Análise da maturidade da inovação corporativa no Brasil

uma análise do
nível de maturidade da
gestão da inovação brasileira
Segundo dados de Março de 2022 cida, gratuitamente a essas companhias,
apresentados pela Confederação Nacional uma avaliação da maturidade do Modelo
das Indústrias (CNI), pelo menos 73% das de Gestão diversidade de esforços, DNA
indústrias brasileiras inovaram de alguma da inovação e momento do negócio.
forma durante o ano de 2020. Esse levan- A partir da análise dos dados colhidos,
tamento reflete a realidade do mercado a parceria AEVO + Inventta apresenta o
corporativo no país, que tem demonstrado MAPA DA INOVAÇÃO CORPORATIVA. Sob
intensa movimentação em busca de inicia- a ótica das altas e médias lideranças de cen-
tivas que promovam a inovação dentro de tenas de organizações de médio e grande
seus negócios. porte no Brasil, as informações apresenta-
A inovação, como todo processo, deve das neste relatório são o desdobramento
ser gerenciável e trabalhada de forma es- de um questionário extenso, composto por
truturada. A grande questão é que a maio- quase 70 perguntas - que passam pela dis-
ria das empresas não sabe como fazer ou seminação dos conceitos de inovação den-
consideram a criação de uma área de ino- tro das empresas, até a estrutura que pos-
vação, orientada a resultados, um trabalho suem para impulsionar a inovação interna
muito desafiador. Um passo fundamental e externamente, entre outros aspectos.
para qualquer organização que queira ino- Este levantamento busca revelar o ce-
var de forma consistente, é desenhar uma nário atual da Inovação no Brasil. E os resul-
estratégia na qual se inclui, entre outros tados indicam caminhos possíveis a serem
aspectos, o processo de gestão por meio percorridos pelas empresas, seus líderes e
do qual os esforços serão conduzidos. equipes, para que atinjam uma maturidade
Com o objetivo de contribuir com as de inovação cada vez mais sólida, para ino-
companhias no entendimento de seus res- var de forma contínua e perene.
pectivos momentos e maturidade de ino-
vação, a AEVO e a Inventta criaram o portal
Diagnóstico de Inovação. Nele, é ofere- Boa leitura e ótimos insights!
MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA 2022

MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA
sobre a
Inventta
A Inventta é uma das mais importan-

tes consultorias de Inovação e Estratégia
no Brasil e Colômbia. Desde quando a
inovação começou a frequentar as pautas
estratégicas na América Latina, a Inventta
tem ajudado negócios a se reinventarem,
crescerem e criarem novas alavancas de
geração de valor.
A Inventta trabalha com as organiza-
ções mais admiradas em seus segmentos,
ajudando-as a superar seus desafios de
crescimento, respondendo rapidamente a
pressões de mercado ou criando seus ca-
minhos estratégicos de futuro.
sobre a
AEVO
A AEVO é uma startup de gestão da

inovação, que ajuda a quebrar as barreiras
que impedem os colaboradores de inova-
rem diariamente nas empresas. A AEVO
oferece soluções em nuvem que viabi-
lizam o Intraempreendedorismo, a Ino-
vação Aberta e o Gerenciamento dessas
Iniciativas nas organizações.
  Em 2022, a empresa foi selecionada
para o programa Scale-Up Endeavor e es-
colhida como uma das Startups mais pro-
missoras do Brasil, no ranking 100 Star-
tups to Watch.
uma leitura sobre a
inovação no brasil
O MAPA DA INOVAÇÃO CORPORATIVA é um documento construído a partir
dos dados gerados por pessoas que - espontaneamente - responderam ao Diagnóstico
de Inovação. Dessa forma, foi possível analisar a realidade das iniciativas de inovação
conduzidas atualmente, e entender o cenário e as lacunas que se traduzem em oportunidades
de melhoria no estabelecimento de políticas e práticas em relação ao tema.
A análise das informações apontou que há, atualmente, diversas frentes de atuação
em inovação sendo conduzidas pelas empresas médias e grandes do país. Em grande parte
delas, porém, existe a dificuldade em gerar os resultados desejados, muito pela falta de
estruturação com base nas melhores práticas recomendadas por consultorias de todo o
mundo. A análise, num olhar global sobre as respostas recebidas, se estruturou a partir dos
seguintes pontos:
1. Maturidade e estruturação: Há, claro, um grande volume de empresas com conceito
e estratégia de inovação bem-definidos em seu negócio. Entretanto, muitas delas
demonstraram que, em suas iniciativas, ações essenciais como a participação ampla dos
colaboradores e seu respectivo reconhecimento, o impulsionamento da diversidade, o
devido alinhamento com a estratégia da companhia, bem como mapeamento de tendências
do mercado, ainda estão em falta.
diagnosticodeinovacao.com.br | 5
2. Fomento à Cultura de Inovação: chama muito a atenção a quantidade
de empresas que afirmam incentivar e dar liberdade para as pessoas
proporem novas ideias (88%). Ao mesmo tempo, também observamos
a falta de estrutura para registrar e levar essas ideias adiante. O uso de
ferramentas robustas de mercado, para esses processos de captura de
ideias e gerenciamento da sua implementação, pode ser um fator-chave de
sucesso de uma organização inovadora.
3. Ferramentas para geração, captura e gestão de ideias: no contexto
da inovação, há o entendimento de que se você precisa de uma boa ideia,
você precisa de várias! Com a falta de estruturas que funcionem bem
para a geração, captura e gestão de oportunidades de inovação, pode-se
dizer que, na realidade de muitas empresas do país, há pouco volume de
ideias sendo geradas. Isso porque nem todas as pessoas que deveriam ser
ouvidas neste processo, de fato estão sendo.
4. Visão e direcionamento: as empresas vêm fomentando a cultura de
inovação, promovendo capacitações aos seus colaboradores, conduzindo
fóruns e, ainda, assumindo riscos em prol do esforço inovativo. Essa visão e
direcionamento, no entanto, precisam se traduzir em estruturas e processos
robustos, principalmente com pessoas dedicadas à sua condução, o que
permitirá encontrar o ritmo ideal.
5. P&D ainda se sobressai como driver de inovação: vale destacar,
ainda, que Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) segue como um dos
principais esforços condutores de inovação nas organizações. Por outro
lado, já existe um amadurecimento das empresas em iniciativas com
outros direcionadores, como Design, rede de dados e a inovação com foco
nas necessidades de clientes.
Numa leitura global do fatores apresentados, é preciso ressaltar que:
para que as organizações avancem, de fato, na agenda da Inovação, é
essencial o envolvimento ativo das lideranças das companhias. Atuando
como direcionadores, motores de engajamento, reconhecimento e,
sobretudo, exemplo. O primeiro passo fundamental é certamente cultural, e
depende de um olhar atento para as pessoas e seus respectivos potenciais.
É necessário, ainda, um olhar cauteloso para o correto investimento de
tempo e recursos na construção de processos, análises contínuas do
portfólio e o impulsionamento à diversidade em todas as suas formas.

sobre a
metodologia e
os grupos analisados
309 respostas foram avaliadas
porte da organização nível de senioridade
21%
56%
44%
79%
101 - 1.000 colaboradores lideranças

1.000 + colaboradores altas lideranças
Dentro das mais de 700 respostas Esse recorte reduziu outliers e permi-
recebidas entre Abril de 2021 e Julho tiu um olhar mais atento àquelas or-
de 2022, 309 foram selecionadas ganizações que entendem Inovação
como insumo das análises deste do- enquanto disciplina e avaliam mais
cumento. O processo de curadoria se criteriosamente, portanto, a própria
ateve às respostas dadas por: Gestão da Inovação. E desconside-
rou as respostas dos grupos com
1) médias e grandes organizações: menor maturidade esperada sobre o
aquelas com 101 até 1.000 colabora- tema (empresas com menos de 100
dores e mais de 1.000 colaboradores, colaboradores e os níveis hierárqui-
respectivamente; cos abaixo de supervisores).
2) lideranças (Coordenação/Super-
visão e Gerência) e altas lideranças Para mais informações sobre o
(Diretoria e C-Level) das organiza- Diagnóstico de Inovação, acesse:
ções. diagnosticodeinovacao.com.br
Todos os setores econômicos e de-

partamentos organizacionais foram
levados em consideração.

