ANÁLISE E PROSPECÇÃO

DE PROBLEMAS
NACIONAIS E LOCAIS

PROFESSORA
Me. Lilian Chirnev

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EXPEDIENTE

DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de
EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional
Débora Leite Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria
de Pós-graduação, Extensão e Formação Acadêmica Bruno Jorge Head de Produção de Conteúdos Celso
Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos
Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão
de Projetos Especiais Yasminn Zagonel

FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
Éder Gimenes Rodrigo
Projeto Gráfico e Capa
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho Núcleo de Educação a Distância. CHIRNEV, Lilian.
e Thayla Guimarães
Análise e Prospecção de Problemas Nacionais e Locais.
Editoração Lilian Chirnev.
Sabrina Maria Pereira de Novaes
Designer Educacional Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. Reimpresso em 2021.
Patrícia Ramos Peteck 152 p.
Revisão Textual “Graduação - EaD”.
Ariane Andrade Fabreti e 1. Análise 2. Prospecção 3. Monitoramento. EaD. I. Título.
Nágela Neves da Costa
Ilustração
Rodrigo Barbosa da Silva
Fotos CDD - 22 ed. 360
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Shutterstock Impresso por:
ISBN 978-85-459-1991-9

Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4 Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 BOAS-VINDAS

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

mos com princípios éticos e profissionalismo,
não somente para oferecer uma educação de Tudo isso para honrarmos a nossa mis-

qualidade, mas, acima de tudo, para gerar uma são que é promover a educação de qua-

conversão integral das pessoas ao conhecimen- lidade nas diferentes áreas do conheci-

to. Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, pro- mento, formando profissionais cidadãos

fissional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

de uma sociedade justa e solidária
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, te-
mos mais de 100 mil estudantes espalhados
em todo o Brasil: nos quatro campi presenciais
(Maringá, Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e
em mais de 500 polos de educação a distância
espalhados por todos os estados do Brasil e,
também, no exterior, com dezenasde cursos
de graduação e pós-graduação. Produzimos
e revisamos 500 livros e distribuímos mais de
500 mil exemplares por ano. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de ex-
celência, com IGC 4 em 7 anos consecutivos.
Estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.

A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos,
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino
presencial e a distância.

Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL

Me. Lilian Chirnev

Mestre em Ciências Sociais pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2016) e
graduada em Comunicação Social, Bacharel em Jornalismo, pelo Centro Universitário
de Maringá (Unicesumar/2002). Atualmente, é docente no curso de Gestão Pública
do Unicesumar e consultora independente em Comunicação Social. Integra a equipe
de pesquisadores do Observatório das Metrópoles - Núcleo Região Metropolitana de
Maringá/UEM, tem experiência na área de Comunicação, com ênfase em Jornalismo
Especializado (Comunitário, Rural, Empresarial, Científico). No foco de suas pesqui-
sas, estão os seguintes temas: Dinâmicas Urbanas, Políticas Públicas, Comunicação
Social, Comunicação Pública, Direito à Informação.

http://lattes.cnpq.br/7694410953334688
 A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA

ANÁLISE E PROSPECÇÃO DE PROBLEMAS

NACIONAIS E LOCAIS

Olá, caro(a) aluno(a)! Convido você a iniciar as nossas atividades de estudo da disciplina
de Análise e Prospecção de Problemas Nacionais e Locais. O nosso foco de trabalho é
acessar novos conhecimentos e desconstruir estereótipos sobre a gestão social e as
análises conjunturais. Apesar de ainda cursar a graduação, considero você habilitado(a)
para vivenciar o que se espera desse curso: tornar-se um(a) gestor(a) social capaz de ser
um(a) agente de transformação.

Os estudos e as pesquisas apresentados, neste livro, não pretendem tornar a gestão social
uma reprodução das práticas administrativas das empresas do segundo setor (empresas
privadas). O nosso propósito é abordar as ferramentas de planejamento estratégico para
que a apropriação desse conhecimento seja aplicada às bases da gestão social, mantendo e
ampliando o seu método de gerenciamento participativo, dialógico e deliberativo.

Dessa forma, dividimos a nossa proposta de estudos, levando em consideração a me-

lhor estrutura para a compreensão e a análise do conjunto de informações e, assim,
atender à finalidade principal, que é a apropriação do arcabouço de conteúdo que
constitui a nossa disciplina.

Na Unidade 1, o tema é pesquisa e monitoramento de dados. Os objetivos de aprendizagem

são: compreender a importância da pesquisa e as contribuições feitas pelo acesso e pela
criação das bases de dados; identificar quais dados devem ser selecionados e coletados para
pesquisa; conhecer o processo de criação de indicadores próprios; assimilar a relevância do
monitoramento de dados.
 A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA

Na Unidade 2, o tema é análise de conjuntura. Este instrumento metodológico da Ciência

Política é utilizado para interpretar determinada realidade e prognosticar o comportamento
dos atores sociais. Essa análise de conjunto permite dimensionar as correlações entre as
diversas forças e indicar tendências futuras. Os objetivos de aprendizagem são: identificar
e conceituar a análise de conjuntura; compreender as categorias apropriadas para fazê-la;
aplicar as ferramentas para a elaboração dessa análise.

Na Unidade 3, o tema é prospecção: métodos e técnicas. Nesta fase de estudos, os objetivos

de aprendizagem são: identificar a prospecção e a sua importância na gestão do terceiro setor;
conceituar prospecção; compreender os seus métodos e as suas técnicas; apropriar-se das
suas ferramentas analíticas.

Na Unidade 4, o tema se relaciona a cenários. Os objetivos de aprendizagem são: definir

cenários; conhecer as escolas e as suas definições a respeito de cenários; compreender os
métodos para construí-los; conceituar a Técnica de Delphi nesta construção.

Para encerrar o livro, o tema da Unidade 5 é a análise de ambientes e cenários. Os objetivos

de aprendizagem são: especificar os ambientes que compõem os diversos cenários; com-
preender o macroambiente e o microambiente da organização; compreender as distinções
entre teoria e prática.

Divirta-se nesta trajetória de descobertas científicas! Ótimos estudos!

ÍCONES
pensando juntos

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

transformar. Aproveite este momento!

explorando Ideias

Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos.

quadro-resumo

No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos.

conceituando

Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.

conecte-se

Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

on-line e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor.

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO

PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
34
PESQUISA E ANÁLISE DE
MONITORAMENTO DE CONJUNTURA
DADOS

UNIDADE 03
58 UNIDADE 04
90
PROSPECÇÃO CENÁRIOS
MÉTODOS E TÉCNICAS

UNIDADE 05
116 FECHAMENTO
141
ANÁLISE DE CONCLUSÃO GERAL
AMBIENTES E
CENÁRIOS
PESQUISA E
MONITORAMENTO
de Dados

PROFESSORA MESTRE
Lilian Chirnev

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Compreender a importância da
pesquisa e da criação de bases de dados • Aprender a identificar os dados que devem ser seleciona-
dos e coletados para pesquisa • Conhecer o processo da criação de indicadores próprios • Assimilar a
relevância do monitoramento de dados.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Pesquisa e bases de dados • Seleção e coleta de dados • Criação de indicadores próprios • Monitora-
mento de dados.
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à primeira unidade do livro Análise

e Prospecção de Problemas Nacionais e Locais. Nossa proposta nesta uni-
dade, assim como em toda a obra, é oferecer conteúdo científico, por meio
de um referencial teórico-crítico, com exemplos práticos para impulsionar
debates, ideias e possibilidades de novas proposições gerenciais. Um setor
tão privilegiado, pelo seu propósito, tem o desafio de pensar e repensar sua
forma de gestão, justamente pela ausência de um modelo ideal.
Desse modo, para iniciar a discussão do tema, abordaremos Pesquisa
e Monitoramento de Dados. Nesta aula, destacaremos como a pesquisa é
um instrumento relevante para identificar, analisar e monitorar problemas
nacionais e locais. Descreveremos os processos de pesquisa e as contribui-
ções ao acesso e à criação de bases de dados.
Na sequência da unidade, discutiremos, na aula 2 como selecionar e
coletar os dados pertinentes à organização ou ao projeto a ser desenvolvido.
Na aula 3, descreveremos as vantagens da criação de indicadores próprios
e, por fim, na aula 4, a importância do monitoramento de dados.
Ao final das atividades, você será capaz de identificar os dados que
devem ser selecionados e coletados nas ações de pesquisa, compreender
o processo de criação de indicadores próprios e assimilar a relevância do
monitoramento de dados.
O propósito do livro inicia, agora, e será cumprido ao final da última
unidade. As descobertas e ideias de inovação, no entanto, estão apenas em
sua fase inicial. Usufrua do conhecimento disponibilizado nesta obra para
implementar atitudes criativas e desenvolver projetos e realizações.
Seja incessante, estude e aproprie-se de todos os instrumentos multi-
disciplinares das Ciências. Persista e não se limite a essas páginas. Leia e
assista a todos os materiais indicados.
Por fim, divirta-se com as novas descobertas. Bons estudos!
 PESQUISA E
UNIDADE 1

BASES
de Dados

Caro(a) aluno(a), a pesquisa insere-se na vida acadêmica e profissional do(a) ges-

tor(a) do terceiro setor. A complexidade da realidade social, para ser identificada e
interpretada, precisa de instrumentos, métodos e técnicas eficientes de investigação.
As respostas alcançadas, nesse processo, estruturam o planejamento, a administração
das atividades, as competências de projetos ou o todo de determinada organização.
A pesquisa pode ser definida como o interesse planejado em obter conhe-
cimento para direcionar as decisões administrativas; determinar adequações,
oportunidades e tendências; antever adversidades e impulsionar novas atuações.
A pesquisa, desse modo, configura-se como uma ferramenta esporádica, para
avaliações de curto prazo, e contínua, no caso de determinações em longo prazo.
Gil (2008), ao discorrer sobre a pesquisa social, define-a como um processo formal e
contínuo de desenvolvimento do método científico, com o objetivo de descobrir respostas
para os problemas, mediante o emprego de procedimentos científicos. Essa pesquisa tam-
bém proporciona a aquisição de novos conhecimentos, relacionados à realidade social.
Outra distinção importante refere-se a dados e informações. Os dados podem
ser considerados fatos e estatísticas. A informação, por sua vez, é a organização dos
dados obtidos, por meio das questões geradas para a pesquisa. Nesse sentido, dados
dispersos não têm significado e, portanto, não produzem nenhuma informação.
Os dados podem ser gerados ou consultados a partir de fontes de pesquisa
interna ou externa. Um exemplo de fonte interna é a pesquisa realizada com os
12
próprios usuários dos projetos sociais. As fontes externas referem-se a banco

UNICESUMAR
de dados de institutos de pesquisa, de órgãos governamentais, de publicações
especializadas, entidades e instituições de ensino (GIL, 2008).
Os dados também podem ser classificados como primários e secundários.
Considera-se primários os dados coletados durante a execução da pesquisa e
obtidos diretamente com o objeto, ou seja, apurados pela primeira vez. Os dados
secundários, por sua vez, referem-se àqueles publicados e disponibilizados, cole-
tados em razão de uma pesquisa anterior (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Um
exemplo desses dados é o Portal do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), que apresenta um grande número de publicação.
Os dados primários e secundários são coletados de fontes internas e externas
que, após organizados e analisados, estruturam um banco de dados próprio da
organização e, dessa forma, compõe um sistema integrado de informação e gestão.
O Sistema Integrado de Informações e Gestão (SIIG) constitui-se de equipa-
mentos, pessoas, processo de coleta de dados, classificação, análise e posterior dis-
tribuição de informações. Estas são necessárias, precisas e atualizadas para municiar
os responsáveis pela tomada de decisão (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Importante enfatizar que o ciclo de funcionamento do SIIG começa e termina
com os usuários das informações, ou seja, os gestores, colaboradores e o público aten-
dido pela organização. São os questionamentos feitos por eles que impulsionam as
pesquisas, cujas respostas findam o ciclo do sistema e retornam em informações para
contribuir com a tomada de determinada decisão (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
O ponto de partida do sistema, portanto, é a demanda por informações, ge-
ralmente, orientada por um questionamento específico e, depois, alicerçada em
outras questões. As respostas às perguntas compõem os dados, que, por sua vez,
fazem parte de um sistema integrado. Eles são classificados, analisados e trans-
formados em informações, capazes de orientar novas decisões gerenciais.
As informações geradas e os dados coletados são armazenados em um ban-
co de dados interno da organização. Para modelar o sistema de classificação e
análise, o mais indicado é recorrer ao uso de tecnologias de informação. Existem
inúmeras ferramentas de software para o desenvolvimento de modelos de SIIG,
tanto livres (gratuitos) quanto comerciais (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). A
decisão sobre qual modelo adotar depende de vários fatores, a saber, o tamanho
da organização; a quantidade de recurso disponível para investimento; o pessoal
habilitado para manipular os dados; o nível de complexidade do sistema e a
frequência de demandas por informações.
13
 SELEÇÃO E
UNIDADE 1

COLETA
de Dados

A pesquisa pode ser aplicada, na rotina da organização, em diversas situações

(KOTLER; ARMSTRONG, 2007) e sua frequência de realização depende das necessi-
dades apontadas pelos gestores. Um exemplo, para ilustrar esse processo, refere-se a de-
terminada organização social cujas pessoas com deficiência visual são o público-alvo.
Desse modo, para planejar as ações e as estratégias, a fim de ampliar o número
de atendimentos, o gestor precisa compreender o perfil dos potenciais usuários.
Nesse sentido, as reflexões a serem feitas, em âmbito local, são: qual a quantidade
de pessoas com deficiência visual? A deficiência é congênita ou adquirida? Qual é
a faixa de idade, sexo, escolaridade, profissão, renda familiar e local de residência?
De acordo com os serviços disponibilizados pela organização, cabe, ainda,
outras indagações, a saber: como funciona o sistema municipal de saúde e de
assistência social para atendimentos nessa área (deficiência visual)? É ofertado
nas maternidades o Teste do Olhinho para recém-nascidos? Como funciona o
sistema de educação para deficientes visuais? Existem profissionais capacitados
para realizar os atendimentos? Existem programas desenvolvidos para prevenção,
tratamento e reabilitação dos deficientes visuais? Existem outras entidades que
ofertam atendimento nesse setor? Onde se localizam essas entidades? Há recursos
públicos disponíveis para os investimentos necessários? Estes questionamentos,
quando necessário, segundo a dimensão de atendimento da organização, podem
ser expandidos para o nível regional, estadual, nacional e internacional.
14
 O momento necessário para implementar a pesquisa relaciona-se à inquieta-

UNICESUMAR
ção em responder determinada dúvida e a identificar um problema a ser resolvi-
do. A pergunta formulada, desse modo, corresponde ao que se denomina como
problema de pesquisa. Ao retomarmos o exemplo apresentado, podemos afirmar
que o gestor identificou a necessidade de ampliar os atendimentos. Nesse sentido,
a organização precisa conhecer a realidade do seu público-alvo, para, depois,
planejar e executar ações que possam atrair novos usuários. Se a pergunta a ser
respondida, por exemplo, refere-se ao perfil dos deficientes visuais, residentes
na cidade onde a organização atua, o gestor, então, identificou o problema de
pesquisa que precisa ser sanado (GIL, 2008).
Para estruturar a pesquisa, no entanto, os gestores sociais e os pesquisadores
incubem-se de trabalhar juntos para definir o problema de pesquisa e determinar
os seus objetivos. Essa relação se estabelece porque o gestor compreende melhor
a informação almejada, e o pesquisador, por sua vez, entende qual é o processo
de pesquisa mais indicado para obter tal informação (GIL, 2008).
Cabe, aqui, ressaltar que o problema de pesquisa, ou seja, a pergunta a ser
respondida, deve ser formulada adequadamente. Caso a pergunta seja formu-
lada de maneira errada, o modelo de pesquisa adotado também será equivoca-
do e, consequentemente, o resultado da pesquisa e sua análise serão incorretos.
Nesse caso, todo o conhecimento gerado subsidiará ações que não atenderão a
demanda inicial, isto é, aumentar o número de atendimentos. Por isso, ambos os
profissionais, gestores e pesquisadores devem definir a questão (problema) a ser
respondida na pesquisa, e estruturar um planejamento de pesquisa, determinan-
do os tipos de pesquisa e os métodos mais adequados para atender aos objetivos
propostos inicialmente.
O plano de pesquisa consiste em transformar as necessidades de informações
em objetivos de investigação. Desse modo, de acordo com a pergunta, indica-se
a pesquisa mais adequada para respondê-la. Cada pesquisa possui finalidades,
características e métodos distintos e pode ser classificada em três categorias: ex-
ploratória, descritiva e causal (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

15
UNIDADE 1

explorando Ideias

A Antropologia fornece conceitos centrais de investigação para entender e interpretar o

comportamento humano. Nos últimos anos, a pesquisa, por meio da interpretação an-
tropológica, alcançou setores, antes, nunca imaginados, como o mercado, investigando o
consumidor em suas práticas de consumo.
O consumo era analisado somente pelo viés econômico, restrito a simples identificação
de um ato racional e motivado para atender a uma determinada necessidade individual.
A Antropologia do Consumo se constituiu como campo de estudo, a partir das críticas
produzidas pelos estudiosos, quanto a esse modelo de interpretação restrita.
Diversos antropólogos referenciam o ato de consumir como um processo coletivo, per-
meado por relações sociais e impregnado de significados culturais.
Fonte: adaptado de Duarte (2010)

A pesquisa exploratória é aplicada na fase inicial da investigação e realizada a

partir de um estudo exploratório. Seu objetivo é agregar informações básicas a
fim de contribuir para ‘construção’1 do problema e fornecer novas ideias, dados
e hipóteses de resposta ao problema. Caracteriza-se por sua flexibilidade e versa-
tilidade na aplicação do estudo. Os métodos mais utilizados são análise de dados
secundários, entrevista com especialistas e pesquisa qualitativa (GIL, 2008).
A pesquisa descritiva, por sua vez, é usada para descrever características de
grupos importantes para a organização e permite prever atendimentos, potencial
de atendimentos e dados demográficos de sua abrangência (GIL, 2008). Esse tipo
de pesquisa caracteriza-se pela formulação prévia de hipóteses específicas. Os
métodos de pesquisa são survey, entrevista com grupos de indivíduos, utilizando
um questionário estruturado; painéis, amostra de entrevistados que fornecem
informações específicas num período extenso; e observação, registro dos pa-
drões de comportamento das pessoas, sem qualquer tipo de comunicação com
o observado (GIL, 2008).

1 O uso das aspas simples (‘’) nesse livro é para referenciar expressões, termos, metáforas e ideias. O
uso das aspas duplas (“”) é somente para citações de outros autores.
16
 A pesquisa causal, por fim, tem o intuito de encontrar a relação de causa

UNICESUMAR
e efeito, também de testar hipóteses sobre as relações de causa e efeito. A sua
característica é verificar as causas (variável independente) e os efeitos (variáveis
dependentes) de determinado fenômeno. O método de pesquisa é a experimen-
tação e requer uma concepção planejada e estruturada, usada para manipular
uma ou mais variáveis independentes (GIL, 2008).
Quanto ao planejamento de pesquisa, este deve ser desenvolvido e estru-
turado por escrito, para estabelecer os parâmetros a serem cumpridos no pro-
cesso, facilitar a comunicação entre pesquisadores e gestores, além de incluir
diversas e minuciosas explicações, em razão da complexidade da pesquisa ou
quando o processo de investigação será conduzido por empresa terceirizada
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
O plano deve incluir todos os problemas a abordar e os objetivos da pesquisa,
além dos tipos de pesquisa e os métodos a serem adotados. O custo do investimento
na pesquisa e o tempo de execução também devem ser inseridos na proposta.

17
 CRIAÇÃO DE
UNIDADE 1

INDICADORES
próprios

Caro(a) aluno(a), para criar indicadores próprios, por meio da pesquisa, o ideal
é o gestor conhecer as informações básicas, pertinentes ao processo de pesquisa,
por exemplo, compreender que a natureza do dado pesquisado (primário ou
secundário) definirá a metodologia de investigação e qual é mais adequada para
sua coleta. As metodologias de pesquisa podem ser classificadas em qualitativas
e quantitativas (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Para a coleta de dados primários, ambas as metodologias de pesquisa, quan-
titativa e qualitativa, podem ser utilizadas. No caso da qualitativa, tem-se uma
metodologia exploratória, baseada em pequenas amostras. Ela é utilizada para
coleta de dados de natureza primária e não tem foco estatístico. As informações
obtidas, desse modo, são provenientes de análise do discurso e da postura global
dos entrevistados, diante das perguntas apresentadas pelo pesquisador. O resul-
tado não pode ser utilizado para fazer generalizações, portanto, não é conclusivo
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Em relação, ainda, à metodologia qualitativa na coleta de dados primários, a pes-
quisa é considerada exploratória e suas abordagens podem ser de experimentação,
observação e levantamento (GIL, 2008). A pesquisa por observação é realizada por
pesquisadores capacitados que, mesmo sem interação com o pesquisado, conseguem
captar dados primários a respeito do comportamento das pessoas em determinadas
situações de interesse que não seriam respondidas por meio de um questionário.
18
 Para a coleta de informações descritivas, emprega-se a pesquisa de levanta-

UNICESUMAR
mento, por meio de um questionário. O objetivo é determinar informações sobre
as opiniões ou práticas da população pesquisada, um exemplo é a pesquisa de
opinião eleitoral. A fragilidade relacionada a esse tipo de abordagem é a possibi-
lidade de os entrevistados não saberem responder as perguntas ou omitirem sua
opinião, apresentando uma resposta diferente, somente para serem simpáticos
com o pesquisador (GIL, 2008).
A pesquisa experimental refere-se à coleta de informações causais, recolhi-
das em entrevistas coletivas, por meio da seleção de grupos experimentais para
os submeter às discussões, o que se pode definir como grupo focal. Conforme
Gimenes (2019, p. 99),

““
os grupos focais constituem um recurso para a compreensão dos
processos de conformação de representações sociais. Eles podem, a
depender de sua condução, contribuir para que os indivíduos reve-
lem aspectos que não abordariam em uma entrevista, por exemplo,
pois a interação com os demais pode estimulá-los a manifestar-se
ou reduzir a sensação de sentir-se avaliado pelo pesquisador.

Nessas entrevistas, a condução é feita por um pesquisador habilitado, que possa

explorar com eficiência os conteúdos das respostas manifestadas pelos partici-
pantes, dirigindo e estimulando a discussão cujo objetivo é identificar as relações
de causa e efeito (GIL, 2008). Além de um roteiro específico para execução das
entrevistas, todo o processo é registrado em vídeo e/ou áudio.
Para a entrevista em grupo focal, a indicação da quantidade de participantes
pode variar entre seis e dez pessoas. O convite a ser feito aos entrevistados deve
deixar claro que o debate é livre e o foco da discussão refere-se a determinado
serviço, produto, ou mesmo, à organização em questão.

pensando juntos

Se você está desejoso de desenvolver alguma coisa realmente nova, lembre-se de que ela
não será detectada nas tendências.
(Larry Leigon)

19
 Segundo Gimenes (2019, p.33), em alguns casos, o problema a ser investigado as-
UNIDADE 1

sume perspectivas maiores do que casos ou grupos. Nesse sentido, a pesquisa com
técnica quantitativa é relevante para a coleta e análise de dados. O autor destaca que:

““
As pesquisas quantitativas têm, como principal característica, a
preocupação com a quantificação de fenômenos, de modo que
as técnicas de coleta e de análise de dados são baseadas em dois
aspectos: a perspectiva de comparação e a possibilidade de trata-
mento estatístico. Nesse sentido, o método quantitativo implica em
amostras representativas com grandes números de casos e coleta
de dados estruturada.

Na pesquisa quantitativa, a coleta também pode ser de dados primários ou secun-

dários. Na investigação de dados primários, os objetivos são quantificá-los e anali-
sá-los estatisticamente a partir de uma quantidade elevada de casos (GIL, 2008). O
resultado da amostra coletada na pesquisa, nesse caso, generaliza esses resultados
como sendo de todo o público investigado (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
A maneira mais utilizada, porém, pelos pesquisadores, para iniciar um pro-
cesso de pesquisa, é coletar dados secundários a respeito do problema a ser in-
vestigado. Além de buscar fontes internas, no caso das organizações que possuem
banco de dados estruturados, os pesquisadores acessam dados de outras fontes
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Os dados secundários de fontes externas podem ser encontrados em relató-
rios gerados por institutos de pesquisa, instituições de ensino, publicações cien-
tíficas, entidades e demais órgãos governamentais. Alguns exemplos de fontes
de dados secundários externos são: CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvi-
mento Científico e Tecnológico; CPRM – Companhia de Pesquisas de Recursos
Minerais; CNT – Confederação Nacional dos Transportes; IPEN – Instituto de
Pesquisas Energéticas e Nucleares; DNER – Departamento Nacional de Estradas
de Rodagem; ABIPEME – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa; FGV
– Fundação Getúlio Vargas; SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-
quenas Empresas; SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial; SE-
NAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial; IBGE – Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística; IPEA – Instituto de Planejamento Econômico e Social;

20
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social; IBICT –

UNICESUMAR
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia; INPE – Instituto
Nacional de Pesquisas Espaciais; SERPRO – Serviço Federal de Processamento
de Dados; INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária etc.
Outra definição importante para a criação de indicadores próprios, indepen-
dentemente do tipo de dado – primário ou secundário – e metodologia selecio-
nada – qualitativa e quantitativa –, é definir a extensão da pesquisa para coleta
de dados. No caso da pesquisa por entrevista individual, por exemplo, deve-se
definir a quantidade de entrevistados que possam representar, com segurança, o
universo do público-alvo da investigação (GIL, 2008).
Essa ‘população’ pode ser pesquisada de duas maneiras, por censo ou por
amostra. O censo é a investigação que inclui pesquisar todos os sujeitos da po-
pulação selecionada dentro do problema. Por conta do elevado custo para de-
senvolver esse tipo de pesquisa, o censo é mais indicado em situações em que a
quantidade de sujeitos a serem pesquisados é considerada pequena (GIL, 2008).
Em relação à amostra, esta refere-se a um fragmento da população que é
selecionado para representar a sua totalidade. A amostra deve ser representativa
e, para sua constituição, algumas questões precisam ser definidas. A primeira é
responder à pergunta: quem deve ser entrevistado? A resposta define qual é a
unidade da amostragem, portanto, define quem (que tipo de sujeito ou popula-
ção) é o mais propenso a responder a pesquisa (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Deve-se, assim, selecionar os procedimentos de amostragem e definir como
serão selecionados os entrevistados. As amostras probabilísticas referem-se aos
casos em que cada membro da população pode ser representado na amostra
coletada, sendo possível para os pesquisadores calcular os limites de erros de
amostragem. A amostra não probabilística está relacionada ao pesquisador, este
pode selecionar, por conveniência, membros da população que ele julgue mais
fácil extrair informações (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Outro aspecto é definir a quantidade de sujeitos para dimensionar o tama-
nho da amostra. Grandes amostras são mais confiáveis do que pequenas, mas
estas, quando bem selecionadas, oferecem resultados confiáveis (KOTLER;
ARMSTRONG, 2007). A amostra deve reproduzir as características da po-
pulação a qual foi obtida.

