Gestão Da Inovação

GESTÃO
INOVAÇÃO
GESTÃO
INOVAÇÃO Sartori
Sartori
Vinícius
dada
Vinícius
Rodrigo
Rodrigo
GESTÃOdda INOVAÇÃO Rodrigo Vinícius Sartori
GESTÃOdda INOVAÇÃO Rodrigo Vinícius Sartori
Gestão da Inovação
Rodrigo Vinícius Sartori
IESDE BRASIL
2022
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S26g
Sartori, Rodrigo Vinícius.

Gestão da inovação / Rodrigo Vinícius Sartori. - 1. ed. - Curitiba [PR] :
IESDE, 2022.
138 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-65-5821-168-6.
1. Inovação 2. Inovação tecnológica - Administração. 3. Desenvolvi-

mento organizacional. I. Título.
CDD: 658.4063
22-78928
CDU: 005.591.6
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Rodrigo Vinícius Doutor em Administração pela Universidade Positivo
(UP). Mestre em Engenharia da Produção, especialista
Sartori em Gestão do Conhecimento nas Organizações e
engenheiro industrial elétrico pela Universidade
Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Professor,
pesquisador e consultor sênior de gestão nas áreas
de qualidade e inovação, com vivência internacional
(EUA e Espanha). Desenvolve trabalhos acadêmicos e
empresariais em todo o Brasil.
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SUMÁRIO
1 Fundamentos da inovação 9
1.1 O que é inovação 9
1.2 Empreendedorismo de alto impacto 14
1.3 Inovação tecnológica 18
1.4 Inovação de valor 22
1.5 Inovação em tempos de Marketing 5.0 26
2 Inovação como processo organizacional 31

2.1 Cultura da inovação 31
2.2 Funil da inovação 37
2.3 Estratégias da inovação 44
2.4 KPI da inovação 51
2.5 Métodos ágeis 53
3 Inovação aberta 60
3.1 Inovação aberta x inovação fechada 60
3.2 Ecossistemas de inovação 66
3.3 Hackathons 70
3.4 Diversidade e inovação 73
3.5 Platform business 75
4 Fomento à inovação 84
4.1 A lógica do capital de risco 84
4.2 Corporate venture capital 90
4.3 Fusões e aquisições 92
4.4 Agências públicas de fomento 97
4.5 Incentivos fiscais 103
5 Tópicos especiais em gestão da inovação 108

5.1 Inovação frugal 109
5.2 Como (e quando) educar para a inovação 112
5.3 O PMO e a inovação 116
5.4 Reflexões sobre o “departamento da inovação” 118
5.5 Perspectivas em inteligência artificial 121
Resolução das atividades 128

Anexos 133
Vídeo
APRESENTAÇÃO
Hoje, no mundo corporativo, uma das competências
profissionais mais valorizadas é a distinta capacidade de conduzir
inovações bem-sucedidas. Não por acaso, gestores e executivos
com esse diferencial costumam ser bastante disputados, porque
seus contratantes sabem o valioso ativo humano que esses
representam em termos de criação de valor para as organizações.
Foi com essa premissa que elaboramos a presente obra, voltada
aos estudantes que ambicionam a construção de carreiras
brilhantes. Quem aposta na inovação toma uma sábia decisão,
pois é por meio dela que ocorre a pavimentação com êxito do
caminho para o futuro que se persegue.
O primeiro capítulo introduz os fundamentos da inovação.
Isso vai desde a pura interpretação semântica do termo até a
aplicação conceitual das mais variadas formas de se inovar.
Discutimos como inovação e empreendedorismo andam
juntos – o que abarca muito mais que meramente “abrir CNPJ”.
Inovação tecnológica, a despeito de não ser a única natureza
de inovação, é absolutamente decisiva, principalmente no
sistema econômico atual, razão pela qual é examinada com
o merecido esmero. Outra abordagem crucial é o conceito
de inovação de valor, que geralmente se mostra como um
formidável meio de disrupção. Finalmente, contrastamos
os conceitos de inovação frente àquilo que atualmente vem
sendo rotulado como Marketing 5.0 – uma forte convergência
de humanismo com tecnologia, o que nos permite vislumbrar
possíveis rotas sobre o que será trabalhar com inovação ao
longo dos próximos anos.
O segundo capítulo apresenta aquilo que é crucial
para que possamos cogitar algum gerenciamento sobre a
inovação: tratá-la como um processo organizacional. Por
isso, enveredamos pela discussão acerca do que deve ser
contemplado em uma cultura da inovação. Por exemplo,
afastando eventual confusão de que isso se resuma a uma
mera cultura de criatividade. Ponto central de um processo de
inovação, esmiuçamos cuidadosamente o funil da inovação;
descrevemos estratégias da inovação; ponderamos KPIs (indicadores-chave
de desempenho); e estudamos métodos ágeis, tudo isso para podermos
começar a construir uma gestão verdadeiramente robusta sobre inovação.
O terceiro capítulo é totalmente dedicado ao paradigma da inovação aberta,
dada a importância que essa modalidade representa para as organizações
mais bem-sucedidas no quesito de gestão da inovação. Iniciamos com a
confrontação conceitual entre inovação aberta e inovação fechada; discutimos
como funcionam os chamados ecossistemas de inovação; analisamos o papel
dos hackathons como expedientes de inovação aberta; revelamos em que
sentido a diversidade mais importa em termos de inovação; e trazemos à luz
os instigantes platform business – negócios estruturados como plataformas
para que outros negócios possam inovar.
O quarto capítulo explora as mais diversificadas frentes de fomento
à inovação, a começar pelo entendimento do racional inerente ao capital
de risco. O corporate venture capital (CVC) ganha uma atenção especial, em
razão da importância dessa iniciativa nos processos de inovação no mundo
corporativo atual; fusões e aquisições (o popular M&A) é o tema que estudamos
para apreciar as diversas possibilidades de reestruturar negócios e marcas;
avaliamos agências públicas de fomento à inovação no Brasil quanto ao que
oferecem às empresas de todos os portes e ramos de atuação (principalmente
a mais proeminente delas, a Finep); e fazemos uma revisão sobre os principais
mecanismos de incentivo fiscal voltados a dar suporte a projetos de inovação.
O quinto capítulo traz tópicos especialmente selecionados para novos
olhares ante a gestão da inovação, como a inovação frugal, a educação
para a inovação, o papel do PMO frente a projetos inovadores, a discussão
sobre o quanto compensa ou não manter uma área dedicada à inovação no
organograma da empresa e as tendências de desenvolvimento da tecnologia
de inteligência artificial como possível redefinidora da gestão da inovação.
Um brinde ao futuro – e bons estudos!
1
Fundamentos da inovação
Neste capítulo, focaremos os fundamentos da inovação, afinal, com-
preendê-los é passo essencial para que possamos avançar, posterior-
mente, para a abordagem sobre os processos de gestão da inovação nas
organizações empresariais de todos os tipos. Somente com os conceitos
muito bem assimilados é que teremos uma gestão que poderá garantir
os resultados que dela se esperam. Por isso, se você tanto já exerce algu-
ma posição de nível gerencial quanto deseja alcançar esse marco em sua
carreira profissional, o estudo atento dos elementos que apresentaremos
neste capítulo por certo contribuirão formidavelmente para sua formação
como gestor de alto nível.
Objetivos de aprendizagem
Com o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• compreender os fundamentos inerentes à inovação;
• entender a perspectiva de empreendedorismo de alto impacto propor-
cionado pela inovação;
• distinguir as várias facetas da inovação tecnológica;
• ponderar sobre a importância da inovação de valor para a sustentabi-
lidade dos negócios;
• identificar os aspectos-chave da inovação na perspectiva do Marketing 5.0.
1.1 O que é inovação

Vídeo
Inovação é a invenção bem-sucedida.
Essa frase é tão importante que, intencionalmente, iniciamos esta

obra com ela e, igualmente, também a finalizaremos assim. Sobre o
significado que isso traz na prática, há algumas importantes reflexões
e ponderações que devemos fazer.
Em geral, há uma dificuldade das pessoas em compreenderem com

clareza o conceito de inovação. Então, começaremos por ele. Afinal,
Fundamentos da inovação 9
por mais que esse tema seja objeto de estudo de cursos de graduação
e pós-graduação, em várias disciplinas correlacionadas, além de pau-
ta praticamente obrigatória na agenda corporativa das empresas em
geral, existe ainda profissionais (e muitos até em posição executiva de
alto escalão) que titubeiam quando lhes é solicitado que apresentem
sua visão a respeito de inovação.
Diversas correntes pedagógicas dominantes no ambiente escolar

convergem para a ideia de que a explicação de um conceito deve pre-
zar pelo que algo é, e não pelo que ele não é. Então, já apresentamos
nossa frase de abertura de maneira positiva, tentando exprimir o que
algo é, ou seja: inovação é a invenção bem-sucedida. Mas, com a devida
licença dos pedagogos e docentes que provavelmente torcerão o nariz
para esse estilo de explicação, procuraremos aqui confrontar também
o que não é inovação, na esperança de deixar muito mais cristalino o
que é, afinal de contas, esse conceito.
Para isso, precisamos nos debruçar sobre os elementos da sentença

“inovação é a invenção bem-sucedida”, procurando dirigir nosso foco
da análise, primeiramente, para o que vem a ser invenção e até mesmo
para o que entendemos por sucesso.
Inventar é fazer diferente. Basta fugirmos de alguma forma do

padrão, do já estabelecido, do normal, e – pronto! – temos uma inven-
ção. Nesse aspecto, prevalece a criatividade, a genialidade, a originali-
dade – enfim, fazer aquilo que ninguém mais faz. Se uma cadeira tem
quatro pés, criar uma com cinco pés faz disso uma invenção. Se um
1 1
empréstimo bancário passa a oferecer cashback em bitcoins, isso é
Cashback ou “dinheiro de
volta” é uma forma de claramente também um feito inventivo. Os exemplos, evidentemente,
reembolso ao cliente de são virtualmente infinitos.
parte do valor gasto.
Contudo, indo um passo além, precisamos apreciar o efeito que
aquela invenção trouxe. Cadeiras com cinco pés vendem? Empréstimos
2 com cashback na forma de criptoativos
2
despertam alguma reação do
Criptoativos são ativos mercado consumidor a que se destinam? Parece muito claro, então,
virtuais, ou seja, repre-
sentações de valores que
que nem toda invenção se traduz em um sucesso comercial.
só existem em registros
digitais. As criptomoe-
Por isso, sem chancela do mercado (não havendo demanda), não
das, como o bitcoin, são alcançamos inovação. Simples assim. Aliás, a simplicidade reside em
um tipo de criptoativo
utilizado em transações
enunciar que inventar é, sim, muito fácil – mais uma vez, basta fugirmos
financeiras virtuais. do padrão, fazermos diferente. E há inúmeras (mesmo!) formas de fa-
zermos diferente, contudo poucas maneiras alternativas – quando não
10 Gestão da Inovação
apenas uma única – de apresentar um produto ou serviço inovador. De
fato, o que mais observamos é que a maioria das tentativas de intro-
duzir produtos e serviços criativos em algum quesito no mercado falha
miseravelmente. Portanto, são invenções – e apenas isso. Mas nunca
inovações.
Falhar, evidentemente, não se restringe a um aspecto funcional, na

verdade, geralmente isso acaba ficando em segundo plano. Um produ-
to ou serviço criativo pode até mesmo ser melhor funcionalmente do
que aquele item que é o padrão de mercado. A falha, em estrita análise,
é de caráter mercadológico.
Vamos a um exemplo: há carros hoje que aceleram de 0 a 100 km/s

em menos de 3 segundos – como é o caso de um Porsche® 911 Turbo S.
E já existe tecnologia, por certo, para conceber carros que ultrapas-
sem essa façanha, diminuindo esse tempo de arranque pela metade ou
até menos. Basta lembrarmo-nos dos motores de jatos supersônicos,
aviões e afins. O ponto é: será que adianta colocar no mercado atual
um concorrente do Porsche que acelere de 0 a 100 km/s em 1 segundo
(ou menos)?
Primeiramente, temos a questão do custo (essencial ao se tratar de

inovação): um veículo como esse certamente custaria alguns Porsches®
ao seu eventual comprador. “Ah, mas é um produto premium!” – algum
marketeiro poderia já se adiantar em tentar defender.
No entanto, é indefensável: um produto como esse, no mercado,

estaria fadado ao fracasso. Se não pelo preço absolutamente proibitivo
(como se o preço normal de um Porsche® convencional já não fosse
inconcebível para a grande massa dos consumidores de automóveis),
pelo simples fato de que poderia ser uma verdadeira tragédia nas ruas
e estradas. Refletirmos sobre o que seria uma cidade com alguns des-
ses carros de aceleração explosiva já é suficiente para vetar (com toda
razão) esse tipo de ideia.
Sim, existe tecnologia disponível para fazer um produto assim: é

possível construí-lo. Mas simplesmente não vale a pena. Esse exemplo
pode até parecer esdrúxulo, mas é útil para nossa fixação do conheci-
mento. Ideias absurdas têm seu valor pedagógico: são difíceis de es-
quecer. E se isso acontecer com quem está lendo este material, parte
do nosso objetivo aqui está devidamente cumprido.
Há ainda quem diga (e muitas pessoas com formação em nível
superior repetem isso) que “inovação é melhorar algo que já existe,
enquanto invenção é criar algo ‘do zero’”, entre outras ideias afins. Tal
declaração não poderia estar mais equivocada. Independentemente se
algo já existe ou não: criar é tomado, aqui, pelo fazer diferente. Uma
cafeteira elétrica que dê “bom dia” à primeira pessoa que ligá-la à toma-
da é uma invenção. Um seguro de vida que inclua entre seus benefícios
o funeral para animais de estimação também é invenção. Um computa-
dor que estime o tempo de ociosidade e reduza automaticamente seu
consumo de energia também é bastante inventivo, assim como uma
sopa de morcego (sim, essa é uma iguaria nas Ilhas Palau, na Oceania)
pode ser acusada de qualquer coisa, menos de não ser algo criativo.
Todos esses são exemplos de ações diferentes, novas e, portanto,

inventivas – mas com evidente diferenciação nos seus graus de inova-
ção. Eis o crivo do mercado: vendeu? Então é inovação. Esse é o sucesso
comercial almejado que tão bem caracteriza uma inovação, como ex-
plicam Bessant e Tidd (2019). Vender, nesse caso, merece a devida ex-
plicação. Afinal, não precisa ser necessariamente a comercialização por
determinado preço, não precisa implicar troca monetária. Esse “ven-
deu” é entendido de modo mais apropriado por “atendeu à demanda”.
Quem compra uma ideia sabe exatamente que, em algumas situações,
não se envolve dinheiro.
Uma ONG ou qualquer outra instituição que não visa ao lucro pode
perfeitamente inovar. Organizações sem fins lucrativos atendem um
mercado de clientes ávidos por seus produtos e serviços (no sentido
de instâncias que absorvem, usam, adotam determinado produto/
serviço), que envolvem iniciativas filantrópicas, de voluntariado, entre
outras. E, se algo diferente é feito e aumenta essa demanda, é, com
toda legitimidade, uma inovação. Pagar ou não por algo que se oferta é
meramente uma questão de modelo de negócio.
Considerando todo esse contexto, distinguiremos, então, os di-

ferentes tipos e possibilidades de inovação, conforme exposto por
Bezerra (2011):
• Inovação em produtos: ocorre quando um bem físico fabricado
apresenta algo que o diferencia de seus similares.
• Inovação em serviços: acontece quando a forma com que um ser-
viço é prestado foge do convencional em algum aspecto.
• Inovação de processo: nesse caso, o produto ou serviço que uma
empresa produz pode até ser o mesmo que o da concorrência,
mas, se a forma de fazê-lo (processo produtivo) for diferente, e
isso se refletir em maior aceitação, há uma inovação em processo
(por exemplo, tornando-o mais seguro, mais rápido, mais econô-
mico, ambientalmente mais adequado, mais socialmente respon-
sável etc.).
• Inovação em marketing: teoricamente, qualquer perturbação na
ordem estabelecida dos clássicos “4 Ps” do marketing (preço, pra-
ça, produto e promoção) que resulte em maior demanda é, defi-
nitivamente, uma inovação.
• Inovação em estrutura organizacional: não deixando de ser uma
perspectiva de inovação de processo, mas no sentido estrutural/
organizacional, o rearranjo de uma empresa que reflete maiores
resultados é uma inovação (por exemplo, espaços de coworking,
Podcast
uma vice-presidência dedicada à inovação e aos novos negócios,
empreitadas em consórcio com outras empresas em contratos O episódio Inovação e
disrupção, do podcast
de inovação aberta etc.). Hipsters Ponto Tech,
apresenta o que é ser dis-
As inovações podem ser incrementais – a maioria delas –, nas ruptivo e discute se ape-
quais há modificações singelas em relação àquilo que é convencional, nas inovar é o suficiente
para se obter sucesso.
e radicais, que são aquelas que redefinem por completo, por exem-
plo, o conceito de um produto ou serviço. A disrupção, aliás, é o tipo Disponível em: https://www.
hipsters.tech/inovacao-e-
de inovação que muda completamente os hábitos de consumo e a disrupcao-hipsters-167/. Acesso
cultura de seus consumidores (como ocorreu com os filmes e as mú- em: 26 maio 2022.
sicas por streaming).
Shaiith/Shutterstock Kaspars Grinvalds/Shutterstock
Inovações podem ter até mesmo uma relativização geográfica. Nes-
se sentido, elas podem ser: absolutas (com ineditismo em escala glo-
bal); nacionais ou regionais (como aquilo que já existe em algum lugar e
é trazido por uma empresa para atender seu mercado local); e, no limi-
te do conceito, até mesmo empresariais (como algo que todo mundo já
faz, mas aquela empresa ainda não, e, para começar a fazê-lo, em sua
perspectiva, é uma inovação se isso lhe trouxer resultados superiores –
por mais modestos que sejam em relação ao mercado).
1.2 Empreendedorismo de alto impacto

Vídeo Inovação e empreendedorismo têm uma intensa relação. Para en-
tendermos melhor essa ideia, precisamos voltar algumas décadas no
tempo e analisar as investigações teóricas de grandes pensadores do
tema, entre as quais figura a imprescindível contribuição de Joseph
Schumpeter, renomado economista e cientista político austríaco.
Para Schumpeter (1942), o capitalismo só consegue ser compreen-

dido como um processo evolutivo de inovação permanente e de des-
truição criativa. Essa última provocativa expressão tornou-se famosa
nos estudos sobre inovação econômica e ciclo de negócios, visando
descrever o processo de mutação industrial permanente, uma força
que incessantemente revoluciona a estrutura econômica por dentro,
destruindo continuamente a antiga e criando uma nova – daí seu singu-
lar nome. O resultado é apresentado na forma de economias renova-
das, com “sangue novo” injetado por meio de tecnologias inovadoras e
novos negócios. De fato, a prosperidade é criada, e não herdada.
É assim que as relações começam a se estabelecer. Os empreen-

dedores reconhecem o poder latente e a utilidade das invenções e
desempenham um papel crucial ao disponibilizá-las ao mercado – e,
portanto, transformá-las genuinamente em inovações. Esses empreen-
dedores – que Schumpeter (1942) costumava descrever como “os pro-
motores de novas combinações” – são indivíduos que podem ver novas
possibilidades onde ninguém mais enxerga e avaliar sabiamente as
reais necessidades do mercado. É com base nessa perspectiva que se
cunhou o termo empreendedorismo de alto impacto, entendido funda-
mentalmente como o estudo das ações dos indivíduos que respondem
às oportunidades de mercado, gerando riqueza e crescimento a essas
invenções (tornando-as inovações). Esses empreendedores, em espe-
cial, são distintos dos meros criadores de novas firmas, aqueles que Importante
simplesmente replicam modelos de milhares de outros estabelecimen- Negócios de maior risco
precisam, claro, conviver
tos. Enfim, são os empreendedores que fogem do “mais do mesmo”. com os de maior segu-
rança. Certamente, os
De fato, podemos distinguir dois amplos tipos de atividades em- empreendedores consi-
preendedoras. Primeiramente, temos aquilo que podemos chamar de derados mais replicativos
podem ter sua grande
empreendedorismo de rotina, que é, de todo modo, um tipo de gestão importância social refle-
empresarial que tem seu valor (embora mais modesto). Contudo, temos tida no grande volume
de postos de trabalho
também o que denominamos de empreendedorismo schumpeteriano que essas organizações
ou novo tipo de empreendedorismo, em que o aspecto de risco é mui- mantêm. No entanto,
empreendedores inova-
to maior. Afinal, de um lado há as tradicionais atividades envolvidas dores – focos de atenção
na coordenação e execução de uma empresa bem estabelecida, em deste nosso estudo
– garantem a utilização
que as partes da função de produção em uso (e prováveis alternativas efetiva da invenção,
ao uso atual) são conhecidas e operam em mercados bem estabeleci- contribuem para o au-
mento da produtividade
dos e claramente definidos. Por outro lado, nessa ousada perspectiva e facilitam e impulsionam
do empreendedorismo de alto impacto, é preciso lidar com atividades magistralmente o cresci-
mento econômico.
necessárias para criar ou conduzir uma empresa onde nem todos os
mercados estão bem estabelecidos ou definidos e/ou onde as partes
relevantes da função de produção não são completamente conhecidas,
como assinala Acs (2008).
Nesse sentido, são as capacidades de aproveitamento de opor-

tunidades e de preenchimento de lacunas do potencial conjunto de
empreendedores de uma região ou de uma nação que determinam
a resposta desses profissionais às mudanças nas circunstâncias e nos
estados motivacionais (o que já adentra o aspecto da mentalidade
empreendedora e do tomador de risco). Desse modo, são aspectos
importantes das habilidades dos empreendedores tanto a percepção
de oportunidades de negócio quanto a capacidade de avaliá-las cor-
retamente. E isso é possivelmente estabelecido em partes por fatores
exógenos, como aqueles envolvidos na criação (o “berço” dos empreen-
dedores), no treinamento informal, na experiência e na educação for-
mal desses indivíduos.
O fato é que, nas últimas décadas, os economistas passaram a re-

conhecer o papel crucial dos empreendedores na inovação e no cres-
cimento e a contribuição significativa desses dois últimos elementos
para a prosperidade e o bem-estar econômico em geral. Inovação e
crescimento – muito mais do que esforços dirigidos pelo Estado para
melhorar as falhas de mercado estáticas, como ocorre no caso do po-
der de monopólio – permitem que as economias tirem os indivíduos da
pobreza e atendam às populações em progressivo crescimento e en-
velhecimento. Diante desse cenário, somente aqueles indivíduos que
apresentam as habilidades necessárias para perceber oportunidades
empreendedoras, realizar as atividades de preenchimento de lacunas
de insumos necessários e ser completadores desses insumos podem
ser reais empreendedores.
Para os países desenvolvidos, o empreendedorismo de alto impac-

to tornou-se a principal forma de empreendedorismo que impulsiona
suas economias. Com base nesse reconhecimento, vem crescendo o
interesse da análise econômica do fenômeno do empreendedorismo:
o papel que desempenha na economia, o processo de criação de negó-
cios novos e inovadores, os atributos pessoais dos empreendedores e
as políticas públicas que incentivam o sucesso empresarial.
Porém, o domínio do empreendedorismo de alto impacto é para-

lelo ao desenvolvimento de outras facetas do empreendedorismo, tais
como o empreendedorismo social, étnico, de empresa familiar, inter-
nacional, entre outros. Assim, o de alto impacto acaba se mostrando
como uma classe de empreendedorismo. Como esperado, existem se-
melhanças entre esses tipos, bem como diferenças importantes. Com
relação às diferenças, elas podem ser melhor distinguidas quando exa-
minamos toda a literatura especializada que trata do empreendedo-
rismo de alto impacto, mas que ainda precisa ser integrada como um
alphaspirit.it/Shutterstock
domínio notavelmente distinto: é um campo em que é preciso harmo-
nizar inovação, escolha ocupacional, capital humano, capital de risco,
crescimento endógeno, transbordamento de conhecimento, mercados
de capitais, receitas empresariais e, até mesmo, algumas peças do em-
preendedorismo tradicional. Em suma, o objetivo do empreendedoris-
mo de alto impacto é muito mais do que crescimento e mudança. Ele
é diferente de outros domínios, principalmente, porque opera com a
alavancagem como resultado.
É crescente o interesse acadêmico e empresarial por uma subespécie

de novo empreendimento empreendedor, conhecido como startup ala-
vancada. Essas startups se diferem de outros tipos de negócios agrupa-
dos em empreendimentos nascentes. Uma empresa precisa ser mais do
que apenas pequena e recém-fundada para ser uma startup alavancada.
Assim, uma startup alavancada é uma empresa engajada no ato de ino-
vação: o desenvolvimento e a comercialização de inovações disruptivas
que alteram a curva de criação de riqueza em seu setor de atuação e em
nível individual. Não raro, aqueles que participam de um novo empreen-
dimento não entendem essa distinção, e há muitos empreendedores
que pensam que estão engajados em uma startup alavancada quando,
na verdade, não estão – por exemplo, ao administrarem uma franquia,
por melhores resultados que ela proporcione.
A alavancagem é um componente-chave de qualquer startup de alto

impacto, e, segundo Acs (2008), isso implica ser um negócio de produ-
tos, e não um negócio de serviços. A ideia é que, para ser uma startup
Podcast
alavancada, precisamos do interesse em vender uma coisa para muitas
O episódio O empreende-
pessoas, em vez de muitos produtos diferentes ou semipersonalizados dorismo de alto impacto,
para clientes individuais. Claro que essa não é uma dicotomia estrita: do podcast Revolução
BandNews, apresenta a
os negócios de produtos e serviços variam amplamente, ao longo de importância de centros de
um continuum. inovação (como o Porto
Digital, em Recife) para o
Compreender a natureza essencial da alavancagem de startups, ou mundo do empreendedo-
rismo de alto impacto no
seja, construir um negócio em crescimento e mudar a curva de criação
Brasil, explicando a respei-
de riqueza ajuda a explicar por que os envolvidos no processo de cons- to das iniciativas privadas e
públicas que unem ciência,
trução de novos empreendimentos e aqueles que os estudam incenti-
tecnologia e cultura.
vam os indivíduos a começarem cedo. De fato, parece haver momentos
que são mais vantajosos do que outros para ser empreendedor. Quan- Disponível em:
https://open.spotify.com/
ta atenção um empreendedor pode dedicar ao negócio e quão alinha- episode/6X8pPWzZow9
da sua vida está para a busca obstinada do sucesso do negócio é o fator LtCR2mR27hZ.
Acesso em: 27 maio 2022.
crucial de sucesso.
A oportunidade é objetiva, mas o reconhecimento da oportu-
nidade é bastante subjetivo. É preciso um mínimo de competência
visionária, entre outros atributos, para conseguir detectar potenciais
novos empreendimentos onde outras pessoas não enxergam. A startup
alavancada, enfim, é uma nova organização, fundada por um empreen-
dedor que identificou uma oportunidade e decidiu agir sobre ela, por-
que sabe que, fazendo o que tem de ser feito, o sucesso é inevitável.
1.3 Inovação tecnológica