o que
está
sendo
analisado?
1.
maturidade 2.
do modelo direciona-
de gestão mento
de esforços
3.
1.1 visão e DNA da
direcionamento
inovação
4.
1.2 cultura e dados
engajamento
brutos
1.3 estrutura 5.
e processos conclusões
1.4
6.
recursos e nosso
infraestrutura time
maturidade
do modelo
de gestão
Neste tópico de avaliação, o questio-

nário do Diagnóstico de Inovação busca
entender como está o desempenho do
modelo de gestão de uma organização,
compreendendo a maturidade atual de
acordo com as melhores práticas adota-
das no framework da Gestão da Inova-
ção. No direcionamento da “Maturidade
do Modelo de Gestão”, a avaliação é feita
com base nas quatro principais dimen-
1
sões deste modelo conceitual de estru-
turação:
Visão & Direcionamento;

Cultura & Engajamento;
Estrutura & Processos;
Recursos & Infraestrutura.
Agora, apresentamos como as organi-

zações estão performando em cada um
desses pontos.
VISÃO E DIRECIONAMENTO
DIMENSÕES
CULTURA E ENGAJAMENTO
SOFT
TER IDENTIFICAR O GERAR
INSIGHTS PROBLEMA POSSIBILIDADES
CRIAR PROCESSO
CONCEITOS DESENVOLVER ESCALAR
& SOLUÇÕES
DE INOVAÇÃO
HARD
DIMENSÕES
ESTRUTURA E PROCESSOS
RECURSOS E INFRAESTRUTURA

1.1 visão e direcionamento
Para ser bem-sucedida nas estratégias de inovação, toda em-

presa deveria dar o pontapé inicial em seus esforços definindo os
desafios e objetivos do negócio a serem trabalhados. A partir de
um direcionamento bem realizado, passa a ser mais fácil entender
os territórios que devem ser explorados com a inovação, quais fer-
ramentas e metodologias utilizar e iniciativas executadas em prol
do objetivo.
Entretanto, somente um plano não é o suficiente. Sem o devido

alinhamento com as altas e médias lideranças, a estratégia de ino-
vação pode não ser corretamente propagada por toda a organiza-
ção, prejudicando os esforços rumo às conquistas inovativas.
Metade das organizações
tem o conceito de inovação claro
entre as lideranças.
Apenas 15% afirmam que esse conceito

está totalmente disseminado e comunicado
dentro da organização. Dessa forma, 50%
das empresas estão no caminho de inserir
a inovação no negócio, mas apenas uma
pequena parte delas evoluiu do ponto de
vista de envolver todos os colaboradores no
processo.
Empresas que alcançam níveis mais elevados de inovação

passam por um processo de disseminar a cultura de inovação
por toda a organização. Um dos primeiros passos para que isso
aconteça é levar o conceito de inovação para toda a Cia. Quando
a liderança não apenas apoia, mas também inspira os esforços
de inovação em uma organização, encontramos uma ótima
condição para promover a condução do processo.
+ confira os dados na íntegra
MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA 2022 visão e direcionamento

Um terço das organizações
toma decisões a partir da análise
contínua do portfólio de inovação.
Desse grupo, porém, 23% o fazem sem um

processo estruturado;
Existe, ainda, outro grupo (22%) que produz

análises, mas encontra dificuldades para
tomar decisões a partir dos resultados.
A visão e os direcionamentos para os esforços inovativos só

se tornam tangíveis quando se faz uma boa gestão do portfólio
de projetos de inovação. A análise deve ser feita periodicamente
e deve orientar decisões que podem ir da descontinuidade -
desaceleração - de projetos existentes, até a criação de novos
projetos para suprimento de gaps, entre outras.
Empresas inovadoras estruturam um processo formal para
a gestão do portfólio, com apoio de sistemas para esse fim.
Apenas 1/4 das organizações tem
inovação e estratégia alinhados e
desdobrados junto às lideranças.
Apesar de 77% das organizações afirmarem

ter seus esforços de inovação conectados
com a estratégia dos respectivos negócios,
apenas um quarto delas tem essa conexão
bem estabelecida de forma integral entre
todos os níveis de liderança.
Esforços de inovação totalmente alinhados com a estratégia,

ou desafios do negócio, aumentam as chances da inovação
ganhar força e ter sucesso dentro da organização. Porém, sem
o devido alinhamento com a liderança, corre-se o risco de não
ter o apoio em projetos que precisarão de mais recursos ou
articulação para gerar resultados.

37% das organizações não
possuem parâmetros para
análise de desempenho.
Na análise geral das respostas, somente

12% das empresas afirmam possuir pro-
cessos claros de apuração e acompanha-
mento do desempenho em inovação e,
inclusive, integrados aos indicadores es-
tratégicos do negócio (dentro do grupo de
34% que afirma ter algum nível de proces-
sualização). Entretanto, esse número sobe
para 30% quando observamos as respos-
tas das altas lideranças de grandes em-
presas (+ 1000 colaboradores).
Empresas realmente inovadoras não apenas acompanham

seus indicadores de inovação, mas também reportam ao
mercado tais indicadores como estratégicos para a organização.
Adotar essa prática demonstra não apenas compromisso com a
imagem da organização que tem a inovação como estratégia,
mas que gerencia adequadamente os seus processos.
60%
dos líderes apoiam e engajam suas
equipes nos processos de inovação.
Em 15% dos casos, além das altas lideranças, acionistas e conselheiros apoiam e inspiram
a inovação entre seus times.
Quando a liderança não apenas apoia, mas também inspira

os esforços de inovação em uma organização, encontramos uma
ótima condição para promover a condução do processo. Gestores
de inovação que navegam nessa condição encontram o apoio
adequado para conduzirem suas atividades. Uma boa prática é
envolver os líderes mais contrários ao esforço para que possam
se convencer da oportunidade.

Reconhecimento interno
vs.
Reconhecimento externo
48% ≠ 19%
48% das empresas afirmam que se reconhecem como inovadoras. Entretanto,

apenas 19% são reconhecidas como inovadoras pelo mercado.
Ser reconhecida como uma empresa inovadora é o desejo

de toda organização que quer se valorizar no mercado atual. E
alcançar esse objetivo requer uma longa jornada, Wpossível
para as organizações que se jogam nesse desafio com firmeza
de propósito. É importante a participação em prêmios, a
divulgação de cases e a interação em grupos especializados
para disseminação e troca de aprendizados.
72 %
não possuem processos estruturados para
acompanhar as mudanças do mercado.
Apenas 13% das organizações possuem ferramentas e métodos para monitorar os sinais
externos de mudanças e repensar a estratégia a partir disso.
Novas tecnologias, comportamentos do consumidor e

modelos de negócios surgem a todo momento. Em diversas
situações, o novo pode gerar impactos significativos para as
empresas, que desejam se manter no mercado por muitos
anos. Monitorar esses sinais e utilizá-los para inspirar o novo, é
essencial. Empresas inovadoras têm um processo estruturado
para absorver tais sinais e transformá-los em territórios de
inovação.
MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA 2022 visão e direcionamento

