Ariane

Jackson
Luciana
EduardoMarques
Finco
Machado
de Mendonça
Copetti
Belford Rodrigues de Britto
Negociação
Legislação Aplicada
Empreendedorismo
História da Trabalhista
Negociação Arte
Aplicada
e
à do Design
à Gestão da
Gestão da Cadeia
Cadeia
de Suprimentos
de Suprimentos
Abertura
Zhi havia chegado a Beijing com antecedência de dois dias para a reunião com o Sr. Tao. Pre-
tendia descansar no primeiro dia e rever suas anotações para o desafio que se apresentaria em
breve. Preparou-se bem: leu sobre a cultura chinesa e, dos 40.000 ideogramas que compunham
o idioma local, decorou alguns para poder dizer “Prazer” e “Muito Obrigado”. Sabia da reverên-
cia dos chineses em relação à Dinastia Ming, e por isso planejava visitar o monumento da Tumba
da Dinastia Ming antes da reunião. Procurava desta forma desenvolver pontos de empatia com
o Sr. Tao, importante membro do Partido Comunista e responsável pela venda de tubos de aço
sem costura, material de reconhecida qualidade e de grande demanda pela indústria petrolífera.

Preocupava-se, entretanto, com o contraditório de desejar comprar uma carga de navio, enquanto
o Sr. Tao já havia se manifestado favorável à venda da carga fracionada. Seus clientes, uma em-
presa petrolífera no Brasil e outra na Nigéria, haviam costurado uma aliança para que este projeto
fosse adiante, exatamente de acordo com o que havia sido alinhado sob o patrocínio da STC Inc.
Zhi desejava utilizar este contraditório como fio indutor de uma discussão que lhe possibilitasse
conhecer mais sobre a outra parte e sobre o Sr. Tao. Assim, poderia gerar um ambiente favorável
para negociação. Seria necessária uma rara habilidade para tal, já que a reunião acontecia em
um contexto social caracterizado pela cultura do silêncio, da paciência e da perseverança.

Descrição do Case
O dia chegara. Zhi acordou cedo, já que sabia que na China as pessoas devem chegar antes do
compromisso. Não se pode arriscar de forma irreversível o sucesso da uma viagem em função de
um atraso no café da manhã ou por força de um congestionamento em Beijing.

Impressionou-se com as vistosas instalações do escritório do Sr. Tao. Ao adentrar na sala de reuni-
ões, já o esperava o Sr. Tao e mais quatro membros do Partido, todos, naturalmente, envolvidos com
a venda de aço. Sentindo-se em desvantagem, assumiu a responsabilidade de não ter atentado a
este detalhe: na cultura chinesa o grupo é mais importante que o indivíduo.

Feitas as apresentações iniciais, esboçadas as poucas palavras em chinês que conhecia, apresentou
as razões de sua viagem. Havia, porém, algo que incomodava Zhi: o fato de ele ser o comprador
e na ordem lógica das negociações os chineses é que deveriam ter ido ao Brasil negociar com ele.
Mas o mercado para este produto é comprador e, desta forma, os esforços para a concretização
do negócio deveriam partir, controversamente, do comprador.

Logo após a sua apresentação, o Sr. Tao fez a sua preleção e no final apresentou as “vantagens”
de se fazer a logística partilhada da carga de tubos. Pareceu a Zhi que o Sr. Tao não estava aber-
to a negociações e, ainda pior, qual seria o real interesse dele naquela reunião?

Zhi percebeu que havia motivos políticos para a fala do Sr. Tao. Ele estava negociando para a
plateia e era importante que ele demonstrasse perante seus pares a sua capacidade de desen-
volver o negócio de acordo com a sua posição: a venda dos tubos e a logística partilhada. Esta
agenda oculta representou para Zhi uma grande surpresa e um questionamento: como reagir
quando a outra parte negocia para a plateia?

O Sr. Tao demonstrava satisfação com o rumo da reunião. Com habilidade, Zhi deixou que todos
se manifestassem, com o objetivo de identificar possíveis dissonâncias. Haveria naquela sala um
possível interlocutor-aliado? Caso não existisse, quais seriam suas alternativas?

03
 Negociação Aplicada à Gestão da Cadeia de Suprimentos

A face psicológica da negociação estava presente e, se Zhi não recuperasse o mando da fala e
o controle da negociação, corria o risco de pôr tudo a perder. Era o momento de ser firme nos
seus interesses e afável com as pessoas.

Refraseou seus objetivos e centrou sua fala nos interesses da aliança das empresas que representa-
va. Não menosprezou a posição do Sr. Tao, mas sabia que o foco de sua apresentação deveria ser
nos interesses, e não nas pessoas, muito menos nas posições. Pensou em gerar opções que pudes-
sem direcionar a todos para os interesses que representava, mas neste momento computou o custo
que poderia representar opções que ele mesmo não sabia se poderiam se materializar. Sempre
tivera em mente que vender produtos ruins (prometer opções que poderiam não se materializar),
era suicídio comercial. Além disso, havia critérios éticos que deveriam ser observados: nem tudo a
qualquer preço. Optou desta forma por critérios objetivos, claros, transparentes e de fácil entendi-
mento por todos. Havia ainda, porém, a persistência do Sr. Tao, que, vítima de uma cegueira focal,
insistia na venda dos tubos condicionada à logística partilhada de transporte marítimo.

