GESTÃO DA

QUALIDADE

PROFESSORAS
Dra. Graciela Lucca Braccini
Esp. Leiluana Roque Oliva
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
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EXPEDIENTE

DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacio-
nal Débora Leite Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Pós-Graduação Bruno do Val
Jorge Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane
Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de
Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de Contratos e Operações Jislaine Cristina
da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel

FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
Silvio Silvestre Barczsz
Projeto Gráfico e Capa C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Núcleo de Educação a Distância. BRACCINI, Graciela Lucca;
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho
OLIVA, Leiluana Roque; STRUETT, Mirian Aparecida Micarelli.
e Thayla Guimarães
Gestão da Qualidade.
Editoração
Graciela Lucca Braccini; Leiluana Roque Oliva; Mirian Aparecida
Lucas Pinna Silveira Lima Micarelli Struett.
Design Educacional
Giovana Cardoso Maringá - PR.: UniCesumar, 2020.
Jociane Karise Bendett 280 p.
“Graduação - EaD”.
Revisão Textual
Eloisa Dias 1. Gestão 2. Qualidade 3. Agronegócio. EaD. I. Título.
Nagela Neves da Costa
Ilustração
Bruno Cesar Pardinho CDD - 22 658.5
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Fotos Impresso por:
ISBN 978-65-5615-019-2
Shutterstock

Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 BOAS-VINDAS

Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-

balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de Tudo isso para honrarmos a nossa mis-

qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- são, que é promover a educação de qua-

versão integral das pessoas ao conhecimento. lidade nas diferentes áreas do conheci-

Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- mento, formando profissionais cidadãos

sional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

de uma sociedade justa e solidária.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje,
temos mais de 100 mil estudantes espalhados
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e
em mais de 500 polos de educação a distância
espalhados por todos os estados do Brasil e,
também, no exterior, com dezenas de cursos
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.

A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter, pelo menos,
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos,
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino
presencial e a distância.

Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL

Graciela Lucca Braccini

Pós-Doutorado (2015), Doutorado (2011), Mestrado (2007) e Graduação em Medici-
na Veterinária pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul - PUC\RS,
em Produção Animal pelo Programa de Pós-Graduação em Zootecnia pela Univer-
sidade Estadual de Maringá - UEM/PR. Possui experiência na área de Medicina Vete-
rinária e Zootecnia, com ênfase em produção e sanidade em piscicultura, histologia,
hematologia e homeopatia em tilapicultura, parasitologia e doenças parasitárias de
grandes e pequenos animais e clínica pet. Atualmente, é professora de Graduação
em EAD nos Cursos de Agronegócio (Gestão de Cadeias Produtivas de Suínos e Aves
e Gestão da Qualidade) e Gastronomia (Higiene e Segurança e Técnica Dietética),
na Graduação, em Medicina Veterinária, professora das disciplinas de Toxicologia,
Bem-Estar Animal e Deontologia e Medicina Veterinária Legal e, na Pós-graduação,
professora das disciplinas de Qualidade em Alimentos, Segurança Alimentar nas
Cadeias Produtivas de Alimentos e Tópicos Avançados em Produção de Alimentos
no curso de Mestrado em Ciência, Tecnologia e Segurança Alimentar - PPGCTSA,
Unicesumar/Maringá/PR.

http://lattes.cnpq.br/7276001040101122

Leiluana Roque Oliva

Mestranda no Programa de Pós-Graduação em Tecnologias Limpas - Sustentabi-
lidade, na Unicesumar, Pós-graduanda em Perícia Ambiental e Docência no Ensino
Superior, pela Unicesumar, e em Logística Empresarial, pela Univalle. Graduada em
Agronomia pelo Centro de Ensino Superior de Maringá (2015) e graduada em Agro-
negócio pelo Centro de Ensino Superior de Maringá (2008). Atua como docente nos
cursos de Agronegócio e Logística, na modalidade EAD, na Unicesumar.

http://lattes.cnpq.br/5621609703689721

Mirian Aparecida Micarelli Struett

Mestrado em Administração em Gestão de Negócios pela universidade Estadual de
Londrina (2005), Graduação em Administração pela universidade Estadual de Maringá
(2001) e, atualmente, é pesquisadora da Universidade Federal de Minas Gerais, Téc-
nica Administrativa da Universidade Estadual de Maringá, professora da Graduação e
Pós-Graduação em EAD-40, na Unicesumar, e Pós Graduação no Instituto Superior de
Educação do Paraná. Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, com
ênfase em Contabilidade Gerencial, atuando, principalmente, nos seguintes temas:
custeio abc, gestão hospitalar, empreendedorismo, hospitais públicos, contabilidade
gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, administração pública e privada,
desenvolvimento sustentável.

http://lattes.cnpq.br/3388750064285917
 A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA

GESTÃO DA QUALIDADE

Prezado(a) estudante, é com muita satisfação que apresentamos este livro a você e, a partir
dos conceitos e das práticas, os cases a serem expostos nos cinco capítulos que o compõem,
compreenderão a fundamentação teórica da gestão da qualidade na área do Agronegócios.
Você conhecerá a importância da Gestão da Qualidade na cadeia de produção agroindus-
trial, desenvolvendo o conhecimento acerca das exigências regulamentares e do uso das
ferramentas, das normas e das certificações existentes na busca da garantia da qualidade
no processo produtivo em Agronegócio.

O conteúdo aqui desenvolvido é resultado de extensa pesquisa, e para corroborar com a

ampliação dos conhecimentos a serem aplicados em sua área, inicialmente, responderemos
a um importante questionamento: Afinal de contas, por que os gestores de Agronegócios
devem se atentar para a questão da qualidade em agronegócios?

A justificativa encontrada para responder a esta pergunta é que a disciplina emergiu da im-
portância que os consumidores estão atribuindo à qualidade e à segurança alimentar. Isso faz
com que os países exijam, cada vez mais, mecanismos que garantam a qualidade no processo
produtivo em agronegócio. Um dos exemplos desta exigência é a rastreabilidade da carne
bovina, exigida pela União Europeia e outros países para atestar a procedência dos bovinos
em toda a cadeia de produção; e outro, são as certificações e o uso de normas de qualidade
que asseguram a qualidade ao qual está submetido determinado produto, por exemplo, o
orgânico. É evidente que, no decorrer do nosso aprendizado, nesta disciplina, outras formas
de busca pela qualidade serão apresentadas.

Diante deste contexto, faz-se necessário que você, aluno(a) do Agronegócio, adquira conhe-
cimento dos principais instrumentos e das ferramentas utilizados na gestão de qualidade
bem como as principais certificações disponíveis. Ademais, cabe, ainda, transmitirmos a você,
aluno(a), o conhecimento de casos reais de implantação de sistemas de qualidade no Agrone-
gócio. Tarefa que executaremos em todas as unidades deste livro. Você conhecerá, na prática,
o uso das ferramentas de gestão da qualidade bem como dos selos e das certificações mais
utilizados na área de agronegócios.
 A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA

Até chegarmos a este ponto, no entanto, um longo caminho deve ser percorrido. Devemos
conhecer este histórico, ao mesmo tempo, cientes de que a qualidade não é estanque. A qua-
lidade deve evoluir com o próprio progresso da sociedade, que tem preferências modificadas,
ao longo do tempo. Os gestores em agronegócios que souberem compreender esta evolução
e captarem essas preferências em todos os processos da cadeia serão mais bem-sucedidos.

Para que aumente nosso aprendizado acerca de conhecimentos específicos, que vão além
do que será abordado neste livro, sugiro que leia os livros e textos apontados como também
as leituras e referências sugeridas nos conteúdos e ao final de cada capítulo.

Lembre-se de acessar a todos os sites e vídeos indicados no livro e nos materiais extras
apresentados pelo professor da disciplina. Além disso, assista a todas as aulas e desenvolva
as atividades apresentadas para ampliar o seu conhecimento. Esperamos que você aproveite
da melhor maneira possível a leitura, mas, principalmente, que desperte o seu interesse em
aprofundar esse tema que figura como uma das exigências para a profissionalização dos
gestores em agronegócios.
 ÍCONES
pensando juntos

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

transformar. Aproveite este momento!

explorando ideias

Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos.

quadro-resumo

No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos.

conceituando

Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.

conecte-se

Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor.

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO

PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
60
EVOLUÇÃO DA CUSTOS DA
QUALIDADE QUALIDADE

UNIDADE 03
106 UNIDADE 04
166
PLANEJAMENTO NORMAS, SISTEMAS E
E GERÊNCIA DA CERTIFICADOS
QUALIDADE: DA QUALIDADE
O USO DAS
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE

UNIDADE 05
218 FECHAMENTO
263
A BUSCA PELA CONCLUSÃO GERAL
QUALIDADE E
INOVAÇÃO NA
GESTÃO DA
QUALIDADE EM
AGRONEGÓCIOS
1
EVOLUÇÃO DA
QUALIDADE

PROFESSORAS
Dra. Graciela Lucca Braccini
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Esp. Leiluana Roque Oliva

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Qualidade no Agronegócio •
Conceitualizando Qualidade • Aspectos Históricos da Qualidade • Gestão Estratégica da Qualidade •
Sistemas de Gestão da Qualidade.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Aprender sobre o conceito de qualidade voltado para o Agronegócio • Conhecer a evolução do conceito
de qualidade total • Entender como se processa a qualidade, a partir da contextualização histórica em
organizações • Compreender o conceito de gestão da qualidade na área que abrange o Agronegócio •
Identificar a interação e interdependência dos sistemas de gestão da qualidade.
INTRODUÇÃO

Nesta unidade, prezado(a) aluno(a), apresentaremos todo um arcabouço con-

ceitual sobre a qualidade em Agronegócio. Destacaremos, inicialmente, a impor-
tância da qualidade como fator de competitividade, a qual deve ser trabalhada
na cadeia produtiva como um todo, supervisionada por setores mais a jusante da
porteira, desenvolvendo um trabalho que envolva múltiplos conhecimentos, mas
abrangendo todos os atores dessa cadeia.
Em seguida, traremos à tona diversos conceitos, abordagens e enfoques
sobre qualidade. Faremos uma viagem desde os primórdios até os nossos
dias, e, ao longo dessa viagem, você conhecerá os “gurus” da qualidade:
Deming, Ishikawa, Juran e Feigenbaum, que corroboraram com a busca
pela qualidade total. Veremos como passamos da qualidade de inspeção,
do controle estatístico, da busca pela garantia da qualidade até chegarmos
à Gestão Estratégica da Qualidade.
Essas questões e outras serão respondidas até o final da unidade. Na
busca pelo controle da qualidade e gestão estratégica da qualidade, alguns
equívocos em se considerar apenas um ou outro elemento levaram os ges-
tores às falhas básicas na ação da gestão da qualidade. Você compreenderá
porque as estratégias gerenciais exigem alguns cuidados em sua implanta-
ção. Compreenderá, também, que a qualidade não pode ser vista sob um
único enfoque, que é preciso uma visão holística de todo o processo, de
toda a cadeia, um pensamento sistematizado e estratégico.
Pensar, sistematicamente, exige um sistema de qualidade com um con-
junto de elementos que estão inter-relacionados de maneira dinâmica,
formando uma atividade que opera sobre entradas e que, após o processa-
mento, transforma-as em saídas, com o objetivo de assegurar que os pro-
dutos, os processos e os serviços satisfaçam as necessidades e expectativas
dos clientes. Muito parecido com o sistema produtivo, porém o sistema de
qualidade apresenta algumas diferenças. Vamos conhecê-las?
1
QUALIDADE NO
UNIDADE 1

AGRONEGÓCIO

Olá, prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) aos conceitos da indústria para o

Agronegócio. Historicamente, a agroindústria surgiu com as atividades agrope-
cuárias onde esteve presente nos complexos rurais, por meio do beneficiamento
das matérias-primas e na sua conservação. Nos tempos modernos, as indústrias
passaram a atuar no interior das fazendas, denominadas indústrias rurais, um
complemento das atividades agrárias, que se confunde com a própria agricul-
tura. À medida que foram crescendo, tornaram-se independentes, deslocando
boa parte de suas atividades para as áreas urbanas, as chamadas agroindústrias
modernas. Podemos, agora, denominá-las Complexo Agroindustrial (CAI), Sis-
tema Agroalimentar (SAA) e Agribusiness – termo surgido com a publicação do
livro A concept of Agribusiness, por Davis e Goldberg (1957 apud BATALHA;
SILVA, 2007, p. 27), que apresentaram o conceito de agribusiness como “a soma
das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, das opera-
ções de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento, processamento e
distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles”.
Atualmente, encontramos o conceito Agronegócio descrito como um con-
junto de negócios que estão relacionados à agricultura e pecuária, sob o âmbito
econômico; ou, também, como um conjunto de todas as operações e transações
dentro da cadeia produtiva que vão desde a fabricação dos insumos agropecuá-
rios e das operações de produção até o processamento, a distribuição e o con-
12
sumo dos produtos finais in natura e/ou industrializados. Os elos da cadeia de

UNICESUMAR
produção estão ligados pelos objetivos comuns em suprir o consumidor final de
produtos de origem agropecuária e agroflorestal (SILVA, 2007).
A qualidade como fator de competitividade deve ser trabalhada na cadeia
produtiva como um todo, envolvendo múltiplos conhecimentos para traduzir em
atributos ao produto (químicos, físicos e sensoriais) a fim de satisfazer o cliente.

explorando Ideias

Os produtos agroalimentares destinados ao consumo dos clientes, repercutem, de tal

forma que, se não houver um cuidado extremo, a saúde destes consumidores pode ser
gravemente comprometida em função da qualidade do produto ofertado.
Fonte: Toledo, Batalha e Amaral (2000).

Castro e Ferraz (2010) ressaltaram que os produtores estão localizados como

fornecedores de insumos (a montante), e a indústria (a jusante), que exercem
pressão sobre os preços. Isso revela a necessidade de associação e/ou cooperati-
vismo para aumentar o seu preço de barganha tanto para aquisição de insumos
como para o preço de venda de seus produtos.
A cadeia agroalimentar também é marcada por características, como a sa-
zonalidade das entressafras e a disparidade entre uso do capital e tecnologia dos
agentes da cadeia. Cabe destacar, entretanto, o papel e a responsabilidade dos
agentes na implementação de novas tecnologias, normalização e padronização
do processo, visando estabelecer a qualidade do produto comercializado à segu-
rança alimentar.

13
 De acordo com Toledo, Batalha e Amaral (2000), a agricultura não pode mais ser
UNIDADE 1

considerada de maneira indissociada dos demais agentes que são responsáveis pelas
atividades que garantem o processo industrial, desde a produção, passando pela
transformação e distribuição até que o produto finalizado chegue ao consumidor
final. Os autores caracterizam as atividades agrícolas como sendo parte de uma rede
bem extensa de agentes econômicos que vão desde os insumos até a transformação,
armazenagem e distribuição dos produtos agrícolas e seus derivados.
Dessa forma, o conceito de cadeia produtiva agroindustrial pode se con-
siderar como uma continuação de etapas de produção, desde a produção de
insumos até o produto finalizado. Então, a cadeia de produção agroindustrial
pode ser dividida em:

Figura 1 - Cadeira de Produção / Fonte: as autoras.

Na prática, o montante das empresas de determinado segmento não está em

um mesmo patamar de evolução em relação à gestão da qualidade. Diante disso,
algumas empresas podem apresentar um panorama com estágios mais adianta-
dos (garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade) e outra, estágios
menos adiantados (inspeção final dos produtos).
Para corroborar com os conceitos, serão apresentados no decorrer das uni-
dades Cases, que representam os enfoques e as práticas da busca pela qualidade
na área do Agronegócio.
14
2
CONCEITUALIZANDO

UNICESUMAR
QUALIDADE

Definir Qualidade é bem difícil, pois mesmo tentando, sempre haverá um enfo-
que diferenciado entre as pessoas, que observam somente alguns aspectos, dei-
xando de lado outros. Então, podemos dizer que, Qualidade depende do ponto
em que é observada (QUEIROZ, 1995).
Nos últimos anos, várias foram as abordagens conceituais empregadas para
definir qualidade. Os conceitos convergem para o ajuste do produto à demanda
que se pretende satisfazer. Outras definições podem ser enquadradas, mas é pos-
sível haver um conflito entre elas, dependendo da área considerada – marketing,
produção ou vendas, por exemplo, uma ou outra aplica-se melhor.

pensando juntos

A qualidade nunca se obtém por acaso; ela é sempre o resultado do esforço inteligente.
(John Ruskin)

O conceito de qualidade de um produto, segundo Toledo (1997 apud TOLEDO;

BATALHA; AMARAL, 2000, p. 92), dá-se como sendo “uma propriedade síntese
de múltiplos atributos do produto que determinam o grau de satisfação do clien-
te”. O autor ainda salienta que a qualidade, em seu sentido genérico, é definida
15
 como “propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de
UNIDADE 1

distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza”. Destacamos, aqui, três

pontos para entender o significado da qualidade de um “produto”:

Figura 2 - Qualidade do Produto / Fonte: as autoras.

É preciso deixar claro que qualidade não é algo identificável e observável, di-
retamente. O que é identificável e observável são as características das coisas
ou pessoas. Por exemplo: a qualidade de uma pessoa pode ser vista pelas suas
atitudes, como caráter e honestidade, e as características de um produto, por
exemplo, a alface pode ser descrita pela sua aparência, qualidade nutricional,
textura, higiene etc.

pensando juntos

Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências.

(Brian Rothery)

16
Devemos nos atentar, também, para a questão subjetiva, uma vez que a aparência

UNICESUMAR
(estética) ou a beleza de um alimento, por exemplo, a alface, sobre a qual acabamos de
expor as características, são exemplos de características subjetivas. Subjetivismo este,
conforme aponta Toledo (2001), que contribui para a confusão na aplicação da pala-
vra qualidade. Desta forma, as dimensões podem ser tanto objetivas como subjetivas.
A seguir, as definições apresentadas pelos “gurus” da qualidade (TOLEDO,
2001):

■ Deming: qualidade do produto como a sua utilidade máxima, determi-

nada pelo consumidor ou usuário. A qualidade deve ter como objetivo
atender às necessidades do usuário, presentes e futuras.

■ Feigenbaum: qualidade como o contentamento absoluto do usuário e

como a maximização das aspirações do usuário. A qualidade representa
uma somatória das características de determinado produto ou serviço,
que se refere ao marketing, à engenharia, à manufatura e à manutenção,
pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atendem às expectativas
dos clientes.

■ Juran: qualidade definida pelo atendimento às necessidades do cliente,

ou seja, representa a adequação à finalidade ou ao uso.

■ Ishikawa: qualidade efetiva é aquela que retrata a satisfação do consu-

midor ou do cliente.

■ Crosby: qualidade é a conformidade do produto às suas especificações

e exigências. É fornecer ao cliente exatamente aquilo que foi prometido.
É zero defeito, com uma direção a seguir.

■ Garvin: qualidade é um conceito subjetivo, de fácil visualização, mas difícil

de ser definido. É a ausência de falhas. É um processo de inovação contínua.

Paladini (2010) elenca três abordagens conceituais de qualidade: o modelo am-

pliado da adequação ao uso, o modelo do impacto de produtos e serviços na
sociedade e o modelo da qualidade globalizada.

17
 ADEQUAÇÃO AO USO
UNIDADE 1

A adequação ao uso parte da ideia de que a qualidade envolve uma multipli-

cidade de itens, de acordo com as preferências do consumidor. Dessa forma,
surge uma pergunta: o que o consumidor considera na hora de adquirir um
produto ou serviço?
Para responder a essa questão, devemos considerar o modelo desenvolvido por
David Garvin, que, em 1984, definiu as abordagens conceituais consideradas funda-
mentais para a qualidade (PALADINI, 2010). Ele reforça que o conceito da qualidade
é dinâmico, alterando-se continuamente, de acordo com as razões que determinam a
escolha de um produto pelo consumidor. E, as cinco respostas de Garvin à pergunta
são: o processo, o produto, o valor, a imagem, a marca e a visão do usuário.
A seguir, as abordagens da busca pela qualidade em relação ao modelo de
adequação ao uso:

a) Abordagem da confiança no processo de produção: o consumidor

sabe como o produto é feito e, por isso, adquire-o. Em geral, está relacionada
aos modelos de produção por encomenda. Associa-se a essa abordagem
um produto isento de defeitos, sem erros (exemplos: os parafusos, as porcas
entre outros). Como se trabalha com o processo, há um apego às normas e
aos procedimentos para garantir a qualidade do produto. O Sistema NBR
ABNT ISO 9000 é uma das formas utilizadas visando a garantir a qualidade
do processo e do produto. Remetendo-nos ao exemplo na área de Agrone-
gócios, podemos citar os orgânicos (verduras, frutas e legumes) certificados.

b) Abordagem da aceitação do produto: essa é a forma mais utilizada

pelo consumidor. Parte das características que vê no produto. Neste caso
específico, essa abordagem é a que produz o melhor modelo de avaliação
quantitativa de qualidade, pois seus fatos são observáveis no produto pela
natureza, pela diversidade ou pelas características que ele possui, contra-
riando até a questão da subjetividade presente no conceito de qualidade.
Há um esforço operacional e refletido em elementos práticos, ou seja,
produtos, serviços, métodos ou processos visando atender à necessidade
do consumidor. A aparência dos legumes e das carnes, por exemplo, pode
levar o consumidor a consumir determinado produto.

18
 UNICESUMAR
c) Abordagem do valor associado ao produto: neste caso, o consumidor
compra o produto porque considera o seu valor em termos de utilidade,
preço, dificuldade de aquisição, elementos afetivos entre outros. Exemplo
na área de agronegócios: podemos nos remeter aos minilegumes e frutas
produzidos, atualmente, e utilizados em pratos sofisticados em restauran-
tes. Nessa abordagem, o produto deve apresentar qualidade, desde que a
um preço aceitável. A generalização da ideia (dos níveis de aceitação do
preço) de valor surge da visão transcendental do produto, uma aborda-
gem muito mais complexa.

d) Abordagem da confiança na imagem e na marca: o consumidor ad-

quire o produto porque já conhece a marca, confia na imagem ou porque
é fiel. Certos nomes são tão conhecidos que o nome do produto se con-
funde com a própria marca, confundindo o consumidor. As empresas
que se utilizam da imagem e da marca procuram associar as ferramentas
de marketing para incutir a ideia de que a marca da empresa transmite
a adequação ao uso. Podemos citar como exemplo a marca Nestlé de
alimentos. Produtos similares não podem sequer inserir-se no mercado
competitivo, pois a marca Nestlé de alimentos é muito conhecida e obtém
grande fidelidade no mercado nacional e internacional, tanto é que, é uma
das marcas que vem à cabeça dos consumidores como a que possui maior
confiabilidade no ramo de alimentos (FICHMAN, 2010).

e) Abordagem da adequação ao usuário: essa é a que melhor se identifica

com o conceito de qualidade, pois, realmente, faz com que o consumidor
adquira o produto para atender às suas necessidades, satisfazendo pre-
ferências, conveniências e gostos. Esta abordagem elege o consumidor
como fonte de toda a avaliação da qualidade e, a partir daí, desenvolve
19
 um produto ou serviço que o atenda. A qualidade é definida por quem
UNIDADE 1

consome o produto, e não por quem produz. Desse modo, a preocupação

do consumidor, ao escolher o produto, é: verificar se a marca é conhecida,
se inspira confiança, se apresenta utilidade, se o preço lhe parece razoável,
se é conveniente às suas necessidades.

IMPACTO DA QUALIDADE NA SOCIEDADE

A primeira generalização do conceito da qualidade decorre da adoção de um

conceito que diferencia clientes e consumidores, como é o caso do modelo
anterior. Para Paladini (2010), os consumidores são todos aqueles que conso-
mem o produto, enquanto os clientes são todos aqueles que sofrem o impacto
do uso de produtos.
Neste caso, podemos exemplificar com os alimentos produzidos em feiras e
restaurantes. O consumidor alimenta-se, consumindo nosso produto hoje, en-
quanto o cliente sente o cheiro da comida e pode vir ou não a consumir o ali-
mento produzido. O impacto estratégico do conceito de cliente é bem evidente,
pois se trata daqueles que serão responsáveis pelo fato de a empresa manter-se no
mercado, que permitirão sua ampliação, garantirão sua substituição ou deixarão
de adquirir o produto.
Em suma, a organização depende do consumidor para sobreviver, mas depen-
de muito do cliente para sobreviver. Torna-se fácil, agora, entender o impacto da
qualidade em toda a sociedade: sempre uma pessoa poderá transformar-se em
consumidor, ou influenciar outras pessoas a se transformarem em consumidores.
Assim, pode-se perceber que toda a sociedade é cliente da empresa, por isso a
importância das ações sociais.

20
 Para atingir a sociedade, os gestores em Agronegócios devem começar com inves-

UNICESUMAR
timentos na comunidade mais próxima, seus funcionários, fornecedores e entorno.

GLOBALIZAÇÃO DA AÇÃO PRODUTIVA

O conceito nem sempre é bem entendido. Na prática, é visto como aumento de

concorrência local e global, não significando, necessariamente, riscos de sobre-
vivência para os gestores em agronegócios. Significa maior adequação ao uso e
impacto social como fatores críticos do sucesso.
Representa também uma oportunidade de atuar em novos mercados, uma
vez que os consumidores, hoje, preferem cada vez mais as características do pro-
duto, como preço e qualidade, em vez de nacionalidade. É conveniente lembrar
que a relação ao meio ambiente costuma ser considerada uma característica de
impacto considerável no papel globalizante bem como a atuação da empresa em
relação à responsabilidade social.
De acordo com Mello (2011), há diferentes definições de qualidade, porém
três fatores estão, intrinsecamente, ligados ao conceito: a redução de custos, o
aumento da produtividade e a satisfação dos clientes, conforme a Figura 3 a seguir.

21
UNIDADE 1

Figura 3 - Conceito Básico da Qualidade / Fonte: adaptada de Mello (2011, p. 27).

Em suma, fazer melhor, com menos custos e entregar ao cliente produtos que
correspondam ou superem suas expectativas. Outra questão muito importante
que norteia o conceito de qualidade: a premissa do relacionamento ético entre
todos os elementos envolvidos na cadeia de produção, sem esquecer o meio am-
biente e a sociedade.
Para Marshall Junior et al. (2010, p. 21), a qualidade é definida como:

“
[...] um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de
uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação de
um serviço ou a percepções associadas a produtos de natureza in-
telectual, artística, emocional e vivencial. Estamos frequentemente
avaliando e sendo avaliados no ato de gerarmos ou recebermos os
elementos que compõem a interação e os atos de consumo presentes
em nossa vida.

Já para Gianesi e Corrêa (1994, p. 81), o foco é a qualidade, tendo como desejo o
aperfeiçoamento, pois ele fez a seguinte afirmação:

“
[...] ainda que as expectativas dos clientes, em dado momento, se-
jam menos exigentes que suas reais necessidades, devido ao fato de
nenhum dos fornecedores do serviço ser capaz de atendê-los total-
mente, alguns fornecedores estarão procurando capacitar-se para
22
 tanto, possivelmente através de avanços tecnológicos, criando assim

UNICESUMAR
um diferencial competitivo. Ao longo do tempo, as expectativas dos
clientes irão modificar-se, tornando-se mais exigentes à medida que
mais e mais fornecedores estiverem capacitados a melhor atender
às suas necessidades.

As definições dos autores nominados leva-nos a uma percepção dinâmica e am-

pliada da qualidade, na qual diversas outras áreas estão envolvidas em um único
conceito, seja qualidade ambiental, qualidade do produto seja qualidade advinda
das expectativas dos clientes, envolvendo ainda responsabilidade social.
Corroborando com o conceito de Marshal Junior et al. (2010), “mais do que
simplesmente avaliar a qualidade do produto ou do serviço em si, o cliente tem
em mente o custo-benefício” (MELLO, 2011, p. 12). Entre os benefícios estão:
durabilidade, estética, rendimento, segurança, facilidade de uso entre outros que
agregam valor ao produto. Atualmente, agrega-se ao valor do produto o meio
ambiente, a responsabilidade social com os trabalhadores e com a comunidade
ao seu redor. Estes dois fatores: meio ambiente e responsabilidade social, não
tinham há 20 anos o peso que têm agora em relação às expectativas do consu-
midor (MELLO, 2011).
É importante frisar que na premissa “redução de custos” a busca pela quali-
dade envolve também evitar o desperdício com os recursos, principalmente, com
os recursos da natureza que estão cada vez mais escassos. No caso das agroin-
dústrias, é reduzir o tempo de produção e gerar menos estresse e mais satisfação
ao trabalhador na empresa, otimizando a energia do recurso humano com a
redução do retrabalho.

23
3
ASPECTOS HISTÓRICOS
UNIDADE 1

DA QUALIDADE

Quando se deu o início ao que chamamos de Qualidade, na pré-história, já exis-

tia, naquela época, a necessidade de confeccionar materiais e utensílios melhor
executados, mesmo não existindo o “real conceito” do que vinha a ser qualidade,
propriamente dita.
Com o passar do tempo, esse conceito só passou a ter relevância com os arte-
sãos, que iniciaram a produção e a venda de peças de uso comum, como sapatos e
roupas. Essa tarefa de “produzir” ficou sob encargo dos artesãos, que mantinham
o controle dos processos de produção na época, desde a escolha da matéria-prima
até a finalização e venda dos produtos por eles confeccionados. Isso se manteve
até por volta do início do século XIX em que, posteriormente, deu-se o avanço
significativo desses processos nas relações de trabalho.
Em seguida, deu-se o início da Revolução Industrial, com o advento do tear
mecânico e, com isso, o surgimento de fábricas têxteis, mudando a configura-
ção frente ao mundo - transformando as fibras em fios, de fios em tecidos e, de
tecidos em utensílio de vestuário. Tornando-se a manufatura dos tecidos a mais
antiga tecnologia do homem.

24
HISTÓRIA DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

UNICESUMAR
Figura 4 - História da Evolução da Qualidade / Fonte: adaptada de Carvalho (2012).

Para Juran (1978), o homem primitivo, como toda a espécie, sempre esteve preo-
cupado com a qualidade. Teve de determinar, por exemplo, se o alimento era bom
para comer e se as armas que utilizava eram, suficientemente, boas para defendê-lo.
No início, o homem era apenas um “coletor” de alimentos, pois a natureza fazia toda
a manufatura ou o processamento. As primeiras etapas para a manufatura feita
pelo homem iniciaram com o crescimento do alimento, da produção animal, do
cozimento do alimento e da preparação de peles para sua vestimenta. No processo
de manufatura, praticamente, o ciclo inteiro era realizado pelo mesmo indivíduo.
Para Mello (2011), a preocupação com a qualidade não é recente. Nas socieda-
des agrícolas primitivas, da qualidade das sementes semeadas dependia a colheita
que levaria o pão à mesa dos aldeões. Podemos imaginar que, na Idade Média, os
artífices eram tão mais valorizados quanto mais apresentassem qualidade no seu
trabalho. Até mesmo em casa, crescemos vendo nossas mães preocupadas com
a qualidade dos alimentos que nos serviam. Somos os primeiros consumidores
que se tornam clientes dessa qualidade.
Na história, a busca pela qualidade iniciou antes de 2150 a.C., em que no
Código de Hamurabi, prescreviam-se recomendações a respeito da durabilidade
e funcionalidade das habitações produzidas na época. O construtor de uma obra
25
 que desabasse poderia ser punido com a morte. Os fenícios também penalizavam
UNIDADE 1

com a amputação da mão o fabricante de produtos que não atendesse às especi-

ficações do governo com perfeição. Da mesma forma, os romanos estabeleceram
técnicas e padrões para construção, cartografia e mapeamento de território muito
avançados, inclusive, estabelecendo padrões de qualidade, métodos de medição
e ferramentas específicas para a execução dessas atividades (OLIVEIRA, 2004).
Podemos dividir a evolução da qualidade em quatro grandes fases ou perío-
dos: a Era da Inspeção, a Era do Controle Estatístico e a Era da Qualidade Total e,
a atual, Gestão da Qualidade Total (MARSHALL JUNIOR et al., 2010), e continua
com a Gestão Estratégica da Qualidade.
Os teóricos da qualidade são unânimes quanto ao fato de que somente os
controles e as inspeções não aumentam a qualidade. Pois bem, os controles e as
inspeções guardam muitas semelhanças com as inspeções feitas nos grãos, pelos
lavradores, ou nos alimentos, feitos por nossa mãe. Trata-se da inspeção do produto
acabado, o que nada pode fazer pela qualidade do produto, apenas descartá-lo para
outro fim, ou, na melhor das hipóteses, corrigi-lo para que fique bom. Essa prática,
seguramente, evita que o produto fique defeituoso e chegue às mãos do consumidor,
porém não previne o aparecimento de outros produtos defeituosos (MELLO, 2011).
A Era da Inspeção ocorreu, principalmente, no período que antecedeu a
Revolução Industrial, quando o produto era verificado um a um. Como a produ-
ção era, basicamente, artesanal, a preocupação era encontrar eventuais defeitos
de fabricação, sem, porém, nenhum método padronizado de produção. Essa foi
uma das primeiras preocupações com a qualidade e, até mesmo, no surgimento
das indústrias, quando ainda predominava a manufatura, a inspeção era feita
produto a produto e só passou a ser necessária com o surgimento da produção
em massa e da produção intercambiável (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).

26
 De acordo com Mello (2011), as máquinas a vapor trazidas pela Revolução

UNICESUMAR
Industrial, no século XVIII, propiciaram aumento considerável da capacidade
produtiva, uma vez que o trabalhador não acompanhava todo o processo pro-
dutivo, e sim parte dele, pois, pouco a pouco, se instalou a divisão de trabalho.
De acordo com Marshall Junior et al. (2010), no início do século XX, ocorreu
um diferencial na evolução da inspeção, atribuído a Frederick W. Taylor, criador
da “administração científica”, em que foi desmembrado o setor inspeção da pro-
dução por profissionais capacitados, o que colaborou para dar mais autenticidade
ao serviço de inspeção.
Os serviços de inspeção mudaram rapidamente e se transformaram em ativi-
dades independentes, associadas ao controle da qualidade. E, dessa forma, em 1922,
com a publicação de The Control of Quality in Manufactoring, pela primeira vez,
a qualidade foi vista como uma responsabilidade gerencial distinta e com função
independente. E assim, a qualidade na inspeção se tornou de grande valor para as
organizações. Como salienta Mello (2011), o foco está no produto final.
O controle da qualidade, efetuado pela inspeção 100% (inspeção de todo o
lote de produção), manteve-se permanente por um longo período, mesmo com
a determinação evidente de carência de mudança, pois era efetuada sem uma
metodologia e, em consequência disso, não alcançavam estágios confiáveis. Com
estudos realizados em laboratórios do Bell Telephone, foram efetuadas alterações,
buscando solução para os problemas que surgiram na produção, sendo de res-
ponsabilidade do setor de inspeção. Assim deu-se origem ao controle estatístico
da qualidade na produção (MARSHALL JUNIOR, 2010).
Considerando que a Revolução Industrial provocou expressivo aumento na
demanda de produtos, inviabilizou-se o controle por peça, uma a uma, como na
fase anterior. O controle passou a ser feito por lotes de produtos produzidos. O
grande responsável pela introdução das técnicas de amostragem foi Walter A.
Shewart (1891-1967), chamado, na área, de “pai do controle estatístico de qualida-
de”, e uma das suas contribuições foi o desenvolvimento do Controle Estatístico
de Qualidade (CEP), método que visa desenvolver estatísticas para controlar
um processo e também permite a interpretação dos dados sobre determinada
atividade. Assim, ao encontrar variações, essas podem ser corrigidas.

27
UNIDADE 1

pensando juntos

Os dados não têm significado se apresentados à parte de seu contexto.

(Walter A. Shewhart)

Assim, no final da década de 30, nas-

cia o Controle Estatístico da Qualida-
de (CEQ) e, com ele, nasciam setores
específicos dedicados às qualidades
(MELLO, 2011).
Na chamada Era do Controle
Estatístico, passou-se a utilizar fer-
ramentas estatísticas para efetuar o
controle de qualidade por amostra-
gem. Um marco dessa nova era foi a
publicação de Shewhart, em 1931, da
obra Economic Control of Quality of
Manufactured Product que conferiu
um caráter científico à prática da busca
pela qualidade, estabelecendo procedi-
mentos e técnicas para tornar a qualida-
de mais efetiva em todos os estágios da
Figura 5 - Walter A. Shewhart (1891-1967)
produção, via procedimentos estatísti- Fonte: Cae Treinamentos ([2020], on-line)¹.
cos (MELLO, 2011).
Conforme percebemos no exposto, o foco ainda era o produto, porém, com o
passar do tempo, o controle do processo foi se deslocando para outras etapas da pro-
dução, possibilitando as condições necessárias para o surgimento da fase seguinte, a
Era da Qualidade Total. Essa Era é a que estamos , atualmente, vivenciando, quando
o foco passa a ser o cliente, em que toda a organização concentra seus esforços para
entender e satisfazer suas necessidades e expectativas, tendo como sucessiva, a Era
da Gestão a Qualidade Total e Gestão Estratégica da Qualidade.
Ao final da Segunda Guerra Mundial, já se havia consolidado, nas orga-
nizações, o conceito de qualidade, com técnicas específicas, resultados espe-
cíficos e profissionais especializados. Foi em 1950, que W. Edwards Deming
foi convidado a proferir palestras no Japão para líderes industriais, visando
28
à reconstrução do país, a conquis-

UNICESUMAR
tar novos mercados e a mudar a
imagem dos produtos japoneses,
que, até então, não detinham fama
de produtos de qualidade (MAR-
SHALL JUNIOR et al., 2010).
A seguir, William E. Deming
e os 14 Pontos para o caminho da
Gestão da Qualidade Total, enfati-
zando que eles devem ser aperfei-
çoados, continuamente. São eles:
1. Manter a constância de pro-
pósitos e aperfeiçoamentos
do produto e do serviço, sen-
do eles competitivos e geran- Figura 6 - Willian Edwards Deming (1900-1993
do empregos. Fonte: Cae Treinamentos ([2020], on-line)1.
2. A filosofia deveria ser: assu-
mir desafios, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir liderança.
3. Eliminar a inspeção em massa e internalizar a qualidade.
4. Reduzir custos, manter um único fornecedor para cada item, com rela-
cionamentos duradouros, calcados na qualidade e confiança.
5. O aperfeiçoamento constante – planejamento, produção e serviço – a
produtividade e a redução de custos.
6. Oferecer treinamento in loco.
7. Priorizar e instituir liderança.
8. Suprimir o medo.
9. Trabalhar em equipe, quebrando os diferentes departamentos.
10. Excluir avisos, como chamadas de atenção e/ou conselhos, slogans e metas
dirigidas aos colaboradores.
11. Eliminar determinados tipos de padrões artificiais, como cotas numéricas
para o chão de fábrica.
12. Remover barreiras e incentivar o orgulho pelo trabalho realizado com
qualidade, com a abolição das avaliações de desempenho ou mérito.
13. Instaurar um projeto de educação e autoaperfeiçoamento para os colaboradores.
14. Fazer com que todas as pessoas da organização trabalhem na busca pela
transformação.
29
 Joseph M. Juran foi o primeiro a
UNIDADE 1

aplicar conceitos de qualidade à es-

tratégia empresarial. Ele liderou uma
mudança em que deixava de focar
apenas nos aspectos tecnológicos das
indústrias para se preocupar com a
qualidade, que passou a ser globali-
zada e a envolver todas as particulari-
dades relacionadas ao gerenciamento
e à organização como um todo. Foi
na década de 50, que o Total Qua-
lity Control (TQC) ganhou fama,
ampliando o conceito de qualidade
(MARSHALL JUNIOR et al., 2010;
MELLO, 2011).
Paladini (2010) cita a menção de
Figura 7 - Joseph Moses Juran (1904-2008) /
melhoria contínua como sinônimo Fonte: Cae Treinamentos ([2020], on-line)1.
de qualidade total. Outra definição
muito relevante foi estruturada por Joseph Juran, que criou a sigla TQM – Total
Quality Management, definindo-a como extensão do planejamento dos ne-
gócios da empresa, o que incluiria o planejamento da qualidade cuja principal
característica era que toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da
qualidade dos produtos e serviços, ou seja, todos os funcionários de todos os
setores. Muda-se a forma de gestão para a visão sistêmica (visão do todo), de
modo a visualizar como as interdependências e inter-relacionamentos de todos
os níveis da empresa contribuirão para a satisfação do cliente (OLIVEIRA, 2004).
Na década de 70, há uma reinterpretação das teorias e ferramentas dos outros
períodos. Assim, a questão da qualidade passou a ser vista, também, sob o ponto
de vista da agregação de valor aos produtos, diferenciando-os da concorrência. Nas
décadas de 80 e 90, a Qualidade Total tornou-se, completamente, difundida porque
o mundo queria saber como o Japão cresceu tão rápido e quais eram as ferramen-
tas que eles utilizaram. Os norte-americanos só deram valor aos ensinamentos de
Deming e Juran nos anos 1980 (MARSHALL JUNIOR et al., 2010; MELLO, 2011).
David A. Garvin (1992 apud LIMA, 2004), especificamente, em relação à
Gestão Estratégica da Qualidade (GEQ) atribui ser esta uma forma de gerenciar
a qualidade, configurando-se como uma extensão das três abordagens (eras)
30
antecessoras. O que a distingue das

UNICESUMAR
demais é a abrangência relacionada à
lucratividade e aos objetivos empre-
sariais básicos, sendo mais sensível
às necessidades da concorrência e do
consumidor, estando mais associada
ao processo de melhoria contínua.
Armand V. Feigenbaum foi, tam-
bém, um dos formuladores do con-
ceito TQC (Controle da Qualidade
Total). Para ele, qualidade é um ins-
trumento estratégico pelo qual todos
os trabalhadores são responsáveis.
É mais que uma técnica de redução
de custos, é uma filosofia de gestão
e compromisso com a excelência.
Figura 8 - Armand Vallin Feigenbaum (1922-2014)
As formas de desenvolver e atingir / Fonte: Cae Treinamentos ([2020], on-line)1.
o comprometimento depende de
fatores, como cultura, história, política, recursos e personalidade da empresa
(MARSHAL JUNIOR et al., 2010).
Feigenbaum destacou que qualidade nada mais é do que uma maneira de
gerir uma organização e, a sua ideologia central de abordagem sistemática, se
resume nas seguintes definições de qualidade total:

1. Qualidade nada mais é do que um processo organizacional.

2. Qualidade é aquilo que o cliente diz que é.
3. Qualidade e custo se determinam como uma soma, e não como uma diferença.
4. Qualidade requer obstinação individual e trabalho em equipe.
5. A qualidade se obtém na forma de gerir.
6. Qualidade e inovação são interdependentes.
7. Qualidade é uma ética.
8. Qualidade exige melhoria contínua.
9. Qualidade é a direção do capital intensivo menos rentável para a produtividade.
10. Qualidade é implantada como um sistema total ligado aos clientes e for-
necedores.

31
 Phillip B. Crosby (apud MAR-
UNIDADE 1

SHALL JUNIOR et al., 2010) asso-

cia os seus conceitos a “zero defei-
tos” e a “fazer certo da primeira vez”.
Qualidade é conformidade com as
especificações, de acordo com as
necessidades dos clientes. Atribui
a falta de qualidade aos gestores, e
não aos trabalhadores. Já nessa épo-
ca, recomendava prevenção.

“
Tal como Deming, Crosby
prevê 14 passos para a me-
lhoria da qualidade, encara-
dos como um processo e ba-
seados na cultura filosófica Figura 9 - Phillip B. Crosby (1926-2001) / Fonte:
Cae Treinamentos ([2020], on-line)1.
delineada por quatro princí-
pios de gestão de qualidade:
conformidade aos requisitos, prevenção, execução do defeito zero,
medida da qualidade é o preço da não conformidade. Os 14 passos
para a melhoria da qualidade são (CROSBY apud MARSHALL JU-
NIOR et al., 2010, p. 42-43).

1. Comprometimento da alta gestão em relação à qualidade.

2. Equipes formadas para aferir a melhoria da qualidade.
3. Mensuração da qualidade.
4. Avaliação dos custos referentes à não qualidade.
5. Tomada de consciência em relação à prioridade que a qualidade representa.
6. Ação corretiva da qualidade.
7. Planejamento do programa “zero defeitos”.
8. Capacitação dos colaboradores em geral.
9. Criar um dia do “zero defeitos”.
10. Redefinir os objetivos.
11. Extinguir as causas dos erros.

32
 12. Reconhecimento do colaborador que atinge suas metas.

UNICESUMAR
13. Troca de ideias e experiência sobre qualidade.
14. Regularidade nos processos.

As Eras da qualidade, Controle da Qualidade Total (TQC) e gestão estratégica

podem ser mais bem exemplificadas com os resultados encontrados na pesqui-
sa de Pasche e Ferreira (2009), quando os autores fazem um comparativo das
ações e das ferramentas utilizadas pelas agroindústrias na cidade de Marau-RS.
Uma vez que abordaremos os modelos, as ferramentas e as certificações exis-
tentes para a Gestão Estratégica da Qualidade, complementaremos os porquês
dessa busca pela Qualidade.
Veja, na figura a seguir, as principais evoluções de acordo com as Eras da
Qualidade para a Gestão da Qualidade Total:

Figura 10 - Eras da Qualidade / Fonte: adaptada de Mello (2011, p. 37).

33
4
GESTÃO ESTRATÉGICA
UNIDADE 1

DA QUALIDADE

A qualidade é um diferencial para a sobrevivência das organizações e serve para

determinar a importância do nível do atendimento e da satisfação do cliente. É
um conceito ativo, que se evidencia com o atendimento às necessidades dos clien-
tes, em um primeiro momento, porém passou por uma transição e, atualmente,
está voltada às reais necessidades e novos conceitos de clientes. Sendo assim,
deixou de ser apenas um diferencial competitivo e se tornou uma prioridade
básica entre as organizações na busca pelo crescimento e desenvolvimento do
mercado consumidor (COSTA et al., 2015).
Vários são os equívocos da definição da qualidade que levam à gestão da
qualidade de forma errônea. O impacto do equívoco traz sérias consequências,
ou seja, pode ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrência em si.
O Quadro 1 representa a definição e o pensamento da qualidade, as decor-
rências e os reflexos em termos de Gestão da Qualidade.

34
 REFLEXOS EM TER-

UNICESUMAR
O QUE SE PENSA SO-
DECORRÊNCIAS MOS DE GESTÃO OU
BRE A QUALIDADE
EQUÍVOCOS

Pode-se deduzir que

É algo abstrato, sem nunca será atingida, o
É algo inatingível.
vida própria. investimento não se justi-
fica, está fora do alcance.

Tem que permanecer

É sinônimo de perfei- Não comporta altera-
intacta, não há mudan-
ção. ções. É perfeito.
ça – consenso.

Não acompanha as
tendências e as mu-
Nunca muda. Definitivo e imutável. danças de preferên-
cias do consumidor,
por isso, não muda.

Não é mensurável,
pode ser avaliada
Aspecto subjetivo das Não dá para classificar
apenas em face do
pessoas. – várias subjetividades.
sentimento e por es-
pecialistas.

Capacidade do produ- Só considera a relação Todo o investimento se

to ou serviço ser como projeto e produto, sem resume a desenvolver
o projeto. a percepção do usuário. os projetos projetados.

Requisito mínimo de Se o produto funciona, A condição mínima é o

funcionamento. satisfaz o consumidor. funcionamento.

Será sempre melhor

Significa classes, estilos É sinônimo de diversi-
que outros, tem classe,
ou categorias de pro- dade, sofisticação, luxo
estilo ou é um luxo,
dutos ou serviços. ou variedade.
por exemplo.

Restringe-se a prepa-
rar pessoas, sendo
É a área que se envol- Tarefa dos especialis- responsáveis pelos
ve com essa questão tas do assunto. acertos e erros. Os
demais se isentam da
qualidade.

Quadro 1 - Decorrências, pensamento sobre a qualidade e o reflexo dos termos de gestão da

qualidade / Fonte: adaptado de Paladini (2010).
35
 Conforme aponta Paladini (2010), com uma análise preliminar dos equí-
UNIDADE 1

vocos mencionados, percebe-se que todos os aspectos citados no Quadro 1,

se analisados, individualmente, são identificados como qualidade. Pode-se
considerar a qualidade:
■ Como abstrata, visto que os clientes não a conseguem definir concreta-
mente, haja vista a diversidade de preferências e necessidades.
■ Como sinônimo de perfeição, uma vez que há a procura pela eliminação
dos defeitos do produto ou no serviço prestado.
■ Nunca se altera para certos produtos ou serviços.
■ Um aspecto subjetivo que varia de pessoa para pessoa, em função das
especificidades de cada um.
■ Capacidade de fabricação a fim de que seja concretizado, conforme seu
projeto.
■ Como um requisito mínimo de funcionamento em situações em que os
produtos são, extremamente, simples.
■ Diversidade de opções que um produto ou serviço oferece.
■ A área onde todo o processo de “produção da qualidade” se desenvolve.

O equívoco está em se considerar apenas um desses elementos, adotando-se este

tipo de postura, identificam-se falhas básicas na ação da gestão da qualidade.
Todas as estratégias gerenciais exigem alguns cuidados em sua implantação. A
experiência prática recomenda atenção aos elementos apontados no Quadro 2 a
seguir, o que é, ou não, verdade na gestão da qualidade, e o que leva a falhas nas
ações na busca pela qualidade.

É verdade que Mas também é verdade que

Não quer dizer que não tenham pre-

Nem sempre os clientes definem
ferências e necessidades, embora
quais são suas preferências.
não as expresse.

A falta de defeitos não significa pos-

A qualidade é considerada como fal-
suir qualidade (o produto orgânico
ta de defeitos no produto ou serviço
é menor que os produtos de cultivo
prestado.
tradicional).

A qualidade nunca muda. O consumidor muda, rapidamente.

36
 O subjetivo pode refletir posições

UNICESUMAR
Qualidade é um aspecto subjetivo. práticas (minivegetais apresentam-se
mais bonitos no prato).

Nem sempre atendem a necessida-

A qualidade identifica-se com a capa-
des de todos, ou são adequados ao
cidade de produção.
uso esperado.

Se você faz o mínimo, qualquer

A qualidade pode ser vista como um
pessoa pode fazer o que você faz, o
requisito mínimo de funcionamento.
risco é considerável.

É necessário que o cliente não sinta

A qualidade envolve a diversidade de que a qualidade do produto reside
opções que um produto ou serviço no excesso de utilidades nula, exem-
pode oferecer a seus clientes. plo a couve-flor com as folhas, há
quem opte por não levá-la.

Ninguém pode omitir-se no esforço

Qualidade é uma área específica.
de produzir qualidade.

Quadro 2 - Aspectos que levam a falhas nas ações gerenciais na busca pela qualidade
Fonte: adaptado de Paladini (2010).

De acordo com Paladini (2010), Oliveira (2004), Mello (2011) e Marshall Junior
et al. (2010), as ideias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qua-
lidade. Sua importância na gestão da qualidade começa no fato de ele considerar
que o processo de gestão era a fonte dos sucessos ou insucessos na qualidade. Sua
frase “85% dos defeitos têm causas institucionais e apenas 15% são decorrentes de
falhas locais” foi fundamental para que ficasse evidente a importância do processo
administrativo no esforço da qualidade.

37
 A atuação da Gestão da Qualidade torna-se cada vez mais importante quando se
UNIDADE 1

declara que se tem um processo espontâneo de transmissão de valores, costumes

e conduta do meio social externo para dentro das organizações. Dessa forma,
quando um cidadão tem em vista o conceito errôneo do que vem a ser qualidade,
ele tende a transferi-lo para a sua atividade de produção. Com o desenvolvimento
das suas atividades, as pessoas acabam concentrando esforços num sentido que
nem sempre é o mais certo. Assim, entende-se a razão pela qual se evidencia tan-
to a preocupação com os reflexos práticos que conceitos confusos da qualidade
podem significar para os clientes (PALADINI, 2010).
Teoria da Qualidade tem sua base estabelecida no relacionamento com o
cliente e com a dinâmica sucedida de interações, proporcionando ao cliente de-
terminada experiência em relação ao contato com a empresa. Em decorrência
desta vivência, o cliente experimentará sentimentos (positivos ou negativos) e,
mediante isso, formará uma imagem (positiva ou negativa) em relação à organi-
zação, aos colaboradores envolvidos e ao atendimento recebido em si.
Oliveira (2004) aponta que, em geral, os clientes não expõem suas necessida-
des, diretamente, mas relatam vagamente seus desejos. Muitas vezes, com base
nos produtos já existentes, enfatizam características negativas de experiências
passadas, sugerindo contramedidas para melhorar o produto, ainda que de ma-
neira muito ampla sobre como eles gostariam que ele fosse. Estas informações
são muito úteis, mas precisam ser processadas para darem direção ao desenvol-
vimento do produto.
Para descobrir as verdadeiras necessidades dos clientes, é preciso converter
dados originais em necessidades ou itens exigidos. Sugere-se ir aos locais onde o
produto é analisado, por exemplo, fazer uma análise parcial de análise de uso. O
Quadro 3, a seguir, retrata um exemplo parcial de análise de uso para um arame
de uso na agropecuária.

