Apostila

GERENCIAMENTO DE
RISCOS E CRISES
PROFESSORA
Me. Fernanda Julie Parra Fernandes Rufino
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EXPEDIENTE
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de
EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

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Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de Contra-
tos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de
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FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
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Projeto Gráfico e Capa
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho Núcleo de Educação a Distância. MELLO, Karyna Buhler de.
e Thayla Guimarães
Gerenciamento de Riscos e Crises.
Editoração Fernanda Julie Parra Fernandes Rufino.
Bruna Stefane Martins Marconato
Jean Carlos Cedemachi Nogueira
Maringá - PR.: UniCesumar, 2020.
Design Educacional
192 p.
Jociane Karise Benedett “Graduação - EaD”.
Revisão Textual
1. Gerenciamento 2. Riscos 3. Crises. EaD. I. Título.
Meyre A. P. Barbosa
Ilustração
André Azevedo
Fotos CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Shutterstock Impresso por:
ISBN 978-65-5615-066-6
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
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BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-

balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- são, que é promover a educação de qua-
versão integral das pessoas ao conhecimento. lidade nas diferentes áreas do conheci-
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- mento, formando profissionais cidadãos
sional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

de uma sociedade justa e solidária.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje,
temos mais de 100 mil estudantes espalhados
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e
em mais de 500 polos de educação a distância
espalhados por todos os estados do Brasil e,
também, no exterior, com dezenas de cursos
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter, pelo menos,
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos,
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino
presencial e a distância.
Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL

Mestre no Curso de Ciências Jurídicas do Centro Universitário de Maringá (Unicesu-
mar). Especialista em Segurança Pública e em Direito Administrativo, pela Faculdade
Campos Elíseos. Pós-graduanda em Docência no Ensino Superior, pelo Instituto Pe-
dagógico de Minas Gerais. Graduada em Direito pela Pontifícia Universidade Católica
do Paraná. Possui Curso de Extensão e Aperfeiçoamento em Docência no Ensino
Superior pela WR Educacional e pela Faculdade Campos Elíseos. Mediadora no CE-
JUSC- Extensão Unicesumar. Professora na Unicesumar na graduação de Gestão em
Segurança Privada. Professora, na graduação em Direito, de Direito Constitucional,
da Unifamma. Professora na pós-graduação em Direito Digital e Segurança Pública
da Unifamma. Policial Militar lotada na Escola de Formação da PMPR em Maringá.
http://lattes.cnpq.br/7867304750238505
A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA
GERENCIAMENTO DE RISCOS E CRISES
Prezado(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao livro Gerenciamento de Riscos e Crises. O conteúdo

do livro foi escolhido com muita atenção para que você possa se desenvolver e qualificar ao
longo do curso, e o foco aqui é a sua formação crítica sobre os assuntos propostos. Sendo
assim, as unidades do livro foram dispostas de maneira que o conteúdo seja exposto, linear-
mente, ou seja, partindo dos conhecimentos básicos para os mais específicos, a fim de que
você tenha maior facilidade na aprendizagem.
Na Unidade 1, “Noções sobre o gerenciamento de crises e riscos”, o objetivo é conhecer os

primeiros aspectos quando se pensa em gerenciamento de crises. Estudaremos o conceito
e as características de uma crise. Em seguida, analisaremos questões iniciais do processo de
Gerenciamento de Crises e Riscos. Ao final da unidade, aprenderemos a Primeira Intervenção
em Crises, a qual você e seus agentes utilizarão no que lhe for cabível.
Seguindo para a Unidade 2, “O Processo de Negociação”, conheceremos uma parte impor-

tante que integra o processo de gerenciamento de um crime, especificamente, o processo
de negociação. Aprenderemos aspectos gerais e nos aprofundaremos na competência e
atribuição do negociador bem como quais são as estratégias utilizadas para promover uma
negociação que alcance resultado aceitável.
Na Unidade 3, “Aspectos operacionais do gerenciamento de crises”, o nosso objetivo é que

você conheça como se organiza o cenário em volta da crise, como: onde devem ficar a im-
prensa e os familiares do Causador do Evento Crítico ou dos reféns e/ou vítimas. Além da
utilização de armamento não letal e letal durante a crise e o acionamento do grupo tático
para realizar a invasão no ponto crítico.
Querido(a) aluno(a), para que você obtenha conhecimentos fundamentais sobre o Gerencia-
mento de Crises e Riscos, na Unidade 4, “Aspectos Relacionados ao Causador do Evento Crítico”,
analisaremos seus tipos bem como a forma de contato que deve ser realizado pelo negociador
com o CEC. Ao final, serão expostas algumas considerações importantes sobre a influência do
Causador do Evento Crítico nas vítimas e/ou reféns, em especial, a Síndrome de Estocolmo.
Finalizando o livro, na Unidade 5, “Gerenciamento de Crises na Segurança Empresarial”, o obje-

tivo é que você complemente o estudo do gerenciamento de crises, com o estudo acerca das
crises envolvendo artefatos explosivos. Em seguida, analisaremos o gerenciamento de crises
sob o aspecto da comunicação, o qual envolve, diretamente, a imagem e a credibilidade da
Empresa de Segurança Privada. Por fim, analisaremos a importância do Gestor da Segurança
Privada no gerenciamento de crises e riscos.
Conte conosco nesta caminhada rumo ao conhecimento! Bons estudos!

ÍCONES
pensando juntos
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

transformar. Aproveite este momento!
explorando ideias
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos.
quadro-resumo
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos.
conceituando
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conecte-se
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor.
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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
8 UNIDADE 02
50
NOÇÕES SOBRE O PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE NEGOCIAÇÃO
RISCOS E CRISES
UNIDADE 03
82 UNIDADE 04
116
ASPECTOS ASPECTOS
OPERACIONAIS RELACIONADOS
DO GERENCIAMENTO AO CAUSADOR
DE CRISES DO EVENTO CRÍTICO
UNIDADE 05
150 FECHAMENTO
184
GERENCIAMENTO CONCLUSÃO
DE CRISES NA GERAL
SEGURANÇA
EMPRESARIAL
1
NOÇÕES SOBRE
GERENCIAMENTO DE
riscos e crises
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Conceitos e características de crise
• gerenciamento de crises • Primeira Intervenção em Crises
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Apresentar os conceitos de crises e suas características • Apresentar as noções de gerenciamento de
crises • Analisar as dez fases da doutrina da Primeira Intervenção em Crises.
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, estudaremos um tema de suma impor-

tância para qualquer profissional da área da segurança, o gerenciamento
de riscos e crises. Inicialmente, analisaremos o conceito e as características
de crise, para que o gestor da segurança privada ou os agentes que estão
executando o plano de segurança consigam identificar se a situação com
a qual se depararam é uma crise que necessita do tratamento adequado.
Em seguida, estudaremos o gerenciamento de crises, proporcionando-
-lhe noções gerais sobre o assunto. Ressaltamos que não é o nosso intuito
destrinchar a doutrina do gerenciamento de crises, tendo em vista que isso
será desempenhado pelos órgãos da Segurança Pública. Nesta aula, verifi-
caremos alguns critérios técnicos utilizados no gerenciamento dos riscos
e crises, além de analisarmos os graus de riscos e os níveis de respostas que
devem ser empregadas de acordo com cada crise.
Por fim, estudaremos a doutrina da “Primeira Intervenção em Crises”,
que, apesar de ser uma doutrina criada e utilizada por órgão da Segurança
Pública, pode, no que é cabível, ser utilizada pelo gestor e pelo agente da
segurança privada, a fim de evitar aumentar, ainda mais, o nível da crise e,
como objetivo principal, preservar vidas.
O estudo desta unidade é de suma importância, pois as ocorrências
que envolvem uma crise têm aumentado ao longo dos anos e qualquer
agente da segurança privada pode deparar-se com tal ocorrência e deve
estar apto para proceder com a resposta adequada. Inclusive, durante a
prestação do serviço de segurança privada, os agentes podem ter que lidar
com uma situação em que um VIP (Very Important Person - Pessoa Muito
Importante) foi tomado como refém, logo, é importante que eles ajam de
maneira técnica, para não tomar nenhuma atitude que coloque em risco
a vida do VIP.
1
CONCEITO E
UNIDADE 1
CARACTERÍSTICAS
de crise
CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DE CRISE
Caro(a) aluno(a), para aprendermos como gerenciar riscos e crises, é primordial

que saibamos alguns conceitos relacionados a este tema, por exemplo, o conceito
de crise, a fim de que o gestor da segurança consiga constatar, com facilidade, se
aquela situação enquadra-se em uma, pois, como veremos adiante, as respostas
para riscos e crises são bem específicas, a fim de que a situação seja resolvida da
melhor forma.
Você pode se perguntar: por que devo estudar os conceitos e características do
gerenciamento de crises? Monteiro et al. (2008, p. 11) menciona que precisamos
estar preparados, nos antecipar, porque “toda crise é um evento não-seletivo e
inesperado”. Silva (2015, p. 33) segue o mesmo entendimento, mencionando que
“ninguém está imune à ocorrência de uma crise em sua área de atuação e tam-
pouco pode prever quando determinado evento ocorrerá”.
Agora que entendemos a importância do estudo sobre os conceitos relacio-
nados com o gerenciamento de crises, passamos ao estudo do conceito específico
da palavra crise. Nesse sentido, podemos aprender muito com a lição de Silva
(2015) que, em seus dizeres, menciona:
10
“
As crises como o próprio nome já diz, são situações complicadas e
UNICESUMAR
difíceis de serem atendidas. Entretanto, técnicas básicas, como por
exemplo, se manter em local seguro, utilizar os equipamentos de
segurança adequados, ou ainda, tentar diminuir o estresse da situa-
ção, podem fazer a diferença entre a vida e a morte dos envolvidos
(SILVA, 2015, p. 25).
Em outras palavras, podemos entender a crise como momentos que fogem das
ocorrências rotineiras, situações que não se resolvem com respostas rápidas e
superficiais, por exemplo, um roubo mediante sequestro, em que não há como se
resolver sem a verificação e o planejamento da resposta que será dada.
conceituando
A palavra crise vem do termo latino “crisis”, oriundo do grego, que, por sua vez, foi her-
dado da raiz indo-europeia “ker” ou “sker”, que significa “cortar”, e que daria, mais tarde,
origem a palavras como “critério”.
Fonte: adaptado de Salignac (2011, p. 21).
Além disso, Silva (2015) ensina-nos que existem técnicas básicas para realizar o
gerenciamento de uma crise, e que isso pode ser um fator determinante em re-
lação à vida de todos os envolvidos, seja a vítima, sejamos agentes de segurança,
seja o Causador do Evento Crítico (CEC).
A seguir, podemos verificar alguns exemplos de situações que se enquadram
no conceito de crises:
“
a- Roubos ou outros crimes frustrados com a tomada de
reféns;
b- Extorsões mediante sequestro;
c- Rebeliões com reféns em estabelecimentos prisionais,
unidades de internação, cadeias públicas ou delegacias;
d- Mentalmente perturbados, barricadas ou não, com toma-
da de vítimas, reféns ou sozinho;
11
“
UNIDADE 1
e- Criminosos sozinhos e barricados contra ação da

polícia;
f- Movimentos sociais ou grupos sociais específicos
(como índios, por exemplo) com a tomada de reféns ou
vítimas;
g- Tentativas de suicídios;
h- Ocorrências que envolvem artefatos explosivos;
i- Ações terroristas (atentados ou tomadas de reféns ou
vítimas);
j- Atiradores em posição privilegiada ou no interior de
escolas, universidades ou qualquer outro estabeleci-
mento público ou privado atirando em alvos aleatórios
(os chamados “atiradores ativos”);
k- Tomada de aeronaves por criminosos mentalmente
perturbados ou terroristas;
l- Acidentes de grandes proporções
(SILVA, 2015, p. 29).
É importante lembrá-lo(a) que todos estamos expostos a tais situações, sendo

assim, o gestor de segurança deve conhecer o conceito de crise para que possa
tomar as decisões necessárias. Nesse sentido, Monteiro et al. (2008, p. 9) aludem
que a “crise está relacionada com um evento em que devem ser tomadas ações
específicas para que a resposta seja adequada, a fim de que se chegue a uma “so-
lução aceitável”.
pensando juntos
Aquele que se empenha a resolver as dificuldades, resolve-as antes que elas surjam.
Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos, triunfa antes que as suas ameaças se
concretizem.
(Sun Tzu)
12
UNICESUMAR
A crise é, normalmente, um momento em que surgem muitas dúvidas e incer-
tezas, é um momento em que todas as ações são extremamente importantes e
decisivas para o sucesso ou insucesso do gerenciamento da crise (SILVA, 2015).
Além do conceito de crise, o gestor da segurança deve conhecer outros con-
ceitos relacionados com o gerenciamento de riscos e crises, como “Evento ou
situação crucial”:
“
significa algo “crítico”,“decisivo”,“grave”,“muito importante”. Essa ex-
pressão, portanto, significa que numa crise há pessoas na iminência
de serem mortas, ou seja, o risco para elas é real e presente. É o caso
das pessoas mantidas como reféns ou vítimas por indivíduos por
quaisquer motivações, ou até mesmo os indivíduos suicidas quando
encontrados no ensaio final para a morte (tentativa de suicídio)
(SILVA, 2015, p. 37).
O conceito apresentado ajuda-nos a complementar o entendimento sobre situa-

ções de riscos e crises. Como visto, em uma situação crucial, há, normalmente,
um risco iminente e gravíssimo para pessoas que estão envolvidas na ocorrência.
Importante destacar que as crises podem apresentar algumas características típi-
cas. Vejamos a Figura 1 a seguir:
13
UNIDADE 1
Acomp
Necessidade de É um evento caótico, de próximo
muitos recursos para baixa probabilidade de tanto pela
sua solução. ocorrência, mas graves como pel
consequências. e pe
Acompanhamento
um evento caótico, de próximo e detalhado,
baixa probabilidade de tanto pelas autoridades
ocorrência, mas graves como pela comunidade
consequências. e pela mídia.
Figura 1 - Situação crucial / Fonte: adaptada de Salignac (2011, p. 22).
Como se vê, as crises apresentam características peculiares e, ao gerenciar a crise,

o responsável deverá não só se atentar ao CEC (Causador do Evento Crítico),
mas também a outros elementos que, normalmente, envolvem a crise, como a
presença de curiosos e da imprensa.
Outro conceito importante é o que Silva (2015) chama de “resposta espe-
cial”, ao mencionar que, para o atendimento de uma crise, devem ser empre-
gados agentes com qualificação especial para tais situações. Silva (2015) ainda
expõe alguns exemplos de grupos que, normalmente, são utilizados para geren-
ciar as crises, como: equipes de negociação, grupos de intervenção e atirado-
res de precisão. Este aspecto não pode ser negligenciado, pois, “ao contrário, o
risco para as pessoas inocentes ameaçadas se potencializa significativamente”
(SILVA, 2015, p. 37).
Por conseguinte, há o conceito de “solução aceitável” no gerenciamento de
riscos e crises, o qual está relacionado, diretamente, com os aspectos legais, morais
14
ou éticos. Nesse sentido, temos que ter em mente que a solução a ser alcançada
UNICESUMAR
é a garantia da vida e da dignidade de todos os envolvidos da crise, a vítima, os
agentes e, inclusive, o CEC. Ressalta-se que, ao contrário do que muitos pensam,
o gerenciamento de crises e riscos visa à melhor solução cabível que inclui a
“preservação da vida de todos os envolvidos, mesmo que, infelizmente, isso, por
vezes, não ocorra, pois em algumas situações a morte do CEC é inevitável para
salvaguardar a vida das vítimas da situação” (SILVA, 2015, p. 39).
Outro conceito importante, de ponto crítico, pode ser entendido como “o
local onde se instalou a crise, ou seja, onde está localizado o causador do evento,
com o sem reféns ou vítimas” (SILVA, 2015, p. 39), ou ainda, como “todo o espaço
físico controlado pelo CEC, onde ele tem acesso e pode modificar sua estrutura”
(SILVA, 2015, p. 39). Sobre o ponto crítico, é importante sabermos que ele é um
elemento crucial no gerenciamento de riscos e crises, pois dele se pode ter infor-
mações importantíssimas que serão utilizadas no planejamento do processo de
gerenciamento (SILVA, 2015).
Como já mencionamos anteriormente, no evento crítico, há o causador do
evento crítico – o CEC, a partir deste momento, falaremos um pouco sobre este.
Silva ensina-nos que “de maneira genérica, Causador do Evento Crítico (CEC)
é todo aquele que dá causa a um evento crítico. Sua motivação pode ser a mais
variada possível, entre elas, manter reféns após crimes frustrados” (SILVA, 2015,
p. 40). Ele também pode ser denominado “provocador do evento crítico” (PEC)
(SALIGNAC, 2011, p. 16).
Além disso, importante destacar que o CEC pode ser enquadrado em três
tipos específicos: 1) indivíduos que cometem crimes, ou seja, “criminosos”; 2)
indivíduos que cometem atentados terroristas e 3) indivíduos com algum tipo de
perturbação mental; sendo assim, você pode verificar que não é todo CEC que se
enquadra como criminoso, pois há situações em que uma pessoa comum, porém
em surto, poderá ser o Causador do Evento Crítico que você deverá gerenciar
(SILVA, 2015).
conceituando
Os termos “provocadores” ou “perpetradores” podem ser considerados sinônimos de

“causadores” do evento crítico.
Fonte: Silva (2015, p. 45).
15
Continuando com os conceitos importantes relacionados ao gerenciamento de
UNIDADE 1
riscos e crises, temos o conceito de “refém” que difere do conceito de “vítima”.

No primeiro caso, podemos entender que “é a pessoa mantida pelo CEC para
garantir o cumprimento de determinadas ações” (SILVA, 2015, p. 41). Para Sa-
lignac (2011, p. 16), “um refém será moeda valiosa para seu captor, que dele se
valerá para garantir sua incolumidade física, a possibilidade de fuga ou obtenção
de vantagens (...)”.
Em outras palavras, o refém é aquela pessoa que o CEC utiliza para concreti-
zar outras ações, como em uma situação de extorsão mediante sequestro, em que
o CEC deseja alcançar bens materiais, como dinheiro. Além disso, Silva (2015)
ensina que o CEC pode ser utilizado como objeto de troca em uma situação de
gerenciamento de crises. Importante destacar que o refém, normalmente, não
tem nenhum vínculo anterior com o CEC, ao contrário da vítima que, em sua
maioria, possui algum tipo de vínculo, como veremos a seguir (SILVA, 2015).
Em relação ao conceito de vítima, cumpre destacar os ensinamentos de
Salignac (2011, p. 16):
“
“Vítimas” formam uma categoria que diz respeito àquelas pessoas
capturadas e que não têm valor para os captores, sendo antes um
objeto de seu ódio: o captor busca a eliminação física dessas pessoas
ou danos à sua integridade. Uma vítima não tem outro valor para
quem a captura, exceto da realização dos desejos de seu captor.
Nesse sentido, podemos entender que situações que envolvem vítimas deman-
dam respostas diferenciadas de situações que envolvem reféns, pois, como já
mencionado, a vítima, normalmente, tem um vínculo com o CEC, por exemplo,
um casal ou ex-casal, e, ainda, situações que envolvem o sentimento de vingança
(SILVA, 2015). Com isso, podemos concluir que o CEC dificilmente negociará a
vítima, pois ele tem um interesse especial pela pessoa que ela representa, e isso
aumenta o risco de sofrer agressões físicas ou, até mesmo, que seja vítima de
homicídio por parte do CEC.
Um exemplo de ocorrência de crise que envolveu tanto vítima quanto refém
foi a situação ocorrida em 2008, no Brasil, a qual ficou mais conhecida como o
“Caso Eloá”, em que Lindemberg (ex-namorado da vítima Eloá) invadiu o apar-
tamento em que ela estava com outros amigos, dentre eles, sua amiga Nayara. O
16
desfecho da história foi trágico, mas, para nós, neste momento, fica o exemplo de
UNICESUMAR
uma crise em que havia a presença de uma vítima (Eloá), pois tinha um vínculo
anterior com o CEC, e também, uma refém (Nayara) que, apesar de conhecer o
CEC, por ser namorado de sua amiga, não tinha um vínculo específico, inclusive,
na situação ela foi liberada, inicialmente, pelo CEC, pois o foco dele era a ex-na-
morada, que não era nem negociável, nem trocável (SILVA, 2015).
É importante saber que o CEC, quando tem em sua posse uma vítima, caso
ele pratique homicídio contra ela, tem grandes chances de se suicidar em segui-
da. Ao contrário do CEC que está com um refém, pois seu intuito é conseguir
algo além daquela situação, logo, ele preza por sua vida (SILVA, 2015). Portanto,
lembre-se: qualquer um pode se tornar refém de uma situação, mas somente
aqueles que têm um vínculo anterior com o CEC podem se tornar vítimas. E o
gestor da segurança, ao se deparar com a crise, deve realizar a análise e perceber
se está diante de uma ocorrência em que envolve um refém ou vítima, pois isso
influenciará nos procedimentos que serão adotados no gerenciamento da crise.
17
2 GERENCIAMENTO
UNIDADE 1
de crises
Caro(a) aluno(a), agora que estudamos alguns conceitos importantes relacio-

nados com o gerenciamento de crises, adentraremos o estudo do processo de
gerenciar as mesmas. Como vimos, existem algumas ocorrências/situações que
se enquadram no conceito de crises, como um roubo frustrado com a tomada de
reféns. Sabemos que essas situações demandam uma resposta especial que será
dada por meio do processo de gerenciamento de riscos e crises. Nesse sentido,
Silva (2015, p. 29) menciona que “para o atendimento de tais ocorrências foi es-
tabelecido o processo denominado Gerenciamento de Crises (GC), amplamente
difundido pelas corporações policiais do Brasil e do mundo”.
explorando Ideias
A doutrina de Gerenciamento de Crises tem sua origem nos Estados Unidos, a partir dos
anos 60, e chegou ao Brasil, em meados da década de 1980, pelo Departamento de Polícia
Federal. Os norte-americanos, ao longo de quatro décadas, formularam os princípios e
técnicas que até hoje são utilizadas para a resolução dos eventos críticos em vários países.
Ângelo Oliveira Salignac que, em meados de 1980, frequentou diversos cursos

sobre Negociação e Gerenciamento de Crises, nos Estados Unidos, dentre os de-
partamentos em que estudou, passou pelo Departamento de Estado do Governo
18
UNICESUMAR
Norte-Americano e pelo FBI, tornando-se um especialista no assunto e passou
a atuar como Negociador do Departamento da Polícia Federal no Comando de
Operações Táticas. Além disso, Salignac passou a ministrar cursos no Brasil, a fim
de disseminar o assunto para evitar os erros que, normalmente, eram cometidos
no país perante uma situação de crise ou risco (SALIGNAC, 2011).
Antes de a doutrina do gerenciamento chegar ao Brasil, as crises eram resol-
vidas com base no “jeitinho brasileiro”. Nesse sentido, Salignac menciona que
“
O gerenciamento de crises vinha sendo realizado de forma casuís-
tica, confiado que estava à notória capacidade de improvisação,
chamado “bom-senso”, ao “jeitinho” ou à habilidade individual do
policial encarregado de solucionar as situações crise - eventos cuja
ocorrência era pouco mais que episódica dentro da realidade cri-
minal brasileira (SALIGNAC, 2011, p. 19).
Por isso a importância de estudarmos o assunto, para tentar evitar ao máximo

erros, principalmente, considerando que o GC tem o intuito de proteger e salvar
vidas. Dessa forma, é preciso pautar-se em técnicas específicas, e não no empi-
rismo (experiência).
Apesar de esse processo de GC ser, normalmente, utilizado por corporações
policiais, o gestor da segurança privada também deve conhecer este procedi-
mento, pois, como já vimos, qualquer um pode se deparar com uma situação de
risco ou crise, e você, como gestor da segurança privada, deve se antecipar e se
qualificar para que tenha condições de agir corretamente.
Nesse sentido, Silva (2015) defende a utilização do “princípio da antecipação”
e fundamenta no sentido de que
“
por ser a atividade de Gerenciamento de Crises extremamente com-
plexa, o preparo dos envolvidos deve ser regido pelo princípio da
antecipação, ou seja, agir antes do fato com o intuito de minimizar
a surpresa de uma eventual ocorrência e os desgastes gerados por
ela (SILVA, 2015, p. 33).
19
Sendo assim, aquele que se prepara, antecipadamente, terá mais chances de suces-
UNIDADE 1
so quando estiver diante do gerenciamento de uma crise. Em seguida, passemos

para o conceito de gerenciamento de crises, que Monteiro et al. (2008) concei-
tuam como um
“
processo eficaz de identificar, obter e aplicar em conformidade com
a legislação vigente, as medidas estratégicas adequadas para a reso-
lução do evento crucial, a fim de preservar a vida e a integridade
física dos envolvidos, a aplicação da lei e o restabelecimento da or-
dem pública (MONTEIRO et al., 2008, p. 10).
Em outras palavras, o gerenciamento de crises é uma atividade em que será possí-

vel colher as informações necessárias para planejar e executar a resposta especial
que a crise demanda, visando uma solução aceitável que, como já vimos, visa à
preservação da vida dos envolvidos, ao passo que devem ser observados, também,
os preceitos legais, morais ou éticos.
pensando juntos
Se quiseres paz, prepara-te para a guerra.

(Provérbio latino)
Ainda sobre o gerenciamento de crises, cumpre destacar os ensinamentos de

Salignac (2011, p. 23):
“
O gerenciamento de crises pode ser descrito como um proces-
so racional e analítico de resolução de situações críticas baseado
em probabilidades. Deve lidar, sob uma tremenda compressão de
tempo, com complexos problemas sociais, econômicos, políticos,
ideológicos e psicológicos, quando eles se manifestam em termos
destrutivos. Não se trata de uma ciência exata, um processo rápido
e fácil de solução de problemas - cada crise apresenta características
únicas, exigindo, portanto, soluções individualizadas, que deman-
dam cuidadosa análise e flexão.
20
Para melhor entendermos a importância do estudo, da preparação prévia, do trei-
UNICESUMAR
namento etc. no gerenciamento de crises, Salignac (2011) elenca alguns tópicos
como justificativa. Vejamos:
“
a) Por suas características intrínsecas, os eventos críticos provo-
cam estresse;
b) O estresse reduz a capacidade de desempenho em tarefas de
solução de problemas;
c) O gerenciamento de crises é uma complexa tarefa de solução
de problemas;
d) Os resultados da incompetência profissional podem ser ime-
diatos e fatais (SALIGNAC, 2011, p. 24).
Dessa forma, não há que se colocar em dúvida a importância do estudo sobre o

gerenciamento de crises. Por conseguinte, conheceremos outros elementos im-
portantes a este. Salignac (2011) ensina-nos acerca do Grupo de Gerenciamento
de Crises, mencionando que ele é
“
chefiado por um policial denominado gerente da crise, é, ao contrá-
rio, composto por técnicos de segurança pública: policiais federais,
estaduais civis e militares, representantes de organismos públicos e
privados interessados ou atingidos pelo evento crítico, GT e Grupo
de Negociadores (SALIGNAC, 2011, p. 18).
Além disso, dentro do gerenciamento de riscos e crises, ou mesmo, dentro do

Grupo de Gerenciamento de Crises (GGC), temos algumas figuras muito impor-
tantes, como o “Gerente da Crise”, que pode ser considerado a pessoa de maior
hierarquia no processo. Silva (2015, p. 46) menciona que este Gerente “tem poder
de decisão sobre as ações, podendo estar presente ou não no teatro de operações”.
Ou seja, ele é aquela pessoa que tem, em si, a responsabilidade de decidir todas
as ações que serão executadas no processo de gerenciamento, isso não significa
que ele gerenciará sozinho, porém, as ações executadas pelos outros integrantes
do GGC deverão, necessariamente, ter a autorização do Gerente.
21
UNIDADE 1
conceituando
Teatro de operações: é todo o local onde se desenrola a ação, incluindo o ponto crítico e
toda a área circundante.
Neste momento, você pode estar se perguntando se isso não seria prejudicial
ao gerenciamento da crise, porém adianto que não. Esta situação tem o intuito
de tornar o processo organizado e especializado, evitando dispersão de ordens
e erros que podem ser cometidos por uma ordem advinda de alguém que não
tem qualificação para gerenciar uma crise (SILVA, 2015).
Noções gerais do gerenciamento de crises
No processo de gerenciamento de crises, como mencionado, haverá a pessoa do

Gerente da Crise, porém ele contará com o apoio de outros participantes, como
o “Comandante do Teatro de Operações (Cmt. TO)” que, de acordo com Silva
(2015), será o responsável pela administração dos recursos dispostos no proces-
so, além de gerir os procedimentos que serão adotados. Silva (2015, p. 47) ainda
alude que o Cmt. TO poderá “acumular a função de Gerente da Crise em caso de
necessidade”. Para entendermos melhor, imagine que o Gerente da Crise está no
topo da hierarquia do procedimento e que o Cmt. TO, apesar de ter o poder em
relação aos recursos e procedimentos adotados, deve, obrigatoriamente, reportar
tudo ao Gerente da Crise para que este autorize, ou não, as decisões que o Cmt.
TO deseja tomar.
conceituando
A Academia Nacional do FBI conceitua como gerenciamento de crises “o processo de iden-

tificar, obter e aplicar os recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução de
uma crise”.
Fonte: Salignac (2011, p. 23).
22
Importante trazer o ensinamento de Silva (2015, p. 47-48) relacionado ao Cmt.
UNICESUMAR
TO, quando ele menciona que
“
Todos os elementos administrativos e operacionais disponíveis es-
tarão sob o seu comando, incluindo os responsáveis pelo isolamen-
to do teatro de operações, as equipes especializadas, o efetivo de
apoio, os assessores logísticos, de imprensa, etc. Basicamente, todas
as questões pertinentes à crise devem passar por ele. O Comandante
do Teatro de Operações deve planejar, com seus assessores, as ações
necessárias, visando o encerramento da crise de maneira aceitável e,
para implementar tais ações, deve buscar a autorização do Gerente
da Crise.
Como visto, o Cmt. TO tem várias funções importantes dentro do processo de

gerenciamento de crises, embora tenha que reportar tudo ao Gerente da Cri-
se. O Cmt. TO também tem contato direto com a figura do Negociador, o qual
integra a Equipe de Negociação (EN), que é “responsável pela aplicação da pri-
meira alternativa tática durante o gerenciamento de uma ocorrência crítica”
(SILVA, 2015, p. 53).
conceituando
(...) Negociação Técnica e Negociação Tática, sendo o primeiro referente aos procedimen-
tos utilizados na resolução da crise pelos meios de negociação pura, exclusivamente. Já
a Negociação Tática indica que o profissional busca meios e condições de dar suporte à
ação dos grupos táticos, concomitantemente, à negociação técnica propriamente dita.
Sobre o Negociador, Silva (2015, p. 53) ensina-nos que ele é
“
o responsável pelo contato direto com o CEC, sendo qualificado
como porta-voz dos responsáveis pelo gerenciamento do evento.
Ele informa ao CEC sobre as decisões tomadas e tem condições de
buscar informações importantes junto a ele. Além disso, utiliza as
técnicas de barganha e convencimento, visando o fim da crise sem
violência.
23
Como visto, o Negociador é uma figura de suma importância no processo de ge-
UNIDADE 1
renciamento de crises, logo, não é qualquer pessoa que pode assumir esta função,
é necessário que o indivíduo passe por uma qualificação específica. Marcos Man-
darini (2005) cita algumas características que a pessoa do Negociador deve ter:
Perfeito domínio da Conhecimento das Escalão Respeitabilidade e Maleabilidade e

doutrina de técnicas de intermediário, para responsabilidade. comunicabilidade.
gerenciamento negociação. evitar pressões na
de crises. negociação.
Fleuma e paciência. Raciocínio rápido Capacidade de Autoconfiança e Astúcia e

e disciplina trabalho e espírito autocontrole. perspicácia.
intelectual. de equipe.
Figura 2 - Características importantes para um Negociador / Fonte: Mandarini (2005, p. 149-150).
A Equipe de Negociação tem várias funções, mas podemos entender que o núcleo
do seu objetivo é conseguir um acordo com o CEC para que a crise seja finaliza-
da com uma solução aceitável. Além disso, a Equipe de Negociação é composta
por “Comandante, Negociador Principal, Negociador Secundário, Negociador
Anotador, Apoio Logístico e Psicólogo” (SILVA, 2015, p. 53).
Importante mencionar que existe a possibilidade de o Negociador receber
apoio de outra figura, chamada de Intermediário, ou seja, é aquela pessoa que não
integra a equipe especializada, mas que também faz o contato direto com o CEC,
ou seja, aquele que tem o contato verbal com ele, que pode ser tanto por telefone
quanto face a face, momento em que deverá estar extremamente protegido pela
equipe presente no gerenciamento de crises, e proporá ao CEC as negociações;
negociações estas que o Intermediário recebe do Negociador (SILVA, 2015).
24
Ainda sobre os Intermediários, Silva (2015, p. 50) ensina que
UNICESUMAR
“
A prática tem mostrado, em geral, que pessoas da família ou que
tiveram relacionamento amoroso com o CEC são péssimos interme-
diários, pois acirram as emoções e aumentam o nível de tensão do
local, principalmente se forem os pivôs dos infortúnios do CEC. Mãe,
pai, irmãos, ex-namorados, ex-cônjuges, entre outros, devem ser, em
princípio, vetados como intermediários e só autorizados depois de
uma análise rigorosa. Indivíduos suicidas podem pedir o contato com
religiosos (padres, freiras, pastores, rabinos) o que também não é um
bom sinal, pois podem estar buscando algum tipo de perdão final.
Por fim, o contato entre Intermediário e CEC deve durar somente o necessário,
ou seja, ser breve. Lembrando que: o Intermediário nunca ocupará o papel do
Negociador, pois ele nada mais é do que uma ferramenta a ser utilizada para
alcançar a “solução aceitável” à crise (SILVA, 2015).
Até o momento, podemos verificar que as figuras e a equipe citadas são res-
ponsáveis pelo diálogo com o CEC, contudo há casos em que é necessário que a
equipe do gerenciamento de crises aja e, para isso, temos o Grupo de Intervenção
(GI), responsável pelo “arrombamento tático, ações em ambientes verticais, téc-
nicas não letais, ações em ambientes hostis e contraterrorismo”. (SILVA, 2015, p.
55). Esse Grupo tem o intuito de proteger, por exemplo, a Equipe de Negociação,
além de realizar a intervenção na necessidade do salvamento dos reféns, com ou
sem uso de força letal.
Ao longo desta aula, pudemos aprender a essência do processo de gerencia-
mento de crises, além de conhecer figuras importantes que fazem parte desse
processo. Lembrando sempre que, em todo gerenciamento de crise, o objetivo
almejado é a solução aceitável.
Critérios de ação para gerenciamento de crises
Aluno(a), como vimos, o gerenciamento de crises tem o objetivo de preservar

vidas, aplicando-se critérios técnicos de ação e observando as leis para atingir
esse objetivo. Durante a crise, os envolvidos no gerenciamento podem se deparar
com o seguinte questionamento: “faço ou não faço?” (SALIGNAC, 2011, p. 25).
25
UNIDADE 1
explorando Ideias
Decisões, desde as mais simples às mais complexas, vão sendo tomadas a todo momento
(o fornecimento de água ou alimentação para as pessoas capturadas e para os PEC, o
atendimento médico de urgência a um capturado no interior do ponto crítico, a interrup-
ção ou interceptação das comunicações telefônicas, a interrupção do fornecimento de
energia elétrica daquele ponto ou, até mesmo, o uso de força letal).
Considerando que o gerenciamento de crises tem o intuito de preservar vidas,

e que o estresse diminui a capacidade de tomada de decisões, o gerenciador da
crise deve pautar suas ações em alguns critérios de ação, como: “a necessidade, a
validade do risco e a aceitabilidade” (SALIGNAC, 2011, p. 25). Por conseguinte,
verificaremos em que consiste cada um deles. O primeiro a ser analisado será o
critério da necessidade. De acordo com Salignac (2011, p. 25) “o critério da ne-
cessidade indica que toda e qualquer ação somente deve ser realizada quando for
indispensável. Se não houver necessidade de se tomar determinada decisão, não
se justifica a sua adoção”. O autor ainda explica que, nesse sentido, os responsáveis
pelo gerenciamento da crise (principalmente o chefe do grupo do gerenciamento
ou Gerente da Crise) deverão, antes de tomar determinada decisão, fazer a seguin-
te pergunta a si mesmos: “Isto é realmente necessário?” (SALIGNAC, 2011, p. 25).
Logo, utilizando o critério da necessidade, é importante que os envolvidos no
gerenciamento da crise, sempre, e ressalto, sempre, devem analisar as suas condu-
tas, podendo apoiar-se no questionamento anteriormente exposto: “é realmente
necessário realizar o corte da energia?” ou “é necessária a intervenção tática?”
Diversos poderão ser os questionamentos e cabe à equipe atentar-se e colocar
em prática o critério da necessidade.
O segundo critério a ser utilizado pela equipe é o da validade do risco. Para
melhor entendermos, vejamos as palavras de Salignac (2011, p. 25) sobre o as-
sunto: “O critério da validade do risco preconiza que toda e qualquer ação tem
que levar em conta se os riscos dela advindos são compensados pelos resultados
obtidos. A pergunta que se deve fazer é: Vale a pena correr este risco?”
Em outras palavras, durante o gerenciamento de crises, deve-se analisar, tam-
bém, os riscos das ações a serem praticadas. Várias são as opções táticas a serem
empregadas, como a invasão tática e o tiro de comprometimento, porém, é ne-
cessário realizar uma reflexão crítica acerca do emprego de determinada ação.
26
Nesse sentido, podemos imaginar o seguinte questionamento: “vale a pena correr
UNICESUMAR
o risco de empregar o tiro de comprometimento?”, pois, caso o CEC esteja muito
próximo da vítima ou do refém, esse tiro pode ser um erro fatal.
O último critério a ser analisado é o critério da aceitabilidade. Este alude que
toda ação dos envolvidos no gerenciamento da crise devem estar fundamenta-
dos na lei e, inclusive, pautando-se pelos princípios morais e éticos da sociedade
(SALIGNAC, 2011). Dessa forma, antes de decidir sobre a prática de determinada
ação, é necessário que seja analisado se ela está de acordo com a lei, além disso,
se essa ação será aceita pela sociedade nos sentidos éticos e morais. Para melhor
entendermos, Salignac ensina que deve ser realizado o seguinte questionamento:
“esta decisão é aceitável sob os pontos de vista legal, moral e ético?” (SALIGNAC,
2011, p. 26).
explorando Ideias
A aceitabilidade inclui também a ética. Dentro deste raciocínio, não pode o responsável
pelo gerenciamento da crise tomar decisões nem exigir dos seus subordinados a prática
de ações que causem constrangimentos no seio do organismo policial.
Logo, baseando-se no critério da aceitabilidade, não seria possível adotar uma

ação que esteja de acordo com a lei, porém, que não seria, moralmente, aceita pela
sociedade. Por exemplo, fornecer ao CEC água e alimento não fere nenhuma lei
do ordenamento jurídico brasileiro, porém, caso ele peça que lhe forneçam bebida
alcoólica, isso não deverá ser concedido, pois é contrário aos princípios morais
(SALIGNAC, 2011). Em outras palavras, a sociedade, provavelmente, não aceitaria
esta conduta, logo, como se vê, o critério da aceitabilidade não seria efetivado.
27
Grau de risco e nível de resposta no
UNIDADE 1
gerenciamento de crises
Como vimos, as crises apresentam algumas peculiaridades, porém não se pode

dizer que todas elas têm o mesmo grau de risco, ou que demandam o mesmo
nível de resposta. Sendo assim, aqui, aprenderemos a classificar as crises pelo
seu grau de risco e, consequentemente, o nível de resposta adequado que deve
ser empregado.
Em seguida, apresentaremos a divisão adotada pelo Federal Bureau of Inves-
tigation (FBI) ou Departamento Federal de Investigação dos Estados Unidos, que
também é utilizado no Brasil, e alguns exemplos de cada grau. Vejamos:
GRAU NÍVEL EXEMPLOS
Um assalto a banco promovido por uma