1.2 cultura e engajamento
Não há um cenário único e ideal de cultura organizacional que seja propí-

cio à inovação. Entretanto, cabe a cada companhia favorecer um modelo que
permita com que toda a organização esteja engajada em prol dos esforços
inovativos.
Aspectos culturais, como a diversidade e o apetite ao risco, podem sina-
lizar que são promotores da inovação. Há outros, mais antagônicos, como um
ambiente de competição x ambiente de colaboração que, se bem escolhidos e
incentivados, podem funcionar como motivadores.
Organizações inovadoras cultivam dentro do seu time a importância da
presença de pessoas com a mentalidade transformadora e, cabe à liderança,
estar sempre atenta para ser agente promotora do estabelecimento de uma
cultura organizacional propícia à inovação. Mais ainda, é importante que a em-
presa saiba reconhecer os colaboradores que se engajem na inovação.
As organizações brasileiras valorizam
a diversidade no processo de
inovação?
grandes empresas vs. empresas médias
(100 - 1.000 colaboradores)
(+ 1.000 colaboradores)
Na visão das altas lideranças das Por outro lado, apenas 5% das or-
grandes empresas, 22% das orga- ganizações de médio porte afir-
nizações promovem a diversidade mam ter espaço para uma diversi-
de ideias no seu mais amplo es- dade plena de ideias, incluindo os
pectro: diferentes gerações, expe- grupos citados. Também segundo
riências, perfis, gêneros, etc. a visão das altas lideranças.
A criatividade é parte essencial do processo inovativo. Sabe-

se também que a diversidade de visões, perspectivas e opiniões
aumentam o potencial criativo do processo. Toda organização
que quer ampliar o seu potencial criativo – e, consequentemente,
inovativo - deve promover a diversidade de gênero, etnia,
gerações, classe social, entre outros.
Empresas inovadoras têm uma cultura onde todos se sentem
à vontade para propor novas ideias. Em algumas delas, não
apenas propor, mas também as colocar em prática.
MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA 2022 cultura e engajamento

88 %
dos colaboradores são incentivados e
têm liberdade para propor novas ideias.
Entretanto, apenas em 23,5% delas os meios e ferramentas para isso são adequados.
Para criar um ambiente inovador, é importante que as

pessoas tenham liberdade para propor novas ideias, mesmo que
possam parecer “tolas” num primeiro momento. Mas, mais do
que isso, é importante que as empresas criem “espaços seguros”,
ou “momentos seguros”, onde as pessoas possam saber que
suas ideias são bem-vindas. Esse ambiente adequado pode ser
construído através dos Programas de Inovação.
+ saiba mais sobre Programas de Inovação
42% das empresas afirmaram
saber lidar com erros e fracassos
“bons”, comuns na inovação.
Já em 40% delas, há um esforço contínuo para

desenvolver a capacidade de lidar com esses
erros e fracassos.
Inovar é saber lidar diariamente com erros e fracassos.

Importante também é a organização saber extrair aprendizados
dos erros cometidos. Toda organização que quer se tornar mais
inovadora deve promover um ambiente mais receptivo ao erro
bom, ou seja, aquele tomado de forma consciente em prol do
aprendizado ou da inovação.

76% das Cias. assumem riscos em
prol da inovação, ainda que em
diferentes níveis de ousadia.
Os demais 24% dizem que evitam ou não

assumem riscos, somente aqueles de baixo
potencial de impacto na organização.
Lidar com a incerteza e saber assumir riscos está na essência

de uma cultura de inovação. Assumir riscos não deve ser uma
atitude irresponsável, mas necessária para se colocar diante de
novas oportunidades. Para promover um ambiente propício à
inovação, é essencial apoiar e valorizar pessoas que assumem o
risco bom, ou seja, aquele tomado de forma consciente em prol
do aprendizado ou da geração de valor para a organização.
59 %
capacitam colaboradores em
metodologias relacionadas à inovação.
E 48% realizam a disseminação de conteúdos relacionados ao tema em seus canais de
comunicação internos.
É preciso dar repertório e ferramentas às pessoas para que,

devidamente incentivadas, tenham a capacidade de inovar. É
papel das lideranças e dos cuidadores dos esforços inovativos
prover treinamentos e divulgar conteúdos sobre inovação,
que permitam aos colaboradores contribuírem de forma mais
assertiva com o processo.

44% não têm um modelo para
reconhecer colaboradores
engajados com a inovação.
Somente 12% afirmam que o modelo de

reconhecimento existente é robusto, bem-
visto pelos colaboradores e de fato incentiva
as pessoas a inovar.
Para se promover um ambiente e cultura mais propícios

à inovação, um dos elementos a serem trabalhados é o
reconhecimento das pessoas que se envolvem no processo de
inovação. Há duas dimensões a se considerar nesse quesito:
o quê reconhecer e como reconhecer. Empresas inovadoras
reconhecem tanto o resultado quanto o esforço inovativo.
1.3 estruturas e processos
Um bom processo de inovação é aquele que organiza todo o

fluxo de informações geradas, dá ritmo ao esforço e facilita a to-
mada de decisões quanto às iniciativas e projetos.
O processo de inovação deve estar a serviço do esforço inova-
tivo, e não o contrário. Com o passar dos anos, ferramentas de su-
porte e metodologias que auxiliam as empresas têm tornado esses
processos cada vez mais robustos.

As cias. fomentam e monitoram
novas oportunidades para a “boca do
funil” do processo de inovação?
grandes empresas vs. empresas médias
(100 - 1.000 colaboradores)
(+ 1.000 colaboradores)
19% entre as altas lideranças das Por outro lado, apenas 5% das or-
grandes empresas afirmaram ter ganizações de médio porte afirma-
processos bem estruturados para ram ter um fluxo de monitoramen-
gerenciar diversas fontes de ob- to bem estabelecido no negócio, na
tenção de insights que alimentam visão das altas lideranças.
o processo de inovação.
Diferente do que muitos possam pensar, o processo de

inovação não começa na geração de ideias. Ele começa com
as pessoas atentas aos sinais do mundo que geram insights e
reflexões sobre onde estão as oportunidades de inovação, ou
desafios que devem ser endereçados pelo esforço. Todo processo
de inovação, por mais simples que possa ser, deve considerar
a atenção e monitoramento de sinais externos como ponto de
inspiração.
Mais da metade (57%) precisam de
melhorias em seus processos, da
geração à implementação de ideias.
Apenas 7% possuem processos estruturados

e em pleno funcionamento.
Um processo para gestão e acompanhamento da geração,

seleção e implementação de ideias, bem estruturado e
funcionando bem, é o motor da inovação em uma organização.
É comum que ajustes sejam feitos até que o processo gere
melhores resultados para a organização. Sem eles, empresas
encontram dificuldades para conduzir seus esforços de forma
eficiente ou eficaz.
MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA 2022 estruturas e processos

71 %
não utilizam ferramentas estruturadas
para otimizar a gestão da inovação.
Somente 16% das cias. usam ferramentas de mercado que funcionam bem e geram o valor
esperado. Em um recorte com apenas grandes empresas (+1000 colaboradores), esse
número sobe para 22%.
O uso eficaz de uma ferramenta robusta para a gestão

da inovação, pode ser um fator-chave de sucesso de uma
organização. Dentre as vantagens que se tem com o uso de tais
ferramentas, é possível destacar o aumento da abrangência de
pessoas que passam a participar dos processos de inovação
com o uso de uma ferramenta digital.
A AEVO oferece um software de Gestão da Inovação que
permite gerenciar programas de ideias, inovação aberta e mais.
+ saiba mais sobre a plataforma AEVO de inovação
46% nem consideram realizar um
spin-out de conhecimento e/ou
tecnologia.
Somente 7% já o fizeram.
É inteligente que uma organização tenha a capacidade

de avaliar e decidir quais conhecimentos ou ativos gerados
podem gerar valor fora da organização. Por exemplo, uma
tecnologia farmacêutica ou cosmética, que não se mostrou
viável ou estrategicamente interessante para uma empresa do
setor de beleza, mas poderia ser licenciada para companhias
do setor veterinário.

