UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

THAÍS CANASSA PERNA

Gestão da Inovação e Cultura Inovadora:

Um Estudo de Caso em uma Multinacional do Ramo Sucroenergético

Três Lagoas – MS
2022
 RESUMO
A busca por maior presença de mercado tem se tornado cada vez mais essencial para a
sobrevivência das organizações, uma vez que impacta diretamente seus resultados e para isso
trazer inovações para seus processos, produtos e/ou serviços se tornou essencial em seu
planejamento estratégico. O presente artigo buscou por meio do processo de inovação, gestão
inovadora e cultura analisar o nível de maturidade de uma multinacional do setor
sucroenergético tendo em vista a importância destas características para a sobrevivência,
planejamento estratégico e consolidação da organização em seu setor. Para isso, utilizou-se de
conceitos de Inovação, Gestão Inovadora e Inovação no Setor Sucroenergético. Como método
de pesquisa utilizou-se o Estudo de Caso, o qual foi conduzido por meio de questionário com
a equipe responsável pelo processo de inovação na empresa, a fim de coletar materiais e
variáveis que auxiliassem para a análise e compreensão do nível de maturidade de cultura
inovadora da empresa em questão. Assim, por meio da análise das variáveis coletadas, foi
possível efetuar uma análise que permite o entendimento do nível de maturidade a partir das
ações efetuadas pela empresa com o objetivo de alcançar uma cultura e gestão inovadora
consolidada.
Palavras-Chave: Inovação, Gestão Inovadora, Cultura, Cultura Inovadora, Planejamento
Estratégico; Nível de Maturidade de Cultura Inovadora.
 ABSTRACT
The search for greater market presence has become increasingly essential for the survival of
organizations, since it directly impacts their results and for that, bringing innovations to its
processes, products and/or services has become essential in its strategic planning. This article
sought, through the process of innovation, innovative management and culture, to analyze the
level of maturity of a multinational in the sugar-energy sector in view of the importance of
these characteristics for the survival, strategic planning and consolidation of the organization
in its sector. For this, concepts of Innovation, Innovative Management and Innovation in the
Sugarcane Sector were used. As a research method, the Case Study was used, which was
conducted through a questionnaire with the team responsible for the innovation process in the
company, in order to collect materials and variables that would help to analyze and
understand the level of maturity of innovative culture of the company in question. Thus,
through the analysis of the collected variables, it was possible to carry out an analysis that
allows the understanding of the maturity level from the actions taken by the company with
the objective of achieving a consolidated innovative culture and management.
Keywords: Innovation, Innovative Management, Culture, Innovative Culture, Strategic
Planning; Innovative Culture Maturity Level.
 1 INTRODUÇÃO

Com a globalização intensificou-se a busca das indústrias por mais competitividade no

