Consultoria em Recursos Humanos

CONSULTORIA EM
RECURSOS
HUMANOS
PROFESSORAS
Me. Cláudia Müller
Esp. Marcia Tathiane da Silva Ribeiro Mantovani
ACESSE AQUI
O SEU LIVRO
NA VERSÃO
DIGITAL!
EXPEDIENTE
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Chrystiano Mincoﬀ, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional Débora
Leite Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo
Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie
Fukushima Head de Produção de Conteúdo Franklin Portela Correia Gerência de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos
Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Supervisora
de Produção de Conteúdo Daniele C. Correia
FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
Luciano Santana Pereira
Projeto Gráfico e Capa C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho Núcleo de Educação a Distância. MULLER, Cláudia;
e Thayla Guimarães MANTOVANI, Marcia Tathiane da Silva Ribeiro.
Editoração Consultoria em Recursos Humanos

Piera C. Paoliello Cláudia Müller; Marcia Tathiane da Silva Ribeiro Mantovani.
Andreza Diniz
Maringá - PR.: UniCesumar, 2021.
Design Educacional
200 p.
Amanda Peçanha “Graduação - EaD”.
Revisão Textual
1. Consultoria 2. Recursos Humanos. EaD. I. Título.
Meyre A. P. Barbosa
Ilustração
Bruno Pardinho
Fotos CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Shutterstock Impresso por:
ISBN 978-65-5615-335-3
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-

balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- são, que é promover a educação de qua-
versão integral das pessoas ao conhecimento. lidade nas diferentes áreas do conheci-
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- mento, formando profissionais cidadãos
sional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

de uma sociedade justa e solidária.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje,
temos mais de 100 mil estudantes espalhados
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e
em mais de 500 polos de educação a distância
espalhados por todos os estados do Brasil e,
também, no exterior, com dezenas de cursos
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter, pelo menos,
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos,
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino
presencial e a distância.
Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL

Mestrado em Psicologia (UFRGS) com ênfase em Psicologia Organizacional e do
Trabalho a partir do referencial da Psicologia Positiva. Graduação em Psicologia,
pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (1995). Especializações
pela FGV, UFRGS, SBDG, CEFI, IBC. Atualmente, é sócia diretora - Singular Mais - De-
senvolvimento de Pessoas e Organizações. Tem experiência na área de Psicologia,
com ênfase em Psicologia do Trabalho e Organizacional, atuando, principalmente,
nos seguintes temas: práticas de RH, desenvolvimento de lideranças e equipes,
coaching executivo.
http://lattes.cnpq.br/5765337118368704

Atuo como redatora, produtora de conteúdo e conteudista. Sou bacharel em
Administração, especialista em Gestão de Pessoas, Psicopedagogia Institucional,
Marketing e Produção de Conteúdo Web. Neste momento, estou cursando Design
Instrucional. Já trabalhei como consultora organizacional, professora de cursos de
graduação e pós-graduação, autora e revisora de livros nas áreas de Gestão de
Recursos Humanos, Gestão de Carreira, Gestão de Processos e Segurança no Tra-
balho, acumulando vasta experiência nestas áreas. Também organizei e ministrei
projetos de ensino com temas relacionados à administração de carreira, à gestão de
carreira e postura profissional, habilidades interpessoais, indicadores de recursos
humanos aplicados ao endomarketing, pesquisa de clima organizacional, manual
do colaborador, entre outros.
http://lattes.cnpq.br/5011046834042152
A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA
CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS
Para dar início à nossa jornada, coloque-se na posição de consultor de empresas. Imagine-se
em sua consultoria, em sua sala ou em seu espaço home office, pense em como seria a sua
imagem pessoal como consultor (mais social ou mais esportivo), reflita sobre quais seriam
as suas premissas como consultor – valores, visão, propósito, para quais empresas gostaria
de trabalhar e que tipo de serviços efetuar. Agora que você se viu como consultor, retomare-
mos, a partir das afirmações de Oliveira (2017), a que se refere a Consultoria Empresarial. De
acordo com o autor, consultoria empresarial caracteriza-se pela assistência aos gestores no
assessoramento à tomada de decisões estratégicas vinculadas aos resultados da corporação.
Nestas unidades, você terá acesso ao processo de Consultoria na sua forma de ser e agir, ou
seja, falaremos sobre o que trata o diagnóstico e como elaborá-lo, seguindo com as metodolo-
gias de Gerenciamento de Projetos, Design Thinking, Ferramentas de Qualidade e Indicadores
de performance. Apresentaremos outras bases de conhecimento que representam métodos e
técnicas atuais e importantes para a prática da consultoria: Gestão do Conhecimento, Apren-
dizagem Organizacional, Resistência à Mudança, Papel Estratégico da Liderança e, por fim,
conheceremos o trabalho do Consultor Interno de RH e quais os desafios que o consultor
de RH enfrenta na sua trajetória. Cada aula trará a você a teoria necessária para entender
as ferramentas disponíveis ao consultor bem como o seu modo de atuação dentro de um
projeto de consultoria.
Ao final do seu estudo, tenho a intenção de que possa estar mais próximo do entendimento
do seu papel enquanto consultor e com domínio de toda a estrutura necessária para tra-
balhar, a qual envolve desde o seu papel e sua postura como consultor até os métodos de
trabalho escolhidos de abordagem e fundamentados, teoricamente, para dar consistência
ao seu discurso e credibilidade às suas ações. Gostaria de dividir com todos um conselho
que me foi dado logo que iniciei minha trajetória profissional: “Teoria sem prática é oca, e
prática sem teoria é louca”. A intenção da pessoa ao me aconselhar era de que eu não caísse
na tentação de aplicar a técnica pela técnica, ou somente porque alguém faz assim e realizar
uma cópia de metodologia. Portanto, aproveite este material e o seu curso para desenvolver
sua identidade profissional, nunca esquecendo de estudar. Todo consultor estuda muito e
por toda a vida profissional. Aproveite seu curso!
.
ÍCONES
pensando juntos
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

transformar. Aproveite este momento!
explorando ideias
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos.
quadro-resumo
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos.
conceituando
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conecte-se
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor.
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
8 UNIDADE 02
38
FUNDAMENTOS DA O PROCESSO DE
CONSULTORIA CONSULTORIAL
ORGANIZACIONAL EMPRESARIAL
UNIDADE 03
72 UNIDADE 04
123
METODOLOGIAS CONSOLIDAÇÃO
APLICADAS DOS SERVIÇOS
EM CONSULTORIA DE CONSULTORIA
UNIDADE 05
161 FECHAMENTO
190
CONSULTORIA CONCLUSÃO GERAL
NA GESTÃO
DE PESSOAS
1
FUNDAMENTOS DA
CONSULTORIA
organizacional
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Conceitos e evolução do serviço de
Consultoria • Papéis, objetivos e níveis de atuação • Tipos de Consultoria • Perfil do Consultor Empresarial.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Analisar a evolução do serviço de Consultoria • Compreender o funcionamento de uma Consultoria
• Apresentar os tipos de Consultoria • Enfatizar a importância do Consultor Empresarial.
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a), iniciaremos nossa caminhada pelo mundo da con-

sultoria empresarial pela Unidade 1. Neste momento, discutiremos sobre
os principais conceitos e fundamentos que orientam o desenvolvimento
da profissão do consultor empresarial. Para tanto, estudaremos a origem
dos serviços de consultoria bem como sua evolução no tempo, visando
compreender sua importância no crescimento sustentável de empresas
de pequeno, médio e grande porte no Brasil. Também abordaremos os
principais papéis, os objetivos e os níveis de atuação da consultoria no
âmbito empresarial.
Outro assunto que será tratado no decorrer desta unidade são os tipos
de consultoria. Em primeiro momento, diferenciaremos o consultor inter-
no do consultor externo, pois cada um deles tem papéis distintos dentro
da empresa. Também estudaremos as principais classificações de tipos de
consultoria, nesse caso, elas podem ser classificadas quanto à estrutura,
quanto à abrangência e quanto à forma de relacionamento.
Por fim, temos a análise do perfil do consultor empresarial, que é o persona-
gem principal da consultoria, pois é ele que presta os serviços dentro das empre-
sas-clientes. Nesse caso, abordaremos as principais características e as qualifica-
ções que esse profissional deve possuir para executar com sucesso suas tarefas.
Espero que você já esteja ansioso(a) para iniciar nossos estudos, pois
preparamos esse conteúdo com muito carinho para que você possa com-
preender todos os conceitos que fundamentam a consultoria empresarial
bem como esteja preparado(a) para, futuramente, quem sabe, ocupar o
cargo na área de consultoria de uma grande empresa, prestando serviços
como consultor(a) de recursos humanos. Vamos lá!
1
CONCEITOS E
UNIDADE 1
EVOLUÇÃO
do serviço de
consultoria
Seja bem-vindo(a), aluno(a), aos nossos estudos sobre os conceitos e a evolução

do serviço de consultoria empresarial. Nesta aula, abordaremos os principais con-
ceitos que orientam os trabalhos realizados pelas consultorias bem como o seu
processo evolutivo. Estas informações podem ajudar você, caso tenha interesse
em ingressar na carreira de consultor empresarial na área de recursos humanos.
Lembre-se de que, quando as competências individuais e organizacionais não
são suficientes diante dos novos desafios e das mudanças do mercado, surge a
necessidade de a empresa contratar uma consultoria empresarial.
Mas, afinal, o que é uma consultoria empresarial? Também conhecida como
consultoria organizacional, “é um processo interativo de um agente de mudanças
externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e
profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto,
o controle direto da situação” (OLIVEIRA, 2019, p. 2). Ou seja, a consultoria
representa um conjunto estruturado de atividades, metodologias, técnicas, pro-
cessos e ferramentas que são empregados pelo consultor para ajudar executivos
e profissionais da empresa-cliente no processo de tomada de decisão.
É importante também entender o grau de responsabilidade do consultor
diante da prestação de serviços de consultoria, nesse caso, ele assume a respon-
sabilidade pelo desenvolvimento do projeto de consultoria, mas a implementação
do projeto é responsabilidade do executivo da empresa-cliente. Por fim, ambos
10
são corresponsáveis pelos resultados obtidos com esse projeto. Lembre-se de
UNICESUMAR
que o bom consultor é aquele que sabe das suas responsabilidades e não deixa a
empresa na mão durante o projeto.
A prática da consultoria surgiu há milhares de anos quando o homem preci-
sou disseminar seus conhecimentos e suas técnicas para outras pessoas mediante
gestos, sinais e desenhos. Essa prática foi repetida várias vezes, durante anos, mas
somente no início do século XX é que a consultoria foi reconhecida como profis-
são. Este movimento de reconhecimento da profissão aconteceu devido à grande
demanda por esses serviços, impulsionada pelas crises econômicas enfrentadas
entre 1930 e 1991, em todo o mundo, bem como pelas mudanças de necessidades
das empresas.
“
A única diferença apresentada entre a consultoria da Antiguida-
de e a consultoria atual está na forma das recompensas aplicadas
aos consultores. Na antiguidade, a forma de recompensá-los estava
vinculada aos sentimentos de prestígio e respeito que os indivíduos
tinham em relação aos grupos a que pertenciam. Já no contexto
atual, a forma de recompensar os consultores percorre inúmeras
possibilidades, como a remuneração por valor fixo ou variável, por
tarefa, resultado, disponibilidade, participação acionária, permuta,
entre outras. Outro detalhe que diferencia a consultoria dos tempos
passados para a atualidade está na condição formal com que ela é
pactuada entre as partes, geralmente, com contratos de prestação
de serviços (OLIVEIRA, 2017, p. 16).
Você sabia que a consultoria empresarial é o segmento de prestação de ser-

viços que mais cresce no mundo? Isso acontece desde 1930, na Europa e nos
Estados Unidos bem como no Brasil, em 1960, porque a maioria dos jovens
formados perceberam na consultoria um potencial de crescimento expo-
nencial, então, resolvem ingressar no mercado de trabalho por meio dela,
muitas vezes, impulsionados pela possibilidade da aplicação das habilidades
aprendidas e da rápida evolução dos conhecimentos, pois quem presta esse
tipo de serviço precisa manter-se sempre atualizado.
Outro fator que impulsionou a evolução da consultoria no Brasil foi a
globalização da economia, que, por sua vez, aumentou a concorrência entre as
empresas, fazendo com que os executivos sentissem a necessidade de procu-
rar especialistas externos com técnicas e metodologias atualizadas de gestão
11
empresarial. Veja como o mercado de trabalho nesta área é muito promissor
UNIDADE 1
para você, futuro profissional de recursos humanos.

Nesse sentido, as principais tendências da consultoria empresarial para os
próximos anos são:
“ 1. Aumento da demanda de consultoria provocada pela bus-

ca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar
a globalização da economia;
2. Aumento da demanda de consultoria para as empresas
consolidarem suas vantagens competitivas;
3. Aumento da demanda de consultoria como consequência
dos processos de terceirização;
4. Aumento da demanda de consultoria pela necessidade
de questionamento progressivo das realidades da empre-
sa-cliente visando a um processo de melhoria contínua
sustentada;
5. Fusões entre empresas de consultoria;
6. Internacionalização dos serviços de consultoria;
7. Aumento do número de professores e de universidades
que realizam serviços de consultoria (OLIVEIRA, 2019,
p. 8-11).
Tanto o jovem recém-formado quanto o alto executivo aposentado podem

atuar como consultores empresariais, desde que tenham competências e ha-
bilidades necessárias bem como apresentem espírito empreendedor e elevado
conhecimento técnico-administrativo para conseguir consolidar-se como um
profissional de sucesso nesse mercado. Lembre-se de que o consultor empre-
sarial deve enxergar oportunidades onde os outros veem problemas.
“
No atual contexto de competitividade no setor de serviços de consul-
toria empresarial já não é possível ficar esperando o potencial cliente
telefonar solicitando os serviços do consultor, mas é necessário que esse
chegue, de maneira adequada, à sala do executivo que decide sobre uma
possível contratação de serviços de consultoria (OLIVEIRA, 2019, p. 1).
12
Por isso, é importante desenvolver serviços que resolvam os problemas das em-
UNICESUMAR
presas-clientes, criar um forte relacionamento com os executivos e apresentar
propostas de trabalho que tenham valor agregado para ambas as partes. Na pró-
xima aula desta unidade, você conhecerá os principais papéis, os objetivos e os
níveis de atuação da consultoria empresarial. Espero você lá!
2
PAPÉIS,
OBJETIVOS
e níveis de atuação
Prezado(a) aluno(a), nesta aula, estudaremos o papel, o objetivo e os níveis

de atuação da consultoria empresarial. Estas informações ajudarão você a
compreender a importância desta área para o desenvolvimento e o cresci-
mento das empresas em um mercado cada vez mais competitivo. Vamos lá!
Papel da Consultoria Empresarial
O principal papel da consultoria empresarial é diagnosticar e tratar o

que está errado na empresa, ou seja, o consultor ajuda a curar as doenças
13
organizacionais. Mas existem outros itens que podem representar o papel
UNIDADE 1
tanto da consultoria quanto do consultor empresarial, entre eles, temos:
■ Contribuir na identificação das efetivas necessidades de serviços de consultoria

das empresas-clientes, tendo em vista desenvolver sua matriz de negócios.
■ Contribuir para o aprimoramento das empresas-clientes por meio do desenvol-
vimento e aplicação de metodologias e técnicas consistentes com as prioridades,
as necessidades e a realidade de cada empresa-cliente.
■ Catalisar e disseminar programas de treinamento na tarefa em assuntos de sua
área de atuação para os diversos níveis hierárquicos e negócios das empresas-
-clientes.
■ Atuar como facilitador da consolidação dos serviços de consultoria realizados
junto aos executivos e demais profissionais das empresas-clientes.
■ Atuar como parte integrante da realidade atual e da situação futura desejada
das empresas-clientes.
■ Contribuir para a consolidação do ritmo de velocidade necessário para o pro-
cesso de aprimoramento contínuo das empresas-clientes.
■ Contribuir para o aprimoramento sustentado do estilo administrativo das em-
presas-clientes.
■ Respeitar as políticas de atuação das empresas-clientes.
■ Atuar dentro dos princípios éticos estabelecidos.
■ Transferir para as empresas-clientes todas as metodologias e técnicas necessá-
rias ao seu contínuo aprimoramento administrativo.
■ Conhecer e interagir com as outras metodologias e técnicas aplicadas pelas
empresas-clientes e por outras consultorias, para evitar conflitos conceituais e
procurar sinergias administrativas.
■ Consolidar os níveis de qualidade e os prazos negociados com as empresas-
-clientes.
■ Respeitar os custos e os recursos alocados em seu projeto de consultoria, de
acordo com o anteriormente negociado com a empresa-cliente (OLIVEIRA,
2019, p. 188).
Portanto, a consultoria tem um papel primordial na vida das empresas. O

objetivo e o papel da consultoria estão, intimamente, ligados. Fique atento(a)
quanto a isso no próximo tópico.
14
Objetivo da Consultoria Empresarial
UNICESUMAR
O principal objetivo da consultoria empresarial é prestar um serviço de qualidade para
as empresas-clientes e auxiliar, efetivamente, na solução dos problemas encontrados
durante o diagnóstico organizacional. Por isso, a definição do produto ou serviço que
o consultor oferecerá à empresa é muito importante.
Lembre-se de que um produto ou serviço de consultoria precisa contemplar, no
mínimo, três elementos, entre eles, temos a especialidade a oferecer e o grau de conhe-
cimento que o consultor tem na especialidade escolhida, assim como o grau de envol-
vimento e estilo de atuação do profissional. Todos estes fatores devem ser levados em
consideração no momento de definir qual será o produto ou serviço entregue ao cliente.
Também é importante mencionar a qualidade do serviço da consultoria e, neste
caso, deve-se considerar os seguintes critérios:
■ Acesso: facilidade de comunicação, contratação e negociação do serviço.

■ Competência: conhecimento e habilidade que o consultor apresenta para realizar a
consultoria.
■ Funcionalidade: apresentação de uma solução adequada frente às demandas apresen-
tadas pela empresa-cliente.
■ Confiabilidade: realização do serviço com segurança e eficiência.
■ Custo: apresentação de proposta justa, com relação custo x benefício adequada.
■ Flexibilidade: capacidade de adaptar-se às diversas situações.
■ Durabilidade: utilidade do serviço pela empresa-cliente ao longo do tempo (OLIVEI-
RA, 2017, p. 70).
Esses critérios ajudam a mensurar o grau de qualidade do serviço que será pres-
tado para a empresa-cliente. É necessário analisar o outro lado da moeda, ou seja,
também existe o objetivo da consultoria pela ótica da empresa-cliente. Nesse
caso, esses objetivos englobam a coleta de informações, por meio de um diag-
nóstico e da apresentação de uma proposta com as possíveis soluções para sanar
as doenças organizacionais encontradas no processo.
Ademais, a empresa-cliente espera que o trabalho da consultoria resulte em su-
cesso e muita lucratividade. Portanto, a responsabilidade da consultoria é enorme,
visto que o empresário coloca nas mãos dela todas as suas expectativas em relação
à resolução das demandas que levaram a procurar os seus serviços.
15
Níveis de atuação da Consultoria Empresarial
UNIDADE 1
Agora, descreveremos os principais níveis ou as áreas de atuação da consultoria em-

presarial, assim, você identificará qual é a sua expertise no mercado da consultoria.
Consultoria de produção
“A consultoria de produção tem como objetivo verificar as oportunidades de

diminuição dos desperdícios e perdas nos processos de produção, buscando
o aumento da lucratividade” (OLIVEIRA, 2017, p. 64). Neste caso, o consul-
tor utiliza metodologias de mapeamento e remodelação de processos visando
identificar as falhas no processo de produção e, consequentemente, elaborar
um plano de ação para saná-las.
Consultoria de logística e suprimentos
“O desenvolvimento de um plano de consultoria nessa área deve ter como prin-

cipal escopo o gerenciamento adequado dos estoques da empresa, aperfeiçoando,
na cadeia de suprimento, o fluxo dos processos logísticos” (OLIVEIRA, 2017, p.
65). Para tanto, o consultor precisa ajudar a empresa a elaborar um planejamento
de vendas e produção eficaz, visando otimizar o gerenciamento dos estoques.
Consultoria na área comercial
“
O consultor da área comercial precisa estar apto a definir estraté-
gias visualizando as demandas da empresa e viabilizando novas
oportunidades para alcançar metas reais e lucrativas, ampliando
a área de atuação da organização, fortalecendo sua marca e am-
pliando sua rede de contatos (OLIVEIRA, 2017, p. 66).
Para isso, o consultor precisa analisar tanto o ambiente interno quanto externo
da empresa bem como identificar as expectativas dos colaboradores e clientes.
16
Consultoria de marketing
UNICESUMAR
“A consultoria na área de marketing tem o objetivo de identificar as deman-
das mercadológicas da organização, apresentando propostas de soluções que
resolvam essas demandas (OLIVEIRA, 2017, p. 67). Para tanto, o consultor
deve ajudar a empresa a elaborar o plano estratégico de marketing e definir
os indicadores de desempenho para a área.
Consultoria na área administrativa/financeira
“O consultor financeiro atua fornecendo apoio e suporte em todas as atividades

administrativas e financeiras do empreendedor, aperfeiçoando políticas internas e
processos que abrangem a gestão empresarial (OLIVEIRA, 2017, p. 68). Para isso,
ele deve realizar o levantamento da situação atual da empresa, ajudar a desenvol-
ver o plano de gestão e proporcionar a viabilidade dos investimentos e projetos.
Consultoria de recursos humanos
O consultor de recursos humanos propõe as melhorias necessárias tanto para

empresa quanto para os colaboradores a fim de que ambos conquistem os obje-
tivos desejados. Por isso, ele atua, principalmente, tentando alinhar os objetivos
individuais com os objetivos estratégicos da empresa. Nesse sentido, o consultor
é responsável pelo planejamento e pela implantação dos subsistemas e processos
de RH, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de
cargos e salários, plano de carreira, pesquisa de clima organizacional, programa
de desenvolvimento de líderes, processo de sucessão, entre outros.
Consultoria de tecnologia da informação
O foco da consultoria de TI é desenvolver um novo sistema, ou fazer a integração

entre vários sistemas já implantados, anteriormente. Neste caso, o consultor é espe-
cialista na área de tecnologia da informação, portanto, consegue, facilmente, apri-
morar recursos e tornar a tecnologia mais flexível para as estratégias da empresa.
17
Consultoria de gestão empresarial
UNIDADE 1
A consultoria de gestão empresarial busca analisar as estratégias atuais da

empresa no intuito de localizar possíveis falhas, ou prepará-la para grandes
mudanças. Normalmente, as empresas que contratam esse tipo de consultor
buscam expansão geográfica, aumentar seu portfólio de produtos, reestru-
turar processos, entre outras ações que possam tornar a empresa mais com-
petitiva diante do seu mercado. Assim, a consultoria ajuda a desenvolver e a
executar as melhores estratégias para que a empresa conquiste seus objetivos.
É importante mencionar que também existe o consultor que atende a
todas essas áreas ao mesmo tempo, nesse caso, ele é considerado um profis-
sional generalista. Atualmente, esse tipo de profissional tem perdido muito
espaço no mercado para o consultor que é especialista em determinada área
de atuação, pois se acredita que ele apresenta mais conhecimento nessa área.
Existe uma infinidade de níveis de atuação na consultoria empresarial,
portanto, se você pretende atuar nessa área, haverá muitas chances de su-
cesso. Agora que você já conhece o papel, os objetivos e os níveis de atuação
da consultoria empresarial, pode se considerar preparado(a) para iniciar
nossa próxima aula sobre os tipos de consultoria existentes no mercado.
Espero você lá!
18
3
TIPOS DE
UNICESUMAR
CONSULTORIA
Prezado(a) aluno(a), agora que você já

conhece os principais fundamentos da
consultoria empresarial, aprenderemos
a classificação dos tipos de consultoria
existentes, assim, você poderá identificar
suas futuras possibilidades de trabalho. A
consultoria empresarial é considerada uma
troca de experiências e conhecimentos en-
tre o consultor e a empresa, visando sanar
uma demanda específica e, para tanto, exis-
tem várias formas de prestar este serviço.
Tanto para as empresas quanto para o
consultor a definição dos tipos de consul-
toria é muito importante, pois o primei-
ro consegue escolher o tipo que atenderá
melhor às suas necessidades e expectativas,
enquanto o segundo saberá como obter
vantagens competitivas no mercado por
meio daquele tipo de consultoria especí-
fico. Diante disso, nosso primeiro passo é
distinguir o consultor interno do consultor
externo, para tanto, veja o quadro a seguir.
19
Tipo Vantagens Desvantagens
UNIDADE 1
Mais conhecimento dos

aspectos informais da
empresa, pois é funcio-
Menos aceitação nos
nário da referida em-
níveis superiores da
Consultor presa.
empresa.
Interno Presença diária.
Geralmente, tem me-
Mais acesso a pessoas
nos experiência.
Definição: e grupos da empresa,
Menos liberdade de di-
representado por um pois é parte integrante
zer e fazer.
funcionário da empre- deles.
Normalmente, tem
sa-cliente, o qual realiza Participação efetiva na
menos imparcialidade
serviços para áreas di- avaliação e no controle
de atuação, pois tem
versas da referida em- do processo inerente
maior relacionamento
presa. ao trabalho efetuado e
pessoal com os colegas
tem algum poder for-
de trabalho.
mal, pois é parte da es-
trutura hierárquica da
empresa.
Mais experiência, por

Consultor ter realizado o mesmo
Menos conhecimento
Externo serviço em várias em-
dos aspectos informais
presas.
da empresa-cliente.
Definição: Mais aceitação nos
Não tem poder formal,
representado por al- níveis superiores da
pois não pertence à es-
guém que não perten- empresa-cliente, pois,
trutura hierárquica da
ce à organização. Pode normalmente, sua con-
empresa-cliente.
ser um consultor autô- tratação é realizada
Tem menos acesso in-
nomo ou um profissio- pela alta administração;
formal a pessoas e gru-
nal de uma empresa de Pode correr riscos (di-
pos.
consultoria com vasta zer e fazer coisas) e
Geralmente, não tem
experiência e conhe- Mais imparcialidade,
presença diária.
cimentos na área de pois não está envolvido
Custo mais elevado.
atuação. nas questões do dia a
dia da empresa-cliente.
Quadro 1 - Diferença entre a consultoria interna e externa / Fonte: adaptado de Oliveira

(2019, p. 54-55).
20
Analisando o quadro, é possível verificar que o consultor interno e o externo se
UNICESUMAR
complementam, por isso, caso a empresa tenha condições, é importante conseguir
trabalhar com os dois, simultaneamente, visando usufruir das vantagens de cada
um deles. Lembre-se de que, na consultoria empresarial, estamos falando do con-
sultor externo, mas fique tranquilo(a) pois, no decorrer do nosso livro, também
discutiremos sobre o consultor interno de recursos humanos.
Existem diversas empresas de consultoria no mercado, cada uma delas com sua
linha de atuação e serviços prestados, por isso, é, praticamente, impossível classificar
todos os tipos de consultoria. Neste sentido, abordaremos este assunto de acordo com
a forma de atuação das consultorias e dos consultores. Para tanto, classificaremos os
tipos de consultoria por estrutura, abrangência e forma de relacionamento.
Quando utilizamos a estrutura para classificar os tipos de consultoria, estamos le-
vando em consideração grau de flexibilidade, metodologia, adequação à realidade do
cliente, tempo de contratação, complexidade e nível de aceitação por parte da empre-
sa. Quanto à estrutura, as consultorias podem ser classificadas em pacote e artesanal.
“
Consultoria de pacote é a realizada às empresas-clientes por meio da
transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas admi-
nistrativas, sem a preocupação da otimizada adequação à realidade
atual ou esperada para a empresa-cliente (OLIVEIRA, 2019, p. 57).
Esse tipo de consultoria foi muito aplicado nas décadas de 60 e 70, quando esse serviço
começou a consolidar-se no Brasil, mas, hoje, apresenta uma queda na sua solicitação,
devido à grande demanda por serviços mais personalizados, exceto em alguns casos,
pois esse tipo de consultoria ainda é utilizado em consultorias relacionadas à tecnolo-
gia (sistemas informatizados) e certificações da qualidade. As principais características
desse tipo de consultoria são:
“
a. Em sua contratação, o contato é geralmente com a média admi-
nistração; sua negociação é demorada, pois pode envolver fortes
mudanças em curto período; e a resistência é relativamente alta. b.
No desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato também
é realizado com a baixa administração; a negociação é difícil e com-
plexa; e a resistência é elevada. c. Na implementação do projeto de
consultoria, o contato é com todos os níveis; a negociação é com-
plexa e a resistência é elevada (OLIVEIRA, 2019, p. 57).
21
É importante lembrar que a consultoria de pacote pode proporcionar mais ra-
UNIDADE 1
pidez na realização dos serviços de consultoria, menor custo nos serviços bem
como possibilidade de mudanças de maior impacto. Mas é necessário considerar
algumas precauções nesta contratação, como analisar o processo de mudança
planejada na empresa e melhorar o nível de treinamento.
“
Já a consultoria artesanal é aquela que procura atender às neces-
sidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em
metodologias e técnicas administrativas especificamente estrutu-
radas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto, sustenta-
ção de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas
(OLIVEIRA, 2019, p. 78).
Portanto, nesse tipo de consultoria, o serviço é prestado de acordo com as

características, as necessidades e as expectativas da empresa-cliente, ou seja, é
um trabalho customizado especialmente para a doença empresarial daquela
empresa. Neste sentido, é importante mencionar as principais características
dessa consultoria que, entre elas, temos:
“
a. Em sua contratação, o contato é geralmente com a alta adminis-
tração; a negociação é relativamente demorada, sendo necessária
a aprovação de várias pessoas da empresa-cliente; e a resistência é
baixa. b. No desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato
também é com a média administração; a negociação é focada nas
decisões operacionais que o projeto de consultoria requer; e a re-
sistência é baixa, pois o consultor e a empresa-cliente praticamente
desenvolvem os trabalhos em conjunto. c. Em sua implementação,
pode envolver todos os níveis da empresa-cliente; a negociação é
focada em possíveis problemas pontuais que venham a ocorrer; e o
nível de resistência é baixo (OLIVEIRA, 2019, p. 60).
Assim como na consultoria de pacote, a consultoria artesanal também apresenta

as suas vantagens, como velocidade adequada no desenvolvimento dos trabalhos
de consultoria, melhor treinamento dos envolvidos, menos resistência aos tra-
22
balhos de consultoria, melhor qualidade dos trabalhos, mais independência
UNICESUMAR
da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria e melhor resultado.
No entanto, para conseguir essas vantagens, a empresa-cliente precisa tomar
algumas precauções, como procurar aplicações da consultoria artesanal para
assuntos de média ou elevada abrangência e procurar consultores com elevada
experiência no assunto considerado.
As consultorias também podem ser classificadas quanto à abrangência
e, neste caso, são levadas em consideração a amplitude e a profundidade do
trabalho do consultor, por isso, temos a consultoria especializada, a total e a
globalizada. A consultoria especializada cresceu muito nos últimos anos, ela
pode ser definida como aquela:
“
[...] que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de
conhecimento. A consultoria especializada pode apresentar as se-
guintes características genéricas: a. No processo de sua contratação,
normalmente, o contato é com a média administração, pois é nesse
nível que se concentra a maior parte das especializações das empre-
sas; sua negociação é demorada e sua resistência pode ser pequena.
b. No desenvolvimento do projeto de consultoria, as características
continuam basicamente as mesmas. c. Na implementação do pro-
jeto de consultoria, os envolvidos podem estar também na baixa
administração e os níveis de negociação e de resistência podem ser
baixos (OLIVEIRA, 2019, p. 62).
Nesse tipo de consultoria, podemos encontrar as consultorias focadas apenas na

gestão de recursos humanos. As principais vantagens desse tipo de consultoria são
a melhor qualidade nos serviços, a possibilidade de mais interação com outros
sistemas de empresa-cliente, a possibilidade de os serviços de consultoria serem
desenvolvidos mais rapidamente e por menor custo bem como maior nível de
treinamento em tempo real e na tarefa. Mas se a empresa deseja contratar esse
tipo de serviço, é importante saber que o assunto da consultoria especializada foi
bem definido e que o consultor, realmente, é especialista no assunto considerado.
Já a consultoria total abrange todas as atividades da empresa-cliente, por isso, é
considerada muito genérica. Diante deste contexto, surgiram as consultorias totais
integradas cujas “diversas metodologias e técnicas administrativas são integradas
23
e interativas, proporcionando elevada sinergia entre os diversos trabalhos de con-
UNIDADE 1
sultoria, bem como desses com os diversos sistemas existentes na empresa-cliente”

(OLIVEIRA, 2019, p. 65). As principais características desse tipo de consultoria são:
“
a. No processo de sua contratação, o contato é feito com a alta ad-
ministração da empresa-cliente; sua negociação é rápida e o nível de
resistência é baixo. b. No desenvolvimento do projeto de consultoria
também ocorrem frequentes contatos com a média administração;
sua negociação amplia-se e torna-se mais difícil e o nível de resis-
tência aumenta. c. Na implementação do projeto de consultoria,
o contato deve ser realizado em toda a estrutura hierarquizada; a
negociação é ampla e envolve diferentes realidades, e a resistência
pode continuar forte (OLIVEIRA, 2019, p. 65).
A consultoria total integrada possibilita mais abrangência e facilidade de atuação dos

diversos sistemas da empresa, a otimização do nível de treinamento, o investimento
menor na prestação de serviços, o acesso a metodologias interligadas e especialistas no
assunto. É importante lembrar que, nesse tipo de consultoria, existem os consultores
associados que representam profissionais especialistas em determinados assuntos, que,
juntos, se complementam para prestar serviços de forma interativa e integrada em todas
as atividades da empresa-cliente, sendo todos coordenados pela empresa de consultoria.
Temos também a consultoria global ou globalizada que presta serviços para empre-
sas que atuam em diversos países, visando facilitar os processos de fusões, aquisições,
joint ventures, entre outros tipos de aliança entre empresas. As principais características
dessa consultoria são:
“
a. No processo de sua contratação, o contato é com a alta ad-
ministração; sua negociação é demorada e sua resistência pode ser
baixa, desde que já exista uma interação profissional anterior com
a sede da empresa-cliente. b. No desenvolvimento do projeto pode
ocorrer também a interação com a média administração; a nego-
ciação é demorada e o nível de resistência pode aumentar. c. Na
implementação do projeto de consultoria, as características con-
tinuam, basicamente, as mesmas do desenvolvimento do projeto
(OLIVEIRA, 2019, p. 70).
24
conceituando
UNICESUMAR
Joint venture é um acordo por tempo determinado entre duas ou mais empresas que têm
o mesmo objetivo comercial, ambas visam unir seus recursos para desenvolver seus ne-
gócios e dividem os lucros ou prejuízos no final da transação.
A última classificação dos tipos de consultoria é quanto à forma de relacionamen-

to, ou seja, como os consultores se relacionam com o cliente e outros consultores.
Neste caso, temos o consultor associado, o autônomo e o virtual. O consultor
associado é aquele que procura outros consultores ou profissionais para trabalhar
em conjunto, ou seja, busca criar uma associação com uma pessoa física, uma
cooperativa de consultores ou uma pessoa jurídica por meio de contrato formal
(documento) ou informal (palavra) para prestar serviços de consultoria ao cliente.
Já o consultor autônomo é um profissional liberal que atua sozinho, ele mes-
mo cria a metodologia, vende o serviço e executa os trabalhos técnicos. Por fim,
temos o consultor virtual ou e-consulting, que é considerado a evolução tecnoló-
gica da consultoria empresarial, pois engloba a prestação de serviços de consul-
toria por meio da internet. Neste caso, o consultor não vai até a empresa-cliente,
então, o serviço é baseado apenas na transferência de conhecimentos, por isso,
ele deve ser utilizado como um complemento à consultoria tradicional.
Agora que você já sabe quais são os principais tipos de consultoria existentes,
fica mais fácil decidir qual pretende contratar ou com qual trabalhar. Na próxima
aula, discutiremos sobre o perfil do consultor empresarial.
25
4
PERFIL DO
UNIDADE 1
CONSULTOR
empresarial
Querido(a) aluno(a), você sabe qual é o perfil ideal do consultor empresarial?

