Gestão Estratégica - Conceitos e Casos Capítulos 6, 7 e 9

 Capítulo 6 – Competir na indústria: estratégias de negócio e
funcionais (páginas 179 a 198).

 Capítulo 7 – Estratégias corporativas (páginas 211 a 312).
 Capítulo 9 – Implementação da estratégia (páginas 291 a 312)
(opcional, mas importante).
.
CAP 06 ComPEtir na indústria: Estratégias dE nEgóCio E FunCionais
Objetivos de aprendizagem:
Compreender como definir o negócio de uma empresa
Entender as estratégias genéricas de negócio
Entender o que significam as estratégias funcionais
Compreender o papel dos quatro fatores para a vantagem competitiva: eficiência,

inovação, qualidade e adaptação ao cliente
Sumário
Qual é o negócio da empresa?
Estratégias genéricas de negócio
Estratégias genéricas de negócios face ao modelo de Porter
Estratégias funcionais
Em síntese
Exercícios
Estudo de caso: Ryanair: liderando pelos custos baixos
As empresas precisam saber competir na sua indústria. Ou seja, precisam en-

tender quais as melhores estratégias para maximizar a rentabilidade e a van-
tagem competitiva. Um conjunto de decisões essenciais decorre ao nível da
estratégia de negócio. No âmago da estratégia de negócio está o
desenvolvimento de um modelo de negócio que permita à empresa ganhar
uma vantagem competitiva, para ter melhor desempenho que os concorrentes
e obter um rentabilidade superior à média das empresas na indústria. Para isto
é preciso avaliar e projetar no futuro a capacidade de a empresa praticar
preços de venda acima da média, ter custos (operacionais, ou de produção)
inferiores aos dos concorrentes, ou ambos simultaneamente. É importante
salientar que, para conseguir praticar preços superiores aos dos produtos
concorrentes, a empresa precisa oferecer produtos com maior valor que os
concorrentes – o que consegue através da diferenciação. As fontes de valor
podem ser muito diversas, depende dos consumidores-alvo; podem assentar
em aspectos como a fiabilidade, o design, a funcionalidade, a tecnologia
incorporada, a imagem e status que o produto concede ao proprietário etc. De
modo idêntico, para conseguir incorrer em menores custos, a empresa tem de
usar os recursos de modo mais eficiente, explorando as economias de escala
originadas em maiores volumes produzidos, menores taxas de rejeição/defeito
dos produtos, implementando soluções de produção que permitam reduzir os
tempos de fabricação ou o consumo de inputs, localizando-se de modo a
beneficiar de subsídios e incentivos, entre outros. É fundamental atender a que
o foco na diminuição dos custos não acarrete uma perda de valor
desproporcional, ou os clientes não comprarão os produtos. A prossecução da
estratégia de negócio da empresa é reforçada pela atuação ao nível de quatro
fatores – que designamos por “os quatro fatores da vantagem competitiva” –
que são: a eficiência, a qualidade, a inovação e a adaptação ao cliente. Este é
o foco das estratégias funcionais, na medida em que importa analisar o que a
empresa consegue fazer em cada uma das fases, ou funções, da cadeia de
valor (conceito que abordamos no Capítulo 5), para sustentar a estratégia de
negócio. Qual é O nEgóciO da EmprESa? É importante começar por
compreender qual é o negócio da empresa. Segundo Derek Abell,1 o negócio
de qualquer empresa define-se na resposta a três questões essenciais: • O que
está sendo satisfeito? Ou seja, quais são as necessidades dos consumidores
que está satisfazendo, e, nomeadamente, se é através da diferenciação que
consegue satisfazer essas necessidades? As necessidades dos consumidores
são satisfeitas com a aquisição e uso ou consumo de um produto. Dois fatores
influenciam a escolha do produto a adquirir: o seu preço e a forma como o
produto se distingue (é diferenciado) dos produtos concorrentes que satisfazem
a mesma necessidade. • A diferenciação é fundamental na satisfação dos
consumidores. Note que há muitos automóveis desportivos porque os
consumidores têm necessidades diferentes, mesmo dentro deste segmento
automóvel. As construtoras usam diversas formas para diferenciar os seus
produtos, para satisfazer necessidades específicas. Enquanto alguns
consumidores preferem a velocidade, outros valorizam atributos como o
design, o prestígio da marca, o consumo de combustível, os interiores mais
luxuosos, a tecnologia incorporada etc.
• Quem está sendo satisfeito? Ou seja, quem são os consumidores, ou grupos

(segmentos) de consumidores que está satisfazendo? Importa para isto
entender quais são os segmentos existentes no mercado e a qual (ou quais) a
empresa dirige os seus produtos.
• Através da segmentação do mercado, o executivo procura agrupar os

consumidores com base em alguma característica uniforme como sejam as
suas preferências e gostos, o rendimento, a composição o agregado familiar, o
estilo de vida, a imagem que tem de si próprio, ou outra.
• Como estão as necessidades dos consumidores sendo satisfeitas? Ou seja,

importa entender quais são as competências distintivas da empresa que
agregam valor à oferta? Para compreender e alavancar essas competências, a
empresa atua nos quatro fatores de vantagem competitiva (inovação,
qualidade, adaptação ao cliente e eficiência). Estes três aspectos estão na
base da escolha da estratégia de negócio, na medida em que determinam
como a empresa vai competir, a quem se dirige, a concorrência que vai
enfrentar e como se propõe criar valor para os clientes.
EStratégiaS gEnéricaS dE nEgóciO
Para competir numa indústria a empresa tem duas alternativas distintas ao

nível do negócio: diferenciando-se dos competidores, ou incorrendo num custo
tão baixo que a concorrência não consegue igualar. A diferenciação pode
constituir a base para a prática de um preço mais alto. Usar a diferenciação
significa procurar oferecer um produto melhor, pelo qual o consumidor estará
disposto a pagar um preço maior. Por outro lado, um custo mais baixo das
operações permite à empresa maior flexibilidade na estratégia de preços –
tendo, por exemplo, a possibilidade de praticar um preço mais baixo pelos seus
produtos e serviços que as empresas concorrentes. Oferecer bons produtos
(que satisfazem as necessidades e que têm qualidade) a preços baixos atrai
clientes. Estas estratégias são designadas por estratégias genéricas de
negócio, dado que procuram o posicionamento geral da empresa. Segundo
Porter, há quatro estratégias gené- ricas (Figura 6.1):
Liderança pelos custos;
• diferenciação;
• enfoque (ou foco) com baixo custo;
• enfoque (ou foco) com diferenciação.

Como
referimos, a
empresa
tem uma
vantagem
competitiva
quando
consegue
defender- se
das forças
competitivas, manter os seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido

oferecendo os produtos a preços baixos ou usando a diferenciação e, assim,
oferecer um produto melhor, pelo qual o consumidor estará disposto a pagar
um preço superior.
liderança pelos custos Uma estratégia possível é desenvolver um modelo de

negócios que permita à empresa a liderança pelos custos. Nesta estratégia, o
objetivo é conseguir criar uma estrutura de custos que lhe permita produzir um
produto ou prestar um serviço a um custo unitário mais baixo que os
concorrentes. A vantagem desta estratégia é que a empresa que consegue ter
custos mais baixos que os seus concorrentes pode optar por praticar os
mesmos preços que os dos concorrentes – assim beneficiando de margens
mais altas e rentabilidade superior – ou preços mais baixos do que os rivais,
criando-lhes dificuldades, e capturando maior quota de mercado. É evidente
que, se a empresa oferecer o mesmo valor aos clientes por um preço mais
baixo, irá atrair mais clientes, e, mesmo que a margem de lucro unitária baixe,
os lucros serão superiores em função do maior volume de vendas. Para
praticar preços mais baixos a empresa precisa ter a capacidade de manter a
vantagem competitiva, caso os competidores adotem a mesma estratégia.
Geralmente as empresas concorrentes responderão a uma diminuição dos
preços baixando os seus próprios preços. De fato, baixas de preços podem
originar uma guerra de preços, como ocorreu entre as opera- doras
portuguesas de telecomunicações móveis brasileiras. Portanto, as empresas
que optam pela liderança nos custos e desejem transferir para os clientes um
preço mais baixo precisam não apenas ser operacional e estruturalmente mais
eficientes do que as concorrentes, mas tam- bém ter meios financeiros que
lhes permitam suportar longos períodos de baixa rentabilidade.
Estratégia na prática 6.1
cacau Show – vendendo trufa numa loja bonita com excelente

atendimento a preço de bombom industrial A Cacau Show foi fundada em
1988, possuía em 2011 mais de mil funcionários e mil lojas, faturamento
próprio de R$ 400 milhões em 2010, com R$ 1 bilhão de movimento nas
lojas. A marca possui reconhecimento de 96%. Fundada por Alexandre
Tadeu Costa aos 17 anos de idade, a empresa prosperou, sofisticou, mas
mantém produtos com baixo preço e qualidade adequada. É o lugar onde
se pode comprar uma trufa a R$ 1,00. A empresa produz uma linha de
produtos de chocolate para presente, mas que pelo preço mais baixo
também é adequado ao consumo diário. Um posicionamento de
variedade, com preço baixo. Nas palavras de seu fundador Alexandre
Tadeu Costa: “Nós atendemos a classe C, e também a B e a A. Temos
preço competitivo, mas investimos muito em qualidade de chocolate e em
design – ganhamos oito prêmios de design em 2010 e 2011. Investimos
muito em marca: somos top of mind da categoria lojas de chocolate pelo
Datafolha, com 96% de recall, até na classe A.” Segundo o próprio
empreendedor: A classe C compra Cacau Show 65% para presente e 35%
para consumo. A classe B compra nossos produtos com intenções meio
a meio. A classe A compra 65% para consumo e 35% para presente. A
empresa tem planos de internacionalização e de verticalização. Será que a
Cacau Show vai do Brasil para o mundo? Fonte: Ele venceu o dilema do
chocolate. HSm management, 86, p. 20-26, maio/jun. 2011. Disponível em:
A generalidade das empresas de transportes aéreos low cost (GOL, Azul,

EasyJet, Rya- nair, Vueling etc.) segue uma estratégia de liderança pelos
custos, que usam para procurar praticar preços abaixo dos da concorrência
(em particular das empresas bandeira, como a TAM, TAP, British Airways, Air
France, Swiss etc.). Praticando preços mais baixos ou conseguindo margens
maiores, a vantagem de custos deve ser direcionada para melhorar a
competitividade e, com isso, aumentar a participação (a quota) no mercado.
como conseguir uma vantagem nos custos Para ser bem-sucedida na luta pela
liderança nos custos a empresa pode procurar executar com mais eficiência
cada atividade da cadeia de valor, reduzindo assim os custos, ou inovar e
reinventar a forma como as atividades são desempenhadas (ver Tabela 6.4).
Fundamental, nesta estratégia, é que a empresa não vai investir
substancialmente em tornar os seus produtos diferenciados – porque, em
geral, isso implica investimentos e custos altos. Isso, porém, não significa que
os produtos dos líderes de custos sejam obsoletos, mas apenas que,
provavelmente, não serão os líderes de custos a introduzir inovações nos
produtos. Apenas acompanharão o mercado quando isso for necessário. De
modo idêntico, a atenção do líder de custos não será em segmentos
específicos e restritos do mercado, mas tentarão sim colocar o produto de
modo a que seja atrativo ao consumidor “médio”. Por quê? Porque criar
produtos específicos e adaptados a cada segmento é caro. A carteira de
produtos do líder de custos será, portanto, relativamente restrita. A
preocupação ao nível das atividades estará centrada em conseguir reduzir
consu- mos, minimizar defeitos, utilizar tecnologia padronizada, e ser eficiente.
As competências distintivas que lhe serão exigidas estarão relacionadas com a
gestão dos materiais (aprovisionamentos e logística), com a produção, com
sistemas de informação e gestão que lhe permitam reduzir tempos e custos.
Independentemente da alternativa escolhida, a empresa que prossegue uma
estraté- gia de liderança pelos custos necessita ter uma cultura organizacional
sistematicamente voltada para o custo das operações. É preciso que envolva
todos os colaboradores nos esforços de controle dos custos, no exame
minucioso das propostas de orçamento e na promoção da redução de custos
pela introdução de melhorias nas atividades. A estratégia de liderança pelos
custos funciona melhor quando:
• a competição é mais intensa;
• o produto é padronizado ou disponível a partir de muitos fornecedores;
• a diferenciação do produto é difícil;
• a maior parte dos consumidores utiliza os produtos da mesma maneira;
• a troca de fornecedores não envolve custos de mudança significativos (baixos

switching costs);
• os clientes têm elevado poder negocial;
• novos participantes na indústria utilizam a tática de baixos preços para a

penetração no mercado para atrair clientes.
A estratégia de liderança pelos custos tem riscos, nomeadamente se provocar

uma guerra de preços entre os concorrentes. Outro risco é a excessiva
concentração na redução dos custos, que pode, por exemplo, desviar a
atenção da empresa das alterações que estão a ocorrer no mercado. É o caso
de alterações nos desejos e preferências dos clientes ou as mudanças de
comportamento na utilização dos produtos. Ainda, a rapidez dos avanços
tecnológicos torna cada vez mais acessíveis as oportunidades de redução de
custos para qualquer concorrente, em particular quando os custos baixos são
conseguidos pela utili- zação de novas tecnologias que rapidamente são
imitadas pelas empresas concorrentes porque apenas envolvem a aquisição de
novos equipamentos. diferenciação O principal objetivo das empresas que
escolhem estratégias de diferenciação é dispor de bens ou serviços com
características superiores e às quais os consumidores atribuem valor superior
ao das alternativas disponíveis no mercado e pelas quais estão dispostos a
pagar um preço superior (ver Estratégia na Prática 6.2).
renova inova no papel higiênico O New York Times saudou o papel higiênico
preto da Renova com um must-have. A Renova, empresa portuguesa de
produtos descartáveis e de higiene, foi reconhecida pelo seu inovador papel
higiênico de cor preta. O corpo e o espírito são as nossas únicas
preocupações, tudo será feito para satisfazer uma sem esquecer a outra. "Para
um novo bem-estar” é o nosso projeto para o futuro, a nossa di- nâmica de
vida. Se contribuir para um melhor bem-estar, do corpo, do espírito e dos
sentidos, então a Renova não terá falhado na sua missão. A Renova tem
operações em Portugal (onde detém uma quota de mercado de cerca de 40%),
Espanha (6%), França (2%), Bélgica, Luxemburgo e Estados Unidos.
Atualmente as vendas nos mercados externos já representam mais de metade
do volume de vendas. O sucesso da Renova assenta numa publicidade
(marketing) agressiva e na inovação de produtos, num produto que
aparentemente pouco teria para inovar: o papel higiênico. O papel higiênico
preto deu notoriedade à Renova e abriu-lhe as portas do mercado mundial. A
es- tratégia de diferenciação permite à empresa ter uma gama de produtos
alargada nos papéis higiênicos – que são coloridos, têm cremes, são
perfumados... e ecológicos. De fato, a Renova lançou um novo produto – o
Renova Green – em que quer o papel higiêni- co quer a embalagem são feitos
de materiais reciclados. Em 2007, a Renova recebeu o Rótulo Ecológico
Europeu, que é um instrumento de diferenciação ambiental de natureza
voluntária. O objetivo da Renova é, claro, mostrar a preocupação ambiental e
conseguir praticar preços mais competitivos face aos rivais. Como a Renova se
define? A Renova procura ser uma marca líder europeia de produtos de grande
consumo – em particular nos principais produtos que são artigos descartáveis
em papel, de uso doméstico e sanitá- rio: papel higiênico, rolos de cozinha,
guardanapos, lenços de bolso, lenços faciais, toalhas de mesa. Tem também
artigos de higiene feminina, toalhas umedecidas, papéis de embalagem, papéis
de impressão e escrita. Para além da forma, do sinal, a marca Renova é uma
visão do mundo, do nosso mundo de todos os dias. Fonte: Várias, Agência
Financeira. Disponível em: .
As empresas que prosseguem uma estratégia de diferenciação podem utilizar a

sua vantagem competitiva para cobrar um preço superior pelos seus produtos,
para aumentar a sua participação de mercado e criar lealdade à marca. A
Tabela 6.2 mostra alguns aspectos de diferenciação utilizados por
marcas/empresas conhecidas. Por exemplo, os automóveis da Aston Martin
têm um preço mais alto porque os clientes acreditam que oferecem atributos
que outras marcas não têm e conferem mais status aos seus pro- prietários. Os
Aston Martin são mais caros de fabricar, mas os custos de produção não
explicam as enormes diferenças de preços, mesmo comparativamente a
automóveis de construtoras como a BMW ou a Mercedes. Situação idêntica se
passa com os relógios Rolex, as canetas Mont Blanc, e muitos outros bens (ver
Tabela 6.2), em que um dos fatores de compra essenciais é o prestígio
associado ao seu detentor.
Conseguir um bom fator de diferenciação não garante o sucesso da empresa; é
preciso manter a diferenciação. Mas para manter a diferenciação os atributos
que adicionam valor não podem ser facilmente imitáveis (isto é, copiados)
pelos concorrentes, e a empresa tem de se manter à frente da concorrência
pela incorporação de características inovadoras ou que sejam muito desejadas
pelos consumidores. Além disso, é preciso ter cuidado para que os custos
incorridos para adicionar os atributos geradores de valor – e, logo, de
diferenciação – não tornem os produtos tão caros que os clientes não os
achem aceitáveis e não os comprem. Note, ainda, que as fontes de
diferenciação podem assentar em variados aspectos, tais como:
• produtos ou serviços inovadores;
• superioridade técnica;
• qualidade e confiança;
• imagem, prestígio e status;
• melhor atendimento e serviço ao cliente; e
• outras capacidades competitivas únicas. Para conseguir obter e sustentar

essas características é necessário:
• incorporar atributos que, no entendimento do cliente, melhorem a relação

custo-benefício do produto; • reduzir os custos para os clientes;
• incorporar atributos que melhorem o desempenho, na percepção dos clientes;

• incorporar atributos que aumentem a satisfação do cliente em aspectos
intangíveis (exemplo: marca, afetividade etc.). Os sinais de valor podem ser tão
importantes quanto o valor real e funcional dos produtos. Por exemplo, a
estratégia da rede de restaurantes fast food McDonald ́s assenta na
diferenciação. Os restaurantes McDonald ́s diferenciam-se de outros
restaurantes “tradi- cionais” pela incorporação de uma marca mundialmente
reconhecida, padronização dos menus, estética visual, espaços de
entretenimento de crianças, rapidez no serviço etc., mas uma parte do valor
para o cliente é o baixo preço das refeições. Assim, o McDonald ́s tem,
também, de procurar ser eficiente. Ainda assim, a estratégia de diferenciação
assenta, essencialmente, nos três pilares: qualidade, inovação e adaptação
ao cliente. A estratégia de diferenciação dará melhores resultados quando:
• for maior o número de aspectos diferenciados do produto ou serviço;
• houver diferença entre as necessidades e os usos;
• não existir movimento dos concorrentes na mesma direção;
• as mudanças tecnológicas e os novos produtos sejam frequentes.
No geral, a empresa que prossegue uma estratégia de diferenciação tentará

tornar-se a mais distinta possível dos seus concorrentes. Quanto menos se
assemelhar aos rivais, mais atrativa poderá ser para o segmento de mercado a
que se dirige e mais protegida estará da concorrência. A estratégia de
diferenciação também tem as suas desvantagens. Por exemplo, uma empresa
pode ser malsucedida em sua tentativa de diferenciar-se com base em
caracterís- ticas dificilmente percebidas, diferenciar-se em excesso, exagerar
no preço, não comunicar o valor adequadamente e diferenciar-se
erradamente por não perceber corretamente o desejo dos clientes. Os riscos
da estratégia de diferenciação podem ser analisados no contexto das cinco
forças de Porter, como veremos à frente. Foco: baixo custo ou diferenciação A
terceira estratégia de negócio consiste no foco (seja com diferenciação ou com
baixo cus- to) –, ou seja, consiste em concentrar a atenção da empresa numa
parcela restrita do mercado, um nicho, onde a empresa tenha condições de
atender melhor, e/ou com preços mais baixos os seus clientes do que a
concorrência. Este nicho do mercado terá clientes com preferências
diferenciadas, requerem características especiais nos produtos ou têm
necessidades específi- cas. Geralmente, são grupos restritos e relativamente
pequenos de consumidores, mas este nicho é atrativo – quer pela dimensão,
quer pelos preços que os consumidores estão dispostos a pagar. O nicho pode
ser satisfeito quer através de um menor custo, quer pela diferenciação. Esta
estratégia de orientação para um nicho é justificada quando:
• o nicho tem dimensão e potencial de lucro e crescimento;

• o nicho não é fundamental para os líderes da indústria;
• os concorrentes não conseguem servir as necessidades específicas dos

clientes;
• os recursos e as competências da empresa permitem servir efetivamente o

nicho escolhido;
• poucos concorrentes se dedicam ao nicho;
• for possível atender melhor aos clientes e defender-se das mudanças.
No fundo, a empresa que segue uma estratégia de foco é um diferenciador

especializado ou um líder de custos especializado. Isso significa que, ao seguir
uma estratégia de líder de custos especializado, a empresa vai competir com o
líder de custos em situações onde não tem uma desvantagem de custos por
efeito de, por exemplo, maior proximidade a um mercado local. Na realidade
até pode ter uma vantagem de custos em produções que precisem de forte
adaptação ao cliente e onde a produção de grandes volumes não é adequada.
Por outro lado, ao seguir uma estratégia de diferenciador especializado, a
empresa compete com o diferenciador ao fornecer pequenos lotes adaptados
enquanto o diferenciador precisa fornecer para um mercado mais vasto. Por
exemplo, um restaurante local de cozinha tradicional compete com a Pizza Hut
(cuja atividade assenta em produtos padronizados, volumes elevados e baixo
preço). Uma estratégia de foco pode ser arriscada se: • •
• os concorrentes tiverem as capacidades para servir o nicho;
as preferências dos clientes se alinharem com os produtos padrão já existentes

no mercado;
o nicho se tornar muito atrativo, o que poderá levar outras empresas a instalar-
se para o servir.
Dado que a estratégia de foco com diferenciação implica o fabrico de pequenos

volumes de produto, a empresa incorre em custos mais altos do que o líder de
custos. Por outro lado, competir com o diferenciador, se exigir investimentos
vultosos pode revelar-se inviável. O nicho de mercado também pode
desaparecer por efeito de evoluções de mercado e tecnológicas. Finalmente, o
diferenciador pode competir oferecendo produtos destinados ao nicho de
mercado. Note como as construtoras de automóveis, como a General Motors,
Ford, Volkswagen oferecem automóveis que competem nos segmentos-alvo de
empresas como a Mercedes, BMW, Jaguar etc. A estratégia de foco exige a
contínua defesa do nicho.
EStratégiaS gEnéricaS dE nEgóciOS FacE aO mOdElO dE pOrtEr

