Gestão Da Inovação e Gestão Agile - 3

APRESENTAÇÃO
DE APOIO
GESTÃO DA INOVAÇÃO
E GESTÃO AGILE
Por Felipe Ost Scherer – Aula 03
MBA em
BI, Marketing Digital e Estratégia Data Driven
Ementa da disciplina
Gestão de Projetos: Introdução; Ferramentas de Controle; Análise de Valor Agregado.
Introdução e Desenvolvimento de Dashboards de Gestão de Projetos. Desenvolvimento de
Negócios Digitais. Business Inteligence (BI). Inteligência de Negócios. Tomada de decisão.
Business Agility.
Professores
LUIS RASQUILHA FELIPE OST SCHERER
Professor convidado Professor PUCRS
CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Sócio-fundador da Innoscience Consultoria em Gestão da

Consulting, Business School, Online, Club). Colunista do MIT Inovação. Mestre em Administração de Empresas pela UFRGS.
Sloan Review Brasil. Professor da FDC, Hosp. Albert Einstein Consultor empresarial, palestrante e professor na ESPM/SUL.
e Esalq/US. Autor e co-autor de 20 livros sobre Marketing, Autor dos livros Gestão da Inovação na Prática (vencedor do
Comunicação, Futuro, Tendências e Inovação. Palestrante Troféu Cultura Econômica 2011 – melhor livro de
TedX. Um dos 50 profissionais que todo o mundo deve Administração), Práticas dos Inovadores publicados pela
seguir segundo Gama Academy. Editora Atlas e do O Time dos Sonhos da Inovação publicado
pela Alta Books. Também é mentor de inovação na Endeavor
Brasil. Escreve para o Portal Exame, StartSe Infomoney e
Administradores.com
Encontros e resumo da disciplina
AULA 1 AULA 2 AULA 3
O futuro das empresas está A inovação tem que ser construída e Hoje a gente enxerga a empresa como
orientado a dados. tem que ser alimentada. um ecossistema de inovação.
Para querer inovar, deve-se sempre A disrupção é o que permite as O processo de inovação ocorre de
considerar a transformação digital no empresas fazerem saltos quânticos. forma colaborativa, em equipe.
mundo tecnológico de hoje.
A relutância de mudança é talvez o primeiro É identificada uma evolução do

A inovação está estritamente ligada a
perigo que nós enfrentamos na nossa ecossistema brasileiro de startups.
pessoas.
jornada.
THIAGO MARQUES THIAGO MARQUES DUNCAN DUBUGRAS ALCOBA

Professor convidado Professor convidado Professor PUCRS
FELIPE OST SCHERER
• Sócio-fundador da Innoscience Consultoria em Gestão da
Inovação.
• Mestre em Administração de Empresas pela UFRGS.
• Autor dos livros Gestão da Inovação na Prática, Práticas dos
Inovadores publicados pela Editora Atlas e do Time dos Sonhos da
Inovação publicado pela Alta Books.
• Escreve para o blog Inovação na Prática da Revista Exame.
• Mentor na Endeavor Brasil.
Agenda
1. Gestão da Inovação
2. Experimentação Ágil
84% vs 94%
dos executivos atesta que a dos executivos estão
inovação é prioridade para suas frustrados com o desempenho
estratégias de crescimento de suas inciativas de inovação
Fonte: McKinsey
3 principais causas do baixo
desempenho da inovação
GAP 1 GAP 2 GAP 3

DESALINHAMENTO INCOMPATIBILIDADE DESENCAIXE ENTRE
ENTRE ESTRATÉGIA DE ENTRE ESTRATÉGIA DE MODELO DE INOVAÇÃO
NEGÓCIOS E INOVAÇÃO E MODELO DE E REQUISITOS
ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO CULTURAIS
INOVAÇÃO
Fonte: Innoscience
Octógono da Inovação
Sensibilização
Visão estratégica de inovação
Dedicação
Gestão estratégica de inovação
Incentivo
Abertura à Mudança
Fontes internas Relações externas

Fontes externas
Clima Organizacional
Colaboração
Identificação de Oportunidades
Diversidade
Critérios de Seleção
Comunicação
Gestão de Projetos
Tempo Dedicado
Lean Innovation
Tolerância ao Risco
Sensibilização
Incentivos
Governança da Inovação
Métodos e Ferramentas
Fonte: Innoscience
Fonte: Innoscience
Radar Octógono da Inovação
Visão Estratégica
Gestão da Inovação
estratégia Sensibilização
Fontes internas
Dedicação
Fontes externas
funding liderança Incentivo
7 Abertura à Mudança
3 5
Clima Organizacional
Relações Externas Colaboração
relacionamento 7 4 cultura Diversidade
Comunicação
2 Tempo Dedicado
4 Tolerância ao Risco
Identificação de Oportunidades
Critérios de Seleção 4
Gestão de Projetos
processo pessoas Sensibilização
Incentivos
Lean Innovation
Métodos e Ferramentas
estrutura
Legenda: Governança da inovação
Há práticas adequadas Escala do gráfico: de 1 a 10
Há práticas e espaço para aprimoramento ou desenvolvimento de novas.

Há carência ou necessidade de ajustes nas práticas.
Baixo senso de Inovação inclusa
urgência à mudança no plano estratégico
Desalinhamento
do direcionadores Necessidade
de inovação de definição Foco em eficiência
de Indicadores operacional
Receptividade
Cultura de melhoria à inovação
Orçamento sob contínua seletiva
demanda Desalinhamento
Utilização da Lei do Bem Conceitual
Baixa tolerância Pouca conexão entre as

ao risco áreas para inovação
Contato pontual Pouco contato com
com clientes e fornecedores o ecossistema para inovar
Abertura à
inovação depende Pouco tempo
Baixo senso de da área alocado para inovação
Pouca urgência à mudança
experimentação Equipe
Inovação Ausência
de metodologias enxuta
sob demanda ágeis da área de
dos clientes inovação Divulgação esporádica
Poucas Poucos conhecem e pontual
iniciativas voltadas métodos e
à identificação ferramentas Pouca diversidade
de oportunidades Sem dos perfis dos
Falta formalizar as atribuições mecanismos colaboradores
Pouco contato das áreas de desenvolvimento de incentivo e
com o cliente final reconhecimento
Os temas essenciais da estratégia de inovação
POR QUE? QUANTO? ONDE?
COMO? COM QUEM?
Fonte: Innoscience
Por que sua empresa precisa inovar?
TENDÊNCIAS NOVAS OPORTUNIDADES
(produto/serviço, segmento, mercado)
DESAFIOS INTERNOS DEMANDAS NÃO