Através da Tipologia de Kinston e Algie, Zhi caracterizou o perfil de negociador do Sr. Tao e procurava
desta forma interagir com ele de forma empática. Sabia que para os chineses a amizade e os rela-
cionamentos duradouros são mais importantes até que o próprio negócio. Mas o Sr. Tao dificultava a
aplicação das técnicas que poderia lançar mão. Um forte componente para sua tomada de decisão
estava oculta por uma agenda que visava demonstrar força política para a plateia. O lado dominante
da negociação estava com a maioria, e transformar esta realidade exigiria um grande esforço de Zhi.

Curiosamente, após infrutíferas incursões, surgiu uma novidade: um dos membros do Partido,
realmente interessado em realizar a venda, acenou com o interesse de desenvolver uma terceira
via, uma Melhor Alternativa à Negociação de Acordo (MAANA). Era exatamente isso que faltava
para ser trabalhado. Na maior parte das vezes, a MAANA é o ponto de inflexão, na direção de
uma negociação mais ampla, transparente, conciliatória e representativa de um contexto ampa-
rado por uma solução ganha-ganha. E era o que faltava para Zhi explorar.

Neste momento Zhi respirou fundo, tomou fôlego e se preparou para explorar a área do entorno
da negociação, rica de possibilidades e abandonada em detrimento da atenção excessiva dada
por todos às suas posições.

Impactos do Problema
Voltar para o Brasil sem ter conseguido fechar a negociação estava fora de cogitação. Represen-
taria um insucesso pessoal para Zhi ao mesmo tempo em que poderia parecer que a STC Inc.
teria feito uma contratação questionável.

Na mesa de negociação, surgia um fato novo: um dos participantes estava enfim respondendo à
sua fala e demonstrava um real interesse em fechar o negócio. Ao perceber a adesão deste novo in-
terlocutor-aliado, cresce a confiança de Zhi no fechamento do negócio e pela primeira vez acredita
que pode reverter o quadro. Mas, nas palavras de Milton Friedman, ”There is no such thing as a free
lunch.”, e conhecedor desta realidade, Zhi sabia que alguma coisa deveria ser colocada na mesa.
Algo provavelmente no entorno da negociação, situação para a qual Zhi não estava preparado.

Os chineses demonstravam interesse em vender aço plano para a indústria automobilística brasi-
leira, área na qual a STC Inc. também possuía algum expertise. Assim, foi proposto que parte do
navio poderia embarcar insumos derivados do aço e que poderia (1) significar a venda partilhada
de vários bens, o que atenderia aos interesses chineses; e (2) carregar um navio inteiro, o que iria
ao encontro dos interesses da aliança representada por Zhi.

O impacto da tomada de decisão neste sentido poderia tanto significar uma Vitória de Pirro para
as partes, como também o ponto de finalização de uma negociação de sucesso. Todos deveriam
fazer contas, projeções e evoluir com as decisões que melhor lhes aprouvesse.
04 Laureate- International Universities
Desafio
O case demonstra que Zhi havia se preparado relativamente bem para intermediar a compra de
tubos de aços sem costura. Porém, ao se deparar com um negociador pouco flexível e focado em
sua posição, fruto de uma agenda oculta e que consistia em negociar para plateia, Zhi perde o
controle da negociação e deixa de explorar a sinergia de áreas de atuação de sua própria empresa.

Evolua a partir das seguintes proposições e fundamente sinteticamente seu arrazoado.

1. Zhi deveria ter se preparado melhor para esta negociação. Discorra de que forma seria a
preparação ideal de um negociador. Desenvolva um modelo baseado nesta preparação e
que tenha aplicabilidade prática no seu dia a dia de negociador.

2. Os fatores Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos (PEST) influenciam sobremaneira

negociações em um mundo globalizado. Faça uma apreciação de como o entendimento
de cada um destes fatores pode colaborar para o sucesso de uma negociação.

3. O cerne da negociação deste case orbita mais na discussão da negociação de

procedimentos logísticos do que na compra dos tubos. De que forma você avalia a
logística, inserida na formação de preços dos produtos finais. Esta avaliação justifica que
ela seja objeto de cuidadosas negociações?

4. Entender o perfil do negociador através da Tipologia de Kinston e Algie colaborou para

o entendimento da fala de Zhi e do Sr. Tao. Classifique o tipo de negociador que você é,
de acordo com esta tipologia. Você acredita que este entendimento poderia te auxiliar em
futuras negociações?

05