66 %
conduzem esforços de inovação por meio
de um grupo restrito de pessoas.
28% possuem áreas de inovação responsáveis por conduzir os esforços e envolver os
colaboradores no processo.
Ter uma área/grupo restrito de pessoas dedicado ao esforço

inovativo é um ponto positivo, mas pode ser um fator limitante
para que toda a organização contribua com o processo de
inovação. Para ampliar sua capacidade de inovar, as empresas
devem sempre buscar a participação ampla dos colaboradores
nas iniciativas de inovação.
48% possuem iniciativas, como
comitês e fóruns, que dão ritmo ao
processo de inovação.
Para todo o grupo (48%) ainda há necessidade

de melhorias pontuais. Somente 9% das
empresas afirmaram possuir um comitê ou
fórum de inovação que entrega resultados.
Ritmo para o processo de inovação é essencial. Sem algum

fórum ou processo que o estabeleça, é comum que os desafios do
dia a dia sobreponham a agenda de inovação. Boas práticas de
um comitê de inovação envolvem, dentre outras, a periodicidade,
pessoas certas para participar, tomada de decisão e visibilidade
das ações de inovação.

1.4 recursos e infraestrutura
Uma boa estratégia de inovação e um processo robusto alinhado à uma

cultura propícia para as pessoas inovarem precisa também de outros três
fatores essenciais: tempo, infraestrutura e dinheiro disponíveis para investir
na realização dos esforços.
Sendo este último um ativo em constante escassez, é importante que as
organizações tenham consciência de sua ambição de inovação, alinhando a
capacidade de investimento com as suas expectativas de resultado.
Um bom alinhamento entre esses fatores garante que não haja frustrações
durante o caminho que deve ser perseguido para uma empresa inovar, e ser
reconhecida como referência no segmento.
Metade das Cias. não tem alguém
exclusivamente dedicado aos
esforços de inovação.
Apenas 16% têm times dedicados, compe-

tentes e que geram resultados consistentes
com a inovação.
Para implementar ou gerenciar os esforços de inovação, não

é estritamente obrigatório que existam pessoas dedicadas
exclusivamente a esse propósito. No entanto, para construir um
processo robusto de inovação, essa alocação será indispensável.
Em algumas organizações, times inteiros têm alocação exclusiva
ao esforço inovativo.
MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA 2022 recursos e infraestrutura

18 %
APENAS
dizem ter tudo que é necessário para

executar os esforços de inovação.
Em 36% das respostas, as empresas afirmam que conseguem os recursos apenas no
âmbito de algumas áreas específicas na organização.
Como gerar resultados de inovação sem investimento

adequado em tal esforço? Sem recursos suficientes para o
esforço inovativo, não se pode esperar resultados impactantes
de inovação. Deve-se avaliar os desafios e focar os esforços de
forma a adequá-los ao tamanho da ambição ou capacidade de
investimentos (de tempo, infra, dinheiro, etc).
42% das cias. não têm clareza
sobre as competências
necessárias para a inovação.
Somente 7,6% das respostas apontam

para o entendimento amplo do que se
deseja desenvolver internamente, e as
oportunidades para adquirir fora da
organização.
Nem todo o conhecimento ou ativos necessários para

uma organização inovar estão presentes dentro dela. Assim, é
importante que cada organização construa o entendimento das
competências que precisa ter para inovar: as que já tem e as que
ainda precisa adquirir para alcançar seus objetivos. É comum que
empresas façam essa análise caso-a-caso, mas, para se ter uma
gestão mais eficiente, uma análise sistemática é indispensável.

Metade das cias. já utilizou
recursos externos para inovar,
ainda que de forma limitada.
Apenas 12% afirmam utilizar amplamente,

e com sucesso, todos os instrumentos de
alavancagem de recursos disponíveis no
ecossistema.
Existem diversos instrumentos governamentais ou privados

para apoio à inovação no Brasil. Conhecê-los, e saber utilizá-
los, é uma competência importante das empresas inovadoras.
Organizações com elevado grau de maturidade na dimensão
de recursos, sabem fazer bom uso de todos os instrumentos de
apoio e fomento disponíveis e para os quais são elegíveis.
54% não possuem um orçamento
pré-definido para aplicação nos
esforços e projetos de inovação.
Aquelas que possuem o budget necessário e

devidamente alocado representam 27% das
respondentes.
De fato, não é necessário que um orçamento seja pré-

determinado para os esforços de inovação. Entretanto, para
se conferir uma maior agilidade nas tomadas de decisões,
é desejável que seja assim. Um desafio intransponível para
a inovação se configura quando não há, definitivamente,
disponibilidade de recurso - nem pré e nem pós identificação
de oportunidades.

direcionamento
de esforços
Entendemos que existem seis macro

abordagens, ou drivers, para direcionar
os esforços inovativos de uma organi-
zação. São eles:
Tech driven innovation: esforços de

pesquisa e desenvolvimento de tecno-
logias para o negócio, muito represen-
tado nas tradicionais áreas de Pesquisa
e Desenvolvimento.
Network driven innovation: esforços

de acesso e aplicação de conhecimento
adquirido em redes internas ou externas
à organização.
Venture driven innovation: esforços que

surgem em contexto de novos negócios
e relação com startups.
Data driven innovation: esforços de
2
análise de dados e aplicação de tecno-
logias digitais.
Design driven innovation: esforços de

inovação que nascem direcionados pelo
conhecimento das pessoas e suas moti-
vações, necessidades e comportamentos
Purpose driven innovation: esforços de

inovação conectados ao propósito ins-
pirador e engajamento da organização.
driven innovation
tech

Mais da metade (53%) das organizações
afirmam ter esforços em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D).
No entanto, apenas 24% possuem um

roadmapping de suas tecnologias.
Ou seja, em parte das Cias. existe uma

desconexão entre os esforços de P&D e
a estratégia dos respectivos negócios.
Sobre criação de valor a partir do conhecimento tec-

nológico, 27% dos respondentes informam que usam paten-
tes para garantir diferencial competitivo e 29% afirmam ter
políticas de propriedade intelectual estabelecidas.
A Inventta é especialista no desenvolvimento de pro-
jetos de Estratégia Tecnológica, em que os roadmappings de
tecnologias são estruturados a partir da leitura de cenários e
sinais do mercado.
+ conheça esse e outros produtos da Inventta
driven innovation
network

46% afirmam ter P&D em parceria com
Universidades e outros stakeholders.
49% têm iniciativas com outros atores do

mercado.
Os esforços são equilibrados quando se trata da

diversidade de stakeholders. 38% têm iniciativas
que envolvem clientes na inovação, enquanto
41% têm iniciativas envolvendo fornecedores.
Sob o ponto de vista ferramental, apenas 22% utilizam

algum sistema ou plataforma que ofereça apoio em iniciativas
com players externos, por exemplo.
Ainda uma maioria de 72% afirmam não ter uma política
de parceria estabelecida ou que estejam construindo algo neste
sentido. Sabe-se que facilitar os trâmites burocráticos e preparar
as políticas de relacionamento adiantam e facilitam o processo
de desenvolvimento de novos negócios com externos.
+ conheça a plataforma AEVO de inovação aberta
driven innovation
design

Metodologias de pesquisa centradas no
cliente (etnográficas, grupos focais, p.e.) são
utilizadas por 28% para coletar insights ou
validar necessidades de consumidores.
Para validar conceitos e soluções com

consumidores, 48% utilizam protótipos e
testes como ferramenta.
25% afirmam ter uma metodologia estruturada de Design

e 32% realizam algum nível de estruturação deste processo.
29% afirmam acompanhar indicadores para validar
hipóteses com os usuários.
driven innovation
venture

