Empreendedorismo: Professores Me. Anderson Katsumi Miyatake Me. Bianca Burdini Mazzei Me. Paulo Pardo

EMPREENDEDORISMO
PROFESSORES
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Bianca Burdini Mazzei
Me. Paulo Pardo
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DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Chrystiano Mincoﬀ, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional Débora
Leite Diretoria Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo
Spaine Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Head de Produção de Conteúdo
Franklin Portela Correia Gerência de Contratos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção
de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de
Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Supervisora de Produção de Conteúdo Daniele C. Correia
FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Projeto Gráfico e Capa C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Núcleo de Educação a Distância. MIYATAKE, Anderson Katsumi;
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho
MAZZEI, Bianca Burdini; PARDO, Paulo.
e Thayla Guimarães
Empreendedorismo.
Editoração
Anderson Katsumi Miyatake, Bianca Burdini
Matheus Silva de Souza Mazzei, Paulo Pardo.
Design Educacional
Ana Claudia Salvadego Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. Reimpresso em 2023.
168 p.
Revisão Textual
“Graduação - EaD”.
Cíntia Prezoto Ferreira
1. Empreendedorismo 2. Negócio 3. Oportunidades. EaD. I. Título.
Ilustração
Bruno Pardinho
Fotos
Shutterstock CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Impresso por:
ISBN 978-85-459-1142-5
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
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BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-

balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- são, que é promover a educação de qua-
versão integral das pessoas ao conhecimento. lidade nas diferentes áreas do conheci-
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- mento, formando profissionais cidadãos
sional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

de uma sociedade justa e solidária.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje,
temos mais de 100 mil estudantes espalhados
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e
em mais de 500 polos de educação a distância
espalhados por todos os estados do Brasil e,
também, no exterior, com dezenasde cursos
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter, pelo menos,
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos,
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino
presencial e a distância.
Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL
Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake

Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), Especialista em
Educação a Distância pela Faculdade Instituto Superior de Educação do Paraná (FAINSEP)
e Graduado em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). Professor no
ensino presencial e a distância na graduação e pós-graduação lato sensu. Coordenador
acadêmico de cursos de graduação na Faculdade Cidade Verde. Ministra aulas para o EAD
nos cursos de Administração, Processos Gerenciais, Gestão Comercial, Marketing, Gestão
da Qualidade, Logística, Gestão de Lojas e Pontos de Venda e Gestão de Recursos Huma-
nos na Unicesumar desde 2013.
Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/4292559242413613>.
Professora Me. Bianca Burdini Mazzei

Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Estadual de Londrina (2006), Especia-
lista em MBA Marketing pelo Cesumar, Graduada em Administração pela Universidade
Paranaense (1996) e Doutoranda em Administração Pública e Governo pela FGV/EAESP.
Atualmente, é professora efetiva no colegiado do curso de Administração da UNESPAR
- Universidade Estadual do Paraná no Campus de Paranavaí. Tem experiência na área
de Administração, atuando principalmente nos seguintes temas: administração pública,
economia solidária, cooperativismo, gestão social, terceiro setor, responsabilidade social,
gestão mercadológica e metodologia de pesquisa.
Professor Me. Paulo Pardo

Mestrado em Administração pela Universidade Estadual de Londrina e Doutorando em En-
genharia da Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba. Atualmente é coordena-
dor dos cursos de Gestão Pública, Negócios Imobiliários e Gestão Hospitalar do Núcleo de
Educação a Distância da Unicesumar. Trabalhou na coordenação geral de polos de Educa-
ção a Distância da Unicesumar, celebrando convênios de parceria entre polos e a IES, bem
como na gestão de relacionamento com os polos próprios e parceiros. Trabalhou na coor-
denação do projeto de novos cursos de pós-graduação na Unicesumar. Foi professor no
CHSA - Centro de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas da Unicesumar - Centro Universi-
tário Cesumar. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração
de Empresas, atuando principalmente nos seguintes temas: sistema financeiro nacional,
bolsa de valores, mercado de ações e logística. É professor de pós-graduação na área de
Administração da Unicesumar, na cidade de Maringá-PR. É autor de livros didáticos para
Educação a Distância nas áreas de Logística, Mercado Financeiro e de Capitais, Marketing e
Gestão Ambiental e Teoria Geral da Administração. É consultor na área de marketing com
foco em pesquisa de mercado para rede de varejo de eletrodomésticos (grupo Gazin).

A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA
EMPREENDEDORISMO
Olá, caro(a) acadêmico(a), é uma satisfação apresentar a você o livro da disciplina Em-
preendedorismo, elaborado com carinho para que você conheça o mundo do Empreen-
dedorismo e desperte a curiosidade para completar seus estudos e realizar ações em-
preendedoras no seu cotidiano.
O objetivo, ao escrever este livro, não é apresentar um modelo pronto de empreendedo-

rismo e a receita de como obter sucesso, até porque isso não existe. Por isso, trataremos
de diversos assuntos que fazem parte do mundo do empreendedorismo, para promover
reflexões, apresentar alguns caminhos que podem ser utilizados para aumentar as chan-
ces de sucesso.
O principal componente para existir o empreendedorismo é o indivíduo que quer em-

preender que com empenho e a dedicação na busca do conhecimento permitirá transfor-
mar a sociedade em que está inserido. Dessa forma, incentivamos você a fazer anotações
das dúvidas e procurar a equipe de apoio da nossa instituição, realizar as atividades de
autoestudo, participar dos fóruns e, também, do chat da aula ao vivo, ler este livro, assistir
as aulas conceituais, explorar as indicações de leitura e pesquisar em diversas fontes a
respeito do tema.
Nosso livro é composto de cinco unidades em que procuramos apresentar alguns dos
principais aspectos do Empreendedorismo.
Na Unidade I, apresentaremos alguns pontos-chaves para compreender essa área das

Ciências Sociais Aplicadas. Vamos abordar algumas definições utilizadas nesse campo para
que você compreenda a abrangência e isso será complementado ao apresentarmos os
campos de estudo e tipos de empreendedorismo existentes na área. Destacamos mitos
que são comumente abordados de forma equivocada pela sociedade de uma forma geral
e o papel social e econômico do empreendedorismo, ou seja, os benefícios de indivíduos
empreendedores em uma sociedade não só do ponto de vista da geração de renda, mas
também em aspectos sociais.
A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA
Na Unidade II, são apresentados dois importantes aspectos que envolvem o Empreen-
dedorismo: o empreendedor e a oportunidade. Elaboramos essa divisão para que você
compreenda que nem tudo depende somente do empreendedor, mas de uma análise
mais completa da oportunidade. Na primeira parte, apresentaremos características e
perfis dos empreendedores, não no intuito de criar um modelo ideal, porém, são al-
guns atributos importantes para quem pretende empreender. Também explicaremos
as diferenças entre gestores, empreendedores e empresários, pois é um ponto em que,
geralmente, há bastante confusão. Na segunda parte, o foco é explicar a oportunidade,
pois o empreendedorismo ocorre por meio de ideias transformadas em algo concreto. Ao
longo da unidade, apresentaremos as fontes que inspiram novas ideias, o processo que o
empreendedor percorre desde o momento que tem a ideia até quando obtém sucesso.
Na Unidade III, trataremos do Modelo de Negócio que trata das características da organi-
zação. Quando se pensa e estabelece os diferenciais do negócio, é possível direcionar as
ações a serem tomadas para o desenvolvimento do negócio. A ferramenta Canvas é utili-
zada, justamente, para ajudar a definir de forma prática e visual. Outro assunto importante
é compreender que se a organização não planejar, poderá acarretar no fechamento da
empresa, por isso, vamos alertar sobre as principais causas de mortalidade dos negócios.
Na Unidade IV, trataremos do Plano de Negócios (PN), que é uma importante ferramenta
de apoio ao empreendedor para analisar de forma mais consistente as próximas ações
ou para ajudar na elaboração dos primeiros passos do negócio. Abordaremos uma parte
contextual para explicar sobre o plano de negócio; posteriormente, os erros capitais na
elaboração; e, por fim, cada uma das partes que compõem o Plano.
Na Unidade V deste livro, abordaremos algumas tendências e novidades na área de em-

preendedorismo, como financiamento coletivo, coworking, anjos, incubadora, aceleradora
e empresa júnior, visando apresentar que o cenário para quem quer empreender possui
opções de apoio e fomento.
Ao final do livro, esperamos que esteja preparado(a) para lidar com o instigante mundo
do empreendedorismo, pois passaremos por aspectos essenciais. Buscamos oferecer
uma visão abrangente para ajudar na sua formação.
Esperamos, assim, que possa aproveitar bem as informações contidas no livro e que
possa colocar em prática esses ensinamentos, fazendo as devidas adaptações conforme
a situação. Com isso, esperamos despertar o espírito empreendedor e contribuir para
que os negócios criados ou gerenciados por você possam obter sucesso.
Bom estudo!
ÍCONES
pensando juntos
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

transformar. Aproveite este momento!
explorando Ideias
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos.
quadro-resumo
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos.
conceituando
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conecte-se
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor.
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
39
INTRODUÇÃO AO O EMPREENDEDOR
EMPREENDEDORISMO E A OPORTUNIDADE
UNIDADE 03
66 UNIDADE 04
90
DEFININDO PLANO
UM MODELO DE NEGÓCIO
DE NEGÓCIO
UNIDADE 05
129 FECHAMENTO
161
TENDÊNCIAS EM CONCLUSÃO
EMPREENDEDORISMO GERAL
1
INTRODUÇÃO AO
EMPREENDEDORISMO
PROFESSORES
Me. Paulo Pardo
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Compreendendo empreendedo-
rismo • Tipos de empreendedorismo • Franquia como forma de empreendedorismo • O papel social
e econômico do empreendedorismo • Mitos sobre o empreendedorismo.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Compreender o conceito e a importância do empreendedorismo • Apresentar os tipos de empreende-
dorismo abordados na literatura • Caracterizar as principais informações sobre as franquias no Brasil •
Descrever a importância do empreendedorismo para uma sociedade • Desmistificar os principais mitos
relacionados ao empreendedorismo.
INTRODUÇÃO
Seja muito bem-vindo(a) a primeira unidade do livro de Empreende-

dorismo. Nossa intenção é apresentar e conduzir você ao fascinante
mundo do Empreendedorismo. No decorrer dessa unidade, apresenta-
remos assuntos que permitirão compreender a importância e equívocos
discutidos e praticados sobre o empreendedorismo.
Será apresentado que existem diversos tipos de empreendedorismo,
ou seja, os empreendedores podem iniciar a jornada nos negócios de dife-
rentes formas, como em negócios próprios, franquias, herdando um em-
preendimento ou até sendo um colaborador em uma organização. Como
no Brasil o número de empreendedores alcança o patamar de milhões,
sendo que milhares obtêm sucesso nos negócios, é possível verificar a
dificuldade em estabelecer um perfil ideal de empreendedor. Acreditamos
que, com isso, poderemos desmistificar a existência de um único perfil.
Também abordaremos um pouco da história do empreendedoris-
mo, destacando pontos essenciais que alteraram a forma de praticar os
negócios como os significados da palavra, bem como personagens que
influenciaram no desenvolvimento desse campo de estudo.
Outro ponto bastante relevante da unidade é o papel social e eco-
nômico do empreendedorismo. Isso acontece porque, como você verá
ao longo deste material, ideias transformadas em produtos concretos e
que tenham viabilidade transformam uma região, promovendo o mo-
vimento da economia, envolvendo as pessoas, os recursos e a sociedade.
Levando em consideração que mais de 90% dos negócios são micro
e pequenos, sendo que muitos atuam de forma local, é possível com-
preender a associação com o social e o econômico e a relevância dos
empreendedores para uma região. O objetivo também é desmistificar
mitos que existem sobre o empreendedorismo e que atrapalham as ini-
ciativas empreendedoras.
Esperamos que você goste dos assuntos abordados nesta unidade e
aproveite a disciplina da melhor forma.
Vamos iniciar os estudos! Boa leitura!
1
COMPREENDENDO
UNIDADE 1
EMPREENDEDORISMO
Olá, para começar a estudar empreendedorismo, precisamos apresentar ca-

racterísticas essenciais dessa importante área dos negócios.
A definição do termo empreendedorismo tem causado uma divergência
entre especialistas, visto que a dificuldade de encontrar um significado ocorre
pelo: campo de estudo, heterogeneidade da área e novas tendências nos ne-
gócios que mudam o mercado mais rapidamente. Não queremos, com isso,
desmotivá-lo(a) ou mostrar que não é algo relevante para você estudar, mas
demonstrar que isso é comum em outras áreas do conhecimento, e como nós
vamos conduzi-lo nessa caminhada, que a façamos passo por passo.
É importante esclarecer que os pesquisadores existem justamente para
aperfeiçoar os conhecimentos para adaptar-se à criação de tendências. Vamos
dar um exemplo: até poucos anos, pouquíssimo se falava em empreendedoris-
mo para quem tem alguma deficiência física, e hoje é motivo de pesquisas para
encontrar formas de inclusão no mundo dos negócios. Então, antigamente,
alguém poderia falar que o conceito de empreendedorismo envolve pessoas
que não têm limitação física, o que não corresponde à realidade.
Outro exemplo seria a área de Marketing, visto que quem cursou essa dis-
ciplina há, aproximadamente, uma década sabe que pouco ou nada se falava
de marketing digital, e hoje é algo essencial para o mundo dos negócios. Com
esses dois exemplos, destacamos a relevância de estudiosos para aperfeiçoar os
12
conceitos. E se novas tendências surgem, é porque existem pessoas realizando
UNICESUMAR
pesquisas para gerar esse progresso.
Vamos dar alguns exemplos de tendências que estão incentivando novos estu-
dos. Conforme Bruyat e Julien (2000), o campo de estudo do Empreendedorismo
é bastante amplo e de grande relevância para a economia, sendo alguns exemplos
de campos de estudos:
■ Jovens: de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o maior
número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou seja, pessoas mais
jovens se comparado a dados da década de 90 e anos 2000 e isso representa
um motivo para aprofundar os estudos.
■ Mulheres: é notável o aumento da participação tanto em cargos administra-
tivos como gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos mais
mulheres envolvidas na abertura de novos negócios em comparação aos ho-
mens, fato pouco provável há algumas décadas.
■ Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para verificar a si-
tuação dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo do
Sebrae (2014) mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobrevivem até
os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja, a cada 100 novos
negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida, representando um grande
progresso em que a taxa era apenas de 50%.
■ Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e visam
ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendimento de neces-
sidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é adequado, pois podem
envolver clubes e entidades.
Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com produtos

e serviços ligados à inovação e mecanismos de apoio e incentivo ao empreendedo-
rismo. Os temas estão em alta na área e serão destacados em outro momento do
nosso material para que você compreenda melhor.
A partir disso, vamos apresentar alguns dos conceitos utilizados para que você
conheça o que já foi e é abordado sobre o assunto. Conforme Dornelas (2005, p. 29),
“a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele
que assume riscos e começa algo novo”. Isto é, o termo está ligado diretamente a al-
guém que realiza coisas diferentes, intermediando o produto/serviço com os clientes,
por isso corre riscos nesse processo. O Quadro 1 ilustra fatos relevantes da história
do empreendedorismo que influenciaram na construção do conceito.
13
Marco Polo – estabelecimento de rota comercial
UNIDADE 1
Idade
no Oriente atuando como intermediário ao assinar
Média
contratos para comercializar mercadorias.
Idade
Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Média
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um

Século XVII
contrato de valor fixo com o governo.
Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume

1725 riscos) do capitalista (financia os experimentos para a
industrialização).
Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do

1803
lucro do capital.
Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e

1876
aqueles que obtinham lucros com atividades administrativas.
Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e

1934
desenvolve tecnologia que ainda não foi testada.
David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que

1961
corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza

1975 alguns mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de
fracassos.
Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por

1980
economistas, psicólogos, negociantes e políticos.
Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor

1983
que atua dentro de uma organização já estabelecida.
Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar

algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço
1985 necessários, assumindo riscos financeiros, psicológicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfação econômica e pessoal.
Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo

Fonte: adaptado de Dornelas (2005); Hisrich e Peters (2004, p. 27).
14
DESCRIÇÃO DE IMAGENS
PÁGINA 14 – Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo
INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem apresenta o quadro 1 - Fatos relevantes da história do

empreendedorismo.
O quadro está dividido em duas colunas e treze linhas, onde do lado esquerdo estão a
Idade Média e do lado direito o Marco Polo – estabelecimento de rota comercial no Oriente
atuando como intermediário ao assinar contratos para comercializar mercadorias.
Idade Média - Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Século XVII - Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo
com o governo.
1725 - Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume riscos) do capitalista
(financia os experimentos para a industrialização).
1803 - Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do capital.

1876 - Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e aqueles que obtinham
lucros com atividades administrativas.
1934 - Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e desenvolve tecnologia que
ainda não foi testada.
1961 - David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos
moderados.
1964 - Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
1975 - Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos
sociais e econômicos e aceita riscos de fracassos.
1980 - Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por economistas,
psicólogos, negociantes e políticos.
1983 - Gifford Pinchot – o intra empreendedor é um empreendedor que atua dentro de
uma organização já estabelecida.
1985 - Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo riscos financeiros,
psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação econômica e pessoal. FIM DESCRIÇÃO.
A partir da leitura do Quadro 1, você pode compreender que houve
UNICESUMAR
mudanças na forma de considerar empreendedorismo. No início, era atri-
buído o fator risco para quem estivesse envolvido. Posteriormente, o foco foi
direcionado para indivíduo inovador e que tem iniciativa. Anos mais tarde,
também admitiu-se como empreendedor aquele que trabalha nas organi-
zações, ou seja, podemos notar que a abordagem foi mudando conforme as
situações que ocorriam.
Um conceito clássico que foi bastante utilizado durante muitos anos é o de
Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), ao definir o empreendedor
como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de
novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou
pela exploração de novos recursos e materiais”. Porém, esse conceito tem sido
deixado de lado e outros autores apresentam distintas formas de compreender
o empreendedorismo de forma mais abrangente e contextualizada.
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação
socioeconômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes or-
ganizacionais e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e
a redução das estruturas; consequentemente, provocou um aumento do de-
semprego e, ao mesmo tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a destacar-se e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012),
a tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem afirman-
do-se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno vem se dando, no Brasil e
no mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de
trabalhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais mar-
cante da década de 90 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos
1989 a 1998 aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução
da participação das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6%
para 31,2% nessa categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma
em 1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasilei-
ro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira
para Exportação de Softwares). Antes desse período, não havia condições
políticas e econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005).
15
O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor
UNIDADE 1
que pretende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias
para resolver pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A
SOFTEX foi criada com o intuito de levar as empresas de softwares do
país ao mercado externo, oferecendo capacitação em gestão e tecnologia
a esses empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço
do empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade
brasileira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios
(até então não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para
o empreendedorismo e para programas públicos de incentivo. Conforme
Dornelas (2005), apresentamos um resumo das ações históricas desenvol-
vidas no Brasil que permitiram esse avanço no país:
■ 1990: criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas
Empresas de Software, Informação e Serviços) que apoiavam ativi-
dades empreendedoras em softwares. O ensino da disciplina em uni-
versidades e a geração de novas empresas de softwares (start-ups).
■ 1999 a 2002: o Programa Brasil Empreendedor do Governo Fede-
ral, dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores e destinando
recursos financeiros e operações de créditos para estímulo ao em-
preendedorismo.
■ Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão)
e o Jovem Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
■ Criação de vários cursos e programas universitários para o en-
sino do empreendedorismo.
■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas ponto-
com do país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contri-
buição para disseminação do empreendedorismo local.
■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a
ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Em-
preendimentos de Tecnologia Avançadas) já apontava a existência
de 280 incubadoras, com mais de 1700 empresas incubadas, gerando
mais 28 mil postos de trabalho. Na Unidade V, vamos tratar com mais
detalhes as incubadoras.
16
Até a metade dos anos 2000, verificava-se, no Brasil, o empreendedorismo por
UNICESUMAR
necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de traba-
lho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com pouco
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e
contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios.
Uma boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo
na maioria por oportunidade. Isto é, os negócios no país estão sendo criados
porque os empreendedores estão preparando-se para abrir os negócios. Entre-
tanto, como historicamente as organizações brasileiras começaram, na maioria,
por necessidade, ainda percebemos os efeitos dessa forma de empreender. Isso
ocorre porque os empreendedores abrem negócios próprios sem se prepararem,
pois possuem poucas opções de conseguir trabalho e renda. Trabalhando na
informalidade e sem preparo, as chances do negócio fechar são maiores. Essa
classificação de empreendedorismo por necessidade e oportunidade é utilizada
pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
explorando Ideias
Empreender por oportunidade pressupõe uma análise do ambiente em que está inserido
em busca da criação de novidades ou explorar mercados que são pouco desenvolvidos.
Quando um país proporciona um cenário adequado está incentivando empreendedores a
criarem negócios de sucesso que podem modificar o funcionamento de um mercado. Isso
ocorre porque a preocupação do indivíduo é questionar um problema, buscando nova
solução e não ter um negócio para sobreviver. O pensamento fora da caixa é estimulado
nessa situação porque o empreendedor não está em busca de renda para manter-se, mas
reformular uma lógica do mercado.
Fonte: os autores.
O foco do empreendedorismo foi, durante muitos anos, ligado para o empreen-

dedor, por isso, os estudos existiam para mapear um conjunto de características
ideais para um empreendedor. Considerava-se que o empreendedor tinha que
ter um conjunto de atributos e que, dessa forma, o sucesso seria obtido. No en-
tanto, não se levava em consideração o ambiente em que o empreendedor vive,
bem como as mudanças inesperadas que poderiam acontecer no cotidiano.
Em outro momento do nosso material, vamos detalhar mais esse aspecto das
características empreendedoras.
17
Os conceitos mais utilizados nos dias atuais focalizam a abordagem para as
UNIDADE 1
oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-

terísticas foram deixadas para segundo plano. Não estamos querendo dizer que
são irrelevantes os estudos, mas que somente as características do empreendedor
não devem ser consideradas como elementos importantes.
Para exemplificar, apresentamos um conceito clássico dessa abordagem, apre-
sentada por Shane e Venkataraman (2000, p. 6):
“
[...] empreendedorismo, como uma área de negócios, busca enten-
der como surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos
ou serviços, mercados, processos de produção ou matérias-primas,
formas de organizar as tecnologias); como são descobertas ou cria-
das por indivíduos específicos que, a seguir, usam meios diversos
para explorar ou desenvolver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos analisar nesse conceito é que não
menciona características do empreendedor. Depois, trata a área como negócio e
isso se justifica porque o empreendedor tem que propor iniciativas que tenham
viabilidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em que o re-
torno financeiro é importante. Na área social, somente o lucro não é levado em
consideração, mas fundações e associações também funcionam como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, envolvem-se diferentes
formas de empreender, como produtos, serviços, mercados, processos de pro-
dução ou matérias-primas e formas de organizar a tecnologia. Isso representa as
possibilidades que os empreendedores podem ter quando empreendem, seja nos
negócios próprios ou de terceiros.
Outra parte relevante é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam
oportunidades de negócio e isso é importante porque nem todos compreendem
o ambiente da mesma forma. Para exemplificar, em um cenário de crise econômi-
ca, determinada pessoa considera como improvável empreender, e outra pessoa
abre um negócio e obtém sucesso ao explorar uma possibilidade que ninguém
considerou no momento.
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam meios
diversos, como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que possuem e
que vão buscar para explorar novas atividades que não fizeram até o momento.
18
Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente
UNICESUMAR
se modificam, uma abordagem única não seria suficiente para considerar todos
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em
prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18) é
bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos.
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas
pessoas para tornar algo viável.
pensando juntos
Uma ideia precisa de viabilidade para ser transformada em oportunidade. Nos negócios,
um ou mais indivíduos com uma ideia agem para combinar recursos e gerar uma opor-
tunidade lucrativa.
E você pode perguntar a respeito do empreendedor. Haveria uma definição a ser

apresentada? Nós afirmamos que o empreendedor é aquele que possui uma ideia
e a coloca em prática, seja sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa definição
pode ser complementada conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 128): “pessoa
que percebe oportunidades de oferecer no mercado novos produtos, serviços e
processos e tem coragem para assumir riscos e habilidades”.
O empreendedor é aquele que assume responsabilidade e tem iniciativa
para buscar algo diferente, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um pro-
duto. Vale ressaltar que o empreendedor sozinho pode ter a ideia e transformar
em negócio, ou também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta unidade,
abordaremos com mais detalhes o empreendedor, apresentando os tipos, e
também na próxima unidade, quando explanaremos a respeito do perfil e das
características do empreendedor.
19
2
TIPOS DE
UNIDADE 1
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é uma área bastante rica e que tem se destacado na mídia pela
diversidade de contextos e, neste momento, vamos explicar os motivos.
No tópico anterior, destacamos o empreendedorismo por necessidade ou oportuni-
dade, conforme classificação do GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Elas podem
ser utilizadas como base para dividir a forma como o indivíduo começou a atuar.
Porém, é preciso compreender que um indivíduo que se torna empreendedor
pode começar de diferentes formas: abrir o negócio próprio, herdar, comprar, in-
traempreender, sendo essa classificação complementar à abordagem do GEM. Para
explicar essas tipologias, vamos utilizar a classificação de Dornelas (2007), que con-
sidera os empreendedores como:
■ Empreendedor nato (mitológico) – em sua maioria, são imigrantes ou
filhos destes, são visionários, 100% comprometidos com seu sonho, oti-
mistas, normalmente começaram do nada e cedo adquiriram habilidade
de negociação e venda.
■ Empreendedor que aprende (inesperado) – é uma pessoa que, quando
menos esperava, descobriu uma oportunidade, então, ele mudou a vida e
resolveu abrir o próprio negócio. Normalmente, demora a tomar a decisão
de empreender e a acostumar-se com ela.
■ Empreendedor serial (criar novos negócios) – é uma pessoa apaixonada
por empreender, assim, não consegue estar à frente de seu negócio até que
20
se torne uma grande corporação, por isso está sempre interessado em novos
UNICESUMAR
negócios. Sua maior habilidade é identificar oportunidades e não descansar
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
■ Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos
e possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento
da gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio.
■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por isso,
normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco planejada, o
que favorece o não sucesso do empreendimento.
■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da
família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o ne-
gócio funciona. Atualmente, a família tem se preocupado com a preparação
do sucessor familiar e com a profissionalização da gestão.
■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz
a lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do pla-
nejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-requisito
para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser normal a
sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma
marca conhecida no mercado. Como é uma área que também tem se destacado,
vamos abordar um pouco mais o assunto.
21
3
FRANQUIA COMO FORMA DE
UNIDADE 1
EMPREENDEDORISMO
O sistema de franquia tem sido importante alternativa ao empreendedorismo. Con-

forme Ferreira et al. (2010), franchising é uma palavra de origem francesa que signifi-
ca: fran – concessão de um privilégio ou de uma autorização. Atualmente, franchising
refere-se à filiação a uma empresa líder mediante um contrato de prestação de servi-
ços ou, ainda, caracteriza-se como um modo de organização em que uma empresa
que já tem um produto/serviço bem estabelecido no mercado (franqueador) licencia
sua marca, sua tecnologia e sua forma de fazer negócios a outras empresas ou indiví-
duos (franqueados), em troca de um direito de entrada e do recebimento de royalties.
Outra explicação que é bastante consistente é a de Stanworth (2004 apud GI-
GLIOTTI, 2012, p. 5) e que optamos por fazer a citação na íntegra:
“
[...] franchising é um negócio que essencialmente consiste de uma orga-
nização (o franqueador) com um pacote de negócio testado em merca-
do, centrado num produto ou serviço, entrando em um relacionamento
contratual com franqueados, tipicamente pequenas firmas autofinan-
ciadas e autogeridas, operando sob a marca registrada do franqueador
para produzir e/ou comercializar bens e serviços de acordo com um
formato especificado pelo franqueador.
A legislação brasileira, que se pauta na lei 8.995 de 1994, no artigo segundo,

define da seguinte forma:
22
“
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
UNICESUMAR
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no en-
tanto, fique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on-line).
Pelo fato de o empreendedor filiar-se a uma empresa com produtos e serviços já exis-
tentes, há uma parceria que deve ser bem solidificada, porque duas partes estão di-
retamente envolvidas: o detentor do negócio e aquele que deseja a autorização para
representar a empresa que, em troca, paga remuneração sem que, necessariamente,
exista vínculo empregatício.
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser:
■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito à
obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
■ De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publicidade
e outras formas de assistência técnica e de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de fran-

quias estabelece obrigações tanto por parte do franqueado como do franquea-
dor, conforme descrito no Quadro 2.
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
• Testar o potencial de sucesso do • Administrar o negócio no dia

negócio durante um período, de a dia, selecionar a equipe
modo a mostrar que pode ser de colaboradores, tomar
rentável imagem da marca. decisões, desenvolver ações de
• Apresentar um negócio baseado comunicação e publicidade.
em um know-how distintivo com • Realizar o investimento
uma vantagem competitiva diante necessário.
da concorrência. • Fazer os pagamentos
• Transmitir o know-how aos acordados.
franqueados por meio de • Cumprir as regras da rede
manuais e programas de sobre a forma de operação
formação. e garantir a uniformidade do
serviço.
Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador

Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
23
PÁGINA 23 – Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador
INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem mostra o quadro 1 - Obrigações do franqueado e do

franqueador.
O quadro está dividido em duas colunas, contendo do lado esquerdo as obrigações do
franqueador e do lado direito as obrigações do franqueado, da seguinte maneira.
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR
• Testar o potencial de sucesso do negócio durante um período, de modo a mostrar que
pode ser rentável imagem da marca.
• Apresentar um negócio baseado em um know-how distintivo com uma vantagem
competitiva diante da concorrência.
• Transmitir o know-how aos franqueados por meio de manuais e programas de formação.
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
• Administrar o negócio no dia a dia, selecionar a equipe de colaboradores, tomar decisões,
desenvolver ações de comunicação e publicidade.
• Realizar o investimento necessário.
• Fazer os pagamentos acordados.
• Cumprir as regras da rede sobre a forma de operação e garantir a uniformidade do
serviço. FIM DESCRIÇÃO.
PÁGINA 24 – Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador

Como nota-se no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de am-
UNIDADE 1
bas as partes. Não é fácil franquear e nem ser franqueado. Por isso, enfati-
zamos a necessidade de parceria e transparência no relacionamento.
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvan-
tagens tanto para o franqueado como para o franqueador. Primeiro, vamos
abordar o lado do franqueador, conforme Quadro 3.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Rapidez de expansão. • Perda parcial do controle

• Redução de custo: centralização sobre os atos dos franqueados.
das compras de distribuição. • Potencial de criação de
• Maior participação no concorrente.
mercado, dado o crescimento • Insuficiência nos serviços
da rede. de abastecimento de
• Maior cobertura geográfica, consultoria, dada uma
com o atendimento a clientes e expansão acelerada.
mercados antes não explorados. • Seleção inadequada dos
• Possibilidade de encontrar franqueados.
franqueados estimulados para • Potencial menor de lucro, em
maximizar as vendas e reduzir os comparação com o crescimento
custos para aumentar o lucro. interno por meio de filiais.
• Gerar rendimento dos royalties • Potenciais atritos com o
e das taxas de franquia sem franqueados, em particular
investir em novas instalações. quando violam termos do
• Acesso a ideias e sugestões. contrato.
Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador

Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os ne-

gócios para obtenção de lucro. Entretanto, ressaltamos a relevância de ter
um negócio pronto que já esteja dando certo no mercado para, a partir desse
momento, pensar na possibilidade de franquear. Existe a necessidade de dar
a devida assessoria para que o franqueado não acabe com a reputação do ne-
gócio; para prestar o auxílio, o próprio franqueador precisa estar convicto do
negócio, das dificuldades e do que pode ser feito para solucionar os problemas.
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado,
conforme o Quadro 4.
24
INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem apresenta o quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens

para o franqueador.
O quadro está dividido em dois momentos, do lado esquerdo constam as vantagens e do
lado direito as desvantagens, assim da seguinte forma:
VANTAGENS
• Rapidez de expansão.
• Redução de custo: centralização das compras de distribuição.
• Maior participação no mercado, dado o crescimento da rede.
• Maior cobertura geográfica, com o atendimento a clientes e mercados antes não
explorados.
• Possibilidade de encontrar franqueados estimulados para maximizar as vendas e reduzir
os custos para aumentar o lucro.
• Gerar rendimento dos royalties e das taxas de franquia sem investir em novas
instalações.
• Acesso a ideias e sugestões.
DESVANTAGENS
• Perda parcial do controle sobre os atos dos franqueados.
• Potencial de criação de concorrentes.
• Insuficiência nos serviços de abastecimento de consultoria, dada uma expansão

acelerada.
• Seleção inadequada dos franqueados.
• Potencial menor de lucro, em comparação com o crescimento interno por meio de filiais.
• Potenciais atritos com o franqueado, em particular quando violam termos do contrato.
FIM DESCRIÇÃO.
VANTAGENS DESVANTAGENS
UNICESUMAR
Maior probabilidade de sucesso: Controle sobre as operações:
adota um produto/serviço conhecido auditorias frequentes e controle
e testado no mercado e com uma das vendas e do cumprimento de
rede e marca bem-sucedidas. procedimentos e normas.
Apoio contínuo do franqueador:

Autonomia e criatividade limitadas:
experiência de gestão, treino e
implementar modelo existente.
consultoria.
Potencial de maiores lucros: Restrições no encerramento da

beneficia-se de economias de escala atividade e na cessão/venda da
e de marca reconhecida. propriedade.
Proteção da concorrência de outros Custo do franchising pode ser mais

franqueados da mesma rede: elevado do que em um negócio
direitos territoriais exclusivos. independente.
Fraco desempenho de outros

Permite aprender com as
franqueados pode ter efeitos na
experiências de outros franqueados.
reputação de toda a rede.
Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado

Os candidatos ou aqueles que são franqueados possuem responsabilidades e preci-

sam estar cientes. Ao assistir depoimentos de franqueadores de sucesso, eles sempre
comentam que o sucesso do negócio está na mão do franqueado em mais de 70%. Isso
porque precisa assegurar que todos os processos pré, durante e pós-funcionamento da
franquia funcionem diretamente, envolvendo processos logísticos, de recursos huma-
nos, marketing e financeiros.
Segundo Ferreira et al. (2010), o perfil do franqueado envolve os seguintes aspectos:
■ Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este
possa ser menor do que em um negócio independente.
■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou
fracasso do franqueado.
■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar,
criar ambiente de trabalho agradável.
■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que
diferencia o empreendedor independente do franqueado.
25
PÁGINA 25 – Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem mostra o quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens

para o franqueado.
O quadro apresenta do lado esquerdo as vantagens e do lado direito as desvantagens, com
as seguintes informações:
VANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: adota um produto/serviço conhecido e testado no
mercado e com uma rede e marca bem-sucedidas.
Apoio contínuo do franqueador: experiência de gestão, treino e consultoria.
Potencial de maiores lucros: beneficia-se de economias de escala e de marca reconhecida.
Proteção da concorrência de outros franqueados da mesma rede: direitos territoriais
exclusivos.
Permite aprender com as experiências de outros franqueados.
DESVANTAGENS
Controle sobre as operações: auditorias frequentes e controle das vendas e do

cumprimento de procedimentos e normas.
Autonomia e criatividade limitadas: implementar modelo existente.
Restrições no encerramento da atividade e na cessão/venda da propriedade.
O custo do franchising pode ser mais elevado do que em um negócio independente.
O fraco desempenho de outros franqueados pode ter efeitos na reputação de toda a rede.
FIM DESCRIÇÃO.
PÁGINA 26/ – Quadro 5 - Pontos de reflexão para o franqueado

Para ajudá-lo(a) a refletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem
UNIDADE 1
deseja ser um franqueado, apresentamos o Quadro 5.

