E-Book Da Disciplina PDF

Gestão de
PROJETOS
André Kohl
Guilherme Gonçalves
Robinson Scholz
(Orgs.)
GESTÃO DE
PROJETOS
A ndré K ohl
G uilherme G onçalves
R obinson S cholz
(O rgs .)
1ª E dição
J ul ho | 2019
Gestão Universidade
Reitor Prof. Dr. Paulo Fossatti - Fsc
Vice-Reitor, Pró-Reitor de Pós-grad., Prof. Dr. Cledes Casagrande - Fsc
Pesq. e Extensão e Pró-Reitor de Graduação
Pró-Reitor de Administração Vitor Benites
Diretora de Graduação Profª. M.ª Cristiele Magalhães Ribeiro
Diretor da Educação a Distância Prof. Dr. Mario Augusto Pires Pool
Diretor de Extensão e Pós-Graduação Lato Sensu Prof. Me. Márcio Leandro Michel
Diretora de Pesquisa e Pós-Graduação Stricto Sensu Profª. Dr.ª Patricia Kayser Vargas Mangan
Diretor Administrativo Patrick Ilan Schenkel Cantanhede
Diretor de Marketing e Relacionamento Cleiton Bierhals Decker
Procuradora Jurídica Michele Wesp Cardoso
Assessor de Assuntos Interinstitucionais e Internacionais Prof. Dr. José Alberto Miranda
Assessor de Inovação e Empreendedorismo Prof. Dr. Jefferson Marlon Monticelli
Chefe de Gabinete Prof. Dr. Renaldo Vieira de Souza
Gestão EaD
Diretor Prof. Dr. Mario Augusto Pires Pool
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Coordenador do Curso de Ciências Contábeis Prof. Me. Eduardo Bugallo de Araújo
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Coordenadora do Curso de Pedagogia Profª. Drª Hildegard Susana Jung
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Coordenadora do Curso de Letras Profª. Drª. Lucia Regina Lucas da Rosa
Coordenador do Curso de Educação Física Prof. Dr. José Rogério Vidal
Coordenadora do Curso de História Profª. Drª. Tatiana Vargas Maia
Coordenador do Curso de Engenharia da Produção Prof. Dr. Charles Rech
Coordenador do Curso de Análise e Desenv. de Sistemas Prof. Dr. Rafael Kunst
Equipe de Produção EaD

Anderson Cordova Nunes Érika Konrath Toldo Guilherme P. Rovadoschi Patrícia Menna Barreto
Arthur Menezes de Jesus Évelyn Rocha de Araujo Ingrid Rais da Silva Tiago Konrath Araujo
Bruno Giordani Faccio Gabriel Esteves de Castro Jorge Fabiano Mendez
Daniela dos S. Cardoso Gabriel da Silva Sobrosa Nathália N. dos Santos S.
G393 Gestão de projetos / André Kohl, Guilherme Gonçalves,

Robinson Scholz (orgs.). – Canoas, RS : Universidade La Salle EAD, 2019.
130 p. : il. ; 30 cm. – (Gestão e negócios)
Bibliografia.
1. Administração de empresas. 2. Administração de projetos. 3. Projetos – Planejamento –

Gerenciamento. 4. Gestão de projetos. I. Kohl, André. II. Gonçalves, Guilherme. III. Scholz,
Robinson Henrique. IV. Série.
CDU: 658.012.2
Bibliotecário Samarone Guedes Silveira - CRB 10/1418
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CEP: 92010-000 | 0800 541 8500 | ead@unilasalle.edu.br
APRESENTAÇÃO
Prezado estudante,
A equipe de gestão da EaD LaSalle sente-se honrada em entregar a você este material
didático. Ele foi produzido com muito cuidado para que cada Unidade de estudos possa
contribuir com seu aprendizado da maneira mais adequada possível à modalidade que
você escolheu para estudar: a modalidade a distância. Temos certeza de que o conteúdo
apresentado será uma excelente base para o seu conhecimento e para sua formação. Por
isso, indicamos que, conforme as orientações de seus professores e tutores, você reserve
tempo semanalmente para realizar a leitura detalhada dos textos deste livro, buscando
sempre realizar as atividades com esmero a fim de alcançar o melhor resultado possível
em seus estudos. Destacamos também a importância de questionar, de participar de todas
as atividades propostas no ambiente virtual e de buscar, para além de todo o conteúdo aqui
disponibilizado, o conhecimento relacionado a esta disciplina que está disponível por meio
de outras bibliografias e por meio da navegação online.
Desejamos a você um excelente módulo e um produtivo ano letivo. Bons estudos!
Gestão de EaD LaSalle

Gestão de Projetos
APRESENTANDO OS ORGANIZADORES
André Kohl
Mestre em Desenvolvimento Regional pela UNISC - Universidade de Santa Cruz do Sul,

Pós-graduado em Gestão empresarial, Bacharel em Administração. Tem experiência como
docente em cursos de pós-graduação, graduação, cursos técnicos e cursos de extensão.
Atualmente é professor do curso Administração da UNISC - Universidade de Santa Cruz
do Sul e professor dos cursos de Pós Graduação da Faculdade La Salle - Estrela.
Guilherme Gonçalves
Assessor Administrador concursado do Ministério Público do Rio Grande do Sul,

Conteudista de EAD, Diretor Administrativo Financeiro da Associação dos Servidores
do Ministério Público, Conselheiro Municipal de Administração de Pessoas da Prefeitura
Municipal de Porto Alegre, já foi Professor dos Cursos de Administração da FAPA -
Faculdade Porto Alegrense e do Centro Universitário La Salle. Possui graduação em
Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2001) e mestrado em
Administração, na área de concentração: Sistemas de Informação e de Apoio à Decisão,
pelo PPGA/UFRGS pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2008). Membro da
Câmara de Gestão Pública do Conselho Regional de Administração do RS. Conselheiro
do Conselho Executivo Municipal de Administração de Pessoal da Prefeitura Municipal
de Porto Alegre. Autor e co-autor de livros na área de Administração Pública. Tem
experiência na área de Administração, com ênfase em Administração Pública, Sistemas
de Informação, Gestão de Processos, Contratos e Licitações, Gestão de Pessoas e
Educação a Distância.
Robinson Scholz
Doutor em Ciências Sociais pela Universidade do Rio dos Sinos. Mestre em Ciências
Sociais e Bacharel em Administração: Hab. Recursos Humanos ambos pela Universidade
do Vale do Rio dos Sinos. Atualmente é professor de educação superior na Universidade
La Salle, Canoas, RS. Professor no curso de Administração e CST Processos Gerenciais;
professor convidado no PPG Memória Social e Bens Culturais; professor no curso de
MBA em Gestão Empresarial (EaD); pesquisador no Grupo de Pesquisa Tecnologias
Sociais, Inovação e Desenvolvimento. Tem experiência na área de Administração e Gestão
Social, atuando principalmente nos seguintes temas: economia solidária, administração,
sociologia, autogestão, gestão de pessoas, liderança e gestão socioambiental.
APRESENTANDO A DISCIPLINA
Estimado aluno,
Seja muito bem-vindo à disciplina de Gestão de Projetos!
Nesta disciplina, vamos oferecer informações técnicas e conceituais para que você
compreenda e tenha a capacidade de gerir um projeto. Novas formas de trabalho e inovação
oportunizam que as organizações possam enfrentar altos níveis de competitividade
exigindo que, cada vez mais, o trabalho seja desenvolvido com menos recursos, da
forma mais rápida possível e com maior qualidade. Assim, as diversas práticas, como o
próprio trabalho por projetos, surgiram em consonância a essa exigência corporativa no
mundo atual.
Para a melhor compreensão da disciplina, as unidades de estudo foram organizadas

de forma a transmitir, em linguagem acessível, conceitos, técnicas e questionamentos
a respeito da Gestão de Projetos. Dessa forma, esperamos que esse material possa
contribuir para o seu conhecimento.
Ao final da disciplina, você estará apto a:
• Utilizar os conceitos de gerenciamento de projetos;
• Identificar as diferentes metodologias e fases do gerenciamento de projetos;
• Conhecer as necessidades para a elaboração de um plano de gerenciamento de

projetos.
Sumário
UNIDADE 1
Contexto e Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos.........................................................................................11
Objetivo Geral ...........................................................................................................................................................11
Objetivos Específicos ...............................................................................................................................................11
Questões Contextuais................................................................................................................................................11
1.1 Contexto do Gerenciamento de Projetos............................................................................................................... 12
1.1.1 Definição de Projeto.................................................................................................................................................13
1.1.2 Fracassos em Projetos.............................................................................................................................................14
1.1.3 Competências..........................................................................................................................................................16
1.2 Gerenciamento de Projetos.................................................................................................................................... 18
1.2.1 Relacionamentos entre Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio...............................................................19
1.2.2 Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Operações.....................................................................................21
1.2.3 Elaboração Progressiva (Rolling Wave Planning).......................................................................................................22
1.3 O Papel do Gerente de Projetos............................................................................................................................. 24
1.3.1 O Perfil de um Gerente de Projetos...........................................................................................................................24
1.4 Ciclo de Vida e Organização do Projeto................................................................................................................. 26
1.4.1 Fases do Ciclo de Vida de Projetos............................................................................................................................ 27
1.4.2 Diferença de Ciclo de Vida e Ciclo de Projeto e de Produto........................................................................................28
1.4.3 Maturidade em Gerenciamento de Projetos..............................................................................................................30
1.5 Partes Interessadas no Projeto.............................................................................................................................. 33
Síntese da Unidade....................................................................................................................................................39
Referências................................................................................................................................................................40
UNIDADE 2
Processo de Gerenciamento de um Projeto.............................................................................................................41
Objetivo Geral ...........................................................................................................................................................41
2.1 Iniciação do Projeto e Processos de Gerenciamento............................................................................................ 43
2.1.1 Áreas de Conhecimento de Gerência de Projetos......................................................................................................44
2.1.2 Processo de Integração das Etapas do Projeto..........................................................................................................47
2.1.3 Processos do Gerenciamento da Integração.............................................................................................................47
2.1.4 Gerenciamento do Escopo do Projeto.......................................................................................................................49
2.2 Estimativas, Recursos e Gerenciamento do Tempo do Projeto............................................................................ 55
2.2.1 Gerenciamento de Custos.........................................................................................................................................57
2.2.2 Gerenciamento da Qualidade do Projeto...................................................................................................................59
2.2.3 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto...................................................................................................60
2.2.4 Gerenciamento das Comunicações do Projeto..........................................................................................................61
2.2.5 Gerenciamento das Aquisições do Projeto................................................................................................................63
2.3 Gerenciamento de Riscos do Projeto..................................................................................................................... 64
2.3.1 Risco e Incerteza......................................................................................................................................................64
2.3.2 Processos de Gerenciamento de Risco.....................................................................................................................64
2.4 Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos.................................................................................................. 67
2.4.1 Processos de Iniciação.............................................................................................................................................67
2.4.2 Processos de Planejamento......................................................................................................................................68
2.4.3 Processos de Execução............................................................................................................................................68
2.4.4 Processos de Monitoramento e Controle...................................................................................................................69
2.4.5 Processos de Encerramento.....................................................................................................................................69
Referências................................................................................................................................................................71
UNIDADE 3
Ética, Responsabilidade Profissional e Competências na Gestão de Projetos.......................................................73
Objetivo Geral ...........................................................................................................................................................73
3.1 O Gerente de Projetos............................................................................................................................................. 75
3.1.1 Competências do Gerente de Projetos......................................................................................................................76
3.1.2 Experiências do Gerente de Projetos.........................................................................................................................79
3.1.3 O Gerente de Projetos e o Comportamento Organizacional..............................................................................................80
3.2 Ética e Responsabilidade Profissional.................................................................................................................. 82
3.2.1 Natureza dos Princípios Comportamentais dos Indivíduos.........................................................................................82
3.2.2 Natureza dos Princípios Comportamentais das Organizações...................................................................................83
3.2.3 Código de Ética e Conduta Profissional.....................................................................................................................83
3.3 Cultura, Competências e Maturidade Organizacionais......................................................................................... 88
3.3.1 Cultura Organizacional.............................................................................................................................................88
3.3.2 Maturidade em Gerenciamento de Projetos..............................................................................................................89
Referências................................................................................................................................................................99
UNIDADE 4
PMO (Project Management Officer).......................................................................................................................101
Objetivo Geral .........................................................................................................................................................101
Objetivos Específicos .............................................................................................................................................101
Questões Contextuais..............................................................................................................................................101
4.1 O Que é e para que Serve um Escritório de Projetos?........................................................................................ 102
4.2 Como surgiu o EGP / PMO?.................................................................................................................................. 103
4.3 Criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP (PMO) ............................................................. 105
4.4 Planejamento do EGP / PMO – Etapas e Processo ............................................................................................. 106
4.4.1 Declaração da Visão............................................................................................................................................... 108
4.4.2 Análise dos Fatores Internos e Externos..................................................................................................................108
4.4.3 Declaração da Missão............................................................................................................................................109
4.4.4 Princípios e Diretrizes Estratégicas.........................................................................................................................109
4.4.5 Objetivos Gerais do EGP/PMO.................................................................................................................................110
4.4.6 Estratégias e Políticas............................................................................................................................................110
4.4.7 Projeto e Plano de Ação..........................................................................................................................................110
4.4.8 Implantação e Condução das Estratégias................................................................................................................111
4.4.9 Avaliação do Desempenho e Definições de Ações Corretivas..................................................................................111
4.5 Modelagem de Escritórios de Gerenciamento de Projetos...........................................................112
4.5.1 Relação entre Modelos e Estruturas de EGPs / PMOs...................................................................... 112
4.6 A Escolha da Posição do EGP/PMO na Estrutura Organizacional.................................................117
4.7 Modelos de EGP/PMO.....................................................................................................................118
4.7.1 Escritório Corporativo de Projetos................................................................................................... 118
4.7.2 Escritório Divisional de Projetos...................................................................................................... 119
4.7.3 Escritório Setorial de Projetos......................................................................................................... 120
4.8 Alinhamento do EGP/PMO com a Estratégia Organizacional.......................................................121
4.8.1 Metodologias e Ferramentas de um Escritório de Gerenciamento de Projetos................................. 121
Síntese da Unidade............................................................................................................................ 128
Referências........................................................................................................................................ 129
unidade
1
Contexto e Ciclo de Vida do
Gerenciamento de Projetos
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem foram
organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com um conteúdo
completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação, realize as atividades e
tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma, você, com certeza, alcançará os objetivos
propostos para essa disciplina.
OBJETIVO GERAL
Instrumentalizar e capacitar os alunos para os conceitos e práticas da gerência de
projetos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Entender os conceitos e a aplicabilidade do gerenciamento de projetos;
• Conhecer o contexto da Gestão de Projetos na atualidade;
• Reconhecer o papel do gerente de projetos na gestão de um projeto;
• Analisar o ciclo de vida de um projeto;
• Relacionar a estrutura organizacional ao sucesso ou falha de um projeto;
• Identificar as partes interessadas de um projeto.
QUESTÕES CONTEXTUAIS
• 1. Você já fez planos para a abertura de uma empresa? Ou, quem sabe, participou de
algum projeto em sua empresa?
• 2. O que é um projeto?
• 3. Como elaborar e pôr em prática cada etapa de um projeto?
• 4. Quem são as pessoas que podem se interessar pelo seu projeto?
• 5. Quanto tempo dura o ciclo de vida de um projeto?
• 6. Quais são os processos envolvidos em um projeto para que ele possa ser concluído?
12 GESTÃO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves
1.1 Contexto do Gerenciamento de Projetos

Quando observamos o nosso dia a dia, tanto no contexto pessoal quanto no
profissional, existem inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de um projeto,
como, por exemplo, organizar um almoço, as férias, um casamento, ou até mesmo algo
mais complexo como a implantação de uma nova filial da empresa ou, ainda, a aquisição
de uma máquina.
Assim, cabe destacar que o gerenciamento de projetos não é algo recente.

Identificamos o gerenciamento de projetos em construções antigas como as pirâmides do
Egito e construções romanas, por exemplo. Se formos analisar, seus gerentes de projetos
enfrentaram problemas, falta de recursos, prazos curtos e alterações de escopos.
É importante saber que os projetos estão associados a diversos fatores do ambiente

dos negócios e saber diferenciar um projeto de uma atividade rotineira é muito importante
quando estamos estudando projetos. Para melhor compreendermos esse contexto, vamos ver
um exemplo: imagine que você está saindo de férias e uma das etapas consiste em carregar
o carro para a viagem. Esse ato representa uma etapa de algo mais amplo, então a colocação
das bagagens pode ser considerada uma fase de um projeto e não um projeto em si.
Assim, um projeto pode ser entendido como um aglomerado de informações,

que depois de organizadas e analisadas permitem simular alternativas de investimento e
viabilidade. Conjunto de informações coletadas e processadas, de modo que simulem uma
dada alternativa de investimento para testar a sua viabilidade (PMI, 2013).
Figura 1.1 – Projeto: aglomerado de informações cuja análise

permite simular alternativas de investimento e viabilidade.
Fonte: Freepik (2019).

Contexto e Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos | UNIDADE 1 13
Dessa forma, saber gerenciar um projeto pode auxiliar as organizações que buscam
posicionar-se melhor no mercado, dando maior impulso às suas possíveis vantagens, e
assim, obter a melhor relação custo-benefício no uso de ferramentas específicas para a
gestão e sistemas produtivos específicos.
1.1.1 Definição de Projeto

Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), projeto “é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
(PMI, 2013). É considerado temporário, porque todos os projetos devem possuir um início
e fim definido.
GLOSSÁRIO
PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Em português significa:

Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
Para facilitar a compreensão, vamos ver alguns exemplos de projetos e não projetos:
Figura 1.2 – Projeto x não projetos.
PROJETOS NÃO PROJETOS
• Construção de uma casa; • Compra de materiais (quando a

• Redação de um livro; operação é regular);
• Lançamento de um produto ou • Fabricação de carros;
serviço; • Gerenciamento de um setor
• Realização de uma viagem; administrativo;
• Desenvolvimento de um • Venda de produto ou serviços;
software. • Pagamento de produtos ou
serviços.
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Mas afinal, por que nós precisamos de gerenciamento de projetos? Qual a real
aplicabilidade da gerência de projetos? O propósito principal de se gerenciar um projeto
está no resultado, do qual espera-se uma melhoria de desempenho, pessoal ou empresarial.
Além disso, precisamos estar atentos que os stakeholders não gostam de surpresas.
Planejamento e controle são partes que se integram, reduzindo os fatores de risco envolvidos
num ambiente em constante mudança. Em suma, um projeto tem como propósito: diminuir
incertezas, atingir a satisfação de seu cliente, seja ele interno ou externo, e sair ileso
ao fim do projeto.
GLOSSÁRIO
Stakeholders: descreve uma pessoa ou grupo de pessoas que fez um

investimento ou tem ações ou interesse em uma empresa, negócio ou
indústria.
Sair ileso, aqui, não significa somente entregar no prazo, no orçamento previsto e
com qualidade, há algo a mais por trás dessa definição de sucesso. Um projeto é constituído
por pessoas e fazer com que essas pessoas sintam-se bem e cresçam em torno de um
objetivo comum também é importante nesse contexto.
Alguns autores dizem que gerenciar projetos é, na verdade, gerenciar problemas o

tempo todo. O fato é que, independente da área de atuação do negócio (podemos extrapolar
esse pensamento até mesmo para a vida pessoal), é necessário adaptar processos, treinar
pessoas, disponibilizar ferramentas, entre outros.
DESTAQUE
Na gerência de projetos, uma coisa é certa: “muito pior é nunca tentar!”.
1.1.2 Fracassos em Projetos

Geralmente, as causas dos fracassos em projetos são muito parecidas, e traçar a
evolução e o crescimento do gerenciamento de projetos desde os seus primeiros dias da
gestão, é um importante indicador para alcançarmos o sucesso, ou não, de um projeto.
Dessa forma, olhar para o passado também é fundamental. Estudar as experiências
anteriores apoia no enfrentamento dos desafios encontrados, permitindo, uma visão mais
ampla das práticas da gestão de projetos (SOUZA, 2013).
Com base no relatório do Chaos Report, no ano de 2014, encontramos, em relatos

de gerentes de projetos, cinco razões para o fracasso em projetos.
DESTAQUE
Os fracassos: por que os projetos falham?
Requisitos incompletos;
Falta de envolvimento dos usuários;
Expectativas irreais do cliente;
Alterações nos requisitos e especificações;
Não ter mais necessidades das capacidades envolvidas.
Fonte: CHAOS REPORT (2014).
É importante que todos os envolvidos em um projeto saibam das possíveis falhas

que podem ocorrer e quais os mecanismos para minimizar esses fatores e que, em razão
deles, podem acarretar fracassos nos projetos. A gestão da informação e a comunicação
eficaz são fatores que auxiliam na identificação desses fatores.
SAIBA MAIS
Em um projeto, muitas informações são recebidas e distribuídas entre as

diferentes partes interessadas e dependo do conteúdo ou da forma como
ela é repassada, o projeto pode sofrer danos irreparáveis levando-o ao
fracasso. O artigo “A Importância da Comunicação no Gerenciamento do
Projeto”, de Walyd Gonçalves Abdul Samad, tem como objetivo demonstrar
a importância do plano de comunicação para minimizar esse risco: http://
gg.gg/ei6cc.
A gestão de riscos é outra prática importante contra falhas. Gerir riscos é planejar
como reagir a um problema antes que ele aconteça e é, também, uma forma de gerir
possíveis falhas. A gestão de risco reduz a probabilidade de fracasso, seja financeiro, de
cronograma ou de desempenho.
DESTAQUE
Exemplos de gestão de risco (PMI, 2013):
• Identificar os fatores de risco no início do projeto;
• Atribuir responsabilidades sobre os riscos do projeto;
• Criar processos que priorizem os riscos;
• Criar métodos para analisar os riscos;
• Registrar todos os acontecimentos.
Projetos com gestão de riscos tem 15% a mais de chances de não ter falhas do que
projetos sem a gestão de risco
Ainda sobre as falhas de um projeto, é necessário destacar a importância das

pessoas. Elas precisam estar comprometidas, e todas as normas e procedimentos devem
estar claramente definidos pelos gerentes. Importante também que os gerentes estejam
engajados na fiscalização dos mecanismos que contribuam para a redução de erros.
1.1.3 Competências
As competências estão relacionadas com o desenvolvimento do indivíduo e com a
formação contínua.
DESTAQUE
A competência é formada pelo CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude.