ATENDIDAS
AMEAÇAS
ESTRATÉGICAS
Por que sua empresa precisa inovar?
TENDÊNCIAS NOVAS OPORTUNIDADES
(produto/serviço, segmento, mercado)
1. Veículos autônomos.
2. Produto que não estraga: outros 4. Venda do produto como serviço.
materiais/formatos. 5. Foco no produto, redução do serviço.
6. Atender segmento baixa renda.
3. Tecnologia integrada fábrica-transportadora-
serviços. 7. Crescer em outros países.
DESAFIOS INTERNOS DEMANDAS NÃO

ATENDIDAS
AMEAÇAS
8. Capacidade de investimento. ESTRATÉGICAS 17. Novos desenhos para
9. Aproximação do cliente para exportação.
12. Tecnologia dos grandes players
medir o que é essencial e agrega vir pro Brasil. 18. Produto reciclável.
valor. 13. Produto descartável. 19. Produto mulU-função.
10. Taxa de ocupação das fábricas. 14. Mudança da regulações de 20. Aplicação agrícola para
11. Adequação da estrutura importação.
mercado americano.
organizacional para conduzir novos 15. Entrada de competidores no
negócios. mercosul –importação barata.
16. Poder de barganha dos clientes.
12. Tecnologia dos grandes players vir pro Brasil.
19. Produto multi-função. 1. Veículos autônomos.
15. Entrada de competidores no mercosul –
20. Aplicação agrícola para 4. Venda do produto como serviço. importação barata.
mercado americano. 7. Crescer em outros países.
16. Poder de barganha dos clientes.
6. Atender segmento baixa renda. 9. Aproximação do cliente para 3. Tecnologia integrada fábrica-transportadora-
17. Novos desenhos para exportação. medir o que é essencial e agrega serviços.
18. Produto reciclável. valor.
10. Taxa de ocupação das fábricas. 13. Produto descartável.
14. Mudança da regulações de importação.
8. Capacidade de investimento. 2. Produto que não estraga: outros 5. Foco no produto, redução do serviço.
materiais/formatos.
11. Adequação da estrutura
organizacional para conduzir novos
negócios.
COMO? COM QUEM?
Fonte: Innoscience
H 1 - Ajuste H 2 - Evolução H 3 - Transformação
7 - Ajustes no modelo de 8 - Evolução do modelo 9 - Disrupção do setor

negócios atual (quem de negócios para outros através de modelo de
MODELO DE
atendemos, modelo de já existentes que não negócios
NEGÓCIOS
ESCOPO DA MUDANÇA
receita...) adotamos transformador
4 - Ajustes no portfólio de
produtos e serviços para 6 - Oferta de produtos e
5 - Próxima geração de
PRODUTOS atender mudanças do serviços inéditos no setor
produtos e serviços
E SERVIÇOS para o mercado de atuação ou
comportamento do
consumidor principal diversificação da atuação
2 - Evoluções nos processos 3 - Incorporação ou

1 - Ajustes nos processos atuais resultando em aumentos desenvolvimento de novas
PROCESSOS com o foco na melhoria de produtividade, redução de tecnologias que mudam
contínua custos, velocidade ou melhores significativamente o
experiências aos clientes desempenho
MELHORIAS INCREMENTAL RADICAL
INTENSIDADE DA MUDANÇA
Intensidade
Horizonte 1 Horizonte 2 Horizonte 3
Ajuste Evolução Transformação
MODELO DE
NEGÓCIOS
20%
ESCOPO DA MUDANÇA
PRODUTOS E
50%
SERVIÇOS
PROCESSOS
30%
MELHORIAS INCREMENTAL RADICAL
INTENSIDADE DA MUDANÇA
Como distribuir o portifólio de inovação?
A I N O VA Ç Ã O P O D E S E R D I R E C I O N A D A PA R A 3 H O R I Z O N T E S D E C R E S C I M E N TO
Fonte: Pisano
COMO? COM QUEM?
Fonte: Innoscience
Onde sua empresa quer inovar?
Temá%cas de Inovação
- São direcionadores das prioridades para o desenvolvimento de projetos de
inovação.
- Servem para comunicar às pessoas das prioridades. Funcionam como o ponto
de partida para a geração de novas soluções, direcionando a criatividade e
busca por novos conhecimentos.
- Além disso, as temáticas são utilizadas para apoiar na priorização e tomada
de decisão dos projetos a serem desenvolvidos.
Temáticas Abertas vs Temáticas Fechadas
• Repensar a forma de executar os • Aprimorar a Experiência e funções de
processos operacionais. (Indústria Auto Serviço para o Segurado.
Calçados) (Seguradora)
• Ampliar a Sustentabilidade Ambiental
• Chegando mais perto da no processo produtivo (Indústria
Sociedade: projetos para ampliar o Borracha)
relacionamento da universidade • Otimização da distribuição de carga
com alunos, empresas e a nos eixos. (Indústria Petroquímica)
comunidade. (Universidade) • Controle de qualidade dos silos:
• Reduzir o custo da operação. como garantir que os produtos
(Empresa de Transportes) cheguem em perfeitas condições de
especificidades aos seus clientes?
(Indústria Petroquímica)
Temáticas Abertas vs Temáticas Fechadas
• Melhorar a saMsfação dos • Reduzir o Churn e Inadimplência.

clientes (Telecom). (Telecom)
• Incorporar novas Tecnologias aos • Desenvolver novos modelos de
Processos (Indústria Siderúrgica) negócios digitais (digital home,
• Eliminar os Gargalos de content, advertising e financial
Infraestrutura (Indústria Farma) services). (Telecom)
• Ampliar compeMMvidade através • Desenvolver usos alternativos para o
da redução de custo e capacidade concreto. (Indústria Cimentos)
ociosa (Indústria Petróleo-Gás) • Ampliar e renovar portfólio pneu de
moto. (Indústria Pneus)
EXEMPLO: Construtora
1. Entrega Rápida - ideias para reduzir o prazo de entrega dos projetos, envolvendo
projeto, produção e montagem.
2. Low Cost– ideias de soluções mais econômicas, para atender os segmentos mais
sensíveis a preço.
3. Atendimento Excelente - ideias de novas formas de atendimento dos clientes.
4. One stop shop– ideias que aproveitem a sinergia entre os produtos atuais e novos
produtos.
5. Green SoluPons– ideias que reduzam o impacto ambiental das aPvidades
produPvas.
EXEMPLO: Universidade
1. Novas Experiências de Ensino, Aprendizagem e Produção do