As estratégias genéricas de negócio permitem proteger a empresa das cinco
forças do modelo de Porter, apresentado anteriormente, embora de modo
diferente. As Tabelas 6.3 e 6.4 seguintes sintetizam a forma como as duas
principais estratégias genéricas – liderança pelos custos e diferenciação –
permitem proteger das cinco forças. O líder de custos está protegido da
competição na indústria pela sua posição (que é uma vantagem) de baixo
custo. O líder é menos sensível do que as empresas concorrentes a
aumentos de preços dos inputs impostos pelos fornecedores e a baixas de
preços dos produtos exigidas pelos clientes. Na realidade, como a estratégia
de liderança pelos custos se baseia na produção de grandes volumes, a
empresa tem maior poder negocial junto dos fornecedores. A vantagem de
custos permite-lhe enfrentar os produtos substitutos e erguer barreiras à
entrada de outras empresas que não consigam igualar a estrutura de custos. A
Tabela 6.3 sintetiza o posicionamento da estratégia de liderança pelos custos
face às cinco forças.
A estratégia de diferenciação protege a empresa se os clientes forem leais à
marca. Os fornecedores, usualmente, não são muito fortes porque a empresa
diferenciadora está mais orientada para os preços que pode cobrar do que para
os custos incorridos. Assim, pequenos acréscimos nos custos dos inputs não
afetam substancialmente a rentabilidade. Acréscimos de custos poderão ser
passados aos clientes. Como o produto é distinto, o poder negocial dos clientes
tende a ser mais reduzido. A ameaça dos produtos substitutos depende de
satisfazerem necessidades idênticas e conseguirem ultrapassar a barreira da
lealdade à marca. A Tabela 6.4 sintetiza o posicionamento da estratégia de
diferenciação face às cinco forças.
EStratégiaS FunciOnaiS
As estratégias funcionais contribuem para a vantagem competitiva. As

estratégias funcionais assentam na forma como os quatro fatores de vantagem
competitiva (building blocks) contribuem para as diferentes funções, ou
atividades, produtivas da empresa. Através destas a empresa realiza a sua
estratégia de negócio. Ou seja, a capacidade de a empresa prosseguir uma
estratégia de diferenciação ou de liderança pelos custos depende da
capacidade de ter maior eficiência, qualidade, inovação e adaptação às
necessidades do cliente. Assim, a análise das estratégias funcionais exige a
análise da cadeia de valor (recorde o conceito de cadeia de valor no Capítulo
5), examinando as diferentes funções, ou atividades realizadas e vendo como
contribuem para melhorar o desempenho da empresa em um, ou vários, dos
quatro fatores: eficiência, inovação, qualidade e adaptação ao cliente. Portanto,
a atuação ao nível das estratégias funcionais permite construir a estratégia de
negócio (Figura 6.2).
As diferentes funções contribuem para a eficiência. A produção contribui para
maior eficiência na medida em que permite gerar economias de escala (baixa
os custos de pro- dução unitários devido à produção de grandes volumes),
efeitos de aprendizagem (redu- ções nos custos devido à aprendizagem)
(Figura 6.3). O marketing pode contribuir pela construção e manutenção de
uma base de clientes que evite a futura sobre ou subprodução e pela
concepção de um sistema de distribuição adequado ao produto e aos
consumidores (ao segmento de mercado), mas também certificando-se de
que o design do produto, a comunicação e o preço são ajustados. Ao construir
a lealdade do consumidor consegue reduzir as perdas de clientes. Ao nível dos
aprovisionamentos, é fundamental a gestão eficiente do fluxo de materiais,
quer dos inputs, quer da produção até ao consumidor final.
A P&D contribui para eficiência superior pelas inovações de processo e de
produto. Ao nível do processo, estão as melhorias nos processos e sistemas
produtivos, nas melhorias dos sistemas de distribuição. Ao nível dos produtos
pode ser, por exemplo, a concepção de produtos fáceis de manufaturar,
envolvendo menos componentes. A gestão de recursos humanos permite
maior eficiência pela implementação de formas de melhorar a produtividade
dos trabalhadores, proporcionando formação que aumente as capacidades e
habilidades dos trabalhadores, estabelecendo equipes com autogestão para
dar flexibilidade aos trabalhadores e aumentar a produtividade ou mesmo
usando sistemas de incentivos salariais que incluam o desempenho e
incentivem as equipes a atingir os objetivos de qualidade e produtividade
definidos.
De forma semelhante, devemos fazer esta análise para os restantes três
fatores. A ino- vação é fundamental e importa que a empresa crie
competências em inovação (P&D), quer ao nível da inovação básica, quer ao
da própria seleção e gestão de projetos. Note-se que a taxa de insucesso das
inovações é muito elevada. Afinal, as inovações são pautadas por elevada
incerteza (quer de que surja um novo produto, quer da sua viabilidade
comercial); e esta incerteza é tanto maior quanto mais radicais (por oposição a
incrementais) forem as inovações. Associada à inovação está a capacidade de
levar as inovações até ao mercado e a formulação e execução da estratégia
de posicionamento para os novos produtos.
O caso da HaVaianaS
Há produtos que se tornam ícones da época em que foram criados, ficando na
História. Empre- sas como a Coca-Cola, McDonald’s, Gillette, Levi’s e o rock
n’roll marcaram um estilo de vida. O case brasileiro de sucesso mundial e que
virou ícone são as “legítimas” Havaianas. Criada em 1962, as sandálias
Havaianas mantêm seu design e características originais desde então.
Continua sendo o produto que “não tem cheiro e não soltam as tiras”. É um
chinelo de borracha que já na década de 1990 no Brasil deixou de vestir a
classe média e foi considera- do coisa de pobre, tem sido utilizado por famosos
internacionais como Julia Roberts, Sandra Bullock, Naomi Campbell e Kate
Moss.
Além dos calçados fechados, a marca trabalha com produtos de outras

categorias como bolsas, toalhas, chaveiros e pingentes para celular. A ideia é
continuar lançando outros itens. Em breve, a empresa se prepara para
disponibilizar no varejo capas para iPads e iPhones com a identidade da
marca. Quanto valem? Depende de quanto o consumidor está disposto a pagar
face aos benefícios que vê no produto. Existe uma variedade de modelos para
quem quer vestir, mas sempre com base nos elementos do produto básico.
Além das sandálias bicolores com 50 anos de idade e que podem ser
compradas no Brasil por até R$ 10,00, existem produtos sofisticados com tiras
de cristais Swarovsky, que podem custar até R$ 300,00. Procurando estender
a marca e diminuir a sazonalidade, a marca lançou um portfólio de produtos
fechados que é vendido fora e no Brasil. Vale ver o vídeo comemorativo dos 50
anos da marca em: .
A qualidade é um fator de vantagem competitiva importante. Através da maior

qualidade, a empresa pode conseguir: (1) diferenciar e cobrar preços mais
elevados pelos seus produtos e serviços; (2) aumentar os preços aos
consumidores e estes estarão disponíveis para pagar mais porque o bem
oferece maior valor; (3) conseguir mais facilmente diferenciar o produto dos
concorrentes; (4) reduzir as reclamações dos consumidores conduz a maior
lealdade dos consumidores; ou mesmo (5) obter lucros mais elevados com
custos mais baixos, dado que a qualidade permite reduzir os custos com
defeitos, devoluções, trocas etc. Todos os níveis e funções devem estar
focados na constante melhoria da qualidade (usando sistemas de gestão da
qualidade total, por exemplo). A função produção, por exemplo, contribui para a
maior qualidade ao produzir com menos defeitos e identi- ficando os defeitos e
qual a sua origem, corrigindo os problemas no processo produtivo. Ao nível do
marketing salientamos a procura de feedback dos consumidores que pode ser
passado às funções respectivas. A P&D contribui desenvolvendo produtos
fáceis de manufaturar e implementando sistemas para detectar defeitos. A
Tabela 6.7 seguinte sumaria a influência do foco na qualidade e como atuar
nas diversas funções.
Por fim, a capacidade de adaptação ao cliente é também fundamental para a

vantagem competitiva. Este fator ressalta a importância de focar os esforços
no cliente, para o que é crucial uma boa liderança e a construção da atitude
adequada dos trabalhadores. Assim, visa satisfazer as necessidades do
cliente através da oferta dos produtos que este efetivamente deseja, com
produtos personalizados e no momento certo. Uma cultura organizacional
centrada no consumidor, sistemas que recompensem o bom serviço ao
consumidor e boas atitudes dos trabalhadores com os consumidores são
importantes. A contribuição para esta capacidade também advém de todas as
atividades da cadeia de valor. Por exemplo, da produção através de sistemas
de produção flexíveis que permitam uma resposta rápida a mudanças nas
necessidades dos consumidores e que permitam produzir eficientemente em
lotes pequenos e adaptados aos vários segmentos de mercado. Em SíntESE
A estratégia de negócio da empresa é a forma como a empresa vai competir na
indús- tria face aos concorrentes. Assim, refere-se a como os recursos e
competências da empresa são utilizados para ganhar uma vantagem
competitiva. Na realidade, pela própria defini- ção do negócio vai identificar
quais as necessidades que satisfaz, quais os segmentos do mercado a que se
dirige, quem é a concorrência que vai enfrentar e quais as competências e
recursos que tem e que necessita ter para competir. No cerne da definição da
estratégia de negócio estão decisões quanto ao nível de diferenciação do
produto, segmentação do mercado, competências distintivas e concorrência a
enfrentar. A liderança pelos custos, a diferenciação e o foco, ou enfoque, com
baixos custos ou com diferenciação, são as estratégias genéricas de negócio.
Cada uma tem vantagens e desvantagens e protege diferentemente a
empresa das cinco forças de Porter, ou seja, da indústria. O executivo precisa
atuar através do foco na eficiência, qualidade, inovação e adapta- ção ao
cliente. Essa atuação decorre ao nível de cada uma das funções da cadeia de
valor. Isoladamente, e no seu conjunto, estes quatro fatores de vantagem
competitiva reforçam a capacidade de a empresa prosseguir com sucesso a
sua estratégia de negócio.
ExErcíciOS
1.
2.
3.
Eficiência é
a) b) c)
d) e)
definida como o tempo que demora a produzir um produto;
definida como o custo dos inputs necessários para produzir um certo output;
definida como o tempo e custo dos inputs necessários à produção de um
produto/serviço;
prosseguida apenas pelos líderes de custos; nenhuma destas se aplica.
De acordo com Michael Porter, duas formas genéricas de obter uma vantagem
competitiva na indústria são:
a) b) c) d) e)
baixo custo e eficiência; baixo custo e diferenciação; diferenciação e preço

premium; inovação e diferenciação; inovação e eficiência.
Para ser bem-sucedida com uma estratégia de diferenciação, a empresa

precisa de:
a) estudar as necessidades e comportamentos dos consumidores para

aprender o que os consumidores consideram importante, o que pensam que
tem valor, e quanto estarão dispostos a pagar pelo produto/serviço
incorporar um maior número de atributos diferenciadores nos seus produtos
ou serviços que as empresas rivais; procurar aumentar os custos de mudança

(switching costs) dos clientes;
gastar mais que as empresas rivais em publicidade e promoção de modo a

informar e convencer os clientes do valor dos seus atributos diferenciadores;
e) A maior ameaça para um diferenciador emerge de:
se concentrar em fornecer produtos “de luxo” aos consumidores.
Qual das seguintes não permite, geralmente, à empresa aumentar os preços

por unidade?
a) b) c) d) e)
maior adaptação ao cliente; todos estes permitem à empresa aumentar os

custos unitários; maior inovação do produto; maior eficiência; melhor qualidade.
Quando uma empresa se concentra na produção em massa de um (ou poucos)

produto que pode ser vendido mais ou menos da mesma forma num mercado
alargado, provavelmente está prosseguindo uma estratégia de:
a) b) c) d) e)
liderança pelos custos; construir quota de mercado; concentração do mercado;

diferenciação; enfoque (ou foco).
O conceito de cadeia de valor sugere:
a) todos os seguintes; b) que a gestão dos materiais tem um papel

principal;
8.
9.
10.
11.
12. 13.
Elevada diferenciação do produto é geralmente acompanhada por:
c)
d) e)
que todas as funções da cadeia de valor desempenham um papel para atingir

qualidade, eficiência, inovação e adaptação ao cliente;
que serviço pós-venda é uma atividade de suporte importante; que apenas as

atividades primárias adicionam valor ao produto.
a) b) c) d)
levada quota de mercado; menor ênfase na competição baseada nos preços;

margens de lucro superiores e custos menores; economias de escala
significativas.
Numa indústria, a estratégia de liderança pelos custos baixos:
a) b) c) d)
pode, geralmente, ser usada eficazmente por todas as empresas; geralmente,

só pode ser usada eficazmente por uma empresa; é quase sucesso financeiro
garantido; é uma estratégia ineficaz a longo prazo.
Utilizar uma estratégia de liderança pelos custos significa que a empresa se es-
força por vender os seus produtos ao preço mais baixo do mercado.
a) verdadeira; b) falsa.
Uma das principais desvantagens da estratégia de liderança pelos custos é que

pode ser facilmente copiada pelos rivais.
a) verdadeira; b) falsa.
Utilize o conceito de cadeia de valor para explicar como a vantagem competiti-

va da liderança pelos custos pode criar produtos e/ou serviços valorizados
pelos clientes.
Analise as estratégias genéricas da Ryanair e da loja de acessórios de luxo da

Mont Blan
EStudO dE caSO – ryanair: lidErandO pElOS cuStOS BaixOS Ryanair’s objective is to firmly
establish itself as Europe’s leading low-fares scheduled passenger airline through
continued improvements and expanded offerings of its low- fares service. Ryanair aims to
offer low fares that generate increased passenger traffic while maintaining a continuous
focus on cost-containment and operating efficiencies. Disponível em: . A Ryanair é uma
empresa líder que aposta nos custos baixos para proporcionar um serviço a baixo preço aos
seus clientes. Atuando essencialmente na Europa, a empresa tem introduzido um conjunto de
serviços de e-commerce e software de informação que são a chave para realizar a estratégia
de baixo custo. O negócio das low costs é suportado num controle de custos rigoroso, na
máxima rentabilização dos aviões, na manutenção de custos baixos. Por exemplo, não servindo
refeições a bordo, o que não só reduz o custo por passageiro, como permite aumentar o
número de cadeiras em cerca de 30% (dado que não há uma área de catering), e diminuir o
pessoal de bordo. Não dispondo de uma rede física de comercialização de bilhetes baseia as
suas vendas exclusivamente no seu próprio website da Internet. As diferentes práticas
operacionais da Ryanair materializam-se em elevada produtividade – a Ryanair transpor- ta
10.500 passageiros/ano por trabalhador, muito acima dos cerca de mil passageiros por
trabalhador das maiores companhias de aviação. a história A Ryanair foi criada em 1985 pelos
irlandeses Christy Ryan, Tony Ryan e Liam Lo- nergan, para fornecer voos de baixo custo do
Reino Unido para a Irlanda. O primeiro voo realizou-se em 1986 no trajeto entre os dois países.
A Ryanair contribuiu para mudar o panorama das viagens aéreas e para operar uma mudança
em todos os segmentos do ne- gócio, da venda de bilhetes à gestão dos aeroportos. Hoje,
viajar de avião entre aeroportos europeus é mais barato que entre duas cidades dentro do
mesmo país. O crescimento da empresa até 1991 foi acompanhado da acumulação de
prejuízos. Assim, em 1991 contratou Michael O’Leary (o atual presidente da Ryanair) para
tornar a empresa rentável. O modelo adotado é semelhante ao da norte-americana Southwest
Airli- nes – a primeira grande companhia aérea low cost no mundo. Parte deste modelo
assentou na adoção de um único modelo de avião para a sua frota – o Boeing 737 – e os voos
para aeroportos secundários de cidades grandes, onde as taxas são mais baixas. As principais
concorrentes da Ryanair são a alemã Air-Berlin (criada em 1978), as inglesas EasyJet (1995) e
Virgin Express (1992) e a holandesa Basiq Air. Os motivos da deslocação são, maioritariamente,
deslocações em turismo e lazer e os passageiros são, tendencialmente, jovens. A estratégia de
atuação permite-lhe manter taxas de ocupação superiores a 80%, sendo a maioria dos bilhetes
comprados online. As diferenças de preços face às rivais são substanciais (Tabela C.6.1).
A empresa tem crescido gradualmente e oferece rotas para a maioria das cidades
europeias de grande dimensão, sempre com tarifas mais baixas que as grandes empresas
bandeira. A rivalidade faz-se sentir na competição com empresas como a britânica EasyJet
– que a Ryanair assume com campanhas publicitárias comparativas. A mais polêmica
cam- panha foi quando em 2004 anunciou que ofereceria um milhão de passagens aéreas
gra- tuitas para toda a sua rede (o passageiro apenas paga as taxas de aeroporto) para
cada milhão de libras de prejuízos da EasyJet. A estratégia de crescimento da Ryanair é
agressiva. Encomendou 160 novos Boeing 737 à norte-americana Boeing. Continua a
expandir rapidamente através da abertura de novas bases e rotas. Mas as críticas pesam
sobre a atuação da Ryanair, nomeadamente quanto à empresa não se responsabilizar em
caso de cancelamentos ou atrasos de voos, obrigando os passageiros a pagar um novo
bilhete. Os voos para aeroportos secundários muitas vezes distam mais de 100
quilômetros das cidades, pelo que o custo de transporte do aeroporto para a cidade pode
custar mais do que a passagem aérea. Ainda assim, as tarifas baixas e a elevada
frequência de voos são atrativos para os clientes europeus, tornando a Ryanair um dos
casos de sucesso da aviação civil europeia e mundial. • 1985 – Fundação da empresa,
com apenas uma rota ligando o sudeste da Irlanda a Londres-Gatwick. • 1991 – A empresa
registra prejuízos e contrata uma nova equipe de gestão. Adota o conceito de low fares/no
frills, tal como a congênere Southwest americana. • 1997 – A União Europeia abre o
comércio aéreo e a Ryanair inicia novas rotas na Europa continental, nomeadamente para
Bruxelas, Estocolmo, Oslo e Paris.
• 1998 – Votada pelo Irish Transport Users Committee como a Companhia do Ano e pela
revista International Aviation Magazine como a Best Managed National Airline. • 2000 –
Ryanair lança o seu website de reservas/venda de bilhetes na Internet. Figura C.6.1 –
Website da Ryanair Fonte: Disponível em: . • 2001 – As reservas no website já representam
75% do total e em 2002 representarão 94%. • 2003 – A Ryanair compra mais aviões e adquire
a Buzz à holandesa KLM. Neste ano inicia 60 novas rotas, num total de 127 rotas. • 2004 –
Continua a expansão: tem 12 bases e 220 rotas, para 95 destinos em 19 países europeus. •
2005 – A frota inicial continua a ser remodelada, os antigos Boeing 737-200 são substituídos
pelos novos Boeing 737-800s. A frota tem uma idade média de 2 anos, a mais jovem frota
entre companhias de aviação no mundo. A agressividade comercial destaca-se e a Ryanair
celebra o 20o aniversário oferecendo 100.000 bilhetes a £ 0,99. • 2006 – Neste ano
transportou 42,5 milhões de passageiros. Serve já 24 países. • 2007 – Continua a expansão,
novas funcionalidades na Internet – nomeadamente um novo sistema de cobrança de uma
taxa a passageiros que efetuam o check in no aeroporto e que registram malas de balcão, com
o objetivo de popularizar as viagens sem bagagem e o check in pela Internet (gratuito), e
reduzindo custos de emissão de cartões de embarque e pessoal. Mantém a renovação da
frota de aviões.
a ryanair
A história da Ryanair é a de uma empresa que revolucionou a indústria, com uma es-
tratégia que combate as grandes empresas estabelecidas nos vários segmentos da cadeia
de valor. O e-business é um elemento-chave na estratégia atual da empresa. A introdução
do website terá permitido à Ryanair poupar mais de 20 milhões de libras no primeiro ano
em que o website foi disponibilizado. A Ryanair é uma empresa de aviação civil que aposta
nos preços baixos para atrair e fidelizar os seus clientes para viagens no continente
europeu. A reestruturação liderada por Michael O’Leary no início da década de 1990 levou
à adoção de um modelo operacional idêntico ao da Southwest Airlines, nos Estados
Unidos.
aviação: Quase um quarto dos passageiros que aterraram no continente em 2007 via-
javam em low cost Quase um quarto dos 22,849 milhões de passageiros que em 2007
passaram pelos aeroportos continentais portugueses viajaram em companhias aéreas de
baixo custo, o que representa um crescimento de 8% face a 2005. De acordo com os
dados da ANA – Aeroportos de Portugal, no ano passado as 26 companhias aéreas de
baixo custo (low cost) que operam nos aeroportos de Lisboa, Porto e Faro transportaram
5.494.429 passageiros, mais 620.358 que em 2006 e mais 1.791.491 que em 2005. Uma
análise do total dos movimentos registrados nos três aeroportos demonstra que em 2007
20,3% (49.426) foram realizados por companhias low cost, contra os 15,9% registrados em
2006 (36.539) e os 10,6 em 2005 (22.665). Ou seja, no ano passado, em cada dez aviões
que se movimentaram nos aeroportos do Continente, dois pertenciam a companhias low
cost.
No aeroporto de Lisboa, dos 13.418.747 passageiros transportados em 2007, 15,3%

