GRADUAÇÃO

Conceitos da
Administração e
Ética Empresarial
DRA. CLÁUDIA HERRERO MARTINS MENEGASSI

Híbrido
GRADUAÇÃO
 Conceitos
da Administração e
Ética Empresarial
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
 DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
Distância; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins.

Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Cláudia
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Herrero Martins Menegassi Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. Prestes e Tiago Stachon; Diretoria de Graduação
304 p.
“Graduação - EaD”. e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de
Permanência Leonardo Spaine; Diretoria de
1. Conceitos. 2. Administração . 3. Ética Empresarial 4. EaD. I. Design Educacional Débora Leite; Head de
Título.
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza
ISBN 978-85-459-0991-0 Filho; Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros;
CDD - 22 ed. 658 Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Fukushima; Gerência de Projetos Especiais Daniel
F. Hey; Gerência de Produção de Conteúdos
Impresso por: Diogo Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas; Supervisão
do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo; Supervisão de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel; Projeto
Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães
Cripaldi; Fotos Shutterstock
Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin
e Crislaine Rodrigues Galan
NEAD - Núcleo de Educação a Distância Designer Educacional Yasminn Tavares Zagonel
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação Revisão Textual Erica Fernanda Ortega, Ivy Mariel
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná Valsecchi e Silvia Caroline Gonçalves
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho,
Melina Belusse e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Thiago Surmani e
Leandro Naldei
 PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-

munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)!

Bem-vindo a este livro, escrito pensando em você e em suas necessidades
como pessoa, estudante, trabalhador, funcionário, empresário… sim, os con-
ceitos aqui presentes podem ser aplicados em diversos âmbitos da vida. Sabe
por quê? Porque estamos inseridos em uma sociedade composta por organiza-
ções por todos os lados e cada uma delas requer gestão e requer ética também!
Por isso, Conceitos da Administração e Ética Empresarial é um livro não
só voltado à realidade de empresas, mas também de organizações como
um todo e como toda organização — seja ela uma empresa ou não — é
um pequeno “pedaço de sociedade”, este livro também nos ajudará a com-
preender a sociedade sob diversos aspectos e os indivíduos que a compõe.
Na primeira unidade, são apresentados os conceitos e características das
organizações bem como cada uma das funções administrativas — planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Na segunda unidade, são descritas
algumas das mais relevantes teorias da administração, ou seja, as diferentes
formas como a administração foi concebida com ênfases distintas — ora
complementares, ora contraditórias — tais como o modelo burocrático, a
administração científica, organização como sistema, teoria contingencial
e administração por objetivos. Isso nos ajuda a compreender as diferentes
concepções que há em termos de estilos de gestão no âmbito organizacional.
Na Unidade 3, o destaque é dado ao principal elemento de toda organização: as
pessoas. Nela são abordadas as teorias da administração voltadas principalmente
às pessoas: a Escola das Relações Humanas e a Abordagem Comportamental.
Além disso, a unidade traz um tópico especial sobre o papel do foco na vida
pessoal e no trabalho, fundamental para termos êxito em tudo o que fazemos
na vida, desde os propósitos pessoais até as metas no trabalho e a carreira que
queremos trilhar. Considero esse tópico um presente do livro a você.
A Unidade 4 trata das diversas áreas funcionais da administração. São aquelas
presentes em todas ou na maioria das organizações e que precisam ser geridas,
tais como administração de operações, logística, marketing, recursos huma-
nos e financeira, ou seja, as áreas centrais que compõem uma organização.
Na Unidade 5, o tema é a gestão estratégica; ali podemos compreender
como as organizações se dividem em níveis estratégicos, o que significa
a estratégia nesse âmbito, a análise SWOT e sua importância para o pla-
nejamento estratégico e as duas principais teorias estratégicas: a teoria de
análise da estrutura da indústria e a visão da empresa baseada em recursos.
A Unidade 6 traz elementos fundamentais acerca da gestão de projetos,
compreendendo suas características, suas etapas, o fator humano e a ge-
rência nos projetos e a análise do ambiente e viabilidade. Na Unidade 7,
por sua vez, são apresentados alguns temas que são tendências no campo
da administração, como a Gestão do Conhecimento, a gestão da qualidade,
reengenharia, inovação e sustentabilidade do negócio.
A Unidade 8 transcende as abordagens de gestão tradicionais e traz temas
que envolvem questões que vão muito além das fronteiras das organizações:
responsabilidade social, Economia de Comunhão, Economia Solidária e
gestão de organizações do Terceiro Setor. Esse conhecimento certamente é
fundamental para que novos horizontes se abram ao nosso entendimento
de mundo, a fim de que possamos compreender que nossas ações — tanto
pessoais como em nível organizacional — podem impactar pessoas, co-
munidades e a sociedade em geral.
Por fim, mas não menos importante, a ética empresarial, tema da Unidade
9. A ética, na realidade, permeia todos os aspectos apresentados ao longo de
todo o livro, mas devido à sua importância foi dedicada a ela uma unidade
inteira, onde são trazidos conceitos de ética e de moral e a concepção de
ética no âmbito organizacional, os diversos princípios éticos aplicáveis às
atividades organizacionais e as ações que podem ser tomadas para insti-
tucionalizar a ética como cultura da própria organização.
Como você pode perceber, este livro foi escrito com uma visão holística
da vida organizacional, considerando sempre esse microambiente como
uma célula de sociedade na qual existem objetivos a serem alcançados, mas
também pessoas envolvidas, comunidades, meio ambiente… e nesse sentido
palavras como competência, metas, desenvolvimento, ética, respeito, solida-
riedade, desempenho, inovação, justiça, competitividade, sustentabilidade
e tantas outras que parecem ser distantes entre si, na realidade podem e
devem ser concebidas de forma harmoniosa na busca de uma sociedade
desenvolvida, ética e justa ao mesmo tempo.
Tenha uma ótima leitura!
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Doutora em Administração pela Universidade Positivo (UP/2013). Mestre em Administração
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2007). Possui Especialização em Administração
Tributária pela Universidade Candido Mendes (UCAM/2009). Graduada em Administração pelo
Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2014). Graduada em Tecnologia em Processos
Gerenciais pelo Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2013). Graduada em Economia
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2004). É membro do corpo docente do Mestrado
em Gestão do Conhecimento nas Organizações na Unicesumar e professora de cursos de
graduação e especialização na mesma instituição. Desenvolve pesquisas voltadas, principal-
mente, aos temas: Gestão do Conhecimento, Economia de Comunhão, Economia Solidária,
Estratégia (Resource-Based View), Modelo Burocrático e Educação a Distância.
Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas e publicações,
acesse seu currículo, disponível no endereço a seguir:

http://lattes.cnpq.br/4229317394755159
Organizações
e Administração

13

Teorias da
Administração

41

O Fator Humano
nas Organizações

71
 Tendências no
Áreas Funcionais
Campo da
da Administração
Administração

101 199

Abordagens
Gestão Estratégica Alternativas
de Gestão

137 239

Gestão de Projetos Ética Empresarial

171 273
 17 Tipos de organização
51 Estudo de movimentos e tempos (EMT)
81 Pirâmide de Maslow
106 O Timing na logística
139 A fábula “os cegos e o elefante”
177 Os principais stakeholders relacionados a projetos
210 Data server
249 Economia de comunhão
289 Modelo de ética corporativa

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Organizações
e Administração

PLANO DE ESTUDOS

Administração e gestão Dirigir, coordenar e controlar

O que são organizações? Planejar e Organizar

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar conceitos e características das organizações,
bem como os diferentes tipos em que podem se apre-
sentar.
• Apresentar os conceitos de gestão, administração e seus
princípios e elementos.
• Descrever as funções da administração “planejar” e “or-
ganizar”.
• Descrever as funções da administração “dirigir”, “coorde-
nar” e “controlar”.
O que são
Organizações?

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!

Antes ainda da resposta a essa pergunta que
é o título da nossa unidade, você deve estar se
perguntando: por que estudar as organizações e
não empresas? Empresas não são organizações?
Organizações não são empresas? A resposta para
a segunda pergunta é “sim” e para a terceira é “nem
sempre”. E por isso vamos falar mais de organiza-
ções do que de empresas.
De modo geral, estarei me referindo sim às
empresas, mas é importante termos claro que o
conceito de organização é muito mais amplo do
que o de empresa. Pode estar na forma de uma
empresa, mas também na de uma organização
do terceiro setor, de um órgão público, de uma
igreja, de uma associação, de uma cooperativa e
não acaba por aqui. Sendo assim, embora o foco
seja no tipo de organização empresarial, temos
que ter em mente que os mesmos conceitos que
veremos ao longo de todo este livro podem ser
pensados também para diversos outros tipos de
organização.
Bem, voltemos então à nossa pergunta inicial:
o que são organizações? O que é uma organiza-
ção? E agora a notícia (boa ou ruim?): não há uma
definição única de organização. Tudo depende de
como você a concebe. Bem, não você ou eu exa-
tamente, mas um bocado de gente que estudou a
fundo as organizações ao longo de décadas e que
nos mostraram algumas formas de concebê-las.
Gareth Morgan (1996), em seu livro Imagens
da Organização, faz uma brilhante apresentação
das diversas formas de se conceber as organiza-
ções a partir do uso de metáforas. Segundo essa
autora, as organizações podem ser vistas como
máquinas, organismos, cérebros, cultura, sistemas
políticos, prisões psíquicas, fluxo e transforma-
ção e instrumentos de dominação. Parece algo
impensável, não é? Contudo, é exatamente assim:
há muitas maneiras de se enxergar e conceber as
organizações e é isso que faz que esse campo de
estudo e também de prática seja tão instigante e
desafiador.
Sobral e Peci (2013, p. 5) definem organizações
como
““
grupos estruturados de pessoas que se
juntam para alcançar objetivos comuns.
Surgem como respostas à necessidade dos
indivíduos de alcançar metas mais ambicio-
sas, impossíveis de serem atingidas indivi-
dualmente, em virtude da complexidade e
da variedade das tarefas inerentes ao tra-
balho a se efetuar. Podem ser organizações
formais, como no caso de um exército ou
de uma empresa, ou informais, como um
grupo de amigos que se junta para jogar
vôlei na praia.
Organização
Grupo estruturado de pessoas que se unem para
alcançar objetivos comuns.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 5).
Jones (2010), por sua vez, define organização
de uma forma até mesmo peculiar: “uma orga-
nização é uma ferramenta que as pessoas usam
para coordenar suas ações e obter alguma coisa
que desejam ou valorizam - ou seja, para atingir
seus objetivos” (JONES, 2010, p. 1). Eu mesma
nunca tinha pensado na organização como sen-
do uma “ferramenta”, mas é uma definição bas-
tante verídica, pensando ferramenta como um
meio para se fazer algo. As organizações são
esse meio, esse ambiente propício a se atingir
determinadas finalidades.
Certamente todos nós estamos inseridos em
organizações. Você está fazendo um curso supe-
rior e não o faz passeando no parque. Está bem,
você pode até fazer, se estiver com um tablet ou
celular nas mãos, porque parte do seu curso é a
distância e permite isso, mas você está matricu-
lado em uma instituição de ensino superior para
conseguir fazer esse curso, mesmo com a como-
didade de poder até mesmo fazer suas leituras
passeando no parque.
Eu estou aqui, “falando” com você por meio
desse material. Isso é possível, mais uma vez, por
que estamos em um âmbito organizacional, se não,
como eu teria chegado até você ou você até mim?
As organizações são esse meio, essa ferramenta,
onde você e eu atingimos nossos objetivos, que
nesse caso são distintos e complementares.
Terminando este curso, você vai abrir sua pró-
pria empresa, seu próprio escritório? Ou preferirá
trabalhar em uma organização já existente? Em
ambos os casos, lá estará você novamente den-
tro de uma organização - como dono ou como
funcionário. Contudo, eu conheço gente que
não trabalha fora de casa! Essas pessoas estão à
margem do mundo organizacional? Não… essas
pessoas fazem compras no supermercado, têm
filhos nas escolas e se relacionam com a escola e os
professores, talvez paguem aluguel ou condomí-
nio… organizações, organizações, organizações...
UNIDADE I 15

Figura 1 - Máquina de escrever
Figura 2 - Fita de vídeo (VHS)
Figura 3 - Fita K7
16 Organizações e administração
A essa altura você já entendeu que as organizações
fazem necessariamente parte da nossa vida e que
não temos que estar alheios a elas.
Precisamos então conhecê-las o máximo pos-
sível para compreender seu funcionamento, suas
formas, suas nuances… Atingiremos todas elas?
Não. Impossível. No entanto, podemos ter uma
boa ideia daquilo que permeia grande parte delas.
Podemos ter nossa mente mais preparada, aberta e
atenta para alguns sinais que antes nos passariam
despercebidos.
O dicionário Aurélio define organização como
“associação ou instituição com objetivos defini-
dos” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1518). Define tam-
bém em outros sentidos, mas este é o que está
dentro do nosso contexto. Os tipos de organização
podem ser diversos, mas uma coisa todos têm
em comum: objetivos definidos. Essa é a razão de
ser de uma organização. Contudo, vamos ainda
pensar um pouco mais sobre as organizações, por-
que depois esse pensamento permeará também
as diversas formas nas quais elas se apresentam.
Bem, se há objetivos, é porque existem por trás
deles necessidades. E concebendo a organização
como uma ferramenta ou um meio, precisamos
também pensar em recursos e processos. Arrisco
aqui até a propor quatro pilares que caracterizam
as organizações: necessidades, recursos, processos e
objetivos, e tudo isso dentro de algo que chamarei
de ambiente. As necessidades são o que motivam
a criação de uma organização e estão diretamen-
te relacionadas ao seu objetivo. Para que ele seja
alcançado, todavia, são necessários recursos (tais
como matérias-primas, mão de obra, informação,
conhecimento, tecnologia, capital, estruturas…)
e processos que coloquem todos esses recursos
“para trabalhar” em prol do objetivo; e tudo isso
em um contexto, um ambiente geográfico, econô-
mico, cultural e social. Quando um ou mais sofre
alterações, a configuração da organização deve se
alterar para manter sua sobrevivência.
 Ambiente

Necessidades Recursos

Processos Objetivos

Tipos de organização

As necessidades podem deixar de ser importantes a certo ponto ou se- vivo, complexo e interligado, eu
rem substituídas por outras e isso impacta diretamente as organizações, sempre digo: não não… corpos
que se transformam para se adaptarem ao novo cenário ou desaparecem humanos geralmente são mui-
(JONES, 2010). Vamos pensar em alguns exemplos muito práticos: apa- to mais simples. O coração de
relhos de videocassete, fitas VHS e K7, máquinas de escrever… motivos uma pessoa geralmente faz exa-
para essas mudanças? Mudança tecnológica, por exemplo. tamente a mesma coisa que o de
As mudanças tecnológicas afetam diretamente os recursos dispo- outra pessoa. A “rota” do sangue
níveis e os processos. Maquinário que substitui mão de obra, maqui- no corpo também é a mesma
nário que facilita a mão de obra, softwares, internet… e continuamos e por aí vai. É de certo modo
a alterar as organizações a cada mudança dessa. previsível o funcionamento do
Também as áreas de negócio se alteram com mudanças ambientais, corpo humano, em situações de
que englobam todo o contexto no qual a organização está inserida, normalidade da saúde. Nas or-
em termos econômicos, geográfico, social… A quebra do monopólio ganizações, é muito mais difícil
da telefonia fixa no Brasil, por exemplo. Se você tem mais de 30 anos, encontrar esses pontos comuns.
provavelmente se lembra da época em que uma linha telefônica custa- Elas são de difícil compreensão,
va o equivalente a um carro usado. Era muito dinheiro! E geralmente porque são muito mais com-
se ficava na fila para conseguir uma linha. Lembro-me de pessoas que plexas e são diferentes mesmo
ganhavam a vida alugando linhas telefônicas. As que estavam atentas aquelas que atuam no mesmo
às mudanças que estavam ocorrendo, conseguiram sair do negócio a segmento e no mesmo quartei-
tempo; outras perderam todo o capital investido. Hoje com R$ 10,00 rão, que dirá as de segmentos
você compra “uma linha” para o seu celular, que é o seu chip. e portes completamente dife-
Por essas e outras é que quando as organizações são compa- rentes e localizadas em outros
radas com o corpo humano para demonstrar que é um sistema países ou regiões.

UNIDADE I 17
 Contudo, voltando nossos pés para o chão:
tentaremos sempre tratar ao menos os pontos
comuns à maioria delas, afinal, algum tipo de or-
ganização a organização deve ter, não é mesmo?
E quais são suas formas? Como elas podem se
apresentar? De muitas maneiras! Não esgotaremos
todas elas aqui, com toda a certeza. Primeiramente
porque focaremos propositalmente naquelas que
mais se aproximarão da sua vida “lá fora” e também
porque eu acredito que lá no Japão ou na Índia
certamente há tipos de organização que eu nem
imagino! O ser humano, de fato, cria organizações
de muitos tipos diferentes para atingir seus propó-
sitos também diferentes e pode apostar que muitos
deles estão fora do nosso âmbito de conhecimento.
Vamos começar, então, por aquele que talvez mais
faça parte da nossa vida: as empresas. Segundo a de-
finição do dicionário Aurélio, empresa é uma “orga-
nização econômica destinada à produção ou venda
de mercadorias ou serviços, tendo em geral como
objetivo o lucro” (DICIONÁRIO, 2010, p. 779).
Guerrini (2016) caracteriza empresa como “um
conceito jurídico e um fenômeno econômico”.
Enquanto o conceito de Organização pode ser
discutido e idealizado por diversas áreas do co-
nhecimento, o conceito de empresa é estrita-
mente jurídico. É necessário formalizar um plano
e declarar objetivos organizacionais para comu-
nicar as intenções da empresa.
Fonte: Guerrini (2016, p. 11).
Em se tratando somente de empresas, já temos aí
um mundo de diversidade. Podem ser micro, pe-
quenas, médias ou grandes (definição que pode
variar pelo número de funcionários ou
faturamento), locais, nacionais, multinacionais
18 Organizações e administração
ou transnacionais (de acordo com sua localização
a abrangência), basicamente podem ser dos
setores da indústria, comércio ou serviço e o que
todas têm em comum é a natureza jurídica.
Outros tipos de organização: igrejas, organi-
zações do terceiro setor, cooperativas, os diversos
tipos de empreendimentos econômicos solidários,
associações…
É importante salientar que cada um desses
tipos de organização tem suas características
próprias. Igrejas, por exemplo. Primeiramente,
há vários tipos de igrejas, com crenças e valores
específicos e também com formas de se organizar
peculiares. Algumas delas são regionais, enquan-
to outras fazem parte de uma instituição maior,
presente em vários países e liderança única. Com
muitos ou poucos seguidores... Isso porque esta-
mos falando somente em igrejas. Se pensarmos
nas grandes religiões, o conceito se expande ainda
mais. No entanto, todas elas têm necessidades,
objetivos, recursos, processos e estão inseridas
em um ambiente ou contexto.
Cooperativas também são organizações. Não
são empresas, mas são atividades produtivas ou
comerciais e que possuem um modo próprio
de organização, baseado em princípios coope-
rativistas: adesão livre e voluntária; gestão de-
mocrática; participação econômica; autonomia
e independência; educação, formação e infor-
mação; cooperação entre cooperativas; interesse
pela comunidade (ROCHA, 1999). Você pode
imaginar que esses princípios e essa forma de
organização que não prevê donos, mas coopera-
dos, e condições equânimes entre eles requerem
uma forma de gestão bastante diferente daquelas
presentes nas empresas.
As cooperativas podem também ser de
Economia Solidária. Além desse tipo, há di-
versos outros de empreendimentos econô-
micos solidários que não são empresas, mas
são organizações dentro desse nosso conceito.
Alguns deles apenas citados aqui e que serão me-
lhor apresentados na Unidade 8 são: clubes de
trocas, comércio justo, empresas autogestioná-
rias (que apesar da natureza de empresa, tem seus
princípios próprios), finança solidária e economia
sem dinheiro. Para cada um, com suas especifici-
dades, uma forma de gestão.
As associações, por sua vez, também se apre-
sentam de diversos tipos. Podem ser formais, com
a presença de estatutos com definições e regras
claras e podem também ser informais. Há asso-
ciações de bairros, comerciais, industriais, de ben-
feitores, criminosas e assim por diante. E, acredite,
até mesmo as criminosas precisam de gestão!
Bem, acredito que tenha ficado muito claro
o que são as organizações e alguns de seus tipos.
Você já está inserido neste contexto de modo prá-
tico e, agora, também teórico. Agora vamos passar
aos conceitos de administração e gestão e como
eles estão relacionados às organizações.

UNIDADE I 19
 Administração
e Gestão

Estávamos falando sobre organizações. Bem,

como disse Sobral e Peci (2013, p. 5): “com o apa-
recimento das organizações, surge a necessidade
de administrá-las”.
Você certamente já ouviu muitas vezes os
termos administração e gestão. Geralmente es-
ses termos estão atrelados ao mundo dos negó-
cios, das empresas, dos empreendimentos, onde
sempre é necessário administrar e gerir. No en-
tanto, já vimos também essas palavras voltadas
a outros contextos, como a administração do
tempo, da casa… gestão das finanças pessoais,
do conhecimento… Será que administração e
gestão são a mesma coisa?
A definição do dicionário Aurélio para gestão
é bastante simples: “ato de gerir; gerência; admi-
nistração” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1029). Para o
termo administração as definições são mais am-
plas. Reproduzindo aqui aquelas que de certa for-
ma estão relacionadas ao nosso objetivo, tem-se:

“
“
1. ação de administrar. 2. Gestão de negó-
cios públicos ou particulares. 3. Governo, re-
gência. 4. Conjunto de princípios, normas e
funções que têm por fim ordenar a estrutura
e funcionamento de uma organização (em-

20 Organizações e administração
 presa, órgão público etc.). 5. Prática desses
princípios, normas e funções (DICIONÁ-
RIO, 2010, p. 57).
No idioma inglês, temos como tradução para ges-
tão o termo management. Para administração,
temos o mesmo termo - significando gestão, ge-
rência e administração como no sentido 1, 2, 4 e 5
do Aurélio e também o termo administration sig-
nificando gerência, governo, ou seja, mais similar
ao ponto 3 do dicionário Aurélio há pouco citado.
Sendo assim, tomaremos administração e ges-
tão como sinônimos, no sentido de gerir, de orde-
nar a estrutura e o funcionamento de organizações.
Além desse conceito ao qual chegamos, porém,
diversos autores conceituaram administração ou
gestão segundo enfoques específicos e vamos tra-
zer alguns aqui para nosso conhecimento.
Lacombe (2009, p. 3), por exemplo, dá maior
destaque às pessoas e aos objetivos pessoais e
organizacionais. Em sua definição, “administrar
é obter resultados por meio de pessoas, ou seja,
é o ato de trabalhar com pessoas para realizar
os objetivos da organização e de seus membros”.
Certamente que esse destaque - nas pessoas - é
fundamental, mas talvez faltem alguns outros
elementos, pois há outros recursos também ne-
cessários para se alcançar esses objetivos, como
tecnologia, matérias-primas, capital…
Segundo Maximiano (2004, p. 33), “adminis-
tração é um processo dinâmico de tomar deci-
sões sobre a utilização de recursos, para possi-
bilitar a realização de objetivos”. Veja que nesse
conceito alguns elementos se destacam: processo
dinâmico (não é feito uma única vez), tomada de
decisões (sempre e a cada momento), utilização
de recursos (o meio para se alcançar os objetivos)
e objetivo. Isso faz lembrar aquela tipologia que
fizemos sobre as características das organizações,
não faz? Não é coincidência. Se a organização
tem essas características, a administração - ou
gestão - tem que dar conta de colocar tudo isso
para funcionar.
Em 2011, Maximiano retorna com uma defini-
ção um pouco mais estendida de administração,
acrescentando alguns processos. Para ele, então,
administrar é
tomar decisões para cuidar adequadamen-
te dos recursos e realizar objetivos. Esse
processo de tomar e executar decisões
compreende cinco processos principais in-
terligados: planejamento, organização, lide-
rança (e outros processos da gestão de pes-
soas), execução e controle (MAXIMIANO,
2011, p. 8).
O que o autor traz como processos principais da
administração é equivalente ao que Henry Fayol
há mais de um século chamou de funções admi-
nistrativas, que veremos melhor nos próximos
tópicos. O que Maximiano (2011) traz de novo às
funções administrativas de Fayol é acrescentar a
elas a liderança (e outros processos de adminis-
tração de pessoas).
Liderança é o processo de trabalhar com pessoas
para possibilitar a realização de objetivos. Lide-
rança é um processo complexo, que compreende
diversas atividades de administração de pessoas,
como coordenação, direção, motivação, comuni-
cação e participação no trabalho em grupo.
Fonte: Maximiano (2011, p. 9).
Sobral e Peci (2013) acrescentam à definição de
administração os conceitos é de eficiência e eficá-
cia. Segundo os autores, administração é “um pro-
UNIDADE I 21
cesso de coordenação do trabalho dos membros
da organização e de alocação dos recursos orga-
nizacionais para alcançar objetivos estabelecidos
de uma forma eficaz e eficiente” (SOBRAL; PECI,
2013, p. 6). A eficiência diz respeito a processos
e a eficácia, a resultados, ambos elementos fun-
damentais do que se espera de uma organização.
De modo geral, o que percebemos nos concei-
tos é que a gestão ou a administração (que aqui
contrôle). A obra foi publicada em 1916 e reper-
cutiu o mundo inteiro.
Mesmo sendo sua obra original datada de
tanto tempo atrás, suas ideias continuam muito
atuais. Segundo Fayol (2007), há seis grupos de
operações ou o que ele chama de funções essen-
ciais que são comuns a todas as empresas, inde-
pendentemente de seu porte ou nível de comple-
xidade, descritas a seguir:

trataremos como sinônimos) é algo inerente a
todo o tipo de organização. Sem ela, seria caos
e não organização. E isso se refere até mesmo a
estruturas informais. Já imaginou sua família sem
um pouco de (ou muita) administração? Não te-
ria almoço na mesa, roupas passadas para o uso,
logística de transporte à escola, trabalho ou fa-
culdade e até mesmo seu lugarzinho certo para
dormir a noite.
É, a administração é fundamental para a nossa
vida cotidiana. Ela está estruturada em alguns
pontos principais. Esses pontos são chamados
de funções administrativas, que foram propostas
inicialmente por Henry Fayol, engenheiro
francês, em seu livro Administração Industrial
e Geral: previsão, organização, comando, coor-
denação e controle, cujo título original é: Admi-
nistration industrielle et générale: prévoyance,
organisation, commandement, coordination,
“
“
o conjunto das operações de toda empresa
pode ser dividido em seis grupos, a saber:
1) Operações técnicas: produção, fabricação,
transformação. 2) Operações comerciais:
compras, vendas, permutas. 3) Operações fi-
nanceiras: procura e gerência de capitais. 4)
Operações de segurança: proteção de bens e
de pessoas. 5) Operações de contabilidade:
inventários, balanços, preços de custo, es-
tatística etc. 6) Operações administrativas:
previsão, organização, direção, coordenação
e controle (FAYOL, 2007, p. 23).
Fayol (2007) dizia que os cinco primeiros grupos
são bastante conhecidos nas rotinas organizacio-
nais, mas o grupo administrativo necessitaria de
maior aprofundamento. E aí ele parte de uma de-
finição de administração que se tornou clássica:

“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa.
Comandar é dirigir o pessoal.
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.
Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabe-
lecidas e as ordens dadas” (FAYOL, 2007, p. 26).

22 Organizações e administração
 Veremos melhor as especificidades desse con-
ceito nos próximos tópicos, mas antes disso ainda
falaremos um pouco mais aqui sobre Fayol.
O autor empregou o termo princípios para al-
gumas condições inerentes à administração, mas
com uma ressalva importante: não há um número
limitado deles e nem rigidez. Eles podem se alterar
a todo o tempo, pois é sempre necessário observar
as circunstâncias, as variáveis, as necessidades de
adaptação… enfim, uma organização nunca será
exatamente igual à qualquer outra e os princípios
de administração têm que se adequar a essa miría-
de de situações distintas que caracteriza o mundo
organizacional. E mesmo que os princípios sejam
os mesmos, Fayol salienta que se trata sempre de
uma questão de medida, ou seja, dificilmente se
aplicará o mesmo princípio mais de uma vez em
condições idênticas (FAYOL, 2007).
Perceba que, embora o autor tenha escrito isso
originalmente em 1916, um século mais tarde
esses princípios são ainda muito atuais! Talvez
alguns deles não se apliquem ou se apliquem
menos em determinados tipos de organização,
ou outros ainda deveriam ser inseridos, mas isso
o próprio autor já previu quando deu a abertura
para outros princípios e para esses mesmos em
vários graus distintos de acordo com as caracte-
rísticas de cada organização a qual se pretende
analisar.
Poderíamos, por exemplo, inserir como um
desses princípios o “ba”, que é o ambiente propí-
cio ao compartilhamento do conhecimento, por
exemplo. Para alguns tipos de empresa, isso é fun-
damental! Entretanto, veremos mais sobre isso na
Unidade VII, quando falaremos sobre Gestão do
Conhecimento.

O autor menciona, então, alguns princípios administrativos que ele afirma ter
tido a oportunidade de aplicar com maior frequência — tendo clara essa res-
salva apresentada anteriormente:
1) a divisão do trabalho;
2) a autoridade e a responsabilidade;
3) a disciplina;
4) a unidade de comando;
5) a unidade de direção;
6) a subordinação do interesse particular ao interesse geral;
7) a remuneração do pessoal;
8) a centralização;
9) a hierarquia;
10) a ordem;
11) a equidade;
12) a estabilidade do pessoal;
13) a iniciativa;
14) a união do pessoal.
(FAYOL, 2007, p. 43-44)

UNIDADE I 23
 Planejar
e Organizar

Bem, além desses princípios, uma das grandes

contribuições de Fayol (2007) foi o que ficou co-
nhecida como “funções da administração”, mas
que em seu livro ele trata como “elementos de ad-
ministração”. De qualquer forma, estaremos falan-
do das mesmas coisas. Ele apresentou 5 elementos
— previsão, organização, comando, coordenação
e controle — que depois foram tratados também
por outros autores, mais atuais, e também os ter-
mos foram ajustados. O que o autor chamou de
“previsão” foi tratado pela maioria dos autores que
vieram depois como “planejamento” e o que ele
chamou de “comando” foi tratado como “direção”,
mas o conteúdo a que se refere é praticamente o
mesmo, salvo alguns elementos adicionais mais
típicos das décadas seguintes.
Tendo visto os conceitos de gestão e adminis-
tração, os princípios da administração e seus ele-
mentos, é hora, então, de adentrarmos às funções
administrativas — ou elementos de administra-
ção, conforme nominou Fayol (2007) — que geral-
mente dizem respeito às empresas, mas que você
verá que poderão se estender a diversos outros
tipos de organização.

24 Organizações e administração
Planejar e organizar são as duas primeiras fun-
ções da administração. Vamos começar com o
primeiro: planejar.
Fayol (2007) denominava essa função como
“prever”, mas veja seu conceito para prever: “pre-
ver, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o
futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir” (FAYOL,
2007, p. 65). Certamente é a isso que nos referimos
quando dizemos “planejar”, enquanto talvez para
nós o termo prever dê um pouco a conotação de
algo que necessitaria de uma bola de cristal.
O autor ainda traz como um instrumento efi-
caz para a previsão o programa de ação que é,
segundo ele, “o resultado visado, a linha de con-
duta a seguir, as etapas a vencer, os meios a em-
pregar” (FAYOL, 2007, p. 65). Então, a previsão
dele somado a esse programa de ação é o que nós
costumamos mesmo chamar de planejamento.
Vamos, então, aos autores mais atuais. Sobral e
Peci (2013, p. 195) definem planejamento como “fun-
ção da administração responsável pela definição dos
objetivos da organização e pela concepção de planos
que integram e coordenam suas atividades”.
Nesse conceito temos dois elementos chave:
objetivos e planos.

““
Os objetivos são resultados, propósitos,
intenções ou estados futuros que as
organizações pretendem alcançar. Já os
planos são guias que indicam o que deve
ser feito, especificando os recursos e as
ações necessárias para alcançar os objetivos
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 195).

Lacombe e Heilborn (2008) inserem alguns elemen-

tos a esse conceito, mas sem perder o mesmo sentido:

““
Planejamento pode ser visto como (a) a
determinação da direção a ser seguida para
se alcançar um resultado desejado ou como
(b) a determinação consciente de cursos de

UNIDADE I 25
 ação, isto é, dos rumos.
Ele engloba decisões,
com base em objetivos,
em fatos e na estimati-
va do que ocorreria em
cada alternativa. Plane-
jar é, portanto, decidir
antecipadamente o que
fazer, de que maneira fa-
zer, quando fazer e quem
deve fazer (LACOMBE;
HEILBORN, 2008, p.
162, grifo dos autores).
Os autores salientam também a
importância dos recursos quan-
do se pensa em planejamento.
Eles são de naturezas variadas,
tais como recursos financeiros,
humanos, insumos, tecnológi-
cos, informação, conhecimento,
entre tantos outros.
Embora muitas vezes essa
função da administração seja
tratada com displicência pelas
organizações, ela é considera-
da a base de todas as outras.
Podemos dizer que alguns dos
diversos benefícios de um bom
planejamento são: “proporcio-
nar senso de direção, focalizar
esforços, maximizar a eficiência,
reduzir o impacto do ambiente,
definir parâmetros de controle,
atuar como fonte de motivação
e comprometimento, potencia-
lizar o autoconhecimento orga-
nizacional e fornecer consistên-
cia à ação gerencial” (SOBRAL;
PECI, 2013, p. 195).
26 Organizações e administração
Uma característica muito interessante e que talvez não nos da-
mos conta é que quando se fala em planejamento, estamos falando
também em atitude. Maximiano (2011) confere à atitude a respon-
sabilidade pela capacidade de sobrevivência de uma empresa, tanto
a atitude proativa como a reativa. A ideia é que haja um equilíbrio
entre essas duas, de modo que a atitude proativa cumpra seu pa-
pel de promover crescimento e mudança e a reativa de manter a
estabilidade e impedir mudanças desnecessárias e para as quais a
empresa pode não estar ainda preparada.
Levantamento de informações;
Análise dessas informações;
Preparação de um plano ou de
planos.
Figura 4 - Etapas do processo de planejamento
Fonte: baseada em Maximiano (2011).
Sobre os planos que compõem o planejamento, Sobral e Peci (2013)
trazem alguns elementos que os caracterizam: 1) quanto à abran-
gência (estratégicos, táticos ou operacionais); 2) quanto ao horizonte
temporal (longo, médio ou curto prazo); 3) quanto à especificidade
(gerais ou específicos); 4) quanto à permanência (permanentes ou
temporários).
No que tange à abrangência, esses três níveis serão melhor tra-
tados na Unidade V, mas apenas para que se tenha clareza sobre a
que se refere essa tipologia, o nível estratégico está relacionado às
atividades que competem à alta administração de uma organização
e diz respeito à visão da organização como um todo, seus objetivos
de longo prazo e suas perspectivas frente à concorrência. O nível
tático diz respeito às unidades ou departamentos de uma organi-
zação, com o intuito de definir as principais ações que devem ser
feitas em cada unidade e a orientação geralmente
é a médio prazo. O nível operacional, por fim, está
relacionado às atividades rotineiras, à definição
dos procedimentos e processos específicos e aos
objetivos relacionados aos resultados esperados
de indivíduos ou grupos (SOBRAL; PECI, 2013).
Quando se pensa nos objetivos do planeja-
mento, primeiramente deve-se ter em mente o
que move a organização e onde ela quer chegar,
ou seja, sua missão e visão.
“Missão: declaração escrita que descreve a razão
de ser da organização, seu propósito, valores,
princípios e linhas orientadoras”.
“Visão: declaração do que a organização deseja
ser, ou seja, da posição que ela quer ocupar no
futuro”.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 200-201).
Tendo considerado a missão e a visão, outros ele-
mentos são importantes ao se pensar os objetivos.
São características que, se atendidas, ajudarão os
objetivos a serem mais eficazes:
1. específicos: transmitir com clareza qual é
o resultado esperado;
2. mensuráveis: que seja possível definir for-
mas de mensuração para facilitar o pro-
cesso de avaliação;
3. desafiadores, porém alcançáveis: devem
representar um desafio para motivar, mas
devem ser realistas;
4. definidos no tempo: é necessário especi-
ficar o prazo para sua realização, pois só
assim poderá ser avaliado seu alcance;
5. coerentes: que os vários objetivos de uni-
dades diferentes da organização não sejam
contraditórios entre si, mas consistentes;
6. hierarquizáveis: que seja possível estabe-
lecer uma ordem de prioridade entre os
diversos objetivos (SOBRAL; PECI, 2013).
Tendo claro de que retirar trata o planejamento e
suas características, passamos agora para a próxi-
ma função administrativa: organizar.
Enquanto o planejamento se ocupa com a de-
finição dos objetivos e das estratégias para alcan-
çá-los, o objetivo principal da função de organizar
é criar condições para que esses objetivos sejam
alcançados (SOBRAL; PECI, 2013).
Fayol (2007, p. 77) dizia que “organizar uma
empresa é dotá-la de tudo o que é útil a seu fun-
cionamento: matérias-primas, utensílios, capitais
e pessoal”. Sobral e Peci (2013, p. 251) trazem al-
guns outros elementos complementares a esse
conceito: “organização: função da administração
responsável pela distribuição de tarefas e recursos
pelos membros e unidades da empresa, e esta-
belecimento dos mecanismos de comunicação e
coordenação entre estes”.
Os mesmos autores compreendem a organização
como um processo de tomada de decisões e definem
dois processos específicos que caracterizam a função
de organizar: a diferenciação e a integração. A dife-
renciação consiste em dividir as diversas atividades
e tarefas para serem executadas pelas pessoas ou
departamentos especializados e competentes para
a função. A integração, por sua vez, é o processo de
coordenação dessas atividades de modo a obter uni-
dade de esforços para o mesmo objetivo.
Essa função da administração é também res-
ponsável pela definição de diversos elementos,
como qual é o grau desejável de especialização
do trabalho, quem será responsável por qual
atividade ou equipes de trabalho, qual o tama-
nho dos grupos de trabalho, quais os critérios
de divisão das tarefas por departamentos, qual
o grau desejável de centralização das tomadas de
decisão, qual o grau desejável de formalização
UNIDADE I 27
das tarefas e funções, dentre tantas outras que
envolvem esse processo de organização (SO-
BRAL; PECI, 2013).
O processo de organizar, segundo Maximiano
(2011, p. 137):
“
“
consiste em dividir o trabalho e atribuir res-
ponsabilidades e autoridade a pessoas. As
principais etapas (ou decisões) no processo
de organizar são: 1) analisar os objetivos e o
trabalho a realizar; 2) dividir o trabalho, de
acordo com os critérios mais apropriados
para a realização dos objetivos; 3) definir
as responsabilidades pela realização do tra-
balho; 4) definir os níveis de autoridade; 5)
desenhar a estrutura organizacional.
Sobre a divisão do trabalho, é fácil compreender-
mos do que se trata. Nada mais é do que a divisão
de uma determinada tarefa em partes e cada parte
é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas
específicos.
O economista escocês Adam Smith, em seu
livro “A riqueza das nações”, teorizou pela primeira
vez sobre a divisão do trabalho. Nessa obra ele
apresentou o icônico exemplo da fábrica de alfi-
netes. Se antes um trabalhador esticava o arame,
media, cortava, fazia a pontinha do alfinete, depois
a cabecinha, depois contava e colocava na caixa e
produzia apenas uns 20 alfinetes por dia, quando
a tarefa era dividida e uma pessoa somente esti-
cava o arame, outra apenas media, outra apenas
cortava e assim por diante, em um caso real, em
dez trabalhadores, produziam em conjunto mais
de 48.000 alfinetes em um dia! É a especialização
do trabalho que traz a destreza necessária para
ser cada vez mais ágil e perfeito na execução de
determinada tarefa.
28 Organizações e administração
Além disso, somente o fato de não precisar
trocar de ferramentas ou de lugar, já era uma boa
economia de tempo. Taylor depois aprofundou
esse conceito no estudo dos tempos e movimentos
(SMITH, 2003).
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Chiavenato (2014, p. 215) define a organização
como: “dividir o trabalho, agrupar as atividades
em uma estrutura lógica; designar pessoas para
executar o trabalho; alocar os recursos necessá-
rios; coordenar os esforços”.
O que podemos perceber com clareza é que
cabe a essa função da organização viabilizar
aquilo que foi planejado e da forma mais or-
gânica possível, considerando os recursos ne-
cessários para isso. É na fase da organização
que surgirá também a necessidade de ajustes
no planejamento, com base nos recursos dis-
poníveis — ou indisponíveis — na alocação
das tarefas considerando as atribuições que já
fazem parte do cotidiano da empresa e assim
por diante.
Fundamental também sobre essa função é
definir os níveis de autoridade e a estrutura or-
ganizacional, conforme descreveu Maximiano
(2011). Isso porque, na divisão de tarefas é neces-
sário ter presente quem são os responsáveis por
cada setor e/ou equipe. Somente assim é possível,
de fato, organizar as coisas.
Dirigir, Coordenar
e Controlar

É claro que começamos sempre pelo pai da

criança: nosso já conhecido Fayol. A função da
administração dirigir foi concebida por ele com
outro termo, ao menos a tradução inicial foi esta:
comando. Esse termo para nós soa um pouco es-
tranho, talvez por isso essa função tenha tido seu
nome alterado.
Contudo, vamos ver o que ele queria dizer com
comando. Para ele, a missão do comando é fazer
as coisas funcionarem, missão essa que se dilui
entre as diversas pessoas com cargo de chefia,
de acordo com seus encargos e responsabilidade
de seus setores. A ideia é que cada uma dessas
pessoas consiga extrair o melhor de suas equipes
(FAYOL, 2007).
Fayol (2007) entendia o comando como uma
arte que engloba tanto certas características pes-
soais quanto conhecimento dos princípios ge-
rais da administração e se manifesta em todas
as empresas, sejam elas de pequeno ou grande
porte. Vou reproduzir aqui alguns preceitos que,
segundo o autor, têm por objetivo facilitar o co-
mando. São palavras dele, já logo me defendo, pois
algumas delas podem parecer um pouco chocan-
tes para nossos dias:

UNIDADE I 29
“
“
O chefe encarregado de um comando deve:
1) ter conhecimento profundo do seu pes-
soal; 2) excluir os incapazes; 3) conhecer
bem os convênios que regem as relações
entre a empresa e seus agentes; 4) dar bom
exemplo; 5) fazer inspeções periódicas do
corpo social, recorrendo nessas inspeções
ao auxílio de quadros sinópticos; 6) reunir
seus principais colaboradores em conferên-
cias, onde se preparam a unidade de dire-
ção e a convergência dos esforços; 7) não se
deixar absorver pelos detalhes; 8) incentivar
no pessoal a atividade, a iniciativa e o devo-
tamento” (FAYOL, 2007, p. 120-121).
Algumas coisas soam bastante estranhas, não é
mesmo? No entanto, vamos nos lembrar que o
texto original foi escrito há um século, portanto,
em um contexto social e temporal muito dife-
rente do nosso. Vamos então procurar as atua-
lidades disso: ter conhecimento do seu pessoal,
por exemplo. Esse é o primeiro passo, de fato,
para conseguir fazer um bom ajuste de divisão
do trabalho. Excluir os incapazes talvez esteja se
referindo a não considerar como parte integrante
de determinado projeto ou tarefa as pessoas que
não tenham ainda as habilidades necessárias para
fazê-lo e cuja possibilidade de treinamento não
seja viável por alguma razão. O quadro sinóptico
mencionado por ele se refere ao uso do recurso
de resumos esquematizados de uma ideia, para
facilitar o entendimento.
Quanto a não se deixar absorver pelos deta-
lhes, isso dependeria do caso, concordam? Há
projetos em que os detalhes são fundamentais
e talvez o que se espera dos chefes nesse caso é
exatamente uma absoluta atenção sobre eles. Há
outros casos em que a ideia é não se deixar distrair
por questões menos importantes e concentrar os
30 Organizações e administração
esforços nas coisas que de fato farão a diferença
no trabalho da equipe. E quanto ao termo “devo-
tamento”, ele se refere ao respeito pela autoridade,
pela hierarquia, a fim de manter a equipe unida e
não haver dualidade de comando.
Bem, tendo compreendido os princípios do
“pai da criança” a respeito dessa função adminis-
trativa, vamos passar para os autores mais recen-
tes. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 10),
“
“
A direção está relacionada com os processos
de gestão de pessoas na organização. Diri-
gir significa liderar, motivar, e coordenar os
trabalhadores no desenvolvimento de suas
tarefas e atividades. Dirigir também signi-
fica selecionar os canais de comunicação
mais adequados e resolver conflitos entre
os subordinados.
Aqui entrariam diversas questões que pode-
ríamos acrescentar a respeito dessa função. O
conhecimento de questões comportamentais,
por exemplo, é de grande ajuda a um gestor que
possui essa função de direção. Compreender os
diferentes tipos de personalidade, ter sensibili-
dade para perceber como estão as relações entre
as pessoas que trabalham juntas, capacidade de
motivação… Sobre vários desses temas vamos
ainda tratar melhor ao longo do nosso livro, mas
gostaria agora somente de expor duas tipologias
que nos ajudarão a compreender melhor a ques-
tão dos fatores de personalidade e dos traços de
personalidade com relação ao comportamento
dentro das organizações.
Bom, primeiramente vamos definir personali-
dade. Você já deve ter ouvido (e falado) um boca-
do de vezes a expressão: “fulano tem personalida-
de forte!”. O que isso quer dizer exatamente? No
senso comum, talvez isso se refira mais às pessoas
“mandonas”, mas na realidade, pela definição, talvez não seria adequado usar essa expressão para tal
finalidade, dado que todas as personalidades podem ser fortes, no sentido de acentuadas. Alguém
extremamente tímido poderia, então, ser descrito como uma personalidade forte (em timidez), não
é mesmo?
Contudo, estou aqui falando da definição e nem apresentei ela ainda. Vamos lá: “a personalidade de
um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia
de outras pessoas, refletindo em seu comportamento” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 309).
Considerando esse conceito, foi concebido um modelo que descreve a personalidade humana com
base em 5 dimensões: extroversão, agradabilidade, senso de responsabilidade, estabilidade emocional
e abertura a novas experiências. Vamos lembrar que se trata de uma tipologia, uma das tantas que há
nesse campo. Abrange todos os seres humanos? Talvez. Abrange todas as características de personali-
dade possíveis em uma pessoa? Certamente não! Além disso, essas dimensões podem ser combinadas
em diferentes graus e de diferentes formas. Você deve estar pensando: “isso é óbvio, né? As pessoas são
diferentes umas das outras; não são só 5 tipos de seres que há por aí” e você está completamente certo!
Vamos às características de cada uma dessas dimensões:

Descreve até que ponto uma pessoa é sociável, comunicativa,

Extroversão
assertiva e se sente confortável nas relações interpessoais.

Descreve até que ponto uma pessoa é de boa índole, tolerante,

Agradabilidade
cooperativa e compreensiva.

Descreve até que ponto uma pessoa é responsável, cuidadosa,

Senso de responsabilidade
organizada, de confiança, persistente e voltada para realizações.

Descreve até que ponto uma pessoa é calma, entusiasta, segura

Estabilidade emocional
(positivos) ou tensa, nervosa e insegura (negativos).

Descreve até que ponto uma pessoa é imaginativa, curiosa, ar-

Abertura a novas experiências
tisticamente sensível e aberta intelectualmente.

Quadro 1 - O modelo dos cinco fatores de personalidade

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).

Você conseguiria pensar um pouco sobre si mesmo e tentar compreender a própria personalidade a
partir dessas descrições? Até certo ponto sim, mas é difícil conseguirmos determinar, por exemplo, até
que ponto sou entusiasta ou curiosa, não é verdade?
Bem, há diversos testes baseados nesse modelo e que buscam adequar a personalidade de um
candidato a um cargo. Além dele, outra tipologia relevante a ser considerada pelas organizações é
com relação ao lócus de controle, o maquiavelismo e o automonitoramento (SOBRAL; PECI, 2013),
apresentados no quadro a seguir:

UNIDADE I 31
 Percepção que os indivíduos
têm sobre o controle dos
acontecimentos de sua vida:
algumas pessoas acreditam
Lócus de que seu sucesso ou fracasso
controle é consequência de sua habili-
dade e esforço (controle inter-
no), outros creem que é fruto
do acaso ou de forças externas
(controle externo).
Tendência em direcionar o
comportamento para a aqui-
sição de poder e manipulação
Maquiave- dos outros. Os indivíduos com
lismo cotações elevadas na escala
de maquiavelismo tendem a
comportar-se de forma egoísta
e hostil em relação aos outros.
Habilidade de um indivíduo
para ajustar seus comporta-
mentos aos fatores externos
e situacionais. Indivíduos com
Automoni- alto automonitoramento são
toramento sensíveis à informação externa
ou interpessoal, ao passo que
indivíduos com baixo automo-
nitoramento são sensíveis aos
sentimentos e emoções.
Quadro 2 - Principais traços de personalidade estudados
em comportamento organizacional
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).
E aqui, você consegue se autoanalisar a respeito
de seu lócus de controle, do seu grau de maquia-
velismo e de automonitoramento? E imagina o
quanto é importante para o responsável por uma
equipe identificar e compreender esses aspectos
nas pessoas que a compõe. Alguém que tem sem-
pre a tendência de culpar os outros ou as circuns-
tâncias, por exemplo. Identificar que a pessoa tem
tendência ao controle externo pode ser o primeiro
passo para ajudá-la a assumir melhor suas res-
ponsabilidades. Imagine as diferentes ocasiões em
que esses traços de personalidade podem influen-
ciar na vida organizacional e, melhor ainda, tente
identificar esses comportamentos no local onde
você trabalha. É importante esse treinamento para
melhor poder conduzir equipes.
32 Organizações e administração
Passamos agora para a coordenação. Para
Fayol (2007, p. 126, grifos do autor), “coordenar
é estabelecer a harmonia entre todos os atos de
uma empresa de maneira a facilitar o seu funcio-
namento e o seu sucesso”. Isso envolve promover
o equilíbrio das despesas e recursos financeiros,
envolve considerar as obrigações e consequências
de toda e qualquer operação, estabelecer priori-
dades e adaptar os meios ao fim (FAYOL, 2007).
Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as
ações das pessoas e as atividades das unidades
organizacionais, de acordo com certa ordem e
método, para assegurar seu desenvolvimento
harmônico.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 206).
Lacombe e Heilborn (2008) apresentam alguns
esforços de coordenação necessários para que
as atividades de uma organização aconteçam
da melhor forma possível:
a) o balanceamento, que se refere ao equilí-
brio das quantidades;
b) a sincronização, que se refere a coordenar
as atividades de modo a tudo acontecer
em seu tempo correto;
c) a integração dos esforços, que se refere à
orientação de todas as atividades para o
propósito comum.
Perceba que a divisão do trabalho, conforme
já vimos, é fundamental para a produtividade,
mas concomitante a ela há todo um trabalho de
coordenação para que todas as atividades con-
corram para o mesmo objetivo. Seria, de certa
forma, “montar o quebra-cabeças”, sendo cada
peça uma tarefa específica que foi designada a
alguém (ou grupo/equipe/setor) por meio da
divisão do trabalho.
Há alguns mecanismos de coordenação im-
portantes para conduzir esse processo. Lacombe
e Heilborn (2008) trazem como mecanismos o
ajuste espontâneo (que pode ser tanto formal
quanto informal), a supervisão direta, a definição
da estrutura e dos padrões de trabalho e a padro-
nização das habilidades. Como instrumento para
poder se utilizar desses mecanismos, os autores
sugerem como aspecto principal a comunica-
ção e isso implica tanto o contato direto, quanto
documento escritos ou comunicação por meios
eletrônicos.
A comunicação nesse processo, de fato, tem des-
taque e importância singular. Sobre esse aspecto
fundamental não trataremos profundamente aqui,
pois você terá uma disciplina voltada especifica-
mente a ele, tamanha sua importância para nossa
formação, tanto humana quanto profissional.
Por último, mas não menos importante, o
controle.
Começando sempre por aquele que carinho-
samente estamos chamando de “pai da criança”:
Fayol. Para ele,
““
numa empresa, o controle consiste em ve-
rificar se tudo corre de acordo com o pro-
grama adotado, as ordens dadas e os princí-
pios admitidos. Tem por objetivo assinalar
as faltas e os erros, a fim de que se possa
repará-los e evitar sua repetição (FAYOL,
2007, p. 130).
O autor ainda salienta que diversos aspectos de-
vem ser considerados, ou seja, o controle se aplica
a tudo, às coisas, pessoas ou ações. Ele recomenda
algumas ações pontuais segundo diversos pontos
de vista: o comercial, o técnico, o financeiro, de
segurança, da contabilidade e poderíamos ainda
acrescentar diversos outros.
Atualmente, por exemplo, é comum que em-
presas tenham um controle tecnológico também,
como o bloqueio de páginas da internet, e-mails
corporativos a cujos conteúdos a empresa tem
acesso ou a proibição do uso dos próprios smar-
tphones dos funcionários. Essas são questões
polêmicas, sem dúvida, que renderiam uma boa
conversa, mas aqui vamos considerar os dois lados
e, de repente, até mesmo pensar naquele ditado
popular que já ouvimos tantas vezes “o combinado
não sai caro”. Talvez com regras claras e estabele-
cidas previamente, o que poderia parecer invasivo
pode ser um acordo entre as partes baseado em
algumas razões e aceito por todos.
Ainda sobre o controle, Sobral e Peci (2013, p.
10) apresentam a seguinte definição:
“
“
o controle é a função da administração que
assegura que os objetivos estão sendo al-
cançados. Consiste no monitoramento e na
avaliação do desempenho da organização,
na comparação deste com os objetivos pla-
nejados e na correção dos possíveis desvios.
A função de controle envolve: a definição de
medidas de desempenho; a verificação siste-
mática do desempenho efetivo; a compara-
ção entre os padrões e objetivos planejados
e o desempenho efetivamente observado; e,
finalmente, o estabelecimento de medidas
corretivas (no caso de se verificarem des-
vios significativos). É por meio da função
de controle que a organização se mantém
no rumo pretendido ou planeja mudanças.
Há diversos tipos de controle. Sobral e Peci (2013)
trazem alguns deles: 1) o controle preventivo, que
tem a função de antecipar possíveis problemas
(ex.: inspecionar insumos e matérias-primas); 2) o
controle simultâneo, que tem como característica
corrigir os problemas à medida que ocorrem (ex:
supervisão direta dos trabalhadores); 3) o controle
UNIDADE I 33
posterior, que corrige os problemas depois que
eles acontecem (ex: controle de qualidade dos
produtos finais).
Aqui podemos pensar que talvez o ideal mes-
mo, em termos de excelência, fosse os três tipos,
pois evitaria problemas com os insumos (que pelo
efeito cascata acarretaria problemas aos produtos
finais), com o andamento do trabalho (cujo efeito
também afetaria os produtos finais) e com proble-
mas de insatisfação dos clientes ou retrabalho ou
recalls, fazendo o controle de qualidade.
Estamos falando de produtos nesse exemplo,
mas também para serviços isso se aplica: os insu-
mos (conhecimento e demais recursos necessários
para desempenhar o trabalho), o “durante”, que talvez
necessite ainda de algum ajuste, e o “depois”, fazendo
talvez uma pesquisa de opinião aos clientes sobre a
qualidade do serviço. Em suma, a ideia do controle
é que tudo o que foi planejado lá atrás dê certo! É
garantir (ou tentar garantir) um bom resultado final.
Sistemas de controle organizacional podem
ser os mais variados. As características de sistemas
de controle eficazes dependerão da natureza do
negócio e de como se pretende administrar uma
organização. Lacombe e Heilborn (2008, p. 173)
estabelecem algumas etapas para o controle: “pa-
drões de desempenho; medidas (aferição); inter-
pretação e ação corretiva”. De fato, é fundamental
para o controle que haja padrões de desempenho
bem definidos e também medidas objetivas que
possam ser aferidas. Do contrário, as pessoas não
sabem o que nem quanto se espera delas, o que
torna injusta uma avaliação e difícil o acerto den-
tro de padrões que elas desconhecem.
34 Organizações e administração
Mais uma vez, a importância de uma comuni-
cação clara e objetiva.
Há diversas formas de se estabelecer o controle
em uma organização. Muitos autores trazem pro-
postas nesse sentido, inclusive propõem algumas
ferramentas, como auditoria, inspeções visuais,
sistemas automatizados para contagem e medição
ou até mesmo o cartão ponto. Enfim, existe uma
infinidade de ferramentas, mas aquelas que de fato
funcionarão serão as que fizerem sentido dentro
da organização. Não adianta, por exemplo, con-
tratar uma auditoria se o problema, já se sabe, está
na qualidade das matérias-primas. O importante
é procurar os mecanismos que ajudem a organi-
zação a atingir seus objetivos, que sejam também
éticos e não agridam as pessoas que ali trabalham;
um sistema sensato e transparente, de modo que
não se queira como objetivo “achar um culpado”,
mas sim diminuir a probabilidade de problemas e
aumentar as possibilidades de alcance do objetivo
organizacional.
Nessa unidade foram apresentados os concei-
tos de organização, empresa, gestão, administra-
ção, enfim, do que será fundamental para poder-
mos caminhar pelos próximos assuntos. Vimos
também as funções da administração: planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar e como
elas podem ser aplicadas na prática.
Isso nos dá a base para compreendermos o
que envolve o mundo das organizações e de sua
administração. Na próxima unidade, falaremos
sobre algumas das principais teorias da adminis-
tração. Obrigada pela companhia e até a próxima
unidade!
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Nossa vida é permeada de relações organizacionais. Há uma organização por

trás de quase tudo que fazemos no nosso cotidiano. A respeito das organizações
e de sua gestão, assinale a alternativa correta.
a) Organizações e empresas são sinônimos. Sempre que se fala de organizações,
estamos nos referindo especificamente a empresas.
b) Organização é um grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar
objetivos comuns.
c) Todas as organizações têm as mesmas características, independentemente de
sua natureza ou propósito.
d) Administração e gestão são termos completamente distintos em significado,
com funções diferentes que não se tangenciam.
e) Dentre os princípios administrativos, a divisão do trabalho é o menos relevante
deles, uma vez que não colabora para o aumento de produtividade.

2. Planejar e organizar são duas das funções da administração fundamentais para

uma boa gestão. Com relação a essas funções, leia as afirmações abaixo:
I) Quando se fala em planejamento, há alguns elementos basilares a serem
considerados: os objetivos, os recursos e os planos.
II) O processo de planejamento inclui também o levantamento de informações,
para somente depois da análise delas poder preparar um plano de ação.
III) Embora a missão e a visão da empresa sejam declarações importantes, não
é necessário que os objetivos traçados no planejamento sejam coerentes
com elas.
IV) A organização é a função da administração responsável pela distribuição de
tarefas e recursos pelos membros e unidades da empresa e pelo estabeleci-
mento dos mecanismos de comunicação e coordenação entre estes.

35
 Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I, II, e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. Dirigir, coordenar e controlar são funções da administração que, combinadas

com o prévio planejamento e a organização colaboram para uma boa gestão de
organizações. A respeito dessas funções, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) :
(( ) A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organi-
zação, bem como com a escolha dos canais de comunicação mais adequados
para resolver eventuais conflitos entre elas.
(( ) Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as ativi-
dades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método,
para assegurar seu desenvolvimento harmônico.
(( ) O controle pode estar presente em diversos momentos em uma organização.
Pode ser preventivo, simultâneo ou posterior.

Assinale a alternativa correta.

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

36
 LIVRO

Administração industrial e geral

Autor: Henri Fayol
Editora: Atlas
Sinopse: esta obra está dividida em duas partes. A primeira discorre sobre a
possibilidade de um ensino administrativo, apresentando uma definição de
administração, destacando a importância relativa das diversas capacidades
que constituem o valor do pessoal das empresas e delineando métodos por
meio dos quais esta necessidade seja identificada e o ensino administrativo
seja idealizado. Na segunda parte, são estudados os princípios gerais da admi-
nistração, sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam,
mais ou menos, dos processos administrativos. Por outro lado, estudam ainda
os elementos da administração, a saber, a previsão, a organização, o comando,
a coordenação e o controle.

37
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri-SP: Manole, 2014.

FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. 7. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.

FERREIRA, Aurélio B. de H. Dicionário Aurélio da língua portuguesa. 5. ed. Curitiba: Editora Positivo, 2010.

GUERRINI, F. M. Administração para Engenheiros. São Paulo: Elsevier, 2016.

JONES, G. R. Teoria das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.

LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

______. Introdução à administração. Edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

SMITH, A. A riqueza das nações. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

ROCHA, E. E. R. B. O cooperativismo agrícola em transição: dilemas e perspectivas. 1999. Tese (Doutorado)

- Instituto de Economia. Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1999.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2013.

38
1. B.

2. C.

3. A.

39
40
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Teorias da
Administração

PLANO DE ESTUDOS

Administração
Administração científica por objetivos

Modelo burocrático Organização como sistema

e Teoria contingencial

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Descrever o modelo burocrático: seus princípios, dimen-
sões e disfunções.
• Descrever a Administração Científica e o Estudo de Movi-
mentos e Tempos de Frederick W. Taylor e os princípios
do Fordismo e Toyotismo.
• Apresentar a visão sistêmica da organização e a Teoria
da Contingência, bem como sua influência no modo de
conceber a gestão.
• Apresentar o sistema de gestão Administração por Ob-
jetivos (APO).
Modelo
Burocrático

Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) ao estudo

de algumas das teorias das organizações. Aqui
apresentaremos algumas das principais teorias
da administração: o modelo burocrático, a admi-
nistração científica, a teoria dos sistemas, a teoria
contingencial e a escola de administração por ob-
jetivos. Não estão todas elas aqui. Elegemos essas
por serem as que talvez possuam os conceitos que
mais poderão se aplicar ao seu dia a dia no traba-
lho. A escola de relações humanas, também muito
importante, terá um capítulo à parte: o próximo.
Começaremos pelo modelo burocrático, por-
que você verá que ele talvez explique praticamente
todos os outros, ou pelo menos está inserido de
certa forma em todos eles. O conheço bem. Minha
dissertação de mestrado (MENEGASSI, 2007)
foi sobre esse modelo e apresento aqui para você
diversos aspectos presentes lá.
Burocracia! Esse termo já caiu há muito tempo
no senso comum e geralmente é em sentido pejo-
rativo: “foi uma burocracia danada para conseguir
todos os documentos!”,“é um processo muito bu-
rocrático, a gente até desanima!”. Não é verdade?
São mais ou menos nesses tipos de ocasiões que
empregamos o termo e geralmente estamos bra-
vos quando o fazemos.

Maximillian Carl Emil Weber, ou Max Weber,
como é conhecido, nasceu em 21 de abril de
1864, em Enfurt, Alemanha. Aos 19 anos, inicia
o curso de Direito em Heidelberg, sendo ele inter-
rompido algumas vezes devido ao serviço militar.
Concluídos seus estudos, começou a trabalhar
nos tribunais de Berlim. Além de atuar como ad-
vogado, ensinava economia na Universidade de
Friburgo, posteriormente assumiu também uma
cátedra em Heidelberg. Em 1904, iniciou um ciclo
de viagens aos Estados Unidos, onde se deparou
com o tema da burocracia e seu papel em uma
democracia. Durante a Primeira Guerra Mun-
dial, como soldado reserva, Weber observou de
dentro o que havia se tornado o centro de seus
estudos sociológicos: a burocracia e sobre esse
tema escreve, mais tarde, um denso material.
Max Weber não teve filhos e morreu em 14 de
junho de 1920 devido a uma pneumonia.
Fonte: adaptado de Weber (1963).
Bem, talvez aqui a gente possa entender o moti-
vo pelo qual a expressão foi para esse lado, mas
não é sobre essa burocracia de senso comum (no
sentido de excesso de papéis e dificuldades em
conseguir as coisas) que trataremos aqui, mas do
modelo burocrático — ou também burocracia —
que foi muito bem explicado por Max Weber, e
depois também por outros autores, e que explica
de forma muito clara a estrutura da maioria — eu
arriscaria a dizer até todas — das organizações.
E o que é a burocracia? Motta (1986, p. 7) de-
fine de modo amplo a burocracia, o que remete,
sobretudo, ao campo das organizações:
““
Burocracia é uma estrutura social na qual a
direção das atividades coletivas fica a cargo
de um aparelho impessoal hierarquicamente
organizado, que deve agir segundo critérios
impessoais e métodos racionais. Esse apa-
relho dirigente, isto é, esse conjunto de bu-
rocratas, é economicamente privilegiado e
seus membros são recrutados de acordo com
regras que o próprio grupo adota e aplica.
O modelo burocrático de organizações não foi
criado, mas foi teorizado e sistematizado por Max
Weber (1963; 1978; 1998), que traça um tipo ideal
da burocracia — ideal não no sentido de algo al-
mejado, mas no sentido de um modelo puro, que
serve como uma metodologia de análise. De fato,
o tipo ideal na prática não existe, mas sim algo
que se aproxima mais ou menos dele, ou seja, uma
organização pode ter maior ou menor grau de
burocratização, mas é muito difícil que ela chegue
ao ponto de ser denominada do tipo ideal.
A sugestão de alguns autores, portanto, é uma
abordagem dimensional da burocracia, na qual
cada dimensão reflita um aspecto específico e
aponte o grau de burocratização de uma organiza-
ção (SAMUEL; MANNHEIM, 1970).Dessa forma,
foram eleitos por alguns autores, entre os quais nos
baseamos, sobretudo, em Hall (1961), alguns as-
pectos organizacionais que, quando presentes nas
organizações, constituem a sua forma burocrática.
Richard Hall (1961; 1962; 1963; 1967; 1968;
1978) desenvolveu importantes trabalhos sobre
a burocracia, baseando-se em autores renomados
que escreveram sobre esse tema e, a partir disso,
caracterizou seis dimensões segundo as quais a
burocracia pode ser compreendida, com foco no
interior das organizações. São elas: 1) hierarquia
de autoridade; 2) divisão do trabalho; 3) siste-
ma de normas; 4) sistema de procedimentos; 5)
impessoalidade; e 6) competência técnica. As
características principais de cada uma dessas di-
mensões encontra-se na citação do próprio autor
(HALL, 1968, p. 95, tradução e grifos nossos):
UNIDADE II 43
“
“
(1) Hierarquia de autoridade – o
grau em que a tomada de decisão é
pré-estruturada pela organização; (2)
Divisão do trabalho – o grau em
que as tarefas de trabalho são sub-
divididas através de especialização
funcional decidida pela organização;
(3) Presença de regras – o grau em
que o comportamento dos membros
organizacionais está sujeito ao con-
trole organizacional; (4) Especifi-
cações de procedimentos – o grau
em que membros das organizações
devem seguir técnicas definidas pela
organização para lidar com as situa-
ções em que se encontram; (5) Im-
pessoalidade – o grau em que, tanto
membros organizacionais, quanto o
público externo são tratados sem con-
sideração às qualidades individuais;
(6) Competência técnica – o grau
em que padrões ‘universalizados’, de-
finidos organizacionalmente são uti-
lizados nos processos de seleção e de
promoção de pessoal.
44 Teorias da administração
As dimensões das burocracias sistematizadas por
Hall (1968) são o conjunto de atributos que de-
termina o grau de burocratização de uma deter-
minada organização (SAMUEL; MANNHEIM,
1970). Perceba que, seguindo essa perspectiva,
as dimensões “podem não variar concomitante-
mente” (HALL, 1961, p. 13, tradução nossa), ou
seja, embora as dimensões burocráticas estejam
estreitamente ligadas entre si, elas também podem
se manifestar de forma independente uma da ou-
tra. Além disso, haverá sempre variação desse grau
de uma organização a outra, considerando que
cada uma dessas dimensões dificilmente estará
em grau exatamente igual a outras e, mais difícil
ainda, todas ao mesmo tempo em mesmo grau.
É claro que isso poderia gerar uma descaracte-
rização do modelo, então é importante notar que
quanto mais as dimensões burocráticas aparecem
em graus elevados, mais a organização se aproxi-
ma do tipo ideal de burocracia exposto por Weber:
“
“
Na burocracia de tipo ideal todas essas di-
mensões estariam presentes em alto grau,
enquanto as organizações não-burocratiza-
das ou simples apresentariam, idealmente,
baixo grau de freqüência em todas as dimen-
sões. Mais precisamente, uma organização
altamente burocratizada seria caracterizada
por uma complexa divisão do trabalho; uma
estrutura hierárquica multigraduada e rigo-
rosamente observada; normas extensivas de
controle da atuação no trabalho; normas de
trabalho bem desenvolvidas e sistematica-
mente observadas; comportamento impes-
soal – tanto entre os membros das organi-
zações como entre estes e os não-membros
– orientados por normas que enfatizam o
cargo e não o seu ocupante como base da
interação; e a importância do êxito no de-
sempenho das tarefas – como base para a
 promoção e salário. A organização não-bu-
rocrática, por outro lado, seria caracterizada
por uma pirâmide hierárquica relativamente
achatada [...] uma divisão do trabalho mais
simples etc. (HALL, 1978, p. 33).