1º Grau ALTO RISCO pessoa armada de pistola ou revólver,
sem pessoas capturadas.
Um assalto a banco por dois elementos

armados de escopetas ou metralhado-
2º Grau ALTÍSSIMO RISCO
ras e mantendo três ou quatro pessoas
capturadas.
Quatro terroristas armados de metralha-

AMEAÇA doras ou outras armas automáticas e de
3º Grau
EXTRAORDINÁRIA explosivos, mantendo 80 capturados a
bordo de uma aeronave.
Um elemento, munido de um recipien-

te contendo veneno, vírus ou material
4º Grau AMEAÇA EXÓTICA radioativo de alto poder destrutivo ou
letal, ameaça lançar aquele material no
reservatório de água da cidade.
Quadro 1 - Classificação dos graus de risco ou ameaça / Fonte: Salignac (2011, p. 29).
Como se vê, o FBI divide os graus de riscos em quatro, porém essa não é uma
classificação absoluta. Salignac (2011) menciona que podem ser utilizadas, por
exemplo, cores para designar o grau de risco da crise, como amarelo, âmbar e
vermelho. Além disso, o autor ressalta que realizar a análise do grau da crise é
28
uma das primeiras tarefas a serem desenvolvidas no processo de gerenciamento
UNICESUMAR
da crise, tendo em vista que, a partir dessa informação, decorrerá o nível de res-
posta a ser empregado.
Caro está que, após ser determinado o grau de risco da crise, o agente saberá
qual o nível de resposta a ser empregado. Vejamos, então, quais são os quatro
níveis de resposta que o FBI adota:
NÍVEL CORRESPONDENTE
(Correspondente à crise de ALTO RISCO): a crise pode ser de-

NÍVEL UM
belada com recursos locais;
(Correspondente à crise de ALTÍSSIMO RISCO): a solução da

NÍVEL
crise exige recursos locais especializados (emprego do grupo
DOIS
tático);
(Correspondente à AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA): a crise exige

NÍVEL
recursos locais especializados e, também, no nosso caso, re-
TRÊS
cursos da sede;
(Correspondente à AMEAÇA EXÓTICA): a solução da crise re-

NÍVEL
quer o emprego dos recursos do nível três e outros, inclusive,
QUATRO
de organismos de outro país.
Quadro 2 - Níveis de resposta / Fonte: adaptado de Salignac (2011, p. 30).
Aprendemos que o FBI divide o grau de risco em quatro e, da mesma forma,

faz com os níveis de resposta. Percebe-se que os níveis de respostas vão desde a
possibilidade de a crise ser gerenciada com recursos locais, por exemplo, somente
com a equipe de gerenciamento e, até mesmo, da necessidade de apoio de órgãos
internacionais.
Sendo assim, é importante que o gerenciador da crise tenha conhecimento
sobre os graus de riscos ou de ameaça que a crise se enquadra, para que, então,
possa utilizar o nível de resposta adequado. Para nos ajudar a entender melhor,
imaginemos uma situação em que há somente um CEC e ele está desarmado, a
princípio, não há que se falar em empregar a invasão tática; diferentemente se o
CEC estivesse armado e ameaçando a todo momento matar os seus reféns, neste
caso, a invasão tática poderia ser empregada. Ressalto que são exemplos hipoté-
ticos a fim de contribuir para melhor entendermos que cada grau de risco possui
um nível de resposta adequado.
29
Caro(a) aluno(a), estudamos aspectos relacionados ao gerenciamento de riscos
UNIDADE 1
e crises, tendo em vista que quem, realmente, desempenhará o gerenciamento

da crise será o GGC, que é, eminentemente, composto por órgãos da segurança
pública. Neste momento, passaremos para a análise da doutrina da “Primeira
Intervenção em Crises”. Como já dito, qualquer pessoa está exposta a se deparar
com uma crise, e existem alguns critérios técnicos que devem ser seguidos por
aquele que tem o primeiro contato com ELA, antes da chegada da Equipe do
Gerenciamento de Crises, que, normalmente, é realizada pelo órgão de Segurança
Pública Estadual (Polícia Militar). Nesta perspectiva, é importante destacar que
explorando Ideias
O agente da segurança privada, ao deparar-se com uma crise, deve, imediatamente, acio-
nar o 190 e colocar em prática, naquilo que for possível, a doutrina da PIC.
Fonte: a autora.
3
PRIMEIRA
INTERVENÇÃO
em crises
30
“
(...) confere-se à Polícia Militar restabelecer a ordem pública sem
UNICESUMAR
envidar esforços no sentido de preservar a incolumidade das pes-
soas envolvidas. O ordenamento jurídico confere ao organismo
policial exclusividade no poder-dever de agir, através do poder de
polícia que lhe é facultado, e a ele recai esta responsabilidade de
administrar e solucionar as situações de crises (GAIA, 2003, p.10).
Devemos sempre ter em mente que é função dos órgãos de segurança pública
realizar a Primeira Intervenção em Crises e, em seguida, o Gerenciamento da Cri-
se com os grupos especializados. Porém os agentes da segurança privada podem
deparar-se com uma crise, por exemplo, envolvendo um VIP. Nesse sentido, é
interessante que os agentes e o gestor da segurança privada conheçam a doutrina
da “Primeira Intervenção em Crise”, utilizando alguns dos seus passos a fim de
evitar erros fatais antes da chegada dos órgãos da segurança pública, que deverão
assumir a situação.
Antes de aprendermos os dez passos dessa doutrina, é necessário conhecer-
mos a sua origem, assim como conhecemos a origem da doutrina de Gerencia-
mentos de Crises. A “Primeira Intervenção em Crise” (PIC) foi criada por Marco
Antônio da Silva, um oficial da Polícia Militar do Paraná, no ano de 2005, devido
à grande demanda que, naquela época, a Companhia de Polícia do Choque estava
recebendo para atender ocorrências de riscos e crises (SILVA, 2015). Nesse senti-
do, Marco Antônio, por meio de estudos e por sua experiência, criou a doutrina
PIC para que o policial que tivesse o primeiro contato com a crise estivesse em
condições de agir de forma técnica a fim de não aumentar o nível de gravidade
da situação até a chegada da Equipe de Gerenciamento de Crises (SILVA, 2015).
Essa doutrina tem o intuito de afastar qualquer atitude de empirismo, ama-
dorismo e improvisação daquele que teve o primeiro contato com a crise. Sendo
assim, estudaremos os dez passos da doutrina para que sejamos capazes de con-
duzir, no primeiro momento, o gerenciamento da crise até a chegada da Equipe
especializada (SILVA, 2015, p. 69). Isto é, os passos dessa doutrina ocorrem na
fase da “Resposta Imediata” do processo de Gerenciamento de Crises (SILVA,
2015, p.80).
31
A seguir, verificaremos quais os passos da PIC, os quais devem ser realizados de
UNIDADE 1
maneira simultânea, ou seja, o agente deve primar emseguir a ordem disposta,

porém nada impede que, em determinadas situações, um passo passe àfrente do
outro, por exemplo (SILVA, 2015).
1- Localizar o ponto exato da crise: o ponto crítico.
2- Conter a crise, a fim de não deixar que ela se alastre ou mude de local.
3- Isolar o ponto crítico, não permitindo que o Causador do Evento Crítico

(CEC) faça contato com o mundo externo e vice-versa, além de dar início aos
perímetros de segurança.
4- Estabelecer contato sem concessões ao CEC.
5- Solicitar apoio da área.
6- Coletar informações acerca de reféns, vítimas, CEC, armas, prazos, motiva-

ções e detalhes das instalações físicas do ponto crítico.
7- Diminuir o estresse da situação, com o intuito de estabilizá-la.
8- Permanecer em local seguro.
9- Manter terceiros (imprensa, curiosos e familiares) afastados para resguar-

dar suas vidas.
10- Acionar as equipes especializadas do Batalhão de Operações Especiais

(BOPE) ou o Grupo de Operações de Socorro Tático (GOST) do Corpo de
Bombeiros.
Quadro 3 - Orientações da doutrina de Primeira Intervenção em Crise

Fonte: Silva (2015, p. 80-81).
Esses são os dez passos da doutrina da Primeira Intervenção em Crises, são ações
técnicas que, ao serem seguidas, diminuirão o nível de gravidade da situação e,
principalmente, as chances da ocorrência de uma tragédia durante os primeiros
momentos das crises que, normalmente, é quando o nível de gravidade da situa-
ção está elevadíssimo.
32
A partir de agora, estudaremos um pouco mais cada passo da doutrina PIC.
UNICESUMAR
pensando juntos
Os momentos de crise suscitam um redobrar de vida nos homens.

(François Chateaubriand)
Localizar o ponto exato da crise, o ponto crítico
Em primeiro lugar, quando um agente de segurança depara-se com uma ocor-

rência de crise, ele deve encontrar o local exato, o ponto preciso onde está aconte-
cendo a situação (SILVA, 2015). Existem algumas técnicas para localizar o ponto
crítico de forma segura. Nesse sentido, podemos verificar alguns procedimentos
básicos que se enquadram para o nosso aprendizado:
Quando chegar, não se exponha, se proteja; pare a viatura a uma distância

segura, longe do local indicado;
Caso não tenha visualização imediata do ponto crítico, analise o local buscan-
do informações com possíveis testemunhas e se prepare para localizá-lo;
Lembre-se que os primeiros momentos de uma crise são de extremo perigo

e tensão; não facilite;
Ao localizar o ponto crítico, mantenha a calma e, com muita atenção, analise

o que está ocorrendo; não tenha pressa; com isso, você está pronto para dar
os próximos passos.
Quadro 4 - Procedimentos básicos para localizar o ponto crítico / Fonte: Silva (2015, p. 84).
Como vimos, o primeiro passo da PIC é encontrar o ponto exato de onde a crise
está instalada. Dessa forma, o agente poderá seguir para as medidas posteriores
cabíveis diante da crise (SILVA, 2015).
33
Conter a crise
UNIDADE 1
Logo após ser identificado o ponto crítico, iniciarão-se os procedimentos da PIC

pelo primeiro interventor (aquele que chegou/deparou-se com a crise primeiro).
Nesse sentido, a primeira medida a fim de conter a crise será a de manter o CEC
no mesmo local, ou seja, no ponto crítico encontrado. Assim, o primeiro inter-
ventor não poderá deixar que o CEC mude de local a fim de que a crise não se
alastre para outros locais que, inclusive, podem ser locais que aumentem o nível
de risco da crise (SILVA, 2015).
Importante destacar os dizeres de Silva (2015) sobre a relação do CEC e sua
impossibilidade de sair do ponto crítico:
“
Outro fator importante a ser levado em conta é a pressão exercida
sobre o CEC. Ele tem que sentir-se pressionado para que possa dar
as respostas esperadas pelas autoridades policiais responsáveis pelo
gerenciamento. Se o CEC tiver autonomia de acesso para diver-
sos ambientes dentro de uma loja, por exemplo, será muito difícil
controlá-lo e pressioná-lo na busca de respostas positivas (SILVA,
2015, p. 86).
Como vimos, a doutrina da PIC tem uma sequência lógica a fim de que cada
passo posterior ao outro se complemente. Nesse sentido, encontrar o ponto crí-
tico e, após, iniciar a contenção da crise, inclusive com a impossibilidade de que
o CEC saia do local, têm o intuito de impedir que o nível de risco aumente. E,
para complementarmos o nosso aprendizado do passo 2, ou seja, conter a crise,
vejamos o quadro a seguir:
1- Ao localizar o ponto crítico, faça tudo o que estiver ao seu alcance e o que
for possível para manter o CEC no mesmo local em que foi encontrado;
2- Todos os procedimentos de contenção deverão ser realizados em extre-

mas condições de segurança, não justificando atitudes isoladas e heroicas de
contenção que venham expor você e os outros envolvidos ao risco de morte;
34
3- Inicialmente, tente a utilização de barreiras físicas de contenção, por
UNICESUMAR
exemplo, o estacionamento da viatura em ponto estratégico, impedindo a
passagem do veículo do CEC, o trancamento de portas, portões e janelas, ou
qualquer outro obstáculo que o impeça de avançar;
4- Caso seja possível, inutilize qualquer meio de transporte viável para a fuga
do CEC, por exemplo, fure os pneus do veículo dele; mas só faça isso se esti-
ver em plenas condições de segurança; caso contrário, não o faça;
5- Aliado às barreiras físicas, você também deve utilizar argumentos verbais

para manter o CEC no ponto em que foi encontrado; seja persuasivo;
6- Fale calmamente que você está ali para ajudar; se o CEC falar que matará
um refém caso você não saia do local, contradiga, salientando que se ele “ma-
tar alguém ali, será difícil estabelecer uma conversação tranquila e proporcio-
nar a ajuda”; fale devagar, sem afobação;
7- Se ele pedir um carro para fugir do local, ou mesmo, quiser fugir a pé com
um refém, esclareça sobre a inviabilidade desse pedido no momento; diga
que é muito mais vantajoso que ele permaneça onde está, pois você quer
muito ajudá-lo e só conseguirá fazê-lo caso ele ficar;
8- Se o CEC continuar exigindo, negue, mas não diga o “não” direto. O “não”,
dessa forma, tem o poder de dificultar qualquer conversação; um não dis-
farçado pode ajudar, por exemplo, em vez de dizer “eu não vou te dar um
carro”, tente “veja, é praticamente impossível eu conseguir um carro agora;
espero que você entenda a minha situação e confie em mim”;
9- Jamais seja voluntário para se trocar por um refém ou sair do ponto crítico
com o CEC; atitudes heroicas como essa já foram registradas pelo Brasil, ago-
ra, e, conforme já foi bastante frisado, podem ocasionar desgraças;
10- Crises em locais abertos, como ruas, praças, estacionamentos etc., são
difíceis de serem contidas, porém, se este for o caso, o primeiro interventor
deve fazer de tudo para que o CEC seja contido; lembre-se que não é possí-
vel continuar tomando os demais passos se o CEC estiver em movimento.
Quadro 5 - Contendo a crise / Fonte: Silva (2015, p. 86-88).
35
Isolar a crise
UNIDADE 1
Nesse momento, o primeiro interventor em crise ou a equipe que está com ele no
local da crise deverá impossibilitar o contato do CEC com o mundo exterior, ou
seja, o CEC não poderá, por exemplo, ter acesso à televisão, a rádio, à internet, a
telefone ou a outras pessoas (SILVA, 2015). Em outras palavras, pode-se dizer que
o CEC deve estar em uma situação que não consiga, de maneira alguma, receber
informações sobre a crise. Para ilustrar, podemos imaginar aquelas situações em
que o CEC está no ponto crítico com vítimas ou reféns e que acompanha pela
televisão toda a atividade da equipe do gerenciamento. Isso é algo desastroso,
pois o CEC pode se antecipar às estratégias e ações da equipe.
Sendo assim, o primeiro interventor deve impedir o contato do CEC com
aquelas pessoas que chegam à crise, como familiares, imprensa etc. Além disso,
é importante mencionar que, em relação aos telefones celulares, é difícil cortar
o acesso do CEC ao mundo externo, sendo assim, uma medida que o primeiro
interventor da crise pode realizar é manter contato frequente com o CEC, a fim
de que ele não fique com tempo disponível ou ocioso para manter contato com
outras pessoas, o que pode aumentar o nível de risco da crise (SILVA, 2015).
Silva(2015, p. 90) menciona que “apesar de não ser incomum, esse contato é alta-
mente condenável e contraria todos os preceitos aqui estudados” .
Estabelecer contatos sem concessões
Este é um passo difícil de ser concretizado, por isso, o PIC deve ser uma pessoa
altamente qualificada para lidar com a situação. Silva (2015, p. 94) ressalta que
“não é missão do primeiro interventor negociar. Quem negocia é o especialista
em Negociação, o Negociador, integrante de uma equipe especializada em Nego-
ciação”. Sendo assim, você deve estar se perguntando: mas o que, então, deve fazer
o PIC? Ele deve interagir com o CEC, no sentido de acalmá-lo, visando conseguir
o maior número de informações e, caso o CEC insista em algum pedido, o PIC
deve ter a capacidade de fazê-lo entender que, naquele momento, os pedidos não
podem ser atendidos (SILVA, 2015).
A justificativa dessa medida dá-se pelo fato de que o início de uma crise
conta com alto risco e qualquer atitude deve ser pensada, analisada e, caso seja
36
concedido algum pedido do CEC, pode ser precipitado e que, ao invés de ajudar
UNICESUMAR
na intervenção, pode levá-la ao fracasso (SILVA, 2015). Sobre esse assunto, cabe
destacar os dizeres de Silva (2015, p. 95):
“
Somente durante o processo de Negociação posterior, realizado pelo
policial militar especialista, é que haverá mais tempo para se analisar
de maneira criteriosa as exigências do CEC e conceder-lhe aquelas
que forem tecnicamente viáveis. Na prática, há muita confusão sobre
esse assunto. Muitos primeiros interventores se auto intitulam nego-
ciadores e concedem tudo o que o CEC exige. Obviamente, o risco
se torna enorme quando o empirismo prevalece numa primeira
intervenção.
Como visto, o gestor da segurança pessoal e executiva bem como os agentes da

segurança privada podem utilizar a doutrina da PIC, pois estão expostos a se
deparar com uma crise, porém as negociações devem ser feitas pela equipe de
segurança pública especializada no assunto. Dessa forma, fica claro que as forças
de segurança privada e pública se complementam para o gerenciamento da crise.
Solicitar apoio da área
Este é o quinto passo da doutrina de “Primeira Intervenção em Crises” que é

aplicada pelos agentes da segurança pública, mas também pode ser aplicada pelos
agentes de segurança privada. Nesse sentido, o gestor da segurança privada deve
ter em mente que, ao se deparar com uma crise, ele deve acionar os agentes da
segurança pública para realizar os procedimentos cabíveis, tendo em vista que
eles têm o poder de polícia.
Coletar informações
O primeiro interventor da crise tem papel fundamental na coleta de informações.

Silva (2015, p. 104) menciona que “a busca de informações acerca de uma crise
é fundamental durante o processo de primeira intervenção. E mais importante
ainda, é saber filtrar as informações que chegam e utilizá-las como instrumento
a seu favor”. Além disso, é importante ficar claro que
37
“
Cabe ao primeiro interventor anotar tudo o que for relevante e
UNIDADE 1
repassar posteriormente às equipes quando estas chegarem para

o apoio especializado. A falta de informações iniciais pode com-
prometer o andamento da primeira intervenção, potencializando o
risco para a vida dos envolvidos (SILVA, 2015, p. 105-106).
Devido à importância deste passo na PIC, o primeiro interventor deve saber,

previamente, quais informações ele deve tentar colher. Vejamos a tabela a seguir:
Sobre o CEC Nome, descrição, quantidade, quem é o líder;
Quantidade, relação com o CEC, sexo, idade,

Sobre reféns e vítimas
condições de saúde;
Sobre armas Quantidade, tipo, calibre, munições;
Quantas portas, janelas, quantos acessos, cô-

Sobre o ponto crítico
modos;
Sobre exigências O que o CEC exigiu e qual o horário da exigência;
Horários, quanto tempo de prazo, o que o CEC

Sobre prazos fatais
ameaçou fazer;
Por que ele está causando a crise?

Sobre motivações do CEC Obs: nesse momento, é possível identificar se as
pessoas ameaçadas são reféns ou vítimas.
Quadro 6 - Primeiras Informações sobre a crise / Fonte: Silva (2015, p. 107).
Diminuir o estresse da situação
Todos os passos da doutrina PIC são muito importantes, mas este é um dos
principais e demanda do primeiro interventor em crise algumas características
peculiares, como o próprio controle emocional. Pense bem: se o agente que está
realizando a primeira intervenção não consegue controlar o seu próprio estresse
com a situação, como ele diminuirá o estresse da crise?
Uma orientação importante, nesse passo, é: “fale calmamente com o CEC”
(SILVA, 2015, p. 109). Em outras palavras, podemos entender que independente-
38
mente de como o CEC o trate, seja com xingamentos, seja com ameaças, o primei-
UNICESUMAR
ro interventor deve manter a calma, a fim de não aumentar o estresse da situação.
Permanecer em local seguro
O primeiro interventor deve ter em mente que, apesar do contato que ele está
estabelecendo com o CEC, ainda assim, ele pode sofrer um ataque. Nesse senti-
do, o primeiro interventor deve cuidar de sua segurança, mantendo-se em local
seguro. Silva (2015, p. 113) ensina-nos que:
“
A segurança do primeiro interventor é algo que não pode ser rele-
vada nunca. E, uma possível atitude violenta do CEC jamais deve
ser subestimada. Achar que o CEC não atirará contra o primeiro
interventor é um engano que pode ser fatal.
Como visto, o primeiro interventor também corre o risco de sofrer com as

atitudes do CEC. Para melhor entender quais são atitudes que o primeiro in-
terventor pode realizar a fim de se manter seguro, veja as orientações a seguir
(SILVA, 2015, p. 114-115):
“
1- Desde a sua chegada à crise e em toda e qualquer ação
desenvolvida, certifique-se que sua vida não está correndo
riscos desnecessários
2- Proteja-se atrás de objetos, paredes, portas, veículos
e nunca se aproxime do CEC sem condições plenas de
segurança; lembre-se que ele está sob pressão e poderá
agir com violência a qualquer aproximação;
3- Jamais adentre ao ponto crítico, nem por conta pró-
pria nem por exigência do CEC; (...)
4- Nunca troque-se por um refém e nunca proponha isso;
(...)
5- Deixe de pensar em medalhas, promoções e elogios
nesse momento e pense em sua vida e na vida dos inocen-
tes que precisam de você; (...).
39
Tenha sempre essas orientações consigo, pense primeiro em sua vida, não se co-
UNIDADE 1
loque em risco. Utilize as técnicas para realizar a primeira intervenção da crise, e

uma delas é cuidar da sua segurança.
Manter terceiros afastados
Neste passo, o primeiro interventor em crise precisa afastar todas as pessoas que
não devem participar do processo de intervenção, como curiosos, imprensa, fa-
miliares. Isso deve ocorrer para a própria preservação da integridade física dessas
pessoas, pois, em uma crise, tudo pode acontecer, inclusive, a morte de um ter-
ceiro. Sendo assim, o interventor deve afastar essas pessoas. Ressalta-se que esse
passo está intimamente ligado com o passo 3, que versa sobre o isolamento do
local. Dessa forma, o primeiro interventor estará protegendo a vida de terceiros,
protegendo a sua própria vida e reforçando o isolamento do local.
Além disso, importante destacar que os curiosos e a imprensa tentarão, a todo
custo, conseguir a melhor imagem, o melhor ângulo da crise, mesmo que isso
coloque em risco as suas próprias vidas. Cabe ao primeiro interventor em crise
explicar que, naquele momento, eles devem manter-se em local seguro, a fim de
preservar suas vidas e que, posteriormente, receberão as informações cabíveis,
mas que devido ao alto risco que os primeiros momentos da crise têm, eles devem
manter-se em local que garanta a sua proteção (SILVA, 2015, p. 121).
explorando Ideias
Se alguém alegue que tem o direito de imprensa e exigir chegar mais perto do ponto crí-
tico, responda com polidez: O seu direito de cobertura do fato não é superior ao direito à
vida das pessoas que estão em risco lá dentro.
Fonte: Silva (2015, p. 121).
Acionar as equipes especializadas
Este é o último passo da doutrina da Primeira Intervenção em Crise, como vi-

mos, ela foi criada para organizar as atividades da segurança pública do Paraná
(Polícia Militar). Sendo assim, o PIC tem a importante missão de “acionar as
equipes especializadas do Batalhão de Operações Especiais (BOPE) ou, se for
40
um caso envolvendo suicida desarmado, do Grupo de Operações de Socorro
UNICESUMAR
Tático (GOST) para que assumam as ações técnicas no gerenciamento da crise”
(SILVA, 2015, p. 122).
Apesar de esse passo ser adotado pelos Policiais Militares, é importante que
o gestor da segurança privada tenha esta informação. Nesse sentido, Silva (2015,
p. 126) menciona que
“
Com a chegada das equipes especializadas, esteja preparado para
repassar todas as informações; Permaneça no local pelo tempo
necessário, de acordo com as orientações dos especialistas; se você
estiver mantendo um bom contato com o CEC, poderá ser mantido
nesse contato de maneira orientada.
Sendo assim, o gestor da segurança privada, quando se deparar com uma crise
em andamento e realizar a primeira intervenção, deve ter em mente que poderá
utilizar as orientações da doutrina da PIC, a qual foi criada para regular as ativi-
dades da Polícia Militar do Paraná, lembrando sempre que o gerenciamento da
crise será realizado pela equipe especializada da segurança pública. Porém isso
não diminui a importância da qualificação do gestor da segurança privada, a fim
de obter esses conhecimentos, pois, como já mencionei, você poderá deparar-se
como uma crise e, com os conhecimentos adquiridos, poderá desempenhar um
bom papel nos primeiros momentos dela, o que será de grande importância para
os agentes de segurança pública que assumirão o gerenciamento da crise.
41
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 1
Caro(a) aluno(a), chegamos ao fim da nossa primeira unidade relacionada aos

estudos do Gerenciamento de Riscos e Crises. Como vimos, este é um assunto de
suma importância, e que demanda qualificação e preparação dos envolvidos, os
quais, normalmente, são agentes da segurança pública, porém é importante que
os agentes da segurança privada, principalmente os gestores, conheçam o assunto
e estejam preparados caso, no decorrer da atividade, deparem-se com uma crise.
Inicialmente, conhecemos o conceito e as características da crise, tendo em
vista que é pressuposto saber o conceito para que se possa identificar se está
diante de uma crise. Em seguida, adentramos o estudo do gerenciamento de
crises, doutrina que teve origem nos Estados Unidos e passou a ser disseminada
no Brasil, por meio dos ensinamentos de Ângelo Oliveira Salignac. Além disso,
conhecemos algumas figuras importantes do gerenciamento da crise, como o
Comandante de Operações e o Negociador e suas funções.
Vimos, também, os critérios da ação: a necessidade, a validade do risco e a
aceitabilidade. Além disso, aprendemos que é importante que os envolvidos na
crise classifiquem-na de acordo com o grau de risco, pois é de acordo com essa
classificação que será empregado o nível de resposta adequado.
Por fim, estudamos a doutrina da Primeira Intervenção em Crises, criada
e utilizada pela força de Segurança Pública do Paraná (Polícia Militar), e que,
apesar de ser uma doutrina aplicada por esta corporação, nos ajudou a aprender
técnicas importantes que devem ser tomadas diante de uma crise, por exemplo,
quando o agente de segurança privada deparar-se com um CEC ameaçando o
VIP, a fim de utilizar os critérios técnicos de ação para preservar a vida de todos.
Esperamos que tenha aproveitado o conteúdo.
42
na prática
1. Muitas são as ocorrências com que os agentes de segurança pública e os da se-

gurança privada se deparam ao longo da jornada de trabalho, porém nem todas
se enquadram no contexto de uma ocorrência de crise, a qual deverá receber um
tratamento ou gerenciamento diferente das ocorrências rotineiras, devido à sua
complexidade.
Assinale a alternativa que compreende situações em que o agente de segurança

deve considerar que é um caso de gerenciamento de riscos e crises.
a) Roubos ou outros crimes frustrados sem a tomada de reféns e tentativas de

suicídio.
b) Mentalmente perturbados, barricadas ou não, com tomada de vítimas, reféns ou
sozinho e roubos ou outros crimes frustrados sem a tomada de reféns.
c) Atiradores em posição privilegiada ou no interior de escolas, universidades ou
qualquer outro estabelecimento público ou privado, atirando em alvos específi-
cos (os chamados atiradores ativos) e acidentes de grandes proporções.
d) Ações terroristas (atentados ou tomadas de reféns ou vítimas) e tentativas de
suicídio.
e) Tentativas de homicídios e sequestros.
2. Quando se está diante de uma crise, é necessário empregar técnicas e táticas espe-
cializadas durante toda a crise, como a Primeira Intervenção em crise, a Negociação
e, até mesmo, o emprego do tiro de comprometimento. Sobre os conceitos relacio-
nados com o processo de gerenciamento de crises, analise as afirmativas:
I - Evento ou situação crucial: crucial significa algo crítico, decisivo, grave, muito
importante. Esta expressão, portanto, significa que, numa crise, há pessoas na
iminência de serem mortas, ou seja, o risco para elas é real e presente. É o caso
das pessoas mantidas como reféns ou vítimas por indivíduos com quaisquer
motivações, ou até mesmo, os indivíduos suicidas quando encontrados no en-
saio final para a morte (tentativa de suicídio).
II - Resposta especial: para o entendimento de uma crise, é necessária a atuação de
grupos policiais devidamente treinados e especializados para tal missão. Estes
grupos são: Equipe de Negociação, Grupo de Intervenção e Atiradores de Pre-
43
na prática
cisão. Este aspecto não pode ser negligenciado, pois, ao contrário, o risco para
as pessoas inocentes ameaçadas se potencializa, significativamente.
III - Solução aceitável: busca-se, em toda crise, uma solução que atenda aos pre-
ceitos aceitáveis, sejam legais, sejam morais e/ou éticos; assim, ao findar-se o
evento, o ideal é que estejam garantidas a vida e a integridade física de todos
os envolvidos, inclusive, daquelas que dão causa ao evento. Em determinadas
ocasiões, porém, a morte daquele que causa o evento, o Causador do Evento
Crítico (CEC), poderá ocorrer para que as vidas de pessoas inocentes sejam
salvas, estando este amparado, legalmente.
IV - Ponto crítico é o local onde se instalou a crise, ou seja, onde está localizado o
causador do evento, com ou sem reféns ou vítimas. Em outras palavras, é todo
o espaço físico controlado pelo CEC, onde ele tem acesso e pode modificar sua
estrutura. O ponto crítico é um dos elementos menos relevante para o geren-
ciamento da crise, pois, além de se constituir numa importante fonte de infor-
mações para o processo, é a partir dele que toda a estrutura do gerenciamento
é montada e organizada.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.

b) Apenas I, II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
3. Tratamento diferenciado e especializado deve ser direcionado às crises, sejam elas

envolvendo CECs mentalmente perturbados ou criminosos surpreendidos durante
a execução de um crime. Analise as afirmativas e assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) O negociador não precisa ter curso especializado para realizar essa função.
( ) A doutrina da Primeira Intervenção em Crises só pode ser aplicada pelo Grupo
de Gerenciamento da Crise.
( ) A doutrina da Primeira Intervenção em Crises, apesar de ter sido criada com o
intuito de apoiar as demandas da Polícia Militar do Paraná, também pode ser
utilizada por agentes da segurança privada, tendo em vista que qualquer indiví-
44
na prática
duo está exposto a se deparar com uma crise, e o conhecimento dessa doutrina
é importante para que a crise não tenha um desfecho trágico, devido à falta de
técnica dos primeiros atendimentos.
a) F, F e V.
b) V, F e F.
c) F, F e F.
d) V, F e V.
e) F, V e F.
4. Sobre os conceitos e aspectos relacionados ao gerenciamento de crises, assinale a

alternativa correta.
a) O FBI classifica os graus de risco e ameaça em: alto risco, altíssimo risco, risco
elevado, ameaça extraordinária e ameaça exótica.
b) A classificação adotada pelo FBI em relação aos níveis de resposta relaciona-se,
diretamente, com os níveis de resposta, a título de exemplo, o nível um corres-
ponde à crise de altíssimo risco.
c) A classificação adotada pelo FBI em relação aos níveis de resposta relaciona-se,
diretamente, com os níveis de resposta, a título de exemplo, o nível um corres-
ponde à crise de alto risco.
d) Os critérios de ação no gerenciamento de crise são: a necessidade, a prudência
e a aceitabilidade.
e) O critério de ação aceitabilidade só deve ser observado em algumas ações do
gerenciamento de crises, tendo em vista que haverá ações que vão de encontro
à lei, e isso já é o suficiente.
5. A Primeira Intervenção em Crise (PIC) foi criada por Marco Antônio da Silva, em
2005, devido à grande demanda recebida pela Polícia do Choque em ocorrências
de riscos e crises. Cite os passos da Primeira Intervenção em Crises, na sequência
em que devem acontecer.
45
aprimore-se
O QUE É CRISE?
Para Mitroff, “crise é algo negativo que não pode ser completamente contido dentro
das paredes de uma organização” . Uma crise pode mudar radicalmente o desen-
volvimento de qualquer projeto, ela é “o resultado de uma ocorrência real de algum
evento, onde a situação de emergência está fora de controle” . O Institute for Cri-
sis Management, dos EUA, conceitua crise como sendo “uma ruptura significante
nos negócios que estimula uma extensa cobertura dos meios de comunicação” .
McLoughlin foi além ao dizer que “em uma crise, o prejuízo para a empresa – real
ou potencial – é considerável, e ela não pode, por si mesma, colocar um ponto final
na questão” .
O Dicionário Aurélio oferece diversos significados para “crise”, indo desde o as-
pecto pessoal até o social. Crise pode ser uma “mudança brusca que se produz no
estado de um doente e que se deve à luta entre o agente agressor infeccioso e as
forças de defesa do organismo”, como também pode ser um “momento perigoso
ou difícil de uma evolução ou de um processo”, ou mesmo uma “crise econômica,
ruptura periódica do equilíbrio entre produção e consumo, que traz como conse-
qüências desemprego generalizado, falências, alterações dos preços e depreciação
dos valores circulantes”.
O Dicionário Michaelis define crise como sendo um “momento crítico ou decisi-
vo”, uma “situação aflitiva; base difícil; colapso”, uma “conjuntura perigosa, situação
anormal e grave” .
Como vemos, há diversas definições de crise, porque ela abrange desde o as-
pecto pessoal do indivíduo até o social, desde algo que ofereça risco a uma única
pessoa até algo que ponha em perigo toda uma instituição.
Veremos, então, diversos exemplos daquilo que pode ser considerado como
sendo uma crise.
Exemplos de crise
a) Crise Econômica. Uma crise econômica é um momento no qual a economia
mostra indicadores negativos, podendo gerar falências, desemprego em
46
aprimore-se
massa e o aumento da pobreza. A Grande Depressão de 1930 foi um grande

exemplo disso. A oferta passou a ser maior que a demanda nos Estados
Unidos, e consequentemente os preços caíram, a produção diminuiu e o
desemprego aumentou. Tudo isso resultou na queda das ações da bolsa de
valores e posteriormente na quebra da bolsa. Houve quedas drásticas do
produto interno bruto de diversos países, e milhares de acionistas perderam
tudo da noite para o dia. Um exemplo mais recente diz respeito à Grande
Recessão, que se deu início após a falência do banco de investimentos es-
tadunidense Lehman Brothers. Como um efeito dominó, muitas outras ins-
tituições também chegaram à falência. Os efeitos dessa recessão se fazem
sentir até hoje. Outro caso mais recente que podemos citar é o da crise da
Grécia, que gastou bem mais do que podia na última década e se afundou
em dívidas, deixando os investidores relutantes em emprestar mais dinhei-
ro ao país. Como resultado, aquilo que jamais alguém pensou que poderia
acontecer com a Grécia se tornou realidade: crianças procurando comida
nas latas de lixo, jovens clamando por restos de comida e adolescentes com
corpos crispados pela fome que assolou o país europeu.
b) Crise Política. As crises também podem alcançar o âmbito político. No Egito,
uma onda de protestos se iniciou em 2011 contra o ditador Hosni Mubarak,
que estava há trinta anos no poder. Durante as manifestações, ele mandou
matar mais de 800 manifestantes, e foi condenado à prisão perpétua. Uma
junta militar assumiu o poder no país até a posse de Mohamed Mursi, que
também agiu como ditador ampliando os próprios poderes gerando protes-
tos contra ele, sendo deposto por um golpe militar. Houve outras dezenas
de mortes em confrontos entre os que apóiam o presidente deposto Moha-
med Mursi e aqueles que o rejeitam. Uma crise política semelhante ocorreu
em 2008, na Bolívia, com os protestos contra o presidente Evo Morales que
decretou estado de sítio no país. Houve confronto violento entre manifes-
tantes favoráveis e contrários ao presidente e a morte de dezenas de pes-
soas nestes confrontos .
47
aprimore-se
c) Crise Institucional. Uma crise institucional pode afetar empresas e sujeitá-

-las à falência, à queda de lucro ou à perda de credibilidade. Na Itália, por
exemplo, milhares de empresas estão à beira da falência por causa de leis
trabalhistas ultrapassadas implantadas pelo governo. Outras vezes, a res-
ponsabilidade é da própria empresa. O já citado desleixo da companhia aé-
rea United Airlines resultou em uma crise de credibilidade na empresa. Os
passageiros já não se sentiam confiantes em deixarem seus pertences nas
mãos de pessoas que já cometeram graves erros com outros passageiros.
Somente em 2009, foram contabilizadas mais de 350 mil pedidos de falên-
cia em todos os setores da economia. No mesmo ano, em Portugal, foram
mais de 50 mil falências. Analisaremos as razões pelas quais essas crises
atingem as grandes e pequenas empresas, como que as instituições podem
se preparar para neutralizá-las e como que ela está inserida no contexto da
comunicação.
Fonte: Banzoli (2013, p. 8-10).
48
eu recomendo!
livro
Negociação em Crises. Atuação Policial na Busca da Solução

