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LOGÍSTICA 4.0 & A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

FATEC GUARULHOS – GUARULHOS/SP - BRASIL
31 DE MAIO E 01 DE JUNHO DE 2019
ISSN 2357-9684

IMPLEMENTAÇÃO DA MELHORIA CONTINUA NO

PROCESSO PRODUTIVO, UTILIZANDO O SISTEMA
KAIZEN

Wagner de Castro Ferreira - FATEC - Americana

Professores Orientadores: Fábio Ferreira Cardoso - FATEC - Americana
Acácia de Fátima Ventura - FATEC - Americana
RESUMO
Este artigo consiste na importância da implementação da melhoria continua do processo
produtivo, em uma farmacêutica localizada na região metropolitana do estado São Paulo/SP,
utilizando ferramentas como Kaizen, PDCA - Plan (planear), Do (executar), Check (controlar)
e Act (atuar), e Tempos de Setup (SMED - Single Minute Exchange of Die), é possível
demonstrar de forma eficaz, a otimização nos resultados e na redução no tempo de setup, que
viabilizam todo o processo produtivo, tendo em vista a diminuição nos prazos de entrega, a
supressão de desperdícios, buscando assim, um ampliação real nos lucros e da rentabilidade,
agregando à importância que se tem dado à questão da implementação de ações estratégicas nas
empresas na busca da melhoria de seus processos.
Palavras chaves: Kaizen; PDCA - Plan (planear); Do (executar); Check (controlar); Act
(atuar); Tempos de Setup (SMED-Single Minute Exchange of Die).

ABSTRACT
This article consists of the importance of the implementation of the continuous improvement of
the production process, in a pharmaceutical located in the metropolitan region of São Paulo
State/SP, using tools such as Kaizen, PDCA-Plan, Do (Execute), Check ( Control) and ACT,
and Setup times (SMED-Single Minute Exchange of Die), it is possible to demonstrate
effectively, the optimization in the results and the reduction in the setup time, which enable the
entire production process, with a view to the reduction in the deadlines of Delivery, the
suppression of waste, thus seeking a real expansion in profits and profitability, adding to the
importance that has been given to the issue of implementing strategic actions in companies in
the pursuit of the improvement of their processes.

Keywords: Kaizen; PDCA – Plan; Do; Check and Act; Setup Times (SMED-Single Minute
Exchange of Die).