Nesta aula, apresentaremos as habilidades e as competências pertinentes a este
profissional para que você possa se preparar para atuar nesta área e também saiba
como contratar um consultor externo, caso seja necessário. O “consultor empre-
sarial é o agente de mudanças externo à empresa-cliente que assume a responsa-
bilidade de auxiliar seus executivos e demais profissionais no processo decisório,
não tendo, entretanto, o controle direto da situação” (OLIVEIRA, 2019, p. 156).
Características
Este profissional presta os serviços de consultoria empresarial, por isso, ele

precisa possuir algumas características para se tornar um consultor de sucesso,
dentre elas, podemos destacar as características comportamentais, de habili-
dade e de conhecimento. As características comportamentais “consideram a
forma do consultor se posicionar perante as situações que ele provoca ou que
são colocadas à sua frente” (OLIVEIRA, 2019, p. 157), ou seja, essas carac-
terísticas representam a exteriorização das atitudes, os valores e as emoções
que o consultor demonstra durante seu dia a dia de trabalho. A presença ou
a ausência delas pode impactar, diretamente, os resultados da prestação de
serviços de consultoria. Podemos citar como exemplos destas características:
26
“
[...] ter atitude interativa (pensamento estratégico) perante as diver-
UNICESUMAR
sas situações que as empresas colocam à sua frente; Ter uma atitude
racional; Ter amplo referencial de atuação (cultura geral, interesses
e experiências diversificadas); Ter adequado relacionamento com
as pessoas; Ter diálogo amplo e otimizado; Ser negociador; Ter va-
lores culturais consolidados; Ter interesse pelo negócio da empre-
sa-cliente; Ter atuação com ênfase nas pessoas; Desenvolver clima
de confiança; Saber trabalhar com erros; Ter comprometimento das
pessoas; Ter lealdade à empresa-cliente, à empresa de consultoria e
às pessoas (OLIVEIRA, 2019, p. 159-163).
Portanto, é necessário que o consultor apresente competências comporta-

mentais relacionadas com a interatividade, a proatividade, a racionalidade e
o comprometimento. O profissional que atua na área de consultoria precisa
criar um ambiente favorável para a execução dos trabalhos, e essas competên-
cias ajudam no processo. Lembre-se de que um bom consultor precisa saber
interagir com as pessoas, antecipar-se ao futuro, levantar e analisar fatos e
dados e apresentar integridade e coerência em suas ações.
Já as características de habilidade estão, diretamente, ligadas às competên-
cias técnicas, pois “consideram, de maneira geral, o nível de jogo de cintura
que o consultor apresenta para otimizar os resultados inerentes às situações
apresentadas” (OLIVEIRA, 2019, p. 157), ou seja, essas características se apre-
sentam quando o consultor coloca em prática seus conhecimentos e suas
experiências. É nesse momento que a empresa-cliente consegue identificar
se o consultor sabe realmente o que está fazendo.
Lembre-se de que as empresas sempre estão buscando soluções novas para im-
plantar, por isso, uma das principais habilidades que o consultor precisa demons-
trar é o interesse pelo processo de inovação. O consultor não pode trabalhar com
metodologias e técnicas ultrapassadas, neste sentido, deve buscar sempre identifi-
car, aprender, adaptar e aplicar novas tecnologias, visando atualizar seus processos
de trabalho e entregar à empresa-cliente soluções diferenciadas e eficazes.
Também é importante apresentar um adequado processo de auxílio na to-
mada de decisões nos âmbitos estratégico, tático e operacional e estabelecer
prioridades e um adequado processo de autocontrole administrativo e estra-
tégico. Outras características de habilidades que precisam ser destacadas são:
27
“
[...] ter pensamento estratégico; ser um agente de mudanças; ter in-
UNIDADE 1
tuição; transmitir otimismo e segurança; saber trabalhar em equipe;

trabalhar com realismo; saber trabalhar com aspectos quantitativos
e qualitativos; saber assumir responsabilidades; ter respeito; ter ca-
pacidade de resolver conflitos; saber administrar o tempo; ter visão
abrangente; ser ético; ter adequados focos de ataque; saber trabalhar
com o elemento surpresa (OLIVEIRA, 2019, p. 170-175).
Diante disso, podemos afirmar que a forma como o consultor trabalha, suas
ferramentas, suas metodologias e suas técnicas são expressões das suas habi-
lidades bem como o jeito que ele compartilha as informações e se relaciona
com as pessoas dentro e fora da empresa-cliente. Também podemos incluir
neste bloco de habilidades a maneira como ele lida com o processo de gestão
de recursos, como tempo e dinheiro. Lembre-se de que o cumprimento de
prazos é essencial para que os resultados da consultoria sejam satisfatórios,
portanto, o consultor precisa saber gerenciar muito bem seu tempo, em es-
pecial, quando ele atua como autônomo.
Por fim, temos as características de conhecimento que representam o ou-
tro lado das competências técnicas. Estas características “consideram o nível
de preparo que o consultor tem para otimizar o resultado inerente à situação
apresentada” (OLIVEIRA, 2019, p. 157), ou seja, elas indicam quanto de conhe-
cimento e experiência o consultor tem para aplicar na empresa-cliente. Neste
caso, as principais características são:
“
[...] ter elevado conhecimento de sua especialidade em consul-
toria; ter conhecimento de administração; desenvolver situações
alternativas interessantes; ter visão de longo e curto prazos; saber
pensar grande; ser generalista com forte especialização; trabalhar
em tempo real; estar direcionado para as necessidades de mercado;
ter raciocínio lógico; saber buscar e consolidar informações, ter
inteligência empresarial; possuir conhecimentos de economia e de
política internacional; saber transformar o impossível em possível;
criar condições para que o trabalho seja gratificante, não apenas do
ponto de vista financeiro (OLIVEIRA, 2019, p. 175-178).
28
Nesse sentido, as características de conhecimento estão relacionadas com as teo-
UNICESUMAR
rias e os conceitos que sustentam as metodologias, as técnicas, as ferramentas e
os procedimentos adotados pelo consultor durante sua prestação de serviços,
por isso, ele tem que se preparar muito, antes de ingressar nessa área. Além disso,
o consultor também precisa conhecer todo o funcionamento de uma empresa
para que possa realizar o diagnóstico da situação atual e compreendê-la, visando
propor soluções adequadas para chegar à situação desejada pela empresa-cliente.
pensando juntos
Agora que você já conhece as características comportamentais, de habilidades e de conhe-

cimentos que um consultor empresarial deve possuir para prestar os serviços, pare e pen-
se, faça uma autoavaliação. Você tem essas características? Como pretende aprimorá-las?
Qualificações
Também é importante abordarmos as qualificações que podem determinar em

quais áreas o consultor pode atuar, neste caso, temos as experiências e as vivências
remuneradas ou não que ele teve durante sua carreira, elas podem determinar o
seu diferencial perante os concorrentes. Pare e pense: quando você imagina um
consultor, provavelmente, vem à sua cabeça uma pessoa com anos de experiência
na sua área de atuação, não é verdade? Isso é normal, pois, quanto mais tempo a
pessoa ficou em determinado cargo ou posição conquistando bons resultados,
maior é o grau de confiabilidade no seu trabalho. Por isso, um ex-diretor finan-
ceiro, quando se aposenta, ingressa na área de consultoria financeira.
Outro item relacionado com as qualificações é a educação, ou seja, os conhe-
cimentos adquiridos de maneira formal ou informal nas instituições de ensino.
Neste caso, o que vale é realmente o conhecimento e não apenas a titulação con-
quistada. As qualificações também podem indicar o diferencial do consultor pe-
rante o mercado, pois, quanto maior o nível de qualificação, maior será o seu valor
percebido pelo cliente. Portanto, se você quiser atuar como consultor empresarial
29
na área de recursos humanos, é necessário correr atrás da sua qualificação para se
UNIDADE 1
tornar um profissional altamente requisitado pelas empresas.

É importante mencionar que, dependendo do nível de qualificação, bem como
da intensidade e da profundidade dos diferenciais, é possível determinar se o con-
sultor é especialista ou generalista. Por exemplo, uma pessoa que tem alto nível de
qualificação na área de recursos humanos pode ser considerada um consultor es-
pecialista, mas outra pessoa que tem conhecimentos e experiências mais voltados
à área de administração, ou seja, compreende todo o funcionamento da empresa, é
denominado um consultor generalista, pois tem um campo de atuação mais amplo.
Ética profissional
O consultor empresarial tem responsabilidades profissionais e sociais, por isso,

é necessário conversarmos sobre a ética nesta área de atuação. Lembre-se de
que o consultor não pode assumir trabalhos para os quais não tem condições
técnicas e pessoais para concluir. Este é um ponto muito importante, pois as
empresas-clientes contratam um serviço de consultoria tentando encontrar
solução para os seus problemas.
Também é importante deixar bem claro todos os pontos relacionados à contra-
tação e à prestação dos serviços para que não fiquem dúvidas que possam colocar
em risco a relação entre o consultor e o cliente. É necessário preservar o sigilo das
atividades e das informações da empresa-cliente. Outro item que deve ser levado
em consideração é o respeito à realidade e à cultura organizacional do cliente. Todas
essas ações ajudarão muito no relacionamento entre ambas as partes interessadas.
“
Para o caso de o consultor empresarial receber convite para tra-
balhar em uma concorrente de sua empresa-cliente, essa situação
deve ser comunicada e debatida com o cliente atual, bem como
com o cliente potencial. O período para encerrar qualquer atrito de
atuação em empresas concorrentes pode ser de aproximadamente
dois anos, ou a partir de negociação com a empresa-cliente, anali-
sando, principalmente, se os serviços realizados são exclusivos ou
não (OLIVEIRA, 2019, p. 187).
30
Já com relação aos honorários cobrados da empresa-cliente, é necessário mensurar o
UNICESUMAR
valor com base no serviço que será prestado e na experiência profissional do consultor
para que seja aplicado um preço justo. Lembre-se de que “a ética é a única coisa que as
pessoas têm total controle. Portanto, não se pode jogar os desvios éticos como culpa
de outras pessoas” (OLIVEIRA, 2019, p. 189).
Agora que você já conheceu as principais características do consultor empresarial,
chegamos ao final da nossa primeira unidade. Na Unidade 2, estudaremos o processo
de consultoria desde o diagnóstico até a avaliação dos serviços. Espero por você lá!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa primeira unidade, espero que

você tenha compreendido os principais conceitos e fundamentos que orientam
o funcionamento de uma consultoria empresarial e o comportamento espe-
rado do consultor externo. Lembre-se de que você precisa sempre pesquisar e
estudar as principais tendências dessa área para ficar por dentro das novidades
relacionadas às tecnologias, às técnicas e às metodologias que podem ser apli-
cadas durante a execução do seu trabalho.
Espero que você tenha compreendido as principais características, as qua-
lificações e os princípios de ética profissional relacionadas com a atuação do
consultor empresarial para que você possa analisar se o consultor externo que
presta serviços para sua empresa está agindo corretamente. Esses conhecimentos
ajudarão você a compreender qual é o perfil desse profissional, para verificar se
você tem condições de desenvolver essas habilidades e competências necessárias
para a atuação de um consultor empresarial de sucesso.
A consultoria empresarial evoluiu muito durante os anos, e você pode fazer parte
disso se optar pela atuação nesta área como consultor de recursos humanos. Então, já
comece a pensar sobre isso e aproveite ao máximo o conteúdo das próximas unidades.
Na Unidade 2, estudaremos os processos de consultoria, ou seja, abordaremos o passo
a passo para fazer um diagnóstico, o planejamento, a execução e a avaliação de um
projeto de consultoria dentro da empresa-cliente.
Espero que você esteja ansioso(a) para iniciarmos essa nova fase em nossos
estudos, pois tenho muitos assuntos para repassar a você sobre o processo de
consultoria empresarial. Um abraço e espero você na Unidade 2.
31
na prática
1. A consultoria empresarial não é recente, ela surgiu há milhares de anos quando o homem
das cavernas precisou disseminar seus conhecimentos, por meio de gestos e desenhos.
Apenas no século XX, a consultoria foi considerada, oficialmente, a área de atuação dos
consultores empresariais. Diante disso, escreva um texto dissertativo explicando quais
são as diferenças entre a consultoria de antigamente e a consultoria dos dias atuais.
2. No contexto atual, a consultoria empresarial pode ser classificada quanto à estrutura, à

abrangência e à forma de relacionamento. No caso da forma de relacionamento, existem
três tipos de consultores, dentre eles, temos aquele que procura outros consultores
ou profissionais para trabalhar em conjunto. Considerando esta descrição, assinale a
alternativa que apresenta o nome deste tipo de consultor.
a) Consultor in company.
b) Consultor associado.
c) Consultor autônomo.
d) Consultor virtual.
e) Consultor interno.
3. A consultoria empresarial contempla diversas áreas ou diversos níveis de atuação. Dentre

elas, podemos destacar a consultoria na área de recursos humanos, que atua, princi-
palmente, no alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos estratégicos da
empresa. Considerando as atividades desempenhadas por essa área de atuação, avalie
as afirmativas a seguir:
I - Elaboração do plano de cargos, salários e carreira.

II - Implantação do processo de sucessão.
III - Implantação do processo de recrutamento e seleção.
IV - Aplicação da pesquisa de clima organizacional.
32
na prática
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
4. Você sabe que existem dois tipos de consultores que podem atuar dentro da empresa?
Isso mesmo, temos o consultor interno e o externo, cada um tem seu papel no contexto
organizacional, mas ambos trabalham pelo bem da saúde da empresa. Diante disso,
elabore um texto dissertativo explicando a diferença entre esses dois consultores.
5. Os consultores empresariais são responsáveis pela prestação de serviços na empresa-

-cliente. Por isso, esses profissionais precisam estar preparados para desempenhar suas
atividades e tarefas de maneira eficiente e assertiva. Nesse sentido, existem algumas
características que o consultor deve desenvolver antes de ingressar nessa área. Consi-
derando essas características, avalie as afirmações a seguir:
I - Características comportamentais.
II - Características de habilidade.
III - Características de conhecimento.
IV - Características físicas.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
33
aprimore-se
PAPEL DO CONSULTOR
De acordo com Sales (2013, p. 69), destaca como características do consultor, sa-
ber diferenciar o que é importante do que é urgente; ser independente e estipular
metas alcançáveis e que motivam o grupo a seguir mais firme e mais determinado.
Diante do exposto, o consultor tem que ter o discernimento para definir metas que
a organização possa cumprir, pois não adianta tentar fazer o impossível. Também
é necessário que o consultor saiba dialogar com o cliente de forma clara para que
todos entendam o objetivo proposto.
De acordo com Crocco e Guttmann (2005, p. 34), enfatizam que o consultor além
da experiência pessoal, a base educacional formal dos profissionais de consultoria
e o que denominam de diferenciais. Entende-se que esses diferenciais são a junção
do conhecimento com a prática do consultor. Para ser consultor a experiência faz
muita diferença na hora da execução do serviço e na tomada de decisão. Essa ex-
periência do consultor para as pequenas empresas, que muitas vezes não tem um
conhecimento acerca de administrar uma empresa, possibilita auxiliar os gestores
buscando o desenvolvimento da organização.
Para Mocsányi (1997, p. 148), além de conhecimento técnico, talento e criativi-
dade, o bom consultor é aquele que se destaca também por uma série de outras
características, sejam elas profissionais, culturais, políticas e até psicológicas.
Percebe-se que para ser um bom consultor deve ser um profissional culto, se
atentar para todos os assuntos ao seu redor. Ter paciência e um bom relacionamento
interpessoal, pois dentro da organização existem colaboradores que gerenciam suas
emoções de várias formas. E um consultor deve saber lidar com as suas emoções e
respeitar as dos demais colaboradores para que evite conflitos dentro do ambiente
de trabalho, fazendo com que todos possam trabalhar em equipes e motivados.
Segundo Andrade (2007, p. 3), a qualificação profissional de consultoria deve so-
mar-se, ainda, com a prática e com a experiência na execução e condução de pro-
cesso. Só assim teremos consultores no exercício efetivo de suas atividades.
34
aprimore-se
Entende-se que o consultor tem que saber conduzir um processo dentro da em-
presa. Isso não significa executar o processo, mas fazer com que os gerentes e exe-
cutivos apoiem a sua ideia e lidere de acordo com os procedimentos que o consultor
lhe propor. Para as pequenas empresas, essa atitude do consultor irá auxiliar o líder
nas suas atividades.
Para Neto (2014), o consultor precisa ter algumas premissas para atuar no mer-
cado, ser independente, ter automotivação, ética. Capacidade de análise e autentici-
dade. A partir delas o consultor deve buscar o seu perfil no mercado, que irá atuar.
Fica claro que o consultor através das suas características e aptidões deve buscar
a área que tem mais interesse e conhecimento para conduzir a sua vida profissional.
É verificado que o consultor exerce alguns papéis na organização visando contribuir
para a permanência das pequenas empresas no mercado atual.
Segundo Caitano (2010), destaca o papel do consultor é o de dar consultas, acon-
selhamento e acompanhamento do processo de implantação das mudanças, de-
vendo o empresário ter conhecimento e saber o que esperar dele. Percebe-se que
o consultor tem o papel de auxiliar os gestores, porém os empresários devem ter
ciência e consequências do serviço prestado.
O consultor sempre fornecendo informações para os clientes faz com que os mes-
mos confiem nele e no seu trabalho. Essa ação nas pequenas empresas é necessária
até para a contratação do serviço, visto que eles não têm conhecimento profundo de
um serviço de consultoria. De acordo com Kugelmeier (2010), o papel do consultor em-
presarial, em sua essência, é bastante valorizado, exatamente por sua imparcialidade e
por atuar focado na resolução de problemas que a empresa não consegue solucionar.
Compreende-se que o papel do consultor é resolver problemas, porem há algu-
mas empresas modernas que já contrata o serviço de consultoria não para solucionar
conflitos, mas para analisar novas oportunidades num cenário de constantes mudan-
ças. Para as pequenas empresas, essa visão de contratar a consultoria para criar no-
vas oportunidades possibilita o crescimento da organização no mercado atual.
Fonte: Alves, Dias e Mosores (2015, p. 6-7).
35
eu recomendo!
livro
Manual de Consultoria Empresarial: Conceitos, metodologia,

práticas
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas
Sinopse: neste livro, o autor apresenta seus conhecimentos e suas
experiências adquiridos durante 40 anos de trabalho na área de
consultoria empresarial. Para isso, ele aborda tanto o lado do con-
sultor ou da empresa de consultoria que presta os serviços quanto da empresa-
-cliente que contrata os serviços. Neste sentido, o autor consegue abranger todos
os assuntos pertinentes à evolução e à aplicação da consultoria empresarial.
conecte-se
Se você pretende abrir sua própria consultoria, precisa preparar o pla-

no de negócios da sua empresa, mesmo que seja MEI (Microempreen-
dedor Individual). Para tanto, acesse este link disponibilizado pelo Se-
brae e encontre todas as informações necessárias para esse processo.
36
anotações

2
O PROCESSO DE
CONSULTORIA
empresarial
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Diagnóstico e levantamento
de necessidades • Planejamento e estratégias de intervenção • Implantação e acompanhamento
• Avaliação e conclusão da consultoria.
• Descrever as etapas de levantamento de necessidades • Compreender as estratégias de intervenção
• Analisar o processo de implantação das ações de consultoria • Apresentar as fases de avaliação e
fechamento de uma consultoria.
INTRODUÇÃO
Na contemporaneidade, há um novo olhar sobre o papel do trabalhador.

Grey (2010, p. 96) afirma que a administração avançou de uma posição
do fazer para o entendimento do que as pessoas são: “esperanças, temores,
motivações, ansiedades, aspirações”. Um novo lócus da administração se
apresenta. A partir da evolução da visão sobre o trabalho, cada vez mais
as pessoas buscam empresas onde possam realizar seus objetivos, e isso
não está apenas vinculado à oferta de melhores salários. Guarda relação
com oportunidades de desenvolvimento profissional e chances de crescer
na carreira, permitindo fazer o que se gosta, com desafios constantes e
incentivos à inovação (GREY, 2010).
Com base na evolução da sociedade em direção à industrialização dos
bens de consumo, as empresas se organizaram atendendo ao apelo da oferta
e da demanda, mas, como afirmaram Caetano, Mendonça e Neiva (2016),
instalou-se certa complexidade a partir das incertezas dos ambientes em
que atuam. Seguindo a onda da adaptação para se manterem no mercado
de forma competitiva, do reposicionamento no mercado ou da abertura
de novas possibilidades de negócios, as empresas se depararam com a ne-
cessidade de investir em processos de mudança a partir da implementação
de mais e novos processos que levassem ao aumento de produtividade,
desempenho e resultados financeiros, agora, também, focados nas pessoas.
A partir deste contexto, então, a figura e o papel do consultor empre-
sarial passaram a ter espaço nas organizações como alguém externo aten-
dendo à maior necessidade de diagnóstico que fundamenta os planos de
mudança, quer de forma incremental ou radical, no olhar de Caetano,
Mendonça e Neiva (2016). Algumas empresas arriscaram a tomar decisões
sem um diagnóstico e seguiram receitas que deram certo em outras orga-
nizações. Veja, Caetano, Mendonça e Neiva (2016) disseram que a procura
por soluções rápidas faz com que a busca por análise e diagnósticos seja
menos frequente do que imaginamos. Dessa forma, ocorrem falhas nas
mudanças que pretendem implementar por se caracterizarem como rea-
tivas, levando ao insucesso das ações e ao descrédito da mudança. Mas, a
partir de agora, você não deixará mais que isso aconteça.
1
DIAGNÓSTICO E
UNIDADE 2
LEVANTAMENTO
de necessidades
Vamos lá, então? Começaremos entendendo o que é diagnóstico e, depois, des-

creveremos suas etapas. Sabe quando nós vamos ao médico porque estamos com
alguns sintomas e buscamos cura, pois precisamos saber o que nos acomete, saber
qual o nosso diagnóstico? No campo das organizações, a ideia é quase a mesma.
Vamos juntos entender.
O diagnóstico organizacional está relacionado à explicação sobre o problema
ou o desafio que a empresa quer solucionar, seja no espectro dos processos fun-
cionais, seja nos comportamentais. O diagnóstico traz à consciência as disfunções
da visão sobre a capacidade de mudanças das práticas, estratégias, cultura, sis-
temas de trabalho e outros aspectos que estejam interferindo na saúde e eficácia
da empresa (CAETANO; MENDONÇA; NEIVA, 2016).
Podemos caracterizar o diagnóstico como a fase de descobertas, de acordo
com Oliveira (2017), o qual reforçou que se deve identificar fatores que a em-
presa pode controlar e que estão influenciando o problema. Nesta fase, ocor-
re o uso da primeira ferramenta de levantamento de necessidades – a escuta.
O autor apontou que o cliente precisa prestar todas as informações realmente
como acontecem para que o diagnóstico seja o retrato fiel da empresa. Por isso,
caro(a) aluno(a), o diálogo com os colaboradores trará informações importantes
sobre como percebem a situação e facilitará ao consultor entender a cultura, a
estrutura e o modo de agir, comparando-os com a conversa inicial no momento
40
da contratação. Ainda, sem esquecer que essa escuta deve ser dos três pilares
UNICESUMAR
da organização: processos, produtos e pessoas (LEANDRO; CARVALHO;
ALVARENGA, 2020).
pensando juntos
Mas esta definição não parece um tanto genérica? Sim, ela é genérica. Ela cabe para qual-
quer diagnóstico em Administração de Empresas. Inclusive, o material deste livro também
pode ser referência para qualquer tipo de consultoria. Mas, então, qual a orientação para
o pessoal de RH?
Mascarenhas (2015) pode nos dar uma ajuda. Ele afirma que o RH estratégico,
que é o foco do trabalho do consultor empresarial em RH, tem como missão o
alinhamento estratégico, ou seja, analisar as variáveis do contexto dos negócios
frente às condições externas, as quais se refere para entender o ambiente econô-
mico, sociocultural, político e institucional, entre elas, o “nível de qualificação
dos indivíduos na região, as condições de competitividade do mercado de traba-
lho, níveis de desemprego, questões de diversidade culturais, as leis e tendências
de legislação do trabalho etc.” (MASCARENHAS, 2015, p. 33). Porém, jamais
negligenciar as condições internas, ou seja, as “decisões, intenções e inserções
estratégicas da empresa, a estrutura e a cultura organizacional, os padrões tec-
nológicos, as condições financeiras da empresa, a qualificação e competência
dos colaboradores etc.” (MASCARENHAS, 2015, p. 33). Para a análise dessas
condições, a ferramenta que pode auxiliar é a Matriz SWOT ou FOFA (forças e
fraquezas na análise do ambiente interno e oportunidades e ameaças no ambiente
externo à organização).
Caetano, Mendonça e Neiva (2016) apontaram-nos três fases de diagnóstico:
a recolha sistemática de informação, o tratamento dessas informações e sua inter-
pretação, teoricamente, fundamentada. Essas fases nos fazem entender sintomas
e problemas, buscar possíveis causas e propor soluções ou medidas a serem im-
plementadas, por isso, a importância do uso de métodos e modelos teóricos apro-
priados para que dê a sustentação necessária aos argumentos frente às proposições.
Os autores, então, descrevem que o processo diagnóstico necessita respeitar
três fases, como mencionado anteriormente.
41
Entrada na organização
UNIDADE 2
A partir da primeira reunião com o cliente o trabalho do consultor é de verificar

o pedido ou identificar o problema apresentado por meio de entrevistas com
gestores para investigar suas preocupações e verificar se realmente o problema
apresentado está completo ou se é somente uma parte de algo maior (OLIVEI-
RA, 2017). O diagnóstico pode ser pelo problema apresentado ou por iniciativas
preventivas que a organização se preocupa em tomar. Por isso, aluno(a), o motivo
precisa estar bem claro a todos – cliente e consultor – para se começar a fazer uso
das teorias organizacionais como meio para a realização da crítica no início do
processo. Nesta fase, o conhecimento empírico, teórico e o raciocínio abdutivo do
consultor são as ferramentas para as interpretações possíveis acerca do problema
(CAETANO; MENDONÇA; NEIVA, 2016).
explorando Ideias
O raciocínio abdutivo refere-se a entender algo além do que se observa com a intenção
de formular hipóteses explicativas que gerem possíveis explicações para os fenômenos
que se pretende explicar. É nesse momento que você se faz as seguintes perguntas: O
que está por trás disso? O que realmente isso quer dizer? Quais os comportamentos que
eliciam esse problema? É daqui que vem a criatividade do consultor.
Fonte: Magnani (2013).
Os raciocínios indutivos e dedutivos também participam, mas servem de base para

a descoberta das respostas a serem dadas ao problema apresentado e verificado.
Recolha e análise de informações
Nesta etapa, escolhem-se os instrumentos e as técnicas que se utilizará para recolher

as informações que comporão o entendimento sobre o problema apresentado.
Caetano, Mendonça e Neiva (2016) indicaram usar uma abordagem multimé-
todo, aliando análises quantitativas e qualitativas, já que a sua junção torna mais
fidedignos os dados levantados por ambas. Essa abordagem traz ao contexto a
triangulação metodológica, a qual utiliza, frequentemente, técnicas de observação,
dados secundários, entrevistas individual e de grupo e questionários. Oliveira
42
(2017), contudo, traz algumas etapas anteriores à efetivação da triangulação me-
UNICESUMAR
todológica. O autor sugere que se definam os pontos de investigação para que o
consultor não se perca em meio à imensidade de dados. Ele sugeriu definir quais
e quantas perguntas devem ser formuladas pelo consultor, quais áreas e pessoas
serão envolvidas no diagnóstico, lembrando que, posteriormente, a devolução
deverá ser oferecida a este grupo, portanto, não incluir um grande número de pes-
soas e definir como será feita a coleta de dados. Nesta fase, assim como Caetano,
Mendonça e Neiva (2016) na triangulação metodológica, Oliveira (2017) indicou
o uso de questionários para obtenção de dados quantificáveis.
A vantagem dos questionários é a possibilidade de aplicá-los ao maior número
de pessoas e realizar as análises estatísticas posteriores para se obter os dados a fim
de transformá-los em informações diagnósticas. Se o diagnóstico está sendo feito
com foco em Gestão de Pessoas, pode-se utilizar de análise de perfil (assessment) a
partir de testes psicológicos, inventários de perfil profissional (ex.: DISC), escalas de
recursos pessoais fornecidas pela Psicologia Positiva (capital psicológico, autoesti-
ma, bem-estar no trabalho, bem-estar subjetivo, forças e virtudes, engajamento no
trabalho, comprometimento com a organização, recursos e demandas do trabalho,
burnout, entre outros), avaliação de desempenho, pesquisa de clima e cultura, su-
porte organizacional, estilos de liderança, eficiência organizacional etc.
A escolha dos instrumentos precisa estar associada à pergunta que o consultor
deseja responder, além de outro fator de importância não negociável: a validação
do questionário para a população brasileira. Se você está trabalhando no Brasil, e
a recomendação vale, igualmente, para ser aplicada em qualquer lugar do mundo
onde você estiver trabalhando como consultor, precisa verificar se o instrumento
está validado para a realidade do país. Muitos instrumentos são importados dos
Estados Unidos ou da Europa que, na sua construção, foram validados nos seus
países de origem. Por isso, as normas estatísticas valem para aquela cultura.
No Brasil, apenas fazer a tradução para o português brasileiro não é suficiente,
pois as normas estatísticas serão do país de origem e não de brasileiros. Quando
tiver contato com o teste ou o questionário, verifique se houve a adaptação para
o país onde você está aplicando o material. Assim, seus dados corresponderão
à realidade sem possibilidades de vieses ou desvios de interpretações, além de
valorizar o trabalho dos pesquisadores que se dedicam a adaptar os instrumentos
para que se tenha o maior número possível de possibilidades diagnósticas.
43
Uma ferramenta específica para ser utilizada no diagnóstico da área de Ges-
UNIDADE 2
tão de Pessoas é a EPPRH (Escala de Políticas e Práticas de Recursos Humanos

(DEMO; ROZZETT, 2012). Essa escala avalia seis políticas de RH: recrutamento e
seleção, envolvimento, treinamento, desenvolvimento e educação, condições de tra-
balho, avaliação de desempenho e competências, remuneração e reconhecimento.
Os autores salientam que essa ferramenta deve ser aplicada somente em pessoas que
estejam trabalhando, ou seja, uma boa aliada para diagnóstico na organização. Ado-
tar esse tipo de medida oferece ao consultor uma visão de como o RH está sendo
estratégico e parceiro do negócio, sendo uma área relevante para a implementação
dos processos de consultoria que virão no futuro (DEMO; ROZZETT, 2012).
A outra etapa da triangulação metodológica refere-se às entrevistas, que po-
dem ser em grupo e/ou individuais e de modo estruturado (roteiro de perguntas
elaboradas, previamente), semiestruturada (roteiro de perguntas e fala espontâ-
nea dos participantes) ou entrevista aberta (sem roteiro prévio, as pessoas são
estimuladas a falar sob livre demanda). Esta é a técnica de pesquisa qualitativa.
Oliveira (2017), Caetano, Mendonça e Neiva (2016) e Crocco e Guttmann (2017)
concordam sobre a importância da entrevista por trazer dados e permitir a corre-
lação de informações questionando-se no momento em que ocorre o diagnóstico.
Na entrevista em grupo, as perguntas são focadas na percepção sobre a
empresa e naquilo que ela faz e deveria deixar de fazer ou continuar fazendo.
As entrevistas individuais são o espaço para aprofundar assuntos impor-
tantes e avaliar as competências dos colaboradores. Na minha experiência,
este contato entre colaborador e consultor é precioso quanto à formação de
vínculo de confiança, abre espaço para elucidar dúvidas e, principalmente,
deixar claro o objetivo do trabalho, caso ainda haja dúvidas.
pensando juntos
Você está iniciando um projeto de consultoria envolvendo pessoas da empresa ou so-

mente uma área. Qual poderia ser a primeira ação para garantir o sucesso do trabalho?
Sim, uma reunião de abertura realizada por você como consultor ou pelo cliente, em que
haverá explicação e justificativa sobre os motivos do trabalho bem como a solicitação da
colaboração de todos.
44
Vejamos alguns exemplos de questões de entrevistas:
UNICESUMAR
1. Quais mudanças você percebe que poderiam ser feitas na empresa?
2. Como a empresa poderia alcançar os seus objetivos?
3. Como as pessoas são reconhecidas na empresa?
4. O que você mudaria na empresa para que ela atendesse a todas as suas
necessidades?
5. Você percebe possibilidades de evolução profissional na empresa?
6. Quais os desafios que a empresa enfrenta, atualmente?
7. Como avalia as condições de trabalho na empresa?
pensando juntos
Desafie-se: pense em perguntas que poderiam ser feitas em entrevistas de grupo e indivi-
duais.
Seguindo outra etapa da triangulação metodológica, a observação direta é uma

das etapas mais importantes do diagnóstico, pois se centra no sistema social e
abrange o comportamento dos colaboradores entre si (CAETANO; MENDON-
ÇA; NEIVA, 2016). O consultor precisa ter a sua percepção bem desenvolvida, e
sua atuação abrange toda a empresa. O ideal é que participe de reuniões, observe
os processos e equipamentos (OLIVEIRA, 2017) por meio de visitas às instala-
ções, além da percepção de como as pessoas se comportam com a sua presença,
a identificação das estratégias de comunicação interna e a observação de como
ele próprio é tratado, como os problemas são encarados pelas pessoas quando
acontecem, inesperadamente (CROCCO; GUTTMANN, 2017).
A observação pode ser feita de maneira direta ou indireta. Na forma direta,
obtém-se os dados partindo de um roteiro predeterminado, ou seja, a observação
é planejada e se fazem os registros necessários em formulários ou outros instru-
mentos adequados ao seu plano de observação. Nesta modalidade, observa-se o
que realmente as pessoas fazem sem contar com a narrativa das pessoas, porém a
tendência de enviesamento é maior por contar com pouca intervenção do consul-
tor e tornar a análise mais apta a julgamentos, na opinião de Caetano, Mendonça
45
e Neiva (2016). Já na modalidade indireta, usa a análise de documentos, relatórios
UNIDADE 2
para dar suporte a dados coletados pela organização. Com esta observação ou
análise, é possível comprovar, ou revelar motivos de possíveis hipóteses. Para
tanto, é necessário o acesso a relatórios e a outros documentos para que se tenha
a noção da realidade da empresa naquele momento. Além disso, complementa
dados que foram coletados por entrevistas e/ou observação, auxiliando no en-
tendimento da realidade atual.
A análise de dados secundários facilita a identificação dos problemas apre-
sentados no início da consultoria (CROCCO; GUTTMANN, 2017). Atualmente,
as empresas contam com áreas de inteligência que trabalham com sistemas de
Business Intelligence (BI, PI, outros). Esses sistemas de relatórios reúnem dados
diversos da empresa nas suas mais diversas áreas. Na área de Gestão de Pessoas,
você pode encontrar People Analytics, sistemas de gerenciamento de pessoas
(folha, benefícios, R&S, avaliação de desempenho etc.) ou apenas uma planilha
de Excel que tenta dar conta de um mínimo de informação suportável para se
ter noção do retorno do trabalho que está sendo realizado.
Etapa de Devolução Formal de Resultados
Esta é a etapa de elaboração do relatório diagnóstico, em que são respondidas

as perguntas iniciais, apresentam-se as análises dos levantamentos de dados e se
indicam as possíveis intervenções. Teremos a visão de vários autores sobre essa
etapa, sugerindo ações a serem tomadas, porém cabe a você, como consultor,
decidir pela melhor maneira de realizar essa tarefa, considerando a sua leitura
sobre a empresa e respeitando o seu estilo ou identidade como consultor.
Crocco e Guttmann (2017) sugerem que o consultor deve reunir todas as
informações coletadas, reduzir o que for excessivo, utilizar somente aquelas
que serão eficientes. Precisa resumi-las para realizar uma apresentação clara
e objetiva e facilitar a sua interpretação, dando a importância e o significado
ao que, necessariamente, contribuirá com o trabalho.
“O diagnóstico tem como objetivo revelar que virtudes e problemas e suas
causas a organização do cliente tem naquele momento e contexto, bem como
mobilizar as pessoas para uma ação” (OLIVEIRA, 2017, p. 95). Assim, caro(a)
consultor(a), você precisa focar nos fatos e dados obtidos, livrando-se de qualquer
julgamento de valor para que não haja resistências no momento de devolução.
46
Caetano, Mendonça e Neiva (2016) concordam que esse momento é o mais deli-
UNICESUMAR
cado do processo, pois, se os resultados não confirmarem o que a empresa pensa,
pode-se criar uma resistência ao consultor e à mensagem que ele traz. Validar o
que se diz, afirmam os autores, por meio do conhecimento e da relação de proxi-
midade e confiança que se estabeleceu ao longo do processo, é fundamental para
que o relatório diagnóstico se torne interessante e deseje ser conhecido. Neste mo-
mento, vale relembrar a teoria e os métodos aplicados para finalização desta parte
do trabalho, caracterizada como o balizamento das intervenções que vêm a seguir.
Na reunião de feedback, o consultor organiza um encontro com as princi-
pais pessoas envolvidas. Nesse momento, apresentará os dados e, para que possa
dirimir as resistências, uma parte da reunião deve ser sobre a apresentação do
diagnóstico, e a outra, para a discussão sobre os resultados (CROCCO; GUTT-
MANN, 2017). Dessa forma, alinhamentos e ajustes podem ser realizados bem
como o contrato da próxima fase de implantação das intervenções.
47
2
PLANEJAMENTO E
UNIDADE 2
ESTRATÉGIAS
de intervenção
Na aula anterior, finalizamos falando da entrega do relatório diagnóstico, pois

bem, para que todo o trabalho seja entendido e valorizado pelo cliente, esse re-
latório, necessariamente, precisa ter em seu sumário alguns itens fundamentais
para que o cliente compreenda a situação atual e perceba a situação futura a partir
das intervenções ali descritas. Podemos considerar o relatório como a primeira
ação do planejamento para implementação do trabalho de consultoria. Aqui, já
está ocorrendo a intervenção em outro nível, já que a fase diagnóstica também
é considerada uma intervenção.
Oliveira (2017) recomendou que o relatório seja um meio para descrever o que
foi realizado, mostrar os resultados apurados e as conclusões obtidas a partir das
análises, mas com as recomendações de intervenção pertinentes ao que foi iden-
tificado a partir da pergunta de análise e investigação – propostas de resolução –
planejamento.
O projeto de melhoria ou de correção necessita estar embasado em uma
análise crítica realizada pelo consultor e que vai sendo incorporada na cultura
da empresa à medida que as intervenções vão acontecendo. Por isso, é papel do
consultor incluir no documento as prioridades nas ações preventivas ou corre-
tivas bem como de ações de oportunidade (CUNHA, 2013).
Crocco e Guttmann (2017) recomendaram que toda a proposta deve conter
os seguintes tópicos:
48
Refere-se ao levantamento realizado durante as visi-
Contexto ou
tas, considerando pontos relevantes e particularida-
UNICESUMAR
histórico
des da empresa.
Termo de É o contrato que estabelece o sigilo do trabalho, pos-

Confidencialidade sibilidades de trabalho com concorrentes e divulgação.
Objetivos do São os objetivos escritos, de forma detalhada, que o

projeto de projeto pretende alcançar. São os resultados que o
consultoria trabalho trará ao cliente.
São os métodos, as técnicas e as ferramentas que se-

Metodologias rão usadas para a realização das intervenções. Trata-
adotadas -se da abordagem conceitual e científica que embasa-
rá o trabalho.
É a lista de ações que serão executadas na interven-

Trabalhos e
ção, definindo os papéis: o que será feito pela empre-
atividades
sa e o que será de responsabilidade do consultor.
Refere-se ao tempo de cada ação e ao tempo total do pro-

jeto. É importante definir quais ações são pré-requisito de
outras, que podem ser feitas, simultaneamente, e as que
Cronograma precisam esperar. Idealmente, deve-se deixar agendadas
as intervenções de workshops e a entrega de produtos,
para não correr o risco de não encontrar agenda para que
aconteçam e prejudique o projeto com atrasos.
Honorários e Esse é o item onde aparece o valor a ser cobrado pelo ser-
condições viço. É importante que contenha o valor de cada etapa, as
comerciais condições de pagamento, os prazos, os impostos etc.
É a definição de quem é responsável por compra de

Outras condições materiais, locação de salas, hospedagem, despesas de
viagem e outros gastos.
No caso de não haver a necessidade de um contrato

formal, a proposta pode servir a esse papel. Nesse caso,
De acordo o cliente tem uma cópia, e ambas são assinadas, confir-
mando o de acordo com o trabalho. Mas sempre busque
pela elaboração de um contrato, por segurança.
Neste item, são descritos trabalhos e empresas clien-

Experiência prévia do
tes, experiência e formação do consultor. Um mini cur-
consultor e currículo
rículo de sua trajetória.
Quadro 1 - Tópicos para elaboração da proposta após diagnóstico

Fonte: Crocco e Guttmann (2017, p. 85-86). 49
UNIDADE 2
pensando juntos
Vamos explorar o que estudamos até aqui: realizamos o diagnóstico, elaboramos uma
proposta comercial, apresentamos ao cliente. Precisamos, então, explorar mais o que são
as intervenções possíveis a um projeto de consultoria.
Leandro, Carvalho e Alvarenga (2020) afirmaram que o plano de intervenção