O Conhecimento é o saber, a Habilidade é o saber fazer, e a Atitude refere-se às
características pessoais que levam a praticar ou não, o que se conhece e se sabe
(RABAGLIO, 2004).
A capacidade de gerenciar é a principal competência de que um gerente de projetos

deve dispor. Caso esse gestor ainda não tenha fortalecido todas as competências inerentes
a sua função, ele deve desenvolvê-las, pois o trabalho que será desempenhado necessita
desses quesitos.
Apresentamos, no quadro a seguir, as competências comportamentais do gerente

de projetos:
Quadro 1.1 – Competências comportamentais do gerente de projetos.
Liderança
Comprometimento
Autocontrole
Assertividade
Descontração
Abertura
Competência Comportamentais Criatividade
Orientação para resultados
Eficiência
Aconselhamento
Negociação
Conflito de crises
Ética
Fonte: Rabaglio (2004).
Vale lembrar que o gerenciamento de projetos está cada vez mais em evidência,
e as empresas estão optando por organizarem-se por projetos. Portanto, são cada vez mais
necessários gerentes preparados, para que as organizações possam atingir os objetivos
estratégicos, com projetos alinhados a esses objetivos. Ou seja, estamos chegando ao fim da
era “gerente de problemas” e começando a era “gerente de projetos”.
1.2 Gerenciamento de Projetos

Antes de apresentarmos os conceitos do Gerenciamento de Projetos, destacamos
que, nas últimas décadas, essa foi uma área que cresceu muito, e as empresas que são
líderes em seu segmento utilizam com sucesso a gestão de projetos com o objetivo de
tornarem-se mais competitivas no mercado em que atuam.
Para iniciarmos nossa discussão sobre o gerenciamento de projetos, começamos

com uma reflexão: quais os benefícios que a gestão de projetos pode trazer para uma
organização? Para respondermos essa pergunta, partimos do entendimento de que “o
gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, das habilidades, das
ferramentas e técnicas, às atividades dos projetos a fim de atender aos seus requisitos”.
(PMI, 2008).
DESTAQUE
Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento são

as etapas que devem ser implementadas e integradas no gerenciamento de projetos.
Figura 1.3 – Etapas do gerenciamento de projetos.
MONITORAMENTO E CONTROLE
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
Fonte: Adaptado pelos autores (2019).

O gerenciamento de projetos implica a padronização e desenvolvimento das

competências gerenciais e o alinhamento das três camadas organizacionais: estratégica,
tática e operacional, por intermédio da combinação de portfólio, programas e projetos,
os quais se inserem no planejamento estratégico da organização, conforme demonstra a
figura a seguir.
Figura 1.4 – Escala hierárquica no gerenciamento de projetos.
Plano Estratégico
Portfólio
Programa
Projeto
Subprojeto
Fonte: Adaptado de PMI (2008).
1.2.1 Relacionamentos entre Gerenciamento de Projetos,

Programas e Portfólio
As organizações frequentemente utilizam-se do agrupamento e organização
diferenciada dos projetos, a fim de conseguir obter maior controle sobre os mesmos.
O quadro a seguir demonstra o escopo de cada uma das partes de um projeto.
Quadro 1.2 – Referências sobre subprojeto, projeto, programa e portfólio.
Subprojeto Projeto Programa Portfólio

Adapta-se aos
Mais amplo, adaptado objetivos estratégicos
Específico, com
É a parte menor de para suportar da organização e
Escopo fases e entregas bem
um projeto. objetivos comuns seleção e priorização
definidas.
entre os projetos. de projetos e
programas.
Fonte: (PMI, 2008).

Para melhor compreensão, vamos ver agora os conceitos mais amplos. É importante
compreender que o gerenciamento de portfólio e de programa estão diretamente ligados ao
plano estratégico da organização.
Programas são grupos de projetos relacionados e gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controles, que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente. Esse agrupamento é utilizado quando os projetos
compartilham algo visando a objetivos comuns (PMI, 2008).
Portfólio é um conjunto de projetos, ou programas, e outros trabalhos agrupados para

facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratégicos
do negócio. Já os projetos que compõem um portfólio não precisam necessariamente
estarem relacionados entre si (PMI, 2008).
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento centralizado, de um ou mais portfólios,

para alcançar objetivos estratégicos foca em garantir que o portfólio tenha desempenho
compatível com os objetivos da organização, na busca por otimizar recursos, através da
identificação, categorização, seleção, priorização, autorização, gerenciamento e controle
de programas e projetos (PMI, 2013).
Para que serve a gestão de portfólio? Gerenciar projetos isoladamente não é mais
suficiente, e é neste ponto que a gestão de portfólio ajuda a gerenciar o conjunto completo
de projetos de forma sistematizada, utilizando uma variedade de práticas que estabeleça
prioridades (cancelar projetos, alocar recursos, definir responsabilidades, gerenciar riscos
e definir engajamento de terceiros).
Os projetos devem ser organizados como forma de realizar o trabalho da

organização, que não se adéqua aos limites operacionais. Devem estar ligados a alguma
linha estratégica refletida no plano da organização. Normalmente, os projetos são
autorizados por: demanda do mercado, necessidade da organização, avanço tecnológico,
requisito legal e relacionamentos.
Voltando à escala hierárquica do gerenciamento de projetos, vamos ver o conceito

de subprojetos. Eles fazem parte de um projeto maior, que foi dividido para facilitar seu
gerenciamento. Em suma, é a parte menor de um projeto criada quando há a necessidade
da subdivisão do esforço planejado em componentes mais facilmente gerenciáveis.
São frequentemente subcontratados junto a um fornecedor externo ou a outra unidade
funcional da própria organização.
DESTAQUE
Para melhor compreensão do assunto, apresentamos o exemplo de um

subprojeto na prática:
A empresa desenvolvedora de software RWA está programando um

software de Gestão Comercial. Esse sistema dispõe de vários módulos
como: i) emissão de cupom fiscal; ii) controle de estoque e; iii) transferência
eletrônica de fundos (TEF).
A RWA, para agilizar o processo de desenvolvimento de seu programa de

gestão comercial, contrata uma equipe terceirizada de programadores para
desenvolver o módulo de controle de estoque.
Assim, podemos identificar que a empresa dispõe de um projeto chamado de

Sistema de Gestão Comercial e um subprojeto deste, que é o desenvolvimento
por terceiros do módulo de controle de estoques.
1.2.2 Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de

Operações
Outra questão que temos presente quando trabalhamos com projetos é a diferenciação
entre projetos e operações. Ambos possuem características em comum (são executados
por pessoas, possuem recursos limitados e planejados, executados e controlados), mas as
operações são repetitivas e contínuas; projetos são temporários e únicos.
Quadro 1.3 – Comparativo entre projeto e operações.
Projeto Operações
Duração Temporário Contínuo

Produto Exclusivo Repetitivo
Recurso Por projeto Por função
Foco Expandir o negócio Manter o negócio
Fonte: PMI (2008).
1.2.3 Elaboração Progressiva (Rolling Wave Planning)

A elaboração progressiva, também conhecida como elaboração por ondas
sucessivas, sugere que um projeto seja organizado em estágios, de modo que os estágios
mais próximos serão detalhados de forma mais profunda; estágios de prazo médio são
detalhados de forma intermediária e, os mais longos, em virtude do tempo/distância,
acabam sendo menos detalhados. Quanto mais longo o prazo de planejamento, mais riscos,
erros e falhas a etapa proporciona.
Figura 1.5 – Ondas sucessivas: quanto mais distantes, maior o risco.
Menos Risco Maior Risco
0
Tempo
Para entendermos melhor, vamos olhar para o mar: ondas mais próximas são
melhores de ser enxergadas que as ondas mais longínquas. Consequentemente, você terá
maior controle sobre o que está próximo. Na medida em que há um distanciamento, perde-
se o controle e corre-se mais risco.
DESTAQUE
Você lembra que a RWA está desenvolvendo um programa de Gestão

Comercial? Esse sistema tem alguns pré-requisitos, e antes da transferência
eletrônica de fundos TEF no caso de uma venda por cartão, é necessária a
emissão do cupom fiscal, dar baixa no estoque, definir a forma de pagamento.
Como o TEF é a última rotina do processo de venda e tem suas especificidades,

acaba sendo difícil prever todas as rotinas e possibilidades necessárias
para que este recurso funcione 100%. Para que a transferência dos fundos
ocorra, as demais rotinas deverão estar programadas e testadas. Quanto
mais módulos antecessores forem programados, maior será a possibilidade
de êxito do TEF.
É importante destacar que o escopo do projeto está descrito de maneira geral e se

tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe tenha melhor entendimento enquanto
for desenvolvendo as atividades. Decompor e granular o trabalho é muito coerente, pois
aquilo que está distante não é fácil de ser planejado.
1.3 O Papel do Gerente de Projetos

A função de um gerente de projetos é planejar, organizar, dirigir e controlar os
projetos, que podem ser pontuais, com uma data para começar e acabar, ou que podem ser
a longo prazo. Este profissional define papéis, atribui tarefas, acompanha e documenta o
andamento da sua equipe, por meio de ferramentas e técnicas apuradas. A integração das
pessoas para trabalharem juntas por um só objetivo é outro desafio deste gerente. O gerente
de projetos deve estar atento a possíveis riscos e estar preparado para mudar de estratégia
rapidamente, caso seja necessário.
Figura 1.6 – Gerente de projeto: controle de inúmeras variáveis.
Fonte: Freepik (2019).
1.3.1 O Perfil de um Gerente de Projetos

Um gerente de projetos deve ter organização, agilidade na tomada de decisões e
visão para calcular riscos. Saber planejar minuciosamente cada passo, ser flexível para
mudar de estratégia e rápido para reorganizá-la. Deve ser inspirador para sua equipe: bons
gerentes são capazes de inspirar e comprometer sua equipe além do esperado. Eles sabem
como gerenciar pessoas e incentivá-las a usar o que têm de melhor em nome do projeto.
São atributos dos gerentes de projetos:
• Habilidades de comunicação oral e escrita: saber se comunicar com todos de

forma clara e sem o uso de termos técnicos.
• Habilidade de liderança: envolve as funções de direcionar, envolver, motivar e

inspirar as pessoas interessadas no projeto.
• Organização, planejamento e gerenciamento do tempo: registrar as reuniões,

registrar de experiências, contratos etc.
• Habilidade interpessoal: empatia, liderança e motivação são algumas

características fundamentais para o gerente de projetos.
• Negociação e influência: envolve o ato de dialogar com outras pessoas com objetivo
de obter consenso ou chegar a um acordo para que alguma atividade seja realizada.
• Gerenciamento de conflito: saber lidar com questões conflitantes entre as partes

interessadas do projeto.
Figura 1.7 – Atributos do gerente de projetos.
GP
Habilidades
Ética de
Negociação
Inteligência Boa
Emocional Comunicação
Bom
Relacionamento
Interpessoal
SAIBA MAIS
O PMI - Project Management Institute é uma associação internacional,

sem fins lucrativos, criada para unir os profissionais e empresas da área de
projetos. Ela fornece vários programas de capacitação para os profissionais
que queiram especializar-se nesse ramo. Para conhecer quais os programas
oferecidos pelo PMI, acesse: http://gg.gg/ei7pq.
1.4 Ciclo de Vida e Organização do Projeto

O ciclo de vida de um projeto é a divisão da sua gestão em fases, que, por sua vez,
são subdivididas em estágios, que são subdivididos em atividades ou tarefas específicas.
Essas fases representam um conjunto de atividades que devem estar relacionadas de
maneira lógica, culminando com a conclusão de uma ou mais entregas.
Segundo o guia PMBOK (PMI, 2008), as fases do projeto apresentam as seguintes

características:
• Geralmente são sequenciais;
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos, como estudos
de viabilidade ou protótipos funcionais;
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua
execução;
• O final de cada fase é marcado por uma revisão dos produtos e do desempenho do
projeto até o momento;
• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há “overlapping” (realizar tarefas
simultâneas) entre as fases, chamamos essa prática de “fast tracking” (sobreposição
de tarefas). No momento em que isso ocorre, há possibilidade da entrega acontecer
em tempo menor. Nesse caso, começa-se a trabalhar nas etapas seguintes do projeto
antes do fim da fase corrente;
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos na fase inicial do projeto, sendo que seu
ápice ocorre nas fases intermediárias e diminuem na finalização;
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
• A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente

à medida que a fase avança;
• Cada negócio apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo que
muitos têm suas fases detalhadamente descritas em padrões.
1.4.1 Fases do Ciclo de Vida de Projetos

As fases do ciclo de vida de projetos são definidas pelo gerente de projetos, conforme
aspectos específicos.
No entanto, podemos mapear os projetos de forma genérica nos ciclos de vida,

conforme ilustrado na figura a seguir. São fases do ciclo de vida do projeto: início do
projeto, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento do projeto.
Figura 1.8 – Fases do ciclo de vida de projeto.
Início Organização Encerramento

Execução do trabalho
do projeto e preparação do projeto
Nível de custos e pessoal
Saídas do Termo de Plano de Entregas Arquivamento

gerenciamento abertura gerenciamento aceitas dos documentos
do projeto do projeto do projeto Tempo do projeto
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2019).
O encerramento de uma fase acontece com a transferência ou entrega do produto

do trabalho até aquele momento. A transição de fase é caracterizada por uma entrega ou
mais entregas que precisam ser aceitas por quem vai dar continuidade na fase seguinte. No
final de cada fase, há uma reavaliação do trabalho realizado e do andamento de projeto,
para verificar e corrigir possíveis erros que possam impactar na entrega final. As revisões
determinam se o projeto deve seguir ou não para a sua próxima fase.
Vejamos agora, de forma mais detalhada, as etapas que compõem o ciclo de vida de
um projeto e quem são os grupos envolvidos em cada uma delas.
Quadro 1.4 – Etapas do ciclo de vida do projeto.
Situação Detalhamento Envolvidos
Termo de Documento que inicia o projeto. Descreve a

Equipe de projetos
Abertura metodologia de gestão do projeto;
Declaração de Descreve as entregas do projeto e o trabalho
Equipe de projetos
Escopo necessário para criá-las;
Descreve, junto com seus planos auxiliares,
Plano como os processos serão executados, Equipe de projetos
controlados, monitorados e encerrados;
Serve para acompanhamento do projeto, ou
Linha de base do seja, é o caminho pelo qual o projeto deverá Gerente de projetos e equipe
cronograma seguir. Como exemplos de linha de base, de projetos
temos: tempo, custo, escopo, qualidade;
Estatística (medir, prever e melhorar). Gerente de projetos e equipe
Progresso
Normalmente medida em % de conclusão; de projetos
Nesta etapa, verifica-se formalmente se o
Representante do cliente e
Aceitação produto que será entregue está dentro dos
equipe de projetos
critérios estabelecidos.
Formaliza o aceite, obtendo do cliente a
Aprovação aceitação do produto conduzindo o projeto Gerente de projetos
à próxima fase ou a um final organizado.
1.4.2 Diferença de Ciclo de Vida e Ciclo de Projeto e de Produto

É possível distinguir a diferença entre os ciclos através do seguinte exemplo: o ciclo
de vida de um carro em uma indústria:
Começamos pela fase 1 (um), concepção. Essa é a fase que define o escopo, os
objetivos do projeto, ou seja, o que construir. Na etapa 2 (dois), observa-se a viabilidade
técnica e econômica do projeto, e as etapas 3 (três) e 4 (quatro) referem-se ao desenho
e prototipagem (nessas duas fases, as ideias se materializam, passando do abstrato para
o físico, de modo a representar a realidade, mesmo que de maneira simplificada). Na
etapa 5 (cinco), temos o lançamento, em que se apresenta a novidade ao mercado. Depois
de aprovado, inicia-se o processo de fabricação (etapa seis), na qual o produto passa a
existir e ser comercializado. Por fim, com o passar do tempo, chegamos uma etapa em
que o produto não apresenta mais vantagens e importância do ponto de vista econômico e
estratégico: chamamos essa fase de descontinuidade.
Os nomes das fases e as entregas podem dispor de algum grau de semelhança; no

entanto, os ciclos de vida do projeto dificilmente serão idênticos. Já um projeto poderia ser
executado para atender a uma ou mais fases desse ciclo de vida, como no caso do nosso
exemplo: a análise de viabilidade financeira - etapa 2.
A imagem a seguir demonstra a relação entre o ciclo de vida do produto e o ciclo

de vida do projeto, dispondo de uma metodologia diferente, porém a sequência permanece
a mesma.
Figura 1.9 – Diferença entre ciclo de vida e ciclo de projeto e produto.
Diferença de ciclo de vida e ciclo de Projeto e de Produto
Atualização
Operações
Ciclo de vida Plano de
Vendas
do produto negócios
IDEIA
PRODUTO
Ciclo de vida
INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL
do projeto
O Guia PMBOK aborda três tipos de ciclo de vida do projeto: o ciclo preditivo,
o iterativo e incremental e o adaptativo. Vamos ver no quadro a seguir suas principais
características.
Quadro 1.5 – Características dos tipos de ciclo de vida.
Ciclo de vida iterativo e

Definições Ciclo de vida preditivo Ciclo de vida adaptativo
incremental
No início do projeto,
a equipe concentra-se
em definir o escopo do
No início do projeto, No início do projeto, projeto e do produto a
a equipe concentra-se a equipe concentra-se ser gerado. Porém, lida
em definir o escopo do em definir o escopo do com um ambiente de
projeto e do produto projeto e do produto a grande mutação, quando
a ser gerado; depois, ser gerado. Porém, lida o escopo e requisitos
Característica
desenvolve um plano com um ambiente de do projeto são de difícil
de entrega do produto grande mutação, quando definição. Esse método
e segue as fases o escopo e requisitos também é considerado
necessárias para a do projeto são de difícil iterativo e incremental,
execução do plano. definição. todavia a diferença
principal está na
velocidade das iterações,
que é muito mais rápida.
Rápido na elaboração
Rápido na elaboração
do projeto e ágil depois
do projeto; lento até que
que chega à equipe
a equipe de projetos
Rápido na elaboração do de projetos, pois esta
Tempo compreenda o produto.
projeto. já domina o produto.
Requer muitas interações
Requer muitas interações
em virtude do volume de
em virtude do volume de
mudanças.
mudanças.
Alta, clara e incremental.
Com o passar das Alta, clara, consolidada e
Alta; o entendimento do
etapas, a equipe vai ágil; a equipe domina o
Expertise produto a ser entregue é
aprendendo com o conhecimento e entende
dominado por completo.
desenvolvimento do o produto a ser entregue.
produto a ser entregue.
1.4.3 Maturidade em Gerenciamento de Projetos

A aplicação das competências comportamentais e técnicas no gerenciamento de
projetos proporcionam o seu amadurecimento. O desenvolvimento de competências leva
a melhores resultados e, consequentemente, melhores práticas de gerenciamento. Esses
resultados, que podem ser tangíveis ou intangíveis, devem estar associados a um indicador
que permita determinar, qualitativamente ou quantitativamente, o nível que em ele se
encontra (PMI, 2008).
Nesse sentido, o aumento no nível de maturidade no gerenciamento de projetos

leva a organização a apresentar projetos mais bem sucedidos, de maneira previsível e
repetitiva. Isso significa atingir um patamar em que as práticas de gestão e controle dos
projetos estejam institucionalizadas na organização, e a sua execução deixa de depender
unicamente da atitude dos profissionais (KERZNER, 2006).
Figura 1.10 – Amadurecimento do gerenciamento de projetos está relacionado à aplicação

das competências comportamentais e técnicas.
Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2019).
As competências necessárias para a evolução de um estágio em que o gerenciamento

de projetos ocorre de modo improvisado para um estágio de máxima eficiência têm sido
objeto de estudos e criação de modelos de maturidade. Esses modelos, além de identificar as
competências e o nível atual das organizações, orientam-nas a planejar o desenvolvimento
da maturidade no gerenciamento de projetos.
Um desses modelos é o Organizational Project Management Maturity Model

(OPM3), desenvolvido pelo PMI, e que entende a maturidade no gerenciamento de
projetos como reflexo das melhores práticas alcançadas nos domínios Projeto, Programa e
Portfólio. Ele parte do conceito de ciclo de vida do projeto, e foca nas seguintes fases do
gerenciamento de projetos: inicialização, planejamento, execução, controle e fechamento.
Além disso, o modelo identifica quatro estágios de melhoria: padronização, mensuração,
controle e melhoria contínua. O gráfico a seguir apresenta a estrutura do modelo OPM3
(PMI, 2013):
Figura 1.11 – Modelo de Maturidade OPM3.
Planejamento Estratégico
MELHORIA CONTÍNUA
Estágios do Processo de Melhoria
Inicialização Planejamento
CONTROLE
MATURIDADE
Controle
MEDIÇÃO Execução
Fechamento
PADRONIZAÇÃO
PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO
Domínios da Gestão de Projeto Organizacional
Fonte: Adaptado de PMI - Project Management Institute (PMI, 2013).
O modelo OPM3 busca avaliar práticas ou atividades pertencentes a processos de

gerenciamento, estabelecidos nos grupos: inicialização, planejamento, execução, controle e
fechamento do projeto. Por meio de um questionário, o modelo identifica práticas presentes
na organização e as compara com um padrão global, que foi descrito em pesquisas com
organizações de várias áreas de atuação e vários portes de projetos (PMI, 2008).
1.5 Partes Interessadas no Projeto

Os stakeholders são pessoas ou organizações envolvidas no projeto e que são
afetadas por seus resultados. Essas pessoas (stakeholders), de certa forma, influenciam
os objetivos do projeto. Então, ao pensar em um projeto, é necessário identificar as partes
interessadas e procurar determinar suas expectativas e necessidades.
Se olharmos para uma construção de um prédio, podemos identificar como seus

stakeholders: trabalhadores, empreiteiras, fornecedores, beneficiários de empregos
indiretos, obras e empreendimentos vizinhos, concorrentes, entidade ligadas a questões
ambientais, imobiliárias, investidores, dentre outros.
SAIBA MAIS
Pare e pense: quais são os stakeholders ligados às organizações que você

conhece? Para que você entenda melhor o histórico e a compreensão do
papel dos stakeholders, leia o artigo “Legitimidade: uma análise da
evolução do conceito na teoria dos stakeholders”, dos autores Simone
Ruchdi Barakat, Livia Paulucci Freitas, João Maurício Gama Boaventura e
Maria Laura Ferranty MacLennan. O link está aqui: http://gg.gg/ei8lv.
Os projetos, na maioria dos casos, estão inseridos em um todo maior: as organizações,