21
 MONITORAMENTO
UNIDADE 1

DE DADOS

A pesquisa deve ser colocada em prática para coleta, processamento e análise de

dados. Ela pode ser executada por uma equipe estruturada na organização, quando
houver profissionais capacitados para tanto, ou por meio da contratação de uma
empresa especializada na execução de pesquisas (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Se os dados gerados se apresentarem de maneira precisa, realiza-se uma nova
etapa para a codificação dos resultados que serão analisados, via programa espe-
cífico de tabulação de dados. É dessa forma que as respostas obtidas na pesquisa
são organizadas e os cálculos estatísticos são realizados para ratificar as médias
de respostas mais frequentes.
De posse do resultado estatístico, a interpretação dos dados não deve ser
tarefa somente dos pesquisadores. Apesar deles serem os especialistas em
projetos de pesquisa e em estatística, o gestor é que detém mais conhecimento
a respeito do problema.
Um resultado pode conduzir a maneiras distintas de interpretação. O deba-
te entre administradores e pesquisadores conduz a melhores análises. O traba-
lho é conjunto e a responsabilidade de todo o processo deve ser compartilhada
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

22
 Após concluir a etapa de análise, o banco de dados interno é estruturado e

UNICESUMAR
‘alimentado’, periodicamente, com informações atualizadas, por meio de novas
pesquisas, constituindo uma ferramenta de monitoramento permanente da or-
ganização (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
A vantagem da pesquisa, do banco de dados interno e do monitoramento do
banco de dados, é inserir na organização uma rotina de analisar de maneira siste-
mática e prévia os principais fatores, favoráveis ou não, antes da tomada de decisões.
A pesquisa pode ser conduzida para avaliação de desempenho interno,
por exemplo. O benefício se estende em identificar e mensurar o nível de
desempenho dos diversos setores da organização, além do monitoramento
do plano geral de resultados almejados.
O monitoramento dos dados vai permitir, ainda, estruturar projetos e
ações com melhor eficiência. A delegação de ações aos colaboradores torna-se
mais dinâmica e, dependendo da situação apresentada, as atividades da orga-
nização e seus formatos podem ser adaptados ou modificados integralmente
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

23
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 1

Caro(a) aluno(a), iniciadas as nossas atividades na disciplina de Análise e Pros-

pecção de Problemas Nacionais e Locais, o nosso propósito de estudos sobre
Pesquisa e Monitoramento de Dados foi alcançado. Começamos pela descrição
da relevância da pesquisa na vida acadêmica e profissional do gestor social.
Observamos que a pesquisa é uma ferramenta de planejamento e gerencia-
mento. Ela pode ser aplicada de maneira esporádica, quando o foco for análise de
curto prazo e, permanente, por ocasião de monitoramento de projetos em longo
prazo. A pesquisa, como mencionado no início da unidade, pode ser definida
como o interesse planejado em obter conhecimento para direcionar decisões.
Além disso, aprendemos como a pesquisa pode se tornar um instrumento de
gestão, ao identificarmos, analisarmos e monitorarmos os problemas nacionais
e locais. Os processos de pesquisa e as contribuições para o acesso e a criação
de indicadores, bem como as bases de dados próprios foram outros subsídios de
gestão apresentados, durante esse processo de conhecimento.
A pesquisa é a ferramenta ideal para os gestores saberem as razões das coisas
serem como são, e como é possível fazê-las melhorar. Os problemas de pesquisa
são fontes de interpretação e resolução de problemas. Os números, por sua vez,
designam interações do comportamento humano.
Por isso, a construção da pesquisa e a análise dos dados coletados devem
ser estruturados por profissionais habilitados que, em conjunto com os gesto-
res sociais, podem avançar na investigação científica, identificar os problemas
e respostas, interpretando-os para proposição de aprimoramento de ações ou
mudanças significativas na forma de gestão.
O conhecimento, quando aliado à prática e somado à sabedoria da vivência,
pode transformar ‘pequenos olhares’ em grandes descobertas, as quais nunca
estarão presentes em tendências possíveis de serem identificadas.

24
 na prática

1. A complexidade da realidade social, para ser identificada e interpretada, precisa de

instrumentos, métodos e técnicas eficientes de investigação. As respostas alcança-
das, nesse processo de pesquisa, estruturam o planejamento e a administração das
atividades e competências de projetos ou o todo de determinada organização. Sobre
a pesquisa na vida acadêmica e profissional do gestor do terceiro setor, analise as
afirmações a seguir:

I - A pesquisa é o processo formal e contínuo de desenvolvimento do método

científico, com o objetivo de descobrir problemas para as respostas.
II - A pesquisa pode ser uma ferramenta esporádica, para avaliações de curto prazo,
e contínua, no caso de determinações em longo prazo.
III - A pesquisa pode ser definida como o interesse planejado para obter conheci-
mento e direcionar as decisões administrativas.
IV - A pesquisa pode determinar novas adequações, oportunidades, tendências,
antever possíveis adversidades e impulsionar novas atuações.

É correto o que se afirma em:

a) I, II e IV, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

2. A pesquisa de cunho social proporciona a aquisição de novos conhecimentos sobre

a realidade social. Com a coleta de dados e a geração de informações, o gestor pode
tomar decisões com mais segurança e realizar o planejamento da organização com
subsídio científico. Com base nos dados e nas informações geradas na pesquisa,
avalie as afirmações a seguir como V para verdadeiras e F para falsas:

I - Os dados (fatos e estatísticas) dispersos não têm significado e não produzem

informação.
II - A informação é a organização dos dados que respondem às questões geradas
para a pesquisa.

25
 na prática

III - Os dados podem ser gerados ou consultados, a partir de fontes de pesquisa

interna e externa.
IV - Um exemplo de fonte interna é a pesquisa realizada com os usuários de outros
projetos sociais.

As afirmações I, II, III e IV são, respectivamente:

a) V, F, V, V.
b) V, V, V, V.
c) V, V, F, V.
d) V, F, V, F.
e) V, V, V, F.

3. O momento para definir quando é necessário implementar a pesquisa relaciona-se

a uma inquietação em responder determinada dúvida e a identificar um problema
a ser resolvido. A pergunta formulada, corresponde ao que se denomina de proble-
ma de pesquisa. Assim, com base nessa informação, analise as asserções a seguir:

I - O gestor compreende melhor qual é a informação almejada e, o pesquisador,

por sua vez, entende qual é o processo de pesquisa mais indicado para obter
tal informação.
PORTANTO
II - Para estruturar a pesquisa, os gestores sociais e os pesquisadores devem traba-
lhar juntos para definir o problema de pesquisa e determinar os seus objetivos.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justifica-

tiva da I.
b) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
c) As asserções I e II são proposições falsas.
d) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
e) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.

26
 na prática

4. Para desenvolver o plano de pesquisa, é preciso transformar as necessidades de

informações em objetivos. Dependendo da pergunta feita, indica-se a pesquisa mais
adequada para respondê-la. Cada tipo de pesquisa possui finalidades, características
e métodos distintos, que podem ser classificados em três categorias: exploratória,
descritiva e causal.

Sobre a pesquisa descritiva, identifique, a seguir, a alternativa correta:

a) O objetivo é agregar informações básicas para contribuir com a ‘construção’

do problema.
b) Nessa pesquisa, faz-se análise de dados secundários, além de entrevista
com especialistas.
c) Esse tipo de pesquisa é caracterizada também pela formulação prévia de hipó-
teses específicas.
d) A característica desse método é a flexibilidade e a versatilidade na aplicação da pesquisa.
e) A pesquisa descritiva pode explicar características de grupos importantes
para a organização.

5. Para execução de uma pesquisa, referente à coleta de dados primários, utiliza-se

as metodologias quantitativa e qualitativa. No caso da pesquisa qualitativa, trata-se
de uma metodologia exploratória, baseada em pequenas amostras. Sobre a pes-
quisa para coleta de dados primários com essa metodologia, identifique, a seguir,
a alternativa correta:

a) Essa metodologia é utilizada para coleta de dados de natureza primária e tem

foco estatístico.
b) O resultado não pode ser utilizado para fazer generalizações, portanto, não é
considerado conclusivo.
c) As informações obtidas são de uma análise do discurso e da postura global
dos pesquisadores.
d) A pesquisa é considerada exploratória e as abordagens incluem a observa-
ção e determinação.
e) A pesquisa por observação é realizada por pesquisadores para capacitar
os entrevistados.

27
 aprimore-se

UMA PROPOSTA DE INDICADORES DE EFICIÊNCIA NO TERCEIRO SETOR

Resumo
O crescimento do terceiro setor na sociedade contemporânea tem provocado um de-
bate ampliado nos meios acadêmicos, nas últimas duas décadas, quanto à gestão de
organizações nessa área. Muitos estudos propõem análises, adequação de instrumen-
tos e estabelecimento de indicadores, visando um aumento da eficiência dos recursos
disponíveis. Neste contexto, tem-se a necessidade da implantação de um processo de
profissionalização dessas organizações com a utilização de ferramentas adequadas.
Assim, o objetivo deste estudo é apresentar um conjunto de indicadores focados na
eficiência de uso dos recursos utilizados no desempenho das atividades realizadas pe-
las organizações que atuam no atendimento a crianças de 06 a 14 anos em centros de
formação e que recebem subvenção da Prefeitura Municipal de Uberlândia.

Introdução
A cidade possui 26 centros de formação, sendo: 23 não governamentais e três go-
vernamentais. As 23 organizações de terceiro setor atendem, juntas, aproximada-
mente, 4.265 crianças e adolescentes, com um valor de subvenção de R$ 2,76 mi-
lhões, ou seja, aproximadamente 34% de todo o orçamento da Secretaria Municipal
de Desenvolvimento Social para o ano de 2005. A delimitação proposta pelo presen-
te estudo enfoca cinco dessas instituições. São aquelas que possuíam os maiores
valores médios de gastos per capita; são organizações de menor tamanho, possuem
uma gestão menos qualificada e, de modo geral, não possuem outras unidades de
atendimento, diminuindo o risco de “rateios” de gastos.

[...]
Indicadores de gestão
[...] Em termos de mensuração de resultados, Cohen e Franco (1992, p.17) atestam
que “aumentar a racionalidade é o único caminho” para as organizações de terceiro

28
 aprimore-se

setor. [...] Nesse sentido, inicia-se a discussão sobre a necessidade de medir desem-
penho e resultados dessas organizações, estabelecendo um bom sistema de indica-
dores. Desempenho, segundo Drucker (1994, p. 80), “significa concentrar os recursos
disponíveis onde estão os resultados”. Resultados são as metas da organização, isto é,
as mensurações dos parâmetros de avaliação estabelecidos a partir dos seus valores
e da sua missão. Por isso, Drucker (1994, p.47) ratifica que “as metas (de uma ONG)
devem ser adequadas a sua missão”. Assim, propõe-se uma conexão entre a origem
dos resultados e a forma de medi-los. Nesse sentido, os resultados originam-se a par-
tir dos valores e da missão da organização e são medidos a partir de indicadores. [...]
Partindo-se do pressuposto de que a mensuração é necessária para a obtenção
de bons resultados, deve-se ressaltar que a pura existência de indicadores não é
suficiente para tal. É necessário que eles tenham algumas características que os
qualifiquem como um bom sistema de indicadores. Para isso, Valarelli (1999, p. 8)
propõe um conjunto de características que podem ser entendidas a partir de três
perspectivas: um enfoque holístico; um enfoque prático e um enfoque de melhoria
contínua. Em termos do enfoque holístico, um sistema de indicadores deve ter coe-
rência com a visão e missão da organização e deve ser representativo. Em termos
práticos, o sistema de indicadores deve ser viável do ponto de vista operacional
e financeiro, as informações devem ser relevantes e o sistema deve ter uma fon-
te confiável e existente. Finalmente, conforme o enfoque de melhoria contínua, o
sistema deve estar orientado para o aprendizado, a fim de resultar em maior taxa
de sucesso, para estimular novos projetos, além de ser simples e compreensível
para os mais variados agentes. A partir dessas características, o autor mostra que
não basta somente medir, o sistema de medição também deve auxiliar o gestor no
processo de tomada de decisões mais eficazes. Com base nos atributos propostos
acima, o Quadro 2 apresenta um painel de indicadores com a finalidade de men-
surar a eficiência na aplicação dos recursos recebidos pelos centros de formação
subvencionados pela Prefeitura Municipal de Uberlândia. A análise e detalhamento
dos respectivos indicadores será feita na seção 7.

29
 aprimore-se
Indicador
Excedente
Taxa de Ocupação
Gasto Total Médio por
atendimento
Gasto Variável Total
Médio por atendimento
Produtividade por fun-
cionário
Voluntários
Encargos por Salários
Grau de dependência
Quadro 2 – Descrição dos Indicadores de Eficiência.
Descrição Fórmula de Cálculo
Total de receitas menos
Verificar o comprometi-
total de gastos e menos
mento das receitas futuras
os investimentos
Número de atendimen-
Análise do cumpri- tos dividido pelo nú-
mento do contrato de mero de atendimentos
subvenção proposto (e assinado)
em convênio
Gastos (soma de custos
Indicação do gasto total
e despesas) divididos por
por atendimento
número de atendimentos
Análise incremental do Gastos variáveis dividi-
atendimento dos por atendimentos
Número de atendimen-
Análise da utilização do
tos por funcionário da
maior custo fixo
folha de pagamento
Tempo de dedicação
aproximado em horas
Tempo de dedicação
por semana que é reali-
zado pelos voluntários
Analisar a porcentagem
Valores dos encargos
dos cargos na folha e
sociais sobre o valor
identificar a isenção
dos salários
patrimonial
Análise do impacto de Receita da instituição
um corte em uma das da subvenção dividida
fontes de receita por toda a receita
30
 aprimore-se

Resultados
[...] A eficiência é analisada sob o ponto de vista de receitas e gastos. Para isso,
foram utilizados, como referência, os anos de 2003 e 2004 para cada organiza-
ção. Nesta análise, são observados os seguintes indicadores: excedente, taxa
de ocupação, gasto total médio por atendimento, gasto total variável médio por
atendimento, produtividade por funcionário, voluntários, encargos por salários
e grau de dependência.
[…] Em termos gerais, a eficiência pode ser resumida como o indicador que
mostra qual é o valor total gasto por atendimento, incluídos todos os tipos de
gastos, custos, despesas e investimentos. Nele, a organização CF4 (R$ 96,00)
possuiu o menor gasto total médio por atendimento. Isso mostra que, supon-
do-se que as organizações estejam atuando com um mínimo de qualidade
de atendimento, esse valor deveria ser “objetivado” por todas. Assim, CF4 (R$
96,00) seria a mais eficiente e CF5 (R$ 223,00) a menos eficiente. Entretanto, a
análise da eficiência está relacionada com uma referência. Supondo-se um mé-
todo de cálculo em que se exclui o maior e o menor valor e obtém-se a média
dos valores restantes, tem-se um valor de referência para a eficiência. Com esse
método, no estudo comparativo de casos, tem-se o valor de R$ 103,67. Nesse
critério, somente as organizações CF2 (R$ 102,00) e CF4 (R$ 96,00) seriam efi-
cientes. As outras deveriam empreender ações para diminuir os gastos a fim de
melhorarem esse resultado [...].

Fonte: Gandolfi, Miranda, Gandolfi e Veríssimo (2008).

31
 eu recomendo!

livro

Métodos e Técnicas de Pesquisa: uma abordagem

introdutória
Autor: Éder Rodrigo Gimenes
Editora: Unicesumar
Sinopse: de modo geral, a expectativa deste livro não é a de for-
mar especialistas em métodos e técnicas de pesquisas, mas de
contribuir para que os profissionais em formação desenvolvam
um perfil que possibilite a investigação. Isso porque o conhecimento acerca de
métodos e técnicas pode contribuir para a sua melhor percepção, quanto aos ca-
minhos necessários e/ou adequados para a resolução de questões ou problemas
de diversas naturezas, em contextos múltiplos.

filme

Paradise or Oblivion (Paraíso ou Esquecimento)

Ano: 2012
Sinopse: é um documentário desenvolvido pelo Projeto Vênus,
de Jacque Fresco, considerado um visionário engenheiro indus-
trial, futurista e inventor. O documentário discute a situação da
sociedade, em direção a um colapso social e econômico, e ques-
tiona como seria uma sociedade sem escassez, em que todos os
habitantes pudessem ter acesso, de maneira abundante, aos ali-
mentos, à diversão, ao vestuário, à educação e à tecnologia, e, nesse contexto, o
dinheiro não tivesse mais valor.

conecte-se

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lação, economia, geociências, canais com banco de dados temáticos, produtos e
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32
 anotações



































ANÁLISE DE
CONJUNTURA

PROFESSORA MESTRE
Lilian Chirnev

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Identificar a Análise de Conjuntura
• Conceituar a Análise de Conjuntura • Compreender as categorias apropriadas para fazer análise de
conjuntura • Aplicar as ferramentas para elaboração da análise de conjuntura.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• O que é Análise de Conjuntura? • Conceitos de Análise de Conjuntura • Categorias para fazer Análise
de Conjuntura • Método e Aplicabilidade.
INTRODUÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) à segunda Unidade do livro

Análise e Prospecção de Problemas Nacionais e Locais. Nesta, aborda-
remos o tema Análise de Conjuntura. Por se tratar de um instrumento
metodológico da Ciência Política, esse tema é fundamental para o con-
texto da gestão social, por meio dele é possível interpretar determinada
realidade e prognosticar o comportamento dos atores sociais. Essa análise
de conjunto permite dimensionar as correlações entre as diversas forças
e indicar tendências futuras.
Lembre-se, porém, que toda hierarquia é subjetiva e, se você, ao analisar
o conjunto, apropriar-se dessa estrutura em sua mente, sua análise apenas
sustentará questões de poder, limitará sua criatividade e o mundo se reve-
lará a você, sempre, da mesma forma.
Liberte-se do seu próprio “conhecimento”.Busque a sabedoria inces-
santemente. A melhor forma de enxergar o problema é com os olhos de
quem o vivencia. Só assim você se sentirá pertencente a essa realidade
e poderá transformá-la.
Os conhecimentos científicos propostos, nesta unidade, serão úteis,
principalmente, se todos eles forem respeitados. Desse modo, iniciaremos
nosso estudo, na aula 1, definindo a Análise de Conjuntura e, em seguida,
na aula 2, apresentaremos os seus conceitos. Posteriormente, na aula 3,
discorreremos a respeito das categorias utilizadas para fazer uma análise
de conjuntura. E, por fim, na aula 4, a aplicabilidade das ferramentas me-
todológicas, na qual exemplificamos como são utilizadas tais ferramentas
para a elaboração de uma análise de conjuntura.
Ao final desta unidade, você compreenderá a análise de conjuntura, o seu
intuito, a metodologia adotada, suas categorias e a sua importância para a
gestão social. Esse imprescindível mecanismo de planejamento pode contri-
buir para a construção de novas possibilidades do exercício de gestão social
e mobilização de recursos para manutenção do empreendimento social.
Ótimos estudos!
 O QUE É
UNIDADE 2

ANÁLISE DE
Conjuntura?

Caro(a) aluno(a), de maneira simples e objetiva, a análise de conjuntura é uma

análise sobre a realidade a partir da visão do analista, porque quem analisa, mes-
mo que de maneira objetiva, exprime sua percepção de acordo com seus próprios
critérios de relevância. Desse modo, o relato de relações de força dos envolvidos
em determinado processo pode, na mesma realidade, apresentar muitas facetas
(ALVES, 2008). Esses “diferentes olhares” não significam, no entanto, escamotear
a realidade, mas exprimir ações e projetos de intervenção social de acordo com
a perspectiva de quem produz a análise.
Nesse sentido, orienta-se a análise de conjuntura em grupo, com amplo debate
participativo. Essa prática serve para evitar o reducionismo de interpretação e
não privilegiar interesses específicos e de poucos.

explorando Ideias

De acordo com Alves (2008), a tática está para a conjuntura assim como a estratégia está
para a estrutura. A tática relaciona-se às questões de curto prazo e a estratégia, de longo
prazo. Para o autor, uma tática de luta econômica e política, por exemplo, deve possuir
um montante de reivindicações “parciais e transitórias que possam responder às necessi-
dades da conjuntura, enquanto a estratégia de luta é o conjunto de proposições capazes
de propiciar transformações estruturais na organização da sociedade” (ALVES, 2008, p. 8).
Fonte: adaptado de Alves (2008).
36
A análise de conjuntura é, ainda, “um instrumento metodológico da Ciência Po-

UNICESUMAR
lítica que serve para interpretar os eventos, os quais surgem da ação de atores em
contextos específicos” (OLIVEIRA, 2014, p. 25). São as informações e os dados de
natureza política e econômica utilizados para apontar o conjunto de forças que
atuam no resultado final de uma determinada ação.
De posse desses elementos, podemos interpretar os eventos e designar uma
direção aos acontecimentos. Souza (2005), no entanto, evidencia a complexidade
da tarefa. Para o autor, o conhecimento detalhado de todos os elementos julgados
importantes e/ou disponíveis não é a única fonte para justificar uma análise de
conjuntura, “exige também um tipo de capacidade de perceber, compreender,
descobrir sentidos, relações, tendências a partir dos dados e das informações”
(SOUZA, 2005, p. 8).
Para Oliveira (2014) as indagações são parte do exercício da análise de con-
juntura. As respostas às questões apresentadas “correspondem ao exercício cien-
tífico de identificar, interpretar e prognosticar o comportamento dos atores nas
arenas institucional e eleitoral num dado espaço temporal e em espaços temporais
futuros” (OLIVEIRA, 2014, p. 27).
Os contextos analisados não estão estagnados, ao contrário, estão inseridos
na dinâmica dos eventos: quando estão para surgir, quando surgem, findam-se
e/ou se reproduzem. “Sua atividade ocorre num espaço temporal (instantes) da
trajetória e ela permite o ato de vislumbrar o comportamento dos atores em
outros instantes temporais” (PETERS, 2003; HALL, TAYLOR, 2003; AOKI, 2007
apud OLIVEIRA, 2014, p. 26).
Mesmo com todo esse arcabouço descrito, ainda, são necessárias as teorias e as
metodologias específicas para analisar a conjuntura política e econômica do Brasil.
Por isso, a única forma de indicar uma possibilidade de investigação adequada é
reunir o conteúdo produzido por diversos estudiosos a respeito de elementos mais
indicados nas análises e estabelecimento de conjunturas. Esse será o tema da nossa
próxima aula, delineado como conceitos de análise de conjuntura.

37
 CONCEITOS DE
UNIDADE 2

ANÁLISE DE
Conjuntura

Caro(a) aluno(a), um exemplo recorrente na literatura sobre análise de conjun-

tura é compará-lo ao momento que antecede a nossa ação de tomar decisões. No
nosso cotidiano, fazemos “análises” de conjuntura a todo momento, quase que
de maneira automática, a partir de diversas indagações, de maneira simultânea.
Antes de sair de casa, por exemplo, analisamos como está o clima; a tempera-
tura; as atividades a serem cumpridas no dia; qual rota é ideal para atender essas
finalidades; o horário de saída mais adequado para evitar tráfego intenso; qual
é a prioridade do dia; se um casaco deve ser levado; se no caminho é possível
passar no banco e na farmácia.
Também ao analisar uma nova proposta de trabalho, relacionamento, compra
e venda, também fazemos análise de conjuntura. Nas nossas análises, levamos
em consideração todas as informações que dispomos naquele momento. Se não
possuímos todas as informações necessárias para tomar decisões, buscamos in-
formações para suprir as lacunas existentes e, então, analisamos as possibilidades
baseadas em hipóteses do desenvolvimento dos fatos.
Se eu comprar um carro branco, por exemplo, mesmo que esta não seja minha
cor preferida, e a fabricação corresponder ao ano anterior, isso configura uma
possível vantagem em curto prazo, uma vez que evita gastos de manutenções,
em razão do automóvel, aparentemente, estar “novo”.

38
 Esse contexto da compra de um carro exemplifica um simples exercício

UNICESUMAR
de análise de conjuntura. Mas, afinal, o que representa somente a conjuntura?
Conjuntura pode ser compreendida como a inter-relação desses diversos ele-
mentos, concentrados num determinado tempo e lugar. E analisar a conjuntura
é “ler” esse “recorte” da realidade com base no conhecimento sobre a questão,
fazer perguntas para pensar em possibilidades de desdobramentos futuros,
correlacionando a “leitura” desse “recorte”, no caso da gestão social, à situação
social, econômica e política do país.
A análise de conjuntura também jamais é desinteressada ou neutra, porque
é realizada por pessoas com visões específicas, e a partir de um propósito. Por
isso, outra referência para fazer análise de conjuntura é correlacionar o próprio
interesse com o “objeto” analisado, questionando o limite entre ambos, mais uma
vez, para evitar reducionismos.
A análise de conjuntura é, do mesmo modo, um processo de descobertas
oportunizadas no decorrer da “leitura” de dado recorte da realidade, ou seja,
da investigação. Mas na prática, para elaborar uma análise de conjuntura, é
necessário utilizar algumas ferramentas metodológicas.

39
 CATEGORIAS PARA
UNIDADE 2

FAZER ANÁLISE
de Conjuntura

Caro(a) aluno(a), para fazer análise de conjuntura é necessário utilizar ferramen-

tas metodológicas apropriadas. A execução deve incluir categorias específicas a
serem trabalhadas e denominadas da seguinte forma:
■■ Acontecimentos.
■■ Palco dos acontecimentos.
■■ Atores.
■■ Relações de força.
■■ Articulação entre estrutura e conjuntura.
■■ Orientações para uma análise eficiente.

Conforme Souza (2005, p .9), cada uma dessas categorias merece um tratamento
específico, mas, em conjunto, “poderiam ser estudadas como elementos da ‘repre-
sentação da vida’ ou de uma peça de teatro”.

Acontecimentos

Para a análise de conjuntura, o importante é analisar os acontecimentos, mas, para

tanto, é necessário distinguir fatos de acontecimentos e, em seguida, diferenciar os
acontecimentos de acordo com a sua relevância. Essa “classificação” de distinção
40
depende da perspectiva do analista, pois a mesma conjuntura pode ser favorável

UNICESUMAR
a um indivíduo e desfavorável a outro.
Se o preço dos produtos agrícolas, por exemplo, é baixo, o consumidor fi-
nal sente-se privilegiado, mas o produtor, prejudicado, porque seus lucros serão
reduzidos. Nesse sentido, para o consumidor, o baixo custo dos produtos pode
significar o início do processo de redução da inflação, para o produtor, porém,
pode indicar uma crise financeira.
Independentemente do valor, positivo ou negativo, dado ao acontecimento,
sua relevância consiste em ressaltar qual o período de tempo deve ser investigado,
caracterizado e analisado, para, a partir dos diferentes elementos, refletir sobre o
passado e demonstrar hipotéticas direções para o futuro.