É essencial saber o espaço físico necessário para as
Estrutura física instalações, bem como todas as especificidades para o
funcionamento.
Importante avaliar o investimento necessário para

Recursos
adquirir a autorização para abrir uma unidade
financeiros
franqueada.
Recursos O número de funcionários necessário para funcionar, bem

humanos como as qualificações necessárias para exercer o cargo.
Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o

planejamento é necessário. Para abrir uma unidade,
Planejamento
precisa-se pensar bem e também após a abertura do
negócio.
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar

menos ou porque franquia é mais fácil que uma empresa,
tome cuidado. Você precisa avaliar se tem o perfil
Autoanálise para empreender, se realmente está disposto a correr
pessoal riscos e, no caso da franquia, se está preparado para
seguir padrões impostos pelo franqueador, inibindo
sua liberdade para criar ou implementar processos e
atividades.
O momento das franquias é muito bom. Entretanto, é

Avaliação de interessante avaliar o tipo de segmento que se deseja
mercado abrir e conhecer a região para saber se existe potencial
para o local.
É claro que todo mundo deseja o retorno do

Retorno do investimento no menor tempo possível, até porque os
investimento valores investidos são altos. Entretanto, é preciso saber a
média de tempo e os esforços necessários para tal feito.
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento gerencial

Conhecimentos
é fundamental. Conhecer um pouco de Marketing,
gerais e
Finanças, Produção e Recursos Humanos é essencial para
gerenciais
gerenciar a unidade franqueada.
Toda franquia tem procedimentos que devem ser

seguidos seja na operação, na parte financeira, no layout
Manuais de
ou na forma de atender. Por isso, o franqueado deve
procedimentos
analisar essas informações, porque, se é uma franquia,
deve possuir manual de procedimento.
26
Conversar com franqueados da rede é importante para
UNICESUMAR
Contatos da
saber como realmente funciona o negócio e as exigências
rede
necessárias.
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados,

Suporte e como planejamento estratégico, treinamento de recursos
assessoria humanos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe
ao candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
A dedicação faz diferença numa franquia. Se for

Dedicação ao
somado a isso o conhecimento gerencial e habilidades
negócio
interpessoais, as chances de sucesso aumentam.
O candidato a franqueado precisa conhecer os

Processo procedimentos necessários para ser selecionado. É
seletivo importante coletar informações prévias e adequar-se às
etapas de instruções.
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente

Circular de
ao interessado para que possa avaliar todas as
Oferta
informações, exigências e procedimentos para saber se
de Franquia
está preparado e compatibilizado com as expectativas do
(COF)
franqueador.
É comum as franquias serem filiadas com a Associação

Brasileira de Franchising - ABF que costuma premiar
Filiação a ABF as melhores franquias com um selo de excelência. Se
não for associado, procure conhecer os motivos e as
justificativas.
Quadro 5 - Pontos de reflexão para o franqueado / Fonte: os autores.
As franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação do

negócio, uma vez que propiciam uma grande rede de atuação, sem implicar
na concentração de esforços e de recursos para o empreendedor franquea-
dor. E, para o empreendedor franqueado, tem possibilitado maior segurança
e conhecimento acerca do negócio que se propõe a iniciar. Entretanto, é
fundamental ter consciência das responsabilidades, das vantagens e das
desvantagens desse tipo de negócio.
No próximo tópico, vamos falar da importância dos negócios gerados
pelo empreendedorismo para o desenvolvimento de uma região.
27
INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem mostra o quadro 5 - Pontos de reflexão para o franqueado.

No quadro contém os principais pontos a serem avaliados por quem deseja ser um
franqueado, apresentado da seguinte maneira:
Estrutura física - É essencial saber o espaço físico necessário para as instalações, bem
como todas as especificidades para o funcionamento.
Recursos financeiros - Importante avaliar o investimento necessário para adquirir a
autorização para abrir uma unidade franqueada.
Recursos humanos - O número de funcionários necessário para funcionar, bem como as
qualificações necessárias para exercer o cargo.
Planejamento - Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o planejamento é necessário.
Para abrir uma unidade, precisa-se pensar bem e também após a abertura do negócio.
Auto Análise pessoal - Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar menos ou
porque franquia é mais fácil que uma empresa, tome cuidado. Você precisa avaliar se tem
o perfil para empreender, se realmente está disposto a correr riscos e, no caso da franquia,
se está preparado para seguir padrões impostos pelo franqueador, inibindo sua liberdade
para criar ou implementar processos e atividades.
Avaliação de mercado - O momento das franquias é muito bom. Entretanto, é interessante

avaliar o tipo de segmento que se deseja abrir e conhecer a região para saber se existe
potencial para o local.
Retorno do investimento - É claro que todo mundo deseja o retorno do investimento no
menor tempo possível, até porque os valores investidos são altos. Entretanto, é preciso
saber a média de tempo e os esforços necessários para tal feito.
Conhecimentos gerais e gerenciais - Não importa o tipo de negócio, o conhecimento
gerencial é fundamental. Conhecer um pouco de Marketing, Finanças, Produção e
Recursos Humanos é essencial para gerenciar a unidade franqueada.
Manuais de procedimentos - Toda franquia tem procedimentos que devem ser seguidos
seja na operação, na parte financeira, no layout ou na forma de atender. Por isso, o
franqueado deve analisar essas informações, porque, se é uma franquia, deve possuir
manual de procedimento.
Contatos da rede - Conversar com franqueados da rede é importante para saber como
realmente funciona o negócio e as exigências necessárias.
Suporte e assessoria - Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, como
planejamento estratégico, treinamento de recursos humanos, assessoria em marketing,
entre outros. Cabe ao candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
Dedicação ao negócio - A dedicação faz diferença numa franquia. Se for somado a isso o
conhecimento gerencial e habilidades interpessoais, as chances de sucesso aumentam.
Processo seletivo - O candidato a franqueado precisa conhecer os procedimentos
necessários para ser selecionado. É importante coletar informações prévias e adequar-se
às etapas de instruções.
Circular de Oferta de Franquia (COF) - Toda franquia deve ter e disponibilizar
antecipadamente ao interessado para que possa avaliar todas as informações, exigências
e procedimentos para saber se está preparado e compatibilizado com as expectativas do
franqueador.
Filiação a ABF - É comum as franquias serem filiadas com a Associação Brasileira de
Franchising - ABF que costuma premiar as melhores franquias com um selo de excelência.
Se não for associado, procure conhecer os motivos e as justificativas. FIM DESCRIÇÃO.
4
O PAPEL SOCIAL E
UNIDADE 1
ECONÔMICO DO
EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator promotor

do desenvolvimento local. No entanto, é importante destacar a diferença
entre os conceitos de crescimento econômico e desenvolvimento. O cresci-
mento econômico se refere apenas a dados econômicos e quantitativos de
uma determinada localidade.
Assim, podem ser considerados como referências de crescimento eco-
nômico o aumento do PIB, a redução da inflação, a melhoria do poder
aquisitivo da população, entre outros. Por outro lado, o conceito de desen-
volvimento é mais amplo, pois envolve, além do crescimento econômico, os
aspectos sociais e ambientais.
Dessa forma, só é possível falar em desenvolvimento quando há ganhos
quantitativos e qualitativos, como a qualidade de vida de uma população, a
geração de trabalho e renda e os cuidados com o meio ambiente. Por isso,
são muitos os benefícios gerados pelo empreendedorismo por meio da cria-
ção de novos negócios, como os apontados por Stoner e Freeman (1999):
■ Contribui para o crescimento econômico.
■ Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor os re-
cursos produtivos.
28
■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando
UNICESUMAR
novas tecnologias, produtos e serviços.
Também é importante destacar que os estudos sobre a evolução do em-

preendedorismo mostram grandes possibilidades de se transformarem na
mola propulsora da integração do desenvolvimento regional e mundial,
como possível solução para os problemas econômicos, políticos e sociais
(BARBOSA, A. P.; BARBOSA, A. C., 2009).
Para isso, a gestão dos negócios precisa pautar-se sob uma conduta ética
que se preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das
sociedades em que atuam as organizações criadas. Preocupando-se com to-
dos os grupos que se relacionam e têm interesse no negócio em andamento
(stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o
empreendedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as
seguintes características:
■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por
meio do empreendedorismo.
■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível
local, cujo lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), é preciso estimular o

empreendedorismo por oportunidade, de maneira a planejar adequa-
damente a estrutura do negócio, reduzindo a possibilidade de riscos e
aumentando a possibilidade de sucesso de cada empreendimento. As-
sim, é possível gerar trabalho e renda, e atuar por meio de uma conduta
sustentavelmente comprometida.
Vale destacar que a maior parte dos negócios é formada por micro e
pequenos negócios que geram grande parte dos empregos. Por isso, a rele-
vância de iniciativas e práticas empreendedoras para o desenvolvimento das
regiões, porque impactam social e economicamente. É importante o papel
deles uma vez que geram trabalho e renda para os colaboradores e é o meio
de subsistência dos empreendedores.
29
5
MITOS SOBRE O
UNIDADE 1
EMPREENDEDORISMO
A definição do empreendedor ainda é carregada de muitos mitos por parte da

sociedade em geral, trazendo alguns estigmas inadequados e até problemas
para a implementação de carreiras empreendedoras de sucesso, isso porque
pensava-se que o empreendedor deveria possuir todas as características em-
preendedoras que apresentamos anteriormente e, também, porque o estímulo
a iniciativas empreendedoras não era feito de forma adequada.
Visamos, nesta parte, apresentar os principais mitos e desvendá-los, e va-
mos utilizar a abordagem de Dornelas (2005, p. 35) que cita os três principais
mitos sobre os empreendedores:
1. Empreendedores são natos, nascem para o sucesso: embora alguns
empreendedores nasçam com certo nível de inteligência, para obter
sucesso é necessário estar preparado. Eles acumulam habilidades, ex-
periências e contatos com o tempo, e a capacidade de ter visão e per-
seguir oportunidades pode ser desenvolvida e aprimorada.
2. Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos:
os empreendedores de sucesso só assumem riscos calculados, evitam
riscos desnecessários, compartilham os riscos e desmembram em par-
tes menores. O planejamento é um importante instrumento.
30
3. Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem traba-
UNICESUMAR
lhar em equipe: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes,
criam equipes competentes e desenvolvem um excelente relaciona-
mento interpessoal.
A jornada de um empreendedor é repleta de muitos desafios, sendo necessá-

rio ter capacidade para enfrentar riscos e lidar com a adversidade. Os mitos
criam um pensamento de que o empreendedor é um ser sozinho, egocêntri-
co e quer toda a glória, mas, se observarmos os grandes exemplos, possuem
uma conduta diferente. Vamos, também, abordar outros mitos utilizando o
pensamento de Ferreira et al. (2010):
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter
conhecimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso,
apenas boa vontade não é suficiente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso
sabe valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um, visto
que tem consciência de que não consegue nada sozinho.
3. Trabalham muito: o empreendedor, normalmente, dedica muita
energia à realização do seu negócio, mas isso não significa que ele não
tenha tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calcu-
lados, conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores
costumam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso,
acabam por buscar várias formas de financiamento.
6. Idade é uma barreira: não há idade para ser empreendedor. Os es-
tudos apontam que a maioria dos empreendedores são jovens e estão
cada vez mais presentes no mercado.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações, como realização
pessoal, independência e liberdade também fazem parte do interesse
do empreendedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
8. Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de
sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não
tem energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
31
9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não
UNIDADE 1
há medida de tempo para o sucesso. E, ainda, não é apenas a falta de

talento que faz um negócio não ter sucesso, obstáculos de mercado
também podem provocar o insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas
uma boa ideia não é suficiente para o sucesso do negócio, pois também
é preciso que exista uma oportunidade de mercado.
11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital não é suficiente para suportar
falhas contínuas em um negócio, por isso, o planejamento, mais uma
vez, aparece como ferramenta para evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa
ter cautela e energia para fazer seu negócio dar certo, por isso, também
precisa reequilibrar-se com atividades de lazer e descanso. O estresse
só atrapalha o negócio.
Os mitos abordados neste material são comumente difundidos pela socieda-

de, o que tem atrapalhado o desenvolvimento e a expansão do empreende-
dorismo por utilizar um pensamento equivocado. Agora que você já conhece
esses mitos, pode nos ajudar a construir um ambiente empreendedor e pro-
pício para os indivíduos.
Seu papel, agora, é ser mais um empreendedor na sociedade e que difunda
a ideia dos males que os mitos pode fazer para quem pretende empreender.
Afinal, um dos grandes sonhos do brasileiro é ter o próprio negócio, mas fica
com medo diante de tantos obstáculos que são colocados e de que não pode
falhar porque será um fracassado.
É muito importante dizer que não há uma receita de sucesso, mas uma
jornada que vai sendo construída ao longo dos dias e cada um trilha a sua
caminhada conforme o seu ritmo. Os erros fazem parte da nossa vida e os
empreendedores estão mais propensos por arriscarem, mas não podem ser
considerados como fracassados. Para o empreendedor criar uma empresa
de sucesso, ele pode demorar até 4 vezes para conseguir, conforme pesquisas
nacionais e internacionais.
Contamos com a sua colaboração para criar um ambiente empreendedor
mais próspero!
32
CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNICESUMAR
Parabéns! Você finalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os conheci-
mentos adquiridos? Primeiro, começamos apresentando empreendedorismo
de forma a compreender as abordagens ao longo dos anos. Houve mudanças
de foco na forma de compreender e estudar esse campo de estudo, conforme
se pode notar com Marco Polo, passando por Schumpeter até os dias atuais.
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de
diferentes formas. Se você já é empreendedor(a) ou conhece alguém que é,
saberá que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interfe-
rências que exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso
é uma realidade, porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis
que surgem por conta dos colaboradores, consumidores, fornecedores, po-
der público, imprensa e sociedade, haverá muita dificuldade para fazer o
negócio sobreviver.
Outro ponto importante são os campos de estudo, sendo que apresenta-
mos apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas, mas
existem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam conforme
surgem novidades no funcionamento do mercado. É possível notar que essa
área é muito ampla. No nosso material, fizemos um pequeno recorte à apre-
sentação da importância de estudar e compreender o empreendedorismo.
Há diferentes formas de empreender, pois uma pessoa pode herdar um
negócio, abrir um negócio com ou sem planejamento ou até intraempreen-
der. Com isso, notamos que existem diferentes formas de empreender e essa
é uma das dificuldades de se conseguir definir um conceito.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão sobre a importân-
cia social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, o qual se
preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade por
essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento profissional.
Até a próxima unidade!
33
na prática
1. As franquias têm se apresentado como uma ótima opção de negócios, sendo que os
indicadores, como o PIB das franquias, estão, nos últimos anos, crescendo pelo menos
3 vezes o valor do PIB brasileiro. Com base no que foi abordado na unidade a respeito
das franquias, leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I - A franquia é a única forma garantida de ter lucro nos negócios no Brasil.

II - A principal vantagem do franqueador é o fato de ter total controle das operações
que acontecem nas unidades.
III - Uma das principais obrigações do franqueador é transmitir todas as normas e
procedimentos aos franqueados.
IV - Existem riscos que envolvem o franqueador e o franqueado, por isso, a relação deve
ser de parceria e transparência.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente I e II estão corretas.

b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Somente III e IV estão corretas.
2. O empreendedorismo não se resume somente a abrir negócios ou criar grandes inova-

ções. Existe um tipo chamado empreendedor corporativo ou intraempreendedor, que
se refere ao indivíduo que não é o proprietário do negócio, mas aquele que contribui
para o crescimento do negócio com ideias e atitudes. Considerando o assunto aborda-
do, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
O tipo intraempreendedor é o melhor dos tipos de empreendedorismo existente, con-

forme o que foi apresentado no material.
PORQUE
O crescimento dos negócios depende unicamente dos empreendedores que desen-

volveram o negócio.
Acerca dessas asserções, assinale a opção correta:
a) As duas asserções são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I.
34
na prática
b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa da I.

c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
3. Como abordamos, o conceito de empreendedorismo está em formação, entretanto,

alguns elementos são considerados como essenciais. A partir do entendimento da aula
e da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I - Oportunidade.
II - Pessoas.
III - Novos produtos.
IV - Negócios.

e) Todas as afirmações estão corretas.
4. Empreender é uma das atividades importantes para o desenvolvimento de uma socieda-

de. Dessa forma, deve ser estimulado o empreendedorismo por oportunidade porque,
como vimos, pode modificar um ambiente de negócios. Com base no material, leia os
exemplos de empreendedorismo a seguir.
I - Vanessa tinha o sonho de ter um negócio e foi estimulada pelos pais desde pe-
quena. Realizou intercâmbio, fez cursos de gestão até que optou por apostar em
aplicativo de celular na área da saúde que pudesse melhorar a qualidade de vida
de pessoas em períodos pós-operatórios.
II - Fernando começou a vender produtos artesanais para complementar a renda da
casa após sua esposa ficar doente.
III - Marcos, após ficar desempregado, investiu o dinheiro em um restaurante adaptado
para deficientes físicos, visto que observava muitas pessoas terem dificuldade de
alimentar-se fora de casa.
35
na prática
IV - Marcela, criativa desde a infância, teve a ideia de abrir uma empresa que pudesse
auxiliar pessoas com déficit de aprendizagem a conseguirem melhores resultados
nos estudos.
Assinale a alternativa que contenha exemplos de empreendedorismo por opor-

tunidade:

5. Empreender em um novo negócio não é uma atividade simples, porém, muitas pessoas
divulgam informações e comentários como se fosse fácil. Talvez até a intenção não
seja ruim, mas incentivar uma pessoa que não esteja preparada pode trazer um efeito
negativo. Essas palavras disseminadas são chamadas de mitos, que não tratam o em-
preendedorismo de forma apropriada. A respeito do tema, leia as afirmações a seguir:
I - Dinheiro não é problema para quem quer ter o negócio próprio porque o bom
empreendedor sempre consegue recursos.
II - Para empreender é muito importante ter uma boa ideia, pois se tem competência
conseguirá sucesso.
III - O empreendedor bem-sucedido é aquele que trabalha poucas horas por dia e
ganha muito dinheiro.
IV - A motivação é o principal componente para conseguir ser bem-sucedido nos ne-
gócios.
Assinale a alternativa que contenha informações equivocadas sobre o em-

preendedorismo:
a) Somente I e II.
b) Somente I, II e IV.
c) Somente I, III e IV.
d) Somente II e III.
e) Todas as afirmações.
36
aprimore-se
VALE A PENA EMPREENDER?
Empreender não é uma tarefa fácil. Quem já está nesse caminho sabe que não é
uma jornada fácil. Não há hora para começar e nem terminar a jornada. E isso é uma
opção que pode ser perigosa. Por um lado, você pode se acomodar, porque não
precisa cumprir carga horária e há pessoas querendo empreender para não ter que
cumprir horário fixo. Por outro lado, a pessoa pode utilizar essa liberdade a favor
para gerenciar o negócio e, ao mesmo tempo, ter mais liberdade para pensar em
novidades e dedicar-se à família, por exemplo. A opção é sua para escolher aquilo
que for mais adequado a você.
Não existe um único caminho sempre certo. Existem pessoas com mais predis-
posição a adaptar-se à realidade de empreender e obter vantagens. Se você tem
filhos pequenos que têm problemas de saúde e necessitam de acompanhamento
constante, você pode pensar em empreender. Terá mais liberdade de horário, mas
é fundamental não confundir liberdade de horário com menos responsabilidade.
Você pode ter optado por estudar na nossa instituição para capacitar-se sem
precisar frequentar uma sala de aula todo dia por diversos motivos, porém, isso não
é sinônimo de facilidade e isso você perceberá ao longo do curso. Você pode pla-
nejar o horário que for mais adequado, mas terá que estudar, e muito, se pretende
terminar um curso a distância.
Voltamos à pergunta inicial: vale a pena empreender? É um risco que você tem
que pensar se quer correr. Muitas dúvidas e poucas certezas você terá ao longo da
jornada e não haverá facilidades, ou seja, é uma pergunta estritamente pessoal.
Para nós, pode valer, mas, para você, não. Não é por conta disso que você é me-
droso ou inferior à outra pessoa. Cada um tem uma personalidade e precisamos de
empreendedores e colaboradores para o progresso da sociedade.
Esperamos, com esse breve texto, despertar reflexões e curiosidades que lhe
ajudem a amadurecer.
Fonte: os autores.
37
eu recomendo!
livro
O empreendedor: empreender como opção de carreira

Autor: Ronald Jean Degen
Editora: Prentice Hall, 2009
Sinopse: o livro é dividido em quatro partes: empreender, plane-
jar seu negócio, desenvolver seu negócio e empreendedorismo.
Nos 20 capítulos, o autor aborda de forma didática informações
fundamentais para quem quer conhecer o empreendedorismo.
Analisar de uma forma ampla para explicar o empreendedorismo como opção de
carreira, as oportunidades de negócio, o reconhecimento, avaliação e dinâmica dos
negócios, a elaboração do plano de negócios, bem como maneiras de organizar e
administrar o negócio, além de capítulos direcionados à explicação do empreendedo-
rismo como campo de pesquisa e principais mitos sobre o empreendedorismo.
conecte-se
O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) é uma organização que divulga informações in-
ternacionais sobre as características do empreendedorismo no mundo, inclusive no Brasil.
O IBQP (Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade), no Brasil, realiza o estudo divul-
gando o nível de atividade empreendedora, as características dos negócios e informações
de cada região brasileira. Os estudos do GEM permitem compreender o grau de desen-
volvimento da atividade empreendedora, realizar estudos comparativos entre países e
perceber as características peculiares de cada região.
http://www.ibqp.org.br/gem
Recomendamos que assista estes dois vídeos que permitem aprofundar os conhecimen-
tos sobre o Intraempreendedorismo. O primeiro vídeo, O que é o intraempreendedoris-
mo?, trata-se de uma palestra proferida pelo respeitado professor Marcos Hashimoto.
http://www.youtube.com/watch?v=Kx3JrklyrNI
O DSDM Agile Project Framework é uma abstração do DSDM® Atern® projetado para
complementar outros Abordagens ágeis em um ambiente onde uma abordagem de pro-
jeto definida é esperada ou irá adicionar valor.
http://www.youtube.com/watch?v=nTxGEvXN9oE
A Endeavor é uma instituição que incentiva o empreendedorismo no Brasil. Por meio de

cartilhas, vídeos e reportagens disponibiliza materiais sobre empreendedorismo com o
apoio de diferentes referências de mercado e empreendedores bem-sucedidos.
http://www.endeavor.org.br
38
2
O EMPREENDEDOR E
A OPORTUNIDADE
PROFESSORES
Me. Paulo Pardo
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Características empreendedoras
• Empreendedor x gestor x empresário • Oportunidade empreendedora • Fontes de oportunidades
empreendedoras • Processo empreendedor.
Reunir as características atribuídas ao empreendedor • Diferenciar empreendedor de gestor e de em-
presário • Compreender os principais conceitos e temas da oportunidade empreendedora • Apresentar
as fontes de inspiração de oportunidades de negócio • Sintetizar as etapas enfrentadas por um em-
preendedor.
INTRODUÇÃO
Olá, vamos continuar os estudos. Nesta unidade, vamos destacar dois

aspectos muito importantes no empreendedorismo: o empreendedor e,
também, a oportunidade. Apresentaremos de forma breve esses pontos
e vamos aprofundar para que você consiga compreender os motivos do
empreendedorismo ser um fenômeno social tão dinâmico e que não
existe uma receita mágica para ser um empreendedor de sucesso.
Você pode nos questionar os motivos desses pontos serem tão re-
levantes. Nós argumentamos da seguinte forma: o estudo sobre o em-
preendedor é importante, porque é possível compreender o que leva
os empreendedores a terem sucesso. Identificaremos uma série de ca-
racterísticas listadas pelos pesquisadores que compõem uma espécie
de perfil ideal. O que devemos ter em mente é que essas são listas e nos
ajudam a identificar o que leva um empreendedor a ter êxito, mas não
são receitas prontas.
Ao estudarmos com mais profundidade, poderemos compreender
que os empreendedores não são seres anormais. Eles possuem determi-
nados comportamentos que os ajudam a identificarem ideias e trans-
formar em algo concreto. Veremos que, mais do que um perfil ideal, o
empreendedorismo pode ser aprendido, por isso, a formação do em-
preendedor torna-se essencial para que possa obter sucesso.
O segundo ponto relevante é a oportunidade. É importante compreen-
der o que é uma e o que pode favorecer para o surgimento, ou seja, o pro-
cesso necessário para que se concretize em algo positivo. Existem diversos
aspectos que servem como fontes de oportunidades para os empreende-
dores e procuraremos compreender com mais detalhes. Outro aspecto é
a trajetória do empreendedor que trataremos no processo empreendedor.
Esperamos que possa apreciar a segunda unidade e agregar mais
conhecimentos para o seu crescimento! Vamos começar!
1
CARACTERÍSTICAS
UNICESUMAR
EMPREENDEDORAS
Pode ser denominado como empreendedor aquele que tem a capacidade de ge-
rar uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade de mercado, conseguindo
os recursos necessários para sua implementação. Para tanto, é importante, ao
empreendedor, possuir uma boa rede de contatos/relacionamento (networking),
de maneira a formar boas parcerias e/ou redes, a fim de viabilizar sua ideia. Por
isso, um comportamento ético é algo muito importante ao empreendedor. Agir
preocupando-se com os demais envolvidos no processo e com a sociedade ao seu
entorno promove um aspecto de credibilidade ao empreendedor, que precisa das
demais pessoas e grupos para implementar seu negócio e mantê-lo no mercado.
Segundo Dolabela (1999, p. 44),“o empreendedor é alguém capaz de desenvol-
ver uma visão, mas não só. Deve persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investi-
dores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável
no futuro”. Para o autor, um dos principais atributos do empreendedor é a capa-
cidade de identificar oportunidades, agarrando-as por meio da busca de recursos
para transformá-las em negócios de sucesso. Por isso, é preciso muita energia, per-
severança e uma dose de paixão para vencer os obstáculos e continuar em frente.
Os empreendedores possuem características de comportamento e habilida-
des comuns, por isso é comum que os autores classifiquem algumas caracterís-
ticas como pertinentes aos empreendedores. No entanto, é importante destacar
que não existe um modelo pronto, de maneira que todo empreendedor tenha que,
obrigatoriamente, ter todas as características classificadas como empreendedoras.
41
Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado que
UNIDADE 2
“fatores psicológicos e sociológicos, além de competências específicas, são carac-

terísticas dos empreendedores”. De acordo com os autores, uma pesquisa realizada
por Begley e Boyd identificou cinco dimensões psicológicas dos empreendedores:
■ Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo
social para se superar, algumas vezes é reforçado por fatores culturais.
■ Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida.
■ Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm
risco ou correm riscos extravagantes.
■ Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os em-
preendedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez
e, por isso, enfrentam mais ambiguidades.
■ Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas
em menos tempo e, se necessário, enfrente as objeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida, nos empreendedores, uma competência es-

pecial, que se trata de ter o desejo de iniciar um negócio aliado à habilidade ou
experiência para competir com eficácia quando o negócio for iniciado.
Um aspecto relevante ao falar do empreendedor é sobre a motivação pessoal,
isso porque a decisão de empreender está ligada a duas inspirações, conforme
Ferreira et al., (2010):
■ Mudança no estilo de vida atual – por situação de desemprego, aposenta-
doria, formação recente, descontentamento com relação ao empregador atual.
■ Opção de carreira – preparam-se efetivamente para ser empreendedor.
■ Além disso, a história e o contexto em que o empreendedor está inserido,
segundo Ferreira et al. (2010), trazem diferenças ao empreender, como:
■ Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há pro-
pensão em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também for.
Isso porque, além da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo
de valores, como independência, conquista e realização.
■ A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a
gerenciar os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos
específicos de sua área de atuação.
■ Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores,
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
42
■ A experiência profissional prévia: o histórico profissional tem demons-
UNICESUMAR
trado forte impacto positivo (quando há experiência profissional prévia
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O que nós queremos dizer com tudo isso? Se buscarmos em livros e mate-
riais sobre a área, encontraremos uma série de características nomeadas ao
empreendedor, como: modelo que o influencia, autoconfiança, necessidade
de realização, aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece
o ramo de atuação, orientação para realização, inovador, autônomo, possui
iniciativa, otimismo, perseverança, fixador de metas, comprometido, líder,
possui rede de relacionamentos, influencia pessoas, criatividade. Entretanto,
não há como fazer um mapeamento do perfil ideal porque cada um possui
traços peculiares, criados em diferentes contextos familiares, mercado, negó-
cios e realidades, e que a cada situação de mercado é necessário adaptar-se, por
isso, um perfil mais adequado hoje pode não ser o mais esperado no futuro.
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Caracterís-
ticas do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de
David McClelland (1972) que definiu 30 características divididas em 3 gran-
des conjuntos (realização, planejamento e poder). Esse estudo é interessante
por não estabelecer traços, mas comportamentos que devem ser praticados
pelo empreendedor, e quanto mais o indivíduo praticar, mais fará parte do
perfil pessoal.
pensando juntos
Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingrediente dedicação
é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na cabeça que precisará aprender
sempre e perseverar para obter sucesso.
O conjunto de realização refere-se às atitudes que o empreendedor toma para

tornar concreto aquilo que deseja, aspecto fundamental para quem está à frente
dos negócios. Nesse grupo, está incluso 5 características e 15 comportamentos
empreendedores: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, correr riscos
calculados, exigência da qualidade e eficiência e comprometimento.
43
Busca de oportunidades e iniciativa
UNIDADE 2
Antecipa as tendências para criar oportunidades de negócios como postura proa-

tiva, sendo os três comportamentos:
■ age com proatividade antecipando-se às situações;
■ busca a possibilidade de expandir os negócios;
■ aproveita as oportunidades para progredir.
Persistência
Capacidade de enfrentar obstáculos para obter sucesso. A capacidade de man-

ter-se firme diante dos problemas, reavaliando planos, é fundamental para
atingir os objetivos preestabelecidos, sendo que há três comportamentos:
■ não desiste apesar dos obstáculos;
■ reavalia e insiste ou mesmo muda os planos para superar objetivos;
■ esforça-se além da média para atingir objetivos.
Correr riscos calculados
Disponibilidade de assumir desafios. O risco fará parte da rotina do empreende-

dor que deve minimizar com planejamento, análises e avaliações para encontrar
uma alternativa que há mais propensão de dar certo no atual contexto. Os com-
portamentos referentes a essa característica são:
■ procura e avalia alternativas para tomar decisões;
■ busca reduzir as chances de erro;
■ aceita desafios moderados.
Exigência da qualidade e eficiência
Disposição para fazer mais e melhor, buscando o aperfeiçoamento. É importante

estabelecer indicadores e ações para cumprir prazos e obter qualidade, buscando
conhecer e satisfazer as expectativas dos consumidores, que, consequentemente,
fará a organização aperfeiçoar-se. Os comportamentos adotados são:
44
■ melhora continuamente o negócio e produtos;
UNICESUMAR
■ satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
■ cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
Comprometimento
O sacrifício pessoal quer dizer que o empreendedor se compromete para cum-

prir os compromissos assumidos, visando manter a relação de parceria acima
de objetivos e vantagens individuais. Os comportamentos empreendedores são:
■ traz para si as responsabilidades de sucesso e fracasso;
■ atua em conjunto com a equipe para atingir resultados;
■ coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo.
O segundo conjunto do estudo refere-se ao planejamento, atividade subestimada,

porém essencial para alcançar resultados futuros satisfatórios e tem 3 caracterís-
ticas: busca de informações, estabelecimento de metas e planejamento e moni-
toramento sistemático.
Busca de informações
Envolvimento direto do empreendedor é fundamental para buscar, investigar e ava-

liar as necessidades de melhoria dos produtos e serviços, consultando especialistas
sempre que necessário. Os comportamentos que se referem a essa característica são:
■ envolve-se pessoalmente na avaliação do mercado;
■ investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
■ busca a orientação de especialistas para decidir.
Estabelecimento de metas
É a capacidade de criar metas claras e atingíveis. Esse é um dos comportamentos

mais requeridos pelos empreendedores que buscam meios de estabelecer e cumprir
de forma mais efetiva. O principal indicador de referência é ter um significado para
o empreendedor; caso contrário, poderá deixar de agir para cumprir. Dessa forma:
45
■ persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo;
UNIDADE 2
■ tem clara visão de longo prazo;

■ cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado.
Planejamento e monitoramento sistemáticos
Agir de forma organizada com degraus para alcançar o objetivo é fundamental.

As características do comportamento empreendedor são:
■ enfrenta grandes desafios, agindo por etapas;
■ adequa rapidamente os planos às mudanças e as variáveis de mercado;
■ acompanha os indicadores financeiros e os leva em consideração no mo-
mento de tomar a decisão.
O terceiro conjunto refere-se ao poder e está relacionado com a capacidade de

influenciar os outros e seguir o próprio pensamento, sendo as duas características:
persuasão e redes de contatos e a independência e autoconfiança.
Persuasão e rede de contatos
Utilização da estratégia para influenciar e persuadir pessoas, além de relacio-

nar-se com pessoas-chaves que possam contribuir para atingir os objetivos do
negócio. As características são:
■ cria estratégias para conseguir apoio para os projetos;
■ obtém apoio de pessoas-chaves para os objetivos;
■ desenvolve rede de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais.
Independência e autoconfiança
Desenvolve a autonomia para agir e manter a confiança no sucesso. Confiar nas

próprias decisões é muito importante, mesmo quando enfrentar desafios ou hou-
ver opiniões contrárias. Dessa forma:
■ confia nas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
■ é otimista e determinado, mesmo diante da oposição;
46 ■ transmite confiança na própria capacidade.
Esses comportamentos citados devem ser praticados continuamente para que o em-
UNICESUMAR
preendedor tenha possibilidade de obter sucesso. A cada etapa da jornada empreen-
dedora, precisará exercitar características específicas. Isso o ajudará a manter-se firme
para enfrentar as adversidades, identificar ideias, avaliar se podem trazer resultados
positivos e explorar por meio de um novo negócio ou um projeto.
explorando Ideias
Um empreendedor é um ser que busca o aperfeiçoamento e a resolução de problemas.