é o plano de ação que trará as melhorias sobre os pontos considerados vulne-
ráveis e potencializará os pontos fortes da organização. A partir disso, Aguiar,
Leon e Rivera (2018) definiram como etapa de intervenção a planificação. Va-
mos entendê-la melhor, neste momento. A planificação compreende duas
etapas, de acordo com os autores:
1. Capacitação - é a transferência de conhecimentos ao cliente definin-
do-se quais e quantas pessoas estarão envolvidas, os temas a serem
tratados, a organização das sessões de treinamento. As ações de ca-
pacitação fazem parte do que será necessário para executar o plano
de consultoria.
2. Determinação das ferramentas e técnicas a utilizar - é a escolha
daquelas que mais se ajustam aos objetivos a serem alcançados, tipos
de problemas, cultura. Precisam ser de fácil compreensão e compa-
tíveis com o plano de trabalho.
Na verdade, as possibilidades de utilização de ferramentas de intervenção são inú-

meras, o que definirá a escolha é o objetivo para o qual ela será utilizada. Na área
de Gestão de Pessoas, é comum intervenções que trabalhem comunicação interna,
endomarketing, liderança, trabalho em equipe, clima e cultura organizacionais,
elaboração de políticas de RH, alavancagem de desempenho, saúde do trabalhador,
burnout, engajamento no trabalho, comprometimento com a organização. Ações
de planejamento estratégico de RH também são executadas, estruturação da área.
50
UNICESUMAR
pensando juntos
Agora, desafie-se! Pense em outras ferramentas ou outros instrumentos que poderiam

ser utilizados em uma intervenção. Mas lembre-se: precisa estar de acordo com o objetivo
que deseja alcançar. Pesquise, descubra.
Está certo! Vamos pedir uma ajuda aos

especialistas. Aguiar, Leon e Rivera
(2018) sugeriram que, para se chegar até
as possíveis intervenções, os consultores
envolvidos, de posse de todo o diag-
nóstico, podem realizar uma sessão de
brainstorm com a intenção de entender a
sequência e a lógica das etapas. Este mo-
vimento tem como base as experiências
dos consultores, os marcos legais e a bus-
ca de desvios (ou vieses) para a elabora-
ção das intervenções a serem propostas.
Anteriormente, Fincowsky e Ben-
jamin (2009) também já haviam aler-
tado que, além de contar com a ex-
periência da equipe, deve-se colocar
também a sua imaginação e a habili-
dade criativa. Dessa forma, selecio-
nariam-se aquelas intervenções mais
viáveis, apontando-se suas vantagens
e suas limitações. Complementaram,
ainda, afirmando que as intervenções
não precisam ser numerosas, mas que
precisam vir classificadas com base
na sua viabilidade, que é avaliada por
uma estimativa de recursos humanos,
financeiros, materiais e tecnológicos.
51
Manutenção
UNIDADE 2
são as que preservam o ambiente de trabalho mantendo a mesma

estrutura orgânica, processos, funções, sistemas, procedimentos e pessoal.
Eliminação
eliminam sistemas de trabalho, registros, repensam processos, eliminam
procedimentos ou parte dele, áreas ou unidades. Demitem pessoas.
Adição
introduz um novo sistema, amplia o número de operações de um
procedimento, incorpora novas unidades, contrata pessoas,
implanta programas.
Combinação
modificar a ordem das fases de um processo, combinar o uso de novos
formulários e procedimentos de um sistema ou parte dele.
Tipos de
Intervenções Fusão
unif icação de áreas ou unidades, remanejar pessoas de uma mesma
área ou de outras áreas, unificar registros, informes, comunicação interna.
o
mudar processos, procedimentos e operações, realocar pessoas,
equipes, instalações, remanejar carga de trabalho, funções.
Simpli ação
diminuir as fases de um processo e os seus procedimentos,
melhorar métodos, agilizar sistemas de trabalho, diminuir
registros, simpli car reportes.
Mudança (troca)
mudar sistemas de apoio e informações, redirecionar funções,
racionalizar recursos, otimização de pessoal, reestruturação de
procedimentos uxo de trabalho, interação entre áreas.
Figura 1- Tipos de intervenção em consultoria / Fonte: a autora.
Observe que todas as intervenções propostas por Fincowsky e Benjamín

(2009) podem ser aplicadas a qualquer tipo de demanda, inclusive, na área
de Gestão de Pessoas, especificamente.
52
3
IMPLANTAÇÃO E
UNICESUMAR
ACOMPANHAMENTO
Após as etapas iniciais do trabalho de consultoria – diagnóstico, estratégias de inter-

venção – é chegado o momento de implantar as ideias e acompanhar o andamento
do trabalho. Nesta aula, analisaremos o processo de implantação das ações de con-
sultoria.
Aguiar, Leon e Rivera (2018) fizeram a primeira recomendação: definir papéis
de trabalho, ou seja, são distribuídas as atribuições necessárias para a resolução
dos problemas para os participantes da empresa e para a consultoria. Seguiram
nas suas recomendações dizendo que é nessa fase que selecionamos as ferramentas
de fazer o serviço, agendamos reuniões, estimulamos o trabalho em equipe, são
realizadas as pesquisas, os questionários, as entrevistas, as matrizes, os fluxos de
processo, a aplicação de técnicas estatísticas, a qualidade, as ferramentas de TI e
o apoio à gestão, a revisão ou implementação de padrões e resoluções internas e
externas. Podem ser oferecidas novas propostas de intervenção a serem analisadas
pelo cliente. É recomendável que todo o processo seja documentado e arquivado,
posteriormente, para se ter o histórico das ações e garantir que procedimentos
não sejam esquecidos para não serem repetidos, ou para que sejam aperfeiçoados.
53
UNIDADE 2
explorando Ideias
As recomendações para iniciar o plano de consultoria é que influenciam, efetivamente, a

organização. Esta é a hora de transformar abordagens e medidas de melhoria administra-
tivas em ações específicas para atender ao objetivo do trabalho.
Vamos seguindo explorando o que mais estes autores têm a nos dizer sobre o
processo de implantação, mas, antes disso, precisamos visitar outro tema que é de
muita relevância na implantação das ações de consultoria. Refere-se à definição
dos indicadores de desempenho e resultados.
Indicadores de Desempenho
Cunha (2013) relembrou que, nos primórdios da administração a preocu-

pação com o sistema de controle já existia, sendo o que, atualmente, chama-
mos de indicadores de desempenho, os quais nos darão a leitura aproxima-
da do desempenho do que está sendo realizado. O autor disse que esse é um
processo cíclico de verificação de resultados e que atende a quatro fases:
1. Estabelecimento de padrões ou critérios: quantificam-se e se definem as

metas quantitativas das etapas do projeto.
2. Observação e desempenho: checagem do desempenho e dos resultados
estabelecidos para a operação.
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: verificação en-
tre o resultado alcançado e a meta estabelecida. Não esquecendo de fazer
a crítica sobre os resultados, ou seja, ultrapassou, ou não atingiu? Por quê?
4. Ação corretiva: é uma reparametrização daqueles objetivos percebidos
como super ou subdimensionados.
Este autor finaliza avisando que os indicadores de desempenho devem ser

estabelecidos e medidos nos três níveis da empresa: operacional, gerencial e
estratégico. Deve-se considerar a importância que as áreas de inteligência pas-
sam a ocupar na organização, pois estão no seu escopo de trabalho as análises
de indicadores de desempenho, utilizando o que pode haver de mais atual em
termos de sistemas de controle de gestão (Business Intelligence).
54
UNICESUMAR
pensando juntos
O trabalho do consultor também passa por fazer com que o cliente concorde com suas pro-
postas para o trabalho. Então, a melhor maneira de fazer com que ele concorde é mostrando
os resultados (indicadores de desempenho) das ações implantadas para que perceba a evolu-
ção do trabalho e o retorno do investimento que está dispondo nesse momento. Não é isso?
Percebemos que Crocco e Guttmann (2017) concordam com Cunha (2013)

quando definem indicadores como medidas que dão a noção do que está ocor-
rendo com as ações de implantação do projeto de consultoria. Mas, veja, agora,
o que Crocco e Guttmann (2017) disseram para complementar Cunha (2013).
Eles também definiram quatro fases de indicadores que podem ser avaliados:
1. Quantitativos - números que dão a intensidade ou a extensão de uma

força ou fraqueza.
2. Qualitativos - são os que classificam ou qualificam as forças e as fraque-
zas em certo ou errado, sim ou não. Não utiliza medida numérica, mas
informações que promovem a formação de um juízo de valores.
3. Tempo - pode ser quantificado, pois mede a qualidade do uso do tempo
para os assuntos. Verifica desperdícios ou não de tempo para efetivação
das obrigações de cada um.
4. Financeiro - são os custos, as receitas, os padrões que apontam para o
lucro ou prejuízo da empresa.
Lembre-se de que é importante que determine os tipos que mais representam a

sua avaliação.
“
Por exemplo, para um trabalho de determinação da missão da
empresa, ele pode ser medido por meio do tempo consumido
na elaboração, pelo grau de visibilidade que a empresa mostra
com sua missão, pelo consumo de recursos na sua divulgação
interna e externa e pela quantidade de descartes até a sua for-
ma final. Cada um desses indicadores tem a força de medição e
refletirá melhor se o trabalho teve ou não o sucesso pretendido
(CROCCO; GUTTMANN, 2017, p. 97).
55
Os autores seguem caracterizando os indicadores de acordo com aqui-
UNIDADE 2
lo que se pretende atingir e combinados em diferentes formas. São eles:
1. Diretos ou Indiretos - podem ser simples ou compostos, medida por

ela mesma, ou fazer uma composição ou comparação com outro indi-
cador. Ex.: indicador direto - equivalência entre moedas, R$1,00 vale
U$ 5,45. Indicador indireto - nota de uma prova que indica o quanto
o aluno memorizou sobre o conhecimento que está sendo medido.
2. Absolutos ou Relativos - é o indicador por si só ou relacionado a duas
variáveis, uma fixa e outra com variação de acordo com a anterior. Ex.:
um percentual é um indicador relativo – uma parte variou em relação
a outra parte fixa. Indicador absoluto é um resultado numérico - 5 mil.
Você sabia que podemos definir indicadores para medir o capital humano?
Sim. Fritz-enz (2001) fala-nos sobre o retorno do investimento (ROI) em
capital humano. Ele cita, em seus estudos, alguns indicadores que podem
medir o quanto do capital humano agregou no negócio: fator de receita
do capital humano, valor agregado econômico humano, fator de custo de
capital humano, valor agregado do capital humano e retorno sobre o inves-
timento do capital humano. Estes são exemplos de indicadores em gestão
de pessoas que podem agregar aos seus objetivos de implementação de
ações. Aqui, vale um esforço para estudar além do curso que está fazendo,
experimente, faça diferente.
Bem, agora que já entendemos a importância de definir indicadores, retoma-
remos os aspectos sobre a implantação das ações de consultoria.
Preparação para Implantação
Como já mencionado anteriormente, o processo de implantação das ações

de consultoria se inicia com a definição das atividades a serem efetivadas,
como demonstra a figura a seguir:
56
1
UNICESUMAR
Início
Def inir as atividades do programa de implantação
Determinar as necessidades de recursos 2

humanos, materiais e tecnológicos
3 Elaboração de documentação técnica de apoio
Recrutamento
Formulação do programa
e seleção de
de capacitação
pessoal
Obtenção de recursos
6 5
Capacitação
de pessoal
7 Ajustes da documentação técnica
Implementação Campanha de difusão

preliminar e e sensibilização
adequações
10 9
Funcionamento normal
11
Avaliação e medidas corretivas
12
Fim
Figura 2 - Modelo de atividades de implantação de consultoria organizacional

Fonte: Fincowsky e Benjamín (2009, p. 61).
57
A escolha do método ou dos métodos de implantação é o passo a seguir após
UNIDADE 2
todas as definições. Fincowsky e Benjamín (2009) definem cada um dos métodos

que traduzirão as ações de melhoramento em contribuições:
1. Método instantâneo - este é o método mais aceito na prática por não
envolver grande número de áreas administrativas, volume de funções,
sistemas ou operações. É um método simples. Define-se o que fazer e se
implementa. Ex.: redefinir as descrições dos cargos da empresa.
2. Método do projeto piloto - é colocar o projeto em teste. Escolhe-se uma
área para se medir os efeitos da intervenção. Ela é mais adequada para
empresas onde as áreas são parecidas em termos de condições de traba-
lho. O piloto é útil por permitir que as mudanças sejam feitas em escala
reduzida, avaliando-se os resultados para, posteriormente, aplicá-las
em toda empresa, se for o caso. Os autores indicam uma desvantagem,
pois, por vezes, o que é válido para uma área não é válido para outra,
além disso nos, projetos pilotos, há uma dedicação mais acentuada que,
depois, não pode ser estendida a toda a organização. Os participantes,
inclusive, podem adotar atitudes diferentes daquelas habituais, preju-
dicando a real avaliação que poderia ser feita. Ex.: aplicar a pesquisa de
clima piloto em uma área específica.
3. Método de implantação em paralelo - é uma operação simultânea por
um período de tempo, ou seja, roda-se em paralelo a rotina e as ações
de implantação de novos modelos. É um tipo adequado para projetos
grandes que envolvam muitas informações e um volume de recurso,
pois garante a segurança dos sistemas de trabalho. Os ajustes são feitos
à medida que os dois processos acontecem e são comparados, medin-
do-se a eficácia do novo método de trabalho até que o antigo seja sus-
penso. Proporciona o contorno de contingências sem riscos de perder a
operação até que se torne familiar sem a pressão de não cometer erros.
Recomendável que o mesmo pessoal que lida com o tradicional seja o
mesmo que está responsável pela mudança, organizando-se períodos de
trabalho paralelo. A equipe precisa receber as informações necessárias
para que possa desempenhar as tarefas com efetividade. Este processo
segue até o momento em que os testes apontam que a transição já pode
acontecer sem problemas. Ex.: mudança de software de RH - novo sis-
tema integrado de folha, seleção, desempenho, treinamento.
58
4. Método de implantação parcial ou por aproximações sucessivas – mos-
UNICESUMAR
tra-se o mais adequado para mudanças de grande porte. Ocorre um
fatiamento da implementação e se seleciona uma parte para implantar
sem causar grandes alterações. A próxima fatia só vai adiante depois que
a anterior estiver consolidada, possibilitando uma mudança gradual e
definitiva. Ex.: implantação do Planejamento Estratégico de RH - defi-
nição do propósito da área, suas interfaces, definição dos seus objetivos
e posterior plano de ação.
5. Combinação de métodos - permite combinar mais de um método de
implantação sem desconsiderar o efeito que as mudanças podem gerar
na empresa. Ex.: descrever cargos (método instantâneo) e mudança de
sistema operacional de RH (método de implantação em paralelo).
Então? Conseguiu pegar o espírito do trabalho? Espero que sim, porque

ainda não acabou. Temos muito mais o que fazer. Fincowsky e Benjamín
(2009) orientaram-nos que agora é o momento da integração dos recursos.
Nesta etapa, os recursos precisam ser reunidos. Referiram-se aos humanos,
material, financeiro e tecnológico, os quais já foram estimados para serem
colocados em prática. A etapa seguinte é a de documentação que ofereça
suporte técnico e normativo para balizar toda a mudança, tais como: guias,
manuais, instruções, POPs (procedimentos, operacionais padrão) e os recur-
sos de ensino para que as equipes possam entender e facilitar o seu trabalho.
A comunicação entre todos é fundamental para a fluidez das ações. Tam-
bém são feitas as alterações de espaços físicos, tornando-as mais acessíveis para
execução do trabalho. Por fim, é o momento do treinamento do pessoal que será
colaborador na execução das implantações, ofertando-lhes o conhecimento ne-
cessário para que correspondam ao que devem desenvolver.
Neste momento, é chegada a hora da execução do programa de implantação
das ações. Ainda sob o olhar de Fincowsky e Benjamín (2009), considerando que
as etapas anteriores estejam prontas, o trabalho deve seguir a partir do método
escolhido e realizando as atividades preestabelecidas sem esquecer dos objetivos
iniciais contratados com o cliente. Agora, é importante que todos os colaborado-
res envolvidos tenham as informações e as orientações para agir de forma ideal.
Paralelamente, a avaliação dos processos de implantação é feita bem como as
correções necessárias, verificando o avanço que se está atingindo.
59
Ações de apoio à implantação
UNIDADE 2
Para que o trabalho gere os frutos desejados e que foram acordados a partir do contrato
entre empresa e consultoria, é preciso que o consultor ou o patrocinador do projeto se
mantenha fiel ao que foi estipulado, evitando ações isoladas e abstratas, pelo menos,
até a primeira avaliação que confirmará as ações e/ou apontará para algumas correções
de estratégia de ações ou implantação. Assim, acontece o alcance efetivo dos objetivos.
Fincowsky e Benjamín (2009) alertaram que, ao entrar em uma organização,
pode ocorrer resistência por parte das pessoas que sofrerão as intervenções, uma
vez que suas estruturas, suas funções, seus processos ou tecnologias serão mexidos.
Por essa razão, é importante que haja um clima organizacional permitindo que as
mudanças ocorram e que sejam mantidas. Para tanto, os responsáveis pelo projeto
precisam adotar uma atitude de inclusão das pessoas, divulgando o projeto, escu-
tando-as, considerando suas opiniões, seus pontos de vista, suas sugestões, suas
contribuições da equipe que possam enriquecer a mudança, considerando que
são elas que viverão e sentirão todas as facilidades e obstáculos que podem surgir.
Cunha (2013) concorda com os autores e aconselha que o consultor permaneça
próximo e, até mesmo, coordenando algumas ações para dirimir resistências.
Nesse contexto, as ações em parceria com a área de pessoas são importantes para
que todos percebam os benefícios e os ganhos oriundos das melhorias. Gestão de pes-
soas contribui, também, no processo de comunicação para o reconhecimento e a aceita-
ção do pessoal. Aqui, estamos falando de mudanças na cultura organizacional – valores,
nível de consciência, atitudes, costumes, hábitos e tradições que facilitem aceitar o novo.
Voltando às considerações de Fincowsky e Benjamín (2009), eles aconselharam
a formação de equipes de trabalho responsáveis pelo projeto, tendo a participação
das áreas envolvidas para organizar ações de palestras, seminários, fóruns de deci-
são e outras estratégias de capacitação do pessoal. Reuniões de sensibilização que
comunicam objetivos propostos e benefícios potenciais auxiliam a construção da
confiança e colaboração da equipe.
Assim sendo, podemos introduzir a equipe de endomarketing, uma vez que os
autores finalizam as ações de implantação dando ideias de, paralelamente a outras
ações, incluir campanhas de divulgação, por meio de revistas, boletins, painéis ou
qualquer outro meio que reforce e estimule a aceitação do trabalho e das mudanças
que surgirão a partir dele.
Em momento algum menospreze a atenção aos aspectos que contribuirão
para o sucesso da implantação das ações, principalmente quando as medidas
60 afetam a organização, segundo Fincowsky e Benjamín (2009).
4
AVALIAÇÃO E
UNICESUMAR
CONCLUSÃO
de consultoria
Você viveu todo o processo de consultoria contratada por seu cliente, desde o mo-
mento da prospecção, passando pela entrega da proposta, aprovação dela, imple-
mentação das ações. É chegado o dia, então, de finalizar este trabalho. A primeira
etapa da finalização é a avaliação daquilo que foi implantado junto ao cliente.
conceituando
A avaliação é uma comparação entre o proposto inicial e aquilo que foi entregue ao final.
Algo como o acordado e realizado. Souza (2016) divide-a em dois momentos: autoavalia-
ção e feedback do cliente.
Fonte: adaptado de Souza (2016).
Quando Souza (2016) fala em autoavaliação, está nos dizendo que é a ca-
pacidade de autocrítica da própria consultoria frente ao trabalho realizado.
É a oportunidade de os consultores avaliarem seus pontos fortes e fracos,
encontrando estratégias de aperfeiçoamento. Já o feedback do cliente surge a
partir de uma reunião onde os indicadores foram levantados e avaliados para
se analisar a contribuição efetiva da consultoria ao negócio.
Souza (2016) elenca quatro fatores analisados neste momento: crescimento
de receita, redução de despesas, agregação de valor e satisfação do cliente. Para
que esse momento seja mais formal e realmente mostre o que ocorreu durante 61
todo o processo de consultoria, Aguiar, León e Rivera (2018) aconselham a ela-
UNIDADE 2
boração de um relatório de fechamento que contenha todo o processo descrito,

desde os objetivos até os resultados alcançados, as correções efetuadas durante
o processo, o material que foi escrito e entregue aos colaboradores durante o
processo. Esse material será a base da discussão de entrega e fechamento do
trabalho. Os autores são enfáticos em não abrirem mão da entrega do relatório
por ser a matéria viva do que ocorreu durante todo o trabalho.
Veja que os autores citados anteriormente concordam com Fincowsky e
Benjamín (2009) sobre a importância da entrega do material de finalização
para o cliente, já que, nesta fase, é realizada a análise quantitativa e qualitativa
de todo o desenvolvimento, especificando os progressos adquiridos, permi-
tindo fazer um quadro comparativo entre o que foi planejado e o que foi feito.
explorando Ideias
Não se finaliza nenhum processo de consultoria sem a elaboração de um relatório que

contenha todo o processo descrito, a entrega de materiais desenvolvidos para a interven-
ção ou adaptado a ela, que contenha os resultados dos indicadores de performance dos
objetivos alcançados e sugestão de outras práticas que poderiam ser aplicadas depois das
mudanças implantadas.
Fechamento da Consultoria
Talvez este seja o momento mais tenso para o consultor, o qual viveu intensa-
mente várias situações de desafios com grupos específicos de trabalho, estreitou
laços com executivos, contribuiu para o fortalecimento da empresa por meio
do seu saber, do seu trabalho. Os vínculos formados, além de gerarem possíveis
amizades, também podem ser fontes de novas indicações de trabalho.
Crocco e Guttmann (2017) disseram que o melhor momento de um consul-
tor se desligar da empresa é quando termina a implementação das ações. Ainda
assim, na realidade, não é o que acontece. O consultor acompanha todas as etapas,
reforça comportamentos, resolve questões impeditivas e finaliza as etapas com as
62
equipes. Logicamente, estas são horas de trabalho que precisam estar acordadas
UNICESUMAR
no contrato inicial. Mas o grande desafio mesmo é fazer com que as implantações
de ações continuem após a sua saída não voltando ao que era antes da consultoria.
Algumas atitudes podem ser tomadas pelo consultor: saída gradual dimi-
nuindo a sua participação no projeto, preparação da equipe para que assuma
mais responsabilidades, plano de acompanhamento após a finalização do projeto.
Assim, para que o consultor saia deste projeto mais tranquilo, é preciso que verifi-
que as mudanças e as inovações, avaliando-as a partir de mecanismos de informação
que meçam os resultados. Logicamente, o vínculo desenvolvido de confiança aliado
à percepção de resultados também garantirá o seu sucesso e mais trabalho.
conecte-se
Leia o artigo sobre o diagnóstico estratégico em uma empresa do setor

moveleiro por meio das análises SWOT, matriz BCG e 5 forças de Porter.
conecte-se
Veja também este artigo sobre Planejamento Estratégico: Diagnóstico e

Proposta de intervenção por meio de Consultoria
Para elaborar este material, tive duas preocupações: dividir a minha experiên-
cia como consultora e conseguir material teórico que desse embasamento para
todo o conteúdo a que desejava dar ênfase. Não preciso dizer do prazer que foi
organizar esse conteúdo. Tive a preocupação de usar nossos pesquisadores como
referências mais importantes (embora tenha pedido ajuda de outros estrangei-
ros), mas com a intenção de que conhecessem como fazemos no Brasil.
Tenho um pedido a fazer: nunca pare de estudar, seja qual for a sua carreira
e, se escolher a consultoria, planeje bem esta transição, pois duas características
fazem um bom consultor: experiência na sua área de atuação e conhecimento
formal sobre o que faz. Caso contrário, sua reputação não se constrói e a frus-
tração aparece. Seja feliz!
63
UNIDADE 2
Esta unidade preocupou-se em mostrar o trabalho do consultor de empresas

junto ao seu cliente desde a primeira fase – a escuta. Sim, a partir da escuta, en-
tende-se qual é o problema e o pedido que está sendo feito para que se aplique o
melhor referencial teórico a fim de elaborar um bom diagnóstico e desenhar a im-
plantação de ações que atendam, de forma lógica e congruente, a organização nos
níveis competitivos e, assim, preparar um material sólido. Assim, entendemos
os benefícios de usar técnicas de coleta e análise de informações que pudessem
embasar as escolhas pelas melhores intervenções.
Outra questão a que demos ênfase foi a capacidade de avaliar e de medir os
resultados da consultoria bem como a preparação para a saída do consultor de
todo o processo, garantindo que o trabalho continue.
Durante todo o momento, o assunto de fundo foi o processo de mudan-
ça. Todo consultor é o portador desta mensagem. Por vezes, a empresa não
tem claro o que deseja, apenas está incomodada com seus resultados e com
seus esforços em vez de fazer algo acontecer. Neste momento, percebe que
necessita de uma ajuda mais qualificada e dedicada a resolver suas questões,
personificada na figura do consultor empresarial externo.
Um consultor especializado em Gestão de Pessoas, geralmente, é chama-
do para resolver queixas de produtividade e desempenho, já que, na visão da
empresa, a equipe não está com a performance adequada. Mas como você é
experiente e estuda bastante, entende que há algo mais por trás desta queixa.
A escuta do cliente e a prática de todas as etapas da consultoria, certamente, apon-
tarão o real problema que torna a equipe ineficaz em seus desafios – ação e reação
– entende?
Para finalizar, deixarei um provérbio popular no meio acadêmico, que se
adequa bem ao trabalho do consultor e fecha nossa unidade, considerando que
o consultor, no momento da empresa, é o detentor de um conhecimento impor-
tante, e diz assim: “Teoria sem prática é oca, e prática sem teoria é louca” .
64
na prática
1. Você foi chamado para apresentar a sua consultoria para um novo potencial cliente.
Na reunião, qual a sua primeira atitude após apresentar o seu trabalho?
a) Diz o que precisa ser feito, baseado no que já conhece da empresa.

b) Diz o que acha que precisa ser feito.
c) Escuta a demanda do cliente e já faz indicações de soluções.
d) Faz uma primeira escuta para entender a demanda e marca nova data para trazer
suas ideias.
e) Já compareço à visita com uma ideia pronta baseada nos outros trabalhos em
empresas semelhantes.
2. Você foi indicado por um parceiro para atender às demandas de um novo cliente.
Após a primeira visita, ficou combinado que elaboraria uma proposta de trabalho.
Contudo você tem claro que a primeira fase será o diagnóstico. Então, aponte a que
o diagnóstico está relacionado.
I - A disfunções da visão sobre a capacidade de mudanças das práticas, das es-

tratégias, da cultura, dos sistemas de trabalho e outros aspectos que estejam
interferindo na saúde e na eficácia da empresa.
II - A verificar a que se deve a falta de um desempenho eficiente na empresa.
III - A medir as ações que estão sendo implantadas na empresa.
IV - A garantir a continuidade do trabalho do consultor, ao longo de todo o projeto.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas I e II estão corretas.

b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das afirmativas está correta.
65
na prática
3. Você já realizou a reunião de feedback da fase de diagnóstico com o cliente. Nessa

reunião, você entregou o relatório que apontava as intervenções necessárias para
alcançar os objetivos propostos. Quando estava escrevendo sobre as intervenções a
sugerir, você refletiu sobre o que elas significam. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) É o plano de ação que trará as melhorias sobre os pontos considerados vulne-

ráveis e potencializará os pontos fortes da organização.
( ) É a avaliação das ações identificadas no diagnóstico.
( ) Uma das etapas é a planificação, que se divide em capacitação e determinação
das ferramentas e técnicas a utilizar.
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
4. Você está escrevendo o relatório de devolução do diagnóstico ao cliente e pensou

em algumas intervenções que poderiam ser realizadas com os gestores e as equipes.
Você indicará a ele um trabalho de desenvolvimento com as lideranças antes de
iniciar a implantação do novo software de gestão de RH. De todos os métodos de
intervenção, indique e justifique aquele que, na sua avaliação, pode trazer melhor
resultado.
66
na prática
5. Tornar-se um consultor exige conhecimento, experiência e competências específicas

que o qualifiquem como alguém que pode coordenar um trabalho de mudança or-
ganizacional. Pensando nisso, qual é o maior desafio do consultor em um processo
de consultoria?
a) Garantir que as mudanças entrem na cultura da empresa e continuem após sua

partida.
b) Fazer um bom vínculo com a alta direção.
c) Elaborar um bom contrato para que não haja dúvidas do trabalho.
d) Finalizar o trabalho, despedir-se de todos e não sentir saudades.
6. Para cada intervenção do seu projeto, você definiu indicadores de desempenho. Qual
a finalidade dos indicadores de desempenho? Leia as afirmativas a seguir:
I - Medir o desempenho do consultor durante o processo.

II - Mostrar à empresa o andamento do trabalho.
III- Verificar os resultados atingidos a partir do plano de implantação definido.
Assinale a alternativa correta:

d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
67
aprimore-se
Vamos analisar um exemplo de consultoria que realizei recentemente para ilustrar

todas as fases do que vimos até o momento.
Empresa: rede educacional com unidades em RS, MT e DF. A estrutura administrati-

va fica em Porto Alegre. Análise de equipe.
Contexto
Eu fui chamada por uma área específica da empresa que apresentava uma quei-
xa em particular. A supervisora e o coordenador não estavam sentindo a equipe
motivada e os erros nos processos bem como a falta de sugestões de melhoria e
reclamações estavam fazendo com que o clima da área estivesse pesado. Conse-
quentemente, o desempenho não estava adequado, e algumas pessoas interferiam,
negativamente, no ambiente, tornando o clima nada ameno.
Processo
Após a escuta sobre a queixa dos gestores, combinei que faria um diagnóstico para
buscar entendimento a respeito dos comportamentos e possíveis motivos asso-
ciados a eles. Chegamos a formular a nossa pergunta de pesquisa: se a equipe,
realmente, está demonstrando baixo desempenho, quais recursos (pessoais ou de
trabalho) estão colaborando para esse comportamento? Realizei entrevistas indi-
viduais semiestruturadas com todos os colaboradores, inclusive, chefias. Apliquei
as escalas de engajamento no trabalho, comprometimento com a organização, a
autoestima, a autoeficácia, o otimismo, a esperança disposicional, EVHAD (avaliação
de desempenho) e matriz 9box.
Resultados
Os resultados foram apresentados em um relatório que apresentava as análises

quantitativas e suas interpretações qualitativas. Outro item trazia quais interven-
68
aprimore-se
ções poderiam ser feitas para tratar o problema identificado. Como fruto das aná-
lises, identifiquei equipe de baixo desempenho, baixo engajamento no trabalho e
comprometimento afetivo mediano. Também não utilizavam seus recursos pes-
soais para dar foco e propósito em suas vidas profissionais. Unindo os resultados às
entrevistas, percebeu-se que não havia sintonia entre a equipe e a supervisão dire-
ta, e que o coordenador exercia um papel moderador entre todos. Assim, a equipe
indicava resistência à supervisora, não acreditando no seu potencial para liderança.
Esta imaginava que fazia um trabalho de qualidade, não percebendo a sua influên-
cia negativa sobre a equipe. Era ação e reação: a equipe não correspondia às expec-
tativas da supervisora, e esta agia com autoritarismo e falta de liderança, ao que
o grupo reagiu com displicência ao desempenho bem como furtando-se de fazer
autocrítica, pois culpava a supervisora por agir desta forma. O que aconteceu depois
da devolução do diagnóstico para as chefias?
Pois bem, o relatório levou 20 dias para ser elaborado a partir de todas as análi-
ses. Neste meio tempo, a empresa decidiu realocar a supervisora em outra unidade
e reestruturar a área. Ela passou a ter dois subsistemas: financeiro e apoio às secre-
tarias. Cada subsistema com uma supervisora, sendo que uma delas era da própria
equipe e outra foi deslocada de outra área. As pessoas permaneceram as mesmas e
nas mesmas funções, mas, agora, divididas nesses subsistemas, respondendo à sua
supervisora. Poucas pessoas foram contratadas. A consultora também foi pega de
surpresa, sim, alguns dias antes da devolução do relatório diagnóstico fui informada
da mudança.
Reunião de devolução
Em data e horário, previamente, agendados, fiz a entrega formal do relatório (book

encadernado com todos os gráficos, as interpretações e as intervenções planejadas)
e apresentei os resultados a partir de uma apresentação de PowerPoint que orga-
nizei. A apresentação contou com a presença do coordenador da área e o geren-
te. As supervisoras novas e a antiga não participaram por decisão da empresa. Os
executivos analisaram os resultados, fizeram questionamentos, complementaram
69
aprimore-se
com suas percepções, perceberam que decisões seriam necessárias, futuramente,

em relação à equipe, e aprovaram o projeto. Foi uma reunião boa, de muita troca,
esclarecimentos, em que o conhecimento técnico aliado aos gráficos de desempe-
nho pode dar suporte. Considero que a minha relação com eles de proximidade,
empatia, parceria e complementariedade facilitaram todo o processo. Ficava nítida
a confiança no trabalho.
Proposta de Intervenção
O foco do trabalho era aumentar o desempenho da equipe, agora sob nova admi-
nistração. Propus seis workshops de team coaching para trabalhar questões intra-
pessoais e interpessoais. A ideia era que observassem e reconhecessem o seu valor
enquanto profissionais, conhecessem melhor um ao outro, para formar o espírito
de equipe, definir o propósito pessoal e o da área para trabalharem juntos e focados
no resultado. Porém, antes disso, cada colaborador teve uma devolução sobre os
seus resultados de testes e entrevistas (assessment). Para as supervisoras, além de
participarem dos workshops, também houve um processo de coaching de liderança.
A evolução do grupo foi notada pelo comportamento observado entre eles de
mais confiança, perceberam que precisavam ficar mais tempo juntos e aproveitar
os momentos para auxiliar um ao outro nas suas dificuldades técnicas e comporta-
mentais. Já houve retorno positivo de outras áreas a respeito da postura da equipe,
e o coordenador já confia mais no trabalho da equipe. Pode-se dizer que o trabalho
teve êxito pela motivação da equipe em querer ser melhor, auxiliado pela confiança
e pelo bom vínculo com a consultora. Os indicadores de desempenho não foram
medidos ao final, mas deveriam.
Fonte: a autora.
70
eu recomendo!
livro
Ferramentas de diagnóstico para organizações e trabalho

Autores: Adriano de Lemos Alves Peixoto, Katia Puente-Palacios
Editora: Artmed
Sinopse: neste livro, um grupo de destacados professores e pes-
quisadores brasileiros apresenta ferramentas para diagnóstico,
investigação e compreensão de questões relevantes no contex-
to da psicologia organizacional e do trabalho, acompanhadas de
evidências de validade e confiabilidade.
filme
Amor sem escalas

Ano: 2009
Sinopse: quando a ideia de uma nova companheira de trabalho
ameaça acabar com as viagens constantes de um executivo de
uma consultoria especializada em demissão, ele se oferece para
demonstrar a ela a importância do contato pessoal com aqueles
que serão destituídos dos cargos.
conecte-se
SBPOT – Associação Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho

Uma associação de propósitos científicos e educacionais com a finalidade de pro-
mover a produção e divulgar o conhecimento científico e as tecnologias na área
de Psicologia Organizacional e do Trabalho. Aqui, você encontrará muito material
que poderá ajudar nas escolhas de diagnóstico e intervenção na área de Gestão
de Pessoas.
http://www.sbpot.org.br
71
3
METODOLOGIAS
APLICADAS
em consultoria
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Gerenciamento de Projetos
• Design Thinking • Técnicas e ferramentas da qualidade • Indicadores de performance.
• Descrever os processos de Gestão de Projetos • Analisar as estratégias de Design Thinking • Conhecer
as técnicas e ferramentas da qualidade • Conhecer os indicadores de qualidade.
INTRODUÇÃO
Bem-vindos a mais uma unidade rumo à sua qualificação como consul-

tor de empresas. Essa unidade ocupará-se de instrumentalizá-lo(a) com
algumas técnicas e metodologias importantes que transformam estratégias
em resultados organizacionais, elevando você a outro patamar profissional
com mais eficiência e respeito às metas estabelecidas. Será um desafio a
você compreendê-las, encontrar os seus pontos de ligação e aplicá-las.
Iniciaremos com o Gerenciamento de Projetos, pegando emprestada
a metodologia do Guia PMBOK, o qual consolida os conceitos do PMI
(Project Management Institute), uma instituição sem fins lucrativos, criada
nos Estados Unidos, em 1969. O Guia PMBOK possui uma estrutura que
facilita entender a gestão e o ambiente do projeto e como interagem entre si
os diversos processos do projeto. O PMBOK não é uma metodologia, mas
conhecimentos que permitem às empresas a montarem as suas próprias
metodologias de gestão de projeto.
A seguir, falaremos de inovação e criatividade com os métodos de
Design Thinking e como este contribui para a resolução de problemas
mais importantes e desafiadores. Vamos ver que ele pode ser aplicado aos
desafios dos negócios que enfrentamos todos os dias bem como algumas
técnicas que possibilitam a sua aplicação no momento de consultoria ou
até da vida pessoal, por que não?
Também visitaremos as técnicas e as ferramentas da Qualidade, a qual
foi muito importante para que o mundo se reorganizasse no pós-guerra e
para que as empresas seguissem nos seus propósitos encontrando o melhor
caminho para unir produtividade e satisfação do cliente e, também, do seu
colaborador.
Por último, enfatizaremos a importância dos indicadores de desem-
penho e seu papel na evolução dos serviços e dos negócios das empresas.
Você perceberá que, sem eles, ficamos no escuro sobre nossa competência
enquanto empresas em um mercado competitivo.
Aproveite este material de estudo e se desafie a buscar mais e até me-
lhores referências para qualificar ainda mais a sua formação. Bons estudos!
1
UNIDADE 3
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Falaremos sobre gerenciamento de projetos, afinal, é a base de todo o trabalho do

consultor, entende? Elaborar projetos para o seu cliente, foi para isso, também, que
você foi contratado. A gestão de projetos estará presente em algumas das interven-
ções que você proporá à organização. Por isso, estude este assunto com profundida-
de e se mantenha atualizado, você também será testado pelo cliente sobre o quanto
conhece sobre o assunto. No entanto, mais do que isso, cada consultoria que você
realizar será um projeto. Isso porque este serviço que estará prestando corresponde
a todas as características do que, conceitualmente, entendemos como projeto.
Então, para iniciarmos, contextualizaremos um pouco a que se refere esta
aula. Aqui, no Brasil, o uso deste método de trabalho vem aumentando, haja vista
o grande número de pós-graduações dedicadas a formar gestores de projetos
e profissionais certificados por institutos oficiais. O Brasil, afirmou Carvalho
(2019), é o maior país da América Latina em profissionais certificados. Isso ocorre
pela necessidade de dar conta de questões ambientais respondendo com eficácia
e de forma ágil, principalmente quanto ao posicionamento no mercado e à com-
petição. Esta preocupação tem crescido nas empresas que passaram a adotar o
método por se constituir em um conjunto de ações e atividades que expõem a
empresa como aquela que aproveita oportunidades, age, rapidamente, respeita
limitações de cronogramas, custo e especificações (CARVALHO, 2019).
As organizações pós-industrial se caracterizam por fazer com que projetos
coexistam, já que estamos falando de inovação, e não de rotinas. A inovação é o
74
que mais agrega valor aos produtos e serviços e já não mais se identifica com o
UNICESUMAR
sistema gerencial de rotina. Contudo, para lidar, com mais eficiência e eficácia,
com a inovação, a transformação precisou ser lenta e passou por várias correntes
evolutivas de gestão. Podemos considerar que a primeira transição foi a busca por
flexibilidade e customização em massa por meio da produção enxuta e de uma
visão sistêmica que percebesse a organização e valorizasse o capital intelectual -
competências e conhecimento - sem temer riscos à inovação, mas abrandando
por meio do gerenciamento de projetos e construção de redes e parcerias para
inovação (CARVALHO, 2019).
conceituando
Vamos entender, então, o que é projeto:

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resul-
tado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um
término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou
quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser al-
cançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também po-
derá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo.
Fonte: PMI (2013, p. 3).
Quando se fala em temporário, não significa de curta duração, mas sim, que terá
um tempo determinado para sua execução. Por exemplo, o projeto de um prédio
tem começo, meio e fim, mas o prédio ficará por tempo indeterminado. Não
significa que o produto do projeto se extingue quando é finalizado. Inclusive, pro-
jeto pode ser aplicado para qualquer realização, como lançar um novo produto,
implantar um novo sistema, construir um monumento, ou fazer aquele almoço
de domingo em família. Frente a isso, Jugend, Barbalho e Silva (2014) concordam
com PMI (2013) que os projetos têm como objetivo criar algo único dentro de
um prazo estipulado com início e fim. Projeto também se caracteriza por essa
razão: é por um período de tempo, verificando o que está, realmente, concluído
e, que bem-sucedido em comparação ao foi planejado e aprovado, inicialmente.
Além da questão do tempo, que podemos chamar de cronograma, há, ainda,
outras características que devemos considerar aqui, relacionando seu trabalho
de consultoria com o conceito de projeto: projetos têm como características a
incerteza, porque não podemos garantir que, exatamente como planejamos,
75
acontecerá; a complexidade, porque imagina que gerir o escopo (o objetivo do
UNIDADE 3
projeto), as pessoas, o cronograma e outros fatores é bastante complexo, e, ainda

envolve um custo, pois você tem honorários. Além disso, a empresa para a qual
você estiver realizando a consultoria terá outros custos com a implementação
das melhorias.
Viu, então, que cada consultoria que realizar é um projeto? Mas, agora, faremos
uma diferenciação importante, baseados no alerta que Keeling e Branco (2019)
fizeram. Eles reforçaram que projeto e processo são coisas distintas e que não se
misturam. O projeto é planejado, financiado e administrado bem como tratado
fora do processo, o qual é um trabalho de rotina. Cierco et al. (2014) já definiam
processo como esforços que resultam em saídas repetitivas, com alocação dos mes-
mos recursos para as mesmas atividades. Então, entenda, projeto é executado em
um intervalo de tempo com a finalidade de gerar um produto único, e a rotina
operacional é feita de forma contínua, no dia a dia da empresa, gerando produtos
repetitivos dentro de um ambiente previsível e controlado (CIERCO et al., 2014).
Mas os autores finalizam esta distinção fazendo o seguinte alerta: isso não quer
dizer que um projeto não seja a criação ou a reestruturação de um processo.
Gerenciamento de Projeto na prática
Você se arriscaria a dizer o que é Gerenciamento de Projeto? Muito bem, geren-

ciamento de projeto acontece quando há aplicação de conhecimentos, habilida-
des, ferramentas e técnicas às atividades descritas no projeto, visando atender aos
seus requisitos. Para que isso aconteça, são necessários 47 processos de gerencia-
mento de projeto que foram reunidos em cinco grupos (PMI, 2013).
O bom consultor empresarial que está iniciando um projeto no cliente precisa
estar atento a alguns pontos que organizarão e garantirão o sucesso do seu tra-
balho. Estou me referindo, inicialmente, ao Escritório de Projetos. Se a empresa
já possui esta estrutura, cabe ao consultor negociar com a empresa a entrada de
novos projetos no escopo de trabalho do escritório, ou criar um escritório tem-
porário que ficará responsável pelos projetos indicados pela consultoria. Esta
solução também cabe para aquelas empresas que não possuem escritórios de
projetos na sua estrutura.
O escritório de projetos será composto por uma equipe liderada pelo geren-
te de projeto, que tem um papel diferente dos gerentes funcionais, os quais se
76
preocupam em supervisionar suas unidades sendo responsáveis pela operação
UNICESUMAR
dos negócios. O gerente de projetos pode, inclusive, trabalhar subordinado ou
em conjunto com um gerente funcional. Contudo o gerente de projeto responde
pelo atendimento das necessidades de tarefas, necessidades da equipe e indivi-
duais. Ele é a ligação entre a estratégia e a equipe e necessita possuir as seguintes
competências para que seja eficaz na sua função (PMI, 2013):
a) Conhecimento - dominar todo o processo de gerenciamento de projeto,
e o PMBOK pode ser um padrão a ser adotado.
b) Desempenho - são os resultados apurados quando o gerente coloca em
prática seus conhecimentos sobre projetos.
c) Pessoal - é o comportamento do gerente, suas atitudes, suas caracterís-
ticas de personalidade e liderança que levarão a equipe aos resultados,
minimizando os impedimentos que possam surgir no projeto. Algumas
habilidades importantes: saber fazer a construção de equipes, a motiva-
ção, a comunicação, a influência, a tomada de decisões, a consciência
política e cultural, a negociação, o ganho de confiança, o gerenciamento
de conflitos e coaching.
O Escritório de Projeto ou PMO (Project Management Office), então, tem o pa-

pel de fazer a gestão dos projetos participando e sendo responsável pelo planeja-
mento, controle e acompanhamento dos projetos (CIERCO et al., 2014). É “um
corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades
relacionadas à gestão centralizada e coordenada dos projetos sob seu domínio”
(PMI, 2013, p. 10). O PMO tem como atribuições a responsabilidade sobre os
gerentes de projetos, definir as metodologias para a gestão dos projetos, treinar a
equipe, orientando quando necessário, fiscalizar a execução dos projetos, formar
conhecimento a partir das informações reunidas dos projetos em andamento ou
finalizados, construindo o legado de referência para projetos futuros (CIERCO et
al., 2014).
A equipe do escritório é formada por pessoas das mais variadas áreas da em-
presa, de funções e de conhecimento com habilidades específicas para o projeto.
As características da equipe podem mudar, mas a presença e o papel do gerente de
projeto na liderança nunca mudam e, independentemente do nível de autoridade
que possa ter sobre a equipe, conforme recomendações do PMI (2013), desenha a
equipe de escritório com os seguintes componentes:
77
Pessoal de gerenciamento de projeto
UNIDADE 3
são os que realizam a gestão do projeto: cronogramas, orçamentos, relatórios, controles,

informações, gestão do risco e suporte administrativo.
Recursos humanos do projeto

são os que criam as entregas dos projetos.
Especialistas de suporte
são aqueles que executam atividades de contratação, gerenciamento f inanceiro, logística,
segurança, engenharia, testes de qualidade.
Representantes de usuários ou de clientes

fazem a coordenação apropriada, orientam sobre os requisitos ou validam a aceitabilidade dos
resultados do projeto junto ao cliente ou usuário.
Vendedores
empresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto.
Membros parceiros do negócio

pessoas de organizações parceiras podem ser parceiras para garantir a coordenação adequada.
Parceiros do negócio
são empresas parceiras certificadas que fornecem um serviço específico:
certificação, treinamento ou suporte.
Figura 1 - Equipe do escritório de projetos / Fonte: PMI (2013).
Você achou que é uma equipe numerosa? Sim, mas não para por aqui. A gestão
do projeto inclui muitas outras pessoas que o gerente de projeto precisa ad-
ministrar também em termos de expectativas, entregas e resultados. Estamos
falando dos Stakeholders, os quais são as pessoas afetadas pelo projeto. Cierco
et al. (2014) afirmaram que é importante que se faça um mapeamento de todos
para que se possa encontrar expectativas, forças e fraquezas, a fim de traçar
estratégias para gerir cada um. Veja quem pode ser essas pessoas:
78
UNICESUMAR
Patrocinadores Clientes Vizinhos
Avalistas Usuários Proprietários
Grupos da comunidade local Governos Incorporadores
Financiadores Fornecedores Organizações internas
Funcionários Gerentes funcionais Ambientalistas
Alianças políticas Sindicatos Gerente do portfólio Etc.
Gerente do programa Escritório de projeto
Quadro 1 - Quem são as partes interessadas? / Fonte: Keeling e Branco (2019, p. 4).
Ciclo de Vida do Projeto
Aqui estarão descritas as fases de um projeto para implementá-lo, portanto, preste

atenção a cada fase, pois haverá tarefas suas a realizar para começar um projeto.
Chama-se ciclo de vida por considerar o conceito do projeto, ou seja, como
já vimos anteriormente, ele existe por um tempo determinado, com início e
fim. O Guia PMBOK (2013) indica quatro etapas do ciclo de vida para que ele
possa ser iniciado, organizado e preparado por meio de planejamento, execu-
ção e finalização. As fases são as seguintes:
Caracterizado por um documento chamado Termo de

Abertura do Projeto (Project Charter). Nele, você des-
creve o escopo do projeto, o cronograma, os recursos
dos mais diversos tipos, inclusive, alocamento de pes-
Início do projeto
soas. É o projeto propriamente dito. Ele será apresen-
tado aos Stakeholders para aprovação. Nesse termo,
deve conter objetivos, metas, responsável, restrições,
riscos, prazos, investimentos e principais etapas.
Organização e É o plano do projeto, o documento que estrutura o

preparação do projeto que deve ser revisado e atualizado, durante o
projeto ciclo de vida do projeto.
79
É a efetivação do trabalho propriamente dito. Momen-
UNIDADE 3
Execução do
to quando as entregas definidas no planejamento vão
trabalho
sendo efetuadas e aceitas pelo cliente.
Fechamento do projeto, quando os documentos são

Finalização arquivados finalizados e são feitos os registros das li-
ções aprendidas.
Quadro 2 - Fases do ciclo de vida do projeto / Fonte: Jugend et al. (2014).
Grupos de Processos
Lembra que, no início do material, falamos que projeto e processos são di-
ferentes, mas que o projeto poderia ser um processo novo ou sua remodela-
gem? Pois bem, agora, mergulharemos um pouco mais fundo, considerando
os processos do projeto. O Guia PMBOK (PMI, 2013) considerou que os pro-
jetos não podem acontecer como um sistema fechado, pois preveem a entrada
de dados da organização externos a ela e ainda entregam capacidades para a
empresa. Os processos de projeto geram informações que melhoram o geren-
ciamento de projeto. Portanto, podem ser descritos em termos de integração
entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de gerencia-
mento de projetos são agrupados em cinco categorias ou grupos de processos:
1. Processos de iniciação - etapa que define o início de um projeto ou uma

nova fase, considerando a autorização para iniciá-lo.
2. Processos de planejamento - processos que definem o escopo do pro-
jeto, delimitar os objetivos e definir o estilo de ação para alcançar os ob-
jetivos para os quais o projeto foi criado.
3. Processos de execução - é a execução do trabalho definido no plano
de gerenciamento do projeto para cumprir as especificações do projeto.
4. Processos de monitoramento e controle - é o acompanhamento, a
análise e o controle do progresso e do projeto, identificar o que precisa
ser mudado no plano e iniciar as mudanças.
5. Processos de encerramento - finalização de todas as atividades de todos
os processos, é o encerramento formal após a entrega do projeto.
80
Muito ainda se tem a dizer sobre este tema, considerando que existem inúmeros
UNICESUMAR
estudos e muitas teorias que aplicam o gerenciamento de projetos. Mas para você
que está se preparando para ser um consultor, fica o desafio de aprofundar seus
conhecimentos e criar o seu estilo baseado na teoria desenvolvida para o assun-
to. Porém não desconsidere a importância do seu papel de gerente de projetos
e tenha sempre bem definido o escopo do seu trabalho para que possa fazer as
melhores escolhas em relação aos stakeholders, aos recursos físicos e financeiros,
às pessoas qualificadas e treinadas na área de conhecimento necessária e nunca
subestime o poder dos indicadores de desempenho do seu projeto aplicado. São
eles que darão todo sentido ao trabalho e serão o passaporte para mais aporte
de recursos e trabalho.
quadro-resumo
Qual é o componente mais importante de um projeto? Você disse escopo? Acertou. O escopo
de um projeto define o que será feito – quais produtos ou serviços serão entregues. Tudo o
que vem depois disto – quem participará do projeto, quanto tempo levará, quanto esforço
será necessário e quanto custará.
O próximo estágio é a produção. Um projeto pode abranger todos estes estágios: definir,
desenhar, instalar, manter e, então, aposentar, ou pode ter somente um ou mais estágios.
Depois, são os processos. Quais processos estão incluídos como parte do seu escopo e quais
estão de fora? Os processos incluídos são aqueles que produzirão os produtos ou serviços a
serem entregues pelo projeto. Identifique esses processos. Existem, também, processos que
impactarão o projeto, mas que não estão inclusos no escopo. São os processos do cliente.
Identifique estes processos também. Eles não são parte do seu projeto, mas impactam a
entrega dos produtos/serviços do projeto e podem precisar de um representante no time
também. Agora que sabe o que está ao redor de todo o escopo – definindo o que está dentro
e o que está fora –, você precisará considerar as superposições no escopo.
Fonte: Carvalho (2019).
Vamos conhecer a situação da Karen. Ela trabalhou em um projeto, certa vez, que
havia sido montado para redesenhar uma parte importante de um produto, visando
reduzir os custos de manufatura. O time trabalhou 18 meses e, finalmente, atingiu
seu objetivo: reduzir o custo daquela parte do produto, mas aquilo não interessava
mais. Aquela parte do produto virou história. Não deixe que isso aconteça a você.
Descubra como outros projetos, planejados ou em execução, podem impactar o seu
projeto. Designe alguém como representante do seu projeto nesses outros projetos
para que você possa coordenar seus esforços.
81
Descreva, em detalhes, as características e as funções do produto/serviço final a
UNIDADE 3
ser entregue. Descreva os critérios de aceitação por parte do cliente desse produ-
to/serviço final e quais as fronteiras desse escopo. Consiga, de acordo de todos
os interessados, em especial do cliente e do patrocinador, ou seja, o que você está
responsável para produzir. Então, será a hora de seguir adiante e planejar suas
necessidades de recursos (CARVALHO, 2019).
2 DESIGN
THINKING
Inicio falando deste tema e faço uma provocação. Responda à pergunta a seguir,
sem antes ver a resposta apresentada aqui. Segure a vontade de dar aquela cola-
dinha e responda, prontamente: como se faz para ter um casamento duradouro?
Sugiro a você que, antes de responder à pergunta provocativa, tente pensar como
um designer, aquele que se preocupa com o bem-estar na vida das pessoas, e não so-
mente com a estética de produtos. Mas o que tem isso a ver com gestão? Foi justamente
essa maneira de pensar que chamou a atenção dos gestores, pois identificaram que
esse poderia ser um meio para chegar à inovação empresarial (VIANA et al., 2012).
Como você enxerga um problema? Reflita novamente. Se você fosse um de-
signer, veria o problema como aquilo que prejudica ou aquilo que impede uma
experiência, seja emocional, cognitiva, seja estética, além do bem-estar na vida
das pessoas - trabalho, lazer, relacionamentos, cultura etc. Então, sua principal
tarefa passa a ser identificar problemas e gerar soluções (VIANA et al., 2012).
82
Voltando à pergunta provocativa do início, o que respondeu a ela? Sim, para
UNICESUMAR
ter um casamento duradouro, é só não se divorciar.
Você pensou em alternativas? Amor, comunicação, cumplicidade? Isso faz
um casamento feliz, mas não duradouro, necessariamente. Existem casais que
se amam, mas que não conseguem ficar juntos e por aí vai. A pergunta foi bem
específica sobre duração, e não qualidade da relação.
Assim pensa um designer. Ele entende que problemas afetam o bem-estar e
são de diversas naturezas, precisando mapear as experiências pessoais e os pro-
cessos na vida das pessoas. Após esse mapeamento, consegue ser mais assertivo
para buscar soluções que foram criadas a partir da análise sob diversos ângulos.
Desse jeito, provoca o trabalho colaborativo entre equipes multidisciplinares que
emprestam olhares diversos para variadas interpretações, chegando a soluções
inovadoras (VIANA et al., 2012).
Percebeu por que toda essa conversa e o que contribui para o seu trabalho como
consultor de empresas com foco em pessoas? Sim, você, como os designers, traba-
lhará no chamado fuzzy front end, que é trabalhar em um processo multifásico e
não linear, que permite interações e aprendizados constantes. Este é um profissional
que está experimentando novos caminhos, constantemente, e aberto a alternativas,
aprende com os erros e consegue traçar novos caminhos, identificando oportuni-
dades de inovação (VIANA et al., 2012), tal qual um consultor de empresas.
conceituando
Design Thinking age na perspectiva da inovação e da criatividade com foco no traba-

lho colaborativo e que exige um trabalho multidisciplinar, embasado em princípios
de engenharia, design, artes, ciências sociais e descobertas do mundo corporativo.
Fonte: Cavalcante (2014).
Viana et al. (2012) complementaram o conceito dizendo que Design Thinking é

a forma de pensar do designer, o qual usa o pensamento abdutivo (lembra dele?),
já definimos este pensamento na Unidade 2, mas relembrando: pensamento ab-
dutivo é o que busca questionar a partir da compreensão de fenômenos, ou seja,
as perguntas surgem e são respondidas a partir da observação e das informações
coletadas e que envolvem o problema. Nesse tipo de pensamento, a solução não
vem do problema, mas se encaixa nele. Abduzir e desafiar as normas da empresa
é a base do Design Thinking, que desafia padrões, mexe nas conjecturas e trans-
83
forma em oportunidades para a inovação. É o famoso “pensar fora da caixa”
caracterizado pelo abandono do pensamento lógico cartesiano.
UNIDADE 3
Na esfera organizacional, o Design Thinking coloca estas ferramentas nas mãos

de pessoas que, talvez, nunca tenham pensado em si mesmas como designers e as
faz aplicá-las a uma variedade muito mais ampla de problemas (BROWN, 2010).
Começam a abrir espaço para a inovação sob o prisma da consultoria em Design
Thinking, a qual traz novos significados aos produtos, aos serviços e aos relacio-
namentos. O design lida com significados. Os Design Thinkers, ao desafiarem os
padrões de pensamento, comportamento e sentimento, produzem soluções que dão
outros significados e que estimulam aspectos cognitivos, emocionais e sensoriais
envolvidos na experiência humana (VIANA et al., 2012). Brown (2010, p. 4) ainda
nos traz que:
“
não se trata de uma proposta apenas centrada no ser humano; ela
é profundamente humana pela própria natureza. O Design Thin-
king se baseia na capacidade de ser intuitivo, reconhecer padrões,
desenvolver ideias que tenham um significado emocional além do
funcional, nos expressar em mídia além de palavras ou símbolos.
O Processo de Design Thinking
O processo de Design Thinking acontece em três fases: Imersão (preliminar e em

profundidade), Análise e Síntese e Ideação ou Prototipação. Para cada fase, há mé-
todos que podem ser utilizados para se chegar ao resultado esperado em cada fase.
IMERSÃO
análise e síntese
IDEAÇÃO
PROTOTIPAÇÃO
Figura 2 - Esquema representativo do processo de Design Thinking

84
Fonte: adaptada de Viana et al. (2012).
Embora o esquema nos dê uma ideia de sequência, as fases podem ocorrer de
forma versátil, e não linear, ou seja, as fases podem ser adaptadas ao projeto ou
UNICESUMAR
problema em questão. Podemos começar pela prototipagem, enquanto analisa-
mos e sintetizamos o problema (VIANA et al., 2012).
Imersão
Seguindo com as ideias de Viana et al. (2012), nesta primeira fase, a equipe se
aproxima do contexto do problema sob a ótica da empresa e do cliente. Pode ser
de duas formas: preliminar e em profundidade.
A imersão preliminar refere-se ao reenquadramento e ao entendimento do
problema. Acontece uma reunião da equipe de projeto com os profissionais da
empresa - entrevista individual ou dinâmicas coletivas com o intuito de olhar o
problema sob várias perspectivas e definir os limites do projeto. Acontece, ainda,
a Pesquisa Exploratória, que se refere a ouvir para formular um entendimento
inicial do contexto e na identificação dos comportamentos que podem ser estu-
dados mais a fundo na imersão. Paralelamente, acontece a Pesquisa Desk, para se
obter referências das tendências da área estudada no mundo, além de pesquisas
de assuntos que ajudam no entendimento do problema.
Método 1- Reenquadramento
É buscar soluções inovadoras a partir do exame das diversas possibilidades, des-

construir crenças e suposições dos stakeholders, ajudando a quebrar paradigmas
dentro da empresa.
Método 2 - Pesquisa Exploratória
É uma pesquisa de campo que ajuda a entender o contexto que deve ser traba-
lhado e fornece informações sobre os perfis dos usuários, dos ambientes ou do
ciclo de vida dos produtos que serão aprofundados na Imersão em Profundidade.
Proporciona a elaboração de assuntos a serem investigados na Pesquisa Desk.
Método 3 - Pesquisa Desk
É a pesquisa sobre informações a respeito do tema em fontes seguras da internet:

websites, livros, revistas, blogs, artigos, entre outros. O objetivo é dar a funda-
mentação adequada ao projeto. 85
A imersão em profundidade tem como objetivo, de acordo com Viana
UNIDADE 3
et al. (2012), identificar e mapear comportamentos, padrões e necessidades. É

uma pesquisa qualitativa que não pretende esgotar-se por si só, mas encontrar
soluções a serem criadas e que atendam a muitos grupos. Mas atenção: elas só
surgem se o olhar estiver direcionado para as diferenças.
Para tanto, os participantes do projeto vão ao encontro dos clientes dos ser-
viços ou produtos para entender os seus pontos de vista e descobrir o que falam,
fazem e sentem. Viana et al. (2012) também reforçaram que, assim, a equipe de
projeto conhece a vida das pessoas e desenvolve a empatia, entende melhor as
suas perspectivas, identifica crenças, anseios e necessidades. Para tanto, são usados
outros métodos: entrevista, registro fotográfico, observação participante, observa-
ção direta, cadernos de sensibilização etc. Vamos mostrar alguns desses métodos.
Método 1 - Entrevista
É uma conversa com o entrevistado, em que, com perguntas, cartões de evo-

cação cultural etc. obtém-se informações que permeiam o assunto e o tema
a serem pesquisados.
Método 2 - Cadernos de Sensibilização
Seu objetivo é obter informações sobre as pessoas e seus mundos, no entanto,

agora, sem interferência do pesquisador sobre as ações das pessoas. A investigação
acontece dentro de um longo período. O próprio usuário faz o relato de suas ativi-
dades, diariamente. Esta é uma forma diferente da observação direta e presencial.
Método 3 - Sessões Generativas
É o método que estimula os usuários a exporem o que sabem, sentem, sonham,

de maneira tácita e latente para que sejam entendidos. É realizado em um
encontro para que todos dividam as suas experiências e realizem atividades,
juntos, sobre os temas do projeto. Viana et al. (2012) relatam outras técnicas.
Você pode criar as suas, desafie-se para isso. Um bom consultor se envolve tan-
to no trabalho que consegue ter ideias “fora da caixa” e até escreve livro depois.
86
Análise e Síntese
UNICESUMAR
Esta fase, para Viana et al. (2012), refere-se às reflexões que a fase de imersão
trouxe. Este é o momento de organizar os insights obtidos, anteriormente, para
se obter padrões e criar desafios para a compreensão do problema. Começamos
a usar algumas ferramentas que organizam por meio de quadros, post-its, codi-
ficações à análise do que foi encontrado na fase de imersão.
Ferramenta 1 - Diagrama de afinidades
Figura 3 - Diagrama de afinidades
Como mostra a figura, este é o momento de agrupar cartões de insights por se-
melhanças, dependência ou proximidade. O diagrama formado trará macroáreas
que definirão o tema a ser trabalhado bem como suas subdivisões e interdepen-
dências.
87
Ferramenta 2 - Mapa conceitual
UNIDADE 3
Figura 4 - Mapa conceitual
Assim como o exemplo da figura apresentada, percebemos que o mapa conceitual

simplifica e organiza dados complexos, dando a visão de como eles se relacionam e
interagem entre si nos mais diversos níveis de profundidade e abstração. Eles per-
mitem que novos significados sejam tirados das informações vindas da fase anterior.
Ferramenta 3 - Persona
A equipe do projeto constrói um personagem fictício (persona) concebido a par-

tir dos comportamentos observados entre consumidores, com suas motivações,
desejos, expectativas e necessidades (VIANA et al., 2012).
88
Ferramenta 4 - Mapa de empatia
UNICESUMAR
O que
PENSA E SENTE?
O que O que
OUVE? VÊ?
O que
FALA E FAZ?
Quais são as DORES? Quais são as NECESSIDADES?
Figura 5 - Mapa de empatia / Fonte: a autora.
Talvez esta seja a ferramenta mais popular que também é usada pelo Design
Thinking. Ela é capaz de dar informações sobre o cliente naquilo que ele diz,
faz, pensa e sente. A ferramenta organiza os dados da imersão entendendo o
contexto, os comportamentos, as preocupações e as aspirações do usuário. O
ideal é definir a persona e, após, mapear a sua empatia.
Ideação
Seguindo as orientações de Viana et al. (2012) de como pensar em colocar

na prática o Design Thinking, chegamos à fase em que as ideias começam a
tomar mais forma. Até o momento, colhemos informações e as organizamos,
agora, elas precisam se transformar em ideias. Aqui, geraremos ideias inova-
doras, para tanto, usamos algumas ferramentas que estimulam a criatividade
e geram soluções para o projeto.
89
Ferramenta 1 - Brainstorming
UNIDADE 3
Seu objetivo é criar o maior número possível de ideias em um espaço curto de

tempo. É um processo criativo, conduzido por um moderador frente a um grupo.
Seu papel é deixar todos à vontade e estimular a criatividade sem usar senso de
julgamento, trazendo o grupo para o foco. Cria-se uma lista de possibilidades.
Ferramenta 2 - Workshop de cocriação
O grupo se encontra para uma série de atividades para estimular a criativi-

dade e a colaboração para a criação de ideias inovadoras. Participam desses
grupos o usuário final, os funcionários da empresa que demanda o projeto
e os facilitadores do grupo.
Lembre-se, cocriação é qualquer atividade coletiva. A criatividade, alertaram
Viana et al. (2012), é qualquer pessoa que é estimulada, no dia a dia, por meio dos
seus hobbies, seu trabalho, seus filhos. Se sensibilizadas, conseguem contribuir
para a solução de coisas novas. Todos somos criativos!
Ferramenta 3 - Cardápio de ideias
Trata-se de um catálogo que apresenta a síntese de todas as ideias criadas

no projeto. Também trazem comentários sobre ideias, desdobramentos e
oportunidades de negócios.
Ferramenta 4 - Matriz de posicionamento
Esta matriz tem o papel de ajudar no processo de decisão, comunicando os bene-

fícios e os desafios de cada solução. Assim, fica mais fluida a decisão sobre qual
ideia será prototipada na próxima fase. Portanto, ela analisa ideias e valida os
critérios norteadores bem como as necessidades da persona criada no projeto.
90
Prototipação
UNICESUMAR
Esta é a fase que valida as ideias e, mesmo que apresentada aqui no final, ela pode
aparecer em qualquer momento do processo de Design Thinking. Isso ocorre
porque estamos falando da tangibilização da ideia, a passagem para o físico, o
palpável que representa a realidade para que seja validada. É um meio de apren-
dizado sob dois aspectos:
• Sob a ótica da equipe do projeto: é o detalhamento do projeto que
aumenta a fidelidade da solução pensada.
• Do ponto de vista do usuário: o usuário avalia e fornece opiniões para
a evolução e o aperfeiçoamento à medida que o manuseia.
Os autores já citados e que estão servindo de inspiração para entendermos o

processo de Design Thinking ressaltaram que os protótipos nos possibilitam
abandonar formas não tão adequadas do produto, reduzindo as incertezas. O
começo desta fase é com as respostas às perguntas sobre soluções idealizadas. A
partir disso, são criados os modelos que serão testados e novamente analisados,
e assim sucessivamente, se necessário, até chegar à solução final. O ganho dessa
fase é o aprendizado que se adquire até chegar à solução.
explorando Ideias
Complementando esta ideia, já que não são conceitos distintos, Caroli (2018) atualizou o termo
prototipagem para MVP (Minimum Viable Product) ou Produto Mínimo Viável. Ele define MVP
como a versão mais simples de um produto que pode ser disponibilizada para a validação de
um pequeno conjunto de hipóteses sobre o negócio. Basicamente, você não quer desperdiçar
tempo, dinheiro e esforço construindo um produto que não vai atender às expectativas. Para
isso, é preciso entender e validar as hipóteses sobre o negócio. O MVP ajuda nessa validação e
no aprendizado da forma mais rápida possível.
Fonte: adaptado de Caroli (2018, p. 29).
91
Caroli (2018), de acordo com a sua experiência, falou-nos que o MVP precisa estar
UNIDADE 3
na interseção entre valioso (que demonstre o retorno do investimento), usável (que

seja funcional) e factível (atender às necessidades do negócio e dos usuários). Porém
ele acrescenta mais um fator, o “UAU” - importantíssimo para o produto, porém mais
importante para o MVP. O fator “UAU” do MVP garantirá a sua produção, pois foi
percebida a sua diferenciação com o mercado, aquilo que motiva o cliente a comprá-lo
e o transforma em fã da marca, fazendo com que diga “UAU”. Caroli (2018) dá alguns
exemplos de produtos “UAU”: iPhone, quando foi lançado: tela cheia, touch screen. Olha
que massa! Pense em experiências suas que o surpreenderam e você se pegou dizendo
“UAUUUUU”. Para checar que o produto atingiu este nível, Caroli (2018) indica o uso
do MVP Canvas para ter a certeza de estar no caminho do sucesso do produto.
Personas & Plataformas Visão do MVP Resultado esperado
Funcionalidades
Jornadas Métricas para validar

as hipóteses de negócio
Custo & Cronograma
Quadro 3 - MVP Canvas / Fonte: Caroli (2018).
Falamos, até aqui, sobre como aplicar o Design Thinking no produto sem esquecer
das pessoas, mas o desafio segue em como colocar no mercado o produto tão bem
estudado e elaborado. Você também já percebeu o quanto deste método é possível
incorporar no seu escritório de projeto, não é mesmo? Para cada projeto proposto por
sua consultoria, a fase do Design Thinking pode estar presente e contribuir para a cons-
trução daquele software, da remodelagem de processo, da nova política, do produto etc.
92
Finalizando, uma mensagem de Tim Brown (2010, p. 6):
UNICESUMAR
“
Um dia, eu estava batendo papo com meu amigo David Kelley, pro-
fessor de Stanford e fundador da IDEO, e ele observou que, sempre
que alguém perguntava a ele sobre design, ele se via incluindo a pa-
lavra “Thinking” – pensamento – para explicar o que os designers
fazem. Daí surgiu o termo “Design Thinking”. Agora eu o uso como
uma forma de descrever um conjunto de princípios que podem ser
aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas.
3
TÉCNICAS E
FERRAMENTAS
de qualidade
“Seja um parâmetro de qualidade. Algumas pessoas não estão acostumadas a

um ambiente onde a excelência é esperada” (Steve Jobs).
E você? Como definiria qualidade? Percebe que ela existe desde sempre? Tudo
que fizemos tem a sua qualidade, desde os primórdios da civilização. Barros e
Bonafini (2014), contudo, puxaram-nos para o início do século XX, quando,
finalmente, a revolução industrial se organizou, e foram criados os processos de
produção - Taylorismo/Fordismo/ Sistema Toyota e outros.
A preocupação com qualidade centrada na redução de desperdício (pensa-
mento Lean), garantia de produto competitivo e consequente aumento de resul-
tados, permeava a administração das empresas naquele período.
93
Na esfera organizacional, a qualidade teve a sua evolução com a aplicação de
UNIDADE 3
novos conceitos, ferramentas e estudos que dividiram a evolução em quatro eras

(BARROS; BONAFINI, 2014).
O produto era inspecionado pela cadeia interessada:

produtor, artesão, cliente. Esta foi a primeira preocupa-
ção formal com a qualidade. Surgia o inspetor de qua-
Era da Inspeção lidade, que deveria garantir que o produto não saísse
da fábrica com defeito. Porém não havia, ainda, uma
metodologia específica para isso. Cada produto era ins-
pecionado.
Crescimento da indústria e aumento da produção, pas-

Era do controle e sou-se a fazer a inspeção por amostragem, recorrendo-
da Estatística de -se a mecanismos embasados na estatística. Criou-se o
Qualidade gráfico de controle de processo que permitia detectar
variações no processo produtivo.
Demin e Juran trouxeram para os japoneses o sistema

e os treinaram quanto ao controle de qualidade. Sur-
giram padrões e normas de qualidade e a ênfase era
Gestão da
na prevenção de defeitos. O investimento na prevenção
Qualidade Total
fez com que surgissem os sistemas de qualidade total,
envolvendo toda a empresa em eliminar o defeito antes
que ele aparecesse.
Aqui, a estatística já não era a única ferramenta para

gestão da qualidade. O desperdício zero ganha desta-
que. Surgem os conceitos de custos evitáveis, inevitá-
veis, custos de perdas internas e perdas externas, o que
Garantia da
facilitou a decisão sobre o que gastar e investir. Sabiam-
Qualidade Total
-se os motivos das perdas e se garantia a melhor qua-
lidade do produto. Ênfase no projeto do produto com
os engenheiros de controle de qualidade melhorando a
qualidade do produto.
Quadro 4 - Eras da qualidade / Fonte: Barros e Bonafini (2014).
Neto e Campos (2016) corroboram os estudos de Barros e Bonafini (2014) quanto

aos aspectos de cada era e complementam afirmando que o modelo usado, a par-
tir das décadas de 70 e 80, ainda precisa prestar contas a fornecedores, parceiros
94
e governos, ou seja, a qualidade como modelo de gestão administrativa veio ao
UNICESUMAR
longo do tempo se modificando para atender às exigências do mercado.
Na verdade, qualidade é um conceito subjetivo, pois depende de quem usa
e para que finalidade está usando. Por exemplo, um designer gráfico pode não
aprovar o desempenho de determinado computador usado por outra pessoa
que está satisfeita com o seu resultado quando usa o editor de texto (NETO;
CAMPOS, 2016). A qualidade dependerá da percepção de cada indivíduo e das
métricas colocadas, no caso das empresas e do mercado.
conceituando
Qualidade significa adequação ao uso, mas somente se ele for relevante para o cliente.
Esta noção de adequação ao que o cliente quer, também pode ser descrita como noção
de utilidade (NETO; CAMPOS, 2016). Para Barros e Bonafini (2014), isso tem relação com
necessidades e expectativas dos clientes que são únicas e mutáveis com o tempo.
Fonte: adaptado de Neto e Campos (2016) e Barros e Bonafini (2014).
Finalizando a contextualização sobre o conceito de qualidade, podemos afirmar que

ela tem tudo a ver com melhoria de produtos e serviços, por meio da mudança dos
processos produtivos. Entende-se, então, que, nas priscas eras, a qualidade tinha um
viés tecnicista e focado na racionalidade do trabalho, zero defeitos, fim do trabalho
e satisfação do cliente. Atualmente, ela dá ênfase a princípios humanísticos, na sua
nova fase de evolução: qualidade de vida no trabalho, treinamento e desenvolvi-
mento de pessoal, satisfação e bem-estar do funcionário (NETO; CAMPOS, 2016).
Agora, sobre Qualidade Total - tem como objetivo a minimização dos custos
e a maximização dos produtos. Tem-se uma organização eficaz e eficiente com
matéria-prima, recursos humanos, equipamentos e instalações adequadas, con-
siderando seu mercado e sua visão da concorrência para a otimização das suas
atividades internas, por meio do controle de qualidade. Para que o processo de
Qualidade Total tenha sucesso na sua empresa, é necessário que se considere
quatro conceitos: foco no cliente, melhoria contínua, participação total dos fun-
cionários, aprendizado social por meio do compartilhamento de conhecimento
com outras empresas (NETO; CAMPOS, 2016).
Nós precisamos falar, agora, do Controle de Qualidade. O objetivo central dele
dentro da gestão da qualidade é garantir a qualidade do produto. Contudo Barros
e Bonafini (2014) comentaram que esse processo só ocorre com a participação de
95
todas as pessoas da empresa sobre a prática do controle de qualidade.
UNIDADE 3
Para seguirmos nesse assunto, pediremos ajuda ao Prof. Vicente Falconi. Ele
é a autoridade em Qualidade Total no estilo japonês, aqui no Brasil, é engenhei-
ro de minas e metalurgia, pós-graduado na Colorado School of Mines, EUA, e
PhD. em Engenharia Metalúrgica. Seu foco de estudo é a Qualidade Total no
estilo japonês. Falconi (1992) ressaltou a importância do controle da qualidade
destacando três objetivos:
■ Planejar a qualidade desejada pelos clientes: entender as necessidades

do cliente e traduzi-las em características mensuráveis para gerenciar o
processo e atingi-las.
■ Manter a qualidade desejada pelo cliente: cumprir padrões e atenuar
desvios. Usa-se o PDCA para manter os resultados.
■ Melhorar a qualidade desejada pelo cliente: localizar os problemas e
utilizar o método de solução de problemas para resolvê-los.
Falconi (1992) indicou que é fundamental a implantação do Gerenciamento da

Rotina do Trabalho do dia a dia. Ele é o responsável pela melhoria contínua da
conjugação das operações de manutenção e melhorias, visando sempre ao cum-
primento de padrões e atuação na causa dos desvios, alterando os padrões para
melhor resultado.
explorando Ideias
Qualidade promove o desenvolvimento organizacional por meio da melhoria contínua

e das variáveis de processo produtivo, clientes, trabalho realizado, procedimentos e téc-
nicas, controle e produto final. Tem-se a qualidade como a satisfação das necessidades
dos consumidores, por outro lado, não há garantias de que o consumidor saiba avaliar,
adequadamente, considerando seu nível de conhecimento e a necessidade do produto.
Para o consumidor, qualidade tem a ver com suas necessidades, e do ponto de vista da
organização, o objetivo só é alcançado com a implantação da qualidade em processos e
produtos.
96
Ferramentas da Qualidade
UNICESUMAR
As ferramentas são métodos a serem aplicados em todas as fases de implantação
do processo de Qualidade Total. A partir de agora, conheceremos as mais popu-
lares. Logicamente, você terá a curiosidade de se aprofundar e buscar aquelas que
não estiverem elencadas neste material. Vamos lá!
Kaisen
Surgiu na década de 60, com a Toyota. Ela tem como objetivo o aperfeiçoa-
mento contínuo que não requer a redefinição do processo atual, basta otimizá-
-los eliminando processos que não agregam valor, movimentos desnecessários
e perdas. Como sua abordagem é de atividades simples, o resultado aparece em
curto prazo, mas todos na empresa precisam estar envolvidos. É vista como uma
metodologia de adaptação, constante evolução e melhoria dos processos e das
atividades existentes, por isso, não exige grandes mudanças de comportamento
e cultura organizacional (NETO; CAMPOS, 2016).
Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA tem como função o controle do processo e é composto por quatro
fases: Plan, Do, Check, Action (FALCONI, 1992):
■ Planejar (Plan): criar metas sobre os itens de controle bem como o ca-
minho para atingir essas metas.
■ Executar (Do): realizar as tarefas como descritas no plano e coletar dados
para verificação do processo.
■ Verificação (Check): comparam-se os resultados alcançados com aqueles
definidos na meta da fase P.
■ Atuação Corretiva (Action): ocorrem as correções para aqueles pontos
identificados como desvios da meta, de tal forma que o problema não
volte a ocorrer.
97
UNIDADE 3
A P
(ACTION) (PLAN)
Definir modo
Executar ações para a
de execução
melhoria, atuando
(processos e
corretivamente.
procedimentos).
Definir resultados
Monitorar e medir, esperados (política e
verificando os resultados objetivos).
da tarefa executada.
Comparar
resultados
com políticas,
objetivos e
(CHECK) requisitos. (DO)
C D
Figura 6 - Ciclo PDCA composto pelas quatro fases / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 13).
Diagrama de Causa e Efeito
Conhecido como Ishikawa, ou espinha de peixe, seu objetivo é identificar a re-

lação de causa e efeito de um processo, analisando os seis Ms:
a) Materiais: quantidade, qualidade, fornecedor, especificações.
b) Mão de obra: qualificação, motivação, ausência de pessoal, absenteísmo,
turn over.
c) Método: procedimentos, normas, regras, leis, instruções de trabalho.
d) Máquina: funcionamento, ausência de equipamento, proteção, condições
de segurança, falta de manutenção.
e) Medição: ausência de indicador, verificação e inspeção, processo de risco
sem monitoramento, dados não confiáveis.
f) Meio ambiente: temperatura, sujeira, umidade, local desprotegido, de-
sorganizado.
98
Materiais Mão de obra Método
UNICESUMAR
Problema
Máquina Medição Meio ambiente
Causas Efeito
Figura 7 - Diagrama de Causa e Efeito / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 40).
Para preenchê-lo, inicia-se pelo problema, mas nem todas as espinhas precisam
ser preenchidas, o que definirá isso é o tipo de problema. Liste o maior número
possível de causas e, depois, destaque as principais causas encontradas. É bastante
interessante fazer este processo de forma coletiva para se ter o maior número de
possibilidades para cada M. A vantagem deste diagrama é desdobrar as causas
até chegar ao problema (BARROS; BONAFINI, 2014).
5S: Os Cinco Sensos da Qualidade
Esta é uma ferramenta que trabalha com educação e conscientização, por isso,
considerada um processo educacional de conscientização da Qualidade Total.
Para que funcione bem, necessita que todos da organização participem, pois
ocorrem mudanças de comportamento e hábitos para que se chegue aos resul-
tados esperados. Esse é um processo fácil de implantar, difícil de manter e muito
organizador, mobilizador e transformador das pessoas. Ele organiza os espaços da
empresa descartando o supérfluo, desnecessário e em desuso. Limpa o ambiente
e institui um sistema de organização que facilita o acesso a qualquer material
(NETO; CAMPOS, 2016). O significado de 5S - em japonês:
■ Seiri (senso de utilização): máxima utilização dos recursos disponíveis, evi-
tando ociosidade e carência. Uso do bom senso e equilíbrio.
99
■ Seiton (senso de ordenação): refere-se a dispor o material de forma organizada
UNIDADE 3
e identificada, comunicando, rapidamente, para facilitar o acesso a ele.