mercado, uma vez que tal característica permite a ocorrência de impactos diretos em sua
manutenção e sobrevivência. Machado e Vasconcellos (2007) afirma que a o alcance de tal
competitividade depende, em grande parte, de sua capacidade de se adequar às oscilações do
ambiente no qual está inserida. Essa adequação pode ser definida de várias formas, podendo
citar como exemplo as estratégias de atuação e a capacidade de absorver e implementar as
informações e inovações surgidas no meio ambiente.
Não diferente do cenário atual de mercado, a indústria sucroenergética segue tal busca
com o objetivo de, a partir do desenvolvimento de inovações, passe a ser capaz de melhorar
cada vez mais o planejamento e a coordenação de suas atividades operacionais, a fim de
garantir melhores níveis de qualidade e confiabilidade atrelados às necessidades dos clientes
(GARCIA et al., 2011).
Devido sua importância mundial, este setor obteve o recebimento de investimentos,
que resultou no crescimento e desenvolvimento exponencial da indústria sucroenergética
brasileira, ganhando mercado e posição competitiva, sendo considerado, atualmente, um setor
inovador e que busca seu desenvolvimento tecnológico de forma constante, tanto na produção
da cana-de-açúcar quanto nos processos industriais. Pode-se citar como exemplo de busca
constante de melhoria considerável o aumento da produtividade da cultura em comparação a
área plantada, para isso, são feitos grandes investimentos em pesquisa e melhoramento
genético dos cultivares, influenciando positivamente na governança ambiental do setor
(ALVES; PAIXÃO, 2017).
Os autores Cassiolato e Lastres (2000) afirmam que a inovação passou a ser entendida
pelo mercado como a variável com maior peso estratégico para a competitividade das
organizações. Reforçando a afirmação apresentada anteriormente, os autores Çakar e Ertürk
(2010, p.327) afirmam que a capacidade de inovação também deve ser associada à vantagem
competitiva e como “uma das mais importantes dinâmicas que permite que empresas
alcançarem um alto nível de competitividade tanto no mercado nacional quanto no
internacional”.
Neste sentido, Rao e Weintraub (2013), destacam a importância de as empresas terem
uma cultura voltada para inovação, pois ela impulsionará os mecanismos necessários para
melhorar os diversos processos que aportam a sustentabilidade e a competitividade,
características buscadas por todas as empresas que desejam se manter fortes no mercado.
 Seguindo o mesmo entendimento, Martins e Martins (2022, p. 58) afirmam que “uma
vez que a maioria das organizações se depara com a mudança como algo inevitável, elas
necessitam de uma análise em profundidade dos valores, crenças e padrões de
comportamentos que guiam o dia a dia do desempenho organizacional”. Ainda neste âmbito,
os autores Steele e Murray (2004) trazem em sua obra que a cultura de inovação deve ser vista
como forma de manutenção da competitividade organizacional.
Deste modo, tem-se que o principal desafio está em criar uma cultura de alto
desempenho usando a inovação como "motor" de crescimento, sendo ela parte da estratégia
da organização. Contudo, atualmente o mercado apresenta uma falta na maioria das empresas
referente aos vários componentes críticos necessários para a criação e efetivação de uma
cultura funcional e que alcance o objetivo de estimular a inovação. Pode-se citar como parte
destes tópicos essenciais reunir habilidades, ferramentas, métricas, processos, plataformas,
incentivos, funções e valores que objetivam a criação de um "motor de inovação" (RECH et
al, 2014).
Portanto, o trabalho desenvolvido apresenta grande relevância, pois, devido à
influência mundial que a indústria sucroenergética brasileira contém, colocar em prática
atividades que estimulem e fortaleçam a inovação e sua gestão nas organizações é de grande
importância, considerando sua influência no impacto direto da capacidade competitiva das
organizações.
Entretanto, medir a cultura de inovação não é considerado um processo simples, pois a
definição e a manipulação dos parâmetros relativos a esse tema são subjetivas e nem sempre
são óbvias as relações causa-efeito entre ação e resultado (IVANOV; AVASILCAI, 2014).
Logo, ao evidenciar sua importância para as empresas e a dificuldade para alcançar tal
análise, este estudo tem como objetivo analisar o nível de maturidade de cultura inovadora de
uma multinacional do setor sucroenergético.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Inovação
Segundo Shumpeter (1985) uma inovação pode alterar processos, análises de tomadas
de decisão, formas de relacionamento entre equipe, produtos, entre outras coisas, e seu maior
incentivo para as organizações é a possibilidade que ela oferece de obtenção de vantagem
competitiva. Os motivos que levam uma organização a promover a mudança determinam em
que áreas as mudanças deverão ocorrer – tecnologia, mão de obra, produtos, posicionamento
geográfico ou cultura organizacional – e quais processos deverão ser implementados, tendo
em vista as várias interações das partes interessadas.
A literatura dispõe uma série de amplas definições de inovação, umas delas é a dos
altores Carlomagno e Scherer (2009), que definem inovação como uma iniciativa com alto
grau de novidade para o mercado em que a empresa atua e possibilita a geração de resultados
relevantes. Em concordância com o autor citado anteriormente, Freitas Filho (2013) afirma
que para a execução de um processo de inovação o conhecimento prévio sobre o processo e a
criatividade são essenciais, de modo que, somente a partir destas características é possível
gerar ideias novas e originais que proponham soluções diferenciadas que possam ser
consideradas inovadoras.
No conceito apresentado por Carlomagno e Scherer (2009), a inovação deve ser
considerada como algo simples, novo, que conceda a empresa resultados e traga retorno. Os
autores complementam sua ideia afirmando que a inovação não deve ser observada apenas
como algo momentâneo, mas sim permanente, e é necessário gerenciá-la de forma correta,
medindo e comparando o investimento com o grau de risco.
Gundling (1999) traz como definição de inovação ações definidas ou implementações
que resultarão em uma melhoria, ganho ou lucro para a organização. Assim, a inovação deve
ser vista como uma estratégia organizacional que busca trazer prosperidade dentro de um
cenário de grande concorrência, tornando possível a disponibilização de melhores soluções
para os problemas do mercado.
Para que uma inovação seja efetiva Rech et al. (2014) afirmam que não se deve apenas
desejar ser mais inovador, e sim, é necessária a compreensão de como uma inovação ocorre,
para então agir de acordo com a formalização de processos de inovação já definidos,
identificando, quantificando e controlando parâmetros que permitam alcançar maiores níveis
de inovação, como consequência, melhores resultados mercadológicos. Para isso, a inovação
deve estar presente desde os trabalhos de rotina da empresa até os mais complexos, de modo a
alcançar grande influência nos resultados, cultura e clima organizacional.
Dorow et al. (2013) afirma em sua obra que apesar da importância da inovação para a
sobrevivência das empresas, o número de organizações que podem ser consideradas como
inovadoras é baixo, isso ocorre porque a inovação traz consigo a necessidade de tolerar erros.
Tal tolerância causa grande desconforto e receio, pois, atualmente as empresas buscam a
qualidade total, padronizações, processos repetitivos e controláveis, erro zero, deixando a
possibilidade de se cometer erros e aprender com eles cada vez mais distante, de modo a
desestimular a inovação e a criatividade, pois para que elas aconteçam é preciso tentar,
buscar, errar, refazer e persistir, características que podem ser conquistadas a partir de uma
cultura consolidada.