29% afirmam que desenvolvem projetos
de inovação junto à Startups.
Porém, mais de 49% afirmam que

não têm startups nem mesmo como
fornecedores. Além disso, mais de 56%
informaram nunca ter feito qualquer
investimento em startups.
13% já têm um fundo voltado a Corporate Venture (in-

vestimentos em startups e novos negócios), outros 11% têm es-
forços para estruturação de algo neste sentido. Por outro lado,
50% não têm nenhuma iniciativa nesse sentido;
Quando abordamos o intraempreendedorismo, 42% afir-
mam ter esforços para a construção de negócios internamen-
te (Venture Building), 14% têm algum programa que incentiva e
permite a criação destes negócios e 23% afirmam ter iniciativas
concretas de fomento à cultura intraempreendedora.
driven innovation
data

Mais de 53% dos respondentes têm
iniciativas para gerar insights de
inovação a partir de dados.
59% têm competência ou esforços para
adquirir competências em analytics.
69% afirmam não estarem adaptados aos processos

e tecnologias que se referem à indústria 4.0. O conjunto de
tecnologias que abrange Inteligência Artificial (IA), robótica,
Internet das Coisas (IoT) e computação em nuvem, por exem-
plo, ainda parece ser um grande desafio para as companhias
brasileiras.
driven innovation
purpose

Mais de 60% acreditam que exista um
propósito claro e que inspira toda a
organização.
Enquanto 63% afirmam que a

organização tem genuíno cuidado
e atuação comprometida com
responsabilidade social e ambiental.
41% afirmam utilizar metodologias ágeis em seus pro-

cessos e outros 32% afirmam ter esforços nesse sentido. De ma-
neira contraditória, 60% afirmam ter uma estrutura de tomada
de decisão mais vertical e hierarquizada, algo de certa forma
contraproducente em se tratando de metodologias ágeis.
DNA da inovação
Toda organização tem um jeito de

ser, de operar. Mercados, em geral, pos-
suem boas práticas e direcionadores
de sucesso, mas entendemos que cada
3
companhia deve ler a própria realidade e
operar essas práticas dentro do contexto
onde está inserida. Sempre em busca do
melhor resultado. Nessa dimensão, pro-
curamos entender alguns dos aspectos
da cultura e as particularidades de cada
Cia., do ponto de vista daquilo que tem
relação com o esforço inovativo. Nesta
editoria, analisamos o Jeito de Inovar, a
Dinâmica entre as pessoas e a Abertura
da organização para colaboração.
jeito de inovar
Os esforços de inovação estão bem
distribuídos entre o curto e o médio prazo.
18% 33% 31% 8% 10%
curto prazo médio prazo longo prazo
Empresas inovadoras sabem balan-

cear seus esforços de inovação entre ho- Empresas
rizontes de curto, médio e longo prazo.
Mesmo em momento de crises, onde inovadoras
é forte a pressão para direcionar esfor- sabem balancear
ços de inovação para o curto prazo, é im-
portante que as organizações tenham a seus esforços de
disciplina para manter equilibrados os inovação entre
esforços de inovação. Da mesma forma,
esforços muito concentrados no longo horizontes de
prazo desconectam a inovação do dia a curto, médio e
dia da companhia, colocando-a, muitas
vezes, em cheque. longo prazo.
MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA 2022 jeito de inovar

Esforços de inovação das organizações são,
em grande parte, originados de dentro para
fora.
23% 29% 27% 12% 9%
de dentro para fora bem distribuído de fora para dentro
O viés de dentro para fora traz, em

si, o entendimento de uma organiza- fundamental é
ção que tem todas as competências
para gerar as inovações que precisa. O ter clareza dos
extremo oposto sinaliza o contrário: é resultados que se
preciso contar com o que está fora para
fazer inovação. O misto desses dois ce- espera alcançar,
nários também é bastante comum no para que os
mercado. Neste balanço dentro-fora ou
fora-dentro, não há certo ou errado: o processos sejam
fundamental é ter clareza dos resulta- desenhados em
dos que se espera alcançar, para que os
processos sejam desenhados em con- consonância com o
sonância com o objetivo traçado. objetivo traçado.
Poucas empresas adotam posturas
proativas em relação às movimentações do
mercado.
22% 18% 40% 10% 10%
reativa equilibrada proativa
A atuação proativa
Atuar de forma reativa pode ser uma traz consigo o
estratégia de inovação deliberada de uma
organização, e não representa necessa-
ônus do risco
riamente uma opção ruim. Já a atuação e o bônus do
proativa, traz consigo o ônus do risco e o
bônus do prêmio por ser um desbravador
prêmio por ser um
da inovação. desbravador da
inovação.

A principal abordagem quanto às iniciativas
de inovação é a partir das propostas vindas
das lideranças.
23% 33% 28% 8% 8%
proposta pela liderança equilibrado proposta pela equipe
Uma abordagem de inovação mais Cultura, modelo

top-down (proposta pela liderança) pode de liderança
trazer o risco de se ter um menor enga-
jamento das pessoas. Enquanto isso, a e momento
abordagem bottom-up (proposta pelas do negócio
pessoas), o de não contar com o apoio in-
tegral da liderança. Aspectos específicos sinalizam o que
da organização como cultura, modelo de pode funcionar
liderança, momento do negócio, entre ou-
tros, é que irão sinalizar o que pode fun- melhor para cada
cionar melhor para cada companhia. companhia.
É o mercado e a necessidade dos clientes
que ditam as inovações nas empresas
brasileiras.
41% 27% 21% 8% 3%
market-pull equilibrada tech-push
O desenvolvimento de inovação guia- O market-pull

da pelo market-pull é aquela cuja fonte de gera inovações
insight é uma necessidade não satisfeita
dos clientes. Já o desenvolvimento da ino- de sustentação,
vação por meio de tech-push, implica em enquanto as
inovações cujas bases são as pesquisas
(internas ou externas). De forma geral, o inovações de
market-pull gera inovações de sustenta-
ção, enquanto as inovações de transfor-
transformação
mação vêm dos esforços tech-push. vêm dos esforços
tech-push.

O equilíbrio entre várias pequenas apostas
e poucas grandes apostas é a realidade em
grande parte empresas brasileiras.
8% 18% 35% 25% 13%
várias equilibrada poucas

pequenas apostas grandes apostas
É mais comum
É mais comum encontrar o modelo encontrar o modelo
de grandes apostas em um menor núme-
ro de projetos quando falamos das orga-
de grandes apostas
nizações de maior porte, ou em negócios em um menor
nascentes. Nesse segundo caso, embora
possa envolver um volume baixo de re-
número de projetos
cursos em termos absolutos, eles podem quando falamos
representar uma grande aposta para a
sua realidade.
de organizações de
maior porte.
dinâmica entre as pessoas

Colaboração e competitividade fazem
parte da interação entre as pessoas.
18% 24% 29% 16% 13%
competição equilíbrio colaboração
Não há um modelo único e ideal de A capacidade

dinâmica entre as pessoas para a inova-
ção: ambas realidades podem funcionar. de colaborar
É fundamental que cada organização e combinar os
entenda sua própria dinâmica e a cultu-
ra para desenhar processos de inovação conhecimentos
adequados a esse formato. Vale destacar, e recursos de
entretanto, que a capacidade de colabo-
rar e combinar os conhecimentos e re- terceiros com os
cursos de terceiros com os seus próprios, seus próprios, é um
é um ótimo elemento para a inovação
acontecer. ótimo elemento.
A prática ágil para tomada de decisões já
faz parte do contexto das organizações.
12% 17% 31% 26% 14%
burocrática equilibrada ágil
Embora possamos acreditar que

ser ágil é necessariamente melhor para
a inovação, é importante considerar a Está implícito
realidade de diferentes setores da eco-
nomia onde, por exemplo, uma decisão
no conceito de
mal tomada pode gerar retrabalho ou ágil a visão de
perdas significativas. Está implícito no
conceito de ágil a visão de se experi-
se experimentar
mentar rápido novas ideias e conceitos, rápido novas
o que é adequado para potencializar a
assertividade do esforço inovativo.
ideias.
MA PA DA INOVAÇÃO CORP ORAT I VA 2022 dinâmica entre as pessoas

