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SERVIÇOS
PROFESSORAS
Dra. Daiane Maria de Genaro Chiroli
Me. Márcia Pappa
ACESSE AQUI
O SEU LIVRO
NA VERSÃO
DIGITAL!
EXPEDIENTE
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
Silvio Silvestre Barczsz
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Projeto Gráfico e Capa
Núcleo de Educação a Distância. CHIROLI, Daiane Maria de Ge-
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho naro, PAPPA, Márcia .
e Thayla Guimarães
Logística de Produção e Serviços.
Editoração Daiane Maria de Genaro Chiroli.
Henrique Coppola Cole Márcia Pappa
Lucas Pinna Silveira Lima
Design Educacional Maringá - PR.: UniCesumar, 2021.
Bárbara Neves 168 p.
Revisão Textual “Graduação - EaD”.
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- são, que é promover a educação de qua-
versão integral das pessoas ao conhecimento. lidade nas diferentes áreas do conheci-
Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL
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A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA
É com grande satisfação que saúdo você, aluno(a) da disciplina de Logística de Produção
e Serviços. Por meio deste material, serão disponibilizadas definições e abordagens que
permitirá a você refletir e vivenciar sobre esta área de conhecimento.
Talvez você possa se questionar o porquê da importância do conhecimento sobre produ-
ção e serviços na área logística, caso não tenha pensado nisso, eu então te pergunto: por
que existe esta importância?
Pois bem, vivemos num mundo globalizado, em que os interesses financeiros empresa-
riais têm forte impacto na economia dos países e, consequentemente, na forma como
as empresas fazem seus negócios. Podemos perceber isso quando empresas brasileiras,
como indústrias de confecções, perdem competitividade por empresas chinesas, que ven-
dem os mesmos tipos de produtos por valores bem menores, mesmo estando do outro
lado do mundo. Observando o contexto geográfico, estes países estão distantes um do
outro, porém são vários os fatores que podem contribuir para esta questão competitiva:
os custos com os serviços locais podem ser menores; as empresas chinesas conduzem
um melhor planejamento, possibilitando atender mais facilmente aos objetivos de seus
clientes; os impostos pagos são menores; valor da moeda corrente; menor custo logístico,
entre outros fatores.
Contudo, nossas indústrias brasileiras precisam trabalhar de forma a derrubar os concor-
rentes externos, olhando para o seu negócio de forma global, num âmbito mundial, não
enxergando apenas o seu concorrente de esquina, pois na esfera industrial não existem
fronteiras. Desta forma, o dono do negócio deve criar estratégias para alcançar o objetivo
de ter lucro e atender da melhor forma seu possível cliente, pois com o ritmo com que a
globalização tem aumentado, continuará exercendo um forte impacto na forma com que
as empresas fazem seus negócios.
E o que é fazer negócios? Na realidade, esta arte é desafiadora, necessitando de técnicas,
conhecimento, sorte, enfim, saber o que e como fazer a alguém, mas não bastam apenas
estes fatores, é necessário que esta empresa tenha lucro, pois se ela não é rentável, com
certeza estará fora do mercado.
Toda empresa, para se manter competitiva no mercado, deve buscar a excelência nas
ações executadas de forma a surpreender, conquistar e fidelizar seus clientes, pois é a
preferência do consumidor que garante a sobrevivência da empresa. Desta forma, as pes-
soas que atuam na empresa precisam de informação para que chegue o produto certo,
no local certo, na hora certa e nas melhores condições. Isto é, precisam se planejar para
que todas as ações sejam executadas da melhor forma possível, favorecendo a criação de
valor da empresa incrementando o grau de satisfação dos clientes.
A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA
explorando ideias
quadro-resumo
conceituando
Sabe aquele termo ou aquela palavra que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-lo(a) melhor da maneira mais simples.
conecte-se
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
36
HISTÓRICO DA CONCEITOS E
GESTÃO DA FUNÇÕES DO
PRODUÇÃO PLANEJAMENTO,
PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA
PRODUÇÃO - PPCP
UNIDADE 03
72 UNIDADE 04
104
GESTÃO DE MANUFATURA
ESTOQUES ENXUTA
UNIDADE 05
132 FECHAMENTO
159
O PPCP NO CONCLUSÃO GERAL
SETOR DE
SERVIÇOS
1
HISTÓRICO DA
GESTÃO DA
PRODUÇÃO
PROFESSORAS
Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli
Me. Marcia Pappa
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Histórico da Gestão da Produção
• Operações de Manufatura e Serviços • Classificação dos Sistemas Produtivos.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Estudar o Histórico da Gestão da Produção e seus Principais Elementos • Compreender as Operações
dos Sistemas de Manufatura e Serviços • Entender as Diferenças dos Sistemas Produtivos.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, abordaremos sobre vários elementos que remetem à Gestão da Pro-
dução, mas, inicialmente, peço que você interiorize os fatores que aponto a seguir.
Imagine você fabricando suas ferramentas e utensílios necessários para sua sobrevi-
vência. Imagine a inexistência do comércio, mesmo que de troca ou escambo. Imagine
a existência plena do monopólio, em que somente alguns poucos produtos possam
ser comercializados. Imagine ver nas ruas carros somente da cor preta como Henry
Ford fazia.
Pois bem, você consegue se enxergar neste contexto, nesta realidade? Bom, para
mim é muito complicado e nem dá para imaginar, pois faz parte do passado, e no
mundo em que vivemos, este cenário é muito diferente; existimos em outra realidade
e vivemos na Era da Tecnologia.
Deste modo, nesta unidade, serão apresentados conceitos sobre a gestão da produção
que possibilitará melhor compreensão da estrutura, seja ela do setor manufatureiro
ou do setor de serviços.
1
HISTÓRICO DA
UNIDADE 1
GESTÃO DA
PRODUÇÃO
12
A Revolução Industrial foi uma mudança brusca cultural, a qual transformou
UNICESUMAR
o mundo e vem se transformando até hoje. Ela teve início no século XVIII, na
Inglaterra, em que as condições eram mais favoráveis que em outros países e
resultou em inúmeras causas, principalmente na mecanização dos sistemas de
produção, onde foram substituídos os métodos artesanais por mecanizados, ou
seja, a introdução de máquina na indústria.
Antes da grande Revolução Industrial, cada indivíduo fazia suas próprias
ferramentas e fabricava o que era necessário para sua sobrevivência, não existia
o comércio. Entretanto, durante muito tempo, o homem se viu obrigado a realizar
essas tarefas por meio de sua própria força e experiência.
Com o passar do tempo, aquelas pessoas que tinham maior habilidade e téc-
nica dentro de uma dada área começaram a fabricar produtos sob encomenda,
surgiram aí os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada.
O artesanato era representado por uma produção de caráter familiar, realizado
na casa do artesão junto com a família, onde ele realizava todas as etapas da
produção em suas oficinas (também chamadas manufaturas), desde o preparo
da matéria-prima até o produto final.
O trabalho era feito do início ao fim pela mesma pessoa, ou seja, não havia
divisão do trabalho, nem especialização. Em alguns casos, o artesão trabalhava
junto com um ajudante, que não recebia um salário para tanto, este apenas pagava
uma taxa para a utilização das ferramentas. Conforme estes ajudantes aprendiam
o trabalho, eles se tornavam novos artesãos.
A economia era focada na área agrícola, a população predominantemente
rural e a unidade típica de produção era a família. “As indústrias principais – os
têxteis em especial – estavam organizadas e subordinadas à agricultura” (DEANE,
1982, p. 25). Neste período, a produção artesanal era controlada pelas corporações
de ofício, que eram praticamente como são hoje os sindicatos, havia as corpora-
ções de artesãos, padeiros, marceneiros etc.
A manufatura predominou ao longo da Idade Moderna, resultando na am-
pliação do mercado consumidor com o desenvolvimento do comércio monetário.
A partir desse momento, ocorreu um aumento na produtividade do trabalho,
devido à divisão social da produção, em que cada trabalhador realizava uma etapa
na confecção de um produto. A ampliação do mercado consumidor se relacionou
diretamente ao alargamento do comércio, tanto em direção ao oriente como em
direção à América, permanecendo o lucro nas mãos dos grandes mercadores.
13
Destes acontecimentos que favoreceram o desenvolvimento do progresso
UNIDADE 1
conecte-se
Não há como falar na Revolução Industrial sem também citar sobre o algodão,
que impulsionou, deu o tom da mudança industrial e foi o esteio das primeiras
regiões que não teriam existido se não fosse a industrialização, e que expressaram
um novo modelo, ou uma nova característica da sociedade, o capitalismo indus-
trial, baseada numa nova forma de produção, a “fábrica” (HOBSBAWM, 1991),
lugar este de superação das barreiras da própria condição humana. Nessa época,
o tear mecânico dominou a tecelagem.
Entre 1778 e 1830, ocasionaram grandes revoltas contra a disseminação da
maquinaria, esses revolucionários ficaram conhecidos como os quebradores de
máquinas. Eles resistiram ao avanço tecnológico, mas este avanço mudou a com-
posição da força de trabalho.
Embora a Revolução Industrial tenha modificado a vida de muitas pessoas e
também toda história, ela transformou e, em outros casos, destruiu todo estilo de
vida tradicional de muitos homens. Dentre eles, a maioria pobres, que se viram
substituídos automaticamente por qualquer coisa (máquina ou outros elementos
que substituam o homem), que forma o cerne dos efeitos sociais da industrialização.
14
O homem perdeu a criatividade, não por não tê-la, mas pelo fato de executar
UNICESUMAR
tarefas amplas, repetitivas, tendo que obedecer a normas e horários, perdeu toda
liberdade de trabalho, mas algumas bases técnicas se tornaram importantes em
função da necessidade dessa disciplina e pelo controle do trabalho. O desenvolvi-
mento das bases técnicas, do ponto de vista do empresário capitalista estendeu-se
por inúmeras instituições que não só permitiram como legitimaram o controle
e a disciplina fabril e abriram caminho para que se produzisse uma esfera de co-
nhecimentos tecnológicos; contudo, os trabalhadores, depois de muita resistência,
aceitaram a natureza própria do sistema fábrica (TUBINO, 2007).
A Revolução Industrial representou uma transformação radical na vida de
toda a humanidade, em que os lucros passaram a ser necessários à sobrevivência
de toda a população. Um dos grandes marcos foi o uso da tecnologia, que foi e é
determinante para novas formas de trabalho, necessidade de novos produtos e
novas disciplinas no aparato tecnológico.
Podemos destacar Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Frank Gilbreth, Henry
Gantt e Henry Ford, que foram pessoas que contribuíram em toda evolução dos
sistemas de produção, bem como na elaboração de princípios da Administração
científica. Auxiliaram na criação das condições para que a chamada produção
em massa se estabelecesse de forma mais global, possibilitando maior progresso
na área de gestão de operações (CORRÊA, H.; CORRÊA, C., 2009).
Neste cenário industrial, vários conceitos surgiram de modo a melhorar a qua-
lidade de produtos, pela inovação na força de trabalho, nos métodos de gestão e nos
equipamentos utilizados (CORRÊA, H.; CORRÊA, C., 2009), entre eles, destacamos:
■ Padronização de produtos e de processos produtivos.
■ Treinamentos e capacitação da mão de obra direta.
■ Definição de quadros gerenciais e de supervisão.
■ Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da rede de operações.
■ Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro.
■ Desenvolvimento de técnicas de vendas.
15
Corrêa H. e Corrêa C. (2009, p. 34) enfatizam que foi no pós-guerra que houve
UNIDADE 1
“
Outro desenvolvimento interessante que derivou do movimento
de estabelecimento no pós-guerra da lógica de pesquisa opera-
cional foi o estabelecimento, de uma vez por todas, de áreas como
“planejamento, programação e controle da produção”, “controle de
estoques”, “previsões”, e outras correlatas acompanhadas mais tarde
do surgimento de sociedades que congregam estudiosos e práticos
interessados no tema, como APICS (American Production and In-
ventory Control Society) fundada em 1957, e o Council of Logístics
Management, fundado em 1963 (JOHNSTON, 1999 apud COR-
RÊA, H.; CORRÊA, C., 2009, p. 34).
16
No modelo geral da gestão de operações, inicialmente temos os recursos de
UNICESUMAR
entrada (inputs) que são as informações do que os clientes desejam, informações
sobre o mercado competitivo (concorrentes), materiais, ou seja, as matérias-pri-
mas utilizadas para a ação transformadora de bens ou serviços, bem como as
instalações físicas e o pessoal necessário para o desenvolvimento destas ações.
Na parte central do modelo, o enfoque está na agregação de valor, ou seja, onde
os recursos iniciais serão transformados.
Contudo, para que atendamos plenamente às necessidades de nossos clientes
(internos ou externos), precisamos ter o melhor projeto, atender às especificações,
realizar um ótimo planejamento e controle para que não haja erros e, assim, entregar
aos consumidores os produtos e serviços (outputs) nas melhores condições possíveis.
Neste modelo de gestão de operações, os consumidores estão sempre rela-
cionados aos ambientes internos da organização, que sinalizam o papel e posição
competitiva da produção, de forma que a empresa realize um planejamento estra-
tégico organizacional focado na estratégia produtiva, para que, assim, se alcance
os resultados esperados pelos clientes.