Para os Eventos Críticos
Autor: Ângelo Oliveira Salignac
Editora: Ícone
Sinopse: as pessoas tendem a imaginar a atividade policial de
uma forma bastante diferente do que é na realidade. Percebem,
acertadamente, entretanto, as dificuldades que demonstramos
nós, os policiais brasileiros, em exercer certas atividades que são retratadas de
maneira bastante frequente em obras cinematográficas – a Negociação em Crises
é uma delas. As oportunidades têm se sucedido: invasões de prédios públicos,
ocupações de fazendas e estradas que originam tragédias difundidas ao mundo,
assaltos que se transformam em captura de reféns e são “solucionados” de ma-
neira atabalhoada, cruel, irresponsável. Alguma ferramenta parece não ter sido
convenientemente utilizada, falta um pequeno detalhe que poderia transformar
esses insucessos em trabalhos dignos do reconhecimento da comunidade. Essa
ferramenta existe e está disponível, chama-se Negociação em Crises e é conside-
rada a arma não letal mais eficiente disponível aos policiais, potencialmente letais.
49
2
O PROCESSO DE
NEGOCIAÇÃO
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Noções gerais sobre o processo de
negociação • O negociador • Estratégias de negociação
Apresentar os aspectos gerais do processo de negociação • Apresentar os aspectos relacionados ao
negociador • Apresentar as estratégias de negociação.
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, estudaremos o processo de negociação,

agora que já conhecemos os aspectos gerais do gerenciamento de crises
bem como os dez passos da primeira intervenção em crises. Aprenderemos
alguns assuntos relacionados à negociação em si, lembrando que a nego-
ciação será feita pelas equipes especializadas da segurança pública, como:
a polícia militar, a polícia civil e a polícia federal. Mas isso não diminui a
importância de conhecermos as técnicas da negociação, pois precisamos
sempre estar preparados.
Imagine uma situação de crise em que o agente de segurança privada é
requisitado pelo órgão da segurança pública para um eventual apoio, para
isso, é necessário que o agente conheça as técnicas, e é isso que faremos
agora, estudaremos os aspectos que envolvem o processo de negociação.
Em seguida, passaremos ao estudo do negociador e algumas das pos-
turas que devem ser adotadas por este personagem tão fundamental ao
processo de negociação, inclusive, abordaremos algumas das caracterís-
ticas que o negociador deve ter para poder desempenhar o seu papel de
maneira eficiente. Para ser um negociador, é preciso, por exemplo, controle
emocional, ser um bom ouvinte e, até mesmo, estar fisicamente preparado
para suportar longas horas de negociação, se for o caso.
Ao final, falaremos a respeito das estratégias de negociação e as opções
que o negociador tem disponível frente a um evento crítico. Aqui, também,
diferenciaremos as situações em que o negociador tem ou não a opção de
negociar.
O assunto tratado nesta unidade complementa o estudo do gerencia-
mento de crises. Desse modo, construiremos um pensamento crítico acerca
desse assunto tão delicado, que, dependendo de como é desempenhado,
pode decidir pela vida ou morte das pessoas envolvidas. Então, vamos lá?
1
NOÇÕES GERAIS SOBRE
UNIDADE 2
O PROCESSO
de negociação
A negociação de crises é a parte mais importante do cenário do evento crítico,

pois o negociador terá que manter contato com o Causador do Evento Crítico
(CEC) e, dependendo de como a negociação se procede, o resultado pode ser
a preservação da vida ou a morte dos envolvidos. Antes de iniciarmos o nosso
estudo da negociação, relembraremos alguns exemplos de crises: tentativas de
suicídio, negociações em sequestros, assaltos ou roubos frustrados com reféns,
desocupação de terras, prédios e vias públicas, desobstrução de estradas com
resistência humana, entre outras.
conceituando
O termo negociação, amplamente utilizado por teóricos da administração de empresas,

foi reapropriado e passou a ser utilizado pelas polícias brasileiras, consagrando-se nos úl-
timos anos como disciplina da malha curricular de vários cursos de formação, como curso
técnico em segurança pública, curso superior em gestão de segurança pública e curso de
bacharelado em ciências militares, com ênfase em defesa social, entre outros.
Fonte: Santos e Ventura (2013, p. 95).
Por vezes, a sociedade acredita que a tarefa dos negociadores é um mero acessório
na solução do conflito, porém é preciso entender que o papel do negociador é a
função principal do cenário do evento, pois, por meio dela, a situação pode ser
52
totalmente resolvida sem prejuízos de vida para ambos os lados e, caso contrário,
UNICESUMAR
pode tornar o cenário um verdadeiro ambiente de caos.
Este pensamento equivocado pode ser exemplificado pelos inúmeros eventos
críticos ocorridos nas décadas passadas que tiveram finais questionáveis e foram,
massivamente, explorados pela mídia, inclusive com coberturas ao vivo, como
no caso do assalto ao Banco do Brasil da cidade de Goioerê, no Paraná, o caso do
ônibus 174, na cidade do Rio de Janeiro, e no caso da menina Eloá.
A seguir, passaremos por cada um desses casos reais a fim de entendermos
o que aconteceu e refletirmos sobre a importância do emprego das técnicas de
gerenciamento de crises e da negociação:
Caso assalto ao Banco do Brasil em Goioerê
O mais longo assalto a banco da história do país mobilizou a polícia paranaense e

tomou a atenção da imprensa de todo o Brasil, em junho de 1988. Paulo e Lourenço,
assaltantes de bancos, invadiram a agência do Banco do Brasil, em Goioerê, no Para-
ná. Ressalta-se que, naquele momento, havia muitas pessoas no interior da agência,
oito delas foram feitas reféns. Os assaltantes, juntamente com os reféns, permanece-
ram por vários dias dentro da agência. O aparato policial mantinha-se do lado de
fora, em frente ao banco (SEFAZ, [2020], on-line)¹.
No sexto dia da crise, misteriosamente, entra em cena uma freira, Irmã Letícia.
Ela se coloca à disposição dos policiais para ajudar no gerenciamento da crise e,
inclusive, negociar com os CECs. A polícia autoriza. Surpreendentemente, após o
primeiro contato com os assaltantes, a freira negocia a entrega de uma pistola que
estava em posse dos assaltantes, e ela obtém êxito. Imediatamente, a freira ganha
a função de negociadora principal da crise (SEFAZ, [2020], on-line)¹.
Seu próximo sucesso foi conseguir a entrega de parte do dinheiro do assalto.
Além disso, conseguiu que os assaltantes se comprometessem a libertar o gerente
da agência que ainda era mantido como refém com a promessa de que a fuga
deles não seria evitada, o que realmente acontece. Inusitadamente, a freira, num
ato heroico, ofereceu-se para ficar como refém, juntamente com um padre que a
acompanhava, o Padre Marcelino, como garantia aos CECs de que a polícia não
tomaria nenhuma atitude durante a fuga. A entrada dos dois foi autorizada pela
polícia (SEFAZ, [2020], on-line)¹.
Em seguida, a freira, o padre e os assaltantes saem da agência, entram num carro
e vão até um aeroporto, onde já havia um avião preparado pela polícia para a fuga
53
dos criminosos. Assim, 145 horas após o início do assalto, os ladrões fogem levando
UNIDADE 2
dinheiro, armas e dois reféns (a freira e o padre). Todas as vidas foram preservadas.
O assalto perdurou por dias, e muitos erros foram cometidos. Descobriu-se,
inclusive, que “Irmã Letícia”, no momento em que atuou como negociadora oficial
daquela crise, já não era mais freira e não tinha intuito de ajudar o órgão da segu-
rança pública, muito pelo contrário. As técnicas de negociação ainda não estavam
sistematizadas no órgão policial, o que permitiu, na época, que a freira exercesse a
função de negociadora principal, o que, como veremos ao longo do nosso estudo,
é inadmissível, pois, para ser negociador, é necessário fazer parte do órgão de se-
gurança pública bem como ter qualificação específica (SEFAZ, [2020], on-line)¹.
Outro erro marcante foi a troca de reféns, que não é aconselhada nas técnicas
de negociação atuais. Depois desse evento crítico que expôs o despreparo da po-
lícia paranaense, o comando geral da polícia do Paraná decidiu criar um pelotão
de Operações Especiais semelhante à SWAT estadunidense, que, atualmente, é
conhecido por COE – Comandos e Operações Especiais.
O caso do ônibus 174
Outro fato que elevou o descrédito da população com relação às equipes de ne-
gociação ocorreu em 12 de junho de 2000, quando Sandro Barbosa Nascimen-
to manteve reféns passageiros do ônibus 174, na zona sul da cidade do Rio de
Janeiro. A ação durou, aproximadamente, quatro horas, foi transmitida ao vivo
em todo país e terminou com a lamentável morte de uma das passageiras e a
morte do sequestrador (GAIA, 2003). Portando uma arma calibre 38, Sandro
manteve como reféns dez passageiros, o que obrigou as forças policiais a cerca-
rem o ônibus, pois o criminoso, ao se utilizar da presença da imprensa, obrigou
os passageiros a escreverem frases de terror nas janelas do ônibus (GAIA, 2003).
Após longas horas de tensão, todos os reféns foram liberados, com exceção
de uma, a professora Geísa Firmo Gonçalves, que, usada como escudo humano
pelo sequestrador, foi atingida por um disparo de arma de fogo após uma ati-
tude despreparada de um dos policiais da ação. O disparo resultou na morte da
professora, o sequestrador também veio a óbito por asfixia, dentro da viatura da
polícia, enquanto seguia para a delegacia. A imprensa não poupou palavras de
indignação contra a instituição policial responsável pelo gerenciamento daque-
la crise (GAIA, 2003). Nessa situação, o gerenciamento da crise não conseguiu
atingir o seu objetivo principal: salvar vidas.
54
UNICESUMAR
explorando Ideias
Durante o processo de negociação, há duas partes principais, em um dos lados, temos os

negociadores e, do outro lado, os chamados “causadores da crise” que também são co-
nhecidos como causadores de eventos críticos (CEC), ou, ainda, provocadores de eventos
críticos (PEC), que podem manter, em seu domínio, vítimas ou reféns.
Fonte: a autora.
Caso Eloá
Em 13 de outubro de 2008, o jovem Lindemberg Alves Fernandes, inconformado

com o fim do relacionamento, invadiu o apartamento da ex-namorada Eloá Cris-
tina Pimentel, onde a jovem estudava na companhia de três amigos, e os colocou
na condição de vítima e reféns. Relembrando que vítima é aquela pessoa que
possui vínculo psicológico com o CEC, como é o caso da relação entre Lindem-
berg e Eloá; já os reféns não possuem tal vínculo e são utilizados como moedas
de troca pelo CEC, como o caso dos amigos de Eloá em relação a Lindemberg.
Ao longo do sequestro, os jovens foram sendo liberados aos poucos, exceto
Eloá e uma das amigas, que até chegou a deixar o local, mas, em uma atitude
inesperada, autorizada pelo órgão da segurança pública, retornou ao cativeiro
para ajudar nas negociações. O sequestro durou quase 100 horas e terminou de
maneira trágica, a polícia invadiu o apartamento e Lindemberg disparou contra
as meninas. Eloá morreu com um tiro na cabeça e outro na virilha. Nayara, a
refém que havia retornado ao apartamento, foi atingida no rosto, mas sobreviveu.
O crime aconteceu em Santo André, no ABC paulista, e mais uma vez, man-
chou a imagem da polícia brasileira, escancarando seu despreparo diante de si-
tuações de crises e no processo de negociação. A ação da Polícia de São Paulo
foi amplamente questionada, pois, enquanto o comandante da operação afirma-
va que os policiais invadiram o local apenas após ouvir o primeiro disparo do
sequestrador, imagens mostravam que Lindemberg só havia atirado depois da
entrada dos policiais.
Os casos apresentados são apenas três dos inúmeros exemplos do que não
deve ser feito em uma situação de evento crítico. Com base nos episódios inu-
sitados, morte de reféns e vítimas, ficou evidenciado que algo deveria ser feito
com relação às técnicas utilizadas, ou à ausência delas, pelas forças policiais que
atuavam, diretamente, frente a estes conflitos. Ressalta-se que, na época dos fatos,
55
a população brasileira teve conhecimento de que os policiais não estavam prepa-
UNIDADE 2
rados para atuar diante de crises e riscos e que colocavam a vida dos envolvidos,
inclusive deles mesmos, em risco.
Breve relato do processo de negociação no Brasil
Motivadas pelos resultados emblemáticos destes incidentes, houve atenção es-

pecial das forças policiais estaduais do Brasil no intuito de sistematizar as ações
e padronizar, internamente, suas corporações para que, quando ocorressem
eventos semelhantes aos mencionados, os procedimentos adotados fossem de
conhecimento de todos os agentes presentes no evento, dessa forma, tornando os
desfechos dessas ocorrências menos desastrosas e salvaguardando vidas.
Esta sistematização veio de maneira regionalizada, isto é, por estado, e ocor-
reu por meio de treinamentos, criação de grupos especializados nas instituições
policiais, pautada por doutrinas específicas sobre gerenciamento e negociação
em crises, cursos realizados no exterior e, também, realizados no Brasil, com o
apoio das polícias internacionais, inclusive, da polícia americana.
56
O apoio da polícia americana foi muito importante, pois já contava com certa
UNICESUMAR
experiência no assunto, tendo em vista que lá esta problemática já era estuda-
da desde a década de 70. Nesse sentido, para a qualificação dos nossos policias,
foram realizados diversos treinamentos em parcerias entre a polícia americana
e forças policiais de todo o Brasil, com o intuito de difundir esse conhecimento
em nosso país.
Após alguns anos de capacitação dos agentes policiais, o assunto passou a
se disseminar em grandes e pequenas cidades. Houve, também, o aumento de
obras literárias sobre gerenciamento de crises e negociação em nosso país, o que
tornou mais fácil a pesquisa e o aprendizado das técnicas adequadas, embora
ainda esteja muito longe do ideal.
Diante deste contexto, a doutrina de gerenciamento de crises alude que o
ambiente básico do processo de negociação é aquele que se desenvolve utilizando
técnicas de persuasão. Em outras palavras, o principal fator que determina o êxito,
ou não do gerenciamento da crise é como se desenvolve a negociação, por isso, a
importância da qualificação do policial negociador.
pensando juntos
É um equívoco acreditar que o fator determinante para solução de uma crise gira em tor-
no da aquisição de equipamentos caros, como viaturas sofisticadas, tecnologias de última
geração, armas super potentes. O item mais importante nesse contexto é o negociador
(bem capacitado e bem treinado), capaz de entender o Causador do Evento Crítico e as
suas angústias.
Não se pode negar que o evento crítico demanda equipe e equipamentos espe-
cializados; porém, de nada adianta uma equipe de 30 policiais ou equipamentos
de última geração se, no gerenciamento da crise, não estiver presente o policial
negociador para empregar as técnicas de negociação e possibilitar um ambiente
favorável para o sucesso do gerenciamento da crise.
No Brasil, dentro do campo das noções básicas sobre o gerenciamento da
crise, a negociação preza por alguns objetivos básicos, como: ganhar tempo,
abrandar exigências e colher informações.
O motivo para ganhar tempo na negociação da crise existe para acalmar a
situação, ao ponto de possibilitar que o CEC retorne ao nível de racionalidade,
pois, no início da crise, os níveis de estresse e tensão estão muito elevados, tor-
nando, dessa forma, improdutiva qualquer forma de comunicação.
57
Já com relação ao abrandamento das exigências, este servirá para que o CEC
UNIDADE 2
entenda que não receberá tudo que exigir e entender, também, que só conseguirá
o que pede desde que, em contrapartida, forneça algo em troca, criando, assim,
uma relação de ação versus recompensa ou garantia. Isso diminuirá os possíveis
prejuízos humanos derivados da crise.
Colher informações é uma atitude que se inicia juntamente com o conhe-
cimento da crise e só deve terminar quando o agente já estiver sob a tutela do
Estado, e todos os reféns ou vítimas, em liberdade e seguros. Nessa etapa, ocorre
a reunião de dados sobre o causador, suas motivações e intenções para auxiliar
na tomada de decisão se há, ou não, necessidade de utilização de uma força tática
de maneira coercitiva ou, até mesmo, neutralizadora.
É importante mencionar que, para a efetivação desta coleta de informações,
podem ser usados, além de dados derivados do próprio CEC, outros vindos dos
reféns e vítimas resgatados, ou ainda, com outros causadores que já estiverem em
poder da força policial.
Outra recomendação que se deve às experiências de casos pretéritos é que
a negociação de uma crise deve ser direcionada no sentido de diminuição dos
riscos, assim, nenhuma exigência deve ser atendida se direcionar a crise para esta
condição, como: exigências de trocas de reféns, munições, armas, transportes etc.
É preciso buscar uma estabilidade emocional e conduzir o CEC a pensamentos
de que tudo caminha para pacificação, evitando, assim, estimular o pensamento
de que ainda pode haver novas estratégias para o seu plano.
58
Lembramos que a solução para uma crise sem prejuízos humanos ou com o míni-
UNICESUMAR
mo prejuízo possível é resultado de forças que devem atuar de maneira sistêmica,
dessa forma, deve-se manter uma unidade entre negociador, forças policiais e
equipe tática, todos sob o comando do negociador. Então, de maneira alguma,
devem ser tomadas decisões individualmente, sob pena de prejuízos semelhantes
aos ocorridos nos casos mencionados no início desta unidade.
Antes de passarmos para a análise da pessoa do negociador, é importante
destacar os ensinamentos de Gaia (2003) sobre o grupo de negociação, do qual
o negociador faz parte. Assim, vejamos:
“
O grupo de negociação é estruturado com a finalidade de estabele-
cer as estratégias de negociação e, após aprovação do comandante
da cena de ação, implementá-las conforme a doutrina de geren-
ciamento de crise. Esta equipe desempenha o papel de realizar a
interlocução com os perpetradores, e neste sentido, é importante
que ele esteja devidamente estruturado (GAIA, 2003, p. 63).
O grupo de negociação divide-se de forma que o processo de negociação obte-

nha êxito. Nesse sentido, temos as figuras do negociador principal, negociador
secundário ou reserva, consultor, chefe de equipe e negociador. A seguir, vejamos
o que compreende cada função:
Negociador principal: é o interlocutor com os perpetradores; a ele incumbe a
ligação entre o ponto crítico e os demais componentes da crise.
Negociador secundário ou reserva: auxilia o negociador principal, registran-

do todos os contatos com os perpetradores, grava todas as conversações,
fornece novos dados ao negociador principal, está sempre em condições de
substituir o negociador principal em caso de fadiga ou outros fatores e orga-
niza todos os dados para que haja uma análise da situação.
Consultor: é, normalmente, um especialista em comportamento, psicólogo

ou psiquiatra, que não necessita ser um policial e avaliará, constantemente, o
estado mental do perpetrador e do negociador. Ele deve, também, permane-
cer ao largo do processo de negociação para manter a objetividade, além de
indicar os instrumentos técnicos que auxiliem na negociação ou abordagem
adequada a cada caso, a partir do perfil psicológico e comportamental das
pessoas que estão no ponto crítico.
59
Chefe de equipe: organizar o grupo, distribuir tarefas e supervisionar ativi-
UNIDADE 2
dades, funcionando como elemento de ligação entre a equipe de negocia-

ção e os demais integrantes do grupo de ação direta. Ele está diretamente
subordinado ao Comandante da Cena de Ação e submete à apreciação deste
todas as deliberações e estratégias indicadas. Além disso, avalia o negociador
principal e, em caso de inadequação na condução da negociação com os
perpetradores, o substitui pelo negociador secundário.
Negociador: Para o desempenho da atividade de negociação, na fase do pla-

no específico, ficou evidenciado que a pessoa que desempenhará a condu-
ção da interlocução com o perpetrador é um policial treinado especialmente
para o desempenho da função, denominado “negociador”.
Quadro 1- Grupo de negociação / Fonte: adaptado de Gaia (2003, p. 63-64).
Como se nota, a negociação é imprescindível para o processo de gerenciamento

de crises, tanto que a equipe de negociação conta não só com o negociador prin-
cipal, mas também com o apoio do negociador secundário e de outros profissio-
nais, como psicólogo e psiquiatra. O objetivo é alcançar o êxito findando a crise
com um resultado aceitável, visando à proteção e à integridade física e psíquica
de todos os envolvidos.
2 O NEGOCIADOR
60
Como mencionado, o negociador é o elemento mais importante no cenário da crise,
UNICESUMAR
ele é o elo entre o causador do evento crítico e gerente da crise, que representa o Es-
tado na busca da paz social. Por estes motivos, o negociador deve ser o mais capaci-
tado entre os integrantes daquele ambiente de extrema instabilidade, que é a crise.
Parte desta necessidade de capacitação da figura do negociador vem da exigência
de certas qualidades e características desse profissional, convencionadas dentro da
doutrina específica acerca deste tema. Vejamos nas palavras de Gaia(2003, p. 65):
“
Dentre essas características, segundo a doutrina do FBI, poder-se-ia
enumerar as seguintes: Conhecimento global da doutrina de geren-
ciamento de crises; Respeitabilidade e confiabilidade; Maleabilida-
de; Fleuma e paciência; Espírito de equipe; Disciplina; Autoconfian-
ça; Autocontrole; Comunicabilidade, e Perspicácia. Essa listagem é
meramente exemplificativa, constituindo, no conjunto, aquilo que
poderia ser considerado como o perfil do negociador ideal.
Cumpre destacar, como o próprio excerto nos mostra, que qualquer rol de quali-
dades ou aptidões exigidas para o exercício da função de negociador é meramente
convencionada na doutrina, não existindo, até o presente momento, legislação
que especifique tais qualidades.
explorando Ideias
O papel fundamental do negociador é o de servir de intermediário entre os causadores

do evento crítico e o comandante da cena de ação. Funciona ele, portanto, como um ca-
talisador, no processo dialético que se desenvolve entre as exigências dos causadores do
evento crítico e a postura das autoridades, na busca de uma solução aceitável.
Quando destacamos que deve ser o mais capacitado, significa que o negociador tem
que ter conhecimento de diversas áreas, ao contrário dos grupos especializados que,
em geral, são extremamente capacitados em um assunto específico. O negociador
deverá ter um conhecimento multidisciplinar para conseguir levar a crise a um
desfecho aceitável. Porém nada impede que o negociador conte com o apoio de
outros profissionais, como vimos anteriormente, da psicologia e psiquiatria.
61
Neste sentido, cumpre destacar os dizeres de Santos e Ventura (2013, p. 97)
UNIDADE 2
sobre a importância da formação dos negociadores, devendo obedecer
“
[...] aos padrões mundialmente consagrados, dotando o policial
negociador com as ações apropriadas à atuação segura durante a
negociação de reféns, por meio do estabelecimento da prioridade
de salvar vidas, por intermédio da avaliação técnica do incidente,
desenvolvendo a cultura da negociação e a consolidação da função
de negociador.
A habilidade principal que o negociador deve ter, sem dúvida, é a maturidade emo-
cional, pois, no desempenho de suas funções, ele se deparará com situações extre-
mamente delicadas, sabendo que sua ação pode decidir sobre a vida ou morte dos
envolvidos. Ademais, existem várias outras condições peculiares desta função que o
testarão, emocionalmente, e, em hipótese alguma, o negociador deverá responder ou
agir de forma temperamental, muito pelo contrário, o negociador deverá procurar
manter a serenidade necessária para compreender e responder de acordo com o que
aquele momento necessita para alcançar a solução mais pacífica possível. Sobre a
maturidade emocional, Gaia (2003, p. 66) ressalta a sua importância:
“
Ter maturidade emocional para manejar com abusos, ridicularidades
e declarações insultuosas, advindas do perpetrador. E neste particular,
estas situações limites também originam-se das autoridades que pres-
sionam os policiais para que dêem uma rápida solução ao problema.
A boa comunicabilidade também faz parte das características defendidas pela dou-
trina como qualidade indispensável ao agente negociador. Isso se deve ao fato de
a fala ser a principal ferramenta de trabalho desse profissional. Nesta perspectiva,
cabe destacar os ensinamentos de Gaia (2003) sobre essa característica que um
negociador deve ter:
“
O mesmo acontece com a comunicabilidade. Como esperar bons re-
sultados de um negociador que não tenha qualidades semiológicas
suficientemente desenvolvidas para se comunicar com desenvoltura,
sob pressão, com pessoas perigosas, em momentos de crise? (GAIA,
2003, p. 65).
62
UNICESUMAR
Outra habilidade que se torna imprescindível é a visão sistêmica, isso se faz ne-
cessário para entender o cenário como um todo, isso ressalta a importância do
negociador ter conhecimento multidisciplinar, pois o ajudará a analisar o cenário
e os envolvidos sem deixar passar nenhum detalhe importante. Ressalta-se que o
ponto crítico e o seu arredor devem ser encarados como um ambiente complexo
e sistemático. É necessário que o negociador entenda todos os fatores que estão
envolvidos em cada caso concreto. Essa característica está relacionada com a
capacidade cognitiva aliada à maturidade operacional e emocional desse agente.
Podemos considerar, também, como um dos pontos importantes, o conhe-
cimento jurídico e operacional do negociador, por exemplo, para que não sejam
concedidos ou autorizados ao CEC pedidos que exorbitem a esfera legal e ope-
racional, o que colocaria em risco toda a negociação e agravaria a estabilidade
do cenário crítico. Há situações em que o negociador deverá orientar o CEC que
aquela exigência não é possível, inclusive, ressaltando que o próprio CEC sabe
que tal pedido não pode ser acatado. Vale lembrar que o negociador tem o trei-
namento adequado para fazer isso, conforme as técnicas de negociação.
Dessa forma, é imprescindível, como vimos, que o negociador passe por
qualificação técnica específica e que também passe por capacitações ao longo
de sua carreira. Os órgãos de segurança pública, normalmente, oferecem essas
capacitações, periodicamente, para que os negociadores estejam aptos a interme-
diar qualquer situação de risco que necessite de sua intervenção e a fim de que
apliquem as técnicas mais atuais sobre a negociação.
Além das qualidades anteriormente descritas, o negociador deve possuir al-
gumas características essenciais para o bom desempenho da função. Podemos
citar como exemplo:
a) Bom estado físico e mental, esta qualidade é indispensável, pois, caso o
próprio negociador esteja com alguma enfermidade, não conseguirá a
estabilidade e a concentração necessária para tranquilizar o CEC e os
outros envolvidos na ocorrência de vulto.
b) Desempenhar tarefas em estado de tensão deve ser bem desenvolvido
por se tratar de uma condição que se repetirá com frequência na carreira
do negociador de crises, pois é impossível imaginar uma crise onde não
haja decisões sem estado de tensão.
63
UNIDADE 2
c) Deve ser um ouvinte ativo, essa característica diz respeito ao saber ou-
vir. O bom ouvinte escuta e entende a informação, transformando-a em
decisões ou feedbacks. Dessa forma, é indispensável no grupo de habi-
lidades a serem desenvolvidas pelo negociador. Vejamos o que pensa
GAIA (2003, p. 66) a respeito do ouvinte ativo:
“
Deve ser bom ouvinte e ter excelentes habilidades como entrevista-
dor, transmitindo confiança e credibilidade. Estabelecido um víncu-
lo de confiabilidade entre o negociador e o perpetrador, as tratativas
progressivamente mudarão e ao invés de discutirem-se posições, a
tônica circuncidará princípios e o negociador poderá desenvolver
um argumento lógico bastante consistente com acentuado senso
comum.
d) Demonstrar racionalidade quando o negociador deve conseguir passar

essa imagem ao CEC para que, assim, o causador do evento crítico con-
siga observar que “do outro lado” existe alguém sensato, confiável e que
se utiliza de razão para decidir, assim, qualquer tentativa de exigências
absurdas será desmotivada.
e) Ser flexível e ponderado nas decisões, pois negociador precisa entender
que nem sempre a negociação caminhará para o resultado mais pacífico
e favorável a todos. São vários os fatores que podem interferir, entretanto,
ele deve ter em mente que, caso a situação se torne insustentável, deverá
mudar sua estratégia e aceitar uma intervenção mais agressiva, que pode-
mos utilizar, como exemplo, a ação tática (SALIGNAC, 2011).
Como vimos, existem várias características envolvidas na preparação de um ne-

gociador de crises, e precisamos ter em mente que a maioria delas pode e deve
ser treinada, pois é inconcebível que o negociador venha à vida pronto, embora
seja comum encontrar negociadores sem formação técnica e que trabalham de
maneira totalmente empírica. Dessa forma, é muito importante que ele busque
capacitação técnica, por meio de treinamentos teóricos e com exercícios práticos,
para estar apto a intermediar qualquer situação de risco que necessite de sua
intervenção.
64
UNICESUMAR
explorando Ideias
O medo do erro e de ser punido ocorre na maioria das empresas e organizações públicas
e os negociadores precisam se auto-realizarem, desafiarem, serem desafiados, buscar
respostas e solucionar problemas, o que os motivará a se sentirem parte integrante do
processo e peça necessária à corporação.
Diante dessa condição, o negociador deve adquirir, em sua rotina de treinamen-

tos, algumas habilidades que serão úteis para subsidiar sua tomada de decisão
durante um evento crítico e, dentre elas, como dito, está a necessidade de ser um
ouvinte eficaz. A ideia de ser um ouvinte eficaz vai além de apenas escutar o que é
dito, é preciso ser um bom ouvinte. Isso significa que o negociador deve aprender
a captar o que o CEC está transmitindo, não só por meio de suas palavras, mas
também pelo conjunto de sinais que são transmitidos por ele, como as expressões
faciais, a respiração, o posicionamento de órgãos superiores e muitos outros. Além
disso, esse conjunto de informações deve ser contabilizado de maneira racional
pelo negociador para ser utilizado na sua tomada de decisões.
explorando Ideias
O espírito de liderança torna o indivíduo um ouvinte exemplar e atencioso. As pessoas

querem sentir-se compreendidas para, então, compreender o ponto de vista que lhes
é apresentado. Para ser um bom líder, é importante não pensar apenas nos próprios
interesses, mas entender o que os outros pensam e aprender com isso, assim, faz-se
necessário ouvir. Quando aprendemos a ouvir o outro, estamos nos permitindo conhecer
mais sobre aquela pessoa ou organização com a qual negociamos e, assim, analisar as
possibilidades para a tomada de decisões.
Fonte: Sousa (2015, p. 83).
Ademais, o CEC precisa sentir que está sendo ouvido, perceber que tem alguém
que está interessado em resolver a situação estabelecida no momento de crise.
Isso fará com que o negociador ganhe autoridade e a confiança do causador do
evento para gerenciar o momento. Sobre isso, ressalta-se que:
65
“
Um negociador que não inspira respeito e confiança nos seus pares e
UNIDADE 2
nos causadores do evento crítico não tem a mínima possibilidade de

bom êxito. Daí resulta um dos grandes axiomas da negociação que
é o de que “negociador confiável torna a negociação viável” (GAIA,
2003, p. 65).
Trabalhando em conjunto com a técnica da audição eficaz, temos que mencionar

que o negociador deve demonstrar paciência, calma e estabilidade no momento
da crise. Estabelecer um vínculo de confiança com o CEC é imprescindível, pois
sem esse vínculo, dificilmente haverá qualquer diálogo, o que é imprescindível no
processo de negociação. Para criar esse vínculo, o negociador deve se apresentar
ao CEC e deixar claro que será com ele que o CEC conversará a fim de que a
situação se encerre com um resultado aceitável.
É fundamental estabelecer esta conexão de qualidades em um negociador,
pois é inimaginável acreditar que uma ocorrência de vulto pode ser solucionada
por um diálogo em que duas pessoas demonstram impaciência, nervosismo e
instabilidade. A relação do CEC com o negociador deve ser conduzida como um
condicionador que leve o momento para nível racional, no mínimo, aceitável.
explorando Ideias
Como se pode verificar, esse papel tático do negociador, hoje pacificamente assentado na
doutrina de gerenciamento de crises, faz com que os policiais escolhidos para esse impor-
tante mister sejam bem treinados e dotados de características pessoais bem peculiares.
Fonte: Gaia (2003, p. 65).
As qualidades dos parágrafos anteriores devem servir de fundamentos para as

tomadas de decisões do negociador. Também é importante que ele entenda que
suas decisões devem ser rápidas flexíveis e adaptáveis. Isso se deve à necessidade
inerente a toda crise, que exige este tipo de resposta, dessa forma, o negociador
deve seguir pelos melhores caminhos possibilitados pelo CEC, aproveitando to-
das as oportunidades oferecidas.
Portanto, ao se tornar negociador, em crises, o candidato deverá estar disposto
a se capacitar de maneira intensa e frequente para atender a todas as exigências
peculiares a essa função e apoiar o gerenciamento das crises e risco, empregando
as técnicas de negociação a fim de alcançar um resultado aceitável.
66
3
NOÇÕES GERAIS SOBRE
UNICESUMAR
O PROCESSO
de negociação
Como vimos, o negociador é uma figura imprescindível no processo de gerencia-

mento de crises. Para ser um negociador, é necessário que o candidato a exercer
tal função tenha algumas características e habilidades peculiares a fim de que
possibilite colocar em prática as técnicas ou estratégias da negociação. Nesse sen-
tido, nesta aula, aprenderemos algumas das estratégias que o negociador poderá
empregar durante o processo de negociação.
explorando Ideias
O processo de negociação, conhecido como a primeira alternativa tática na resolução de

um incidente crítico, é permeado por ações específicas, integradas e pontuais.
Fonte: Cotta (2009, p. 58).
Quando há um crime, logo deve ser aplicada a doutrina da primeira intervenção

em crises, como já aprendemos, ou, se for possível, a equipe da segurança pública
já iniciará o emprego da doutrina de gerenciamento de crises. Nesta perspectiva,
ressalta-se que “a negociação é a primeira e mais importante alternativa tática a
ser empregada pelo gerente da crise” (NETO et al., 2018, p. 201).
Deve se compreender e estar confortável com a ideia de que há situações ou
crises negociáveis e não negociáveis. Não são raros os casos em que o causador
do evento crítico não está interessado em um fim pacífico, mas sim, eliminar sua
67
vítima, ou ainda, tirar sua própria vida. Podemos citar, por exemplo, casos em que
UNIDADE 2
o causador apenas aceita a morte do seu alvo como solução. Por isso, é tarefa do
negociador entender cada cenário e iniciar o processo de intervenção da melhor
maneira disponível. De acordo com Salignac (2011, p. 121),
“
Nem todo incidente crítico é negociável. Em um número significa-
tivo de vezes, o PEC não se interessa por uma solução pacífica - na
realidade, seu objetivo é a eliminação física da pessoa capturada e,
portanto, o negociador necessita de parâmetros que indiquem a
possibilidade, ou não, de negociar com o PEC, (...).
De posse dessas informações iniciais sobre as estratégias de negociação, devemos

saber que o negociador pode optar, de maneira geral, por duas vertentes que se
dividem da seguinte forma:
“
• A primeira diz respeito à negociação técnica, que é o processo
de convencimento do CEC, por meio da dialética no intuito de
estabelecer uma linha negociável em busca de uma solução pací-
fica e legal da crise, utilizando, para alcançar esse convencimento,
as técnicas adquiridas por treinamentos técnicos ou doutrinários.
• Já a segunda, entendemos como sendo a negociação tática. Nesse

caso, o negociador se preocupa em obter o máximo de informa-
ções possíveis para subsidiar a ação do grupo tático que estará de
prontidão. Nessa modalidade de negociação, o CEC dá sinais de
que não está em busca de fins pacíficos, o que obriga o negociador
orientar as demais equipes a intervirem de maneira coercitiva.
Vejamos o que diz a Doutrina sobre as formas de negociação:
Real: a negociação real nada mais é que o processo de convencimento dos

tomadores de reféns por meio do diálogo e demais técnicas de persuasão,
em que o negociador buscará abrandar as exigências feitas pelos perpetra-
dores da crise visando, prioritariamente, à preservação da vida dos reféns.
68
Tática: na negociação tática, percebendo que o processo de negociação evo-
UNICESUMAR
lui negativamente, o negociador passará a reunir o maior número de infor-
mações possíveis visando suprir a aplicação das demais alternativas táticas
caso torne-se necessário o seu emprego na ocorrência.
Quadro 2 - Subdivisão da negociação / Fonte: Neto et al. (2018, p. 201-202).
Nessa perspectiva, caso o negociador decida pela abordagem tática, deverá obter
informações pertinentes, como número de vítimas, reféns, armas, e coordenar a
ação interventiva utilizando técnicas que minimizem os riscos para as pessoas
envolvidas no evento. Em outras palavras, o processo de negociação pode ser
dividido em duas partes bem delimitadas em função dos seus objetivos: nego-
ciação real, aquela cujo negociador busca uma rendição do causador do evento
de maneira voluntária, diminuir a violência, ou abrandar exigências utilizando
técnicas de barganha, por meio da atenção ativa e atendendo exigências, desde
que sejam exigências razoáveis; e negociação tática, aquela que evolui da pri-
meira, pois, aqui, o objetivo torna-se outro, que é a invasão tática. Nesse momento,
esgotaram-se as esperanças de uma rendição pacífica e voluntária e, então, cabe
ao negociador obter o máximo de informações para subsidiar a ação da equipe
tática que deverá estar de prontidão.
Sobre o negociador e seu papel tático, destacam-se os ensinamentos de Gaia
(2003, p. 44):
“
(...) o negociador (ou negociadores) têm um papel tático de suma
importância no curso da crise. Esse papel tático, segundo o FBI,
pode ser desempenhado de três maneiras: através da coleta de in-
formações, durante as negociações; da utilização de técnicas de ne-
gociação que otimizem a efetividade do risco de uma ação tática e
pelo uso de técnicas de negociação específicas, como parte de uma
ação tática coordenada.
69
UNIDADE 2
explorando Ideias
Na coleta de informações, o negociador é a mais confiável fonte de que pode dispor o co-
mandante de cena de ação. Através dele, é possível saber a respeito da condição mental,
do estado de espírito e da personalidade dos elementos causadores da crise.
Fonte: Gaia (2003, p. 44).
Na busca por estas informações, o negociador pode observar alguns sinais no CEC
que podem ajudar a identificar quando ele está propenso a negociar. Podemos citar
como exemplo quando o CEC demonstra o desejo de se manter vivo, ou ainda, se
ele demonstrar medo da ação tática. As exigências feitas pelo CEC também podem
descrever se ele tem intenção em negociar, caso essas exigências sejam realistas, fica
demonstrado que ele tem interesse em uma solução pacífica.
Embora não sejam os únicos indícios a serem buscados, esse tipo de sinal pode
determinar se o CEC tem ou não a intenção de permanecer vivo, o que faz toda a dife-
rença no cenário da crise, pois pessoas que perderam a vontade de permanecer vivas
não demonstram medo de ações táticas, o que, certamente, colocará em risco todos
na ação. Este raciocínio relembra-nos que a ação tática sempre será a exceção à regra,
ou seja, só se aplica caso outros meios de solução da crise tornarem-se ineficientes.
É importante sempre ressaltar que, para que o negociador tenha êxito, é necessá-
rio estabelecer um vínculo de confiança com o CEC, pois, sem esse vínculo, dificil-
mente haverá qualquer diálogo, o que é imprescindível no processo de negociação.
Para criar esse vínculo, o negociador deve se apresentar ao CEC e deixar claro que
será com ele que o CEC conversará, a fim de que a situação se encerre da melhor
maneira para todos.
Ressalta-se que, assim como no processo de Primeira Intervenção em Crises,
algumas palavras são proibidas no processo de negociação, como: “morte, invasão,
grupo de intervenção, sniper, rendição, refém (esta palavra pode enfatizar o papel do
poder do CEC e o papel de objeto do ameaçado; troque por pessoa, visando huma-
nizar a relação entre eles)” (SILVA, 2015, p. 99).
pensando juntos
Negociar é encontrar possibilidades, soluções, é convencer com base em argumentos, é

questionar, apresentar ideias, usar estratégias que favoreçam o discurso.
(Márcio dos Santos de Sousa)
70
Durante o diálogo do negociador com o CEC ou, até mesmo, com um refém ou
UNICESUMAR
uma vítima (caso em que o CEC utiliza como intermediário para a comunica-
ção), o negociador buscará coletar o maior número de informações sobre tudo
que envolve o cenário da crise, como a quantidade exata de CECs, vítimas, reféns
e armas. Tal etapa pode ser entendida como: prover suporte técnico, a qual se
orienta que a atuação do negociador se direcione no sentido de subsidiar, com
informações, a ação da equipe tática para a tomada de decisão de como agir,
inclusive, se necessário, atuando juntamente com a equipe. É importante que,
neste momento, o negociador não deixe transparecer para o CEC as intenções
de uma ação invasiva.
explorando Ideias
É no momento da negociação que o negociador poderá encontrar resistência ou até mes-

mo agressividade por parte do tomador de reféns. A partir desse momento, no decorrer
do processo de negociação, o gerente da crise reunirá subsídios para planejar as alterna-
tivas táticas subsequentes, caso necessário, utilizando o princípio do uso seletivo da força,
podendo saltar da negociação para a invasão tática, por exemplo, última alternativa a ser
adotada.
Fonte: Neto et al. (2018, p. 201).
Uma maneira de confirmar tais informações é por meio do diálogo ou, até mes-
mo, da aproximação do local em que a crise está instalada, isto é, do ponto crítico,
para realizar a entrega de comida, por exemplo. O negociador deve estar atento a
todos os detalhes e aproveitar todas as oportunidades para colher o máximo de
informações. Sobre isso, Gaia (2003, p. 45) explica que
“
a aproximação do ponto crítico com o objetivo de dialogar ou fazer
entregas (de comida, água, cigarros, etc... ), possibilita uma observação
mais próxima e detalhada do interior do ponto crítico, com a conse-
qüente coleta de dados que podem ser de grande importância para
orientação do grupo tático. Nesta oportunidade também podem ser
procedidos registros, filmagens, fotos do ponto crítico e das pessoas
que lá se encontram, através de equipamentos discretos além, de cole-
tar declarações escritas dos perpetradores ou dos reféns, para análise.
Outra estratégia a ser utilizada pelo negociador é conseguir a retirada de objetos

do ponto crítico, como o recipiente de comida ou água, para que seja realizada a
71
coleta das impressões digitais e, em seguida, confirmando a identidade se do CEC,
UNIDADE 2
se dosreféns ou dasvítimas. Além disso, como visto, o negociador, ao conseguir

que algum refém ou vítima seja solto, poderá colher informações preciosas do
ponto crítico (GAIA, 2003).
A seguir, vejamos algumas estratégias que podem ser empregadas pelo nego-
ciador durante o processo de negociação.
Conseguir o ingresso de pessoas no ponto crítico, sob o pretexto de fazer

entregas (de água, alimentos, cigarros etc.), de prestar socorro médico, de
realizar reparos em instalações etc.; conseguir a introdução de um Cavalo de
Tróia no ponto crítico antes do ataque;
Identificar o líder ou o tomador de decisões dos responsáveis pelo evento

crítico; estabelecer a sua localização e mantê-lo distraído numa conversa, no
momento crucial do ataque; arranjar tarefas para ocupar os bandidos, locali-
zando-os em posições onde eles representem menor ameaça aos reféns ou
onde eles se tomem menos capazes de obstruir uma missão de resgate;
Fazer com que os reféns possam estar em posições de menor perigo ou

onde o socorro seja mais viável, no momento do ataque; possibilitar a aproxi-
mação de um veículo ou de outro objeto que facilite a ação dos atiradores de
precisão;
Arranjar uma estória cobertura e ruídos paralelos (o funcionamento de