38
 QUEM QUANDO COMO (proble-

UNICESUMAR
O QUE ITEM EXIGI-
(decide (a função é ONDE POR QUê ma/ necessi-
(função) DO
comprar) necessária) dade)

Impõe res-
Próximo peito, é visí-
Manter Vacinação/
Ao movimentar ao curral Investe contra a vel, machuca
apartado o Pulverização/
o gado ou canto cerca em veloci- ao tocar, é
gado Rotação de
(20%). da cerca dade. difícil de pas-
(50%). pasto.
(60%). sar, resiste
Pecuarista
ao impacto.
(60%)
Pasto
Desmama de Força por baixo
vizinho à Manejo de Mantém a
bezerros em diversos
mãe plantel. posição.
(30%). lugares.
(20%).

Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.

Proteger
A plantação A menos Passa pescoço
lavoura/
está tenra e de 2 m da Rendimento entre os fios e Provoca dor
Gado/
Lavourista volumosa cerca da lavoura. força, suave- ao forçar.
Cavalo
(20%) (80%). (100%). mente, o peito.
(70%).

Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.

Fácil de
Ao lado Construção desenrolar,
Cerqueiro Desenrolar Ao espichar o Rolando no
dos pos- da cerca por não exige
(10%) o arame. arame. chão.
tes. empreitada. mais de 1
pessoa.

Lojista,
Etc. Etc. Etc. Etc. Etc. Etc.
outros

Quadro 3 - Análise de uso para um arame de uso na agropecuária

Fonte: adaptado de Oliveira (2004).

39
 Oliveira (2004) aponta que há várias maneiras de extrair os itens exigidos. Para
UNIDADE 1

isso, são utilizadas tabelas de desdobramentos — o uso de ferramentas, como o

diagrama de Ishikawa — causa e efeito para organizar as informações, de forma
a proporcionar maior visibilidade e hierarquização. Somente a partir deste des-
dobramento das necessidades dos clientes se dará a organização sistemática das
verdadeiras exigências dos clientes.
Como vimos, não é tarefa fácil identificar as necessidades dos clientes, muitas
vezes, é necessário agrupar por afinidades e por hierarquia, do nível abstrato ao
concreto e do geral ao específico. Sabemos, porém que o desdobramento é neces-
sário e tem como objetivo melhorar a qualidade do produto ou serviço.
Para Tilmann (2006), com a imposição, por força da lei, do Código de Defesa
do Consumidor, da forte intensificação da concorrência, da globalização dos
mercados, além das normas internacionais amplas, o escopo da qualidade foi
transformado, estando, agora, presente em todos os pontos dos negócios. Desta
forma, qualidade passou a ser percebida como caráter estratégico dos processos
produtivos, como financeiro, linha de produção, treinamento de pessoal, consi-
derando também as questões ambientais.
Juran e Gryna (1991 apud PALADINI, 2010 p. 32) estabelecem atividades usuais
da gestão estratégica da qualidade. Entre as atividades do planejamento, devem-se:

40
 Extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamen-

UNICESUMAR
to da qualidade, são atividades usuais da TQM:
■ Estabelecer objetivos abrangentes.

■ Determinar as ações necessárias para alcançá-los.

■ Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento

de tais ações.

■ Fornecer recursos necessários para o adequado cumprimento

dessas responsabilidades.

■ Viabilizar o treinamento necessário para cada ação prevista

(treinar pessoal não deixa de ser uma forma de adequar o en-
volvimento de determinados recursos aos objetivos de todo o
processo).

■ Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de

implantação em face dos objetivos.

■ Estruturar um processo de análise periódica dos objetivos.

■ Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto en-

tre os objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele.

41
5
SISTEMAS DE GESTÃO
UNIDADE 1

DA QUALIDADE

Podemos definir sistema como:

“
[...] um conjunto de partes que interagem e se interdependem,
formando um todo único com objetivos e propósitos em comum,
efetuando sinergicamente determinada função. É composto por
outros sistemas menores, denominados subsistemas, que estão se-
quencialmente dependentes uns dos outros, como se fossem elos
de uma corrente. O desempenho de cada uma dessas partes define
o sucesso do sistema maior e, se um deles falhar, compromete-se
o desempenho de todos eles” (OLIVEIRA, 2004, p. 48, BATISTA,
2005, p. 13-14).

Independentemente do tipo de sistema utilizado, ele deve identificar, claramente,

segundo Kardec e Nascif (2009, p. 78):

■ Que serviços serão feitos.

■ Quando os serviços serão feitos.
■ Que recursos serão necessários para a execução dos serviços.
■ Quanto tempo será gasto em cada serviço.

42
 ■ Quais serão os custos de cada serviço, o custo unitário e o global.

UNICESUMAR
■ Que materiais serão aplicados.
■ Que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessários.

Respeitando cada elemento e aplicando-os ao Sistema da Qualidade, podemos,

assim, demonstrar a partir do Quadro 4:

Elementos de
Elementos do sistema de qualidade
um sistema

Políticas de qualidade.
Diretrizes de funcionamento do sistema produtivo.
Normas de interação com o mercado.
Em resumo: informações relativas a um processo de deci-
Entradas
são que confira prioridade à qualidade nas ações.
Observação: considera-se como entrada, ainda, o conjun-
to de informações referentes aos dados da realidade do
mercado, dos estudos e das pesquisas.

Produtos acabados que atendem à necessidade, às conve-

niências e às expectativas do cliente – isto é, com qualidade.
Observação: consideram-se, também como saídas as
Saídas
ações que visam à promoção da qualidade, decorrentes
da alteração cultural da mão de obra – comportamentos,
hábitos e atitudes.

No sistema de qualidade também há setores físicos espe-

cíficos (laboratórios ou área de inspeções), mas a organi-
zação das partes envolve a coordenação dos esforços pela
Interação
qualidade de todas as áreas da cadeia.
organizada das
Por isso, a estrutura usual é a de uma grande malha, com
partes
interligação e troca de informações entre os elos. Parte-se
daqui a ideia de cada elo da cadeia ser um cliente do elo
anterior e posterior.

Formas de operacionalizar as políticas gerais da qualidade

Princípios bási-
da organização e da cadeia envolvendo procedimentos e
cos de funcio-
normas a serem adotadas.
namento
O modelo da qualidade total é o atendimento ao cliente.

43
 A qualidade é meta e tarefa para todos.
UNIDADE 1

Busca de obje-
Os sistemas de qualidade exigem que o mercado deseje o
tivos comuns
produto.

A realimentação é feita com base nas reações do mercado,

prioriza-se, aqui, a prevenção de defeitos.
O sistema caracteriza-se por grande número de realimen-
Realimentação
tações feitas a cada fase do processo.
A realimentação caracteriza o processo de evolução contí-
nua nos sistemas, característica própria da qualidade.

Quadro 4 - Elementos do Sistema de Qualidade / Fonte: adaptado de Paladini (2010, p. 45).

Basicamente, um sistema empresarial de produção segue as etapas de alimenta-

ção - entrada (inputs), processamento e saídas (outputs), na forma de produtos e
serviços, porém, aqui, demonstramos um sistema de interação com o ambiente,
conforme figura a seguir:

Figura 11 - Sistema empresarial de produção (Modelo de Melhoria Contínua)

Fonte: ABNT (2000 apud LIMA, 2004, p. 34).
44
 UNICESUMAR
explorando Ideias

Você sabe como Implantar a ISO 9001?

De início, é feito um diagnóstico da Norma ISO, por um especialista da área, e elaborada
uma proposta comercial para a empresa. Feito isso, é estabelecido um cronograma de
atividades do cliente (empresa), sob os critérios da Norma ISO, e o especialista implanta
a Norma ISO, mediante consultoria e treinamento. Posteriormente, faz-se uma auditoria
interna, uma espécie de pré-auditoria, para as devidas adequações e, na sequência, um
organismo certificador efetua uma auditoria de certificação. Se tudo estiver de acordo
com a NBR ISO 9001, a empresa recebe o certificado ou certificação.
Fonte: Gestão de Qualidade ([2020], on-line)².

No caso de um sistema de qualidade, trata-se, também, de um conjunto de ele-

mentos que estão inter-relacionados de maneira dinâmica, formando uma ati-
vidade que opera sobre entradas e que, após o processamento, transforma-as
em saídas, com o objetivo de assegurar que seus produtos e diversos processos
satisfaçam às necessidades dos usuários e às expectativas dos clientes internos e
externos. O Quadro 5 distingue a diferença entre os sistemas (PALADINI, 2010).

Elementos de um
Sistema de produção Sistema da qualidade
sistema

Políticas da qualidade,
diretrizes de funcio-
Matérias-primas,
Entradas namento, normas de
energia ou trabalho.
atendimento preferen-
cial aos clientes.

Produto acabado ou Produto acabado ade-

Saídas
serviço. quado ao cliente.

Sequência linear de
Interação organizada Setores organizacionais
atividades, setor após
entre as partes em malhas.
setor.

Otimização do aten-
Otimização do pro-
Princípios básicos de dimento ao mercado
cesso e aumento da
funcionamento consumidor e aumento
produtividade.
da qualidade.

45
 Busca de objetivos O produto é aceito O produto é desejado
UNIDADE 1

comuns pelo mercado. pelo mercado.

1. Pequeno número 1. Grande número de

de grandes realimen- realimentações.
Realimentação tações. 2. Realimentação feita
2. Alimentação centra- a partir das reações do
da na produção. mercado.

Quadro 5 - Distinção entre o sistema de produção e o sistema de qualidade

Fonte: Paladini (2010, p. 47).

Um importante instrumento, no quesito qualidade total, está relacionado à bus-

ca por parte das empresas, por certificação de qualidade para os produtos e
serviços que oferecem aos seus clientes. A ISO, no Brasil, é representada pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), por intermédio das Normas
Brasileiras de Responsabilidade (NBR) e o organismo responsável pela avaliação
e credenciamento é o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Quali-
dade Industrial (INMETRO). A ISO serve como um instrumento adicional nas
políticas de imagem e marketing, com a finalidade de divulgar aos clientes/con-
sumidores que os seus produtos e serviços dispõem de qualidade reconhecida,
internacionalmente (NETO; DE CARVALHO SOUSA, 2016).

explorando Ideias

Por que implementar um Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ?

O SGQ disponibiliza ferramentas para as organizações implantarem, gerenciarem e che-
carem a qualidade dos seus processos. Razões para implementação do SGQ:
• Aumento da satisfação dos clientes (sociedade e partes interessadas).
• Melhora da imagem, da cultura e do desempenho da organização.
• Mais produtividade com redução dos custos.
• Restabelecimento da comunicação, moral e satisfação dos colaboradores.
• Mais competitividade e oportunidade, tanto no mercado nacional como internacional.
• Implementação da Gestão da Qualidade baseada nos padrões e nas normas nacionais
ou internacionais, abrangendo o treinamento, o mapeamento, a documentação dos
processos produtivos e o registro da realização das atividades feitas pela organização.
Fonte: as autoras.

46
Paladini (2010) enfatiza que a análise dos confrontos apresentada, aprofundada

UNICESUMAR
em várias situações, induz a uma conclusão interessante: os sistemas da qualidade
não existem, são apenas um aperfeiçoamento do conceito de sistema de produção.
Dito de outra forma, sistema de qualidade são sistemas de produção nos quais
a qualidade é uma noção estratégica. Essa nova estrutura não nega o que existe,
mas o integra numa nova concepção.

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE QUALIDADE

Podemos considerar que a implantação de um sistema de qualidade numa or-

ganização, por mais desafiadora que possa parecer, pode ser, extremamente, re-
compensadora, tanto pelo aspecto da sobrevivência da organização como pelo
aspecto da satisfação dos clientes. A implantação de um sistema de qualidade
obedece a passos, previamente, definidos, que explicitaremos a seguir.

Política de Qualidade

Neste passo, a alta direção formaliza e define seu sistema de qualidade e deixa
claro os objetivos pretendidos. Trata-se de um documento que explicita, de forma
sintética, o compromisso da alta administração com a qualidade e serve como
guia filosófico para as ações gerenciais, técnicas e operacionais. Esse documento
também é importante para divulgação aos clientes externos do comprometimen-
to da empresa com a qualidade.
Essa descrição geral da Política da Qualidade será delineada em um Manual
da Qualidade, que é um documento consolidador do sistema de gestão da quali-
dade, descrevendo a maneira pela qual a empresa procura atingir os objetivos da
qualidade expressos em sua política. Paladini (2010) diz que para estruturar uma
política de qualidade devem ser considerados alguns princípios básicos, justifi-
cados a partir da prática das empresas, como pode se ver no Quadro 6 a seguir:

47
 Princípios da Política da
UNIDADE 1

Justificativa
Qualidade

A qualidade é um fenômeno dinâmico, deve

A qualidade é um processo
sempre alterar-se na direção de melhorias
“evolutivo”.
contínuas.

A qualidade depende de mudanças na forma A qualidade é obtida a par-

de pensar, nas prioridades e nos valores, não tir de ações cada vez mais
é um processo abrupto e rápido. “amplas e efetivas”.

A qualidade envolve a
todos. De cada um espe-
A qualidade depende de todos os esforços e
ram-se resultados que
ninguém pode omitir-se.
devem ser bem definidos e
conhecidos.

A qualidade requer base

Não se produzem melhoras significativas de
técnica e exige competên-
forma intuitiva em um processo de ensaio e
cia de quem se propõe a
erro.
produzi-la.

Não se pode excluir nada nem ninguém no A ação pela qualidade é

esforço pela qualidade. abrangente.

É necessário efetivo envolvimento de todos

A ação pela qualidade é
os recursos da organização para produzir
participativa.
qualidade.

Não há forma de excluir quem quer que seja

do esforço da melhoria contínua. Não há A ação pela qualidade é
justificativas para omissões ou envolvimentos compulsória.
“parciais”.

A sobrevivência da empresa depende de seu O cliente é a razão de ser

direcionamento de mercado. da empresa.

Quadro 6 - Justificativas e princípios da política da qualidade / Fonte: Paladini (2010, p. 27).

Documentação

A documentação é fundamental para a manutenção do sistema de qualidade, ela

fundamenta-se no próprio sistema de normas da empresa, que abrange procedi-
mentos administrativos, técnicos e de controle da qualidade.
48
 A distribuição dessa documentação deve ser controlada para se certificar

UNICESUMAR
da validade, atualização e que esteja nos lugares adequados no momento certo.
É importante para se estabelecer um registro de cultura produtiva e melhorar
a capacidade de inovação e dos processos em si, por meio de retroalimentação
dos procedimentos.

Auditorias

Apesar do medo que a palavra auditoria provoca, é importante que seja imple-
mentado um cronograma de Auditorias de Qualidade para avaliação do grau
de implementação dos procedimentos, orientação aos responsáveis e correção
de eventuais falhas. Podem ser fundamentadas nas normas das séries ISO 9000,
por exemplo.
É importante que sejam autorizadas pela administração, programadas com
antecedência, que os responsáveis pelos trabalhos estejam presentes, que te-
nha métodos e objetivos específicos, sejam realizadas por pessoal experiente,
treinado e desvinculado dos setores a serem auditados e, principalmente, que
não tenha caráter punitivo, mas sim orientativo, de correção e aprimoramento.
Especificamente às certificações, faremos um aprofundamento nas mais rele-
vantes para o Agronegócio.

49
 Recursos humanos
UNIDADE 1

Recursos humanos é o principal fator de melhoria nas organizações. Por isso,

devem-se buscar com constância alternativas para o envolvimento ativo dos
funcionários na questão da qualidade e produtividade. É necessário que sejam
providas aos funcionários condições motivadoras, como recompensa, boas
condições de trabalho, lazer e educação, de modo a que estas ações possam
se refletir nos índices de produtividade. É importantíssimo que os canais de
comunicação da empresa sejam eficazes, de modo que as informações fluam
sem barreiras na organização.
Como se trata, muitas vezes, de uma quebra de paradigmas, a implantação
de um sistema de qualidade que não estiver embasada em coerente cultura or-
ganizacional está fadada ao fracasso. Diversas organizações viram seus esforços
de implantação de sistemas de qualidade naufragar por não levarem em conta as
pessoas da organização. Por isso, é necessário valorizar o treinamento em todas
as esferas da empresa para o bom desempenho dos sistemas de gestão de quali-
dade. Atualizações e reciclagens constantes, principalmente da gerência média e
da mão de obra direta, são fundamentais, tendo em vista a velocidade presente
nas inovações tecnológicas que são lançadas no mercado.

Logística e Suprimentos

Esta área vem ganhando mais importância nos últimos tempos, pois não basta
que os produtos tenham elementos e características desejáveis pelos clientes, mas
também que eles estejam no lugar, na quantidade e no momento desejados. Esta
cadeia logística tem ganhado atenção, por meio da implementação de diversas
ferramentas da tecnologia da informação, atualmente, disponíveis, como ECR
(Efficient Consumer Response), QR (Quick Response), EDI (Electronic Data
Interchange), WMS (Warehouse Management System), DRP (Distribution Re-
source Plannning), MRP (Manufacturing Resouce Planning) entre outras (OLI-
VEIRA, 2004; BATISTA, 2005). Essas ferramentas possibilitam o gerenciamento
e o incremento da cadeia logística e a geração de valor ao produto final, com
ganhos em economia de tempo, melhoria da qualidade do produto e redução de
custos de estocagem e distribuição.

50
Sistema de Informação

UNICESUMAR
Um sistema eficaz de informação ganha mais importância, devido à complexi-
dade e à velocidade da circulação de informações, por meio de canais diversos,
principalmente a Internet. No entanto, é preciso ter a informação certa, na hora
certa e saber usá-la. Para que os gestores possam executar o processo de tomada
de decisão, e isso acontece o tempo todo nas organizações, é imprescindível que
essas informações sejam corretas e de fonte segura. Tomar a decisão correta está
relacionado, diretamente, à qualidade das informações recebidas.
Conforme aponta Oliveira (2004, p. 19), “as informações têm que ser dis-
seminadas para os diversos escalões da organização, possibilitando que todos
caminhem na mesma direção e ocorram ganhos pela sinergia e convergência
das decisões tomadas”. O uso das informações, por meio da retroalimentação de
novas informações, possibilita ganhos estratégicos à organização e fornece infor-
mações relacionadas ao desempenho dos produtos e serviços junto ao mercado
(clientes). Essas informações podem direcionar e (re)direcionar as estratégias
da empresa, corrigindo desvios nos processos organizacionais, tais como o de
projetos, produção, distribuição entre outros.

Processo Produtivo

Esta fase é, talvez, uma das mais estudadas por profissionais ligados à indústria,
pois é nela que são aplicadas, com mais intensidade ferramentas de controle, com
o objetivo de evitar não conformidades. Estão presentes nessa etapa ferramentas,
como o Controle Estatístico da Qualidade (CEP), ferramentas para detecção
e apresentação para problemas com produtos e processos, como Diagrama de
Ishikawa, 5W2H, brainstorming entre outros. Essas ferramentas serão estudadas,
mais especificamente, em módulo posterior.
De acordo com Silva (2007), na atualidade, para a implementação e gestão de
cadeias produtivas, bem como de sistemas logísticos em agronegócios, por exem-
plo, têm sido empregadas técnicas, como: o PDCA (plan, do, check and action)
— que visa organizar e propor sequência de operações para otimizar processos
produtivos —, o Just in Time, o MRP (Materials Resource Planning) e o ERP
(Enterprising Resource Planning) — que objetivam planejar os processos de pro-
dução, levando em conta a demanda e a quantidade de matéria-prima necessária
51
 —, o PDM (Product Data Management) — uso de recursos contábeis e de TI
UNIDADE 1

para acompanhar e monitorar as atividades de movimentação de matérias-pri-

mas e produtos acabados — e o SCM (Supply Chain Management) — planejar,
gerenciar, implementar e otimizar diversas informações na cadeia produtiva.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta unidade agregou ao seu conhecimento os aspectos conceituais e as caracterís-

ticas da qualidade tão desejada pelas organizações. Os conceitos, as abordagens e
os princípiossobre o termo e o caminho histórico evolutivo, sob os vários enfoques,
trouxeram diversos entendimentos na área da gestão da qualidade na sociedade e
nas organizações de uma forma geral, bem como foram na área de Agronegócios.
Especificamente, em conceitos de qualidade, você aprendeu que o conceito
“qualidade” pode ser objetivo e subjetivo, que há várias formas de conceituar e vá-
rios enfoques são dados, por exemplo: da adequação ao uso em que as abordagens
foram apontadas; confiança no processo de produção, da aceitação do produto,
do valor associado ao produto, da confiança na imagem e marca e da adequação
ao usuário; dos impactos que ocasionam aos produtos e serviços e na sociedade,
distinguimos a diferença entre consumidor e cliente; e o enfoque do modelo de qua-
lidade globalizada, que vai muito além do uso da qualidade, que é bem mais amplo.
Entre os aspectos históricos, compreendemos que o conceito de qualidade
sempre existiu, desde as sociedades agrícolas primitivas. Conhecemos cada era da
qualidade, era da inspeção, do controle, da garantia de qualidade até chegarmos
aos fundamentos da gestão estratégica da qualidade. Nesse momento, também,
destacamos autores, como Feigenbaum, Deming, Ishikawa e Juran, considerados
os gurus da qualidade e da implantação do controle de qualidade.
Aprendemos que há equívocos em relação aos termos de gestão da qualidade
e que pode haver dificuldade, por parte do gestor da qualidade, em captar o que
exatamente o cliente deseja, o que leva a algumas falhas na gestão. Destacamos
a diferença da gestão da produção e da qualidade e como implantar um sistema
da qualidade, por meio dos passos previamente definidos. A implantação é bas-
tante complexa, exigindo a necessidade do conhecimento e aprofundamento em
diversas áreas relacionadas às ferramentas da qualidade, às normas, aos padrões
e às certificações exigidos e o conhecimento que será adquirido nos materiais
disponibilizados, nas diferentes unidades do livro.
52
 na prática

1. Nos últimos anos, vários conceitos foram empregados para definir qualidade. Toledo
(2001) ressalta que a qualidade é definida como propriedade, atributo ou condição
das coisas ou pessoas capazes de distingui-las das outras e de lhes determinar a
natureza. De acordo com a definição de Toledo (2001), analise as afirmativas a seguir:

I - A qualidade é um atributo das coisas ou pessoas.

II - A qualidade é identificável e observável.
III - A qualidade possibilita a distinção das coisas ou pessoas.
IV - A qualidade determina a natureza das coisas ou pessoas.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

2. A qualidade pode ser definida como um conjunto de características de desempenho

de um processo, produto e serviço que, em conformidade com as especificações,
atende às expectativas e aos anseios dos consumidores e, por vezes, supera-os.
Mesmo diante de várias definições de qualidade, Mello (2011) relata que três fatores
estão ligados ao conceito de qualidade. Sobre os fatores, intrinsecamente, ligados
ao conceito qualidade, analise as alternativas a seguir:

I - Fazer o melhor, com menos custos e entregar ao cliente produtos que corres-
pondam às suas expectativas, ou as superam.
II - A premissa do relacionamento ético entre todos os envolvidos no processo de
produção, sem esquecer o meio ambiente e a sociedade.
III - A redução de custos nos processos de produção, o aumento da produtividade,
levando em consideração a qualidade do produto e a satisfação do cliente.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.

53
 na prática

c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

3. A preocupação com a qualidade não é recente. Nas sociedades agrícolas primitivas,

a qualidade das sementes dependia da colheita que levaria pão à mesa dos aldeões.
Da mesma forma, os romanos estabeleceram técnicas e padrões para construção,
cartografia e mapeamento de território avançados, inclusive, estabelecendo padrões
de qualidade, métodos de medição e ferramentas específicas para execução dessas
atividades. A evolução da qualidade pode ser dividida em quatro fases. Neste con-
texto, analise as afirmativas a seguir:

I - Era da Inspeção.
II - Era da Conformidade.
III - Era do Controle Estatístico
IV - Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
V - Era da Qualidade Total.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) I, III, IV e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.

4. Atualmente, vivenciando a Era da Qualidade Total, em que o foco passa a ser o

cliente, toda a organização concentra seus esforços em entender e satisfazer suas
necessidades e expectativas. Pensando na qualidade do produto, Deming propôs 14
pontos de gestão que descrevem o caminho para a qualidade total. Considerando
os 14 pontos de gestão de Deming, analise as afirmativas a seguir:

54
 na prática

I - Aperfeiçoamento constante - planejamento, produção e serviços - produtividade

e redução de custos.
II - Toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produ-
tos e serviços por ela prestados.
III - Trabalho em equipe, quebrando barreiras entre os departamentos, fazendo
com que as pessoas da organização trabalhem na busca pela transformação.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

5. A primeira propagação do conceito da qualidade advém da adesão de um conceito

que distingue clientes e consumidores. O impacto estratégico do conceito de cliente
é bem óbvio, que serão responsáveis pela permanência da empresa no mercado,
possibilitando sua expansão, garantindo sua transição ou deixando de comprar o
produto. Diante do exposto, diferencie consumidor de cliente.

55
 aprimore-se

OS 8 PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Além da metodologia Ciclo PDCA, a ABNT NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qua-
lidade – Requisitos (ABNT, 2000), apresenta os 8 princípios da qualidade. Trata-se de
um conjunto de parâmetros, oriundos da experiência de inúmeras organizações do
mundo todo, que poderão ser utilizados pela organização com o intuito de melhorar
seu desempenho.
Além de tornarem mais fácil a compreensão da importância de um Sistema de
Gestão da Qualidade, os princípios oferecem um caminho mais seguro para o su-
cesso do sistema. Porém, recomenda-se que, antes de serem colocados em prática,
esses princípios sejam analisados não apenas isoladamente, mas também na rela-
ção entre si. São 8 os princípios do Sistema de Gestão da Qualidade:
■ Foco no Cliente – o cliente é a razão de ser de uma organização. Isso eviden-
cia a importância de antecipar-se às necessidades do cliente, não apenas a
fim de atendê-lo, mas também para encantá-lo. Somente assim será possível
sua fidelidade.
■ Liderança – para que uma organização atue, efetivamente, com qualidade, o
Sistema de Gestão da Qualidade recomenda à organização uma liderança sólida,
capaz de acompanhar o mercado no qual atua. É necessário, ainda, que a insti-
tuição forneça aos seus liderados não apenas diretrizes como também insumos,
para que sejam capazes de executar os processos nos quais estão envolvidos.
■ Envolvimento das Pessoas – de acordo com o Sistema de Gestão da Quali-
dade, a equipe de colaboradores de uma organização é o seu recurso mais
valioso. O envolvimento direto desses colaboradores no Sistema de Gestão
da Qualidade é de vital importância. Isso por que seu sucesso dependerá do
fato de seus colaboradores estarem conscientes da importância e do objetivo
de sua atuação bem como dos objetivos estratégicos da organização.

56
 aprimore-se

■ Abordagem de Processo – esse princípio toma como foco a relação entre os

colaboradores e os processos de uma organização. Ele também aborda as
entradas e saídas de um processo e o fornecimento dos recursos necessários
para que apresentem um bom desempenho.
■ Abordagem Sistêmica para a Gestão – essa abordagem sugere que os pro-
cessos de uma organização sejam vistos como um sistema, no qual as partes
não apenas compõem o todo, mas interagem entre si. A partir dessa visão,
seus processos poderão ser alinhados e mensurados.
■ Melhoria Contínua – este ponto ressalta o conhecimento que a equipe de co-
laboradores adquire sobre como um processo deve ser feito e quão bem deve
ser feito. A partir daí, poderão ser identificadas formas para melhorar tanto o
sistema em si, como cada um dos processos de uma organização. De acordo
com a ABNT NBR ISO 9000 (ABNT, 2000), a definição de melhoria contínua é
“atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos”.
■ Abordagem Factual para Tomada de Decisões – este princípio afirma que as
informações obtidas a partir dos indicadores, das auditorias internas e das
análises críticas que compõem o Sistema de Gestão da Qualidade permitem à
liderança da organização mapear as oportunidades e os desafios do negócio,
a fim de tomar decisões no sentido de melhorar seu desempenho e a quali-
dade dos produtos e/ou serviços que oferece.
■ Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores – por meio desse en-
foque, calcado na política do ganha-ganha, os colaboradores e fornecedores
são tratados como parceiros. Apenas assim é possível obter o compromisso
da equipe com prazos, preços e com a qualidade dos produtos e serviços ofe-
recidos. Afinal, nesta visão, todos saem beneficiados.

Fonte: Dos Santos (2013).

57
 eu recomendo!

livro

Gestão da Qualidade: ferramentas, técnicas e métodos

(eBook Kindle)
Autor: Edilberto Bassan
Sinopse: aborda conceitos, técnicas, métodos e ferramentas para
a Gestão da Qualidade de uma forma atualizada, clara e precisa.

livro

Gestão da qualidade e processos (FGV Management - eBook

Kindle)
Autores: Alexandre Varanda Rocha, Edmarson Bacelar Mota, Is-
nard Marshall Junior e Odair Mesquita Quintella
Sinopse: este título visa permitir ao leitor ter uma boa noção da
amplitude e da importância dos conceitos atrelados à gestão da
qualidade como modelo de excelência para melhor gerir as orga-
nizações.

conecte-se

Título: Agronegócio do Brasil: empreende, preserva e transforma

Ano: 2017
Sinopse: o cenário mundial do Agronegócio, nos sistemas agroalimentares do campo
à mesa, ressalta diversas condicionantes, dentre elas as climáticas, que convergem
para inúmeros estabelecimentos rurais, nos mais diferentes continentes, a ciência e
tecnologia, associadas aos mercados.
https://www.youtube.com/watch?v=5SNJOduxMjo

58
 eu recomendo!

conecte-se

Roteiro para Implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) baseado na

ISO 9001 – Experiência da Embrapa Meio Ambiente. Gestão da Qualidade e os princí-
pios fundamentais estabelecidos pela família NBR ISO 9000, da qual a NBR ISO 9001
é a norma certificável.
http://www.cnpma.embrapa.br/boaspraticas/workshop/anais/kit_disseminacao/Ro-
teiroISO9001_22_240311.pdf.

Gestão da Qualidade nas Agroindústrias: Um Estudo Exploratório no Município de Ma-

rau-RS. Identificação das eras da qualidade, propostas por Garvin (2002), nas quais
as agroindústrias de Marau se enquadram e identificação das ações executadas por
estas empresas, em relação à gestão da qualidade e às ferramentas da qualidade que
essas utilizam.
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/gestao-da-qualidade-nas-a-
groindustrias-um-estudo-exploratorio-no-municipio-de-marau-rs/30627/.

59
2
CUSTOS DA
QUALIDADE

PROFESSORAS
Dra. Graciela Lucca Braccini
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Esp. Leiluana Roque Oliva

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Especificidades da Gestão da
Qualidade nas Cadeias Agroindustriais • Custos da Qualidade • Desperdícios na Cadeia de Produção •
Gestão de Perdas • Just in Time (JIT) - o Pensamento Enxuto.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Identificar e discutir a gestão da qualidade nas cadeias agroindustriais • Entender os conceitos de
Custos da Qualidade no processo de produção • Entender como minimizar estes custos e desperdícios
no processo produtivo em agronegócios • Aprender como gerir as perdas na cadeia de produção agroin-
dustrial • Conhecer o sistema Just in time e como a Gestão de Perdas pode minimizar estes custos.
INTRODUÇÃO

A proposta desta unidade, de maneira bem sucinta, é apresentar a você,

aluno(a), algumas especificidades de qualidade nas cadeias agroindus-
triais, os custos de qualidade envolvidos nessa cadeia, demonstrando
como os desperdícios podem onerar ainda mais estes custos e como a
gestão de perdas e o Just in Time podem reduzi-los e aperfeiçoar o pro-
cesso produtivo. Desta forma, conceituamos a qualidade de um produto
agroalimentar envolvendo toda a cadeia, verificando a necessidade de
ações e práticas mais efetivas.
Para isso, precisamos conhecer qual qualidade queremos implantar,
onde queremos implantar e quais as técnicas disponíveis – o que requer
custos e controle –, que podem ser tanto na produção quanto na prevenção
ou garantia da qualidade que queremos implantar. Além do exposto, você
compreenderá como e quais os tipos de desperdícios acontecem em toda
a cadeia agroalimentar e o quanto isto significa em termos de prejuízos.
Assim, aprenderá a gerir as perdas dentro da cadeia de produção agroin-
dustrial, visando minimizar esses custos.
Por fim, prezado(a) aluno(a), ainda nesta unidade, compreenderá como
a prática da gestão inadequada da qualidade no processo ou processamen-
to pode elevar esses custos ainda mais. Verá, inclusive, como a gestão de
perdas e a escolha da metodologia adequada, voltada para a otimização
do uso dos recursos empresariais pela eliminação total destas, pode levar
à diminuição dos custos, bem como o sistema que dará suporte a esta ges-
tão. Conhecerá a filosofia Just in Time, que objetiva a produtividade e que,
consequentemente, leva à competitividade tão almejada, hoje, por todas as
organizações. Bons estudos!
1
ESPECIFICIDADES DA GESTÃO
UNIDADE 2

DA QUALIDADE
nas cadeias agroindustriais

Olá, prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) ao estudo dos conceitos sobre gestão
da qualidade nas cadeias agroindustriais, que serão apresentados como sendo
um desafio dentro da Gestão do Agronegócio. Neste setor, as agroindústrias es-
tão inseridas em um cenário de rápidas transformações, estabelecidas por um
mercado cada vez mais exigente.
Desta maneira, podemos dizer que a qualidade de um produto agroalimentar tem
duas características marcantes, sendo a primeira pertencente aos padrões e critérios
de qualidade, geralmente, desconhecidos pelos consumidores, podendo, de alguma
forma, vir a causar transtornos (referem-se às condições mínimas que o produto deve
atender). A outra característica refere-se à importância dos parâmetros de qualidade
de apresentação ou representação para a decisão de compra do produto.
Assim, pode ser que um produto seja perfeito do ponto de vista da qualidade
da segurança alimentar, mas o consumidor, a partir de sua percepção, não apre-
cie, ou não deseje consumi-lo. A segurança e a qualidade de um alimento são
dimensões inseparáveis em todas as fases da cadeia (TOLEDO, 2001, p. 93). É
fundamental o esforço na identificação das causas e dos problemas de segurança
e as tomadas de decisão corretivas e preventivas pertinentes.
Conforme aponta Toledo (2001), um alimento de qualidade é aquele que visa
atender às exigências do consumidor quanto à conveniência, às propriedades
organolépticas, funcionais, nutritivas e de higiene, respeitando a legislação per-
62
tinente e informando ao consumidor os cuidados e as formas de conservação,

UNICESUMAR
preparo e ingestão.
Sabemos, então, que a gestão é definida como um conjunto das condições e
medidas (ações) planejadas e implementadas de forma sistemática, envolvendo
toda a cadeia agroalimentar. Além disto, a gestão deve incorporar as boas práti-
cas de manufatura e higiene e a avaliação dos riscos para garantir a qualidade e
reforçar a segurança do alimento.

explorando Ideias

A gestão das empresas rurais deve ser priorizada nas atividades relacionadas ao trabalho
agropecuário, zootécnico e agroindustrial, agrupando técnicas de produção e conceitos
operacionais nas respectivas atividades.
Fonte: Araújo (2016a).

Para Alvarenga (2011), alcançar os atributos da qualidade nos produtos alimen-

tícios requer atenção especial, pois um alimento deve ser seguro ao consumidor.
Atualmente, a qualidade se diferencia como uma estratégia de competitividade
entre as empresas fabricantes de alimentos.
Scalco (2004) aponta que a qualidade de um produto alimentício pode ser
entendida por meio das características sensoriais — perceptíveis aos sentidos —
à sensação, interpretada pelo consumidor (cor, sabor, odor, consistência, textura
e aparência); nutricionais — relacionadas à composição do produto (proteínas,
gorduras, vitaminas, minerais e açúcares); e higiênicas — relacionadas à segu-
rança do produto (microrganismos, toxinas microbianas, resíduos de defensivos
agrícolas), conforme mostra a Figura 1.

Figura 1 - Compreensão da qualidade dos produtos alimentícios / Fonte: Scalco (2004, p. 27).
63
 A qualidade é e sempre será um diferencial competitivo para as indústrias agroa-
UNIDADE 2

limentares, justamente, devido à oferta de produtos impróprios ao consumo hu-

mano, que pode comprometer uma marca já consolidada no mercado. O consu-
midor que enxerga a possibilidade de ter a sua saúde comprometida pela ingestão
de um produto alimentar contaminado, obviamente, não comprará novamente
tal produto e/ou marca (TOLEDO; BATALHA; AMARAL, 2000).
Como afirma Toledo (2001, p. 485), “a qualidade do produto final depende
da qualidade desenvolvida ao longo da cadeia alimentar”, e, desta forma, algumas
ações são necessárias para que essa qualidade seja alcançada.

2
CUSTOS DA
QUALIDADE

A gestão da qualidade torna-se fator relevante para a obtenção do sucesso das

organizações, principalmente, no quesito produção de alimentos, em que a qua-
lidade é determinante, pois está relacionada à segurança alimentar. Sendo assim,
uma gestão da qualidade eficiente impactará, satisfatoriamente, nos custos, re-
percutindo na rentabilidade das empresas, constituindo um dos aspectos admi-
nistrativos mais relevantes (TELLES, 2014).
64
 Na gestão em agronegócios, termo utilizado em português, assim como em

UNICESUMAR
quaisquer negócios, é necessário o contínuo aprimoramento de práticas que
objetivam: a) analisar e otimizar os fluxos operacionais; b) eliminar as ativi-
dades que não agregam valor, reduzir custos; c) reduzir os prazos de entrega;
d) melhorar o fluxo de informação entre os componentes da cadeia produtiva;
e) ofertar produtos de qualidade. Surge, então, a necessidade de adoção de
tecnologias, tais como as Boas Práticas de Fabricação (BPF) e a utilização de
métodos de controles da qualidade.
Gestão da Qualidade no Agronegócio é uma estratégia fundamental de ges-
tão para empresas do setor de alimentos, pois está ligada à competitividade e à
rentabilidade, busca a redução dos custos de produção e dos desperdícios, via-
bilizando como resultado produtos que atendem às necessidades e às exigências
do mercado consumidor (TELLES, 2014).

explorando Ideias

A Gestão Financeira do estabelecimento rural é uma das ferramentas fundamentais para

a obtenção do sucesso do empreendimento, tendo como foco o desenvolvimento opera-
cional e financeiro da empresa.
Fonte: Araújo (2016b).

Por volta do início da década de 50, a tônica era o real significado da palavra
qualidade. A pergunta que se destacava era: qual era o seu nível suficiente? Ainda
nessa época, o que tornava o debate mais impreciso era o fato de não se poder
mensurar, de acordo com quantificações estruturadas ou, até mesmo, estimati-
vas, em muitos casos, os custos reais envolvidos nos processos que constituíam
a qualidade (MARSHALL JUNIOR et al., 2010).
Segundo Leone (2000), não é possível, para a empresa, eliminar, totalmente,
as perdas, as sobras, as unidades defeituosas e os estragos, salvo pelo emprego
de equipamentos, tecnologia e controles muito dispendiosos. Desta forma, aliada
à contabilidade de custos e a própria produção, os gestores devem se cercar de
instrumentos de controle para que esses fenômenos indesejáveis não ocorram
em maior grau do que o planejado, em frequência maior do que é comum e em
intensidade maior que a suportável ou recuperável em termos comerciais.
Para Deming (2003, p. 27), “a baixa qualidade implica em altos custos” e al-
guém sempre é responsável por eles, e os defeitos não são livres de custo.
65
 Carvalho, Ramos e Lopes (2009) ressaltam a gestão de custos como fator de-
UNIDADE 2

terminante para o sucesso de um empreendimento. Feigenbaum (1994) evidencia

os custos da qualidade como base para a economia dos sistemas de qualidade.
Crosby (1985) verificou que a qualidade não custa dinheiro, o que, realmente,
custa dinheiro são as coisas desprovidas de qualidade. Isso define a concepção
de que o correto é fazer certo da primeira vez, evitando retrabalho, e que os cus-
tos da qualidade se tornem despesas daquele trabalho que foi feito de maneira
incorreta, inicialmente.
Feigenbaum (1994, p. 150) afirma que:

“
[...] os custos da qualidade constituem as bases por meio das quais in-
vestimentos em programas da qualidade podem ser avaliados em ter-
mos de melhoramento de custos, aumento da lucratividade e outros
benefícios para fábricas e companhias originados desses programas.

A importância do conhecimento sobre os custos da qualidade é uma ferramenta

relevante no suporte à gestão, evidenciando os custos da qualidade como elemen-
tos de redução de custos e proporcionam a melhoria da qualidade dos produtos e
serviços que serão ofertados pelas organizações (MELO; SOUZA; ARAÚJO, 2013).
Paladini (2006) salienta que, de todos os componentes organizacionais que
sofreram alterações em virtude da adoção da qualidade total, o processo se des-
taca. A pergunta é: qual qualidade deve ser gerada a partir das operações do
processo produtivo? Pode-se observar que este pressuposto encerra o primeiro e
mais elementar dos princípios de produção da qualidade. Nota-se, também, que
a maioria das estratégias desenvolvidas prioriza o processo produtivo. Outras
técnicas também se fazem presentes para análise de outros elementos, principal-
mente a atenção dispensada à ação do concorrente.
A primeira impressão, ao falarmos de um sistema de gestão de qualidade,
é que os resultados, em termos de produtividade e ganhos, serão evidentes em
pouco tempo. Autores como Walton (1989 apud OLIVEIRA, 2004) menciona a
importância do conceito de reação em cadeia quando dizem que a melhoria da
qualidade traz baixa de custos devido à redução do trabalho, dos erros, dos atra-
sos, dos empecilhos, proporcionando, ainda, melhor utilização de materiais e do
tempo de uso das máquinas, com o consequente aumento da produtividade, o que
gera aumento da participação de mercado em função da melhoria da qualidade
dos produtos e serviços e da possibilidade de oferecê-los a um custo mais baixo.
66
 UNICESUMAR
explorando Ideias

Uma manifestação de “reação em cadeia” pode ser vista no setor lácteo, por exemplo, cujas
cooperativas, ao serem pressionadas, incentivam seus produtores a investir mais em tecno-
logia para se aprimorarem e, na sequência, preparam projetos para financiar a compra de
resfriadores e demais equipamentos, e também, treinarem, continuamente, seus produtores.
Outro exemplo dá-se pelo conceito de comercialização, em uma Cadeia Produtiva que se tor-
na mais ampla do que a simples venda de determinados produtos. Isso é entendido como a
passagem do produto pelos vários estágios produtivos, obrigando a pensar que variações,
em qualquer um dos estágios pelos quais o produto passa, poderão ser sentidas nos demais
estágios, como em uma “reação em cadeia”, que ocorre entre os elos do Agronegócio.
Fonte: Batalha et al. (2001).

As empresas despertaram para a necessidade de efetivo controle de custos, prin-

cipalmente com sistemas, como o controle de custos, para projetarem produtos
e serviços que correspondam às expectativas dos clientes e possam ser repro-
duzidos e oferecidos com lucro, sinalizando onde é necessário realizar aprimo-
ramentos de qualidade, com eficiência e rapidez, orientando o mix de produtos
e decidindo sobre seus investimentos, escolhendo fornecedores e negociando
preços entre outros benefícios que um sistema de custos pode proporcionar
(KAPLAN; COOPER, 2000).
Existem alternativas para se observar como essa qualidade é desenvolvida.
Inicialmente, produzindo a qualidade, onde a empresa assegura maior atuação
no mercado, possui maior competitividade, trabalha com preços mais estáveis,
cria maior fidelidade de consumidores e se coloca em posição de vanguarda no
mercado. Uma segunda maneira, envolve a redução de custos via otimização dos
processos e serviços.

67
 Em relação à redução de custos e otimização dos processos, citamos, por exem-
UNIDADE 2

plo, a bateção de pastos com foice ou roçadeira de trator para eliminar as ervas
daninhas que comprometem a produção de capim (competem por nutrientes
do solo e por luz). Para eliminar as ervas daninhas, após serem roçadas, deve-se
aplicar herbicida no toco cortado. Normalmente, aplica-se uma dose de herbicida,
porém verificar se todos os tocos receberam a dose do herbicida seria inviável, e
perderíamos muito tempo para esta análise. A redução do tempo perdido nessa
análise é solucionada a partir da adição de 1% de anilina azul ao recipiente de
aplicação de herbicida, permitindo completa e rápida visualização dos tocos que
receberam a substância e, em consequência, a reparabilidade. O processo adotado
representa uma economia de, aproximadamente, 7% nos custos totais de bateção
de pasto (OLIVEIRA, 2004).
A qualidade está relacionada com a perda que um produto causa à sociedade,
a partir do momento em que ele é colocado à disposição dos clientes. Neste caso,
se os custos forem reduzidos ou otimizados (evitados desperdícios ou retrabalho,
por exemplo), a qualidade é garantida (e o produto funciona, adequadamente), e
as perdas serão reduzidas para a sociedade (TAGUCHI, 1990 apud MELLO, 2011).
Existe uma relação entre empresa e cliente, demonstrada no Quadro 1, que
exemplifica a relação Qualidade versus Custo.

QUALIDADE CUSTO

Quando um produto é colocado à

Quando um produto é colocado à
venda?
venda?
Quando ele não foi produzido em
Quando está em conformidade com
conformidade com os padrões de-
os padrões estabelecidos.
terminados.

Quando um produto que foi colo-

Quando um produto que foi colo-
cado à venda causa perda?
cado à venda causa perda?
Quando não funciona, adequada-
A partir do momento em que gera
mente, ou não atende às expectati-
desperdícios ou retrabalho.
vas dos clientes.

68
 A quem esse produto causa perda? A quem esse produto causa perda?

UNICESUMAR
Ao cliente (em última instância, à À empresa (em última instância, à
sociedade). sociedade).

Quadro 1 - Relação entre qualidade versus Custo / Fonte: Taguchi (1990 apud MELLO, 2011, p. 15).

Campos (2004 apud MELLO, 2011, p. 48) aponta que quanto mais um produto
atende às expectativas dos clientes, mais valor lhe será dado. Dessa forma, como
o cliente busca maior valor pelo menor preço de um produto, e o preço de um
produto está ligado ao seu custo, podemos afirmar que uma empresa é mais com-
petitiva quanto mais conseguir minimizar os seus custos, atrelando o conceito
de competitividade ao de produtividade, ou seja, o aumento da produção gera
um volume maior de produtos com valores de baixo custo, tornando a empresa
competitiva (Figura 2).

Figura 2 - A influência da Qualidade na competitividade

Fonte: adaptada de Falconi (2004 apud MELLO, 2011).

Sabemos da importância de eliminar os custos atrelados à má qualidade, exemplo

de custos que produzem os defeitos, os erros, as falhas entre outros. Os custos
da qualidade podem ser classificados em categorias de prevenção, de avaliação
e de falhas internas e externas (fracasso), todos provenientes de não se ter feito
a “coisa” correta desde a primeira vez (CROSBY, 1985; JURAN; GRYNA, 1991).
Feigenbaum (1994) classifica esses custos como sendo os custos de controle e
custos de falha no controle, conforme apresentados na Figura 3.

69
 .
UNIDADE 2

Figura 3 - Custos da Qualidade / Fonte: Feigenbaum (1994 apud TELLES, 2014, p. 30).

Os custos de controle são considerados necessários para a manutenção da quali-

dade (custos de prevenção e custos de avaliação), e os custos de falha no controle
estão relacionados à não-qualidade, que determinam a falta de qualidade nos
processos da empresa (custos das falhas internas e das falhas externas). Estes
custos podem ser, por exemplo, os custos de avaliação da qualidade, custos de
prevenção, custos de garantia da qualidade e custos de informação (PALADINI,
2006). A Figura 4, a seguir, representa, resumidamente, a economia da qualidade
e o seu confronto entre o custo e o valor da qualidade.

.
70
 UNICESUMAR
Figura 4 - O custo e o valor da qualidade / Fonte: adaptada de Paladini (2006).

CUSTOS: UMA CLASSIFICAÇÃO GERENCIAL

De acordo com Marion (2005 apud ARAÚJO, 2016b), serão apresentadas algu-
mas formas de classificação de custos, suas diferenças e os enfoques essenciais
para uma eficiente e competitiva gestão administrativa em empresas rurais e
agrícolas. São três tipos:

1. Natureza: quanto à natureza, a classificação se refere ao que foi usado na

produção, assemelhando-se ao que foi utilizado para criar nome a bens
e serviços.
■ Insumos: são os materiais crus, mais brutos ou trabalhados, an-
teriormente, necessários para a produção de um novo item, por
exemplo, as sementes, os fertilizantes entre outros.

■ Mão de obra: são aquelas atividades manuais executadas por um

profissional ou um operário, podendo ser direta ou indireta.
■ Direta - quando os contratados interferem, diretamente, na
produção (por exemplo: o salário, os encargos sociais e os
benefícios de um tratorista estão, diretamente, relacionados
à produção).

71
 ■ Indireta – quando os contratados estão, indiretamente, liga-
UNIDADE 2

dos à produção (por exemplo: o salário, os encargos sociais e

os benefícios de um técnico agrícola ou do veterinário estão,
indiretamente, ligados à produção).
■ Manutenção de maquinários: manter o funcionamento de um equipa-
mento utilizado na produção. A manutenção é ferramenta fundamental
na gestão de uma empresa. Trata-se das despesas com peças e serviços
de lubrificação e reparos necessários para manter o bom funcionamento
dos maquinários e equipamentos (por exemplo, manutenção dos tratores,
colheitadeiras, fábrica de ração e demais equipamentos necessários para
a produção).

■ Depreciação: é o processo de perda de valor que um bem tende a sofrer

durante sua vida útil, por desgaste natural, por obsolência ou uso. É ajus-
tada como um custo ou despesa operacional correspondente ao uso de
máquinas e equipamentos e será determinada a partir do emprego da taxa
de depreciação sobre o valor do bem.

■ Combustíveis: aqueles utilizados nos maquinários agropecuários no dia

a dia de produção.

2. Produto: esta classificação refere-se à facilidade de identificação dos cus-

tos com os produtos e/ou serviços.

a) Diretos - identificação no produto finalizado, com o auxílio de um

sistema de medição, no qual o valor é considerável (por exemplo,
horas/máquina; horas de mão de obra; quilos de ração entre outros).

b) Indiretos - aqueles indispensáveis à produção, porém são destina-

dos via sistema de rateio ou estimativas (por exemplo, salários dos
técnicos, gerentes, diretoria, alimentação, limpeza e higiene).

72
 3. Variação quantitativa: quando os custos não sofrem alterações ou va-

UNICESUMAR
riações, conforme quantidade produzida, permanecendo constantes in-
dependentemente do volume.

a) Custos fixos: são aqueles que não sofrem alterações de valor em caso
de aumento ou redução da produção, ou seja, independentemente
do volume de produção, esse custo ocorre em determinado interva-
lo de tempo (por exemplo, salários da administração, depreciação,
seguros entre outros).

b) Custos variáveis: são aqueles que variam de acordo com a produ-

ção, ou seja, seus valores dependem, diretamente, do volume pro-
duzido ou da área de plantio (por exemplo, fertilizantes, sementes
entre outros).

O método denominado custo da qualidade é o pioneiro em avaliação dos progra-

mas de qualidade, trata-se, portanto, da soma de dois custos (definidos a seguir).
Mensurá-los significa torná-los tangíveis em termos financeiros e orçamentários,
permitindo identificar as oportunidades de redução de custos, otimização das
receitas e a satisfação dos clientes (MELLO, 2011):

1. Os custos relacionados à implantação de controles e programas de qualidade.

2. Os custos relacionados à não qualidade, ou seja, aos desperdícios, aos
retrabalhos.
3. e aos problemas no processo produtivo em geral.

Mello (2011) propõe que a avaliação seja baseada no retorno da qualidade entre a
redução dos custos e a retenção dos clientes. Seja, primeiramente, avaliada a retenção
dos clientes nas receitas futuras, a este montante somam-se as economias com a redu-
ção dos custos propiciada pelo programa de qualidade e deduzindo os custos por ele
gerados, dessa forma, o valor resultante é o retorno da qualidade. Porém, salienta-se
que os resultados desta medição não podem ser mensurados somente, quantitati-
vamente, uma vez que valores intangíveis estão imbricados à fidelização do cliente.

73
UNIDADE 2

conceituando

• Custos de Prevenção: são custos bons, pois são investimentos que resultam em pre-
venção das não conformidades.
• Custos de Avaliação: são custos que buscam assegurar que os produtos e/ou serviços
atendam às necessidades dos clientes, e estão em conformidade com os requisitos e
padrões de qualidade.
• Custos das falhas internas: são provenientes de erros no processo produtivo e de não
conformidades de produtos e materiais, identificados e corrigidos antes do produto
ser entregue ao consumidor.
• Custos das falhas externas: são resultados das falhas, defeitos ou não conformidade
às especificações de produtos/serviços, identificados pelo cliente.
Fonte: Telles (2014. p. 31-32).