■ Seisou (senso de limpeza): estimula a usar a limpeza como hábito e, de pre-
ferência, habituar-se a não sujar.
■ Seiketsu (senso de saúde): responsável pela manutenção das condições de
saúde física e mental do trabalhador.
■ Shitsuke (senso de autodisciplina): todos devem ser comprometidos com os
padrões técnicos e éticos e com a melhoria contínua organizacional e pessoal.
Os 5S estabelecem, então, melhores condições de trabalho e condições am-

bientais por meio da educação, aprimorando a qualidade. Ainda podemos
acrescentar mais um S – Shukan, que é o hábito às coisas corretas, criar rotina
de revisão (NETO; CAMPOS, 2016).
Folha de Verificação
Trata-se de um formulário ou uma planilha, em software de sua escolha, que

coletará dados relacionados que ofereçam respostas às perguntas. É importante
que os campos sejam organizados e que se relacionem com a questão do mo-
mento. A sua interpretação trará respostas para o que está sendo avaliado ou
investigado. Bons relatórios podem ser elaborados a partir dos dados coleta-
dos, construindo-se histogramas para visualização dos resultados que podem
ser tratados, estatisticamente (BARROS; BONAFINI, 2014).
Simétrica
Figura 8 - Exemplo de histograma / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 47).
100
Just-in-time (JIT)
UNICESUMAR
Esta também é uma ferramenta que procura eliminar o desperdício, aprimorando
a produtividade global. É um modelo de produção “puxado” pela demanda do
mercado. Ele racionaliza a produção, fazendo somente aquilo que será absorvido
naquele instante. Para a melhor implantação do JIT, é necessário fazer transfor-
mações nas áreas de produção, comercial, logística, vendas, distribuição e aten-
dimento ao cliente. Inclusive, os fornecedores também precisam estar integrados
à nova técnica (NETO; CAMPOS, 2016).
Gráfico de Pareto
Esta ferramenta foi criada por Juran e se baseia no princípio de Pareto - 80%/
20%. No caso da qualidade total, 80% de efeitos derivam de 20% das causas. Dessa
forma, é melhor concentrar-se na melhoria dos processos que correspondem a
20% do que mexer em todo o processo. O gráfico é construído dividindo-se as
causas em essenciais e secundárias.
Vamos a um exemplo trazido por Barros e Bonafini (2014, p. 48-50) sobre as
reclamações em um call center.
Frequência por dia em números absolutos
Reclamação
1° dia 2° dia 3° dia 4° dia 5° dia
Lentidão nos caixas 42 37 45 38 32
Longas filas 63 58 70 72 74
Dificuldade para
12 16 01 07 13
falar com o gerente
Outros 03 09 04 03 01
Quadro 5 - Frequência de reclamações diárias em números absolutos

Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 48).
101
Passo 1 - com base nos dados da nossa folha de Pareto, fazer a soma de cada
UNIDADE 3
reclamação.
Reclamação Frequência
Lentidão nos caixas 194
Longas filas 337
Dificuldade para falar com o gerente 49
Outros 20
Quadro 6 - Frequência total de reclamações / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 48).
Passo 2 - Colocar os dados em ordem decrescente e somar as ocorrências.
Reclamação Frequência
Longas filas 337
Lentidão nos caixas 194
Dificuldade para falar com o gerente 49
Outros 20
Soma das ocorrências 600
Quadro 7 - Quadro de frequências na ordem decrescente / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 48).
Passo 3 - fazer o cálculo da frequência acumulada, repetindo o primeiro valor

da tabela na primeira linha, neste caso, 337. À segunda linha deve-se somar 337
+ 194 = 531 e, assim, sucessivamente. No final, somar todos os resultados da
frequência acumulada.
Reclamação Frequência Frequência acumulada
Longas filas 337 337
Lentidão nos caixas 194 531
Dificuldade para falar

49 580
com o gerente
102
Reclamação Frequência Frequência acumulada
UNICESUMAR
Outros 20 600
Soma das ocorrências 600 2048
Quadro 8 - Frequência acumulada / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 49).
Passo 4 - verificar o percentual por tipo de reclamação. Nesse caso, multiplica-se

o número de reclamações por filas longas (337) por (100), dividido pelo total de
ocorrências (600).
Frequência
Reclamação Frequência % da frequência
acumulada
Longas filas 337 337 56,16
Lentidão nos caixas 194 531 32,33
Dificuldade para falar

49 580 8,16
com o gerente
Outros 20 600 3,33
Soma das ocorrências 600 2048 99,98% = 100%
Quadro 9 - Percentual do tipo de reclamação / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 49).
Passo 5 - verificar o percentual acumulado por tipo de reclamação. Neste caso,

multiplica-se o número de reclamações por filas longas acumuladas (337) por
(100), dividido pela soma total de ocorrências (2048).
% da
Frequência % da
Reclamação Frequência frequência
acumulada frequência
acumulada
Longas filas 337 337 56,16 16,45%
Lentidão nos
194 531 32,33 26,93%
caixas
Dificuldade
para falar com 49 580 8,16 28,32%
o gerente
103
% da
UNIDADE 3
Frequência % da
Reclamação Frequência frequência
acumulada frequência
acumulada
Outros 20 600 3,33 29,20 %
Soma das ocor- 99,98% = 100,9% =

600 2048
rências 100% 100%
Quadro 10 - Percentual acumulado do tipo de reclamação

Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 49).
Agora, já podemos desenhar o gráfico de Pareto:
400 100%
350 90%
80%
300
70%
250 60%
200 50%
150 40%
30%
100
20%
50 10%
0 0%
Longas filas Lent. caixas Gerentes Outros
Figura 9 - Método e ferramentas de qualidade / Fonte: Falconi (1992, p. 200)
O gráfico de Pareto consegue nos dar uma visão mais clara e rápida do que está
acontecendo, tornando o processo decisório em relação ao problema mais rápido.
De acordo com Falconi (1992), neste exercício, conseguimos dividir um grande
problema em problemas menores e mais fáceis de serem resolvidos, priorizar
projetos, considerando que o gráfico se baseia em dados e fatos e estabelece metas
concretas e tangíveis. Vamos entender cada etapa do método. Veja a figura a seguir.
104
MÉTODO FERRAMENTAS/MÉTODOS
UNICESUMAR
Meta ou Visão
1 IDENTIFIQUE O
"PROBLEMA"
Item
PROBLEMA
de Situação atual
controle
Tempo
De que modo ocorre o problema?
RR ZZ MM
SS YY NN
2 ESTRATIFIQUE "PROBLEMA"
TT PP BB
XX QQ AA
"Check-list"
Modo Frequência
lista de
RR 5 Coleta de Dados
COLETE
3 DADOS
XX 10
PP 40
AA 20
OUT. 25
PRIORIZE COM A
"PP"
4 AJUDA DO
DIAGRAMA DE
"PROBLEMA"
PARETO
"AA"
(DESDOBRAMENTO)
Os problemas já
OS
PP
AA
XX
OU RR
? estão num tamanho

TR
NÃO que possam ser

resolvidos a nível de "Método de
chefia de seção? 1 Identifique Solução de
SIM 2 Observe Problemas"
3 Analise
ATRIBUA 4 Plano de Ação
5 Ação
RESPONSABILIDADES 6 Verificação
PELA SOLUÇÃO DOS
5 PROBLEMAS 7 Padronização
8 Conclusão
Figura 9 - Método e ferramentas de qualidade / Fonte: Falconi (1992, p. 200).
105
Vamos descrever cada etapa do método:
UNIDADE 3
1. Identificar o problema: é uma queixa, reclamação ou resultado indesejado

identificado pela empresa.
2. Estratificação: é fatiar o problema em camadas, segundo o ponto de vista
dos empregados envolvidos no problema.
3. Coleta de dados: dados obtidos pela estratificação.
4. Priorização com o uso do diagrama de Pareto: prioriza-se, quantitativa-
mente, as causas mais importantes.
5. Desdobramento: as prioridades são tratadas como novos problemas,
transformados em projetos e priorizados novamente.
6. Estabelecimento de metas: criam-se metas para os projetos de solução.
ISO
International Organization Standardization (ISO) é uma federação internacio-

nal, sem fins lucrativos, integrada por organismos nacionais de normalização com
representantes em cada país. A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas)
é membro fundador da ISO e representante da organização no Brasil.
Considerando que a qualidade leva em conta as especificações dos clientes, as
empresas precisam gerenciar os seus processos de forma padronizada e aceita por
todos. Por isso, a ISO colocou em prática os seus manuais de avaliação do sistema
de qualidade - as normas internacionais ISO 9000 compostas pelas ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 que regulamentam a prática entre fornecedores
e compradores. Um certificado é emitido, e a empresa vê facilitado o seu trânsito
para negócios, principalmente se ela for uma fornecedora de matéria-prima.
Hoje em dia, dificilmente uma empresa exportadora não tem o certificado ISO
de garantia dos seus produtos. Isso passou a ser uma exigência de mercado que
também se estende a empresas estatais e de serviços (NETO; CAMPOS, 2016).
A ISO pode ser vista como mais uma ferramenta de gestão, já que tende a
aumentar a eficácia e a eficiência empresarial dos serviços, além de deixar clara
a responsabilidade de cada função, reduzir custos, aumentar a produtividade, a
competitividade e a participação no mercado, a capacitação dos funcionários, a
seleção, a avaliação de desempenho, a facilidade de identificar os problemas antes
que eles cresçam, a documentação dos sistemas para integração dos novos fun-
cionários e mais independência dos conhecimentos individuais, as ferramentas
para diferenciar os produtos no mercado (NETO; CAMPOS, 2016).
106
Para se implantar um sistema ISO na empresa, esta precisa realizar todos os
UNICESUMAR
passos que a norma escolhida definir. Isso pode ser feito com ajuda de escri-
tórios especializados com consultores dedicados a este tema bem como com a
contratação de empresa certificadora reconhecida para auditoria de certificação
e emissão do certificado da Norma ISO 9000.
De acordo com o seu propósito e natureza do negócio, a empresa define qual
NBR implantará para receber a certificação. No quadro seguinte, temos elencados
os tipos de NBR ISO em vigência.
Norma Descrição Ano
Sistema de Gestão da Qualidade –

NBR ISO 9000 2015
Fundamentos e vocabulário
NBR ISO 9001 Sistema de Gestão da Qualidade 2015
Sistema de Gestão da Qualidade -

NBR ISO 9004 2010
Diretrizes para melhoria do desempenho
Gestão da qualidade –
NBR ISO 10005 2007
Diretrizes para planos da qualidade
NBR ISO 10006 Diretrizes para a qualidade no 2006
gerenciamento de projetos
NBR ISO 10007 2005
Diretrizes para gestão da configuração
NBR ISO 10015 2001
Diretrizes para treinamento
Diretrizes para auditorias de sistemas da

NBR ISO 19011 2012
gestão da qualidade e/ou ambiental
Gestão da qualidade – satisfação de

NBR ISSO 10002 clientes – diretrizes para o tratamento de 2005
reclamações nas organizações
Quadro 11 - Lista de normas e guias da série NBR ISO 9000

Fonte: Neto e Campos (2016, p. 117).
107
Ainda podemos falar sobre a ISO 14000, a qual se refere ao meio ambiente quanto
UNIDADE 3
à sua preservação, aos benefícios organizacionais e ao desenvolvimento susten-

tável. Portanto, qualquer implantação de um programa de qualidade deve ser
pautado na preservação do meio ambiente, como uma atitude idônea, coerente
e ética (NETO; CAMPOS, 2016).
Fluxograma
O fluxograma é a representação gráfica de determinado processo, por isso, neces-

sita estar muito bem elaborado, porque é a partir dele que a operação ocorrerá
sem erros ou dúvidas. Nele, são colocadas as informações importantes para que
o trabalho ocorra: nome do processo, a identificação do início e fim do processo,
ações/atividades que precisam estar com o verbo no infinitivo (entregar, receber,
desenvolver, estocar) (BARROS; BONAFINI, 2014).
Símbolo Signi ado Símbolo Signi ado
Armazenagem Movimento/transporte
Sentido de fluxo Ponto de decisão
A Conexão Inspeção
Limites (início, pare, fim) Documento impresso
Operação Espera
Figura 10 - Lista dos símbolos mais usados no fluxograma / Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 56).
O principal papel do fluxograma é ter uma visão geral do processo, delimitando cada
uma das etapas. Também auxilia na identificação de pontos críticos do processo, rea-
lizando o controle sobre esses pontos por meio de uma folha de verificação, onde se
colocam os dados coletados para a realização de um gráfico de controle, por exemplo.
108
O teste está relacionado
no SATEPSI?
É necessário usar teste?
Definir o objetivo Verificar literatura Entrar em contato Verificar se está em
Verificar SATEPSI sobre o que com os autores do avaliação pelo
da avaliação Sim Não pretende avaliar teste SATEPSI
Não Sim
Outras técnicas de Conferir literatura ou Verificar se é de uso

Avaliação Psicológica: referência: grupos de aberto ou restrito
entrevistas, hora do pesquisa, IBAP, sites
jogo ... específicos
Verificar se existe
algum outro teste
Acessar os manuais alternativo
dos testes verificando:
Construto
Padronização
Normas
Verificar se possui o
Validade domínio para
realizar o trabalho
Figura 11 - Exemplo de fluxograma sobre a decisão de qual técnica de avaliação psicológica utilizar
Fonte: Schneider et al. (2020).
109
UNICESUMAR
Juran (2009) ainda nos fala de outras vantagens de usar o fluxograma, pois ele
UNIDADE 3
permite melhor compreensão do conjunto, fornece explicações mais claras sobre

o processo a ser executado, identifica clientes que foram negligenciados, facilita
a fixação de limites, identifica oportunidades de melhoria.
Para elaborar um fluxograma, eleja um investigador - pessoa que fará a co-
leta de dados e as discutirá com a equipe envolvida. Ele elabora o fluxograma
e o apresenta à equipe que faz parte do processo. Uma versão final é elaborada.
Também pode ser feito por uma equipe que elabora o fluxograma depois de
planejá-lo (BARROS; BONAFINI, 2014).
Benchmarking
Este é um processo de aprimoramento constante que consiste em diagnosticar as

estratégias dos concorrentes e aprimorá-las na empresa. Refere-se à transposição
dos pontos fracos da empresa em pontos fortes dos concorrentes, em oportunidades
de resultados positivos. O objetivo é de aprendizado com a experiência de outras
empresas que podem ser, ou não, concorrentes (NETO; CAMPOS, 2016).
Para realizar o Benchmarking, você parte de um problema que deseja solu-
cionar, seja em qual área for da empresa. Realiza uma pesquisa de mercado para
saber quem é referência no assunto naquele momento e parte para uma visita.
Você pode conhecer todos os processos da empresa, ou escolher apenas um ou
alguns que são mais de seu interesse. Outro fator importante é que, não necessa-
riamente, a empresa precisa ser do mesmo ramo de atividade. Por exemplo: você
trabalha em um banco, está preocupado com o atendimento ao cliente e conhece
o trabalho que é realizado pelo maior hospital da região nesse assunto. Você
realiza a visita com o intuito de olhar esse processo - o de atendimento ao cliente.
Seis Sigma
Ele também é definido como um PDCA estruturado de forma diferente, utiliza como
método de desenvolvimento de projeto o DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar
e Controlar, em português).
110
MASP
UNICESUMAR
Esta também é uma ferramenta inspirada no PDCA para solução de problemas. Ela
possui cinco passos: 1) Identificação do problema, 2) Observação do problema, 3)
Análise do problema, 4) Plano de ação e 5) Conclusão. O MASP utiliza as ferramentas
da qualidade para chegar ao seu resultado. O passo 1 pode ser realizado por meio de
entrevistas para levantamento do problema. O passo 2 pode ser feito com um fluxogra-
ma do processo atual para ser acompanhado e registrado em uma folha de verificação.
No passo 3, pode ser usado o Ishikawa. No passo 4, cabe, perfeitamente, um 5W 2H (O
quê? Quem? Quando? Quanto? Por quê? Como? Quanto?). O passo 5 é a conclusão,
então, novos dados são coletados em uma folha de verificação e analisados para medir
o resultado alcançado (BARROS; BONAFINI, 2014).
Brainstorm
Esta é uma técnica de resolução de problemas a partir da visão compartilhada da equipe

envolvida. Todas as possíveis causas são listadas sem usar o senso de julgamento. Na
segunda etapa, eliminam-se as possíveis causas que não podem ser relacionadas ao
problema até se chegar naquelas possíveis causas identificadas.
Finalizando, você deve ter percebido que trabalhar com a qualidade é confiar mais
nos dados do que no feeling. Esta condição possibilita desenvolver a criatividade, já que
a disponibilidade de informações facilita encontrar soluções para problemas a partir da
sua análise sistemática, e não por tentativa e erro. Você também já deve ter percebido
que as ferramentas podem ser usadas em conjunto, proporcionando dados e análises
sob diversos prismas. Você percebeu, também, qual a palavra que usamos bastante,
durante esta aula sobre qualidade? Sim, equipe. Trabalhar a qualidade nas organizações
é trabalhar com pessoas e a sua capacidade de agregar valor ao trabalho. Portanto, no
seu trabalho de consultoria, não despreze o valor de um grupo de cumbuca - aquele
grupo de pessoas de diversas áreas que debatem sobre tópicos importantes ao desen-
volvimento do trabalho com qualidade.
111
4
INDICADORES DE
UNIDADE 3
PERFORMANCE
Vamos imaginar a seguinte situação: você definiu como uma das metas do ano
correr a meia maratona da cidade. É um percurso de 11 km entre retas e ladeiras.
Você sabe que correrá com outros milhares de atletas, que, ao longo do caminho,
haverá distribuição de água, socorro médico disponível, e a data da corrida será
em uma época nem muito quente nem fria na sua cidade. Mas você lembrou
que há uma década não pratica esportes tampouco visita seu médico. Mas como
está muito decidido a realizar este feito, está disposto a investir tempo e recursos
para chegar ao seu objetivo - correr a maratona. Na verdade, esse é o objetivo, e
não chegar entre os primeiros colocados. Você já ficará muito feliz se conseguir
correr os 11 km. A estratégia que você cria envolve, então, uma visita ao médico,
treino de força em uma academia e ingressar em um grupo de corrida amador.
A partir disso, acredita que estará mais próximo da sua meta - correr.
Vamos pensar juntos: Como você saberá que está apto a participar da corrida
sem que aconteça algum problema? Isso mesmo! Pelos indicadores que colherá
ao longo de todo o processo - exames laboratoriais, evolução na carga de peso
nos aparelhos da academia e distâncias percorridas no grupo de corrida. Esses
podem ser alguns indicadores, além de peso, índice de massa corporal e outros.
Quando você olhar para os números e comparar com o seu bem-estar, ficará mais
seguro do sucesso de todo o investimento.
112
Nas organizações, acontece exatamente da mesma forma: traça metas, orga-
UNICESUMAR
niza seu planejamento, executa e mede os resultados. Já falamos um pouco sobre
indicadores, na Unidade 2, como um meio de medir se o trabalho de consultoria
deu resultado satisfatório ou não. Lembra? Apenas reforçaremos o quanto medir
resultados de performance é importante para as organizações.
Resende et al. (2012) já falavam da importância da mudança na maneira de
projetar e gerenciar as organizações contemporâneas a partir das demandas dos
clientes por melhores serviços e produtos, combinadas com a concorrência e os
mercados globalizados e aos avanços das novas tecnologias de informação e seu
uso no gerenciamento de processos. Definir metas e dispor na mão dos gerentes
para que se cumpram já não está se efetivando, pois se considera que o desafio
é derrubar barreiras e integrar um conjunto de atividades que tenham valor na
percepção dos clientes. A força da mudança está em admitir que os processos
são os elementos criadores de valor para o cliente, e não o desempenho eficiente
das funções organizacionais. As empresas experimentam dificuldades na solução
desse impasse, acreditam os autores.
Processos se medem e, como processos, podemos incluir todas as atividades
da empresa, percebidos pelo cliente, o processo de compra e venda, a distribuição,
o relacionamento com o cliente no pós-venda bem como o desempenho dos
colaboradores envolvidos. A capacidade de as empresas empreenderem esfor-
ços de padronização, medição, controle e melhoria contínua dos processos de
valor mostra a maturidade dos processos, os quais apresentam ciclos de vida que
podem ser definidos, medidos e controlados ao longo do tempo (RESENDE et
al., 2012).
Produtividade e Competitividade
Para se medir a produtividade e a competitividade de uma organização, são ne-

cessárias coletas de dados qualitativos e quantitativos que serão úteis para saber o
estado real e o comportamento das áreas que influenciam, diretamente, o desem-
penho de uma empresa. Estamos falando dos indicadores-chave, indicadores de
desempenho ou KPIs (Key Performance Indicator). Alcançar estas informações
é vital para as organizações que sentem a pressão dos mercados, da demanda, da
competitividade, da superinformação dos consumidores. Além disso, não se pode
113
desconsiderar a relevância para atingir resultados ou objetivos estratégicos que
UNIDADE 3
eles têm, porém, agora, facilitando a avaliação do impacto e do comportamento

de cada um dos processos no atendimento à demanda (BOADA; ALZATE, 2020).
O desafio da organização em relação aos seus indicadores é fazer com que
trabalhem estabelecendo uma relação entre duas ou mais variáveis, com o único
objetivo de tomar decisões e ajustar os processos de acordo com os resultados.
Melhor ainda, quando comparados aos produtos ou aos objetivos semelhantes
definidos na organização (BOADA; ALZATE, 2020).
Na construção de um indicador, Arango et al. (2017) alertaram que certas
condições precisam ser levadas em consideração, pois estão resumidas na me-
todologia SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Bound):
■ Específico: objetivo, claramente definido e centrado no cliente.
■ Mensurável: o objetivo tem que ser medido, precisa ser uma meta quan-
tificável para ser medida.
■ Alcançável: o objetivo tem que ser alcançável, porém realista e possível.
■ Realista: deve ir ao encontro do objetivo final do negócio.
■ Tempo: o objetivo deve ter tempo delimitado para ser alcançado.
Boada e Alzate (2020) seguiram em suas considerações falando que metas mal
estabelecidas, intangíveis, que contradizem a política da empresa, colocam to-
dos em risco, inclusive, as equipes. Aconselharam classificar os indicadores de
gestão a partir de duas premissas: 1) escopo de controle (controles que devem
ser mantidos com base nas entradas utilizadas, nos produtos gerados e nos resul-
tados ou saídas obtidas, escopo de controle gerenciado); 2) ligada às dimensões
de desempenho e associada ao cumprimento das metas definidas pela empresa,
Vamos entender melhor o que são indicadores de gestão:
conceituando
Indicadores de gestão são:

“Instrumentos de medição para as principais variáveis associadas ao alcance dos objetivos,
que por sua vez constituem uma expressão qualitativa ou quantitativa específica do que se
pretende alcançar com um objetivo específico estabelecido”.
Fonte: Bonnefoy (2006, p. 5).
114
Um dos instrumentos de medição mais populares são os KPIs, que, por sua
UNICESUMAR
vez, influenciam o seguinte:
“
O acompanhamento, medição e controle do funcionamento de
uma empresa, permite identificar áreas problemáticas e tomar ações
corretivas para melhorar o desempenho global da empresa. Os in-
dicadores podem contribuir para a obtenção de vantagens compe-
titivas, para isso devem selecionar que tipo de indicadores desejam
implementar e com que finalidade (ARANGO et al., 2017, p. 2).
explorando Ideias
Os KPI’s podem ser entendidos como indicadores que mostram, de uma maneira
muito simples, o comportamento e a evolução da empresa no futuro bem como
ajudam na análise de aspectos, como: a evolução das vendas ao longo do tempo, o
nível de satisfação dos clientes, o compromisso com os colaboradores, a qualidade
da gestão da empresa, entre outros.
Estamos falando de um conjunto de medidas centradas nos aspectos de desempe-
nho da organização e, por vezes, são definidos como veículos de comunicação. Eles
agregam todos os membros da empresa na realização dos objetivos estratégicos
para garantir o sucesso, agora e no futuro, já que fornecem informações úteis e
classificadas para medir as consequências e os impactos da gestão administrativa.
Fonte: Parmenter (2007).
A importância de se medir a performance da organização se justifica por per-

mitir que ela se reorganize, reoriente seus processos e garanta um desempenho
ótimo de acordo com os objetivos avaliados pelos indicadores. A ideia é facilitar
a gestão dentro de uma abordagem sistêmica que permita à empresa garantir
uma implantação eficaz de suas políticas, seus planos estratégicos e operacionais
(BOADA; ALZATE, 2020).
Chegamos ao final de mais uma unidade. Ufa! Foi intenso. Horas de pesqui-
sa e estudo dos materiais para tentar compor uma jornada de estudos que você
possa aproveitar. Sabe aquela ideia de que, saindo do colégio, não precisa mais
estudar? Tenho uma notícia - não é verdade! Um bom consultor de empresas
estuda muito, pois precisa estar à frente dos seus clientes, propondo soluções
novas e modernas. Então, aproveite ao máximo seus estudos, já comece a pen-
sar nos assuntos que lhe instigam e vá à luta!
115
UNIDADE 3
Espero que a sua jornada de estudos tenha sido adequada aos seus objetivos
com a formação em que está investindo. Tratamos de vários assuntos que são
capazes de instrumentalizá-lo para fazer um trabalho de qualidade e de realiza-
ção pessoal. Mas preciso fazer uma pergunta para fecharmos esta unidade: você
conseguiu identificar qual o elo entre todos os assuntos tratados neste material?
Reflita como um consultor de empresas focado em pessoas e diga se tem a mesma
percepção que eu tenho sobre o que têm em comum todos estes assuntos. No meu
ponto de vista, está bem claro que, se não trabalharmos as pessoas em grupos
ou equipes, nenhum desses projetos sairá do papel, e o trabalho não se realizará.
Por isso, no seu trabalho de consultor, este capítulo - pessoas - deverá sempre
acompanhar qualquer proposta de intervenção técnica. Percebe? A Gestão de
Projeto precisa de um gerente disposto a integrar todos os interesses e adminis-
trar toda uma equipe na prática da liderança de pessoas, projetos e negócios -
processos também. O Design Thinker não consegue pensar sozinho, pois a base
do trabalho dele está na troca com as pessoas e na sua capacidade de mobilizá-las
para chegar aos resultados pretendidos. Da mesma forma ocorre com os proces-
sos de qualidade, já que quem os implanta e os mantêm são as pessoas. Assim
também ocorre com os processos de registro de indicadores, os quais darão o
retorno sobre o trabalho que as pessoas realizaram.
Então, não esqueça jamais, além de dominar todas as técnicas e todos os
métodos com que trabalhamos nesta unidade, o que é fundamental para a sua
formação e atuação enquanto consultor de empresas, trabalhar com o capital
humano será a fórmula de todo o seu sucesso com o cliente. Não negligencie esta
etapa e desenvolva suas habilidades de liderança.
116
na prática
1. Um projeto bem elaborado, conforme o indicado pelo guia PMBOK, obedece a vários
requisitos e várias etapas para que seja bem compreendido e, depois, executado,
por isso, é composto de várias fases. Quais são elas?
a) Início do projeto, organização e preparação do projeto, execução do projeto,

finalização.
b) Iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle, encerramento.
c) Ideação, imaginação, prototipação.
d) Brainstorm, benchmarking.
e) Observação, entrevista, seleção de equipe, encerramento.
2. A empresa percebeu que, para se manter competitiva, precisaria dar mais atenção
aos seus projetos. Esta motivação pode ser explicada porque a empresa:
I - Busca eficácia e inovação.

II - Busca flexibilidade e customização em massa com produção enxuta.
III - Tem visão sistêmica que percebe a empresa e valoriza o capital intelectual.
IV - Participa de premiações sobre as melhores práticas.

e) Apenas I, II e III estão corretas.
3. Você escolheu seguir os métodos descritos no guia PMBOK para implantar a ges-
tão de projetos na sua empresa. Na leitura, encontrou conceitos sobre projeto e
processo. O que podemos afirmar sobre eles? Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F)
nas afirmativas a seguir:
( ) Projeto é executado em um intervalo de tempo com finalidade de gerar um

produto único.
( ) Projeto não pode ser a criação ou a reestruturação de um processo.
( ) Rotina operacional é feita de forma contínua no dia a dia.
117
na prática
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
4. O Design Thinking tem como uma das suas características o pensar “fora da caixa”,
o qual se caracteriza pelo abandono do pensamento lógico e cartesiano, oportu-
nizando o contato com outras formas de resolver as coisas. Isso ocorre a partir de
que forma de pensamento?
a) Abusivo.
b) Dispersivo.
c) Abdutivo.
d) Disruptivo.
e) Introspectivo.
5. O pensamento abdutivo tem participação importante na lógica do Design Thinking

e proporciona uma perspectiva diferente de perceber e entender o contexto. A que
ele se refere?
I - Questionar a partir dos fenômenos.

II - Respostas a partir da observação e das informações coletadas.
III - Não desafiar normas.
IV - Ao pensamento lógico e cartesiano.

e) Apenas I, II e III estão corretas.
118
na prática
6. A era da qualidade foi motivada pela necessidade de reconstrução do mundo pós-

-guerra, a partir de 1950, período que foi levado ao Japão, por Demin e Juran, toda
esta nova forma de gestão, a qual tinha como premissa:
a) Controle de qualidade.
b) Padrões e normas de qualidade.
c) Ênfase na prevenção de defeitos.
d) Inspeção da qualidade.
e) Somente as letras a e b estão corretas.
7. Reflita e descreva o que se entende sobre o que é qualidade, considerando que você
é um consultor que já entende e tem a pretensão de dominar o assunto. Imagine
que está explicando ao seu cliente a que a qualidade se refere.
8. Uma das ferramentas da qualidade são os cinco sensos da qualidade (5S), os quais
têm algumas premissas iniciais. Assim, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) Educação e conscientização.
( ) Participação de todos na empresa.
( ) Mudanças de hábitos não são necessárias.
( ) Que é um processo difícil de implantar, mas fácil de manter.
a) V, V, F, V.
b) F, F, V, F.
c) V, F, V, V.
d) F, F, F, V.
e) V, V, F, F.
9. A ISO pode ser vista como uma ferramenta de gestão, já que tende a aumentar a
eficácia e a eficiência empresarial. Portanto, após realizar todo esse estudo, comente,
argumentando, por que as empresas deveriam, ou não, implantar um processo de
certificação ISO.
119
na prática
10. Sua empresa decidiu que já estava em tempo de melhorar o seu sistema de medi-
ção de resultados e, após uma pesquisa, optou pelo uso de KPIs. O que a motivou
a esta escolha?
a) Os KPIs apontam em que fase do ciclo de vida a empresa se apresenta.

b) Os KPIs não são ferramentas para medir desempenho.
c) Os KPIs avaliam aspectos de desempenho das organizações como evolução em
vendas, nível de satisfação dos clientes, compromisso com colaboradores, qua-
lidade da gestão.
d) Os KPIs apresentam vários indicadores, mas não são seguros porque apresen-
tam vieses.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
120
aprimore-se
Deixo para você um exemplo de prototipagem, como vimos no Design Thinking.
CASE - PRODUTO PARA RECOLHIMENTO DE TROCO
“
Ao investigar a possibilidade de venda de produtos financeiros em
bilheterias de trens, notou-se um comportamento peculiar não rela-
tado durante as entrevistas. Ao observar a compra de passagens na
bilheteria, percebeu-se que, em função do formato da bancada, mui-
tas moedas de troco caíam no chão e, por causa da ansiedade para
embarcar no trem, os passageiros não se preocupavam em pegá-las.
A partir dessa observação, projetou-se um dispositivo de recolhimen-
to automático de moedas para ser instalado nos guichês de compra.
Através dele, a pessoa poderia depositar seu troco e retirar o tíquete
do produto de capitalização. Como o custo de produção seria eleva-
do, decidiu-se testar sua aceitação antes de executá-lo. Para isso, de-
senvolveu-se um modelo volumétrico para simular o produto final.
Em apenas dois dias, o produto foi colocado no local planejado para
o teste. Ao final do período de prototipação, concluiu-se que a ideia
não deveria ser levada adiante, uma vez que o produto não atingiu
o propósito inicial. Validar o modelo antes de produzi-lo contribuiu
para que a proposta fosse testada em pouco tempo e a baixo cus-
to, servindo ainda para nortear a solução final do projeto a partir do
aprendizado adquirido.
Fonte: Viana et al. (2012, p. 133).
121
eu recomendo!
livro
Originais - como inconformistas mudam o mundo

Autor: Adam Grant
Editora: Sextante
Sinopse: qual é o segredo das pessoas originais? Será que a cria-
tividade é uma qualidade inata ou uma habilidade que pode ser
estimulada ou mesmo aprendida? Em seu novo livro, Adam Grant
desmistifica muitas crenças que existem em torno das mentes
criativas. O autor recorre a uma série de estudos e histórias reais envolvendo o
mundo dos negócios, a política, os esportes e o universo do entretenimento para
mostrar como qualquer pessoa pode aprimorar sua criatividade, tornar-se capaz
de identificar e defender ideias, verdadeiramente, originais, combater o confor-
mismo e romper com tradições obsoletas.
filme
Apollo 13
Ano: 1995
Sinopse: baseado em uma história real. Uma equipe com três
astronautas americanos, liderados pelo comandante Jim Lovell
(Tom Hanks) está a caminho de uma missão na Lua quando sofre
um grave acidente. À deriva e com pouco oxigênio, eles precisam
lutar contra o tempo e as dificuldades do espaço para voltarem
à Terra. Dirigido por Ron Howard e vencedor de dois Oscars, in-
cluindo o de Melhor Montagem.
conecte-se
Este é um portal que traz muitos assuntos pertinentes ao que se está tratando
no curso como um todo, além de conteúdo, apresenta possibilidade de cursos de
curta duração e participação da rede de profissionais.
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122
4
CONSOLIDAÇÃO
DOS SERVIÇOS
de consultoria
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Gestão do conhecimento • Apren-
dizagem organizacional • Resistência à mudança • Papel estratégico da liderança.
• Apresentar as etapas do mapeamento e da gestão do conhecimento • Compreender o processo
de aprendizagem organizacional • Analisar os impactos da resistência à mudança nas organizações •
Definir o papel dos líderes na consolidação dos serviços de consultoria.
INTRODUÇÃO
Vamos para mais uma jornada de mergulho no conhecimento a fim de

preparar você para ser um(a) ótimo(a) consultor(a) de empresas? Esta
unidade está recheada de assuntos interessantes que podem despertar em
você mais interesse em aprofundar os assuntos. Conheceremos a gestão
do conhecimento e, para tanto, identificaremos conhecimento e como ele
se transforma de um dado em informação para, depois, transformar-se
em conhecimento. Seguindo, falaremos sobre o ciclo de conhecimento e o
mapeamento. Você deverá entender bem os conceitos e os caminhos para
construir sua própria estratégia de gestão de conhecimento. Neste tema,
não há fórmula pronta, e este é o desafio.
Aprendizagem organizacional é a aula seguinte, em que aprendere-
mos sobre os ciclos e os principais focos de aprendizagem que serão fortes
aliados para implantação de qualquer processo de mudança. Inclusive,
mudança ou resistência à mudança é o conteúdo da próxima aula. Aqui,
entenderemos como ocorre e aprenderemos a lidar com ela. Analisaremos
três artigos científicos para conhecer quais estratégias podem ser aplicadas
para contornar esta objeção que poderá surgir no seu trabalho e se ficou
interessante esta abordagem.
Por último, falaremos do papel da liderança nos processos de consul-
toria interna e quais os estilos de liderança que mais facilitam o trabalho
do consultor. Veremos como a parceria empresa/consultor pode ser forte
aliada para que tudo dê certo na implantação das mudanças propostas
pelo consultor.
Você já percebeu qual o tema central desta unidade, não é? Sim, fala-
remos, fundamentalmente, de mudança sob as várias óticas. Afinal, esta é
a sua ferramenta de trabalho. Desfrute!
1
GESTÃO DO
UNICESUMAR
CONHECIMENTO
Olá! Pronto(a) para mais um passo ao encontro da sua preparação para ser con-
sultor(a) de empresas? Como já falei em outras unidades, o consultor é um profis-
sional que estuda muito, pois o que vende é o seu conhecimento. Bah! Olha só que
tri legal (sim, eu sou gaúcha). Tratar, nesta aula, sobre a Gestão do Conhecimento,
considerando tudo aquilo que está em torno dela. Mas como este assunto foi parar
nas empresas? Isso não é coisa de colégio? Não, isso é coisa de empresa que se
preocupa com crescimento e inovação. Começaremos, então, a falar sobre isso.
Conhecimento, na verdade, é uma coisa bem antiga, que já era tratado por
Platão, Aristóteles e tantos outros pensadores. Nas empresas, também já se fala
em conhecimento há um bom tempo, pois sempre se valorizou o conhecimento
que as pessoas trazem consigo (formal ou não) e se tornou uma importante fonte
de vantagem competitiva (aquilo que eu tenho e os outros ainda não têm). Mas
por que as empresas começaram a dar mais atenção a essa questão?
Vejamos: primeiro, por uma questão de mercado, cujas respostas precisam
ser rápidas, devido à complexidade e à velocidade de suas demandas. Depois,
o conhecimento que está agregado aos produtos e serviços, que é maior do
que a transformação da matéria-prima ou da informação. Outro fator é a inte-
gração dos mercados - globalização que aumenta a possibilidade de negócios,
ainda, a necessidade de redução de custos (downsizing), tornando as empresas
mais competitivas, exigindo dos profissionais mais dedicação e qualificação.
125
Junta-se a tudo isso a necessidade de mudança de estrutura das empresas que
UNIDADE 4
se organizam em parcerias, eliminando a dependência geográfica e a centra-

lização bem como a tecnologia da informação, que se tornou mais acessível e
fácil ao usuário, com custos reduzidos e recursos mais disponíveis.
Frente a este contexto, o nível de qualificação das pessoas precisava acompa-
nhar todas estas tendências e estes cenários. Iniciou-se a busca dos recrutadores
pelos melhores do mercado e a necessidade da Gestão de Pessoas em qualificar
seus profissionais. Surge a Gestão do Conhecimento.
O que é Gestão do Conhecimento?
Para começarmos esta conversa, você sabe o que é conhecimento? Na verdade,

não é um conceito fácil de ser explicado, com certeza, você sabe o que é conheci-
mento, mas tente explicá-lo. Difícil, não é? Por isso, seguiremos o que Carvalho
(2012) recomenda, vamos diferenciá-lo de dado e informação, então:
■ Dado: dado não é informação, mas é a matéria-prima para ela e para o
conhecimento. Podem ser palavras, números, imagens, sons e fatos arma-
zenados no papel, nos arquivos, na nuvem e transferidos, por meio ele-
trônico ou não. O dado pode ser visto como uma semente ou um átomo.
■ Informação: é a organização dos dados que terá um significado, dando ao
usuário mais clareza da situação, reduzindo incertezas e ambiguidades.
Além disso, ela precisa ser decodificada por um grupo de pessoas, sendo
compartilhada, processada e acumulada.
■ Conhecimento: é o resultado da interpretação da informação, dando-lhe uma
utilização para gerar novas ideias, resolver problemas ou tomar decisões. Exis-
te conhecimento quando uma informação é interpretada e, suficientemente,
compreendida por alguém. Resume-se ao resultado de nossa aprendizagem,
experimentos e do que podemos utilizar novamente em diversas situações.
Para Carvalho (2012), a informação interage com diversos processos mentais,
conscientes ou não, para tomar uma decisão, assim, podemos considerar que
conhecimento pressupõe ação que existe para fazer algo, configurando-se em
um agente transformador. Carvalho (2012) segue afirmando que o conheci-
mento é dinâmico, fluido e que transforma nossa visão sobre a realidade e
sobre nós mesmos, conforme o contexto em que estamos inseridos, as escolhas
que fazemos e as informações que estão disponíveis.
126
Ampliando o conceito de conhecimento, podemos caracterizá-lo como explícito
UNICESUMAR
ou tácito. Vieira (2016) explica-nos a diferença entre eles:
■ Explícito - está nos documentos, nas bases de dados, nos produtos e nos
processos que podem ser codificados e transferidos. São fluxos formais
de conhecimento tangível.
■ Tácito - faz parte das ações, dos contextos e das experiências pessoais.
Acontece a partir dos fluxos informais de conhecimento. Estamos falando
das informações intangíveis que acontecem por meio das relações inter-
pessoais, da comunicação verbal que envolve o conhecimento individual
das pessoas, seus valores, suas crenças, suas experiências, seu nível educa-
cional. É o que sabemos, mas nem sempre conseguimos explicar, é a ori-
gem do conhecimento que, muitas vezes, é utilizado, inconscientemente.
Agora vem o nosso desafio como trabalhador do conhecimento. Você sabe o que
é o trabalhador do conhecimento?
conceituando
Trabalhador do conhecimento é um profissional da informação que seleciona informa-