geradores de emergência, por exemplo), para ocultarem ruídos provocados
pelo grupo tático; fazer concessões importantes aos bandidos, levando-os a
acreditar estarem obtendo êxito, o que resultará numa queda natural do seu
estado de alerta e de suas defesas psíquicas, fator esse de muita importância
para que sejam apanhados desprevenidos.
Quadro 3 - Estratégias - negociação / Fonte: Gaia (2003, p. 46).
É importante deixar claro que a negociação “não é uma ciência exata, exigirá
do negociador um conhecimento amplo acerca da doutrina do gerenciamento
de crises” (NETO et al., 2018, p. 194). As estratégias citadas anteriormente são
exemplificativas, pois é o negociador quem, obrigatoriamente, deverá passar por
qualificação específica, inclusive para ter o domínio das técnicas de gerenciamen-
to de crises, analisará o caso concreto para decidir quais estratégias de negociação
empregar, visando sempre que a crise não “se alastre e tome proporções maiores
que as atuais” (NETO et al., 2018, p. 194).
72
O negociador, quando alia as qualidades necessárias às estratégias de negocia-
UNICESUMAR
ção, consegue encaminhar a crise para um desfecho aceitável. Por fim, nota-se que o
negociador tem que ter um jogo de cintura, pois o estresse da crise, como já vimos,
é superior ao de uma situação normal, logo, as atitudes do negociador podem tanto
conseguir que as vidas sejam preservadas quanto o contrário.
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa segunda unidade. Inicialmente, passa-

mos por noções gerais da negociação de crises, o que nos possibilitou o entendimento
dos aspectos que envolvem esta atividade, os quais foram apresentados no decorrer
do nosso estudo.
Verificamos alguns exemplos de casos reais que aconteceram no Brasil, cujas
técnicas de negociação não foram empregadas, devido ao fato de que, na época, não
estavam consolidadas, o que, infelizmente, causou desfechos inadequados e, até mes-
mo, trágicos, com a morte de reféns e do CEC.
Em seguida, compreendemos a importância do negociador no gerenciamento
de crises, já que ele faz o elo entre o CEC e o gerente da crise. Ao longo do nosso es-
tudo, constatamos que não é qualquer pessoa que pode ser um negociador de crises,
primeiramente, este deve fazer parte do órgão de segurança pública do Estado, por
conseguinte, deve ter amplo treinamento, além de ser necessário possuir algumas
características, como ter controle emocional e saber desempenhar o papel de ouvinte.
Posteriormente, analisamos algumas estratégias que, normalmente, são empre-
gadas pelo negociador. Ressalta-se que tais estratégias são exemplificativas, já que o
negociador passa por qualificação constante ao longo de sua carreira a fim de ter a
maior bagagem possível sobre técnicas e estratégias de negociação.
Por fim, é importante ressaltar que, apesar da negociação em crises ser empregada
pelos órgãos de segurança pública, nada obsta que a segurança privada tenha tais
conhecimentos. O gestor da segurança privada ou os agentes podem utilizar esse
conhecimento adequando-o no exercício de sua função, pois, todos os dias, depara-
mo-nos com situações críticas, e ter as qualidades de um negociador como controle
emocional e ser um bom ouvinte, poderá nos ajudar a desempenhar, com eficiência,
o serviço de segurança privada.
Esperamos que tenha aproveitado o conteúdo. Abraços!
73
aprimore-se
NEGOCIAÇÃO E LIDERANÇA
Quando pensamos em negociação, imaginamos grandes organizações, empresas,

executivos, acordos, diplomatas, grandes tensões, conflitos internacionais, mas, se
pararmos para analisar o mundo à nossa volta, em nosso cotidiano, nós percebe-
remos que estamos envoltos por constantes tentativas de negociação, numa busca
contínua por vantagens e resultados que se manifestem a nosso favor. Tentamos
negociar o preço dos produtos que compramos, o prazo para a entrega das ativi-
dades escolares, dos trabalhos ou de algo que pedimos emprestado. Tentamos
convencer o outro das nossas capacidades em uma entrevista de emprego, nego-
ciamos com amigos, patrões, colegas de trabalho, familiares, com agências bancá-
rias e com nós mesmos, quando se faz necessária a tomada de decisões.
Nas situações em que pretendemos negociar, somos tomados pelo improvável,
pois, muitas vezes, não sabemos se o nosso argumento vai convencer, ou se as
nossas ideias se colocarão de maneira coerente. Essa situação pode ser justificada
pela falta de conhecimento das características e prioridades daqueles aos quais di-
rigimos o nosso discurso, pois quando temos conhecimento desses pontos temos
a chance de adaptar as nossas estratégias de persuasão. Em uma negociação de
trâmite internacional, por exemplo, os impasses são similares, porém com dimen-
sões, consideravelmente, maiores, onde o negociador ali representante encontra
um terreno desconhecido, cheio de incertezas e contradições.
Almeida Junior (2005) afirma que “seu destino está sujeito a incertezas assim
como todos os empreendimentos humanos” (ALMEIDA JUNIOR, 2005, p. 221), sa-
lientando que cabe ao negociador estar preparado e munido de elementos e estra-
tégias capazes de auxiliá-lo em seu exercício. O termo ‘negociação’ vem tornando-
-se mais comum entre as pessoas que não possuem um envolvimento direto com
a mesma e se expandindo, consideravelmente, no meio empresarial. Questões
econômicas, avanços tecnológicos e interesses políticos são alguns dos fatores que
contribuem para essa propagação.
74
aprimore-se
Quando negociamos, estamos, diretamente, tratando de interesses, vantagens,

lucros, medos, dúvidas e benefícios. Desta maneira, podemos estabelecer um re-
lacionamento com a pessoa ou organização com a qual tratamos. Maxwell (2008)
aponta que, ao estabelecer esta relação com a outra parte envolvida, estamos exer-
citando as características de um líder, não sendo apenas ambicioso. É muito impor-
tante que, em uma negociação, tenha-se a figura do negociador, diretamente, asso-
ciada com liderança, pois, quando se entende o conceito de liderança, entende-se o
quanto um negociador precisa munir-se desta virtude para se tornar um diferencial.
Liderança, segundo Hunter (2004) “é a habilidade de influenciar pessoas para tra-
balharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum” (HUNTER, 2004, p. 25). Partindo desta ideia, quando se analisa
as características de um líder e as estratégias de um negociador capacitado, perce-
bemos muitas semelhanças, destacando a confiabilidade, pois, em qualquer tipo de
transação, precisamos transmitir confiança para aqueles que desejamos conquistar.
O bom líder encoraja, apresenta atitudes positivas e não se preocupa apenas com
as suas próprias necessidades, criando, assim, relacionamentos baseados na ética
e no respeito.
Compreender e entender a essência da liderança é fundamental para a conquista de
espaço tanto profissional quanto pessoal. Para Maxwell (2008) “tudo começa e termina
com a liderança” (MAXWELL, 2008, p. 8). O autor afirma que um negociador precisa ser
um verdadeiro líder para assumir riscos e responsabilidades, porque, enquanto outros
inventam justificativas para as falhas e medos que os bloqueiam durante o percurso, o
líder procura possibilidades mesmo onde o sucesso parece improvável, buscando fazer
a diferença, inspirando outras pessoas e, consequentemente, destacando-se no meio
da multidão. O espírito de liderança torna o indivíduo um ouvinte exemplar e atencioso.
As pessoas querem sentir-se compreendidas para então compreender o ponto de vista
que lhes é apresentado. Para ser um bom líder é importante não pensar apenas nos
próprios interesses, mas entender o que os outros pensam e aprender com isso. Assim,
faz-se necessário ouvir. Quando aprendemos a ouvir o outro, estamos nos permitindo
75
aprimore-se
conhecer mais sobre aquela pessoa ou organização com a qual negociamos e, assim,
analisar as possibilidades para a tomada de decisões. Devemos ampliar a nossa com-
preensão sobre o termo ‘negociação’, o qual, como já foi apresentado, não está apenas
relacionado com transações entre empresas nacionais ou internacionais e, nem sem-
pre, faz referência ao lucro ou qualquer outro tipo de benefício financeiro.
Negociar é encontrar possibilidades, soluções, é convencer com base em argumen-
tos, é questionar, apresentar ideias, usar estratégias que favoreçam o discurso. Quando
se negocia, busca-se como objetivo ganhar, obter sucesso, e essa vitória se dá pela
persuasão.
Fonte: Sousa (2015).
76
na prática
1. O gerenciamento de crises e riscos envolvendo, diretamente, o perigo à vida e à

integridade física e psíquica das pessoas é de competência dos órgãos de segurança
pública, os quais utilizam diversas técnicas e procedimentos durante o processo de
gerenciamento, como a negociação. Sobre as técnicas de negociação em crises no
Brasil, assinale a alternativa correta:
a) Desde meados de 1950, as técnicas de negociação em crises, são aplicadas no

Brasil, com influência da doutrina Chinesa.
b) As técnicas de negociação bem como a doutrina de gerenciamento de crises,
passam a ser aplicadas no Brasil em meados de 2000, após vários casos com
desfechos desastrosos.
c) O Brasil precisou buscar conhecimento sobre as técnicas de negociação em crise
no exterior, tendo em vista que, no país, mesmo no século XXI, essas técnicas
ainda não estavam sedimentadas, logo, buscou-se conhecimento em países do
Oriente.
d) Mesmo após inúmeros casos de gerenciamento de crises malsucedidos no Brasil,
os órgãos de segurança pública não se empenharam para qualificar os policiais
no assunto.
e) A doutrina no gerenciamento de crises é amplamente aplicada no Brasil, desde
2000, porém a doutrina de negociação ainda não é aplicada.
77
na prática
2. Uma das peças principais do gerenciamento de crises é a figura do negociador.

Para que uma pessoa exerça esta função, ela deve ter algumas características e
habilidades. Analise as afirmativas a seguir:
I - O negociador deve ter estar atento a crise em quase todo o tempo do geren-
ciamento de crises, pois é normal que uma pessoa, depois de algumas horas,
abaixe o seu nível de concentração.
II - O controle emocional é uma das principais habilidades do negociador, conside-
rando que o nível de estresse de uma crise é diferente de uma situação rotineira,
para se tornar negociador, é preciso ter a capacidade de controlar o emocional.
III - A visão de túnel é uma das habilidades do negociador, já que, assim, ele conse-
guirá focar no CEC e nos reféns ou vítimas da crise.
IV - Não é necessário conhecimento jurídico para que o negociador exerça sua
função, logo, ele deve praticar seus atos pautando-se somente nas técnicas
operacionais.

b) Apenas II e III estão corretas.
3. Apesar dos órgãos de segurança pública terem a competência de gerenciar a crise e

realizar o processo de negociação, não é qualquer policial que pode estar na figura
de um negociador. Sobre as características que um negociador deve ter, assinale
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) Ouvinte eficaz.
( ) Paciente, calmo e instável.
( ) Determinado e focado.
78
na prática
Assinale a sequência correta:
a) V, F e F.
b) V, V e V.
c) V, F e V.
d) F, V e F.
e) F, F e V.
4. O processo de negociação, integrante do processo de gerenciamento de crises,

segue alguns protocolos a fim de que a negociação alcance um resultado aceitável,
como a salvaguarda das vidas envolvidas. Nesse sentido, a negociação pode ser
dividida em real e tática. Discorra sobre elas.
5. Durante o processo de negociação, o negociador e o CEC fazem pedidos/exigências

um ao outro. Sobre o assunto, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) Todas as exigências do CEC deverão ser atendidas pelo negociador ou pela

equipe de gerenciamento de crises.
( ) Existem algumas exigências do CEC que não podem ser cumpridas, por exemplo,
as que contrariam o ordenamento jurídico.
( ) O negociador, quando fizer algum pedido para o CEC, deverá analisar tanto a
possibilidade jurídica quanto moral.
Assinale a sequência correta:
a) V, F e F.
b) V, V e V.
c) V, F e V.
d) F, V e V.
e) F, F e V.
79
eu recomendo!
livro
Negociação de Crises e Reféns

Autor: Cristiano Rocha Affonso da Costa
Editora: Clube de Autores
Sinopse: o livro apresenta as técnicas de negociação em crises,
abordando os casos com ou sem reféns.
filme
A negociadora
Ano: 2012
Sinopse: a especialista em negociação de reféns, Cameron Grain-
ger, decide se retirar do serviço, após um jovem morrer numa
negociação, em Detroit. Agora, ela é chamada de volta à ação
quando a própria irmã se torna uma vítima.
filme
Última parada 174

Ano: 2008
Sinopse: Rio de Janeiro, 1983. Marisa amamenta o pequeno Ales-
sandro, em sua casa, na favela. Viciada em drogas, assiste, impo-
tente, seu filho ser retirado de suas mãos pelo chefe do tráfico
local, devido a uma dívida não paga. Dez anos depois, Sandro,
filho único, vê sua mãe ser morta por dois ladrões. Ele se torna de
rua e testemunha mais uma tragédia, a chacina da Candelária, na
qual oito meninos de rua foram mortos pela polícia. Este evento aproxima Sandro
e Alessandro, que acabam envolvidos no sequestro do ônibus 174.
80
eu recomendo!
conecte-se
O vídeo mostra cenas de como uma Freira fez papel de negociadora em um assal-
to a uma agência bancária no Paraná.
https://www.youtube.com/watch?v=BIu4JTepvEI
81
3
ASPECTOS OPERACIONAIS
DO GERENCIAMENTO
de crises
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Organização do Cenário e da crise
• Uso de armamento letal e não letal • Invasão tática.
Apresentar aos alunos aspectos relacionados à organização do local do gerenciamento da crise • Apre-
sentar ao aluno aspectos sobre o uso de armamento letal e não letal no processo de gerenciamento
da crise • Apresentar informações acerca da invasão tática.
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, estudaremos a organização do cenário

da crise, o uso de armamento de menor potencial ofensivo e, ao final, a
invasão tática. Estes assuntos complementam o nosso estudo sobre o ge-
renciamento de crises e riscos.
Inicialmente, estudaremos algumas das responsabilidades do gerente
da crise acerca da organização do cenário que envolve o gerenciamen-
to da crise. Veremos que, normalmente, o gerente executa oito tarefas ou
ações durante o processo do gerenciamento de crises, entre elas estão: a
manutenção do controle da área crítica, a continuidade das negociações e
a continuação da coleta e do processamento de dados de inteligência, por
meio de todas as fontes.
Em seguida, estudaremos o armamento de menor potencial ofensivo.
Esse tipo de armamento tem o objetivo de incapacitar, temporariamente, a
ameaça, sem causar lesões graves, ao contrário do uso do armamento letal,
que causa graves lesões e, até mesmo, a morte. Ao longo do nosso estudo,
veremos os tipos de armamento de menor potencial ofensivo utilizado
pelas forças de segurança pública, e a segurança privada pode utilizar al-
guns deles.
Ao final, aprenderemos uma das ações que podem ser executadas no
gerenciamento da crise: a invasão tática. Esta é uma estratégia, normal-
mente, utilizada quando a negociação não está alcançando os resultados
esperados. Veremos que a invasão tática deve ser executada por um grupo
especializado, que deve estar em plenas condições de iniciar a invasão,
imediatamente, ao comando do gerente da crise.
Os assuntos que serão abordados nesta unidade complementam e so-
lidificam o nosso estudo acerca do gerenciamento de crises e riscos. Tal
assunto é de extrema complexidade, mas, ao final do nosso estudo, saíremos
do senso comum e passaremos a conhecer o assunto de maneira crítica e
fundamentada. Então, vamos lá!
1
ORGANIZAÇÃO
UNIDADE 3
DO CENÁRIO
da crise
Como já sabemos, o local onde está instaurada a crise é denominado ponto críti-
co e merece especial atenção dos agentes envolvidos no gerenciamento da crise.
Além disso, as imediações no entorno do ponto crítico também recebem trata-
mento especial pelos agentes, seja para a proteção da integridade física das pes-
soas que ali se encontram (agentes da segurança, curiosos, familiares, imprensa
etc.), seja para evitar que a crise se alastre para além do ponto crítico.
Neste sentido, o chefe do grupo de gerenciamento de crises deve empregar
técnicas para organizar o cenário da crise e proceder com o gerenciamento desta.
De acordo com Salignac (2011), o chefe do grupo do gerenciamento da crise tem
oito tarefas principais relacionadas – direta ou indiretamente – com a organiza-
ção do cenário da crise. A seguir, vejamos quais são essas tarefas:
1- Manutenção do controle da área crítica;
2- Continuação das negociações;
3 - Continuação da coleta e do processamento de dados de inteligência por

meio de todas as fontes;
84
4 - Ações a serem tomadas no curso da resolução: o caso de rendição e no
UNICESUMAR
caso de uso de força letal;
5 - Ações de Polícia Judiciária;
6 - Ações de desmobilização;
7 - Ações de avaliação e crítica;
8 - Relatório pós-ação (ou relatório da missão).
Quadro 1- Tarefas do Gerente da Crise / Fonte: Salignac (2011, p. 41-42).
Como se vê, o gerente da crise tem a responsabilidade de organizar o cenário da

crise executando tarefas, como: providenciar apoio para prestação de socorro
médico e confeccionar o relatório final da ocorrência. Por conseguinte, vejamos,
de maneira mais detalhada, cada uma das tarefas do gerente da crise.
Manutenção do controle da área crítica
Esta tarefa está relacionada à necessidade de conservar o ponto crítico e os pe-

rímetros ao seu redor a fim de que a crise não tome proporções maiores. Além
disso, o gerente da crise deve providenciar para que ali se mantenha disponível
apoio médico, seja para a vítima, seja para o refém, para o CEC, os agentes que
podem ser feridos no decorrer do gerenciamento da crise ou outras pessoas que
ali se encontram (SALIGNAC, 2011).
Continuação das negociações
Como já estudamos, a negociação é uma das principais ações dentro do processo

de gerenciamento da crise. Como uma de suas tarefas, o gerente precisa garantir
a continuidade das negociações. Salignac explica que, mesmo quando todos os
recursos se esgotarem, e o gerente da crise decidir pela invasão tática ou o uso da
força letal, ainda assim, a negociação deve ser mantida, pois o autor ressalta que
“num último instante pode haver a mudança de atitude dos provocadores que
possibilite uma solução menos traumática para a crise” (SALIGNAC, 2011, p. 39).
85
Continuação da coleta e do processamento de
UNIDADE 3
dados de inteligência por meio de todas as fontes
Aqui, o gerente da crise deve garantir que a coleta de informações não cesse, ou não
seja interrompida durante o gerenciamento da crise, nem mesmo após o desfecho
da crise, pois os agentes podem encontrar informações importantes, por exemplo,
no ponto crítico após a saída do CEC e das vítimas ou reféns (SALIGNAC, 2011).
Ações a serem tomadas no curso da resolução: no

caso de rendição e no caso de uso de força letal
No caso de rendição, as ações devem ser ensaiadas e colocadas em prática pelo

grupo tático com a maior cautela possível, pois qualquer movimento inesperado,
no momento em que o CEC está se rendendo, pode colocar em risco a vida de
todos no local e levar a um desfecho indesejado (SALIGNAC, 2011).
Já no caso do uso da força letal, o gerente deve garantir que o CEC seja contro-
lado e que o ponto crítico seja preservado, além de garantir que os reféns ou vítimas
sejam socorridos e escoltados e, no caso de dúvida de quem é o CEC e quem é
refém/vítima, recomenda-se que todos sejam algemados (SALIGNAC, 2011, p. 40).
Ações da polícia judiciária
O gerente deve garantir que a polícia judiciária possa realizar o seu trabalho,
como a realização de perícias e exames de corpo de delito nos envolvidos, como:
vítimas, reféns, CEC e, até mesmo, quem porventura feriu-se, durante o geren-
ciamento da crise (SALIGNAC, 2011).
86
Ações de desmobilização
UNICESUMAR
Após o desfecho da crise, é necessário que haja a desmobilização do aparato
envolvido no gerenciamento da crise. Aqui, o gerente avaliará a situação junta-
mente com os policiais, além de providenciar o recolhimento de armas e outros
objetos que foram utilizados pela equipe de segurança pública, inclusive, Salignac
menciona que o gerente fará a última entrevista ou contato com a mídia (SA-
LIGNAC, 2011).
Ações de avaliação e crítica
A tarefa de avaliação e crítica acerca dos procedimentos adotados no gerencia-

mento da crise deve ser feita o quanto antes pelo gerente da crise, a fim de que o
gerenciamento desta seja aperfeiçoado e que erros cometidos em tal ação sejam
evitados nas próximas. O gerente deve analisar o emprego do efetivo e dos mate-
riais bem como o resultado da crise, seja ele qual for (SALIGNAC, 2011).
Relatório pós-ação (ou relatório da missão)
O gerente da crise deve confeccionar um relatório sobre a missão, que deverá

ser feito de maneira detalhada acerca de todos os fatos presentes do processo
de gerenciamento de crises. Apesar de ser tarefa do gerente da crise, ele poderá
utilizar como apoio informações advindas do chefe do grupo tático, do chefe do
grupo de negociação e, também, dos demais responsáveis que deram apoio no
gerenciamento da crise.
Caro(a) aluno(a), como vimos, o gerente tem algumas responsabilidades em
relação à organização do cenário da crise, que compreendem desde ações que
devem ser empregadas no início e, até mesmo, no final ou após a crise. As oito
tarefas aqui estudadas são exemplificativas, e não há a obrigatoriedade de o ge-
rente utilizar a sequência apresentada, pois ele deverá analisar o caso concreto
para organizar o cenário da crise.
87
2
USO DE
UNIDADE 3
ARMAMENTO
letal e não letal
Caro(a) aluno(a), como vimos, o cenário da crise deve ser organizado seguindo
os preceitos estratégicos para que o gerenciamento possa ser realizado da melhor
maneira e alcançar o seu objetivo final: salvar as vidas envolvidas. Mas, infeliz-
mente, sabemos que há situações de crise em que nem todas as vidas conseguem
ser salvas. Nessa perspectiva, vale destacar os ensinamentos de Brasiliando e Melo
(2018, p. 7):
“
O Estado se vê então diante desta dicotomia de manter a ordem sem
deixar de preservar vidas. Como então encontrar o meio termo para
cumprir seu dever com eficiência? Nas alternativas potencialmente
não letais. A criação, desenvolvimento e utilização de Instrumentos
de Menor Potencial Ofensivo em todo mundo tornou-se a melhor
alternativa encontrada pelo Estado para solução aceitável dos con-
flitos, pois estes instrumentos visam tão somente debilitar, incapa-
citar ou diminuir a capacidade operativa do infrator.
Sendo assim, é importante que o nosso estudo sobre o processo do gerenciamen-

to de crises abarque também o emprego de armamento letal e não letal. Haverá
momentos em que a equipe de gerenciamento de crises deverá agir, seja em uma
invasão tática, como veremos a seguir, seja com o tiro de comprometimento, que
também estudaremos.
88
Para que as vidas dos envolvidos na crise possam ser preservadas, uma es-
UNICESUMAR
tratégia é a utilização de armamento não letal, o qual pode ser utilizado antes do
armamento letal, como a arma de fogo, que, de acordo com Brito(2015, p. 13),
“somente deve ser empregada como último recurso para a resolução das ocor-
rências, estritamente nos casos de defesa da própria vida ou da vida de terceiros” .
No mesmo sentido, discorrem Brasiliano e Melo (2018) sobre o uso do ar-
mamento de menor potencial ofensivo. Vejamos:
“
Ao longo do tempo vários instrumentos de menor potencial ofen-
sivo foram desenvolvidos para uso das forças de segurança. Estes
instrumentos são fabricados de forma que, se usados dentro de suas
especificidades, com a técnica correta, não provoque a morte, nem le-
sões graves, mas somente a incapacitação, debilitação e contenção do
indivíduo no qual seja utilizado (BRASILIANO; MELO, 2018, p. 12).
O armamento não letal é considerado um meio alternativo ao uso dos armamen-

tos letais e pode ser entendido como todo e qualquer equipamento ou técnica
que tem o intuito de proporcionar uma incapacitação temporária do indivíduo,
evitando que sejam causados ferimentos graves ou, até mesmo, a morte (PMPR,
2015, p. 4). Além disso, o equipamento não letal também pode ser utilizado em
materiais, a título de exemplo, temos a utilização de artifícios para abrir uma porta
ou uma parede de uma propriedade; aqui,“o equipamento não letal tem o intuito
de promover o menor dano possível à propriedade, isto, é somente o necessário
para que a ação dos agentes seja concretizada” (BRITO, 2015, p. 13).
Várias podem ser as terminologias empregadas acerca do armamento não
letal, como: “menos letal, menos que letal, tecnologia de menor potencial ofen-
sivo” (BRITO, 2015, p. 14), mas o importante é ter em mente que, qualquer que
seja a denominação utilizada, o objetivo principal do armamento não letal é o
de preservar vidas e, por esse motivo, a utilização desse tipo de armamento vem
crescendo em nossa sociedade (MINISTÉRIO DA DEFESA, 2017), seja pelos
órgãos da segurança pública ou privada, pois acima de tudo é preciso observar
os direitos fundamentais e princípios norteadores da sociedade, como o da Dig-
nidade Humana.
Dentre os armamentos não letais, podemos destacar como principais o “Cas-
setete de Madeira, Bastão de Borracha, Bastão Retrátil e a Tonfa” (BRASILIANO;
MELO, 2018, p. 12). Esses armamentos servem tanto para defesa pessoal ou de
89
terceiros quanto para contenção de agressores, porém, para empregá-los, o agente
UNIDADE 3
de segurança privada deve ter um treinamento adequado, pois se os utilizar sem

observar as técnicas adequadas, poderá causar lesões graves, o que é contrário ao
objetivo desse tipo de armamento (BRASILIANO; MELO, 2018).
explorando Ideias
No Brasil, o uso de instrumentos de menor potencial ofensivo vem em uma crescente

acentuada, sendo, aos poucos, normatizado seu uso. Em 2010, foi editada a Portaria In-
terministerial 4.226, elaborada em conjunto pelo Ministério da Justiça e a Secretaria de
Direitos Humanos da Presidência da República, estabelecendo diretrizes sobre o uso da
força pelos agentes de segurança pública, a qual visava à orientação e padronização dos
procedimentos dos agentes de segurança pública aos princípios internacionais sobre o
uso da força, com o objetivo de reduzir paulatinamente os índices de letalidade resultan-
tes das ações policiais.
Fonte: Brasiliano e Melo (2018, p. 7-8).
Sobre o assunto, é necessário conhecer o significado de técnicas não letais, assim,

vejamos: “é o conjunto de métodos, normas e procedimentos a serem observados
e adotados para a correta utilização dos materiais não letais durante a resolução
dos conflitos, de modo a preservar a vida das pessoas envolvidas” (BRITO, 2015,
p. 14). Para facilitar o nosso entendimento, a título de exemplo de armamentos
ou técnicas não letais, temos: granadas explosivas, agentes químicos, verbalização,
entre outros (BRITO, 2015).
Outro conceito importante é o de tecnologias não letais, que pode ser com-
preendido como “conjunto de procedimentos empregados em intervenções que
demandem o uso da força por meio do emprego de instrumentos de menor
potencial ofensivo, com intenção de preservar vidas e minimizar danos à inte-
gridade das pessoas” (PMPR, 2015, p. 4). A utilização de tecnologia na confecção
do armamento não letal é de suma importância e vem para minimizar os efeitos
negativos e otimizar os efeitos positivos, logo, podemos pensar que vidas serão
salvas. Brito (2015, p. 15) traz como exemplo o uso da “espoleta ogival de tem-
po (EOT) das granadas explosivas, dispositivos elétricos incapacitantes (Taser/
Spark), espargidores químicos, dentre outros”.
Para o emprego do armamento de menor potencial ofensivo, em alguns ca-
sos, é necessário que os agentes utilizem materiais de proteção, como “capacetes
90
antitumulto, mosquetão federal AMI-640, máscaras de gás, escudos, caneleiras,
UNICESUMAR
dentre outro” (BRITO, 2015, p. 15). Além disso, alguns equipamentos não letais
demandam a utilização de munições não letais. Vejamos o seu conceito:
“
São artefatos e munições que foram desenvolvidos com a finalida-
de de reduzir a capacidade combativa do oponente sem causar-lhe
graves lesões. Podem ser lançadas manualmente ou disparadas por
armas de fogo ou outros armamentos e equipamentos específicos.
Citam-se como exemplos, as seguintes munições não letais: mu-
nições químicas, granadas explosivas, granadas fumígenas,
munições de impacto controlado (elastrômetro), dentre outros.
(BRITO, 2015, p. 15, grifo nosso).
Agora que entendemos os conceitos principais que regem a utilização do arma-

mento de menor potencial ofensivo, passaremos para o estudo dos tipos de mu-
nições não letais. Mas, antes disso, é importante saber quais são os equipamentos
não letais autorizados pelo Exército e pela Polícia Federal a serem utilizados pelas
empresas de segurança privada. Vejamos o que dispõe a Portaria n. 001 - D Log,
de 05 de janeiro de 2009 do Exército, sobre a aquisição de munições não letais
para serem empregadas nas atividades de segurança privada:
Art. 1° Autorizar a aquisição, diretamente no fabricante, do armamento e

munição não letais a seguir listados, de uso restrito, para uso nas atividades
de segurança privada, praticada por empresas especializadas ou por aquelas
que possuam serviço orgânico de segurança:
a) máscara contra gases lacrimogêneos (OC ou CS) e fumígenos;

b) lançador de munição não letal no calibre 12;
c) arma de choque elétrico (“air taser”);
d) espargidor (spray) de gás pimenta;
e) granadas lacrimogêneas (OC ou CS) e fumígenas;
f) munições lacrimogêneas (OC ou CS) e fumígena.
Parágrafo único. As autorizações das aquisições previstas no presente artigo,

por parte de empresas cuja atividade seja fiscalizada pelo Departamento de
Polícia Federal, ficam condicionadas à comprovação, pela interessada, da
anuência daquele órgão na aquisição pretendida.
91
Art. 2° No caso de munições calibre 12 com balins de borracha ou plástico e
UNIDADE 3
cartucho calibre 12 para lançamento de munição não letal, considerados de

uso permitido, poderá o interessado pleitear a aquisição indistintamente no
comércio especializado, mediante solicitação ao Departamento de Polícia Fe-
deral ou na indústria, mediante solicitação ao Exército, observado o disposto
no parágrafo único do art. 1º da presente Portaria.
Quadro 2 - Autorização do Exército - armamento não letal: segurança privada

Fonte: Ministério da Defesa (2009).
Nota-se que a Portaria do Exército autoriza, de maneira expressa, a segurança pri-

vada a adquirir armamentos e munições de menor potencial ofensivo, como a
arma de choque elétrico e granadas lacrimogêneas. No mesmo sentido, a Portaria
n. 3.233/2012-DG/DPF, de 10 de dezembro de 2012, da Polícia Federal, em seu Art.
114, autoriza o emprego de armas e munições não letais pela segurança privada:
§ 10. Nas atividades de vigilância patrimonial e segurança pessoal, as empre-
sas poderão dotar seus vigilantes das seguintes armas e munições não-letais
de curta distância - até dez metros:
I - espargidor de agente químico lacrimogêneo (CS ou OC) de até 70g, em
solução (líquido), 0 espuma ou gel; e
II - arma de choque elétrico de contato direto e de lançamento de dardos
energizados;
§ 11. Nas atividades de transporte de valores e escolta armada, as empresas
poderão dotar seus vigilantes das seguintes armas e munições não-letais, de
média distância - até cinqüenta metros - e outros produtos controlados:
I - espargidor de agente químico lacrimogêneo (CS ou OC) de até 70g, em
solução (líquido), espuma ou gel e outras substâncias de utilização similar,
autorizadas por portaria do Coordenador-Geral de Controle de Segurança
Privada, desde que seu uso na atividade de segurança privada seja permitido
pelo Exército Brasileiro ou órgão competente;
II - arma de choque elétrico de contato direto e de lançamento de dardos
energizados;
III - granadas fumígenas lacrimogêneas (CS ou OC) e fumígenas de
sinalização;
IV - munição no calibre 12 lacrimogêneas de jato direto;
V - munição no calibre 12 com projéteis de borracha ou plástico;
VI - lançador de munição não-letal no calibre 12;
VII - máscara de proteção respiratória modelo facial completo; e
VIII - filtros com proteção contra gases e aero-dispersóides químicos e
biológicos.
92 Quadro 3 - Armamento não letal para a segurança privada / Fonte: Polícia Federal (2012).
Agora, passaremos para a análise das munições não letais disponíveis no Brasil
UNICESUMAR
para o uso da segurança pública. Você notará que há mais munições disponíveis
para a segurança pública do que as permitidas para a segurança privada, mas isso
não diminui a importância de conhecermos todas as munições. Então, vejamos
o quadro a seguir:
Agentes Químicos
Espargidores Químicos
Agentes Fumígenos
Munições Químicas de Lançamento
Granadas Explosivas
Munições de Impacto Controlado
Dispositivos Elétricos Incapacitantes
Quadro 4 - Munições não letais / Fonte: Brito (2015, p. 18).
Como se vê, há diversos tipos de munições de menor potencial ofensivo. Cabe

destacar que existem outras divisões sobre o assunto, como a seguinte: “1) Ins-
trumentos contundentes; 2) Agentes químicos lacrimogêneos; 3) Armas de con-
dutividade elétrica ou Dispositivo Eletrônico de Controle (DEC) e 4) Munições
de impacto controlado” (BRASILIANO; MELO, 2018, p. 12). Agora, passaremos
para a análise individual de cada munição de potencial ofensivo.
a) Agente químico: pode ser compreendido como uma substância química
que, ao ser empregada, causa um efeito tóxico, fumígeno ou incendiário
(PMPR, 2015). A título de curiosidade, agentes químicos são divididos em
algumas classificações: básica, quanto ao estado físico, quanto ao emprego
tático e de acordo com a forma fisiológica (BRITO, 2015). Entre os agen-
tes químicos, estão os agentes lacrimogêneos, denominados “compostos
químicos que agem nos olhos provocando fechamento involuntário das
pálpebras e lacrimejamento, bem como nas mucosas das vias respirató-
rias, causando dificuldade para respirar, bem como náuseas e vômitos”
(BRASILIANO; MELO, 2018, p. 12-13).
93
UNIDADE 3
conceituando
Agentes lacrimogêneos: popularmente conhecido como “gás lacrimogêneo”, seu nome

vem do latim “lácrima”, que significa lágrima, nome que fora dado devido ao intenso lacri-
mejamento que esta substância química provoca nos seres humanos.
Fonte: Brito (2015, p. 21).
Cabe destacar que os agentes lacrimogêneos mais utilizados pelas forças de se-
gurança privada e, inclusive, da segurança pública, são “OC (Oleoresina de Cap-
saicina), mais conhecido como spray de pimenta, e o CS (Ortoclorobenzalmalo-
nonitrilo) comumente chamado de gás lacrimogêneo” (BRASILIANO; MELO,
2018, p. 12-13) e que, como vimos, estão de acordo com a autorização do Exército
e da Polícia Federal.
Conforme ensina Brito, “a maioria dos agentes lacrimogêneos se encontra em
estado líquido ou sólido, por isso a terminologia ‘gás lacrimogêneo’ é incorreta
ou empírica” (BRITO, 2015, p. 21). Portanto, devemos evitar o máximo chamar
o armamento não letal agente lacrimogêneo de gás.
Vejamos, agora, orientações importantes sobre o uso dos agentes lacrimogêneos.
1 - Agente lacrimogêneo CS (Ortoclorobenzalmalononitrilo):
O agente de segurança privada, antes de utilizar o agente lacrimogêneo CS, deve

observar alguns fatores importantes, como direção do vento, tipo de terreno, dis-
tância e quantidade a fim de que seu uso não cause danos graves, tendo em vista
que o CS tem alto poder de provocar, rapidamente, efeitos fisiológicos, mesmo
em quantidades pequenas (MINISTÉRIO DA DEFESA, 2017, p. 2). Logo, deve-se
ter cautela na utilização para que se atinja os objetivos reais, como a dispersão de
um tumulto, ou incapacitar pessoas, temporariamente.
A seguir, vejamos quais são as orientações para descontaminação em casos
de exposição ao Agente Químico CS (ortoclorobenzalmalononitrilo):
(1) Retirar a pessoa do local onde ocorre a contaminação;
(2) procurar uma área arejada ou onde haja incidência de vento (quanto
maior a quantidade de vento, mais rápida será a descontaminação);
94
(3) lavar a área afetada com água fria em abundância, sobretudo, a região dos
UNICESUMAR
olhos, rosto e mãos (nunca utilizar água quente);
(4) retirar as roupas contaminadas;
(5) não passar pomada ou qualquer outro tipo de substância na pele;
(6) não ingerir líquidos imediatamente após a contaminação (aguardar, no

mínimo, 15 minutos);
(7) não esfregar a pele e os olhos com as mãos, visto que este procedimento
aumentará a contaminação;
(8) atendimento médico, em caso de reações mais severas.
Quadro 5 - Orientações para descontaminação - Agente Químico CS / Fonte: PMPR (2015, p. 8).
Por fim, devido ao alto poder do CS, ele não deve ser empregado em local fechado,
como em residências; também deve ser evitada a sua utilização perto de hospitais
ou escolas, pois poderá causar a morte de pacientes ou crianças e adolescentes,
que são mais vulneráveis ao CS, inclusive, pessoas idosas, pessoas com doenças
respiratórias, grávidas e recém-nascidos (BRITO, 2015, p. 25).
explorando Ideias
As técnicas e os equipamentos de menor potencial ofensivo constituem o emprego de

procedimentos e tecnologias especiais visando neutralizar o agressor, porém preservan-
do a sua integridade física. Assim, podem-se destacar as técnicas de imobilizações por
mãos livres ou bastão BP-60, emprego de agentes químicos, pistolas de eletrochoque e
disparos de espingardas calibre 12 utilizando munições de impacto controlado.
Fonte: Neto et al. (2018, p. 202).
2 - Agente lacrimogêneo OC (Oleoresina de Capsaicina):
Conhecido como gás de pimenta, devido ao fato de seu componente principal

ser extraído da semente de pimenta, deve ser utilizado observando os mesmos
fatores externos do emprego do CS para alcançar a incapacitação temporária
da ameaça (MINISTÉRIO DA DEFESA, 2017). Esse agente pode ser utilizado
tanto para afastar multidão como para realizar a imobilização de um indivíduo
(BRITO, 2015). A descontaminação, em casos de exposição ao Agente Químico
OC (oleoresina de capsaicina - gás pimenta), deve ser feita da seguinte maneira:
95
(1) Retirar a pessoa do local onde ocorre a contaminação;
UNIDADE 3
(2) retirar o excesso do agente químico do rosto e lavá-lo com sabão neutro;
(3) lavar a área afetada com água fria em abundância, sobretudo a região dos
olhos, rosto e mãos (nunca utilizar água quente);
(4) levar a pessoa até um local arejado e, se possível, onde haja vento;
(5) retirar as roupas contaminadas;
(6) não passar pomada ou qualquer outro tipo de substância na pele;
(7) não ingerir líquidos imediatamente após a contaminação (aguardar, no

mínimo, 15 minutos);
(8) não esfregar a pele ou coçar os olhos com as mãos;
(9) lavar as mãos sempre que ocorrer qualquer manipulação do agente;
(10) retirar imediatamente lentes de contato;
(11) atendimento médico, em casos mais graves.
Fonte: PMPR (2015, p. 8-9).
Por fim, também deve -se atentar às mesmas observações do CS para não aplicar
próximos de locais, como escolas e hospitais, ou utilizá-los em grávidas e idosos.
b) Espargidores Químicos: são invólucros metálicos que carregam agentes
lacrimogêneos CS e OC. Os tamanhos variam, alguns até cabem no bolso.
Brito (2015, p. 32) afirma que, nos espargidores químicos,
“
Além da substância química específica, é adicionado ao seu recipien-
te um gás propelente sob pressão, o qual é o responsável por expelir
toda a substância em seu interior. Este propelente geralmente é com-
posto pela mistura dos gases propano/butano, mistura química que
é altamente inflamável, todavia, já existem no mercado espargidores
fabricados com outros propelentes que não são inflamáveis (...).
Importante destacar que os espargidores químicos só devem ser empregados