Como vimos até agora, qualidade deve ser planejada. Diante disso, as premissas
para reduzir custos e efetivar o planejamento podem ser traduzidas em uma única
palavra: prevenção. Para exemplificar problemas relacionados com a falta de
qualidade, ressaltamos um exemplo bastante conhecido pela sociedade, o recall.
Você já deve ter ouvido falar em recall de veículos, em que há comunicados e
chamamentos pela mídia ou pelo Ministério da Justiça para que o consumidor
retorne à concessionária para trocar alguma peça que apresentou defeito (a pre-
venção minimizaria os erros e aumentaria a produtividade).
A convocação de empresas para retirar do mercado alimentos com problemas
é muito rara, os recalls são mais comuns em bens duráveis, como automóveis,
motocicletas e celulares, e muito comuns em indústrias farmacêuticas, na área de
medicamentos. Porém, na área do agronegócio, isto está se tornando uma prática
comum, dada a grande exigência do consumidor (superar as expectativas do
consumidor) e as questões de responsabilidade social amparadas também por
leis e resoluções. Destacam-se:

■ CDC - Lei n. 8.078, de 11 de setembro de 1990, da ANVISA que dispõe

sobre a proteção do consumidor e dá outras providências e estabelece:

74
 “
[...] Art. 10. O fornecedor não poderá colocar no mercado de con-

UNICESUMAR
sumo produto ou serviço que sabe ou deveria saber apresentar
alto grau de nocividade ou periculosidade à saúde ou segurança.

§ 1º. O fornecedor de produtos e serviços que, posterior-

mente à sua introdução no mercado de consumo, tiver co-
nhecimento da periculosidade que apresentem, deverá co-
municar o fato imediatamente às autoridades competentes
e aos consumidores, mediante anúncios publicitários.

■ Portaria n. 789, de 24 de agosto de 2001, da secretaria da Justiça, Trabalho

e Direitos Humanos - Departamento Estadual de Proteção e Defesa do
Consumidor estabelece:

“
Art. 2º. regulamenta essa comunicação e estabelece que o forne-
cedor, no caso de efetuar o recall, deverá imediatamente comu-
nicar o fato, por escrito, ao Departamento de Proteção e Defesa
do Consumidor- DPDC, da Secretaria de Direito Econômico
- SDE, do Ministério da Justiça, aos PROCONs, bem como a
todas as demais autoridades competentes e define quais são
as informações que devem estar contidas nesta comunicação
(BRASIL, 2001).

■ AMVISA - RESOLUÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA - RDC Nº 275,

de 9 de abril de 2019 – determina as regras e/ou regulamento técnico de
Procedimentos Operacionais Padronizados empregados aos Estabeleci-
mentos Produtores e/ou responsáveis pela industrialização de Alimentos
e a Lista de Verificação das Boas Práticas de Fabricação em Estabeleci-
mentos Produtores e/ou Industrializadores de Alimentos. O objetivo da
RDC é de determinar Procedimentos Operacionais Padronizados que
contribuam na garantia das condições de higiene e sanidade essenciais
ao processamento e/ou industrialização de alimentos, somado às Boas
Práticas de Fabricação.

■ AMVISA - RESOLUÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA - RDC Nº

216, de 15 de setembro de 2004 – determina as regras/regulamento téc-
nico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação. O maior objetivo da
resolução é de instituir metodologias de Boas Práticas para as atividades
75
 ligadas à alimentação com o objetivo de certificar as exigências higiê-
UNIDADE 2

nico sanitárias do alimento preparado. Aplicável aos estabelecimentos

com serviços de alimentação que desempenham as seguintes atividades:
manipulação, fracionamento, armazenamento, distribuição, transporte,
preparação, exposição para venda e entrega de alimentos preparados e /
ou prontos para consumo, tais como restaurantes, cozinhas industriais,
cozinhas institucionais, bufês, cantinas, lanchonetes, cafeterias, padarias,
pastelarias, delicatéssens, conveniências, rotisserias e afins.

■ IDEM n. 24, de 08 de junho de 2015 – orienta empresas sobre concei-

tos, responsabilidades e práticas detalhadas para a realização do recall
de alimentos. Empresas que não apresentarem ações pré-estabelecidas,
com responsabilidades, não estarão instruídas para retirar o produto
do mercado. Torna-se indispensável a elaboração de um Procedimento
Operacional Padrão (POP), sendo o primeiro passo na preparação para
o processo de recolhimento.

conecte-se

Caro(a) aluno(a), veja um exemplo de Retorno de Produtos (Recall), na qual uma indústria
de carne brasileira anunciou o recolhimento de 164,7 toneladas de produto in natura que
seriam comercializados no mercado nacional, e outras 299,6 toneladas que seriam des-
tinadas ao mercado externo, por possível contaminação pela bactéria Salmonella. Quer
entender mais? Leia no link:
https://www.canalrural.com.br/noticias/pecuaria/aves/brf-recolhe-carne-de-frango-por-
-risco-de-contaminacao-por-salmonella/

76
3
DESPERDÍCIOS NA

UNICESUMAR
CADEIA DE
produção

O Brasil pontua o 10º lugar no ranking dos países que mais desperdiçam ali-
mentos. Outros países, como os Estados Unidos, Inglaterra, Canadá, França,
Alemanha, Espanha, Turquia, Japão e Austrália, terão que rever suas ações, a fim
de diminuir o desperdício de alimentos e demonstrar a importância do aprovei-
tamento integral dos alimentos, em receitas saudáveis e sustentáveis. A meta é
causar impacto social e ambiental de divulgação das ações de ajuda e melhoria
que contribuam com a posição do Brasil no ranking mundial para a redução de
50% do desperdício até 2030 (ENVOLVERDE, 2018, on-line)3.
Dados da FAO Brasil – Organização das Nações Unidas para a Alimentação e
Agricultura – citam que 28% dos alimentos se perdem no processo de produção
agrícola, e mais 28% são jogados no lixo, após chegarem às casas dos consumi-
dores. Aproximadamente, 1,3 bilhão de toneladas de alimentos são descartadas,
desperdiçadas, ou se perdem ao longo das Cadeias Produtivas ao ano, visto que,
aproximadamente, 800 milhões de pessoas passam fome. O volume representa
30% da totalidade de comida produzida por ano no planeta (FAO, 2017, on-line)4.

77
UNIDADE 2

Figura 5 - Desperdício de comida - um desafio para a sociedade

Fonte: Agência Senado (on-line)5.

De acordo com o engenheiro agrônomo e coordenador do Grupo de Pesquisa

e Extensão em Logística Agroindustrial, da Escola Superior de Agricultura Luiz
de Queiroz (Esalq), Thiago Péra (CARLIM, 2017, on-line)6, a produção de soja
e milho no país teve um crescimento de 90%, entre 2006 a 2015, atingindo,
aproximadamente, 200 milhões de toneladas produzidas. No entanto, para se-
gurar a oferta de grãos da propriedade rural até o consumidor, é necessário ser
eficiente na redução das perdas que acontecem durante as atividades logísticas
nestes elos de produção

ESTUDO QUE QUANTIFICA PERDAS LOGÍSTICAS

DE SOJA E MILHO NO BRASIL

Ainda para o engenheiro agrônomo, as perdas podem ser compreendidas como

uma ineficiência que pode impactar de maneira negativa a sustentabilidade eco-
nômica, ambiental e social da cadeia produtiva de grãos do Brasil, por implicar
desperdícios ambientais e financeiros, podendo, ainda, gerar uma redução da
oferta de grãos de soja e milho no sistema (CARLIM, 2017, on-line)6.

78
■ Os déficits na produção de grãos em território nacional com condições

UNICESUMAR
de armazenagem e transporte: a produção pode ser entendida quando
relacionada à ineficiência, o que afeta, negativamente, a sustentabili-
dade ambiental, econômica e social da cadeia produtiva de grãos, no
Brasil, reduzindo a oferta de soja e milho no sistema. Foram mapeadas
as perdas recorrentes a cada atividade logística da soja e do milho no
país, para quantificar os prejuízos físicos, econômicos e ambientais para
cada estado produtor a fim de avaliar cenários de mitigação dos danos.
Identificou-se que os problemas na logística dos alimentos (soja e mi-
lho) alcançaram mais de 2,381 milhões de toneladas, em 2017 (1,303%
da produção), com déficit econômico de R$ 2,04 bilhões — em con-
sequência de custos de oportunidades com vendas perdidas e gastos
desnecessários (CARLIM, 2017, on-line)6.
Na logística, a perda mais significativa é na armazenagem (67,2%),
seguida do transporte rodoviário (13,3%), no terminal portuário
(9,0%), no transporte multimodal ferroviário (8,8%) e no transpor-
te multimodal hidroviário (1,7%). Os maiores produtores de grãos,
Mato Grosso do Sul e Rio Grande do Sul, apresentaram perdas, variando
entre 0,995% e 1,671%, respectivamente. Sem falar no custo ambiental,
as perdas físicas (de soja e milho) requerem combustível nos caminhões,
locomotivas e puxadores das barcaças para execução da logística, resul-
tando mais desprendimento de dióxido de carbono na atmosfera (CAR-
LIM, 2017, on-line)6.
Em sua pesquisa, Péra (CARLIM, 2017, on-line)6 identificou, também, que
a utilização de armazéns externos à fazenda implica elevação dos déficits.
Isso se dá em decorrência da utilização de mais uma atividade logística (o
transporte rodoviário de transferência de grãos da fazenda ao armazém
externo), muitas vezes, feito em estradas em condições precárias. Outros
pontos constatados são: a) a condição das vias, representada por corre-
dores rodoviários de boa qualidade significam menores perdas em relação
àquelas vias em condições precárias; b) o canal de comercialização com-
promete as perdas, e os grãos destinados aos portos apresentam maiores
déficits em detrimento daqueles equiparados aos do mercado doméstico.

79
UNIDADE 2

Uma estratégia para redução dos insucessos

Algumas das soluções citadas no estudo de Péra (CARLIM, 2017, on-line)6 se-
riam: a) aumentar a capacidade no armazenamento dos grãos nas fazendas bra-
sileiras (redução dos níveis atuais em até 21,67%); b) melhorar as condições das
rodovias nacionais (redução do prejuízo em cerca de 7%); c) utilizar caminhões
em melhores condições e menos avariados; d) qualificar os profissionais do trans-
porte e armazenagem; e) gerir, de forma eficiente, as atividades de conservação; f)
aferir as balanças, periodicamente; g) incorporar os custos deficitários na gestão
das empresas (CARLIM, 2017, on-line)6.
Em conclusão, o estudo contribuiu para fazer o diagnóstico dos níveis de
perdas relacionadas à logística da soja e do milho, no Brasil, avaliando estratégias
para atenuar as perdas no Agronegócio. O problema torna-se ainda mais grave
quando apresentado em toda a logística (forma integrada), do campo até o consu-
midor final. Este protótipo reforça a necessidade de conscientização da relevância
em reduzir perdas, por meio de políticas públicas e gestões mais eficientes.

80
TIPOS DE DESPERDÍCIOS

UNICESUMAR
Há sete tipos de desperdícios mais comuns entre as empresas, de acordo com
Ohno (2004), que são objetos de uma perseguição sem fim por sua eliminação,
conforme a classificação.

Superprodução ou excesso de produção

Produz-se mais do que o cliente necessita no momento. O excesso de produção

gera aumento de estoques, ocultando os demais desperdícios, consequentemente,
esconde algumas imperfeições do processo. Por esse motivo, a superprodução
deve ser evitada e eliminada do processo a fim de buscar uma evolução, por meio
do fluxo contínuo de produtos.

Transporte

As atividades de movimentação de materiais e/ou produtos, em ambiente interno

ou externo, não agrega valor ao produto e/ou material. Dessa forma, os produtos
devem ser organizados de maneira que visem à redução de movimentação des-
necessária de materiais.

Processamento

O processamento é um esforço que não agrega valor do ponto de vista do cliente.

Trata-se dos desperdícios resultantes das atividades dispensáveis no processo
de transformação do produto para que ele adquira suas características básicas.

Fabricação de produtos defeituosos

Trata-se de um trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma

coisa necessária. São aqueles desperdícios específicos da produção de mercado-
rias fora das especificações de qualidade ou que apresentem algum tipo de erro
81
 ou defeito. As empresas devem buscar meios de extinguir esses erros, diminuindo
UNIDADE 2

o custo com desperdícios a fim de alcançar a excelência no processo de produção.

Movimentação

Em geral, está relacionada ao movimento das pessoas, de maneira desnecessária,

que não agrega valor. Este é um tipo de desperdício que ocorre muito nas em-
presas, mas que passa despercebido pela gestão empresarial. Diversas empresas
apresentam processos que poderiam ser simplificados, ou que não são necessá-
rios, tornando a movimentação interna dispensável. Essa movimentação é aquela
relacionada com todo o deslocamento desnecessário de produto que não agrega
valor algum dentro da empresa, devido à sua ineficiência ou repetição.

Perda de Espera

Refere-se ao tipo de desperdício gerado pela capacidade ociosa da empresa, ou

seja, equipamentos e mão de obra parados, resultando alto custo no processo
de produção. Os fatores, como a falta de sincronização entre os departamentos
e setores da empresa, elevado tempo de preparação de um produto e falhas no
processo de produção, são os principais motivos que contribuem com o aumento
do desperdício de espera.

Figura 6 - Desperdício da espera e estoque / Fonte: FAO (2017, on-line)4.

82
Estoque

UNICESUMAR
Itens que permanecem em estoques estão sujeitos à redução de sua vida útil, além
de gerarem muito desperdício quando relacionados aos custos financeiros. Por
este motivo, uma empresa deve trabalhar com o estoque mínimo de segurança,
adotando o sistema Just in time, em que o objetivo é produzir a quantidade
demandada pelo cliente, em perfeita qualidade, sem excesso e de forma rápida,
evitando, assim, perdas de produto/matéria-prima e aumento de custo. A busca
por mensurar e identificar os desperdícios e pela minimização destes pode ser a
solução para a empresa perante a economia competitiva.

explorando Ideias

Selo “Sobrou, levou” – um exemplo dos esforços para o combate ao desperdício de ali-
mentos em São Paulo. O selo é um projeto desenvolvido pela Secretaria Municipal de
Desenvolvimento Econômico e do Trabalho, em parceria com a Associação Brasileira de
Bares e Restaurantes (Abrasel). A ação foi pensada para sensibilizar empresários e esti-
mular o consumo consciente de alimentos nesse setor.
Fonte: Anufood Brazil ([2020], on-line)7.

De maneira bem sucinta, a Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São

Paulo, a CEAGESP, vem solucionando os problemas de perdas de hortifrútis, por
meio de algumas propostas, citadas por Anita Gutierrez:

1. Criação e implementação de um código comercial para alimen-

tos perecíveis frescos com a definição das responsabilidades e a
responsabilização de cada agente da produção, do transporte e
da comercialização, até o consumidor, com Justiça rápida.

2. Criação de uma estrutura legal para que os produtores e seus

primeiros compradores, operando sob sanção governamental,
assumam a governança de sua cadeia e invistam no seu futuro
e na solução dos seus problemas comuns.

3. Criação de um programa de modernização da logística e da

conservação dos produtos hortícolas frescos.

83
 4. Padronização de embalagens (tamanhos, encaixes...).
UNIDADE 2

5. Transformação dos programas de compra pública em ferra-

mentas de melhoria de competitividade e de inserção no mer-
cado do agricultor familiar.

6. Acesso à internet e à telefonia rural.

7. Exigência de obediência, com programas prévios de adequação,

à legislação de: rotulagem, com identificação do responsável
pelo produto, padrões mínimos de qualidade, transporte de
alimentos, rastreabilidade e embalagem; proibição, com TAC
(Termo de Ajuste de Conduta), de transporte a granel de frutas
e hortaliças, a utilização da sacaria sem embalagem secundária.

8. Investimento na competência de quem produz, transporta e

comercializa no varejo e no serviço de alimentação.

9. Transformação do Ceasa num pólo de transformação e concor-

rência (Anufood Brazil ([2020], on-line)7.

A CEAGESP também oferece dicas para evitar o desperdício em toda a cadeia,

que vai desde o planejamento das culturas, a pré-colheita, a colheita, o pós-co-
lheita, o embalamento, o armazenamento e o transporte, até o consumidor.

84
Dicas para evitar desperdícios

UNICESUMAR
Na fase de planejamento da cultura, selecionam-se as variedades adequadas às
condições locais de clima e solo bem como as potencialidades e oportunidades do
mercado. Planejar a produção requer também verificar a época e a quantidade, de
acordo com as condições mais favoráveis de comercialização. Além disso, deve-se
procurar formas associativas e cooperativas de comercialização, o que melhora a
inserção dos produtos no mercado e no poder de barganha.
Na fase da pré-colheita, deve-se corrigir a acidez do solo e adubá-lo de
acordo com as suas necessidades e cultura, seguindo as técnicas para uso de de-
fensivos agrícolas e realizando operações de desbaste, quando necessário, para
melhorar as condições das plantas e dos frutos a fim de obter um produto final
saudável e de qualidade.
Na fase da colheita, deve-se investir em treinamento e qualidade de mão
de obra bem como evitar colher os produtos nas horas mais quentes do dia.
Os produtos colhidos devem ser deixados à sombra e levados o mais rápido
possível ao local escolhido para classificação e acondicionamento. Lembran-
do que esse local deve ser seco, arejado, limpo e fresco. As frutas e hortaliças
devem ser manuseadas com cuidado para evitar choques e machucaduras.

85
 O transporte deve ser feito em sacos, caixas ou baldes, de preferência colo-
UNIDADE 2

ração, tamanho (incluem-se aqui comprimento e/ou diâmetro) e presença de

defeitos são fatores a serem observados na classificação. O lote deve ser o mais
homogêneo possível. Lembrando que produtos misturados desvalorizam a mer-
cadoria e induzem o consumidor ao manuseio excessivo, acelerando e aumen-
tando as perdas que geram o desperdício.

Na fase do embalamento, devem-se embalar, adequadamente, as mercadorias,

protegendo e mantendo a qualidade do produto, além de separá-las em unidades
convenientes para o manuseio e a comercialização. É preferível que as embalagens
sejam destinadas de forma a permitir boa apresentação e apreciação do produto,
o que poderá ser destinado, diretamente, ao comércio varejista.
As embalagens devem ser descartáveis ou passíveis de serem desinfetadas,
sem que a superfície seja abrasiva ou com cantos que provoquem a machucadu-
ra. Os materiais mais recomendados são papelão ondulado, madeira laminada e
plástico. Sempre que possível realizar a paletização das cargas, na qual a padroni-
zação de tamanho torna mais racional e otimiza tempo e recursos dispendiosos
na movimentação das mercadorias.
No armazenamento e no transporte, deve-se armazenar cada produto se-
gundo exigências e tolerâncias de temperatura, umidade relativa e circulação de ar
86
nos armazéns ou câmaras frigoríficas. É aconselhável realizar um pré-resfriamento

UNICESUMAR
antes da armazenagem, removendo, rapidamente, o calor dos produtos perecíveis
e deixando sua temperatura próxima daquela que será utilizada durante o perío-
do de armazenamento e transporte. Alguns produtos são incompatíveis entre si e
não devem ser armazenados, simultaneamente. O uso do frio deve ser contínuo
ao longo de toda a cadeia, permitindo a manutenção da qualidade dos produtos.
Os choques térmicos são sempre danosos aos produtos, portanto, não é possí-
vel o transporte com veículos refrigerados, devem ser protegidos por lonas limpas
e de cores claras. Garantir a circulação do ar, evitar o abafamento e o calor exces-
sivo são condição essencial da manutenção da qualidade do produto. Quando o
carregamento e descarregamento forem manuais, as embalagens não devem ser
jogadas pelas pessoas responsáveis por essas atividades. Carga e descarga devem
ser rápidas para evitar que os produtos fiquem expostos ao sol.

Já na fase final, a fase do consumidor, recomenda-se que ele compre hortaliças

com folhas e talos e os utilize na alimentação, pois essas partes têm alto valor
nutritivo. As hortaliças devem ser guardadas inteiras, nunca cortadas ou descas-
cadas, e acondicionadas em sacos plásticos na parte baixa da geladeira. As frutas
maduras devem ser conservadas em geladeira. Somente devem ser mantidas em
temperatura ambiente até atingir a maturação desejada.

87
4
GESTÃO DE
UNIDADE 2

PERDAS

Conforme já apontamos, os autores Taguchi et al. (1990 apud PALADINI, 2006)

tornaram-se conhecidos a partir dos anos 80, quando desenvolviam suas atividades
na AT&T Bell Laboratories, EUA. Sua concepção deu um novo conceito de quali-
dade, no qual enfatizava o aspecto negativo da qualidade. Para eles, a qualidade é
a perda monetária imposta à sociedade a partir do momento que o produto sai da
fábrica, do ponto de vista do valor agregado, traduzindo como “perdas econômicas”.
Trazendo o tema à realidade em agronegócios, lembremo-nos que estamos
tratando de uma complexa cadeia agroindustrial e, aqui, o conceito é um pouco
diferente: o produto sai da terra e caminha pelos elos da cadeia até chegar ao
consumidor final. Desta forma, se o produto, por exemplo, as hortaliças chegam
ao consumidor queimadas pelo sol e vento, por inadequações no transporte,
perdem a qualidade e se tornam um custo para o produtor ou a empresa. Porém,
independentemente das características da hortaliça, quando está nas mãos do
consumidor, ela poderá se traduzir como perda econômica se não agradar a esse
consumidor ou à sociedade de uma forma geral.
A partir daqui, como apontam Taguchi et al. (1990 apud MELLO, 2011), co-
meça a preocupação com a dimensão social, e os reflexos recaem sobre o sistema
produtivo que tem, agora, de desenvolver meios de “economia para a sociedade”.
Passa a ser papel, então, da gestão da qualidade. A noção de perdas é associada
ao produto e a uma gama muito ampla de pessoas e áreas afetadas.
88
 As perdas, por exemplo, podem se referir à insatisfação do consumidor par-

UNICESUMAR
ticular em qualquer característica do produto ou serviço, lembrando do conceito
de cliente, como sendo a sociedade, que pode ser afetada por esta insatisfação.
Desta forma, cabe à organização minimizar quaisquer custos que possam advir
da utilização do produto, tornando-se, assim, necessário repassar à gestão da qua-
lidade e ao setor produtivo a mesma visão e mesmo sentimento que a sociedade
tem de nossos produtos ou serviços e os adequar ao uso.
De acordo com Oliveira (2004), gestão de perdas é uma metodologia voltada
para a otimização do uso dos recursos empresariais pela eliminação total das
perdas. Neste sentido, as empresas devem se adaptar às necessidades do mercado
e otimizar seus processos, continuamente, de forma eficiente. A constatação e
eliminação de perdas durante o processo produtivo é uma das principais funções
da gerência de uma empresa moderna uma vez que a concorrência exige quali-
ficação e know-how para se manter no mercado.
Dessa forma, o uso de sistemas que podem auxiliar no processo de análise e
melhoria da eficiência dos processos internos podem ser uma poderosa ferra-
menta de apoio gerencial, permitindo a identificação e quantificação das perdas
da empresa. Oliveira (2004) indica que a gestão de perdas ensina a olhar as di-
ferenças existentes entre a condição ideal e a condição real, em todos os ativos
da organização para que seja possível medir o distanciamento (deterioração) e
estabelecer metas de recuperação, o que assegurará maior capacidade de um pro-
cesso fabricar produtos dentro das especificações, com mínimo de investimento.
Para isso, a empresa precisa ser uma “organização que aprende”, ou seja, ter uma vi-
são de olhar sempre pelos olhos da qualidade e seus processos, enxergando neles quais-
quer desvios que estejam gerando uma “sangria” de recursos, como matéria-prima ou
mão de obra, que poderiam ser mais bem utilizados na redução de custos e em ações
de inovação, realinhando seu planejamento e seus processos sempre que necessário.

explorando Ideias

Agricultura 4.0, internet das coisas e agricultura de precisão atuam em todas as etapas
da cadeia produtiva, juntamente com os recursos do GPS, drones, equipamentos para
aplicação de água e fertilizantes e sistemas de abastecimento automático, com as vanta-
gens de monitorar a produção com softwares, ajudando a evitar perdas acarretadas por
condições meteorológicas, por exemplo. Já as ferramentas de controle de frota e rastrea-
bilidade ajudam a melhorar a distribuição e entrega e evitar desperdício.
Fonte: Ionics ([2020], on-line)8.
89
 Para Paladini (2006), a prática ensinou também quais os indícios mais usuais de
UNIDADE 2

gestão inadequada da qualidade do processo ou processamento (mais comum

em agroindústria) e contempla:

■ Desorganização do processo produtivo, com operações duplicadas, por

exemplo, e custos elevados de produção.
■ Níveis de estoque interno altos e necessidade frequente de retrabalho.
■ Ordens contraditórias do processo e níveis altos de defeitos.
■ Frequente uso de equipamentos para ações de reprocessamento.
■ Projeto de trabalho que consome mais tempo na prática do que aquele
previsto.
■ Muitas rejeições e perda de insumos para uso indevido (energia elétrica,
por exemplo).
■ Incapacidade de prever, corretamente, o tempo de execução de operações.
■ Planejamento da produção com necessidade frequente de alterações cau-
sadas por falhas no processo.
■ Ocorrência constante de atrasos na finalização dos lotes ou grupos que
são previstos como normais.
■ Trabalho muito concentrado em certas épocas e escasso em outras.
■ Erros de manuseio que geram perdas de materiais.
■ Paralisações constantes do processo de produção.
■ Necessidade de produzir pequenos lotes para atender aos “furos” de pro-
gramação da produção.
■ Desperdícios em termos de pessoal (por exemplo: paradas de linha por
falta de pessoal, realocação para outros setores a fim de contornar situa-
ções geradas por defeitos, falhas ou perdas).
■ Erros na pré-operação ou no ajuste de equipamentos que geram condi-
ções inadequadas de operação.

De acordo com Oliveira (2004), a máxima na metodologia da gestão de perdas

é: o que não agrega valor é perda.
Paladini (2006) viabiliza um roteiro prático de gestão da qualidade do
processo que envolve a implantação de atividades agrupadas em três etapas:
a eliminação de perdas, a eliminação das causas de perdas e a otimização do
processo (Quadro 2).

90
 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

UNICESUMAR
Ações e
Eliminação de Eliminação de causas Otimização do pro-
etapas
perdas e perdas cesso

Atividades Eliminação dos Estudo de causas de Novo conceito de quali-

defeitos, dos ocorrência de defeitos dade, com adequação
refugos e do ou de situações que ao uso.
trabalho. favoreçam seu apareci- Aumento da produtivi-
Emprego de mento. dade e da capacidade.
programas de Controle estatístico de Melhor alocação dos
redução de cus- defeitos. recursos humanos.
tos dos erros da Desenvolvimento de Otimização dos recur-
mão de obra. projetos de experimen- sos da empresa.
Esforços para to. Adequação crescente
minimizar custos Estruturação de entre produto e proces-
de produção. sistemas de informa- so e projetos.
Eliminação de ções para monitorar Estruturação de sis-
esforços inúteis. a produção e avaliar tema de informações
reflexos, no processo para a qualidade.
de ações desenvolvidas
(como eliminar esto-
ques para compensar
perdas de peças).

Natureza das Corretivas (eli- Preventivas Permanência de resul-

ações minar falhas do Ênfase: eliminar causas tados.
sistema). de falhas no sistema. Ações abrangentes
Meta: ações Meta: corrigir o mau dirigindo-se a todo o
direcionadas uso dos recursos. processo.
para elementos Ações direcionadas Atuação tanto em
específicos do para áreas ou etapas do termos de resultados
processo. processo. individuais como de
Alvo: limitado e Alvo: obter níveis de de- interface entre eles,
bem definido. sempenho do processo enfatizando as contri-
Resultados: produtivo em função buições globais.
imediato. das ações desenvolvi- Resultados: longo prazo.
das.
Resultados: médio
prazo.

91
 Prioridade Minimizar des- Evitar situações que Definir potencialidade
UNIDADE 2

vios de produ- conduzam a desvios de da produção, enfati-

ção. produção, eliminando zando o que tem de
os elementos que pre- melhor e com melhoria
judicam e geram condi- contínua.
ções inadequadas.

Observações Não se acres- É perda de toda e Esta é a única etapa que

centa nada ao qualquer ação que agrega, efetivamente,
processo. não agrega valor ao valor ao processo e,
Eliminam-se os produto. consequentemente, ao
desperdícios. Requer atividades de produto.
difícil implantação e de
avaliação mais comple-
xa, mas se pode visuali-
zar se estão ocorrendo
melhorias em termos
de qualidade.

Quadro 2 - Etapas da Gestão da Qualidade do Processo / Fonte: adaptado de Paladini (2006).

Para demonstração da otimização do processo, veremos, nos trabalhos de pesqui-

sa de Bassani et al. (2008), que os pesquisadores levantaram junto à agroindústria
“Q POLPA” como aproveitar melhor o resíduo originado da polpa de frutos do
abacaxizeiro, na produção artesanal.
A pesquisa foi realizada na empresa onde são processados, em média, 600.000
frutos/ano, instalada no município de Marataízes, Estado do Espírito Santo, no
período de 2003 a 2008, quando foram comparados os rendimentos do processo
e realizados testes com o resíduo proveniente da produção da polpa de abacaxi
(bagaço), a partir de cubos congelados no intuito de aproveitar melhor o fruto e,
consequentemente, diminuir as perdas ocorridas no processo.
De acordo com os autores Bassani et al. (2008), o Brasil se destaca como um
dos maiores produtores mundiais de abacaxi, sendo que o cultivar “pérola” visa ao
consumo in natura, e a smooth cayene destina-se à industrialização. Só a região
do Espírito Santo responde por mais de 98% da produção capixaba que é de,
aproximadamente, 35.000 ton./ano. No município de Marataízes, a área plantada
é de 2.900 com estimativa de colheita de 30.800 ton.
De acordo com a pesquisa, inicialmente, é realizado um processamento mí-
nimo dos frutos de forma manual, acondicionados em sacos de polipropileno,
92
congelados e armazenados à temperatura de -18ºC. Posteriormente, os cubos

UNICESUMAR
congelados são destinados à produção de polpa de abacaxi, que é extraída, me-
canicamente. A partir do resíduo proveniente da produção da polpa de abacaxi
(bagaço), foram encontrados os seguintes resultados: comparados aos anos poste-
riores, os dados obtidos, em 2003, indicavam que as perdas ocorridas no processo
de produção da polpa de abacaxi representavam 76%, sendo o aproveitamento
do fruto na produção de cubos congelados de 24%.
Não foi considerado, neste estudo, o descarte das cascas, da coroa, das aparas
e do miolo das frutas, que representam em torno de 15% do fruto. Dados de 2008,
indicaram aumento no aproveitamento do fruto, com redução de perdas no des-
cascamento (40 para 35%) e na utilização das aparas, anteriormente, descartadas
para a produção de sucos. As perdas provenientes da coroa e miolo não sofreram
muitas alterações (redução de 23 para 22%). A produção do bagaço foi reduzida
de 15% para 5%, porém continuou sendo descartada.
A partir de 2008, este resíduo passou a ser utilizado na produção de alimentos
artesanais, como: recheio de bombom, trufas, bolos, tortas, pirulitos, doce em
massa e pasta. Lembrando que foram realizadas pesquisas junto ao laboratório
de análises e, comparando-se os valores nutricionais da polpa (100 gramas da
parte comestível) e do bagaço (média de 3 amostras – 100 gramas cada), foram
encontrados os seguintes resultados apresentados no Quadro 3.

Dados/ Fósforo Potássio Cálcio Magnésio Zinco Ferro Manganês Cobre

Elementos (mg) (mg) (mg) (mg) (mg) (mg) (mg) (mg)

Abacaxi1 13 131 22 18 0,1 0,3 1,6 0,11

Bagaço2 37 973 43 50 0,7 7,1 5,8 0,7

Quadro 3 - Estudo de Caso - comparação da composição de micro e macro elementos entre

polpa e bagaço de abacaxis / Fonte: adaptado de Bassani et al. (2008).

Comparando os resultados entre a polpa e o bagaço de abacaxi, percebeu-se

que o bagaço tem alto valor nutricional em relação à polpa. Bassani et al. (2008)
constataram que, no período que compreende 2003 a 2008, verificou-se aumento
em relação ao aproveitamento dos frutos de abacaxi em 29% para a produção de
polpa congelada na agroindústria “Q POLPA”. Além disso, teve com a produção
artesanal de outros produtos alimentícios um incremento de 5% no aproveita-
mento total do fruto.
93
5
JUST IN TIME (JIT) -
UNIDADE 2

O PENSAMENTO
enxuto

O pensamento enxuto, conhecido como mentalidade enxuta, é uma filosofia que

propõem a eliminação dos desperdícios em todos os sistemas das empresas. No
entanto, para que esse procedimento possa ocorrer, é necessário implementar
técnicas e ferramentas que viabilizem as oportunidades de melhorias e a elimi-
nação de técnicas ineficazes (CAVAGLIERI; JULIANI, 2016).

“
A expressão em inglês Just in Time foi adotada pelos japoneses, mas
não se consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada.
Fala-se do surgimento da expressão na indústria naval, sendo incor-
porada, logo a seguir, pelas indústrias montadoras. Portanto, já seria
um termo conhecido e amplamente utilizado nas indústrias antes das
publicações que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da
Toyota Motor CO. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu
da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automo-
bilística, o ideal seria todas as peça ao lado das linhas de montagem no
momento exato de sua utilização (SARCINELLI, 2008, p. 25-26).

O Just in time é uma filosofia desenvolvida no Japão, pelo Sistema Toyota de

Produção - que é uma combinação dos princípios e das técnicas da Qualidade
Total, da administração científica e das tradições culturais japonesas - sustentada
pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomação.
94
 A concepção do Just in time sugere uma aversão total a qualquer tipo de

UNICESUMAR
desperdício, tornando-se uma guerra às perdas, com o entendimento de que
produzir estoques não agrega valor ao produto final e, por consequência, tor-
na-se um custo inútil. Dessa forma, os administradores seguidores desta filosofia
recebem os insumos, somente no momento do seu consumo. Porém, devido ao
baixo volume de material, esta técnica é muito flexível. Os níveis de estoque são
muito baixos, o que pode vir a gerar a falta de material. A atual concepção do
conceito Just in time é o combate aos desperdícios de maneira contínua.
O Just in time é conhecido como um sistema de puxar a produção, então,
a medida em que surge a necessidade dos insumos (material), são puxados da
etapa anterior da cadeia de produção. Dependendo do foco de interesse de
trabalho, os agentes das cadeias produtivas agroindustriais fazem a utilização
do Just in time, mesmo que, indiretamente, devido ao fato de muitos insumos
apresentarem alta perecibilidade.
Dennis (2008) apresenta algumas vantagens na aplicação de um sistema puxado:

a) redução do tempo do ciclo - o número de chegadas de pedidos é igual ao

número de saídas.
b) redução da despesa com a operação - menos estoque e menosdesperdício
de matéria-prima.
c) melhora a qualidade - produtos defeituosos são minimizados e de fácil
correção.
d) melhora a ergonomia - redução de lotes, de caixas e de peso.
e) melhora a segurança - processo organizado, evita que máquinas e equi-
pamentos estejam espalhados, sem a devida utilidade.

Outro ponto que contribui para a utilização do Just in time nessas cadeias pro-
dutivas deve-se a flexibilidade do sistema para responder a alterações de deman-
da, comuns neste tipo de mercado. Quanto às agroindústrias que necessitam de
grãos, como insumo, o Just in time é tido como uma forma de restrição, pois as
empresas optam pela segurança de estoques, não percebendo os custos financei-
ros elevados que arcam com a manutenção desses estoques.
O Just In time tornou-se um dos pilares da filosofia de gestão, que define que
nada deve ser produzido, transportado ou comprado em excesso, e sim, seguir
fluxo planejado, evitando os desperdícios. A Figura 7 apresenta a aplicabilidade
do Just in time dentro do planejamento da gestão do tempo (demanda do cliente,
95
 tempo de produção e tempo de entrega dos fornecedores), sendo possível entre-
UNIDADE 2

gar o pedido do cliente, no exato momento em que ele deseja.

Figura 7 - Gestão do tempo do Sistema Just In Time / Fonte: Cavaglieri e Juliani (2016, p. 75).

O modelo de produção Just in time permite reduzir o tempo de espera da produ-

ção, devendo, no entanto, que todos os processos produzam as peças necessárias
no momento exato da necessidade, tendo um estoque mínimo para manter os
setores em equilíbrio de produção (SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011).

explorando Ideias

Na indústria automobilística, o ideal seria ter à disposição todas as peças ao lado das
linhas de produção, no momento exato de sua utilização. Assim, na atividade do Just in
time, as partes corretas necessárias à montagem alcançariam a linha no momento em
que fossem necessárias e, também, somente na quantidade necessária. A principal carac-
terística do Just in time é administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizan-
do o uso dos recursos de capital, equipamento e mão de obra.
Fonte: Ohno (2004).

A seguir, algumas expressões são, geralmente, usadas para traduzir aspectos da

filosofia Just in time:

96
 ■ Eliminação de estoques.

UNICESUMAR
■ Eliminação de desperdícios.
■ Manufatura de fluxo contínuo.
■ Esforço contínuo na resolução de problemas.
■ Melhoria contínua dos processos.

Como exemplo, temos as agroindústrias que utilizam o Just in time, mesmo

sem perceber, principalmente dada a alta perecibilidade de seus produtos. Isso
favorece a utilização do sistema nessas cadeias, pois a flexibilidade desse siste-
ma favorece as alterações da demanda comuns neste tipo de mercado. Quando
as agroindústrias necessitam de grãos, como insumo, o sistema é visto com
dúvidas e restrições. É que estas empresas optam pela segurança da criação de
estoques, muitas vezes, não percebendo os altos custos financeiros que arcam
em mantê-los (SANTOS, 2005).
De acordo com Santos (2005), ao contrário do sistema Just in time é o Just
in Case, que significa “empurrar” a produção, formando grandes estoques para
produção ininterrupta. Podemos citar aqui os “insumos agropastoris”, temos que
muitos são de alta perecibilidade, porém dada à sazonalidade desse elo da cadeia,
pode tornar-se um grande aliado para derrotar os problemas da mesma – a sazo-
nalidade de oferta. Nos estudos em uma cadeia de arroz no Rio Grande do Sul,
Santos (2005) montou um esquema dos sistemas de produção Just in case e Just
in time adotados (Figura 8).

97
UNIDADE 2

Figura 8 - Esquema dos sistemas de produção adotados ao longo da cadeia de arroz, no Rio
Grande do Sul / Fonte: adaptada de Santos (2005).

Conclui-se que ficou evidente, na Figura 8, que o primeiro problema encontrado

foi a desarticulação da cadeia de arroz, refletindo-se, primeiramente, no elo pri-
mário e secundário, em que há custos maiores com estoques. Pode-se considerar
o segundo problema como fonte do primeiro.
Como foram verificados no mercado, os distribuidores exigem entregas Just
in time e distribuem da mesma forma aos produtores, fazendo com que eles se
vejam obrigados a comprar os insumos em grandes quantidades, arcando com
todos os custos de estoques. Isto se deve à fragilidade dos produtores rurais. O
fluxo deve se organizar e contrabalancear.

98
CONSIDERAÇÕES FINAIS

UNICESUMAR
Nesta unidade, foram apresentadas algumas especificidades nas cadeias agroin-
dustriais, sendo possível verificar que algumas características da qualidade são
ocultas, e outras devem ter as garantias mínimas de atendimento às necessidades
do cliente e, por fim, compreendeu-se que é necessário um conjunto de ações e
medidas para que a qualidade seja alcançada.
Em relação aos custos, foi verificado que a baixa qualidade implica altos
custos, que estão relacionados com a produção da qualidade e otimização no
processo, implicando em produtividade e competitividade. Se aumentarmos a
produtividade, consequentemente, seremos competitivos, e, para isso, é preciso
aumentar a qualidade e reduzir custos. Em relação ao confronto entre o valor
desta qualidade e o custo, aprendemos que há custos para a realização do pro-
cesso de avaliação da qualidade, com prevenção, na garantia desta qualidade e
também custos com informação. Para exemplificar um dos problemas da falta
de qualidade, apresentou-se o recall, recolhimento dos produtos oferecidos no
mercado, vários produtos de marcas reconhecidas.
Além dos custos na busca pela qualidade, foram apontados exemplos, como
os desperdícios na cadeia de produção. Os dados levam em conta as perdas ge-
radas na colheita, no transporte, na armazenagem, no varejo e consumo. Dentre
as causas do desperdício, foram apontadas a ineficiência logística, o transporte,
a superprodução, o processamento, as falhas no armazenamento correto, a fa-
bricação de produtos defeituosos, a movimentação, o desperdício de espera e a
falta de otimização do processo produtivo. O CEAGESP discorre sobre algumas
dicas de como eliminar os desperdícios em toda a cadeia produtiva. Na gestão
de perdas, o que não agrega valor ao produto é perda, e, diante disto, foi exposto
como eliminar as perdas e otimizar o processo.
E, por fim, foram apresentados os conteúdos sobre a filosofia Just in time na
eliminação de custos e perdas, contrapondo com o sistema Just in case, demons-
trados no sistema de produção de arroz do Rio Grande do Sul e apresentamos o
exemplo da Perdigão.

99
 na prática

1. O método denominado custo da qualidade é o pioneiro em avaliação dos progra-

mas de qualidade, trata-se, portanto, da soma de dois custos. Mensurá-los significa
torná-los tangíveis em termos financeiros e orçamentários, permitindo identificar
as oportunidades de redução de custos, otimização das receitas e a satisfação dos
clientes. Considerando a definição dos custos destacados no fragmento, analise as
afirmativas a seguir:

I - Custos relacionados à coleta e à organização das informações.

II - Custos relacionados à implantação de controles e aos programas de qualidade.
III - Custos relacionados à não qualidade (desperdícios).

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

2. A qualidade é indispensável para as agroindústrias uma vez que os impactos da falta

dessa podem causar danos à saúde do consumidor. Neste sentido, é importante
o poder público ter o controle rigoroso sobre todas as fases do produto, por meio
de normas de produção, distribuição e comercialização. Sobre as especificidades
da gestão da qualidade nas cadeias agroindustriais, analise as afirmativas a seguir:

I - Um alimento de qualidade é aquele que atende às necessidades do consumidor

em termos de conveniência, propriedades organolépticas e de higiene, respei-
tando a legislação pertinente.
II - Uma característica a ser destacada é a importância dos padrões de qualidade
de apresentação do produto, pois está ligado, diretamente, à decisão de compra
do produto.
III - A gestão deve incorporar as boas práticas de manufatura e higiene e a avaliação
de riscos para buscar garantir a qualidade e reforçar a segurança do alimento.

É correto o que se afirma em:

100
 na prática

a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

3. A qualidade é utilizada cada vez mais nas empresas. Podemos definir qualidade
como a capacidade para atingir os objetivos operacionais visados. Produzir com
qualidade implica investir, ou seja, ter custos para inspeção e prevenção para que
se produza bem e haja satisfação do cliente ao produto ou serviço final. Ao falarmos
em sistemas de gestão da qualidade, somos remetidos, automaticamente, a pensar
em resultados, em termos de produtividade e ganhos. Neste sentido, explique a
importância do conceito reação em cadeia.

4. O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo, assentada

no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa ao melhoramento con-
tínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva
de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a
qualidade e o preço dos produtos (LIMA, 2008, on-line)9. Considerando o sistema
Just-in-time, analise as afirmativas a seguir:

I - Esforço contínuo na resolução de problemas.

II - Melhoria contínua dos processos.
III - Manufatura de fluxo contínuo.
IV - Altos níveis de estoque interno e necessidade frequente de retrabalho.

É correto o que afirma em:

a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

101
 na prática

5. Para colocar alimento ao alcance das pessoas, não é questão apenas de aumentar
a produção global, mas sim que esses alimentos tenham a garantia de produzir e
distribuir até o consumidor final. Porém, este deslocamento dos alimentos deve
ser monitorado de tal forma que um nível mínimo de perdas ocorra. Essa postura
quanto à minimização dos desperdícios deve envolver todos os atores participantes
da cadeia produtiva (MARTINS; FARIAS, 2002). Sobre os desperdícios na cadeia de
produção, leia as alternativas a seguir.

I - A ineficiência logística é um fator importante de desperdício. Estima-se que cerca

de 3% da produção sejam disperdiçados após a colheita.
II - Existem sete tipos de desperdícios mais comuns entre as empresas, dentre eles,
pode-se destacar a fabricação de produtos defeituosos, que geram desperdícios
inerentes da produção de itens fora das especificações de qualidade.
III - Recomenda-se manter um estoque de produção para que a empresa apenas
abasteça os itens vendidos, assim, o cliente receberá o produto sempre no
momento certo, sem atrasos.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

102
 aprimore-se

A IMPORTÂNCIA DE APRIMORAR A GESTÃO DO AGRONEGÓCIO

Realizar uma boa gestão do agronegócio não é uma tarefa fácil, sobretudo em um
contexto no qual os produtores rurais precisam enfrentar diariamente uma série de
desafios. O alto custo do transporte e um certo atraso em relação à revolução tecno-
lógica que vem ocorrendo nos países de primeiro mundo são alguns dos obstáculos
do gestor agrícola no Brasil. Diante desse cenário, o empreendedor rural que está
em busca do sucesso deve estar focado em identificar e corrigir falhas e deficiências
e aproveitar as oportunidades.
Principais desafios da gestão do agronegócio no país.
1. Perda e desperdício da produção: a Organização das Nações Unidas para
Alimentação e Agricultura (FAO) aponta o combate à perda e ao desperdício
de alimentos como um dos principais desafios do Brasil e do mundo nos
próximos anos. A perda se refere à redução da disponibilidade de alimentos
especialmente nas fases de produção, pós-colheita e processamento. Já o
desperdício ocorre mais para o fim da cadeia. No Brasil, existem os dois
problemas: tanto a perda dentro da propriedade quanto o desperdício no
varejo ou consumo em função de sistemas de logística ineficientes.
2. Burocracia dos processos: o excesso de burocracia é outro obstáculo enfren-
tado na gestão do agronegócio. Os processos, como o de exportação de pro-
dutos, envolvem uma série de exigências que podem “dificultar” a atividade.
Medidas são essenciais para reduzir os riscos de propagação de pragas e
doenças. É preciso conhecer bem a legislação de cada país para evitar que
surjam imprevistos que impeçam os produtos de entrar em algum lugar.
3. Transporte da produção: é um dos maiores custos de um empreendimento rural.
Além do elevado valor do combustível, a dependência do transporte rodoviário
e as condições precárias das estradas representam um grande obstáculo não
apenas para a indústria, mas também para os negócios rurais. Outra preocupação
comum nesse sentido é o risco de danificar os produtos durante o percurso, em
função do armazenamento equivocado, das longas distâncias percorridas e da
variação de temperatura ao qual a mercadoria é submetida durante o trajeto.

103
 aprimore-se

4. Falta de mão de obra qualificada: o campo é a realidade de poucos jovens bra-

sileiros, mesmo os nascidos no ambiente rural. Há pouca mão de obra especia-
lizada para trabalhar nesse contexto e, quem permanece no campo raramente
tem formação e não tem conhecimento para operar máquinas ou ferramentas
tecnológicas que cumprem importantes funções na propriedade.
5. Consciência social e ambiental: a falta de consideração em relação aos traba-
lhadores e ao meio-ambiente é um equívoco bastante comum nesse meio.
É bom lembrar que é possível agir com o intuito de ajudar a desenvolver a
região em questão. E, seguir a legislação de controle ambiental é obrigação do
empreendedor rural e precisa estar entre as prioridades do gestor.
6. Foco na tecnologia para ampliar a competitividade: superar esses desafios é
pré-requisito para ampliar a competitividade do setor. É preciso investir em
aperfeiçoar a gestão do agronegócio – com ações desenhadas estrategica-
mente. A tecnologia é uma grande aliada na administração e no gerenciamen-
to do empreendimento rural, juntamente com a agricultura digital 4.0. Ela au-
xilia no desafio de aumentar a produtividade de modo sustentável.
7. Agricultura tem importante papel na economia do Brasil: o crescimento do
agronegócio nos últimos anos colocou o setor na posição de protagonista
da economia brasileira, tendo a produção de grãos como carro-chefe e a
pecuária como um importante coadjuvante, o setor se estabeleceu como
o motor de desenvolvimento do país. Em 2018, foi o melhor desempenho
da nossa economia, segundo IBGE e MAPA, o desempenho significa que a
participação da agropecuária subiu quase 40% em relação ao ano anterior.
Portanto, é o momento é propício para investir em uma gestão do agronegó-
cio focado no crescimento da produtividade e no aumento dos lucros. Com
o auxílio da tecnologia, é possível vencer os obstáculos e aumentar conside-
ravelmente a eficiência no campo.

Fonte: Ionics ([2020], on-line)8.

104
 eu recomendo!

livro

Indústrias, Inovação e Infraestrutura: contribuições da

EMBRAPA
Autor: Ana Cristina Richter Krolow, Élen Silveira Nalério, Fernan-
do Teixeira Samary e Leandro Kanamaru Franco de Lima
Editora: EMBRAPA
Sinopse: trata-se do fortalecimento da inovação na pesquisa
agropecuária para reduzir perdas e desperdícios de alimentos,
melhorar a gestão de resíduos, desenvolver a agroindústria familiar e a exporta-
ção de alimentos, além dos desafios futuros para promover infraestruturas resi-
lientes, industrialização inclusiva e sustentável e fomentar a inovação.

livro

Determinação de perdas de grãos na colheita de soja: copo

medidor da Embrapa
Autor: José Miguel Silveira, Osmar Conte e Cezar de Mello Mesquita
Editora: EMBRAPA
Sinopse: a soja e a colheita. Principais fatores relacionados às
perdas de grãos na colheita da soja. Determinação das perdas de
grãos na colheita de soja pelo método do copo medidor desen-
volvido pela Embrapa. Sistema de corte e de alimentação. Sistema de trilha. Siste-
mas de separação e de limpeza. Sistemas de transporte, armazenamento e des-
carga. Problemas, causas e soluções observadas na colheita mecanizada de soja.

conecte-se

O Custo no Agronegócio - 2018

Um Estudo de Caso sobre como calcular corretamente o custo de produção agrícola é es-
sencial para o sucesso na gestão de qualquer propriedade rural, independentemente do
tamanho da área, da quantidade de funcionários ou dos recursos financeiros disponíveis.
https://www.youtube.com/watch?v=qkKN-ppRhdA

105
3
PLANEJAMENTO E GERÊNCIA
DA QUALIDADE:
o uso das ferramentas da
qualidade

PROFESSORAS
Dra. Graciela Lucca Braccini
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Esp. Leiluana Roque Oliva

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Planejamento e Gerência da
Qualidade • O Ciclo PDCA • Ferramentas Gerenciais da Qualidade • Ferramentas Básicas da Qualidade
• Outras Ferramentas da Qualidade.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Compreender a necessidade do planejamento e da gerência da qualidade • Conhecer algumas das
principais ferramentas utilizadas nas organizações na busca da qualidade • Apontar sua aplicabilidade
em agronegócios • Entender como são utilizadas outras importantes ferramentas da qualidade aplica-
das nas organizações • Conhecer outras ferramentas de importância para o Agronegócio.
INTRODUÇÃO

A partir de todos os conceitos positivos e negativos sobre qualidade e da

compreensão de todos os fundamentos, das ênfases, das abordagens sobre
produto, do serviço e do processo, apresentados nas unidades anteriores,
nesta unidade, caro(a) aluno(a), o foco estará no planejamento e na gestão
da qualidade a partir do uso de algumas ferramentas, não todas as exis-
tentes, porém as mais utilizadas, principais e conhecidas. A partir disso,
você compreenderá a necessidade deste tipo de planejamento e gestão, e
as ferramentas, exemplificadas ao longo do conteúdo, corroborarão com
seu aprendizado.
Desta forma, prezado(a) aluno(a), você verá que o gerenciamento
estratégico envolve uma abordagem sistemática, que não se esgota nesta
unidade, nem somente com o uso desta ou daquela ferramenta, mas, mui-
tas vezes, diversas ferramentas utilizadas em conjunto, formando partes
interdependentes para que você defina o seu plano de ação. A maioria das
ferramentas apresentadas tem uso na sua área e inicia com o planejamento,
controlando e buscando a melhoria contínua – sistema Kaizen.
Das ferramentas abordadas nesta unidade, inicialmente, apresenta-
remos – o Ciclo PDCA, em seguida, o Brainstorming, e, nesta ordem, o
Diagrama de Causa e Efeito, também chamado de Diagrama de Ishikawa
ou Espinha de Peixe, o Benchmarking, a Carta de Controle, o Gráfico de
Pareto, os 5W2H, o Seis Sigma, a metodologia DMAIC, o programa 5S e
8S, o FMEA – e, também, outras ferramentas, como: a estratificação, folha
de verificação, o diagrama de correlação ou dispersão e o histograma.
Além das ferramentas e dos exemplos apresentados, serão sugeridos
alguns exemplos de leituras complementarão seu aprendizado para que
você entenda a aplicabilidade destas nas organizações em geral e, em es-
pecial, no setor produtivo agroindustrial.
Atualmente, os agronegócios demandam uma boa gestão da qualidade
para manter suas instituições e seus empreendimentos competitivos no
mercado. Esteja atento(a) como futuro(a) gestor(a)!
1
PLANEJAMENTO E
UNIDADE 3

GERÊNCIA DA
qualidade

Para que um Sistema de Gestão de Qualidade seja bem-sucedido, é indiscutível

que o processo seja conduzido utilizando-se ferramentas adequadas para o ge-
renciamento da rotina, bem como para análise e solução de problemas. Diversas
ferramentas da qualidade estão disponíveis para auxiliar os gestores neste desafio.
Algumas são bastante tradicionais e difundidas, e devemos conhecê-las para po-
dermos utilizá-las com eficácia. Outras ferramentas são mais recentes, porém sua
utilização tem ganhado força, principalmente dado os novos desafios gerenciais.
Para Ishikawa (1993), a maneira japonesa de praticar o gerenciamento e o
controle da qualidade é regida pelos seguintes princípios:

■ Controle da qualidade é fazer o que tem que ser feito em todos os setores.
■ Controle da qualidade que não mostra resultados não é controle da qualidade.
■ Precisamos nos empenhar em controle de qualidade para que traga tanto
dinheiro para a empresa que nem saberemos o que fazer com ele.
■ Controle da qualidade começa com educação e termina com educação.
■ Para executar o controle de qualidade total, precisamos ter educação con-
tínua para todos.
■ Controle de qualidade faz surgir o melhor de cada um.
■ Quando o controle de qualidade é implantado, a falsidade desaparece da
empresa.
108
Para que a qualidade desejada seja alcançada é indispensável que se faça a utiliza-

UNICESUMAR
ção de determinadas “ferramentas” que busquem proporcionar, ao final da cadeia
de produção, produtos que satisfaçam as necessidades e desejos dos consumido-
res, sem oferecer riscos a sua saúde.
O gerenciamento estratégico da qualidade visa estabelecer objetivos e me-
tas que sejam orientados para a qualidade da empresa. A gestão estratégica da
qualidade exige abordagem sistêmica, com liderança inovadora, satisfação dos
clientes, valores, princípios e desenvolvimento organizacional, bem como a me-
lhoria contínua dos processos de produtos e serviços como uma estratégia para
o fortalecimento competitivo e rentável da empresa.
Assim, a qualidade deixa de ser apenas um departamento e passa a ser respon-
sabilidade de toda a empresa (PALADINI, 2009). De acordo com Juran (1992), a
gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais, denominado trilogia
Juran. São eles – o planejamento, o controle e a melhoria – sendo que a me-
lhoria deve ser tratada como prioridade pelo gestor, e o planejamento, a segunda
prioridade, o qual deve contar com a participação de todos em sua implementação.
A figura representa um Diagrama da Trilogia Juran.