ções relevantes, processa e integra com o seu conhecimento e sua experiência, entre-
gando como resultado uma nova informação na forma de produto ou serviço. Ele é o
profissional que analisa, pesquisa, desenvolve produto e presta consultoria.
Fonte: Boff (2000).
Voltando ao desafio: transformar conhecimento explícito em tácito e vice-versa,

que são processos da gestão do conhecimento. Para tanto, é necessário entender
o que é conhecimento tácito e explícito, dessa forma, aumentam-se as chances de
sucesso nos planos de Gestão do Conhecimento, gerando vantagem competitiva
para a organização (ALVES, 2018).
A espiral do conhecimento ou modelo SECI, proposta por Nonaka e Takeuchi
(2008), ajuda-nos a perceber estas transposições ou interações de tácito para ex-
plícito e vice-versa. O modelo explica como os conhecimentos são ampliados em
qualidade e quantidade, do indivíduo para o grupo e, depois, para o organizacio-
nal. Os pesquisadores descreveram quatro modos de conversão de conhecimento:
a) Socialização: de tácito para explícito. Envolve o compartilhamento de indi-
víduo para indivíduo e a criação de conhecimento tácito pela experiência
direta, relacionando-se com a cultura organizacional. 127
b) Externalização: de tácito para explícito. Ocorre do indivíduo para o
UNIDADE 4
grupo para a externalização. O conhecimento tácito acontece a partir

do diálogo e da reflexão.
c) Combinação: de explícito para explícito. O conhecimento é ampliado
do grupo para a organização e envolve o processamento da informa-
ção, usando o conhecimento explícito.
d) Internalização: de explícito para tácito. Aqui se amplifica o conheci-
mento da organização para o indivíduo. É o aprendizado de um novo
conhecimento tácito.
explorando Ideias
Este processo interativo estimula a criação de novos conhecimentos que são dinâmicos e
constantes. Este movimento permite que o conhecimento dos indivíduos seja compartilhado
e articulado no grupo e, depois, convertido em conhecimento sistematizado que se incorpo-
rará à organização. É a interação ambiente-indivíduo, uma parte do outro.
Fonte: Alves (2018).
O Ciclo da Gestão de Conhecimento
Boff (2000) disse-nos que este processo pode ser dividido em quatro etapas: ge-
ração, codificação, disseminação e apropriação do conhecimento.
O conhecimento nasce de algum lugar, sim, ele não aparece do nada. Ele surge
de uma situação de crise, da associação de ideias, ou pode ser comprado. Desta
etapa, fazem parte as ações para identificar, coletar e selecionar o conhecimento
relevante do ambiente. Acredite, há casos de incorporação ou fusão de empresas
somente para adquirir o conhecimento embutido nelas. Porém o mais comum de
ocorrer é a criação de redes de pessoas possuidoras de conhecimento, organizadas
ou informais, movidas por um interesse comum.
Você já se deu conta de que conhecimento não acontece fora das pessoas? É a
partir da interação delas entre si e com o ambiente. Esta é uma premissa básica para
todo consultor. Mais adiante, falaremos do Capital Humano, e você perceberá, tal-
vez, com mais clareza, qual o seu lugar nesse mundo da Gestão do Conhecimento.
Seguindo com as considerações de Boff (2000), a geração de conhecimento
é o resultado do desenvolvimento na organização, da aquisição de novos conhe-
cimentos por meio da contratação de talentos e da transferência de tecnologia
128
entre organizações. Um caso de aquisição é a locação temporária de conhecimento,
UNICESUMAR
quando se contrata consultores, por exemplo. Depois de adquirido, o conhecimento
precisa ser codificado. Precisa ser organizado e armazenado para que seja acessível a
quem necessite. Esta é uma forma de transformar conhecimento tácito em explícito.
A disseminação do conhecimento envolve os meios de comunicação dispo-
níveis, ela ocorre entre pessoas, grupos e empresas. Também pode ocorrer entre
empresas e seus fornecedores - é comum fornecedores realizarem treinamentos de
conhecimento de produto com seus revendedores - clientes e acionista, também. A
conversa informal (aquela no cafezinho), o uso de multiplicadores, os sistemas de
rodízio de trabalho e treinamento são formas de disseminação de conhecimento.
Algumas empresas que se internacionalizam abrem treinamentos sobre o mercado
e a cultura local para os profissionais. Outras empresas que elegeram a inovação
como uma questão estratégica se valem de toda tecnologia disponível para pro-
mover a comunicação entre as pessoas e permitir o acesso às ideias geradas, aos
problemas solucionados e às lições aprendidas em ações passadas.
A próxima etapa - apropriação - refere-se à assimilação e à internalização do
conhecimento pelas pessoas, pelos grupos ou pelos processos organizacionais.
Por exemplo, um profissional tem informações que são adaptadas a situações
específicas. A sua utilização, aplicada por meio de uma ação para resolver um
problema, torna-se o conhecimento. Houve transferência de conhecimento que
gera novas informações, agregando-as a outras fontes como base de conheci-
mentos. Assim, fecha-se o ciclo (BOFF, 2000). Quando alguém desenvolve uma
ação criadora de conhecimento, percorre o ciclo: gera, codifica e dissemina
para, depois, assimilá-la, criando opiniões, padrões, habilidades e crenças.
GERAR
Identificar
Vender Comprar
Criar Coletar
Conhecimento
Aplicar Selecionar
Organizacional
Adaptar Organizar
Interpretar Armazenar
APROPRIAR Compartilhar CODIFICAR
DISSEMINAR
Figura 1 - O ciclo de Gestão de Conhecimento / Fonte: Boff (2000, p. 12).

129
Precisamos, a partir de agora, ter claro que a noção de criação e transferência de conhe-
UNIDADE 4
cimento não são meras reproduções, mas um processo que passa pela reflexão, pela
crítica e pela internalização do que é aceito. Estamos falando do ciclo de aprendizagem
vivencial de Kolb (1990). A pessoa passa por uma experiência concreta, reflete sobre
a situação e, disso, abstrai, ou internaliza algum significado. Isso passa a fazer parte
dos seus conhecimentos, dos seus valores ou suas crenças e pode ser usado em outras
situações, até diferentes da primeira. É o ciclo acontecendo outra vez.
O ciclo obedece à seguinte sequência: fazer - refletir - analisar - decidir. Kolb (1990)
explica-nos que fazer é passar por uma experiência concreta. Refletir é observar a
experiência a partir dos modelos individuais existentes, sob diversas perspectivas.
Analisar é transformar a experiência, a partir das observações, em conceitos abstratos,
generalizações, verdades, valores. Decidir é usar conceitos, teorias ou valores para to-
mar decisões e resolver problemas que surgem em novas situações (KOLB, 1990). Não
se esqueça de que o conhecimento transforma, pois pressupõe ação, afinal, como já
vimos e Alves (2018) reforçou, a Gestão do Conhecimento está relacionada à obtenção
de vantagem competitiva, lucratividade e produtividade.
Para finalizar nossos estudos sobre o ciclo de aprendizagem (por enquanto, pois a
próxima aula é toda dedicada à aprendizagem organizacional), vemos, na Figura 2, o
ciclo caracterizado por duas dimensões diferentes: concreta-abstrata (fazer e analisar)
e reflexiva-ativa (refletir e decidir). O processo de aprendizagem exige habilidades
diferentes. As diferenças cognitivas de cada pessoa determinarão mais desenvolvi-
mento em uma etapa em relação a outra. Isso acontece porque as pessoas têm estilos
diferentes de aprendizagem e preferências diferentes em relação à forma de aprender.
Concreto
Experiência
Decisão Re xão
Abstrato
Abstração
Ativo Reflexivo
Figura 2 - O ciclo de aprendizagem vivencial / Fonte: Boff (2000, p. 16).
130
Gestão do Conhecimento - construindo a base
UNICESUMAR
Os principais mecanismos que facilitam a gestão de conhecimento são fatores
organizacionais/ambientais que precisam ser integrados (BOFF, 2000).
■ Estratégia - toda gestão do conhecimento precisa ser ligada à estratégia
da empresa. Colocar este foco garante economizar recursos e alavanca os
resultados da sua atividade fim.
■ Cultura organizacional - a maneira como o conhecimento é criado sofre
influência do conjunto de práticas, valores e comportamentos presentes
na empresa, por isso, é premente que se entenda como isso ocorre.
■ Tecnologia e infraestrutura - é a possibilidade de capturar, transferir e uti-
lizar conhecimento de forma efetiva por meio dos recursos de tecnologia
da informação, comunicação e técnicas.
■ Manutenção - as ações de gestão do conhecimento precisam ser mapea-
das e avaliar o ambiente interno e externo na busca e na consolidação de
conhecimento útil para a empresa.
Boff (2000) ainda contribui reforçando que todo processo de gestão de conhe-
cimento permite que ele seja compartilhado entre as pessoas, impregnado de
valores e práticas cotidianas, registrado em documentos e bancos de dados, dis-
tribuído por intermédio de veículos de comunicação e construído em salas de
aula ou ambientes de trabalho.
Mapeamento do Conhecimento
Falaremos, agora, sobre como identificamos o conhecimento na empresa,

para isso, operamos com o mapeamento do conhecimento. Assim, analisamos
o seu valor e uso na organização (ERMINE; TOUNKARA, 2006). São os pro-
cessos, os métodos e as ferramentas que analisarão as áreas de conhecimento
para descobrir significado e visualizar as características importantes para o
negócio, mas aquelas que são relevantes.
Vamos conhecer as considerações da APO - Asian Productivity Organization
(2010) sobre o assunto. A organização coloca o mapeamento como um processo que
identifica e categoriza os ativos de conhecimento na empresa (pessoas, processos,
conteúdo, tecnologia). Possibilita potencializar as competências dentro da orga-
131
nização bem como identificar o que pode estar impedindo de cumprir metas e
UNIDADE 4
objetivos estratégicos. O mapeamento permite conhecermos o fluxo de direção

do conhecimento na empresa. Não podemos deixar de considerar que, geralmen-
te, a empresa já possui o conhecimento necessário para ser competitiva, por vezes,
o acesso e a agilidade aos conhecimentos podem estar obstruídos (RICCIARD,
2009). É aqui que o mapeamento de conhecimento ganha a sua importância, pois
identifica gargalos e os torna visíveis aos gestores.
Como se opera o mapeamento? Fraga, Varvakis e Sell (2019) disseram que,
para alcançar estes elementos, precisamos de ferramentas e técnicas que construam
pesquisa, auditoria e síntese dos principais conhecimentos e qual a finalidade do
mapa, de acordo com as necessidades da organização. O escopo da finalidade do
mapa indicará se será realizado em toda a organização ou em uma unidade ou
em processo específico e em nível de detalhe de análise de conhecimento que será
realizado. Planejado isso, partimos para a coleta de dados por meio de entrevistas,
análise de documentos, manuais, atas de reuniões, indicadores de performance e
outros registros.
Para a construção do mapa de conhecimento, Costa e Krucken (2004) já indi-
cavam que a construção conjunta pode ser de grande eficácia desde que promova
o envolvimento de todos na sua construção, permitindo a discussão de problemas,
elaborar estruturas para compreendê-lo e ações para resolvê-lo por meio de uma
rica troca e pelo compartilhamento de informações e conhecimentos tácitos e ex-
plícitos.
A construção dos mapas, de forma coletiva, pode ser muito rica na troca, por
isso, indicam os autores, alguns fatores de construção merecem destaque:
a) O estímulo à troca precisa ocorrer em ambiente e clima de trabalho

favoráveis a isso.
b) Objetivos compartilhados entre os profissionais, promovendo a conver-
gência de intenções na discussão.
c) Linguagem acessível e de fácil compreensão.
d) Condução do trabalho por um profissional competente e capacitado para
a tarefa de traduzir as informações verbais e não-verbais, mais ou menos,
explícitas em um produto visual, esquemas, mapas, gráficos, para ele ser
validado pelos integrantes da discussão.
132
e) Haver uma cultura/prática de construção e utilização de representa-
UNICESUMAR
ções visuais na empresa.
Para terminar, Fraga et al. (2019) sugeriram que as escolhas das técnicas de
mapeamento são necessárias e relevantes, por isso, é premente que se iden-
tifique o principal objetivo do mapeamento para escolher a melhor técnica e
cumprir o seu propósito.
Combinação de
conhecimento prévio a
Importância 0-9
dados de uma forma
Conhecimento apropriada
Diculdade 0-9
Conhecimento Conhecimento Dado Empírico

Sustentador Sustentador
Conhecimento Conhecimento Dado Empírico Conhecimento

Sustentador Sustentador Sustentador
Conhecimento Dado Empírico

Sustentador
Figura 3 - Exemplo de Mapa do Conhecimento / Fonte: Ferreira (2007, p. 54).
133
2
APRENDIZAGEM
UNIDADE 4
ORGANIZACIONAL
Na aula anterior, falamos sobre Gestão do Conhecimento e, agora, a proposta é fa-

larmos sobre Aprendizagem Organizacional - AO (Organizational Learning). Mas,
conhecer não é aprender? Confuso isso? Vamos entender como ocorre a Aprendi-
zagem Organizacional e tentar responder isso até o final da aula. Tudo bem?
Primeiramente, cabe afirmar que AO é uma teoria estudada há algumas de-
zenas de anos. Seus primórdios estão nas teorias da administração. Contudo An-
tonello (2005) fala-nos que, nos anos 90, as discussões sobre o assunto tomaram
corpo com o debate entre aprendizagem individual e organizacional, aprendiza-
gem de ciclo duplo versus ciclo simples e cognição versus comportamento. Em
1999, outros temas incorporaram-se e tiveram destaque: aprendizagem estraté-
gica e internacional, gestão do conhecimento, comunidades de prática, políticas,
éticas e mensuração da aprendizagem organizacional.
pensando juntos
Você já ouviu falar em organizações que aprendem (Learning Organization) - OA? Sim, ha-
via mais este conceito, digo havia porque, atualmente, AO e OA são usados como expres-
são da mesma abordagem. Nós, aqui, também faremos isso. Sabe por que isso ocorreu?
134
Isso ocorreu porque OA referia-se à estratégia da organização, à cultura, estru-
UNICESUMAR
tura, à resolução de problemas, à competência, à participação dos funcionários
determinando os resultados da aprendizagem. AO referia-se a processo técnico
(prescritivo ou incremental) ou a processo social (descritivo). Porém as empresas
não conseguiram alcançar este estado. Assim, estes termos são usados de forma
permanente, ou seja, uma OA é aquela que consegue obter AO.
Há muito o que se falar sobre esta questão, mas seguiremos adiante na AO.
Fica o desafio para que você busque mais informações sobre o que ocorreu nessa
contextualização. Podemos seguir sem problemas. Então, a AO tem um caráter
processual - de processo, ou seja, ela só tem sentido se associada à mudança
(lembra que falamos que gestão do conhecimento parte para a ação? Começa a
fazer sentido?), com intenção ou não. As teorias de AO estão ligadas à Adminis-
tração, justamente pela compreensão do que pode facilitar ou dificultar mudan-
ças. Inclusive, as teorias sobre mudança valorizam a AO como sendo dinâmica e
integradora pela tendência à mudança contínua que pode unir níveis de análise
individuais, grupais e organizacionais (ANTONELLO, 2005).
Eu sei que você está esperando o conceito formal sobre AO, mas temo em
frustrar esta expectativa. As definições recebem críticas por serem genéricas,
focando-se apenas na mudança organizacional. O que foi pensado sobre AO tem
muito da administração científica tradicional, além disso, há um vasto campo
teórico: psicologia, sociologia, cultura, metodologia, que pretendem entender
estes processos. Mas algo tem que ficar em mente, AO refere-se à criação de pro-
cesso de aprendizagem na ação, por meio de pequenos grupos, coleta de dados es-
tatísticos e observação das ações emocionais dos grupos (ANTONELLO, 2005).
Precisamos, contudo, mencionar os trabalhos de Argyris (1999) sobre a no-
ção de ciclos de aprendizagem e, Senge (2011), quando dá ênfase às cinco ca-
racterísticas da Aprendizagem Organizacional: pensamento sistêmico, domínio
pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizagem em equipe. Os
ciclos de aprendizagem de Argyris (1999) compreendem três componentes: ciclo
simples, ciclo duplo e ciclo triplo. Eles representam mais do que uma forma de
aprendizagem, pois envolvem meta-aprendizagem, processos cognitivos e ativi-
dades organizacionais. Veja por meio das definições e dos exemplos:
1. Ciclo simples - é a descoberta e a correção de um erro dentro de um pro-
cesso - aprendizagem instrumental. Por exemplo: os inspetores de qualidade
identificam um erro no produto, informam os projetistas/engenheiros e, com
isso, faz-se a correção do erro no processo. Aprendizado pela experiência.
135
2. Ciclo duplo - caracteriza-se por não ser rotinizado e por processos
UNIDADE 4
cognitivos. Falamos em mudanças nas estruturas mentais: teorias em

uso, suposições, estratégias organizacionais e normas, forma como são
construídas competências e ambientes. Por exemplo: elaboração de pla-
nos estratégicos, análise de ambientes. Aprendizado pela vivência.
3. Ciclo triplo - refere-se ao aprender a aprender, as pessoas precisam
investigar o seu sistema de aprendizagem e seus efeitos. A pessoa mo-
difica e desenvolve a sua forma de aprender, lida com suas experiências,
aprende a aprender. Essa aprendizagem melhora o funcionamento dos
ciclos anteriores. Por exemplo: as planilhas eram elaboradas em Excel,
agora, existe um sistema operacional que, alimentado de dados, gera os
resultados em gráficos e demonstrativos. Desaprende-se um método
para aprender outro. É o chamado desapego.
Antonello (2005), em seu trabalho, configurou seis focos que procuram com-
preender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem frente
aos desafios de trabalho. A possibilidade de investigar mais sobre aprendi-
zagem nas organizações não só é importante para entender os processos de
mudança organizacional, mas para intervir neles.
Foco na socialização da aprendizagem individual
AO inicia-se a partir do indivíduo. Como foi estruturado o treinamento e o

desenvolvimento, é uma coletividade da aprendizagem individual. Como o
aprendizado é um processo de tensão e conflito provocado pela interação da
pessoa com o ambiente, acaba gerando revisão dos conceitos. O AO não acon-
tece sozinho, mas pela interação e socialização da aprendizagem individual
dentro da organização. Então, AO é uma realização coletiva, viabilizada por
meio da interação, do consenso e das inteligências compartilhadas.
Foco em processo-sistema
AO é um processo pelo qual as empresas entendem e gerenciam suas experiên-

cias. São capazes de processar a informação, adquiri-la, interpretá-la e distribuí-
136
-la. É a capacidade de absorção da empresa que aumenta a habilidade de pro-
UNICESUMAR
curar, codificar, distribuir e interpretar informação externa. A aprendizagem
é a chave para responder às mudanças no ambiente da empresa. Aprende-se
de duas formas - com experiência acumulada, adaptando-se a novas ideias,
e aprende-se com a implantação de projetos.
Foco em cultura
A cultura é a responsável pela construção de significados, valores, comporta-

mentos e atitudes dos profissionais. Os comportamentos são guiados pelos va-
lores que impõem coerência, ordem e significado, dando sentido e facilitando
a interpretação dos eventos. Portanto, a cultura deve ser entendida como uma
forma de compartilhar e dar sentido às experiências, está baseada nas histó-
rias compartilhadas. Em uma empresa de cultura de aprendizado, as pessoas
são consideradas trabalhadores do conhecimento e isso se estende a todos os
cargos. Porém isso não é garantia de sucesso frente à competição. A empresa
precisa fugir do não-treinamento e dos desperdícios de treinamento, é preciso
usar uma abordagem de trabalho em equipe para adquirir novas competên-
cias e novos conhecimentos, motivação que gera qualidade, serviço e inovação.
Os ambientes de trabalho envolvem três estágios: monitoramento (subsidia os
gerentes de dados que são adquiridos por conversas, algo que pertence à natureza
do trabalho do gestor). Interpretação (dá significado aos dados, as percepções são
compartilhadas e os mapas cognitivos são criados). Aprendizagem (processo de
colocar teorias cognitivas em ação. A interpretação é parecida com a aprendiza-
gem de novas competências. Alguns fatores, como crença, políticas, objetivos e
percepções podem atrapalhar o aprendizado no trabalho.
pensando juntos
A relação entre cultura e desempenho organizacional, como fica? Ainda não se conse-
guiu estabelecer a relação entre estas duas variáveis, portanto, não se sabe se a cul-
tura trabalhada por meio do AO interfere no desempenho organizacional. Pesquisas
precisam ser feitas. Quem se motiva?.
137
Foco em gerenciamento do conhecimento
UNIDADE 4
Conhecimento e aprendizagem são a mesma coisa? São diferentes? Complemen-

tam-se? Uniremos conhecimentos e descobriremos. Podemos dizer que são dois
conceitos desenvolvidos, paralelamente, e que recorrem um ao outro nas suas
definições. Na verdade, há certa confusão conceitual que não esclarece muito
bem o que é conhecimento (olha aí, mais pesquisa). Pode-se inferir que o desen-
volvimento do conhecimento constitui a aprendizagem como processo de unir,
expandir e desenvolver dados, informações, conhecimentos e saberes.
Considerando que o conhecimento é armazenado nos indiví-
duos em forma de experiências, habilidades e competências e, nas or-
ganizações, por meio de documentos, registros, regulamentos, pa-
drões, estamos falando de conhecimento tácito e explícito, não é? E,
nessa perspectiva, a AO recorre à busca de compreensão, experiência, téc-
nicas e práticas que são novas para a organização. Surgem novos pensamen-
tos, ações, mudanças de comportamento e modelos mentais subjacentes.
A AO acontece se a organização está aberta a recebê-la e disposta a ver as coi-
sas de forma diferente, fazendo novos insights e adotando novos padrões de
conhecimento. Portanto, a AO está relacionada com o conhecimento, tratando
do processo de transferência nos níveis individual, grupal, organizacional e
interorganizacional. O desaprender conduz a constituição de um novo apren-
der - o conhecimento. Cabe à empresa criar um ambiente de interação entre
as pessoas, que facilite o fortalecimento do conhecimento.
Foco em melhoria contínua
A empresa que está em busca da aprendizagem está em um constante esforço, que

é um desejo de processo contínuo. Assim, adotar o gerenciamento da qualidade
total (GQT) é um momento para a organização de aprendizagem. Na busca da
melhoria constante está o investimento no cliente interno, no desenvolvimento
de treinamentos, na melhoria de custos, na qualidade e na satisfação do cliente.
Na verdade, não se faz melhoria sem o aprendizado, por isso, estão totalmente
correlacionados. Veja bem, o ciclo PDCA pode ser um meio para a AO. Você
lembra o que faz o sucesso do GQT? Sim, a habilidade da organização em apren-
138
der, absorver e aplicar mudanças integrando-as à organização. No GQT, os pro-
UNICESUMAR
cessos de aprendizagem podem estar vinculados a cinco atividades: resolução de
problemas, experimentação com novos enfoques, aprendizagem a partir da sua
própria experiência e passado, aprendizado a partir dos outros e transferência
rápida do conhecimento para todos da organização. Guarde estas premissas que
favorecem o processo de aprendizagem: tempo para refletir, visão compartilha-
da, aprendizagem em equipe, autonomia e novo exercício da liderança. Estamos
falando de competências que são desenvolvidas pela AO.
Foco em inovação
Estamos falando de competição, aqui. A organização que aprende está mais

próxima do ciclo triplo - aprender a aprender – portanto, a capacidade de
inovação pode ser um processo contínuo de criação de conhecimento. Mas,
para alcançar a sustentabilidade, as empresas precisam facilitar o conheci-
mento, por meio de mudanças - por isso, o ciclo triplo. O papel da AO na
inovação é facilitar para que ocorra o processo criativo, gerando inovação
de valor, alcançando sustentabilidade em vez de rentabilidade temporária e
mudanças que incrementem a estrutura competitiva.
Nova competência coletiva, isso é o que podemos perceber do que falamos até
aqui. O que dá à organização a estrutura para resolver problemas. A AO envolve
uma série de conteúdos - saberes técnicos, procedimentos e modos de fazer - mas
foca em processos (intercâmbio mútuo, retenção e disseminação/utilização).
Mas, também, é dependente de, segundo Antonello (2005, p. 27):
“
1) da identidade organizacional e das competências que a orga-
nização possui como função de sua história anterior; 2) de uma
aprendizagem que também pode ocorrer por transferência, de uma
organização para outra, por imitação ou por incorporação de novos
indivíduos; 3) de uma aprendizagem que, para ser autêntica, surge
durante sua própria atividade, ao acionar os saberes prévios e ao
aprender com a prática.
139
Então, sabe responder quando é que uma empresa aprende? Ela aprende
UNIDADE 4
quando consegue ser sensível às necessidades do meio, utilizando o que sabe

para aumentar a eficácia nas respostas e na capacidade de ser criativo quando
responde a erros. A AO pode ser percebida quando olhamos seus proces-
sos (continuidade e noção de espiral), mudança (transformação de atitude),
grupo (interação e coletivo), criação e reflexão (inovação e conscientização),
ação (apropriação, disseminação, experimentação, vivência e compartilha-
mento por meio das interações), situação (atividade, contexto, cultura), cul-
tura (construção de significados a partir da história compartilhada). Por isso
tudo, Antonello (2005, p. 27) pode definir AO como:
“
Processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimen-
tos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas
as formas de aprendizagem - formais e informais - no contexto or-
ganizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre
as situações-problema e voltado para o desenvolvimento de com-
petências gerenciais.
Para finalizar, então, lembre-se de que AO e mudança são conceitos inter-

dependentes, às vezes, são usados como sinônimos em algumas situações.
AO também pode ser sobreposto aos conceitos de criação de conhecimento,
inovação e competências.
140
3
RESISTÊNCIA À
UNICESUMAR
MUDANÇA
O objetivo desta aula é analisar o impacto da re-

sistência à mudança nas organizações. Acredite,
apesar de o seu trabalho de consultoria ter sido
aprovado e todos concordarem que o momen-
to é propício, haverá resistências ou, até mesmo,
boicotes. Para entendermos mais sobre como isso
ocorre, conheceremos três estudos realizados em
empresas brasileiras de natureza pública e priva-
da, que investigaram o tema da resistência quanto
à sua ocorrência e consequência.
O primeiro estudo de Almeida e Ferreira
(2010) analisou “O Impacto das Atitudes Frente às
Mudanças Organizacionais nos Comportamen-
tos de Cidadania”. Depois, conheceremos o tra-
balho de Corrêa et al. (2018), que trataram sobre
“Avaliação da Resistência à Mudança na Educação
Superior: uma análise do segmento ‘gestores’ de
uma universidade pública”, e, por último, “Resistir
ou Cooperar? Analisando os fatores que influen-
ciam as reações individuais à mudança organiza-
cional”, de Marques e Almada (2018).
141
UNIDADE 4
conceituando
E o que você entende sobre mudança - para iniciarmos esta conversa? Uma pista: mudar
é pegar e, para pegar, é preciso largar, pegar e tornar a soltar (SOTO, 2010). Assim ocor-
re durante todas as fases da nossa vida, ou seja, para aprender a caminhar, deixamos
de engatinhar e nunca mais engatinhamos e nos deslumbramos com a possibilidade de
caminhar e até correr. Se perdemos esta habilidade, precisamos recomeçar a aprender a
andar de outra forma. Em todas as situações, há ganhos e perdas.
Fonte: adaptado de Soto (2010).
Em relação às organizações, Kotter (1997) já dizia que as mudanças eram esfor-

ços necessários para as empresas se adaptarem às condições de transformação,
melhorarem, competitivamente, e se prepararem para o futuro. Atualmente, na
nova economia, esta definição não poderia ser mais acertada. Acredite, já passa-
mos pelas metodologias lean (evitar o desperdício, reengenharia, downsizing),
GQT. Agora, novas relações de trabalho, transformação digital. Alguns destes
momentos foram aterrorizantes, com melhorias decepcionantes, recursos des-
perdiçados e profissionais demitidos, apreensivos e frustrados. Portanto, por
vezes, a mudança pode doer e, no instinto de sobrevivência, surge a evitação
ao novo. Kotter (1997) referiu que existem oito estratégias para que se evite a
resistência à mudança:
1. Permitir Complacência Excessiva: este movimento impede que a mu-
dança se consolide, pois, a cada iniciativa implantada, o senso de urgên-
cia precisa ser destacado, e não negociado, caso contrário, tende a não
acontecer. A liderança precisa ser assertiva com o projeto, principal-
mente em relação aos prazos e a não permitir que se retorne ao processo
anterior, mas que se consolide o novo.
2. Falhar na Criação de uma Coalizão Administrativa Forte: refere-se ao
apoio efetivo de todas as lideranças, principalmente da presidência. Se a
empresa não perceber que não há unidade nas decisões e que todos estão
unidos para a mudança, a estratégia se enfraquece e se cria resistência
pela falta de coesão.
3. Subestimar o Poder da Visão: sem estabelecer visão consistente, ou seja, o
porto de chegada, perde-se o caminho, e a tendência é de produzir proje-
tos falhos, sem nexo, confusos, incompatíveis, que levam à direção errada.
4. Comunicar de Forma Ineficiente: proporcionar a visão dos ganhos gera-
dos com as mudanças que ocorrerão. Esta perspectiva motiva e produz
142
UNICESUMAR
parceria entre os profissionais. Sem uma comunicação constante e efi-
ciente, os corações e mentes dos colaboradores não serão conquistados.
5. Permitir que Obstáculos Bloqueiem a Nova Visão: são bloqueios que
impedem que a mudança ocorra. Por vezes, podem ser fruto da ima-
ginação, mas também bastante reais. São de ordem comportamental,
estrutural, financeira e física. O gestor precisa estar atento para impedir
que pessoas ou situações alheias ao projeto o impeçam de acontecer.
6. Falhar na Criação de Vitórias a Curto Prazo: refere-se a comemorar
os esforços a cada etapa do projeto. Assim, os colaboradores percebem
o resultado dos seus esforços e colhem os resultados em curto prazo.
Oferece a sensação da mudança aos poucos e diminui o susto.
7. Declarar Vitória Prematuramente: não se comemora o final antes que
ele chegue, pois a tendência será não produzir mais, porque todos ficam
com a sensação de finalização. Também se refere a interromper o projeto,
prematuramente, frustrando todos os esforços que estavam ocorrendo,
às vezes, já há alguns anos.
8. Negligenciar a Incorporação Sólida de Mudanças à Cultura Corpora-
tiva: para que a mudança ocorra, ela precisa se tornar a forma como
fazemos as coisas, quando ela penetra no sangue da organização. Para
tanto, é necessário que se esteja atento às pressões associadas aos proje-
tos de mudança para que sejam removidas e as mudanças incorporadas.
Kotter (1997) finalizou afirmando que a resistência à mudança ocorre quando

negligenciamos os oito erros e corremos o risco e frustrar as pessoas e sufocar
as mudanças. Portanto, qualquer um desses erros poderia causar o fracasso da
empresa em oferecer produtos e serviços a preços atrativos. Em consequência, os
orçamentos precisariam ser reduzidos, demissão de pessoas ocorreria e aumen-
taria o estresse de quem permanecesse. Teríamos impacto sobre comunidades e
famílias, fazendo com que a empresa perca em termos de imagem frente ao mer-
cado. Estaria com o fracasso definido pela má gestão do processo de mudança.
Então, analisaremos os artigos para termos uma visão de quais foram os acha-
dos dos pesquisadores, agora, na contemporaneidade.
143
Artigo 1 - O Impacto das Atitudes Frente às Mudanças Organizacionais nos
UNIDADE 4
Comportamentos de Cidadania (ALMEIDA; FERREIRA, 2010).