O modelo burocrático é representado assim pelo

seu tipo puro, mas há de se considerar que ele
se aplica em praticamente todas as organiza-
ções porque cada uma dessas dimensões pode
ser analisada separadamente e com a ideia de
gradação, ou seja, cada uma das dimensões
pode aparecer nas organizações em maior ou
menor grau. Essa infinidade de combinações
possíveis faz que o modelo burocrático esteja
sempre presente de algum modo nas organiza-
ções e permaneça até hoje o modelo predomi-
nante. E a burocracia, por sua vez, dentro desse
aspecto dimensional, deve ser entendida como
“uma condição que existe ao longo de um con-
tínuo e não uma condição que esteja presente
ou ausente’’ (HALL, 1978, p. 32).

Muito ainda se teria a dizer sobre cada uma das

dimensões burocráticas, seus detalhes, suas
nuances… Na dissertação de mestrado intitu-
lada As Dimensões do Modelo Burocrático nas
Organizações: um estudo das empresas do Pólo
Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem
da Economia de Comunhão (MENEGASSI, 2007),
é possível encontrar um detalhamento aprofun-
dado dessas e outras características do modelo
burocrático. Vários trechos dela foram utilizados
aqui, mas você encontra esse trabalho em: <www.
ecodicom.net/tesi/Tesi07/070921CH.pdf> .

UNIDADE II 45
Pensando em uma sistematização, podemos apre-
sentar as seguintes características de cada dimensão
do modelo burocrático — lembrando que não se
esgotam aí, mas orientam para um melhor enten-
dimento de cada uma delas, conforme o Quadro 1.
Por que esse modelo é tão robusto a ponto de
ser praticamente utilizado por todas as organi-
zações, mesmo as que não sabem que o modelo
existe na teoria? Você conhece uma organização
que não tenha uma mínima hierarquia de autori-
dade? Talvez você diga: as cooperativas. Já estudei
profundamente cooperativas e digo a você: existe
hierarquia, em alguns casos até bastante definidas,
em outros menos, mas algum tipo existe. A mes-
ma reflexão se aplica a cada uma de todas as seis
dimensões. Não há organização que não tenha
alguma delas. Pode ter em grau muito pequeno,
mas ela está lá de alguma forma.

Dimensões Características

Hierarquia de • Estrutura hierárquica piramidal.

autoridade • A autoridade é do cargo.
• O poder das pessoas deriva do cargo que ocupam.
• O mando também é decorrência do papel.
• A estrutura organizacional prevê as responsabilidades, a delegação e o comando.
• A coordenação e a responsabilidade final cabem às chefias.

Divisão do • Os membros da organização são mantidos dentro da sua função e competência.

trabalho • Divisão sistemática do trabalho, com especialização nas tarefas de acordo com
o cargo.
• Causa alienação no trabalho / impede a pessoa de perceber o trabalho como
um todo.

Sistema de • Regras e normas devem ser obedecidas por todos.

normas • Atribuições de todos são de caráter formal.
• Regulamentos formalizados, feitos por escrito.

Sistema de • Regras e procedimentos uniformes estabelecem o poder do comando e pa-

procedimentos dronizam as ações.
• O comportamento do funcionário é previsível.
• Atividades previstas por manuais, diretrizes de procedimentos, rotinas etc.

Impessoalidade • A ordem que orienta a ação é impessoal.

• As pessoas exercem papéis e o poder é impessoal.
• Impessoalidade na comunicação.
• Despersonalização dos relacionamentos interpessoais.
• O funcionário é um profissional, prepara-se para seguir carreira e, se bem
sucedido, pode atingir os níveis mais elevados da estrutura da pirâmide.

Competência • Necessidade dos critérios, exames, concursos, títulos para admissão e pro-
técnica moção dos funcionários.

Quadro 1 - Dimensões da burocracia e suas características

Fonte: adaptado de Silva (2004, p. 35).

46 Teorias da administração
Tendo compreendido o que é o modelo burocrá-
tico e suas dimensões, vamos falar um pouco a
respeito de suas disfunções, ou seja, dos “efeitos
colaterais” desse modelo. Afinal, não é a toa que
o termo burocracia foi parar no senso comum
sempre com uma conotação tão negativa.
Vamos fazer essa análise pensando no tipo
puro, é claro, no modelo burocrático pensado ao
máximo, em todas as suas dimensões ao grau má-
ximo, porque provavelmente as mesmas críticas
não se aplicariam aos casos em que os graus são
moderados ou baixos (nesse último caso, talvez
outras críticas diferentes surgiriam).
Bem, vamos lá: um primeiro aspecto é sobre a
disciplina e a rigidez da burocracia. A disciplina
pode ser vista como algo que oprime o trabalha-
dor. Com relação à rigidez, Perrow (1976) afirma
que a burocracia é rígida, vagarosa e inóspita a
mudanças e inovações. Sobre a extensiva cen-
tralização de comando e supervisão, Blau (1978)
destaca um problema do excesso de supervisão
de todas as decisões por parte dos superiores: a
tensão entre os funcionários, o que pode tornar
a supervisão levada ao extremo ineficaz e nociva.
Outro aspecto é apontado por Motta (1986),
que compreende a burocracia como sendo um
instrumento de recalcamento e alienante, por re-
duzir cada pessoa somente ao papel que desen-
volve segundo seu cargo ou atividade. Segundo o
autor,“o trabalhador se defronta com o produto de
seu trabalho como um objeto que lhe é estranho,
com o qual não se identifica” (MOTTA, 1986, p.
71). Os sistemas rígidos de normas e procedimen-
tos, segundo DeHart-Davis e Pandey (2005), tam-
bém geram alienação do trabalhador. Alienação
nesse caso é no sentido do trabalhador se sentir
estranho ao fruto do seu próprio trabalho, é não
reconhecer-se nele.
Com relação à impessoalidade, as particula-
ridades de cada caso não são consideradas com
a devida importância, ou seja, o tratamento uni-
formizado não se adapta a casos particulares. Isso
para citar alguns exemplos, mas as disfunções ain-
da vão muito além dessas.
Considerando as diversas disfunções da buro-
cracia, destaca-se uma questão que alguns autores
trazem: “por que tal modelo persiste já que não é
eficaz?” (CROZIER, 2004, p. 1409, tradução nos-
sa). É evidente que trata-se de uma questão com-
plexa e sem resposta única ou definitiva. Todavia,
o que se percebe, tendo em vista não somente toda
a teoria a respeito do modelo burocrático, como
também sua prática no mundo organizacional, é
que as características do modelo são consideradas
ainda essenciais para se obter controle e previsi-
bilidade daquilo que acontece nas organizações, o
que de certo modo colabora para a produtividade
e para a sustentabilidade das organizações em
termos principalmente econômicos.
Além disso, temos que lembrar sempre que,
no mundo real, estamos falando de modelo bu-
rocrático concebido dentro da ideia de inúmeras
possibilidade de gradação em cada uma de suas
dimensões, o que faz com que ele se adapte aos
diferentes estilos de gestão, de formas de organi-
zação e de ramos de atividade.
Depois dessa leitura você nunca mais ouvirá o
termo burocracia da mesma forma, não é verda-
de? Vamos agora passar para o próximo tópico: a
administração científica.
UNIDADE II 47
 Administração
Científica

Caro(a) aluno(a)! Tendo compreendido que es-

tamos inseridos em um mundo de organizações
burocráticas, vamos falar um pouco sobre a Teoria
da Administração Científica ou a Escola Mecani-
cista, como também é chamada.
Você já deve ter ouvido falar de Frederick Tay-
lor. Sim, o cara é famoso! Já ouvimos muito sobre
ele; é considerado até mesmo o “pai” da admi-
nistração. Bem, podemos já perceber então que
suas contribuições certamente foram bastante im-
portantes para o que hoje compreendemos como
gestão ou administração. Então, vamos conhecer
melhor essa escola.

A teoria de administração de Taylor deu origem

aos termos taylorismo e taylorista. Taylorismo
é o sistema de produção baseado na organiza-
ção racional do trabalho e na remuneração das
pessoas pelo resultado obtido, para conseguir
o máximo de produção, com alta qualidade e
no tempo mínimo. Taylorista é o adepto desse
sistema.
Fonte: Lacombe (2009, p. 103).

48 Teorias da administração

Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
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Taylor era engenheiro mecânico e acreditava que a
produtividade e a eficiência dos trabalhadores era
a chave para a prosperidade de uma organização.
E esse eficiência, segundo ele, estava atrelada à di-
visão do trabalho e à especialização, que tornaria o
trabalhador mais hábil para realizar as tarefas para
as quais eram designados (LACOMBE, 2009).
Para Taylor, o objetivo da administração era o
de assegurar o máximo de prosperidade tanto ao
patrão quanto ao empregado. A prosperidade do
patrão asseguraria a sustentabilidade do negó-
cio e a do trabalhador tem a ver com o que hoje
chamamos de gestão por competências, ou seja,
pressupunha um sistema de remuneração que
fosse diferenciado de acordo com a capacidade
do trabalhador e sua produção, o que o motivaria
também a desenvolver cada vez mais essas poten-
cialidades e competências (LACOMBE, 2009).
Outra característica marcante de Taylor é a
divisão entre o plano estratégico e o operacional
das empresas. Segundo ele, o administrador (aqui
poderíamos pensar no dono, ou diretor, ou gerente,
enfim, quem tenha o cargo de liderança geral da
empresa) deveria ser o responsável pelas tarefas
de administração e planejamento, o que envolve
também a fixação de metas, a busca por melhorias
nos processos, pelo desenvolvimento dos traba-
lhadores, promoção da cooperação entre eles e de
premiá-los pelos bons resultados. Ao trabalhador
caberiam as tarefas relacionadas à execução do que
foi planejado. Ele defendia a ideia de que planeja-
mento e execução deveriam ser tarefas distintas
e feitas por pessoas distintas (LACOMBE, 2009).
São muitas as contribuições de Taylor para a
administração. Vamos elencar algumas delas,
segundo Ribeiro (2010):
1. A cada trabalhador deveria ser atribuída
a tarefa mais elevada possível, de acordo
com suas aptidões.
2. Estabelecer um padrão médio de pro-
dução e solicitar a cada trabalhador que
produza quantidades equivalentes ou su-
periores a esse padrão.
3. Remuneração por produção, de modo
que fosse satisfatória para quem cum-
prisse o padrão e motivadora para quem
o excedesse.
4. Introduzir a ideia de cientificidade no tra-
balho (como o estudo de movimentos e
tempos, que veremos a seguir).
5. Treinamento de trabalhadores para me-
lhorar a quantidade e qualidade do que
produziam.
6. Controle do trabalho para verificar se está
sendo realizado de acordo com as normas
estabelecidas cientificamente.
7. A separação entre planejamento (admi-
nistradores) e execução (trabalhadores).
E os próximos estão relacionados aos primeiros,
mas têm a ver, sobretudo, com a questão da cien-
tificidade que Taylor procurou atribuir à admi-
nistração (por isso o nome da teoria), estudando
cada tarefa em seus detalhes a fim de otimizar e
maximizar a produção:
“
“
1. Estudar cuidadosamente cada trabalho,
antes de lhe fixar o modo de ser executado.
2. Estudar o trabalho dos operários, decom-
pô-lo nos seus movimentos elementares e
cronometrar cada um deles, para eliminar
os inúteis e aperfeiçoar os úteis.
3. Selecionar cientificamente os trabalhado-
res (princípio que preparou terreno para o
aparecimento da psicotécnica).
UNIDADE II 49
 4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas
sobre como trabalhar.
5. Separar as funções de preparação e as de
execução, dando-lhes atribuições precisas.
6. Especializar e treinar os agentes nas res-
pectivas atribuições, tanto na preparação e
no controle do trabalho quanto na execução.
7. Preparar a produção, estabelecendo exce-
lente remuneração para quando forem atingi-
dos ou ultrapassados os padrões estabelecidos.
8. Padronizar os utensílios a serem usados.
9. Dividir entre a empresa, diretores, exe-
cutantes e consumidores as vantagens que
resultarem do aumento da produção.
10. Controlar a execução do trabalho para
corrigi-lo, aperfeiçoá-lo e premiá-lo.
11. Classificar, de forma prática e mnemôni-
ca, os equipamentos, os processos e os ma-
teriais a serem empregados ou produzidos,
de forma a facilitar sua produção (RIBEIRO,
2010, p. 17-18).
Vimos nesses princípios algumas pistas sobre o es-
tudo de movimentos e tempos (EMT). Taylor deu
muita atenção a isso, a ponto de ser considerado o
pioneiro nesse campo.
O estudo consistia em estudar a tarefa, o local
de trabalho, as ferramentas e máquinas, e procurar
“racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da
relação tempo-esforço, procurando identificar os
melhores movimentos e tempos na execução de
uma tarefa” (RIBEIRO, 2010, p. 30).
Pensem, isso é genial! E isso pode (e deve!) ser
pensado em tudo na nossa vida: desde a disposição
dos móveis e eletrodomésticos na nossa casa até a
posição do nosso computador e dos nossos mate-
riais na nossa mesa de trabalho.
A ideia era poupar tanto tempo quanto esforço.
Se o trabalhador precisava, então, de uma ferramen-
ta específica e ele era canhoteiro, era melhor, então,
que estivesse logo a seu alcance e próximo à mão
50 Teorias da administração
esquerda, para que não tivesse que perder o tempo
de trocar de mão para manuseá-la. Se servia a mais
de um trabalhador, então deveria ficar posicionada
de modo que ambos, sentados, conseguissem alcan-
çá-la (poupa-se o tempo de se levantar). Esses são
exemplos que nos dão a ideia básica desse estudo.
Já percebeu quanto tempo você perde procuran-
do as chaves de casa? Taylor aconselharia você a ter
um porta-chaves em casa. Onde? Próximo à porta,
pois é onde você precisará delas. Você que está aí
estudando, que arrumou um cantinho bom para
isso, mas que tem muita sede e tem que se levantar e
ir até a cozinha para beber água (e talvez aproveitar
para procrastinar um pouquinho…). Nesse caso,
vamos otimizar esse estudo? Garrafinha de água
bem aqui ao lado!
Pensando agora em todos os trabalhos possíveis,
desde um advogado que precisa de um computa-
dor, caneta, papéis e de certos documentos e livros
à mão, até um engenheiro ou arquiteto, que precisa
não somente ter os seus próprios instrumentos de
trabalho em mãos, como também a consciência de
que o fruto de seu trabalho tem que ser algo que
leve isso em consideração. Imagine uma cozinha
projetada de modo que a pia fique longe do fogão,
por exemplo. Sólidos e líquidos se espalhando pelo
chão da cozinha ao transportar as panelas ou colhe-
res de um lugar para outro.
Conheço um apartamento em que entre a co-
zinha e a sala de jantar está a sala de estar. Muito
interessante ter que desviar as travessas com comida
do sofá para poder chegar à mesa… não é prático
fazer caminhadas pela casa com travessas de comi-
da quente nas mãos… Então, esse estudo se aplica
inclusive nessas profissões e muito mais do que você
imagina!
Taylor começou esse estudo de movimen-
tos e tempos, mas depois novos elementos
foram incorporados por Frank e Lillian Gil-
breth, na primeira década do século XX, segui-
dos por Barnes e Maynard (RIBEIRO, 2010).
Mnemônico é um conjunto de técnicas utilizadas
para auxiliar o processo de memorização. Consis-
te na elaboração de suportes como os esquemas,
gráficos, símbolos, palavras ou frases relaciona-
das com o assunto que se pretende memorizar.
Recorrer a esses suportes promove uma rápida
associação e permite uma melhor assimilação
do conteúdo.
Fonte: Significados ([2017], on-line)1.

Estudo de movimentos e tempos (EMT)

UNIDADE II 51
Frank Gilbreth, engenheiro, analisou as tare-
fas realizadas por um grupo de trabalhadores e
identificou movimentos que eram desnecessários.
Propôs, então, um sistema de simplificação das ta-
refas de modo que os movimentos desnecessários
fossem eliminados. Sua esposa, psicóloga, também
contribuiu para esses estudos (CHIAVENATO,
2009).
A sistemática do EMT consiste em:
“
“
1. Definição do campo de estudo.
2. Definição dos instrumentos a serem uti-
lizados.
3. Observação do trabalho e sua decomposi-
ção em movimentos ou micromovimentos.
4. Registro das observações.
5. Identificação dos movimentos inúteis e
fases inúteis.
6. Identificação das deficiências nos equipa-
mentos, ferramentas e bancadas de trabalho.
7. Definição do tempo-padrão da tarefa (ou
cálculo do tempo normal).
8. Implantação (RIBEIRO, 2010, p. 32).
Com essa sistemática, qualquer um pode replicar
essa análise em seus ambientes até hoje, um século
mais tarde!
Diversas são as especificidades do EMT. Trago
aqui algumas delas (RIBEIRO, 2010), que podem
ajudar em nossas vidas tanto nas nossas casas
quanto no trabalho:
• A quantidade de movimentos a ser realiza-
da deve ser a menor possível. Estou empre-
gando esse princípio neste exato momento,
enquanto digito este texto utilizando todos
os meus dedos. Confesso que fico feliz em
ver o quanto digito rápido! Sim, esse mé-
todo de digitação que um dia aprendemos,
em que há dedos específicos para letras es-
pecíficas, um dia teve que ser aprendido,
pensado etc., mas depois facilita muito as
52 Teorias da administração
nossas vidas, não é verdade? Além de digitar
rápido, posso digitar por horas sem cansar
as minhas mãos. Isso também é EMT!
• Ferramentas e materiais devem estar próxi-
mos e ocupar lugar fixo e definido. Voltemos
ao exemplo da nossa cozinha: quem tem dis-
ponível 2 horas por dia para preparar o al-
moço? Geralmente temos lá nossa meia ho-
rinha e temos que fazer milagres com ela, não
é? Não precisar andar para lá e para cá para
pegar o que precisamos já economiza um
bocado de tempo! Se você tem uma filha de
3 anos de quem tem que desviar sempre que
precisa andar pela cozinha, então… melhor
mesmo não precisar se movimentar muito.
E sobre ocupar lugar fixo e definido… você
já recebeu uma visita em casa que resolve
gentilmente ajudar a guardar a louça e você
passa meses depois procurando o descasca-
dor de legumes? (Esse exemplo é uma singela
homenagem à minha mãe).
• O uso da gravidade para escoamento. Mui-
to comum ver esse princípio sendo usado
na construção civil, para escoamento de
entulhos. O tempo e o esforço que poupa
é algo extremamente considerável!
• Iluminação adequada. Um dia um arqui-
teto me disse: “no escuro, todas as cores
são iguais”. Acho que a frase nem era de
autoria dele, mas me marcou. Ela se aplica a
muitas questões da vida, se analisada meta-
foricamente, mas também pode ser literal!
Uma boa iluminação é fundamental para
a distinção tanto de cores, como materiais,
texturas, enfim, tudo o que é necessário
para se executar um bom trabalho.
• As mãos devem ser desobrigadas de todo o
trabalho que possa ser realizado vantajo-
samente por dispositivo acionado pelo pé.
Alguém considerou isso quando projetou
as lixeiras, graças a Deus!
E a lista ainda seria enorme, mas você já entendeu
a lógica da questão.
Vamos passar agora para o Fordismo. Henry
Ford (1863-1947) não foi um teórico, mas um em-
presário que colocou em prática muitos desses
princípios elaborados por Taylor e pelos demais
teóricos e ficou famoso principalmente por ter
criado a produção em larga escala. Ele fundou a
Ford Motor Co. em 1903, com o objetivo de pro-
duzir carros em grandes quantidades a fim de
poder vendê-los a preços populares para que esse
produto pudesse ser adquirido pelo maior número
possível de pessoas (CHIAVENATO, 2009).
Você já deve ter ouvido aquela célebre frase
atribuída a Ford: “podemos produzir automóveis
de qualquer cor, desde que sejam pretos”. A questão
por trás da cor era muito simples: a tinta preta era a
que secava mais rápido (além de não ter que trocar
a tinta e os utensílios para mudar a cor - lembre-se
do EMT) e como o foco era produção em massa,
a coisa tinha que fluir da forma mais ágil possível.
Uma das grandes novidades trazidas por Ford que
influenciou o mundo da administração foi a introdu-
ção de uma esteira com velocidade prefixada na linha
de produção. Isso
fazia que o
Figura 2 - Modelo T
trabalhador não produzisse nem acima da velocida-
de da esteira, nem abaixo dela. Gerava também um
sincronismo com as demais tarefas do processo de
produção.
Você já deve ter assistido o filme Tempos Mo-
dernos de Charles Chaplin. A cena da esteira re-
trata bem essa linha de produção e traz também
algumas críticas veladas a ela, como a alienação
do trabalhador (ele aperta parafusos compulsi-
vamente a certo ponto, mesmo sem que isso faça
sentido), o esgotamento por desempenhar sempre
uma mesma função e assim por diante.
Tivemos assim uma boa base do que é a escola
da administração científica. Vamos passar agora
para a teoria dos sistemas.
O modelo inicial fabricado era o Modelo T.
Mais tarde, por exigência dos consumidores,
passou a produzir o Modelo A.
Figura 3 - Modelo A
UNIDADE II 53
 Organização como Sistema
e Teoria Contingencial

Agora que você já conheceu um pouco mais a

administração científica, vamos falar sobre ou-
tra forma de se compreender as organizações:
como sistemas. Essa concepção será a base para
a próxima teoria abordada ainda neste tópico: a
contingencial.
A teoria de sistemas vê a organização “como
parte de um sistema amplo e dinâmico, que a in-
fluencia e por ela é influenciado” (RIBEIRO, 2010,
p. 119). Essa teoria é decorrente da Teoria Geral
de Sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão
Von Bertalanffy.

Sistema é o complexo do todo organizado, um

conjunto ou combinação de coisas ou partes,
que compõem um valor unitário: se o assunto
é astronomia, pensa-se em sistema solar; se é
economia, pensa-se em sistemas monetários; se
o assunto é fisiologia, pensa-se no sistema ner-
voso, no sistema circulatório e assim por diante.
Fonte: Ribeiro (2010, p. 120).

54 Teorias da administração
No âmbito da administração, a Teoria de Sistemas
teve início em 1956. A empresa passou a ser con-
siderada dentro de um contexto ambiental, tanto
interno quanto externo e, segundo essa teoria,
tanto o ambiente interno quanto externo podem
ser fechados ou abertos. Segundo essa abordagem,
a organização é como um organismo vivo e, sendo
assim, considerá-la como um sistema fechado ou
adotar um comportamento de inércia a conduz
para o desaparecimento e a morte. A teoria então
apregoa que a organização é um sistema aberto,
que não pode ser concebida como um fim em si
mesma, mas que interage com o ambiente externo,
que faz parte de um ambiente dinâmico, constituí-
do de outros sistemas (ABRANTES, 2012).
Um conceito importante dentro da teoria dos
sistemas é o de feedback ou retroalimentação. Tra-
ta-se, nesse contexto, da capacidade da empresa de
“utilizar os resultados de seu próprio desempenho
como informação autorreguladora, ajustando a si
mesmo como parte do processo em andamento.”
Essa capacidade é extremamente necessária, uma
vez que “um sistema mantém-se em funciona-
mento enquanto é capaz de processar entradas,
produzindo saídas” (ABRANTES, 2012, p.141).
Daniel Katz e Robert Louis Kahn são os prin-
cipais nomes da Teoria dos Sistemas aplicada à
administração. “Seu modelo teórico para a com-
preensão de organizações é um sistema de impor-
tação e exportação de energia, no qual o retorno
da energia exportada reativa o sistema” (ABRAN-
TES, 2012, p. 141).
As organizações, portanto, são sistemas aber-
tos, que recebem influência do ambiente e tam-
bém o influenciam. Garcia (2016) descreve al-
gumas características que são peculiares a essa
relação: 1) precisa lidar com grande quantidade
de variáveis incontroláveis; 2) mudar uma parte
do sistema implica em mudar outras concomitan-
temente; 3) adaptabilidade e constância na dire-
ção devem estar presentes; 4) deve considerar sua
permeabilidade, ou seja, o quanto ela é vulnerável
aos fatores ambientais; 5) é passível de modifica-
ções necessárias e é resiliente. Poderíamos ainda
elencar diversas outras, mas a ideia fundamental
é esta: considerar que a empresa está inserida em
um ambiente e precisa se relacionar com ele da
melhor forma possível.

A organização segundo a teoria dos sistemas

Objetivos

Recursos
• Financeiro;
Entradas

• Humanos;
Saídas

Processos de • Produtos;
• Informacionais; Transformação • Serviços.
• Materiais;
• Tecnológicos

Retroalimentação

AMBIENTE

Figura 4 - A organização segundo a teoria dos sistemas

Fonte: adaptada de Oliveira (2002).

UNIDADE II 55
Primeiramente, é claro, vamos considerar o am-
biente interno. Ele é composto pela estrutura
interna da organização. Isso inclui os funcionários,
os departamentos, os setores, a estrutura física, o
maquinário, a tecnologia utilizada, enfim, tudo o
que constitui a própria organização. Aqui dentro,
os desafios são muitos. Entrariam diversas ques-
tões, tais como: modo de organizar o trabalho,
modelo de gestão, estilo de liderança, clima or-
ganizacional, mão de obra especializada, comuni-
cação interna, organização financeira e orçamen-
tária, missão e visão da empresa… enfim, uma
verdadeira infinidade de questões que influen-
ciam o ambiente interno e que devem sempre
ser consideradas. A grande questão da teoria de
sistemas, no entanto, é que a organização não pode
somente considerar seu ambiente interno, dado
que tudo ali é influenciado também pelo ambiente
externo. Sendo assim, deve-se considerar também
o macroambiente — ou seja, aquele mais amplo
mas que infuencia também a organização — e o
ambiente de tarefa ou operacional, que é aquele
composto por elementos mais próximos do dia a
dia da empresa.
Vamos começar falando do macroambiente
em que a organização está inserida. Fatores tecno-
lógicos fazem parte desse macroambiente. Aderir
ou não a uma nova tecnologia disponível ou até
mesmo desenvolvê-la de acordo com as necessi-
dades da organização. Certamente são decisões
que implicarão custos e resultados. Um amigo
meu me disse outro dia que um quadro de avisos
na empresa dele funciona melhor que e-mails.
Então, aquele mito que a tecnologia é sempre algo
que vem para facilitar pode nem sempre estar
correto. Há casos em que o custo não vale a pena.
Além disso, às vezes se paga por um pacote que
se usa muito pouco. Você já teve um celular ou
computador de última geração, mas só usava os
mesmos programas e recursos do seu aparelho
antigo? Em outros casos, aderir a uma nova tec-
56 Teorias da administração
nologia pode ser fator vital para uma empresa,
dependendo de seu ramo e de como suas con-
correntes estão trabalhando.
Fatores políticos legais também fazem parte
desse macroambiente. De fato, “a atividade em-
presarial é fortemente influenciada por leis, dire-
trizes, padrões e decisões das diferentes instâncias
governamentais que servem para regular os mer-
cados nacional e internacional” (GARCIA, 2016,
p. 109-110).
Algumas instituições vinculadas aos governos,
por exemplo, têm o papel de normatizar e fiscali-
zar as operações das empresas. Alguns exemplos:
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e
Tecnologia (Inmetro), Agência Nacional de Vi-
gilância Sanitária (Anvisa), Agência Nacional de
Telecomunicações (Anatel), Agência Nacional
de Aviação Civil (Anac), Banco Central do Bra-
sil (Bacen), Conselho Administrativo de Defesa
Econômica (CADE) e diversas outras (GARCIA,
2016).
Fatores econômicos, demográficos, ecológicos,
culturais e de tantas outras naturezas influenciam
diariamente as organizações.
Podemos perceber que haverá uma maior
ou menor permeabilidade de acordo com o que
aquele aspecto ambiental significa para a organi-
zação. Vamos pensar um exemplo prático: devido
a um escândalo político, há uma alta repentina
no dólar. Uma empresa que depende de insu-
mos importados terá graves problemas com essa
mudança de cenário, enquanto as empresas que
exportam comemorarão a nova conjuntura e em
empresas cujas atividades pouco ou nada têm a
ver com questões relacionadas ao câmbio, a vida
continuará normalmente. Veja, é o mesmo acon-
tecimento afetando diferentes organizações de
diferentes formas.
Além do ambiente interno e do macroambien-
te, há também o ambiente de tarefa, ou operacio-
nal. Trata-se dos elementos do ambiente externo
com os quais a organização interage em suas ações
cotidianas. E aqui, é claro, não poderíamos deixar
de falar deles: os stakeholders.
Palavra bonita, né? Pega bem você usá-la por
aí. No entanto, quem são eles? São todos os agentes
de alguma forma relacionados à empresa (o termo
também vale para outros contextos, como na área
de desenvolvimento de software, por exemplo, são
aqueles que usarão o sistema, mas o princípio é o
mesmo). São aqueles que influenciam a organiza-
ção ou são influenciados por ela de alguma forma.
Então, você já pode imaginar quem e o que faz
parte desse nome bonito, não é? Clientes, concor-
rentes, fornecedores, bancos, governo, sindicatos,
acionistas, funcionários e por aí vai.
Contudo, não é suficiente somente saber quem
Clientes
Associações
de comércio
e indústria
Grupos de
ação política
e social
Stakeholders
Mídia
Trabalhadores
Acionistas
Figura 5 - Stakeholders organizacionais
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 127).
são os stakeholders. É necessário reconhecer todos
eles e analisá-los, a fim de identificar seus interesses
e de que modo esses interesses podem afetar a
organização. Identificar o impacto de cada um deles
na organização e também aqueles considerados
críticos, que merecem atenção especial.
Para essa análise, Sobral e Peci (2013, p. 127)
sugerem que sejam percorridas as seguintes etapas:
• identificar os stakeholders da organização.
• determinar a importância e o impacto de
cada stakeholder para a organização;
• identificar quais são os stakeholders críti-
cos para a organização;
• desenvolver uma abordagem diferenciada
para cada um dos stakeholders de acordo com
sua relevância e características específicas.
Concorrentes
Fornecedores
Bancos e
seguradoras
Órgãos do
governo
Sindicatos
UNIDADE II 57
Tendo seguido todas essas etapas, a ação dependerá
de cada caso, podendo tomar diferentes formas,
como a proposta de parcerias e alianças com forne-
cedores, contato direto com clientes potenciais, ou
fiéis, ou problemáticos, novas propostas de planos
de carreira ou remuneração…. enfim, dependerá
de qual stakeholder estamos falando e qual é o pon-
to a ser trabalhado com ele ou com relação a ele.
Pois é… não estamos isolados do mundo. Pelo
contrário, quando se fala em organizações, a inter-
dependência entre diversos elementos e agentes é
algo implícito. O grande erro é esquecer-se disso.
É considerar as atividades de uma organização
como um fim em si mesmas e esquecer de que
tudo faz parte de um ambiente maior, repleto
de outros fatores que influenciam também a or-
ganização. E não somente esta perspectiva, mas
também sua via inversa: a influência que a or-
ganização exerce sobre o ambiente, em todos os
sentidos: desde o seu impacto ambiental, até sua
importância para a comunidade local/nacional/
internacional, a oferta de determinados bens e
serviços, inovações… enfim, a natureza dessa in-
fluência pode se manifestar de diferentes formas.
Tendo compreendido de que se trata a teoria
de sistemas, daremos mais um passo adentrando
às teorias da administração. Falaremos agora da
teoria contingencial. Ela está intimamente ligada
à teoria de sistemas (LACOMBE, 2009).
Segundo a teoria da contingência, não há uma
forma ideal de se administrar uma organização,
uma vez que tudo depende do ambiente em que
ela está inserida, do momento econômico, das tec-
nologias disponíveis… (RIBEIRO, 2010). Sendo
assim, a melhor forma de se administrar depen-
derá de cada caso.
A definição do dicionário para contingência
é: “1) possibilidade de que algo se realize ou não;
58 Teorias da administração
2) Eventualidade; ação ou situação imprevista e
que não se consegue controlar” (DICIONÁRIO,
[2017], on-line).
Uma das principais características da teoria da
contingência, portanto, é a ideia da necessidade
constante de adaptabilidade às mudanças am-
bientais, identificando e analisando as principais
contingências, que no âmbito organizacional pode
significar “as características (internas e externas)
que podem influenciar a estrutura de uma orga-
nização” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 81).
Há diversas discussões que são abarcadas pela
teoria contingencial, mas o que nos importa aqui
é o destaque a essa maneira de se conceber as or-
ganizações, que extrapola a adoção de um modo
de gestão estável e passa para uma ideia de dina-
mismo, de modificação, de adaptabilidade.
Parece tudo tão simples e óbvio, não é? Não, não
é. Como você se sente quando tinha se programado
para fazer algo importante e alguém o interrompe
pedindo que você faça alguma outra tarefa? Geral-
mente não gostamos disso, de sair da nossa rotina,
da nossa agenda, da nossa programação, e, muito
menos, do nosso modo de pensar, do nosso modelo
mental. Agora vamos passar esse mesmo raciocí-
nio para o nível organizacional: rever processos,
repensar produtos, buscar inovações, adaptar-se a
novas leis… talvez implique até mesmo a rever os
próprios valores, a própria visão do negócio.
Lembra lá na primeira unidade que falamos
sobre as mudanças que acontecem e que são fun-
damentais para um negócio e para quem produzia
máquinas de escrever ou fitas K7, por exemplo?
Pois é… ao ignorar as contingências, uma orga-
nização pode simplesmente ir à falência!
Tendo compreendido a teoria de sistemas e a
contingencial, vamos passar no próximo tópico
para a administração por objetivos.
Administração
por Objetivos

Caro(a) aluno(a)!
Vamos a mais uma viagem pelas teorias da ad-
ministração. Agora vamos falar da Administração
por Objetivos (APO).
Acredito que essa teoria possa ter a ver com
muitos aspectos da nossa vida pessoal. Você já fez
alguma vez uma listinha no dia primeiro de janei-
ro de algum ano com suas metas de ano novo?
Confesse, pelo menos uma vez você fez… Uma
vez (confissão minha agora) resolvi fazer isso na
minha agenda nova (ainda de papel naquele tem-
po) e comecei a escrever minhas metas, é claro,
no dia primeiro de janeiro da agenda. Quando
terminei, eu tinha ocupado todas as linhas (de
uma agenda grande!) até o dia 13 de janeiro da
agenda! Isto é, 13 páginas de metas para aquele
ano. Tinha desde “reclamar menos” a “me empe-
nhar para aprender a cozinhar melhor”, passando
por “economizar uma quantia X por mês” até “te-
lefonar mais para o meu irmão”.
Pois é, foram 13 páginas repletas de boas in-
tenções, mas…. faltou pensar nos planos de ação
para cada uma delas. Ao final do ano, algumas
foram alcançadas e outras eu nem me lembrava
de um dia ter escrito! Podemos tirar daí alguns

UNIDADE II 59
elementos que já já veremos neste tópico: a ne-
cessidade de planejamento, de elaborar planos
de ação, de rever esses planos ao longo do perío-
do, readaptá-los caso seja necessário e, por fim,
avaliá-los.
Pensando a Administração por Objetivos (APO),
a coisa gira um pouco em torno dessa mesma ideia.
O enfoque está nos resultados, nos objetivos a serem
alcançados e, é claro, nos meios para isso:
“
“
A APO é um sistema de gerência em que
chefias e subordinados estabelecem objeti-
vos e metas para suas respectivas áreas de
responsabilidade, formulam planos para
atingir às metas especificadas, definem pa-
drões para medir o desempenho e fazem o
acompanhamento periódico do progresso
obtido (RIBEIRO, 2010, p. 130).
Dentro desse contexto, você pode imaginar que
alguns elementos têm papel imprescindível, tais
como o planejamento, a coordenação dos proces-
sos e atividades, a integração entre eles, a avaliação
da eficácia, administração de recursos humanos,
desenvolvimento de gerentes, entre diversos ou-
tros (RIBEIRO, 2010).
Algumas das características principais da
APO são:
• Estabelecimento conjunto de objetivos en-
tre o gerente e seus subordinados.
• Estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou setor.
• Interligação dos objetivos departamentais.
• Elaboração dos planos operacionais, com
ênfase no controle.
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem
dos planos.
• Participação atuante da chefia na estimu-
lação de envolvimento dos subordinados
(SILVA, 2013, p. 405)
60 Teorias da administração
Perceba que, segundo essa perspectiva, o estabe-
lecimento de objetivos não cabe somente à alta
administração, mas se trata de um processo rea-
lizado em conjunto com os demais membros dos
grupos dentro da organização. Isso é fundamental
quando se fala em objetivos. Mais uma vez, ten-
tando nos colocar “na pele do sujeito”: é muito
mais fácil nos empenharmos no alcance de um
objetivo quando participamos de sua concepção
do que quando ele nos é simplesmente imposto,
não é mesmo? E essa comunicação auxilia tam-
bém na própria análise da viabilidade da meta,
dado que na maioria das vezes os subordinados
são aqueles que realmente conhecem os proces-
sos, as maneiras e as condições para se realizar
um trabalho.
A interligação entre os departamentos é fun-
damental na APO. Imagine que os departamentos
não convirjam para o mesmo objetivo. Certamen-
te haverá graves problemas de integração, para
dizer o mínimo. Os planos operacionais são, por
sua vez, as etapas para se chegar ao objetivo. Ne-
les devem estar contidos os recursos necessários
(de todas as naturezas: humanos, tecnológicos,
materiais, financeiros, de conhecimento…), o
cronograma que estipula o período em que as
atividades devem ser desenvolvidas e por quem e
assim por diante. O controle é fundamental para
que os planos sigam para onde devem seguir: para
o objetivo traçado.
Nesse processo ainda dos planos, há a necessi-
dade de que eles sempre sejam reavaliados. Lem-
bra da teoria da contingência? Pois é, alguns de
seus princípios se aplicam aqui também: olhos
atentos ao ambiente! Planos talvez tenham que
ser reformulados de acordo com conjunturas di-
ferentes que possam surgir ao longo do caminho.
A tudo isso soma-se a avaliação de desempenho.
De nada adiantam essas ações anteriores se não se
tem uma ideia clara do que foi ou não foi alcançado.
Na Figura 6, estão representados os processos da APO, que refletem isso que discutimos até aqui.
Estabelecimento Desenvolvimento
de metas e do plano de ação,
objetivos de maneira
organizacionais colaborativa
Feedback
Figura 6 - Os processos da APO
Fonte: Silva (2013, p. 406).
Ribeiro (2010) acrescenta alguns aspectos
igualmente importantes a serem considerados
na APO, por exemplo, a exposição do assunto
à direção superior da empresa para obter o seu
total apoio. Esse é um aspecto fundamental que
não pode ser negligenciado. Sem esse apoio, os
objetivos não se concretizam. Acrescenta ainda
a necessidade de se subdividir o objetivo maior
em metas para os setores, paras os grupos e até
mesmo para cada indivíduo.
Se voltamos ao nosso exemplo lá do começo,
das metas de início de ano, essa divisão também
faz sentido lá. A meta era “me empenhar para
aprender a cozinhar melhor”. Como eu poderia
subdividir essa meta de modo a, de fato, fazer coi-
sas diárias ou semanais que me fizessem dar um
passo a mais em direção a ela? Talvez comprar
(e ler!!!) livros de receitas (ops, e fazer as recei-
tas também, é claro), ou assistir semanalmente
um programa de culinária e replicar a receita…
sobre a meta de “reclamar menos”: essa é difícil
para reclamões crônicos como eu (olha eu aqui
reclamando já), mas uma coisa que fiz foi comprar
um livro sobre isso, ler o livro e aprender algu-
Revisão dos Avaliação de
objetivos/planos desempenho
Reuniões
Recursos
Alteração dos planos
mas coisas práticas que ele me ensinou a respeito
desse (mau) hábito; me ajudou a ter consciência
das vezes que reclamo e me policiar para não fa-
zê-lo (quer o nome do livro? Vou indicar lá no
material complementar). Sobre ligar para o meu
irmão com mais frequência: estabelecer um dia
na semana ou a cada quinze dias e ligar para ele,
e pronto! Perceba que a ideia é fragmentar para
ações diárias ou semanais ou mensais aquela meta
que pode parecer difícil.
Veja que na APO o raciocínio é o mesmo: di-
vidir por departamentos, por grupos e até mesmo
por pessoas! Como cobrar o resultado de um de-
partamento se dentro dele não ficou estipulado
quem faz o que? Já ouviu o ditado que diz “cachor-
ro que tem dois donos morre de fome”? Pois é, um
pensa que o outro deu comida e ninguém deu. Um
pensa no departamento que o outro está fazendo
e ninguém faz! Por isso até as metas individuais
têm que ser estabelecidas claramente.
Para muitos tipos de organização, esse pode ser
um modelo bastante interessante. Um escritório
de engenharia ou arquitetura, por exemplo. Cada
projeto pode ser encarado como um objetivo e,
UNIDADE II 61
 para além disso, também as próprias estratégias
para crescimento da empresa ou para que seus
serviços sejam mais conhecidos, por exemplo,
podem entrar nesse sistema de APO. Visitas a
fornecedores, contatos com mestres de obras,
parcerias com construtoras, divulgação periódica
dos trabalhos em revista especializada… enfim,
vários são os planos de ação de acordo com os
objetivos que se tem. O importante é ter claro o
fim (objetivo), o meio (os planos), a necessidade
de constante revisão desses meios e a avaliação
final, para ver se todo o esforço, de fato, concorreu
para o alcance do objetivo.
Com esse tópico encerramos nossa unidade.
Essa visão geral do pensamento administrativo
nos ajuda a compreender os diversos tipos de or-
ganização, as formas de conceber sua estrutura,
sua relação com o ambiente (os diversos tipos
de ambiente) e as maneiras de se considerar suas
atividades meio e fim.
Trouxemos aqui algumas das escolas da ad-
ministração ou teorias da administração. Não há
somente essas, mas os princípios dessas também
estão presentes nas outras, como a estruturalista,
a normativista (que se baseia principalmente em
Fayol), a do desenvolvimento organizacional e
outras sobre as quais ainda falaremos no nosso
livro, como a de relações humanas e comporta-
mental, que por terem um tema tão central para
as organizações — as pessoas — dedicaremos a
próxima unidade especialmente a elas.

62 Teorias da administração
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. O modelo burocrático está presente em praticamente todas as organizações.
Foi descrito primeiramente por Max Weber e depois desenvolvido também por
outros autores. A respeito do modelo burocrático – ou burocracia – assinale a
alternativa correta.
a) A burocracia está presente em praticamente todas as organizações, por ser
constituída por grande número de documentos e formulários e ter como ca-
racterística principal a morosidade nos processos.
b) O modelo burocrático tem suas dimensões rígidas e definidas, sendo cada uma
delas constante em todas as organizações.
c) As dimensões do modelo burocrático são: hierarquia de autoridade, divisão
do trabalho, sistema de pagamentos de taxas, sistema de arquivamento de
documentos e formulários, impessoalidade e competência técnica.
d) Cada uma das dimensões burocráticas pode ser analisada separadamente e
com a ideia de gradação, ou seja, cada uma delas pode aparecer nas organi-
zações em maior ou menor grau.
e) O modelo burocrático é considerado o tipo ideal de modelo de gestão, não
apresentando nenhum tipo de problema ou efeitos secundários que possam
ser considerados negativos.

2. A administração científica ou escola mecanicista é uma das mais conhecidas

escolas do pensamento administrativo. Seu principal representante foi o en-
genheiro mecânico Frederick W. Taylor. A respeito da teoria da administração
científica, leia as afirmações abaixo.
I) A teoria da Administração Científica consiste em uma análise temporal das
tarefas individuais que permitia melhorar o desempenho dos trabalhadores.
II) Para Taylor, o objetivo da administração era o de assegurar o máximo de
prosperidade para o patrão, mesmo que isso ocorresse em detrimento da
prosperidade do empregado.
III) O estudo de movimentos e tempos consistia em estudar a tarefa, o local de
trabalho, as ferramentas e máquinas o procurar racionalizar o trabalho e
alcançar a otimização da relação tempo-esforço, procurando identificar os
melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa.

63
 IV) Para Taylor, as atribuições de planejamento e de execução caberiam a todos
os trabalhadores da empresa que, em constantes reuniões, deveriam decidir
juntos sobre os rumos da empresa e de como trabalhar para chegar aos
objetivos coletivamente descritos.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e III estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I, II e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.

3. A teoria de sistemas e teoria contingencial são duas teorias da administração

cujos princípios estão interligados. A respeito dessas teorias, assinale Verdadeiro
(V) ou Falso (F):
(( ) A teoria de sistemas vê a organização como parte de um sistema amplo e
dinâmico, que a influencia e por ela é influenciado.
(( ) Segundo a teoria de sistemas, a organização deve ser considerada um sistema
fechado, protegido de ameaças externas.
(( ) Os stakeholders compõem o ambiente operacional e são todos os agentes ou
elementos que de alguma forma influenciam a organização ou são influencia-
dos por ela.
(( ) Segundo a teoria da contingência, não há uma forma ideal de se administrar
uma organização, mas a melhor forma de se administrar dependerá de cada
caso, considerando a necessidade de aptação às mudanças ambientais.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V-V.
b) V-F-F-V.
c) F-F-F-F.
d) F-V-V-F.
e) V-F-V-V.

64
 LIVRO

Pare de reclamar e concentre-se nas coisas boas

Autor: Will Bowen
Editora: Sextante
Sinopse: você seria capaz de passar um dia inteiro sem reclamar? Parece di-
fícil? Então imagine ficar 21 dias sem se queixar de absolutamente nada nem
de ninguém. ‘Pare de reclamar e concentre-se nas coisas boas’ foi escrito para
mostrar que a vida pode ser muito melhor se mudarmos de atitude e pararmos
de enxergar apenas o que há de errado.
Comentário: nunca fui fã do estilo “autoajuda”, mas esse livro me conquistou
pela sua utilidade. O método em si deve funcionar, mas eu não o apliquei. No
entanto, para além dele, o livro traz questões valiosas para se pensar, como a
frase que ainda quero gravar em um bracelete para sempre poder me lembrar
dela: “nossos pensamentos criam nossa vida, e nossas palavras revelam o que
pensamos”. Uma boa reflexão para reclamões.

FILME

Tempos modernos
Ano: 1936
Sinopse: um trabalhador de uma fábrica sofre um colapso nervoso por trabalhar
de forma quase escrava. Ao se recuperar, encontra a fábrica fechada e, confun-
dido com o líder de uma greve, acaba preso. Saindo da prisão, encontra uma
jovem em apuros e a ajuda, e é obrigado a enfrentar a Depressão Americana.
Os dois se unem atrás de emprego e vivem uma série de aventuras.
Comentário: as cenas da fábrica, do trabalho do personagem de Chaplin na
esteira, revelam uma crítica ao sistema de produção em massa difundido pelo
Fordismo e a alienação do trabalhador do seu próprio trabalho.

WEB

Na dissertação de mestrado intitulada AS DIMENSÕES DO MODELO BUROCRÁTI-

CO NAS ORGANIZAÇÕES: um estudo das empresas do Pólo Empresarial Spartaco
orientadas pela abordagem da Economia de Comunhão, o modelo burocrático
é descrito de forma detalhada, com ênfase em cada uma de suas dimensões,
nos seus pressupostos e suas disfunções. Recomendo a leitura.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

65
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Janeiro: Interciência, 2012.

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REFERÊNCIA ON-LINE

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1

67
1. D.

2. A.

3. E.

68
69
70
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

O Fator Humano
nas Organizações

PLANO DE ESTUDOS

A abordagem comportamental

Escola das O foco na vida pessoal

Relações Humanas e no trabalho

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre os diversos elementos presentes na Escola • Discutir sobre a importância e o papel do foco, da atenção
das Relações Humanas e decorrentes dela, com ênfa- e da autoconsciência para a vida pessoal e para a vida no
se em temas como liderança, feedback, competências e trabalho.
coaching.
• Apresentar a Escola do Comportamento Humano dentro
da teoria das organizações e suas implicações, com ênfase
à motivação, teorias X, Y e Z.
Escola das
Relações Humanas

Prezado(a) aluno(a)!
Bem-vindo(a) a mais essa unidade!
Na unidade anterior, vimos algumas das teo-
rias das organizações. Não falamos sobre aquelas
que diziam respeito principalmente às pessoas
nas organizações, justamente porque o assunto
merece pelo menos uma unidade inteira. Aliás,
você terá uma, ou melhor, duas disciplinas in-
teiras do seu curso falando sobre pessoas, mas
não podemos deixar de falar sobre esse assunto
também dentro do campo organizacional, então
aqui estamos nós.
Nesta unidade, então, traremos um pouco
de duas escolas específicas da administração:
a escola de recursos humanos e a escola do
comportamento humano. Focaremos um pouco
naquilo que a escola fala em si sobre o tema, mas
não nos limitaremos a isso. Traremos também
esses temas para a atualidade, devido sua grande
importância para a vida dentro das organizações.
Começamos, então, pela escola das relações
humanas.
 Já conhecemos bem Taylor e Fayol, cujos pen-
samentos vimos nas unidades anteriores e são
os principais nomes da teoria da administração
científica e da escola clássica e normativista. A
visão deles a respeito da organização foi de grande
contribuição, tanto para a teoria das organizações
quanto para o dia a dia das empresas — princi-
palmente indústrias — da época, e podemos, in-
clusive, observar até os dias atuais grande parte
dessa forma de pensar se concretizando no mun-
do organizacional.
A questão, porém, é que críticas surgiram a
essas escolas, dado que a visão delas era um tanto
quanto mecânica — tanto que também se fala em
escola mecanicista para se referir aos pensamen-
tos de Taylor. Bem, o filme de Charles Chaplin que
recomendei na unidade anterior mostra um pou-
co essa questão: produtividade e mecanismos para
alcançá-la — como a esteira, divisão do trabalho
etc. — e o trabalhador alienado de seu próprio
trabalho, visto talvez também como uma parte
de uma engrenagem maior que está a serviço de
uma produção sempre mais eficaz.
Desse modo, não tardou a aparecer gente ques-
tionando esses e outros aspectos voltados ao tra-
balhador e assim surgiu a Escola das Relações Hu-
manas, cujo intuito era humanizar os princípios
e a maneira de se administrar as organizações.
O intuito dos autores dessa escola era destacar
os pontos positivos das escolas anteriores, mas
também corrigir seus excessos no tocante ao tra-
balhador, principalmente (RIBEIRO, 2010).
Quando se fala em Escola das Relações Huma-
nas, o que vem logo em mente é a famosa expe-
riência de Hawthorne. De fato, essa escola, assim
como diversas outras, não se baseou apenas em
teorias, mas, ao contrário, foi fruto de observações
do que de fato acontecia nas empresas na época.
Essa experiência, especificamente, foi realizada
em uma fábrica de equipamentos telefônicos loca-
lizada nessa cidade, perto de Chicago, nos Estados
Unidos. Foram experiências relacionadas a mu-
danças na iluminação e introdução de intervalos
de descanso, aumento desses intervalos, horário
de término da jornada de trabalho antecipado,
mudanças no tipo de supervisão, entre outras
(RIBEIRO, 2010).
As conclusões dessas experiências foram: i)
o fator psicológico prevaleceu ao fisiológico, o
que fez com que percebessem que as condições
psicológicas dos trabalhadores — que jamais
haviam sido consideradas — eram questões bas-
tante relevantes nas organizações e que deveriam
ser ponderadas; ii) um ambiente amistoso, com
supervisão branda e espaço para convivência
melhorou a produtividade; iii) o nível de pro-
dução depende da integração social das pessoas;
iv) é importante considerar fatores sociais, ex-
pectativas individuais e a organização informal
dos trabalhadores (RIBEIRO, 2010).
Desse modo, um dos principais temas trata-
dos por essa escola passou a ser a liderança, tema
este nunca antes abordado pelas escolas que a
precederam.
Liderança é a característica que se espera do
gerente, chefe ou supervisor, e que deve ser de-
monstrada na condução do processo produtivo,
por meio do envolvimento e do aproveitamento
pleno da criatividade do grupo a ele subordinado,
de modo a alcançar a satisfação de todos.
Fonte: Ribeiro (2010, p. 68).
UNIDADE III 73
Bem, quando se fala em liderança, o assunto
é longo e temos abordagens de todos os tipos.
Desde aquelas mais romantizadas, como a que
encontramos no livro O monge e o executivo, de
James C. Hunter (2004), em que ele expõe a tese
do líder servidor, até aquelas mais científicas, mas
que acabam indo em direção à inevitável análise
desta figura emblemática: o ser humano.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Cortella e Mussak (2013) têm um livro bastante
interessante sobre liderança, em forma de bate
papo, muito agradável de se ler, em que a certo
ponto se questionam sobre a área a qual perten-
ceria o estudo da liderança. Segundo os autores,
a várias áreas, como a antropologia, sociologia,
psicologia e humanismo em geral. Isso porque
liderança não é cargo, mas uma atitude, uma con-
dição, uma função a ser exercida, um comporta-
mento humano.
Você sabe que o Mário Sérgio Cortella é um filó-
sofo, não é? Ele, inclusive, tem textos ótimos, livros
ótimos, vídeos no youtube ótimos. Recomendo
todos eles. Então, a sua abordagem sobre liderança
tem alguns aspectos que não são tão convencionais
como os que geralmente ouvimos por aí. Por
exemplo, ele destaca a condição circunstancial
da liderança. Segundo ele, a liderança “é algo que
acontece em ocasiões específicas, em determinadas
situações, mas nenhum de nós lidera o tempo todo
e em todas as situações, dada a impossibilidade de
que assim seja” e, por isso, é descabida a ideia de
“vácuo de liderança”, ou seja, momentos em que
ninguém esteja liderando o processo, exceto por
intervalos muito pequenos.
74 O fator humano nas organizações
Achei fantástica essa observação. É muito in-
teressante observar uma determinada questão
sob uma ótica diferente da que tínhamos tido
até então, inclusive para refletir sobre ela e dis-
cordar até. Será mesmo que “sempre que se es-
tabelece um agrupamento humano, formal ou
informal, em qualquer área de atividade, alguém
estará liderando o processo em cada momento”
(CORTELLA; MUSSAK, 2013, p. 9)? Talvez. Essa
ideia parece meio chocante, não é? No entanto,
os autores complementam que a liderança pode
ser, inclusive, compartilhada. Nesse caso, talvez a
ideia possa mesmo se estender para diversos tipos
de agrupamentos humanos, até mesmo a família.
E sobre a boa e velha questão se liderança é
algo inato ou não? O que esses autores diriam?
Cortella, a partir de uma visão filosófica, consi-
dera a liderança uma virtude e, segundo ele, o ser
humano já nasce com ela, mas precisa desenvolver
e praticar seu potencial de liderança ao longo da
vida. Por outro lado, Mussak — cuja formação é
medicina — fundamenta-se em parte na biologia
e, sendo assim, considera a liderança como uma
espécie de força interior que todos, sem exceção,
possuem, mas que em alguns essa força é maior
do que em outros e que precisa ser desenvolvida
(CORTELLA; MUSSAK, 2013).
Cortella acrescenta a essa ideia o pensamento
de Aristóteles, que definia ato e potência:
“
“
Pois eu penso a virtude como potência, isto
é, como possibilidade, como força intrínse-
ca. Nessa perspectiva, a pessoa nasce com a
possibilidade e precisa realizá-la. Emprego
o verbo realizar com o sentido do latim e
do inglês, isto é, a pessoa precisa tornar real
a sua possibilidade e dar-se conta, ter cons-
ciência dela (a ideia do to realize). De nada
adianta ter uma virtude que não se pratica,
pois ela permanecerá apenas como potencial.
O próprio Aristóteles dizia que a árvore está
 virtualmente na semente, assim como a plan-
ta está virtualmente no broto (CORTELLA;
MUSSAK, 2013, p. 12, grifos do autor).
Outro conceito muito bacana desses dois autores:
a função do líder é “atribuir o caráter de viável
ao inédito” (CORTELLA; MUSSAK, 2013, p. 54),
em menção à expressão usada por Paulo Freire
do “inédito viável”, ou seja, “aquilo que ainda não
é, mas pode ser” (CORTELLA; MUSSAK, 2013,
p. 54). É a ideia de factibilidade, de capacidade de
fazer ou de dar condições para que algo aconteça.
Jucá (2013) apresenta quatro comportamentos
essenciais que, segundo o autor, definem a lide-
rança — ele os chama de dimensões da liderança:
engajar pessoas, desenvolver talentos, moldar o
futuro e entregar resultados. São dimensões que
abarcam os vetores “tarefas” e “relacionamentos”,
tão tratados dentro do tema liderança. De fato,
se pensamos que estamos falando de conduzir
pessoas a determinado objetivo, estamos pres-
supondo o relacionamento na condução dessas
pessoas e as tarefas meio para atingir a tarefa fim,
ou seja, o objetivo. E em meio a esses dois vetores
há um mundo de variáveis que — por se tratar de
pessoas — são, de fato, infinitamente variáveis!
O que se procurou, todavia, em estudos sobre
liderança é encontrar alguns padrões. Todos se en-
quadrarão? Servirá para todos? Será sempre assim?
Não, não e não. Entretanto, a busca por padrões nos
ajuda muito a poder analisar minimamente algum
tipo de fenômeno, mesmo sendo ele tão variável.
Então, dentro desse mundo da liderança, algumas
questões são imprescindíveis e a respeito delas bus-
cou-se alguns padrões. Tipos de personalidade é
uma dessas questões; tipos de líderes e de formas
de se liderar também; tipos de liderados; ambiente
de interação e assim por diante.
Kurt Lewin (1890-1947), por exemplo, foi um
psicólogo que, a partir de experiências realizadas,
esboçou alguns modelos de liderança: a liderança
autocrática, a democrática e a liberal. A liderança
autocrática é aquela em que as diretrizes são esta-
belecidas somente pelo líder, sem que este consul-
te o grupo, o que inclui o modo de se realizar as
tarefas, as pessoas que trabalharão juntas e assim
por diante. A liderança democrática é aquela em
que o líder debate com o grupo as diretrizes, que
participa ativamente das decisões sobre os deta-
lhes da tarefa e das parcerias para realizá-las. Por
fim, temos a liderança liberal, ou laissez-faire, em
que a figura do líder praticamente não aparece, ou
seja, os grupos e indivíduos têm a liberdade de
tomar as decisões relativas às tarefas que devem
ser feitas e o papel do líder limita-se a fornecer
os recursos necessários quando requisitados (RI-
BEIRO, 2010).
Outras tantas tipologias sobre estilos de lide-
rança existem na literatura. Abra um livro sobre
liderança e você as encontrará. Ribeiro (2010), por
exemplo, traz alguns desses estilos de liderança: a
liderança coercitiva, a controladora, a orientadora,
a integradora e a situacional. Somente pelo nome
de cada uma delas você já pode inferir de que se
trata. Você verá detalhes sobre liderança em outra
disciplina, então aqui não entrarei nesses assuntos
a fundo. A ideia é trazer alguns elementos novos de
discussão no que se refere a esse tema, ou seja, algo
que talvez você não encontre facilmente por aí.
Voltemos às dimensões propostas por Jucá
(2013). O autor começa destacando a importância
dos propósitos e dos valores, sobretudo aqueles
das empresas e que devem se refletir também, é
claro, nas pessoas que ali trabalham. Isso signifi-
ca que esses propósitos e valores precisam, pelo
menos, não serem contrastantes com aqueles dos
trabalhadores. Outro ponto que o autor levanta
é relativo às habilidades de comunicação, com
destaque à capacidade de ouvir o outro e prestar
atenção — e sinalizar essa atenção — ao que o ou-
tro fala, além da capacidade de clareza e foco e de
uma coisa, talvez, inusitada: saber contar histórias!
UNIDADE III 75
 É interessante como vários conceitos iguais
na administração estão presentes em áreas dife-
rentes, mas querem dizer exatamente a mesma
coisa. Jucá (2013), dentro do tema liderança, fala
sobre a importância de se saber contar histórias,
por considerá-las uma forma envolvente das pes-
soas aprenderem conceitos, ideias ou quaisquer
outras coisas. Cita inclusive a definição de An-
nette Simmons, segundo a qual história é “uma
experiência narrada com detalhes e sentimentos
suficientes para fazer que o ouvinte a vivencie
como real” (apud JUCÁ, 2013, p. 33). No entanto,
a narrativa de histórias ou o chamado storytelling
não é somente um tema abordado pelo campo da
liderança. Na área de Gestão do Conhecimento
(GC), ela é considerada uma prática de GC e é
muito recomendada dentro das organizações. É
interessante perceber que estamos falando das
mesmas coisas, dando a elas a mesma importância
mesmo em campos distintos da gestão.
Voltando ainda às dimensões propostas por
Jucá (2013), o autor destaca a importância da
cooperação, da reciprocidade, da confiança e da
credibilidade — o que implica, nesse último caso,
“apresentar resultados consistentes; sinceridade,
abertura e franqueza; ser diariamente o exemplo
de alguém que faz o que prega e cumpre o que
promete. Esses são os segredos da credibilidade e
os alicerces para a confiança” (JUCÁ, 2013, p. 44).
Outra questão ainda abordada pelo autor é que o lí-
der procure promover equipes de alta performance.
Sobre desenvolver talentos, o autor traz algu-
mas questões relacionadas ao incentivo ao sucesso
— cuja definição é, segundo ele, “amar o que se faz,
vivendo em ciclos de desenvolvimento continuado
com outras pessoas” (JUCÁ, 2013, p. 61). Aconselha
também a prática cotidiana do feedback, do reco-
nhecimento por meio do elogio e da atuação do líder
como um coaching. Também coaching é uma das
práticas de Gestão do Conhecimento, que mencio-
namos há pouco. Aqui teríamos muito o que refletir.
76 O fator humano nas organizações
Primeiramente, sobre feedback. Essa prática é
uma das queridinhas da área de recursos huma-
nos. Você irá encontrar autores que são enfáticos
em dizer que a importância do feedback é tama-
nha que sem ele as pessoas ficariam desorientadas
dentro de uma organização, sem saber ao certo se
o que estão fazendo está bom ou não. Essa linha
de pensamento corresponde à maioria dos autores
da área. Aí quando lemos Dale Carnegie (2012),
ele é categórico em dizer que “críticas construti-
vas” não existem e não devem ser feitas. Para ele,
crítica é crítica, mesmo quando feita na melhor
das intenções e as pessoas não gostam de receber
críticas, seja qual for a circunstância. Na época em
que ele escreveu esse livro — primeira edição em
1936 — ainda não existia a onda organizacional
do feedback, então ele usou “crítica construtiva”
para dizer a mesma coisa. Valeria a pena ler esse
trecho de seu livro.
É claro que a literatura sobre feedback já avan-
çou bastante nas últimas décadas. Inicialmente,
por exemplo, quando se usava esse termo, pensa-
va-se imediatamente na expressão de um ponto
negativo a ser melhorado. De uns anos para cá,
fala-se também em feedback positivo. Goleman
(2014) afirma que altos níveis de desempenho
podem ser alcançados por qualquer pessoa que
pratique de forma inteligente. Para ele, “uma prá-
tica inteligente sempre inclui um esquema de fee-
dback, que permite reconhecer erros e corrigi-los
[...]. Idealmente, esse feedback vem de alguém
com um olhar de especialista” (GOLEMAN, 2014,
p. 159-160).
Enfim, você certamente verá isso em outra dis-
ciplina de modo mais aprofundado; o que quero
aqui, somente, é despertar você para uma leitura
crítica do que virá, lembrando que você não pre-
cisa “beber” tudo aquilo que a área de recursos
humanos diz como verdade absoluta e que nem
mesmo os autores são unânimes acerca da valida-
de de diversos assuntos — feedback é um exemplo.
Por falar em Dale Carnegie, encontrei uma óti-
ma síntese de seus princípios, feita por Lacombe
(2009, p. 137): (a) fazer os outros se sentirem
importantes, tornando-se genuinamente inte-
ressados nas outras pessoas e sendo um bom
ouvinte, incentivando os outros a falarem sobre
eles mesmos e deixando-os falar durante a maior
parte da conversa; (b) respeitar a opinião alheia,
nunca dizer a uma pessoa, de forma direta, que
ela está errada, fazer isso indiretamente e com
habilidade; se você errar, reconheça o erro ime-
diatamente e com ênfase; (c) começar sempre
de modo amistoso, iniciando por um elogio e por
uma apreciação sincera, criando um clima propí-
cio à cooperação; (d) dar ordens sob a forma de Agora vamos falar um pouquinho sobre coaching.
perguntas, para que o outro pense que a ideia Você sabe o que é? Já ouviu falar? Até para achar
foi dele e estimulá-lo a achar que foi mesmo”. uma definição imparcial é difícil, pois as definições
de coaching que se encontra são dessas apaixona-
das pelo tema, mas vamos lá para algumas delas:

Fonte Conceito de coaching

International Coaching Coaching é uma parceria continuada que estimula e apoia o cliente a pro-
Federation (ICF) duzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional. Por meio
do processo de coaching, o cliente expande e aprofunda a sua capacidade
de aprender, aperfeiçoa seu desempenho e eleva sua qualidade de vida.

Robert Hargrove Coaching é desafiar e apoiar as pessoas, oferecendo a elas o benefício da

(1995, p.15) nossa parceria.

Gallwey (1996) Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para que ela maximize a
própria performance. É mais ajudá-la a aprender do que ensiná-la.

Krausz (2007) O processo de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa

por meio da utilização ótima do seu potencial, com a finalidade de alcançar
os resultados por ela almejados.

Quadro 1 - Conceitos de coaching

Fonte: baseado em Krausz (2007, p. 26-27).