O contexto Gestão da Produção não está apenas relacionado às atividades
industriais, como também no setor de serviços, sendo assim, os conceitos abor-
dados neste material podem ser aplicados nas organizações independentemente
de seus segmentos.
17
2
OPERAÇÕES DE
UNIDADE 1
MANUFATURA E
SERVIÇO
18
1. A primeira é que houve maior demanda por serviços. Houve maior desen-
UNICESUMAR
volvimento da economia, o que trouxe maior riqueza às pessoas e também
necessidades antes inexistentes, pois como existe maior disponibilidade
de dinheiro, as pessoas buscam gastá-lo também com serviços, além de
compras de itens básicos, como alimentação.
2. A segunda razão para o crescimento dos serviços é o surgimento de no-
vas tecnologias que tornaram os serviços mais acessíveis. As novas tec-
nologias permitem que empresas ofereçam a seus clientes não somente
um produto, mas um serviço após a venda, como de assistência técnica,
informação, entre outras.
Com o passar dos anos, uma perspectiva de crescimento e diversificação dos servi-
ços em decorrência do desenvolvimento de uma atividade motriz ficou perceptível.
Com todas as transformações ocorridas na economia mundial ao longo dos anos,
a sociedade instituiu os serviços ligados ao turismo e lazer, à cultura, ao consumo, à
tecnologia, entre outros, como atividades além da indústria. Não que a indústria tenha
perdido a sua importância, é que houve uma divisão de participação com o setor de
serviços, o qual tem sido cada vez mais relevante, ou seja, ele passa a se tornar, de certo
modo, um setor propulsor da dinâmica urbana (NASCIMENTO, 2007).
O setor de serviços, também conhecido como terciário, no contexto da econo-
mia, envolve a comercialização de produtos em geral e o oferecimento de serviços
comerciais, pessoais ou comunitários, a terceiros. Ele é definido na literatura eco-
nômica convencional como bens intangíveis (FERREIRA, 2011). O intangível é
algo que pode ser sentido, por exemplo, assistir a uma aula, um filme, ser atendido
em uma loja de conveniência e em uma consulta médica (Figura 2).
Descrição da Imagem: Duas imagens. À esquerda, um professor, grisalho, em pé, atendendo um aluno sen-
tado em sua carteira com o quadro de giz ao fundo. À direita, uma mulher corta os cabelos de outra.
Salários,
Receita Pessoal
Valor retiradas Número de
operacional ocupado
adicionado e outras empresas
líquida em 31/12
remunerações
3. Serviços de
informação e 343.518.171 182.259.989 55.690.952 986.485 103.603
comunicação
4. Serviços
profissionais,
399.949.749 297.387.871 119.101.909 4.923.496 424.847
administrativos e
complementares
5. Transportes,
serviços auxiliares
449.533.765 221.151.885 83.014.606 2.508.244 188.508
aos transportes e
correio
6. Atividades
37.059.310 29.363.069 5.085.292 237.624 64.865
imobiliárias
7. Serviços de
manutenção e 25.353.067 15.834.760 8.114.058 406.747 100.013
reparação
8. Outras
atividades de 86.092.292 59.544.011 16.274.423 463.157 45.878
serviços
Diante desses fatos, pode-se afirmar que o setor terciário é próspero e importante
para economia do país. Por isso, há necessidade de se desenvolver estudos neste
ramo, de forma a aprimorar técnicas e administração para as operações de ser-
viços, contemplando suas necessidades e prioridades (CORRÊA; CAON, 2002).
20
Tubino (2007, p. 5) relata que:
UNICESUMAR
“
Tanto a manufatura de bens como a prestação de serviços são simi-
lares quanto ao aspecto de transformar insumos em produtos úteis
aos clientes através da aplicação de um sistema de produção. Ambas
devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu
sistema produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos,
alocar seus recursos e planejar e controlar suas operações.
pensando juntos
O planejamento dos serviços e sua programação são itens que diferenciam as empresas
prestadoras de serviços.
21
3
CLASSIFICAÇÃO DOS
UNIDADE 1
SISTEMAS
PRODUTIVOS
22
Um sistema produtivo nada mais é do que um elemento de transformação
UNICESUMAR
adequado a realizar operações de modo a produzir produtos ou serviços eficien-
tes e eficazes. Para tal, este sistema recebe entradas, também nomeadas por Inputs,
que são os insumos necessários para serem transformados em saídas, os outputs,
que são os produtos manufaturados ou serviços executados.
AMBIENTE
Recursos a serem
transformados
Materiais
Mão-de-obra
Capital Produtos
Energia Serviços
Outros Insumos
Funções de
transformação
Inputs Outputs
AMBIENTE
Toda empresa, para poder funcionar, adota um sistema de produção com vistas a rea-
lizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível
e, com isto, garantir sua eficiência e eficácia. Este sistema deve exercer uma série de
funções operacionais que, segundo Tubino (2000), são caracterizadas desde o projeto
de produtos até o controle dos estoques de recrutamento e treinamento de funcio-
nários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, entre outros.
Este mesmo autor salienta que as funções operacionais podem ser agrupadas
em três funções básicas: finanças, produção e marketing (Figura 4).
ORGANIZAÇÃO
PRODUÇÃO/
FINANÇAS OPERAÇÕES MARKETING
está inserido o sistema de produção. Para Batalha e Rachid (2008, p. 185), “uma
organização é constituída por um grupo de pessoas que agem em conjunto para
atingir um objetivo comum”. Para que esta organização funcione adequadamente,
as três funções básicas devem estar interligadas de modo a alcançarem o objetivo.
Tubino (2000) enfatiza que o sucesso de um sistema produtivo depende da forma
como estas três funções se relacionam.
A função de Operações engloba todas as atividades diretamente relacionadas
à produção de bens ou ao fornecimento de serviços. Lembre-se que a função de
produção não existe apenas nas operações de fabricação e montagem voltadas
para a produção de bens.
Enfatizando, a função de operações está relacionada com todas as atividades
diretamente inseridas na produção de bens ou serviços, as quais transformam os
insumos em bens ou serviços por meio de processos de conversão, ou seja, onde
ocorre a agregação de valor.
A função Marketing promove o elo entre a empresa e o mercado, deste modo,
várias são as ações desempenhadas, entre elas, destacamos: vender e promover
promoções de produtos e serviços; realizar estratégias de publicidade e estima-
tivas de preços; abastecer a produção com informações sobre a demanda pelos
produtos atuais; pesquisa sobre potenciais necessidades dos clientes, entre outros.
A função Finanças tem por desígnio administrar os recursos financeiros
da empresa e alocá-los onde forem necessários. Costumo dizer que o elo entre
produção, marketing e finanças é fundamental, uma vez que, se a Produção deseja
adquirir maquinário e/ou insumos, se o Departamento de Marketing realizar
um plano de vendas para um dado período, mas se Finanças não se projetou
para tal, conflitos existirão, bem como a necessidade de realizar outras estratégias
para atender aos pedidos destes setores. A integração é importante, pois como
coloca Tubino (2000), Finanças com Produção e Marketing devem preparar um
orçamento de longo prazo, prevendo as receitas e despesas que ocorrerão para o
patamar de produção projetado dentro do planejamento estratégico da produção.
Outras funções dos Sistemas de produção: função de recursos humanos, com-
pras, manutenção, engenharia, produtos e processos.
24
A classificação dos sistemas produtivos tem por intuito facilitar o entendi-
UNICESUMAR
mento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação
com a complexidade das atividades de planejamento e controle destes sistemas
(TUBINO, 2000). De uma maneira geral, as classificações encontradas na biblio-
grafia são orientadas para sistemas de produção de bens, é o caso da classificação
dos sistemas produtivos de acordo com as quantidades produzidas do produto
(GROOVER, 1987).
Existem várias formas de classificar os sistemas de produção, e você pode ob-
servar esta classificação de forma diferenciada na literatura. Para Tubino (2000),
elas se categorizam pelo grau de padronização dos produtos; pelo tipo de operação
que sofrem os produtos e pela natureza do produto, estas serão explicadas a seguir.
25
Por tipo de operações
UNIDADE 1
UNICESUMAR
e serviços realizados com processos repetitivos em lotes.
■ Processo por projeto ou sobre encomenda: tem por escopo atender a
uma necessidade específica do cliente. Geralmente, a data de entrega do
produto/serviço é negociada com o cliente referente à sua fabricação, e
quando a produção estiver executada, o sistema se volta para um novo
projeto. É importante destacar que, neste tipo de processo, a empresa
deve conduzir uma boa gestão por projetos, pois o não cumprimento
aos prazos estabelecidos pode afetar a imagem da organização, bem como
o financeiro, uma vez que a empresa pode ser penalizada com multas
contratuais.
conecte-se
27
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 1
28
na prática
29
na prática
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
3. A classificação dos sistemas produtivos tem por intuito facilitar o entendimento das
características inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a comple-
xidade das atividades de planejamento e controle destes sistemas (TUBINO, 2000).
Diante disso, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
30
na prática
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
31
aprimore-se
32
aprimore-se
33
eu recomendo!
filme
Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: o filme retrata o dia a dia dos operários nas fábricas,
com uma rotina exaustiva, cobrança de metas e trabalho racio-
nal. O filme retrata a história de um operário que persegue uma
mulher por achar que os botões da sua blusa eram parafusos
que ele deveria apertar na fábrica. Metas e cobrança de produção
são apresentadas de forma a apresentar o formato de trabalho e
cobrança no chão de fábrica.
34
anotações
2
CONCEITOS E FUNÇÕES DO
PLANEJAMENTO,
PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA
PRODUÇÃO
- PPCP
PROFESSORAS
Dra. Daiane Maria De Genaro Chirolli
Me. Marcia Pappa
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Conceitos e funcionamento do
PPCP • Atividades do PPCP • Plano de Produção • Planejamento Agregado e Planejamento Mestre da
Produção • Programação da Produção.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Estudar conceitos e o funcionamento do Planejamento, Programação e Controle da Produção • Com-
preender as atividades de PPCP • Entender as diferenças dos níveis estratégico, tático e operacional •
Estudar metodologias de planejamento, programação e controle da produção • EVisualizar as atividades
desenvolvidas na etapa de programação da produção.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, iremos abordar todo o contexto do PPCP, compreendendo seu con-
ceito, bem como as atividades que estão relacionadas a esta área tão importante
nas organizações.
É importante ressaltar que informação é tudo que o PPCP precisa para que haja um
correto funcionamento em todas as áreas da empresa, deste modo, de nada adianta
informações soltas, elas precisam estar integradas para que os tomadores de decisões
saibam como as utilizar nos vários planos de abrangência, o que serão tratados de
plano de longo, médio e curto prazos.
Também é importante ressaltar que para cada sistema produtivo em particular exis-
tem mecanismos a serem trabalhados de modo a atingir os objetivos empresariais.
As estratégias adotadas dependerão da particularidade de cada empresa, de acordo
com a regra de negócio adotada, as ações são definidas e o PCP inicia suas tarefas.
O PPCP pode ser entendido como sendo uma área produtiva que geralmente está
localizada no setor produtivo, próximo ao chão de fábrica e integrada às demais áreas
da organização. Essa área é responsável por planejar e programar as ações de pro-
dução. Assim que a demanda é iniciada o PCP, começa os estudos para garantir que
os pedidos cheguem aos seus destinos finais de acordo com os prazos, custos e
qualidade pensados inicialmente.
Muitos autores definem essa área como sendo o pulmão ou o coração da empresa,
pois recebe e troca informações com as demais áreas organizacionais de forma a
atender o objetivo geral.
Cabe a quem trabalha ou a quem irá trabalhar com esta área organizar da melhor
forma possível os dados, seja utilizando das metodologias apresentadas na presente
unidade, seja desenvolvendo heurísticas que favoreçam na análise do ambiente, seja
agindo no tempo certo.
Assim, fique atento(a), pois não adianta fazer ótimos planos se eles não estiverem
baseados na realidade da empresa.
Boa leitura!
1
CONCEITOS E
UNIDADE 2
FUNCIONAMENTO
do PPCP
38
Deste modo, a fim de alçar o sistema produtivo, devemos traçar prazos e
UNICESUMAR
planos com o intuito de que ações sejam direcionadas para alcançar os objetivos
organizacionais, ou seja, sair do papel para a prática, a realidade. Podemos dizer
que o PPCP deve ser planejado em três níveis hierárquicos, são eles: nível estra-
tégico, tático e operacional, que são divididos em horizontes de planejamento
de longo, médio e curto prazos, respectivamente.
No Quadro 1, são descritas a atuação do PCP nos três níveis estratégicos.