(2.060.979) viajaram em companhias low cost, mais 4,1% que em 2006 (1.381.087) e mais
10,7 que em 2005 (566.665). No aeroporto da Portela a EasyJet é a companhia aérea low
cost que lidera as preferências dos passageiros, tendo transportado 750.443 passageiros
para as 11 rotas, o equivalente a 36,4 do tráfego total operado por low cost naquele
aeroporto. As sete companhias low cost que operam no aeroporto do Porto transportaram,
em 2007, 1.247.114 passageiros, o equivalente a 31,3% do tráfego total, que ascendeu aos
3.988.388 passageiros. Ou seja, um aumento de 11,5% face a 2006 (673.605) e de 22%
relativamente a 2005 (290.441). A liderar as preferências dos passageiros que aterraram
no aeroporto Sá Carneiro, no Por- to, está a Ryanair, que em 2007 transportou para as 13
rotas que oferece a partir do Porto 798.700 passageiros, o equivalente a 64% do total de
passageiros que viajaram em low cost a partir deste aeroporto. Mas foi no aeroporto de
Faro que a presença das companhias low cost foi mais representativa, assegurando o
transporte da maioria dos passageiros. Em 2007, as 21 low cost que operam no aeroporto
algarvio representaram 52,5% do tráfego de passageiros, transportando 23.862 dos
45.428 passageiros que aterraram em Faro. As companhias regulares transportaram, por
seu turno, 5.203 passageiros, o equivalente a 11,5% do total de passageiros que aterraram
no Algarve em 2007. Fonte: Adaptada de "Aviação: quase um quarto dos passageiros que
aterraram no continente em 2007 viajavam em low cost".
a estratégia da ryanair A estratégia da Ryanair assenta num conjunto restrito de pilares que
visam aumentar a eficiência e baixar os custos em todas as fases da cadeia de valor:
Tarifas baixas. Os preços baixos da Ryanair visam estimular a procura, em particular por
clientes sensíveis ao preço (maioritariamente em viagem de recreio). A Ryanair vende os
bilhetes para um só percurso evitando, assim, a imposição de período mínimo de esta- dia.
O preço dos bilhetes dependerá da procura para a rota e do período até o voo, sendo que
compras mais próximas da data de voo serão tipicamente mais caras. Serviço aos
clientes. A estratégia da Ryanair é proporcionar o melhor serviço, para o nível de preços.
Os relatórios da AEA (Association of European Airlines) indicam que a Ryanair tem maior
pontualidade, menos perdas em bagagens e menos cancelamentos na sua categoria. Para
estes resultados são fundamentais a eficiência operacional e o operar a partir de
aeroportos menos congestionados e com menor tráfego. O serviço point-to-point e voos
curtos. O modelo de negócios da Ryanair está voltado para o serviço point-to-point em
voos curtos, entre aeroportos secundários e regionais próxi- mos de grandes cidades e
destinos turísticos. Isto é, a empresa não faz ligação de passageiros ou bagagens com
outros aviões e voos e não encoraja os seus próprios passageiros a fazerem a
transferência entre dois voos da Ryanair. De fato, os passageiros que queiram fazer a
transferência entre dois voos da Ryanair, fazem por sua conta e risco. Se por alguma razão
o 1o voo se atrasar, o 2o voo não será atrasado para esperar por um passageiro. Em vez
disso, a companhia prefere concentrar-se em manter a sua liderança no setor com
recorde de desempenho on time. Cerca de 95% dos voos da empresa chegam
pontualmente ao destino.
O aspecto point-to-point do serviço da Ryanair assenta na venda online como se fosse um

simples produto, sem qualquer tipo de integração com outros voos ou tipos de transporte.
Assim, em 2004, por exemplo, a distância média dos voos foi de 491 milhas e a duração de
1,2 horas. Voos curtos também eliminam a necessidade de oferecer qualquer benefício,
como refeições quentes. Além disso, permite à Ryanair evitar os custos de oferecer outros
serviços aos passageiros como a transferência de bagagens entre voos. É esse aspecto do
modelo negocial da Ryanair que se diferencia das outras empresas mais caras, cujo lucro
depende da alimentação dos passageiros nos trajetos de longa distância. A escolha de
aeroportos secundários e regionais permite beneficiar menores conges- tionamentos no
tráfego aéreo, permitindo cumprir horários e menores tempos para de- sembarcar e
embarcar os passageiros. Diminui assim o tempo de permanência em terra. Menor tempo
de turnaround é importante para maximizar a utilização dos aviões que assim podem estar
mais tempo. Em 2004, por exemplo, o tempo médio de permanência em terra rondou os 25
minutos.
Baixos custos operacionais. Os custos operacionais da Ryanair estão entre os mais baixos
de qualquer companhia. A liderança pelos custos é conseguida através da atuação em
quatro componentes principais: custo do equipamento (aviões), produtividade dos
trabalhadores, custo do serviço aos clientes e custos de acesso aos aeroportos. Estes são
explicados em seguida. Custos de equipamento (da frota). A estratégia inicial da Ryanair
para manter os custos baixos com a aquisição dos aviões foi comprar aviões usados de
um único modelo. Entre 1994 e 1998, a Ryanair comprou aviões Boeing 737-200A usados
que tinham à data entre 11 e 17 anos. No final dos anos 1990 o mercado mundial de
aviões usados diminuiu consideravelmente, pelo que em 1998 a Ryanair anunciou que
compraria novos Boeing 737-800. Os 737-800s eram aviões de última geração. A aquisição
de um único modelo permitia manter os custos com formação e treino mais baixos,
diminuir os custos com manutenção e com stocks de peças sobressalentes. Um benefício
adicional estava na maior flexibilidade de conjugar tripulações e equipamentos. Uma outra
vantagem estava no poder negocial junto da fabricante Boeing. Produtividade dos
trabalhadores. A Ryanair mantém os custos com pessoal baixos, aumentando a
produtividade da sua força de trabalho. Em 2004, a produtividade por trabalhador
aumentou 21% face a 2003, atingindo uma média de 10.049 passageiros/ ano por
trabalhador. O programa salarial da Ryanair tem vários componentes associados à
produtividade e um plano de opções da empresa. Assim, os salários médios da Ryanair
foram em 2004 de € 50.582, face aos pagos pelas concorrentes Ibéria (€ 42.077), EasyJet
(€ 41.384), Lufthansa (€ 41.377), Aer Lingus (€ 38.329) e British Airways (€ 37.602). Custos
de serviço aos clientes. A Ryanair subcontratou várias empresas especia- lizadas para
desempenharem funções relacionadas com os passageiros e os aviões em vários
aeroportos. Os subcontratados conseguem ser mais eficientes e a Ryanair consegue
preços competitivos estabelecendo contratos prolongados a preço fixo. O desenvol-
vimento da sua própria plataforma de Internet permitiu-lhe eliminar custos e comissões
pagas a intermediários. Tarifas de acesso aos aeroportos. A Ryanair mantém baixos
custos com as tarifas de aeroportos selecionando apenas aeroportos regionais e
secundários com menos tráfego. Como garante elevado volume de passageiros, consegue
negociar boas condições com os aeroportos. Em alternativa, negocia portas de
desembarque menos centrais e mais baratas. Explorar potencialidades da Internet. Em
2000, a Ryanair mudou o seu sistema de reservas do BABS (British Airways Booking
System) para um novo sistema chamado Fli- ghtspeed, em contrato com a Accenture Open
Skies. O sistema permite aos clientes fazer a reserva, comprar e pagar o bilhete através da
página Ryanair.com. Hoje, cerca de 96% das reservas são feitas por meio deste sistema.
a internet na ryanair A utilização da webpage e do sistema Open Skies pela Ryanair veio
melhorar a distribuição e eliminar custos com intermediários. • Os bilhetes de papel
deixaram de ser necessários. Os passageiros imprimem um itinerário ou um número de
referência que contém os detalhes da sua reserva e mostram-no no aeroporto. • Qualquer
promoção é disponibilizada imediatamente e elimina a necessidade de agentes de vendas
por telefone. • Os sistemas de dados e informações permitem eliminar muito trabalho de
back office (utiliza o software Open Skies). • O sistema de pagamentos é simplificado
sem a presença de intermediários e a utilização de cartões de crédito com aprovação
imediata permite simplificar a transação. • O baixo custo da emissão de bilhetes pela
Internet permite baixar os preços. • Simplifica o contato com os clientes e elimina a
necessidade de o pessoal ser formado em várias línguas locais.
a internet na ryanair A utilização da webpage e do sistema Open Skies pela Ryanair veio
melhorar a distribuição e eliminar custos com intermediários. • Os bilhetes de papel
deixaram de ser necessários. Os passageiros imprimem um itinerário ou um número de
referência que contém os detalhes da sua reserva e mostram-no no aeroporto. • Qualquer
promoção é disponibilizada imediatamente e elimina a necessidade de agentes de vendas
por telefone. • Os sistemas de dados e informações permitem eliminar muito trabalho de
back office (utiliza o software Open Skies). • O sistema de pagamentos é simplificado
sem a presença de intermediários e a utilização de cartões de crédito com aprovação
imediata permite simplificar a transação. • O baixo custo da emissão de bilhetes pela
Internet permite baixar os preços. • Simplifica o contato com os clientes e elimina a
necessidade de o pessoal ser formado em várias línguas locais. Melhoria nos resultados
operacionais e serviços acessórios. A Ryanair fornece vários serviços acessórios
relacionados com a sua atividade principal, tais como venda de bebidas, comidas e
outros produtos a bordo, também proporciona serviços relacionados com acomodação
(hotéis), seguros de viagem e aluguel de veículos, através da sua página de Internet. Em
2004, por exemplo, as vendas destes serviços representaram cerca de 14% das receitas
operacionais da Ryanair. Critério para crescer. Dado o crescimento da empresa na Europa,
a Ryanair pretende seguir uma estratégia de crescimento focada em mercados
específicos. Esta estratégia de crescimento passa a adicionar mais rotas a partir do Reino
Unido e Irlanda para destinos na Europa que são apenas servidos por empresas de alto
custo. Também, visa aumentar a frequência dos voos para os destinos que já mantém e
começar novas rotas na Europa. O estabelecimento de mais bases na Europa e realizar
aquisição de alguma empresa são oportunidades a observar. Notas finais A adoção de
uma estratégia de liderança pelos custos pela Ryanair é atualmente muito apoiada por um
conjunto de decisões a nível operacional e por um modelo de interface com os clientes
baseado na Internet. Mantêm-se custos baixos e rapidez nos processos. O turnaround no
início dos anos 1990 assentou na definição de um modelo de negócio apoiado na
eficiência com a eliminação de atividades de menor valor acrescentado e a eliminação de
intermediários. O software introduzido permite eliminar, por exemplo, os agentes de
viagens que cobravam 7,5% de comissão sobre o preço do bilhete. Eliminou os custos com
a emissão de bilhetes de papel e permite a todo o tempo consultar a disponibilidade
instantânea das vagas nos aviões.
O modelo funciona num sistema de point-to-point em curtos trechos de viagem. Não há a
ligação de passageiros ou bagagens com outros aviões e não há quaisquer benefícios em
voo. Este é o modelo que teve sucesso no mercado europeu. O baixo preço e a simplici-
dade de comprar atraem os clientes europeus habituados a recorrer a agências de viagens
e a pagar preços elevados por qualquer voo intracontinental. O futuro da Ryanair está por
estabelecer. A empresa pode crescer no mercado europeu adicionando rotas e bases.
Pode, também, crescer por aquisição de outras empresas já instaladas. Nos EUA a
Southwest decidiu manter o seu modelo de negócio e não fazer voos intercontinentais.
Mas a Ryanair poderá tomar uma decisão diferente e explorar o seu modelo em voos de
maior duração. De fato, em 2007, a empresa anunciou a sua intenção de criar uma nova
companhia de baixo custo, especializada em voos de longo curso, utilizando o mesmo
modelo de baixo custo, mas utilizando um novo nome e uma nova marca. A subsidiária da
Ryanair iria voar para aeroportos secundários, usando um só modelo de avião. A
capacidade de praticar preços baixos é para a Ryanair o fator determinante do seu
sucesso. Questões para discussão 1. 2. 3. 4. Quais os fatores em que a Ryanair suportou a
sua estratégia de liderança pelos custos? Discuta como cada um desses fatores contribuiu
para a eficiência operacional da empresa. (trabalho em grupo) – Discuta a implementação
internacional – com voos internacionais e intercontinentais – de um modelo de baixo
custo semelhante ao da Rya- nair. Quais as principais barreiras ao sucesso deste modelo?
Quais os benefícios? (trabalho em grupo) – A Ryanair deve adotar um novo nome e marca
para criar uma companhia de voos de longo curso? Discuta as vantagens e conveniências
dessa estratégia.
7 Estratégias corporativas
Objetivos de aprendizagem:
Saber identificar a estratégia corporativa atual
Saber avaliar as forças competitivas das unidades de negócio
Entender a análise da adequação dos recursos
Compreender a classificação das unidades de negócio de acordo com o desempenho
Compreender por que as empresas podem escolher fazer aquisições
Saber analisar as dificuldades com aquisições
Perceber as vantagens e desvantagens das alianças estratégicas
Sumário
A concentração num só negócio
A diversificação de negócios
A integração vertical
Alianças e parcerias estratégicas
As aquisições de empresas
Em síntese Exercícios Estudo de caso: Bunge: 100 anos de Brasil Referências
É a estratégia corporativa que torna a empresa mais que a soma das partes (das unidades de
negócio). É ao nível da estratégia corporativa que se tomam de- cisões relacionadas com
decidir em que negócios deve estar e como devem ser geridas as várias unidades de negócio,
com a gama de produtos a deter (e, logo, o grau de especialização ou diversificação), com a
presença geográfica (isto é, os mercados em que a empresa deve operar – por exemplo, se se
restringe ao mercado nacional ou atua também em mercados externos) e as decisões de gama
vertical (ou seja, as atividades da cadeia de valor que a empresa irá realizar internamente e
quais as que irá subcontratar). Assim, é neste plano que o executivo toma decisões sobre
como expandir ou reduzir as operações nos diversos negócios, incluindo aqui as opções por
estratégias de concentração num só negócio, diversificação de negócios e de integração
vertical. É, também, aqui que se tomam decisões sobre como proceder ao crescimento, se
interno, se através de aqui- sições ou de alianças estratégicas. O objetivo é melhorar (ou
maximizar) o desempenho competitivo da empresa. Se o objetivo da estratégia corporativa é o
melhor desempenho e maior rentabilidade, o foco deve estar em como é que a empresa no
seu todo ou em alguma unidade de negó- cio gera valor. Vimos em capítulo anterior que este
valor se traduziria por conseguir atingir baixo custo ou a diferenciação face aos concorrentes.
Ou seja, a estratégia corporativa apoia o esforço de criação de uma vantagem competitiva
sustentável ao nível do negócio. A relação entre a estratégia corporativa e a estratégia de
negócio é, portanto, saliente. Neste capítulo analisamos como as diferentes estratégias
corporativas sustentam e ajudam a desenvolver o modelo de negócios e contribuem para a
rentabilidade da empresa.
A cOncEntRAçãO num Só nEgóciO

Uma das funções dos executivos é definir em que indústria e negócio(s) a empresa compete. O
executivo pode definir que a sua estratégia será assente na concentração num só negócio e
não entrará em negócios diferentes, relacionados ou não relacionados. As cadeias de fast food
como Burger King, McDonald’s, Pizza Hut, por exemplo, estão foca- das no seu negócio de
comida rápida a preços acessíveis. Esta estratégia permite menor ambiguidade sobre “quem
somos nós”, permite alocar todos os recursos da empresa a um só negócio. Evita, assim, que
os recursos sejam dispersos por muitas atividades diferentes e aumenta a probabilidade de
que a empresa consiga desenvolver ou aumentar as suas competências e capacidades num só
negócio, já que os recursos são apenas direcionados para esse negócio (Tabela 7.1). Ao
manter-se num só negócio, a empresa pode explorar as suas competências e recursos melhor
do que se entrasse em atividades onde os seus recursos não gerariam valor acrescentado. É
fundamental, portanto, que o executivo entenda onde é que os recursos e competências
geram valor porque é nessas atividades que a empresa deve se concentrar. A empresa pode,
então, recorrer à subcontratação para obter inputs de que necessita e onde não detém
competências.
As desvantagens fundamentais da concentração num só negócio são: primeiro, que a empresa
não aprende novos conhecimentos, nem se prepara para acompanhar mudanças no mercado;
segundo, que pode perder oportunidades emergentes em outros negócios; terceiro, tem
exposição a apenas uma atividade que pode entrar em declínio. Uma alternativa a esta
estratégia é, assim, a de diversificar os negócios em que atua (no Capítulo 8 analisamos as
estratégias internacionais – que são uma forma de diversificação de mercados geográficos).
A DiVERSificAçãO DE nEgóciOS
A estratégia de diversificação consiste em a empresa entrar em novas áreas onde ainda não
tem operações. Uma empresa é diversificada quando tem duas ou mais linhas de negócio. A
diversificação pode ser realizada de várias formas. Por exemplo, através da integração vertical
a empresa está a diversificar, na medida em que passa a realizar outras atividades a montante
ou a jusante do seu negócio principal. De forma semelhante, quando a empresa expande
para novos mercados também está a diversificar as suas operações; neste caso a diversificação
é geográfica, mas pode ser acompanhada por diversificação de negócio. E, mesmo através de
aquisições, a empresa pode realizar diversificação, em particular quando a aquisição envolve a
entrada em algo de novo para a empresa – sejam tecnologias, mercados ou negócios. A
estratégia numa empresa diversificada é mais complexa do que numa empresa com um só
negócio. Uma empresa diversificada necessita de uma estratégia adaptada a vá- rias indústrias
e vários negócios – o executivo precisa desenvolver um plano estratégico para cada um dos
negócios. Antes de diversificar, é importante questionar a atratividade da indústria a entrar e
potencial que a empresa tem de conseguir ganhar uma vantagem competitiva nessa indústria.
Há um conjunto de questões que o executivo deve colocar acerca da estratégia de empresas
diversificadas:
• Quão atrativo é o conjunto de negócios em que a empresa se diversificou?
• Quais as perspectivas de desempenho da empresa nestes negócios nos próximos anos?
• Se as respostas anteriores não forem satisfatórias, o que pode a empresa fazer para realinhar
os seus negócios? Pode desinvestir de negócios não atrativos? Pode fortalecer a sua posição
nos negócios restantes? Pode adquirir novos negócios? Os motivos para diversificação são
vários, mas o frequente é a empresa diversificar como forma expansionista (de crescimento),
ou para redução de custos e riscos, em particular quando é possível gerar sinergias entre os
negócios e gerar economias de escala e de escopo. Assim, um princípio base é que, para criar
valor para os acionistas, uma empresa que diversifique só deve entrar em negócios que podem
ter melhor desempenho sobre uma gestão comum do que teriam se operassem como
empresas independentes.
Vantagens e desvantagens da diversificação
A estratégia de diversificação tem vantagens e desvantagens, como sumariado na Tabela 7.2.

Os inconvenientes assentam, fundamentalmente, nas dificuldades de coor- denação,
monitoração e controle de negócios distintos. Estes inconvenientes serão mais salientes
quando a diversificação é não relacionada. É fundamental ter atenção aos custos burocráticos
– custos de gerir organizações maiores e mais complexas – e estes serão tanto maiores quanto
maior o número de negócios distintos em que a empresa opera e quanto maior coordenação
entre os negócios for requerida de modo a realizar as sinergias e a gerar valor. Há, portanto,
um limite quanto à extensão da diversificação pretendida.1 As vantagens emergem quer do
maior poder sobre o mercado, do aproveitamen- to da oportunidade para alavancar recursos e
competências e de possíveis melhorias na organização, quer por atuar com uma carteira
diversificada de produtos e serviços, quer por aproveitamento de sinergias entre negócios
distintos. Para avaliar os potenciais benefícios da diversificação importa começar por analisar
se as atuais competências e recursos da empresa são transferíveis para outros negócios e
indústrias – isto é, se os recursos são geradores de valor quando aplicados em outras
atividades. Por exemplo, a AB-InBeV tem seu foco fundamental no mercado de cervejas,
possuindo mais de 200 marcas, entretanto, possui outros produtos como refrigerantes, águas
e outros tipos de bebidas alcoólicas. A AB-InBeV baseia a sua estratégia na exploração das suas
compe- tências de gestão de custos e processos, de marketing de consumo e de
posicionamento da marca. As empresas que, como a AB-InBev, baseiam a sua estratégia na
transferência de recursos e competências tendem a preferir estratégias de diversificação
relacionadas com o seu negócio principal (ou original).
1 Uma solução possível para evitar custos extraordinariamente elevados de coordenação é

constituir unidades de negócio relativamente autônomas. Nestes casos, porém, o potencial
de realizar sinergias entre as unidades de negócio será baixo. O executivo deve sempre avaliar
quais os custos burocráticos que emergirão e quais os benefícios potenciais antes de efetuar
uma diversificação – em particular uma diversificação não relacionada.
Tipos de diversificação
A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. A diversificação relacionada,

também designada por concêntrica, consiste na entrada em novas áreas de negócio, numa
outra indústria, que são relacionadas com as atividades que a empresa já desempenha. Isto é,
é baseada em atividades comuns com outros negócios que a empresa já tem, eventualmente
com a sua atividade principal. Nestes casos há semelhanças entre uma ou várias atividades da
cadeia de valor do negócio atual e do novo negócio (Figura 7.1). Por exemplo, a diversificação
de negócios da AB-InBev é relacionada porque há semelhanças face aos negócios entrados ao
nível da distribuição, do marketing, do desenvolvimento de novos produtos, do marketing de
marca etc.
A diversificação não relacionada, também designada por em conglomerado, consiste na en-

trada numa nova área de negócio sem tirar partido de atividades/recursos comuns. Neste caso
a empresa diversifica para negócios sem relações significativas entre as fases da cadeia de
valor e sem um tema estratégico unificador. Assim, e para evitar o aumento dos custos
burocráticos, é frequente os executivos optarem por manter as atividades/negócios das duas
empresas separadas, sem procurarem realizar sinergias. Note-se que gerar sinergias é, nestes
casos, difícil ou mesmo impossível. Nas diversificações não relacionadas, as empresas não
conseguem transferir recursos e competências, nem realizar economias de gama substanciais.
Na realidade, ao seguir esta estratégia, o que as empresas pretendem é explorar recursos
organizacionais gené- ricos, capacidade financeira disponível e testar o potencial de
rentabilidade em novas in- dústrias onde tradicionalmente não operavam. Estes motivos
podem suportar alguns dos movimentos de diversificação do Grupo Riachuelo (Estratégia na
Prática 7.1).
Avaliar a estratégia de empresas diversificadas
Há oito passos principais que o executivo deve seguir na avaliação da estratégia de empresas
diversificadas. Estes passos são analisados por nós em seguida:
Passo 1. Identificar a atual estratégia corporativa;
Passo 2. Avaliar a atratividade de longo prazo de cada indústria em que a empresa tem
operações;
Passo 3. Avaliar a capacidade competitiva de cada unidade de negócios da empresa;
Passo 4. Verificar se há ajustamento estratégico;
Passo 5. Avaliar a adequação dos recursos;
Passo 6. Classificar o desempenho financeiro das unidades de negócio;
Passo 7. Decidir a prioridade na alocação de recursos e direção (ou posicionamento)

estratégica de cada unidade de negócio;
Passo 8. Conceber novas estratégias para melhorar o desempenho global da empresa.
Passo 1: Identificar a atual estratégia corporativa
Identificar a estratégia corporativa de uma empresa diversificada não é apenas verificar se a
empresa é, ou não é, diversificada – isto é, se opera em mais que um negócio. Antes, requer
determinar até que ponto a empresa diversificada é e se a diversificação se
verifica essencialmente para negócios relacionados ou para negócios não relacionados. Assim,
o executivo precisa observar a carteira de produtos e atividades desempenhadas e analisá-la
cuidadosamente. Implica, ainda, examinar se a empresa mantém apenas ope- rações
domésticas (isto é, no mercado nacional), regionais (por exemplo, nos países do Mercosul), ou
globais – a diversificação geográfica é importante e tratamo-la no Capítulo 8, de estratégias
internacionais. Deste estudo, o executivo retirará se houve novas adições recentes de novos
negócios ou se, pelo contrário, a empresa tem vindo a desinvestir de negócios onde mantinha
uma posição débil. Note que um dos objetivos importantes da diversificação é a realização de
sinergias entre negócios e explorar relações na cadeia de valor para criar uma vantagem
competitiva. Estas sinergias existem e são exploradas? Que ações têm sido tomadas para
dinamizar as unidades de negócio mais importantes? E, que ações têm sido implementadas
para fazer crescer outras unidades de negócio que sejam tidas como de alta importância
estratégica para o futuro? Portanto, compreender a estratégia de diversificação requer a
análise detalhada do que a empresa tem feito, quais os negócios que tem e como estes têm
sido dinamizados. Passo 2: Avaliar a atratividade da indústria Conduzida a análise inicial da
diversificação, o executivo preocupa-se com a avaliação da atratividade de cada uma das
indústrias onde tem negócios. Isto é, por um lado, a análise de cada indústria, por outro, a
atratividade relativa de cada indústria (relativamente às outras), e por fim a atratividade de
todas as indústrias da carteira de negócios como um grupo. O que significa analisar a
atratividade? Recorde a este propósito o modelo das cinco for- ças de Porter que estudamos
no Capítulo 4. Para examinar a atratividade da indústria pode considerar, por exemplo, as
seguintes dimensões (cada indústria pode necessitar de um conjunto de variáveis específicas,
pelo que a listagem seguinte é apenas exemplificativa):
• dimensão do mercado e crescimento potencial futuro;
• grau de rivalidade existente;
• oportunidades e ameaças emergentes no ambiente externo;
• eventuais sazonalidade ou ciclos nas vendas;
• necessidades de recursos para competir na indústria;
• rentabilidade da indústria;
• fatores ambientais, sociais, políticos, regulatórios etc.;
• grau de incerteza e risco a que a indústria está exposta.
Estas variáveis podem ser representadas, para análise, numa tabela como a seguinte (Tabela
7.3). Note que podemos atribuir um “peso” a cada variável de acordo com a sua importância
na indústria e avaliar a indústria em cada uma das variáveis (no exemplo, na escala de 1 –
muito fraco a 10 – muito forte). Obtemos, assim, uma classificação ponde- rada para a
indústria. O exercício deve ser repetido para cada indústria.
O que este exercício permite é obter uma classificação da atratividade de cada uma das
indústrias e comparar as atratividades relativas. O objetivo deve ser o de operar em indústrias
o mais atrativas possível – pois nestas a rentabilidade (ou o potencial de rentabilidade futura)
é maior.
Passo 3: Avaliar a capacidade competitiva de cada unidade de negócio
O passo seguinte é avaliar a capacidade competitiva de cada unidade de negócio. Isto significa
determinar quão bem cada negócio está posicionado na sua indústria relativamente aos
competidores e, por exemplo, aferir se a empresa tem condições para ser líder de mercado
nesse negócio.
Para fazer a avaliação da capacidade competitiva do negócio, o executivo pode analisar
fatores como:
• a quota de mercado relativa da empresa;
• o nível de custos face aos dos concorrentes;
• a capacidade de fornecer produtos com os mesmos atributos que os