Conhecimento – ideias que proponham formas não convencionais de
ensino, aprendizagem e produção de conhecimento.
2. Novos Cursos– ideias de novos cursos e serviços que estejam alinhadas
com as tendências do mercado.
3. Excelência nos Processos Internos – ideias para aumento de eficiência na
execução dos processos internos, garantindo qualidade e custos.
4. Espaços de Aprendizagem– ideias de novos espaços, físicos e virtuais, que
possam acelerar o processo de aprendizagem.
EXEMPLO: Financeira
1. Cooperados: AlternaPvas para aumentar a base atual da cooperaPva.
2. Familiares: Ações para incrementar a parPcipação dos familiares dos cooperados.
3. Serviços: Outros serviços que poderiam ser ofertados pela cooperaPva.
4. Interior: Ações para ampliar a penetração da cooperaPva no interior.
5. Atendimento: AlternaPvas que facilitem e melhorem o atendimento aos

cooperados.
EXEMPLO: Cimento
1. Alcançar rupturas em manufatura
2. Facilitar a vida dos clientes em fazer negócios conosco
3. Desenvolver usos alternativos para o concreto
4. Servir clientes extremamente pobres
5. Trazer soluções integradas para fornecedores e contratantes

COMO? COM QUEM?
Fonte: Innoscience
Como se organizar para inovar?
NOVAS OPORTUNIDADES + INVESTIMENTO TRANSFORMAÇÃO
Coworking
Fundo Laboratório
corpora5vo para Transformação
investimento de inovação
startups e digital
startups separado
ecossistema
Parceria para
Aceleradora Aceleradora
desenvolvimento
corporativa de projetos
de novos
startups internos
negócios
EXTERNO
INTERNO
Promoção do Conexão com
Jornada de Programa de
ecossistema ecossistema
inovação ideias
inovador de startups
Mapeamento Conexão
Treinamentos e
do ecossistema Stakeholders
Design Sprints workshops de
de startups para P&D e co-
inovação
(scouting) criação
CONEXÕES - INVESTIMENTO INTRAEMPREENDEDORISMO

Fonte: Adaptado de Board of Innovation
Alguns casos e seus modelos selecionados
Coworking
Fundo Laboratório
corporativo para Transformação
inves5mento de inovação
startups e digital
startups separado
ecossistema
Parceria para
Aceleradora Aceleradora
desenvolvimento
corpora5va de projetos
de novos
startups internos
negócios
EXTERNO
INTERNO
ecossistema ecossistema
inovação ideias
inovador de startups
Mapeamento Conexão
Treinamentos e
do ecossistema Stakeholders
Design Sprints workshops de
de startups para P&D e co-
inovação
(scouting) criação
CONEXÕES - INVESTIMENTO INTRAEMPREENDEDORISMO

Fonte: Adaptado de Board of Innovation
Coworking
Fundo Laboratório de
corporativo para Transformação
inves>mento inovação
startups e digital
startups separado
ecossistema
Aceleradora Parceria para Aceleradora de

corpora>va desenvolvimento de projetos interna
startups novos negócios
EXTERNO
INTERNO
ecossistema ecossistema de
inovação ideias
inovador startups
Mapeamento do Conexão
Treinamentos e
ecossistema de Stakeholders
para P&D e co- Design Sprints workshops de
startups
(scouting) criação inovação
- INVESTIMENTO
CONEXÕES INTRAEMPREENDEDORISMO
COMO? COM QUEM?
Fonte: Innoscience
Inovação aberta é uma abordagem
colaborativa e intencionada de
utilização dos agentes do
ecossistema para potencializar os
resultados de inovação das
organizações.
Fonte: Innoscience
Com quem faz sentido colaborar para inovar?
Fonte: Chesbrough
Uma visão baseada em ecossistemas de
inovação
CENTROS DE
UNIVERSIDADE
PESQUISA
FORNECEDORES CORPORAÇÕES CONCORRENTES
CLIENTES STARTUPS
Fonte: Adaptado de MIT Ecosystem Approach

Ecossistema brasileiro em expansão
+360
INCUBADORAS
+50
ACCELERADORAS
+15.000 STARTUPS
+7.750
ANGEL INVESTORS
+200
PROGRAMAS DE
CORPORAÇÕES
Fonte: Startse, ABS, Anjos do brasil e internet

Empreendedores cada vez mais preparados
Conhecimento, técnica e
experiência corporativa
76%
+ 30 anos
começaram
é a idade
com recursos
média
próprios
35% fundadas Aplicam

por mulheres métodos
Fonte: Startse,2017, Age and high-growth ágeis
entrepreneurship, 2018
Grandes
empresas O QUE TEM?
• Capital
• Recursos (marca, canais,
conhecimento, relacionamentos)
• Experiência de gestão de negócios
maduros
O QUE PRECISA?
• Novas ideias
• Novos mercados
• Novos produtos
• Novas tecnologias
• Mentalidade empreendedora
• Ferramentas e técnicas de gestão ágil
Fonte: Innoscience
Startups O QUE TEM?
• Novas ideias (novos mercados, novos

clientes, novas tecnologias)
• Equipe dedicada
• Ousadia para questionar
• Velocidade
• Flexibilidade
O QUE PRECISA?
• Aprofundar entendimento sobre o

problema do cliente
• Testar ideia
• Escalar o negócio
Fonte: Innoscience
6 formas de se conectar com startups
EVENTOS ACELERAÇÃO CONTRATAÇÃO PARCERIAS INVESTIMENTOS