UNIDADE III 77
Em suma, trata-se de uma técnica em que uma
pessoa preparada e treinada para isso faz pergun-
tas de modo a conduzir outra pessoa à reflexão.
Não oferece respostas, mas ajuda a própria pessoa
a encontrá-las. Vou expressar aqui minha visão
pessoal sobre esse assunto e, mais uma vez, que
sirva somente para estímulo à sua reflexão acerca
dos conceitos com os quais você ainda terá con-
tato. Bem, quando feito individualmente, acredito
que seja algo bastante valioso. Talvez nem tanto
pela técnica em si, mas por oportunizar algo raro
nos dias de hoje: parar para pensar sobre a própria
vida, os próprios sonhos, os próprios objetivos em
vários aspectos da vida. Você para para pensar
nisso uma hora por semana, sem nenhum tipo
de interrupção, nem mesmo mental? Certamente
não… a presença do coach ali, inclusive, serve para
inibir qualquer tipo de interrupção acerca dessa
reflexão, mesmo aquelas oriundas dos próprios
pensamentos (comuns quando estamos sozinhos).
Ter esse tempo para refletir acerca SOMENTE
das nossas coisas e, ainda, alguém preparado para
se dedicar a essa reflexão conosco, de modo total-
mente presente e voltado a isso — o que difere de
um papo com um bom amigo, em que provavel-
mente a pessoa daria alguns conselhos ou contaria
também coisas de sua vida — já é algo que por si
só vale a experiência do coaching.
No entanto, temos uma prática bastante co-
mum nos ambientes organizacionais — talvez
por questões de custo — que é o coaching em
grupos. Então… nesse caso eu diria que são “ou-
tros quinhentos” (será nacional essa expressão?
Quer dizer “é outra história”, “outra coisa”...). As
dinâmicas que são usadas nesses casos costu-
mam não agradar a todos, pois há pessoas que
não gostam de se expôr e se sentem desconfor-
táveis com isso. Há técnicas também de “gri-
tos de guerra”, dentre outros que também nem
sempre são o estilo de todos. Enquanto para
alguns aquilo funciona como uma catarse, para
78 O fator humano nas organizações
outros chega a ser agressivo à sua personalida-
de. Enfim, será sempre difícil (ou impossível)
existir grupos homogêneos cujos integrantes
encontrem sentido nas mesmas coisas ou se
sintam confortáveis com elas.
Outra questão ainda a se refletir sobre coa-
ching é que há cursos — muitas vezes bastante
caros — que vendem a ideia de que todos os par-
ticipantes também podem vir a se tornarem coach.
Essa parte realmente me preocupa, uma vez que
se trata — ou deveria se tratar — de um trabalho a
ser desempenhado por quem tem formação para
ele, formação essa que passa por estudos apro-
fundados do ser humano, o que deveria abarcar
minimamente a sociologia, antropologia e psi-
cologia. Como já disse antes, porém, trata-se de
uma provocação que faço a você, incitando sua
capacidade de reflexão crítica sobre as coisas que
normalmente são vendidas por aí como a pana-
ceia para todos os males.
Voltando a Jucá (2013), o autor ainda fala sobre
o papel do líder no treinamento e na seleção de
pessoas e também sobre seu papel de delegar. So-
bre o primeiro tema, destaca como novo conceito
contemporâneo para “talento” o termo “competên-
cia”. Competência pode ser definida como “con-
juntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias à consecução de
determinado propósito” (DURAND, 1998, p. 3).
Das diversas definições que existem para o ter-
mo competências, foi criado o famoso modelo
CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes),
pois parece que esses três componentes sejam ade-
quados para expressar o conceito. Além disso, são
interdependentes: de fato, sem conhecimento, as
habilidades poderão ser duvidosas e as atitudes,
equivocadas. Sem habilidades, o conhecimento
pode ficar apenas no âmbito tácito e não se trans-
formar em atitudes eficazes. As atitudes, por fim,
são aquilo que você de fato faz com seus conhe-
cimentos e habilidades.
 Aqui destacamos ainda o conceito de entrega,
de Dutra (2001), segundo o qual entrega significa a
contribuição que de fato a pessoa dá à empresa, por
meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
De fato, o que se espera é que as pessoas contri-
buam efetivamente com a organização, pois são
essas contribuições efetivas que são capazes de gerar
os resultados esperados para empresas e gestores.
Gestão por competências é a gestão baseada
nessas premissas, que apresenta pressupostos pró-
prios desde o momento de recrutamento e seleção
até a remuneração por competências, passando
pelos diversos níveis intermediários. Trata-se de
uma opção de abordagem de gestão que algumas
empresas adotam, outras não. Como você pode
notar, ela baseia-se na meritocracia, outro termo
polêmico na atualidade. Encontramos pessoas
que defendem a meritocracia com unhas e dentes
e quem a abomina como raiz de todos os males.
Bom, mais uma pulguinha que coloco atrás de sua
orelha para reflexão.
Sobre delegação. Também aqui teríamos muito
o que conversar. A princípio, “delegar não é se li-
vrar de algo. Delegar é uma responsabilidade, que
implica sempre algum grau de envolvimento e um
‘contrato’ bastante claro” (JUCÁ, 2013, p. 86). O
conceito é ótimo, claro, objetivo. A realidade nem
sempre é bem assim. E há vários fatores determi-
nantes para que o movimento todo da delegação
seja eficaz ou não: que o líder esteja próximo para
dar o apoio quando necessário, que saiba dosar
aquilo que delega — você já teve um chefe que é
100% delegação? Costuma gerar revolta a certo
ponto. Enfim, a delegação é algo que exige bom
senso de ambos os lados para que funcione.
Por fim, bom, não dá para dizer “por fim”
porque esse assunto não se esgotaria nunca. Mas
quero finalizar este tópico enfatizando algumas
questões: primeiro destacando que a Escola das
Relações Humanas trouxe conceitos que para nós,
na atualidade, parecem bastante óbvios; no en-
tanto, foi algo revolucionário à época, dado que
até então as pessoas nunca tinham sido foco do
pensamento e da atividade organizacional. Outra
questão é que, mesmo que os temas lançados nessa
escola — principalmente o da liderança — tenham
sido bastante desenvolvidos ao longo das décadas
que se sucederam, continuam sendo desafiadores
porque as teorias ou regras nunca se aplicam a
todas as pessoas e os tempos também mudam.
Por isso, requerem sempre uma visão analítica
a respeito.
Vamos passar para outro enfoque agora: a
Escola do Comportamento Humano, que mui-
tas vezes se confunde com a Escola das Relações
Humanas, mas traz alguns elementos distintos.
UNIDADE III 79
 A Abordagem
Comportamental

Caro(a) aluno(a).
Falaremos agora sobre a Escola do Compor-
tamento Humano dentro da teoria das organi-
zações, extrapolando os temas também para os
dias atuais.
A Escola do Comportamento Humano é, de
certo modo, uma continuação ou um desenvol-
vimento da Escola de Relações Humanas. Alguns
autores têm dificuldade em distinguir uma da
outra e em algumas literaturas as duas são tratadas
conjuntamente como behavioristas, mas Ribeiro
(2010, p. 79) tenta distingui-las da seguinte forma:

“
“
enquanto a das Relações Humanas entende
que o indivíduo é dotado de sentimentos e
percepções, a do Comportamento Humano,
além de reconhecer esses aspectos, situa o
indivíduo como agente de seu próprio pro-
gresso na medida em que o entende como
participativo e não como mero espectador
da realidade que o cerca.

Alguns nomes de expressão nesta escola são

Herbert Simon, Chester Barnard, Chris Argyris,
Mary Parker Follet, Douglas McGregor e Abrah-
am Maslow. A ênfase dessa escola é de como o

80 O fator humano nas organizações

comportamento pode influenciar os resultados
(RIBEIRO, 2010; LACOMBE, 2009).
Bem, dentro desse contexto, é claro, temos que
começar pela famosa teoria das necessidades de
Maslow, que muito provavelmente você já ouviu falar.
O motivo ou motivação se refere a um estado
‘interno que pode resultar de uma necessidade’
(DAVIDOFF, 2001, p. 325) e que leva as pessoas
a persistirem no comportamento em busca de
sanar suas necessidades”.
Fonte: Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 20).
Abraham Maslow, no final da década de 1940,
desenvolveu uma teoria sobre a hierarquia das
necessidades, a partir da qual é possível inferir
o que motiva cada indivíduo. Segundo ele, o que
motiva as pessoas são as necessidades ainda não
satisfeitas. Assim, quando uma necessidade é sa-
tisfeita, surgem imediatamente outras almejáveis
e elas nunca acabam… sim, segundo a teoria dele,
seres humanos são o que costumamos chamar de
eternamente insatisfeitos e o que os motiva (ou
nos motiva) é exatamente a busca por satisfazer
essa nova e nova e nova necessidade.
Vamos pensar agora nisso de forma prática.
Você é daquele tipo de pessoa que quando está
com fome ou com sono fica irritado e só consegue
pensar em comer ou dormir? É difícil se concen-
trar em uma atividade quando isso acontece, não
é? E pessoas que infelizmente convivem com a
incerteza de conseguir ter o alimento para suas
famílias… você pode imaginar que o foco delas
está nessa necessidade específica e que tudo farão
para poder saná-la. Tratam-se de necessidades
básicas que precisam ser atendidas.
Agora imagine a situação em que você tem
certa tranquilidade com relação à alimentação de
sua família, mas mora em um bairro cujo índice
de criminalidade é alto e você não se sente seguro.
Qualquer barulho a noite lhe causa sobressaltos.
Bem, nesse caso, você não terá mais seu foco na
questão da alimentação, mas na busca por segu-
rança. Talvez irá trabalhar mais para conseguir
recursos necessários para mudar de bairro.
Supondo que você já conseguiu isso. Foi pro-
movido no trabalho, tem um salário melhor, com-
pra os alimentos de que precisa, mora em um local
onde se sente seguro e tem plano de saúde que o
deixa tranquilo para o caso de alguma emergência.
A busca por essas coisas já não lhe motiva mais.
Agora suas energias estão voltadas a estabelecer
um bom relacionamento com a nova vizinhança,
associar-se a grupos de interesses comuns em sua
comunidade, fazer amigos, ter tempo para eles…
e se dedicar a isso.
Você já tem tudo isso e agora bate um novo
comichãozinho: o desejo de ser reconhecido, de
sobressair socialmente, de poder adquirir alguns
itens de luxo que sempre sonhou… e a motivação
agora versa sobre esses novos objetivos, oriundos
das novas necessidades.
Pirâmide de Maslow
UNIDADE III 81
 E agora que já conseguiu tudo isso ainda ficou
um vazio por dentro? É a necessidade de autor-
realização. Essa é complexa. Quando falávamos
das básicas, como dormir e se alimentar, ou a ne-
cessidade de segurança, essas eram necessidades
mais comuns a todos. Quando se fala em autorrea-
lização, estamos falando aqui de cada indivíduo
singular neste planeta. O que realiza uma pessoa,
não realiza outra. Para alguns, a autorrealização
pode vir quando a pessoa consegue contribuir
para algo de bom no mundo, por meio de algu-
ma instituição que cria, ou trabalho voluntário…
para outros, ela significa o constante desafio em
se fazer algo cada vez melhor — em algum espor-
te, no trabalho… para outras pessoas pode ser
desfrutar um tempo de qualidade com a família
ou proporcionar aos filhos condições de acesso à
educação ou cultura. Enfim, aqui cada um é cada
Figura 1 - Pirâmide de Maslow e desejos de cada necessidade
Fonte: Lacombe (2009, p. 135).
82 O fator humano nas organizações
um. Poderíamos colocar aqui também os hobbies,
ou seja, aquilo a que a pessoa pode se dedicar sim-
plesmente por prazer, porque gosta.
Maslow esboçou essa ideia em forma de uma
pirâmide de necessidades.
Em que ponto desta escala será que você está?
Ou em que degrau dessa pirâmide?
É claro que, mais uma vez, estamos falando
de pessoas e não existe padrão único e universal
para todos. Essa teoria é uma representação do
que seria comum a grande parte das pessoas.
Gareth Morgan (1996), em seu excelente
livro Imagens da organização, faz uma adap-
tação dessas necessidades ao âmbito organi-
zacional e sugere algumas medidas a serem
usadas pelas organizações para proporcionar
a motivação para os diversos degraus da pirâ-
mide de Maslow.
Necessidade
de associação
Necessidades
de segurança
Necessidades
básicas
““
Autorrealização: estímulo ao completo
comprometimento. O trabalho como di-
mensão importante na vida do empregado.
Autoestima: cargos que permitam realiza-
ção, autonomia e responsabilidade. Traba-
lho que valorize a identidade.
Sociais: estímulo à interação com os colegas
no trabalho. Possibilidade de atividades so-
ciais e esportivas. Reuniões sociais fora da
organização.
Segurança: seguro-saúde e planos de apo-
sentadoria. Segurança no emprego. Estabe-
lecimento e divulgação de plano de carreira.
Salário e benefícios: segurança e condições
agradáveis de trabalho (MORGAN, 1996,
p. 47).
Bastante relevante essas ideias de motivação re-
lacionadas ao trabalho, pois trata-se, em última
instância, daquilo que possibilita o alcance das
demais necessidades em grande parte.
Há outras teorias, além da de Maslow, sobre
motivação. A teoria ERC de Clayton Alderfer,
por exemplo, diz que as necessidades dos seres
humanos são: existência, relacionamento e cres-
cimento. A primeira se refere às necessidades
básicas do ser humano, como as fisiológicas e
de segurança; a segunda refere-se ao desejo das
pessoas em manterem relacionamentos umas
com as outras; e a terceira corresponde ao dese-
jo de desenvolvimento pessoal e autorrealização
(RIBEIRO, 2010). Apesar de ser uma tipologia
ligeiramente distinta, em muito se assemelha à
teoria de Maslow.
Frederick Herzberg, porém, desenvolveu a teo-
ria dos fatores internos e externos, aplicável prin-
cipalmente à questão da motivação no trabalho.
Os fatores internos ou motivacionais são intrín-
secos à pessoa e são aqueles diretamente ligados
ao trabalho e à função exercida, o que caracteri-
za uma posição de controle direto sobre eles. Os
externos ou higiênicos são extrínsecos à pessoa,
ou seja, os indivíduos não têm controle sobre
eles. Exemplos desses fatores são as condições de
trabalho, benefícios, salários, ambiente físico etc.
O argumento da teoria é que os fatores externos,
se forem bons, não aumentam a satisfação do
funcionário, mas se estiverem ruins, causarão
insatisfação. Por outro lado, as condições relacio-
nadas aos fatores internos podem gerar motivação
(RIBEIRO, 2010).
McClelland, por sua vez, apregoa que as ne-
cessidades mais importantes para gerar a moti-
vação de uma pessoa são: a realização, o poder e
a afiliação. A realização é a necessidade de obter
sucesso em determinadas situações ou tarefas; o
poder se refere à necessidade que algumas pes-
soas têm de controlar e comandar outras pessoas;
por fim, a afiliação, que se refere à necessidade de
se sentir parte de um grupo (RIBEIRO, 2010). É
interessante notar que alguns pontos convergem
para o que Maslow dizia em sua pirâmide, mas
outros elementos também característicos dos se-
res humanos aparecem em outras teorias, como o
poder, no caso dessa de McClelland. Isso faz que
nos identifiquemos ou identifiquemos caracterís-
ticas de pessoas que conhecemos dentro desses
parâmetros. Conheci certa vez uma pessoa que
dedicava todas as suas energias para manter uma
posição de poder praticamente imaginária, mas
isso provava o quanto para ela essa necessidade
era importante.
Passemos agora para a teoria da expectativa de
Vroom. Segundo ela,
“
“
a atitude do indivíduo depende da expecta-
tiva que ele tem de ver seu esforço pessoal
retribuído; a maior ou menor participação
está intimamente ligada à possibilidade
de promoção ou premiação, sem o que o
seu desempenho será sofrível (RIBEIRO,
2010, p. 90).
UNIDADE III 83
Trata-se de uma teoria que indica uma forma de
pensamento que pode ser nociva ou até mesmo
cruel para a pessoa que a adota e certamente não
se aplica a todos os âmbitos da vida. Quem precisa
desempenhar tarefas domésticas, por exemplo,
sabe bem que existe muito trabalho a ser feito e
pouco reconhecimento. Talvez até como mães e
pais essa retribuição nem sempre acontece, e o
trabalho tem que ser feito da mesma forma. Aqui
caberia bem aquela ideia de automotivação. Po-
deria diminuir sofrimentos e frustrações no curto
prazo.
Uma das grandes polêmicas dentro do campo
da motivação: é possível que alguém motive ou-
tra pessoa ou a motivação só pode ser algo que
vem do próprio indivíduo? Há linhas teóricas que
afirmam que sim, outras não e um terceiro grupo
é dos moderados. Talvez eu me enquadre nesse
último. A questão é que ninguém tem o poder
absoluto e supremo de motivar outra pessoa. O
que se pode fazer é fornecer condições favoráveis
para isso, mas a contrapartida precisa vir do in-
divíduo que irá ou não se motivar, conforme for
sua reação a isso. Então eu diria que há — ou pode
haver — uma influência sim, mas não absoluta,
sobre a motivação de outrem. Quando me deparo
com um impasse, tento pensar no seu extremo,
isso ajuda. Vamos pensar então pelo outro lado:
um líder, chefe, gerente, coordenador, professor…
pode desmotivar uma pessoa? Sim, certamente
pode. Atitudes abusivas, injustas, ambiente insa-
lubre ou monótono podem dificultar e muito a
manutenção da motivação de alguém e talvez a
faça despencar.
Em ambos os casos, o sujeito é o agente de seu
destino. A palavra — ou o sentimento — final é dele,
mas vivemos em sociedade e as ações dos outros,
principalmente aqueles próximos, inevitavelmente
nos influenciam de alguma forma.
Aqui teríamos dezenas de livros sobre motiva-
ção que apregoariam a importância da automoti-
84 O fator humano nas organizações
vação, ou seja, da pessoa por si só se motivar. Cer-
tamente é uma postura mental bastante favorável,
pois blinda de certo modo a pessoa de ataques
externos à sua motivação. Quem sabe um dia to-
dos poderemos chegar a esse nível de maturidade
ou equilíbrio mental. Até lá, é melhor cultivarmos
um ambiente saudável e amistoso onde as pes-
soas colaborem para a motivação umas das outras,
principalmente na família, com os amigos e no
trabalho ou na faculdade, ou seja, nos ambientes
que mais fazem parte de nossas vidas.
Ainda sobre motivação, de tempos em tempos
seria bom analisarmos nossa própria pirâmide e
identificar nossas necessidades com base, sobre-
tudo, nos nossos valores de vida. Assim, talvez
a pirâmide de cada um de nós seria algo mais
sofisticado que o modelo geral; teria traços da
nossa própria personalidade e dos nossos anseios
mais profundos. Para ajudar nessa reflexão, Dalai
Lama sugere alguns questionamentos para avaliar
nossa motivação: “i) é apenas para mim, ou para
outros?; ii) é para o benefício de poucos, ou de
muitos?; iii) é para agora, ou para o futuro?” (GO-
LEMAN, 2014, p. 248). Além desses, muitos outros
questionamentos poderiam ajudar nessa reflexão,
a fim de compreendermos as nossas reais neces-
sidades, considerando também a vida e o mundo
de forma mais ampla. Afinal de contas, vivemos
em sociedade e construímos hoje o mundo em
que nossos descendentes viverão.
Além de questões relacionadas à motivação,
a Escola do Comportamento Humano também
tentou compreender a conduta dos administra-
dores condicionada por suas suposições sobre o
comportamento humano. Douglas McGregor foi
o principal nome desse estudo, cujos princípios
desenvolvidos encontram-se nas chamadas Teoria
X e Teoria Y.
Segundo a Teoria X, “o ser humano é avesso
ao trabalho e o evitará sempre que possível. Por
conta dessa característica, as pessoas precisam
ser guiadas com energia, sob pena de nada pro-
duzirem” (RIBEIRO, 2010, p. 81). O princípio é
de que o ser humano é preguiçoso por natureza,
fará sempre o mínimo possível, e o faz visando
recompensa. O controle e as punições fazem par-
te dessa teoria e uma das formas mais eficientes
de se fazer isso é por meio da remuneração, tanto
como meio de recompensa como meio de puni-
ção. O foco está no objetivo da empresa e não do
funcionário.
A Teoria Y, por sua vez, pressupõe que “o tra-
balho é uma coisa tão natural quanto o lazer e o
descanso. Punições e ameaças não são as únicas
formas de obter a cooperação e a participação
do indivíduo” (RIBEIRO, 2010, p. 81). Considera
que as pessoas podem conceber o trabalho como
fonte de satisfação e têm condições de assumir
responsabilidades, ter autocontrole e autodiscipli-
na para realizar suas tarefas sem a necessidade de
supervisão constante (RIBEIRO, 2010).
Para o autor, McGregor,
“
“
a motivação, o potencial e a capacidade de
assumir responsabilidades estão presentes
em cada pessoa. A empresa, porém, precisa
criar condições para que elas desenvolvam
essas características. O procedimento para
tanto consiste em criar oportunidades, dar
vazão ao potencial e remover obstáculos
(RIBEIRO, 2010, p. 82).
UNIDADE III 85
William Ouchi (1988) acrescentou a Teoria Z a
esse contexto. Seu pressuposto principal é que a
confiança e a produtividade são elementos forte-
mente relacionados. Isso quer dizer que o ambien-
te organizacional deve estar configurado de forma
a promover a confiança entre as pessoas. Isso im-
plica também em questões comportamentais e de
relacionamento, pois é justamente a sensibilidade
do gestor que promoverá a compreensão acerca da
melhor maneira de se formar equipes de trabalho
e de promover discussões pertinentes que gerem
consenso. A ideia dessa teoria é a valorização do
trabalho em grupo e da confiança entre as pessoas
como propulsoras de um bom clima organizacio-
nal e de produtividade.
A pré-concepção das pessoas, nesse caso, é
determinante para a abordagem de gestão que
será adotada.
É claro que mais tarde muitos outros
temas foram incorporados a essa escola, ou
desenvolvidos após ela. Essa é a parte em que
a psicologia entra no âmbito organizacional
e nos ajuda a compreender diversas questões
relacionadas ao comportamento humano. De fato,
a administração não é considerada uma ciência
justamente porque é interdisciplinar e bebe em
várias fontes — e assim deve ser, por sua natureza
— como a antropologia, sociologia, economia e,
sim, também a psicologia.
No próximo tópico, abordaremos algumas
questões importantes que chamei de desafios nas
relações de trabalho. São questões típicas do nosso
momento e que, é claro, também se relacionam
com tudo o que vimos até agora sobre o fator hu-
mano nas organizações.
Entretanto, antes ainda de concluir este tó-
86 O fator humano nas organizações
pico, quero deixar uma questão para reflexão.
Vimos que, segundo diversas teorias, a moti-
vação está condicionada à busca por satisfazer
necessidades que nunca acabam, pois, quando
satisfeitas, novas surgem. Minha questão para
se pensar é: onde fica a gratidão nessa história?
Seria possível que a gratidão ou a alegria pelo
que já temos também fosse um elemento de
motivação? É claro que não são coisas exclu-
dentes. Posso ser extremamente grata e feliz pelo
que tenho — e isso me dá ânimo e motiva — e
também almejar coisas novas — o que também
me dá ânimo e motiva. A pergunta é: também a
apreciação da vida que você tem, a gratidão pelas
coisas boas pelas suas conquistas, tem espaço
na sua vida? Permita que também isso seja uma
poderosa motivação na sua vida!
Não resisto e vou contar a você uma história
pessoal: durante meu doutorado, fiz um crono-
grama das coisas que ainda precisava fazer para
concluí-lo. A lista era grande e confesso que me
senti bastante desanimada pelo caminho longo
ainda que tinha para percorrer. Resolvi então fazer
também um “cronograma reverso”, ou seja, escrevi
tudo o que eu já tinha feito. Quando vi que o que
eu já tinha feito era no mínimo três vezes mais
do que aquilo que ainda tinha para fazer, você
não pode imaginar a alegria, o orgulho de mim
mesma, a satisfação que senti de já ter feito tudo
aquilo! E a lista do que eu ainda tinha a fazer me
pareceu bastante plausível. O cansaço e desânimo
deram lugar a uma forte motivação.
Talvez não sejam só as necessidades que nos
motivam. Nossas conquistas também podem ser
fortes elementos motivacionais e a gratidão por
elas e por tudo o que temos e somos também.
O Foco na Vida
Pessoal e no Trabalho

Caro(a) aluno(a).
Depois de termos compreendido alguns prin-
cípios das escolas das relações humanas e com-
portamental, partimos agora para uma questão
fundamental — tanto para o desenvolvimento das
pessoas como indivíduos quanto para seu melhor
desempenho no trabalho — e que representa uma
das grandes dificuldades que há hoje em ambien-
tes corporativos: foco.
Distrações, interrupções, falta de clareza acer-
ca dos objetivos da própria atividade e organi-
zacionais, internet, redes sociais, smartphones…
tudo isso colabora a tirar o foco no ambiente de
trabalho. Consequências disso? Problemas com
cumprimento de prazos, com o nível de compe-
tência desempenhado, com a produtividade, com
a motivação... enfim, com os objetivos pessoais e
organizacionais como um todo. Você pode me
dizer: mas eu sou uma pessoa focada, não tenho
esses problemas. Então, responda às seguintes per-
guntas propostas por Goleman (2014, p. 194-195):

UNIDADE III 87
 • Você tem dificuldades de lembrar o que
alguém acabou de lhe dizer durante uma
conversa?
• Não se lembra de nada do caminho para o
trabalho de manhã?
• Não sente o sabor da comida enquanto está
comendo?
• Presta mais atenção ao seu iPod do que à
pessoa com quem está?
• Está lendo este livro com pouca atenção?
Se houve alguma resposta “sim”, é porque há algo
que pode ser trabalhado aí.
Daniel Goleman, renomado psicólogo ameri-
cano e autor do best seller Inteligência Emocional
(2012), lançou um livro há alguns anos especifi-
camente sobre foco e também é esse seu título.
Gosto demais das ideias desse autor. De fato,
é um desses autores cuja trajetória acadêmica lhe
confere legitimidade e então é possível ler seus
livros considerando, de fato, o que ele diz, justa-
mente por ter embasamento científico, diferente
de diversos “livros de aeroporto”, como comumen-
te chamamos alguns livros sem muita base teórica
— é somente força de expressão; nada contra os
livros de aeroportos.
Trago, então, algumas ideias desse autor. Segun-
do Goleman (2014, p. 10), “nossa capacidade de
atenção determina o nível de competência com que
realizamos determinada tarefa”. A compreensão, a
memória, a aprendizagem, a percepção do que nós
mesmos sentimos, a autoconsciência e autocontro-
le, a empatia e até mesmo uma percepção mais oti-
mista da vida são elementos que estão diretamente
relacionados à atenção. A atenção é a base do foco.
O foco pode ser interno, no outro, ou externo:
• o foco interno nos põe em sintonia com
nossas intuições, com nossos valores prin-
cipais e nossas melhores decisões;
88 O fator humano nas organizações
• o foco no outro facilita nossas ligações com
as pessoas das nossas vidas;
• o foco externo nos ajuda a navegar pelo
mundo que nos rodeia (GOLEMAN,
2014, p. 12).
Segundo o autor, uma vida plena exige que do-
minemos os três.
No nosso dia a dia, parece que ondas de pen-
samentos sobre inúmeras coisas querem entrar
em nosso circuito mental e competir com aquela
tarefa específica que estamos tentando cumprir.
Quantos pensamentos sobre diversos assuntos
já entraram em sua mente somente nos seus
últimos dez minutos de estudo? É claro que o
próprio cérebro faz armadilhas de modo que as
interrupções ou os pensamentos não convidados
pareçam ser legítimos, pareçam ter uma utilida-
de. Goleman (2014) afirma que a linha divisória
entre um pensamento infrutífero e uma reflexão
produtiva está no fato de chegarmos a alguma
solução experimental ou algum insight sobre a
solução da questão que nos veio em mente. Do
contrário, são só mesmo devaneios,“ruminações”
e procrastinação.
Por falar em procrastinação — um dos sintomas
mais evidentes da falta de foco — os smartphones
são poderosos objetos que propiciam esse com-
portamento tão nocivo para o desenvolvimento
pessoal e profissional. De fato, a procrastinação é
algo que pode se tornar um vício e ela se apoia em
tudo o que vê pela frente: cafezinhos, respostas rá-
pidas ao whatsapp, aquela olhadela no Facebook e
assim por diante. Sobre procrastinação, recomendo
fortemente um texto excelente no material comple-
mentar (web). É um texto didático e divertido que
explica muito bem o mecanismo da mente procras-
tinadora e também dá caminhos para vencer esse
mal (leia até o final da terceira parte).
William James, um dos fundadores da psicologia
moderna [...], definiu a atenção como ‘a repen-
tina tomada de posse pela mente, de forma cla-
ra e vívida, de um dos vários objetos ou linhas
de pensamento que parecem simultaneamente
possíveis’.
Fonte: Goleman (2014, p. 22).

UNIDADE III 89
 Além de ser um poderoso aliado da procras-
tinação, o excesso dentro do mundo digital cau-
sa outros tantos fatores nocivos à vida como um
todo. “A vida imersa em distrações digitais cria
uma quase constante sobrecarga cognitiva. E essa
sobrecarga mina o autocontrole”, afirma Goleman
(2014, p. 37). Trata-se, na atualidade, de algo que já
foi para o campo do impulso, como passar horas
olhando fixamente para algum tipo de tela digital
(e quando vejo isso acontecendo com crianças
de menos de três anos de idade fico triste, muito
triste!) ou de não conseguir ir da sala de casa ao
quarto sem levar o celular junto ou ver se chegou
alguma mensagem no celular quando o semáforo
está vermelho. É uma sobrecarga cognitiva que
nos tira o simples prazer de olhar a paisagem e as
pessoas entorno ou apreciar uma música - e cantar
junto! O dia que minha filha com menos de três
anos me disse: “mãe, deixa o celular no cantinho”,
percebi que meu tempo com ela estava sendo to-
mado por essas distrações. A partir daí, o celular
parou de ir para o sofá ou da sala para o quarto e
para a cozinha: passou a ficar estacionadinho em
cima do balcão e, qualquer ligação importante, eu
ouvirei, sem a necessidade de tê-lo pendurado
atrás de mim. Meus braços ficaram livres para
pegar minha filha no colo.
Quando falamos em foco, em atenção, talvez
não demos a devida importância a isso. Na reali-
dade, as questões relacionadas a esses temas vão
muito além de bons conselhos para a vida. Elas
implicam outras muito importantes que talvez
você jamais imaginaria! E por que? Porque para
se conseguir estar focado, ou seja, ter sua atenção
completa voltada a algo — a atenção plena — é
necessário ter autoconsciência, e a autoconsciên-
cia — ou auto-observação, como também já ouvi
— é uma poderosa aliada de nós mesmos em nos-
sas vidas. Ela nos ajuda a nos mantermos calmos
durante momentos de crises e de sermos imunes
a turbulências emocionais; ajuda-nos a nos man-
90 O fator humano nas organizações
termos conscientes de nossos atos não obstante as
agitações emocionais da vida (GOLEMAN, 2014).
No filme “Click”, quando o personagem de
Adam Sandler questiona o que acontecia com
ele quando ele acelerava o tempo pelo controle
remoto, o inventor diz que eram momentos em
que ele ficava “no piloto automático”, com a mente
divagando. Ou seja: sem foco, sem atenção. Ele
percebe que perdeu momentos importantíssimos
de sua vida e da vida de sua esposa, filhos e pais
estando nesse estado. É uma representação mais
realística do que imaginamos!
É esse “piloto automático” o responsável
pelos “sequestros emocionais” ou “sequestros
da mente” que Goleman (2012) fala em seu ou-
tro livro — Inteligência Emocional. São aqueles
momentos em que parece que primeiro agimos
e depois pensamos — o que geralmente causa
mágoas, arrependimentos, culpa ou demissões!
São momentos em que uma pessoa pode dar um
grito ou um tapa em seu filho por um motivo
banal, apenas porque “a cabeça não estava no
lugar” naquele momento. Talvez tanta dor no
mundo seria evitada se as pessoas exercitassem
sua autoconsciência. É aquela retomada de nós
mesmos, é a respiração, o pensamento e a re-
flexão antes da atitude ou da palavra. Quando
temos essa autoconsciência, ou seja, quando es-
tamos em um estado de atenção plena, de foco,
conseguimos ter maior controle emocional e
clareza na situação em si e nas inúmeras conse-
quências que as nossas diversas possíveis reações
podem causar. Quando chegamos nesse nível e
reconhecemos o que realmente importa, ou seja,
optamos por aquilo que será bom para todos, aí
está a sabedoria.
Sobre o foco no outro, “quanto mais distraí-
dos estamos, menos podemos expressar empatia
e compaixão” (GOLEMAN, 2014, p. 108). Isso
porque, quando estamos distraídos sequer per-
cebemos o outro. “A empatia exige um ato de

autoconsciência: lemos os outros ao nos conec-
tarmos com nós mesmos” (GOLEMAN, 2014,
p. 105). É o que permite que tenhamos sensibi-
lidade com relação ao outro e ao contexto. E isso
influencia também a percepção sobre o próprio
comportamento nas diversas ocasiões a fim de
que consigamos colocar em prática a etiqueta
— não tanto no sentido de senso comum que
conhecemos do termo, mas de “se comportar
de uma maneira que deixa os outros à vontade
(GOLEMAN, 2014, p. 119).
Bem, mas e o caminho para tudo isso? O autor
aponta para algumas direções que podem ajudar.
Por exemplo, a de que
““
não é a conversa das pessoas ao nosso redor
que tem mais poder de nos distrair, mas a
conversa da nossa própria mente. A con-
centração absoluta exige que essas vozes
internas se calem. Comece a subtrair setes
sucessivamente de cem e, se mantiver o foco
na tarefa, sua zona de conversa ficará em
silêncio (GOLEMAN, 2014, p. 53)
Parece um exercício engraçado, né? Contudo, fun-
ciona. Aquela história de contar até 10 para ajudar
a conter uma explosão de raiva também funciona,
acredite! As questões são muito bem explicadas nos
livros do Goleman (2012; 2014), mas vou deixar a
parte da explicação biológica do funcionamento do
cérebro para você pesquisar diretamente lá.
Outra coisa que pode ajudar: a positividade.
“Focar no que há de errado no que fizemos ativa
os circuitos de emoções aflitivas. Lembre-se: as
emoções dirigem a nossa atenção. E a atenção foge
do que é desagradável” (GOLEMAN, 2014, p. 147).
Segundo o autor, as emoções positivas ampliam
nosso raio de atenção, o que nos deixa livres para
observarmos o contexto maior.
Outra questão refere-se à persistência em tra-
zer a mente de volta, à autoconsciência:
“
“
perceber quando nossa mente divaga e
trazê-la de volta ao alvo [...]. Quando sua
mente divagar - e você perceber que isso
aconteceu -, traga-a de volta ao seu ponto
focal e mantenha sua atenção lá. E quando
a sua mente voltar a divagar, faça a mesma
coisa. E de novo. E de novo. E de novo (GO-
LEMAN, 2014, p. 163-164).
Trata-se de decisões conscientes e voluntárias tan-
to a respeito do que fazer como do que não fazer;
do que pensar e do que não pensar. É, de fato, um
exercício a ser feito constantemente, pois uma das
coisas mais difíceis de se domar neste mundo são
exatamente nossos próprios pensamentos.
Mais uma forma de recuperar o foco, baseada
nas experiências de meditação: ao perceber que a
mente está divagando, transferir a atenção para a
respiração e mantê-la lá. Ele explica isso biologica-
mente, mas vamos ficar aqui só com a dica mesmo.
É sempre um exercício de voltar à autocons-
ciência ou à atenção plena, percebeu? Está aí a
chave de tudo. E é ter consciência até mesmo de
“não se ter consciência” em determinado momento.
Maluco isso, né? No entanto, faz todo o sentido.“O
antídoto para a divagação da mente é a metacons-
ciência, a atenção à própria atenção, como na capa-
cidade de perceber que você não está percebendo
o que deveria estar percebendo e corrigir o foco”
(GOLEMAN, 2014, p. 191, grifo do autor). Isso traz
um importantíssimo benefício tanto à nossa vida
pessoal quanto profissional: ajuda a manter
“
“
uma distância mais ampla entre o impulso e a
ação, em parte por produzir a metaconsciên-
cia, a capacidade de observarmos nossos pro-
cessos mentais em vez de apenas sermos do-
minados por eles. Isso cria pontos de decisão
que não tínhamos antes: podemos oprimir
impulsos incômodos que normalmente nos
levariam a agir (GOLEMAN, 2014, p. 192).
UNIDADE III 91
A atenção plena ajuda até mesmo a prestarmos
mais atenção ao modo como gastamos nosso di-
nheiro. Essa autoconsciência pode evitar compras
por impulso ou desnecessárias.
Em resumo, o foco ou a atenção é a “força de
vontade em determinar o curso da vida” (GOLE-
MAN, 2014, p. 81). É trabalhar conscientemente
nós mesmos para conseguirmos o melhor de nós
e para contribuirmos em nossos ambientes, tanto
familiar quanto social e profissional. É aprovei-
tar essa oportunidade que temos nas mãos agora
que sabemos da importância do foco para nos
desenvolvermos ainda mais como pessoas, pois
“quaisquer que sejam nossos melhores talentos, a
autoconsciência nos ajudará a utilizá-los ao má-
ximo” (GOLEMAN, 2014, p. 87).
São tantos os outros desafios que existem no
ambiente de trabalho e nas relações interpessoais.
Diversos deles serão tratados nas outras disci-
plinas voltadas ao estudo de relações humanas e
de comunicação. Todavia, muitos dos problemas
nesses aspectos que acontecem nas organizações
poderiam ser evitados se a autoconsciência e a
atenção plena fossem exercitadas no nosso dia a
dia. E isso se refletiria também na produtividade,
certamente. Goleman (2014, p. 195) afirma que “a
falta de atenção, na forma da divagação da men-
te, pode ser a maior desperdiçadora de atenção
no local de trabalho”. E você está aqui justamente
porque quer se preparar para ser bom no mercado
de trabalho, não é mesmo? Tenho certeza de que
92 O fator humano nas organizações
tudo isso que vimos aqui será útil a você, tanto em
sua vida pessoal, como estudantil e profissional.
Inteligência emocional também é outro
tema que mereceria ser trabalhado à exaus-
tão quando se fala em desafios nas relações de
trabalho! Contudo, acredito que aqui os conceitos
renderiam praticamente outro livro. Recomendo
fortemente a leitura do livro Inteligência Emocio-
nal, do Daniel Goleman (2012), e também outros
livros do autor que falam sobre isso. No entanto,
já adianto a você: a questão central é sempre essa
sobre a qual já falamos bastante aqui: a autocons-
ciência, que se consegue somente estando com a
atenção plena no momento presente.
Mesmo que você já tenha lido os livros que tra-
balhamos aqui, acredito que rever esses conceitos
possam ajudar você a conduzir melhor seus estu-
dos, seu trabalho e até mesmo sua vida pessoal em
família e com os amigos. Afinal, estamos falando
de algo que nunca está acabado, mas é exercício
contínuo, é esforço diário de desenvolvimento
pessoal e profissional, é a busca cotidiana por ser-
mos a melhor versão de nós mesmos!
Concluímos essa unidade justamente com esse
desejo: que você tenha elementos que lhe con-
duzam à reflexão consciente de quais são seus
valores, do que lhe motiva, de qual é seu foco e
de como está sua atenção e seu nível de autocons-
ciência para não somente chegar aos seus obje-
tivos, como também para ser, dia após dia, essa
melhor versão de você mesmo!
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. A Escola das Relações Humanas foi proposta com o intuito de humanizar os

princípios e a maneira de se administrar as organizações. A respeito dessa
escola, assinale a alternativa correta:
a) A Escola das Relações Humanas foi eminentemente teórica, não se baseando
em experiências reais.
b) Lideran ça não foi um tema decorrente dessa escola, dado que é algo presente
apenas na atualidade e não representava algo a ser considerado na época.
c) Jucá (2013) apresenta quatro comportamentos essenciais que, segundo o au-
tor, definem a liderança — ele os chama de dimensões da liderança: engajar
pessoas, desenvolver talentos, moldar o futuro e entregar resultados.
d) Apesar de ser exercida por pessoas diferentes, há somente um tipo de lideran-
ça. Essa unidade de conceito é importante para que todos os funcionários de
todas as empresas saibam o que esperar de seus líderes, de modo homogêneo.
e) O feedback é algo sempre positivo e desejável, independentemente do modo
como seja realizado.

2. A Escola do Comportamento Humano é de certo modo uma continuação ou

um desenvolvimento da Escola de Relações Humanas. Ela situa o indivíduo
como agente de seu próprio progresso na medida em que o entende como
participativo e não como mero espectador da realidade que o cerca. A respeito
da abordagem comportamental, leia as afirmações abaixo:
I) Segundo a teoria de Maslow, as necessidades das pessoas começam em
geral pelas básicas/fisiológicas, passando depois para as de segurança, em
seguida para as sociais, de status e estima e, por fim, as de autorrealização.
II) A única teoria sobre motivação considerada no âmbito organizacional é a de
Maslow, por sua importância e abrangência.
III) Para McClelland, as necessidades mais importantes para gerar a motivação
de uma pessoa são: a realização, o poder e a afiliação.
IV) As teorias X, Y e Z foram uma tentativa de compreender a conduta dos ad-
ministradores condicionada por suas suposições sobre o comportamento
humano.

93
 Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. Uma das questões fundamentais e que representa uma das grandes dificuldades
que há hoje em ambientes corporativos é o foco. A respeito desse importante
elemento, tanto para o desenvolvimento das pessoas como indivíduos quanto
para seu melhor desempenho no trabalho, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) A falta de foco é algo facilmente administrável e não causa nenhum tipo de
consequência pessoal ou profissional.
(( ) Há pelo menos três tipos de foco: interno, no outro e externo.
(( ) A autoconsciência e a atenção plena são elementos fundamentais para maior
foco e controle das próprias emoções.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

94
 LIVRO

Inteligência emocional: a teoria revolucionária

que redefine o que é ser inteligente
Autor: Daniel Goleman
Editora: Objetiva
Sinopse: inteligência é emoção. QI não é destino. O fascinante e convincente
livro ‘Inteligência Emocional’, de Daniel Goleman, revela que a nossa visão sobre
este assunto ainda é muita estreita. Ao contrário do saber científico que dominou
o mundo ocidental nos últimos séculos, Daniel Goleman revoluciona conceitos
mostrando que o QI de uma pessoa não é garantia de sucesso e felicidade.
No Brasil, o livro de Goleman tornou-se um verdadeiro fenômeno editorial,
com mais de 400 mil exemplares vendidos. Utilizando inovadoras pesquisas
cerebrais e comportamentais, Goleman, PhD pela Universidade de Harvard,
mostra porque pessoas de QI alto fracassam e outras, cujo quociente é mais
modesto, apresentam uma trajetória de vida de sucesso. O livro de Goleman
ainda derruba um outro tabu: o mito de que a inteligência seria determinada
pela genética. Para o cientista, a inteligência está ligada à forma como nego-
ciamos as nossas emoções. A inteligência emocional seria esta capacidade de
autoconsciência, controle de impulsos , persistência, empatia e habilidade social.
A tese de Goleman está baseada numa síntese original, feita a partir de pes-
quisas e recentes descobertas sobre o funcionamento do cérebro. Ele mostra
como a inteligência emocional pode ser alimentada e fortalecida em todos
nós, principalmente na infância, período no qual toda a estrutura neurológica
encontra-se em formação.

95
 FILME

Click
Ano: 2006
Sinopse: um arquiteto, casado e com filhos, está cada vez mais frustrado por
passar a maior parte de seu tempo trabalhando. Um dia, ele encontra um in-
ventor excêntrico que lhe dá um controle remoto universal, com capacidade de
acelerar o tempo. No início, ele usa o aparelho para acelerar qualquer momento
tedioso, mas se dá conta de que está acelerando o tempo demais, deixando
de viver preciosos momentos em família. Desesperado, ele procura o inventor
para ajudá-lo a reverter o que fez.

WEB

Por que os procrastinadores procrastinam

Este texto “Por que os procrastinadores procrastinam”, de Tim Urban, é fantás-
tico! É um texto um pouco longo, mas vale (e muito!) a leitura. Você certamente
conseguirá reconhecer quando o danado do Macaco da Gratificação Instantânea
te leva para o Playground das Trevas enquanto você deveria estar focado em
atividades que de fato precisa realizar e que vão conduzir você aos seus reais
objetivos. O artigo traz valiosas dicas práticas também de como vencer a pro-
crastinação. Fique atento: ele tem 3 partes. Ao final de cada uma você clica em
um link para a parte seguinte.

96
CARNEGIE, D. Como fazer amigos e influenciar pessoas. 52. ed. São Paulo: Editora Nacional, 2012.

CORTELLA, M. S.; MUSSAK, E. Liderança em foco. Campinas-SP: Papirus 7 Mares, 2013.

DAVIDOFF, L. L. Introdução à psicologia. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.

DURAND, T. Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference on Competence-Based

Management. Oslo: Norwegian School of Management, 1998.

DUTRA, J. S. Gestão por competências: Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo:
Gente, 2001.

GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de
Janeiro: Objetiva, 2012.

______. Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.

HUNTER, J. C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

JUCÁ, F. Academia de liderança: como desenvolver sua capacidade de liderar. Campinas-SP: Papirus 7 Mares,
2013.

KRAUSZ, R. R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

LACOMBE, F. J. M. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Saraiva. 2009.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

OUCHI, William. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. 10. ed. São Paulo: Nobel, 1988.

RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

WALGER, C.; VIAPIANA, L.; BARBOZA, M. M. Motivação e satisfação no trabalho: em busca do bem-estar
de indivíduos e organizações. Curitiba: Intersaberes, 2014.

97
1. C.

2. D.

3. D.

98
99
100
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Áreas Funcionais
da Administração

PLANO DE ESTUDOS

Administração Administração
de Marketing Financeira

Administração de Administração de
operações e logística Recursos Humanos

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre a área de administração de operações e • Discutir sobre a área de recursos humanos no âmbito
logística no âmbito organizacional. organizacional.
• Discutir sobre a área de marketing no âmbito organiza- • Discutir sobre a área de administração financeira no âm-
cional. bito organizacional.
Administração
de Operações
e Logística

Administração de operações é a área da adminis-

tração responsável pelo planejamento, operação
e controle do processo de transformação que
converte insumos e recursos em produtos ou
serviços.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 409).

Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) a mais uma

unidade!
Trataremos aqui das diversas áreas funcionais
da administração, ou seja, as áreas que compõem
grande parte das organizações e que merecem
atenção em seus diversos aspectos. Começare-
mos pela área de administração de operações e
logística.
O sistema de operações é considerado o nú-
cleo de uma organização, por ser ele o responsável
pela transformação dos insumos em produtos ou
serviços. Eficiência e produtividade são elementos
intrínsecos a esse sistema e contribuem para o al-
cance dos objetivos estratégicos da organização e
para a consolidação de sua vantagem competitiva
(SOBRAL; PECI, 2013).
Essa área é de responsabilidade, geralmente, do
gerente de operações (que pode ser um gerente
administrativo, de loja, de produção, enfim, depen-
derá da natureza do negócio da organização a qual
se refere). E o que compete a esse gerente? Segundo
Sobral e Peci (2013, p. 409), cabe ao gerente de
operações:formular uma estratégia de operações
coerente com os objetivos estratégicos da orga-
nização; tomar decisões relativas à localização, à
capacidade e ao layout das instalações; projetar os
produtos, serviços e processos de produção; pla-
nejar e controlar a produção; organizar o trabalho;
administrar os estoques; entre outras atividades
essenciais ao processo de transformação.
Uma das questões de grande peso na adminis-
tração de operações é a logística. De fato, essa área
abarca diversos elementos voltados às operações
de uma organização, desde o início do processo até
a entrega do produto ou serviço ao consumidor.
Logística é o processo de planejar, implementar
e controlar de maneira eficiente o fluxo e a arma-
zenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com o ob-
jetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Fonte: Novaes (2001, p. 36).
Pela definição, podemos compreender porque
existem empresas especializadas somente em lo-
gística: porque ela abarca uma série de coisas que
nem sempre uma empresa consegue fazer sozinha
e precisa contratar serviços de terceiros. Às vezes,
isso significa contratar os serviços de transporte
rodoviário, ferroviário, marítimo ou aéreo; pode
também ser o aluguel de galpões para estoque e
escoamento de determinada produção…
Lembro-me até hoje quando conheci o ter-
mo. Eu ainda era adolescente e estava envolvida
na organização de um evento. Uma das pessoas
que conduzia os trabalhos e era mais experiente
dizia com frequência esse termo e uma equipe foi
montada justamente com esse nome: a equipe da
logística. Essa equipe era responsável por diversas
coisas práticas do evento, como o transporte das
pessoas do local das palestras até o hotel em que
estavam hospedadas, por ver se tudo estava fun-
cionando bem, providenciar cadeiras suficientes
para todos se sentarem no auditório e até mesmo
providenciar as garrafas de café quentinho para os
intervalos. Mesmo sem conhecer tecnicamente o
termo, eu entendi na essência o que ele significava:
cuidar de todas as questões práticas para que tudo
ocorresse da melhor forma.
É interessante que a logística entra um
pouco naquela lógica que a gente já viu sobre
o controle externo, ou seja, são coisas que, se
funcionam, talvez ninguém note, mas se não
funcionam, geram descontentamento imediato
dos envolvidos. São essas coisas silenciosas da
vida que não chamam tanto a atenção, mas devem
ser feitas — e bem feitas — no nosso dia a dia.
Em uma organização, são tantas as funções
da logística. Esse conceito está intimamente re-
lacionado à cadeia de abastecimento, ou seja, ao
conjunto de processos necessários para se obter
materiais, agregar valor a eles de acordo com a
concepção dos consumidores e clientes e disponi-
bilizar os produtos para o lugar e a data adequados
(BERTAGLIA, 2009).
Há diversos elementos presentes na concepção
de cadeia de abastecimento integrada: a localiza-
ção das organizações, a distribuição física, a admi-
nistração dos estoques, o modo de transporte, o
fluxo de informação, as estimativas (ou previsões)
UNIDADE IV 103
e até mesmo os relacionamentos! (BERTAGLIA,
2009). Interessante pensarmos por esse lado tam-
bém, não é mesmo? Geralmente, quando se fala
em logística, fala-se muito em processos práticos,
mas a grande questão é que a maioria deles - senão
todos - é feita por pessoas e o relacionamento é o
fio condutor de tudo isso.
De fato, o conceito de integração é fundamen-
tal nesse processo e a comunicação pode ser um
dos elementos mais relevantes para uma boa inte-
gração. Aqui entrariam também outros aspectos,
como a gestão da informação e as tecnologias de
apoio, para que tudo possa ser o mais integrado
e sincronizado possível.
E por que essa preocupação? Porque tempo é
dinheiro e espaço é dinheiro também. Mercadoria
parada em estoque é prejuízo, ela tem um custo
de armazenamento. Uma peça que não chega a
tempo pode parar uma cadeia produtiva inteira,
afetar o prazo de entrega do produto final e as-
sim por diante. Não é a toa que o termo usado é
cadeia. Justamente porque tudo está interligado
e uma mudança em um dos processos gera, sim,
uma reação em cadeia — nesse caso, literalmente.
De fato, “o objetivo clássico da cadeia de abaste-
cimento é possibilitar que os produtos certos, na
quantidade certa, estejam nos pontos de venda no
momento certo, considerando o menor custo possí-
vel” (BERTAGLIA, 2009, p. 11). Isso, é claro, implica
também que esse mesmo raciocínio se aplique às
etapas intermediárias.
Por falar em estoques, há diversos tipos deles:
estoques de materiais, de produtos em proces-
sos, de produtos acabados, estoques em trânsito
e estoques em consignação. Em todos os casos
há custos de estoque, que estão relacionados à
armazenagem, manuseio, perdas, obsolescência,
furtos e roubos.
Há também diversas maneiras de se administrar
os estoques. Um dos sistemas mais utilizados é o
just-in-time. Trata-se de uma “técnica de adminis-
104 Áreas funcionais da administração
tração de estoques que tem como objetivo reduzir
ao mínimo os inventários da organização, por meio
da coordenação da produção com entregas precisas
de suprimentos” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 440). O
sistema incentiva as entregas somente sob solicita-
ção. O objetivo é manter estoques mínimos, sim-
plificar os processos e promover fluxos adequados
e simplificados de materiais.
A logística está relacionada também a questões
de movimentação dos produtos, dos serviços e das
informações, está relacionada também a tempo e
a custo. Os componentes do sistema logístico in-
cluem: (a) a área comercial — que juntamente com
a área de marketing é responsável por captar as
necessidades ou desejos dos consumidores a fim de
torná-los realidade por meio da atividade organiza-
cional; (b) operação industrial — que implica a es-
colha dos recursos tecnológicos mais apropriados,
quando for o caso; (c) fornecedores — cujo papel
dentro da logística é o de parceiros operacionais e
com quem o relacionamento deve ser franco e de
confiança, pois envolve questões como qualidade e
prazos; (d) administração e finanças — é o suporte
de toda a logística e em certo modo sua razão de
ser, pois em última instância o que se busca é o
melhor fluxo operacional ao menor custo possível;
(e) distribuição física — questões que envolvem a
localização da empresa em função do mercado a ser
atendido e as formas de se fazer chegar aos clientes
o produto ou serviço oferecido.
Considerando todas essas questões relacionadas
a movimentação dos produtos, serviços e informa-
ções, um conceito que deve ser central é o de lead
time, ou seja, o tempo decorrido desde o início até
o fim de um processo e isso se aplica a qualquer
tipo de processo, seja ele o de produção ou o de
informação ou de prestação de um serviço. O es-
forço é sempre em reduzir ou eliminar as esperas
evitáveis, o que pode ser feito por meio de plane-
jamento, análise de erros/atrasos e também nesse
caso o benchmarking pode ajudar.

Benchmarking é o processo contínuo de medir-
mos os produtos, serviços e práticas com os mais
fortes concorrentes ou com as companhias re-
conhecidas como líderes da indústria.
Fonte: Balm (1995, p. 34).
A logística está muito mais presente na nos-
sa vida do que imaginamos. Desde o cuida-
do para se ter em casa todos os ingredientes
necessários para fazer a receita do jantar que
daremos até todos os tipos de trabalhos. Sim,
todos. Um advogado precisa ter em mãos os
documentos necessários para trabalhar, precisa
cumprir prazos e tem mecanismos para isso. E
na construção civil? Esse é um caso típico em
que a logística é tão fundamental a ponto de
se confundir com a própria atividade em si!
Como trabalhar em uma obra se o cimento
chegou hoje, mas a areia chegará só daqui 15
dias? Como armazenar em um espaço pequeno
de obra todo o estoque de piso que foi enviado
de uma só vez? As decisões logísticas em um
canteiro de obras são como o funcionamento
de uma orquestra: tudo no seu tempo em um
compasso harmônico, nem a mais, nem a me-
nos, nem sobrando, nem faltando.
Há casos em que as operações logísticas podem
ser responsáveis por grande parcela da satisfação
ou insatisfação de um cliente com determinada em-
presa. Fazer compras pela internet é um bom exem-
plo disso. Você entra no site, escolhe seu produto
e paga por ele. A partir daí, tudo logística. Talvez a
empresa nem possua ainda esse produto, mas es-
pere a demanda para solicitá-lo ao seu fornecedor.
UNIDADE IV 105

O Timing na logística
Depois há o envio do produto,
que envolve tanto a questão do
respeito ao prazo combinado
como as condições de transpor-
te para que o produto chegue em
perfeito estado. Geralmente a in-
satisfação não será pelo produto
em si, pois a pessoa o escolheu,
mas se demora para chegar, se
quando chega está avariado e
assim por diante.
Figura 1 - Logística reversa - área de atuação e etapas reversas
LOGÍSTICA REVERSA
DE PÓS-CONSUMO
• Reciclagem Industrial
• Desmanche Industrial
• Reuso
• Consolidação
• Coletas
Fonte: Leite (2002, p. 45).
106 Áreas funcionais da administração
Por essa razão que a terceirização deve ser sempre feita com
moderação e supervisão. Ou seja, é importante que a empresa,
na medida do possível, evite colocar sob a responsabilidade de
uma empresa terceirizada algo que a caracterize ou atividades de
grande relevância e, se for necessário — como muitas vezes é —
que haja contratos claros e acompanhamento do que é realizado.
Outro tema dentro da logística que impacta determinados ti-
pos de empresas é a logística reversa. Segundo Leite (2002, p. 2), a
logística reversa é
““
a área da Logística Empresarial que planeja, opera e controla o
fluxo, e as informações logísticas correspondentes, do retorno
dos bens de pós-venda e de pós - consumo ao ciclo de negócios
ou ao ciclo produtivo, através dos Canais de Distribuição Re-
versos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico,
ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Em tempos de globalização — caminho sem volta, convenhamos
—, os desafios da área de administração de operações e logística são
vários, relacionados à extensão geográfica do mercado consumidor,
à rapidez de informações — que requer gestão eficiente —, consu-
midores informados e com grau de exigência elevado, ao cenário
competitivo (que incentiva a busca por menores custos, maior qua-
lidade, confiabilidade, flexibilidade e agilidade e por inovação) e às
preocupações ambientais.
A Figura 1 mostra duas grandes áreas de atuação da logística
reversa:
Cadeia de
LOGÍSTICA REVERSA
Distribuição Direta
DE PÓS-VENDA
Cadeia • Reciclagem Industrial
• Desmanche Industrial
Bens de
• Reuso
Pós Venda
• Consolidação
Bens de
• Coletas
Pós consumo
A logística reversa vem sendo reconhecida como a área da logística empresarial que planeja, opera
e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes ao retorno de bens ao seu ciclo pro-
dutivo de origem ou à sua destinação, como matéria-prima, a outro ciclo produtivo. O bem pode
retornar em forma próxima à original, como retorno pós vendas, ou em forma de resíduos, rejeitos
ou refugos, como retorno pós-consumo. O retorno pós-vendas é devido, principalmente, a proble-
mas de qualidade, tais como defeitos de fabricação ou erros de projeto, e a problemas comerciais,
tais como erros de expedição, consignações não requisitadas, sobras de promoções, obsolescência
tecnológica ou de moda e perda de validade. O retorno pós-consumo se dá, principalmente, pela
incapacidade de quem consome o bem de dar destinação adequada às partes resultantes do con-
sumo ou aos resíduos.
Fonte: Adlmaier e Sellitto (2007, p. 396).

UNIDADE IV 107
 Administração
de Marketing

Caro(a) aluno(a)!
Bem-vindo(a) a mais um tópico relacionado
às áreas funcionais da administração. Neste, de-
dicaremo-nos ao marketing.
Quando se fala em marketing o que lhe vem
imediatamente à cabeça? Propagandas? Geral-
mente sim e faz parte dele. Contudo, o marketing
vai muito além disso. Há várias definições para
esse termo, cuja origem é do latim e significa co-
mércio. Satisfazer as necessidades das pessoas ou
criar e manter clientes é talvez o objetivo principal
do marketing, que engloba uma série de questões.
Bem, minimamente, é clássico o modelo dos 4
Ps como base para o marketing: produto, preço,
praça e promoção. Então pelo menos tudo isso ele
abrange. Falaremos desse modelo aqui.
Além disso, o marketing se aplica aos mais di-
versos tipos de contexto; somente para citarmos
alguns: marketing político e eleitoral, marketing
de relacionamento, marketing pessoal, marketing
digital, endomarketing, marketing industrial, mar-
keting social, marketing de serviços, marketing de
varejo, marketing para mercados de alta tecnolo-
gia, marketing para inovações, marketing ambien-
tal, marketing cultural, marketing internacional e
a lista poderia ainda prosseguir.

108 Áreas funcionais da administração

 Mix de
marketing

Produto Praça
Variedade Canais
Qualidade Cobertura
Design Sortimentos
Características Locais
Nome da marca Preço Promoção Estoque
Embalagem Preço de lista Promoção de Transporte
Tamanhos Descontos vendas
Serviços Bonificações Propaganda
Garantias Prazo de Força de
Devoluções pagamento vendas
Condições de Relações públicas
financiamento Marketing direto

Figura 2 - Os 4 Ps do mix de marketing

Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).

Bem, como você pode ver, o campo de abrangência do marketing é bastante amplo e
até mesmo seu objetivo pode variar de acordo com o contexto. A geração de receita
por meio da fidelização de clientes, por exemplo, pode ser o objetivo de uma empresa
tradicional, enquanto a conscientização ambiental ou conseguir maior número de votos
podem ser os objetivos do marketing ambiental e do político, por exemplo. São muitas
as configurações possíveis.
Vamos começar, então, pela ideia dos 4 Ps, que se aplica a todos esses contextos,
é claro, de modo adaptado a cada um. Essa ideia foi proposta por Jerome McCarthy
(1996) e depois também desenvolvida por outros autores ao longo dos anos. Trata-se
dos diversos aspectos do marketing contemplados no produto, preço, praça (ou ponto
de venda ou, ainda, distribuição) e promoção.
Vamos começar pelo produto. Aqui, produto representa aquilo que pode ser com-
prado para a solução de uma necessidade ou satisfação de um desejo do consumidor,
o que inclui os serviços, ou seja, pode ser tanto algo tangível quanto intangível. Os
benefícios dele podem ser reais ou percebidos. E ele pode variar de produto núcleo
(aquele que representa o benefício do produto), básico (aquele que acumula o mínimo
de benefícios de um produto), o esperado (a expectativa sobre o produto), ampliado (aos
produtos são atribuídos itens de diferenciação) e potencial (as inovações de produto
ainda não lançadas no mercado, em fase de testes, projetos ou protótipos). Lembrando
que sempre quando falamos aqui de produto, estamos também nos referindo a serviços
(REICHELT, 2013).
Vamos agora ao preço. Tradicionalmente, a precificação é feita utilizando-se a se-
guinte fórmula:

UNIDADE IV 109
 P=C+L
Onde:
P = Preço de venda do produto
C = Custo de produto (fixos e variáveis)
L = Margem de lucro desejada pela empresa
Figura 3 - Método tradicional de formação de preços
Fonte: Reichelt (2013, p. 88-89).
Esse método de formação de preço é chamado de
mark up, termo que designa o percentual de lucro
que é acrescido sobre o produto. Todavia, ele tem
sido considerado obsoleto, uma vez que há outros
elementos a serem considerados na formação de
preços, como a conjuntura do mercado, os clientes,
a concorrência e, ainda, outros como valor da mar-
ca e assim por diante. Na análise da formação de
preço, recomenda-se, então, considerar ao menos
os 3 Cs: custos, clientes e concorrentes. Os custos
determinam o preço mínimo a ser cobrado para
que não haja prejuízo; os clientes determinam o
preço máximo que um produto pode ter com base
na percepção de valor sobre ele; os concorrentes
determinam os diversos níveis intermediários de
preço possíveis (REICHELT, 2013).
Falando agora em praça. Estranho o termo, né?
Vem logo à minha mente uma pracinha cheia de
bancos, crianças brincando e pessoas conversan-
do. Contudo, esqueça essa imagem. Houve uma
tentativa em se manter palavras com as mesmas
iniciais do inglês para que continuassem sendo
os “4 Ps”, mas talvez a palavra que melhor poderia
se encaixar aqui é distribuição - e vários livros já
“abandonaram a praça” e adotaram essa expressão.
No entanto, em que consiste a tal praça? É o
composto de marketing responsável por estabele-
cer o contato entre empresa e cliente, ou seja, fazer
os clientes chegarem à empresa ou os produtos
chegarem aos clientes. Alguns dos agentes desse
110 Áreas funcionais da administração
processo são: “equipe interna e externa de vendas,
distribuidores, varejistas, atacadistas, agentes, re-
presentantes, franqueados, concessionários, entre
outros” (REICHELT, 2013, p. 91).
Por fim, a promoção. Essa área é tão ela mes-
ma, que conseguiu se autopromover a ponto de
muita gente achar que marketing é só ela! Brin-
cadeiras à parte, a promoção refere-se a todas
as formas de comunicação da empresa com seu
mercado. Propositalmente é o último “P”, pois so-
mente após o produto ter sido realizado, o preço
estipulado e a distribuição determinada é que a
empresa poderá comunicar tudo isso ao mercado.
“
“
As principais ferramentas de comunicação
disponíveis para que as empresas se comu-
niquem com os seus clientes fiéis ou em po-
tencial são: propaganda, marketing direto,
promoção de vendas, relações públicas (e
publicidade), venda pessoal e merchandi-
sing (REICHELT, 2013, p. 93).
Philip Kotler, um dos principais nomes do mar-
keting, e Kevin Keller, propuseram uma atualiza-
ção dos 4 Ps. De acordo com os autores, devido à
abrangência e complexidade do marketing, esse
modelo já não é capaz de representar todo o ce-
nário. Eles adotam, então, o conceito de marke-
ting holístico e propõem como modelo: pessoas,
processos, programas e performance.
Procurou-se manter na escolha dos termos utilizados em português as mesmas iniciais do modelo
em inglês, para que se mantivesse sua caracterização internacional. Em inglês, os termos são: product,
price, place e promotion.

No Quadro 1, vamos ver o que significa exatamente isso.

Realidades
do marketing Descrição
moderno

As pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que os funcioná-

rios são fundamentais para o sucesso do marketing. Este será tão bom quanto
Pessoas as pessoas dentro da organização. Também refletem o fato de que as empresas
devem ver os consumidores como pessoas e compreender suas vidas em toda
sua amplitude, e não apenas como alguém que compra e consome produtos.

Os processos refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporadas

à administração de marketing. As empresas devem evitar planejamento e tomada
de decisão ad hoc e assegurar que ideias e conceitos avançados de marketing
desempenhem o devido papel em tudo o que fazem. Somente com a instau-
Processos
ração do conjunto certo de processos a orientar atividades e programas, uma
empresa pode se envolver em relacionamentos de longo prazo, mutuamente
benéficos. Outro importante conjunto de processos leva a empresa a gerar de
forma criativa insights e inovações em bens e atividades de marketing.

Os programas refletem todas as atividades da empresa direcionadas aos con-

sumidores. Eles englobam os antigos 4 Ps e também uma gama de outras ativi-
dades de marketing que podem não se encaixar perfeitamente à antiga visão de
Programas
marketing. Independentemente de serem on-line ou off-line, tradicionais ou não,
essas atividades devem ser integradas de tal forma que seu todo seja maior do
que a soma de suas partes e que realizem múltiplos objetivos para a empresa.

Definimos que performance, assim como o desempenho no marketing holístico,

Performance captura o leque de possíveis indicadores de resultado que tenham implicações
financeiras e não financeiras e implicações que transcendem a própria empresa.

Quadro 1 - A atualização dos 4 Ps segundo Kotler e Keller

Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 24).

Quando se fala em compreender as vidas dos consumidores em toda sua amplitude, parece algo bastante
pretensioso. No entanto, isso já é uma realidade bastante comum. Você digita no google algum termo
e “milagrosamente” começam a aparecer propagandas para você justamente sobre aquele assunto. O
mesmo vale para as propagandas patrocinadas nas redes sociais, de acordo com o que você mais “curte”.
É um marketing silencioso e certeiro.