dos produtos concorrentes;
• o poder negocial junto de clientes e de fornecedores;

 a notoriedade da marca e a reputação da empresa;
 a possibilidade de beneficiar de sinergias entre os negócios (em particular os
negócios relacionados);
• as competências tecnológicas e de inovação de que dispõe;
• o grau de ajustamento entre as competências que a empresa tem no

negócio e os fatores críticos de sucesso na indústria.
Estes fatores podem ser expostos numa matriz (ver Tabela 7.4) para suportar a ava- liação da
capacidade competitiva do negócio. (Note que pode, novamente, atribuir pesos relativos aos
fatores.)
A análise da indústria e do negócio podem ser juntadas numa matriz (conhecida como a matriz
General Electric/McKinsey) para mostrar a atratividade da indústria e capacidade competitiva
(Figura 7.2). É importante que nestes exercícios utilize medidas quantitativas quer para a
análise da atratividade da indústria, quer para a da força competitiva do negócio para poder
representar a localização de cada negócio na matriz seguinte.
O que esta representação (Figura 7.2) lhe diz? Ou seja, quais são as implicações estraté- gicas
da matriz de atratividade/força? Primeiro, que os negócios no canto superior esquerdo
(colorido preto) devem ser os de maior prioridade de novos investimentos. A prescrição estra-
tégica para estes negócios é crescer e construir. Segundo, que os negócios nas três células na
dia- gonal (colorido branco) são aqueles que têm uma prioridade média para novos
investimentos. A prescrição para estes é investir apenas para manter a posição. Por fim, os
negócios no canto inferior direito (colorido cinzento) são candidatos ao desinvestimento.
Ainda assim, alguns destes podem ser passíveis de recuperação, mas exigirão um
reposicionamento no mercado. A maior utilidade desta representação é que ela incorpora em
si muitas das variáveis que são fundamentais para o sucesso. Por outro lado, permite
identificar, de forma visualmente perceptível, quais os negócios que têm elevada capacidade
(força) competitiva e que podem merecer maior afetação de recursos, e quais as indústrias
que são mais atrativas, pelo que jus- tificam maior atenção. O ideal é que o executivo focalize
os esforços da empresa, pelo menos fundamentalmente, nos negócios que ou são líderes de
mercado ou que podem vir a sê-lo.
Passo 4: Análise do ajustamento estratégico
Avaliar o ajustamento estratégico significa, numa forma simples, determinar o potencial de
gerar uma vantagem competitiva através do estabelecimento de relações entre as cadeias de
valor. Ou seja, determinar onde estão as sinergias potenciais entre os negócios. O ajustamento
pode ser examinado de duas perspectivas: por um lado, vendo se um ou mais negócios têm
potencial sinérgico com outros negócios na carteira; por outro, vendo se cada negócio se
enquadra nos objetivos estratégicos de longo prazo da empresa.
Nesta fase, o executivo avalia a carteira de negócios e possíveis sinergias estratégi- cas (ou
não) entre os vários negócios (ver Figura 7.3). Isso significa detectar quais são os negócios que
têm potencial de sinergia na cadeia de valor, e quais não têm. Na realidade, significa avaliar
entre que fases da cadeia de valor há sinergias a explorar. As sinergias oferecem, por exemplo,
oportunidade para a redução de custos nas compras (logística), nos sistemas de marketing e
distribuição, na própria produção, na P&D etc. As sinergias são possíveis quando a empresa
consegue transferir as suas competências, conhecimento tecnológico, modelos de organização
e gestão, capital intelectual, alavancar uma marca bem conhecida, desenvolver novos
produtos ou outros, para os novos negócios.
Passo 5: Avaliar a adequação dos recursos
Nesta etapa, o executivo procura determinar se os recursos da empresa se adequam às

necessidades das unidades de negócio. Existe uma boa adequação dos recursos quando a
empresa tem recursos para suportar adequadamente os requisitos dos negócios. Sejam estes
requisitos financeiros, humanos ou técnicos. Por exemplo, pode avaliar a adequação dos
recursos financeiros determinando os fluxos financeiros (cash flows) e as necessidades de
investimento das unidades de negócio. Assim, avaliar o cash flow para cada negócio mostra as
oportunidades para desviar recursos financeiros entre negócios e explica por que as
prioridades para a alocação de recursos podem diferir de negócio para negócio. Permite
melhor racionalização das estratégias de investimento e expansão e também das de
desinvestimento.
Para fazer esta análise, o executivo pode recorrer à matriz BCG – desenvolvida na Boston
Consulting Group2 – ilustrada na Tabela 7.5. Em particular, o executivo pode estar interessado
em saber quais os negócios que são pontos de interrogação e quais os que são vacas leiteiras.
A BCG permite aferir a prioridade estratégica que deve ser dada aos diferentes produtos na
carteira da empresa. Uma carteira equilibrada deve conter produtos que gerem fluxos
financeiros altos e produtos que permitam gerar fluxos no futuro.
A Matriz BCG é uma representação visual da análise desenvolvida pela empresa de
consultoria norte-americana Boston Consulting Group. O objetivo da análise é sustentar
decisões a nível da carteira de produtos ou de unidades de negócio de uma empresa. As
decisões a suportar prendem-se com a aloca- ção de recursos às atividades. A matriz é
concebida com duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e quota de mercado
relativa. As melhores situações encontram-se quando a empresa tem maior quota de
mercado e quando o mercado se encontra em crescimento. Cabe ao executivo, ou
estrategista, determinar onde na matriz estão os produtos ou as unidades de negócio e
tomar decisões de acordo.
Note-se que a adequação financeira é fraca quando um negócio absorve uma parte
desproporcional dos recursos financeiros, é demasiado pequeno para ter uma contribuição
significativa para a empresa, ou está numa fase difícil e pode pôr em risco toda a empresa.
Importa, porém, referir que este modelo de análise tem limitações, nomeadamente: a taxa de
crescimento do mercado não é o único fator de atratividade de uma indústria (como vimos),
uma quota de mercado relativa também não é o único (e, eventualmente, nem o mais
importante) indicador de sucesso de uma empresa, pelo que importa analisar quais são os
produtos e os seus posicionamentos específicos.
Passo 6: Classificar o desempenho financeiro das unidades de negócio O executivo pode usar
várias medidas financeiras para avaliar o desempenho de cada uma das unidades de negócio.
Pode usar, por exemplo, a taxa de crescimento das vendas, o crescimento dos lucros, a
contribuição do negócio para as receitas da empresa, os fluxos financeiros (cash flows) gerados
ou a rentabilidade do capital investido.
Passo 7: Decidir da prioridade na alocação de recursos e direção (ou posicionamento)

estratégica de cada unidade de negócio Nesta etapa, o objetivo é a melhor alocação dos
recursos na direção estratégica estabelecida. Assim, o executivo vai classificar cada negócio em
termos da sua prioridade para investimentos e decidir a direção estratégica de cada negócio.
As direções estratégicas a prosseguir são essencialmente quatro, como segue: (1) investir e
crescer, visando uma expansão agressiva, (2) fortificar e defender, que consiste na defesa da
posição atual, (3) parar e reposicionar, ou seja, fazer grandes mudanças estraté- gicas, e (4)
desinvestir ou colher, o que significa que a atenção estará focada na retirada do mercado, na
geração das chamadas corporate spin-offs (criar companhias independentes para explorar
negócios de forma autônoma), ou na venda da empresa. A empresa pode decidir aplicar os
seus recursos financeiros, por exemplo, em novos investimentos que reforcem o negócio
original, fazer aquisições de empresas para estabelecer uma posição noutras indústrias ou em
novos mercados, financiar projectos de P&D sofisticados, pagar dívidas, aumentar os
dividendos aos acionistas etc.
Passo 8: Conceber novas estratégias para melhorar o desempenho global da empresa O último
passo é quando o executivo conceitualiza estratégias para melhorar o desempenho global da
empresa no seu todo. O fundamental é garantir que a empresa, no seu todo, tenha um
número de negócios suficiente em indústrias atrativas. Isso significa, por exemplo, que se a
carteira de negócios tiver um peso excessivo de negócios numa fase de maturidade e declínio,
necessitará reformular a carteira. Pode fazê-lo procurando oportunidades em in- dústrias
emergentes, olhando para novas tecnologias, ou observando o que outros concorrentes
fazem. Também é prejudicial se os negócios estão demasiado vulneráveis a variações cíclicas
ou a recessões econômicas. Portanto, uma carteira de negócios equilibrada deve conter
negócios que funcionem em contra ciclo ou que compensem eventuais efeitos sazonais.
O executivo deve, ainda, decidir como maximizar a realização de sinergias estratégicas entre os
negócios. No final, a carteira global de negócios da empresa deve assegurar uma posição
futura favorável. Caso contrário, será necessário reestruturar a carteira de negócios. Por que a
diversificação pode falhar? As estratégias de diversificação podem falhar por três motivos
fundamentais. Primeiro, a incapacidade de transferir os recursos e as competências da
empresa para os novos negó- cios onde a empresa decide operar. Segundo, porque a empresa
pode não conseguir repli- car o seu sucesso num novo negócio – em particular quando este
negócio não é suportado nas mesmas competências que o negócio original (ou seja, quando
resulta de diversificação não relacionada). Terceiro, por uma incorreta avaliação dos ativos,
recursos e competências dos concorrentes. A subestimação das capacidades dos concorrentes,
nomeadamente no que respeita à sua reação a novas entradas, pode criar dificuldades não
previstas.
A intEgRAçãO VERticAl
A estratégia de integração vertical compreende a extensão das operações da empresa, dentro

do seu setor de atividade, em direção aos seus fornecedores ou aos clientes. Ou seja, a
empresa estende o escopo das suas operações, passando a realizar ela própria atividades que
lhe estavam a montante (portanto, do lado dos fornecedores) e/ou de parte da cadeia a ju-
sante (de fornecimento aos clientes). Por exemplo, uma construtora de automóvel que passe a
fabricar pneus para os seus carros está a integrar a montante, mas se começar a fazer a distri-
buição e venda aos clientes finais está a integrar a jusante (Figura 7.4). Na medida que inclui a
entrada em novos negócios, a estratégia de integração vertical é uma forma de diversificação.
Quando a empresa integra verticalmente a montante significa que passa a ser a sua pró- pria
fornecedora de um certo input e a realizar as funções de um fornecedor. A integração vertical
a montante tem os benefícios de ajudar a reduzir custos, de garantir a qualidade de
fornecimento ou do volume do fornecimento dos itens fundamentais para a atividade da
empresa e de aumentar o seu poder de mercado – nomeadamente aumentando as barreiras à
entrada de novas empresas. Esta estratégia é recomendada se resultar numa efetiva redução
dos custos, quando não houver fornecedores de qualidade ou quando os itens comprados
forem fundamentais para a sobrevivência da empresa (e os fornecedores tiverem elevado
poder negocial). Já a integração vertical a jusante significa que a empresa se estende para
incorporar funções que eram, por exemplo, do distribuidor. A integração vertical a jusante tem
como objetivo a redução de custos de distribuição, o contato direto com os consumidores e a
redução da dependência face aos distribuidores ou outros intermediários. A integração a
jusante é mais apropriada quando: o distribuidor (por exemplo) tiver poder negocial ou a sua
incapacidade enfraqueça a operação da empresa; quando não for fundamental existir um
intermediário dado o tipo de produto (por exemplo, não necessita de serviço pós-venda
intensivo); quando a venda direta ou pela Internet puder reduzir os custos de distribuição,
gerar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes e/ou viabilizar preços mais
baixos para os consumidores. Para as estratégias de integração vertical, é fundamental que o
executivo identifi- que quais as atividades que são realmente estrategicamente importantes,
aquelas em que a empresa tem uma vantagem competitiva (por exemplo, por via dos seus
recursos e competências), quais as que lhe permitem seguir uma estratégia de negócio basea-
da em baixos custos ou em diferenciação. Esta análise permite identificar as atividades que a
empresa deve, efetivamente, realizar e quais as que não deve (ou não necessita) realizar
internamente, podendo obtê-las através da subcontratação a fornecedores ou clientes
eficientes. A estratégia de integração vertical pode induzir desvantagens. Estas são assentes
em custos mais elevados originados no fornecimento interno, na incapacidade de acompanhar
o progresso tecnológico e a rigidez que provoca dificultando acompanhar mudanças no
mercado. A integração pode conduzir desvantagens nos custos, em particular quando a
empresa começa a recorrer aos fornecimentos internos apesar de existirem fornecedores
externos mais eficientes. Na realidade, é frequente os fornecedores detidos pela empresa
não terem incentivo a serem mais eficientes, dado que têm garantido o escoamento dos seus
produtos. Empresas verticalmente integradas podem ficar presas a tecnologias obsoletas e não
conseguirem modernizar as suas operações face a alterações tecnológicas. A Tabela 7.6
sumaria as principais vantagens e desvantagens da integração vertical.
Desintegração e subcontratação
A desintegração vertical e o recurso a formas de subcontratação (também designadas por

outsourcing) de parte das atividades das empresas visa reduzir os custos, aumentar a
competitividade e ganhar flexibilidade. As empresas apenas devem fazer a subcontratação das
atividades que não são estrategicamente fundamentais e nas quais não conseguem ser tão
eficientes como outras empresas (clientes ou fornecedoras) a operar no mercado. Ine- rente à
decisão de seguir uma estratégia de integração vertical está, portanto, a comparação com
formas alternativas de obter inputs ou de colocar os produtos e serviços nos clientes. Em
alguns casos, a solução mais eficiente é contratar certas atividades a empresas ex- ternas que
conseguem produzir a mais baixo custo e/ou com maior qualidade. Em geral, ao reduzir as
atividades da empresa e se concentrar nas operações e processos centrais, a empresa ganha
foco e diminui, pelo menos em parte, os riscos e custos. Também ganha flexibilidade
tecnológica e capacidade de se adaptar mais facilmente a alterações no mercado. O principal
risco desta estratégia é subcontratar as atividades erradas, principalmente aquelas que são
cruciais para a empresa, ou subcontratar mais atividades do que deveria. Uma alternativa à
integração vertical é encontrar formas de colaboração – parcerias – com outras empresas. Em
certas circunstâncias as empresas conseguem ter benefícios idênticos aos da integração
vertical sem terem de suportar os custos burocráticos, se entrarem em parcerias estratégicas,
de longo prazo, com outras empresas – seja, estas fornecedores, clientes ou concorrentes.
Designamos estas formas por alianças estratégicas, como veremos em seguida.
AliAnçAS E PARcERiAS EStRAtégicAS
As empresas fazem alianças e parcerias para melhorar a sua posição competitiva. Essa
cooperação pode, por exemplo, reduzir os custos ou dar acesso a conhecimentos e capa-
cidades que ajudem as empresas aliadas a melhorar a sua presença local ou global ou a
protegerem-se contra a concorrência. Uma aliança estratégica é uma forma de parceria
estratégica pela qual duas (ou mais) empresas acordam combinar uma parte dos seus re-
cursos (tangíveis e intangíveis) e das suas competências (por exemplo, em P&D, distribui- ção,
marketing, produção) para criar ou reforçar uma vantagem competitiva (Figura 7.5). Uma
aliança estratégica pode ter múltiplos objetivos. Pode envolver a troca e partilha de recursos
para, por exemplo, o desenvolvimento conjunto de um novo produto, uma nova tecnologia,
um novo processo ou a entrada num mercado externo.
Um exemplo de parceria é a StarAlliance, cooperação entre empresas de aviação civil da qual a
TAM, TAP, Lufthansa, Air Canada, Swiss, United Airlines, Air China, Egyp- tair etc. fazem parte.
A pertença a esta aliança permite às empresas parceiras ter maior conetividade, oferecer
conveniência aos seus clientes, aumentar o leque de destinos oferecidos (em 2009
abrangendo 916 destinos em 160 países), beneficiar-se de trans- ferências de conhecimento e
partilha de tecnologias e, ainda, usufruir de economias de escala e de gama.
As alianças estratégicas, e de forma mais geral as parcerias, envolvem um processo e

negociações complexas e demoradas. As alianças, pesem os benefícios, podem falhar por falta
de empatia entre os parceiros, insucesso na adaptação às mudanças, renego- ciações da
parceria, divergências de objetivos e de prioridades e por concorrência em mercados
explorados em comum.
Tipos de alianças estratégicas

Há vários tipos de alianças estratégicas, mas classificamo-las aqui em quatro grandes tipos de
acordo com o seu objetivo. Assim, umas aliançasvisam a junção de recursos complementares,
outrasavançar com uma resposta competitiva face à movimentação de um
concorrente,alianças que visam reduzir a competição ealianças que procuram reduzir o
grau de incerteza. Discutimos brevemente estes tipos em seguida, mas note desde já que uma
aliança estratégica pode envolver apenas a partilha de ativos alocados à I&D, ao marketing, à
distribuição etc., ou, pelo contrário, envolver todas as funções da empresa (ver Estratégia na
Prática 7.
Estratégia na Prática 7.2. Troca de competências reforçam negócios As alianças permitem

a rapidez fundamental para aproveitar as “janelas de oportunidade” que requerem grande
capacidade de resposta imediata no desenvolvimento, na produção e no marketing. As
pressões competitivas têm conduzido as empresas a formar acordos de colaboração para
mais rapidamente responder às mudanças no mercado. A rapidez dos desenvolvimentos
tec- nológicos impossibilita às empresas deter todo o conhecimento, meios e tecnologia
desde a concepção, produção e a comercialização. Esta tendência tem levado a um
número crescente de alianças estratégicas que atravessam todos os setores, das
tecnologias de informação, à biotecnologia, da banca aos petróleos, das seguradoras ao
trabalho temporário. Alguns casos mais conhecidos de alianças do passado são o do FCB-
Publicis, na publicidade, da Ford-Volkswagen, nos automóveis, ou da British Ai- rways e
American Airlines, na aviação civil. Tipicamente, essas relações envolvem a participação
do parceiro nos componentes de investimento financeiro, vertente técnico e comercial. A
troca de competências, ou bens, comple- menta a partilha do investimento. Uma aliança
estratégica inclui, tipicamente, uma série de acordos envolvendo: a troca de tecnologia,
investigação e desenvolvimento conjunto, a partilha de bens complementares (por
exemplo, uma parte produz e a outra comercializa). No fundo, em consonância com os
dois tipos de alianças: as link alliances que pretendem juntar recursos complementares, e
as scale alliances que visam a junção de recursos similares.
Os parceiros estratégicos representam uma fonte alternativa de capital e uma forma de

dividir o risco entre um grupo de investidores, enquanto trazem para a aliança um valor
fundamental – que pode ser consubstanciado em know-how técnico, marketing e
distribuição ou “apenas” no reconhecimento de uma empresa já implantada. Apesar de
todos os benefícios, porventura evidentes, é importante notar a possibilidade de haver
objetivos conflituantes, tanto mais que há uma panóplia de objetivos na gênese da alian-
ça. A rentabilidade de um investimento pode não ser o objetivo prioritário do parceiro, por
exemplo. Os desacordos são mais frequentes nas decisões que envolvem a gestão da
empresa, o seu financiamento futuro e a estratégia a adotar. A recomendação é de definir
previamente todas as possíveis cláusulas orientadoras de resolução dos problemas e
prever quais e onde serão os pontos de conflito. O número de alianças aumentou a tal
ponto que algumas multinacionais se referem à sua “carteira de alianças”. Então, o
conceito de empresa autossuficiente deve ser substituído por um outro de empresa
independente que gere uma carteira (ou “rede”) de alianças. A primeira questão a colocar
será a de identificar as razões que levam uma empresa a querer colaborar com outras.
Terá, então, de ponderar os custos e benefícios da aliança face às alternativas: (a)
autossuficiência; (b) comprar as competências, tecnologia e know-how fora; e (c) adquirir
outra empresa. O fato é que as estratégias de diversificação dos anos 1980, que
originaram os grandes grupos conglomerados, estão dando lugar a estratégias de
centralização nas competências e produtos centrais. O estabelecimento de relações de
confiança de longo prazo torna os parceiros fundamentais a esta reorientação. fonte:
Manuel Portugal. Artigo publicado no Jornal de Leiria.
Alianças estratégicas complementares. As alianças complementares visam explorar as

oportunidades de mercado, combinando os ativos das empresas parceiras de forma a
complementar e a criar novo valor. Estas podem incluir parcerias para a distribuição, com
fornecedores para a obtenção dos inputs e desenvolvimento, por exemplo, de novos mate-
riais, ou para a subcontratação – onde a empresa contrata com parceiros para atividades a
montante ou a jusante para construir uma vantagem competitiva. As alianças complementares
podem ser verticais ou horizontais (Figura 7.6), confor- me o parceiro esteja a montante ou a
jusante (alianças verticais), ou na mesma fase da cadeia de valor (alianças horizontais).
As alianças que visam reagir à competição ocorrem quando duas, ou mais, empresas juntam
forças para responder a uma ação estratégica de outro competidor. As alianças que visam
reduzir a competição são constituídas para evitar ou minimizar a competição destrutiva. Estas
alianças podem assumir as características do conluio – e, portanto, são ilegais – quando as
empresas negociam entre elas os preços, as quantidades produzidas, os mercados onde cada
uma atua etc.
Estratégia na Prática 7.3 Anúncio de aliança estratégica entre Nokia e Microsoft
A Nokia acredita que aliança com a Microsoft vai possibilitar aliar a competência em hardwa-
re da Nokia e o sistema operacional da Microsoft. Analistas acreditam que a Microsoft será a
maior beneficiada pelo uso do Windows Phone 7.
Ainda assim, ambos acreditam que o Windows Phone 7 é mais fácil de ser usado que o
Symbian e que os outros sistemas operacionais do mercado. Pretendem trazer o Xbox
incorporado aos celulares. Além de instalar o Microsoft Office para uso executivo e escolar,
além do Microsoft Exchange para e-mails. Adicionalmente, e como solução fundamental, os
aparelhos trarão um media center, um hub para músicas e vídeos. Os analistas de mercado,
entretanto, aguardam para verificar se aquela que foi a maior empresa de celulares no
passado poderá se recuperar num mercado de smartphones dominado pelo padrão do iPhone
da Apple.
fonte: Adaptada de <http://blogs.wsj.com e www.blognokia.com.br>.
As alianças que visam reduzir a incerteza são formadas para proteger as empresas dos riscos e
incertezas, por exemplo, os relativos ao mercado. Essas alianças são particularmen- te úteis em
indústrias que estão evoluindo rapidamente e passando por transformações tecnológicas.
Assim, as empresas optam por este tipo de aliança para reduzir a incerteza associada ao
desenvolvimento de novos produtos ou à criação de um padrão (standard) na indústria. O caso
do leitor de vídeo é um dos mais famosos casos de guerra de standards. No final dos anos
1970 a tecnologia de gravação e reprodução de cassetes estava a amadurecer mas dois
modelos degladiavam-se no mercado – o formato VHS e o Betamax – sem que um padrão
emergisse. Apesar da tecnologia dos dois formatos ser semelhante, os equipamentos não
funcionavam com ambas. A Sony lançou o formato Betamax em 1975 e a JVC, em 1976, o
formato VHS. Apesar da superioridade tecnológica da Betamax, da reputação, da capacidade
financeira e de distribuição da Sony, a JVC conseguiu afirmar o VHS como o padrão na indústria
e em 1987 cerca de 95% de todos os vídeo-gravadores usavam o VHS. Situações idênticas de
“guerras” para a definição de standards ocorrem em muitas indústrias, desde a linguagem de
programação de software, aos browsers de Internet, aos novos formatos de som e imagem,
digital video disc (DVD) etc. AS AquiSiçõES DE EmPRESAS Uma aquisição3 ocorre quando
uma empresa (a adquirente) compra parte ou a totalida- de dos ativos de outra empresa (a
empresa-alvo ou adquirida). Em alguns casos, a empresa adquirida pode estar num outro país
ou ser de outra nacionalidade e nestes casos referimo- -nos-lhes como aquisições
internacionais (ver Capítulo 8). As aquisições são uma alternativa às alianças estratégicas e
outras formas de parceria, mas são substancialmente diferentes das parcerias na medida em
que a empresa adquirente fica com o controle da adquirida. Uma aquisição pode ser uma
forma de diversificação, na medida em que a empresa entre em algum espaço de produto-
tecnologia-mercado onde ainda não tenha atividade.
3 Alguns autores usam os termos fusão e aquisição quase indistintamente ou como fazendo
parte do mesmo fenômeno. No entanto, as fusões são operações através das quais duas
empresas se juntam para formar uma terceira que incorpora as duas anteriores. Esta situação
é profundamente distinta da aquisição, em que uma empresa adquire o controle sobre outra –
assim, podendo impor regras, normas, procedimentos e controlando a gestão. Ambas as
fusões e as aquisições são opções estratégicas muito utilizadas, quando as alianças não trazem
as vantagens desejadas, pois a empresa que resulta da fusão ou da aquisição pode ter
operações mais integradas e, pelo menos, tem autonomia de decisão, o que não acontece
numa parceria.
Um exemplo de aquisição na indústria farmacêutica4 foi a compra da Knoll pela Abbott.