Quadro 1 - Atuação do PCP nos três níveis estratégicos / Fonte: Nanci e Lustosa (2008, p. 10)
39
Planejamento Estratégico
UNIDADE 2
da Produção
Avaliação de Desempenho
Previsão de Vendas
Planejamento-Mestre
Programação da Produção
• Administração dos Estoques
• Sequenciamento
• Emissão e Liberação de Ordens
Ordens Ordens
Ordens
Departamento de de
de Compras
de Compras Fabricação Montagem
Pedido de Compras
Clientes
Figura 1 - Visão geral das atividades do PCP / Fonte: Tubino (2000, p. 25)
40
Engenharia de Produto Qualidade
UNICESUMAR
Manutenção
- Lista de materiais - Índices de refugo
- Disponibilidade e
- Desenhos
confiabilidade dos equipamentos
- Modificações de produto
PCP
41
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), há fatores que influenciam o
UNIDADE 2
2
ATIVIDADES DO
PPCP
42
Nas indústrias não é diferente, faz-se necessário planejar todas as atividades
UNICESUMAR
para que sejam executadas com a melhor eficiência e qualidade possível. Sendo
assim, a área de PPCP fica responsável por pensar nas atividades relacionadas
ao setor produtivo.
A área de PCP precisa responder a quatro questionamentos básicos:
Assim, precisa planejar suas ações para que tenha resposta confiável das demais
áreas envolvidas e gere informação para a rápida tomada de decisão.
As funções que estão relacionadas à área de planejamento, programação e
controle dos processos produtivos têm início na etapa de engenharia de produto,
seja criando novos produtos ou melhorando os já existentes, até a chegada desse
produto ao destino final.
Para entender melhor quais são essas atividades, devemos compreender o
funcionamento do sistema produtivo da empresa, lembrando que o sistema pode
ser entendido como um processo de entradas (inputs), essas são organizadas e
geram como resultado as saídas (outputs). Veja a Figura 3.
TRANSFORMAÇÃO
• Mão-de-obra • Produtos
• Materiais • Processo • Serviços
produtivo
INPUTS OUTPUTS
43
Os insumos, como a mão de obra, materiais, máquinas e equipamentos, capital
UNIDADE 2
Recursos Compras /
Expedição
Humanos Suprimentos
Engenharia
Financeiro PPCP do
Produto
Essa troca de informações acontece com as demais áreas da empresa, pois para
que os produtos possam ser fabricados, faz-se necessário reunir informações para
que as decisões sejam tomadas, por isso a importância do PCP.
■ Basicamente, podemos entender que o PCP realiza as seguintes ações:
■ Planejamento Estratégico = Plano de Produção
■ Planejamento Tático = Plano Mestre de Produção
■ Planejamento Operacional = Sequenciamento e Liberação das Ordens
de Produção.
44
Uma vez estabelecida a estratégia da empresa e de produção, o PCP deve desen-
UNICESUMAR
volver um planejamento da produção de forma a nortear os recursos produtivos
para as estratégias escolhidas.
É válido ressaltar que todo processo de planejamento é contínuo, compreen-
dendo e tendo ciência da situação presente, o foco no futuro e os objetivos pre-
tendidos (que podem alterar-se ao longo do tempo). A dinâmica e inter-relação
destes elementos afetam as decisões no presente.
3
PLANO DE
PRODUÇÃO
45
■ 10 meses de antecedência: fazer a lista de convidados e definir o local da
UNIDADE 2
festa e já reservar.
■ 9 meses de antecedência: contratar fotógrafo e definir as roupas da festa.
■ 8 meses de antecedência: contratar decoração.
■ 7 meses de antecedência: verificar com os prestadores de serviço se está
tudo certo.
■ 6 meses de antecedência: definir as lembrancinhas.
■ 5 meses de antecedência: acompanhar as ações.
■ 4 meses de antecedência: acompanhar as ações.
■ 3 meses de antecedência: acompanhar as ações.
■ 2 meses de antecedência: acompanhar as ações
■ 1 mês de antecedência: entregar os convites aos convidados.
■ Dia da Festa: aproveitar todas as ações planejadas e curtir a festa.
Diante desse exemplo, podemos entender que ações são planejadas em momen-
tos distintos, devido a sua complexidade ou necessidade. Essa ação também é
realizada pela área de PCP, em que atividades são planejadas seguindo um fluxo
de atividades, ou seja, ações de longo, médio e curto prazo são pensadas para
garantir o bom andamento dos processos.
■ Relembrando que o PCP realiza as seguintes ações:
■ Planejamento Estratégico = Plano de Produção
■ Planejamento Tático = Plano Mestre de Produção
■ Planejamento Operacional = Sequenciamento e Liberação das Ordens
de Produção.
Demanda Real
Produção Realizada
47
Vamos considerar, nesse exemplo, que a área de PCP está realizando o planeja-
UNIDADE 2
A demanda prevista é uma análise feita do mercado geralmente pelas áreas co-
mercial e marketing, chegam a essa informação a partir das análises realizadas.
Dessa forma, o PCP começa a fazer o seu planejamento com base nessas infor-
mações, preenchendo as previsões de cada mês.
48
Vamos analisar o mês de Janeiro/2021:
UNICESUMAR
Tem-se uma demanda prevista de 1.500 unidades e saldo inicial de estoque
de 1.000 unidades, sendo assim, precisa produzir 500 unidades para atender essa
demanda (1500 - 1000 = 500 unidades). Entretanto, a capacidade produtiva é de
2.500 unidades. Se a empresa produzir somente 500 unidades, irá ficar ociosa,
dessa forma, o PCP começa a pensar nos próximos meses.
Fevereiro tem a previsão de demanda (previsão de vendas) de 3.300 unida-
des, como a capacidade produtiva é de 2.500 unidades, ficará faltando produzir
800 unidades (2500 - 3300= - 800 unidades), sendo assim, essa quantidade
pode ser produzida em janeiro, ocupando a capacidade produtiva e atendendo
a demanda desse mês.
Março tem uma previsão de demanda de 5.000 unidades, levando em consi-
deração a capacidade produtiva de 2.500 unidades, ainda vai ficar faltando pro-
duzir 2.500 unidades. Temos um saldo do mês de janeiro.
Podemos ter a seguinte situação: (2.500 capacidade produtiva + 1.000 esto-
que inicial = 3.500 – 1.500 (demanda) = 2.000 unidades foram produzidas para
manter em estoque). Em fevereiro, a previsão de vendas foi de 3300, tínhamos
2000 unidades em estoque + 2500 de capacidade produtiva, resultando em uma
sobra de 1.200 unidades que podem ser utilizadas no mês de Março.
Dessa forma, para o mês de março, temos a seguinte situação: previsão de de-
manda de 5.000 unidades, estoque inicial de 1.200 + 2.500 capacidade produtiva.
Saldo = 1.200 + 2.500 = 3.700 – 5.000 = -1.300, ainda vai ficar faltando produzir
1.300 unidades.
Você conseguiu entender a necessidade do planejamento a longo prazo e a
montagem do plano de produção? Não esperamos chegar no mês de março para
verificar que não temos capacidade produtiva para atender a demanda, chega-
mos nessa resposta antes do tempo para tomar as devidas providências. Nesse
momento, o PCP já começa a avaliar a melhor decisão, contratação, aquisição de
maquinários, montagem de turnos de trabalho e terceirização, para que a deman-
da desse período seja atendida e que o cliente fique satisfeito com o seu pedido.
49
Essa análise é feita para os demais meses que constam no plano de produção
UNIDADE 2
e, assim, na reunião, o setor produtivo consegue informar como será sua organi-
zação, a eficiência e a taxa de ocupação. Nesse momento, também é informado a
área comercial da ociosidade do setor em determinados períodos para que este se
preocupe nas vendas, ou desenvolvimento de novos produtos, enfim, as decisões
são tomadas com bases nas informações geradas pelas áreas da organização.
Para preparar um plano de produção, pode-se utilizar de várias técnicas. A
pesquisa operacional possibilita, por meio de algoritmos, desenvolver modelos
matemáticos (programação linear, algoritmos genéticos, programação, simulação)
que simulem qual o plano ótimo; mas existem técnicas bem mais simples, utilizan-
do as informações e experiência dos planejados, estas baseadas em tentativa e erro.
Segundo Tubino (2007), há três grupos de alternativas que poderão ser se-
guidas para lidar com flutuações de demanda, cada uma com reflexos diferentes
nos custos produtivos:
■ Manter uma produção constante.
■ Manter uma taxa de produção casada com a demanda.
■ Variar a taxa de produção em patamares.
50
Na primeira análise, vamos considerar Produção Constante de 10.000 unidade/trimes-
UNICESUMAR
tre, sem considerar horas extras e subcontratações, como podemos ver no Quadro 3.
Produção
Produção
10000 10000 10000 10000 4000
Normal
Turno Extra 0
Subcontra-
0
tação
Produção -
-2000 -1800 -4000 -2900 -10700
Demanda
Estoques
Estoque
3000 1000 0 -800
inicial
Estoque
2000 500 -400 -2800 -700
médio
Custos R$
Produção R$ R$ R$ R$ R$
normal 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 2.000.000,00
Subcontra-
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
tação
R$
Estoque R$ 4.000,00 R$ 3.500,00 R$ 2.800,00 -R$ 4.900,00
19.600,00
R$ R$ R$
Atrasos R$ 0,00 R$ 9.600,00
57.600,00 102.000,00 169.200,00
R$ R$ R$ R$ R$
Total $
514.000,00 513.100,00 554.800,00 582.400,00 2.164.300,00
51
Na segunda análise, mantemos a produção de acordo com a demanda (Quadro 4):
UNIDADE 2
Produção
Produção
12000 11800 14000 12900 50700
Normal
Turno Extra 0
Subcontra-
0
tação
Produção -
0 0 0 0 0
Demanda
Estoques
Estoque
3000 3000 3000 3000
inicial
Estoque
3000 3000 3000 3000 12000
médio
Atrasos 0 0 0 0 0
Custos R$
Produção R$ R$ R$ R$ R$
normal 600.000,00 590.000,00 700.000,00 645.000,00 2.535.000,00
Subcontra-
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
tação
R$ R$ R$ R$
Estoque R$ 84.000,00
21.000,00 21.000,00 21.000,00 21.000,00
Atrasos R$ 0,00 0 0 0 0
R$ R$ R$ R$ R$
Total $
621.000,00 611.000,00 721.800,00 666.400,00 2.619.000,00
52
E, na terceira análise, variamos a taxa de produção em patamares, porém, consi-
UNICESUMAR
derando turnos extras e subcontratações (Quadro 5):
Período 1º trim. 2º trim. 3º trim. 4º trim. Total
Produção
Produção
10000 10000 14000 14000 48000
Normal
Subcontra-
1000 1000
tação
Produção -
-500 -1300 500 1100 -200
Demanda
Estoques
Estoque
3000 2500 1200 1700
inicial
Estoque
2750 1850 1450 2250 8300
médio
Atrasos 0 0 0 0 0
Custos R$
Produção R$ R$ R$ R$ R$
normal 500.000,00 500.000,00 700.000,00 700.000,00 2.400.000,00
R$ R$ R$ R$
Turno Extra R$ 0,00
37.500,00 37.500,00 37.500,00 112.500,00
Subcontra- R$
R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 90.000,00
tação 90.000,00
R$ R$ R$ R$
Estoque R$ 58.100,00
19.500,00 12.950,00 10.150,00 15.750,00
Atrasos R$ 0,00 0 0 0 0
R$ R$ R$ R$ R$
Total $
514.000,00 513.100,00 554.800,00 582.400,00 2.164.300,00
53
Na análise dos três fatores, devem ser considerados se a produção atenderá a de-
UNIDADE 2
54
4
PLANEJAMENTO AGREGADO
UNICESUMAR
E PLANEJAMENTO
MESTRE
da produção
55
A Figura 5 ilustra a relação entre o planejamento agregado e o planejamento
UNIDADE 2
mestre da produção.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
CORPORATIVO
Atuação da Flutuações
concorrência econômicas
Planejamento da
Planejamento Planejamento das necessidades de
das Compras necessidades de capacidade (CRP)
materiais (MRP)
Controles da
Produção
56
Pela visão de Gaither e Frazier (1999), o PMP define a quantidade de cada
UNICESUMAR
item final (produto acabado) a ser concluída em cada semana do horizonte de
planejamento de médio prazo. Itens finais podem ser embarcados para os clientes
ou colocados em estoque. Os responsáveis pelas áreas fazem uma reunião toda
semana para validar o planejamento realizado e tomar as devidas decisões rela-
cionadas a mercado, produção, logística, custo e clientes.
O PMP é um plano para produção futura de itens finais ao longo de um ho-
rizonte de planejamento de médio prazo, que normalmente abrange de algumas
semanas a vários meses.
A capacidade de produção é restrita pelo plano agregado de capacidade. O
programa mestre de produção analisa essa capacidade de produção que foi de-
terminada pelo plano agregado e a aloca para pedidos de itens finais. Os objetivos
do PMP são:
■ Programar a produção a médio prazo, semanalmente ou quinzenalmente
de forma a atender os pedidos.
■ Fazer a programação de acordo com a capacidade produtiva, de forma a
evitar sobrecarga ou ociosidade do processo.
57
Assim, nesse momento da construção do PMP, a área de Planejamento e Con-
UNIDADE 2
O que produzir?
Para responder a essa pergunta, o PCP irá analisar a demanda por período e
também pode levar em consideração a previsão de demanda, que foi pensada
anteriormente no plano de produção. Essas informações são fornecidas pelo se-
tor comercial e pode ser utilizado software de gestão para agilizar esse processo.