UNIDADE IV 111
 Se pensarmos a fundo, a questão das pessoas é
pressuposto em tudo o que se falam sobre marke-
ting. É a base para os 4 Ps e para quaisquer outras
tipologias que se queira criar, tanto que você en-
contrará muitos livros por aí que fala de compor-
tamento do consumidor, por exemplo. E o que é o
comportamento senão a reação a determinados
estímulos de acordo com o tipo de personalidade,
grau de instrução, cultura, idade etc. de cada um?
Sobre o planejamento e a tomada de decisão
não serem ad hoc — de caráter temporário, que
atende somente a determinado propósito especí-
fico —, isso pode ser uma mudança de paradigma
dentro do campo do marketing. Ele é caracteri-
zado pela adaptabilidade e celeridade, e isso por
vezes pode prejudicar a ideia de planejamentos de
médio ou longo prazos. É evidente que essa adap-
tabilidade e celeridade precisa continuar, mas um
conjunto adequado de processos pré-definidos
também podem ajudar.
Gerência
Departamento sênior Outros
de marketing departamentos
Marketing
interno
Marketing
holístico
Marketing de
desempenho
Legislação Comunidade
Brand e Receita
customer equity de vendas
Ética Ambiente
Figura 4 - Dimensões do marketing holístico
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 18).
112 Áreas funcionais da administração
Os programas partem da ideia do todo que
envolve o marketing e o pressuposto é que abar-
que todas as áreas nele previstas. É semelhante à
ideia de marketing holístico que veremos logo em
seguida. Também a performance está ligada a essa
ideia, focando nos resultados que se poderá obter.
O conceito de marketing holístico se baseia em
desenvolvimento, estruturação e implementação
de programas, processos e atividades de marke-
ting, com o reconhecimento da amplitude e das
interdependências de seus efeitos. Ele reconhe-
ce que em marketing ‘tudo é importante’ e que
muitas vezes se faz necessária uma perspectiva
abrangente e integrada.
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 17).
Produtos
e serviços
Comunicações Canais
Marketing
integrado
Marketing de
relacionamento
Clientes Parceiros
Canal
O termo holístico remete à busca pela compreen- escopo, e até mesmo por curiosidade e informa-
são integral dos fenômenos, considerando todos ção, afinal, nós mesmos presenciamos a cada dois
os seus aspectos. O marketing holístico segue essa anos um espetáculo de marketing nas eleições,
linha de raciocínio, reconhecendo a complexida- por exemplo. Importante saber que determinadas
de das atividades de marketing e de seus compo- coisas foram propositalmente inseridas ali para
nentes. Para Kotler e Keller (2012, p. 18), estas ganhar o meu e o seu voto.
representam as dimensões do marketing holístico. Bem, seja para saber usar como para saber
Apesar dessas dimensões já serem bastante abran- como foi usado para você, é fundamental ter pre-
gentes, outras ainda poderiam ser inseridas de sente esses conceitos básicos de marketing que
acordo com o contexto ao qual está sendo empre- apresentamos aqui e, ainda, ir atrás de outros es-
gado. De fato, é importante dizer que os conceitos pecíficos sobre aquilo que lhe interessa, tanto em
apresentados aqui são básicos e que depois cada termos pessoais quanto de trabalho.
contexto terá suas questões próprias relacionadas
ao marketing.
Como não teremos espaço suficiente para aden-
trarmos em cada um — e seria também impossível
abranger todos os contextos —, deixo aqui algu-
mas indicações de material sobre temas específi-
cos, todos presentes em nossa biblioteca virtual:
marketing ambiental (ALVES, 2017), marketing de
relacionamento (POSER, 2005; ALVES, BARBO-
ZA; ROLON, 2014), marketing digital (FERREIRA
JUNIOR; AZEVEDO, 2015), marketing pessoal
(RITOSA, 2012), marketing político e eleitoral
(FERREIRA JUNIOR, 2015), marketing industrial
(CAMPOS, 2012), marketing de serviços (LOVE-
LOCK, WIRTZ; 1986 HEMZO, 2011), marketing
de varejo (GARCIA, 2015), marketing para merca-
dos de alta tecnologia e de informações (MOHR,
2011), marketing internacional (PIGOSO, 2012),
marketing turístico (DIAS; CASSAR, 2005), mar-
keting social (RIBEIRO, 2005) e muito mais.
Como você pode ver, o contexto importa e
muito! Aliás, os conceitos básicos de marketing
que apresentamos nesse tópico se adaptarão às
diversas realidades e contextos aos quais se apli-
carão. Entretanto, mesmo tendo clara essa ideia
de adaptabilidade, é importante também procurar
os materiais específicos, como esses que indiquei,
dado que cada tipo de marketing terá suas parti-
cularidades segundo a natureza da atividade e o

UNIDADE IV 113
 Administração
de Recursos Humanos

Caro(a) aluno(a)!
Entramos em mais um tópico referente às áreas
funcionais da administração. Falaremos agora da
administração de recursos humanos.
Apesar de já ter falado bastante na Unidade
3 sobre o fator humano nas organizações, falare-
mos agora da parte operacional da administra-
ção de recursos humanos. São atividades que vão
desde o recrutamento e seleção, até a avaliação
e remuneração, passando por treinamento e
administração de cargos e salários. É importante
lembrar, todavia, que nem todas as organizações
possuem essa área departamentalizada e bem
definida. Muitas vezes as funções previstas nela
são feitas pelo próprio dono ou por pessoas às
quais essas tarefas são confiadas.
Essa é uma área que é altamente influenciada
pela abordagem de gestão adotada pela organiza-
ção. Se, por exemplo, é adotado o sistema de gestão
por competências, desde o processo de recruta-
mento os conhecimentos, habilidades e atitudes
dos candidatos já são avaliados de acordo com os
cargos e funções que estão propensos a ocupar.
Há casos em que a seleção é feita por indicação,
outros por currículo, entrevista, processo seletivo,
enfim, aquilo que for mais indicado para a empre-

114 Áreas funcionais da administração

sa de acordo com suas necessidades. Seja qual for
essa maneira de selecionar os candidatos à deter-
minada vaga, o que de fato importa é a busca por
admitir a pessoa certa para o cargo certo.
No entanto, vamos dar um passo atrás ainda:
o momento do recrutamento. Recrutamento é
o “conjunto de práticas e processos usados para
atrair candidatos para as vagas existentes ou po-
tenciais” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 244).
Alguns autores defendem a tese de que o recruta-
mento deve ser algo realizado permanentemente
e intensificado em momentos específicos, quan-
do há a necessidade de se preencher uma vaga
específica. Bem, o que isso quer dizer? A ideia é
que o empresário ou gestor esteja sempre atento
a possíveis talentos que quer em sua organização.
Na prática, geralmente as empresas possuem
um cadastro de candidatos conforme vão apare-
cendo: pessoas que enviam seus currículos, pes-
soas indicadas, pessoas que já participaram de um
processo seletivo anterior em que uma vaga úni-
ca tenha sido preenchida por outro candidato…
enfim, as formas por meio das quais o candidato
chegou até esse banco de dados podem ser as mais
variadas. Todavia, um cadastro desses só faz sen-
tido se for utilizado quando dele se necessita. Se
cair no esquecimento, o esforço de organização e
armazenamento desses dados terá sido em vão.
Agora vamos ver pelo outro lado: o de quem
procura emprego. Você já procurou emprego al-
guma vez na vida? De que forma o fez? Foi eficien-
te? Uma amiga minha se queixou uma vez comigo
que enviava constantemente seu currículo para
várias empresas e nunca era chamada nem mesmo
para uma primeira entrevista. Eu perguntei como
ela costumava entregar seus currículos. A resposta
foi: por e-mail e nos setores de RH das empresas.
Bem, há casos em que isso funciona, em que as
empresas preferem, inclusive, que o contato seja
feito dessa forma, mas esse não parecia ser o caso
das empresas para as quais ela tinha mandado
seu currículo.
O que sempre me pergunto em ocasiões como
essa é: quem, de fato, tem o poder de decidir so-
bre uma contratação? Se a empresa delega essa
função estritamente ao setor de RH e os gesto-
res de outros setores não querem absolutamente
se envolver nesse processo, então o caminho é
o RH. No entanto, essa me parece uma prática
bastante estranha — e talvez por isso tão pouco
utilizada — dado que quem irá trabalhar de fato
com a pessoa não são as pessoas do setor de RH,
mas do setor específico que demandou um novo
funcionário. E sobre e-mails? Bom, um e-mail
UNIDADE IV 115
 pode ser apenas mais um e-mail na caixa de entrada abarrotada e
concorrida do gestor. Pode ver, talvez até se interessar, mas logo em
seguida irá ler os próximos e-mails e talvez aquela mensagem já lida
caia no esquecimento.
Enfim, mais uma vez compartilho com vocês uma experiência pes-
soal que me fez pensar em algumas outras possibilidades. Ao final do
primeiro ano do curso de Economia, tranquei a faculdade e fui morar
um ano na Itália. Quando voltei, retomei o curso e tinha vontade de
trabalhar, paralelamente, em duas atividades: queria dar aulas particu-
lares de matemática em algum centro de aulas particulares e dar aulas
de italiano em escola de idiomas. Na segunda-feira dediquei a tarde
para atualizar meu currículo, destacando as habilidades que tinha
para essas duas funções (formada no Kumon, com diversos prêmios
recebidos e também trabalhei no Kumon diversos anos de minha
adolescência — desde os 12 anos, a pedido meu) e meu ano na Itália,
os cursos que fiz lá etc. (para ser atraente às escolas de idiomas). Isso
foi em 2001, então os meios não eram lá os mais tecnológicos. Peguei
a lista telefônica da cidade, procurei por centros de aulas particulares
e por escolas de línguas, peguei um mapa da cidade e, a partir da
terça-feira, fui a pé de uma a uma, inclusive naquelas escolas que não
ofereciam italiano — quem sabe se interessariam em passar a oferecer?
Resumo da história: na quinta-feira da mesma semana eu consegui
o trabalho como professora de matemática em um centro de aulas
particulares e na sexta-feira o trabalho de professora em uma escola
de línguas. Toquei os dois trabalhos junto com a faculdade até as
aulas de italiano tomarem uma proporção muito grande e eu ter que
abrir mão das de matemática. Contudo, como foi isso? Foi de porta
em porta, presencialmente e diretamente com os donos das empre-
sas. Se o dono não estava na terça-feira, voltava na quarta-feira, mas
era com eles que eu falava. Enfim, foi uma boa experiência. Os dois
empregos que eu queria no intervalo de 5 dias. Eu mal sentia minhas
pernas no final daquela semana. Caminhei quilômetros! Cada metro,
porém, valeu a pena. A partir daí, sempre penso: quando possível, o
melhor talvez seja procurar quem poderá, de fato, lhe dar o emprego
que você quer, seja ele o dono da empresa ou o gestor da área na qual
você almeja ingressar.
Onde você quer trabalhar? Qual a melhor forma de conseguir esse
emprego? Pense primeiro. Pense bem. Trace sua estratégia antes, para
que elas lhe ajudem a chegar lá.
Concluindo a questão do recrutamento, a descrição da função e a
definição do perfil do candidato certamente são duas coisas que pre-

116 Áreas funcionais da administração

cedem o próprio recrutamento. Alguns elementos
podem ser considerados nesse sentido: a forma-
ção profissional, a experiência necessária no ramo
de atividade, as características de personalidade,
os conhecimentos, as habilidades, a expressão e,
ainda, a adequação da pessoa à cultura da empresa
(esse último é bastante difícil de ser identificado
em um primeiro momento, mas em alguns casos
pode ficar claro desde o primeiro contato essa
afinidade ou falta dela). O que se busca, em última
instância, é que ambos estejam satisfeitos com a
futura parceria (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Há diversos métodos possíveis de recrutamen-
to, tais como: anúncios na mídia, tabuletas na porta,
informações em quadros de avisos, apresentações,
indicações de empregados, apresentações espontâ-
neas, agências de emprego, intercâmbio com outras
empresas, anúncios em revistas técnicas, empre-
sas de headhunting, instituições de formação de
mão de obra especializada e de profissionais de
alto nível e sites na internet de oferta e procura de
emprego (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Uma variação do recrutamento é o recrutamento
interno, ou seja, aquele em que uma vaga surge e
primeiramente ela é oferecida para quem já tra-
balha na organização. Em nossa instituição, isso
acontece com frequência e é muito positivo, pois
pessoas que já trabalham aqui e conhecem bem a
organização têm a possibilidade de ascenderem na
carreira e terem novos desafios e oportunidades. É
extremamente gratificante ao funcionário quando
ele sabe que tem esse espaço de crescimento e de-
senvolvimento dentro da empresa em que trabalha.
Concluída a fase de recrutamento, passa-se à se-
leção. Trata-se do “conjunto de práticas e processos
usados para escolher o candidato mais adequado
para a vaga” (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p.
251). Há diversos métodos que podem ser usados
na seleção. Algumas empregam dinâmicas de grupos,
outras fazem entrevistas, bancas de avaliação, testes
psicológicos, buscam informações em empregos an-
teriores da pessoa, entre vários outros possíveis. No
caso de empresas públicas, lembrar que o sistema
de admissão é diferente, geralmente por concurso
público, cujas regras são descritas em edital.
A admissão é o próximo passo. Há algumas
providências de rotina que são amparadas por
lei e devem ser observadas. Exames médicos ad-
missionais, por exemplo, são obrigatórios, registro
em carteira de trabalho também. A partir daí, o
processo é de integração do novo funcionário na
empresa, que geralmente passa por período de
experiência antes de ser efetivado.
Treinamentos também fazem parte dessa área
funcional da administração. Aqui podemos men-
cionar aqueles que são técnicos e específicos para
determinadas funções e que podem ser muito úteis
tanto para o funcionário quanto para a organiza-
ção e há também os comportamentais, que podem
ser ótimos como também podem ser desastrosos.
Digo essa palavra de impacto — desastroso — por-
que, de fato, há certos tipos de treinamento que são
verdadeiras sessões de tortura social, nos quais as
pessoas precisam participar de dinâmicas que as
fazem se sentir pouco à vontade ou cujo resultado
não justifica a forma como é feita. Lembro-me
uma vez que participei de uma dessas dinâmicas
com balões e frases dentro e mais uma série de
coisas para que no final houvesse uma espécie de
“moral da história” daquela experiência de estourar
o balão etc. E eu só pensava: poxa vida, uma tarde
inteira para isso? Se me dissessem com todas as
letras a dita “moral da história”, eu teria compreen-
UNIDADE IV 117
dido e pronto; poderíamos ter dispensado toda a parte lúdica. Quando as dinâmicas pressupõem abraços
e contato físico excessivo com quem está ao lado então…. tortura social!
Enfim, trouxe aqui com uma pitada de humor a sensação que muitos funcionários têm em treinamentos.
É importante — imprescindível, eu diria — que o treinamento tenha um objetivo específico, que seja de
interesse tanto do funcionário quanto da empresa e que a forma como ele será feito seja respeitosa e ade-
quada ao público envolvido, de modo que todo o investimento de ambos os lados — financeiro, emocional,
de tempo, cognitivo — seja válido.
Passamos agora à avaliação de recursos humanos. Quando se fala em avaliação de pessoas,
há algumas questões básicas a serem consideradas: 1) a avaliação existe sempre: mesmo que não
pareça existir, ou seja, mesmo que não haja algo estruturado, a entrega do funcionário e/ou sua
conduta é sempre objeto de avaliação, mesmo aquela apenas reativa, ou seja, aquela que acon-
tece somente quando alguma coisa não vai bem; 2) tem certo grau de subjetividade: isso quer
dizer que, quando se trata de pessoas, não se conseguirá facilmente algo objetivo em termos de
avaliação, entretanto, programas formais que deixem claro todos os critérios de avaliação para
ambas as partes podem diminuir essa subjetividade; 3) contém alguma distorção: os programas
formais de avaliação também diminuem essas distorções; algumas delas são a subjetividade, a
unilateralidade, a supervalorização ou desvalorização da avaliação dentre diversas outras (LA-
COMBE; HEILBORN, 2008).
Então em que deveria consistir um bom sistema de avaliação? Algumas características são impor-
tantes para isso, conforme apresentadas no Quadro 2:

Características de modelos de avaliação Descrição das características

confiável e válido baseado em resultados obtidos

relacionado ao trabalho considerar o que é relevante para o trabalho

padronizado permitir comparações entre as avaliações

prático simples de ser executado

claro deve ter parâmetros claros para todas as partes

periódico algum tipo de periodicidade na avaliação deve haver

Quadro 2 - Características de modelos de avaliação

Fonte: adaptado de Lacombe e Heilborn (2008).
Quanto ao método ou instrumento para avaliação, há muitos tipos diferentes. Isso porque estou falando
dos métodos estruturados e divulgados em livros, cursos e manuais. Se falarmos na prática, teríamos
talvez quase um método por empresa! Mas vamos a alguns deles:(a) método das escalas gráficas; (b)
método da escolha forçada; (c) método da pesquisa de campo; (d) método dos incidentes críticos;
(e) métodos mistos. Além desses, propostos por Chiavenato (2016), há ainda diversos outros, como a
avaliação 360˚, tendência em muitas das organizações.

118 Áreas funcionais da administração

 Método de avaliação
Descrição
de desempenho

Método das escalas “Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação pre-
gráficas viamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla
entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do
desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação
daqueles fatores” (p. 120).

Método da escolha “Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de frases des-
forçada critivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
forçosamente pelo menos uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho
do empregado avaliado” (p. 128).

Método de pesquisa “É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o

de campo superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordi-
nados, levantando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho, por
meio de análise de fatos e situações” (p. 132).

Método dos inciden- “Trata-se de uma técnica por meio da qual o gestor observa e registra os fatos
tes críticos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negativos do desempenho de
seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exce-
ções - tanto positivas, como negativas - no desempenho das pessoas” (p. 137).

Método de compara- “É um método de avaliação do desempenho que compara duas pessoas de

ção aos pares cada vez e anota-se na coluna da direita aquela cujo desempenho é consi-
derado melhor. Nesse método de comparação pareada, podem-se também
utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário é ocupada por
um fator de avaliação de desempenho” (p. 139).

Método de frases “Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir
descritivas obrigatoriedade na escolha de frases” (p. 140).

Método da autoava- “É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas
liação próprias características de desempenho” (p. 141).

Método da avaliação “Baseia-se em uma comparação periódica entre os resultados fixados (ou
por resultados esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos
fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o
próximo período” (p. 142-143).

Métodos mistos “Os métodos de avaliação do desempenho são variados, tanto em sua apre-
sentação e em aspectos relacionados com as prioridades envolvidas quanto
em seu funcionamento [...]. Cada organização desenvolve e utiliza sistemas
de avaliação de desempenho adequados às circunstâncias , à sua história e
aos seus objetivos” (p. 145).

Avaliação 360˚ “Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno.
Isso significa que todas as pessoas com as quais ela mantém alguma forma de
interação ou intercâmbio participam da avaliação de seu desempenho” (p. 114).

Quadro 3 - Métodos de avaliação de desempenho

Fonte: Chiavenato (2016).

UNIDADE IV 119
Seja qual for o método escolhido, em geral, as eta-
pas da avaliação de desempenho são compostas
de: 1) definição dos objetivos de desempenho hu-
mano; 2) montagem da sistemática de avaliação
desse desempenho; 3) implantação do sistema; 4)
manutenção do sistema e controle dos resultados”
(CHIAVENATO, 2016, p. 146).
É evidente que quando se fala em avaliação,
sabe-se que existe um vínculo entre ela e a re-
muneração e/ou plano de cargos e salários. Em
algumas abordagens de gestão, isso fica muito
evidente, como na Gestão por Competências.
Rabaglio (2013, p. 12) define Gestão por Com-
petências como:
“
“
Um conjunto de ferramentas práticas, con-
sistentes, objetivas e mensuráveis que torna
possível às empresas instrumentalizar RH
e Gestores para fazerem Gestão de Desen-
volvimento de Pessoas com foco, critério e
clareza. Isso é feito através de ferramentas
mensuráveis, personalizadas e construídas
com base nas atribuições dos cargos ou
funções.
De fato, a avaliação feita com base nas atribui-
ções dos cargos ou funções e da entrega da pes-
soa é uma das bases para a avaliação e gestão por
competências como um todo, e a remuneração é
consequência imediata dela dentro desse modelo.
Hipólito (2001) aconselha que a prática re-
muneratória seja estruturada, que reforce valores,
crenças e comportamentos alinhados às deman-
das atuais da organização e com sua orientação
estratégica e, ainda,
“
“
que estimule a busca de aquisição e estru-
turação de conhecimento, bem como seu
compartilhamento no contexto empresarial;
que sirva de elemento interveniente na ca-
pacidade da organização de atrair e reter ta-
120 Áreas funcionais da administração
lentos; e, ao demonstrar coerência, que sus-
tente o comprometimento e estimule ações
que estejam de acordo com os objetivos da
organização (HIPÓLITO, 2001, p. 75).
De fato, se a prática remuneratória da organização
tem essa estrutura que contempla tantos aspec-
tos, isso gerará um sentimento de segurança por
parte dos funcionários, que saberão claramente
a política da empresa com relação a esse aspecto
tão importante para suas vidas. É a contrapartida
do comprometimento do funcionário e a certeza
de que também a empresa está comprometida
com ele. Dentro dessa perspectiva, há ainda outros
objetivos que os sistemas remuneratórios devem
buscar para que sejam, de fato, importantes para
a alavancagem dos resultados organizacionais,
conforme apresenta Hipólito (2001, p. 75):
“
“
• Recompensar a contribuição real que o
profissional presta à organização.
•• Estabelecer um equilíbrio salarial tanto
do ponto de vista interno quanto em re-
lação aos padrões vigentes no mercado.
•• Manter as decisões salariais perante
funcionários, sindicatos ou Justiça do
trabalho.
•• Possibilitar a delegação efetiva de de-
cisões salariais sem perder a coerência
no todo.
•• Permitir precisão e controle maiores na
gestão da folha de pagamentos.
•• Reforçar a imagem da empresa diante
dos profissionais que nela atuam, do
mercado de trabalho e da sociedade.
A remuneração por competências tem como pres-
suposto a recompensa a partir do monitoramento
da manifestação real e concreta das competências
pelo trabalhador dentro da organização, ou seja,
de suas entregas (HIPÓLITO, 2001).
 Há também, é claro, diversos outros tipos de parâmetros adotados pelas organizações para a remu-
neração. Há casos de planos de carreira muito claros (as organizações públicas, por exemplo), outros
que não são tão rígidos, mas são bem estruturados, e há também aqueles casos em que o salário é fruto
de negociação entre patrão e empregado. Também nesse caso o que rege as decisões é a abordagem
de gestão adotada pela empresa.
Há diversas outras questões, ainda, relacionadas à área de recursos humanos de uma empresa. Até
mesmo o desligamento do funcionário por iniciativa dele ou da empresa compete a essa área. É uma
área bastante importante, pois é a que intermedeia a relação empregado-empresa, além de ter que tam-
bém estar a par de leis trabalhistas, estar atenta a questões relacionadas a sindicatos e assim por diante.

O profissional dessa área precisa de uma dose extra de ética. Afinal, ele representa o setor de apoio
ao funcionário, mas ele trabalha é para a empresa! O que já vi acontecer é esse profissional dar toda
a abertura para que o funcionário lhe conte questões pessoais e confidenciais e depois contá-las
ao seu gerente sem sua autorização. Sim, ele trabalha para a empresa, mas a ética deve prevalecer
— e muito — nesse tipo de profissional, para que não traia a confiança das pessoas e desempenhe
bem seu papel.

UNIDADE IV 121
 Administração
Financeira

E chegamos então na administração financeira.

Depois de falarmos de diversas áreas funcionais
da organização, vamos falar agora de quem, de
fato, paga a conta.
É importante dizermos que esse tema não só
exigiria vários livros inteiros como também diversos
tipos de profissionais dentro da organização. É, não
se trata de tarefa simples, pois envolve previsão orça-
mentária, contabilidade, compreensão da economia
como um todo — o que envolve o mercado financei-
ro, inflação, juros, câmbio — e ainda decisões sobre
capital de giro, precificação, financiamentos, análise
de custos, administração de riscos e, dependendo
da atividade da empresa, até mesmo conhecimento
sobre finanças internacionais.
Aqui, falaremos da administração financeira
como um todo, destacando seu papel nas empresas.

Administração financeira é a área responsável

pelas atividades relacionadas com a gestão do
fluxo de recursos financeiros na organização.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 557).

122 Áreas funcionais da administração

Vamos começar lembrando o objetivo econômico de grande parte das empresas: maximizar seu
valor de mercado, isto é, em termos financeiros, o que aumenta a riqueza daqueles que fizeram
investimentos no empreendimento e auxilia em sua sustentabilidade.

““
A administração financeira compreende o conjunto de atividades relacionadas com a gestão
do fluxo de recursos financeiros na organização e tem a dupla responsabilidade de captar os
recursos necessários às atividades da empresa e alocá-los de forma a alcançar os objetivos
organizacionais (SOBRAL; PECI, 2013, p. 557).

Como se chegar a isso? Bem, é um processo de dentro para fora, geralmente. É mantendo as
finanças saudáveis, admitindo riscos calculados, investindo no que se deve e gastando menos
do que lucra. Alguns pontos são básicos e se aplicam a todo o tipo de administração financeira,
incluindo aquela sua, pessoal.
Você pode imaginar que dentro desse contexto, é importante que haja em uma empresa
um administrador financeiro. Mesmo se for uma microempresa ou até mesmo uma empresa
individual, alguém tem que se responsabilizar por essa tarefa, que não é nada fácil. Exige um
alto grau de organização e também de controle, para que as informações e os recursos não se
percam pelo caminho.
Os administradores financeiros são aqueles que centralizam e mantêm essas informações a
fim de embasar suas decisões acerca de diversos aspectos ligados à gestão financeira. Algumas
das funções típicas do administrador financeiro são apresentadas no Quadro 4:

Função Descrição

Análise, planejamento Consiste em coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades e fluxos

e controle financeiro financeiros da empresa por meio de orçamentos e relatórios financeiros,
bem como em participar ativamente nas decisões estratégicas para esta-
belecer uma rentabilidade satisfatória sobre os investimentos.

Tomada de decisões Trata-se da tomada de decisões que definam a melhor estrutura de ativos
de investimento da organização, considerando uma relação adequada entre o risco e o
retorno dos capitais investidos.

Tomada de decisões Refere-se à tomada de decisões que definam a composição das fontes de
de financiamento recursos financeiros da organização, procurando estabelecer uma estru-
tura adequada em termos de liquidez, custo e risco financeiro.

Quadro 4 - Funções típicas do administrador financeiro

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 557).
Você pode perceber que se tratam de tarefas de grande importância dentro de uma organização. É
a administração financeira que permite que todas as outras áreas possam trabalhar. Em empresas
pequenas, muitas vezes é o próprio dono quem assume essa função, mas também em grandes
empresas, mesmo tendo profissionais especializados na área, com frequência a palavra final é a
do dono. Há casos, é claro, de empresas de grande porte bastante departamentalizadas em que

UNIDADE IV 123
algum grau de autonomia é concedido aos diretores ou gerentes financeiros e nem tudo
precisa passar pelo dono ou por um conselho deliberativo.
O ciclo financeiro de uma empresa tem início quando há o primeiro pagamento e
termina com o recebimento pela venda do produto ou serviço prestado (HOJI, 2014).
Contudo, você pode imaginar que no meio disso tudo há uma série de operações que
acontecem e que requerem decisões financeiras, desde a compra de matérias-primas,
passando pela produção ou necessidades de treinamentos — tudo dependerá da ativida-
de da organização — pelo marketing, logística, até o recebimento. Lembrando que, para
cada tipo de produto ou serviço, há esse ciclo e que muitos ciclos, então, podem ocorrer
simultaneamente, em etapas similares ou diferentes.
E no meio de tudo isso pode aparecer a necessidade de financiamentos. Sobre as de-
cisões de financiamento, trata-se de uma escolha voltada à captação de recursos para a
organização, a fim de promover seu desenvolvimento. Há diversos tipos de recursos e a
escolha por algum deles será condicionada a fatores como liquidez, custo e risco finan-
ceiro. Podem ser classificados, basicamente, como: 1) recursos próprios ou de terceiros;
2) recursos permanentes ou temporários; 3) recursos onerosos ou não onerosos. No
Quadro 5 consta a descrição de cada um deles:

Tipo de recurso Descrição

Os recursos próprios são aqueles investidos pelos sócios

Recursos próprios ou lucros retidos na empresa, ao passo que os recursos de
ou de terceiros terceiros correspondem a compromissos e dívidas contraídas
perante terceiros.

Recursos perma- Os recursos permanentes são os recursos próprios ou exigí-

nentes ou tempo- veis no longo prazo, enquanto os recursos temporários são
rários dívidas e compromissos de curto prazo.

Recursos onerosos Os recursos onerosos obrigam a empresa ao pagamento de

ou não onerosos encargos financeiros, e os recursos não onerosos, não.

Quadro 5 - Tipos de recursos captáveis pela organização

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 577).

A busca por recursos se dá geralmente para algum tipo de investimento específico que
se torna necessário ou então para capital de giro. Sobre capital de giro, trata-se de um
dos principais elementos financeiros de uma empresa, pois,

“
“
são todos os recursos de que uma empresa precisa para funcionar, ou seja, para que
se mantenha aberta, cumprindo todas as suas obrigações com fornecedores, funcio-
nários e fisco. O capital de giro é todo o dinheiro que a empresa precisa pagar antes
de receber suas vendas, ou seja, são todos os pagamentos que ela terá de realizar para
manter-se em funcionamento até que receba todo o dinheiro das vendas que efetuou,
sejam recebimentos à vista ou parcelados (NASCIMENTO, 2014, p. 3).

124 Áreas funcionais da administração

E o que ocorre se uma empresa tem problemas
com o capital de giro e não consegue pagar seus
compromissos nas datas de vencimento? Bem,
isso é um grande problema e nesse momento a
empresa começa a se caracterizar como uma em-
presa descapitalizada. Essa situação pode aconte-
cer por várias razões, dentre elas:
““
• não produzir corretamente seus produ-
tos ou não prestar seus serviços de uma
maneira eficiente;
•• ter de pagar seus fornecedores em um
prazo bem menor que o prazo de recebi-
mento que ela concede para seus clientes
(ou seja, ela paga antes de receber);
•• não negociar com seus fornecedores, pa-
gando a maioria de suas contas à vista ou
em um prazo muito pequeno;
•• preços de vendas de seus produtos muito
baixos, incapazes de gerar lucro para a
empresa;
•• muitas despesas em suas operações em
relação à receita, gerando um lucro muito
pequeno, ou até mesmo prejuízo, fazendo
que a empresa não consiga pagar suas con-
tas em dia (NASCIMENTO, 2014, p. 3-4).
UNIDADE IV 125
Conheço muitas empresas que passam por difi-
culdades devido a problemas justamente com o
capital de giro. E outras que fecharam cedo por não
entenderem que há um tempo entre a abertura da
empresa e o retorno oriundo de um ciclo opera-
cional já em funcionamento. Explico-me: para se
abrir uma empresa, é necessário dinheiro. Ele pode
ser próprio ou emprestado e deve ser suficien-
te não só para abri-la, mas também para fazê-la
funcionar por um tempo, pois em um primeiro
momento será necessário investimento em espa-
ço físico, equipamentos, contratação de pessoal,
matérias-primas, materiais de escritório, sistemas
de informação, divulgação… enfim, tudo aquilo
que é necessário para fazer as primeiras levas de
produtos ou serviços serem lançadas no mercado.
Somente depois que a empresa estiver toda es-
truturada é que ela começará a vender seus produ-
tos ou serviços. E aí se a receita gerada é suficiente
para pagar todas as contas, o que sobra pode ser
reinvestido na empresa e isso completa o ciclo
operacional da empresa, ou ciclo de conversão
de caixa (NASCIMENTO, 2014).
Diversas são as questões referentes à adminis-
tração financeira de uma organização. Uma delas
é compreender se o ciclo operacional da empresa
é sustentável ou não. Já ouviu a expressão “dar
murro em ponta de faca”? Pois é, às vezes é o que
as pessoas fazem quando insistem em manter um
negócio mesmo quando o ciclo operacional dele
se mostra insustentável.
Nunca me esqueço de uma colega da época da
faculdade que me contou a história dos tios dela.
Eles tinham uma distribuidora de gás em uma
cidade pequena. A distribuidora ia muito bem,
era antiga e uma das únicas da cidade, então tinha
muitos clientes e isso lhes rendeu muito dinheiro.
Moravam em uma casa que ocupava quase um
quarteirão. Aí um dia a tia resolveu abrir uma loja
de roupas e não sei maiores detalhes, mas a loja não
emplacou. Só dava prejuízo, mas como eles tinham
126 Áreas funcionais da administração
muito dinheiro e a distribuidora de gás estava indo
bem, foram tirando dinheiro de lá e colocando
na loja. Para encurtar a história: insistiram tanto
em uma empresa que não se sustentava (a loja),
que comprometeram as finanças da outra empre-
sa (a distribuidora de gás) a ponto de quebrá-la.
Perderam tudo o que tinham e se mudaram para
a Inglaterra para trabalharem lá e conseguirem
dinheiro para que o filho que estava na faculdade
pudesse concluir os estudos. Parece conto de inter-
net, mas não é. É uma história bastante real e que
eu já vi acontecer diversas vezes, em proporções
maiores ou menores que essa. A questão crucial
nesse caso seria saber reconhecer quando o ciclo
operacional de uma empresa não é sustentável e
fechá-la enquanto é tempo!
Veja, talvez seja uma questão de análise e de
equilíbrio. Não se trata de desistir de um empreen-
dimento quando na fase inicial de investimento e
de não retorno e na qual o ciclo operacional ainda
não está completo, e também, como vimos, não
é o caso de insistir em empresas que não se sus-
tentam. Sabemos, porém, que há outros elementos
envolvidos, talvez muito mais subjetivos: o apego
ao sonho, orgulho, teimosia, problemas em mudar
de ramo ou atividade… é necessário estar atentos
a esses sinais e refletir sobre eles e sobre a nossa
própria conjuntura de trabalho e financeira, antes
que a situação chegue ao ponto de interferir nas
finanças pessoais e familiares.
Por falar em finanças pessoais, talvez esse seja
um ponto também muito importante a ser con-
siderado por você. O controle das finanças — ou
a falta dele —, sejam elas de uma empresa ou as
próprias, é muitas vezes, uma questão de modelo
mental. Dificilmente alguém desorganizado com
as próprias finanças conseguirá ser um exímio ad-
ministrador financeiro de uma organização. E o
inverso também procede: um bom administrador
financeiro de uma empresa provavelmente é bem
organizado com suas próprias finanças.
 Lembrando que, além dessa questão de mo-
delo mental, há também outra bastante prática:
os recursos pessoais são muitas vezes os recursos
a serem empregados no início de uma empresa.
Há ainda outro cenário: aquele de empresas pe-
quenas e familiares onde as finanças da empresa
são misturadas com as da família, tanto em uma
via quanto em outra — é claro que isso passa
longe do que seria o ideal em termos de gestão
financeira de uma empresa, mas acontece com
bastante frequência. Então, é difícil falar em ad-
ministração financeira sem falarmos também de
finanças pessoais. De algum modo estão sempre
relacionadas.
Finanças pessoais é um tema que deveria ser
obrigatório desde a alfabetização das crianças até
o resto da vida acadêmica de uma pessoa — ou
Há diversos materiais e cursos sobre finanças
pessoais aos quais você pode ter acesso. Um dos
grandes nomes nacionais nesse tema é sem dú-
vida Gustavo Cerbasi. Ele tem vários livros sobre
finanças pessoais e familiar que podem ajudar a
começar essa organização. Além de ser uma prá-
tica consciente que lhe trará somente resultados
positivos, pode também ser o início da constru-
ção de um novo modelo mental, que poderá lhe
ajudar tanto em sua vida pessoal quanto familiar
e profissional.
talvez antes ainda da alfabetização! Isso implicaria
em consumo consciente, em uma mentalidade
não consumista, em pensar no futuro, em pou-
pança, em investimento, em doações também, em
criação de ONGs…. enfim, até mesmo para ser
altruísta e ajudar pessoas é importante ter capital
(é claro que essa não é a única forma — nem de
longe quero dar essa conotação — a ênfase nesse
aspecto é porque o tema que estamos tratando
aqui é justamente este: dinheiro, capital).
Já que infelizmente nem todos tiveram em sua
formação acadêmica esses conceitos ou tiveram a
oportunidade de fazer algum curso ou ter algum
tipo de orientação nesse sentido, recomendo a
você que busque esse conteúdo em livros ou ou-
tras fontes. Será importante para você e toda a sua
família, presente ou futura. Acredite!
UNIDADE IV 127
Vimos nesta unidade alguns conceitos de adminis-
tração financeira. Propositalmente não entramos
nos detalhes do que isso implica nas organizações,
pois não é o propósito deste material e exigiria pelo
menos mais de 500 páginas — que é o tamanho nor-
mal de um bom livro de administração financeira.
Indico um bom livro no material complementar e
estimulo você a procurar esse conhecimento mais
técnico e específico quando precisar dele.
É importante dizer que, em muitas profissões
que nada têm a ver com administração, o
profissional se vê obrigado a tratar dessas
questões. Um bom profissional ama o que faz
e resolve abrir o próprio negócio: um chef de
cozinha resolve ser proprietário de um restau-
rante; um educador físico, de uma academia; um
fotógrafo, de um estúdio; um arquiteto, engenhei-
ro ou advogado, de um escritório. E sabe o que
acontece? Ele não consegue mais fazer o que gosta.
Passa a cozinhar pouco, a dar poucas instruções, a
fotografar menos do que gostaria ou fazer menos
projetos porque tem que administrar a própria
empresa. Muitas vezes isso acaba em frustração.
128 Áreas funcionais da administração
Em termos de administração financeira, o
ideal é ter um profissional apto para exercer essa
função. Também as demais podem ser bastante
complexas dependendo da atividade da organiza-
ção, mas essa, sem dúvida, é a que permite todas as
outras acontecerem, é o que sinaliza a viabilidade
de um negócio, então precisa de uma atenção es-
pecial e profissionalizada.
Bem, e assim concluímos nossa unidade. Nela
você pôde ter as noções básicas das principais
áreas funcionais da administração e ter uma ideia
um pouco mais ampla do que significa gerir um
negócio. Pôde perceber, também, que diversas
questões relacionadas às organizações refletem
ou são reflexos daquelas relacionadas também à
sua vida pessoal. Sim, não poderia ser diferente.
As organizações são feitas por pessoas e certas
características são indissociáveis e refletem nos
ambientes de trabalho.
Espero que esse conhecimento tenha lhe aju-
dado a compreender um pouco mais do que con-
siste a vida organizacional em suas diversas áreas
funcionais.
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. A administração de operações e logística são elementos fundamentais em uma

organização. São os responsáveis pela transformação dos insumos em produtos
ou serviços e por eles chegarem aos clientes. A respeito da administração de
operações e logística, assinale a alternativa correta:
a) O termo logística — como o próprio termo demonstra — se refere especifica-
mente a todos os componentes que existem na organização de lojas de varejo.
b) Administração de operações é a área da administração responsável pelo pla-
nejamento, operação e controle do processo de transformação que converte
insumos e recursos em produtos ou serviços.
c) Não há como terceirizar atividades de logística, por se tratar de algo de foro
interno da organização.
d) Estoques grandes são boas opções nas empresas, dado que sempre que o
cliente quiser comprar algo, ali haverá disponível.
e) Benchmarking é a cópia exata de um bom produto ou uma boa prática de
outra empresa.

2. O termo “Marketing” tem origem no latim e significa comércio. Satisfazer as

necessidades das pessoas ou criar e manter clientes é talvez o objetivo prin-
cipal do marketing. A respeito dessa área funcional da administração, leia as
afirmativas abaixo:
I) O marketing se aplica tanto a produtos quanto a serviços e aos mais diversos
tipos de contexto.
II) Os famosos 4 Ps do marketing são: produto, preço, propaganda e promoção.
III) O conceito de marketing holístico pressupõe que ‘tudo é importante’ e que
é necessária uma perspectiva abrangente e integrada.
IV) Kotler e Keller propuseram a seguinte atualização dos 4 Ps: pessoas, proces-
sos, programas e performance.

129
 Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. A administração de recursos humanos está relacionada a atividades que vão

desde o recrutamento e seleção até a avaliação e remuneração, passando por
treinamento e administração de cargos e salários. Sobre essa área da adminis-
tração, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) A descrição da função e a definição do perfil do candidato são duas coisas que
precedem o próprio recrutamento.
(( ) Seleção é o conjunto de práticas e processos usados para escolher o candidato
mais adequado para a vaga.
(( ) Treinamentos são sempre úteis e apropriados quando oferecidos pela orga-
nização.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-V-F.

130
 LIVRO

Administração financeira na prática

Autor: Masakazu Hoji
Editora: Atlas
Sinopse: este livro foi escrito utilizando os exemplos práticos do cotidiano de
empresas e famílias brasileiras, que podem ser aplicados em programa de
educação financeira corporativa, para ‘educar financeiramente’ os profissionais
de todas as áreas e todos os níveis hierárquicos, bem como os proprietários de
pequenos negócios. A analogia das transações financeiras empresariais com as
transações financeiras pessoais facilitará a compreensão de sua mecânica. Os
exercícios propostos e solucionados servem para reforçar a aplicação prática
dos conceitos sob diversos ângulos e fixar os conhecimentos financeiros fun-
damentais para o sucesso financeiro pessoal e sucesso financeiro empresarial.
Comentário: este livro tem uma proposta excelente de tratar conjuntamente
a administração financeira de empresas e pessoal, o que vem ao encontro
justamente do que discutimos nesta unidade, no tópico 4. Além desse livro, há
também outros títulos do mesmo autor que tratam de administração financeira
e orçamentária, voltada somente a organizações, de modo bastante amplo e
aprofundado, para quem necessita de um conhecimento mais técnico nessa área.

131
ADLMAIER, D.; SELLITTO, M. A. Embalagens retornáveis para transporte de bens manufaturados: um estudo
de caso em logística reversa. Production, v. 17, n. 2, p. 395-406, 2007.

ALVES, R. R. Marketing ambiental: sustentabilidade empresarial e mercado verde. Barueri-SP: Manole, 2017.

ALVES, E. B.; BARBOZA, M. M.; ROLON, V. E. K. Marketing de relacionamento: como construir e manter
relacionamentos lucrativos? Curitiba: Intersaberes, 2014.

BALM, G. J. Benchmarking: um guia para o profissional tornar-se – e continuar sendo – o melhor dos melhores.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

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133
1. B.

2. D.

3. E.

134
135
136
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Gestão Estratégica

PLANO DE ESTUDOS

Análise SWOT e
planejamento estratégico

Estratégia e níveis O modelo de Porter e a

organizacionais Resource-Based View (RBV)

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre os níveis estratégico, tático e operacional • Descrever a Teoria de análise da estrutura da indústria
das organizações e conceitos de estratégia. e estratégias genéricas de Michael Porter e a Visão da
• Descrever a ferramenta estratégica de análise SWOT e sua Empresa Baseada em Recursos.
importância no planejamento estratégico.
Estratégia e Níveis
Organizacionais

Caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) a esta nova unidade!

Nela nos dedicaremos à estratégia nas organiza-
ções, considerando seus diferentes aspectos.
Iniciaremos falando um pouco sobre os níveis
hierárquicos que existem em uma organização, ou
os chamados níveis organizacionais: estratégico,
tático e operacional. Por que essa divisão? Em que
consiste cada um deles?
A ideia dessa divisão é classificar os adminis-
tradores pelo nível que ocupam dentro de uma
organização e do âmbito das atividades pelas quais
são responsáveis (SOBRAL; PECI, 2013).
O nível estratégico é o nível mais elevado em ter-
mos hierárquicos em uma organização e é formado
geralmente por poucas pessoas com grande poder
de decisão. A atuação dessas pessoas é basicamente
estratégica, ou seja, buscam ter uma visão da organi-
zação como um todo e perceber o ambiente externo
a fim de procurar traçar os melhores caminhos para
a organização no médio e longo prazos.
O nível tático é o próximo nessa hierarquia
e diz respeito, sobretudo, às áreas funcionais da
empresa, departamentos ou áreas de negócios. Os
administradores desse nível organizacional são os
responsáveis por trazerem aos níveis operacionais
as políticas traçadas pelos administradores do ní-
vel estratégico e coordenar os trabalhos referentes
às suas áreas específicas.
 estratégia de vantagem na guerra,
ao fazer o inimigo acreditar que
será feito um determinado mo-
Saiba mais sobre o campo da estratégia em Bulgacov et al. (2007, vimento, quando na realidade se
p. 4), no qual os autores apresentam um quadro bastante didáti- fará outro para pegá-lo despre-
co sobre a evolução histórica do campo da estratégia, com seus venido. Outros escritos famosos
pressupostos teóricos, referências, eventos, ferramentas e modelo. são “O Príncipe”, de Maquiavel,
do século XVI; “Da guerra”, de
Clausewitz (século XIX) e tam-
bém textos de Plutarco (VIZEU;
Por fim, o nível operacional é aquele mais baixo em termos de hierar- GONÇALVES, 2010).
quia, mas não menos essencial. Representa, inclusive, a razão de ser Bem, é claro que houve uma
da maioria das organizações, pois é composto por aqueles que de fato extrapolação desses princípios
executam as atividades e tarefas cotidianas. Os administradores desse em termos militares e políticos
nível organizacional têm atuação operacional e de curto prazo e geral- para o ambiente organizacio-
mente conduzem pequenos grupos ou equipes (SOBRAL; PECI, 2013). nal. Sendo assim, entendemos
Falaremos mais nesta unidade sobre o nível estratégico, entretan- a origem do termo e suas inspi-
to, é importante e fundamental conhecer também os níveis tático e rações em outros campos, mas e
operacional, pois sem eles e, sobretudo, a interação e a sinergia desses sua definição específica para a
três níveis, não é possível que as políticas definidas pelo planejamento realidade organizacional? Bem,
estratégico sejam concretizadas. como na maioria dos casos, não
No entanto, inicialmente, o que é estratégia? Não à toa nos vem em temos um conceito único para
mente quando ouvimos essa palavra exércitos em guerra tentando estratégia. Então vamos apresen-
vencer inimigos. De fato, a origem do termo se deu justamente na área tar alguns aqui.
militar. Estratégia vem do grego strategos, derivado de stratos, que
significa exército, e agein, cujo significado é liderar. Então, o termo
quer dizer liderar o exército, função essa do general ou, no nosso caso,
do administrador. Tanto o general em seu contexto quanto o admi-
nistrador em uma empresa, de fato, têm o papel de planejar as ações e
objetivos, organizar seu pessoal e dirigir os esforços das pessoas rumo
aos objetivos e, ainda, controlar todos os processos que isso pressupõe
(VIZEU; GONÇALVES, 2010).
Não é a toa que há alguns livros clássicos sobre estratégia que re-
metem ao contexto de guerras, conquistas e modos de governar. Um
dos mais notáveis deles é, certamente,“A arte da guerra”. Trata-se de um
livro datado de 500 anos a.C., supostamente escrito pelo general chinês
Sun Tzu, que trata tanto de questões objetivas, como a análise geográ-
fica e o combate com armas de fogo, como de questões mais abran-
gentes como a análise das variáveis em jogo na guerra — e apregoa a
necessidade de conhecimento e controle sobre elas —, o equilíbrio das
A fábula “os cegos e o elefante”
próprias emoções e a dissimulação — sim, a dissimulação — como

UNIDADE V 139
Contudo, antes disso, vamos falar sobre a fábu-
la “os cegos e o elefante”, de John Godfrey Saxe
(1816-1887). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) iniciaram seu livro Safári de Estratégia —
uma das maiores obras primas da estratégia —
com essa fábula, justamente para mostrar que em
se tratando de estratégia — assim como em tantas
outras instâncias da vida — há diversas formas de
conceber um mesmo fenômeno, dependendo da
percepção de quem o observa.
140 Gestão estratégica
A fábula conta a história de seis homens cegos
do Hindustão que foram conhecer um elefante.
Cada um deles tocava em uma parte do elefante
e tinha uma percepção acerca do animal. Para o
primeiro, que tocou o lado do elefante, o animal
se assemelhava a um muro. O segundo tocou sua
presa, então para ele o animal parecia uma lança.
O terceiro tocou sua tromba e achou que se pa-
recia mesmo era com uma cobra. O quarto tocou
o áspero joelho do elefante a achou muito seme-
Figura 1 – A fábula “os cegos e o elefante”
lhante a um tronco de árvore. O quinto tocou a Esses autores, então, trouxeram dez formas di-
orelha e teve a certeza de que o animal se parecia ferentes — que eles chamam de “escolas” — de
mesmo era com um leque. O sexto homem, por se compreender a estratégia nas organizações. O
fim, tocou a cauda do elefante, o que o fez pensar Quadro 1 traz essas dez escolas e o adjetivo que
que o animal se parecia, sem dúvidas, com uma melhor parece descrever a visão que cada uma
corda. Todos discutiram por muito tempo, cada tem do processo de estratégia:
um com sua opinião bastante convicta e achando
que os demais deveriam estar loucos por pen-
sarem de forma diferente. A moral da história é Formulação de estraté-
Escola:
bastante clara, não é? Dificilmente temos a visão gia como um processo:
do todo (na fábula, nenhum deles de fato viu o Escola do Design de concepção
elefante, eram cegos) e nos apegamos àquela parte
que compreendemos através das lentes da nossa Escola do formal
Planejamento
percepção Lampel — influenciados por experiên-
cias passadas, conhecimentos, crenças, ideologias, Escola do analítico
correntes teóricas — sem talvez nos darmos conta Posicionamento

de que a percepção do outro pode apenas ser re- Escola visionário

flexo de outras lentes, diferentes das nossas. Empreendedora
Essa fábula nos serve de lição para muitos as-
Escola Cognitiva mental
pectos da nossa vida, mas aqui a utilizaremos para
entender o que acontece no campo da estratégia. Se- Escola de emergente
Aprendizado
gundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13),

““
Escola do Poder de negociação
somos os cegos e a formulação de estraté-
gia é nosso elefante. Como ninguém teve a Escola Cultural coletivo

visão para enxergar o animal inteiro, cada Escola Ambiental reativo

um tocou uma ou outra parte e ‘prosseguiu
em total ignorância’ a respeito do restante. Escola de de transformação
Configuração
Somando as partes, certamente não teremos
um elefante. Um elefante é mais que isso.
Contudo, para compreender o todo também Quadro 1 - Escolas da estratégia e sua principal característica
precisamos compreender as partes. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 13-14).

UNIDADE V 141
Aqui não será nossa intenção falar sobre cada uma
delas, pois entraríamos em uma discussão teórica
bastante aprofundada que não é nosso objetivo.
O importante é perceber que há diversas formas
de se conceber a estratégia. Inclusive até mesmo
o próprio conceito de estratégia muda de acordo
com o pensamento adotado a respeito do tema.
Vamos, então, para alguns deles.
Segundo a definição do grupo de Harvard, es-
tratégia é “um conjunto coerente de objetivos que,
ao serem atingidos, promoveria o devido ajuste
da organização ao seu ambiente” (VIZEU; GON-
ÇALVES, 2010, p. 35). Nessa perspectiva, conside-
ra-se o ambiente e os objetivos organizacionais.
Para Sobral e Peci (2013, p. 206), estratégia é a
“busca deliberada por um plano de ação que per-
mita desenvolver, e continuamente ajustar, uma
vantagem competitiva da empresa sobre seus con-
correntes”. Esse conceito tem como base os planos
de ação e a ideia de competitividade.
Quando falamos em estratégia, de fato, na
maioria das vezes estamos nos referindo àquilo
que é deliberado, ou seja, intencional, planejado
propositalmente. Contudo, sabe-se que até mes-
mo estratégias não pretendidas são consideradas
estratégias! Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
e Mintzberg (2004) as denominam estratégias
emergentes. E o que são elas? São aquelas em que
“um padrão realizado não foi expressamente
pretendido. Foram tomadas providências, uma
a uma, que convergiram com o tempo para algum
tipo de consistência ou padrão” (MINTZBERG,
2004, p. 35). Essa concepção é oriunda da Escola
de Aprendizado, que sugere que as organizações
aprendem ao longo do tempo e que há um redi-
mensionamento e redirecionamento estratégi-
142 Gestão estratégica
co importante que se origina não de um esforço
formal de planejamento, nem do alto escalão
decisório da organização, mas, em vez disso, as
estratégias se devem
“
“
a uma variedade de pequenas ações e decisões
tomadas por todos os tipos de pessoas dife-
rentes (algumas vezes de forma acidental ou
por sorte, em nenhuma consideração quanto
às suas consequências estratégicas). Tomadas
em conjunto ao longo do tempo, essas peque-
nas mudanças frequentemente produziam
grandes mudanças de direção (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 135).
Por vezes esse processo gera um outro talvez até
mesmo inusitado: estratégias emergentes do pas-
sado se convertem em estratégias deliberadas para
o futuro. Isso se deve ao processo de aprendizagem
que ocorre nas organizações, que faz que reco-
nheçam seus padrões em seus próprios compor-
tamentos, ou seja, aquilo que funciona para elas
e como fazer isso (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Gosto muito dessa forma de se conceber a
estratégia por causa de seu enfoque nas carac-
terísticas singulares de cada organização. Afinal,
o aprendizado se dá de forma diferente em cada
ambiente, dependendo de quem são as pessoas en-
volvidas, do ramo de atividade ao qual se refere, no
mercado e contexto no qual a organização está in-
serida… enfim, é uma forma de se valorizar tudo
isso, toda essa riqueza de experiência e aprendi-
zado e agir da melhor forma para aquele contexto
específico. E quantas vezes isso é ignorado por
modelos estratégicos rígidos e pré-definidos!
 Bem, mas é claro, nem sempre tudo funcio-
na bem. A essa linha de pensamento são feitas
também muitas críticas, tais como de ser uma
organização sem objetivos definidos (inexistência
de estratégia), deixar de lado estratégias que fun-
cionam por se dar excessiva ênfase às novidades
oriundas do aprendizado (estratégia perdida) e
o perigo de se basear as ações em aprendizado
incremental, que pode fazer que se chegue onde
nunca ninguém quis (estratégia errada) (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Enfim,
como todas as demais abordagens, também essa
requer uma boa dose de cuidado e bom senso.
Voltemos agora para as tentativas de definição
para estratégia.
McKean (2012, p. 26) tem uma definição de
estratégia bastante interessante e direta: estratégia é
a “definição do melhor futuro para a sua equipe ou
empresa, mapeamento da rota para alcançá-lo e sua
clara comunicação”. O autor prossegue explicando
aspectos importantes inerentes a esse conceito:
““
1. A estratégia esforça-se para definir o me-
lhor futuro, não apenas o mais óbvio ou uma
extrapolação do passado.
2. Esse futuro precisa ser algo que se possa
alcançar.
3. Deve haver um roteiro lógico para al-
cançá-lo.
4. Por fim, esse futuro deve ser comunica-
do claramente à empresa para que se torne
realidade (MCKEAN, 2012, p. 26).
O primeiro ponto se refere àquela expressão “pensar
fora da caixa”, para que não somente a extrapolação
do passado seja considerada, mas também coisas
completamente novas — mesmo que seja para co-
locar tudo em uma balança e verificar que a melhor
estratégia no momento seja mesmo somente extra-
polar o passado, mas o exercício de pensar novas
possibilidades deve sempre ser feito, pois é ali que
podem estar oportunidades antes impensadas.
O segundo ponto trata da viabilidade das coi-
sas. Se não é possível alcançar, é insano considerar
como estratégia, seria apenas perda de energia e
frustração anunciada de todos os envolvidos. O
terceiro ponto se refere ao caminho, aos planos
de ação, à lógica das ações para se chegar naquilo
que se almeja, considerando todos os recursos
necessários para isso. Por fim, a estratégia e o que
se almeja com ela deve ser de conhecimento de
todos. É justo e inteligente que todos saibam para
qual finalidade estão trabalhando; certamente aju-
da em termos de motivação, de compartilhamento
de conhecimentos, de esforços direcionados e de
integração entre pessoas e setores.
Tendo visto as diversas formas de se conceber a
estratégia e também os níveis que fazem parte das
organizações, passamos no próximo tópico para
a operacionalização das coisas: o planejamento
estratégico.
[...] o processo da elaboração da estratégia pre-
cisa ser considerado tanto de cima para baixo
quanto de baixo para cima. Valiosos insights para
a formulação de estratégias podem partir tanto
daqueles que as implementam quanto daque-
les que as elaboram (ou assim acreditam). Além
disso, a implementação e quaisquer defeitos ou
novos insights que surjam podem constituir a
base da estratégia do amanhã. Na verdade, a
implementação vem a ser uma parte do processo
de formulação de estratégia.
Fonte: Carter, Clegg e Kornberger (2010, p. 112).
UNIDADE V 143
 Análise Swot e
Planejamento
Estratégico

Tendo conhecido os níveis hierárquicos de uma

organização e definições de estratégia, passamos
agora para o planejamento estratégico, que une
esses conceitos e esses níveis para o alcance de
um objetivo específico.

Planejamento estratégico é o “processo formal

de determinação de objetivos e metas básicas de
longo prazo de uma empresa e adoção de cursos
de ação e alocação de recursos necessários para
alcançar esses objetivos”.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 207).

144 Gestão estratégica

O processo de planejamento estratégico consiste em uma sequência de análises e decisões que com-
preende:
• Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?).
• Análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?).
• Análise interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?).
• Elaboração do plano estratégico da organização (para onde devemos ir? O que devemos fazer para chegar
até lá?) (MAXIMIANO, 2011, p. 103).

Esse processo pode ser visualizado na Figura 1:

Análise do
ambiente
externo

Análise da Definição Estratégias

Execução e
situação de objetivos funcionais e
avaliação
estratégica e estratégias operacionais

Análise de
pontos fortes
e fracos

Figura 1 - Processo de planejamento estratégico

Fonte: Maximiano (2011, p. 103).

Dentro dessa perspectiva, é claro que é necessário

considerar — e realizar — a tão famosa análise
Strenght Weaknesses
SWOT. Você já deve ter ouvido falar sobre ela. O = =
significado da sigla é: forças fraquezas

Tenha sua dose extra de Opportunities Threats

conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
= =
leitor de QR Code. oportunidades ameaças

UNIDADE V 145
O modelo SWOT foi concebido por Kenneth An-
drews e o chamado grupo de Harvard do qual ele
fazia parte, e
“
“
[...] corresponde ao ajuste interno através da
observação das tendências em determinado
setor. Ou seja, o papel da gerência geral de
uma organização seria a ativação das forças
e a eliminação das fraquezas, no sentido de
aproveitar as oportunidades de mercado, mas
também para se proteger das ameaças do am-
biente (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 34).
Apesar da sigla SWOT ser a mais comumente
usada mesmo em publicações em português, al-
guns autores a traduziram como FOFA (forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças).
Trata-se da análise tanto de dentro quanto de
fora da organização, para assim se ter as infor-
mações e a compreensão necessárias para poder
começar a se pensar em planejamento estratégico.
Forças e fraquezas é o olhar para dentro. Signifi-
ca analisar quais são os pontos fortes e os fracos da
organização. Isso envolve uma série de elementos
a serem considerados, tais como localização,
pessoal, estrutura, tecnologia utilizada, carteira
de clientes, participação de mercado, poder de
barganha, parcerias com fornecedores e tantos e
tantos outros aspectos.
Oportunidades e ameaças é o olhar para fora da
organização, ou seja, para o ambiente externo. E
qual ambiente deve ser esse? A região onde
se encontra a empresa? Todo o planeta
Terra? Nem uma coisa nem outra.
Significa tudo aquilo que é exte-
rior à organização e que de algum
modo a influencia ou pode vir a
influenciar, o que inclui: a conjuntura
econômica e social, os concorrentes, as pers-
pectivas de inserção no mercado de determinado
produto ou serviço, as tecnologias disponíveis e
146 Gestão estratégica
as que podem ser desenvolvidas, análise de oferta
e demanda, mudanças políticas e legais, relacio-
namento com sindicatos e até mesmo condições
de clima e temperatura, dependendo da natureza
da atividade (agricultura ou comercialização de
produtos agrícolas, por exemplo, ou o turismo em
regiões procuradas por suas características climá-
ticas). Bom, aqui os exemplos ocupariam o livro
todo, porque afinal de contas cada organização
terá seu próprio ambiente externo, ou seja, terá
sua própria gama de elementos que a influenciam
ou são influenciados por ela.
A ideia dessa análise é conhecer a organização
e seu ambiente do modo mais amplo e realista
possível, para assim poder desenvolver um pla-
nejamento estratégico com mais chances de êxito.
Vamos falar um pouco mais de cada uma dessas
quatro variáveis de análise.
As forças são aquilo que a empresa faz
de melhor ou tem de potencial. Aqui caberia
identificar o que a organização como um todo
e também cada um de seus membros e equipes
fazem bem ou tem o potencial de fazer, de acor-
do com suas características e conhecimentos.
Também a análise de quais recursos possui ou
tem acesso, quais deles representam diferencial
ou algo que alavanca sua produção ou contribui
para a oferta de bons serviços. E entraria até mes-
mo a análise da imagem da organização, ou seja,
daquilo que o mercado ou a concorrência percebe
de bom nela, que precisa ser mantido (reputação
de boa qualidade, por exemplo) e que se bem tra-
balhada pode ser ainda mais bem aproveitada e
direcionada para os objetivos da organização.
As fraquezas são os pontos fracos que
precisam, primeiramente, serem reconhecidos,
identificados. Ter consciência deles é o primeiro
importante passo. As fraquezas podem
representar, por exemplo, aquilo em que a
organização deve dispender excessivo esforço
ou uso de recursos, de modo não fluído e difi-
cultoso. Também pode representar a falta dos
recursos necessários — sejam eles tangíveis ou
intangíveis — para se chegar ao objetivo preten-
dido. O que os outros percebem como fraqueza
também representam uma fraqueza, mesmo que
seja somente de imagem da organização — o que
não é nem de longe pouca coisa! Enfim, é aquilo
que por alguma razão a empresa não faz bem ou
precisa empregar demasiado esforço ou recurso
na proporção mais de oneração do que de retorno
desse esforço empregado.
Aqui cabem duas perspectivas de análise da
situação: i) a que compreende que esses pontos
devem ser melhorados e que os
problemas que fazem que de-
terminada questão represente
uma fraqueza sejam tra-
balhados e resolvidos, que
investimentos sejam feitos
nesse sentido, enfim, que
se procure trabalhar os
pontos fracos para
que deixem de ser considerados como tal; e ii) a
que considera que não se deve empregar recursos
e esforços excessivos naquilo em que não se é bom
e sim focar nas forças da organização. É claro que
isso dependerá muito da situação. Se a fraqueza,
por exemplo, é acerca de algo fundamental para
a organização, que pode comprometer sua ima-
gem ou a qualidade dos produtos ou serviços que
oferece ou ainda sua participação de mercado,
talvez a primeira postura seja a mais indicada.
Se, ao invés, trata-se de algo cujo esforço em me-
lhorar não compensar perante o possível ganho a
se obter, talvez seja melhor mesmo investir mais
nas forças do que nas fraquezas. E, evidentemente,
também não estamos falando de tudo ou nada.
Cada fraqueza específica terá que ser analisada e
a decisão sobre o que fazer poderá variar de uma
para a outra.
Sobre as oportunidades: Podemos dizer que
oportunidade é aquilo que a organização ainda
não é ou tem e que pode vir a ser ou ter e isso seria
bom para ela. Aqui envolve uma série de questões
a serem consideradas. Primeiramente, informa-
ção. A forma de se conseguir entrever oportuni-
dades é ter um bom grau de informação, tanto
a respeito da própria organização (os recursos,
as capacidades, os conhecimentos e as poten-
cialidades que se tem) quanto do ambiente,
do mundo de modo geral, das tendências…
requer uma dose também de boa observa-
ção e de feeling, ou seja, de sensibilidade e
percepção apurada acerca daquilo que possa
representar uma oportunidade.
A respeito do papel da informação no proces-
so estratégico das organizações, McGee e Prusak
(1993) consideram a informação como elemento
fundamental tanto do processo de definição
da estratégia como de execução e integração
dos processos de uma estratégia. Ela é a base
para essas três dimensões e abarca todas
elas, conforme representado na Figura 2:
UNIDADE V 147

Informação
Definição Execução
Estratégia
Integração
Figura 2 - Informação e estratégia competitiva
Fonte: McGee e Prusak (1993, p. 10).
Você já deve ter ouvido aquela famosa definição
de sorte. Não tenho como colocar a fonte dela
aqui porque já li e ouvi de um bocado de lados
diferentes essa mesma máxima, então seu autor
primeiro deve ter se perdido no tempo já... A má-
xima é: “sorte é o encontro da oportunidade com o
preparo”. Bem, há controvérsias em determinados
aspectos. Algumas coisas podem ser apenas pura
sorte mesmo, interpretadas como obras do acaso,
ou presentes de Deus. Outras — a maioria esma-
gadora — requer também nossa parte: o preparo.
Receber uma ótima proposta de emprego nos Es-
tados Unidos e não saber falar inglês, pode ser a
falta de preparo em idiomas e os exemplos aqui
seriam infinitos. Talvez você tenha tantas opor-
tunidades e esteja tão preparado para elas que
nem se dê conta mais disso. Nem vê mais como
sorte, mas como coisas legais que acontecem na
sua vida. Talvez o sentimento ainda seja de que
faltam algumas coisas e que novas oportunida-
des podem aparecer se você estiver preparado
para coisas específicas: acho que você está aqui,
fazendo este curso e lendo neste momento este
material justamente por essa razão.
148 Gestão estratégica
Em termos pessoais, o planejamento estraté-
gico ajuda muito também em termos de prepa-
ro. Se quero daqui a dez anos morar na Itália e
trabalhar com engenharia, é importante que eu
faça o curso de engenharia, que me informe sobre
o modo de validar meu diploma lá e comece desde
agora a aprender italiano. “O tempo voa”, não é
mesmo? Olha aí outra máxima popular — e muito
verdadeira! Se o planejamento não incluir os pla-
nos de ação, ou seja, aquilo que vou fazer de fato
para atingir o meu objetivo, os dez anos chegam
da mesma forma e a oportunidade poderá não es-
tar lá — pela falta do meu preparo. Falta de sorte?
Isso tudo se aplica também em termos
organizacionais. Os recursos de uma empresa,
os investimentos que devem ser realizados, os
contatos a serem estabelecidos, as pessoas a
serem contratadas — ou mantidas, ou desligadas
—, tudo isso e muito mais são questões a serem
pensadas diante do objetivo estratégico da orga-
nização. Queremos chegar lá e o que fazer nesse
meio tempo para estarmos preparados?
As oportunidades também podem aparecer
inesperadamente. Sendo assim, talvez não haja —
pelo menos até o momento — preparo suficiente
para aproveitá-las. Contudo, aí entra a análise de
riscos e de retornos que a oportunidade ofere-
ce. Para aproveitar essa oportunidade, a empresa
precisaria comprar uma máquina específica ou
contratar mais gente ou estabelecer uma parce-
ria. Quais são os prós e os contras dessas ações?
Caso as vantagens sejam maiores — tendo, é claro,
uma visão holística e ética do termo “vantagens”
—, pode se tratar mesmo de uma oportunidade
para a qual valha a pena “ajustar o preparo”. Se as
desvantagens forem maiores, talvez não se trate
exatamente de uma verdadeira oportunidade e
seja melhor não seguir por esse caminho. Análise
de risco e de impacto dentro e fora da organização
é fundamental nesse processo.
 Por fim, as ameaças. Podemos considerar
ameaças aquilo que poderia prejudicar de algum
modo a empresa em um futuro próximo ou dis-
tante. Apesar do nome soar um pouco estranho,
trata-se de uma realidade bastante relevante a
ser considerada. O que os concorrentes estão
fazendo, por exemplo, pode caracterizar uma
ameaça. Leis, regulamentos e convenções sindi-
cais, por exemplo, podem também representar
ameaças ao negócio (no sentido de requererem
certas medidas ou adaptações que muitas ve-
zes geram custos ou penalidades quando não
realizadas). Outra questão fundamental a ser
considerada é que as ameaças são algo sobre
as quais a organização não tem controle, mas a
respeito das quais precisa se precaver de algum
modo. São tudo aquilo que cria um ambiente
desfavorável ao negócio e que pode prejudicá-lo
de algum modo.
O importante de toda a análise SWOT é a
utilização de todas as informações que ela aju-
Análise
externa
Avaliação subjetiva
e implementação
estratégica
Natureza socioeconômica
e valores
Análise de
oportunidades
e ameaças
Análise de
forças e
fraquezas
Figura 3 - Diferentes concepções do processo estratégico, grupo de Harvard e a escola de Ansoff
Fonte: Vizeu e Gonçalves (2010, p. 46).
da a obter — muitas delas que se transformam
em conhecimento e sobre isso falaremos mais na
unidade em que trataremos sobre Gestão do Co-
nhecimento — para tomar as melhores decisões
estratégicas possíveis, usufruir das próprias forças
e potencializá-las, saber perceber e aproveitar as
oportunidades, lidar da melhor forma com as fra-
quezas, procurando minimizá-las ou trabalhando
para transformá-las em forças e utilizar-se de to-
dos os recursos que possui para que a organização
não seja prejudicada com as possíveis ameaças.
A análise SWOT é parte fundamental do pla-
nejamento estratégico, pois ela dá justamente a
base para se começar a pensar nele. Todavia, há
outros elementos a serem considerados em um
modelo de planejamento estratégico. Igor Ansoff,
por exemplo, foi um dos autores que incorporou
outros elementos à ideia de planejamento estra-
tégico. A Figura 3 faz esse comparativo entre a
concepção de planejamento estratégico do grupo
de Harvard e da escola de Ansoff.
Análise
interna
Estratégia
Modelo básico do grupo de Harvard
Definição de objetivos
de curto prazo Organização
para execução
de planos
Definição de objetivos
de médio prazo
Avaliação e
controle de
Definição de objetivos desempenho
estratégicos
Modelo insugurado por Ansoff
UNIDADE V 149
 O que Ansoff acrescentou à ideia do grupo de
Harvard foram “as operações que cada setor da
organização deverá desempenhar no curto e no
médio prazo para concretizar estes objetivos de
longo prazo” (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 45).
Bem, em se tratando de planejamento estraté-
gico, é evidente que não somente a análise SWOT
é importante. Há outros instrumentos, como a
análise de portfólio proposta pelo Boston Con-
sulting Group — a famosa matriz BCG — entre
diversos outros. É importante lembrar que as fer-
ramentas são fundamentais, mas não possuem
um fim em si mesmas. Elas são a base para todo
o planejamento estratégico que advém delas, con-
siderando tempo, recursos, investimentos, formas
de se realizar as ações e assim por diante.
Há vários modelos de planejamento estraté-
gico, muitos mesmo. A tese de Coral (2002) traz
muitos desses modelos, inclusive sistematizando-
-os em um extenso quadro. Alguns dão ênfase ao
mix de produto ou mercado (modelos de Ansoff;
Ackoff; e Gracioso, por exemplo), outros à van-
tagem competitiva (como os de Cunha; Certo e
Peter; Tavares; e Oliveira), valores da alta gestão e
processo de planejamento (como Andrews) e até
mesmo planejamento em ambientes turbulentos
(Rasmussen). Veja que há modelos de planeja-
mento estratégico para diversas finalidades e cada
um deles propõe um caminho a ser seguido, al-
guns dando ênfase ao controle (como os modelos
de Cunha; e Certo e Peter), outros ao processo de
implantação do planejamento estratégico (como
Ackoff) e assim por diante (CORAL, 2002).
Há até mesmo modelos de planejamento es-
tratégico para organizações que não visam lucro.
Inclui elementos como a concordância a respeito
da realização do planejamento estratégico; a es-
150 Gestão estratégica
pecificação do responsável pelo processo; a con-
sideração da missão, visão e valores da organiza-
ção; a avaliação do ambiente interno e externo; a
identificação de questões estratégicas relevantes
à organização; e a formulação das estratégias em
si (BRYSON, 1988).
O que todos eles têm em comum? A análise
SWOT, que serve de base para a qualquer planeja-
mento estratégico e, a partir dela, o planejamento
detalhado dos planos de ação específicos, con-
tendo equipe executora, custos, prazos, recursos
necessários e resultados esperados. O segredo é
reservar um tempo para isso, e não somente uma
vez, mas um espaço semanal na agenda do gestor
e talvez também da equipe para se pensar sobre
aonde a organização pretende chegar e os meios
para isso, com metas viáveis, de curta, média e
longa exequibilidade e mensuráveis.
Talvez hoje o trabalho dos coaches tenha tan-
to sucesso nem tanto pelo que acrescentam em
termos de conteúdo ou insights, mas porque, de
certo modo, “obrigam” as pessoas a pararem suas
atividades e pensarem a respeito das metas e do
planejamento para cumpri-las, tanto em termos
organizacionais como pessoais. Desafio você a se
organizar para reservar esse tempinho semanal
(meia hora talvez já seja suficiente), sem inter-
rupções e dedicado à profunda reflexão sobre o
que você quer para sua vida e para sua carreira
ou sua empresa, com base na análise das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças, e traçando
os planos de ação específicos para essa finalidade.
Tendo compreendido a análise SWOT e alguns
elementos básicos de planejamento estratégico,
vamos conhecer agora duas das principais cor-
rentes estratégicas existentes: o modelo de Porter
e a Resource-Based View.
O Modelo de Porter e a
Resource-Based View (RBV)

Como falar em estratégia sem falar no modelo

de Michael Porter? Não há como… E também
não há como deixar de fora outra teoria bastante
relevante no campo da estratégia: a Resource-Ba-
sed View. São duas abordagens diferentes e talvez
até mesmo complementares em certo sentido e
que têm uma mesma finalidade: que as empresas
alcancem a vantagem competitiva sustentável.
Dedicaremos este tópico a essas duas vertentes
da estratégia.
Começaremos pelo modelo porteriano.