Também pode ser uma forma de integração vertical, quando a aquisição seja de uma em-
presa a montante ou jusante da cadeia de valor. Mas, fundamentalmente, as aquisições
permitem o crescimento mais rápido da empresa que o crescimento orgânico. As aquisi- ções
tendem a ser o modo preferido para entrar em negócios onde a empresa não dispõe de
competências para atuar, mas onde pode adquirir uma empresa já instalada que detém essas
competências.
Motivos para as aquisições Os executivos podem decidir realizar aquisições por vários motivos.
A Figura 7.7 ilus- tra alguns dos principais motivos, que são explicados em seguida. Os
principais benefícios das aquisições assentam na rapidez com que a empresa consegue se
estabelecer no mercado com uma unidade fabril ou comercial ativa e operacional. As
aquisições tendem a ser percebidas pelos executivos como envolvendo menores riscos que o
crescimento orgânico interno. Possivelmente porque já têm uma estimativa dos custos,
vendas, quota de mercado etc., que são os da empresa adquirida. E, em casos onde a
indústria e o mercado estão saturados e há barreiras à entrada significativas, a aquisição pode
ser a melhor solução para entrar. Atualmente, a perspectiva dominante é que as aquisições
são o veículo, por excelência, para a empresa aprender e obter acesso a novos conhecimentos
sendo, portan- to, um meio para a empresa construir competências de que ainda não dispõe. 4
A indústria farmacêutica também tem exemplos de fusões que visaram conseguir economias
de escala, especialmente nas áreas de investigação e de marketing – ambas as atividades têm
um custo elevado em empresas farmacêuticas. Um exemplo de fusão neste mercado foi a da
SmithKline e da Glaxo, resultando na Glaxo-SmithKline.
Aumentar o poder de mercado. A empresa ganha poder de mercado quando consegue vender
os seus produtos/serviços com preço superior à concorrência; e quando os custos das suas
atividades primárias ou de suporte são menores do que os incorridos pelos competidores.
Geralmente, o poder de mercado da empresa advém da dimensão da empresa e dos recursos
e competências que usa para competir (ver Estratégia na Prática 7.4).
Estratégia na Prática 7.4 Aquisição acrescenta complementaridade e a carteira de produtos No

meio da crise econômica e financeira internacional, a empresa de informática Sun
Microsystems prepara uma reestruturação que a alivie dos prejuízos com a demissão de 6.000
trabalhadores. A empresa, no entanto, parece atrativa para a International Business Machines
(IBM) que no início de 2009 se propõe comprar a Sun, pagando um prêmio de 9% acima do
preço dos títulos no mercado. A IBM pretende pagar 6 mil milhões de euros (4,8 mil milhões
de euros em dinheiro e o res- tante em ações), o que tornaria esta a maior aquisição já feita
pela IBM. A IBM, no entanto, não é inexperiente em aquisições e em 2008 comprou a Cognos
por 3,6 mil milhões de euros. Por que esta aquisição? A compra da Sun Microsystems permite
à IBM aumentar a sua lide- rança, nomeadamente face à Hewlett-Packard, no mercado dos
servidores de computadores. Permite, também, à IBM ficar com uma quota próxima dos 50%
nas vendas globais de computadores. Por outro lado, a IBM ficaria com a carteira de software
da Sun, incluindo o sistema operativo Solaris e a linguagem Java, muito usada na programação
para a Internet. As duas empresas partilham algumas semelhanças, nomeadamente ambas
dão suporte ao sistema operativo Linux, rival do Windows da Microsoft em datacenters e em
desktops.
Portanto, o objetivo da IBM é aumentar a sua posição no mercado dos servidores, onde con-
corre com a HP, controlar cerca de 65% do mercado de servidores com o sistema operacional
Unix e 42% do mercado total de servidores. Por fim, a aquisição permite um reforço da IBM
em investigação e desenvolvimento: a IBM já investe cerca de 4,5 mil milhões de euros/por
ano, que serão reforçados pelos cerca de 2,2 mil milhões de euros investidos pela Sun. fonte:
Adaptado de Pereira, Jornal de Negócios, 6 abr. 2009.
Ultrapassar barreiras à entrada. As barreiras à entrada numa indústria, como analisamos no

Capítulo 4, incluem aspectos como as economias de escala dos competidores estabelecidos, a
diferenciação do produto dos competidores, ou mesmo as relações duráveis com os clientes
que criam lealdade à marca e tornam mais difíceis novas entradas. Através da aquisição de
uma empresa estabelecida, a empresa consegue entrar no mercado mais facilmente do que
sendo um novo entrante, a oferecer mais um produ- to que é desconhecido do mercado. A
aquisição proporciona ao novo entrante acesso imediato ao mercado. Custo do
desenvolvimento de novos produtos e rapidez de comercialização. As empresas precisam fazer
investimentos significativos para desenvolver novos produtos internamente e introduzir
novos produtos no mercado. Através da aquisição de empresas já existentes, ganham acesso a
tecnologias, inovações (exemplo: patentes) e produtos novos. Risco mais baixo que o
desenvolvimento de novos produtos. No seguimento do item anterior, o resultado de uma
aquisição pode ser estimado mais facilmente e com maior fiabilidade que o resultado da
expansão interna através do desenvolvimento de novos produtos. Esta é, pelo menos, a
percepção dos executivos, que o risco é menor numa aquisição do que no desenvolvimento
interno. Alterar o escopo competitivo da empresa. As empresas podem usar as aquisições para
reduzir a sua dependência num ou mais mercados específicos e ao fazê-lo alteram o escopo
(ou perfil) competitivo. A dependência tanto pode ser de um mercado geográfico como de um
mercado de produto. Através das aquisições a empresa pode ganhar compe- tências que ainda
não tinha, sejam uma competência tecnológica especial ou em P&D, na produção, em sistemas
de gestão etc. Tome o exemplo da aquisição anunciada do Skype pelo eBay, em 2005. Quais os
be- nefícios envolvidos? Com o Skype, o eBay ganharia acesso ao negócio de comunicações por
voz, o que poderia permitir, por exemplo, a integração nos sistemas de leilões e de vendas do
eBay – os clientes poderiam usar o software de vídeo e comunicação do Skype nas suas
compras no eBay. Por outro lado, o Skype passaria a ter acesso a recursos que lhe permitiriam
competir com rivais gigantes como Microsoft, Google, Yahoo, Verizon e SBC. No momento, o
Skype adiciona cerca de 150.000 novos utilizadores diariamente à sua carteira de 54 milhões
de utilizadores, dispersos por 225 países e territórios. Esta carteira de clientes seria adicionada
à do eBay. O potencial de combinação das carteiras do eBay, PayPal e Skype é atrativo e o
serviço central do Skype – comunicação por voz, que é ofe- recido gratuitamente – poderia ser
integrado com o eBay e PayPal. Por fim, a notoriedade e popularidade do Skype contribuiriam
para aumentar a notoriedade do eBay. Problemas com as aquisições É importante considerar
as possíveis desvantagens e dificuldades das aquisições (Fi- gura 7.8), nomeadamente em
comparação com as alternativas estratégicas – como as alianças estratégicas ou o crescimento
orgânico. Por exemplo, as resistências internas da empresa adquirida, os conflitos de cultura
corporativa e estilos de gestão, as dificuldades de integração das operações das duas
empresas, as dificuldades de realizar sinergias e economias de custo e a partilha de tecnologia.
Dificuldades de integração. As dificuldades na integração das duas empresas pós- -aquisição
referem-se às dificuldades de unir duas culturas organizacionais distintas, ligar dois sistemas
financeiros e de controle, construir relações de trabalho eficazes (particular- mente quando os
estilos de gestão são diferentes) etc. Como referem Dyer, Kale e Singh no seu artigo na
Harvard Business Review,5 um dos grandes problemas das aquisições é a perda de
trabalhadores-chave pós-aquisição que enfraquece as competências da empresa adquirida e,
efetivamente, reduz o seu valor.
Avaliação inadequada do alvo. A avaliação da empresa a adquirir exige que o executivo
examine dezenas de aspectos, tais como: como é feito o financiamento da transa- ção, quão
diferentes são as culturas organizacionais, quais são as consequências fiscais da transação, que
ações serão necessárias para unir as duas forças de trabalho das duas empresas. Uma
avaliação mal feita resultará no pagamento de um preço premium excessivo pela empresa-
alvo – excessivo porque os custos ultrapassarão os benefícios. Dívida extraordinária. A
empresa pode ter de contrair uma dívida elevada para realizar a aquisição. Uma dívida elevada
aumenta a probabilidade de insolvência, pode resultar na diminuição do rating de crédito da
empresa, e inviabilizar outros investimentos em atividades que contribuem para o sucesso a
longo prazo da empresa. Incapacidade de gerar as sinergias. A empresa gera sinergias quando
os ativos com- binados das duas empresas juntas valem mais usados conjuntamente do que se
usados separadamente. Em alguns casos, os custos de gerar estas sinergias são elevados e
noutros as sinergias potenciais não são realizadas. Por quê? Por exemplo, pelas diferenças
cultu- rais e do estilo de gestão que dificultam a integração das atividades, ou funções, onde
há potencial para sinergias. Demasiado grande. Se a empresa que resulta da aquisição é
demasiado grande, os custos adicionais – em particular os custos burocráticos de coordenação
e controle – podem exceder os benefícios das economias de escala e do maior poder de
mercado. Por outro lado, a necessidade de estabelecer sistemas de controle bem formalizados
aumenta a burocracia e a rigidez e pode levar a comportamentos dos gestores mais rígidos e
padronizados, com reflexos na dinâmica da empresa. Aquisições eficazes O que é então uma
aquisição eficaz? É importante conhecer a empresa e a sua estra- tégia global de aquisições,
mas, também, a estratégia dos executivos para cada uma das aquisições que fazem (Tabela
7.9). Ainda assim, um dos aspectos cruciais para uma aqui- sição eficaz é a seleção adequada
da empresa-alvo; o que inclui, por exemplo, a complementaridade dos recursos e
competências entre o negócio original e o adquirido. É igual- mente importante que a empresa
mantenha o seu foco em I&D e não vise apenas explorar a carteira de patentes da empresa
adquirida. Dado que a dificuldade de integração pós-aquisição é um dos grandes
impedimentos ao sucesso da aquisição, o executivo deve garantir que o processo de
negociação prévio à aquisição estabelece relações amigáveis.
As aquisições hostis (ou takeovers hostis) tendem a ser menos eficazes. Um takeover hostil
permite à empresa adquirente ultrapassar gestores da empresa-alvo que não concordam
com a venda. A aquisição é considerada hostil quando os gestores da empresa-alvo rejeitam a
oferta de compra.
Tipos de aquisições e fusões
Há três tipos de aquisições ou fusões: horizontal, vertical e em conglomerado (re- lacionado ou
puro). Sumariamos as características básicas destas estratégias na Tabela 7.10. As aquisições
horizontais ocorrem quando duas organizações numa mesma indústria, ou setor de atividade,
se juntam (fusão), ou quando uma compra a outra (aquisição). As vantagens deste tipo de
estratégia assentam na junção de capacidades complementares, nomeadamente ao nível da
geração de economias de escala, penetração mais rápida em novos mercados ou negócios, e
em explorar o poder de mercado originado na maior quota de mercado conjunta. As
aquisições verticais são as que resultam entre empresas em diferentes fases de uma cadeia de
valor, seja a aquisição a montante (de um fornecedor, por exemplo) ou a jusante
(aproximando a empresa do mercado). Esta estratégia pode ser motivada por potenciais
benefícios ao nível da diminuição dos custos, dado que permite obter economia de custos
provenientes, por exemplo, da diminuição dos gastos com transporte de mercadorias e inputs,
da elaboração e da fiscalização dos contratos e publicidade etc. Pode ocorrer, também, uma
melhoria na coordenação das fases da cadeia de valor, dado que a empresa pode coordenar as
produções das diversas atividades que desempenha. As aquisições em conglomerado ocorrem
quando unem empresas que não atuam ne- cessariamente em setores relacionados. Os
conglomerados podem ter algumas sinergias ao nível do produto, quando há uma relação na
produção e/ou distribuição de produtos complementares. Os conglomerados podem ter
sinergias de mercado (ou geográficas), quando envolvem empresas com operações
complementares no serviço dos mercados geográficos. Os conglomerados puros são aqueles
onde não há qualquer tipo de relação entre as empre-sas, não há potencial de quaisquer tipos
de sinergias e, provavelmente, resultam apenas doaproveitamento de oportunidades de
investimento.
Em SíntESE Um dos componentes em todo o processo de gestão estratégica é decidir em que

ne- gócios vai a empresa operar e competir. A estratégia corporativa envolve toda a empresa,
todos os negócios e inclui decisões fundamentais sobre a alocação de recursos para expandir
nos negócios atuais, para reforçar em novos negócios e para desinvestir de negócios que dão
prejuízo e nos quais a empresa não tem base para uma vantagem competitiva.
7 Considere, por exemplo, as aquisições de empresas pela oportunidade que resulta de

processos de privatizações. Em muitos destes casos, as empresas adquirentes não visavam
realizar quaisquer economias de escala ou gama, nem mantinham objetivos estratégicos para
além da realização de ganhos na aquisição de empresas que estavam saindo da esfera pública.
A estratégia de integração vertical subjaz à seleção das atividades que a empresa realiza- rá
internamente e quais subcontratará a empresas fornecedores (a montante) e/ou clientes (a
jusante). As vantagens e desvantagens desta estratégia obrigam à análise da importân- cia
estratégica de ser a empresa a realizar as atividades (por serem essenciais à capacidade
competitiva) e da necessidade de manter flexibilidade, para ser capaz de se ajustar às alte-
rações no mercado e na indústria. A estratégia de diversificação pode levar à criação de valor,
nomeadamente quando a empresa consegue transferir recursos e competências para o novo
negócio, ou quando consegue gerar sinergias entre atividades da cadeia de valor dos negócios
em carteira. Im- porta, porém, fazer uma análise dos custos (em especial dos custos
burocráticos) e riscos envolvidos, sabendo de antemão que estes serão distintos em
estratégias de diversificação relacionada e não relacionada. As estratégias prosseguidas podem
assentar em formar alianças estratégicas (ou outro tipo de parceria de longo prazo), ou
aquisições. Estas estratégias têm o benefício de aumentar as oportunidades de estender a
linha de produtos, alargando a oferta a novos mercados geográficos ou de produtos. Apesar de
continuarem a ser amplamente usadas, as alianças têm um período de vida relativamente
curto e a maioria extingue-se ao fim de poucos anos. As aquisições são o modo preferido para
a expansão pelos executivos, em particular quando a empresa não dispõe de competências
para atuar num novo negócio ou quando as barreiras à entrada são substanciais e inviabilizam
o crescimento orgânico. O elevado risco das aquisições é manifesto numa elevada taxa de
insucesso e na dissipação de valor pós-aquisição. A seleção da empresa-alvo e a adequada
estimativa dos benefícios da aquisição são essenciais à realização de aquisições bem-
sucedidas.
ExERcíciOS
1. . Qual dos seguintes é o melhor exemplo de diversificação não relacionada? a) b) c) d)

e)
2. uma empresa gráfica adquirir uma empresa de jornais; uma empresa de TV adquirir
uma empresa de futebol e outra de basquetebol para transmitir mais desportos na
televisão; uma empresa de pizzas adquirir uma empresa de hambúrgueres; um
produtor de equipamento elétrico adquirir uma empresa de batatas fritas; um
produtor de sopas enlatadas adquirir uma empresa de cereais de café da manhã.
Quando duas ou mais unidades de negócio partilham recursos, qual das seguintes
estratégias a empresa está prosseguindo? a) diversificação; b) integração vertical; c)
diferenciação;
d) enfoque/foco; 3. 4. 5. 6. e) joint-venture.
3. A empresa de aviação civil norte-americana United Airlines e a portuguesa TAP
(Transportes Aéreos Portugueses) formaram um acordo envolvendo as suas rotas da
América do Norte e da Europa. As duas empresas acordaram coordenar horários dos
voos e partilhar passageiros de acordo com as taxas de ocupação dos aviões. Isto é um
exemplo de: a) b) c) d) e) Os a) b) c) d) e) acordo de partilha de software; uma
estratégia de aquisição de longo prazo; uma joint-venture; um acordo de gestão; uma
aliança estratégica. benefícios (potenciais) da integração vertical incluem:
fornecedores internos eficientes; baixos custos burocráticos; a possibilidade de realizar
economias de gama; a capacidade de diferenciar o produto; nenhuma das anteriores.
Qual das seguintes não é uma das racionais estratégicas para o outsourcing: a) b) c) d)
e) emergência de melhores tecnologias; melhora o enfoque do negócio; proporciona o
acesso às melhores capabilities (ou competências); permite a partilha de riscos; libera
recursos para outras atividades e/ou investimentos. A integração vertical pode ser
desvantajosa quando a) b) c) d) e) os competidores estão verticalmente integrados; a
procura é estável; a procura é instável; a tecnologia muda muito lentamente; são
necessários ativos especializados.
4. 7. 8. 9. A Só Carpetes é uma gigante na indústria de carpetes que tem vindo a
aumentar o seu controle sobre as matérias-primas de que necessita, passando a
fabricar as fibras sintéticas e lãs que utiliza no fabrico das alcatifas. Isto é um
exemplo de: a) b) c) d) e) alavancagem de competências centrais; partilha de
atividades; integração vertical; poder negocial do cliente; aquisição de empresas
relacionadas. Apesar das elevadas taxas de insucesso associadas às alianças
estratégicas, as empresas parecem recorrer cada vez mais à realização de
alianças estratégicas para entrar em novos mercados geográficos e de produtos.
Quais são os méritos e desvantagens das parcerias entre empresas, e especifica-
mente das alianças estratégicas, para empresas que procuram construir uma po-
sição forte em indústrias emergentes? Em que circunstâncias é que faz sentido
fazer uma aliança estratégica? Como é que a aliança estratégica pode contribuir
para a vantagem competitiva? A estratégia de diversificação é uma estratégia
corporativa importante. O que significa estratégia de diversificação? Quais são os
principais benefícios e desvantagens que podem emergir para uma empresa que
prossiga uma estratégia de diversificação relacionada? E uma estratégia de
diversificação não relacionada?
5.
EStuDO DE cASO – BungE: 100 AnOS DE BRASil
A Bunge havia completado 100 anos de Brasil. Um grande feito, pois a empresa ao
longo da sua evolução passou por diversos desafios, mas nenhum tão grande quanto
su- perar a crise nos anos 1990. As palavras de Alberto Weisser, CEO da empresa
durante co- memoração dos 100 anos da empresa, realizada em São Paulo, dia 9 de
junho de 2005, mostram a importância deste aniversário: “Só quem olha para o futuro
chega aos 100 anos. E a Bunge já nasceu no Brasil com olhos no futuro e com grande
vontade de ajudar a construí-lo. Acreditamos que durante esse período contribuímos
significativamente para isso e, nosso compromisso é continuar apoiando o
desenvolvimento do país.” Apesar do momento de sucesso do Grupo Bunge expresso
e tangibilizado pelos seus nú- meros recentes (Tabelas C.7.1 e C.7.2), nem sempre foi
assim. O grupo de quase dois séculos de idade e um século de Brasil, membro de um