Este estudo contou com 304 profissionais do Rio de Janeiro lotados em duas
empresas, uma do ramo bancário, e outra, educacional, que tinham passado por
mudanças, nos últimos dois anos. A maioria da amostra era do sexo feminino,
idades entre 18 e 64 anos (média de 32 anos). O tempo de trabalho entre 1 a 30
anos (média de 5,15 anos), e o tempo total de trabalho foi de 1 a 42 anos (média de
8,40 anos). Ocupavam cargos administrativos ou operacionais (61,6%), possuíam
nível de escolaridade superior completo ou incompleto (88,5%). O interesse es-
tava em testar duas hipóteses: (1) as atitudes de aceitação às mudanças organiza-
cionais têm impacto positivo nos comportamentos de cidadania organizacional;
(2) as atitudes de temor e de ceticismo em relação às mudanças organizacionais
têm impacto negativo nos comportamentos de cidadania organizacional.
Os resultados mostraram que se confirma a hipótese 1, ou seja, as atitudes de
aceitação às mudanças mostram correlações positivas e significativas com todas as
dimensões da variável cidadania organizacional. Portanto, esse estudo já nos aponta
que é importante verificar se os colaboradores que mantêm atitudes mais adeptas às
mudanças tendem a apresentar, com mais frequência, comportamentos de cidada-
nia voltados para a emissão de sugestões criativas ao sistema, de proteção ao sistema,
de criação de clima favorável à organização, de autotreinamento e de cooperação
com colegas, que são as variáveis avaliadas pela Escala de Comportamento de Ci-
vismo nas Organizações. Um destaque importante que esta constatação nos traz,
do ponto de vista dos pesquisadores, é que quanto maior a visão positiva do cola-
borador em relação à empresa, maior o seu vínculo afetivo, consequentemente, sua
cidadania. Com isso, sente-se mais seguro para passar por processos de mudança.
A segunda hipótese foi, parcialmente, confirmada, ou seja, verificou-se, dessa
forma, que o ceticismo, variável da Escala de Atitudes Frente a Mudanças organi-
zacionais, obteve uma correlação negativa com os comportamentos de proteção
ao sistema e de criação de clima favorável. Assim, entende-se que os cuidados
com o patrimônio e a divulgação dos seus méritos fora do ambiente de trabalho
são menos frequentes quanto maior for o ceticismo em relação às mudanças.
Por outro lado, o ceticismo não está impedindo que surjam comportamentos
de sugestões criativas ao sistema, de autotreinamento e de cooperação com os
144
demais funcionários. Almeida e Ferreira (2010, p. 502) recomendam:
UNICESUMAR
“
Seria interessante, portanto, que as organizações envidassem esfor-
ços no sentido de, ao implementar mudanças, angariar a aceitação
das mesmas por meio de um processo de comunicação interna
transparente e eficiente, que levasse ao entendimento dos motivos
pelos quais elas são inevitáveis, estimulando, assim, a participação e
o envolvimento de todos os que seriam por elas afetados. Com isso,
elas provavelmente despertariam atitudes mais favoráveis frente a
tais processos de mudança e, em consequência, aos comportamen-
tos de cidadania organizacional de seus empregados.
O segundo estudo é: “Avaliação da Resistência à Mudança na Educação Superior: uma

análise do segmento ‘gestores’ de uma universidade pública”, de Corrêa et al. (2018).
A pesquisa foi realizada em uma instituição federal de Ensino Superior
(IFE). A amostra contou com 2335 docentes e 4569 técnicos administrativos
(TAEs) em cargos de gestão. Desses, 69% dos cargos de direção relacionados à
gestão estratégica institucional e de unidades de ensino são funções exercidas
pelos docentes e 15% pelos TAEs. Já o cargo de direção, o qual representa o
gerenciamento de nível intermediário, 85% são desempenhados pelos TAEs e
31% pelos docentes. Portanto, temos docentes em funções de liderança/gestão.
Verifica-se que 47,5% dos respondentes são servidores docentes, 52,5% per-
tencem ao quadro dos TAEs, dos quais 22,5% dos cargos são de nível superior;
27,5% integram cargos de nível médio e 2,5% de nível de apoio. Quanto à faixa
etária dos gestores respondentes, constata-se que 35% têm entre 25 e 35 anos;
25% entre 35 e 45 anos; 27,5% entre 45 e 55 anos; 30% entre 55 e 65 anos. Quase
uma equidade. Todos possuem curso superior e 50% titulação de doutorado.
O interesse de pesquisa era identificar o quanto os gestores da univer-
sidade pública eram resistentes à mudança. A pesquisa mostrou que esses
gestores não apresentam resistência à mudança. Para tanto, foi elaborado um
questionário com 24 questões que indicaram o seguinte resultado:
■ Baixo nível de resistência à abertura à experiência.
■ O percentual de resistência dos gestores à informação é muito baixo.
145
■ Os gestores demonstram abertura à participação.
UNIDADE 4
■ Os problemas institucionais à ausência de recompensa fazem com que os

gestores se tornem resistentes às mudanças.
■ Baixo nível de ceticismo em relação à mudança.
■ Não apresentam medo ou receio em relação à mudança.
■ Os gestores possuem uma boa resiliência em relação às mudanças.
■ Constata-se que há um comprometimento satisfatório dos gestores
com a IFES.
■ Não percebem que perderam poder-prestígio.
■ Há consenso entre os gestores que o estresse pelo excesso de atividades
desestimula e causa resistência à mudança.
■ Predomina uma baixa rigidez cognitiva dos gestores, ou seja, um nível
de resistência muito baixa às mudanças geradas pelas inovação e cria-
tividade cognitivas.
Portanto, os únicos indicadores de resistência à mudança desta amostra são a

baixa recompensa intrínseca, ou seja, a falta de reconhecimento pelo esforço
empregado em termos de empenho no trabalho ou investimento em qualificação.
Outro fator que apontou resistência à mudança foi o nível de estresse pelo excesso
de atividades desempenhadas por eles.
Os autores concluem que, se houvesse uma estrutura de carreira melhor definida
entre docentes e técnicos, provavelmente, não ocorreriam estes resultados, os quais
não são desanimadores, mas que podem interferir em um processo de mudança.
O terceiro estudo é de Marques, Borges e Almada (2018), “Resistir ou Coo-
perar?”, analisando os fatores que influenciam as reações individuais à mudança
organizacional. O trabalho foi realizado com empresas públicas de MG que esta-
vam passando pela implantação da Avaliação de Desempenho. O processo foi por
amostragem, totalizando 679 servidores de várias secretarias. A coleta de dados
foi realizada a partir de um questionário desenvolvido e validado para a realidade
brasileira. Foram definidas variáveis e, para cada uma delas, foram associadas
algumas questões. As variáveis são: resistência individual à mudança organiza-
cional, indecisão e inconclusão individual, ameaça ao convívio social, pressão do
grupo, consistência organizacional e experiências prévias malsucedidas.
146
Os pesquisadores definiram cinco hipóteses para serem confirmadas, ou não,
UNICESUMAR
pelo estudo:
■ Hipótese 1: quanto maior for a indecisão e a inconclusão em relação
ao processo de mudança, maior será o nível de resistência individual à
mudança organizacional.
■ Hipótese 2: quanto maior for a percepção de ameaça ao convívio social,
maior será o nível de resistência individual à mudança organizacional.
■ Hipótese 3: quanto maior for a pressão do grupo para resistir ao proces-
so de mudança, maior será o nível de resistência individual à mudança
organizacional.
■ Hipótese 4: quanto maior for a percepção de baixa consistência organi-
zacional, maior será o nível de resistência individual à mudança organi-
zacional.
■ Hipótese 5: quanto maior a percepção de experiências prévias malsuce-
didas com processos de mudança organizacional, maior será o nível de
resistência individual à mudança organizacional.
Os resultados das análises indicaram que, para ocorrer mudança, é necessário en-
volver o colaborador no processo, já que a indecisão e a inconclusão representam
o maior fator de impacto na resistência à mudança. Envolvendo o colaborador, ele
terá acesso a respostas e, assim, compreende suas potencialidades e suas limitações.
147
A pressão do grupo é outro fator de im-
UNIDADE 4
pacto para a resistência à mudança, por-

tanto, é necessário que se verifique como
estão as relações e as interações nos resul-
tados organizacionais. O terceiro fator,
apontaram os pesquisadores, é a ameaça
percebida ao convívio social. Isto indica
que, quando se percebe que poderá haver
prejuízos à integridade dos grupos sociais,
o comportamento é de tender a resistir.
Por outro lado, a percepção de que fato-
res organizacionais influenciam menos a
resistência à mudança foi percebida. Se o
projeto de mudança tem baixa consistên-
cia organizacional, a influência é menor
em resistir. Fechando, processos de mu-
dança não bem-sucedidos não influen-
ciam muito a resistência em mudar.
Caríssimo(a), quis trazer dados de
pesquisa para que possamos conhecer
um pouco o que se estuda sobre o tema e
mostrar a você que existe muito material
prático a ser consultado para embasar os
seus estudos e os futuros projetos.
pensando juntos
O que podem estar nos dizendo, em termos de resistência à mudança, estas pesquisas?
Vamos pensar: quando você, em seu trabalho de consultoria, propor as mudanças, com
base nessas pesquisas, precisa considerar como estão as relações interpessoais, o clima
organizacional, a sensação de reconhecimento pelo trabalho já realizado, o nível de es-
tresse no trabalho e se há possibilidade de envolver as pessoas por meio de uma comuni-
cação clara do que estará por ocorrer.
As pesquisas apresentadas mostram resultados que corroboram a teoria ci-

tada de Kotter (1997) quando se refere à coalizão administrativa e ao poder
da visão no processo de mudança. O que acha? Concorda?
148
Já Sharma e Houselt (2007) trazem uma contribuição, fruto de seus traba-
UNICESUMAR
lhos. Identificaram que, em geral, as empresas trazem os mesmos obstáculos
para os processos de mudança e propuseram um plano de contingência,
como descrito no Quadro 1.
Barreira Problema Planos de Contingência
Novos líderes não Se possível, use o Lean como critério para

compartilham o contratar líderes que acreditem no siste-
1. Mudança
comprometimen- ma de gestão transformacional. Informe
na liderança
to de seus prede- os novos líderes sobre sua jornada e os
cessores. benefícios mensuráveis já obtidos.
Aplique os princípios em seu departamen-

to e unidade e construa sobre os resulta-
Alguns dos líderes dos. Crie um tal impulso que os líderes re-
2. Líderes
atuais resistem à sistentes não sejam capazes de refreá-lo.
não aderentes
transformação. Produza resultados “extremos” e credite o
resultado ao resistente. Substitua os resis-
tentes pelos “crentes”.
Traga a realidade para a organização, por

Visão irreal das
meio de fóruns de cliente, análise compe-
próprias capaci-
3. Pensamento de titiva e análises SWOT. Envolva mais fun-
dades e das capa-
dentro para fora cionários em atividades da voz do cliente.
cidades de seus
Identifique fontes de informação “de fora
concorrentes.
para dentro” e divulgue essa informação.
Ensine e comunique com frequência que

isso é uma jornada. Informe que a trans-
Conformar-se
4. Foco no formação não significa apenas cortar cus-
com ganhos de
curto prazo tos: trata-se de crescimento. Vincule ga-
curto prazo.
nhos de curto prazo a objetivos de longo
prazo.
Foco na criação de fluxo, entrando em um

Foco no fim da
ritmo que iguala a oferta e a demanda – e
semana/mês/tri-
os resultados.
mestre/ano, pro-
5.Mentalidade Reconheça os novos “heróis” que fazem
move o foco em
imediatista seu trabalho bem e com eficiência, todos
apagar incêndios
os dias. Construa uma cultura de melhoria
e “heróis” que sal-
contínua para substituir uma cultura de
vam o dia.
apagar incêndios.
149
Barreira Problema Planos de Contingência
UNIDADE 4
Envolva funcionários nas atividades es-

senciais para o aperfeiçoamento e o cres-
Foco exclusivo
cimento contínuos, tais como melhoria da
6. Cultura em obter os re-
qualidade, solução de problemas e parti-
de resultados sultados financei-
cipação nas atividades da voz do cliente.
financeiros ros trimestrais/
Reconheça e recompense o desempenho
anuais.
sobre mais do que apenas resultados fi-
nanceiros.
As pessoas acre-
ditam que a admi- Seja firme, consistente e equitativo. Ajude
7. Falta de nistração vai usar os funcionários a entender os benefícios
confiança o corte de custos - para eles e para a organização - do que
para demitir pes- lhes está pedindo.
soas.
Resultados não Defina metas claras e mensuráveis para

são atingidos por- cada um. Revise o desempenho sobre es-
8. Falta de
que as pessoas sas metas a intervalos regulares. Respon-
responsabilidade
não são respon- sabilize as pessoas por esse desempenho
sáveis por eles. - e forneça ajuda sempre que necessário.
As pessoas “ficam Siga os mesmos processos de revisão to-

9. Falta de na sua” e esperam das as vezes, mês a mês, trimestre a tri-
disciplina que a energia se mestre, ano a ano, até que a nova discipli-
dissipe. na esteja incorporada.
Apresente argumentos para que todos se-

Aqueles que não jam envolvidos na transformação. Enfatize
estão em produ- que a flexibilidade é essencial. Tranquilize
10. Resistência
ção ou em ope- as pessoas de que a fonte de poder está
dos processos
rações temem a agora em sua capacidade de trabalhar
de negócio
perda de sua base com eficiência, de maneira interdeparta-
de poder. mental, para atingir as metas e os objeti-
vos da empresa.
Ensine líderes, gestores, supervisores e

A jornada se inter-
funcionários a construir uma cultura de
rompe à medida
planos de contingência. Esteja preparado
11. Regressão que as pessoas
para tentar um plano “B” para sustentar a
voltam aos velhos
transformação, o que significa ter vários
hábitos.
planos “Bs” prontos para serem aplicados.
Quadro 1 - Barreiras, problemas e planos de contingência para resistência à mudança

Fonte: Sharma e Houselt (2007, p. 155-157).
150
Acredito que, agora, você tem um material para iniciar a se organizar para fazer
UNICESUMAR
com que seus projetos sejam implantados e sigam adiante, contornando as ad-
versidades que virão, porque elas virão. Não esqueça: embora a mudança possa
ser de produtos ou processos, quem a realiza são pessoas.
4
PAPEL
ESTRATÉGICO
da liderança
Caríssimos, a ideia desta aula é abordar o papel da liderança na consolidação dos

serviços de consultoria. Durante um bom tempo, você deve ter percebido, fala-
mos de liderança, seja de pessoas, processo, seja de negócios. O consultor externo,
quando inicia seu trabalho na empresa, lida com uma série de situações desa-
fiadoras e precisa ter um vínculo de parceria com os stakeholders de liderança.
Oliveira (2017) fala da relação de parceria que promove a relação de confiança
entre ambos, mas, para chegar a este nível de relacionamento, o consultor precisa
entregar produtos e serviços que, realmente, atendam às demandas do cliente, ou
que ultrapassem a visão inicial, trazendo inovação e sustentabilidade para a reso-
lução das demandas de consultoria. O cliente se sente satisfeito quando percebe
o investimento do consultor na organização. Portanto, relações de confiança for-
tificada pelas ações e pela satisfação do cliente trazem solidez para a consultoria.
151
É papel do líder gerir mudanças organizacionais em níveis humanos e emocio-
UNIDADE 4
nais chegando a ser um fator crítico de sucesso para que dê certo. É sua missão con-
seguir o engajamento e o comprometimento de todos para o alcance de resultados
e adaptação às mudanças. Se ele não conseguir coletivizar as mudanças - porque
consultoria é mudança - está em risco de não ter êxito nas mesmas (SOUZA, 2016).
pensando juntos
Reflita um pouco: quem é o responsável para fazer com que os processos de mudança
deem certo? Quem são os agentes de mudança? Sim, os líderes que, estrategicamente,
estão ligados à missão de trazer resultados à empresa.
Por isso, dizemos que os líderes são responsáveis por informar e conversar com
as equipes por meio de treinamentos, fóruns de discussão, estratégias de comuni-
cação, proporcionam a capacitação pertinente para operar em um novo cenário
e, ainda, tomam decisões, assumindo o risco (SOUZA, 2016). Liderança é tudo
que sustenta, cria valor e entrega resultados superiores. E é nesta perspectiva que
a influência do líder é necessária para dar voz e permitir a ação do consultor para
a criação de valor.
explorando Ideias
“Uma proposta de valor organiza sua empresa para o crescimento e sucesso de longo
prazo. Ela permite uma vantagem cada vez maior sobre os seus concorrentes, alinhada
todas as atividades e aumenta a eficiência, por meio de um foco singular, impulsiona a
participação de mercado e retém clientes, além de proporcionar um valor que ninguém
pode igualar.”
Fonte: Sharma e Houselt (2007, p. 49).
Estudos mostraram que a liderança pode ser representada por inúmeros estilos
do mais autocrático ao mais liberal. Contudo, Almada e Policarpo (2016), em
suas pesquisas, apontaram que os líderes autênticos e os transformacionais são
aqueles que têm maior compatibilidade com os processos de mudanças e estão
abertos à inovação e à parceria.
Você já conhecia estes dois estilos de liderança? São os mais atuais e vêm oferecen-
do uma perspectiva moderna e mais humana de liderar pessoas. Vamos conhecê-los
um pouco? Você poderá encontrá-los como seu próximo cliente, e torço por isso.
152
O líder autêntico nunca usará a sua liderança para manipular, ou obter ganhos
UNICESUMAR
próprios sobre seus liderados. Ele considera a ética e a confiança na forma de fazer
gestão. Ele tem consciência de si próprio, é forte nos seus valores e suas crenças.
Usa a transparência para atuar e defende as suas convicções, independentemen-
te das pressões que sofre (HANNAH; WALUMBWA; FRY, 2011). A liderança
autêntica e a autenticidade do líder têm sido muito estudadas pela Psicologia
Positiva, justamente porque esse líder sabe extrair o que há de mais positivo
nas suas equipes e, consequentemente, facilita os processos de consultoria. Os
seus colaboradores e seus parceiros o percebem como alguém de confiança, com
empatia, estável emocionalmente e consegue trabalhar a esperança nas pessoas.
Assim, sugere-se que os membros de uma equipe ganham autenticidade quando
se identificam, socialmente, com seu líder em seu contexto.
O líder transformacional vai além da troca de experiências e influência en-
tre líderes e liderados, pois articula e compartilha uma visão de futuro com sua
equipe e parceiros. Esse líder inspira seus liderados sem impor a sua ideologia,
eles não reagem às circunstâncias ambientais, tentam moldá-las, já que interage
e procura novas maneiras de trabalho e busca oportunidades. Ele estimula a
habilidade de questionar para transcender os desejos das pessoas em prol da
organização (GALLON; ENSSLIN, 2008; AVOLIO; BASS, 1995).
O líder transformacional indica um caminho, estimula o orgulho e tem o
respeito e a confiança das pessoas. Expõe suas expectativas para focar esfor-
ços, praticando, assim, a motivação inspiracional. Oferece atenção a cada um,
orientando e aconselhando com consideração individualizada. Seu poder vem
da criação de um propósito comum. Tendem a ser visionários, inspiradores e
com ideais e metas específicas, despertando sentimentos nos seus colaboradores
por serem empáticos e entendendo suas necessidades (AVOLIO; BASS, 1995).
Esses foram os dois estilos de liderança apontados por Almada e Policarpo (2016)
como os mais compatíveis aos processos de mudança, mas cabe ressaltar que isso
ocorrerá se a mudança fizer sentido a eles, caso contrário, seus colaboradores tendem
a segui-los, e o trabalho não se desenvolve. Por isso, caro(a) consultor (a), prepare-se
para realizar uma boa venda do seu trabalho, exercendo seu poder de influência e
persuasão para fazer com que aquilo que acredita seja entendido, incorporado e
aplicado.
Este é o papel do líder na consultoria, deixar acontecer e promover o que
aconteça e manter o que aconteceu até a próxima revisão de acompanhamento.
153
UNIDADE 4
conecte-se
Sugiro a leitura sobre a Autenticidade do líder, no artigo de Bosch et al., Au-

thenticity at Work: A Matter of Fit?, disponível: https://www.wilmarschaufeli.nl/
publications/Schaufeli/511.pdf.
Sim, o texto é em inglês, mas você pode pedir ajuda do Google Translator ou
se animar para começar um curso, afinal, faz parte da formação do consul-
tor dominar a língua inglesa.
Caríssimo(a) aluno(a), finalizamos esta unidade que trouxe muito conteúdo para
que estude e se prepare cada vez mais para atuar na consultoria. Aproveite!
154
UNICESUMAR
Para finalizar esta unidade, não poderia deixar de falar sobre o Lifelong
Learning. Este é um termo usado, desde 1972, pela UNESCO, que falava em
aprender por toda a vida em uma sociedade que aprende. É disso que trata o
Lifelong Learning - aprendizado por toda vida.
Hager (2004) já falava neste estilo de aprendizado no trabalho. Não, isso
não é novidade, já se fala em aprendizado contínuo há muito tempo. Acontece
que, na era do conhecimento, na qual vivemos, isso se potencializa e traz aos
profissionais a necessidade de se manterem em aprendizado constante. Hager
(2004) associou o aprendizado contínuo à satisfação no trabalho pelo forte
senso de desenvolvimento, deixando de ser o trabalho apenas um emprego
remunerado. Esta percepção afasta um pouco o trabalho como alienante e
coloca o profissional em um outro lugar - o de crescimento.
Precisamos considerar que a aprendizagem, ao longo da vida no trabalho,
é uma possibilidade viável e pode agir como ação criativa que é produtiva do
crescimento humano. Estamos falando de desenvolvimento. Hager (2004)
comentou que, em 2001, o NSW Labor Council (na Austrália) encomendou
um estudo abrangente sobre as opiniões de profissionais sobre a vida profis-
sional. Muito claramente, a pesquisa indicou que o conteúdo e o ambiente
social imediato de trabalho são muito importantes para as pessoas que têm
um emprego remunerado. Com isso, confirma-se que a satisfação no trabalho
também pode vir pelo aprendizado.
O trabalho do consultor, como vimos até agora, é de tirar a organização
de um lugar e levar a outro. Isso implica conhecimento e aprendizado para
se obter as ferramentas necessárias técnicas e comportamentais para lidar
com mudanças e conseguir estabelecer relações fortes e de confiança com
os líderes das organizações que patrocinarão o seu trabalho. Por isso, uma
dica: cria sua curadoria pessoal. Escolha livros que deseja ler e de qualquer
gênero (Sapiens, O Banquete, Memórias Póstumas de Brás Cubas, Empresas
Exponenciais, séries que pode assistir, músicas que o encham de sentimentos
(experimente Beethoven - crie cultura). Esta atitude dará a você assunto para
conversar com todos os públicos e estimulará a sua criatividade. Experimente!
155
na prática
1. A construção conjunta do mapeamento do conhecimento é de grande eficácia pela

interação que promove. Para tanto, diga qual fator se destaca nessa troca.
a) Estímulo à troca em ambiente e clima favoráveis.

b) Linguagem técnica.
c) Não há necessidade de um profissional capacitado que traduza os dados.
d) Não é necessária uma cultura de representação visual.
e) Os profissionais não precisam estar alinhados para a convergência das discus-
sões.
2. Conhecimento é um tema tratado desde a Antiguidade e, nas empresas, não foi

diferente. Aponte os motivos pelos quais as empresas passaram a dar mais atenção
a esse tema:
I - Por causa do mercado cujas respostas precisam ser rápidas, devido à comple-
xidade e à velocidade de suas necessidades.
II - Porque o sistema educacional dos países não atende à demanda de qualificação
necessária.
III - Por causa da interação dos mercados globalizados que aumentam a possibili-
dade de negócios, a redução de custos.
IV - Para não dependerem da tecnologia, puramente.

b) Apenas III e IV estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
e) Nenhuma das afirmativas está correta.
3. A AO tem suas raízes na Teoria da Administração e vem sendo estudada há alguns

anos. Quanto ao que você acredita ser referente a AO, assinale Verdadeiro (V) ou
Falso (F).
156
na prática
( ) Ela é composta por ciclo simples, duplo e triplo.

( ) AO e OA são usadas, atualmente, como expressão da mesma abordagem.
( ) AO não tem caráter processual, por isso, não precisa estar associada à mudança.
( ) AO não é criação de processo de aprendizado na ação, com grupos, na coleta
de dados e na observação de ações.
( ) Foram definidos seis focos para compreender como as pessoas agem frente
aos desafios de trabalho.
a) F, V, F, F, V.
b) F, F, V, V, F.
c) V, F, V, F, V.
d) F, F, F, V, F.
e) V, V, F, F, V.
4. A gestão do conhecimento parte do conhecimento tácito e explícito. Explique com

suas palavras o que são eles.
5. Kotter (1997) descreveu oito falhas para a consolidação da mudança. Indique quais
são elas e comente sobre aquela que mais faz sentido para você.
6. Com base nos artigos de pesquisa apresentados sobre resistência à mudança, quais
fatores foram mais percebidos como aqueles que podem atrapalhar o processo se
não identificados?
I - Considerar como estão as relações interpessoais, o clima e o reconhecimento

no trabalho.
II - Se há orçamento disponível para operacionalizar todas as mudanças.
III - Verificar o nível de estresse no trabalho e, se possível, envolver as pessoas por
meio da comunicação clara.
157
na prática

c) I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
7. A liderança tem um papel importante nos processos de consultoria na empresa.

Para que ela ocorra e traga resultados, qual o papel do líder?
a) Delegar ao consultor a liderança dos processos e das pessoas.

b) Manter distância do consultor para não criar vínculo e confiar no trabalho.
c) Não se preocupar, na qualidade de cliente, com a sua satisfação em relação ao
trabalho do consultor.
d) Gerir mudanças por meio das pessoas, buscando o engajamento e o compro-
metimento de todos para os resultados.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
158
aprimore-se
Este fragmento de texto, na verdade, aborda um assunto que já vem sendo falado
há alguns anos. Tushman, Smith e Binns (2011) trouxeram o conceito de ambides-
tria, em que a empresa, quando abraça o antigo e o novo e promovem um estado de
conflito criativo, é a liderança ambidestra. Essa liderança consegue fazer muito bem
o jogo entre o antigo e o novo. Ao mesmo tempo que mantém os seus processos
antigos funcionando, investe em inovação. Esta prática tem se intensificado nes-
tes novos tempos para garantir que haja sobrevivência em tempos de crise. Estude
mais sobre ambidestria, vale muito a pena.
EXPLIQUE POR QUE VOCÊ ESTÁ PEDINDO À SUA EQUIPE QUE FAÇA ALGO
Quando as pessoas sabem por que estão sendo solicitadas a fazer algo, é muito
mais provável que o façam. Portanto, da próxima vez que você estiver se prepa-
rando para enviar uma mensagem importante à sua equipe, verifique se está cla-
ro o porquê. Comece fazendo a si mesmo algumas perguntas, como: Quais são as
apostas? Como será o futuro se fizermos isso? Em seguida, descubra como articular
claramente seu raciocínio. Pense em qual ação você está pedindo à sua equipe e si-
ga-a com uma explicação clara e bem praticada. Por exemplo: precisamos melhorar
nossas práticas de contratação, porque nosso processo atual não está atraindo um
conjunto diversificado de candidatos. E esteja preparado para responder às per-
guntas de acompanhamento e explicar o processo que levou à decisão. Você será
mais persuasivo se compartilhar ideias que considerou, explorou, testou e depois
abandonou. Esse nível de transparência manterá sua equipe motivada para realizar
a tarefa em questão. Se você é consultor externo, o princípio é o mesmo.
Fonte: adaptado de Duarte (2020).
159
eu recomendo!
livro
Organizações Exponenciais: por que elas são 10 vezes me-

lhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer
a respeito)
Autores: Salim Ismail, Michael S. Malone e Yuri Van Geest
Editora: HSM
Sinopse: é o momento em que a concorrência não é mais a em-
presa multinacional no exterior, mas o cara em uma garagem no
Vale do Silício ou em Bandra (Mumbai), utilizando as mais recentes ferramentas
online para projetar e imprimir, a partir da nuvem, sua última criação. Essas em-
presas estão cada vez mais rápidas, contam com pessoas cada vez mais capazes
de se reinventar a uma velocidade ímpar. São pessoas e empresas extremamente
criativas. Como aproveitar todo esse poder criativo?
conecte-se
Felicidade no Trabalho conta como novas estruturas de relação de trabalho pude-

ram ser organizadas em empresas de pequeno, médio e grande porte, na Europa
e EUA, trazendo inovação, competitividade e mais felicidade no trabalho por meio
da holocracia. Traz ótimas ideias para trabalhar projetos de consultoria.
https://www.youtube.com/watch?v=qYuJoS70ndE
160
5
CONSULTORIA
NA GESTÃO
de pessoas
PROFESSORA
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Consultoria Interna de RH
• Processo de Intervenção de RH • Indicadores de RH • Desafios da consultoria em RH.
• Compreender o papel do consultor interno de RH • Descrever o processo de intervenção do consultor
interno em RH • Enfatizar a importância da aplicação de indicadores de RH • Apresentar os principais
desafios enfrentados pelos consultores de RH.
INTRODUÇÃO
Prezado(a), iniciaremos mais uma incursão sobre o mundo da consultoria?

Agora, será um pouco diferente. Sairemos do lado de fora, como consul-
tores externos, e vamos para o lado de dentro, como Consultores Internos
em Gestão de Pessoas. O Consultor Interno em GP diferencia-se por ser
um colaborador da empresa prestando serviço para outra área, mas nunca
deixando de considerar o contexto em que a empresa e a sua área cliente
vivem e enfrentam para atingir os seus resultados.
Nesta unidade, entenderemos qual o papel do CI em GP, iniciando por
entender sobre o que falamos quando nos referimos a RH estratégico e
como ele pode ser percebido até pelo cliente que usa o produto da empresa.
Você terá entendido qual o papel da CI e sua relação com a estratégia da
empresa.
Na segunda aula, falaremos sobre o processo de consultoria quanto à
sua implantação na empresa, com suas vantagens e desvantagens e carac-
terísticas. Em seguida, falaremos sobre o trabalho da CI na empresa e a
relação com as expectativas e expertises da função.
Depois, será a vez dos indicadores de RH e sua importância como
balizadores de todo o trabalho que realizamos na área. Já tocamos neste
assunto em outras unidades, mas nunca é excessivo enfatizar que, sem eles,
não conseguimos mostrar o que realmente fazemos. Boa oportunidade
para valorizar todo o trabalho.
Por último, fechando a unidade, apresentaremos os desafios enfren-
tados pelos consultores em GP. Uma ótima oportunidade para refletir e
pensar nas suas próprias saídas para temas complexos.
Aproveite o estudo. Está quase no final para o começo da sua carreira,
com muito estudo e prática. Bom trabalho!
1
CONSULTORIA
UNICESUMAR
INTERNA
de RH
Vamos iniciar a nossa conversa sobre Consultoria Interna de RH? Aqui, nosso ob-
jetivo é compreender o papel da CI em RH. Mas, antes, falaremos e pensaremos
um pouco sobre o RH nas organizações para entendermos por que o papel da
CI tornou-se importante. Já é antiga a discussão sobre o papel da área e o desejo
dos profissionais de RH em serem, realmente, parceiros estratégicos do negócio,
deixando de serem vistos apenas como uma área de administração de pessoal
(DP) e seleção de pessoas. Em algumas empresas, inclusive, a área de RH tem
uma configuração mais inovadora, ou seja, ocorreu uma divisão entre departa-
mento pessoal e desenvolvimento de pessoas. O DP estruturado como uma área
ou dentro da área de Controladoria e o desenvolvimento de pessoas estruturado
como área de Gestão de Pessoas - gestão do capital humano - Desenvolvimento
Humano e Organizacional (DHO) etc.
Dessa forma, os profissionais de Gestão de Pessoas focam no desenvolvi-
mento, tornando a jornada das pessoas o seu foco para atingir os resultados da
empresa. Há mais garantia de que ocorrerá um posicionamento mais estratégico,
já que o gestor de GP não precisará colocar o seu foco em tarefas, eminentemente,
operacionais e de rotina, como acontece no DP.
Na minha prática, sempre que um cliente me contrata para estruturar a área,
minha sugestão é esta: manter estes dois serviços separados e com gestores dis-
tintos, trabalhando as questões de pessoas de forma estratégica e operacional.
163
Tem dado um bom resultado, até mesmo para definir o perfil dos profissionais
UNIDADE 5
que atuarão nestes desafios.

Quando falo de RH estratégico, de que estou falando? Estou falando do par-
ceiro de negócio, aquele que tem lugar na mesa da diretoria e faz contribuições
consistentes ao Board (diretoria) da empresa. Aquele que consegue discutir os
diversos assuntos referentes ao negócio, trazendo a visão das pessoas como uma
das formas de se chegar aos resultados da organização.
Quero pedir ajuda a quem vem estudando a área com essa visão de estratégia,
já há alguns anos, e que aponta uma quarta onda na história do RH nas empresas.
Ulrich et al. (2013) falam do RH de fora para dentro, ou seja, o RH que, além de
se preocupar com as outras três ondas: administração de RH perfeita, práticas de
RH inovadoras, RH estratégico, agora, se posiciona de fora para dentro quando
traz o cliente para a sua grande equação. Os autores disseram que o RH mos-
trará a sua eficácia quando aparecer na participação do cliente, na confiança do
investidor e na reputação da comunidade. É criar uma reputação adequada para
quem está dentro e para quem está fora da empresa.
Quer um exemplo? Lembra quando você comprou aquele livro pela internet,
mas ele nunca chegou? O que você espera nesta situação é que o vendedor resolva
o seu problema (que nem foi criado por você) entregando o livro ou devolvendo o
dinheiro pago. Quanto menos trabalho você, como cliente, tiver, com mais acesso
à empresa, mais rápido você terá resolvido o seu problema, não é? Pois é neste mo-
mento que o trabalho de RH aparece ao cliente. Se houve um desfecho ruim, você
não comprará mais desse site, e a empresa perde negócio por meio de você, que a
não recomendaria a ninguém. Mas sendo positivo (do seu agrado), você contaria a
várias pessoas o que se passou, pois está se sentido feliz, mesmo sem o livro em mãos.
A empresa ganharia negócios por meio de você. Este é o RH de fora para dentro.
Vamos pensar o que aconteceu na empresa para o desfecho feliz: imaginemos
que essa empresa - uma distribuidora de livros - tenha uma área de atendimento
ao cliente. Toda vez que ocorre uma venda espontânea pelo site, essa área informa
ao cliente os dados de confirmação de compra e forma de entrega do produto -
transportadora ou correio. Agora, você já tem um meio de contato com ela.
Para contextualizar: essa área é composta por alguns atendentes e por um ges-
tor. Esse gestor recebe treinamento constante, participa de reuniões e tem bem
claro o seu papel na empresa. Ele é assessorado pela área de Gestão de Pessoas, que
tem bem claro o seu papel de apoiá-lo para que ele desenvolva os seus atendentes e
164
ofereça a melhor experiência ao cliente. Ele é um gestor que sabe oferecer feedback
UNICESUMAR
e o faz sempre que necessário, ele está atento às necessidades, aos anseios e aos de-
sejos dos seus colaboradores, ele sabe quais resultados precisa alcançar e os mede
com frequência para analisar a evolução do trabalho. Também está em contato,
interagindo com os gestores das áreas que são importantes, para que ofereçam
desfechos positivos (financeiro, logística, marketing etc.). Se tudo ocorrer assim,
não tem como uma venda dar errado. Os colaboradores e os clientes estão tendo
uma boa jornada com a empresa. Este é o trabalho de RH, e o RH que trabalha com
consultores internos tem chances maiores de praticar o RH de fora para dentro.
Vamos, então, definir o que é Consultoria Interna de RH, finalmente?
Consultor interno de RH ou Business Partner são o mesmo cargo com as mes-
mas atribuições. Na sua pesquisa sobre o tema, encontrará estas duas nomenclatu-
ras, inclusive, no Brasil, está se usando Business Partner para designar esse cargo.
Esse RH que passou a uma visão de GP se posiciona de forma diferente. Antiga-
mente (mas ainda ocorre em alguns lugares), os gestores delegavam ao RH todas as
ações com as pessoas, ou seja, o RH admitia, demitia, conversava sobre desempe-
nho, resolvia todas as questões de cunho comportamental, e o gestor era um mero
espectador de todo o processo. Logicamente, todo fracasso era atribuído à falta de
habilidade da área de RH. Com o novo posicionamento, a responsabilidade pelas
pessoas da equipe foi devolvida aos gestores. Claro que não foi em forma de decreto,
isso ocorreu com muita conversa, busca de apoio da alta administração, provando
as vantagens e as desvantagens e os treinamentos sobre o papel da liderança na or-
ganização e sua responsabilidade com as pessoas. Por outro lado, GP precisaria estar
organizado para dar suporte a todo movimento em direção a esta nova realidade. O
próprio GP precisou se reestruturar em termos de cargos e perfil das pessoas. A es-
tratégia era estar próximo, apoiando o gestor na sua nova atribuição: cuidar de gente.
A consultoria interna começa a tomar corpo e abrir um espaço importante
nas organizações. Ela passa a ser o parceiro de negócio de GP, ajudando a área
a atingir objetivos, gerenciando e implementando estratégias no local de traba-
lho, por meio de consultas de alto nível, tanto em GP como na área de negócio
(MATUSKA; NIEDZIELSKI, 2018).
165
UNIDADE 5
explorando Ideias
O que significa ser mais estratégico na prática de GP? Significa que ocorrerá valor agre-
gado a partir dos serviços de CI por posicionar-se como parceiro estratégico junto aos
líderes. Esse tem três desafios estratégicos a realizar: Formulação (análise de ambientes,
vantagem competitiva, escolha das estratégias, ideias); Implementação (fazer com que
a cultura apoie a estratégia, fazer a gestão das pessoas, alocar recursos) e 3) Avaliação
(encontrar o sucesso estratégico, diagnosticar falhas, ajustes estratégicos). O papel do CI
nesse processo todo é de garantir que está compreendendo a estratégia e fazer com que
a empresa tenha as pessoas, a capacidade e os processos necessários para a execução
dos planos.
Fonte: Njemanze (2016).
Historicamente, as empresas sempre trabalharam com diagnósticos, coleta de

dados, planos de desenvolvimento, mas executados por assistentes, analistas, e
não eram valorizados pelos executivos que mostravam resistência a esse trabalho.
Por vezes, não fica claro ao executivo o seu papel de cliente e, da mesma forma,
o profissional de CI pode não valorizar suas entregas, não as tratando como
produto de consultoria. Portanto, cabe ao consultor mostrar, sugerir, persuadir,
conseguindo transferir ao gestor as técnicas, as ferramentas e os métodos. Assim,
a decisão sobre aceitação e implementação passa a ser do gestor. Há um trabalho
de conquista a ser realizado, abrindo espaço para o trabalho do CI na área junto
ao gestor (CROCCO; GUTTMANN, 2017).
Como o CI é um colaborador funcionário da organização, há uma hierarquia
que ele necessita seguir. O CI tem o seu próprio gestor e trabalha direcionado
dentro de outra área. Assim, o CI não trata com o cargo mais elevado e depende
de seu gestor para intermediar várias ações, mas há o gestor da área nesta equação.
Por isso, é necessário que se defina, claramente, quem será o superior hierárquico
a quem se devem satisfações. Esta situação pode ser um obstáculo ao trabalho do
CI, pois a falta de acesso a pessoas superiores não traz a agilidade de maneira direta
necessária. Para que o CI consiga ter a confiança e o respeito dos seus clientes inter-
nos, precisa ter um contrato verbal com seu superior hierárquico e cliente (contrato
triangulação), pode incluir nessa conta o superior do seu cliente (contrato quadran-
gular) e, ainda, precisar da entrada do superior dos gestores (contrato pentagular).
166
Esta decisão é tomada de acordo com a estratégia que o CI acredita ser a mais ne-
UNICESUMAR
cessária para que o trabalho seja reconhecido e aceito.
Para verificar, na prática, como estavam ocorrendo os processos de CI, nas or-
ganizações brasileiras e multinacionais, Campos Lima e Fischer (2016) realizaram
uma pesquisa quantitativa exploratória de cunho longitudinal, entre os anos 2007
e 2011 (particularmente, respeito muito pesquisas longitudinais pela consistência
dos dados e dedicação dos pesquisadores). Foram 139 mil participantes de 26 em-
presas. Foram 13 empresas que adotavam o modelo CI e 13 que aplicavam o modelo
tradicional. O interesse era verificar se as empresas que optaram por adotar, em
suas Áreas de Recursos Humanos (ARH), o modelo de consultoria interna, inovam
mais em suas práticas de gestão do que as que possuem uma atuação tradicional.
Os resultados mostraram que as ARH que adotam a consultoria interna pos-
suíam 64 práticas, em 2007, e 128, em 2011, enquanto que as tradicionais saíram
de 59 práticas, em 2007, para 127, em 2011. Percebeu-se que 7% das empresas que
adotaram o modelo de consultoria interna não possuíram um aumento constante
das práticas ao longo dos anos. Já 14% das ARH que adotaram o modelo tradicio-
nal não obtiveram um aumento progressivo das práticas. Verificou-se, ainda, que a
ARH com consultoria interna inovou tão pouco mais (128 práticas) em termos de
aumento de práticas do que a tradicional (127 práticas). Entretanto este resultado
não pode ser considerado significativo, estatisticamente. Generalizações, nesse es-
tudo, não podem ser realizadas por se tratar de um estudo exploratório, com uso de
técnica estatística simples. Essa foi uma das limitações dos pesquisadores. Acontece!
Este caso ajuda-nos a pensar, empiricamente, o que pode ter acontecido nas
organizações com CI que não obtiveram resultados maiores do que as empresas
tradicionais. Vejamos o que Crocco e Guttmann (2017) falaram sobre CI para
tentarmos entender. Os autores colocam que um papel importante do CI é o de
alinhar cultura e valores entre ele e seu cliente interno, pois nem sempre ele con-
cordará com o que está sendo posto por não ir ao encontro de sua filosofia de tra-
balho, tornando-se um ponto de resistência. Assim, os dois necessitam encontrar
o ponto de convergência entre aquilo em que acreditam, salientando o que têm em
comum, contornando divergências. Outro papel importante do CI é lidar com a
pressão que surge por meio do que está “vendendo” como solução, dos resultados
que apresentará, por vezes, dentro de uma perspectiva de que fará a conversão
das pessoas, transformando resistências em adesão. Por último, a pressão advinda
das relações interpessoais, pois qualquer comportamento que desagrade o cliente
pode gerar antipatia e resistência (CROCCO; GUTTMANN, 2017).
167
UNIDADE 5
pensando juntos
Quais são as contribuições do CI de GP para que o resultado seja alcançado?
Em seu trabalho seminal, Campeões de Recursos Humanos, David Ulrich (1998)

definiu algumas metáforas que respondem a esta questão. Vamos conhecê-las.
1. Parceiro estratégico: o CI é um vetor para colocar em prática os planos
estratégicos, assessorando os gestores quanto ao ajuste de competências
individuais, endossando a aplicação das estratégias de GP.
2. Especialista administrativo: o CI simplifica os processos de GP para o
gestor, promovendo a melhoria contínua dos processos, reduzindo custos
e desperdício em tudo que se refere às rotinas de RH.
3. Defensor dos funcionários: dispõe de mecanismos para ouvir, responder
e encontrar formas de atender às demandas das pessoas de sua unidade de
negócios, as quais passam a confiar mais em GP. Ele acaba se envolvendo
com a realidade e o trabalho cotidiano para conseguir atuar dessa forma.
4. Agente de mudança: por meio de vínculo de confiança, estabelecimento
de relações saudáveis e superando objeções, reduzindo a resistência, con-
segue facilitar os processos de mudança.
Como os CI estão estruturados em unidades de negócio, conseguem apoiar os ges-

tores com uma comunicação clara, preservando pessoas qualificadas, comprome-
tidas e engajadas no negócio. As atividades do CI trazem algumas vantagens para
a área de GP: redução de custos pelo encolhimento da estrutura organizacional da
área, rapidez na resolução de problemas, facilidade de comunicação, favorecendo
a compreensão da cultura, da organização e da estratégia por parte das pessoas, em
todas as unidades de negócio, e geração de confiança entre líderes e liderados, por
promover a aproximação deles (ULRICH, 1998).
Atualizando, Crocco e Guttmann (2017) também corroboram as ideias de van-
tagens e ampliam enumerando algumas desvantagens:
■ Menos aceitação pelos superiores hierárquicos, já que acreditam que hierar-
quia é fundamental para tomada de decisão, preterindo quaisquer outros.
■ Experiência mais dirigida e limitada pelo tempo de trabalho na empresa.
■ Menos liberdade de ação devido à pressão, à existência de metas, aos obje-
tivos, aos procedimentos, à cultura, aos valores e ao clima organizacional.
168
Ficou claro qual o papel do CI de GP na organização? Orlickas (2013) conclui esta
UNICESUMAR
etapa para nós. Ela afirmou que este profissional é um agente facilitador não só
de mudanças, mas da manutenção de alguns serviços e estruturas já estabeleci-
dos e que funcionam, portanto, é um trabalho de apoio ao gestor nas suas ações,
também, na solução de problemas organizacionais. Dentre seus trabalhos está o
diagnóstico do ambiente, criando um elo entre cliente interno e GP. Vimos que
há vantagens e desvantagens, mas nada que impeça o trabalho de ser realizado.
Então, na próxima aula, preste bem atenção em como acontece o processo para
que ele aja a seu favor na conquista do seu espaço.
2
PROCESSO DE
INTERVENÇÃO
em RH
Caro, aluno(a), antes de mais nada, para iniciarmos o trabalho de intervenção em CI

de GP, precisamos implantar este serviço na área, pois é a partir disso que teremos
profissionais preparados e a divulgação/venda do serviço de forma que seja aceito(a)
sem maiores resistências, ou seja, a empresa precisa identificar o que ganha com este
tipo de abordagem. Para que isso aconteça, a própria área precisa estar convicta que,
estando em um posicionamento mais estratégico, faz parte, também, do desejo da
organização e que conseguirá o respeito, a confiança e ser ouvido tanto por causa
de seu conhecimento do negócio quanto porque consegue traduzir este conheci-
mento em ações. Os seguintes conhecimentos são imprescindíveis para que tenha
um pensamento crítico e não limitado à sua área de formação (NJEMANZE, 2016):
169
■ Estratégia e necessidades do negócio.
UNIDADE 5
■ Finanças até operações.
Outro fator é ter em mente questões importantes para fazer sentido o trabalho:
■ O que impulsiona e preocupa os gerentes de linha?