à forma como elas estruturam-se e a sua cultura organizacional. A maturidade da
organização em relação ao gerenciamento de projetos vai influenciar diretamente a atuação
do gerente de projetos, pois dependendo da estrutura e da cultura organizacional, os
profissionais podem acomodar-se, tornando-se desestimulados a qualquer tentativa de
inovação, revisão de processos ou, até mesmo, de melhorias. Esses fatores acabam
funcionando como uma barreira, dificultando a implementação e o gerenciamento eficiente
de projetos.
SAIBA MAIS
Cultura e estilo organizacional são um conjunto de padrões de comportamento,

posturas ou filosofias de trabalho que dominam as rotinas da empresa. É uma
mentalidade embutida na forma de agir de cada funcionário, estabelecendo
assim, modelos que direcionam o comportamento das equipes.
As organizações possuem culturas específicas e descritíveis. As culturas refletem

diversos fatores, tais como: normas, crenças, expectativas e valores compartilhados;
políticas e procedimentos; visão das relações de autoridade; ética do trabalho e controle
do trabalho.
Outro fator que devemos levar em consideração para um bom andamento de um

projeto dentro das organizações são as estruturas organizacionais, já que elas podem
afetar a disponibilidade de recursos e influenciar o modo de gestão dos projetos. Dispomos
basicamente de três tipos de estruturas organizacionais: a funcional, a matricial e por
projetos. Antes de relacionar a estrutura organizacional com a gestão de projetos, vamos
entender melhor o que é cada uma dessas estruturas:
Figura 1.12 – Organização Funcional.
Executivo-Chefe
Coordenação
do projeto
Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional
Equipe Equipe Equipe
Fonte: Adaptado de VASCONCELOS, Isabella; MOTTA, Fernando (2006).
Como podemos perceber, na estrutura funcional a divisão de áreas dá-se por

especialização, ou seja, funcionários que cuidam da gestão de pessoas estarão alocados no
setor de RH; quem lida com o faturamento e finanças está alocado na área do Financeiro,
e assim por diante. Observa-se que cada um dos trabalhadores é subordinado diretamente
aos gerentes das respectivas áreas.
Figura 1.13 – Organização projetizada.
Executivo-Chefe
Coordenação
do projeto

de projetos de projetos de projetos
Na estrutura projetizada, conforme a imagem anterior, temos as equipes reunidas

por projeto e cada gerente é responsável por um determinado projeto.
Figura 1.14 – Estruturas matriciais ou mistas.
Executivo-Chefe

de projetos de projetos de projetos
(As caixas azul escuro representam equipes envolvidas em atividades do projeto) Coordenação
do projeto
Nosso último tipo de estrutura organizacional é a organização matricial; ela é

um meio-termo entre a organização do tipo funcional e projetizada, e tem como objetivo
reunir o melhor das duas propostas. Esta estrutura é dividida em departamentos, como a
funcional, mas a divisão não é tão rígida. Aqui, encontramos os representantes de alguns
departamentos alocados em outros, possibilitando o cruzamento entre os funcionários.
Esse é o caso das indústrias de confecção ou da indústria aeroespacial.
Vamos agora estabelecer uma comparação entre as características de um projeto e

as estruturas organizacionais.
Quadro 1.6 – Características do projeto x estrutura organizacional.
Estruturas da
Matricial
organização Por
Funcional
Características Projeto
do projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do gerente de Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Limitada
projetos nenhuma moderada a alta total
Disponibilidade de Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Limitada
recursos nenhuma moderada a alta total
Quem controla o Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Misto
orçamento do projeto Funcional Funcional projetos projetos
Função do gerente de Tempo Tempo Tempo Tempo
Tempo parcial
projeto parcial Integral Integral Integral
Equipe administrativa do Tempo Tempo Tempo Tempo
Tempo Parcial
gerenciamento de projeto parcial parcial Integral Integral
Fonte: VASCONCELOS, Isabella; MOTTA, Fernando (2006).
Na estrutura organizacional funcional, os recursos estão alocados na empresa

de acordo com sua especialização, e em um projeto, normalmente as atividades são
multidisciplinares, envolvendo diversos tipos de conhecimento. Sendo assim, poderão
ocorrer problemas nos projetos, pois trata-se de uma estrutura muito rígida, e os projetos
requerem reunir recursos de diversas áreas e gerenciá-los com proficiência.
Mas isso não quer dizer que é impossível, nesse tipo de estrutura, obter êxito na
execução de projetos. O que pode ocorrer é não termos a mesma eficácia das demais
estruturas, pois o gerente de projetos tem pouca autoridade sobre os recursos do projeto,
tendo em vista que os profissionais estão muito mais preocupados com suas rotinas do
dia a dia e com as atribuições dadas pelo seu gerente direto do que em responder a um
questionamento ou a uma etapa cobrada pelo gerente de projetos.
Podemos também afirmar que não existe uma estrutura organizacional perfeita,
nem uma melhor estrutura para desenvolvimento e gestão de projetos. A organização deve
adaptar-se à complexidade do projeto, conforme o seu nível de maturidade. Gerenciar
projetos requer o desenvolvimento de suas estruturas, mudança do processo organizacional
e, principalmente, do apoio dos gestores em níveis estratégicos.
O quadro a seguir resume as vantagens e desvantagens de cada uma das estruturas

organizacionais que estudamos.
Quadro 1.7 – Vantagens e desvantagens x estrutura.
Tipo de Organização Vantagens Desvantagens
Ligação alta do funcionário com a Sublocação de recursos;

Funcional empresa (estabilidade); Pouca força e respeito com
Funcionário sabe quem é o gerente. relação ao gerente de projetos;
Pouco vínculo de recursos com

Possibilita a maximização da
a empresa;
alocação de recursos;
Projetizada Problemas no final do projeto
Flexibilidade para montagem de
se o recurso não for realocado
equipes.
(demissões, por exemplo).
Otimiza alocação de recursos;

Dupla subordinação;
Matricial Os recursos trabalham em
Competição por recursos;
processos e projetos.
SAIBA MAIS
Para que você possa entender melhor a importância - e o valor - de um

gerente de projetos, leia a matéria “Todo mundo quer contratar gerentes de
projetos”, da Revista Exame. O link está aqui: http://gg.gg/ei8sn.
SÍNTESE DA UNIDADE
Nesta unidade aprendemos sobre:
• O contexto do gerenciamento de projetos e seus principais conceitos;
• O ciclo de vida e organização de um projeto;
• Processo de gerenciamento de um projeto, apresentando as especificidades da

importância do profissional gerente de projetos e das partes interessadas;
• A relação da estrutura organizacional com o sucesso de um projeto.

REFERÊNCIAS
CHAOS REPORT. The Standish Group Report, 1995. Disponível em: http://gg.gg/ei8uk.
Acesso em: 25 abr. 2017.
CHAOS REPORT. The Standish Group International, 1999. Disponível em: http://gg.gg/ei8v6.
Acesso em: 09 de mar. 2017.
CHAOS REPORT. The Standish Group International, 2004. Disponível em: http://gg.gg/ei8vc.
Acesso em: 22 abr. 2017.
CHAOS REPORT. The Standish Group International, 2014. Disponível em: http://gg.gg/ei8vf.
Acesso em: 22 mai. 2017.
CLEMENTE, A. Projetos empresariais e públicos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MENEZES, L. C. M. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania:
PMI, 2008.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5a. ed. – EUA:
Project Management Institute, 2013.
MENEZES, L. C. M. OPM3 – Knowledge Foundation. Project Management Institute, 2008
RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
SOUZA, A. R. P. de et al. Gestão de projetos Brasil: conceitos e técnicas. 3. ed. rev. atual. Belo
Horizonte: Ietec, 2013. 355 p.
VASCONCELOS, I. F. G.; MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração. São Paulo:

CENGAGE Learning, 2006.
WOILER, S.; MARTINS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração e análise. 2. ed., São Paulo:
Atlas, 2008.
unidade
2
Processo de Gerenciamento
de um Projeto
Prezado estudante,
OBJETIVO GERAL
Instrumentar e capacitar os alunos para os conceitos e práticas da gerência de projetos.
• Identificar as diferentes metodologias e fases do gerenciamento de projetos;
• Conhecer os processos e como se desenvolve um plano de gerenciamento de
projetos.
• 1. As crianças divertem-se montando um quebra-cabeça. Na medida que se monta
o brinquedo, percebe-se que as peças encaixam-se perfeitamente e completam o
todo. Qual a relação entre o encaixe das peças e o gerenciamento da integração de
um projeto? Qual é o papel do gerenciamento da integração de um projeto?
• 2. Ao construir uma casa, as etapas da construção seguem uma sequência lógica

que se completam. Primeiro, você faz o contrapiso, depois levanta as paredes e por
fim coloca o telhado. Da mesma maneira, devemos seguir uma sequência lógica e
coerente para que as etapas se completem no gerenciamento de um projeto?
• 3. A cozinheira irá preparar uma sobremesa. Para isso, mistura os ingredientes,

cozinha e finaliza o prato. Algumas etapas e procedimentos necessitam de
estimativas de tempo, de aquisições e controle de qualidade, entre outras, para
que a sobremesa fique pronta no momento certo e na qualidade adequada. Como
podemos estimar e gerenciar essas necessidades do projeto?
• 4. Um empreendedor está planejando a nova empresa e já tem desenhado todos

os processos, já providenciou toda a parte estrutural, como aluguel do imóvel e
aquisição do mobiliário, já selecionou os colaboradores e agendou treinamento.
Ou seja, está quase tudo pronto para começar, faltando apenas chegarem os
equipamentos importados, sem os quais nada pode ser iniciado. Essa situação
coloca em risco todo o projeto empreendedor. Isso poderia ter sido previsto?
Processo de Gerenciamento de um Projeto | UNIDADE 2 43
2.1 Iniciação do Projeto e Processos de

Gerenciamento
Mãos à obra! Quando falamos em gestão de projeto, é importante lembrar que os
rumos e as premissas de um projeto são delineados na primeira fase, ou seja, na sua iniciação.
No processo de iniciação, ocorre a identificação do novo projeto e são estabelecidos os
primeiros parâmetros: objetivo, justificativa, partes envolvidas (stakeholders), público-
alvo, escopo, recursos necessários, gerente do projeto, entre outros. A sua formalização
é realizada pela elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP), documento emitido
pela alta administração, que dá autoridade ao gerente do projeto, autoriza e comunica
formalmente o seu início à organização (MENEZES, 2009).
Esse também é o primeiro passo para documentação do projeto, que será gerenciada
no contexto do gerenciamento da integração do projeto. O TAP será estudado mais
detalhadamente a seguir.
É importante destacar que, com o desenvolvimento do TAP, dá-se visibilidade

e direcionamento ao projeto, alcançando desde a cúpula da organização até a equipe
envolvida.
A aplicação da metodologia proposta pelo PMI (2008), no Guia PMBOK, trabalha

com cinco grupos de processos, conforme mostra a figura a seguir (ALVES; GUIMARÃES;
TANNÚS, 2017):
Figura 2.1 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Processos de
Processos de encerramento
iniciação Processos de
Processos de Processos de
monitoramento
planejamento execução
e controle
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fonte: Adaptado de ALVES; GUIMARÃES; TANNÚS (2017).

2.1.1 Áreas de Conhecimento de Gerência de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos são divididos em nove áreas diferentes
do conhecimento, que descrevem os conhecimentos e práticas em termo de processos que
as compõem (ALVES; GUIMARÃES; TANNÚS, 2017):
• Gerenciamento de Integração: busca assegurar a coordenação dos diversos

elementos do projeto, com base nos objetivos e nas alternativas eventualmente
concorrentes;
• Gerenciamento de Escopo: objetiva garantir que o projeto inclua somente o trabalho

necessário;
• Gerenciamento de Tempo: inclui os processos necessários para que o projeto se

realize no tempo aprazado.
• Gerenciamento de Custos: processos envolvidos na elaboração dos orçamentos e

no controle de custo;
• Gerenciamento de Qualidade: inclui as atividades que determinam as políticas de

qualidade do projeto;
• Gerenciamento de Recursos Humanos: organiza e gerencia a equipe de pessoas do

projeto, bem como suas funções e responsabilidades;
• Gerenciamento de Comunicações: refere-se à geração, coleta, distribuição,

armazenamento, recuperação e destinação final das informações do projeto;
• Gerenciamento de Riscos: trata do controle de riscos do projeto, a fim de reduzir a

incidência e o impacto de eventos negativos;
• Gerenciamento de Aquisições: inclui a aquisição de produtos ou serviços necessários

de fora da equipe do projeto.
Figura 2.2 – Integração das áreas de conhecimento em Gestão de Projetos.
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE RECURSOS
HUMANOS
INTEGRAÇÃO
AQUISIÇÕES
RISCOS
COMUNICAÇÃO
Fonte: Adaptado de VARGAS (2009, p. 19).
Chegou a hora de encaixar as peças! E, para isso, é fundamental falar que o

gerenciamento da integração é o núcleo do gerenciamento de projetos. Ele é composto
pelos processos do dia a dia de um projeto, tais como: desenvolver o termo de abertura,
identificar as partes interessadas, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, encerrar
as fases, encerrar o projeto. É importante destacar que o gerenciamento de integração inclui
as atividades de identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as diversas etapas com
os quais o gerente de projetos conta para garantir que todas as partes funcionem juntas
(VARGAS, 2009).
A integração consiste em fazer escolhas entre os pontos que devem concentrar os

recursos e esforços, antecipando problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos,
coordenando o trabalho e visando ao bem geral do projeto. Assim, os esforços de integração
envolvem compensações entre os objetivos e as alternativas conflitantes (PMI, 2008).
É importante destacar que os profissionais experientes em gerenciamento de

projetos sabem que não existe uma maneira única de gerenciar um projeto. Eles aplicam os
processos de gerenciamento em diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho
desejado. No entanto, a percepção de que um processo específico não é necessário não
significa que ele não deva ser abordado (PMI, 2008).
O gerenciamento da integração de um projeto envolve os seguintes elementos:
• A coordenação de vários elementos do projeto;
• Integração com as operações correntes;
• Integração entre escopo do projeto e o escopo do produto.
DESTAQUE
O papel do gerente de projeto é ser integrador; ele é quem enxerga todo o

quadro do projeto.
Para melhor compreensão referente ao tema, vamos apresentar exemplos de

atividades desenvolvidas pela equipe de gerenciamento de projetos e que devem estar
integradas (PMI, 2008):
• Analisar e entender o escopo do projeto;
• Entender como coletar as informações identificadas e transformá-las em um plano

de projeto;
• Realizar as atividades para produzir as entregas do projeto;
• Medir e monitorar todos os aspectos do progresso do projeto; e
• Tomar as devidas ações para garantir os objetivos.

2.1.2 Processo de Integração das Etapas do Projeto

O processo de integração das etapas de um projeto constitui-se de metodologias
organizadas de forma a auxiliar o seu desenvolvimento como um todo. Cada etapa envolve
requisitos e situações específicas para atingir um determinado objetivo.
Segundo a metodologia do PMBOK (PMI, 2008), as seguintes etapas são sugeridas:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto;

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
• Dirigir e gerenciar a execução do projeto;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• Realizar o controle integrado de mudança;
• Encerrar a fase ou projeto.
Em resumo, esta é a fase que documenta, monitora e controla o trabalho, inclusive

as necessidades de mudança e encerramento do projeto. Enfim, o gerenciamento da
integração do projeto visa à documentação das ações necessárias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de cada uma das áreas
de conhecimento do gerenciamento de projetos. Nesse contexto, o gerenciamento da
integração inclui as ações que vão gerar o documento de planejamento do projeto, o Plano
de Gerenciamento do Projeto (PGP), que será estudado ao final desta unidade (PMI, 2008).
2.1.3 Processos do Gerenciamento da Integração

O gerenciamento da integração visa documentar as ações para definir, preparar,
integrar e coordenar os planos de gerenciamento específicos de cada uma das áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos. A figura a seguir ilustra as fases de elaboração
desse documento.
Plano do Projeto Figura 2.3 – Processos de Gerenciamento da Integração do Projeto.
• Outras áreas de planejaento; • Metodologia de planejamento; • Plano do Projeto;

• Informaões históricas; • Habilidades e conhecimentos; • Detalhes de suporte.
• Políticas organizacionais; • Sistemas de Informações de gerenciamentos.
• Restriçõs e premissas.
• Plano do projeto; • Sistema de controle de mudanças; • Resultado do trabalho;

• Detalhes de suporte; • Gerência de configuração; • Requisições de mudança.
• Relatório de desempenho; • Medidas de desempenho; • Atualizações no plano do
• Políticas organizacionais; • Planejamento Adicional; projeto;
Projeto
• Ações corretas. • Habilidades da administração geral; • Ações corretivas;

• Habilidades técnicas e conhecimento • Ligações aprendidas.
do produto;
• Sistema de autorização do trabalho;
• Reuniões de revisão de status;
• Sistema de informações de gerenciamento de projetos;
• Procedimentos organizacionais.
Desenvolvimento do
Plano do Projeto
• Outras Áreas de planejamento; • Metodologia de planejamento; • Plano do Projeto;

• Informações históricas; • Habilidades e conhecimentos; • Detalhes de suporte.
• Políticas organizacionais; • Sistema de informações de gerenciamento.
• Restrições e premissas.
• Plano do projeto; • Habilidades da administração geral; • Resultados do trabalho;

Execução do Plano
• Detalhes de suporte; • Habilidades técnicas e conhecimento • Requisições de mudança.

do Projeto
• Políticas organizacionais; do produto;

• Ações corretivas. • Sistemas de autorização do trabalho;
• Reuniões de revisão de status;
• Sistema de informação de gerenciamento de projetos;
• Procedimentos organizacionais.
Controle do Plano
• Plano do Projeto; • Sistema de controle de mudanças; • Atualizações no plano do

do Projeto
• Relatórios de desempenho; • Gerência de configuração; projeto;

• Requisições de mudanças. • Medidas de desempenho; • Ações corretivas;
• Planejamento adicional; • Lições aprendidas.
• Sistema de informações de
gerenciamento de projetos.

A figura anterior demonstra as etapas do desenvolvimento do plano de

gerenciamento da integração do projeto, as quais interagem entre si e com os processos das
demais áreas de conhecimento. O desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas
de outros processos para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado
para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto. A execução é o processo básico
de realização do plano do projeto, pois nele são coordenadas e direcionadas as diversas
técnicas organizacionais do projeto. O controle geral de mudanças preocupa-se em manter
a integridade das medidas básicas de desempenho e gerenciar as mudanças no momento
em que ocorrem (PMI, 2008).
2.1.4 Gerenciamento do Escopo do Projeto

O escopo do projeto é a descrição dos resultados esperados. É responsável por
detalhar as atividades que serão realizadas, as alocações dos recursos e suas funções para
se chegar ao objetivo final. Segundo Vargas (2009, p. 25):
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir

e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a
garantir que o produto, ou serviço desejado seja obtido através da menor
quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa
estabelecida no objetivo do projeto.
Ou seja, como no exemplo da montagem das peças de um quebra-cabeça, o foco

na união e encaixe das peças deve ser mantido do início ao fim. Peças de outros quebra-
cabeças, por exemplo, não devem ser misturadas ao que está sendo montado e, muito
embora não exista uma forma única de montar um quebra-cabeça, o trabalho deve ser
controlado com foco no objetivo final.
Nesse sentido, a preocupação fundamental é definir e controlar o que está ou não

incluído no projeto. A figura a seguir fornece uma visão dos principais processos do
gerenciamento do escopo do projeto.
Figura 2.4 – Processos de Gerenciamento do Escopo.
• Descrição do produto; • Metodos de seleção do projeto; • Project charter;

Iniciação
• Plano estratégico; • Avaliação especializada. • Designação do gerente;

• Critérios para seleção • Restrições;
do projeto; • Premissas.
• Informações históricas;
Planejamento
• Descrição do produto; • Análise do produto; • Declaração do escopo;

do Escopo
• Project charter; • Análise de custo/benefício; • Detalhes do suporte;

• Restrições; • Identificação de alternativas; • Plano de gerência
• Premissas; • Avaliação especializada. do escopo.
• Declaração do escopo; • Modelo de estrutura analítica • Estrutura analítica

Detalhamento
do Escopo
• Restrições; do projeto. do projeto.

• Premissas;
• Saida de outros
planejamentos;
• Informações históricas.
Verificação do Escopo
• Resultados do trabalho; • Inspeção. • Aceitação formal.

• Documentação do produto.
Controle de Mudanças
• Estrutura analítica do projeto; • Sistema de controle de mudanças • Mudanças do escopo;

no Escopo
• Relatório de performace; no escopo; • Ações corretivas;

• Requisições de mudanças; • Medição do desempenho; • Lições aprendidas.
• Plano de gerência do escopo. • Planejamento Adicional.

A iniciação é o processo de reconhecimento formal que liga o projeto ao trabalho

em execução na organização. O planejamento do escopo é o processo de desenvolvimento
de uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras, incluindo os
critérios usados para determinar se o projeto ou a fase foi completado com sucesso. O
detalhamento do escopo é a subdivisão dos principais subprodutos do projeto, a fim de
obter melhor precisão das estimativas de custo, tempo e recursos. A verificação do escopo
é a formalização do aceite do escopo do projeto pelas partes envolvidas. O controle de
mudanças no escopo consiste no gerenciamento das mudanças, quando e se elas ocorrerem,
e deve ser completamente integrado com os outros processos de controle de gerenciamentos
(MENEZES, 2009).
2.1.4.1 Estrutura Analítica de Projetos (EAP)

Uma das principais saídas de processos do gerenciamento do escopo é a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP), pois ela apresenta o processo e a subdivisão do trabalho e
das entregas do projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento. A EAP
é um diagrama que organiza e define o escopo total do projeto por meio da representação
em forma de árvore, como pode ser visto na figura a seguir, que apresenta a EAP de um
projeto de academia esportiva.
Figura 2.5 – EAP de uma academia esportiva.
ACADEMIA ESPORTIVA
Contrato de
Termo de abertura Construção Pré Operação Inauguração
Aquisições
Preparação Contratação de
Levantamento Contratos
treinamento de
do Terreno
de viabilidade pessoal Preparação de
Divulgação
Fornecimento Construção Fornecimento de

Análise de
de materiais de da academia material de
Mercado
construção construção
Inauguração
Levantamento Fornecimento de Sistema de

de Investimentos Equipamentos e caixa
insumos
Fonte: Adaptado de ALVES; GUIMARÃES; TANNÚS (2017).

Como pode ser observado na figura, o projeto do exemplo foi dividido em

cinco etapas, e as atividades de cada uma delas foi demonstrada, de modo a facilitar o
desenvolvimento do cronograma, a estimativa de recursos e a duração do projeto.
2.1.4.2 Outros Exemplos de EAPs
Figura 2.6 – EAP aplicada ao desenvolvimento de um Software versão 5.0.
Produto:
Soltware Versão 5.0
Gerenciamento Requisitos do Projeto

Produto Construir Integração e testes
de projetos detalhado
Planejamento Software Software Software Software
Documentação Documentação Documentação Documentação

Reuniões do usurário do usurário do usurário do usurário
Materiais do Materiais do Materiais do Materiais do

Administração programa de programa de programa de programa de
treinamento treinamento treinamento treinamento
Observe na figura que o produto do projeto chama-se Software Versão 5.0 e ele
está organizado em cinco fases: Gerenciamento do Projeto, Requisitos do Produto, Projeto
Detalhado, Construir e a Integração e Testes. É importante destacar que esta segunda fase
estabelece o ciclo de vida do projeto. Por fim, são identificados os subprodutos. Para que
se possa atingir os objetivos do projeto, é necessário que a equipe desenvolva reuniões e
apresentações.
Figura 2.7 – EAP aplicado à construção de uma casa.
Fazer Casa
PLANEJAMENTO CONTRUÇÃO DECORAÇÃO
Identificação do Fundações Interna

terreno
Infraestrutura Externa
Elaboração da
Planta
Elétrica
Hidráulica
Telhado
Fonte: Adaptado pelo autor (2019).
Observe na figura anterior que o projeto chama-se Fazer Casa. Este projeto está
organizado em três fases, que são: Planejamento, Construção e Decoração. Mais uma vez,
a segunda fase estabelece o ciclo de vida do projeto, ou seja, cada etapa e o todo do projeto.
Por fim, são identificados os subprodutos. Para que se possa atingir os objetivos do projeto,
é necessário que a equipe estabeleça uma comunicação.
Os níveis mais inferiores da EAP são chamados de pacotes de trabalho, cujos

principais objetivos são: identificar as tarefas do projeto, fornecer um mapa do que está
sendo executado, facilitar o processo do controle, estabelecer um ponto de partida para o
cronograma e os custos e auxiliar na atribuição e distribuição das atividades (PMI, 2008).
Para melhor gerenciamento, os pacotes de trabalho devem ser identificados como

unidades gerenciáveis que podem ser planejadas, orçadas e controladas. Nesse sentido,
respondendo a nossa segunda questão contextual, podemos considerar que as etapas de um
projeto, além de seguirem uma sequência lógica, necessitam ser gerenciadas como pacotes
de trabalho. Por exemplo, para levantar as paredes, há todo o planejamento de aquisição de
materiais, como tijolos, cimento etc., orientação das pessoas e da forma de execução.
SAIBA MAIS
Escopo ou Desejo? Como atender com sucesso? Nesse texto de Walther

Krause, você vai encontrar informações gerais referente à definição de escopo
em projetos. O autor reforça a importância da visão sistêmica do gerente
de projetos, assim como é referenciada a questão das mudanças/ajustes
no decorrer da elaboração do documento, enfatizando que a comunicação
entre as partes é fundamental para que todas informações relevantes sejam
compartilhadas. Acesse em http://gg.gg/ei9aq.
2.2 Estimativas, Recursos e Gerenciamento do

Tempo do Projeto
Os processos de estimativa dependem do detalhamento do escopo, portanto quanto
mais detalhado o escopo, mais preciso será o processo de estimativas. Uma vez que todo
projeto deve ter seu tempo de execução controlado e monitorado, a Gerência do Tempo do
Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado
no prazo previsto. Esse processo consiste em definir atividades, estimar recursos das
atividades, desenvolver cronograma, sequenciar as atividades, estimar duração das
atividades e desenvolver o cronograma do projeto (VARGAS, 2009).
Para tanto, os seguintes passo são necessários:
• Definir as atividades: identificar as que devem ser realizadas para produzir os

diversos subprodutos do projeto, identificados na EAP;
• Sequenciar as atividades: verificar e registrar as relações de dependência entre as

atividades;
• Estimar a duração de cada atividade: períodos de trabalho necessários para a

implementação de cada atividade;
• Desenvolver o cronograma: analisar a sequência e a duração de cada atividade,

e analisar os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto;
• Controlar o cronograma: controlar e documentar as mudanças no cronograma do

projeto.
Figura 2.8 – Processos de gerenciamento do tempo do projeto.
• EAP; • Decomposição; • Lista de atividades;

Definição das
• Declaração de escopo; • Modelo. • Detalhes de suporte;

Atividades
• Informações históricas; • Atualizações na EAP.