raro grupo de organizações centenárias, passou por dificuldades na década de 1990.
Foi a atuação de seu atual presidente, o brasileiro Al- berto Weisser, e sua equipe
executiva, que fizeram a mudança estratégica na década de 1990.
Os desafios não acabaram (Figura C.7.1). Apesar da sua pujança mundial, a operação brasileira
é fundamental para o Grupo Bunge, pela possibilidade de crescimento e peso para a operação.
Estes desafios não são só da empresa, mas nacionais, visto que a conti- nuidade do
crescimento do setor de agronegócios depende de fatores externos como a co- tação do dólar,
estabilidade da economia, infraestrutura logística e relações internacionais.
O Grupo Bunge, de atuação global, é líder mundial no processamento de óleo de se- mentes,
atuando em 30 países. No Brasil (Tabela C.7.2), esta liderança é antiga em áreas como
beneficiamento de soja, produção de fertilizantes, margarinas, óleos comestíveis, gorduras
vegetais e trigo. É um dos maiores exportadores do país a seguir a Petrobras e a Companhia
Vale em dados de 2003. O Brasil é o país onde se concentrarão os maiores investimentos do
Grupo para os próximos anos, cerca de 1,3 bilhão de dólares, principalmente em logística.
Segundo Weisser: “O Brasil é o país com maior potencial de crescimento em agronegócios do
mundo. Por isso, é estratégico para nós.”
O grupo Bunge
A Bunge foi fundada em 1818 com a denominação de Bunge & Co. na cidade de Ams- terdã na
Holanda. O comerciante alemão Johannpeter Bunge criou a empresa com o in- tuito de
comercializar produtos e grãos das colônias holandesas. De lá para cá, a empresa mudou de
sede passando por diversos países, incluindo o Brasil, talvez sua operação mais importante
(Tabela C.7.3). Em 2004 faturou R$ 23,2 milhões contando com cerca de 11 mil trabalhadores e
recursos como 300 instalações, que incluem fábricas, portos, centros de distribuição, silos de
grão e a participação em empresas de transporte.
A evolução histórica da Bunge O Grupo Bunge nasceu no início do século XVIII na Holanda,
fundado pelo alemão Johanpeter Bunge com a finalidade de comercializar grãos e produtos
importados das colônias holandesas. A empresa mudou sua sede inicialmente para Roterdã e
em 1859 para Antuérpia no reino da Bélgica. Em 1884, o neto do fundador, Ernest Bunge
mudou- -se para a Argentina, criando a empresa Bunge y Born, com outros sócios, para
participar da exportação de grãos do país. Em 1905 a Bunge chega ao Brasil com a participação
no Moinho Santista. Dedicou-se a diversos ramos de atividade como agronegócios, alimen-
tação, químico, cimento e têxtil, por exemplo. Ao longo da sua evolução histórica, a Bunge
passou por várias mudanças, sendo que no início dos anos 1990 passou por siuação difícil ao
acumular prejuízos por quatro anos seguidos. A Bunge iniciou uma mudança estratégica
significativa no final da década de 1990, voltando às origens e dedicando-se ao agronegócio
explorando integral e integra- damente a cadeia de valor ligada aos grãos e aos fertilizantes. A
mudança foi ligada a Al- berto Weisser, hoje presidente da empresa e diretor financeiro na
época. Em 1998 é criada a Bunge Global Market para atuar globalmente no comércio in-
ternacional de produtos das empresas do grupo. Weisser comandou a Bunge nas bolsas de
valores em agosto de 2001 e coordenou, na mesma época, a transferência da sede do grupo
do Brasil para Nova York. Ex-presidente da subsidiária brasileira, é o atual CEO do Bunge Ltd.,
que faturou no ano passado US$ 14 bilhões. Analisando a evolução dos negócios da Bunge,
percebe-se que no início, dedicando-se ao agronegócio, aproveitou-se de oportunidades,
como, por exemplo, a ida para a Argen- tina pelo potencial de produção de grãos e dos canais
já existentes na empresa europeia. De outra parceria no Brasil, já no início do século, da sobra
do caroço no beneficiamento do algodão passa a produzir óleo de algodão. Além do
aproveitamento de resíduos, criou um novo mercado mudando a cultura brasileira da época,
que era a de usar banha de porco na cozinha. De forma similar, o lançamento do óleo de
amendoim também mudou os hábitos alimentares dos brasileiros. A atividade têxtil aconteceu
pela necessidade de sacos de algodão para embalar a fari- nha do Moinho Santista. A Bunge
fez uma integração vertical e também uma diversificação aproveitando as instalações e o
fornecimento para as lojas de tecidos e confecções. Do al- godão passou à lã e aos fios,
expandindo a atuação e tornando-se um grande grupo têxtil. A expansão para a produção de
fertilizantes, que era importante para a atividade agrí- cola brasileira, significou também uma
diversificação. Como nos fertilizantes era necessário ácido sulfúrico, novamente diversificou
para o setor químico. E deste para a produção de tintas pela demanda da construção civil
durante o “milagre brasileiro”. O grupo também desenvolveu, aprofundou e diversificou a sua
linha de produtos, lançando a margarina para substituir a manteiga e o óleo de soja. Assim, no
início da década de 1990 o grupo Bunge era muito diversificado, com mais de 100 empresas
em diferentes setores de atividade num processo de expansão que foi caracterizado pelo
aproveitamento de oportunidades/necessidades, e da pró-pria integração: indústrias, bancos,
imobiliária, processamento de dados, produção de comutadores, dentre outros. A
reestruturação durante a década de 1990 tornou-se imperativa, pois com o Plano Real e a
abertura da economia durante o Governo Col1or ficaram evidentes os problemas de
competitividade no grupo, pela excessiva diversificação, pelas dificuldades de geren- ciar
negócios tão distintos. A Tabela C.7.4 a seguir resume os movimentos estratégicos ao longo da
vida do grupo Bunge e da origem de suas duas subsidiárias integrais, a Bunge Fertilizantes e a
Bunge Alimentos, antes da reestruturação, que será apresentada separadamente.
O dilema da Bunge: como reestruturar? A necessidade de reestruturação surgiu apesar de
apostas e ações estratégicas aparentemente coerentes, sobretudo, a diversificação de
negócios, em função das oportunidades e necessidades ao longo de décadas de crescimento e
a falta de competitividade e sinergia. O dilema era: como reestruturar? Manter os negócios
isolados e descentralizados estava minando os resultados. Uma opção seria desfazer-se de
ativos rentáveis para apostar nas origens da organização. Esta é uma decisão difícil e que
implicaria na criação de uma nova estrutura organizacional e de poder na organização. A
decisão estratégica da Bunge foi de focar suas atividades no agronegócio, de forma integrada e
global, desfazendo-se dos negócios sem relação com o core business e focando os
investimentos e aquisições na implementação desta nova estratégia.
As ações da Bunge apresentadas na Tabela C.7.5 mostraram o foco da empresa na nova
estratégia nos anos que se seguiram. O grupo utilizou-se de aquisições, investimento em novas
instalações, da qualidade e desenvolvimento de novos produtos, não se esque-cendo das
atividades de responsabilidade social e de qualidade de vida no trabalho. Os efeitos da
globalização e da crise de energia foram os fatores externos que mais influen- ciaram as ações
estratégicas. A grande diferença em relação aos anos anteriores foi o foco em uma estratégia
clara e bem sustentada financeiramente e pelos recursos humanos e organizacionais. Essas
mudanças foram a base para a aposta global da Bunge. Estratégia global da Bunge A estratégia
e as intenções da Bunge podem ser expressas pelas citações de seu presidente: “A demanda
mundial por grãos cresce 3% ao ano e vai continuar a se expandir, principalmente na Ásia. As
agriculturas dos Estados Unidos, Europa e Ásia estão limitadas ou até diminuindo. Isso significa
que a responsabilidade do Brasil de prover o mundo com grãos vai aumentar. Em cinco anos, a
exportação de milho e soja vai ter de dobrar. O Brasil terá de alimentar o mundo. E não é um
direito ou uma oportunidade. É uma obrigação. Temos que olhar o mundo como um todo. É
uma cadeia. Então, vemos a originação do negócio na América do Sul e o destino na Ásia.
Fazemos a ponte. No Brasil, estamos investindo US$ 1 bilhão até 2007. O nosso objetivo é
melhorar a cadeia do agronegócio. Quanto mais eficientes nós formos, maior vai ser a receita
ao produtor. Começamos com soja e temos grande importância na área de fertilizantes. O
casamento da cadeia é importante: fertilizantes com soja. Em outros países do mundo, somos
hoje o maior processador de girassol. O Brasil também vai ter de ser muito importante na
produção de milho, uma vez que vai faltar milho no mundo. Se surgirem outras oportunidades,
por que não?” Assim, o objetivo da Bunge, segundo seu Relatório Anual 2004, é: “Nosso
objetivo é tornarmo-nos a melhor companhia do mundo em alimentos e agronegócios por
intermédio de: satisfação de clientes e fazendeiros, excelência operacional, retornos
financeiros e funcionários motivados.” O futuro da Bunge nas suas próprias mãos Ao longo de
sua reestruturação com sucesso, a Bunge passou pela euforia do agrone- gócio nacional, mas
também pela queda do dólar e por outros percalços. Seu sistema de governança e equipe
executiva, com uma estratégia clara e focada na sua implementação, têm conseguido torná-la
uma empresa global ao nível das mais citadas. Nas palavras de seu presidente Alberto Weisser:
“Esse compromisso se reflete na parceria com os produtores, e que nos tornou uma empresa
integrada, que vai das minas de fosfato e da indústria de fertilizantes ao campo, e do campo à
mesa do consumidor. Nestes 100 anos, nossa contribuição ao país envolveu a criação de
empregos, o fornecimento de insumos aos produtores para aumentar sua produtividade, a
geração de empregos e de riquezas, a exportação. O desempenho da Bunge é resultado da
parceria e da confiança de nossos clientes, fornecedores e parceiros. E, principalmente, da
dedicação, da inteligência, da competência e do trabalho de cada um de vocês e dos que nos
precederam nesses 100 Anos de história da Bunge no Brasil, que opera em 270 lugares
diferentes do Brasil e emprega 11.000 colaboradores.” Contam-se nos dedos as empresas que
mantêm-se vivas por muito tempo. No Grupo Bunge, a perda de foco criou complicações na
década de 1990. A mudança para recupe- ração foi profunda, deixando de lado negócios
individualmente lucrativos para dedicar-se aos seus negócios originais. Esta recuperação partiu
do Brasil e de um brasileiro, mudou o rumo dos negócios e o Grupo Bunge abriu seu capital e
mudou a sede para o exterior. Entretanto, a aposta em commodities tem sempre seu risco,
margens em geral reduzidas e bastante afetadas pelo ambiente externo. Teria sido a melhor
escolha para o futuro?
9 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Objetivos de aprendizagem: z
Compreender a importância da implementação da estratégia. Z
Entender as dificuldades na implementação. z
A importância da cultura organizacional na implementação. z
A importância das pessoas na implementação. z
A importância da estrutura organizacional na implementação. z
A importância da liderança na implementação.
Sumário
A visão sistêmica da organização
Dificuldades na implementação da estratégia
A cultura organizacional
Sistemas de controle
Estrutura organizacional
As pessoas na organização
A liderança
Em síntese
Exercícios
Estudo de caso: Três empresas que enfrentaram mudanças estratégicas
Examinados que estão os principais aspectos e conceitos do pensamento e for- mulação da

estratégia, é importante discutir e entender como implementar a estratégia. Ou seja, é preciso
preparar a empresa para executar a estratégia
planejada, mesmo que esta venha a sofrer desvios por efeito de mudanças não antecipadas no
ambiente externo e nas expectativas dos gestores, como preconizado por Mintzberg. Importa,
portanto, que analisemos os fatores que influenciam a implementação da estra- tégia, as
eventuais dificuldades que podem surgir durante a implementação, a importân- cia das
pessoas e da cultura organizacional e o papel da liderança em todo este processo.
A implementação é o último passo no processo de gestão estratégica e, de acordo com alguns
autores, talvez seja o mais importante. Como afirmaram Ansoff, Declerck e Haynes,1 o
resultado do planejamento estratégico é apenas um plano e um conjunto de intenções. Por si
só, o planejamento não produz ações nem mudanças ou rumos visíveis na empresa. Para fazer
mudanças, a empresa precisa de ter as competências apropriadas, colaboradores motivados,
líderes qualificados, sistemas de recolhimento de informação competitiva, estruturas
adequadas e sistemas de controle.
Assim, todos os elementos da gestão estratégica têm de encaixar juntos. O pensamento
estratégico na formulação de estratégia tem de ter em conta a necessidade de uma
implementação eficaz. O próprio conteúdo das estratégias tem de definir o modo como serão
implementadas. Tudo isso desde o pensamento estratégico até a implementação, é realizado
num contexto ambiental. Portanto, neste capítulo, não temos a pretensão de debater
extensivamente o processo de implementação, visto que implementar a estraté- gia é
trabalhar o todo da organização, todas as funções e atividades, as pessoas e a sua interação, o
ajustamento dos recursos e o figurino organizacional.
A viSãO SiStêmicA DA OrgAnizAçãO
A visão sistêmica da organização pode ser representada como na Figura 9.1. Note que todas as
empresas, qualquer que seja a sua dimensão, nacionalidade ou setor de atividade, almejam
conquistar um novo patamar de desempenho (na figura: DDESEJADO) tendo como referência o
seu desempenho atual (na figura: DATUAL). O que isto significa é que o desempenho atual
representa o resultado da organização no presente, como consequên- cia das decisões
tomadas no passado e das ações desenvolvidas. O desempenho desejado representa o
resultado a ser alcançado pela consecução da sua visão, ou seja, aonde a or- ganização quer
chegar. Este resultado, ou desempenho, desejado é o que foi imaginado pelos líderes. E pela
sua equipe executiva.
É face aos espaços de oportunidades (e ameaças) no ambiente que a equipe gestora irá
imaginar um novo patamar de desempenho e conduzir as ações necessárias para o atingir (ver
Capítulo 5). Estes espaços são delimitados por um leque de opções possí-veis entre as quais a
empresa pode escolher, assim excluindo opções que não estejam alinhadas com o
desempenho desejado. Por exemplo, no passado a Sonae estendeu as suas operações da
indústria dos derivados de madeira para os varejos alimentar e não alimentar, os centros
comerciais e, mais recentemente, para as telecomunica- ções. No Brasil, em 2001, a Embraer
decidiu aproveitar um espaço de oportunidade explorando o mercado dos jatos executivos, o
que fez com o lançamento do modelo Legacy. Qualquer destas alterações na carteira de
negócios e na estratégia das empresas exigiu uma reestruturação da estrutura organizacional,
novos gestores e a criação de identidades específicas.
Além do desdobramento dos objetivos estratégicos e de garantir os recursos necessá- rios para
a implementação da estratégia, a administração vai precisar de um sistema de controle da
estratégia e dos resultados obtidos. Esses mecanismos de controle permitem verificar se a
empresa está rumo ao futuro imaginado.
DiFiculDADES nA implEmEntAçãO DA EStrAtégiA
A dinâmica dos acontecimentos e o “rush” do dia a dia podem levar a empresa a desviar-se
do seu foco estratégico. Por exemplo, um estudo realizado em empresas privadas americanas
pelo Jensen Group concluiu que muitas vezes a equipe gestora não consegue estabelecer
objetivos, passa o tempo saltando de uma preocupação para outra, quer apren- dendo a
última moda da gestão, quer preocupada com a concorrência. Outras empresas possuem
estratégias extremamente complexas, em alguns casos com centenas de objetivos (táticos e
operacionais), o que torna impossível a implementação. Assim, a perda do foco, quer pela
aflição do dia a dia, quer pelo aproveitamento de toda e qualquer oportunidade aparente,
esvazia a visão do líder e destrói a intenção estratégica. Os recursos, que são já por si muitas
vezes escassos, são utilizados ineficazmente quando não há um foco estra- tégico claro que
oriente a sua alocação a atividades e negócios.
Um estudo revelado pela revista Fortune, na década de 1990, nos EUA, conduzido com
empresas norte-americanas, revelou que 70% das empresas falham na execução da estratégia.
Andreas Raps detectou que a taxa de sucesso de implementação da estratégia é baixa: entre
10 a 30%. Um estudo, da consultora Ernest & Young, em 1998, avaliou as maiores empresas
norte-americanas, e descobriu que cerca de 35% dos investidores consideram que a
habilidade de executar a estratégia é mais importante que a própria quali-dade da estratégia
elaborada. No entanto, podemos acrescentar que uma boa estratégia bem implementada dará
melhores resultados. Adicionalmente, a implementação normalmente dá ênfase à estrutura
organizacional, o que reduz a motivação para que a organização e os seus funcionários, com
sinergia, bus- quem o foco estratégico. Para ser eficaz, a gestão estratégica, como processo,
não pode considerar fronteiras entre setores e departamentos. A visão global da organização é
sis- têmica e integrativa e não é atingível com o esforço de apenas alguns “solitários”. Assim, a
implementação da estratégia deve considerar quatro fatores fundamentais para o sucesso:
estrutura organizacional, cultura, pessoas e sistemas de controle (Figura 9.3). No Capítulo 10
analisamos os sistemas de controle, especificamente uma ferramenta de gestão e controle da
estratégia – o Balanced Scorecard.
A estrutura organizacional afeta as pessoas e funções e estipula-lhes níveis de autoridade e
responsabilidade, indicando como os vários papéis se integram na empresa, de modo a
aumentar a eficiência, qualidade, inovação e adaptação ao cliente. O propósito da estrutura é,
portanto, integrar e coordenar todos os trabalhadores em todos os níveis. No entanto, de per
se não gera um incentivo nem motivação nos trabalhadores. São, assim, necessários sistemas
de controle que não apenas proporcionam aos gestores formas de verificar o desempenho dos
trabalhadores, mas também de analisar em que medida a empresa está conseguindo
desenvolver ou reforçar uma vantagem competitiva. A cultura organizacional forma a base de
valores, normas e padrões de conduta que sustentam a interação entre os trabalhadores e
entre a empresa e o seu exterior. Uma implementação eficaz deverá permitir à empresa
competir melhor quer pelos custos quer pela diferencia- ção da sua oferta. ́É importante que
entenda quais são os aspectos fundamentais na implementação da estratégia, os cuidados a
ter e o que fazer. No fundo, se uma parte importante da estra- tégia é a sua implementação,
importa entender por que a implementação pode falhar. Por que a implementação da
estratégia é difícil? – Envolve muitas funções e tarefas de gestão que necessitam ser
desempenhadas; – Há várias formas diferentes de realizar cada tarefa; – Requer boas
capacidades de relacionamento e gestão de pessoas; – Requer lançar e gerir muitas atividades,
simultaneamente; – Há muitos assuntos distintos a ser resolvidos; – Precisa combater a
resistência à mudança organizacional. Assim, implementar uma nova estratégia exige uma
liderança forte para: – Comunicar convincentemente as razões da necessidade de uma nova
estratégia; – Ultrapassar bolsas de resistência e dúvida face à mudança; – Construir consenso e
entusiasmo nas pessoas sobre a mudança; – Assegurar o comprometimento de todas as
partes; – Coordenar todos os elementos para uma implementação eficaz da estratégia. A
culturA OrgAnizAciOnAl Toda empresa tem uma cultura organizacional própria – referimo-nos-
lhe como cultura de empresa, ou cultura organizacional. A cultura organizacional é composta
pelo conjunto de crenças, valores e comportamentos aceitos e partilhados por todos os
trabalhadores. A cultura ajuda a construir laços de cooperação, motivação e dedicação dos
trabalhadores, facilitando a interiorização da visão global da empresa. A cultura também dá
forma ao empenho de cada um, a sua atuação intraempreen- dedora, à assunção de valores de
honestidade, de entreajuda e de comunicação aberta. Outros gestores podem preferir
enfatizar valores assentes em posturas conservadoras, na consulta aos seus superiores, na
formalização etc. Por exemplo, comportamentos e atitudes mais conservadoras serão
incentivados, mas as empresas tecnológicas tendem a incentivar a criatividade e a assunção de
riscos. Há algumas características que revelam a cultura organizacional, tais como: a iden-
tificação do trabalhador com a empresa no seu todo mais do que com a sua tarefa, a ênfase no
grupo e a organização em equipe em vez de individual, as normas e regras de supervisão, a
colaboração entre os trabalhadores nos esforços de melhoria e de inova-ção, as normas para
atribuir recompensas pelo desempenho, ou mesmo aspectos como as regras a seguir nas
novas contratações. No fundo, esta forma de conceber o que é a cultura organizacional não é
nova, e nos estudos de Elton Mayo na Western Electric, em 1924, já emergia a importância de
variáveis emocionais e a existência de uma cultura informal nas organizações. A cultura
influencia, por exemplo, a resistência às mudan- ças estratégicas. A cultura organizacional se
desenvolve ao longo da história da empresa, pelas suas es- colhas e rumos percorridos. É
formada pelos valores, normas, símbolos e rituais, é mantida pelas pessoas e evolui
continuamente, embora seja difícil de mudar radicalmente. Ainda assim, é importante que os
executivos tentem criar culturas de aprendizagem e adapta- ção. Uma cultura adaptativa e
inovadora incentiva a iniciativa de gestores intermediários e facilita fazer ajustamentos em
face a alterações ambientais. Estas podem ser mudanças na própria forma como a empresa
opera, na estratégia funcional ou departamental, na estrutura e nos processos internos. Uma
fonte de confusão usual é quando a empresa não se mantém fiel à sua missão. Isso pode
facilmente acontecer, por exemplo, em processos de diversificação não relacionada em que a
empresa sai do seu modelo de negócio e do seu mercado e entra em novos espaços, sem
proceder a ajustamentos estratégicos, dos valores, missão, visão e objetivos. A cultura
organizacional, ao dar corpo a uma visão partilhada do que a empresa é e do que faz, também
ajuda os trabalhadores a entender o seu papel, o que se espera deles e como devem pensar e
comportar-se de modo a que a empresa ganhe capacidade competitiva.
Use as seguintes questões para identificar os traços essenciais da cultura organizacional:

Como descreveria a sua organização?
Quais são os critérios para a atribuição de recompensas?
Quais são os critérios para a concessão de uma promoção?
Que tipo de comportamentos são apreciados pelos dirigentes?
Os superiores incentivam inovações e experimentações?
Como são recompensadas as sugestões de melhorias?