■ Como o RH apoia seus clientes na teoria e na prática?
■ O RH está provando seu valor de maneira que a empresa reconhece?
Após fazer uma análise crítica da própria área e de como vem atuando ver-
sus o seu desejo, podemos pensar em algumas ações para que sejam imple-
mentadas para criar o serviço de CI em GP. Ações recomendadas, segundo
Njemanze (2016):
1. Defina as expectativas: identifique as melhores maneiras de o GP forne-

cer valor. Pesquise junto aos líderes de negócios sobre sua lista de desejos
de recursos de GP. Os CIs devem, então, assumir a liderança no trabalho
com a organização de GP para fornecer ou construir esses recursos, se
eles forem aspiracionais. Devem ser feitos ajustes nas estruturas de GP
para beneficiarem o negócio.
2. Implementar um Plano de Ação para melhorar o foco estratégico

que inclua:
■ Expor toda a organização de GP às principais preocupações de negócios

da empresa (por exemplo: ambiente competitivo, estratégias executivas).
■ Atribuir ao CI e aos líderes de negócios responsabilidade conjunta para
atingir os objetivos de negócios.
■ Desenvolver indicadores de sucesso de GP que avancem a estratégia
de negócios (por exemplo: prontidão do plano de sucessão) em vez de
medidas de eficiência de custo (por exemplo: proporção de pessoal de
GP para funcionários) que, raramente, criam valor.
Orlickas (2013) desenhou um processo de implantação de consultoria interna,

contendo nove passos para se seguir e que complementam a visão de Njemanze
(2016), sendo eles:
170
UNICESUMAR
a) Execução do benchmarking: identificação das melhores práticas do
mercado para alterar os procedimentos da organização. Não se trata de
copiar processos bem-sucedidos, mas conhecer alternativas e usar o pen-
samento crítico para fazer caber na sua organização, usando a inovação
como diferencial.
b) Conscientização de todos: disseminar a informação é o básico nesta
etapa, ou seja, os profissionais precisam saber o que está ocorrendo em
termos de informações referentes à necessidade, ao objetivo e às conse-
quências do processo de implantação da consultoria interna, para que
haja a adesão e tudo ocorra como deveria.
c) Desburocratização e racionalização: atualização da área de GP, eli-
minando processos dificultadores, terceirização de atividades-meio e o
investimento em softwares.
d) Políticas de RH bem definidas: revisar ou, até mesmo, definir políticas
de GP, a fim de ter os processos claros e administrar apenas as exceções
ao longo do processo.
e) Aplicação de job rotation (rodízio de funções): fazer com que os con-
sultores atuem em todas as áreas, buscando o conhecimento e a expertise
necessários para enriquecer a atuação dos mesmos.
f) Sustentação administrativa e funcional: organizar a equipe de GP para
que o consultor, durante suas atividades, obtenha o suporte aos sistemas
informatizados e apoio logístico de analistas.
g) Capacitação de cada profissional de RH: preparar os consultores para
o perfil generalista da área, com treinamentos.
h) Definição do papel do consultor interno: definição e divulgação do
perfil e papel do consultor a fim de evitar distorções no futuro pela pró-
pria área e/ou líderes.
i) Revisões e avaliações: definição de indicadores específicos para cada
projeto para medi-los e revisá-los, corrigindo e aperfeiçoando os proces-
sos de acordo com a realidade da empresa.
Njemanze (2016) complementa esta fase de implantação com outras etapas, que
são complementares, ok?
171
a) CI e líderes de negócios, formem parcerias e trabalhem juntos: é
UNIDADE 5
fundamental que não haja uma lacuna em termos de previsão, diagnós-

tico e prescrição de ações que melhorarão o desempenho dos negócios.
O CI precisa ser incluído, frequentemente, em reuniões e discussões de
negócios mais amplas para chegar à compreensão da CI sobre o negócio.
Dessa forma, as empresas conseguem dar a chance aos seus CIs de apri-
morarem suas habilidades de negócios estratégicos, avaliando o progresso
trimestre a trimestre.
b) Atualização de habilidades/educação empresarial: GP participando
de programas de certificação de negócios ou MBAs; as organizações estão
adaptando programas de desenvolvimento, especificamente projetados
para desenvolver negócios cruciais e capacidades de consultoria entre
profissionais de GP.
c) Trabalhe para desenvolver funções de GP de classe mundial: surgem
questionamentos importantes: será que a GP é lugar estimulante para se
trabalhar? A rotatividade está diminuindo em relação a outras funções
na empresa? Se o GP se esforça para desenvolver capacidades inovadoras,
isso acontecerá. Assim como em outras áreas, o sucesso da GP está em sua
capacidade de evoluir e construir uma nova geração de líderes, envolver
seu talento e implementar novas soluções móveis e digitais.
explorando Ideias
Outro fator importante para a implantação da CI é a necessidade de diferenciar o con-

sultor interno (profissional da área de GP) e os gestores de pessoas (líderes de diversas
áreas). Ao consultor interno cabe a técnica, o método de trabalho, preparando o gestor de
pessoas para aplicá-la. O CI deve participar do planejamento estratégico da organização,
elaborar políticas de gestão de pessoas, prestar assessoria e suporte aos clientes internos
e propor ações de gestão de pessoas. Mas é papel do gestor de pessoas cuidar do desen-
volvimento das pessoas de sua equipe, motivá-las, avaliá-las e tomar decisões a respeito
delas, levantar necessidades de treinamento e comunicar as estratégias à equipe, trans-
formando-as em ações.
Fonte: adaptado de Orlickas (2013) e Silva (2013).
172
Quando chegamos até este ponto, estamos mais próximos de iniciar o trabalho
UNICESUMAR
como CI, pois já estamos preparados, devidamente treinados, a cultura da em-
presa já está apta para receber esta nova estrutura de trabalho. Então, o CI fará
uma conversa importante com o gestor a ser assessorado para entender as suas
demandas, sua necessidade, seus recursos, seus aspectos positivos e negativos
do trabalho. Será um diagnóstico a partir das entrevistas que fará, também, com
os colaboradores. O objetivo é entender como as pessoas estão se posicionando
entre suas expectativas e a realidade e o quanto os comportamentos advindos
desta relação interferem no resultado. É um momento em que ocorrem muitas
dúvidas, inclusive, sobre a postura do CI como alguém parceiro e confiável.
Portanto, mais do que nunca, o silêncio é sacerdotal. O CI não “espalha” o
que ouve, mas busca alternativas de resolução para o que acredita ser eficaz para
o momento, compartilhando com seu gestor e com o seu gestor assessorado. O si-
gilo faz parte do contrato. A informação é matéria-prima para ações, sem dúvida!
Mas com sigilo. Estou frisando a importância da imparcialidade, fundamental ao
perfil do CI. Agora, conheceremos quais as principais contribuições estratégicas
de CI que podem ser trabalhadas (NJEMANZE, 2016):
■ Abordagem de serviço baseada em investimento: gaste seu tempo
nas funções e nas pessoas - não apenas em termos de remuneração, mas
em termos de desenvolvimento, oportunidades, retenção, engajamento
e planejamento de capital humano - que têm impacto máximo no valor
econômico do negócio. Revise e ajuste quanto tempo a equipe de CI e os
líderes de linha gastam em soluções para adquirir, desenvolver, engajar
e reter talentos críticos.
■ Agente de Conhecimento: designar e coordenar a equipe certa de es-
pecialistas em conhecimento de GP para agregar valor e ajudar os líderes
de negócios a atingirem seus objetivos.
■ Planejamento de Sucessão e Gestão de Talentos: para garantir que
funções críticas possam ser preenchidas, de maneira rápida e eficaz, em
caso de vaga, trabalhe com os líderes de linha e sênior as habilidades
para executar as estratégias e garantir uma base de liderança profunda
que aponta para o crescimento.
■ Previsão e planejamento de contingência: os CIs devem trabalhar
com os líderes para criar planos de talentos alternativos com base em
vários cenários, criando planos de contingência para sua estratégia com
base em possíveis desenvolvimentos de mercado.
173
UNIDADE 5
pensando juntos
Qual foi a impressão que você teve com o processo de CI na empresa? Você percebeu que
ele é um processo sistêmico que coloca a área de GP como apoio à gestão e que, dessa
forma, ela adota um caráter mais estratégico do que administrativo?
Além disso, fica clara a função do

consultor interno que atua como
um elo entre o cliente interno, a
área de GP corporativa e as estra-
tégias organizacionais, auxiliando
as lideranças a desenvolver e con-
duzir equipes altamente engajadas
e comprometidas com as metas da
organização.
Lembra quando, anteriormente,
falamos nos múltiplos papéis para
a gestão estratégica de RH, desen-
volvidos por Ulrich (1998)? Perceba
que as funções do consultor interno
em gestão de pessoas se enquadram
bem em cada papel - parceiro estra-
tégico, especialista administrativo,
defensor dos funcionários e agente
de mudança, ratificando a contri-
buição do modelo de consultoria
interna em gestão de pessoas para
a atuação estratégica da área. Mas
pouco vale esse trabalho se ele não
se sustenta por meio de estratégias
que mostrem a sua importância e,
para isso, podemos usar medidas
específicas - indicadores de desem-
penho. Tema da próxima aula.
174
3
INDICADORES
UNICESUMAR
DE RH
Esta aula é para falarmos sobre indicadores, ou seja, sobre medir o trabalho que é
realizado por você e pela empresa que representa. Mas, em algum momento, você já
parou para pensar sobre o que significa medir? Ou, então, já se deu conta de que fa-
zemos isso o tempo todo durante o dia? Sim, já começa no seu café da manhã quan-
do mede quanto de café cabe na sua xícara, quando veste a sua roupa, escolhendo
aquela que serve às medidas do seu corpo. São atos, totalmente, inconscientes, pois
já fazemos sem pensar. Usamos o pensamento automático para realizar estas tarefas.
Tudo bem, estes são exemplos do dia a dia e, talvez, não o convença da impor-
tância de medir, que é o objetivo desta aula. Mas vamos imaginar que você preci-
sou fazer uma cirurgia - calma, nada sério, apenas uma plástica para melhorar o
seu nariz. A enfermeira medirá a sua temperatura, a pressão arterial, fará várias
perguntas sobre sua saúde, as medicações e qual o seu peso e altura. Estes últi-
mos dados não podem ser inventados, pois será por meio deles que o anestesista
calculará a dose do medicamento anestésico que usará em você. Informando os
dados corretos, nada dará errado no seu procedimento.
A lógica, quando trabalhamos com implementação de projetos ou precisamos
acompanhar a “saúde” da empresa, é a mesma. Os dados corretos fornecerão a
real situação da empresa para a tomada de decisão. Robbins (2000, p. 141) fa-
lou sobre a necessidade de controle, o qual define como “processo de monitorar
as atividades para garantir que estejam sendo realizadas conforme planejado e
175
corrigir quaisquer desvios importantes”. Assim, os gestores poderão saber o que
UNIDADE 5
realmente acontece em suas unidades, quando avaliam as atividades que foram

feitas e comparam as entregas - o desempenho real com o padrão esperado.
Para determinar o desempenho real, o gestor precisa buscar as informações em
suas fontes: relatórios estatísticos, relatórios escritos, bancos de dados e, até mesmo,
observações pessoais, que são acessadas por meio de conversas informais. No entanto,
mais importante ainda é saber o que medir, organizando uma seleção de critérios que
ofereça a visão sobre aquilo que as pessoas estão tentando superar (ROBBINS, 2000).
O que é importante medir? Tudo aquilo que indicará que a empresa está avan-
çando, ou não, em seus planos. Em uma empresa organizada, o planejamento
estratégico fornecerá os indicadores de alcance das metas, as quais foram defini-
das após todo o processo de planejamento dentro de uma visão de crescimento.
Os indicadores responderão à pergunta sobre o quanto estão crescendo, ou não,
abrindo espaço para manter o planejamento, ou reformulá-lo para atender ao
alcance dos objetivos, ou seja, os indicadores podem dizer que as estratégias para
alcance dos objetivos organizacionais precisam ser revisadas para que se chegue ao
resultado projetado, ou que está tudo bem, continuamos trabalhando desse jeito!
pensando juntos
Vamos pensar sobre o seu papel como consultor frente a esta questão: indicadores. Não
parece um tanto óbvio que tudo aquilo que for sugerido de implantação e mudança em
seu projeto deveria ser medido para que seja monitorada a eficácia do seu trabalho? E
que são estes resultados que manterão o seu contrato, ou não? Preste atenção! Nunca
deixe de medir o que está fazendo para comparar ao objetivo desejado.
Lembre-se: o objeto do seu projeto e motivo da sua contratação podem ser medi-
dos. Os benefícios são para você, que terá história para contar e dados concretos
para mostrar o seu valor, abrindo novas frentes de trabalho, e para a empresa que
perceberá que todo o esforço feito tem um resultado.
Ainda como consultor, é seu papel mostrar para a empresa o quanto ela se
beneficiaria utilizando indicadores. Estamos em uma configuração político-so-
cial diferente de poucos anos atrás. A transformação digital já é uma realidade e
a agilidade em mudar é a nova ordem mundial. Por isso, a utilização de métodos
ágeis está servindo para organizar o trabalho e os planos de ação. A tendência
de usar OKRs (objetive keys result ou objetivos e resultados-chave) tem crescido
entre as empresas que planejam crescimento exponencial.
176
O OKR é um protocolo colaborativo de definição de metas para as empre-
UNICESUMAR
sas, equipes e indivíduos. O Objetivo (O) refere-se a o que deve ser alcançado.
Eles são significativos, concretos, orientados por ações e inspiradores. Os Re-
sultados-Chave (KR) são como chegaremos aos objetivos. Eles são específicos
e limitados no tempo, porém realistas, são mensuráveis e verificáveis - eles vêm
com um número. Após um trimestre (sim, os métodos ágeis definem planos de
curto prazo - por isso, ágil), os resultados são medidos - eles foram medidos, na
verdade, durante todos os dias desse trimestre, como recomenda a técnica – mas,
ao final do período, declaramos se o KR foi cumprido ou não (DOERR, 2019).
Objetivo
Resultados-Chave
Backlog
A fazer
Ciclo de
Fazendo
Execução
Feito
Impeditivo
Em revisão
Entregue
Quadro 1- Modelo de quadro de planejamento OKR, Scrum e Kanban / Fonte: a autora.
Outro método é o uso de KPIs (indicadores-chave de performance), os quais

medem o desempenho em relação aos objetivos e às metas predefinidas da orga-
nização ou individual dos colaboradores quanto às tarefas ou aos processos que
consideram críticos para o sucesso do negócio (ZHOU; HE, 2018).
Os KPIs estão, intrinsecamente, ligados aos objetivos estratégicos da empresa
e são usados para ajudar os gerentes a avaliar se eles alcançaram seus objetivos
em seus esforços para esses objetivos. Um dos fundamentos teóricos do KPI é
o Princípio de Pareto, que consiste em concentrar 80% de recursos em 20% dos
indicadores-chave. Portanto, ele, inevitavelmente, ignorará algumas coisas que
nós consideramos sem importância (ZHOU; HE, 2018).
177
Exemplo de KPIs:
UNIDADE 5
1. Diminuir o turnover por pedido de demissão da área de vendas

para 0,7% (a intenção é evitar que haja rotatividade na área).
2. Realizar pesquisa de clima na área de vendas em março/2021 (para
tentar verificar por que as pessoas não estão ficando na empresa).
3. Ampliar o banco de candidatos nas vagas de safrista em 20% (evita
desgaste e prevê a contratação antecipada em épocas de colheita).
4. Aplicar 0,5% do orçamento da área de Gestão de Pessoas em qua-
lificação dos Consultores Internos.
explorando Ideias
Você, como consultor(a) de empresas em gestão de pessoas, poderá agregar qualquer

metodologia de planejamento com vistas a medir resultados. Na minha prática, devido
ao curto tempo de alguns projetos, o OKR tem se mostrado bem eficiente. Posso ter a
visão clara dos objetivos que estou pretendendo com o trabalho, os resultados-chave que
preciso alcançar e se consigo elaborar demonstrativos de desempenho para apresentar a
evolução aos stakeholders do projeto. Explore essa ideia.
Logicamente, existem outras formas de medir resultados, apenas dependerá do

que se está medindo. Por exemplo: se precisa medir desempenho - use a avaliação
de desempenho e cruze os dados com o desempenho em vendas e veja se há cor-
relação positiva, ou seja, quanto maior o desempenho comportamental, maior o
atingimento de metas. Quer saber como as pessoas estão se sentindo na empresa?
Pesquisa de clima em que haverá questões sobre bem-estar subjetivo, bem-estar no
trabalho, engajamento no trabalho, comprometimento com a organização, além de
outras sobre o apoio psicossocial no trabalho que percebe estar recebendo.
Se para a empresa é importante saber a taxa de turnover, absenteísmo ou in-
dicadores de processo seletivo e treinamento, você poderá criar um objetivo para
cada um deles. Assim, o sentido de ter esses indicadores medidos estará ligado a
algo que se quer incrementar. Veja: você calculou o turnover e percebeu que a taxa
178
de demissões por pedido está maior do que a taxa de demissões motivadas pela em-
UNICESUMAR
presa, e você não achou isso muito bom, afinal, as pessoas não estão querendo ficar
na empresa. Aqui vale um objetivo que estimule o estudo para verificar problemas
com a retenção de pessoas e metas de um turnover menor e próximo do seu ideal.
Os indicadores de treinamento também podem seguir esta mesma orientação.
Aqui, vale medir antes e depois do treinamento. Com os resultados das medidas antes
do treinamento, inclusive, é possível orientar o instrutor sobre o foco do treinamento.
Medir depois mostrará se as pessoas colocaram em prática as lições do treinamento
e se surtiu algum resultado, melhorando a performance na referida questão.
Todos estes levantamentos podem fazer parte de um sistema - People Analy-
tics - que se refere a técnicas computacionais que mostram dados digitais e múl-
tiplas áreas da organização para apresentar diferentes formas de comportamento
das pessoas. Utilizando técnicas de estatística - correlação de Pearson e regressão
linear - o PA busca padrões e apresenta uma visão de recursos organizacionais
quanto a pessoas e processos aos tomadores de opinião (HUSELID, 2018).
Você está percebendo que tudo pode
ser medido, e isso conta muito a favor do
trabalho do consultor na empresa? É des-
sa forma que você manterá seu contrato
e será chamado para outros projetos e,
até mesmo, indicado para outros traba-
lhos em outras empresas. Por outro lado,
é dessa forma que a empresa identifica
seu desempenho e toma as decisões que a
manterão competitiva no mercado. E os
indicadores de RH não estão fora desta
equação, pois bons indicadores de reten-
ção de pessoas estimulam os profissionais
de mercado a querer trabalhar neste lugar.
E é só juntar as peças: se há disputa por
participar de processos seletivos na em-
presa, isso indica que a GP está fazendo
um bom trabalho. Viu? Mais um indica-
dor!
179
4
DESAFIOS DA
UNIDADE 5
CONSULTORIA
em RH
O objetivo desta aula é apresentar os principais desafios enfrentados pela con-

sultoria em RH. Aqui, tentarei trazer a você uma visão do que percebo no
mercado de consultoria, minha visão sobre alguns pontos e as dores e delícias
que venho passando nesses 15 anos como consultora (ao todo, são 25 anos de
carreira, mas não espalhem!).
Uma das primeiras providências a se tomar quando se pensa em ser consultor
é colocar foco e, dentro da área de RH, as possibilidades são inúmeras. Consulto-
ria em: cargos e salários/benefícios, desenvolvimento de líderes e equipes, seleção
de pessoal, tecnologia em RH, análise de desempenho etc. O foco é importante
porque será a partir dele que você será reconhecido no mercado pelas empresas.
Todo o seu marketing será divulgando o que você faz e, logicamente, você esco-
lherá um campo onde tenha expertise, ou seja, assuntos que você já domina e
vem estudando até ser uma referência, um dia, quem sabe?
O domínio da área de conhecimento facilita enfrentar um dos primeiros
desafios do consultor: gerar confiança. Tanto seus parceiros ou concorrentes
consultores quanto o mercado precisam perceber o quão crível é o seu trabalho,
e isso se conquista com uma postura ética, que trará o quanto de confiança que
depositaram em você. Isso também se mostra por meio do comportamento do
consultor em relação aos seus clientes.
180
O relacionamento com as pessoas mostra o quanto de comprometimento está
UNICESUMAR
envolvido na relação pelo investimento que se é capaz de fazer. Dedicação é outro
desafio, ou seja, o quanto se está disposto a investir na relação em busca de bem-
-estar, comunicação eficaz, compartilhamento de valores e benefícios a ambos.
Por isso, é importante que você conheça para quem está disposto a trabalhar.
explorando Ideias
Se você não compactua com o estilo de gestão da empresa tende a ter um pré-conceito
em relação a ela e, por isso, trabalhar lá será, tremendamente, impossível - você não gos-
ta deles, não vai dar certo. Não parece certo declinar do convite? A relação já nem inicia
porque você não acredita no que fazem, ou não concorda com o produto que entregam à
sociedade. É uma questão de valores pessoais.
Quanto mais comprometido vocês estiverem - você e seu cliente - menores

serão as chances de ocorrer cancelamento do contrato antes do término dele,
maior será a cooperação entre vocês. O cliente tende a consentir que você
trabalhe, e a cooperação se instala, porque a confiança estará presente. A
cooperação é mútua, e gerar este comportamento também será seu desafio,
pois só cooperamos quando a relação é, verdadeiramente, mútua, quando
se reduzem os riscos de oportunismo. Inclusive, nesta questão, é importante
referenciar que o consultor trabalha para que o cliente não se torne seu de-
pendente. O bom trabalho de consultoria gera condições para que o cliente
consiga trabalhar sozinho após o projeto e que possa chamá-lo novamente
para novas demandas. Mais um desafio!
Vale fazer uma ressalva: você encontrará dificuldades no trabalho e o seu
desafio será fazer com que a confiança, o comprometimento e a cooperação
desenvolvidos na relação transformem essas dificuldades em conflitos funcio-
nais, ou seja, resolvidos de forma madura, amigável, sem esquecer dos objetivos
que compartilham e que estão tentando alcançar juntos. Assim fica mais fácil.
Outro desafio é ter uma vantagem competitiva frente aos concorrentes. As
consultorias oferecem soluções customizadas às demandas dos clientes e é neste
ponto que a capacidade de inovação se apresenta ao consultor com a pretensão
de fazer a diferença. Assim, além de resolver o problema de forma diferenciada,
181
o consultor estará trabalhando o seu marketing de relacionamento, que possi-
UNIDADE 5
bilita o crescimento nos negócios e a retenção dos clientes.

O marketing de relacionamento pode ser outro desafio do consultor. O
marketing tradicional tem o papel de trazer novos clientes, e o de relaciona-
mento, de mantê-los, ou seja, ter muitos projetos com a mesma carteira de
clientes, obtendo crescimento nos seus lucros por meio do volume de trabalho.
Contudo a busca do equilíbrio é importante para que não se corra o risco de
não ter mais projetos mais à frente, por isso, a prospecção de clientes não pode
parar. O investimento nessa área é importante para divulgar quem você é, o
que faz e o que o cliente ganhará em contratar a sua consultoria e não outra
(diferencial competitivo). Sim, isso mesmo, você está abrindo uma empresa e,
como empresário, precisará pensar e agir. Você terá desafios, mas obrigações
também, com pessoas que trabalharão com você, parcerias que poderá fazer,
e com o governo quanto às questões legais.
Para contribuir com estas nossas reflexões, trarei a você o depoimento de
uma consultora em RH que já atua no mercado há muitos anos e com boa
produtividade no segmento em que atua. Eu perguntei a ela quais os principais
desafios do consultor de RH, eis a resposta:
“
Ser Consultora de Rh é ser consultora de gestão, de subsistema de
RH, é ser coach, é ser consultora de bem-estar, ou seja, é ser um
grande guarda-chuva de cuidados com as pessoas que geram resul-
tados. Se formos entender que o significado do trabalho é quando
as pessoas geram resultados através da execução da tarefa e o uso
das habilidades, precisamos cada vez mais cuidar desse profissional,
independentemente de qual posição ocupa. O consultor é coach
do presidente, já que este determina o caminho a ser seguido en-
volvendo resultado - pessoas - ambiente - estratégia. Precisamos
estar atentos a todo o movimento, somos o guardião da cultura
organizacional – aquela que move cada decisão, que expressa seu
jeito através de símbolos, que desenha os comportamentos. É um
desafio trabalhoso, criterioso, mas muito prazeroso, cheio de sabo-
res e aprendizados. Tenho orgulho do que me transformei (Crismeri
Delfino Corrêa - Possibilitá - Desenvolvimento do Ser Humano).
182
UNICESUMAR
pensando juntos
Neste depoimento, o que mais lhe chamou atenção? Quais sentimentos despertou em
você? Que mensagem pode extrair dela? Vou compartilhar alguns pensamentos que me
ocorreram para você pensar: cuidado e resultado foram as palavras mais citadas, ou seja,
o desafio passa por atingir resultados por meio do cuidado com as pessoas e a gestão. E
como o consentimento do presidente, que é o agente, permitirá e dará as diretrizes de
desejo para que o consultor trabalhe isso?
Para finalizar, então, é importante que tenha claro que você representa todo o tra-
balho que oferece e realiza. Você é sua própria vitrine que será vista por clientes,
parceiros, concorrentes e toda a sua rede de relacionamento - inclusive, relacio-
namento é tudo neste ramo, por isso, cuide dele. Procure as pessoas, dê retorno,
cumpra o que promete, seja cortês nas relações. Esta é a prova de que a indicação é
um forte meio de ter novos clientes, e isso se conquista pela reputação que conse-
guimos construir ao longo do tempo. Esteja sempre atento à sua reputação, talvez
este seja o maior desafio do consultor de RH, pois ela é o resultado de tudo o que
você faz, sente e manifesta no mercado de consultoria. Fique atento e bom trabalho!
Chegamos ao final de mais uma unidade, e eu finalizo a minha escrita aqui
dentro do curso. Espero ter contribuído com o meu conhecimento e minha ex-
periência. Desejo que tenha uma vida profissional brilhante, com muitas oportu-
nidades e que possa diferenciar aquelas que serão boas das que não serão. Tenha
coragem para começar e coragem para continuar. As dificuldades aparecerão, mas
não deixe de ser, emocionalmente, inteligente para resolvê-las. Seja feliz!
183
UNIDADE 5
Nesta unidade, iniciamos falando, tecnicamente, sobre o papel do consultor in-

terno de RH na empresa, referenciando a importância do seu trabalho para o
desenvolvimento dos gestores e suas áreas. Mostramos a estrutura do trabalho
quanto à sua implantação antes de iniciar o serviço propriamente dito. Assim,
conseguindo a adesão mais genuína da empresa frente a esta modalidade de tra-
balho que coloca a GP mais presente nas áreas e na vida profissional dos gestores.
A aula de indicadores enfatizou a importância de mostrar, por meio de
dados, o que está fazendo e que resultados está apresentando. Existem várias
maneiras de se estabelecer métricas e algumas foram comentadas na aula. Logi-
camente, o assunto não foi esgotado e existem tantas outras que podem compor
uma estratégia de tentar buscar a valorização do trabalho. O desafio está em
conhecer o que existe de possibilidades, escolher a que mais lhe faz sentido e
usar no seu trabalho.
Depois, para mim, não sei se por estar terminando as unidades, os assuntos
ficaram mais emocionais. Falamos dos desafios do consultor de RH frente ao
mercado, em que foram apontados comportamentos importantes ao consultor,
afinal, os comportamentos são mais desafiadores do que o conhecimento em si,
já que este se adquire com estudo. Comportamento envolve valores, princípios,
desejos e expectativas. A intenção é que tenha ficado claro que o comportamento
ético faz toda a diferença neste mercado e que as possibilidades são inúmeras.
Como fechamento desta unidade, quero salientar que o trabalho de consul-
tor é desafiador, mas instigante, considerando tudo que estudamos até aqui. Ele
exige do profissional um código de conduta que vai sendo descoberto, muitas
vezes, ao longo do tempo. O nosso produto pode parecer intangível, mas sempre
o consultor será alguém com sua importância ressaltada.
184
na prática
1. A área de RH, para ser estratégica, se valeu de várias ações que a colocassem mais
próxima das decisões da empresa. Para tanto, tem utilizado o Consultor Interno para
ocupar este papel. Então, o que é um RH estratégico?
a) Administração de pessoal.
b) Selecionador eficaz.
c) Área de operações.
d) Parceiro do negócio.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. Durante muito tempo, na sua história, a área de RH procura se posicionar na or-

ganização como um parceiro. Várias teorias trataram sobre este assunto e foram
colocadas em prática. Mais uma contribuição veio de Ulrich et al. (2013) quando se
referiram ao RH estratégico com o conceito de RH de fora para dentro, e ele aparece
relacionado com:
I - O cliente.
II - A confiança do investidor.
III - A reputação na comunidade.

3. O CI tem um papel bem definido para cumprir a sua missão dentro da organização
junto aos seus clientes internos e consegue agregar valor pelos seus serviços junto
aos líderes. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) nas afirmativas seguintes quanto ao
seu papel.
185
na prática
( ) Formular, implementar e avaliar.

( ) Não considerar a estratégia, minimizando as pessoas, as capacidades e os pro-
cessos.
( ) Não entregar produtos de consultoria, como diagnóstico e planos de desen-
volvimento.
a) V, F, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, F, F.
e) V, V, V.
4. Para implantar CI, algumas ações são recomendadas, visando ao sucesso da implan-
tação deste novo sistema de trabalho para a própria área e para o cliente interno.
Quais são elas?
5. Medir é fundamental para se conhecer o resultado das ações implantadas e que

foram definidas em planejamento estratégico. Para determinar o desempenho real
da organização, o gestor precisa buscar informações em quais fontes?
a) Internet.
b) Intranet.
c) Benchmarking.
d) Relatórios, banco de dados, observações pessoais.
e) Todas as alternativas anteriores corretas.
186
na prática
6. Após todo o trabalho de planejamento que se inicia com a leitura dos cenários inter-
nos e externos, definem-se os objetivos que garantirão o sucesso do negócio, mas
precisamos ter a certeza de estar no caminho certo, por isso, definimos indicadores.
O principal objetivo em definir indicadores e medir resultados é:
I - Checar se o que foi planejado foi alcançado.

II - Divulgar na mídia para o concorrente ficar preocupado ou aliviado.
III - Analisar e redefinir estratégias, se necessário.
Assinale a resposta correta.

b) Apenas I está correta.
c) Apenas II e III estão corretas.
d) Apenas I e III estão corretas.
7. Para refletir: depois de fazer todo este percurso de estudos e alguma prática, você
já deve estar em processo de definir a sua identidade como consultor de empresa.
Frente a isso, qual será a sua primeira ação, agora que é um consultor de empresas
em GP?
187
aprimore-se
Um estudo de caso para ilustrar o que estudamos até o momento, ok? Você é CI de
uma empresa, e o seguinte diálogo chega até você:
“Gestor: Tenho um colaborador com baixa performance e quero desligá-lo.

Gestor: Preciso fazer algo pela motivação da minha equipe.
Colaborador: Estou com problemas com o meu gestor, ele grita com as pes-
soas e as ofende em público.
Colaborador: Esse novo gestor não conhece nenhum processo da área e
não tem condições de tocar nossa equipe”.
Agora, algo precisa ser feito. O que você tem são comentários isolados de pessoas da
área. O ponto de partida é investigar o que realmente está acontecendo para que os
comportamentos relatados estejam ocorrendo. Hora do diagnóstico. Pode ser uma en-
trevista estruturada com o requisitante e, depois, uma fase de exploração 360 graus.
Conversas com áreas envolvidas, equipes relacionadas e gestores mencionados. Uma
pesquisa também pode ser um instrumento interessante bem como reuniões com
objetivos definidos e condução estruturada. O importante é evitar os vieses que nos
deixam apegados a uma só perspectiva. A imparcialidade entra em jogo novamente,
ouve-se todas as partes e até outras pessoas, para supor o que está acontecendo sem
nunca deixa de supor todas as possibilidades.
Lembre-se de que você é CI e as pessoas podem se sentir intimidadas de falar com
você por receio de exposição e de consequências futuras e podem camuflar algumas in-
formações, protegendo a si ou a outros. Por isso, é fundamental uma postura de escuta
ativa, comunicação aberta contextualizada de forma respeitosa ao motivo do diagnós-
tico. A todo momento, o julgamento precisa estar suspenso, pois ouvirá muita coisa de
muitas pessoas e sua opinião ou hipótese inicial pode ser mudada. Após o diagnóstico,
fase de interpretações, consideração e plano de intervenção.
Fonte: adaptado de Camilo, Penhalbel e Castelhano (2019).
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Autor: John Doerr
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Sinopse: o lendário capitalista de risco, John Doerr, revela como o
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Caro(a) aluno(a),
Já faz certo tempo que a área de GP nas empresas tornou-se uma unidade estra-
tégica que agrega valor aos negócios em termos de ganhos de eficiência, redução
de custos e capacidade de crescimento, passando a trabalhar além dos limites de
tempo e espaço. Assim, ocorreu a necessidade de se estruturar uma cultura de alto
desempenho e inovação - papel da área de GP.
Estamos enfrentando tempos de transformação digital, de redefinição das re-
lações de trabalho e do foco estratégico das empresas. Esta, portanto, é uma boa
oportunidade de atuação para as consultorias - as mudanças precisam acontecer,
e o consultor passa a ser um moderador que pretende responder às demandas
de todas as partes envolvidas - gerentes, funcionários, acionistas. O consultor bem
preparado pode desempenhar trabalhos diferentes no apoio às organizações que
precisam se tornar ágeis. Neste momento, o consultor torna-se um parceiro de ne-
gócios ágil, à medida que entrega valor para seus clientes.
Para que a interação ocorra, é preciso que disponha de toda a sua competência
com as pessoas e suas habilidades sociais para fazer com que a relação se estabe-
leça a despeito de todo o conhecimento que tem a compartilhar. Poderá, também,
entregar e desenvolver produtos e serviços com qualidade diferenciada e eficaz.
Este é um cenário que se apresenta para um futuro próximo e as ferramentas
para construir este caminho você já dispõe, depois de ter realizado o estudo destas
unidades. Você está mais próximo de se definir como consultor do que antes, então,
não deixe para depois as decisões que precisam ser tomadas para focar em seu tra-
balho. Contudo não se esqueça de que está iniciando seus estudos e começando a
desenhar sua identidade como consultor. Isso é para dizer que muito estudo ainda
precisa ser feito bem como experiência em alguns processos também é fundamen-
tal para experimentar, na prática, o que estudou na teoria.
Espero que os conteúdos tenham contribuído e instigado você a buscar mais for-
mação na área de gestão de pessoas e na consultoria empresarial. Bom trabalho!
190
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196
gabarito
UNIDADE 1 UNIDADE 2
1. A única diferença apresentada entre a 1. D.

consultoria da antiguidade e a consul- 2. A.
toria atual está na forma das recom-
pensas aplicadas aos consultores. Na 3. C.
antiguidade, a forma de recompensá- 4. Depende. Você escolherá o método em
-los estava vinculada aos sentimentos que acredita que dará o melhor resul-
de prestígio e respeito que os indiví- tado para o que será implantado, verifi-
duos tinham em relação aos grupos a cando resultados.
que pertenciam. Já no contexto atual,
5. A.
a forma de recompensar os consultores
percorre inúmeras possibilidades, como 6. B.
a remuneração por valor fixo ou variável,
por tarefa, resultado, disponibilidade,
participação acionária, permuta, entre UNIDADE 3
outras. Outro detalhe que diferencia a
consultoria dos tempos passados para 1. E.
a atualidade está na condição formal 2. C.

com que ela é pactuada entre as par-
3. A.
tes, geralmente, com contratos de pres-
tação de serviços. 4. C.
2. B. 5. A.
3. E. 6. E.
4. O consultor interno é representado por 7. Compare a sua resposta com esta afir-
um funcionário da empresa-cliente, o mação: A preocupação com qualidade
qual realiza serviços para áreas diversas centrado na redução de desperdício
da referida empresa. Já o consultor ex- (pensamento Lean), garantia de produ-
terno é representado por alguém que to competitivo e consequente aumento
não pertence à organização. Pode ser de resultados permeavam a adminis-
um consultor autônomo ou um profis- tração das empresas naquele período.
sional de uma empresa de consultoria
8. E .
com vasta experiência e muitos conhe-
cimentos na área de atuação.
9. Compare a sua resposta com essa afir-
5. D .
mação: Deixar clara a responsabilidade
de cada função, reduzir custos, aumen-
tar a produtividade, competitividade e
197
gabarito
participação no mercado, capacitação UNIDADE 5

dos funcionários, seleção, avaliação de
desempenho, facilidade de identificar 1. D.
os problemas antes que eles cresçam, 2. E.
documentação dos sistemas para inte-
gração dos novos funcionários e maior 3. A.
independência dos conhecimentos in- 4. Execução benchmarking, conscientiza-
dividuais, ferramentas para diferenciar ção, desburocratização e racionalização,
os produtos no mercado. políticas de RH, Job rotation, sustenta-
10. C. ção administrativa e funcional, capaci-
tação, definição do papel do consultor,
revisões e avaliações.
UNIDADE 4
5. D.
1. A. 6. D.
2. C. 7. Não há uma resposta certa, a intenção

da pergunta é levar a pensar no dia
3. E.
seguinte.
4. verifique sua resposta com o conteúdo
da página 7.
5. verifique sua resposta com o conteúdo

da página 23
6. C.
7. D.
198
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Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa primeira unidade, espero que

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