• Restrições;
• Premissas.
• Lista de atividades; • Método do diagrama de precedência; • Diagramas de rede;

Sequenciamento
das Atividades
• Descrição do produto; • Método do diagrama de flecha; • Atualizações da lista de

• Dependências; • Método do diagrama condicional; Atividades.
• Restrições; • Modelos de rede.
• Premissas.
Estimativa da Duração
• Lista de Atividades; • Avaliação especializada; • Estimativas da duração

das Atividades
• Restrições; • Estimativas por analogia; da atividade;

• Premissas; • Simulações. • Bases para estimativa;
• Recursos requeridos; • Atualizações da lista
• Informações históricas. de atividades.
• Diagrama de rede do • Análise matemática; • Cronograma;

Desenvolvimento
do Cronograma
projeto; • Simulação; • Planos de gerência

• Estimativas de duração • Softwares de gerência de projeto. do cronograma;
das atividades; • Atualizações dos
• Recursos requeridos; recursos requeridos.
• Calendários;
• Restrições;
• Premissas.
• Cronograma do projeto; • Sistema de controle de mudanças no • Atualizações do

• Relatório de performace; cronograma; cronograma;
Cronograma
Controle do
• Requisições de mudanças; • Medição de performace; • Ações corretivas;

• Plano de gerência • Planejamento adicional. • Lições aprendidas.
do cronograma.

A definição das atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas

que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de subprodutos.
O sequenciamento pode ser feito com o auxílio de aplicativos de gerência de projeto, com
técnicas manuais ou utilizados ambos em conjunto. Geralmente, as técnicas manuais
são mais efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores, enquanto
os projetos maiores necessitam do auxílio computacional quando poucos detalhes estão
disponíveis (PMI, 2008).
Estimar a quantidade de períodos de trabalho e o tempo necessário para a execução

de cada um requer conhecimento da atividade e considerações relativas ao tempo de espera
entre uma etapa e outra. É de extrema importância que uma pessoa ou grupo da equipe do
projeto que tenha conhecimento e familiaridade com cada uma das atividades participe
dessa etapa, a fim de confirmar essa estimativa de tempo (MENEZES, 2009).
O cronograma determina as datas de início e de fim para as atividades do projeto.

O conhecimento de quais recursos estarão disponíveis, em que tempo e em quais padrões é
necessário para o desenvolvimento. Dependendo do tamanho do projeto, algumas técnicas
matemáticas serão necessárias, como: Método de Caminho Crítico (CPM - Critical Path
Method), que calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início e de término para
cada atividade, conforme a sequência lógica especificada na rede; A avaliação Gráfica e
Revisão Técnica (GERT – Graphical Evaluation and Review Technique), que dá tratamento
probabilístico tanto para rede lógica quanto para estimativas de duração das atividades;
e o Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT – Program Evaluation and Review
Technique), que usa uma estimativa de média ponderada para calcular a duração do projeto
(BRASIL, 2011).
2.2.1 Gerenciamento de Custos

A Gerência do Custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar
que o mesmo será concluído dentro do orçamento aprovado. Cada processo pode
envolver o esforço de um ou mais indivíduos, ou grupos de indivíduos, dependendo das
necessidades do projeto, e, embora sejam teoricamente apresentados com interfaces bem
definidas, na prática eles podem sobrepor-se e interagir de forma bastante complexa e
intrincada (PMI, 2008).
O gerenciamento dos custos do projeto deve sempre considerar os efeitos das

decisões dos seus resultados, levando em conta as previsões e análises de desempenho
financeiro do produto do projeto, incluindo processos adicionais e técnicas gerenciais, tais
como retorno do investimento, fluxo de caixa, análise de pagamento, entre outras. Além
disso, esse gerenciamento deve considerar as necessidades de informações das partes
envolvidas no projeto, pois diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de
maneiras diferentes e em diferentes tempos (PMI, 2008). A figura a seguir fornece uma
visão dos principais processos do gerenciamento dos custos do projeto.
Figura 2.9 – Processos de gerenciamento dos custos do projeto.

Planejamento
• EAP; • Avaliação especiaizada; • Recursos requeridos.

de Recursos
• Declaração de escopo; • Identificação de Alternativas.

• Quadro de recursos;
• Políticas organizacionais.
• EAP; • Estimativas por anlogia; • Estimativas de custo;

• Recursos requeridos; • Modelo paramétrico; • Detalhes do suporte;
Estimativa
de Custos
• Custo unitário de recursos; • Estimativas de baixo para cima; • Plano de gerência do

• Estimativas de duração da • Software. custo.
atividade;
• Plano contábil.
Orçamentação
• Estimativas de custos; • Ferramentas de estimativa de custo; • Baseline do Custo.

dos Custos
• EAP;
• Premissas;
• Cronograma do projeto.
Controle de Custos
• Baseline do custo; • Sistema de controle de custos; • Estimativas revisadas;

• Relatório de desempenho; • Simulação; • Atualizações do orçamento;
• Requisições de mudanças; • Mediação de desempenho; • Ações corretivas;
• Requeridos; • Planejamento adicional. • Estimativa na conclusão;
• Plano de Gerência do custo. • Lições aprendidas.
O planejamento dos custos envolve determinar os recursos e as respectivas

quantidades de pessoas, equipamentos e materiais, e como eles devem ser usados para a
realizar as atividades do projeto. Ele deve estar sincronizado com a estimativa de custos, a
qual está envolvida na elaboração de uma avaliação quantitativa dos resultados prováveis.
A orçamentação dos custos busca alocar as estimativas aos itens de trabalho, a fim de
estabelecer uma base de controle e de mensurar o desempenho do projeto, que será medido
no controle de custos. Esse controle monitora o desempenho, busca impedir que mudanças
não apropriadas sejam incluídas e informar as partes envolvidas sobre quaisquer mudanças
nos custos (PMI, 2008).
2.2.2 Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Os processos do gerenciamento da qualidade do projeto compreendem as atividades
direcionadas tanto para a gerência do projeto quanto para o produto do projeto. A figura
adiante fornece uma visão dos principais processos de gerenciamento da qualidade do
projeto.
Figura 2.10 – Processos de gerenciamento da qualidade do projeto.
• Política de qualidade; • Análise de custo/benefícios; • Plano de gerência da

Planejamento
da Qualidade
• Declaração de escopo; • Benchmarking; qualidade;

• Descrição de produto • Fluxogramação; • Definições operacionais;
• Padrões e regulamentações; • Projeto de experimentos. • Checklists;
• Saídas de outros processos. • Entradas para outros
processos.
• Plano de gerência da • Ferramentas de planejamento • Melhoria da qualidade.

da Qualidade
qualidade; da qualidade;
Garantia
• Resultados da medição do • Auditorias de qualidade.

controle da qualidade;
• Definições operacionais;
• Resultados do trabalho; • Inspeção; • Melhoria da qualidade;

da Qualidade
• Plano de gerência da • Gráficos de controle; • Decisões de aceitação;

Controle
qualidade; • Diagrama de Pareto; • Retrabalho;

• Definições operacionais; • Amostragem estatística; • Checklists concluídos;
• Checklists. • Análises de tendências. • Ajustes no processo.
O planejamento da qualidade identifica os padrões de qualidade relevantes para o

projeto e a melhor forma de satisfazê-los, devendo ser executado regular e paralelamente
aos outros processos de planejamento do projeto. A garantia da qualidade consiste nas
atividades planejadas e sistematizadas que buscam assegurar que o projeto irá satisfazer os
padrões de qualidade. Assim como o planejamento da qualidade, o controle da qualidade
deve ser feito durante todo o projeto, uma vez que monitora os resultados específicos
para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade e procura formas de
eliminar as causas de resultados insatisfatórios (PMI, 2008).
2.2.3 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto compreende o envolvimento
integrado de todas as partes interessadas . A figura a seguir fornece uma visão dos principais
processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto, iniciando pelo planejamento
organizacional, que identifica, documenta e designa as funções, responsabilidades e
relacionamentos das pessoas envolvidas. Essas pessoas ou grupos podem ser parte da
organização ou externos a ela. Os principais produtos do planejamento organizacional são
o organograma do projeto e o plano de gerência de pessoal, os quais servirão de base para
a montagem da equipe (PMI, 2008).
A montagem da equipe envolve a alocação de pessoas ou grupos nas funções

adequadas ao projeto. O desenvolvimento da equipe busca aumentar a capacidades das
pessoas envolvidas, tanto no aspecto técnico, quanto no gerencial.
Figura 2.11 – Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto.

Organizacional
• Interfaces do projeto; • Modelos; • Atribuições de funções e

Planejamento
• Necessidade de pessoal; • Práticas de RH; responsabilidades;

• Restrições. • Teora organizacional; • Plano de gerência de pessoal;
• Análise de Stakeholders. • Organograma do projeto;
• Detalhes de suporte.
• Plano de gerência de • Negociações; • Pessoal do projeto

Montagem
da Equipe
pessoal; • Alocações prévias; designado;

• Descrição do quadro de • Contratação. • Diretório da equipe do
pessoal; projeto.
• Práticas de recrutamento.
• Pessoal do projeto; • Atividades de formação de equipes; • Melhoria da performace;

da Qualidade
• Plano do projeto; • Sistema de reconhecimento • Entrada para avaliação de

Controle
• Plano de gerência de e recompensa; performace.

pessoal; • Treinamento.
• Relatórios de performace;
• Feedback externo.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto são fortemente

ligados ao gerenciamento das comunicações, visto que a estrutura organizacional do
projeto terá um efeito maior nos requisitos de comunicação do projeto.
2.2.4 Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui a geração apropriada e oportuna
da coleta, da distribuição, do armazenamento e do controle básico das informações do
projeto, de modo a fornecer ligações entre as pessoas, as ideias e as informações que são
necessárias para o seu bom desenvolvimento. Todos os stakeholders devem estar preparados
para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto e devem compreender que
essas comunicações afetam, de alguma forma, o projeto como um todo. A figura a seguir
fornece uma visão geral dos principais processos no gerenciamento das comunicações do
projeto.
Figura 2.12 – Processos de gerenciamento das comunicações do projeto.

das Comunicações
• Requisitos de comunicação; • Análise de stakeholders. • Plano de gerência de

Planejamento
• Tecnologia; comunicação.
• Restrições;
• Premissas.
das Informações
• Plano de gerência de • Habilidades de comunicação; • Registros do projeto.

Distribuição
comunicação; • Sistemas de recuperação e de

• Plano do projeto. informações;
• Contratação.
• Plano do projeto; • Análises de variação e de tendência; • Relatórios de desempenho;

Desempenho
Relato de
• Resultados do trabalho; • Ferramentas e técnicas para distribuição • Requisições de mudanças.

• Outros registros do da informação.
projeto;
Administrativo
• Documentação da • Ferramentas de relato de desempenho. • Acervo do projeto;

Encerramento
medição do desempenho; • Aceitação formal;

• Documentação do • Lições aprendidas.
produto do projeto.

O planejamento das comunicações envolve determinar as informações e as

comunicações necessárias a quem necessita da informação, no momento e na forma
adequados. A distribuição das informações ocupa-se em disponibilizar as informações
necessárias aos interessados no projeto de forma conveniente. Isso inclui implementar um
plano de gerência de comunicações, bem como responder aos registros não esperados de
informações.
O relato de desempenho envolve coletar e disseminar informações de desempenho

sobre como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto. Esses
relatórios fornecem informações do escopo, do cronograma, de custos, de qualidade, de
risco e de aquisições (PMI, 2008).
Por fim, todo projeto ou fase de projeto requer encerramento, após alcançar seus
objetivos ou vir a terminar por outras razões. Assim, o encerramento administrativo
consiste em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a sua aceitação.
Isso inclui a coleta dos registros do encerramento de todas as atividades do projeto, pois
cada fase deve ser apropriadamente encerrada para assegurar que as informações úteis e
importantes não sejam perdidas (PMI, 2008).
2.2.5 Gerenciamento das Aquisições do Projeto

Os processos de obtenção e gerenciamento de bens e serviços externos à organização
executora de um projeto fica a cargo do gerenciamento das aquisições. Esses processos são
apresentados simplificadamente na figura que segue.
Figura 2.13 – Processos de gerenciamento das aquisições do projeto.

das Contratações
• Declaração do escopo; • Análise de v; • Plano de gerenciamento de

Planejamento
• Descrição do produto; • Avaliação especializada; aquisições;

• Recursos para contratação; • Seleção do tipo de contrato. • Declaração de trabalho.
• Condições de mercado;
• Saídas de outros planejamentos;
• Restrições;
• Premissas;
Preparo das Aquisições
• Plano de gerência das • Formulários padrões; • Editais;

aquisições; • Avaliação especializada. • Critérios de avaliação;
• Declaração de trabalho; • Atuaizações na declaração
• Saídas de outros de trabalho.
planejamentos.
Preparo das Aquisições
• Editais; • Reuniões de licitação; • Propostas.

• Listas de fornecedores • Anúncios.
qualificados.
A identificação das necessidades do projeto que podem ser melhor atendidas pela
contratação de produtos ou serviços de fora da organização fica a cargo do planejamento
das aquisições. A preparação das aquisições envolve a documentação para o processo de
licitação e obtenção de propostas e a coleta de informações dos fornecedores, preços e
propostas. A seleção de fornecedores é feita pela aplicação de critérios de avaliação, enquanto
a administração dos contratos é o processo utilizado para assegurar que o desempenho
do contratado esteja adequado aos requerimentos contratuais. Por fim, o processo de
encerramento do contrato é similar ao encerramento administrativo, na medida em que ele
envolve tanto a verificação da execução correta e satisfatória do trabalho, quanto do fechamento
administrativo do contrato, arquivando as informações para uso futuro (PMI, 2008).
2.3 Gerenciamento de Riscos do Projeto

O risco é inerente a qualquer atividade, seja ela de natureza pessoal ou profissional.
Especialmente no âmbito das organizações e na nossa atuação profissional, podemos
enfrentar situações de perdas ou de oportunidades. A incerteza faz parte da natureza dos
negócios e a relação entre risco e retorno indica o nível de risco aceito e esperado do valor
que foi investido. Dessa forma, qualquer decisão deve ser acompanhada de análises entre
os objetivos a serem alcançados e suas contrapartidas, de modo que quanto maiores os
riscos assumidos, melhores os resultados (IBGC, 2007).
2.3.1 Risco e Incerteza

Basicamente, gerenciar o risco é possuir um mecanismo de resposta às mudanças,
sejam elas estímulos ou riscos, de modo proativo. Para isso, é necessária uma análise
aprofundada dos riscos associados aos projetos, os quais devem ser previamente
identificados e controlados, a fim de evitar possíveis erros, contribuir com mudanças e, até
mesmo, com melhorias ao planejamento inicial do projeto (GATES, 2000).
A análise e gerenciamento de riscos têm por finalidade reconhecer e gerenciar riscos

e incertezas durante o processo de execução do projeto. Risco é uma ocorrência discreta ou
distinta que pode afetar o projeto para melhor ou para pior, devendo ser analisado por três
componentes: pelo evento, pela probabilidade de ocorrência e pelo impacto do evento. A
probabilidade pode ter valores atribuídos de forma subjetiva ou objetiva. Subjetivamente, a
probabilidade é uma estimativa pessoal de confiança, quanto à possibilidade de ocorrência
de um evento. Já a probabilidade objetiva é calculada com base em históricos de eventos
anteriores, ou outras técnicas quantitativas (VARGAS, 2009).
2.3.2 Processos de Gerenciamento de Risco

O gerenciamento de riscos tem por objetivo identificar e analisar os riscos do
projeto, buscando a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização
das consequências de eventos negativos. Essas ações dizem respeito ao ato de planejar as
respostas aos eventos de risco, as quais devem sempre se direcionar para o futuro. Dessa
forma, o planejamento do gerenciamento de riscos pode ser definido como o conjunto de
atividades necessárias para identificar os riscos, analisá-los e definir um plano de resposta
(PMI, 2008).
Figura 2.14 – Processos de gerenciamento dos riscos do projeto.
• Descrição do produto; • Checklist; • Fontes de risco;

Identificação
dos Riscos
• Saídas de outros • Fluxograma; • Eventos de potenciais

planejamentos; • Entrevistas. riscos;
• Informações histórias. • Sintomas de risco;
• Entradas para outros
processos.
• Tolerância a riscos dos • Valor monetário; • Oportunidades a

Quantificação
dos Riscos
stakeholders; • Somas estatísticas; perseguir, ameaças a

• Eventos podenciais de risco; • Simulação. responder;
• Estimativas de custos; • Árvores de decisão; • Oportunidades a
• Estimativas de duração da • Avaliação especializada; ignorar, ameaças a
atividade; aceitar.
de Respostas a Riscos
Desenvolvimento
• Oportunidade a perseguir, • Planejamento de contingências; • Plano de gerência

ameaças a responder; • Estratégias alternativas; do risco;
• Oportunidades a ignorar, • Seguro. • Entradas para
ameaças a aceitar. outros processos;
• Planos de contingência;
• Reservas;
• Acordos contratuais.
Respostas a Riscos
• Plano de gerência do risco; • Workarounds; • Ações corretivas;

Controle de
• Eventos reais de risco; • Desenvolvimento adicional de • Atualizações ao plano

• Identificação adicional de risco. respostas a riscos. de gerência de riscos.
A identificação dos riscos consiste em determinar aqueles que têm maior

probabilidade de afetar o projeto e documentar as características de cada um, identificando
os eventos incertos que podem representar ameaças ou oportunidades para o projeto.
Nesse processo, podem ser utilizadas diversas metodologias para identificação, de modo a
abranger tanto os riscos internos – equipe, custos etc., quanto os externos – mudanças de
mercado, políticas governamentais. Esse processo deve ser feito ao longo de todo o projeto,
pois os riscos são mutáveis ao longo de sua execução (PMI, 2008).
A quantificação dos riscos envolve a análise e a avaliação dos mesmos e suas

interações, de modo a possibilitar uma previsão de possíveis resultados para o projeto.
Seu principal foco é na avaliação e combinação dessas possibilidades de ocorrência e
seus possíveis impactos que justifiquem uma resposta. É importante ressaltar que um
evento de risco único pode causar múltiplos efeitos, como quando a entrega tardia de
um componente-chave produz um aumento substancial no custo, atrasos no cronograma,
pagamentos de penalidades ou um produto de baixa qualidade (VARGAS, 2009).
Identificados os riscos e suas potencialidades, é necessário o desenvolvimento de

respostas às ameaças que, de modo geral enquadram-se em uma das três categorias: evitar
– eliminar uma ameaça específica, normalmente eliminando sua causa; mitigar – reduzir
os seus efeitos; ou aceitar – aceitar as consequências, ou seja, desenvolver um plano de
contingência e simplesmente reformular o planejamento (VARGAS, 2009).
Por fim, o controle de respostas aos riscos é o processo de acompanhamento dos

riscos identificados e residuais, durante todo o projeto. O projeto deve ser continuamente
monitorado em busca de novos riscos. Quando mudanças ocorrem, o ciclo básico de
identificação, quantificação e resposta se repete. Importante ressaltar que, mesmo diante
da mais cuidadosa e completa análise de risco, não se pode identificar todos; portanto,
o controle e as interações são permanentemente necessários (PMI, 2008).
2.4 Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos

O gerenciamento das áreas de conhecimento não ocorre em todos os grupos de
processos, conforme podemos observar na figura a seguir:
Quadro 2.1 – Áreas de conhecimento e grupos de processos.
Grupos de Processos
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
Integração ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Escopo ✓ ✓
Áreas de Conhecimento e Grupos de
Tempo ✓ ✓
Custos ✓ ✓
Qualidade ✓ ✓ ✓
Processos
Recusos ✓ ✓ ✓
Comunicações ✓ ✓ ✓
Riscos ✓ ✓ ✓
Aquisições ✓ ✓ ✓
Partes
✓ ✓ ✓ ✓
Interessadas
Em todas as entradas de processos, estão presentes o Termo de Abertura do Projeto,

os documentos do projeto, os fatores ambientais da empresa e demais saídas dos processos
anteriores. O gerenciamento da integração, conforme visto anteriormente, permeia todos
as fases e processos de gerenciamento do projeto, desde a iniciação até o encerramento.
As partes interessadas, da mesma forma, envolvem-se desde a iniciação, passando pelo
planejamento, execução e controle do projeto. As áreas de conhecimento relacionadas ao
escopo, tempo e custos fazem parte do planejamento e do controle do projeto; enquanto
as demais áreas de conhecimento (qualidade, recursos, comunicações, riscos e aquisições)
atuam também na fase de execução (PMI, 2008).
2.4.1 Processos de Iniciação

Como já vimos na Unidade 1, esta é a fase de autorização do projeto. Nela é definida um
novo projeto ou nova fase de um projeto existente. Os processos de iniciação estão presentes
em cada área de conhecimento do Gerenciamento da Integração, no desenvolvimento do
termo de abertura do projeto e identificação das partes interessadas.
2.4.2 Processos de Planejamento

São os processos para definir o escopo do projeto, que refinam os objetivos e
permitem o desenvolvimento do plano de ação necessário para alcançá-los. Os processos
de planejamento são gerenciados pelo(a) (PMI, 2008):
• Integração: desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto;
• Escopo: coleta dos requisitos, definição do escopo e criação da EAP;
• Tempo: definição das atividades e sua sequência, estimativa de recursos e duração

de cada uma e desenvolvimento do cronograma;
• Custos: estimativa de custos e definição do orçamento;
• Qualidade: planejamento da qualidade;
• Recursos Humanos: planejamento dos recursos humanos;
• Comunicação: planejamento das comunicações;
• Riscos: identificação, análise e planejamento do gerenciamento de riscos;
• Aquisição: planejamento das aquisições.
2.4.3 Processos de Execução

A execução do projeto envolve a coordenação de pessoas e outros recursos para
sua execução. Os processos de execução em cada área de conhecimento são (PMI, 2008):
• Integração: Orientação e gerenciamento da execução do projeto;
• Qualidade: garantir a qualidade;
• Recursos Humanos: mobilização da equipe do projeto e envolvimento das demais

partes interessadas;
• Comunicação: distribuição de informações e gerenciamento das expectativas das

partes interessadas;
• Aquisição: realizar as aquisições do projeto.