Qual o perfil das pessoas que se sentem bem trabalhando na organização?
O papel do líder e da equipe executiva em relação ao foco estratégico é essencial na criação e

sustentação de uma cultura organizacional. O compromisso do líder com a vi- são global da
organização envia um sinal claro aos outros colaboradores. Na realidade, o envolvimento do
líder e da equipe executiva no dia a dia da implementação da estra- tégia é fundamental para a
construção e reforço da cultura organizacional; e é tão mais importante quanto se pretenda
efetuar mudanças radicais. Analisamos o papel do líder em seção seguinte.
SiStEmAS DE cOntrOlE
Os executivos escolhem as estratégias e a estrutura organizacional que permitirá à empresa

usar os seus recursos da forma mais eficiente e eficaz para prosseguir a estratégia – seguindo o
modelo de negócios e gerando valor. Mas precisarão de sistemas de controle – instrumentos
que lhes permitam monitorar se quer a estratégia quer a estrutura estão tendo o efeito
desejado, para tomar medidas corretivas ou mesmo remodelar a empresa. Os controles
estratégicos também permitem, ou devem permitir, analisar quais os melhores sistemas de
incentivos para manter os trabalhadores motivados e focados nos melhores comportamentos
para prosseguir a estratégia. No fundo, os sistemas de controle ajudam a ajustar as ações de
modo a conseguir melhor eficiência, qualidade, inovação e adaptação ao cliente (ver Figura
9.3). Assim, é importante que os sistemas de controle vigiem cada um destes quatro blocos
para a vantagem competitiva.
Tabela 9.1 – Sistemas de controle e blocos de competitividade

Assim, os sistemas de controle são os sistemas de estabelecimento de objetivos, de
mensuração e de feedback que permitem aos executivos melhorar o desempenho global, no
sentido de realizar a estratégia de baixos custos ou de diferenciação. E, para que sejam
eficazes, estes sistemas devem ter três características básicas: devem ser flexíveis de modo a
serem ajustáveis a modificações que se revelem necessárias, proporcionar informações
fidedignas para que a imagem que os executivos recolhem do desempenho seja fiel, e ser
eficientes na medida em que a informação deve ser rápida, dado que a tomada de decisões
precisa ser suportada nessas informações. Importa notar que os sistemas de controle terão de
ser estabelecidos aos vários ní- veis: da empresa no seu todo, de cada divisão ou
departamento, de cada função e de cada indivíduo. Como veremos no Capítulo 10, o balanced
scorecard sugere, ainda, que estas medidas devem estar integradas e no seu conjunto permitir
melhor desempenho em ino- vação, qualidade, eficiência e adaptação ao cliente. Uma das
formas mais adotadas é a ligação entre os sistemas de incentivos e recompensas com os
sistemas de controle. Os executivos têm de decidir quais os comportamentos ou resultados a
recompensar – em princípio de acordo com a contribuição que dão para a estratégia
prosseguida de baixos custos ou de diferenciação. O fundamental será, nestes casos, garantir
que o sistema de recompensas e incentivos motivem efetivamente os comportamentos
desejados. Por exemplo, a recompensa dos executivos baseada em stock options,
frequentemente usadas nos EUA, deveria encorajar o desempenho de longo prazo, por opo-
sição a resultados a curto prazo. De modo idêntico, no sistema de pagamento aos vendedo-
res, pode ser necessário definir se a remuneração se assenta num salário fixo ou nos bônus por
vendas, ou por recebimentos, ou qualquer outro modelo. Cada modelo adotado terá um
impacto sobre os comportamentos: note que remunerações baseadas em comissões sobre
vendas podem motivar comportamentos de venda agressivos que terão impacto sobre a qua-
lidade; no entanto, remunerações fixas podem permitir melhorias da qualidade do serviço. Os
controles utilizados devem ser ajustados à estratégia da empresa. Por exemplo: uma grande
empresa diversificada, prosseguindo uma estratégia de liderança pelos custos, pode preferir
usar controles financeiros, visto que se sente pressionada a verificar custos e a margem
gerada, tenta conseguir realizar economias de escala e de gama, por exemplo. Por outro lado,
uma empresa que prossiga numa estratégia de diferenciação pode beneficiar-se do uso de
controles estratégicos. Neste caso, a diferenciação leva os executivos a preocupar-se com
outros indicadores, como, por exemplo, a imagem de marca, o tempo de entrega, a qualidade
do serviço prestado, a satisfação etc. O sistema de controle e gestão da estratégia é
apresentado neste livro no Balanced Scorecard, no Capítulo 10.
EStruturA OrgAnizAciOnAl
As atividades de criação de valor de uma empresa precisam e estão ligadas através de uma
estrutura organizacional – é esta que atribui papéis e tarefas aos trabalhadores e prescreve as
relações de reporte, de autoridade, de assessoria, de responsabilidade e de comando. A
estrutura organizacional especifica as relações formais, procedimentos, controles, autoridade
e processos de tomada de decisão. No fundo a estrutura é a cola que une coerentemente
todos os restantes recursos da empresa. E é fundamental que a estrutura seja adequada à
estratégia a prosseguir. Para a implementação da estratégia, há pelos menos dois aspectos
organizacionais a considerar: a estrutura organizacional e o fluxo de tomada de decisão. A
concepção de uma boa estrutura organizacional depende de vários fatores, amplamente
explicados em diversos livros de gestão de empresas, pelo que não veremos esses em
pormenor. No entanto, a estrutura deve ser o mais simples possível para facilitar a
compreensão das relações de autoridade e responsabilidade, para que cada indivíduo conheça
a sua posição no todo da organização, para simplificar o fluxo de informação necessária à
tomada de decisão e para a difusão e compreensão da estratégia pelos trabalhadores em
todos os níveis hie- rárquicos, funções e departamentos. A estrutura torna clara e facilita a
delegação de responsabilidades, reduz a burocracia e atenua os problemas advindos das
relações políticas internas. A compreensão de qual é a estrutura facilita a contribuição dos
trabalhadores para a implementação da estratégia e, fundamentalmente, ajuda os
trabalhadores a entender como as decisões dos executivos estão relacionadas com essa
estratégia.
Apesar de ser, atualmente, reconhecida a importância de dar a conhecer e explicar a estratégia
a todos os colaboradores, as pesquisas existentes revelam que menos de 5% dos funcionários
entendem a estratégia da empresa onde trabalham. Uma das ideias centrais da gestão
estratégica é criar uma visão partilhada, pelo que a compreensão dos trabalhadores é
essencial. Na Figura 9.4 estão apresentados os quatro tipos básicos de estrutura: (1) estrutura
simples (hierárquica linear), (2) estrutura funcional, (3) estrutura multidivisional e (4) estrutura
matricial. Na Tabela 9.2 sintetizamos a sua caracterização.
A estrutura hierárquica simples é mais característica de empresas pequenas, eventualmente
de natureza empreendedora. Esta estrutura revela alguma centraliza- ção no topo, quer na
definição das estratégias, quer no planejamento e controle da sua implementação.
Estereotipicamente, este tipo de estrutura é mais adequado para empresas com poucas
linhas de produtos e que atuam num mercado relativamente estável.
A estrutura funcional assenta-se nas funções da empresa, como os recursos humanos,
produção, vendas etc. Este tipo de estrutura é adequado para empresas maiores com uma
carteira diversificada de produtos e mercados que requer integração entre as funções.
A estrutura divisional é indicada para empresas com diferentes linhas de produtos e mercados
sendo geridas por uma gestão descentralizada. Esta estrutura é ajustada a ambientes
dinâmicos que requerem modificações frequentes dos produtos. A gestão geral das diferentes
divisões assegura o controle e a coordenação global das atividades, mas permite que cada
divisão esteja focada nos produtos sob a sua responsabilidade.
A estrutura matricial é usada por empresas, eventualmente a operar em diferentes mercados

e que exigem grande flexibilidade. É o tipo de estrutura adequada ao trabalho por projetos,
como sucede num gabinete de engenharia em que as equipes são organiza- das para tratar de
projetos específicos.
No Capítulo 6 apresentamos duas estratégias genéricas de negócio que são fundamentais a
toda a atuação estratégica para que a empresa capture uma vantagem competitiva: liderança
pelos custos e diferenciação. A opção estratégica seguida influencia a estrutura organizacional.
Assim, a estrutura organizacional deve ser ajustada à estratégia prosseguida (Tabela 9.3).
Estratégia na Prática 9.4
Mudanças na Vista Alegre
A Fábrica de Porcelanas da Vista Alegre foi fundada em 1824, e rapidamente se tornaria notá-
vel pela alta qualidade das suas peças pintadas à mão. A concorrência no mercado nacional de
porcelanas aumentaria no final dos anos de 1960, tendo outras empresas como a SPAL –
Sociedade de Porcelanas de Alcobaça assumido posições de destaque, o que se refletiu em
menor crescimento das vendas. Uma mudança estratégica seria necessária, e em 1986, foi
nomeada uma nova equipe e um administrador sem laços familiares. Com nova liderança foi
realizado um diagnóstico estratégico que confirmou a queda da quota de mercado da
empresa. O plano de ação iniciado assentou-se numa reestruturação das atividades da
empresa. A Fábrica de Porcelanas da Vista Alegre passou a dedicar-se apenas à louça
doméstica de alta e média qualidade e à louça decorativa. A Sociedade de Porcelanas passou a
assegurar a produção de louça para hotel e louça doméstica de média-baixa qualidade. Criam-
se quatro novas unidades autônomas e orientadas para negócios específicos: a EC – Material
Eléctrico, focada no fabrico de porcelanas elétricas para a construção civil; a Cerisol, na
produção de iso- ladores cerâmicos, a Ecoplas, em tubos de PVC; e a Electrocerâmica, na
gestão do patrimônio imobiliário conjunto. As dificuldades mantêm-se, em 1997, a família
fundadora deixa de controlar a maioria do capital do grupo. A nova estratégia passou a
crescer nos mercados internacionais nos artigos de mesa, mas suportada em fortes redes de
distribuição e marcas próprias. Mais tarde, em 1997, dá-se a fusão com o grupo cerâmico
Cerexport, o que significou uma expansão internacional. Em 2001 dá-se lugar a fusão do Grupo
Vista Alegre com o grupo Atlantis, formando o maior grupo nacional de Tableware e sexto
maior do mundo nesse setor: o Grupo Vista Alegre Atlan- tis. A holding formada opera nas
porcelanas de mesa, decorativa e de hotel, faiança, louça de forno, cristal, vidro manual e
redes de varejo e distribuição.
O percurso da Vista Alegre mantém-se conturbado e em 2009 o Grupo Visabeira adquire a
maioria do capital da Vista Alegre Atlantis e inicia um novo processo de reestruturação. Fonte:
Baseado em Freire, A. Estratégia: sucesso em Portugal, Verbo, 1997
AS pESSOAS nA OrgAnizAçãO
As pessoas são o recurso-chave das organizações contemporâneas. São as pessoas que

pensam, que criam, que formulam, que executam e que controlam. A começar pelo líder e
pela equipe executiva, os recursos humanos – que alguns autores referem como o capital
humano ou intelectual (por comparação com o financeiro) – é o fator crítico e fundamental
para a implementação da estratégia. Implementar uma mudança estratégica exige um esforço
intenso, muita persistência e dedicação do líder e da sua equipe executiva. Mas qualquer
mudança estratégica requer, fundamentalmente, a colaboração de todas as pessoas. Uma
mudança envolve a transi- ção de atitudes e, eventualmente, de crenças e valores atuais para
novas atitudes e novos comportamentos. Portanto, é fundamental combater a resistência à
mudança, nomeadamente mostrando os benefícios da nova estratégia, o potencial de
crescimento e envolvendo todos no processo – porque as pessoas receiam e resistem menos
ao que conhecem e naquilo em que participam. As pessoas têm uma natural resistência à
mudança, às vezes por questões de personalidade e caráter individual, outras pelo receio do
desconhecido, mas os executivos podem trabalhar para mudar esta atitude. Para combater a
resistência à mudança, o executivo deve deixar os objetivos da nova estratégia claros, bem
como a relação de cada trabalhador com o resultado da empresa. Muitas organizações,
sobretudo aquelas em que a estratégia é voltada para múltiplos stakeholders, como as
organizações públicas, adotam cada vez mais iniciativas de gestão participativa. A gestão
participativa faz com que as pessoas cooperem entre si, em torno da visão global da
organização, de forma que as suas necessidades, as do grupo e as da organização possam ser
atendidas. A implementação da estratégia depara-se com diferentes barreiras, umas que são
cognitivas e que exigem informar e comprometer todos os colaboradores, de todos os ní- veis
hierárquicos e funções, para a necessidade da mudança da estratégia; outras assentes nas
limitações de recursos, nomeadamente financeiros e humanos. Também as barreiras
motivacionais dos colaboradores e da equipe executiva e, por fim, as barreiras políticas,
porque as mudanças podem afetar as relações de poder na empresa.
A liDErAnçA
A liderança na implementação da estratégia é essencial e envolve a necessidade (e

capacidade) de antecipar, perspectivar, manter a flexibilidade e conceder às pessoas o poder
de efetuarem as mudanças que a implementação de uma nova estratégia exige.
Implementar a estratégia envolve trabalhar através dos outros e considerar todas as fun- ções
e departamentos, pelo que a liderança tem de ser proativa, orientada por objetivos e focada
na criação de uma visão para a empresa. Assim, a avaliação do desempenho dos líderes pode
ser feita por quão eficazmente implementaram a visão e missão da empresa. Uma liderança
eficaz é uma componente essencial para uma implementação eficaz e rápida da estratégia
formulada. É ao líder e equipe executiva que cumpre garantir as tarefas ilustradas na Figura 9.5
e brevemente explicadas em seguida.
Estabelecer a visão e direção estratégica Os líderes precisam ter uma perspectiva global sobre
quem são e o que pretendem os stakeholders (clientes, trabalhadores, fornecedores,
sociedade etc.) da empresa. Cabe aos líderes converter esses objetivos dos stakeholders numa
visão e direção estratégica. A visão e direção estratégica significam o desenvolvimento de uma
visão de longo prazo para o intento2 estratégico da empresa. Os executivos devem garantir
que a estrutura organizacional é adequada para ajudar a atingir a visão. Mas é importante
não perder de vista as forças da organização quando se fazem mudanças mais profundas que
são exigidas pela nova estratégia. Ou seja, os executivos serão os responsáveis últimos pelo
desenho da organização, pelos comportamentos éticos, pela utilização adequada do poder de
modo a ultrapassar as barreiras à mudança e, possivelmente fundamental, por criar uma
organização em aprendizagem contínua. Ao estabelecer os objetivos estratégicos de longo
prazo, é importante que estes sejam realistas. Se é certo que quando tratamos do pensamento
estratégico, que dá origem ao planejamento há uma grande componente de incerteza (o
futuro não é certo, e apenas pode ser previsto ou antecipado), as estratégias definidas, as
metas e objetivos a serem atingidos devem ser exequíveis. No entanto, é frequente os
executivos definirem metas que não têm em conta a real situação dos ambientes externo e
interno (disponibilidade de recursos financeiros, humanos e materiais) da organização.
Alavancar as competências As competências servem como uma fonte de vantagem
competitiva sobre os rivais. Cumpre aos líderes verificar se as competências da empresa são
enfatizadas nos esforços de implementação da estratégia. As competências essenciais não
podem ser desenvolvidas ou alavancadas eficazmente sem o desenvolvimento das próprias
competências e habilidades do capital humano. Novas estratégias criam pressão sobre os
recursos e capacidades organizacionais. O desenvolvimento de habilidades e competências
apropriadas é essencial para a execução bem-sucedida da estratégia. Desenvolver os recursos
humanos Desenvolver os recursos humanos significa aumentar o potencial dos trabalhadores,
melhorando as suas competências e capacidades. Ou seja, os recursos humanos devem ser
vistos como um ativo em que a empresa precisa investir para aumentar as suas com-
petências. Nenhuma estratégia pode ser eficaz se a empresa não tiver um corpo humano para
a sua implementação. Um plano de formação adequado pode ser instrumental para fazer a
transição, assim como novas contratações de profissionais com as competências e
qualificações necessárias. Desenvolver os recursos humanos pode incluir questões técnicas,
mas tipicamente os recursos humanos têm as capacidades técnicas – isto é, uma empresa de
informática tem engenheiros que são bons programadores, por exemplo. Talvez mais
importante seja a falta de conhecimentos de gestão que é mais notória em empresas
empreendedoras – em muitos casos um empreendedor viu a oportunidade, desenvolveu o
modelo de negócio, lançou-se no mercado, mas é incapaz de ajustar a empresa às mudanças
no mercado. A falta de competências de gestão acaba por reduzir a eficiência na execução das
atividades e a eficácia (atingir os objetivos), fazendo com que a organização não obtenha os
resultados esperados, nomeadamente quando procura implementar uma estratégia. No
fundo, a falta de conhecimentos do executivo empreendedor facilmente resulta em excelentes
técnicos, mas que não atingem os seus objetivos.
Manter boa cultura organizacional A cultura organizacional, como vimos, consiste no conjunto
complexo de ideologias, símbolos e valores que são partilhados pelos trabalhadores e que
influenciam a forma como estes se comportam no exercício das suas funções. Moldar uma
cultura organizacional adequada é uma das atribuições dos líderes. Uma cultura organizacional
apropriada pode encorajar uma orientação intraempreen- dedora nos trabalhadores e a
capacidade de fazerem as mudanças que sejam necessárias. É no quadro da cultura
organizacional que se expressam as atitudes e práticas de coope- ração, de promoção de
mudanças e de inovação. Um elemento importante na cultura organizacional é a cooperação
entre equipes. Para implementar a estratégia, o executivo muitas vezes criará equipes
multidisciplinares para desenvolver as atividades do planejamento operacional. Estas podem
ser equipes multidisciplinares. Na implementação dos planos estratégicos, as equipes podem
precisar trocar informações e ideias, por exempo, informações financeiras para projetar novos
lançamentos de produtos e estabelecer margens e preços e com pessoal da produção para
estimar quantidades produzidas. A solução passa por promover eventos e contatos que
apresentem as pessoas umas às outras, criem intimidade e sentimento de grupo. Manter
práticas éticas Práticas éticas aumentam a eficácia da implementação do processo estratégico.
Or- ganizações éticas encorajam e habilitam as pessoas em todos os níveis organizacionais a
exercer o julgamento ético. Para influenciar apropriadamente o julgamento e compor-
tamento, práticas éticas precisam moldar o processo de tomada de decisão e serem uma parte
integral da cultura organizacional. É uma atribuição dos líderes ditar o ambiente de respeito
mútuo, honestidade e prá- ticas éticas entre os trabalhadores e na relação destes com os
clientes. Em particular, mostrando como estes comportamentos são cruciais à visão e missão,
aos valores e objetivos da empresa. Em termos práticos, isso pode significar desenvolver ações
de formação, um conjunto de valores essenciais (eventualmente uma declaração de valores –
ver Tabela 9.4), códigos de conduta e de ética, e mesmo sistemas de recompensa e de controle
que incentivem os comportamentos desejados. Uma declaração de valores serve como pilar
para a construção da cultura organizacional. Um código de ética serve como pilar para
desenvolver uma consciência organizacional. Uma cultura baseada em princípios éticos é
crucial ao bom desempenho a longo prazo. Programas de ética tornam a ética uma conduta
diária e uma forma de estar. É, portanto, necessário incorporar a aprendizagem dos valores e
princípios éticos nos programas de formação, mas também refleti-los nas próprias
contratações de trabalhadores com uma atitude e caráter pessoal compatíveis com os valores.
Estabelecer controles equilibrados
Os controles organizacionais proveem parâmetros nos quais as estratégias podem ser

implementadas e as ações corretivas podem ser tomadas. Tipicamente, os controles
financeiros são normalmente enfatizados nas organizações de maior dimensão, focando os
resultados de curto prazo. Os controles estratégicos focam o conteúdo das ações estratégicas,
em vez dos resultados alcançados. Líderes com estratégias de sucesso equilibram os
controles estratégicos e financeiros com a intenção de atingir o melhor resultado de longo
prazo.
Estratégia na Prática 9.3 Líderes de sucesso e as suas ações estratégicas Como notaram os
Professores Christopher Bartlett e Sumantra Ghoshal num artigo na Har- vard Business Review
sobre alguns dos principais líderes empresariais, a imagem poderosa e até heroica do
executivo como estrategista omnisciente está bem estabelecida na história e no folclore dos
negócios. O bom desempenho da maioria das empresas, nacionais e internacionais, parece
estar intima- mente ligado a executivos e empreendedores que se diferenciam dos outros pela
sua criatividade, pelo foco e pela energia com que se dedicam aos objetivos que estabelecem
para as empresas que comandam. Coca-Cola e Roberto Goizueta “Se você não tem um inimigo,
é melhor criar um.” “Eu detesto perder... Prefiro não jogar. Embora tenha sido responsável por
um dos maiores fiascos da Coca-Cola, a New Coke, Goizueta foi, sem dúvida, um dos grandes
Presidentes da empresa, que ficou abalada com a sua morte. Ao morrer, em 1997, a Coca-Cola
tinha aumentado o valor de mercado em quase 30 vezes. General Electric e Jack Welch “No
final, todas as operações de negócio podem ser reduzidas a três palavras: pessoas, produto e
lucros. A menos que você tenha uma boa equipe, você não pode fazer muito com os outros
dois.” “Visão sem ação é um sonho. Ação sem visão é simplesmente passar o tempo. Ação com
Visão é fazer uma diferença positiva.” Jack Welch Jack Welch tornou a General Electric a
empresa mais admirada do mundo segundo a revista The Economist. Foi o executivo mais
admirado durante muitos anos e um dos quem sobre mais se escreveu.
Em SíntESE Neste capítulo, argumentamos que por muito boa que seja a estratégia
formulada, de pouco serve se não for implementada eficazmente e no momento oportuno. Há,
na implementação, quatro fatores essenciais: a estrutura organizacional, a cultura, as pessoas,
os sistemas e controles, aos quais adicionamos o papel da liderança. As empresas precisam ter
uma estrutura organizacional coerente com os objetivos es- tratégicos. No entanto, a estrutura
é mais do que as relações de autoridade e responsabilidade, de linhas de comando e de
controle. Mais importante são a liderança, os sistemas e capacidades que se reúnem para
realizar valor e que envolvam todos os trabalhadores a realizar a estratégia e não a criar
barreiras à sua implementação. As empresas têm valores e crenças partilhadas a que chamam
de cultura. Estes valores evoluem ao longo do tempo, por exemplo, à medida que a empresa
cresce. Alguns destes valores podem ter sido instilados pelo empreendedor fundador. O
relevante é que um processo de mudança estratégica não pode ignorar a cultura instalada –
quer seja para a entrada em novos negócios, reestruturações profundas, internacionalização
etc. Os sistemas e processos precisam de ser alterados quando novas estratégias são con-
figuradas. E também os líderes têm um papel essencial na implementação da estratégia. A
estratégia requer uma visão clara, com objetivos bem definidos. Mas requer, também, o
entusiasmo e dedicação dos seguidores, a existência de procedimentos ajustados às ações
necessárias. Os executivos gostariam de trabalhar num mundo previsível. Apesar de isso ser
possível em alguns negócios e setores de atividade, a maioria dos executivos opera num
mundo em contínua mudança e de mudanças imprevisíveis. Assim, neste ambiente tur-
bulento é difícil ter uma atitude de comando e controle da formulação e implementação das
estratégias. O processo usual por etapas – análise, escolha e implementação – é útil mas não é
suficiente. A empresa precisa ser adaptável para lidar com eventos imprevis- tos, por muito
bem que as tendências de evolução do ambiente tenham sido entendidas. A capacidade de
adaptação é uma capacidade essencial para o sucesso da empresa. No entanto, não é tanto
uma questão de dimensão como é de programação mental, de estilo de liderança, de cultura
organizacional, de sistemas e processos e de estrutura organizacional. E algumas partes,
funções ou departamentos, da empresa precisam ser mais adaptáveis que outras.
ExErcíciOS 1.
2. A empresa Alfa definiu uma estratégia de modificação de comportamento dos seus
colaboradores baseada no reforço positivo. Para esse efeito, a empresa (adaptada do
Exame Nacional de Cursos 2001): a) b) c) d) e) optou por condicionar uma parte
substancial da remuneração dos vendedores à satisfação dos clientes; pôs um trabalhador
à prova por causa de excesso de faltas e, após 20 dias consecutivos de ida ao trabalho,
premiou o trabalhador; demitiu todos os trabalhadores com mais de 20 dias consecutivos
de absenteísmo, o que serviu de exemplo aos outros; premiou os trabalhadores com bom
desempenho, deixando de aplicar sanções desconfortáveis; procurou direcionar os
comportamentos desejáveis através da definição dos valores da empresa. A Direção de
um Banco de média dimensão decidiu, como forma de obter uma vantagem competitiva,
implementar um novo sistema de remuneração, baseado nos resultados. O modelo
vinculava a remuneração ao atingir metas pré-nego- ciadas, de forma que as metas
individuais fossem alinhadas às do grupo, e estas resultam, por sua vez, das metas globais
do Banco. Esta forma de remuneração levou a melhor desempenho porque (adaptada de
Exame Nacional de Cursos 2003): a) b) c) d) e) utiliza modelos padronizados que podem
ser aplicados a diferentes setores de atividade; possibilita o maior comprometimento dos
indivíduos com os objetivos organizacionais; é independente da cultura organizacional,
dado que o valor da recompensa é baseado no cargo que o indivíduo ocupa; é fácil de
conceber, dado que não necessita de indicadores de desempenho; é concebido sob a
óptica de resultados igualitários.
Você foi contratado para conduzir um processo de mudança organizacional, numa
empresa com forte resistência à mudança. Você precisa apresentar um plano à
administração, incluindo diferentes alternativas de intervenção, algumas menos
adequadas que outras. Qual dos seguintes processos de intervenção provavelmente
poderá prejudicar o desempenho da empresa a médio e longo prazos? (adaptada de
Exame Nacional de Cursos 2003). a) b) c) d) e) mudar os processos ao nível da
Administração procurando a maior integração do todo organizacional; mudar os artefatos
visíveis da empresa, incluindo o layout das salas e os uniformes; envolver os trabalhadores
na elaboração de um código de ética para a empresa; criar um programa para incentivar a
comunicação para todos os colaboradores sobre a missão, valores, objetivos estratégicos
e valores da empresa; envolver os colaboradores na definição da política de recompensas,
incentivos e punições.
6. 7. 8. Dados os bons resultados obtidos no contrato com a ConstróiMuito, a SoCon-