COWORKING SERVIÇOS
Ini ci ati v as de Investi m e nto de

Ofer ec i m ento de Pr ogr am as de c ur ta e Pr ogr am as de Ini ci ati vas de
apr ox i m aç ão e cap i tal da em pr esa
s er v i ço de s upor te, m édi a dur ação de conexão par a desenvol vi m ento
des env ol v i m ento de ou fun do sepa r ado
c onteúdo e es paço for nec i m ento de r eal i zação de pi l otos conj unto de sol uções
s ol uç ões por par te com vi stas a cr i a ção
físi c o par a os conteúdo par a l evar o par a a star tup ter a par a deter m i nado
de em pr eendedor es de n ovos neg óci o s
pr i m ei r os pass os da pr oj eto da i dei a ao cor por ação com o tem a/pr obl em a em
par a pr obl em as pa r a r etor no
star tup. M VP. cl i ente. di fer entes for m atos
es pec ífi c os de fi na ncei r o ou
j ur ídi cos.
c or por ações . estr atég i co.
E N V O LV I M E N TO B R E V E N Í V E L D E E N V O LV I M E N TO ENVOLVIMENTO PROFUNDO
DA CORPORAÇÃO
Fonte: Innoscience

COWORKING SERVIÇOS
Ini ci ati v as de Investi m ento de

Ofer ec i m ento de Pr ogr am as de c ur ta e Pr og r am as de Ini ci ati vas de
apr ox i m aç ão e capi tal da em pr esa
s er v i ço de s upor te, m édi a dur ação de con exão pa r a de senvo l vi m e nto
des env ol v i m ento de ou fundo separ ado
c onteúdo e es paço for nec i m ento de r ea l i za ção de pi l otos con j un to de so l uçõ es
s ol uç ões por par te com vi stas a cr i ação
físi c o par a os conteúdo par a l evar o pa r a a sta r tu p ter a pa r a deter m i nado
de em pr eendedor es de novos negóci os
pr i m ei r os pass os da pr oj eto da i dei a ao cor p or açã o com o tem a/pr o bl e m a em
par a pr obl em as par a r etor no
star tup. M VP. cl i ente. di fe r entes for m atos
es pec ífi c os de fi nancei r o ou
j u r íd i cos.
c or por ações . estr atégi co.
ENVOLVIMENTO BREVE NÍVEL DE ENVOLVIMENTO E N V O LV I M E N TO P R O F U N D O

DA CORPORAÇÃO
Fonte: Innoscience
https://www.braskem.com.br/desafiodesign
Eventos
https://www.hackathongetnet.com.br/
Eventos
h"ps://guide.mlh.io/
Eventos
Quando uMlizar:
- Trazer novas ideias para solucionar problemas da empresa.
- Recrutamento de novos talentos.
- Aproximar os colaboradores à mentalidade startup.
- Conhecer novas tecnologias e possibilidades de aplicação.
Limitações do Modelo:
- Solução de problemas mais complexos.
- Normalmente traz o conceito (início) da futura solução.

COWORKING SERVIÇOS

Ofer ec i m ento de Pr ogr am as de c ur ta e Pr og r am as de Ini ci ati vas de
s er v i ço de s upor te, m édi a dur ação de con exão pa r a de senvo l vi m e nto
c onteúdo e es paço for nec i m ento de r ea l i za ção de pi l otos con j un to de so l uçõ es
físi c o par a os conteúdo par a l evar o pa r a a sta r tu p ter a pa r a deter m i nado
pr i m ei r os pass os da pr oj eto da i dei a ao cor p or açã o com o tem a/pr o bl e m a em
j u r íd i cos.
ENVOLVIMENTO BREVE NÍVEL DE ENVOLVIMENTO E N V O LV I M E N TO P R O F U N D O

DA CORPORAÇÃO
Fonte: Innoscience
Coworking Corporativo
https://cubo.network/
https://www.inovabra.com.br/subhomes/habitat/
Quando utilizar:
- Manter startups no “radar” da empresa.
- Conectar a imagem de marca com inovação, tecnologia e
empreendedorismo.
- Precisa de outra abordagem complementar (evento, contratação, parceria,
investimento...).
- Alto custo para manter o modelo.
- Resultados de longo prazo.

COWORKING SERVIÇOS
Ini ci ati v as de Investi m e nto de

apr ox i m aç ão e cap i tal da em pr esa
des env ol v i m ento de ou fun do sepa r ado
s ol uç ões por par te com vi stas a cr i a ção
de em pr eendedor es de n ovos neg óci o s
par a pr obl em as pa r a r etor no
es pec ífi c os de fi na ncei r o ou
j ur ídi cos.
c or por ações . estr atég i co.
E N V O LV I M E N TO B R E V E N Í V E L D E E N V O LV I M E N TO ENVOLVIMENTO PROFUNDO
DA CORPORAÇÃO
Fonte: Innoscience
Aceleração de Startups
https://www.vibeeunimed.com.br/
Aceleração de Startups
Quando utilizar:
- Conectar a imagem de marca com inovação, tecnologia e empreendedorismo.
- Avaliar as startups para futuros investimentos ou parcerias.
- Direcionar o desenvolvimento das soluções das startups para próximo da
estratégia da empresa.
- Precisa de outra abordagem complementar (contratação, parceria,
investimento...).
- Custo para operar o modelo.
- Resultados de médio-longo prazo.

COWORKING SERVIÇOS

Ofe r eci m e nto de Pr ogr am as de c ur ta e Pr ogr am as de Ini ci ati vas de
s er v i ço de s up or te , m édi a dur ação de conexão par a desenvol vi m ento
c on te údo e es p aço for nec i m ento de r eal i zação de pi l otos conj unto de sol uções
físi c o par a o s conteúdo par a l evar o par a a star tup ter a par a deter m i nado
pr i m ei r o s p as sos da pr oj eto da i dei a ao cor por ação com o tem a/pr obl em a em
j ur ídi cos.
ENVOLVIMENTO BREVE NÍVEL DE ENVOLVIMENTO ENVOLVIMENTO PROFUNDO

DA CORPORAÇÃO
Fonte: Innoscience
Contratação de Serviços
DESAFIOS
1. Rastreamento de cargas de algodão

2. Gap de produ?vidade agrícola
3. Conciliação fiscal/contábil
4. Monitoramento das culturas
5. Análise de nutrientes no solo in loco
6. Diagnose nutricional on-?me
7. Aplicações terrestres de defensivos agrícolas
8. Mapeamento nematológico
9. Iden?ficação de avarias em grãos
10. Iden?ficação de contaminantes no algodão
DESAFIOS
1. Análise Preditiva de Demanda

2. FIFO
3. PDCA 4.0
4. Segurança do Trabalho
5. Gestão Inteligente de Almoxarifados e Ativos
6. Destinação Sustentável de Rejeitos Sólidos
7. Inteligência Artificial para Controle de Qualidade
de Processo e Produto
8. Treinamento Digital Rápido
9. Data Marketing
10. Novos Negócios
Quando utilizar:
- Encontrar soluções para problemas/oportunidades identificados pela
empresa.
- Obter resultados de curto/médio prazo.
- Soluções adotadas podem não ter exclusividade.