Vídeo A inovação tecnológica influencia intensamente as organizações
empresariais quando rompe mercados: altera a importância relativa
dos recursos, desafia as capacidades de aprendizagem organizacional
e redefine a própria base da competitividade. É a própria “puxada de
tapete” no cenário industrial, importando muito, nesse caso, quem dá
a puxada e quem tomba. Com base na caracterização de Schumpeter
(1942) da inovação tecnológica como um processo de destruição criati-
va, podemos observar que as tecnologias evoluem ao longo do tempo
3 por meio de ciclos de longos períodos de mudança incremental , que
3
Mudança incremental é aprimoram e institucionalizam uma tecnologia existente, pontuada por

aquela que acrescenta,
agrega algo a processos,
descontinuidades tecnológicas em que tecnologias novas e radical-
estruturas e negócios já mente superiores substituem as antigas, de desempenho inferior.
existentes, proporcio-
nando melhorias. Como Grande parte dos acadêmicos e profissionais acredita piamente que
sua implementação é
relativamente simples, é
o sucesso futuro depende da inovação constante. Muito embora a ino-
a forma de mudança e vação seja um conceito razoavelmente amplo, todo negócio tende hoje
inovação mais observada
nas empresas.
em dia a dar bastante ênfase a ela – para além da mera e, por vezes,
superficial narrativa marketeira de transparecer ao mercado “ser” uma
empresa inovadora. Para quem quer ser competitivo no mundo atual,
a inovação é uma necessidade. Isso tanto da perspectiva das empresas
quanto de governos e sociedades: afinal, para o crescimento econômi-
co e para resolver problemas críticos enfrentados todos os dias, espe-
cialmente nos países em desenvolvimento, é necessário inovar.
Como descrito por Reis (2008), a inovação tecnológica é destinada à

melhoria de um produto ou à introdução de um novo produto ou proces-
so com novas características tecnológicas, para distingui-lo daquilo que
é considerado padrão. Após introduzidas no mercado, essas ofertas são
reconhecidas como inovação por proporcionarem benefícios à empresa
que as produziu e ao público em geral (clientes, parceiros, sociedade etc.).
Mais uma vez, a convivência com o risco é inevitável – na reali-
dade, desejável. Afinal, essa constante experimentação de mercado
proporciona informações que favorecem as empresas ao tomarem
decisões com melhor embasamento acerca de quais tecnologias e ino-
vações cabe adotar e quais podem ser ignoradas, quais plataformas
e produtos são realmente promissores e no que, enfim, vale apostar.
Contudo, também ajuda a estimular uma benéfica mentalidade de
“arte do possível” – entendida em termos de onde e como tal ou qual
novidade pode beneficiar a empresa na prática –, reinventando a clien-
tela e planejando de maneira proativa. O desafio, desse modo, não é a
velocidade com que a tecnologia muda, mas o fato de que as organiza-
ções precisam compreender a tecnologia de modo apropriado e mais
agilmente, para poderem aproveitá-la. Não por acaso, os mais bem-
-sucedidos processos de planejamento estratégico nas organizações
competitivas incluem, obrigatoriamente, um módulo de planejamento
tecnológico.
Afinal, quais razões justificam a importância da inovação em tecno-

logia? Ora, motivos é o que não falta para reconhecer a inovação tec-
nológica como imprescindível sob todos os aspectos, a começar pelo
fato de que ela permite que as empresas evoluam de acordo com as
expectativas de seus clientes.
É notório que os hábitos de consumo foram evoluindo ao longo dos

anos – e não vão parar de evoluir no futuro. A modificação dos hábitos
e das expectativas das pessoas não se limita a nenhum grupo demo-
gráfico específico, e não é de surpreender que todo mundo almeje a
praticidade generalizada de uma tecnologia mais recente. Basta obser-
varmos, por exemplo, o crescente tempo despendido diariamente em
atividades on-line e que o smartphone, nos dias de hoje, é o dispositivo
mais utilizado para acessar a internet. A rede, inequivocamente, fez do
mundo um lugar muito mais conectado e com dados de toda natureza
facilmente acessíveis. Com os dispositivos móveis e a difusão de tecno-
logias como a Internet das Coisas (IoT), as pessoas tendem a esperar
estarem conectadas em qualquer lugar do planeta.
Corresponder às expectativas dos clientes – e, sempre que possí-

vel, superá-las – é imprescindível para qualquer empresa. Diversas são
as formas de fazermos isso, e a capacidade de implementar as mais
recentes dessas formas é o que a inovação tecnológica proporciona,
indo desde práticas de vendas mais efetivas até o design dos sites e
das redes sociais das marcas comerciais. Indo além, a experimentação
de novas tecnologias serve não só para atender às necessidades do
mercado, mas, em alguns casos, também para melhoria da experiência
dos próprios funcionários da empresa nas suas rotinas de trabalho.
Um exemplo disso é o aumento da capacidade de atuação das equipes
via web ou com aplicativos de produtividade.
Outro ganho indiscutível é a manutenção – e até o aumento – da

relevância do negócio. Afinal, caso a tecnologia não se adeque às de-
mandas e às reais necessidades dos consumidores, ela se mostra
simplesmente irrelevante do ponto de vista corporativo. Por isso, o
acompanhamento do ambiente de negócios e o acesso às novidades
em tecnologias são cruciais em um cenário tão volátil e concorrido
como os mercados atuais. Assim, quem opta por não reservar algum
tempo para procurar o pioneirismo em alguma área ou testar novas
ideias fica sujeito à estagnação. Esse tipo de postura fatalmente fará
com que os competidores superem a empresa e elevem a participa-
ção deles no mercado sob disputa, à medida que o negócio daquela
empresa estagnada fica mais e mais desatualizado. Enfim, nenhuma
pretensão tecnológica cabe às empresas que queiram um rápido fim!
Nesse sentido, inovação tecnológica resulta ainda em vantagem

competitiva. O uso de uma tecnologia de nova geração é especialmen-
te vantajoso diante de mercados saturados. Afinal, em um mundo em
que a maioria das companhias está inovando ou se transformando di-
gitalmente, a falha em ao menos procurar experimentar algum grau
de inovação em tecnologia coloca a organização em evidente desvan-
tagem, pelo fato de ela se tornar cada vez mais irrelevante para os
clientes, além de avessa a mudanças e, consequentemente, incapaz de
competir com os concorrentes maiores (ou mesmo os menores, porém
mais rápidos) e mais eficientes. Quando a inovação e uma nova men-
talidade são promovidas, a consequência é a convergência de pensa-
mentos a respeito de diferentes formas de conduzir os negócios e de
melhorar produtos e serviços.
Há muitas tecnologias recentes para experimentar – na

realidade, são incontáveis opções. Desde o uso de inteligên-
solarseven/Shutterstock
cia artificial e machine learning (aprendizado de máquina),

drones, impressão 3D, até o blockchain e a IoT, que já
citamos; são tantas possibilidades que, até
por uma perspectiva de probabilidade es-
tatística, espera-se que ao menos uma delas tenha grande adesão às
particularidades de um modelo de negócio específico. De posse des-
sas possibilidades, cabe, portanto, algum esforço de planejamento de
inovação tecnológica que redefina o valor do negócio.
A inovação tecnológica acaba se tornando um formidável roteiro

para o crescimento de um empreendimento. Afinal, a inovação tem
clara relação com o encontro de novas técnicas para conseguir ser
mais eficiente e eficaz – fazer certo as coisas, mas fazer a coisa certa.
Com inovação permanente, uma organização pode manter a equipe
continuamente qualificada, estabelecer vantagem competitiva e – sem
dúvida – potencializar a lucratividade. A combinação de todos esses
benefícios, inevitavelmente, resulta na criação de um catalisador para
o crescimento em várias frentes.
Não podemos ignorar, além disso, que a inovação em tecnologia

ajuda-nos na resolução de problemas e na própria engenhosidade das
pessoas que têm objetivos em comum em uma organização empresa-
rial. O fato é que habilidades de valor inestimável, como o pensamen-
to crítico e a capacidade de resolver problemas, são forjadas em um
ambiente inovador, o que leva as pessoas a enxergarem a realidade Para refletir
com um olhar mais criativo, desenvolvendo soluções singulares. Isso
Quando um negócio já
fomenta uma cultura organizacional mais receptiva no que tange a é bem-sucedido, é um
certo incômodo ficar
abraçar indivíduos que pensam de modo diferente. Eles vão responder
maquinando a respeito de
a demandas com raciocínio analítico e competência para propor novos implementar mudanças. É
verdade que são altos os
conceitos e novas soluções. A ideação pode ser divergente, mas a
riscos de investir energia,
execução precisa ser convergente. tempo, dinheiro e até re-
putação em um empreen-
Fica claro, então, que esse contexto não se restringe à inovação em dimento com resultados
incertos. Mas não investir
si. Afinal, tais habilidades são de grande apreço diante de qualquer
nisso, no atual panorama
desafio que uma empresa venha a enfrentar. Isso indica, com efeito, de inovação tecnológica
que permeia tudo e
que o negócio desenvolvido e as pessoas que o sustentam passam a
todos, não seria mais
se mostrar mais adaptáveis, mais engenhosas e mais preparadas para amedrontador? O que ve-
mos cada vez mais é que
o longo prazo, independentemente dos desafios fortuitos que possam
mesmo grandes e concei-
aparecer no seu caminho. tuadas marcas perdem
mercado. E elas não são
Por fim, precisamos ponderar sobre a perspectiva de investimento superadas por grandes
competidores tradicionais,
para o futuro. Por sinal, a capacidade de nos adaptarmos às mudanças,
mas usualmente pelas
evoluirmos com os clientes e continuarmos com a mais nova tecnologia startups. Assim, fica a
dúvida, será que em time
disponível, em tudo contribui para que um negócio se torne o mais lon-
que está ganhando não
gevo possível. Investimento é, antes de tudo, um exercício de paciência; se mexe?
afinal, a inovação demanda tempo para ser incubada. Desse modo, é
necessário nutrirmos permanentemente e o quanto antes uma organi-
zação com um fluxo constante de novas ideias. Esse processo pode sim
ser demorado, mas será ainda pior se sequer for começado.
1.4 Inovação de valor

O singelo poder de criar ao mesmo tempo em que causa destruição
Vídeo
é um fenômeno reconhecido também por Kim e Mauborgne (2019), na
tese da inovação de valor. Para esses pesquisadores, tão inovadora
quanto uma organização que oferece uma nova proposta de valor é
aquela que é suficientemente audaz em cortar os valores tradicionais
sempre presentes no portfólio dos concorrentes. Normalmente, tomar
4 a decisão arrojada de deixar de oferecer o que todos os players
4
do
Players são empresas que setor fazem significa cortar custos, o que proporciona condições finan-
agem de modo relevante
no mercado/setor em ceiras para investir em novas propostas de valor.
que atuam.
Nesse sentido, organizações inovadoras são aquelas que, mais do
que simplesmente acumular lançamentos aumentando um portfólio
infinito, têm a capacidade de sempre substituir produtos e serviços por
novos. É um contexto de competição interna – saudável, sem dúvida
–, pois, em vez de deixar que um concorrente destrua o valor de um
portfólio de produtos e serviços, a própria empresa detentora dele o
faz. Isso se traduz, na prática, em uma invejável competência de conse-
guir se renovar de maneira permanente, estando sempre alguns pas-
sos à frente dos competidores. Afinal, enquanto esses se ocupam de
tentar imitar ou desvendar a proposta de valor do produto ou serviço
atual, a empresa inovadora já trabalha, à revelia desses concorrentes,
na próxima geração de seus produtos e serviços.
Kim e Mauborgne (2019) são autores de um dos grandes best-sellers

na área de inovação, o livro A estratégia do oceano azul. Nessa obra, eles
tratam da estratégia competitiva de criação de novos mercados partin-
do de uma metáfora dos oceanos vermelhos e oceanos azuis. No caso
do oceano vermelho, a simbologia da cor é o sangue derramado na
competição feroz entre empresas concorrentes em determinado setor
ou ramo de atuação. Assim, é um cenário “sangrento”, no sentido me-
tafórico de que a acirrada concorrência se dá com diferentes empresas
competindo com base nos mesmos parâmetros (mesma base tecno-
lógica, mesma proposta de valor, mesmo modelo de negócio, mesma
base de clientes em disputa etc.). Se o mercado é comparado a um
oceano, esses concorrentes são os tubarões, e, diante de realidades
drásticas de negócio, quem tem mais poder financeiro – os “grandes
tubarões” – acaba engolindo os pequenos, em um cenário de embate
permanente.
Na prática empresarial, esses oceanos vermelhos têm como carac-

terísticas, além dessa exacerbada concorrência feroz, uma demanda
estacionada, a quase certa perspectiva de comoditização de produtos e
serviços, regras setoriais muito bem definidas (quando não plenamen-
te reguladas pelas instâncias governamentais) e, consequentemente,
lucros cada vez mais diminutos.
O que explica boa parte das empresas (na realidade, praticamente

todas) navegar em meio a mares vermelhos é o fato de que, do pon-
to de vista tradicional, a estratégia é vista como uma opção que elas
devem fazer, forçosamente, entre a liderança de custos e a diferencia-
ção no mercado. Por isso, via de regra, indústrias de todas as espécies
costumam se pautar unicamente em dois tipos de empreendimentos:
aqueles que oferecem o item mais barato e aqueles que oferecem
o melhor. É como uma miopia gerencial, que não permite vislumbrar
outra saída, senão recorrer a uma dessas propostas de valor. Esse tipo
de mentalidade entende que, se determinado item é o mais barato,
não tem como ser o melhor e vice-versa. Então, os barateiros compe-
tem (ferozmente) entre si, ao passo que as marcas premium também o
fazem entre elas. No fim das contas, todas fazem o mesmo: brigam por
preço, de acordo com seu modelo de padrão de negócios.
Por outro lado, seria possível adentrar um oceano azul – simbolica-

mente, suas límpidas águas traduzem a baixíssima concorrência (quan-
do não, simplesmente, a inexistência de concorrentes). Nesse oceano,
as características são de um mercado virtualmente inexplorado; conse-
quentemente, nele há uma demanda em franca ascensão, forte movi-
mento de expansão das fronteiras setoriais e, como último resultado,
alta lucratividade. Essa alta lucratividade diz respeito, diretamente, a
ter menos concorrência; afinal, nesse caso, a empresa pode, por assim
dizer, colocar o preço que quiser, pois não teria como ser taxada de
praticar preços altos. Alto comparado ao que e a quem?
Nessa linha de direção dos oceanos azuis, a chave para nos apro-
ximarmos cada vez mais dessa tentadora condição é justamente o
conceito de inovação de valor, que citamos no início desta seção. Ele
permite uma profunda mudança na orientação de empreendedores,
que deixam de tentar jogar o jogo da competição pelas regras impos-
tas pelo setor tradicional em que atuam para tentar criar um mercado
próprio, em que a própria empresa possa, na medida do possível, ditar
as regras.
Nesse sentido, esta parece uma pergunta de milhões (ou bilhões) de

dólares: afinal, como fazer para transpor as barreiras dos oceanos de
águas sanguinolentas e passar a abrir espaços de mercados inexplora-
dos, em que a concorrência se mostre simplesmente irrelevante?
Justamente para isso serve a inovação de valor: em vez de manter

o foco na destruição da concorrência, é mais inteligente fazer com que
Livro
ela se torne irrelevante, oferecendo um salto de valor e construindo,
Vale a pena a leitu-
assim, uma nova demanda de mercado. O segredo envolvido nesse
ra completa da obra
A estratégia do oceano azul, contexto é que, fugindo desse trade-off de valor/custo que quase to-
para entender com mais
das as empresas aceitam sem grandes questionamentos, os empreen-
profundidade esse con-
ceito e conhecer também dedores que buscam simbolicamente um oceano mercadológico de
as demais ferramentas
águas límpidas estabelecem o aumento de valor oferecido e a oferta
propostas pelos autores,
como a matriz de avalia- de baixos custos de modo simultâneo.
ção de valor e a proposi-
ção dos seis princípios de Como isso pode ser possível? Entre outras medidas, aplicando a ferra-
formulação e execução menta que Kim e Mauborgne (2019) batizaram de “Modelo das 4 ações”.
dessa estratégia.
Esse modelo é um norteador estratégico que propõe quatro ações con-
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. 2. ed. tundentes e suas respectivas questões a serem respondidas pelos gesto-
Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
res e empreendedores de uma empresa, como vemos na Figura 1.
Figura 1
As quatro ações e questões do modelo de Kim e Mauborgne
Reduzir Elevar
PixMarket/Shutterstock
Quais são os atributos de Quais são os atributos de

valor atualmente oferecidos valor hoje oferecidos pela
pela empresa que devem ser empresa que devem ser
MODELO
reduzidos bem abaixo dos elevados muito acima dos
DAS 4 AÇÕES
padrões setoriais? padrões setoriais?
Eliminar Criar
Quais são os atributos Quais são os atributos nunca
considerados indispensáveis oferecidos pelo setor que
pelo setor de atuação da devem ser criados?
empresa que devem ser
sumariamente eliminados?
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Kim; Mauborgne, 2019.
As respostas mais assertivas a essas quatro ações
têm o forte potencial de reposicionar uma empresa, an-
tes imersa nas águas vermelhas do mercado tradicional,
nas praticamente translúcidas águas dos oceanos azuis.
O que mais chama atenção, na proposta do mode-

lo das 4 ações, é que o foco está tanto em acrescentar
valor, de um lado, criando ou elevando os padrões de
determinados atributos; quanto em retirar valor, de ou-
tro, eliminando ou ao menos reduzindo atributos. Uma
ousadia de ambos os lados – e com o poderoso efeito
prático de fazer com que os custos evitados com aquilo
que foi cortado possam, muitas vezes, favorecer o in-
vestimento naquilo que tem de passar a ser ofertado.
É por isso que é possível, sim, o aparente (mas falso)
contrassenso entre baixo custo e alto valor agregado si-
multaneamente. Isso é inovação de valor!
Claro que procurarmos respostas a essas quatro cru-

ciais questões admite uma infinidade de propostas, e a
maioria destas não prospera. Dessa forma, precisamos
nos guiar pelos parâmetros que configuram uma boa
estratégia alternativa. E, nesse aspecto, residem três
elementos centrais: foco, singularidade e mensagem
consistente. Com efeito, um novo mercado se pauta em
um foco muito bem definido, além da devida singulari-
dade de produtos e serviços que transmitam uma men-
sagem consistente ao mercado.
Entre os diversos exemplos de empresas que alcan-

çaram o sucesso com base na proposta de rearranjar
sua proposta de valor, um envolve o ramo de circos: o
Cirque du Soleil, que tem seus atributos exclusivos, como
produções mais refinadas e uma aura até mesmo tea-
tral. Simultaneamente, indo na contramão do que já era
lugar-comum dos circos, o Cirque du Soleil resolveu não
trabalhar com animais e astros circenses famosos. O re-
sultado é um negócio de distinta posição no mercado
em que atua.
1.5
Vídeo
Inovação em tempos de Marketing 5.0
É tiro e queda: de tempos em tempos, quando alguma área do conhe-
cimento precisa de uma repaginação, é muito comum que se proponha
que “agora, é a vez das pessoas!”. Isso já ocorreu com escolas de pensa-
mento, movimentos culturais, disciplinas de gestão como Recursos Huma-
nos, Engenharia, Design, Finanças, Administração etc. Assim, foi inevitável
que essa visão abarcasse também as frentes de inovação e de marketing.
É com essa perspectiva que iniciamos a análise do recente movimento de-
nominado Marketing 5.0 – que tem sim méritos propositivos, e não são
poucos. Nesse sentido, o mote de valorizar as pessoas tem alguma funda-
mentação, que vai além da mera narrativa politicamente correta.
Se há, então, uma quinta geração ou quinto paradigma da área de

marketing, convém entendermos como se deu a evolução desse ramo
do conhecimento. O entendimento geral é de que, diante da acele-
rada transformação do mundo atual, já vivenciamos hoje os dias do
Marketing 5.0. Ao menos essa é a visão defendida por Kotler, Kartajaya
e Setiawan (2021), para quem a evolução capitaneada, principalmente
pelas novas tecnologias digitais e inovações associadas, redefine pro-
fundamente o conceito de marketing.
Curiosamente, quanto mais avança o desenvolvimento tecnológico,

mais centrado no ser humano o marketing vai se mostrando. Kotler,
Kartajaya e Setiawan (2021) explicam que levou aproximadamente sete
décadas para o marketing migrar de sua proposta inicial de orienta-
ção para o produto até a visão conceitual de centralização humana,
mas preservando, de todo modo, algumas de suas características es-
senciais. Afinal, durante esses anos decorridos, diversos conceitos de
marketing sobreviveram ao inabalável “teste do tempo”. Ocorre que,
apesar de representarem a tradição por natureza, a tríade segmenta-
ção, direcionamento e posicionamento, assim como o modelo de pro-
duto, preço, praça e promoção (os conhecidos 4Ps), transformaram-se
em critérios essenciais e universais para os mais atualizados e qualifica-
dos profissionais das indústrias de todos os segmentos.
Então, como se deu essa progressão do Marketing 1.0 ao Marketing 4.0,

as fases anteriores do marketing? Em síntese, a trajetória histórica de de-
senvolvimento costuma rotular de 1.0 o marketing orientado ao produto
– sua primeira geração, para todos os efeitos. Ele evoluiu para o Marketing
2.0, orientado para o cliente e, depois, para o 3.0, o marketing centrado
no ser humano – sim, essa ideia já tinha sido levantada! Com efeito, no
Marketing 3.0, os clientes desejam não apenas ser satisfeitos do ponto de
vista funcional e emocional, mas atingirem a mais plena realização com as
marcas escolhidas – por sinal, esse é o motivo pelo qual Kotler, Kartajaya
e Setiawan (2021) chegam até mesmo a denominar esse patamar de rea-
lização espiritual. É a perspectiva de que as empresas se diferenciam com
base em seus valores: seus produtos e suas operações destinam-se não
apenas à lucratividade, mas também à proposição de soluções para as
demandas sociais e ambientais mais significativas do mundo.
A onipresente transformação digital experimentada pela sociedade le-

varia a novas proposições no âmbito do marketing. Foi quando o aspecto
digital se impôs de tal modo que eclodiu o que viria a ser conhecido como
Marketing 4.0. Essa quarta geração foi, então, marcada por seu caráter de
nortear o inevitável e irreversível deslocamento dos negócios do paradigma
tradicional para o digital. É certo que o marketing no mundo digital não fica
limitado apenas às novas mídias e aos canais digitais. A divisão digital ainda
existe; e, sendo assim, o marketing requer essencialmente uma abordagem
omnichannel, que significa não uma mera convivência em paralelo entre o
físico e o digital, mas sim uma efetiva integração entre o on-line e o off-line.
Inteligência artificial, processamento de linguagem natural, tecno-

logia de sensores e IoT, entre outras, das assim chamadas tecnologias
de próxima geração (que sustentam, por sinal, boa parte da proposta
do metaverso quando aliadas à realidade aumentada e à realidade vir-
tual), apresentam um fantástico potencial para as práticas de marketing
serem redefinidas. Seus conceitos nem são tão recentes, contudo, na
época do início da profusão do Marketing 4.0, tais tecnologias que con-
formam a base da Quarta Revolução Industrial ainda não eram tão di-
fundidas como hoje em dia. Segundo o diagnóstico de Kotler, Kartajaya
e Setiawan (2021), os profissionais em geral ainda estavam em meio ao
período de transição e adaptação ao mundo digital.
thinkhubstudio/Shutterstock
Vídeo Porém, o contexto da pandemia de Covid-19 apressou a ampla
O vídeo Como a pandemia digitalização das empresas das mais diferentes áreas e portes. To-
nos transformou, do canal
TEDx Talks, apresenta que das elas, de algum modo, acabaram embarcando no digital – mesmo
a inovação disruptiva não que muitas sequer soubessem o que realmente estava acontecendo.
é causada exclusivamente
por novas tecnologias. Com as políticas de lockdown e de distanciamento físico que foram
Em meio ao grande impostas mundo afora, tanto os mercados quanto os profissionais de
impulso de transformação
digital que a sociedade todas as vertentes foram compelidos a se adaptarem rapidamente às
atravessava nas primeiras novas realidades digitais – por exemplo, a perspectiva de passarmos
décadas do novo milênio,
a pandemia de Covid-19, todos a viver em um mundo sem contato (touchless).
um evento inesperado de
dimensões globais, redefi-
Enfim, indo um passo além, chegou, então, a era do Marketing 5.0. Para
niu por completo as regras compreendermos sua proposta, precisamos iniciar pelo reconhecimento
de convivência, cenário em
que as tecnologias digitais
de que a experiência do cliente (CX – customer experience), em toda a exten-
acabariam por salvar são de seus 5As (assimilação, atração, arguição, ação e apologia), é potencia-
negócios e ajudar na
transição para uma nova
lizada com as conveniências oferecidas pelas inovadoras tecnologias digitais
realidade que se impôs. empregadas pelo mais avançado marketing que hoje temos à disposição.
Disponível em: www.youtube.com/ Figura 2

watch?v=1xEto7Ay7BM. Acesso Novo CX e as inovadoras tecnologias de próxima geração
em: 28 maio 2022.
Assimilação Atração Arguição Ação Apologia

Inteligência artificial
Processamento de
linguagem natural
Tecnologia de sensores
Robótica
Realidade aumentada
e realidade virtual
IoT (Internet das

Coisas) e blockchain
Fonte: Marketing 5.0... 2022.
Nesse atual contexto é que se revela o marketing de quinta gera-

ção. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021) defendem que chegou o mo-
mento de as empresas explorarem todo o vasto poder das tecnologias
avançadas, aproveitando-as em suas estratégias, táticas e operações
de marketing. A ideia subjacente aqui é a da criação de uma sociedade
sustentável fundamentada em tecnologias inteligentes, como na pro-
posta das smart cities (cidades inteligentes).
Porém, precisamos deixar bastante claro: o aparato tecnológico não
é um fim em si mesmo; ele deve ser aproveitado para o bem da huma-
nidade. Tendo isso em vista, em suma, o Marketing 5.0 se caracteriza
pelos elementos da centralização humana do Marketing 3.0 e da capa-
citação tecnológica do Marketing 4.0.
Enfim, nesse esforço de tentar mostrar uma faceta o mais humana

possível, o Marketing 5.0 é definido como a aplicação de tecnologias
inovadoras que imitam ou se assemelham aos seres humanos para a
criação, comunicação, entrega e aumento de valor ao longo de toda a
jornada do cliente. Por exemplo, isso ocorre quando uma pessoa con-
versa por telefone ou pela internet com uma central de autoatendi-
mento, muitas vezes sem perceber que o interlocutor do outro lado da
linha é uma máquina, não uma pessoa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo compreendido os fundamentos da inovação, podemos dar início ao
estudo dos processos de gestão possíveis de serem implementados e manti-
dos. Afinal, o trabalho de gestão da inovação só produz resultados concretos
caso haja, sobretudo, clareza em relação àquilo que se propõe a realizar.
Infelizmente, o termo inovação ainda é frequentemente mal empre-
gado em muitas situações do nosso cotidiano. Isso leva muitas empresas
a ficarem apenas no discurso sobre a necessidade de serem uma orga-
nização inovadora, pois, quando as pessoas responsáveis por conduzir a
inovação se reúnem para tomar alguma ação efetiva, não conseguem pro-
porcionar resultados efetivos. Por isso a importância de nos certificarmos
de que há suficiente compreensão sobre os fundamentos da inovação,
antes de prosseguirmos na jornada em busca da capacitação de sua ges-
tão. A boa notícia é que esse primeiro passo já foi dado!
ATIVIDADES
Atividade 1
No que tange à inovação, por qual motivo uma ideia que “se ven-
de” não é necessariamente uma ideia que se comercializa?
Atividade 2
Por qual motivo ocorre a tendência de os concorrentes mais
relevantes de grandes companhias não serem outros grandes
conglomerados empresariais tradicionais, mas sim startups?
Atividade 3
O que pode ser considerado como a pedra angular da criação de
novos mercados?
REFERÊNCIAS
ACS, Z. Foundations of high impact entrepreneurship. Jena Economic Research Papers, v.
60, n. 1, 2008.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo: administração. Porto Alegre:
Bookman, 2019.
BEZERRA, C. A máquina da inovação: mentes e organizações na luta por diferenciação.
Porto Alegre: Bookman, 2011.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e
tornar a concorrência irrelevante. 2. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 5.0: technology for humanity. Hoboken:
John Wiley & Sons, 2021.
REIS, D. Gestão da inovação tecnológica. 2. ed. Barueri: Manole, 2008.
SCHUMPETER, J. Capitalism, socialism and democracy. New York: Hamper Brother, 1942.
Sertis. Marketing 5.0 Technology for Humanity. Sertis, 2022. Disponível em: https://
sertiscorp.medium.com/marketing-5-0-technology-for-humanity-4eb0cd58ca0b. Acesso
em: 18 jul. 2022 .
2
Inovação como processo
organizacional
No âmbito empresarial, só podemos gerir aquilo que é estabelecido
como um processo. Isso se dá com as áreas clássicas de competência or-
ganizacional, como finanças, marketing e produção, e, naturalmente, não
poderia ser diferente com a inovação. Quando as mais distintas (e de fato
inúmeras) atividades que abrangem ações inovadoras são devidamente
orquestradas é que começa a fazer sentido evocar uma gestão da inova-
ção. Esse será o foco deste nosso capítulo.
• assimilar formas de desenvolver a cultura da inovação nas organiza-
ções empresariais;
• entender o processo da inovação pela perspectiva do efeito funil.
• assimilar as diferentes estratégias que podem ser empreendidas para
fins de inovação;
• apontar os mais relevantes indicadores-chave de desempenho (KPI)
da inovação;
• compreender a proposta da gestão ágil de empresas e de metodolo-
gias correlatas (Scrum, XP, Kanban, FDD, Design Sprint).
2.1 Cultura da inovação

Vídeo
Podemos entender a cultura da inovação como o comprometimen-
to obstinado com a invenção bem-sucedida. O que une estas duas fren-
tes – inventividade, de um lado, e sucesso, de outro – é o fato de que
é preciso harmonizar o esforço em atingir ambas simultaneamente, e
não apenas uma delas.
De nada adianta uma organização ser a mais criativa do mundo,

com esplêndidos laboratórios de inovação, reuniões cheias de post-its
Inovação como processo organizacional 31

1 coloridos pendurados, dress code
1
informal como parte do pacote de
O dress code (padrão de benefícios e iniciativas afins, se ela não entregar resultados efetivos.
vestimenta) informal é
uma prática que algumas
Afinal, é uma empresa e, portanto, precisa dar resultados.
organizações adotam, libe-
rando os funcionários para
Por outro lado, também é sem sentido a exclusividade de esforços
irem trabalhar da forma nas entregas com a mais acirrada eficiência de produtos e serviços con-
que se sentirem melhor
(bermuda, chinelo etc.).
vencionais. Fazer com perfeição aquilo que todo o restante do mercado
oferece pode ser atributo de qualidade, mas jamais de inovação.
Inovação ≠ Criatividade
Por isso, não podemos confundir a cultura organizacional de inova-

ção com a cultura de criatividade: é bem verdade que inexiste inovação
sem criatividade, mas também é certo que, sem entregas, não há como
falarmos de inovação. Mesclar inspiração com capacidade de entrega
é, assim, o cerne da discussão quando tratamos de cultura da inovação.
Como costumamos perceber no mercado, o que as mais competiti-

vas empresas e os mais destacados executivos procuram, ao comporem
suas equipes de trabalho, não são profissionais que se limitam a serem
diferentes, que apenas transpareçam uma fértil aura imaginativa, mas
sim aqueles que de fato traduzem essa distinta personalidade em entre-
gas efetivas. Por sinal, uma das mais valorizadas competências que as
pessoas devem ter hoje em dia é sua capacidade de conduzir inovações
nas empresas. Como estamos habituados a dizer no meio empresarial, é
importante ter iniciativa, mas é fundamental ter terminativa: isso é o que
compõe a cultura organizacional de fomento à inovação.
Por certo, a cultura da inovação é mais fácil de enunciar do que de

ser praticada. Afinal, na prática, após vencido o desafio de desvendar
conceitualmente o que realmente é inovação, é preciso ainda lidar
com a aversão à mudança e à colaboração que parece caracterizar a
maior parte dos ambientes de trabalho. Fazer uma empresa funcio-
nar no modo convencional, voltado ao seu atual portfólio de produtos
e serviços, já é em si suficientemente desafiador – como podemos
constatar pelos inúmeros projetos de consultoria especializada que
proliferam para equilibrar os processos financeiros, de marketing, de
RH e afins. Configurar uma empresa para o modo inovador é, conse-
quentemente, tarefa muito mais árdua. Não por acaso, praticamente
a totalidade dos projetos de consultoria em inovação é iniciada pelo Vídeo
ajuste da cultura da inovação. Em sua palestra no TED
Talks, 5 maneiras de liderar
As ações em prol da cultura da inovação envolvem necessariamente em uma era de constante
mudança, Jim Hemerling,
o gerenciamento de mudança. Sem mudança de pensamentos, com- especialista em mudança
portamentos e atitudes, a inovação não floresce. Mais uma vez, signi- organizacional, defende
que a mudança nas
fica trabalhar aquele tênue equilíbrio entre o “aqui, nós toleramos o empresas não precisa
erro!”, de um lado, e o “mas uma hora você tem que acertar!”, de outro. ser necessariamente
difícil. Sua tese é que o
Provavelmente, um dos grandes segredos das organizações mais trabalho de adaptação dos
negócios no mundo em
inovadoras (e, consequentemente, que mantêm culturas organizacio- constante evolução dos
nais voltadas a esse propósito) é sua capacidade de embutir a execução dias de hoje pode ser mais
revigorante que exaustivo.
na estratégia que formulam. Nesse sentido, precisamos reconhecer Para isso, ele elenca cinco
que muitos planejamentos falham justamente nesse aspecto: são de- imperativos, centrados
em colocar as pessoas em
senhados com perfeição, mas não são levados adiante. E no centro do primeiro lugar.
que é necessário para conduzirmos a execução da estratégia para ino-
Disponível em: https://www.ted.com/
var, está o instigante conceito de processo justo.
talks/jim_hemerling_5_ways_to_
Para compreendê-lo, tomaremos como base aqui as ideias de Kim lead_in_an_era_of_constant_
change/transcript#t-786995. Acesso
e Mauborgne (2019), em sua obra A estratégia do oceano azul. Primei- em: 30 maio 2022.
ramente, precisamos entender que uma organização empresarial
não se resume à alta administração e à gerência intermediária: todos
contribuem para os resultados, do mais alto escalão hierárquico às
linhas de frente, passando pelo CEO, pelos conselheiros, até o pessoal
operacional. Ao reconhecermos que uma empresa se sobressai entre
seus competidores por sua capacidade de conseguir executar a estra-
tégia, a inevitável questão que surge é: mas, afinal, como fazer isso?
Ora, isso ocorre apenas quando toda a equipe está alinhada com a
estratégia de inovação e continuamente disposta a apoiá-la em qual-
quer circunstância.
Na prática, o empreendimento precisa fomentar uma cultura de

confiança e de comprometimento que naturalmente motive as pes-
soas a se comprometerem com a execução da estratégia combinada.
Portanto, não é uma questão de meramente observar as regras, mas
sim de verdadeiramente incorporar seu próprio propósito. Em suma,
como enfatizam Kim e Mauborgne (2019), o coração (lado emocional) e
a mente (lado racional) dos envolvidos precisam desse alinhamento à
nova estratégia. O que se pretende é que a equipe de trabalho passe a
acolhê-la de modo bastante natural.