Figura 1 - Diagrama da trilogia Juran / Fonte: Wikidot ([2020], on-line)10.

Como pode ser percebido, o diagrama é um gráfico com as variáveis “tempo” e

“custo da não qualidade”. O custo da não qualidade é representado pelas defi-
109
 ciências que se tem em relação à qualidade. A atividade inicial é o planejamento
UNIDADE 3

da qualidade. Nesta atividade de desenvolvimento de produtos e processos, re-

sumimos o estabelecimento de metas de qualidade, identificamos os clientes e
determinamos suas necessidades e quais as características que atendem a essas ne-
cessidades, bem como desenvolvemos e estabelecemos os controles de processos.
No controle de qualidade, é preciso avaliar o desempenho real e compará-lo
com as metas da qualidade, atuando a respeito das diferenças. Na busca pelo
melhoramento da qualidade, é preciso elevar o desempenho da qualidade a níveis
sem precedentes. O Quadro 1 a seguir representa as três sequências universais:

GERÊNCIA PARA A QUALIDADE

PLANEJAMENTO DA CONTROLE DA MELHORAMENTO DA

QUALIDADE QUALIDADE QUALIDADE

• Estabelecer metas • Avaliar o desem- • Provar a necessida-

de qualidade. penho real. de.
• Identificar quem são • Comparar o de- • Estabelecer a in-
os clientes. sempenho real fraestrutura.
• Determinar as neces- com as metas de • Identificar os pro-
sidades dos clientes. qualidade. jetos de melhora-
• Desenvolver as • Agir sobre a mento.
características dos diferença. • Estabelecer as equi-
produtos que aten- pes de projetos.
dem à necessidade • Prover as equipes
dos clientes. com recursos, trei-
• Desenvolver pro- namento e motiva-
cessos capazes de ção para:
produzir as caracte- • Diagnosticar as
rísticas no produto. causas.
• Estabelecer contro- • Estimular os re-
les do processo e médios.
transferir os planos • Estabelecer os
para as forças opera- controles para
cionais. manter os ga-
nhos.

Quadro 1 - Os três processos universais para a Gestão da Qualidade

Fonte: adaptado de Juran (1992).

110
Como apontam Marshal Junior et al. (2010), à medida que as operações prosse-

UNICESUMAR
guem, em algum momento, elas não conseguem atingir todas as metas planejadas
e entram em uma nova zona de controle da qualidade. O que deve ser feito é
executar o controle da qualidade para prevenir que as coisas piorem. A trilogia
relaciona-se com as deficiências do processo. O zero seria a escala da perfeição
em termos de redução de custo e não qualidade.
1. Planejamento: definição de metas e objetivos, traçando formas objetivas
de alcançá-lo.
2. Definição e uso dos pilares estratégicos: processos estratégicos, operações
táticas e práticas operacionais.
3. Investimento em ferramentas de gestão: visando aumentar a produtivi-
dade e simplificar processos complexos.
4. Controle de custos: análise meticulosa dos processos para controlar cus-
tos e maximizar lucros.
5. Avaliação de resultados: mapear e entender o que funciona e o que pre-
cisa ser modificado, gerindo de forma assertiva e promovendo avaliações
constantes.
6. Treinamento: treinar pessoal, técnicos em todos os processos de gestão da
qualidade de pequenas a grandes propriedades para melhorar a Gestão
do Agronegócio.

Durante a evolução da qualidade, os autores mais conhecidos como os “mestres

da qualidade” estabeleceram alguns conceitos relacionando a Gestão da Quali-
dade com sua aplicação na produção industrial:

■ Deming destaca que, por meio da qualidade, a organização é capaz de

aumentar sua produtividade, minimizar seus custos e expandir a sua par-
ticipação no mercado, permitindo maior estabilidade de longo prazo.
■ Juran defende a qualidade como um ajuste ao uso, podendo ser subdivi-
dida em três grandes áreas – planejamento, controle e melhoria contínua
–; e em 4 preceitos: habilidade para produzir com elevada produtividade,
além de reduzir trabalho, perdas e paralisações.
■ Feigenbaum determina a gestão da qualidade como um sistema eficaz
para compor o empenho no desenvolvimento da qualidade de uma or-
ganização, sua manutenção e melhoria contínua.

111
 ■ Ishikawa estabeleceu o ciclo da qualidade com o intuito de alcançar a
UNIDADE 3

melhoria contínua na qualidade, o diagrama de causa e efeito e demais

ferramentas estatísticas importantes, como gráfico de Pareto, estratifica-
ção, lista de verificação, histogramas e os gráficos de controle.
■ Crosby afirma que alcançar uma margem de zero defeitos ou perdas
na produção de um item contribui, diretamente, para a lucratividade da
empresa, pois o custo dos erros torna-se maior do que o custo de fazer o
item correto.

Para as empresas de alimentos, os conhecimentos sobre qualidade são de grande

importância, pois será percebida, diretamente, pelo consumidor e refletirá na
saúde do mesmo. Os autores citados sugeriram o uso de métodos quantitativos e
estatísticos para atingir a melhoria da qualidade. E em complemento aos autores,
encontram-se exemplificados, no quadro a seguir, os métodos, as ferramentas e
os sistemas de qualidade que as empresas do ramo alimentício podem utilizar
no seu processo de gerenciamento da qualidade.

Ferramenta/Siste-
Definição
ma/Método

É o processo que busca identificar se uma peça,

Inspeção por amos-
uma amostra ou um lote atende a determinadas
tragem
especificações de qualidade.

Conjunto de regras que definem as condições das

Boas Práticas de operações de processamento e serviços de alimen-
Higiene (BPH) tos, de modo a garantir a salubridade e prevenir a
ocorrência de intoxicações alimentares.

Conjunto de medidas que devem ser adotadas

Boas Práticas de pelas indústrias de alimentos a fim de garantir a
Fabricação (BPF) qualidade sanitária e a conformidade dos produtos
alimentícios com os regulamentos técnicos.

Procedimentos descritos, desenvolvidos, implanta-

Procedimentos
dos e monitorizados, visando estabelecer a forma
Padrão de Higiene e
rotineira pela qual a empresa evitará a contamina-
Organização (PPHO)
ção direta ou cruzada e a adulteração do produto.

112
 É um grupo de funcionários de determinado setor

UNICESUMAR
que se propõem a identificar problemas em sua
Grupos de melhoria área de trabalho, analisá-los e apresentar sugestões
para resolvê-los, visando à obtenção de melhorias
na qualidade dos produtos e serviços.

O uso integrado de diferentes métodos de contro-

Monitoramento Inte- le de forma bem organizada e harmoniosa com o
grado de Pragas (MIP) objetivo de atingir o controle efetivo das pragas a
longo prazo.

Método de Análise É um método prescritivo, reativo, racional, estrutura-

para Solução de Pro- do e sistemático para o desenvolvimento de um pro-
blemas (MASP) cesso de melhoria em um ambiente organizacional.

Enfoque administrativo aplicado por uma organiza-

Gestão por processo ção que busca a otimização e a melhoria da cadeia
de seus processos.

É uma metodologia que desenvolve um planeja-

mento sistemático que permite maior produtivida-
5s de, segurança e motivação dos funcionários, com
consequente melhoria de competitividade organiza-
cional.

É um sistema proativo que tem como objetivo ga-

Análise dos Perigos rantir a segurança dos alimentos produzidos. É ba-
e Pontos Críticos de seado na prevenção da ocorrência de perigos e na
Controle (APPCC) busca de ações corretivas, garantindo que o alimen-
to não chegue inseguro às mãos do consumidor.

Conceito que surgiu devido à necessidade de saber

em que local é que um produto se encontra na
Rastreabilidade
cadeia logística, sendo também muito usado em
controle de qualidade.

É uma ferramenta que busca, em primeiro, evitar,

Análise do Tipo e Efei- por meio da análise das falhas potenciais e propos-
to de falha (FMEA) tas de ações de melhoria, que ocorram falhas no
projeto do produto e no processo.

As 7 ferramentas Conjunto de ferramentas estáticas, usado para

estatísticas da Quali- melhoria da qualidade de produtos, serviços e
dade processos.

113
 Método de apoio ao desenvolvimento de produtos,
UNIDADE 3

Desdobramento da
que contribui para que as expectativas do consumi-
Função Qualidade
dor sejam nele incorporadas, aumentando, conse-
(QFD)
quentemente, o seu poder de venda.

É uma metodologia usada para a identificação de

Análise do valor funções e o relacionamento entre elas, visando
identificar e eliminar custos desnecessários.

Procedimentos Ope- Tem o objetivo de padronizar e minimizar a ocorrên-

racionais Padroniza- cia de desvios na execução de tarefas fundamentais,
dos (POPs) para o funcionamento correto do processo.

É uma técnica utilizada nos processos de produção

Controle Estatístico que auxiliam na detecção de problemas na fabrica-
do Processo (CEO) ção de um produto, visando diminuir desperdícios e
retrabalhos bem como aumentar a produtividade.

Quadro 2 – Definição de Metodologias, Ferramentas e Sistemas da Gestão da Qualidade no

setor de alimentos / Fonte: Santos et al. (2013a, p. 5).

Quando se deseja a garantia da qualidade e a segurança na produção de ali-

mentos, estas só se tornam possíveis, por meio do emprego de ferramentas e/
ou metodologias de gestão da qualidade. Para oferecer a garantia das caracte-
rísticas ocultas (não perceptíveis a olho nu), tais como os perigos microbiológi-
cos, torna-se importante a utilização de Ferramentas e Metodologias de Gestão
da Qualidade no Agronegócio, por exemplo, as Boas Práticas de Manipulação
(BPM), Boas Práticas de Higiene (BPH) e Análise de Perigos e Pontos Críticos
de Controle (APPCC).
Quanto à garantia de características que são percebidas pelo consumidor,
por exemplo, as sensoriais (cor e sabor), torna-se indispensável a utilização de
ferramentas como pesquisa de mercado, Desdobramento da Função Qualidade
(QFD) e Sistemas de Garantia da Qualidade (SGQ) (TOLEDO; BATALHA;
AMARAL, 2000). Os gestores de agronegócio precisam enfrentar muitas ativi-
dades, diariamente, desde as questões administrativas até as operações agrícolas
na lavoura, são muitas atividades para gerenciar. E, neste caso, para obter gestão
adequada, torna-se necessário o uso de diferentes tipos de ferramentas essenciais
para a gestão do Agronegócio.

114
 Nas últimas décadas, novas tecnologias e novos recursos foram lançados e ga-

UNICESUMAR
nharam espaços nas propriedades rurais, nos escritórios e nas empresas de consul-
toria agrícola, revendas de insumos. Todo este avanço tecnológico que permite faci-
litar a gestão das atividades da empresa rural são ferramentas que têm por objetivo
auxiliar o produtor rural a obter melhores resultados, permitindo a minimização
dos custos de produção, a otimização dos recursos naturais, sementes e insumos.
Estes recursos podem auxiliar o produtor rural em diferentes situações e podem
ser utilizados por grandes, médias e pequenas empresas rurais, sendo recomendados
para as empresas de menor porte, pois, mediante estas ferramentas, o produtor rural
poderá obter mais chances de melhorar os resultados de sua atividade rural, aumen-
tando a sua produção e, consequentemente, a rentabilidade de seu negócio.
Neste ponto, estamos prontos para começar a conhecer algumas das ferra-
mentas e metodologias gerenciais da qualidade, começando por uma das prin-
cipais: o Ciclo PDCA.

2
O CICLO
PDCA

Ciclo PDCA é um sistema gerencial (também conhecido como uma “ferramen-

ta” de gestão) desenvolvido por Walter A. Shewart, mais tarde disseminado por
William E. Deming, aplicado nas empresas, desde a década de 20, para a melhoria
115
 contínua. O seu emprego proporciona a avaliação dos processos durante sua
UNIDADE 3

operacionalização, fornece subsídios para as melhorias desejadas, preparando o

processo para mais um percurso do ciclo.
Isso acaba por criar a cultura de melhoria contínua, exatamente o que prega a
filosofia Kaizen, outro elemento-base da gestão pela qualidade total que significa a
“melhoria contínua”, “nunca se satisfazer com o resultado obtido”, ter a consciência
de que qualquer processo, por melhor que seja, sempre pode ser melhorado. É uma
busca contínua pelo aperfeiçoamento. Isso garante que a empresa esteja sempre
pronta ou melhor preparada que as demais, frente às ameaças e às contínuas novas
exigências de mercado. A partir desses dois pontos, existem diversas sistemáticas
para se implantar modelos de gestão pela qualidade total em empresas rurais.
Mello (2011) apresenta o processo usual de produto ou serviço em três etapas
mais ou menos estanques: planejamento, produção e checagem ou inspeção. Há
uma preocupação com a qualidade, mas, em geral, ela se expressa pela inspeção
do produto, sendo, porém uma medida tardia, pois impede a prevenção do erro.
Embora não chegue ao consumidor o erro, ele gera custos, e sabemos que o cus-
to, mais cedo ou mais tarde, chega ao consumidor. Em geral, esta correção não é
pensada como uma correção do processo. Este modelo, na Figura 3, representa
um PDCA isento de gestão em qualidade total.

Figura 3 - Processo usual de um produto ou serviço / Fonte: adaptada de Mello (2011).

116
O Ciclo PDCA propõe a análise do processo com vista à melhoria, con-

UNICESUMAR
forme apresentamos a seguir, na Figura 3. Como pode ser visto, as etapas,
a seguir, permitem a intervenção em um processo produtivo, correspon-
dendo mais ou menos o que se segue. A figura apresenta o processo usual
de um produto ou serviço.
O Ciclo PDCA é muito simples, adapta-se a qualquer segmento de atua-
ção. A Figura 4 representa exatamente como se dá o uso desta ferramenta, e
é possível perceber que não há fragmentação do processo. Vamos entender
as principais fases do PDCA, de acordo com a visão de Marshal Junior et al.
(2010) e Mello (2011):

■ Plan (planejamento): definir as metas e os objetivos.

■ Do (execução): executar o planejamento.
■ Check (verificação): analisar os resultados alcançados.
■ Act (ação): avaliar as causas dos desvios de qualidade e aplicar as ações
corretivas.

Figura 4 - O Ciclo PDCA / Fonte: Insight (2014, on-line)11.

117
 PLAN (PLANEJAMENTO)
UNIDADE 3

Esta fase é representada pelo estabelecimento de objetivos e metas, com bases

nas diretrizes da empresa. Em geral, as metas são desdobradas em planejamento
estratégico, representando requisitos ou parâmetros que os nossos clientes apon-
taram nos produtos, serviços ou processos.
Desta forma, nessa fase, é possível estabelecer os objetivos sobre os itens
de controle, o caminho para atingi-los e decidir sobre quais métodos serão
utilizados para consegui-los. As metas podem ser tanto para manter como para
melhorar. Como metas para manter necessitam de um padrão, poderíamos citar
os procedimentos operacionais padrões, já melhorar implica ação contínua.

DO (EXECUÇÃO)

Fase representada pela implementação do planejamento. Nessa etapa, é preciso

fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos escolhidos no
planejamento. Basicamente, três pontos são importantes: a) treinamento no em-
prego do método a ser aplicado; b) execução do método escolhido; e c) coleta dos
dados para análise do processo. Nesse passo, as atividades devem ser realizadas
exatamente como a previsão no planejamento.

CHECK (VERIFICAÇÃO)

Nessa fase, verificamos o processo e avaliamos se o que foi planejado consistiu

nas metas desejadas e nos resultados obtidos. Aqui, normalmente, são utilizadas
ferramentas de controle e acompanhamentos, por exemplo, as cartas de controle,
os histogramas, as folhas de verificação entre outras, que abordaremos ainda nesta
unidade. Ressaltamos a necessidade de comparação com dados e fatos, e não com
opiniões baseadas na intuição.
Desta forma, é necessário confirmar se a atividade está sendo realizada em
conformidade com os padrões, se os valores medidos estão sujeitos a alterações,
para posterior aferição dos resultados com os padrões, e verificar se os pontos de
controle coincidem com os valores dos objetivos.

118
ACT (AGIR CORRETIVAMENTE)

UNICESUMAR
Nesta fase, duas alternativas são apontadas. A primeira, consiste em buscar as
causas fundamentais a fim de prevenir os efeitos indesejados, distanciados da
meta, e a segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que
as metas planejadas foram alcançadas.
No caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas, é necessária a
busca pelas causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos in-
desejados. No caso de terem sido alcançadas as metas planejadas, é necessária a
adoção de um padrão.

explorando Ideias

O ciclo PDCA é uma ferramenta que tem por objetivo melhorar, de maneira contínua, os
processos e os produtos do Agronegócio. O ciclo é composto por quatro fases:
• Plan: planejar o que será realizado.
• Do: executar ações conforme planejado.
• Check: verificar se as ações foram realizadas conforme o planejado.
• Act: tomar providências de uma ação para ajustar o que não está adequado ao plane-
jamento.
Fonte: as autoras.

Marshal Junior et al. (2010) e Mello (2011) apontam que o ciclo PDCA, quando
aplicado, continuamente, pode fornecer previsão dos processos e permitir o au-
mento da competitividade da organização. Essa previsão resulta da conformidade
dos padrões estipulados, possibilitando o suprimento de informações para apre-
sentar práticas de melhoria contínua. Se a melhoria for eficiente e bem-sucedida,
aplica-se como novo padrão. Caso a melhoria não apresente resultados satisfató-
rios, volta-se ao padrão anterior. Um dos empregos mais usados do ciclo PDCA
é na verificação e resolução de problemas, permitindo a realização do controle
de qualidade na organização rural.
Levando-se em consideração que é sempre possível melhorar, o Ciclo PDCA
não prevê um fim para sua execução. Com a conclusão de cada ciclo dá-se início
a outro e, assim sucessivamente, até que se encontre um padrão de qualidade que
atenda às expectativas dos clientes e torne a empresa cada vez mais eficiente e
competitiva em seus processos, conforme Figura 5.
119
UNIDADE 3

Figura 5 - O Ciclo PDCA de melhoria da Qualidade da Gestão do Agronegócio

Fonte: Maiolino (2013, on-line)12.

O Ciclo PDCA é um sistema versátil de gestão do Agronegócio que pode ser

facilmente adaptado para propriedades rurais de diferentes portes. Além disso,
é tido também como uma ferramenta que pode ser utilizada em conjunto com
outros recursos para otimizar o seu Agronegócio.
A seguir, o ciclo PDCA é utilizado como desdobramento na análise de
problemas em empresas rurais. Os passos a seguir representam uma suges-
tão do desdobramento.

120
 ■ Passo 1 – Identificação do problema: visa à solução do problema,

UNICESUMAR
priorizando assuntos, levantamento de perdas e ganhos, nomeação dos
responsáveis e determinando o tempo limite para a conclusão.
■ Passo 2 – Observação: objetiva entender o problema, realizar o levanta-
mento dos históricos e a frequência de ocorrência, observando os atributos
no local, no ambiente, os materiais e a confiança nos padrões entre outras.
■ Passo 3 – Análise: propõe a identificação e a seleção das causas mais
prováveis do problema observado.
■ Passo 4 – Plano de Ação: refere-se a escolhas das estratégias e da elabo-
ração de um plano de ação.
■ Passo 5 – Ação: apresentar o plano de ação, promover o treinamento e
a capacitação de pessoas envolvidas a fim de conquistar o comprometi-
mento, a execução e o acompanhamento das ações a serem realizadas,
registrando os resultados e coletando dados.
■ Passo 6 – Verificação: confrontar os resultados com as metas e os objeti-
vos esperados, estabelecidos no plano de ação, verificando a resolução ou
não do problema. Mas, se os resultados não estiverem de acordo com os
esperados, deve-se voltar a observação (passo 2). Neste caso, é importante
listar todos efeitos secundários observados.
■ Passo 7 – Padronização: execução ou alteração do padrão, informar,
internamente, as alterações nas ações, proporcionar novo treinamento
aos envolvidos no novo padrão proposto.
■ Passo 8 – Conclusão: efetuar um registro contendo os avanços obtidos
pelo grupo, relacionando os problemas remanescentes, voltando a execu-
tar o ciclo PDCA, e refletir sobre o trabalho, visando à melhoria.

Com essas ações definidas, seguem-se novo planejamento e o ciclo “roda” mais
uma vez. Administrar uma empresa rural nada mais é que girar o ciclo, conti-
nuamente, para cada processo desenvolvido dentro da empresa rural, ou seja, ele
ajuda na elaboração, na execução, no monitoramento e no aprimoramento con-
tínuo de um processo. A seguir, na Figura 6, são representados os passos citados:

121
UNIDADE 3

Figura 6 - Ciclo PDCA para melhorias ou solução de problemas / Fonte: Silva (2006, p. 22).

Como se pode perceber, o ciclo PDCA viabiliza o gerenciamento do processo, o

que permite a todos os envolvidos conhecer, exatamente, a sua contribuição no
processo como um todo. Conforme vimos nas unidades anteriores sobre o con-
trole e a gestão do processo, estes permitem avaliar seus efeitos, usando os itens
de controle, explicando pelos quais aqueles aspectos não saíram como previstos.
Oliveira (2003) diz que o ciclo PDCA mostra como o gerenciamento da ino-
vação está inserido no sistema de gestão da qualidade total, servindo como um
método gerencial para garantir a qualidade em qualquer processo, bem como
na busca de uma posição competitiva, aproveitando as capacitações internas
da empresa e as oportunidades de mercado. A formulação estratégica é a ação
gerencial que a empresa deve empreender para se chegar às mais promissoras
estratégias de negócio.

122
3
FERRAMENTAS GERENCIAIS

UNICESUMAR
DA QUALIDADE

Nesta aula, abordaremos algumas das ferramentas gerenciais da qualidade utiliza-

das para definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que inter-
ferem no bom desempenho dos processos de trabalho, no setor do Agronegócio.

BRAINSTORMING

A ferramenta Brainstorming, em português, significa tempestade de ideias, tam-

bém definido como discussão informal em um grupo, em que são expostas várias
ideias e é uma técnica empregada em reuniões de trabalho, nas quais os colabo-
radores têm total liberdade de expor suas ideias, sem a menor preocupação com
os demais, dos quais recebem ou não influências.
Segundo Godoy (1998, p. 9):

“
“Brainstorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de
forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande
esforço mental para opinar sobre determinado assunto. É também
uma técnica utilizada na fase de planejamento do ciclo PDCA”.

123
 O Brainstorming busca apresentar características e argumentos para que os re-
UNIDADE 3

sultados apareçam, em quatro etapas, de acordo com Godoy (1998):

■ 1º Explicação do problema: reúna um grupo de pessoas que tenham

conhecimento sobre o problema e que possam contribuir para sua reso-
lução. Solicite aos envolvidos que pensem sobre as possíveis causas que
influenciam o problema.
■ 2º Determinando as causas: o grupo indicará as causas que provocam
os atributos mais relevantes do problema. Nesta etapa, é necessário pon-
derar sobre as causas para classificá-las.
■ 3º Determinando as causas mais importantes: os participantes do
grupo determinarão as causas mais importantes entre todas as listadas.
Pode-se utilizar alguma forma de ponderação para facilitar na hierarqui-
zação das causas.
■ 4º Determinando as contramedidas relacionadas às causas mais
importantes: definição das medidas necessárias para acometer as causas
mais significativas e suas análises conforme sua empregabilidade.

O Brainstorming é um processo de grupo muito utilizado no ambiente compe-

titivo em que as organizações estão inseridas, e o mais valioso bem que possuem
é o seu capital humano. Brainstorming possui inúmeras definições, mas o mais
comum é defini-lo como o caminho para gerar ideias relacionadas a um tópico
específico. Equivale a dizer que não é somente para criar, mas também para de-
senvolver algo, como melhoramentos em um produto ou serviço. Normalmente,
ele envolve um grupo de pessoas gerando um apanhado de ideias em um curto
período de tempo.
De acordo com Marshal Junior et al. (2010, p. 104), o Brainstorming apresenta
as seguintes características:

“
Capacidade de auto expressão, livre de inibições ou preconceitos da
própria pessoa ou de qualquer outra do grupo; liberação da criativi-
dade; capacidade de aceitar e conviver com as diferenças conceituais
e disciplinares; ausência de julgamento prévio; registro das ideias;
capacidade de síntese; delimitação do tempo; ausência de hierarquia
durante o processo.

124
Os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas, e a participação é voluntária

UNICESUMAR
com regras claras e prazo determinado. O propósito é lançar e detalhar ideias
com certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Basicamente,
deve-se ter clareza e objetividade na apresentação do assunto e do problema ou
situação, gerar e documentar as ideias e realizar a análise e seleção (MARSHAL
JUNIOR et al., 2010).
As pessoas que convivem, diariamente, em determinada empresa conhecem
bem as causas significativas de determinado problema e, dessa forma, estão ap-
tas a destacar as melhores ações para a solução dessas causas. Neste princípio,
o exercício do Brainstorming tende a fornecer resultados valiosos. Trata-se de
uma técnica de notável sistema de capacitação e treinamento, possibilita o de-
senvolvimento das pessoas, busca entender o problema, identificar suas causas e
as medidas a serem tomadas para solução.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Primeiramente aplicada no Japão, em 1953, é uma técnica também conhecida

como Diagrama de Ishikawa, ou simplesmente Espinha de Peixe, por causa do
formato do seu diagrama. É uma ferramenta de gestão do Agronegócio que deve
ser implantada nas propriedades rurais para relacionar as causas e os possíveis
efeitos que estejam ocorrendo, isso porque ela ajuda a elencar os fatores que
levaram até determinado problema. Uma técnica excelente, quando utilizada
em conjunto com outros métodos de gerenciamento.
Este diagrama identificará todos os aspectos que podem ter desencadeado
uma ameaça, trabalhando com dois elementos:

■ Efeito: o problema que foi identificado.

■ Causas: todos os possíveis aspectos que podem ter gerado o efeito.

As etapas para elaboração de um diagrama de causa e efeito (MARSHAL JU-

NIOR et al., 2010 p. 107) são:

■ Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando

seu processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo.

125
 ■ Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado
UNIDADE 3

direito do diagrama.

■ Levantamento das causas possíveis e seu agrupamento por ca-

tegoria no diagrama.

■ Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determi-

nar a frequência da ocorrência das diferentes causas.

É uma representação gráfica que permite estabelecer, após uma análise criterio-
sa, quais são as causas que fazem com que o efeito ocorra. De acordo com Silva
(1996, p. 229),

“
[...] este diagrama é uma ferramenta para organizar o pensamento,
esclarecendo a confusão usual entre o que é causa e o que é efeito,
além de criar uma distinção útil para definir a verdadeira causa de
um problema. É um diagrama que pretende mostrar a relação entre
uma característica da qualidade e seus diversos fatores determinantes.

Este diagrama serve para ser aplicado quando o efeito de um processo é proble-
mático, ou seja, quando o processo não gera o efeito desejado. Essa ferramenta
apresenta a vantagem de poder executar o desdobramento e as ramificações das
devidas causas até que se chegue aquela que é, de fato, a origem do problema.
A representação e a construção do diagrama de causa e de efeito é fácil, basta
criar uma grande linha horizontal que representará o efeito ou a meta/o proble-
ma e, posteriormente, linhas inclinadas, que partem da linha principal, e serão
representadas como as causas do problema.
Deve-se definir, de forma clara, o problema e o seu histórico a fim de descobrir
as verdadeiras causas, por meio da ferramenta brainstorming (tempestade de
ideias, o momento em que várias pessoas se juntam para pensar, coletivamente,
em soluções criativas para um problema). Essa análise permitirá que se obtenha
as definições das causas e as necessidades que a empresa deve seguir para alcançar
o resultado desejado.
As causas podem ser agrupadas em categorias: 6M: Máquina (destaque para
os problemas com máquinas e equipamentos); Mão de obra (diagnosticar os
problemas com a mão de obra direta ou indireta); Método (ressaltar os proble-
mas com as práticas, utensílios e ferramentas); Materiais (relatar os problemas
com os materiais/ matéria-prima utilizados); Medição (destacar os problemas
126
com a medição realizada); e Meio-Ambiente (salientar os problemas que estão

UNICESUMAR
relacionados com o ambiente), conforme na Figura 7.

Figura 7 - Diagrama de Causa e Efeito / Fonte: Qualyteam (on-line)13.

Na sequência, é necessário que se defina as subcausas, ou seja, os fatores que

levaram cada uma das causas a acontecer. Ao final da montagem do diagrama,
é possível visualizar, de forma mais efetiva, os aspectos que geraram o efeito, e,
assim, criar ações para solucioná-las.

BENCHMARKING

De acordo com Martins, Protil e Doliveira (2010), o atual ambiente de

competição do qual participam as empresas é alterado constantemente
por rápidas mudanças de mercado, fazendo com que os pesquisadores e
os gestores, de uma maneira geral, tentem utilizar as ferramentas de forma
a apoiarem a formulação e implementação de estratégias, dentre as quais
merece destaque o Benchmarking.
No Brasil, já existem programas de benchmarking empregados na agricultura
e são praticados em todo o país. Um deles é o projeto BENTEVI – benchmarking,
na agricultura, conduzido pela Fundação de Estudos Agrários Luiz de Queiroz
(FEALQ), desde 2001, com o objetivo de realizar o levantamento de dados e a
127
 seleção de importantes indicadores de desempenho relacionados à agricultura
UNIDADE 3

(MARTINS; PROTIL; DOLIVEIRA, 2010).

Para Spendolini, (1994, p. 10 apud MARSHALL JUNIOR et al., 2010, p. 153)
o Benchmarking é:

“
[...] um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, ser-
viços e processos de trabalho de organizações que são reconheci-
das como representantes das melhores práticas, com a finalidade de
melhoria organizacional.

Pode-se dizer que é uma ferramenta que faz a comparação entre os processos
de uma empresa com outras empresas bem-sucedidas. Ao final, todas as ideias
são analisadas. Basicamente, o que se propõe com as técnicas de Benchmarking
é alcançar essas melhores práticas, observadas em outras empresas, trazê-las à
realidade da organização, programá-las e, dessa forma, implementar as melhorias
necessárias em processos, produtos e serviços da organização. São utilizados para
isso referenciais de excelência, ou seja, a medida comparativa, ou benchmark, e
daí realizadas as comparações com o desempenho da organização.
O benchmarking pode ser feito algumas vezes dentro da própria organização,
comparando-se o desempenho de setores semelhantes ou de filiais e congêneres. Nes-
se caso, é conhecido como benchmarking interno. Pode também ser realizado entre
empresas atuantes do mesmo segmento, concorrentes diretas ou não. O objetivo, neste
caso, é comparar as melhores práticas existentes, tentando igualá-las ou superá-las.

128
 Esse método é conhecido como benchmarking competitivo. Pode, ainda,

UNICESUMAR
ocorrer que a organização deseje aperfeiçoar certos processos específicos e passe
a buscar referências de excelência em outras organizações que possuem processos
semelhantes, mas com desempenho superior. Essas organizações que servirão
de referência não, necessariamente, precisam ser do mesmo ramo de atividade.
Neste caso, o benchmarking é conhecido como genérico, desta forma sua gestão
(MARSHAL JUNIOR et al., 2010):
■ Busca melhores processos e práticas inovadoras.

■ Acelera os ciclos de aprendizado e melhoria como um todo.

■ Reduz prazos e custos.

■ Forma consenso interno sobre as limitações da organização e

suas deficiências.

■ Estabelece referências quantitativas para a melhoria dos resul-

tados.

Conforme apontam Marshal Junior et al. (2010), um aspecto importante está

relacionado à continuidade, não se tratando, portanto, de um evento isolado, em
que não é cópia, mas aprendizado com organizações de sucesso. De acordo com
os pesquisadores Martins, Protil e Oliveira (2010), diferentes formas e tipos de
benchmarking vêm sendo aplicados por, praticamente, todas as organizações,
porém, na área de agroindústria é, particularmente, escasso.

conecte-se

Empresas Rurais: planejamento e uso de benchmarking como estratégia. Visando evitar

improvisos, as empresas rurais precisam planejar suas ações e fazer o uso de estratégias
para identificar quais os fatores mais relevantes do mercado. Para saber mais sobre o
assunto, acesse: http://ruralcentro.uol.com.br/analises/empresas-rurais-planejamento-e-
-uso-do-benchmarking-como-estrategia-3496

Pesquisadores relatam que o benchmarking não é desconhecido das cooperativas,

porém os documentos analisados não permitiram afirmar que as cooperativas
praticassem o benchmarking, principalmente, porque em poucos casos foi pos-
129
 sível evidenciar as estratégias nos documentos apreciados. Apesar das respostas
UNIDADE 3

das 25 cooperativas participantes do RECOOP, foram encontradas apenas 7 (sete)

ocasiões do emprego da expressão “planejamento estratégico” e, em 19 (dezeno-
ve), não foi possível identificar nenhum indício de emprego do “planejamento
estratégico” nas cooperativas. Já em relação à prática de benchmarking, não foi
possível identificar nenhuma referência direta ao emprego desta ferramenta
(MARTINS; PROTIL; OLIVEIRA, 2010).

PROGRAMA CINCO SENSO (5S)

Na década de 60, o Japão implantou um programa conhecido como 5S. Desen-

volvido após a 2ª Guerra Mundial, o programa visa eliminar o desperdício, a de-
sorganização e as sujeiras do ambiente de trabalho e outros sistemas de produção.
O programa cinco sensos (5S) refere-se a uma ferramenta importante capaz de
proporcionar um ambiente organizado e limpo, promovendo a capacidade de
discernimento do(s) indivíduo(s) envolvido(s).
À medida em que os anos se passaram, os gestores se deram conta de que
os 5S não estavam atendendo às necessidades da empresa. Diante disso, foram
criados mais 3S, com a finalidade de complementá-los. Com a implementação
dos oito sensos (8S), o programa se tornou mais completo, abrangente e estru-
turado, propiciando um ambiente mais proveitoso, seguro e limpo, ocasionando
maior integração entre os colaboradores, o ambiente e os processos, melhorando
a produtividade e diminuindo os desperdícios.
Na totalidade, os 8s são oito fases interligadas (Figura 8), conhecidas pelas
palavras no idioma japonês, iniciando com a letra S que deram origem aos 5S e 8S:

■ Seiri: senso da utilização, organização, liberação de área, descarte.

■ Seiton: senso da ordem, arrumação.
■ Seiso: senso da limpeza, higiene.
■ Seiketsu: senso da saúde, padrão, asseio.
■ Shitsuke: senso da autodisciplina.
■ Shikari Yaro: senso de determinação e união.
■ Shido: senso de capacitação, educação e treinamento.
■ Setsuyaku: senso de economia e combate aos desperdícios.

130
 UNICESUMAR
Figura 8 - Diagrama do Programa 8S / Fonte: Deshtra (2012, on-line)14.

O programa tem o objetivo de mobilizar as pessoas, por meio de mudanças nos

comportamentos e nos hábitos para criar um ambiente de trabalho saudável e
melhorar a qualidade de vida de todos os envolvidos na organização.
Destaca-se a seguir, as características dos sensos, segundo o autor Silva (1994):

■ SEIRI - Senso de Utilização: refere-se à técnica de identificação, classi-

ficação e transferência dos recursos e tarefas desnecessários no local de
trabalho, ou seja, o objetivo é manter, no ambiente de trabalho, apenas o
que possui utilidade, apenas o essencial, descartando o que não é utilizado
ou desnecessário.

■ SEITON - Senso de Ordem: trata-se da disposição dos objetos e dados

selecionados no SEIRI, facilitando o acesso rápido aos mesmos, melho-
rando o fluxo das atividades. O conceito é simplificação. Ordenar e orga-
nizar, adequadamente, tudo o que será usado. Tudo no seu devido lugar.

131
 ■ SEISO - Senso de Limpeza: objetiva manutenção de um ambiente de
UNIDADE 3

trabalho agradável. Todo indivíduo participante deste ambiente deve rea-

lizar a limpeza de sua área de trabalho e conhecer os benefícios de manter
a organização e a limpeza. Todo agente que gera poluição ao ambiente
deve ser considerado sujeira (poeira, pouca ventilação, ruídos, iluminação
deficiente, mau cheiro, desperdício de materiais entre outros).

■ SEIKETSU - Senso de Saúde: diz respeito aos cuidados com a própria

saúde (física, mental e emocional). Por meio dos três primeiros S – Seiri,
Seiton, Seiso – é possível alcançar organização, arrumação e limpeza do
ambiente de trabalho, proporcionando melhorias no ambiente de físico,
influenciando os hábitos dos funcionários, melhorando a própria saúde.
Além disso, visa promover relações interpessoais (sociais, profissionais)
mais saudáveis.

■ SHITSUKE - Senso de Autodisciplina: trata do cumprimento dos pa-

drões éticos, morais e técnicos, ser disciplinado, educado e gentil com
as pessoas que estão a sua volta. A prática constante dos 4s anteriores
permite a busca por iniciativas de autodesenvolvimento, permitindo o
crescimento do grupo e da organização a qual faz parte.

■ SHIKARI YARO - Senso de determinação e união: abrange o trabalho

em equipe a fim de atingir os resultados desejados, com comprometimen-
to, motivação e liderança dos colaboradores.

■ SHIDO - Senso de capacitação, educação e treinamento: os colabo-

radores passarão por treinamento contínuo para melhor exercerem as
suas atividades e tarefas.

■ SETSUYAKU - Senso de economia e combate aos desperdícios: busca

eliminar os desperdícios e gastos secundários e promover oportunidades
de melhorias na organização.

Neste sentido, entende-se que a implantação dos programas 5S e 8S, nas empresas,
busca desenvolver a qualidade, a economia, a produtividade, aumentando a efi-
ciência e a segurança dos profissionais que ali trabalham. Além disso, o programa
132
ainda permite atuação na prevenção de acidentes, redução de custos e eliminação

UNICESUMAR
de desperdícios. A implantação e o sucesso do programa 8S está relacionado com
as estratégias implantadas pela organização, visando a integração e o comprome-
timento de todos para a melhoria contínua.

4
FERRAMENTAS BÁSICAS
DA QUALIDADE

Nesta aula, estudaremos outras ferramentas, as chamadas ferramentas básicas da

qualidade, também utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções
para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de traba-
lho, no setor do Agronegócio.

DIAGRAMAS OU CARTAS DE CONTROLE

Cartas de controle são um tipo específico de gráfico utilizado para acompanha-

mento da variabilidade de um processo, identificando as causas comuns dessa
variabilidade, ou seja, as que fazem parte do processo e as causas especiais,
as inesperadas ou aleatórias. Consideram-se causas comuns, por exemplo, as
133
 de funcionamento do próprio sistema, com falhas de equipamentos ou proje-
UNIDADE 3

tos. Já as causas especiais são as advindas, por exemplo, de falha humana, queda
de energia, matéria-prima defeituosa entre outras (MARSHAL JUNIOR et al.,
2010). O objetivo das cartas básicas de controle é constatar possíveis alterações
desagradáveis em determinado processo, modificando as sinalizações por pontos
anormais em um gráfico, registrando a ocorrência de mudança.
As cartas de controle podem ser classificadas em dois tipos: cartas de contro-
le para variáveis ou cartas de controle para atributos. Nas cartas básicas de
controle para variáveis, a identificação da variação ocorre de modo quantitativo,
fazendo-se necessário o uso de medidas em unidades, tais como comprimento,
temperatura, média, amplitude, desvio-padrão entre outras. Já no caso das cartas
básicas de controle para atributos, a identificação da variação acontece de modo
qualitativo, ou seja, exige uma decisão. Neste caso, é possível julgar se cada uni-
dade do processo está conforme ou não conforme, se apresenta defeitos ou não.
O exemplo é representado pela figura a seguir (TRINDADE et al., 2000 apud
SILVA et al., 2008).

Figura 9 - Exemplo de Carta de Controle (Perda de toco da cana-de-açúcar)

Fonte: De Freitas Noronha et al. (2011, p. 933).

A carta de controle garante somente que o processo é consistente e está, ou não,

sob controle. Não garante que seja, necessariamente, bom. Para isso, é necessá-
rio que as especificações atendam aos padrões preconizados para cada tipo de
análise. Importante salientar que, para chegar a essas informações, é necessária
a utilização do controle estatístico do processo, em que medidas descritivas de
cada etapa devem ser mensuradas.

134
 Podemos dizer, então, que é um tipo de gráfico que serve para monitorar a

UNICESUMAR
variação de um processo. Busca verificar se um processo está dentro dos limites
estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes
necessários, conforme figura a seguir e que se divide nas seguintes etapas:

a) Definir o processo a ser controlado.

b) Estabelecer o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de
Controle (LIC) e o Ponto Intermediário Médio (PIM ou média).
c) Elaborar o gráfico.
d) Identificar as variações fora do padrão e estabelecer meios para controlá-las.

Figura 10 - Carta de Controle / Fonte: as autoras.

Segue exemplo relacionado ao Controle estatístico aplicado ao processo de colheita

mecanizada diurna e noturna de cana-de-açúcar cujo sistema de colheita mecaniza-
da visa melhorias no processo por meio da utilização de ferramentas da qualidade,
que podem auxiliar na redução de perdas, aos danos à soqueira como também
aumentar a longevidade do canavial (DE FREITAS NORONHA et al., 2011).
A colheita foi realizada em maio de 2010, em Jaboticabal (SP). Nas amostras
realizadas em duas etapas de colheita, diurna e noturna, foram coletadas amostras
em quarenta (40) pontos, com distâncias entre si de 55 x 45 m, relacionadas em duas

135
 fileiras de 1100 m de comprimento, transformando-se em malhas retangulares de
UNIDADE 3

duas linhas (fileiras) e com 20 colunas, conforme exemplificado na figura.

Figura 11 - Exemplo de Carta de controle para as perdas totais de colheita da cana-de-açúcar

(nos períodos diurno e noturno) / Fonte: De Freitas Noronha et al. (2011, p. 937).

conecte-se

Veja na prática o Controle estatístico aplicado ao processo de colheita mecanizada diurna

e noturna de cana-de-açúcar. Leia mais no site:
https://www.redalyc.org/pdf/908/90821058028.pdf

DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO

Desenvolvida por Vilfredo Pareto, economista italiano, do século XIX, a ferra-

menta Diagrama, ou Gráfico de Pareto, permite, por meio de gráficos de barras,
a análise de itens com maior ou menor relevância. Sua metodologia tem por
objetivo determinar quais as prioridades para a tomada de decisão, com base em
tratamentos estatísticos. Assim, é possível classificar os problemas relacionados
à qualidade, identificando quais são vitais, e distinguir daqueles mais comuns. A
configuração gráfica empregada para apresentar os dados considerados por essa
ferramenta é usado quando for necessário ressaltar a importância relacionada
entre dilemas ou situações, na sequência de:
■ Definir um ponto de partida para solucionar os problemas.
■ Avaliar a progressão de um método.
■ Conhecer a causa primária de um dilema.
136
O conceito do Gráfico de Pareto é extinguir todas as possíveis causas que possam

UNICESUMAR
interferir no aumento de perdas durante o processo de produção, permitindo
assim, reduzir, consideravelmente, o desperdício. No entanto, se a causa de peque-
nos defeitos tem a resolução simples, deve ser empregada e eliminada de forma
imediata. De acordo com Kume (1993, p. 22):

“
Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens
defeituosos e seus custos). É extremamente importante esclarecer a
forma de distribuição das perdas. A maioria deles deve-se a alguns
poucos tipos de defeitos, que podem ser atribuídos a uma pequena
quantidade de causas. Assim, se as causas destes poucos defeitos vi-
tais forem identificadas, poderemos eliminar quase todas as perdas
concentrando-nos sobre estas causas principais, deixando de lado,
numa abordagem preliminar, os outros defeitos que são muitos e
triviais. Podemos resolver este tipo de problema de uma forma efi-
ciente, através da utilização do diagrama de Pareto.

Segundo Ramos (2000, p. 100), “o diagrama de Pareto é usado quando é preciso

dar atenção aos problemas de uma maneira sistemática e quando se tem um gran-
de número de problemas e recursos limitados para resolvê-los”. Entre os diversos
desafios com os quais as organizações devem lidar, é necessário priorizar o que
deve ser feito primeiro, o que terá um resultado imediato, entre todas as frentes
em que a gestão precisa agir.
Pareto desenvolveu um estudo sobre a desigualdade na distribuição de ri-
quezas e chegou à conclusão que 20% da população (poucos e vitais) detinham
80% das riquezas, enquanto o restante da população (muitos e triviais) detinha
o restante. Esta relação ficou conhecida como a regra dos 80/20 (MARSHALL
JUNIOR et al., 2010).

explorando Ideias

Diagrama de Pareto
• Poucos e Vitais: correspondem a um pequeno número de problemas com grande impacto,
causando grandes perdas.
• Muitos e Triviais: representam um alto número de causas com perdas pouco significativas.
Fonte: Neves (2007).

137
 Diagrama de Pareto é uma técnica em que os problemas são separados em partes,
UNIDADE 3

e, assim, eles são analisados entre si. A Figura 12 apresenta as causas na ordem
decrescente de incidência e suas respectivas porcentagens acumuladas. A fi-
gura mostra que, para a produção do diagrama, é utilizado um gráfico de barras
verticais em que ele ilustra, de forma clara, que duas causas são responsáveis por
cerca de 80% dos defeitos “Tipo X”.

Figura 12 - Diagrama de Pareto / Fonte: Silva (2006, p. 15).

Resumindo, somente 20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas
nas organizações. No caso que demonstraremos a seguir (Figura 13), tem-se a
marca de serra, rachadura e empenamentos, responsáveis por 86% dos defeitos
no processo, e que deverão ser o foco de ações corretivas e/ou preventivas. Por
meio de uma folha de coleta de dados, mapeia-se a frequência com que as fa-
lhas ocorrem. Por meio do brainstorming foi possível mapear as ocorrências das
causas básicas e, a seguir, transportar esses dados para um gráfico (COLETTI;
BONDUELLE; IWAKIRI, 2010).

138
 UNICESUMAR
Figura 13 - Principais tipos de defeitos encontrados nas lamelas
Fonte: Coletti, Bonduelle e Iwakiri (2010, p. 110).

Conforme é visualizado na figura, a maior ocorrência de defeitos se encontra na mar-

ca da serra, com 52,6%, e é neste ponto que se concentram os esforços de melhoria
da qualidade. Antes de explicarmos o plano de ação utilizado neste case, precisamos
conceituar a ferramenta utilizada. Neste caso específico, foi utilizado o 5W2H.

MATRIZ 5W2H

A matriz 5W2H é uma ferramenta de gestão das mais eficientes que existem
e, por incrível que pareça, uma das mais simples e fáceis de serem aplicadas. O
5W2H é uma combinação de letras e números (são as letras de 7 perguntas, em
inglês, 5 delas começando com W e 2 com H: - What? - Why? - Where? - When?
- Who? - How? - How much?), nada mais é do que um Plano de Ação qualificado
e estruturado em etapas práticas e bem definidas.
A ferramenta 5W2H traduz a utilização das perguntas (em inglês) utiliza-
da pelas empresas rurais, com a finalidade de gerar respostas que esclareçam o
problema a ser resolvido, ou que organizem as ideias na resolução de problemas.

139
 Essa ferramenta apresenta como diferencial uma aplicação mais fácil do que
UNIDADE 3

as demais, porém o nível de conhecimento do seu agronegócio também precisa

ser mais amplo. Além disso, o 5W2H pode ser aplicado tanto para alcançar metas
e objetivos como para solucionar problemas. O uso desta ferramenta permite
a divisão de um processo em execução, em etapas, organizadas com base nas
perguntas, com o objetivo de encontrar imperfeições e falhas que impeçam o
término do processo de forma adequada.
O 5W2H é um método simples, prático e, como foi dito, anteriormente, fun-
ciona como um Plano de Ação para atingimento das metas e para a busca cons-
tante da melhoria contínua, em que cada um dos elementos lhe auxiliará a melhor
visualizar as ações que necessitam ser colocadas em prática e, também, de que
forma elas deverão ser executadas.
Para que a matriz 5W2H seja, corretamente, aplicada, o gestor precisará indi-
car, por meio da elaboração de um planejamento estratégico, as devidas respostas
para as dificuldades que deseja solução. Observe como utilizar, corretamente, a
matriz 5W2H:

Método dos 5W2H

What O quê? Que ação será executada?

Quem irá executar/participar da

Who Quem?
ação?
5W
Where Onde? Onde será executada a ação?

Why Por quê? Por que a ação será executada?

When Quando? Quando a ação será executada?

Quanto
How much Quanto custa executar a ação?
2H custa?

How Como? Como será executada a ação?

Quadro 3 - Matriz 5W2H / Fonte: as autoras.

140
 Confira, em detalhes, como responder cada pergunta de um formulário 5W2H,

UNICESUMAR
no quadro a seguir.

O quê? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quando?

Aumento
Aumentar a Forno Diminuir o Elevar a
01 de de 1% de
temperatura Daniel princi- tempo do potência
março custo ope-
do forno pal processo do motor
racional

Contratar
Incluir a Linha Acréscimo
Reduzir o mais um
inspeção no de pro- 01 de de um salá-
Maria desperdí- colabora-
decorrer do dução abril rio mínimo
cio dor/ope-
processo N. 01 + benefícios
rador

Unida- Reunião
Reunião de de com os Dez minu-
preventiva bene- Reduzir 05 de supervi- tos antes
Jorge
no início do ficia- acidentes março sores da do início do
turno mento área de expediente
N. 01 segurança

Unida-
Vários Introduzir
Adqui- de de
dias sem o um novo
rir novo bene- 20 de R$
Tobias alcance da sistema
sistema de ficia- janeiro 30.000,00
meta de de manu-
manutenção mento
produção tenção
N. 02

Quadro 4 - Matriz 5W2H (Plano de Ação) / Fonte: as autoras.

Exemplo de uma aplicação prática dos 5W2H, com a implementação de um

plano de ação utilizando-se da ferramenta, dando sequência ao case, o plano de
ação 5W2H para a causa “marca da serra”, somente não evidenciará o How Much
(quanto custa) por se tratar de uma informação confidencial do estudo.
O Quadro 5 retrata o plano de ação pelo método apresentado.

141
 What
UNIDADE 3

Where Why When Who How

(o que
(onde) (por quê) (quando) (quem) (como)
fazer)

Para não Respon-

Setor de A madeira
Inspeção deixa o sável pelo Por meio
recebi- chegar ao
mais problema setor de análise
mento da fornece-
rigorosa seguir (encarre- visual.
madeira. dor.
adiante. gado).

Para não Toda

Na plaina
haver tan- vez que
Aplainar (S4S)
ta perda aparecer
mais a Setor de Encarre- aplainan-
de ma- madeira
madeira lamelas. gado. do mais as
deira com falhada
serrada faces das
marca de nas duas
madeiras.
serra. faces.

Toda Na serra
Para não
vez que múltipla.
haver
Fazer aparecer Produzin-
Setor de tanta per- Encarre-
apenas 4 madeira do apenas
lamelas. da com gado.
lamelas falhada 4 lamelas
marca de
nas duas em vez de
serra.
faces. 5 lamelas.

Por meio
Toda vez
de alertas
Setores: Para que ocor-
Criar um O setor de de quali-
recebi- alertar os rer um
alerta de qualidade dade, com
mento de funcioná- grande
qualida- da empre- foto do
madeira e rios do número
de sa. defeito e
lamelas. defeito. de marca
tipo de
de serra.
defeito.