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1. INTRODUÇÃO

Em um contexto cada vez mais competitivo, empresas e indústrias de diversos

segmentos, vêm buscando meios que permitam o melhoramento dos resultados, a redução nos
prazos de entrega, e a eliminação de desperdícios, alcançando assim, um aumento real de seu
lucro e investido, somando à importância que se tem dado à questão da implementação das
ações estratégicas nas empresas, buscando a melhoria de seus processos produtivos. Assim,
justifica-se uma análise mais acurada para entender como as empresas podem buscar melhorias
bem-sucedidas de suas ações, integrando aos seus objetivos e metas estratégicas.
Para tratar da questão relativa a implementação da filosofia Kaizen, onde observa-se o
potencial na redução de tempo de máquina; nota-se também, a importância de um processo
enxuto, bem estruturado e sistematizado para gerenciar esta filosofia, usando ferramentas
auxiliares como o PDCA Plan (planear), Do (executar), Check (controlar) e Act (atuar),e
Tempos de Setup (SMED-Single Minute Exchange of Die), para ajudar na resolução de
problemas otimizando os processos, entretanto, o desenvolvimento desse processo deve
atribuir-se a realidade e entender as características culturais particulares de cada empresa.
A mundialização intensificou a rivalidade entre as organizações e o aumento da
estabilidade dos processos produtivos é tido como parte essencial do desenvolvimento de
capacidade estratégicas. A sobrevivência depende da capacidade de inovar e efetuar melhorias
contínuas nos processos, afim de garantir uma posição consolidada no mercado. É essencial
para uma empresa se manter competitiva ter a capacidade de adaptação ao ambiente externo, a
escolha de um trabalho que envolva planejamento e previsões para o futuro e a maior
consideração e respeito pelo mercado, pelo produto e pelo cliente (HORNBURG e GARGIONI,
2007).
A partir do exposto o estudo tem por objetivo estudar a implementação de melhoria
através do sistema Kaizen, em uma explicitação sobre a filosofia Kaizen e como mostrar seus
resultados, tangíveis e intangíveis abrangendo sua implementação em uma indústria
farmacêutica, visando buscar a melhoria continua do processo produtivo, bem como apresentar
a filosofia Kaizen e ferramentas, que possam auxiliar na melhoria continua dos processos
produtivos, buscando compreender falhas de processos, que acarretam diferentes problemas nas
organizações, gerando ociosidade de equipamentos e mão de obra.
A má qualidade dos produtos e baixa eficiência dos resultados é um dos principais
motivos que levam organizações a fecharem as portas, pois muitas destas não possuem um
sistema de gerenciamento empresariais. Se todos os funcionários das empresas soubessem
utilizar as ferramentas como o Kaizen, conseguiriam prever inúmeras situações desagradáveis
e até tomarem decisões importantes, conseguindo até mesmo reverter a situação financeira da
uma empresa.
Já os objetivos específicos foram interferir sobre esta filosofia, sua metodologia e
aplicação em uma empresa do ramo farmacêutica. Inicialmente é fornecido um embasamento
teórico, que será, em seguida, conjugado com a realidade observada na empresa em estudo.
Também são descritas as atividades desenvolvidas. Considerando que este estudo pode
contribuir para os que desejam incorporar a filosofia Kaizen à cultura organizacional de sua
empresa. Através do conhecimento das linhas de pensamento de diferentes autores, e da
visualização de sua aplicação em uma organização real, como também, através da observação
de críticas à sua implementação, o leitor pode adquirir ou mesmo ampliar seu conhecimento a
respeito do tema.

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A pergunta problema foi: De que forma o Kaizen pode contribuir para melhoria do
processo produtivo em uma indústria do ramo farmacêutico?
As hipóteses levantadas foram:
a. Com o sistema Kaizen implementado possivelmente haverá uma mudança
significativamente na empresa:
b. Quais os impactos negativos que esse sistema vai trazer com sua implementação:
c. O mais provável é os índices de qualidade, custo benefícios e a eficiência vão
melhorar significativamente.
A escolha deste trabalho na área de produção, foi elaborado em função da crescente
busca da melhoria continua dos processos das organizações, onde foi evidenciado a importância
de fazer implantações de projetos e tomar decisões com base em estudos.

2. EMBASAMENTO TEÓRICO

2.1 ORIGEM DO KAIZEN

O Kaizen foi criado e aplicado pelo engenheiro Taichi Ohno, que ficou mundialmente
conhecido por sua competência e aplicação no Sistema Toyota de Produção o (STP), para
melhoria do sistema da empresa, onde ele falou que nenhum dia deve passar sem que não haja
melhorias.
De acordo com Womack, Jones e Roos (1992), após a segunda guerra mundial as
indústrias japonesas, usaram estratégias nas industrias para levantar o país e desenvolveram
vários projetos, um conjunto de novas práticas de manufatura que abriram novas portas para a
sua capacidade produtiva global: trata-se das técnicas da produção enxuta.
Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria contínua, resultante da junção das
palavras “Kai” (mudar) e “Zen” (melhor), e pode ser definido como uma busca constante pela
melhoria na busca de produtividade, conforme figura 01.
FIGURA: 01 - MISSÃO DO KAIZEN INSTITUTE

Fonte: Instituto Kaizen (acesso em:16/04/2019)