Desse modo, um princípio estratégico tão crucial quanto a compe-
tência de formular itens como propósito, objetivos, metas, ações, é que
para desenvolver a confiança e o real comprometimento de quem atua
na organização e para inspirar a cooperação voluntária generalizada, a
empresa precisa inserir a execução na própria elaboração da estraté-
gia, desde seu início. Esse princípio (infelizmente ainda muito negligen-
ciado) é o que proporciona condições para minimizar o risco gerencial
da falta de confiança e de cooperação e até mesmo o risco de que o
plano estratégico de inovação seja sabotado (KIM; MAUBORGNE, 2019).
Minimizar esses riscos é ainda mais crítico na execução de estraté-

gias de inovação e disrupção consideradas agressivas. Afinal, elas de-
mandam um esforço a mais da equipe, que precisa realmente “vestir a
camisa” da empresa para fazer a inovação prosperar. O fato é que todo
mundo quer inovar, mas nem todos conseguem; afinal, isso não é tão
fácil quanto parece. Sendo assim, as empresas não devem se limitar às
suas recompensas usuais: é necessário que elas passem a adotar um
processo justo para elaborar e executar a sua estratégia.
SFIO CRACHO/Shutterstock
Quem se preocupa em instaurar a melhor cultura da inovação pre-
cisa, antes de tudo, compreender o poder do processo justo. Como
explicam Kim e Mauborgne (2019), foram dois cientistas sociais que lan-
çaram a base teórica do processo justo: John Thibaut e Laurens Walker.
Na década de 1970, ambos combinaram seu interesse de pesquisa no
campo da psicologia da justiça com o estudo do processo, elaboran-
do, assim, a expressão justiça procedimental. De fato, o processo justo
corresponde, na área de gestão, à teoria da justiça procedimental, que
desenvolve nas pessoas uma maior disposição para comprar a ideia de
mudança. Isso resulta em um cenário em que os indivíduos dedicam
esforços e tomam iniciativas, indo além de seus deveres, procurando
darem o melhor de si e chegando até a sacrificarem seus interesses
pessoais para garantirem a efetiva execução da estratégia.
Na proposta de Kim e Mauborgne (2019), envolvimento, explicação

e expectativas claras são os princípios que conformam os 3Es do pro-
cesso justo, os quais que se reforçam e se sustentam mutuamente.
O envolvimento é o ato de engajar os indivíduos nas decisões es-

tratégicas que de alguma forma os impactam, solicitando sua contribui-
ção e estimulando o questionamento das ideias e dos pressupostos uns
dos outros. É um gerenciamento de conflitos estimulado e devidamente
controlado. O envolvimento transparece no respeito das gerências pelas
pessoas a elas subordinadas. Nesse sentido, o estímulo à contestação
aguça o raciocínio dos indivíduos, levando à chamada sabedoria coletiva.
Assim, esse envolvimento culmina em decisões estratégicas de melhor
qualidade por parte dos gestores e em maior comprometimento de to-
das as pessoas na efetivação da estratégia (KIM; MAUBORGNE, 2019).
Por sua vez, a explicação implica que todo participante e interessa-

do em decisões estratégicas precisa entender as razões e os critérios
dessas. Essa explicação aplicada justifica as decisões e eleva, assim, a
confiança dos indivíduos, em que os seus gestores ao menos consi-
deraram suas opiniões e agiram de maneira imparcial na busca dos
interesses gerais do empreendimento. Na prática, tais esclarecimentos
proporcionam as condições para que os colaboradores tenham con-
fiança quanto às intenções de suas chefias – e isso ocorre mesmo que
as suas próprias ideias não tenham sido aproveitadas. Muito mais que
em poder de persuasão, a explicação resulta ainda em um importante
feedback que apoia o aprendizado coletivo (KIM; MAUBORGNE, 2019).

Por fim, sobre a clareza de expectativas, imediatamente após ela-
borarem a estratégia, os gerentes precisam definir claramente como se
darão as novas regras do jogo. E mesmo que as expectativas sejam desa-
fiadoras, os profissionais devem saber, desde o início, com base em que
critérios eles passam a ser avaliados e quais são as consequências dos
fracassos. Afinal, quais são os objetivos pretendidos pela nova estraté-
gia? Quais são as novas metas e os marcos aplicados? Quem é responsá-
vel exatamente pelo quê? Nesse sentido, para conseguir pôr em prática
um processo justo, os objetivos, as expectativas e as atribuições não são
mais importantes do que a clareza com que eles devem ser compreendi-
dos pelas pessoas. Quando os indivíduos compreendem a totalidade do
que se espera deles, aspectos como politicagem e favoritismo passam a
ser minimizados, proporcionando as condições ideais para a execução
ágil da estratégia de inovação desejada (KIM; MAUBORGNE, 2019).
O processo justo costura a cultura da inovação. Podemos dizer, des-

se modo, que tudo se resume em reconhecimento intelectual e emo-
cional. Emocionalmente, os profissionais precisam que o valor do seu
trabalho seja reconhecido. Isso significa não os considerar como mão
de obra ou recursos humanos, mas sim como pessoas plenas e dig-
nas do devido respeito, com seus méritos individuais – não importando
qual seja o nível hierárquico. Os colaboradores querem poder expres-
sar suas ideias e querem que a empresa receba essas opiniões e suges-
tões e as avalie, reconhecendo, assim, que a inteligência e capacidade
de cada um é considerada, estimulando que os pensamentos sejam
compartilhados.
Dessa forma, a execução de uma estratégia de inovação está funda-

mentada no comprometimento, na confiança e na cooperação volun-
tária, os quais vão além de meras atitudes e comportamentos. Esses
atributos são ativos intangíveis de inestimável valor. Portanto, devemos
reconhecer que, quando há confiança entre os indivíduos, eles se sentem
suficientemente seguros quanto às intenções e ações uns dos outros.
Enfim, podemos observar que, com uma cultura organizacional ver-

dadeiramente inovadora, por meio da empatia, do respeito e da clareza
de ideias, os líderes nutrem um ambiente de confiança na organização. E
isso vale tanto para a mais clássica atividade de metalurgia quanto para
os mais descolados bancos digitais, as mais suntuosas lojas de departa-
mento até os mais discretos escritórios de advocacia, a mais modesta
cooperativa agrícola até as mais diferenciadas instituições de ensino.
2.2 Funil da inovação

Vídeo
Nenhuma figura gráfica representa melhor o processo de gestão da
inovação do que um funil. Para compreendermos a razão disso, preci-
samos antes considerar uma série de aspectos. O mais básico deles é
que produtos e serviços são a materialização de ideias: eles represen-
tam o resultado do esforço empresarial em tentar atender, da melhor
maneira possível, sua base de clientes. Logo, tanto para aprimorar os
atuais itens do portfólio de uma empresa quanto para renová-lo, preci-
samos encontrar oportunidades reais de sucesso.
Para isso, primeiramente é necessário identificarmos quais são e onde

se encontram as fontes de ideias e, depois, sabermos como realizar a tria-
gem e a escolha das ideias mais adequadas. Isso é uma competência fun-
damental que qualquer empresa deveria perseguir, pois é quesito básico
de sobrevivência em mercados tão disputados como os atuais.
Não existem verdades absolutas – mas, se há algo que mais se

aproxima delas, é o fato de que escutar a voz do cliente sempre foi
e continuará a ser a principal ferramenta de geração de ideias. Ou-
vir suas demandas, entender suas necessidades e compreender as
circunstâncias vivenciadas é útil não só para melhor alinharmos pro-
dutos e serviços já existentes a essa base de consumidores, mas, prin-
cipalmente, para concebermos novas propostas de valor em termos
de inovações em produtos e serviço.
Esse é mais um daqueles princípios simples, mas cuja execução

é nada trivial. Afinal, como bem explicam Vianna et al. (2012), o co-
nhecimento explícito, na forma do que se diz (e até do que se pensa),
é mais superficial. Contudo, para projetos de produtos e serviços
(principalmente os mais inovadores), tão ou mais importante é cap-
tar o que as pessoas de fato fazem, usam, sabem, sentem e sonham,
algo presente em camadas muito mais profundas dos indivíduos.
Considerando essa realidade, é preciso aplicarmos outras técnicas
menos óbvias e menos imediatas que as clássicas entrevistas e reu-
niões com clientes, como ilustra a Figura 1.

Figura 1
Conhecimento apreensível das pessoas
SUPERFÍCIE TÉCNICAS
Entrevistas
Dizem
AS
CO
Pensam Explícito
SO
NH
ES
Observações Observável
SP
Fazem
EC
IM
EA
Usam
Sessão Tácito
EN
QU
generativa
TO
Sabem
O Sentem Latente
Sonham
PROFUNDIDADE
Fonte: Vianna et al., 2012, p. 23.
Outra fonte imprescindível de ideias é interna à empresa: trata-se

de escutar os próprios funcionários. Afinal, não apenas os processos, os
produtos e os serviços atuais são muito bem conhecidos por quem de
fato os realiza – e, assim, oportunidades de melhorias e incrementos po-
dem ser vastas –, como também é possível aproveitar a proximidade de
potenciais empreendedores dentro do mais íntimo círculo de relaciona-
2 mento da empresa: quem já trabalha nela. Assim, intraempreendedores
2
Intraempreendedores são podem contribuir significativamente com ideias de produtos e serviços

os indivíduos que, mesmo
trabalhando para uma
inovadores, tanto as mais ligadas ao atual negócio da empresa, como
empresa, contam com também outras totalmente diferentes do que é trabalhado na organiza-
algum tipo de incentivo ou
apoio da organização para
ção (e, por isso mesmo, com alta probabilidade de disrupção).
poderem empreender
seus próprios projetos –
Fornecedores também são ótimas fontes de ideias para novos pro-
muitas vezes, até mesmo dutos e serviços, pois frequentemente se revelam os maiores espe-
com dedicação parcial de
sua jornada de trabalho.
cialistas em determinadas tecnologias que não são a atividade-fim da
Com essa medida, as em- empresa. De fato, o fornecedor costuma ser uma das principais fontes
presas fazem apostas em
potenciais novos negócios
das empresas quanto às novidades das tecnologias direta ou indireta-
e, em caso de sucesso, mente utilizadas no seu processo produtivo.
dão preferência a esses
indivíduos em futuras so- Além disso, as consultorias especializadas em mapeamento de ten-
ciedades ou outros tipos
dências também são importantes fontes de informação altamente qua-
de arranjo de negócio.
lificadas, realizando estudos em âmbito global e fornecendo cenários
de tendências de consumo, de macroeconomia e de tecnologia de es-
pecial utilidade para modelos e planos de negócios.
De todo modo, no geral, o que importa é nutrir uma boa e ampla rede
de relacionamentos profissionais (networking), pois dela vêm as melho-
res ideias inovadoras. Isso pode envolver ações como: acompanhar
Podcast
canais inspiradores em redes sociais (com destaque ao infindável
conteúdo de alta utilidade disponibilizado no YouTube) e participar O episódio Inovação
motivada por tendências,
mais ativamente de eventos, congressos, feiras, exposições e afins, do podcast ResumoCast
tanto em ambiente acadêmico como industrial. / Livros para Empreende-
dores, apresenta o livro
Indo além, um aspecto que não pode ser ignorado é a literatura: Trend driven innovation
(cuja tradução livre reme-
não por acaso, grandes empreendedores são vorazes leitores. Suas te ao título em português
leituras (e o tempo dedicado a elas) não ficam restritas apenas a do episódio), escrito por
David Mattin e Henry
tecnologias e negócios ligados à área de atuação principal e tra- Mason. Nessa obra, os
dicional de suas empresas. Pelo contrário, esses empresários de autores defendem a ideia
de que, para encontrar a
sucesso costumam ler acerca dos mais variados temas, justamente resposta sobre qual será
para poderem renovar seu potencial criativo, que muitas vezes é a próxima tendência de
um mercado, é necessário
canalizado para novas frentes de atuação de suas empresas. deslocar o olhar do que
as pessoas querem para o
Independentemente de quantas forem as fontes consultadas (é que as empresas querem.
sempre bom que sejam as mais amplas possíveis), na sequência é
Disponível em: https://
preciso realizar alguma triagem das ideias. É evidente que, quanto
open.spotify.com/
mais ideias forem reunidas, maiores serão as chances de êxito da episode/6KCKSJf7R7XfX4BbT1jb5E.
Acesso em: 2 jun. 2022.
empresa em seus negócios, por conta das inúmeras possibilidades
que podem ser exploradas. Contudo, na prática, nem toda ideia
será efetivamente desenvolvida. Pelos mais diversos (e compreen-
síveis) motivos, é comum que, para cada opção apresentada, mui-
tas outras sejam preteridas – pode ser em uma proporção de 1
para 30, 1 para 300 ou muito além disso. Por esse motivo é que, já
Wisiel/Shutterstock
há muito tempo, prevalece no mundo corporativo a alegoria de um
funil para tratar das escolhas que devem ser tomadas, como mos-
tramos na Figura 2, que ilustra um funil de projetos.

Figura 2
Funil de projetos
1º filtro
2º filtro
Fase 3:
Fase 2: desenvolvimento
análise das melhores dos projetos
ideias para decidir se aprovados
Fase 1: continuam ou não
geração de ideias (go/no-go decision)
Fonte: Barbieri, 2004, p. 60.
O senso de funil pode ser aplicado às mais diversas frentes de

negócio. Por isso, é comum que a terminologia corporativa abranja
expressões como funil de ideias, funil de recrutamento, funil de inves-
timentos, funil de inovações, entre outras. De fato, é usual que profis-
sionais e executivos recorram a esse recurso para conduzirem seus
processos e projetos.
Essa representação simbólica é empregada justamente por mostrar

a necessidade de sucessivas triagens, sob diferentes critérios que ser-
vem de filtros para que a empresa prossiga apenas com aquilo que
seja suficientemente adequado e promissor. Trata-se do processo de
escolha das ideias.
O que permite que uma oportunidade avance progressivamente no

funil de projetos é seu êxito diante dos filtros relativos ao que parece
ser mais sensato e condizente com cada realidade organizacional. E
esse fato ainda serve para configurar a quantidade de filtros necessá-
rios e, por consequência, o número de etapas em meio ao funil.
É assim, por exemplo, que uma ideia meramente levantada ou co-

mentada de maneira descomprometida pode acabar sendo registrada
formalmente em um banco de ideias, logo na primeira camada da boca
do funil. Eis aí um primeiro filtro: a verificação da disponibilidade de um
conjunto mínimo de informações coerentes e consistentes. Ou a ideia
é minimamente estruturada e prossegue em próximas análises, ou já é
descartada no primeiro filtro.
Dessa forma, sucessivos filtros vão se aplicando à medida que a
ideia é lapidada, ganhando maturidade para que possa ser finalmente
transposta em um projeto formal. Porém, um fracasso em algum dos
filtros não necessariamente é tomado como definitivo. Por exemplo,
uma ideia pode ser descartada, em determinado momento, pelo fato
de que, apesar de ser atrativa e potencialmente inovadora, a empre-
sa não dispõe de recursos necessários ou de suficiente abertura de
mercado para seu lançamento. Esse potencial projeto pode ficar, por-
tanto, na fila (em stand-by
3
ou condição similar) para uma nova apre- 3
ciação em outra oportunidade. Standy-by pode ser traduzi-
do como algo que está em
Convém que os critérios para aplicação de filtros, conforme o con- espera ou de prontidão.
texto de cada empresa, sejam sempre os mais objetivos possíveis. Isso

significa priorizar uma avaliação quantitativa deles, pois expor os nú-
meros tende a reduzir o nível de subjetividade (embora esta nunca pos-
sa ser completamente anulada).
Assim, embora cada organização seja livre e independente para de-

finir critérios segundo suas próprias razões e justificativas, o uso de pa-
râmetros, como grau de comprometimento de recursos, nível potencial
de inovação, grau de proximidade com o negócio atual, entre outros, é
considerado uma boa prática de gestão.
Nas Tabelas 1 e 2, apresentaremos, respectivamente, sugestões

para quantificação dos parâmetros de atratividade e facilidade de im-
plementação, visando garantir o máximo de objetividade.
Tabela 1
Definição de atratividade com base em receita estimada e grau de inovação
Grau de inovação
Atratividade
1 2 3 4 5 6
1 0 1 1 2 2 3
Receita 2 1 2 3 3 4 5
estimada 3 1 3 4 5 6 8
4 2 3 5 7 8 10
Receita estimada (valor acumulado em 5 anos)

1- Abaixo de R$ 10 milhões
2- Entre R$ 10 e 50 milhões
4- Acima de R$ 100 milhões
(Continua)

Grau de inovação
1- Negócio já oferecido pela concorrência da empresa no Brasil.
2- Negócio oferecido por um ou poucos concorrentes da empresa no Brasil.
3- Negócio amplamente ofertado no exterior, mas que ninguém oferece ainda no
Brasil.
4- Negócio ofertado por uma ou poucas empresas no exterior.
5- Negócio experimental / startup.
6- Negócio inédito mundialmente.
Fonte: Elaborada pelo autor.

Tabela 2
Definição de facilidade de implementação com base em CAPEX necessário e tecnologia
Facilidade de Tecnologia
implementação 1 2 3 4
1 1 1 2 3
4 CAPEX
4 2 1 3 4 5
CAPEX é a abreviação do necessário 3 2 4 6 8

termo em inglês capital
expenditure, que pode ser 4 3 5 8 10
traduzido como despesas de
capitais ou investimentos em Capex necessário (valor acumulado em 5 anos)
bens de capitais. Ele abran- 1- Acima de R$ 100 milhões
ge todos os custos voltados
à aquisição de equipamen-
tos e instalações para a 3- Entre R$ 10 e 50 milhões
melhoria de um produto, 4- Abaixo de R$ 10 milhões
um serviço ou até mesmo
de toda a empresa, sendo Tecnologia
um tradicional critério de 1- Tecnologia ainda não existente.
avaliação de projetos no
mundo corporativo. 2- Tecnologia ainda não dominada pela empresa.
3- Tecnologia pouco dominada pela empresa.
4- Tecnologia já dominada amplamente pela empresa.
Nesses exemplos, uma nota de corte de 5 – em uma escala de 0 a 10 –

fundamenta a decisão de escolher ideias. Em dado filtro, apenas as ideias
com atratividade de nota 5 ou superior prosseguem no funil; em outro fil-
tro, apenas as que têm facilidade de implementação com nota de pelo me-
nos 5 avançam – e assim sucessivamente. Como resultado, diante de uma
grande quantidade de ideias inovadoras, as que tendem a prosperar são
aquelas avaliadas como mais atrativas e mais fáceis de se implementar.
Existem infindáveis critérios adicionais que podem ser usados e com-
binados para criar os filtros de escolha de ideias em cada organização
empresarial. Uma dessas possibilidades é aplicar um balanceamento
entre os horizontes de inovação do modelo de McKinsey, conforme
descrito por Markopoulos, Aggarwal e Vanharanta (2019).
Figura 3
Horizontes de inovação
alto
Horizonte 3
VALOR PARA O CLIENTE
Criando negócios
genuinamente novos
Horizonte 2
Cultivando negócios
emergentes
Horizonte 1
Manutenção dos
principais negócios
baixo
presente TEMPO futuro
Fonte: Adaptada de Markopoulos; Aggarwal; Vanharanta, 2019, p. 1.013.
Como mostramos na Figura 3, o modelo de Mckinsey leva em consi-

deração o valor percebido pelo cliente e seu enquadramento ao longo
do tempo. Esses horizontes de inovação envolvem as instâncias de ma-
nutenção dos principais negócios, o cultivo de negócios emergentes e a
criação de negócios genuinamente novos.
Destacamos que quanto maior for o número de ideias envolvido,

maiores serão as chances de sucesso, dada a diversificação de visões
de mundo, experiências e contribuições das mais variadas. Por isso,
podemos afirmar que, para fins de boca do funil da inovação (entra-
da), quantidade é qualidade. E essa qualidade é medida pelo va-
lor dos projetos selecionados para desenvolvimento e, por fim, pela
capacidade de os produtos e serviços lançados atenderem às expecta-
tivas dos clientes e partes interessadas.

5 Nesse sentido, empresas que têm a condição de trabalhar com
A sabedoria das multidões, uma grande quantidade de clientes, de empregados, de parceiros,
conceito expresso no livro
homônimo de autoria do entre outros, podem aproveitar o efeito conhecido como sabedoria
5
jornalista norte-americano das multidões para conduzirem inovações de distinta qualidade. Ao
James Surowiecki, propõe
que a agregação de infor- transmitirem essa sensação de clareza e transparência à sua rede de
mação em grupos resulta, inovação, as empresas conseguem motivar as pessoas a quererem
geralmente, em decisões
melhores do que as que sempre contribuir, sugerir e encaminhar ideias de maneira contínua,
poderiam ser feitas de mesmo que muitas vezes grande parte dessas ideias acabe não sen-
modo individual.
do de fato implementada.
2.3 Estratégias da inovação

Em se tratando de estratégia no contexto da inovação, a empre-
Vídeo
sa precisa necessariamente reconhecer os riscos envolvidos e saber
como agir diante deles. Afinal, uma inovação é sempre uma quebra
de paradigma (em maior ou menor grau) na empresa que a intro-
duz e, invariavelmente, envolve um processo de tentativas e erros.
Sim, sempre é real a possibilidade de fracasso, o qual pode vir de
avaliações incorretas da empresa quanto aos resultados das novas
trajetórias do mercado. Fracasso, nesses termos, não é mera figura
de linguagem: significa prejuízos financeiros às vezes irrecuperáveis,
além de danos à reputação da marca.
Mesmo assumindo os riscos ao conduzirem um projeto inovador,

as empresas tomam essa decisão na expectativa de obterem vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes, na forma de lucros dife-
renciados. A lógica é a de que esses lucros devem ser suficientes para
compensar os riscos nada modestos que a organização assume ao de-
cidir inovar, bem como os pesados investimentos necessários.
Ao tratar dos perfis das empresas inovadoras e sua postura diante

dos riscos enfrentados, Reis (2008) elenca quatro diferentes grupos. No
primeiro deles estão as pequenas empresas inovadoras, com sua pre-
6 disposição a fazer apostas mais radicais, em situações nas quais a sua
Um enfoque de carteira sobrevivência está ameaçada. No segundo, encontramos as grandes
pressupõe que algo seja
empresas inovadoras, com flexibilidade organizacional para a tomada
gerido como se faz com
ativos de investimento de decisões relativas aos seus projetos. O terceiro grupo envolve as
financeiro, em uma 6
grandes empresas inovadoras que mantêm um enfoque de carteira
combinação de diversos
níveis de retorno e de na gestão, combinando projetos rotineiros com outros muito incertos
riscos potenciais.
– mas com possibilidades de elevados retornos financeiros. Por fim, no
quarto grupo estão as empresas inovadoras patrocinadas pelo poder Livro
público, as quais têm mais garantias de êxito por conta da condição de Escrito por Silvio
Popadiuk, Exploração,
segurança de não assumirem sozinhas os riscos associados. explotação e ambidestria
versa sobre o fenômeno
2.3.1 Tipos de estratégias

da ambidestralidade
organizacional: empresas
que precisam encontrar
A literatura especializada na área de inovação (sobretudo a tec- o perfeito ponto de
equilíbrio entre os negó-
nológica), como é o caso da obra de Freeman (1997), revela seis tipos cios convencionais e os
distintos de estratégias, que envolvem escolhas muito diferentes entre projetos inovadores (até
porque são os primeiros
si. Partindo de objetivos mais ou menos arrojados e que servem de que financiam os segun-
direcionadores de comportamentos em relação às atividades de inova- dos, e sem inovação não
há futuro para o negócio).
ção, essas estratégias são as seguintes: estratégia ofensiva, estratégia
defensiva, estratégia imitadora, estratégia dependente, estratégia tra- POPADIUK, S. São Paulo: Editora
Mackenzie, 2015.
dicional e estratégia oportunista.
A estratégia ofensiva é adotada por um número reduzido de em-

presas, que, aliás, não fazem uso dela de modo contínuo. Em linhas ge-
rais, nesse caso, a empresa procura uma posição de liderança técnica
e de mercado, tomando a iniciativa de inovar e de disputar espaço com
os seus concorrentes. O departamento de pesquisa e desenvolvimen-
to (P&D) da organização tem uma importância crucial, mesmo quando
recorre a outras fontes técnicas e científicas, porque as informações
necessárias nunca estão plenamente disponíveis.
O que observamos na prática é que as pequenas empresas são as

que mais apresentam essa atitude de inovação ofensiva, possivelmente
devido à resistência e à incapacidade das empresas tradicionais de ado-
tarem estratégias desse tipo. Em um ambiente de estratégia ofensiva,
a organização tem vantagens e mais facilidades para desenvolver uma
pesquisa fundamental orientada, embora isso não seja regra geral. A
empresa tende a partir para a contratação de técnicos da mais alta qua-
lificação e até mesmo cientistas. Consequentemente, são empresas que
dão bastante valor ao sistema de registro de patentes e investem nisso.
No caso da estratégia defensiva, ela é tipicamente associada a

mercados em que predominam oligopólios. Nesse contexto, as empre-
sas normalmente não adotam os tipos mais originais de inovação. Essa
estratégia fundamenta-se mais no desejo da empresa de aproveitar o
conhecimento proporcionado por eventuais erros que os pioneiros da
área tenham cometido, assim como a pretensão de não ficar demasia-
damente defasada quanto a atualizações técnicas.