2.2 Cultura Inovadora

Para Schein (2009), cultura organizacional é definida pelo conjunto estruturado de
pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. Em
acréscimo a definição anterior, o autor McLean (2005, p. 241) afirma em sua obra que, “a
cultura cria os parâmetros para qual comportamento é desejável e será encorajado e qual
comportamento é inaceitável e será censurado”.
Para Knox (2002) para que a inovação seja contínua deve-se basear nas capacidades e
atitudes das pessoas que trabalham na organização, de modo que tais capacidades e atitudes
dependem de uma cultura que motive o empreendedorismo individual e o trabalho em equipe.
O autor ainda afirma que existem quatro aspectos que sustentam uma organização inovadora,
sendo eles:
 Cultura e clima organizacional;
 Capacidades e habilidades de gerenciamento;
 Controle e estrutura organizacional;
 Novos produtos e desenvolvimento de processos.
Logo, os aspectos apresentados se mostram essenciais para que se obtenha um
processo de inovação sustentável, de modo que organizações muito estruturadas, com divisão
de trabalho e rotinas descritas com minúcias e cadeia de comando rígida, não são adequadas
para ambientes que apresentem mudanças técnicas e mercadológicas com rapidez
(BARBIERI et al., 2021).
Dentre os aspectos citados a literatura afirma que a cultura e clima organizacional são
considerados uns dos mais importantes, mas também mais desafiadores, principalmente a
conquista de uma cultura voltada a inovação, também chamada por alguns autores de cultura
inovadora. A partir da importância observada dos aspectos citados, Robbins (2005) afirma
que “a cultura inovadora é um sistema de valores compartilhado pelos membros da
organização, que a diferencia das demais e que possui sete características básicas”, sendo
elas:
 Estímulo à inovação e assunção de riscos;
 Demonstração de precisão, análise e atenção aos detalhes;
 Foco em resultados, mais do que nas técnicas e nos processos empregados para o seu
alcance;
 Consideração dos dirigentes com o efeito dos resultados das suas decisões sobre as
pessoas dentro da organização;
 Orientação para que as atividades de trabalho sejam mais organizadas em termos de
equipes do que de indivíduos;
 Pessoas competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
 Atividades organizacionais enfatizadas na manutenção do status quo em contraste com o
crescimento.
Deste modo, é possível observar grande importância da cultura organizacional para um
ambiente que estimule a inovação, pois, não é suficiente que uma empresa apresente um
programa para capturar ideias dos funcionários através de ferramentas online ou reuniões de
brainstorming, se não existir disponibilidade financeira para montar protótipos e métricas
diferenciadas de desempenho, além de uma política de tolerância a erros (SINFIELD;
GUSTAFSON; 2014).
Serra, Fiates e Alpersted (2007) destacam a importância de uma cultura inovadora
para um ambiente favorável à inovação. Os autores afirmam que
uma postura inovadora nem sempre é fácil, pois depende de um ambiente favorável,
de pessoas criativas e sem medo de errar, de recursos para pesquisas e uma interação
muito próxima com o mercado e seus atores, de modo a perceber as oportunidades
existentes (Serra, Fiates, & Alpersted, 2007, p. 182).