Segundo Sharma (2003, p. 114):
A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nestaestratégia,
os postos-chave para a manufatura ou processos produtivos são: aqualidade (como
melhorá-la), os custos (como reduzi-los e controlá-los), e aentrega pontual (como
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garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significaperda de competitividade e

sustentabilidade nos atuais mercados globais.
Contudo, a inovação resulta a partir de um processo de aprendizagem dentro da empresa
e a partir do conhecimento implícito das pessoas relacionadas com a melhoria (TANAKA et al.
2012).
Guimarães et al. (2011) descrevem que a grande diferença entre a inovação e a melhoria
contínua está na procura da perfeição, porque a melhoria contínua preocupa-se com o completo
e contínuo aperfeiçoamento dos produtos e a inovação preocupa-se com os grandes progressos
e com o crescimento rápido dos mesmos.
As implementações do Kaizen baseiam-se na melhoria de processos produtivos e têm
como objetivo dotar as empresas do conhecimento e autonomia necessárias para atingir a
melhoria contínua e sustentável, partindo de 5 princípios:criar valor para o cliente; eliminar
desperdício (Muda);engajamento das pessoas;ir para o Gemba;gestão visual.
Estes 5 princípios suportam, portanto, a filosofia de melhoria contínua, visando tornar a
empresa autônoma no seu desenvolvimento.
A prática dessa metodologia resulta uma ligação com o estilo de vida oriental, por isso,
também é pode ser considerada por muitos uma filosofia ou cultura, principalmente porque ela
visar o bem estar não somente da empresas em si, mas também a do indivíduo que dela faz
parte.

3. TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS E TEMPO DE SETUP

De acordo com Shingo (1996) o tempo de troca de ferramenta consiste na quantidade de

tempo necessária para trocar uma referência desde a última peça produzida de um lote até a
primeira peça produzida no lote seguinte de produção. O seu objetivo é a redução do setup
através da eliminação ou redução das perdas relacionadas na operação.
Segundo Black (1998, p. 131), “tempo de setup é aquele decorrido desde a saída da
última peça boa do setup anterior até a primeira peça boa do próximo”. Simplificando, tempo
de setup é o tempo de parada das máquinas, seja na preparação ou troca de ferramentas, o que
ocorre durante os estágios do processo produtivo.
A redução de setup é uma ferramenta prática, que proporciona o trabalho em equipe, que
se apoia nas ideias e experiência daqueles que estão no setor produtivo e presenciam problemas
ou falhas na produção diária,conforme (SELEME & STANDLER, 2010).
A análise teve início quando a Toyota Motor Company contratou um consultor japonês
Shigeo Shingo para criar uma metodologia de redução de tempo no preparo de máquinas na
empresa. O consultor fez um dos seus primeiros estudos mais afundo realizados sobre tempo
de setup em 1959, quando uma equipe de pessoas da Toyota foi capacitada com esse propósito.
Uma década depois o consultor Shigeo Shingo melhorou os estudos e criou uma nova
metodologia de redução de tempo de setup chamado método SMED (Single Minute Exchange
of Die), que trabalha com foco na redução dos tempos de séries e troca de ferramentas. Assim,
o Sistema Toyota de Produção (STP) é considerado um dos pioneiros no estudo e na
implantação da redução dos tempos de setup, e na elaboração de literaturas acadêmicas com a
colaboração do consultor Shigeo Shingo. Em seu livro “Sistema de Troca Rápida de
Ferramentas (SMED - Single Minute Exchange of Die)” Shingo (2008, p.25) afirma:
O desenvolvimento deste sistema levou 19 longos anos. Começou quando eu
conduzia um estudo de melhoria para as indústrias Toyota, em 1950. Percebi, pela
primeira vez, que existem dois tipos de operações: tempo de preparação interno (TPI)
que pode ser realizada somente quando a máquina estiver parada, e tempo de
preparação externo (TPE, ou preparação externa), que pode ser realizada com
máquinas trabalhando (...).
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Ao realizar as primeiras análises após a implantação do método de Shingo no Sistema