Quadro 5 - Plano de ação para a marca de serra

Fonte: adaptado de Coletti, Bondueri e Iwiakiri (2010).

SEIS SIGMA (SIX SIGMA)

É uma filosofia de trabalho para alcançar, maximizar e manter o sucesso comer-

cial, por meio de compreensão das necessidades do cliente – interno e externo. É
142
um conceito que se concentra no cliente e no produto, é utilizado como estratégia

UNICESUMAR
gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento dos processos produtivos.
Nada mais é do que um sistema de avaliação do desempenho de um processo
com o objetivo de diminuir a sua variabilidade para atingir a perfeição e atender
às exigências do cliente.
Para Seleme (2008, p. 112):

“
o Seis Sigma foi criado e desenvolvido pela empresa Motorola, nos
anos 80, como um método para efetivar a melhoria da qualidade.
Trata-se de buscar a melhoria de processos e produtos/ serviços
por meio da redução na variabilidade, e dirigir a organização para
as necessidades do cliente. A estratégia Seis Sigma leva em conta o
tipo de negócio, seu tamanho, suas características específicas e os
aspectos culturais e sociais das pessoas que dele participam. São
identificadas as lacunas existentes entre as necessidades e anseios
dos clientes e as atuais possibilidades produtivas da organização.

O termo mede a capacidade de o processo trabalhar livre de falhas. Significa

redução da variação no resultado entregue aos seus clientes em uma taxa de 3,4
por milhão ou 99,99966% na busca de perfeição. O seu objetivo é a qualidade
Six Sigma, que é uma tentativa de perfeição ou a redução de variação para me-
nos do que a medida de quatro oportunidades de defeitos por milhão - DPMO
(ROTONDARO, 2002). Conforme pode ser visualizado, na figura a seguir, há
vários sigmas e DPMOs.

Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,98% livre de defeitos

Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 99,4% livre de defeitos

Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 93,3% livre de defeitos

Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 69,1% livre de defeitos

One Sigma = 691.462 DPMO, ou 30,9% livre de defeitos

Figura 14 - Seis Sigma / Fonte: Rotondaro (2002, p. 113).

143
 Para utilizar uma planilha de cálculos, solicite no site de busca na Internet:
UNIDADE 3

planilha para cálculo do nível sigma. De acordo com Aguiar (2002), uma das
razões relacionadas ao sucesso do programa Seis Sigma está na sua estrutura
de implantação, que deve ser dirigida da seguinte maneira – um método de
solução de problemas e de desenvolvimento de novos produtos ou serviços e
uma base de responsabilidade e funções para o programa; um forte programa
de treinamentos e uma política adequada para conscientizar a mudança de
cultura para os colaboradores.
Encarada como questão de sobrevivência, a adoção de medidas para elimi-
nação do desperdício, melhoria de processos e eficiência nas operações é uma
busca constante das organizações. De acordo com os estudos de Carvalho, Lee Ho
e Pinto (2007) sobre a implementação e difusão do programa Seis Sigma no Brasil,
embora o programa ainda esteja em fase de disseminação no país, com este estudo
foi possível verificar que das 198 grandes empresas que participaram do estudo,
apenas 46 organizações faziam uso do programa Seis Sigma (23%), ou seja, uma
porcentagem bem menor quando comparada com a encontrada por Banuelas e
Antony (2004), em que 37% das empresas de grande porte do Reino Unido faziam
uso do programa Seis sigma.
Entre as 46 empresas da amostra que fizeram a implantação do programa
Seis Sigma, a maior parte possui um faturamento anual superior a cinquenta
milhões de reais, com mais de mil colaboradores e está instalada no estado de
São Paulo. Dessas empresas, é possível verificar a predominância de empresas de
manufatura, principalmente do setor “metalmecânico” e de “veículos automotores
e autopeças” (CARVALHO; LEE HO; PINTO, 2007).
A metodologia utilizada na solução de problemas é o ciclo DMAIC: D – De-
fine (definir); M – Measure (medir); A – Analyse (analisar); I – Improve (melho-
rar); C – Control (controlar). O objetivo da utilização desta sequência é para a
realização de melhoria em produtos, serviços ou processos.
O DMAIC se assemelha ao PDCA, sendo considerado por alguns estudiosos
como métodos semelhantes, ocorrendo apenas a mudança na nomenclatura. A
base da metodologia é o DMAIC, que caracteriza por:

■ “D” - Definir: definir as necessidades básicas e os desejos dos clientes e

transformá-los em projetos e processos de acordo com as possibilidades
da organização.

144
 ■ “M” - Medir: medir o desempenho de cada fase do processo, detectar as

UNICESUMAR
debilidades e as fortalezas.

■ “A” - Analisar: verificar o que falta no método de atendimento ao cliente,

encontrar as possíveis causas dos problemas.

■ “I” - Implementar: apresentar as principais vantagens deste sistema e

empregar suas contribuições na forma de operacionalizar a estratégia.

■ “C” - Controlar: determinar um processo permanente de avaliação

e controle.

O conceito da utilização do ciclo DMAIC é reduzir o desperdício que gera insatis-

fação ao cliente (externo ou interno). Desta maneira, as empresas demandam inves-
timentos na capacitação de seus colaboradores e na readequação de seus processos.
A metodologia do DMAIC é semelhante ao ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-
-Act), em que a última fase do ciclo determinará um novo ciclo. Vale ressaltar que
o programa Seis Sigma pode ser aplicado em diversos processos da organização.
Muitos estudiosos concordam que o programa Seis Sigma é direcionado para o
mercado, em consequência, orienta-se a procura pelo controle total da qualidade.
Conforme apontam Marshal Junior et al. (2010), existe uma estrutura cla-
ramente definida de responsabilidades sobre o Seis Sigma na organização. A
estrutura é importantíssima, pois gera uma cultura de alta qualidade e um
estilo de gestão baseado no conhecimento. Essa estrutura inclui, em primeiro
lugar, os líderes da empresa, que, com treinamento apropriado, convertem-se
em mentores dos projetos de melhoria. Estes gestores são denominados cham-
pions. Então, selecionam-se e capacitam-se especialistas (masterblack-belts,
black-belts, green-belts), que serão os agentes de mudança responsáveis por
implantá-los, junto com equipes.
Os funcionários “faixas-pretas” ou Black-belts (termo emprestado das artes
marciais) são responsáveis pela orientação e pelo gerenciamento do programa
do Seis Sigma em um dado setor da organização. São os Black-belts que aplicam
todo o seu tempo em viabilizar métodos de capacitação e assistências aos cola-
boradores envolvidos nos projetos de melhoria organizacional, determinam as
metas a serem cumpridas e direcionam o desenvolvimento das atividades.

145
 Os faixas-verdes ou Green-belts são os funcionários que, além de suas ativi-
UNIDADE 3

dades regulares, lideram uma ou mais equipes, de acordo com sua experiência
em determinados projetos. Além do ciclo, que é universalmente utilizado, apre-
sentaremos mais algumas dessas ferramentas, e, a partir dos conceitos apresen-
tados, exemplificaremos algumas das ferramentas utilizadas por meio do case:
Seis Sigma no agronegócio.
DEFINIR - A empresa construiu o sequenciamento de seus processos agríco-
las, mapeando o seu processo “core” desde o preparo do solo até a fase da colheita.
A partir da definição, compreenderemos o “ciclo de sequenciamento”. Após defi-
nido o processo, desdobramos para o nível 1 e 2, conforme apresentado a seguir:

Figura 15 - Ciclo do processo da cana-de-açúcar / Fonte: Goldfreind ([2020], on-line)15.

A fazenda é dividida por áreas denominadas talhões. No histórico, verificou-se,

em 2005/2006, que 44% dos talhões possuíam uma produtividade abaixo de 65
toneladas de cana por hectare (tc/h), observada uma média de 3,37% de perdas
no campo (manual e mecanizado). A figura a seguir representa as perdas por tipo
de colheita. Juntas, ambas as perdas representavam 3,96 tc/h.

146
 UNICESUMAR
Figura 16 - Perdas na colheita por tipo de corte - Início da Safra 05/06 (agosto)
Fonte: Goldfreind ([2020], on-line)15.

MEDIR - Nesta fase, foi verificado o desempenho do corte mecanizado e do

corte manual. Alguns tipos de perdas são aplicadas, tais como: cana inteira, toco
e ponteira. No mecanizado: rebolo e lasca. De acordo com a equipe especificada,
a tolerância de perdas em 2,0 tc/h no corte manual e de 5,0 tc/h para o corte
mecanizado. No início da safra, o sigma do processo era 1,35 e, se atingido os
limites de tolerância, o sigma tenderia a 2,5, o que apesar de relativamente baixo,
representa um ganho. Na média geral, as maiores perdas estavam concentradas da
seguinte forma: perda por cana inteira (29%), perda por rebolo (23%) e perda por
lasca (22%). Juntas, 74% de perdas. No corte mecanizado, cana inteira (31%), toco
(23%), além do rebolo (19%) e lasca (18%). A figura desmembra os componentes
de perda por corte mecanizado e manual.

147
UNIDADE 3

Figura 17 - Componentes de perda do corte mecanizado e manual da safra 2005/2006 de

cana-de-açúcar / Fonte: Goldfreind ([2020], on-line)15.

Somente para exemplificar os tipos de perdas existentes de cana-de-açúcar a que nos

referimos, segue a Figura 18 para melhor compreensão (SILVA et al., 2008, p. 296).

148
 UNICESUMAR

Figura 18 – Tipos de perdas amostradas em colheita mecanizada de cana-de-açúcar

Fonte: Silva et al. (2008, p. 296).

ANALISAR - Nesta fase, foi realizado o brainstorming para a montagem do

diagrama de Ishikawa em que se optou por discutir tanto características do corte
manual como mecanizado, mesmo já sabendo que o foco era o mecanizado. Qua-
tro causas (chamadas causas raízes) foram validadas, outras de simples e de baixo
custo. Foram utilizados desde hipóteses até cálculos matemáticos. O modelo de
Ishikawa é apresentado por meio da figura a seguir.
149
UNIDADE 3

Figura 19 - Perdas de matéria-prima na colheita (Diagrama de Ishikawa)

Fonte: Goldfreind ([2020], on-line)15.

MELHORAR - Nesta fase, partiu-se para as soluções de cada causa validada,

levando em consideração 3 critérios básicos: efetividade, custo de implementa-
ção e grau de dificuldade de implementação. Com pontuação de 1 a 5. Das sete
soluções propostas, 6 foram escolhidas e realizados estudos de custo/benefício e
riscos de implementação. A figura a seguir apresenta o plano de ação proposto.

Efetividade Facilidade Custo Total Ação

Figura 20 - Apresentação do Plano de Ação para a solução de perdas no corte mecanizado de

cana-de açúcar / Fonte: Goldfreind ([2020], on-line) .
150
CONTROLAR - Duas causas foram trabalhadas: identificação das causas raí-

UNICESUMAR
zes e melhoria do controle de processo. A partir de técnicas estatísticas “Box
Cox”, no processo manual, a média diminuiu, porém a variabilidade aumentou
e, a partir da implementação do controle, algumas equipes melhoraram sua
performance. No processo mecanizado, diminui a média e a variabilidade. Per-
cebeu-se que processo manual que é muito dependente do fator humano. No
uso de mecanismos de bonificação e controles, as equipes com o tempo criaram
uma hegemonia e diminuíram a variabilidade. No gráfico de tendência, foi
verificado que as curvas de perdas diminuíram, melhorando sua consistência
ao longo do tempo, inclusive na safra seguinte.

FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS)

A qualidade é um grande diferencial competitivo para uma empresa independen-

te de sua área de atuação. Mas, quando os processos não acontecem em confor-
midade com o que foi planejado, ou quando os produtos começam a apresentar
algum tipo de defeito, podem levar a empresa a grandes perdas. Uma das me-
todologias utilizadas para identificar esses tipos de problemas e identificar suas
causas e seus efeitos é a FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis). Esta
ferramenta visa evitar, mediante análise das potenciais falhas, propondo ações de
melhoria que corrijam as falhas no produto ou no processo. O objetivo básico
deste método, ou seja, descobrir possíveis falhas antes de sua ocorrência, antes
de produzir uma peça e/ou produto, bem como identificar as ações mitigatórias
de melhoria. Com o emprego desta metodologia, a empresa diminui as chances
de seu produto ou processo apresentar algum tipo de falha, aumentando, assim,
sua confiabilidade (MARSHAL JUNIOR et al., 2010).
No que tange a qualidade, a confiabilidade de um produto ou serviços, tem
ganhado cada vez mais importância dos consumidores, pois a presença de uma
possível falha em um produto, mesmo que, imediatamente, corrigida pelo serviço
de assistência técnica e inteiramente coberta por termos de garantia, provoca
certa insatisfação ao consumidor, privando-o do uso de seu produto por deter-
minado tempo. Diariamente, as empresas lançam novos produtos no mercado, e
a presença de determinados tipos de falhas podem levar a implicações extremas
para o consumidor, tais como aviões e equipamentos hospitalares nos quais o
mau funcionamento pode acarretar um risco de vida ao cliente (PALADY, 2004).
151
 A metodologia FMEA foi desenvolvida com foco no projeto de novos pro-
UNIDADE 3

dutos e processos, e, mediante sua grande utilidade, passou a ser empregada de

diferentes formas. Assim, a FMEA é, atualmente, utilizada para reduzir as falhas
de produtos e processos existentes, diminuindo, assim, a possibilidade de falha em
processos administrativos, bem como em análises de fontes de risco em diversos
campos, principalmente na indústria de alimentícia,
De acordo com Marshal Junior et al. (2010), pode-se aplicar a análise FMEA
nas seguintes situações:
1. Reduzir a possibilidade de ocorrência de falhas ou defeitos em projetos
de novos produtos ou processos.
2. Diminuir a probabilidade de falhas potenciais (antes de acontecerem) em
produtos ou processos já em operação.
3. Aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação me-
diante análise das falhas que já aconteceram.
4. Reduzir os possíveis riscos de erros e melhorar a qualidade em processos
administrativos.

O FMEA é importante, pois visa proporcionar para a empresa:

■ Uma maneira organizada de se classificar as informações sobre as falhas
dos produtos e/ou dos processos.
■ Melhor entendimento dos problemas nos produtos e/ou processos.
■ Ações e métodos visando à melhoria nos projetos dos produtos e/ou pro-
cessos, com base no monitoramento de dados (melhoria contínua).
■ Redução de custos mediante a prevenção de ocorrência de possíveis falhas
e defeitos.
■ Incorporar na organização o comportamento de prevenção de falhas, de
cooperação, de trabalho em equipe, com foco na satisfação dos clientes.

152
5
OUTRAS FERRAMENTAS

UNICESUMAR
DA QUALIDADE

Nesta aula, abordaremos ferramentas da qualidade que servem para a obtenção

de informações que auxiliam na implantação da GQT em uma organização.

ESTRATIFICAÇÃO

A estratificação, como define Mello (2011), é a maneira mais simples de fer-

ramenta de controle de qualidade. Trata-se, simplesmente, de agrupar dados
segundo características, previamente, determinadas no intuito de observar ao
máximo uma medição. É possível estratificar também os dados já coletados. Ser-
ve como uma ferramenta que torna clara a análise de dados e a busca das causas
das não conformidades, como apresentado, anteriormente, nos cases.
O exemplo a seguir, na Figura 21, representa um modelo simples de estratifica-
ção. Os dados são apresentados por tipo, raça, tamanho, quantidade e porcentagem.

153
UNIDADE 3

Figura 21 – Estratificação Bovina / Fonte: as autoras.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO (OU CHECKLIST)

Folhas de verificação são formulários usados para padronizar e verificar resulta-

dos de trabalho, ou para verificar e coletar dados. Conforme define Mello (2011,
p. 31) “é uma planilha previamente preparada para coletar dados relativos à não
conformidade de um produto ou serviço”.
Por exemplo, a produção de bolos, representada no Quadro 6.

Processo analisado: PRODUÇÃO DE BOLOS

Quantidade produzida: 2000 unidades
Amostra verificada : 10%
Data de verificação: 24/04/2011
Frequência de verificação: diária

DEFEITO FREQUÊNCIA SOMA

Massa Pesada \\\\\\ 6

Recheio pouco cremoso \\ 2

154
 Pouca cobertura \\\\ 4

UNICESUMAR
Sabor excessivamente
\ 1
doce

Sabor artificial \\\\\ 5

Quadro 6 – Folha de verificação da produção de bolos / Fonte: adaptado de Mello (2011).

Visando à elucidação de problemas, devem ser tomadas decisões com base nos
dados a fim de definir, claramente, o problema, permitindo a identificação de
ações mitigadoras, sendo possível também ser fonte de informação para elabo-
ração de outras ferramentas, como o Diagrama de Causa e Efeito, por exemplo.

DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO (OU DE DISPERSÃO)

Na prática, muitas vezes, temos a necessidade de estudar a relação de correspon-

dência entre duas variáveis. Por exemplo: 1. Será que o consumo maior de vegetais
poderia reduzir a taxa de mortalidade masculina? 2. Quanto será o consumo de
vegetais em gramas quando a taxa de mortalidade masculina atingir o seu ápice?
O Estudo da relação entre duas variáveis é feito mediante o Diagrama de
Correlação ou de Dispersão. A Figura 22 representa-o.

Figura 22 - Diagrama de Correlação ou Dispersão / Fonte: IBM Knowledge Center ([2020], on-line)16.

155
 HISTOGRAMA
UNIDADE 3

Histograma é um gráfico de barras que mostra a frequência que determinado

dado aparece em um grupo de dados. Parte sempre de uma coleta prévia de
dados obtidos de uma amostra que servem como base para a decisão sobre uma
população. Quanto maior for o tamanho da amostra, maior será a informação
sobre a população. |À medida que aumenta o tamanho da amostra fica difícil o
entendimento da população, se estes dados estiverem dispostos apenas em uma
tabela (MARSHAL JUNIOR et al., 2010). Para facilitar, então, o entendimento, o
histograma (Figura 23) permitirá entender a população de forma objetiva.

Figura 23 - Histograma: retorno de mercadoria (número de retornos/total de

entregas) / Fonte: Feitosa et al. (2013, p. 17).

FLUXOGRAMA

Fluxograma é a forma gráfica, por meio de símbolos, de descrever e mapear as

diversas etapas de um processo, ordenando-as em sequência lógica e de forma
planejada (RODRIGUES, 2006). De acordo com Ramos (2000, p. 102):

“
Grande parte da variação existente em um processo pode ser eli-
minada somente quando se conhece o processo de fabricação. Isto
significa que a sequência de produção, ou etapas, influenciam na
variabilidade final das características do produto.
156
Os fluxogramas permitem identificar possíveis origens e causas dos problemas que

UNICESUMAR
ocorrem nas linhas de produção, verificando os passos desnecessários ao processo,
buscando simplificações. O fluxograma pode ser dividido nas seguintes Etapas:
1. Escolher quais as atividades do processo que se deseja representar.
2. Mapear o fluxo das atividades selecionadas para a construção do fluxograma.
3. Criar um desenho inicial com as atividades, seguindo seu fluxo em questão.
4. Pesquisar as possíveis melhorias nesse fluxo e desenvolver um novo flu-
xograma.
5. Demonstrar o novo fluxograma e aplicá-lo como padrão para a desem-
penho deste processo em questão.

A figura a seguir mostra a ação para assar um pão.

Figura 24 - Fluxograma simbólico / Fonte: Santos et al. (2013b, p. 99).

Trata-se de uma ferramenta muito utilizada quando o assunto é a organização

sequencial dos processos de uma empresa, visando à padronização da execução
das atividades desta organização, melhorando a comunicação, contribuindo com
o aumento da produtividade e a redução de retrabalhos e custos.

157
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 3

Nesta unidade, compreendemos a necessidade do planejamento e da gestão da

qualidade, usando a filosofia Kaizen-melhoria contínua, comparando o processo
usual de um produto ou serviço com o ciclo PDCA (planejamento, execução,
verificação e ação corretiva), dentro de um ciclo contínuo. O brainstorming como
gerador de ideias, utilizado no processo germinativo para solução de problemas e
na inovação. Para a resolução dos problemas, o diagrama de Ishikawa - conhecido
como diagrama de causa e efeito, que, após o levantamento de causas, é possível
orientar o controle sobre os seus efeitos.
O benchmarking, ferramenta muito utilizada no ambiente de competição
para apoiar a formulação e a implementação de estratégias em produtos, serviços
e processos. A carta controle é utilizada para acompanhamento da variabilidade
de um produto ou um processo. O modelo de gráfico de Pareto identifica, os
poucos, problemas vitais, diferenciando-os dos triviais. Vimos, também, a ferra-
menta 5S2H, que complementa o PDCA, mapeando e realizando a padronização
do processo, a elaboração dos planos de ação, usando os questionamentos: o quê,
quem, onde, quando, por quê, como e quanto custa a resolução da ação planejada.
Seis sigma é a metodologia utilizada na resolução de problemas. Em conjunto
com a metodologia DMAIC (definir, medir, melhorar e controlar), no intuito
de reduzir as falhas. A ferramenta de gestão 5S objetiva mobilizar as pessoas no
ambiente de trabalho, melhorando a redução de perdas e fazendo com que haja
a melhoria contínua. O FMEA objetiva evitar, por meio da análise das falhas
potenciais, propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do
produto ou do processo.
Por fim, estudamos ferramentas utilizadas em conjunto com as demais: estra-
tificação, folha de verificação, diagrama de correlação/dispersão e o histograma.
Práticas versáteis, que podem ser usadas em conjunto, auxiliando a identificação
das características e desafios do seu negócio. Então, se você deseja melhorar os
resultados do seu empreendimento, as ferramentas de gestão do Agronegócio
são indispensáveis.

158
 na prática

1. O ciclo PDCA foi criado por Walter A. Shewart, na década de 20, mas ele se tornou
conhecido quando William Edward Deming, um dos gurus da gestão de qualidade,
espalhou o conceito pelo mundo. Por esse motivo, o ciclo PDCA ficou conhecido a
partir da década de 50 como ‘Ciclo Deming’. De acordo com esta teoria, cada pro-
cesso da empresa passa por quatro fases: planejar, fazer, checar e agir (GESTÃO DE
QUALIDADE, [2020], on-line)17.

Sobre a ferramenta Ciclo PDCA, analise as afirmativas a seguir:

I - Proporciona aumento de competitividade, já que problemas são corrigidos de

modo muito mais eficiente.
II - Por meio do próprio ciclo de melhoria e da gestão da qualidade, a padronização
dos resultados obtidos é possível.
III - O ciclo está, constantemente, se renovando e melhorando, pois, cada etapa do
processo é analisada.
É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

2. Para que um Sistema de Gestão de Qualidade seja bem-sucedido, é importante que

o processo seja conduzido com o uso de ferramentas adequadas para o gerencia-
mento da rotina, bem como para a análise e solução de problemas. Diversas ferra-
mentas da qualidade estão disponíveis para auxiliar os gestores neste desafio. Neste
sentido, analise as afirmativas a seguir e identifique as ferramentas da qualidade.

I - PDCA
II - Diagrama de Causa e Efeito
III - 5W2H
IV - B2B

159
 na prática

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) IV, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

3. A competição por um maior destaque na preferência dos consumidores leva as or-

ganizações a primar pela melhoria na qualidade de seus produtos, bens e serviços,
o que resulta na satisfação do público em geral. As empresas devem estar cientes da
importância da qualidade para lograr o êxito almejado, garantindo que a satisfação
do consumidor se torne previsível. Os valores a serem agregados aos processos
produtivos, às oportunidades de melhoria e às ameaças externas a mitigar sucedem
do planejamento estratégico da qualidade. Daí a importância das ferramentas da
qualidade para contribuir com a inovação contínua (ÂMBITO JURÍDICO, 2010, on-li-
ne)18. Considerando o fragmento de texto e as opções quanto às ferramentas da
qualidade, analise qual alternativa a seguir é a correta.

a) EurepGap e SisOrg.
b) Ciclo PDCA e Seis Sigma.
c) Just in Time e Just in Case.
d) Gestão Estratégica da Qualidade.
e) Gestão de Perdas e Gestão de Custos.

4. O brainstorming (tempestade de ideias) é uma técnica de ideação que tem como obje-
tivo gerar um grande volume de novas ideias. A técnica se baseia em princípios, como
foco em quantidade, ausência de críticas às ideias e combinação de ideias (PRADA,
2018, on-line)19. Sobre a ferramenta Brainstorming, analise as afirmativas a seguir:

160
 na prática

I - Brainstorming pode ser definido como o caminho para gerar ideias relacionadas
a um tópico específico.
II - O propósito é lançar ideias, com clareza e objetividade, na apresentação do
assunto, do problema ou da situação.
III - Normalmente, o Brainstorming envolve um grupo de pessoas, gerando um apa-
nhado de ideias em um curto período de tempo.
É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

5. Para que um Sistema de Gestão de Qualidade seja bem-sucedido, é imperativo que o

processo seja conduzido, utilizando-se ferramentas adequadas para o gerenciamen-
to da rotina do dia a dia, bem como para análise e solução de problemas. Diversas
ferramentas da qualidade estão disponíveis para auxiliar os gestores nesse desafio.
Neste contexto, apresente as diferenças entre as ferramentas Estratificação e Folha
de Verificação.

161
 aprimore-se

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE EM INDÚSTRIA DE BE-

NEFICIAMENTO DE COURO EM PARNAÍBA- PI.

O termo “qualidade” refere-se a um conjunto de características que satisfaz determi-

nados requisitos e começou a ser inserida nas pautas de gestão a partir da Segunda
Guerra Mundial, para corrigir os erros dos produtos bélicos. A partir de 1950 orga-
nizações do mundo todo passaram a implantar diferentes modelos de Gestão da
Qualidade, de modo que hoje ela já não é um diferencial, mas sim uma necessidade
básica para qualquer empresa, seja de produtos ou serviços.
O ambiente estável e globalizado traduz-se, atualmente, em um mercado onde
ações como o aumento da produtividade, a implantação de inovações tecnológicas,
a redução desperdícios e a racionalização dos processos produtivos se tornam fer-
ramentas de competitividade. O presente artigo trabalhou com uma indústria de
beneficiamento de peles (curtume) de Parnaíba- PI, que atua no mercado há mais de
trinta anos e, como não poderia ser diferente, tem a “qualidade” como preocupação
fundamental em todas as fases do processamento. Trabalha com diferentes pontos
de inspeção por amostragem, além de revisão integral dos lotes antes do envio ao
cliente. Contudo, faz-se necessário o aperfeiçoamento e sistematização do sistema
de controle de qualidade. “Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas
ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenha-
ria, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário”
(FEIGENBAUM, 1994 apud ROSSATO, 1996). Fica evidenciada a importância que tem
a correção dos problemas e causas que acarretarão defeitos, mas para corrigi-los é
necessário que primeiro os conheçam.
A revolução japonesa da qualidade da década de 50 propiciou a criação de uma
série de ferramentas práticas, que têm a função de auxiliar nos processos de iden-

162
 aprimore-se

tificação, quantificação e correção os problemas. Deming (1990) menciona que nos

anos de 1948 e 1949 houve o que chamaram de “Despertar do Japão” onde várias
empresas japonesas verificaram que a melhoria da qualidade dá lugar a um aumen-
to de produtividade e redução de custos, através do uso de ferramentas.
O artigo objetivou identificar os fatores que causam perdas na produção de cou-
ros em uma indústria coureira do Piauí. O levantamento desses dados servirão de
fonte de informações para que as mesmas sejam utilizadas em conjunto com fer-
ramentas administrativas adequadas a fim de proporcionar uma forma eficiente
para o controle da produção garantindo assim padrões de qualidade cada vez mais
elevados. Primeiramente foram descritos o processo produtivo e os controles exis-
tentes na empresa. Depois, com base nas referências bibliográficas que alicerçaram
este estudo direcionamos as informações mais adequadas para serem aplicadas
em conjunto com as ferramentas da qualidade escolhidas para este estudo, que
são: o brainstorming, folha de verificação e Diagrama de Pareto. O estudo além de
contribuir por meio das informações e fortalecer o uso das ferramentas, também
demonstrou como essas ferramentas podem servir para melhorar a qualidade da
informação gerencial para melhor guiar e propor as ações que servirão para o au-
mento da qualidade e diminuição de perdas e descartes. Em todo o estudo um pon-
to fundamental foi a identificação de um dos fatores que causa perdas na indústria.
O maquinário utilizado no beneficiamento está comprometendo a qualidade do
produto. Sugere-se um maior controle formal dos descartes, de maneira a possibili-
tar a tomada de decisão mais eficiente para a correção das falhas no processo, bem
como, é preciso que cada colaborador, em todos os níveis hierárquicos, tenha claro
seu papel e trabalhe focado para a minimização de descartes.

Fonte: Olivindo, Kuhn e Fernandes (2017, p. 94).

163
 eu recomendo!

livro

Ferramentas de Gestão para o Agronegócio

Autor: Tarcisio Miguel Teixeira e Narciso Américo Franzin
Editora: LT
Sinopse: o leitor encontrará, no livro, uma abordagem sucinta de
diversos assuntos que perpassam o preparo profissional para o
atual e o futuro gestor do Agronegócio. A literatura sobre o as-
sunto vem crescendo no Brasil, mas ainda há muito que ser feito,
tanto em materiais mais específicos como em abordagens mais universais, que é
a proposta deste livro.

conecte-se

Ciclo PDCA - Como Resolver Problemas (parte 1). Método existente para resolver pro-
blemas. Um caminho direcionador para a solução de qualquer resultado indesejável,
nas empresas, de forma geral.
https://www.youtube.com/watch?v=f95Q7T3YQDI

Ciclo PDCA - Como Resolver Problemas (parte 2). Método de solução de problemas e
melhoria em processos.
https://www.youtube.com/watch?v=d45MxBsOJT0

164
 eu recomendo!

conecte-se

Diagrama de Ishikawa (Ferramenta da Qualidade): Teoria + Exemplo Prático. Este ví-

deo explica o que é e como construir um Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa). Um
exemplo prático no setor de confecções é feito para ilustrar os conceitos. Também
são feitas recomendações práticas sobre a aplicação da ferramenta.
https://www.youtube.com/watch?v=U-0qzmFqH-0

Um guia completo para ajudá-lo a melhorar o planejamento, a produção e a entrega

de seus produtos, para isso usando as melhores estratégias e ferramentas de gestão
disponíveis.
https://www.sankhya.com.br/blog/gestao-do-agronegocio-como-planejar-produzir-e-
-entregar-com-eficiencia/

Desde junho de 2014, a Fundação Nacional da Qualidade disponibiliza e-books para

download gratuito sobre assuntos relacionados à gestão empresarial e, principalmen-
te, sobre o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). O objetivo dessas publicações é
ajudar aqueles que pretendem fazer um processo de capacitação na área e, também,
querem conhecer o MEG.
https://fnq.org.br/comunidade/category/tipo/publicacoes/

165
4
NORMAS, SISTEMAS E
CERTIFICADOS
da qualidade

PROFESSORAS
Dra. Graciela Lucca Braccini
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Esp. Leiluana Roque Oliva

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Normalização e Certificação em
Agronegócios • CERTIFICAÇÕES ISO - 9000, 14000, 45001, SA 8000, 22000 • Sistema Orgânico de
Produção Agropecuária - SISORG • Gestão da Qualidade e Segurança Alimentar • Rastreabilidade e
Certificação.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Entender o funcionamento das certificações mais utilizadas em agronegócio • Compreender como
as normas ISOs contribuem para a gestão da qualidade • Aprender a importância e o funcionamento
dos Sistemas Participativos de Garantia • Estabelecer ações de prevenção e monitoramento dos pro-
cessos e da qualidade dos alimentos •Conhecer os sistemas de rastreabilidade e certificação nacionais
e internacionais.
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), até aqui, você percorreu um longo caminho e compreen-

deu boa parte do sistema, mas, ainda, não o suficiente. Nesta unidade, conti-
nuaremos o nosso aprendizado acerca das normalizações e das certificações,
na área de agronegócios. Você verá que temos outras ferramentas de gestão
bem mais específicas, porém, dos que as apresentadas na unidade anterior.
Iniciamos nossa compreensão com os conceitos e objetivos do sistema
de normas bem como uma lista completa dos organismos pertencentes
ao sistema brasileiro de avaliação de conformidade. Vocês conhecerão,
nesta unidade, a ABNT (representante de normas da ISSO, no Brasil), a
SISORG (sistema orgânico), INMETRO (metrologia e medição nacional),
INPI (proteção Industrial) e o MAPA (Ministério, quem credencia algumas
certificadoras). Em seguida, apresento a você as normas ISOs 9000, 14000,
22000, 45001 Saúde e Segurança Ocupacional e SA 8000.
Ainda, nesta unidade, discutiremos as ferramentas específicas da qua-
lidade de segurança alimentar: BPF – Boas Práticas de Fabricação, PPHO
- Procedimentos Padrões de Higiene Operacional ou POP – Procedimen-
to Operacional Padrão, APPCC - Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle, a Rastreabilidade: sistema SISBOV - Sistema Brasileiro de Iden-
tificação de Origem Bovina e Bubalina, DO - Denominação de Origem e
o sistema PIF – Produção Integrada de Frutas.
Por fim, apresentaremos como um exemplo de certificado de selo inter-
nacional o GLOBALGAP - The Global Partnership for Good Agricultural
Practice – Good Agricultural Practices – Boas Práticas Agropecuárias, um
dos pré-requisitos para que os produtores do mundo inteiro possam for-
necer produtos ao mercado europeu.
1
NORMALIZAÇÃO E
UNIDADE 4

CERTIFICAÇÃO
em Agronegócios

A princípio, a qualidade na agricultura ou em agronegócios não difere de qual-

quer outra área, pois, também, tem sua gestão. As normas e certificações possuem
papel muito importante no mundo globalizado. Devido às exigências dos con-
sumidores, principalmente, na área da segurança alimentar, torna-se, cada vez
mais, necessário o uso de normas e padrões que possam garantir a qualidade
dos alimentos e dos processos. Desse modo, os gestores necessitam buscar, junto
às unidades certificadoras, “autenticar” ou “atestar”, por meio de um certificado
auditado por certificadora reconhecida Internacional e/ou Nacional, a confiabi-
lidade da qualidade investida em seus produtos ou serviços.
Com efeito, juntamente com os sistemas (ferramentas específicas) de boas
práticas de fabricação, procedimentos operacionais padrão e rastreabilidade, o
agronegócio formaliza um sistema de gestão integrado que visa garantir a qua-
lidade de seu produto. A crescente demanda por produtos orgânicos é um bom
exemplo de como a preocupação com segurança e saúde norteia a exigência dos
consumidores. Nesse sentido, surgem as normas e certificações para dar ao con-
sumidor a certeza de que ele comprará um produto seguro e saudável.

168
 UNICESUMAR
explorando Ideias

Certificadores são os responsáveis por recomendar o certificado de qualidade, dando di-

reito à empresa auditada e aprovada para usar o logotipo do órgão certificador. Os órgãos
certificadores, também, realizam auditorias de manutenção nas empresas interessadas
na certificação. Entre os órgãos certificadores, encontra-se a Associação Brasileira de Nor-
mas Técnicas, a ABNT. Fundada em 1940, a ABNT é o órgão responsável pela normaliza-
ção técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasi-
leiro. Os certificadores, por sua vez, devem passar por auditoria e aprovação dos órgãos
acreditadores. Cada país possui um órgão acreditador, que deve ser auditado e aprovado
pela ISO (International Organization for Standardization). No Brasil, o órgão acreditador
da ISO é o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Indus-
trial). O Inmetro foi fundado em 1973, com uma missão institucional de fortalecer as em-
presas nacionais, aumentando a sua produtividade por meio da adoção de mecanismos
destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Fonte: O Brasill.com ([2020], on-line)20.

Um exemplo disso é o selo de pureza ABIC, Associação Brasileira da Indústria

do Café, que, desde o seu lançamento, contribuiu para diminuir de 30% para
5% a proporção de marcas de café com impurezas e adulterações bem como o
certificado de origem controlada, presente nos rótulos dos vinhos importados e
alguns vinhos nacionais. Mais recentemente, em 2009, o MAPA, Ministério da
Agricultura Pecuária e Abastecimento, lança o selo de produto orgânico, conferi-
do pelo SISORG - Sistema Brasileiro de Conformidade Orgânica. Outro exemplo
em prol da qualidade da produção agrícola é o PIF - sistema de produção inte-
grada, lançado pelo MAPA em parceria com o INMETRO – Instituto Nacional
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (MELLO, 2011).
A certificação de uma atividade consiste na elaboração, difusão e implemen-
tação das respectivas Normas tendo como principais objetivos:
■ A economia, que proporciona a redução da crescente variedade de pro-
dutos e procedimentos.
■ A comunicação, que visa proporcionar meios mais eficientes na troca de
informação entre todos os que pertencerem à cadeia produtiva do agro-
negócio, por exemplo: o produtor e o cliente, o produtor e a agroindústria,
a agroindústria e o distribuidor, o distribuidor e o comerciante e, assim,
por diante.
■ A segurança, pois visa proteger a vida humana e a saúde.
■ A proteção ao consumidor na produção da qualidade.
169
 ■ A eliminação de barreiras técnicas e comerciais uma vez que evita a exis-
UNIDADE 4

tência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferen-

tes países, facilitando, inclusive, o intercâmbio internacional.

Dentre os benefícios apontados, destacam-se, também:

■ Os benefícios qualitativos representados pela correta utilização dos recur-

sos, a uniformização da produção, a facilitação do treinamento da mão de
obra, a possibilidade do registro do conhecimento tecnológico, a melhoria
do processo de contratação e venda de tecnologia.
■ Os benefícios quantitativos, que proporcionam a redução do consumo
de materiais e do desperdício, a padronização de equipamentos e compo-
nentes, a redução da variedade de produtos (melhorar), o fornecimento
de procedimentos para cálculos e projetos, o aumento de produtividade,
a melhoria da qualidade e o controle dos processos.

O INMETRO é o responsável pela gestão de programas de avaliação da confor-

midade, no âmbito do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade – SBAC.
Seu negócio é implantar, de maneira assistida, os programas de avaliação de con-
formidade de produtos, processos e serviços de pessoal alinhados às políticas
nacionais e internacionais. De acordo com Marshall Junior et al. (2010. p. 71):

“
A certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um
organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo
de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou
processo está em conformidade com os requisitos especificados.
Os requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais.

Uma certificação pode ser obtida por um produto, um serviço, um sistema ou

mesmo um indivíduo. As certificações são obtidas de acordo com diferentes crité-
rios, estes podem variar, segundo a verificação da conformidade com os requisitos
normativos específicos, como aponta Mello (2011).

170
 UNICESUMAR
conecte-se

Existem diversos organismos certificadores pertencentes ao Sistema Brasileiro de Certi-

ficação, credenciados pelo INMETRO, no Brasil, e pertencentes ao Sistema Brasileiro de
Avaliação da Conformidade, capacitados para emitir certificados de conformidade. Você
pode encontrar informações no site do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e
Comunicações. Veja em: http://www.mctic.gov.br/mctic/opencms/ciencia/SEPED/Agrope-
cuaria/Agropecuaria.html?searchRef=embrapa&tipoBusca=expressaoExata. E, para saber
qual certificadora está acreditada pelo INMETRO e onde adquirir a certificação em todas
as áreas, acesse o site: http://www.inmetro.gov.br/organismos/index.asp e consulte a cer-
tificação escolhida.

2
CERTIFICAÇÕES ISO - 9000,
14000, 45001,
SA 8000, 22000

De acordo com Marshall Junior et al. (2010) e Capiotto e Lourenzani (2010),

foi em Londres, em 1946, que 25 países decidiram criar uma organização inter-
nacional com o fim de facilitar, em nível mundial, a coordenação e unificação
de normas industriais. Assim, nasceu, em 23 de fevereiro de 1947, com sede em
Genebra, na Suíça, a International Organization for Standardization (ISO), ou,
em português, a Organização Internacional de Normalização.
171
 O trabalho desenvolvido por essa organização é notável. Com o auxílio de
UNIDADE 4

mais de 20.000 especialistas, em todo o mundo, por meio de mais de 2.600 grupos
técnicos, a ISO já publicou mais de 13 mil normas técnicas, desde a sua fundação.
Mas, afinal, o que é normalização? Dito de forma simples, é a maneira de organi-
zar as atividades pela criação e utilização de regras ou normas, visando contribuir
para o desenvolvimento econômico e social. Os benefícios da normalização são
evidentes: proporciona procedimentos para problemas existentes ou potenciais,
com o objetivo de promover um grau elevado de confiabilidade dos processos
(MARSHAL JUNIOR et al., 2010).
O Brasil faz parte da ISO, por meio da ABNT- Associação Brasileira de Nor-
mas Técnicas, tendo participado, inclusive, na sua fundação. Fundada em 1946,
a ABNT é a entidade responsável pela produção de normas nacionais e pela
representação do Brasil, junto à ISO. Representante oficial, a única e exclusiva
representante do Brasil das entidades internacionais: International Organization
for Standardization (ISO) e International Electrotechnical Comission (IEC), e de
entidades de normalização regional, como a Comissão Panamericana de Normas
Técnicas (COPANT) e a Associação Mercosul de Normalização (AMN). Dessa
forma, são suas responsabilidades e atribuições (ABNT, 2011, p. 7):

“
As políticas e procedimentos da ISO sobre direitos autorais, exploração
de direitos autorais e vendas das Publicações ISO (ISO POCOSA 2005,
aprovado pelo Conselho ISO e em vigor desde 1º de abril de 2005) dão à
ABNT a principal responsabilidade pela distribuição e promoção do uso
das publicações ISO no Brasil, como o membro nacional da ISO. A pro-
moção e venda das normas e publicações da ISO, bem como as adoções
nacionais das mesmas, no Brasil, também podem ser feitas por meio de
outros distribuidores, além da ABNT; contudo, tais distribuidores somente
podem atuar com o consentimento da ABNT e suas atividades devem ser
restritas ao território nacional. A ISO POCOSA 2005 dá à ABNT o direito
de nomear ou descredenciar distribuidores por meio de contratos de distri-
buição apropriados e válidos. Para isso, a ABNT deve também assegurar que
os seus distribuidores observem os termos da ISO POCOSA 2005 (n.g.).

A marca da ABNT é registrada há mais de 20 anos, figurando em todas as normas

brasileiras, impressas ou digitais, não pode ser reproduzida sem autorização expres-
sa da ABNT, conforme dispõe o Artigo 189 da Lei 9.279/96 (ABNT, 2011). Atual-
mente, algumas das certificações disponíveis são classificadas da seguinte forma:
172
 ■ ABNT ISO 9000 Qualidade.

UNICESUMAR
■ ABNT ISO 14000 Ambiental.
■ ABNT ISO 45001 Saúde e Segurança Ocupacional (antiga OHSAS 18001
Segurança e Saúde no Trabalho).
■ SA 8000 Responsabilidade Social.
■ ABNT ISO 22000 Sistema de Gestão de Segurança de Alimentos.

Outras normas de certificação estão disponíveis, elas, porém, não fazem parte
do escopo de nosso trabalho, que visa demonstrar as certificações utilizadas
em agronegócios.

ABNT ISO 9000 - Gestão da Qualidade

De acordo com Araújo (2006), a NBR ISO 9001 (Gestão da Qualidade) – publi-
cada pela Organização Internacional de Normalização – International Orga-
nization Standartzation (ISO) – busca a homogeneização dos procedimentos,
de medidas, de materiais e/ou de usos que refletem o consenso internacional de
todos os domínios de atividades.
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, que tiveram como re-
ferência a experiência britânica e a contribuição de especialistas e representantes
de diversos países, removendo barreiras de terminologias, conceitos e práticas
locais para adotar um padrão internacional. Este início possibilitou o avanço
do desenvolvimento das normas internacionais de qualidade. A ISO considera,
altamente, recomendável que as normas sejam revistas e atualizadas em períodos
inferiores a 5 anos, devido ao grau de obsolescência a que um produto pode in-
correr, com os avanços tecnológicos cada vez mais rápidos, com novos métodos
de produção e aplicação e desenvolvimento de novos materiais.
A norma ISO 9000 destaca-se pela preocupação das empresas, quando re-
lacionada à qualidade de seus produtos e serviços, credibilidade no mercado,
interno e externo, e exigências ou barreiras técnicas para a realização de negócios.
A certificação ISO 9000 atesta que a empresa implantou e funciona em um Siste-
ma de Gestão da Qualidade e se utiliza de métodos eficientes para a execução do
gerenciamento dos negócios, proporcionando a melhoria contínua da qualidade
de seus serviços e produtos, resultando na satisfação dos clientes.

173
UNIDADE 4

Destacamos que a Norma ISO 9001 (ABNT, 2015) é mais conhecida, relacio-
nada à aplicabilidade na melhoria da qualidade dos processos das organizações.
Ela define quais devem ser os critérios para que sejam implantados o Sistema de
Gestão da Qualidade e Certificação Internacional. Atualmente, mais de 1 milhão
empresas de 170 países são certificadas na norma ISO 9001.
Certificação ISO 9001 (ABNT, 2015) é designada para definir quais são os
requisitos que garantirão os padrões de qualidade, objetivando a satisfação dos
clientes e a melhoria contínua da atuação e do desempenho das empresas. A
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade e a certificação da norma
proporcionam inúmeros benefícios para as organizações. A seguir, compreenda
como a ISO 9001/2015 colabora na gestão das empresas:

■ Avalia e mensura os resultados, buscando a melhoria do desempenho da

organização.
■ Mapeia e corrige desvios, visando à melhoria contínua.
■ Melhora a gestão das atividades, dos processos, da documentação e dos
recursos da empresa.
■ Melhora a aceitação e satisfação dos clientes.
■ Evita retrabalhos e desperdícios.
■ A empresa torna-se diferencial de mercado.

174
ABNT ISO 14000 - Gestão Ambiental

UNICESUMAR
De acordo com Araújo (2006), em relação à ISO 14001 (ABNT, 2015) (Ges-
tão Ambiental), a organização que opta pela sua implementação pretende
demonstrar um desempenho ambiental correto (prevenção da poluição,
controle dos impactos de suas atividades, produtos ou serviços no meio
ambiente). Por meio de um sistema de gestão ambiental, as empresas têm
acesso a um conjunto de técnicas sistêmicas para alcançarem seus objetivos
na busca pela sustentabilidade.
O conjunto de normas ISO 14000, desenvolvido pela ISO, International Or-
ganization for Standardization e, especificamente, a ISO 14001, é o padrão utili-
zado e reconhecido, internacionalmente, para a certificação de sistemas de gestão
ambiental e segue como uma das certificações mais procuradas pelas empresas,
depois da ISO 9001. A sua importância é devido aos requisitos do Sistema de
Gestão Ambiental que contribuem com as organizações para se adequarem às
conformidades da lei, utilizando estratégias para simplificar, ao máximo possível,
agressões ao meio ambiente.
A ISO 14001/2015 traz questões estratégicas, como a preocupação com a
cadeia de valor e ciclo de vida. Esta versão proporciona aumento nos lucros, visto
que preconiza a redução do consumo dos recursos, evitando gastos e desperdícios
nas operações. Com essa nova versão, as empresas adquirem mais valor com a
aquisição do selo do sistema de gestão ambiental. Portanto, a ISO 14001/2015
tem como foco a avaliação e as expectativas das partes interessadas, ou seja, na
visão que os terceiros têm a respeito do empreendimento. O objetivo é avaliar
itens como condições ambientais locais, regionais e globais que afetam a orga-
nização, ou possam ser afetados por ela. Seguem os ajustes necessários para se
alinhar aos requisitos do sistema de gestão ambiental:

1. Desenvolvimento Sustentável.
2. Gestão de Risco.
3. Gestão Ambiental Estratégica.
4. Melhoria Contínua.

175
 ISO 45001 - Saúde e Segurança Ocupacional
UNIDADE 4

É uma norma que dá diretrizes para a criação de uma gestão em Saúde e Seguran-
ça Ocupacional de excelência na empresa. Com isso, torna-se possível aumentar
a produtividade do negócio, a partir da garantia do bem-estar dos seus colabo-
radores. Ou seja, além de proteger os colaboradores, cria condições necessárias
para que os funcionários realizem um trabalho de qualidade com eficiência. Para
isso, é importante entender o que é a ISO 45001 (ABNT, 2018), publicada em 12
de março de 2018, em substituição à OHSAS 18001.
A consciência da melhoria das condições de trabalho, aliada à necessidade de cum-
prir as obrigações legais, colocam a saúde e a segurança dos colaboradores como prio-
ridade pelas empresas, não somente como uma ação secundária do negócio. Por isso, a
ISO 45001/2018 tornou-se uma necessidade para as empresas que priorizam aumentar
a produtividade, a partir do investimento do bem-estar dos seus colaboradores.
A ISO 45001/2018 tem como objetivo melhorar a segurança dos funcioná-
rios, reduzir os riscos no local e criar melhores condições de trabalho, em todo
o mundo. Propostas pela ISO 45001, em relação à norma OHSAS 18001 e os
benefícios gerados pela implantação dessa norma nas empresas:

■ Alinhamento às normas nacionais de Saúde e Segurança Ocupacional.

■ Estrutura de alto nível.
■ Foco no contexto da organização.
■ Incorporação do conceito PDCA.
■ Maior envolvimento das lideranças.

Os gestores deverão assumir as responsabilidades de cuidado quanto à integri-

dade de seus colaboradores. A alta direção deverá manter comunicação com as
partes interessadas do sistema de saúde e segurança do trabalho, treinar e capa-
citar seus funcionários para contribuição geral de todo o sistema.

SA 8000 - Sistema de Gestão da Responsabilidade

Social

Criada em 1989, pela Social Accountability International (SAI), é vista como

o padrão independente de locais de trabalho mais reconhecido do mundo.
176
A SA 8000 é uma norma de certificação internacional que incentiva as orga-

UNICESUMAR
nizações a desenvolver, aplicar e manter práticas, socialmente, aceitáveis no
local de trabalho. Pode ser aplicada a qualquer empresa, de qualquer tamanho,
em todo o mundo.
A certificação SA 8000 trata de questões, como os sistemas de gestão, saúde
e segurança do trabalho escravo e infantil, jornada de trabalho, discriminação,
liberdade de associação e negociação coletiva, práticas disciplinares e remune-
ração, contemplando, também, acordos internacionais, tais como: Convenções
da Organização Internacional do Trabalho, a Declaração Universal dos Direitos
Humanos e a Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança.
Empresas que adotam a certificação SA 8000 levam em consideração o impac-
to social das suas operações, as condições em que seus funcionários, parceiros e
fornecedores trabalham, podendo ser adotada por qualquer empresa, de qualquer
tamanho, em qualquer parte do mundo. A certificação de SA 8000 visa ao desen-
volvimento e à melhoraria da responsabilidade social, em todas as operações.
A norma SA 8000/2014 (versão 2014) surgiu com dois novos instrumentos
internacionais de referência: os Princípios Orientadores da ONU sobre Negócios
e Direitos Humanos e a Convenção OIT 181 (Agências de Emprego Privadas).
Seguem alguns benefícios da Norma de Certificação SA 8000:

■ Firmar o comprometimento com a responsabilidade social e o aconselha-

mento ético direcionado aos seus colaboradores, conforme os padrões globais.
■ Aperfeiçoar a gestão e o funcionamento da cadeia de valor.
■ Garantir o cumprimento dos padrões globais e a redução dos riscos de
negligência, exposição pública e possíveis ações judiciais.
■ Sustentar a visão corporativa, constituir e fortalecer a lealdade dos seus
colaboradores, clientes e partes interessadas.
■ Permitir a responsabilidade social apropriada nas licitações de contratos
internacionais ou na expansão local para dispor de novos negócios.

ISO 22000 - Sistema de Gestão da Segurança de

Alimentos

A NBR ISO 22001 (ABNT, 2018) foi alterada no dia 19 de junho de 2018, como
uma norma internacional e segue a mesma estrutura de alto nível (HLS) das
177
 demais normas ISO, a exemplo da ISO 9001 e a ISO 14001, facilitando a integra-
UNIDADE 4

ção com outros sistemas de gestão. Foi lançada pela ABNT, em março de 2019, a
versão em português da ISO 22000/2018.
A ABNT NBR ISO 22001 (ABNT, 2019) - Sistemas de Gestão de Seguran-
ça de Alimentos – Requisitos para qualquer organização na cadeia produtiva
de alimentos – publicou a norma que revisa a ABNT NBR ISO 22000 (ABNT,
2006), elaborada pela Comissão de Estudo Especial de Segurança de Alimentos.
Este documento especifica os requisitos para o sistema de gestão de segurança de
alimentos (SGSA) que visam permitir às organizações, direta ou indiretamente,
envolvidas na cadeia produtiva de alimentos (ABNT, 2019).
A ISO 22000/2018 tem a finalidade de estabelecer os requisitos para um siste-
ma de gerenciamento de segurança de alimentos. Por meio dela, é viável mapear
aquilo que a organização necessita para determinar sua capacidade no controle
dos riscos relacionados à segurança dos alimentos, garantindo que os alimentos
cheguem seguros às mãos do consumidor final.
A Norma apresenta os seguintes objetivos, que atuam no modelo internacio-
nal de Sistema de Gestão da Segurança dos Alimentos:

■ Proporcionar visão abrangente sobre os conceitos e fundamentos da Ges-

tão da Segurança dos Alimentos.
■ Interpretar técnica e, detalhadamente, os requisitos normativos da ABNT
NBR ISO 22000/2019, possibilitando ilustração de sua aplicação.
■ Capacitar na implementação e/ou adequação das exigências dos requi-
sitos do modelo internacional de Sistema de Gestão da Segurança dos
Alimentos - ABNT NBR ISO 22000/2019.