Palco dos acontecimentos

O espaço onde ocorre a ação enquadrada, enquanto acontecimento, é definida

como palco dos acontecimentos. O espaço, palco dos acontecimentos, contex-
tualiza a dimensão ou a etapa em que tal processo se encontra. Por exemplo, se as
manifestações contra a corrupção se restringem às ruas, podemos dimensionar
que existe uma insatisfação popular, mas se nesse movimento foi articulado o en-
caminhamento de uma solicitação formal de investigação ao Ministério Público,
o palco muda e podemos presumir vários outros palcos possíveis a partir disso,
como o Congresso, a Polícia Federal etc.

Atores

O ator social é o indivíduo que representa a condição de protagonista, em deter-

minado acontecimento; é o representante da sociedade, de um grupo, em defesa
de alguma causa, um projeto, uma reivindicação ou denúncia. Os atores sociais
são as categorias sociais, como classe social; grupos sociais; instituições; sindica-
tos; jornais; partidos políticos etc.

41
 Relações de força
UNIDADE 2

Na análise de conjuntura, para evidenciar as possíveis consequências práticas

de determinado acontecimento, é fundamental verificar e analisar as relações de
força dos diferentes atores sociais, ou seja, como os indivíduos, grupos, igrejas se
relacionam uns com os outros em determinado contexto. Os atores sociais podem
constituir relações de confronto, de tolerância, de subordinação, de igualdade etc.
Indicadores quantitativos, como o resultado de uma eleição, indica a relação
de forças entre os atores sociais (partidos). Também existem formas de verificar a
força de atores sociais sem ter uma referência anterior, como a força de um novo
movimento social deflagrado para reivindicar moradias.
É importante frisar que essas relações de força são transitórias. Um grupo social
(partido) pode ascender em força comparado ao seu adversário e, pouco tempo de-
pois, uma descoberta na trajetória de alguns dos indivíduos provoca o enfraqueci-
mento do grupo como um todo, mudando a relação de força entre os atores sociais.

Articulação entre estrutura e conjuntura

A análise de determinado acontecimento também considera as estruturas ou a

articulação entre estrutura e conjuntura. Souza (2005) explica que os aconteci-
mentos desenvolvidos pelos atores sociais geram determinada situação que define
uma conjuntura. Esta, no entanto, equivale à leitura do acontecimento, que pode
ser a consequência de uma estrutura permanente nas últimas décadas.
Silva (1988) afirma que a estrutura se refere a elementos mais estáticos e a
conjuntura, a elementos mais dinâmicos, como a falta de água para abastecer a
população residente dos grandes centros urbanos do Brasil. A falta de água nas
torneiras marca uma conjuntura social preocupante, esse quadro deriva de uma
estrutura ineficiente de gestão pública e das concessionárias. O serviço oferecido
é caro e precário, sem qualquer ação efetiva para garantir o abastecimento nas
casas, durante os períodos menos chuvosos.
Para fazer uma análise, é preciso relacionar a conjuntura (acontecimentos de
curto prazo, atores, população sem água nas casas) à estrutura (ineficiência de
gestão pública e das concessionárias, longo prazo). Dessa maneira, a interpretação
dos acontecimentos considera todo o histórico da relação entre os elementos que
definem uma conjuntura, na estrutura estabelecida ao longo do processo.
42
Orientações para uma análise eficiente

UNICESUMAR
Outras indicações podem compor uma análise de conjuntura eficiente, principal-
mente, quando não há clareza de quem está envolvido no acontecimento, a sua
causa e as possíveis consequências. Um exemplo é perceber quais atores sociais
(suas relações de força), mesmo que de maneira “camuflada” estão envolvidos ou
são os responsáveis por determinado acontecimento.
Traçar um “fio condutor” dos acontecimentos, portanto, é a melhor definição
de análise de conjuntura, isto é, pesquisar a lógica, os atores sociais, as suas articu-
lações, as relações de força, a estrutura à qual pertencem, o encadeamento de cada
ação e os padrões comuns de cada acontecimento. Ao perceber todo o conjunto, é
importante, ainda, atentar-se aos pequenos sinais de mudança manifestos naquele
contexto, pois eles direcionam a uma perspectiva futura.

pensando juntos

As algemas de ouro são piores que as de ferro.

(Mahatma Gandhi)

A análise de conjuntura pode fornecer dois tipos de leitura: uma do ponto de

vista do poder dominante (lógica do poder) e a outra do ponto de vista dos ato-
res sociais subordinados a esse poder (oposição ao poder dominante). Ambos
possuem finalidades distintas.
A análise de conjuntura sob o primeiro ponto de vista (poder dominante) tem
a finalidade de reordenar os elementos de modo a garantir o funcionamento desse
sistema de dominação. Do ponto de vista das classes subordinadas, a análise de
conjuntura tem o objetivo de transformar a realidade, produzir uma intervenção
política em favor da mudança.
Mesmo com todas essas orientações, a análise de conjuntura é complexa
e não oferece ao analista uma leitura linear para determinar as relações de
causalidade. Além disso, o elemento imprevisibilidade é uma constante na
ação política (SOUZA, 2005).

43
 MÉTODO E
UNIDADE 2

APLICABILIDADE

Caro(a) aluno(a), após discorrermos a respeito das teorias, faremos a exposição,

nessa aula, da aplicabilidade das ferramentas e os métodos para colocar em prática
a composição de uma análise de conjuntura. Para tanto, o que se apresenta a seguir
é uma proposta de execução formada por duas fontes (SILVA, 1988; SOUZA, 2005),
cujas orientações se complementam e aprimoram nossa base de conhecimento.

Definir objeto e objetivo

A primeira orientação para construção de uma análise de conjuntura é de-

finir o objeto e o objetivo. O objeto equivale à conjuntura a ser analisada, ao
local e ao período que se pretende analisar, por exemplo, o Rio de Janeiro, a
partir da década de 40.
O objetivo se refere ao tipo de análise que se pretende fazer, como econômica,
política ou uma análise econômica e política. O exemplo, para esse quesito, é a
análise econômica e política do Brasil, desde 1989 (SILVA, 1988).

44
Identificar fatos e acontecimentos

UNICESUMAR
Nessa etapa, é necessário captar notícias relacionadas ao tema em estudo. As fontes
podem ser jornais e revistas (impressos e eletrônicos). É preciso ler nas entrelinhas,
nem sempre a matéria revela as articulações que levaram a tal finalidade. Também
deve ser anotado os principais atores sociais envolvidos. Depois de separado, o mate-
rial deve ser ordenado em ordem de importância e distinguido os fatos de aconteci-
mentos. Uma simples planilha pode auxiliar nesse processo, veja o exemplo a seguir.

Planilha nº Tema
Objeto
Objetivo

Dia D1 D2 D3 D4 D5 D6

Fato

01

02

03

04

Quadro 1 - Modelo de planilha

Fonte: adaptado de Souza (2005).

45
 Como recomendado, a análise deve ser feita em grupo. O exercício é relacionar
UNIDADE 2

todos os acontecimentos ocorridos no espaço e no tempo determinado, sem

qualquer tentativa prévia de crítica. À medida que a planilha é preenchida, o
grupo pode verificar a relação de causalidade entre os fatos e, dessa forma, as
correlações podem ser identificadas pela inserção de setas, ligando um fato a
outro. Veja o exemplo a seguir.

Planilha nº Tema
Objeto
Objetivo

Dia D1 D2 D3 D4 D5 D6

Fato

01

02

03

04

Quadro 2 - Exemplo de planilha com os fatos relacionados

Fonte: adaptado de Souza (2005).

46
Relacionar conjuntura e estrutura

UNICESUMAR
À medida que os itens levantados pelos participantes são colocados na pla-
nilha, a conjuntura é formada. Nesse contexto, é importante diferenciar a
conjuntura da estrutura, pois, nesse processo, as “forças” que impulsionam
os acontecimentos podem ser reveladas.

Identificar os palcos

Os palcos dos acontecimentos podem ser diversificados e alterados rapida-

mente, porque eles são a identificação do lugar dos acontecimentos. Pode
iniciar em um determinado espaço e, em seguida, alcançar nova dimensão,
o que também altera o rumo e o sentido dos acontecimentos. Um protesto
feito pelos moradores para manter uma unidade de saúde aberta no bairro,
por exemplo, ganhou a adesão da população da cidade e desencadeou um
movimento nacional de direito público à saúde.

Identificar os atores e a correlação de forças

Nessa fase, os atores políticos, sociais e econômicos são identificados. É preciso

destacá-los, isto é, saber quem age e como interage. Esses atores podem ser or-
ganizações, partidos políticos, sindicatos, veículos de comunicação, indivíduos.
Identificar os atores é distinguir as forças que ‘movimentam’ os fatos e
acontecimentos. Também é possível estabelecer suas correlações de força e
montar os cenários prospectivos. Mesmo sem evidência, naquele momento,
um fato pode indicar ações no futuro.

47
 Análise
UNIDADE 2

A análise, sempre, estará condicionada a um propósito, geralmente, refere-se

a orientar uma ação política prática. Além disso, a análise de conjuntura deve
propiciar, no início do estudo, a identificação da situação em questão, como os
principais indicadores e variáveis; os atores e a compreensão dos papéis desempe-
nhados; bem como a tabulação das principais informações; identificando, nesse
processo, as rupturas ocorridas e os fatos portadores de futuro.
Em relação ao último item, cabe ressaltar que a identificação equivocada ou
incompleta de fatos portadores de futuro podem levar à construção de cenários
futuros errados e, consequentemente, prejudicar a definição de estratégias de
ação. Para evitar esse equívoco, é imprescindível os questionamentos, a saber:
Quais elementos novos surgiram? Desses, quais devem influenciar a mudança na
prática de nossas ações? Quais práticas devemos reforçar? Quais táticas deverão
ser usadas para a realização das nossas estratégias?

48
CONSIDERAÇÕES FINAIS

UNICESUMAR
Caro(a) aluno(a), uma análise de conjuntura é uma ‘leitura’ da realidade e deve,
desse modo, demonstrar as oportunidades existentes nos processos de transfor-
mação da sociedade. A análise de conjuntura é uma ferramenta metodológica
que, na prática, não despreza as teorias e utiliza as diversas metodologias.
A análise de conjuntura é um instrumento indispensável aos gestores que
pretendem implementar planejamento estratégico, ter perspectiva quanto a
possíveis parcerias, indicação de manutenção de processos assertivos e mu-
dança de ações sem eficácia.
Como estudamos no decorrer da unidade, uma análise de conjuntura não
é neutra ou desinteressada. Seu exercício manifesta um esforço para a com-
preensão de determinada realidade e pressupõe um posicionamento prévio
de quem a analisa.
Discorremos também sobre as categorias utilizadas para fazer uma análise
de conjuntura e a aplicabilidade das ferramentas metodológicas, como a cons-
trução de cenários para sugerir prognósticos, quanto ao comportamento futuro
dos atores sociais.
Por isso, uma análise equivocada conduz a ações ineficazes ou mesmo pre-
judiciais ao objetivo proposto. A análise de conjuntura não pode ser baseada
em uma visão fragmentada e unilateral, mas deve ter como alvo a integração
de pontos de vista que sejam complementares para contribuir com a com-
preensão do todo analisado.
A análise, sempre, condiciona-se a um propósito e deve permitir a identifi-
cação da situação no início do estudo, das principais variáveis e indicadores, dos
atores sociais e os seus papéis, tabulação das principais informações, identificação
de rupturas e de fatos portadores de futuro.
Nós cumprimos o objetivo desta unidade, porque compreendemos o que é
análise de conjuntura, qual o seu intuito, suas categorias e qual é sua importância
para a gestão social. Esse mecanismo de planejamento agrega ferramentas para
construção de novas possibilidades, novos desafios, com a elaboração de táticas
e estratégias para empreender o futuro da gestão social.

49
 na prática

1. De maneira simples e objetiva, a análise de conjuntura é um exame da realidade,

pela visão de quem o analisa. Esses “diferentes olhares” não significam, no entanto,
escamotear a realidade, mas exprimir ações e projetos de intervenção social, de
acordo com a perspectiva de quem a produz.

Sobre a análise de conjuntura, avalie as afirmações a seguir:

I - Trata-se de um instrumento metodológico da Ciência Política que serve para

interpretar os eventos.
II - A orientação para a análise de conjuntura é fazê-la em grupo, com debate par-
ticipativo.
III - As indagações são parte do exercício e as respostas correspondem aos debates
dos atores.
IV - A prática da análise de conjuntura, feita em grupo, é para causar reducionismo
de interpretação dos fatos.

É correto o que se afirma em:

a) I, II e IV, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

2. Analisar a conjuntura é “ler” e, depois, determinar o “recorte” da realidade, com base

no conhecimento sobre a questão. Desse modo, faz-se perguntas para pensar em
possibilidades de desdobramentos futuros, relacionando a “leitura” desse “recorte”
às situações social, econômica e política do país.

Assim, com base nessa informação, analise as asserções a seguir:

I - Para fazer análise de conjuntura é necessário correlacionar o próprio interesse

ao “objeto” analisado, questionando o limite entre ambos.
PORQUE
II - A análise de conjuntura não é neutra ou desinteressada em razão de ser reali-
zada por pessoas, a partir de um propósito específico.

50
 na prática

A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.

b) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
c) As asserções I e II são proposições falsas.
d) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
e) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.

3. A análise de determinado acontecimento leva em consideração as estruturas ou a

articulação entre estrutura e conjuntura. Os acontecimentos desenvolvidos pelos
atores sociais geram determinada situação que define uma conjuntura. Esta, no
entanto, equivale à leitura do acontecimento.

Sobre a estrutura e a conjuntura, avalie as afirmações a seguir como V para verda-

deiras e F para falsas:

I - A estrutura se refere a elementos considerados mais estáticos e a conjuntura a

elementos mais dinâmicos.
II - A conjuntura equivale à leitura do acontecimento, que pode ser a consequência
de uma estrutura provisória.
III - A eventual falta de água, nas casas, refere-se à conjuntura, mas esse quadro
deriva de uma estrutura ineficiente.
IV - A interpretação dos acontecimentos considera o histórico da conjuntura esta-
belecida, ao longo de um processo.

As afirmações I, II, III e IV são, respectivamente:

a) V, F, V, V.
b) V, V, V, V.
c) V, V, F, V.
d) V, F, V, F.
e) V, V, V, F.

51
 na prática

4. Para compor uma análise de conjuntura mais eficiente, principalmente quando não
há clareza de quem está envolvido no acontecimento, a sua causa e as possíveis
consequências, é possível, por exemplo, identificar quais atores sociais (suas relações
de força), mesmo que de maneira “camuflada”, podem estar envolvidos ou serem
responsáveis por determinado acontecimento.

Com base nas indicações que podem compor uma análise de conjuntura mais efi-
ciente, avalie as afirmações a seguir:

I - Pesquisar a lógica, os atores sociais, suas articulações, suas relações de força, a

estrutura à qual pertencem, o encadeamento de cada ação e os padrões comuns
de cada acontecimento.
II - Ao perceber todo o conjunto, é importante, ainda, atentar-se aos pequenos
sinais de mudança manifestos no contexto, pois estes direcionam uma pers-
pectiva futura.
III - A análise de conjuntura pode fornecer dois tipos de leitura: uma do ponto de
vista do poder dominante (lógica do poder) e a outra dos atores sociais subor-
dinados.
IV - Com todas essas orientações, a análise de conjuntura é considerada uma ativi-
dade simples e que oferece ao analista uma leitura linear, a fim de determinar
as relações de causalidade.

É correto o que se afirmam em:

a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

52
 na prática

5. A primeira orientação para construção de uma análise de conjuntura é definir o ob-

jeto e o objetivo. O objeto equivale a conjuntura a ser analisada, o local e o período
que se pretende analisar, por exemplo, o Rio de Janeiro, a partir da década de 40. O
objetivo se refere a que tipo de análise se pretende fazer, por exemplo, uma análise
econômica, política ou econômica e política.

Sobre a aplicabilidade das ferramentas e os métodos para colocar em prática a

composição de uma análise de conjuntura, avalie as afirmações a seguir, assinalando
V para verdadeiras e F para falsas:

I - Para identificar os atores e as correlações de forças, é preciso saber quem age

e onde interage.
II - Os palcos dos acontecimentos podem ser considerados diversificados e alte-
rados rapidamente.
III - Para identificar fatos e acontecimentos, é necessário captar notícias relacionadas
com o tema em estudo.
IV - A análise, sempre, estará condicionada a um propósito, geralmente, orientar
uma ação política prática.

As afirmações I, II, III e IV são, respectivamente:

a) V, F, V, V.
b) V, V, V, V.
c) F, V, V, V.
d) V, F, V, F.
e) F, V, V, F.

53
 aprimore-se

O QUE É UMA ANÁLISE DE CONJUNTURA?

Valerio Arcary.

Nos ambientes militantes me perguntam, às vezes, o que é e como se faz análise

de conjuntura. Bom, não existe manual incontroverso. Aprender a pensar é um
exercício lógico. Análise de conjuntura é um tipo de investigação interdisciplinar
difícil. Parece que é algo parecido com tocar violão. Não é complicado tocar mal.
Aprende-se fácil e, até rapidamente, alguns acordes. Mas dizem os musicistas que
é um dos instrumentos mais complicados de tocar bem. Além da lógica, ela pede
a economia, a sociologia, a história, a política, e outras, como análise de discurso,
direito, psicologia social, etc. Mas eu não gosto de desestimular. Então, recomen-
do algumas regras básicas:
1. O tempo é uma medida objetiva. O espaço, também. Quais são os limites
da análise? Qual é o seu objeto de estudo? Decida com clareza. Não é sério
falar sobre qualquer coisa, aleatoriamente. Uma análise da última semana
é diferente da análise do último mês. Nem falar do último semestre. Se for
além, já não é análise de conjuntura, é análise da situação, ou até da etapa. A
análise pode ser restrita à realidade de uma cidade, por exemplo. Mas pode
ser uma avaliação da situação nacional. Pode querer considerar o contexto
internacional. Por exemplo, as eleições presidenciais encerraram uma gran-
de batalha. Mudou a conjuntura, evidentemente. Mudou, também, a situa-
ção ou não? Uma boa análise deve saber se colocar as perguntas certas.
2. Segundo é preciso saber conferir as fontes da investigação. Desconfie. A
busca da credibilidade exige muito trabalho. Uma análise marxista deve ter
critérios incontroversos. Estamos sendo bombardeados por informações fal-
sas o tempo todo. Honestidade intelectual é uma questão de honra. A sua
palavra deve valer muito para você mesmo. Isso significa que construir uma
interpretação dos acontecimentos exige o máximo de rigor para não ser con-

54
 aprimore-se

taminada pela incerteza dos dados. É preciso conferir as informações. Mais

de uma vez. Lembre-se que a confiança dos outros na sua palavra não tem
preço. É a sua reputação.
3. Em terceiro lugar, uma boa análise não deve estar enviesada por valores
ideológicos que vêm de contrabando pela pressão dos inimigos de classe, do
senso comum, dos ambientes em que circulamos. E, não menos perigosas,
pelas pressões das nossas preferências. A interpretação da realidade não é
instrumental. Não vale tudo para ganhar debates de ideias. Análises sérias
não podem ser referendadoras de nosso desejo. Este erro é fatal.
4. Análises sérias exigem um esforço rigoroso de abstração. A cabeça acom-
panha a pressão do chão que os pés pisam. A experiência pessoal de cada
um de nós é valiosa, mas é parcial. Sempre é muito limitada. Os ambientes
sociais em que circulamos são restritos. Generalizar para escala de um país,
ainda por cima continental, a percepção que podemos ter de uma categoria
de trabalhadores, de um movimento social, ou de uma cidade é perigosís-
simo. Abstrações e generalizações rápidas conduzem, inevitavelmente, ao
erro. Aprenda a não confiar somente na sua intuição. Aceite a dúvida como
uma boa companheira.
5. Construir uma análise é separar partes de um todo. Os fatos não falam por
si mesmos. Seja minucioso, detalhista, rigoroso. Os acontecimentos têm pe-
sos distintos. Calibrar o que é importante do que é circunstancial é decisivo.
Senão, o impressionismo desequilibra a interpretação.
6. Análise marxista é um estudo das contradições. Nada é linear. Tudo que nos
cerca é contraditório. Tudo que existe é uma união de contrários. A totalida-
de é maior que a soma das partes. Quantidade se transforma em qualidade.
Tudo está em movimento, e a análise é o estudo de tendências, portanto, da
verificação de dinâmicas. Mas identificar tendências é, ao mesmo, tempo,
observar as contra tendências.

55
 aprimore-se

7. A metáfora da engrenagem que separa causas de consequências é útil como

esforço lógico temporal, mas há nela uma armadilha. As causas transfor-
mam-se em consequências e vice-versa. Estão embaralhadas. A análise é o
trabalho de ourivesaria mental que atribui sentido aos conflitos em seu mo-
vimento. Chama-se este método de dialética.
8. A análise deve respeitar o método. Para marxistas existem três dimensões
no esforço de abstração na investigação da realidade: a infraestrutura, a es-
trutura e a superestrutura. Deve-se iniciar a análise pelo estudo da situa-
ção econômica e social. Depois se avança para a análise da relação social
de forças. As relações políticas de força dependem desse contexto. A pressa
de pular etapas na análise e encontrar um atalho é perigosa. Este esque-
ma teórico é um roteiro pedagógico, mas é um esquema. As três dimensões
pressionam-se mútua e ininterruptamente.
9. Uma análise marxista é um estudo dos conflitos de classe. Os conflitos são
expressão de interesses contraditórios em luta. Lembre-se que os discursos
políticos são expressões ideológicas. Os porta-vozes dos donos da riqueza e
do poder não confessam, publicamente, que estão ao serviço de interesses
privilegiados e minoritários. Apresentam-se como defensores do interesse pú-
blico. Dissimulam. Blefam. Mentem. A análise de discurso precisa ser crítica.
10. É preciso saber, também, que identificar tendências, determinações, for-
ças de pressão de primeiro, segundo e terceiros graus encorajam a cons-
trução de prognósticos. Mas é necessário ser prudente. Há limites do que
se pode prever, e são muitos. Sejamos modestos em previsões. Aceite a
possibilidade de estar errado. E quando errar admita seus erros, publica-
mente. Ninguém é infalível.

Fonte: Arcary (2018).

56
 eu recomendo!

livro

Como se faz análise de conjuntura

Autor: Herbert José de Souza
Editora: Vozes.
Sinopse: a obra defende que a análise de conjuntura consiste
numa técnica e, por isso, é uma mistura de conhecimento e des-
coberta, uma leitura da realidade, que se faz, sempre, em função
de alguma necessidade ou interesse.

filme

O Ano em que Meus Pais Saíram de Férias

Diretor: Cao Hamburger.
Ano: 2006.
Sinopse: é um dos filmes que contribuem para compreender os
aspectos que moldaram o atual contexto social e político do país.
O filme retrata a época do regime militar e conta a história de
Mauro, um garoto mineiro de 12 anos, que adora futebol e jogo
de botão. Um dia, sua vida muda completamente. Seus pais saem
inesperada de férias e, para ele, sem motivo aparente. Na verdade, os pais de
Mauro foram obrigados a fugir da perseguição política.

conecte-se

No vídeo, você pode assistir o professor Emérito da Universidade Federal do Rio de

Janeiro (UFRJ), José Paulo Netto, em abril de 2016. Durante uma mesa de debate, ele
faz uma análise de conjuntura do Brasil, destacando o “fio condutor” da atual situação
política do país. Acesse e confira!
https://www.youtube.com/watch?v=xJnbJYKq6O4

57
PROSPECÇÃO
MÉTODOS E
TÉCNICAS

PROFESSORA MESTRE
Lilian Chirnev

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Identificar a prospecção e sua
importância na gestão do terceiro setor • Conceituar a prospecção • Compreender os métodos e téc-
nicas de prospecção • Apropriar-se das ferramentas analíticas.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Breve contextualização: Qual a importância da prospecção na gestão do terceiro setor? • Conceito
amplo de prospecção • Métodos e técnicas de prospecção • Prospecção e suas ferramentas analíticas..
INTRODUÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)! Nosso desafio, nos estudos da Unidade 3, é com-

preender e relacionar um dos tradicionais instrumentos da Ciência da
Administração à realidade da gestão do terceiro setor. O termo “desafio”
utilizado aqui, é no sentido de instigar a descobrir novas possibilidades
dentro das práticas de planejamento, conhecidas como a Prospecção, nosso
atual tema de estudo.
O questionamento refere-se ao fato do empreendimento social não ter
como premissa a lucratividade, o que ratificamos, mas isso não pode ser
confundido com a existência de ineficácia gerencial ou a não necessidade
de profissionais capacitados para administrá-lo.
Mesmo que o objetivo não seja atingir metas de vendas para acumula-
ção e multiplicação de recursos financeiros, o gestor social compromete-se
a fornecer, com excelência, todos os serviços e atividades para atender às
demandas de interesse público.
Nesse sentido, a presença de profissionais habilitados e o uso de fer-
ramentas adequadas atendem à premissa da eficiência no gerenciamento
e prestação dos serviços. Por isso, na aula 1 dessa unidade, recapitulamos,
inicialmente, o propósito de atuação do terceiro setor e o associamos à
prospecção na dinâmica administrativa.
Na sequência da discussão, apresentamos, na aula 2, o conceito de pros-
pecção e, na aula 3, as suas metodologias e técnicas. Para finalizar esta uni-
dade, descrevemos, na aula 4, as ferramentas analíticas de prospecção, de-
monstrando como elas se integram às técnicas e aos métodos, bem como as
abordagens para exemplificar a estruturação do estudo do futuro.
Ao encerrar essa unidade, você, caro(a) aluno(a), estará habilitado(a) a
identificar e aplicar a prospecção; compreender sua importância na gestão
do terceiro setor; conceituar suas metodologias; descrever o seu conjunto
de técnicas e ferramentas analíticas, presentes inclusive no mundo virtual.
Vamos em frente. Bons estudos!
 BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO:
UNIDADE 3

QUAL A IMPORTÂNCIA
DA PROSPECÇÃO
na Gestão do Terceiro Setor?