Caracterizar um tipo ideal é incorreto, visto às necessidades do mercado e as fases da
vida do indivíduo. A cada momento precisa adaptar-se e combinar atitudes e comporta-
mentos. É um ser que vai errar e bastante por se expor ao risco, mas deve ser alguém que
aprende com os próprios erros e a cada dia busca ser melhor.
Fonte: os autores.
2 EMPREENDEDOR X
GESTOR X
EMPRESÁRIO
Nos dias atuais, encontramos o uso de termos que são utilizados como sinônimos,
porém possuem diferenças que precisam ser esclarecidas. Isso começou porque
nos séculos XVIII, XIX e XX, o empreendedor foi confundido com os gerentes e
administradores e essa situação ocorre até os dias atuais. No Quadro 1, podemos
notar algumas diferenças entre eles.
47
Características Gestores Empreendedores
UNIDADE 2
Promoção e outras Independência,

Motivações recompensas oportunidade para
primárias. corporativas criar algo novo e
tradicionais. Poder. dinheiro.
Usualmente
Seguem os seus
concordam com as
Decisões. sonhos, tomando
decisões tomadas pela
decisões.
alta gestão.
Aos outros, seus A si próprios e aos seus

A quem servem.
superiores. clientes.
Assumem riscos
Atitude perante Cautelosos e evitam calculados, investem
o risco. decisões de risco. muito e esperam ser
bem-sucedidos.
Tentam evitar erros

e surpresas. Adiam o Aprendem com os
Falhas, erros.
reconhecimento do erros e as falhas.
fracasso.
Quadro 1 - O empreendedor versus o gestor / Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31).
Nesse quadro, podemos notar que o empreendedor é sempre o idealista e o criati-

vo, enquanto o gerente realiza atividades mais racionais e se reporta a superiores,
visto que trabalha numa organização prestando serviços. Um empreendedor
pode fazer atividades mais relacionadas ao gerente, pois, quando abre o negócio,
por exemplo, precisa fazer com que propicie retorno e tenha longevidade, tendo
em vista que a maior parte dos negócios brasileiros são micro e pequenos e o
indivíduo acumula diferentes funções.
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e administra-
dores são empreendedores, uma vez que gerente tradicional é aquele que gerencia
os recursos de produção, mas sem inovação, buscando uma estabilidade. Dessa
forma, o autor ressalta a importância do gerente empreendedor, ou seja, uma
pessoa confiante em sua capacidade, que aproveita oportunidades de inovação
e que não só espera as surpresas, mas às capitaliza. Dornelas (2005) reforça essa
ideia quando diz que o empreendedor é um administrador, mas diferente daque-
les padrões tradicionais, pois é mais visionário.
48
PÁGINA 48 – Quadro 1 - O empreendedor versus o gestor
INÍCIO DESCRIÇÃO – O quadro 1 descreve sobre O empreendedor versus o gestor. O

quadro é composto por 5 linhas e mostra as Características de Gestores e
Empreendedores.
Na primeira linha está descrita com as Características Motivações primárias, Gestores
Promoção e outras recompensas corporativas tradicionais. Poder. Empreendedores
Independência, oportunidade para criar algo novo e dinheiro. Na segunda linha:
Características Decisões, Gestores Usualmente concordam com as decisões tomadas pela
alta gestão. Empreendedores Seguem os seus sonhos, tomando decisões. Na terceira linha
Características A quem servem, Gestores Aos outros, seus superiores. Empreendedores
A si próprios e aos seus clientes. Na outra linha Características Atitude perante o risco.
Gestores Cautelosos e evitam decisões de risco. Empreendedores Assumem riscos
calculados, investem muito e esperam ser bem-sucedidos. Por fim na última linha,
Características Falhas, erros.Gestores Tentam evitar erros e surpresas. Adiam o
reconhecimento do fracasso. Empreendedores aprendem com os erros e as falhas. FIM
DESCRIÇÃO.
Para ajudar no esclarecimento das diferenças, um gerente da empresa X,
UNICESUMAR
que sempre executa muito bem as atividades que são de responsabilidade
dele, não é um empreendedor. Quando ele contribui para o crescimento da
organização, propõe novas ideias na construção, ele poderá se tornar uma
espécie de empreendedor que os especialistas chamam de intraempreendedor.
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar
de empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será em-
preendedor. Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo
que constitui um negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação, iden-
tificar novas oportunidades, mesmo que seja eficiente e realize atividades de
planejamento e gestão. O empreendedor, ao contrário, está sempre em busca
de aperfeiçoamento, seja proprietário ou colaborador, realizando ações para
que o negócio venha a tornar-se próspero porque é um indivíduo questiona-
dor e não se contenta com as situações atuais do mercado.
Dessa forma, podemos ter um empresário que é gestor e empreendedor,
bem como um empresário que não é gestor porque não exerce atividades na
organização e também não é empreendedor porque não é um ser que busca
o aperfeiçoamento do negócio. Podemos ter um empreendedor que exerce
funções de empresário porque constituiu a empresa e exerce uma atividade
na organização, como também um empreendedor que não atua diretamente
com uma função na organização, porque somente investiu na ideia, como é
o caso dos empreendedores seriais.
Esperamos ter ajudado a esclarecer as diferenças entre cada um dos tipos
e convidamos novamente para nos ajudar a explicar isso para a sociedade.
Como abordamos no início, a unidade é composta por duas partes: a pri-
meira foi abordar sobre o indivíduo e a partir daqui começamos a segunda,
que é explicar sobre a oportunidade.
49
3
OPORTUNIDADE
UNIDADE 2
EMPREENDEDORA
Uma oportunidade, como vimos na Unidade I, é a forma de realização do em-

preendedorismo, ou seja, o empreendedorismo ocorre quando há uma oportu-
nidade. O empreendedorismo torna-se possível em função das possibilidades
para fazer algo diferente. Por isso, é importante estudar e compreender o que há
em volta do contexto em que vivemos. Como também pudemos conhecer na
unidade anterior, as oportunidades podem ser caracterizadas por novos produtos,
serviços, matérias-primas, métodos de produção e formas de organização, e surge
da interação de diferentes fatores, conforme podemos ver na Figura 1.
Figura 1 - Aspectos que influenciam a oportunidade

Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 13).
50
PÁGINA 50 – Figura 1 - Aspectos que influenciam a oportunidade
INÍCIO DESCRIÇÃO –A imagem da Figura 1 apresenta os Aspectos que influenciam a

oportunidade. Ao meio da figura há um círculo e dentro desse círculo há uma palavra
escrita OPORTUNIDADE. Ao lado esquerdo na parte superior do círculo, há uma palavra
de título escrita: Mudança Social. Abaixo deste título há uma frase que diz: (por exemplo:
rápido aumento no número de mulheres que trabalham fora). Há uma seta que sai abaixo
desta frase e aponta para o círculo que está ao meio da figura. Ao lado direito na parte
superior do círculo, há uma palavra de título escrita: Mudança econômica. Abaixo deste
título há uma frase que diz: (por exemplo: aumento da renda disponível). Há uma seta que
sai abaixo desta frase e aponta para o círculo que está ao meio da figura. Ao lado esquerdo
na parte inferior do círculo, há uma palavra de título escrita: Mudança
regulamentar.Abaixo deste título há uma frase que diz: (Por exemplo: lei que incentiva a
produção de determinado produto) Há uma seta que sai na lateral desta frase e aponta
para o círculo que está ao meio da figura. Ao lado direito na parte inferior do círculo, há
uma palavra de título escrita:Mudança tecnológica.Abaixo deste título há uma frase que
diz: (por exemplo: criação de nova tecnologia para produzir, armazenar e vender). Há uma
seta que sai na lateral desta frase e aponta para o círculo que está ao meio da figura.FIM
DESCRIÇÃO.
Por meio da figura, é possível compreender que uma oportunidade pode
UNICESUMAR
ocorrer quando há mudança social, regulamentar, econômica e tecnológica.
Com isso, o aumento da renda da população pode constituir um ambiente
propício para criar novos produtos, serviços, matérias-primas, métodos
de produção e formas de organização, ou seja, uma única fonte de opor-
tunidade, como uma mudança econômica, pode gerar as cinco formas de
oportunidade. Para isso, é necessário que a janela da oportunidade esteja
aberta para implementar (BARON; SHANE, 2010).
As novas empresas costumam ser baseadas em uma ideia de negócio, que
normalmente surge em função de uma oportunidade de mercado. Assim,
podemos dizer que as novas empresas são frutos de pessoas com iniciativas
empreendedoras que se dispõem a correr o risco de implementar uma ideia,
baseada na percepção de uma oportunidade (FERREIRA et al., 2010). Uma
oportunidade caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis,
que cria o desejo de um novo produto ou serviço. Segundo Ferreira et al.
(2010), uma boa oportunidade deve conter quatro qualidades essenciais:
a) Ser atrativa.
b) Durável.
c) Estar disponível no momento e local certos.
d) Possibilidade de ser transformada em um produto ou serviço que
agregue valor ao cliente.
Por outro lado, segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade
e pode ser definida como um pensamento ou noção, que pode ter, ou não,
as qualidades de uma oportunidade. As ideias nem sempre podem ser im-
plementadas, por isso as boas ideias não são sinônimo de sucesso. O que
garante sua possibilidade de implementação é uma oportunidade, também
chamada de uma janela estratégica de mercado, cujo desejo do consumidor
pode ser traduzido em um produto ou serviço. Os empreendedores preci-
sam estar atentos ao ambiente externo da organização, a fim de identificar
as oportunidades presentes. Para tanto, precisam sempre observar as ten-
dências de mercado.
51
4
FONTES DE
UNIDADE 2
OPORTUNIDADES
EMPREENDEDORAS
O empreendedor precisa estimular a criação de novas ideias, cujo processo,

na maioria das vezes, acontece coletivamente e de forma criativa. Para Fer-
reira et al. (2010), criatividade é ter a capacidade de olhar para as mesmas
coisas de maneira diferente, por outro ângulo.
O fomento de novas ideias acontece por meio do estímulo à criatividade
da sua equipe de trabalho. Muitos empreendedores já promovem ou incen-
tivam a participação em cursos de outros idiomas, de pintura e artes, de
gincanas e atividades recreativas, a fim de estimular o hemisfério cerebral
direito, que é responsável pela criatividade. Com as atividades rotineiras
estabilizadas, tendemos a usar apenas o hemisfério esquerdo do cérebro e
acabamos por boicotar nossa criatividade.
Para Ferreira et al. (2010, p. 52-54), o processo de geração de novas
ideias pode ser explorado por meio das seguintes fontes:
■ Identificação de necessidades: a razão de existir de um negócio
é o atendimento das necessidades do consumidor, assim, é preciso
buscar uma ainda não atendida.
■ Observação das deficiências: procurar produtos ou serviços que
precisam de melhorias.
■ Observação das tendências: procurar as tendências locais, regio-
nais, nacionais e mundiais de mercado para aproveitar oportunida-
des emergentes.
52
■ Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para em-
UNICESUMAR
preender no ramo em que já atua como empregado.
■ Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já
existentes.
■ Hobbies: buscar oportunidades de atender necessidades ainda não
satisfeitas em atividades de lazer, esporte e entretenimento.
■ Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estraté-
gias de sucessos em outras organizações, do mesmo ramo ou não,
adaptando-as à sua realidade.
■ Canais de distribuição: os parceiros são fontes de ideias, pois co-
nhecem bem o mercado.
■ Adaptação a respostas de regulamentações governamentais, por
meio da invenção de um novo produto, serviço ou processo.
■ Pesquisa e Desenvolvimento: realizados pelo próprio empreende-
dor ou pela equipe para desenvolver e ampliar seu negócio.
Outros autores que também tratam as fontes de oportunidades são Read

et al. (2011). Eles apresentam uma série de fontes, como:
■ Satisfação e insatisfação pessoal: quando uma pessoa está insa-
tisfeita, ela buscará por algo que possa satisfazer essa necessidade.
Um exemplo é a empresa 3M. Foi a partir de uma insatisfação de um
colaborador que surgiu o bloco de recados Post It. O criador pro-
curava por algo que pudesse colar nas partituras e que não riscasse
ou estragasse, por isso buscou algo que atendesse a essa insatisfação.
■ Conhecimento de mercado: as pessoas que conhecem o mercado
sabem as particularidades e tendências. Por isso, é sempre recomen-
dado estudar o segmento que pretende empreender, pois minimiza
os riscos.
■ Ideias confiáveis: consultores e pesquisadores especializados em
determinado assunto podem fornecer ideias confiáveis pelo nível
de conhecimento que possuem.
■ Brainstorming: a técnica de estimular ideias é bastante interessante
para gerá-las. A seguir, abordaremos melhor essa técnica.
■ Novidades e notícias: jornais, revistas e sites podem ser fontes
incentivadoras para os empreendedores.
53
■ Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai cres-
UNIDADE 2
cendo ao longo dos anos.

■ Exposições de invenções: eventos que contenham invenções são
sempre boas oportunidades para os empreendedores pensarem em
ideias de negócios.
■ Patentes: a observação de patentes contribui para o surgimento de
novas ideias pela exposição a diferentes invenções.
■ Agências de governo: podem incentivar ideias empreendedoras,
quando possibilitam e incentivam a inovação.
■ Transferência tecnológica: uma tecnologia transferida permite,
a quem recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio.
■ Feiras: participar de feiras ou mesmo eventos é uma ótima possibi-
lidade de conhecer e pensar em novas oportunidades.
■ Ideias de clientes: ouvir os clientes é sempre importante, porque
eles podem sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos produtos ou mes-
mo criar outros.
Assim como destacamos nas características empreendedoras, para as fontes

de oportunidades, precisamos levar em consideração aspectos considera-
dos por Hisrich e Peters (2004), como: experiência educacional, situações
familiares e vivências profissionais.
Para estimular a geração de ideias, podemos utilizar alguns métodos
que são apresentados por Ferreira et al. (2010):
■ Brainstorming: uma tempestade de ideias em que um grande nú-
mero de profissionais sugere soluções a um problema previamente
estabelecido. Em geral, uma sessão de brainstorming é organizada
em círculo de maneira a permitir que todos participem, um após
o outro, com total liberdade e criatividade de pensamento, sem o
julgamento uns dos outros. Ao final, espera-se que as ideias possam
ser lapidadas, a fim de criar inovações consistentes e passíveis de
implementação.
■ Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de dis-
cussão sobre as propriedades de um produto ou serviço, a fim de
buscar possibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica
busca captar a percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
54
■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um
UNICESUMAR
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direciona-
das. Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informa-
ções realmente necessárias, e a seleção da amostra da população a
respondê-los precisa, realmente, representar o público-alvo.
■ Observação direta: observando diretamente a utilização do pro-
duto ou serviço, permite levantar informações importantes sobre
possibilidades de inovações e melhorias.
■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão
parecido com os grupos de discussão, com a diferença de que os
participantes recebem uma folha com uma lista de problemas que
precisam de solução.
■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se pre-
cisa resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o
problema, sucessivamente, complementando umas às outras.
■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada
participante pensa em possíveis soluções para a utilização do bem
ou serviço em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando

aquelas que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida,
desenvolver um plano de execução dela. Também, é importante preocu-
par-se com uma forma de proteção das ideias já elaboradas por meio de
registros e patentes. Como compreendemos a oportunidade empreende-
dora, podemos estudar, agora, como ocorre o processo empreendedor, ou
seja, desde a ideia até que ela se torne realidade e proporcione benefícios
ao empreendedor.
55
5
PROCESSO
UNIDADE 2
EMPREENDEDOR
Dornelas (2005) diz que, apesar de o tema empreendedorismo ser tão amplo,
ele apresenta os principais pontos que são requisitos para ser um empreen-
dedor de sucesso, tanto como um trabalhador em uma organização, como
criador do próprio negócio. Os passos são apresentados como:
■ Assumir riscos calculados: uma das primeiras qualidades do em-
preendedor é arriscar-se na busca de melhores caminhos, mas com
moderação e equilíbrio, de maneira calculada.
■ Identificar oportunidades: ser curioso e atento a informações, bus-
car conhecimento e reunir condições para realizar um bom negócio.
■ Conhecimento, organização e independência: ter domínio sobre
o negócio, manter a organização e determinar seus próprios passos
aumentarão as chances de êxito.
■ Tomar decisões: o sucesso está, muitas vezes, ligado à capacidade de
tomar decisões corretamente, por meio do levantamento de informa-
ções, análise da situação, avaliação de alternativas e escolha da mais
adequada.
■ Liderança, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolven-
do e estimulando as pessoas a participarem no processo de decisão e
buscando um espírito de equipe com entusiasmo e otimismo.
56
■ Planejamento e plano de negócios: definir objetivos, orientar tarefas,
UNICESUMAR
combinar métodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um pla-
no de negócios, a fim de poder calcular seus riscos e chances de sucessos,
transformando o sonho em realidade.
■ Tino empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade
para entender a situação real da organização, do ambiente em que ela está
inserida e das possíveis tendências em andamento.
Para o autor, a decisão de empreender não pode acontecer por acaso, por isso
precisa estar organizada em um processo que se inicia com um evento gerador
que possibilita o início de um novo negócio. A Figura 2 ilustra alguns fatores que
influenciam cada fase do processo.
Figura 2 - Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fonte: adaptada de Moore (1986 apud DORNELAS, 2005).
Optamos em apresentar o modelo de Baron e Shane (2010), pois destacam em

detalhes o processo empreendedor e demonstram que existem três variáveis que
influenciam o empreendedor a todo o momento, conforme a Figura 3.
57
PÁGINA 57 – Figura 2 - Fatores que influenciam no processo empreendedor
INÍCIO DESCRIÇÃO – A Figura 2 apresenta Fatores que influenciam no processo

empreendedor. A imagem demonstra diversos fatores:pessoais,sociológicos,
organizacionais e ambientais compõem o processo empreendedor. No centro da imagem
há 4 divisas uma ao lado da outra de forma horizontal. Cada divisa representa uma fase do
processo empreendedor. A primeira divisa inicia ao lado esquerdo com o nome Inovação,
na sequência Evento Inicial, Implementação e Crescimento. Logo acima dessas divisas há
algumas descrições de fatores que influenciam no processo empreendedor. O primeiro
fator inicia ao lado esquerdo na parte superior escrito Fatores pessoais. Realização pessoal,
Assumir riscos, Valores pessoais, Educação e Experiência.Abaixo dos fatores pessoais, saem
duas setas uma seta está apontando para Inovação e a outra seta apontada para evento
inicial. Ao lado esquerdo dos fatores há outro fator com o título Fatores Pessoais com a
descrição: Assumir riscos, insatisfação com o trabalho, Ser demitido Educação Idade.
Abaixo dos fatores pessoais, sai uma seta para baixo que está apontando para Evento
Inicial. Na sequência Fatores Sociológicos Networking Equipes Influência dos pais, Família
modelos (pessoas de sucesso) Abaixo deste fator, há duas setas apontadas para o evento
Inicial e Implementação. O próximo fator ao lado direito são os Fatores Pessoais,
Empreendedor, Líder, Gerente e Visão.Abaixo deste fator, há uma seta apontada para
Implementação e a outra seta apontada para o Crescimento. Ao lado esquerdo dos fatores
pessoais há os Fatores Organizacionais, Equipe, Estratégia, Estrutura, Cultura e
Produtos.Abaixo deste fator, há uma seta apontada para o crescimento. Abaixo das divisas
ao lado esquerdo temos três títulos com o nome Ambiente. O primeiro Ambiente está
caracterizado por Oportunidade, Criatividade, Modelo(pessoas) de sucesso. Este primeiro
ambiente está com duas setas para cima. Uma seta está apontada para Inovação e a outra
seta está apontada para o Evento Inicial.Na sequência ao lado direito, há o segundo
Ambiente. Este segundo Ambiente está caracterizado por Competição, Recursos,
Incubadoras e Políticas Públicas. Há duas setas para cima desse Ambiente.Uma seta está
apontada para o Evento Inicial e a outra seta está apontada para a Implementação. Por
fim, no último Ambiente, está caracterizado por Competidores, Clientes, Fornecedores,
Investidores, Bancos, Advogados, Recursos e Políticas. Há duas setas para cima desse
ambiente.Uma seta está apontada para Implementação e a outra para o Crescimento.FIM
DESCRIÇÃO.
UNIDADE 2
Figura 3 - Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)

Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 16).
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no
processo. Cada uma delas recebe a influência de variáveis individuais, grupais e
sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo não é um
processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo contrário, existem
diversos fatores que influenciam esse processo que o torna dinâmico.
A ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas,
meses e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir pros-
seguir com ela e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso
vai dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e
não é mais possível transformá-la em oportunidade.
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, influenciada pelas variá-
veis de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos
diferentes tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por necessidade,
o processo é mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo influenciar
no cumprimento das etapas. Para quem empreendeu por oportunidade, as
fases foram passadas com mais precaução e análise das informações do am-
biente para minimizar riscos.
58
PÁGINA 58 – Figura 3 - Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)
INÍCIO DESCRIÇÃO – Figura 3 apresenta o Processo empreendedor de Baron e Shane

(2010) . A imagem mostra três tipos de variáveis por escrita. A primeira linha está a Variável
em nível individual (por exemplo, técnicas, motivações, características dos
empreendedores).Na segunda linha a variável em nível grupal (por exemplo, ideias,
informações, de outras pessoas, eficácia nas interações com capitalistas de risco, clientes,
potenciais funcionários). A última linha há a variável em nível social (por exemplo, políticas
governamentais, condições econômicas, tecnologia). Logo abaixo das descrições das
variáveis, há uma uma seta no centro apontando para baixo. Abaixo desta seta há uma
frase que diz: Todas as frases são influenciadas por esses três níveis de variáveis. Na
sequência na parte inferior desta frase há uma linha na horizontal. Essa linha é composta
por 6 setas apontando para baixo. Cada seta representa uma descrição. A primeira seta
inicia ao lado esquerdo que diz: Ideia e reconhecimento de oportunidades. A segunda seta
ao lado direto diz: Decisão inicial de prosseguir. Na sequência a terceira seta diz: Reunir
recursos( humanos, informações, financeiros.) A quarta seta diz: Lançamento de nova
empresa; a quinta seta diz: Construção de negócio de sucesso e por fim, a última seta diz:
Colheita das recompensas(Saída dos fundadores).
Abaixo desse gráfico com as setas há uma linha na horizontal que inicia na mesma distância
que a primeira seta e termina no final da última seta. Abaixo desta linha há a palavra
tempo. FIM DESCRIÇÃO.
Como vimos, para os empreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios.
UNICESUMAR
Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com as características pes-
soais e de acordo com o ambiente em que estão inseridos, por isso, encontramos
tanta diversidade no empreendedorismo. Ao final da unidade, convidamos você
para refletir mais sobre o assunto e consultar os materiais que disponibilizamos.
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na Unidade II. Co-
meçamos discutindo o empreendedor, bem como suas características fundamentais
para compor o perfil empreendedor. Descobrimos que não há um modelo pronto
e acabado de empreendedor e que as características discutidas são apenas aspectos
que podem apontar a presença do perfil empreendedor no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a figura do empreendedor foram discutidos, a
fim de desmitificar o empreendedorismo e verificar a importância da busca pela
profissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas, principalmente, em planejar
bem para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados, bem
como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de ne-
gócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em
grupo também é muito importante em um meio onde a inovação é o que faz a
diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que essa
inovação atenda a uma oportunidade de mercado.
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações
e na sociedade atual, verificamos, ainda, que cabe a cada um dos interessados
buscar essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e que
existem dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso
buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos cola-
borado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela pro-
fissionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus negócios.
Continue firme na jornada de estudos!
59
na prática
1. Várias são as características empreendedoras que compõem o perfil empreendedor

apresentadas pelos autores estudados nesta unidade. Com base no que foi abordado
a respeito do perfil empreendedor, leia as afirmações a seguir:
I - O empreendedor deve estar disposto a correr riscos, cabendo avaliar se vale a pena
prosseguir ou não.
II - O perfil de todo empreendedor deve reunir todas as características mencionadas
pelos autores.
III - Iniciativa é uma característica importante para os empreendedores superarem as
dificuldades.
IV - Senso de independência é uma das características apontadas do perfil empreen-
dedor.

2. O processo empreendedor foi um dos temas abordados nesta unidade. A partir da

compreensão do modelo de Baron e Shane (2010), avalie as asserções a seguir e a
relação proposta entre elas:
As etapas propostas visam apresentar os diferentes momentos que passam o empreen-

dedor desde o momento em que teve a ideia de negócio.
PORQUE
É importante estar atento às variáveis que podem influenciar a vida do empreendedor,

podendo interferir ou mesmo contribuir no desenvolvimento do negócio.
60
na prática

3. Um empreendedor pode ter uma ideia de diferentes formas, como foi relatado no
material. No Brasil, temos milhões de negócio e cada um foi originado de uma forma,
podendo ser categorizadas de maneira bastante ampla, porém, cada uma tendo um
contexto único. A partir da leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a
alternativa correta.
I - Um indivíduo pode copiar a ideia de um negócio que esteja fazendo sucesso e

abrir um negócio.
II - O empreendedor pode ter sido influenciado pela existência de familiares em-
preendedores.
III - A inspiração de empreender pode ter ocorrido depois de participar de eventos.
IV - Uma necessidade própria é um motivo que pode fazer um indivíduo empreender.

4. O empreendedor e o empresário são duas figuras que fazem parte do vocabulário

dos homens de negócios, mas ainda há confusão sobre o que faz e as diferenças de
cada um. Com base no que foi abordado na unidade, leia as afirmações e identifique
as diferenças.
I - O empreendedor não é um empresário porque ele é responsável pela inovação

nos negócios.
61
na prática
II - O planejamento e a gestão para tornar um negócio eficiente faz parte das ativi-
dades dos empresários.
III - Intraempreendedor pode ser uma possibilidade encontrada numa organização e
que ajuda a explicar a diferença de abrangência para o empresário.
IV - O empresário é um gestor empreendedor, visto que ele criou o negócio e deve
gerenciar a empresa.

5. Estabelecer um perfil de empreendedor ideal é um dos grandes equívocos da socie-

dade. A diversidade do mundo dos negócios e do contexto que envolve o empreen-
dedor pede por posturas e comportamentos diferenciados que se alteram conforme
o tempo. Por isso, o estudo das características do comportamento empreendedor
faz-se mais adequado nesse contexto. Com base no que foi abordado na unidade,
leia as afirmações e identifique as diferenças.
I - Fazer as coisas antes de solicitado é uma característica do conjunto de poder.

II - O conjunto de realização possui 5 características, sendo uma delas a de correr
riscos calculados.
III - A dedicação pessoal para fabricar um produto ou serviço faz parte do conjunto
de planejamento.
IV - O conjunto de poder é o mais importante dos três, visto que é preciso, acima de
tudo, confiar na própria capacidade.

62
aprimore-se
POR QUE COMPREENDER A OPORTUNIDADE E O PROCESSO EMPREEN-

DEDOR EM EMPREENDEDORISMO?
Essa pode ser uma dúvida que surgiu durante a leitura da unidade, e o objetivo des-
te texto é justificar os motivos. Se o empreendedorismo é tão dinâmico e prático,
por que aprender isso? É realmente importante?
A resposta é positiva. Apesar de o empreendedorismo referir-se a ações práticas,
é essencial compreender o processo empreendedor, que é uma parte mais teórica,
porque torna-se relevante compreender o comportamento do empreendedor des-
de o momento em que tem a ideia até quando o negócio obteve sucesso. Conhecen-
do as dificuldades, os passos e as ações dos empreendedores é que será possível
criar teorias, treinamentos e orientações para aqueles que se interessam nessa área
de negócios. As teorias são fundamentais para refletir a respeito de traços ou con-
textos que influenciam o empreendedor, permite compreender quais as principais
dificuldades que levam ao fechamento de empresas, as peculiaridades existentes
do empreendedor, seja jovem, adulto, idoso, deficiente, independente do gênero,
além de compreender características regionais. Isso torna-se importante para a cria-
ção de cursos, políticas públicas e treinamentos na área de empreendedorismo.
Os treinamentos são essenciais para que os empreendedores estejam mais pre-
parados para lidar com o mercado, que é bastante dinâmico, que compreendam a
relevância do planejamento, do conhecimento gerencial, do conhecimento de mer-
cado e de tratar bem as pessoas.
Compreendendo os aspectos envolvidos em uma oportunidade, é possível pre-
venir-se de erros e minimizar as dificuldades. Por exemplo, sabendo que para uma
oportunidade tornar-se concreta é preciso saber que existem contextos econômi-
cos, sociais, políticos, tecnológicos, individuais que influenciam a todo momento o
empreendedor. Ao conhecer o impacto de cada variável, é possível preparar-se para
minimizar. Vale ressaltar que, para cada empreendedor, os impactos podem ser di-
ferenciados, por isso, ao ter uma abordagem geral, o indivíduo poderá ter uma ideia
do que enfrentará ao longo do negócio, caso venha a abrir.
63
aprimore-se
Para alguns empreendedores, o processo empreendedor é intuitivo, principalmen-

te para aqueles que não planejam. Eles têm a ideia, começam a pensar no que fazer e
vão atrás dos recursos, podendo dar certo ou não. Caso a resposta for negativa, eles
mudam para outra ideia ou tentam adaptar a situação à ideia inicial para prosseguir.
Se tudo fica apenas na mente do empreendedor, fica difícil estabelecer o momento
e o tempo que dura cada etapa. Caso o empreendedor se prepare e exponha o que
quer e o que precisa por meio de registros, fica mais fácil identificar cada etapa.
Para finalizar, por que compreender a oportunidade e o processo empreendedor em
empreendedorismo? Para os pesquisadores da área, a compreensão do processo per-
mite estruturar formas de auxiliar o empreendedor na difícil jornada que inicia a partir
da ideia. O empreendedor ao menos conhecerá as dificuldades que pode enfrentar em
cada etapa da vida de empreendedor e poderá preparar-se para minimizar os impactos.
Fonte: os autores.
64
eu recomendo!
livro
Empreendedorismo – uma visão do processo

Autor: Robert A. Baron e Scott A. Shane
Editora: Cengage Learning, 2010
Sinopse: esse livro é bastante interessante para quem deseja
aprofundar os conhecimentos em empreendedorismo. Com lin-
guagem acessível, questões para discussão, exercícios e resumos
dos principais pontos abordados nos capítulos. Os autores apre-
sentam o que envolve o mundo do empreendedorismo e o que é necessário para
constituir novos negócios, explicando o processo empreendedor e a elaboração
do plano de negócios.
conecte-se
As características dos comportamentos abordados são utilizados no Programa

Empretec que é realizado pelo Sebrae. Por meio de um período de imersão, o
empreendedor vivencia as experiências para aprender e praticar os comporta-
mentos do empreendedor. É um investimento interessante para quem pretende
profissionalizar ou melhorar os processos porque o programa trabalha a mudan-
ça no empreendedor, que mais consciente do seu papel, poderá realizar as ações
necessárias para transformar a realidade em que está inserido.
Para saber mais, acesse o link disponível em:
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/sebraeaz/empretec-forta-
leca-suas-habilidades-como-empreendedor,db3c36627a963410VgnVCM-
1000003b74010aRCRD.
http://www.youtube.com/watch?v=6NmDYL9ZpcA
A diferença entre ser Empreendedor e ser Empresário – Compreenda a diferença en-

tre empreendedor e empresário nesta reportagem elaborada por Millor Machado.
http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/a-diferenca-entre-
-ser-empreendedor-e-ser-empresario
65
3
DEFININDO UM
MODELO
DE NEGÓCIO
PROFESSOR
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Compreender as características
do modelo de negócio • Discutir as vantagens da elaboração do modelo de negócio • Apresentar as
principais características da ferramenta Canvas • Descrever os passos para elaborar o Canvas • Apre-
sentar as diferenças entre Canvas e Plano de Negócio.
Modelo de negócio • Vantagens de ter um modelo de negócio definido • Compreendendo o Business
Model Canvas • Elaborando o Modelo Canvas • Diferenciando Canvas de Plano de Negócio.
INTRODUÇÃO
O mundo dos negócios mudou e, com isso, novas necessidades de mer-

cado surgiram alavancadas pelas novas tecnologias que tornam as rela-
ções comerciais mais dinâmicas. A forma tradicional de planejar e agir
não surte mais os mesmos resultados que aconteciam anteriormente,
em que cada ação planejada poderia trazer efeitos positivos por anos,
mas, nos dias atuais, uma estratégia pode durar poucas semanas.
É necessário repensar a gestão e o formato dos negócios para adap-
tar-se a uma nova realidade, sendo um cenário propício para o empreen-
dedor com novas ideias e disposto a inovar. A capacidade de adaptação
e flexibilização de pensamento torna-se fundamental para resolver as
demandas dos stakeholders. Para que isso aconteça, a transformação
deve ocorrer na concepção das organizações que devem ser estrutura-
das de forma mais enxutas e com pessoal trabalhando em formato de
equipes com predisposição à resolução de problemas.
As startups, por exemplo, têm conseguido destaque no mercado por
empregar formatos diferenciados, com potencial de mercado e com em-
preendedores dispostos a inovar e têm conseguido o apoio de entidades
para que possam viabilizar os projetos. Desde já, dizemos que, para criar
formatos de negócios diferenciados, precisamos deixar de lado precon-
ceitos e preconcepções sobre a forma de gerenciar uma organização e
isso pode tornar-se possível por meio da criação de uma mentalidade
empreendedora, de buscar novos conhecimentos, de fortalecer a rede
de contatos e ter uma visão estratégica.
Projetar o futuro de uma sociedade ou mesmo de um negócio im-
plica em inovar, e para que isso aconteça, é importante ter novas me-
todologias que também ajudem o empreendedor, porque não adianta
uma mentalidade inovadora sem mecanismos que possam viabilizar
novas oportunidades empreendedoras.
Toda mudança pode ser uma oportunidade de melhoria, pense nis-
so! Vamos aos estudos!
1
MODELO DE
UNIDADE 3
NEGÓCIO
Toda organização possui características e estrutura que a definem como um ne-

gócio. O número de departamentos, a quantidade de colaboradores, os processos
internos, o relacionamento com os stakeholders, o estilo de gestão e o mercado
em que atua mostram como ele funciona.
Como o mercado está em mutação, é importante definir um modelo de negó-
cio que tenha um formato adaptável e flexível. Para ser diferente, precisa pensar
diferente e isso dá-se por meio da criação de novidades - o que não é inédito
na humanidade. O diferencial, neste momento, é a possibilidade de (co)criar
projetos, ou seja, pessoas contribuírem para que uma ideia possa sair do papel
e que não, necessariamente, estão no mesmo local físico, mas que podem estar
em outra cidade, estado, país e até continente que podem compartilhar projetos
mesmo com costumes, crenças e fuso horários diferentes.
Afinal, o que é um modelo de negócio? Conforme Osterwalder e Pigneur
(2011, p. 14) “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e
captura de valor por parte de uma organização”. Os autores ainda complementam
“é um esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas organi-
zacionais dos processos e sistemas” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 15).
De acordo com Mota (2012), é importante esclarecer o que não é modelo de
negócio. Não é uma estratégia, mas é possível elaborar uma a partir da definição
de um modelo que representa a estrutura e as características, ou seja, o que per-
mitirá que as ações elaboradas pela estratégia aconteçam.
68
A criação de uma proposta de valor para entregar a um determinado pú-
UNICESUMAR
blico é a lógica de orientação de um negócio. Esse valor pode ser para a socie-
dade de forma geral, para empresas públicas ou privadas, determinado grupo
de pessoas que terão acesso a uma nova forma de satisfazer uma necessidade.
Criar valor é a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é fundamental
saber para quem será criado e implica em conhecer esse conjunto de pessoas,
sejam elas físicas ou jurídicas.
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo de
pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando
em condições de extrema incerteza”.
Ainda conforme o autor, a startup tem que proporcionar uma criação de valor
diferenciada; consiste em um erro considerar que toda nova empresa é startup,
visto que o negócio tem que ser repetível, poder ser reproduzido de forma quase
ilimitada e escalável, ou seja, crescer sem ter que modificar o modelo de negócio.
Isto é, a receita cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso tudo acon-
tecendo em um ambiente de incerteza.
Após apresentar as primeiras informações sobre modelos de negócios, vamos
abordar as vantagens de ter um modelo bem definido.
explorando Ideias
Uma mudança no modelo de negócio pode causar impacto em todo o mercado e até na
sociedade. Se o mercado hoje está desenvolvido, é por conta de empreendedores que
pensaram em inovação e alteraram o modelo de negócio.
O Uber é um exemplo moderno de alteração bem-sucedida. O mercado de transporte de
passageiro parecia estabilizado com a criação de centrais de táxi e aplicativos de celular,
até que foi criado um modelo inovador de uma empresa que ganha dinheiro sem ter um
táxi e que transforma qualquer indivíduo com uma carteira de motorista, como potencial
consumidor interessado em ser motorista, revolucionando o mercado.
A Xerox também mudou o mercado na década de 60 com a criação da fotocopiadora, co-
brando um valor para que os interessados pudessem ganhar dinheiro. Algo que hoje, para
nós, é comum; na época, revolucionou o mercado e possibilitou a criação de fotocopiadoras.
Fonte: o autor.
69
2
VANTAGENS DE TER UM
UNIDADE 3
MODELO DE
NEGÓCIO DEFINIDO
Conforme Mota (2012), se uma organização não tem um modelo de negó-