É verdade que essas empresas também conduzem atividades de
P&D, contudo, a grande diferença da estratégia defensiva em rela-
ção à ofensiva diz respeito à natureza e ao ritmo em que as inova-
ções são introduzidas. As atividades de P&D conduzidas por essas
organizações se concentram na capacidade de resposta e de adap-
tação às inovações trabalhadas pelos competidores. As empresas
procuram diferenciar seus produtos por meio de refinamentos téc-
nicos, desde que isso seja feito com custos reduzidos. Na prática,
elas procuram se valer de patentes como forma de desfavorecer a
posição e a liderança técnica das organizações pioneiras. Para isso,
essas organizações geralmente contratam profissionais de alta qua-
lificação técnica e científica.
Quanto à estratégia imitadora, nela, as empresas não disputam

posições com as organizações líderes de mercado: o que elas fazem
é tentar acompanhá-las a distância. Em determinados casos, podem
até migrar para a categoria dos inovadores defensivos. De fato, sua so-
brevivência no mercado pode exigir mudanças em seu portfólio. Essas
7
7 empresas usualmente partem para a aquisição de patentes secundá-
No sistema de patentes,
rias como subproduto de suas iniciativas. Em geral, elas costumam ter
quem é titular (proprietá- elevada capacidade de engenharia e de desenho de produção. É bem
rio) da patente tem o direi-
to de bloquear a ação de
típico que essas empresas busquem custos reduzidos de produção ou
terceiros – sem o seu con- alguma forma de vantagem organizacional. Nesse contexto, a informa-
sentimento – de produzir,
colocar à venda, usar e
ção vale ouro e é fundamental para decidir o que deve ser imitado e
importar produto objeto quais as fontes para adquirir know-how (o saber fazer).
da patente ou processo ou
produto obtido direta- Por sua vez, na estratégia dependente, o mais corriqueiro é que
mente por processo que
as empresas sejam subcontratadas, respondendo às flutuações de
seja patenteado. Assim,
terceiros podem fazer uso demanda que impactam as organizações de maior porte (que são
da invenção somente com
seus grandes clientes corporativos). Geralmente são empresas roti-
a permissão do titular.
Portanto, a aquisição de neiras e conservadoras.
patente secundária (que
corresponde aos direitos Há ainda a estratégia tradicional, que se diferencia da estratégia
de aplicação adicional
dependente unicamente quanto à natureza do seu produto. Nesse
ou complementar de um
invento principal) pode ser caso, nem o mercado e nem a concorrência conseguem fazer com que
parte de uma atividade
as empresas mudem seu consagrado produto ou serviço.
empresarial visando ao de-
senvolvimento de produto
Por fim, a estratégia oportunista é adotada pelas empresas atuan-
ou serviço próprio de uma
empresa – mesmo que tes em espaços de mercado bastante específicos e particulares, voltan-
com tecnologia externa.
do-se completamente para esses nichos.
2.3.2 Formas de acesso às tecnologias para inovação
Como pontua Reis (2008), em sua obra Gestão da inovação tecnológi-
ca, em termos de estratégia de inovação, as formas de acesso à tecno-
logia importam – e muito! Nesse sentido, precisamos considerar o grau
de apropriação dessas tecnologias e o nível de exclusividade desejado.
Disso resulta a predominância ou a combinação de um ou mais desses
meios de acesso à inovação, com diferentes possibilidades, que envol-
vem: compra; importação explícita de tecnologia; vigilância tecnológica;
cópia; ser uma empresa subcontratada; pesquisa cooperativa; forma-
ção de pessoal próprio; licenciamento; pesquisa por encomenda (por
contrato); contratação de especialistas; associações e alianças estraté-
gicas; e desenvolvimento interno de P&D.
A compra pode ser feita por catálogo, por especificação de produto

ou processo e, inclusive, de equipamentos industriais. Por sinal, é as-
sim que muitos países periféricos conseguem ter os meios para moder-
nizarem suas estruturas produtivas. Essa forma de acesso à inovação
possibilita reduzir o gap (distância) tecnológica existente entre a base
produtiva desses países e a produção das nações mais avançadas.
Importação explícita de tecnologia é uma forma de compra bastante

distinta da anterior. Ela implica a necessidade de um estágio de desenvol-
vimento mais avançado da base produtiva, assim como mecanismos mais
avançados de relacionamento com o capital estrangeiro que fomenta ino-
8
vações – o que pode ocorrer via formação de joint ventures , por exemplo. 8
Também envolve uma capacidade técnico-científica que resulte na oferta Joint ventures é um em-
preendimento conjunto
de serviços tecnológicos e de profissionais aptos a proporcionar aprimo-
(empresa conjunta ou
ramentos e otimizações nos pacotes tecnológicos que foram importados. risco assumido em con-
junto) estabelecido por
Os resultados que aparecem em certos setores da estrutura produtiva já
um modelo estratégico
permitem compartilhar do seu estágio atual de conhecimento. de parceria comercial ou
aliança entre empresas,
Por sua vez, vigilância tecnológica é o processo de se apoiar em que visa desde a uma
tecnologias detidas por organizações líderes ou não líderes, mas que mera colaboração para
propósitos comerciais
apresentam o desempenho que se deseja alcançar. Para que essa me- e/ou tecnológicos até à
dida gere bons resultados, a empresa que a adota precisa selecionar fusão de sociedades em
uma única organização,
fontes de informação de qualidade, agregar valor às informações reco- sem que isso implique
lhidas e buscar meios que assegurem a memória da informação. Uma a perda da identidade
e individualidade como
grande vantagem da vigilância tecnológica é o custo relativamente bai- pessoas jurídicas dos par-
xo, se compararmos a outros métodos de acesso às novas tecnologias. ticipantes desse arranjo.

Saiba mais Por outro lado, se não for agregado valor a esses dados obtidos, o re-
Um caso particular de
sultado – e maior desvantagem desse método – é o fato de a empresa
vigilância tecnológica é o acabar vigiando tecnologias já existentes e conhecidas, e, como conse-
benchmarking, em que tal
vigilância ocorre especifica-
quência, obviamente não terá exclusividade sobre a tecnologia.
mente em relação ao líder
Já a cópia, que resulta da vigilância tecnológica, envolve adaptações
de mercado. Por meio de
um processo contínuo de criativas, em que a melhoria tecnológica do produto/serviço copiado é
medidas e comparações,
fator preponderante. Para que a cópia seja bem-sucedida, é necessá-
as empresas que vigiam
procuram conseguir o rio, entre outras medidas, ter um excelente senso de timing, ou seja,
máximo possível de infor-
saber o momento certo de entrada do produto no mercado. A empresa
mações que as ajudem
a melhorar seu nível de copiadora, por certo, já está atrasada; assim, ela não deve entrar no
desempenho no mercado.
mercado se o produto que pretende copiar está na fase de declínio
no ciclo de vida – quando suas vendas começam definitivamente a ser
menores à medida que o tempo passa. Por definição, se é uma cópia
melhorada de algo já existente, nunca ocorrerá uma verdadeira ruptu-
ra tecnológica, como um novo e revolucionário produto.
Mas há ainda outros fatores limitadores do emprego dessa moda-

lidade, como a recusa de muitos pesquisadores quanto a realizar pro-
cessos de cópia. Além disso, apesar de ser relativamente fácil copiar
pequenos e médios produtos, é extremamente difícil copiar processos.
No caso de ser uma empresa subcontratada, a obtenção de tecno-

logia ocorre com a fabricação de um item para outra organização. A em-
presa que contrata usualmente é quem faz e indica as especificações, os
esquemas, os desenhos, as instruções de uso, os ensaios, os testes e, em
certas situações, toma para si o custo direto da produção. Desse modo,
a subcontratada (ou terceirizada) terá a seu dispor uma gama de infor-
mações, aparelhagens e know-how que são de domínio tecnológico da
contratante. Nesse sentido, a representação comercial (um tipo de sub-
contratação) acaba sendo uma relevante forma de absorção de tecnologia
do representado.
Há também a pesquisa cooperativa. Em alguns casos de pesqui-

sa dos fundamentos de determinada tecnologia, a atividade em cola-
boração entre empresas (até mesmo de concorrentes) pode resultar
em benefícios para os participantes. Nessas situações, essas empresas
muitas vezes montam equipes de pesquisadores que desfrutam das
vantagens de compartilhar conhecimentos e de dividir custos. A exclu-
sividade da tecnologia obtida é, portanto, partilhada, e o nível de apro-
priação, quando a pesquisa é feita com pessoal próprio, é bastante alto.
Quanto à formação de pessoal próprio, significa um conjunto de
iniciativas para que os profissionais da equipe sejam permanentemente
treinados, aprimorados e reúnam cada vez mais conhecimento. Assim,
conforme Reis (2008, p. 92), é preciso “investir mais na formação das
pessoas do que na compra de equipamentos, pois o maior sucesso de
uma empresa está rigorosamente associado ao desempenho de seus
membros, em todos os momentos, quando agem ou tomam decisões”.
Com relação ao licenciamento, ele é o ato de concessão de licença

para poder explorar uma tecnologia. É um processo que ocorre frequen-
temente no fim de trabalhos de pesquisa em universidades ou centros
de P&D. Pode ocorrer também quando a tecnologia é desenvolvida, por
exemplo, em uma empresa X que não tem interesse em industrializar o
produto gerado, repassando, então, essa atribuição a uma empresa Y
(uma nova fonte de receita, por sinal). De um ou de outro modo, são
tecnologias que propiciam patentes aos que as desenvolveram.
O licenciamento traz benefícios tanto para o licenciador como para

o licenciado. No caso do licenciador, proporciona a expansão acelera-
da da tecnologia desenvolvida – principalmente quando não se conce-
de exclusividade ao licenciado – e, por consequência, mais lucros em
menos tempo. Às vezes, esse fator se torna mais importante do que
a eventual perda do monopólio e de uma vantagem competitiva por
mais tempo. Por outro lado, para quem adquire a licença de explo-
ração, ou seja, o licenciado, a maior vantagem é não precisar investir
muito capital em P&D, bem como, ao fazer a aquisição, ficar a par das
mais modernas tecnologias na área em que atua. Um tipo particular de
licenciamento, comum nos dias de hoje, é o franchising tecnológico
9
– 9
uma modalidade, aliás, que continua em franca expansão. O franchising tecnológico
se inspira no modelo de
A pesquisa por encomenda (por contrato) ocorre quando as em- franquia tradicional de
negócios (com a figura de
presas terceirizam o trabalho de P&D. De fato, a procura por institutos um franqueador e de um
privados ou públicos de pesquisa e, principalmente, por universidades franqueado), mas, em vez
de se estabelecer entre
é um processo irreversível e que aumenta dia após dia. As universida- essas partes uma licença
des, pelo seu lado, têm procurado cada vez mais desenvolver estudos comercial de explora-
ção de um modelo de
financiados pelas indústrias. Podemos afirmar que encomendar pes- negócios, nesse caso, é
quisas tecnológicas dessas instituições de ensino é um dos melhores dada uma tecnologia que
pode ser empregada pelo
caminhos para a empresa que está à procura de verdadeiras disrup- franqueado para seus
ções tecnológicas, pois valiosas inovações podem surgir disso. Afinal, próprios negócios
.
perseguir o desenvolvimento incessante de conhecimentos é o que
verdadeiramente estimula novas invenções e quebras de paradigmas.

No caso da contratação de especialistas, ela se justifica, conforme
revela Reis (2008), pelo fato de que algo entre metade a dois terços
do conjunto de conhecimentos especializados são do tipo não forma-
lizado: conhecimentos de natureza tácita ou implícita. Não raro, esses
conhecimentos são fundamentais ao domínio de uma tecnologia; por
isso, faz todo sentido contratar um especialista em uma área específi-
ca, mesmo considerando o custo elevado dessa iniciativa. A premissa,
nesses casos, é que esse tipo de investimento se paga por si só.
É possível recorrermos também a associações e alianças estra-

tégicas, algo muito em voga hoje em dia. Podemos observar que são
amplas as formas de associações entre as organizações, com variados
graus de domínio de tecnologias partilhadas e distintos níveis de exclu-
sividade. A primeira forma de associação é a sociedade, pura e simples,
para favorecer a atividade de cada empresa. Outra forma é a joint ven-
ture, que já vimos anteriormente, bastante recomendada quando os
custos de desenvolvimento de um produto ou processo são muito altos
ou mesmo quando os saberes necessários para realizar a pesquisa são
absolutamente diferentes – nesse caso, busca-se a complementarida-
de de conhecimentos. Quanto às alianças estratégicas entre empresas,
como ajuda mútua, elas oferecem, nesta época de globalização da eco-
nomia, vantagens inegáveis para os envolvidos. Dependendo da força
dessa composição, ela pode resultar em bons níveis de apropriação de
tecnologias e de exclusividade, ainda que compartilhadas.
Por fim, o desenvolvimento interno de P&D é a aposta na

conveniência da criação própria de inovações. Suas principais ca-
racterísticas são: os elevados investimentos, obviamente, em P&D;
a possibilidade de ter poder de mercado em escala global; o tra-
balho regido por elevados riscos e incertezas (tão típicos de inova-
ções radicais); e os fortes vínculos entre a base técnico-científica e a
base produtiva. A pesquisa feita internamente na empresa é o mais
elevado grau de domínio de uma nova tecnologia (se ela, de fato,
for obtida). Afinal, quando um grupo de pesquisadores da empre-
sa consegue criar um novo produto ou processo por meio de pes-
quisas próprias, isso resulta no nível máximo de apropriação e de
exclusividade da tecnologia desenvolvida. Nessas situações, como
a organização detém plenamente a tecnologia, pode decidir se vai
explorá-la em seus próprios negócios ou, então, vendê-la a tercei-
ros. Tudo sempre tem seu custo, e, especificamente nessa forma de
aquisição de tecnologia, ele é sem dúvida o mais elevado, além de
seus resultados não serem imediatos (tampouco garantidos).
2.4 KPI da inovação

Vídeo Qualquer que seja a gestão de uma empresa, a correspondente
função gerencial só é possível quando se empregam indicadores de
desempenho (que muitos tratam como gráficos de gestão). A regra
de ouro do campo da administração, a qual diz que só o que se pode
medir pode ser melhorado, reflete também no gerenciamento de
inovação. Por isso, Bessant e Tidd (2019) destacam a importância de
examinar os KPI (key performance indicators ou indicadores-chave de
desempenho) da inovação (e, para entender melhor esse conceito,
especificaremos na sequência deste conteúdo o que é classificado ge-
nuinamente como key).
Isso não é uma tarefa tão óbvia quanto aparenta. O investimento

em novos desenvolvimentos deve ser levado em conta, mas seu suces-
so não é fácil de aferir. Existem muitas variáveis que medem a atividade
de inovação; aliás, Reichert (2016) chega a descrever mais de uma cen-
tena delas. Esse grande conjunto de fórmulas sugere que a entrada, a
Podcast
saída e os objetivos da gestão da inovação podem ser representados
No episódio Recursos muito bem em números. Mas isso pode se mostrar enganoso, ao me-
estratégicos: indicadores
de inovação, do podcast nos por dois motivos. Primeiramente, quem dedica demasiada atenção
da ABGI Brasil (2021), são a muitos valores medidos perde a visão do panorama geral. E, nesse
aprofundadas as discus-
sões que envolvem, de sentido, o verdadeiro valor das atividades de inovação permanece ocul-
um lado, os indicadores to. O segundo aspecto é a necessidade de definir quais variáveis serão
de esforços em inovação
e, de outro, os resultados aplicadas, de modo individual e pertinente para cada negócio. Caso
em inovação, para obter contrário, a consequência provavelmente será uma lista de resultados
um melhor planejamento
do processo gerencial. que não informam absolutamente nada de relevante.
Disponível em: https:// Para Putz (2018), quatro indicadores de inovação podem ser con-
open.spotify.com/ siderados como key (indicadores-chave), tendo, entre seus muitos
episode/6xjzYsNLQn80xa1Je9YA8L.
Acesso em: 2 maio 2022. méritos, a aplicação empírica em diversas empresas. Vejamos, a se-
guir, quais são eles.

1. Taxa de inovação:
= participação das inovações na receita faturamento total x 100
Esse índice representa a contribuição da inovação em relação às

vendas. Além disso, também demonstra se os novos desenvolvimentos
são ou não bem-sucedidos no mercado, pois mede as vendas já alcan-
çadas com as inovações.
2. (Outra) taxa de inovação
= número de inovações número de produtos x 100
Essa medida demonstra a importância do negócio para a inovação,

pois relaciona o número de inovações ao todo do portfólio mantido.
Isoladamente, esse indicador nada nos diz sobre o sucesso dos novos
desenvolvimentos. No entanto, se usado com a primeira taxa de ino-
vação, possibilita uma avaliação bastante razoável da capacidade ino-
vadora e do sucesso (ou insucesso) resultante desta. Por outro lado,
ambas as métricas não respondem à pergunta sobre o que a organiza-
ção entende por inovação.
3. Grau de inovação
= novidade da combinação propósito-meios
A ideia dessa fórmula é especificar o quão novo é um desenvolvi-

mento. O entendimento é de que o frescor de uma inovação deve pri-
meiramente ser perceptível. Propósito e meios devem ser combinados
de maneira inédita. Por exemplo, propósito está para a condução de
um carro assim como os meios estão para o combustível utilizado. Se
ambos (propósito e meios) se mostrarem diferentes do que conhe-
cemos, então, essa é de fato uma inovação revolucionária. Caso essa
diferença para o padrão existente seja apenas na perspectiva do pró-
prio inovador, então, na melhor das hipóteses, a empresa terá uma
inovação incremental – de outro modo, fica caracterizada apenas uma
melhoria acessória no produto ou serviço.
4. Portfólio de inovação
Essa não é uma medida propriamente dita, mas sim uma análise
exata da gama de produtos. O que a empresa procura aferir são ques-
tões como: qual é a idade dos produtos? Quanto cada um deles con-
tribui para o resultado geral da empresa? Essa avaliação pode sinalizar
exatamente quais e quantos produtos ela precisa desenvolver para de-
fender ou expandir sua posição no mercado.
Fica, então, o desafio gerencial de definir as variáveis com a maior
exatidão possível. A aplicação prática desses indicadores, como já co-
mentamos, não é fácil, pois as variáveis envolvidas requerem definição
exata e conclusiva para que as fórmulas também comuniquem núme-
ros que façam sentido para os gestores. De todo modo, a gestão da ino-
vação é mais consistente quando dá a devida atenção a esses quatro
KPI da inovação.
Em geral, os números são reconhecidos como úteis para decisões

assertivas na gestão estratégica de um negócio, e isso pode envolver
a área de inovação. No entanto, os gestores precisam sempre se per-
guntar como esses números surgiram e o que eles medem (e também
o que não medem). Eles devem ter em mente que as características
de inovação de diferentes empresas não são necessariamente com-
paráveis – mesmo porque cada organização define inovação em seus
próprios termos. Será que existem medidas absolutamente objetivas,
como “número de patentes registradas”? O fato é que, independen-
temente das respostas a essas perguntas, isso nada diz sobre se as
inovações de uma empresa também alcançam – ou não – o mercado.
Enfim, números existem para serem usados e, definitivamente, não

há gestão de espécie alguma sem eles. Contudo, as empresas – e os
profissionais responsáveis – não podem confiar cegamente em expres-
sões quantitativas, sem a devida apreciação qualitativa. No campo da
inovação, nada é mais “chave” do que isso!
2.5 Métodos ágeis

Vídeo Qual é a melhor maneira de as empresas conduzirem projetos ino-
vadores? Em geral, a resposta a essa pergunta passa pela abordagem
iterativa e ágil. Mas o que agilidade significa no âmbito dos negócios,
sobretudo diante da necessidade de inovar?
Uma metodologia ágil pode ser definida como uma abordagem pas-
so a passo que minimiza os riscos relacionados à inovação. Diante de
uma ideia potencialmente inovadora (por exemplo, o emprego de uma
nova tecnologia em um produto ou serviço), tudo começa com um teste
de viabilidade e, em seguida, passa pela prova de valor, integração, pro-
dução, refinamento e, finalmente, termina na revisão. Dividir essa jor-
nada em partes menores é de fato crucial, pois permite reavaliar o valor

e o propósito do projeto em cada fase – e fazer alterações, ou mesmo
parar e tentar outra coisa. Isso nos permite gerenciar os custos e obter
resultados favoráveis, mesmo em meio à complexidade e às incertezas.
Um plano de negócios rígido e inflexível não é adequado para essa si-

tuação, porque não leva em conta a quantidade de mudança inerente ao
processo que leva a inovações tecnológicas. Um recurso como inteligência
artificial, por exemplo, não se encaixa apenas no chão de fábrica: ela deve
ser adaptada à tecnologia operacional que já existe e aos processos que
fazem o negócio como um todo funcionar. É certo que descobrir como
fazer isso leva um bom tempo e, muitas vezes, os profissionais encontram
situações que não esperavam e que exigem o ajuste dos objetivos.
Por isso, uma metodologia com base em etapas iterativas e ágeis é a

melhor opção nesse cenário. Cada etapa envolve apenas custos relativa-
mente baixos e, após cada uma delas, é possível alinhar o projeto com o
objetivo do negócio (esse é o princípio orientador), ou mesmo ajustá-lo,
quando necessário. É por isso que a abordagem é ágil – não porque é
feita às pressas, mas porque permite que as coisas mudem. Isso é o que
leva ao objetivo certo – mesmo que não haja um objetivo claro, mas ba-
sicamente um princípio orientador em primeiro lugar.
Uma abordagem ágil pode tornar o processo de inovação muito mais

fácil. Mas a mera consciência ou convencimento a respeito não resolve
o grande problema para a maioria das empresas: a falta de ferramental
metodológico adequado. É nesse ponto que se torna interessante utili-
zarmos métodos como Scrum, XP, Kanban, FDD e Design Sprint.
Scrum é um modelo ágil de gerenciamento de projetos e procedi-

mentos utilizado na gestão da inovação há muitos anos, cujas origens
remontam ao campo do desenvolvimento de software. Ele implica em
unidades pequenas, auto-organizadas e ágeis. Como inovações sem-
pre têm a ver com incertezas, em que o objetivo e o caminho só são co-
nhecidos parcialmente, isso acaba demandando agilidade, flexibilidade
e resultados rápidos.
Good_Stock/Shutterstock
Então, o objetivo do Scrum é desenvolver inovações de alta quali-
dade da forma mais rápida e eficiente possível. Em um curto período,
produtos tangíveis são desenvolvidos na forma de protótipos, para re-
ceberem o feedback de clientes. Não há especificações formais de re-
quisitos, mas sim uma visão que define o que deve ser alcançado com
o projeto de inovação, servindo de orientação.
Uma equipe Scrum geralmente consiste em três a dez pessoas. Para

conseguir o desempenho necessário, todos os membros da equipe tra-
balham juntos em uma única sala, onde também são expostos os requi-
sitos, os planos e o status do projeto. Os papéis mais importantes são o
do product owner (dono do produto) e o do Scrum Master (mestre Scrum).
O primeiro é responsável pelo conteúdo em termos de requisitos e pro-
priedades do produto (ou backlog do produto) e pelo sucesso de modo
mais amplo. Esse papel é semelhante ao de um gerente de projeto que
representa os interesses dos clientes, sendo responsável pela qualida-
de, pelo tempo e pelos custos envolvidos e interagindo com as partes
interessadas. Já o segundo, apesar de não pertencer propriamente ao
time, tem um importante papel de apoio, servindo como uma espécie de
moderador e coach para garantir o desempenho do projeto e da equipe.
Essa função inclui garantir o funcionamento das regras e dos princípios
do Scrum, além da intervenção em caso de problemas.
XP é a sigla para o termo em inglês extreme programming, ou pro-

gramação extrema, em português. Ele se aplica, como o próprio nome
sugere, à demanda de desenvolvimento de software, a fim de propor-
cionar maior qualidade para a equipe de desenvolvimento.
O XP é o mais específico dos frameworks/métodos ágeis em relação às

práticas de engenharia apropriadas para o desenvolvimento de software.
Entre suas características, estão: requisitos de software que mudam dina-
micamente; riscos causados por projetos de prazo restrito usando novas
tecnologias; equipe de desenvolvimento estendida, pequena e colocaliza-
da – no mesmo espaço físico, privilegiando o contato face a face; e tecno-
logia que permite testes unitários e funcionais automatizados. Seus cinco
valores são: comunicação, simplicidade, feedback, coragem e respeito.
O Kanban é mais facilmente identificado por sua abordagem visual,

que classifica as atividades de projetos em um canvas (tela) com os cam-
pos: backlog (atrasadas), to do (a fazer), ongoing ou in progress (em anda-
mento), testing (em teste) e done (feitas), como ilustra a Figura 4. Faz parte

de uma concepção pull – puxada –, ou seja, em que o trabalho é puxado
para o sistema quando a equipe tem capacidade para realizá-lo, em vez
de as tarefas serem distribuídas manualmente por um gestor. Na práti-
ca, o Kanban pode ser usado para melhorar os processos e a eficiência
do fluxo de trabalho, sem fazer alterações na estrutura da equipe.
Figura 4
Representação de tela/quadro de Kanban
Elnur/Shutterstock
Em
Atrasadas A fazer andamento Em teste Feitas
O FDD, acrônimo de feature-driven development, ou desenvolvi-

mento orientado a recursos, é outra metodologia ágil. Suas proposi-
ções são as de que:
Livro • um sistema para construir sistemas é necessário para escalar
No livro A startup enxuta, projetos maiores;
o autor Eric Ries explica
como empreendedores • um processo simples, mas bem definido, funciona melhor;
visionários utilizam a ino-
• as etapas do processo devem ser lógicas e seu valor imediata-
vação contínua para criar
empresas extremamente mente óbvio para cada membro da equipe;
bem-sucedidas. Entre as
abordagens metodológi- • o orgulho do processo pode impedir que o trabalho necessário
cas descritas, destaca-se a aconteça;
do mínimo produto viável
como alicerce desse pro- • bons processos passam para um segundo plano para que os
cesso empreendedor. membros da equipe possam se concentrar nos resultados;
RIES, E. Rio de Janeiro: Sextante, 2019. • ciclos de vida curtos, iterativos e orientados por recursos são os
melhores.
O FDD envolve, essencialmente: desenvolver um modelo geral; criar
uma lista de recursos; planejar por recurso; fazer o design/modelagem
por recurso; e construir por recurso.
Por fim, o Design Sprint, ou corrida do design, é um processo

que propõe o arranjo de cinco dias consecutivos de trabalho para
responder a perguntas críticas do negócio, por meio de design, pro-
10
totipagem e teste de ideias com os clientes. O argumento é que, em
Um MVP é a versão
10
vez de esperarmos para lançar um produto mínimo viável (MVP) mais elementar de um
produto que pode ser
para entender se uma ideia é boa ou não, é possível avançarmos
lançada no mercado a
muito mais rapidamente para ver o produto acabado e as reações partir de uma quantida-
de mínima de esforço e
do cliente, antes de firmarmos qualquer compromisso mais caro.
de desenvolvimento.
Vejamos um exemplo simples na Figura 5:
Figura 5
Exemplo de Design Sprint
CALENDÁRIO SEMANAL
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
A equipe mapeia A equipe toma as

o problema decisões difíceis A equipe testa,
A equipe esboça A equipe elabora então, esse
e escolhe e transforma
possíveis um protótipo de protótipo com
um aspecto as ideias em
soluções. alta fidelidade. pessoas reais.
importante para hipóteses
se concentrar. testáveis.
Destacamos, enfim, que grande parte da estratégia de ser ágil en-

volve aprender a seguir os conselhos dos outros. É por isso que a fase
final de uma metodologia ágil deve incluir parcerias e abertura para
colaboração. Sem esses princípios, mesmo as empresas mais robustas
terão significativas dificuldades em inovar.
A gestão da inovação em uma empresa pode ser tão requintada ou
tão objetiva quanto a própria complexidade das operações do negócio.
Mesmo em empresas de pequeno porte, ela exige uma série de cuidados
que não podem ser ignorados, para que não haja comprometimento do
resultado final – que é a inovação de fato. Isso envolve estabelecer uma
adequada cultura de inovação, praticar corretamente o funil da inovação,
decidir seguir a mais pertinente estratégia da inovação, medir (de alguma
forma) os resultados objetivos da inovação expressos nos KPI, além de

adotar abordagens metodológicas ágeis, compatíveis com as pretensões
e necessidades de cada organização.
Porém, a gestão da inovação não se restringe às métricas do negócio
atualmente estabelecido (para isso já existem todas as demais áreas da
empresa, como financeiro, RH, marketing, produção etc.), mas sim visa
construir o futuro da empresa, que pode ser, em alguns casos, radical-
mente diferente do quadro atual. É, portanto, um processo de gestão com
o peculiar poder de redefinir todos os demais.
ATIVIDADES
Atividade 1
Por qual motivo quantidade é qualidade na perspectiva do funil
da inovação?
Atividade 2
O que explica a contratação de especialistas como algo para aces-
sar novas tecnologias?
Atividade 3
Qual é a deficiência de um modelo de gestão da inovação
pautado exclusivamente nas mensurações quantitativas dos
indicadores de desempenho?
REFERÊNCIAS
BARBIERI, J. Organizações inovadoras: estudos e casos brasileiros. 2. ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2004.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo: administração. Porto Alegre:
Bookman, 2019.
FREEMAN, C. The economics of industrial innovation. 3. ed. Cambridge: MIT Press, 1997.
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e
tornar a concorrência irrelevante. 2. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
MARKOPOULOS, E.; AGGARWAL, V.; VANHARANTA, H. Democratization of intrapreneurship
and corporate entrepreneurship within the McKinsey’s three horizons innovation space.
In: 2nd INTERNATIONAL CONFERENCE ON HUMAN SYSTEMS ENGINEERING AND DESIGN
– Future Trends and Applications. Anais [...] Munique: Universidade de Bundeswehr
München, set. 2019.
PUTZ, M. 4 important innovation key performance indicators. Lead Innovation, 1 jul.
2022. Disponível em: https://www.lead-innovation.com/english-blog/innovation-key-
performance-indicators. Acesso em: 28 jan. 2022.
REICHERT, K. 7+1 innovation: lessons from Wonder Bread, Apple Newton & BMWi. 2016. [e-book]
REIS, D. Gestão da inovação tecnológica. 2. ed. Barueri: Manole, 2008.
VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.