Toyota de Produção foi comprovado que além de ser um conceito inovador e genuinamente
japonês, seria também uma teoria muito comum cuja prática seria apresentada na engenharia
industrial em todo o mundo.
A redução do tempo de setup tem como objetivo minimizar o tempo inoperante das
máquinas e os desperdícios, a fim de aumentar a produtividade reduzindo os custos de uma
determinada operação. Em conjunto com a diminuição dos lotes de produção, a redução do
tempo de setup vai ao encontro do que há de mais moderno em relação às tecnologias de
produção. (SELEME & STANDLER, 2010, p.41).
4. CICLO PDCA

O ciclo PDCA (Plan,Do,CheckandAct), ciclo de Deming é um ciclo de melhoria

continua e de desenvolvimento. O ciclo PDCA foi criado pelo estatístico americano, Walter
Shewhart (1891-1967), na década de 30 e a partir dos anos 50 foi divulgado e aplicado por
William Edwarts Deming (1900-1993).
William Edwarts Deming, estatístico americano e professor universitário, foi
considerado o estrangeiro que teve maior influência pela recuperação da economia e indústria
japonesa pós Segunda Guerra Mundial.
O ciclo representa um método aplicável em todo e qualquer processo,
independentemente de seu tamanho ou da organização a qual pertence. Deve ser utilizado com
bom senso e sempre visando aumentar a satisfação dos clientes. O detalhamento de cada etapa
do ciclo, segundo Neves (2007), está descrito a seguir:

• Etapa 1: Conhecimento do processo.

Atividade 1: Identificar e escolher o processo.
Atividade 2: Priorizar o processo.
Atividade 3: Mapear o processo.
Atividade 4: Mensurar o processo.
• Etapa 2: Identificação e seleção do problema/desafio.
Atividade 1: Identificar e selecionar o problema mais crítico.
• Etapa 3: Busca e avaliação das causas.
Atividade 1: Identificar e priorizar as causas mais prováveis.
• Etapa 4: Geração e avaliação de alternativas de soluções.
Atividade 1: Elaborar alternativas de soluções para as causas.
Atividade 2: Priorizar as soluções mais viáveis.
• Etapa 5: Desenvolvimento de soluções.
Atividade 1: Planejar a implementação das soluções mais viáveis.
• Etapa 6: Implantação e normalização do processo.
Atividade 1: Implantar as soluções e normalizar o processo.

Cada módulo deste ciclo está apresentado na figura 02:

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FIGURA 02: CICLO PDCA

Fonte: Sobre Admistração (acesso em: 19/04/2019)

Para Martinelli (2009) estas quatro principais fases são importantes para a tomada de
decisão num projeto, pois, garantem alcançar os objetivos necessários para a sobrevivência do
projeto.
O planejamento (Plan) é a primeira fase do projeto e refere-se à definição dos objetivos
e a elaboração do plano para os atingir. Estes objetivos devem ser tão mensuráveis quanto
possível. De acordo Martinelli (2009) nesta fase, deve-se estabelecer metas e definir os métodos
para a alcançar as metas propostas.
A fase de execução (Do) serve para educar, treinar, iniciar e implementar o planejamento
de acordo com as metas e os métodos estabelecidos na fase inicial. Esta fase é caracterizada
pela implementação do plano elaborado na fase inicial.
Na fase de controlo e verificação (Check), todos os resultados obtidos são analisados
para verificar se os trabalhos estão a ser realizados de acordo com o que foi definido no
planejamento. Esta fase é uma das mais importantes do ciclo de vida de um projeto, porque
controla e verifica se a meta foi alcançada de acordo com os métodos definidos e identifica os
desvios a tempo de corrigi-los (MARTINELLI, 2009).
A fase de atuar (Act) refere-se ao ato de estabelecer como standards os procedimentos
que provaram ser melhores que os anteriormente praticados. Quando não são identificados
desvios, esta fase toma uma atitude preventiva ao identificar possíveis desvios no futuro e as
soluções para a correção dos mesmos.
O ciclo PDCA é um método iterativo através do qual são implementadas melhorias de
forma sustentada a um processo que apresenta falhas, pelo que surge a necessidade de melhorá-
lo. Neste contexto, a fim de se trabalhar e conduzir a melhoria contínua utiliza-se um trabalho
sistemático que tem por base o ciclo PDCA ou Ciclo de Melhoria Contínua. O Ciclo PDCA é
um método de gestão de tomada de decisões para garantir a execução das metas e objetivos
propostos.