cio definido, não poderá ser saudável, comparando-se a uma guerra. Se não
há um mapa que o ajude, terá sérios problemas. Para as empresas que estão
começando, o modelo definido será importante para tornar o negócio viável,
e para as empresas existentes será relevante para inovar e que a melhoria do
modelo pode trazer mais inovação que uma boa ideia.
O conhecimento das características da organização permitirá traçar estra-
tégias mais efetivas em todas as áreas organizacionais. Vamos exemplificar da
seguinte forma: todo negócio quer minimizar custos e fazer investimentos que
possam trazer alto retorno. Caso você conheça as potencialidades e limitações
da organização, poderá estar mais propício a realizar as ações necessárias para
alcançar os objetivos planejados.
Outro exemplo é na área de Marketing, com um modelo de negócio es-
truturado, que visa atender a um determinado público, atendendo desejos e
necessidades, visto que se compreende o que tem valor para o consumidor.
Por isso, precisa desenvolver produtos que sejam atraentes e também abor-
dar e comunicar de forma adequada para que o público conheça e compre
o produto. Isto vale para a área operacional e de recursos humanos, porque
sabendo a capacidade e as atividades de cada um, que é definido no modelo
70
de negócio, estará mais propício a maximizar ações nas áreas. Isto é, um
UNICESUMAR
modelo definido será importante para ter e possibilitar ideias transforma-
das em oportunidades de negócios, criar parcerias que podem maximizar
os resultados da organização.
Quando uma organização tem suas características e estilo definidos, está
mais preparada para enfrentar as dificuldades e imprevistos do mercado,
visto que conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma
vantagem em relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme
o mercado, sem planejamento e sem saber se realmente devem mudar. A
adaptação ocorre, mas é mais pela necessidade e isso provoca, na instituição,
retrabalho e desorganização.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6
práticas para elaborar um modelo de negócio:
■ Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista
a perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios,
e isso se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente
e ganha.
■ Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprome-
tida que realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se?
■ Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas,
diagramas e adesivos autocoláveis ajuda a transformar ideias que se
têm em informações concretas, o que ajuda a explicitar.
■ Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilida-
de de pensar como um protótipo permite explorar como um novo
público-alvo, mudar os parceiros-chave, dentre outras possibilidades.
■ Apresentação do modelo como uma história: permite cativar pes-
soas a trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta
e justifica o modelo de negócio.
■ Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negó-
cios, o que ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio.
Essas práticas são importantes para definir o modelo, mas por que pensar em
ter um modelo definido? Vamos demonstrar algumas vantagens:
■ Inovação: permite focar as energias para concentrar os esforços no
desenvolvimento de produtos e serviços.
71
■ Criação de protótipos: o pensamento atual dos negócios é que não
UNIDADE 3
há um produto perfeito, não é necessário esperar até que esteja pronto,

mas podem ser criadas versões.
■ Tomada de decisão mais rápida: ter uma estrutura organizada per-
mite que as decisões sejam feitas de forma mais rápida, porque são
rompidos paradigmas que atrapalham a gestão.
■ Conhecimento do público-alvo: para definir um modelo de negócio,
é preciso escolher um público e, a partir dele, é possível criar proposta
de valor a ser atendida.
■ Conhecimento dos objetivos da organização: permite orientar o
trabalho dos colaboradores que vão direcionar as energias no trabalho.
■ Adaptação mais rápida ao mercado: por tornar a estrutura mais
enxuta, ela pode adaptar-se às inovações do mercado.
■ Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite gestão
descentralizada.
pensando juntos
Quando os gestores de uma empresa não sabem o que querem, fazem várias coisas ao
mesmo tempo para demonstrar que se adaptam ao mercado, mas, na verdade, desperdi-
çam recursos financeiros e desgastam os colaboradores.
Parece perda de tempo, mas definir um modelo de negócio tem vantagens para
ajudar o seu negócio a abrir e manter-se no mercado. Planejar e organizar traz
um diferencial e quando, em outra unidade, abordamos sobre o empreende-
dorismo por oportunidade, era justamente para demonstrar que empreender
quando há conhecimento do mercado aumenta as possibilidades de sucesso
nos negócios. Continue os seus estudos porque, em outro momento, vamos
abordar sobre as causas de mortalidade de negócios e você compreenderá a
importância do que foi apresentado até o momento.
72
3
COMPREENDENDO O
UNICESUMAR
BUSINESS MODEL
CANVAS
O modelo de negócios Canvas foi criado a partir de uma tese, visando uma
ferramenta que pudesse ser mais dinâmica ao momento do mercado, que
pede mais agilidade na tomada de decisão; e que poderia ajudar a fazer testes
e validar ideias; e que a construção ocorresse conforme os próprios objetivos;
e que pudesse ser utilizada por inúmeros tipos de negócios.
Nos dias atuais, a gestão deve estar pautada numa visão em que considera
os stakeholders como parceiros e, para isso, precisa ter uma visão mais aberta
e integrada, sendo a colaboração um aspecto essencial.
Para tanto, é necessário uma metodologia que ajude na inovação que pode
estar presente em todos os setores de atividades. Para que isso seja possível, é
importante que seja prática e intuitiva, que possa ser acessível para os indivíduos
sem a necessidade de alta especialização para fazer, o que dificultaria a utilização.
O Business Model Canvas atende ao que foi escrito anteriormente, utili-
zando uma metodologia visual, definindo claramente pontos que devem ser
considerados, seja para uma nova instituição ou para uma organização já
estabelecida no mercado. A ferramenta, que é dividida em quadros, ajuda o
empreendedor a inovar, podendo ser aplicada a qualquer momento.
73
UNIDADE 3
explorando Ideias
O Modelo Canvas teve origem na tese de doutorado de Osterwalder que pesquisava uma
ferramenta que pudesse ter como base o Plano de Negócios, mas que fosse mais dinâmi-
co para lidar com o mercado. Após a tese, foi elaborado um livro que durou 9 anos com a
colaboração de 470 pessoas de 45 países. Foram criados 8 protótipos até chegar no atual,
foram feitas 200 impressões de teste que utilizaram mais de 28 mil post-its, 287 ligações
de voz e 4000 horas de trabalho até chegar ao livro que descreveu como gerar modelos
de inovação em negócio.
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
Quadro 1 - Estrutura do Business Model Canvas

Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011 apud ALMEIDA; MIYATAKE, 2015).
O Business Model Canvas pressupõe que existem 9 componentes para a definição

do modelo de negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacio-
namento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave,
parcerias principais e estrutura de custo.
Essas partes tratam de dois componentes essenciais de uma organização: a
parte mais estratégica e de posicionamento no mercado e a operação de funcio-
namento, ligado dentro do negócio, para que possa cumprir a proposta de valor
a que se propõe.
74
PÁGINA 74 – Quadro 1 - Estrutura do Business Model Canvas
INÍCIO DESCRIÇÃO – O quadro 1 representa a Estrutura do Business Model Canvas. A

imagem apresenta 9 componentes. O primeiro componente está localizado ao lado
esquerdo que com o nome PARCEIROS CHAVES junto com o desenho de duas alianças
entrelaçadas; A direita está localizado o segundo componente com o nome ATIVIDADES
CHAVES. Neste componente há o desenho de um boneco representando um homem e ao
lado o desenho de uma pá. Abaixo há um componente com o nome RECURSOS CHAVES
junto com o desenho de dois potes pequenos ao lado direito e seis barras empilhadas e
ao lado direito o desenho de um boneco representando um homem. Ao lado direito há
outro componente com o nome PREPOSIÇÕES DE VALORES, ao lado há o desenho de uma
caixa de presente. Ao lado direito, há um componente com a descrição: RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE, ao lado deste há o desenho de um coração. Abaixo há um componente
com o nome CANAIS, com o desenho de um caminhão. Na sequência ao lado direito há um
componente com a nomenclatura SEGMENTOS DE CLIENTES com o desenho de 3
bonequinhos representando 3 pessoas.Por fim, os dois últimos componentes, o CUSTOS,
com o desenho de uma lista em linhas brancas (sem nada escrito). Esse componente
encontra-se abaixo dos três primeiros componentes. Ao lado esquerdo, o componente
RECEITAS, com um desenho de uma calculadora. FIM DESCRIÇÃO.
Para o quadro, é interessante inserir o nome da organização e do projeto. A
UNICESUMAR
elaboração pode ser feita de forma impressa, dessa forma, coloca-se em uma mesa
ou uma parede e, a partir daí, utiliza-se o post it para escrever.
Vamos detalhar para você como se faz a elaboração.
4
ELABORANDO O
MODELO CANVAS
Para efeitos didáticos, vamos mostrar os passos utilizados para a elaboração. Pri-
meiro, vamos tratar da parte mais estratégica que se refere ao lado direito e, por
fim, as partes do lado esquerdo, que tratam do funcionamento do negócio. Para
isso, cada tópico a seguir será referente à cada uma das 9 partes.
Segmentos de Clientes
Os segmentos de clientes representam o público escolhido para ofertar a proposta

de valor, e quanto mais bem definido, melhor será cumprida a proposta da or-
ganização. Podem ser definidos diferentes segmentos, visto que pode haver mais
de uma proposta de valor. As perguntas que auxiliam na definição do segmento
75
são: “Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais
UNIDADE 3
importantes?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 21). Os autores consideram

que alguns exemplos de segmentação são:
■ Mercado de massa: comum no setor de eletrônicos de consumo.
■ Nicho de mercado: que atende um público específico e especializado,
como os fabricantes de peças de carro que dependem dos fabricantes de
automóveis.
■ Segmentado: quando há necessidades e problemas um pouco diferentes,
como ocorre com os bancos que atendem grupos maiores e um público
mais específico.
■ Diversificado: quando se aposta em segmentos muito diferentes, como
uma empresa que vende produtos online resolve ofertar armazenamento
em nuvem.
■ Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependen-
tes; por exemplo, um jornal precisa de leitores para tornar-se viável, bem
como precisa atrair anunciantes que possam arcar com os custos de pro-
dução e distribuição.
Podemos dar mais alguns exemplos: pessoas físicas podem ser mulheres solteiras
entre 18 e 35 anos que estão empregadas, jovens até 18 anos que não trabalham
e idosos acima de 65 anos que continuam trabalhando. Para pessoas jurídicas,
alguns exemplos são agências de turismo que vendem pacotes para executivos
de negócios, indústrias de médio porte que realizam operações interestaduais,
comércios varejistas de roupas que vendem para pessoas com restrição de crédito
e organizações não governamentais que cuidam dos direitos dos animais.
Resumindo, no Modelo Canvas pode ser determinado um público-alvo para
apresentar uma diferenciação. Contudo, não há problema em escolher dois públi-
cos desde que exista duas propostas de valor, tópico que será abordado a seguir.
Proposta de valor
Representa o que a organização pretende trazer de novidade ou aperfeiçoamento

em um produto, um serviço, na forma de organizar o negócio para determinado
público, sendo o motivo pelo qual o consumidor irá escolher a organização, por
isso, precisa ser claro e sucinto, podendo focar para aspectos mais qualitativos
76
ou quantitativos. As perguntas que podem ser feitas para ajudar na definição da
UNICESUMAR
proposta de valor são, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 23): “que
valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos
oferecendo para cada segmento de clientes?”.
Osterwalder e Pigneur (2011) citam os elementos que representam a proposta
de valor:
■ Novidade: conjunto de necessidades pouco percebidas pela carência de
algo similar.
■ Desempenho: ao oferecer melhoria em produtos e serviços.
■ Personalização: atendendo às necessidades específicas, utilizando ter-
mos, como a customização em massa e cocriação.
■ Fazendo o que deve ser feito: ajudando o cliente na execução do serviço.
■ Design: principalmente ao ofertar algo superior para o mercado.
■ Marca/status: podem demonstrar um diferencial pelo uso ou demons-
trar que fazem parte do grupo ao utilizar o produto/serviço.
■ Preço: quando se oferta um produto por criar um modelo com baixo
custo ou mesmo serviços gratuitos que têm sido uma tendência para al-
guns mercados.
■ Redução de custo: ao contribuir para que o público reduza os custos de
compra ou fabricação.
■ Redução de risco: principalmente ao ofertar garantia de que o produto
funcione.
■ Acessibilidade: ao tornar disponível para o consumidor, seja pela novi-
dade ou pela popularização.
■ Conveniência/usabilidade: quando o produto é mais fácil de ser uti-
lizado, torna-se menos necessário o auxílio ao consumidor e tende a ter
mais aceitação pelo público.
Os aspectos tratados pelos autores ajudam na orientação, entretanto, não precisam

ser restritos somente ao que foi informado. Outros exemplos de propostas de valor
podem ser: proporcionar agilidade no atendimento de pacientes doentes, formas de
pagamento seguras e práticas para o consumidor, personalização de atendimento.
É muito importante pensar com calma na proposta de valor, porque esta irá
orientar os outros oito pontos. Se for necessário, reformule, mas não deixe de
revisar os outros pontos também para saber se estão condizentes.
77
Canais
UNIDADE 3
Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para o segmento

determinado. Podemos pensar nos canais de comunicação, distribuição e venda,
compondo o ponto de contato com os consumidores. As perguntas para definir
os canais são, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27):
“
Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser
contatados? Como os alcançamos agora? Como nossos canais se
integram? Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor cus-
to-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes?
Os canais podem ser parceiros, particulares ou uma mistura de ambos, depende

da sua avaliação quanto à proposta do negócio. Pense do ponto de vista do con-
sumidor para entregar a proposta de valor. Analise, por exemplo, se é interessante
o relacionamento por drone, e-book, assinatura, consignação, empréstimo, uma
entrega por frota própria ou terceirizada.
Relacionamento com clientes
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja entregue.
Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que pode ser feito
para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, são: “que tipo
de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que esta-
beleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como
integram-se ao restante do nosso Modelo de Negócios?”
A partir daí, algumas das respostas, conforme os autores, podem ser a utiliza-
ção de assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços auto-
matizados, comunidades com um propósito e cocriação com outros interessados.
Ressaltamos que é importante partir do pressuposto de que a visão das
organizações deve ser de manter contato e criar vínculo com o público. Para
isso, devem ser buscadas formas de fazer o público voltar a manter relacio-
namento com a instituição, sendo a utilização das redes sociais, programa de
fidelidade e descontos progressivos, exemplos de formas de criar relaciona-
mento com os clientes.
78
Fontes de Receita
UNICESUMAR
A obtenção de dinheiro é uma das ações mais esperadas pelos empreendedores,
por isso, é importante pensar em como ter receita. Com isso, é relevante pensar,
conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31): “quais valores nossos clientes
estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como
pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita contribui
para o total da receita?”
As formas de ganhar dinheiro ocorrem não somente por meio da venda de
produtos, que é o mais comum, mas podem ser utilizadas taxa de uso, taxa de
assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem,
anúncios, representa a forma como a organização ganhará dinheiro. Além da
forma ganhar dinheiro, é relevante colocar-se no lugar do cliente, de forma a
pensar o que o consumidor quer, como quer pagar, o quanto quer pagar.
Recursos Principais
Toda organização, para manter-se funcionando, atendendo as expectativas do con-

sumidor, precisa de recursos que podem ser físicos, intelectuais, humanos e finan-
ceiros, que podem ser comprados, alugados ou cedidos. Para não se esquecer do
que é relevante para a organização, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 35) apresentam
questões para reflexão: “que recursos principais nossa Proposta de Valor requer?
Nossos canais de Distribuição? Relacionamento com os clientes? Fontes de Receita?”
Os recursos representam o que precisa existir para que a proposta de valor
seja operacionalizada, sendo alguns exemplos máquinas, equipamentos, mão de
obra especializada, softwares e patentes.
Atividades-chave
Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é suficiente.
Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização precisa executar
para entregar a proposta de valor. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37) consideram
importante pensar: “que atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos
canais de distribuição? Relacionamento com Clientes? Fontes de Receita?”
79
Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de pro-
UNIDADE 3
blemas, criação de plataforma/rede, atividade de venda, atendimento remoto e

assistência técnica, sendo estes exemplos de atividades-chave.
Parcerias Principais
Parceria é um termo essencial para os negócios nos dias atuais. A partir do

momento em que o empreendedor decide constituir um negócio, deve ter em
mente que precisará relacionar-se com consumidores, concorrentes, forne-
cedores, Governo, colaboradores e outras organizações. Dessa forma, sempre
será necessário manter contato com algum tipo de público. Para o modelo de
negócio ser diferenciado, é necessário pensar que agentes, além do óbvio, são
importantes para entregar a proposta de valor.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 39) apresentam algumas questões para
reflexão para verificar as parcerias principais: “quem são nossos principais
parceiros? Quem são nossos fornecedores principais? Que recursos princi-
pais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros
executam?” Os autores apresentam a possibilidade de 4 tipos de parcerias:
1. alianças estratégicas entre não competidores;
2. coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes;
3. Joint Ventures para desenvolver novos negócios;
4. relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis
que podem fazer parcerias para otimização e economia de escala, re-
dução de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades par-
ticulares.
As parcerias representam organizações que direta e indiretamente podem

realizar ações com o negócio, não se restringindo apenas aos fornecedores.
A Associação Comercial, o Sebrae, uma instituição de ensino, Associação de
Moradores, ONG´s, outras empresas e o Poder Público representam exemplos
de parceiros que podem ser escolhidos pela organização.
80
Estrutura de custo
UNICESUMAR
Toda organização tem custos, o diferencial em um modelo de negócio claro, com
potencial de se tornar escalável, possui custos reduzidos. Antes de pensar somente em
cortar, é fundamental encontrar a razão de cada um existir e o impacto no negócio.
Por exemplo, não é demitir um funcionário, em caso de empresa existente, que o
custo diminuirá, mas no efeito que isso pode ocasionar, ou seja, será que a equipe que
permanecer estará apta para executar o trabalho? Será que a organização preparou
os colaboradores para esse momento?
Para ajudar a estruturar os custos, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) conside-
ram relevante pensar nos seguintes pontos: “quais são os custos mais importantes em
nosso Modelo de Negócios? Que recursos principais são mais caros? Quais ativida-
des-chave são mais caras?”
Uma organização pode focar a estratégia pelo custo ou por apresentação de um
valor. Vale dizer que se o foco é no custo, quando sua organização não tiver mais
esse ponto, o consumidor tende a procurar o concorrente. Da mesma forma ocorre
quando é proposto ter um valor diferenciado. Se a empresa deixar de apresentar ou os
concorrentes proporcionar algo melhor e nada for feito, o valor deixa de ter impacto.
Nesse momento, o foco não está em detalhar os custos, até porque o projeto está
em concepção, mas saber quais são os valores aproximados permitirá ter uma ideia
se o projeto tem potencial para se tornar realidade. Uma organização é composta de
custos fixos e variáveis, podendo ser aluguéis, matéria-prima, salário, compra de má-
quinas e equipamentos, frete, entre outros. Se conseguir ter uma ideia do que compõe
a estrutura de custo do seu empreendimento será uma vantagem interessante para
analisar a viabilidade.
explorando Ideias
Sugerimos, para efeitos didáticos, uma ordem para a elaboração do Canvas. Entretanto, não
há uma ordem a ser seguida, sendo possível começar pela receita, atividades-chave, canais ou
qualquer uma das outras partes. Desde que respeitado o conceito de cada uma das partes.
Um ponto importante é que não há um certo ou errado na construção do Canvas, mas
aquele definido pelo empreendedor para o atual momento do mercado que pode durar
semanas ou meses.
Fonte: o autor.
81
5
DIFERENCIANDO CANVAS DE
UNIDADE 3
PLANO DE NEGÓCIO
Além da ferramenta Canvas, existe outra ferramenta bastante utilizada nos negócios,
chamada Plano de Negócio, que será abordada na próxima unidade, cabendo, neste
momento, fazer a distinção entre elas. O Canvas teve origem no Plano de Negócio,
por isso, não o substitui, mas o complementa, visto que o primeiro tem o objetivo de
definir as características do modelo de negócio, e a segunda ferramenta é fundamen-
tal para saber o como “chegar lá”, por meio de estratégias estruturadas.
O Plano de Negócio é uma ferramenta que vai detalhar as informações das áreas
de Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Operacionais elaborado em forma de
documento escrito, projetando tendências para o negócio, sendo atualizado confor-
me mudanças no ambiente da empresa. A atualização ocorre de forma mais lenta,
visto que depois de pronto, uma atualização necessita alterar a estrutura do que foi
registrado. Já o Canvas é estruturado em forma de quadro que o permite ter uma
visão geral do projeto, podendo ser cocriado com inúmeras pessoas, sendo reformu-
lado quando necessário, servindo até como ferramenta para antecipar tendências.
Ambas as ferramentas podem ser utilizadas para todos os tipos de organizações,
sejam empresas com finalidades lucrativas de grande, médio ou pequeno porte, como
entidades assistenciais, clube, igrejas e grupos de trabalho. Além disso, podem ser
aplicadas a qualquer momento em uma organização, seja no início, quando a empresa
está em crescimento ou mesmo em declínio.
Esperamos, com isso, que você tenha aprendido sobre “Modelo de Negócios”
e compreendido que existe outra ferramenta que também pode ajudar o em-
preendedor. Aproveite para estudar os materiais complementares e prepare-se
para continuar os estudos!
82
UNICESUMAR
pensando juntos
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite

este momento!
Fonte: PMI (2017, p. 5).
Chegamos ao fim de mais uma unidade do nosso material. Ressaltamos que

este conteúdo será de grande importância para você, independentemente do
cargo que exerça na organização, porque trata-se de uma inovação no modo
de estruturar um negócio.
Um modelo de negócio representa a forma como se disponibiliza algo ao
mercado para atender a uma ou mais necessidades do público. Como foi possível
observar, as mudanças no ambiente estão tornando-se mais rápidas e constantes,
obrigando as organizações a adaptarem-se ao que ocorre, e para isso é necessário
repensar o modo de estruturação de uma organização. Inovar é uma palavra
fundamental se o objetivo é alterar o modelo de negócio.
O Modelo Canvas é composto por nove partes que ajudam a estruturar o
posicionamento perante ao mercado e também como realizar as atividades,
assegurando que a proposta de valor seja cumprida: segmento de clientes, pro-
posta de valor, canais, relacionamento com o cliente, atividade-chave, recursos
principais, parcerias, custos e receitas. Não há uma ordem a ser seguida, poden-
do ser iniciada por qualquer uma das partes, desde que os conceitos de cada
um sejam respeitados.
Essa ferramenta por si só não resolve os problemas do negócio, sendo im-
portante o complemento de outras, como a Análise SWOT e o Plano de Ne-
gócio. A vantagem do Canvas é poder estruturar e reestruturar a empresa a
qualquer momento de forma prática e colaborativa e, como foi apresentado
no material, não exclui a elaboração do Plano de Negócio. Enquanto o Canvas
permite repensar aspectos mais estratégicos, o Plano de Negócio analisa infor-
mações de cada uma das áreas organizacionais (Marketing, Finanças, Opera-
ções e Recursos Humanos) de forma detalhada, criando estratégias para que
os objetivos da organização sejam cumpridos.
Descanse um pouco e prepare-se para a próxima unidade!
83
na prática
1. Uma organização que deseja se manter no mercado competitivo precisa estar atenta
às mudanças do ambiente de negócios. Para isso, uma opção é utilizar a ferramenta
Business Model Canvas, que auxilia na inovação. Uma das importantes partes do
modelo que ajuda a ser competitivo é elaborar uma proposta de valor diferenciada.
Com base no que foi apresentado no material, leia e identifique a alternativa
que retrata corretamente.
a) É função da proposta de valor definir o público-alvo que a empresa foca a atua-

ção.
b) A definição das atividades-chave do negócio é o princípio benefício da proposta
de valor.
c) O detalhamento das ações de planejamento é uma das utilidades da proposta
de valor.
d) Parcerias para o crescimento do negócio é o que deve ser escrito como proposta.
e) O desenvolvimento de uma empresa tem mais chances de ocorrer quando define
um ou mais propósitos que norteiam as ações.
2. Para elaborar ações estratégicas para uma organização, um empreendedor tem que
definir objetivos, metas e tomar decisões. Para isso, pode utilizar duas ferramentas:
Business Model Canvas e Plano de Negócio. Cada uma tem características peculiares
que as diferenciam na utilização em um negócio, porém, ambas são benéficas. A
partir do conteúdo que foi estudado, leia as afirmações e identifique corretamente
as características.
I - A ferramenta Canvas é o que originou a elaboração de estratégias de Marketing.

II - O Planejamento utilizando o Plano de Negócios é importante para direcionar as
ações de uma organização.
III - Se uma empresa pretende reestruturar a forma de atuação no mercado, uma
ferramenta recomendada é o Canvas.
IV - O Plano de Negócio inspirou o surgimento do Modelo Canvas, sendo propício
para o momento que exige inovação e diferenciação no mercado.
a) Apenas I e II estão corretas.
84
na prática
b) Apenas II e III estão corretas.

c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
3. Um dos principais objetivos do Modelo de Negócios Canvas é criar diferenciais com-

petitivos e isso se dá por meio da criação de relacionamento com clientes, visto que
a ótica de um empreendedor precisa estar pautada na oferta e fidelização de um
consumidor. A partir do que foi exposto e com base no material, assinale Verdadeiro
(V) ou Falso (F):
I - O engajamento com o consumidor é um dos pontos que devem ser considera-

dos importantes pelo Canvas e que as ações devem estar alinhadas à proposta
de valor.
II - Definir a forma de entrega da proposta de valor para os clientes é a principal
utilidade da relação com o público.
III - A relação com o cliente pode dar-se por meio da oferta de um benefício, como
participar de um clube de vantagem.
a) V - F - V.
b) V - F - F.
c) F - F - V.
d) F - V - V.
e) Todas as alternativas são verdadeiras.
4. Para que uma organização possa ser viável em um mercado competitivo precisa ter
um modelo de negócio consistente. A partir do que foi tratado no material, leia as
afirmações e identifique as que retratam corretamente sobre as vantagens de ter
um modelo de negócio.
I - Elaborar uma estratégia conforme a ótica do empreendedor.

II - Gerar novas ideias a partir de ferramentas que ajudam a pensar de forma es-
truturada.
85
na prática
III - Criar cenários que permitem pensar nas ações necessárias para ter mais acei-
tação com o público.
IV - Demonstrar a viabilidade financeira de uma nova proposta de empresa.

5. A ferramenta Modelo de negócio Canvas tem sido bastante divulgada no meio em-
presarial por ser uma ferramenta prática com características peculiares. Com base
no conteúdo da unidade, leia e identifique as descrições corretas das características
do Canvas.
I - O uso de post-it facilita a visualização e reformulação das nove partes do modelo.

II - O pensamento visual e integrado da organização representam vantagens de ter
um modelo de negócio definido a partir do Canvas.
III - Existe uma ordem que deve ser obrigatoriamente seguida para que os resulta-
dos do Canvas sejam alcançados.
IV - Um modelo de negócios bem definido só é vantagem quando aplicado às star-
tups.

86
aprimore-se
POR QUE INOVAR EM UM MODELO DE NEGÓCIO?
Você deve estar se perguntando: inovar faz parte da sua realidade ou isso é ape-
nas para médias e grandes corporações? Outro possível questionamento é: será
utilizada a ferramenta no dia a dia?
A resposta é sim para as duas perguntas. A inovação não é apenas para os
grandes, mas para todos. Temos o pensamento de que é algo complexo e que
exige grandes investimentos financeiros, mas pode ser feito com poucos recur-
sos desde que com mudança de pensamento. Para inovar, é necessário conhe-
cimento em gestão, atenção ao presente e ao futuro do mercado, informações
sobre os consumidores para criar propostas de valor adequadas ao consumidor.
Mas como inovar? O consumidor quer atenção e bom atendimento, customiza-
ção, facilidade de pagamento, rapidez na entrega, preço competitivo, promoções
de vendas, variedade de produtos, produtos de qualidade com garantia, assis-
tência técnica, entre outros. É possível atender a um ou mais aspectos de forma
real e autêntica? Será mesmo que não dá? Os empreendedores se questionam
dessa forma para conseguir pensar em formas diferenciadas de fazer a mesma
atividade e reformular modelos de negócio.
Para que isso se torne possível, é fundamental estar com uma postura de
predisposição para a novidade. Não adianta dizer que quer inovar, mas ao sinal
da primeira mudança, adotar uma postura defensiva.
É muito provável que você não quer que seu negócio feche, correto? Mas,
se não fizer nada, é muito provável que ele se torne, aos poucos, obsoleto, e
quando você perceber pode ser tarde. Imagine uma banana que você compra
no mercado e deixa na cozinha. Os dias vão passando e a fruta vai mostrando
sinais que está madura e depois passando do ponto. Se você não fizer nada a
respeito, a fruta estragará e você terá que jogar fora, ou seja, se não agir para
fazer um suco, um doce ou comer, depois será tarde. Mas o questionamento é:
é preciso esperar a banana estar perto de estragar para só assim consumir? Vale
a pena comprar sempre o mesmo tipo de banana? Não é possível comprar outra
fruta? Será que um dia essa banana pode estar escassa ou mesmo acabar? Pen-
87
aprimore-se
sando dessa forma, você pode reestruturar seus hábitos alimentares e ter mais
prazer em consumir. Já pensou nisso? Muitas vezes ficamos no automático e não
questionamos nossas atitudes. Você quer se alimentar melhor, comprar e comer
frutas para não desperdiçar a fruta e o dinheiro, mas se não repensar seus com-
portamentos reproduzirá o mesmo ciclo.
Nos negócios, a situação é a mesma. Se nós não pensarmos em mudança,
tenha certeza que outro está fazendo. E se você não estiver atento, não perce-
berá que o mercado está mudando e quando agir pode ser tarde demais. Um
concorrente pode ter criado uma novidade no mercado, os outros se juntaram
para se tornarem mais competitivos e você permaneceu parado. Depois não
adianta culpar o governo, os concorrentes, os funcionários ou qualquer outra
variável porque o problema estava todo o tempo com o indivíduo que não fez
nada para evitar.
A segunda pergunta foi sobre a aplicabilidade do Canvas na organização. Ele
pode ser utilizado mesmo pelos pequenos negócios no dia a dia. Os questiona-
mentos feitos anteriormente serão respondidos utilizando essa ferramenta. Por
exemplo, preciso otimizar os meus custos. Como fazer isso? Redefinindo o públi-
co, propondo um diferencial para o consumidor, alterando a forma de entregar
para o público, criando um relacionamento, diversificando o modo de ganhar
dinheiro, criando novas parcerias e relacionando as atividades principais da em-
presa com os recursos principais são possibilidades. Esses pontos são tratados
no Canvas e você pode repensar. Reparou que nem mencionamos os custos em
si? Nem sempre o óbvio é a única solução.
Concluindo, por que inovar no modelo de negócio? Porque novas formas de
fazer a mesma coisa podem ser feitas ou mesmo criadas visando que o negócio
se torne mais próspero.
Fonte: o autor.
88
eu recomendo!
livro
Business Model Generation

Autor: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Editora: Alta Books
Sinopse: o livro é uma boa oportunidade para aprender sobre
inovação nas organizações. Para que isso aconteça, é necessário
estar com a mente mais aberta e utilizar metodologias diferencia-
das, sendo o Canvas umas das possibilidades. É um livro interes-
sante para verificar que novas metodologias estão utilizando quadros, questiona-
mentos e adesivos que são mais intuitivos e colaborativos.
conecte-se
O Sebrae disponibiliza um site em que você pode elaborar o seu Canvas de forma
prática e colaborativa.
http://sebraecanvas.com/
O Movimento Empreenda criou uma cartilha rápida e prática para ajudar na ela-
boração do Canvas, dando dicas para elaborar e apresentando as características
da ferramenta.
http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramen-
tas/2012/07/business-model-canvas-089.html
89
4
PLANO DE
NEGÓCIO
PROFESSORES
Me. Paulo Pardo
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Compreendendo Plano de Negócio
• Erros capitais na elaboração do Plano de Negócio • Iniciando o Plano de Negócio • Elaborando o Plano:
Marketing, Operações e Recursos Humanos • Elaborando o Plano: Finanças e Cenários de negócios.
Apresentar as principais características do Plano de Negócio • Descrever os principais erros cometidos
na elaboração e apresentação do Plano de Negócio • Destacar os principais pontos para a elaboração
do Plano • Descrever a elaboração do Plano de Marketing, Plano Operacional e Plano de Recursos
Humanos • Descrever a elaboração do Plano Financeiro.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos estudar uma das ferramentas importantes do

empreendedorismo, que é o Plano de Negócios (PN). É por meio dele
que podemos avaliar o potencial de uma ideia ser transformada em uma
oportunidade. Entretanto, é necessário tomar alguns cuidados durante a
elaboração, de modo que o plano elaborado não se torne inconsistente e
não apoie a decisão do empreendedor. O documento pode ser um impor-
tante guia para o empreendedor, porém, para que isso ocorra, é necessário
estar preparado para elaborar o plano ou recorrer à ajuda de especialistas.
Apresentaremos as etapas que fazem parte do Plano de Negócios de for-
ma genérica. A base de apoio é composta pelo conhecimento de mercado,
dos concorrentes, dos consumidores e do ambiente em que está inserido.
Posteriormente, iremos compreender como elaborar estratégias
para as áreas de Marketing, Operações, Recursos Humanos e Finanças
de forma a ser um guia geral da elaboração do PN. Particularidades
precisam ser estudadas à parte, seja mediante o autoestudo, cursos ou
contratando uma consultoria.
Elaborar um PN não é fácil. Exige dedicação para coletar dados
e escrever análises, bem como atenção ao ambiente, para verificar se
não existem mudanças a vista, afinal, esse documento aceita qualquer
informação, mesmo que não for verdadeira. Se vamos dedicar bastante
tempo aprendendo como se faz a importância, aproveitamos para ela-
borar um PN bem consistente. Quanto mais conhecemos o negócio em
que estamos, melhor para tomar decisões com mais certezas.
Percebeu a importância de elaborar um PN? Tudo o que estudamos
até agora foi importantíssimo para que, nessa etapa, possamos preparar
um Plano com consistência, ou seja, todas as etapas são interligadas e
interdependentes. Vamos iniciar os estudos? Tenho certeza que você é
capaz de compreender e aplicar essa ferramenta na sua organização!
1
COMPREENDENDO
UNIDADE 4
PLANO DE NEGÓCIO
No mundo dos negócios, todos querem tornar uma empresa lucrativa, porém pou-
cos se organizam para viabilizar essa situação. O Plano de Negócio (PN) é uma fer-
ramenta que auxilia um empreendedor, e para que você compreenda bem, vamos
utilizar o pensamento de Dolabela (2006, p. 77): “é uma forma de pensar sobre o
futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o
caminho de forma a diminuir incertezas e riscos”. Isto é, o PN nos ajuda a pensar
de forma estruturada a alcançar o que desejamos. Outra maneira de considerar
um PN é apresentada por Degen (2009, p. 208):
“
O plano do negócio é a descrição, em um documento, da oportunidade
de negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, como
a descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da oferta, dos
riscos, da forma como administrar esses riscos, do potencial de lucro e
crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem como o plano de
marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro do novo
negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o cálculo da remuneração
esperada, além da avaliação dos riscos e o plano para superá-los.
Um Plano de Negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor pensar

no futuro. Como é possível notar, do conceito de Degen (2009), existe uma série
92
de técnicas utilizadas para que o empreendedor possa conhecer o mercado em
UNICESUMAR
que está e preparar-se devidamente para minimizar riscos. Planejar é uma ativi-
dade fundamental nos dias atuais. Mesmo com o cenário de negócios mudando
a todo o momento, é necessário planejar para conhecer o mercado e as possi-
bilidades para o futuro. Se a situação para quem se prepara está difícil, imagina
para aquele que não o faz.
Talvez você já tenha se perguntado como alguns empresários de sucesso, al-
guns até muito famosos na mídia, à frente de megaempreendimentos, “chegaram
lá”. É uma boa pergunta, no entanto, independentemente de como esse sucesso
aconteceu na vida deles, acredito que essa não seja a pergunta que deve ser feita.
A pergunta correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso “chegar lá”?
E esse “chegar lá” pode não ser, necessariamente, transformar seu negócio em
uma grande corporação – embora isso possa ser alcançado –, mas sim como
esse empreendimento vai trazer satisfação pessoal, realização profissional e a
concretização de metas pessoais.
Todo empreendimento deve elaborar um Plano de Negócio, independente-
mente do porte ou do ramo de atividade. É importante ressaltar que tem diversas
utilidades, não só para quem pensa em empreender, mas para aquele que possui
algo e pretende expandir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
1. Abertura de novo negócio – ajuda a traçar os primeiros passos do em-
preendedor, principalmente nos dois primeiros anos que são bem críticos.
2. Reestruturar empresa existente – em momentos de dificuldades, a utili-
zação do Plano é importante para superar as dificuldades.
3. Projeto para criar novo produto, serviço e método de produção.
4. Pedir financiamento ou empréstimo – importante em momentos de difi-
culdades financeiras, ou quando recursos são necessários para a compra
de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
5. Avaliar oportunidades de negócio – possibilidade de investir em novos
mercados.
6. Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado, pensa-se em
explorar um novo mercado, abrir novas filiais.
Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário re-
fletir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essa ferramenta
contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a seguir, minimi-
zando os riscos para alcançar o tesouro.
93
UNIDADE 4
pensando juntos
Imagine uma caça ao tesouro. É o que todo mundo deseja encontrar nos negócios. O
mapa é o Plano de Negócios e o tesouro é uma empresa lucrativa, proporcionando altos
retornos e reconhecimento para o empreendedor.
É evidente que, se quiséssemos saber quem é o principal interessado em um