O setor de PCP irá acompanhar as vendas já desmembradas por produto
e suas especificações (Tabela 2), para que, posteriormente, seja possível fazer a
previsão de consumo de matéria-prima e também o balanceamento do setor
produtivo.
Demanda Real
800 4500 2200 2000
(vendas)
Nesse momento, o PCP precisa saber as quantidades dos produtos que precisam
ser produzidos ou precisam ser comprado, levando em consideração além da
demanda, o estoque em processo e estoque de produto acabado, resultando na
necessidade de produção (Tabela 3).
58
Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4
UNICESUMAR
Demanda Prevista 1500 3300 5000 2200
Demanda Real
700 3500 5200 2000
(vendas)
Estoque Produto
0 2500 4000 1200
Acabado
Necessidade de Pro-
- 500 0 - 1000 - 500
dução
59
A ficha técnica é o documento que serve como base para análise de consumo
UNIDADE 2
Matéria-Prima Consumo
Tecido 1 metro
Linha 12 metros
Etiqueta 1 unidade
Pedidos de
Matéria-Prima Previsão Estoque Reservas Saldo
Compra
Embalagem
500 250 0 200 -450
plástica
Após esse estudo, o PCP consegue saber a previsão de consumo de cada maté-
ria-prima, se o saldo for negativo, indica que será necessário comprar o material,
e se for positivo, tem matéria-prima suficiente para atendimento da demanda.
60
Quando produzir e comprar?
UNICESUMAR
Quando um material precisa ser comprado, o PCP passa essa informação à área
de compras que irá providenciar a aquisição dos produtos de acordo com a po-
lítica estabelecida pela organização.
Agora, quando iniciada a produção, o PCP irá estudar a taxa de ocupação do
setor produtivo como também o lead time. O tempo de cada produto também
é considerado, esse é analisado na ficha de operações que é feita pela área de en-
genharia do produto. Nesta ficha constam as etapas do processo produtivo, bem
como o tempo de produção de cada processo (Tabela 6).
Com essas informações em mãos, o PCP consegue planejar a sua produção, levando
em consideração o tempo produtivo para que o balanceamento do seja eficiente.
conecte-se
61
UNIDADE 2
Deste modo, o PMP fornece informações para que o PCP consiga executar suas
tarefas com eficiência, respeitando a qualidade dos processos e agilidade na in-
formação gerada (CORRÊA, H.; CORRÊA, C., 2009).
62
5
PROGRAMAÇÃO DA
UNICESUMAR
PRODUÇÃO
Você é gestor da produção e tem cinco ordens de produção liberadas para serem
produzidas. Qual você libera primeiro? Qual será o sequenciamento das ordens
de produção e como você irá fazer essas escolhas?
Em resposta a essas perguntas, o PCP realiza as atividades de programação da
produção, essas estão inseridas na etapa de planejamento operacional, ou seja, aque-
le planejamento que acontece a curto prazo. O PCP irá analisar o balanceamento
do setor produtivo e fazer a liberação de acordo com a regra de negócio adotada.
As atividades a curto
prazo de programação da
produção, realizadas pelo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
63
Nesta lógica:
UNIDADE 2
explorando Ideias
O Kanban é um sistema de sinalização, que pode ser aplicado por meio de cartões que
controla o fluxo de produção ou estoques em um sistema produtivo.
64
Para Martins e Laugeni (2005), os objetivos da programação e sequencia-
UNICESUMAR
mento da produção são:
■ Aumentar a utilização dos recursos.
■ Reduzir o estoque em processo.
■ Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.
Contudo, por mais que se desenvolvam técnicas e softwares que visem acelerar
estas atividades, nada substitui a estabilidade e a confiabilidade do sistema produ-
tivo. Por outro lado, muitas destas instabilidades estão relacionadas às caracterís-
ticas do próprio sistema produtivo com o qual está se trabalhando. Deste modo,
deve-se realizar a configuração do sequenciamento para cada tipo de sistema,
considerando os seguintes tipos de processos:
1. Processos contínuos.
2. Processos repetitivos em massa.
3. Processos repetitivos em lote.
4. Processos por projeto.
- FLEXIBILIDADE / VARIEDADE +
- LEAD TIME +
- CUSTO UNITÁRIO +
Figura 7 - Diferenças entre a classificação dos sistemas / Fonte: Tubino (2000, p. 29)
65
UNIDADE 2
pensando juntos
66
Após a emissão das ordens e liberação para produção, faz-se necessário o acom-
UNICESUMAR
panhamento e controle dos processos, pois é essencial que as ações planejadas
sejam acompanhadas, a fim de identificar desvios e melhorias.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
67
na prática
3. O plano de produção é construído pelo PCP no momento da análise a longo prazo e leva
em consideração alguns fatores. Diante desse contexto, avalie as informações a seguir:
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
68
na prática
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
( ) O PCP direciona as ações de como deverá ser feito o controle dos processos no
chão de fábrica.
( ) O acompanhamento e controle deve ser feito no planejamento estratégico, pensan-
do em indicadores anuais.
( ) O acompanhamento e controle da produção são atividades realizadas no planeja-
mento operacional, ou seja, a curto prazo.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
69
aprimore-se
“Há alguns dias veículos da imprensa brasileira noticiaram que o grupo alemão Daimler
Chrysler, dono da marca Mercedes-Benz, vai investir 500 milhões de dólares em sua uni-
dade no município de mineiro de Juiz de Fora para produzir um novo carro até 2005. Será
uma versão do Smart, um carro super compacto concebido com a fabricante de relógios
suíços Swatch. Será que o novo smart vai dar condições à fábrica de Juiz de Fora de ser
realmente competitiva no cenário mundial? Desde 1999, quando foi inaugurada, a unida-
de consumiu 820 milhões de dólares em investimentos. Com capacidade para produzir
70.000 veículos anuais, está ociosa – deverá terminar 2002 com a produção de apenas
9.000 unidades da classe A e 6.000 unidades da classe C destinadas a exportação. A fá-
brica de Juiz de Fora foi projetada especificamente para a classe A. “ Um bom dinheiro
terá de ser investido para adequar os processos de produção a um novo carro”, diz Edgar
Viana, diretor da consultora A.T.Kearney, responsável pela área automobilística. É para
isso supostamente deverão ser destinados os 500 milhões de dólares propagados. “com
essa grana dá para fazer não só um carro, mas toda família”, diz um executivo de uma
montadora concorrente. Segundo especialistas, um dos problemas que a Mercedes tem
de equacionar é sua logística de suprimentos. Trazer peças da Europa, como é feito hoje
com a classe A, pesa nos custos. A Mercedes poderia reduzir esse inconveniente equi-
pando o novo carro com motores da Tritec, join venture que mantém a BMW no Paraná.
Outro componente caro, a caixa de cambio, também pode ser brasileiro. Isso deverá
aumentar a competitividade, diz Win Van Acker, da consultoria Roland Berger. No mais, o
custo da mão de obra local é relativamente baixo e os equipamentos são modernos. Essa
reportagem, publicada no dia 29 de novembro de 2002, ilustra consequências de erros
de previsão. Quando uma empresa decide investir numa fábrica para 70.000 veículos
anuais, baseou sua expectativa em uma demanda de mercado, ou, em outras palavras,
de previsão de demanda. As previsões embasam todas as decisões que levam algum
tempo para tomar efeito e, por isso, são determinantes de um bom processo decisório.
70
eu recomendo!
livro
71
3
GESTÃO DE
ESTOQUES
PROFESSORAS
Dra. Daiane Maria De Genaro Chiroli
Me. Marcia Pappa
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Gestão de estoques • Modelos de
controle de estoques • MRP, MRP II e ERP.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Estudar a importância do controle de estoques • Entender métodos de controle de estoques • Com-
preender as atividades do Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirement Planning
- MRP), o Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning - MRP II) e
os Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resource Planning – ERP).
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, será enfatizada a importância do controle de estoques, pois eles são
geradores de altos custos e, até mesmo, da falência da empresa, caso trabalhado de
maneira inadequada.
A gestão do estoque garante a segurança para que a produção seja realizada no tempo
certo, porém, se não for planejada a quantidade destes estoques, esta segurança pode
acarretar em prejuízos, pois o estoque parado significa dinheiro parad,o e estoques
em processos podem conduzir em problemas futuros.
Para a gestão dos estoques e processos, será apresentado o conceito de ERP, esses
são softwares de gestão empresarial, que apresentam características de integração,
agilidade, padronização de processos, dessa forma, geram informações mais confiáveis
e rápidas para a tomada de decisão.
1
GESTÃO DE
UNIDADE 3
ESTOQUES
Imagine uma rede de restaurantes que trabalha com delivery. O cliente, na co-
modidade da sua residência, faz seu pedido, confirma pelo aplicativo e recebe a
informação do tempo de entrega. Quando o pedido é visualizado pelo colabo-
rador do restaurante, responsável pela programação, percebe que falta um dos
ingredientes. Começa a procurar para verificar se não tem mesmo esse ingre-
diente e já se passaram 20 minutos, quase chegando no tempo de entrega. Por
fim, o cliente é avisado que seu pedido não poderá ser entregue. Agora, pense na
frustração desse cliente, que está com fome, já esperou quase 30 minutos, que foi
o tempo informado da entrega, e não irá receber seu pedido. Provavelmente, não
comprará mais nesse estabelecimento, como também fará uma avaliação negativa
pelo serviço prestado. Falta na empresa a gestão dos estoques, estudar produto
a produto, o consumo médio, os fornecedores, o prazo de entrega, a qualidade
para que, ao final do processo, o cliente seja atendido da melhor forma possível
e sua experiência de consumo tenha sucesso.
Como podemos ver nesse breve exemplo, nesse tópico abordaremos os es-
toques, vamos lá?
74
A falta de controle pode acarretar em várias consequências, podendo levar
UNICESUMAR
a empresa à morte; deste modo, um bom gerenciamento de estoques possibilita
determinar a estratégia competitiva da empresa.
Na realidade, é muito difícil uma empresa que trabalhe sem estoques, mesmo
quando se fala em “Sistemas Lean” ou Sistemas de manufatura enxuta, com visão
de Zero estoques. Deve-se pensar e trabalhar com estoques de forma estratégica,
pois é sempre importante enfatizar que estoques envolvem custos, portanto, se
trabalhados de forma errada, podem comprometer os resultados da organização.
O principal objetivo em uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital in-
vestido e, para isso, devem-se evitar investimentos em estoques, em que o capital
permanece inativo. De acordo com Dias (1993, p. 13), “o importante é otimizar o
investimento em estoque, aumentando a eficiência de planejamento e controle e
minimizando as necessidades de capital”.
Desta forma, uma boa gestão de estoques possibilita que haja a administração
dos vários tipos de materiais utilizados para a realização das atividades rotinei-
ras da empresa. É importante salientar que a estratégia leva em consideração as
atividades realizadas dentro de cada empresa, pois cada uma trabalha de uma
forma, deste modo, necessidades de materiais em estoques para indústrias ma-
nufatureiras e para o setor de serviços são analisados de formas diferentes.
Entre os principais tipos de estoques utilizados pelas empresas, podemos
destacar os estoques de matérias-primas, que agregarão valor para a fabricação
de produtos finais; estoque de componentes, que são insumos materiais direta-
mente incorporados ao produto acabado sem sofrer nenhum tipo de transforma-
ção; estoques de produtos em processo, ou seja, são aquelas matérias-primas
que já entrarão no processo produtivo, porém ainda demandam ações para sua
finalização, deste modo, estão em processamento; estoques de produtos finais,
ou produtos acabados, que são produtos que sofreram o processo de agregação
de valor e estão prontos para o mercado consumidor; estoques de peças para
manutenção, ou seja, peças que estarão disponíveis caso houver a quebra de
algum maquinário ou alguma manutenção necessária etc.
Então, para que servem os estoques?
75
Podemos identificar uma série de motivos pelos quais existem os estoques.
UNIDADE 3
pensando juntos
Os estoques são essenciais para o andamento da empresa. Trabalhar com estoque zero
se torna inviável para grande maioria das indústrias.
Classificação ABC
77
Na realidade, não existem regras que delimitem a classificação de importância
UNIDADE 3
em apenas três categorias, essa é a mais utilizada, porém, pode-se utilizar quatro
ou mais categorias, esse critério é definido de acordo com os objetivos da orga-
nização, dos tomadores de decisão.
Para realizar a classificação, utiliza-se os seguintes passos:
■ Calcula-se o valor acumulado de consumo pela razão da demanda pelo
custo unitário do item.
■ Dispõem-se os dados em uma tabela, ordenando os itens em ordem de-
crescente de valor acumulado de consumo, ou seja, do maior para o menor.
■ Faz-se a soma do valor acumulado de consumo.
■ Calculam-se os percentuais do valor acumulado de consumo.
■ Faz-se a classificação A, B ou C, de acordo com as categorias estabelecidas.
Para melhor entendimento, vamos exemplificar, supondo que uma dada empre-
sa quer organizar seus estoques para obter um controle mais acurado e, deste
modo, irá classificá-lo, seguindo as categorias estabelecidas anteriormente. Vamos
admitir uma amostra de 10 itens com demanda anual e custo unitário de itens
(Quadro 1).