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O PDCA facilita a organização e controle dos projetos de melhoria, permitindo

visualizar o estado de cada ação desenvolvida na equipe e responsabilizando o executante pelo
cumprimento e resultado da mesma. Para cada ação, deve estar claro qual o responsável e a data
prevista de conclusão. Através do ciclo PDCA consegue-se estabelecer uma estratégia de
melhoria contínua, que ao longo do tempo trará vantagens para a organização, este método visa
controlar e atingir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização (PINTO,
2009).

5. DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA

5.1 SITUAÇÃO PROBLEMA

Em uma linha de produção, existe a possibilidade de se fazer uma melhoria no processo
produtivo, fazendo a troca de formato do produto que é utilizado é composto por 3 blisters
(Invólucro fino, com pequenos compartimentos em forma de bolha, onde são acondicionadosc
omprimidos, cápsulas ou outros objetos pequenos, cuja superfície são depois revestida para
proteger o conteúdo), com 10 comprimidos cada, ao todo são 30 comprimidos por cartucho
(Embalagem externa do produto, também chamada de cartucho ou caixa do medicamento), e
sua meta hora x hora é de 7.900 cartuchos por hora e com um tempo de setup aproximado de
1:30 hs, Conforme tabela 01:
Tabela 01
Hora x Hora Padrão Engenharia Realizado Eficiência %
06:12 - 07:00 6320 3945 62,42%
08:00 - 09:00 7900 6943 87,89%
09:00 - 10:00 7900 7004 88,66%
10:00 - 11:00 7900 5913 74,85%
11:00 - 12:00 7900 0 0,00%
12:00 - 13:00 7900 2964 37,52%
13:00 - 14:00 7900 7686 97,29%
14:00 - 14:15 1975 733 37,11%
Total 55695 35188 60,72%
Fonte: Próprio autor
Legenda: Eficiência baixa Eficiência mediana Eficiência atingida Eficiência acima

Com essa implementação, vai ser colocado um tipo de ferramental que consiga colocar
a mesma quantidade de comprimidos, diminuindo a quantidade de Blisters que vai ao cartucho,
ou seja diminuindo o tempo de ociosidade da máquina, onde ela demora um determinado tempo
para colocar 3 Blisters, com isso ela vai colocar somente 2 Blisters com 15 comprimidos
ocasionando um aumento na produtividade.Onde a máquina fazia 7.900 cartuchos hora, ela
passará a fazer 10.300/H, um aumento de 30% na sua capacidade produtiva, como podemos
notar no mesmo período das 11:00 até 12:30, conforme tabela 2 abaixo:

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Hora x Hora Padrão Engenharia Realizado Eficiência %