Para que o processo de inovação ocorra também é necessário que a cultura

organizacional seja voltada à criatividade. Ahmed (1998) reitera que as organizações mais
inovadoras são aquelas que possuem uma cultura voltada ao desenvolvimento da criatividade
e que possibilitam aos atores organizacionais desenvolverem sua capacidade para inovar.
Dobni (2008) destaca que a cultura de inovação tem sido definida como um contexto
multidimensional que inclui a intenção de ser inovativo, a infraestrutura que dá suporte à
inovação, comportamento de nível operacional necessários para influenciar o mercado, a
orientação de valor e o ambiente para implementar a inovação.
De modo a reforçar a importância do clima organizacional e seu impacto nas áreas das
organizações, Cunha (2005) trouxe em sua obra um modelo de cinco componentes que
promovem inovação nas organizações, sendo eles: estratégia e posicionamento de mercado,
estrutura e ambiente organizacional interno, gestão de tecnologia, gestão de pessoas e gestão
de parcerias.
Le Bas e Lauzikas (2010) observam que uma estrutura que dê suporte à estratégia de
inovação exige recursos financeiros, recursos humanos e cultura de inovação. Já a cultura de
inovação abrange a estrutura organizacional e seus principais responsáveis, como as
ferramentas gerenciais na prática; seleção e implementação de novas ideias, o papel do líder,
criatividade dos empregados, entre outros aspectos.
A partir das definições apresentadas e a expressão de sua importância, a relação entre
cultura organizacional e inovação permite ser entendida como: um ambiente organizacional
em que haja espaços para a criatividade das pessoas e que o sistema de comunicação permita
o compartilhamento de ideias, informações, experiências e valores que tenham a inovação
como foco principal (FARIA; FONSECA, 2014).
Deste modo, é necessário não somente buscar uma cultura inovadora, mas também
acompanhar o seu desenvolvimento e as mudanças que ela promove no ambiente. Para isso,
Nascimento (2009) analisa o processo de maturidade em gestão da inovação em 4 estágios:
Inovação acidental, em que a inovação é compreendida pela organização de forma muito
pobre; Inovação situacional, em que a organização tem alguma exposição a ideias sobre
inovação e começou a aplicá-las em certas situações; Inovação repetitiva, em que a
organização testou e desenvolveu convicção em técnicas de inovação bem aplicadas a seu
contexto; Inovação de Alta Performance, em que a organização confirma o estabelecimento
da inovação como uma de suas competências essenciais. Tais estágios foram utilizados no
desenvolvimento da análise de maturidade de cultura inovadora apresentado no decorrer do
presente trabalho.

2.3. Inovação na Indústria Sucroenergética Brasileira

Dentre as indústrias brasileiras o setor sucroenergético é considerado com uma das
atividades econômicas mais antigas do país, ocupando grande espaço e relevância no conjunto
de atividades econômicas nacionais (ALVES, 2009).
Atualmente, o Brasil é considerado o maior produtor de cana-de-açúcar do mundo,
seguido por Índia e Australia, e o segundo maior produtor de etanol, tendo os EUA como sua
maior concorrência. Com isso, esta matéria prima vem apresentando cada vez mais
importância no papel da economia nacional e assumindo um papel protagonista frente às
crises energéticas que o mundo está passando nos últimos anos (ARAUJO et al, 2013). 
 A utilização da cana-de-açúcar na produção de combustíveis, açúcar, energia, entre
outros produtos, no Brasil, pode ser explicada devido aos benefícios que ela oferece. Esta
matéria prima permite que cerca de 46,8% de sua matriz energética seja originada de fontes
renováveis, fornecendo grande aporte sustentável, enquanto a média mundial apresenta um
valor inferior, com uma média de apenas 14% (ARAUJO et al, 2013).
A superioridade brasileira na indústria sucroenergética é explicada devido ao país
dominar todos os elos de produção, ou seja, é líder mundial desde a produção, industrialização
e inserção do açúcar e do álcool para o consumidor final. Tal posição foi conquistada devido
ao grande número de investimentos feitos na indústria a partir dos anos 70, com o
desenvolvimento do Programa Nacional do Álcool (Proálcool), com o objetivo de evitar a
dependência do petróleo e seu aumento de preço durante a crise de 1973 (ALBUQUERQUE;
RITA; ROSÁRIO, 2018).
De forma geral, investimentos em tecnologia para biocombustíveis tem ganho grande
relevância mundial, pois, é considerado como uma importante alternativa na questão
energética e pode surtir efeitos positivos em diversas áreas da economia e sustentabilidade
global, fornecendo opções que permitam a não utilização de materiais fósseis, apresentam
processos mais limpos e viáveis em aspectos econômicos, sociais e ambientais (ROSÁRIO;
SOUTINHO; da SILVA, 2016). 
Abarca (1999) declara que o processo de inovação no setor sucroenergético
confirmou-se por meio da modificação e adaptação de inovações provenientes de outros
setores industriais, constituindo-se em um processo de inovação limitado ou fragmentado, não
atingindo o sistema agroindustrial da cana-de-açúcar como um todo.
Devido ao seu crescimento, a necessidade de inovação na indústria sucroenergética
passa também pela busca de alternativas para o aumento da produtividade, de modo que o
esgotamento das alternativas de inovação e de desenvolvimento tecnológico tem restringido o
aumento da produção ao aumento proporcional da área plantada (ALVES, 2009).
O autor Alves (2009) afirma que a expansão desta indústria será intensificada a partir
do crescimento do mercado interno devido ao sucesso dos veículos flex-fuel, a crescente
demanda mundial do álcool decorrente de suas qualidades ambientais, por ser produzido a
partir da biomassa, matéria prima renovável e pela exportação crescente, a partir da grande
competitividade brasileira e pela redução dos subsídios à exportação concedidos pelos países
da União Européia.
 Para Fronzaglia e Martins (2010), existem três possíveis formas de coordenação na
estruturação de pesquisa e desenvolvimento de inovações tecnológicas do setor
sucroenergético:
 Organizações públicas de pesquisa;
 Corporações de pesquisa;
 Redes.
Alves (2009) ainda traz em sua obra que “o papel das redes de inovação do setor
sucroenergético é considerado imprescindível ao desenvolvimento tecnológico do setor.”
Além disso, o autor afirma que