As mudanças ocorridas com a versão 2018 da ISO 22000 proporcionaram mu-

danças no foco da gestão da segurança de alimentos, pois englobou os princípios
de PPR (Programas de Pré-Requisitos) e HACCP/APPCC, favorecendo a imple-
mentação da ISSO, nas indústrias de alimentos, nos campos e lojas de alimentos.
Ou seja, uma das exigências da norma 22000 é determinar canais de comunicação
interna e externa a fim de viabilizar comunicados sobre a segurança de alimentos
que se encontram disponíveis para a toda a cadeia alimentar.
Gestão de Segurança de Alimentos, baseada na Norma ISO 22000, é aderir
a uma gestão combinada, fazendo o melhor uso das práticas de segurança ali-
mentar. Uma organização que prioriza adequar-se às práticas das Normas ISO e
178
aos programas de PPR e APPCC usufruirá de mais vantagens e benefícios, visto

UNICESUMAR
que comercializar alimentos, baseados em padrões consistentes, é vantagem para
toda a sociedade, não somente para a organização.

explorando Ideias

Sete vantagens ao implementar a Norma ISO 22000

1. A ISO 22000 é um sistema de gestão globalmente aceito, aplicável a todos os elos da
cadeia produtiva de alimentos.
2. Pode e deve ser aplicado a qualquer empresa da indústria de alimentos, assim como
agricultores, fabricantes e transportadoras e, até mesmo, varejistas.
3. A certificação ISO 22000 tem reconhecimento mundial.
4. Os Requisitos da Norma que atendem aos critérios são reconhecidos por todo o mundo.
5. Muitas empresas exigem de seus fornecedores a certificação ISO 22000.
6. Todos os padrões são validados para a ISO 22000.
7. Redução de perdas financeiras significativas, atuando, preventivamente, na identifica-
ção e no controle dos riscos, reduzindo custos com retrabalho, desperdício e recolhimen-
to de produtos.
Fonte: Normas Técnicas ([2020], on-line)21.

179
3
SISTEMA ORGÂNICO DE
UNIDADE 4

PRODUÇÃO
Agropecuária - SISORG

A produção orgânica, no Brasil, dispõem de vasto potencial, devido aos diver-

sificados e diferentes tipos de solo, clima e boa biodiversidade, aliada à vasta
diversidade cultural (MAPA, 2019, on-line)22. A partir de 1970 e 1980, desen-
volveu-se a agricultura alternativa, esta possuía o conjunto de movimentos
em torno de formas não industriais e, neste sistema, incluíam-se os tipos de
agroecossistema, denominados como biodinâmico, natural, regenerativo, eco-
lógico, biológico e o agroecológico da permacultura. Esse tipo de agricultura
foi designado como orgânica, isto é, um modelo de agricultura não industrial,
reconhecido e registrado em normas internacionais e regulamentos técnicos
nacionais (FONSECA, 2009).
O cultivo orgânico baseia-se em técnicas de manejo da agricultura tradicional
ou agricultura familiar, por isso, utiliza-se da proteção contra pragas e doenças, por
meio do cultivo consorciado e de produtos, como inseticidas e fungicidas naturais.
Ele prioriza o uso das fontes orgânicas de nutrientes naturais, técnicas de cobertura
vegetal, a adubação verde, a rotação de culturas, preservando os nutrientes contidos
nos solos, a não aplicação em animais de nenhum tipo de hormônios de cresci-
mento, eles são criados de modo tradicional e natural (LAGES; BARBOSA, 2008).

180
 UNICESUMAR
conecte-se

Quer saber mais sobre as características e a Implantação dos Sistemas de Produção Orgâ-
nica? Entre no site e leia o artigo desenvolvido por Silva et al. (2016), a seguir.
https://www.redalyc.org/jatsRepo/4777/477749961005/html/index.html#re-
dalyc_477749961005_ref14

A partir da Lei n.10.831, de 23 de dezembro de 2003, considera-se sistema orgâ-

nico de produção agropecuária:

“
aqueles que adotam técnicas específicas, mediante a otimização dos
recursos naturais e socioeconômicos disponíveis e com respeito à inte-
gridade cultural das comunidades rurais, tendo por objetivo a sustenta-
bilidade econômica e ecológica, a maximização dos benefícios sociais,
a minimização da dependência de energia não-renovável, empregan-
do sempre que possível métodos culturais, biológicos e mecânicos, em
contraposição ao uso de materiais sintéticos, a eliminação do uso de
mecanismos organicamente modificados e radiações ionizantes, em
qualquer fase do processamento, armazenamento, distribuição e co-
mercialização, e a proteção do ambiente (BRASIL, 2003, on-line).

A Lei n.10.831/2003 (BRASIL, 2003) delibera o que é um Sistema Orgânico de

Produção, que pode estar relacionado à produção agrícola ou pecuária; define
o que é um Produto Orgânico, comercializado in natura ou processado e às
respectivas Formas De Comercialização destes produtos, independentemente
de ser efetuado por meio da venda direta ao consumidor para o mercado nacional
ou, mesmo, para o mercado internacional. No sistema de produção orgânica, não
é permitido o uso de fertilizantes sintéticos solúveis, defensivos agrícolas nem
transgênicos (BRASIL, 2003).
Um produto é denominado orgânico quando cultivado a partir das normas
de controle, desde a produção até a manipulação, processamento e comerciali-
zação. Alimentos orgânicos são os que utilizam, em seu processo de produção,
métodos que preservem o meio ambiente e garantam a qualidade do alimento
produzido. No processo de produção orgânico, não podem ser utilizados defen-
sivos agrícolas ou qualquer outra classe de produto que, por ventura, possa vir
a causar danos à saúde dos produtores e aos consumidores (PORTILLO; CAS-
TAÑEDA, 2011).
181
 Como podemos perceber, a finalidade da produção orgânica é, basicamente,
UNIDADE 4

ofertar produtos saudáveis e isentos de contaminantes; preservar a diversidade

biológica; incrementar a atividade biológica do solo; promover o uso saudável
do solo, água e ar e reduzir, ao mínimo, todas as formas de contaminação que
possam resultar das práticas agrícolas, ao longo prazo, entre outras.
Seguem as principais Instruções Normativas do MAPA, referente à Lei n.
10.831/2003, Decreto n. 6.323/2007:
■ IN n. 19/09 (mecanismos de controle e formas de organização).
■ IN n. 18/09 alterada pela IN 24/11 (processamento).
■ IN n. 17/09 (extrativismo sustentável orgânico).
■ IN n. 50/09 (selo federal do SisOrg).
■ IN n. 46/11 (produção vegetal e animal).
■ IN n. 37/11 (cogumelos comestíveis).
■ IN n. 38/11 (sementes e mudas orgânicas).
■ IN n. 28/11 (produção de organismos aquáticos).
■ IN n. 23/11 (têxteis derivados do algodão).

explorando Ideias

BENEFÍCIOS DA COMPRA DE PRODUTOS ORGÂNICOS

Benefícios para a Comunidade: conservação do meio ambiente, pois evita a poluição do
solo, da água e do ar estimula os agricultores à produção, aumentando a oferta de produ-
tos no mercado; demanda mão-de-obra para as atividades, gerando postos de trabalho,
emprego e melhora a renda da comunidade local.
Benefícios para os Agricultores: evitam a exposição dos agricultores e familiares a subs-
tâncias tóxicas; incentivam a diversificação da produção agrícola; possibilita a efetivação
da segurança alimentar do agricultor e sua família, com remuneração mais justa.
Fonte: Boletim Informativo II [da] Cecane-Sc (2013).

O SISORG (Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade Orgânica) é

gerido pelo Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento, integrado
por órgãos e entidades de administração pública federal e pelos organismos
de avaliação da conformidade. O selo orgânico é o selo público oficial, criado
a partir de 1 de janeiro de 2011. O objetivo é a certificação dos produtos por
meio da auditoria e dos sistemas participativos de garantia, que apresentarão
o selo SisOrg em seus rótulos.
182
 Para a comprovação de que o produto tenha os atributos oriundos de um sistema

UNICESUMAR
agrícola orgânico, é feita a Certificação Orgânica. Desde 2011, a legislação exige o
registro do produtor no Cadastro Nacional de Produtores Orgânicos do Ministério
da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) para ser considerado produtor
orgânico certificado. Assim, todos os produtores de orgânicos que desejarem obter a
certificação e o selo de garantia do produto orgânico terão que realizar determi-
nados procedimentos, exigidos pela Lei Federal n. 10.831. Desse modo, garante-se a
qualidade dos produtos orgânicos pelo SISORG, que tem como responsável o MAPA.
A partir de 2011, o selo de produto orgânico passou a ser obrigatório, princi-
palmente, aos supermercados e restaurantes. No caso dos pequenos produtores,
que repassam suas mercadorias, diretamente, aos consumidores, não precisam
de certificado, porém, se quiserem, podem se cadastrar direto no site Ministério
da Agricultura. Uma das razões para a exigência do selo é garantir autenticidade
do produto, segurança ao consumidor e, principalmente, atender ao mercado
internacional, pois o Brasil, atualmente, é um mercado bem expressivo de pro-
dutos orgânicos.
A Instrução Normativa n. 18, de 20 de junho de 2014, no uso da atribuição
que lhe confere o Art. 87, parágrafo único, inciso II, da Constituição, tendo em
vista o disposto na Lei n. 10.831, de 23 de dezembro de 2003, resolve:

“
Art. 1º Instituir o selo único oficial do Sistema Brasileiro de Avaliação
da Conformidade Orgânica, e estabelecer os requisitos para a sua uti-
lização, na forma desta Instrução Normativa e de seus Anexos I a IV.

Parágrafo único. O selo do Sistema Brasileiro de Avaliação da Con-

formidade Orgânica somente poderá ser utilizado nos produtos
orgânicos certificados, oriundos de unidades de produção contro-
ladas por organismos de avaliação da conformidade credenciados
no Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

Art. 2º O selo será utilizado conforme modelos constantes nos Ane-

xos I, II e III da presente Instrução Normativa, nas versões:

I - colorida: preto (100% K) e verde (100% C + 100% Y), conforme

o Anexo I; II - preto e cinza: preto (100% K) e cinza (30% K), con-
forme o Anexo II; e III - preto ou branco: preto (100% K), conforme
o Anexo

183
 III - sendo que no caso da versão em cor branca, o fundo deve ser
UNIDADE 4

obrigatoriamente transparente (BRASIL, 2014, on-line).

Produtos orgânicos acompanhados e aprovados por entidades credenciadas pas-

sam a utilizar o Selo SISORG, sendo este visível nos rótulos dos produtos orgâni-
cos, encontrados nas redes de supermercados, conforme Figura 1.

Figura 1 - Selo SISORG / Fonte: Silva et al. (2016).

Para a obtenção da Certificação da Produção Orgânica de propriedades e/ou

produção orgânica, no Brasil, existem três maneiras (SILVA et al., 2016):

1. Certificação por Auditoria: quando a certificação é realizada por em-

presa certificadora, acreditada pelo INMETRO e registrada junto ao Mi-
nistério da Agricultura Pecuária e Abastecimento, que fará o controle do
setor. Essas empresas serão responsáveis pela emissão dos certificados
que garantem a qualidade orgânica dos produtos, válidos para o mercado
nacional e internacional em que o Brasil possua acordo de equivalência.

2. Certificação Participativa ou Sistema Participativo de Garantia:

certificação com base no controle social. Os produtores precisam estar
estabelecidos em uma entidade jurídica sobre o controle dos mesmos,
essa deve estar registrada junto ao Ministério da Agricultura, que fará o
controle do setor. Esta associação legal fica encarregada pela emissão dos
documentos de garantia da qualidade orgânica dos produtos, válido para
todo o comércio nacional.

184
 a) Sistema Participativo de Garantia – SPG: é caracterizado pela

UNICESUMAR
responsabilidade coletiva dos membros desse sistema, na geração de
credibilidade, que varia de acordo com a realidade econômica, socio-
cultural e com o local onde o sistema está implantado. Para estar legal,
um SPG precisa dispor de um Organismo Participativo de Avaliação
da Conformidade (Opac), que precisa estar cadastrado no Ministé-
rio da Agricultura Pecuária e Abastecimento (MAPA) para que seja,
legalmente, reconhecido e autorizado para atuar no Brasil.

3. Organização de Controle Social (OCS) da venda direta: esta certifi-

cação proporciona o acesso a mercados institucionais, como o PNAE, aos
agricultores familiares que atuam, apenas, na venda direta ao consumidor.
Neste caso, não há necessidade de emissão de selo nos produtos para a
acreditação dos mesmos. O processo de acreditação é realizado por uma
OCS, credenciada MAPA. Após o credenciamento da OCS, ela está habili-
tada a certificar um grupo de produtos orgânicos familiares. Aqui, ocorre
um processo de geração de credibilidade, organizado por um grupo de
pessoas que trabalham com comprometimento e seriedade, os órgãos
fiscalizadores são as superintendências Federais da Agricultura.

185
4
GESTÃO DA QUALIDADE E
UNIDADE 4

SEGURANÇA
alimentar

A crescente preocupação com o tema qualidade em alimentos é notória e, conco-

mitantemente, várias ferramentas de gestão de qualidade são criadas e utilizadas
para atender à idoneidade das necessidades do cliente. Além disto, contemplar
as exigências de comercialização, principalmente, da exportação, não é tarefa
fácil uma vez que os critérios estão, cada vez mais, rigorosos. A segurança dos
alimentos relaciona-se à presença, minimamente, tolerada ou total ausência de
agentes contaminantes, físicos, químicos e biológicos. A qualidade, por sua vez,
refere-se ao produto agroalimentar, a parâmetros e exigências de qualidade, em
relação ao produto, discutidos, anteriormente, na Unidade 1.
Além das exigências do atendimento às expectativas do consumidor e a preo-
cupação em oferecer um produto seguro, é necessário, no controle da qualidade,
contemplar, também, a diminuição de custos, gerada pela redução de perdas e
otimização da produção entre outros benefícios, estes apresentados na Unida-
de 2. Das ferramentas disponíveis, podem ser citadas: a BPF (Boas Práticas de
Fabricação), a PPHO (Procedimentos Padrão de Higiene Operacional) ou POP
(Procedimento Operacional Padrão), a MRA (Avaliação de Riscos Microbioló-
gicos) o Gerenciamento de Qualidade (Série ISO), a TQM - Gerenciamento da
Qualidade Total. A seguir, os procedimentos que antecedem o sistema APPCC
(RIBEIRO-FURTINI; ABREU, 2006).

186
FERRAMENTAS ESPECÍFICAS DO AGRONEGÓCIO

UNICESUMAR
No Brasil, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) regulamenta as
Boas Práticas de Fabricação, aplicáveis à indústria de alimentos. Ter a BPF im-
plementada significa atender às legislações, por meio dos seguintes documentos
(CAPIOTTO; LOURENZANI, 2010):

■ Portaria n. 1428, de 26 de novembro de 1993: aprova o Regulamento

Técnico para Inspeção Sanitária de Alimentos as Diretrizes para o Esta-
belecimento de Boas Práticas de Produção e de Prestação de Serviços na
Área de Alimentos (ANVISA, 1993).

■ Portaria n. 326, de 30 de julho de 1997: aprova o Regulamento Técni-

co sobre Condições Higiênico-Sanitárias e de Boas Práticas de Fabrica-
ção para Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos
(BRASIL, 1997).

■ Resolução RDC n. 275, de 21 de outubro de 2002: dispõe sobre o Re-

gulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados apli-
cados aos Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos
e a Lista de Verificação das Boas Práticas de Fabricação (ANVISA, 2002).

■ Resolução RDC n. 216, de 15 de setembro de 2004: dispõe sobre Re-

gulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação. Os
serviços de alimentação devem dispor de Manual de BPF e POPs, docu-
mentos acessíveis aos funcionários envolvidos e disponíveis à autoridade
sanitária, quando requerido (ANVISA, 2004).

conecte-se

Para saber sobre a Legislação por Categoria de Produto – ANVISA, acesse o site:
http://portal.anvisa.gov.br/legislacao#/ .

187
 Boas Práticas de Fabricação – BPF
UNIDADE 4

Boas Práticas incluem um conjunto de medidas que devem ser adotadas em

todos os elos da cadeia produtiva de alimentos com a finalidade de garantir a
segurança sob o ponto de vista higiênico-sanitário.
A Portaria n. 1428 do Ministério da Saúde – MS e Portaria n. 368 do MAPA
definem BPF como normas e procedimentos que visam atender a determinado
padrão de identidade e qualidade de um produto ou serviço. Consiste na apre-
sentação de informações referentes aos seguintes aspectos básicos: (a) padrão de
identidade e qualidade, (b) condições ambientais, (c) instalações e saneamento,
(d) equipamentos e utensílios, (e) recursos humanos, (f) tecnologia empregada,
(g) controle de qualidade, (h) garantia de qualidade, (i) armazenagem, (j) trans-
porte, (k) informações ao consumidor, (l) exposição/comercialização e (m) de-
sinfecção/desinfestação. Sugerem os PPHO – Procedimentos Padrão de Higiene
Operacional para que facilitem a montagem do manual BPF (RIBEIRO-FUR-
TINI; ABREU, 2006).

Procedimento Padrão de Higiene Operacional e/ou

Procedimento Operacional Padrão – PPHO e/ou POP

O PPHO preconizado pelo FDA – Food and Drug Administration – constituiu,

em 2002, a referência como controle de higienização. Em 21 de outubro de 2002,
porém, a ANVISA instituiu o POP, que vai além do controle de higiene. O MAPA
continua a utilizar o programa PPHO nas organizações que produzem e/ou tra-
balham com leite e derivados, atuam sob regime de inspeção federal, como fase
preliminar dos programas de qualidade do APPCC. A diferença entre eles está
em pouquíssimos itens, porém ambos dão suporte à confecção do BPF.

■ Procedimento Padrão de Higiene Operacional – PPHO

1. Potabilidade da água. 2. Higiene das superfícies de contato com o
produto. 3. Prevenção da contaminação cruzada. 4. Higiene pessoal dos
colaboradores. 5. Proteção contra contaminação do produto. 6. Agentes
tóxicos. 7. Saúde dos colaboradores. 8. Controle integrado de pragas.

188
 ■ Procedimento Operacional Padronizado – POP

UNICESUMAR
1. Limpeza e higienização das instalações, utensílios, equipamentos e mó-
veis. 2. Avaliação e controle da potabilidade da água. 3. Higiene e saúde
dos manipuladores. 4. Manejo adequado dos resíduos. 5. Manutenção
preventiva dos equipamentos. 6. Controle integrado de vetores e pragas
urbanas. 7. Escolha das matérias-primas, ingredientes e embalagens ade-
quadas. 8. Programa de recolhimento de alimentos. Ambos, PPHO e POP,
e as BPF darão o suporte necessário para o sistema APPCC.

Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle –

APPCC

Conforme exposto, trata-se de um sistema de gestão de segurança alimentar. O sis-

tema tem por base a análise das diferentes etapas da produção de alimentos, verifica
os potenciais perigos à saúde dos consumidores, estabelecendo medidas preventivas
para controle desses perigos, por intermédio de pontos críticos de controle.
O Sistema de Gestão da Segurança de Alimentos visa à garantia da disposição
de produtos alimentícios seguros ao consumidor final. A análise de perigos, com
base no sistema de APPCC, é a solução para um sistema de gestão da segurança
de alimentos eficiente, contribuindo na organização do conhecimento necessário
para determinar uma combinação eficaz de métodos de controle e de progra-
mas preventivos, como as BPF, consideradas como pré-requisitos (CAPIOTTO;
LOURENZANI, 2010).
Atualmente, um sistema de APPCC pode ser certificado pela ISO 22000. A
sigla equivalente em inglês é HACCP. De origem vinculada à NASA, este sistema
relaciona-se à necessidade de fornecimento de alimentos seguros aos astronautas.
O sistema foi desenvolvido pela empresa norte-americana Pillsbury, em 1960 e,
a partir de 1971, começou a ser utilizado pela indústria alimentícia. No Brasil,
teve início em 1993, para pescados, em 1998, para bebidas e vinagres, e, logo,
obrigou a implantação gradativa em todas as indústrias de produtos de origem
animal do programa garantia da qualidade (RIBEIRO-FURTINI; ABREU, 2006).
A Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle, em inglês Hazard Analysis
and Critical Points (HACCP), tem por base um comportamento sistematizado e
estruturado de detecção de perigos e da possibilidade da sua ocorrência em todas
as fases da produção, por meio da definição de medidas de controle.
189
UNIDADE 4

Princípios do Sistema APPCC

Pelo MAPA, o plano APPCC, também, é utilizado para controlar aspectos de quali-
dade e fraude econômica. As ferramentas 5Ss e 8Ss e de garantia da qualidade (BPF
e PPHO ou POP) são indispensáveis e pré-requisitos para o sistema APPCC. ISO
9000, por sua vez, é um controle de processos e gestão de qualidade complementar.
A implantação de APPCC envolve a aplicação de sete princípios, a saber:

Princípio 1 - Análise dos Perigos e Medidas Preventivas

Neste quesito, o perigo pode ser definido como uma contaminação de característi-
cas química, física ou biológica que possa causar quaisquer danos à saúde do consu-
midor. Em conformidade com o conceito definido pelo Ministério da Agricultura,
deve permitir a avaliação dos padrões de identidade e qualidade, fraude econômica
ou regulamento técnico determinado para cada produto. O objetivo desse princípio
é identificar os perigos relevantes e especificar as medidas preventivas correspon-
dentes; mensurar a necessidade de alteração de um processo ou fase de processo e
servir de apoio para a identificação dos pontos críticos de controle (PCCs).
190
 Uma equipe deverá coordenar a análise de perigos e indicar as fases do pro-

UNICESUMAR
cesso em que os potenciais perigos podem acontecer, incluindo aqueles não con-
trolados nos estabelecimentos quando o produto é transportado, comercializado
ou preparado para consumo. Em função de suas características, esses perigos
podem ser controlados, extinguidos ou minimizados a níveis aceitáveis, garan-
tindo, assim, uma produção segura de alimentos.

Princípio 2 - Identificação dos Pontos Críticos de Controle (PCCs)

O Ponto crítico de controle é a matéria-prima para a ocorrência de um perigo.

Neste caso, podem ser empregadas medidas de prevenção para controle, erradi-
cando, prevenindo ou minimizando o perigo. Os PCCs são os pontos qualificados
como críticos à segurança. Ações e empenhos de controle dos PCCs devem ser
centralizados, e seu número deve ser restrito e vital. A análise de um possível
perigo existente em uma das fases de processo pode ser ou não um PCC e vir
acompanhada pelo uso de gráficos decisórios (ou esquemas decisórios).

Princípio 3 - Estabelecimento dos Limites Críticos

Um limite crítico é determinado por um valor máximo e/ou mínimo de proprie-

dades químicas, físicas ou biológicas, que garanta o controle do perigo especifi-
cado. Dessa forma, os limites críticos são identificados, conforme cada método
preventivo monitorado dos PCCs.
A obtenção dos valores, por sua vez, pode ocorrer, por meio de fontes diversas,
tais como: literatura, experimentos laboratoriais, padrões de legislação, expe-
riência prática e levantamento de dados, que avaliem a adequação e outros. Já os
limites críticos devem ser relacionados a medidas, como o pH, acidez, pressão,
temperatura, tempo, resíduos de antibióticos etc.

Princípio 4 - Estabelecimento dos Procedimentos de Monitorização

O monitoramento é uma sucessão de observações para avaliar se o PCC escolhido

está sob controle, além de permitir a produção de um registro para uso futuro.
As técnicas de monitorização devem ser realizadas de forma rápida, pois estão
relacionadas ao produto em processo, não existindo tempo hábil para a execução
de estratégias analíticas mais complexas. As técnicas microbiológicas podem não
191
 qualificar a monitorização, devido à impossibilidade de se obter resultados de
UNIDADE 4

forma rápida. Neste caso, os métodos químicos e físicos, as observações visuais e

sensoriais são os mais escolhidos, pois são realizados mais rapidamente, de manei-
ra contínua ou com intervalos de tempo convenientes para o controle do processo.

Princípio 5 - Estabelecimento de Ações Corretivas

Na ocorrência de desvios dos limites críticos determinados, ações corretivas de-

vem ser empregadas, visando à resposta rápida perante o reconhecimento de um
processo fora de controle, sendo este um dos principais benefícios do sistema
APPCC/HACCP. A adoção das ações corretivas deve ser aplicada de maneira
imediata à identificação dos desvios.

Princípio 6 - Estabelecimento dos Procedimentos de Verificação

Neste quesito, a verificação reside no uso de procedimentos para demonstrar se

a fase em monitoramento é, devidamente, controlada ou se o sistema APPCC/
HACCP trabalha de modo correto. Podem ser considerados como exemplos de
verificação as análises microbiológicas, auditorias, aferição de equipamentos de
medição, inspeções, controle dos registros de monitoramento, entre outros.

Princípio 7 - Estabelecimento dos Procedimentos de Registros

Qualquer mecanismo usado para a avaliação de um PCC, por observações ou

medidas, deve ser registrado. Podemos citar como exemplo as auditorias de for-
necedores, ações corretivas, treinamentos, registros de temperatura de estocagem,
relatórios de validação e modificação de plano APPCC / HACCP.
O sistema APPCC, atualmente, é o que gera mais confiança dentro das indús-
trias, não só em relação à segurança do produto ou minimização de perdas, mas
pela certeza de cumprir as exigências de fiscalização nacional e internacional,
apesar das dificuldades enfrentadas para a implementação do sistema, em relação
à capacidade técnica e investimentos em infraestrutura.

192
5
RASTREABILIDADE E

UNICESUMAR
CERTIFICAÇÃO

O conceito de ferramentas para Identificação e Rastreabilidade de produtos teve

origem em função das necessidades específicas nas indústrias aeronáuticas e nu-
cleares. Hoje, é uma realidade nos segmentos de produtos alimentícios processa-
dos e de maior valor agregado. Tem como objetivo, a partir da identificação de de-
terminado produto, independente do estágio de produção em que ele se encontra,
localizar a sua origem e as causas básicas de determinado problema de qualidade
ou segurança. Pode abranger tanto as ações internas da empresa quanto da sua
cadeia de fornecedores, transação interempresas, entre outras (TOLEDO, 2001).
É um instrumento que facilita a coordenação de cadeias produtivas, apresen-
tando algumas vantagens (BORRÁS; TOLEDO, 2006):
■ Determina qual a base para os processos de recall, diminuindo as perdas.
■ Gera informação sobre a matéria-prima e como esta pode ser utilizada na
busca por melhoria de qualidade e no controle dos processos.
■ Impede a ocorrência de repetições das medições em duas ou mais etapas da cadeia.
■ Permite a ampliação dos incentivos para a manutenção da qualidade ca-
racterística da matéria-prima.
■ Viabiliza o marketing de matérias-primas ou de produtos.
■ Proporciona a união entre as condições legais presentes e futuras, por
exemplo, a confirmação de origem de um determinado produto (deno-
minação de origem).
193
 De acordo com Hoff (2007 apud DILL; VIANA, 2012), a rastreabilidade surgiu
UNIDADE 4

nos Estados Unidos, dentro da gestão de qualidade das linhas de montagem da

indústria aeroespacial, e tem o intento de recuperar o histórico da aplicação ou
localização de um item (produto ou serviço), por meio de identificações rastrea-
das. É caracterizada pelo processo de verificação e registro de todas as atividades
pertinentes para um bem. Este processo inclui em toda a cadeia produtiva, desde
o fornecimento de insumos, transporte, armazenamento, controle, meio ambien-
te, produção, embalagem e distribuição.
Em relação à qualidade, desde a década de 90, exigências legais e disputas,
abrangendo, de forma geral, a contaminação de alimentos, as questões geradas
pela Encefalopatia Espongiforme Bovina, popularmente conhecida como doença
da vaca louca e os alimentos modificados geneticamente (OMG), estabelecem
novos conceitos. Um alimento de qualidade deve ser seguro, evitando danos à
saúde do consumidor. Apenas uma negligência pode ameaçar a confiança do con-
sumidor em uma marca estruturada no mercado há muitos anos (CHAPAVAL;
ALVES, 2008). A rastreabilidade, portanto, surgiu a partir da necessidade de se
saber qual é o local em que um produto se encontra na cadeia produtiva, muito
utilizada para o controle da qualidade. Em termos práticos, significa saber sobre
o produto ou serviço “o que é”, “de onde” vem (origem) e “para onde” vai (desti-
no). Desta forma, sistemas de rastreabilidade contêm elementos de identificação,
banco de dados central e processo de verificação.
É possível, atualmente, rastrear em interface com a internet, a frota, o arma-
zém e o animal, em tempo real. No caso da frota de veículos, os sistemas permitem
monitorar velocidade e posição, em tempo real, além de outras variáveis, como
aberturas de portas, alarmes por excesso de velocidade e desvio de rotas. Nos
armazéns, são controladas a temperatura, a umidade, a detecção de abertura das
portas, além da possibilidade do controle de pessoas por crachás com tecnologia
RFiD. Nos animais, são as etiquetas de RFiD que permitem acompanhar a vida
do animal, monitorar por antenas e enviar as informações para a central.
Chapaval e Alves (2008) propõem que a rastreabilidade animal e sua obriga-
toriedade sejam, também, sobre a produção de leite de cabra. Existe uma atenção
às evoluções dos mercados internacionais e locais, havendo a necessidade de
conformidade da cadeia produtiva do leite caprino às novas tendências, toda-
via alguns conceitos devem ser melhor interpretados. Deve haver consultas e
participações efetivas da cadeia produtiva, em toda a sua composição. Caso não
ocorra, as regras poderão ser questionadas, frequentemente, como consequência.
194
 UNICESUMAR
SISTEMA BRASILEIRO DE IDENTIFICAÇÃO, CERTIFI-
CAÇÃO DE ORIGEM BOVINA E BUBALINA – SISBOV

Trata-se de um sistema oficial de identificação individual de bovinos e búfalos,

em que a adesão é de responsabilidade dos produtores rurais, sendo voluntária
à exceção de obrigatoriedade definida, em ato normativo próprio, ou quando
exigida por sistemas de controles ou por programas sanitários oficiais.
Em um mundo globalizado e, cada vez mais, exigente e preocupado com a
qualidade dos processos, serviços e produtos, a rastreabilidade torna-se impres-
cindível, independentemente, do tipo de produção, pois ela retrata a possibilidade
de o consumidor conhecer os detalhes de cada etapa envolvida na obtenção dos
produtos, como a origem dos insumos que serão utilizados (matérias-primas),
possibilitando a identificação dos possíveis perigos relacionados.
A Instrução Normativa n. 51, do Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento (MAPA), prevê as normas para a produção de carne bovina
com garantia de origem e qualidade. Essa normativa, desse modo, aparece
com nova estrutura operacional, voltada para o Serviço de Rastreabilidade da
Cadeia Produtiva. Atualmente, a IN n. 51/2018 aprova, na forma de seu Anexo
III, a norma operacional, utilizada para embasar a certificação oficial brasilei-
ra para países que exigem a rastreabilidade individual de bovinos e búfalos,
195
 até que haja a homologação pelo MAPA e a implementação de protocolo de
UNIDADE 4

rastreabilidade de adesão voluntária, que trata o Art. 7 do Decreto n. 7.623,

de 22 de novembro de 2011 (BRASIL, 2011).
Ainda, conforme IN n. 51/2018, seguem os referidos anexos complementares
sobre o SISBOV (BRASIL, 2018):

Anexo II
Anexo I

PLANILHA DE IDENTIFICAÇÃO INDIVI-

PADRONIZAÇÃO DOS ELEMENTOS DE
DUAL DE ANIMAIS
IDENTIFICAÇÃO INDIVIDUAL SISBOV

Razão Social do Fabricante ou Importa-

Cor utilizada: Amarelo pantone, entre 100
dor do Elemento de Identificação:
e 102 c.
Nome do Produtor Rural:
Código de Barras padrão: 2 por 5 entre-
CPF do Produtor ou CNPJ Vinculado à
laçado ou QR (Quic Response) Code (ISO/
Exploração Pecuária:
IEC 18004).
Código da Exploração Pecuária:
Tipo de fonte: Arial.
Endereço da Exploração:

Quadro 1 - Anexo IN n. 51/28 / Fonte: Brasil (2018).

Segue a Padronização dos Elementos de Identificação Individual Sisbov, confor-

me Quadro 2.

Nº de Códi- Nasci- Idade Data de

Nº Sis-
Mane- go de mento em Sexo Raça Motivo Identifi-
bov
jo Barras Mês/Ano meses cação

N E R

M F

M F

M F

Quadro 2 - Padronização dos Elementos de Identificação Individual Sisbov

Fonte: Brasil (2018).

N = Nascimento E= Entrada R= Reidentificação

______________________________________________________

ASSINATURA DO PRODUTOR RURAL OU RESPONSÁVEL

196
 UNICESUMAR
conecte-se

Quer saber mais sobre a Instrução Normativa n. 51/2018? Acesse o link: http://www.
in.gov.br/web/guest/materia/-/asset_publisher/Kujrw0TZC2Mb/content/id/44306336/do-
1-2018-10-08-instrucao-normativa-n-51-de-1-de-outubro-de-2018-44306204

A seguir, a Lista de Empresas Certificadoras Credenciadas pelo Sistema SISBOV,

conforme Quadro 3.

Nome Empresarial

RASTRO DO BOI CERTIFICAÇÃO LTDA

PLANEJAR INFORMÁTICA E CERTIFICAÇÃO LTDA

RASTRIBOI - CERTIFICADORA E RASTREABILIDADE LTDA

GR RASTREABILIDADE ANIMAL LTDA

PANTANAL CERTIFICADORA E IDENTIFICADORA DE PRODUTOS AGROPECUÁ-

RIOS LTDA

TERRA CERTIFICAÇÕES E CONSULTORIA AGROPECUÁRIA LTDA

TRACER CERTIFICAÇÃO DE ORIGEM ANIMAL EIRELI

OXXEN TECNOLOGIA EM RASTREAMENTO LTDA

BIOX-EMPRESA ZOOTÉCNICA DE CERTIFICAÇÃO ANIMAL LTDA

LOCALIZA RASTREABILIDADE E CERTIFICAÇÃO ANIMAL EIRELI

SBC - SERVIÇO BRASILEIRO DE CERTIFICAÇÕES LTDA

IGCERT SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS LTDA

J. E. CONTROLE E RASTREAMENTO LTDA

CERT FARM CERTIFICADORA LTDA

RECALDES RASTREABILIDADE E CERTIFICAÇÃO EIRELI

197
 DÍGITOS CERTIFICADORA E IDENTIFICADORA DE ANIMAIS E PRODUTOS AGROPECUÁ-
UNIDADE 4

RIOS LTDA

CERT-RASTRO CERTIFICADORA E IDENTIFICADORA DO BRASIL LTDA

PIASTRELLA CERTIFICADORA EIRELI

TECBOI CERTIFICADORA LTDA

Quadro 3 - Relação de Certificadoras do SISBOV e Estado de Atuação (2019)

Fonte: MAPA ([2020], on-line)22.

O rastreamento configura-se hoje, como uma das principais exigências em segu-

rança alimentar dos mercados internacionais para a importação de carne. SIS-
BOV é tido como um sistema de rastreabilidade e certificação, ele visa ao registro
e à identificação do rebanho bovino e bubalino nacional, permite o rastreamento
de um animal, desde o seu nascimento até o seu abate, proporciona relatórios de
apoio que auxiliam a tomada de decisão quanto à qualidade do rebanho nacional
e importado, priorizando, acima de tudo, a segurança alimentar.
Segundo os padrões internacionais, este modelo é definido pelo termo Ras-
treabilidade. É preciso destacar que imposições legais e disputas, envolvendo
contaminação de alimentos, em geral, além de outras questões, como a doença
da vaca louca e de alimentos, geneticamente, modificados impõem novos con-
ceitos. Um alimento tem que ser seguro e, caso não o seja, pode trazer riscos, por
exemplo, de contaminação alimentar, sejam físicos, químicos, microbiológicos,
que podem ocorrer em qualquer momento do processo produtivo.

conceituando

O conceito e a aplicação de Rastreabilidade, na Cadeia Produtiva das Carnes de Bovinos e

Búfalos, é a capacidade de identificar a origem e seguir a movimentação de um produto
de origem animal, durante as etapas de produção, distribuição e comercialização e das
matérias-primas, dos ingredientes e dos insumos utilizados em sua fabricação.
Fonte: Brasil (2017).

De acordo com Chapaval e Alves (2008), a rastreabilidade é uma maneira de

descomplicar a localização de problemas, reduzindo o volume de devolução de
produtos, estabelecendo responsabilidade. Por meio desta ferramenta, é possível
acompanhar o processo inverso e identificar qual a matéria-prima ou integrante
198
do processo de produção foi reclamado. Os autores relatam, ainda, que mesmo

UNICESUMAR
sendo um processo com elevado custo, ele permite, nos casos de falhas, que os
riscos e os custos relacionados sejam minimizados.

Os agentes econômicos que integram a cadeia produtiva ficam responsáveis, em

relação à etapa em que participam na cadeia, pela manutenção, por 5 (cinco)
anos, dos documentos fiscais de movimentação e comercialização de animais
e produtos de origem animal e implementados, de acordo com determinados
instrumentos (BRASIL, 2018). O produtor rural é responsável pelos elementos de
identificação que estiverem registrados no sistema sob sua guarda. Conforme IN
n. 51/2018, as formas de identificação individual de bovino e bubalinos a serem
utilizadas no SISBOV serão (BRASIL, 2018, on-line):

■ Uso do brinco auricular padrão SISBOV em uma das orelhas e

um brinco botão auricular na outra);

■ um brinco auricular padrão SISBOV em uma das orelhas;

■ um brinco auricular padrão SISBOV em uma das orelhas, um

brinco botão na outra orelha e o número de manejo SISBOV
199
 marcado a ferro quente, em uma das pernas traseiras, na região
UNIDADE 4

situada abaixo de uma linha imaginária ligando as articulações

das patas dianteira e traseira enquanto que os seis números de
manejo SISBOV deverão ser marcados três a três, sendo os três
primeiros números na linha imaginária e os outros três imedia-
tamente abaixo; ou

■ outras formas de identificação individual aprovadas pela SDA

em ato próprio.

§1º É facultada a aplicação de dois elementos de identificação em

uma mesma orelha do animal.

§2º Aos bovinos ou búfalos registrados em associações de raça será

facultada a utilização do número de registro genealógico marcado
a ferro quente ou tatuado, de acordo com o regulamento do Servi-
ço de Registro Genealógico, regulamentado pelo Decreto nº 8.236,
de 5 de maio de 2014, com a correspondência do mesmo com um
número SISBOV.

§3º Nos casos tratados no parágrafo anterior, os documentos de

registro provisório ou definitivo expedidos pelas associações de raça
devem conter o número de cadastro dos animais no SISBOV.

§4º Será permitida a incorporação de dispositivos eletrônicos em

elementos de identificação individual, desde que não alterem o pa-
drão definido para o elemento e sejam invioláveis, impossibilitando
a reutilização dos dispositivos eletrônicos.

§5º Todas as alternativas de identificação deverão assegurar leitura

adequada durante toda a vida do animal.

conecte-se

Sobre o Trânsito Nacional - Emissão da Guia de Trânsito Animal. Confira no site a seguir:
http://www.adapar.pr.gov.br/pagina-127.html.

200
A partir da utilização do sistema eletrônico, é possível obter dados mais confiá-

UNICESUMAR
veis e com maior agilidade, permitindo mais eficiência na troca de informação
de diferentes setores da cadeia produtiva. A identificação eletrônica minimiza os
erros de coleta de informações, mas deve se ligar a uma central de armazenagem
e processamento de dados, permitindo a perfeita troca de informação entre os
elos. Não será mais vista como um diferencial, mas como uma exigência (MA-
CHADO; NANTES, 2004 apud DILL; VIANA, 2012). A seguir, na Figura 2, um
modelo de certificado SISBOV.

Figura 2 - Modelo de certificado SISBOV / Fonte: Rosa (2009).

conecte-se

Leia também sobre a ICAR - Comitê Internacional para Registro Animal (International
Committee for Animal Recording), acessando o link: https://www.icar.org/.

201
 Rastreabilidade Animal - Leis, Regulamentos e Atos
UNIDADE 4

do MAPA

A seguir, veja pontuadas as leis, as normativas, os decretos e as regulamentações

que caracterizam o processo de rastreabilidade animal.

■ Lei n. 4.714, de 29 de junho de 1965 – Modifica a legislação

anterior sobre o uso da marca de fogo no gado bovino.

■ Lei n. 8.171, de 17 de janeiro de 1991 - Dispõe sobre a po-

lítica agrícola.

■ Decreto n. 5.741, de 30 de março de 2006 - Organiza o Siste-

ma Unificado de Atenção à Sanidade Agropecuária e dá outras
providências (SUASA).

■ Lei n. 12.097, de 24 de novembro de 2009 - Dispõe sobre o

conceito e a aplicação de rastreabilidade na cadeia produtiva
das carnes de bovinos e búfalos.

■ Decreto n. 7.623, de 22 de novembro de 2011 - Regulamenta

a Lei n. 12.097/ 2009, sobre a aplicação da rastreabilidade na CP
das carnes bovina e bubalina.

■ IN MAPA n. 6, de 20 de março de 2014 - Ficam aprovados

os procedimentos de homologação, a estrutura básica e os
requisitos mínimos do manual de procedimentos dos proto-
colos de sistemas de rastreabilidade de adesão voluntária da
cadeia produtiva de carne de bovinos e de búfalos, quando
suas garantias forem utilizadas como base para certificação
oficial brasileira.

■ IN MAPA n. 11, de 12 de maio de 2017 - Ficam definidos

os procedimentos de homologação, a estrutura básica e os re-
quisitos mínimos do manual de procedimentos dos protocolos
privados de rastreabilidade de adesão voluntária, relacionados
à cadeia produtiva de animais domésticos e seus produtos e
subprodutos, quando suas garantias forem utilizadas como base
para certificação oficial brasileira.

202
 ■ IN MAPA n. 5, de 8 de janeiro de 2018 - Aprova o Banco

UNICESUMAR
Central de Dados de Identificação Animal para fornecimento
e controle da distribuição de códigos de identificação oficial de
animais para órgãos e entidades públicas ou privadas em todo
o território nacional.

■ IN MAPA n. 51, de 1 de outubro de 2018 - Institui o Sistema

Brasileiro de Identificação Individual de Bovinos e Búfalos -
SISBOV.

■ Portaria n. 2, de 10 de janeiro de 2019 - Homologa o pro-

tocolo privado proposto pela Confederação da Agricultura e
Pecuária do Brasil - CNA, com vistas a embasar a emissão de
certificação oficial brasileira.

DENOMINAÇÃO E GARANTIA DE ORIGEM

O Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) é a autoridade responsável

pelos registros de indicação geográfica no Brasil, conforme Lei de Propriedade
Industrial (Lei n. 9.279), de 14 de maio de 1996, e determina os tipos de indicação
geográfica: a indicação de procedência e a denominação de origem. A indicação
de procedência é estabelecida pela localidade conhecida pela fabricação de de-
terminado produto ou serviço. O intuito é proteger a relação entre o produto,
o serviço e a sua origem. É essencial que a fama do produto, em relação à sua
origem, seja precedente ao pedido (BUYS, 2010). A Resolução INPI n. 075, de
28 de novembro de 2000, estabelece as condições para o registro das Indicações
Geográficas, as quais deverão ser requeridas em formulário próprio no próprio
site do INPI, integralmente, preenchido, constando:

■ Dados do Requerente: o requerente será a entidade representativa da coleti-

vidade que atua na produção do bem ou na prestação do serviço que busca
proteger. Quando inexistir pluralidade, o único produtor ou prestador de
serviço estabelecido na região pode requerer, diretamente, a indicação.

■ Espécie de indicação geográfica pretendida: deverá optar entre a Indica-

ção de Procedência e a Denominação de Origem.

203
 ■ Nome da área Geográfica, Apresentação e Natureza: informar qual será
UNIDADE 4

o nome geográfico que busca proteger, como é apresentado e qual a na-

tureza do objeto da proteção, se é produto ou serviço.

■ Delimitação da Área Geográfica: conforme apresentado no instrumento

oficial de delimitação da área geográfica, definem-se os limites físicos da
indicação geográfica.

■ O produto ou o serviço produzido na área delimitada: qual é o objeto da

proteção.

Além dos documentos e das informações necessárias, o pedido deverá apresentar

informações e provas específicas, de acordo com a espécie de indicação geográfica
pleiteada, a saber:

1. Para indicação de procedência: comprovações de que a região se tor-

nou reconhecida como unidade de produção ou fabricação do produto
ou unidade de prestação do serviço, por exemplo, reportagens em revistas
e jornais, livros, artigos científicos, entre outros.

2. Para denominação de origem: definição das qualidades e atributos do pro-

duto ou serviço que são específicas ou essencial ao meio geográfico, inserindo
os fatores naturais e humanos e a apresentação do método ou processo de
obtenção do produto ou serviço local, leais e constantes. Preenchido o for-
mulário, disponível no Portal, junto às comprovações adequadas, conforme
o caso, o requerente deverá submeter toda a documentação ao INPI, por in-
termédio de sua sede, delegacias regionais ou, ainda, por via postal, com aviso
de recebimento (AR) para o endereço: Praça Mauá n. 7, Cidade do Rio de
Janeiro/RJ - CEP 20081-240. A/C sala 905, DIRTEC/CGREG.

A indicação geográfica é apontada como mais fácil de conseguir, a denominação

de origem, por sua vez, é mais complexa. Relacionam o nome de uma localidade
a um produto ou serviço cujas qualidades ou características se devam, exclusiva
ou essencialmente, ao meio geográfico, incluídos fatores naturais e humanos.
Diante disso, a origem geográfica deverá ser a responsável pelo atributo que se
pretende proteger, como ocorre com os camarões da Costa Negra. Outro exem-
204
plo de produto brasileiro é o algodão, naturalmente, colorido, desenvolvido na

UNICESUMAR
Paraíba, devido às condições de clima e solo daquela região (BUYS, 2010).
Para Maria Alice Camargo Calliari (apud BUYS, 2010, p. 1-2), coordenadora
da seção de Outros Registros do INPI:

“
[...] tem havido uma maior procura pelo registro de indicação geográ-
fica por produtores brasileiros, na medida em que estes começam a
entender os benefícios que podem obter desse mecanismo. Houve um
aumento do número de pedidos e este ano deve aumentar ainda mais.

O crescimento da demanda de denominação de origem exerce uma predispo-

sição a descobrir certificações capazes de atrair mercados mais exigentes e, por
conseguinte, abre portas para a comercialização e consumo dos produtos (BUYS,
2010). Spers (2015) observou, em uma rede de supermercados, a assimilação
do certificado de denominação de origem e chegaram às seguintes considera-
ções: observou-se que os consumidores associam o selo de garantia de origem
à segurança, qualidade, confiança e rastreabilidade do produto. Esses atributos,
segundo os entrevistados, correlacionam-se a valores, como saúde, preservação
do meio ambiente, controle de produção e responsabilidade com o produto. Por
fim, esses atributos relacionam-se a valores, como qualidade de vida, bem-estar
dos consumidores, credibilidade e fidelidade com o supermercado.
Também houve respostas negativas, em que entrevistados confirmaram não
confiar nos produtos com garantia de origem, devido à falta de clareza no pro-
cesso de produção, além da ausência de publicidade e visibilidade do produto
no supermercado.

PRODUÇÃO INTEGRADA DE FRUTAS - PIF

A Produção Integrada de Frutas (PIF) iniciou, no Brasil, em 1998/99, com o

objetivo de elevar os padrões de qualidade e da competitividade de frutas brasi-
leiras. Como resultado da implementação do PIF, houve a redução média de 40%
do volume de agrotóxicos aplicados aos pomares. Isso contribuiu para melhorar
a qualidade da fruta e do meio ambiente, além de reduzir custos (PEREIRA et al.,
2006). Em diversas culturas de frutos, a principal medida adotada para atender
aos anseios do mercado, o qual demanda frutas isentas de resíduos de agroquí-
205
 micos, é o desenvolvimento de um programa que preconiza a produção, por meio
UNIDADE 4

de métodos, ecologicamente, seguros e a racionalização do uso de agroquímicos.

No início, a Produção Integrada de Frutas foi estabelecida pelo MAPA com a
atuação das cadeias produtivas, seguiu todas as normas internacionais e determi-
nou a participação voluntária dos produtores rurais. Exemplifiquemos com a PIF
da maçã que, em pouco tempo, contava com 70% dos seus produtores voluntários.
Produção Integrada de Frutas é, portanto, um programa de avaliação de con-
formidade voluntário, desenvolvido pelo INMETRO, em conjunto com o MAPA.
Este gera frutas de alta qualidade, priorizando a sustentabilidade, a aplicação de
recursos naturais, a substituição de insumos poluentes, o monitoramento dos
procedimentos e a rastreabilidade de todo o processo do programa, tornando-o
ambientalmente correto, economicamente, viável e, socialmente, justo. Diante
disto, o principal objetivo é substituir as práticas convencionais e onerosas por
um processo que possibilite a diminuição dos custos do processo, a melhoria
da qualidade, a redução dos danos ambientais e o aumento da credibilidade e a
confiabilidade do consumidor, em relação às frutas brasileiras.
A PIF propicia, também, o rastreamento da produção, concedendo um selo
de certificação ao agricultor, ao exportador e comprova a qualidade da fruta,
minimizando o impacto ambiental do sistema produtivo, a partir do uso racional
de produtos químicos no processo produtivo. O MAPA publicou as diretrizes,
promovendo quatorze espécies de frutas, a saber: banana, caqui, caju, citros, coco,
figo, goiaba, maçã, mamão, manga, maracujá, melão, pêssego e uva.
De acordo com Kreuz et al. (2002), a produção integrada de frutas (PIF) é
um sistema de produção que gera alimentos e demais produtos de alta qualidade.
Caracterizada pela aplicação de recursos naturais em vez de produtos químicos,
pela regulação de mecanismos para a substituição de insumos poluentes, tra-
zendo a garantia de sustentabilidade da produção agrícola, dado o seu enfoque
holístico do sistema, da conservação e melhora da fertilidade do solo e da diversi-
dade do meio ambiente, como componentes essenciais deste sistema de produção
(métodos biológicos e químicos, adequadamente, empregados). Destacam-se os
seguintes aspectos, em relação à produção convencional (Quadro 4).

206
 PRODUÇÃO INTEGRADA DE

UNICESUMAR
PROCESSO CONVENCIONAL
FRUTAS

Adesão a uma Obrigatória a existência de A certificação não é neces-

certificadora certificadora. sária.

É obrigatória a qualificação
Habilitação dos técnicos das empresas
A qualificação é opcional.
técnica atuantes no sistema, por meio
de cursos e treinamentos.

A tecnologia aplicada em um
pomar deve se adequar às
A produção tende a seguir o
Manejo do normas técnicas da produção
sistema de produção conhe-
pomar integrada. No caso da maçã, as
cido.
normas encontram-se publi-
cadas.

Existe um acompanhamento
durante todo o ciclo, sendo
Controle registradas todas as interven-
ções no pomar, por meio do
caderno de campo.
O controle é feito, apenas, por
meio do registro das frutas
comercializadas.

Possui dupla garantia: a ga-

rantia oriunda da certificadora
(que garante se tratar de fruta
produzida dentro de deter-
minadas normas pré-estabe-
Garantias
lecidas) e da rastreabilidade
(código existente que possibili-
ta retroceder-se até o pomar e
recuperar os registros existen-
tes nos cadernos de campo).

Quadro 4 - Distinções entre o sistema convencional e o PIF / Fonte: adaptado de Kreuz et al. (2002).

Os documentos complementares para a Produção Integrada de Frutas têm nor-

mas técnicas específicas para cada tipo de fruta. Por exemplo, nas normas es-
pecíficas para a produção de maçã, verificam-se as normas de 2006 (NTEPI) a
grade de agroquímicos (fungicidas utilizados), os cadernos de campo (diversos
modelos de relatórios para a planificação de informações úteis, principalmente,
para a rastreabilidade), caderno pós-colheita (controle relacionado à colheita e
ao armazenamento), lista de verificação para auditoria inicial (conceito produto),
207
 para auditoria de campo (conceito completo do processo) e das empacotadoras
UNIDADE 4

(acompanhamento pós-colheita). Há, também, a possibilidade de fazer o acom-

panhamento das empresas que utilizam o programa.
Nesta área, especificamente, os organismos acreditados para avaliação, em
conformidade com a Produção Integrada de Frutas, são: a TUV Rheinland do
Brasil, em São Paulo, a TECPAR (Instituto de Tecnologia do Paraná), em Curitiba,
a IBAMETRO (Instituto Baiano de Metrologia e Qualidade), em Simões Filho,
na Bahia, e a SGS ICS Certificadora Ltda, na Vila Gertrudes, em São Paulo.
Os produtores que adotaram as diretrizes do Ministério da Agricultura, Pe-
cuária e Abastecimento possuem o selo de certificação como garantia de quali-
dade e adequação aos padrões estipulados. O selo, portanto, permite a entrada no
mercado internacional, por isso, não necessita adotar programas internacionais de
certificação. Inúmeros selos de certificação são exigidos para entrada de produtos,
principalmente, in natura, pelo mercado internacional. Entre os mais conhecidos
estão GLOBALGAP (Europeu) e APHIS (EUA).
Em fevereiro de 2018, aprovou-se para o segmento de Frutas, Legumes e Ver-
duras (FLV) a Instrução Normativa Conjunta n. 02/2018 que trata da obrigatorie-
dade da adoção de um sistema de rastreabilidade para produtos vegetais frescos in
natura, a ser assegurada por todos os elos da cadeia produtiva, ou seja, produtores,
distribuidores e, também, os supermercados. A INC n. 02/2018, elaborada pela
ANVISA, em conjunto com o MAPA, estabelece que a rastreabilidade seja a forma
de identificar e atender a rastreabilidade de vegetais frescos, por meio de etiquetas,
QR Code e código de barras (BRASIL, 2018).