06:12 - 07:00 7636 5113 66,96%
08:00 - 09:00 7900 10234 129,54%
09:00 - 10:00 7900 10009 126,70%
10:00 - 11:00 7900 10211 129,25%
11:00 - 12:00 7900 0 0,00%
12:00 - 13:00 7900 6109 77,33%
13:00 - 14:00 7900 10291 130,27%
14:00 - 14:15 1975 1775 89,87%
Total 57011 53742 93,74%
Fonte: Próprio autor
Legenda: Eficiência baixa Eficiência mediana Eficiência atingida Eficiência acima
Além da diminuição no tempo de setup que é a troca do ferramental, vai ter uma redução
significativa também em relação a troca do programa da máquina, já que a troca de programa
da máquina dura em média de 10 minutos por setup, e não vai ser mais necessário a troca do
mesmo. Mensalmente acontece em média 20 setups deste produto, então temos uma redução
de 200 minutos máquina mês, e em 1 ano 2400 minutos reduzidos aproximadamente 40 horas
no ano e 1,66 dias de redução, com essa implementação.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho foi realizado com o intuito de apresentar o Kaizen como uma ferramenta
alternativa para ajudar as empresas viabilizando melhorias em seus processos de produtivos,
pois muitas das organizações não conhecem ou nunca ouviram falar do Kaizen. Durante a
apresentação deste trabalho percebe se que Masaaki Imai um dos gurus do Kaizen, ressalta a
grande importância da implantação do Kaizen e que para o sucesso do mesmo é de grande
importância a participação dos gerentes e diretores. O Kaizen, além de trazer resultados rápidos
e consistentes, motiva os colaboradores a criarem uma cultura de melhoria continua.
A competitividade existente atualmente entre as empresas intensificou a necessidade de
revisar e atualizar as formas tradicionais de gerenciamento, para que as empresas não alcancem
simplesmente a sobrevivência dentro mercado de trabalho, mas consigam progredir mostrando
eficiência e qualidade em seus produtos.
O entendimento da qualidade se tornou uma estratégia para estar à frente dos demais,
pois a empresa que consegue oferecer aos seus clientes produtos e serviços adequados a sua
necessidade, conquistam e conseguem manter sua colocação no mundo empresarial.
Utilizando as ferramentas eficazes que foram apresentadas neste artigo como o Kaizen,
PDCA e o SMED, passamos a entender o motivo do aumento na utilização dessas ferramentas
por grandes organizações. Estas ferramentas oferecem às empresas o aumento do nível da
qualidade considerável, abrangendo todos os setores das empresas.
O retorno para as organizações que investem na qualidade de seus produtos e serviços é
notado na redução de tempo e custos, redução de desperdício e o desenvolvimento efetivo dos
seus colaboradores. Por fim, podemos considerar que a realização bem sucedida da gestão de
projetos está diretamente relacionada com o gerenciamento correto da qualidade, pois um

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projeto bem sucedido é aquele que consegue adequar custo e benefício, e entender e entregar a
real necessidade do seu cliente.
Por tanto, por menor que seja a empresa, o Kaizen é uma excelente saída para
desenvolver processos e ajudar as empresas a eliminarem desperdícios.

REFERÊNCIAS

GUIMARÃES, J., Severo, A., Eliana, A. e Dorion, E. (2011) Inovação no processo e melhoria
contínua numa indústria de plásticos do polo moveleiro da serra gaúcha. VII Congresso
Nacional de Excelência em Gest.

HORNBURG, S., WILL, Z. e GARGIONI, C. (2007). Introdução da Filosofia de Melhoria

Continua nas Fábricas através de eventos Kaizen. Foz do Iguaçu, PR, Brasil.

IMAI, M. KAIZEN: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM, 1990.
MARTINELLI, B. F. (2009). Fundamentos de Projeto. Curitiba: IESDE Brasil S.A.

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NEVES, João A. Apostila Engenharia de Métodos, 2007.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em larga escala. Trad. Cristina
Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: Do Ponto de Vista da Engenharia de

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SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: uma revolução nos sistemas

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WOMACK, J.P; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e
crie riquezas. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. 5 ed. Rio de
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REFERENCIAL ELETRONICO

Sobre Administração – Disponível em: www.sobreadministração.com.br – Acesso 19/04/2019

Instituto Kaizen – Disponível em: https://br.kaizen.com/ Acesso 16/04/2019

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