o conjunto das iniciativas relacionadas a inovação e desenvolvimento tecnológico da

indústria sucroenergética do Brasil tende a contribuir significativamente para a
superação da crise por que vem passando o setor nas últimas décadas. O aumento da
produtividade desatrelada do aumento da área plantada é uma realidade que resulta
diretamente nos investimentos em pesquisa e melhoramento genético dos cultivares
liberados ao longo da última década (ALVES, 2009).

Deste modo, tem-se que mesmo tendo experimentado um significativo crescimento

nos últimos anos, este setor pode ainda estar abaixo da demanda potencial interna e externa
para o açúcar e o etanol, o que indica a dimensão e as perspectivas desse mercado. Neste
sentido, Miranda (2011) alerta para os riscos da expansão da cana de açúcar, podendo
implicar sobre o aumento do desmatamento, das queimadas, da contaminação de aquíferos
pelo lançamento de vinhaça, sem contar a situação das relações precárias de trabalho ainda
observadas no campo, trazendo problemas atuais que necessitam de soluções rápidas e
inovadoras que tragam resultados expressivos.

3 METODOLOGIA
Este trabalho trata-se de um estudo de natureza exploratória, dada a necessidade de se
conhecer um tema ainda carente de convergência empírica de dados (GIL, 2008). A partir
desta definição, tem-se que a pesquisa possui abordagem qualitativa, sendo esse o tipo de
abordagem adequada quando se tem estudos com natureza exploratória (MARTINS e
THEÓPHILO, 2007).
Yin (2015) afirma que a essência de um estudo de caso pode ser dada pelo fato de ser
uma estratégia para pesquisa empírica empregada para a investigação de um fenômeno
contemporâneo, em seu contexto real, possibilitando a explicação de ligações causais de
situações singulares. Portanto, os estudos de caso não buscam a generalização de seus
resultados, mas sim a compreensão e interpretação mais profunda dos fatos e fenômenos
específicos. Embora não possam ser generalizados, os resultados obtidos devem possibilitar a
disseminação do conhecimento, por meio de possíveis generalizações ou proposições teóricas
que podem surgir do estudo, definição que se exemplifica o desenvolvimento do presente
trabalho o caracterizando como estudo de caso.
O tipo de estudo de caso utilizado para o desenvolvimento do trabalho foi
exploratório, definindo, de acordo com Yin (2015) como um modelo que, embora não se
resuma à exploração, permite ao investigador elencar elementos que lhe permitam
diagnosticar um caso com perspectivas de generalização naturalística. Deste modo, conclui-se
que o método de pesquisa adotado é o estudo de caso do tipo exploratório, remetendo ao
objetivo do projeto em analisar e o nível de maturidade da cultura de inovação de uma
multinacional do setor sucroenergético.
Para o desenvolvimento de um estudo de caso obter dados mediante procedimentos
diversos é fundamental, a fim de garantir a qualidade dos resultados obtidos. Tais resultados
devem ser provenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas de
diferentes procedimentos. Dessa maneira é que se torna possível conferir validade ao estudo,
evitando que ele fique subordinado à subjetividade do pesquisador (YIN, 2015)
O estudo de caso utiliza para coleta de dados, principalmente, seis fontes distintas de
informação: “documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos” (DUARTE e BARROS, 2006, p. 229). Para o
desenvolvimento deste trabalho, optou-se por dois diferentes procedimentos para a coleta de
dados: análise de documentos e entrevistas, ambos procedimentos sendo destacados por Gil
(2008) como adequados no caso de pesquisas com abordagens qualitativas.