Plano de Negócios, a resposta seria bastante simples: o próprio empreendedor.
Mas ele não é o único que quer – e, muitas vezes, precisa – saber como estão
as coisas na empresa ou como serão, caso venha a ser instalada. Vamos falar
um pouco sobre os diversos interessados no Plano de Negócios, de acordo
com Pavani et al. (1997 apud DORNELAS, 2005):
■ Mantenedores de incubadoras (tais como o SEBRAE, universidades,
prefeituras municipais, órgãos do governo, entre outros), com a fina-
lidade de concessão de recursos a essas incubadoras.
■ Parceiros: para definição de estratégias e estabelecimento de mecanis-
mos de interação entre as partes.
■ Bancos: para concessão de financiamentos para aquisição de equipa-
mentos, máquinas, capital de giro e projetos de expansão, entre outros.
■ Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas in-
teressadas em investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como
BNDES, por exemplo), entre outros.
■ Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias,
matéria-prima e insumos.
■ A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes
com o conselho de administração e com os próprios funcionários.
■ Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da em-
presa e publicidade da empresa.
■ Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade.
Dessa forma, podemos ver que o público interessado no plano de negócios é

amplo e diversificado. Tendo isso em mente, já parou para pensar se o Plano
de Negócio não é elaborado de forma consistente e correta? Vamos abordar
sobre isso a seguir.
94
2
ERROS CAPITAIS NA
UNICESUMAR
ELABORAÇÃO DO
PLANO DE NEGÓCIO
Nunca é demais frisar que o Plano de Negócio será examinado por diversos públicos
interessados. Assim, da mesma forma que você tem um capricho quando vai receber
convidados em sua casa, faça o mesmo com o seu plano de negócios. Afinal, ele serve
como apresentação formal de sua empresa, do seu negócio. Que impressão você quer
causar em quem for utilizá-lo?
Outra recomendação se refere ao próprio dinamismo do Plano de Negócios. É
verdade que, ao elaborá-lo, você demonstrou um momento no tempo, como em uma
fotografia. Porém, o mundo dos negócios e a economia são muito dinâmicos. Por isso,
não faz sentido você fazer de seu Plano uma peça de museu a ser preservada. Pelo
contrário, deve acompanhar essas mudanças de cenário, refletindo a realidade do
mercado de modo que também sirvam como uma bússola a guiá-lo em suas decisões.
É muito importante adaptar o Plano de Negócios de acordo com sua organização
e conforme o objetivo. A preocupação não deve estar na quantidade de páginas, mas
em enfatizar as informações e destacar as qualidades do seu projeto. O Plano de Ne-
gócios da Petrobrás ou do Banco do Brasil será muito mais detalhado que a mercearia
da esquina ou mesmo uma empresa transportadora que atua em determinado estado.
É importante, durante a elaboração, procurar fontes confiáveis de informações
e averiguar se a informação é verdadeira. Por isso, buscar informações em fontes
relevantes é fundamental, como órgãos oficiais do governo, associações de classe ou
centros de pesquisas. Informações somente de jornais ou blogs podem não ser tão
confiáveis e é preciso ter cautela antes de utilizar.
Baron e Shane (2010) destacam a existência de sete pecados capitais cometidos
na elaboração e apresentação do PN, sendo fundamental o empreendedor conhecer.
95
1. O Plano é muito pretensioso – durante a elaboração, as análises e as projeções
UNIDADE 4
estão acima das expectativas de mercado.

2. As projeções financeiras são imoderadas e irracionalmente otimistas – os
cálculos financeiros são elaborados de forma equivocada. Não é levado em
consideração se o produto/serviço terá aceitação de mercado, a reação dos
concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade do negócio ou
mesmo problemas na empresa.
3. Não está claro como está o produto em termos de produção – durante a
escrita do Plano, não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito e o
que é necessário para que seja concluído.
4. O Plano foi preparado de forma deficiente e não tem aparência profissional
– a falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse pecado. Não
fazer revisão ortográfica e a escrita na norma culta, documento entregue
amassado, molhado e falha de impressão demonstra descompromisso.
5. Não há definição clara das qualificações da equipe administrativa – a in-
tenção é dar credibilidade demonstrando as capacidades e habilidades de
cada um. Entretanto, é necessário escrever com clareza, inserindo a função a
formação que possui para desempenhar a função.
6. Não está claro por que alguém iria querer comprar o produto ou serviço – é
necessário deixar claro o(s) motivo(s) das pessoas optarem pela sua empre-
sa. O seu produto deve atender a determinadas necessidades das pessoas, é
necessário deixar claro e não implícito.
7. O resumo executivo é muito longo e não vai direto ao ponto – apesar de ser
uma das primeiras partes do Plano, deve ser o último a ser elaborado, pois
deve ressaltar de forma sucinta os principais aspectos do Plano, levando em
consideração o motivo pelo qual foi elaborado.
O que precisa ficar claro é que um Plano de Negócios é um documento fundamen-

tal e precisa ser elaborado com muito empenho, pois você pode colocar qualquer
informação no seu Plano, sem isso corresponder à realidade do mercado. Outros
erros que são cometidos no documento, conforme o Sebrae SP (2015, on-line), são:
desconhecer o ramo de atuação; não pesquisar o mercado consumidor; desconhecer
o mercado fornecedor; desconhecer o mercado concorrente; indefinição de produtos
e serviços; não analisar a localização da empresa; desconhecer o processo operacio-
nal; desconhecer o volume de produção, de vendas ou de serviços; não dar atenção
à necessidade de pessoal; e não fazer a análise de viabilidade da empresa.
96
Os erros destacados focam na falta de cuidado no posicionamento da empresa
UNICESUMAR
no mercado e a forma como vai funcionar a empresa.
Para terminar esse tópico, destacamos o pensamento de Sarfati (2017), que tra-
ta como obstáculos o excesso de otimismo do empreendedor, ignorar que existe
competição no mercado e a falta de integridade do empreendedor, ou seja, como é
o histórico de atuação no mercado.
3
INICIANDO O
PLANO DE NEGÓCIO
Um Plano de Negócio não possui uma estrutura rígida e, ao pesquisar por mode-
los, iremos encontrar diferentes estruturas. Porém, para ajudá-lo na caminhada,
vamos apresentar uma sugestão com base no Sebrae.
1 – Sumário Executivo 5 – Plano Financeiro
2 – Análise de mercado 6 – Construção de cenários
3 – Plano de Marketing 7 – Avaliação estratégica
4 – Plano Operacional
Quadro 1 - Modelo de plano de negócios sugerido pelo SEBRAE / Fonte: SEBRAE (2015).
Apesar de apresentarmos essa sugestão, queremos dizer que não é um modelo

engessado, porque cada tipo de negócio tem particularidades, podendo ser ma-
nufatureiras, serviços, virtuais e microempresas em geral.
97
UNIDADE 4
explorando Ideias
Elaborar um Plano de Negócio não é uma atividade fácil. Acreditamos que é importante ter
contato com Planos de Negócios já preenchidos para verificar a aplicação prática desses
modelos. Ao conhecer exemplos, perceberá a quantidade de detalhes que devem ser consi-
derados. Convidamos você a acessar planos prontos de diversas áreas no site do professor
Dornelas, disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/>.
Fonte: os autores.
A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das principais
etapas do Plano de Negócios.
Sumário ou Resumo Executivo
É a principal parte do Plano de Negócios, isso porque contêm as principais partes

do Plano. Se a elaboração não estiver boa, o leitor pode nem querer ler o con-
teúdo, por isso é necessário atenção total. Não há um modelo padrão, porque
depende do objetivo e das pessoas que farão a leitura e a avaliação. A recomen-
dação é que tenha até três páginas, visto que deve ressaltar os principais pontos
da organização. Rosa (2007) considera que deve ser inserido um resumo dos
principais pontos, destacando os diferenciais competitivos do negócio, dados
que descrevam a área de atuação do negócio, enquadramento tributário, missão
e visão da empresa, forma jurídica e dados dos empreendedores. Para ajudar na
elaboração do conteúdo, vamos apresentar o raciocínio de Dornelas (2005), que
elabora questões de reflexão:
Qual é o propósito do plano?
O que está apresentando?

O que?
O que é a empresa?
Qual é o produto/serviço?
Onde a empresa está localizada?

Onde?
Onde estão os clientes?
Por que? Por que você precisa do dinheiro?
98
Como investirá o dinheiro?
UNICESUMAR
Como? Como está a saúde financeira?
Como está crescendo a empresa?
De quanto dinheiro precisa?

Quanto?
Como será o retorno do investimento?
Quando o negócio foi criado?
Quando? Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento?
Quadro 2 - Orientações para elaboração do Sumário Executivo

Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 127).
Análise de Mercado
Nessa fase, é necessário pensar sobre o seu mercado e o público-alvo. Por isso,
precisa ser feito com cautela e buscar informações que correspondam à realidade
que devem ser: qualitativas - ajudam a compreender particularidades do mercado
- e quantitativas - retratam em números e cifras. É importante buscar informações
fidedignas em instituições de pesquisas, órgãos oficiais, SEBRAE, associações
de classe, sociedade comercial, em instituições de ensino superior, consultorias
ou entidades especializadas. Dornelas (2005) apresenta algumas perguntas que
contribuem para fazer uma boa análise de mercado, conforme Quadro 3.
Mercado de forma geral Segmento de mercado Consumidores
Quais fatores estão Qual o perfil do comprador? Onde moram? (geografia)

influenciando as projeções O que ele está comprando Como eles são? (perfil)
de mercado? atualmente? Como vivem e o que fazem?
Por que o mercado se Por que ele está comprando? (estilo de vida)
mostra promissor? Quais fatores influenciam na Como agem? (personalidade)
Qual o tamanho do mercado compra? O que estão comprando?
em reais, número de clientes Quando, como e com que Por que estão comprando?
e competidores? periodicidade é feita a
Como o mercado está compra?
estruturado e segmentado?
Quais são as oportunidades
e ameaças (riscos) desse
mercado?
Quadro 3 - Perguntas para orientar na análise do mercado e do público-alvo

Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 143-145-146).
99
PÁGINA 98/99 – Quadro 2 - Orientações para elaboração do Sumário Executivo
INÍCIO DESCRIÇÃO – O quadro 2 mostra como são realizadas as orientações para

elaboração do Sumário Executivo. O quadro é dividido em duas colunas e seis linhas. Cada
linha desta coluna, está subdividida em questões de reflexão. Por exemplo: Na primeira
coluna ao lado esquerdo está escrito:
O que?
Ao lado direito na outra coluna, estão as subdivisões:
Qual é o propósito do plano?
O que está apresentando?

O que é a empresa?
Qual é o produto/serviço?
Na sequência da segunda linha está escrito: Onde?
Nas subdivisões:
Onde a empresa está localizada?

Onde estão os clientes?
Na terceira linha está escrito: Por que?
Nas subdivisões:
Por que você precisa do dinheiro?
Na quarta linha está escrito: Como?
Nas subdivisões:
Como investir o dinheiro?
Como está a saúde financeira?
Como está crescendo a empresa?
Na quinta linha está escrito:
Quanto?
Nas subdivisões:
De quanto dinheiro precisa?
Como será o retorno do investimento?
E por fim, na última linha está escrito:
Quando?
Nas subdivisões:
Quando o negócio foi criado?
Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento? FIM DESCRIÇÃO.
PÁGINA 99 – Quadro 3 - Perguntas para orientar na análise do mercado e do público-alvo
INÍCIO DESCRIÇÃO – O Quadro 3, mostra perguntas para orientar na análise do mercado

e do público-alvo. O quadro é composto por 3 colunas. A primeira coluna descreve o
Mercado de forma geral, que diz: Quais fatores estão influenciando as projeções de
mercado? Por que o mercado se mostra promissor? Qual o tamanho do mercado em reais,
número de clientes e competidores? Como o mercado está estruturado e segmentado?
Quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado? A segunda coluna ao lado
direito descreve o Segmento de mercado. Que diz: Qual o perfil do comprador? O que ele
está comprando atualmente? Por que ele está comprando? Quais fatores influenciam na
compra? Quando, como e com que periodicidade é feita a compra?Por fim na última
coluna Consumidores. Que diz: Onde moram? (geografia) Como eles são? (perfil) Como
vivem e o que fazem? (estilo de vida) Como agem? (personalidade) O que estão
comprando? Por que estão comprando? FIM DESCRIÇÃO.
Rosa (2007, p. 22-23), com outra forma de abordagem, considera ser necessário
UNIDADE 4
pensar a análise de mercado em quatro passos, quando falamos em clientes:

■ 1º passo – identificando as características gerais dos clientes:
• Se pessoas físicas.
• Se pessoas jurídicas (outras empresas).
■ 2º passo – identificando os interesses e comportamentos dos clientes.
■ 3º passo – identificando o que leva essas pessoas a comprarem.
■ 4º passo – identificando onde estão os seus clientes.
Não podemos esquecer dos concorrentes. Rosa (2007) considera importante

aprender lições com a concorrência por atuar no mesmo ramo, importante para
pensar nos pontos fortes e fracos entre a concorrência e o seu negócio. Os prin-
cipais aspectos a serem analisados são, conforme Rosa (2007): a qualidade dos
materiais empregados, o preço cobrado, a localização, as condições de pagamento,
o atendimento prestado, os serviços disponibilizados e as garantias oferecidas.
Vale ressaltar que os concorrentes não são inimigos, mas outros agentes
que atuam no mesmo ramo. Você pode conhecer onde atuam as empresas para
atuar na mesma atividade ou focar em outra. Com os concorrentes, é possível
formar parcerias para estabelecer polos regionais que atuam com determinado
produto, por exemplo.
explorando Ideias
O empreendedor terá que analisar o ambiente, estando alerta às mudanças que ocor-
rem na empresa, no setor, no mercado e na comunidade. Ele precisa fazer julgamentos
tomando decisões a todo o momento. Quando ele estiver errado, terá perdas que devem
ser minimizadas o quanto antes e aprender com a situação. A angústia é o preço pago
pelo empreendedor ter o próprio negócio. Por outro lado, quando toma boas decisões,
tem recompensas financeiras e satisfação pessoal e profissional. Algumas das informa-
ções a serem pensadas pelo empreendedor ao realizar uma análise de mercado são: a
existência de intermediários, as condições competitivas que podem afetar o negócio, a
influência do governo no mercado, os impactos das mudanças econômicas, políticas e so-
ciais, pontos fortes e fracos dos concorrentes, como penetrar no mercado e os mercados
ou grupos de clientes que a empresa pretende servir.
Fonte: adaptado de Oliva et al. (2011).
100
Tudo começa com uma pesquisa de mercado em que vai coletar informações
UNICESUMAR
sobre o que ocorre hoje e as tendências para o futuro. Após a coleta, haverá a a
análise de mercado que é o momento de também abordar sobre produtos e ser-
viços. Estudar o grau de desenvolvimento do produto no mercado é importante
para saber se o mercado está em expansão, em baixa ou estável. A partir daí, é
possível fazer alterações no produto por meio de pesquisa e desenvolvimento,
criar nova linha, tirar do mercado ou mudar o posicionamento no mercado.
Agora que você já tem a base para a empresa se posicionar no mercado é
possível partir para a próxima parte do Plano, que é criar estratégias para cada
setor da organização.
4
ELABORANDO O PLANO:
MARKETING,
OPERAÇÕES E
RECURSOS HUMANOS
Até aqui, apresentamos as informações que embasam a elaboração do Plano de

Negócio. Agora, vamos estruturar como cada área da organização tem que agir
para que o Plano de Negócio elaborado tenha sucesso.
101
Marketing
UNIDADE 4
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a atenção do nosso
produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao conhecermos bem o mercado e
o nosso público-alvo. O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do ne-
gócio, porque propicia entender as melhores formas de criar estratégias adequadas
para o negócio, sendo que pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações.
explorando Ideias
O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque propicia en-
tender as melhores formas de criar estratégias adequadas para o negócio, sendo que
pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações. O manual serve para auxiliar no
desenvolvimento do Plano de Marketing. É necessário fazer cadastro antes de fazer o do-
wnload do material. Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliote-
cadigital/documento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>.
Fonte: adaptado de SEBRAE-MG (2013).
Produtos e serviços
A descrição dos produtos e serviços que serão produzidos, vendidos ou prestados é

importante para posicionar como a organização irá atuar no mercado. A escolha da
linha ofertada deve estar alinhada ao definido na análise de mercado, podendo sofrer
alterações conforme se percebe mudanças.
É importante quando analisamos possibilidades de estratégias de marketing, co-
nhecer o ciclo de vida do produto. Esse ciclo se refere ao grau de maturação que está no
mercado: se o mercado está no início, em crescimento, atingiu a maturidade ou se está
em declínio. Outro aspecto importante, conforme Dolabela (2006), é pensar nas caracte-
rísticas dos produtos, porque é a partir daí que vamos pensar em estratégias específicas.
É importante analisar os atributos do produto, como a marca, a logo, a emba-
lagem, a cor, o design e a qualidade (DOLABELA, 2006). Conhecendo o mercado,
você pode optar por diferenciações nos aspectos citados, para conquistar deter-
minado segmento. A partir desses produtos, podemos tomar as seguintes decisões,
conforme Dornelas (2005, p. 150):
■ Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
■ Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s).
102
■ Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características técnicas,
UNICESUMAR
tamanho, estilo e opcionais.
■ Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, é necessário refletir aspectos-chave

do produto. O SEBRAE (2003) sugere uma pergunta principal: que produto ven-
der? Tendo isso em mente, perguntas secundárias podem ser feitas, como: Qual
o fator decisivo para a compra? Que benefícios o cliente espera? O que o cliente
mais valoriza? Devemos ter em mente que todos os atributos relativos ao produto
devem ser pensados. Se tivermos um ou mais produtos, precisamos pensar indi-
vidualmente, pois cada um possui particularidades.
Preço
É o valor do seu produto ou serviço. O preço é determinado por diferentes fatores: a

pesquisa de mercado que foi feita para a escolha do público-alvo, os concorrentes, os
custos fixos e variáveis, as metas estabelecidas para alcançar os objetivos, por exemplo,
a conquista de clientes e o lançamento de produtos. Por isso, as estratégias de preço
devem ser pensadas com atenção.
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece alguns atributos essenciais para a elabo-
ração de estratégias:
■ Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou grupos de
produtos específicos, para determinados segmentos de mercado.
■ Definir políticas de atuação em mercados seletivos.
■ Definir políticas de penetração em determinado mercado.
■ Definir políticas de descontos especiais.
Novamente, vamos utilizar a metodologia em forma de pergunta norteadora do SE-

BRAE (2003): quanto cobrar pelo produto? Com base nisso, pensamos em questões
secundárias para elaborarmos estratégias adequadas:
■ Está igual, mais alto ou mais baixo que os preços do resto do mercado?
■ Se for diferente, qual a razão?
■ Os preços do principal concorrente são mais altos ou mais baixos?
■ O cliente acha que preço mais alto significa qualidade?
■ O cliente está disposto a pagar o preço do produto ou serviço?
103
Não há uma receita mágica para deixar o preço no valor ideal. Isso porque aspec-
UNIDADE 4
tos, como o aumento e a diminuição da demanda, o clima, as greves, os impostos,

afetam o valor do preço.
Outro ponto levantado por Gomes (2005) é a prática de descontos e promoções, sen-
do os mais comuns: o preço promocional (diminuição do valor temporariamente), preço
por segmentos diferentes (escolha de critério para conceder descontos, sendo crianças
até 12 anos, um exemplo), preços por regiões geográficas (adequação conforme a reali-
dade de cada local e os custos embutidos para transporte e armazenamento), preços por
sazonalidade (escolha de períodos favoráveis a venda de produto), preços personalizados
(conforme necessidade do cliente, como exemplo, pacotes de viagem), descontos para
pagamento a vista, descontos por volume de compra e concessões para promoções de
venda (incentivos para promover um produto colocando num local de destaque).
Os custos e despesas podem ser mais controláveis pela organização com a utilização
de recursos tecnológicos, mas há o fator posicionamento de mercado que afetará o valor
do preço final e que deve ser analisado com atenção para não dar prejuízo ao negócio.
Estratégias promocionais
A forma de divulgar o produto é essencial. A tendência é pensar que nosso produto

sempre é diferenciado em relação à concorrência. Será mesmo? E caso seja, será que
o seu público sabe disso? Conforme Rosa (2007, p. 52), a Promoção tem 3 objetivos:
“Informar aos clientes potenciais a existência dos produtos e serviços e de suas vanta-
gens; Informar aos clientes potenciais onde e como obter esses serviços; Lembrar aos
clientes a existência dos produtos e serviços oferecidos.”
Para Dornelas (2005, p. 151), o que pode ser feito na escolha de estratégias mais
adequadas, levando em consideração negócios existentes, é: “Definir novas formas de
vendas; mudar equipe e canais de vendas; Mudar política de relações públicas; Mudar
agência de publicidade e definir novas mídias prioritárias; Definir feiras/exposições
que serão priorizadas”.
Para negócios que estejam sendo criados, é necessário elaborar as formas de vendas,
escolher e capacitar a equipe e os canais de vendas, estabelecer políticas de relações
públicas, caso seja possível, contratar agência de publicidade e definir mídias priori-
tárias e pensar se é importante e conveniente escolher feiras/exposições para divulgar
o produto. Dornelas (2005) ainda destaca três aspectos na elaboração das estratégias:
quantidade de pessoas envolvidas, a propaganda e as promoções. Com isso, a propa-
104
ganda deve estar em uma linguagem adequada e as promoções devem ser feitas para
UNICESUMAR
chamar a atenção. Só comunicar não resolve o problema, é necessário que a mensagem
seja clara. O cuidado deve ser uma palavra-chave, porque o lógico e claro para você
pode não ser para o seu público. O ponto-chave é que esse conjunto de indivíduos
compreenda e responda adequadamente.
pensando juntos
Procure conhecer o processo de comunicação e as barreiras que podem interferir - como cultu-
rais, gênero, idioma, religiosos - e, também, a repercussão que possa causar na mídia em geral.
Novamente, vamos recorrer ao SEBRAE (2003), que utiliza como pergunta-base: como
promover o produto? A partir daí, questões secundárias servem para nos orientar:
como você promove ou pretende promover a empresa, produtos e serviços? Alguma
promoção chamou a atenção ultimamente? Descubra por quê. Pense uma forma dife-
rente de chamar a atenção do consumidor.
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como: redes
sociais, e-mail, banner online, banner impresso, panfleto, faixa, brindes, televisão, rádio,
jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, eventos, outdoor, venda por
meio de displays no próprio ponto de venda, dentre outros. Constantemente, são cria-
dos novos veículos para se comunicar com o cliente.
Quando nos referimos à Promoção, não podemos pensar somente no sentido de
desconto, mas no sentido de Promover o negócio. Por isso, devemos elaborar uma
comunicação de marketing, sendo que todas as formas de contato com os consumi-
dores devem conter a mesma essência que somente existe se há um planejamento e
objetivos bastante claros.
explorando Ideias
A criação e a vinculação de propagandas é apenas um dos pontos abordados na Pro-

moção. Autores como Peter e Donnelly Jr. (2013) e Crescitelli e Shimp (2012) utilizam o
termo Comunicação de Marketing, que é mais adequado, pois se costuma confundir o P
de Promoção com o termo Promoção de Vendas, no sentido de incentivo temporário para
acelerar as vendas, porém, é preferível pensar como comunicação. Dessa forma, Cresci-
telli e Shimp (2012) consideram que o mais conveniente é utilizar o termo Comunicação
de Marketing, que se refere, principalmente, à propaganda, promoção de venda, relação
pública, publicidade, patrocínio, marketing direto e venda pessoal.
Fonte: adaptado de Peter e Donnelly Jr. (2013); Crescitelli e Shimp (2012). 105
Praça e estrutura de distribuição
UNIDADE 4
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, o melhor preço e a forma de paga-
mento se o seu negócio tem problema na disponibilização para o cliente. Por isso,
a escolha do ponto é importante, para que seja acessível ao público-alvo na própria
organização e também para a entrega. Em vista desse pensamento, Dornelas (2005,
p. 150) considera três aspectos importantes a serem pensados para elaboração de es-
tratégias adequadas ao negócio: “usar canais alternativos; melhorar prazo de entrega;
otimizar logística de distribuição”.
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas formas de
interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda as diferentes for-
mas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de criar canais alternativos:
■ Indústria – Consumidor.
■ Indústria – Varejista – Consumidor.
■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço pode ofe-
recer este diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma etapa antes de en-
tregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados por um contabilista e um
advogado, por exemplo.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o SEBRAE (2003) apresenta uma
pergunta norteadora: como distribuir o produto? Com base nessa pergunta, um
comércio, uma indústria e as prestadoras de serviços podem pensar nos canais de
distribuição mais adequados, de acordo com as características do negócio. Outras
perguntas também sugeridas são:
■ Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor?
■ Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
■ Que desvantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
■ Você oferece alguma facilidade para a compra?
■ O ponto ou a distribuição é adequado(a) ao produto ou serviço? Por quê?
■ Quantos concorrentes estão ou estarão próximos do negócio?
Essas perguntas ajudam a nos posicionar diante da escolha da melhor forma de tornar
acessível um produto para o consumidor. Não existe o melhor, mas aquele mais ade-
quado, de acordo com a estratégia de negócio.
106
Operações
UNICESUMAR
Cada negócio tem que direcionar atenção ao funcionamento, afinal, se esse setor
não funcionar, a organização não terá receita, ou seja, é essencial planejar formas
de maximizar o processo de transformação, que consiste na entrada de maté-
ria-prima ou informações que geram os bens e serviços dos empreendimentos.
Cada tipo de negócio tem características próprias, ou seja, indústrias, comércios e
prestadores de serviços e, também, em negócios físicos e virtuais que funcionam
de maneira diferenciada.
O processo operacional deve funcionar conforme o que for decidido em
nível estratégico e o setor de operações vai executar. Cabe ressaltar que o Plano
de Marketing, abordado anteriormente, está alinhado diretamente com a parte
Produto e Praça. Os principais pontos abordados no Plano Operacional são:
Espaço físico – para abrigar atividades de atendimento ao público, rece-
bimento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a organi-
zação necessita para desempenhar as atividades.
Layout – refere-se à disposição das máquinas e equipamentos, de modo
a aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva. Em comércios,
consiste em aproveitar o espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar
o escritório, espaço para os consumidores degustarem o produto, o caixa,
dentre outras particularidades. Na prestação de serviços, é importante que
o ponto seja adequado para a instalação dos equipamentos e materiais ad-
ministrativos para atender os consumidores.
Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem exis-
tir as máquinas, funcionários devidamente qualificados, os EPIs (Equipa-
mentos de Proteção individual) e controle de qualidade. Em comércios, há a
necessidade da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos,
entre outros. Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores, de
softwares gerenciais, de internet e outras necessidades conforme o negócio.
Exigências legais – para negócios que lidam com alimentos, é exigido
o curso de boas práticas, autorizações de segurança para operar o negócio. É
importante buscar por certificações de qualidade que, nos dias atuais, não é
diferencial, mas uma exigência do mercado.
Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atri-
butos e os processos para fabricar o produto e serviço. Você pode optar por
não inserir no plano, mas é algo que precisa saber muito bem como ocorre,
107
até porque precisa saber a necessidade de mão de obra, de matéria-prima, de
UNIDADE 4
recursos financeiros e do tempo para ficar pronto.

Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entra-
da até a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma
atividade não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do fluxograma
é orientar a todos de todas as etapas existentes e o que deve ser feito no caso
de problemas. O fluxograma também pode ser utilizado para organizar os
processos de compra, armazenamento e vendas.
explorando Ideias
O Fluxograma é uma técnica bastante interessante que permite listar todas as tarefas e
o que fazer em cada situação. É importante para nos dar a dimensão dos processos e do
que fazer em cada situação. Uma sugestão para você entender a elaboração do fluxogra-
ma é encontrada no link disponível em: <http://organograma.net/fluxograma-modelos>.
Fonte: os autores.
Tipo de produção – é elaborada a forma de produção, se será personalizado, pro-

duzido em pequenos lotes, de forma contínua, como no caso de energia, petróleo
e água. Outro tipo de produção é feito em massa, ou seja, em grandes quantidades,
sem a necessidade de mudança, just in time, é orientado para ter o mínimo de esto-
que possível. O tipo de produção influenciará na quantidade de espaço necessária,
no volume de matéria-prima e no investimento necessário em matéria-prima.
Planejamento da capacidade de produção – é estruturada a capacidade da
produção durante o turno de funcionamento. Cabe ressaltar que as máquinas não
produzem durante todo o turno, pois é necessário esperar que o maquinário seja li-
gado até estar à disposição para a produção e ser acionado pelos trabalhadores e, de-
pois, o período necessário para que a máquina seja desligada. Também é importante
dimensionar o período de tempo para percorrer as etapas do processo produtivo.
Em comércios e serviços, é importante dimensionar a capacidade de atendimento e
venda, bem como etapas de compra, recebimento e armazenagem para evitar a falta
dos bens e serviços além do tempo necessário para produzir cada produto/serviço.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – existem organizações que possuem
um setor ligado ao desenvolvimento de produtos, como verificamos em montado-
ras de veículos, empresas de tecnologia e laboratórios, entre outras.
108
Formas de controle para o negócio – é exemplificado por softwares ge-
UNICESUMAR
renciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a diminuição do
desperdício, aumentar a produtividade e diminuir os gargalos na produção.
Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho – é neces-
sário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para executar a produção.
Caso a produção em um turno não seja suficiente, é necessário programar um
ou até dois turnos de trabalho, levando em consideração o período de oito horas
cada turno para atender à produção. Cabe destacar que existem organizações
que trabalham de forma intermitente, como a geração de energia elétrica, por
exemplo, que exigem adaptações na estrutura.
Terceirização de processos – alguns negócios optam por terceirizar parte
do processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para atender uma
demanda extra ou mesmo para diminuição de custos, como ocorre no ramo ves-
tuário. Na prestação de serviços, também ocorre com outros agentes, realizando
processos ou mesmo quando existe necessidade de solicitação de serviços para
o Poder Público para, depois disso, entregar o serviço finalizado.
Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é importante
e exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a forma de distri-
buir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de entrega (moto, carro,
van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também, o tempo necessário para en-
tregar, o possível seguro da carga no caso de acidente, por isso algumas empresas
utilizam rastreadores. No caso de frota própria, é preciso fazer a manutenção dos
meios utilizados. Parece uma atividade simples, entregar um produto/serviço,
mas é bastante difícil, pois envolve recursos e tempo de entrega e locomoção.
Logística reversa – hoje, não devemos nos preocupar somente em entregar
os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutilização. A preo-
cupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez consumimos mais,
explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente.
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos na pro-
dução/prestação do serviço, otimizar processos, aumentando a eficiência da
organização. Nem todo negócio tem necessidade dessas etapas, pois, como res-
saltamos anteriormente, cada negócio possui particularidades. Para colaborar
no plano operacional, sistemas de gestão estão cada vez mais aperfeiçoados e
presentes nas organizações, para lidar com estoque, inventário, controle da pro-
dução e medir o impacto ambiental.
109
UNIDADE 4
explorando Ideias
Na operação das atividades, é fundamental pensar na qualidade. Mas o que é qualidade?