3
Inovação aberta
Neste capítulo, nosso foco é a inovação aberta. A popularidade de ne-
gócios construídos por meio de arranjos de inovação aberta não é uma
surpresa, pois o uso de fontes externas pode expandir a capacidade ino-
vadora de uma organização. No âmbito corporativo, os executivos recor-
rentemente relatam que estão adotando esse formato para gerar novas
ideias e – tão ou mais importante – novos negócios.
As organizações usam essa forma de inovação para acessar fontes
mais diversas de ideias e talentos com pouco investimento, a fim de cria-
rem valor que elas nem sempre seriam capazes de criar por si mesmas.
Portanto, o objetivo de muitas empresas é encontrar oportunidades para
resolver necessidades não atendidas, com a ajuda das parcerias certas e
das melhores práticas em inovação aberta.
• contrastar os paradigmas de inovação aberta e de inovação fechada;
• entender o conceito e o papel dos diferentes participantes de um
ecossistema de inovação;
• reconhecer a iniciativa dos hackathons como prática de gestão de ino-
vação aberta;
• entender a importância da diversidade humana no âmbito da gestão
da inovação;
• assimilar a proposta dos negócios como plataformas.
3.1 Inovação aberta x inovação fechada

Vídeo Uma clássica anedota do campo da física diz que não é porque a
lei da gravitação universal foi formulada no ano de 1687, por Isaac
Newton, que, antes disso, as coisas saíam flutuando por aí. A descrição
científica de um fenômeno, em geral, o sucede – e isso não costuma
ser diferente no campo da gestão e do empreendedorismo, quando
tratamos, por exemplo, do tema da inovação aberta.
Embora seja um tema teorizado recentemente, ele se materializa
na prática das organizações empresariais há várias décadas. Pesqui-
sador vanguardista na área, Chesbrough (2003a; 2003b) descreve que
o processo de inovação industrial sofreu uma mudança significativa
nas últimas quatro ou cinco décadas. Antes disso, o que prevalecia
era o chamado modelo fechado, segundo o qual as corporações indus-
triais seriam capazes de inovar apenas realizando atividades de pes-
quisa básica internamente e levando os resultados dessas pesquisas
ao mercado. E é bem verdade que essa abordagem provou ser válida
em uma variedade de empreendimentos durante a transição do sécu-
lo XX para o século XXI.
Contudo, ao longo do tempo, surgiram novas condições ambientais,

incluindo a progressiva mobilidade do pessoal técnico e administrativo
entre as empresas, a crescente qualidade e relevância das pesquisas
universitárias, a explosão do número de graduados em todas as áreas
do conhecimento (com o consequente aumento considerável da oferta 1
de capital humano qualificado), a elevação na qualidade e quantidade Private equity pode ser
traduzido ou interpreta-
da pesquisa internacional e a contundente proliferação do capital de do como capital privado
risco e do private equity 1 – que permitiu que as startups atraíssem ta- ou participação privada.
Trata-se de uma modali-
lentos de alta qualidade. Tal combinação resultou, consequentemente, dade de investimento em
no paradigma da inovação aberta. empresas amadurecidas
e ainda não listadas em
Em termos de processos organizacionais, a grande novidade que sur- bolsa de valores (fechadas
ao mercado de capitais),
ge para oferecer uma nova perspectiva acerca da função de afunilamen-
visando à captação de
to dos projetos nas empresas é que, ante a inovação aberta, o resultado recursos para desenvolvi-
mento do negócio.
é a proposição de um funil “vazado” ou “poroso”, como ilustra a Figura 1.
Figura 1
Funil da inovação aberta
Manuseio de empreendimentos
interno/externo Mercado de
outras empresas
Licenças, aquisições, alienação Novo
Base
mercado
tecnológica
interna
Mercado
atual
Base
tecnológica
Internalização de tecnologia externa
externa
Fonte: Adaptada de Sebriam; Gonsales, 2016, p. 23.
Inovação aberta 61
Em termos de gestão da inovação, o efeito funil, no contexto da
inovação aberta, resulta em um sem-número de novas possibilidades.
Começando pela boca do funil, que deixa de ficar restrita apenas às
ideias geradas internamente na empresa: o processo possibilita tam-
bém coletar contribuições de fora da organização, originadas de tercei-
ros. De fato, a estratégia aberta é o que melhor equilibra a criação de
valor (fontes internas) com a captura de valor (fontes externas).
Do mesmo modo, a ponta do funil, que na abordagem tradicional

visa apenas ao mercado atual da empresa, passa também a ser acom-
panhada de outras destinações, como novos mercados e, até mesmo,
mercados de outras empresas.
Ainda mais significativos em termos de potencial da inovação aber-

ta, os poros do funil representam que entradas e saídas não ficam li-
mitadas à boca e à ponta do funil: a qualquer momento e em qualquer
etapa do ciclo de desenvolvimento podem ser aproveitadas oportuni-
dades de explorar economicamente os vários arranjos decorrentes,
como os descritos no Quadro 1:
Quadro 1
Possibilidades decorrentes de arranjos de inovação aberta
A empresa pode fornecer estrutura física, recursos e até mesmo mentoria para que projetos de
Aceleração terceiros consigam ser desenvolvidos e atinjam o mercado de maneira mais rápida e consistente.
Empresas de terceiros com ativos e competências de interesse podem ser adquiridas, preferen-
Aquisição cialmente, em seu estágio inicial, como no caso de startups, para passarem a compor a estrutura
da empresa.
A empresa pode unir esforços temporariamente com uma ou mais organizações para o aprovei-
Joint-venture tamento de uma oportunidade que gere benefício a todas elas.
A empresa pode mesclar sua estrutura organizacional, de modo permanente, com outra(s) organi-
Fusão zação(ões) – inclusive concorrentes.
Uma tecnologia criada externamente (por exemplo, por instituições de pesquisa, universidades, la-
Internalização
boratórios, inventores independentes ou aliados tecnológicos) pode ser incorporada ao desenvolvi-
de tecnologia mento interno da empresa para lançamento de novos produtos e serviços.
Tecnologias e negócios que sejam desenvolvidos internamente, mas que, por algum motivo, não
Licenciamento sejam pertinentes de serem comercializados pela empresa, podem ser negociados com terceiros
(parceiros de negócios).
A empresa pode fornecer o conhecimento especializado de seus executivos e gestores para orien-
Mentoria tar teses de negócios de outras empresas e de inovadores independentes.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Em linhas gerais, nas composições de inovação aberta, prevalece a
ideia de que terceiros possam ajudar a empresa a atingir melhores re-
sultados (em termos financeiros, de exposição de marca, de aquisição
de conhecimento etc.), da mesma forma que a empresa pode ajudar
outras organizações a atingirem os melhores resultados por elas dese-
jados. Para todos os efeitos, é uma relação ganha-ganha.
De toda maneira, mesmo revisitado, o conceito de funil continua

fazendo jus à denominação. É que, por mais numerosos que sejam
os participantes e mesmo que algo que não interesse como negó-
cio final de uma parte envolvida possa interessar plenamente como
foco principal de negócio de um parceiro, nem toda ideia será de fato
implementada. Por isso, continuam sendo necessários critérios para
conseguirmos trabalhar com a escolha das ideias mais adequadas às
empresas envolvidas com um processo de inovação aberta.
Porém, a inovação aberta não significa terceirizar P&D a outra em-

presa. Na verdade, trata-se de alavancar e aprimorar as capacidades
internas com a colaboração dos arranjos externos (na via de mão dupla
que o modelo pressupõe). É uma tarefa que traz atrativos benefícios,
embora tenha inevitavelmente seus riscos próprios – e que não são
poucos. Começando pelo aspecto estratégico: os maiores riscos de ino-
vação aberta são a falta de clareza das metas e a falha na seleção de
parcerias. Como consequência negativa, ocorre a diminuição de mar-
gens, invalidando o esforço desse tipo de arranjo.
Quanto aos desafios operacionais e estruturais da inovação aber-

ta, sem dúvida a parte mais difícil é decidirmos como executá-la, e
não meramente iniciarmos o projeto. Afinal, a transformação de uma
empresa habituada a inovar internamente para uma empresa que
inova abertamente com terceiros exige muitas mudanças, tanto no
nível operacional como no estrutural. Como a inovação aberta é um
campo complexo, com muitas partes mutáveis, quase sempre é ne-
cessário repensarmos as formas atuais de trabalho para podermos
aplicar com sucesso esse modelo de gestão.
Não podemos nos esquecer de que o objetivo da inovação aberta é

melhorar a qualidade e a velocidade do desenvolvimento. Por isso, os
resultados bem-sucedidos tendem a ser fruto de um processo executa-
do sistematicamente. Além disso, para serem capazes de compreender
a grande massa de informações a que são submetidas atualmente, o
único caminho para as empresas é dispor de um processo robusto (in-
clusive com os requintes tecnológicos que se mostrarem necessários,
como big data e tecnologias afins).
Um processo eficaz de inovação aberta integra as áreas internas de

pesquisa e desenvolvimento (P&D), finanças, manufatura e marketing,
em um ecossistema de negócios com o qual a empresa está colaboran-
Glossário do. Na construção de um processo eficaz, os desafios mais comuns são
incomensurabilidade: a falta de objetivos, a comunicação pouco clara, a falta de apoio das
qualidade, condição ou
partes interessadas, a incomensurabilidade e a falta de alinhamento
característica daquilo que
não pode ser medido. da estratégia. Sem dúvida, para fazermos um processo funcionar, ele
deve estar alinhado com os objetivos e as estratégias organizacionais
e deve ser comunicado claramente a todos os envolvidos. E, para que
esse processo seja bem-sucedido, é importante que os seus principais
interessados estejam efetivamente engajados nele.
FauzyStore/Shutterstock
Área
interna de
manufatura
Área interna
de pesquisa e Processo eficaz Área interna
desenvolvi- de inovação de finanças
mento (P&D)
Área interna
de marketing
Além disso, as empresas muitas vezes subestimam o quanto o gerencia-

mento de mudanças é realmente necessário. Elas tendem a confiar demais
na tecnologia, de tal forma que prejudicam a percepção de que é o processo
o que realmente mantém ou o que quebra um projeto de inovação aberta –
e não as ferramentas informatizadas usadas para esse trabalho.
Há também os desafios legais da inovação aberta. Ignorarmos essa Saiba mais
questão pode causar obstáculos desnecessários já no início de um pro-
Jorm S/Shutterstock
jeto dessa natureza. Esses aspectos não são de difícil resolução, mas,
se os riscos e possíveis impactos negativos não forem considerados e
tratados de maneira profissional logo no início, eles não só afetarão o
projeto de inovação aberta, como também poderão prejudicar a ima-
gem da marca e da empresa. Portanto, é preciso dar especial atenção a Mentalidade é a chave:
devemos evitar atitudes
elementos, como propriedade intelectual e termos e condições gerais
negativas em relação
entre os participantes desse tipo de arranjo. à inovação aberta. Às
vezes, uma questão que
Finalmente, o último (mas provavelmente o mais crítico) desafio da limita a cultura aberta
inovação aberta é a falta de cultura corporativa colaborativa e multifun- e inovadora pode ser
uma reação negativa em
cional. Frequentemente, os funcionários podem ter uma mentalidade relação a algo que não foi
fixa, por exemplo, “é assim que as coisas são feitas aqui”. Esse tipo de inventado internamente.
Muitas vezes, as pessoas
cultura pode ser problemática se as pessoas não estiverem compro- que são contra a inovação
metidas com a execução de ideias que venham de fora da organização. aberta e a colaboração
têm medo de questões
Aliás, esse ceticismo, até mesmo em relação às grandes ideias, pode de qualidade. Embora
levar a uma situação em que tais ideias não tenham chance alguma esse tipo de preocupação
seja compreensível, não é
de florescer, começando pelo veto quanto à destinação de qualquer tão relevante para o que
recurso para o desenvolvimento delas. se tenta alcançar com a
inovação aberta – então,
Por outro lado, um equívoco geral, quando tratamos de inovação é preciso, sim, ser um
pouco mais visionário
aberta, é admitir somente boas ideias. Ora, embora ninguém proponha nesse sentido!
más ideias propositalmente, o objetivo da inovação aberta não é tentar
controlar a qualidade das ideias. Em vez disso, o objetivo é obter no-
vas ideias das pessoas e alavancar esse conhecimento. Além do mais, Vídeo
no início, é quase impossível sabermos quais ideias são boas e quais No vídeo Colaboração
não são. Portanto, é importante prevenirmos a negatividade exacerba- e inovação aberta: uma
estratégia para enfrentar
da, porque, do contrário, isso pode resultar em inflexibilidade, o que é crises, do TEDx Talks, a
completamente oposto a toda ideologia que prega a inovação aberta. executiva Yara Senger
faz sua análise de como
Na prática, observamos que, por vezes, o receio em relação à inova- iniciativas de colaboração
e de inovação aberta
ção aberta também pode vir da incerteza. Talvez a equipe interna sinta
servem como excelente
que sua posição esteja ameaçada ou simplesmente não esteja realmente estratégia para enfrentar
crises, inclusive contando
ciente dos reais benefícios do exercício de cocriação. Assim, uma maneira
experiências vividas ao
de tentarmos contornar esse tipo de situação é dar exemplos positivos de longo de sua própria
carreira profissional.
inovação aberta. Afinal, as pessoas consideram as histórias de sucesso da
vida real inspiradoras e, se for possível provar que uma empresa seme- Disponível em: https://www.youtube.
lhante teve sucesso com esforços de inovação aberta, as chances de con- com/watch?v=eVRQQGKRGckxxx.
vencer os funcionários a também tentarem algo nesse sentido aumentam.
Enfim, em vez de se sentirem ameaçadas pelo novo conhecimen-
to e pela variedade de perspectivas, as pessoas precisam encontrar
maneiras de abraçar a cultura da empresa aberta em todos os níveis
da organização.
3.2 Ecossistemas de inovação

Vídeo No contexto empresarial, ecossistema é uma expressão em uso des-
de a última década do século XX. O escritor norte-americano, James
Frederick Moore, pesquisador nas áreas de coevolução em sistemas
sociais e econômicos, é mais conhecido por ser pioneiro na abordagem
de ecossistema de negócios para o estudo de redes de organizações
que, juntas, constituem um sistema de apoio mútuo e cooperação.
Desde que Moore (1993) cunhou o termo ecossistema de negócios,

o termo correlato ecossistema de inovação ganhou popularidade, não
2 só no ambiente corporativo, mas também em consultorias de ges-
2
White paper (livro branco) tão, white papers governamentais para desenvolvimento econômi-
é uma publicação oficial
de um governo ou de co e pesquisas acadêmicas sobre inovação e competitividade global.
uma organização interna-
cional, a qual serve como
Mas será que existe alguma diferença substancial entre os concei-
um informe ou guia sobre tos de sistema de inovação e ecossistema de inovação? Em uma
determinado problema
e como enfrentá-lo. Na
análise rigorosa, não. Ocorre que o neologismo relativo a um ecossiste-
prática, os livros brancos ma é uma tentativa de diferenciá-lo do contexto mais clássico: ou seja,
são adotados para educar
pessoas e ajudá-las a
uma versão 2.0 que procura expor o papel de destaque da tecnologia
tomar decisões. Por isso da informação que impulsiona o desempenho desse sistema e de seus
mesmo, esses documen-
tos são muito comuns na
participantes. Assim, é admissível esse esforço para diferenciar a nova
política e nos negócios. geração de sistemas de inovação, chamando-a de ecossistemas de ino-
vação – afinal, eles evoluem tão rapidamente quanto as tecnologias que
constituem suas plataformas.
Apesar do prefixo eco, um ecossistema empresarial nada tem a ver

com o caráter biológico dos ecossistemas naturais, exceto pela metá-
fora: como na natureza, organismos (organizações) vivem (agem) jun-
tos, em um ambiente cheio de outros atores, alguns deles favoráveis
aos seus propósitos, enquanto outros representam uma ameaça aos
demais. Nesse sentido, o mundo dos negócios parece imitar o mundo
natural em certos aspectos. Podemos até mesmo estabelecer uma ana-
logia com o conceito de cadeia alimentar, considerando os diferentes
portes, comportamentos e o poder competitivo de seus participantes.
Vídeo
Aliás, nesse contexto, será que podemos admitir simbolicamente o
A analogia entre o
ápice da cadeia alimentar como o grau mais avançado de vantagem
mundo dos negócios e
competitiva? Talvez uma empresa verdadeiramente responsável pela a natureza é explicada
no vídeo Ecossistema de
criação e manutenção de um ecossistema de inovação (o que significa
inovação, do Sebrae, que
uma espécie de microambiente de negócios para seus próprios fins) destaca a importância
desse arranjo, especial-
possa, sim, ser considerada o verdadeiro topo da cadeia alimentar (a
mente na perspectiva dos
supremacia estratégica) nesse tipo de ambiente, de acordo com a linha pequenos negócios.
de pensamento que prevalece na gestão empresarial, especialmente
Disponível em: https://www.youtube.
no atual mundo hipercompetitivo. De todo modo, para além de mera (e com/watch?v=7I57ix2zCXA. Acesso
inevitável) competição, ecossistemas de inovação são fortemente em- em: 1 jun. 2022.
basados em cooperação.
De qualquer forma, quando estudamos a literatura especializada,

como no caso de Bessant e Tidd (2019), podemos perceber que ecos-
sistema de inovação é um termo, no mínimo, ambíguo. Existem pelo
menos dois contextos diferentes frequentemente rotulados como
ecossistemas de inovação.
O primeiro é um conceito que pode ser entendido como genérico

ou socioeconômico: a soma de atores atuantes em alguma região ou
setor industrial e que desempenham papel fundamental para a ino-
vação daquela área geográfica ou mercado delimitado. Basicamente,
esse ecossistema reúne players, como grandes empresas, universida-
des, startups, institutos de pesquisa, investidores de risco, agências tra-
dicionais de financiamento, mentores, incubadoras, aceleradoras e, em
alguns casos, instâncias governamentais. Se isso ocorre em um mesmo
contexto geográfico, muitas indústrias diferentes são beneficiadas –
por exemplo, no caso do Vale do Silício, nos EUA. Mas, quando em um
cenário industrial específico, é comum que o alcance seja global – por
exemplo, a indústria automotiva é um caso típico, com seus correlacio-
nados agentes de inovação fisicamente distribuídos pelo mundo.
Sistemas de inovação bem-sucedidos, no contexto socioeconômico,

são geralmente caracterizados por uma economia do conhecimento
ativa, composta de atividades acadêmicas, públicas e empresariais de
P&D e inovação com comercialização efetiva – todas apoiadas por me-
canismos flexíveis de políticas públicas. Além disso, são nutridos por
uma cultura de inovação com base na interação e abertura para opor-
tunidades e mudanças internacionais. Um ecossistema socioeconômi-
co de inovação eficaz, portanto, permite que os envolvidos interajam
efetivamente para maximizar o impacto econômico e o potencial de
suas pesquisas e inovações.
Outra configuração que também é considerada ecossistema de ino-

vação ocorre quando uma única empresa desempenha o papel central
nesse ambiente – geralmente, por ser sua criadora ou desenvolvedora.
Especificamente em termos de estratégia de inovação, algumas em-
presas, principalmente as de grande porte e de alta tecnologia, muitas
vezes fomentam ecossistemas de empresas menores, seguindo a abor-
dagem de inovação aberta.
1 Can Yesil/Shutterstock - 2 SkullSe/Shutterstock -

3 cobalt88/Shutterstock
2 3
1
O Google, por exemplo, criou um ecossistema de inovação em tor-

no de seu sistema operacional Android™, no qual inúmeras empresas
ao redor do mundo desenvolvem aplicativos e fabricam smartphones,
smartwatches e outros dispositivos inteligentes, incluindo ainda mer-
cados alternativos, como indústria automotiva e artefatos da Internet
das Coisas (televisores, eletrodomésticos etc.). As grandes empresas,
liderando esse movimento, obtêm os benefícios da maior criação de
valor para os clientes por meio do fornecimento de produtos comple-
mentares. Os participantes do ecossistema, liderados de alguma forma
pela grande empresa de referência, obtêm o benefício de um mercado
grande e muitas vezes lucrativo.
Na prática diária, as pequenas empresas que desejam participar

de ecossistemas como esse precisam ser habilidosas na gestão de re-
lacionamento com poderosos líderes tecnológicos. Todo esse cenário
ilustra bem o conceito de ecossistema de inovação ativa, centrado em
determinada organização empresarial.
Mas atenção: apesar de, por um lado, ecossistemas de inovação se-

rem amplos em sua definição conceitual (dado seus inúmeros partici-
pantes institucionais, desempenhando os mais variados papéis, como
ilustra a Figura 2) e ninguém efetivamente comandar de modo abso-
luto o fluxo geral dos negócios que neles efervescem, por outro, algu-
mas empresas podem, sim, conceber estratégias para aumentar o grau
de importância de sua participação nesses ecossistemas. Na prática, a
empresa pode fazer com que, de uma forma ou de outra, as iniciativas
dos demais participantes orbitem em torno de seus próprios produtos
e serviços – uma forma tênue de dispor de um ecossistema privado de
inovação (SARTORI, 2018).
Figura 2
Interação de uma empresa com o próprio ecossistema de inovação
Designers Agência de Design thinkers Desenvolvedores de

desenvolvimento Prestadores
de serviços negócios
Skunkworks Promotores de
Associações
Transformadores Governo eventos
profissionais
digitais
Monitores
Clientes Aceleradoras
atuais Parques Bancos Potenciais novos
Mídia tecnológicos Educadores
Crowdfunders privados clientes
Academia
Distribuidores
Inovadores
Business Startups
hackers Consórcios de
COP Sociedade inovação Editoras
Investidores
Laboratórios de (Comunidades de livros
inovação de prática)
Investidores Pioneiros Líderes de Retardatários
A EMPRESA mudança
Empreendedores
Incubadoras
Investidores Atuais Resolvedores
Bancos públicos competidores
Elaboradores de risco de problemas
de políticas Cidades Federações
inteligentes de indústrias
Intraempreendedores
ONGs e outros do Influenciadores Talentos
terceiro setor Fornecedores
Aliados
Espaços de tecnológicos atuais Potenciais novos
Clusters de fornecedores
coworking
Desenvolvedores Centros inovação
Divulgadores
de aplicativos de P&D científicos
Empresas de
Testadores beta crowdfunding Consultores Marketeiros
Fonte: Adaptada de Sartori, 2020, p. 50.
Na prática de inovação aberta, são amplos os desafios para o melhor

aproveitamento da participação em ecossistemas de inovação: afinal,
com cada um dos integrantes é estabelecida uma forma de relaciona-
mento que precisa ser bem arquitetada para proporcionar benefícios
a todos. Por exemplo, nos projetos colaborativos entre uma empresa e
uma instituição de Ensino Superior, precisamos harmonizar os diversos
interesses estabelecidos, algo que é muito diferente da relação entre a
empresa e seus fornecedores industriais diretos.
A perspectiva é de que, ao longo dos próximos anos, muitas boas
práticas de gestão de ecossistemas de inovação serão cristalizadas e
mais bem difundidas como processos de extensão da gestão da inova-
ção nas empresas. Aliás, com base na crescente importância desse tipo
de ecossistema no meio corporativo, e até com base no sufixo em inglês
ing, da expressão marketing (gerúndio que se traduz no processo contí-
nuo de desenvolvimento de mercados), não seria nada surpreendente
se, em um futuro bem próximo, uma nova competência organizacional
irrompesse como um ecosysteming – um processo sistematizado e con-
tínuo de desenvolvimento de ecossistemas de inovação aberta.
3.3 Hackathons
Vídeo A palavra hack, no contexto do termo original em inglês life hack,
pode ser interpretada como truques da vida – aquelas formas mais rá-
pidas e simplificadas de realizar tarefas diárias. Assim, é o ato de traba-
lhar de modo mais inteligente, e não mais difícil – por exemplo, quando
uma pessoa sabe explorar os cashbacks dos bancos digitais e as milhas
de cartões de crédito para produzir renda extra de maneira contínua.
Contudo, o que pensamos quando nos deparamos com o termo

hacker? Assim como a maioria das pessoas, provavelmente o que vem
à nossa mente são indivíduos que realizam atos de invasão on-line e
ações similares. Isso talvez explique o espanto ou a estranheza que
uma proposta de maratona hacker, ou hackathon, ainda causa.
Na verdade, um hackathon é um evento projetado para usar tecno-

logias (principalmente codificação), a fim de atingir determinado obje-
tivo. Como boa prática consagrada de inovação aberta, os hackathons
se popularizaram mundo afora, estimulando o desenvolvimento de
novos produtos e movimentando muitos milhões de dólares. Com o
surgimento recente de hackathons para iniciantes e a disponibilidade
de aulas de hacking on-line (hacking de cunho ético, evidentemente),
nunca foi tão fácil explorar esses eventos como nos dias atuais.
O campo da TI pode ser entendido como o habitat natural dos

hackathons – afinal, é o contexto em que as habilidades de programação
impulsionam a inovação. Nesse sentido, temos ao menos três formatos
(ou subespécies) de hackathons: competitivos, patrocinados e internos.
Hackathons competitivos costumam reunir dezenas (e, às vezes, até Saiba mais
milhares) de programadores debruçados sobre laptops para uma ma- A Fortune 500 é uma
tradicional listagem
ratona de codificação. Essas pessoas trabalham sozinhas ou em equi- anual, publicada pela
pes para resolver um desafio definido ou criar um produto. Ao longo de revista Fortune, das 500
maiores corporações
sua duração típica de 24 a 48 horas, prêmios em dinheiro, empregos e dos EUA em termos de
estágios altamente competitivos estão em jogo – além de o direito de receita total por ano
fiscal. Esse ranking reúne
se gabar por vencer uma competição dessa natureza. tanto empresas de capital
aberto quanto empresas
No caso dos hackathons patrocinados, universidades, empre- privadas cujos dados de
sas (inclusive as mais robustas corporações globais, a exemplo das faturamento estejam dis-
poníveis publicamente.
listadas em rankings como a Fortune 500) e até mesmo organiza-
ções sem fins lucrativos costumam hospedar esses eventos para re-
crutar os melhores talentos, resolver problemas (dos grandes aos
pequenos), expandir negócios ou simplesmente reunir mentes se-
melhantes para projetos de codificação.
Por fim, os hackathons internos são realizados em um número cada

vez maior de organizações com suas equipes de trabalho. Preservando
fidelidade conceitual às suas origens, esses hackathons geralmente são
projetados para “dar uma sacudida” no ambiente, iterar produtos rapi-
damente e agilizar a resolução criativa de problemas.
Mais uma vez recorrendo às analogias com o mundo biológico, tão

características do contexto dos ecossistemas de inovação aberta, po-
demos dizer que há muita polinização cruzada entre cada um desses
tipos de hackathons. Por exemplo, um hackathon universitário pode,
talvez, representar o mais empolgante jogo do século XXI: uma equi-
pe de estudantes de segurança cibernética invade o servidor de seus
oponentes movida pelo sentimento de orgulho e glória e animada Saiba mais
pela grande possibilidade de conseguir contratos de estágio de verão A programação dos even-
tos da AngelHack no Brasil
em uma corporação de prestígio na área de trabalho. Organizações
(como o cultuado Hacking.
como a AngelHack, que costuma contar com o apoio de grandes mar- Rio, cujo título é inspirado
no tradicional festival de
cas – por exemplo, IBM™ e Amazon™ –, promovem (inclusive no Brasil)
música Rock in Rio) pode
hackathons competitivos com prêmios de milhares de dólares. Esses ser acompanhada na pá-
gina oficial da organização
eventos não apenas oferecem uma privilegiada rede de contatos para
no Facebook.
programadores profissionais, como também proporcionam um prêmio
ainda mais cobiçado: a chance de desenvolver um conceito de startup Disponível em: www.facebook.com/
angelhackbr/. Acesso em: 11 jul. 2022.
de alto potencial disruptivo, dando-lhe vida no mercado
Os hackathons estão enraizados no fato de que a tecnologia defi-
ne o mundo contemporâneo. A realidade digital está irreversivelmente
estabelecida; portanto, a linguagem global para mudança e inovação é
frequentemente escrita em linhas de código.
Nesse sentido, eles são impulsionadores de grandes negócios. Em

sua forma mais pura, um hackathon estabelece o ambiente ideal para
criar e refinar grandes ideias. A competência técnica catalisada com
altas doses de motivação explica os resultados obtidos em apenas
24 horas de desenvolvimento de processos que, pelas vias tradicionais,
normalmente requisitariam meses de tentativas e erros.
Hackathons fomentam o trabalho em equipe. Muitos desses even-

tos são essencialmente um estudo ao vivo de aprendizado cooperativo
e trabalho em equipe – habilidades, por sinal, cada vez mais procura-
das no mercado de trabalho. É, para todos os efeitos, a inversão do
estereótipo do gênio solitário.
Além disso, eles incentivam a diversidade, conduzindo mudanças

positivas – não apenas no que os programadores fazem tecnicamente,
mas também em quem é representado na tecnologia. Maior diversifi-
cação demográfica acaba favorecendo um mundo melhor e mais justo.
A indústria parece já ter aprendido que ideias obsoletas e estagna-

ção não são páreo para a cultura hacker. Adotando os benefícios da
iteração e da inovação, nem mesmo uma pandemia global (como a de
Covid-19) pode derrotar seu espírito inovador e versatilidade – por si-
nal, o hack virtual para revolucionar os clássicos hackathons presen-
ciais tem sido a tônica nos últimos anos.
Podcast Fica claro, então, que os benefícios dos hackathons vão muito além de
No episódio #10 Hacka- lançamentos de produtos singulares e recursos avançados nos websites
thon – entrevista Márcia
corporativos. É evidente que eles iniciam e impulsionam carreiras e em-
Golfieri, do podcast Café
Debug, a executiva da IBM, presas – aliás, muitas das mais bem-sucedidas foram forjadas por um
Márcia Golfieri, relata suas
hackathon. Sem entrevistas de emprego, sem requintadas dinâmicas de
experiências e visões acer-
ca dos hackathons e do grupos dos especialistas em RH: é a aplicação da filosofia do “o que você
ambiente tecnológico dos
vê é o que você obtém”, tão apreciada no ramo de software.
novos negócios pautados
em inovação aberta.
Enfim, um hackathon é muito mais do que um fim de semana de
Disponível: https://open.spotify.com/ programação ininterrupta: a cultura hacker, hoje, mostra-se como um
episode/7nM4PZoStLwqFligNTuaK2. estado de espírito e um compromisso para concretizar ideias – inclusive
as mais fantásticas delas, o que denota sua importância para a inovação.
3.4 Diversidade e inovação
Vídeo Diversidade importa para a inovação? Evidências empíricas apon-
tam que sim, a diversidade importa. Mas qual diversidade? Muito mais
do que meramente atendermos a um ditame politicamente correto,
precisamos fazer um exame aprofundado dessa questão.
Especificamente para fins de desempenho de inovação, a mera

representatividade social não é suficiente – o que pode não espelhar
exatamente as demandas de justiça social, peculiaridades de minorias
e afins. Ora, parece ingênua a ideia de que compor obrigatoriamente
uma equipe com indivíduos das mais diversas origens, etnias, orienta-
ções sexuais e opções religiosas, entre outras frentes, resulte, automá-
tica e miraculosamente, em maior capacidade inovadora.
No que diz respeito à gestão da inovação, o fato é que a ideação

deve, sim, ser a mais divergente possível – ao mesmo tempo que a exe-
cução deve, sem dúvida alguma, ser a mais convergente possível. Por
essa perspectiva, não há um funil da inovação mais saudável de ser
gerido do que esse modelo.
A diversidade não tem a ver com gênero, orientação sexual, raça ou

qualquer um dos fatores apontados anteriormente. Claro que isso não
significa que devemos ignorar os fatores de diversidade social. Um cres-
cente corpo de evidências, como a pesquisa de Ancarani et al. (2016),
mostra que eles têm certa relevância. Porém, estudos como os cita-
dos por Waikar (2022) revelam que as diferenças entre os indivíduos
são maiores do que as diferenças entre esses grupos. É a diversidade
de traços pessoais (que podemos chamar de diversidade cognitiva), por
Livro
exemplo, QI, inteligência emocional, consciência socioambiental, aver-
Em Oportunidades invisí-
veis: aprenda a inovar com são ao risco e experiências particulares, que se revela mais importante
empresas que apostam na que a diversidade social. Por outro lado, é realmente difícil encontrar-
diversidade e geram rique-
zas, o autor Paulo Nunes mos empresas que comprovadamente avaliem as pessoas de modo
relata diversos exemplos satisfatório com base em suas características únicas. Não raro, os pro-
de projetos inovadores
e relevantes que foram cessos seletivos ainda se pautam em entrevistas sem sentido e triagem
pautados na identificação de currículos artificialmente redigidos para impressionar recrutadores.
de oportunidades trazidas
pela diversidade humana. Achados científicos atuais recomendam cautela quanto ao pensamen-
to de que quanto maior a diversidade social, maior a inovação. Por sinal,
NUNES, P. São Paulo: Matrix, 2019.
em sua pesquisa, Ancarani et al. (2016) demonstraram uma relação em
forma de U invertido entre a diversidade religiosa e o desempenho das
equipes. Conforme mostramos no Gráfico 1, a diversidade moderada foi
associada a um desempenho superior, enquanto as equipes homogêneas
e as altamente heterogêneas apresentaram desempenho inferior.
Gráfico 1
Relação entre desempenho e diversidade religiosa
-2
-4
Desempenho
-6
-8
-10
-12
-14
-2 -1 0 1 2
muito baixa baixa alta muito alta
Diversidade religiosa
Fonte: Adaptado de Ancarani et al., 2016, p. 12.
É inevitável questionarmos se os efeitos dos fatores de diversidade so-

cial (a exemplo de gênero, etnia e orientação sexual) – no desempenho
organizacional como um todo e, especificamente, na gestão da inovação –
seguem ou não o mesmo padrão de U invertido que ficou evidenciado no
caso da diversidade religiosa, mas não temos pesquisas para comprovar.
Ocorre que, para além de suas diferenças sociais, as pessoas que

trabalham em equipe pensam de maneira diferente sobre uma tarefa
colaborativa. E essa diversidade cognitiva também pode ser um proble-
ma, pois em uma organização empresarial, há sempre certa tensão en-
tre pessoas que têm formas contrárias de pensar sobre um problema
específico a ser resolvido.
E nessa conjuntura complexa, as empresas vão tentando inovar.