Caro(a) aluno(a), antes de iniciar a discussão a respeito da identificação de pros-

pecção, sua finalidade e importância na gestão social, precisamos retomar alguns
aspectos históricos sobre a Reforma da Administração Pública no Brasil. É im-
portante recapitularmos alguns fatos para, depois, justificarmos a razão pela qual,
atualmente, a presença de profissionais habilitados e as ferramentas adequadas para
o gerenciamento dos serviços de interesse público são uma exigência legal.
Primeiro, contextualizaremos como houve esse processo de mudança. Desde
a década de 80, quando a sociedade brasileira iniciou um movimento para exigir
melhorias na prestação de serviços públicos, diversos modelos de gestão pública
foram pensados. O objetivo, além de torná-lo mais adequado às necessidades da
população, era aumentar sua qualidade e eficiência.
A Emenda Constitucional nº19/1998 é o resultado desse processo político
desencadeado a partir da demanda popular e ratificado nesse ordenamento jurí-
dico, conhecido como Reforma Administrativa, que reconhece e delega às pessoas
jurídicas de direito privado (organizações sociais), sem fins lucrativos, a prestação
de serviços de interesse público.
O princípio da eficiência tornou-se um referencial na administração pública
direta e indireta dos Poderes da União, do Distrito Federal, dos Estados e dos Mu-
nicípios. Além disso, ao abdicar a participação direta da administração pública na
gestão de tais atividades, o intuito foi estabelecer economia gerencial de esforços
60
e de dinheiro. A finalidade também foi redirecionar a ação governamental no

UNICESUMAR
atendimento de outras demandas públicas.
A substituição do modelo de gestão burocrática na prestação de serviços
públicos, uma prática, até então, pelo modelo gerencial não governamental, al-
terou todo o referencial de trabalho das organizações sociais. Essas mudanças
redirecionaram sua dinâmica de atuação e sua forma de administração.
De maneira comparativa, antes da Reforma, exercia-se, basicamente, o
voluntariado, suficiente para atender apenas o público-alvo de interesse, in-
dependentemente da habilidade profissional dos sujeitos (voluntários). Os
atendimentos de interesse público nem sempre estavam onde o poder público
atuava, e as doações da comunidade eram os únicos recursos disponíveis para
a sobrevivência desse tipo de atividade.
Na sociedade contemporânea, o único compromisso, ainda, igual e per-
manente, refere-se ao desempenho das atividades de interesse público, estas
não têm fins lucrativos. Então, quais mudanças ocorreram a partir da Refor-
ma Administrativa? Não foram somente as terminologias – empreendimento,
gestão, marketing, planejamento – da Ciência da Administração que foram
apropriadas pela gestão social.

explorando Ideias

Segundo Grazzioli (2018), atualmente, vive-se, no Brasil, um período de crise. O Terceiro

Setor, por sua vez, é impactado de maneira negativa em razão da escassez de recursos
públicos e privados. Para o autor, mesmo que o Terceiro Setor reaja, se não houver criati-
vidade, não será possível superar a diminuição dos recursos.
Grazzioli (2018) destaca que mesmo “gestões superlativamente capacitadas e transpa-
rentes, economia de recursos humanos e materiais, adoção de ferramentas de controle e
compliance, no contexto de uma absoluta transparência” não são suficientes para ampliar
o volume de recursos necessários para o custeio das atividades finalísticas das OSC.
Para o autor, o contexto atual exige mais dos gestores e, principalmente, em relação à
captação dos recursos privados que potencialmente estão disponíveis. “O reclamo é claro
e orienta-se pela necessidade de criatividade das organizações. Aquelas que forem aptas
e exitosas nessa linha, terão maior probabilidade de sucesso”.
Fonte: adaptado de Grazzioli (2018, on-line)1.

61
 Como tratado na introdução desta unidade, o gestor social compromete-se, tam-
UNIDADE 3

bém, legalmente, a fornecer, com excelência, todos os serviços e atividades para

atender às demandas de interesse público. A presença de profissionais habilitados
e procedimentos administrativos atualizados, portanto, são imprescindíveis para
o desenvolvimento e a manutenção das atividades do empreendimento social.
Essa é a razão pela qual a prospecção foi introduzida no contexto de aprendiza-
do. A prospecção é uma ferramenta de pesquisa e planejamento que auxilia o gestor
nas decisões de médio e longo prazo. Compreende-se a prospecção como a ação de
prospectar, pesquisar. Ela também pode ser definida como um conjunto de técnicas
relativas à pesquisa, que oferece subsídios consistentes para decisões assertivas.
Na perspectiva da nossa disciplina, Análise e Prospecção de Problemas
Nacionais e Locais, a prospecção trata dos estudos do futuro, por meio de um
enfoque pluridisciplinar, isto significa que os problemas são interpretados a
partir de múltiplas ciências. Esses conhecimentos, interligados à análise das
diversas variáveis, permitem uma abordagem da realidade, em sua totalidade
(WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010).
Diversos são os registros de estudos prospectivos utilizados como ferramenta de
suporte na Administração Pública para decisões de longo prazo e no planejamento
das instituições políticas dos Municípios, Estados e União (MENDONÇA, 2011).
O intuito da prospecção é municiar de informações os responsáveis pela ela-
boração e aprovação de políticas públicas, no sentido de prever possíveis mudan-
ças – sociais, econômicas, culturais etc. – por ocasião do planejamento, da apro-
vação e do desenvolvimento dos respectivos projetos. O exercício também inclui
dimensionar os impactos da implementação da política pública na sociedade.
Dessa forma, reduzir o problema identificado a apenas uma dimensão
torna a análise restrita a uma única “leitura” proporcionando uma “visão”
fragmentada e indícios mínimos para planejar o futuro. Para evitar essa
“miopia” gerencial no terceiro setor, detalharemos mais informações sobre
a prospecção nas próximas aulas.

62
 CONCEITO

UNICESUMAR
AMPLO DE
Prospecção

Caro(a) aluno(a), o futuro é a incerteza da possibilidade, mas minimizar as con-

sequências da crise, dar respostas rápidas com estratégias de ações, descobrir
oportunidades de alterar os rumos de projetos e apresentar novas oportunidades
de atuação constituem o resultado efetivo de prospecção na gestão social.
No Brasil, a prospecção associa-se aos termos: prospectiva, prospecção e estu-
dos do futuro. O último termo citado, estudo do futuro, abarca todos os modelos
de estudos cuja tentativa é construir ou antecipar o futuro (COELHO, 2003).
A prospecção, para subsidiar as decisões no presente, aglutina os estudos
comprometidos em obter informações a respeito de futuros acontecimentos. A
prospecção, ainda, inclui criar e aprimorar as análises de aspectos pertinentes à
evolução dos problemas identificados em curto prazo, quando os setores pesqui-
sados são mais específicos. No longo prazo, ela age com análises mais abrangen-
tes, de ordem social, cultural, política, tecnológica, econômica etc. (COELHO,
2003). Conforme as palavras da autora, a prospecção é um processo que:

““
assume que o futuro não pode ser cientificamente demonstrado a partir de
certas premissas. O ponto central é tratar quais as chances de desenvolvi-
mento e quais as opções para a ação no presente; não se espera um compor-
tamento passivo frente ao futuro, mas um posicionamento ativo. O futuro
será criado pelas escolhas que forem feitas hoje (COELHO, 2003, p. 10).
63
 Nas últimas décadas, acelerou-se o quadro de mudanças. Se, por um lado, as
UNIDADE 3

novas tecnologias diminuíram o tempo e a distância entre a produção e a emissão

de informações e a apropriação do conhecimento, por outro, na mesma dimensão,
integraram as economias e as crises.

pensando juntos

Você vê coisas e pergunta: “Por quê?”

Mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: “Por que não?”
(George Bernard Shaw)

Por isso, os responsáveis pela execução dos estudos do futuro, ao interpretar as

“forças” que impulsionam tais mudanças, podem definir os objetivos específicos
da prospecção. Esses objetivos relacionam-se diretamente às questões do setor
que precisam ser respondidas em curto, médio e longo prazo.
Os problemas identificados estruturam as perguntas (objetivos específicos) e
direcionam o método de pesquisa mais adequado para se obter resultados con-
fiáveis. Entretanto as condições orçamentárias e temporais disponíveis, também,
influenciam na escolha das metodologias e das técnicas a serem implementadas
a fim de restringir ou ampliar as possibilidades de análise.

64
 MÉTODOS E

UNICESUMAR
TÉCNICAS DE
Prospecção

Caro(a) aluno(a), as metodologias de prospecção foram concebidas na década de

50, nos Estados Unidos. Desde então, diversos aperfeiçoamentos foram introdu-
zidos com o objetivo de adaptar os métodos para estudos prospectivos nacionais
e/ou de empresas, que, atualmente, caracterizam diversos projetos multinacionais.
Nos estudos prospectivos, podem ser combinados tanto técnicas quantita-
tivas como qualitativas, ou ambas. A escolha é determinada de acordo com os
objetivos da pesquisa. A literatura disponível oferece diversas denominações de
estruturas conceituais a partir de grupos, estabelecendo métodos e técnicas a
serem empregadas, de acordo com os critérios de limitação e a abrangência dos
usos dessas abordagens.
Optamos, desse modo, em discorrer, a partir da seleção dos textos recorrentes
nas bibliografias do setor, a respeito da interpretação de alguns autores. Como a
prospecção é um estudo flexível e apta a novas interpretações e criações, dispo-
nibilizamos os exemplos que podem inspirar construções criativas de estudos
prospectivos para uso coletivo ou particular.
Uma dessas indicações bibliográficas exibe uma combinação de métodos
e técnicas, propostos por “Porter et al. (1991 e 2004), Skumanich e Sibernagel
(1997) e Coelho (2003), dividindo os métodos de prospecção em famílias” (SAN-
TOS et al., 2004, p. 197). Ao todo, nove classificações distintas compõem essa
versão de prospecção em grupos, a saber: Criatividade; Métodos descritivos e
65
 matrizes; Métodos estatísticos; Opinião de especialistas; Monitoramento e siste-
UNIDADE 3

mas de inteligência; Modelagem e simulação; Cenários; Análises de tendências;

Sistema de avaliação e decisão (SANTOS et al., 2004). Na sequência, segue uma
breve descrição de cada uma dessas famílias:
■■ Criatividade: mesmo quando os problemas e as situações identificadas asse-
melham-se a experiências anteriores, a criatividade mostra-se indispensável
para impulsionar novos ‘olhares’ e indicar novas possibilidades de aconteci-
mentos futuros. Coelho (2003, p. 34) apresenta cinco elementos, discutidos
por Guilford (apud POTER et al., 1991), influenciadores da criatividade:

““
a) Fluência: habilidade de gerar ideias em grande volume; b) Flexi-
bilidade: habilidade de transformar conceitos familiares em novas
formas ou mudar de velhos conceitos para novos; c) Originalidade:
habilidade de ter ideias fora do comum; d) Percepção (awareness):
habilidade de imaginar e perceber conexões e relações não óbvias;
e) Vigor (drive): motivação e força para realizar.

■■ Métodos descritivos e matrizes: a exemplo de outras técnicas e mé-

todos, pode ser desempenhado de maneira individual ou coletiva. Sua
função é ampliar a criatividade para identificar futuros alternativos, des-
de que possam contar com o trabalho de profissionais capacitados para
acessar séries de dados e habilidades com as tecnologias de informação e
comunicação (SANTOS et al., 2004).
■■ Métodos estatísticos: estão relacionados aos modelos que procuram iden-
tificar e quantificar o efeito de uma ou mais variáveis independentes (cau-
sa(s) para uma determinada consequência), em relação ao comportamento
futuro de uma variável dependente (consequência) (SANTOS et al., 2004).
■■ Opinião de especialistas: adota-se essa modelagem quando a informa-
ção não poder ser quantificada ou, ainda, quando há ou não dados histó-
ricos disponíveis para a prospecção pretendida, solicitando a contribuição
de especialistas para opinar sobre determinado problema. A limitação
desse modelo qualitativo refere-se ao fato de que se inclui, nessa opinião,
além do conhecimento profissional e científico sobre o tema, as crenças, as
percepções, a intuição e as experiências do especialista consultado, o que
pode variar de acordo com cada indivíduo. Técnicas bem-sucedidas com

66
 métodos estruturados, baseados nesse modelo de opinião de especialistas

UNICESUMAR
são: Delphi, painéis de especialistas, entrevistas, encontros, surveys, entre
outros (SANTOS et al., 2004).
■■ Monitoramento e Sistemas de Inteligência: esse método de prospec-
ção constitui em acessar fontes básicas de informação para monitorar e
atualizar os conhecimentos em relação à área de interesse ou atender a
uma determinada finalidade. Os exemplos de objetivos de monitoramen-
to são: identificar eventos (científicos, técnicos ou socioeconômicos) de
relevância para a organização, observar as principais fontes de natureza
técnica (artigos científicos, patentes, revistas, catálogos) e verificar, nesses
eventos e fontes, as oportunidades e ameaças potenciais para a organi-
zação. No decorrer da década de 90, surgiram os primeiros sistemas tec-
nológicos de inteligência, isso substituiu o monitoramento clássico pela
modernização dos tecnológicos, ampliou sua capacidade e tornou mais
dinâmico o processo de prospecção (SANTOS et al., 2004).
■■ Modelagens e simulações: tentativas de simular escolhas e identificar as
possíveis consequências, a partir da interação entre as diversas variáveis.
Esse método, para ser visualizado, pode ser estruturado em programas de
inteligência tecnológica ou simples jogos de discussão a partir da questão
“E se?” (SANTOS et al., 2004).
■■ Cenários: o método busca construir possíveis “caminhos” e representa-
ções do futuro. O intuito é destacar dessas representações as tendências e
as possibilidades dominantes de ruptura dentro do segmento das organi-
zações (SANTOS et al., 2004). A construção de cenários será apresentada
mais adiante, na Unidade 4.
■■ Análise de tendências: baseado na hipótese de que os padrões do pas-
sado serão mantidos no futuro, utilizam-se as técnicas matemáticas para
a análise de tendências, e as estatísticas, para coletar informações sobre
uma variável, ao longo de uma trajetória de tempo, e, em seguida, essa
informação é colocada como uma probabilidade para um futuro deter-
minado (SANTOS et al., 2004).
■■ Métodos de avaliação e decisão: sua finalidade é diminuir a incerteza
entre algumas possíveis alternativas e permitir uma escolha de acordo
com as prioridades estabelecidas.

67
 ““
Diferentes abordagens vêm sendo adaptadas e utilizadas, tais como o
UNIDADE 3

processo de hierarquias analíticas(AHP) e árvores de relevância, de

tal forma que o decisor possa expressar preferências com intervalos
de julgamento e estabelecer prioridades (SANTOS et al., 2004, p. 218).

Essas categorias de famílias apresentadas compõem um único referencial denomi-

nado Technology Futures Analysis (TFA), que abriga conjuntamente as abordagens
conhecidas como Technology Forecasting; Technology Foresight e Technology
Assessment e seus métodos e processos mais utilizados (SANTOS et al., 2004).
A seguir, apresenta-se o detalhamento dessa classificação, distinguindo os
grupos de famílias e as suas respectivas técnicas, com orientações em relação às
vantagens e desvantagens da aplicação de cada método de prospecção:

MÉTODOS E
FAMÍLIAS VANTAGENS DESVANTAGENS
TÉCNICAS

O líder ou o
coordenador
Amplia a habilida-
da equipe deve
de de visualizar
estar capacitado
distintos futuros
para evitar des-
possíveis.
vios em relação
Reduz as visões
à condução do
Brainstorming. preconcebidas.
1. Criatividade processo.
Ficção científica. Apresenta um
Um processo
padrão novo de
conduzido de
percepção.
maneira ine-
Excelente para ser
ficiente pode
utilizado na fase
resultar em
inicial do processo.
descrédito e
futurologia.

68
 MÉTODOS E

UNICESUMAR
FAMÍLIAS VANTAGENS DESVANTAGENS
TÉCNICAS

Technology road-
mapping (TRM).
Metáforas e
analogias.
Listas de ve- Podem apresentar
rificação para comportamento de
identificação sistemas comple-
Há possibilidade
de impactos de xos, em razão da
de técnicas sofisti-
2. Métodos perspectivas. simples separação
cadas encobrirem
descritivos e Avaliação de dos aspectos consi-
pressupostos
matrizes Impacto Social. derados importan-
falsos e oferecer
Estado do Índice tes, dos detalhes
resultados de
Futuro (SOFI). considerados
qualidade ruim.
Análise da desnecessários.
Êxito na previsão
Sustentabilidade Em alguns siste-
de determinado
[Análise do Ciclo mas, pode incor-
comportamento
de Vida]. porar o julgamento
histórico.
Avaliação de humano. Apresen-
Para não induzir a
tecnologia. tam excelentes
análise a erros, as
análises e percep-
fontes de dados
ções relacionadas
Matriz de Impacto utilizadas em text
ao comportamento
Cruzado (MIC). e em data mining
de sistemas com-
3. Métodos Análise de Im- devem ter deter-
plexos. É possível
estatísticos pacto. minado nível de
efetuar o trata-
Análise Morfoló- padronização.
mento analítico de
gica.
ampla quantidade
de dados.
KSIM.
4. Modelagem Sistemas dinâ-
e simulação micos.
Jogos.

69
 MÉTODOS E
UNIDADE 3

FAMÍLIAS VANTAGENS DESVANTAGENS

TÉCNICAS

Por vezes, a identi-

Delphi (Web
ficação de espe-
Delphi).
Proporciona a iden- cialistas é difícil.
Painel de espe-
tificação de mode- Os resultados
cialistas.
los e percepções das projeções
Surveys.
internalizadas pelos feitas podem ser
Avaliação indivi-
5. Opinião de especialistas, tor- preconceituosos
dual.
especialistas nando-os explícitos. ou errados.
Comitês, Semi-
Permite que a Algumas vezes,
nários, Conferên-
intuição se insira no especialistas
cias, Workshops.
ambiente da pros- da mesma área
Tecnologias
pecção. têm percepções
críticas.
divergentes e
Focus Group.
ambíguas.

Existe a possibili-
dade de resultar
Pode ser utilizado
em informações
no começo da
excessivas, não
prospecção, como
Inteligência analisada e não
forma de contex-
Competitiva seletiva. As infor-
tualizar o tema e,
Tecnológica. mações forneci-
ao final, mantém
6. Monito- Data mining. das se referem
atualizado, de
ramento e Text mining. mais ao passado
maneira perma-
sistemas de Cientometria. e ao presente e,
nente, os pontos
inteligência Análise de pa- nesse sentido,
considerados mais
tentes. somente com
críticos.
Análise de con- a conclusão
Oferece ampla
teúdo. da análise será
quantidade de
possível efetivar
informação de
a perspectiva
diversas fontes.
em relação ao
futuro.

70
 MÉTODOS E

UNICESUMAR
FAMÍLIAS VANTAGENS DESVANTAGENS
TÉCNICAS

Ao identificar o
Oferecem repre- futuro desejado,
sentações abun- mas sem levar
dantes e comple- em consideração
xas de possíveis as limitações
Godet e La Pros- futuros. Por meio e obstáculos a
pective. de outros métodos serem superados
7. Cenários
GBN. de prospecção, para alcançar
SWOT. podem incorporar a finalidade
uma ampla varie- almejada, esse
dade de informa- resultado pode
ções quantitativas ser considerado
e qualitativas. mais fantasia do
que prospecção.

É vulnerável
a mudanças
Regressão linear
inesperadas e a
e múltipla.
descontinuida-
Curva S.
Oferece previsões des. Projeções
Fisher-Pry.
consideráveis, com de longo prazo
Gompertz.
8. Análise de base em parâme- são considera-
Limite de cresci-
tendências tros quantificáveis. das arriscadas.
mento.
No curto prazo, é Demanda dados
Curvas de
precisa. históricos consis-
Aprendizado.
tentes ao longo
Equações de
de um período
Lotka-Volterra.
de tempo consi-
derado razoável.

71
 MÉTODOS E
UNIDADE 3

FAMÍLIAS VANTAGENS DESVANTAGENS

TÉCNICAS

Contribuem para
redução de incer-
Análise multicri-
tezas no decorrer
térios.
do processo deci- Os métodos
Processo de Hie-
sório. Em situações reduzem as
rarquia Analítica
9. Avaliação e em que o incertezas no
/Analytical Hie-
Decisão número de variá- processo decisó-
rarchy Process
veis a serem ana- rio, mas não as
(AHP).
lisadas é amplo, eliminam.
Árvores de
colaboram para o
relevância.
estabelecimento
de prioridades.

Quadro 1 - Classificação dos métodos e técnicas de análise de tecnologias do futuro (vanta-

gens e desvantagens)
Fonte: adaptado de Santos et al. (2004, p. 198, 222 e 223).

De acordo com especialistas, o ideal para a realização de estudos prospectivos é

recorrer a mais de um método, ferramenta ou técnica, pois nenhum desses artifícios
atende sozinho a todas as demandas de uma mesma pesquisa. Por isso, na próxima
aula apresentaremos uma breve descrição dos principais métodos e técnicas de fer-
ramentas analíticas, que, em sua maioria, foram originadas e aplicadas para outras
finalidades e, posteriormente, adaptadas e empregadas na prospecção.

72
 PROSPECÇÃO E SUAS

UNICESUMAR
FERRAMENTAS
Analíticas

Caro(a) aluno(a), os métodos e técnicas de predição também podem ser agrupa-

dos em três categorias distintas:
(1) informação estatística sobre um fenômeno acompanhado ao longo
do tempo; (2) informação estatística sobre vários fenômenos entre os
quais se supõe existe alguma relação de causa e efeito; e (3) informação
(subjetiva) constituída por opiniões, atitudes e expectativas de certos
agentes econômicos frente ao futuro (MENDONÇA, 2011, p. 5-6).

Nesse sentido, Santos et al. (2004) destacam que métodos e técnicas tendem a
diferir em abordagens e habilidades requeridas, são, por isso, classificados como
“hard” – quantitativos, numéricos e empíricos – ou “soft” – qualitativos, baseados
em conhecimento tácito, isto é, experiência de vida, e julgamentos.
Outra possibilidade de classificação é avaliar se tais métodos e técnicas dire-
cionam-se à “normatização”, neste o processo de prospecção inicia com a percep-
ção exata da necessidade futura ou a “exploração”, em que o processo de prospec-
ção inicia a partir da simples ultrapassagem de tempo das informações existentes.
Para demonstrar como as técnicas, os métodos e as ferramentas analíticas
se integram, oferecemos algumas abordagens para exemplificar a estrutura-
ção do estudo do futuro.

73
 Analytical Hierarchy Process (AHP)
UNIDADE 3

O AHP é uma modelagem de problemas de decisão não estruturada, dividido

em quatro etapas:

““
[...] Sistematizar o julgamento em hierarquia ou árvore; Fazer compa-
rações elementares de pares; Sintetizar esses julgamentos de pares para
chegar a julgamentos gerais; Checar se os julgamentos combinados são
minimamente consistentes entre si. Embora o AHP tenha sido criado
fundamentalmente para auxiliar o processo decisório, seu autor tam-
bém o aplicou a questões relacionadas à visualização do futuro. [...] Essa
técnica dá uma perspectiva de causalidade dos processos que fazem
parte da construção de cenários (COELHO, 2003, p. 29).

Análise de Impacto

A técnica se vale do pensamento emocional e racional para projetar impactos secundá-

rios e terciários de ocorrências na sociedade. Com resultados qualitativos, ela é usada,
em especial, para identificar e analisar potenciais consequências de avanços tecnológicos
ou determinar quais setores serão objetos de estudos de prospecção (COELHO, 2003).

Árvores de relevância

Esse tipo de análise se baseia nos métodos de análise de sistemas. O ponto de partida
é o problema ou a necessidade futura. Depois, define-se quais ferramentas e tipos
de tecnologia atendem às necessidades de desempenho da pesquisa. Usadas para
analisar situações e identificar diferentes níveis de complexidade ou hierarquias, as
árvores de relevância contribuem também para identificar problemas e soluções,
além de deduzir outras necessidades específicas de desempenho (COELHO, 2003).

Análise multicritérios

Trata-se de um conjunto de métodos e técnicas que tem por objetivo contribuir

para a tomada de decisões em relação a um problema,
74
““
quando é necessário considerar múltiplos pontos de vista. Sua apli-

UNICESUMAR
cação permite priorizar ou reduzir os vários fatores que devem ser
levados em consideração. [...] A estrutura inicial para o modelo é
uma matriz que organiza os tópicos a serem hierarquizados em li-
nhas e os critérios de hierarquização em colunas. [...] Os critérios
devem ser coesos. Isso significa que a função utilizada para relacio-
nar cada tópico frente a cada critério deve permitir a comparação
entre os tópicos (SANTOS et al., 2004, p. 219-220).

Análise morfológica

A análise morfológica pode ser definida como um método que explora, de manei-
ra sistemática, os possíveis futuros, com a finalidade de descobrir novos produtos
e novas possibilidades de realizar processos.

““
Trata-se do desenvolvimento e da aplicação prática de métodos bá-
sicos que permitam descobrir e analisar as inter-relações estruturais
ou morfológicas entre objetos, fenômenos ou conceitos e explorar
os resultados obtidos na constituição de realidades plausíveis. [...]
Os usuários determinam em primeiro lugar as funções essenciais do
produto ou processo. Em seguida, listam os diferentes meios pelos
quais cada uma dessas funções poderia ser satisfeita. Finalmente,
usam a matriz para identificar novas e razoáveis combinações que
poderiam resultar em novos produtos ou processos. Essa técnica
pode ser usada para identificar novas oportunidades não óbvias
para a empresa, bem como para produtos e processos que o con-
corrente pode estar desenvolvendo (SANTOS et al., 2004, p. 203).

Avaliação individual

Envolve uma série de entrevistas pessoais, obtidas presencialmente, por meio de

telefone ou via correio eletrônico. Na avaliação individual, as entrevistas podem
ser não estruturadas, estruturadas ou focadas, esta é direcionada aos indivíduos
com conhecimento sobre o tema avaliado (SANTOS et al., 2004).

75
 Brainstorming
UNIDADE 3

Trata-se de uma técnica de trabalho em grupo cujos membros são convidados a

opinar sobre um determinado problema ou tema. É um processo relevante para
estimular a imaginação e criar novas ideias. O destaque desse recurso técnico está
na produção de um amplo número de ideias (fluência), com o objetivo de gerar,
para o problema analisado, o máximo de soluções possíveis (SANTOS et al., 2004).

Focus Group

O método se constitui pela formação de um grupo de aproximadamente 10 pessoas, cujo

propósito é discutir determinado tema. O debate é conduzido por um moderador e os
indivíduos selecionados para o grupo têm o mesmo perfil comportamental, basicamente
apresentam um padrão comum de atitude, de consumo e demográfico. Utilizado com
frequência na pesquisa de mercado, sua finalidade é identificar “fatores mais qualitativos
em relação à forma como um produto é percebido pelos usuários e, atualmente, é usado
também na prospecção de tecnologias” (SANTOS et al., 2004, p. 206,).

Modelagem

Esse método é definido, segundo Santos et al. (2004, p.11), como:

““
qualquer tipo de prospecção que usa algum tipo de equação para
relacionar variáveis, juntamente com uma estimativa de quais variá-
veis estarão no futuro. Envolve o uso de técnicas analíticas formais
para desenvolver retratos do futuro. Um modelo é uma representa-
ção simplificada da estrutura e dinâmica de alguma parte do mundo
real. A dinâmica de um modelo pode ser usada para prever o com-
portamento de sistema que está sendo modelado.