Estruturas organizacionais hierárquicas
ainda regem a maioria das empresas.
23% 25% 27% 14% 11%
estrutura equilíbrio estrutura

hierárquica horizontal
Estruturas hierárquicas que se re-

fletem no processo de inovação ten- Hierarquias
dem a tornar o esforço inovativo mais
lento. A Gestão horizontal é um mode-
tendem a tornar o
lo em que as decisões são tomadas por esforço inovativo
todos, em conjunto, e não apenas pe-
las lideranças, trazendo mais agilidade
mais lento. O
principalmente aos processos inovati- equilíbrio com a
vos. Entretanto, às vezes, a inovação
consegue se estruturar de forma ho-
horizontalidade
rizontal mesmo em organizações com vem ganhando
estruturas mais hierarquizadas.
destaque.
abertura à colaboração

A busca por parceiros externos está
presente na pauta das organizações.
16% 24% 37% 14% 9%
fechada à colaboração equilibrada aberta à

externa colaboração externa
Nenhuma organização consegue ter

Nenhuma
dentro de casa todo o conhecimento, organização
ativos e competências para inovar. Estar
aberto à colaboração é chave para inovar
consegue ter
de forma sustentável. Além disso, desta- dentro de casa
camos alguns fatores motivadores para a
colaboração como a integração de conhe-
todo os ativos,
cimento, participação em ecossistemas, conhecimento e
além de competências e infraestruturas
já existentes que podem ser inseridas no
competências
negócio. para inovar.
A maioria das organizações que realizou
seu diagnóstico se considera em amplo
crescimento!
2% 7% 7% 68% 15% 1%
início de no meio de saindo de em

uma crise uma crise uma crise em crescimento estabilidade declínio
Assim como seus respectivos mercados.
1% 9% 13% 55% 21% 1%
início de no meio de saindo de em

uma crise uma crise uma crise em crescimento estabilidade declínio

dados
brutos
Nesta sessão, disponibilizamos

todas as questões que deram ori-
4
gem ao Diagnóstico de Inovação e,
consequentemente, à esta análise
que apresentamos até aqui.
A plataforma pode ser acessada,
gratuitamente, através do link:
diagnosticodeinovacao.com.br
Para mais informações sobre a AEVO,

acesse aevo.com.br
Para mais informações sobre a Inventta,
acesse inventta.net
1. O conceito de inovação está claro para toda
organização?
A - Nunca discutimos o conceito de inovação

internamente.
B - Temos um conceito de inovação no âmbito da
área ou do grupo responsável, mas não alinhamos
com a liderança.
C - Definimos um conceito de inovação que está
devidamente alinhado com a liderança, mas ainda
não disseminado pela organização.
D- Definimos um conceito de inovação que está
devidamente alinhado com a liderança e em
processo de disseminação na organização.
E - O conceito está claro, alinhado junto à toda
liderança e devidamente comunicado para toda a
organização.
Empresa média Empresa grande

2. Os esforços de inovação estão devidamente
alinhados com a estratégia do negócio e acordados
com a liderança?
A - Nossos esforços de inovação não têm qualquer
ligação com a estratégia de negócio e não estão
alinhados com a liderança.
B - Nossos esforços de inovação não estão
alinhados com a estratégia de negócio, embora
estejam acordados com a liderança.
C - Parte dos nossos esforços de inovação estão
alinhados a estratégia de negócio, mas não estão
devidamente acordados com a liderança.
D - Nossos esforços de inovação estão
integralmente alinhados com a estratégia de
negócio, embora não estejam totalmente alinhados
com a liderança.
E - Nossos esforços de inovação foram desdobrados
junto com a liderança e estão integralmente
alinhados com a estratégia de negócio.
3. A alta liderança apoia os esforços de inovação da
organização?
A - A alta liderança não apoia os esforços de

inovação.
B - Temos apoio de parte da liderança para os
C - Além do apoio, temos grande parte liderança
pessoalmente engajada nos esforços de inovação.
D - A alta liderança inspira e está totalmente
engajada nos esforços de inovação da nossa
organização.
E - Além da liderança, os acionistas e conselheiros
da organização apoiam o esforço de inovação.

4. A organização estabeleceu meios de mapear opor-
tunidades e debater sinais de mudanças de forma a
ajustar o direcionamento dos esforços de inovação?
A - Não monitoramos sinais de mudança e esse
assunto não permeia a agenda do nosso negócio.
B - Algumas pessoas estão atentas aos sinais de
mudança, mas, além de não termos um processo
estruturado para isso, esse assunto não permeia a
agenda do nosso negócio.
C - Embora não tenhamos um processo estruturado
para isso, circunstancialmente o assunto é tratado
na agenda do nosso negócio.
D - Temos ferramentas e métodos que nos
permitem monitorar de forma tempestiva sinais de
mudança no nosso negócio, mas não utilizamos tais
informações de forma adequada ou suficiente para
replanejar as estratégias.
E - Temos ferramentas e métodos que nos permitem
monitorar, de forma tempestiva, sinais de mudança
no nosso negócio e utilizamos tais informações para
replanejar as estratégias.
5. A organização tem uma visão clara do portfólio
de projetos de inovação e seu alinhamento com a
estratégia?
A - Não fazemos qualquer análise do nosso
portfólio de projetos de inovação.
B - Embora não seja um processo formal, já fizemos
análises do nosso portfólio de projetos de inovação
e não tomamos qualquer decisão a partir dos
resultados.
C - Temos um processo formal de análise do
portfólio de projetos de inovação, mas temos
limitações e dificuldades para tomarmos decisões a
partir dos resultados.
D - Embora não seja um processo formal, já
fizemos algumas análises do nosso portfólio
de projetos de inovação e tomamos decisões
para rebalanceamento dos esforços a partir dos
resultados.
E - Avaliamos periodicamente nosso portfólio
de projetos de inovação e temos processos para
tomada de decisões a partir dos resultados.

6. A organização se reconhece e é reconhecida como
uma empresa inovadora?
A - Definitivamente não somos uma empresa

inovadora.
B - Não somos uma empresa inovadora, mas
estamos trabalhando para aumentar nossa
capacidade de inovar.
C - Não éramos uma empresa inovadora, mas as
ações e iniciativas que implementamos nos últimos
anos começaram a nos tornar mais inovadores.
D - Somos uma empresa inovadora, mas não
reconhecida pelo mercado por isso.
E - Somos uma empresa inovadora e reconhecida
pelo mercado por isso (p.e.: prêmios, pesquisa,
colaboradores, etc.).
7. A organização possui indicadores claros para
medir o desempenho dos esforços de inovação e os
monitora constantemente?
A - Não temos e não acompanhamos indicadores de
inovação.
B - Levantamos de forma esporádica alguns
indicadores dos esforços de inovação.
C - Temos um processo e acompanhamos
periodicamente nossos indicadores dos esforços de
inovação.
D - Temos um processo e acompanhamos
periodicamente nossos indicadores de inovação
(esforços e resultados).
E - Temos um processo e acompanhamos
periodicamente nossos indicadores de inovação
(esforços e resultados) e, parte deles, integram os
indicadores estratégicos dos negócios.