Quem é Michael Eugene Porter? Segundo sua

apresentação em seu próprio livro seminal, Es-
tratégia competitiva: técnicas para análise de in-
dústrias e da conconcorrência, Porter é “uma das
maiores autoridades em estratégia competitiva
e competitividade internacional, é professor de
Administração de Empresas na Harvard Business
School. É consultor de chefes de estados, gover-
nadores, prefeitos e CEOs em todo o mundo”.
Fonte: orelha do livro de Porter (2004).

UNIDADE V 151
O modelo de Porter tem como foco o ambiente
no qual a empresa está inserida. Ambiente no
sentido de espaço de competição e relacionar a
empresa ao seu ambiente é a essência da formu-
lação de uma estratégia competitiva, segundo
Porter (2004).
O grau de concorrência em uma determinada
indústria depende de cinco forças competitivas
básicas: i) a ameaça de novos entrantes; ii) o poder
de negociação dos compradores; iii) a ameaça de
produtos ou serviços substitutos; iv) o poder de
negociação dos fornecedores; e v) a rivalidade
entre as empresas existentes. Estas cinco forças
estão representadas na Figura 4.

ENTRANTES
POTENCIAIS

Ameaça de novos
entrantes

Poder de CONCORRENTES Poder de

negociação dos NA INDÚSTRIA negociação dos
fornecedores compradores

FORNECEDORES COMPRADORES

Rivalidade entre as
empresas existentes

Ameaça de produtos
ou serviços substitutos

SUBSTITUTOS

Figura 4 - Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter (2004, p. 4).
Indústria na teoria de Porter significa: “o grupo
de empresas fabricantes de produtos que são
substitutos bastante próximos entre si” (PORTER,
2004, p. 5).
E quando se fala em produto, é no sentido de
produto final de uma indústria, que pode ser
tanto um produto de fato quanto um serviço
(PORTER, 2004).
As cinco forças competitivas em conjunto deter-
minam a intensidade da concorrência na indústria
e, consequentemente, sua rentabilidade. E por que
essa preocupação com a concorrência? Porque “a
concorrência em uma indústria age continuamen-
te no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre
o capital investido na direção da taxa competitiva
básica de retorno” (PORTER, 2004, p. 5).
Vamos falar sobre cada uma das cinco forças.
É importante destacar que essa análise pode ser
feita por ambos os interessados: as empresas que
já estão na indústria e também aquelas que pre-
tendem nela entrar. Ou seja, se estou na indústria,
preciso analisar a nova configuração quando um
novo concorrente entra ou, ainda, me prevenir
para o caso disso acontecer (por meio de produtos

152 Gestão estratégica

ou atendimento diferenciados ou alguma outra
estratégia); se pretendo entrar na indústria, pre-
ciso analisar quais são as barreiras para os novos
entrantes e que podem significar custos altos. A
mesma lógica se aplica a todas as demais forças
competitivas. Vamos começar, então, pela ameaça
de entrada.
Novas empresas que entram para uma indús-
tria trazem consigo ameaças àquelas existentes,
uma vez que sua finalidade geralmente é a mesma
que as demais empresas ali existentes: ganhar a
maior parcela possível de mercado. Considerar
os impactos que possíveis entrantes irão gerar na
configuração da indústria e, por consequência, na
própria empresa, é fundamental para as decisões
estratégicas. Imaginem que pode haver casos em
que o fato de outra empresa entrar na indústria
possa colocar as empresas que já fazem parte dela
em situação problemática ou até levá-las à falên-
cia. Essa análise, portanto, é fundamental para
aquelas que fazem parte da indústria.
Pela visão daquela que pensa em entrar, há di-
versas barreiras de entrada em uma indústria e que
deverão considerar, tais como: i) as economias de
escala; ii) diferenciação do produto; iii) necessida-
des de capital; iv) custos de mudança; v) acesso aos
canais de distribuição; vi) desvantagens de custo
independentes de escala; vii) política governamen-
tal; e mais tantas outras. No Quadro 2, vemos essas
barreiras de entrada e suas características.

Barreira de entrada Características

Economias de escala
Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que
o volume absoluto por período aumenta. É uma barreira de entrada porque
força a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma
forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e
sujeitar-se a uma desvantagem de custo.

Diferenciação Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e de-
do produto senvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes. A diferenciação
cria uma barreira à entrada, forçando os entrantes a efetuarem pesados
investimentos para superar os vínculos estabelecidos entre os clientes e as
empresas já existentes.

Necessidades Trata-se da necessidade de investir muitos recursos financeiros para poder

de capital competir com as empresas existentes.

Custos de mudança É o custo com que se depara o comprador quando muda de um fornecedor
de produto para outro. Se esses custos são altos, os entrantes precisam
oferecer algo que faça que o comprador deixe um produtor já estabelecido
para optar pelo novo.

Acesso aos canais de Os canais de distribuição lógicos provavelmente já são usados pelas em-
distribuição presas existentes. É um desafio à entrante conseguir espaço nesses canais
ou criar outros, se for o caso.

Desvantagens de As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de

custo independentes serem igualadas pelas entrantes potenciais, tais como: tecnologia patenteada
de escala do produto, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis,
subsídios oficiais, maior experiência e aprendizagem.

Política O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias com con-
governamental troles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias-primas.

Quadro 2 - Barreiras de entrada e suas características

Fonte: adaptado de Porter (2004, p. 7-14).

UNIDADE V 153

Você pode perceber que essa primeira análise
da indústria é fundamental para quem pretende
iniciar um novo negócio. Pode poupar muitos
prejuízos!
Vamos falar agora sobre o poder de negociação
dos compradores. Segundo Porter (2004, p. 26),
“
“
os compradores competem com a indústria
forçando os preços para baixo, barganhando
por melhor qualidade ou mais serviços e
jogando os concorrentes uns contra os ou-
tros - tudo à custa da rentabilidade da in-
dústria. O poder de cada grupo importante
de compradores da indústria depende de
certas características quanto à sua situação
no mercado e da importância relativa de
suas compras da indústria em comparação
com seus negócios totais.
O grupo de compradores terá maior poder de in-
fluência conforme algumas características estejam
presentes, tais como: estar concentrado ou adqui-
rir grandes volumes em relação às vendas do ven-
dedor; impactar no orçamento do comprador; o
comprador ter total informação; enfrentar poucos
custos de mudança, entre outros (PORTER, 2004).
Sobre a ameaça de produtos ou serviços subs-
titutos: Aqui se trata da relação custo/benefício
do substituto e da indústria analisada; o nível e
o impacto da ação coletiva tanto do substituto
quanto da indústria analisada e o lucro médio
do substituto (VIZEU; GONÇALVES, 2010). Es-
ses pontos compõem a análise mínima a ser feita
acerca dos produtos ou serviços substitutos.
A respeito do poder de negociação dos for-
necedores, seu poder de barganha ou de nego-
ciação também é bastante relevante na análise
da indústria:
154 Gestão estratégica
“
“
os fornecedores podem exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou re-
duzir a qualidade dos bens e serviços for-
necidos. Fornecedores poderosos podem
consequentemente sugar a rentabilidade
de uma indústria capaz de repassar os au-
mentos de custos em seus próprios preços
(PORTER, 2004, p. 28-29).
Um grupo de fornecedores exerce demasiada
influência sobre a empresa ou a indústria, quan-
do: é dominado por poucas companhias e é mais
concentrado do que a indústria para a qual vende,
a indústria não é um cliente importante para o
fornecedor, os produtos dos fornecedores são in-
sumos fundamentais para o negócio do compra-
dor, os produtos do fornecedor são diferenciados
ou há custos elevados de mudança, entre outros
(PORTER, 2004).
Por fim, a rivalidade entre as empresas existen-
tes. Porter (2004) compreende essa relação entre
concorrentes como aquela que assume geralmente
a forma de disputa por posição, com táticas rela-
cionadas a preço, publicidade, garantias e imagem
da empresa com relação aos clientes e assim por
diante. Há vários fatores que influenciam essa
relação. Porter (2004) elenca alguns deles, mas o
que chama a atenção é esse pressuposto do autor
de que a empresa quer sempre que a concorrente
se dê mal. Esse pode ser o objetivo de muitas delas,
mas há também tantas outras — talvez cuja gestão
esteja influenciada por valores diferentes — em
que os concorrentes não são vistos como inimigos,
mas como parceiros de um mesmo segmento e
que podem, inclusive, se ajudarem em caso de
necessidade. Veremos alguns casos de gestão di-
ferenciada pautada em valores na Unidade VIII.
 Enfim, a partir da análise dessas cinco forças
competitivas, Porter (2004) traçou três estratégias
genéricas que as empresas podem adotar a fim de
criarem uma posição defensável no longo prazo e
superarem os concorrentes de sua indústria: i) lide-
rança no custo total; ii) diferenciação; iii) enfoque.
A liderança no custo total é uma estratégia que
“consiste em atingir a liderança no custo total em
uma indústria por meio de um conjunto de políti-
cas funcionais orientadas para esse objetivo bási-
co” (PORTER, 2004, p. 37). É evidente que existem
inúmeras formas de se atingir esse objetivo, uma
vez que isso dependerá das características de cada
empresa e de cada indústria.
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada pelo
cliente
No âmbito
ALVO ESTRATÉGICO
de toda a DIFERENCIAÇÃO
indústria
Apenas um
segmento
particular
Figura 5 - Três estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter (2004, p. 41).
Esse é o coração da visão estratégica Porteriana.
É claro que sua análise se estende e se desenvolve
para diversos contextos, inclusive para países, mas
aqui focaremos no conhecimento desse núcleo
básico da teoria de Porter, tão relevante para o
estudo da estratégia.
Passamos agora para a Resource-Based View
(RBV). Você também poderá encontrar essa
A diferenciação, por sua vez, consiste em “diferen-
ciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa,
criando algo que seja considerado único no âmbito
de toda a indústria” (PORTER, 2004, p. 39). Isso pode
estar relacionado à marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda, rede de fornecedores, entre
muitas outras formas de se diferenciar um produto.
Por fim, a estratégia genérica do enfoque. Essa
consiste em focar em um grupo determinado de
compradores ou um segmento da linha de pro-
dutos ou mercado geográfico. A ideia é conseguir
com isso baixo custo e maior diferenciação pe-
rante seus compradores. As três estratégias estão
ilustradas na Figura 5.
Posição de baixo
custo
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
mesma teoria com outros nomes: Resource-Ba-
sed Model (RBM), Resource-Based Perspective
(RBP), e Resource-Based Theory (RBT). E, ainda,
em português, como Visão da Empresa Baseada
em Recursos (VBR). O termo mais utilizado na
literatura, mesmo em publicações nacionais, é Re-
source-Based View (RBV), por isso, usaremos aqui
essa nomenclatura (MENEGASSI, 2013).
UNIDADE V 155
 Você perceberá que a RBV não tem a clareza
conceitual que tem a teoria de Porter. E por que
isso? Porque Porter sozinho criou aquela teoria,
então ela tem todo um sentido lógico das coisas,
enquanto a RBV é uma teoria construída a partir
de diversos autores que nem estavam exatamente
ligados entre si, mas que se inspiraram no anterior
para fornecerem um insight a mais. E nesse pro-
cesso há, é claro, diferentes formas de interpreta-
ção e de condução da trajetória da teoria.
O início de tudo, dizem as boas línguas (arti-
gos científicos), deu-se na obra de Edith Penrose,
economista, em sua obra originalmente de 1959,
que foi traduzida como “A teoria do crescimen-
to da firma”, publicada no Brasil em 2006. Nessa
obra, a autora — lembrando: economista — foi
além daquilo que se caracterizava como análise
econômica até a época, que pouco considerava o
interior das “firmas” (entenderemos aqui firmas
como empresas ou organizações) e procurou
analisar “se havia algo inerente na natureza delas
que tanto promovia o seu crescimento como
limitava seu ritmo” (PENROSE, 2006, p. 12).
Como muitos estudos já existiam a respeito da
análise do ambiente externo, em termos econômi-
cos, a perspectiva de Penrose (1959) foi de trazer a
ideia de que para que a firma pudesse responder
positivamente a uma oportunidade ou conjuntura
externa, precisaria ter recursos internos disponíveis
para isso, e aí lançou sua teoria a respeito do cresci-
mento das firmas: “argumentamos que a expansão
das firmas se baseia em boa parte nas oportunidades
de usarem mais eficientemente os recursos produ-
tivos de que dispõem” (PENROSE, 2006, p. 147).
Como recursos internos das firmas, a autora com-
preende os “serviços produtivos de que elas dispõem
com base em seus próprios recursos” (PENROSE,
2006, p. 36). E esses recursos podem ser tanto os que
fazem parte da própria empresa quanto os que possam
ser adquiridos ou herdados, e podem ser tanto mate-
riais quanto humanos, ou seja, tangíveis ou intangíveis.
156 Gestão estratégica
No entanto, a autora ainda traz algo bastante
importante a respeito da análise dos recursos das
firmas: os serviços prestados pelos recursos. Trago
suas palavras para explicar melhor essa ideia:
“
“
em termos estritos, nunca são os recursos
em si que constituem os insumos do pro-
cesso produtivo, mas apenas os serviços
que eles podem prestar. Os serviços pro-
porcionados pelos recursos são função do
modo pelo qual eles são utilizados, com
exatamente o mesmo recurso podendo ser
usado para diversos fins ou de modos dife-
rentes, e em combinação com vários tipos
ou várias quantidades de outros, podendo
proporcionar diferentes serviços ou conjun-
tos de serviços. A importante distinção entre
os recursos e os serviços não reside em suas
durabilidades respectivas, mas no fato de
que os recursos constituem um conjunto de
serviços potenciais, podendo em sua maio-
ria ser definidos independentemente do seu
uso, enquanto a própria palavra “serviço”
já implica uma função ou uma atividade
específica (PENROSE, 2006, p. 62-63).
Essa análise nos permite compreender uma pers-
pectiva fundamental de análise para a teoria que
dela adveio (a Resource-Based View), que:
“
“
para a autora, portanto, os serviços são as
contribuições que os recursos podem pro-
porcionar às atividades produtivas da firma,
o que faz com que todo recurso seja visto
como um conjunto de possíveis serviços.
Desse modo, não é a análise dos recursos em
si que dá os resultados esperados, mas sim a
análise dos serviços que são de fato presta-
dos por cada recurso material ou humano,
ou seja, daquilo que eles podem proporcio-
nar às firmas (MENEGASSI, 2013, p. 40).
Dentro dessa perspectiva, outra característica es-
sencial a ser analisada nos recursos é sua hetero-
geneidade dos serviços contidos neles. Isso quer
dizer o que? Que os mesmos recursos, quando
usados de formas diferentes podem produzir ser-
viços também diferentes. Desse modo,“os produ-
tos finais representam apenas uma das diversas
combinações possíveis de utilização dos recursos
e dos serviços por eles oferecidos” (MENEGASSI,
2013, p. 41).
Bem, por isso aí você já pode perceber que a
análise acerca de recursos é bastante complexa.
Não é só a análise do recurso em si e nem mesmo
do serviço que ele presta, mas do conjunto de cada
recurso e dos possíveis serviços que cada um deles
pode vir a oferecer. É, o leque é grande!
A teoria exposta por Penrose (1959; 2006) é
bem mais ampla que isso, evidentemente, mas a
ideia era trazer o ínicio da RBV e ainda há tanto
chão pela frente, então vamos passar agora para
aquele que primeiro usou o termo Resource-Ba-
sed View — lembrando que Penrose (1959) foi
a precursora na análise aprofundada dos recur-
sos das firmas, mas não falou especificamente
sobre RBV — e esse cara foi Birger Wernerfelt
(1984). Lembra que Porter (2004) falava sobre
posicionamento na indústria como estratégia de
vantagem competitiva? Pois é, Wernerfelt (1984)
traz outra perspectiva para o mesmo objetivo
— a vantagem competitiva: que as empresas são
caracterizadas por uma combinação de recursos
e não pelo posicionamento de seus produtos no
mercado e que, então, o foco da análise é o de
relacionar recursos à rentabilidade e estabelecer
assim “barreiras de recursos” para garantir a van-
tagem competitiva da empresa (MENEGASSI,
2013). Desse modo, segundo Wernerfelt (1984,
p. 173, tradução nossa), “o que uma firma quer
é criar uma situação onde a sua própria posição
de recursos torne essa posição mais difícil de
ser alcançada por outras firmas, diretamente ou
indiretamente”.
UNIDADE V 157
 Sendo assim, a análise dos recursos precisa ser
minuciosa, ou seja, deve-se considerar também
como eles são adquiridos, o custo deles, a relação
dos novos recursos com aqueles que já existem
nas empresas, a combinação entre eles, quanti-
dade, qualidade, defasagem, prazo de aquisição e
disponibilidade de cada recurso (BRUSH; GREE-
NE; HART, 2002).
Uma análise fundamental quando se pensa
em recursos é a combinação daqueles recursos
que já existem na organização com os possíveis
novos recursos. Você já comprou uma linda peça
de roupa que depois não conseguiu usar com nada
que você já tinha no guarda roupas? Pois é, aqui a
lógica é semelhante. Não adianta parecer um óti-
mo recurso a ser adquirido. Se ele não “combinar”
com aqueles que a organização já possui, pode ser
um investimento em vão.
De fato, uma organização não é um amontoa-
do de recursos, mas uma combinação de recur-
sos complementares que fazem dela algo viável
e sustentável. Além disso, quando se trata de
vantagem competitiva e de análise dos recursos
para esse fim, Wernerfelt (1995) chama a aten-
ção para uma realidade: não dá para ganhar em
todas as frentes: é necessário escolher “as lutas”
em que a organização pretende se empenhar;
assim, procurará investir nos recursos necessários
para essas atividades específicas em que quer se
destacar da concorrência.
Nicolai Foss (1997) traz importantes conceitos
sobre a Resource-Based View, por ele chamada de
Resource-Based Perspective, ou RBP. O autor afir-
ma que a RBP tem duas generalizações empíricas
de base: “[1] há diferenças sistemáticas entre as
firmas na medida em que elas controlam os recur-
sos que são necessários para a implementação de
estratégias; [2] essas diferenças são relativamen-
te estáveis” (FOSS, 1997, p. 4, tradução nossa). E
acrescenta a essas generalizações, duas suposições:
“[1] diferenças nas alocações de recursos das fir-
158 Gestão estratégica
mas causam diferença de desempenho; [2] as fir-
mas procuram aumentar (se não necessariamente
maximizar) seu desempenho econômico” (FOSS,
1997, p. 4, tradução nossa).
O que isso tudo quer dizer? Que cada organi-
zação terá sua própria configuração de recursos
mediante suas perspectivas estratégicas e que
isso não muda muito com o tempo. Claro! Ima-
gine que a cada ano a empresa quisesse focar
em outra coisa e fazer tudo diferente — o que
necessitaria de novos recursos. Isso não seria
viável. Vamos lembrar: não se trata de renovar
o guarda-roupas inteiro, mas de adquirir peças
que combinem com aquelas que você já tem.
Assim também nas organizações. Isso evita
custos desnecessários.
Sobre as suposições, é evidente que a maneira
como uma organização alocará seus recursos
influenciará diretamente no seu desempenho e
que o que as organizações procuram é a melhor
forma para aumentar esse desempenho econô-
mico.
Grant (1991) afirma que são os recursos das
organizações que sustentam suas estratégias no
longo prazo e isso ocorre porque “primeiramente,
recursos internos e capacidades proporcionam a
orientação básica para a estratégia de uma empre-
sa; segundo, recursos e capacidades são a principal
fonte de lucro para a empresa” (GRANT, 1991, p.
116, tradução nossa). Desse modo, o autor pro-
põe um modelo de cinco etapas para a utilização
da Resource-Based View para a formulação de
estratégias:
“
“
a análise dos recursos básicos da empresa, a
avaliação das capacidades presentes nela, a
análise do alcance da lucratividade poten-
cial dos recursos e capacidades da empresa
e a ampliação e modernização do conjunto
de recursos e capacidades da empresa (ME-
NEGASSI, 2013, p. 47).
E agora entramos em uma das maiores contri-
buições à Resource-Based View: a de Barney
(1991). Em seu artigo Firm Resources and Sus-
tained Competitive Advantage, o autor procurou
estabelecer a relação entre os recursos das or-
ganizações e sua vantagem competitiva susten-
tável. O que ele quis realmente saber era quais
condições fariam de um determinado recurso
uma fonte de vantagem competitiva sustentá-
vel para uma organização. As características que
ele concluiu serem fundamentais para esse fim
foram: que os recursos fossem valiosos, raros,
que não pudessem ser facilmente imitados pelos
concorrentes e nem substituíveis. Nas palavras
do próprio autor:
““
(a) deve ser valioso, no sentido de que ele
explora oportunidades e/ou neutraliza
ameaças no ambiente da firma, (b) deve ser
raro dentre os concorrentes atuais e poten-
ciais da empresa, (c) devem ser imperfei-
tos quando imitados, e (d) não pode haver
substitutos estratégicos equivalentes para
esse recurso que sejam valiosos nem raros
ou imperfeitos quando imitados (BARNEY,
1991, p. 105-106, tradução nossa).
Aqui abro um parênteses sobre meu fascínio por
essa teoria. Primeiramente: os gestores de fato in-
serem em suas atividades cotidianas uma análise
sobre os recursos que já existem na organização
e na forma como podem ser utilizados e, ainda,
como podem ser combinados com novos recur-
sos para gerar maior desempenho e vantagem
competitiva sustentável? Esse é um primeiro e
básico ponto. Segundo: é feita essa análise sobre
o quão valioso é cada recurso, o quão raro ele é,
o quão fácil ou difícil ele é de ser imitado pela
concorrência, se existem substitutos a ele? Essas
características são as que definem um recurso
como um diferencial para a organização e, como
consequência, como aquele que contribui para
sua vantagem competitiva sustentável.
A RBV traz, portanto, uma proposta de análise
que, se feita com esmero, pode ser diferencial para
as organizações além de conduzi-las às decisões
corretas sobre investimentos em recursos. De fato,
a respeito do investimento em recursos:
“
“
Barney (1989) defende a importância da
análise do custo de aquisição dos recursos,
uma vez que o recurso se torna estratégico
somente quando seu custo de oportunida-
de é menor do que o retorno que ele pode
trazer à empresa (MENEGASSI, 2013, p. 50).
Collins e Montgomery (1995) seguem nessa mes-
ma linha, propondo que se façam alguns “testes”
além daquele de mercado (se no mercado o re-
curso é considerado ou não como valioso) para
compreender se um determinado recurso poderá
ser a base para uma estratégia efetiva. Os autores
sugerem que sejam feitos ao menos os seguintes
testes a respeito do recurso:
UNIDADE V 159
 ““
“(1) o teste da não imitabilidade: o recurso é
difícil de ser copiado? [...]; (2) O teste da du-
rabilidade: quão rapidamente esse recurso
se deprecia? [...]; (3) O teste da apropriação:
quem detém o valor que o recurso cria? [...];
(4) O teste da substituibilidade: um recurso
único pode ser superado por um recurso
diferente? [...]; (5) O teste da superioridade
competitiva: os recursos de quem são real-
mente melhores? (COLLINS; MONTGO-
MERY, 1995, p. 120-123, tradução nossa).
160 Gestão estratégica
Sem dúvidas, cada um desses testes é fundamen-
tal para a análise de um recurso. Essas questões
podem ser a base de importantes decisões acerca
de investimentos a serem feitos em recursos e de
possíveis combinações entre eles.
É claro que, como toda teoria, a Resource-Ba-
sed View tem também suas fraquezas conceituais.
Uma das maiores críticas referentes a ela é a am-
biguidade causal. O que seria isso?
Bem, “em algum nível, tudo na empresa se
torna um recurso e, portanto, recursos perdem
poder de explicação” (CONNER, 1991, p. 145),
não é verdade? Diericks e Cool (1989 apud ME-
NEGASSI, 2013, p. 55) explicam essa questão da
ambiguidade causal da seguinte forma:
““
A ambiguidade causal é tida na RBV como
um problema de ordem gerencial, uma vez
que, havendo um desempenho superior da
empresa, esse desempenho é conseguido
através da articulação de recursos, mas
não se sabe ao certo em função de quais
recursos. O conceito de ambiguidade cau-
sal refere-se à impossibilidade dos próprios
gestores e também dos concorrentes, em
distinguir qual recurso ou qual combinação
exata de recursos levaram determinada em-
presa a obter vantagem competitiva, dada a
complexidade da combinação dos recursos.
Reed e DeFillippi (1990) trazem alguns elementos
que, segundo eles, colaboram para o problema
da ambiguidade causal: o conhecimento tácito, a
complexidade dos recursos e suas especificidades.
De fato, por serem elementos de difícil mensura-
ção e análise, é difícil compreender objetivamente
a relação causal deles com a vantagem competitiva
sustentável de uma empresa.
Outra crítica à RBV é que geralmente os recursos
só são classificados como importantes para a vanta-
gem competitiva ex post, ou seja, depois que já foram
utilizados em uma certa configuração ou combi-
nação com demais recursos e o resultado disso foi
analisado. Então, é difícil também identificar com
exatidão se um recurso será ou não fonte de van-
tagem competitiva antes de adquiri-lo e utilizá-lo.
Bem, conforme podemos notar, a Resource-
-Based View se trata de uma teoria bastante rea-
lística por um lado (todas as empresas possuem
recursos e é legítimo analisá-los sob a ótica da
vantagem competitiva, pois eles são parte fun-
damental desse processo) e subjetiva por outro
(difícil ter exatidão sobre as relações causais que
os envolvem).
O que podemos tirar de aprendizado dessas duas
teorias principais da estratégia que abordamos aqui
— a de Porter e a RBV — é que existe mais de uma
maneira de se conceber a estratégia e que é possível
e desejável que sejam feitas análises considerando
ambas as perspectivas: a que analisa a indústria e as
forças competitivas externas e os recursos de que
uma empresa dispõe ou pode vir a dispor.
O que se espera é justamente isto: visão estraté-
gica. E o que isso significa? Um olhar mais amplo
possível a respeito de todos os elementos relacio-
nados à organização e sua atividade, bem como a
conjuntura em que seu ambiente se encontra e os
recursos disponíveis.
Com essa visão, é possível pensar estrategica-
mente todos os tipos de organização: um escritório
de engenharia ou arquitetura, uma loja de atacado
ou varejo, uma universidade, uma empresa de lo-
gística, indústrias, organizações não governamen-
tais…. enfim, todas elas. Até mesmo em termos
pessoais se pode ter esta mesma perspectiva!
Finalizamos, então, esta unidade sobre estra-
tégia. Tenho certeza de que seu conhecimento
sobre esse tema tão fascinante e tão importante
para qualquer tipo de organização se elevou e sua
visão sobre todos os elementos que fazem parte
direta ou indiretamente de uma empresa nunca
mais será a mesma.
UNIDADE V 161
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Os níveis hierárquicos que existem em grande parte das organizações são os

denominados níveis estratégico, tático e operacional. São importantes para
que a estratégia de uma organização seja traçada, compreendida e executada.
Sobre esses níveis hierárquicos, leia as alternativas abaixo e assinale a correta:
a) O nível estratégico é o nível mais elevado em termos hierárquicos em uma
organização e é formado geralmente por poucas pessoas com grande poder
de decisão.
b) O nível tático se refere às táticas que se usará para realizar a estratégia.
c) Os níveis hierárquicos não são necessários tampouco importantes, pois cada
empresa se organiza como melhor funciona dentro de sua realidade.
d) O nível operacional se refere às operações financeiras necessárias para financiar
o que foi decidido como estratégia da organização.
e) Não há hierarquia entre os níveis organizacionais.

2. Planejamento estratégico é o “processo formal de determinação de objetivos e

metas básicas de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e
alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos” (SOBRAL; PECI,
2013, p. 207). A análise SWOT é um importante instrumento para o planejamento
estratégico. A respeito dela, leia as assertivas abaixo:
I) As fraquezas significam aquilo que a empresa não faz bem e que deve ser
tomado como um fator limitante definitivo em uma organização.
II) A sigla SWOT vem das palavras Strenghts (forças); Weaknesses (fraquezas);
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
III) Trata-se da análise tanto de dentro quanto de fora da organização, para assim
se ter as informações e a compreensão necessárias para poder começar a
se pensar em planejamento estratégico.
IV) As forças são aquilo que a empresa faz de melhor ou tem de potencial.

162
 Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

3. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):

(( ) O modelo de Porter tem como foco o ambiente no qual a empresa está inse-
rida. Ambiente no sentido de espaço de competição e relacionar a empresa
ao seu ambiente é a essência da formulação de uma estratégia competitiva..
(( ) Segundo o modelo de Porter, o grau de concorrência em uma determinada
indústria depende de cinco forças competitivas básicas: i) a ameaça de novos
entrantes; ii) o poder de negociação dos compradores; iii) a ameaça de pro-
dutos ou serviços substitutos; iv) o poder de negociação dos fornecedores; e
v) a rivalidade entre as empresas existentes.
(( ) Há duas generalizações empíricas de base na Resource-Based View ou Resour-
ce-Based Perspective: [1] há diferenças sistemáticas entre as firmas na medida
em que elas controlam os recursos que são necessários para a implementação
de estratégias; [2] essas diferenças são relativamente estáveis.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

163
 LIVRO

Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico

Autor: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
Editora: Bookman
Sinopse: Henry Mintzberg, classificado por Tom Peters como o número 1 entre
os estrategistas da Administração, trabalhou com Bruce Ahlstrand e Joseph
Lampel para criar o mais completo e profundo roteiro pelas diversas áreas do
planejamento estratégico. Apesar da riqueza e do detalhamento da análise, que
vai muito além de tudo o que já foi publicado sobre o assunto, este é um texto
de leitura fácil e agradável.

FILME

Além da linha vermelha

Ano: 1998
Sinopse: em plena Segunda Guerra Mundial, o resultado do combate de Gua-
dalcanal influenciará fortemente o avanço dos japoneses no Pacífico. Então, um
grupo de soldados americanos é enviado para lá para ajudar as unidades já em
batalha. Contudo, os soldados conhecem o verdadeiro terror da guerra, mas
no meio deste desespero surgem fortes laços de amizade.
Comentário: é um ótimo filme para se analisar sob a perspectiva da estratégia.
De quebra, o elenco traz grandes atores, como Sean Penn, George Clooney, John
Cusack, John Travolta, Nick Nolte e Adrien Brody; alguns deles bem novinhos.

164
 WEB

Há dois artigos muito bons que recomendo para a compreensão do modelo de

Porter de forma avançada e com alguns elementos novos à sua teoria: “Estratégia
competitiva: uma ampliação do modelo de Porter”, de Wilson Rezende da Silva.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

WEB

E este que faz uma crítica à sua tipologia: “Porter revisitado: análise crítica da
tipologia estratégica do mestre”, dos autores: Jorge Manoel Teixeira Carneiro;
Maria Alice Ferreira Deschamps Cavalcanti; Jorge Ferreira da Silva.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

165
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p.
99-120, 1991.

BRUSH, C. G.; GREENE, P. G.; HART, M. M. Empreendedorismo e construção da base de recursos. Revista de
Administração de Empresas – RAE, v. 42, n. 1, p. 20-35, 2002.

BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1988.

BULGACOV, S.; SOUZA, Q. R.; PROHMANN, J. I. de P.; BARANIUK, C. C. J. Administração estratégica:

teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.

CARTER, C.; CLEGG, S. R.; KORNBERGER, M. Um livro bom, pequeno e acessível sobre estratégia. Porto
Alegre: Bookman, 2010.

COLLINS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business
Review, v. 73, n. 4, p. 118-128, 1995.

CONNER, K. R. A historical comparison of Resource-Based View and five schools of thought within industrial
organization economics: do we have a new theory of the firm? Journal of management, v. 17, n. 1, p. 121-154, 1991.

CORAL, E. Modelo de planejamento estratégico para a sustentabilidade empresarial. 2002. 282 f. Tese
(Doutorado) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Ca-
tarina, Florianópolis, 2002.

FOSS, N. J. Resources and Strategy: a brief overview of themes and contributions. In: FOSS, N. J. (Org.). Re-
sources firms and strategies. Oxford Management Readers. New York: Oxford University Press, 1997. p. 3-18.

GRANT, R. M. The Resource-Based Theory of competitive advantage: implications for strategy formulation.
California Management Review, v. 33, n. 3, p. 114-135, 1991.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. Edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência

de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

McKEAN, D. Estratégia direto ao ponto: conceitos essenciais que fazem a diferença. São Paulo: Saraiva, 2012.

MENEGASSI, C. H. M. Teoria Axiológica de Comunhão: a construção social dos recursos constitutivos

da gestão de empresas de economia de comunhão. 2013. 172 f. Tese (Doutorado) - Programa de Mestrado e
Doutorado em Administração, Universidade Positivo, Curitiba, 2013.

166
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre. Bookman, 2000.

MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.

PENROSE, E. The theory of the growth of the firm. New York: Oxford University Press, 1959.______. A
teoria do crescimento da firma. Campinas: Editora da Unicamp, 2006.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:
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REED, R.; DEFILLIPPI, R. Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage.
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Edu-
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VIZEU, F.; GONÇALVES, S. A. Pensamento Estratégico: origens, princípios e perspectivas. São Paulo: Atlas,
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WERNERFELT, B. A Resource-Based View of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, n. 2, p. 171-180,

1984.

______. Resource-Based strategy in a stochastic model. In: MONTGOMERY, C. A. (Org). Resource-Based and
evolutionary theories of the firm: towards a synthesis. Norwell: Kluwer Academic Publishers, 1995. p. 133-145.

167
1. A.

2. D.

3. A.

168
169
170
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Gestão de Projetos

PLANO DE ESTUDOS

O fator humano e a
gerência nos projetos

Características Análise do ambiente

de projetos e viabilidade

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre o que constitui um projeto e a gestão de • Discutir sobre a análise ambiental e a viabilidade dos pro-
projetos em suas diversas etapas. jetos em suas diversas dimensões.
• Discutir sobre as questões referentes às pessoas envol-
vidas no projeto, tanto com relação à equipe executora
quanto à gerência do projeto.
Características
de Projetos

Caro(a) aluno(a)!
Dedicaremo-nos a falar sobre gestão de pro-
jetos nesta unidade. Compreenderemos projetos
de um modo amplo, pois há diversos tipos deles,
alguns bastante técnicos que, é claro, demanda-
riam outros tipos de gestão. Outros, ainda, que
envolvem equipes muito numerosas ou que não
se encontram no mesmo espaço geográfico. En-
fim, para cada projeto, uma gestão customizada
e apropriada.
Sendo assim, nesta unidade dedicaremo-nos
aos aspectos gerais e comuns a todos os tipos de
projetos — ou da maioria deles. Isso envolve ques-
tões relacionadas às características comuns de um
projeto, o fator humano nessa gestão, o papel da
gerência de projetos e a importância da análise
do ambiente e de viabilidade.
Começamos a unidade, então, buscando dis-
correr sobre o que constitui um projeto e a ges-
tão de projetos em suas diversas etapas. Keeling
e Branco (2014, p. 2) trazem uma definição de
projeto do Project Management Institute (PMI),
considerada a maior associação mundial de ge-
renciamento de projetos:
““
em poucas palavras: ‘um esforço temporário
empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado único’. Isso implica um
prazo limitado, uma data estipulada para
conclusão e um resultado diferente daquele
produzido no curso da rotina operacional.
A ideia é antiquíssima! Aplica-se desde a constru-
ção de qualquer coisa já feita pela humanidade até
o projeto de um Estado ou nação dominar outro
território. Para tudo foi necessário planejamento
e gestão de todo o processo envolvido.
Há projetos de curto, médio e longo prazos,
que envolvem recursos financeiros, materiais e
humanos e estrutura de gestão. Keeling e Branco
(2014, p. 3) destacam algumas características co-
muns aos projetos:
• são empreendimentos independentes;
• possuem propósito e objetivos específicos;
• têm duração limitada (início e fim bem
definidos);
• entregam um resultado único;
• recursos próprios (incluindo financeiros
e humanos) e
• administração e estrutura administrativa
próprias.
Quando vi essas características achei estranha a
de “recursos próprios”, porque em uma primeira
olhadela me parecia que o autor estava dizendo
que os recursos teriam que ser de posse da empresa,
por exemplo, que estava fazendo o projeto e não
de terceiros (como um investidor ou então obti-
dos por meio de empréstimos ou financiamentos)
e isso me pareceu absurdo. Bem, talvez você não
tenha “viajado” no pensamento como eu e tenha
entendido logo de cara o que o autor quis dizer: re-
cursos próprios no sentido de recursos reservados/
destinados especificamente para o projeto. Então,
são “próprios” nesse sentido, sejam eles recursos de
posse de quem está realizando o projeto ou não.
E vamos lembrar que projeto é caracterizado
como tal porque também tem um fim previsto. O
encerramento de um projeto se dá quando:
• as metas são alcançadas;
• por decisão o projeto não é mais viável (ex:
tecnicamente ou economicamente); e
• as necessidades que o motivaram não exis-
tem mais (KEELING; BRANCO, 2014, p. 3).
A primeira razão, é claro, é a mais previsível de
todas; é aquela que expressa o fim que se espera
de um projeto: seu objetivo alcançado. As outras
duas são igualmente importantes, mas mais difi-
cilmente identificadas. Entretanto, repito: igual-
mente importantes ou, ainda, talvez até MAIS
importantes que a primeira.
Por que digo isso? Porque a primeira é o curso
normal das coisas e não é necessário tanto esforço
para reconhecê-la. Por outro lado, a segunda e a
terceira requerem atenção, sensibilidade, análise,
reflexão e tudo o mais que se puder empregar
para conseguir tomar a decisão correta a tempo.
Tratam-se de situações muitas vezes que envol-
vem frustrações. Quando um projeto é desenha-
do, há envolvimento de pessoas que colocaram ali
suas ideias, suas aspirações, seus conhecimentos,
suas capacidades, seu tempo e seu dinheiro. En-
tender que é hora de finalizar o projeto mesmo
sem ter alcançado seu objetivo inicialmente tra-
çado porque ele não é mais viável é um desafio
muito grande, por ter todos esses elementos en-
volvidos.
Reconhecer que as necessidades que motiva-
ram o projeto não existem mais também é um
exercício desafiador. Em alguns casos, isso pode
se apresentar de forma clara, como o cancelamen-
to de um contrato que dava base ao projeto, por
exemplo. Em outros casos, pode ser algo mais
sutil e que requer análise aprofundada, como
perspectivas de demanda, mudanças no cenário
econômico etc.
UNIDADE VI 173
 O importante é saber que existe necessaria-
mente um ciclo de vida para o projeto e que ele
pode, inclusive, ser interrompido pelas várias ra-
zões sobre as quais já discutimos. Em geral, po-
rém, o ciclo compreende uma fase conceitual, de
planejamento, de execução e de conclusão.
A fase conceitual é aquela inicial, é a fase da
ideia do projeto, do nascimento dele até a aprova-
ção da primeira proposta. Algumas das atividades
típicas desta fase são:
• identificação de necessidades e/ou opor-
tunidades;
• tradução dessas necessidades e/ou opor-
tunidades em um problema;
• equacionamento e definição do problema;
• determinação dos objetivos e metas a se-
rem alcançados;
• análise do ambiente do problema;
• análise das potencialidades ou recursos
disponíveis;
• avaliação da viabilidade de atingimento
dos objetivos;
• estimativa dos recursos necessários;
• elaboração da proposta e venda da ideia;
• avaliação e seleção com base na proposta
submetida;
• decisão quanto à aprovação do projeto
(MENEZES, 2009, p. 48).

A segunda fase, que é a de planejamento, o foco é

com a estruturação e viabilização operacional do
projeto. Nesse momento, a proposta já está aprovada
e cabe fazer o detalhamento de tudo o que envolve
o projeto por meio de um plano de execução ope-
racional. Algumas atividades comuns nessa fase são:
• detalhamento das metas e objetivos a se-
rem alcançados, com base na proposta
aprovada;
• definição do gerente do projeto;
• detalhamento das atividades e estrutura-
ção analítica do projeto;

174 Gestão de projetos

 • programação dos resultados tangíveis a
serem alcançados durante a execução do
projeto;
• programação da utilização e aprovisiona-
mento dos recursos humanos e materiais
necessários ao gerenciamento e à execução
do projeto;
• delineamento dos procedimentos de
acompanhamento e controle a serem uti-
lizados na implantação do projeto;
• estabelecimento da estrutura orgânica for-
mal a ser utilizada para o projeto;
• estruturação do sistema de comunicação
e de decisão a ser adotado;
• designação e comprometimento dos téc-
nicos que participarão do projeto;
• treinamento dos envolvidos com o projeto
(MENEZES, 2009, p. 48-49).
A terceira fase é a da execução das atividades
propriamente ditas que compõem o projeto. É
muito importante destacar que quase sempre são
necessários ajustes ao longo do desenvolvimento
dessas atividades, pois temos que nos lembrar de
que tudo no mundo está em constante mudança.
Isso quer dizer que aquilo que era tido como certo
quando do planejamento do projeto pode não ser
mais dessa forma algum tempo depois. Embora, é
claro, deva-se haver essa flexibilidade e abertura
às mudanças necessárias, na medida do possível
é importante tentar seguir o planejamento inicial.
As atividades dessa fase são muito peculiares a
cada projeto, mas vamos apontar aqui ao menos
as principais ocorrências dessa fase:
• ativar a comunicação entre os membros da
equipe do projeto;
• executar as etapas previstas e programadas;
• utilizar os recursos humanos e materiais,
sempre que possível, dentro do que foi
programado (quantidades e períodos de
utilização);
• efetuar reprogramações no projeto segundo
seu status quo e adotando os planos e pro-
gramas iniciais como diretrizes, eventual-
mente, mutáveis (MENEZES, 2009, p. 49).
Por fim, a fase da conclusão (por fim? Talvez não,
né? Talvez o projeto tenha já sido finalizado ou
abortado em alguma outra fase antes desta, mas
sobre isso já conversamos, então vamos aqui falar
do ciclo padrão). Essa fase corresponde, é claro, ao
término do projeto. Algumas características dela:
• aceleração das atividades que, eventual-
mente, não tenham sido concluídas;
• realocação dos recursos humanos do pro-
jeto para outras atividades ou projetos;
• elaboração da memória técnica do projeto;
• elaboração de relatórios e transferência dos
resultados finais do projeto;
• emissão das avaliações globais sobre o de-
sempenho da equipe do projeto e os resul-
tados alcançados;
• acompanhamento ex-post (MENEZES,
2009, p. 49-50).
A visão geral do ciclo de vida de um projeto é
muito importante para que todos os agentes nele
envolvidos possam avaliar as dimensões do pro-
jeto pretendido. E quem são essas pessoas? Bem,
as partes interessadas em um projeto são deno-
minadas stakeholders.
“Stakeholders são essencialmente as pessoas,
áreas, organizações ou comunidades que po-
dem ser afetadas de forma positiva ou negativa
pela execução do projeto e/ou pelo produto do
projeto”.
Fonte: Lima (2009, p. 3-4).
UNIDADE VI 175
Os stakeholders principais são estes definidos no Quadro 1:

Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Pode também ser cha-

Gerente do
mado de coordenador ou líder, dependendo da estrutura organizacional e do
projeto
nível de autoridade.

Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que fornece apoio

Patrocinador
institucional, político e/ou recursos financeiros para que o projeto possa acon-
(sponsor)
tecer. Sem patrocinador, um projeto é pouco mais que um sonho.

Pessoa, área, organização ou comunidade que utilizará o produto ou serviço

Cliente
do projeto.

Pessoas que compõem a equipe do projeto. Não são apenas aquelas ligadas
Membros
hierarquicamente ao gerente, são também os níveis hierárquicos superiores.
da equipe
Estes últimos possuem grande influência sobre a condução do projeto.

Organização Empresa ou organização em que o projeto está sendo empreendido.

executora

Grupo de pessoas externas ao projeto. Mais frequentes (e não restritos) aos

Comunidade
projetos governamentais.

Quadro 1 – Os principais stakeholders relacionados a projetos

Fonte: Lima (2009, p. 4).

176 Gestão de projetos

Esses são os stakeholders mais comuns, mas considere como sta-
keholder quaisquer outras pessoas, áreas ou organizações que de
qualquer modo possam ser afetados pelo projeto que você está
analisando.
Agora vamos falar um pouco sobre metodologias de geren-
ciamento de projetos. Há inúmeras! Há as mais simples, que con-
sideram as entradas (que envolvem o nome do projeto, objetivos
estratégicos, descrição do produto do projeto, metas, expectativas
de prazo e custos, nome do gerente do projeto etc.), as técnicas e
ferramentas (como as reuniões de planejamento entre outras) e os
produtos ou saídas (aprovação de todos e assinatura do patrocina-
dor do projeto) (LIMA, 2009). Há também aquelas mais elaboradas,
como o PMBoK®, apesar de diversos autores insistirem que não se
trata de uma metodologia, mas uma coletânea de melhores práticas
que auxilia no gerenciamento de projetos. Enfim, é apenas um exem-
plo para dizer que há instrumentos, metodologias e outros termos
quaisquer que se queira utilizar que auxiliam na gestão de projetos.

Quando for desenvolver a sua metodologia de gerenciamento

de projetos, a forma mais eficiente para que ela saia do papel e
vire algo útil e eficaz é por meio do envolvimento das áreas que a
utilizarão. Ouça-as, peça que critiquem e tente ponderar as opi-
niões favoráveis e contrárias. Essa oportunidade dada aos futuros
usuários dos procedimentos da sua metodologia gera comprome-
timento e é o que poderá garantir longa vida aos procedimentos
e métodos desenvolvidos.
Fonte: Lima (2009, p. 6-7).

E é claro que um dos aspectos mais importantes em um projeto é

o fator humano, ou seja, todas as pessoas nele envolvidas. Por ser
um assunto de tamanha relevância, dedicaremos um tópico inteiro Os principais stakeholders
a ele. Veja a seguir. relacionados a projetos
 O Fator Humano e a
Gerência nos Projetos

Caro(a) aluno(a)!
Iniciamos agora o segundo tópico da nossa
unidade, destacando pontos fundamentais da ges-
tão de projetos relacionados a um de seus princi-
pais elementos: o fator humano.
É claro que essa análise envolve também a
pessoa responsável pela gerência do projeto, pois
as decisões dela impactam tudo aquilo que diz
respeito a um projeto e às pessoas a ele vinculadas.
Primeiramente, só para alinharmos os termos,
o que é um gestor de projetos?

“
“
Um gestor de projetos é a pessoa que tem a
responsabilidade de entregar todos os com-
ponentes de um projeto. Essa pode ser uma
função de tempo integral ou uma atribuição
em determinada situação. O trabalho de um
gestor de projetos varia de um projeto para
outro, mas basicamente ele é responsável por
estabelecer o escopo do trabalho, planejá-lo
e determinar quais recursos são exigidos,
obter os recursos a serem alocados e então
gerenciar a conclusão das tarefas exigidas e
garantir a resolução de riscos ou problemas
antes que adiem ou interrompam qualquer
atividade (NEWTON, 2011, p. 3).

178 Gestão de projetos

Bem, é possível ver que a missão de um(a) ges-
tor(a) de projetos é bastante ampla e complexa.
E todas as análises e decisões dessa pessoa está
diretamente relacionada aos stakeholders do
projeto.
As pessoas envolvidas em um projeto geral-
mente são aquelas que fazem parte da equipe exe-
cutora do projeto em si, fornecedores e terceiros
que sejam responsáveis por algum tipo de recurso
necessário a ele, os clientes do projeto, e também
outros stakeholders (NEWTON, 2011).
Com relação à equipe do projeto, um dos
pontos centrais, sem dúvida, é a comunicação.
Questões como empatia, espírito de equipe, cla-
reza na compreensão, motivação e tantas outras
passam pela comunicação. Vejamos alguns as-
pectos importantes que cabem ao gestor obser-
var para um bom direcionamento do trabalho
de equipes:
• Explicar e continuamente atualizar a com-
preensão do plano e do escopo, conforme
eles mudam durante o ciclo do projeto.
• Oferecer instruções específicas sobre quais
tarefas devem ser realizadas e por quais
membros da equipe.
• Motivar a equipe e completar seu trabalho
de maneira eficiente e eficaz.
• Entender o progresso dos membros da
equipe com relação ao plano.
• Dar suporte à equipe para manter um pro-
gresso contínuo.
• Conhecer problemas e riscos à medida que
eles surgirem.
• Compreender a dinâmica da equipe e do
pessoal, de modo que qualquer interven-
ção gerencial necessária possa ser planeja-
da e implementada.
• Ouvir a equipe, pois ela é uma fonte de in-
formação crítica, boas ideias e sugestões
(NEWTON, 2011, p. 12-13).
É evidente que aqui muitos outros aspectos estão
envolvidos, como o caráter e a ética, por exemplo.
O mérito de um bom resultado deve ser atribuí-
do também a toda a equipe que o realizou e não
somente ao gestor dele.
UNIDADE VI 179
 Temos aqui uma questão bastante polêmica,
ainda mais nos dias atuais: reuniões!
Para alguns profissionais de agenda cheia, que
sabem o que precisam fazer e que passam o seu
tempo, de fato, trabalhando, as reuniões podem
ser encaradas como grandes pesadelos, onde se
perde tempo e energia. Contudo, às vezes reuniões
são necessárias.
Bem, nesses casos — e somente nesses casos
— elas se justificam e podem ser mais produtivas
quando alguns pontos são observados: 1) forem
agendadas com antecedência; 2) com horário para
começar E para terminar; 3) terem pauta pré-defi-
nida e pré-comunicada aos participantes, que te-
rão a chance também com antecedência de propôr
itens para a pauta que forem necessários; 4) terem
os assuntos tratados com objetividade; 5) tentar
estabelecer a cultura do ouvir o outro com atenção
e até o fim, sem interrupções; 6) assuntos que dizem
respeito somente a alguns membros da equipe de-
vem ser tratados em momento separado, somente
com a presença das partes interessadas; 7) ter uma
pessoa responsável por registrar a ata da reunião
— importante para membros ausentes saberem o
que foi tratado e também para deixar documen-
tadas as decisões tomadas; 8) que seja promovido
o clima de respeito e empatia entre as pessoas; 9)
que informações importantes sobre o projeto sejam
repassadas a todos; e 10) que a próxima reunião
seja ainda mais fiel a esses pontos estabelecidos, a
fim de serem cada vez mais produtivas!
E atualmente, com tantas ferramentas de co-
municação que podem ser utilizadas dentro de
uma organização — e-mail e grupos de whatsapp
para citar apenas duas ferramentas extremamente
simples e acessíveis a quase todas as organizações
— é importante que se repense a real necessidade
das reuniões. Talvez a ocorrência delas se reduza à
metade ou menos que isso até, haja vista que mui-
tas coisas podem ser resolvidas rapidamente por
algum desses ou outros canais de comunicação.
180 Gestão de projetos
Muito tempo pode ser poupado com isso e
também muito trabalho deixará de ser interrom-
pido por reuniões quando diversas coisas forem
resolvidas assim: rápida e eficazmente.
Vamos nos lembrar, em meio a tudo o que en-
volve pessoas, que estamos falando geralmente de
relações com certo grau de complicação. Pessoas
são diferentes, têm suas histórias de vida e expe-
riências que as influencia em seu modo de pensar
e de conviver com as demais pessoas; há também
diferentes níveis de conhecimento técnico entre
elas, de acordo com a formação de cada uma; há
também traços de personalidade que certamente
é uma das coisas que mais se destaca quando as
pessoas convivem em grupos.
Enfim, é claro que em grupos de pessoas adul-
tas é importante que cada uma se comporte como
tal e seja responsável por suas ações, por sua fala,
seu comportamento e assim por diante. Que cada
um seja também responsável por melhorar como
pessoa e como parte de um grupo social (seja
ele uma equipe, uma organização ou a própria
família). Essa seria sem dúvida a situação ideal.
Todavia, é também papel do(a) gestor(a) inter-
vir e orientar as pessoas no ambiente de trabalho
quando há problemas de conduta ou comunica-
ção, com o propósito de garantir um ambiente
propício ao bom andamento das atividades.
E aqui entra a questão dos conflitos. Há vários
tipos de possíveis conflitos que podem aconte-
cer ao longo do desenvolvimento de um proje-
to. Podem envolver o patrocinador, o gerente, os
especialistas, a equipe em si… E para cada caso
haverá uma forma diferente para solucionar a
questão. Como há disciplinas no curso que tra-
tam de comunicação e de relacionamentos entre
membros de equipes, não nos aprofundaremos
nessas questões, mas lembramos que são extre-
mamente importantes.
Trabalhar com pessoas será sempre um desa-
fio, não é? Newton (2011) traz alguns estereótipos
até engraçados em sua denominação, mas que
expressam bem aqueles estilos a serem evitados e
a serem encorajados. Vamos começar por aqueles
a serem evitados.
O autor traz como um dos estereótipos o do
“garoto briguento”. Em seu livro, ele fala principal-
mente dessa característica no gestor do projeto,
que seria aquele líder que gerencia com base no
medo, na coerção, perdendo a paciência e expon-
do as pessoas ou constrangendo-as (NEWTON,
2011). Pode ser aplicado também a membros da
equipe. Seria aquele que sempre é do contra ou
apegado exclusivamente às suas ideias ou modo
de pensar, que gosta de um conflito, de criar um
clima ruim entre as pessoas e assim por diante.
Outro estereótipo é o dos “malucos por pro-
cesso, planejadores compulsivos e obcecados
por detalhes” (NEWTON, 2011, p. 124). Aqui o
autor levanta algumas questões muito interes-
santes a respeito desse estereótipo em gestores
de projetos. Uma delas são aqueles gestores que
se preocupam mais com o processo de gestão do
projeto do que com o próprio projeto em si e sa-
bemos que é importante esse processo de gestão
assim como também é importante certo grau de
flexibilidade também para isso. Os planejadores
compulsivos são aqueles que precisam atualizar
o plano continuamente também em momentos
em que a mudança não era tão relevante assim
e o tempo poderia ter sido empregado apenas
fazendo as atividades concretas do projeto. Os
níveis excessivos de detalhes também podem atra-
palhar o andamento de um projeto. É claro que
tudo, sempre, requer análise e bom senso, pois
dependendo do que se trata o projeto, os detalhes,
mesmo mínimos, são fundamentais e devem ser
observados sim. É por causa deles que prédios não
caem e motores funcionam!
“O homem Teflon” é outro estereótipo. Aquele
em que nada “adere”, que não estava lá quando o
problema aconteceu, que não é o responsável pela
falha, que não tem nada a ver com isso etc. É claro
que projetos são responsabilidades assumidas e
um comportamento como esse deve ser extrema-
mente desencorajado. Outro estereótipo é o do
“gestor aterrorizado”, aquele que entra em pânico
quando está sob pressão (NEWTON, 2011). É
evidente que isso — usando uma expressão local
— irá apenas “pilhar” a equipe em vez de colaborar
para a solução de problemas.
Vamos falar agora de estilos a serem encoraja-
dos. Newton (2011, p. 128-129) propõe algumas
características de personalidade e competências
que são desejáveis em um gestor de projetos e
muitas delas, é claro, se aplicam também aos de-
mais membros de equipes:
1. Empatia com seu cliente.
2. Habilidade de gestão e liderança.
3. Capacidade de lidar com estresse.
4. Respeito pelas pessoas.
5. Dinamismo e positivismo.
6. Habilidade de formar redes de relaciona-
mento (networking).
7. Sensibilidade política.
8. Presença.
9. Senso de humor.
10. Sensibilidade ao ambiente.
11. Adaptação de seu estilo à situação.
E a lista ainda poderia ser muito mais longa,
não é verdade? Darei apenas um exemplo do
primeiro item: empatia com seu cliente. É um
caso verídico, que aconteceu comigo e meu ma-
rido. Estavamos à procura de um arquiteto para
o projeto da nossa casa. Já tínhamos o terreno
(de formato, inclusive, diferente da maioria dos
terrenos), sabíamos a importância de investir em
um bom projeto e então fomos primeiramente
naquele que era tido como um dos melhores
profissionais da cidade. Em apenas cinco mi-
nutos de conversa, ele nos disse a seguinte frase:
UNIDADE VI 181
“eu já tenho um projeto pronto para vocês” e
nos deu nas mãos um projeto. Sentimo-nos pro-
fundamente desrespeitados. E nossos sonhos?
Nossos gostos? Nossa concepção de casa? Nada
foi perguntado, nada foi considerado. Ele já “ti-
nha nosso projeto pronto”. Sequer perguntou as
dimensões do terreno! Para sermos educados,
dissemos que se tratava de um excelente projeto,
certamente, mas que tínhamos uma concepção
de casa diferente e mais adequada ao nosso ter-
reno e dei um exemplo do que eu não queria
naquele projeto. Sua resposta: “ah, você vai querer
sim! Porque assim fica muito melhor! Eu tenho
experiência de muitos anos nisso!”. Empatia zero,
não é? Nem todo mundo quer sobrados e pis-
cinas e nem todos os terrenos são retangulares!
E quem faz dois tipos de esporte precisa de um
espaço para guardar os muitos apetrechos deles.
Enfim, nem preciso contar o final da história:
não foi ele o escolhido para ser o nosso arquiteto.
RH
CUSTOS
AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO
ESCOPO
RISCOS
Figura 1 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Fonte: adaptada de Xavier (2009, p. 31).
182 Gestão de projetos
O cliente de um projeto é alguém com expecta-
tivas. Isso para dizer o mínimo. Dependendo de
que tipo de projeto estamos falando, há também
sonhos envolvidos, sentimentos, investimentos
pesados frutos de sacrifícios… enfim, é necessária
primeiramente uma posição de respeito frente a
tudo isso e a empatia é o próximo passo.
Além de todas essas características e compe-
tências desejáveis elencadas, também pode ser de
grande valia o conhecimento do gestor de projetos
a respeito da metodologia utilizada ou até mesmo
da concepção que se tem de projetos e que irá cer-
tamente refletir na equipe, no modo de trabalhar
e também nos resultados.
Já falamos sobre o PMBOK® e ele propõe nove
áreas de conhecimento do gerenciamento de pro-
jeto que deveriam sempre ser observadas: escopo,
tempo, custos, qualidade, recursos humanos, co-
municações, riscos, aquisições e integração, con-
forme expresso na Figura 1:
TEMPO
COMUNICAÇÕES
QUALIDADE
Essa é uma das formas mais tradicionais de se
pensar a gestão de projetos. Há, porém, diversas
outras maneiras de concebê-los. Uma das formas
de gestão de projetos, por exemplo, é a Gestão Ágil
de Projetos (GAP). Trata-se de uma gestão mais
focada no cliente e baseada em interatividade. A
ideia é que haja equipes capacitadas para promo-
ver entregas rápidas e de valor para o negócio por
meio da interação e da consideração das necessi-
dades dos seus clientes (AUGUSTINE, 2005). A
flexibilidade que esta metodologia proporciona
é bastante adequada quando há ambientes de in-
certezas e possibilidades de mudanças, além de
produtos ou serviços inovadores.
Quando vemos alguma novidade ou tendência
em qualquer coisa (gestão de projetos, gestão de
pessoas, estratégia e assim por diante), temos que
ter em mente que certamente ela trará novidades
e novas formas de se fazer ou conceber determi-
nada tarefa. Todavia, há abordagens tradicionais
que para muitos casos ainda continuam sendo as
mais adequadas.
Kerzner (2006) traz seis elementos que com-
põem, segundo ele, a excelência em gestão de
projetos: processos integrados; cultura; suporte
gerencial; treinamento e ensino; gestão informal
de projetos; e excelência comportamental.
Processos integrados se refere à integração com
diversos processos complementares que podem
ser importantes de acordo com as necessidades e
escopo do projeto, tais como gestão da qualidade
total, gestão de riscos, processos de planejamento
de capacidade, entre outros (KERZNER, 2006).
Quanto à cultura, esse é um ponto evidente.
A cultura organizacional reflete geralmente os
valores da alta administração e o modo de se fazer
as coisas em uma organização, ou seja, aquilo que
de certa forma já está institucionalizado ali e que
é tomado como padrão de conduta e do modo de
se trabalhar. Nesse aspecto, deve-se tomar cuida-
do redobrado ao querer implementar metodolo-
gias de gestão de projetos em uma organização,
mesmo sendo elas consideradas de ponta. Isso
porque ela pode não funcionar na organização
em questão caso sua cultura não a absorva. Esse
talvez seja um dos maiores problemas enfrenta-
dos quando se contrata um gestor de projetos de
fora da organização e ele traz consigo um modelo
pronto a ser implantado. Muito se teria para dizer
aqui, mas você já entendeu o raciocínio: cultura
é a identidade de uma organização e gerência de
projetos precisa considerá-la antes de qualquer
coisa, para que de fato o trabalho de todos flua
sem traumas ou empecilhos.
Suporte gerencial. Aqui estamos falando em
dois aspectos distintos: tanto da alta gerência —
da qual se espera o suporte e o fornecimento de
recursos necessários para a realização de todas as
atividades necessárias para o projeto — quanto
do gerente do próprio projeto — do qual se espe-
ra completo envolvimento e apoio e não apenas
delegação de funções.
Treinamento e ensino. Esse pode ser um dos
maiores desafios do gestor de projetos, uma vez
que é necessário que se identifique claramente a
necessidade do treinamento, a seleção das pessoas
que precisam dele, bom planejamento e condução
do treinamento e boa avaliação do investimento
realizado no processo (CARNEIRO, 2015). Im-
portante salientar essas questões de quem real-
mente necessita de treinamento — e não dá-lo
a todos indistintamente — e a forma como ele é
concebido e executado — a fim de se aproveitar
ao máximo o investimento feito. Treinamentos
vagos ou destinados a públicos equivocados po-
dem ser somente perda de tempo e de recursos
(e de paciência de quem os faz!).
Gestão informal de projetos. É a ideia de subs-
tituir parte do processo formal — que envolve
excesso de documentação, por exemplo — para
ações mais fluidas, segundo as quais as equipes se
comunicam de forma mais ágil e sem a necessi-
UNIDADE VI 183
dade de documentar tudo. Certamente isso exige
um grande senso de organização e de responsabi-
lidade de todos e em casos de empresas maiores
e/ou mais complexas, a tendência é que se volte
à formalidade para não se perder ao longo dos
diversos processos (CARNEIRO, 2015).
Por fim, excelência comportamental. Aqui
entram diversos fatores como motivação, boas
relações interpessoais, comprometimento, ética,
respeito, boa comunicação, entre tantos outros.
Quando há excelência comportamental em uma
equipe (será que isso existe no mundo real?) as
coisas certamente fluem muito melhor, pois o foco
passa a ser o projeto em si e não os problemas
comportamentais. Essa excelência talvez seja a
mais difícil de se conseguir, mas pode ser bus-
cada e aprimorada, desde o processo de seleção
dos funcionários de uma empresa — ou de quem
fará parte do projeto específico — que já poderá
considerar traços de personalidade ou habilida-
des sociais desejáveis. Talvez seja também a mais
difícil de ser gerida pelo gestor de projetos, pois
exige muitas vezes intervenção desconfortável,
mas necessária da parte dele. Quando se trata de
pessoas, é sempre um desafio à parte. Você terá
184 Gestão de projetos
uma disciplina toda só sobre isso no seu curso,
dada a importância do que representa.
Em suma, o que precisamos destacar neste tó-
pico é a importância do fator humano nos proje-
tos — o que envolve a consideração sobre o cliente,
as equipes, suas características e desafios e o papel
do gestor de projetos.
Quanto ao gestor de projetos, certamente seu
trabalho é muito mais amplo do que se imagina,
pois o foco está tanto nos stakeholders, conside-
rando cada um deles, suas exigências e seu bem
estar, quanto na equipe do projeto em si, consi-
derando todas as suas nuances, necessidades e
desafios e, ainda, a ponte com a alta gerência, para
poder conseguir os recursos necessários e para
quem precisa dar retorno ao final do projeto.
Enfim, trata-se de um papel amplo, complexo
e decisivo na carreira de um gestor. O estilo de
liderança em casos como este em que o gestor
está envolvido em todas as frentes é peculiar e
exige dele preparo tanto técnico quanto relacional.
No próximo tópico, falaremos sobre um tópi-
co que está diretamente relacionado ao papel da
gerência de projeto também, que é a análise do
ambiente e viabilidade.
Análise do Ambiente
e Viabilidade

Eu começo este tópico com uma pergunta de

impacto: por que os projetos fracassam? Quais
seriam os motivos para um projeto não ter o an-
damento ou finalização desejados?
Aqui estamos falando de viabilidade. E quando
falamos essa palavra, imediatamente pensamos
em questões financeiras, assim como na maioria
das vezes em que falamos em sustentabilidade,
pensamos logo em meio ambiente. Isso quer di-
zer o quê em ambos os casos? Que viabilidade é
também uma questão financeira, além de uma
série de outras coisas, assim como sustentabilida-
de é também a ambiental, além de diversos outros
sentidos do termo.
Então, viabilidade de um projeto pode ter a
ver com questões financeiras como também com
comunicação, com relações interpessoais, com
planejamento, com gerenciamento, com conjun-
tura econômica e política e uma série de outras
questões.
Voltemos, então, à nossa pergunta inicial: por
que os projetos fracassam? Lima (2009, p. 7-8)
elencou alguns fatores que podem conduzir ao
fracasso um projeto e que podem estar presente
de forma isolada ou conjuntamente:

UNIDADE VI 185
 • Problemas de comunicação.
• Escopo mal definido.
• Falta de apoio dos patrocinadores.
• Patrocinadores fracos.
• Definição insuficiente dos requisitos do
produto do projeto.
• Estimativas fracas de prazo e/ou custo.
• Falhas de planejamento.
• Falhas de projeto.
• Despreparo da equipe.
• Falhas de fiscalização/controle.
• Inexistência de um sistema formal de con-
trole de mudanças.
• Administração inadequada das expectativas
das partes interessadas.
• Conflitos de interesse entre membros da
equipe do projeto.
• Conflitos com outros projetos da empresa.
• Administração ineficiente de recursos críticos.
• O não gerenciamento ou gerenciamento
ineficaz dos riscos.
E tantas outras coisas poderiam compor essa
lista! Vamos falar um pouco mais sobre alguns
pontos dela. Alguns aspectos já foram tratados
no tópico sobre o fator humano e a gerência nos
projetos, então vamos falar um pouco mais sobre
outros aspectos.
Problemas com o escopo do projeto. Sem dúvi-
da é um dos primeiros pontos de viabilidade a ser
analisado. Esse é o momento sonhador da coisa,
certo? Em muitos casos sim, mas não deveria ser.
É claro que uma boa dose de entusiasmo pode ser
motivador para todos nessa definição, mas… pés
no chão, por favor! Aqui entram diversas questões
como o estabelecimento de um escopo/objetivo/
meta realista, que considere os recursos disponí-
veis (recursos de todos os tipos, desde financeiros
até tempo, pessoas e espaço físico). É muito baca-
na “pensar alto”, mas é também muito frustrante
não alcançar o que se pensou, então, escopos rea-
186 Gestão de projetos
listas! Além de realistas, bem definidos. Quando
o objetivo é vago, será confuso traçar as ações
necessárias para alcançá-lo e o projeto poderá cair
no descrédito ou até no esquecimento.
Sobre os patrocinadores. Aqui caberia uma re-
flexão aprofundada sobre eles. Como também são
pessoas (mesmo que às vezes por trás de organi-
zações), também eles possuem diversos tipos de
“personalidade” ou comportamento. Há aqueles
que se colocam em posição de constante controle,
ou seja, querem saber detalhadamente como seu
dinheiro está sendo empregado. Outros são tão
ausentes que perdem até mesmo o interesse pelo
projeto — o que é o primeiro passo para cancelar o
patrocínio. A relação com esse stakeholder especí-
fico necessita de atenção. É gerenciar essa relação a
fim de que sua presença não seja nem tão próxima
a ponto de interferir em detalhes e na estabilidade
e equilíbrio da equipe e nem tão distante a ponto
de esquecer do projeto ou desinteressar-se dele.
Sobre as falhas de planejamento ou de projeto,
é evidente que elas podem existir, mas a ideia é que
o planejamento seja feito de tal forma e abran-
gente ao ponto de minimizá-las. Além disso, com
mudanças no ambiente ou em qualquer elemento
que se relacione com o projeto, o planejamento
inicial pode precisar ser alterado e nesse ponto
a flexibilidade e a abertura à mudança pode ser
fundamental para a viabilidade do projeto.
Bem, aqui podemos entrar no ponto de análise do
ambiente. O que quer dizer isso exatamente? Bem,
estamos falando de tudo o que influencia ou possa
vir a influenciar de algum modo o projeto e aí vai
depender muito de que projeto específico se trata.
Quase todos os projetos passam de certo modo
pela questão legal, normativa ou regimental. Por
exemplo: um projeto para construção de casa em
um condomínio segue tanto as normas estabele-
cidas pela prefeitura quanto pelo próprio condo-
mínio com relação a recuos, área permeável, até
mesmo altura em algumas cidades e assim por
diante. Ignorar essas normas é apenas procurar por
problemas futuros. Conheci casos em que parte da
casa precisou ser demolida (sim, demolida!) por-
que não foi respeitado o recuo obrigatório. Mesmo
outros tipos de projeto de áreas bastante diferentes
precisa sempre buscar por informações a respeito
de questões legais. É um projeto para um produto
inovador? Depois de pronto ele será patenteado?
Como se dá esse processo? Há ou haverá algum
tipo de restrição à sua comercialização?
Alguns projetos são diretamente relacionados
a questões políticas (podem mudar com a troca
de gestão de uma cidade, por exemplo), cambiais
(que estão de algum modo relacionado ao co-
mércio internacional), econômicas (sempre, essa
questão abrange todos os projetos), ambientais
(que podem causar algum tipo de impacto ao
meio ambiente), tendências de moda e assim por
diante. Há uma infinidade de questões que podem
influenciar um projeto, ou seja, que fazem parte
da análise do ambiente necessária e que impactará
necessariamente sua viabilidade.
Nesse ponto, também entra o gerenciamento
dos riscos. O guia Project Management Body of
Knowledge (PMBOK®) “define riscos como sendo
eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se
ocorrerem, podem trazer impactos positivos ou
negativos aos objetivos do projeto” (LIMA, 2009,
p. 60). Sendo assim, a ideia é tomar alguns cuida-
dos e seguir boas práticas a fim de estar da melhor
forma preparados se os eventos de fato ocorrerem.
Algumas dessas medidas:
1. Ter em mãos os objetivos e as metas do
projeto.
2. Ter em mãos todo o planejamento existente.
3. Planejar como os riscos serão gerenciados.
4. Identificar os riscos.
5. Analisar os riscos identificados.
6. Planejar como responder aos riscos anali-
sados e aos riscos não identificados.
7. Monitorar e controlar os riscos (LIMA,
2009, p. 60).
Certamente essa se trata de uma lista mínima,
mas as ações propostas por ela, se bem feitas, po-
dem minimizar os impactos negativos de alguma
eventualidade. Carvalho Júnior (2012) acrescenta
ainda a questão dos recursos (financeiros, mate-
riais e de mão de obra), capacidade técnica para
desenvolver o produto ou serviço, estrutura ad-
ministrativa adequada, análise da viabilidade do
produto ou serviço no mercado consumidor.
UNIDADE VI 187
Sobre planejar como responder aos riscos anali-
sados e aos riscos não identificados, Lima (2009)
traz um exemplo bastante prático e que pode ser
estendido a vários outros tipos de projeto: a cons-
trução da própria casa. Um possível risco neste
caso seria:
• Nome do risco: perda do controle finan-
ceiro da construção da casa.
• Descrição: a perda do controle financeiro
pode gerar indisponibilidade de dinheiro
para concluir a construção da casa.
• Causas possíveis:
• falta de uma linha de base de custos;
• falta de um orçamento confiável e de-
talhado;
• falta de um método de controle eficiente;
• falta de conhecimento sobre como con-
trolar custos de um projeto;
• indisciplina na aplicação de um método
de controle;
• desorganização do processo de compras;
• desorganização da papelada do projeto;
• orçamento não detalhado o suficiente
para orientar a compra de materiais;
• orçamento não detalhado o suficiente
para orientar a contratação de serviços;
• Probabilidade de ocorrência: alta.
• Descrição dos impactos: a falta de recursos
financeiros poderá gerar:
• interrupção da construção;
• atraso na conclusão da casa;
• aumento dos custos fixos por conta do
atraso na conclusão;
• aumento dos custos variáveis por falta
de verba para concentrar as compras em
poucos fornecedores para buscar econo-
mia de escala;
188 Gestão de projetos
• aumento do custo dos diversos materiais
por conta de um eventual aquecimento
de mercado;
• aumento do custo total do projeto por
conta do aumento dos custos fixos e va-
riáveis;
• diminuição do padrão de qualidade
planejado por estar forçado a comprar
materiais de qualidade abaixo da es-
pecificada para fazer frente à falta de
recursos.
• Estimativa de impacto:
• nos custos: muito alto;
• no cronograma: muito alto;
• no escopo: moderado;
• na qualidade: alto.
• Nome do responsável pelo risco.
• Urgência: alta. As ações de respostas devem
ser iniciadas dentro de no máximo duas
semanas.
• Ações de resposta:
• obter um orçamento detalhado;
• obter um cronograma físico detalhado;
• obter uma linha de base de custos;
• concentrar as compras em poucos forne-
cedores para obter economia de escala;
• comprar os materiais antecipadamente
para evitar eventuais aumentos;
• respeitar as especificações dos materiais
orçados;
• a cada relatório de acompanhamento,
atualizar os custos do que falta ser fei-
to e comparar com o saldo de dinheiro
disponível.
• Responsável por empreender as compras.
• Prazo de implementação para cada ação
(adaptado de LIMA, 2009, p. 71-73).
Esse foi um exemplo bastante prático e que, é claro,
precisaria ser adaptado de acordo com o projeto
ao qual se refere. A ideia é reconhecer os possíveis
riscos, suas possíveis causas, a probabilidade de
ocorrência, os possíveis impactos caso ocorram,
a pessoa responsável por ele, a urgência, as ações
de resposta e os prazos de implementação.
É importante ter presente que existe muita
coisa a respeito de gestão de projetos e que aqui
nesta unidade estamos apenas apresentando al-
guns conceitos gerais, já que para se aprofundar
no tema seria necessário pelo menos um livro
inteiro somente sobre isso. Fazer, então, um cur-
so específico de gestão de projetos pode ser útil
quando se há essa necessidade recorrente na or-
ganização ou então contratar um consultor, espe-
cialista nesta área, lembrando da tão importante
adaptação dele à cultura da organização, confor-
me já conversamos.
No entanto, no mundo real do dia a dia, talvez
você, leigo no assunto, se verá na situação de ter
um projeto para tocar. E aí, como faz? Há algu-
mas reflexões que, se feitas com honestidade pela
própria pessoa, farão com que ela minimize os
problemas que possa vir a ter com o projeto em
questão, como:
• Tenho conhecimento sobre como admi-
nistrar esse tipo de projeto?
• Tenho conhecimento do produto final do
projeto, para saber se ele está ficando bom
ou ruim?
• Tenho onde pedir ajuda ainda agora, bem
no começo, para descobrir como evitar
as armadilhas que virão? (LIMA, 2009, p.
100).
Para um leigo em projetos, o volume de problemas
poderá ser grande, então quanto mais ele tiver
conhecimento sobre os possíveis problemas e
consciência de sua própria ignorância a respei-
to de diversas questões concernentes ao projeto,
maiores as chances de viabilidade do projeto e
de ser bem sucedido nessa empreitada. Algumas
dicas, porém, podem ser importantes, segundo
Lima (2009, p. 100-101):
UNIDADE VI 189
 • Escrever quais são os objetivos do projeto.
• Buscar sempre ter acesso à ajuda especia-
lizada.
• Buscar aprender sobre o produto do projeto.
• Gerar dúvidas ao se perguntar sobre o tra-
balho que terá para administrar o projeto
(compras, pagamentos, entregas, pessoas
envolvidas, prazos a cumprir, reuniões etc.).
• Buscar as respostas às dúvidas geradas.
• Planejar a implementação e o acompanha-
mento do projeto em um horizonte de tem-
po não muito longo.
• Ser detalhista.
• Rever periodicamente o andamento do pro-
jeto para avaliar se as metas estabelecidas
estão sendo atingidas, e a qual custo finan-
ceiro e pessoal.
• Ter em mãos um orçamento e um crono-
grama bem detalhados.
E sabe uma coisa a qual talvez não seja dada a
devida importância que se deveria? A gestão do
tempo!
Vamos pensar o seguinte: vimos já no início
da nossa unidade que um projeto tem como ca-
racterística ter início e fim, correto? Ele também
é algo que não faz parte do cotidiano, ou seja,
trata-se de uma empreitada à parte, diferente e
paralela à rotina normal de atividades. Por isso,
recursos e pessoas precisam ser alocadas para ele,
lembrando, é claro, que a vida não parou e que há
tantas outras coisas de rotina que ainda precisam
ser feitas.
E aí entra a questão tão importante da gestão
do tempo. Um passo anterior a ela ainda seria a
consciência temporal. Isso aprendi com um caro
professor do meu doutorado, já falecido, que foi
um grande intelectual do qual me orgulho de ter
sido orientanda mesmo que por tão pouco tempo:
o professor Clóvis Machado da Silva. Se você já
190 Gestão de projetos
estudou mais profundamente sobre organizações,
certamente já se deparou com seus artigos. Bem,
uma vez eu me propus a ler um bocado de coisas
nas férias de julho e trazer a ele uma resposta a al-
guns questionamentos que ele me fez. Eu era super
bem intencionada, mas acontece que eram milhares
de páginas e todas em inglês (o que tornava minha
leitura um pouco mais lenta). Eu genuinamente
acreditava que conseguiria ler tudo — eu iria me
empenhar muito para isso! — mas foi aí que ele me
olhou bem nos olhos e disse: “Cláudia, você precisa
ter uma noção realista do seu tempo. É humana-
mente impossível ler tudo isso em vinte dias. Im-
possível! Reveja seu planejamento dentro de uma
noção mais realista do tempo”. Aquilo foi impac-
tante para mim! Quantas vezes eu mesma tinha me
colocado em compromissos com prazos insanos
porque achava que sempre daria conta, já que sou
bastante comprometida, responsável e esforçada.
Contudo, o tempo é o que é e o resto da vida não
para quando temos um projeto ao qual temos que
nos dedicar. E, ainda, o dia continua tendo 24 horas.
Enfim, essa experiência me fez ter uma noção
mais realista do meu tempo e do que é possível
fazer, considerando também os diversos outros
aspectos da minha vida e também as possíveis
eventualidades, interrupções etc. (quantas vezes
você já leu sobre gestão do tempo e se deparou
com o conselho de não fazer sua agenda lotada
de compromissos, pois qualquer eventualidade ou
interrupção irá provocar uma reação em cadeia e
você não conseguirá realizar tudo o que precisa-
va? Horários livres são necessários e faz parte da
gestão realista do tempo).
Bem, aqui estou falando um pouco em termos
pessoais, mas é claro que o elemento tempo e sua
gestão também se aplica e muito na gestão de
projetos. O PMBOK® também traz um checklist
a respeito da gestão do tempo, contendo sete gran-
des processos:
1. Planejar o gerenciamento do cronograma:
promove o controle do cronograma por
meio de atividades determinadas.
2. Definir as atividades: identifica as ações
específicas necessárias para produzir o
que o projeto deve entregar.
3. Sequenciar as atividades: identifica e do-
cumenta o relacionamento entre as ativi-
dades do projeto.
4. Estimar os recursos das atividades: esti-
ma os tipos e a quantidade de material,
pessoas, equipamentos e/ou suprimentos
necessários para realizar as atividades pla-
nejadas.
5. Estimar a duração das atividades: estima
o tempo necessário para o cumprimento
das atividades, bem como os recursos a
serem utilizados.
6. Desenvolver o cronograma: cria o crono-
grama com base na análise da sequência
e dos tempos das atividades, dos recursos
necessários e das restrições existentes.
7. Controlar o cronograma: monitora o an-
damento das atividades, atualizando o seu
progresso e gerenciando as mudanças fei-
tas no decorrer do projeto (CARVALHO,
2015, p. 96).
Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo. Para acessar, use
seu leitor de QR Code.
Muito importante todas essas ações com rela-
ção ao projeto em si e também lembrando que é
necessário considerar ainda as outras atividades
das pessoas envolvidas com o projeto e lembrar
que as pessoas não podem ser onipresentes, nem
fisicamente, nem mentalmente.
Vamos lembrar sempre de ter uma visão rea-
lista de tempo tanto do projeto como das pessoas
que o executam, considerando que são pessoas,
que têm também outras prioridades, vida pessoal
etc. E, é claro, isso se aplica também a você. Anda
assumindo mais compromissos do que é capaz
de cumprir, sobrecarregando sua agenda e seu
nível de estresse? Melhor dizer não às vezes do
que penalizar a si mesmo e outras pessoas pelas
consequências da má gestão do próprio tempo.
Bem, assim concluímos nossa unidade sobre ges-
tão de projetos. Embora, conforme já disse, trata-se
de uma abordagem apenas introdutória, acredito
que diversos elementos poderão ser o início de um
conhecimento maior sobre esse tema tão importante
para sua vida pessoal — sim, quantos projetos pes-
soais e familiares você tem? Até suas próximas férias
ou a compra de um imóvel ou a decisão de fazer um
curso superior é um projeto — e para sua vida pro-
fissional, na qual certamente você irá se deparar com
diversos projetos para serem planejados e realizados.
UNIDADE VI 191
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado único. A partir dessa definição, leia as afirmativas abaixo:
I) Um projeto implica em algo com prazo limitado.
II) Um projeto implica em algo com uma data estipulada para conclusão.
III) Um projeto implica em um resultado diferente daquele produzido no curso
da rotina operacional.
IV) Um projeto implica em algo que apenas se anseia em fazer, sem que seja
necessário fazer o planejamento para alcançar essa intenção.

Assinale a alternativa correta:

a) apenas I e II estão corretas.
b) apenas II e III estão corretas.
c) apenas IV está correta.
d) apenas I, II e III estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

2. Há projetos de curto, médio e longo prazos que envolvem recursos financeiros,

materiais e humanos e estrutura de gestão. Sobre as características comuns aos
projetos, leia as afirmativas abaixo:
I) São empreendimentos independentes.
II) Possuem propósito e objetivos específicos.
III) Têm duração limitada (início e fim bem definidos).
IV) Entregam um resultado único.

Assinale a alternativa correta:

a) apenas I e II estão corretas.
b) apenas II e III estão corretas.
c) apenas I está correta.
d) apenas II, III e IV estão corretas.
e) Todas as alternativas estão corretas.

192
3. O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) “define riscos como
sendo eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se ocorrerem, podem
trazer impactos positivos ou negativos aos objetivos do projeto” (LIMA, 2009, p.
60). Sendo assim, a ideia é tomar alguns cuidados e seguir boas práticas a fim
de estar da melhor forma preparados se os eventos de fato ocorrerem. Veri-
ficando as alternativas que correspondem a alguns desses cuidados, assinale
Verdadeiro (V) ou Falso (F):
(( ) Planejar como os riscos serão gerenciados.
(( ) Ter em mãos os objetivos e as metas do projeto.
(( ) Planejar como responder aos riscos analisados e aos riscos não identificados.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

193
 LIVRO

Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto

Autor: Carlos Magno da S. Xavier
Editora: Saraiva
Sinopse: nesta obra, o autor apresenta uma introdução sobre gerenciamento,
abordando os processos de gerenciamento de escopo propostos pelo PMBOK®
Guide. Traz, ainda, estudos de casos, exercícios e exemplos de ciclo de vida de
projetos e procedimentos, com regras de validação.

194
AUGUSTINE, S. Managing Agile Projects. Virginia: Prentice Hall PTR, 2005.

CARNEIRO, R. A. Gerenciamento Ágil de Projetos. 1. ed. Maringá: Unicesumar, 2015.

CARVALHO, F. C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

CARVALHO JUNIOR, M. R. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba: Intersaberes, 2012.

KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de projetos: uma abordagem global. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

LIMA, G. P. Gestão de projetos: como estruturar logicamente as ações futuras. Rio de Janeiro: LTC, 2009.

MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

NEWTON, R. O gestor de projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2009.

195
1. D.

2. E.

3. A.

196
197
198
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Tendências no
Campo da Administração

PLANO DE ESTUDOS

Gestão da Inovação e
qualidade sustentabilidade
do negócio

Gestão do
Conhecimento Reengenharia

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Discutir sobre os conceitos de Gestão do Conhecimento, • Discutir sobre os conceitos e implicações da reengenharia
bem como os seus modelos, ciclos, práticas e ferramentas. nas organizações.
• Discutir sobre os conceitos e implicações da gestão da • Discutir sobre inovação e a sustentabilidade das organi-
qualidade no campo organizacional. zações em sentido amplo.
Gestão do Conhecimento

Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a mais

esta unidade.
Nela falaremos um pouco sobre alguns temas
que abrangem o universo organizacional e que
configuram tendências no campo da administra-
ção, ao menos para grande parte das organizações.
É importante lembrar que no campo da admi-
nistração nem tudo serve para todas as empresas.
Um professor amigo meu costuma dizer que o
campo organizacional, apesar de ser comparado
por vezes ao corpo humano em termos de fun-
cionamento sistêmico, é na realidade muito mais
complexo do que o corpo humano em termos
de analogia, dado que, se no corpo humano um
órgão tem a mesma função em todos os seres e
o sistema é praticamente padrão também para
todos os seres, nas organizações isso não se aplica.
Você poderá encontrar uma infinidade de modus
operandi no mundo organizacional e todos eles
funcionam de algum modo.
Bem, então aqui elegemos alguns temas que po-
derão fazer parte talvez de grande parte das orga-
nizações. Você perceberá que alguns tópicos desta
unidade são maiores e outros menores. Foi uma des-
proporção intencional e necessária para podermos
tratar com mais detalhes os temas que abrangem a
maior parte das organizações. Isso aconteceu, por
exemplo, no tópico sobre Gestão do Conhecimento
e é por esse tema que iremos começar.
Quando se fala em Gestão do Conhecimento
— e aqui a trataremos também pela sua sigla, GC
— em linguagem comum esse termo é bastante
utilizado para dizer pouca coisa. Talvez o que mui-
tos não saibam é que já existe há décadas todo um
arcabouço teórico que envolve modelos, práticas,
ferramentas e uma série de coisas que também —
e principalmente, talvez — foi para o lado prático
das organizações que dá suporte a essa gestão de
forma sistemática.
Todavia, trata-se de um campo que está em
construção ainda, e quer saber de uma coisa?
Talvez sempre estará. Porque estamos falando de
conhecimento e de sua gestão que é algo prati-
camente paradoxal, mas que na administração
sempre se dá um jeito até para as relações mais
estranhas. Por isso que encontramos não somente
um conceito institucionalizado e um modelo ou
um ciclo, ou um conjunto específico de práticas
e ferramentas. Não: encontramos um monte de
cada um deles. Isso bagunça de certa forma a teo-
rização do tema, mas, por outro lado, expressa
talvez a própria natureza das organizações, esta
sobre a qual conversamos há pouco, que não segue
um padrão tão rígido, que tem diversas formas e
modus operandi e que por isso também tem mui-
tas maneiras de se conceber e gerir conhecimento.
Então, vamos começar pela origem e conceitos
de Gestão do Conhecimento.
Quando surgiu o conhecimento? Muito difícil
responder a essa pergunta, não é? Talvez com o pri-
meiro ser humano que surgiu sobre a Terra! E quan-
do surgiu a gestão? A resposta provavelmente é a
mesma. De alguma maneira o ser humano precisou
descobrir as coisas — talvez primeiramente por ex-
perimentação — aprender suas conexões, construir
conhecimento a partir disso e fazer novas desco-
bertas, novas conexões e incrementar seu conhe-
cimento. A gestão também tinha seus traços desde
então, ao ter que planejar de certo modo — mesmo
se de forma espontânea — o que iria comer naquele
dia, como iria buscar seu alimento, armazená-lo,
se proteger do frio ou da chuva e assim por diante.
A Gestão do Conhecimento pode ser que te-
nha surgido empiricamente muito tempo depois e
não vamos aqui ficar fazendo suposições a respei-
to de quando isso poderia ter sido. Vamos passar
já para essa fase mais atual, fase em que se falou de
fato sobre GC e se teorizou a respeito dela.
As primeiras vezes que o termo apareceu foi
no final da década de 1970, mas tomou impulso
a partir de meados da década de 1980.
Há dezenas de definições para Gestão do Co-
nhecimento, mas aqui adotaremos esta de Tara-
panoff (2001, p. 312), segundo a qual a Gestão do
Conhecimento constitui:
“
“
processos sistemáticos, articulados e inten-
cionais, apoiados na identificação, geração,
compartilhamento e aplicação do conhe-
cimento organizacional, com objetivo de
maximizar a eficiência e o retorno sobre
os ativos de conhecimento da organização.
O esforço da GC é justamente esse: por meio de
processos articulados (modelos, práticas e ferra-
mentas) apoiados no ciclo de GC, buscar maxi-
mizar o conhecimento existente na organização e
torná-lo disponível, a fim de obter maior retorno
sobre os ativos de conhecimento ali existentes.
É claro que a GC também implica a busca pelo
conhecimento necessário que ainda não existe
dentro das organizações, sempre com o intuito
de fazer do conhecimento um ativo.
Sendo assim, surgiram ao longo das décadas
certa sistematização desses aspectos menciona-
dos, salvaguardando as características da própria
área, conforme já falamos. Vamos começar pelos
ciclos da Gestão do Conhecimento.
UNIDADE VII 201
 Há diversos autores que trazem etapas ou pro-
cessos diferentes a respeito dos ciclos. Alguns são
mais resumidos, outros trazem processos mais
detalhados, então você poderá encontrar um ciclo
que envolve somente a criação, o compartilha-
mento e a aplicação do conhecimento e outros
que incluem processos como: adquirir, organizar,
especializar, estocar e acessar, recuperar, distribuir,
conservar e disponibilizar, utilizar, reutilizar e até
mesmo descartar.
Aqui vamos falar mais daqueles processos co-
muns a praticamente todas as tipologias de ciclos
de GC propostas pelos diferentes autores: captu-
ra e criação do conhecimento; armazenamento,
compartilhamento e disseminação do conheci-
mento; e aquisição e aplicação do conhecimento.
202 Tendências no campo da administração
Começamos com o primeiro bloco: captura e
criação do conhecimento. Nestas etapas, o que se
pretende é conseguir capturar o conhecimento
existente nas pessoas ou criar conhecimento a
partir dos diferentes tipos de interação entre elas.
Quando se fala em criação do conhecimento,
já logo pensamos em dois nomes muito impor-
tantes no mundo da GC: Ikujiro Nonaka e Hiro-
taka Takeuchi. Dentre muitos outros trabalhos
publicados, esses autores escreveram dois livros
que são considerados clássicos na área da GC:
Criação de Conhecimento na Empresa (1997)
e Gestão do Conhecimento (2008). No primeiro
livro, sobretudo, os autores atribuem o sucesso
das empresas japonesas à sua capacidade de gerar
novos conhecimentos em nível organizacional,
convertendo conhecimento tácito em explícito e
empregando-os no desenvolvimento de produtos
e tecnologias.
Esses autores desenvolveram um modelo de
criação do conhecimento que envolve conheci-
mento tácito e explícito e, como esses são concei-
tos fundamentais para entender tudo sobre GC,
vamos primeiramente falar sobre eles. O quadro
comparativo a seguir nos faz entender melhor
esses dois tipos de conhecimento:
 Conhecimento tácito Conhecimento explícito

Enraizado nas ações, experiências, emoções, Ou codificado, é o conhecimento transmissível em

valores e ideais do indivíduo. linguagem formal e sistemática.

É pessoal, de difícil formalização e comunica- Pode ser facilmente processado e expresso em

ção. Dificilmente visível e exprimível. palavras ou números

Sua natureza intuitiva e subjetiva dificulta o pro- Natureza objetiva, de fácil transmissão por meios
cesso de transmissão do conhecimento por lógicos e sistematizados.
meios lógicos e sistematizados.

Pode ser Técnica – know-how Pode ser facilmente compreendido por meio de
compreendido concreto, técnicas e manuais, treinamentos.
segundo duas habilidades.
dimensões:
Cognitiva – reflete a
imagem que o indiví-
duo tem da realidade
e sua visão do futu-
ro, o que influencia
diretamente na per-
cepção da pessoa.
São exemplos os
“esquemas, modelos
mentais, crenças e
percepções tão ar-
raigados que os to-
mamos como certos.”
(NONAKA; TAKEUCHI,
1997, p. 7).

Quadro 1 - Comparativo entre conhecimento tácito e conhecimento explícito

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

Considerando que há nas organizações tanto o 2. Externalização: de conhecimento tácito em

conhecimento tácito quanto explícito, os autores
apresentam quatro modos de conversão do co-
nhecimento a partir da interação entre conheci-
mento tácito e explícito que, segundo eles, podem
criar conhecimento:
1. Socialização: de conhecimento tácito em
conhecimento tácito. É um processo de
compartilhamento de experiências. Geral-
mente o conhecimento é apreendido não
por meio da linguagem, mas da observação,
imitação e prática. Gera o conhecimento
compartilhado.
conhecimento explícito. O diálogo e a refle-
xão coletiva auxiliam esse processo, além da
dedução e da indução. Expresso na forma
de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses
ou modelos. Gera conhecimento conceitual.
3. Combinação: de conhecimento explícito
em conhecimento explícito. Trata-se de “um
processo de sistematização de conceitos em
um sistema de conhecimento” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 75). Pode ser feito por
meio de documentos, reuniões e conversas.
Gera o conhecimento sistêmico.

UNIDADE VII 203


4. Internalização: de conhecimento explícito
em conhecimento tácito. Está relacionada
ao aprender fazendo. Nesse processo, é im-
portante a verbalização e a diagramação do
conhecimento na forma de documentos,
manuais ou histórias orais. O que vem des-
ses meios é internalizado pelos indivíduos
e torna-se modelos mentais que, quando
compartilhados pela maioria dos membros
da organização, passa a fazer parte da cul-
tura organizacional. Gera conhecimento
operacional. Esses quatro modos de con-
versão do conhecimento, quando intera-
gem de modo contínuo e dinâmico, criam
o conhecimento organizacional. Aqui entra
a ideia da conhecida Espiral do Conheci-
mento, cujo “funcionamento” é explicado
por seus próprios criadores:
Na Figura 1, é possível visualizar esse raciocínio, na chamada espiral do conhecimento:
conhecimento tácito
conhecimento
Socialização
tácito
para
conhecimento
Internalização
explícito
Figura 1 - Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
204 Tendências no campo da administração
“
“
Em primeiro lugar, o modo da socialização
normalmente começa desenvolvendo um
‘campo’ de interação. Esse campo facilita o
compartilhamento das experiências e mode-
los mentais dos membros. Segundo, o modo
de externalização é provocado pelo ‘diálogo
ou pela reflexão coletiva’ significativos, nos
quais o emprego de uma metáfora ou analogia
significativa ajuda os membros da equipe a
articularem o conhecimento tácito oculto que,
de certa forma, é difícil de ser comunicado.
Terceiro, o modo de combinação é provocado
pela colocação do conhecimento recém-cria-
do e do conhecimento já existente proveniente
de outras seções da organização em uma ‘rede’,
cristalizando-os assim em um novo produ-
to, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o
‘aprender fazendo’ provoca a internalização
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80).
para conhecimento explícito
Externalização
Combinação
Podemos desse modo compreender que o conhe-
cimento é criado por indivíduos e
““
a criação do conhecimento organizacional,
pois, deve ser entendida como um processo que
amplia ‘organizacionalmente’ o conhecimento
criado pelos indivíduos, cristalizando-o como
parte da rede de conhecimentos da organiza-
ção” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65).
Os autores sugerem ainda a formação de uma
equipe de criação do conhecimento, composta
de profissionais do conhecimento (os da linha
de frente, que tem como tarefa saber “o que é”),
de gerentes do conhecimento (altos gerentes e
gerentes seniores, que tem como tarefa saber “o
que deve ser”) e de engenheiros do conhecimento
(gerentes de nível médio, que se fixam na realida-
de e buscam o equilíbrio entre “o que é” e “o que
deve ser”).
Bem, em se tratando de captura e criação do
conhecimento, certamente o modelo de Nonaka
e Takeuchi é um dos mais relevantes na literatura
sobre GC.
Passamos agora para o armazenamento, compar-
tilhamento e disseminação do conhecimento, que
são etapas da Gestão do Conhecimento difíceis de
serem dissociadas umas das outras, uma vez que
pressupõe uma à outra e também se sobrepõem
em certo sentido. De fato, o que se busca na GC
nessa fase é armazenar o conhecimento a fim de
que seja sistematizado e possa assim ser compar-
tilhado e disseminado dentro das organizações.
Podemos também compreender de uma outra
forma, trazendo como primeiro passo o com-
partilhamento do conhecimento, que depois é
armazenado e disseminado. Enfim, seja qual for a
ordem do processo, o que importa é que é impos-
sível falar de armazenamento sem falar também
em compartilhamento e disseminação, pois são
processos muito próximos.
O armazenamento do conhecimento também
é considerado por alguns autores como codifica-
ção. A ideia é fazer que o conhecimento existente
seja representado de forma a poder ser acessado
e transferido; colocar o conhecimento de forma
estruturada em repositórios também faz parte
dessa etapa do ciclo da Gestão do Conhecimento
(MILTON; CLARKE; SHADBOLT, 2006).
O armazenamento ou codificação é uma das etapas
mais importantes da Gestão do Conhecimento, por
ser aquela que torna possível que o conhecimento
individual seja estruturado de forma a poder ser
utilizado nas organizações e aí deixa de ser apenas
individual para transformar-se em conhecimento
organizacional acessível e sistematizado.
Em algumas empresas, o armazenamento do
conhecimento é centralizado no computador e
o conhecimento é cuidadosamente codificado e
armazenado em bancos de dados que podem ser
facilmente acessados e utilizados por qualquer
pessoa na empresa. Em outras, o conhecimento
está atrelado às pessoas e seu compartilhamen-
to se dá principalmente por meio de contatos
pessoais. A estratégia de codificação abre a pos-
sibilidade de se obter escala na reutilização do
conhecimento, o que auxilia no crescimento do
negócio (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
UNIDADE VII 205
Tonet e Paz (2006) propõem um modelo de compartilhamento de
conhecimento no trabalho cujo foco principal são os processos que
ocorrem nos grupos de trabalho no contexto organizacional. Segun-
do esse modelo, o processo de compartilhamento de conhecimento
é composto por 4 fases: iniciação, implementação, apoio e incor-
poração. No Quadro 3, cada uma dessas fases é melhor detalhada:

Fase do processo de
compartilhamento de Principais
conhecimento e suas dificuldades
características

Iniciação (a) identificação precisa das necessidades ou demandas de conhe-

Caracterizada por ações
voltadas para identificar e
analisar as necessidades
de conhecimentos e as
oportunidades existentes
para empregar conheci-
mentos diferentes ou no-
vos e para localizar fontes
onde esses conhecimentos
poderão ser encontrados.
cimento;
(b) localização de fontes aptas e disponíveis para repassarem conhe-
cimento;
(c) gestão de competências de fontes e destinatários necessárias para
viabilizar o compartilhamento do conhecimento;
(d) gestão de aspectos do contexto organizacional, incluindo crenças
e atitudes existentes na cultura interna que possam impactar o
processo.

Implementação (a) dificuldades de comunicação e uso de linguagem e códigos comuns,

Caracterizada por ações
voltadas para promover a
integração entre fontes e
destinatários do conheci-
mento.
pela fonte e pelo destinatário do conhecimento;
(b) resistência da fonte em repassar o conhecimento que detém, por
receio de perder status ou poder, por temer ser substituído pelo
aprendente, ou outros motivos;
(c) resistência do destinatário em adquirir o conhecimento, devido
a não estar disposto a mudar a forma como trabalha, por sentir
desconforto em colocar-se na posição de aprendente, por temer
não assimilar a nova aprendizagem, ou outro; falta de interesse
e comprometimento com as demandas da organização, tanto da
parte da fonte como do destinatário;
(d) existência na organização de gerentes com estilos de gestão re-
fratários à cooperação interna, e consequentemente, ao compar-
tilhamento de conhecimento;
(e) necessidades de mudança de hábitos e práticas pessoais de pen-
samento e de trabalho do destinatário, e às vezes de seus pares,
geralmente internalizadas de forma profunda e com pouca chance
de mudança;
(f) possíveis necessidades de revisão de crenças, atitudes e valores
arraigados na cultura organizacional, que em decorrência do com-
partilhamento do conhecimento precisarão ser abandonados ou
substituídos.

206 Tendências no campo da administração

 Fase do processo de
compartilhamento de
conhecimento e suas
características
Apoio
Caracterizada por ações
voltadas para criar oportu-
nidades de exercitamento
do conhecimento compar-
tilhado e para promover
orientação da prática, até
que ocorra a assimilação
do conhecimento e o de-
senvolvimento das habili-
dades necessárias ao uso
proficiente.
Incorporação
Caracterizada por ações
voltadas para fazer com
que o conhecimento com-
partilhado possa fluir livre-
mente entre aqueles que
deverão usá-lo.
Quadro 3 - Fases do processo de compartilhamento de conhecimento
Fonte: adaptado de Tonet e Paz (2006, p. 80-87).
Principais
dificuldades
(a) reações do ambiente à prática do conhecimento compartilhado e
suas consequências; por exemplo, o compartilhamento de nova
metodologia de trabalho poderá levar a mudanças no desem-
penho de funções ou cargos, com possível aumento ou redução
de responsabilidades e de níveis de poder em algumas posições,
gerando resistências dos atingidos;
(b) falta de linguagem comum entre os usuários ou aplicadores do
conhecimento compartilhado;
(c) treinamento insuficiente dos usuários para a aplicação do conhe-
cimento;
(d) dificuldades de assimilação por falta de requisitos pessoais neces-
sários ao uso do conhecimento compartilhado;
(e) retomada de conhecimentos dominados anteriormente, por pare-
cerem mais fáceis e rápidos de aplicar nas situações de sobrecarga
de trabalho;
(f) falta de acesso à fonte do conhecimento, para solução de dúvidas
surgidas;
(g) desempenho insuficiente ou fora dos padrões esperados;
(h) falta de condições físicas e materiais necessários para a prática do
novo conhecimento;
(i) movimentação de pessoas pós-compartilhamento de conhecimen-
to para posições impeditivas da sua aplicação; desligamento de
pessoas envolvidas no compartilhamento de conhecimento, e a
consequente perda desse conhecimento;
(j) mudanças tempestivas, que forçam redirecionamentos da orga-
nização e afetam a forma como os indivíduos realizam o trabalho.
Relacionadas com a capacidade de gestão dos conflitos organizacionais
quanto ao uso do conhecimento, indicadas anteriormente, e com as
habilidades e atitudes necessárias para a aplicação do conhecimento.
As pessoas podem divergir nas rotinas de aplicação do conhecimento
compartilhado, devido a:
(a) diferenças nos mecanismos de percepção dos benefícios e das
ameaças que poderão advir do seu uso rotineiro;
(b) falta de habilidades para redirecionar ações e rever as rotinas,
quando ocorrem obstáculos ou dificultadores ao emprego do co-
nhecimento de forma rotinizada;
(c) resistência ou indisponibilidade das pessoas para mudanças que
se tornam necessárias, à medida que as práticas decorrentes do
novo conhecimento começam a se consolidar;
(d) descrédito, e consequente pressão contrária, das chefias e pares
sobre as vantagens e benefícios do uso do novo conhecimento.
UNIDADE VII 207
 Análise de
necessidades e
oportunidades
Localização de
Exercitamento /
fontes de Interação
prática
conhecimento fonte x destinatário
orientada
Iniciação Implementação
Figura 2 - Modelo de compartilhamento e conhecimento
Fonte: Tonet e Paz (2006, p. 81).
Na Figura 2, é possível visualizar as quatro fases do
compartilhamento de conhecimento no trabalho
dentro de um fluxo com as principais ações que
caracterizam cada fase (TONET; PAZ, 2006).
É importante destacar que este modelo consi-
dera alguns elementos como a base do processo
de compartilhamento: “a fonte do conhecimento,
o seu destinatário, o conhecimento em si, que é
alvo da ação de compartilhar, e o contexto em
que o compartilhamento ocorre” (TONET; PAZ,
2006, p. 88).
Há diversas práticas e ferramentas de Gestão
do Conhecimento que podem servir a esse fim,
mas falaremos sobre elas um pouco mais adiante.
Vamos falar agora do terceiro grupo de pro-
cessos do ciclo da Gestão do Conhecimento:
aquisição e aplicação do conhecimento. Dalkir
(2011) interpreta a fase de aquisição/aplicação do
conhecimento como sendo aquela em que, após
a avaliação e validação do conhecimento como
relevante, ele é então adotado nas ações e nas
práticas individuais e organizacionais. É aquele
conhecimento considerado útil e que comporá
a memória da organização. É, ainda, o momento
em que todo o ciclo da Gestão do Conhecimento
traz seu resultado de fato, ou seja, a contribuição
208 Tendências no campo da administração
Prática de
Destinatário
conhecimento
assimila
assimilado
Destinatário
não assimila
Apoio Incorporação
efetiva do novo conhecimento criado, armaze-
nado e compartilhado. Se as fases anteriores são
realizadas conforme devem ser, essa última etapa
será o resultado do esforço anterior, ou seja, do
empenho de ter feito bem cada fase da GC.
Clarke (2006) aponta que a utilização do co-
nhecimento diz respeito ao tipo de conhecimento
que é utilizado e como é utilizado. Lembrando
que um dos objetivos da GC é alcançar vantagens
competitivas para as organizações, então também
o uso do conhecimento vai por essa linha.
Geralmente a Gestão do Conhecimento é consi-
derada como sendo composta e sustentada por
três pilares: pessoas, processos (ou estrutura) e
tecnologias (ou sistemas). A ideia por trás disso é
que não é possível criar, compartilhar ou utilizar
conhecimentos nas organizações sem as pessoas
— por razões óbvias — e nem sem uma estrutura
e aparatos tecnológicos que dê condições para
que isso ocorra ou que ao menos facilite de certa
forma esses processos.
Bem, falamos sobre as etapas do ciclo da Gestão
do Conhecimento e de alguns modelos que per-
passam seus processos. Há diversos outros mode-
los de GC, mas não entraremos no mérito deles,
pois não teríamos espaço suficiente aqui. Vamos
passar, então, para o que ajuda a mover todos esses
modelos e processos do ciclo de GC: as práticas e
ferramentas de GC.
Temos diversas práticas e ferramentas de GC.
Há uma diferença conceitual entre esses dois con-
juntos, uma vez que as práticas dizem respeito a
ações que são feitas no âmbito da GC enquanto
as ferramentas são os instrumentos necessários
para dar suporte a essas práticas. No entanto, aqui
falaremos de todas elas de modo conjunto com
uma breve descrição de cada uma:
• Fóruns (presenciais ou virtuais): espaços
destinados à discussão e compartilhamento
de informações, ideias e experiências, a fim
de contribuir para o desenvolvimento de
competências e para melhorar as atividades
das organizações (BATISTA et al., 2005).
• Narrativa: “são técnicas utilizadas em am-
bientes de GC para descrever assuntos
complicados, expor situações e/ou comu-
nicar lições aprendidas, ou ainda interpre-
tar mudanças culturais. São relatos retros-
pectivos de pessoal envolvido nos eventos
ocorridos” (BATISTA, 2012, p. 59).
• Comunidades de Prática (CoP): as CoP são
grupos informais e interdisciplinares de pes-
soas que interagem a fim de gerar aprendiza-
do, conhecimento e propiciar um ambiente
criativo (GROPP; TAVARES, 2006).
• Educação corporativa e universidade cor-
porativa: trata-se do desenvolvimento de
programas de educação continuada dentro
das organizações (SANTOS, 2001). Quan-
do os programas atingem um nível formal
e permanente de aprendizagem podem se
tornar universidades corporativas.
• Mentoring: “é uma modalidade de gestão
do desempenho na qual um expert partici-
pante (mentor) modela as competências de
um indivíduo ou grupo, observa e analisa
o desempenho e retroalimenta a execução
das atividades do indivíduo ou grupo” (BA-
TISTA, 2012, p. 59).
• Coaching: “é similar ao mentoring, mas o
coach não participa da execução das ativi-
dades; faz parte de processo planejado de
orientação, apoio, diálogo e acompanha-
mento, alinhado às diretrizes estratégicas”
(BATISTA, 2012, p. 59).
• Melhores práticas: refere-se à identifica-
ção e à difusão de melhores práticas, que
podem ser definidas como um procedi-
mento validado para a realização de uma
tarefa ou solução de um problema. Inclui
o contexto no qual pode ser aplicado. São
documentadas por meio de bancos de
dados, manuais ou diretrizes (BATISTA,
2012, p. 60).
• Benchmarking: o processo de comparar
continuamente a performance da empresa
e de seus produtos, com base nos pontos
críticos requeridos pelo cliente, com o me-
lhor do setor em que atua (competidores
diretos) ou em uma função específica (em-
presas conhecidas por sua superioridade
em sua performance em determinadas
funções) para determinar o que deve ser
melhorado (VAZIRI, 1992, p. 81).
• Memória organizacional: é o registro do
conhecimento sobre processos, produtos,
serviços e de relacionamento com os clien-
tes, de modo que possa ser acessado quan-
do necessário (BATISTA, 2012).
• Sistemas de inteligência organizacional:
“são voltados à transformação de dados
em inteligência, com o objetivo de apoiar a
tomada de decisão” (BATISTA, 2012, p. 60).
UNIDADE VII 209
 • Mapeamento do conhe-
cimento: “é um retrato
daquilo que existe dentro
da empresa, revela pontos
fortes a serem explora-
dos e as lacunas a serem
preenchidas” (SANTIA-
GO, 2002, p. 25).
• Sistema de gestão por
competências: “um con-
junto de ferramentas
práticas, consistentes,
objetivas e mensuráveis
que torna possível às em-
presas instrumentalizar
RH e Gestores para faze-
rem Gestão de Desenvol-
vimento de Pessoas com
foco, critério e clareza.
Data server
E as práticas e ferramentas de GC não se esgotam por aqui. No
entanto, como já me delonguei bastante neste tópico, ficaremos
com essas que já nos dão uma ampla base do que pode ser feito
em termos de Gestão do Conhecimento dentro das organizações.
Isso é feito por meio de ferramentas mensuráveis, personali-
zadas e construídas com base nas atribuições dos cargos ou
funções” (RABAGLIO, 2013, p. 12).
• Banco de competências individuais: “trata-se de um reposi-
tório de informações sobre a capacidade técnica, científica,
artística e cultural das pessoas” (BATISTA, 2012, p. 61).
• Banco de competências organizacionais: “trata-se de um
repositório de informações sobre a localização de conheci-
mentos na organização, incluindo fontes de consulta e tam-
bém as pessoas ou as equipes detentoras de determinado
conhecimento” (BATISTA, 2012, p. 61).
• Ferramentas de colaboração: um conjunto de práticas que
se refere “a portais ou outros sistemas informatizados que
capturam e difundem conhecimento e experiência entre
trabalhadores/departamentos (BATISTA, 2012, p. 57).
• Sistemas de workflow (fluxo de trabalho): essa tecno-
logia está voltada, sobretudo, a apoiar a automação dos
processos organizacionais, buscando agilizá-los a fim de
que o resultado disso se torne uma fonte de vantagem
competitiva (THIVES JR., 2008).
• Gestão de conteúdo: “é a representação dos processos de se-
leção, captura, classificação, indexação, registro e depuração
de informações” (BATISTA, 2012, p. 58).
• Gestão eletrônica de documentos (GED): “trata-se de prática
de gestão que implica a adoção de aplicativos informatizados
de controle de emissão, edição e acompanhamento da trami-
tação, distribuição, arquivamento e descarte de documentos”
(BATISTA, 2012, p. 58).
• Data warehouse (armazém de dados) – funciona como um
banco de dados que armazena informações de maneira ló-
gica, voltado para consultas complexas, a fim de obter infor-
mações relevantes e integradas.
• Data mining: “são instrumentos com alta capacidade de as-
sociação de termos, permitindo-lhes ‘garimpar’ assuntos ou
temas específicos” (BATISTA, 2012, p. 58).

210 Tendências no campo da administração

 Certamente a GC pode trazer muitos benefícios se feita de forma assertiva, ética, de modo que todos
ganhem e que os objetivos sejam alcançados. Além disso, uma cultura organizacional e um ambiente
voltado à criação do conhecimento, seu compartilhamento e uso é terreno fértil a uma boa prática de
Gestão do Conhecimento nas organizações.

Data warehouse (armazém de dados)

Funciona como um banco de dados que armazena infor-
mações de maneira lógica, voltado para consultas comple-
xas, a fim de obter informações relevantes e integradas.

Data mining
“São instrumentos com alta capacidade de associação
de termos, permitindo-lhes ‘garimpar’ assuntos ou temas
específicos” (BATISTA, 2012, p. 58).

Data warehouse
e Data mining

UNIDADE VII 211

 Gestão da Qualidade

Caro(a) aluno(a)!
Neste tópico, falaremos um pouco sobre a ges-
tão da qualidade. Esse é um tema que deveria ser
mais observado pelas organizações.
Ouço com frequência a frase “o que deve ser
feito, merece ser bem feito”. Confesso que fui
procurar na internet seu autor e encontrei vários
(dentre eles, um dos mais citados foi Nicholas
Poussin, então atribuo a ele o crédito), então não
sei com toda a certeza quem disse isso, mas que
faz muito sentido faz, não é mesmo? Esse poderia
até mesmo ser o lema da gestão da qualidade nas
organizações.

“O que deve ser feito

merece ser bem feito.”
Nicholas Poussin.

O que é qualidade? Mais uma vez, assim como

tantos conceitos relacionados à administração,
podemos encontrar diversos conceitos diferen-
tes para esse termo. Lacombe e Heilborn (2008,
p. 459) trazem as duas seguintes definições de
qualidade:

212 Tendências no campo da administração

 • todas as propriedades ou características de
um produto ou serviço relacionadas à sua
capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas ou implícitas dos que o utilizam,
isto é, dos clientes, sem prejudicar os que são
afetados pelo uso do produto ou serviço;
• totalidade de características de uma enti-
dade que lhe confere a capacidade de satis-
fazer às necessidades explícitas e implícitas.
O termo entidade inclui produto, atividade,
processo, organização ou pessoa.
Quando falamos em produto, a qualidade inclui
algumas características específicas: aparência esté-
tica, durabilidade, segurança, confiabilidade, pre-
cisão, desempenho, custo de operação, facilidade
de uso, características e informações adequadas
para instalação, manutenção, pós-venda, assistên-
cia técnica, garantia do fabricante, e todas as ou-
tras características que não só o cliente, mas todos
os que são de alguma forma afetado pelo produto
ou por sua produção considerarem importantes
para eles ou para a sociedade (LACOMBE; HEIL-
BORN, 2008).
Desse modo, percebemos que não é uma mé-
trica padronizada para a qualidade de todos os
produtos e nem mesmo talvez do mesmo pro-
duto em regiões ou culturas diferentes. Isso por-
que qualidade extrapola a questão relacionada às
características do produto (ou serviço) e vai até
as características dos clientes também que, por
serem pessoas inseridas em um contexto social,
econômico e cultural, não terão necessidades e
exigências sempre homogêneas.
Em um frigorífico, por exemplo, a qualidade da
carne para muitos clientes pode ser determinada
por uma boa condição de higiene, embalagem,
transporte, armazenamento, além da qualidade
da carne em si. Para os clientes de alguns países,
porém, dependendo da religião que seguem, há,
além desses, outros elementos fundamentais que
são exigidos em termos de qualidade, como a po-
sição e a forma como o boi é abatido, por exemplo.
Se esse requisito não for atendido, todas as demais
características de qualidade que atendem muito
bem a maioria dos clientes não terá validade para
esse público.
A qualidade pode ser verificada/medida em um
produto ou serviço levando-se em conta vários
elementos: desempenho, características, confia-
bilidade, durabilidade, utilidade, resposta, esté-
tica e reputação.
Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006 apud Oli-
veira, 2014, p. 17).
É importante salientar que a gestão da qualidade
não é somente algo que trará benefício ao cliente,
que ficará satisfeito. É claro que por si só essa satis-
fação já tende a impactar a organização, por gerar
fidelização do cliente, boa reputação da empresa
e assim por diante. Todavia, há também questões
específicas de custos que impactam diretamente
a empresa por falta de qualidade em produtos,
serviços ou processos, tais como atraso nas en-
tregas (e possível necessidade de se contratar um
serviço mais caro de transporte para honrar o
prazo), notas fiscais que precisam ser refeitas por
terem sido preenchidas incorretamente, cancela-
mentos de contratos, desperdícios e retrabalhos
de modo geral (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Desse modo, não somente para fidelizar clientes,
mas para o próprio bom andamento e diminuição
de custos extras à organização, a gestão da quali-
dade é bastante importante.
Em geral, os custos da qualidade podem ser
divididos em custos de controle e custos das falhas
de controle. No primeiro caso, estão os custos de
prevenção e de avaliação. Os custos de prevenção
UNIDADE VII 213
são aqueles que envolvem os investimentos que se
faz para prevenir a ocorrência do erro, tais como
treinamentos, palestras, cursos etc.; os custos de
avaliação, porém, são aqueles que envolvem os
instrumentos para medição do sistema de qua-
lidade e verificação do seu funcionamento, tais
como auditorias, inspeções etc. No segundo caso,
os custos das falhas de controle envolvem os cus-
tos das falhas internas e os das falhas externas.
As falhas internas são aquelas que ocorrem den-
tro das organizações, como os refugos, os retra-
balhos etc.; e as externas estão relacionadas aos
problemas que ocorrem fora da organização, tais
como quando produtos ou serviços defeituosos
chegam ao consumidor, e que podem atuar
negativamente sobre sua imagem, além de
poder trazer processos judiciais e ou-
tras consequências (ROBLES, 1996).
Também, é claro, a própria quali-
dade tem um custo. Principalmen-
te quando o produto ou serviço
já atingiu um alto nível de
qualidade e o que se busca
é aquela incremental,
que lhe confere dife-
rencial diante da
concorrência.
214 Tendências no campo da administração
Certamente isso implica em custos, mas que na maio-
ria das vezes é compreendido como investimento, uma
vez que provavelmente será uma razão para maiores
retornos financeiros à organização.
Oliveira (2004) traz alguns princípios da ges-
tão da qualidade. Segundo o autor, esses princí-
pios são: 1) total satisfação do cliente; 2) gerência
participativa; 3) desenvolvimento de recursos
humanos; 4) constância de propósitos; 5) aper-
feiçoamento contínuo; 6) gestão e controle de
processos; 7) disseminação de infor-
mações; 8) delegação; 9) assistência
técnica; 10) gestão das interfa-
ces com agentes externos; 11)
garantia da qualidade. Va-
mos falar um pouco so-
bre esses princípios,
sistematizados
por Oliveira
(2014).
1. Total satisfação do cliente: esse item é
praticamente autoexplicativo. Todavia, é
importante salientar que há formas de se
averiguar com maior certeza se os clientes
estão mesmo satisfeitos ou não, além da
própria percepção cotidiana. Geralmen-
te é perguntando diretamente a eles, por
meio de pesquisas e procurando, poste-
riormente, melhorar o que se deve a partir
do feedback recebido — aliás, pesquisas de
satisfação só fazem sentido se houver esse
compromisso de melhoria, do contrário
o efeito sobre os clientes poderá ser de
maior insatisfação ainda por terem em-
pregado tempo em algo sem retorno.
2. Gerência participativa: está relacionada
com o envolvimento dos subordinados no
planejamento da própria atividade, lem-
brando que são essas pessoas que estão
efetivamente envolvidas com os processos
e talvez deles venham as melhores per-
cepções e ideias. Há aquele caso clássico
do problema das caixas vazias de creme
dental que estavam sendo empacotadas
junto com as cheias e que a compra de
uma máquina que fazia a pesagem das
caixas foi feita para que não se corresse
mais o risco de caixas vazias irem parar
nas gôndolas das farmácias e supermer-
cados. No entanto, essa máquina atrasava
o processo. Os trabalhadores deixaram
ela de lado e colocaram no lugar um
ventilador potente. As caixas vazias que
passavam pela esteira voavam para fora
dela por causa do vento do ventilador
e só as caixas com creme dental dentro
iam para o empacotamento. Uma ação
de qualidade de iniciativa das pessoas que
efetivamente trabalham com a questão e
muito barata ainda por cima! Isso é para
exemplificar que, quando o assunto é qua-
lidade, as pessoas diretamente envolvidas
com o processo devem ser as primeiras a
serem ouvidas. Isso também contém um
fator motivacional, dado que se sentem
prestigiadas e reconhecidas por sua ca-
pacidade.
3. Desenvolvimento de recursos huma-
nos: aqui entra a motivação e a capacita-
ção para serem agentes da busca constante
pela qualidade dentro das organizações.
No caso da capacitação, há alguns elemen-
tos fundamentais: o técnico, o de gestão
e o de relacionamento. Pelo menos esses
precisam estar presentes. O técnico por-
que é esse tipo de conhecimento que leva
à qualidade em muitos casos; o de gestão
diz respeito à interação entre os diversos
processos e à motivação; esse último fa-
tor está relacionado também à questão do
relacionamento, que envolve além de mo-
tivação a confiança, as relações de poder
dentro da organização, a capacidade de
comunicação, ética, respeito e a lista aqui
seria infindável.
4. Constância de propósitos: refere-se a
manter constante as ações relativas à ges-
tão da qualidade. Por vezes alguns pro-
cedimentos caem no esquecimento ou
no descrédito e nesse caso precisam ser
revistos, mas não simplesmente ignorados.
A constância é um importante propulsor
de um sistema de gestão da qualidade.
5. Aperfeiçoamento contínuo: Oliveira
(2014) propõe como uma das ferramentas
para o aperfeiçoamento contínuo do ciclo
PDCA (plan = planejar; do = fazer; check =
verificar; action = agir).“A melhoria contí-
nua, ou kaizen, é a ininterrupta utilização
do ciclo PDCA visando elevar o nível de
UNIDADE VII 215
 qualidade dos diversos processos da em-
presa. Na medida em que o ciclo PDCA é
girado continuamente ao longo do tem-
po, incrementos na qualidade tendem a
ser verificados” (OLIVEIRA, 2014, p. 31).
Há, é claro, inúmeras outras formas de se
promover o aperfeiçoamento contínuo.
É importante que cada organização en-
contre aquela que lhe seja mais adequada.
6. Gestão e controle de processos: aqui en-
tra a padronização, principalmente, que
envolve uma série de elementos, como a
definição do padrão, sua comunicação
a todos os envolvidos com o processo,
o estabelecimento da adesão ao padrão
e a melhoria contínua dele (OLIVEIRA,
2014).
7. Disseminação de informações: a ges-
tão do conhecimento (tratada no tópico
anterior desta unidade) pode auxiliar for-
temente aqui, por meio de suas práticas
e ferramentas. Segundo Oliveira (2014),
para que uma informação seja dissemina-
da de forma eficaz dentro de um sistema
de gestão da qualidade, ela deve ser pre-
cisa, oportuna e sucinta.
8. Delegação: a delegação faz que os ges-
tores fiquem menos sobrecarregados e
possam se dedicar mais à visão geral da
organização, o que auxilia bastante a sua
percepção sobre a qualidade dos produtos
e serviços da organização. Além disso, há
ainda aqueles efeitos da gerência partici-
pativa sobre os quais já comentamos e que
se aplica também aqui.
9. Assistência técnica: é uma oportuni-
dade de ouvir o cliente e melhorar aqui-
lo que pode ser melhorado para que os
problemas não mais ocorram. “Além
disso, quando bem estruturada, ela per-
216 Tendências no campo da administração
mite que se minimizem eventuais perdas
de clientes e a propagação (divulgação
negativa) de problemas ocorridos com
produtos durante seu uso” (OLIVEIRA,
2004, p. 35).
10. Gestão das interfaces com agentes exter-
nos: nossos bons e velhos amigos stakehol-
ders. É sobre eles que estamos falando.
11. Garantia da qualidade: essa só pode ser
dada se os demais princípios forem ob-
servados.
Esses princípios podem ser aplicados tanto a pro-
dutos quanto a serviços, mas a gestão da qualidade
tem também especificidades voltadas a cada um
desses dois segmentos.
Se pensar na produção, por exemplo, sob a
perspectiva de qualidade, é preciso considerar
também as necessidades do mercado e, sendo
assim, a qualidade passa a ser um dos objetivos
principais da produção. Nessa perspectiva, três
passos são fundamentais: “(i) identificar o pú-
blico-alvo e suas necessidades; (ii) desenvolver
produtos que respondam a essas necessidades; e
(iii) desenvolver processos capazes de produzir
esses produtos com a qualidade requerida” (JU-
RAN, 1988, p. 14 apud LACOMBE; HEILBORN,
2008, p. 461).
Contudo, como saber quais são de fato as ne-
cessidades, expectativas e exigências dos clien-
tes, já que a percepção de qualidade depende
disso? Conforme já dissemos, isso implica em
pesquisa e comunicação com os clientes — ou
clientes em potencial — para compreender de
fato quais são os elementos que para eles carac-
terizam a qualidade de determinado produto
ou serviço.
Por falar em serviços, vamos nos dedicar um
pouco agora à gestão da qualidade em serviços,
que é algo com certo grau de subjetividade.
Segundo Paladini e Bridi (2013, p. 14),“os serviços
são ações finais. Refletem o atendimento pleno a
determinadas solicitações. São um fim em si mes-
mos e sua execução encerra o requerimento feito”.
Quando se fala em serviços, evidentemente,
estamos falando de bens intangíveis. Certamen-
te você sabe o que isso significa, mas somente
para lembrar a diferença entre bens tangíveis —
característica dos produtos — e intangíveis, os
bens tangíveis são aqueles que podem ser toca-
dos. Definição simples, não é? Contudo, é isso aí.
Eles são concretos, possuem forma, possuem uma
existência física. Os bens intangíveis não possuem
essas propriedades, mas são igualmente “bens” e
fundamentais para a sociedade.
Enquanto no caso dos produtos — bens tangí-
veis — a qualidade (ou a falta dela) pode ser mais
facilmente observada porque possui característi-
cas físicas, no caso dos serviços — bens intangíveis
— a percepção de qualidade pode ser bem mais
subjetiva, mas é igualmente importante.
Como denominar um serviço como sendo de
qualidade? Paladini e Bridi (2013, p. 29) afirmam
que o serviço “trata-se, na verdade, de uma ação
associada a um desempenho, direcionada para um
atendimento específico. A avaliação do serviço
depende de quanto essa atividade representou
efetivo ganho, benefício ou préstimo ao usuário.
E isso, é claro, é mais difícil de avaliar”.
Nesse sentido, entram nessa avaliação, também,
fatores bastante subjetivos, mas importantíssimos,
como empatia, bom atendimento, a impressão da
expectativa ter sido atingida ou superada, a neces-
sidade satisfeita e assim por diante (PALADINI;
BRIDI, 2013). Sendo assim, de forma mais geral,
“
“
pode-se definir a avaliação do serviço como
a análise do valor que o serviço confere ao
usuário. Esse valor é sempre estruturado na
visão do usuário e depende dos referenciais
que ele determina. A avaliação do serviço
dimensiona o quanto o benefício desse ser-
viço é considerado como valor pelo usuário
(PALADINI; BRIDI, 2013, p. 29).
UNIDADE VII 217
E agora que já falamos um pouco sobre qualidade C = Check: verificar — É a averiguação
tanto no âmbito de produtos quanto de serviços, dos resultados das atividades executadas,
vamos falar sobre os métodos e ferramentas para comparando-se às medições realizadas com
se fazer a gestão da qualidade. os objetivos estabelecidos. Procede-se, por-
Um deles é o PDCA, já mencionado anterior- tanto, à análise em direção à melhoria.
mente e expresso agora na Figura 3:
A = Action: agir - Em função da análise
anterior, essa parte compreende a realiza-
Planejar
• determinar
ção das correções dos desvios apresentados
objetivos e metas em relação aos objetivos e a eliminação de
• determinar os
métodos para problemas de acordo com os parâmetros
Ação alcançar os
agir apropriadamente objetivos já definidos ou, se necessário, com novos
padrões estabelecidos.
Verificar Fazer
averiguar os efeitos • executar o
e a execução trabalho O ciclo PDCA foi adaptado no Brasil por Falconi
• engajar-se
em educação e
(1994) para o Masp (metodologia de análise e
treinamento solução de problemas. As fases propostas pelo
autor foram: 1) identificação do problema; 2)
ADE
UALID observação; 3) análise para descobrir causas; 4)
DA Q
ORIA
MELH
plano de ação; 5) ação para eliminar as causas; 6)
verificação da eficácia da ação; 7) padronização;
Figura 3 - Ciclo PDCA em direção à melhoria contínua 8) conclusão.
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 28; adaptada de Falconi,
1994).
Após a verificação da eficácia da ação (Fase 6),
deve-se verificar também se o bloqueio das causas
Seleme e Stadler (2012, p. 28) trazem uma breve do problema foi efetivo. Caso tenha sido, segue-
explicação acerca de cada um dos elementos do -se para a fase seguinte (Fase 7: padronização);
ciclo PDCA: caso não, retorna-se à Fase 2 (observação) e suas
subsequentes. As Fases de 1 a 4 correspondem
P = Plan: planejar — É utilizado para se no ciclo PDCA ao “P” (plan = planejar); a Fase 5
definirem os objetivos a serem alcançados corresponde ao “D” (do = fazer); as Fase 6 e o passo
na manutenção ou na melhoria dos méto- seguinte de verificação se o bloqueio foi efetivo
dos e dos processos que servirão para se correspondem ao “C” (check = verificar); e as Fases
atingirem as metas propostas. 7 e 8 correspondem ao “A” (action = agir) (SELE-
ME; STADLER, 2012). A Figura 4 demonstra esse
D = Do: fazer, executar — É a realização esquema para aplicação do Masp.
da educação e dos treinamentos necessários
à execução das atividades que servirão para
se atingirem os objetivos e efetivamente a
execução das atividades que compõem os
processos e a realização da manutenção e
das medições da qualidade.

218 Tendências no campo da administração

 1 identificação do problema

2 observação
P
3 análise para descobrir causas

4 plano de ação
Método de análise
D 5 ação para eliminar as causas
e solução de problemas
6 verificação da eficácia da ação
C
? bloqueio foi efetivo

7 padronização
A
8 conclusão

Figura 4 - Esquema para aplicação do Masp

Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 29; adaptada de Falconi, 1994, p. 117).

Continuando sobre modelos e ferramentas para
gestão da qualidade, é claro que temos que lem-
brar das ISO. As normas internacionais da série
ISO “representam um conjunto de diretrizes mun-
dialmente conhecidas e implantadas que estabele-
cem a gestão e a garantia da qualidade, podendo
ser aplicadas a produtos e serviços, independente-
mente do porte ou setor da organização” (PINTO;
CARVALHO; HOO, 2009, p. 173-174).
ISO é a sigla de International Organization for
A ISO tem como objetivo principal aprovar nor-
mas internacionais em todos os campos técnicos,
como normas técnicas, normas de procedimen-
tos e processos etc. e promove a normatização de
empresas e produtos, para manter a qualidade
permanente. Elas dizem respeito a diversos seg-
mentos e finalidades e suas normas mais conhe-
cidas são a ISO 9000, ISO 9001 (sistema de gestão
de qualidade aplicado em empresas), ISO 14000
e ISO 14064 (um sistema de gestão ambiental).
O Six Sigma, por sua vez, é uma importante
ferramenta de gestão da qualidade, considerado
por alguns autores como mais do que isso: uma
estratégia de negócios.

“
“
Standardization, ou Organização Internacional
para Padronização, em português. É uma enti-
dade de padronização e normatização, criada
em Genebra (Suíça) em 1947. A sigla deveria
ser IOS e não ISO. No entanto, como em cada
país de línguas diferentes existiria uma sigla
diferente, os fundadores decidiram escolher
uma só sigla para todos os países: ISO. Foi a
sigla escolhida porque em grego isos significa
“igual”, o que se enquadra com o propósito da
organização em questão.
Fonte: adaptado de Significados ([2017], on-line)1.
O Six Sigma tem vindo a ser descrito inten-
sivamente desde a década de 1980, quando
foi desenvolvido, como uma abordagem que
permite melhorar a qualidade dos produtos
e processos elevando o grau de satisfação dos
clientes e a performance global das organi-
zações. Para tal, referem os seus defensores,
recorre a ferramentas estatísticas que visam
reduzir a variabilidade na qualidade dos
produtos e processos e a redução de desper-
dícios, privilegiando os produtos e processos
que acrescentam valor para a empresa e que

UNIDADE VII 219

 são considerados como críticos pelos clien-
tes (CONCEIÇÃO; MAJOR, 2011, p. 313).
É considerado também uma estratégia de negó-
cios, uma vez que “permite a combinação do con-
trole de qualidade com eficiência financeira ao
auxiliar a gestão de topo a identificar os processos
que não acrescentam valor e que devem ser elimi-
nados, melhorando os resultados da organização”
(CONCEIÇÃO; MAJOR, 2011, p. 315-316). Toda-
via, é necessário destacar que o Six Sigma requer
relevante investimento para ser implantado, uma
vez que necessita de recursos tecnológicos e uma
estrutura tecnológica de suporte tanto no nível
de hardware como de software, além de pessoas
treinadas especificamente para esse fim, o que
se consegue geralmente contratando-se consul-
tores externos com capacidade para aplicar essa
ferramenta, que inclui também relevante aparato
estatístico (CONCEIÇÃO; MAJOR, 2011).
Há diversas ferramentas de gestão da quali-
dade que serão utilizadas de acordo com as es-
pecificidades da organização e de suas ativida-
des. Na literatura, podemos encontrar também
o brainstorming, o brainwriting, o diagrama de
O Six Sigma está intimamente ligado à qualidade,
sendo que para alguns autores, como Fisher e
Nair (2009) e Green (2006), trata-se de mais uma
ferramenta do Total Quality Management (TQM)
— filosofia que privilegia a qualidade. Contudo,
na opinião de outros autores, como Rowlands
(2003), o Six Sigma é uma nova abordagem que
tem por base princípios defendidos inicialmente
por gurus da qualidade como Deming, Juran e
Taguchi, entre outros.
Fonte: Conceição e Major (2011, p. 314).
220 Tendências no campo da administração
afinidades, o benchmarking, métodos estatísticos
para a realização de diagnósticos e para análise e
controle de dados (SELEME; STADLER, 2012)…
enfim, a lista seria longa, mas o que todas elas têm
em comum? Todas convergem para a busca pela
qualidade do produto ou serviço que se oferece.
Desse modo, foram desenvolvidos ao longo do
tempo verdadeiros sistemas voltados à qualidade,
como o de qualidade total, cujo conceito tem sido
bastante difundido nas organizações.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Qualidade total é um sistema de administração
que visa a obter qualidade em todas as áreas
de atuação. A qualidade começa com o projeto,
incluindo todas as especificações do produto ou
serviço, passando por todas as etapas de pro-
dução ou operação e abrange o atendimento
ao cliente e a assistência técnica. Sendo o foco
o cliente, a organização deve estar voltada para
o mercado, e a qualidade do produto é um dos
objetivos a ser atingido. Qualidade total tam-
bém é o modo de gestão de uma organização,
centrado na qualidade, baseado na participação
de todos os seus membros, visando ao sucesso a
longo prazo, por meio da satisfação do cliente e
dos benefícios para os membros da organização
e a sociedade.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 462).
Nos anos 1990, os sistemas de qualidade total foi
praticamente uma forte tendência em empresas
de grande porte, primeiramente, depois atingindo
também as médias e até pequenas.

““
Um sistema de qualidade total é uma forma
de trabalho, operando em toda a empresa
e documentada em procedimentos, inte-
grados de forma técnica e gerencial, para
orientar as ações coordenadas da força de
trabalho, das máquinas e das informações
da empresa nas formas melhores e mais
práticas, com a finalidade de assegurar a
satisfação ao cliente em relação à qualida-
de e custos compatíveis com essa qualidade
(FEIGENBAUM, 1961 apud LACOMBE;
HEILBORN, 2008, p. 463).

Vale a pena se aprofundar nesses conceitos como

a base para o dia a dia da organização e também
naqueles mais específicos, com metodologias
próprias que se aplicarem ao contexto da orga-
nização em questão. Em alguns casos, conforme
já mencionei, será necessária a contratação de
consultoria externa, por se tratar de ferramentas
mais sofisticadas, mas vamos lembrar que, se há
um custo para a manutenção da qualidade, há um
maior ainda para a falta dela.
Convido você a observar as questões relativas
à qualidade não somente no trabalho ou como
técnica, modelo ou ferramenta, mas como a busca
constante por fazer bem feitas as coisas também
de seu dia a dia, construindo a excelência com
suas próprias ações.

UNIDADE VII 221

 Reengenharia

Caro(a) aluno(a)!
Quando falamos em tendências no campo
da administração, estamos falando de coisas que
podem ser tendência para um determinado setor,
mas não para outro, ou até mesmo para determi-
nado tipo de empresa de um setor, mas não para
outro do mesmo setor.
De fato, conforme já dissemos anteriormente,
se tem uma característica comum às organizações,
é que elas nunca serão exatamente uma igual a ou-
tra e o que serve para algumas poderá não servir
para outras.
Assim é com o conceito de reengenharia. Ser-
ve para todas as organizações? Ah, com certeza
não! É uma importante decisão para alguns tipos
de organização? Sem dúvida! Pode trazer im-
portantes benefícios. Então vamos falar dela, de
modo mais sucinto do que os tópicos anteriores
(que eram de certo modo mais abrangentes em
sua utilização), mas igualmente presente por ser
importante pelo menos para um relevante grupo
de organizações.
Começaremos, é claro, com o próprio con-
ceito de reengenharia. Afinal de contas, o que
é isso?