4 COLETA DE DADOS
Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizado o modelo de análise de cultura
inovadora dos autores Carvalho, dos Reis e Cavalcante (2011), no qual, a partir da análise das
características que ele apresenta é possível classificar em qual dos 4 estágios apresentados
anteriormente a empresa se encontra. Neste modelo há a divisão de análise em 5 tópicos, em
que cada um deles apresenta subtópicos que formam um questionário contendo afirmações de
práticas necessárias para o estímulo e consolidação de práticas inovadoras em uma empresa,
configurando uma cultura inovadora, sendo eles: capacitação, comunicação, trabalho em
equipe, liderança e estímulos.
 Com isso, foi desenvolvido um questionário com um total de 38 afirmações feitas a
partir da aplicação de um questionário estruturado com possibilidades de respostas em uma
escala Likert, com uma legenda de (1) concordo totalmente, (2) concordo, (3) não concordo
nem discordo, (4) discordo e (5) discordo totalmente.
Esse instrumento foi aplicado numa empresa localizada no sudeste do Brasil, mais
especificamente no interior do estado de São Paulo, caracterizada como uma empresa
multinacional que atua no setor sucroenergético. Os entrevistados foram escolhidos de acordo
com seu contato com o setor de inovação da empresa, pois, teriam maior propriedade para
classificar as afirmações propostas na entrevista. Além disso, eles fazem parte do nível
gerencial na organização e têm no mínimo dois anos de empresa.
O presente trabalho aplicou um total de 7 questionários que foram feitos de forma
remota, a partir de vídeo chamadas e de forma individual, ao longo de um período de
aproximadamente duas semanas. Após realizar a aplicação dos questionários, os dados foram
computados e foi feita uma soma para cada uma das respostas do questionário. Na etapa de
análise foram compiladas as respostas da pesquisa e os dados foram tabulados através da
ferramenta Excel.

5 ANÁLISE DE RESULTADOS

A empresa foco deste estudo está presente em 13 países e conta com

aproximadamente 19.800 colaboradores em unidades por todo o mundo. É uma das
empresas líderes do setor sucroenergético brasileiro, classificada como a 4ª maior
produtora mundial de açúcar e 3ª maior produtora de açúcar do Brasil. Além de ampla
presença na indústria de alimentos, com o fornecimento de açúcares, também produz
em larga escala o etanol e a energia elétrica, proveniente da cogeração do bagaço de
cana-de-açúcar.
Os questionários aplicados foram feitos a partir de afirmações em que os
colaboradores afirmavam se concordavam ou não, a partir da escala Likert definida,
trazendo uma análise de se há uma cultura inovadora perceptível ou não na empresa
estudada. Tais afirmações são apresentadas na figura a seguir a partir das categorias
definidas anteriormente conforme identificado pela literatura.
 Figura 01: Afirmações apresentadas nos questionários
CAPACITAÇÃO
A empresa identifica as capacidades técnicas e humanas a serem aprimoradas
A empresa estabelece grupos de capacitação como parte de um programa de educação continuada
A empresa envolve os colaboradores nas escolhas de fornecedores da capacitação
A empresa avalia se a capacitação supriu as necessidades
A empresa estimula o uso dos conhecimentos na prática dos negócios
A empresa estimula o compartilhamento do conhecimento
A empresa desenvolve o hábito da aprendizagem
COMUNICAÇÃO
A comunicação da empresa é clara
Diferentes formas de comunicar são adotadas
Informações críticas são protegidas
A empresa avalia se os meios utilizados na comunicação foram adequados
TRABALHO EM EQUIPE
Os membros das equipes reconhecem que tanto os objetivos pessoais como os do grupo são atingidos mais facilmente com apoio mútuo
Os integrantes das equipes sentem-se corresponsáveis pelo seu trabalho e pela empresa.
Há um clima de confiança, e todos são encorajados a exprimirem abertamente suas ideias, opiniões e sentimentos.
Questionamentos são bem-aceitos.
A comunicação é aberta e franca
As pessoas buscam participar de programas de capacitação e aplicam o que aprenderam.
Os membros da equipe reconhecem que o conflito é um aspecto normal da interação humana.
A empresa incentiva os membros da equipe a se conhecerem e a aprenderem a confiar e respeitar as diferenças individuais.
LIDERANÇA
Busca continuamente a colaboração entre todos
Cria um ambiente de corresponsabilidade
Olha para além das fronteiras
Partilha os méritos
É motivador e automotivado
Preocupa-se com o tratamento das pessoas
Sabe delegar
Tem compromisso com a mudança
Transmite simpatia e bom humor
Da a cada colaborador a possibilidade de propor ideias
Não pune erros ou fracassos pela tentativa de inovar
Inova quando tudo corre bem na empresa
ESTÍMULO
A empresa escuta os clientes
A empresa trabalha em rede
A empresa tem uma estrutura organizacional adequada
A empresa avalia continuamente os conhecimentos e as tecnologias usadas
A empresa criou um programa formal de incentivo e recompensa por ideias geradoras de inovações
A empresa buscar gerir os direitos de propriedade intelectual e industrial
A empresa tornou a inovação a regra e não a exceção