COWORKING SERVIÇOS

ap r ox i m a ç ão e capi tal da em pr esa
de senv o l vi m e nto d e ou fundo separ ado
s ol uçõe s p or par te com vi stas a cr i ação
de e m pr ee nded or es de novos negóci os
pa r a pr ob l em as par a r etor no
es p ec ífi c os de fi nancei r o ou
j ur ídi cos.
c or p or aç õ es . estr atégi co.
ENVOLVIMENTO BREVE N Í V E L D E E N V O LV I M E N TO ENVOLVIMENTO PROFUNDO

DA CORPORAÇÃO
Fonte: Innoscience
Parcerias
Além disso, conta com o time da NOVA External
Venturing, dedicado a identificar e avaliar a criação
de empresas para estabelecer parcerias de longo
prazo com as atividades do Grupo. A NOVA combina
recursos de P&D, marketing e produção da Saint-
Gobain com as ideias mais recentes em construção e
materiais de alta performance. Desde que foi criada,
em 2006, já selecionou mais de 2.600 startups e
firmou parcerias com 65 delas sob vários formatos:
codesenvolvimento, licenciamento, acordos de
fabricação ou comerciais, investimentos e joint-
ventures.
h^ps://www.saint-gobain.com.br/grupo-saint-gobain/inovacao
Parcerias
Quando utilizar:
- Acelerar o desenvolvimento sob medida de soluções não disponíveis no
ecossistema.
- Desenvolver soluções para problemas/oportunidades identificados pela
empresa e ter exclusividade/preferência.
- Requer cuidados quanto à discussão da propriedade intelectual e modelo de
negócios a ser desenvolvido.

COWORKING SERVIÇOS

Ofer ec i m ento de Pr og r am as de c ur ta e Pr ogr am as de Ini ci ati vas de
ap r ox i m a ç ão e capi tal da em pr esa
s er v i ço de s upor te, m éd i a du r ação de conexão par a desenvol vi m ento
de senv o l vi m e nto d e ou fundo separ ado
c onteúdo e es paço for ne ci m en to de r eal i zação de pi l otos conj unto de sol uções
s ol uçõe s p or par te com vi stas a cr i ação
físi c o par a os con te údo pa r a l eva r o par a a star tup ter a par a deter m i nado
de e m pr ee nded or es de novos negóci os
pr i m ei r os pass os da pr o j eto da i dei a a o cor por ação com o tem a/pr obl em a em
pa r a pr ob l em as par a r etor no
es p ec ífi c os de fi nancei r o ou
j ur ídi cos.
c or p or aç õ es . estr atégi co.

DA CORPORAÇÃO
Fonte: Innoscience
Investimentos
RETORNO DE INVESTIMENTOS DE CVC
FINANCEIRO ESTRATÉGICO
NOVAS FONTES DE CONHECIMENTO &

RECEITA NETWORKING
• Participação nas vendas • Acesso a tendências de

das investidas mercado
EXIT + • Aquisição de + • Insights de mercado,
consumidores das startups, melhores
startups práticas
• Utilização de capacidade
produtiva
Investimentos
Investimentos
Quando utilizar:
- Criar novos negócios com baixo envolvimento operacional.
- Avaliar novos produtos, serviços e modelos de negócio com baixo impacto no
negócio atual.
- Visão financeira + estratégica da relação.
- Requer cuidados na avaliação das investidas e contratos.
- Indicado montar uma carteira de investimento em startups.
- Resultados de longo prazo.

COWORKING SERVIÇOS

Ofe r eci m e nto de Pr ogr am as de c ur ta e Pr ogr am as de Ini ci ati vas de
s er v i ço de s up or te , m édi a dur ação de conexão par a de senvo l vi m e nto
c on te údo e es p aço for nec i m ento de r eal i zação de pi l otos con j un to de so l uçõ es
físi c o par a o s conteúdo par a l evar o par a a star tup ter a pa r a deter m i nado
pr i m ei r o s p as sos da pr oj eto da i dei a ao cor por ação com o tem a/pr o bl e m a em
j u r íd i cos.

DA CORPORAÇÃO
Fonte: Innoscience
COMO? COM QUEM?
Fonte: Innoscience
Liderança - O acompanhamento da alta
gestão define o sucesso
Projetos com supervisão regular dos Projetos com acompanhamento regular

CEOs tem 7x mais vendas dos CEOs tem 200x mais vendas
Não Sim Não Sim
C E O R E V I E W C E O R E V I E W
Fonte: IXL – Hitendra Patel

Pessoas para Inovação
DESIGN THINKING LEAN STARTUP MÉTODO ÁGIL TECNOLOGIAS X

Conjunto de técnicas e Método de validação de Abordagem estruturada de Conjunto de tecnologias como
ferramentas para identificar oportunidades de negócios em times para execução interativa inteligência artificial, IoT, robótica,
necessidades não atendidas cenários de incerteza por meio de projetos com altos níveis de mobile, impressão 3D aplicadas
de clientes. de processo de incertezas. para otimizar negócios e criar
experimentação. novos modelos de negócios.
Uma visão integrada dos métodos
para inovar Pivot
Modelo de
negócios
Soluções
alternativas Proposta de Go-to market
Benchmarks valor
Teste
Dores e
Ganhos
Ideação Prototipação Desenho de

experimento
Pesquisa
Validação com
usuários Estrutura
Imersão no Governança
Problema
Delimitação
do Desafio
Feedback
PROBLEMA E SOLUÇÃO EXPERIMENTAÇÃO MODELO DE NEGÓCIOS
DESIGN LEAN BUSINESS AGILE

THINKING STARTUP MODEL
Fonte: Adaptado de Gartner
Ninguém nasce inovador
2 / 3 D A C A PA C I D A D E D E I N O VA R N Ã O S Ã O I N ATA S
H A B I L I D A D E S D E D E S C O B E R TA HABILIDADES DE EXECUÇÃO
• ASSOCIAÇÃO • ANÁLISE
• QUESTIONAMENTO • PLANEJAMENTO
• OBSERVAÇÃO • ATENÇÃO A DETALHES
• NETWORKING • DISCIPLINA
• EXPERIMENTAÇÃO
Fonte: DNA dos Inovadores