Delphi

A partir da opinião de especialistas, esse método busca o efetivo uso do julgamento in-
tuitivo. Por meio de um processo interativo e estruturado de experiência coletiva, espe-
76
cialistas são convidados a compor um grupo, para em uma primeira rodada, identificar

UNICESUMAR
e elaborar questionamentos considerados por eles como significativos ao tema tratado.

““
O questionário então é consolidado pela equipe de coordenação da
pesquisa, de modo a associar às questões escalas qualitativas ou quan-
titativas e, em seguida, submetê-lo a uma sequência de rodadas. A cada
rodada, a equipe de coordenação contabiliza as respostas, apresenta os
resultados parciais, normalmente sob a forma de descritores estatísticos
simples, médio ou mediano, e uma medida de dispersão (variância ou
desvio padrão) e demanda aos especialistas que revejam, em anoni-
mato, suas opiniões à luz da opinião agregada. Cada participante pode
fornecer então um novo julgamento, justificando a mudança ou não
de opinião. O processo se repete até atingir um “estado estacionário”,
normalmente depois de três a quatro rodadas. [...] Assim, opiniões
dissidentes também são levadas em consideração, em detrimento ao
imperativo do consenso (SANTOS et al., 2004, p. 204-205).

Web Delphi

Baseado no método Delphi tradicional, o Web Delphi é a versão on-line dessa

ferramenta. A pesquisa interativa pela internet é indicada para processos em que
os dados históricos são inexistentes, no caso de horizontes de tempo muito longos
e para situações de mudanças estruturais (SANTOS et al., 2004).

Painel de especialistas

““
Cada vez mais utilizados na prospecção de caráter nacional, os pai-
néis têm a vantagem de proporcionar uma ampla interação entre os
participantes e garantir uma representação proporcional, levando
em consideração todos os segmentos interessados, tais como: gover-
no, empresas, terceiro setor e academia. Os painéis devem investigar
e estudar os temas determinados e dar suas conclusões e recomen-
dações. Devem ter a mesma integridade e conduta de outros estudos
científicos e técnicos e devem buscar o consenso, mas não a ponto
de eliminar todas as discordâncias (SANTOS et al., 2004, p. 205).

77
 Surveys
UNIDADE 3

Esse método é considerado o mais comum para solicitar informações, por ocasião
da inviabilidade em reunir presencialmente grupos de especialistas. Dessa forma,
os potenciais custos com o processo e o tempo de execução são menores. Além de
proporcionar bons resultados, os pressupostos básicos do survey são a avaliação de
grupo ter “maior probabilidade de ser correta do que as opiniões individuais, e [...] a
informação grupal vai cancelar a informação incorreta” (SANTOS et al., 2004, p. 206).

Data Mining

Esse método combina técnicas de modelagem, análise estatística, tecnologia de

bases de dados e tecnologia da informação, identificando “padrões e relações
sutis entre os dados e insere regras que permitem predizer resultados futuros”
(SANTOS et al., 2004, p. 208). Ao revelar estruturas do conhecimento

““
podem orientar decisões em condições de certeza limitada. Esses
estudos têm atraído grande interesse devido às possibilidades de
resolução de parte do problema trazidos pelo “excesso de informa-
ção”, buscando localizar o conhecimento útil e utilizável a partir de
grandes quantidades de dados. [...] Estas ferramentas são capazes
de “aprender com bases de dados”, descobrindo o conhecimento útil
e estrategicamente interessante, que está “escondido” em grandes
quantidades de dados (SANTOS et al., 2004, p. 208-209).

Análise de conteúdo

A análise de relevância de determinados eventos, sejam políticos, comerciais,

sociais e econômicos, dá-se pelo volume de veiculação na mídia especializada
(segmentada) ou geral (jornais, revistas, tempo de televisão, internet). No decorrer
do tempo, por exemplo, é possível verificar o número de referências sobre uma
determinada questão, que foi alvo de debate nesses eventos, nos diversos veículos
de comunicação. A crescente citação de um mesmo tema pode ser acompanhada
por diversos ‘canais’, que se tornam fontes para o pesquisador prospectar um pos-
sível desenvolvimento circunstancial. Ao constituir uma base de dados, incluindo
78
essas referências, é possível identificar a origem da mudança, sua evolução, o

UNICESUMAR
tempo para ocorrer tal ciclo, bem como a direção dos decorrentes acontecimentos
(SANTOS et al., 2004).

Matriz de Impactos Cruzados (MIC)

A finalidade desse método é avaliar a influência que a realização de determinado

evento teria, em relação à probabilidade de gerar a ocorrência de outros eventos.
“O método leva em conta a interdependência de várias questões formuladas,
possibilitando que o estudo que se está realizando adquira um enfoque mais
global, mais sistêmico” (SANTOS et al., 2004, p. 202).
O desenvolvimento dessas matrizes tem a função de evitar que, na prospecção
de eventos futuros, a interpretação em relação a eles seja feita de modo isolado,
sem avaliar possíveis consequências. Em outras palavras, “essa técnica é usada
como um meio de analisar o futuro à luz de outros futuros possíveis. A análise
de impacto cruzado é uma técnica altamente qualitativa e dependente da opinião
de especialistas” (SANTOS et al., 2004, p. 202).

Jogos

Para tratar de temas ambíguos e complexos, os jogos são considerados como ferra-
mentas poderosas para observação de comportamento. A construção de um con-
junto realista de regras e a submissão ao jogo colocam os pesquisados numa con-
dição simulada da realidade, desse modo, é possível observar suas ações e reações
ao competirem entre si ou unidos para resolução de uma causa (COELHO, 2003).

Cenários

A descrição de um futuro potencial e a descrição da progressão (da situação

original para a situação futura) de eventos em direção a ele representam um
cenário. Esse é o tema da Unidade 4, em que o termo será descrito com todas as
informações pertinentes.

79
 Godet e La Prospective
UNIDADE 3

“La Prospective” é o nome dado a um método de análise qualitativo, criado por

Michel Godet, em 1983. Com base no método de cenários, essa análise consti-
tui-se de sete ideias principais:

““
Analisar as ações presentes à luz do futuro; Identificar futuros múl-
tiplos e incertos; Adotar um enfoque global e sistemático; Levar em
consideração fatores qualitativos e as estratégias dos atores; Nunca
esquecer que a informação e a prospecção não são neutras; Optar
por uma pluralidade e complementaridade de enfoques; Questionar
ideias pré-concebidas sobre prospecção e sobre quem trabalha na
área (COELHO, 2003, p. 26).

Global Business Network (GBN)

Peter Schwartz, fundador, em 1988, da organização americana Global Business

Network (GBN), consolida uma metodologia para elaboração de cenários com-
posta por oito etapas:

““
Identificação da questão principal; Identificação das principais
forças do ambiente local (fatores chave); Identificação das forças
motrizes (macroambiente); Ranking por importância e incerteza;
Seleção das lógicas dos cenários; Descrição dos cenários; Análise
das implicações e opções; Seleção dos principais indicadores e si-
nalizadores (COELHO, 2003, p. 28).

Regressão

Com resultados, principalmente, quantitativos, essa técnica utiliza-se de dados

relacionados às melhorias registradas. A partir desses dados é estipulada uma taxa
de progresso e, dessa forma, delineado o nível de progresso no futuro. Algumas
técnicas específicas são:

80
““
Regressão linear: provê a ferramenta essencial para determinar

UNICESUMAR
equações para relações diretas. Essas equações podem ser usadas
para extrapolar o futuro e também para enquadrar relações não-
-lineares se essas relações puderem ser transformadas em formas
lineares. Permitem melhor compreensão das causalidades a serem
desenvolvidas, olhando nas relações entre variáveis independentes
e dependentes. Regressão múltipla: é similar à regressão simples,
mas usa múltiplas variáveis ao mesmo tempo. A regressão múltipla
muitas vezes dá uma explicação mais adequada do comportamento
passado da variável e uma base melhor para predizer seus níveis
futuros (COELHO, 2003, p. 19-20).

Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats

(SWOT)

Em português a matriz SWOT é chamada de FOFA (Forças, Oportunidades,

Fraquezas e Ameaças). Utilizada em alguns estudos de prospecção, realizados
em nível nacional, essa análise apresenta, de acordo com Santos et al. (2004),
duas dimensões, uma direcionada ao ambiente externo, para relacionar as
ameaças e oportunidades, e outra voltada ao ambiente interno, para relacionar
as forças e as fraquezas.
Como verificamos, no decorrer da presente unidade, os estudos prospec-
tivos nos fornecem uma diversidade de métodos, técnicas e ferramentas para
nos auxiliar na rotina da gestão social. As informações geradas contribuem
para o aperfeiçoamento do conhecimento e melhoria evolutiva das ações
implementadas.
A prospecção insere novos instrumentos de planejamento, contribui para
análise de desempenho das atividades e elaboração de estratégias de ação. Além
disso, permite um aperfeiçoamento constante, porque interliga conhecimento
sobre os fatos do passado, auxilia na compreensão da situação presente e diminui
as incertezas para projetar o futuro.
Os estudos de futuro inspiram e permitem exercer dinâmicas de raciocí-
nio, capazes de descobrir um vasto universo de conhecimento, imaginação e
criação. Não se deixe paralisar por fatos ocorridos no passado, sua intuição,
combinada com as ferramentas de prospecção, podem indicar alternativas
inéditas para problemas já conhecidos.
81
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 3

Caro(a) aluno(a)! Como afirmamos anteriormente, a eficiência é o principal re-

ferencial na prestação de serviços públicos, no Brasil. A substituição do modelo
de gestão burocrática governamental pelo modelo gerencial não governamental
redirecionou a dinâmica de atuação da Administração Pública (reforma) e, por
consequência, a gestão social.
As organizações sociais assumiram, por meio da parceria com o Executivo, a
prestação de serviços de interesse público. Desde então, a gestão social passou a evo-
luir e agregar conhecimento de outros segmentos para aprimorar suas atividades.
As técnicas, os métodos e as ferramentas analíticas das diversas Ciências
(Administração, Matemática, Marketing, Tecnologia da Informação, Economia,
Contabilidade etc.) são incorporados para atender uma demanda de planeja-
mento e execução de ações.
A prospecção e a análise feita a partir desse estudo do futuro proporciona
informações sobre o passado, destaca melhor a compreensão sobre o quadro
atual do setor (local e nacional) e indica probabilidades futuras que podem
subsidiar decisões no presente.
Essa ferramenta, ainda, permite um monitoramento sistemático para des-
cobrir oportunidades; alterar os rumos de projetos, em caso de insucessos; vis-
lumbrar novas maneiras de fazer as mesmas coisas; reduzindo custo; melhorar a
qualidade do serviço; ampliar o número de atendimentos.
Além disso, a prospecção é um sistema de produção do conhecimento multi-
disciplinar e heterogêneo, proporciona uma “visão” mais abrangente e específica
da realidade. Por isso, os estudos prospectivos necessitam de instrumental tec-
nológico de informação, comunicação e profissionais qualificados.
O trabalho em rede com outros setores da sociedade, a efetivação de melho-
res parcerias, a criação de oportunidades de colaboração entre pesquisadores e
usuários da pesquisa constituem as principais formas de geração e distribuição de
conhecimento, capazes de produzir transformações sociais efetivas e integradas.

82
 na prática

1. A presença de profissionais habilitados e o uso de ferramentas adequadas para o

gerenciamento dos serviços de interesse público são exigências legais, diretamente
relacionadas à Reforma da Administração Pública no Brasil. Sobre essa mudança
na Administração Pública no Brasil, avalie as afirmações a seguir e assinale com V
as verdadeiras e F as falsas:

I - A Reforma Administrativa realizada no país foi propiciada pela Emenda Consti-

tucional nº19/1998.
II - O princípio da eficiência tornou-se um referencial para a prestação de
serviços públicos.
III - O resultado da demanda popular exigia melhorias na prestação de serviços públicos.
IV - Delegou a prestação de serviços de interesse público às pessoas jurídicas de
direito público.
a) V, V, V, F.
b) V, F, V, V.
c) F, F, V, V.
d) V, V, F, V.
e) F, V, F, F.

2. O gestor social compromete-se a fornecer, com excelência, todos os serviços e ativi-

dades para atender às demandas de interesse público. A presença de profissionais
habilitados e procedimentos administrativos atualizados, portanto, são imprescin-
díveis para o desenvolvimento e a manutenção das atividades do empreendimento
social. Essa é a razão pela qual a prospecção se insere na gestão do terceiro setor.
Em relação à prospecção na gestão do terceiro setor, analise as informações a seguir:

I - A prospecção é uma ferramenta de pesquisa e planejamento que auxilia o gestor

nas decisões de médio e longo prazo.
II - A prospecção trata do campo dos estudos do futuro e utiliza enfoque disciplinar,
interpretado a partir de uma ciência.
III - A prospecção é a ação de prospectar, oferecendo aos gestores subsídios mais
consistentes para decisões mais assertivas.
IV - Os conhecimentos interligados à análise das diversas variáveis permitem uma
abordagem total da realidade.

83
 na prática

É correto o que se afirma em:

a) II, III e IV, apenas.

b) I, II e III, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) I, II, III e IV.
e) I e IV, apenas.

3. O futuro é a incerteza de toda e qualquer possibilidade, mas minimizar as conse-

quências de crise, dar respostas rápidas com estratégias de ações, descobrir opor-
tunidades de alterar os rumos de projetos e possibilitar novas oportunidades de
atuação, constituem o resultado efetivo da prospecção na gestão social.

Com base na informação anterior, analise as asserções a seguir:

I - São os responsáveis pela execução dos estudos do futuro que, ao interpretar as

“forças” que impulsionam as mudanças, podem definir os objetivos específicos
da prospecção. Esses se relacionam às questões do setor que precisam ser
respondidas em curto, médio e longo prazo.
PORTANTO
II - Nas últimas décadas, o quadro de mudanças foi acelerado. Se, por um lado, as
novas tecnologias diminuíram o tempo e a distância entre a produção, a emis-
são de informações e a apropriação do conhecimento, por outro, integraram
economias e crises na mesma dimensão.

A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.

b) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
c) As asserções I e II são proposições falsas.
d) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
e) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.

4. As metodologias de prospecção foram concebidas na década de 50, nos Estados

Unidos. Desde então, diversos aperfeiçoamentos foram introduzidos com o objetivo
de adaptar os métodos para estudos prospectivos nacionais e/ou de empresas, que,
atualmente, caracterizam diversos projetos multinacionais.

84
 na prática

Sobre as metodologias de prospecção, analise as informações a seguir:

I - Na prospecção, podem ser combinados nos estudos prospectivos tanto técnicas

quantitativas como qualitativas, ou ambas.
II - A escolha pela técnica qualitativa ou quantitativa é determinada de acordo com
os referenciais bibliográficos da pesquisa.
III - Como a prospecção é um estudo inflexível, inserir novas interpretações nos
estudos prospectivos é algo improvável.
IV - Uma combinação de métodos e técnicas, em que nove classificações distintas
compõem a versão de prospecção em grupos.

É correto o que se afirma em:

a) I, II, III e IV.

b) I, II e III, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I e IV, apenas.

5. Uma das “famílias” de prospecção, proposta por Porter et al. (1991 e 2004), Skuma-
nich e Sibernagel (1997) e Coelho (2003) (apud SANTOS et al., 2004), é denominada
de opinião de especialistas.

Sobre esta, opinião de especialistas, identifique a seguir, a alternativa correta:

a) Uma das técnicas bem-sucedidas e com métodos estruturados, baseados nesse

modelo de opinião de especialistas, é a árvore de relevância.
b) Sua limitação refere-se ao fato dos especialistas consultados emitirem opiniões,
crenças, percepções, intuições e experiências de vida.
c) Essa modelagem é adotada quando há informações a serem quantificadas ou
quando os dados históricos estão disponíveis.
d) Esse modelo é quantitativo e exige do especialista sua opinião sobre o tema,
restrita ao seu conhecimento profissional e científico.
e) Decisão Multicritério de Análises e Dados de Análise de Envolvimento são duas
técnicas do modelo de opinião de especialistas.

85
 aprimore-se

TÉCNICAS DE PROSPECÇÃO E ANÁLISE DE CENÁRIOS FUTUROS NOS GO-

VERNOS E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO BRASIL: REVISÃO DA PRODU-
ÇÃO CIENTÍFICA BRASILEIRA DE 2001 A 2010.

Diversas técnicas e metodologias de pesquisa têm sido usadas com o intuito de

realizar prospecções ambientais e de futuro. Neste sentido, apresenta-se a seguir
um resumo produzido por Grisi e Britto (2003, p. 4) sobre como alguns autores clas-
sificaram estas técnicas:
a) Diffenbach (1983) identificou 14 técnicas de análise das variáveis ambientais
utilizadas por grandes empresas. São elas: Opinião de Especialistas; Extra-
polação de Tendências; Cenários Alternados; Cenários Simples; Simulação
de Modelos; Brainstorming; Modelos Causais; Projeções Delphi; Análise de
Impactos Cruzados; Análise de Inputs e Outputs; Previsões Exponenciais; Mo-
nitoramento de Sinais; Árvore de Relevância; Análise Morfológica;
b) Bethlem (1996) propôs uma divisão nas técnicas de previsão quantitativas
e qualitativas. Distinguindo as técnicas quantitativas entre aquelas de aná-
lise e projeção de série temporal e os métodos causais. Sendo as técnicas
de análise e projeção temporal: Média móvel, Amortecimento Exponencial,
Método de Box Jenkins, X-11 e Projeção de Tendências. Nos métodos causais,
são mencionados: Modelo de Regressão, Modelo Econométrico, Pesquisa
sobre Intenção, Modelo de Input-output, Modelo Econômico de Input-output,
Índice de Difusão, Indicador Líder e Análise do Ciclo de Vida.
Nas técnicas qualitativas, são mencionadas como sendo as principais: Mé-
todo Delphi, Consenso de Grupo, Pesquisa de Mercado, Previsão Visionária,
Analogia Histórica e Técnicas Criativas;

86
 aprimore-se

c) Glueck (1976) indica três grupos de técnicas para pesquisa e análise am-
biental: Coleta de informações, espionagem e previsões. Sendo que o grupo
de previsões é subdividido em técnicas qualitativas (Painéis de Especialis-
tas, Método Delphi), de comparação e projeção histórica (baliza tendências
atuais e as extrapola para o futuro) e modelos causais (comparação de fato-
res ambientais com os fatores da companhia).
d) Utterback (1979) afirma que os métodos de previsão de mudanças ambien-
tais seriam dos seguintes tipos: quantificação da opinião de especialistas,
extrapolação de tendências passadas, análise ou monitoramento do am-
biente, simulação de interação entre as mudanças e restrições das variáveis
ambientais;
e) Para Kotler (1996), pode-se identificar diversos Métodos de Prospecção do
Futuro. São eles: Extrapolação de Tendências - ajuste de curvas mais confiá-
veis a séries de tempos passadas; Correlação de Tendências - indicadores de
avanço e retrocesso a partir de séries de tempos; Modelagem Econométrica
- equações para descrever o sistema vigente; Análise de Impacto Cruzado
- conjunto de tendências-chave e impacto de uma delas sobre as demais;
Previsão de Demanda/Risco - convergência e apelo entre eventos-chave e
tendências importantes da sociedade; Método Delphi - rodadas com espe-
cialistas que estabelecem as variáveis e indicadores críticos e avaliam os
eventos prováveis, havendo o aperfeiçoamento das hipóteses e julgamen-
tos após cada fase (busca do cenário mais provável); Cenários Múltiplos -
construção de imagens de futuros alternativos, cada um com consistência
interna e tendo relevância, além de certa probabilidade de ocorrência.
Fonte: Mendonça (2011).

87
 eu recomendo!

livro

Brasil: história, textos e contextos

Autor: Emília Viotti da Costa
Editora: Unesp
Sinopse: este volume reúne ensaios que contemplam um variado
espectro temático, desde a independência do Brasil à crise mun-
dial do século XXI. O material ensaístico é complementado por
depoimentos da autora, que, além de iluminar os contextos que
subjazem ao conteúdo abordado, inscrevem a própria historiadora como perso-
nagem de seu tempo. Em suma, a obra apresenta textos sobre a história do Brasil
escritos em vários momentos, desde seus primeiros passos em busca do passado
até os mais recentes, que datam da última década. Dos dilemas do neoliberalismo
aos sucessos e fracassos do mercado centro-americano, da reforma universitária
às reflexões sobre a crise mundial da última década, Viotti concentra sua atenção
em setores sociais ausentes nas grandes narrativas históricas.

filme

A Viagem
Ano: 2013
Sinopse: baseado no romance de David Mitchell, ‘A Viagem’ é
uma composição de história, ciência, suspense, humor e seis
narrativas separadas. Essas histórias acontecem em épocas di-
ferentes (passado, presente e futuro) e lugares distintos, mas se
conectam, vagamente, mostrando como um simples ato pode
atravessar séculos e inspirar uma revolução.
Comentário: no contexto do nosso livro, o filme nos inspira a exercitar algumas
ferramentas de prospecção, analisando o passado e o futuro, a ficção científica,
analogia, “e se?” etc.

88
 eu recomendo!

conecte-se

A Corporação (The Corporation) é um documentário canadense produzido em

2003 e, ainda, hoje, muito popular. Vencedora de diversos prêmios, a Corporação
esclarece porque uma grande empresa pode ser um problema para o mundo,
mesmo composta de indivíduos bem-intencionados e diversos programas sociais.
Acesse e confira!
https://www.youtube.com/watch?v=Zx0f_8FKMrY#t=23

89
CENÁRIOS

PROFESSORA MESTRE
Lilian Chirnev

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Definir Cenários • Conhecer as
escolas e suas definições a respeito de Cenários • Compreender os métodos para construir Cenários
• Conceituar a Técnica Delphi na construção de Cenários.

.OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• O que é Cenário? • Escolas e seus Cenários • Como construir Cenários? • Enriquecendo Cenários: Téc-
nica Delphi.
INTRODUÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)! O ato de perguntar é a incessante arte de se aprimo-

rar ou, pelo menos, é um processo que conduz ao aprimoramento para
quem usufruir desse recurso como um exercício de conhecimento e de to-
mada de decisão. Considere: em quantas oportunidades você se perguntou
o que era certo fazer? Saiba que pensar sobre a questão lhe trouxe reflexão.
Você ponderou em que aspectos poderia ser favorecido ou prejudicado,
ao tomar determinadas decisões. Mensurou a proporção de ganhos e per-
das. Lembrou também de situações parecidas para buscar um referencial
anterior e subsidiar sua nova decisão. Por vezes, até consultou alguém que
julgou ser competente para lhe aconselhar. E, depois, permitiu-se ou não
viver a experiência de sua decisão.
Você pode ter descoberto, posteriormente, que o seu conselheiro se
equivocou nas considerações ou que era exatamente como ele havia lhe
falado. Talvez sua experiência, no passado, impediu-lhe de prosseguir e
o medo da decepção reincidir lhe paralisou. O medo, no entanto, apenas
cumpriu a sua “função orgânica” de alertá-lo sobre os riscos, a decisão de
parar é sua, o medo não pensa por você.
Como você pode perceber, não descrevi um acontecimento específi-
co, esses questionamentos fazem parte da nossa rotina. Isso se relaciona
ao exercício de planejamento do futuro. Para gerenciar a própria vida ou
administrar um empreendimento, o mecanismo de reflexão e a ação são os
mesmos. A diferença é que, no segundo caso, suas decisões podem afetar
a vida de outras pessoas.
Apresentaremos, portanto, mais uma possibilidade de planejamento
estratégico na gestão do terceiro setor e, discorreremos, na aula 1, sobre
o método de Cenários. Na aula seguinte, apresentaremos as escolas e
os princípios teóricos que discutem a respeito dos Cenários. Nas aulas
3 e 4, exemplificaremos os procedimentos metodológicos para cons-
trução de Cenários, bem como a aplicabilidade da Técnica Delphi na
elaboração e análise deles.
Após o término dessa unidade, você será capaz de definir a importância
dos Cenários, as escolas e suas teorias, os principais métodos para construção
de Cenários e a Técnica Delphi, enquanto opção de análise de especialistas,
para efetivar o planejamento estratégico e implementar o questionamento
como um instrumento permanente de trabalho. Bons estudos!
 O QUE É
UNIDADE 4

CENÁRIO?

Cenário, segundo Moritz, Nuner e Pereira (2008), deriva do termo teatral latino
scaenarium-i, que significa o roteiro de uma peça teatral. A conceituação de Ce-
nários, nos estudos prospectivos, apresenta palavras alusivas ao teatro moderno,
como trajetórias, cenários, atores e cenas. A sua ferramenta de análise se carac-
teriza pela criatividade em imaginar diversos futuros. A partir de metodologias
próprias, as organizações conseguem projetar possibilidades e estruturar meca-
nismos para responder, rapidamente, a qualquer alteração no ambiente (MO-
RITZ; NUNER; PEREIRA, 2008).
Como estudamos na Unidade 3, o cenário é uma das classes de família que
integra os estudos de prospecção. Na sua composição, insere-se métodos e técni-
cas capazes de atender às construções representativas do futuro, com destaque às
possíveis trajetórias. Nestas, as situações predominantes e os aspectos de ruptura
no ambiente das organizações são apontados.
A prospecção de um cenário completo pode envolver oito ou mais compo-
nentes principais, a saber:
■■ Título - representa a ideia do cenário de maneira simbólica.
■■ Filosofia - diretriz para análise do sistema considerado.
■■ Posicionamento - ‘lugar’ ocupado pela organização, em relação ao seu
posicionamento político e ideológico.
■■ Variáveis - elementos e/ou eventos que designam possíveis futuros.
92
 ■■ Atores - em razão da situação considerada no cenário, são os indivíduos

UNICESUMAR
ou grupos de influenciadores ou de influenciáveis.
■■ Cena – o “recorte” de determinada realidade ou uma análise das relações
estabelecidas entre atores e variáveis num determinado momento.
■■ Trajetória – descrição do processo evolutivo, desde as cenas iniciais, in-
cluindo cada um dos cenários determinados.
■■ Cenários Finais – finalização do trabalho de cenários.