2.4.4 Processos de Monitoramento e Controle

Consiste na medição e monitoramento do desempenho do projeto, de modo a garantir
que os seus objetivos sejam alcançados, através de ações corretivas tomadas a tempo e
quando necessário. Neste processo, o desempenho do projeto é observado e mensurado de
forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano. Os processos
de monitoramento e controle em cada área de conhecimento são (PMI, 2008):
• Integração: monitoramento e controle do trabalho do projeto e controle integrado

das mudanças.
• Escopo: verificação e controle do escopo;
• Tempo: controle do cronograma.
• Custos: controle dos custos
• Qualidade: controle da qualidade;
• Comunicação: informar o desempenho;
• Riscos: monitoramento e controle dos riscos;
• Aquisição: administração das aquisições.
2.4.5 Processos de Encerramento

A aceitação formal do fim do projeto, ou de uma de suas fases, em acordo com
as definições do escopo incluem a aceitação do cliente e do patrocinador, revisão pós-
projeto ou fase, documentação das lições aprendidas, atualização dos ativos dos processos
e arquivamento dos documentos relevantes (PMI, 2008).
• Integração: encerramento do projeto ou da fase;
• Aquisição: encerramento das aquisições e das contratações.

SÍNTESE DA UNIDADE
Os processos de gerenciamento de projetos são divididos em nove áreas diferentes
do conhecimento: o Gerenciamento da Integração, que busca assegurar a coordenação
dos diversos elementos do projeto; o Gerenciamento de Escopo, que define o foco do
projeto; o Gerenciamento de Tempo, que busca garantir que o projeto se realize no
tempo aprazado; o Gerenciamento de Custos, que estima, elabora orçamentos e controla
custos; o Gerenciamento de Qualidade, que controla as políticas de qualidade do projeto;
o Gerenciamento de Recursos Humanos, que organiza e gerencia a equipe de pessoas
do projeto; o Gerenciamento de Comunicações, que gera, coleta, distribui e armazena as
informações do projeto; o Gerenciamento de Riscos, que busca reduzir a incidência e o
impacto de eventos negativos no projeto, e o Gerenciamento de Aquisições, que inclui a
aquisição de produtos ou serviços necessários.
REFERÊNCIAS
ALVES, E. M.; GUIMARÃES, M. P.; TANNÚS, S. P. Análise de Viabilidade de Projeto para
Implantação de uma Academia Esportiva Baseada no Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos (Guia PMBOK®). In: Gestão do Conhecimento e Inovação Volume 4. Belo Horizonte:
Poisson, 2017.
BRASIL, MPOG, Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Metodologia de

Gerenciamento de Projetos do SISP. Brasília, 2011, p. 75.
GATES, Willian H., III, Business the Speed of Thought, New York, NY: Warner Books, 2000.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Guia de orientação para o gerenciamento

de riscos corporativos. São Paulo: IBGC, 2007, 48p.
MENEZES, L.C. M. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5a. ed. – EUA:
Project Management Institute, 2013.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania:
PMI, 2008.
VARGAS, R. V. Manual prático do plano do projeto. 4º Ed. Rio de Janeiro, Brasport, 2009.
ANOTAÇÕES
unidade
3
Ética, Responsabilidade Profissional
e Competências na Gestão de
Projetos
Prezado estudante,
OBJETIVO GERAL
Instrumentar e capacitar os alunos para os conceitos e práticas da gerência de
projetos.
• Apresentar o rol de habilidades e competências necessárias para a condução de
projetos;
• Demonstrar como ocorre o amadurecimento e a evolução da capacidade de

gerenciamento de projetos;
• Conscientizar sobre questões pertinentes à moral e ética profissional no

gerenciamento de um projeto.
• 1. O que é mais relevante na condução de um projeto? Que conhecimentos,
habilidades e competências uma pessoa necessita para conduzir um projeto?
Digamos que o diretor da empresa em que você trabalha solicite a sua ajuda para
um projeto de modernização das comunicações da empresa. Quais conhecimentos,
habilidades e competências você recomendaria que fossem encontradas na pessoa
que vai conduzir esse projeto desde o início até o seu encerramento?
• 2. E no caso de você ser o responsável por organizar uma gincana em que o principal
objetivo é a integração entre os funcionários da organização em que você trabalha .
Quais os cuidados que você tomaria para que esse objetivo fosse atingido, de modo
que os valores éticos, tanto do gerenciamento, quanto da entrega do “produto”
gincana, garantissem a integração e o crescimento dos indivíduos e da organização?
• 3. Sempre que aprendemos algo novo, os primeiros passos são os mais difíceis
de executar, mas à medida que vamos aprendendo com nossos erros e acertos,
com nosso aprimoramento, vamos aperfeiçoando esse novo aprendizado, num
ciclo evolutivo que pode ser chamado de amadurecimento. Ou seja, na primeira
vez em que você foi o responsável pela gincana de integração, as dificuldades de
gerenciamento do projeto foram maiores. À medida em que você gerencia mais
vezes projetos semelhantes a esse, mais amadurecidas ficaram as ideias e os
processos envolvidos. Nesse sentido, como se dá essa evolução da maturidade
em gestão de projetos e de que modo a cultura organizacional pode auxiliar nessa
evolução?
Ética, Responsabilidade Profissional e Competências na Gestão de Projetos | UNIDADE 3 75
3.1 O Gerente de Projetos

O gerente de projetos é o elo entre a estratégia delineada e a equipe que a
desenvolverá. Daí sua importância no contexto do desenvolvimento e execução de projetos.
De modo geral, gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento das necessidades
envolvidas nas tarefas a serem executadas, nas necessidades da equipe e nas necessidades
individuais (PMI, 2013).
Nesse sentido, o papel do gerente de projetos torna-se cada vez mais estratégico,
devendo ele compreender e aplicar seus conhecimentos técnicos, usar ferramentas e
técnicas reconhecidas como boas práticas e utilizar-se de suas experiências em
gerenciamento de projetos de forma eficaz. Importante destacar que, além das habilidades
específicas a qualquer área de gerenciamento, a gerência de projetos exige competências
relacionadas aos conhecimentos sobre esse tipo específico de gerenciamento, bem como
competências ligadas ao desempenho pessoal do gerente na realização e na aplicação
desses conhecimentos, o que abrange atitudes, características de personalidade, liderança
e habilidade de guiar a equipe do projeto, ao mesmo tempo em que atinge objetivos e
equilibra as restrições que ele possa apresentar (PMI, 2013).
DESTAQUE
Você sabe qual a diferença entre o gerenciamento geral e o gerenciamento

de projetos, especificamente?
O que diferencia o gerenciamento de projeto do gerenciamento geral é a natureza

dos projetos, uma vez que projetos são únicos, temporários e envolvem vários recursos.
Nesse sentido, os gerentes de projeto devem focar seus esforços no sentido de integrar
todas as atividades necessárias para cumprir com sucesso seus objetivos. Já as atividades
de gerenciamento geral são costumeiramente repetitivas e realizadas como atividades
diárias e rotineiras. Assim sendo, se um gerente de projetos for escolhido para executar um
projeto de modernização das comunicações de uma empresa, é necessário que ele conheça
não só sobre comunicações, mas também a atividade empresarial e o mercado em que essa
empresa atua (LAGO; MINGOSSI, 2015).
Portanto, se, retomando a questão inicial, o diretor da empresa em que você trabalha
solicitar sua ajuda para um projeto de modernização das comunicações da empresa, no
sentido de montar um perfil gerencial para desenvolvê-lo, a sua recomendação deverá ser no
sentido de indicar um perfil em que a pessoa que conduzirá o projeto tenha competências,
conhecimentos e experiências na área de comunicação. Além disso, é importante que
essa pessoa tenha condições de integrar as atividades de gerenciamento e conduzi-las em
direção aos objetivos do projeto.
76 GESTÃO DE PROJETOS | Guilherme Gonçalves
Outro exemplo, se o escopo do projeto for o desenvolvimento de um projeto que

aperfeiçoe o atendimento de vendas de uma organização, é desejável que o gerente do projeto
tenha conhecimentos de metodologias e técnicas de vendas, de práticas de negociação com
o cliente, de ferramentas de análise de crédito e de competências na área de atendimento e
abordagem ao cliente. Além, é claro, das capacidades de condução de projetos.
Ademais é importante destacar que o gerente de projetos e a organização em que

ele trabalha e desenvolve os projetos sob sua responsabilidade estão inseridos em um
ambiente em constante mudança. Portanto, é preciso flexibilidade a adaptabilidade aos
diferentes ambientes para conseguir os melhores resultados. Por conseguinte, o gerente
de projetos assume um papel cada vez mais estratégico, pois, além do domínio das
principais ferramentas e técnicas, é preciso que ele tenha algumas competências para
um gerenciamento eficaz dos seus projetos, como a capacidade de gerenciar projetos e
características pessoais que facilitem a execução do mesmo, como será visto no item a
seguir (PMI, 2013).
3.1.1 Competências do Gerente de Projetos

O papel do gerente de projetos torna-se cada vez mais estratégico, de modo que
a ele é necessário dominar não só as principais ferramentas e técnicas gerenciais, mas
também ter algumas competências específicas para o gerenciamento eficaz de projetos.
Entre elas, é preciso: ter conhecimento sobre gestão de projetos, ser capaz de aplicar esse
conhecimento e ter algumas características pessoais que facilite a execução do projeto.
Essas competências são definidas como Competências Pessoais, de Conhecimento e de
Desempenho (PMI, 2013).
Especificamente sobre essas competências, Andrade (2017) apresenta as

competências Técnicas, Comportamentais e Contextuais. Elas são definidas como conjunto
de conhecimentos, atitudes, habilidades e experiências, conforme o que segue:
• Competências técnicas: tratam dos elementos de base da gestão de projetos;
• Competências comportamentais: abordam as características pessoais do gestor

de projetos;
• Competências contextuais: apresentam os elementos das competências

relacionados ao ambiente em que o projeto está inserido.
As competências do gerente de projetos podem ainda ser decompostas em três

conceitos (ANDRADE, 2017):
• Empenho: focado no empreendimento, o qual requer habilidade na gestão da equipe;

• Temporalidade: que trata das restrições temporais, que implicam limitações de

orçamento e, nesse sentido, exigem maior rigor no atendimento aos objetivos;
• Unicidade: visão holística voltada para a eficiência no gerenciamento de projetos.
O quadro a seguir ilustra as principais competências necessárias para garantir o

atendimento aos aspectos de esforço, temporalidade e unicidade:
Quadro 3.1 – Competências para a gestão de projetos.
Esforço Unicidade Temporalidade

Comprometimento Visão holística Pressão do tempo
Proatividade Ousadia Limitação de recursos
Fazer acontecer Criatividade Desafios
Dedicação Singularidade Dinâmico
Coragem Perspicácia Evitar retrabalho
Empenho Pensamento sistêmico
Nesse sentido, o Project Management Competency Development Framework

(PMCDF) é um modelo que apresenta três categorias e fornece orientações sobre como
planejar, gerenciar e avaliar o desenvolvimento profissional de um gerente de projetos e
estabelece as principais dimensões de competência, conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 3.1 – Dimensões da competência do modelo PMCDF.
Conhecimento
Competência do Competência atual

Gerente de do Gerente de
Projetos Projetos
Pessoal Desempenho
Fonte: Adaptado de PMI (2007, p.13).

A figura demonstra que as três dimensões da competência são medidas de

maneiras diferentes, os limites externos do triângulo são uma representação conceitual
de um gerente de projetos totalmente competente. A área sombreada está associada a uma
avaliação atual e a diferença entre ambas representa a necessidade de desenvolvimento
das competências individuais específicas. Para tanto, o Conhecimento pode ser avaliado
por meio de um exame ou de uma certificação; o Desempenho pode ser medido pela
avaliação dos resultados dos projetos; e a Pessoal pode ser avaliada pelas atitudes do
gerente (PMI, 2007).
O PMCDF enumera cinco grandes competências no âmbito do desempenho, que

estão totalmente relacionadas aos cinco grupos de processos descritos no PMBOK (PMI,
2007):
• Saber iniciar;
• Planejar;
• Executar;
• Monitorar e Controlar; e
• Encerrar os projetos.
Com relação às competências pessoais, o PMCDF indica algumas formas de manter

uma relação produtiva do gerente de projeto com as pessoas, definidas em seis grupos:
• Comunicação;
• Liderança;
• Gerenciamento;
• Habilidades cognitivas;
• Eficiência; e
• Profissionalismo
Cada um desses elementos pode ser desmembrado em outros para o bom desempenho
das competências pessoais. Enquanto as competências de desempenho podem ser medidas
mais facilmente, as competências pessoais são mais difíceis de medir, pois dependem da
percepção dos envolvidos e partes interessadas no projeto (PMI, 2007).
DESTAQUE
As competências são reconhecidamente um fator estratégico no alcance dos

resultados de projetos. Conforme destacado por Andrade (2017), a presença
de certas competências molda o comportamento dos gerentes de projetos
e constrói seus perfis, permitindo identificar seus pontos fortes e fracos.
Desse modo, suas competências podem ser aprimoradas, e os resultados
dos projetos podem ser ainda mais positivos.
3.1.2 Experiências do Gerente de Projetos

Os desafios do gerente de projetos decorrem da complexidade dos projetos nos
quais ele está inserido e o seu papel frente a eles se destaca como o mais relevante na sua
realização. É do gerente de projeto a responsabilidade de mobilizar e gerenciar os recursos
necessários para execução do mesmo; gerenciar as restrições (custo, prazo, qualidade);
identificar os riscos; acompanhar o andamento das tarefas; reportar à alta administração
os resultados, dentre outras atividades.
Historicamente, como ressaltam Santos, Tadeucci e de Oliveira (2012), a função de

gerente de projetos é ocupada por profissionais que, além de se destacarem tecnicamente,
apresentam capacidades de:
• Liderança;
• Negociação;
• Comunicação;
• Solução de problemas;
• Influência na organização;
• Gestão do conhecimento.
Essas competências são adquiridas por meio da aprendizagem formal e da

aprendizagem informal. No caso da segunda maneira de adquiri-las, o caminho percorrido
se dá através da prática, no exercício das atividades diárias de trabalho, o que envolve
o contato entre pessoas e, por conseguinte, não é possível resumi-las a um conjunto
padronizado de conhecimentos. Nesse sentido, é fundamental destacar que nem todas
as competências apresentam uma correlação direta com as experiências e que diferentes
competências podem estar associadas de maneiras diferentes às experiências vivenciadas.
Portanto, essa relação depende das características dos projetos e da gestão dos projetos,
pois elas sofrem influência de modo variado de diferentes fatores (ANDRADE, 2017).
Rabechini Jr. e Carvalho (2003) afirmam que o gerenciamento das equipes de

projeto é uma tarefa bastante complexa, pois os times de projetos são extremamente
dinâmicos, de modo que se os gerentes de projetos quiserem conduzir um grupo motivado,
deverão liderar reuniões produtivas, divulgar resultados, desenvolver o reconhecimento de
esforços especiais, estruturar o grupo quanto às responsabilidades de cada membro sobre
o todo. Nesse processo, os objetivos e energias individuais se misturam, dando suporte aos
objetivos da equipe.
3.1.3 O Gerente de Projetos e o Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional é o estudo sobre como as pessoas agem dentro das
organizações, tanto individualmente como em grupos, em diferentes situações, no objetivo
de identificar a maneira mais eficaz nos seus modos de agir, conforme as situações se
apresentam. O foco do estudo do comportamento organizacional é no conhecimento sobre
a essência do ser humano, desvendar suas peculiaridades, personalidades, comportamentos
e relacionamentos. Somente depois de conhecê-lo, é possível estabelecer estratégias para
gerenciar pessoas dentro das organizações. O comportamento organizacional é afetado
por quatro forças (NEWSTROM, 2008):
• Pessoas: interações entre as pessoas e grupos;
• Estruturas: estrutura de relacionamento formal;
• Tecnologia: para auxiliar na execução das atribuições;
• Ambiente: no qual a organização está inserida.
DESTAQUE
O estudo do comportamento organizacional provê ao gestor ferramentas que

serão especialmente úteis em trabalhos em que as relações interpessoais
são indispensáveis. Para a gestão de projetos, entender a dinâmica de
relacionamento de grupos, sejam eles formais ou informais, pode ser a
diferença entre o sucesso ou o fracasso do projeto (NEWSTROM, 2008).
Nesse sentido, gerentes de projetos devem entender o comportamento organizacional

e possuírem habilidades interpessoais para exercerem tanto a função de direção quanto a
de controle, funções derivadas das escolas iniciais de administração. Direção refere-se
à execução dos planos aprovados, e controle à medição, avaliação e correção através de
análises e observações dos resultados (KERZNER, 2011).
Uma vez que projetos são executados por meio de pessoas com diferentes
especialidades, a função direção envolve a seleção, o treinamento, a supervisão, a delegação,
a motivação, o aconselhamento e a coordenação das pessoas envolvidas nas atividades do
projeto. Disso depreende-se que o gerente de projetos deve buscar nas suas habilidades de
autoridade e influência a condução do projeto por meio dos indivíduos (KERZNER, 2011).
Segundo Kerzner (2011), autoridade é o poder exercido por um indivíduo, de

forma legal e legítima, no comando das atividades de outros indivíduos, podendo ser
delegada pelos superiores. Por outro lado, o poder é concedido ao indivíduo por seus
subordinados e representa uma medida de respeito pela credibilidade, conhecimento e
capacidade de decisão do líder. O gerente de projetos normalmente não possui autoridade
total e absoluta, pois a mesma é compartilhada com os gerentes funcionais que possuem os
recursos humanos. Portanto, a habilidade mais importante para os objetivos do projeto
por intermédio dos outros indivíduos é a liderança.
Ainda segundo o mesmo autor, normalmente os gerentes de projetos têm muita

autoridade delegada, mas pouco poder formal; portanto, para conseguirem desenvolver o
seu trabalho de forma eficiente e eficaz eles devem se utilizar das influências interpessoais,
conquistando os subordinados através da real percepção desse poder, pelo reconhecimento
de sua capacidade por parte da equipe como especialista ou como pessoa de referência.
Esse poder de especialista e de referência são exemplos de poder pessoal e irão compor,
juntamente com outros fatores, o perfil gerencial do líder, como exemplificados a seguir
(KERZNER, 2011):
• Delegação;
• Motivação;
• Liderança;
• Formação e Desenvolvimento de Equipe do Projeto;
• Gerenciamento de Conflitos;
• Moralidade, ética e cultura corporativa.
Mais uma vez, retomando a questão inicial, podemos ver que além de indicar
uma pessoa com perfil de competências e experiências capaz de conduzir um projeto de
modernização das comunicações, é importante conhecer a organização onde o projeto será
executado. Ou seja, é necessário conhecer o comportamento organizacional, de modo a
combiná-lo com o perfil de gerente a indicar. Conhecer o comportamento organizacional,
as relações entre autoridade e poder, é fundamental para melhor indicar alguém com as
capacidades, técnicas e conhecimentos necessários para conduzir o projeto, de forma
eficiente e eficaz.
3.2 Ética e Responsabilidade Profissional

Em continuidade ao estudo do comportamento organizacional, vamos aprofundá-lo
com enfoque na ética e na responsabilidade profissional. Nosso estudo agora buscará apoio
na segunda questão contextual, que traz como exemplo a organização de uma gincana, cujo
objetivo é a integração entre pessoas de um mesmo ambiente profissional. Esse exemplo
poderia ser usado, da mesma forma, em um ambiente não profissional. O destaque aqui
será o estudo do comportamento das pessoas.
Esse estudo tem por objetivo compreender o comportamento das pessoas em

diferentes situações e a as razões por trás de suas ações. Isso propicia aos gerentes a
previsão de comportamentos de funcionários e de grupos. Com isso, é possível tomar
ações preventivas, ou mesmo corretivas, para desenvolver habilidades que possam
auxiliar no controle para obtenção do comportamento desejado, através da observância
de certos princípios, tanto por parte dos indivíduos, quanto por parte das organizações
(NEWSTROM, 2008).
3.2.1 Natureza dos Princípios Comportamentais dos Indivíduos

Por parte da natureza dos indivíduos, temos os seguintes princípios (NEWSTROM,
2008):
• Diferenças individuais: exigem que a abordagem gerencial seja customizada para

cada colaborador;
• Percepção: influenciada pelas experiências e valores acumulados, é responsável

pela interpretação dos fatos, levando em conta as diferentes percepções entre os
colaboradores;
• Totalidade da pessoa: a gerência precisa preocupar-se com os efeitos do trabalho

sobre as pessoas como um todo, desenvolvendo não apenas o funcionário, mas
também o indivíduo em termos de crescimento e realização pessoal;
• Comportamento motivado: através do atendimento de necessidades, de uma

pessoa ou das possíveis consequências de seus atos, o comportamento desejado
é motivado através da recompensa ou satisfação de necessidades, conforme cada
indivíduo sente as sanções ou recompensas;
• Desejo de envolvimento: muitos funcionários valorizam a contribuição que podem

dar com suas experiências, contribuindo de forma mais significativa para o sucesso
da organização. Empowerment e gestão participativa são exemplos de técnicas
gerenciais que privilegiam esse comportamento;
• Valorização do indivíduo: pessoas desejam ser tratadas com respeito e dignidade, e

a gestão eficaz precisa preocupar-se em oferecer oportunidades de desenvolvimento
e valorização.
Retomando o exemplo que usamos da gincana e do seu objetivo integrativo, o gerente

desse projeto necessitará levar em conta esses princípios, compreendendo as diferenças e
percepções individuais, de modo a propor atividades que se preocupem com a totalidade
da pessoa, ou seja, desenvolver os indivíduos e os grupos em termos de crescimento e
realização pessoal. Além disso, o gerente do projeto gincana deverá motivar e envolver ao
máximo as pessoas, de modo que todos sintam-se valorizados.
3.2.2 Natureza dos Princípios Comportamentais das Organizações

Do ponto de vista da natureza das organizações, os princípios comportamentais
são:
• Sistema social: organizações são sistemas sociais e o comportamento das pessoas é

impulsionado tanto pelos interesses individuais quanto pelos interesses dos grupos,
que formam dois sistemas sociais, o oficial ou formal e o sistema social informal;
• Interesse mútuo: as pessoas auxiliam na conquista dos objetivos organizacionais e

as organizações auxiliam na conquista dos objetivos pessoais;
• Ética: para atrair e reter funcionários, é preciso tratá-los de forma ética e assegurar
que o comportamento ético esteja presente em todos os relacionamentos, tanto
interno quanto externo.
Os princípios de natureza pessoal e organizacional interagem entre si, e a cooperação

e o aprendizado aumentam o nível de satisfação dos envolvidos, elevam o nível de sucesso
da organização e, consequentemente, aumentam a eficácia.
3.2.3 Código de Ética e Conduta Profissional

Alguns profissionais de gerenciamento de projetos, apoiados pelo Comitê de
Desenvolvimento de Padrões Éticos do PMI (PMIs Ethics Standards Development
Committee – ESDC), criaram o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI, no qual
estão estabelecidos os padrões de comportamento e ética profissional.
SAIBA MAIS
Aprofunde seus conhecimentos lendo a íntegra do Código de Ética e de

Conduta Profissional do PMI: http://gg.gg/eij42.
Esse código está calcado nos seguintes valores: responsabilidade, respeito, justiça
e honestidade. Ele descreve cada um desses valores e apresenta os padrões desejáveis e
obrigatórios de comportamento para cada um deles.
Figura 3.2 – Valores Éticos do Código de Conduta Profissional do PMI.
Responsabilidade Respeito
VALORES ÉTICOS
Justiça Honestidade
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
Os padrões obrigatórios definem requisitos firmes e chegam a limitar ou proibir

certos comportamentos. Os padrões desejáveis apresentam o comportamento ideal
esperado pelos profissionais de gestão de projetos. Porém, as condutas abrangidas por
ambos os padrões não são mutuamente exclusivas; ou seja, um ato específico ou uma
omissão poderia infringir tanto os padrões desejáveis quanto os obrigatórios. Vamos agora
entender cada um dos quatro valores éticos aplicados aos gestores de projetos.
3.2.3.1 Responsabilidade
Responsabilidade é a obrigação de assumir a propriedade pelas decisões, ações e
consequências resultantes.
Padrões Desejáveis:
• Agir pelos melhores interesses da sociedade, na segurança do público e do meio

ambiente.
• Aceitar somente as atribuições compatíveis com as experiências, habilidades e

qualificações;
• Cumprir os compromissos assumidos;
• Em caso de erros ou omissões, assumir a responsabilidade e fazer as correções

imediatas;
• Proteger informações proprietárias ou confidenciais que forem confiadas.