É bastante genérico. Pergunte para os seus amigos o que é qualidade. Você terá diferen-
tes respostas. Paladini (2004) considera que cada tipo de negócio possui diferentes carac-
terísticas, e os programas de qualidade levam em consideração diferentes aspectos para
avaliar a percepção de qualidade.
Fonte: adaptado de Paladini (2004).
Recursos humanos
Da mesma forma que existe preocupação com a empresa e com a produção, precisamos
direcionar esforços para aqueles que fazem o negócio funcionar e prosperar: os colabo-
radores. Apesar de não ser muito comum encontrar nos modelos de Plano de Negócio,
consideramos importante que você reflita sobre o componente mais importante de
uma organização. Com as tecnologias disponíveis para as organizações e os processos
sendo cada vez mais aperfeiçoados e eficientes, o fator humano torna-se uma forma de
obter um diferencial nos negócios por meio do atendimento ou da disponibilização de
serviços. A área deixou de ser vista apenas como responsável pela folha de pagamen-
to, contratação e demissão, mas responsável por assegurar que a organização tenha
diferenciais competitivos e cumpra a missão, a visão por meio de valores definidos e
praticados. Os principais aspectos a serem elaborados são:
Recrutamento – uma organização deve direcionar esforços desde o momento
do recrutamento. Esta é a fase de abrir a vaga para o mercado. Existem duas formas de
recrutamento: interno e externo. A primeira é feita no próprio negócio, ou seja, o gestor
busca entre os colaboradores aquele que pode preencher o cargo em aberto; em negó-
cios que estão sendo criados, não há como fazer esse tipo de recrutamento. O externo
busca a vaga no mercado, seja por empresas especializadas, indicações utilizadas no
jornal, revista ou internet. É importante que o perfil dos colaboradores seja compatível
com as características da organização.
Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento. As em-
presas podem fazer essa triagem por meio da análise do currículo, entrevistas, provas,
dinâmicas de grupo, prova de aptidão física, dentre outros, que a organização considerar
mais relevante conforme o tipo do negócio.
Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de forma que
há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atribuições específicas, ou seja, a
110
especialização do trabalho. Essa atividade considera o detalhamento das atividades, das
UNICESUMAR
habilidades requeridas e da posição na hierarquia do negócio sendo fundamental para
evitar retrabalhos ou tarefas que deixam de ser feitas por falta de clareza.
Plano de cargos e salários – a valorização profissional é algo que pode reter as
pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização. Quando o
colaborador pode ser promovido ou aumentar a remuneração por meio do tempo
de permanência é algo que se torna um atrativo para que as pessoas permaneçam
e se comprometam.
Integração– é fundamental lidar com o processo de socialização do colaborador,
ou seja, preocupar-se com a inserção do colaborador nas atividades que irá realizar, na
segurança do trabalho, no relacionamento das pessoas que fazem parte do negócio.
Existem organizações que além de entregarem manual, realizam apresentações e ações
que podem durar horas ou dias.
Remuneração – é um aspecto para atrair e reter colaboradores. Quanto mais a
organização se predispor a pagar um valor acima do mercado, tende a chamar mais
a atenção das pessoas. Entretanto, ressaltamos que não é suficiente pensar em pagar
bem. Podem ser concedidos benefícios para complementar o valor, como bonificações,
recompensas, prêmios, incentivo para estudo, auxílio creche ou participações no lucro.
Para a maior parte dos negócios que são micro e pequenos isso se torna bastante difícil;
sendo assim, criar e incentivar um ambiente colaborativo é essencial e isso ocorre por
meio de reconhecimento e valorização das atividades que as pessoas desenvolvem.
Treinamento e Desenvolvimento – o treinamento dos colaboradores é funda-
mental para que prestem serviço ou produzam mantendo padrão de qualidade, por-
que cada atividade exige habilidades técnicas e sociais. É importante definir os cursos
necessários, bem como o prazo e a frequência que será aplicado aos colaboradores de
forma a se preocupar com a saúde física e mental.
O empreendedor precisa ser um líder e saber conduzir a sua equipe. Se você quer
pessoas intraempreendedoras, precisa criar um ambiente que estimule esse tipo de
comportamento. Parece simples, mas não é fácil lidar com os negócios, por isso precisa
estar devidamente preparado. Problemas de liderança podem atrapalhar o negócio, e
Lam (2013, online) aponta cinco erros cometidos por um empreendedor com os mem-
bros da equipe: não ser claro; somente cobrar; não incentivar a capacitação; ignorar o
feedback; e ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas, porque lidar com as pessoas
é fundamental. Pode ser difícil pensar em um plano mais específico, principalmente
em pequenas empresas, porém é necessário profissionalizar se a intenção é se tornar
111
uma empresa próspera e que seja importante no mercado. As empresas que fazem parte
UNIDADE 4
do ranking das Melhores Empresas para se Trabalhar conseguem obter crescimento

e se tornam referência no mercado por meio do investimento nas pessoas que, em
contrapartida, proporcionam melhor desempenho nas funções que executam. Cabe
dizer que as práticas devem levar em consideração a missão, o tipo de negócio, os níveis
hierárquicos, o perfil dos membros que trabalham e as práticas do mercado.
5
ELABORANDO O PLANO:
FINANÇAS E
CENÁRIOS DE
NEGÓCIOS
Chegou a hora de mensurar o que estudamos até o momento, para verificar sua
viabilidade. Não que isso não seja feito durante a elaboração dos outros planos, é
fundamental que cada um seja interligado.
É muito importante que, desde o início do negócio, o empreendedor entenda
que é fundamental separar as finanças pessoais com os valores da empresa. A não
separação desses valores é apontada como uma das causas que levam empreende-
dores a dificuldades financeiras e que podem até levar ao fechamento do negócio.
É por isso que existe o chamado pró-labore que é a retirada dos sócios, ou seja, o
salário que os proprietários recebem.
As Projeções de vendas são feitas com base na análise de mercado. Por isso é muito
importante dimensionar corretamente os valores. Ao dimensionar a receita, precisamos
levar em consideração a aceitação do mercado, as oscilações do mercado, as particu-
laridades do negócio, como inadimplência, furtos, perdas no deslocamento, e a sazo-
112
nalidade. Se a procura pelo produto/serviço aumentar, é necessário preparar-se para
UNICESUMAR
adequar ao aumento no movimento. O mesmo vale para os períodos em baixa. O clima
e as férias escolares são exemplos que podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com as despesas que temos ao constituir negócios.
Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar pequenos
valores que, se somados, podem representar valores consideráveis. Imagine os gastos
para registrar a empresa, mais os valores investidos com divulgação, criação de um site,
gastos com elaboração de questionários, no caso de desenvolver pesquisas de mercado,
contratação de consultoria, gastos com cópias e autenticações de documentos e criação
da marca - são todos valores que precisam ser registrados e pensados previamente. No
caso de empresa já existente, os gastos podem estar relacionados a pesquisas e prepa-
rativos para colocar um novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o investimento
fixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para produção/prestação
de serviço, custo fixo, reserva de capital para suporte de vendas a prazo) (DOLABELA,
2006). Outro aspecto importante são os gastos com máquinas, equipamentos, imóveis,
seguros e aluguel (caso exista), essenciais para quem vai começar o negócio.
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos fixos são “valores monetários
pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio”. Eles exis-
tem independentemente da empresa abrir ou obter algum faturamento, como no caso
do aluguel e os custos com o plano de internet. Além deles, os custos variáveis, ainda
conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores monetários pagos para obter e utilizar
recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços”. Esses custos ocorrem em
função da produção, venda ou prestação de serviço, como no caso das matérias-primas.
Precisamos ter em mente que existem alguns fatores que impactam nos custos da
organização, como redução do volume de venda, aumento da inadimplência dos clien-
tes, das despesas e dos próprios custos. Por isso, é fundamental ter reserva financeira
para evitar problemas no capital de giro, encurtar o ciclo operacional, ou seja, diminuir
a diferença de tempo entre o recebimento e as despesas, para que ocorra o recebimento
antes do pagamento das despesas. Também se pode ter como alternativa a tentativa de
diminuir a inadimplência e evitar o endividamento.
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, quando existe falta de recursos:
■ Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, as contas
a receber.
■ Reduzir o prazo de pagamento das vendas.
■ Melhorar o desempenho dos estoques.
113
■ Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos da empresa.
UNIDADE 4
■ Negociar prazos de pagamento com seus fornecedores.

■ Vender ou negociar bens e equipamentos ociosos.
Caso isso não seja suficiente, pode-se recorrer às soluções externas, como negociar
com fornecedor e solicitar financiamento (SEBRAE, 2003). Por isso, é importante
gerenciar os recursos e, em caso de dificuldades, saber das alternativas que podem
ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
É necessário ter em mente, também, que os ativos fixos acabam desgastando-se
com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos pontos abordados
no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), depreciação é
um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser mensurado, porque
a máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo desgaste e precisam ser
trocados. Por exemplo, a vida útil de obra civil tem 25 anos, os softwares aproxi-
madamente 4 anos, os veículos em média 5 anos e máquinas por volta de 10 anos.
Esses valores aparecem no relatório financeiro como uma forma de reserva.
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o financiamento dos negócios,
pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa governamental, bancos,
cooperativas, financeiras e até crowdfundings (financiamento coletivo). Não existe a
melhor forma de financiamento, mas aquela mais adequada ao negócio, conforme o
estágio de desenvolvimento da empresa. Como dificilmente algum investidor vai doar
os recursos a fundo perdido, então precisamos escolher a fonte mais conveniente.
Também é relevante, no Plano Financeiro, definir o regime de tributação. Vale res-
saltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve considerar apenas
o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve.
O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para lidar
com o aspecto financeiro:
■ Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis despesas
extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores e redução de
vendas. A importância em administrar o capital de giro é conseguir receber
antes de pagar, mas, como isso não é uma situação comum, é necessário ter um
valor até que receba os recursos para que o negócio se mantenha aberto, sem
a necessidade de pedir recursos emprestados.
■ Margem de contribuição – é a diferença que sobra entre receitas e custos
variáveis que é utilizada para cobrir os custos fixos. A fórmula é: Preço de Venda
(PV) menos Custos Variáveis (CV).
114
■ Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos fixos.
UNICESUMAR
Existe uma fórmula para saber, que é dividir o valor total dos custos fixos pela
margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender mais ou menos
para alcançar o ponto de equilíbrio.
■ Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais o
lucro desejado.
Além de conhecer os aspectos que influenciam o lado financeiro e algumas fórmulas

importantes, é necessário dimensionar e controlar a entrada de recursos na organi-
zação. Vamos apresentar, neste material, o Fluxo de Caixa, o Balanço Patrimonial e a
Demonstração do Resultado do Exercício.
O Fluxo de Caixa é importante porque é possível trabalhar com valores previstos e
realizados. Com isso, podemos conhecer o saldo, ou seja, se os valores que realmente foram
previstos se confirmaram. É importante fazer isso diariamente para ter um detalhe maior,
contudo, deve ser feito pelo menos mensalmente. A utilização de um Livro Caixa permite
anotar com detalhes os recursos, pois serve para registro, e o Fluxo de Caixa, uma análise
mais completa, gerar relatório diário. Confira um modelo de Fluxo de Caixa para entender
como pode ser feito o controle dos recursos que entram e saem no negócio.
Mês Total
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro
Cheque
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Quadro 4 - Exemplo de Fluxo de Caixa / Fonte: os autores.

115
PÁGINA 115 – Quadro 4 - Exemplo de Fluxo de Caixa
INÍCIO DESCRIÇÃO –Quadro 4 descreve o Exemplo de Fluxo de Caixa.A imagem descreve

uma planilha contendo sete colunas e quatorze linhas. A primeira coluna descreve o Título
Mês e as demais linhas referem- se ao Total.
A segunda linha da primeira coluna está em branco. A segunda coluna desta linha, está
escrito Previsto, ao lado direito da próxima coluna está escrito: Realizado, na sequência,
Saldo, depois, Previsto, na sequência, Realizado e na última coluna, Saldo
A terceira linha da primeira coluna refere-se ao Saldo;
A quarta linha o Dinheiro; depois na sequência de linhas:
Cheque;
Duplicatas;
Total de entradas;
ICMS, IPI, ISS;
Fornecedores;
Salários;
Despesas;
Total de saídas;
Saldo operacional;
E por fim, na última linha dessa coluna, o Saldo Final. FIM DESCRIÇÃO.
O Balanço Patrimonial é um documento que permite ter informações gerenciais
UNIDADE 4
sobre recursos que a organização possui, tanto o dinheiro quanto o patrimônio e

as obrigações. Uma explicação sobre o Balanço Patrimonial bastante pertinente
é encontrada em Dornelas (2005), que a define como uma ferramenta gerencial
que trata do ativo, ou seja, bens e direitos, e do passivo, as obrigações, além do
patrimônio líquido que são os recursos dos proprietários aplicados à empresa.
Essa explicação de Dornelas (2005) pode ser estruturada de forma mais clara,
conforme a Figura 1.
Figura 1 - Exemplo de Balanço Patrimonial – BP / Fonte: adaptada de Dornelas (2005, p. 164).
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o patri-
mônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado no
outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço seja divulgado no
final de cada exercício social, mas, como exigem exceções, consulte um contabi-
lista para saber a respeito do ramo de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor
116
PÁGINA 116 – Figura 1 - Exemplo de Balanço Patrimonial – BP
INÍCIO DESCRIÇÃO – A figura 1 mostra o Exemplo de Balanço Patrimonial – BP. Na parte

superior, mostra a imagem de um gráfico de 180 graus na cor azul e dentro deste gráfico
há a seguinte descrição: ATIVO Circulante: São contas que estão constantemente em giro,
sendo que a conversão do dinheiro será, no máximo, no próprio exercício social. Formando
pelo Caixa, Contas a Receber e Estoques. Realizando ao longo prazo: bens e direitos que se
transformarão em dinheiro no próximo exercício. Formando por Títulos a Receber.
Permanente: São bens e direitos que se destinam à venda e têm vida útil; no caso dos bens,
vida longa. Formando pelos investimentos e Imobilizado. Na parte inferior ao lado
esquerdo há um gráfico de 120 graus, com a seguinte descrição:PASSIVO Circulante:são
obrigações exigíveis que serão liquidadas no próprio exercício social. Formado pelas Contas
a Pagar. Exigível no longo prazo: obrigações líquidas com prazo superior a um ano. Por fim,
ao lado esquerdo na parte inferior do gráfico de 180 graus,há um outro gráfico 65 graus,
com o tom de azul mais claro, este gráfico diz: PATRIMÔNIO LÍQUIDO, São os recursos dos
proprietários aplicados na empresa. FIM DESCRIÇÃO.
detectar inconsistências nos valores, comparando com anos anteriores. Caso o
UNICESUMAR
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme o Quadro 5.
Item Explicação
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= Receita Líquida
Gastos referentes à produção e à comer-

(-) Custos do Período
cialização ou aos serviços prestados
= Lucro Bruto
Gastos necessários para que a atividade

(-) Despesas seja desenvolvida (atividades administra-
tivas, de vendas e financeiras)
= Lucro Operacional
(+/-) Receita/Despesa não operacional Não proveniente das operações
= Lucro antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda
= Lucro Líquido
Quadro 5 - Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE

Fonte: Dornelas (2005, p. 165).
Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado. Para
isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, por-
que nesse demonstrativo constam apenas os valores finais. Vale ressaltar que, ge-
ralmente, o DRE deve contemplar as movimentações até o dia 31 de dezembro.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui, também, outros in-
dicadores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos
conhecer alguns deles.
■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
117
PÁGINA 117 – Quadro 5 - Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE
INÍCIO DESCRIÇÃO – O quadro 5 apresenta exemplo de demonstrativo do resultado do

exercício - DRE. O quadro é azul e está dividido em duas colunas e doze linhas. A primeira
linha da primeira coluna descreve o item e a primeira linha da segunda coluna descreve a
explicação.
As informações estão da seguinte forma:
Item: Receita Bruta, Explicação:Total Geral das Vendas;
Item: (-) Deduções, Explicação:Impostos, devoluções e abatimentos
Item: = Receita Líquida, Explicação: (este campo está em branco sem descrição);
Item: (-) Custos do Período, Explicação: Gastos referentes à produção e à comercialização
ou aos serviços prestados;
Item: = Lucro Brut, Explicação: (este campo está em branco sem descrição);
Item: (-) Despesa, Explicação: Gastos necessários para que a atividade seja desenvolvida
(atividades administrativas, de vendas e financeiras);
Item:= Lucro Operacional, Explicação:(este campo está em branco sem descrição);
Item:(+/-) Receita/Despesa não operacional, Explicação: Não proveniente das operações;

Item:= Lucro antes do Imposto de Renda, Explicação: (Este campo está em branco sem
descrição);
Item: (-) Imposto de Renda, Explicação: (Este campo está em branco sem descrição);
Item: = Lucro Líquido, Explicação: (Este campo está em branco sem descrição);FIM
DESCRIÇÃO.
Existem, também, outras técnicas utilizadas para análise e retorno de inves-
UNIDADE 4
timentos, como:
■ Payback – tempo para recuperar o investimento.
■ Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor
representava no passado.
■ Taxa interna de retorno (TIR) – serve para avaliar alternativas de in-
vestimento. É estabelecida uma taxa de retorno desejada conforme
projeções pessoais e/ou de mercado e, depois, compara-la com a taxa
interna de retorno do investimento. Se a TIR for maior que a taxa
projetada, o projeto deve ser aceito, pois está acima do que se pensou.
Caso a TIR seja menor, o projeto pode ser descartado ou reestruturado
(DOLABELA, 2006).
Ressaltamos que, no material, apenas apresentamos os principais conceitos e

informações necessárias para construir um Plano Financeiro. É fundamental
aprofundar os estudos e praticar no seu negócio.
Outro ponto importante é que para ajudar na elaboração do Plano, uma
organização precisa ter foco. Você deve ter percebido que ao elaborar um
plano há inúmeras opções a serem escolhidas. Esse é um dos motivos que três
indicadores são elaborados: a missão, a visão e os valores. É por meio deles que
se torna possível estabelecer objetivos que possam realmente ser alcançados.
A missão é o principal orientador da empresa. Deve ser construída em
forma de afirmação, visando apresentar o motivo da existência do negócio.
A existência não é pensar somente no produto, mas no benefício que trará
para o público, devendo ser inspiradora, desafiadora e dificilmente alterada.
A visão é a situação que o negócio deseja alcançar, também construída em
afirmação, pode ser alterada, porque o cenário de mercado também muda.
Os valores representam posturas, atitudes e comportamentos necessários na
relação com o público e que orientam a execução das atividades.
A estruturação desses norteadores permite à organização fazer uma avaliação

do cenário em que está e projetar perspectivas para os próximos anos. A elabo-
ração dessas possibilidades deve ser tratada de três formas: pessimista, realista e
otimista. A primeira trata de quando aquilo que foi analisado não aconteceu da
118
forma esperada, sendo comum nos primeiros passos do negócio. Por isso, é im-
UNICESUMAR
portante iniciar com cautela e projetar os valores financeiros (receitas, despesas,
imprevistos), e uma dica é projetar por meio de porcentagens. Em um cenário
negativo, por exemplo, pode se pensar em 20% a menos do que esperado. A se-
gunda trata do cenário realista, ou seja, a real possibilidade conforme as projeções
do empreendedor. A última é o cenário otimista em que as situações ocorrem
além do esperado, sendo, também, importante pensar em ações caso isso ocorra.
Para ajudar a fazer a elaboração de cenários pode ser utilizada a Análise
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou também chamada
de Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Trata-se
de uma ferramenta gerencial para conhecer pontos internos e externos ao
negócio. Nessa ferramenta, estudamos dois aspectos: interno e externo. Com
as oportunidades e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos
do ambiente (social, econômico, geográfico, demográfico, tecnológico, regu-
lamentar) que podem ser positivos ou negativos. Internamente, realizamos
análises das forças e fraquezas, ou seja, tudo que na empresa contribui para
um bom desempenho e também o que atrapalha na realização do negócio e
que precisa ser melhorado. Com isso, conseguimos ter um panorama geral
do negócio, contribuindo para diminuirmos as fraquezas e as ameaças e
maximizar os pontos fortes e as oportunidades. Um breve resumo pode ser
feito da seguinte forma:
■ Pontos internos: pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes.
Ex.: treinamento, capital disponível, marketing, colaboradores, máqui-
nas e equipamentos.
■ Pontos externos: oportunidades e ameaças – em relação ao ambien-
te em que está inserido. Ex.: clima, economia, tecnologia, política e
natureza.
■ Vale dizer que, durante a elaboração da análise, um fato pode ser con-
siderado positivo para um e negativo para outro, por isso, é importante
o embasamento de cada aspecto.
Por fim, o sucesso do plano de negócio não depende apenas da elaboração

de cada parte, mas saber gerenciar e agir para assegurar que o planejado seja
realizado e se adaptar aos imprevistos que ocorreram ao longo do caminho.
119
UNIDADE 4
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos

na unidade. Começamos procurando compreender a definição de Plano de
Negócios, que é uma ferramenta que auxilia os empreendedores a planejar o
futuro e a traçar metas a serem alcançadas. A importância do PN é que auxilia
novos negócios e já existentes no financiamento, expansão, reestruturação
ou planejamento do futuro, tendo como agentes interessados na elaboração
do PN banqueiros, fornecedores, parceiros de negócio, governo e também a
sociedade. Para elaborar vale a pena dizer que não há um número correto de
páginas, mas deve conter as informações mais relevantes de acordo com o
objetivo que foi elaborado, tendo cuidado durante a elaboração para evitar os
chamados pecados capitais do Plano de Negócios, que são erros comumente
cometidos por empreendedores durante a elaboração, levando o Plano a ser
rejeitado pelas pessoas que avaliam esse documento.
As principais partes do plano são: capa, sumário, resumo executivo, aná-
lise estratégica, análise do mercado que permitem traçar a base da empresa.
A partir daí, o empreendedor poderá traçar estratégias para as áreas de Mar-
keting, Operações, Recursos Humanos e Financeira, fazendo uma análise
técnica e financeira para a empresa. Os anexos, parte opcional, apresentam
conteúdos para sustentar as informações inseridas no Plano de Negócio.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é
necessário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de
um dependem de outro. Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental
para qualquer organização, sendo que a elaboração exige dedicação e esforço.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos
colaborado com o seu conhecimento acerca do Plano de Negócios. Aguar-
damos você na próxima unidade.
Muito sucesso!
120
na prática
1. A unidade tratou de apresentar os principais pontos envolvidos no Plano de Negó-

cios (PN), que serviu para ter uma base da importância, da utilidade e dos benefícios.
Com base no que foi abordado na unidade, leia as afirmações a seguir:
I - O Plano de Negócio é aplicado somente para empresas grandes, já os pequenos

não precisam de tanta preocupação, porque o público que atendem é local.
II - Os benefícios do PN referem-se à capacidade de atender somente interesses
dos sócios.
III - Com uma boa dose de paciência na elaboração, o PN é um importante docu-
mento para um negócio.
IV - Para evitar erros na elaboração e comprometer a utilidade, é essencial traçar
objetivo prévio antes de iniciar o Plano.
Assinale a alternativa correta.

2. Conforme destacamos na nossa unidade, um Plano de Negócios pode ser elabo-

rado para diferentes finalidades. Imagine o seguinte caso: Jenifer pretende abrir
um negócio para se dedicar em casa, porque tem uma filha pequena. Ela decidiu
vender camisetas personalizadas pela internet e conseguiu encontrar parceiros
que aceitaram a proposta. As primeiras vendas foram feitas e tudo estava bem,
porque tinha pouca produção e conseguia cuidar da filha. Como o negócio come-
çou a expandir, com novas parcerias e aumento dos pedidos, e ela não elaborou
o Plano de Negócio, teve que lidar com grandes problemas: falta de camisetas
para confeccionar, excesso de pedido, atraso na entrega e falta de tempo para
cuidar da própria filha. A partir do caso, avalie as asserções a seguir e a relação
proposta entre elas:
121
na prática
Jenifer empreendeu para atender a uma necessidade de renda e, ao mesmo tempo,

de cuidar da filha.
PORQUE
A falta de planejamento da empreendedora pode comprometer a vida pessoal e a

sobrevivência da empresa.

3. A análise de mercado é fundamental para o empreendedor, ainda mais nos dias atuais.
Para uma boa análise, é importante tomar cuidado com alguns aspectos. A partir da
leitura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I - Para analisar o mercado, a atenção deve ser apenas nos concorrentes.

II - Conhecer o comportamento do consumidor é importante para fazer uma análise
do mercado.
III - Investir tempo e recursos pode parecer desperdício, mas é importante para ter
informações consistentes.
IV - Com o auxílio de um buscador de pesquisa, é possível coletar todos os dados
necessários para fazer uma análise de mercado ampla e completa.
122
na prática
4. O Plano de Marketing representa uma boa alternativa para os gestores elaborarem

estratégias mais adequadas ao momento da organização. Com base no que foi abor-
dado na unidade a respeito do Plano de Marketing, leia as afirmações e assinale
a alternativa correta:
I - A responsabilidade desse plano é ampla em vários aspectos relacionados ao

Marketing.
II - O Produto tem como responsabilidade lidar com o desenvolvimento e atributos,
como tamanho, cor e variedade.
III - A Promoção cuida da elaboração de propagandas, unicamente.
IV - O Preço tem que estar aliado à política de atuação da organização e conforme
o poder aquisitivo do público-alvo.
5. O Plano Financeiro é importante para qualquer negócio, porque é responsável pelo

gerenciamento dos recursos financeiros. A preocupação faz-se necessária porque,
se houver mais saída em comparação à entrada de recursos, logo haverá problemas
gravíssimos que podem fazer até o negócio fechar. A partir da compreensão, avalie
as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
A entrada e saída de recursos é algo que sempre ocorre nos negócios, por isso, não
é necessário fazer controle a todo o momento.
PORQUE
Qualquer tipo de organização pode e deveria fazer o gerenciamento dos recursos

financeiros.
123
na prática

6. O Plano Operacional torna-se relevante para uma organização, porque é responsável

por produzir o produto/serviço que faz a organização se sustentar. Por isso, uma
série de pontos deve ser levada em consideração. A partir da leitura do livro, leia
as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I - O layout é um ponto imprescindível para obter eficiência nos processos.

II - A competência da mão de obra compensa todos os problemas de estrutura de
operações.
III - A capacidade de produção é um ponto importante que a empresa precisa saber
para proporcionar retorno financeiro.
IV - O planejamento logístico leva a estruturação e organização das atividades de
forma mais coesa para o negócio.
124
aprimore-se
SE O MERCADO MUDA A TODO INSTANTE, POR QUE FAZER O PLANO DE

NEGÓCIO?
Essa é uma pergunta comum daqueles que estão começando a experiência em-
preendedora ou quem não dá o devido valor ao Plano de Negócio.
Primeiro, vamos enfatizar a importância do PN. Trata-se de um documento
que serve como direcionador estratégico que, por meio de fatos passados, as-
pectos atuais e tendências futuras, traça um panorama para o médio e longo
prazo, visando melhorar a situação atual.
Por isso, todo negócio pode e deveria utilizar essa ferramenta, porque ninguém está
disposto a permanecer em uma organização que irá fechar no futuro, além do fato de o
empreendedor não querer perder o dinheiro, os recursos e acumular fracasso.
Agora, vamos escrever a respeito do mercado. É notável as mudanças que to-
dos os ramos de negócios vêm passando nos últimos anos e que foram acentua-
das na última década. Modificamos nossa forma de nos comunicar com pessoas
distantes e próximas, que era via telefone e carta e, agora, dá-se instantanea-
mente por videoconferência, aplicativos de mensagem instantânea e e-mail. O
contato pessoal ocorre apenas em casos de necessidade, porque não é preciso
mais se relacionar presencialmente. Conversando com empreendedores e co-
laboradores, ouvimos relatos de negócios que são feitos sem que um conheça
pessoalmente a outra parte.
Outro ponto a respeito do mercado é que a tecnologia permitiu o aperfeiçoa-
mento dos métodos de produção, além da comunicação citada anteriormente.
Conseguimos produzir em grande escala, trabalhar com pouco estoque, deslo-
car mercadorias enormes, percorrer grandes distâncias, métodos de controle
automatizados e eficientes. Esses dois pontos alteraram nossa forma de fazer
negócios e, aliado às mudanças no contexto social, econômico e político, provo-
caram mudanças significativas na nossa vida, nos aspectos comportamental, de
consumo e de enxergar a vida. Com isso, existe a necessidade de conhecer os
hábitos e acompanhar as mudanças que ocorrem ao longo dos anos.
125
aprimore-se
Se hoje pode ser totalmente possível uma oportunidade de negócio, ama-

nhã pode não ser mais. E isso não ocorreu da noite para o dia, mas aos poucos.
Quem acompanha as tendências do mercado está mais preparado para enfren-
tar as dificuldades com menos chance de insucesso.
Então, por que fazer o Plano de Negócio? Para estar atualizado com as novida-
des do mercado. Mas mesmo com o mercado mudando? Sim, o documento não é
algo estático como um RG que nós tiramos uma vez. O PN é algo volátil, que vai sen-
do aperfeiçoado aos poucos para se manter atualizado e ser como um guia para o
empreendedor que deseja sucesso.
Uma das áreas que devem estar em constante aperfeiçoamento é o controle
financeiro, mas será que vale a pena tanto sacrifício? Comumente encontramos
nos noticiários que o dinheiro deve ser controlado. Mas será mesmo necessário?
Claro que sim, tanto do ponto de vista da empresa como também na nossa
vida pessoal. É necessário pisar um pouco no freio e não somente consumir. Não
quero desestimular o consumo, até porque o desenvolvimento das organizações
e do país depende da população comprar. Entretanto, o consumo deve ser mais
sustentável e dentro das possibilidades orçamentárias.
Os recursos financeiros são bastante escassos e devem ser controlados para
evitar o descontrole. Levando em consideração que, no país, a grande maioria
dos negócios é micro e pequenos que geram a maior parte dos empregos, se
esses empreendimentos quebrarem, o país sofrerá consequências sérias. Os
índices de endividamento da população irão aumentar, vários negócios serão
fechados, os investimentos internos e externos serão restritos, os juros de em-
préstimos serão mais altos, esses são alguns dos efeitos da falta de controle.
126
aprimore-se
Os valores negativos nas contas e a inserção do nome em cadastros que restrin-

gem o crédito são consequências da falta de planejamento financeiro. Na maioria das
vezes, os problemas podem ser evitados se você controlar o dinheiro. Sabendo o que
realmente entrou e saiu, o saldo disponível e os compromissos financeiros a serem
honrados até que a próxima receita entre na conta, você saberá realmente o que
pode gastar, evitando a necessidade de pedir dinheiro emprestado. Existem casos e
fatos inesperados que podem causar o descontrole, mas, se você tiver uma reserva,
poderá enfrentar o problema com menos dificuldade.
O ideal é guardar o dinheiro e, quando possível, fazer algum investimento
para aumentar o patrimônio. Existem diversos cursos que ajudam na educação
financeira e, também, a fazer investimentos, seja na Bolsa de Valores, consórcios
ou renda fixa, por exemplo.
Enfim, não podemos somente reclamar do Poder Público e das empresas. É
evidente que esses agentes, bem como contexto tecnológico, social e econômico
influenciam, mas cada um tem que fazer a parte que lhe cabe. Se cada um não
gerenciar os recursos, não há como ter juros mais baixos, crédito mais facilitado
e menos procedimentos burocráticos e isso se faz com conhecimento e disci-
plina. Não é fácil fazer o controle financeiro. É necessário paciência, disciplina e
força de vontade, mas vale a pena. Com essa ação de controlar, aquela viagem
para o exterior, a compra ou a reforma da casa, o carro novo e outros desejos
podem ser realizados.
Fonte: os autores.
127
eu recomendo!
livro
O segredo de Luísa
Autor: Fernando Dolabela
Editora: Sextante
Sinopse: o autor aborda a história de vida de uma empreen-
dedora e, ao mesmo tempo, vai apresentando informações
técnicas que envolvem o plano de negócios. A empreendedo-
ra decidiu mudar a trajetória de vida e criou um negócio de
sucesso. O livro conta como Luísa conciliou a vida pessoal com a elaboração do
plano de negócios para abrir um novo negócio.
conecte-se
Como o registro de negócios tem muitas particularidades, deixamos um link para

orientar os empreendedores que é um guia prático para o registro de empresas
feito pelo SEBRAE.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Guia-pr%C3%A1tico-para-
-o-registro-de-empresas
Para os empreendedores, existe um portal em que é possível tirar todas as dúvi-

das sobre os regimes de negócio para os empreendedores.
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/
Uma matéria com o título “Calculando e entendendo a margem de lucro”, de Pau-

lo Sérgio Dortas, para te ajudar a entender como se obtém a margem.
http://endeavor.org.br/calculando-e-entendendo-a-margem-de-lucro
Uma reportagem com o título “Como faço para saber o capital de giro necessário
para uma empresa funcionar?”, de Dalton Viesti, comentando do capital de giro
necessário.
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI220663-17161,00-COMO+-
FACO+PARA+SABER+O+CAPITAL+DE+GIRO+NECESSARIO+PARA+UMA+EMPRE-
SA+FUNCIONA.html
128
5
TENDÊNCIAS EM
EMPREENDEDORISMO
PROFESSOR
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Informações recentes sobre em-
preendedorismo no Brasil • Causas de mortalidade de negócios • Financiamento coletivo e Investidor
Anjo • Aceleradora e Incubadora • Empresa Júnior.
Apresentar as principais características do financiamento coletivo • Alertar para as principais causas de
mortalidade de negócios • Enumerar as vantagens dos investidores anjos para um negócio • Estabelecer
as diferenças e as vantagens da aceleradora e da incubadora • Redigir as principais características e
vantagens da empresa júnior.
INTRODUÇÃO
Nos noticiários, verificamos a utilização de termos, como globalização,

competitividade, modelos de negócio, sendo que temos que nos adaptar
a novas tecnologias, ferramentas e conhecimentos para lidar com uma
nova realidade empresarial. Cada vez mais, precisamos estar devidamen-
te preparados para lidar com as dificuldades e os imprevistos devido aos
concorrentes locais e internacionais, a sazonalidade nas vendas que com-
prometem o caixa do negócio, as mudanças do comportamento dos con-
sumidores, o efeito da tecnologia que torna produtos e serviços obsoletos
em pouco tempo e o efeito da intervenção governamental dos países na
economia. Além do mais, a preocupação tem que estar para lidar com a
diversidade cultural principalmente no Brasil, em que é possível verificar
a miscigenação de forma clara no mercado de trabalho.
Essas situações afetam o cenário do mundo do empreendedorismo
e o indivíduo tem que procurar se adaptar ao que está ocorrendo e
buscar apoio de instituições que podem lhe ajudar a traçar a jornada
empreendedora de forma mais consistente. Para isso, vamos apresen-
tar algumas tendências em empreendedorismo, como uma empresa
júnior (que é importante para incentivar a rede de relacionamento,
disseminar conhecimento e informações de negócios), a incubadora e
o aceleradora (que contribuem para a criação e o desenvolvimento de
negócios), o investimento anjo (que investe recursos e conhecimento
para que negócios com alto potencial possam se desenvolver) e o finan-
ciamento coletivo (que tem crescido exponencialmente no país como
uma alternativa para conseguir dinheiro e realizar projetos).
Esperamos que esta unidade possa ajudá-lo(a) a alavancar o seu
negócio ou o(a) encoraje a empreender, caso queria abrir os negócios,
mas não sabe a quem recorrer.
Bons estudos!
1
INFORMAÇÕES RECENTES SOBRE
UNICESUMAR
EMPREENDEDORISMO
NO BRASIL
De acordo com Degen (2009), o empreendedorismo pode ser considerado

como uma carreira, ao empreendermos no setor de agronegócio, construção,
consultoria, franquias, hospitalidade, manufatura, serviços, serviços profissio-
nais, terceirização, varejo, comércio eletrônico, vendas e adquirindo negócio.
Podemos acrescentar que isso se dá tanto naquele indivíduo que empreende
como também naquele que intraempreende, ou seja, o empreendedor com
postura e comportamentos que atua dentro de um negócio.
O empreendedorismo tem sido um tema em constante presença na mídia
sendo que hoje encontramos informações e possibilidades de negócios muito
maiores que nos anos 2000. Ao procurar nos buscadores de pesquisa pela inter-
net, encontramos milhões de resultados que tratam de notícias, artigos, livros,
e-books, vídeos, filmes, podcasts, fóruns de discussão, entre outros.
E esses conteúdos não são produzidos apenas pelos veículos de comuni-
cação tradicionais, como a televisão, o rádio, os jornais e as revistas, mas cada
indivíduo com um aparelho com acesso à internet pode produzir conteúdo
escrito e falado e disponibilizar para o mundo todo. Isso abriu uma nova pos-
sibilidade no mundo do empreendedorismo que é compartilhar conhecimento.
Há plataformas de projetos em que as pessoas podem ajudar umas as outras
para que iniciativas sejam colocadas em práticas em nível local, ou seja, na
mesma região, ou até em outros países e continentes, dando escala global e
131
possibilidade de criação de uma rede de empreendedores internacionais. Além
UNIDADE 5
dessa possibilidade, os escritórios compartilhados, denominados coworking,