Facilitar o Compartilhamento de
Novas Ideias
Garantir tempo dedicado à
Inovação
Permitir que as pessoas
corram riscos, aceitem
os erros e enfrentem
desafios
“95% dos projetos inovadores mudam sua
direção da ideia até a implementação”
Clayton Christensen - Harvard Business School
Diversidades e Competências
Instigar a disciplina da
execução
8. Funding (Recursos) para Inovação
Fonte: Booz
Agenda
1. Projetos de INOVAÇÃO possuem
INCERTEZAS!
2. Vamos tentar APRENDER de forma

RÁPIDA, BARATA e com menor
IMPACTO no negócio atual.
O Plano
A Realidade
Abordagem Estruturada de Experimentação!
1 Definir o
2 Identificar as
Problema / Incertezas
3 Planejar o
Oportunidade experimento
Título Time
FRAMEWORK DE APRENDIZAGEM DE PILOTOS
Descrição da ideia Detalhamento de qual problema a ideia resolve Definição do problema
Incertezas KPIs Hipóteses
Como pode ser executada? Quais os benefícios serão proporcionados? Experimentação

Recursos Despesas
Cronograma Roadmap
4
Montar o Plano
6 Aprender com o do Teste
experimento
7 Pivotar e escalar
o projeto 5 Realizar as
Sprints
AS INOVAÇÕES NÃO COMEÇAM
COM IDEIAS MAS COM BONS
PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS
Bons problemas são as grandes oportunidades
BONS PROBLEMAS
MAL
RELEVANTES FREQUENTES
RESOLVIDOS
NA VISÃO DE QUEM VIVE O

PROBLEMA
Descrição da ideia após a ideação
Título Predição de cancelamentos de contratos
Descrição da ideia Detalhamento de qual problema a ideia resolve

Desenvolver modelo de predição de Atualmente temos um alto índice de
cancelamento de contratos baseados em cancelamentos de contratos por clientes que
análise mul?variada do comportamento dos utilizam pouco a solução ou desconhecem os
clientes atuais. todos os benefícios.
Como pode ser executada? Quais os benefícios serão proporcionados?
Poderíamos desenvolver um modelo utilizando Redução dos cancelamentos e fidelização dos

inteligência artificial e big data para identificar clientes atuais.
os potenciais clientes que irão cancelar.
1 Definir o
2 Identificar as
3 Planejar o
Título Time

Recursos Despesas
Cronograma Roadmap
4
Montar o Plano
experimento
7 Pivotar e escalar
Sprints
TIPOS DE INCERTEZAS
3
INCERTEZA
2
INCERTEZA DE MERCADO ORGANIZACIONAL
Incertezas relacionadas ao Incertezas relacionadas ao apoio
mercado, cliente, e impacto interno das mudanças
competitividade, canal e relacionadas ao projeto.
viabilidade do projeto.
4
INCERTEZA DE
1
INCERTEZA TÉCNICA RECURSOS
Incertezas Incertezas relacionadas a
relacionadas à disponibilidade de recursos
tecnologia e financeiros, humanos e
conhecimento materiais.
disponíveis para
realizar o projeto.
2. IdenHficar incertezas
INCERTEZAS
Técnica Mercado
1. Teremos 2. Conseguiremos
informações reter os clientes
estruturadas para identificados com
ações
montar o modelo?
específicas?
Organizacional Recursos
3. Os colaboradores 4. Conseguiremos
irão utilizar o novo budget esse ano
sistema de retenção? para implementar
o projeto?
1 Definir o
2 Identificar as
3 Planejar o
Título Time

Recursos Despesas
Cronograma Roadmap
4
Montar o Plano
experimento
7 Pivotar e escalar
Sprints
Framework de aprendizagem de
pilotos com startups
MINIMUM “PILOT”
VIABLE
Fonte: Innoscience
Definição do problema
Incertezas Indicadores Hipóteses
Onde e Como Despesas

Recursos
Cronograma Roadmap
Fonte: Innoscience
Definição do problema
Quais são os resultados esperados

Quais são as incertezas que Quais indicadores vamos do piloto? Que respostas às incertezas?
queremos testar com esse piloto? monitorar durante o piloto? Que resultados dos indicadores?
O que precisamos saber para validar (Devem ser quantitativos)
que funcionaria em maior escala?
Onde e Como Despesas

Recursos
Onde ocorre o piloto? Como ocorre? Que recursos humanos, tecnológicos Quais são as despesas durante
Envolver quais áreas e quantas pessoas e financeiros precisaremos alocar o piloto? Quais são os valores
serão diretamente envolvidas? para o piloto? destas despesas?
Cronograma Roadmap
Qual é o cronograma do piloto? Quanto de preparo? Quanto Qual é o roadmap de implementação pós-piloto? Que recursos/
tempo de execução? Quanto tempo de apuração de resultados? soluções utilizaríamos na 2ª fase? E na 3ª? Quanto tempo em
cada fase? Quais outros potenciais de uso/expansão?
Definição do problema Dificuldade de localização exata dos integrantes offshore durante situação de emergência

1. Os integrantes aderirão ao dispositivo de
1. % de pessoas usando o sistema
localização? 1. XX%
2. % na assertividade na localização dos integrantes na
2. Será possível realizar localização exata dos 2. XX%
zonas
integrantes? 3. > 23h e 45 min por dia
3. Uptime do sistema em HH/Dia de Disponibilidade
3. Teremos infraestrutura/disponibilidade rede de
4. % de eficácia na Contagem dos integrantes aderentes 4. XX%
dados?
Sistema Piloto x Sistema Tradicional
4. Seremos eficaz na automatização do headcount?
Onde e Como Recursos Despesas

- Conectividade a Rede da Plataforma
- Piloto na SONDA XX
- Instalação elétrica compatível nas zonas 12 coletores R$0.000,00
- 50 integrantes com wearable modelos XPTO
- Servidor da empresa para projeto 50 wearable R$ 00.000,00
- 6 zonas monitoradas selecionadas
- Acesso/VPN ao servidor para monitoramento Serviço para on-premise R$ 0.000,00
- 12 Sensores instalados
- 60 dias de teste
- Suporte técnico operacional p/ instalação Deploy/Suporte Técnico R$00.000,00
- 1 staff da empresa p/ Implantação/Aceitação TOTAL: R$ 00.000,00
- Monitoramento das simulações programadas
- 1 facilitador da empresa para eventual suporte
- Treinamento dos integrantes
- Integração com Sistema de Registro de Pessoas