78
Custo Deman- Valor consu- valor consumido % indivi- % acu-
Ordem Item Classe
unitário da anual mido acumulado dual mulado
Total R$ 665.545,60
79
UNICESUMAR
UNIDADE 3
conecte-se
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
PR4 PR6 PR1 PR10 PR8 PR2 PR9 PR3 PR5 PR7
80
Tamanho do Lote de Reposição
UNICESUMAR
Outra informação que levamos em consideração em relação a gestão dos estoques
é o Tamanho do Lote de Reposição.
Os Modelos de reposição de estoques estabelecem regras que permitem
decidir quando e quanto repor de estoque de um item (FREIRE; MESQUITA,
2008). O modelo de ponto de reposição funciona da seguinte maneira: todas as
vezes que determinada quantidade do item é retirada do estoque, verificam-se a
quantidade restante.
Se essa quantidade restante for menor que a estabelecida para o funciona-
mento da produção por um dado período (chamado de “ponto de reposição”), é
enviada a ordem de compras ou fabricação (depende de cada empresa) de deter-
minada quantidade destes itens, chamada “lote de ressuprimento”. O fornecedor
leva certo tempo (chamado “tempo de ressuprimento” ou lead time) até que possa
entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque.
pensando juntos
“
Custo direto: é o custo que está diretamente relacionado com a
compra e fabricação do item.
81
equipamentos, tecnologia, aluguel, entre outros. O custo de manu-
UNIDADE 3
Para decidir o quanto comprar, deve-se avaliar o menor custo total destes três
itens e o gestor tomar a decisão de acordo com a regra de negócios da empresa.
Lote Econômico
Lote econômico de compras foi concebido por Ford Harris, em 1913 (LUSTOSA,
2008), e existem várias derivações deste, mas vamos nos ater ao modelo básico.
Neste modelo, o custo unitário do item é fixo e a entrega do lote de reposição
é realizada uma única vez, por ser um esquema de entrega de itens comprados.
Na Figura 1, é esquematizada a variação do nível de estoque quando a entrega é
realizada de uma única vez.
Quantidade
Q
Qm
Tempo
t
Figura 2 - Variação do nível de estoque para entrega total / Fonte: Tubino (2000, p. 115)
82
Lote econômico com entrega parcelada
UNICESUMAR
Neste modelo, o custo unitário do item permanece constante, porém a entrega
deixa de ser feita uma vez e passa a ser feita segundo uma taxa de entrega (m).
Observando o processo de fabricação, pode-se fabricar peça a peça, ou seja, não
é necessário que todo o lote fique pronto para passar as peças/produtos adiante,
deste modo, tal lote econômico é conhecido por Lote econômico de fabricação.
83
2
MODELOS DE
UNIDADE 3
CONTROLE
de estoques
Estoque de segurança
UNICESUMAR
Qs Z d R
Em que:
Qs = estoque de segurança
Z = coeficiente de distribuição normal referente ao nível de serviço desejado
d = desvio padrão da demanda
R = tempo de reposição
Qs Z d2 R D 2 R2
Em que:
Qs = estoque de segurança
d2 = variância da Demanda no tempo R
σ R2
= variância do tempo de reposição R
R = tempo de reposição médio
D2 demanda média ao quadrado
Segundo Assaf Neto e Silva (2002 apud KIRCHOF, 2005), a definição do nível de
atendimento é, geralmente, indicada pelo gestor, baseada em fatores como: espaço
físico necessário, capital investido em estoques, satisfação do cliente e custo do
capital, verificando se vale a pena para o negócio da empresa – utiliza-se uma
tabela de distribuição normal, juntamente com a equação, para se obter o valor
das unidades usadas no estoque de segurança. O Quadro 2 indica a distribuição
Normal em relação ao nível de atendimento.
65 0,39
70 0,53
85
Nível de Atendimento (%) Distribuição Normal (Z)
UNIDADE 3
75 0,67
80 0,85
85 1,04
90 1,28
91 1,34
92 1,41
93 1,47
94 1,55
95 1,68
96 1,75
97 1,88
98 2,06
99 2,32
99,9 3,09
conecte-se
86
Controle de Estoques de duas gavetas
UNICESUMAR
Um modelo simples de controle de estoques é o de duas gavetas; tem esta ter-
minologia por ser justamente trabalhado como se o estoque estivesse em duas
gavetas, em que, na primeira gaveta, ficam os estoques, que são usados totalmente
até a data da encomenda de um lote de reposição e, na segunda, fica o estoque de
segurança para ser utilizado entre a data da encomenda dos itens a serem repostos
até a chegada do recebimento do pedido.
Esse sistema se torna desejável especialmente se existe grande número de
itens para serem monitorados. Quando é esvaziada a primeira gaveta, é como se
fosse dado um sinal para pedir a próxima quantidade ao seu fornecedor. Algumas
vezes, o estoque de segurança é estocado em uma terceira gaveta (sistema de três
gavetas). A Figura 2 apresenta o modelo de duas gavetas.
Ponto de
ressuprimento
GAVETA A GAVETA B
Estoque de
segurança
PR = d .t.Qs
Em que:
PR = ponto de ressuprimento
d = demanda por unidade de tempo
t = tempo de ressuprimento
Qs = estoque de segurança
87
Para considerar corretamente o tempo de suprimento (t), deve-se considerá-lo
UNIDADE 3
Esse sistema deve ser utilizado quando os itens do estoque são considerados
como críticos, ou seja, a falta deles pode acarretar prejuízos para a produção ou
para as vendas na empresa.
UNICESUMAR
ERP
O MRP busca garantir as necessidades de insumos de forma a ter estoques com baixo
nível e disponibilidade no momento em que foi programada a produção. Além de cal-
89
cular as quantidades de materiais necessários, também considera o momento em que
UNIDADE 3
tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para que isso aconteça, cada
componente deve ter a informação sobre seu tempo de processamento (lead time).
Saber sobre a demanda dos itens é um elemento essencial para o correto planeja-
mento das necessidades de materiais, podendo esta ser dependente ou independente.
A demanda dependente, como o próprio nome já diz, depende da demanda
de outros itens para a fabricação de um dado bem. Por exemplo: vamos supor que
uma empresa receba encomenda de 5 fogões de 4 bocas, então ela necessitará de
10 suportes de panela (2X5), 25 interruptores para acender chamas (4X5) e 20
queimadores (4X5).
Uma demanda independente não depende da demanda de outro produto.
Exemplificando, todos os produtos acabados são independentes, pois algumas
peças e outros materiais para reposição não dependem de outro item para se-
rem produzidos, então, quando um fogão está à venda em uma loja de varejo, ele
possui demanda independente, pois não depende da demanda de outros eletro-
domésticos para ter aceitação, alta ou baixa demanda.
As outras principais informações utilizadas pelo MRP são: Lista de mate-
riais, Controle de estoques, Plano Mestre de Produção e Compras.
A estrutura do produto define a quantidade de componentes necessários à
produção de cada unidade de produto. O conhecimento da estrutura de produto
(em geral, atividade da engenharia de produto) é necessário para a elaboração de
árvores de produto e de lista de materiais. Vamos analisar a estrutura do produto
triciclo, em que a árvore será apresentada de forma desmembrada (Figura 4).
TRICICLO NÍVEL 0
PAI
{ Conjunto
frontal
Quadro
Conjunto
traseiro
NÍVEL 1
Cabo de
Manete aço NÍVEL 3
UNICESUMAR
■ 1 conjunto frontal.
■ 1 quadro.
■ 1 conjunto traseiro.
A lista de materiais (BOM: Bill of Materials) nada mais é do que os itens ne-
cessários para a fabricação de bem ou execução de um serviço. Utilizando outro
exemplo, no Quadro 3, está a lista de necessidade de um fogão de quatro bocas.
Item Quantidade
Interruptores 5 unidades
Queimadores 4 unidades
Lâmpada 1 unidade
Timer 1 unidade
91
Outra informação relevante é se os itens são produzidos internamente pela empresa
UNIDADE 3
92
e quando (prazos) estes produtos deverão ser produzidos e entregues. O MRP
UNICESUMAR
estará alinhado ao PMP.
O setor de compras realiza o planejamento e estes produtos possuem datas
para entrega, assim, teremos sempre recebimentos de produtos programados para
cada período (data) específico.
Para o cálculo do MRP, podemos seguir as etapas sugeridas por Costa e Car-
valho (2008), destacando que devem ser seguidas em todos os níveis da estrutura,
do nível mais alto para o mais baixo.
NL=NB-ED-RP
93
Costa e Carvalho (2008) também destacam sobre as incertezas e imprecisões que
UNIDADE 3
podem existir no MPR, deste modo, no contexto dos cálculos, devem ser relevados:
Outro fator a ser considerado na dinâmica e nas decisões fabris é com relação ao
tamanho do lote no MRP, deste modo, há sempre a necessidade de avaliar o ta-
manho dos lotes gerados, escolhendo economicamente o que seja mais adequado.
O MRP II, traduzindo para o português, quer dizer Planejamento dos recursos
de manufatura, trata-se de uma extensão do MRP com a inclusão de recursos.
O MRP II difere-se do I, pois ele requer planos de vendas, operações, infor-
mações de processos, de tempo de operações, de produtos e serviços produzidos,
mão de obra, equipamentos, instalações etc. Com estas informações, ele gera
dados para os decisores (gerentes) das principais áreas funcionais da empresa,
tais como: compras, vendas, recursos humanos e marketing.
A Figura 5 ilustra a essência do MRPII.
94
ENTRADAS SISTEMA SAÍDAS
UNICESUMAR
PROJEÇÃO DA TRANSAÇÕES
DEMANDA NOS ESTOQUES
ORDENS DE
ESTOQUES PRODUÇÃO (OP)
DISPONÍVEIS MRP II E ORDENS DE
À MÃO COMPRAS (OC)
PMP
RELATÓRIOS
• PLANEJAMENTO
• DESEMPENHO
LISTA DE • EXCEÇÕES
MATERIAIS
95
■ Informa alterações realizadas na lista técnica de produtos, como as datas
UNIDADE 3
Estoque
1960 + Cronograma de MRP Gestão de
Produção Produção
Compras
Finanças, Principais
1970 MRP + MRP II Recursos de
Mão-de-Obra
Produção
Recursos Transações/
1980 MRP II + Totalmente ERP coordenadas de
Internos Produção e de Serviço
Clientes e
1990 ERP + Fornecedores SCM Interna ERP/SCM
Internos Interna
ERP/SCM Fornecedores e
2000 + Clientes Externos SCM Ampliada ERP/SCM
Interna Ampliada
Tempo
Figura 6 - Gestão Integrada de Processos de Negócio (ERP) / Fonte: Turban et al. (2010)
96
Nos dias recentes, os sistemas ERP são utilizados nas mais diversas áreas, como
UNICESUMAR
nas indústrias, hospitais, salões de beleza, restaurantes etc. O Brasil é considerado
um polo desenvolvedor desta tecnologia, existem softwares ERPs para qualquer
realidade de empresa, área de atuação, público, tamanho e necessidade.
explorando Ideias
Os softwares ERP são utilizados para integrar as informações advindas dos setores das
empresas, pois assim facilitam a comunicação, proporcionam maior agilidade nos proces-
sos e melhoria na tomada de decisão, com informações mais confiáveis e seguras. Temos
alguns exemplos de softwares ERPs: SAP, SENIOR, TOTVS.
quadro-resumo
97
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 3
98
na prática
2. A classificação ABC foi desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que a
utilizou para classificar a riqueza da nação, em que observou que 20% da popula-
ção possui 80% da riqueza do mundo, essa classificação pode ser utilizada para os
estoques. Diante do exposto, assinale a alternativa correta.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
99
na prática
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
100
aprimore-se
TOYOTA MOTOR
101
aprimore-se
guiu aumentar o volume de carros que negociava em 40% entre 2001 e 2005, enquan-
to aumentou o número de funcionários em apenas 3%. Além disso, o tempo de trânsi-
to foi reduzido em mais de 5%. A fórmula do sucesso da TLS com seu BI rapidamente
se espalha pela Toyota USA e por toda a empresa, e muitos começaram a adotar o BI.
Por exemplo, o ex-gerente da TLS, que agora dirige a Divisão de Serviços ao Cliente
Toyota, usa painéis em seu escritório, como fazem os CFOs e outros grandes execu-
tivos pela Toyota (por exemplo, para gerenciar melhor as despesas, compras, etc.).
Agora está claro que quanto mais pessoas usarem ferramentas de análise de dados,
mais dinheiro a Toyota pode ganhar. O sistema foi atualizado de 2003 para 2005 e
ferramentas são adicionadas continuamente, conforme necessárias. Esses e muitos
outros benefícios do sistema ajudaram a empresa-mãe, Toyota Motor Corporation a
alcançar as mais altas margens de lucro no mercado automotivo desde 2003. Além
disso, as participações no mercado estão aumentando consistentemente.
Finalmente, um estudo independente realizado pela IDC Inc. acerca da justifi-
cação do gerenciamento de desempenho de negócios e sistemas de BI indica que
a Toyota alcançou um retorno de 506% sobre o investimento em BI. (O retorno de
investimento médio para as 43 outras empresas citadas pela Fortune 500, que parti-
ciparam do estudo, foram de 112%).