“após esgotamento das negociações verbais, antecedendo o uso da força física
direta, do emprego do bastão e das armas de fogo” (PMPR, 2015, p. 9).
96
UNICESUMAR
explorando Ideias
Para obter uma incapacitação temporária efetiva, o jato deve ser direcionado diretamente
para o rosto do oponente e deve atingir a região dos olhos. Isso irá provocar o fecha-
mento involuntário das pálpebras, afetando temporariamente a visão do infrator, o qual irá
perder a noção de espaço e do terreno, além de causar uma forte sensação de ardência na
sua pele, quebrando a resistência física que estava oferecendo contra a equipe (...). Todavia
não deve atingir outra região, pois o uso desta tecnologia não letal não se tornará eficiente.
c) Agentes fumígenos (granadas fumígenas lacrimogêneas): dentre os

agentes fumígenos, os mais utilizados são as granadas fumígenas, também
conhecidas como granadas de alta emissão (PMPR, 2015), são resultados
de combinação pirotécnica que inclui o agente lacrimogêneo CS, utiliza-
do, aqui, em sua forma sólida. Ao utilizar a granada fumígena lacrimogê-
nea, pode-se notar uma fumaça, a qual contém os elementos, quando os
indivíduos entrarem em contato (BRITO, 2015).
As mesmas observações de cuidados em relação ao agente lacrimogêneo CS devem

ser aplicadas quando for lançada a granada, como o vento, o tempo, os locais pró-
ximos e que tipo de pessoas terão contato, evitando, como dito, crianças, idosos e
outros. A seguir, veremos quais são as orientações para se utilizar esse tipo de granada:
Deve-se “(...) retirar a embalagem plástica, empunhar corretamente a grana-

da com sua mão forte, e usando o dedo indicador de sua mão fraca deverá
introduzi-lo na argola e girá-la para a direita, a fim de destravar e retirar o
pino de segurança, no sistema EOT, ou puxar o cordão para cima, no sistema
de tração para que a granada possa entrar em funcionamento normalmente,
e então deverá lançá-la na direção desejada”.
“Para arremessá-la de forma correta, segura e precisa, o operador deve reali-

zar o seu lançamento, preferencialmente, na técnica da meia altura. (...) Evite
fazer lançamentos rentes ao solo”.
“Pelo fato de não ser explosiva, não possui raio de segurança, sendo assim,
pode ser arremessada próximo aos oponentes, para que estes sejam conta-
minados antes de tentarem lançar o artefato contra o efetivo” (...).
Quadro 7 - Orientações básicas quanto ao uso das granadas fumígenas lacrimogêneas

Fonte: Brito (2015, p. 39-40).
97
Por fim, cabe ressaltar uma curiosidade, mesmo quando esse tipo de granada é
UNIDADE 3
lançado em água, continuará emitindo a fumaça química (BRITO, 2015).

d) Munições químicas de lançamento: segundo Brito (2015, p. 45), as
munições químicas de lançamento consistem em:
“
projéteis que têm por finalidade lançar o agente químico CS a dis-
tâncias maiores do que as alcançadas pelas granadas de mão, trans-
formando-se em uma alternativa tática para o controle de tumultos
e distúrbios civis.
As munições químicas de lançamento são muito utilizadas pelas forças de segu-

rança pública para dispersar multidões, tendo em vista que proporcionam um
raio de segurança para as equipes, protegendo de possíveis objetos que sejam
lançados contra elas (BRITO, 2015). Sobre o assunto, cabe destacar o que dispõe
o Exército brasileiro:
“
Impacto Controlado: é aquele artefato bélico utilizado por um mi-
litar que poderá controlar os efeitos a serem causados no oponente,
considerando a distância e o local do corpo a ser alvejado. Podem
ser classificadas em dois grupos: munições jato direto e munições
com projéteis, ambos os grupos encontrados nos calibres 12, 37/38
mm, 38.1 mm e 40 mm e nos calibres 0.68 pol somente são utiliza-
dos os projéteis (MINISTÉRIO DA DEFESA, 2017, p. 41).
Destaca-se uma informação importante em relação ao emprego dessas munições

químicas de lançamento, para utilizá-las, é necessário armamento especial, como
o armamento de calibre 12.
98
Por fim, dentro dos invólucros de metal, há um misto de pirotécnico e de agente
UNICESUMAR
lacrimogêneo CS, logo, deve-se observar as mesmas questões relativas aos demais
armamentos de menor potencial ofensivo que utilizam o agente CS.
e) Granadas explosivas: as granadas explosivas apresentam dois modelos:
a granada defensiva e a granada ofensiva. Independentemente de qual for
o modelo, algumas orientações devem ser observadas no momento da
utilização das granadas explosivas. Vejamos:
(1) A distância mínima e máxima de segurança em relação ao operador e ao

agressor/resistente, a presença de pessoas alheias aos atos de violência ou
pessoas vulneráveis, locais com concentração de gases no ar que possam
provocar explosão e a constituição do solo (pedregoso ou de fácil combustão);
(2) Em hipótese alguma poderão ser transportadas em bolsos de coletes

táticos ou penduradas junto a áreas vitais do corpo, pois, caso venham a ser
atingidas por disparos de armas de fogo, poderão explodir e causar sérias
consequências ao operador;
(3) Granadas explosivas que não concluírem o processo de deflagração,

conhecidas como UXO (artefatos falhados) ou “tijolos quentes”, não devem
ser manuseadas. O procedimento correto é acionar um Militar Estadual
especialista em CDC, Operações Especiais ou Técnico Explosivista integrante
do Esquadrão AntiBombas da PMPR, para que seja realizada a desativação
completa do material explosivo.
Quadro 8 - Orientações básicas acerca das granadas explosivas / Fonte: PMPR (2015, p. 9 -10).
Sobre as granadas explosivas, importante destacar que, quando um agente da se-

gurança privada se deparar com uma granada explosiva, em hipótese alguma, ele
deve manuseá-la, o procedimento correto é acionar a equipe de segurança pública
para proceder com as devidas técnicas, como a desativação do explosivo. Nesse
mesmo sentido, nenhum civil deve se aproximar de algum objeto em que recaia
a suspeita de ser um explosivo, por exemplo, situações em que o agente de segu-
rança privada se depara com uma mala ou mochila, e sobre ela recai a suspeita
de conter um material explosivo, ele deve se afastar imediatamente, assim como
afastar o VIP e as demais pessoas no local e, em seguida, acionar a segurança
pública. Vejamos, agora, o conceito de granadas defensivas e granadas ofensivas.
99
Granadas Defensivas são utilizadas com a finalidade de causar dano, le-
UNIDADE 3
são ou morte do oponente, são fabricadas com alto explosivo (maior que
1000m/s – velocidade de decomposição do explosivo) e possuem cinta de es-
tilhaçamento ou somente podem ser utilizados pelos integrantes das Forças
Armadas.
Granadas Ofensivas são utilizadas com a finalidade de reduzir a capacidade

do combate do oponente sem, contudo, causar sua morte, são fabricadas
com baixo explosivo (menor que 1000m/s – velocidade de decomposição do
explosivo) e não possuem cinta de estilhaçamento, seu corpo é produzido
em borracha. Conhecidas como “granadas policiais”, são de uso restrito e so-
mente em serviço podem ser utilizadas pelos integrantes das instituições de
segurança pública quando garantia da lei e da ordem pública, principalmente
na dispersão de multidões.
Quadro 9 - Granadas defensivas e ofensivas / Fonte: Brito (2015, p. 50).
O intuito das granadas ofensivas é causar um efeito psicológico, e não ferir a

ameaça; as mais utilizadas pelos órgãos da segurança pública são as granadas
ofensivas de efeito moral.
Dentre as granadas ofensivas explosivas, cumpre destacar as granadas ex-
plosivas Outdoor e Indoor. As Outdoor são utilizadas em locais abertos, a título
de exemplo, temos os estádios de futebol. Já as Indoor são utilizadas em locais
fechados, como residências (MINISTÉRIO DA DEFESA, 2017).
f) Munições de impacto controlado: as munições de impacto controlado
são comumente conhecidas como balas de borracha, isso se deve pelo fato
de que os projéteis são fabricados com um tipo de borracha macia que
tem, como nome técnico, elastrômetro. Vejamos quais são as orientações
para o emprego das munições de impacto controlado:
100
(1) A distância mínima e máxima em relação ao operador e ao agressor, a
UNICESUMAR
identificação precisa do alvo e a região corporal a ser atingida (sempre na
região das pernas), a presença de pessoas alheias aos atos de violência ou
pessoas vulneráveis;
(2) Não devem ser disparos acima da linha da cintura. Disparos na região
do baixo ventre (região pélvica), no tórax ou na cabeça são proibidos, pois
podem provocar graves lesões ou até mesmo a morte de pessoas, o que
contraria completamente a finalidade do emprego do material não letal;
(3) Disparos realizados em direção ao solo poderão ocasionar reflexão de pro-

jéteis, os quais poderão atingir regiões do corpo indesejadas, tais como rosto,
olhos, ou mesmo atingir pessoas alheias à situação da ocorrência ou tumulto;
(4) Os chamados "disparos de advertência" não são considerados prática

aceitável, por não atenderem aos princípios da legalidade, necessidade, pro-
porcionalidade, moderação e conveniência, e em razão da imprevisibilidade
de seus efeitos;
(5) No caso de ocorrências policiais envolvendo agressores ativos, certos e

específicos (indivíduos arremessando ou atirando objetos, armados com
armas brancas, pedaços de pau ou outros instrumentos perfurantes, con-
tundentes cortantes, incendiários ou explosivos), que estejam colocando em
risco a vida e a integridade física de terceiros, dos policiais e a sua própria
segurança, serão observados os seguintes critérios:
(a) A munição de impacto controlado a ser utilizada será empregada na es-

pingarda Gauge 12, devendo ser constituída de projétil singular (único) com
formato aerodinâmico e ponta de borracha;
(b) A utilização do material se dará mediante ordem do Comandante da Fra-

ção, delimitando o alvo e a quantidade de disparos;
(c) Quando as circunstâncias assim o exigirem, o emprego da munição de

impacto controlado se dará por iniciativa do próprio operador, desde que ca-
racterizada a legítima defesa própria ou de terceiro, contra agressão injusta,
atual e/ou iminente;
(6) A munição a ser utilizada nos calibres 37/40 mm, 18 mm (no caso do
Lançador FN 303) ou outros que venham a ser adquiridos pela Corporação,
também deverá ser constituída de projétil singular, de modo a evitar que,
nas ações de CDC, pessoas inocentes sejam atingidas devido ao emprego de
munições que não permitem a adequada seletividade do alvo.
Quadro 10 - Orientações básicas - munições de impacto controlado / Fonte: PMPR (2015, p. 11-12).
101
Como visto, para utilizar essa munição, é necessário armamento adequado, po-
UNIDADE 3
dendo ser bastões lançadores ou também espingardas Gauge 12 (BRITO, 2015, p.

64). As forças de segurança públicas de estabelecimentos prisionais, normalmente,
utilizam esse tipo de munição quando há resistência dos presos. Destaca-se uma
informação muito importante quanto ao uso desse tipo de munição, Brito (2015,
p. 64) explica que se deve “realizar os disparos diretamente e exclusivamente na
região das pernas dos oponentes”. O autor ressalta que “disparos acima da linha
da cintura, na região do baixo ventre (região pélvica), no tórax ou na cabeça são
proibidos, pois atingir essas regiões certamente provocará graves lesões ou até
mesmo a morte de pessoas” (BRITO, 2015, p. 64).
Tais orientações são totalmente cabíveis, tendo em vista que as munições de
impacto controlado fazem parte do rol das munições de menor potencial ofen-
sivo, logo, deve-se priorizar a incapacitação temporária do agressor e não lesões
graves ou sua morte.
g) Dispositivos elétricos incapacitantes: os dispositivos elétricos incapa-
citantes também são denominados Dispositivos Elétricos de Controle. De
acordo com Brito (2015, p. 65), esses dispositivos são “um tipo de arma
fabricada em polímero que fora projetada para uso em casos de defesa
pessoal”. A seguir, vejamos o que diz a Portaria n. 006 - D LOG, de 29 de
novembro de 2007, do Exército brasileiro, sobre os dispositivos elétricos.
102
Art. 16. A fabricação de armas de choque elétrico fica condicionada a auto-
UNICESUMAR
rização do Comando do Exército, nos termos do art. 42 do R-105. Art. 17. As
armas de choque elétrico fabricadas no País ou importadas serão submeti-
das a avaliação técnica.
Parágrafo único. As armas de choque elétrico importadas poderão ser
dispensadas da avaliação técnica no País, desde que apresentem documen-
tação, acompanhada de tradução para o idioma português, realizada por
tradutor público juramentado, a qual comprove a realização de avaliação
técnica em laboratório estrangeiro de renome internacional e homologado
no Centro de Avaliação do Exército - CAEx.
Art. 18. As armas de choque elétrico e suas munições não podem ser vendi-
das no comércio especializado.
§ 1°. Os entes públicos poderão adquirir armas de choque elétrico direta-
mente do fabricante ou por importação, mediante autorização prévia da
DFPC.
§ 2°. As empresas de segurança privada, após portaria autorizativa da aquisi-
ção, expedida pelo Departamento de Polícia Federal, poderão adquirir armas
de choque elétrico, mediante autorização da DFPC, diretamente do fabrican-
te ou por importação.
§ 3°. 0 adquirente de arma de choque elétrico deverá manter a guarda per-
manente da nota fiscal ou fatura comercial de compra do produto, de modo
a comprovar a origem lícita, sob pena de apreensão do material nos termos
do art. 241 do R-105.
Art. 19. A transferência de propriedade de arma de choque elétrico está
sujeita a autorização da DFPC.
Quadro 11 - Armas de choque elétrico / Fonte: Ministério da Defesa (2007).
Sobre este dispositivo, destaca-se sua finalidade: causar incapacitação temporária

de uma ameaça, utilizando impulsos elétricos.
(1) Sua utilização só é justificada nos casos de ocorrências envolvendo pes-

soas agressivas, transtornadas ou mentalmente perturbadas, que ofereçam
resistência e que estejam colocando em risco a sua integridade física, a inte-
gridade física de outras pessoas e/ou dos próprios policiais;
(2) Fatores que possam potencializar os seus efeitos (presença de agentes

inflamáveis, a possibilidade de queda de nível: pontes, viadutos, sacadas,
escadas, telhados, marquises, etc.; o risco de afogamento em caso de queda
em local onde existe água, tais como: lagoas, rios, piscinas, banheira, outros);
103
(3) Distância mínima e máxima em relação ao agressor- em geral os disparos
UNIDADE 3
devem ocorrer em distâncias que variam de 3 a 7m, devendo ser respeitada,

por medida de segurança, a distância mínima de 1,5m em relação ao agres-
sor/resistente;
(4) A região corporal a ser atingida será tronco, costas ou pernas, jamais devendo
ser disparado na região da cabeça, pescoço, órgãos genitais ou seios femininos;
(5) A contraindicação de sua utilização:

(a) Concomitantemente com os espargidores que possuem como prope-
lentes algum líquido inflamável, sob pena de provocar incêndio na área
afetada, com risco de graves queimaduras na pessoa atingida pelos dar-
dos. Neste aspecto, convém salientar o fato de que a PMPR não utiliza es-
pargidores inflamáveis, porém, o Militar Estadual deverá ficar atento a este
risco, visto que, no desenvolvimento das operações, poderá estar atuando
em conjunto com outras forças de segurança pública, as quais, eventual-
mente, poderão ter, em sua dotação, os espargidores inflamáveis;
(b) Em locais onde existe risco de explosão: proximidade de locais onde
existe armazenamento de líquidos inflamáveis, outros locais onde existem
gases e/ou outros materiais inflamáveis;
(c) Contra mulheres grávidas, crianças, idosos, pessoas debilitadas devido a
alguma enfermidade.
(6) O risco de sua utilização em pessoas que estejam empunhando armas de

fogo (possibilidade de realização de disparos involuntários);
(7) A proibição de sua utilização em pessoas que já estejam imobilizadas;
(8) O risco de a pessoa atingida cair sobre objetos perigosos (objetos pontia-
gudos, cacos de vidro, outros);
(9) O risco da ocorrência de acidentes de trânsito, caso a pessoa atingida

esteja dirigindo veículo automotor, da ocorrência de acidentes graves caso
esteja andando de patins, skate, bicicleta, ou se estiver operando máquinas,
dentre outros;
(10) A necessidade de encaminhamento da pessoa atingida até um Posto de

Saúde ou acionamento de uma Unidade de Emergência para que seja reali-
zada a retirada dos dardos (a retirada dos dardos não deverá ser feita pelos
policiais), assim como para verificar a sua condição geral de saúde após ter
sido submetida aos efeitos do dispositivo elétrico incapacitante.
Quadro 12 - Orientações básicas - Dispositivos elétricos incapacitantes

Fonte: PMPR (2015, p. 12-13).
104
UNICESUMAR
explorando Ideias
A característica dos impulsos elétricos geradores é a de atuar sobre o sistema neuro-

muscular, localizado no cérebro, e agir sobre os nervos sensoriais e motores, que são os
responsáveis pelo controle dos movimentos dos músculos. Seus efeitos são capazes de
provocar a perda do controle motor, causando desorientação, fortes contrações muscu-
lares e a queda do indivíduo.
Como vimos, são diversas as munições de menor potencial ofensivo ou também

chamadas de munições não letais. Antes de finalizarmos o nosso estudo sobre o
assunto, a título de curiosidade, vejamos a orientação de Brito (2015) acerca da pro-
gressão do uso das alternativas não letais, aplicada aos órgãos de segurança pública:
Presença Policial Ostensiva (Formações CDC);
Verbalização/Intervenção Estratégica (Ordem de Dispersão);
Espargidores Químicos;
Granadas Fumígenas de CS;
Emprego de Água (Caminhões com jato d’água);
Granadas Explosivas;
Munições de Impacto Controlado;
Munições Químicas de Lançamento;
Trocas de Apoio (Cinotécnicos/Cavalaria);
Carga de Cassetes;
Uso de Força Letal.
Quadro 13 - Progressão do emprego dos meios de menor potencial ofensivo

Ressalta-se que essa progressão é exemplificativa, como forma de nortear as ações

dos agentes de segurança pública, que deverão analisar o caso concreto.
105
3
INVASÃO
UNIDADE 3
TÁTICA
Como já estudamos, o desfecho da crise pode ocorrer de várias formas, e a mais

desejada é a pacífica, com a rendição do causador do evento crítico e a liberação
das vítimas ou reféns, que varia de acordo com o envolvimento emocional desses
atores. Este é o resultado aceitável do processo de gerenciamento de crises e riscos.
Em um evento crítico, é comum o emprego de ação enérgica e coercitiva rápida
quando o gerente ou comandante da crise observa que o CEC perdeu o interesse
em negociar e coloca em risco iminente os envolvidos. Neste momento, entra em
ação o grupo tático, por meio da invasão tática.
A invasão tática é a ação do grupo de policiais especializados no gerencia-
mento de crises, controlada e coordenada com o intuito de dissolver, de maneira
imediata, o evento crítico, quando todas as tentativas de negociação de forma
voluntária se esgotaram, não cabendo alternativa a não ser a ação de choque.
Para que o gerente da crise opte pela invasão tática, ele deve fazer uma análise em
conjunto com a equipe de negociação, a fim de verificar a possibilidade ou não
da continuidade das negociações. Caso se chegue à conclusão que o acionamento
do grupo tático é a melhor medida para garantir a integridade das vítimas e dos
reféns, o gerente da crise dará a ordem ao grupo para iniciar a invasão tática ou,
como veremos, que o atirador de elite execute o tiro de precisão.
106
UNICESUMAR
pensando juntos
Não fujam do campo de batalha diante de qualquer número de inimigos, mas permane-
çam firmes em seus postos e neles vençam ou morram.
(Lema espartano)
Sobre o Grupo Tático (GT), é importante entendermos que é “um grupo de po-
liciais que recebe treinamento diferenciado e intensivo destinado para atuar em
situações onde haja ocorrências de evento críticos e que demandam uma ação
interventiva de choque. Cada equipe é composta por sete a dez homens e devem
seguir os preceitos da disciplina, hierarquia e lealdade, além disso, exigem-se do
combatente muita coragem e treinamentos constantes” (SALIGNAC, 2011, p. 67).
Destaca-se que o GT é composto por dois subgrupos táticos, isto é, de um
lado, temos os atiradores de precisão (snipers) e de outro lado, temos os atacan-
tes (assaultes), os quais têm a missão de resgatar os reféns ou vítimas. E o grupo
tático, em sua totalidade, é comandado pelo Chefe ou Comandante do Grupo
Tático, que, inclusive, jamais deve ser confundido com o Gerente da Crise, o qual
estudamos no início desta unidade (SALIGNAC, 2011).
Outro ponto a ser destacado, é que cada integrante do grupo tático deve in-
gressar de forma voluntária, isso ocorre porque os integrantes se submeterão a
situações diferenciadas de outras equipes policiais, como decidir entre a vida ou a
morte de pessoas. Ademais, os GTs podem utilizar equipamentos exclusivos para
a função que exercem, como escudos balísticos, proteções extras para membros
inferiores e superiores, entre outros.
Cumpre destacar os ensinamentos de Salignac (2011, p. 17) acerca dos grupos
táticos, os quais, em seu entendimento, são “equipes de policiais que recebem
treinamento intensivo e diferenciado, voltado para a resposta a eventos críticos
por meio de métodos de impacto direto: assalto, armas, equipamentos e táticas
especiais”.
Como mencionado, compondo a equipe tática, também existe a figura do
sniper que, sem dúvida, é um dos personagens que mais desperta a curiosidade e a
imaginação da população. O sniper é um atirador especial, é um militar membro
das Forças Armadas ou das forças policiais, ele é especializado em tiros de longa
distância e precisão. Esse atirador de elite só é utilizado quando o causador do
evento crítico deve ser neutralizado para evitar um mal maior, como a morte dos
reféns ou vítimas.
107
O grupo tático faz parte do processo de gerenciamento de crises e riscos. A
UNIDADE 3
invasão tática é uma das estratégias que o chefe ou comandante da crise pode
empregar visando salvaguardar a integridade física dos envolvidos, mesmo que,
infelizmente, seja necessário neutralizar o CEC por meio do tiro de comprome-
timento. As ações executadas pelo grupo tático seguem alguns princípios bási-
cos: “rapidez, surpresa e agressividade da ação” (SALIGNAC, 2011, p. 81). Esses
princípios norteiam a ação do grupo tático, a qual deve
“
(...) intimidar e sobrepujar a tal ponto os provocadores que o instin-
to de sobrevivência faça com que sua atenção se desloque das pes-
soas capturadas para os policiais atacantes. Nesse breve momento
de indecisão, os policiais atacantes, tendo teoricamente as vantagens
do treinamento superior, da surpresa e do equipamento de proteção,
serão capazes de neutralizar os provocadores e separá-los dos reféns
(SALIGNAC, 2011, p. 81).
Para finalizarmos o nosso estudo acerca da invasão tática, vejamos um caso real
em que foi utilizado o grupo tático, mais especificamente, o atirador de elite, o
caso em questão é o do sequestro de um ônibus na Ponte Rio-Niterói. A crise
ocorreu em agosto de 2019, quando um homem sequestrou um ônibus com 37
passageiros, que foram utilizados como reféns. Após algumas horas de tentativas
de negociações e ameaças por parte do sequestrador, o sniper entrou em ação
e efetuou disparos contra o homem, que não resistiu aos ferimentos. Todo o
sequestro foi transmitido pelas emissoras de televisão. Embora tenha tido um
desfecho favorável para os passageiros do ônibus, é preciso ter cautela ao utilizar
os serviços de um sniper, pois ele deve ser a última opção no cenário da crise,
pois, quando há a necessidade de se utilizar esse recurso, inevitavelmente, haverá
perdas humanas.
Por fim, cumpre mencionar que o conteúdo aqui repassado são noções acerca
da invasão tática, tendo em vista que essa estratégia disponível dentro do geren-
ciamento de crises será executada por grupos especializados, como o Comando
de Operações Táticas (COT) do Departamento da Polícia Federal ou o Comando
de Operações Especiais (COE) da Polícia Militar do Paraná.
108
UNICESUMAR
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa terceira unidade. Inicialmente, pas-
samos por oito tarefas, as quais foram apresentadas no decorrer do nosso estudo e
são de responsabilidade do gerente da crise, a fim de organizar o cenário da crise.
Vimos que essas tarefas são exemplificativas, pois o gerente deverá analisar o caso
concreto, ao passo que ele pode aplicar todas as tarefas estudadas ou algumas, mas
sempre se baseando na doutrina do gerenciamento de crises e riscos.
Em seguida, vimos alguns tipos de armamento de menor potencial ofensivo
utilizado pelos órgãos da segurança pública, entre eles, há alguns que a segu-
rança privada está autorizada a utilizar, como o espargidor de agente químico
lacrimogêneo (CS ou OC) e a munição no calibre 12 com projéteis de borracha
ou plástico.
Ao longo do nosso estudo, constatamos que o uso do armamento de menor
potencial ofensivo deve observar algumas técnicas, como não utilizar granadas
explosivas próximas de escolas ou hospitais ou em locais onde tenha a presença
de idosos e mulheres grávidas, pois estas pessoas são mais sensíveis aos agentes
químicos utilizados e, em vez de uma incapacitação temporária, pode causar
lesões gravíssimas e até a morte.
Posteriormente, estudamos a invasão tática, uma estratégia normalmente
empregada quando os esforços utilizados no gerenciamento de crises, como a
negociação, não geram os resultados esperados. Lembrando que a invasão tática
será realizada por um grupo especializado, o qual recebeu treinamento especí-
fico para tal missão e que deve estar a pronto emprego durante o processo de
gerenciamento de crises.
Por fim, é importante ressaltar que o conteúdo apresentado nesta unidade
são noções que complementam o nosso conhecimento acerca do processo de
gerenciamento de crise e auxiliam o gestor da segurança privada a desenvolver
um senso crítico acerca deste assunto tão complexo. Esperamos que tenha apro-
veitado o conteúdo. Abraços!
109
na prática
1. O gerente da crise deve desempenhar algumas funções ou tarefas para organizar o

cenário da crise. Assinale a alternativa que apresente essas funções.
a) Ações de desmobilização e ações de Polícia Científica.

b) Ações de avaliação e crítica e relatório pré-ação (ou relatório da missão).
c) Continuação das negociações e ações de Polícia Judiciária.
d) Manutenção do controle da área crítica e descontinuação das negociações.
e) Ações a serem tomadas no curso da resolução: no caso de rendição e no caso
de uso de força não letal.
2. O armamento não letal ou de menor potencial ofensivo é aquele que tem o intuito
de incapacitar, de forma temporária, a ameaça. O Exército autoriza a segurança
privada a utilizar alguns tipos de armamento não letal. Quanto a este armamento
utilizado, leia e assinale a(s) afirmativa(s) a seguir:
I - Lançador de munição letal no calibre 12.

II - Granadas lacrimogêneas (OC ou CS) e fumígenas.
III - Munições lacrimogêneas (OC ou CS) e fumígenas.
IV - Arma de choque elétrico (air taser).
Assinale a alternativa correta.

110
na prática
3. Sabemos que as armas não letais, se usadas dentro de suas especificidades, com
as técnicas adequadas, não devem provocar a morte, nem lesões graves, apenas a
incapacitação, debilitação e contenção do indivíduo sobre o qual é utilizada (BRASI-
LIANO; MELO, 2018). Sobre os armamentos de menor potencial ofensivo, assinale
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) O agente lacrimogêneo OC (Oleoresina de Capsaicina) é comumente conhecido

como gás de pimenta, pois seu componente principal é extraído da semente
de pimenta.
( ) Os espargidores químicos são invólucros metálicos que carregam agentes la-
crimogêneos CS e OC.
( ) Agente lacrimogêneo CS (Ortoclorobenzalmalononitrilo) tem alto poder de pro-
vocar efeitos fisiológicos.
( ) As granadas explosivas apresentam dois modelos: a granada defensiva e a gra-
nada repressiva.
( ) As munições de impacto controlado são comumente conhecidas como balas
de borracha, pois os projéteis são fabricados com um tipo de borracha macia,
isto é, o elastrômetro.
a) V , V , V , F e V.
b) F , V , V , V e F.
c) V , F , V , F e V.
d) F , F , V , V e V.
e) V , V , V , V e F.
111
na prática
4. O grupo tático é composto de policiais com treinamento especializado, capazes de

lidar com situações de risco elevado. Sobre a composição do grupo tático, assinale
a alternativa correta:
a) O grupo tático é composto por policiais denominados atacantes e pelo chefe ou

comandante do grupo.
b) O grupo tático subdivide-se em dois grupos: os atiradores de precisão e os ata-
cantes, comandados por um policial.
c) O comandante do grupo tático é a figura, hierarquicamente, inferior em relação
aos atiradores de precisão.
d) São três subgrupos que compõem o grupo tático: policiais negociadores, atira-
dores de precisão e atacantes.
e) O grupo tático não se subdivide, sendo composto por policiais denominados
atacantes.
5. Todas as técnicas e os procedimentos são de suma importância no gerenciamento

de crises, cada qual com suas atividades específicas, e todas almejando alcançar um
resultado aceitável. Discorra sobre o conceito e a importância do gupo tático durante
o processo de gerenciamento de riscos e crises.
112
aprimore-se
TREINAMENTO DO COT NA ANP
Para desempenhar de forma excelente a suas missões o COT treina exaustivamente

os seus membros. A condição física é levada a série e as sessões de tiro de reação e
precisão, com vários tipos de armas, são praticadas diariamente, dia e noite.
Como uma força preparada para combater o terrorismo, o COT treina duramen-
te ações de resgate de reféns e retomada de aeronaves, ônibus, trens e instalações
diversas. Os seus membros estão aptos a desenvolver táticas de CQB. Podendo ope-
rar tanto de dia quanto a noite, inclusive com equipamentos de visão noturna. A sua
equipe de atiradores de elite (snipers), dispõe de equipamentos sofisticados que
permitem elevada precisão: um alvo pode ser atingido e imobilizado, em 100% dos
casos, em distância de até 200 metros.
Os membros do COT passam por cursos de sobrevivência na selva, montanhis-
mo, análise e operação de informações, mergulho, pára-quedismo, segurança de
dignitários (VIP), negociação em delitos com reféns, táticas de resgate de reféns e
muitos outros. Muitos dos cursos são realizados no exterior.
O COT também conta com o apoio especial das aeronaves da Coordenação de
Aviação Operacional – CAOP da Polícia Federal, notadamente os helicópteros Bell
412 e Bell 407. As duas forças convivem quase que diariamente devido aos constan-
tes deslocamentos do COT.
Os membros do COT usam os mais diversos trajes em suas operações. Podem
ser completamente camuflados, em vários padrões (brasileiro, americano, francês,
etc.), para os mais variados ambientes como selva e urbano. Podem também usar
as camisas pretas com o distintivo do DPF com calças camufladas ou simplesmente
estarem usando roupas civis. Os membros do COT em suas operações podem usar
bonés com a sigla COT, gorros negros, chapéus camuflados ou ainda capacetes.
113
aprimore-se
O COT usa uma grande variedade de armas leves como fuzis automáticos, rifles
de snipers, submetralhadoras e pistolas. Entre os fuzis automáticos os membros do
COT podem usar o M16 e a sua versão mais curta o M4. Entre as submetralhadoras
podemos encontrar a sempre presente H&K MP5, em suas várias versões.
O COT é uma referência na América do Sul e está sempre pronto a operar nas
áreas urbanas e rurais, desde pequenos povoados a grandes centros urbanos, nas
grandes florestas brasileiras, ao longo da nossa costa marítima e nas grandes faixas
de fronteiras, e em qualquer ambiente seja no sertão, nas montanhas, no pantanal,
nas favelas ou nos portos. Por sua larga experiência e profissionalismo o COT tem
hoje as atribuições de planejar, coordenar, dirigir, controlar, avaliar e executar – em
nível nacional – as operações em casos de seqüestro, além de outras ações de natu-
reza especial de competência do DPF.
Também é atribuição do COT presta apoio aos órgãos centrais e descentraliza-
dos no desempenho de missões de alto risco, cujas características exijam policiais
com treinamento específico em armas e táticas especiais. De importância inquestio-
nável nas ações que envolvam segurança de dignitários, negociação em crimes com
refém e seqüestro de aeronaves, entre outros.
Fonte: Saga Policial (2014, on-line)2.
114
eu recomendo!
livro
COT. Charlie. Oscar. Tango. Por Dentro do Grupo de

Operações Especiais da Polícia Federal
Autores: Eduardo Maia Betini e Fabiano Tomazi
Editora: Ícone
Sinopse: Charlie. Oscar. Tango. Não poderia ser outro o título
deste livro escrito por Eduardo Betini e Fabiano Tomazi que, com
a profundeza necessária, coloca o leitor por dentro de toda com-
plexidade que envolve as atividades dos policiais que atuam no Grupo de Opera-
ções Especiais da Polícia Federal.
filme
S.W.A.T. – Comando Especial

Ano: 2003
Sinopse: um importante traficante de drogas precisa ser trans-
ferido de Los Angeles para outra cidade, onde ficará em prisão
federal. Uma divisão da S.W.A.T. é encarregada de realizar o
transporte, porém a situação se complica quando a oferta do
traficante de pagar US$ 100 milhões a quem libertá-lo se torna
pública.
conecte-se
O vídeo mostra uma simulação de progressão e invasão tática do Exército ameri-

cano. Analise, atentamente, cada passo da equipe tática.
https://www.youtube.com/watch?v=vXyt8m8Encs
115
4
ASPECTOS RELACIONADOS
AO CAUSADOR
do evento crítico
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Tipos de Causadores de Evento
Crítico • Contato com o CEC • Influência do CEC nos reféns ou nas vítimas.
Expor os principais perfis dos Causadores do Evento Crítico • Apresentar algumas técnicas de contato
com o Causador do Evento Crítico • Apresentar a Síndrome de Estocolmo.
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, estudaremos os tipos de Causadores de

Evento Crítico (CEC), além das medidas que podem ser empregadas pelo
negociador, considerando a peculiaridade de cada CEC. Entre os tipos de
Causadores de Evento Crítico, analisaremos: indivíduos com problemas
mentais ou comportamentais, delinquentes surpreendidos durante a ação
criminosa, prisioneiros em revolta, fanáticos políticos ou religiosos e, por
fim, sequestradores.
Em seguida, passaremos ao estudo de como deve ser o contato do ne-
gociador com o CEC. Sabemos que é papel do negociador interagir com o
CEC para buscar um resultado aceitável, para que isso seja possível, o ne-
gociador deve utilizar técnicas, e não o empirismo, isto é, ele não pode agir,
ou se comunicar com o CEC como ele acha que deve ser. Como veremos,
durante o contato com o CEC, o negociador poderá empregar técnicas
utilizadas em mediação de conflitos, como o rapport e a escuta ativa.
Ao final, analisaremos a influência do Causador do Evento nos reféns
ou nas vítimas, especificamente, aprenderemos sobre a Síndrome de Esto-
colmo. Este assunto é de suma importância, tendo em vista que os agentes
de segurança podem se deparar com a ocorrência desta situação, que é um
fator que pode ser considerado negativo, portanto, os agentes devem estar
preparados para conduzir o gerenciamento de crises.
Os assuntos que serão abordados nesta unidade complementam e so-
lidificam o nosso estudo acerca do gerenciamento de crises e riscos, apro-
fundando as questões que envolvem o Causador do Evento Crítico e do
Negociador, tendo em vista que estas duas figuras estão entre as principais
do processo de gerenciamento de crises.
Lembrando sempre que quem gerencia a crise são os agentes da segu-
rança pública, porém o conhecimento sobre o assunto torna-se um dife-
rencial aos agentes de segurança privada, os quais, ao longo dos anos, têm
se qualificado e se tornado essenciais à sociedade.
Bons estudos!
1
TIPOS DE
UNIDADE 4
CAUSADORES
de Evento Crítico
Quando pensamos em uma crise, imediatamente, devemos pensar na figura

do Causador do Evento crítico (CEC) ou Provocador do Evento Crítico (PEC).
Como vimos na primeira unidade do livro, o CEC é o indivíduo que causa a
crise e que o pode ser por diversos motivos, como pessoais ou para garantir a
consumação de um crime. Nesta unidade, aprofundaremos um pouco mais o
estudo acerca do CEC.
Para cada perfil de CEC, veremos alguns procedimentos os quais podem ser
adotados durante o processo do gerenciamento de crises, porém é importante
destacar que o ser humano é imprevisível, logo, os parâmetros a serem emprega-
dos não podem ser conceitos fechados e absolutos (SALIGNAC, 2011).
Vejamos, a seguir, os principais tipos de Causadores de Evento Críticos, com
base na doutrina de Salignac (2011):
1- Indivíduos com problemas mentais ou comportamentais;
2- Delinquentes surpreendidos durante a ação criminosa;
3- Prisioneiros em revolta;
4- Fanáticos políticos ou religiosos;
5- Sequestradores.
Quadro 1 - Tipos de Causadores de Evento Crítico / Fonte: adaptado de Salignac (2011).
118
O grupo responsável pelo gerenciamento de crises deve ter em mente que o CEC
UNICESUMAR
pode não ser um criminoso, muito pelo contrário, o CEC pode ser alguém que
sofre de doenças mentais e esteja em surto. Ressalta-se que, independentemente
do tipo de CEC, o gerenciamento de crise deve sempre se pautar nos princípios e
valores estudados nas unidades passadas, visando sempre um desfecho aceitável.
Indivíduos com problemas mentais ou

comportamentais
O gerenciamento de crises, quando envolve um CEC com problemas mentais

ou comportamentais, por vezes, exige da equipe, além das técnicas, um modo
especial de agir, isto é, as ações devem pautar-se na paciência, principalmente a
atuação do negociador, tendo em vista a instabilidade desse tipo de CEC (SALIG-
NAC, 2011). Dentro da classificação do tipo de CEC com problemas mentais ou
comportamentais, Salignac (2011) fala sobre algumas questões específicas, como:
paranoia/esquizofrenia, depressão, personalidade antissocial, personalidade de-
sajustada ou dependente e suicidas.
Indivíduos paranoicos ou esquizofrênicos, constantemente, sentem-se amea-
çados por terceiros, chegam, até mesmo, a ver de maneira muito intensa tal amea-
ça que, na verdade, é algo irreal. Você já deve ter ouvido a seguinte frase: “fulano
está com mania de perseguição”. De forma bem simples, isso resume, exatamente,
os indivíduos paranoicos ou esquizofrênicos. Tais indivíduos escutam e veem
coisas que não existem. Salignac (2011, p. 128) explica que o CEC “captura pessoas
buscando realizar ‘um grande plano’ ou obedecendo a ordens de alguma pessoa
superior”. Além disso, esse tipo de CEC evita contato físico ou emocional com
pessoas do mesmo sexo.
Durante o processo de negociação, o negociador deve evitar o uso de sua au-
toridade, isto é, recomenda-se que não mencione qual a sua patente hierárquica,
pois isso pode causar um sentimento de medo e, ao mesmo tempo, de ódio no
CEC. O negociador também pode empregar a estratégia de se manter neutro (não
rebater nem concordar) com o CEC em relação às alucinações, tendo em vista que
não adiantará nada tentar rebater tais aspectos, pois o CEC acredita, fielmente, em
suas percepções. Mas é importante destacar que esse tipo de CEC pode utilizar
estratégias como truques e mentiras, os quais podem gerar resultados terríveis.
119
Para apoiar o gerenciamento de crises do grupo especializado diante de CEC
UNIDADE 4
paranoico ou esquizofrênico, Salignac (2011) expõe algumas técnicas:
a) Comece as conversações de modo lógico e factual: mantenha um tom de voz calmo

e constante e peça ao PEC que esclareça a situação em que se encontra;
b) Use as técnicas de atenção ativa, especialmente a paráfrase: não comente ou criti-

que o que ouvir;
c) Espere rejeição e ódio: tente clarificar o que ouvir por meio da paráfrase e cer-
tifique-se de que o PEC entenda que você não é um policial comum, mas sim, um
negociador que busca a segurança e o bem-estar do provocador;
d) Permaneça neutro em relação a conteúdos emocionais: aproximar-se demais, rápi-

do demais, representa uma ameaça para o PEC;
e) Permita a verbalização dos sentimentos do PEC, se isso reduzir sua fúria e medo: se
isso não reduzir a intensidade emocional do PEC, mude o tema dos diálogos;
f) Mostre respeito e interesse pelo PEC;
g) Não argumente a respeito das ilusões e alucinações do PEC: discuta temas basea-
dos na realidade e nos fatos;
h) Desenvolva uma atmosfera de segurança, assegurando ao PEC seu desejo de aju-

dar e trocando gradualmente a linguagem (do “eu” pela do “nós”);
i) Insista na solução de problemas sem manifestação de críticas: os indivíduos porta-

dores dessa patologia são capazes de raciocínios inteligentes – mantenha a discussão
no “aqui” e “agora”.
Quadro 2 - Lidando com CEC paranoico ou esquizofrênico / Fonte: Salignac (2011, p. 129-130).
Depressão
Indivíduos com depressão, normalmente, sentem mais desprazeres do que pra-

zeres na vida, por exemplo, atividades que antes eram prazerosas passam a não
ter mais nenhum valor, e assim é com a vida, a pessoa começa a não ver mais
sentido nela. A desesperança pela vida é fato marcante na depressão. As chances
de suicídio ou de homicídio contra reféns ou vítimas são altas, pois o depressivo
pode acreditar que, ao acabar com a vida do outro, um familiar ou amigo, ele está
livrando a pessoa de sofrimentos (SALIGNAC, 2011).
120
O negociador poderá utilizar a técnica rapport que, inclusive, é uma técni-
UNICESUMAR
ca empregada na mediação de conflitos. O rapport é uma técnica em que uma
pessoa cria um laço com o outro, mostrando a ele que se importa com ele. Dessa
forma, cria-se uma empatia, isto é, uma afinidade com o CEC, dando espaço a
uma comunicação/negociação com chances de alcançar um resultado aceitável.
A seguir, vejamos aspectos importantes quando o CEC é uma pessoa com
depressão:
O negociador deve ter em mente que a capacidade de processamento de informa-