Por um lado, acreditando que brainstorming e iniciativas similares para
criar produtos melhores demandam a mais alta variedade de ideias e
perspectivas; por outro, considerando que o trabalho de execução é
mais bem gerido com base em um maior alinhamento sobre como pro-
ceder. Enfim, é o teste empírico da hipótese de que a diversidade cog-
nitiva é saudável para criar novidades e soluções criativas a problemas,
embora não necessariamente o seja para uma coordenação eficiente.
À primeira vista, talvez possa parecer que determinada equipe será

melhor em apenas uma dessas tarefas, dependendo de seu nível de di-
versidade cognitiva. Porém, isso é uma simplificação flagrante: afinal, as
equipes de alto desempenho também podem modular como aplicam
sua variedade ou consistência de pensamento a determinada atividade.
Para entender melhor essa dinâmica, Waikar (2022) descreve

uma pesquisa científica em que foram estudadas centenas de mi-
lhares de mensagens enviadas por equipes de desenvolvimento de
software trabalhando remotamente. Usando ferramentas de linguís-
tica computacional, os pesquisadores mediram como as ideias dos
membros da equipe divergiram e convergiram ao longo do tempo.
Eles descobriram que as equipes mais bem-sucedidas modulavam
sua diversidade cognitiva para se adequarem à tarefa em questão.
Assim, constataram que o nível de diversidade ondula nessas equi-
pes, mudando conforme a fase do projeto. É mais uma evidência
que a ciência traz de que as equipes que se tornam cognitivamente
divergentes para a ideação, mas mais convergentes para a execu-
ção, são as mais bem-sucedidas na entrega de seus projetos em re-
lação ao prazo acordado e à satisfação do cliente.
3.5 Platform business

Vídeo
Existem produtos e serviços realmente interessantes no mercado:
alguns deles, aliás, são a base para que outras empresas os utilizem
em prol de seus próprios esforços de inovação. Basta pensarmos, por
exemplo, nos fabricantes das máquinas de cartão de crédito e no que
seus produtos representam para boa parte dos negócios das demais
empresas de todos os ramos e portes. Esse é o contexto dos platform
business – ou negócios que servem de plataforma para outras empre-
sas sustentarem seus próprios negócios.
Em termos de gestão da inovação, esse é um dos mais recentes cam-
pos de estudo: afinal, somente a partir de 2010 os conceitos de plata-
formas e ecossistemas passaram a ocupar o centro da discussão sobre
a transformação dos negócios e da sociedade em geral. São profundas
as implicações de uma propagação tecnológica cada vez maior e da
explosão do potencial relacionado à inovação. A indústria agora está
mais sensível a como essas tendências pressionam a sociedade para
ressignificar o próprio conceito do que é uma organização e de como
ela funciona. Isso envolve repensar instituições que abraçam a causa
da abertura da inovação, descobrir como cada indivíduo precisa se
comportar para encontrar novas oportunidades e responder a desafios
cada vez maiores de crescimento e transformação, em um mundo ca-
racterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.
3
Microsserviços são um Assim, as plataformas negociais fornecem uma arquitetura para com-
formato de arquitetura binar inovações internas e externas de modo a criar valor em toda a ca-
de software, consistindo
em construir aplicações deia de suas atividades, fornecendo tecnologia útil ao mercado. Uma das
com base no desmem- principais características das atuais plataformas de negócios é o fato de
bramento em serviços
independentes. Mais serem majoritariamente digitalizadas – um efeito da Indústria 4.0. Estudos
recentemente, o conceito da Accenture (2022) sustentam que o poder do ecossistema de inovação
passou a abarcar também
negócios, dada a profu- é uma das principais tendências para moldar o futuro dos negócios: há
são de transformação empresas que estão cada vez mais integrando suas principais funcionali-
digital na atualidade. Por
exemplo, é quando o dades de negócios com terceiros e suas respectivas plataformas, indican-
recurso de leitura em voz do também que cada vez mais relacionamentos precisam ser alavancados
alta de texto digitado em
uma ferramenta como o para construir um novo papel para as organizações na interação com seus
Google Tradutor passa ecossistemas. Com efeito, a criação de valor é vital para a adoção da ar-
a ser empregado como
recurso em outros sites, quitetura por terceiros e clientes. Isso significa que as empresas do século
inclusive de outras marcas XXI devem saber desenhar suas estratégias de ecossistema, que incluem
em nada relacionadas ao 3
Google, e como recurso expedientes como API, microsserviços e articulações de plataforma (in-
de produtos e serviços cubadoras de negócios alheios, como o Wayra da Telefônica e o Cubo do
em geral das empresas.
Itaú, são alguns exemplos desse tipo de articulação).
DGLimages/Shutterstock
Para Cicero (2017a), as experiências de plataforma levam a uma de-
sobediência saudável do ecossistema, colocando em prática a crença
de que ninguém consegue inovar sendo estritamente obediente. Afinal,
em um mercado em que o potencial esbarra em limites de crescimen-
to, o papel de uma organização não pode mais ser definido sob uma
perspectiva isolada (a mentalidade do tipo “eu produzo e você, cliente,
consome”): estratégia geral, visão e roadmap 4 de projetos devem ser 4
adaptativos e desenvolvidos em conjunto com o ecossistema de que a Roadmap é um documento
empresa participa, em interações permanentes. essencial para a organiza-
ção das tarefas e definição
Assim, para redefinir seu papel na complexa realidade atual, as or- dos caminhos a serem se-
guidos desde o desenvol-
ganizações devem deixar de se agarrar a ideias preconcebidas e passar vimento inicial do produto
a verdadeiramente fornecer soluções, pensando mais sobre como po- até o relacionamento com
o cliente após a entre-
dem levantar as questões certas, criar os convites certos para interagir, ga final, guiando ações
explorar e criar o novo – por sinal, um paradigma de pura cocriação. conjuntas e direcionando
tomadas de decisões.
Embora qualquer organização que esteja concebendo uma estratégia
de plataforma deva ter como objetivo, em primeiro lugar, projetar ex-
periências de plataforma harmonizadas e integradas, em longo prazo
as estratégias de plataforma acabarão exigindo que se deixe em aberto
possibilidades de coevolução, remixagem (que é a recombinação de
premissas e recursos para adequar propósitos) e reinterpretação.
As experiências integradas são a essência de uma estratégia de plata-

forma, no formato de uma combinação entre interações peer-to-peer (fei-
tas par a par) dos partícipes da plataforma, gerando os movimentos de
demanda a partir dessas interações – e serviços e recursos de suporte.
Essa abordagem tende a ser crucial no momento em que a estratégia é
Saiba mais
criada, principalmente quando se tenta alcançar o crescimento gerando
Uma interface de pro-
efeitos de rede (network effects): essas experiências precisam ser replicá-
gramação de aplicação,
veis, escaláveis e simples. Os efeitos de rede são os orquestradores da tradução livre para o ter-
mo em inglês application
rede: implicam em empresas que criam uma rede de relacionamento em
programming interface (ou
que os participantes interagem e compartilham o processo de criação API), significa um conjunto
de rotinas e padrões esta-
de valor. Assim, tais participantes podem vender produtos e serviços,
belecidos por determina-
criar novos negócios, construir relacionamentos, comparar avaliações, do software para que suas
funcionalidades sejam
opinar, colaborar e cocriar, entre outras possibilidades.
exploradas por aplicativos
de terceiros. Um exemplo
De todo modo, Cicero (2017a) é contundente ao afirmar que, no
bastante comum é o uso
longo prazo, uma estratégia de plataforma para um desenvolvimento de mapas do Google Maps
em websites de qualquer
verdadeiramente consistente do ecossistema precisa evoluir. Nesses
outra empresa.
termos, permitirmos que os ecossistemas expressem a desobediência
– entendida como direito de divergir e recombinar elementos – é neces-
sário para evoluirmos para algo novo, com maior valor, para apontar
um novo rumo nessa realidade em constante mudança.
Não nos resta outra saída senão monitorarmos essas interações

em constante mutação e listarmos cuidadosamente as novas maneiras
pelas quais o ecossistema usa espontaneamente os elementos forneci-
dos para criar novo valor. É desse modo que uma organização aprende
a se apoiar e se adaptar às necessidades do ecossistema em evolução
do qual participa. Assim, quanto mais entende o potencial do ecossiste-
ma, mais as experiências de plataforma integrada oferecidas ajudarão
o participante a escalar a cadeia de valor. Especialmente para negócios
digitais, quanto mais elementos remixáveis forem oferecidos (API, mi-
crosserviços etc.), mais o ecossistema poderá criar experiências “deso-
bedientes” no topo da cadeia de valor, as quais, no seu devido tempo,
as empresas poderão integrar à experiência da plataforma principal.
É muito provável que o futuro dos negócios e das organizações passe

necessariamente pela abordagem de plataformas. Para destacar o im-
pacto impressionante que a adoção de modos de produção abertos e
sem fronteiras pode ter nas organizações, os mais entusiastas visionários
chegam a afirmar que até 2030 a maior parte do trabalho nas organiza-
ções será realizada por equipes autogerenciadas que sabem combinar
recursos internos e externos para fornecer as habilidades certas confor-
me necessário (on demand), em um ambiente onde os funcionários não
terão chefes permanentes e o coaching e o feedback tendem a se dar em
tempo real e de maneira contínua (CICERO, 2017a). Esse cenário sugere
que as altas habilidades serão essenciais para uma ampla gama de per-
fis profissionais, mas também significa que a inovação organizacional é
tão crucial quanto a inovação tecnológica ou qualquer avançado aparato
digital em um contexto de ecossistema de inovação.
Mas como podemos analisar a profundidade das oportunidades

e dos desafios para as organizações que querem e precisam abraçar
essa nova forma de pensar? Ora, os tradicionais limites de mercado
estão claramente se rompendo, o que conduz a um ambiente radi-
calmente diferente para ser gerenciado no dia a dia das empresas.
Assim, sem surpresa aparece um novo tipo de organização para um
novo contexto da realidade dos negócios. Não é difícil entendermos
como os modelos organizacionais atuais não estão mais à altura
desse desafio: afinal, como alcançar todo o potencial das platafor-
mas com organizações limitadas pela mentalidade industrial e buro-
crática? Isso simplesmente não é possível.
Conway (1968) afirmou que qualquer organização que projeta um

sistema (em uma definição ampla) produzirá um resultado cuja essência
é uma cópia da estrutura de comunicação da organização. Esse pensa-
mento tem sido usado como lente para redesenhar organizações que
desejam criar resultados alinhados com o progresso das tecnologias fa-
cilitadoras. Mas, se a lei de Conway for verdadeira, também é válido di-
zermos que separar as organizações para torná-las capazes de competir
em um mundo desagregado (cada vez mais fragmentado, com muitas
pequenas equipes e pequenas entidades interagindo) pode representar
desafios sem precedentes relacionados à lealdade organizacional, à in-
tegridade estratégica e à viabilidade de obter resultados mensuráveis.
De qualquer forma, as plataformas podem permitir que as empre-

sas cultivem um sentimento de pertencimento corporativo. A plata-
forma é uma zona neutra onde todos podem se mostrar como são,
expressar o que realmente pensam e, portanto, podem promover um
tipo de honestidade e colaboração que rompa as barreiras impostas
pela lei de Conway em benefício da organização.
O fenômeno da plataforma em um ecossistema de inovação é uma

expressão da inovação colaborativa: plataformas abertas e soluções de
workflow personalizadas são as respostas para o novo paradigma so-
ciotécnico. Assim, concordamos com Cícero (2017b), quando ele afirma
que as estratégias de plataforma conduzem à inovação nos negócios.
Apesar do fato de que os desafios organizacionais geralmente são abun-
dantes – e a inovação da estratégia de negócios é um difícil desafio –,
as estratégias de plataforma costumam ter a vantagem de ser leves em
ativos, com um potencial de rapidamente saturar nichos e monopolizar
mercados. Essas características as tornam uma ferramenta poderosa
para explorar e criar novos núcleos de negócios sustentáveis.
Estudando como as empresas embarcam nessa forma de condu-

zir os negócios, Cicero (2017b) aponta dois principais contextos pos-
síveis para isso: a escalada na cadeia de valor e o “tiro mirando a Lua”
(moonshooting), como ilustramos na Figura 3.
Figura 3
Contextos de platform business
Mo
on
sho
oti
ng
Escala na
cadeia de valor
Valor
Cadeia de valor atual Cadeia de valor alternativa
Fonte: Adaptada de Cicero, 2017b.
No caso de escalar uma cadeia de valor, uma empresa essencial-

mente transforma seus próprios produtos e serviços em um compo-
nente e os otimiza para aqueles que constroem serviços de maior valor
em cima deles. Isso tem o poder de transformar o relacionamento com
outras organizações, convertendo concorrentes em fornecedores – ou
melhor, parceiros no modelo de design de plataforma. Por sua vez, no
moonshooting, as organizações ficam atentas ao contexto de negócios
em que julguem poder construir algo em alto nível de uma cadeia de
valor até então mal atendida ou mal servida. Isso pode acontecer em
contextos mais próximos ou mais afastados do core business atual –
por exemplo, quando bancos digitais passam a oferecer serviços de
e-commerce. Para que a empreitada possa ser bem-sucedida, as em-
presas precisam olhar não apenas para seus próprios ativos, mas prin-
cipalmente para os ativos e as capacidades que estão disponíveis no
ecossistema da cadeia de valor alvo.
Quando uma empresa identifica um novo contexto de inovação que

parece valer a pena explorar, a mentalidade da plataforma se torna
uma ferramenta das mais poderosas. Afinal, o design da plataforma
permite às empresas prototiparem novas estratégias menos onero-
sas. A razão disso é que se torna possível evitar altos investimentos em
capital (como máquinas, equipamentos e instalações industriais) e, em
vez disso, alavancar ativos e competências distribuídas no ecossistema.
Isso resulta em uma capacidade muito mais rápida de atingir o merca-
do: os efeitos de rede podem crescer rápida e exponencialmente, uma
vez que uma série de condições sejam atendidas.
Por fim, o modelo de inovação pautado em plataforma tende a des-

centralizar os ecossistemas clássicos de inovação geográfica, semean-
do uma série de novos pontos de inovação ao redor do globo. É o que
explica Saxenian (2007), comparando esse movimento com os antigos
gregos que navegaram com Jasão em busca do Velocino de Ouro: são os
novos argonautas, aqueles empreendedores nascidos no exterior, tec-
nicamente preparados, que viajam entre o Vale do Silício e seus países Vídeo
de origem, buscam sua fortuna em terras distantes e acabam lançando No vídeo O que vi no Vale?
do TEDx Talks, o empreen-
empreendimentos longe dos tradicionais centros de mão de obra qua- dedor brasileiro Gabriel
lificada e tecnologia. Suas trajetórias empreendedoras proporcionam Benarrós narra sua vivên-
cia de cinco anos na região
profundas transformações na economia global. do Vale do Silício, nos EUA,
considerada uma espécie
Isso envolve um paradoxo interessante: o antigo fenômeno de “fuga de Meca para empreen-
de cérebros” tende a se tornar uma “circulação de cérebros” nos atuais dedores inovadores do
mundo todo. Ele explica o
ecossistemas de inovação, o que representa uma poderosa força eco- que existe de tão especial
nômica para o desenvolvimento de regiões anteriormente periféricas. naquele local que faz com
que sua reputação faça jus
Assim, os novos argonautas, empreendedores de alto impacto, muni- ao seu caráter de referên-
dos de experiência e relacionamentos obtidos em locais como o Vale cia global em empreende-
dorismo de alto impacto.
do Silício e com invejável capacidade de operar em pelo menos dois
países simultaneamente, são capazes de identificar rapidamente opor- Disponível em: https://www.youtube.
tunidades de mercado, encontrar os melhores parceiros estrangeiros e com/watch?v=LXqVaInXwD8. Acesso
em: 5 jun. 2022.
gerenciar operações comerciais que ultrapassam fronteiras.
A prática da inovação aberta é, antes de tudo, um exercício de hu-
mildade. Afinal, com ela, as organizações passam a reconhecer que, por
mais competências e qualificações que consigam reunir internamente em
suas equipes de trabalho, nada se compara ao potencial fantástico do
conhecimento que existe fora da empresa. Além disso, é uma questão de
sensatez (até do ponto de vista financeiro): de que adianta tentar adquirir
todo o novo conhecimento necessário como ativo exclusivo da empresa,
se as oportunidades de mercado vão e vêm em uma velocidade impossí-
vel de acompanhar quando se atua sozinho? Assim, as diversas práticas
de inovação aberta vão, pouco a pouco, redefinindo a própria forma de
trabalhar nas organizações empresariais atuais – valendo-se da premissa
de que é possível, sim, estabelecer relações do tipo ganha-ganha com os
parceiros de um ecossistema de inovação.
ATIVIDADES
Atividade 1
Como funciona a prática de mentoria em um modelo de trabalho
de inovação aberta?
Atividade 2
Qual é a vantagem de uma pequena organização atuar em um
ecossistema de negócios liderado por uma grande corporação?
Atividade 3
Qual é o motivo de o moonshooting em platform business ser
atraente do ponto de vista financeiro?
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insights/think-different-sometimes-teams-succeed-when-they-balance-creativity-focus.
4
Fomento à inovação
Apoiar a inovação não é uma tarefa estritamente motivacional: na prática,
projetos inovadores consomem muito dinheiro. Também não costuma ser
uma movimentação financeira tranquila, porque grande parte das iniciativas
de inovação simplesmente fracassa (e, consequentemente, não traz retorno
financeiro positivo para o investidor). Mesmo assim, boa parte dos movimen-
tos observados em um ecossistema de inovação diz respeito aos inúmeros
fluxos financeiros impelidos com os seus participantes, porque ser coroado
com uma vitória nessa empreitada pode, muitas vezes, compensar vários
fracassos. Dessa forma, costuma-se valer de diversas possibilidades, como
capital de risco, corporate venture capital (CVC), fusões e aquisições, editais e
chamadas de agências públicas e incentivos governamentais.
• compreender a lógica que envolve o capital de risco;
• assimilar as iniciativas da prática do CVC;
• examinar os movimentos de fusões e aquisições do ponto de vista

da gestão da inovação;
• entender o papel institucional das principais agências públicas de

fomento à inovação no Brasil;
• identificar os mecanismos de incentivos fiscais que dão suporte

aos projetos de inovação.
4.1 A lógica do capital de risco

Vídeo
A lógica do capital de risco é a de que o ganho é proporcional ao ris-
co. Mas é claro que podemos elaborar bem mais a respeito disso. Nes-
se sentido, podemos começar ressaltando que o bom funcionamento
dos mercados financeiros desempenha um papel central na condução
do crescimento econômico, com base na sua capacidade de estimular a
inovação tecnológica. Por sinal, uma das maneiras pelas quais os mer-
cados financeiros desempenham esse papel é disponibilizando capital
para empresas com maior potencial de implementar novos processos
e comercializar novas tecnologias. A ideia de mercado financeiro indi-
cando vencedores (projetos mais promissores) pode ser rastreada pelo
menos até a noção de destruição criativa de Schumpeter (1942).
Desse modo, um dos canais que podem ser usados pelos mercados
financeiros para impactar o desenvolvimento tecnológico e a inovação
é o financiamento da própria inovação. Nesse sentido, é inevitável exa-
minarmos a relação entre capital e risco: afinal, a incerteza é a caracte-
rística inerente ao processo de inovação. O risco surge da incerteza, não
apenas por causa das probabilidades associadas aos resultados (e não
mais que probabilidades), o que pode envolver até mesmo as formas de
resultados potenciais esperadas. Do ponto de vista de quem financia, é
difícil avaliar objetivamente projetos de inovação que precisam de finan-
ciamento – especialmente pelo fato de que a única maneira de descobrir
o potencial de uma inovação é investindo nela. Além disso, os retornos
da realização de um investimento e a forma como ele é estruturado (por
exemplo, dívida versus patrimônio) podem ter efeitos importantes sobre
as decisões de investimento, bem como sobre a forma e a direção das
políticas de pesquisa, desenvolvimento e inovação.
Como destaca Pohulak-Żołędowska (2018), com frequência nem o

inovador, nem o financiador conhecem o verdadeiro potencial do pro-
jeto, ainda que o projeto de inovação esteja naturalmente sempre mais
próximo do inovador proponente do que do financiador da emprei-
tada. Muitas vezes, é impossível prevermos com precisão (e/ou com
suficiente antecedência) os insumos necessários a um projeto mais
inovador. É difícil estabelecermos contratos minuciosos quando as
partes envolvidas nem mesmo sabem qual pode ser o resultado de
fato. Essas condições possibilitam o surgimento de custos adicionais
no financiamento da inovação, os quais podem ser significativamente
maiores do que aqueles considerados como configurações-padrão por
financiadores e empreendedores. Além disso, as empresas engajadas
em inovação apresentam um alto percentual de ativos intangíveis. Isso
significa que o conhecimento está embutido no capital humano dos
funcionários da empresa, e esse recurso-chave é perdido se os funcio-
nários saem dela ou são demitidos.
Fomento à inovação 85
Diante de tanta nebulosidade, será que faz sentido para um in-
vestidor financiar a inovação, por exemplo, apostando em startups?
Definitivamente, sim! Considerando a ideia schumpeteriana de des-
truição criativa, podemos afirmar que a inovação – e, nesse caso, vale
enfatizarmos as inovações mais disruptivas ou revolucionárias, que
são fundamentadas em uma nova ordem trazida por uma empresa –
está intimamente ligada à formação de pequenas e jovens empresas.
Startups estabelecidas com base em uma nova patente, uma nova
ideia e um novo produto costumam impulsionar as inovações mais
radicais para a economia.
Assim, os pequenos empreendimentos iniciantes são a fonte de no-

vas ideias e inovação industrial e, sem surpresa, estão ganhando des-
taque nos ecossistemas de inovação. Em áreas emergentes, nos quais
os padrões de demanda ainda não são estabelecidos e as tecnologias
não estão totalmente desenvolvidas (cenário dos maiores riscos), as
pequenas empresas superam as grandes por uma ampla margem.
Essa vantagem ocorre nessas condições difíceis porque pequenos ne-
gócios são mais flexíveis, mais focados e oferecem uma melhor combi-
nação de incentivos para fomentar a criatividade quando comparados
aos maiores empreendimentos. Por isso mesmo, países caracterizados
por um maior número de startups inovadoras e histórias de sucesso
de negócios ficam em uma posição de vantagem na atual economia
fundamentada em conhecimento.
O fomento de startups baseia-se principalmente no financiamen-

to de seu capital. Financiamento via dívida (especialmente por crédito
bancário) é normalmente problemático no caso de startups, porque,
em primeiro lugar, é praticamente impossível para uma startup obter
crédito, em função do perfil de risco muito alto (uma empresa jovem
fundamentada em “promessas e sonhos visionários” não é um bom
cliente aos olhos de um banco que precisa de alguma garantia de pa-
gamento de dívida). Outro problema é que os bancos geralmente são
reticentes com relação a novas tecnologias de avaliação de risco. Nesse
aspecto, destacamos o fato de que pequenas startups com base em
conhecimento fundamentam sua existência no seu capital humano (e
muitas vezes sofrem justamente com a falta de capital físico), porém o
capital intelectual e os talentos disponíveis são difíceis de serem avalia-
dos pelos bancos como garantia de empréstimos. Na prática, um dos
fatores que diminuem a atratividade do empréstimo bancário é o fato
de que os juros desse empréstimo devem ser pagos a partir do mo-
mento em que o crédito é concedido – o que não costuma combinar
com expectativas de sucesso comercial apenas em longo prazo.
Um investimento de capital de risco é bem diferente de tomar di-

nheiro emprestado. Afinal, os investidores que dão o dinheiro para
um projeto inovador não esperam o retorno de maneira direta: eles
aceitam, em troca, a participação nos lucros ao assumirem parte do
controle do negócio. Assim, o risco de financiamento da inovação é
principalmente assumido por um investidor que decidiu favoravelmen-
te ao avaliar o risco e a rentabilidade potencial do projeto. Isso significa
que, graças aos seus próprios métodos de avaliação, os investidores
apontam os vencedores no mercado. Assim, a propriedade da empresa
troca de mãos, independentemente de quanto os fundadores originais
ainda mantenham de participação.
Os investidores assumem boa parte das ações e do controle de uma

empresa. Nesse contexto, itens como produção de relatórios se tor-
nam mais críticos e demorados. Com efeito, eles precisam fazer uma
contabilidade regular de como seu dinheiro é gasto – ao contrário de
um banco, que só se importa se os pagamentos das parcelas da dívida
são honrados ou não. Ou seja, quem investe precisa de um olhar deta-
lhado sobre os negócios investidos a todo momento.
Não apenas quanto a projetos inovadores, mas para financiamento

empresarial em geral, convém conhecer e contrastar as características
usualmente nominadas no jargão do mundo dos investimentos como
debt e equity, que são as duas estruturas de financiamento a serem
consideradas. Afinal, crescimento demanda investimento – e nem sem-
pre a empresa dispõe de recursos para isso.
Resumidamente, podemos considerar como debt ou empréstimos:

• Bancos comerciais: oferecem linhas de financiamento de curto
e médio prazos para projetos de alto valor agregado (em geral,
quanto mais qualificados, menores são os juros).
• Bancos de fomento: instituições como o Banco Nacional de De-
senvolvimento Econômico e Social (BNDES) e o Banco Regional de
Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE) oferecem linhas de mé-
dio e longo prazos, geralmente vinculadas a projetos estruturais.
• Debêntures: são títulos privados, geralmente disponíveis apenas
a grandes empresas.
Por sua vez, as operações de equity – ou participação societá-
ria – envolvem amplas possibilidades, oferecidas por aceleradoras,
investidores-anjos, venture capital/private equity e, ainda, a abertura
de capital (IPO).
Na Figura 1, apresentamos uma visão geral sobre as características

das operações de debt e equity.
Figura 1
Vantagens e desvantagens de operações de debt e equity
INDz/Shutterstock
enciktepstudio/Shutterstock
VANTAGEM VANTAGEM
Não abre participação societária, Evita dispêndio de recursos com
preservando a autonomia original juros e amortizações, trazendo,
da empresa. ainda, capital intelectual.
DESVANTAGEM DESVANTAGEM
Há custo financeiro direto, que Operação normalmente mais
costuma ser mais elevado no morosa que o debt.
curto prazo.
Portanto, investidores não são apenas pessoas físicas: existe

toda uma indústria de empreendimentos especializados cujo pro-
duto oferecido é o capital de risco, na forma de fundos de investi-
Podcast mentos e outros tipos de composição. Empresas podem investir (e
O episódio Investimento ser donas) de outras empresas: é uma parte do private equity, com
em startups e gerenciamen-
to de riscos, do podcast
o investimento de capital em empresas não listadas em bolsa, em
Premiumbravo, apresenta oposição ao investimento de capital em empresas de capital aberto.
como investidores de ris-
co usam técnicas de ava-
As empresas de capital de risco atuam administrando os fundos de
liação em suas análises indivíduos, instituições e seu próprio dinheiro.
quanto a possibilidades
de aportes financeiros. Desse modo, o financiamento de capital de risco tem sido uma
Disponível em: https:// fonte de sustentação para empreendedores, tecnologias inovadoras e
premiumbravo.com.br/podcast.
startups. Esse capital fornece apoio a empresas, ideias e produtos que
apresentam riscos significativos e, portanto, podem ter dificuldade
em obter fontes mais tradicionais de obtenção de capital. Na prática,
muitos produtos e serviços inovadores apoiados por capital de risco
têm ciclos de desenvolvimento bastante longos, no sentido do tempo
em que a ideia inovadora precisa para se transformar efetivamente
em produto e chegar ao mercado. E isso não é atraente para investi-
dores que buscam retornos mais rápidos sobre seus investimentos.
Nessa dinâmica de financiamento no processo de capital de risco,

existem etapas que se relacionam às fases de desenvolvimento das
empresas apoiadas por esse tipo de capital:
Vyacheslavikus/Shuttersock
O estágio inicial é o financiamento
antes de o empreendimento iniciar
a fabricação e a venda comercial –
portanto, antes de produzir lucro. O financiamento de expansão
Isso inclui financiamentos dos tipos dos negócios apoia o crescimento
seed (semente) e startup. O primeiro e a expansão da capacidade
é fornecido para pesquisar, avaliar de fabricação e vendas de uma
e desenvolver um conceito inicial, empresa para gerar lucros.
ao passo que o segundo visa apoiar
o desenvolvimento do produto e o
marketing inicial.
A modalidade buy-out é o financiamento

praticado para permitir que a gestão
O chamado reposicionamento envolve operacional atual e os investidores
a venda de uma parte das ações adquiram toda a empresa – ou mesmo
existentes para outras empresas uma linha de produtos ou negócios
de capital de risco ou para outros em específico. Também existe a buy-in,
acionistas. em que o financiamento é fornecido a
interessados externos para comprar
participação na empresa.
A saída é a etapa final, alcançada por

meio de uma oferta pública inicial de
ações (IPO), em um mercado primário
de ações, ou por meio de uma venda
combinada a um comprador financeiro ou
estratégico da empresa. Isso demonstra
que, do ponto de vista do investidor,
há os momentos oportunos de entrar
e de sair do negócio – por mais que o
empreendimento continue operando.
Podemos constatar, enfim, que não existe um único investidor para

um empreendimento, mas sim uma série deles, com perfis distintos,
para diferentes momentos da vida da empresa – e os primeiros anos de
atividade empresarial sempre são os mais arriscados. Assim, os chama-
dos venture capitalists (VC) ou investidores de capital de risco são aqueles
investidores com mais apetite ao risco: podem perder muito caso o ne-
gócio fracasse, mas, por outro lado, podem ganhar muito mais do que
qualquer outra aplicação financeira convencional caso ele prospere. Na
prática, os VC mantêm seus investimentos em um número variado de
empreendimentos e – por mais seletos que sejam no momento de ava-
liar um empreendimento para apoiar – sabem que, de acordo com as
estatísticas, simplesmente perderão dinheiro na maioria de suas apli-
cações. Mesmo assim, eles vão em frente e fazem os investimentos: afi-
nal, por vezes, um único caso de sucesso é suficientemente expressivo
a ponto de pagar o prejuízo de todos os outros investimentos malfada-
dos – e ainda sobrar um bom lucro.
4.2 Corporate venture capital

Vídeo
Nenhum gestor de inovação ou profissional postulante ao cargo
deve(ria) confundir venture capital (VC – capital de risco) com corporate
venture capital (CVC). Eles não são sinônimos – embora mantenham
óbvia relação. O VC é o conceito mais amplo: entre os possíveis investi-
dores dessa modalidade, estão indivíduos (pessoas físicas), empresas
cujo produto oferecido ao mercado é o investimento propriamente
dito (fundos de investimento e afins, em que o ato de investir é a
Saiba mais
própria essência de seu modelo de negócio), além de empresas gené-
Um exemplo de iniciativa
CVC é a Eretz.Bio, um ricas, que oferecem seus produtos e serviços convencionais ao mer-
centro de inovação e cado. É deste último perfil – por exemplo, fabricantes de ração animal,
empreendedorismo do
Hospital Albert Einstein, artigos esportivos, serviços médico-hospitalares, utensílios domésti-
que incentiva o desenvol- cos, entre muitos outros – que emerge a análise dos CVC: empresas
vimento de soluções ino-
vadoras na área de saúde. que entendem que faz sentido investir em projetos inovadores de ou-
Desde 2017 é realizado tras empresas, apesar de, muitas vezes, nada terem em comum com
o Circuito Einstein de
Startups, voltado para pe- elas em termos de negócios.
quenas empresas de base
tecnológica. Nesse evento, Qual a razão de uma empresa investir em projetos de outras organi-
as startups seleciona- zações? Ora, mais uma vez, precisamos reconhecer que todas buscam
das demonstram seus
protótipos e produtos, inovar, valendo-se de todas as medidas possíveis para isso. A inovação
além de se conectarem orgânica, cultivada de modo mais tradicional, não é a única alternati-
com potenciais parceiros,
clientes e investidores. va; muitas vezes, valiosas inovações são concretizadas nesse tipo de
movimento de mercado – desde participações minoritárias de uma em-
presa maior em uma empresa menor, até as mais variadas formas de
composição de investimento corporativo.
Em um ecossistema de inovação, o VC é primordial, visto que é fre-

quentemente a única fonte de captação de recursos para empresas jo-
vens, com histórico operacional limitado e, consequentemente, acesso
limitado a empréstimos bancários. Os venture capitalists desempenham
um papel essencial na manutenção econômica desses ecossistemas e,
portanto, na própria promoção da mudança e da inovação.
Ao longo dos últimos anos, vemos também uma crescente popula-

ridade de ações de CVC em todos os setores e mais investidores con-
seguindo sucesso por meio desse tipo de investimento. O CVC é uma
importante contribuição que as empresas em geral fazem para dispu-
tarem investidores de risco (e se aproveitarem disso).
Mas como surgiu o CVC? Dana

Figura 2
O empresário Pierre Samueldu Pont
(2021) relata que existem indícios
(1870-1954) dessa prática empresarial há mais
de 100 anos. Por exemplo, um marco
histórico relevante é o ano de 1914,
quando a empresa de Pierre Samuel
Du Pont – que viria a se tornar a fa-
mosa multinacional norte-america-
na DuPont, do segmento químico
Wikimandia/Wikimedia Commons
– investiu na General Motors (GM),

estabelecendo, assim, as bases para
que outras organizações replicas-
sem a estratégia de CVC. Vídeo
Claro que desde 1914 muita coisa O vídeo Corporate Venture

Capital: um panorama do
mudou. Por décadas, as iniciativas de mercado em 5 minutos, do
CVC se mantiveram mais tímidas, mas ultimamente essa estratégia cor- canal Distrito, explora a
conexão entre as grandes
porativa tem sido cada vez mais adotada. Segundo dados do CBInsights empresas e as startups
(THE..., 2020), isso ficou bastante perceptível a partir de 2015, pois finan- no cenário nacional. A
exemplo do restante do
ciamentos e negócios globais apoiados por CVC se multiplicaram desde mundo, no Brasil, o CVC
então. Em 2019, por exemplo, os financiamentos globais apoiados por também tem se mostrado
um fenômeno cada vez
CVC atingiram um recorde de US$ 57 bilhões. No entanto, esse tipo de mais vigoroso.
financiamento ainda é bem menor em comparação aos financiamentos Disponível em: https://www.youtube.
de VC clássico, que, segundo a consultoria KPMG (MELANY, 2020), totali- com/watch?v=44HShk0Jy4w. Acesso
em: 6 jun. 2022.
zaram globalmente, na mesma época, US$ 257 bilhões.
Mais uma vez, precisamos compreender a lógica desse tipo de es-
tratégia. Afinal, o que realmente leva empresas robustas e estáveis a
optarem por investirem seu dinheiro em empreendimentos inques-
tionavelmente arriscados? Ora, o CVC disciplina a prática de grandes
empresas investirem em startups inovadoras. De maneira análoga aos
1 grupos de investidores-anjos
1
e aos fundos de VC, as empresas prati-
A curiosa designa- cantes de CVC investem em startups, podendo fazer isso em todas as
ção angel investor (ou
investidor-anjo) é dada a etapas do ciclo de desenvolvimento destas.
pessoas físicas, usualmen-
te profissionais ou em- Não há nada de errado com filantropia, mas definitivamente não se
presários bem-sucedidos, trata disso. O fato é que, ao adquirir participações acionárias nessas
que investem em empre-
sas iniciantes, fornecen- startups, os fundos CVC fazem com que a grande empresa possa obter
do não apenas capital vantagem competitiva e acessar novas ideias, novos mercados e novas
financeiro, mas também
intelectual, apoiando es- tecnologias. Por sinal, as iniciativas de CVC podem ser motivadas por
ses empreendedores por objetivos estratégicos e financeiros.
meio de sua experiência
e seu conhecimento, que Como movimento estratégico, a prática de CVC leva a grande em-
são tanto técnicos (o que
se sabe) quanto relacio-
presa a investir em startups para dispor de um atalho, no sentido de
nais (quem se conhece acesso facilitado a novas tecnologias, além de possibilitar identificar al-
no mercado). Por isso,
essa forma de investi-
vos de aquisição antecipadamente. Em um mundo em que os mais pe-
mento ficou conhecida na rigosos competidores de uma grande empresa não são mais as outras
prática como smart money
(dinheiro inteligente).
grandes marcas tradicionais do mercado, mas sim as startups (que às
vezes ainda estão em fase de esboço), vale a mentalidade “compre-os
antes que eles cresçam!”. De todo modo, como reconhecem Bessant e
Tidd (2019), fica evidente que ações de CVC criam valor tanto para as
grandes corporações quanto para as startups apoiadas.
4.3 Fusões e aquisições

Vídeo
No mundo empresarial, um binômio conceitual bastante recorrente
é fusões e aquisições. Esse termo é normalmente expresso pela sua for-
ma original em inglês mergers & acquisitons, o que fez com que, na prá-
tica, a sigla amplamente difundida seja M&A (mesmo no Brasil). Esse
é, com efeito, o termo que mais costuma proliferar na literatura espe-
cializada, seja acadêmica, seja de negócios, bem como nas reuniões e
pautas corporativas.
O M&A é um termo geral usado para descrever o ato de consolidar

empreendimentos ou ativos mediante diversificados tipos de transações
financeiras, que abrangem fusões, aquisições, consolidações, ofertas
públicas de aquisição, compras de ativos e aquisições de gestão. Além
disso, essa sigla costuma ser adotada para fazer referência às mesas de
operação das instituições financeiras que se ocupam desse tipo de ativi-
dade. Em linhas gerais, o que justifica um processo de M&A é o princípio
da sinergia: a ideia de que, de modo simbólico, 2+2=5.
De toda forma, como explicam Zook e Allen (2010), precisamos

entender que os termos fusões e aquisições, embora sejam frequen-
temente usados na prática de modo intercambiável, têm significados
ligeiramente diferentes.
Quando uma empresa assume outra organização e se estabele-

ce como nova proprietária, essa operação de compra é chamada de
aquisição. Do ponto de vista legal, a empresa-alvo deixa de existir e o
comprador absorve os negócios. As ações do comprador (se estiverem
listadas em bolsa de valores) continuam a ser negociadas, enquanto as
ações da empresa-alvo deixam de ser negociadas (também se listadas
em bolsa de valores).
Recentemente, um caso que ficou bastante em evidência no Brasil

foi o da operadora de telecomunicações GVT (empresa menor), cuja
aquisição foi efetuada pela Telefônica (empresa maior). A Telefônica
continua até hoje listada na bolsa de valores brasileira, embora na épo-
Vídeo
ca da aquisição da GVT, em 2014, já estivesse com capital fechado des-
No vídeo GVT agora com
de 2009, devido à decisão da Vivendi, que era seu controlador anterior a Vivo, do canal GVT, o
(FERNANDES; SILVA; SARTORI, 2018). executivo Amos Genish
explica o fim da marca
A ação de aquisição tem ainda outras peculiaridades. Por exemplo, GVT e o início de uma
nova fase dela que
existem os chamados negócios hostis (quando não litigiosos), quadro prevaleceu no mercado
em que determinada empresa-alvo não deseja ser comprada e, quan- (a compradora Telefônica
Vivo). Nesse caso de M&A,
do isso ocorre, é sempre, por conceito, uma aquisição. Disso decorre aliás, ocorreu uma situa-
que um acordo de compra é classificado como uma fusão ou aquisição ção bastante incomum:
no arranjo pós-integração,
com base no fato de essa compra ser amigável ou hostil, bem como o CEO da empresa com-
na forma como isso é anunciado. Podemos dizer que a diferença está prada foi elevado a CEO
da empresa compradora.
na maneira como esse tipo de negócio é comunicado ao conselho de
Disponível em: https://www.youtube.
diretores, funcionários e acionistas da empresa-alvo. com/watch?v=2XOMaLPMhB4.
Acesso em: 12 jul. 2022.
No Quadro 1, descrevemos os principais tipos de transações que
usualmente recebem a alcunha de M&A.
Quadro 1
Principais formas de transações do tipo M&A
Tipo Cenário
Os conselhos de administração de duas organizações aprovam a
combinação de seus negócios e buscam anuência dos acionistas.
Fusão
Após a fusão, as marcas anteriores deixam de existir de maneira
isolada, passando a existir uma nova marca resultante da união.
Em uma aquisição do tipo simples, a organização adquirente pas-
Aquisição sa a deter participação majoritária na empresa adquirida, embora
não altere o nome e a estrutura legal desta.
Nesse caso, surge necessariamente uma nova empresa. Acionis-
tas de ambas as empresas precisam aprovar o ato da consolida-
Consolidação
ção. Após tal anuência, a eles são distribuídas ações ordinárias do
novo empreendimento.
Uma empresa oferta a compra das ações circulantes de outro
empreendimento sob determinado preço. A empresa comprado-
ra faz a comunicação da oferta de maneira direta aos acionistas
Oferta pública
da outra organização, sem que haja interferência do corpo gestor
e do conselho de administração da empresa-alvo (nisso reside o
caráter público dessa oferta).
Uma empresa faz a aquisição dos ativos de outra organização.
A empresa detentora dos ativos que estão sendo adquiridos
precisa obter aprovação dos seus acionistas. Comprar ativos é
Aquisição
expediente comum durante processos de falência, situação em
de ativos
que outras empresas competem por diversos ativos da empresa
falida, com posterior liquidação logo após a transferência final de
ativos para as organizações compradoras.
Nessa modalidade, também denominada de management-led
buyout (MBO), a aquisição da empresa é feita por seus próprios
gestores ou administradores. Tal operação pode ocorrer de varia-
das maneiras – a mais comum delas é uma combinação de dívida
Aquisição
mais dinheiro à vista ou ativos dessa organização. Na prática, por
da gestão
se tratar de operação que envolve elevados valores, os gestores
usualmente não têm condições de assumir sozinhos esses custos,
sendo bem comum que eles se juntem para adquirir o controle
daquela empresa como seus novos sócios.
O termo fusão descreve duas empresas, normalmente de mesmo

tamanho, que unem forças para prosseguir no mercado como uma
única entidade nova, em vez de permanecerem atuando separada-
mente. Esse tipo de iniciativa às vezes ganha o nome de fusão de
iguais. No mercado financeiro, as ações de ambas as empresas são re-
tiradas, sendo emitidas novas ações em seu lugar. Foi o que ocorreu,
por exemplo, quando os fabricantes de automóveis Daimler-Benz e
Chrysler deixaram de existir separadamente em 1998, com a fusão
de ambas, para que uma nova empresa, a Daimler Chrysler™, fosse
criada – união que perdurou até 2007. Tecnicamente, uma compra
também pode ser denominada fusão quando os dois CEO envolvidos
entram em acordo quanto à possibilidade de a união ser o melhor
interesse de ambas as empresas.
Quanto ao aspecto estrutural das fusões, elas podem se dar de várias

maneiras, fundamentalmente com base no relacionamento entre as duas
empresas envolvidas no negócio, conforme demonstramos no Quadro 2:
Quadro 2
Estruturas de fusões
Estrutura Descrição
Duas empresas que estão em concorrência direta e compar-
Fusão horizontal
tilham as mesmas linhas de produto e mercados de atuação.
Ocorre entre cliente e empresa ou fornecedor e empresa. Caso,
Fusão vertical por exemplo, um fornecedor de casquinhas de sorvete unir o
negócio com uma sorveteria por ele atendida.
Duas empresas que atendem à mesma base de consumidores
Fusões congenéri-
de maneiras diferentes, como no caso de um fabricante de
cas ou circulares
televisores e uma empresa de TV por assinatura.
Fusão de exten- Duas empresas que vendem os mesmos produtos em diferen-
são de mercado tes mercados.
Fusão de exten- Duas empresas que vendem produtos diferentes, mas de al-
são de produto gum modo relacionados, no mesmo mercado.
Duas empresas que não têm nenhuma área de negócios em
Conglomeração
comum.
Podemos diferenciar também as fusões com base em dois métodos

de financiamento, sendo que cada um deles apresenta ramificações
próprias para os investidores. O primeiro método é denominado fusão
de compra, ou seja, é uma operação que ocorre quando uma empresa
compra outra. Essa compra geralmente é realizada em dinheiro ou por
meio da emissão de um instrumento de dívida. A venda é tributável, e
isso costuma ser atrativo para a empresa que compra, pois ela pode
conseguir determinados benefícios fiscais – entre eles, o fato de que os
ativos adquiridos são amortizáveis até o preço real de compra, e a di-
ferença entre o valor contábil e o preço de compra desses ativos pode
contar com depreciação anual, o que, na prática, reduz os impostos a
pagar por parte da empresa adquirente. O segundo método é denomi-
nado fusão de consolidação, nesse arranjo, o resultado é a formação de
uma nova empresa por meio de duas empresas adquiridas e combina-
das como nova entidade. Nesse caso, os termos fiscais aplicáveis são os
mesmos de uma operação de fusão de compras.
Como ocorre em determinados acordos de M&A, em aquisições,

uma empresa pode fazer a compra de outra via dinheiro, ações ou,
até mesmo, uma combinação desses dois meios. Na prática, em ne-
gociações de menor valor, é comum uma organização comprar todos
os ativos da empresa-alvo. Assim, uma empresa A acaba comprando
todos os ativos de uma empresa B por meio de dinheiro, o que implica
que, no fim desse processo, a empresa B passa a deter somente esse
dinheiro (e dívidas, quando elas existirem). Por essa razão, na práti-
ca do mercado, dizemos que a empresa B se tornou meramente uma
2 2
concha vazia , sendo depois liquidada ou até mesmo se juntando a
Entre os jargões empre- outras áreas de negócios da empresa A que a adquiriu.
gados em M&A, a alego-
ria de uma concha vazia Por fim, traçando um panorama geral acerca do M&A, podemos
representa a ideia de
que a pérola que manti-
sintetizar que:
nha o negócio anterior-
• o termo geral M&A diz respeito ao processo de uma empresa se
mente foi perdida – ou
seja, prevalece o senso combinar de alguma forma com outra;
de que o valor da concha
reside justamente em
• em uma aquisição, uma empresa compra a outra diretamente. A
seu rico conteúdo. empresa adquirida não altera seu nome ou estrutura legal, po-
rém passa a ser de propriedade da controladora;
• uma fusão é a combinação de duas empresas, que subsequente-
mente formam uma nova entidade legal, sob a bandeira de um
nome corporativo (marca);
• os acordos de M&A geram lucros consideráveis para o setor de
bancos de investimento, contudo, nem todos os acordos de fu-
sões ou aquisições são efetivamente fechados;
• após um M&A, algumas empresas obtêm grande sucesso e cres-
cimento, enquanto outras falham espetacularmente.
Outro acordo de aquisição, conhecido como fusão reversa, permite

que uma empresa privada seja listada publicamente (abra capital) em
um período razoavelmente curto. Esse tipo de fusão ocorre quando
uma empresa privada que tem fortes perspectivas e deseja conseguir
financiamento compra uma empresa concha de capital aberto – por-
tanto, desprovida de operações comerciais e com ativos limitados.
Nessa composição, a empresa privada reverte a fusão para a empresa
pública, para que, juntas, tornem-se uma empresa de capital aberto
totalmente nova, com ações negociáveis.
4.4 Agências públicas de fomento

Vídeo
Conforme Cirani et al. (2016), historicamente o Estado sempre assu-
miu um vital papel na industrialização das nações como agente do desen-
volvimento industrial. Ideologias à parte, podemos dizer que a estratégia
e o modo de o Estado intervir precisam ser condizentes com o grau de
desenvolvimento de um país e considerar o panorama internacional.
Uma política industrial é crucial para o país que quer alcançar ou

manter posição de liderança diante de outras nações. Nessa visão, há
diferentes perspectivas acerca das políticas nacionais. Em uma linha
mais ortodoxa, considera-se que o mercado consegue alocar recursos
de maneira eficiente, o que pode acabar tornando inútil – quando não
indesejável – a iniciativa de políticas industriais por parte das instâncias
de governo. Nesse cenário, a intervenção estatal parece fazer sentido
apenas como mecanismo regulador, adotando uma postura essencial-
mente corretiva (CIRANI et al., 2016).
Por sua vez, uma linha mais desenvolvimentista defende que o Es-
tado precisa atuar como elemento corretivo e ativo, com toda legiti-
midade para proporcionar e amparar o desenvolvimento do mercado.
Assim, o desenvolvimento do Estado acabaria por liderar o mercado,
tomando sempre a iniciativa das ações estruturantes e mobilizando os
instrumentos que se mostrarem necessários (CIRANI et al., 2016).
Finalmente, em uma visão evolutiva, o Estado considera a política

industrial relacionada à busca das competências para inovação, desta-
cando as relações estabelecidas entre estrutura de mercado, estratégia
empresarial e progresso técnico, dando especial ênfase à permanen-
te interação das empresas com o mercado. A competição é percebida
como um processo dinâmico: por essa perspectiva, o mercado é o local
das interações estratégicas e da rivalidade entre as organizações que
investem em competências para tentar ganhar e/ou manter nele deter-
minada posição (CIRANI et al., 2016).
Nesse contexto, as inovações são consideradas o motor do desenvolvi-

mento do capitalismo – a força que anima suas engrenagens. As chamadas
falhas de mercado constituem, consequentemente, a força de crescimento
e a mudança estrutural do sistema capitalista. Em tal cenário, o Estado
age intensificando o processo seletivo, ao criar instituições que favorecem
o processo de gerar e disseminar novas tecnologias. Essa política de ino-
vação engloba, portanto, não apenas a política industrial, mas também a
tecnológica, fruto de uma intervenção estatal que pode se dar tanto em
relação à demanda quanto à oferta de tecnologia (CIRANI et al., 2016).
Muitos países em desenvolvimento, como o Brasil, procuram se guiar

pela visão evolutiva. Esse conceito envolve uma coevolução de tecnologias,
empresas, estruturas e instituições industriais em sentido amplo, tendo a
inovação como sua força motriz. Esse é o panorama que produz, entre
outros, as agências públicas de fomento à inovação e ao empreendedo-
rismo de alto impacto. Essas instituições ultrapassam planos de governo
(temporários), caracterizando-se como políticas de Estado (permanentes).
4.4.1 Agências de fomento no Brasil

No Brasil, a mais relevante agência pública federal voltada ao fo-
mento da inovação é a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).
Estruturalmente vinculada ao Ministério da Ciência, Tecnologia e Ino-
Borshch Filipp/Shutterstock
vação, a Finep é uma empresa pública brasileira, sediada no Rio de Janeiro,
que tem o propósito de fomentar a inovação em empresas, universidades,
institutos tecnológicos e demais instituições públicas ou privadas. Ela foi
fundada em 1967, originalmente com o nome Fundo de Financiamento de
Estudos de Projetos e Programas, substituindo e ampliando o papel até en-
tão exercido pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES). Desde então, a Finep direciona esforços e iniciativas para equali-
zar os permanentes desafios que a área de inovação enfrenta na realida-
de brasileira. Seus direcionadores são (FINEP, 2017, p. 4):
• Dotar a economia brasileira de capacidade de inovação para o
enfrentamento de desafios nacionais e globais;
• Estimular a implantação de atividades contínuas de Pesquisa e
Desenvolvimento – P&D – nas empresas;
• Apoiar a inserção de empresas inovadoras nos mercados nacio-
nal e global;
• Elevar a competitividade das empresas e instituições brasileiras;
• Reverter a vulnerabilidade externa das empresas e instituições
nacionais nos segmentos intensivos em tecnologia;
• Estimular a participação do capital privado em inovação; e
• Apoiar inovações que promovam a sustentabilidade.
Na prática, as empresas que conhecem o que é oferecido pela Finep

sabem que recorrer a essa instituição é muito mais interessante do
que buscar os bancos comerciais. Afinal, a Finep trabalha com duas for-
mas de financiamentos: os reembolsáveis e os não reembolsáveis. Os
financiamentos reembolsáveis são empréstimos, contudo as taxas são
muito melhores do que as de qualquer instituição bancária convencio-
nal. Ainda melhor, no caso dos financiamentos não reembolsáveis, são
exatamente o que sua denominação sugere: empréstimos em que não
é preciso devolver o dinheiro – ou seja, são recursos públicos tomados
a título de subvenção econômica, ou dinheiro a fundo perdido.
Naturalmente, quanto mais atraente é um financiamento (com bai-

xíssimas taxas de juros ou mesmo gratuito), maiores são as condições
exigidas do tomador do recurso. Nesse contexto, para a captação desse
tipo de recurso financeiro, deve ser comprovado que ele será destinado
a projetos de inovação, cujos descritivos técnico e financeiro costumam
ser bastante esmiuçados por parte dos analistas da Finep, antes que
a instituição efetivamente conceda o crédito. Frequentemente, outros
critérios também são analisados, como maturidade do sistema de ges-
tão da organização apoiada (o que pode ser evidenciado, por exemplo,
com certificações do tipo ISO 9001 e afins) e experiência e qualificação
do quadro de funcionários, além de rigorosa e permanente prestação
de contas ao longo do desenvolvimento do projeto.
A Finep não financia 100% do custo de um projeto apoiado: algu-

ma contrapartida por parte da empresa é exigida, o que costuma se
dar de acordo com o porte organizacional – são mais elevadas no caso
de grandes empresas e reduzidas no caso de pequenas empresas. Por
exemplo, uma empresa de grande porte pode, eventualmente, finan-
ciar um projeto de R$ 100 milhões, com 50% de recursos próprios e
50% de recursos por parte da Finep (inclusive com uma composição
entre financiamentos reembolsáveis e não reembolsáveis, simultanea-
mente); ao passo que uma empresa menor pode financiar um projeto
de R$ 1 milhão com 95% de recursos custeados pela Finep e 5% na
forma de investimento próprio.
Os candidatos a financiamento podem apresentar projetos que

abranjam diversas áreas de desenvolvimento científico e tecnológico.
São contempladas pesquisas básicas ou aplicadas, inovações e desenvol-
vimento de produtos, serviços e processos, além de projetos mais estra-
tégicos/estruturais (a exemplo da implantação de parques tecnológicos)
e até mesmo a viabilização de encontros, seminários, congressos e feiras
tecnológicas. De todo modo, podemos constatar que, pela Finep, é mais
fácil conseguir apoio para inovações em empresas já estabelecidas do
que para empreendimentos que ainda estão na fase de esboço. Isso tem
sua razão de ser, até por uma questão de zelo com o dinheiro público
Podcast (que é o dinheiro do pagador de impostos); por isso, os candidatos a
O episódio Incentivos tomadores de recurso da Finep têm seus perfis muito bem analisados.
governamentais: Finep 5G e
sustentabilidade, do podcast Isso pode soar um tanto quanto desanimador para quem pretende
Galapos Cast, apresenta a empreender via startups, mas o fato é que não se tira um projeto da
entrevista com o executivo
Bruno Camargo, gerente fase de esboço inicial diretamente com recursos de agências de fomento
da região sul da Finep, como a Finep. É preciso respeitar os ciclos de maturidade do negócio até
que descreve duas áreas
temáticas priorizadas por chegar, de fato, ao que é uma startup, ou seja, uma empresa que já tem
essa agência de fomento: alguma base de clientes e um fluxo de caixa estabelecidos (mesmo que
a tecnologia 5G e a
sustentabilidade. incipientes). Por sinal, a própria Finep tem um programa para startups:

ele é direcionado ao momento em que o empreendimento vivencia a
open.spotify.com/ lacuna de apoio e financiamento após a validação de seu produto no
episode/3GtcfyoaXt7L7Gq3x7G2Oz.
mercado, com um protótipo bem-sucedido, e antes de o negócio ganhar
a tração necessária para se estabelecer definitivamente no mercado.

Figura 3
Posicionamento do programa Finep Startup
de apoio Subvenção Financiamento reembolsável

Formas
Programas de Anjos e Finep Fundos de Seed e Private equity e

aceleração crowdfunding
Startup venture capital mercado de capitais
LUCRO Gap de apoio e

financiamento
Posição expressiva
Negócio ganha tração em seu mercado
Validação do Receitas crescentes Lucros crescentes
Primeiras vendas e
desenvolvimento
produto Lucro inicial

busca por escala
Pesquisa no mercado
Estágio de
Ideia Protótipo Startup Expansão Consolidação
Fonte: Finep, 2022.
Seja uma startup, seja um negócio já consolidado, o importante é Site

que as empresas monitorem permanentemente o que a Finep oferece, No site da Finep são
encontrados tanto os
como pode ser observado na Figura 4. programas e produtos
Figura 4 de fluxo contínuo quanto
os editais e chamadas
Exemplos de programas e produtos da Finep
públicas que usualmente
apresentam um calendá-
Centelha Finep IoT rio de inscrições (impondo
datas-limite para isso).
Finep 2030 Finep Telecom
Finep 5G Finep Startup Disponível em: www.finep.gov.br.
Finep 2030 Empresarial Finep Sustentabilidade Acesso em: 13 jul. 2022.
Finep Ações Emergenciais
Investimento Indireto
Covid-19
Finep Aquisição Inovadora Mulheres Inovadoras
Finep Conecta Pré-Investimento
Finep Conecta Automático Prêmio SIBBR
Finep Educação Programa Espaço Finep
Finep Inovacred PRH-ANP – Finep Gestora
Finep Inovacred 4.0 Sibratec
Finep Inovacred Conecta Tecnova
Finep Inovacred Expresso Programa de Renegociação de Crédito
Fonte: Finep, 2022.
Embora a Finep seja a principal agência de fomento à inovação em

nosso país, ela não é a única. O BNDES, por exemplo, também tem
seus produtos de apoio financeiro à inovação, todavia, em função das
políticas de sua instituição, eles são mais voltados a grandes empresas.