208
SELO DE CERTIFICAÇÃO INTERNACIONAL GLOBALGAP

UNICESUMAR
A GLOBALGAP/GLOBALG.A.P. é uma organização privada que estabelece nor-
mas voluntárias para a certificação de produtos agrícolas e, assim, inserir produtos
em cadeias globais de valor. A certificação GLOBALG.A.P. (The Global Partnership
for Good Agricultural Practice) funciona como um manual de Boas Práticas Agrí-
colas (BPA), que engloba a segurança do alimento, a preservação do meio ambiente
e bem-estar dos trabalhadores e dos animais, por meio de técnicas de produção
integrada, em todos os lugares do mundo, que visam reduzir a utilização de defen-
sivos agrícolas, incluindo a Rastreabilidade dos produtos, aliado a um Sistema de
Gestão da Qualidade. Ter o Selo de Certificação GLOBALG.A.P. é comprovar aos
fornecedores e consumidores que a produção da propriedade agrícola é confiável
e segue, integralmente, os padrões de segurança e de qualidade do alimento a nível
internacional. Vale lembrar que o Selo GLOBALG.A.P. é uma marca comercial e
destina-se ao uso de empresa para empresa, não estando “aparente” para o consu-
midor final (GLOBALG.A.P., 2008, on-line23; SCIENCIA, 2013).
​A certificação GLOBALG.A.P. apresenta os seguintes objetivos:

■ Responder às crescentes exigências, relativas à segurança de alimentos e

ao meio ambiente.
■ Definir normas de produção para o desenvolvimento das melhores téc-
nicas de produção no setor de frutas, produtos hortícolas e áreas de jar-
dinagem de viveiros.

conecte-se

Trata-se de uma organização global que tem como objetivo a agricultura segura e sus-
tentável em nível mundial. Uma das bases é criar referenciais voluntárias para a certifi-
cação de produtos agrícolas e, cada vez mais, produtores, fornecedores e compradores
moldam seus referenciais, de acordo com os nossos. Entre no site da GLOBALG.A.P. e
confira as perguntas frequentes (FAQ) para guiar o produtor rural, por meio do sistema
GLOBALG.A.P.: https://www.globalgap.org/pt/.

209
 Um exemplo do que pode ser monitorado é o período de carência dos defensi-
UNIDADE 4

vos agrícolas uma das normas de verificação das Boas Práticas Agrícolas e uma
exigência da GlobalG.A.P., tornando-se essencial para salvaguardar a segurança
dos alimentos e a saúde dos consumidores.
Alimento rastreável é indispensável para o atendimento da GlobalG.A.P, visto
que o mercado consumidor está, cada vez mais, exigente, dando preferência aos
fornecedores que produzem e comercializam produtos rastreados. O sistema
fornece um código de rastreabilidade de forma automática, logo após a colheita,
beneficia o produtor rural e atende a uma das exigências da certificação Glo-
balG.A.P. Desse modo, o distribuidor ou o supermercado receberá o produto,
adequadamente, rastreado.

Figura 3 - Exemplo de rastreabilidade / Fonte: adaptado de Áster (2015, on-line)24.

Por meio da consulta do código de rastreabilidade (QR Code, na embalagem

ou na etiqueta de gôndola), o consumidor pode ter acesso às informações de
origem e destino, avaliar ou comentar o produto. O que torna essa relação
entre produtor rural e o consumidor mais próxima, pois o recebimento de um
feedback de um cliente é importante para o produtor rural. Em casos mais
severos, como recall de alimentos, recolhimento de produtos que estão fora
do padrão de qualidade para o consumo, a rastreabilidade torna-se a única
maneira de identificação da origem e dos destinos do alimento, permitindo
ações corretivas e resposta rápida ao consumidor.
Enfim, incentivar o registro de informações e de atividades relacionadas aos
manejos – plantio, uso de defensivos, monitoramento de pragas, doenças, do
210
período de carência e a colheita – são fatores básicos para a sociedade, como

UNICESUMAR
a saúde e bem-estar dos animais e trabalhadores. Nesse sentido, a certificação
GLOBALG.A.P. leva muitos benefícios ao produtor rural, que vão além da pro-
priedade certificada, compreendendo toda a cadeia produtiva de alimentos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta unidade proporcionou o conhecimento das normatizações e certificações,

colaborando para o aprendizado e o uso de ferramentas específicas da área dos
agronegócios. Ferramentas, como BPF, POP, APPCC, rastreabilidade, sistema
SISBOV, Denominação de Origem e PIF são pré-requisitos para garantir certifi-
cações aceitas, nacional e internacionalmente.
Em termos de ISOs, apresentaram-se as mais conhecidas e solicitadas na
área do agronegócio, como a ISO 9000, normalização utilizada para gestão da
qualidade e confiabilidade nos processos; a ISO 14000, relacionada às questões
ambientais; a ISO 45001 para saúde e segurança no trabalho; a SA 8000, norma
da responsabilidade social, e a ISO 22000 para a gestão de segurança alimentar.
A ABNT, representante das normas ISOs, no Brasil, e INMETRO, responsável pelas
normatizações, neste país, são as fontes de informações para conhecer as empresas cre-
denciadas pelo sistema normativo. Ainda, em termos de normas, discutiu-se a SISORG,
norma orgânica, com legislação e certificação nacional; também, orientou-se sobre as
OPACs, certificadoras credenciadas para conseguir a certificação, auditadas pelo MAPA.
Em relação à segurança alimentar, apresentaram-se as ferramentas especí-
ficas: Boas práticas de Fabricação (BPF), os Procedimentos Padrões de Higiene
Operacional (PPHO e POP) e Sistemas de Análise de Perigos e Pontos Críticos
de Controle (APPCC), regulamentados pela ANVISA e MAPA.
Conheceu-se, por fim, a ferramenta rastreabilidade que, em termos práticos,
significa saber sobre o produto/serviço “o que é”, “de onde” vem (origem) e “para
onde” vai (destino) em toda a cadeia. Desse modo, vimos o SISBOV e a PIF, de
natureza voluntária, que gera frutas de alta qualidade, priorizando a sustentabi-
lidade, a aplicação de recursos naturais, a substituição de insumos poluentes, o
monitoramento dos procedimentos e o Selo Internacional GLOBALG.A.P. – boas
práticas agropecuárias, atualmente, um pré-requisito fundamental para que os
produtores do mundo inteiro possam fornecer produtos ao mercado europeu.
211
 na prática

1. A implementação de um sistema de gestão da qualidade pode ser um grande de-

safio para uma empresa, principalmente, para as pequenas. Contudo tornar sua
organização referência de boas práticas não é impossível. Em primeiro lugar, deve-se
levar em consideração os ganhos que a qualidade pode trazer. A implantação de
um Sistema de Gestão da Qualidade garante alguns benefícios à empresa. Neste
contexto, analise as afirmativas a seguir:

I - Organização e padronização das atividades da empresa.

II - Atender às exigências de seus clientes.
III - Melhoria contínua de seus processos.
IV - Proporcionar vantagens competitivas no mercado.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

2. A certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo in-

dependente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar, publicamente, por
escrito, que determinado produto ou processo está em conformidade com os re-
quisitos especificados. Os requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou interna-
cionais (STRUETT, 2019). Considerando o fragmento acerca da certificação, analise
as afirmativas a seguir:

I - Cabe às unidades certificadoras “autenticar” ou “atestar”, por meio de um certifi-

cado auditado por certificadora, reconhecida , nacional e/ou internacionalmente,
a confiabilidade da qualidade investida em seus produtos ou serviços.
II - As normas e as certificações objetivam dar ao consumidor a certeza de que ele
está comprando um produto seguro e saudável.
III - A normalização é uma atividade que estabelece uma relação com os problemas
existentes ou potenciais, destinados à utilização comum e repetitiva, com vistas
à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto.

212
 na prática

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

3. A exigência dos consumidores por alimentos de qualidade aumenta, gradativamente,

e a busca por produção, ambientalmente, sustentável impulsionou o crescimento da
produção de orgânicos, principalmente, no Brasil. O sistema de produção orgânica é
desenvolvido a partir da preocupação com o uso do solo e com a saúde de quem o
consome. Além de proporcionar qualidade de vida aos agricultores, por meio de no-
vos nichos de mercado, os produtos podem ser identificados, facilmente, mediante
selo de orgânicos. Considerando o fragmento anterior e a qualidade dos produtos
orgânicos no Brasil, analise as afirmativas a seguir:

I - A qualidade dos produtos orgânicos, no Brasil, é garantida de três maneiras:

com a certificação, com os sistemas participativos de garantia e com o controle
social para a venda direta sem certificação.
II - O selo orgânico é o selo público oficial, criado a partir de 2011, em que os pro-
dutos serão certificados por auditoria e sistemas participativos de garantia que
apresentarão o selo SISORG em seus rótulos.
III - Uma das razões para a exigência do selo é garantir a autenticidade do produto, dar
segurança ao consumidor e, principalmente, atender ao mercado internacional,
pois o Brasil, atualmente, é um mercado bem expressivo de produtos orgânicos.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

213
 na prática

4. A partir de 2011, o selo de produto orgânico passou a ser obrigatório. Uma pesquisa
do Conselho Brasileiro da Produção Orgânica e Sustentável (Organis) mostra que
apenas 8% dos consumidores identificam o selo de produto orgânico, no momento
das compras. Segundo o levantamento, a maioria dos clientes entrevistados (37%)
reconhece os produtos como orgânicos, a partir de outras informações dispostas
na embalagem do produto (ORGANICS NET, 2019, on-line)25. Considerando o ex-
posto, diferencie o sistema de certificação participativo do sistema de certificação
por auditoria.

5. A Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle consiste numa abordagem sis-
tematizada e estruturada de identificação de perigos e da probabilidade da sua
ocorrência, em todas as etapas da produção, por meio da definição de medidas de
controle. O plano APPCC, também, é utilizado para controlar aspectos de qualidade
e fraude econômica, e a sua implantação conta com 7 (sete) princípios do sistema.
Com base no exposto, explique a importância do Princípio 1 - Análise dos perigos e
medidas preventivas para o sistema APPCC.

214
 aprimore-se

CERTIFICAÇÕES AGROPECUÁRIAS

Apesar de altamente superavitário, nosso agronegócio é exportador de commodities

e dependente de preços internacionais. A despeito da alta tecnologia empregada em
nossa produção agrícola, nossos produtos, ainda, possuem baixo valor agregado. É
necessário melhorar a promoção e a embalagem de nossa produção, buscando alter-
nativas de agregação de valor, como industrialização, venda direta, denominação de
origem e certificação agrícola ou todas as anteriores juntas. Neste contexto, a certifi-
cação agrícola é um caminho, como forma de agregação de valor, mas, principalmen-
te, como forma de acesso ao mercado e melhoria na gestão interna da empresa rural.
A certificação agrícola nasceu nos países desenvolvidos com consumidores preo-
cupados com as condições de seus fornecedores e da origem e da forma de pro-
dução dos alimentos consumidos. Existem diversos tipos de certificações de forma
direta e indireta. A certificação de forma direta é feita pelos próprios consumidores,
estes dirigem-se ao local de produção para verificar as condições de seus fornece-
dores. Esse tipo de certificação é comum em alguns locais da Europa com produtos
de denominação de origem e pequenos produtores rurais.
Outro tipo de certificação é a certificação indireta ou de terceira parte. Esta se
baseia em uma verificação do cumprimento de determinados princípios, critérios ou
regras preestabelecidas, por meio de auditorias e de outros procedimentos de mo-
nitoramento, por entidades especializadas em avaliação. Verificado o cumprimento
dessas regras, a unidade de produção submetida à avaliação recebe um certificado,
que pode ser utilizado, comercialmente, como forma de diferenciar a unidade de
produção quanto aos seus procedimentos internos. A avaliação pode ser baseada,
por exemplo, em relação à segurança alimentar, relações comerciais, práticas so-
cioambientais, sistema de gestão, qualidade do produto, entre outros. Geralmente,
as certificações estão associadas ao cumprimento de BP Produção, o que traz inú-
meros benefícios ao produtor, à propriedade e aos seus trabalhadores.
Na maioria dos casos, o certificado está atrelado a um selo, que diferencia pro-
dutos na sua venda final ao consumidor.
[...].

215
 aprimore-se

Protocolos de certificação na Agropecuária:

■ Orgânico: focado na produção, sem o uso de agrotóxicos, pode certificar di-
versos produtos alimentícios, como carnes, hortifrúti e lácteos.
■ RainForest Alliance: norma internacional, organizada pela RAS (Rede de agri-
cultura Sustentável) e aplicada em diversos países do mundo. Focado em
uma ampla avaliação das condições socioambientais da propriedade. Princi-
pais culturas certificadas são: café, cacau, uva, banana, chá e pecuária.
■ - Fair Trade: norma internacional, com distintas linhas e selos. Possui definição
de preço mínimo ao produtor para as vendas de produtos. Focado na produção
familiar e comércio justo. Principais culturas certificadas são café e cacau.
■ GLOBALGAP: protocolo criado por empresas consumidoras, foco na seguran-
ça alimentar dos produtos consumidos.
■ ISO: um dos mais antigos e difundidos sistemas de certificação no mundo.
Ampla normativa com diversos selos específicos que vão desde a qualidade
do produto, parte ambiental, gestão de resíduos, entre outros.
■ BomSucro: protocolo criado por empresas do setor sucroalcooleiro com foco
na área socioambiental da produção de açúcar e álcool.
■ UTZ: protocolo internacional, derivado, originalmente, do Eurepgap, baseado
em rastreabilidade e segurança alimentar de seus produtos. Também leva
em conta a parte socioambiental do empreendimento.
■ RTRS Associação Internacional de Soja Responsável: protocolo criado por re-
presentantes de toda cadeia da soja para colaborar com uma produção res-
ponsável.

A propriedade que optar por esse caminho deve escolher o protocolo que melhor
se adapta ao seu manejo produtivo e aplicar para um deles. Muitos produtores que
são bem-sucedidos em determinado protocolo recebem um ágio pelo seu produto,
mas, ao observar diversas fazendas certificadas, nota-se que o maior benefício da
certificação é a melhoria de sua gestão interna.

Fonte: adaptado de Martins et al. (2013).

216
 eu recomendo!

livro

Impacto do sistema de Gestão em Segurança de Alimentos

em organizações da cadeia alimentar
Autor: Templumr
Editora: Templum
Sinopse: dispõe orientações necessárias aos gestores do agrone-
gócio para um planejamento eficiente e mais segurança para rea-
lizar tomadas de decisões. (e-book, disponível em: https://www.
templum.com.br/wp-content/uploads/2018/12/ebook_22000.pdf).

conecte-se

O caderno Certificação para o Mercado Orgânico traz informações sobre os regula-

mentos, as formas de certificação e os critérios para a produção de orgânicos, quali-
dade de produto e processo de certificação.
https://saladeaula.agroecoculturas.org/wp-content/uploads/2018/07/Caderno-Cur-
so-de-Certifica%C3%A7%C3%A3o.pdf

O artigo “Gestão integrada em sistemas de produção de carne: práticas, perspectivas

e desafios no estado do Tocantins” discute a identificação das principais práticas de
gestão integrada para a cadeia da carne. Essas práticas são baseadas nos requisitos
da família NBR ISO 9000, NBR ISO 14.000 e NBR ISO 22.000 e adotadas pelas indústrias
processadoras de carne, no estado do Tocantins, região norte do Brasil.
http://www.revistaespacios.com/a17v38n22/a17v38n21p23.pdf.

Assista ao vídeo com a explicação da função da ISO 9001 e algumas vantagens de se

obter a certificação.
https://www.youtube.com/watch?v=lhnO-sAuiUo

217
5
A BUSCA PELA QUALIDADE E
INOVAÇÃO NA
gestão da qualidade em
agronegócios

PROFESSORAS
Dra. Graciela Lucca Braccini
Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett
Esp. Leiluana Roque Oliva

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Qualidade e Inovação como fatores
determinantes da Competitividade do Agronegócio • Estratégias de competitividade do Agronegócio
brasileiro • Competitividade e cadeia produtiva • Estudos direcionados ao Agronegócio • Cases de
Aplicação em setores específicos do Agronegócio.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Compreender a importância dos conceitos de inovação e qualidade como fatores determinantes de
competitividade em agronegócio • Conhecer as estratégias concorrenciais, no ambiente competitivo,
e as habilidades de inovação das empresas, na busca por diferenciação • Verificar a importância da
inovação e suas contribuições para o agronegócio • Utilizar estudos de casos para obter informações e
proposições válidas ao Setor do Agronegócio • Conhecer alguns cases em agronegócios.
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), finalizaremos, nesta unidade, nosso estudo, porém não ter-
mina, aqui, o seu aprendizado. Você já compreendeu a complexidade que en-
volve a busca pela qualidade do produto, no processo, na cadeia agroindustrial
e agroalimentar. Também, compreendeu que existem muitas ferramentas a
serem utilizadas: de planejamento, controle, direcionamento, normalização,
certificação, entre outras. Nessa unidade, em especial, você é convidado a olhar
para o fenômeno da inovação tecnológica e suas implicações.
Essa inovação envolve uma série de possibilidades, como vemos: a
pesquisa, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a imitação,
a adoção de novos produtos, novos processos de produção e novas con-
figurações organizacionais etc. Mas o que a qualidade tem a ver com a
inovação ou vice-versa? Você compreenderá, aqui, que os conceitos são
complementares e indissociáveis, na busca de competitividade.
A partir dos cases, você reconhecerá boa parte dos conteúdos de ges-
tão da qualidade, apresentados em todas as unidades: as eras de inspeção,
controle, garantia da qualidade e gestão estratégica; o uso das ferramentas
de controle, nas agroindústrias de Marau-SP; a importância da qualidade
do pasto em vez de ração e confinamento; a pesquisa desenvolvida no
processo do pão de queijo e a busca pela certificação e reconhecimento de
origem dos pães de queijo de Minas Gerais. Em termos de normatização
e certificação, apresenta-se a normatização técnica em busca de melhoria
contínua do café do estado de São Paulo, a normatização e certificação da
Citricultura, também, do estado de São Paulo, por fim, a certificação priva-
da da Sococo-Nestlé e a garantia de origem dos fornecedores certificados
pelo Carrefour. Espero, com estes exemplos, contribuir para ampliar o seu
conhecimento.
1
QUALIDADE E INOVAÇÃO
UNIDADE 5

COMO FATORES
determinantes da competiti
vidade do agronegócio

Em 2004, o Brasil aprovou a sua Lei de Inovação, Lei n. 10.973, que estabelece a
necessidade de medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecno-
lógica, no ambiente produtivo, visando ao desenvolvimento industrial do país. A
Lei n. 13.243, de 11 de janeiro de 2016, também, dispõe a necessidade de estímulos
ao desenvolvimento científico, à pesquisa, à capacitação científica e tecnológica e
à inovação, alterando a Lei n. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Recentemente,
aprovou-se o Decreto n. 47.442, de 04 de junho de 2018, que dispõe sobre incen-
tivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica, no âmbito do Estado, e dá
outras providências (NAZARENO, 2016).
O mais importante a ser destacado é que, ao analisar a história da inovação
em agronegócios, observam-se tecnologias e conhecimentos considerados bens
públicos e de livre acesso para todos. A inovação abrange muitas possibilidades,
como a pesquisa, a experimentação, o desenvolvimento de novos produtos, o
aperfeiçoamento de processos de produção e novas estruturas organizacionais.
Muitas inovações são caracterizadas por crescentes inter-relações entre atores
heterogêneos e diversos campos de conhecimento. Uma empresa, individualmen-
te, não consegue se manter atualizada no desenvolvimento de todas as tecnolo-
gias, por isso, forma redes de inovação, devido aos altos custos e riscos inerentes
à Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação (PD&I) bem como ao curto espaço
de tempo para as descobertas e introdução no mercado, exploração de novos
220
mercados e novos nichos, transferência, complementaridade tecnológica, moni-

UNICESUMAR
toramento da evolução das tecnologias e oportunidades (SANTINI et al., 2006).
O agronegócio brasileiro é estratégico para a consolidação econômica e repre-
senta acima de 30% do PIB nacional, garante mais de 42% das nossas exportações e
gera 37% de empregos no mercado interno. O agronegócio é sinônimo de liderança
na produção de alimentos para o mundo. Em 2019, não foi diferente, o ano foi
apontado como tendo bons resultados para a produção e o faturamento do setor.
Resultados sugerem a segunda maior safra de grãos do Brasil, com estimativas em
236,7 milhões de toneladas (dados coletados em maio de 2019). O valor bruto da
produção (VBP) foi de R$ 600,9 bilhões. O valor estimado para este ano é o segundo
maior em uma série, iniciada em 1989. Os preços agrícolas internos para os pro-
dutos investigados mostram-se próximos aos preços históricos, como é o caso do
algodão, em que os preços, em 2019, encontraram-se acima da tendência, e outros
abaixo, como o caso dos bovinos, da batata e do feijão (MAPA, 2019, on-line)26.
As organizações unidas para agricultura e alimentação FAO e a OCDE, Or-
ganização para Cooperação e o Desenvolvimento Econômico afirmam que, na
próxima década, a maior produção agrícola do mundo será brasileira, conforme
previsto no relatório de perspectivas agrícolas, 2014-2015 a 2024-2025, passará
de 29,4% para 40,9%, respectivamente. O documento aponta os setores de etanol
e oleaginosas como alguns dos destaques da agricultura brasileira.
Segundo a FAO e a OCDE, o ritmo agrícola deve sofrer uma pequena que-
da na próxima década, em relação aos últimos anos, mesmo assim alcançará a
meta estimada em 70% de aumento, visando atender a demanda mundial por
alimentos prevista até 2050. Ao mesmo tempo, acredita-se que os alimentos serão
mais caros. Qual a relação entre a inovação, a qualidade e o desafio competitivo
do agronegócio brasileiro? A resposta é que tudo o que produzimos passa pela
discussão de temas fundamentais, como: segurança alimentar, agricultura orgâ-
nica, produto transgênico e produto tradicional, agricultura tropical, mudanças
ambientais e desenvolvimento sustentável, agricultura de precisão, normatiza-
ção e regulamentação técnica, qualidade e certificação de produtos, qualidade
nutricional, entre outros.
É preciso entender o conceito de competitividade quando falamos do agrone-
gócio. De maneira geral, o conceito de competitividade é empregado para substi-
tuir o termo “desenvolvimento”. Basicamente, competitividade diz respeito à capa-
cidade dos produtos gerados, no país, de concorrerem com similares produzidos
no exterior, seja no mercado interno, competindo com produtos importados,
221
 seja no mercado externo, mediante exportações. A qualidade, neste contexto,
UNIDADE 5

certamente, será exigida.

Em termos de novos processos de produção e novas configurações orga-
nizacionais, exemplificamos as mudanças na gestão e foco na inovação da EPA-
GRI – Centro de Informações de Recursos Ambientais e de Hidrometeorologia
de Santa Catarina (NOLDIN et al., 2010), que modernizou a gestão das pesquisas
com arroz irrigado para impulsionar a competitividade de um dos principais
produtos catarinenses. Por meio do manejo de adubação e do sistema orgânico
de produção de arroz, aliado à rizipiscicultura, o cultivo de arroz e a criação de
peixes, também, ganham em competitividade e redução de custos, além de atuar
com características de APL - Arranjos Produtivos Locais. Na parte de pesquisas,
também, realizaram-se testes com tipos especiais de cereal, cultivar epagri 108
(arroz branco), o vermelho e preto (com destaque para a qualidade nutricional).

Figura 1 - Rizipiscicultura - consorciação do cultivo do arroz irrigado com peixes

Fonte: Vigo et al. (2017, on-line)27.

222
O arroz vermelho contém até 6 (seis) vezes mais compostos fenólicos, antio-

UNICESUMAR
xidantes que o arroz branco, enquanto que, no preto, até 10 (dez) vezes mais
nutrientes. O grão vermelho, variedade BRS 902 apresenta teores elevados de
compostos bioativos eficientes em neutralizar radicais livres. Relatório dos testes,
em conjunto com a Universidade Federal de Pelotas (UFPel), a Embrapa Arroz e
Feijão (GO), identificaram a presença de compostos capazes de prevenir o enve-
lhecimento das células do organismo humano (PEREIRA, 2015).
Mendes (2003) afirma que a empresa em ambiente de competição tem, fun-
damentalmente, duas alternativas: uma é baixar custos unitários, por meio da
adoção de novas tecnologias no processo produtivo, e outra é diferenciar bens e
serviços produzidos por meio de tecnologia no produto. Com o uso da função
de produção fica mais fácil entender o efeito de uma mudança tecnológica, tanto
em termos de aumento de produção como de redução de custos pelo menor uso
de insumos, que são escassos e raros.
Admitamos, por exemplo, na adoção de novos produtos na agricultura, a
substituição de semente comum por semente híbrida (que tem maior potencial
de produção). 300 kg de fertilizantes (insumo) que antes eram de 4000 mil kg
poderão aumentar para 7000 mil kg. Ou seja, é possível elevar a produção com
a mesma quantidade de determinado insumo. Outra forma é por meio da eco-
nomia de recursos, com o uso da semente híbrida, pode-se produzir a mesma
quantidade de 4000 mil kg com menor quantidade de insumo (MENDES, 2003).
Um dos focos mundiais está na área de bioenergia, visando ao desenvolvi-
mento de biocombustíveis de segunda geração trata-se de uma tecnologia de
conversão de biomassa celulósica, que permite a produção de etanol, utilizando
enzimas e a produção de diesel sintético bio-GTL. Há uma crescente demanda
de tecnologias nestas áreas de pesquisa, elas prezam pela eficiência energética,
como a tecnologia que desliga o motor do carro em um trânsito parado, os car-
ros híbridos, as células de combustível, a extração do álcool residual, do bagaço,
entre outros. A inovação nos alimentos, também, destaca-se, em uma sociedade
desejosa por alimentos de rápido preparo, mas que mantém os atributos nutri-
cionais e o sabor, de acordo com os quesitos presentes na segurança alimentar,
entre outros (NEVES et al., 2006).

223
UNIDADE 5

Figura 2 - Biodiesel no Semi-Árido / Fonte: as autoras.

Para Neves et al. (2006), em termos de novas configurações organizacionais,

a estrutura competitiva das cadeias agroindustriais sofrerá fortes alterações nos
próximos anos. Isso se deve à entrada de novos investidores, à abertura de capital
em bolsas, às fusões e aquisições, aos novos modelos de governança (parcerias e
contratos de longo prazo entre agroindústria e produtor independente), à con-
centração na atividade-fim, à terceirização de funções, à preferência pelo arrenda-
mento de terras e às associações ou aos condomínios de produtores para compras
conjuntas. Atualmente, a Agroenergia vive um bom momento com o progresso
da exportação do álcool, o crescimento no consumo interno do veículo flex fuel,
a venda de créditos de carbono e a produção de Biodiesel no Brasil.
Ainda, na área da pesquisa, de acordo com Embrapa (2014), a Fundação Ge-
túlio Vargas desenvolveu estudos de viabilidade de produção de biocombustíveis
em nove países, sendo sete latino-americanos (Guatemala, Honduras, Jamaica,
Haiti, El Salvador, Névis, São Cristóvão e República Dominicana) e dois países
africanos (Guiné Bissau e Senegal) no campo de cooperação trilateral do Me-
morando de Entendimento entre os governos dos Estados Unidos e do
Brasil, com a finalidade de alavancar a Cooperação dos Biocombustíveis. Entre
224
 UNICESUMAR
os países estudados, alguns já possuem estratégias para eleição de novos projetos e
a produção de bioenergia, que devem ser subsidiados pelo Banco Interamericano
de Desenvolvimento (BID).
Segundo a FGV (apud EMBRAPA, 2014), existe um acordo de livre comér-
cio que proporciona a exportação, em circunstâncias favoráveis, da produção de
biocombustível para os Estados Unidos. Em El Salvador, a estratégia é estabelecer
uma destilaria com capacidade de produção de 150 milhões de litros por ano. Na
Guatemala, não há definição de um projeto pelo governo, podendo este ocorrer,
após visitas realizadas no Brasil.
Em 2010, o programa de produção sustentável de Palma de Óleo, no Brasil,
desenvolvido pela Embrapa incentivou a produção de dendê para diversos fins,
em especial, o biodiesel. O dendezeiro é
uma das espécies oleaginosas com maior
produtividade, com plantações que pro-
duzem 6 toneladas de óleo/ha/ano, prin-
cipalmente, no estado do Pará. O óleo de
dendê possui diversos usos nas indústrias
alimentícias, farmacêuticas e químicas,
representando boas oportunidades para a
produção de biodiesel. Cerca de 70% dos
óleos distribuídos pelo mundo são pro-
venientes de 4 espécies vegetais, a saber, a
soja, o dendê, o girassol e a canola. Progra-
225
 mas como esse relaciona a organização do território nacional e o desenvolvi-
UNIDADE 5

mento com as boas práticas agrícolas e industriais, focando na produtividade

sustentável (EMBRAPA, 2014).
Em termos de experimentação e descobertas, entra em questão também a
sustentabilidade, relacionada à inovação, à tecnologia empregada. Resultados
espetaculares repercutem a conquista de dois irmãos do Rio Grande do Sul, que
colheram 123,88 sacas de soja por hectare, o que representa 11,54 sacas a mais
do que o dobro da média colhida nos Estados Unidos. Os agricultores Maurício
e Eduardo de Bortoli foram os campeões na categoria soja irrigada nacional da
11ª edição do Desafio CESB de Máxima Produtividade de Soja. Trata-se de uma
competição nacional, realizada pelo Comitê Estratégico Soja Brasil, com o
suporte da Bayer. Todo ano, a competição recebe cerca de 5 mil inscrições de
sojicultores que concorrem pelo título de forma acirrada. O resultado da compe-
tição é obtido, por meio da medição de uma área controlada de 5 a 10 hectares,
em um mesmo talhão (unidade mínima de cultivo), com a mesma variedade e o
mesmo sistema de produção, com plantio e colheita mecanizados e boas práticas
agrícolas, ambientais, sociais e trabalhistas (BAYER JOVENS, [2020], on-line)28.
Os Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, ainda, são insuficien-
tes. Comparando a proporção do PIB brasileiro investido em desenvolvimento e
pesquisas, em relação aos investimentos das nações da OCDE, de alguns países
da América Latina e do Brics (grupo formado por Brasil, Rússia, Índia, China
e África do Sul com o objetivo de usar o crescente poder econômico para obter
maior influência geopolítica). É possível verificar que o Brasil está acima apenas
de México, Argentina, Chile, África do Sul e Rússia, ficando distante da China e
Coreia do Sul, nações que iniciaram, recentemente, a transição para o desen-
volvimento industrial. Em 2011, a China tornou-se um dos maiores investidores
mundial em P&D (EM DISCUSSÃO, 2012, on-line)29.
A diferença significativa entre o Brasil e os demais países dos grupos desta-
cados é a verba para o investimento em desenvolvimento e pesquisa realizado
pela iniciativa privada (Figura 3). A porcentagem do PIB aplicado pelas empresas
brasileiras é de 0,55%, bem distante dos 1,22% investidos pelo setor privado Chi-
nês ou dos 2,68% aplicados pela Coreia do Sul. Comparando os investimentos
públicos, o Brasil apresenta a mesma média dos países mais desenvolvidos, sendo
0,61% do PIB brasileiro, ou seja, mais próximo da porcentagem aplicada pelos
países da OCDE (0,69%) (EM DISCUSSÃO, 2012, on-line)29.

226
 UNICESUMAR
Figura 3 - Investimento P&D / Fonte: Em Discussão (2012, on-line)29.

Constatamos, até agora, a importância da inserção do binômio da qualidade e

inovação, no processo produtivo das empresas, sem o qual ficará, cada dia mais,
difícil atender às exigências e aos requisitos impostos com maior frequência pelo
mercado internacional. Essas exigências, conhecidas como “barreiras técnicas ao
comércio”, se não enfrentadas de forma adequada, representarão sérios obstáculos
a uma participação mais efetiva do Brasil, nesse cenário.
O Agronegócio, no Brasil, é caracterizado pela fartura no fornecimento de
vários produtos e baixo custo de produção e aceitação. No entanto, no que tange
à perecibilidade, temos sérios problemas com a qualidade, nas águas de irrigação,
nas lavagens contaminadas e na grande incidência de insetos. A logística, tam-
bém, é inadequada (transporte e resfriamento), o foco recai sobre o aumento do
volume, e a redução de custos é mais importante que a qualidade.
Mesmo com a disseminação de boas práticas agrícolas e a aplicação de méto-
dos de tratamento, como fumigação, hidrotermia e congelamento, as estimativas
mostram perdas de produção de até 30% de frutas e hortaliças (VIEIRA, 2019).
De acordo com a FAO (2013), varia de 15% a 50% a perda pós-colheita, isso se
deve à colheita fora de época, às chuvas, seca ou extremos de temperatura bem
como à contaminação por micro-organismos e danos físicos, além da degra-
227
 dação de alimentos. Alia-
UNIDADE 5

do a estes fatores, temos,

também, por perdas, não
atender aos controles de
qualidade de supermer-
cados com relação ao
tamanho, exigência de
manchas, formatos etc.
(WIELAND; LUSTOSA;
MACEDO, 2010).
Com o crescimento da
população, o alimento terá
que ser transportado, cada
vez, a distâncias maiores,
necessitando de mais es-
forços de armazenamento e processamento. A distância, quando relacionada ao que
será servido em restaurantes, também, é motivo de preocupação para a saúde.
Em termos de descoberta e novos processos de produção, uma forma
inovadora é o tratamento de alimentos com radiação, realizado com irradiado-
res de fonte radioativa intensa de cobalto 60 ou em aceleradores de partícula. O
alimento, em sua embalagem final, é exposto à radiação. A irradiação pretende
reduzir, ou eliminar as bactérias patógenas, tais como E. coli, Salmonella, Listeria
e Campylobacter, os fungos formadores de micotoxinas e insetos – mosca das
frutas. Não há modificação molecular se aplicada em dose correta, mas não se
recomenda para todos os alimentos. A ideia é o melhoramento da qualidade, o
prolongamento do tempo de armazenamento, esterilização em combinação com
outros métodos e desenvolvimento de novas características do produto (WIE-
LAND; LUSTOSA; MACEDO, 2010).
De acordo com Wieland, Lustosa e Macedo (2010), pesquisa realizada pela Em-
brapar, em 1996, mostrou a total adequação do uso de radiação ionizante. A Anvisa,
por meio da Resolução n. 21/2001, regula as atividades de irradiação de alimentos.
Desse modo, é preciso apresentar o símbolo que contenha a informação “alimento
tratado por processo de irradiação”. Porém, nem todos os países aceitam alimentos
irradiados, apesar de mais de 50 países possuírem regulamentação sobre o tema.
Os EUA aprovaram importação de mangas indianas irradiadas, daí a tendência
e o crescimento. No Brasil, as duas iniciativas para irradiar alimentos em escala
228
industrial fracassaram. Atualmente, no Nordeste, a Gamma Serviços de Irradiação

UNICESUMAR
(Ltda.) planeja sua implantação em mais oito unidades. Importante salientar que
não é muito divulgada a irradiação de alimentos no agronegócio.
Os autores Neves et al. (2006) apontam algumas considerações em relação
às tomadas de decisão sobre produtos, produção, pesquisa e desenvolvimento de
inovações e gestão da qualidade para o Brasil:
■ Estímulo às atividades integradas de pesquisa e desenvolvimento para a
cadeia produtiva. Desta forma, deve-se estimular a formação de parcerias
entre o público e o privado, bem como dos parques tecnológicos, entre eles:
Embrapa, institutos agronômicos, os centros de excelência nas universida-
des, as empresas privadas, os centros de tecnologias (FUNDECITRUS e
CTC) e as associações verticais, com incentivos fiscais e aporte de recursos
para o desenvolvimento de pesquisas conjuntas. Promover a criação de
um banco genético para conservar e garantir a diversidade das principais
culturas que compreendem as cadeias produtivas, visando suprir a cres-
cente demanda por novas variedades, resistentes a doenças e pragas, com
capacidade de se adaptar a diferentes condições de climas, solo e regiões.
■ Promover o processo de patente internacional das tecnologias de produção
do álcool brasileiro a fim de impedir “a livre importação” dessas tecnologias.
Piana (2010) salienta que precisamos refletir sobre a atual agricultura, man-
tendo o crescimento produtivo. Temos, porém, que minimizar os impactos
ambientais adversos. Por esse motivo, é preciso inovar, principalmente, no
que tange às novas tecnologias de produção, considerando o conceito da
sustentabilidade, promovendo ganhos ambientais, econômicos e sociais.
■ A gestão da Qualidade dos Alimentos e Defesa Sanitária via Associações
Verticais. Para tanto, é necessário um trabalho em parceria com as Asso-
ciações Verticais, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e
o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade (INME-
TRO), em que o objetivo seja adequar as cadeias agroindustriais aos pa-
drões de qualidade e sustentabilidade exigidos pelos países desenvolvidos,
por meio da capacitação e adoção de empresas certificadoras, reconhe-
cidas, internacionalmente. É necessário, também, a elaboração da requi-
sição obrigatória da certificação de origem, da produção sustentável e da
rastreabilidade dos produtos do agronegócio. Além disso, montar uma
Agência Sanitária com a participação governamental, das associações
verticais e de agentes privados para coordenar as ações de defesa sanitária.
229
2
ESTRATÉGIAS DE
UNIDADE 5

COMPETITIVIDADE
do agronegócio brasileiro

Mesmo diante da instabilidade econômica atual do Brasil, a pecuária e a agricul-

tura do país tem provado crescimento favorável, nos últimos anos. Neste contexto,
as previsões para o setor revelam que o progresso não estagnará. Entretanto, para
o fortalecimento deste cenário, será indispensável considerar a competitividade
do agronegócio brasileiro e se atentar para expandir sempre mais.
Com o advento da globalização nos negócios, a competitividade torna-se,
cada vez mais, acirrada. Dentro desta perspectiva, empresas se unem em cadeias
produtivas para competir em grupos, em que cada uma cumpre seu papel para
o bom funcionamento do todo. A competitividade é a capacidade de formula-
ção de estratégias que permitam potencializar os resultados, alcançando melhor
posição no mercado frente aos concorrentes. E quando o assunto é agricultura, o
Brasil está muito bem colocado nesse ranking, pois somos considerados o “celeiro
do mundo”, devido à localização e ao clima adequado para a produção de diversas
culturas e papel principal na produção de alimentos.
Um dos principais desafios do agronegócio, nos próximos anos, será produzir
alimento para uma população que cresce, cada vez mais. Como consequência, a
questão territorial poderá ser um grande empecilho no futuro. Essa, porém, é uma
das motivações para o agronegócio brasileiro uma vez que o país detém grande
extensão territorial com terras agricultáveis.

230
 A competitividade do setor, entretanto, é afetada por certas questões que po-

UNICESUMAR
dem nos colocar em desvantagem frente aos concorrentes. No entanto, mesmo
com esses obstáculos, a alternativa mais sensata é a expansão do setor para o
mercado externo, aumentando o número de consumidores alcançados.
A seguir, as principais variáveis que têm peso na definição da competitividade
do agronegócio no Brasil.

IMPOSIÇÕES DO MERCADO EXTERNO

A economia nacional é baseada na exportação de commodities agrícolas, por esse

motivo, o mercado externo influencia muito o setor. Dessa forma, os produtores
agrícolas devem estar atentos às ameaças e às oportunidades que constituem
o comércio internacional a fim de não perder espaço nesse mercado. Um dos
principais desafios enfrentados pelo setor são as tarifas impostas pelos mercados
importadores para os produtos brasileiros. A competitividade do agronegócio
brasileiro é reduzida perante a burocracia aduaneira e alfandegária, dificultando
o processo de exportação.
As barreiras fitossanitárias são estabelecidas pelos países importadores e de-
vem ser levadas em consideração, pois são exigências que visam à proteção do
território da entrada de pragas e doenças, além de estimular o mercado interno.
A realização de acordos comerciais com os países importadores pode auxiliar na
resolução dessas questões. Esses acordos podem ajudar nas negociações, evitando
novas exigências, e na redução das tarifas, interferindo, significativamente, no
preço do escoamento de grãos.

INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

O crescimento da demanda por alimentos tem proporcionado a busca por novas

técnicas, visando ao aumento da produção de alimentos de maneira mais sus-
tentável. Neste contexto, a era digital revolucionou o agronegócio, influenciando,
diretamente, a competitividade do setor.
O agronegócio brasileiro tem intensificado o uso e a aplicação de tecnolo-
gias no campo. A agricultura 4.0 ou fazenda inteligente promete transformar
o setor, por meio da tecnologia. Desse modo, propõe automatizar os processos
231
 produtivos; contribuir com o aumento da produtividade e a eficiência do uso de
UNIDADE 5

insumos; reduzir o impacto ao meio ambiente; permitir a redução de custos de

produção; garantir a qualidade e a segurança para os trabalhadores rurais. Com
a tecnologia, será possível obter o controle rigoroso de todas as etapas de uma
cadeia produtiva, por meio dos sistemas de monitoramento e abastecimento,
drones e GPS, permitindo a geração de informações inéditas em tempo real de
toda a propriedade rural, desde o plantio até a distribuição.
Além de proporcionar o uso de novas ferramentas e práticas, a agricultura
digital, ainda, permite a capacidade de coleta, uso e troca de dados, remotamente,
a geração de relatórios detalhados, com informações importantes para produção,
como a qualidade do solo, os níveis de irrigação, clima e temperatura, a presença
de pragas e insetos benéficos para a cultura, entre outros fatores que podem au-
xiliar na tomada de decisões, tornando a gestão do agronegócio mais profissional,
sustentável e com maiores oportunidades de sucesso.

OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS

A logística é uma área que compreende diversos desafios, os famosos gargalos

logísticos. Para o agronegócio brasileiro, a logística é um dos principais entraves
da competitividade, pois aumenta, de forma significativa, os custos de produção,
encarecendo os produtos e serviços. Por conseguinte, reduz a competitividade do
setor agropecuário. Dessa forma, os altos custos, somados à falta de infraestrutura
logística, tornam-se obstáculos de produção e escoamento, interferindo, nega-
tivamente, na tomada de decisão e no poder de negociação do produtor rural.
Neste cenário, o gestor de agronegócio tem o dever de otimizar os recursos
em todo o processo produtivo, ou seja, produzir mais com menos. E com a ajuda
da tecnologia, proporcionada pela agricultura de precisão, ficou mais fácil gerir os
recursos disponíveis de forma eficiente. A partir do mapeamento da propriedade
rural, é possível distribuir os insumos em quantidades variadas, de acordo com
a necessidade do solo, evitando, assim, o uso excessivo de fertilizantes, além de
reduzir os custos de produção e contribuir com o meio ambiente.

232
SUSTENTABILIDADE AO LONGO DA CADEIA

UNICESUMAR
O Brasil é, atualmente, referência no agronegócio mundial, principalmente, pelas
condições climáticas e áreas cultiváveis no país, que destacam seu potencial pro-
dutivo. A expansão da produção e a qualidade do que é produzido estão relacio-
nados, intrinsecamente, à competitividade do setor. A sustentabilidade, porém,
ao longo da cadeia de produção, deve ser considerada de grande importância.
O agronegócio brasileiro caminha rumo à sustentabilidade, e o desafio do
produtor rural é produzir mais, com qualidade, reduzindo custos, e de maneira
sustentável. Para isso, o gestor deverá utilizar todas as técnicas e ferramentas ao
seu alcance para focar no uso inteligente dos recursos naturais (água e solo), com
o objetivo de reduzir, significativamente, o impacto no ambiente de produção.
A tecnologia é uma grande aliada, neste cenário, uma vez que é possível au-
mentar a produtividade por área de cultivo com a ajuda de sensores que iden-
tificam, por exemplo, áreas com maior rendimento, permitindo o melhor apro-
veitamento dos recursos e a redução de perdas, contribuindo para uma gestão
estratégica e sustentável.
O modelo de produção sustentável permite o aumento da produtividade e, con-
sequentemente, da rentabilidade do produtor rural, além de reduzir o impacto sobre
o meio ambiente, tornando o setor mais competitivo, frente ao mercado externo.

233
3
COMPETITIVIDADE E
UNIDADE 5

CADEIA PRODUTIVA

Com o aumento da competição no mercado, nos últimos anos, as empresas pas-

saram a criar estratégias inovadoras para diferenciar seus produtos e oferecer
valor agregado a seus clientes. Essa competição, também, acontece entre países,
visando manter o crescimento e estimular o desenvolvimento social, econômico
e ambiental (PORTER, 2009; BRUCHEZ; MOTTA, 2016).
A agricultura é considerada muito importante para o crescimento de um
país, e a competitividade liga-se, diretamente, à capacidade de uma determinada
atividade produtiva de enfrentar as exigências dos mercados, tornando-se, cada
vez mais, produtiva e competitiva (SCHULTZ et al., 2011; COSTA et al., 2017).
Neste sentido, a cadeia produtiva pode ser definida como a sequência de
etapas do processo produtivo de um bem, influenciada, diretamente, pela tecno-
logia e pelas estratégias estabelecidas por agentes, visando aumentar os lucros.
A relação entre esses agentes faz da cadeia um sistema que garante sua própria
transformação (ZILBERSZTAJN; SCARE, 2003; BRUCHEZ; MOTTA, 2016).
Ao considerar os fatores que determinam a competitividade do setor, torna-
-se fundamental analisar todos os elos da cadeia, bem como o seu desempenho.
Permite-se, assim, que as organizações compreendam como atuar no mercado
de maneira mais sensata, obtendo ganhos na coordenação dos agentes da cadeia
(COUTINHO; FERRAZ, 2002; MELZ, 2010; BRUCHEZ; MOTTA, 2016). As
análises de competitividade são determinantes para o desempenho econômico
234
das cadeias produtivas agroindustriais. Por meio dessas análises, é possível obter

UNICESUMAR
informações de como otimizar os fatores de produção, identificar as tecnologias
mais adequadas, decidir a escala de produção, controlar os custos e as receitas,
gestão de mercado e de demanda bem como o desenvolvimento das instituições
de apoio (SOUZA, 2014, BRUCHEZ; MOTTA, 2016).
Conhecer os fatores que determinam a competitividade permite à instituição
de políticas públicas, visando à eficiência da cadeia, proporcionar o acesso fácil
das empresas aos mercados internos e externos. Outro ponto importante é a
identificação dos gargalos nas estruturas de custos decorrentes de ineficiências
de políticas relacionadas a encargos sociais, às políticas comerciais, à tributacão,
às taxas de juros e aos subsídios. Possibilita, ainda, a avaliação de medidas que
visam à manutenção e à expansão da capacidade produtiva bem como a decisão
de adotar a política mais adequada (SOUZA, 2014; BRUCHEZ; MOTTA, 2016).

COMPETITIVIDADE

O agronegócio está, sempre, em constante mudanças, buscando novos métodos

de produção. As novas tecnologias, nesse contexto, surgem com o propósito de
somar, aumentando a produtividade a fim de obter mais ganhos, tornando-se um
setor bastante competitivo (COSTA et al., 2017).
Na literatura, o conceito de competitividade pode ser definido de várias ma-
neiras, devido à quantidade de diferentes elementos que nela interferem, tor-
nando a caracterização de um termo amplamente aceito mais complexo. Assim,
a competitividade passou a considerar todo o ambiente, em que a empresa está
inserida, bem como a sua interação com os demais agentes que compõem seu
ambiente, na intenção de criar vantagem competitiva, a partir da organização
e do gerenciamento da empresa e de sua cadeia, permitindo a busca por valor
agregado e a criação de um sistema de competitividade. Assim, a competição
ocorre entre sistemas produtivos, institucionais, organizações sociais, entre outros
(BRUCHEZ; MOTA, 2016; COSTA et al., 2017).
Em termos gerais, a competitividade pode ser definida como a capacida-
de de atuar, de forma eficaz, em certo ramo do negócio, podendo ser um país,
uma empresa, entre outros (COSTA et al., 2017). No que tange ao agronegócio,
a competitividade, em um contexto global, possui mais relevância que as demais
áreas. As empresas do agronegócio buscam, sempre, adequar-se às necessidades
235
 do mercado competitivo, considerando os custos de produção, a gestão eficiente
UNIDADE 5

dos recursos que possui, melhorando as técnicas de produção por meio das novas
tecnologias e melhor qualidade do produto (COSTA et al., 2017).

CADEIA PRODUTIVA

O conceito de Cadeia Produtiva surgiu na escola industrial francesa e confere

aptidão às questões ligadas à distribuição de certo produto. Neste sentido, a cadeia
produtiva pode ser definida como uma sequência de operações interdependentes,
visando à produção, à transformação e distribuição de determinado produto,
levando em consideração a coordenação entre os agentes que atuam na cadeia
(ZILBERSZTAJN; SCARE, 2003; MATTOS, 2017).
Com o intuito de melhorar a qualidade e a eficiência produtiva, a cadeia pro-
dutiva prioriza o conhecimento e a tecnologia; permite a redução das limitações
de seus agentes e beneficia o consumidor final. O modelo de estrutura da cadeia
produtiva permite a análise segmentada da cadeia, partindo de determinado
produto final em direção à matéria-prima (ZILBERSZTAJN; SCARE, 2003).
A cadeia produtiva fundamenta-se em quatro pilares, a saber: (a) a produção,
associada aos produtores de insumos e serviços de apoio; (b) o sistema produtivo
(dentro da porteira); (c) a agroindústria, que fará a transformação da produção;
(d) a distribuição, responsável por levar o produto até o consumidor final (BRUM,
2012; MATTOS, 2017). Além disso, a cadeia produtiva sofre influências diretas
das instituições de apoio, visando aos avanços nos campos econômicos, sociais,
tecnológicos e legislativo (ZILBERSZTAJN; SCARE, 2003).
Neste sentido, o entendimento da cadeia produtiva visa conciliar os diversos
atores presentes no processo de produção, consolidando a cooperação entre as
entidades envolvidas.

236
4
ESTUDOS DIRECIONADOS

UNICESUMAR
AO AGRONEGÓCIO

As perspectivas para o agronegócio demandam o uso de tecnologias para a

obtenção de uma produtividade sustentável. O agronegócio brasileiro é visto
como abundante e complexo sistema agroindustrial, que abrange os segmen-
tos de alimentos, fibras e energias renováveis.
A agricultura nacional cresceu de forma sustentável e produtiva, nos últimos
anos, culminando com uma safra recorde de grãos, em 2018/2019, com 242,1
milhões de toneladas, crescimento de 6,4% em comparação com a última safra,
impulsionado pelas culturas de algodão e milho (CONAB, 2018).
A população mundial está projetada para 9 bilhões de habitantes, até 2050.
Isso demandará um aumento no consumo de carnes de 120% e de 148% do
consumo de soja, segundo o Banco Mundial. Este cenário configura-se como
um resistente fundamento para o agronegócio brasileiro, pois possui elevado
potencial de aproveitamento, quanto à sua disponibilidade de solo arável não
explorado. A soja, portanto, consolida-se como a segunda maior produção na
série histórica. O aumento de produtividade, no entanto, continuará sendo de-
mandado em detrimento da competição internacional das commodities agrícolas
e da sustentabilidade de longo prazo (SAATH; FACHINELLO, 2018).
Diante destes fatos, é crescente a importância do setor de insumos, no qual
se inserem as máquinas agrícolas para o aumento de produtividade. Commo-
dities agrícolas oferecem valor agregado maior do que outros produtos, com
237
 ganhos contínuos de produtividade ao montante (antes da porteira) da cadeia de
UNIDADE 5

produção. Os ganhos em produtividade se baseiam em vantagens comparativas

naturais do Brasil, ou seja, inovações para competir nos mercados internacionais
e investimentos em pesquisa de produção em áreas tropicais.

explorando Ideias

Você sabe o que é Agricultura 4.0?

Agricultura 4.0 está inserida no cenário da Quarta Revolução Industrial. A Indústria 4.0 é
considerada um avanço nas tecnologias que irá transformar a maneira como as pessoas
vivem, trabalham e se relacionam, ou seja, é uma transição em direção a novos sistemas,
construídos com base na revolução digital anterior. Ela surge para impactar todos os se-
tores do mercado, principalmente no campo.
Fonte: Vasconcelos (2018, p. 85).