ções poderá estar diminuída pela depressão – assim, precisa atentar para o ritmo dos
diálogos, dando tempo ao PEC para apreender suas falas. Esteja pronto para longas
pausas e faça questões abertas, que exijam respostas diferentes de “sim” e “não”
(uma abordagem mais objetiva deve ser tentada caso o sujeito não responda ou não
entenda essas questões).
Procure identificar o momento pelo qual passa o captor: na excitação, existe o perigo
real das violências contra as pessoas capturadas, enquanto na fase depressiva o suicí-
dio é uma hipótese viável.
Fique atento a declarações espontâneas do tipo “tudo bem – acho que já sei o que
vou fazer!”, que podem indicar ideias suicidas. Não se incomode em discutir com o
captor a respeito do suicídio – essa discussão pode auxiliar o PEC na percepção de
alternativas antes não examinadas.
O negociador deve, também, ficar alerta para súbitas mudanças de comportamento,

especialmente quando o sujeito demonstra repentina calma e frieza após um período
de intensa agitação – este pode ser o sinal de que uma decisão foi tomada, geralmen-
te, na direção do suicídio. Ao perceber esse tipo de comportamento, o negociador
deve indagar diretamente ao PEC se existe a intenção do suicídio, o que não provo-
cará o exacerbamento do desejo, mas sim, a possibilidade da discussão realística do
assunto e suas alternativas.
Quadro 4 - Lidando com CEC depressivo / Fonte: Salignac (2011, p. 131-132).
Personalidade antissocial
Indivíduos com personalidade antissocial, normalmente, são conhecidos como

psicopatas, não sentem, por exemplo, arrependimento em suas ações, mesmo
que sejam terríveis ou monstruosas, inclusive, eles têm plena consciência de seus
atos e das consequências terríveis que geram. Sobre este tipo de CEC, Salignac
121
(2011) menciona que, normalmente, cometem crimes antes dos 15 anos de idade,
UNIDADE 4
mentem com frequência e sempre estão envolvidos em ações criminosas que

envolvem violência, principalmente quando as coisas não acontecem conforme
seus desejos. Vejamos como o negociador deve lidar com um CEC psicopata:
Durante a negociação, lembre-se que este indivíduo é egoisticamente voltado para

si mesmo: ele tentará manipular as coisas a seu favor (o que indica dificuldades no
estabelecimento da Síndrome de Estocolmo). Assim, não faça promessas impossíveis
de serem cumpridas.
Particularmente treinadas na vida das ruas, essas pessoas usarão suas habilidades na
negociação, o que facilitará o trabalho do negociador: o PEC reconhecerá sua posição
desvantajosa e tentará retirar o maior lucro possível da situação em que se envolveu.
Uma abordagem eficiente é a de clarificar as desvantagens advindas de agressões a
pessoas capturadas e as vantagens da rendição.
Esse tipo de provocador necessita de frequente estimulação: se o negociador não a

der, ele se voltará contra os capturados. Por isso, evite prolongados lapsos de tempo
sem atividade para o captor.
Quadro 5 - Lidando com CEC psicopata / Fonte: Salignac (2011, p. 133).
Personalidade desajustada ou dependente
Pessoas que buscam aprovação social, incessantemente, para provar que têm va-
lor, pois acreditam, na verdade, que são pessoas perdedoras, além de evitarem
qualquer tipo de estresse, seja ele mínimo, são consideradas pessoas que têm
algum desajuste de personalidade. Como esse tipo de CEC busca a aprovação das
pessoas, como família e amigos, Salignac (2011) menciona que é uma péssima
ideia, durante a negociação, deixar que o CEC tenha contato com essas pessoas
sem uma análise crítica, pois elas podem desencadear uma ação drástica do CEC,
como suicídio. Nesse sentido, Salignac expõe as seguintes frases características do
CEC com personalidade desajustada: “vou mostrar a eles que sou capaz de fazer
algo realmente grande”, “vou mostrar a eles que realmente posso fazer alguma
coisa!” ou, ainda, “vou mostrar a todo mundo que não sou mais aquele otário”
(SALIGNAC, 2011, p. 134).
Vejamos como o negociador deve lidar com um CEC com a personalidade
desajustada ou dependente:
122
A negociação é viável, pois o PEC apresenta pensamento claro (tem vínculo com a
UNICESUMAR
realidade) e pode entender as consequências de seus atos. Ofereça compreensão e
aceitação – um meio de “sair dessa” sem “falhar novamente”.
No caso de suicidas, a própria dependência pode ser utilizada pelo negociador como
estratégia de negociação. Esses provocadores buscam alguém que lhes diga o que e
como fazer – ao demonstrar atenção, compreensão e respeito, o negociador toma o
lugar da pessoa ou das pessoas nas quais o PEC buscou (e não obteve) apoio.
A abordagem deve ser um pouco diferente com sujeitos que se envolvem em crimes:
a pessoa de quem dependem poderá estar envolvida no evento crítico, seja como
parceiro, seja como refém. Nesses casos, a melhor opção é dirigir a negociação a esta
pessoa – na realidade, a única fonte da confiança do PEC.
Quadro 6 - Lidando com CEC de personalidade desajustada ou dependente

Suicidas
Sobre o CEC suicida, é importante destacar algumas características que, normal-

mente, se fazem presentes, como: sofrimento intenso por perdas seja de relacio-
namento, seja perda financeira, como de um emprego, assim, a pessoa se vê sem
chão e com um sofrimento intenso, criando e aumentando o desejo de acabar
com toda essa dor, o que, no caso, seria por meio do suicídio.
Salignac (2011) explica como o negociador deve agir diante de um CEC sui-
cida. Vejamos:
A meta do negociador no tratamento desse tipo de crises deve ser estabelecimento

de rapport com o PEC (para que se sinta menos isolado e solitário), verificar a serieda-
de da ameaça e o potencial para a violência e induzi-lo à esperança.
A expressão, pelo negociador, de preocupação e cuidado é produtiva, ao contrário de

julgamentos e críticas, inclusive de cunho religioso ou filosófico, que podem levar a
um agravamento da crise.
Uma abordagem do tipo “sei que você está sofrendo muito, fulano. Tudo bem, eu sei
que você pode e é capaz de tirar sua vida, se é isso que você realmente quer. Eu só
gostaria de ter uma chance de te ajudar a explorar todas as opções antes que você
tome uma decisão” pode ter grande efeito.
Quadro 7 - Lidando com CEC suicida / Fonte: Salignac (2011, p. 138).
123
Por fim, cabe destacar que o senso comum se pauta em que, diante de um suicida
UNIDADE 4
em potencial, não podemos mencionar a palavra suicídio ou algo relacionado a

isso, pois induziria a pessoa a praticar o ato, porém isso não é verdade, ao contrá-
rio, quando o negociador menciona a palavra suicídio ou questões relacionadas,
o CEC, ao ouvi-las, pode entender a seriedade do assunto e desistir de executar
a ação (SALIGNAC, 2011).
Delinquentes surpreendidos durante a ação

criminosa
É muito comum uma crise que envolva delinquentes surpreendidos pela segu-
rança pública ou privada durante uma ação criminosa. Como exemplo, podemos
mencionar uma quadrilha que está no meio da execução de um roubo a um es-
tabelecimento comercial quando se depara com a polícia militar. Normalmente,
a quadrilha utiliza os clientes como reféns para serem moeda de troca com os
agentes da segurança pública.
Vejamos quais são as orientações de Salignac sobre a atuação do negociador
neste caso:
Oriente a negociação para um reconhecimento dos fatos adjacentes à situação geral:

o captor terá garantida sua sobrevivência física se liberar os reféns.
A tarefa mais importante é estabilizar a situação e diminuir a tensão, contendo não só

os provocadores como os policiais presentes, normalmente, ansiosos por resolver a
situação por meio do confronto com o PEC e excitados pela movimentação.
Quadro 8 - Lidando com CEC delinquentes surpreendidos em ação criminosa

Além dessas orientações, o negociador deverá proceder com a doutrina de nego-

ciação, já estudada por nós, a fim de alcançar um resultado aceitável. É importante
destacar que o nível de estresse nesse tipo de crise é bem elevado, tendo em vista que
o CEC ou os CECs já estava em uma atitude de estresse, isto é, cometendo um ilícito
e, quando surpreendidos pela polícia, esse estresse aumenta em níveis altíssimos.
124
Prisioneiros em revolta
UNICESUMAR
As situações de crises em estabelecimentos prisionais, normalmente, estão pau-
tadas em algumas situações, como a reclamação dos presos por melhoria de con-
dições na prisão, protestos contra maus-tratos, entre outros (SALIGNAC, 2011).
Essa é outra situação cujo estresse está entre os mais altos níveis. Por vezes, os
reféns são agentes da segurança pública, o que aumenta ainda mais a delicadeza
da crise, além da presença da mídia e de familiares dos agentes como também dos
presos. Logo, é interessante que o negociador tenha certa experiência no processo
de negociação (SALIGNAC, 2011).
Sobre o assunto, Salignac (2011) expõe algumas medidas que podem ser to-
madas pelos agentes da segurança pública responsáveis pelo gerenciamento da
crise, como isolar os rebelados. Durante o processo de negociação, é importante
destacar que a possibilidade de interlocutores participarem do processo deve ser
muito bem analisado pelo negociador. Sabe-se que há casos em que o interlocutor
se volta contra a segurança pública, adotando uma postura de apoio total aos
rebeldes, o que pode dificultar o trabalho da segurança pública.
Fanáticos políticos ou religiosos
Nos últimos anos, principalmente, após o atentado de 11 de setembro de 2011,

nos Estados Unidos, o fanatismo político ou religioso passou a ser uma das preo-
cupações centrais da sociedade. No Brasil, por exemplo, houve um atentado no
ano de 2018, contra o então, na época, candidato à presidência, Jair Bolsonaro,
possivelmente, por motivações políticas.
Sobre o assunto, Salignac (2011), menciona que o CEC escolhe o alvo por
alguns motivos, como: seu valor simbólico, como a quebra de imagens religiosas;
seu valor propagandístico, pela mídia, por exemplo; possibilidades de ação de
êxito da ação, ou seja, haverá planejamento e, por fim, vulnerabilidade do alvo,
seja pela falta de segurança, seja por sua ineficiência.
Vejamos como o negociador pode agir diante desse tipo de CEC:
125
Uma abordagem eficiente para a negociação baseia-se no convencimento dos cap-
UNIDADE 4
tores de que já houve suficiente destaque para a sua causa, suas exigências foram
ouvidas por todos e a violência contra os capturados provocará descrédito ou revolta
da opinião pública.
A tentativa de discussão das particularidades ideológicas com o PEC produz resulta-

dos inconsistentes, pois, não admitindo sua contestação e reagindo com violência a
qualquer tentativa de negociação dessas doutrinas.
Quadro 9 - Lidando com CEC fanático político ou religioso / Fonte: Salignac (2011, p. 143).
Por fim, destaca-se que esse tipo de CEC, normalmente, ofende os agentes da
segurança pública, logo, devem estar preparados, pois não poderão reagir a fim
de não colocar em risco o gerenciamento da crise.
Sequestradores
Em crises que envolvem sequestradores, o negociador tem algumas tarefas impor-

tantes, como conquistar o apoio dos familiares que, em sua maioria, ficam apavo-
rados com a situação e desejam negociar, diretamente, com o CEC. O negociador
deve explicar para os familiares como o processo de negociação ocorrerá, de forma
clara e verdadeira, para que não interfiram e não tentem conceder ao CEC algo
que não é aceitável, como troca de reféns (SALIGNAC, 2011).
Vejamos algumas orientações ao negociador diante desse tipo de crise:
A utilização de interlocutores, integrantes da família ou mesmo pessoas de sua

confiança, para os contatos com os bandidos, não é fator de risco para a negociação,
desde que o negociador policial acompanhe, passo a passo, minuciosamente, todas
as conversações, prevendo sua evolução e ensaiando exaustivamente, com o interlo-
cutor, as alternativas de diálogos.
A função do negociador é estabilizar as conversações e verificar a possibilidade de

riscos à integridade física ou homicídio contra a pessoa capturada, buscando a dimi-
nuição realística das quantias exigidas.
O negociador deve, ainda, de forma firme, mas humana, esclarecer os familiares a

respeito de uma dura realidade: nada se pode garantir num evento como esse.
Quadro 10 - Lidando com CEC sequestrador / Fonte: Salignac (2011, p. 145-146).
126
UNICESUMAR
Há casos em que, mesmo após a negociação e o pagamento da quantia exigida
pelo CEC, ainda assim, o refém sofre violência grave ou, até mesmo, é morto.
Como vimos, são diversos os tipos de Causadores do Evento Crítico e, diante
de cada um deles, o negociador deve empregar as técnicas padrões de negociação,
além de outras específicas de acordo com o tipo de CEC. Ressalta-se que essa é
uma lista meramente exemplificativa, portanto, a equipe do gerenciamento de
crises deve sempre se atualizar, pois, em determinado dia, pode se deparar com
um tipo de CEC diferente dos padrões aqui mencionados.
127
2
UNIDADE 4
CONTATO COM O
CEC
Caro(a) aluno(a), aqui, aprenderemos um pouco mais sobre o Causador do Even-

to Crítico, precisamente, em relação ao contato da equipe de segurança pública
com o CEC. Como já sabemos, em regra, quem faz o contato com o CEC é o ne-
gociador e, para que esse contato seja efetivo, o negociador pode aplicar algumas
técnicas, inclusive, algumas delas são utilizadas na mediação de conflitos, como
o rapport, mencionado anteriormente.
pensando juntos
Através da utilização de pensamentos criativos, provocadores de motivação, se pode che-

gar a uma resposta, ou seja, em um contexto de cooperação entre os envolvidos, nasce a
administração positiva do conflito.
(Helena Pacheco Wrasse e Marcelo Dias Jaques).
Salignac (2011) elenca alguns procedimentos relacionados ao contato com o

captor, como a apresentação e a atenção ativa. Passemos, primeiro, para análise
da apresentação. O autor explica que ela é imprescindível para estabelecer uma
comunicação com o CEC, e ele adota uma fórmula simples, a qual define como
bastante eficiente. Sendo assim, vejamos qual é a fórmula de apresentação que
este ensina:
128
a) Meu nome é: o fundamento de uma boa negociação é a sinceridade, o uso da
UNICESUMAR
verdade. Nenhuma boa negociação fundamenta-se em mentiras e truques, por isso
digo meu nome verdadeiro. Preocupações com segurança são infundadas em relação
ao fornecimento do nome, pois nesses dias que correm somos facilmente localizáveis
por quem quer que nos queira encontrar (...). Uso sempre o meu primeiro nome e
evito títulos. O bom andamento das conversações tende a produzir um resultado
interessante: em determinado momento, o negociador passa a ser tratado por senhor
ou doutor (mais um indicativo de que o rapport foi alcançado).
b) Sou do(a): nem sempre declaro minha condição de policial - como sou policial
federal, não é falso dizer que “sou do Ministério da Justiça”. Isso deve ser objeto de
discussão com o GGC e com os demais integrantes do grupo de negociação antes da
apresentação, pois, em certos casos, existe alguma dificuldade de comunicação entre
o PEC e a Polícia, principalmente em eventos de conotação política. Novamente, a
verdade deve basear a estratégia – posso omitir um dado, mas responderei sincera-
mente se me for perguntado.
c) Como posso chamá-lo?: formalismo não são bem-vindos na negociação, mas,

muitas vezes, pessoas são conhecidas por apelidos ou alcunhas que odeiam, por isso
deixe que o provocador indique de que maneira quer ser tratado – se pelo nome ou
por um codinome.
d) Estou aqui para ajudar: aqui, o negociador se apresenta como uma fonte de apoio
do provocador, clarificando sua missão e apontando, sutilmente, a real posição do
provocador.
Quadro 11- Apresentação / Fonte: adaptado de Salignac (2011, p. 173-174).
Essas são as orientações de Salignac (2011), baseadas em seu conhecimento teó-

rico e na sua prática no assunto. Aqui, vale lembrar aquela máxima: a primeira
impressão é a que fica”, logo, o negociador deve buscar iniciar o contato com o
CEC de uma maneira agradável, e mesmo que o CEC proceda com ofensas ao
negociador, este deve manter a calma para abaixar o nível do estresse da situação
e conseguir criar um canal de comunicação eficiente com o CEC.
Por conseguinte, temos que “a atenção ativa é a habilidade de ouvir o que
diz o outro, apreender suas palavras, seus sentimentos, suas expectativas, de-
monstrando empatia com suas necessidades” (SALIGNAC, 2011, p. 171). Nesta
perspectiva, o negociador tem que, realmente, ouvir o que o CEC tem a dizer, é
preciso criar um vínculo com o CEC e, para isso, o negociador não pode, simples-
mente, receber a informação que o CEC repassa, anotá-la e, no instante seguinte,
esquecê-la, caso isso aconteça, pode ser altamente prejudicial. Imaginemos uma
situação hipotética, em que o CEC diz algo para o negociador e, tempo depois, o
129
negociador pergunta a mesma coisa. O CEC poderá se sentir ignorado, ou que
UNIDADE 4
não estão dando a devida atenção a ele, o que poderá desencadear uma atitude
catastrófica.
A atenção ativa é tão importante no contato com o CEC, que Salignac (2011)
ensina que ela pode ser realizada de quatro maneiras para atingir objetivos di-
ferentes. Vejamos:
a) Parafrasear: resposta em que o negociador, em suas próprias palavras, devolve ao

PEC a essência da mensagem verbalizada. É útil quando o negociador necessita res-
ponder ao provocador, mas não sabe, claramente, o que dizer. Demonstra que o ne-
gociador está atento ao PEC, auxiliando o fluxo da conversação. A mera repetição das
palavras do provocador não configura uma paráfrase eficiente; na realidade, o que se
busca é a percepção do discurso do PEC nas palavras do negociador. Características
desejáveis são a concisão e sumarização da essência dos significados expressos pelo
provocador, enfatizando fatos e não sentimentos do negociador.
b) Reflexão de sentimentos: resposta na qual o negociador expressa sua percepção a

respeito das emoções transmitidas pelo PEC. Auxilia no desenvolvimento do rapport
ao mover o foco da discussão do nível factual para o das emoções, assim, valorizando
o PEC como pessoa e não como mero provocador da crise. É, normalmente, o mais
difícil de ser realizado pelos policiais, cujas habilidades, dificilmente, incluem perceber
e discutir sentimentos e emoções.
c) Reflexão de significados: resposta na qual o negociador informa ao PEC que com-

preende os fatos e os sentimentos expressos por ele. Esta modalidade de atenção
ativa funciona como forma de clarificar as necessidades do PEC e para reforçar o bom
relacionamento com o negociador. Ao perceber, claramente, as necessidades do pro-
vocador, o negociador demonstra preocupação e interesse por sua segurança.
d) Reflexão resumida dos fatos: resposta na qual o negociador sumariza os principais

fatos e sentimentos que o PEC expressou durante um período de tempo relativamen-
te longo. Usada para confirmar informações provenientes do PEC e para reforçar o
bom relacionamento, pode ser também utilizada para lembrar o provocador do tem-
po despendido com as negociações e de como as coisas se tornaram melhores com
o decorrer do tempo e com os progressos obtidos por ambos (PEC e negociador),
desde o início dos trabalhos.
Quadro 12 - Abordagens da escuta ativa / Fonte: adaptado de Salignac (2011, p. 172-173).
130
A técnica da atenção ativa, conhecida também como escuta ativa, demanda do
UNICESUMAR
profissional não só conhecimentos técnicos sobre negociação, mas um conhe-
cimento multidisciplinar, envolvendo a psicologia, pois o negociador não pode,
simplesmente, receber a informação que lhe é dada. Ele deve analisar o contexto
em que ela é fornecida, como o CEC está no momento em que ele repassa aquela
informação. Esse conjunto deve ser analisado pelo negociador por meio da téc-
nica da escuta ativa. Por fim, ressalta-se que “a utilização eficiente das técnicas
de atenção ativa é capaz, por si só, de prover a solução de um grande número de
eventos críticos” (SALIGNAC, 2011, p. 173).
Sobre o contato com o CEC, ainda é importante destacarmos alguns pontos,
como a utilização do telefone para proceder com a comunicação. Inclusive, esta é
uma boa tática, pois as ligações podem ser gravadas e, posteriormente, utilizadas
para segurança do próprio negociador ou para análises do procedimento de ne-
gociação. Porém, ao utilizar este meio de comunicação, deve-se ter em mente que
haverá mais dificuldade no rapport, devido à impessoalidade da comunicação
(SALIGNAC, 2011).
Outra opção que pode ser utilizada é o negociador se posicionar entre muros
ou paredes e manter a comunicação com o CEC, dessa forma, o negociador estará
protegido, porém, aqui, assim como o uso do telefone, o rapport é mais difícil de
ser estabelecido (SALIGNAC, 2011, p.175).
explorando Ideias
Em um evento no qual um avião foi tomado com dois reféns, os captores exigiram o con-
tato por meio de bilhetes que eram jogados pela porta da aeronave. O processo teve curta
duração: era lento, os provocadores tinham dificuldade para escrever certas sentenças e,
em determinado momento, o papel simplesmente acabou.
O contato direto com o CEC, isto é, o frente a frente, também pode ser utilizado
pelo negociador. Este é um contato que possibilita o rapport, porém é um dos mais
arriscados e deve ser empregado somente após a observação de medidas de segu-
rança, como o posicionamento do sniper e do Grupo Tático (SALIGNAC, 2011).
131
Vejamos algumas orientações sobre o contato com o CEC:
UNIDADE 4
a) Não aceite o diálogo se o captor lhe apontar uma arma: insista que ele a guarde ou
aponte para posição segura. Um argumento decisivo é o próprio exemplo (o negocia-
dor pode argumentar algo do tipo: “ei, eu não estou sequer usando uma arma, então
não é necessário que você me aponte a sua”.
b) Use o contato direto apenas depois de certificar-se do estabelecimento do rapport

adequado com os captores: a pressa em resolver a situação crítica pode provocar a
adoção prematura do contato direto, com riscos para o negociador. Atitudes extrema-
das do provocador, devidas à tensão reinante, podem resultar em novos procedimen-
tos de estabelecimento de rapport que, por sua vez, consumirão mais tempo.
c) Evite o uso do método do contato direto com mais de um captor por vez: isso faci-
lita o estabelecimento de diálogos produtivos, com menores ruídos de comunicação,
além de aumentar a segurança do negociador.
d) Nunca faça movimentos bruscos e mantenha o olhar firme: uma postura atenta e
confiável ajuda a relaxar o PEC. Comportamento agitado do negociador pode induzir
o provocador a imaginar que um assalto é iminente.
e) Tenha sempre uma rota de escape, com pontos de abrigo do fogo do PEC: a rota
de fuga deve ter sido planejada antes do início dos contatos – segurança nunca é
demais.
f) Nunca dê as costas ao captor: após a realização dos contatos, aguarde que o pro-
vocador inicie o deslocamento de retorno. Assim, não só os aspectos de segurança
serão reforçados como também se evita a sensação, pelo provocador, de pressa ou
pouca atenção do negociador.
g) Não invada o espaço do captor: proximidade exagerada pode ser considerada um

ato agressivo, principalmente no caso de elementos mentalmente perturbados.
h) Atente para o comportamento não verbal: quais os sinais emitidos pelo provoca-
dor? Está relaxado ou tenso? A simples observação de suas atitudes pode revelar
intenções não verbalizadas.
i) Determine, antes do contato, idade, sexo, motivação: isso aumenta a facilidade na

aproximação com o provocador e evita surpresas, como o encontro com um elemen-
to mentalmente perturbado.
j) Elabore perguntas que exijam do captor respostas descritivas ou narrativas em vez

de “sim” ou “não”: ao possibilitar a expressão de mensagens complexas pelo provoca-
dor, o negociador ganha tempo e obriga o provocador a pensar, ativando sua percep-
ção da realidade.
132
k) Use linguagem adequada ao entendimento do captor e tenha cuidado com obsce-
UNICESUMAR
nidades ou linguagem profana: palavras rebuscadas podem ser consideradas como
arrogância ou ofensa, por isso busque comunicar-se com o provocador num nível que
ele entenda, sem, entretanto, resvalar na vulgaridade (a prática tem mostrado que
provocadores preferem não ser imitados por alguém que se esforça por se expressar
em gírias ou maneirismo que desconhece). Profanações ou blasfêmias podem atingir
diretamente o provocador, dificultando, ou mesmo, impossibilitando o prosseguimen-
to dos contatos.
Quadro 13 - Orientações para o contato com o CEC

Fonte: adaptado de Salignac (2011, p. 176-177).
Para finalizarmos o nosso estudo sobre o contato com o CEC, é importante ana-
lisarmos como deve ser o contato quando se é o capturado, ou seja, quando o
negociador é feito de refém pelo CEC. Salignac (2011) ensina que, quando o
negociador foi feito de refém, ele deve, logo nos primeiros instantes, decidir se
tentará uma fuga ou não. O autor afirma que o policial, caso decida fugir, deve
fazer isso logo, pois estará em plenas condições físicas e mentais.
Além disso, Salignac (2011) explica que o negociador não deve bancar o
herói, ao passo que deve aceitar a situação de capturado e manter o controle
emocional. O negociador deve, também, seguir as instruções do CEC, além de
tentar descansar o máximo possível para que tenha forças caso seja necessário
agir, taticamente; deve aproveitar e observar o máximo possível, sem deixar que
o CEC note isso. Deve-se evitar ficar argumentando ou discutindo com o CEC
ou, até mesmo, com outros policiais durante a negociação, que deve continuar a
ajudar os demais capturados a manter a calma e, se o grupo tático agir, deixá-los
agir, não interfir (SALIGNAC, 2011). Estas são algumas orientações importantes
para pautar a ação do negociador quando ele for capturado pelo CEC, tendo em
vista que deixará de exercer o papel ativo na negociação e passará para um papel
passivo, estando sob a guarda do CEC.
133
3
INFLUÊNCIA DO CEC
UNIDADE 4
NOS REFÉNS
ou nas vítimas
Aqui, estudaremos a influência do Causador do Evento Crítico nos reféns ou nas

vítimas, em específico, estudaremos a síndrome de estocolmo. Provavelmente,
você já deve ter ouvido falar nesta expressão, porém o conceito da Síndrome
de Estocolmo é, muitas vezes, divulgado de forma distorcida ou errônea. Para
entendermos o seu conceito, primeiro, é necessário sabermos a história por trás
da síndrome:
“
A síndrome recebeu este nome em referência ao famoso assalto
de Norrmalmstorg do Kreditbanken em Norrmalmstorg, Esto-
colmo que durou de 23 de agosto a 28 de agosto de 1973. Nesse
acontecimento, as vítimas continuavam a defender seus capto-
res mesmo depois dos seis dias de prisão física terem terminado.
Eles mostraram um comportamento reticente nos processos ju-
diciais que se seguiram. O termo foi cunhado pelo criminólogo e
psicólogo Nils Bejerot, que ajudou a polícia durante o assalto, e se
referiu à síndrome durante uma reportagem. Ele foi então adota-
do por muitos psicólogos no mundo todo e é, até hoje, utilizado
(FERREIRA-SANTOS, 2016, p. 14).
Destaca-se que as características dessa síndrome já eram conhecidas antes mes-

mo deste evento, porém ela se tornou mundialmente conhecida após o ocor-
rido em Estocolmo. Agora que sabemos a origem da expressão “Síndrome de
134
Estocolmo, aprenderemos em que ela consiste: “basicamente, a síndrome é uma
UNICESUMAR
reação emocional manifestada pelas pessoas capturadas, inicialmente na busca
da sobrevivência física”, além disso, é importante mencionar que “no decorrer do
evento crítico, a Síndrome evolui para uma empatia e identificação, persistindo
seus efeitos, em variada forma, mesmo após a resolução da crise” (SALIGNAC,
2011, p. 163).
explorando Ideias
É medida recomendável que os capturados sejam encaminhados a aconselhamento psi-

cológico, mesmo que não aparentem notável sofrimento, pois são relatados casos em que
os efeitos manifestam-se dias depois da libertação.
Em outras palavras, podemos entender a Síndrome de Estocolmo como um esta-

do psicológico no qual as vítimas ou os reféns desenvolvem um sentimento afeti-
vo em relação ao CEC. Nesse sentido, vale destacar que “essa solidariedade pode
algumas vezes se tornar uma verdadeira cumplicidade, com os presos chegando
a ajudar os captores a alcançar seus objetivos ou fugir da polícia” (FERREIRA-
-SANTOS, 2006, p. 14). Por isso é tão importante que os agentes de segurança
pública ou privada conheçam a síndrome para que não sejam surpreendidos com
atitudes dos capturados visando beneficiar o CEC.
Para complementarmos o nosso aprendizado acerca da Síndrome de Esto-
colmo, vejamos o ensinamento de Jorge Trindade (2010, p. 213):
“
Quando uma pessoa passa por uma situação extremamente crítica
em que sua existência fica completamente à mercê de outra, que de-
tém o poder de vida ou de morte sobre ela, pode-se estabelecer um
tipo de relação dependente em que a vítima adere psicologicamente
ao agressor. Nesses casos, pode-se estabelecer uma espécie de amor
ou paixão que decorre de um processo inconsciente de preservação
cujo mecanismo mais evidente se expressa pela idealização e pela
identificação, notadamente pela identificação projetiva, através da
quais características da vítima são projetadas no agressor, com o fim
de manter o controle do outro, defender-se dele e proteger-se de um
mal grave e inesperado que ele pode causar.
135
UNIDADE 4
pensando juntos
A Síndrome de Estocolmo se desenvolve a partir de tentativas da vítima de se identificar

com seu captor ou conquistar a simpatia do sequestrador.
(Eduardo Ferreira-Santos).
Há alguns componentes importantes sobre a Síndrome de Estocolmo que ajudam

na sua identificação pelos agentes de segurança e que merecem nossa atenção.
Vejamos a seguir:
“
a) Capturados desenvolvem sentimentos afeição pelos captores;
b) Capturados desenvolvem sentimentos negativos e hostilidade
em relação às autoridades que atuam no caso;
c) Captores desenvolvem sentimentos positivos em relação aos
capturados (SALIGNAC, 2011, p. 163).
Nota-se que a síndrome, infelizmente, faz com que os capturados tenham um

sentimento positivo em relação ao CEC e negativo aos agentes de segurança.
Além dessa característica marcante da síndrome, é importante mencionar os
requisitos que acompõem, os quais, obrigatoriamente, devem ser caracterizados
para que a Síndrome de Estocolmo seja diagnosticada. Vejamos, a seguir, quais
são esses requisitos:
“
Evento traumático (assalto, sequestro, abuso sexual, violência) com
ameaça física ou psicológica; crença de que o desfecho irá acontecer;
a percepção da vítima, no contexto de terror, de gestos de atenção
(carinho, amabilidade, gentileza) por parte do agressor; e o senti-
mento de impotência para escapar (TRINDADE, 2010, p. 213).
Durante a crise, inicialmente, o refém ou a vítima, assim como os demais envol-

vidos (CEC e agentes de segurança) estão com “o nível de estresse elevadíssimo,
além de, na maioria das vezes, medo do que pode acontecer e ao mesmo tempo
a esperança de que a polícia logo conseguirá tirá-los daquela situação” (SALIG-
NAC, 2011, p. 164). Com o passar dos minutos, horas e, até mesmo, dias, o nível
de estresse começa a abaixar. Aqui, vale destacar que isso “possibilita aos captura-
136
dos a percepção de que seus captores são igualmente humanos e não monstros,
UNICESUMAR
com mesmos desejos e necessidades, provavelmente vítimas das circunstâncias”
(SALIGNAC, 2011, p. 164). Corrobora esse entendimento o fato de que “a vítima,
além de não conseguir sentir ódio pelo seu agressor, ainda passa a se colocar em
seu lugar, a ver o mundo através de seus olhos, pois, afinal, é pelos olhos do agres-
sor que a vítima se constitui como sujeito” (TRINDADE, 2010, p. 214).
explorando Ideias
Um fenômeno interessante refere-se aos comentários de muitos reféns no momento da

sua liberação: elogiam emocionalmente seus captores, fazem queixas do tipo “o bandido
me tratou melhor do que a Polícia!” e outras do gênero.
Como podemos observar, em certo momento da crise, o refém ou a vítima passa

a ver o CEC com outros olhos, não mais como o causador daquele evento trau-
mático, mas também como vítima da situação. Por vezes, há relatos de capturados
que fundamentam a situação do CEC por não ter tido alternativa de, por exemplo,
ter cometido o roubo ao banco ou o sequestro.
A Síndrome de Estocolmo causa uma situação delicada para o trabalho dos
agentes de segurança, em especial ao negociador, o qual deve estar atento e ter a
capacidade de constatar a ocorrência da síndrome para que não seja ludibriado
pelo capturado que, ao contrário de querer apoiar o trabalho da polícia, quer
garantir que o CEC consiga fugir. Há aspectos negativos em relação à síndrome,
porém há, também, aspectos positivos. Vejamos a seguir:
“
a) aspectos positivos da síndrome: a mais importante vantagem
do estabelecimento da Síndrome é que, quanto mais evidente a
exteriorização de suas características pelos captores e seus reféns,
tanto menores as possibilidades de violência contra os captura-
dos. É evidente que alguns desenvolvimentos da situação crítica
podem alterar esse quadro, mas se o sistema como um todo não
sofrer significativas descompensações, seja pela introdução de
novos elementos, seja por interferências externas ao seu equilí-
brio (atuação equivocada no negociador ou do GT, por exemplo),
maiores problemas não devem ocorrer.
137
b) aspectos negativos: curiosamente, alguns autores não mencio-
UNIDADE 4
nam os aspectos críticos da Síndrome de Estocolmo, enquanto

outros insistem em que deve haver alguma preocupação com esta.
Alguns desses aspectos são:
b.1) Informações transmitidas pelos capturados tornam-se não

confiáveis: os reféns tenderão a exagerar as percepções a respeito
dos seus captores;
b.2) Capturados, consciente ou inconscientemente, dão falsas

informações sobre as armas ou potencial dos captores: os captores
serão descritos como fortemente armados, decididos aos maio-
res massacres, mesmo que não tenham feito muito esforço para
demonstrar periculosidade;
b.3) Capturados terão dificuldades em descrever captores e

assumem postura de seus “advogados”: características físicas
marcantes serão esquecidas, altura ou porte físico serão descritos
como avantajados, quando não o são. Os capturados defenderão
vigorosamente a “boa vontade” do PEC;
b.4) A Síndrome pode causar interferência nos planos de resgate

dos capturados, que poderão agir contrariamente aos coman-
dos dos policiais no momento do assalto: a identificação com os
captores e os sentimentos positivos provocados pela Síndrome
poderão levar os reféns a defender ardentemente os provocadores
da ação dos policiais, inclusive com o próprio sacrifício. O ne-
gociador deve alertar o pessoal do GT a respeito dos reféns mais
afetados;
b.5) Interlocutores mal preparados podem ter seu desempenho

afetado, principalmente caso se identifique a necessidade de ação
tática: alguns efeitos da Síndrome podem atingir até mesmo pes-
soas que estão fora do alcance dos captores - e interlocutores não
policiais são as maiores vítimas disso. O negociador deve estar
sempre atento para a manifestação dos sintomas da Síndrome nos
interlocutores, afastando-os imediatamente, caso ocorram;
138
b.6) Fique atento à escalada do envolvimento: principalmente
UNICESUMAR
quando há captores e capturados de sexos diferentes. Se forem
deixados à própria sorte, sem constantes intervenções do negocia-
dor, relacionamentos indesejados poderão ocorrer” (SALIGNAC,
2011, p. 165-166).
Como se nota, diversos são os pontos negativos da Síndrome de Estocolmo.

Como já aprendemos, a crise é uma situação cujo estresse é elevado, e as de-
cisões do grupo de gerenciamento de crises têm que ser pautadas em critérios
técnicos, visando sempre um resultado aceitável. A Síndrome de Estocolmo vem
como mais um empecilho com que os agentes de segurança deverão saber lidar
de forma técnica.
Ressalta-se que não é toda crise em que há vítima ou refém que a Síndrome
de Estocolmo será caracterizada. Em algumas situações, a síndrome não consegue
se desenvolver ou instaurar, como quando há “violência injustificada ou tortura
contra os capturados, isolamento do capturado, exiguidade de tempo”, entre ou-
tros (SALIGNAC, 2011, p. 164).
explorando Ideias
No Brasil, um fato pitoresco, que poderia até ser encarado como “cômico se não fosse
trágico” marca o início de nossa história do sequestro. Remonta ao século XVIII, quando,
no dia 21 de setembro de 1711, uma expedição francesa comandada pelo corsário René
Duguay-Trouin toma o Rio de Janeiro depois de nove dias de sítio à cidade. O navegante
impõe condições para sair de lá: receber o equivalente a 2 milhões de libras francesas. As
negociações duram semanas. Os governantes portugueses regateiam. Não dispunham de
toda aquela imensa quantia à mão. Duguay-Trouin ameaça queimar a vila inteira, então
com 12 000 habitantes. Por fim, em 28 de outubro, os portugueses cedem, embora não
paguem tudo que os sequestradores haviam pedido. Mas, quando duas semanas depois,
eles partem para a França, o total apurado - produto em sua maior parte do saque da
cidade - constituía uma fortuna: 600 quilos de ouro, 610 000 cruzados, cem caixas de açú-
car, 200 bois, escravos e dezenas de outros itens. A expedição, em parte financiada com
dinheiro oficial francês, havia rendido quase 100% de lucro. Assim terminou o primeiro
sequestro do Rio de Janeiro.
Fonte: Ferreira-Santos (2006, p. 16).
139
Para finalizarmos o nosso estudo sobre a influência do CEC nos reféns ou nas
UNIDADE 4
vítimas, em especial, analisando a Síndrome de Estocolmo, vejamos como o ne-

gociador pode lidar com essa situação. Em suma, o negociador pode utilizar a
técnica de “ganhar tempo”, esta técnica possui algumas vantagens e desvantagens,
porém Salignac (2011) apresenta como uma alternativa que pode ser utilizada
pelo negociador.
Positivamente, com essa técnica, o negociador conseguirá desenvolver um
rapport de qualidade com o captor, há o aumento das chances do Grupo Tático
ser empregado de maneira eficiente (devido à colheita de informações mais de-
talhadas da crise), ou também, a situação pode terminar devido ao esgotamento
do Causador do Evento Crítico (SALIGNAC, 2011). Negativamente, a síndrome
pode se instalar de tal maneira que o contato e as técnicas empregadas pelo ne-
gociador podem ser totalmente ineficazes. Portanto, o negociador deverá analisar
o caso concreto a fim de calcular a questão “tempo” durante a crise.
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa quarta unidade. Inicialmente, o

nosso estudo baseou-se nos tipos de Causadores de Evento Críticos. Observamos
que existem vários tipos, entre eles estão indivíduos com problemas mentais ou
comportamentais, delinquentes surpreendidos durante a ação criminosa, prisio-
neiros em revolta, entre outros. Cada um apresenta características peculiares e
que devem ser levadas em consideração pelo negociador para pautar as técnicas
que serão empregadas.
Em seguida, passamos ao estudo de técnicas de contato do negociador com
o CEC. Entre as técnicas, estudamos conceitos aplicados também à mediação de
conflitos, como o rapport, a apresentação e a atenção ativa. Vimos que a apresen-
tação consiste, literalmente, em o negociador se apresentar ao CEC, mencionan-
do, por exemplo, o seu nome e perguntando qual o nome do CEC.
Já a escuta ativa, verificamos que consiste na técnica em não só escutar o CEC,
mas entender e interpretar o que ele está dizendo, conseguindo captar as mensa-
gens que são ditas, subliminarmente, junto com os sentimentos e desejos do CEC,
a fim de que o negociador conduza a negociação da melhor maneira. Ressalta-
-se que essas técnicas, tanto a apresentação quanto a escuta ativa, possibilitam a
técnica do rapport, ou seja, de criação de um vínculo entre negociador e CEC.
140
Em relação a vínculos, passamos ao estudo de um vínculo que acontece entre
UNICESUMAR
CEC e vítima ou refém, isto é, a Síndrome de Estocolmo. Este é um assunto mui-
to importante, que causa diversas dúvidas entre as pessoas, e que nós pudemos
aprender de forma clara para, quando estivermos diante de uma situação que
envolva essa síndrome, saibamos agir corretamente. De maneira resumida, vimos
que a Síndrome de Estocolmo é um vínculo entre CEC e capturado, gerado após
grande trauma, como um sequestro, o que, normalmente, resulta em dificuldade
na atuação do negociador.
Querido(a) aluno(a), espero que tenha aproveitado o conteúdo.
141
na prática
1. O negociador, ao contactar com o Causador do Evento Crítico, pode utilizar algumas

técnicas comumente utilizadas em mediação de conflitos. Assinale a alternativa que
apresenta uma dessas técnicas:
a) Escuta passiva e acolhimento.

b) Apresentação e escuta passiva.
c) Escuta ativa e rapport.
d) Rapport e escuta passiva.
e) Apresentação e acolhimento.
2. Causadores de Eventos Críticos podem ser de vários tipos. É importante que o nego-
ciador da crise identifique o tipo de CEC para que proceda com as devidas técnicas
de negociação. Analise as alternativas a seguir sobre tipos de CEC:
I - Delinquentes surpreendidos durante a ação criminosa.