permitem praticar essas atividades presencialmente visto que um mesmo local
é dividido por empreendedores de diferentes ramos de atuação que, por meio
de taxas divididas, frequentam o mesmo espaço e podem se ajudar para que
todos sejam beneficiados.
O termo startup também tem sido bastante utilizado, tratando de novas
iniciativas de negócios geralmente vinculados à tecnologia que tem um alto po-
tencial de impacto na economia, porque possuem uma característica de negócio
diferenciado que lhe permite expandir rapidamente, ganhar dinheiro e resolver
um problema da sociedade. A demanda por produtos e serviços na economia
brasileira é grande e as startups preenchem essa lacuna ao facilitar acesso.
A situação para o empreendedorismo no Brasil, hoje, é mais favorável,
pois não vivemos mais em uma era em que a inflação alcançava patamares
altíssimos em curto período de tempo. A legislação brasileira ainda preci-
sa avançar, mas o fato da figura do MEI (Microempreendedor Individual) é
uma alternativa interessante para formalizar empreendedores, abrindo novas
possibilidades de negócios pela formalização da empresa. Na atualidade, o
próprio Poder Público disponibiliza algumas iniciativas empreendedoras,
criando casas do empreendedor, disponibilizando serviços necessários para
criar e gerir negócios, investimento em escolas técnicas que promovem ca-
pacitação, ou mesmo incentivem negócios, como incubadoras, encontros de
negócios, feiras e eventos.
Além disso, temos a atuação de organizações, como o SEBRAE, que estão
atendendo com mais efetividade os pequenos negócios em diversas regiões. A
Endeavor é um exemplo de organização que apoia empreendedores, contando
com a participação de indivíduos que já conseguiram sucesso nos respectivos
negócios. Também há cursos que incentivam iniciativas empreendedoras e
também capacitam empreendedores em diversas organizações, sendo ofertados
de forma presencial e a distância que são pagos e também gratuitos.
Existem entidades, como incubadoras, aceleradoras, empresas juniores,
anjos e financiamento coletivo, que vamos tratar no nosso material para que
você conheça essas possibilidades de apoio e financiamento aos negócios. Ou-
tra alternativa interessante é buscar mentores - pessoas com experiência em
negócio e bem-sucedidos, que orientam indivíduos com boas ideias e perfil
para empreender.
132
A situação ainda está longe de ser ideal, mas há mais acesso à informação
UNICESUMAR
e ao crédito, sendo que existem possibilidades a fundo perdido, ou seja, não
é necessário devolver o dinheiro ou a juro zero. Conforme apresentado ante-
riormente, essas iniciativas são importantes porque a maioria dos negócios
no Brasil é micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos.
Quando saímos de casa, em todos os locais ao redor, encontramos pequenos
negócios. É necessário estar atento a esses empreendimentos que, mesmo
com dificuldades e ainda com falta de preparo adequado, superam inúmeros
obstáculos e são responsáveis pelo desenvolvimento do país.
Uma organização, antes mesmo da abertura, já precisa de muita atenção
e investimento de tempo, recursos financeiros e matéria-prima. Com a di-
namicidade do funcionamento e dos recursos escassos para a abertura dos
negócios, o empreendedor deve otimizar o tempo disponível para conseguir
ser competitivo.
Quando estamos na escola ou em qualquer curso, é comum ter dúvidas
sobre como solucionar exercícios e buscamos a ajuda do professor para que
oriente a obter a resposta. Porém, o mesmo comportamento não tem sido
costume nos negócios. Quando os empreendedores abrem os empreendi-
mentos, não recorrem aos professores que, nesse caso, podem ser mentores,
consultores, entidades de apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso,
quem sofre a consequência é o próprio indivíduo que enfrentará dificulda-
des que poderiam ser solucionadas com ajuda de especialistas.
pensando juntos
Da mesma forma que um aluno solicita ajuda do professor quando tem dúvida, um
empreendedor deveria buscar ajuda de um consultor quando está com problemas
nos negócios.
O empreendedor precisa tomar decisões no cotidiano do negócio e, para que

faça isso, precisa estar preparado para lidar com as situações e agir da forma
mais adequada para o momento. Por isso, vamos partir do pensamento de
Maximiano (2004) para explicar a tomada de decisão, conforme a Figura 1.
133
Escolha: julgamento
UNIDADE 5
DECISÕES
e avaliação de
alternativas
ALTERNATIVAS AVALIAÇÃO
Concepção de alternativas:
processo criativo
DIAGNÓSTICO
Diagnóstico: busca de entendimento
PROBLEMA
Frustrações,
ansiedade, dúvida,
curiosidade
Figura 1 – Cinco fases do processo de tomar decisões / Fonte: Maximiano (2004).
A primeira fase é o problema que tem origem em uma frustração, ansiedade,

dúvida, curiosidade, ou seja, o que incomoda o empreendedor. Em um negó-
cio, o problema pode ser a falta de consumidores e a diminuição da venda, por
exemplo. A partir disso, é necessário diagnosticar a situação, entender a situação
que se passa. É nesse momento que se torna importante avaliar a situação de
forma correta; as diversas formas de apoio ao negócio são fundamentais para
esse processo e capacitar o empreendedor para que saiba avaliar bem o problema.
Na terceira fase, é fundamental buscar alternativas mais viáveis para a solução
do problema. Como não é possível seguir vários caminhos ao mesmo tempo,
será essencial avaliar e escolher o que será feito. A quarta etapa é o momento de
decidir e implementar o que foi pensado. Essa é uma fase crítica, porque, além de
ter decidido a ação mais adequada, é fundamental implementar da forma certa.
Somente na quinta etapa, avaliação, será possível saber se o que foi feito resolveu
o problema ou será necessário reavaliar toda a situação.
Uma coisa que se torna importante é entender a diferença entre sintoma e causa,
conforme considera Schmitt (1996). De acordo com o autor, o papel do gestor é
identificar a causa do problema, ou seja, a origem da situação, porque poderá re-
solver os problemas do negócio com planejamento. É preciso não confundir com
sintoma, que é uma exteriorização da causa. Para dar um exemplo, quando temos
uma gripe, não iremos curar a causa enquanto tratarmos isoladamente os sintomas.
Dessa forma, esperamos ter ressaltado a importância de buscar capacitação
e enfatizar a importância do apoio para os negócios.
134
PÁGINA 134 – Figura 1 – Cinco fases do processo de tomar decisões
INÍCIO DESCRIÇÃO – A figura 1 apresenta as cinco fases do processo de tomar decisões. A

imagem apresenta o desenho de quatros elipses na cor azul, elas estão com
distanciamento entre si, formando apenas um lado de um círculo, semelhante há uma meia
lua. ao lado esquerdo da imagem, na parte superior, há a seguinte descrição: Escolha:
julgamento e avaliação de alternativas. No centro das elipses há a seguinte descrição:
Concepção de alternativas:processo criativo; Diagnóstico: busca de entendimento.A figura
inicia ao lado direito na parte inferior da imagem com a seguinte descrição:
Frustrações,ansiedade, dúvida,curiosidade. Desta descrição sai uma seta azul apontada
para o lado esquerdo da primeira elipse. A elipse está denominada com a palavra
PROBLEMA. Acima dessa elipse há uma seta que aponta para o lado esquerdo na elipse
que está escrito DIAGNÓSTICO, na sequência, sai uma seta azul na parte superior, curvada
para a direita, ela está apontando para a elipse com a palavra ALTERNATIVAS, na
sequência, outra seta azul, na parte superior, curvada para a direita, ela está apontando
para a elipse com a palavra: DECISÕES. Na sequência, sai uma seta azul na parte inferior,
curvada para a direita, ela está apontando para a elipse com a palavra:AVALIAÇÃO. FIM
DESCRIÇÃO.
2
CAUSAS DE
UNICESUMAR
MORTALIDADES
DE NEGÓCIOS
É importante dizer que quando falamos em mortalidade, nos referimos a um ne-

gócio que não deu certo e faliu, sendo essa situação definida como “incapacidade
crônica de pagar o que se deve a alguém” (VIAPIANA, 2001, p. 513). Isto é, mor-
talidade de um negócio é quando uma organização interrompe as atividades que
estava realizando de forma definitiva, que pode acontecer no início das atividades
de forma precoce ou quando o empreendimento possui um tempo de mercado.
Os fatores de mortalidade podem ser alterados conforme a região em que
reside, por isso, a dificuldade em generalizar em um país tão grande e diversi-
ficado como é o Brasil. Outro aspecto que pode indicar mudanças nos índices
de mortalidade é o setor de negócio (comércio, indústria e serviço), sendo que
em uma região pode nem haver indústrias, por exemplo, então não há como ter
mortalidade. O que fizemos foi apontar as três principais causas de mortalidade
conforme os dados do Sebrae (2014), e para complementar, abordamos outras
possibilidades para que você conheça o que tem feito os negócios fecharem.
Para conhecer dados atualizados da sua região, procure instituições ou progra-
mas locais de incentivo ao empreendedorismo que podem passar dados mais
concretos e atualizados.
Falta de planejamento prévio: a elaboração de planejamento antes de
abrir a empresa é fundamental e não se atentar a essa atividade influencia na
continuidade da empresa. Os negócios que foram fechados tinham informações
alarmantes, como: 46% sequer sabiam o número de clientes e os hábitos de
135
consumo da população; 38% não conheciam os concorrentes; falta de conhe-
UNIDADE 5
cimento do capital de giro inicial para começar uma empresa foi constatado
por 39% dos entrevistados. Outros motivos apontados pela pesquisa do Sebrae
(2014) são o não conhecimento de local apropriado para iniciar as atividades,
não ter informações sobre os fornecedores, não conhecer os aspectos legais do
negócio, não ter conhecimento sobre o investimento necessário para abrir a
empresa e com menor grau de relevância não saberem a qualificação necessá-
ria dos trabalhadores (SEBRAE, 2014). Um fato que vale a pena destacar é que
além de não fazer planejamento, os empreendedores não buscaram ajuda de
especialistas que poderiam ajudar no planejamento.
Gestão empresarial ineficiente: acontece quando as atividades da em-
presa não são feitas de forma estruturada, o que pode acarretar em sérios
problemas para a organização. As empresas que costumam, com frequência,
aperfeiçoar produtos e serviços, permanecer atualizada com respeito às tecno-
logias, buscar a inovação em processos e procedimentos e investir em capaci-
tação, tendem a sobreviver mais no mercado. A gestão ineficiente não valoriza
o investimento em propaganda e divulgação, não acompanha os concorrentes,
pouco investe em capacitação e foca somente na estratégia de preços baixos
que nem sempre é a opção mais adequada (SEBRAE, 2014).
Comportamento empreendedor inadequado: iniciativa é importante para
se antecipar às tendências, e isso tem um propósito que é minimizar riscos que
fazem parte da rotina de quem assumiu um negócio. É importante persistir apesar
das dificuldades, e isso se torna menos complicado se foi estabelecido um plano
de ação que visa atingir metas e objetivos, visto que ajuda a saber o patamar que a
empresa pretende. Como a jornada empreendedora é árdua, torna-se fundamen-
tal intensificar o contato com outras empresas, bancos, entidades e o Governo
para que tenha o apoio e acesso às informações para aumentar as chances de
sobrevivência da empresa. O empreendedor precisa mais do que apenas geren-
ciar um negócio assegurando de que os processos sejam bem feitos, mas precisa
permanecer atento ao que ocorre no ambiente (SEBRAE, 2014).
As causas citadas abordam a falta de cuidados com a gestão e a preocupação com
o desenvolvimento da empresa. Ter um negócio não é suficiente, é preciso gerenciar
de forma planejamento e proativa. Por isso, se quer empreender, saiba que não é
uma tarefa fácil de ser feita e é necessário dia após dia alcançar resultados positivos.
As outras causas de mortalidade que vamos citar abordam aspectos relacio-
nados ao empreendedor como também ao contexto em que está inserido.
136
Condições do mercado desfavoráveis: um dos pontos que deve ser ana-
UNICESUMAR
lisado pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender em lo-
cais desfavoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio. Um exemplo
simples é tentar abrir um negócio envolvendo máquina de escrever. Insistir não
é algo recomendado no ambiente de negócios, é difícil dizer impossível, mas há
muitas outras possibilidades em empreender, como em aplicativos de celular.
Outra forma de exemplificar é tentar implementar um restaurante de alto padrão
em pequenas cidades do interior. Não subestimando essas cidades que represen-
tam a grande maioria dos municípios brasileiros, mas, se o poder aquisitivo da
população for baixo, houver pouco número de pessoas que seriam potenciais
interessados na cidade e mesmo na região, fica difícil obter retorno.
Falta de conhecimento do mercado: para abrir e manter um negócio nos dias
de hoje, é importante conhecer o mercado. Isso porque as mudanças acontecem
de forma cada vez mais rápida, e se você não estiver preparado para agir quando
se deparar com o problema no nível operacional, ou seja, no caixa decrescente,
pode ser muito tarde. Ainda mais se não houver um bom gerenciamento do fluxo
de caixa, a situação se agravará ainda mais, aumentando as chances do negócio
fechar. Se para quem conhece o mercado e tem recursos já está difícil, para os
microempreendedores que representam mais de 95% dos negócios no Brasil, que
têm poucos recursos para investir e não podem se dar ao luxo de errar, a situação
é bem pior. A falta de clientes no estabelecimento pode ser justamente pela falta de
conhecimento do comportamento dos consumidores, seja na questão de hábitos,
vitrines que atraem e práticas feitas pelos concorrentes e fornecedores.
Carência de legislações: apesar de algumas medidas nos últimos tempos,
com a criação de secretarias municipais e estaduais, o MEI, o Simples Nacio-
nal, entre outras, a legislação brasileira possui inúmeras especificidades, o que
dificulta a atuação das empresas. A carga tributária também é outro ponto que
dificulta os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder Público. Os
impostos são importantíssimos para serviços essenciais disponibilizados para a
população e para manter a atual forma de governo que temos, mas o que poderia
ser repensado é a forma de cobrança e a unificação de processos. A legislação tam-
bém não regula ou não tem orientações para inúmeras áreas, o que dificulta os
empreendedores. Outro aspecto é que há muitas exigências em alguns setores, o
que representa uma dificuldade a ser contornada. Essa complexidade leva a outro
fator que é o desconhecimento dos impostos que são cobrados e o que pode ser
feito dentro da legalidade para diminuir os valores recolhidos.
137
Incapacidade de pagamento: este é outro ponto bastante relevante e que
UNIDADE 5
deve ser muito destacado: problema financeiro. A incapacidade de pagamento

é apenas um efeito da falta de controle do empreendedor, causado seja pela
desorganização ou pela carência de conhecimento gerencial. O problema da
incapacidade de pagamento ocorre quando existem mais despesas e gastos em
comparação as receitas. Quando a situação é sazonal, pode ocorrer por situações
e momentos inesperados, mas quando a situação perdura e leva ao fechamento
do negócio, o problema é mais sério. A falta de receita ou o aumento dos valores
que sai do negócio devem ser sinais de alerta quando começarem a ocorrer. A
situação é diagnosticada no início quando há o controle das finanças e pode
ser mudada. Outro ponto que deve ser analisado para evitar a incapacidade
de pagamento é considerar que existem maus pagadores, ou seja, aqueles que
atrasam os valores ou não pagam, seja por má-fé ou falta de condição financeira.
O controle financeiro permitirá minimizar esse problema.
Habilidades sociais: este é um ponto bastante sério: o tratamento com
as pessoas. Cada vez mais, as tecnologias estão disponíveis para todos e o que
faz a diferença é o atendimento. O empreendedor tem todo o mérito de ter
uma boa ideia e transformar em algo concreto, porém, se não souber tratar
bem os colaboradores que fazem o negócio funcionar todo dia, executan-
do tarefas administrativas e fazendo contato com os consumidores, haverá
muitas queixas de ambos os públicos. Também, é essencial saber lidar com
os consumidores, o que não é uma tarefa fácil, que exige paciência, firmeza e
poder de negociação. Mesmo que não tenha realizado o planejamento, é ao
público que deve atender, porque abriu um negócio e não tem sentido tratar
mal. Outros agentes importantes são os fornecedores, a mídia, o sindicato,
sócios e Poder Público. Como os negócios são formados e gerenciados por
pessoas, é fundamental saber conviver com as diferenças humanas e com os
diferentes interesses que cada agente tem no negócio.
Falta de qualificação e experiência dos gestores: aqueles que vão ge-
renciar o negócio precisam estar capacitados. É muito difícil gerenciar um
negócio se você não tem nenhuma informação e conhecimento na área. A
experiência no negócio pode diminuir a falta de qualificação, mas se não
tiver nenhum dos dois, a situação será bem complicada. A acumulação de
experiência pode dar-se de diferentes formas: quando você trabalha como
colaborador em uma empresa do ramo, a família possui negócio, ser sócio
em um negócio.
138
UNICESUMAR
explorando Ideias
A taxa de mortalidade dos negócios brasileiros está caindo nos últimos anos, chegando
a menos de 25% para negócios que se constituíram em 2007, conforme o Sebrae. Ainda
é um valor alto, mas levando em consideração que já foi de 50%, o país tem avançado.
Em relação aos setores de atividades, a maior taxa de sobrevivência é no setor industrial
(79,9%), seguida pelo comércio (77,7%), construção (72,5%) e serviços (72,2%). Essa evolu-
ção ocorreu, principalmente por 3 aspectos: legislação para os Pequenos Negócios como
a Lei Geral das MPE: Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, Implantação
e ampliação do Simples Nacional, a criação do Microempreendedor Individual (MEI): Lei
Complementar 128/2008
Fonte: adaptado de Bedê (2016).
Alguns dos principais pontos ressaltados nas pesquisas de mortalidade são a falta
de planejamento e controle financeiro. O primeiro exige conhecimentos na área
de gestão e o segundo de organização e disciplina. Ambos podem ser resolvidos
com capacitação, seja a nível de extensão, técnico ou superior, por isso, novamente
ressaltamos a relevância de se preparar para abrir e gerenciar um negócio.
Apesar desses pontos, vale destacar que o índice de mortalidade nos negó-
cios brasileiros está caindo ao longo dos anos, isso porque os empreendedo-
res perceberam que é necessário se preparar. Conforme dados do GEM, que
foram apresentados na Unidade I, a maioria dos negócios brasileiros, hoje,
começa por oportunidade, ou seja, os empreendedores analisaram uma pos-
sibilidade, prepararam-se e foram para a ação. Porém, ainda existem muitos
negócios que começam sem preparação. Não podemos apenas culpar o em-
preendedor, mas a falta de instrução e a necessidade de sobreviver são pontos
importantes que devem ser levados em consideração. Por isso a importância
de entidades que possam fornecer apoio para os negócios, porque para um
país é importante que os negócios prosperem sempre.
139
3
FINANCIAMENTO COLETIVO E
UNIDADE 5
INVESTIDOR ANJO
Desde o início dos anos 2010, no Brasil, começaram a surgir alternativas que
pudessem compensar a forma tradicional de obtenção de crédito via instituição
bancária. As próprias instituições financeiras criaram novos serviços para auxi-
liar os negócios, mas ainda continuava basicamente as mesmas práticas. Vamos
apresentar para você duas possibilidades que podem lhe ajudar, entretanto, desde
já deixamos claro que não se consegue dinheiro fácil.
Financiamento coletivo
O financiamento coletivo é uma forma que tem expandido no Brasil, em que o

objetivo é contribuir para que terceiros possam realizar os projetos. O termo em
inglês utilizado é crowdfunding e, por meio da internet, as pessoas arrecadam
recursos para negócios, atividades filantrópicas, viagens, entre outros. Em entre-
vista para o Sebrae (2017, online), Dorly Neto define como:
“
O crowdfunding segue a dinâmica da “vaquinha”, ao partir do princípio
de que pessoas colaboram e, juntas, realizam o que antes não poderiam
fazer sozinhas. A diferença é que, agora, essa modalidade é potenciali-
zada pela internet. Não existe nada de mágico nesse processo, é apenas
uma forma poderosa de realização e de engajamento de pessoas.
140
É uma maneira acessível de artistas, ativistas sociais, estudantes, dirigentes,
UNICESUMAR
empreendedores, pessoas físicas e jurídicas em geral arrecadarem fundos para
realizarem os objetivos. Um aspecto interessante é que qualquer pessoa pode
contribuir para os projetos que consideram mais interessantes e, ainda, recebe re-
compensas pela ajuda, que podem ser prêmios, brindes, inclusão do nome como
patrocinador, entre outros, conforme as particularidades do projeto.
Cada campanha tem uma página em que são detalhadas as informações do
projeto, valor arrecadado, o que falta e o tempo restante. A divulgação depende
da própria pessoa que pode utilizar os contatos do e-mail, redes sociais, celular e
círculos de convivência para solicitar a contribuição e, também, para que divul-
gue aos contatos de cada um. Os valores doados são conforme a campanha que
se queira criar, e as recompensas pela colaboração também variam conforme o
projeto, sendo que as doações podem ficar disponíveis para todos visualizarem,
ou somente o nome ou esconder somente o valor. Os projetos podem ter tempo
limitado ou não, vale analisar as características de cada um.
A Kickante ([2018], on-line)1, por exemplo, possui duas formas de campanhas: a
flexível, que mantém os valores arrecadados mesmo que o prazo terminar, ou o for-
mato tudo ou nada, em que o indivíduo tem que devolver o dinheiro caso o valor não
seja arrecadado dentro do prazo. É necessário ter contas em empresas financeiras que
realizam transações pela internet, sendo que uma bastante conhecida é a Paypal, no
caso de quem cria a campanha. Para quem financia pode contribuir por boleto, débito
automático, crédito ou mesmo pelas empresas financeiras do tipo carteira digital.
Segundo Maximiliano (2015), existem quatro segmentos macros: projetos em
troca de recompensas; empréstimos para empresas; financiamento de startups; e
investimento imobiliário. O Começaki (2012, on-line)2, por exemplo, atua em oito
categorias: ambiental, social, empreendedorismo, cultural, jornalística, eventos,
esportiva e pessoal. Conforme a Kickante ([2018], on-line)1, os sites de financia-
mento coletivo permitem superar a dificuldade dos empréstimos bancários e, até
mesmo, de patrocínio.
Conforme Pascoal (2015, on-line)3, os principais passos para obter sucesso
em financiamentos coletivos são:
■ Tenha uma meta realista: é importante pensar no valor mínimo que pre-
cisa, incluindo as despesas com envios de prêmios, o número de pessoas
necessárias, todos os custos necessários, os valores a serem repassados para
a empresa que está disponibilizando o serviço, como taxas administrativas,
e um percentual de margem de segurança.
141
■ Ofereça recompensas generosas e criativas: para atrair interessados, é
UNIDADE 5
necessário fornecer um bom incentivo para quem vai doar. Além da iden-
tificação com o projeto que é importante, recompensar o outro que cola-
borou para a realização do projeto é necessário.
■ Mantenha o tema claro: o foco precisa ser claro. Evite inventar muito e
seja direto a proposta do negócio e o que pretende.
■ Escreva um texto pessoal: é importante se identificar fazendo a apresen-
tação, disponibilizando vídeo do produto/serviço e do objetivo e isso faz as
pessoas criarem identificação. Também é importante deixar outras formas
de contato, porque é comum as pessoas procurarem conhecer se a ideia é
realmente legítima e o indivíduo que está divulgando na plataforma.
■ Divulgue diariamente: é essencial a divulgação, porque somente dessa
forma conseguirá atingir a meta. Como há tempo limitado em parte das
campanhas, é importante que o maior número de pessoas fique sabendo
do seu propósito.
■ Persista no plano de Marketing: nada melhor que um conjunto de estra-
tégias para atrair pessoas para o seu projeto.
■ Engaje seus colaboradores: além de conseguir a doação dos amigos, é
essencial que as pessoas comprem a ideia e, também, divulguem para a
rede de contatos.
■ Faça as entregas: depois da finalização do projeto e o resultado positivo, é o
momento de entregar as recompensas para todos aqueles que colaboraram
para o seu objetivo ser concretizado.
■ Atualize o miniblog: é essencial a prestação de contas para quem contri-
buiu e agradecer a todos.
■ Finalize a campanha: momento de pagar as taxas administrativas, encer-
rar a campanha e colocar em ação o projeto.
explorando Ideias
A pesquisa da Catarse indica que a maior parte das iniciativas está no Sudeste e Sul, en-
tretanto, outras regiões estão crescendo a participação. As pessoas que costumam con-
tribuir estão nas faixas de idade entre 25 e 40 anos, que possuem o ensino superior com-
pleto ou mesmo uma pós-graduação. A maioria é composta por homens, sendo que 74%
das pessoas que trabalham em empresa privada ou são servidores públicos ganham até
R$ 6000,00. Confira em: <http://pesquisa.catarse.me>.
Fonte: o autor.
142
Investidor Anjo
UNICESUMAR
Para a obtenção de recursos para os negócios, temos a presença dos denominados
angels, que em português significa anjos, geralmente empreendedores que apostam
em novas ideias, fornecendo recursos em troca de participação no negócio. Além
do fato do apoio financeiro, que varia de R$ 50 mil a R$ 1 milhão, segundo Moreira
(2011, on-line)4, o investidor anjo visa orientar o empreendedor, contribuindo na
formatação do modelo de negócio. Por isso, é muito importante procurar aqueles que
tenham a mesma proposta que a sua e queiram orientá-lo, para que o negócio obte-
nha resultado positivo, ou seja, não busque apenas um investidor, mas um parceiro.
Conforme Spina (2014), o investimento anjo já existe desde a década de 90, mas
realizado de maneira esporádica, com um parceiro da rede de contatos, ou seja, ini-
ciativas isoladas.
explorando Ideias
De acordo com a Anjos do Brasil, uma entidade que realiza investimentos nos negócios, o
investimento-anjo brasileiro teve um crescimento de 25% no período 2012/2013, atingindo
o patamar de R$ 619 milhões investidos por 6,5 mil investidores em mais de 1.500 empre-
sas. Se, por um lado, esses números já são significativos, por outro, quando comparamos
com os Estados Unidos, em que foram investidos mais de US$ 22 bilhões, por 268 mil in-
vestidores em 67 mil empresas, é possível notar que o investimento-anjo no Brasil, em total
investido, representa apenas 1,2% do americano, demonstrando o quanto ainda é relativa-
mente pequeno. Mesmo quando comparamos com a Europa, que teve um desenvolvimen-
to recente do investimento-anjo, em que foram investidos mais de EUR 5 bilhões por 261
mil investidores-anjo, o Brasil tem números cerca de 25 vezes menor. Leia a reportagem
completa disponível em: <http://endeavor.org.br/o-investimento-anjo-no-brasil/>.
Fonte: adaptado de Spina (2014).
De acordo com Botelho (2015, on-line), os investidores anjo são formados por pes-
soas físicas que investem recursos em ideias de negócios com possibilidades de cres-
cimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, geralmente 10 a 20%. Os anjos
investem quando os negócios estão em processo de formação, por isso, escolhem
empreendedores que não estejam muito distantes, para que possam fazer o acom-
panhamento mais de perto.
Ainda conforme Botelho (2015, on-line), é essencial que o empreendedor conhe-
ça os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que procuram investir,
143
bem como os valores geralmente investidos, os critérios que costumam levar em
UNIDADE 5
consideração para investir em uma empresa, o processo seletivo e o acordo para

efetivar o investimento. Vale mencionar que os investidores podem estar sozinhos ou
em pequenos grupos para aumentar o valor investido e minimizar o risco de perda,
porque dividem os valores investidos na empresa.
De acordo com o SEBRAE (2015), o termo anjo é utilizado porque, além do di-
nheiro investido, também há o aconselhamento para o crescimento do negócio e a
apresentação para a rede de contatos, o que os diferencia de um simples investidor. Os
anjos buscam como requisitos de apoio, ainda conforme o SEBRAE (2015, on-line):
■ Negócios inovadores.
■ Mercado com potencial significativo.
■ Negócio com potencial de crescimento e alta rentabilidade.
■ Valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão.
Há, também, os fundos de capital que investem em negócios já estruturados, mas

optamos por apresentar, neste material, apenas os anjos que investem em negócios
em formação.
Também vamos apresentar a você outras modalidades de organizações que po-
dem lhe ajudar na estruturação e captação de recursos. Cada entidade tem caracte-
rísticas peculiares e podem lhe ajudar a alavancar o seu negócio.
144
4
ACELERADORA E
UNICESUMAR
INCUBADORA
O mundo dos negócios tem sofrido muitas alterações nos últimos 10 anos. Para
enfrentar esse novo cenário com mais possibilidades de obtenção de sucesso, é
importante ter organizações que possam apoiar e fomentar iniciativas empreen-
dedoras. Nesse material, traremos duas opções com características diferentes, mas
ambas necessárias para desenvolver um ecossistema empreendedor.
Incubadoras
As incubadoras são organizações criadas para o desenvolvimento dos negócios.

Com uma equipe especializada, essas entidades proporcionam a ajuda necessária
para o produto e o empreendedor amadurecer no início das atividades.
Para compreender a relevância dessas organizações, vamos compreender o que
elas são e o que fazem. Miyatake (2009) levantou um conjunto de definições, confor-
me o Quadro 1, para esclarecer conceitos utilizados para abordar o tema em questão.
145
Autor Definição
UNIDADE 5
Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido

o instrumento mais eficiente de suporte às pessoas que
Dolabela
querem transformar seus projetos em produtos e serviços e
(2006, p.
um grande estímulo à criação de novos negócios. Ela abriga
201)
empresas emergentes, em muitos ramos de negócios, nos
seus dois primeiros anos de vida.
É um mecanismo – mantido por entidades governamentais,

universidades, grupos comunitários etc. – de aceleração
Dornelas
do desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou
(2005, p.
associados), por meio de um regime de negócios, serviços e
196)
suporte técnico compartilhado, além de orientação prática e
profissional.
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimen-

to de micro e pequenas empresas industriais ou de pres-
tação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas
Brasil (2000,
leves por meio da formação complementar do empreen-
p. 6)
dedor em seus aspectos técnicos e gerenciais e que, além
disso, facilita e agiliza o processo de inovação tecnológica
nas micro e pequenas empresas.
Quadro 1 - Definições de Incubadoras de empresas / Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
As incubadoras, como se percebe, são organizações que visam impulsionar as chan-

ces de sucesso dos negócios ao disponibilizar mecanismos para orientar, aperfeiçoar
novos negócios com potencial de sucesso. Hoje, temos as incubadoras como formas
de crescimento nos negócios e estão expandindo para todas as regiões brasileiras. A
atuação se dá em diversos tipos de empreendimentos, desde empresas prestadoras de
serviços, comerciais e tecnológicas até aquelas voltadas para aspectos sociais, como é
o caso da Unitrabalho e da ITCP. Os ramos de atuação são diversificados e podemos
conhecer as áreas conforme a Quadro 2 de Miyatake (2009).
Autor Definição
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (re-

lacionados com informática, biotecnologia, química
fina, mecânica de precisão e novos materiais); Incu-
badora de Empresas dos Setores Tradicionais (opera
Brasil (2000)
no desenvolvimento econômico, como mecânica,
eletrônica, confecção, alimentos, agroindústria); In-
cubadoras de Empresas Mistas (assessora empresas
de base tecnológica e de setores tradicionais).
146
PÁGINA 146 – Quadro 1 - Definições de Incubadoras de empresas
INÍCIO DESCRIÇÃO –A imagem do quadro 1 apresenta as definições de Incubadoras de

empresas. O quadro é azul, composto por quatro linhas e duas colunas.A primeira linha da
primeira coluna, consta o Autor e a segunda coluna da primeira linha, temos a definição.
O quadro está disposto da seguinte forma:
Autor: Dolabela(2006, p.201)
Definição: Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido o instrumento mais
eficiente de suporte às pessoas que querem transformar seus projetos em produtos e
serviços e um grande estímulo à criação de novos negócios. Ela abriga empresas
emergentes, em muitos ramos de negócios, nos seus dois primeiros anos de vida.
Na sequência:
Autor: Dornelas (2005, p.196)
Definição:É um mecanismo – mantido por entidades governamentais, universidades,
grupos comunitários etc. – de aceleração do desenvolvimento de empreendimentos
(incubados ou associados), por meio de um regime de negócios, serviços e suporte técnico
compartilhado, além de orientação prática e profissional.
E por fim, na última linha:
Autor:Brasil (2000,p. 6)
Definição: É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e
pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, de base tecnológica ou de
manufaturas leves por meio da formação complementar do empreendedor em seus
aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, facilita e agiliza o processo de inovação
tecnológica nas micro e pequenas empresas. FIM DESCRIÇÃO.
PÁGINA 146/147 – Quadro 2 - Definições de Tipos de Incubadoras
INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem do quadro 2 apresenta as definições de tipos de

Incubadoras . O quadro é azul, composto por duas linhas e duas colunas.A primeira linha
da primeira coluna, consta o Autor e a segunda coluna da primeira linha, temos a definição.
O quadro está disposto da seguinte forma:
Autor: Brasil (2000)
Definição: Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (relacionados com informática,
biotecnologia, química fina, mecânica de precisão e novos materiais); Incubadora de
Empresas dos Setores Tradicionais (opera no desenvolvimento econômico, como
mecânica,eletrônica, confecção, alimentos, agroindústria); Incubadoras de Empresas
Mistas (assessora empresas de base tecnológica e de setores tradicionais).
Na sequência:
Autor: Oliveira e Dagnino (2004, p. 9)
Definição: Software/informática;Eletroeletrônica/automação,Internet/E-commerce;
Telecomunicações; Químico/ fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.FIM DESCRIÇÃO.
Autor Definição
UNICESUMAR
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação,
Oliveira e Dagnino
Internet/E-commerce; Telecomunicações; Químico/
(2004, p. 9)
fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.
Quadro 2 - Definições de Tipos de Incubadoras / Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
A expansão da atuação da incubadora está ocorrendo conforme os tipos de negó-

cio que temos no mercado na área da indústria, comércio, serviço e prestação de
serviços. Por exemplo, uma empresa da área de tecnologia envolve desde a área
de informática até a biológica ou outra que atua com negócios rurais.
As incubadoras funcionam como ambientes de estimulação ao empreende-
dorismo. Como via de regra, as principais características das incubadoras são
conforme o Quadro 3.
Autor Definição
Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e

laboratórios de cada empresa admitida); Espaço físico para
uso compartilhado (sala de reunião, auditórios, área para
demonstração dos produtos, processos e serviços das
empresas incubadas, secretaria, serviços administrativos e
instalações laboratoriais; Recursos humanos e serviços espe-
cializados (auxílio às empresas incubadas em suas atividades
e necessidades específicas); Capacitação/Formação/Trei-
namento de empresários-empreendedores nos principais
aspectos gerenciais (gestão empresarial, gestão da inovação
tecnológica, comercialização de produtos e serviços no
mercado doméstico e externo, contabilidade, marketing,
assistência jurídica, captação de recursos, contratos com
Brasil (2000,
financiadores, engenharia de produção e Propriedade Inte-
p. 6)
lectual); Acesso a laboratórios e bibliotecas de universidades
e instituições que desenvolvam atividades tecnológicas;
Custos iniciais abaixo dos praticados no mercado; Mecanis-
mos de estímulo ao empreendedorismo; Mecanismos de
busca de parcerias comerciais e tecnológicas; Promoção e
divulgação das empresas (além da inclusão em redes e feiras
que permitam a troca de informações e de experiências
e que propiciem o surgimento de novos negócios); Apoio
às empresas em vias de deixar a incubadora (objetivo de
auxiliá-las a encontrar instalações adequadas e investidores,
entre outros); Continuidade de prestação de serviços (para
aquelas que deixam a incubadora após o período de consoli-
dação e graduação).
Quadro 3 – Características das incubadoras de empresas / Fonte: adaptado de Miyatake (2009).