sultas foi contratada para reformular a estrutura organizacional da Kimunda. A
Kimunda tinha crescido muito, mas as dificuldades começavam a revelar-se pela
excessiva centralização da autoridade e responsabilidade. A sua sugestão assen-
tava na maior descentralização do poder, baseando-se no argumento de que: a) b)
c) d) e) as decisões serão tomadas por Administradores que têm uma visão global
da empresa; as decisões serão mais rápidas e melhor informadas se tomadas
pelos próprios executantes; as decisões serão mais consistentes com os objetivos
da empresa, facilitando a especialização e a qualificação dos quadros superiores;
será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, nos
diversos departamentos e funções; serão eliminadas as duplicações de esforços,
com uma redução consequente nos custos operacionais da empresa. valores
fundamentais da empresa que são partilhados por todos os membros Os da
organização são referidos como _________. a) estratégia b) visão c) missão d)
cultura _________ é o arranjo das responsabilidades, tarefas e pessoas na
organização. a) b) c) d) e) Estrutura organizacional. Cultura organizacional.
Estratégia de negócio. Modelo de negócios. Sistemas de controle
comportamentais Muitos executivos reclamam os benefícios da participação dos
colaboradores. Al- guns afirmam mesmo que os trabalhadores são o ativo mais
valioso da empresa. Embora existam muitos benefícios para uma gestão
participativa, há, também, várias barreiras que precisam ser ultrapassadas. Qual
das seguintes NÃO é uma barreira a ultrapassar: a) Filosofias autoritárias. b) Falta
de vontade de participar.
7. c) d) e) Limitações de tarefa e de tempo. Medo dos gestores de perder o poder e o
controle. Grande nível de interdependência entre cargos diferentes. 10. Empresas
com valores fortes e partilhados são melhores a implementar estraté- gias e a
atingir altos níveis de desempenho do que empresas com valores fracos. a)
verdadeira; b) falsa. 11. Quanto mais diversificada for a empresa, mais a estrutura
organizacional terá de ser concebida de modo a acomodar mecanismos de
coordenação eficazes. a) verdadeira; b) falsa. 12. Com base nas funções do líder
na implementação da estratégia apresentadas na Figura 9.5, comente as ações do
Presidente brasileiro da Lilly – veja no caso de estudo.
EStuDO DE cASO – trêS EmprESAS quE EnFrEntArAm muDAnçAS EStrAtégicAS
Um líder pode ser uma alavanca poderosa para erguer uma empresa, mas precisa de
uma equipe e uma organização sólidas e, para que não fique esmagado embaixo das
ruínas do fracasso, a construção à volta dele tem de ser bem sólida (este texto teve
por base o artigo de Fernando Serra, Os “Pilares da Estratégia” e o sucesso das
organizações, Revista NEXT Brasil, no 5, p. 22-30, 2006) Sob a administração de Jack
Welch, a General Electric (GE) tornou-se a empresa mais admirada do mundo. A Bunge
é hoje a mais admirada empresa de agronegócios do mundo. A Vale, uma estatal
brasileira, é hoje uma multinacional e uma das maiores empresas de mineração
diversificada do mundo. Mas o que é que estas empresas têm em comum?
General Electric Durante o comando de “Nêutron Jack”, a GE tornou-se a

organização mais competitiva do mundo. A GE original que Jack Welch encontrou
era composta de centenas de unidades de negócio em áreas muito diversas. A
empresa começava a sofrer perdas de competitividade. Algo tinha de mudar. Na
GE, é claro que Welch não fez tudo sozinho: ele teve a colaboração efetiva de uma
equipe. Em diversos documentos, livros e entrevistas, Welch deixou clara a
importância da sua equipe para a concretização da sua visão: entre outros
colaboradores, o executivo cita Jeff Immelt, atual presidente do grupo; Bill Conaty,
Vice-presidente sênior de recursos humanos da GE; Wayne Hewett, CEO da
divisão de materiais avançados da GE; Dan Henson, da divisão de serviços
financeiros da GE; Jim McNerney, atual presidente da 3M; Robert Nardelli, atual
presidente da Home Depot; e David Cote, da Honeywell. Jeff Immelt foi escolhido
para suceder a Jack Welch, com o desafio de completar a equipe anterior,
entretanto desfalcada, formar a sua própria equipe e conseguir um nível de
desempenho igual ou superior ao de Welch. Na mudança, a GE perdeu grandes
executivos – os atuais presidentes da 3M e Home Depot. É notório que seria uma
tarefa impossível alcançar os resultados da GE sem uma equipe competente,
comprometida e coesa formada pelo líder e pela sua Administração. As grandes
ações e decisões que notabilizaram o desempenho da GE durante a era Welch
tiveram origem no foco estratégico que ele escolheu. Este foco – expresso pela
visão e objetivos estratégicos – é claro, simples e conciso, possibilitando à equipe
compreender e focar esforços e recursos no que era fundamental ser alcançado.
Welch definiu que a GE deveria ser a empresa mais competitiva do mundo:
simplesmente a primeira ou a segunda melhor em qualquer negócio a que se
dedicasse. A estratégia da GE consistia em não trabalhar com commodities,
dedicando-se a negócios de tecnologia e com valor acrescentado. Se assim não
fosse, a empresa venderia serviços. Essa estratégia seria suportada por pessoas e
por muita formação e desenvolvimento dos recursos humanos. Ou- tros objetivos
secundários – mas não menos importantes, e que ajudaram a atingir o objetivo
principal – foram: globalizar todas as atividades na companhia, abraçar a Internet e
tornar- -se um e-business global, prestar serviços agregando valor a todos os
produtos; e melhorar o desempenho (implementou para o efeito o programa 6
sigma e work-out). A Bunge Fundada em 1818 por Johann Bunge, na Holanda,
como uma empresa dedicada à importação-exportação, a Bunge manterá uma
posição proeminente no comércio mundial de grãos durante os 200 anos
seguintes. Hoje, a Bunge emprega mais de 25.000 trabalhadores em 30 países. A
Bunge é, atualmente, a maior empresa mundial no processamento de grãos
(cereais). No início da década de 1990, a Bunge era formada por cerca de 100
empresas em negócios distintos. Estas haviam sido incorporadas ao longo de
quase 100 anos de crescimento através de aquisições e criação de negócios
diversificados – em função de necessidades internas e de oportunidades
identificadas no ambiente externo. Após alguns anos de prejuízos, necessitava de
uma nova estratégia. Um novo CEO foi contratado, Alberto Weisser, que era antes o
CFO da empresa. As mudanças operadas ergueram a Bunge a um grupo com
atuação global no seu negócio fundamental: os agronegócios. Apesar de Weisser
ter sido fundamental para a mudança da Bunge, ele conta hoje com uma equipe
competente para manter o sucesso do grupo: Bill Wells – CFO; Mário Barbosa –
Bunge Fertilizantes; Fernando Kfouri – Produtos Alimentícios; Jean-Louis Gour-
bain – Bunge Europe; Archie Gwathmey – Bunge Global Markets; Carl Haussman –
Bunge North America; Raul Padilla – Bunge Argentina; Sergio Waldrich – Bunge
Alimentos; Drew Burke – Novos Negócios e Flávio Sá Carvalho nos Recursos
Humanos. A nova estratégia para a Bunge assentou em voltar a focar a empresa
nas suas atividades ligadas aos agronegócios, de forma integrada e global,
desfazendo-se dos negócios que não tinham relação com esse core business. As
empresas sem ligação com o core foram isoladas em estruturas bem delimitadas
ou vendidas e as receitas das vendas foram usadas para realizar novas aquisições
e investimentos internos no negócio central. A empresa vendeu muitos dos seus
anteriores ativos, desfez parcerias e concentrou os seus investimentos e esforços
no foco estratégico. A venda dos ativos – assim como a rees- truturação – não
afetaram a motivação dos trabalhadores nas empresas do grupo ligadas ao foco
estratégico: a Bunge Alimentos, por exemplo, foi considerada uma das melhores
empresas do Brasil para se trabalhar. A perspectiva estratégica da Bunge assenta
em quatro pilares, como mostra a Figura C.9.1 seguinte:
A Vale A empresa multinacional Vale é uma mineradora brasileira que extrai,

transforma e trans- porta matéria-prima – minérios – que integram a cadeia
produtiva mundial de uma grande diversidade de bens, desde os telemóveis,
utensílios domésticos, televisões, computadores, casas, automóveis, máquinas e
equipamentos. A Vale, marca como é hoje conhecida, produz e comercializa
minério de ferro, pelotas, níquel, concentrado de cobre, carvão, bauxita, alu- mina,
alumínio, potássio, caulim, manganês e ferroligas. Para suportar o seu
crescimento, a empresa atua como uma operadora logística e produz energia para
o seu próprio consumo. As operações da Vale estendem-se pelos cinco
continentes (Figura C.9.2). Fundada em 1942 pelo governo brasileiro como
Companhia Vale do Rio Doce, a Vale, como é hoje conhecida, tornou-se uma
empresa privada em 1997. A Vale, sob o comando de Agnelli, tornou-se, apesar dos
receios após a privatização, a maior empresa privada da América Latina. Diz-se que
em 2000 Agnelli recusou a proposta de fusão do grupo Anglo American – um dos
maiores grupos de mineração e recursos naturais do mundo. A privatização da
Vale e as perspectivas de mercado para as commodities minerais no mundo
exigiam uma nova estratégia para a empresa. Agnelli é encarregado de definir o
rumo. A mudança da Vale, sob a tutela de Agnelli, requeria uma nova equipe
profissional e sem a cultura de empresa estatal que vigorava na época. O próprio
Agnelli é contratado de fora da empresa do Estado; ele tinha sido executivo no
banco Bradesco. Dos sete membros da equipe de Administração da Vale, apenas
José Carlos Martins fez carreira na empresa. Dois dos diretores fizeram parte do
governo federal durante a gestão do presidente Fernando Henrique Cardoso:
Carla Grasso, contratada como diretora executiva de recursos humanos e serviços
corporativos, e Fábio Barbosa, contratado para diretor executivo de finanças.
Guilherme Laager, diretor executivo de logística, veio da Ambev (uma cervejeira);
Gabriel Estoliar, colocado como diretor executivo de planejamento e gestão, veio
do BNDES, e José Lancaster, diretor executivo de não ferrosos, tinha trabalhado
noutras empresas de mineração. Apesar das condições favoráveis propiciadas
pelo aumento do consumo de miné- rios pela indústria chinesa e pelo crescimento
econômico mundial, a Vale sofreu um “choque de eficiência” durante os tempos de
Agnelli. O foco estratégico de longo prazo que Agnelli incutiu foi expresso de forma
simples: tornar-se uma empresa de mineração global. Para cumprir o foco, investiu
os recursos oriundos da venda de negócios não relacionados que a Vale tinha no
papel e celulose, transportes marítimos e reflorestação, em atividades ligadas ao
foco estratégico. Globalizou a atuação da empresa através da aquisição de
empresas de mineração e de carvão em Moçambique, de cobre no Chile, de
potássio na Argentina e de diamantes e minério de ferro em Angola. As operações
foram estendidas a 18 países, sempre centradas nas suas competências de
mineração e em logística. A extensão à logística visou ultrapassar deficiências nos
transportes no Brasil que dificultavam o escoamento da sua produção e obrigaram
a Vale a investir em entradas-de-ferro e nos portos marítimos. Todos os três casos
acima mostram empresas a afastar-se de produções assentes apenas em
commodities, a desfazer-se de negócios não relacionados com o negócio central
das empresas e a entrar em novos mercados.
RESPOSTAS
Capítulo 6 1. Resposta: (b). Eficiência é definida como o custo dos inputs

necessários para produzir um certo output. Há alguma confusão entre eficiência e
eficácia, mas estes são conceitos diferentes. Nem um nem outro são estratégia,
embora possam ser aspectos importantes na estratégia de negócio.
2. Resposta: (b). De acordo com Michael Porter, duas formas genéricas de obter
uma vantagem competitiva na indústria são: baixo custo e diferenciação. 3.
Resposta: (a). Para ser bem-sucedida com uma estratégia de diferenciação, a em-
presa precisa estudar as necessidades e comportamentos dos consumidores para
aprender o que os consumidores consideram importante, o que pensam que tem
valor, e quanto estarão dispostos a pagar pelo produto/serviço. 4. Resposta: (d).
Imitadores copiarem o(s) seu(s) produto(s). Este é um risco consi- derável e que
exige que a empresa desenvolva continuamente atividades e ações para manter o
nível de diferenciação. Assim, o valor que oferece mantém-se distinto e valorizado
pelos clientes. 5. Resposta: (d). Maior eficiência. A eficiência apenas permite à
empresa produzir a mais baixo custo. Assim, a empresa ganha flexibilidade na
política de preços e fica melhor preparada para enfrentar eventuais guerras de
preços. 6. Resposta: (a). Liderança pelos custos. A produção em massa permite
beneficiar economias de escala e de experiência. 7. Resposta: (c). Que todas as
funções da cadeia de valor desempenham um papel para atingir qualidade,
eficiência, inovação e adaptação ao cliente. 8. Resposta: (b). Menor ênfase na
competição baseada nos preços. Ao diferenciarem as empresas apostam em
atributos que são dificilmente comparáveis. 9. Resposta: (b). Geralmente, só pode
ser usada eficazmente por uma empresa. 10. Resposta: (b). Falso. Embora tal
possa ocorrer, não há uma implicação direta. 11. Resposta: (a). Verdadeiro. 12.
Resposta:Recordem-seaestepropósitoasestratégiasfuncionais,nomeadamente a
Figura 6.2. O fundamental na estratégia de liderança pelos custos é que os pre- ços
baixos sejam valorizados pelos consumidores-alvo a que a empresa se dirige. 13.
Resposta:AestratégiadaRyanairestáamplamentedescritanocasodeestudodefinal de
capítulo. A Ryanair pretende ser um líder de custos. A Mont Blanc por seu lado
aposta na diferenciação. Contraste estas estratégias nas suas múltiplas
dimensões.
Capítulo 7 1. Resposta: (d). Um produtor de equipamento elétrico adquirir uma

empresa de batatas fritas. É possível que tenha tendência a pensar que o
fabricante de equipamentos elétricos também pode fabricar fritadeiras e usar
estas para fritar as batatas, mas é importante que entenda qual é o real conceito
subjacente à diver- sificação não relacionada. Pense, por exemplo, no potencial de
sinergias e complementaridades entre as diversas fases da cadeia de valor. 2.
Resposta: (a). Diversificação. A diversificação relacionada visa exatamente apro-
veitar o potencial de duas ou mais unidades de negócio partilharem recursos. 3.
Resposta: (e). Uma aliança estratégica. O objetivo de uma aliança estratégica,
como a descrita, é a partilha de complementaridades entre os parceiros. 4.
Resposta: (d). A capacidade de diferenciar o produto. Recorde as vantagens e
desvantagens da integração vertical. 5. Resposta: (a). Emergência de melhores
tecnologias. 6. Resposta: (c). A procura é instável. 7. Resposta: (c). Integração
vertical. Este é um caso clássico de integração vertical a montante em que a
empresa integra a produção das matérias-primas que usa. 8. Resposta: Esta
Resposta deve assentar na identificação e explicação das vantagens e
desvantagens das alianças. De notar que em indústrias emergentes, nomeada-
mente nas de base tecnológica, as empresas precisam de estabelecer os padrões
(standards) na indústria. A junção de esforços e recursos complementares pode
ser muito benéfica na capacidade de influenciar o standard que será estabelecido.
As alianças permitem muitos benefícios, sendo de realçar a partilha de riscos e a
junção de competências e conhecimentos. No entanto, há desvantagens. Faça
uma aplicação ao caso de indústrias emergentes. 9. Resposta: Recorde a
estratégia de diversificação. Distinga diversificação relacionada e não
relacionada.
Capítulo 9 1. Resposta: (e). Procurou direcionar os comportamentos desejáveis

através da de- finição dos valores da empresa. 2. Resposta: (b). Possibilita o maior
comprometimento dos indivíduos com os objetivos organizacionais. Pretende-se
sempre que todos os trabalhadores, em todas as funções e níveis hierárquicos, se
sintam comprometidos com os objetivos da empresa no seu todo. 3. Resposta: (b).
Matricial. Recorde as características da estrutura matricial.
4. Resposta: (c). Envolver os trabalhadores na elaboração de um código de ética
para a empresa. Mesmo nos códigos de ética, o envolvimento de todos é impor-
tante para que o interiorizem e adotem nos seus comportamentos do dia a dia. 5.
Resposta: (b). As decisões serão mais rápidas e melhor informadas se tomadas
pelos próprios executantes. 6. Resposta: (d). Cultura. 7. Resposta: (a). Estrutura
organizacional. 8. Resposta: (e). Grande nível de interdependência entre cargos
diferentes. 9. Resposta: (b). Falsa. 10. Resposta: (a). Verdadeira. 11. Resposta: (a).
Verdadeira. 12. Resposta: Pruffer, pelo exposto no caso, exerceu
fundamentalmente as funções do líder previstas no capítulo. Ele restabeleceu visão
e direção ao voltar a focar na produção de medicamentos inovadores para o Brasil
a partir daquilo que a empresa tinha desenvolvido nos Estados Unidos. E, também,
se “livrou” dos medicamentos sem proteção por patente que estavam sendo
fabricados no território nacional. Dessa forma, ele procurou “alavancar as
competências” ao dar foco de desenvolvimento da operação e das funções para
medicamentos inovadores. Tam- bém “desenvolveu os RH” ao promover
treinamento e readequação de cargos de acordo com o novo foco. Restabeleceu
“boa cultura organizacional” visto que a prática da filial brasileira era
completamente desalinhada da missão da empresa mãe e da cultura
predominante na matriz. Procurou trabalhar com “práticas éti- cas” evitando, por
exemplo, demissões ao vender unidades de fabricação e marcas para outras
empresas, não deixando desamparados gestores e funcionários. Por fim,
estabeleceu medidas de “controle equilibradas”, voltadas para os novos produtos,
que estavam sendo implementadas.

Gestão Estratégica - Conceitos e Casos Capítulos 6, 7 e 9

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Gestão Estratégica - Conceitos e Casos Capítulos 6, 7 e 9

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 Capítulo 6 – Competir na indústria: estratégias de negócio e

funcionais (páginas 179 a 198).

CAP 06 ComPEtir na indústria: Estratégias dE nEgóCio E FunCionais

Compreender como definir o negócio de uma empresa

Entender as estratégias genéricas de negócio

Entender o que significam as estratégias funcionais

Compreender o papel dos quatro fatores para a vantagem competitiva: eficiência,

Qual é o negócio da empresa? 

Estratégias genéricas de negócio 

Estratégias genéricas de negócios face ao modelo de Porter 

Estudo de caso: Ryanair: liderando pelos custos baixos

As empresas precisam saber competir na sua indústria. Ou seja, precisam en-

• Quem está sendo satisfeito? Ou seja, quem são os consumidores, ou grupos

• Através da segmentação do mercado, o executivo procura agrupar os

• Como estão as necessidades dos consumidores sendo satisfeitas? Ou seja,

EStratégiaS gEnéricaS dE nEgóciO

Para competir numa indústria a empresa tem duas alternativas distintas ao

Liderança pelos custos;

• enfoque (ou foco) com baixo custo;

• enfoque (ou foco) com diferenciação.

competitivas, manter os seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido

liderança pelos custos Uma estratégia possível é desenvolver um modelo de

Estratégia na prática 6.1

cacau Show – vendendo trufa numa loja bonita com excelente

A generalidade das empresas de transportes aéreos low cost (GOL, Azul,

• a competição é mais intensa;

• o produto é padronizado ou disponível a partir de muitos fornecedores;

• a diferenciação do produto é difícil;

• a maior parte dos consumidores utiliza os produtos da mesma maneira;

• a troca de fornecedores não envolve custos de mudança significativos (baixos

• os clientes têm elevado poder negocial;

• novos participantes na indústria utilizam a tática de baixos preços para a

A estratégia de liderança pelos custos tem riscos, nomeadamente se provocar

Estratégia na prática 6.2

As empresas que prosseguem uma estratégia de diferenciação podem utilizar a

• produtos ou serviços inovadores;

• imagem, prestígio e status;

• melhor atendimento e serviço ao cliente; e

• outras capacidades competitivas únicas. Para conseguir obter e sustentar

• incorporar atributos que, no entendimento do cliente, melhorem a relação

• incorporar atributos que melhorem o desempenho, na percepção dos clientes;

• for maior o número de aspectos diferenciados do produto ou serviço;

• houver diferença entre as necessidades e os usos;

• não existir movimento dos concorrentes na mesma direção;

• as mudanças tecnológicas e os novos produtos sejam frequentes.

No geral, a empresa que prossegue uma estratégia de diferenciação tentará

• o nicho tem dimensão e potencial de lucro e crescimento;

• os concorrentes não conseguem servir as necessidades específicas dos

• os recursos e as competências da empresa permitem servir efetivamente o

• poucos concorrentes se dedicam ao nicho;

• for possível atender melhor aos clientes e defender-se das mudanças.

No fundo, a empresa que segue uma estratégia de foco é um diferenciador

• os concorrentes tiverem as capacidades para servir o nicho;

as preferências dos clientes se alinharem com os produtos padrão já existentes

Dado que a estratégia de foco com diferenciação implica o fabrico de pequenos

EStratégiaS gEnéricaS dE nEgóciOS FacE aO mOdElO dE pOrtEr

As estratégias funcionais contribuem para a vantagem competitiva. As

Estratégia na prática 6.3

Além dos calçados fechados, a marca trabalha com produtos de outras

A qualidade é um fator de vantagem competitiva importante. Através da maior

Por fim, a capacidade de adaptação ao cliente é também fundamental para a

definida como o tempo que demora a produzir um produto;

prosseguida apenas pelos líderes de custos; nenhuma destas se aplica.

Qual é o negócio da empresa?

Estratégias genéricas de negócio

Estratégias genéricas de negócios face ao modelo de Porter

A concentração num só negócio

Alianças e parcerias estratégicas

Em síntese Exercícios Estudo de caso: Bunge: 100 anos de Brasil Referências