222 Tendências no campo da administração

““
Reengenharia é ‘começar do zero’ (HAM-
MER; CHAMPY, 1994, p. 21-22). Não
significa reformular o que existe ou fazer
mudanças tímidas que deixem as estrutu-
ras básicas intactas; significa abandonar
procedimentos consagrados e reexaminar
o trabalho necessário para criar os bens e
serviços oferecendo aos clientes o que eles
realmente desejam (MARSHALL JUNIOR
et al., 2008, p. 152).
Hammer e Champy (1994, p. 21-22) complemen-
tam que se trata “do repensar fundamental e da
reestruturação radical dos processos que visam
alcançar drásticas melhorias em indicadores críti-
cos e contemporâneos de desempenho tais como
custos, qualidade, atendimento e velocidade” (apud
MARSHALL JUNIOR et al., 2008, p. 152-153).
O termo reengenharia ficou conhecido a partir
do lançamento do livro de Michael Hammer e
James Champy (edição em português de 1994),
surgido após artigo de Hammer na Harvard Busi-
ness Review (1990), que, por ser um periódico de
circulação restrita, não teve muita repercussão.
Fonte: Marshall Junior et al. (2008, p. 152).
Em termos práticos, Lacombe (2009, p. 267) suge-
re fazer uma suposição e alguns questionamentos:
se tivéssemos que criar a empresa hoje, “como
definiríamos seu objetivo? Como seria estrutura-
da? Quais seriam seus processos? Quem contra-
taríamos? Em suma: o que deveria ser feito para
a empresa ter êxito?”. Trata-se da proposta de um
modo de pensar completamente “fora da caixa”,
como se diz atualmente. De fato, é muito difícil
anular tudo o que existe e pensar em maneiras
completamente novas de se fazer a mesma coisa
ou, mais ainda, maneiras completamente novas
de se fazer coisas completamente diferentes!
Talvez você conheça em sua cidade alguma
loja da Le Postiche, franqueada que vende malas,
bolsas, cintos, essas coisas. Sabem por que esse
nome? Porque era uma rede que vendia perucas
(“le postiche”, em francês), mas com o passar dos
anos, a moda de usar perucas acabou e a empresa
precisou se reinventar. O nome já era forte, co-
nhecido, então foi mantido, mas a atividade foi
completamente modificada, passando para o setor
de vendas de produtos para viagem, bolsas, mo-
chilas escolares e outros acessórios similares. Isso
é reengenharia na prática!
De fato, alguns motivos fazem que a reen-
genharia seja necessária: mudanças como essa
mencionada de tendência ou ambiente ou con-
juntura, enfim, mudanças no ambiente que re-
querem mudanças drásticas também na orga-
nização (quem vendia máquinas de escrever e
linhas telefônicas, por exemplo); as necessidades
ou exigências dos clientes; a necessidade de redu-
ção de custos que pode levar à reengenharia de
processos internos ou até mais amplos; a concor-
rência e a necessidade de qualidade, entre tantos
outros (LACOMBE, 2009).
O objetivo da reengenharia é otimizar méto-
dos e processos organizacionais e reduzir cus-
tos, aumentando também a produtividade. Para
isso, não simplesmente se busca a melhoria dos
processos já existentes, mas se repensa a própria
maneira de se desenvolver o trabalho dentro da
organização. E pode-se, inclusive, mudar com-
pletamente o processo, para que fique lógico, efi-
ciente e adequado aos objetivos organizacionais
(MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Um amigo me contou esses dias o encontro
que ele teve com o arquiteto que está projetando
a sua casa. Depois da primeira reunião em que
meu amigo disse sua ideia geral de como queria
UNIDADE VII 223
a casa, o arquiteto lhe apresentou uma primeira
proposta de projeto. Meu amigo olhou, analisou,
disse que tinha pensado essa e aquela parte de
modo diferente, que talvez aquela parede pode-
ria ser colocada mais pra lá, a cozinha poderia
ser do lado esquerdo em vez do direito, e por aí
foi. Ele ficou surpreso quando o arquiteto pegou
a folha em que estava impresso o estudo preli-
minar, amassou, jogou no lixo e disse: “esquece
esse projeto, vou fazer outro do zero”. A questão
é que meu amigo estava querendo alterar aquele
projeto ali e era complicado mudar as coisas de
lugar, parecia não ter muita solução ou ter solu-
ções limitadas. Quando aquele projeto foi para
o lixo, o próximo teria total liberdade para ser
feito da forma como ele gostaria, porque não teria
que respeitar qualquer estrutura mínima. Era
começar o projeto do zero novamente, para que
tivesse uma estrutura lógica própria, porque ficar
mexendo no primeiro estava comprometendo
justamente essa estrutura lógica. E o segundo
projeto — completamente diferente do primeiro
— era exatamente o que meu amigo queria e ele
não teria sido capaz nem de imaginá-lo assim
considerando como base a visão que tinha da
primeira proposta (justamente porque o segun-
do não partiu dela!). Esse é um exemplo claro e
concreto de reengenharia, mesmo se aplicado a
um único projeto.
Em termos gerais, pode-se dizer que a reen-
genharia trata-se de uma análise honesta que se
Downsizing significa reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada
do número de empregados e de níveis hierárquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade
e adaptabilidade da organização.
Fonte: Lacombe (2009, p. 274).
224 Tendências no campo da administração
faz a fim de se compreender qual poderia ser o
melhor caminho a se seguir, dispondo-se a mudar
tudo, se necessário.
Em termos de organizações como um todo,
Marshall Junior et al. (2008, p. 154) propõem uma
metodologia formada por algumas etapas para a
reengenharia:
• desenvolver visão de processo;
• identificar a questão crítica do negócio;
• selecionar o processo crítico;
• compreender o processo - desenvolver os
mapas de relacionamentos e de processos
que descrevam o estado atual do processo;
• redefinir o processo - desenvolver um
mapa ideal de processos;
• visualizar, projetar e implementar novo
processo.
Essa é uma metodologia geral e que deverá, evi-
dentemente, ser adaptada ao tipo de processo que
se está analisando, se é da fabricação de um pro-
duto ou oferta de serviços, por exemplo, além de
muitos outros fatores influenciadores. Em geral,
“
“
a reengenharia passa necessariamente por
duas fases. Na primeira, identificam-se os pro-
cessos ineficazes e os métodos mais adequados
para executar esses processos. Na segunda fase,
esses processos são simplificados e redesenha-
dos para tornarem-se mais eficientes (MATO-
SO, CORAIOLA; ROGLIO, 2016, p. 37).
Muitas vezes os processos reformulados pela
reengenharia propõem também o downsizing,
por ter a intenção de se “fazer mais com menos
pessoas, reformulando os processos para otimi-
zá-los” (LACOMBE, 2009, p. 274).
É evidente que a reengenharia se trata de um
exercício de desapego ao modo de pensar anterior
e que encontrará resistência por todos os lados,
pois “é assim que sempre fizemos”, mas trata-se
também de uma disponibilidade à ruptura de mo-
delos, práticas, modos de pensar e de fazer insti-
tucionalizados que pode gerar benefícios. Preciso,
porém, advertir-lhe de uma coisa: quando você
mexe com algo institucionalizado, está mexendo
com um “ninho de vespas”, que provavelmente
“atacam quando são provocadas”, no sentido de
protestarem por terem sido tirados de sua zona
de conforto. É um processo ousado e delicado, que
envolve também uma boa dose de planejamento
e de boa comunicação para que seja um processo
eficaz e, ao mesmo tempo, justo e compreendido
por todos sem gerar traumas.
Outra questão a ser tratada de modo cuida-
doso é que, embora a proposta da reengenharia
seja repensar os processos do zero, é desejável que
se considere todo o possível aproveitamento de
recursos, tanto físicos como humanos nas organi-
zações. A minimização dos custos, proposta pela
reengenharia, passa também por esse aproveita-
mento de tudo o que é possível aproveitar daquilo
que já existe na organização.
São decisões que implicam em pensamento
criativo, inovador, analítico e voltadas à sustenta-
bilidade do negócio. E sobre esses assuntos espe-
cíficos, falaremos no nosso próximo tópico.

UNIDADE VII 225

 Inovação e
Sustentabilidade
do Negócio

Caro(a) aluno(a)!
Concluiremos nossa unidade falando sobre
inovação e sustentabilidade do negócio.
Trataremos esses dois temas de modo amplo.
Inovação, por exemplo, se aplica também à ino-
vação de processos dentro de uma organização
e sustentabilidade do negócio é tudo aquilo que
contribui para a organização se sustentar ao longo
do tempo, ou seja, não fechar suas portas (sejam
elas físicas ou virtuais).
Vamos começar falando de inovação.
Primeiramente, vamos fazer algumas distinções.

226 Tendências no campo da administração

 Descoberta: descobrimos o que já existe, por
exemplo Alexander Fleming, bacteriologista, que
em 1928 descobriu a penicilina. Todavia, somente
em 1940 é que houve o desenvolvimento do anti-
biótico. Desse modo, podemos dizer que descobri-
mos o que já existia e inventamos o que não existe.
Invenção: a invenção é a primeira ocorrência
de uma ideia para um novo produto ou serviço
ou processo. A inovação, porém, seria a primeira
tentativa de se colocar a invenção na prática (FA-
GERBERG, 2004). A invenção se refere a novos
produtos ou processos oriundos de ideias ou de
pesquisa e a inovação representa a comercializa-
ção da invenção, se ela tiver relevância econômica.
Desse modo, podemos pensar na seguinte tra-
jetória:
descoberta ideia invenção inovação
Figura 5 - Trajetória da descoberta à inovação
Fonte: Silva Junior (2015).
Desse modo, segundo essa ideia, uma invenção só
será inovação quando se tranformar em um pro-
duto que encontra um mercado para ser comer-
cializado. Entenderemos sempre aqui o conceito
estendido de produto, como um bem, um serviço
ou até mesmo um processo que foi implantado.
Nesse contexto, nem toda invenção será uma
inovação. Algumas invenções são criativas, bacanas,
até divertidas, mas não têm um mercado consumi-
dor interessado. Nesse caso, mesmo que até paten-
teadas, serão apenas invenções e não inovações.
Pensando ali na nossa Figura 5: a descoberta,
como já vimos, é algo que já existe e é descober-
to. Isso pode acontecer por meio de pesquisa, de
investigações ou até mesmo por mero acaso. A
ideia, por sua vez, é composta tanto de conheci-
mento e experiência como de criatividade. Sobre
conhecimento falamos no primeiro tópico desta
unidade — apesar desse tema ser inesgotável —;
sobre experiência, ah, essa talvez seja uma das
grandes influenciadoras da nossa forma de ver
o mundo; e sobre a criatividade, falaremos um
pouquinho a mais.
A criatividade está relacionada com a forma
como as pessoas pensam e com a forma como
solucionam problemas. No caso da criatividade
sendo absorvida pelas organizações, isso depen-
derá da utilidade da ideia, bem como de sua apli-
cabilidade e da indicação de uma melhoria, tanto
para produto quanto para serviço ou processo.
A criatividade é um fenômeno que está dire-
tamente relacionado com aspectos individuais
(que incluem habilidades cognitivas e traços de
personalidade) e do ambiente (que envolvem as-
pectos facilitadores e inibidores), gerando assim
uma vasta gama de definições acerca do tema
(BRUNO-FARIA; ALENCAR, 1996).
Fonte: Nóbrega, Santos e De Jesus (2014, p. 200).
E nesse ponto eu acrescentaria uma ideia que sem-
pre ouvi na vida por aí e não saberia dizer de quem
exatamente é a frase, se é que ela tem autoria formal:
“cada ideia é uma responsabilidade”. O que isso quer
dizer? Você deve conhecer pessoas cheias de ideias
e de criatividade, mas que lançam somente sua ge-
nialidade no colo de outras pessoas para que se
virem para executar. Pois é, esse tipo de pessoa com
o tempo se torna o pesadelo das demais! Porque o
cidadão “inventa moda” para “os outros fazerem”,
muitas vezes bagunçando agendas e cronogramas.
No mundo organizacional — e também no
âmbito pessoal — essa máxima de que “cada ideia
é uma responsabilidade” deveria ser norma a ser
cumprida. Ou seja, a pessoa pode até ter uma ideia
e criar algo que não é necessariamente de sua alça-
UNIDADE VII 227
da executar, no entanto, caberia detalhar os meios,
procurar recursos, viabilizar agendas, entender o
contexto para ver se a sua solução criativa caberia
ali naquele momento ou não e assim por diante. Aí
sim a ideia seria recebida como uma contribuição
por aqueles que a executariam.
Tenho um amigo que é especialista em ter as
melhores ideias para os outros fazerem. Uma vez
em uma longa conversa ele me dizia sobre a im-
portância de todos usarem bicicletas para se loco-
moverem na cidade de São Paulo e lançou diversos
argumentos ambientais e até mesmo sobre a inte-
ração da pessoa com a cidade, como sentir o ar, sua
temperatura no corpo e por aí afora. Ele me falou
sobre as ciclovias e suas ideias para melhorá-las,
sobre ter postos de aluguel de bicicletas em pontos
da cidade e muito mais. Perguntei a ele se ele andava
de bicicleta e a resposta foi não. Perguntei se tudo
o que ele teve de ideias estivesse implantado, se ele
usaria e a resposta foi:“não, de modo algum, isso em
São Paulo é perigoso; tenho medo de ser assaltado!”
Pois é, meu caro, então se nem você aderiria a isso,
por que os outros teriam que aderir? Não estou
dizendo que não sou a favor de novas opções de
mobilidade urbana — que sabemos que é um dos
maiores problemas que temos em nossas cidades
— e acredito, sim, que a bicicleta pode ser uma das
várias soluções possíveis. No entanto, o ponto aqui é
sobre o argumento criativo que serve somente para
os outros e não para o próprio criador das ideias. E
essa lógica se aplica a tudo dentro das organizações.
Vamos pensar então na criatividade como
sendo diferentes maneiras de se pensar e de so-
lucionar problemas, mas acompanhada dessa “res-
ponsabilidade” de pensar de maneira holística, ou
seja, de pensar no todo que envolve a ideia. Ideias
são ótimas geralmente, mas são condicionadas
por “n” variáveis, como: custos, investimentos,
pessoal, estrutura, cultura, leis, normas, mercado,
economia… só para dizer o mínimo.
A realidade da vida é que a maioria dos pro-
228 Tendências no campo da administração
blemas são interdisciplinares e isso tem que ser
reconhecido cada vez mais pelas pessoas que têm
ideias criativas. Continuando um exemplo sobre
a mobilidade urbana, vamos construir ciclovias?
E a cultura de utilizá-las, será estimulada de que
forma? Um estudo de Costa Paulo, Romano e
Chicatti (2017) mostrou que 64% dos ciclistas
observados em uma determinada localização
da cidade de Maringá-PR em que havia ciclovia
não a utilizava e talvez se a mesma pesquisa fosse
feita em outras cidades esse comportamento se
repetiria. Pode ser um caso em que a cultura não
acompanhou a ideia.
Teríamos ainda muitos outros exemplos, mas
o que importa aqui é a visão interdisciplinar e
holística que cada ideia precisa ter para que possa
seguir o caminho de se tornar uma inovação de
fato, seja de produtos, serviços, processos ou até
mesmo modos de vida.
Outra questão fundamental a ser considerada
é o ambiente organizacional. Ele é voltado para o
incentivo à criatividade e inovações? A cultura
organizacional, o estilo de gerência e liderança, a
estrutura física, a carga diária de trabalho, o com-
partilhamento de informações e conhecimento,
o reconhecimento… todos esses elementos são
propícios a um ambiente de criatividade e inova-
ção ou são empecilhos a esse ambiente? A análise
franca dessas questões pode representar o primei-
ro passo para se criar mudanças necessárias que
fortaleçam a cultura de inovação de uma empresa.
As ideias e inovações — permeadas pela criati-
vidade, conhecimento e experiência — podem ser
uma das bases para a sustentabilidade de organiza-
ções. Empresas que estão voltadas à tecnologia, por
exemplo, tem nesses elementos uma chave para seu
sucesso — quando os consideram e trabalham para
isso — ou para o fracasso — quando se acomodam
e se permitem tornarem-se obsoletas. A sustenta-
bilidade de uma organização depende disso e de
diversos outros fatores e sobre ela trataremos agora.
Vamos falar agora sobre sustentabilidade.
Esse termo faz vir à cabeça imediatamente o
meio ambiente e questões relacionadas a ele, não
é? Bom, no caso da nossa abordagem aqui, não é
exatamente sobre isso que falaremos, mas sobre
a sustentabilidade do negócio, no sentido de algo
que se sustenta ao longo do tempo.
As ideias aqui expostas sobre sustentabilidade
se aplicam não somente ao mundo empresarial,
mas até mesmo à sua vida como membro de
uma família, de grupo de amigos, como estu-
dante, pois também as relações sociais podem
ou não ser sustentáveis ao longo do tempo me-
diante a forma como são vivenciadas.
É claro que no final das contas as duas abordagens
estão relacionadas entre si, porque não há como um
negócio se sustentar se o preço disso é a saúde do
meio ambiente. Em décadas passadas, isso aconte-
ceu e muito, principalmente devido à falta de leis
ou outros tipos de regulamentações relacionadas
ao impacto que as empresas causavam ao meio
ambiente. Atualmente existem muitos problemas
ainda, infelizmente, mas de modo geral, talvez até
mesmo para não serem multadas, as empresas têm
melhorado com relação a esse impacto.
Contudo, vamos falar sobre a sustentabilidade
do negócio. Aqui entra, digamos, tudo; tudo o que
vimos até agora no nosso livro e ainda as diversas
outras coisas que fazem parte do contexto espe-
cífico de cada organização.
Gestão, por exemplo. Uma boa gestão é um dos
pontos fundamentais para a sustentabilidade de
um negócio. E essa boa gestão é feita considerando,
minimamente, as funções administrativas planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Permean-
UNIDADE VII 229
do todas elas, estão as relações interpessoais, a co-
municação, a liderança, as decisões estratégicas e
sua operacionalização em todos os níveis, a análise
do ambiente interno e externo, a preocupação com
a qualidade, as decisões voltadas àquilo que possa
ser necessário para a organização.
E é claro que permeia ainda todas as áreas fun-
cionais da administração, como a de operações e lo-
gística, de marketing, recursos humanos, a financei-
ra entre outras. A financeira merece destaque. Aqui
entrariam diversos aspectos importantíssimos. Os
financiamentos, empréstimos realizados, enfim, a
política e as ações financeiras da organização são
viáveis? Se sustentam ao longo do tempo? A em-
presa entra no saldo negativo todos os meses; isso
é algo passageiro decorrente de fatores específicos
ou é algo sobre o que não se tem previsão de me-
lhora. Isso é sustentável? A dívida se transformará
em lucros milagrosamente? Por vezes, é necessária
uma análise honesta da situação e a sustentabilida-
de econômica em determinadas situações pode até
mesmo significar o encerramento das atividades e
o fechamento da organização.
É necessário sempre avaliar caso a caso e alguns
deles podem ter problemas semelhantes entre si. No
Brasil, por exemplo, temos um grande número de
empresas familiares. Um dos problemas que assolam
essas empresas é a confusão que se faz entre finan-
ças da empresa e da família. Contas da família que
são colocadas na empresa, descontrole de retiradas,
problemas contábeis, contratação de pessoas por
indicação e não por competência… Que fique bem
claro que isso não é uma generalização. Há inúmeras
empresas familiares que são geridas de modo extre-
mamente adequado e profissional e são sustentáveis.
Outro exemplo são as instituições filantrópicas.
Elas vivem de doações? Há outros tipos de recursos
possíveis de serem obtidos? De que forma isso é
divulgado ou solicitado à população? Conheço be-
líssimas instituições que tiveram que interromper
suas atividades ou que estão passando por momen-
230 Tendências no campo da administração
tos sérios de crise porque as doações que recebiam
diminuíram. Isso compromete fortemente a sus-
tentabilidade da organização e requer uma análise
ampla de todas as possibilidades que existem para
se angariar recursos, para além das práticas que não
funcionam mais como outrora.
Em resumo, para que uma organização seja sus-
tentável, é necessário que sejam feitas constantes
avaliações em todo o seu processo (o raciocínio
proposto pela reengenharia) a fim de identificar to-
dos os gargalos existentes e possíveis. A partir dessa
análise, planejamento e ações devem ser feitas para
que se busque a sustentabilidade da organização.
Isso poderá ser feito de inúmeras formas, depen-
dendo de onde se encontra o gargalo: uma melhor
organização financeira, a contratação de consul-
toria externa, diminuição de gastos, reengenharia,
busca por diferencial competitivo, necessidade de
investimentos e a lista não teria fim.
Desse modo, encerramos essa unidade lembran-
do que existem essas e muitas outras abordagens
atuais ou tendências no campo da administração.
Algumas possuem conceitos mais abrangentes que
podem servir a praticamente todos os tipos de or-
ganização — como a Gestão do Conhecimento — e
outras serão mais específicas ou mais intensivas ou
não dependendo da natureza do negócio. O que
espero é que sua visão tenha se tornado mais apu-
rada a partir do estudo desta unidade de modo que
você esteja sempre mais atento ao que acontece na
organização em que se encontra e em seu ambiente,
a fim de conseguir identificar os elementos que
contribuem para sua sustentabilidade. E estou fa-
lando aqui de todo e qualquer tipo de organização,
desde a familiar, passando pela sua vida estudantil,
até a empresa onde você trabalha ou é proprietário.
Lembra aquilo sobre o que conversamos na primei-
ra unidade do nosso livro? Organizações estão por
toda a parte e somos integrantes de várias delas,
mesmo sem nos darmos conta disso.
Sucesso com sua nova visão de mundo!
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. A Gestão do Conhecimento (GC) constitui, segundo Tarapanoff (2001, p. 312),

“processos sistemáticos, articulados e intencionais, apoiados na identificação,
geração, compartilhamento e aplicação do conhecimento organizacional, com
objetivo de maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento
da organização.” Sobre a GC, leia as afirmativas abaixo:
I) Há grande diversidade de conceitos de Gestão do Conhecimento entre os
autores.
II) A GC tem sido pesquisada e utilizada nas organizações pelas contribuições
que oferece a elas no alcance de suas metas e vantagem competitiva.
III) As interações do conhecimento tácito e explícito são elementos da Gestão
do Conhecimento.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.

2. O modelo de Gestão do Conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi

(1997) parte da ideia de que há dois tipos de conhecimento: tácito e explícito.
Leia as características apresentadas a seguir e assinale a ordem correta para
as que representam conhecimento tácito (“T”) e as que corresponderem a co-
nhecimento explícito (“E”):
(( ) Natureza objetiva, de fácil transmissão por meios lógicos e sistematizados.
(( ) Pode ser facilmente processado e expresso em palavras ou números.
(( ) É pessoal, de difícil formalização e comunicação. Dificilmente visível e exprimível.
(( ) Sua natureza intuitiva e subjetiva dificulta o processo de transmissão do co-
nhecimento por meios lógicos e sistematizados.
(( ) Enraizado nas ações, experiências, emoções, valores e ideais do indivíduo.

231
 Assinale a alternativa que corresponda à ordem correta:
a) E, E, T, E, E.
b) E, T, T, T, E.
c) T, T, E, E, E.
d) E, E, T, T, T.
e) T, E, T, E, T.

3. A gestão da qualidade pode trazer diversos benefícios às organizações, uma vez

que pode reduzir custos e ser importante instrumento para a sustentabilidade
do negócio. Dentre os diversos métodos e ferramentas que podem ser utiliza-
das para fazer a gestão da qualidade está o ciclo PDCA (plan = planejar; do =
fazer; check = verificar; action = agir). Na medida em que o ciclo PDCA é girado
continuamente ao longo do tempo, incrementos na qualidade tendem a ser
verificados. A respeito do ciclo PDCA, leia as descrições apresentadas a seguir
e assinale a ordem correta do que representam no ciclo PDCA.
(( ) É utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na manutenção
ou na melhoria dos métodos e dos processos que servirão para se atingirem
as metas propostas.
(( ) É a averiguação dos resultados das atividades executadas, comparando-se às
medições realizadas com os objetivos estabelecidos. Procede-se, portanto, à
análise em direção à melhoria.
(( ) É a realização da educação e dos treinamentos necessários à execução das
atividades que servirão para se atingirem os objetivos e efetivamente a execu-
ção das atividades que compõem os processos e a realização da manutenção
e das medições da qualidade.
(( ) Em função da análise anterior, essa parte compreende à realização das cor-
reções dos desvios apresentados em relação aos objetivos e à eliminação de
problemas de acordo com os parâmetros já definidos ou, se necessário, com
novos padrões estabelecidos.

Assinale a alternativa que corresponda à ordem correta das descrições:

a) Planejar, executar, verificar, agir.
b) Agir, verificar, executar, planejar.
c) Planejar, verificar, executar, agir.
d) Verificar, agir, planejar, executar.
e) Executar, verificar, agir, planejar.

232
 LIVRO

Gestão do Conhecimento nas organizações: inovação,

gestão, educação e tecnologia.
Autor: Cláudia Herrero Martins Menegassi, Flávio Bortolozzi, Nelson Tenório e
Rejane Sartori (Orgs.)
Editora: Gregory
Sinopse: esta obra foi elaborada com o intuito de proporcionar ao leitor um
entendimento teórico e prático sobre a Gestão do Conhecimento nas organi-
zações. Este primeiro volume é destinado a estudantes, empresários, profissio-
nais, professores, pesquisadores e demais interessados na área de Gestão do
Conhecimento. Todos os capítulos foram escritos por respeitados professores
e pesquisadores das instituições de ensino e pesquisa do país. Os capítulos
presentes nessa obra visam promover a reflexão acerca da aplicação da Gestão
do Conhecimento nas organizações, abrangendo, sobretudo, temáticas relativas
à inovação, educação, tecnologia e gestão.

233
BATISTA, F. F. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira: como im-
plementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão. Brasília: Ipea, 2012.

BATISTA, F. F.; QUANDT, C. O.; PACHECO, F. F.; TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento na administração
pública. Texto para discussão n. 1095. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Ministério do Planejamento,
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CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. T. Administração da produção para a vantagem competitiva.
10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CLARKE, S. The impact of knowledge management on information management practice. Information Man-
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CONCEIÇÃO, A. C. M.; MAJOR, M. J. M. F. Adoção do Six Sigma pelas 500 maiores empresas em Portugal.
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1. E.

2. D.

3. C.

237
238
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Abordagens Alternativas
de Gestão

PLANO DE ESTUDOS

Economia de Comunhão Gestão de organizações

do Terceiro Setor

Responsabilidade Social Economia Solidária

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Descrever os conceitos, características e abrangência da • Apresentar os diversos tipos de empreendimentos econô-

responsabilidade social empresarial. micos solidários e sua perspectiva administrativa.
• Apresentar a Economia de Comunhão (EdC) como abor- • Apresentar as especificidades da gestão de organizações
dagem de gestão e de vivência empresarial. do terceiro setor.
Responsabilidade Social

Caro(a) aluno(a)!
Estamos na penúltima unidade do nosso livro
e aqui você vai ter a oportunidade de conhecer
coisas talvez muito diferentes de tudo o que você
já conhece em termos de conceitos de administra-
ção, gestão de organizações e até de organizações
em si!
Isso porque fugiremos um pouco do modelo
tradicional de gestão para trazer algumas outras
visões. Algumas delas não são exatamente uma
ruptura aos modelos tradicionais, mas acrescen-
tam algo a eles, como a Responsabilidade Social, a
Economia de Comunhão e a própria gestão de or-
ganizações do Terceiro Setor; outras representam
uma nova forma de pensar as relações produtivas
e a própria configuração das organizações — é o
caso dos empreendimentos econômicos solidários.
A importância de conhecer isso tudo? Enorme!
Há um mundo além do nosso cotidiano, daquilo
que é comum à maioria e isso se reflete também
no mundo organizacional, afinal de contas, orga-
nizações servem para responder a alguma neces-
sidade e essa necessidade nem sempre é o simples
sucesso financeiro. Pode ser a melhoria de vida de
uma comunidade, dos próprios funcionários, da
relação com os stakeholders e assim por diante.
 Vamos começar pela abordagem que talvez
seja uma das mais conhecidas: a Responsabilidade
Social. Primeiramente vamos fazer uma distinção:
trataremos da Responsabilidade Social Empresa-
rial (RSE) como um fenômeno específico, que tem
origem, desenvolvimento, enfim, histórico. Não
trataremos da responsabilidade social como algo
do senso comum (e por isso escrita aqui proposi-
talmente em letras minúsculas, para diferenciar).
A responsabilidade que temos perante a sociedade
é igualmente importante e essa ideia deveria ser
cada vez mais presente em nossas vidas e atitudes,
mas só para não haver confusão, aqui trataremos
da Responsabilidade Social Empresarial (RSE)
como uma prática diferenciada aplicada à gestão.
Entretanto, o que é Responsabilidade Social?
Bem, não há um conceito único ou totalmente
consolidado. Cada autor ou fundação cria seu
próprio conceito, o que é uma das razões pelas
quais as empresas têm posturas e concepções
tão diferenciadas entre si em termos de RSE
(HAAGSMA; TAVARES, 2010).
Responsabilidade Social é uma prática que sur-
giu em meio a diversos acontecimentos relevantes
no mundo, como a Constituição de Weimar, de
1929, na Alemanha, que lançou o conceito de “fun-
ção social da propriedade”. Foi a primeira semente
de RSE, cujos movimentos mais intensos se deram
nos Estados Unidos na década de 1960, seguidos
pelo código de conduta proposto pela Organização
das Nações Unidas (ONU) em 1972 às empresas
transnacionais. Outros marcos foram o surgimento
dos balanços sociais, a realização da Eco 92 (em
que foi proposta a Agenda 21 — documento que
propunha mudanças nos padrões de desenvolvi-
mento), a ISO 14000 (que trata de questões rela-
cionadas ao meio ambiente), a criação do índice
Dow Jones Sustainability, em 1999, nos Estados
Unidos que definia a sustentabilidade de acordo
com critérios econômicos, sociais e ambientais
e, ainda, podemos elencar como marco da RSE
a criação e o desenvolvimento do instituto Ethos
de Responsabilidade Social (RODRIGUES, 2002).
A principal entidade mundial de Responsabi-
lidade Social é a Business Social Responsability
(BSR), que existe desde 1992. Trata-se de uma
organização global sem fins lucrativos que traba-
lha com uma rede de mais de 250 empresas mem-
bros e outras parceiras e que tem como missão
trabalhar em prol da construção de um mundo
mais justo e sustentável. Tem escritórios na Ásia,
Europa e América do Norte e deles desenvolve
estratégias e soluções de negócios sustentáveis
através de consultorias, pesquisas e colaboração
entre setores (ABOUT US, 2017, on-line)1.
No Brasil, o Instituto Ethos de Empresas e Res-
ponsabilidade Social representa uma importante
instituição “cuja missão é mobilizar, sensibilizar e
ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma
socialmente responsável, tornando-as parceiras
na construção de uma sociedade justa e susten-
tável” (INSTITUTO ETHOS, [2017], on-line)2. É
uma Organização da Sociedade Civil de Interesse
Público (OSCIP) e foi criada em 1998 por um
grupo de empresários e executivos da iniciativa
privada, sendo
“
“
um polo de organização de conhecimento,
troca de experiências e desenvolvimento
de ferramentas para auxiliar as empresas a
analisar suas práticas de gestão e aprofundar
seu compromisso com a responsabilidade
social e o desenvolvimento sustentável”
(INSTITUTO ETHOS, [2017], on-line)2.
UNIDADE VIII 241
Responsabilidade Social Empresarial é a forma de
gestão que se define pela relação ética e transpa-
rente da empresa com todos os públicos com os
quais se relaciona e pelo estabelecimento de me-
tas empresariais que impulsionem o desenvol-
vimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para as gerações
futuras, respeitando a diversidade e promovendo
a redução das desigualdades sociais.
Fonte: Instituto Ethos (2009 apud HAAGSMA; TA-
VARES, 2010, p. 149).
O objetivo do Instituto Ethos é disseminar a prá-
tica da responsabilidade social empresarial, aju-
dando as organizações a:
1. compreender e incorporar de forma pro-
gressiva o conceito do comportamento
empresarial socialmente responsável;
2. implementar políticas e práticas que
atendam a elevados critérios éticos, con-
tribuindo para o alcance do sucesso eco-
nômico sustentável em longo prazo;
3. assumir suas responsabilidades com todos
aqueles que são atingidos por suas ativi-
dades;
4. demonstrar a seus acionistas a relevância
de um comportamento socialmente res-
ponsável para o retorno em longo prazo
sobre seus investimentos;
5. identificar formas inovadoras e eficazes de
atuar em parceria com as comunidades na
construção do bem-estar comum;
6. prosperar, contribuindo para um de-
senvolvimento social, econômica e am-
bientalmente sustentável (INSTITUTO
ETHOS, [2017], on-line)2.
242 Abordagens alternativas de gestão
Esclarecimentos sobre as atividades do Instituto
Ethos:
1. O trabalho de orientação oferecido pelo Ins-
tituto Ethos às empresas e sua participação
em palestras, eventos e seminários têm como
objetivo disseminar a cultura da responsabi-
lidade social, sendo, portanto, voluntários e
não remunerados.
2. O Instituto Ethos não faz consultoria e não
autoriza nem credencia profissionais a ofe-
recer qualquer tipo de serviço em seu nome.
3. O Instituto Ethos não intermedia projetos
sociais, ambientais ou profissionais entre as
empresas associadas.
4. O Instituto Ethos não é entidade certificadora
de responsabilidade social ou de conduta éti-
ca e não fornece nenhum tipo de selo.
Fonte: Instituto Ethos ([2017], on-line)2.
Na América do Sul, além do Instituto Ethos, há
também entidades no Chile, na Argentina e no
Peru. Na Europa, essas entidades estão fortemente
presentes, entre elas a Prince of Wales Internatio-
nal Business Leaders Forum (PWIBLF), criada
em 1990, cujo propósito é promover práticas em-
presariais responsáveis e ações de parceria para
o desenvolvimento sustentável. Suas principais
atividades são promover campanhas em todo o
mundo e trabalhar localmente para fornecer in-
formações, análises, lideranças e programas de ca-
pacitação em responsabilidade social e parcerias
com empresas, setor público e organizações da
sociedade civil (THE PRINCE, [2017], on-line)3.
A RSE se trata de uma ideia e de um termo am-
plo, que pode estar relacionado a questões sociais,
econômicas, legais, éticas, ambientais e assim por
diante. No Brasil, a RSE começou a ser discutida
principalmente a partir de 1976 e um dos gran-
des incentivadores da ideia no país foi o nosso
conhecido sociólogo Herbert de Souza, o Betinho,
criador do Instituto Brasileiro de Análises Sociais
e Econômicas (Ibase) (MARTINS, 2005).
E o que significa exatamente e de modo prático
a Responsabilidade Social no âmbito empresarial?
Martins (2005, p. 60-61) define essa atuação de
modo bastante claro:

““
na prática, agir com Responsabilidade
Social consiste na valorização da força de
trabalho, através de sistemas de avaliação
de desempenho justos, de premiações e re-
conhecimentos e de programas de educa-
ção e treinamento. As empresas socialmente
responsáveis ainda participam de projetos
comunitários, de parcerias educacionais,
de programas de preservação ambiental e
de conservação de patrimônios públicos.
Além disso, fabrica produtos de qualidade
e seguros e prestam bons serviços, pois isto
significa respeito ao consumidor.

Martins (2005) acrescenta que a RSE consiste ainda

em buscar promover um maior e mais efetivo equi-
líbrio entre a vida profissional, familiar e social da-
queles que trabalham nas empresas que adotam essa
prática, com o intuito de agir com igualdade entre
todos, promovendo um ambiente de trabalho seguro
e, se possível, até mesmo a participação nos lucros.
Um dos principais benefícios da RSE quando
implantada é a integração entre a organização e a
comunidade local que pode ocorrer em diversas
dimensões, tais como a geração de empregos, a
parceria com ações da comunidade, recrutamento
de pessoas vítimas de exclusão social, patrocínio
de eventos culturais ou desportivos, ações filan-
trópicas, oferta de espaços para formação, ações
de busca por melhorias na qualidade de vida da
população e ações ambientais.

UNIDADE VIII 243

É interessante notar que a RSE se torna tam-
bém uma via de mão dupla, pois o bem-estar
gerado na comunidade onde se encontram
seus colaboradores poderá refletir em pessoas
mais felizes e dedicadas também no ambiente
de trabalho.
Contudo, como se dá a RSE na prática?
“
“
Inicialmente, as empresas estipulam sua
missão, ou seja, especificam os princípios
nos quais procurará agir, tendo como base
a ética e responsabilidade frente a todos os
agentes envolvidos na empresa. A partir daí,
fazem um planejamento estratégico baseado
nestes novos critérios e procuram adaptar-
-se gradativamente a eles, transformando o
modo de gestão tradicional em socialmente
responsável (MARTINS, 2005, p. 61).
A ideia parece muito bacana, não é mesmo?
No entanto, se você soubesse quantas críticas
há à Responsabilidade Social… de fato muitos
pesquisadores são enfáticos em dizer que se
trata de uma falácia utilizada para o fim exclu-
sivo dos interesses próprios das empresas que
ganham com funcionários mais colaborativos e
com boa imagem perante a mídia e o mercado
consumidor, ou seja, a RSE seria um instru-
mento para finalidades capitalistas disfarçada
de boas ações e intenções.
244 Abordagens alternativas de gestão
Quer saber o que eu acho sobre isso?
Acredito que sim, que existam muitas em-
presas que adotam a RSE com essa finalidade
de terem vantagens com isso. Todavia, veja, a
empresa não é obrigada a fazer essas coisas e
ainda assim escolhe fazer. Mesmo que a intenção
por trás seja em benefício próprio, a ação está
melhorando a vida de alguém, não está? E relem-
brando: a empresa não é obrigada a isso. Sendo
assim, o que considero é que não há problemas
em lucrar a partir de ações de melhoria para a
sociedade. Melhor buscar o lucro pela via da aju-
da às pessoas e ações ambientais que por outros
modos, não é? Não estamos dentro da cabeça de
nenhum empresário para sabermos com total
certeza suas intenções, mas podemos visualizar
ações que são feitas e que podem ao menos
melhorar em alguns aspectos a vida de uma
comunidade. Em resumo: independentemente
da questão da intencionalidade, acho as ações
igualmente válidas.
Há diversas empresas que atuam dentro da
proposta da RSE com variadas ações. Geralmente
as empresas divulgam isso em seus sites como
“empresa socialmente responsável”. Você certa-
mente conhece muitas delas e quem sabe também
se interesse por esses princípios e os adote quando
tiver a própria empresa! Afinal de contas, tornar
o mundo pelo menos um pouco melhor sempre
é uma boa coisa a se fazer.
Economia de Comunhão

Caro(a) aluno(a)! Esta unidade do nosso livro

será dedicada a um tipo específico de gestão de
organização que está relacionada tanto a inicia-
tivas sociais quanto a valores e visão de mundo
diferenciada: a Economia de Comunhão.
Caso você já conheça essa iniciativa, espero
que os conhecimentos transmitidos nesta unidade
tragam novas perspectivas. Se ainda não conhece,
que possa descobrir que também há muita coisa
boa no mundo vinda das organizações privadas.
É um sopro de esperança e que talvez venha ao
encontro também de aspirações suas de vida.
A Economia de Comunhão (EdC) foi fundada
por Chiara Lubich (italiana e fundadora do Mo-
vimento dos Focolares), em 29 de maio de 1991,
em São Paulo, por ocasião de uma visita sua ao
Brasil. Ao percorrer a cidade de São Paulo, Chiara
Lubich ficou impressionada ao ver a desigualdade
social que se apresentava de modo tão claro na-
quela cidade, onde de um lado se viam edifícios
suntuosos e, de outro, grandes extensões de favelas
(EdC, [2017], on-line)4.
No âmbito do Movimento dos Focolares, já se
praticava a comunhão de bens entre as pessoas que
tinham mais recursos e aquelas que se encontra-
vam em estado de necessidade financeira dentro
das comunidades. Todavia, deparando-se com essa
realidade de proporções gigantescas que foi visua-
lizada em São Paulo (somente como exemplo, mas

UNIDADE VIII 245

é claro que essa desigualdade existe em grande
parte das cidades de todo o mundo), Chiara Lubi-
ch convidou ao seu encontro todos os empresários
e pessoas voltadas ao mundo produtivo que fazia
parte dessa comunidade e em 29 de maio de 1991
lançou a proposta da Economia de Comunhão.
A ideia é que a comunhão de bens que já se fazia
em âmbito pessoal entre as pessoas do Movimento
também acontecesse no nível empresarial de algu-
ma forma. E, além disso, que essa iniciativa não se
limitasse às pessoas participantes desse Movimento,
mas que quaisquer empresários que também tives-
sem essa vontade de fazer algo pela diminuição da
pobreza no mundo pudessem se inserir.
Naquela ocasião, Chiara Lubich propôs, então,
que fossem criadas empresas — ou adaptadas aque-
las já existentes — que fossem bem administradas
a fim de que dessem lucro e que esse lucro fosse
dividido em três partes: para a redução da miséria/
exclusão (pessoas em situação de vulnerabilidade
econômica), a difusão da cultura da partilha e da
comunhão (formação cultural) e o desenvolvimen-
to da empresa e a geração de empregos (reinvesti-
mento na empresa) (EdC, [2017], on-line)5.
A proposta veio ao encontro do anseio que era
comum a muitos empresários de fazer, de fato,
algo de bom para a sociedade também por meio
de seus empreendimentos. Além disso, tinha o
potencial de difusão que ultrapassava os limites
de um movimento específico, mas era algo que
poderia ser assumido por qualquer empresário,
o que significava também um maior potencial de
abrangência e, principalmente, de seus resultados
em termos de iniciativas sociais.
A adesão foi imediata e a proposta foi difun-
dida também àqueles que não puderam estar
presentes. Mesmo quem não tinha uma empresa
246 Abordagens alternativas de gestão
e nem a intenção em criar uma contribuiu como
pôde. De fato, um dos princípios básicos da Eco-
nomia de Comunhão é a chamada “cultura do
dar” ou “cultura da partilha” — que embasam
o que se quer dizer com “comunhão”. E nessa
cultura — também proposta por Chiara Lubich
décadas antes — estão presentes todos os tipos
de comunhão ou partilha, ou seja, também o
próprio tempo, as próprias capacidades técnicas,
os próprios conhecimentos, enfim, tudo aquilo
que pode ser útil aos outros e que podemos, de
certo modo, “dar”.
A espiritualidade do Movimento dos Focolares foi
definida como coletiva. A unidade é o princípio
que agrega os demais princípios do Movimento:
a caridade, o amor ao próximo, o amor recíproco,
a vivência do Evangelho e a cultura da partilha
(ESTATUTOS DA OBRA DE MARIA, 2007). Apesar
de ter sido criado tendo por base princípios cató-
licos, o Movimento atua em prol do diálogo ecu-
mênico, inter-religioso e com pessoas sem um
referencial necessariamente de fé. As iniciativas
desenvolvidas pelo Movimento estão em campos
como a cultura, a política, a economia, o direito,
a educação, a saúde, a comunicação, a arte e a
ciência (FOCOLARES, [2017], on-line)6. A Economia
de Comunhão é uma dessas iniciativas. Desse Mo-
vimento, a EdC herdou seus princípios centrais.
Sobre o Movimento dos Focolares, você pode
saber mais em seu site oficial: <http://www.
focolares.org.br/>.
Fonte: Menegassi e Fernandes (2016, p. 260).
De modo geral, a Economia de Comunhão “envolve empresários, trabalhadores, gestores, consumidores,
poupadores, cidadãos, pesquisadores, operadores econômicos, todos empenhados em vários níveis
a promover uma prática e uma cultura econômica voltada para a comunhão, a gratuidade e a recipro-
cidade, propondo e vivendo um estilo de vida alternativo àquele dominante no sistema capitalista”
Fonte: EdC ([2017], on-line)5.

Concretamente e de modo amplo, a EdC propõe
a quem quer dela fazer parte: viver e difundir
uma nova cultura econômica e civil baseada na
partilha; formar empresários para a proposta de
livremente doarem parte dos lucros de seus em-
preendimentos para apoiar os objetivos da EdC e,
ainda, propõe que os empresários concebam suas
empresas como um espaço de serviço ao bem co-
mum. A EdC busca combater as várias formas de
pobreza, exclusão e miséria (EdC, [2017], on-line)5.
Na 55ª Sessão da Comissão para o Desen-
volvimento Social, promovida em 2012 pela
Organização das Nações Unidas (ONU), foi
apresentada uma ampla definição da Econo-
mia de Comunhão, que demonstra sua proposta,
princípios e motivações.
parte de seus lucros, mas deveria também ser um
espaço propício ao bem da sociedade como um
todo, o que significava começar pelos próprios
funcionários, oferecendo a eles condições dignas
de trabalho, pagando salários justos e com auxílios
pontuais quando necessário. A mesma postura éti-
ca e de respeito se aplicava ao relacionamento com
os stakeholders, ou seja, com todos os agentes que
de certa forma estão relacionados com a empresa
Sobre as três partes do lucro mencionadas, va-
mos falar um pouco mais. As pessoas que se en-
contram em estado de vulnerabilidade econômica
recebem o recurso oriundo da parte destinada aos
necessitados. São pessoas que entram em contato
com alguém ligado à EdC ou são pessoas que co-
nhecem a EdC e que conhecem também aquele

““
A Economia de Comunhão propõe que as
economias e as empresas deveriam adotar,
juntamente com os princípios de liberdade
e igualdade, o princípio da fraternidade. Ao
fazer isso, a atividade empresarial e econô-
mica pode contribuir para a realização de
cada pessoa humana, respondendo ao nosso
profundo desejo de felicidade e um senso
de propósito (STATEMENT, 2012 apud
MENEGASSI; FERNANDES, 2016, p. 260.).
Em seguida, essa proposta passou a ser desenvol-
vida também em outros aspectos. O que se per-
cebeu é que não bastaria que a empresa doasse
que tem determinada necessidade, e colocam a
pessoa em contato com a comissão local de EdC
ou com a Associação Nacional por uma Economia
de Comunhão (ANPECOM), para que a partir daí
seja possível analisar o que pode ser feito.
As pessoas que aceitam esse auxílio da EdC
passam a conhecer a EdC e seus princípios e rece-
bem formação para a partilha e responsabilidade:
usam as doações para chegar a uma vida digna e
comunicam quando não precisam mais para que
possam ser destinadas a outras pessoas (MENE-
GASSI, 2007). Os necessitados são vistos como
agentes do projeto, agentes no sentido colocado
por Sen (2000), ou seja, como o indivíduo em seu
papel ativo de propulsor de mudanças em seu meio.

UNIDADE VIII 247

 Essa ajuda tem o intuito de atender diretamen-
te às necessidades mais urgentes, tais como ali-
mentação, moradia, transporte, saúde, educação,
mas também ajudar o indivíduo a desenvolver em
si a empregabilidade e desenvolver-se enquanto
profissional, seja por meio de formação (educação
formal, cursos e treinamentos), seja por incenti-
vos financeiros e de consultoria para a criação do
próprio negócio, ou ainda por meio de auxílio na
compra de instrumentos de trabalho para maxi-
mizar sua produtividade (MENEGASSI, 2007).
Essas pessoas são acompanhadas pelas co-
missões regionais da EdC. Essas comissões são
formadas por empresários, pesquisadores e lide-
ranças da EdC que se voluntariam a trabalhar pela
EdC em suas regiões. Têm o objetivo de elabo-
rar projetos de desenvolvimento para as pessoas
em situação de vulnerabilidade econômica, bem
como dar suporte aos empresários da EdC e aos
pesquisadores do tema. As comissões estão liga-
das à Associação Nacional por uma Economia de
Comunhão (ANPECOM).
A parte destinada ao reinvestimento na em-
presa, por sua vez, tem o mesmo papel de qual-
quer outra empresa, ou seja, tornar o negócio
viável e rentável. É imprescindível que as empre-
sas prosperem, pois se a empresa é viável, todo
o projeto é viável. Essa parte é destinada aos
constantes investimentos necessários, suficientes
para suprir a depreciação e que proporcione seu
crescimento por meio da aquisição de máqui-
nas e equipamentos, bem como investimento em
publicidade, pesquisa, treinamento, entre outras
necessidades da empresa.
E, por fim, a parte destinada à formação cul-
tural. Essa parte destina-se à formação cultural
das pessoas, nas formas de congressos, estruturas,
bolsas de estudo, publicações, entre outras, e visa
o desenvolvimento integral das pessoas (BRUNI,
2005). Pinheiro (2003, p. 336) diz o seguinte a
respeito da formação humana: “somente sobre
248 Abordagens alternativas de gestão
essa base pode-se ampliar a proposta cultural
sustentada pela EdC e consolidar o seu proces-
so de intervenção sócio-histórico, alargando as
suas possibilidades de efetivação”. Essa formação é
vista como fundamental para o projeto, pois é essa
mentalidade solidária que impulsiona a difusão
da ideia e da prática da Economia de Comunhão.
Não há cotas obrigatórias no tocante à destinação
do lucro. Cada empresário é livre para fazer da for-
ma como entende ser mais adequada. Evidente-
mente, para os sócios que não aderem à EdC, seus
dividendos lhes são conferidos normalmente.
Fonte: adaptado de Molteni (2002).
Há toda uma estrutura que auxilia a prática da Eco-
nomia de Comunhão em sua totalidade, que orga-
niza esses processos, representa a EdC e serve de
apoio para as empresas e para o desenvolvimento
dos projetos, tais como as Associações (internacional
e nacional), Comissões (central e locais), uma Orga-
nização Não Governamental (ONG), além dos Polos
Empresariais e das empresas de EdC e outras estru-
turas ligadas a essas que desenvolvem ações especí-
ficas, como os Projetos de Superação da Vulnerabi-
lidade Econômica (SUPERA), o Programa de
Fortalecimento de Negócios Inclusivos de comunhão
(PROFOR) e a Rede Internacional de Incubadoras
da Economia de Comunhão EoC-IIN (Economy of
Communion International Incubating Network).
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
As Associações têm a função de reunir e arti-
cular os agentes da Economia de Comunhão
— empresários, funcionários, pesquisadores,
beneficiários entre outros — segundo os prin-
cípios da EdC, além de ser um órgão que re-
presenta a EdC junto à sociedade civil (ANPE-
COM, 2012, on-line)7.
A Associação brasileira é a Associação Nacional por
uma Economia de Comunhão (ANPECOM). Em seu
Estatuto (2005), estão detalhadas todas as suas
funções e objetivos. Você encontra o Estatuto na
íntegra, bem como pode ter mais informações a
respeito de sua missão, visão, valores e principais
ações no seu site: http://www.anpecom.com.br/.
Fonte: ANPECOM (2012, on-line)7.
Outra estrutura que envolve a EdC são as co-
missões regionais e comissão internacional. As
Comissões têm o papel de coordenar todas as
atividades relacionadas à EdC, o que envolve o
processo de adesão das empresas à EdC, o acom-
panhamento dessas empresas, o levantamento das
pessoas em situação de vulnerabilidade econô-
mica que deverão ser ajudadas, a elaboração dos
projetos de desenvolvimento para essas pessoas, o
contato com a ONG Azione per un Mondo Unito
(AMU) e o acompanhamento desses projetos, e
a organização de congressos, simpósios, assem-
bleias e eventos gerais associados à EdC. As pes-
soas que fazem parte dessas comissões trabalham
voluntariamente.
A Azione per un Mondo Unito (AMU) é uma
ONG vinculada ao Movimento dos Focolares cria-
da para financiar projetos de desenvolvimento para
pessoas e regiões do mundo que se encontram em
situação de pobreza. A AMU analisa, em conjun-
to com as Comissões da EdC, os projetos a serem
financiados e verifica a viabilidade econômica e a
capacidade de se criar atividades produtivas a fim
de resgatar as pessoas da condição de pobreza. A
AMU também informa as empresas a respeito da
destinação que foi dada aos seus lucros doados e os
resultados obtidos (ANDRINGA, 2008).
A EoC-IIN (Economy of Communion Interna-
tional Incubating Network) — Rede Internacional
de Incubadoras da Economia de Comunhão —, por
sua vez, tem o objetivo de acompanhar uma nova
geração de empreendedores da EdC, favorecendo
a criação de novas empresas. A ideia é articular as
competências de empresários e de todos os envolvi-
dos, ajudando a formar uma rede mundial de apoio
a novos negócios das diferentes áreas que queiram
ser de Economia de Comunhão.
Economia de comunhão
UNIDADE VIII 249
““
Dentro dessa incubadora com característi-
cas, projeção e atuação global, a rede men-
cionada por Gomes tem os denominados
“nós” (hub) presentes em todos os conti-
nentes, que oferecem serviços no processo
de incubação de empresas da Ed C gra-
tuitamente. Incubação, na EoC-IIN, tem a
mesma concepção que incubadoras locais
presentes nos países: o de manter protegi-
das as novas empresas para que possam
nascer, crescer e se desenvolver (FERRUC-
CI, 2016 apud MENEGASSI, TENÓRIO
JUNIOR, SARTORI, 2016, p. 70).
Trata-se de um projeto novo (teve seu início em
março de 2016), mas que tem se desenvolvido de
forma bastante veloz e estruturada.
Além das empresas de Economia de Comu-
nhão espalhadas pelas cidades em diversos países,
há também aquelas que formam os Polos Empre-
Rede da Economia de Comunhão
250 Abordagens alternativas de gestão
sariais. Os polos constituem parte da estrutura
da EdC e são considerados “ponto de referência
ideal e operativo também para outras empresas
do projeto” (EdC, 2017, on-line)8. Atualmente há
seis polos constituídos: Polo Spartaco (Cotia/São
Paulo/Brasil); Polo Lionello (Loppiano/ Floren-
ça/ Itália); Polo Solidariedad (O’Higgins/ Buenos
Aires/ Argentina); Polo Ginetta (Igarassu/ Per-
nambuco/ Brasil); Polo Mariapoli Faro (Krizevci/
Croácia) e Polo Bélgica (Bélgica). Estão em fase de
construção os polos empresariais: Polo Francois
Neveux (Benevides/ Pará/ Brasil), o Polo Filipinas
(Filipinas) e o Polo Ottmaring (Alemanha) (EdC,
2017, on-line)8.
O número de empresas de EdC — dados de
outubro de 2015 — é de 811, sendo 463 na Europa,
220 na América do Sul, 26 na América do Norte,
18 na Ásia e 84 na África (EdC, 2017, on-line)9 e
seus resultados vêm mudando vidas ao longo de
seus mais de 25 anos de existência.
Economia Solidária

Caro(a) aluno(a)!
Neste tópico, trataremos sobre a Economia
Solidária (ES). Certamente você já ouviu falar de
Economia Solidária e talvez até conheça algum
empreendimento que se caracterize como tal.
Neste tópico, você terá a oportunidade de conhe-
cer melhor a origem desse movimento que tomou
proporções intercontinentais e cujos propósitos
e princípios possuem um sólido alicerce. Vere-
mos também os princípios básicos da Economia
Solidária e os fundamentos que caracterizam os
empreendimentos econômicos solidários e seus
diversos tipos.
Em termos de conceito, não há uma única de-
finição para Economia Solidária e, segundo di-
versos autores, trata-se de um conceito ainda em
construção. Isso de deve à adequação que existe
aos princípios e valores das comunidades locais
e isso também justifica a variedade de atividades
que são consideradas de ES. Segundo Paul Singer
(2005), é na própria ação que o conceito vai sendo
construído e é nela também que ele se transforma.
Entretanto, vamos trazer pelo menos algumas
tentativas de conceitualização de autores reno-
mados na área.

UNIDADE VIII 251

“
“
Haddad (2005) considera a ES como sendo
uma alternativa às relações sociais de pro-
dução capitalistas, o que é confirmado por
Gutierrez (2003), segundo o qual, a Economia
Solidária é um movimento de natureza políti-
ca que nasce da insatisfação de certos grupos
com relação às formas mais comuns de or-
ganização do trabalho presentes no sistema
capitalista. Segundo França Filho e Laville
(2004, p. 161), as atividades consideradas de
Economia solidária são as “iniciativas que ar-
ticulam sua finalidade social e política com o
desenvolvimento de atividades econômicas,
introduzindo ainda a solidariedade no centro
da elaboração dos seus projetos”. França Filho
(2003, p.13) conceitua ainda a ES como sendo
“uma série de experiências organizacionais
inscritas numa dinâmica atual em torno das
chamadas novas formas de solidariedade”,
compreendendo uma busca de novas formas
de regulação da sociedade (MARTINS; CRU-
CIOL; ARAÚJO, 2006, p. 5).
Arruda e Mariani (2013) trazem duas interpreta-
ções sobre a Economia Solidária. Segundo alguns
autores, Novaes (2010), Benini e Benini (2010) en-
tre outros, a ES pode ser definida como “um novo
modo de produção, passível de uma abordagem
revolucionária de superação dos desígnios acu-
mulativos/excludentes inerentes ao sistema capi-
talistas” (ARRUDA; MARIANI, 2013, p. 101). Por
outro lado, outros autores, como Barbosa (2007),
Coriolano (2008) entre outros, definem a ES como
“
“
um mecanismo de política pública; ou como
a síntese de ações que visam à inserção so-
cial ativa dos indivíduos/trabalhadores no
capitalismo, uma clara demonstração de
‘humanização’ do sistema capitalista e, por
conseguinte, da economia (ARRUDA; MA-
RIANI, 2013, p. 101).
252 Abordagens alternativas de gestão
Sobre a origem da ES, também há controvérsias,
mas geralmente o que se considera é aquilo que
descrevem Singer (2002) e Santos (2002) que
“
“
remetem o início da Economia Solidária
como sendo contemporâneo do capitalismo
industrial na Grã-Bretanha, pela influência
dos socialistas utópicos, entre eles Owen,
Fourier, Buchez e Proudhon, justamente
pela onda de desemprego que a indus-
trialização causou na época. Estes autores,
portanto, fazem referência às origens da ES
como sendo coincidentes com a origem do
cooperativismo. [...] No Brasil, a ES come-
çou a surgir na década de 1980, tomando
força maior a partir de meados da década
de 1990 (MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO,
2006, p. 8-9) .
A Economia Solidária tomou tal dimensão no
Brasil que há uma secretaria dentro do Ministério
do Trabalho dedicada somente a ela, a Secretaria
Nacional de Economia Solidária (SENAES). Na
página do Ministério do Trabalho, há a definição
da ES, descrita a seguir.
“
“
A Economia Solidária é um jeito diferente
de produzir, vender, comprar e trocar o que
é preciso para viver. Enquanto na econo-
mia convencional existe a separação entre
os donos do negócio e os empregados, na
economia solidária os próprios trabalhado-
res também são donos. São eles quem to-
mam as decisões de como tocar o negócio,
dividir o trabalho e repartir os resultados.
São milhares de iniciativas econômicas, no
campo e na cidade, em que os trabalhadores
estão organizados coletivamente: associa-
ções e grupos de produtores; cooperativas de
agricultura familiar; cooperativas de coleta
e reciclagem; empresas recuperadas assumi-
 das pelos trabalhadores; redes de produção,
comercialização e consumo; bancos comu-
nitários; cooperativas de crédito; clubes de
trocas; entre outras (BRASIL, 2015, on-line).
A partir dessa definição, na página do Ministério,
encontram-se alguns princípios da Economia So-
lidária, considerados básicos. São eles:
““
Cooperação: ao invés de competir, todos
devem trabalhar de forma colaborativa, bus-
cando os interesses e objetivos em comum,
a união dos esforços e capacidades, a pro-
priedade coletiva e a partilha dos resultados.
Autogestão: as decisões nos empreen-
dimentos são tomadas de forma coletiva,
privilegiando as contribuições do grupo ao
invés de ficarem concentradas em um indi-
víduo. Todos devem ter voz e voto. Os apoios
externos não devem substituir nem impe-
dir o papel dos verdadeiros sujeitos da ação,
aqueles que formam os empreendimentos.
Ação Econômica: sem abrir mão dos
outros princípios, a economia solidá-
ria é formada por iniciativas com mo-
tivação econômica, como a produ-
ção, a comercialização, a prestação de
serviços, as trocas, o crédito e o consumo.
Solidariedade: a preocupação com o outro
está presente de várias formas na economia
solidária, como na distribuição justa dos re-
sultados alcançados, na preocupação com
o bem-estar de todos os envolvidos, nas re-
lações com a comunidade, na atuação em
movimentos sociais e populares, na busca
de um meio ambiente saudável e de um de-
senvolvimento sustentável (BRASIL, 2015,
on-line, grifo nosso).
Além desses princípios elencados pelo Ministério
do Trabalho, a ES também adota outros tipos de
iniciativa específicos nos quais se materializa. Por
exemplo: os princípios do cooperativismo, quando
se trata de uma cooperativa de Economia Solidá-
ria, ou os princípios dos clubes de trocas quando
é essa a configuração da iniciativa. É a lógica eco-
nômica da Economia Solidária, que propõe uma
contraposição à lógica capitalista em termos de
seus princípios — mesmo estando praticamente
todas as iniciativas dentro do sistema capitalista.
Com relação aos tipos de empreendimentos
econômicos solidários, podemos encontrar di-
versos deles. Traremos aqui os mais comuns, ou
seja, os que estão mais difundidas no âmbito da
ES, lembrando que os tipos não se esgotam nesses,
pois há muitas iniciativas diferentes que podem
ser caracterizadas como Economia Solidária, des-
de que sigam seus princípios.
Cooperativismo. Trata-se, certamente, da for-
ma mais comum de Economia Solidária. Boa-
ventura de Souza Santos (2002) e Singer (2003)
reforçam essa afirmação, considerando a coope-
rativa de produção como a modalidade básica da
Economia Solidária. No entendimento de Haddad
(2005, p. 27),
“
“
o cooperativismo é um empreendimento, só
que não é um empreendimento meramente
econômico, não é um empreendimento que
visa lucro, é um empreendimento que visa
emancipação, que visa emancipar o indiví-
duo das atuais relações sociais.
Nem todas as cooperativas são de Economia So-
lidária, isso é importante destacar. Com relação
àquelas que se enquadram como ES, Singer (2003,
p. 13) destaca alguns princípios que as regem:
UNIDADE VIII 253
“
“
Posse coletiva dos meios de produção pe-
las pessoas que às utilizam para produzir;
gestão democrática da empresa ou por
participação direta (quando o número de
cooperados não é demasiado) ou por re-
presentação; repartição da receita líquida
entre os cooperadores por critérios apro-
vados após discussões e negociações entre
todos; destinação do excedente anual (de-
nominado “sobras”) também por critérios
acertados entre todos os cooperados. A cota
básica do capital de cada cooperador não é
remunerada, somas adicionais emprestadas
à cooperativa proporcionam a menor taxa
de juros do mercado.
Nesse conceito de Singer (2003), estão inseridas,
além das cooperativas de produção, aquelas de
consumo, crédito, serviços, ou seja, não se trata
tanto da questão de qual é o tipo de cooperativa,
mas se elas têm como base os princípios da solida-
riedade e equidade e que tornam seus trabalhado-
res membros plenos; é isso que as caracteriza como
um EES (MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006).
Se na cooperativa forem empregados trabalha-
dores assalariados, ela deixa de se caracterizar
ES e passa a ser denominada “cooperativa mista”
(SANTOS, 2002).
Fonte: Martins, Cruciol e Araújo (2006, p. 6).
254 Abordagens alternativas de gestão
Com a fundação da Aliança Cooperativa Inter-
nacional (ACI) foram modificados os princípios
cooperativos, que passaram a visar também a
competitividade dessas organizações, ao con-
siderar que as cooperativas são associações e
empresas ao mesmo tempo. Esses princípios são:
adesão livre e voluntária; controle democrático
pelos sócios; participação econômica do sócio;
a autonomia e independência; educação, trei-
namento e informação; cooperação entre coo-
perativas e preocupação com a comunidade.
É fundamental ressaltar que mesmo com essa
perspectiva de mercado, os princípios basea-
vam-se nos mesmos valores da ES de equidade
e solidariedade (BERNARDO-ROCHA, 1999).
Esses princípios são o que caracteriza de fato
uma cooperativa como de Economia Solidária,
diferenciando-as daquelas que seguem somente
os parâmetros do mercado ou as que surgem com
o intuito de diminuir encargos trabalhistas, comu-
mente chamadas de “coopergatos” (MARTINS;
CRUCIOL; ARAÚJO, 2006).
Clubes de Trocas. Os Clubes de Trocas
são espaços “onde os associados trocam entre
si produtos, serviços e saberes, de uma forma
solidária, promovendo a auto-ajuda, num sis-
tema alternativo à economia vigente, que res-
peita normas éticas e ecológicas” (CASTRO et
al., 2003, p. 289). A iniciativa nasceu na cidade
de São Paulo em 1998 como uma alternativa
econômica para que as pessoas envolvidas ti-
vessem melhor qualidade de vida.
A diferença dos Clubes de Trocas do mer-
cado comum é a existência de moeda própria.
““
Os associados colocam seus produtos ou
serviços à venda e têm à disposição produ-
tos e serviços ofertados por outros associa-
dos. A moeda própria faz com que se evite
a tendência que se poderia ter em gastar o
dinheiro fora do Clube. Por serem pequenos
produtores ou autônomos, a moeda própria
é uma forma de proteção deste mercado,
evitando assim a concorrência com empre-
sas capitalistas externas que já estão, muitas
vezes, em condições de produzir em escala e,
portanto, com condições mais vantajosas de
competir (MARTINS; CRUCIOL; ARAÚ-
JO, 2006, p. 6).
Na prática, os Clubes de Trocas são feiras de tro-
cas realizadas periodicamente, em que cada sócio
oferta um tipo de produto ou serviço. “Na feira
esses mesmos ofertantes compram dos outros só-
cios os produtos ou serviços de que necessitam. A
troca é feita por meio de uma moeda criada den-
tro do próprio Clube, lastreada em moeda oficial”
(MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006, p. 6).
Há alguns Clubes de Trocas que são bem es-
truturados. Há casos, por exemplo, em que os
produtos e serviços ofertados pelos sócios são
previamente “anunciados” em classificados im-
pressos no jornal do Clube. Esse jornal é distri-
buído para os sócios por uma pessoa do próprio
Clube que esteja desempregada, que recebe por
cada jornal entregue. Outro exemplo são declara-
ções de princípios éticos presentes em alguns clu-
bes (MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006). Há
também uma Rede Global de Trocas que abrange
vários países, promove fóruns e mantém viva as
bases que regem os Clubes (CASTRO et al., 2003).
O objetivo desse tipo de Empreendimento Econô-
mico Solidário é proteger as economias familiares,
a fim de proporcionar às pessoas com pouca ren-
da maior acesso a produtos e serviços, para que
possam consumir o que necessitam.
Na primeira feira é concedido um empréstimo
de uma certa quantia dessa moeda que depois
será a única presente dentro do Clube. Quando
um membro deixa de participar, por exemplo, a
quantia pertencente a essa pessoa é destruída.
Fonte: Martins, Cruciol e Araújo (2006, p. 7).
Local Employment and Trading System
(LETS). O LETS foi criado no início da década
de 1980 no Canadá e “é um sistema que congrega
produtores em nível local, para intercambiarem
seus produtos mediante crédito mútuo” (SIN-
GER, 2000, p. 132). Assemelha-se com os Clubes
de Trocas, mas com a diferença de que não são
realizadas feiras, mas “há listagens publicadas pe-
riodicamente nas quais constam os produtos que
os associados oferecem e os que eles demandam.
Assim, todos se informam do que existe dispo-
nível dentro do LETS” (MARTINS; CRUCIOL;
ARAÚJO, 2006, p. 7).
Nos LETS as aquisições são feitas por meio
de um sistema de crédito, conforme explica Sin-
ger (2000, p. 132): “cada transação dá lugar a um
crédito na conta do vendedor e um débito para
o comprador. Na medida em que os associados
intensificam seu intercâmbio, novos débitos e
créditos se somam aos anteriores e ao mesmo
tempo se compensam” (SINGER, 2000, p. 132).
França Filho (2003, p. 24) acrescenta que “as
dívidas são reguladas (mas jamais eliminadas)
através de um sistema de compensação”. Há tam-
bém LETS que fazem uso de moeda própria, mas
são casos mais raros.
Além dos benefícios semelhantes aos dos Clu-
bes de Trocas, o LETS ajuda a tornar mais viáveis
os pequenos negócios devido à preferência de
UNIDADE VIII 255
consumo entre os membros. Uma característi-
ca peculiar é que podem também fazer parte do
LETS cooperativas, empresas e outros tipos de
organização (SINGER, 2000).
Empresas autogestionárias. Esse tipo de EES
acontece principalmente de duas formas: 1) pela
iniciativa de pessoas que se associam e constituem
uma empresa pela qual todos serão responsáveis,
sem a figura de um patrão; e 2) quando os fun-
cionários de uma empresa falimentar ou pré-fali-
mentar assumem sua gestão. Nesse último caso, é
comum que os funcionários invistam na empre-
sa parte do que receberam no acordo trabalhista
(MARTINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006).
Você pode imaginar que essas pessoas pro-
vavelmente sentem têm bastante dificuldades
em gerir uma empresa, dado que suas atividades
provavelmente não eram de gestão anteriormente.
Devido a isso, é bastante importante o apoio de
instituições como a Associação Nacional dos Tra-
balhadores e Empresas de Autogestão (Anteag),
apoio sindical entre outros.
Além dos EES apresentados que são os mais
comuns, há também outras iniciativas que podem
ser consideradas de ES, tais como o comércio jus-
to, a finança solidária, a economia sem dinheiro,
as empresas sociais entre outras. Vamos falar um
pouquinho sobre cada uma delas.
Comércio justo. É uma das iniciativas que vem
ganhando bastante destaque nos últimos anos.
“
“
É uma parceria comercial entre pessoas
de baixa renda – geralmente artesãos – e
organizações internacionais que importam
estes produtos justamente por seu cunho
social, propiciando a estes trabalhadores
melhores condições de troca, pois o preço
que pagam pelos produtos é muito superior
ao preço de mercado interno. Além dos be-
256 Abordagens alternativas de gestão
nefícios implícitos na troca, outra atitude
presente no comércio justo são bônus e in-
centivos para a comunidade da qual parte
o produto. O que se visa com o comércio
justo é o contato direto entre o produtor e o
consumidor, o que por si só já traz maiores
benefícios do que se tivessem intermediá-
rios, e espera-se que este contato reflita o
propósito dessa atividade, que é justamente
a distribuição da riqueza em modo digno
e justo (SEBRAE, 2004 apud MARTINS;
CRUCIOL; ARAÚJO, 2006, p. 8).
São iniciativas com o potencial de mudar de
modo relevante a vida das pessoas e comunidades
envolvidas. Um dos exemplos de muito sucesso
do Comércio Justo é o Projeto Seda Justa, sobre
o qual você poderá encontrar informações na in-
ternet. Vale a pena conferir.
Finança solidária. Muitas vezes as pessoas
que mais necessitam de crédito são aquelas ex-
cluídas do sistema de crédito bancário conven-
cional, por não possuírem bens em garantia de
pagamento. A finança solidária tem um propósito
específico:
“
“
[...] facilitam o acesso ao crédito para pes-
soas que estariam excluídas do sistema
bancário convencional, para que estas
pessoas tenham a possibilidade de criar
o próprio negócio. Entre elas estão: o mi-
crocrédito, a poupança solidária, micro-
finança, finança de proximidade, fundos
de aplicação éticos ou solidários – nos
quais os poupadores renunciam a uma
parte da remuneração de seu capital para
que sejam destinados a investimentos de
utilidade social (MARTINS; CRUCIOL;
ARAÚJO, 2006, p. 8).
É importante salientar que há também uma preo-
cupação com a finalidade do crédito no modelo
de finança solidária. O que se espera é que seja
destinado a atividades que promovam a inclusão,
que não causem danos ao meio ambiente e que
tenham princípios éticos (MARTINS; CRUCIOL;
ARAÚJO, 2006).
Há também a chamada economia sem di-
nheiro que tem a mesma lógica dos Clubes de
Trocas e LETS. E por fim, mas não esgotando os
tipos de EES, as empresas sociais, que são as ex-
periências de empreendedorismo social:

““
são organizações privadas que desenvolvem
atividades comerciais cuja finalidade é so-
cial, ou seja, seu empenho principal não é
o de maximizar lucro, mas o de satisfazer
necessidades econômicas e sociais por meio
da produção de bens e serviços que possam
contribuir para a utilidade social (MAR-
TINS; CRUCIOL; ARAÚJO, 2006, p. 8).