102
eu recomendo!
livro
103
4
MANUFATURA
ENXUTA
PROFESSORAS
Dra. Daiane Maria de Genaro Chiroli
Me. Marcia Pappa
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Manufatura Enxuta • Sistema Just
in Case • Sistema Just in Time • Teoria das Restrições.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Analisar o impacto que a manufatura enxuta proporcionou para as organizações • Compreender a
dinâmica do Sistema Just in Case – JIC • Identificar a importância do Just in Time – JIT e Estabelecer
as diferenças entre os Sistemas JIC X JIT • Estudar a Teoria das Restrições – TOC.
INTRODUÇÃO
Um dos jargões mais conhecidos de Ford é “todos os clientes poderiam ter o carro da
cor que quisessem, contanto que fosse preto”, foi estrategista, pois como o foco era
produzir repetidamente, a cor que secava mais rapidamente era o preto.
Contudo, com a competitividade cada vez maior e com os clientes exigindo a dife-
renciação, houve um novo padrão de comportamento dos consumidores e assim
novos métodos derivaram com foco na diversidade de produtos e, claro, na melhoria
da qualidade, e neste período da história da evolução da produção entrou em cena
o guru Taiichi Ohno com o sistema de Manufatura Enxuta, o qual visa enxugar os
processos, mudando o foco da dependência dos estoques, da produção empurrada,
para o estoque zero, produção puxada.
Deste modo, iremos apresentar conceitos de Just in Case, Manufatura enxuta, Just
in time e Teoria das Restrições, de modo a identificar suas diferenças e importância
para a forma de gestão empresarial, contribuindo para os resultados das ações de
Planejamento e Controle da Produção. Vamos lá?
1
MANUFATURA
UNIDADE 4
ENXUTA
UNICESUMAR
excluindo atividades que não agregam valor ao produto para o cliente.
O objetivo principal do STP é capacitar as organizações para responder com
rapidez às constantes flutuações da demanda do mercado por meio do alcance
efetivo das principais dimensões da competitividade: flexibilidade, custo, quali-
dade, atendimento e inovação (SHINGO, 1996).
Este sistema visa administrar a manufatura de bens ou serviços de forma
simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão
de obra. Isto é, parte do princípio de que todas as esferas da organização possuem
desperdícios e devem ser eliminados.
Estes desperdícios foram definidos em sete tipos: superprodução, espera,
transporte, estoque, processamento, movimentação e defeitos.
JUST-IN-TIME JIDOKA
PARAR E NOTIFICAR
FLUXO CONTÍNUO ANORMALIDADES
HEIJUNKA KAIZEN
ESTABILIDADE
Figura 1 - Casa do Sistema Toyota de Produção / Fonte: Lean Institute Brasil ([2020]a, on-line)
Podemos observar que a base deste sistema é representada pelo Trabalho Pa-
dronizado, em que o mapeamento do processo e sua padronização visam uma
melhor organização e qualidade. Como também Heijunka, um termo japonês
que significa nivelar a produção de forma constante, de forma a otimizar o fluxo
produtivo. E o kaizen, uma filosofia de melhoria contínua em todas as áreas orga-
nizacionais. Esses três itens formam a base de trabalho, uma estrutura organizada
voltada para qualidade e eficiência dos processos (COSTA JUNIOR, 2008).
108
Os pilares são formados pelas técnicas de Just in Time (JIT) e Jidoka. O JIT
UNICESUMAR
é um sistema de produção, em que os processos são administrados de forma a
manter a produção constante com níveis mínimos de estoques. E o Jidoka busca
evitar as paradas de maquinários e equipamentos; no momento que acontece um
problema de maquinário, automaticamente um sistema é acionado para a sua re-
solução, buscando, assim, a melhoria do processo como um todo (OHNO, 1997).
A manufatura enxuta pode ser resumida em cinco princípios destacados por
Moraes e Sahb (2004):
■ Especificar o valor para cada produto pela visão dos clientes.
■ Possuir uma produção puxada para produzir apenas a necessidade do cliente.
■ Possuir um fluxo contínuo para que as atividades agreguem valor.
■ Buscar sempre uma melhoria contínua.
■ Mapear as atividades que são utilizadas para a produção do produto.
JUST IN CASE
110
A característica fordista é conhecida pelos sistemas tradicionais de produção,
UNICESUMAR
nomeada também por sistema Just in Case, ou seja, neste princípio, o processo
produtivo é empurrado. No entanto, a programação da produção é regida pela
capacidade da fábrica, o que favorece a estoques (matérias-primas, material em
processo e produtos acabados) mais altos do que o necessário, daí se dá o JIC,
que na tradução significa: caso necessário, estará pronto.
explorando Ideias
111
Segundo Gusmão (1998), as empresas tradicionalistas que trabalham com o sis-
UNIDADE 4
112
3
SISTEMA
UNICESUMAR
JUST IN TIME
O Just in time tem atuação oposta ao Just in Case. Deste modo, o Sistema Just
in Time trabalha em produzir de acordo com a demanda, ou seja, somente serão
realizadas compras de matérias-primas quando realmente houver vendas reais.
Slack, Chambers e Johnston (2008) destacam que a melhor forma de com-
preender a diferença entre o JIC e JIT é analisando o contraste entre os dois
sistemas de manufatura simplificados (Figura 2).
a. Abordagem JIC - estoques separam estágios
Estoque Estoque
Estágio A Amortecedor Estágio B Amortecedor Estágio C
Entregas Entregas
114
O que precisa ficar claro é que o JIT não tem como objetivo o estoque zero, mas
UNICESUMAR
sim a eliminação dos desperdícios. A redução dos estoques ao nível “zero” é con-
sequência do tratamento da eliminação dos desperdícios.
Somente para enfatizar esta questão de desperdício, Lara Jr. (1990, p. 102)
destaca que:
“
Para os japoneses, o problema primário na indústria de hoje é o
desperdício, o qual se manifesta na forma de inventários excessivos,
má qualidade e longos tempos de processamento. Assim, o objetivo
deve ser: eliminar o desperdício. Nenhum material deve estar na
fábrica, a não ser que esteja sendo consumido.
Filosofia de Produção
- Elimina desperdícios
Conjunto de técnicas para - Envolvimento de todos
a gestão da Produção - Aprimomento contínuo
JIT
- Visibilidade
- Fornecimento JIT Figura 3 - O JIT como filosofia de
produção, como conjunto de téc-
nicas para a gestão da produção
e como método de planejamento
Fonte: adaptada de Slack, Cham-
bers e Johnston (2008)
115
A Filosofia de produção tem como base o modo de fazer corretamente as coi-
UNIDADE 4
explorando Ideias
O termo Kaizen surgiu após a segunda guerra mundial, em que o Japão estava em um es-
tado complicado e tinha que utilizar os recursos da melhor forma possível e ser competi-
tivo com as principais marcas mundiais. Sendo assim, esse conceito de melhoria contínua
começou a ser aplicado, produzindo mais com menos, ou seja, melhorando a eficiência
com a utilização máxima dos recursos.
Com relação às técnicas JIT, existem várias, e estas são utilizadas primando a
qualidade dos processos, a expansão das estruturas organizacionais, a política
empresarial, a autonomia das pessoas nos processos, redução de setup de forma a
atender no tempo certo, no local certo, a coisa certa e a um custo menor possível,
tanto internamente como externamente.
116
UNICESUMAR
conceituando
Com relação às técnicas JIT, existem várias, e estas são utilizadas primando a qualida-
de dos processos, a expansão das estruturas organizacionais, a política empresarial, a
autonomia das pessoas nos processos, redução de setup de forma a atender no tempo
certo, no local certo, a coisa certa e a um custo menor possível, tanto internamente como
externamente.
1
SEIRI
Senso de Utilização Objetivo: Colocar em ordem
e Descarte o ambiente
2
SEITON
Senso de Objetivo: Identificar e ordenar
Organização tudo.
3
SEISO
Senso de
Limpeza Objetivo: Limpar e evitar sujar.
4
SEIKETSU
Senso de Objetivo: Padronizar as
Padronização práticas saudáveis
5
SHITSUKE
Senso de Objetivo: Fazer dessas atitudes
Autodisciplina um hábito.
117
O método 5S é ponto de partida e requisito básico para o controle da qua-
UNIDADE 4
lidade, pois proporciona vários benefícios às empresas que o adotam, como or-
ganização, limpeza, padronização e autodisciplina, proporcionando um ótimo
ambiente de trabalho.
Um bom arranjo físico promove melhor fluxo dentro do centro produtivo
e possibilita a eliminação dos desperdícios de movimentação de materiais, de
transportes, de espera e os demais. Os princípios de arranjo físico que o JIT re-
comenda são:
■ Deve-se elaborar o fluxo de modo que haja proximidade entre os postos
de trabalho, assim não há necessidade de estoques entre processos.
■ Tornar o fluxo transparente a todas as partes da linha de produção.
■ Usar layout celular, em forma de U, favorecendo funcionários polivalentes
e que tenha a facilidade de movimentação entre os maquinários, permite,
assim, o melhor balanceamento da capacidade.
UNICESUMAR
no processo produtivo (SHINGO, 1996).
A TRF tem como objetivo maior a redução e a simplificação do setup por meio
da redução ou eliminação das perdas relacionadas à operação de setup, eliminando a
incidência de erros na regulagem dos equipamentos (HARMON; PETERSON, 1991).
O mapa de fluxo de valor permite analisar todas as atividades que agregam
e não agregam valor, permitindo, ao analista, compreender o andamento do fluxo
de materiais e da informação. O mapa de fluxo de valor deve seguir a linha da
produção, do consumidor até o fornecedor, e desenhar uma representação de
cada processo no fluxo de materiais e informações, depois fazer o mesmo para o
estado futuro (ROTHER; SHOOK, 2003).
O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta bastante importante, além de aju-
dar a enxergar o fluxo por completo, identifica as fontes geradoras de desperdício
no processo e torna as decisões mais visíveis, podendo ser discutidas (RENTES;
NAZARENO; SILVA, 2003).
Com relação à prática do JIT, como um método de Planejamento e Controle,
está fundamentado no sistema puxado de produção e pode ser controlado por
meio do sistema Kanban, que nada mais é que um sinal visual (cartão, etiqueta,
painéis, luzes etc.) que tem a função de solicitação de trabalho sujeita à circulação
frequente dentro de uma área.
Supermercado cheio
Disparado
Ponto de Disparo
(pode variar produto
a produto)
Próximo?
Cartões kanban que retornaram do supermercado, indicando
que produtos foram consumidos
Espaços vazios
Figura 5 - Sistema Kanban / Fonte: adaptada de Lean Institute Brasil ([2020]b, on-line)
119
Sua metodologia de sistema logístico de puxar a produção reduz o tempo de es-
UNIDADE 4
UNICESUMAR
também colaboradores preparados são itens fundamentais para a manu-
tenção da confiabilidade do processo e produto, sendo necessário orga-
nização e manutenção dos programas de qualidade.
4
TEORIA DAS
RESTRIÇÕES
121
Para compreender o funcionamento desta teoria, inicialmente vamos definir
UNIDADE 4
Tipo 1 Tipo 2
Montagem
Tipo 3 Tipo 4
Figura 6 - Tipos de relacionamento entre gargalos e não gargalos / Fonte: Tubino (2000, p. 165)
122
No relacionamento Tipo 2, ocorre a situação inversa, o fluxo produtivo flui
UNICESUMAR
do não gargalo para o gargalo, considerando as mesmas capacidades citadas an-
teriormente. O recurso gargalo, por possuir limitações, não dará conta de atender
à capacidade, o que acarretará na formação de estoques intermediários. Isto é,
no recurso não gargalo ficaram prontas 200 unidades de calças, com as barras
prontas e, em seguida, vai para o processo de pregar etiqueta, esse processo tem
capacidade máxima de 100 unidades/hora. Nesse caso, acontece o gargalo e, como
consequência, temos estoque em processo.
No relacionamento Tipo 3, temos uma situação de montagem que é alimen-
tada tanto pelo recurso gargalo como pelo não gargalo. Nesta situação, o fluxo
produtivo da linha de montagem fica limitado pelo recurso gargalo, pois se tra-
balhar numa velocidade maior, o recurso não gargalo estará apenas provocando
estoques em processo antes da montagem. Imagine que nesse processo acontece
a operação de fechar a lateral da calça, e temos a seguinte situação: 100 partes
de calça com etiquetas pregadas e 100 partes de calças com as barras prontas, e
que juntas a calça jeans é fechada na lateral, ou seja, precisa da barra pronta e
da etiqueta pregada para que seja realizada a operação de fechar a lateral. Sen-
do assim, será possível produzir apenas 100 unidades por hora, e tem-se como
consequência estoque em processo e, dependendo da capacidade do recurso,
também pode ficar ocioso.
Por fim, no relacionamento Tipo 4, ambos os recursos atendem às demandas
do mercado, o que representa que os gargalos podem ser tanto internos como
externos à organização fabril. Nesse caso, podemos entender que o gargalo pode
ser a capacidade produtiva do recurso como também demanda de vendas, com-
pras de materiais, logística de distribuição. Assim, ambos devem ser analisados
no momento do planejamento.