Algumas inovações, como máquinas agrícolas e tecnologias na agricultura de

precisão, integração de máquinas e gestão de frota são indispensáveis quando o
assunto é aumento de produtividade e, dessa forma, é possível se obter melhor uso
da terra, com redução de custos relacionado aos insumos, diminuição dos desper-
dícios de produção, com melhor eficiência operacional. Estas inovações possuem
demanda de requisitos de segurança e sustentabilidade crescentes, juntamente
com a produtividade. Um exemplo disso é o Proconve MAR-I (Programa para
Controle de Emissões de Poluentes).
Disponibilizou-se o GUIA MAR-1 para que os produtores, empresários e
profissionais de áreas afins possam saber sobre a Fase Proconve Mar-1, que es-
tabelece limites de emissões de motores de máquinas agrícolas e de construção
(rodoviárias) novas. Exige-se, para essa fase, que as máquinas estejam dentro das
novas tecnologias e que seja utilizado o diesel com baixos teores de enxofre, por
exemplo, máquinas com controle eletrônico de injeção, Recirculação do Gás de
Escapamento ou Exhaust Gas Recirculation (EGR), Redução Catalítica Seletiva
ou Selective Catalityc Reduction (SCR). Vale ressaltar a importância do diesel
com baixo teor de enxofre, já que este novo combustível permite atender aos
limites de emissões da MAR-1. Além disso, esse novo diesel possui proprieda-
des mais equilibradas; permite ganhos em emissões e desempenho, garantindo,
assim, que os avanços conquistados pelas novas tecnologias sejam consumidos
(ANFAVEA, s. d.; BRASIL, 2011).
238
 Com as devidas perspecti-

UNICESUMAR
explorando Ideias
vas de mercado e deman-
MAR-1 - TUDO O QUE VOCÊ DEVE SABER: das por inovação, torna-se
Os ganhos ambientais para a sociedade. possível reunir a indústria,
As mudanças nos motores das máquinas. a academia e as mais diver-
A importância do diesel com baixo teor de enxofre. sas entidades setoriais para
Os custos operacionais e a manutenção. se debater o aumento de
Leia mais, acessando o GUIA MAR-1: produtividade, juntamen-
http://www.anfavea.com.br/docs/cartilha_mar-1.pdf te com o desafio da manu-
tenção da sustentabilidade.

5
CASES DE APLICAÇÃO EM
SETORES ESPECÍFICOS
do Agronegócio

O Agronegócio brasileiro responde por, aproximadamente, um terço do PIB, tra-

balha aliado à pesquisa científica, utilizando tecnologia de ponta na produção, e
é referência mundial em diversas áreas de cultura e produção. A sua importância
é indiscutível, no Brasil e no mundo, pois é responsável por 42% de tudo que
o nosso país exporta, juntamente com os 37% de empregos gerados por meio
dele. No Brasil, a atividade do agronegócio é responsável pelo elevado volume de
exportação de alguns produtos, tais como o café, a cana-de-açúcar, a soja, entre
239
 outras monoculturas e cadeias produtivas de origem animal. O Agronegócio
UNIDADE 5

além de ser uma fonte de renda ao produtor rural e outros nichos, diretamente,
ligados a ele, também, existe inúmeros empreendimentos relacionados, tornan-
do-se porém, necessários visão e perfil empreendedores (COSTA et al., 2017).

ERAS DA GESTÃO DA QUALIDADE EM AGROIN-

DÚSTRIAS, NA CIDADE DE MARAU - RS, BRASIL

Pasche e Ferreira (2010) realizaram uma pesquisa exploratória com o objetivo

de identificar as ações e as estratégias empregadas para se alcançar um produto
de qualidade e definir as ferramentas mais usadas, pelas agroindústrias da cidade
de Marau – RS. A partir de uma população de 16 agroindústrias, em que, apenas,
uma empresa do setor de soja e derivados, não se dispôs a participar, totalizando,
assim, um percentual de 94% da população da pesquisa. Destas pesquisadas, per-
tencem aos setores de carnes (6), laticínio (3), farinha de trigo (1), farinha fina de
milho (1), rações (2) e indústria de erva-mate (2). O Quadro, a seguir, demonstra
as ações, as ferramentas utilizadas e a situação (ERAS) em que a organização
agroindustrial se encontra em relação à gestão de qualidade aplicada.
Entende-se por ERAS da qualidade a fase em que a organização se encontra
em relação às suas ações e ferramentas utilizadas, seja no foco na inspeção, no
controle estatístico, seja na gestão estratégica da qualidade.

Ferramentas Situação –
Agroindústria Ações
utilizadas ERA

Análises Nutricio- Em transição

A - Trigo nais e Controle de BPF, PDCA, CEP para a Era da
Pragas, parceria. Qualidade.

Avaliação de defei-
B – Milho tos visual – ma- Gestor desconhece. Era da Inspeção.
nual/artesanal.

Controle do Ma-
nejo, processo e
C – Erva-Mate – Não utiliza ferra- Era da garantia
produto acabado
Chimarrão mentas. da qualidade.
- forma artesanal,
parceria.
240
 Atividades na

UNICESUMAR
Verificação visual Gestor desconhe- era da inspe-
D – Erva-Mate do produto, par- ce as ferramentas ção, foco na
ceria. de GC. era da garantia
de qualidade.

Inspeção, análises,
CEP, CCQ, PDCA,
E – Cooperati- acompanhamento Era da garantia
folha de coleta de
va de leite produtor – parce- da qualidade.
dados.
ria.

Envase, amos-
Era do Con-
tragem antes e
CEP, APPCC, trole Estatís-
depois do pro-
F – Leite e Rastreabilidade, tico, pois não
cesso produtivo,
Derivados PDCA. Pretensão: desenvolve
análises, criosco-
BPF e setor CQ. coordenação
pia, microbiologia,
na cadeia.
pasteurização.

Era da garantia
da qualidade,
Análises básicas, PDCA, rastreabi-
foco no clien-
acidez, tempera- lidade, CEP, BPF,
te, qualificação
G – Leite tura, recolhimento Coleta de dados e
das pessoas e
nas propriedades Matriz de Priori-
na qualidade
- parceria. dades.
de MP e pro-
cesso.

Era da gestão
5 S’s, BPF, CEP, estratégica
Análises, inspe- APPCC, CCQ, da qualidade
ções, verificações, PDCA, folha de – controle e
medições, afe- coleta de dados, garantia de
H – Ração para rições, análises, diagrama de qualidade,
aves manutenções, causa e efeito, com foco nas
treinamentos, con- fluxograma, histo- necessidades
troles processo, grama, gráfico de dos clientes e
pessoal, ambiente. controle e diagra- coordenação
ma de qualidade. da cadeia pro-
dutiva.

241
 Classificação do
UNIDADE 5

milho, coleta de
5 S’s, BPF, CEP, Era da gestão
amostragem e
APPCC, CCQ, estratégica
rastreabilidade,
PDCA, folha de co- de qualidade,
análises físicas, ins-
leta de dados, dia- controle e
peções, medições,
I – Ração – grama de causa e garantia de
aferições, análises,
Aves e Suínos efeito, fluxograma, qualidade,
manutenções pre-
histograma, grá- foco no cliente
ventivas, monitora-
fico de controle e coordena-
mentos, análises,
e diagrama de ção da cadeia
controles proces-
atividades. produtiva.
so, Higiene pessoal
e ambiente.

Parceria com Ema- Era da garantia

ter e fornecedor, da qualida-
J – Abates suí- Não utiliza ferra-
inspeção no local, de – mesmo
nos e deriva- menta de quali-
higiene, organiza- manualmente,
dos dade.
ção, controle com as práticas de-
foco no cliente. monstram isto.

Não utiliza ferra-

L – Abates e Parceria e controle mentas, mas tra- Era da garantia
derivados do processo. balha integrada à da qualidade.
cadeia produtiva.

Controle do pro-
M – Cortes
cesso, inspeção, Não utiliza ferra- Era da garantia
especiais - aba-
higiene, preocupa- mentas. da qualidade.
tedouro
ção com cliente.

Cuidados espe-
N – Abate Não utiliza ferra- Era da garantia
ciais, seleção,
bovino mentas. da qualidade.
inspeção, higiene.

242
 Fluxograma,

UNICESUMAR
folha de coleta de
Seleção, controle dados, gráfico de
do processo e controle, diagra-
O - Abate de Era da gestão
higiene e controles ma de atividades,
suínos e Deri- estratégica da
diversos – Sistema CCQ, PDCA, ISO
vados qualidade.
de Gestão Inte- 9000 e 14000,
grada. OSHAS 18000,
APPCC, Rastreabi-
lidade, BPF, 5 S’s.

Fluxograma,
folha de coleta de
Fiscalização, con-
dados, gráfico de
trole do processo,
controle, diagra-
P – Abate de monitoramento, Era da gestão
ma de atividades,
aves e deriva- auditorias internas estratégica da
CCQ, PDCA, ISO
dos e clientes, treina- qualidade.
9000 e 14000,
mento de funcio-
OSHAS 18000,
nários.
APPCC, Rastreabi-
lidade, BPF, 5 S’s.

Quadro 1 - Comparativo das agroindústrias Maraú - RS

Fonte: adaptado de Pasche e Ferreira (2010).

De acordo com os autores, os resultados demonstraram que as organizações

pesquisadas, que adotam ferramentas de qualidade, representam 54,4% (8) do
total pesquisado, metade delas são empresas de capital aberto (SA) e possuem
um setor responsável pela qualidade, a outra metade, 46,6% (7), é composta por
organizações de capital familiar, nas quais os proprietários são responsáveis por
todo o processo produtivo. Salienta-se que as organizações familiares demons-
tram preocupação na gestão de qualidade, porém sem a adoção das ferramentas
existentes (PASCHE; FERREIRA, 2010).
Em relação às ERAS da qualidade, as que mais predominaram foram as da
garantia da qualidade, pois demonstraram utilizar as ferramentas da qualida-
de, como: PDCA – Gerenciamento de Rotina, Rastreabilidade, CEP - Controle
Estatístico do Processo, BPF – Boas Práticas de Fabricação, CCQ – Círculos de
Controle de Qualidade, APPCC - Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos
de Controle, Programa 5 Ss, diagrama de causa e efeito, fluxograma, histograma,
sistemas ISO 9000 (processo) e 14000 (ambiental), ISO 45001, folha de coleta de
243
 dados e matriz de prioridades. Também, desenvolveram atividades focadas em
UNIDADE 5

inspeção, coleta de amostras, análises laboratoriais e a parceria com clientes para

melhorar o processo de gestão.
Em síntese, das quinze empresas pesquisadas, 3 (três), representando 20%,
estão na era da gestão estratégica da qualidade (salienta-se que pertencem a uma
única companhia), 9 (nove), representando 60%, estão na era da garantia da qua-
lidade, sendo quatro microempresas. Têm-se, ainda, 2 (duas) que se enquadram
na era do controle estatístico e 1 (uma) na era da inspeção.
Ao fazer um parâmetro com outra pesquisa realizada por Toledo Batalha e
Amaral (2000 apud PASCHE; FERREIRA, 2010), em que as agroindústrias se
ajustaram, principalmente, quanto à era da inspeção e do controle estatístico do
processo, verificou-se, nesta pesquisa, que houve maior domínio de empresas nas
eras da garantia de qualidade e gestão estratégica de qualidade.
Este enquadramento superior na era da qualidade pode se dar pelo fato de
cerca de 50% das empresas pesquisadas estarem ligadas ao setor de produção de
carnes e, ainda, metade delas é ligada ao mercado externo, do qual a legislação
exige o cumprimento de normas sanitárias rigorosas, e os compradores exigem
adoção de técnicas gerenciais com a finalidade da promoção de mais qualidade
e padronização.

VANTAGENS OBTIDAS NA CRISE DA “DOENÇA DA

VACA LOUCA” – GADO ALIMENTADO COM PASTO
EM VEZ DE RAÇÃO E CONFINAMENTO

De acordo com Silva (2002), a famosa crise provocada pela doença da vaca louca
em que se evidenciou a necessária preocupação dos consumidores com a garan-
tia, a segurança e a origem dos alimentos, trouxe-nos vantagens. A certificação
do produto – atestando a conformidade a determinadas exigências técnicas,
previstas em regulamento técnico, e aspectos, como rastreabilidade, indicando
histórico, procedência, modo de produção e manejo sanitário do alimento – era,
frequentemente, mencionada, sempre que a mídia abordava o assunto. Em função
da crise, o consumo de carne, em alguns países da Europa, caiu cerca de 30%, cau-
sando enormes prejuízos econômicos aos agentes da cadeia produtiva da carne.

244
 Foi necessário que a Comunidade Europeia tomasse medidas sanitárias de

UNICESUMAR
grande impacto e criasse um Regulamento Técnico para restabelecer a credi-
bilidade do setor. Tais aspectos, tratados com a devida importância e de forma
adequada, podem propiciar um diferencial competitivo, como aconteceu com
a pecuária brasileira, que acabou por beneficiar-se da situação, mostrando para
representantes da União Europeia, em visita ao Brasil, as vantagens do gado ali-
mentado com pasto, em vez de ração animal (SILVA, 2002).
De acordo com Guimarães (2010, on-line)30, o gado confinado, no Brasil,
representa menos que 6% da carne de gado brasileira, mas este quadro pode
mudar, pois já temos associação de confinadores, e a Embrapa a apoia. Conforme
a Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carne (2015), a carne
bovina originária de animais que são criados em pasto tem sido avaliada como
uma das carnes mais saudáveis e nutritivas. Diversos estudos mostraram que ela
possui altas concentrações de betacaroteno e α-tocoferol, maiores níveis de ácidos
graxos, concentrações mais elevadas e necessárias de Omega-3, Omega-6 e ácido
linoleico conjugado, substâncias estas favoráveis à saúde humana.
Isso não se aplica, apenas, para a carne de gado, mas também para o leite das
vacas que pastam, para os ovos e a carne das galinhas soltas e demais animais.
Infelizmente, por questões de produtividade e lucro, parece que isso pode mudar.

5.3 A BIOTECNOLOGIA, REVOLUÇÃO DO PÃO DE

QUEIJO E O CERTIFICADO DE QUALIDADE DO PÃO
DE QUEIJO DE MINAS GERAIS

De acordo com Silva (2007),

um exemplar e notável efeito
transformador da ciência e tec-
nologia veio do surgimento da
indústria do pão de queijo, no
Brasil, que modificou o que era
um ritual familiar em empreen-
dimento de forte valor econô-
mico, social e cultural. O pão de
queijo é alimento característico
da região de Minas Gerais, feito
245
 de polvilho de mandioca, queijo ralado, ovos, leite e manteiga, enrolado em bo-
UNIDADE 5

linhos e assado no forno. A partir da popularização da prática do congelamento

de alimentos, muitos fabricantes, visando expandir seu mercado, sentiram-se
estimulados a congelar a massa de pão de queijo. Mas os primeiros testes não
obtiveram sucesso, pois o processo de congelamento deteriorava o produto.
Procurados pelos padeiros, pesquisadores da Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG), descobriram que conduzir os alimentos às baixas temperaturas
destruíam o fermento natural existente na massa, fazendo com que fracassassem.
A partir dos recursos dessa técnica, geraram-se variantes do fermento natural,
e com o uso da biotecnologia foram capazes de suportar os ciclos de congela-
mento e reaquecimento. As soluções envolveram, ainda, outros centros, como
a Universidade Federal de Viçosa, a Universidade Federal de Lavras e o Centro
Tecnológico de Minas Gerais – CETEC (SILVA, 2007).
Ainda, de acordo com Silva (2007), a nova tecnologia possibilitou o surgi-
mento imediato de centenas de empresas dos mais variados portes, e, no processo,
emprego ou fontes de renda, por meio de mais 8 mil pontos de venda do produto
no Brasil. Gerou-se, também, um mercado externo de exportação, até então, ine-
xistente, que envolve países, como Argentina, Canadá, EUA, Inglaterra, Alemanha,
Itália, Portugal, Espanha, França e Japão. A Associação Brasileira dos Produtores
de Pão de Queijo – ABPQ, criada nessa ocasião, reportou um crescimento anual
do mercado de 100%, em 2006.
Para Silva (2007), a expansão do empreendimento impulsionou a indústria
queijeira, aumentando, rapidamente, a produção e elevou, ainda, os seus padrões
de qualidade para responder às novas exigências, especialmente, aquelas ditadas
pelos padrões da exportação. Além disso, a implantação no mercado externo
inspirou novos desenvolvimentos para o produto, com a criação de novos sa-
bores, variantes diet e novas consistências para a massa. Surgiu, também, uma
engenharia de projetos para a instalação das fábricas. Facilmente acessíveis pela
internet, os projetos são desenhados para qualquer porte do empreendimento
e são, do mesmo modo, facilmente obtidos. Tudo isso em torno de uma marca
regional forte, à qual a cultura local está associada.
Com respeito à certificação, vale mencionar o trabalho conduzido pelo Co-
mitê Pró - Pão de Queijo, formado em 1998, em Minas Gerais, pela Federação das
Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), em conjunto com a Associação
Brasileira dos Produtores de Pão de Queijo (ABPQ) e a Fundação Centro Tecno-
lógico de Minas Gerais (CETEC). Relacionaram, desse modo, a instituição de um
246
selo da qualidade aos pães de queijo congelados e produzidos no estado, atestan-

UNICESUMAR
do a qualidade e a boa procedência do produto. O selo representa o resultado da
implantação de um amplo programa de qualidade que foi desenvolvido, a partir
de normas da Vigilância Sanitária, em que as empresas interessadas submetem
seus produtos a análises laboratoriais periódicas, objetivando a conquista do selo
e da própria confiança do consumidor no produto (SILVA, 2002).

PROGRAMA DE NORMALIZAÇÃO TÉCNICA DO

CAFÉ DO ESTADO DE SÃO PAULO

No campo da normalização/regulamentação técnica, pode-se destacar o Pro-

grama de Monitoramento
da Qualidade do Café, fru-
to de um convênio firma-
do entre o Sindicato da In-
dústria do Café do Estado
de São Paulo (Sindicafé) e
o Instituto de Tecnologia
de Alimentos (ITAL), em
1988, no Estado de São
Paulo. O programa tem por
meta atuar na melhoria da
qualidade do café, mediante o estabelecimento de critérios de qualidade, que são
levados em conta, sempre, que o produto é analisado pelos laboratórios do ITAL.
Atualmente, 80% das empresas torrefadoras do Estado participam do pro-
grama, que contempla, entre outros, os seguintes resultados: instituição de um
programa de educação do mercado; realização de estudos, visando à geração de
normas/regulamentos técnicos, contemplando critérios técnicos de qualidade
para o café; a promoção dos cafés gourmet como tipo de café melhor posicionado
no mercado; adoção, pela Bolsa Eletrônica do estado de São Paulo, no tocante ao
café dos mesmos critérios de qualidade definidos pelo programa e Publicação da
Resolução 37, de 13/11/2001, da Secretaria de Agricultura, que visa agregar valor
ao café do Estado de São Paulo (SILVA, 2002).

247
 NORMALIZAÇÃO E
UNIDADE 5

CERTIFICAÇÃO NA CA-
DEIA DE CITRICULTURA
DE SÃO PAULO

O estado de São Paulo é responsável

por 80% da produção de laranja e
98% do suco concentrado congela-
do que o Brasil produz. No campo
da normalização, vale destacar o tra-
balho coordenado pela Companhia
de Entrepostos e Armazéns Gerais
do estado de São Paulo (CEAGESP),
que envolveu citricultores atacadistas, pesquisadores e representantes de su-
permercados no processo de elaboração de uma série de normas de padro-
nização e identificação da laranja in natura destinada ao varejo. As normas
sugerem a identificação das embalagens de laranja, mediante a fixação de um
rótulo, contendo informações sobre a variedade do produto (tipo de laranja
– rubi, pera etc.), diâmetro, peso, ocorrências de manchas, coloração etc. Por
meio dessas normas, pretende-se subsidiar o mercado para fazer diferencia-
ções de preço, conforme a qualidade do produto (SILVA, 2002).
Em 2006, fruto de um trabalho em parceria com a Embrapa Clima Tempe-
rado e a CEAGESP, coordenaram projetos de logística pós-colheita. Nesse do-
cumento, contêm a rastreabilidade, a colheita, a maturação, a higienização, as
operações de colheita, transporte, recepção, análise tecnológica, lavagem, seleção,
tratamentos pós-colheita, classificação e padronização, entre outras.
Conforme vimos, a produção integrada é um sistema moderno de produ-
ção agropecuária, baseada nas boas práticas, com o objetivo principal de gerar
alimentos seguros, principalmente, para o consumo humano. Neste contexto,
leva-se em consideração a higiene, a conservação ambiental e o uso racional dos
insumos. Apesar da adesão ao sistema PIF ser voluntária, sabemos que o sistema
eleva o padrão de competitividade dos produtos agropecuários à excelência re-
querida pelos consumidores conscientes. Para tanto, as certificadoras acreditadas
pelo INMETRO são empresas que realizam auditorias nas propriedades que
aderem ao sistema. Atendendo às normas, o produto é certificado por meio do
selo PI Brasil, chancelado pelo MAPA. Recentemente, foi versada a 2ª versão das
248
Normas Técnicas Específicas (NTE) da Produção Integrada de Citros no Brasil.

UNICESUMAR
Chamada Grade PI-citros, foi lançada em dezembro de 2010 (AZEVEDO; SILVA;
CARVALHO, 2010).

NESTLÉ - SOCOCO - CERTIFICAÇÃO PRIVADA NA

GESTÃO DA QUALIDADE

A Nestlé é uma empresa centenária que tem, na sua marca, um de seus pontos
mais fortes. A empresa adotou a qualidade como seu ativo de maior valor, uma
área de grande exposição de responsabilidade. Qualquer problema relacionado
à qualidade de seus produtos é motivo de atenção da mídia, do governo e, prin-
cipalmente, dos consumidores, que revelam sua confiança na empresa quando se
dispõem a pagar por essa qualidade (ZYLBERSZTAJN; SCARE, 2003).
Da mesma forma que qualquer outra empresa privada, além dos consumido-
res, a empresa, também, deve satisfações aos seus donos, os acionistas. Por isso,
uma gestão eficiente de toda a cadeia produtiva, com consequente redução de
custos com logística, produção e distribuição deve ser uma das prioridades da
empresa. De acordo com Zylbersztajn e Scare (2003), neste ponto, é interessante
analisar a maior fornecedora de coco da Nestlé, a Sococo, que responde por 80%
do suprimento de coco ralado e 60% do custo do chocolate Prestígio, carro-chefe
da Nestlé. Em 1999, a empresa obteve o certificado de Qualidade Assegurada, o
que liberou, automaticamente, seus produtos para a linha de produção de cho-
colates e reduziu custos com fabricação, estoques e várias análises laboratoriais.
O principal desafio da Sococo é manter a certificação de Qualidade Assegu-
rada conferida pela Nestlé, já que sua fábrica, em Maceió, é a única do mundo
a receber esse título. A reputação de produtos, principalmente, destinados às
crianças, é uma grande responsabilidade, especialmente, em razão de que um
problema de contaminação pode ser um desastre tanto para o consumidor
como para a imagem da empresa.
A Sococo é uma das maiores e mais modernas empresas processadoras de
coco do Brasil e do mundo, destacando-se pela alta qualidade e padronização
de seus produtos. Apesar de ser responsável por mais de 80% do abastecimento
de coco da Nestlé, é mais conhecida pelo leite de coco, coco ralado, água e doce
de coco, entre outros produtos, encontrados nas gôndolas dos supermercados
(ZYLBERSZTAJN; SCARE, 2003).
249
 Quanto à Nestlé, seu crescimento, no Brasil, deve-se não só à estratégia de
UNIDADE 5

qualidade como também à aquisição de várias empresas, como Reimassas, Tos-

tines, São Lourenço, entre outras. É, sem dúvida, uma estratégia de inovação de
seus produtos, que, segundo a avaliação da própria empresa, é uma de suas ca-
racterísticas, a adaptação ao mercado. E, para sustentar essa estratégia em nível
mundial, a Nestlé é, reconhecidamente, uma das empresas que mais investem em
pesquisa científica e desenvolvimento de novos produtos.
Segundo Zylbersztajn e Scare (2003), a pesquisa básica é realizada no Cen-
tro Nestlé de Pesquisa em Vers-chez-les-blanc, próximo a Lausanne, na Suíça.
A pesquisa aplicada é realizada em 17 Centros de Pesquisa e Desenvolvimento,
distribuídos em 11 países, com fábricas-piloto, dotadas de todas as instalações de
uma linha de produtos. Além do suporte técnico, esses centros são responsáveis
pela elaboração de novos métodos e processos, levando, sempre, em consideração
as solicitações e necessidades dos clientes.
Zylbersztajn e Scare (2003) menciona que a pesquisa da Nestlé trabalha em
três frentes: inovação (com o desenvolvimento de processos e conceitos nu-
tricionais e a exploração simultânea de novas matérias-primas e sua utilização
industrial); prevenção (para garantir aos produtos o Padrão Nestlé de Quali-
dade) e suporte técnico (parcerias com universidades e centros de pesquisa
especializados). Apesar da logística empregada na fabricação, na estocagem e
na distribuição, ainda, há um ponto fraco, que vem a ser o momento em que os
produtos passam à distribuição pelos atacadistas, quando a responsabilidade
pela gestão da operação passa a ser deles.
A Nestlé adotou como política empresarial obter suas matérias-primas de for-
necedores mais qualificados, dando preferência às fontes locais de abastecimento
e fontes naturais. Para assegurar a qualidade, a Nestlé utiliza-se de biólogos, agrô-
nomos, nutricionistas e engenheiros de alimentos, ao longo de todo o processo,
desde a entrada da matéria-prima até a entrega do produto final, nos pontos de
venda, onde, também, disponibiliza uma equipe de vendas e merchandising para
acompanhar e orientar a estocagem e a exposição dos produtos.
No caso da Sococo, como não há disponibilidade de fornecedores suficientes
no país, ela investiu em sua própria produção de coco. Apesar de, historicamente,
o coco ser produzido por países pobres, o Brasil, principalmente a Sococo, tem
desenvolvido tecnologias melhoradas e adaptadas à nossa realidade, com resposta
impressionante em matéria de produtividade e qualidade. A empresa saiu do
extrativismo e passou a utilizar-se de técnicas de pesquisa agronômica francesa,
250
que produz um coco híbrido de altíssimo retorno de produção. A Fazenda Sococo

UNICESUMAR
possui os melhores índices de produtividade agrícola do mundo, chegando a 120
cocos por coqueiro por ano, quatro vezes maior que a média brasileira e três vezes
maior que os demais países produtores.
A Nestlé possui o Sistema de Qualidade Nestlé (NQS) que, até 1991, fazia a
análise da água, da matéria-prima, dos produtos semiacabados e do produto final.
A partir deste ano, o foco mudou para o controle do processo cuja probabilidade
de erro é, significativamente, menor, e a capacidade de correção é maior e mais
rápida. Uma de suas características é a rastreabilidade, se algo falhar, rapidamente,
é detectado o ponto de falha e aplicadas as medidas corretivas.
No caso da Sococo, o processo de certificação de qualidade começa na ma-
téria-prima que chega à sua fábrica em Maceió. A Sococo controla toda a fase
de pré-processamento, o que inclui o cuidado rigoroso para que impurezas não
sejam incorporadas, o que prejudicaria a qualidade do produto. Quando a Nes-
tlé convidou a Sococo para ser fornecedora, em 1996, avaliou que a empresa já
possuía alto nível de qualidade, pois, do padrão Nestlé em que constam 25 itens
de verificação, a Sococo só foi reprovada em 6. Mesmo assim, até atingir o grau
de certificação Nestlé, o processo demorou três anos. O maior trabalho foi a
formalização do processo. O objetivo era obter um índice de refugo próximo de
zero e, para isso, o padrão adotado foi muito semelhante ao da ISO. Em segundo
lugar, adotaram-se as metodologias HACCP (ou, em português, Sistema de Aná-
lise de Perigos e Pontos Críticos de Controle - APPCC), visando à determinação
de pontos críticos, por contaminação física, química ou biológica (ZYLBERSZ-
TAJN; SCARE, 2003).

GARANTIA DE ORIGEM CARREFOUR EM BUSCA

DA SUSTENTABILIDADE

O conceito Filière Qualité surgiu em meados de 1991, na França, e, depois de

testado e desenvolvido com os produtores locais, fornecedores Carrefour, espa-
lhou-se por todo o mundo. No Brasil, o programa iniciou-se em 1999, com três
produtos e, em 2009, já estava presente em mais de 80 produtos, englobando 150
empresas, assessoradas pela gestão profissional de administradores, engenheiros
agrônomos, veterinários e zootecnistas nas mais diversas regiões do país. Os fun-
damentos e requisitos do selo são formados pelos atributos que tenham como
251
 características: serem saudáveis, possuírem sabor autêntico, possuírem bom as-
UNIDADE 5

pecto visual e serem, ecologica e socialmente, corretos (CARREFOUR, 2009 apud

CASTRO; FERRAZ, 2010). Visando suprir as necessidades de consumidores
cada vez mais preocupados em manter uma vida saudável, o fornecedor Garantia
de Origem deve preservar matas e rios, obedecer às legislações ambientais e não
usar aditivos químicos. O Selo proporciona, também, compromissos com o meio
ambiente na diminuição dos resíduos, na preservação da biodiversidade e na quali-
dade e disponibilidade da água, além de proteger os recursos hídricos. Em relação à
biodiversidade, o produtor Garantia de Origem deve valorizar a biodiversidade da
sua região. Para isso, contam com o apoio de agrônomos e veterinários, auxiliando
na criação de um processo produtivo que evite, ao máximo, a agressão ao meio
ambiente (CARREFOUR, 2009 apud CASTRO; FERRAZ, 2010).
Para Castro e Ferraz (2010), o progresso econômico deve ser desenvolvido
sobre bases ecológicas sustentáveis, ou seja, respeitar as características ecológicas
originais da região de origem. O fornecedor deve realizar o tratamento da água uti-
lizada, antes de retorná-la ao ambiente, repor nutrientes do terreno e evitar assorea-
mento de rios, entre outros. Para o Tratamento de Resíduos, os produtores Garantia
de Origem são incentivados a não alterar o meio ambiente e a adotar a reciclagem
do lixo em suas propriedades, como o sistema de tratamento de resíduos. O uso
racional da água vai além do seu tratamento e dos cuidados com o desperdício.
Além disto, Castro e Ferraz (2010) apontam que a sustentabilidade social do
GO está alicerçada em boas condições de trabalho como pré-requisito para boa
qualidade de vida. Todos os trabalhadores dos fornecedores certificados devem
ser maiores de idade e registrados. Devem, ainda, realizar projetos junto às suas
comunidades. Muitas empresas fornecedoras de produtos (Garantia de Origem)
desenvolvem projetos para combater o analfabetismo entre seus funcionários,
pela oferta de formação para os adultos e seus filhos, incentivo para cursos de
idiomas estrangeiros, cursos técnicos e, até mesmo, pós-graduação, com auxílio
financeiro. Segundo Castro e Ferraz (2010), o Programa tem um grande desafio
que é ampliar a participação dos produtos GO no mercado brasileiro, subdivi-

252
didos nas categorias carnes; ovos; frutas, legumes e verduras (FVL); pescados

UNICESUMAR
e laticínios. Em 2008, as categorias carnes (87%) e FLV (9,5%) foram mais re-
presentativas (mais de 90%) na comercialização do Programa. Para participar
do processo, inicialmente, identifica-se um produtor, mediante o interesse de
ser fornecedor ou do Programa; é realizado o cadastramento do produtor para
vender o produto como “convencional” ao Carrefour.
De acordo com a pesquisa realizada com Alexandre, responsável pela gerên-
cia do programa Carrefour, o processo de certificação tem início com a visita a
produtores e o convite para credenciamento, que tem como objetivo explicar os
fundamentos e o funcionamento do programa. Na visita de avaliação, o auditor
realiza diagnóstico da propriedade com orientações e sugestões, por meio de
planilhas de controle de defensivos, estoque de produtos de sanidade vegetal,
estado das nascentes e recursos hídricos, estrutura de apoio aos trabalhadores
etc. (CASTRO; FERRAZ, 2010).
Depois que o produtor se torna fornecedor, agenda-se uma pré-auditoria
em sua propriedade (feita pela equipe de Desenvolvimento do Garantia de Ori-
gem) para verificar as condições de ingresso ao Programa. Se comprovado que
o produtor está capacitado, realiza-se a auditoria, se não estiver, envia-se corres-
pondência, destacando-se as principais não conformidades para ajustamento e,
depois de um prazo estipulado pelo produtor, é enviada uma nova auditora. A
pré-auditoria revela as condições necessárias, pois “às vezes o produtor não tem
a mínima condição de se certificar, mas não tem essa noção, e como é o produtor
que paga a auditoria, não é interessante que tenha que pagar duas vezes, no caso
de uma reprovação, pois isso o desestimula” (ALEXANDRE, 2009 apud CAS-
TRO; FERRAZ, 2010, p. 14).
Cumpre destacar que as exigências variam de produto para produto e suas
especificidades de registro e manejo de produção. O produto GO exige cuida-
dos específicos, em se tratando de aplicação de defensivos, preservação do meio
ambiente, bem-estar dos funcionários, boas práticas de fabricação entre outros.

253
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 5

A inovação envolve uma série de possibilidades, como a pesquisa, a descoberta, a

experimentação, o desenvolvimento, a imitação, a adoção de novos produtos, os
processos de produção e as configurações organizacionais, conforme apresentado
nesta unidade. Muitas inovações são caracterizadas por crescentes inter-relações
entre diversos atores, enquanto a qualidade significa eficiência e produtividade
no presente, a inovação significa planejamento e eficácia para se ter futuro.
Observou-se demanda por tecnologias na área da pesquisa que preza pela
eficiência energética, por exemplo, a agroenergia. Os Investimentos em Pesquisa
e Desenvolvimento, ainda, são insuficientes, e a descoberta de novos processos de
produção é necessária. Um processo inovador é o tratamento de alimentos com
radiação, que permite melhorar a qualidade, prolongar o tempo de armazena-
mento e esterilizar o produto. Em termos de novas configurações organizacionais,
destacou-se, por exemplo, que a estrutura competitiva das cadeias agroindustriais
sofrerá fortes alterações, nos próximos anos. Quanto à inovação em desenvolvi-
mento de novos produtos, processos e serviço, torna-se necessário estimular as
parcerias entre o público e o privado, promover a criação de um banco genético
de sementes para as principais culturas e novas tecnologias, garantindo o paten-
teamento internacional.
Foi possível, a partir dos cases apresentados, reconhecer boa parte dos con-
teúdos de gestão da qualidade, apresentados em todas as unidades: reconhecemos
as eras de inspeção, controle, garantia da qualidade e gestão estratégica, o uso das
ferramentas de controle, a importância da qualidade do pasto em vez de ração e
confinamento, a pesquisa desenvolvida, a busca pela certificação, a normatização
técnica em busca da melhoria contínua, o reconhecimento e a garantia de origem.

254
 na prática

1. Com o crescimento da concorrência no mercado, as empresas se esforçam, cada vez

mais, para inovar em produtos e serviços. A Gestão da Qualidade tem o potencial de
fortalecer o produto, o processo e a inovação administrativa de uma organização,
quando alinhada, estrategicamente, com as ações internas. A qualidade e a inova-
ção são fatores determinantes na competitividade do Agronegócio. Neste contexto,
explique a relação entre inovação e qualidade.

2. Diante da competitividade, fatores, como inovação e gerenciamento de qualidade

podem garantir produtos e serviços com qualidade. Dentre as três principais prio-
ridades estratégicas, a inovação é destaque para 71% das empresas. Isso porque
a inovação é capaz de fornecer produtos e processos específicos que criam maior
valor para os consumidores, além dos benefícios financeiros para a empresa. O
gerenciamento da qualidade é um agente conhecido de inovação nas organiza-
ções. As práticas de gestão de qualidade também se relacionam ao desempenho
operacional e financeiro, permitindo que as empresas obtenham boa vantagem
competitiva sustentável. A inovação envolve uma série de possibilidades, como a
pesquisa, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a imitação, a adoção
de novos produtos, novos processos de produção. Em relação às inovações na área
da pesquisa, aponte os novos processos de produção no agronegócio brasileiro.

3. O aumento da demanda por alimentos, no mundo, impulsionado pelo crescimento

populacional, faz do agronegócio um dos setores econômicos mais importantes,
principalmente, para o Brasil, que apresenta a maior extensão de terras agricultáveis
do mundo, com condições de solo e clima favoráveis. Assim, a busca por novas tec-
nologias, visando ao aumento da produção de forma sustentável tem influenciado,
diretamente, a competitividade do setor. Considerando o exposto, explique como o
uso de tecnologia pode influenciar a gestão da qualidade no campo, depois, analise
as afirmativas a seguir:

I - O uso e a aplicação de tecnologias, no campo, permitem a automatização dos

processos produtivos, aumentam a produtividade e a gestão eficiente dos insu-
mos, minimizando os impactos ao meio ambiente.

255
 na prática

II - Com a tecnologia, torna-se possível obter controle rigoroso de todas as etapas

de uma cadeia produtiva, por meio dos sistemas de monitoramento e abaste-
cimento, drones e GPS.
III - Além de proporcionar o uso de novas ferramentas e práticas, a agricultura digital,
ainda, permite a capacidade de coleta, uso e troca de dados, remotamente, e a
geração de relatórios detalhados.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

4. Nos dias de hoje, é crescente a busca por melhorias na gestão organizacional, por
meio de métodos para controle e medição de seus processos, visando à redução
do desperdício e à maximização dos resultados, gerando, por conseguinte, mais
satisfação aos seus clientes e colaboradores. A implantação de um sistema de gestão
de qualidade garante alguns benefícios para a organização. Neste contexto, analise
as afirmativas a seguir:

I - Permite a realização das atividades, de maneira organizada e padronizada.

II - Proporciona vantagens competitivas frente ao mercado.
III - Propicia o atendimento às exigências de seus clientes.
IV - Possibilita a melhoria contínua de seus processos.

256
 na prática

É correto o que se afirma em:

a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

5. O selo de Garantia de Origem CARREFOUR é concedida a produtos que apresentam

determinadas características, como saudáveis, sabor autêntico, bom aspecto visual,
ecologicamente corretos e socialmente justos. Considerando o exposto, analise as
afirmativas a seguir:

I - Prioridade a produtos desenvolvidos em sistemas de produção sustentável.

II - Proporciona a preservação da biodiversidade.
III - Produtos livres de agroquímicos.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

257
 aprimore-se

SOLUÇÕES E DESAFIOS

Soluções

O Brasil é uma grande potência na produção de alimentos, tanto na área de frutas

e hortaliças, grãos, carnes e leite, bem como de algodão, cana-de-açúcar e muitos
outros. Sua diversificação industrial atinge desde as agroindústrias caseiras, per-
passando as agroindústrias familiares artesanais e as agroindústrias familiares de
pequeno porte, as quais apresentam crescimento significativo. O Brasil também é
um dos maiores exportadores de commodities, onde a Embrapa teve uma participa-
ção significativa para o desenvolvimento deste setor, tão importante na economia
nacional, como também contribui constantemente na capacitação e treinamento
dos diversos atores que compõem esse complexo agroindustrial.
Mesmo com o crescimento da indústria brasileira nos últimos anos, ainda são
grandes as perdas e desperdícios verificados no Brasil. As perdas podem ser verifi-
cadas desde a produção até a pós-colheita, armazenamento, consumo e industria-
lização. A indústria processadora apresenta os menores índices de desperdícios,
aproveitando ao máximo as matérias-primas. Entretanto, apesar do crescimento
verificado na agroindustrialização de alimentos no Brasil, diversas são as dificulda-
des verificadas, tais como falta de organização dos atores, problemas na legalização
dos empreendimentos, falta de acesso à produção e baixa capacitação, principal-
mente entre os pequenos produtores de alimentos brasileiros.
Apesar da atuação da Embrapa na pesquisa agropecuária brasileira, há a ne-
cessidade de elevar os investimentos em pesquisa no País para garantir a conti-
nuidade do ciclo virtuoso de inovação no setor agropecuário, sendo imprescin-
dível incentivar o engajamento mais intenso do setor privado nas atividades de
P&D agropecuário. Ampliar os aportes de recursos do tesouro nacional, parcerias
público-privadas em pesquisa agropecuária, com foco em inovações de grande
impacto, são alguns dos caminhos para se assegurar parcela importante do fluxo
de inovação. Ampliar e consolidar o conjunto de ações de PD&I – públicas, públi-

258
 aprimore-se

co-privadas, privadas – com objetivos e metas bem desenhados, para garantir a

sustentabilidade e a competitividade das cadeias produtivas agropecuárias brasi-
leiras e afins nas próximas décadas.
A Embrapa apresenta como resultados de seus projetos de pesquisa produ-
tos que podem ser apropriados pelas agroindústrias, tanto familiares como de
commodities, atuando com destaque no desenvolvimento de novos produtos e
no aprimoramento do processamento agroindustrial de alimentos para benefí-
cio da população. Diversas são as soluções apresentadas, desde produtos desen-
volvidos à base de matérias-primas vegetais, quanto de origem animal, além de
processos e equipamentos.

Desafios e potenciais futuros

Na era da “bioeconomia”, as possibilidades de diversificação da produção da agro-

pecuária tradicional – os biofármacos, os bioinsumos e os bioprodutos – fazem com
que seus produtos apresentem uma adição de valor substancialmente maior e a
exposição aos ciclos de preço das commodities agrícolas seja menor. Possivelmente,
surgirão condições mais robustas para uma maior inclusão produtiva e para a ex-
pansão sustentada da renda no campo, pois se estabelecem maiores possibilidades
para a diferenciação de produtos e para a ampliação de mercados.
Potenciais futuros expressivos na área de agroindústria e alimentos:

■ O desenvolvimento de estratégias de automação e agricultura de precisão

para agregação de valor a produtos agropecuários, incluindo desenvolvimen-
to e adaptação de sensores e atuadores para sistemas automatizados, tanto
na produção quanto no beneficiamento de produtos agropecuários.

■ A elaboração de estratégias para a avaliação espacial da propriedade agrícola,

determinando locais mais adequados para geração de produtos diferencia-
dos, incluindo o desenvolvimento de sensores, técnicas de caracterização e

259
 aprimore-se

similares para rastreabilidade de produtos e processos, melhoria de qualida-

de e segurança, contribuindo para processos de certificação ambiental, social
e de segurança alimentar.

■ A produção de insumos e ingredientes agropecuários de alta eficiência, de

liberação prolongada ou para compostos-alvo que possam agregar valor à ca-
deia agropecuária, como nanofertilizantes, nanofármacos, aditivos (aromas,
nutracêuticos, fármacos, químicos, semioquímicos, etc.) que possibilitem a
maior eficiência na sua funcionalidade.

■ O desenvolvimento de processos de produção, reaproveitamento e otimiza-

ção do uso de fontes energéticas sob a perspectiva do uso sustentável de
matérias-primas renováveis.

■ A prospecção de novos materiais para melhoria de processos agroindustriais,

tais como aplicação em fertilizantes, defensivos com liberação controlada e
localizada, na descontaminação de águas, na sanidade, nutrição e reprodu-
ção, dentre outros.

■ A geração de novos materiais baseados em produtos agrícolas e resíduos de

processos de fabricação para usos não alimentares, incluindo a busca de no-
vos componentes e constituintes de interesse para diferentes setores indus-
triais, tais como indústrias química, plástico, automobilística, papel, têxtil e
farmacêutica, bem como o desenvolvimento de novos polímeros, substâncias
e biomoléculas sintetizadas em plataformas biotecnológicas, incluindo biolo-
gia sintética, ferramentas de edição gênica e outras.

■ A prospecção da bioacessibilidade, biodisponibilidade e eficácia in vitro e in

vivo de compostos de interesse, bem como avaliações pré-clínicas e clínicas
para comprovação de alegações de funcionalidade dos alimentos.

260
 aprimore-se

■ O desenvolvimento de técnicas de processamento de alimentos para obten-

ção de novos produtos industrializados por meio do conceito de Food Design,
como filmes finos comestíveis, alimentos funcionais, fortificados, reduzidos
ou isentos de açúcar, sódio e gorduras trans, para públicos-alvo específicos
(atletas, idosos, crianças e outros), incluindo design para nutrição animal.

■ O estabelecimento de pesquisas com foco na qualidade e agregação de va-

lor em estratégias de arranjos produtivos de pequenos e médios produtores,
incluindo estratégias para evolução da agricultura familiar para empreendi-
mentos familiares de alta rentabilidade.

■ O desenvolvimento de tecnologias de agregação de valor a coprodutos, resí-

duos e efluentes de diferentes cadeias.

Fonte: Godoy (2018, p. 51-54).

261
 eu recomendo!

livro

Fundamentos de Agronegócios
Autor: Massilon J. Araújo
Editora: Atlas
Sinopse: este livro expõe conceitos básicos e princípios gerais
fundamentais ao entendimento do significado de agronegócios.
Enfoca temas atuais e de interesse para o setor, como logística,
marketing e formas de organização da produção.

livro

Gestão, Qualidade e Segurança em Alimentação

Autor: Vanessa Bordin Viera e Natiéli Piovesan (2019)
Editora: Atlas
Sinopse: a gestão, a qualidade e a segurança de alimentos são
termos que se relacionam entre si, provocando ampla discussão.
Torna-se, desse modo, necessário visão geral de toda cadeia de
produção dos alimentos, de modo a assegurar aos comensais ali-
mentos seguros.

262
 conclusão geral

Prezado estudante, foi com muita satisfação que apresentamos este livro a você, e,
a partir dos conceitos e das práticas expostas, esperamos ter contribuído na com-
preensão e fundamentação da gestão da qualidade, na área do Agronegócio. O con-
teúdo desenvolvido resultou de pesquisa, porém, é imprescindível a investigação
aprofundada de determinados conceitos para ampliação do seu aprendizado.
Ao longo da disciplina, foi disponibilizado o conhecimento dos instrumentos e
as ferramentas essenciais a serem utilizados na gestão da qualidade, bem como
das principais certificações disponíveis. Ademais, o conhecimento de casos reais de
implantação dos sistemas de qualidade no Agronegócio, tarefa executada em todas
as unidades do livro, provavelmente, trouxe mais conhecimento, porém, não foram
esgotadas todas as fontes de conteúdo nesta área. Você conheceu, em teoria e prá-
tica (com os cases), o uso das ferramentas de gestão da qualidade bem como dos
selos e das certificações mais utilizados na área no Agronegócio, e, provavelmente,
efetuou uma síntese do que vivencia a partir do conhecimento teórico.
Um longo caminho foi percorrido. A qualidade evolui com o próprio desenvol-
vimento da sociedade, que tem suas preferências modificadas ao longo do tempo
e, esperamos que você, como futuro(a) gestor(a) em Agronegócios, compreenda
essa evolução e, a partir de suas observações e seus conhecimentos adquiridos,
consiga captar essas preferências em todos os processos da cadeia e, assim, ser
um(a) profissional de sucesso.
Vários cases foram apresentados em cada capítulo, procurando relacionar o
assunto abordado com a prática. Consolida-se, aqui, a visão de que a gestão da
qualidade no Agronegócios necessita de profissionais capacitados para manter e
acompanhar o processo de inovação, qualidade e competitividade em toda a ca-
deia. Muito sucesso a você!

263
 referências

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neiro: ABNT, 2018.

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ANVISA. Portaria n. 1428, de 26 de novembro de 1993. Aprova, na forma dos textos anexos,
o “Regulamento Técnico para Inspeção Sanitária de Alimentos”, as “Diretrizes para o Estabele-
cimento de Boas Práticas de Produção e de Prestação de Serviços na Área de Alimentos” e o
“Regulamento Técnico para o Estabelecimento de Padrão de Identidade e Qualidade (PIQ´s)
para Serviços e Produtos na Área de Alimentos”. Determina que os estabelecimentos relacio-
nados à área de alimentos adotem, sob responsabilidade técnica, as suas próprias Boas Prá-
ticas de Produção e/ou Prestação de Serviços, seus Programas de Qualidade, e atendam aos
PIQ\’s para Produtos e Serviços na Área de Alimentos. Disponível em: http://portal.anvisa.gov.
br/documents/ 33916/388704/Portaria_MS_n_1428_de_26_de_novembro_de_1993.pdf/6ae-
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276
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Acesso em: 16 abr. 2020.

277
 gabarito
UNIDADE 1
1. C.
2. E.
3. D.
4. D.
5. Os consumidores são todos aqueles
que consomem o produto, enquanto
os clientes são todos aqueles que so-
frem o impacto do uso de produtos.
Neste caso, podemos exemplificar com
os alimentos produzidos em feiras e
restaurantes. O consumidor alimenta-
-se, consumindo nosso produto hoje,
enquanto o cliente sente o cheiro da
comida e pode vir ou não a consumir
o alimento produzido. O impacto es-
tratégico do conceito de cliente é bem
evidente, pois trata-se daqueles que se-
rão responsáveis pelo fato de a empresa
manter-se no mercado, que permitirão
sua ampliação, garantirão sua substitui-
ção ou deixarão de adquirir o produto.
UNIDADE 2
1. D.
2. E.
3. Diversos autores, por exemplo, Walton
(1989 apud OLIVEIRA, 2004) menciona
a importância do conceito de “reação
em cadeia” quando dizem que a me-
lhoria da qualidade traz baixa de custos
devido à redução do trabalho, dos erros,
dos atrasos, dos empecilhos, proporcio-
nando ainda melhor utilização de ma-
278
teriais e do tempo de utilização das má-
quinas, com o consequente aumento
da produtividade, o que gera aumento
da participação de mercado em função
da melhoria da qualidade dos produtos
e serviços e da possibilidade de oferecê-
-los a um custo mais baixo.
4. C.
5. C.
UNIDADE 3
1. E.
2. D.
3. B.
4. E.
5. A estratificação, como define Mello
(2011), é a maneira mais simples de
ferramenta de controle de qualidade.
Trata-se simplesmente de agrupar da-
dos segundo características previamen-
te determinadas no intuito de observar
ao máximo uma medição. É possível
estratificar também os dados já coleta-
dos. Serve como uma ferramenta que
torna clara a análise de dados e a bus-
ca das causas das não conformidades,
como apresentado anteriormente nos
cases. Folhas de verificação são formu-
lários usados para padronizar e verificar
resultados de trabalho, ou para verificar
e coletar dados. Conforme definição de
Mello (2011), “é uma planilha previa-
mente preparada para coletar dados
relativos à não conformidade de um
produto ou serviço”.
 gabarito

UNIDADE 4 portado, comercializado ou no preparo

para consumo. Esses perigos, em fun-
1. E. ção da sua natureza, poderão ser preve-

2. E. nidos, eliminados ou reduzidos a níveis

aceitáveis para garantir a produção de
3. E. alimentos seguros.
4. Resposta correta: O mecanismo de cer-
tificação dá-se, por meio de empresas
UNIDADE 5
públicas ou privadas, com ou sem fins
lucrativos. As certificadoras realizam
1. Resposta correta: A inovação envolve
inspeções e auditorias, seguindo pro-
uma série de possibilidades, como a
cedimentos básicos. No controle social,
pesquisa, a descoberta, a experimen-
ocorre um processo de geração de cre-
tação, o desenvolvimento, a imitação,
dibilidade, organizado por um grupo
a adoção de novos produtos, novos
de pessoas que trabalham com com-
processos de produção e novas con-
prometimento e seriedade, os órgãos
figurações organizacionais, conforme
fiscalizadores são as superintendências
apresentado nesta unidade. Muitas ino-
Federais da Agricultura (SISORG, 2011).
vações são caracterizadas por crescen-
5. Resposta correta: O perigo é definido tes inter-relações entre diversos atores,
como contaminação inaceitável de na- enquanto a qualidade significa eficiên-
tureza biológica, química ou física, que cia e produtividade no presente, a ino-
pode causar danos à saúde ou à integri- vação significa planejamento e eficácia
dade do consumidor. Ele deve permitir para se ter futuro. São conceitos com-
a avaliação dos padrões de identidade plementares e indissociáveis em busca
e qualidade, fraude econômica ou re- de competitividade, ou seja, as organi-
gulamento técnico estabelecido para zações precisam de qualidade no pre-
cada produto. Este princípio tem como sente e inovação para ter futuro.
objetivos identificar os perigos significa-
2. Resposta correta: Em relação às inova-
tivos e caracterizar as medidas preven-
ções em pesquisa, apontamos os novos
tivas correspondentes; avaliar a neces-
processos de produção, as novas confi-
sidade de mudança de um processo
gurações organizacionais e exemplifica-
ou etapa de processo e servir de base
mos as mudanças na gestão e foco na
para a identificação dos pontos críticos
inovação (EPAGRI – sementes de arroz
de controle (PCCs). A equipe deve con-
e piscicultura) bem como a adoção de
duzir a análise de perigos e identificar
novos produtos (semente híbrida como
as etapas do processo em que os peri-
fator de produtividade). Discutimos,
gos potenciais podem ocorrer, inclusive,
também, a demanda por tecnologias
aqueles não controlados nos estabele-
na área da pesquisa que prezam pela
cimentos, quando o produto é trans-

279
 gabarito

eficiência energética, por exemplo, a

agroenergia (produção de Etanol de
segunda geração). Os Investimentos em
Pesquisa e Desenvolvimento, ainda, são
insuficientes, e a descoberta de novos
processos de produção, por sua vez, é
necessária. Uma forma inovadora é o
tratamento de alimentos com radiação,
que permite melhoramento da quali-
dade, o prolongamento do tempo de
armazenamento e a esterilização do
produto.

3. E.

4. E.

5. E.

280