Padrões Obrigatórios:
• Conhecer e apoiar as políticas, as normas, os regulamentos e as leis que regem as

atividades profissionais e voluntárias;
• Comunicar condutas antiéticas ou ilegais à gerência apropriada e, se necessário, às

pessoas afetadas pela conduta;
• Não se envolver em nenhum comportamento ilegal, nem apropriar-se da propriedade

de outros, inclusive propriedade intelectual;
• Registrar reclamações sobre ética substanciadas por fatos;
• Evitar acusar outras pessoas de conduta antiética sem dispor de todos os fatos;
• Adotar medidas disciplinares para pessoas que retaliam contra alguém que reportou
questões éticas.
3.2.3.2 Respeito
Respeito é a obrigação de demonstrar uma consideração elevada por si, por outras
pessoas e pelos recursos confiados, os quais podem ser: pessoas, dinheiro, reputação,
segurança de terceiros e recursos naturais ou ambientais. Um ambiente de respeito origina
confiança, segurança e excelência de desempenho, pois estimula a cooperação mútua
• Informar-se sobre as normas e os costumes dos indivíduos e grupos com os quais

se terá contato, a fim de evitar comportamentos que possam ser considerados
desrespeitosos;
• Considerar o ponto de vista do outro e procurar entendê-lo;
• Abordar diretamente as pessoas com as quais se possa ter um conflito ou

discordância;
• Agir de forma profissional, mesmo que não haja reciprocidade.
• Negociar de boa-fé;
• Não usar o poder do conhecimento ou a posição para influenciar outras pessoas

visando a um benefício pessoal;
• Respeitar direitos de propriedade de terceiros.

3.2.3.3 Justiça
Todo gerente de projetos tem por obrigação tomar decisões e agir de forma imparcial
e objetiva, isenta de interesse próprio, preconceito e favoritismo.
• Transparência na tomadas de decisões;
• Adotar ações corretivas, quando necessário e apropriado;
• Administrar conflitos em potencial e insistir que sejam resolvidos;
• Fornecer acesso igual às informações para as pessoas que têm autorização para
acessá-las;
• Tornar as oportunidades igualmente disponíveis para candidatos igualmente

qualificados.
• Revelar conflitos de interesses reais ou potenciais, de forma proativa e total, para

as partes interessadas;
• Ao perceber um conflito de interesses, afastar-se do processo decisório e não

influenciar os resultados;
• Não executar ações com base em favoritismo, nepotismo ou suborno;
• Não discriminar por sexo, raça, idade, religião, incapacidade, nacionalidade ou

orientação sexual;
• Aplicar as normas da organização sem favoritismo ou preconceito.
3.2.3.4 Honestidade
É obrigação do gerente de projetos entender a verdade e agir de maneira honesta
tanto em suas comunicações como em sua conduta.
• Procurar com determinação entender a verdade;
• Ser verdadeiro nas comunicações e na conduta;
• Fornecer informações precisas, confiáveis e oportunas;

• Ter a coragem de compartilhar as más notícias, mesmo que possam ser mal
recebidas;
• Evitar esconder informações ou transferir a culpa para outras pessoas;
• Não levar o crédito pelas realizações de outros;
• Tentar criar um ambiente no qual as pessoas sintam-se seguras em dizer a verdade.
• Não adotar ou ser conivente com comportamentos direcionados a enganar outras

pessoas;
• Não participar de comportamento desonesto com a intenção de ganho pessoal ou

às custas de terceiros;
• Desenvolver a credibilidade ao fornecer informações completas e corretas.
Esse Código delineou alguns pontos importantes para definir as bases de uma
conduta ética a ser aplicada durante o desempenho da tarefa de gestão de projetos. Voltando
ao nosso exemplo da gincana, a aplicação desses no gerenciamento e execução do projeto
deverá ser observada em todas as suas etapas.
Agora que vimos cada um dos quatro valores éticos, precisamos destacar que, no
nosso exemplo da gincana, os padrões de responsabilidade devem primeiramente levar em
conta as normas e regulamentos das atividades e garantir comportamentos compatíveis com
o espírito colaborativo e integrativo entre indivíduos e equipes. O respeito deve permear
todas as relações para que a confiança e a segurança sejam mantidas. As atividades da
gincana devem ter critérios e regras imparciais e objetivos, garantindo a transparência
e evitando conflitos desnecessários. Por fim, a honestidade é a base da confiança e da
credibilidade no projeto.
Assim, o exemplo do projeto da gincana deve ser conduzido com base nesses
preceitos éticos, os quais têm por finalidade guiar e orientar tanto as ações gerenciais,
quanto os comportamentos de todos os envolvidos nas atividades.
SAIBA MAIS
O texto a seguir apresenta uma abordagem complementar sobre a ética e

o uso do código de ética pelos profissionais do gerenciamento de projetos:
http://gg.gg/eij7d.
3.3 Cultura, Competências e Maturidade

Organizacionais
Assim como a cultura de uma organização influencia na execução dos projetos, da
mesma forma, o seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos e seus sistemas
de gerenciamento podem influenciá-los. Por sua vez, as competências organizacionais se
referem à possibilidade de indivíduos ou de equipes conduzirem seus projetos de modo
a alcançarem seus objetivos, proporcionando maior competitividade às organizações.
Reforçando que as organizações são arranjos sistemáticos de pessoas, unidades e
departamentos que visam o alcance de objetivos, os quais podem envolver a realização de
projetos (PMI, 2013; RABECHINI JR. & CARVALHO, 2003).
Diante disso, voltamos ao exemplo da terceira questão contextual, que retomou

o exemplo do projeto da gincana e trouxe a reflexão sobre a evolução do processo de
maturidade em gestão de projetos. Veremos nos tópicos a seguir a influência da cultura
organizacional no ciclo de maturidade.
3.3.1 Cultura Organizacional

Para o gerente de projetos, a cultura organizacional é uma das áreas em que ele deve
se concentrar para que as interações entre projetos e organização sejam bem-sucedidas.
Isso se deve à influência cultural que pode ser verificada sobre os projetos, não só nesta
perspectiva interna, mas também nas expectativas e interesses dos diversos stakeholders
(PMI, 2013).
A cultura e o estilo da organização, como fenômenos de grupo, são conhecidos

como normas culturais e se desenvolvem ao longo do tempo, através das diversas interações
entre as pessoas e, exatamente por isso, são únicas, momentâneas e exclusivas de cada
organização. Além disso, estabelecem diretrizes que devem ser respeitadas na execução
dos projetos da organização. Essas normas incluem abordagens estabelecidas para a
iniciação e o planejamento de projetos, os meios considerados aceitáveis para executar o
trabalho e as autoridades reconhecidas que tomam ou influenciam as decisões (PMI, 2013).
A cultura organizacional é moldada pelas experiências comuns dos membros da

organização, e, de modo geral, ela se desenvolve nas organizações como culturas únicas
que, ao longo do tempo e através da prática e dos costumes, vai se moldando e se enraizando.
Essas experiências incluem, entre outras coisas, a existência dos seguintes aspectos (PMI,
2013):
• Visão, missão, valores, crenças e expectativas compartilhados;
• Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos comuns;
• Sistemas de motivação e recompensa;
• Tolerância a riscos;
• Visão específica das relações de liderança, hierarquia e autoridade;
• Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho; e
• Ambientes operacionais.
A cultura da organização é um fator ambiental que pode ter uma forte influência
na capacidade de um projeto para atingir seus objetivos. Assim, o gerente de projetos deve
compreender os diversos estilos e culturas organizacionais que podem afetar o projeto.
Ademais, devido à globalização, a compreensão do impacto das influências culturais é
fundamental em projetos que envolvam organizações diversificadas, espalhadas em
diferentes locais ao redor do mundo. A cultura se torna um fator crítico na definição do
sucesso do projeto, e a competência multicultural torna-se crítica para o gerente de projetos
(PMI, 2013).
Portanto, retomando o exemplo da gincana, o gerente desse projeto deve compreender

a cultura da organização, pois ela pode afetar diretamente o projeto. Entre outras coisas,
ele necessita saber quais pessoas na organização são os tomadores de decisões, quais são
os influenciadores e trabalhar com elas, no sentido de aumentar as chances de sucesso
do projeto, de modo a proporcionar uma maior integração entre todos os envolvidos nas
atividades.
3.3.2 Maturidade em Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos envolve práticas geralmente aceitas que estimulam
a governança, a transparência e fortalecem os vínculos entre estratégia e operação.
Nesse sentido, a ética e a responsabilidade social podem ser disseminados através dos
mecanismos de gestão de projetos, de modo que melhorias e amadurecimento nesses
sistemas contribuam para a maturidade em gerenciamento de projetos (PRADO, 2016).
A figura a seguir ilustra esse ciclo de maturidade em gerenciamento de projetos:

Figura 3.3 – Ciclo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
Boas Práticas
Maturidade em
Gerenciamento de Transparência
Projetos
Ética e
Responsabilidade Governança
Social
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
Por sua vez, essa maturidade traz contribuições para que as definições de diretrizes,
políticas e práticas de projetos sejam cada vez mais relevantes para o exercício de valores
éticos e para a consideração efetiva das partes interessadas que influenciam e são
influenciadas pelos resultados dos projetos (PMI, 2013).
DESTAQUE
É fato que organizações e processos evoluem e amadurecem e que existe uma

relação intuitiva entre amadurecimento e sucesso. No caso de gerenciamento
de projetos, maturidade é ligada a quão capaz é uma organização de gerenciar
seus projetos (PRADO, 2016).
Pesquisas e estudos demonstram que maturidade e sucesso caminham juntos,

conforme demonstrado na figura seguinte, que apresenta os resultados de uma pesquisa
para projetos em que foram desenvolvidos novos produtos:
Figura 3.4 – Níveis de Maturidade e Sucesso.
Sucesso
100%
80% 5
4
3
60% 2
1
Maturidade
Fonte: Adaptado de Prado (2016, p.79).
A figura anterior mostra que as organizações que estão no nível 1 possuem um

nível de sucesso de 60% no lançamento de novos produtos, e para as que estão no nível
4, existe uma expectativa de que seu nível de sucesso seja de 80%. Assim, conforme se
avança até o nível 5, o índice de sucesso aproxima de 100%; para valores próximos de 4 o
nível de sucesso é próximo de 80% (PRADO, 2016).
Esses dados levam em conta a própria evolução do conceito de sucesso. Na pesquisa

Pulse of the Profession - 2017 (PMI, 2017), às medidas tradicionais de maturidade,
foi acrescentado o critério de maturidade pela percepção dos benefícios gerados pela
própria adoção do gerenciamento de projetos n, ao lado das medições tradicionais: escopo,
tempo e custo. Essa pesquisa identificou dois diferentes níveis de desempenho:
• Alto Desempenho: Organizações com 80% ou mais dos projetos concluídos no

prazo e dentro do orçamento e que atingiram as metas originais e intenção de
negócios;
• Baixo Desempenho: Organizações com 60% ou menos dos projetos concluídos no

prazo e dentro do orçamento, atingindo as metas originais e intenção de negócios.
A pesquisa demonstra ainda que quanto maior a maturidade, maior o índice de

sucesso, sendo a excelência em gestão de projetos encontrada naquelas que atingem o
sucesso total em mais de 80% das vezes; enquanto que, para as com menor maturidade,
essa taxa não passa dos 60%. Sucesso total é quando o projeto produz os resultados e
benefícios esperados e os principais envolvidos ficam plenamente satisfeitos, mesmo que
pequenas diferenças de prazo, custo, escopo e qualidade sejam observadas (PMI, 2017).
3.3.3.1 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

O entendimento da importância da maturidade em gerenciamento de projetos nas
organizações levou à criação de diversos modelos de avaliação da maturidade, que, via de
regra, seguem o conceito de crescimento evolutivo. O modelo de maturidade de Prado –
MMGP (Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) – é o modelo setorial
ou departamental, estruturado em cinco níveis e seis dimensões, contemplando estratégias;
processos; pessoas; tecnologias e ferramentas (PRADO, 2016):
• Nível 1 – Inicial;
• Nível 2 – Conhecido;
• Nível 3 – Padronizado;
• Nível 4 – Gerenciado;
• Nível 5 – Otimizado
As dimensões são:
• Competência Técnica;
• Uso de Metodologia;
• Uso de Informatização;
• Uso de adequada estrutura organizacional;
• Alinhamento Estratégico;
• Competência Comportamental.
A figura a seguir ilustra o MMGP, com os cinco níveis de maturidade em

gerenciamento de projetos e as seis dimensões da maturidade que podem estar contidas
nesses níveis, com possíveis variações de intensidade:
Figura 3.5 – Níveis e Dimensões de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
NíVEL 5
Otimizado
Sabedoria
NíVEL 4
Gerenciado
Consolidado
NíVEL 3
Padronizado
Metodologia
NíVEL 2 Conhecido
Linguagem
Comum
Dimensões
1 - Conhecimentos de Gerenciamento
2 - Uso de Metodologias
NíVEL 1 3 - Informatização
Inicial 4 - Competências Comportamentais
Boa Vontade 5 - Estrutura Organizacional
6 - Alinhamento com os Negócios
Fonte: Adaptado de Kerzner (2011).
Nesse modelo, organizações que se encontram no nível inicial ainda não

compreendem de forma correta o que é tratado pelo gerenciamento de projetos e os
executam de forma quase intuitiva e dependente da boa vontade dos profissionais. Aqui,
inexistem processos padronizados, controle e planejamento de projetos. No nível 2, inicia-
se o uso de conhecimentos básicos sobre gerenciamento de projetos e de investimentos
na adoção de softwares e na proposição de treinamentos acerca do assunto. No terceiro
nível, há um grande passo em direção à maturidade, com o uso de técnicas e de processos
padronizados e da medição e análise de projetos. Ao atingir o nível 4, as organizações já
compreenderam que técnicas e processos padronizados para o gerenciamento de projetos
são fatores de sucesso, e começam a alinhar projetos e negócios da organização. Por fim, no
quinto nível, as práticas de gerenciamento de projetos padronizadas recebem contribuições
positivas do ciclo de melhoria contínua (PRADO, 2016).
Ainda com relação ao MMGP, a análise do nível de maturidade em gerenciamento

de projetos leva em conta as seis dimensões; a saber: conhecimento (que é a competência
técnica em gerenciamento de projetos), uso de metodologia, uso de informatização,
uso de adequada estrutura organizacional, competência comportamental (ligada aos
relacionamentos humanos) e alinhamento com os negócios da organização (e estratégias).
Alinhamento com os negócios da organização – também chamado de alinhamento

estratégico, envolve o alinhamento dos produtos atuais e futuros projetos com os objetivos
estratégicos da organização. A tabela a seguir apresenta o relacionamento entre as
dimensões e os níveis de maturidade do MMGP:
Quadro 3.2 – Relacionamento entre Dimensões e Níveis de Maturidade do MMGP.
Dimensões da
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Maturidade
Conhecimento Disperso Básico Básico Avançado Avançado
Uso de Tentativas Implantado e
Não há Melhorada Estabilizado
Metodologia isoladas padronizado
Uso de Tentativas Tentativas
Implantado Melhorada Estabilizado
Informatização isoladas isoladas
Adequada
Estrutura Não há Não há Implantado Melhorada Estabilizado
Organizacional
Competência Avanço
Boa vontade Algum avanço Algum avanço Maduro
Comportamental substancial
Alinhamento
Não há Não há Não há Alinhado Alinhado
Estratégico
Fonte: Adaptado de Prado, 2016.
Já o modelo de Kerzner (PMMM), que também compreende cinco níveis, é

focado no processo de mudança da cultura organizacional em direção à aplicação efetiva
das práticas de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2011):
• Nível 1 – Linguagem Comum: a organização reconhece a importância da

gestão de projetos e a necessidade de compreender a linguagem e terminologia
correspondente;
• Nível 2 – Processos Comuns: processos comuns são definidos e desenvolvidos de

modo que o sucesso em um projeto possa ser repetido;
• Nível 3 – Metodologia Única: a organização reconhece o efeito sinérgico da

combinação entre todas as metodologias em uma única, na qual os efeitos sinérgicos
também tornam o controle de processos como única metodologia;
• Nível 4 – Benchmarking: reconhecimento de que a melhoria dos processos é

necessária para manter uma vantagem competitiva e decidir com quem vai se
comparar e o que será comparado;
• Nível 5 – Melhoria Contínua: a organização avalia as informações obtidas através do

benchmarking e decide se essas informações melhorarão ou não a sua metodologia.
A avaliação da maturidade para cada um dos cinco níveis do modelo é realizada

através de questionários específicos, os quais totalizam 183 questões. A figura a seguir
exibe os cinco níveis de maturidade do PMMM:
Figura 3.6 – Níveis de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
NíVEL 5
Melhoria
Melhoria dos Contínua
Processos
NíVEL 4
Controle dos Benchmarking
Processos
NíVEL 3
Metodologia
Definição de Singular
Processos
NíVEL 2
Processos
Conhecimento Comum
Básico
NíVEL 1 FASES DO CICLO DE VIDA

Linguagem
Comum
A figura anterior demonstra a forma como a maturidade em gerenciamento de

projetos evolui na organização. Primeiramente, o uso de uma linguagem comum sugere
que ela já reconhece a importância da gestão de projetos e a necessidade de possuir
conhecimentos básicos do assunto, com o uso adequado de uma linguagem e uma
terminologia apropriadas (KERZNER, 2011).
No segundo nível, a organização entende que é necessário definir e desenvolver

processos que possam ser replicados em outros projetos, para permitir a repetição do
sucesso obtido em projetos anteriores. Nesse nível, o questionário aplicado fornece uma
visão do perfil do gerenciamento de projeto, o qual estará em uma das fases do ciclo de vida
do gerenciamento de projetos, destacados na figura que você vê agora (KERZNER, 2011):
Figura 3.7 – Ciclo de vida em gerenciamento de projetos.
Estágios da Maturidade
Reconhecimento Reconhecimento
Embrionária Alta Média Crescimento Maturidade
Administração Gerência
Fases do Ciclo de Vida
Na fase embrionária, inicia-se o reconhecimento da importância do gerenciamento

de projetos; evoluindo para o reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos
pela alta administração, quando ela atenta ao entendimento dessa disciplina e estabelece
um patrocinador no nível executivo. Na terceira fase, este reconhecimento está ao nível
da gerência operacional, desenvolvem-se as metodologias de gerenciamento de projetos
e há maior comprometimento com as atividades de planejamento. A fase de crescimento
apresenta a evolução dessas metodologias para última fase, a de maturidade, quando há um
sistema formal de controle gerencial integrado de custos e prazos, e o desenvolvimento de
um programa educacional, com o intuito de aumentar as competências em gerenciamento
de projetos na empresa, é desenvolvido (KERZNER, 2011).
Para estar apta ao nível 3 de maturidade, a organização deve reconhecer os efeitos

sinérgicos e combinar as metodologias utilizadas em apenas uma única, centrada na gestão
de projetos, de modo que o controle de processos passe a ser mais simples. A partir desse
ponto, a empresa já é considerada madura (KERZNER, 2011).
No quarto nível, a organização percebe que é preciso melhorar os processos

amadurecidos, a fim de que se torne mais competitiva. Para tanto, o benchmarking é uma
ferramenta valiosa. O quinto e último nível de maturidade tem foco no melhoramento
contínuo, no qual a organização avalia as informações obtidas em benchmarkings e, com
base nos próprios processos definidos no nível 3, decide se há oportunidade para aprimorar
a metodologia já aplicada usualmente (KERZNER, 2011).
Por fim, é importante destacar que o estudo dos modelos de maturidade não se
esgota nesses dois autores. Mais ainda, que o alcance da maturidade em gerenciamento
de projetos não caracteriza a excelência em gestão de projetos. Para atingir o patamar de
excelência, as organizações precisam criar um ambiente em que os projetos alcancem
continuamente o sucesso, de modo a criar uma cultura em gerenciamento de projetos.
Assim, conforme Prado (2016), qualquer que seja o modelo utilizado, ele se consolida com
a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos, cujas funções, grau de
controle e influência nos projetos da organização podem variar nos seguintes níveis:
• Suporte: o escritório tem papel consultivo nos projetos, fornece modelos, melhores
práticas, treinamentos, acesso a informações e lições aprendidas com outros
projetos (nível de controle baixo);
• Controle: fornece suporte e exige conformidade, envolvendo a adoção de estruturas,

metodologias, uso de modelos, formulários e ferramentas específicas (nível de
controle médio);
• Diretivo: gerencia diretamente os projetos (nível de controle alto).
As atividades de um escritório de projetos (Project Management Office - PMO)

serão mais detalhadas na próxima unidade. Importante destacar, no entanto, que o PMO
tem por finalidade, entre outras, de (PMI, 2013):
• Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos;
• Identificar e desenvolver metodologias, melhores práticas e padrões de gerenciamento

de projetos;
• Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
• Monitorar a conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de

gerenciamento de projetos através de auditorias;
• Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, modelos e outros documentos

compartilhados de projetos;
• Coordenar as comunicações entre projetos.