Cronograma- D+0 – assinatura do contrato
Roadmap
- D+1 – preparação/pré-config/testes (25 dias) - Aplicar em todas as sondas da frota
- D+1 – Projeto de Implantação com TI/Sponsor (20 dias) - Liberação do Botão de pânico
- D+25 – Instalação/setup/testes em planta (5 dias) - Release do Alerta vibratório
- D+31 – Monitoramento online (60 dias) - Implementação do Mapa de calor

- D+91 – Descomissionamento (2 dias) - Monitoramento de sinais vitais
E X E M P L O D E C A N VA S D E P I L O T O
PROBLEMA: Dificuldade de identificar proativamente, a probabilidade de cancelamento dos clientes atuais
INCERTEZAS KPIs HIPÓTESES
• Conseguiremos gerar as informações • Percentual de informações estruturadas • Maior que 70%

para montar o algoritmo?
• As informações geradas serão relevantes • Percentual de acurácia de treinamento • Maior que 80%
• Percentual de acurácia de novos dados • Maior que 80%
para a evitar cancelamentos?
• Percentual de redução de • Maior que 10%
• Conseguiremos reter os clientes?
cancelamentos
ONDE O COMO OCORRE RECURSOS DESPESAS
Análise de base histórica dos últimos 5 anos APP baixado nos celulares dos usuários R$ 37.500 para montagem do modelo e
para identificar padrões e montar algoritmo. 1 líder de projeto; dashboard.
Rodar algoritmo 1 Data Analyst;
Criação de campanha de retenção específica
1 Data Science Leader;
para potenciais clientes com alto risco de
Servidor.
cancelamento na região sudeste
CRONOGRAMA ROADMAP
D + 10 – for m al i zaç ão do c ontr ato Integrar a captura de informações de forma automática;

D + 11 – tr ei nam ento de anal i s ta Desenvolver Interface;
D + 12 – di s poni bi l i zação de ac es so
D + 13 – c om uni c aç ão c om us uár i os
Viabilizar aplicação na Nuvem;
D + 15 – i níci o de r ec ebi m entos Propor melhorias no modelo, investigar novos inputs (dados e
D + 30 – c heck poi nt de andam ento indicadores macroeconômicos para melhorar a performance nas
D + 60 – pes qui s a par a N PS predições).
Considerar dados externos de cadastro no SPC;
1 Definir o
2 Identificar as
3 Planejar o
Título Time

Recursos Despesas
Cronograma Roadmap
4
Montar o Plano
experimento
7 Pivotar e escalar
Sprints
4. Montar plano de execução dos testes
Test Card Test Card
Incerteza: Conseguiremos gerar as Início: 23/07 Incerteza: As informações geradas Início: 03/08
informações para montar o algoritmo? serão relevantes para a evitar
cancelamentos?
Responsável: Duração: 15 dias Responsável: Duração: 30 dias
Marilia João
Qual a hipótese? Os dados internos existentes Qual a hipótese? Os dados internos existentes
permitem criar o modelo de predição. atualmente na base serão suficientes para predizer
quem irá cancelar.
Como vamos fazer? Como vamos testar?

1. Levantar as fontes de dados internas para montar o 1. Analisar variáveis para montar o modelo.
modelo. 2. Testar o modelo na base de 5 anos para avaliar
2. Consolidar os dados diferentes sistemas com indicar os cancelamentos.
histórico de dados. 3. Analisar os resultados do modelo x realizado
3. Avaliar e higienizar os dados existentes.
Indicador: Percentual de informações estruturadas. Indicador: Percentual de acurácia de treinamento.
Resultado esperado: Maior que 70% Resultado esperado: Maior que 80%.
1 Definir o
2 Identificar as
3 Planejar o
Título Time

Recursos Despesas
Cronograma Roadmap
4
Montar o Plano
experimento
7 Pivotar e escalar
Sprints
5. Realizar as Sprints
A FAZER FAZENDO FEITO
Consolidar os Higienizar os
dados diferentes dados existentes.
sistemas com
histórico de 5
anos.
Analisar variáveis Testar o modelo na

para montar o base de 5 anos para
modelo. avaliar indicar os
cancelamentos.
Analisar os
resultados do
modelo x realizado
Higienizar os Consolidar os
dados existentes. dados diferentes
sistemas com
histórico de 5
anos.
Analisar variáveis Testar o modelo na

para montar o base de 5 anos para
modelo. avaliar indicar os
cancelamentos.
Analisar os
resultados do
modelo x realizado
Consolidar os Higienizar os
dados diferentes dados existentes.
sistemas com
histórico de 5
anos.
Analisar variáveis
para montar o Testar o modelo na
modelo. base de 5 anos para
avaliar indicar os
Analisar os cancelamentos.
resultados do
modelo x realizado
1 Definir o
2 Identificar as
3 Planejar o
Título Time

Recursos Despesas
Cronograma Roadmap
4
Montar o Plano
experimento
7 Pivotar e escalar
Sprints
6. Aprender com os testes
Test Card Learning Card
Incerteza: As informações geradas serão relevantes para a
Incerteza: As informações geradas Início: 03/08
evitar cancelamentos?
serão relevantes para a evitar
cancelamentos? Responsável: João
Responsável: Duração: 30 dias
João Qual era hipótese? Os dados internos existentes
atualmente na base serão suficientes para predizer
Qual a hipótese? Os dados internos existentes
quem irá cancelar.
atualmente na base serão suficientes para predizer
quem irá cancelar. Qual foi o resultado?
Percentual de acurácia geral: 87%
Como vamos testar?
Percentual de acurácia clientes corporativos: 81%
1. Analisar variáveis para montar o modelo.
Percentual de acurácia clientes pessoa física: 94%
2. Testar o modelo na base de 5 anos para avaliar
indicar os cancelamentos. O que aprendemos?
3. Analisar os resultados do modelo x realizado
Pessoas físicas emitem mais sinais de potencial
cancelamento pelas informações disponíveis.
Indicador: Percentual de acurácia de treinamento. Próximos passos