Cenários são as representações de caminhos possíveis até o futuro. O ensejo ini-

cia na sua origem de realidade, e as situações são colocadas de modo a criar um
contexto para analisar possíveis consequências, insere fatos de impacto e imagina
como cada situação futura deve se encaminhar. A descrição dessa progressão a
um futuro potencial é a representação de cenários (GODET; ROUBELAT, 1996).
É importante enfatizar que se trata de suposições, isto é, perspectivas de fu-
turo. Não é possível, desse modo, dizer com certeza o que acontecerá no futuro.
Os estudos prospectivos enfatizam a relevância de atitudes aplicadas no presente,
mas orientadas para o futuro. Trata-se de um planejamento em longo prazo, que
exige uma pesquisa aprofundada para investigar e identificar fatores e tendências
importantes para os próximos anos.
Os estudos prospectivos não eliminam incertezas, mas as reduzem, na medida
do possível. Por isso, Godet e Roubelat (1996) evidenciam que os cenários são futu-
ros hipotéticos, que iluminam as escolhas do presente no contexto de um eventual
futuro. Os bons cenários, para os autores, não são os concretizados, mas os que
levam a uma determinada ação a fim de evitar danos e atingir o objetivo pretendido.
Para os cenários, estruturou-se algumas classificações a fim de aprimorar
sua aplicabilidade. Conforme Godet e Roubelat (1996), os cenários podem
ser classificados, como possíveis (tudo o que é possível imaginar), realizáveis
(tudo o que é possível conseguir) e desejáveis (tudo o que é imaginável, mas
impossível de se realizar).
Os cenários também podem ser definidos de acordo com sua natureza ou
probabilidade, divididos em duas categorias denominadas, a saber, exploratórios
e antecipatórios (desejado, normativo). Os cenários exploratórios analisam pos-
síveis futuros alternativos, aplicam uma técnica de correlações de condicionantes
e variáveis, indicam as tendências passadas e presentes e o desdobramento de
tendências futuras. Nesse caso, os desejos e preferências de seus formuladores
não são embutidos no processo.
93
UNIDADE 4

explorando Ideias

Segundo Moritz et al. (2008), o uso de cenários se generaliza a partir da teoria militar e
insere-se como ferramenta de gestão pública e privada. A partir dos estudos da Rand
Corporation, na década de 50, grandes corporações empresariais, como a Shell e a Global
Business Network (GBN) difundiram e popularizaram as metodologias de cenários.
No Brasil, empresas como a Petrobrás e a Eletrobrás foram as pioneiras no uso de cená-
rios. A finalidade era prospectar mercados, projetar preços e demandas futuras. Entre os
anos de 1980 e 1990, diversas organizações governamentais aplicaram a cenarização no
desenvolvimento regional (SUDAM, Eletronorte), na tecnologia (CNPQ), no financiamento
tecnológico (FINEP), crédito e fomento (BNDES). Ainda, na esfera governamental, o projeto
mais significativo em termos de cenários foi o “Brasil 2020”, da antiga Secretaria de Assun-
tos Estratégicos da Presidência da República, em 1998.
Fonte: adaptado de Moritz et al. (2008).

Nos cenários antecipatórios, conhecidos também como normativos ou deseja-

dos, ao contrário, é conduzido a partir da vontade de determinada coletividade
cujas expectativas sejam refletidas no estudo, delineando o que se espera em
uma dada trajetória temporal.
Não se trata, porém, de estimar sonhos, e sim de um futuro desejável e com
recursos capazes de realizá-lo. O planejamento de cenários é um instrumento de
gestão para aprimorar a qualidade da tomada de decisão. Os cenários ampliam a
diversidade de realidades quanto ao futuro e, melhor, empreendem capacidades
para desconstruir modelos mentais pré-estabelecidos.
Como toda metodologia, os cenários apresentam pontos fortes e fracos, além
de embutir técnicas diversificadas, destaca-se pela pluralidade de sua aplicação.
Alguns especialistas e algumas empresas adequaram essa ferramenta de acordo
com as demandas existentes e, desse modo, desenvolveram novas metodologias.
No estudo de cenários prospectivos, as principais metodologias são: Michael
Porter e seus cenários industriais; La prospective de Michel Godet; Schwartz e
Global Business Network (GBN); General Electric; e Raul Grumbach (MORITZ;
NUNER; PEREIRA, 2008). Todos esses métodos procuram destacar e analisar o
macroambiente e o microambiente da organização, bem como os atores sociais
envolvidos e suas perspectivas de futuro.
Na próxima aula, trataremos da construção dos cenários. Espero você!

94
 ESCOLAS E

UNICESUMAR
SEUS CENÁRIOS

Caro(a) aluno(a), em relação à bibliografia consultada, os termos prospecção e ce-

nários se complementam e, por vezes, destacam-se como sinônimos. Nesse livro,
optamos por distinguir a prospecção como um estudo do futuro, e os cenários,
uma das ferramentas constituídas nos estudos prospectivos. Estes abarcam diver-
sas técnicas e ferramentas analíticas, incluindo o Delphi, originário da família de
opinião de especialistas e apropriado na construção de Cenários. Estes, por sua
vez, incluem análises do passado e do presente para projetar o futuro.
Esclarecido esse ponto, chamamos a atenção para a quantidade expressiva e
diversificada dos estudos prospectivos. Para determinados autores, eles se con-
figuram como um processo específico e necessário e, para outros, componentes
iguais com nomenclaturas diferentes, por vezes, com o mesmo sentido. Por isso,
mais uma vez, optamos em ampliar o horizonte do conhecimento e agregar outra
visão a respeito dos cenários. Vale, nesse sentido, esclarecer que a classificação de
cenários atende a várias definições.

““
Segundo Masini e Vasquez (2000), as diferentes escolas de pensa-
mento sobre a elaboração de cenários adotam um conjunto de ti-
pos, classificando os cenários como: tendenciais ou extrapolativos;
normativos ou desejáveis; catastróficos, utópicos e contrastantes
(WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010, p. 62).
95
 No quadro a seguir, apresentamos algumas contribuições para detalhar as escolas
UNIDADE 4

e seus respectivos tipos e definições de cenários.

ESCOLAS TIPOS E DEFINIÇÕES

• Cenários Extrapolativos - utilizam dados relaciona-

dos ao presente e ao passado, com foco nas projeções
possíveis e prováveis.
Escola Erich Jantsch: • Cenários Normativos - projeções feitas do futuro para
Cenários Extrapolativos o presente e, em seguida, retorna-se para o futuro.
e Normativos • Cenários Extrapolativos e Normativos - os Cenários
Extrapolativos também podem ser Normativos, desde
que incluam o que é desejável às projeções possíveis e
prováveis.

• Cenários de Primeira Geração - de maneira explo-

ratória, auxiliam na compreensão da realidade, clarifi-
cando as questões mais pertinentes ao problema, sem
qualquer pretensão de reduzir incertezas relacionadas
Escola Shell-SRI:
à ação de tomar de decisões.
Cenários de Primeira e
• Cenários de Segunda Geração – baseia-se na análise
Segunda Geração
profunda da realidade e, ao contrário da Primeira
Geração, oferece subsídio suficiente para alterar a
percepção de realidade de mundo, reorganizando as
concepções de modelos sobre a realidade.

• Cenários Prováveis - com base no conhecimento a

respeito dos atores, são efetuadas as projeções de
acontecimentos futuros.
Escola Francesa:
• Cenários Desejáveis - orientar o direcionamento
Cenários Prováveis e
dos esforços, caso o objetivo seja efetuar alterações
Desejáveis
significativas ou ultrapassar o limite do Cenário Provável
e prognosticar soluções para problemas identificados
no sistema.

96
 ESCOLAS TIPOS E DEFINIÇÕES

UNICESUMAR
• Cenários Tendenciais-Inerciais ou Cenários de
Tendência - refletem a situação atual como se fosse
permanente, sem supor qualquer mudança.
• Cenários Utópicos - o intuito é descrever as melho-
res situações possíveis e imaginadas sobre situações-i-
deais, mesmo inatingíveis.
• Cenários Catastróficos - o intuito é descrever as pio-
res situações possíveis, a partir do que foi identificado
Escola H. Kahn e
no Cenário Tendencial.
Estudos dos Futuros
• Cenários Normativos - nesse cenário, inclui-se as
Humano e Social:
situações desejáveis e atingíveis, identificando melho-
Cenários Tendenciais,
rias para o futuro, definindo uma trajetória de etapas a
Otimistas, Pessimistas
serem cumpridas para alcançar metas, melhorando o
e Contrastantes
Cenário Tendencial.
• Cenários Contrastantes – invariavelmente, é o opos-
to do Cenário Tendencial, em razão de apresentar
situações extremas, a partir de alterações em distintas
variáveis-chave. Apesar de estruturar situações extre-
mas, esse cenário mantém o objetivo de fazer des-
cobertas, por meio de análises racionais de relações
entre fatos, que podem estar camuflados.

Quadro 1 - Escolas e seus cenários

Fonte: adaptado de Masini e Vasquez (2000 apud WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010, p. 63-64).

Na prática, existem diversos métodos para o desenvolvimento de cenários. O

único consenso, quanto ao termo, é que para o seu procedimento faz-se neces-
sário uma quantidade de etapas específicas e relacionadas, a saber, identificar
o problema; mensurar o horizonte temporal da pesquisa (os últimos 10 anos,
por exemplo); identificar as variáveis envolvidas; construir o sistema; coletar
os dados; elaborar as hipóteses; explorar futuros possíveis e escolher estraté-
gias (WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010). Vejamos, nos estudos prospectivos, as
principais metodologias para a construção de cenários.

97
 COMO CONSTRUIR
UNIDADE 4

CENÁRIOS?

Caro(a) aluno(a), como evidenciamos na primeira aula, no estudo de cenários pros-

pectivos, as principais metodologias são: Michael Porter e seus cenários industriais;
La prospective de Michel Godet; Schwartz e Global Business Network (GBN); Ge-
neral Electric; e Raul Grumbach (MORITZ; NUNER; PEREIRA, 2008).
Todos os métodos procuram identificar e analisar o macroambiente e o mi-
croambiente da organização, bem como os atores sociais envolvidos e suas pers-
pectivas de futuro. Desse modo, apresentaremos, a seguir, as metodologias que
podem ser aplicadas nos estudos do terceiro setor e suas etapas para a construção
dos respectivos cenários.

Metodologia Schwartz e da Global Business Net-

work (GBN)

Conforme Moritz, Nuner e Pereira (2008), em 1988, Peter Schwartz cria a em-
presa norte-americana Global Business Network (GBN), especializada em ela-
boração de cenários. Sua metodologia é composta por oito etapas e, em todas,
leva-se em consideração as especificidades de pensamentos dos dirigentes, desde
as suas crenças sobre a realidade do mundo até suas incertezas. No quadro a
seguir, apresentamos a estrutura proposta por Schwartz.
98
 Identifica-se, primeiro, a questão que motivou a edificação

UNICESUMAR
dos cenários alternativos e, em seguida, define-se as di-
Questão principal mensões de abrangência do estudo, tanto espaciais quanto
temporais, e as possíveis consequências de longo prazo que
devem ser listadas.

Seguida à definição da principal questão, identifica-se as

forças principais do ambiente. Estas correspondem aos
Forças ambientais
fatores-chave que, necessariamente, afetam a tomada de
decisão. Da mesma forma, esses fatores devem ser listados.

É necessário identificar as forças motrizes (ligadas ao ma-

croambiente). “Verifica-se que forças motrizes são cruciais
para a decisão a ser tomada, tendo como base o ambiente
Forças motrizes próximo e um estudo histórico do comportamento dessas
forças” (MORITZ; NUNER; PEREIRA, 2008). Essas são os ele-
mentos que afetam a evolução da questão principal e das
forças ambientais.

Identificadas e analisadas, o próximo “passo” é classificar

as forças motrizes em uma escala que vai das forças mais
Hierarquizar forças
importantes às mais incertas. No máximo, duas ou três
motrizes
variáveis devem ser selecionadas em cada classificação para
contribuir com o reconhecimento da lógica dos cenários.

Estruturar e testar as diversas trajetórias dos cenários,

analisando e classificando os comportamentos das variá-
Lógicas dos cenários veis e incertezas críticas. Estas devem ser identificadas
na descrição da trajetória dos cenários e, após a análise,
definidas as relevantes.

Os cenários serão apresentados no formato de narração, jus-

Descrição dos tificando a evolução do percurso, na perspectiva do tempo, e,
cenários após concluir a narrativa inicial, retorna-se à questão principal
e analisa-se as consequências de cada cenário narrado.

Em cada um dos cenários, deve-se identificar e analisar as

Implicações e
possíveis medidas a serem tomadas pela organização, caso
opções
determinadas, as situações se concretizem.

O monitoramento das variáveis identificadas, no proces-

Indicadores so de análise, deve ser permanente. Para tanto, as mais
principais relevantes devem ser selecionadas e identificadas como os
principais indicadores.

Quadro 2 - Metodologia Schwartz

Fonte: adaptado de Moritz, Nuner e Pereira (2008).

99
 Metodologia de Godet
UNIDADE 4

O método de elaboração de cenários exploratórios de Godet é descrito em sete

etapas, tal como mostra o quadro a seguir:
O sistema caracteriza-se pelo objeto de estudo, extensão geográ-
Definição do
fica e horizonte de tempo, que juntos podem formar um subsis-
ambiente e do
tema. O ambiente é o contexto mais amplo em que o sistema se
sistema
enquadra. O ambiente e o sistema influenciam-se mutuamente.

Elabora-se uma lista prévia para selecionar as variáveis mais

relevantes do sistema e os seus principais atores. Uma
situação no passado é analisada para destacar os métodos e
os atores essenciais desse progresso. A análise do presente
permite visualizar as mudanças ou os fatos portadores de
futuro na evolução dessas variáveis. Findadas essas etapas,
Análise estrutural
deve-se retornar à análise estrutural, para verificar, novamen-
do sistema e do
te, a lista de atores e variáveis envolvidas. Após a conclusão da
ambiente
revisão, por meio da criação da matriz de análise estrutural,
os dados referentes às variáveis e aos atores são cruzados
para identificar o nível de interferência entre ambos. Dessa
forma, as variáveis-chave e os atores serão classificados de
acordo com a sua mobilidade, subordinação e influência para
compor, finalmente, a estruturação de cenários.

Escolha das condi-

A partir da análise, é extraída as condicionantes do futuro.
cionantes do futuro

Seguida à análise das condicionantes do futuro, o foco é a rea-

Formação de cená- lização da análise morfológica. Desse modo, separa-se cada
rios alternativos variável explicativa em suas possíveis condutas ou estados
futuros, conforme o planejamento dos atores.

Para criar cenários, é fundamental levar em consideração os

Formação de
rumos das variáveis-chave, dos fatos portadores de futuro e
cenários
das estratégias dos atores.

Testes de consis-
O intuito é garantir a coerência da história descrita.
tência

Os principais aspectos considerados potenciais ou de fraque-

Opções e monito-
za da organização, em relação às conjunturas futuras devem
ração estratégicas
ser analisadas.

Quadro 3 - Cenários exploratórios de Godet

Fonte: adaptado de Moritz, Nuner e Pereira (2008).

100
Metodologia de Grumbach

UNICESUMAR
O método descrito por Grumbach, para elaboração de cenários prospectivos,
destaca a existência de diversos futuros possíveis. Eles podem ou não ultrapas-
sar os acontecimentos do passado. As etapas desse método são apresentadas no
quadro a seguir.
Debate sobre os propósitos do estudo e os temas de
enfoque. De forma clara e objetiva, os limites do proble-
Definição do problema
ma são definidos. Os peritos, nessa fase, são convidados
a participar dos trabalhos.

Todas as variáveis, internas e externas do sistema em

questão serão investigadas, para que, de maneira retros-
Diagnóstico estraté-
pectiva, seja delineada a trajetória do sistema até culmi-
gico ou pesquisa do
nar na atual situação. A finalização dessa etapa se dá com
problema
a elaboração de um diagnóstico referente a cada tema
proposto na investigação.

Sugere-se a utilização de três etapas para a construção

ou verificação de diversos futuros alternativos, a saber:
a compreensão, a concepção e a avaliação da pesquisa
realizada. A compreensão consiste na descrição propria-
mente da pesquisa, feita pelos analistas, com o reconhe-
cimento dos elementos “portadores de futuro”. A con-
Processamento dos
cepção se refere em identificar, nos fatos “portadores de
dados
futuro”, quais são as rupturas de tendências. Por último,
deve ser feita a avaliação que, de acordo com a interpre-
tação dos peritos e a utilização do método dos impactos
cruzados, resultará na indicação de qual a probabilidade
de determinado evento ocorrer e a influência gerada para
a ocorrência de outros eventos.

Quadro 4 – Método Grumbach

Fonte: adaptado de Moritz, Nuner e Pereira (2008).

pensando juntos

Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já tem a forma do nos-
so corpo, e esquecer os caminhos que nos levam sempre aos mesmos lugares.
(Fernando Teixeira de Andrade)

101
 A avaliação das alternativas de futuro é a análise da probabilidade de ocorrência
UNIDADE 4

de um evento, conforme a opinião dos peritos, e a influência dela na possibilidade

de ocorrência de demais eventos. Segundo a metodologia de Grumbach (MO-
RITZ; NUNER; PEREIRA, 2008), os cenários alternativos devem ser delineados
em cinco cenários: o mais viável (maior possibilidade de sucesso); o ideal (inclui
todas os acontecimentos positivos); o exploratório otimista (positivo, mas não
tanto quanto o ideal); o cenário exploratório propenso (com base nos aconteci-
mentos do passado); e o cenário pessimista (antevê acontecimentos negativos).
Dessa forma, para identificar quais ações do presente serão mais significativas
no futuro, é necessário realizar simulações, por meio da alteração do valor das
probabilidades indicadas pelos peritos. A organização poderá tomar atitudes
no presente com o propósito de alcançar o cenário mais adequado no futuro ou
enfrentar, prontamente, as possíveis crises que surgirem nessa trajetória.
Na etapa do processamento, as atividades ideais e sequenciais podem ser
assim resumidas: identificação dos fatos portadores de futuro; lista preliminar
de eventos; aplicação dos métodos Delphi e Impactos Cruzados para seleção dos
eventos; estruturação dos tipos de Cenários a serem utilizados; interpretação e
hierarquização destes Cenários.
Para concluir o método de Grumbach, a última fase é a das sugestões, em que
os analistas sintetizam o resultado do encadeamento de ideias, permitindo a or-
ganização efetivar ações no presente, com o propósito de efetivar o cenário ideal.

102
 ENRIQUECENDO

UNICESUMAR
CENÁRIOS:
Técnica Delphi

Os trabalhos com a Técnica Delphi, desenvolvidos pelos pesquisadores da Rand

Corporation, Norman Dalker e Olaf Helmer (ESTES; KUESPERT, 1976, apud
WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010), disseminaram-se a partir do início da década
de 60. Na época, o foco original era a previsão tecnológica e a elaboração de uma
técnica mais eficaz para utilizar a opinião dos especialistas.
A metodologia estabelece três itens básicos de exigência. O primeiro é o anoni-
mato dos respondentes. O segundo critério é transformar essas opiniões em uma
representação estatística. O terceiro item é o feedback de respostas (opinião de-
volutiva das respostas) do grupo, para nova avaliação nas rodadas subsequentes.
Com o tempo, o método foi apropriado por outros setores, com o objetivo de
prever tendências, identificar políticas públicas e estratégias de atuação, e aplicado
para a prospecção de cenários político, social e econômico.

““
Para Wright e Giovinazzo (2000), na sua formulação original, o Del-
phi é uma técnica para a busca de um consenso de opiniões de um
grupo de especialistas a respeito de eventos futuros, baseando-se no
uso estruturado do conhecimento e da experiência de um painel de
especialistas, no pressuposto de que o julgamento coletivo, quando
organizado adequadamente, é melhor do que a opinião de um só
indivíduo (WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010, p. 64-65).

103
 A base do pressuposto é de que o julgamento coletivo, se organizado corretamen-
UNIDADE 4

te, funciona melhor do que a opinião isolada de um único indivíduo. A evolução

do processo, portanto, em direção a um consenso, representa a consolidação do
julgamento intuitivo de um grupo de peritos.
O Delphi também pode ser aplicado pela internet, essa versão denomina-se
Web Delphi. As mesmas características do Delphi tradicional são mantidas e,
da mesma forma, os resultados da primeira rodada são divulgados para que o
grupo de respondentes os considerem no preenchimento da segunda rodada
(WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010). As atividades envolvidas na execução de um
Delphi Eletrônico são descritas no quadro a seguir.

O objetivo da pesquisa deve ser definido de maneira clara, identi-

ficando o horizonte de tempo (por exemplo, de 2000 a 2008) e o
tipo de resultado desejado. O grupo que coordena o Delphi deve
Objetivos pesquisar informações a respeito do tema, recorrer a fontes, como
da pesquisa literaturas especializadas e entrevistas com técnicos do segmento.
Delphi Os objetivos de pesquisa devem ser convertidos em perguntas
para estruturação do questionário. Essas necessidades específicas
de informação são questões formuladas a partir dos objetivos da
pesquisa. As hipóteses sugerem respostas possíveis.

As questões formuladas para um primeiro modelo de questionário

Elaboração devem ser revisadas e corrigidas tecnicamente, por meio do diálogo
do ques- entre os especialistas do setor pesquisado e os coordenadores do
tionário da estudo. A fim de assegurar a efetividade das questões, para cada per-
primeira gunta, os formuladores devem garantir “uma síntese das principais
rodada informações conhecidas sobre o assunto e, eventualmente, extrapo-
lações para o futuro” (WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010, p. 65).

A equipe que coordenará a pesquisa é responsável por fazer a sele-

ção dos painelistas no decorrer do desenvolvimento do questioná-
rio da primeira rodada e dos respectivos testes via internet. O grupo
deve ser estruturado de maneira equilibrada, com especialistas de
dentro e de fora da organização interessada. Além dos profissionais
Seleção dos da entidade, devem ser convidados especialistas do setor ligados
especialistas a institutos de pesquisa, comércio, indústria, universidades, entre
outros. Os painelistas podem agrupar entre 15 a 30 pessoas, esta
é uma quantidade considerada suficiente para gerar dados im-
portantes. Mas, independentemente do número de participantes,
a qualidade do resultado está atrelada à contribuição efetiva dos
participantes do estudo.

104
 O limite de número de questões depende do perfil dos especialis-

UNICESUMAR
tas, mas um valor indicado máximo é de 25 questões, para garantir
a efetividade de perguntas, realmente, relevantes. O questionário é
Questionário disponibilizado na internet (site, blog, entre outros canais), utili-
pela internet zando um formulário em que seja possível tabular as respostas,
automaticamente, em uma planilha eletrônica, como o Excel. Os
respondentes são avisados da emissão do questionário por e-mail e
o preenchem diretamente na internet.

Respondidos os questionários da primeira rodada, a coordenação

da pesquisa deve determinar um prazo para “a equipe proceder à
Aplicação de tabulação e análise, calculando a mediana e os quartis e procurando
estatísticas associar os principais argumentos às diferentes tendências das res-
e análise dos postas” (WRIGHT; SILVA; SPERS, 2010, p.66). Concluído esse processo
resultados da análise da primeira rodada, a coordenação deve decidir sobre a
necessidade ou não de inclusão de novas questões para a segunda
rodada. E, mais uma vez, realiza-se a nova rodada do questionário.

Os resultados do primeiro questionário, obrigatoriamente, fazem

parte da segunda rodada. Dessa forma, cada especialista pode
rever suas respostas e sua posição em relação à previsão e a argu-
mentação do grupo. O segundo questionário pode ser mais extenso
Questionário
se comparado ao primeiro, em razão da obrigatoriedade em incluir
da segunda
os resultados da rodada anterior e, eventualmente, a inserção de
rodada e
novas questões. Nessa fase, entre as tendências previstas, as ques-
feedback dos
tões são rediscutidas e novos temas são explorados e sugeridos. As
resultados
rodadas sucedem-se até a coordenação determinar um patamar
da primeira
satisfatório de convergência de informações. “No mínimo, duas
rodadas são necessárias para caracterizar o processo Delphi, sendo
raros os exemplos de estudos com mais de três rodadas” (WRIGHT;
SILVA; SPERS, 2010, p. 66).

Conclusões
Os dados finais são processados, a partir do consenso gerado pelo
gerais e
grupo. Estes resultados, sintéticos ou completos, a interpretação dos
relatório
dados e as considerações levantadas no processo podem ser divulga-
final dispo-
dos na internet para acesso público ou restrito aos participantes, me-
nibilizado na
diante utilização de uma senha, conforme os objetivos da pesquisa.
internet

Quadro 5 - Atividades de execução de Delphi Eletrônico

Fonte: Wright; Silva; Spers (2010).

105
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 4

Caro(a) aluno(a), a prospecção de problemas pode ser feita por meio de diversos
métodos, técnicas e ferramentas analíticas. Como exemplificamos no início desta
unidade, o exercício da prospecção faz parte da nossa rotina diária e, da mesma for-
ma, quando aplicado à gestão social, reduz as incertezas e direciona nossas decisões.
No decorrer dessa unidade, apresentamos o método de Cenários, um dos
mais utilizados para área de planejamento em longo prazo. Optamos por detalhar
esse instrumento, em razão da sua composição e do uso de métodos e técnicas,
capazes de atender às construções representativas do futuro, com ênfase nas pos-
síveis trajetórias e nos diversos ambientes das organizações.
Conseguimos compreender o que é Cenários, sua importância na rotina do
empreendimento social, também como cada “escola” implementou suas teorias
e desenvolveu métodos e técnicas características à sua realidade. Destacamos
também as principais metodologias de prospecção de Cenários futuros imple-
mentadas nas últimas décadas.
Para acrescentar mais conhecimento aos nossos estudos, enriquecemos a
construção de Cenários com a descrição da Técnica de Delphi e a sua relevância
na condição de consulta a um painel de especialistas. Demonstramos, inclusive,
como a técnica pode ser aplicada por meio da internet.
Depois de aprender metodologias, técnicas e ferramentas de Cenários futuros,
partiremos, agora, para as demonstrações de execuções práticas, tema da Uni-
dade 5. O objetivo é especificar como os estudos a respeito de ambientes podem
contribuir para identificar as variáveis que compõem os diversos cenários, social;
econômico e político. As tendências apontadas nas prospecções indicam ações
a serem cumpridas no presente. Dessa forma, processa-se a análise de cenários
em seus distintos ambientes.

106
 na prática

1. O método de Cenários é mais uma possibilidade de planejamento estratégico na gestão

do terceiro setor. A sua ferramenta de análise se caracteriza pela criatividade em imaginar
diversos futuros, sendo uma das classes de família integrada aos estudos de prospecção.

Sobre os Cenários, analise as afirmações a seguir:

I - A conceituação de cenários nos estudos prospectivos tem, em suas técnicas, pala-

vras pertinentes ao teatro da antiguidade, como progresso, cenários, atores e cenas.
II - A partir de metodologias próprias, as organizações conseguem projetar possi-
bilidades e estruturar mecanismos para responder, rapidamente, a qualquer
alteração no ambiente.
III - Na composição de Cenários, insere-se métodos e técnicas capazes de atender
às construções representativas do futuro, com destaque às possíveis trajetórias.
IV - A prospecção de um cenário completo envolve sete, ou mais, componentes
principais: Título; Filosofia; Posicionamento; Variáveis; Atores; Cena; Trajetória;
Cenários Finais.

É correto o que se afirmam em:

a) I, III e IV, apenas.

b) I, II e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

2. A representação de Cenários equivale a progressão de um futuro potencial. O en-

sejo inicia na sua origem de realidade, e as situações são colocadas de modo a criar
um contexto para analisar possíveis consequências, inserindo fatos de impacto e
imaginando como cada situação futura deve se encaminhar.