SÍNTESE DA UNIDADE
Uma vez que o gerente de projetos é o elo entre a estratégia delineada e a equipe
que a desenvolverá, o seu papel na condução do projeto é estratégico, devendo ele usar
ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas e utilizar-se de suas experiências
em gerenciamento de projetos de forma eficaz. É preciso que ele tenha conhecimento sobre
gestão de projetos, seja capaz de aplicar esse conhecimento e tenha algumas características
pessoais que facilite a sua execução, como as competências pessoais, de conhecimento e
de desempenho. Nesse sentido, o gerente de projetos deve compreender as diferenças e
percepções individuais, de modo a conduzir os indivíduos e os grupos ao crescimento e
à realização pessoal. Para tanto, deverá ele calcar-se em valores como responsabilidade,
respeito, justiça e honestidade, os quais fazem parte do Código de Ética e de Conduta do
Profissional dos profissionais da área de gestão de projetos.
Conduzida dessa forma, a evolução da gestão de projetos leva à maturidade

organizacional, e a grande maioria dos projetos alcança o sucesso que deles é esperado.
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Patrícia V.D de. Estudo da Avaliação de Competências do Gerente de Projetos.
UFPE: Recife, 2017.
KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem sistêmica para planejamento,

programação e controle. São Paulo, ed. Blucher, 2011.
LAGO, D.; MINGOSSI, R. A. Gerenciamento de projetos segundo as normas preconizadas pelo

PMI®-Um. Revista de Ciências Exatas e Tecnologia, v. 2, n. 2, p. 38-52, 2015.
NEWSTROM, J. W. Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho.

12. ed. Nova Iorque: Mcgraw-hill, 2008. 524 p.
PMI – Project Management Institute. PMCDF - Project Manager Competency Development

Framework (PMCDF). 2. ed. Newton Square, PA, US, Project Management Institute, 2007.
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos.

Guia PMBOK. 5a. ed. – EUA: Project Management Institute, 2013.
PMI – Project Management Institute. Pulse of the Profession: Transformando o alto custo do
baixo desempenho. 2017. Disponível em: http://gg.gg/eijdb. Acesso em: mar. 2019.
PRADO, Di. Maturidade em gerenciamento de projetos – 3ª Ed. Nova Lima: Falconi: 2016.
RABECHINI, J. R.; MONTEIRO DE CARVALHO, M. Perfil das competências em equipes de

projetos. RAE-eletrônica, v. 2, n. 1, 2003.
SANTOS, M. F.; TADEUCCI, M. S. R.; DE OLIVEIRA, E. A. A. Q. Expectativas de competências

em gestores de projetos: um estudo das vagas de empregos publicadas em websites de empregos.
In: The 4 th International Congress on University-Industry Cooperation, Taubate. 2012.
ANOTAÇÕES
unidade
4
PMO (Project Management Officer)
Prezado estudante,
OBJETIVO GERAL
Apresentar a atuação de um escritório de projetos e sua importância para a elaboração
e gestão de projetos nas organizações.
• Contribuir para a elaboração de um plano de gerenciamento de projetos.
• 1. A evolução e maturidade do gerenciamento de projetos de uma organização a leva
a um patamar mais avançado, no qual uma unidade da estrutura organizacional passa
ser a responsável por muitas das questões relacionadas a esse gerenciamento. Que
tipo de estrutura é necessária para desenvolver essas atividades e de que modo ela
surge no contexto da gestão de projetos?
• 2. Essa estrutura surge e é planejada através de algum processo específico?
• 3. Quais os modelos e tipos de estruturas de gerenciamento de projetos existem

nas organizações?
• 4. Quais metodologias e ferramentas são mais utilizadas pelas unidades que têm
essa função de gerenciar projetos?
4.1 O Que é e para que Serve um Escritório de

Projetos?
Quando uma organização volta-se para a gestão de projetos, quando começa
a desenvolver-se e a amadurecer nesta área e quando cresce o número de projetos
desenvolvidos, paralelamente, surge como alternativa de solução para essas questões a
criação de uma estrutura denominada Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP
ou Project Management Office – PMO. Muito embora todos os projetos sejam únicos, no
momento em que a organização deseja dar certa uniformidade aos seus procedimentos, de
modo a permitir a otimização de recursos humanos, financeiros e materiais, o PMO passa
a ser uma necessidade (CLELAND; IRELAND, 2002).
Essa estrutura, que pode ser simples, com poucas pessoas preparando e mantendo
os cronogramas dos projetos, ou mais complexa, podendo ser desdobrada em subestruturas
ou unidades com várias pessoas realizando planejamento, informes, controles de qualidade,
coleta de informações de desempenho, e funcionar como centro de comunicação para
vários projetos. Dependendo das necessidades de negócios da organização, da quantidade
de projetos sendo desenvolvidos paralelamente e da complexidade deles, a estrutura do
PMO será maior ou menor. Nesse sentido, um escritório de gerenciamento de projetos –
EGP (PMO) pode apresentar diversas configurações, conforme a demanda da organização
(CLELAND; IRELAND, 2002).
DESTAQUE
O principal objetivo do escritório de gerenciamento de projetos é padronizar os

processos de governança relacionados a projetos, e facilitar o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas (PMI, 2013).
PMO (Project Management Officer) | UNIDADE 4 103
4.2 Como surgiu o EGP / PMO?

O EGP surgiu na década de 1950, ainda sem essa denominação, nos departamentos
de projetos de grandes indústrias da construção civil e bélica. Durante os anos 1970, com
o surgimento da informática, softwares especializados para a gestão de projetos deram
novo horizonte para essa estrutura. Nos anos 1980, com o grande conhecimento adquirido,
ocorreram mudanças nos procedimentos e formas de gestão de projetos, trazendo nova
formatação para esses departamentos, os quais ficaram responsáveis, segundo Kerzer
(2016), por:
• Realizar benchmarking continuamente;
• Desenvolver modelos de gestão de projetos;
• Concretizar uma metodologia para gestão de projetos;
• Recomendar e implementar mudanças e aperfeiçoamento nas metodologias

existentes;
• Identificar uma padronização de projetos;
• Apontar os melhores métodos;
• Coordenar e/ou conduzir programas de treinamento em gestão de projetos;
• Desenvolver um plano corporativo de identificação e utilização de recursos e

capacidades;
• Estimar os riscos;
• Planejar esquemas para cada tipo possível de retrocesso.
A evolução dos antigos departamentos de projetos a escritórios de gerenciamento

de projetos – EGP (PMO) ocorreu em função das atribuições que esses setores passaram
a ter dentro das organizações. O conceito de escritório indica que ele é um local central,
responsável por para conduzir, planejar, organizar e finalizar as atividades do projeto.
Além disso, por ele, pode-se obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto sem a
antiga vinculação departamental. Assim, ele consegue dar uniformidade e personalidade
única aos projetos, de forma alinhada às características da organização (VARGAS, 2009).
Enfim, a formação de uma estrutura que coordene todos os projetos da organização

irá otimizar a utilização de recursos, criando uniformidade dos procedimentos gerenciais
e integração das equipes, conformando-se em um conjunto de funções de projeto a serviço
dos gerentes de projeto no desempenho de suas funções. Desse modo, ela libera os gerentes
de projeto da rotina e estabelece práticas consistentes e uniformes nas funções específicas
de projeto (CLELAND; IRELAND 2002).
Ou seja, a criação de um escritório de gerenciamento de projetos - EGP (PMO),

com funções claras de orientação e coordenação de projetos por ele amparado, insere
uma mudança cultural na organização, atingindo desde os colaboradores até a alta
administração, que deve ser o seu maior incentivador (PMI, 2013).
4.3 Criação de um Escritório de Gerenciamento de

Projetos - EGP (PMO)
A criação de um escritório de gerenciamento de projetos - EGP (PMO) em uma
organização deve ser feita com critérios claros e de acordo com os objetivos organizacionais.
De modo geral, alguns sinais indicam o momento certo para sua consolidação, a partir da
evolução da gestão de projetos na organização. Essa evolução costuma acontecer junto ao
processo de consolidação das funções da gerência de projetos, a partir da centralização
dessas funções, permitindo à organização um ganho consistente nas práticas e no uso de
padrões comuns de projetos, como, por exemplo, o uso de cronogramas e relatórios
(CLELAND; IRELAND 2002).
DESTAQUE
A primeira finalidade para qual um EGP/PMO é iniciado é a redução de custos

das funções de gerência de projetos e o aprimoramento da qualidade da
informação sobre os projetos, especialmente diante do crescimento e evolução
desta prática e do número de projetos realizados concomitantemente, exigindo
uma estrutura comum de coordenação (CLELAND & IRELAND 2002).
O desenvolvimento dessa unidade leva a organização a focar e a também desenvolver

a sua própria visão de gestão de projetos, definindo seus princípios e garantindo a execução
dos mesmos de forma consolidada e unificada em toda a organização. Trata-se, portanto, de
uma atividade que não pode ser feita à base da improvisação, pois seu sucesso depende da
dedicação integral e da constante atualização frente aos avanços tecnológicos e de metodologia
específica de gestão de projetos. Com o tempo, as organizações tendem a reconhecer a
necessidade de transformar essa unidade em um centro de excelência. Geralmente, isso
ocorre quando começam a desenvolver projetos muito grandes, complexos e com limitações
de recursos e ambientes em que ocorrem muitos projetos simultâneos (KERZNER, 2016).
Além disso, outros fatores motivam a implantação de um escritório de gerenciamento

de projetos - EGP (PMO). Entre eles, os fracassos anteriores, a falta de conscientização
das diretrizes da organização, principalmente por parte dos gerentes, ou ainda, a falta de
capacidade para guiar seus projetos de acordo com essas diretrizes. Outras vezes, os projetos
não são ativamente monitorados e gerenciados durante sua execução, o que faz com que
algumas decisões relacionadas a eles sejam tomadas tarde demais. Por exemplo, a decisão de
interromper ou continuar o projeto; a correção de falhas no treinamento ou no entendimento
da importância de determinadas etapas por parte da equipe, ou mesmo por parte da alta
administração. Ou ainda, a decisão de recuperar projetos mal conduzidos (KERZNER, 2016).
4.4 Planejamento do EGP / PMO – Etapas e Processo

O processo de planejamento de um EGP/PMO inicia-se com a apresentação das
definições da missão e visão do escritório de projetos. Após, são levantados o entendimento,
o conhecimento e as práticas usadas em gerenciamento de projetos da organização, a fim
de alinhar os resultados esperados com a inserção dessa estrutura no contexto. Além disso,
deve-se considerar a estrutura e a cultura organizacionais, assim como o nível atual de
maturidade em gerenciamento de projetos da organização (BARCAUI, 2012).
O passo seguinte é analisar os pontos fortes e fracos, além das oportunidades e

ameaças que podem atingir a implantação desse projeto. Isso resultará numa proposta do
tipo de EGP/PMO e serviços mais factíveis de serem gerenciados dentro do contexto da
organização. Esses tipos serão estudados mais adiante. Finalmente, o levantamento dos
fatores críticos de sucesso alertará os sponsors e os stakeholders sobre os pontos que não
devem ser perdidos de vista para potencializar o sucesso da implantação do EGP/PMO
(BARCAUI, 2012).
GLOSSÁRIO
Sponsor: Pessoa ou grupo de pessoas que fornece recursos e suporte para

o projeto, programa ou portfólio. Em tradução livre, é o patrocinador do
projeto.
A figura a seguir apresenta o mapa do planejamento do EGP/PMO:

Figura 4.1 – Plano estratégico de implantação do PMO.
PLANO ESTRATÉGICO IMPLANTAÇÃO PMO
O processo inicia-se Algumas vezes irrealista

a partir da: quanto aos destinos da
empresa. Por isso deve ser
submetida a uma avaliação
VISÃO racional e criteriosa.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Considerando para essa

análise a realidade da
empresa e de seus:
Considerando ainda CONCORRENTES

internamente seus:
PONTOS PONTOS
FRACOS FORTES
Tudo isso dentro do

horizonte estabelecido
para a Missão
MISSÃO
E que deve
considerar ainda...
PRINCIPIOS E DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Que orientará a
formalização dos:
OBJETIVOS GERAIS DO PMO

Mais realistas que as
expectativas e os desejos
descritos em forma de
desafios mais quantificados
permitirão o
estabelecimento de:
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Capazes de:
● tirar proveito dos pontos
fortes e oportunidades;
● evitar ou eliminar os pontos
fracos e ameaças da empresa
e que devem ser traduzidas
em um:
PROJETO E PLANO DE AÇÃO
Sem deixar de avaliar
periódicamente a:
IMPLEMENTAÇÃO E CONTRUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Definindo um
processo claro de:
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
E DEFINIÇÃO DE AÇÕES CORRETIVAS
Fonte: Adaptado de Barcui (2012).

Conforme a Figura 4.1, o plano de implantação do EGP/PMO apresenta os seguintes

passos:
4.4.1 Declaração da Visão

A declaração de visão representa o marco inicial desse processo e o direcionamento
estratégico do projeto. Ela faz a ligação entre as aspirações da alta direção e a obtenção
dos resultados efetivos que agreguem valor à organização, funcionando assim como um
elemento motivador, envolvendo todos os níveis organizacionais, desde o estratégico, que
apresenta as aspirações da empresa, passando pelo tático, que estabelece o caminho para
chegar à visão, e o operacional, que constrói o caminho de acordo com os processos e
procedimentos aprovados (BARCAUI, 2012).
4.4.2 Análise dos Fatores Internos e Externos

A Análise SWOT, acrônimo de strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunites (oportunidades) e threats (ameaças) – também conhecida como Análise
FOFA – é uma ferramenta tradicional de gestão estratégica e propõe-se a fazer uma
análise de cenário, verificando os fatores internos e externos de uma organização. Forças
são as diferenciações conseguidas pela organização, que lhe proporciona uma certa
vantagem. Fraquezas são situações inadequadas, desvantagens. Essas duas são variáveis
controláveis, ou seja, internas. Oportunidades são forças ambientais que podem favorecer
a ação estratégica da organização, desde que conhecidas e aproveitadas. Já as ameaças são
obstáculos à ação estratégica, mas que podem ser evitadas, desde que reconhecidas em
tempo hábil (MINTZBERG, 2009). A Figura 4.2 apresenta um exemplo de matriz SWOT
que pode ser analisada para o planejamento de um PMO:
Figura 4.2 – Análise SWOT.
Oportunidades
• Governança como diferencial;
Ameaças • Presteza no atendimento;
• Alinhamento estratégico;
• Alterações regulatórias;
• Controle sobre entregas.
• Mudanças no cenário
econômico;
• Novos entrantes;
• Diferenciais da concorrência.
SWOT
Fraquezas
• Ambiente e regras internas;
• Fatores que devem
melhorar;
• Aspectos que devem ser
Força protegidos;
• Apontamentos de clientes
• Nível de entrega;
e terceiros.
• Padrão de qualificação de recursos;
• Diferenciais frente a concorrência;
• Maturidade em gestão de projetos.
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2009) e Barcaui (2012).
4.4.3 Declaração da Missão

A partir da declaração da visão e da análise dos fatores internos e externos da
organização, parte-se para a declaração da missão do PMO. Basicamente, a missão descreve
a razão de ser da empresa, seu papel, o que ela faz e como quer ser vista pelo mercado,
definindo os serviços corretos no seu setor de atuação. Especificamente com relação aos
projetos, a missão consiste no seu gerenciamento e controle de modo que alcancem seus
objetivos específicos, por meio do uso sustentável dos recursos. Essa declaração também
dá a orientação que permite o gerenciamento para a redução dos níveis de conflitos e estímulo
à integração entre todas as áreas envolvidas nos projetos, maior controle sobre o uso dos
recursos, inovação contínua e resultados mais eficazes para a organização (RIBEIRO, 2013).
4.4.4 Princípios e Diretrizes Estratégicas

Diretrizes são essenciais para atingir a visão e orientar as prioridades de
negócio. A partir das diretrizes estratégicas, serão desenvolvidas, por exemplo, ações de
capacitação de lideranças. Da mesma forma, elas servirão de base para o desenvolvimento
da metodologia de gerenciamento de projetos adequada ao negócio (RIBEIRO, 2013).
4.4.5 Objetivos Gerais do EGP/PMO

Obviamente, os objetivos estratégicos de implantação de um PMO devem estar
alinhados aos da organização. Esses objetivos, tanto de longo, médio, como de curto prazo,
devem ser considerados levando-se em conta a necessidade intrínseca de maturidade
do próprio PMO, e serem seguidos respectivamente pelos planos estratégico, tático e
operacional (RIBEIRO, 2013).
Para que um EGP/PMO atinja seus objetivos, é fundamental considerar

(BARCAUI, 2012):
• O poder que EGP/PMO terá e a sua autoridade na estrutura organizacional;
• A sua autonomia de decisão sobre quais projetos deverão ser geridos por ele;
• O controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização.
4.4.6 Estratégias e Políticas

Estratégias devem estar voltadas para a ação, para o “o que”, “como”, “quando”
fazer, e “quem” será o responsável. De outra parte, as políticas organizam a ação, mantendo
um padrão de atuação. Nesse processo de definição das estratégias, a organização deve
considerar (RIBEIRO, 2013):
• O norte dado pela declaração de visão na implantação do PMO e o alinhamento aos

princípios e valores da empresa;
• Os ambientes interno e externo (Análise SWOT);
• A compatibilidade com os recursos da empresa e a viabilidade de execução;
• O envolvimento e o compromisso das pessoas envolvidas;
• A vantagem competitiva proporcionada.
4.4.7 Projeto e Plano de Ação

Finalmente, após as necessárias definições, pode se iniciar o plano de projeto, com
o detalhamento dos processos necessários à efetivação das decisões tomadas. Importante
destacar que esse projeto deverá ser elaborado segundo a metodologia de gerenciamento
de projetos desenvolvida pela organização, determinando escopo, prazos, custos, recursos
necessários, qualidade e comunicação entre as partes interessadas, aquisições e riscos no
processo de implantação do EGP/PMO (RIBEIRO, 2013).
4.4.8 Implantação e Condução das Estratégias

Na fase de execução do projeto, a organização deve ser capaz de gerenciar e
controlar as mudanças organizacionais que surgirão, de modo a efetivamente comunicar a
visão estratégia do EGP/PMO e buscar suporte e adesão interna a esse projeto, construindo
coalizão em torno dele, por parte de todos os envolvidos (BARCAUI, 2012).
4.4.9 Avaliação do Desempenho e

Definições de Ações Corretivas
Por força das alterações do ambiente em que a organização está inserida, com o
passar do tempo, o planejamento estratégico pode deixar de atender às necessidades da
realidade atual. Portanto, é fundamental definir como a avaliação de desempenho do projeto
se dará e, caso necessário, quais planos contingenciais e consequentes ações corretivas
poderão, ou deverão, ser desenvolvidas para readequar o anteriormente planejado às
mudanças percebidas (RIBEIRO, 2013).
Caso as mudanças signifiquem um novo projeto, o processo de planejamento deve

partir da declaração da visão, como visto anteriormente.
4.5 Modelagem de Escritórios de Gerenciamento

de Projetos
Modelos são representações reduzidas da realidade com a finalidade de estudar
determinado assunto. Desse modo, no caso dos escritórios de gerenciamento de projetos,
existem diversos modelos que representam a visão dos autores que os propuseram.
A principal diferença entre eles reside nas combinações de autoridade e de funções. Devido
à grande diversidade dessas combinações, não há o reconhecimento universal de uma só
tipologia (CORREIA, 2013).
Nesse sentido, cada tipologia compara as funções com a autoridade e seu

posicionamento na estrutura organizacional, e a definição do modelo é determinada pela
natureza dos projetos e pelo grau de maturidade organizacional em gestão de projetos.
Portanto, a tipologia é estabelecida de acordo com a atuação, de suporte ou estratégica,
que tomará o escritório de gerenciamento de projetos (CORREIA, 2013).
DESTAQUE
Dependendo da organização e de sua realidade, o EGP/PMO será responsável

por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e
execução de projetos. Ou ele será o responsável apenas pela consolidação
das informações em uma visão geral de todos os projetos da organização
(MANSUR, 2007).
4.5.1 Relação entre Modelos e Estruturas de EGPs / PMOs

A estrutura organizacional é um fator ambiental interno que afeta a estratégia
estabelecida, pois define o modo como as equipes são formadas e como os projetos são
conduzidos. Além disso, a estrutura organizacional define a distribuição do poder, da
autoridade (poder concedido formalmente para tomada de decisões) e da responsabilidade
(obrigação dos indivíduos no desempenho dos seus papéis e funções organizacionais)
(CRAWFORD, 2011).
De modo geral, essas estruturas organizacionais variam da estrutura funcional à

estrutura orientada para projetos, passando por estruturas matriciais intermediárias, como
visto na Unidade 1. A partir de agora, vamos detalhar cada uma delas com enfoque na
localização e posicionamento do EGP/PMO na estrutura organizacional.
4.5.1.1 Localização e Posicionamento do EGP/PMO na Estrutura

Organizacional
Um escritório de gerenciamento de projetos pode assumir um papel muito importante
em qualquer dos três tipos de estruturas organizacionais que será visto a seguir. Contudo,
essa importância aumenta à medida em que se caminha na direção de uma estrutura
orientada a projetos (PMI, 2013).
Outros fatores podem influenciar o posicionamento do escritório de gerenciamento

de projetos na estrutura organizacional, como:
• a capacidade de um único EGP/PMO satisfazer todas as necessidades da organização;
• a relação hierárquica entre os gestores de projetos e o EGP/PMO; e
• a relação entre as funções e o grau de autoridade necessária ao EGP/PMO.
Necessário reforçar que um único EGP/PMO para atender às necessidades

da organização pode ocasionar problemas de comunicação, devido à diversidade de
intervenientes envolvidos. Nessas situações, a existência de vários escritórios, orientados
sob as mesmas diretivas básicas, é uma solução possível.
Com relação ao poder do gestor de projetos, a sua influência nos projetos da

organização está associada às responsabilidades que o EGP/PMO tem e, consequentemente,
está relacionada à estrutura organizacional. Na estrutura funcional, o poder está tipicamente
alocado aos gestores funcionais, enquanto numa estrutura orientada a os projetos, o poder
será atribuído ao gestor de projetos. Em estruturas matriciais, há partilha de poder. Assim,
a cultura organizacional assume um papel de relevo, porque define os seus limites entre os
gestores (CORREIA, 2013).
Estrutura Funcional
Níveis de autoridade e responsabilidade bem definidos, canais de comunicação

verticais bem estabelecidos e os gestores funcionais têm um controle absoluto sobre
o orçamento e recursos. Entretanto, a ausência de uma autoridade central única torna
difícil a integração de diferentes atividades funcionais, o que propicia lutas pelo poder.
As comunicações com os clientes são feitas pelos gestores de topo, os quais, por sua vez,
comunicam os problemas por intermédio da cadeia vertical de comando aos gestores
funcionais, ocasionando lentidão de resposta (KERZNER, 2016).
Figura 4.3 – Estrutura funcional.
Gerente
Executivo
Finanças Operações Recursos Marketing