Você pôde notar que há uma ampla gama de tipos

de empreendimentos econômicos solidários. De
fato, não é tanto a forma que interessa, mas os
princípios de solidariedade e equidade e a éti-
ca permeando tudo. É claro que diversos outros
fatores se tornam comuns aos EES, afinal, seria
contraditório se não fossem considerados, como
a atenção ao impacto que se causa ao meio am-
biente, condutas dentro das leis e assim por diante.
O mais importante é ter presente que esses
empreendimentos de diversos tipos e para dife-
rentes contextos têm um grande impacto na vida
daqueles que deles fazem parte, tornando-se uma
opção de desenvolvimento humano, econômico e
social extremamente relevante sobretudo àqueles
que têm poucas oportunidades no mercado capi-
talista tradicional.

UNIDADE VIII 257

 Gestão de
Organizações
do Terceiro Setor

Caro(a) aluno(a)!
Concluiremos nossa unidade com este tópico
sobre gestão de organizações do Terceiro Setor.
As organizações do Terceiro Setor são respon-
sáveis por relevantes atividades que propiciam a
melhoria na qualidade de vida de pessoas que de
outra maneira talvez não conseguissem alcançar
esse propósito. Elas existem para muitas finalida-
des diferentes: algumas com finalidades filantrópi-
cas, outras para fomento de atividades produtivas
e desenvolvimento humano, outras para a preser-
vação do meio ambiente entre tantos outras.
A relevância desse tipo de organização para a
sociedade é imensa. Elas atuam onde muitas vezes
o governo e o setor privado deixam a desejar. Elas
atendem necessidades latentes que não podem
esperar que um dia o governo, por exemplo, atue
naquela determinada demanda, apesar de ser sem
dúvida a situação ideal. Contudo, estamos falando
do mundo real, não é mesmo? Nele nem sempre
as coisas são da forma ideal.
Primeiramente, o que é o Terceiro Setor?
Se existe um terceiro, é porque provavelmente
existem também um primeiro e segundo, não é?
Sim, exatamente. Em termos jurídicos, o Primei-
ro Setor é o Estado, o Segundo Setor as empresas

258 Abordagens alternativas de gestão

privadas e mercado e o Terceiro Setor, as orga-
nizações da sociedade civil. Constituem o Ter-
ceiro Setor: associações culturais, educacionais,
assistenciais, esportivas etc.; fundações privadas;
movimentos sociais organizados, Organizações
Não Governamentais (ONGs).
Terceiro Setor: “organizações privadas, sem fins
lucrativos, cuja atuação é dirigida a finalidades
coletivas ou públicas”.
Fonte: Fischer (2002, p. 45).
Em se tratando de gestão de organizações do Ter-
ceiro Setor, a maior parte de tudo o que já vimos
sobre gestão se aplica também a essas organiza-
ções, ou, pelo menos, deveria se aplicar. Isso porque
por vezes essas organizações são impecavelmente
organizadas e, em outros casos, são criadas e ge-
ridas por pessoas de muito boa vontade, mas sem
o preparo adequado para a gestão, o que faz que
essas organizações passem por maus bocados…
Bem, com relação à gestão de modo geral, tra-
ta-se de tudo aquilo que já vimos no nosso livro,
portanto, aqui entraria o planejar, organizar, diri-
gir, coordenar e controlar, observar todas as áreas
funcionais da administração, como marketing,
administração de operações e logística, recursos
humanos, administração financeira, gestão es-
tratégica, de projetos, atenção com a qualidade
daquilo que a organização oferece e assim por
diante. E somado a tudo isso, ainda as questões
específicas que se aplicam principalmente a uma
Organização do Terceiro Setor (OTS).
Uma das questões fundamentais é a capta-
ção de recursos, dado que muitas vezes as OTS
oferecem serviços e precisam de recursos para
isso. Em uma empresa, o investimento inicial
é do dono e depois com o lucro obtido há re-
investimentos constantes na empresa a fim de
que seja sempre competitiva e autossustentável.
No entanto, o que acontece em organizações do
Terceiro Setor? Esse investimento inicial e o de
manutenção é muitas vezes frutos de parcerias ou
doações e aí entra um aspecto bastante delicado.
Primeiramente porque não há apenas uma
ou outra OTS no Brasil. Segundo dados do Ins-
tituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA),
no mapa das organizações da Sociedade Civil
no Brasil já são mais de 440 mil organizações
da sociedade civil, segundo os dados do ano de
2013, fornecidos pelo Ministério do Trabalho e
Emprego (IPEA, 2017). Sendo assim, há mais de
440 mil OTS, todas elas desempenhando papel
importante para a sociedade e necessitando de
recursos para tal. Soma-se a isso as mais de 2
milhões de pessoas com vínculo empregatício
nessas organizações — e olhe que estamos fa-
lando somente daquelas que possuem víncu-
lo empregatício, pois há ainda muitas pessoas
envolvidas em OTS que trabalham ali volun-
tariamente.
Desse modo, podemos perceber o quão re-
levante é esse setor para a sociedade como um
todo. Tenho certeza de que você em sua cidade
conhece instituições do Terceiro Setor que fazem
trabalhos extremamente relevantes em sua cida-
de. Eu poderia citar dezenas na minha cidade!
Cada uma delas voltada a uma necessidade social
específica: educação para crianças; ensino profis-
sional para adolescentes e jovens; acolhimento de
mulheres grávidas e mães desamparadas; apoio
a pessoas com câncer; reabilitação a pessoas vi-
ciadas em entorpecentes, amparo e cuidado a
idosos e muitas outras!
Então, você pode imaginar que nesse contexto
a captação de recursos é fundamental. É um dos
pilares que sustentam essas organizações. Segun-
do Souza (2017, p. 44):
UNIDADE VIII 259
“
“
Pensar captação de recursos é pensar de
maneira pautada em planejamento, neces-
sidade identificada e ações criativas, que
aproximem a comunidade e a organização,
organização de organizações, setor priva-
do e setor público. Pensar captação de re-
cursos é pensar em pessoas, as que doam
ou investem, as que buscam a doação ou
propõe investimentos e as que necessitam
de investimento ou recebem investimento.
Podemos ainda dizer que pensar captação
de recursos é pensar em processos de trans-
parência, em ampliação de participação e
em cumprimento de missão institucional,
em alcance de metas estabelecidas, em im-
pacto social, ambiental entre outros.
Captação de recursos, portanto, é algo amplo e
complexo. Você pode imaginar que nesse contexto
as parcerias têm papel fundamental, até porque
a parceria ultrapassa a simples doação e alcança
um compromisso recíproco. Noleto (2000, p. 47)
reforça essa ideia:
“
“
A parceria vai além da troca e da satisfação
de interesse mútuo. Há certamente uma
dimensão de complementaridade, isto é,
busca no outro os recursos e capacidades
de que não se dispõe, mas que são neces-
sários para atingir seus propósitos. Po-
rém, a diferença reside no fato de que esta
troca ou complementariedade tem como
motivação o cumprimento de objetivos
compartilhados e externos a cada uma. Os
objetivos da parceria tendem a ser relativos
a um impacto mais profundo na realidade
na qual as organizações envolvidas atuam.
Por isso, ela apenas não supre necessidades,
mas converte-se tanto numa forma de am-
pliar e irradiar os efeitos de um trabalho
260 Abordagens alternativas de gestão
quanto num modo de sensibilizar, mobili-
zar e corresponsabilizar outros sujeitos em
torno de ações voltadas para a ampliação
da cidadania e do enfrentamento dos pro-
blemas sociais.
No entanto, veja, para que essa relação prospe-
re, é necessário que seja tratada com equilíbrio,
transparência, honestidade e competência. Ramos
(2012, p. 51) sistematiza 12 ações que são neces-
sárias em uma relação de parceria, descritas no
Quadro 1, a seguir.
Perceba que essas ações indicam uma frutuosa
via de mão dupla: elas buscam garantir a susten-
tabilidade da parceria tanto pela via da gestão
responsável dos recursos recebidos por parte da
OTS como também a adequação das e para as
próprias instituições parceiras. Lembre-se que
quando se fala em parceria, temos a ideia de algo
que seja bom para os dois lados. Para a OTS, é
evidente que o recurso é já um grande benefício,
mas não somente ele. Para a instituição ou pessoa
doadora/investidora também há benefícios, que
podem ser a satisfação por si só em contribuir
com algo bom para a sociedade — e podem até
mesmo pedir o anonimato —, como pode tam-
bém ser um elemento de marketing, por exemplo,
divulgando que a empresa tal apoia a OTS tal.
Em ambos os casos, trata-se de algo legítimo se
previamente acordado.
De fato, as motivações podem ser muitas. Você
já se perguntou por que uma pessoa doa algo a
outra ou a uma instituição ou organização espe-
cífica? Você já doou algo em sua vida? Você pode
se impressionar em saber que mais de 77% dos
brasileiros realizam algum tipo de doação. Esses
dados são de 2015, o que nos mostra que mesmo
em períodos de crise econômica as pessoas ain-
da assim realizam doações (IDIS, 2015, on-line10;
LOPES, 2016, on-line11).
 AÇÃO DESCRIÇÃO

Reunir informações, consultar partes interessadas e potenciais finan-

1 Definir escopo
ciadores, construir uma visão de/para a parceria.

Identificar potenciais parceiros e assegurar seu envolvimento; motivar

2 Identificar
e encorajar a parceria.

3 Construir Estabelecer objetivos e princípios comuns.

4 Planejar Programar atividades e esboçar projetos.

5 Administrar Explorar estrutura e administrar a parceria para médio e longo prazo.

6 Mobilizar recursos Identificar e mobilizar recursos financeiros e não financeiros.

Com recursos disponíveis, estabelece-se o cronograma com objetivos

7 Implementar
pré-acordados.

Verificar o impacto e o sucesso, os produtos e seus efeitos. A parceria

8 Medir
está atingindo o objetivo?

Verificar o impacto da parceria nas instituições parceiras. É hora de

9 Refletir
mudança?

Efetuar as mudanças necessárias na parceria, no programa ou pro-

10 Mudar
jeto, levando em conta as experiências adquiridas.

Estimular, por meio de estratégias e mecanismos a garantia do com-

11 Institucionalizar
prometimento e continuidade da parceria.

Sustentabilidade para a manutenção da parceria ou seu encerramen-

12 Manter ou encerrar
to de maneira apropriada.

Quadro 1 - Ações necessárias em parcerias entre doador/investidor e OTS

Fonte: adaptado de Ramos (2012, p. 51).

É de suma importância a sustentabilidade do Terceiro Setor. “As organizações vêm sendo pressio-
nadas para se tornarem auto-sustentáveis; ou seja, conseguir recursos financeiros de outras fontes
para que não fiquem dependentes de um único doador ou uma única fonte de renda… Como o social
é apenas visto como gasto financeiro, e não se mensuram os benefícios econômicos e sociais das
intervenções, os profissionais da área se veem pressionados a também dar uma resposta pela ótica
financeira da sustentabilidade”.
Fonte: Fontes (2008, p. 138).

UNIDADE VIII 261


Segundo essa mesma fonte, dos que fizeram algum
tipo de doação, 62% doaram bens, 52% dinheiro e
34% doaram tempo para trabalho voluntário. As
doações em dinheiro somaram 13,7 bilhões de
reais, o que é uma soma relevante. No entanto, veja
só: também o tempo é algo que se pode doar! Veja
que é sempre possível doar, dentro da possibilidade
de cada um.
E com relação à gestão de pessoas em organi-
zações do Terceiro Setor? Essa constitui-se certa-
mente um dos grandes desafios. Bose (2004, p. 184)
afirma que:
“
“
A necessidade de captar recursos e aprimo-
rar a qualidade dos serviços oferecidos à so-
ciedade desencadeou um processo de aper-
feiçoamento e profissionalização gerencial,
orientando para o aumento da eficiência e
da eficácia nas atividades realizadas.
De fato, segundo Bose (2004), são muitos os de-
safios das OTS, mas praticamente todos passam
pela competência gerencial e a profissionaliza-
ção. Em termos de gestão de pessoas, a autora
destaca que ao longo dos anos o caráter de mi-
litância e a adesão aos valores da organização
tem sido suficiente para manter as pessoas que
ali trabalham engajadas, sejam elas voluntárias
ou remuneradas para o desempenho da tarefa.
Todavia, a necessidade por eficiência e eficácia
dentre tantas outras trouxe consigo essa necessi-
dade de uma maior profissionalização.
Como essa adesão aos valores continua sendo
importante, por vezes
262 Abordagens alternativas de gestão
“
“
a seleção de novos funcionários também
tende a ser assistemática e desestruturada,
baseada na afinidade dos candidatos com a
proposta organizacional e disponibilidade
para o trabalho. Esses candidatos, por sua
vez, normalmente são recrutados através
da indicação de terceiros, membros da or-
ganização e de pessoas por ela assistidas
(TEODÓSIO; BRUM, 2000; TEODÓSIO;
RESENDE, 1999; FALCONER, 1999 apud
BOSE, 2004, p. 36-37).
Além disso, há a necessidade de profissio-
nais especializados em Terceiro Setor mesmo,
afinal, há diversas coisas importantes para a
gestão dessas organizações que precisam de
pessoal capacitado, como o conhecimento da
legislação, de como se faz projetos sociais, um
marketing adequado, gestão de toda a organi-
zação em suas diversas áreas, quais as possíveis
formas de captação de recursos, as maneiras
adequadas de fazê-lo, a gestão de pessoal com
vínculo empregatício e voluntários trabalhando
conjuntamente e uma série de outras questões
que necessitam de pessoas capacitadas para tal.
Atualmente no Brasil existem diversos cursos
de especialização voltados a essa capacitação e
na Unicesumar há inclusive o Curso de Tecno-
logia em Gestão de Organizações do Terceiro
Setor, oferecido na modalidade de Educação
a Distância. Ou seja, formas de se preparar já
existem e é fundamental que a gestão das orga-
nizações do Terceiro Setor seja levada a sério e
feita por pessoas preparadas para tal.
 Lembra daquela frase que dissemos lá no início
da nossa unidade “o que deve ser feito, merece
ser bem-feito”? Certamente se aplica aqui! Es-
sas organizações geralmente criam expectativas
nas pessoas e comunidades que se beneficiam
de algum modo com aquilo que elas oferecem.
São pessoas que merecem “o trabalho bem-feito”,
respeitando ao máximo sua dignidade.
Sabe aquela frase que se ouve quando uma
pessoa não está satisfeita com determinado
serviço e protesta dizendo “estou pagando!”?
É uma das frases mais mesquinhas que já ouvi
na vida e, infelizmente, a ouvimos até com certa
frequência. Eu me pergunto sempre: e no caso
dos serviços em que a pessoa “não está pagan-
do”, ao menos não diretamente? Ela não merece
ser bem atendida? É só o “estar pagando” que
justificaria um bom serviço ou atendimento?
Tenho vontade na hora de dizer: dinheiro não
é tudo na vida. Direitos de consumidor todos
têm, mas aí a ser o chato do restaurante porque
“está pagando”, pode acreditar, não colabora em
nada com a harmonia da sociedade. Ou então
não oferecer um serviço de qualidade porque
a pessoa “não está pagando por ele” entra na
mesma lógica. As pessoas que se beneficiam
do trabalho de OTS são pessoas que também
doam: doam sua necessidade — com muita hu-
mildade e dificuldade às vezes —, seu tempo,
suas expectativas, suas esperanças para uma
vida melhor e merecem que “o que for feito,
seja bem-feito”, não porque “estão pagando” —
porque geralmente não estão —, mas porque são
seres humanos dignos que merecem o melhor.

UNIDADE VIII 263

Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é a forma de gestão que se define pela

relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais
se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais
e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo
a redução das desigualdades sociais. Sobre a RSE, leia as afirmativas abaixo:
I) Um dos principais benefícios da RSE quando implantada é a integração entre
a organização e a comunidade local que pode ocorrer em diversas dimensões.
II) A RSE se trata de uma ideia e de um termo amplo, que pode estar relacionado
a questões sociais, econômicas, legais, éticas, ambientais e assim por diante.
III) No Brasil, a RSE começou a ser discutida a partir da década de 2000, quando
surgiram leis que obrigavam as empresas a agirem como Responsabilidade
Social.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.

2. De modo geral, a Economia de Comunhão “envolve empresários, trabalhadores,

gestores, consumidores, poupadores, cidadãos, pesquisadores, operadores
econômicos, todos empenhados em vários níveis a promover uma prática e
uma cultura econômica voltada para a comunhão, a gratuidade e a reciproci-
dade, propondo e vivendo um estilo de vida alternativo àquele dominante no
sistema capitalista”. Concretamente e de modo amplo, a EdC propõe a quem
quer dela fazer parte:

264
 I) viver e difundir uma nova cultura econômica e civil baseada na partilha.
II) formar empresários para a proposta de livremente doarem parte dos lucros
de seus empreendimentos para apoiar os objetivos da EdC.
III) propõe que os empresários concebam suas empresas como um espaço de
serviço ao bem comum.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.

3. Há diversos tipos de empreendimentos econômicos solidários. A respeito desses

empreendimentos, leia as assertivas que seguem:
I) O cooperativismo é a forma mais comum de Economia Solidária.
II) Todas as cooperativas, somente pelo fato de serem cooperativas, podem ser
consideradas uma iniciativa de Economia Solidária.
III) O Clube de Trocas é um espaço onde os associados trocam entre si produ-
tos, serviços e saberes, de uma forma solidária, promovendo a autoajuda,
em um sistema alternativo à economia vigente, que respeita normas éticas
e ecológicas.
IV) São as várias experiências que facilitam o acesso ao crédito para pessoas
que estariam excluídas do sistema bancário convencional, para que essas
pessoas tenham a possibilidade de criar o próprio negócio.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas I, II e III estão corretas.
c) Apenas I, III e IV estão corretas.
d) Todas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

265
 LIVRO

A Economia Solidária no Brasil

Autor: Paul Singer
Editora: Contexto
Sinopse: neste livro, Paul Singer, juntamente com mais alguns especialistas,
abordam diversos temas sobre a Economia Solidária, tais como cooperativas,
redes e fóruns, sindicalismos, autogestão, reforma agrária e o papel das univer-
sidades. Os organizadores vislumbram possibilidades concretas de combate à
exclusão social e ao desemprego.

WEB

Linhas para a Gestão de uma Empresa de EdC

Neste link, você encontra um documento em que constam as “Linhas para a
Gestão de uma Empresa de EdC”. Foi criado por um grupo de empresários e
pesquisadores e descreve alguns dos princípios centrais da EdC, relacionados
à gestão das empresas.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.

266
ANDRINGA, L. La destinazione degli Utili EdC. n. 28, dec. 2008. Disponível em: <http://www.edc-online.
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brasileiros-doou-dinheiro-em-2015,10000057369>. Acesso em: 30 nov. 2017.

270
1. A.

2. E.

3. C.

271
272
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Ética Empresarial

PLANO DE ESTUDOS

Princípios éticos nas atividades

organizacionais

Conceitos de ética aplicados Gestão da ética nas

ao âmbito organizacional organizações

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar os conceitos de ética e de moral e a concepção • Descrever ações que podem ser tomadas nas organiza-
de ética no âmbito organizacional. ções a fim de institucionalizar padrões éticos de conduta.
• Apresentar os diversos princípios éticos aplicáveis às ati-
vidades organizacionais.
Conceitos de Ética
Aplicados ao Âmbito
Organizacional

Caro(a) aluno(a)!
Aqui estamos nós em nossa última unidade. E
por que colocamos ética justamente aqui no final?
Porque é menos importante? Não, justamente o
contrário: para fechar com chave de ouro!
A ética, na realidade perpassa — ou deveria
perpassar — tudo o que vimos até agora no nosso
livro, ou seja, tudo aquilo que diz respeito à vida
das pessoas em sociedade e, por conseguinte, tam-
bém nas organizações.
Primeiramente, é claro, precisamos do conceito
de ética.
O dicionário de filosofia Abbagnano (2007)
define ética da página 380 à página 387 (em le-
tras minúsculas de dicionário), então imagine
você o quanto o conceito é complexo e repleto
de concepções que ora concordam entre si, ora
se complementam e ora distinguem-se. Bem, ge-
ralmente em dicionários a primeira definição é a
mais amplamente aceita e nesse caso é a que diz
que ética é: “em geral, ciência da conduta” (AB-
BAGNANO, 2007, p. 380).
O termo ética vem do grego ethos que designa “modo de ser” ou “caráter”. Aristóteles a definia como
“ciência do costume”, e pouco se tem acrescentado a esta definição. Vázquez (1999, p. 23) acrescenta
que “ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade” e, em uma
visão mais ampla, Cury (1997, p. 19) diz que “a ética pode ser entendida como um estudo ou uma
reflexão, científica ou filosófica, e eventualmente até teológica, a respeito dos costumes ou ações
humanas, com desdobramentos diretos sobre o indivíduo e a própria sociedade”.
Fonte: Chaves (2006, p. 20).

Segundo o conceito de Vázquez (1999, p. 23), por-
tanto,“ética é a teoria ou ciência do comportamen-
to moral dos homens em sociedade”.
Essa definição nos ajuda logo a compreender o
que confunde muita gente: que ética e moral estão
estreitamente relacionadas, mas não são a mesma
Sendo assim, “a ética não cria ou determina a
moral. Esta pressupõe determinados princípios,
determinadas normas ou regras de comporta-
mento, mas não é determinante, no sentido de
que não impõe ou estabelece no âmbito de cada
sociedade” (CHAVES, 2006, p. 21). De fato,

“
“
coisa. Segundo o mesmo dicionário de filosofia, a
moral é “objeto da ética, conduta dirigida ou disci-
plinada por normas” (ABBAGNANO, 2007, p. 682).
Nesse sentido, filosofando aqui um pouquinho
com você, podemos pensar o seguinte: se a moral
é a conduta dirigida ou disciplinada por normas,
há uma infinidade de “morais” aí pelo mundo, cor-
reto? Afinal as normas que disciplinam a conduta
aqui no Brasil, por exemplo, são muito diferentes
daquelas dos países do Oriente Médio, para fazer-
mos uma comparação extrema.
para Vázquez (1999), a ética enfrenta e até
certo ponto se mescla com as experiências
histórico-sociais no âmbito da moral. Isto é,
a partir de uma série de práticas morais em
vigor, busca determinar a essência, sua ori-
gem, as condições objetivas e subjetivas do
ato moral, as fontes de avaliação a natureza
dos juízos morais, os critérios de justificação
de tais juízos e o princípio que rege a mudan-
ça e a sucessão dos sistemas morais distintos.

Moral, do latim mos ou mores, quer dizer hábitos e costumes. Ambos os termos, ética e moral, reme-
tem à ideia de costumes. Isso porque, originariamente, ethos e mos, caráter e costume, assentam-se
num modo de comportamento que não corresponde a uma disposição natural, mas é adquirido ou
conquistado por hábito.
Mas Vázquez (1999) distingue os dois termos, afirmando que, ao passo que ética é a ciência, a moral
é o objeto de estudo dessa ciência. Enquanto a primeira está relacionada com questões teóricas que
fundamentam o comportamento humano, a segunda se volta para questões práticas.
Fonte: Chaves (2006, p. 20-21).

UNIDADE IX 275

Veja você que interessante e paradoxal: quando a
gente pensa em ética segundo o senso comum, nos
vem em mente imediatamente algo bom, certo,
justo. No entanto, aí vem essa questão: bom, certo
e justo para quem? Para determinada sociedade
somente, que tem tais práticas (atos morais) como
boas, certas e justas.
“
“
Montaigne, filósofo moderno, questiona:
“que bondade será essa, que da banda de
lá do rio é delito? Os céticos defendem a
ideia de que somente aqueles conceitos que
são derivados da própria natureza podem
ser elevados à categoria de universal: doce
e amargo, quente e frio. Isso não acontece,
por exemplo, com os conceitos de ética e
justiça (CHAVES, 2006, p. 22).
Bem, a discussão aqui seria longa, muito longa!
E é uma delícia parar para pensar em tudo isso,
não é? Quando o fazemos? Praticamente nunca!
Vivemos em uma sociedade onde a moral já foi
institucionalizada e a seguimos — ou não — e
pronto, sem muito questionamento. Seria muito
produtivo se começássemos a pensar mais a fundo
na ética, de fato, nos motivos da ações.
Podemos deduzir, então, “que a ética analisa
as escolhas que os agentes fazem em situações
concretas, verificando as opções de conformida-
de aos padrões sociais estabelecidos” (PINTO;
FARIA, 2004, p. 2).
Vamos agora falar de ética no âmbito organi-
zacional. E vamos entender ética em seu sentido
científico já explorado, mas também em seu sen-
tido de senso comum — de conduta adequada
ao bem social.
Vamos, então, tentar uma definição de ética
para organizações. Aguilar (1996, p. 26) traz um
conceito bastante claro de empresa ética:
276 Ética empresarial
“
“
A empresa ética é definida, pelos nossos
padrões, como aquela que conquistou o
respeito e a confiança de seus empregados,
clientes, fornecedores, investidores e outros,
estabelecendo um equilíbrio aceitável entre
seus interesses econômicos e os interesses
de todas as partes afetadas, quando toma
decisões ou empreende ações.
Lembrando que quando o autor fala da “empre-
sa ética que conquistou” determinada coisa, está
falando da conduta dos gestores por trás dessa
empresa que ao longo dos anos estabeleceu uma
cultura tão forte a ponto de se tornar cultura da
empresa e patrimônio dela; a ponto de caracteri-
zá-la. Por isso se fala em empresa como “um ser
que age”, nesse sentido.
E por que uma empresa deveria ser ética? O que
ela ganha com isso? Lacombe (2009) lança esses ques-
tionamentos e traz alguns insights a respeito. Em pri-
meiro lugar, segundo o autor, não são só os recursos
materiais que importam na vida e isso se aplica in-
clusive às empresas. Ele cita exemplos de outros valo-
res, como prestígio, respeito de todos os stakeholders,
confiança, e poderíamos acrescentar muitos outros.
Esses valores, no longo prazo, contribuem para os
resultados financeiros da própria empresa.
Em segundo lugar, Lacombe (2009) mencio-
na que empresas éticas atraem e retém emprega-
dos, fornecedores e clientes éticos e responsáveis,
sendo assim uma via de mão dupla em que essa
relação virtuosa se estabelece.
Em terceiro lugar, o autor chama a atenção so-
bre o fato de que a empresa faz parte da sociedade
como um todo e que, para que prospere, também
essa sociedade precisa prosperar em termos éti-
cos. Sendo assim, essa escolha da empresa a faz
contribuir com essa sociedade que será benéfica
para ela mesma e para todos os que nela vivem.
 E aí Lacombe (2009, p. 317) propõe um novo
questionamento: “se, no longo prazo, a postura
ética tende a beneficiar a empresa, por que essa
postura nem sempre é seguida?” E traz algumas
razões: primeiramente porque muitas vezes as
empresas colocam como prioridade a sua sobre-
vivência e se o agir ético for algo custoso em deter-
minado momento crítico, pode ser que abra mão
dele pelo menos temporariamente. Em segundo
lugar, a visão de curto prazo em detrimento da
de longo prazo. De fato, postura ética leva tempo
para se tornar cultura e é uma construção diária;
se não se está disposto a fazê-lo, a perspectiva
nesse sentido será somente a de curto prazo, no
qual nem sempre é possível entrever benefícios
imediatos da conduta ética. Por fim, há os casos
em que pequenas condutas de desvios éticos se
tornam a porta para o caminho que distancia-se
da cultura ética. Somados a todos esses motivos
elencados pelo referido autor, poderíamos acres-
centar diversos outros. Um deles, por exemplo, são
os valores do próprio dono, fundador ou da alta
direção, que podem simplesmente não condizer
com uma postura ética de gestão.
Em resumo, podemos dizer que a concepção de
ética no âmbito organizacional se refere a esse agir
empresarial voltado a relações pautadas em valores
como respeito, honestidade, confiança e responsabi-
lidade. É evidente que isso implica em uma série de
escolhas e ações cotidianas que formam ao longo do
tempo uma cultura organizacional. Somente assim
a organização poderá ser considerada ética: quan-
do ela já estiver caracterizada culturalmente como
tal. Conforme já mencionei, trata-se de desafios e
escolhas diárias, como tudo na vida, não é mesmo?
Se queremos alcançar determinado objetivo, temos
que começar pelas pequenas ações e isso também se
aplica à ética no âmbito organizacional.
UNIDADE IX 277
 Princípios Éticos nas
Atividades Organizacionais

Caro(a) aluno(a)!
Já vimos os conceitos de ética e moral e a con-
cepção de ética no âmbito organizacional. Agora
neste tópico falaremos sobre os diversos princípios
éticos aplicáveis às atividades organizacionais.
Bem, vamos nos lembrar primeiramente que
a empresa é o resultado de uma rede de relações
com diversos agentes e o próprio ambiente em que
atua — são os stakeholders, lembra desse concei-
to? Então poderíamos elencar como stakeholders
os acionistas, os funcionários, os concorrentes, os
fornecedores, os distribuidores, as comunidades lo-
cais, os meios de comunicação, os sindicatos, o go-
verno, os clientes, as entidades de crédito… e a lista
poderia ainda se estender, pois são muitos mesmos
os agentes que de algum modo são afetados pelas
atividades de uma empresa ou organização.
A ética nas organizações, para que exista de
fato, é necessário que esteja presente em todas as
relações com cada um de seus stakeholders. A em-
presa ética é um conjunto de ações pautadas em
valores éticos que formam a cultura da empresa a
ponto de caracterizá-la, então não haveria como
ser ética com relação aos funcionários, mas sone-
gar impostos, por exemplo, ou então ser ética com
os fornecedores e enganar seus clientes ou ainda
ser ética com a comunidade local e desleal com

278 Ética empresarial

os concorrentes. Enfim, ética requer coerência,
que se manifesta em cada relação com cada um
desses stakeholders, sem exceções.
Vamos falar um pouco sobre a ética com relação
a alguns dos stakeholders, primeiramente. E vamos
começar com aquele que talvez seja o mais bom-
bardeado com ações não éticas: os concorrentes.
É claro que a competição faz parte do mundo
dos negócios e da economia como um todo.
Todavia, a ética não precisa ser excluída desse
mundo por causa disso. A postura ética nesse caso
pressupõe a existência da competição mas que
obedece determinadas regras, de modo que não
seja algo destrutivo ou predatório para a concor-
rência (ALENCASTRO, 2016).
Por lei, no Brasil, defende-se a livre concorrên-
cia como um dos princípios econômicos. Por que
essa preocupação regida por lei? Porque a livre
concorrência é algo benéfico para a economia.
Faz que as empresas busquem por qualidade, bons
preços, tenham motivação para inovar e, ainda,
permite que determinada atividade econômica
não fique somente nas mãos de uma empresa
(monopólio), duas (duopólio) ou pequeno grupo
de empresas (oligopólio), que poderiam praticar
preços abusivos ou se organizar para combinar
preços ou condutas uniformes (cartel). Isso so-
mente para simplificar a questão, pois diversos
outros fatores econômicos e sociais estão envol-
vidos nesse âmbito.
Então, a livre concorrência seria o cenário ideal
desejado e, dentro dela, a concorrência leal. O que
seria uma concorrência desleal? Mattar (2004, p.
319) define concorrência desleal como os “atos
praticados pela indústria ou pelo comércio para
prejudicar os concorrentes”.
Ontem mesmo ouvi de um amigo uma história
desse tipo. Ele me contou que estava feliz porque
tinha mobiliado o quarto todo dos filhos dele por
R$ 1.300,00. Contudo, ele me confessou que, se
por um lado estava feliz com a oportunidade que
apareceu de comprar todos os móveis por esse
preço tão bom, por outro lado, ficou triste por
saber a razão pela qual a loja estava fechando e
por isso liquidando os estoques: uma outra loja
muito maior na cidade impôs ao fornecedor que
ele vendesse somente a ela e se caso fornecesse
para alguma outra loja da cidade, eles não com-
prariam mais desse fornecedor. O fornecedor
aceitou a proposta (ou ameaça!) e a outra loja fi-
cou sem fornecedor (pois era uma loja pequena e
comprar de fornecedores mais distantes a pouca
quantidade de que precisava se tornou inviável
para o negócio). Resultado: a concorrente pre-
cisou fechar as portas. Nada ético por parte da
empresa maior, não é mesmo? E nada leal esse
tipo de concorrência.
Outras posturas antiéticas com relação à con-
corrência são “atitudes como o desvio de segredos
industriais e comerciais (‘espionagem industrial’),
a difamação do concorrente e o aliciamento de
funcionários” (ALENCASTRO, 2016, p. 89). Mat-
tar (2004, p. 320) destaca ainda a “concorrência pa-
rasitária, na qual se imita, de forma contínua e sis-
temática, tudo o que o concorrente faz: produtos,
embalagens, marcas e até mesmo a publicidade”.
Já falamos sobre a Economia de Comunhão
(EdC) em outro capítulo do nosso livro. Um dos
pontos tratados nessa abordagem de gestão é jus-
tamente o relacionamento da empresa com seus
concorrentes. Segundo a proposta da EdC,
“
“
Os concorrentes deixam de ser encarados
como inimigos potenciais e passam a re-
presentar operadores de um mesmo setor
com os quais é possível estabelecer relacio-
namentos de colaboração tendo em vista
interesses comuns. Procuram também
apresentar a qualidade dos próprios pro-
dutos, privando-se de ressaltar os defeitos
dos produtos e serviços dos outros (LIMA,
1999 apud MENEGASSI, 2007, p. 51).
UNIDADE IX 279
A proposta da Economia de Comunhão exempli-
fica bem o que significa a ética com relação aos
concorrentes. Passamos agora a outro stakeholder:
o consumidor.
A ética na relação com o consumidor e os
clientes. Aqui nós poderíamos conversar uma
semana inteira sobre as experiências que cada
um de nós já passou na vida com relação à ética
ou à falta dela como consumidores.
Muitos são os exemplos de posturas antiéti-
cas na relação entre empresa e consumidor. Uma
delas é a propaganda enganosa ou que induz à
interpretação equivocada. Tive uma experiência
há poucos minutos exatamente nesse sentido: ao
comprar livros pela internet me deparei com uma
proposta muito bacana, que era fazer o cadas-
tro do site e ganhar R$ 30,00 na minha próxima
compra. Bacana, não? Achei ótima a proposta e
fui preencher o cadastro. Aí lá pelas tantas eles
pediram os dados do cartão de crédito. Achei
estranho porque afinal eu estaria ganhando um
desconto na próxima compra e não aderindo a
nada. Mas não: olhei os passos seguintes e pedia a
autorização de debitar cerca de R$ 20,00 por mês
no meu cartão e isso geraria um desconto de R$
30,00 na próxima compra. Ou seja, esse “desconto”
estava atrelado à adesão a um plano mensal em
que eu deveria gastar pelo menos R$ 20,00 em
produtos naquele site. Não continuei o cadastro,
obviamente, e a sensação como cliente foi que a
empresa usou de má fé, induzindo por meio de
sua propaganda a uma interpretação equivocada
do que estavam oferecendo. A empresa certamen-
te perdeu muitos pontos comigo em termos de
credibilidade e confiança.
Outro aspecto é o atendimento ao consumidor.
Quantos canais nos vencem pela canseira? Digite
2, depois digite 5, 7, 9, 6, 4… 40 minutos depois
está você lá, ainda digitando números, ouvindo
musiquinhas de espera e isso quando a ligação
não cai no meio dessa novela de números ou o
280 Ética empresarial
atendente te transfere para outro setor em que a
contagem recomeça. Confesso que já deixei pra lá
muitas vezes meus direitos por não ter tempo de
encarar essa longa trajetória cheia de obstáculos
que certas empresas colocam para o atendimento
ao consumidor. Será ético dificultar os canais de
atendimento ao cliente?
Há diversos princípios que se seguidos con-
duzem à ética na relação entre empresa e con-
sumidor. Dentre eles, Nash (2001) destaca: atuar
sempre no âmbito da lei; manter a qualidade do
produto; evitar produtos que oferecem perigo à
saúde ou à segurança das pessoas ou danos ao
meio ambiente; oferecer atendimento cortês e so-
lícito e respeitar a liberdade de escolha do cliente.
Poderíamos acrescentar tantos outros, como for-
necer informações verdadeiras e completas sobre
os produtos ou serviços oferecidos e seguir à risca
o que prevê o Código de Defesa do Consumidor,
que foi criado certamente porque a ética não é
algo praticado por todas as empresas.
Vamos falar agora sobre a ética no relaciona-
mento com empregados. Aqui poderíamos pensar
em três momentos: a contratação, a permanência
e o desligamento.
O processo de seleção para contratação de pes-
soas em algumas empresas ou organizações se-
guem padrões isonômicos, ou seja, os candidatos
possuem condições de equidade para concorrer a
uma determinada vaga de emprego. Nesses casos,
a postura ética é seguir à risca os padrões deter-
minados para todos, sem exceções ou privilégios.
Nos casos de empresas que não possuem es-
ses padrões pré-determinados, a escolha do novo
funcionário pode ocorrer de diferentes maneiras,
como indicações, competência técnica ou rela-
cional específica, por entrevistas, provas, enfim,
as formas são as mais variadas. Quando não há
padrões definidos, a atenção com a ética deve ser
ainda maior, pois podem acontecer deslizes em
diversos pontos do processo. Arruda, Whitaker
e Ramos (2005) trazem alguns exemplos: deixar
de contratar intencionalmente uma pessoa ideal
ao cargo ou contratar alguém sabidamente não
habilitado para se obter algum tipo de vantagem
em troca; ou omitir informações importantes do
candidato quanto à missão, visão, cultura e estra-
tégias da organização ou sobre o cargo que almeja.
Bem, além das questões éticas da empresa re-
lacionadas ao processo de contratação, também
há o outro lado: a preocupação dela em contratar
alguém que seja uma pessoa ética.
De fato, se a intenção é que a organização seja
ética, a base disso é que as pessoas que ali traba-
lham sejam éticas e o processo de seleção e contra-
tação certamente é a primeira “peneira” para colo-
car para dentro somente aqueles que tendem a ser
assim. Porque eu disse “tendem”? Porque por mais
entrevistas que se faça ou testes psicológicos ou
outras técnicas, é praticamente impossível ter toda
a certeza sobre a conduta que a pessoa terá depois
de contratada, ao longo do tempo. No entanto,
certamente esse esforço já diminuirá bastante as
chances de surpresas desagradáveis nesse sentido.
Sobre a ética na permanência dos empregados
há inúmeras questões a serem apontadas. Vamos
falar sobre algumas delas. Aqui entrariam aspectos
que são vias de mão dupla como a transparência e
honestidade na comunicação, a confidencialidade,
o cumprimento de acordos e contratos, o respeito
mútuo… Os critérios de avaliação e remuneração
devem ser claros, cumpridos e respeitados e ainda
questões relacionadas a assédio sexual e moral preci-
sam ser constantemente averiguadas para que nunca
ocorram dentro de um ambiente organizacional.
São tantos outros aspectos ainda que pode-
ríamos falar, como até mesmo o uso do celular
para questões pessoais em horário de trabalho
— o acesso a e-mails pessoais ou redes sociais ou
ainda aplicativos de conversas que já se tornou até
mesmo vício para algumas pessoas é um exemplo
do uso do tempo de trabalho, pelo qual a pessoa
é remunerada e deveria estar trabalhando em ati-
vidades em prol da organização, para uso pessoal
— isso também é comportamento antiético.

O Código de Defesa do Consumidor traz em seu Capítulo III — Dos Direitos Básicos do Consumidor
— dentre outros, os seguintes itens:
I - a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por práticas no fornecimento
de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos;
II - a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços, asseguradas a
liberdade de escolha e a igualdade nas contratações;
III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especificação cor-
reta de quantidade, características, composição, qualidade, tributos incidentes e preço, bem como
sobre os riscos que apresentem;
IV - a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva, métodos comerciais coercitivos ou desleais,
bem como contra práticas e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e serviços;
V - a modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcionais ou sua
revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas.
Fonte: Código de Defesa do Consumidor (BRASIL, 1990).

UNIDADE IX 281
 A permanência dos empregados em uma or-
ganização trará sem dúvidas dilemas constantes
relacionados à posturas éticas, tanto deles com
relação à empresa quanto da empresa com relação
a eles. Cabe a cada um buscar ter o melhor dis-
cernimento possível a fim de que a contribuição
singular do indivíduo contribua para a formação e
manutenção de uma cultura organizacional ética.
Por fim, a ética no desligamento de empre-
gados. Arruda, Whitaker e Ramos (2005) desta-
cam que a saída não desejada de um funcionário
requer muita compreensão e respeito e ressalta
que “quando os processos não são claros, com
frequência surgem atitudes pouco éticas por
parte do empregado que não deseja sair: pressão,
ameaça, trabalho mal feito, boicote” (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2005, p. 122). Se a parceria
foi ética durante todo o tempo do empregado na
empresa, é de se esperar que também depois do
seu desligamento essa relação continue. Aqui en-
tram questões como guardar segredos industriais,
não difamar a empresa e tantos outros. Por parte
da empresa, recomendar a pessoa para outras em-
presas e talvez também manter as portas abertas
para um possível futuro retorno.
Sabe com quem também se deve agir com
ética? Com os estagiários! Por vezes parece que
todos se sentem chefes do estagiário. Essas pessoas
procuram aprendizado, experiência e inserção
no mercado de trabalho e muitas vezes suas atri-
buições não são respeitadas e o que ele aprende
é transportar papéis de uma sala para outra para
pessoas que têm preguiça de se levantar de suas
282 Ética empresarial
cadeiras. Os estagiários estão nas empresas para
tarefas específicas e não cabe a ninguém desviá-
-los de suas atribuições. Devem ser respeitados
por todos.
A ética perpassa, evidentemente, todos os de-
mais stakeholders. O pagamento de impostos, por
exemplo, em vez da sonegação é uma postura ética
da empresa com relação ao governo e à socieda-
de; a redução de qualquer impacto negativo às
comunidades locais e meio ambiente também é
uma postura ética; a precisão contábil e transpa-
rência financeira para com os acionistas também
é uma postura ética e assim com relação a todos
os outros stakeholders.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Sendo assim, em relação à ética empresarial, os
princípios éticos devem ser aplicados em cada
uma de suas atividades, departamentos e funções
administrativas a fim de que essas ações reflitam
no relacionamento com cada um de seus stakehol-
ders. Toda organização ou empresa é um “peda-
ço de sociedade” e agir com ética nesse espaço é
ajudar a tornar a sociedade mais ética, ou seja, a
sociedade em que todos sonhamos em viver.
Gestão da Ética
nas Organizações

Caro(a) aluno(a)!
Estamos aqui no último tópico da última
unidade do nosso livro! Já falamos sobre mui-
tos assuntos do mundo organizacional e agora
fechamos com um objetivo que não poderia ser
mais apropriado: descrever ações que podem ser
tomadas nas organizações a fim de instituciona-
lizar padrões éticos de conduta.
Falamos já no tópico anterior que a organiza-
ção ou a empresa é um pedacinho de sociedade e,
se ela é ética, está contribuindo para que a socieda-
de também o seja. Falamos também nessa unidade
que isso só se consegue por meio de cultura, cul-
tura ética, estabelecimento ou institucionalização
de cultura ética.
Sendo assim, neste último tópico falaremos
justamente sobre as ações que podem levar à ins-
titucionalização da ética nas organizações, o que
levará à formação de cultura que, por sua vez, ca-
racterizará uma organização como ética de fato.
Marinho (2016) descreve alguns elementos
da cultura da empresa que pretende trilhar o ca-
minho da ética: com relação ao público interno,
externo e à comunidade. Com relação ao público
interno, a autora salienta as relações de compro-
misso e confiança com os funcionários, bem como

UNIDADE IX 283
saúde, segurança e qualidade no ambiente de tra-
balho. Com relação ao público externo, entraria a
qualidade dos produtos ou serviços ofertados pela
organização, o relacionamento honesto com os
clientes e parceiros, a proteção ao meio ambiente
e o cumprimento de todas as responsabilidades
legais, fiscais e sociais que dizem respeito à orga-
nização. Por fim, com relação à comunidade, a
autora traz dois grandes caminhos: exercer a ci-
dadania e contribuir para uma sociedade melhor
para todos. Perceba que em ambos está implícito
o exemplo que a própria organização deve dar e
isso geralmente parte dos líderes ou gestores e que
pode — e deve — ser difundido na empresa de di-
versas formas — pelo próprio exemplo dos líderes,
por palestras de conscientização, por códigos de
conduta ou de ética e muitos outros.
E como é possível disseminar valores dentro
das organizações de modo que se tornem cultura
e caracterizem a empresa como ética? Bem, vamos
lembrar primeiramente que “a empresa é uma or-
ganização em que as pessoas influenciam umas
às outras na definição e na aceitação de valores e
práticas” (ANDREWS, 2005, p. 67). Sendo assim,
o cotidiano de cada organização poderia inspirar
dezenas de respostas diferentes a essa questão,
com base nos diferentes contextos específicos
existentes, mas vamos trazer aqui a visão de alguns
autores a respeito de práticas que talvez possam
ser adequadas para a maioria das organizações.
Moreira (1999), por exemplo, sugere alguns
passos para a implantação de um programa de
ética nas organizações: o primeiro seria a criação
de um código de ética, mas que essa criação fosse
realizada com a participação de pessoas de todos
os níveis da organização (vimos isso também em
nosso livro, se lembra? São os níveis estratégico,
284 Ética empresarial
tático e operacional). O segundo passo seria o
treinamento para a aceitação dos valores deste
código — nesse aspecto o autor sugere que seja
feito pela chefia direta do funcionário para que
seja efetivo. Por fim, o autor salienta a importância
do compromisso com o código de ética que deve
ser de todos na organização.
Weaver (1993) define código de ética como docu-
mento formal distinto, que especifica obrigações
éticas conscientes para a conduta organizacional,
só existindo se for formulado com o propósito
único de ser guiado por padrões morais para
condutas éticas.
Fonte: Cherman e Tomei (2005, p. 101).
As pessoas muitas vezes têm entendimentos dife-
rentes sobre os fatos da vida, acho que isso não é
nenhuma novidade, não é mesmo? Bem, é essa di-
ferença de entendimento e percepção que faz que
seja tão necessários nas organizações os códigos de
ética — que podemos também chamar de códigos
de conduta ou códigos morais (MOREIRA, 1999).
O objetivo de um código de ética é “padroni-
zar e formalizar o entendimento da organização
empresarial em seus diversos relacionamentos e
operações” (MOREIRA, 1999, p. 33).
E qual o teor desses códigos? O que é contem-
plado neles exatamente? Bem, não há uma norma
ou um padrão rigoroso a ser seguido, mas um
levantamento realizado por Srour (2013) apontou
temas recorrentes nos códigos de conduta moral,
tais como:
• Relacionamento com cada um dos sta-
keholders.
• Conflitos de interesse entre os vários pú-
blicos.
• Regulamentação sobre troca de presentes,
gratificações, brindes, favores, cortesias de
fornecedores ou clientes.
• Observância das leis e normas vigentes.
• Segurança e confiabilidade das informa-
ções não públicas e/ou privilegiadas.
• Teor dos balanços, demonstrações finan-
ceiras e relatórios da diretoria endereçados
a acionistas.
• Propriedade intelectual de marcas ou pa-
tentes.
• Formação de cartéis e participação em as-
sociações empresariais.
• Prestação de serviços profissionais por
parte dos colaboradores a fornecedores,
prestadores de serviços, clientes ou con-
correntes.
• Uso do tempo de trabalho para assuntos
pessoais.
• Discriminação de pessoas por quaisquer
razões ou atributos pessoais.
• Assédio moral e sexual.
• Uso de drogas ilícitas, ingestão de bebidas
alcoólicas.
• Relações de apadrinhamento.
• Privacidade dos colaboradores.
• Difusão interna de fofocas.
• Proibição da comercialização interna de
produtos ou serviços por colaboradores.
• Utilização dos equipamentos e das instala-
ções da empresa para uso pessoal.
E a lista aqui seria infindável, até porque ela deve
se adequar também ao tipo de organização. Srour
(2013, p. 207) exemplifica o caso das instituições
financeiras, por exemplo, que “costumam agregar
preocupações que lhes são particularmente rele-
vantes porque administram recursos de terceiros
e proveem serviços financeiros, de modo que a
relação fiduciária constitui a razão de ser do ne-
gócio”. E a mesma lógica se aplica com todos os
tipos de organizações. Aquelas do Terceiro Setor,
por exemplo, poderia inserir em seu código de
ética a transparência dos recursos utilizados junto
a seus benfeitores e assim por diante.
Embora os códigos de éticas sejam fundamen-
tais para orientar a conduta dentro de uma organi-
zação, ele por si só não garante o comprometimento
das pessoas em agir em conformidade a eles. A esse
respeito, Andrews (2005, p. 73) chama a atenção:
“
“
Não obstante a importância dos códigos de
ética, das normas morais referentes a vulne-
rabilidades específicas e da execução disci-
plinada das políticas vigentes, esses requi-
sitos não contém em si o poder emocional
definitivo do comprometimento pessoal.
O engajamento com os objetivos de quali-
dade - entre eles o cumprimento da lei e a
observância de altos padrões morais - é uma
conquista da organização.
Matos (2011, p. 149) corrobora essa visão afirman-
do que “certamente não se estabelece ética corpora-
tiva por meio de códigos, mas da conscientização
de valores, corporificados em diretrizes éticas que
traduzem cultura, estilos de liderança e estratégias”.
UNIDADE IX 285
O mesmo autor propõe algumas diretrizes para o estabelecimento de um modelo de gestão da ética,
tais como: definir a filosofia da empresa, definir as diretrizes éticas, criar os instrumentos institucionais
para a gestão da ética e desenvolver continuamente a consciência ética por meio da educação. O
Quadro 1 traz essas diretrizes e suas descrições:

Diretrizes Descrição

Definir a filosofia da É imprescindível que todos na empresa tenham plena consciência dos
empresa valores fundamentais que orientam os comportamentos. Significa tornar
palpáveis os traços fundamentais da cultura corporativa.

Definir as diretrizes Explicitar os padrões de comportamento esperados, consoantes aos

éticas valores da cultura corporativa.

Criar os instrumentos A viabilização do comportamento ético depende fortemente da instituição

institucionais para a de meios adequados. Sem os espaços à reflexão e ao exercício partici-
gestão da ética pativo da decisão, a gestão torna-se centralizadora e autocrática. Nesses
casos, a cultura corporativa fechada inibe a gestão da ética.

Desenvolver continua- Exercícios permanentes de percepção e competência criativas por in-

mente a consciência termédio de técnicas e metodologias dinâmicas de aprendizagem que
ética por meio da edu- reforcem os valores e a práxis da ética no trabalho, contribuindo para a
cação consolidação de uma cultura corporativa aberta.

Quadro 1 - Recomendações essenciais para um modelo de gestão da ética

Fonte: adaptado de Matos (2011, p. 153).

O ideal para que tudo isso se institucionalize é que haja na empresa um comitê estratégico de ética
corporativa, que procura constantemente refletir, discutir, avaliar, promover e acompanhar as con-
dutas e ações na empresa de modo a serem éticas. Cabe a um comitê como esse realizar eventos de
conscientização e reforço acerca da ética, tais como seminários, convenções, debates… enfim, o que
for apropriado para os objetivos propostos. A grande importância de um comitê de ética corporativa
é seu caráter pragmático e sistêmico, o que garante a continuidade e perenidade da cultura ética e não
somente ações isoladas ou esporádicas (MATOS, 2011).
Outra ação conjunta para a institucionalização de padrões éticos de conduta é a observação, refle-
xão e ações relacionadas a algumas dimensões essenciais para se chegar a essa finalidade, tais como
as apresentadas no Quadro 2:

286 Ética empresarial

 Dimensão Descrição Proposta

1. Ser ético Comportamento ético como úni- Definir coletivamente o perfil do

ca forma de ser bem-sucedido na ser ético.
vida e no trabalho.

2. Consciência ética Valores como a base da conduta Desenvolver meios para efetivar
ética. a ética nas relações de trabalho.

3. Comportamento ético Em todos os âmbitos, desde as Estabelecer diretrizes para o

pequenas atitudes cotidianas às comportamento ético.
grandes decisões.

4. Competência ética Líderes éticos desenvolvem com- Desenvolver líderes e liderados

petências e formam uma comuni- para trabalharem em equipe de
dade ética. forma ética.

5. Cultura ética Um meio cultural saudável é con- Conscientização e aceitação es-

dição fundamental para a conti- pontânea de valores que con-
nuidade da conduta ética. dicionam atitudes positivas de
solidariedade grupal.

6. Responsabilidade social Ter uma efetiva atitude pública Buscar formas de promover
ética coerente e não apenas a preten- ações solidárias.
são de passar uma imagem ética.

7. Humanismo ético Valorização humana como condi- Valorizar as pessoas, favorecen-

ção da dignidade pessoal e para a do oportunidades de realização
realização social no trabalho. humana e profissional.

Quadro 2 - Ideário para gestão da ética

Fonte: baseado em Matos (2011, p. 154-156).

Em suma a ideia é que sejam elaboradas estratégias de interatividade que promovam e motivem a
participação criativa e que se busque a conscientização coletiva dos valores éticos, determinantes na
formação de uma cultura ética madura na organização (MATOS, 2011).
Matos (2011) propõe, por fim, algumas etapas para a formulação de um modelo de ética corpora-
tiva que envolve lideranças em todos os níveis. A sequência de ações que compõem esse modelo está
descrita no Quadro 3:

UNIDADE IX 287
 Etapas Descrição

Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amostras

1. Diagnose da situação empresarial
dos públicos internos.

2. Avaliação situacional preliminar Reunião de análise com a presidência e diretoria.

Encontro com a direção sobre a visão diagnóstica e a visão

3. Rodada de reflexão estratégica estratégica em busca de consenso sobre linhas para a con-
solidação da ética corporativa.

4. Auditoria de cultura e clima Pesquisa realizada com todo o público interno com ênfase
organizacional / ética na empresa nos aspectos relacionados à cultura corporativa e à ética.

Encontros periódicos reunindo todos os executivos para

palestras e debates sobre cultura corporativa, liderança e
estratégia voltada à ética corporativa.
5. Fórum de reflexão estratégica
Resultados das entrevistas e da pesquisa sobre cultura e
clima organizacional e linhas estratégicas de ação recomen-
dadas.

6. Comitê estratégico de ética É um espaço de reflexão e de busca pela institucionalização

corporativa da ética corporativa.

Oficinas com textos e exercícios práticos sobre liderança

7. Oficina de liderança
ética e para a ética.

Quadro 3 - Etapas para a formulação de um modelo de ética corporativa

Fonte: baseado em Matos (2011, p. 157-158).

288 Ética empresarial

Você pode perceber que o papel da liderança é fundamental em todo a ética é vivenciada, se está cer-
o processo de um modelo de ética corporativa. O envolvimento dos tamente contribuindo para uma
líderes e, sobretudo, o exemplo deles é a base para que uma cultura sociedade melhor para todos nós
ética possa se estabelecer. e para as gerações futuras. E tudo
Sendo assim, podemos nos perguntar: e quanto aos líderes e suas começa pelas pequenas coisas,
decisões? É fácil tomar decisões éticas? Andrews (2005) afirma que pelas pequenas atitudes na nossa
tomar decisões éticas pode ser até fácil quando os fatos são claros, vida que é composta por diver-
mas que a coisa se complica quando sas facetas — nossa vida familiar,

““
profissional, social… Em cada
a situação está encoberta pela ambiguidade, pela falta de infor- uma delas, sejamos essa pessoa
mações, pela diversidade de pontos de vista e pelo conflito de que age pensando também no
atribuições. Nessas situações — com que os gerentes convivem outro, conforme a chamada “re-
o tempo todo — as decisões éticas dependem tanto do processo gra de ouro” que é “fazer aos ou-
decisório em si quanto da experiência, da inteligência e da inte- tros o que gostaria que fosse feito
gridade do decididor (ANDREWS, 2005, p. 64). a mim e não fazer aos outros o
que não gostaria que fosse feito a
Andrews (2005, p. 74) complementa essa ideia dizendo que “em último mim”. Certamente as muitas “pe-
caso, os executivos resolvem questões conflitantes com base em seus quenas coisas” somadas é o que
próprios ditames emocionais e racionais”. A partir disso podemos constrói a sociedade mais ética,
concluir que a escolha das pessoas que ocuparão os cargos estratégicos justa e solidária.
de decisão é um dos aspectos mais importantes quando se quer fazer Vamos lá! Vamos fazer de
da organização um espaço ético. cada uma de nossas ações um
Nash (2001) elenca quatro traços essenciais de caráter que juntos tijolinho a mais na construção
representam um caminho para o atingimento de padrões éticos em dessa sociedade em que todos
uma organização: 1) habilidade para reconhecer e articular a ética nós sonhamos viver.
de um problema; 2) coragem pessoal para não racionalizar a má
ética; 3) respeito inato pelos outros; e 4) o valor pessoal derivado do
comportamento ético.
Haveria diversas outras características a serem somadas a essas,
entretanto, talvez essas englobem grande parte daquilo que leva um
líder a agir em conformidade com padrões éticos e promover em sua
organização essa cultura.
Em suma, a institucionalização da ética corporativa depende de
uma cultura voltada à ética que, por sua vez, se faz por meio de valores
incorporados e difundidos na organização, por exemplos de líderes,
por condições e ambiente favorável à ética, por explicitação daquilo
que se espera por meio de códigos de ética e, por fim, por meio da
adesão convicta de cada membro da organização a ser um indivíduo
ético em seu dia a dia, em suas ações cotidianas a fim de construir
todos juntos a ética corporativa.
Conforme já dissemos, toda organização é um “pedaço de socie-
dade” e, trabalhando para que esse “pedaço” seja um ambiente onde Modelo de ética corporativa

UNIDADE IX 289
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. A empresa ética é definida, pelos nossos padrões, como aquela que conquistou o
respeito e a confiança de seus empregados, clientes, fornecedores, investidores e
outros, estabelecendo um equilíbrio aceitável entre seus interesses econômicos e
os interesses de todas as partes afetadas, quando toma decisões ou empreende
ações. Sobre a ética no âmbito organizacional, leia as afirmações abaixo:
I) A ética é algo que não influencia a vida organizacional ou a reputação da
empresa frente aos seus stakeholders. É somente uma escolha pessoal dos
gestores.
II) Valores comuns a uma empresa ética no longo prazo contribuem também
para os resultados financeiros da própria empresa.
III) O fato de uma empresa se propor a ser um espaço onde se vivencia a ética é
uma forma de contribuição também para a sociedade prosperar em termos
éticos.
IV) Empresas éticas atraem e retém empregados, fornecedores e clientes éticos
e responsáveis, sendo assim uma via de mão dupla em que essa relação se
estabelece.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

2. Pode-se dizer que a concepção de ética no âmbito organizacional se refere a

esse agir empresarial voltado a relações pautadas em valores como respeito,
honestidade, confiança e responsabilidade.
Assinale Verdadeiro (V) para as afirmações que representam atitudes éticas nas
organizações e Falso (F) para aquelas que não representam:

290
 (( ) Atuar sempre no âmbito da lei; manter a qualidade do produto; evitar produtos
que oferecem perigo à saúde ou à segurança das pessoas ou danos ao meio
ambiente; oferecer atendimento cortês e solícito e respeitar a liberdade de
escolha do cliente.
(( ) Seguir o que prevê o Código de Defesa do Consumidor.
(( ) Pagar corretamente os impostos.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

3. Sobre as ações que podem levar à institucionalização da ética nas organizações,

leia as afirmações abaixo e em seguida assinale a alternativa que contenha
aquelas que expressam essas ações:
I) As relações de compromisso e confiança com os funcionários, bem como
saúde, segurança e qualidade no ambiente de trabalho.
II) A qualidade dos produtos ou serviços ofertados pela organização, o relacio-
namento honesto com os clientes e parceiros, a proteção ao meio ambiente
e o cumprimento de todas as responsabilidades legais, fiscais e sociais que
dizem respeito à organização.
III) Exercer a cidadania e contribuir para uma sociedade melhor para todos.
IV) Difundir uma cultura ética pelo próprio exemplo dos líderes, por palestras de
conscientização, por códigos de conduta ou de ética entre outros.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e IV estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Todas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

291
 LIVRO

Ética para Engenheiros

Autor: Armenio Rego e Jorge Braga
Editora: Lidel
Sinopse: complementada com dezenas de casos concretos, envolvendo dilemas
éticos para os engenheiros, esta edição inclui também códigos de ética profis-
sional de diversas organizações e países.

FILME

Wall Street: Poder e Cobiça

Sinopse: um jovem e ambicioso corretor é atraído pelo mundo ilegal e altamente
lucrativo da espionagem empresarial ao ser seduzido pelo poder, status e magia
financeira da lenda de Wall Street.
Comentário: é um clássico. Traz muitos elementos interessantes por mostrar
o “lado B” de várias situações do mundo corporativo que envolvem a escolha
entre a atitude ética e antiética.

292
ABBAGNANO, N. Dicionário de Filosofia. 5. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2007.

AGUILAR, F. J. A ética nas empresas: maximizando resultados através de uma conduta ética nos negócios.
Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1996.

ALENCASTRO, M. S. C. Ética empresarial na prática: liderança, gestão e responsabilidade corporativa. 2. ed.

Curitiba: Intersaberes, 2016.

ANDREWS, K. R. Ética na prática. In: RODRIGUEZ, M. V. R. Ética e Responsabilidade Social nas Empresas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 61-75.

ARRUDA, M. C. C.; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de ética empresarial e econômica.

3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

BRASIL. LEI nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras
providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8078.htm>. Acesso em: 01 dez. 2017.

CHAVES, P. S. V. Clima ético e Economia de Comunhão: estudo de caso. 129 f. Dissertação (mestrado em
Administração de Empresas) Universidade de Fortaleza – UNIFOR, 2006.

CHERMAN, A.; TOMEI, P. A. Códigos de ética corporativa e a tomada de decisão ética: instrumentos de gestão
e orientação de valores organizacionais? Revista de Administração Contemporânea, v. 9, n. 3, p. 99-120, 2005.

LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.

LIMA, M. A. B. Economia de Comunhão x custos de transação: uma visão das organizações imbuídas da cultura
da partilha. REAd – Revista Eletrônica de Administração. v. 5, n. 4, nov./dez. 1999.

MARINHO, S. A importância da ética dentro das organizações. Disponível em: <http://www.administra-

dores.com.br/mobile/noticias/negocios/a-importancia-da-etica-dentro-das-organizacoes/114098/>. Acesso
em: 06 nov. 2017.

MATOS, F. G. Ética na gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

MATTAR, J. Filosofia e ética na administração. São Paulo: Saraiva, 2004.

MENEGASSI, C. H. M. As dimensões do modelo burocrático nas organizações: um estudo das empresas

do Polo Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem da economia de comunhão. 109 f. Dissertação (Mes-
trado) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2007.

MOREIRA, J. M. A ética empresarial no Brasil. São Paulo: Pioneira, 1999.

NASH, L. Ética nas empresas. São Paulo: Makron Books, 2001.

293
PINTO, R. S.; FARIA, J. H. de. O Discurso e a Prática da Ética nas Relações de Trabalho: os Paradoxos da Práxis
de uma Organização Bancária. In: XXVII Encontro Nacional da ANPAD, 2004, Curitiba. Anais do XXVII
EnANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD, 2004.

SROUR, R. H. Ética empresarial. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

VÁZQUEZ, A. S. Ética. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1999.

WEAVER, G. R. Corporate Codes of Ethics: Purpose, Process and Content Issues. Business and Society. CA,
v. 32, n. 1, p. 44-58, Spring 1993.

294
1. D.

2. A.

3. D.

295
296
297
298
299
300
301
302
303
CONCLUSÃO

Caro(a) aluno(a)!
E chegamos ao final desta nossa jornada! Será?
Se por um lado concluímos este estudo, por outro lado ele nos abriu as por-
tas para uma nova visão de mundo e você percebe que agora não enxerga
mais as organizações, as pessoas, as relações entre elas e a sociedade como
antes. E quer mais, muito mais! Que bom!!! Atingi assim todos os objetivos
que tinha ao escrever para você este livro!
Como o próprio título do livro diz, aqui temos “conceitos de administração
e ética empresarial” e para cada um deles necessitaria outro livro inteiro
para tratar com mais profundidade — quando não até mesmo outro curso.
Todavia, você dispôs aqui de um compêndio sobre o mundo organizacional
elaborado com todo o cuidado para que você tivesse acesso àquilo de que
necessitará de imediato em sua vida profissional — e com pitadas para sua
vida pessoal e estudantil também.
Organizações existem por todos os lados em todos os âmbitos da nossa
vida. São elas que compõem a sociedade e por isso tratamos muito mais
delas de modo abrangente do que somente empresas — um tipo específico,
mas não único, de organização.
Desse modo, nosso livro abordou as organizações como um todo, seus
diversos tipos, os conceitos de administração e de organizações, as funções
da administração, suas áreas funcionais e suas teorias; deu destaque ao fator
humano nas organizações, abordou também elementos fundamentais de
gestão estratégica, gestão de projetos e de tendências no campo da admi-
nistração. Por fim, trouxe uma discussão específica sobre ética empresarial,
tão relevante para nossa sociedade e nosso país.
Espero que essa jornada tenha sido de fato somente o começo para você.
Sua escolha por este curso já demonstra o quanto você, caro(a) aluno(a), é
ávido por conhecimento e uma vez tendo “as portas da mente” abertas, elas
nunca mais serão como antes. Obrigada por termos caminhado juntos até
aqui e muito sucesso para a continuação de seu caminho!