Com base na representação de Cenários, avalie as afirmações a seguir como V para

verdadeiras e F para falsas:

I - São representações de caminhos possíveis até o futuro.

II - São apenas suposições de perspectivas de futuro.
III - Enfatizam a relevância de atitudes aplicadas no presente.
IV - Os estudos prospectivos eliminam todas as incertezas.

107
 na prática

As afirmações I, II, III e IV são, respectivamente:

a) V, F, V, V.
b) F, V, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, F, V, F.
e) V, V, F, F.

3. Para os cenários, também foram estruturadas classificações a fim de aprimorar sua

aplicabilidade. Com base na classificação de Cenários, analise as afirmações a seguir:

I - Podem ser possíveis (tudo o que é possível imaginar); realizáveis (tudo o que é pos-
sível conseguir); desejáveis (tudo o que é imaginável, mas impossível de se realizar).
II - Nos cenários antecipatórios, conhecidos como normativos ou desejados,
é conduzida uma análise antecipada a partir da vontade de determinado
coordenador de equipe.
III - Cenários também podem ser definidos de acordo com sua natureza ou
probabilidade, divididos em duas categorias, exploratórios e antecipatórios
(desejado, normativo).
IV - Os cenários exploratórios analisam possíveis futuros concretos, aplicando uma téc-
nica de correlações de condicionantes e variáveis, indicando as tendências futuras.

É correto o que se afirmam em:

a) I e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

4. No estudo de cenários prospectivos as principais metodologias são: Michael Porter e

seus cenários industriais; La prospective de Michel Godet; Schwartz e Global Business
Network (GBN); General Electric; e Raul Grumbach (MORITZ; NUNER; PEREIRA, 2008).

108
 na prática

Sobre os cenários prospectivos e suas principais metodologias, identifique a seguir

a alternativa correta:

a) A Metodologia de Godet descreve o método de elaboração de cenários extrapo-

lativos em etapas sequenciais, determinando o futuro existente e o antecipatório.
b) A Metodologia de Grumbach destaca a existência de diversos futuros possíveis
e de que os mesmos podem ou não ultrapassar os acontecimentos do passado.
c) Todos esses métodos citados procuram identificar e analisar o macroambiente
e o microambiente da organização, sem considerar os atores sociais envolvidos.
d) Metodologia Schwartz e da Global Business Network é composta por duas etapas e
em todas são levadas em consideração “os “modelos mentais” dos colaboradores.

5. A Técnica Delphi estabelece em sua metodologia três itens básicos de exigência.

O primeiro é o anonimato dos respondentes. O segundo critério é transformar
essas opiniões em uma representação estatística. O terceiro item é o feedback de
respostas (opinião devolutiva das respostas) do grupo para a nova avaliação nas
rodadas subsequentes.

Assim, com base na Técnica Delphi, analise as asserções a seguir:

I - O Delphi também pode ser aplicado pela internet. Essa versão denomina-se
Web Delphi. As mesmas características do Delphi tradicional são mantidas.
PORQUE
II - A base do pressuposto é de que o julgamento coletivo, se organizado correta-
mente, funciona melhor do que a opinião isolada de um único indivíduo.

A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.

b) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
c) As asserções I e II são proposições falsas.
d) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
e) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.

109
 aprimore-se

AS BIBLIOTECAS BRASILEIRAS EM 2018: RESULTADOS DA TÉCNICA DE

DELFOS

O artigo apresenta os principais resultados de um estudo Delphi, realizado com es-

pecialistas em bibliotecas, envolvidos no oferecimento de produtos e serviços de
informação. Foram avaliadas as opiniões desses especialistas quanto ao futuro das
bibliotecas brasileiras em 2018.
Um sistema desenvolvido em ambiente web serviu como suporte para quatro ro-
dadas da pesquisa, que recebeu contribuições de 16 especialistas (primeira rodada)
e de 14 respondentes nas três rodadas seguintes. Os resultados obtidos são apre-
sentados em três categorias: consenso, tendência de consenso e sem consenso.
Os dados revelam o impacto das tecnologias de informação e comunicação no
acesso à informação, obrigando as bibliotecas a repensarem a oferta de serviços e
produtos em ambientes digitais, utilizando novas tecnologias, como as colaborati-
vas da web 2.0 e as novas formas de acesso à rede, como os tablets e smartphones.
Em 2018, o atendimento remoto estará consolidado e, consequentemente, o atendi-
mento presencial será reduzido, mas continuará sendo oferecido pelo bibliotecário.
[...]

A técnica de Delfos
O Método Delphi ou Técnica de Delfos teve seu nome baseado no antigo Oráculo de
Delfos, lugar sagrado na Grécia antiga, onde se anunciavam predições sobre o futu-
ro. O método é uma técnica de previsão, projetada para conhecer com antecipação
a probabilidade de eventos futuros. É uma técnica de solicitação e coleta sistemática
da opinião de especialistas em um determinado assunto.
A utilização do método é mais indicada quando não há dados históricos sobre o
problema a ser pesquisado ou, mais especificamente, quando faltam dados quan-
titativos referentes ao objeto de estudo. O método foi criado na Rand Corporation
(Santa Mônica, Califórnia, EUA), em 1966, pelo pesquisador Olaf Helmer, em conjun-
to com Theodore Gordon e Norman Dalkey.

110
 aprimore-se

O objetivo do método é apresentar o estudo do futuro em áreas específicas,

tendo sua origem nas necessidades de pesquisa para defesa militar (HELMER,
1966; TUROFF; LINSTONE, 1975). A literatura consultada revela que o método é
uma forma de pesquisa qualitativa, que busca o consenso da opinião de um grupo
de especialistas a respeito de um determinado evento futuro, por meio de roda-
das interativas de questionamentos.
Os pilares do método são: o anonimato, o uso de especialistas, a aplicação de
rodadas interativas e o feedback controlado (HELMER, 1966; GIOVINAZZO, 2001; SA-
FADI, 2001). O anonimato é uma das questões menos criticadas na literatura sobre o
tema. É possível considerá-la a maior vantagem do método, uma vez que, por meio
dele, garante-se a igualdade de expressão de ideias. O uso de especialistas, por sua
vez, permite que se formem conceitos, julgamentos, apreciações e opiniões confiá-
veis a respeito do assunto.
A aplicação de rodadas interativas possibilita que as respostas sejam formatadas
e novamente partilhadas. A partir dessa troca, há uma nova avaliação das respostas
entre os especialistas. Consequentemente, retornos que estejam fora do contexto
solicitado, são desconsiderados pelo grupo. Enquanto isso, o feedback controlado
reduz ruídos e evita possíveis desvios de trajetórias no estudo.
A Técnica de Delfos é aplicada em diferentes áreas do conhecimento, desde as
ciências exatas, da saúde e engenharias, até as humanas e sociais aplicadas. Na
ciência da informação, há pesquisas que utilizam o método para identificar o futuro
da área (ZINS, 2007), outras para reconhecer os padrões de bibliotecas (OCLC, 2004)
e, ainda, para analisar a biblioteca como um local de estudo (LUDWIG; STARR, 2005).
O estudo procurou responder à seguinte pergunta: Como serão as bibliotecas
brasileiras em 2018? Para tanto, desenhou-se como objetivo geral da pesquisa:
identificar, a partir do consenso entre as opiniões de especialistas, como serão
as bibliotecas brasileiras em 2018. No feedback controlado, o participante re-
cebe um resumo das discussões de todas as rodadas da pesquisa. Foram con-
siderados especialistas: diretores de bibliotecas, funcionários de bibliotecas ou
redes de informação, consultores ou prestadores de serviços de tecnologia da in-
formação para bibliotecas. Dentre os especialistas selecionados para participar

111
 aprimore-se

do estudo, havia profissionais que exerciam suas atividades em Órgãos Públicos

Federais dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, empresas privadas, em-
presas de economia mista, organismos internacionais, universidades e empresas
de consultoria. Essa diversidade teve como finalidade abranger diferentes pon-
tos de vistas dos segmentos envolvidos com produtos, serviços e atividades de
informação em bibliotecas.
A amostra da pesquisa foi formada por 25 especialistas, entretanto, só retorna-
ram o questionário da primeira rodada 16 integrantes dessa amostra, o que gerou
um percentual de participação de 64% na primeira rodada. A segunda rodada ini-
ciou-se apenas com os 16 integrantes que haviam participado da primeira rodada.
O retorno de questionários da segunda rodada teve um índice de 90%. Consequen-
temente, a terceira rodada teve sua amostra composta por 14 especialistas e todos
eles responderam às questões da terceira e quarta rodada, o que configurou um
índice de participação de 100% nessas rodadas.

Fonte: Costa (2012, p. 74, 78-79).

112
 eu recomendo!

livro

Planejando Cenários
Autor: Woody Wade
Editora: Saraiva
Sinopse: a maioria dos livros sobre o futuro são repletos de pre-
visões. No entanto este livro propõe algumas questões sobre o
que poderá acontecer e apresenta um método de planejamento
que traz mudanças e oportunidades possíveis de se materializar,
mostrando como maximizar a flexibilidade para competir em diferentes panora-
mas que possam surgir e se preparar não apenas para o futuro, mas para vários
cenários possíveis. É um guia que apresenta como olhar para sua empresa anos
além, utilizando perguntas que propiciam reflexão sobre as consequências possí-
veis das tendências atuais (e do futuro possível), além de orientar tomadores de
decisão a prever oportunidades e ameaças que possam surgir além do planeja-
mento convencional. Além disso, este livro vai auxiliar você a: mapear quaisquer
tendências que possam mudar os panoramas político, social e econômico, exer-
cendo impacto significativo sobre sua empresa; explorar o impacto dos avanços
tecnológicos e dos novos competidores; examinar desafios que sejam vagamente
reconhecíveis como problemas potenciais nos dias de hoje.

113
 eu recomendo!

filme

A Grande Aposta
Ano: 2016
Sinopse: Michael Burry é dono de uma empresa de médio porte.
Certo dia, decide investir o dinheiro do fundo que coordena no
sistema imobiliário dos Estados Unidos. Burry, porém, aposta na
recessão do sistema. Essa decisão gera complicações com os in-
vestidores, pois, em nenhum momento anterior, alguém havia se
arriscado contra o sistema e levado vantagem. O corretor Jared
Vennet vê nesse negócio uma oportunidade e oferece o investimento aos seus
clientes, dois iniciantes na bolsa de valores percebem também que podem ganhar
dinheiro ao apostar na crise imobiliária. A Grande Aposta mostra a existência de
vários caminhos e que, em todos, a segurança nunca é certa, por isso, é necessá-
rio, sempre, atentar-se.

conecte-se

As pessoas creditam suas ideias a momentos de inspiração individual. O escritor

Steven Johnson mostra uma versão diferente. Sua palestra para a TED (Tecnolo-
gia, Entretenimento, Design) está disponível na internet. Aproveite o canal para
conferir outras conferências realizadas pela fundação Sapling (EUA), sem fins lu-
crativos, destinadas à disseminação de ideias.
https://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from?lan-
guage=pt-br

114
 anotações



































ANÁLISE DE
AMBIENTES
e Cenários

PROFESSORA MESTRE
Lilian Chirnev

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Especificar os ambientes que
compõem os diversos cenários • Compreender o macroambiente da organização • Assimilar o mi-
croambiente da organização • Perceber as distinções entre teoria e prática.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Como analisar os ambientes para construir cenários? • O Macroambiente da Organização • O Microam-
biente da Organização • Cenários: Teoria e Prática.
INTRODUÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)! Construir e acessar cenários futuros, por meio de

análise dos acontecimentos passados, para traçar tendências futuras, cruzar
variáveis a respeito das características e comportamentos dos diversos seto-
res, em distintas situações temporais e dimensões territoriais, para pensar
probabilidades de impacto social e identificar atores (entidades, órgãos,
instituições e entidades) envolvidos na mesma rede de relações, suas ações
mútuas de favorecimento ou de conflito. Essa descrição resume o exercício
da construção de cenários, presentes nos estudos do futuro e que, nesta
unidade, aplicaremos à gestão social.
Desse modo, especificaremos, na aula 1, como os estudos a respeito dos
ambientes podem contribuir para identificar as variáveis que compõem os
diversos cenários. Na sequência, nas aulas 2 e 3, demonstraremos a estru-
turação e a identificação dos ambientes relacionados ao macroambiente
e ao microambiente da organização, além de conceituar a análise de am-
bientes na construção de cenários. Por fim, na aula 4, descreveremos como
se compõem os cenários social, econômico e político, incluindo exemplos
reais de cada uma dessas composições.
Todas as aulas são indicadores de modelo de administração para o
planejamento estratégico e eficaz. Se o gestor ou gestores conseguirem se
apropriar das tendências apontadas nas prospecções, mesmo distantes da
realidade atual, poderão iniciar suas ações no presente. Assim, processa-se
a análise de cenários em seus distintos ambientes.
Ao final desta unidade, você estará apto a definir a finalidade do estu-
do futuro da organização, sua dimensão de alcance (geográfica, temporal
e de hierarquia) e os instrumentos específicos para decidir qual cenário
deseja prospectar. Outras habilidades incluem a seleção de ferramentas
específicas, de acordo com a metodologia a ser adotada, além de requisitar
profissionais capacitados a se envolverem no processo de pesquisa, como
os dirigentes e colaboradores da organização.
Bons estudos!
 COMO ANALISAR OS
UNIDADE 5

AMBIENTES PARA
Construir Cenários?

Caro(a) aluno(a), para construir e analisar os cenários, é preciso, inicialmente,

conhecer os distintos "ambientes" que os compõem. Conhecer a realidade am-
biental é primordial para a formulação do planejamento estratégico, pois, desse
modo, tem-se as bases essenciais para criação, sobrevivência, desenvolvimento e
manutenção da organização.
A análise ambiental, por sua vez, define-se como um processo contínuo e tem
por finalidade selecionar os pontos de relevância da análise, interligá-los, clas-
sificá-los, de acordo com o seu ambiente, e examinar suas variáveis ambientais.
Conforme as contribuições científicas da Administração e do Marketing,
os ambientes de uma organização classificam-se em duas "divisões": o ma-
croambiente e o microambiente. Quanto ao macroambiente, este se relaciona
aos fatores externos que afetam diretamente a gestão social da organização.
As variáveis desse nível são as forças demográficas, econômicas, legais, sociais,
políticas, culturais, tecnológicas e ecológicas. O microambiente, por sua vez, é
definido como o ambiente interno da organização. São as forças próximas que
afetam a sua capacidade eficaz de funcionamento, tais como: colaboradores,
público atendido, demais organizações e órgãos públicos afetos no respectivo
setor e fornecedores (KOTLER, 1998).

118
 UNICESUMAR
explorando Ideias

Segundo Arregui (2012, p. 72), o excesso de informação e o destaque quantitativo na pro-

dução das medidas sociais deriva “no que Vincent de Gauléjac (2005) denomina como
quantifrenia, para criticar o uso exacerbado da quantificação e problematizar o predomí-
nio de uma lógica instrumental”.
O predomínio de indicadores quantitativos, na perspectiva econômica, desconsidera as
competências e o sentido público específico das políticas sociais. Para a autora, a homo-
geneização propiciada pela quantificação tende a resultar na homogeneização da rea-
lidade, o que contrasta com as questões sociais que possuem caráter multifacetado. A
especialista enfatiza que é necessário repensar o processo de quantificação, para que as
dimensões social, política e relacional sejam impregnadas de novos significados no de-
correr da construção das informações. Para ela, refundar a lógica pela qual se quantifica
“significa recolocar o quantitativo a serviço da qualidade do debate público e construir
os parâmetros da avaliação, a partir das consignas sobre ‘o quê’ e ‘para quê’ quantificar”
(ARREGUI, 2012, p. 72).
Fonte: adaptado de Arregui (2012, p. 72).

Vasconcellos Filho (1979), ainda, subdivide o microambiente em duas vertentes:

ambiente operacional e ambiente interno. O ambiente operacional constitui-se de
públicos externos relevantes (forças próximas) ao relacionamento da organização,
como pessoas ou grupos de pessoas atendidas (consumidores); entidades; órgãos
do governo; empresas e demais instituições que mantêm um processo de troca
permanente, por meio de diversos tipos de relacionamento (apoio, consumo,
financiamento, fornecimento etc.).
O ambiente interno, no que lhe diz respeito, é formado pelos públicos
internos da organização (forças próximas), colaboradores, em geral, funcio-
nários, coordenadores/gerentes, dirigentes, bem como a oferta expandida
do projeto, por exemplo, produto ou serviços oferecidos, distribuição e
alcance, imagem da organização.
Para analisar os ambientes (o macroambiente e o microambiente), faz-se ne-
cessário também categorizá-los, pois assim é possível determinar suas variáveis
e recorrer às fontes necessárias para sua efetivação.

119
 O MACROAMBIENTE
UNIDADE 5

DA ORGANIZAÇÃO

No que se refere ao macroambiente, os principais segmentos (setores) ou subseg-

mentos ambientais, de acordo com Vasconcellos Filho (1979), são:
■■ Econômico: relacionadas às condições da economia, como política eco-
nômica (renda, inflação, evolução do PIB (Produto Interno Bruto)) e po-
lítica de crédito.
■■ Político/Legal: este ambiente é constituído de leis, instituições (sistema
político), agências governamentais e grupos de pressão que influenciam
e limitam várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade.
■■ Tecnológico: diz respeito às novas tecnologias que contribuem com a
gestão e o desenvolvimento do setor assistido, além de infraestruturas,
inovações, patentes etc.
■■ Demográfico: trata-se do estudo da população de pessoas em termos
de quantidade, densidade, localização, movimentos migratórios, taxa de
natalidade e mortalidade, raça, idade, ocupação, sexo e outros dados es-
tatísticos.
■■ Ecológico (Natural): inclui o impacto ambiental gerado. Este afeta o
desenvolvimento das atividades da organização ou é a causa das ativi-
dades dela, desde níveis de degradação, legislação (municipal, estadual e
federal) vigente, zonas protegidas até preocupações ambientais de inte-
resse público.
120
 ■■ Cultural: constitui-se de instituições que afetam os valores básicos (estilo
de vida), as percepções (mudança de valores), as preferências e os com-
portamentos da sociedade.
Entre as variáveis de cada segmento, reproduzimos uma lista com exemplos con-
siderados, por Vasconcellos Filho (1979), de maior relevância no macroambiente
da organização:
Econômico
• Crescimento do PNB
(Produto Nacional Bruto);
• Balanço de pagamentos;
• Reservas cambiais;
• Balança comercial;
• Taxa de inflação;
• Taxas de juros;
• Estabilidade monetária;
• Mercado de capitais;
• Arrecadação (impostos
federais, estaduais e
municipais).
• Distribuição de renda.
Demográfico
• Densidade populacional;
• Mobilidade da
população (interna);
• Índice de natalidade;
• Índice de mortalidade;
• Taxa de crescimento
demográfico;
• Taxa de crescimento
populacional composição
e distribuição da
população segundo sexo,
idade e estrutura familiar.
Tecnológico
• Capacidade para aquisição
e desenvolvimento de
tecnologia;
• Proteção de patentes;
• Ritmo de mudanças
tecnológicas;
• Orçamento de pesquisa e
desenvolvimento;
• Transferência de
tecnologia.
UNICESUMAR
Social
• Percentual da população
pertencente a cada segmento
socioeconômico;
• Hiatos entre os diversos
segmentos;
• Condições de vida de cada
segmento (moradia etc.);
• Estrutura de consumo de cada
segmento;
• Estilo de vida de cada
segmento: tendências;
• Sistema de valores de cada
segmento.
Cultural
• Índice de alfabetização;
• Níveis de escolaridade;
• Características da orientação
educacional: tendências;
• Estrutura institucional do
sistema educacional:
tendências;
• Veículos de comunicação;
• Estrutura institucional do
setor;
• Graus de concentração;
• Regime de funcionamento;
• Níveis de audiência e leitura:
tendências.
Sindical
• Tipos de organização;
• Tipos de conflitos;
• Graus de participação;
• Característicasideológicas.
121
 Político Ecológico
UNIDADE 5

a) Fatores de poder • Índice de poluição sonora;

• Partidos políticos;
• Sindicatos;
• Instituições religiosas;
• Forças armadas;
• Associações de classe;
• Empresas multinacionais;
• Empresas estatais;
• Ministérios;
• Secretarias de estado;
• Poder Legislativo;
• Poder Judiciário;
• Poder Executivo.
b) Estrutura de poder
• Regime de governo;
• Importância relativa dos
fatores de poder;
• Tipos de relacionamentos
entre fatores;
• Tipos de participação dos
fatores.
• Índice de poluição
atmosférica;
• Índice de poluição
hidrológica;
• Índice de poluição visual;
• Legislação sobre uso do solo e
meio ambiente;
• É oportuno lembrar que
existe uma ampla gama de
variáveis ecológicas a serem
consideradas de acordo com o
âmbito de atuação de cada
organização.

c) Resultantes da dinâmica da
estrutura de poder
• Política monetária;
• Política tributária;
• Política de distribuição de
renda;
• Política de relações externas;
• Legislação (federal, estadual,
municipal);
• Política de estatização;
• Política de segurança
nacional.

Legal
• Legislação tributária;
• Legislação trabalhista;
• Legislação comercial.

Quadro 1 - Variáveis relevantes no macroambiente

Fonte: Vasconcellos Filho (1979, p. 117-118).

122
 O MICROAMBIENTE

UNICESUMAR
DA ORGANIZAÇÃO

Em relação ao microambiente, tanto o ambiente operacional quanto o ambiente

interno, devem ser submetidos ao mapeamento dos públicos internos (funcioná-
rios, gerência, diretoria, familiares de todos os colaboradores) e externos (público
atendido; fornecedores de serviços e matéria-prima; veículos de comunicação;
governo federal, estadual e municipal; sindicatos; comunidade externa; associa-
ções de classe; outras organizações que promovem o mesmo atendimento) que
são relevantes (forças próximas) para a organização.
O segmento do público selecionado, posteriormente, deverá ser delimitado,
por exemplo, o público a ser analisado é o interno e o segmento escolhido é dos
funcionários. Em seguida, os tipos de relacionamento devem ser delineados, nos
dois sentidos, o público em relação à organização e a organização em relação ao
público. Alguns exemplos dos tipos dessa relação entre organização e o público e
vice-versa, de acordo com os vários segmentos, consumidor; governo; fornecedo-
res e funcionários, podem ser: consumo; fornecimento; orientação; dependência;
controle; subordinação; antagonismo e apoio.
Após definir os tipos de relacionamento, nas "duas vias", os objetos desse rela-
cionamento devem ser identificados, ou seja, produtos e serviços; defesa do con-
sumidor; assistência técnica; educação etc., utilizados no processo de intercâmbio
entre a organização e seus públicos relevantes (interno e externo). O exemplo a
seguir, exposto de maneira fragmentada, é a representação desse mapeamento
123
 dos públicos para identificação de variáveis no microambiente da organização
UNIDADE 5

(forças próximas internas e externas).

PÚBLICOS RELACIONAMENTOS

Empresa Objeto de Re- Público Objeto de Rela-

Público Segmento
Público lacionamento Empresa cionamento

Serviços.
Atividades da
Relacio-
Empresa.
namento Fornecimento.
Depen- Elaboração
Diretoria nas esferas Apoio.
dência. dos projetos,
governamen- Orientação.
planos de ex-
tais.
pansão e de
Público implantação.
Interno
Necessidades
dos consumi-
Orientação. dores.
Funcioná- Depen- Prestação de
Fornecimento. Serviços.
rios dência. serviços.
Dependência. Recursos
financeiros (re-
muneração).

Redação
Informações
dos veí-
Forneci- sobre os
culos de Informações. Divulgação.
mento. serviços da
comunica-
organização.
ção

Posiciona-
mento políti-
Público co do veículo
Externo Direção em relação
dos veí- Apoio/Anta- ao setor de
Forneci-
culos de Informações. gonismo. atuação da
mento.
comunica- Divulgação. organização
ção e sobre os
serviços pres-
tados pela
organização.

Quadro 2 - Exemplo de planilha para registro

Fonte: adaptado de Vasconcellos Filho (1979).

Ao fim dessa etapa de identificação e mapeamento das variáveis, inicia-se a clas-

sificação das variáveis para a análise ambiental.
124
Classificação das Variáveis

UNICESUMAR
Para uma abordagem mais abrangente, uma metodologia de classificação de va-
riáveis estrutura-se, considerando o ambiente de uma organização, como:

““
[...] a somatória de variáveis, de natureza e características diversas
(positivas, negativas ou neutras), localizadas dentro e fora da orga-
nização (internas e externas), com influência no desempenho da
organização nos diferentes níveis temporais (curto, médio e longo
prazos) (VASCONCELLOS FILHO, 1979, p. 122).

As variáveis e seus relacionamentos com a organização, e vice-versa, foram iden-

tificados. O procedimento seguinte será classificar as variáveis ambientais, de
acordo com a situação, em relação a organização.
Dessa forma, a proposta é semelhante a um termômetro de relevância
(VASCONCELLOS FILHO, 1979), em que as variáveis, uma vez registradas,
intercalam-se, conforme a importância determinada pela gerência da orga-
nização. Esse acompanhamento permite a composição de estratégias de pla-
nejamento, que serão revertidas em ações atuais com um objetivo específico
a ser alcançado no futuro.

pensando juntos

Conhecer o homem – esta é a base de todo o sucesso.

(Charlie Chaplin)

É possível estabelecer três níveis de hierarquia, seguidos de seus respectivos com-

ponentes, para o que Vasconcellos Filho (1978; 1979) designou como Termô-
metro das Variáveis Ambientais, que se subdivide em Região Negativa, Região
Positiva e Região Neutra, como verificaremos a seguir:

125
 Região Negativa
UNIDADE 5

■■ Ameaça: circunstância desfavorável com tendência a influenciar, de ma-

neira negativa, a atuação da organização.
■■ Restrição: situação que limita as ações da organização, pode ter natureza
legal, por exemplo, alguma restrição governamental, ou operacional, como
a capacidade de atuação da organização.
■■ Problema: contexto que requer uma solução adequada para evitar o de-
senvolvimento de uma situação restritiva ou ameaçadora, por exemplo,
falta de recursos.
■■ Sintoma negativo: situação que demonstra, de maneira antecipada, a
existência de um problema, restrição ou ameaça, por exemplo, uma ten-
dência decrescente nos atendimentos da organização.

Região Neutra

■■ Variável neutra: trata-se de uma situação neutra (nem positiva, nem

negativa), porém com potencialidade em progredir para uma situação
negativa ou positiva.

Região Positiva

■■ Sintoma positivo: situação em que é possível antever um incentivo ou

oportunidade. Por exemplo, uma informação (formal ou informal) sobre
a elaboração de um projeto governamental para a execução de uma ação
que ampliará a demanda pelo produto ou serviço da organização.
■■ Oportunidade: condição favorável que influencia, de maneira positiva,
a atuação da organização, por exemplo, a constatação de uma demanda
reprimida cuja organização atua, dispondo de recursos para supri-la.
■■ Incentivo: situação favorável à oportunidade. Ela pode ter caráter legal, por
exemplo, incentivo governamental, ou operacional, como a possibilidade
de novos equipamentos serem utilizados, resultando em redução de custos.