Humanos
Essa estrutura não facilita a inserção de um escritório de gerenciamento de projetos,

mas, como será visto anteriormente, há espaço para sua implementação, dependendo da
sua função e autoridade na organização.
Estruturas Matriciais
Estrutura organizacional em que o gestor de projetos divide as responsabilidades

com os gestores funcionais, desde a atribuição de prioridades até a orientação do trabalho
das pessoas designadas para o projeto. A base dessa estrutura é buscar a sinergia através
da partilha de responsabilidade entre o gestor de projeto e os gestores funcionais, pois
permite a utilização de toda a capacidade técnica da organização devido ao fato do projeto
estar distribuído ao longo das suas divisões, o que faz dela uma estrutura flexível, que
otimiza o uso de recursos da organização (PMI, 2013).
Assim, quando ocorrerem vários projetos simultâneos, os custos são minimizados,

permitindo, através da diversidade de conhecimentos das equipes, um rápido
desenvolvimento de especialistas e generalistas. Contudo, dúvidas quanto ao nível
de responsabilidade pela tomada de determinada decisão podem gerar atrasos na sua
realização. Isso exige competências negociais ao gestor de projetos para a boa condução
e aplicação dos recursos com os gestores funcionais. Ademais, a equipe do projeto tem
de se reportar a dois chefes, o que pode suscitar a ocorrência de conflitos, dificuldades de
monitoração e de controle (PMI, 2013).
Ainda sobre as estruturas matriciais, elas podem ser fortes, fracas ou moderadas.
Essa classificação de força é baseada na influência no desempenho diário dos
colaboradores entre o gestor de projeto e o gestor funcional. Se o gestor de projetos tiver
maior influência, a estrutura matricial é considerada forte. Ao contrário, se o gestor
funcional exercer maior influência, a estrutura matricial é considerada fraca. Por fim, em
situações de equilíbrio, a estrutura é considerada moderada (KERZNER, 2016).
Figura 4.4 – Estrutura matricial fraca.
Gerente Executivo
Engenharia Operações Financeiro Outros
RESPONSABILIDADE DO PROJETO
Projeto X
RESPONSABILIDADE FUNCIONAL
Projeto Y
Projeto Z
Figura 4.5 – Estrutura matricial moderada.
Gerente Executivo
Diretor Diretor Diretor

de Projetos de Engenharia Outros
de Operações
Projeto X
Projeto Y
Projeto Z

Figura 4.6 – Estrutura matricial forte.
Presidência Diretoria
Financeira
Diretoria Diretoria
Tecnologia Comercial
Escritório de
Projetos
Gerência de Gerência de
Operações Desenvolvimento
Nas estruturas matriciais fraca e moderada, o EGP/PMO normalmente não se

reporta diretamente ao administrador. Na estrutura matricial forte, a posição do EGP/
PMO está alinhada aos demais diretores.
Estrutura orientada para projetos
Semelhante à estrutura matricial, esta hierarquia possibilita ao gestor de projetos a

orientação do trabalho, a atribuição de prioridades e a aplicação dos recursos no sentido de
atingir os objetivos dos projetos organizacionais. A sua autoridade é atribuída diretamente
pelo mais alto escalão da organização, permitindo que ele tenha total autonomia e melhor
visão holística do projeto. Assim, as demandas do projeto são rapidamente atendidas
(KERZNER, 2016).
Comparando a estrutura funcional com a estrutura orientada a projetos, na primeira,

o poder está tipicamente alocado aos gestores funcionais, enquanto numa estrutura
orientada para os projetos o poder será atribuído ao gestor de projetos. Intermediariamente,
as estruturas matriciais oferecem, como visto, um leque mais alargado de partilha de poder.
4.6 A Escolha da Posição do EGP/PMO na

Estrutura Organizacional
A escolha da estrutura organizacional está sempre condicionada a fatores como
tecnologia, maturidade, complexidade, recursos disponíveis, produtos e serviços,
concorrência e necessidades da organização (KERZNER, 2016). Destacam-se, ainda,
alguns fatores críticos que influenciam a atividade do gestor de projeto, diretamente
relacionados à estrutura organizacional: a autoridade, a comunicação, a prioridade, o foco
e a cadeia de comando (CORREIA, 2013).
A seguir, alguns exemplos de fatores que podem definir a escolha da posição do

escritório de gerenciamento de projetos na estrutura organizacional (CORREIA, 2013):
• Projetos versus operação: organizações cujas receitas provêm maioritariamente de

projetos adequam-se a uma estrutura orientada para projetos;
• Amplitude de funções: se os projetos tendem a necessitar frequentemente de

múltiplas funções (engenharia, finanças, marketing), os custos de comunicação
e coordenação aumentam numa estrutura funcional, sendo mais eficiente uma
estrutura orientada a projetos;
• Dimensão: quanto maior a receita gerada por grandes projetos, mais adequada a
opção por uma estrutura orientada a projetos;
• Similaridade: apesar de serem únicos, projetos podem apresentar similaridades e,

quanto maior o grau de semelhança entre eles, mais adequada a opção por uma
estrutura funcional;
• Complexidades do trabalho: estruturas funcionais são mais aptas a manter uma

base de conhecimento técnico e a transferi-lo de um projeto para outro;
• Imprevisibilidade: a natureza temporária e a unicidade dos projetos dificulta a

previsão do volume de trabalho e, assim, uma estrutura orientada a projetos é mais
adequada;
• Previsibilidade: à medida que o controle sobre a dimensão e o número de projetos

aumenta, menor a necessidade de adotar a estrutura por projetos; as estruturas
funcionais ou matriciais podem obter melhores resultados, especialmente na
coordenação de recursos entre projetos.
4.7 Modelos de EGP/PMO

Nesse sentido, e com relação às funções e à autoridade que os escritórios de
gerenciamento de projetos podem desempenhar, os quatro principais modelos de escritório
de gerenciamento de projetos dentro das estruturas organizacionais são (CORREIA, 2013):
1. Escritório corporativo de projetos;
2. Escritório divisional de projetos;
3. Escritório setorial de projetos;
4. Escritório departamental de projetos.
4.7.1 Escritório Corporativo de Projetos

O escritório de gerenciamento de projetos está posicionado dentro da alta
administração, e os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de
sucesso do plano estratégico do negócio (MANSUR, 2007).
Figura 4.7 – Escritório corporativo de projetos.
Presidência
Escritório de
Projetos
Diretoria Diretoria Diretoria

Financeira Comercial Tecnologia
Fonte: Adaptado de MANSUR (2007).

4.7.2 Escritório Divisional de Projetos

Neste modelo, o escritório de gerenciamento de projetos está posicionado dentro
de uma divisão da organização, e o gerente de projetos responde ao diretor dessa divisão.
Isso ocorre para atender a uma área específica da organização.
Figura 4.8 – Escritório divisional de projetos.
Presidência Diretoria
Financeira
Diretoria Diretoria
Tecnologia Comercial
Escritório de
Projetos
Gerência de Gerência de
Operações Desenvolvimento

4.7.3 Escritório Setorial de Projetos

Quando o escritório de gerenciamento de projetos está posicionado dentro de um
setor da organização, como o setor de operações, por exemplo.
Figura 4.9 – Escritório setorial de projetos.
Presidência
Diretoria Diretoria
Financeira Comercial
Diretoria Gerência de Gerência de

Tecnológica Operações Desenvolvimento
Escritório de
Projetos
Depto. Suporte Depto. Produção

4.8 Alinhamento do EGP/PMO com a

Estratégia Organizacional
O alinhamento do escritório de gerenciamento de projetos com a estratégia
organizacional reflete na sua configuração e, e em termos operacionais, este alinhamento
pode ser avaliado pela composição da carteira sob sua responsabilidade, ou seja, pela
aderência dos projetos aos objetivos estratégicos.
4.8.1 Metodologias e Ferramentas de um Escritório de

Gerenciamento de Projetos
O Escritório de Gerenciamento de Projetos deve ser uma estrutura organizacional
para instrumentalizar o plano estratégico da organização e maximizar o cumprimento
de seus objetivos, por meio do desdobramento da estratégia para toda a organização
(KERZNER, 2009). Nesse sentido, projetos são iniciados para atender a esses objetivos e
provocam a criação de uma análise de necessidades, estudo de viabilidade e a descrição da
situação que o projeto abordará, por parte do EGP/PMO (PMI, 2013).
O EGP/PMO utiliza as áreas de conhecimento em projetos (estudadas na Unidade 1)

para desenvolver os projetos. Relembrando, as áreas de conhecimento são:
• Gerenciamento da integração do projeto;
• Gerenciamento do escopo do projeto;
• Gerenciamento do tempo do projeto;
• Gerenciamento dos custos do projeto;
• Gerenciamento da qualidade do projeto;
• Gerenciamento dos recursos humanos do projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto;
• Gerenciamento dos riscos do projeto;
• Gerenciamento das aquisições do projeto; e
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Cada área de conhecimento integra-se aos cinco grupos de processos:

• Processos de iniciação;
• Processos de planejamento;
• Processos de execução;
• Processos de monitoramento e controle; e
• Processos de encerramento.
Esses elementos de apoio são efetivados em ferramentas e técnicas usadas no de

gerenciamento de projetos, dentre as quais, algumas serão apresentadas a seguir:
4.8.1.1 Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto (TAP) ou project charter é o documento que autoriza
formalmente um projeto. Ele alia o gerenciamento da integração ao processo de iniciação
do projeto. Deve ser desenvolvido antes do início do planejamento, a fim de conceder ao
gerente a autoridade para aplicar recursos organizacionais com autorização do patrocinador.
DESTAQUE
O principal benefício do TAP é dar início ao projeto e estabelecer limites

bem definidos, criando um registro formal do projeto, e uma maneira direta
da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o ele
(PMI, 2013).
TAP – Entradas
O termo de abertura do projeto é composto pelos seguintes elementos: nome do

projeto, descrição sucinta do projeto, justificativa - que o liga aos objetivos estratégicos da
organização -, o estudo de viabilidade, os objetivos, o cronograma resumido, as estimativas
orçamentárias, os riscos relevantes identificados, o gerente de projeto designado, os clientes
e o patrocinador (PMI, 2013).
• Especificação do trabalho do projeto: o processo de elaboração do TAP inicia

com a especificação do trabalho do projeto (ETP), que é uma descrição narrativa
dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues, informando o seguinte
(PMI, 2013):
• Necessidade de negócios: demanda de mercado, avanço tecnológico, requisitos

legais, regulamentação governamental ou ambiental etc.;
• Descrição do escopo do produto: características do produto, serviço ou

resultados que o projeto deverá criar, assim como a relação entre eles e a
necessidade de negócios;
• Plano estratégico: documentação da visão estratégica, metas e objetivos, e o

alinhamento deles aos projetos.
• Business case: análise de custo-benefício para determinar se justifica ou não o

investimento no projeto;
• Acordos: usados para definir as intenções iniciais de um projeto; podem tomar a

forma de contratos, memorandos de entendimento (MDEs), acordos de nível de
serviço (ANSs), carta de acordos; cartas de intenção, acordos verbais, e-mails,
ou outros tipos de acordos por escrito
• Fatores ambientais da empresa: padrões governamentais, industriais e de

qualidade; regulamentos; estrutura e cultura organizacionais; condições do
mercado.
• Ativos de processos organizacionais: processos organizacionais padronizados,

políticas e definições de processos, modelos; informações históricas; base de
conhecimento de lições aprendidas;
TAP – Ferramentas e Técnicas
• Opinião especializada: aplicada a todos detalhes técnicos e de gerenciamento,

é fornecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento
especializado e está disponível a partir de diversas fontes, incluindo, funcionários,
consultores, partes interessadas etc.;
• Técnicas de facilitação: orientam o desenvolvimento do termo de abertura do

projeto: brainstorming, resolução de conflitos, técnicas de análise e solução de
problemas, reuniões (PMI, 2013).
TAP – Saídas
A saída desse processo de elaboração do TAP é o próprio o documento oficial

emitido pela alta administração que dá autoridade ao líder do projeto, o autoriza a tomar
decisões e comunica formalmente o início do projeto à organização. Ele deve conter
restrições e premissas, motivação ou demanda, prazo e orçamento estimado, equipe e
um resumo de escopo. Além disso, ele deve ter absoluta clareza no seu texto, evitando
ambiguidades e definições errôneas sobre o que deve ser feito no projeto (PMI, 2013).
O sucesso na elaboração desse documento depende de inúmeras variáveis

(recursos, pessoas, tempo, interesses) e, portanto, é muito importante revisá-lo
constantemente. São causas comuns de problemas em termos de abertura e que podem
acarretar interpretações distorcidas na condução das demais etapas (PMI, 2013):
• Uso de linguagem imprecisa e inadequada;
• Falta de padrões e estruturas de como descrever o trabalho;
• Falta de revisão por especialistas;
• Falta de conhecim.
Figura 4.10 – Interpretação errada das especificações de um projeto.
Como o cliente Como o líder de projeto Como o analista Como o programador Como o consultor de
explicou... entendeu... projetou... construiu... negócios descreveu...
Como o projeto foi Que funcionalidades Como o cliente foi Como foi mantido... O que o cliente
documentado... foram instaladas... cobrado... realmente queria...
Fonte: Adaptado por Universidade La Sale (2019).
A figura anterior ilustra uma falha do gerenciamento de projetos, que pode ocorrer
devido a problemas no fluxo de comunicação entre os as partes envolvidas em um projeto,
especialmente no TAP, que dá as linhas gerais do projeto. O exemplo da figura ilustra uma
situação em que o cliente, ou não sabe exatamente o que quer, ou não consegue expressar a
sua ideia adequadamente. Muitas vezes, ele só consegue exprimir seus principais requisitos
durante o uso do que foi projetado, ou seja, após a entrega do projeto, quando já é tarde
demais.
Portanto, como se pode observar na situação do cliente da tirinha, ele solicitou

um balanço. Assim, na realidade, um pneu pendurado em uma árvore seria o suficiente.
No entanto, as metas e os objetivos desse projeto foram mal formulados e o seu escopo
ficou muito distante de algo que poderia agregar valor ao cliente.
Nesse sentido, é importante que o desde o início do projeto, com a elaboração de

seu termo de abertura, até o momento da entrega final, o foco seja sempre nos objetivos do
cliente e não nos objetivos dos projetistas, ou de um simples produto. É para atender aos
objetivos do cliente que um projeto é solicitado e desenvolvido.
A partir do TAP, o plano de gerenciamento do projeto pode ser desenvolvido.

Ele define a base de todo o trabalho do projeto, prepara e coordena os demais planos
auxiliares. Outra ferramenta que merece destaque é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
4.8.1.2 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto e a EAP

Como visto na Unidade 2, uma das principais saídas do plano de gerenciamento
do escopo é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois ela apresenta o processo e a
subdivisão do trabalho e das entregas do projeto em componentes menores e de mais fácil
gerenciamento. Uma ferramenta que muito auxilia na montagem da EAP é a matriz de
rastreabilidade de requisitos, uma tabela que liga os requisitos de produto desde as suas
origens até as entregas que os satisfazem. Os atributos associados a cada requisito são
registrados na matriz de rastreabilidade de requisitos. Esses atributos auxiliam a definição
de informações-chave a respeito do requisito. A figura a seguir fornece um exemplo de
matriz de rastreabilidade de requisitos com seus atributos associados:
Quadro 4.1 – Matriz de rastreabilidade de requisitos.
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Nome do Projeto
Centro de Custo
Descrição do
Projeto
Necessidades do
Objetivos Entregas Design
ID Descrição do negócio, suas Desenvolvimento Casos de
ID do de de
Associado Requisitos oportunidades do produto teste
projeto EAP Produto
metas e objetivos
1.0
1.1
001
1.2
1.2.1
2.0
002 2.1
2.1.1
3.0
003 3.1
3.2
004 4.0
005 5.0
4.8.1.3 Controles para a Integração das Partes de um Projeto

Realizar o controle integrado é um processo importante para o sucesso do trabalho.
Nesse sentido, destacam-se algumas métricas que podem auxiliar ao EGP/PMO a atender
as expectativas das partes interessadas (VARGAS, 2009).
• Medições: só se controla o que se mede; portanto, o escritório de projetos deve

atentar-se aos indicadores do planejamento, os quais refletirão a performance de
acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos;
• Plano de integração do projeto: para garantir a integração de todas as áreas de

conhecimento dentro do projeto;
• Análises documentais: para ajudar a a observar quais os pontos conflitantes dentro

da integração das áreas de conhecimento de projeto;
• Engajamento: todo o time deve estar comprometido com a integração das áreas de
conhecimento do projeto.
• Sincronismo: as pessoas devem trocar informações importantes, sugerir mudanças

e colaborarem entre si.
4.8.1.4 Estudos de Viabilidade do Projeto

Por fim, algumas ferramentas importantes a serem empregadas por um escritório
de gerenciamento de projetos dizem respeito à análise de viabilidade do projeto, a qual
deve compor a fase final de planejamento. Essas análises devem fornecer informações
necessárias para determinar se o projeto justifica ou não o investimento que nele será
realizado (PMI, 2013).
Algumas ferramentas para avaliação de viabilidade financeiras em projetos são

(PMI, 2013):
• A relação de custo-benefício (RCB);
• Retorno do investimento (TIR);
• Tempo de retorno (payback);
• Valor presente líquido (VPL);
• Custos de ciclo de vida;
• Análise de Monte Carlo.
SAIBA MAIS
Normalmente, são utilizadas mais de uma dessas ferramentas para

avaliação de viabilidade, dependendo da natureza do projeto. Elas permitem
análises financeiro-matemáticas que, juntamente com outras de natureza
qualitativa, permitem estudo mais completo da viabilidade de um projeto.
Alguns exemplos dessas análises são apresentadas nos seguintes links:
http://gg.gg/eijx1, http://gg.gg/eijx8 e http://gg.gg/eijxd.
SÍNTESE DA UNIDADE
A criação de um escritório de gerenciamento de projetos é o resultado da evolução e
amadurecimento da gestão de projetos em uma organização. Na medida em que o número
de projetos paralelos aumenta e a necessidade de padronizá-los torna-se uma necessidade
para facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias e técnicas de gerenciamento
de projetos, cresce também a necessidade de criação do EGP/PMO.
Essa criação deve ser resultado de um processo de planejamento que levará em

conta uma declaração de visão, uma análise de fatores internos e internos, a declaração
da visão, a definição dos princípios, diretrizes estratégicas, objetivos, estratégias, ações e
critérios de avaliação.
Além disso, esse processo de criação do EGP/PMO deve levar em conta a

estrutura organizacional existente e a posição dele nessa estrutura. Deve considerar
ainda, quais os principais processos pelos quais o escritório ficará responsável e as
principais ferramentas de que fará uso, como o Termo de Abertura do Projeto, os planos
de gerenciamento, a estrutura analítica do projeto e os estudos de viabilidade.
REFERÊNCIAS
BARCAUI, A. PMO: Escritórios de Projetos, Programas e Portfólios na prática. Rio de Janeiro:
Brasport, 2012.
CLELAND, D. I. e IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso

Editores, 2002.
CORREIA, Nuno Miguel Bernardo Alexandre et al. O papel do Project Management Office
(PMO) nas organizações: reflexão sobre um estudo de caso. 2013. Dissertação de Mestrado. FEUC.
CRAWFORD, J.K. The Strategic Project Office, Second Edition. New York: Taylor & Francis
Group, 2011.
KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem sistêmica para planejamento,

programação e controle. São Paulo, ed. Blucher, 2016.
MANSUR, R. Implementando um Escritório de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari da estratégia. Bookman

Editora, 2009.
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos.

Guia PMBOK. 5a. ed. – EUA: Project Management Institute, 2013.
RIBEIRO, Jeneffer Ferreira. Project Management Office (PMO): planejamento estratégico de

implantação e gerenciamento. Universidade Federal de Uberlândia, 2013.
VARGAS, Ricardo V. Manual prático do plano do projeto. 4º Ed. Rio de Janeiro, Brasport, 2009.
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G393 Gestão de projetos / André Kohl, Guilherme Gonçalves,

1. Administração de empresas. 2. Administração de projetos. 3. Projetos – Planejamento –

Bibliotecário Samarone Guedes Silveira - CRB 10/1418

Universidade La Salle Canoas | Av. Victor Barreto, 2288 | Canoas - RS

Desejamos a você um excelente módulo e um produtivo ano letivo. Bons estudos!

Gestão de EaD LaSalle

Mestre em Desenvolvimento Regional pela UNISC - Universidade de Santa Cruz do Sul,

Assessor Administrador concursado do Ministério Público do Rio Grande do Sul,

Seja muito bem-vindo à disciplina de Gestão de Projetos!

Para a melhor compreensão da disciplina, as unidades de estudo foram organizadas

Ao final da disciplina, você estará apto a:

• Utilizar os conceitos de gerenciamento de projetos;

• Identificar as diferentes metodologias e fases do gerenciamento de projetos;

• Conhecer as necessidades para a elaboração de um plano de gerenciamento de

1.1 Contexto do Gerenciamento de Projetos

Assim, cabe destacar que o gerenciamento de projetos não é algo recente.

É importante saber que os projetos estão associados a diversos fatores do ambiente

Assim, um projeto pode ser entendido como um aglomerado de informações,

Figura 1.1 – Projeto: aglomerado de informações cuja análise

Fonte: Freepik (2019).

1.1.1 Definição de Projeto

PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Em português significa:

Figura 1.2 – Projeto x não projetos.

PROJETOS NÃO PROJETOS

• Construção de uma casa; • Compra de materiais (quando a

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Stakeholders: descreve uma pessoa ou grupo de pessoas que fez um

Alguns autores dizem que gerenciar projetos é, na verdade, gerenciar problemas o

Na gerência de projetos, uma coisa é certa: “muito pior é nunca tentar!”.

1.1.2 Fracassos em Projetos

Com base no relatório do Chaos Report, no ano de 2014, encontramos, em relatos

Os fracassos: por que os projetos falham?

Falta de envolvimento dos usuários;

Expectativas irreais do cliente;

Alterações nos requisitos e especificações;

Não ter mais necessidades das capacidades envolvidas.

Fonte: CHAOS REPORT (2014).

É importante que todos os envolvidos em um projeto saibam das possíveis falhas

Em um projeto, muitas informações são recebidas e distribuídas entre as

Exemplos de gestão de risco (PMI, 2013):

• Identificar os fatores de risco no início do projeto;

• Atribuir responsabilidades sobre os riscos do projeto;

• Criar processos que priorizem os riscos;

• Criar métodos para analisar os riscos;

• Registrar todos os acontecimentos.

Ainda sobre as falhas de um projeto, é necessário destacar a importância das

A competência é formada pelo CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude.

A capacidade de gerenciar é a principal competência de que um gerente de projetos

Apresentamos, no quadro a seguir, as competências comportamentais do gerente

Quadro 1.1 – Competências comportamentais do gerente de projetos.

Fonte: Rabaglio (2004).

1.2 Gerenciamento de Projetos

Para iniciarmos nossa discussão sobre o gerenciamento de projetos, começamos

Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento são

Figura 1.3 – Etapas do gerenciamento de projetos.

Fonte: Adaptado pelos autores (2019).

O gerenciamento de projetos implica a padronização e desenvolvimento das

Fonte: Adaptado de PMI (2008).

1.2.1 Relacionamentos entre Gerenciamento de Projetos,

Quadro 1.2 – Referências sobre subprojeto, projeto, programa e portfólio.

Subprojeto Projeto Programa Portfólio