Rodar as ações de retenção na base atual.
Resultado esperado: Maior que 80%.
1 Definir o
2 Identificar as
3 Planejar o
Título Time

Recursos Despesas
Cronograma Roadmap
4
Montar o Plano
experimento
7 Pivotar e escalar
Sprints
Project Model Canvas facilita a colaboração
POR QUE usar:
• Essa ferramenta permite que os

projetos sejam desenvolvidos de
uma maneira rápida e
colabora?va.
• Os componentes da ferramenta
estão organizados em cinco
blocos essenciais que respondem
as seguintes perguntas: por quê,
o quê, quem, como, quando e
quando.
Fonte: José Finocchio Júnior

POR QUE?
Nesse ponto você deverá responder o porquê da realização

desse projeto. Se não conseguir encontrar a resposta, todo o
seu planejamento perderá o sentido. Para fundamentar a
defesa do seu projeto é importante analisar a situação atual
da empresa, identificando quais são as principais dores, que
problemas estão enfrentando com essas dores e quais
necessidades é preciso atender.
O QUE?
Quais necessidades serão atendidas?

Nessa etapa serão listados que produtos,
serviços ou resultados serão entregues ao
final do projeto.
QUEM?
Define quem participa do

projeto. Inclui os
stakeholders, os membros
da equipe e o gerente
desse projeto.
COMO?
Nessa etapa respondemos como o trabalho

será entregue no projeto. Para que o
projeto ocorra naturalmente, é importante
definir quais são as entregas e quem são os
responsáveis, suas premissas e restrições.
QUANDO E QUANDO?
Em seguida, definimos quando o projeto será concluído e

quanto custará para a organização. Mesmo sabendo de
toda incerteza do planejamento, o gerente de projetos
deverá dar uma estimativa de custo e de prazo para
entregar os trabalhos do projeto.
Exemplo: Controle de acesso de colaboradores a espaços restritos
Atualmente temos um alto

índice de cancelamentos de Solução simples e exequível
contratos por clientes que adaptada a nossa realidade Instabilidade
Fornecedor da Deve respeitar a LGPD
utilizam pouco a solução ou possuindo além de funções do sistema
desconhecem os todos os pelo computador, um solução
benefícios
acesso mobile.
Solução não idenmficar
Área da TI colaborador não
autorizado
Aumentar em 20% a efe?vidade
das ações de retenção de
clientes de todas as linhas de Permitir o
produtos mediante análise acompanhamento em
predi?va até dezembro do
exercício atual com um custo
tempo real da base de
máximo de R$100.000 clientes A – Ampliação do A
Gerente do
Integrar a captura de modelo
informações de forma projeto B
automática; C
Redução dos Interface web; B – Integrações
cancelamentos e
Aplicação na Nuvem; Analista Sr
fidelização dos clientes
atuais. Considera inputs 30 dias
externos (dados e C - Teste e
indicadores treinamento 60 dias
Maior satisfação dos
clientes atuais macroeconômicos,
spc, para melhorar a
performance nas
predições). A – R$ 20.000
Limite de Projeto deve ser
orçamento em entregue até
B – R$ 30.000
R$ 100.000 dezembro C – R$ 5.000
Agenda
FELIPE OST SCHERER
Email: felipe@innoscience.com.br
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/felipeoscherer/
Exame: https://exame.com/blog/inovacao-na-pratica/

Gestão Da Inovação e Gestão Agile - 3

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APRESENTAÇÃO

CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Sócio-fundador da Innoscience Consultoria em Gestão da

A relutância de mudança é talvez o primeiro É identificada uma evolução do

THIAGO MARQUES THIAGO MARQUES DUNCAN DUBUGRAS ALCOBA

GAP 1 GAP 2 GAP 3

Fontes internas Relações externas

Legenda: Governança da inovação

Há práticas adequadas Escala do gráfico: de 1 a 10

Há práticas e espaço para aprimoramento ou desenvolvimento de novas.

Baixa tolerância Pouca conexão entre as

POR QUE? QUANTO? ONDE?

COMO? COM QUEM?

DESAFIOS INTERNOS DEMANDAS NÃO

DESAFIOS INTERNOS DEMANDAS NÃO

POR QUE? QUANTO? ONDE?

COMO? COM QUEM?

7 - Ajustes no modelo de 8 - Evolução do modelo 9 - Disrupção do setor

receita...) adotamos transformador

2 - Evoluções nos processos 3 - Incorporação ou

MELHORIAS INCREMENTAL RADICAL

POR QUE? QUANTO? ONDE?

COMO? COM QUEM?

• Melhorar a saMsfação dos • Reduzir o Churn e Inadimplência.

1. Novas Experiências de Ensino, Aprendizagem e Produção do

1. Cooperados: AlternaPvas para aumentar a base atual da cooperaPva.

2. Familiares: Ações para incrementar a parPcipação dos familiares dos cooperados.

3. Serviços: Outros serviços que poderiam ser ofertados pela cooperaPva.

4. Interior: Ações para ampliar a penetração da cooperaPva no interior.

5. Atendimento: AlternaPvas que facilitem e melhorem o atendimento aos

1. Alcançar rupturas em manufatura

2. Facilitar a vida dos clientes em fazer negócios conosco

3. Desenvolver usos alternativos para o concreto

4. Servir clientes extremamente pobres

5. Trazer soluções integradas para fornecedores e contratantes

POR QUE? QUANTO? ONDE?

COMO? COM QUEM?

CONEXÕES - INVESTIMENTO INTRAEMPREENDEDORISMO

CONEXÕES - INVESTIMENTO INTRAEMPREENDEDORISMO

Aceleradora Parceria para Aceleradora de

POR QUE? QUANTO? ONDE?

COMO? COM QUEM?

FORNECEDORES CORPORAÇÕES CONCORRENTES

Fonte: Adaptado de MIT Ecosystem Approach

Fonte: Startse, ABS, Anjos do brasil e internet

35% fundadas Aplicam

• Novas ideias (novos mercados, novos

• Aprofundar entendimento sobre o

EVENTOS ACELERAÇÃO CONTRATAÇÃO PARCERIAS INVESTIMENTOS

Ini ci ati v as de Investi m e nto de

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ENVOLVIMENTO BREVE NÍVEL DE ENVOLVIMENTO E N V O LV I M E N TO P R O F U N D O

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1. Rastreamento de cargas de algodão

1. Análise Preditiva de Demanda

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