126
 Alcançar o êxito, na utilização da metodologia de planejamento estratégico, de-

UNICESUMAR
pende do conhecimento profundo da realidade ambiental pertinente à organiza-
ção, “obtido por meio de uma análise ambiental mais científica e menos baseada
em feeling de executivos experientes” (FILHO, 1979, p. 10). Por isso, mesmo com
todas as orientações sobre o mapeamento e a classificação das variáveis, para
promover uma análise ambiental adequada ao macroambiente e ao microam-
biente (ambiente operacional e ambiente interno) da organização, o gestor deve
examinar cuidadosamente cada variável e definir qual técnica é a mais adequada
para estabelecer as bases para estruturação de cenários ambientais e futuros.
As técnicas mais apropriadas para o exame das variáveis, componentes de
cada segmento ambiental, foram citadas no decorrer das unidades deste livro.
Deter-nos-emos em exemplificar, na próxima aula, como a teoria e a prática se
revelam na construção de cenários.

127
 CENÁRIOS:
UNIDADE 5

TEORIA E PRÁTICA

Caro(a) aluno(a), na unidade anterior, compreendemos que a técnica de cenários

é a construção de representações de futuros possíveis, imagináveis ou desejáveis.
Para a construção de cenários, compreendemos, nessa unidade, a importância
de conhecer os ambientes macro e micro da organização, suas variáveis e forças
(internas e externas) e os métodos de pesquisa, capazes de identificar e demons-
trar a realidade atual do setor.
Explorar as possibilidades de futuro é construir os cenários para o progresso
da organização, mapear e monitorar os diversos ambientes, identificando, nas
variáveis, as realidades e tendências locais, regionais, nacionais e internacionais.
Antes de fazer a análise do macroambiente e do microambiente da orga-
nização, porém, faz-se necessário a definição dos subsegmentos ambientais.
Nesse caso, os segmentos de ambos os ambientes devem ser considerados.
Uma pesquisa exploratória inicial não estruturada pode oferecer suporte
suficiente para um debate amplo, entre o público interno e externo (forças
próximas), a respeito das definições.
Debate, aliás, é a premissa da gestão social. Trata-se de uma possibilidade de
gestão democrática em que o cidadão participa, ativamente, de maneira delibe-
rativa. “Não é só a economia de mercado, mas também a economia social; não é
o cálculo utilitário, mas o consenso solidário; não é somente a produção como
valor de troca, mas igualmente como valor de uso” (TENÓRIO, 2008, p. 55).
128
 Para identificar quais categorias importam para a organização, selecionar

UNICESUMAR
as variáveis de cada ambiente e a construção dos respectivos cenários, necessa-
riamente, deve-se primar pela gestão participativa e a relação dialógica entre os
pares. Isso implica apropriar-se das técnicas administrativas, mas com foco no
universo da gestão social. Nesse sentido,

““
o conhecimento é visto como resultado da produção social da
aprendizagem, [...] não sendo o conhecimento diferente ou mes-
mo superior à ação [...]. Quanto mais participativo e horizontal seja
um processo de planejamento, de decisão e de avaliação de práticas,
mais se aproxima do ideal da gestão social e mais oportunidades de
aprendizagem são geradas, na medida em que todos os participantes
têm oportunidade de manifestar seus saberes e de engajar-se na
construção de novos saberes, com legitimidade para definir, adap-
tar ou interpretar as ações e seus significados. Isso gera a tendên-
cia de maior identificação das pessoas com as comunidades das
quais são membros e de compromisso com os objetivos delineados
(SCHOMMER; FRANÇA, 2008, p. 77).

O exemplo, a seguir, demonstra como o conhecimento acadêmico e a prática

profissional geram experiências distintas e podem contribuir para as novas abor-
dagens metodológicas de pesquisa e gestão. Somente, o contato direto e a vivência
com o público assistido são capazes de propiciar um diagnóstico real. No caso
que será apresentado, devido à ausência de gestão participativa, não foi possível
habilitar ações transformadoras. Destacamos, desse modo, uma experiência de
economia solidária e tecnologia social.

Economia Solidária

O processo de desenvolvimento da tecnologia social, denominado Residência So-

lidária, foi construído no âmbito do Núcleo Interdisciplinar de Pesquisa e Estudos
sobre o Terceiro Setor do Programa de Pós-Graduação em Administração da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Com a participação de alunos
de graduação, mestrado e doutorado, o trabalho deu-se por meio da interação com
empreendimentos de Economia Solidária e organizações não governamentais, com o
apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).
129
 O objetivo do projeto foi contribuir para a sustentabilidade de empreendi-
UNIDADE 5

mentos associativos, levantar dados empíricos para o projeto de pesquisa e propi-

ciar o desenvolvimento de competências em gestão social. No início do trabalho,
não haviam dados prontos a serem consultados, foi necessário, portanto, dispor
de um diagnóstico prévio de situação para o desenvolvimento da pesquisa e a
construção de possíveis cenários. Para isso, utilizou-se, na pesquisa exploratória,
o instrumento de coleta de dados. A análise dos dados coletados forneceu uma
interpretação da situação base, dos trabalhadores e dos empreendimentos, para
que os alunos residentes, na condição de facilitadores da elaboração dos projetos,
pudessem interpretar e melhor se posicionar.
No processo de identificação da situação-problema dos empreendimentos,
destacou-se o baixo envolvimento do conjunto dos trabalhadores. Isso aconteceu
na maioria dos casos. O projeto construído pelos acadêmicos contou, apenas,
com a participação dos coordenadores dos empreendimentos. Esperava-se, nesse
contexto, a colaboração coletiva dos trabalhadores.
Para garantir a participação e o envolvimento dos trabalhadores, por meio da
construção de um projeto social coletivo, os pesquisadores sugeriram a criação de
grupos focais. No entanto a maioria dos contatos, feitos nos empreendimentos, fica-
ram restritos a um ínfimo “número de trabalhadores com forte preponderância dos
membros da coordenação, com o que indiretamente se contribui para a consolida-
ção dos sistemas centralizados de poder, pré-existentes” (CARRION, 2008, p. 185).
No único empreendimento em que os alunos tentaram contestar a coorde-
nação e propor o envolvimento coletivo de trabalhadores para a identificação
da situação-problema no empreendimento, a ação foi boicotada pelos coorde-
nadores. Após alguns meses, a residência propiciada pelo Núcleo de Pesquisa da
UFRGS foi interrompida.
Desse modo, somente os seguintes projetos foram desenvolvidos: implanta-
ção de centro de atividades múltiplas; organização de espaço de recreação para
filhos das trabalhadoras, no local de trabalho; elaboração de planilha de custos;
realização de planejamento estratégico; definição de preço de produtos e elabo-
ração de planilha de custos.

130
 O depoimento de duas mestrandas do Programa de Pós-Graduação em Ad-

UNICESUMAR
ministração/UFRGS destaca a diferença entre o conhecimento acadêmico e o
conhecimento produzido em campo. Durante as visitas aos empreendimentos,
elas constataram que os associados são pessoas privadas de muitos direitos e
apresentam uma trajetória pessoal de prover a sobrevivência e criação dos seus
filhos, em condições de vida precárias.
Se, por um lado, essa condição de vulnerabilidade os aproximou dos residen-
tes, com a expectativa de serem capazes de solucionar alguns dos problemas, por
outro, a presença dos residentes também representava uma ameaça à liderança do
empreendimento. Os questionamentos realizados pelos residentes, no processo
de pesquisa, criavam espaços para discussões internas que poderiam modificar
o status quo. Dessa forma, a coordenação optou por abrir mão do apoio técnico
da universidade para continuar no controle de suas atividades.

““
O testemunho desta experiência, além de servir de exemplo para os
futuros residentes, demonstrou que quando teorizamos acerca da
Economia Popular Solidária precisamos nos atentar para a realidade
dessas experiências, que ainda estão aquém das expectativas nutri-
das por intelectuais e políticos, talvez porque os envolvidos com a
prática desta forma de economia ainda não estejam cientes dos seus
objetivos e tão pouco conhecem as propostas de desenvolvimento
local subjacentes a essa organização econômica. [...] De forma que
acreditar que a Economia Popular Solidária é caracterizada pela
participação democrática, pela prática da autogestão e da solida-
riedade, pode ser uma ingenuidade dos atores que vivenciam esse
contexto. Por outro lado, as tentativas de tornar tais conceitos em
realidades são de relevante valia em face da conjuntura econômica,
política e social na qual nos encontramos (CARRION, 2008, p. 196).

131
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 5

Caro(a) aluno(a), você está apto a definir a finalidade do estudo futuro de uma
organização? Sabe dimensionar seu alcance (geográfico, temporal e de hierarquia)
e os instrumentos específicos para responder à questão relacionada ao cenário
que deseja prospectar? Quanto à seleção de ferramentas, conforme a metodologia
a ser adotada, sabe como proceder? Como selecionar pesquisadores e analistas
externos e, posteriormente, envolve-los no processo de pesquisa, em conjunto
com os dirigentes e colaboradores da organização?
O mais importante das discussões propostas, nessa unidade, é estabelecer
um diálogo contínuo, qualificado e estruturado sobre valores, objetivos e metas
para o futuro. A identificação e a análise de problemas nos diversos ambientes e a
construção de cenários para idealizar e debater possibilidades futuras são, apenas,
instrumentos manipulados pelos homens.
Ficamos suscetíveis, sempre, em fazer valer a prática da concepção do
democrático e do deliberativo. Nosso aperfeiçoamento pode acabar em si
mesmo, caso nossas ações não ultrapassem a pequena dimensão que os nossos
braços podem alcançar.
Nada será suficiente na sua qualificação científica e profissional, se você não
compreender que manipular todos esses instrumentos de administração não
serão suficientes; se, nas suas ações, você não se sentir pertencente ao seu ofício.
Por fim, nenhum exercício de prospecção é preciso.
Suas habilidades estarão obsoletas, no momento em que terminar esse livro,
caso o seu objetivo seja envaidecer-se pelo conhecimento. O desafio real da
sua rotina, na gestão, é empregar, a cada processo, esforços para reduzirmos,
no futuro, as desigualdades.
Dessa forma, o bem comum, a solidariedade, a visão empreendedora de atender
ao interesse público, todos esses temas não ficarão mais restritos aos poucos dis-
cursos vazios sobre a prática ideal e tornar-se-ão a descrição da própria realidade.

132
 na prática

1. A análise ambiental pode ser definida como um processo contínuo com a finalida-
de de selecionar os pontos de relevância da análise, interligá-los e classificá-los de
acordo com o seu ambiente, examinando suas variáveis ambientais.

Com base na representação de análise ambiental, avalie as afirmações a seguir e

assinale V para verdadeiras e F para falsas:

I - Os ambientes de uma organização podem ser classificados em duas: o ma-

croambiente e o microambiente.
II - O microambiente é o ambiente interno da organização, ele tem sua capacidade
de funcionamento afetada pelas forças próximas.
III - O microambiente, ainda, pode ser subdividido em duas vertentes, a saber, o
ambiente operacional e o ambiente interno.
IV - Definimos o macroambiente como fatores internos que afetam diretamente a
gestão social da organização.

As afirmações I, II, III e IV são, respectivamente:

a) V, F, V, V.
b) F, V, F, V.
c) V, F, V, F.
d) F, F, V, F.
e) V, V, V, F.

133
 na prática

2. Em relação ao microambiente, tanto o ambiente operacional quanto o ambiente in-

terno, devem ser submetidos ao mapeamento dos públicos internos e externos que
são relevantes (forças próximas) para a organização. Selecionado, posteriormente,
o segmento do público será delimitado.

O texto anterior descreve uma parte da representação do processo de mapeamento

dos públicos, no microambiente da organização. A respeito deste ambiente, analise
as afirmações a seguir:

I - No ambiente operacional, podemos citar, como exemplos de públicos, entidades

do mesmo setor; consumidores; empresas e demais instituições.
II - No microambiente, o ambiente interno é formado pelos públicos internos da
organização (forças próximas), como os seus colaboradores.
III - O ambiente operacional é constituído pelos públicos externos (forças próximas),
que mantêm um processo de troca permanente com a organização.
IV - O ambiente interno, no microambiente, também é formada pela oferta expan-
dida do projeto (produto ou serviços oferecidos, distribuição, alcance etc.).

É correto o que se afirma em:

a) I, III e IV, apenas.

b) I, II e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

3. A análise ambiental pode ser definida como um processo contínuo com a finalida-
de de selecionar os pontos de relevância da análise, interligá-los e classificá-los de
acordo com o seu ambiente, examinando suas variáveis ambientais.

Assim, com base na análise ambiental, examine as asserções a seguir:

I - Para construir e analisar os cenários é preciso, primeiro, conhecer os distintos

‘ambientes’ que os compõem.
PORQUE
II - Conhecer a realidade ambiental é primordial para a formulação do almejado
planejamento estratégico.

134
 na prática

A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.

a) As asserções I e II são proposições falsas.

b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
c) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
d) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
e) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.

4. Por macroambiente, definimos os fatores externos que afetam diretamente a gestão

social da organização. Desse modo, as variáveis de nível macro são: as forças demo-
gráficas, econômicas, legais, sociais, políticas, culturais, tecnológicas e ecológicas. Essas
variáveis se inserem nos principais segmentos (setores ou subsegmentos ambientais).

Associe a seguir cada tópico de acordo suas características:

1 - Ambiente Demográfico.
2 - Ambiente Tecnológico.
3 - Ambiente Econômico.
4 - Ambiente Político/Legal.

( ) Trata-se do estudo da população de pessoas, em termos de quantidade; densi-

dade; localização; movimentos migratórios; taxa de natalidade etc.
( ) São as variáveis relacionadas às condições da economia, como política econômi-
ca (renda, inflação, evolução do PIB (Produto Interno Bruto)) e política de crédito.
( ) Diz respeito às novas tecnologias que contribuem para a gestão e o desenvol-
vimento do setor assistido, além de infraestruturas, inovações, patentes etc.
( ) Constituído de leis, instituições (sistema político), agências governamentais e
grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos.

A sequência correta desta classificação é:

a) 1, 3, 2, 4.
b) 4, 3, 1, 2.
c) 4, 2, 1, 3.
d) 3, 4, 2, 1.
e) 2, 4, 1, 3.

135
 na prática

5. Após as variáveis e seus relacionamentos com a organização, vice-versa, serem iden-

tificados, o procedimento seguinte é classificar as variáveis ambientais, de acordo
com a situação, em relação a organização. Dessa forma, a proposta é analisar as
variáveis sob a perspectiva de um termômetro de relevância (VASCONCELLOS FILHO,
1979), em que as variáveis, uma vez registradas, intercalam-se conforme a impor-
tância determinada pela gerência da organização.

A respeito da análise das variáveis, sob a perspectiva de um termômetro de relevân-

cia, identifique, a seguir, a alternativa correta:

a) Esse acompanhamento permite o desenvolvimento de estratégias de planeja-

mento para manter as ações atuais com perspectivas de proposições futuras.
b) A Região Neutra refere-se a uma variável neutra e a uma situação neutra, porém
com potencialidade de progredir para uma situação favorável positiva.
c) É possível estabelecer três níveis de hierarquia no termômetro de relevância,
subdividida em Região Negativa, Região Positiva e Região Neutra.
d) A Região Positiva refere-se à identificação de uma situação em que é possível
antever um incentivo ou restrição, por exemplo, uma informação referente a
um edital.
e) O problema se insere em todas as escalas de relevância, porque requer uma
solução adequada para evitar o desenvolvimento de uma situação ameaçadora.

136
 aprimore-se

DESCRIÇÃO DOS CENÁRIOS DA DIMENSÃO INSTITUCIONAL

Cenário mais provável: Federalismo Negociado e Participativo

No Brasil, um lento e difícil processo de negociação entre os poderes, entre os

entes da Federação e entre as organizações não-governamentais (ONGs) permite
evoluções tópicas, mas sem mudança substantiva das grandes linhas do quadro
institucional hoje vigente. O aumento da pressão do Congresso pelo manejo do
orçamento da União, a sedimentação de uma estrutura partidária mais estável,
centrada em três ou quatro grandes agremiações de alcance nacional, além do
aperfeiçoamento de formas de controle social sobre as ações governamentais,
estimulam a cooperação entre os entes da Federação, reduzindo em parte o poder
do Executivo federal e corrigindo alguns dos aspectos considerados irracionais
do atual pacto federativo. A chave para a configuração deste cenário é o fortale-
cimento dos partidos políticos, com aumento de sua expressão nacional, a profis-
sionalização de sua estrutura de comando e a renovação parcial de lideranças e
estratégias. Este processo tende a decantar o sistema político, reduzindo a frag-
mentação atual e consolidando um grupo de poucas e grandes agremiações de
perfil social-democrata, de um lado, e liberal conservadora, de outro, com o centro
do espectro político ora ocupado por uma ou por outra. Este cenário partidário
tende a se delinear independentemente de mudança da legislação eleitoral, po-
dendo ocorrer tanto com a adoção ou não do voto distrital, do sistema de listas
fechadas para escolha dos candidatos, ou de regras mais ou menos estritas de
fidelidade partidária. A consequência direta deste processo é o aumento das pres-

137
 aprimore-se

sões do Congresso para influir no orçamento da União. Isto tanto pode ocorrer
por meio de mudanças em algumas das vinculações constitucionais atualmente
em vigor, quanto pelo jogo de ameaças e retaliações sobre o governo federal em
favor da execução impositiva das emendas orçamentárias aprovadas. Em tal cená-
rio, aumentam as demandas pela mudança do pacto federativo, com redefinição
de atribuições e partilha de receitas entre a União, Estados e Municípios. Estas de-
mandas levam em conta também a persistência da questão do financiamento da
seguridade social nos três níveis da Federação e cuja irresolução tende a ocupar
as atenções do Congresso ainda por longo período. Caminha-se, portanto, para
um tipo de federalismo de feição mais cooperativa, no qual o governo federal
ainda detém a maior parte de sua capacidade de iniciativa, por conta do quadro
fiscal ainda preocupante, mas aceita e até estimula o surgimento de organismos
de descentralização de responsabilidades, como os Consórcios de Municípios e a
“gestão metropolitana” dos grandes centros urbanos. O cenário delineado reforça
a tendência de redução gradativa das disparidades regionais e inibe a propensão
do Executivo federal de interferir nos rumos e na pauta do Congresso, por meio
do uso intensivo de Medidas Provisórias. A demanda pela desconstitucionalização
de algumas matérias, porém, não se limita aos aspectos tributários, afetando tam-
bém a área crítica da segurança pública. O colapso do modelo policial em vigor,
liderado pelos Estados, impõe o aumento das esferas de competência e da auto-
ridade da União sobre essa matéria, num processo de federalização das diretrizes
gerais e das ações de segurança. Dissemina-se a percepção de que a insegurança
pública decorre não tanto da força do chamado crime organizado, mas especial-
mente da falta de coordenação e eficácia do atual ordenamento jurídico-repressi-
vo, este sim desorganizado. Em paralelo, a persistência ou agravamento dos focos
de tensão interna nos países limítrofes estimula o aumento expressivo da presen-
ça militar brasileira nas fronteiras nacionais, especialmente na Amazônia ociden-
tal, na região da Tríplice Fronteira. Mais: o viés intervencionista da atual política
externa norte-americana tende a reforçar um sentimento nacionalista entre os
partidos hegemônicos e as Forças Armadas que se concretiza na urgência de me-
didas práticas e eficazes de proteção às fronteiras. No plano das organizações so-

138
 aprimore-se

ciais, este cenário contempla o surgimento de novas formas de acompanhamento

e controle das políticas públicas e das ações governamentais como consequência
da reforma do Judiciário e da crescente intolerância da população à corrupção,
real ou percebida, nas três esferas de governo. O aumento da transparência e do
escrutínio sobre a gestão pública decorre também, em parte, do fortalecimento
dos partidos e, em parte, das facilidades propiciadas pelas tecnologias de acesso
à informação. Este processo não significa necessariamente aumento da influência
das Organizações Não-Governamentais ou das confissões religiosas sobre a esfera
pública. Ainda que haja um aumento da influência das seitas protestantes sobre
a vida político-partidária, este fenômeno não expressa um aumento do poder das
organizações sociais enquanto tais sobre a gestão pública.

Fonte: Cesquim (2009).

139
 eu recomendo!

livro

Economia Solidária: Uma Abordagem Internacional

Autor: Genauto Carvalho de França Filho; Jean-Louis Laville.
Editora: UFRGS
Sinopse: o livro apresenta análises com perspectivas sociológicas
e antropológicas, conduz o leitor a uma redefinição do sentido
do agir econômico em sociedade e lhe abre a possibilidade de
compreensão de uma multiplicidade de princípios, capazes de
influenciar o comportamento econômico, entre o simples interesse material, a
redistribuição e a reciprocidade.
Comentário: o termo de Economia Solidária é proveniente da sua vocação em se
posicionar como o princípio da solidariedade, no centro da sua prática de elabo-
ração de atividades econômicas.

filme

1984
Ano: 1984
Sinopse: o filme é uma adaptação do famoso livro 1984, escrito
em 1949, por George Orwell. A história se passa no Reino Unido,
onde vigora o regime socialista, controlado com mão-de-ferro
pelo partido. Há, em todo lugar, telas de TV, que servem como os
olhos do governo para saber o que os cidadãos fazem.
Comentário: destaques são para os temas abordados, como con-
trole social e ética.

conecte-se

O Ministério de Planejamento, Desenvolvimento e Gestão disponibiliza no site

apresentações didáticas por assunto, incluindo o cenário macroeconômico do
Brasil com projeções de 2016 a 2019. Acesse e confira!
http://www.planejamento.gov.br/apresentacoes/apresentacoes-2015/ppa-2016_
19-vfinal.pdf

140
 conclusão geral

conclusão geral

Caro(a) aluno(a), encerramos nossos estudos! Este livro representa nossa trajetória de
conhecimento a respeito da Análise e Prospecção de Problemas Nacionais e Locais.
Quero agradecer a você por permitir que eu compartilhasse um pouco das minhas
pesquisas e experiências, expondo "leituras" multidisciplinares das Ciências atuais.
Cabe, neste momento, ressaltar, a respeito da vida acadêmica e profissional, que
fórmulas mágicas ou procedimentos infalíveis anunciados para a gestão social, sim-
plesmente, não existem. As ficções científicas nascem, reproduzem-se e se perpe-
tuam pela ausência da pesquisa.
Tudo que eu posso garantir a você é que, com tempo; qualidade de estudo; mui-
tos questionamentos e investimentos em trabalho para conseguir respondê-los, você
poderá amar o conhecimento e desejar a sabedoria e, enfim, alcançar o que almeja.
Cuidado com os estereótipos, padrões de conhecimento que não questionam e
somente ditam regras, esses contribuem apenas para calar talentos. Não se confor-
me em aprender apenas a partir de uma visão. Tenha muitas experiências e todo
o conhecimento adquirido se transformará em uma perspectiva particular que, de-
pois, você poderá propagar.
Mergulhe nas Ciências e aperfeiçoe as ferramentas de gestão a um propósito
maior e melhor. A gestão social está na vanguarda da administração. Muitos anos
foram investidos em estudos para que se compreendesse exatamente o que já se
faz no terceiro setor, ouvir as pessoas; dialogar; tomar decisões conjuntas; integrar
contrapontos e não os repelir, esses são os aspectos que fazem a diferença, além de
empreender novos conceitos de gestão.
Por fim, desejo a você muita saúde e coragem para persistir e não desistir. Se lhe
falta inspiração, empreste-a de alguém, somente, para começar. Depois, construa
seus caminhos e, quando puder, os desconstrua. Experimente novas oportunidades
para que haja evolução em você.
Agradeço a companhia! Sucesso!

141
 referências

ALVES, J. E. D. Análise de conjuntura: teoria e método. Portal Aparte da Universidade Fede-

ral do Rio de Janeiro, julho de 2008. Disponível em: http://www.ie.ufrj.br/aparte/pdfs/anali-
seconjuntura_teoriametodo_01jul08.pdf. Acesso em: 31 jul. 2019.

ARCARY, V. O que é uma análise de conjuntura? Site Esquerda Online. 2018

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sociais. In: JUNQUEIRA, L. A. P. et al (Orgs.). Gestão Social: mobilizações e conexões. São Paulo:
Editora LCTE, 2012.

CARRION, R. da S. M. O desafio de desenvolver competências em gestão social: relato da ex-

periência com a residência solidária/UFRGS. In: SILVA JUNIOR, J. T.; MÂSIH, R. T.; CANÇADO,
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TeoriasConstru%C3%A7%C3%A3o.pdf . Acesso em: 06 ago. 2019.

CESQUIM, T. L. Construção de cenários prospectivos: história, conceitos e métodos. 2009. 76 f.

Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Negociações Econômicas Internacionais)
– Programa San Tiago Dantas de Pós-Graduação em Relações Internacionais, Universidade
Estadual Paulista, São Paulo, 2009.

COELHO, G. M. Nota técnica 14 - Prospecção tecnológica: metodologias e experiências na-

cionais e internacionais. Rio de Janeiro: Projeto CTPETRO – Tendências Tecnológicas, 2003.
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COSTA, M. M. As bibliotecas brasileiras em 2018: resultados da técnica de delfos. Perspectivas

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debate, teorias em construção. Fortaleza: Imprensa Universitária, 2008. Disponível em: http://
gestaosocial.paginas.ufsc.br/files/2011/07/Livro-1-Cole%C3%A7%C3%A3oEnapegsV1_Gest%-
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WRIGHT, J. T. C.; SILVA, A. T. B.; SPERS, R. G. Prospecção de Cenários: Uma Abordagem Plural para
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WRIGHT, J. T. C.; SILVA, A. T. B.; SPERS, R. G. Prospecção de Cenários: Uma abordagem plu-
ral para o futuro do Brasil em 2020. Revista Ibero-Americana de Estratégia — RIAE, São
Paulo, v. 9, n. 1, p. 56-76, jan./abr. 2010. Disponível em: http://www.spell.org.br/documentos/
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airton-grazzioli-curador-de-fundacoes-de-sao-paulo/tempos-de-crise-necessidade-de-criati-
vidade-no-terceiro-setor/>. Acesso em: 26 abr. 2019.

144
 gabarito

UNIDADE 1 UNIDADE 4

1. C. 1. D.

2. E. 2. C.

3. D. 3. A.

4. C. 4. B.

5. B. 5. A.

UNIDADE 2 UNIDADE 5

1. B. 1. E.

2. D. 2. D.

3. D. 3. B.

4. A. 4. A.

5. C. 5. C.

UNIDADE 3

1. A.

2. C.

3. A.

4. E.

5. B.

145
 anotações



































 anotações



































 anotações



































 anotações



































 anotações



































 anotações



































 anotações