Para aplicação da TOC, exige-se que, inicialmente, haja uma apropriada
definição dos objetivos que se querem alcançar. Então, qual o maior objetivo
de uma empresa? Para a maioria delas, é ter lucro, manter-se competitiva no
mercado presente e seu crescimento futuro. Com isso, as atividades da empresa
devem avaliar continuamente como está o desempenho de suas operações,
deste modo, avalia-se com base na rentabilidade (vendas), nas despesas ope-
racionais e nos inventários, ou seja, todo o dinheiro imobilizado pela empresa
que poderia ser comercializado.
123
UNIDADE 4
pensando juntos
A teoria das restrições pode ser aplicada em diferentes níveis para tomada de
decisões, destacamos a gerência produtiva, a busca por soluções de problemas
relacionados aos gargalos, à programação da produção, à redução de níveis de
estoques, à redução dos custos inerentes ao processo produtivo, enfim, aplicados
onde há a possibilidade de identificar os gargalos e trabalhar em cima da situação,
a fim de atingir os objetivos da empresa.
Utilizando as regras e conceitos relacionados à Teoria das Restrições, é possí-
vel realizar uma boa programação e trabalhar atendendo aos prazos estabelecidos
e, é claro, atuando nos pontos problemáticos.
124
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNICESUMAR
Nesta unidade, estudamos sobre técnicas que são primordiais para a competitivida-
de das empresas. Compreendemos a importância de Ford para os sistemas produ-
tivos e a diferença entre o sistema tradicional de produção e a manufatura enxuta.
Ao pensarmos em nível de Brasil, o nosso país já mudou muito em grau de
conhecimento técnico, e houve uma grande evolução nas formas de gerenciar
nossas empresas, mas ainda há muito a ser feito.
Quando visitamos algumas empresas, vemos que das técnicas aqui apresen-
tadas, ainda muita coisa pode ser feita. Ah, mas eles podem dizer: - eu sempre fiz
assim, não dará certo do modo que está falando!
Contudo, é hora de arregaçar as mangas e analisar o contexto mercadológi-
co versus o contexto produtivo da empresa. Em todos os processos, é possível a
mudança, por isso a manufatura enxuta se destacou e se destaca tanto nas orga-
nizações atuais, essa metodologia tem como foco a melhoria contínua, melhoria
de processos, atuando de modo a atender mais precisamente o cliente, que é o
foco das organizações.
As empresas cada vez mais estão buscando conhecimento e aprimorando seus
processos para receber as técnicas de manufatura enxuta, desde o mapeamento
de processos para conhecer, na realidade, como eles estão sendo desempenhados,
passando pela padronização e chegando na preparação da empresa para a busca
da melhoria contínua. O conhecimento das restrições do processo é essencial,
pois visa à eliminação de desperdícios, melhorando a qualidade e eficiência de
modo a alcançar as premissas do JIT.
A filosofia do JIT busca uma mudança de comportamento por parte dos
integrantes do processo, pois a forma de pensar e agir deve ser diferente, a busca
incansável da melhoria dos processos deve estar presente em todos, para que os
objetivos sejam alcançados e os resultados sejam visualizados.
125
na prática
1. Diversas metodologias podem ser utilizadas pelas empresas para melhoria dos processos, mui-
tas delas se baseiam no Sistema Toyota de Produção (STP), mais conhecido como Sistema de
Produção Enxuta ou Manufatura Enxuta, que foi elaborado no Japão após a Segunda Guerra
Mundial. A partir do exposto, explique qual o objetivo principal do conceito de Manufatura
Enxuta.
( ) Nesse tipo de sistema, a manutenção de grandes estoques é justificado pelo fato de não
acontecer atrasos dos pedidos.
( ) Os estoques são necessários, como produtos em processos adicionais, pelo fato de acon-
tecer defeitos na linha de produção.
( ) Os estoques são justificados pelas questões relacionada às faltas dos colaboradores, ne-
cessitando ter estoques.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
126
na prática
4. O conceito Just in Time (JIT) visa produzir bens e serviços exatamente no momento em que
são necessários e com qualidade e eficiência, objetivando a redução dos estoques, de modo
que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados. Diante desse contexto, avalie as
informações a seguir:
I - Para aplicar o conceito do JIT, a empresa deve trabalhar com balanceamento das linhas pro-
dutivas.
II - O principal objetivo do JIT é trabalhar com estoque zero, ou seja, não ter estoque de maté-
ria-prima.
III - Para obter os resultados do JIT, a empresa deve trabalhar com produção empurrada.
IV - Na filosofia de trabalho do JIT, os colaboradores trabalham de forma individual em busca do
distanciamento de áreas.
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
5. A teoria das restrições analisa as restrições que estão normalmente presentes em todos os
tipos de unidades fabris, o seu princípio é caracterizada por gargalos físicos e não físicos. Diante
disso, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F).
( ) O gargalo físico está relacionado aos recursos, por exemplo, maquinários e equipamentos.
( ) Os gargalos físicos estão relacionados à demanda dos produtos, ou seja, as vendas realizadas.
( ) Os gargalos não físicos estão relacionado, por exemplo, à demanda de produtos por parte
dos clientes.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
127
aprimore-se
O BOTICÁRIO
O Boticário conta com mais de 600 produtos para cuidados para o corpo, cuidados
faciais, protetores solares, maquiagem, desodorantes colônias, sabonetes e xampus.
A fórmula de sucesso começou a borbulhar com a inauguração de uma loja no
Aeroporto Afonso Pena em 1979, um misto de farmácia e perfumaria. A Rua Salda-
nha Marinho, 214, no centro de Curitiba, Paraná, foi o endereço de uma farmácia de
manipulação que poderia passar anônima como suas semelhantes espalhadas pelo
país, se não fosse por um motivo. Este local, em 1977, foi o ponto de partida para a
criação de O Boticário, hoje com mais de 2.400 lojas espalhas pelo Brasil, dono de
um faturamento de R$ 650 milhões e maior franqueador brasileiro.
O que possibilitou estes resultados foi a visão de Miguel Krigsner, presidente e
fundador de O Boticário. Na década de 70, as farmácias de Curitiba se limitavam ao
preparo de medicamentos. Em São Paulo, porém, já havia drogarias que fabricavam
loções e cremes cosméticos. “Pesando prós e contras desse nicho de mercado, deci-
di retomar, para a área dermatológica, o conceito de preparar fórmulas – prescritas
pelos médicos em composições específicas para cada paciente. Esta atividade tam-
bém permitiria a formulação de cremes, loções e xampus personalizados”, conta
Krigsner ao Mundo do Marketing.
Agora, a sofisticação do ambiente e os produtos expostos atraíram a curiosi-
dade das pessoas, que acabavam entrando e perguntando: “Posso experimentar
este perfume?”. Mais do que conhecer os produtos, os atuais clientes passaram a
revendê-los. “Aos poucos uma rede de revendedores informais foi criada. Um dos
primeiros foi um pesquisador do Sebrae que comprou vários perfumes para que
uma amiga os revendesse na Embaixada da França, em Brasília”, relembra Krigsner.
Entre os produtos mais vendidos, o perfume e a linha de Acqua Fresca era a que
sobressaia. Depois disso, logo apareceram pessoas que queriam abrir uma loja com
aqueles artigos exclusivamente brasileiros, feitos com matéria-prima natural. Estava
dado o primeiro passo para a concepção de franquias. A primeira foi em Brasília, em
1980. E, para fabricar os produtos em maior escala, entrou em cena a fábrica em São
José dos Pinhais (PR), um ano depois. Marketing voltado para a inovação.
128
aprimore-se
129
eu recomendo!
livro
130
anotações
5
O PPCP NO
SETOR DE
SERVIÇOS
PROFESSORAS
Dra. Daiane Maria de Genaro Chiroli
Me. Marcia Pappa
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Importância do serviço ao cliente
• PPCP aplicado no setor de serviços • Programação da produção em serviços • Tempo de pedido e
Nível de serviço.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Contextualizar a importância do serviço ao cliente • Comentar sobre os métodos de PPCP e sua aplica-
ção no setor de serviço • Assimilar a relação do nível de serviço e vendas • Entender sobre a importância
do tempo de pedido.
INTRODUÇÃO
Desta forma, devem ser avaliadas todas as necessidades para executar este serviço
com o diferencial de mercado, de modo a ser cada vez mais competitivo, assim, abor-
daremos a questão tempo e nível de serviço, enfatizando que o diferencial de mercado
é fator decisivo para escolha do cliente, para torná-lo fiel.
Após essa definição, os processos que envolvem a prestação do serviço devem ser
mapeados, para que as melhores estratégias sejam traçadas em busca do objetivo
geral da organização.
A programação do serviço também deve ser feita e, com base nas informações gera-
das, o controle das atividades deve ser realizado, a fim de identificar se todas as ações
planejadas estão sendo executadas e como estão sendo executadas.
A empresa não deve trabalhar apenas para atender uma necessidade, ou seja, ofere-
cer um serviço de qualidade, as empresas devem buscar surpreender seus clientes
com experiências inovadoras de consumo, diante da competitividade que ela vivencia.
SERVIÇO
ao cliente
Alguma vez você se sentiu insatisfeito(a) ao sair de uma loja, farmácia, restauran-
te, salão de beleza, consultório médico, posto de saúde e outros estabelecimentos,
por não ser bem atendido?
Se a sua resposta for não, isso nunca aconteceu comigo, você é uma pessoa de
sorte, mas se for sim, você está na estatística da maioria dos clientes.
O setor de serviços é um grande agente transformador responsável pela ge-
ração de grande número de empregos e potencial gerador da economia mundial.
Deste modo, há necessidade de investir em melhorias neste setor, uma vez que os
consumidores estão cada vez mais exigentes em relação aos serviços que recebem.
Para garantir que uma empresa se torne cada vez mais competitiva, o setor
de serviços pode e deve ser o ponto fundamental a ser o diferencial de mercado,
trabalhando com qualidade e obtendo excelentes retornos financeiros. Segundo
Denton (1990, p. 5), “se uma pessoa entrar em um ramo de negócio tendo como
única meta juntar dinheiro, as chances são de que não conseguirá. Mas se colocar
os serviços e a qualidade em primeiro lugar, o dinheiro cuidará de si mesmo”.
Seguindo a premissa de Denton (1990), as empresas devem encontrar meios
que satisfaçam seus clientes, identificando suas necessidades, trabalhando de
modo a traduzir em níveis de serviços a serem entregues e tornar seus clientes
cativos, ou seja, torná-los fiéis à sua marca.
134
Cada vez mais os consumidores estão levando em conta custo e valor, o que
UNICESUMAR
faz com que procurem alternativas de produtos. Para aumentar sua participação
no mercado, as empresas fazem uso de descontos e promoções, o que, em longo
prazo, não é viável para os negócios, pois baixam a margem de lucro do setor
industrial. Esses consumidores exigem uma crescente qualidade e quando não
encontram, procuram na concorrência. Um cliente que não encontra qualidade
no produto que adquiriu pode jamais ser recuperado e ainda levar com ele 20 ou
mais clientes (EUREKA; KYAN, 1992).
Lembre-se: os serviços são executados por pessoas e realizados para as pes-
soas, então devemos planejar tanto para entender o cliente como para entender o
colaborador que executará o serviço ao cliente e, assim, desenvolver mecanismos
que possibilitem o foco na melhoria contínua, ou seja:
■ Planejar baseando-se nos requisitos dos clientes.
■ Planejar atividades para que os funcionários compreendam como ofere-
cer o melhor serviço.
■ Desenvolver mecanismos de padronização das atividades entregues aos
clientes e, assim, conduzir treinamentos contínuos, melhorando a quali-
ficação dos funcionários.
■ Avaliar o desempenho das ações realizadas no serviço.
■ Estabelecer mecanismos de motivação aos trabalhadores para executar
satisfatoriamente suas ações.
■ Enfim, adotar uma filosofia de qualidade em serviços, possibilitando me-
lhoria de todos na organização.
pensando juntos
Os consumidores cada vez mais buscam boas experiências de consumo, não apenas va-
lorizam a qualidade do produto ou serviço, mas sim valorizam todo processo até esse
serviço ser finalizado.
135
Sendo assim, administrar os serviços é o foco diferencial e prioritário de modo a
UNIDADE 5
Estratégia
de
Serviço
Cliente
Sistemas Pessoal
136
Estes três elementos devem atuar de maneira integrada com o objetivo de, pelo
UNICESUMAR
menos, manter um nível mínimo de qualidade. Aqui, enfatizo esse nível mínimo,
pois nem sempre é fácil conseguir atingir adequadamente o que a empresa quer
e, para tal, são necessárias mudanças de paradigmas organizacionais.
Deste modo, a forma de atender um cliente é o contexto de vida ou morte
da empresa, assim, o planejamento da produção em serviços não é tarefa fácil,
mas é extremamente estratégico para se alcançar a competitividade tão almejada
neste grande mercado.
2
PPCP
APLICADO NO
setor de serviços
pensando juntos
Assim como no setor manufatureiro, o PPCP deve atuar nos três níveis estraté-
gicos: de longo, médio e curto prazo (estratégico, tático e operacional).