Fonte: Autora.

A partir das respostas obtidas foi possível efetuar um gráfico que permite uma
melhor visualização do nível de concordância ou discordância dos colaboradores em
relação as afirmações feitas sobre o que uma empresa com uma cultura inovadora deve
apresentar e se eles observam tais atividades na organização em que trabalham ou não.

Gráfico 01: Nível de Concordância dos Colaboradores em Relação as Afirmações do

Questionário Aplicado
80
Total de pontuação de respostas

70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5
Escalas das respostas

Fonte: Autora.

A partir do gráfico apresentado é possível obter a análise de que dentre as escalas

apresentadas a (5) discordo totalmente obteve o maior número de respostas, seguida por (4)
discordo, (1) concordo totalmente, (2) concordo e por fim, (3) não concordo nem discordo.
Deste modo, entende-se que a maioria dos colaboradores que responderam ao
questionário, a partir da escala Likert definida, ou discordam totalmente ou discordam de que
a empresa apresenta práticas de estímulo a inovação que configuram uma cultura inovadora.

Gráfico 02: Nível de Concordância dos Colaboradores em Relação as Afirmações do

Questionário Aplicado para o Tópico Capacitação
 Capacitação
1
2
3
4
5

Fonte: Autora.

A partir do gráfico localizado acima foi possível a visualização de que a maioria dos
colaboradores que responderam ao questionário discordam totalmente (legenda 5) ou
discordam (legenda 4) das afirmações de práticas que incentivem a inovação a partir de
capacitações, permitindo o entendimento de que a empresa não executa e/ou não apresenta
qualidade nas práticas solicitadas em relação as capacitações oferecidas, não apresentado o
tema inovação como prioridade em sua pauta e na capacitação de seus colaboradores, o que
impossibilita que eles desenvolvam seu perfil inovador.

Gráfico 03: Nível de Concordância dos Colaboradores em Relação as Afirmações do

Questionário Aplicado para o Tópico Comunicação

Comunicação

1 2 3 4 5

Fonte: Autora.

Diferentemente do tópico anterior, de acordo com o gráfico 03 a comunicação da

empresa tem concordância com as atividades descritas no questionário, de modo que grande
parte dos colaboradores ou concordam totalmente (legenda 1) ou concordam (legenda 2) que a
empresa executa as atividades descritas pelo autor como necessárias para uma comunicação
que motive a cultura inovadora, influenciando positivamente na forma como os colaboradores
lidam com as mudanças advindas de inovações.

Gráfico 04: Nível de Concordância dos Colaboradores em Relação as Afirmações do

Questionário Aplicado para o Tópico Trabalho em Equipe

Trabalho em Equipe

1 2 3 4 5

Fonte: Autora.

Já no tópico trabalho em equipe, mais da metade dos colaboradores ou discordam

totalmente ou discordam de que a empresa executa as demandas que compõem o questionário,
assim, entende-se que organização estudada não traz como parte de suas atividades estimular
e desenvolver ações de trabalho em equipe voltadas para inovação, tornando o processo de
lidar com a possibilidade de errar ainda mais difícil, pois, se não há confiança entre o time a
colaboração e a liberdade de expressar ideias é comprometida.