8. A organização sabe assumir riscos em prol do
esforço inovativo?
A - Evitamos riscos a qualquer custo. Pessoa que

assumem risco na organização são mal vistas.
B - Não gostamos de assumir riscos. Quando
assumimos, são de baixo potencial de impacto.
C - Assumimos alguns riscos em prol do esforço
inovativo, mas temos espaço para ousar mais e não
o fazemos.
D - Sabemos assumir e controlar riscos em prol
do esforço inovativo, balanceando nosso apetite
estratégico e capacidades já existentes.
E - Gostamos e assumimos mais riscos em prol do
esforço inovativo, experimentando diversos projetos
e buscando novas competências e capacidades caso
ainda não as tenhamos.
9. A organização lida bem com erros e fracassos?
A - O erro e o fracasso não são tolerados na

organização. Pessoas que erram são demitidas ou
ficam estigmatizadas.
B - Erros e fracassos repetidos não são tolerados
na organização. Pessoas que erram são demitidas
ou ficam estigmatizadas.
C - Estamos nos esforçando para desenvolver a
capacidade de lidar com erros e fracassos.
D - Sabemos lidar com erros e fracassos “bons”,
ou seja, aqueles que não são cometidos por
incompetência ou displicência.
E - Sabemos lidar e valorizamos os aprendizados
tidos com os erros e fracassos “bons”, ou seja,
aqueles que não são cometidos por incompetência
ou displicência.

10. A organização valoriza a diversidade no processo
de inovação?
A Não, a diversidade não é importante para nós nos

processos de inovação.
B - Não, apesar do discurso de que apreciamos a
diversidade.
C - Sim, apesar de não conseguirmos promover a
diversidade em nossos processos de inovação.
D - Sim, embora haja espaço para melhorar.
E – Sim, promovemos a diversidade de ideias
envolvendo diferentes gerações, experiências, perfis
e gêneros.
11. As pessoas são incentivadas e têm liberdade para
propor novas ideias?
A – Não, são impedidas na mesma hora.

B - Não, apesar do discurso que sim.
C - Sim, são incentivadas, mas não têm liberdade ou
se sentem confortáveis para propor novas ideias.
D - Sim, são incentivadas e têm liberdade para
propor novas ideias. No entanto, os meios ou
situações para que possam fazê-lo são inadequados
ou raros.
E – Sim, as pessoas são incentivadas, sentem-
se confortáveis, com liberdade para propor
novas ideias e os meios e situações para isso são
adequados

12. Há um modelo de reconhecimento das pessoas
quanto ao esforço inovativo?
A - Não há um modelo de reconhecimento.

B - Há um modelo de reconhecimento informal e
que não incentiva as pessoas a inovar.
C - Há um modelo robusto de reconhecimento dos
esforços, que é bem-visto pelos colaboradores, mas
que não incentiva de forma adequada as pessoas a
inovar.
D - Há um modelo de reconhecimento informal, mas
que, de certa forma, incentiva as pessoas a inovar.
E - Há um modelo robusto de reconhecimento - não
apenas dos resultados, mas também dos esforços
- que é bem-visto pelos colaboradores e de fato
incentiva as pessoas a inovar.
13. A organização dissemina conteúdos e capacita
seus colaboradores em metodologias relacionadas à
inovação?
A - Não executamos qualquer ação de disseminação
de conteúdo ou de capacitação em metodologias de
inovação.
B - A organização não capacita pessoas para lidar
com o tema, mas divulga conteúdos sobre inovação
em seus canais de comunicação.
C - A organização capacita um número limitado de
pessoas em metodologias relacionadas à inovação,
mas não dissemina conteúdos sobre o tema nos
seus canais de comunicação.
D - A organização capacita um número limitado de
pessoas em metodologias relacionadas à inovação e
dissemina conteúdos sobre o tema nos seus canais
de comunicação.
E - A organização capacita muitos colaboradores
em metodologias relacionadas à inovação e
dissemina conteúdos sobre o tema nos seus canais
de comunicação.

14. Existe um funil de inovação estabelecido para
gestão e acompanhamento da geração, captura,
seleção e implementação de ideias?
A - Não temos um funil de inovação.
B - Temos um processo desestruturado ou caótico.
C - Temos um processo estruturado, mas que não
funciona bem.
D - Temos um processo estruturado, que tem muitas
oportunidades de melhoria.
E - Temos um processo estruturado, que funciona
muito bem.
15. A organização faz uso de alguma ferramenta que
otimize o processo de gestão do funil de inovação?
A - Não fazemos o uso de ferramentas.

B - Fazemos o uso de ferramentas artesanais ou
caseiras, que não funcionam bem.
C - Fazemos o uso de ferramentas artesanais
ou caseiras, que funcionam bem, mas limitam a
participação ampla das pessoas nos processos de
inovação.
D - Fazemos o uso de ferramentas de mercado que
não funcionam bem ou não estão gerando valor
esperado com a sua utilização.
E - Fazemos o uso de ferramentas de mercado que
funcionam bem, geram o valor esperado e ampliam
a capacidade de participação dos colaboradores nos
processos.

16. Qual o nível de envolvimento dos colaboradores
nos processos de inovação? (áreas vs. pessoas)
A – Ninguém, ou nenhuma área, é responsável ou se

envolve nos esforços inovativos.
B - Temos na empresa algumas pessoas inovadoras
que, de forma proativa e empreendedora, fazem a
inovação acontecer.
C - Nossos esforços de inovação estão concentrados
numa área ou um grupo restrito de pessoas.
D - Temos uma área ou um grupo de pessoas
responsáveis pelos esforços inovativos, que gerencia
e envolve os colaboradores de várias áreas da
organização no processo de inovação.
E - A inovação está enraizada nos fluxos do nosso
negócio, de forma que todos os colaboradores se
envolvem no processo de inovação.
17. A organização fomenta e monitora fontes de
insights de novas oportunidades para a “boca do
funil” do processo de inovação?
A - Não monitoramos fontes de insights de novas
oportunidades.
B - Ocasionalmente as pessoas trazem insights que
poderiam alimentar nossos esforços de inovação,
mas não temos um processo ou sabemos como lidar
com essas informações.
C - Não temos um processo para fomentar e
monitorar, mas conseguimos utilizar insights que as
pessoas trazem em nossos processos de inovação.
D - Temos um processo para monitorar os insights,
mas não para fomentar.
E - Sim, temos processos bem estruturados para
gerenciar diversas fontes de obtenção de insights
que irão alimentar nosso processo de inovação.

18. O processo/funil de inovação considera o spin-
out de conhecimento ou tecnologias para geração de
valor para a organização através de outros parceiros?
A - Não temos um funil ou não consideramos spin-
out de conhecimento ou tecnologias.
B - Já tivemos algumas tentativas frustradas de
fazê-lo.
C - Já tivemos uma iniciativa de spin-out de
sucesso.
D - Estamos estruturando nosso processo para fazer
spin-out de conhecimento ou tecnologias.
E - Sim, temos um processo ativo de spin-out de
conhecimento e de tecnologias.
19. A organização tem um comitê ou fórum de inovação
que dê ritmo (frequência, tomada de decisão, monito-
ramento das atividades) ao processo de inovação?
A - Não temos um comitê ou fórum de inovação.
B - Não, mas já tivemos.
C - Sim, mas não funciona bem.
D - Sim, e estamos implementando melhorias.
E - Sim, e funciona muito bem.

20. Existe um time dedicado exclusivamente ao
esforço inovativo?
A - Não temos ninguém dedicando-se aos esforços

de inovação.
B - Não, mas pessoas dedicam-se parcialmente aos
C - Sim, mas o time não tem a competência ou o
tamanho adequado para os nossos esforços.
D - Sim, temos um time competente, adequado ao
tamanho dos nossos esforços, mas que ainda não
mostrou resultados.
E - Sim, temos um time competente, adequado ao
tamanho dos nossos esforços e que tem gerado
resultados consistentes.
21. A organização disponibiliza recursos (pessoas,
tempo, infra, dinheiro) suficientes para a realização
do esforço inovativo?
A - Nossa organização não disponibiliza recursos
para a realização dos esforços de inovação.
B - Não, mas tentamos inovar na raça, hackeando os
processos.
C - Não de forma estruturada e no nível
organizacional. Conseguimos recursos no âmbito de
algumas áreas da empresa.
D - Sim, mas não o suficiente para implementarmos
nossos esforços de inovação.
E – Sim, temos tudo o que precisamos para
implementar nossos esforços de inovação.