II - Fanáticos políticos ou religiosos.
III - Indivíduos depressivos.
IV - Indivíduos com personalidade ajustada.

d) Apenas I, II e III estão corretas.
142
na prática
3. Há alguns componentes importantes sobre a Síndrome de Estocolmo que ajudam na

sua identificação pelos agentes de segurança, em especial, pelo negociador. Sobre
o assunto, assinale a alternativa correta.
a) Os capturados desenvolvem sentimentos negativos pelos captores.

b) Os capturados desenvolvem sentimentos de hostilidade e afeição em relação às
autoridades do caso.
c) Os captores desenvolvem sentimentos positivos em relação aos capturados.
d) Os capturados e captores não desenvolvem sentimentos positivos entre si.
e) Os capturados desenvolvem sentimentos de indiferença em relação ao captor.
4. Quando o negociador constata que a Síndrome de Estocolmo está caracterizada, ele

deve saber que tal situação gera questões positivas e negativas, entre elas, estão:
I - Quanto mais evidente a exteriorização de suas características pelos captores e

seus reféns tanto maiores as possibilidades de violência contra os capturados.
II - Os reféns tenderão a exagerar as percepções a respeito dos seus captores.
III - Capturados terão dificuldades em descrever captores e assumem postura de
seus advogados.
IV - A síndrome não causa interferência nos planos de resgate dos capturados.

d) Apenas III e IV estão corretas.
5. Durante uma crise, muitas situações podem acontecer, principalmente, relacio-

nadas à convivência do Causador do Evento Crítico com as vítimas ou os reféns.
Nesse sentido, discorra sobre o conceito da Síndrome de Estocolmo.
143
aprimore-se
1. ESCUTA ATIVA
O encargo de estimular os mediandos a falarem sobre o conflito, promovendo a es-

cuta mútua e a dar conhecimento a todos de seus interesses e posições, pertence ao
mediador. A escuta ativa faz com que a outra parte do diálogo note que está sendo
ouvida pelo outro interlocutor que se mostra interessado em seus pensamentos e
em suas opiniões.
A escuta ativa não consiste apenas de ouvir, mas pondera atentamente as men-
sagens verbais e não-verbais. O mediador pode inferir diversos elementos impor-
tantes por meio da observação de sua postura, de suas expressões e mesmo do
contato visual. Assim, a percepção do mediador é mais do que a mera compreensão
de palavras.
(...)
Com a prática, o mediador se torna mais atento e experiente com seus sentidos,
tornando-se capaz de buscar entendimento e aceitação nas resoluções de conflitos.
2. MODO AFIRMATIVO
Desde a primeira etapa de mediação, as afirmações buscam definir quais são os ob-
jetivos da técnica. O modo afirmativo consta de algumas técnicas inerentes: separar
o problema das pessoas, compartilhar percepções, usar palavras positivas e focar
no futuro.
Para separar o problema das pessoas, o mediador pode construir, com a par-
ticipação das partes, uma lista das questões a serem resolvidas. É proposto pelo
mediador que os mediandos digam quais pontos desejam abordar, o mediador os
anota e afirmar sobre a dificuldade de resolver todos ao mesmo tempo e realça o
benefício de abordarem um dos pontos sobre o qual possam conversar.
(...)
144
aprimore-se
Aliás, o mediador pode parafrasear e resumir as afirmações declaradas para

confirmar a compreensão delas e poder progredir na sessão. Assim, os mediandos
podem ouvir e compreender melhor aquilo que disseram. Ao escutar o que foi dito,
os mediandos podem reconhecer algum erro e formulem uma nova afirmação cor-
rigindo a anterior, concordando que houve um mal-entendido. Ou sensibilizar-se
depois de ouvir o conteúdo do que foi dito. Também, o mediador pode utilizar o
modo afirmativo antes do término da sessão, resumindo a sessão de mediação e
ressaltar os benefícios da comunicação.
Outra importância das técnicas de resumir e parafrasear é garantir às partes que
o mediador realmente as escutou e compreendeu. Ademais, ao iniciar uma nova
sessão, a recapitulação dos eventos ocorridos entre elas ajuda a perceber os seus
efeitos.
3. MODO INTERROGATIVO
Por último, mas não menos importante, o modo interrogativo é a técnica mais uti-
lizada pelos mediadores. Esta técnica consiste em questionar os mediandos, permi-
tindo a eles conversar diretamente expressar suas emoções, questionamentos, a
complexidade do conflito e estimular a criação de ideias.
Existem diversos tipos de perguntas. As perguntas exploradoras são úteis para
revelar o que está oculto; por exemplo, perguntas que utilizam os pronomes “o quê”,
“quando”, “onde”, “como”, etc. o mediador recomendável que busque muitos deta-
lhes possíveis do conflito pois, de acordo com André Gomma de Azevedo, “pergun-
tas sobre as particularidades da situação podem fazer o problema parecer menos
complicado e levar as pessoas a pensar as soluções de maneira específica e prática”.
145
aprimore-se
As perguntas reflexivas possibilitam estimular a reflexão quando as partes

prendem suas falas taxativas. Nesses casos, o mediador pode fazer questionamen-
tos, como: “o que o faz pensar que essa pressuposição está certa?” “Isso mesmo
assim?” “Você acha que hoje em dia isso se mantém? “Pode também, o mediador,
fazer perguntas reflexivas para conscientizar a parte quanto ao modo de inter-
pretação: “O que isso significa para você?” “Isso também poderia significar outra
coisa?” “Como você chegou a esse significado?” “uma coisa precisa corresponder a
outra?”
É possível, também, ponderar hipóteses que escapam do ponto de vista das
partes. Como exemplo temos o conflito entre o locador e o locatário, onde o me-
diador pode considerar algumas perguntas: “O que ocorreria se o contrato fosse
rompido imediatamente e o imóvel fosse desocupado?” essa forma, o mediador
introduz na percepção dos mediandos a imagem de um sem o outro, e são capazes
de perceber detalhes que estejam ignorando.
As perguntas clarificadoras são úteis para o mediador questionar falas sobre
lugares comuns e ditados populares: “Quem diz isso?” “Isso vale para quem?” “Isso
também vale para você?” “Isso também poderia ser diferente?” “Quem se bene-
ficiaria com isso?” “Isso sempre assim?” “Todos?” “Qualquer um?” “E quando não
assim?”
Por fim, existem perguntas relevantes que podem estimular que as partes pen-
sem juntas em uma solução: “Na sua opinião, o que poderia funcionar?” “O que
você pode fazer para ajudar a resolver esta questão?” “Que outras coisas você po-
deria tentar?”.
Fonte: Neto (2017, p. 2-5).
146
eu recomendo!
livro
Gerenciamento de crises policiais

Autor: Marco Antônio da Silva
Editora: Intersaberes
Sinopse: todo policial precisa estar preparado para lidar com si-
tuações de crises, pois, saber como gerenciar estes momentos
é fundamental para garantir a proteção e preservação das vidas
que estão envolvidas na situação crítica e que correm algum tipo
de risco – a começar pela dele mesmo. Nesse contexto, ter conhecimentos técnico
e teórico aprofundados dará uma grande vantagem ao policial, proporcionando
resultados positivos em suas ações. Veja, aqui, como a Doutrina de Gerenciamen-
to de Crises (GC) pode contribuir para que a gestão de crises policiais seja eficien-
te, dinâmica e precisa.
filme
Síndrome de Estocolmo
Ano: 2019
Sinopse: Baseado na história real de um dos assaltos mais famo-
sos de todos os tempos, que originou a Síndrome de Estocolmo,
em 1973, a qual define o estado psicológico de alguém, submeti-
do a um tempo prolongado de intimidação, que passa a ter sim-
patia pelo agressor. Como será ser mantido refém de um assalto
a um banco durante seis dias e criar laços afetivos com o assal-
tante e sequestrador? Foi o que aconteceu em 1973, num banco em Estocolmo.
Lars Nystrom, um ex-condenado, mantém reféns os funcionários de um banco de
Estocolmo enquanto negocia com a polícia – além do dinheiro, o assaltante exige
a libertação de um companheiro de crime. Este filme é baseado numa história
verdadeira: o assalto de seis dias ao banco sueco Kreditbanken.
147
eu recomendo!
filme
Refém
Ano: 2005
Sinopse: após passar por uma tragédia pessoal enquanto traba-
lhava como negociador de reféns para o Departamento de Polícia,
Jeff Talley (Bruce Willis) pede demissão do cargo e decide traba-
lhar como delegado na pequena cidade de Bristo Camino. Jeff
quer paz, e a pacata cidade tem tudo para lhe proporcionar isto.
Porém quando três adolescentes vão à casa de uma família com o
objetivo de roubar o carro dela, eles ficam presos dentro da casa e decidem tomar
todos como seus reféns. A situação força Jeff a atuar como negociador dos reféns,
fazendo um trabalho que ele preferia nunca mais ter que realizar em sua vida.
148
anotações

5
GERENCIAMENTO
DE CRISES NA
Segurança Empresarial
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Crise em Segurança Empresarial:
artefatos explosivos • Crise e Gerenciamento de crise Empresarial: comunicação • O papel do gestor
nos momentos de crises.
Apresentar noções sobre crise empresarial envolvendo artefatos explosivos (bombas) • Discorrer sobre
as noções sobre Crise e Gerenciamento de crise Empresarial envolvendo a comunicação • Expor o papel
do gestor nos momentos de crises.
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, finalizaremos o nosso estudo acerca do

Gerenciamento de Crises na Segurança Empresarial. Inicialmente, anali-
saremos o gerenciamento de crises envolvendo artefatos explosivos.
Como veremos, nos órgãos de segurança pública, responsáveis por
este tipo de gerenciamento, existem grupos especializados no assunto, que,
inclusive, atuam em conjunto com os grupos já estudados nas unidades
anteriores: grupos de negociação, grupos táticos e grupos de atiradores
snipers. Sendo assim, finalizaremos o nosso estudo do gerenciamento de
crises com a análise do grupo antibomba.
Em seguida, passaremos ao estudo do gerenciamento de crises envol-
vendo a comunicação. Como veremos, além do gerenciamento de ações en-
volvendo crises de risco efetivo à vida, é importante estudarmos o modelo
de crise que envolve, diretamente, a imagem e a credibilidade da empresa,
principalmente, quando a empresa é do ramo da segurança. Há grandes
chances de que, em determinado momento, as ações dos agentes de segu-
rança privada sejam temática central dos telejornais ou, até mesmo, das
redes sociais, que, como sabemos, hoje são um dos principais meios de
comunicação.
Portanto, complementaremos o nosso estudo do gerenciamento de
crises, com essa modalidade de crise que pode colocar em risco a imagem
e a credibilidade de sua empresa e, por consequência, afetar o andamento
de seu negócio. E claro, você, como gestor da segurança privada, não quer
ter que vivenciar uma situação assim, pois almejamos sempre a qualidade
e o sucesso da empresa de segurança privada.
Ao final, analisaremos o papel do gestor nos momentos de crises, no
sentido de que, apesar de haver pessoas especializadas na solução de crises,
é de suma importância que o gestor tenha uma conduta ativa no gerencia-
mento, principalmente, quando este envolve os meios de comunicação, a
fim de que seja preservada a integridade da empresa de segurança privada.
Bons Estudos!
1
CRISE EM SEGURANÇA
UNIDADE 5
EMPRESARIAL:
artefatos explosivos
Querido(a) aluno(a), antes de adentrarmos o estudo da nossa última unidade,

devemos relembrar que, ao longo da nossa caminhada, já estudamos a primeira
intervenção em crise bem como o gerenciamento de crises envolvendo reféns ou
vítimas, por exemplo, de sequestro, e também, o modo de ação do negociador e
das demais equipes envolvendo o gerenciamento de crises e riscos. Agora, a fim
de complementarmos todo o estudo desenvolvido até o momento, aprendere-
mos, então, questões importantes relacionadas à crise em segurança empresarial
envolvendo artefatos explosivos, isto é, as tão conhecidas bombas.
Quando a segurança privada está diante de uma situação envolvendo artefatos
explosivos, existem algumas atitudes ou princípios básicos de ação. Um exemplo
deles é sempre acreditar, e ressaltamos, sempre, que o objeto envolto na situação
é um artefato explosivo, isso porque, em qualquer outro tipo de crise, é possível
tentar mudar de estratégia caso aquela utilizada não esteja surtindo efeito, como
nós vimos nas técnicas de comunicação do negociador com o CEC. Porém, quan-
do pensamos em bomba, caso ela seja real, não há alternativa, não há como tentar
novamente quando ela explode, ou seja, você pode ter uma única alternativa, logo,
você deve sempre considerar que está diante de um objeto explosivo.
Essa orientação deve estar bem clara ao gestor da segurança privada, aos
agentes e, se possível, repassada aos clientes, pois eles, ao se depararem com um
objeto suspeito de ser explosivo, ao serem curiosos ou desatentos, podem não só
colocar a vida deles em risco, mas de toda a equipe de segurança privada.
152
Antes de conhecermos os grupos que realizam o gerenciamento envolvendo
UNICESUMAR
bombas, é necessário que nós conheçamos um pouco os artefatos explosivos. Neste
momento, cabe destacar os ensinamentos de Vinícius Cavalcante (2012, p. 5):
“
AS BOMBAS: Simplificando muito a abordagem de um tema que é
extremamente técnico e complexo, pode-se dizer que uma bomba -
simples ou disfarçada - será constituída do componente explosivo
principal, do explosivo iniciador, detonador ou espoleta e do “gati-
lho” de acionamento ou interruptor, o qual, normalmente camufla-
do, poderá tomar inúmeras formas. Dificilmente nos depararemos
com um objeto que exteriorize aquela idéia clássica de bananas de
dinamite, fios, relógio e pilhas.
AS BOMBAS DE FABRICAÇÃO CASEIRA interessam-nos parti-

cularmente por serem altamente traiçoeiras e de reconhecimento
às vezes difícil, por não obedecerem a nenhum “padrão”. Nas bom-
bas improvisadas, o tamanho, a sofisticação do projeto bem como
a capacidade de destruição refletem diretamente a imaginação, o
conhecimento técnico, a habilidade e os recursos postos à dispo-
sição de quem as constrói. Quando nos deparamos com artefatos
explosivos de fabricação caseira, devemos considerar a diversidade
de formas, tipos, métodos de acionamento, contra-medidas para
o desarme etc. Em se tratando de bombas, não se pode prejulgar!
Como o conteúdo interno da bomba normalmente não é visível,
não se pode verificar como um dispositivo em particular opera sem
a interpretação de um especialista que - obrigatoriamente - deverá
valer-se de ferramental próprio e equipamentos sofisticados. Sendo
assim, cada ocorrência deverá ser considerada como única e jamais
deveremos subestimar a complexidade dos respectivos mecanismos
e pretendermos, nós mesmos, desmontar a bomba.
153
As BOMBAS ou ARTEFATOS EXPLOSIVOS variam de acordo
UNIDADE 5
com o tamanho, constituição e potência, sendo que sua capacidade

destrutiva nunca é proporcional ao tamanho em que se apresentam.
Podem ser acondicionadas em caixas de papelão, madeira, maletas,
pastas, sacolas, sacos de papel, latas, tubos plásticos, canos plásti-
cos ou metálicos, podem estar envoltas em papel de jornal, papel de
embrulho ou papel pardo etc. Diversos meios de disfarce utilizados:
Caixas de bombons, de doces, de biscoitos; Latas de biscoitos, de
lubrificantes, recipientes de alumínio; Latas de aerosol, extintores de
incêndio, botijões de gás ou vasos de pressão; Garrafas térmicas, in-
clusive contendo qualquer líquido; Livros, geralmente encadernados
com capas duras; Tubos (tipo de pasta de dente, creme de barbear
etc); Pacotes aparentando conter fitas de vídeo ou mesmo pequeni-
nas caixas de fitas K-7; Veículos etc.” (CAVALCANTE, 2012, p. 5).
pensando juntos
Diante de uma larga frente de batalha, procure o ponto mais fraco e, ali, ataque com a
sua maior força.
(Sun Tzu)
Podemos perceber, dos ensinamentos de Cavalcante (2012), que utensílios do-

mésticos também podem ser utilizados pelos criminosos para fabricar um ar-
tefato explosivo, por isso a importância de sempre, quando houver a dúvida, se
afastar, imediatamente, e acionar o órgão competente. Além disso, também se
refere aos tipos de artefatos explosivos, seus respectivos significados e outros
conceitos relativos ao tema. Vejamos:
ALTO EXPLOSIVO – HE – Substâncias explosivas poderosas que, mesmo
transformando seu estado físico ao ar livre, produzem uma reação extre-
mamente rápida e violenta, denominada detonação. Em boa parte das
vezes, são inertes (não explodem ou incandescem sozinhos) e relativamente
seguros, necessitando de um agente iniciador para entrar em reação, no
caso, espoletas ou detonadores. Ex.: TNT, RDX, PETN, Composto C-4, Semtex,
Dinamite etc.
ARTEFATOS EXPLOSIVOS – O mesmo que bombas explosivas. São artefatos

manufaturados para causar dano a partir de sua explosão.
154
BAIXO EXPLOSIVO – Substâncias de baixo poder como explosivos, passam
UNICESUMAR
do estado sólido para o gasoso com certa lentidão (velocidade subsônica).
Normalmente, deflagram quando confinados, sendo empregados, principal-
mente, nas cargas de propulsão de projéteis, nos rastilhos para os estopins,
escavações de terra etc. Ex.: Pólvora negra, pólvora sem fumaça.
BOMBA DE NIPPLE – Bomba simples, elaborada com baixos explosivos (pól-

voras) confinadas em recipientes fechados e acionada por meio de pavio. A
maioria das “granadas” de fabricação caseira obedece a esse mesmo princí-
pio de construção.
BOMBA-RELÓGIO – Artefatos explosivos cuja detonação se dá por meio de

um temporizador, que tanto pode ser um mecanismo de relojoaria quanto
um “timer” eletrônico. A vantagem do emprego de tais bombas é a de per-
mitir que o criminoso se coloque em segurança muito antes da explosão, a
qual pode ser regulada para acontecer em períodos de doze horas (quando
empregando relógios mecânicos) ou até com semanas de antecedência (com
uso de aparelhos de programação de tempo eletrônicos).
BOMBAS – Qualquer engenho explosivo ou incendiário capaz de explodir ou

incendiar-se mediante ao recebimento de um estímulo externo apropriado.
Consistem de vários elementos combinados numa cadeia de disparo com-
pleta com iniciador (espoleta ou pavio), carga explosiva principal (no caso,
alto ou baixo explosivo) e um interruptor que, no caso de bombas terroristas,
normalmente, é encoberto por um disfarce.
BOMBAS DISFARÇADAS – Artefatos que não podem ser identificados como

bombas por meio da simples observação leiga. Há necessidade de exame
cuidadoso para se chegar a uma conclusão (por exemplo, o emprego de
raios-X, análise de vapores desprendidos, estetoscópio eletrônico, detecção
de partículas metálicas etc.).
BOMBAS SIMPLES – Artefatos que, uma vez observados, podem instanta-

neamente ser identificados como bombas.
CARTA-BOMBA – Denominação generalizada de bombas remetidas por via

postal. Normalmente, são acionadas quando da abertura dos envelopes ou
pacotes.
COBERTOR DE BOMBAS – Painéis flexíveis, confeccionados com diversas

camadas de tecido balístico resistente (o mesmo dos coletes à prova de ba-
las) que é disposto sobre ou em volta de uma bomba, a fim de minimizar os
efeitos da sua explosão acidental (sopro e estilhaçamento).
155
CONTENTOR DE BOMBAS – Recipiente de alta resistência, normalmente,
UNIDADE 5
confeccionado em aço, por vezes, revestido de concreto, capaz de receber

bombas pequenas (de até 2 ou 4 kg de alto explosivo) em seu interior e resis-
tir a sua detonação, eliminando os efeitos destrutivos. Usualmente, encontra-
do em instalações de alto risco, em que exista o perigo ou histórico anterior
de ataques com bombas.
DEFLAGRAÇÃO – Um processo subsônico (de velocidade relativamente baixa)

pelo qual um baixo explosivo (como a pólvora, por exemplo) libera sua ener-
gia por meio de uma queima rápida ou de umprocesso de autocombustão.
DETECÇÃO DE BOMBAS – Trata-se da descoberta e da positiva identificação

de uma bomba, a qual pode ou não estar baseada nos mesmos processos
de detecção de materiais explosivos, constituintes das bombas (espectrome-
tria iônica, sensoriamento imunoquímico, cromatografia de gases, inspeção
com emprego de animais treinados etc.). Pode ser baseada na busca e na
identificação visual de componentes (a olho nu e ao raio-X), na detecção de
partículas metálicas etc.
Quadro 1 - Tipos de artefatos explosivos / Fonte: adaptado de Cavalcanti (2012, p. 14).
explorando Ideias
Motivação da Ameaça Criminosa:

Características: faz exigências ou condiciona a ameaça a pedidos; fala e conversação ten-
sas ou inquietas; direciona a ameaça para determinada pessoa ou local; procura dar con-
vencimentos ou provas da veracidade.
Objetivos: vingança; paralisação ou danos nas atividades.
Agentes: ex-funcionários, ex-namorados e outras pessoas de relacionamento anterior;
grupos criminosos especializados.
Fonte: PMPR (2010, p. 15).
Assim como o gerenciamento de crises e riscos, o gerenciamento de situações

ou ocorrências que envolvem artefatos explosivos são de responsabilidade dos
órgãos de segurança pública. No estado de Minas Gerais, o grupo especializado
em antibombas é o Grupo de Ações Táticas Especiais (GATE), que, de “acor-
do com a Diretriz Geral de Emprego Operacional da Polícia Militar de Minas
Gerais (DGEOp), o Esquadrão Antibombas é uma Companhia que integra o
Grupamento de Ações Táticas Especiais (GATE)”. Ele atua em todo o território
156
de Minas Gerais. Entre suas atribuições previstas em sua Norma Geral de Ação,
UNICESUMAR
estão (COTTA, 2017, p. 21):
“
- atuar em incidentes críticos que envolvam artefatos explosivos e
“bombas sujas” (aquelas cujo componente pode ser químico, bioló-
gico, radiológico ou nuclear) objetivando a sua remoção, desmante-
lamento, neutralização, desativação ou destruição, de acordo com a
análise dos especialistas, mediante deliberação;
- atualizar-se sobre os assuntos relativos a bombas e explosivos rea-

lizando pesquisas, testes e visitas em mineradoras e fábricas de altos
e baixos explosivos;
- atuar em conjunto com as outras equipes do GATE, apoiando-as

em operações com emprego de explosivos, arrombamentos mecâ-
nicos e hidráulicos;
- manter contato com outros órgãos que operam com explosivos,

tais como: Delegacia Especializada de Armas Munições e Explosivos
e Instituto de Criminalística da Polícia Civil, Grupo de Bombas e
Explosivos da Polícia Federal e Serviço de Fiscalização de Produtos
Controlados (SFPC) do Exército Brasileiro;
- executar busca em locais sob ameaça de bombas e vistoria em

locais solicitados por autoridades governamentais ou cidadãos
ameaçados;
- ministrar treinamento sobre gestão de incidentes com bombas e

explosivos;
- apoiar nas operações de contraterrorismo mediante planejamento do

GATE/Comando de Policiamento Especializado.
Outro exemplo é a Polícia Militar, que possui um grupo especializado, conhecido

como Comando de Operações Especiais (COE), mais precisamente, o grupo ou
equipe antibomba. Para ajudá-lo no aprendizado, destaca-se o seguinte organo-
grama, que é utilizado no Paraná e que sofre poucas alterações em outros estados
do Brasil. Vejamos:
157
UNIDADE 5
Quadro 2 - Equipes da Polícia Militar do Paraná / Fonte: a autora.
Como se pode observar, a equipe antibomba está na mesma hierarquia que a

Equipe de Negociação, Equipe de Sniper Policial, Equipe Tática (que nós já apren-
demos) e todas fazem parte do COE, que, por sua vez, faz parte da Polícia Militar
do Paraná. Portanto, é importante destacar que, neste momento, o nosso foco é
a equipe antibombas pertencente ao COE, pois, como já mencionamos, as de-
mais equipes do COE já foram estudadas nas unidades anteriores. Desse modo,
finalizaremos o nosso estudo acerca de situações de gerenciamento de crises que
envolvem a segurança pública, mas é importante que o gestor e os agentes da
segurança privada tenham conhecimento, a fim de um eventual apoio ou neces-
sidade de agir nos primeiros momentos para evitar mal maior.
Uma das orientações da equipe antibomba do COE está relacionada à
ameaça de bomba recebida por telefone, ou seja, imaginemos que você, como
gestor da segurança privada, ou os agentes, recebem, via telefone, uma ameaça
de que uma bomba foi colocada nas instalações de sua empresa ou, até mesmo,
em algum veículo para atingir o VIP. As orientações de ação são as seguintes:
"Durante a ameaça por telefone: mantenha a calma; converse com o ameaçador;
mantenha o ameaçador no telefone; se possível, coloque alguém na extensão; anote
todas as palavras do ameaçador; preste atenção na voz do ameaçador; preste aten-
ção nos ruídos de fundo. Procedimentos pós ameaça: analisar a situação: Objetivo
(a quem foi dirigida ?) Oportunidade (como fez ?) Meios empregados; Atuação (AE
instalado/colocado) Motivação (trote, criminosa, terrorista)" (PMPR, 2010, p. 5).
158
Ressalta-se que a competência para lidar com situações de artefatos explosi-
UNICESUMAR
vos é da segurança pública, logo, assim que recebida uma ameaça de bomba via
telefone, ou de outros modos, é imprescindível que se entre em contato com o
órgão policial, por exemplo, por meio do 190, para que a equipe especializada
em antibomba seja acionada.
O acionamento da segurança pública é necessário, pois, além de serem espe-
cialistas no assunto, como já mencionamos, quando se trata de bomba, talvez só
tenhamos uma única chance de constatar se aquilo é ou não um artefato explosivo
e, infelizmente, podemos acabar descobrindo que é real, porém sermos atingidos
de maneira fatal. Após o acionamento, os agentes da segurança privada ou o gestor
poderão realizar o isolamento do local a fim de preservar o artefato de curiosos
e evitar que ele seja acionado.
A partir do momento em que o COE chega, a equipe fará a varredura do
local, localizando, exatamente, onde se encontra o artefato e, por conseguinte,
desativando a bomba e, quando estiver tudo em segurança, o local será liberado
para circulação das pessoas.
conceituando
DESOCUPAÇÃO: Conhecida popularmente como evacuação, é a retirada emergencial de

pessoas de um local sob grave risco para um local seguro, num breve espaço de tempo.
NÃO DEVE SER ADOTADA COMO MEDIDA ANTIBOMBA! Se for precipitada: Impossibilita
ações antibomba, pois esta deve ser acompanhada por alguém familiar ao local, que in-
dicará ao policial militar os objetos suspeitos; gera pânico e paralisação das atividades,
grande parte das vezes, o principal objetivo do ameaçador; não resolve o problema.
Como proceder: agir com calma; retirar as pessoas de forma ordenada; cuidado com per-
tences pessoais; abrir portas e janelas; respeitar isolamento.
Fonte: PMPR (2010, p. 27-29).
Cabe destacar que a maioria dos artefatos explosivos não aparenta o que são, em
sua maioria, os criminosos utilizam meios de disfarce, como uma mochila comum
ou uma pasta de executivo, logo, quando nos depararmos com objetos como: paco-
tes, bolsas, maletas, embrulhos suspeitos, devemos considerá-los como explosivo.
Quando mencionamos “suspeitos”, você pode entender como objetivos em locais
onde não deveriam estarou, onde, comumente, não ficam, como uma maleta den-
tro de um banheiro. Um olhar crítico do gestor ou do agente de segurança privada
poderá salvar vidas, a da equipe, a do cliente e a de terceiros que estiverem à volta.
159
UNIDADE 5
explorando Ideias
Motivação da Ameaça Terrorista:

Características: apresenta a ameaça como possibilidade futura de ocorrer; declara suas
intenções, motivações e grupo a que pertence; é receptivo à conversação; demonstra co-
nhecimentos técnicos sobre explosivo; procura dar convencimentos ou provas da veraci-
dade da ameaça.
Objetivos: criar clima de medo e insegurança; chamar atenção para determinada causa.
Agentes: extremistas e grupos radicais motivados por política, religião ou questões sociais.
Fonte: PMPR (2010, p. 16).
Para complementarmos o nosso estudo, é válido destacar a orientação da Polícia

Militar de Minas Gerais ao Primeiro Interventor, essa orientação está direcionada
aos policiais militares não integrantes do GATE, porém, assim como vimos, a
primeira intervenção de crises e riscos também é direcionada a policiais militares
não especializados. A equipe de segurança privada também pode adotar algumas
destas estratégias a fim de não só apoiar o órgão policial, mas também de evitar
danos irreversíveis e salvaguardar a vida dos próprios agentes, do VIP e de ter-
ceiros no local. Assim, vejamos quais são as orientações ao Primeiro Interventor
em situação de artefato explosivo ou suspeita:
O Primeiro Interventor colocará em prática as seguintes ações: "1) identifi-
cará o ponto crítico (local da explosão ou onde se encontra o artefato explosivo
ou objeto suspeito); 2) manter-se-á afastado do objeto suspeito; 3) isolará a área
para evitar a presença e o trânsito de pessoas, bem como para preservar o local de
crime; 4) comunicará o fato ao Controlador do Incidente (CPU, CPCia ou Super-
visor); 5) solicitará a presença do Esquadrão Antibombas do GATE; 6) coletará
informações; 7) manterá a vigilância sobre a área isolada" (COTTA, 2017, p. 22).
explorando Ideias
(...) relação entre objetos, quantidade de explosivos e distância de segurança sem prote-
ção. Eles servem como um guia rápido para definição preliminar dos perímetros de iso-
lamento. Objeto/Quantidade aproximada de explosivo/ Distância sem proteção (metros):
Encomenda Postal Até 1 Kg / 119 m; Maleta Até 6 Kg / 203 m; Mochila Até 10 Kg / 256 m;
Mala Até 100 Kg / 551 m; Veículo + 1.000 Kg / 1.187 m.
Fonte: Cotta (2017, p. 24).
160
Antes de finalizarmos o nosso estudo sobre gerenciamento de crises com situação
UNICESUMAR
de bombas, não podemos deixar de verificar como se dá, de fato, o gerenciamento
deste tipo de crise pelo grupo especializado da segurança pública. Para tanto,
vejamos como age o GATE (COTTA, 2017, p. 23):
“
O Controlador do Incidente organizará os perímetros de segurança
da seguinte forma:
a) Perímetro Imediato (zona vermelha): atua somente o especialista

em desativação de artefato explosivo, que portará o traje antibom-
bas, braço robótico e demais equipamentos de proteção necessários
à intervenção;
b) Perímetro Mediato (zona amarela ou de transição): nele é mon-

tado o Posto de Contramedidas, onde serão concentrados os equi-
pamentos e permanecerão, exclusivamente, os especialistas do Es-
quadrão Antibombas;
c) Perímetro Externo/Apoio (zona verde ou de segurança): parte

mais segura; nela se instala o Grupo de Assessoria de Risco (Corpo
de Bombeiro, SAMU, especialistas em ameaças biológicas e radio-
lógicas), bem como o Posto de Comando com o Comandante da
Cena de Ação e seu staff ”.
Como vimos, a segurança pública sempre deve ser acionada de imediato, mas há
casos em que o artefato explode antes da chegada da equipe especializada. Nessas
situações, os agentes da segurança privada ou o gestor poderão adotar algumas
técnicas, entre elas: socorrer as vítimas naquilo que é possível, isolar o local para
que ninguém mais se torne uma vítima e, também, preservar o local a fim de se
resguardar os vestígios da ocorrência para posterior investigação, verificar se
existe outro tipo de perigo, como: desmoronamento ou, até mesmo, outra bomba,
e acionar os órgãos públicos: bombeiro, SAMU, Polícia Militar e Defesa Civil.
161
2
CRISE E GERENCIAMENTO
UNIDADE 5
DE CRISE
empresarial: comunicação
Caro(a) aluno(a), nesta aula, estudaremos as crises empresariais, com foco em

crises que envolvem a comunicação ou meios de comunicação, como televisão,
jornais e, inclusive, redes sociais.
Com o marco da democracia em nosso país, por volta dos anos 80, em espe-
cial, com a promulgação da Constituição Federal de 1988, também conhecida
como Constituição Cidadã, a liberdade de informação e expressão, assim como
o pluralismo político (o debate público e a troca de ideias entre pessoas), passou
a estar plenamente na vida dos brasileiros, que passaram a exercer seu direito
democrático, em que todos têm voz.
Nesta perspectiva, a liberdade de informação e de expressão, que são direi-
tos fundamentais previstos no texto constitucional, passou a gerar reflexos no
mundo empresarial, o cidadão viu a possibilidade de ter voz e de ser ouvido, de
manifestar seu pensamento, seja de forma positiva, seja negativa em relação às
diversas empresas existentes no país e no mundo.
Sendo assim, o mundo empresarial passou a ter contato com um novo tipo
de crise empresarial, aquela relacionada à imagem da empresa que, por vezes, é
atingida pelo exercício pleno da liberdade de expressão de cada indivíduo. Con-
corda com este entendimento Silveira (2010, p. 2) ao mencionar que “as crises
tiveram destaque crescente a partir do processo democrático, quando as portas da
ditadura e do descaso são fechadas, dando espaço para a discussão de interesses,
a necessidade de resolver conflitos e a livre troca de informações”.
162
A possibilidade de se expressar, isto é, de manifestar o seu pensamento, anda
UNICESUMAR
lado a lado com a defesa do direito dos consumidores; logo, cada pessoa se vê
protegida por ambos, direito do consumidor e de se expressar. O direito do con-
sumidor protege este de ser vítima de empresas que tentam lucrar com a situação
de hipossuficiência na qual o consumidor se encontra, ou seja, a situação de
vulnerabilidade frente à empresa que tem um enorme aparato e funcionários
altamente qualificados, até mesmo para defesa em possível processo judicial de-
mandado pelo consumidor.
Além destes fatores, é importante destacar que os meios de comunicação tam-
bém ganharam força e passaram a ser, amplamente, protegidos, possuindo, então,
liberdade de informação, por exemplo, jornalística, para noticiar fatos. “Com essa
democratização, os meios de comunicação, consequentemente, tiveram sua livre
iniciativa restaurada, podendo noticiar fatos das organizações e pessoas, sem
medo de retalhações” (SILVEIRA, 2010, p. 2).
Apesar das empresas terem a liberdade de expor fatos sobre a sociedade a fim
de que sejam concretizados, por exemplo, o pluralismo político e a democracia,
visando sempre à evolução de nosso país, é certo que há tanto pessoas como im-
prensa que acabam utilizando esses direitos de maneira distorcida, por exemplo,
ao espalhar ou noticiar fake news, notícias falsas, e que, muitas vezes, podem
denegrir a imagem de empresas ou pessoas.
Nesta perspectiva, com o avanço de direitos, o século XXI também enfrenta
o avanço da criminalidade e, por consequência, o avanço da criação de empre-
sas privadas de segurança, tendo em vista que a segurança pública não é eficaz
para assegurar o direito à segurança previsto na Constituição. E como sempre, o
tema segurança é delicado, pois envolve, diretamente, a vida das pessoas, e não
seria diferente para a comunicação, seja ela advinda de um cidadão, seja de uma
empresa jornalística, sempre que há a possibilidade, é noticiado algo envolvendo
o tema segurança, por vezes, de maneira negativa, e quando pensamos em uma
empresa privada de segurança, isso pode causar um desastre empresarial.
163
UNIDADE 5
explorando Ideias
Entende-se como crise o evento com resultados negativos, que ameaçam, severamente,
a saúde financeira, a marca e a reputação ou relacionamentos com a equipe de funcioná-
rios, clientes ou fornecedores. Deste modo, o ato de gerenciamento de crises torna-se im-
prescindível e vital para a administração de qualquer organização, pois reduz ou ameniza
os impactos de curto, médio e longo prazo causados, principalmente, à marca, reputação
e ao market share da empresa.
Fonte: Borgonovi e Macedo (2012, p. 64).
Está clara a importância do gestor da segurança privada possuir conhecimentos

acerca do gerenciamento de crises não só da atividade fim, ou seja, que envolve o
cliente, mas também envolvendo o aspecto comunicação, já que isto pode colocar
em risco o andamento da empresa.
“
A maioria dos administradores de crises são advogados, justamente
por seu caráter centrado e a frieza e racionalidade de suas palavras
e ações. E, possivelmente, também, pela previsão dos prejuízos que
atingem as organizações envolvidas em demandas judiciais decor-
rentes de crises. Mas, nesse aspecto, os relações-públicas também
são tidos como profissionais aptos a trabalharem com essa admi-
nistração, ainda que hoje poucos profissionais se dediquem a essa
área. O fato de a administração de relacionamentos ser atribuição
exclusiva de relações públicas demonstra que a adequação desta área
profissional em tratar da administração de crises é evidentemente
superior a outras profissões (BORGONOVI; MACEDO, 2012, p. 54).
Como se nota, normalmente, quem faz o gerenciamento de crises de uma empresa

são advogados ou pessoas, especificamente, destinadas a isso, como os relações-
públicas que “[são]de extrema importância para o enfrentamento de crises, pois
é ela que deve assumir a responsabilidade pela coleta de informações e pela orga-
nização dos contatos com a imprensa e com os públicos de interesse” (CARVAS
JUNIOR, 1997 apud TUZZO, 2005, p. 65). Mas quando pensamos em empresa de
segurança privada, é de suma importância, também, que o gestor esteja preparado
e tenha capacidade de fazer o gerenciamento desse tipo de crise, pois poderá dar
uma resposta rápida e fundamentada nos aspectos da segurança privada, o que,
talvez, outro funcionário não consiga fazer. Isso poderá salvar a imagem da em-
presa, um gestor que se coloque à frente da crise e que consiga resolvê-la.
164
Todas as empresas de quaisquer ramos “estão vulneráveis a crises, e a maior
UNICESUMAR
perda que elas podem sofrer, em momentos de conflito, é de sua credibilidade. A
credibilidade é constituída durante anos, mas, para perdê-la, basta um momento
em que a empresa aja equivocadamente” (BORGONOVI; MACEDO, 2012, p. 55).
explorando Ideias
(...) As crises podem ser dos seguintes tipos:

Desastres industriais - explosões, incêndios, contaminações. Desastres naturais - tempes-
tades, enchentes, desmoronamentos. Falhas em equipamentos ou construções - colapso
na rede de computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais. De
origem criminosa - sabotagem, sequestros, fraudes, vandalismo. De natureza econômica
- boicotes, greves, desvalorização das ações. De informação - boatos, intrigas, acusações
de concorrentes. De natureza legal - ações judiciais contra a empresa, pedidos de indeni-
zação. De reputação - denúncias de corrupção, vazamento de documentos internos. De
relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos executivos,
denúncias de funcionários. Que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, gran-
des contaminações. Regulatórias - criação de obstáculos fiscais, legislação.
Fonte: Rosa (2001, p. 132-134).
Quando ocorre uma situação envolvendo o tema segurança, isso, provavelmente,

será tema ou pauta dos meios de comunicação e, qualquer erro cometido por
agentes de segurança, seja pública, seja privada, repercutirá, negativamente, na
sociedade e, como vimos, é muito difícil uma empresa criar credibilidade e con-
fiança, ao contrário, perdê-la é muito fácil. Sobre a crise envolvendo comunica-
ção, vale destacar os ensinamentos de Forni (2003, p. 367-368), ao afirmar que “o
ponto comum às crises é que elas repercutem rapidamente na mídia, por conta
do sensacionalismo que podem representar para os veículos de comunicação e
do espetáculo que podem se transformar para a sociedade".
Forni (2003) diz que as crises alimentam a pauta diária da mídia. Sobre o
assunto, não podemos deixar de destacar os seguintes ensinamentos: “uma vez
que uma crise, quando não é bem administrada, poderá se tornar uma ‘catástrofe’
organizacional” (BORGONOVI; MACEDO, 2012, p. 55). Assim como no geren-
ciamento de crises e riscos envolvendo clientes e CECs deve haver planejamento
e técnicas específicas, o gerenciamento empresarial de uma crise envolvendo
a comunicação também demanda um planejamento tanto prévio, para que se
possa evitar tais crises, quanto para quando a empresa se ver dentro de um crise.
165
UNIDADE 5
pensando juntos
Crises nas organizações, sejam elas de qualquer natureza, são pautas certas nos veículos
de comunicação. Mas não é por isso que os planos de crise e sua administração são im-
portantes. Eles são importantes para antever desgastes desnecessários, pois crises que
não são previstas pelas organizações causam grandes perdas, não só economicamente,
mas também de credibilidade.
(Cláudio Augusto Borgonovi e Luiz Carlos Passos Macedo)
Como pudemos observar, apesar de haver diversos tipos de crises em que uma
empresa pode se encontrar, demos destaque à crise envolvendo a comunicação,
tendo em vista que, ao envolvermos o tema segurança, esse é um tipo de crise
que tem grandes chances de você se deparar, em algum momento de sua jornada,
como gestor da segurança privada. Ao contrário de empresas de alimentos, que se
preocupam com questões específicas alimentícias, ou empresas de empreiteiras,
que demandam questões específicas de construção civil que, se algo “dar errado”,
é tema da mídia. As empresas de segurança estão em foco ou são alvos o tempo
todo, pois tanto alguns cidadãos quanto empresas de comunicação esperam o
menor deslize de um agente para colocar nos holofotes da mídia.
E quando uma crise desse modelo ocorre e é mal gerenciada, pode causar
diversos danos à empresa, como:
“
Danos à reputação, tanto das empresas, quanto de seus executivos
[...];
Danos à credibilidade do negócio; perda da lealdade dos empregados;
Perda de negócios; redução da credibilidade; distração gerencial;
Queda da produtividade;
Custos com crises: multas, indenizações, honorários de advogado,

consultores, despesas com material (folhetos, vídeos, campanhas),
viagens, contratação de pesquisas, equipamentos, anúncios, horas
extras, etc. Nada disto o seguro cobre;
Importante considerar que a marca tem valor [...] quando a empresa

enfrenta uma crise, este ativo perde valor (NEVES, 2002 apud SIL-
VEIRA, 2010, p. 8).
166
Para evitar tais danos, é preciso alguns princípios fundamentais que devem ser
UNICESUMAR
seguidos pelo gestor e sua equipe responsável pelo gerenciamento da crise em-
presarial, dentre tais princípios, podemos destacar alguns (NETO, 2013, p. 26):
“
Administrar a incerteza: apresentar uma comunicação con-
sistente, identificar a causa do problema, contatar os afetados,
determinar os riscos presentes e futuros;
Responder à crise: reduzir a incerteza, coordenar as ativida-
des, disseminar as informações, não usar a ambiguidade para
ganhar tempo e confundir o público;
Resolver a crise: indenizar as vítimas, renovar a reputação da
organização, registrar os eventos;
Aprender com a crise: melhorar a segurança e a prevenção,
rever os padrões da indústria, otimizar e aperfeiçoar o diálogo
com a comunidade. Ao contrário do que muitos possam pen-
sar, o plano de comunicação não pode estar desvinculado do
plano de gestão de crises, que contemplará em seu contexto
as atividades básicas da administração, como planejamento,
organização, execução e controle. A eficácia da comunicação
dependerá da abordagem planejada, da liderança e de pessoal
treinado com base nas melhores práticas e benchmarks de
crises anteriores.
Portanto, é imprescindível aprendermos como gerenciar uma crise dessa especia-

lidade e, também, sabermos qual é o papel e como o gestor da segurança privada
pode gerenciar essa crise em sua empresa.
167
3
O PAPEL DO GESTOR NO
UNIDADE 5
GERENCIAMENTO
de crise
Caro(a) aluno(a), a fim de finalizarmos o nosso estudo acerca do gerenciamento

de crises, de maneira completa, é necessário analisarmos o papel do gestor da
segurança privada no processo de gerenciamento. Apesar da função de gerenciar
crises envolvendo perigo à vida, como sequestros e artefatos explosivos, ser de
competência dos órgãos de segurança pública, o gestor da segurança privada
também deve conhecer as técnicas e tudo que está em volta desse processo, princi-
palmente, quando pensamos em crises envolvendo a comunicação, pois esta afeta,
diretamente, a imagem e a credibilidade da empresa e do maior interessado de
que a empresa de segurança privada tenha qualidade e sucesso: você. Por isso, ago-
ra, discorreremos sobre a importância do seu papel no gerenciamento de crises.
pensando juntos
Triunfam aqueles que sabem quando lutar e quando esperar.

(Sun Tzu)
Para nos ajudar na compreensão do papel do gestor no gerenciamento de crises,

vale destacar que existem algumas características de comportamentos que devem
estar presentes nos “Gestores de Crise eficazes” (BORGONOVI; MACEDO, 2012,
p. 61-63):
168
“
Persuasão – Um líder eficaz deve inspirar as pessoas a segui-
UNICESUMAR
-lo. Isto pode parecer simplista, mas um verdadeiro Gestor de
Crises deve ter a capacidade para acalmar, motivar e capacitar
os membros da equipe durante a resposta a um incidente. É
imperativo que o líder mantenha as habilidades e competên-
cias essenciais para o estabelecimento de autoridade. O líder
deve inspirar confiança e se conectar emocionalmente e in-
telectualmente com a Alta Administração e com os outros
membros da EGC.
Coragem – Nem todos os líderes são capazes de tomar deci-
sões rapidamente e com confiança em situações de crise, prin-
cipalmente se as informações estão incompletas. O famoso es-
critor americano Ernest Hemingway fornece uma explicação
simples de coragem, definindo-a como “grace under pressure”.
Habilidades podem ser desenvolvidas, mas a capacidade de
manter a cabeça no lugar em uma situação muito tensa, tomar
decisões rapidamente e liderar uma equipe no meio de um
desastre é um dom intrínseco.
Equilíbrio – Muitas organizações entendem que a colabo-
ração é uma parte fundamental do processo de tomada de
decisão, mas em uma situação de crise, existem momentos em
que uma decisão precisa ser tomada imediatamente, mesmo
que as informações estejam incompletas e obscuras.
Habilidades aprendidas – Embora muitos outros traços
permitam que o Gestor de Crises seja eficaz, três princípios
devem ser seguidos:
Comunicação – Não é nenhum segredo que estratégias de
comunicação bem executadas são parte integrante de uma res-
posta eficaz à crise. No entanto a comunicação realizada pelo
Gestor de Crises deve ser mais granular do que a estratégia
global de comunicação da organização. Este líder deve com-
binar suas habilidades naturais para inspirar e capacitar, por
meio de uma comunicação clara e direta. O Gestor de Crise
deve comunicar a todos os envolvidos as metas e os objetivos
de forma transparente.
169
Finalidade – O Gestor de Crises deve fornecer uma dire-
UNIDADE 5
ção clara para a organização, de forma que todos os esforços

tenham foco na solução da crise. Além disso, o líder precisa
adaptar-se, com facilidade, às situações de mudança, em um
cenário, normalmente, volátil, sem perder o foco nos objetivos
estratégicos da EGC e, em última instância, da organização. Se-
guindo as estratégias de resposta planejadas e detalhadas nos
planos existentes, o Gestor de Crises será capaz de cumprir,
com êxito, as metas e os objetivos da organização.
Conhecimento em Continuidade dos Negócios - É essen-
cial para o processo de resposta e de recuperação ter conhe-
cimento dos objetivos da GCN Corporativa. Um Gestor de
Crise deve ser ativamente envolvido no processo de planeja-
mento e melhoria contínua da GCN.
Como podemos observar, assim como já estudamos, é importante ressaltar que

o gestor da segurança privada deve ser um líder, ao passo que deve desenvolver
qualidades, como a coragem, principalmente para lidar com o gerenciamento de
crises. Os agentes da segurança ou outros funcionários podem ser acometidos
pelo desespero, e você, como gestor, deve manter o controle emocional, caso con-
trário, isso poderá colocar em risco a existência de sua empresa.
Em especial, durante crises que comprometem a imagem da empresa, o gestor
deve exercer uma comunicação eficiente, capaz de proporcionar uma resposta
rápida, objetiva e apta a amenizar os danos que já foram causados à credibili-
dade da empresa. A título de exemplo, se a crise teve como início uma ação mal
executada da segurança privada, uma possibilidade é dizer a verdade e assumir
o erro, deixando clara a busca pela reparação e o estudo para que tais erros não
aconteçam novamente. Nessa perspectiva, ressalta-se que:
“
Dizer a verdade neste momento, mesmo que não se tenha a resposta,
desperta, perante os envolvidos na crise, responsabilidade para com
o tratamento do caso. Esta postura torna o posicionamento coerente
e evita as retratações, que nesses momentos demonstram descaso.
O monitoramento e o arquivamento dos fatos e reclamações aju-
dam no futuro posicionamento da organização, pois uma crise pode
sempre retornar (BORGONOVI; MACEDO, 2012, p. 64).
170
São atitudes que podem preservar a existência da empresa de segurança privada
UNICESUMAR
e manter a sua credibilidade. Além disso, é importante mencionar a necessidade
de um Plano de Contingência para o gerenciamento de crises envolvendo, dire-
tamente, a empresa de segurança privada. Em destaque, vejamos o conceito de
Plano de Contingência:
“
O Plano de Contingência - PLANCON funciona como um plane-
jamento da resposta e por isso, deve ser elaborado na normalidade,
quando são definidos os procedimentos, ações e decisões que devem
ser tomadas na ocorrência do desastre. Por sua vez, na etapa de res-
posta, tem-se a operacionalização do plano de contingência, quando
todo o planejamento feito anteriormente é adaptado à situação real do
desastre (MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO NACIONAL, 2017, p. 21).
O Plano deve estar disponível ao gestor e à equipe de gerenciamento (se houver),

nele, será “possível mensurar a capacidade de resposta da empresa frente às amea-
ças impostas pelo ambiente externo ou interno, como, por exemplo: um incêndio
destrutivo, greve, desastre natural, alta da taxa de inflação etc.” (BORGONOVI; MA-
CEDO, 2012, p. 65), ou, como mencionado, ações dos agentes de segurança privada.
pensando juntos
A empresa num momento de crise não pode dirigir todos os esforços para a solução da
crise, a continuidade da organização é fundamental nesses momentos de fragilidade.
(Cláudio Augusto Borgonovi e Luiz Carlos Passos Macedo)
171
A importância do Plano de Contingência, o qual abrange as questões relevantes
UNIDADE 5
do gerenciamento de crises na segurança empresarial, deve-se ao fato de que

proporcionará:
“
(...) a proteção da empresa frente a possíveis processos judiciais de
funcionários, acionistas ou clientes; segurança em saber que a em-
presa através de sua equipe pode responder eficazmente às ameaças;
uma estratégia de marketing e vantagem competitiva sendo que
o cliente se sentirá mais seguro, pois entende que a empresa tem
uma grande capacidade de atendimento mesmo em caso de crise,
sem interrupções no fornecimento ou na prestação de serviços; e
minimização das perdas do patrimônio da empresa e manutenção
da participação e do valor de mercado da mesma (BORGONOVI;
MACEDO, 2012, p. 65).
O plano de contingência pode ser elaborado com a ajuda de consultores externos,

como os órgãos de segurança pública, como a polícia militar, tendo em vista que
tem amplo e especializado conhecimento acerca do gerenciamento de crises. É
importante destacar que a segurança privada e segurança pública lutam pelo
mesmo objetivo, qual seja: a segurança dos cidadãos, ao passo que a segurança
privada de determinados cidadãos (os clientes) e a segurança pública dos cida-
dãos em geral (a sociedade), logo, andam lado a lado para alcançarem a proteção
da vida e da integridade física das pessoas. Por isso, sempre que precisar, consulte
os órgãos estatais, assim, você aumentará o nível de segurança de todo o processo
de sua empresa, desde a prestação do serviço ao VIP até o gerenciamento de crises
envolvendo a comunicação. Nesse sentido, vejamos:
“
No âmbito de empresas e instituições, planejamentos contingenciais
devem ser estabelecidos (se possível com o auxílio dos especialistas
da polícia local), de forma que, ante ao menor alerta, se possa dar
encaminhamento às providências que situações assim vem reque-
rer. Assim como os outros procedimentos de emergência, a busca a
artefatos explosivos deve ser previamente normatizada e ensaiada,
podendo ser executada pelos próprios funcionários, brigadistas de
incêndio ou seguranças, desde que instruídos para tal (CAVAL-
CANTE, 2012, p. 4).
172
Diante de uma crise, você – como gestor da segurança privada – deve, imediata-
UNICESUMAR
mente, reunir a equipe que o auxiliará no gerenciamento da crise. Como vimos,
as crises que envolvem, diretamente, a empresa, podem advir de desastres natu-
rais, por exemplo, um incêndio, ou até mesmo de questões advindas da mídia,
quando colocam em foco ações mal realizadas dos agentes de segurança privada.
Seja como for, são situações delicadas, as quais demandam que você coloque em
prática todas as características de um gestor eficaz bem como a execução do plano
de contingência para minimizar os danos à imagem e à credibilidade da empresa.
pensando juntos
Um soberano jamais deve colocar em ação um exército motivado pela raiva; um líder
jamais deve iniciar uma guerra, motivado pela ira.
(Sun Tzu)
Apesar de empresas terem conhecimento de que, em algum momento, durante

a sua jornada, poderão se ver em meio a uma crise, poucas estão preparadas
para lidar com o processo de gerenciamento de crises. Corroboram esse enten-
dimento Borgonovi e Macedo (2012, p. 60), ao mencionarem que “muito se fala
sobre administração de crises hoje em dia, mas poucas organizações adotam os
princípios dessa prática, principalmente no que diz respeito à comunicação”. Cabe
destacar, também, que:
Durante uma crise, a empresa deve manter os colaboradores, clientes, acionis-
tas, fornecedores, imprensa, grupos de pressão, sociedade e governo informados
sobre o problema ocorrido e as ações que estão sendo tomadas para solucioná-lo.
Qualquer falha nessa comunicação pode gerar novas crises ou destruir a imagem
da corporação (BORGONOVI; MACEDO, 2012, p. 60).
Chegamos ao final da aula e pudemos observar a importância da presença e
do papel de um gestor eficaz no gerenciamento de uma crise, seja sozinho, seja
com sua equipe, seja com a colaboração dos órgãos de segurança pública na
elaboração do plano de contingência, a fim de minimizar os danos causados à
imagem e à credibilidade da empresa.
173
UNIDADE 5
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa última unidade. Inicialmente, o

estudo baseou-se no gerenciamento de crises envolvendo artefatos explosivos de
competência da segurança pública, como o COE – Comando e Operações Es-
peciais no caso da Polícia Militar do Paraná e o GATE – Grupo de Ações Táticas
Especiais da Polícia Militar de Minas Gerais. Ressalta-se que cada estado possui
um órgão especializado no assunto.
Observamos que, quando se trata de artefatos explosivos, o gestor da segu-
rança privada deve ter em mente que, se houver a suspeita de tal objetivo, deve
sempre considerá-lo como tal, ou seja, com possibilidade de explosão. Existem
algumas atitudes técnicas que podemos utilizar, como o isolamento do local e
acionamento dos órgãos competentes. Essas orientações servem na execução do
serviço, juntamente com o cliente, ou até mesmo, em caso de ser encontrado objeto
suspeito dentro da empresa ou dos veículos da empresa de segurança privada.
Em seguida, passamos ao estudo de crise envolvendo a comunicação, em
especial, quando se trata do tema segurança, em que a mídia e, inclusive, os cida-
dãos, sempre estão alerta, já que se trata de um tema delicado e do interesse de
todos. Sendo assim, toda empresa de segurança privada pode se ver em meio a
uma crise envolvendo os meios de comunicação, como o foco em uma ação mal
executada dos agentes de segurança privada, isso, infelizmente, pode colocar em
risco a existência da empresa.
Ao final, verificamos que o papel do gestor da segurança privada no gerencia-
mento de crises, principalmente aquelas envolvendo a comunicação, tem muita
importância. Tem-se em vista que o desempenho das qualidades de um gestor
eficaz bem como a consciência de que pode ter apoio de uma equipe para o ge-
renciamento da crise e com a colaboração dos órgãos especializados da segurança
pública para o desenvolvimento de um plano de contingência, pode proteger a
imagem e a credibilidade da empresa.
Abraços fraternos.
174
na prática
1. Sabe-se que a crise envolvendo a comunicação passou a estar mais presente na

vida das empresas, principalmente, após a promulgação da Constituição Federal,
que outorga liberdade de informação, liberdade de expressão e, também, defesa
dos consumidores e da imprensa. Sobre o assunto, assinale a alternativa correta.
a) Administrar a certeza: apresentar uma comunicação consistente, identificar a

causa do problema, contatar os afetados, determinar os riscos presentes e fu-
turos.
b) Resolver a crise: indenizar as vítimas, renovar a reputação do dono da empresa,
registrar os eventos.
c) Aprender com a crise: melhorar a segurança e a prevenção, rever os padrões da
indústria, otimizar e aperfeiçoar o diálogo com a comunidade.
d) Administrar a incerteza: apresentar uma comunicação consistente, identificar
a causa do problema, contatar os afetados, determinar os riscos passados e
futuros.
e) Responder à crise: qualquer funcionário poderá reduzir a incerteza, coordenar
as atividades, disseminar as informações, não usar a ambiguidade para ganhar
tempo e confundir o público.
175
na prática
2. Sabe-se que, quando há ocorrência com artefatos explosivos, a competência é de

determinadas unidades dos órgãos de segurança pública. Sobre grupos especializa-
dos em situação antibomba, em especial, as atribuições do Grupo de Ações Táticas
Especiais (GATE) da Polícia Militar de Minas Gerais, analise as afirmativas a seguir:
I - Atua em incidentes críticos que envolvam artefatos explosivos e “bombas sujas”

(aquelas cujo componente pode ser químico, biológico, radiológico ou nuclear),
objetivando a sua remoção, desmantelamento, neutralização, desativação ou
destruição, de acordo com a análise dos especialistas, mediante deliberação.
II - Mantém contato com outros órgãos que operam com explosivos, tais como:
Delegacia Especializada de Armas Munições e Explosivos e Instituto de Crimina-
lística da Polícia Civil, Grupo de Bombas e Explosivos da Polícia Federal e Serviço
de Fiscalização de Produtos Controlados (SFPC) do Exército Brasileiro.
III - Apoia nas operações de contraterrorismo mediante planejamento do GATE/
Comando de Policiamento Especializado.
IV - Atualiza-se sobre os assuntos relativos a bombas e aos explosivos, realizando
pesquisas, testes e visitas em mineradoras e fábricas de altíssimos explosivos.

d) Apenas I, II e III estão corretas.
176
na prática
3. Existem diversos tipos de artefatos explosivos, cada um com seu conceito e modo
de utilização, inclusive, alguns deles não têm uma aparência que, normalmente,
se espera de um objeto com poder de explosão, como as cartas bombas. Sobre o
assunto, assinale a alternativa correta.
a) COBERTOR DE BOMBAS – Painéis inflexíveis, confeccionados com poucas cama-

das de tecido balístico resistente (o mesmo dos coletes à prova de balas), que é
disposto sobre ou em volta de uma bomba, a fim de minimizar os efeitos da sua
explosão acidental (sopro e estilhaçamento).
b) BOMBA DE NIPPLE – Bomba simples, elaborada com altos explosivos (pólvoras)
confinada em recipientes fechados e acionada, por meio de pavio. A minoria das
“granadas” de fabricação caseira obedece a esse mesmo princípio de construção.
c) BOMBA-RELÓGIO – Artefatos explosivos cuja detonação dá-se por meio de um
temporizador que tanto pode ser um mecanismo de relojoaria ou um “timer” ele-
trônico. A vantagem do emprego de tais bombas é a de permitir que o criminoso
se coloque em segurança muito antes da explosão, a qual pode ser regulada para
acontecer em períodos de doze horas (quando empregados relógios mecânicos)
ou até com semanas de antecedência (com uso de aparelhos de programação
de tempo eletrônicos).
d) BOMBAS DISFARÇADAS – Artefatos que podem ser identificados como bombas,
por meio da simples observação leiga. Não há necessidade de exame cuidadoso
para se chegar a uma conclusão (como o emprego de raios-X, análise de vapores
desprendidos, estetoscópio eletrônico, detecção de partículas metálicas etc.).
e) CARTA-BOMBA – Denominação específica de bombas remetidas por via fiscal.
Normalmente, são acionadas quando da abertura dos envelopes ou pacotes.
177
na prática
4. O gerenciamento de crises é uma doutrina empregada, principalmente, em situações

que envolvem, diretamente, a vida e a integridade física e psíquica das pessoas.
Porém, como se sabe, a empresa privada também pode se ver diante de uma crise
empresarial. Nesse sentido, o gestor da segurança privada deve ter diversas qualida-
des, principalmente, para que consiga gerenciar uma crise envolvendo, diretamente,
a sua empresa. Em relação a este tema, leia as afirmações a seguir.
I - Todos os líderes são capazes de tomar decisões, rapidamente e com confiança,

em situações de crise, principalmente, se as informações estão incompletas.
II - Para o Gestor de Crise, é necessária uma capacidade intangível, saber quando
é hora de parar a discussão e começar a fazer, a agir.
III - O Gestor de Crise deve comunicar a todos os envolvidos as metas e os objetivos
de forma transparente.
IV - O Gestor de Crises não precisa fornecer uma direção clara para a organização,
de forma que todos os esforços tenham foco na solução da crise.

d) Apenas III e IV estão corretas.
5. Sempre quando há uma crise, diversas são as técnicas para o seu gerenciamento,
dentre tais técnicas, têm-se as ações que devem ser empregadas por aquele que
primeiro se depara com a crise a fim de amenizar os seus impactos. Discorra sobre
a atuação do Primeiro Interventor em caso de ocorrência com artefatos explosivos.
178
aprimore-se
Comunicação corporativa e a reputação empresarial: a comunicação corporativa

tornou-se uma área indispensável dentro das organizações, principalmente quando
se fala em gerenciamento de crise. A ausência de estratégia nesse segmento pode
destruir a reputação e a imagem da empresa.
CREDIBILIDADE DAS EMPRESAS
A opinião pública oscila em relação às organizações. É positiva quando elas inves-

tem, geram empregos, lançam novos produtos e agem com responsabilidade social;
é negativa quando a mídia divulga notícias a respeito da má qualidade de seus pro-
dutos e serviços, preços altos, falhas, acidentes etc. A credibilidade das empresas é
continuamente posta em cheque por seus públicos. Duas pesquisas encomendadas
pela revista Exame revelam uma enorme contradição no ambiente de negócios bra-
sileiro: “Trata-se do fosso de percepções entre as expectativas que a população, de
um lado, e os empresários, do outro, alimentam em relação às empresas. Questio-
nados sobre qual a missão de uma companhia privada, 93% dos brasileiros mencio-
naram a geração de empregos. O item menos citado foi o lucro, com apenas 10%.
Já os presidentes de empresas mencionaram o lucro em primeiro lugar, com 82%.
Entre economistas e acadêmicos, ninguém tem dúvida de que a maior missão de
uma empresa é ser lucrativa. Sem lucro, não há geração de riqueza, crescimento,
emprego, justiça social — não há nada que justifique a existência das empresas. Mas
o lucro está tão estigmatizado, tão satanizado na sociedade que os próprios em-
presários tomam cuidado, em público, para não defendê-lo com entusiasmo. Com-
portam-se como se tivessem vergonha, pudor ou sentimento de culpa pelo próprio
sucesso. No mundo dos negócios brasileiros, quem festeja o lucro corre o risco de
ser alvo de uma CPI, de receber uma visita inesperada da Receita Federal ou mesmo
de ter a imagem arranhada perante a opinião pública”. Essa visão tendenciosa se
agrava em situações de crise e pode levar o público a destruir reputações duramen-
te conquistadas.
179
aprimore-se
Em 2009, por exemplo, duas grandes construtoras nacionais passaram por co-
lapsos para os quais, aparentemente, não estavam preparadas para enfrentar. Agi-
ram de forma reativa e low profile em um cenário marcado por forte perplexidade e
assédio da mídia. Nas duas situações, uma parceria entre as áreas de comunicação
corporativa, jurídica, marketing e produção poderia evitar ou minimizar o impacto
negativo do ocorrido, ao identificar antecipadamente as vulnerabilidades das em-
presas e recomendar correções, bem como o treinamento adequado do pessoal.
COMUNICAÇÃO CORPORATIVA É UMA HARD DISCIPLINE: A comunicação cor-
porativa, ou corporate affairs, como é denominada nas empresas internacionais,
tornou-se uma hard discipline nos últimos anos, uma função da administração que
ajuda a organização a construir uma reputação favorável no processo de relaciona-
mento com seus públicos. Usando o conhecimento sobre as realidades da institui-
ção e de seu ambiente externo, essa área assume grande importância estratégica ao
atuar como parceira das demais funções nos processos de planejamento e tomada
de decisões gerenciais.
COMO SE CONSTRÓI E SE MANTÉM A REPUTAÇÃO CORPORATIVA: A identidade
de uma empresa é o resultado de como o público a enxerga por meio das ações de
suas diversas áreas e porta-vozes. O reflexo dessa identidade se transforma na ima-
gem da companhia, sendo que a soma de imagens positivas e negativas, ao longo
do tempo, constitui a sua reputação. Se a identidade for gerada por ações de comu-
nicação que denotam ética, coerência e credibilidade, a imagem será positiva. Se as
condutas refletirem posturas contraditórias e dissonantes, a identidade estará asso-
ciada à desconfiança e, consequentemente, a imagem será negativa. Com o objetivo
de zelar pela reputação, a comunicação corporativa atua em parceria com os demais
segmentos da empresa em atividades, como: propaganda corporativa; comunicação
interna; relacionamento com os investidores, com o governo e com a mídia; comuni-
cação sobre responsabilidade social; gestão e comunicação de risco e de crise.
180
aprimore-se
GESTÃO E COMUNICAÇÃO DE RISCO E DE CRISE: Em situações de crises e con-

trovérsias, em que os públicos estão em conflito com a empresa, a comunicação
precisa ser diferente da convencional e formulada a partir de técnicas para vencer
resistências e apaziguar os ânimos. Estudos de retórica, sociologia e psicologia indi-
cam que as pessoas tendem a ser mais receptivas em ações que reflitam empatia,
dedicação, comprometimento, honestidade e franqueza da parte do interlocutor. Ao
tipo de estratégia que considera essas técnicas dá-se o nome de comunicação de ris-
co, e seu uso é fundamental em crises. Um exemplo disso é o caso da empresa Gol,
no acidente do voo 1907, em 29 de setembro de 2006. Pode-se perceber claramente,
nas declarações e posturas de seus porta-vozes, a presença de técnicas de comuni-
cação de risco, como empatia, dedicação e comprometimento. Outro exemplo, mais
recente, ocorrido em julho de 2011, foi o embate público travado entre os acionistas
da rede Pão de Açúcar. No evento, o presidente da rede francesa Casino contou com
um plano de gestão de crise profissionalmente concebido e executado com boas
práticas de comunicação, o que lhe permitiu conquistar a opinião pública. Apesar
de muitos dirigentes não quererem ouvir falar, tampouco se preparar para evitá-las,
as crises podem acontecer de forma inesperada, criando altos níveis de incerteza e
ameaça às empresas e aos seus públicos. Elas geram grande pressão por respostas
imediatas quando ainda não se tem informações claras e seguras. É esta incerteza
que pode levar a organização a entrar em pânico. Em 2011, segundo o Institute for
Crises Management, 61% dos colapsos tiveram origem em situações cujo potencial de
crise foi negligenciado pela administração. O instituto define que uma crise latente é
um problema que começa pequeno. Alguém dentro da organização pode identificar
o potencial transtorno e corrigi-lo antes que se torne um assunto público.
Fonte: Neto (2013, p. 3-5).
181
eu recomendo!
livro
Operações Antibombas
Autor: Décio José Aguiar Leão
Editora: Ícone
Sinopse: Operações Antibombas é um livro escrito, originalmente,
como monografia para o curso de pós-graduação em Política e
Estratégia da USP, realizada pelo autor, em 2000. O texto base
foi ampliado e atualizado e, ao longo da última década, tornou-se
uma fonte de referência para os profissionais de segurança pública que atuam
com bombas e explosivos, no Brasil. O livro destina-se não apenas aos técnicos
explosivistas, mas também a outros profissionais de segurança pública e das For-
ças Armadas, especialistas em segurança pública, sociólogos, antropólogos, cien-
tistas políticos e especialistas de relações internacionais, profissionais do Direito,
advogados, promotores, juízes, jornalistas, historiadores, estudiosos e pesquisa-
dores de Ciências Militares e policiais em geral, que necessitam conhecer como é
a organização e a operação de um Esquadrão de Bombas bem como conhecer e
analisar os incidentes com bombas e explosivos.
182
eu recomendo!
filme
Guerra ao Terror
Ano: 2010
Sinopse: JT Sanborn (Anthony Mackie), Brian Geraghty (Owen El-
dridge) e Matt Thompson (Guy Pearce) integram o esquadrão an-
tibombas do exército americano, em ação em pleno Iraque. Eles
trabalham na destruição de um explosivo, fazendo com que seja
detonado sem que atinja alguém. Entretanto, um erro faz com
que o artefato exploda e mate Thompson. Em seu lugar, é envia-
do o sargento William James (Jeremy Renner), que possui sangue frio em ação.
Isto gera alguns desentendimentos com Sanborn, que o considera irresponsável.
Apesar disto, o trio segue na ativa, tendo consciência de que cada dia concluído
de trabalho é um dia a mais de vida.
conecte-se
Aprenda mais sobre Esquadrão Antibombas com a equipe especializada dos Esta-
dos Unidos no Afeganistão.
https://www.youtube.com/watch?v=gNKeF5K_zTc
Conheça a rotina de treinamento do Esquadrão antibombas do GATE.

https://www.youtube.com/watch?v=EvhtYN9m0Zo
183
conclusão geral
conclusão geral
Querido(a) aluno(a), ao longo dos nossos estudos, tivemos contato com temas im-
portantes da doutrina de Gerenciamento de Crises e Riscos. Na primeira unidade,
aprendemos aspectos do processo de gerenciamento de crises e riscos, dentre eles,
o conceito e as características de crise, em seguida, passamos para a análise destes
e, por fim, aprendemos a doutrina da Primeira Intervenção de Crises.
Na Unidade 2, analisamos o processo de negociação, bem como, em específico,
a figura do negociador e as técnicas de negociação utilizadas por ele. Vimos que tal
processo é de competência de policiais especializados em negociação em crises e
riscos, tendo em vista ser um processo delicado e complexo, o qual pode determi-
nar o resultado do gerenciamento da crise.
Já na Unidade 3, aprendemos aspectos operacionais do gerenciamento de crises,
como a organização do cenário, isto é, de todo local em volta do ponto crítico. Nesta
unidade, ainda vimos o uso do armamento letal e não letal bem como o emprego da
equipe tática que, como vimos, deverá estar de prontidão durante o gerenciamento
da crise.
Nas últimas unidades, estudamos aspectos relacionados ao Causador do Evento
Crítico (CEC), como os tipos de CEC e a influência que eles causam nas vítimas e re-
féns. Por fim, também estudamos o gerenciamento de crises envolvendo artefatos
explosivos e, em especial, as crises envolvendo a comunicação, tendo em vista que
estão diretamente relacionadas à imagem e àcredibilidade da empresa de seguran-
ça privada bem como o papel do gestor, a fim de que participe ativamente desse
tipo de gerenciamento de crises e mantenha não só a imagem da empresa, mas
também, a sua existência.
Esperamos que você tenha aproveitado o conteúdo. Abraços fraternos.
184
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1 Em: http://www.efaz.fazenda.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=53.
Acesso em: 15 abr. 2020.
2 Em: https://sagapolicial.com/conheca-o-cot-da-policia-federal-do-brasil/. Acesso em: 16 abr.

2020.
188
gabarito
UNIDADE 1 UNIDADE 3
1. D 1. C.
2. B 2. D.
3. A 3. A.
4. C 4. B.
5. 1 - Localizar o ponto exato da crise; 5. O conceito de Grupo tático (GT) pode

2 - conter a crise; 3 - Isolar o ponto ser descrito como sendo um grupo de
crítico; 4 - Estabelecer contato sem policiais que recebe treinamento dife-
concessões; 5 - Solicitar apoio da área; renciado e intensivo, destinado a atuar
6 - coletar informações; 7- diminuir o em situações em que haja ocorrências
estresse da situação; 8 - permanecer de evento críticos e que demandam
em local seguro; 9 - manter terceiros uma ação interventiva de choque.
afastados e 10 - acionar as equipes es- Cada equipe é composta por sete a
pecializadas. dez homens e devem seguir os precei-
tos da disciplina, hierarquia e lealda-
de, além disso, exigem-se do comba-
UNIDADE 2 tente muita coragem e treinamentos
constantes. O grupo tático tem enor-
1. B
me importância no gerenciamento
2. C de crises, pois, quando o gerente da
crise decide acionar o grupo tático, é
3. V, F,V
porque, normalmente, as ações ante-
4. Pode-se dizer que a negociação real riores não estão mais surtindo efeitos,
ocorre, principalmente, no início da sendo necessária a intervenção do
negociação, quando o negociador grupo tático para salvaguardar das
mantém o diálogo com o CEC a fim pessoas envolvidas na crise, em espe-
de persuadi-lo a encerrar a crise com cial dos reféns ou vítimas.
o resultado aceitável e preservando a
vida de todos. Já na negociação tática,
o negociador percebe que a negocia-
ção está caminhando de forma nega-
tiva, então, ele passa a reunir a maior
quantidade de informações possíveis
a fim de apoiar a equipe tática em
uma possível invasão.
5. F, V,V.
189
gabarito
UNIDADE 4 UNIDADE 5
1. C 1. C
2. D 2. D
3. C 3. C
4. B 4. B
5. A Síndrome de Estocolmo é o nome 5. O Primeiro Interventor colocará em

comumente utilizado para se referir a prática as seguintes ações: 1) identifi-
um estado psicológico em que um in- cará o ponto crítico (local da explosão
divíduo capturado, o qual foi submeti- ou onde se encontra o artefato explo-
do a um tempo prolongado de intimi- sivo ou objeto suspeito); 2) manter-
dação em determinada situação, por -se-á afastado do objeto suspeito; 3)
exemplo, casos de sequestro, passa a isolará a área para evitar a presença e
ter sentimentos positivos em relação o trânsito de pessoas, bem como para
ao seu captor, como simpatia. preservar o local de crime; 4) comu-
nicará o fato ao Controlador do Inci-
dente (CPU, CPCia ou Supervisor); 5)
solicitará a presença do Esquadrão
Antibombas do GATE; 6) coletará in-
formações; 7) manterá a vigilância so-
bre a área isolada.
190
anotações

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GERENCIAMENTO DE

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-

Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- mento, formando profissionais cidadãos

sional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

Me. Fernanda Julie Parra Fernandes Rufino

GERENCIAMENTO DE RISCOS E CRISES

Prezado(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao livro Gerenciamento de Riscos e Crises. O conteúdo

Na Unidade 1, “Noções sobre o gerenciamento de crises e riscos”, o objetivo é conhecer os

Seguindo para a Unidade 2, “O Processo de Negociação”, conheceremos uma parte impor-

Na Unidade 3, “Aspectos operacionais do gerenciamento de crises”, o nosso objetivo é que

Finalizando o livro, na Unidade 5, “Gerenciamento de Crises na Segurança Empresarial”, o obje-

Conte conosco nesta caminhada rumo ao conhecimento! Bons estudos!

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, estudaremos um tema de suma impor-

CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DE CRISE

Caro(a) aluno(a), para aprendermos como gerenciar riscos e crises, é primordial

e- Criminosos sozinhos e barricados contra ação da

É importante lembrá-lo(a) que todos estamos expostos a tais situações, sendo

O conceito apresentado ajuda-nos a complementar o entendimento sobre situa-

Figura 1 - Situação crucial / Fonte: adaptada de Salignac (2011, p. 22).

Como se vê, as crises apresentam características peculiares e, ao gerenciar a crise,

Os termos “provocadores” ou “perpetradores” podem ser considerados sinônimos de

riscos e crises, temos o conceito de “refém” que difere do conceito de “vítima”.

Caro(a) aluno(a), agora que estudamos alguns conceitos importantes relacio-

Ângelo Oliveira Salignac que, em meados de 1980, frequentou diversos cursos

Por isso a importância de estudarmos o assunto, para tentar evitar ao máximo

so quando estiver diante do gerenciamento de uma crise. Em seguida, passemos

Em outras palavras, o gerenciamento de crises é uma atividade em que será possí-

Se quiseres paz, prepara-te para a guerra.

Ainda sobre o gerenciamento de crises, cumpre destacar os ensinamentos de

Dessa forma, não há que se colocar em dúvida a importância do estudo sobre o

Além disso, dentro do gerenciamento de riscos e crises, ou mesmo, dentro do

Noções gerais do gerenciamento de crises

No processo de gerenciamento de crises, como mencionado, haverá a pessoa do

A Academia Nacional do FBI conceitua como gerenciamento de crises “o processo de iden-

Como visto, o Cmt. TO tem várias funções importantes dentro do processo de

Sobre o Negociador, Silva (2015, p. 53) ensina-nos que ele é

Perfeito domínio da Conhecimento das Escalão Respeitabilidade e Maleabilidade e

Fleuma e paciência. Raciocínio rápido Capacidade de Autoconfiança e Astúcia e

Figura 2 - Características importantes para um Negociador / Fonte: Mandarini (2005, p. 149-150).

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Aluno(a), como vimos, o gerenciamento de crises tem o objetivo de preservar

Considerando que o gerenciamento de crises tem o intuito de preservar vidas,

Logo, baseando-se no critério da aceitabilidade, não seria possível adotar uma

Como vimos, as crises apresentam algumas peculiaridades, porém não se pode

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