147
PÁGINA 147 – Quadro 3 – Características das incubadoras de empresas
INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem do quadro 3 apresenta as características das incubadoras

de empresas. O quadro é azul, composto por 2 colunas. O quadro está disposto da seguinte
forma:
A primeira coluna ao lado esquerdo refere-se ao autor e a segunda coluna ao lado direto
refere-se à definição.
Autor: Brasil (2000,p. 6)
Definição:Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e laboratórios de cada
empresa admitida); Espaço físico para uso compartilhado (sala de reunião, auditórios, área
para demonstração dos produtos, processos e serviços das empresas incubadas,

secretaria, serviços administrativos e instalações laboratoriais; Recursos humanos e
serviços especializados (auxílio às empresas incubadas em suas atividades e necessidades
específicas); Capacitação/Formação/Treinamento de empresários-empreendedores nos
principais aspectos gerenciais (gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica,
comercialização de produtos e serviços no mercado doméstico e externo, contabilidade,
marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com financiadores,
engenharia de produção e Propriedade Intelectual); Acesso a laboratórios e bibliotecas de
universidades e instituições que desenvolvam atividades tecnológicas; Custos iniciais
abaixo dos praticados no mercado; Mecanismos de estímulo ao empreendedorismo;
Mecanismos de busca de parcerias comerciais e tecnológicas; Promoção e divulgação das
empresas (além da inclusão em redes e feiras que permitam a troca de informações e de
experiências e que propiciem o surgimento de novos negócios); Apoio às empresas em vias
de deixar a incubadora (objetivo de auxiliá-las a encontrar instalações adequadas e
investidores,entre outros); Continuidade de prestação de serviços (para aquelas que
deixam a incubadora após o período de consolidação e graduação).FIM DESCRIÇÃO.
O processo de apoio das incubadoras geralmente varia de dois a três anos. O
UNIDADE 5
objetivo de uma incubadora é preparar o negócio para que possa prosseguir por
conta própria e isso é importante para testar a viabilidade do negócio e a aceitação
do público. Por isso, o ambiente deve ser o mais próximo de como se já estivesse
no mercado. Antes das incubadoras aceitarem os empreendimentos para fazer
a incubação, geralmente, é necessário passar por triagem que varia conforme o
tipo de incubadora. O acompanhamento pode ser interno ou externo, ou seja,
disponibilizando espaço físico para os empreendedores, ou quando o empreen-
dimento possui espaço próprio e a incubadora faz visitas periódicas.
Podemos resumir as vantagens de passar por um processo de incubação, con-
forme Miyatake (2009).
Autor Definição
Lalkaka (1996 A seleção de bons parceiros na comunidade; estabele-

apud CARMO; cimento de metas realistas; equipe gerencial capacitada
NASSIF, 2005, e dinâmica; instalações que estimulam a criatividade e a
p. 5) interação entre as empresas incubadas.
Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do siste-

ma de incubação propicia o intercâmbio de ideias e tecno-
logias entre empresários incubados; aprendizado da impor-
ANPROTEC
tância de compartilhar o mesmo espaço, realizar parcerias e
(on-line,
cultivar relacionamentos interpessoais de forma efetiva; ter
2008b)
um projeto incubado significa ter um negócio com grande
potencial de sucesso, que se desenvolve num ambiente
propício para que possa se estabelecer no mercado.
Quadro 4 – Vantagens das incubadoras / Fonte: Miyatake (2009).
O papel das incubadoras deve estar pautado na geração de trabalho e renda e o

desenvolvimento local sustentável por meio do estímulo no desenvolvimento de
novas organizações e dos empreendedores por meio de espaços de discussão no
coletivo e de valorização do indivíduo.
Aceleradoras
Além das incubadoras, temos as aceleradoras, que desempenham papel um

pouco semelhante de incubadoras de contribuir com os negócios, mas fun-
cionam de forma diferente, porque o foco é em empresas que sejam escalá-
veis, além da metodologia ser diferente e o tempo de incubação ser menor.
148
PÁGINA 148 – Quadro 4 – Vantagens das incubadoras
INÍCIO DESCRIÇÃO – O Quadro 4 apresenta as vantagens das incubadoras. O quadro é azul,

está dividido em duas colunas e três linhas.A primeira linha da primeira coluna ao lado
esquerdo descreve o autor e a segunda coluna, na primeira linha, descreve a definição. O
quadro está disposto da seguinte forma:
Autor:Lalkaka (1996 apud CARMO; NASSIF, 2005, p. 5)
Definição:A seleção de bons parceiros na comunidade; estabelecimento de metas realistas;
equipe gerencial capacitada e dinâmica; instalações que estimulam a criatividade e a
interação entre as empresas incubadas.
Na última linha consta,
Autor: ANPROTEC (on-line,2008b)
Definição: Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do sistema de incubação
propicia o intercâmbio de ideias e tecnologias entre empresários incubados; aprendizado
da importância de compartilhar o mesmo espaço, realizar parcerias e cultivar
relacionamentos interpessoais de forma efetiva; ter um projeto incubado significa ter um
negócio com grande potencial de sucesso, que se desenvolve num ambiente propício para
que possa se estabelecer no mercado. FIM DESCRIÇÃO.
Enquanto em uma incubadora o tempo pode durar dois anos ou até mais, na
UNICESUMAR
aceleradora o período é entre três e oito meses.
Outra característica é que, geralmente, as aceleradoras possuem fins lu-
crativos e possuem recursos para ajudar o empreendedor a implementar a
ideia, ao contrário das incubadoras que podem cobrar taxas pela utilização
do espaço físico. Uma peculiaridade das aceleradoras é atuar, geralmente,
com negócios de base tecnológica. De acordo com Spina (2013), se o negócio
precisa de mais tempo para crescer e não necessita de investimentos, a in-
cubadora pode ser uma opção mais viável. Caso contrário, uma aceleradora
é mais recomendada. Ainda destaca que pode haver uma combinação das
duas, ou seja, começar pela incubadora e, depois, partir para aceleradora ou
vice-versa, entretanto, é necessário fazer uma análise para investigar se o perfil
da incubadora e da aceleradora está alinhado com a estratégia do negócio.
Conforme Matos (2013, on-line), as diferenças entre os dois tipos de or-
ganizações são:
Incubadora Aceleradora
Com fins lucrativos, mantida por

Sem fins lucrativos, investidores privados que esperam
Modelo de
mantida por outras ganhar dinheiro com o retorno da
Negócio
instituições venda das ações das empresas
apoiadas
Oferta de Focada em infraestru- Focada na gestão do negócio, men-

serviços tura e espaço físico toria e networking
Tempo de
1 a 3 anos 4 a 6 meses
apoio
Investimen- Não investe capital no Investe capital inicial no negócio, de

to negócio R$ 20 mil a R$ 100 mil, em geral
Pagamento de taxas,
Cessão de um percentual de partici-
Contrapar- geralmente subsidia-
pação acionária da empresa para a
tidas das, pela empresa
aceleradora
incubada
Processo Normalmente, com

Muito concorrido
Seletivo pouca competição
Quadro 5 - Diferenças entre incubadora e aceleradora / Fonte: Matos (2013, on-line).
149
PÁGINA 149 – Quadro 5 - Diferenças entre incubadora e aceleradora
INÍCIO DESCRIÇÃO – O quadro 5 apresenta as diferenças entre incubadora e aceleradora.

O quadro é azul, composto por três colunas e sete linhas. A primeira linha da primeira
coluna está sem nenhuma descrição, ao lado direito na primeira linha da segunda coluna
consta a palavra Incubadora e na última coluna, consta a palavra Aceleradora. O quadro
está disposto da seguinte forma:
Modelo de Negócio, Incubadora: Sem fins lucrativos,mantida por outras instituições;
Aceleradora:Com fins lucrativos, mantida por investidores privados que esperam ganhar
dinheiro com o retorno da venda das ações das empresas apoiadas;
Na próxima linha, temos:
Oferta de serviços, Incubadora: Focada em infraestrutura e espaço físico;
Aceleradora: Focada na gestão do negócio, mentoria e networking;
Na próxima linha, temos:
Tempo de apoio, Incubadora:1 a 3 anos, Aceleradora:4 a 6 meses;
Investimento,Incubadora: Não investe capital no negócio.
Aceleradora:Investe capital inicial no negócio, de R$ 20 mil a R$ 100 mil, em geral;
Contrapartidas, Incubadora: Pagamento de taxas,geralmente subsidiadas, pela empresa.

Incubada.
Aceleradora:Cessão de um percentual de participação acionária da empresa para a
aceleradora;
E por fim, na última linha,
Processo Seletivo, Incubadora: Normalmente, com pouca competição.
Aceleradora: Muito concorrido.FIM DESCRIÇÃO.
A proposta da aceleradora é proporcionar, em pouco tempo, todo o conheci-
UNIDADE 5
mento do mercado necessário para que as empresas comecem a ter o retorno

do investimento, alavancando a proposta do negócio, por isso, a metodologia é
diferenciada. Não é necessário enviar Plano de Negócio para participar, mas ter
um modelo de negócio claro. As aceleradoras são formadas por empreendedores
ou especialistas de negócios que investem nos empreendimentos e, em troca,
tornam-se acionistas da empresa. Como essas pessoas possuem experiência com
negócios e o capital é privado, possuem mais liberdade para elaborar formas
próprias de diálogo com os empreendedores. As parcerias de negócios são fun-
damentais e cada aceleradora tem propostas específicas para a maturação do
negócio ocorrer de forma rápida.
De acordo com o SEBRAE (2015, on-line), as aceleradoras buscam negócios
que podem trazer alto retorno, e não negócios comuns. Outra característica é que
os empreendedores são os responsáveis pelas aceleradoras e o capital é privado.
Os serviços oferecidos pela aceleradora são espaços de trabalho, consultorias,
treinamentos e eventos envolvendo empreendedores com muita experiência de
mercado, em que é possível ter conversas com especialistas para orientação e,
também, para encontrar anjos ou, até mesmo, outros empreendedores.
Conforme Bernardes (2013), existem sete lições que as aceleradoras trans-
mitem para as empresas:
1. Sócios: de preferência, não atuar sozinho.
2. Networking: troca de experiência é fundamental para amadurecer ideias
e conhecer melhor o mercado.
3. Novos produtos: não precisa estar totalmente pronto, mas ter uma versão
que já possibilita entrar no mercado.
4. Marketing: o discurso deve ser sucinto e, ao mesmo tempo, consistente,
sendo importante refletir em cinco pontos: quem é você, que tipo de pro-
blema o produto se propõe a resolver, de onde vêm (ou virão) as receitas,
quais são os pontos fortes e fracos do negócio em relação à concorrência
e que tipo de ajuda você precisa neste momento.
5. Vendas: sugestões de aprimoramento com clientes em potenciais.
6. Dinheiro: a busca de investimento é importante e deve ser feita com
antecedência.
7. Estratégias: os fracassos ocorrem e o negócio pode não sobreviver por
muito tempo, por isso, é importante saber quando é hora de abandonar
uma ideia e partir para outra.
150
5
UNICESUMAR
EMPRESA JÚNIOR
Nos dias de hoje, temos a atuação de consultorias juniores que são formadas a
partir dos cursos de graduação, nas áreas de administração, secretariado, enge-
nharia, entre outras. São orientados por professores das áreas, e os alunos têm a
possibilidade de aplicarem o que aprenderam nas empresas que realizam consul-
torias. De acordo com Richardson (on-line), Empresa Júnior é uma associação
civil que não possui fim econômico, sendo gerenciada por alunos de graduação
de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve projetos
para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a
orientação de professores e profissionais especializados.
Ainda conforme o autor, os objetivos estão ligados a proporcionar o apren-
dizado de conhecimentos na área de formação, proporcionar uma relação com
o mercado de trabalho, gerência com autonomia, ou seja, não precisa ser depen-
dente da direção da faculdade ou mesmo do centro acadêmico e a elaboração de
projetos de consultoria na área em que os alunos estão estudando.
151
Como a maior parte dos negócios são pequenos, uma boa alternativa é recor-
UNIDADE 5
rer às empresas juniores. Os valores são mais baixos que consultorias de forma
geral, mas isso não quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas de eventos,
imobiliárias, padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, pizzarias, bares,
entre outros tipos de negócios são exemplos de empresas que podem ser atendi-
das pelas consultorias juniores. Os serviços disponibilizados dependem do porte
da organização e, também, dos cursos pertencentes à empresa júnior.
As empresas com foco em gestão, por exemplo, promovem apoio em Ad-
ministração Estratégica, Análise e Estratégias de Marketing, Gerenciamento Fi-
nanceiro, Gestão de Pessoas, Planejamento e Controle da Produção e Plano de
Negócios, entre outros, conforme o curso de graduação.
explorando Ideias
As empresas juniores possuem uma Confederação que se chama Brasil Júnior. A maior
parte dos estados participa e vem ganhando adeptos rapidamente, porque o trabalho
visa dar suporte para a estruturação de empresas juniores que possam contribuir com
o empreendedorismo. Consulte o trabalho dessa entidade disponível em: <http://www.
brasiljunior.org.br/>.
Fonte: o autor.
Para quem pensa em empreender, pode acumular experiência nas empresas

juniores, porque o trabalho é de um consultor, com isso, saem do mercado
com conhecimento técnico da graduação e a experiência de ter prestado ser-
viço para outros negócios. Atualmente, as atividades desenvolvidas por essas
organizações estão valorizadas e algumas grandes empresas estão apoiando o
movimento desses empreendimentos, uma vez que contribuem para a forma-
ção de bons profissionais.
152
UNICESUMAR
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de conhecer algumas formas
de auxílio ao desenvolvimento dos negócios, envolvendo a formatação da
ideia, busca de auxílio financeiro e auxílio no amadurecimento no mercado.
Apresentamos as principais formas de auxílio aos negócios de forma breve,
entretanto, como o mercado tem alterado rapidamente, novas maneiras de
auxiliar as empresas podem surgir ou deixar de atuarem.
Para impulsionar os negócios em um país, é necessário que exista uma
série de mecanismos de apoio e capacitação dos empreendedores, caso con-
trário, eles não conseguirão consolidar os negócios.
Gostaria que você pensasse nesse assunto sob duas óticas. A primeira é
a do consumidor. Precisamos de produtos e serviços para o nosso dia, tanto
os essenciais à sobrevivência quanto para cultura, esporte, entretenimento,
saúde e educação.
A segunda ótica é a do poder público. Se não há iniciativa pública para
incentivar os negócios, as pessoas ou não abrirão negócios ou até conseguirão
constituir uma organização, mas vão acabar falindo. O Governo é responsável
pela geração de serviços essenciais à população, e esse recurso é proveniente
de impostos. Sem empreendedores, não há receita, com isso, não há condição
para implantar políticas sociais nem obras para o desenvolvimento do país.
Os empreendedores, além de gerar a sobrevivência para si próprios, tam-
bém geram trabalho e renda em nível local, o que permite o desenvolvimento
da região e a diminuição da migração de pessoas para grandes centros em
busca de melhores oportunidades.
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundar
em todos os detalhes, por isso, gostaria, sinceramente de lhe pedir que busque
na Leitura Complementar uma ampliação dessa abordagem e, também, que
procurasse mais materiais a respeito do assunto. Afinal, o sucesso depende,
dentre outros fatores, do esforço individual.
Abraço!
153
na prática
1. As incubadoras são entidades com propósito de proporcionar apoio e capacitação

do empreendedor e formatação do negócio. Com base no que foi abordado na
unidade, leia as afirmações e assinale a alternativa correta em relação às atividades
desenvolvidas por essas organizações:
I - O processo de maturação do negócio pode durar em média 3 anos.

II - A incubadora pode proporcionar a incubação interna ou também externa à
sede da entidade.
III - Investem capital nos negócios geralmente acima de R$ 50 mil.
IV - As plataformas para arrecadação dos recursos necessitam de divulgação para
o maior número de contatos.
A alternativa correta para a questão é:

2. O Financiamento coletivo é uma modalidade interessante para quem busca re-

cursos para viabilizar um projeto. A proposta é a mesma que utilizamos no dia
a dia de juntar recursos para que todos ganhem algo em troca. De acordo com
especialistas, ainda há muito potencial nessa modalidade, porque poucas pessoas
conhecem essa possibilidade. A partir da compreensão, avalie as asserções a seguir
e a relação proposta entre elas:
O texto quis passar a ideia do que conhecemos como vaquinha, ou seja, cada um
contribui com o quanto pode.
PORQUE
Pelo fato de ser desconhecida a modalidade, os especialistas afirmam que existem

muitas oportunidades de negócio que podem ser viabilizadas.
154
na prática

b) As duas asserções são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa
da I.
3. O fenômeno mortalidade de empresas é o que todo empreendedor quer evitar,

porém, poucos tomam atitudes para evitar que o negócio fracasse. A partir da lei-
tura do livro, leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa que retrate motivos
de fechamento dos negócios:
I - Falta de planejamento, independente do negócio.

II - Procurar as entidades de apoio ao empreendedorismo.
III - Desconhecimento do mercado.
IV - Incapacidade de honrar os compromissos financeiros.
As afirmações corretas para a questão são:

4. Uma aceleradora de empresas tem sido uma alternativa para fomentar o empreen-
dedorismo por meio das startups. Quando há uma ideia com um alto potencial
de retorno e disseminação no mercado, já é o primeiro passo para participar da
aceleração. As afirmações a seguir tratam de descrições do papel da aceleradora,
leia e identifique as corretas:
155
na prática
I - Tem como base vínculo governamental no fomento do empreendedorismo.

II - Investem recursos em ideias de negócios após devida avaliação.
III - O tempo de aceleração é realizado em meses com foco na maturação da ideia.
IV - É formada por alunos e professores orientadores que transmitem os conhe-
cimentos.
a) Somente I e IV estão corretas.

5. O movimento Empresa Júnior tem crescido nos últimos anos no Brasil como alter-
nativa para estudantes e empreendedores, visto que sua finalidade concilia o inte-
resse de ambos. A partir do conteúdo apresentado, leia as afirmações e identifique
aquelas que tratam de vantagens para ao menos um dos lados:
I - Orientação de professores nas áreas de atuação.

II - Não há objetivo de finalidade lucrativa.
III - As taxas cobradas pela assessoria são mais baratas em comparação ao mercado.
IV - É uma oportunidade de construir uma rede de relacionamento com profissio-
nais e empreendedores que já atuam no mercado.
a) Somente I e III estão corretas.

156
aprimore-se
VALE A PENA BUSCAR AUXÍLIO PARA OS NEGÓCIOS?
Essa é uma dúvida constante dos empreendedores. Será que recorro à alguém? As
informações podem ser divulgadas? Não há risco? Será que vale a pena? É muito
caro? São alguns dos comentários complementares.
Lembra quando foi apresentado que o empreendedor não é um lobo solitário?
É justamente esse um dos pontos, ele precisa de pessoas e do conhecimento que
cada um possui que é acumulado ao longo de anos. O empreendedor não tem como
saber de tudo e não é nenhum demérito buscar ajuda para impulsionar o negócio.
Verifica-se que, no Brasil, muitos empreendedores abrem os negócios sem estar
devidamente preparados para enfrentar as particularidades. Observando as esta-
tísticas do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), do SEBRAE e do Empresômetro,
constatamos que as micros e as pequenas empresas, que representam a grande
maioria dos empreendimentos em atividade, desempenham um importante papel
social, por empregar a maior parte da mão de obra no Brasil. Levando em conside-
ração que esses negócios possuem poucos recursos, a importância de aplicar de
forma melhor aumenta, porque vai afetar diretamente a sobrevivência do negócio.
Toda ajuda que proporcionar benefícios para o negócio é sempre importante.
O empecilho pode ser o aspecto financeiro para contratar uma consultoria, por
exemplo, mas os benefícios são inúmeros. O conhecimento gerencial proporciona
ter uma visão ampla do negócio e, aliado ao conhecimento do mercado, traz a pos-
sibilidade de buscar alternativas mais viáveis.
157
aprimore-se
O tipo de negócio também influencia a necessidade de mais ou menos auxílios

externos. Na área comercial, pode ser interessante justamente para conhecer me-
lhor como vender mais, treinamento dos colaboradores, ações de merchandising,
planejamento e criação de estratégias, otimização dos processos logísticos, otimizar
o controle financeiro, dentre outros pontos.
Antes de buscar ajuda de especialistas, é preciso realmente estar disposto a ou-
vir críticas e querer melhorar. O bom aconselhamento é aquele que faz críticas nem
sempre agradáveis de escutar, mas relevantes para otimizar o negócio. Se quiser
expandir, mudanças serão necessárias em várias áreas e os funcionários devem
estar dispostos também a colaborar.
Outro ponto que vale a pena comentar é que os cenários mudam e o que foi acon-
selhado anteriormente pode não valer mais. Inúmeras situações podem acontecer
que interferem de forma temporária ou definitiva nas pretensões do empreende-
dor. Podemos exemplificar com aspirações individuais, familiares, dos parceiros de
negócio, aspectos tecnológicos, políticos, econômicos, sociais que podem contribuir
ou desestimular os empreendedores na jornada do mundo dos negócios.
Se eu tivesse que aconselhar o empreendedor, recomendaria que procurasse
auxílio sempre que possível para minimizar riscos e evitar os problemas que influen-
ciam a mortalidade de negócios, que são a falta de capacitação gerencial, o desco-
nhecimento do mercado, os recursos financeiros descontrolados, e esses tipos de
organizações auxiliam nesses pontos.
Fonte: o autor.
158
eu recomendo!
livro
De zero a um: o que aprender sobre empreendedorismo

com o Vale do Silício
Autor: Peter Thiel
Editora: Objetiva
Sinopse: Peter Thiel, cofundador do PayPal e investidor em star-
tups, como o Facebook, diz que não há uma receita de sucesso,
sendo a inovação uma chave para o progresso. É necessário ter
um olhar para o futuro com uma maneira peculiar e original, sendo as perguntas
uma forma de encontrar o inesperado.
conecte-se
Para conhecer o trabalho desenvolvido pelas incubadoras de empresas, acesse o site

da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(ANPROTEC).
http://anprotec.org.br
Acesse uma reportagem do SEBRAE que trata de como uma incubadora de empresas
pode ajudar o negócio.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/As-incubadoras-de-empresas-po-
dem-ajudar-no-seu-neg%C3%B3cio
Compreenda melhor a diferença entre incubadora e aceleradora lendo a reportagem fei-

ta com Cássio Spina.
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras
Há uma página da Revista Exame dedicada para as aceleradoras.

http://exame.abril.com.br/topicos/aceleradoras
Confira uma explicação sucinta a respeito das aceleradoras neste vídeo.

http://www.youtube.com/watch?v=6orebCSt6vI
O investidor anjo é uma boa alternativa para obter recursos e tornar viável um projeto.
O espaço no site da Revista Exame é direcionado para conhecer o investidor anjo, sendo
uma boa recomendação para quem deseja aprofundar o tema
http://exame.abril.com.br/topicos/investidor-anjo
159
eu recomendo!
conecte-se
Reportagem, produzida por Camila Lam da Revista Exame, explicando o funcio-

namento das aceleradoras.
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-funcionam-as-aceleradoras-bra-
sileiras#1
Matéria, de Vinicius Aguiari, explicando as práticas da aceleradora.

http://exame.abril.com.br/pme/noticias/conheca-o-dia-a-dia-de-uma-acelerado-
ra-de-startups
Assista a entrevista com o presidente da Brasil Júnior, a entrevista está dividida

em duas partes
http://www.youtube.com/watch?v=ExDc6oBBcb8>. Parte 2 disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=vC-PcSHKqU0
Guilherme Felitti apresenta uma oportunidade de realizar projetos em que cada

um pode contribuir financeiramente, sendo uma alternativa para conseguir pa-
trocínio e apoio de terceiros
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI282624-16363,-
00-ME+DA+MILHAO+DE+MAOZINHAS.html
A modalidade de financiamento colaborativo, chamado crowdfunding, tem sido

uma alternativa para que empresas, ONG´s e pessoas físicas possam conseguir
recursos para a realização de projetos. Confira sites que realizam financiamento
colaborativo.
http://www.crowdfundingnobrasil.com.br
A Anjos do Brasil é uma entidade brasileira que financia negócios inovadores.

O site explica o que é e como se tornar um anjo, sendo uma alternativa para
empreendedores com ideias diferenciadas e que estão buscando recursos para
investimento.
http://blog.anjosdobrasil.net/
De acordo com Corrêa (2015), o financiamento coletivo tem potencial para arre-
cadar 9 bilhões de dólares nos próximos 10 anos. Leia com detalhes a reporta-
gem e entenda melhor a explicação.
http://oglobo.globo.com/economia/financiamento-coletivo-cresce-no-brasil-po-
de-ajudar-tirar-ideias-do-papel-15113776
160
conclusão geral
conclusão geral
É com muita satisfação que escrevemos esse material para apresentar a você alguns
dos principais assuntos em empreendedorismo. É um tema fascinante e esperamos
ter incentivado a vontade de ser um indivíduo empreendedor. Mesmo que você não
pense em ser um empreendedor em um novo negócio, pode perceber que é possí-
vel demonstrar seu potencial dentro da organização da qual você faz parte.
Vamos relembrar os pontos principais do material? Na Unidade I, apresentamos
a definição e os tipos empreendedores, além do papel social e econômico da área
para desmistificar mitos que atrapalham o empreendedorismo.
A Unidade II, dividimos em duas partes. A primeira para abordar as caracterís-
ticas do empreendedorismo e diferenciar o empreendedor do gestor e do empre-
sário; a segunda tratou da oportunidade, enfatizando as variáveis do processo em-
preendedor que interferem nas organizações.
Na Unidade III, tratamos do modelo de negócios Canvas. É uma metodologia que
permite ter uma visão estratégica e integrada dos negócios, podendo ser aplicada
a todo e qualquer negócio, independentemente do porte e do momento que passa
no mercado, sendo divididas em dois blocos para refletir em como ofertar suas
propostas de valor.
Na Unidade IV, abordamos o Plano de Negócios, uma ferramenta utilizada pelos
empreendedores que deve ser atualizada para acompanhar a velocidade das mu-
danças de cenário e ser realista quanto aos aspectos atuais e expectativas futuras,
permitindo traçar estratégias nas área de Recursos Humanos, Marketing, Opera-
ções e Finanças.
Na Unidade V, tratamos de apresentar novidades na área de empreendedorismo
que podem ajudar os empreendedores e também alertar das causas de mortalida-
de de negócios.
Esperamos que os conhecimentos que abordamos sejam úteis para você como
foram para nós. Que esse material tenha lhe incomodado para praticar o que apren-
deu, empreendendo em uma ideia que pode mudar sua vida, a vida dos que você
ama e, talvez, uma parte do mundo.
Sucesso!
161
referências
ALMEIDA, E. O.; MIYATAKE, A. K. Ferramentas de apoio à gestão e as influências nos negócios:

plano de negócio e canvas. In: ENCONTRO INTERNACIONAL DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA UNI-
CESUMAR, n. 9, 2015, Maringá. Anais [...]. Maringá: 2015. Disponível em: http://www.cesumar.
br/prppge/pesquisa/epcc2015/anais/emerson_oliveira_de_almeida.pdf. Acesso em: 29 nov.
2019.
BARBOSA, A. P.; BARBOSA, A. C. A. A evolução do empreendedorismo, de Ford aos nossos dias.

In: LAPOLLI, É. M.; ROSA, S. B. Empreendedorismo e desenvolvimento sustentável: visão
global e ação local. Florianópolis: Pandion, 2009. p. 125 - 148.
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson
Learning, 2010.
BEDÊ, M. A. Sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília: Sebrae, 2016.
BERNARDES, F. 7 lições das aceleradoras para as startups crescerem rápido. Revista Exame
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66/noticias/em-alta-velocidade. Acesso em: 29 nov. 2019.
BOTELHO, A. J. J. Onde estão e como trabalham os investidores anjo – como captar investido-
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2018.
165
gabarito
UNIDADE 1
1. Alternativa E.
Justificativa - A franquia não é a única forma de sucesso nos negócios e o franqueado não
tem controle das operações.
2. Alternativa E.
Justificativa – As duas afirmações estão incorretas, porque não existe o melhor tipo, mas
diferentes formas de empreender. Outro ponto é que o crescimento do negócio depende,
também, dos indivíduos que, se forem intraempreendedores, ajudará ainda mais no de-
senvolvimento da organização.
3. Alternativa E.
Justificativa – Todos os elementos estão corretos. O empreendedorismo existe porque

ideias foram transformadas em oportunidades. São as pessoas que atuam nos novos ou
negócios existentes. Isso acarretará em novos produtos que não, necessariamente, foram
criados, mas incorporados ao negócio.
4. Alternativa C.
As afirmações I, III e IV tratam de exemplos de empreendedorismo por oportunidade e a

afirmação II é um exemplo de empreendedorismo por necessidade porque Fernando co-
meçou a vender produtos por necessidade porque havia necessidade financeira de obter
renda.
5. Alternativa E.
Justificativa - Todas as afirmações tratam de equívocos divulgados sobre o empreendedo-

rismo.
UNIDADE 2
1. Alternativa C.
Justificativa – A afirmação II está incorreta, porque foi ressaltado que não existe um perfil
ideal único.
2. Alternativa B.
Justificativa – As duas asserções tratam corretamente do processo empreendedor, mas a

segunda não justifica a primeira, porque abordam pontos diferentes.
3. Alternativa E.
Justificativa – Todas as afirmações apresentam pontos citados pelos autores apresentados

no material.
166
gabarito
4. Alternativa D.
Justificativa - Um dos tipos empreendedores é o intraempreendedor, e o empresário é o

fundador do negócio que pode realizar atividades de gestão.
5. Alternativa D.
Justificativa - Não há um conjunto mais importante que o outro.
UNIDADE 3
1. Alternativa E.
Justificativa – A proposta de valor é o que a organização pretende fazer e que orienta a base
de um modelo de negócio.
2. Alternativa D.
Justificativa – Afirmação I está incorreta porque o Canvas surgiu recentemente, enquanto o

Marketing já existe há várias décadas.
3. Alternativa A.
Justificativa – A afirmação “Definir a forma de entrega da proposta de valor para os clientes

é a principal utilidade da relação com o público” é incorreta porque o ponto tratado se
refere aos canais.
4. Alternativa B.
Justificativa – O modelo de negócio não deve ser elaborado sob a ética do empreendedor,
mas do público que pretende atingir.
5. Alternativa A.
Justificativa – Não há uma ordem rígida para a elaboração do Canvas que pode ser aplicado
a qualquer tipo de negócio.
UNIDADE 4
1. Alternativa E.
Justificativa: o que invalida as afirmações I e II é o termo somente. E para a afirmativa I

também há o aspecto que os pequenos negócios não precisam se preocupar em elaborar
o PN.
2. Alternativa B.
Justificativa: as duas afirmações estão corretas, entretanto, cada um aborda um assunto.
167
gabarito
3. Alternativa D.
Justificativa: a afirmação I está errada porque não é somente os concorrentes que com-
põem a abrangência da análise de mercado. Na alternativa IV, a internet pode até facilitar
a busca por dados, mas o contato com empreendedores e os próprios consumidores são
muito relevantes e essenciais.
4. Alternativa B.
Justificativa: a afirmação III é invalidada pelo termo unicamente. Um dos pontos trabalha-
dos na Promoção é a Propaganda.
5. Alternativa D.
Justificativa: a afirmação I está errada, porque justamente pelos recursos serem movimen-
tados a todo o momento que se faz importante controlar os recursos da organização.
6. Alternativa C.
Justificativa: por mais que a mão de obra seja qualificada, não pode superar a falta de
equipamentos de proteção individual, maquinários danificados, falta de recursos para ma-
nutenção e a operacionalização dos processos em uma organização.
UNIDADE 5
1. Alternativa A.
Justificativa: a afirmação III refere-se aos anjos e a afirmação IV aos financiamentos coleti-
vos.
2. Alternativa B.
Justificativa: as duas afirmações estão corretas, porém abordam ideias distintas.
3. Alternativa C.
Justificativa: a afirmação II está incorreta, porque ocorre justamente o contrário, as organi-

zações não procuram essas entidades para conhecer mais de gestão e do mercado.
4. Alternativa D.
Justificativa: as duas alternativas tratam das aceleradoras, enquanto as outras duas tratam
da aceleradora e da empresa júnior.
5. Alternativa E.
Justificativa: todas as afirmações tratam de características da empresa júnior e também as

vantagens para o empreendedor.
168

Empreendedorismo: Professores Me. Anderson Katsumi Miyatake Me. Bianca Burdini Mazzei Me. Paulo Pardo

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EMPREENDEDORISMO

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-

Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- mento, formando profissionais cidadãos

sional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

Professor Me. Anderson Katsumi Miyatake

Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/4292559242413613>.

Professora Me. Bianca Burdini Mazzei

Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/3740397529039072>.

Professor Me. Paulo Pardo

Lattes disponível em: <http://lattes.cnpq.br/8141003354179820>.

O objetivo, ao escrever este livro, não é apresentar um modelo pronto de empreendedo-

O principal componente para existir o empreendedorismo é o indivíduo que quer em-

Na Unidade I, apresentaremos alguns pontos-chaves para compreender essa área das

Na Unidade V deste livro, abordaremos algumas tendências e novidades na área de em-

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Seja muito bem-vindo(a) a primeira unidade do livro de Empreende-

Olá, para começar a estudar empreendedorismo, precisamos apresentar ca-

Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com produtos

Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um

Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume

Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do

Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e

Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e

David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que

1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.

Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza

Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por

Gifford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor

Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar

Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo

PÁGINA 14 – Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem apresenta o quadro 1 - Fatos relevantes da história do

1803 - Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do capital.

O foco do empreendedorismo foi, durante muitos anos, ligado para o empreen-

oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-

E você pode perguntar a respeito do empreendedor. Haveria uma definição a ser

O sistema de franquia tem sido importante alternativa ao empreendedorismo. Con-

A legislação brasileira, que se pauta na lei 8.995 de 1994, no artigo segundo,

Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de fran-

• Testar o potencial de sucesso do • Administrar o negócio no dia

Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador

PÁGINA 23 – Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem mostra o quadro 1 - Obrigações do franqueado e do

PÁGINA 24 – Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador

• Rapidez de expansão. • Perda parcial do controle

Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador

Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os ne-

INÍCIO DESCRIÇÃO – A imagem apresenta o quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens

• Insuficiência nos serviços de abastecimento de consultoria, dada uma expansão

Apoio contínuo do franqueador:

Potencial de maiores lucros: Restrições no encerramento da

Proteção da concorrência de outros Custo do franchising pode ser mais

Fraco desempenho de outros

Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado

Os candidatos ou aqueles que são franqueados possuem responsabilidades e preci-