22. A organização utiliza recursos externos
(incentivos fiscais e fomento) para desenvolvimento
dos seus esforços de inovação?
A - Não e nunca tentamos utilizar.
B - Não, embora tenhamos tentado utilizar.
C - Sim, mas de forma muito limitada e com
resultados aquém do esperado.
D - Sim, mas de forma limitada e com resultados
satisfatórios.
E - Sim, utilizamos amplamente e com sucesso
todos os instrumentos de alavancagem de recursos
disponíveis.
23. A organização faz uma gestão ativa das suas competências
para a inovação de forma a estabelecer o que quer desenvolver
internamente e o que quer adquirir fora da organização?
A - Não fazemos e nunca tentamos fazer uma
gestão ativa das nossas competências para a
inovação.
B - Não, mas já tentamos fazer, sem sucesso.
C - Sim, de forma intuitiva.
D - Sim, através de um processo que requer
melhorias.
E - Sim, de forma sistemática e gerando bons
resultados para a empresa.

24. A organização tem um budget pré-definido para
aplicação nos esforços e projetos de inovação?
A - Não, não temos budget para inovação.

B - Não, conquistamos o budget caso a caso.
C - Sim, alocado nas áreas de negócio e insuficiente
para nossos esforços.
D - Sim, alocado nas áreas de negócio e suficiente
para nossos esforços.
E - Sim, alocado no âmbito da organização e
suficiente para nossos esforços.
25. Realizamos esforços de P&D.
A - Não sei responder.

B - Não.
C - Não, mas temos esforços nesse sentido.
D - Sim.

26. Temos um processo de roadmapping tecnológico.

B - Não.
D - Sim.
27. Possuímos um time de pesquisadores próprios.

B - Não.
D - Sim.

28. Temos estrutura própria para realização dos
esforços de P&D.

B - Não.
D - Sim.
29. Temos patentes que nos garantem diferenciais
competitivos.

B - Não.
D - Sim.

30. Temos uma política de propriedade intelectual
estabelecida.

B - Não.
D - Sim.
31. Temos projetos de P&D em parceria com atores
externos (universidades, outras empresas, etc.).

B - Não.
D - Sim.

32. Envolvemos nossos clientes no processo de
inovação.

B - Não.
D - Sim.
33. Envolvemos nossos fornecedores no processo de
inovação.

B - Não.
D - Sim.

34. Desenvolvemos projetos de inovação em
parceria com outros atores (universidades, startups,
empresas, etc.).
B - Não.
D - Sim.
35. Fazemos ou já fizemos uso de plataformas de
inovação aberta.

B - Não.
D - Sim.

36. Temos uma política de parceria estabelecida.

B - Não.
D - Sim.
37. Aplicamos metodologias de pesquisa (etnográfica,
focus group, quali, quanti, etc.) para obter insights e
validações do cliente/consumidor.
B - Não.
D - Sim.

38. Realizamos prototipagem e testes com clientes ou
usuários.

B - Não.
D - Sim.
39. Utilizamos indicadores para validar hipóteses com
os usuários.

B - Não.
D - Sim.

40. Realizamos algum tipo de registro dos processos
de design.

B - Não.
D - Sim.
41. Temos metodologias estruturadas para realização
de processos de design.

B - Não.
D - Sim.

42. Desenvolvemos projetos de inovação em parceria
com startups.

B - Não.
D - Sim.
43. Temos algumas startups como fornecedores.

B - Não.
D - Sim.

44. Já adquirimos ou realizamos investimentos em
startups.

B - Não.
D - Sim.
45. Temos um fundo para realizar investimentos em
startups ou novos negócios (corporate venturing).

B - Não.
D - Sim.

46. Temos um processo interno para criação de novos
negócios (venture building).

B - Não.
D - Sim.
47. Temos um programa ou iniciativa para viabilizar
que colaboradores empreendam negócios com a
corporação (intraempreendedorismo).
B - Não.
D - Sim.

48. Fomentamos a cultura intraempreendedora.

B - Não.
D - Sim.
49. Temos uma política ou regras estabelecidas para
relacionamento com o ecossistema empreendedor.

B - Não.
D - Sim.

50. Fazemos uso de dados para insights de inovação.

B - Não.
D - Sim.
51. Temos competências internas de data analytics.

B - Não.
D - Sim.

52. Nossos processos industriais estão adaptados às
tecnologias de indústria 4.0 (sensoriamento remoto,
robótica, inteligência artificial, entre outras).
B - Não.
D - Sim.
53. Utilizamos metodologias ágeis para condução de
projetos.

B - Não.
D - Sim.

54. Nossa estrutura e modelo de tomada de decisão é
horizontal, sem hierarquias.

B - Não.
D - Sim.
55. As pessoas na organização têm autonomia e
liberdade para controlar o seu tempo.

B - Não.
D - Sim.

56. Temos uma missão clara que inspira a todos da
organização.

B - Não.
D - Sim.
57. Temos genuína atuação comprometida com
responsabilidade social e ambiental.

B - Não.
D - Sim.

Bruno Moreira
CEO Inventta
”
Não é de hoje que a inovação está presente na agenda das
organizações: no passado, como um diferencial competitivo
das grandes empresas, base para criação de novas tecnologias,
processos mais eficientes, produtos novos ou aprimorados; nos
dias de hoje, uma necessidade patente para toda e qualquer
organização que quer se manter viva ou relevante.
É isso mesmo. Assim como toda empresa bem-sucedida
tem processos para gestão de produção, recrutamento, fluxo de
caixa, etc., para se manterem vivas ou relevantes num mundo de
rápidas e constantes mudanças, as organizações precisam ter a
inovação como um processo-chave do seu negócio.
Embora não exista um modelo único de gestão da inovação,
podemos dizer sim que os anos de estudo sobre o tema por
parte de diversos especialistas levaram a um conjunto de
boas práticas de gestão que, se aplicadas ao contexto de cada
empresa, pode acelerar a curva de aprendizado no tema e
encurtar o caminho para os bons resultados em inovação.
O estudo que apresentamos, criado a partir do diagnóstico
do modelo de gestão da inovação de diversas organizações,
tem o objetivo de contribuir com a visão do momento da
inovação corporativa no Brasil, servindo de referência tanto para
organizações que já inovam de forma consistente, quanto para
aquelas que estão começando a jornada de inovação.

Luís Felipe Carvalho
CEO AEVO
”
Nos últimos anos, a inovação vem ganhando cada vez mais
espaço nas pautas corporativas. As empresas perceberam que
precisam inovar para se manterem relevantes e perenes no
mercado, e a pandemia acelerou esse processo.
Percebemos que a alta liderança já incluiu a inovação
na estratégia corporativa e os investimentos realizados em
cultura de inovação criaram um contexto propício para que os
colaboradores possam inovar nas organizações. No entanto,
ainda há bastante espaço de melhoria no que diz respeito a
processos e recursos para inovar, fundamentais para tornar a
inovação sistêmica nas empresas.
Nosso Mapa da Inovação Corporativa tem por objetivo
trazer uma visão abrangente de como a Inovação está sendo
conduzida nas corporações brasileiras, ajudando empresas e
suas lideranças a se posicionarem em relação ao mercado e
evoluírem, criando mais valor para os seus clientes e alcançando
mais resultados em seus negócios.
conheça nosso time
Bruno Moreira Luís Felipe Carvalho

CEO Inventta CEO AEVO
Juliano Cortez Alexandre Pagung

Gerente Administrativo Inventta Diretor de Marketing e Vendas AEVO
Vinícius Scarpa Fernando Correia

COO Inventta Analista de Comunicação AEVO
Luiz Nascimento Cassius Bernardi

Analista de Comunicação Inventta Analista de Dados AEVO
Vitor Freitas Lillian Donato

Analista de Marketing Inventta Coordenadora de Processos AEVO
aevo.com.br
inventta.net

Análise da maturidade da inovação corporativa no Brasil

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