Gráfico 05: Nível de Concordância dos Colaboradores em Relação as Afirmações do

Questionário Aplicado para o Tópico Liderança

Liderança

1 2 3 4 5

Fonte: Autora.
 No caso da liderança da empresa, houve uma divisão com pouca diferença entre
aqueles que discordam totalmente ou discordam, e aqueles que concordam totalmente,
concordam ou não concordam nem discordam, contudo, a porcentagem dos que discordam
totalmente e discordam foi maior, demonstrando que a maioria acredita que a empresa não
tem uma liderança que motive e auxilie seus colaboradores em ações para a consolidação de
uma cultura voltada a inovação, impactando diretamente na forma como os colaboradores se
sentem em relação as mudanças e a busca por inovação, podendo resultar em um clima de
tensão pelas mudanças que as inovações acompanham, em vez de considerar a evolução uma
conquista de todo o time que poderá trazer grandes resultados.

Gráfico 05: Nível de Concordância dos Colaboradores em Relação as Afirmações do

Questionário Aplicado para o Tópico Estímulo

Estímulo

1 2 3 4 5

Fonte: Autora.

Para o tópico estímulo houve uma divisão mais acirrada entre o número de
colaboradores que discordaram totalmente ou discordaram com o número que concordaram
totalmente ou concordaram, pois, ambos são iguais, possibilitando uma interpretação de que
as atividades que estimulam a inovação e a cultura inovadora podem ser analisadas com uma
execução mediana, em que a quantidade de colaboradores que acredita que a empresa executa
a atividade é a mesma daqueles que não apresentam este diagnóstico positivo.
6 CONCLUSÃO

Com a concorrência acirrada as empresas que não inovarem poderão perder mercado,
o que pode ocasionar na diminuição da possibilidade de sobrevivência. Com isso, para o setor
sucroenergético, bem como para outros setores, a inovação é um tema de grande relevância,
pois é vista como uma das possibilidades de se obter um diferencial estratégico que destaque a
empresa dentre seus concorrentes.
Para isso, no decorrer do trabalho, foram destacadas algumas práticas de estímulo à
inovação com o objetivo de se obter uma cultura consolidada e que estimule o processo de
inovação, ou seja, a adoção de algumas delas ajuda a transformar a empresa em um ambiente
propício ao surgimento de inovações.
Deste modo, a partir da literatura analisada pôde-se evidenciar que a cultura de
inovação é considerada como algo almejado nas organizações para a melhoria de seu
desempenho e de sua vantagem competitiva. Portanto, o presente artigo trouxe uma análise do
nível de maturidade de cultura inovadora em uma multinacional do setor sucroenergético,
além de apontar a complexidade de fatores que envolvem a cultura de inovação, buscando
apresentar a realidade de um cenário em que muitas vezes se acredita que há um processo de
inovação eficiente, mas com uma análise mais aprofundada traz à tona uma possível falta de
gestão, estímulo e execução de atividades com o intuito de se obter uma cultura inovadora
consolidada.
Além disso, é importante que a organização entenda que os valores organizacionais se
caracterizaram a partir da percepção dos indivíduos que trabalham na mesma. Então, desde o
momento da contratação até a forma em que se exige internamente deve ser pensada de forma
estratégica com o objetivo de colocar em atividade de forma eficiente as práticas consideradas
como incentivos à inovação e a cultura inovadora, reafirmando a necessidade de o processo de
inovação como um todo estar inserido no planejamento estratégico da organização sendo
necessário não somente buscar uma cultura inovadora, mas também acompanhar o seu
desenvolvimento e as mudanças que ela promove no ambiente.
No caso da empresa analisada, observou-se que dentre os 5 tópicos análisados, apenas
em um deles mais da metade dos colaboradores concordaram que aquela atividade era
executada de forma notória na empresa, sendo este o tópico de comunicação. Assim, é
possível concluir que esta organização, dentre as classificações propostas pela literatura, se
encontra na classificação de inovação situacional, em que a organização tem alguma
exposição a ideias sobre inovação e começou a aplicá-las em certas situações, neste caso,
voltada para a área de comunicação.
Também é importante salientar que o presente trabalho não traz grande
aprofundamento ao tema, tornando possível o desenvolvimento de demais estudos com base
no mesmo como o desenvolvimento de um plano de atividades voltado à obtenção e
consolidação de uma cultura inovadora, geração de um modelo de gestão de acompanhamento
de tais atividades e desenvolvimento de indicadores que acompanhem sua evolução.

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