No nível estratégico, devem ser realizadas as políticas organizacionais, definir
o que fazer, a quem fazer, com qual capacidade operar, a fim de traçar meios para
produção destes serviços.
138
A fim de definir a política organizacional, a estratégia no setor de serviços deve
UNICESUMAR
se concentrar focando na qualidade e no pleno atendimento às necessidades dos
clientes. Como potencializador da continuidade das ações a serem executadas pelas
organizações, nestas estratégias devem ser inseridos alguns passos, sendo eles:
1. Compreender as necessidades dos clientes.
2. Definir a estratégia de serviço.
3. Educar a organização.
4. Implantar melhorias a nível operacional.
5. Tornar a mudança permanente.
conceituando
A ferramenta QFD foi criada na década de 60 pelo japonês Yoji Akao e tem como objetivo
ouvir a voz do cliente, traduzindo suas necessidades para o desenvolvimento de produtos
e serviços que atendam suas necessidades e superem suas expectativas. Assim, produ-
zindo serviços e produtos com qualidade, o PCP consegue fazer um planejamento mais
eficiente de forma a melhorar a produtividade da organização.
139
“O produto final de uma pesquisa a respeito de percepções de clientes é a receita
UNIDADE 5
Isto é, a estratégia visa responder à seguinte pergunta: por que o cliente deveria
nos escolher?
Posterior à definição de estratégias, deve-se haver um processo de educação e
treinamento dos funcionários, a fim de orientá-los em como agir para satisfazer
seus clientes (internos e externos). Os gestores da empresa têm que enxergar
que o treinamento não é gasto e sim um investimento para a melhoria e para o
retorno positivo de clientes fiéis.
Somente por meio de treinamentos será possível implantar melhorias a nível
operacional, melhorar continuamente de modo a tornar a mudança permanente.
A manufatura de bens é semelhante à prestação de serviços quanto ao aspecto
de converter insumos em produtos úteis aos clientes pela operação de um sistema
de produção. Deve-se projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seus
sistemas de produção, treinar mão de obra, vender seus produtos, disponibilizar
seus recursos e planejar e controlar suas operações.
Deste modo, no setor de serviços, o Plano de produção deve ser desenvolvido
seguindo as mesmas premissas do setor manufatureiro, ou seja, deve-se conhecer,
para o período de planejamento, os seguintes fatores: recursos produtivos, capa-
cidade de produção, mão de obra, terceirização, previsão de demanda, estoques
e relação de custos, considerando quais serão as necessidades para a melhor exe-
cução deste serviço, identificando o histórico de demanda pelo serviço, plano de
vendas para este, entre outros fatores relevantes a serem planejados.
140
Aqui, vamos utilizar como exemplo a Disney, uma empresa prestadora de
UNICESUMAR
serviços e que, por receber um número muito grande de visitantes, precisa realizar
um bom planejamento para que seus clientes não saiam insatisfeitos do parque.
Deve ser considerada uma série de fatores, uma vez que a quantidade de visitan-
tes varia ao longo do tempo, ou seja, é preciso saber quantas pessoas visitarão o
parque, qual seu período de utilização, quais as atividades gostariam de fazer lá,
para que assim possam definir quantas pessoas necessitarão trabalhar em dado
período de visitação, o número de inovação em brinquedos, a programação de pa-
rada de brinquedos para manutenção, entre outros (PEINADO; GRAEML, 2007).
A nível tático, também se deve realizar o plano mestre de produção, a fim de
conectar as estratégias com as atividades operacionais, ou seja, devem ser revi-
sadas as previsões de mercado, pedidos dos clientes, níveis de estoque, carga de
instalações e informações sobre capacidade, a fim de que programas mestres de
produção possam ser desenvolvidos.
O PMP é um plano para produção futura de itens finais ao longo de um
horizonte de planejamento que, normalmente, abrange de algumas semanas a
vários meses. Para o setor de serviços, devem ser estabelecidos os materiais que
serão necessários à execução do serviço.
A capacidade de produção é restrita pelo plano agregado de capacidade. O
programa mestre de produção analisa a capacidade de produção determinada
pelo plano agregado e a aloca para pedidos de itens finais.
A nível operacional, são elaborados os planos de curto prazo, baseados no
plano mestre de produção. Aqui se atua também identificando as necessidades
de materiais, onde se gerenciam os estoques, as ordens de compras são emitidas
e liberadas, e executados o acompanhamento e controle da produção.
O grande diferencial para o setor de serviços está na alocação de pessoas, que
no curto prazo podem ser estabelecidas análises. Como citado anteriormente, na
Disney, em períodos de férias, há a necessidade de contratação de maior número
de mão de obra, sendo assim, podem ser contratados temporários ou terceiriza-
dos para atender à demanda.
141
Como no setor de serviços não há a possibilidade de manter estoques de servi-
UNIDADE 5
ços, devemos definir critérios para conduzir o agendamento das atividades ou filas.
Segundo Meinster (1999 apud NANCI; SALLES, 2008), no contexto “psico-
logia das filas”, deve-se tomar alguns cuidados, visto que no processo de espera
os clientes sempre percebem um tempo maior do que o real; a paciência ou to-
lerância do cliente ao tempo é tanto maior quanto maior for o valor que ele dá
aos resultados do serviço; se o cliente está só, o tempo de espera parece maior do
que se ele estivesse esperando em grupo; se o cliente recebe informações sobre o
andamento da fila, o tempo de espera parece menor.
Seguindo os princípios anteriormente apresentados, deve-se modelar o pro-
cesso de espera de acordo com as características do serviço e do tipo de cliente.
142
3
PROGRAMAÇÃO DA
UNICESUMAR
PRODUÇÃO
em serviço
143
A fim de melhor contextualizar, apresentarei o exemplo dado por Nanci e Salles
UNIDADE 5
Funcionários 5 4 3 8 9 9 7
SEG + TER = 5 + 4 = 9
TER + QUA = 4 + 3 = 7
QUA + QUI = 3 + 8 = 11
QUI + SEX = 8 + 9 = 17
SEX + SAB = 9 + 9 = 18
SÁB + DOM = 9 + 7 = 16
DOM + SEG = 7 + 5 = 12
144
Alocamos, então, o funcionário 1 para trabalhar de quinta a segunda, com
UNICESUMAR
descanso na terça e na quarta (Quadro 2):
(a)
5 4 3 8 9 9 7
Necessidade de funcionários
Funcionário 1
1 1 1 1 1
(Qui a Seg)
(b)
4 4 3 7 8 8 6
Necessidade de funcionários
(b)
4 4 3 7 8 8 6
Necessidade de funcionários
Funcionário 2
1 1 1 1 1
(Qui a Seg)
(c)
3 4 3 6 7 7 5
Necessidade de funcionários
145
Prosseguindo dessa forma até que todas as necessidades de funcionários se-
UNIDADE 5
146
Ao final do procedimento, podemos concluir que o restaurante precisará de dez
UNICESUMAR
funcionários alocados nas seguintes escalas:
TER a SÁB 2
QUA a DOM 1
QUI a SEG 5
SEX a TER 2
TOTAL = 10
Necessidade de funcionários 5 4 3 8 9 9 7
Funcionários alocados 7 4 3 8 10 10 8
Folga 2 0 0 0 1 1 1
Vale ressaltar que esse método não garante a minimização da folga total, mas sim
dos dias em que há pouca necessidade de mão de obra.
Também podemos programar a ordem de execução dos serviços realizados,
seguindo as regras de sequenciamento.
147
4
TEMPO DE PEDIDO E
UNIDADE 5
NÍVEL DO SERVIÇO
148
A cada dia que passa, as empresas buscam meios de se diferenciarem no
UNICESUMAR
mercado de modo a se tornarem competitivas. Um dos meios utilizados e que
agrega muito valor é o serviço entregue ao cliente.
explorando Ideias
Ao responder estas perguntas, você deve visualizar que mesmo que você tenha ao
seu redor inúmeras empresas do mesmo segmento, o nível de serviço entregue
ao cliente pode ser o fator decisivo de escolha.
Olhando para a logística, o nível de serviço está relacionado ao tempo necessá-
rio para se entregar um pedido ao cliente, porém vai mais do que isso, pois envolve
a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado (BALLOU, 1993).
149
O nível de serviço, quando do oferecimento de um fluxo de bens ou serviços,
UNIDADE 5
NÍVEL DE SERVIÇO
• Nível de estoque
• Política posta por escrito • Garantias e reparos
• Habilidade no
• Política nas mãos do cliente • Peças de reposição
trato com atrasos
• Estrutura organizacional • Queixas e reclamações
• Elementos do
• Flexibilidade do sistema • Embalagens
ciclo do pedido
• Serviços técnicos • Reposição temporária
• Tempo
UNICESUMAR
os elementos integrantes do fluxo de serviços que objetivam a qualidade destes.
Como exemplo, podemos citar: nível de estoque, habilidade no trato de atraso,
tempo, qualidade no atendimento, entre outros.
Os elementos de pós-transação representam os serviços a serem oferecidos
(prometidos), com objetivo de garantir a satisfação ou preservar os bens dos
usuários. Isto é, com instalações adequadas, garantia, logística reversa, tratamento
de reclamações de clientes, tratamento de devoluções de clientes, entre outros.
A empresa deve saber atribuir o nível de serviço de acordo com cada tipo de
cliente, pois clientes diferentes demandam níveis de serviços diferentes. Uma das
formas de realizar esta avaliação é por meio de indicadores.
De modo a avaliar a maneira como a empresa dispõe seus produtos e serviços
aos clientes, muitas empresas definem indicadores que possibilitam identificar
se a empresa é ou não capaz de garantir a satisfação de seus clientes. Estes indi-
cadores irão depender dos objetivos e da política organizacional da empresa.
Alguns indicadores utilizados para esta avaliação são:
151
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 5
Nesta unidade, aprendemos que o cliente é o rei e, para ele, devemos planejar cui-
dadosamente para conseguir entregar o serviço com a melhor qualidade possível.
Os funcionários devem estar motivados para entregar a qualidade ao cliente
que paga pelo serviço, assim, devemos cuidar da qualidade de vida no trabalho
e conduzir treinamentos para que os colaboradores enxerguem a importância
em atender bem o cliente.
Pensar nos recursos humanos e prepará-los é fundamental para que o ser-
viço prestado tenha excelência. Integrados às pessoas, os processos devem ser
estudados e mapeados para que seja possível identificar os pontos de melhorias
e, após, padronizá-los.
Assim, os treinamentos e a preparação dos colaboradores terão como base pro-
cessos já estudados e padronizados de forma a atender o público-alvo com qualidade.
Também foi possível enxergar como realizar algumas aplicações do Planeja-
mento e Controle da Produção (PCP) no setor de serviços, compreendendo as
ações nos níveis estratégico, tático e operacional.
No momento do planejamento estratégico, que são as ações pensadas e pla-
nejadas a longo prazo, a demanda é item fundamental para direcionar as demais
ações. Planejar os recursos necessários, como pessoas, máquinas, materiais e equi-
pamentos é necessário para atendimento dessa demanda.
Programar as ações planejadas e realizar o acompanhamento é primordial para
garantir um bom andamento dos processos e, ao mesmo tempo, estar próximo dos
clientes, buscando sempre a melhoria contínua e a inovação nos serviços prestados.
Entendemos que o tempo deve ser monitorado, por isso a relação entre o setor
de vendas com produção e finanças deve ser integrada. Então, para que o cliente
seja atendido plenamente e para que os acionistas fiquem motivados com os re-
sultados, devemos definir o melhor nível de serviço possível, mas, claro, sempre
analisando o cenário de modo que haja equilíbrio financeiro.
152
na prática
2. Estudos trazem que as empresas com serviços excelentes devem apresentar três ca-
racterísticas básicas, sendo nomeado como fatores-chave. Diante disso, assinale a
alternativa correta.
( ) Nos serviços, as ações de PCP devem ser realizadas a longo, médio e curto prazo,
para que as atividades sejam definidas.
( ) A previsão de demanda é item importante para fazer o planejamento estratégico e
desmembrar em ações operacionais.
( ) O acompanhamento e controle das atividades devem ser realizados para validar as
ações planejadas e pontos de melhorias.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
153
na prática
a) I, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e IV, apenas.
5. O tempo e o nível de serviço são itens que devem ser acompanhados, pois um bom
desempenho permite uma diferenciação de mercado. Diante disso, assinale Verdadeiro
(V) ou Falso (F):
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
154
aprimore-se
155
aprimore-se
156
aprimore-se
157
eu recomendo!
filme
O Jogo da Imitação
Ano: 2014
Sinopse: o filme apresenta a história de um grupo que recebeu a
missão de decifrar uma máquina de comunicação alemã. O líder
tem uma ideia inovadora, mas tem dificuldade de colocar em prá-
tica. Aparece, então, a necessidade do trabalho em equipe para
colocar a ideia em prática para que o objetivo seja alcançado.
158
conclusão geral
conclusão geral
159
referências
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163
gabarito
UNIDADE 1 UNIDADE 4
5. C. 5. C.
UNIDADE 2 UNIDADE 5
4. E. 2. B.
5. C. 3. E.
4. A.
UNIDADE 3 5. E.
2. C.
3. C.
4. E.
5. E.
164
anotações
anotações
anotações
anotações