Figura 5
Sede do BNDES no Rio de Janeiro (RJ)
Salty View/Shutterstock
Em nível regional, instituições locais também cumprem um impor-
tante papel para a comunidade empresarial a que são voltadas. Pode-
mos citar, a título de exemplo: a Fundação de Amparo à Pesquisa do
Estado de São Paulo (Fapesp), instituição vinculada à Secretaria de De-
senvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Inovação do governo
do Estado de São Paulo; a Fundação Araucária de Apoio ao Desenvol-
vimento Científico e Tecnológico do Estado do Paraná, vinculada à Se-
cretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Paraná;
a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro (Faperj);
entre muitas outras instituições semelhantes nas demais unidades da
federação. Por vezes, esses órgãos dispõem de orçamento exclusiva-
mente local, mas também é comum que seus respectivos programas,
editais e chamadas envolvam algum nível de parceria e suporte finan-
ceiro da Finep. Comparativamente, a Fapesp acaba se mostrando a
mais proeminente agência regional em termos de volume de recursos
e iniciativas conduzidas, o que é natural, dada a representatividade do
estado de São Paulo em termos de força industrial no Brasil.
Em nível municipal, muitas agências de fomento vinculadas às res-

pectivas Secretarias de Desenvolvimento das cidades brasileiras costu-
mam se concentrar nas etapas iniciais de novos negócios, viabilizando
que ideias saiam do papel e tomem forma como novos empreendi-
mentos. Isso é feito com ações de espaços de coworking, aceleradoras,

incubadoras, parques tecnológicos e instâncias afins, de órgãos como
a Agência Curitiba de Desenvolvimento e Inovação, a Agência São Pau-
lo de Desenvolvimento (Ade Sampa) e a Agência de Inovação de Porto
Alegre (Inovapoa), entre tantos outros.
4.5 Incentivos fiscais

Vídeo
No Brasil, o conjunto de instrumentos de incentivo à inovação no
âmbito federal abrange não apenas os financiamentos reembolsáveis
e não reembolsáveis oferecidos por agências de fomento, como vimos
anteriormente, mas também importantes incentivos fiscais (na forma
de redução de carga tributária).
Dada a competitividade agressiva a que a maioria das empresas é

submetida, ter a possibilidade de pagar menos impostos não é mera
conveniência: frequentemente, é a própria condição de sobrevivência
de alguns negócios, que não poderiam se manter caso as alíquotas
normais de impostos, como o Imposto sobre Produtos Industrializados
(IPI) e o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS),
fossem integralmente aplicadas.
Conforme descrito por Sartori (2021), um dos mais tradicionais in-

centivos fiscais em nível federal é o Processo Produtivo Básico (PPB),
instituído pela Lei n. 8.387, de 1991, destinado às empresas manufatu-
reiras de base tecnológica (BRASIL, 1991b). Para conseguir esse incen-
tivo, as organizações devem comprovar ao governo que apresentam
um índice mínimo de nacionalização dos componentes dos produtos
que fabricam, o que significa que precisam manter determinado per-
centual de compras realizadas de fornecedores estabelecidos no país.
A lógica é a do fortalecimento de cadeias produtivas locais (empresas
brasileiras que compram de outras empresas brasileiras), visando, com
isso, diminuir a dependência de tecnologias externas. De todo modo,
o índice de nacionalização de componentes é um critério necessário,
mas não suficiente: é preciso também comprovar a profissionalização
de alto nível da gestão da empresa, o que pode envolver certificação
ISO 9001 (norma de Sistema de Gestão da Qualidade) e medidas afins.
O PPB possibilita reduzir entre 70% e 100% a tributação do IPI e, no

caso de determinadas unidades da federação, reduzir também o ICMS.

Na prática, principalmente em empresas de maior base tecnológica, o
sucesso em cortar drasticamente os custos mediante a redução tribu-
tária resulta em sucesso comercial: afinal, o preço de venda do produto
pode ser reduzido com mais tranquilidade, blindando, de certa forma,
as organizações brasileiras da concorrência de produtos estrangeiros.
Outro incentivo de suma importância é a lei da informática, cuja reda-

ção original foi dada pela Lei n. 8.248, de 1991 (BRASIL, 1991a), posterior-
mente ajustada pela Lei n. 10.176, de 2001 (BRASIL, 2001). Essa legislação
é voltada a fabricantes de hardware, para determinados produtos lista-
dos como contempláveis em seus códigos de Nomenclatura Comum do
3 3
Mercosul (NCM) . Nesse caso, o que se concede é a redução do IPI.
Segundo a Receita Federal,
a NCM é uma nomencla-
Por sua vez, a lei do bem, como ficou reconhecida a Lei n. 11.196, de
tura regional utilizada para 2005 (BRASIL, 2005), é uma das mais expressivas legislações de incentivo à
categorizar mercadorias,
adotada pelos países do
produção e ao desenvolvimento nacional de inovação tecnológica. Como
Mercosul em todas as condições para obter incentivo, as empresas precisam estar enquadradas
operações de comércio
exterior desde 1995.
no regime de Lucro Real (normalmente, grandes corporações), apresentar
efetivo lucro fiscal no ano de exercício, demonstrar completa regularida-
de fiscal e comprovar seus investimentos em P&D. Segundo o texto legal,
as atividades de P&D de inovação tecnológica englobam pesquisa básica
ou fundamental, pesquisa aplicada ou desenvolvimento experimental. Os
benefícios concedidos são generosos, sendo possível: deduzir, no Imposto
de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) e na Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido (CSLL), de 20,4% até 34% dos dispêndios com P&D; abater 50% da
alíquota de IPI para fins de aquisição de máquinas e equipamentos (desde
comprovada sua destinação à P&D); além de permitir, contabilmente, a
depreciação e amortização acelerada desses bens.
Outra questão relevante, em matéria de incentivos fiscais, diz respeito às

diferenças regionais no Brasil. Se, por um lado, um estado como São Pau-
lo concentra boa parte das empresas expoentes em tecnologia, por outro,
esse perfil de empresas nas regiões Norte e Centro-Oeste do Brasil é mui-
to menos expressivo – embora algumas se destaquem por serem exceção
à regra. Exemplos desse último caso são duas das maiores empresas de
tecnologia instaladas no país, a Samsung e a Serpro, que ficam localizadas,
respectivamente, no estado do Amazonas e no Distrito Federal.
Por sinal, a localização de uma grande empresa de tecnologia na re-

gião Norte do país não é fortuita. Pelo contrário, é uma medida resultan-
te do fortalecimento da Zona Franca de Manaus (ou Polo Industrial de

Manaus), no estado do Amazonas, um parque industrial brasileiro que
foi concebido e se mantém regido por condições diferenciadas. Confor-
me o Decreto-Lei n. 288, de 1967, essa área foi “estabelecida com a fina-
lidade de criar no interior da Amazônia um centro industrial, comercial
e agropecuário dotado de condições econômicas que permitam seu de-
senvolvimento, em face dos fatores locais e da grande distância, a que se
encontram, dos centros consumidores de seus produtos” (BRASIL, 1967).
Como política de atração, atualmente são oferecidos às indústrias

instaladas na Zona Franca de Manaus os seguintes benefícios fiscais:
• Isenção do Imposto de Importação, o que permite que empresas
atuem como montadoras usando tecnologia internacional.
• Isenção do Imposto de Exportação.
• Isenção do IPI.
• Desconto parcial, fornecido pelo governo do estado do Amazonas,
no ICMS.
• Isenção por 10 anos, fornecida pelo município de Manaus, do pa-
gamento do IPTU, da taxa de licença para funcionamento e da
taxa de serviços de limpeza e conservação pública.
O resultado é que a região tem absorvido cada vez mais organizações

participantes do ecossistema das indústrias de ponta. Podemos citar como
exemplo o caso do Centro Internacional de Tecnologia de Software (CITS),
organização cuja matriz fica em Curitiba, mas que mantém uma subsidiá-
ria no Amazonas para desenvolvimento de projetos de transformação di-
gital, Internet das Coisas (IoT), inteligência artificial e cibersegurança.
Nem só de talentos técnicos vive um ecossistema de inovação. De fato,
muitos são seus participantes, e cada um deles tem o papel primordial de
fomentar a inovação entre indivíduos e empresas que lideram projetos
de novos produtos, serviços e negócios mediante um ingrediente indis-
pensável: dinheiro. Especificamente no caso de projetos inovadores, esse
tipo de capital é classificado como de risco, em função da maior incerteza
quanto ao retorno sobre o investimento. Apesar disso, o ganho é propor-
cional ao risco, e toda uma indústria financeira e de investidores se movi-
menta, com participantes do setor público e do setor privado, no sentido
de viabilizar inovações de alto impacto.

ATIVIDADES
Atividade 1
Qual é a razão de os investimentos em projetos inovadores serem
de alto risco?
Atividade 2
Trace um comparativo entre as possibilidades de debt e equity para
fomentar a inovação nas empresas.
Atividade 3
Cite algumas tributações que podem ser reduzidas ou até mesmo
eliminadas com incentivos fiscais praticados no Brasil.
REFERÊNCIAS
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo: administração. Porto Alegre: Bookman, 2019.
BRASIL. Decreto-Lei n. 288, de 28 de fevereiro de 1967. Diário Oficial da União, Poder
Executivo, Brasília, DF, 28 fev. 1967. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
decreto-lei/del0288.htm. Acesso em: 6 jun. 2022.
BRASIL. Lei n. 8.248, de 23 de outubro de 1991. Diário Oficial da União, Poder Executivo,
Brasília, DF, 24 out. 1991a. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8248.
htm. Acesso em: 6 jun. 2022.
BRASIL. Lei n. 8.387, de 30 de dezembro 1991. Diário Oficial da União, Poder Executivo,
Brasília, DF, 31 dez. 1991b. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8387.
htm. Acesso em: 6 jun. 2022.
BRASIL. Lei n. 10.176, de 11 de janeiro 2001. Diário Oficial da União, Poder Executivo,
Brasília, DF, 12 jan. 2001. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
leis_2001/l10176.htm. Acesso em: 6 jun. 2022.
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Brasília, DF, 22 nov. 2005. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-
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CIRANI, C. et al. The role of public institutions for innovation support in Brazil. Brazilian
Business Review, v. 13, n. 6, p. 210-230, 2016. Disponível em: https://www.scielo.br/j/bbr/a/
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DANA, L. World Encyclopedia of Entrepreneurship. 2. ed. Cheltenham: Edward Elgar

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FERNANDES, B.; SILVA, F.; SARTORI, R. Growing fast and profitably in the highly competitive
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ZOOK, C.; ALLEN, J. Profit from the core: a return to growth in turbulent times. 2. ed.
Brighton, MA: Harvard Business School Press, 2010.

5
Tópicos especiais em
gestão da inovação
Devido às suas diferentes responsabilidades, um gestor da inovação preci-
sa ter uma visão de mundo bem mais ampla do que a média dos demais pro-
fissionais, que usualmente ficam limitados aos seus afazeres rotineiros para
fazer com que produtos, serviços e negócios convencionais se mantenham.
Um profissional inovador não vive em outro mundo – pelo contrário, está
imerso na mesma realidade das outras pessoas. Mesmo assim, algo o distin-
gue: sua capacidade de ver as mesmas coisas que outros estão vendo, mas
com outros olhos, o que significa que ele consegue fazer leituras de opor-
tunidades e riscos de modo peculiar. Considerando esse contexto, neste
capítulo abordaremos temas especialmente selecionados para oferecer um
maior tino inovador aos gestores da inovação (tanto os já experientes quanto
aqueles em processo de formação).
• compreender a perspectiva da inovação frugal como possibilidade
de empreendimento de impacto;
• discutir o panorama da educação para a inovação;
• conhecer as políticas adotadas pelas áreas de Project Management

Office (PMO) em projetos inovadores;
• refletir sobre a opção por uma área organizacional dedicada à

inovação;
• conhecer as tendências do desenvolvimento da inteligência artifi-

cial no contexto da gestão da inovação.

5.1 Inovação frugal
Vídeo
Você acredita na ideia de que menos é mais? Ou então segue o
pensamento (que costuma ser creditado a Leonardo da Vinci) de que
a simplicidade é o mais alto grau de sofisticação? Caso sua resposta
seja sim, você ainda não chegou à definição cabal de inovação frugal,
mas já se aproximou bastante dela. Isso porque, enquanto grande par-
te dos inovadores almeja lançamentos luxuosos, rebuscados, premium
e afins, muitos conseguem inovar indo justamente para o lado oposto,
o da simplicidade – que é o ponto de partida de uma inovação frugal.
O elemento da frugalidade é discutido nos negócios já há um bom

tempo. Essa mentalidade frugal de projeto de produtos e serviços se
originou em mercados emergentes, principalmente na Índia e na China,
o que pode ser explicado pelas acentuadas adversidades e necessida-
des vistas nesses países (BHATTI; VESTRESKA, 2013).
Porém, como explicam Koerich e Cancellier (2019), a expressão

inovação frugal é muito mais recente, sendo objeto de pesquisa
científica mais consistente apenas a partir dos anos 2000. O frugal,
nesse contexto, está voltado à economia do aproveitamento de re-
cursos, algo fundamentalmente reconhecido por ser claro e simples.
Essa concepção envolve empresas que procuram ser cada vez mais
conscientes sobre o quão necessário é inovar por meio de recursos
limitados. Isso garante, em especial, o atendimento das demandas dos
clientes de baixa renda – aqueles localizados na base da pirâmide de
consumo. Por isso, o frugal é frequentemente considerado um tipo de
Vídeo abordagem ou uma mentalidade e não necessariamente uma tipologia
O vídeo Dicas do Professor específica de inovação – apesar de ser comum sua associação a mode-
Marins! A era da inovação
frugal, do canal Professor los de negócios bem definidos.
Luiz Marins, explica
brevemente como essa
Não é de hoje a compreensão de que a inovação ocorre de maneira
perspectiva de gestão da distinta nas nações emergentes e nos países desenvolvidos. Por sinal –
inovação pode ser a solu-
ção para muitos negócios
e como clara influência da Índia –, a inovação frugal também pode ser
que enfrentam a dura associada à chamada inovação jugaad, sendo este um termo em hindu
realidade da escassez.
que se traduz como “improvisação criativa”, que exige adaptação rápi-
www.youtube.com/
da e inteligente a circunstâncias incertas (KOERICH; CANCELLIER, 2019).
watch?v=zilPkD3LsNU. Acesso em:
É importante não associarmos o conceito de inovação frugal a
13 jul. 2022.
qualquer interpretação depreciativa. Afinal, trata-se de um legítimo
Tópicos especiais em gestão da inovação 109

processo de engenharia frugal (cuja inovação é o resultado), o que de-
nota sua capacidade de absorção e adaptação das tecnologias trazidas
do exterior, construindo com base nelas em vez de produzir tecnolo-
gias absolutamente novas. Esse ato visa reduzir o custo total de pro-
dutos e serviços, acelerar seu desenvolvimento e, finalmente, entregar
valor. Desse modo, a engenharia frugal pode ser compreendida, se-
gundo Sharma e Iyer (2012), como “a inovação baseada em restrições,
[que] enfoca a conscientização e uma abordagem cognitiva no desen-
volvimento de novos produtos, serviços e negócios em condições de
constrição”.
Segundo Boeira (2020), isso requer a aplicação de quatro princípios

básicos que possibilitam a prática da inovação frugal, os quais sinteti-
zamos na figura a seguir.
Figura 1
Princípios básicos da inovação frugal
Atendimento à
necessidade sem
desperdício
Gestão de recursos Inovação Desenvolvimento

(baixo custo) frugal simples, rápido e fácil
Ollie The Designer/Shutterstock
Geração de poder
de compra
Fonte: Adaptada de Boeira, 2020.

Para Christensen et al. (2006), uma definição similar que se aplica a
inovações com recursos limitados é a inovação catalítica. A ideia é a
de que empreendedores sociais que se comprometam com a natureza
desse propósito de inovação ambicionem a expansão da riqueza social
dos consumidores com baixo poder aquisitivo, criando, para isso, so-
luções escaláveis, sustentáveis e com mudança de sistema. Esse não é
um cenário exclusivo de países mais pobres, uma vez que, nos países
desenvolvidos, o fornecimento sustentável de serviços básicos a todos
os cidadãos é cada vez mais desafiador. Assim, a escassez está presen-
te na agenda empresarial em geral, direcionando os executivos a pro-
curar maneiras frugais de crescer com menos. Com efeito, as empresas
recorrem à frugalidade em tempos de receitas diminutas e lucros redu-
zidos, oriundos da alta competitividade (KOERICH; CANCELLIER, 2019).
Ainda de acordo com Christensen et al. (2006), são características

típicas dos inovadores catalíticos:
• capacidade de viabilizar mudanças sociais de modo sistemático,
empregando, para tal fim, economias de escala e replicação;
• disposição para atender a necessidades mal supridas ou superes-
timadas, seja porque a solução existente é mais complexa do que
os consumidores exigem, seja porque o mercado simplesmente
não disponibiliza nenhuma solução;
• aptidão para disponibilizar soluções de baixo custo com desem-
penho reduzido em relação a um referencial de mercado (por
exemplo, uma marca líder), mas plenamente suficiente para a
satisfação do cliente;
• competência para explorar recursos alternativos subjugados pela
concorrência (como mão de obra voluntária, doações e capital
intelectual, entre outros);
• perfil underground (o que significa que são frequentemente su-
bestimados ou ignorados pelos competidores atuais).
Bhatti (2018) adverte, porém, que não devemos confundir frugal com
barato. Como demonstra a figura a seguir, em comparação com produtos
e serviços convencionais de baixo custo e baixo desempenho, o frugal se
distingue precisamente por oferecer baixo custo com alto desempenho.

Figura 2
Distinção entre o frugal e o barato
Alto
desempenho FRUGAL PADRÃO
DESEMPENHO Suficientemente
bom
Qualidade
BARATO
inferior
CUSTO
Fonte: Adaptada de Bhatti, 2018.
A inovação frugal fomenta a reflexão sobre a natureza da inovação

no que diz respeito à capacidade de conseguir fazer mais com menos
(lembra-se de nosso questionamento inicial?) e, dessa forma, criar mais
valor – tanto comercial quanto social – utilizando o mínimo de recursos
1 críticos, como energia, capital e tempo. Há até quem a entenda como
Ocorre quando a empresa uma filosofia alternativa de gestão, trabalhando de maneira reversa
comercializa diretamente
para o cliente final. para desenvolver soluções mais adequadas aos clientes, que podem
chegar a ser expressivamente diferentes das soluções padrão do mer-
1
cado – e isso vale tanto para o mercado business-to-consumer (B2C )
2
2 quanto para o business-to-business (B2B ). O fato é que esse conceito
Ocorre quando a empresa pode orientar negócios direcionados a clientes em qualquer segmento
vende/faz negócios com da pirâmide econômica, sejam eles muito sensíveis ao preço ou sim-
outra empresa.
plesmente adeptos de um estilo de vida mais minimalista.
5.2 Como (e quando) educar para a inovação

Vídeo
Certamente, a inovação não pode ser um alvo isolado no processo
de formação educacional dos profissionais da atualidade. Desse modo,
ela não pode ficar restrita, por exemplo, a uma pós-graduação dedicada

ao tema ou a uma única disciplina isolada em meio à grade curricular
de cursos de diferentes áreas de formação.
A razão é elementar: as empresas de todos os ramos e portes

são pressionadas a inovar e, para isso, dependem das pessoas, com
seu conhecimento e sua força de trabalho. Não raro, os programas
corporativos de gestão da inovação promovem treinamentos que se
concentram no bê-a-bá sobre inovação, muitas vezes não avançando
além da sensibilização para o tema, com muita carga de motivação
(mexendo nos brios da equipe), mas sem tanta oportunidade para
tratar de técnicas e ferramentas a serem empregadas. Isso se deve
ao fato de que, em geral, os profissionais – de todas as áreas e níveis
hierárquicos – estão se aproximando pela primeira vez desse tema.
Mesmo os mais experientes profissionais do mercado costumam ser
referência apenas naquilo que é convencional nos negócios e, diante
da demanda por inovar, podem se mostrar tão desorientados quan-
to qualquer novato da equipe.
Por isso, várias empresas acreditam que, quando conseguem

criar uma cultura para a inovação, os programas de treinamento
realizados já cumpriram suficientemente bem sua missão. Contudo,
não podemos confundir os fins com os meios: por melhor que seja o
clima organizacional para a inovação, será que ali, naquelas empre-
sas, de fato se inova?
Esse quadro parece ser suficiente para concluirmos que muito

mais adequado seria se esses profissionais já chegassem um tanto
quanto prontos (em maior ou menor grau) às empresas para pode-
rem assumir projetos inovadores. Claro que isso não exime as orga-
nizações de manter seus programas de capacitação e treinamento
de pessoal (inclusive no que diz respeito a aspectos de qualificar para
inovação). Porém, elas poderiam conceber programas corporativos
de qualificação muito mais avançados – focando em estratégias, téc-
nicas e ferramentas, por exemplo –, uma vez que os profissionais já
entrassem nas equipes minimamente alfabetizados em inovação. É
diante desse contexto que precisamos discutir a forma e o momento
adequados à educação para a inovação.

Podemos fazer uma analogia com os demais conhecimentos cen-
trais de um profissional (sua qualificação técnica essencial): não é na
empresa que um mecânico, um contador, um dentista ou um desenvol-
vedor de software aprenderá do zero o seu ofício. O ciclo natural é que
haja uma fase de preparo na escola (aspecto, pois, da educação) para,
depois, ser possível ele aprimorar ou dirigir esse conhecimento na práti-
ca (que é algo do escopo dos programas de treinamento de pessoal nas
empresas) – ainda que isso não seja um processo perfeitamente linear
e sequencial, já que equilibrar trabalho com estudo é a inevitável rotina
de muitas pessoas. Quanto à inovação como conhecimento de distinção
de um profissional, a perspectiva é – ou deveria ser – a mesma.
Diante do imperativo de incorporar inovação no processo de forma-

ção profissional, as instituições de ensino precisam repensar o conteú-
do programático dos seus cursos, distribuindo da forma mais ampla
possível esse conhecimento. Inclusive, isso significa exercer a própria
essência da capacidade inovadora: combinar criativamente diferen-
tes conhecimentos para compor soluções inéditas para as demandas
reais identificadas. Uma das críticas mais recorrentes (e justas) que
os programas educacionais convencionais costumam receber é a de
que suas disciplinas poderiam conversar melhor entre si. Se isso é fato
perceptível na formação tradicional, quando se trata da
inovação como competência a ser desenvolvida essa
necessidade de integração fica muito maior.
E quando é o momento ideal para fomentar nos

estudantes a capacidade inovadora? Somente na
pós-graduação (especialização/mestrado/
doutorado)? Absolutamente
não. Então seria na gra-
duação? Ou quem sabe
k c
ttersto
n/Shu
Kzeno

arriscar iniciá-la já no Ensino Médio? Acreditamos que é pertinente a Podcast
amplitude total desse conhecimento, o que implica começar pela edu- Empreendedorismo in-
fantil não significa criança
cação básica. Sim, desde o Ensino Infantil. trabalhando para acumu-
lar dinheiro. Empreender,
À primeira vista, uma proposta como essa pode ser polêmica: isso ainda que como inocente
não seria roubar a infância das crianças em tenra idade, corrompendo brincadeira, é mais uma
das maneiras de fazer
sua inocência com atribulações adultas? Nada disso, ninguém em sã com que criatividade e
consciência espera de uma criança um comportamento de um execu- iniciativa sejam estimu-
ladas. O episódio 11,
tivo do mercado. O foco deve ser no desenvolvimento do componente Empreendedorismo infantil,
da inovação que, quanto mais cedo estimulado, melhores resultados do podcast Arita Treina-
mentos, discute como
produz: a criatividade. as crianças, ao serem
motivadas a experimentar
Seguindo esse aspecto, todas as abordagens pedagógicas que es- novas situações, perdem
timulem as crianças a serem criativas podem contribuir formidavel- o medo de enfrentar
desafios e aprendem a
mente para melhores cenários em inovação, pois trata-se de mentes solucionar problemas.
fecundas e inventivas a serem trabalhadas.
Disponível em:
https://open.spotify.com/episode/
Aspectos como fantasia e ludicidade são essenciais na infância e
4oVXcQABoxiND34nwrpdWh.
devem ser preservados, porque ajudam inclusive no desenvolvimento Acesso em: 13 jul. 2022.
das crianças, possibilitando que elas se tornem adultos equilibrados e
saudáveis. Assim, tudo tem seu devido tempo, no entanto essa criativi-
dade infantil, embebida do fantástico e do lúdico, na medida do possí-
vel, pode ser orientada para a resolução de problemas reais, por mais
simplórios e simbólicos que sejam (por exemplo: o que servir em uma
festinha de aniversário? Como acudir os animaizinhos de rua?) e deve
ser estimulada. Bessant e Tidd (2019) têm toda a razão quando afir-
dajingjing/Shutterstock

mam que inovação e empreendedorismo andam lado a lado. No que
se refere ao debate sobre educação para a inovação, empreender é
algo que, nas suas devidas proporções, precisa ser aprendido tão cedo
quanto possível, acabando definitivamente com o estigma de que na
escola só se ensina a ser um bom empregado e nada além disso.
5.3 O PMO e a inovação

Vídeo
É comum que as organizações empresariais de maior porte e comple-
xidade em seu modelo de negócios mantenham estruturas conhecidas
como Project Management Office (PMO), ou escritório de gerenciamento
de projetos. Cada projeto é único quanto aos seus propósitos, sequen-
ciamento de tarefas e uso de recursos – por mais parecidos que alguns
projetos possam ser, em última análise, eles são estritamente distintos
em algum quesito. Dada essa diversidade de projetos de um lado e a
necessidade de – apesar das diferenças e peculiaridades – manter uma
forma organizada e eficiente de conduzi-los de outro, o PMO oferece
muitas vantagens às organizações, a começar pelo tratamento da do-
cumentação dos projetos.
Essa área ajuda também a difundir as boas práticas de projetos na

empresa, além de garantir o emprego de métodos, modelos e ferra-
mentas adequados, zelando pelo cumprimento das diretrizes e políticas
de governança. Tipicamente, o PMO conduz a definição e o monitora-
mento de indicadores de desempenho ligados à gestão de projetos.
Em alguns casos, pode até mesmo assumir a gestão direta de parte dos
projetos. Assim, o PMO geralmente atua como importante assessoria
organizacional para o gerente de projeto e a sua equipe, consolidando
e armazenando todo o histórico de projetos realizados antes, com des-
taque ao aprendizado proporcionado por cada um deles – uma função
de memória organizacional.
Com todo o registro do que costuma funcionar e do que costuma não

funcionar, o PMO faz com que boas práticas sejam repetidas em novos
projetos, visando a entregas mais bem-sucedidas e à otimização de recur-
sos. Contudo, nesse contexto, as funções do PMO podem ser discutíveis
no que diz respeito aos projetos mais inovadores. Em algumas organiza-
ções costuma haver um questionamento a respeito do PMO em relação
à gestão da inovação: será que essa estrutura mais ajuda ou atrapalha?

Embora todo projeto, de modo geral, implique assumir riscos, é fato Vídeo
que projetos mais inovadores carregam níveis muito mais elevados de Qual é a melhor forma
de um PMO gerir um
risco em razão das grandes incertezas que costumam surgir. Algumas portfólio de projetos de
áreas corporativas são, por natureza, avessas ao risco – como é o caso inovação? As nuances
impostas por projetos ino-
dos profissionais da área jurídica, cuja missão essencial é justamente vadores são tema da con-
evitar e mitigar o risco nos negócios. Desse modo, o fator risco acaba versa entre os executivos
Ricardo Soares e Tenorio
sendo decisivo para o comportamento do PMO nas organizações no Barreto, no vídeo Gestão
que se refere a projetos inovadores. de Portfólio de Projetos de
Inovação de um PMO-I, do
Uma mentalidade do tipo “arrisquem, mas não tanto assim” pode canal IPMA Brasil.
minar a capacidade de inovações mais radicais, restringindo a organi- Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=xEEcA5M-
zação a voos mais seguros de inovações incrementais. Essa é precisa- 6do. Acesso em: 14 jul. 2022.
mente a razão pela qual equipes de inovação e de PMO corporativo não
mantêm laços muito amigáveis dentro da empresa: os recursos (costu-
meiramente escassos) são disputados entre várias frentes concorren-
tes – de um lado, um portfólio de projetos de viés mais conservador e,
de outro, um mais radical de projetos inovadores. O PMO acaba tendo
papel decisivo, com os executivos, ao recomendar a autorização de
alguns projetos em detrimento de outros. Frequentemente, o choque
entre dois projetos disputando recursos não chega nem mesmo a se
tornar um dilema: entre decidir aumentar as receitas em curto prazo,
de maneira mais segura, com um projeto voltado a produtos e serviços
convencionais ou apostar em uma possível (porém mais incerta) nova
fonte de receita de mais longo prazo como novos produtos, serviços
e negócios, a tendência é ater-se ao que é líquido e certo. Em última
instância, diversos profissionais zelam pela manutenção dos próprios
empregos, que é mais provável em caso de estabilidade dos negócios
da empresa – ignorando que, em médio ou longo prazo, é a falta de
inovação que pode levar a empresa à sua derrocada no mercado.
Assim, a procura pela melhor maneira de harmonizar o PMO e a

gestão da inovação é o desafio de diversas organizações atualmente.
Evidentemente, não existem soluções universais para isso. Como cada
empresa é única quanto ao mercado em que atua, modelo de negó-
cios, apetite ao risco e diversos outros fatores, o que funciona em uma
pode não funcionar em outra. De todo modo, há quem defenda medi-
das como revisão de políticas de PMO diante de projetos inovadores,
métricas diferenciadas e até mesmo a criação de um PMO da inovação
– uma espécie de PMO paralelo dentro da empresa –, exclusivamente
destinado ao tratamento desse tipo de projeto.

5.4 Reflexões sobre o “departamento
Vídeo da inovação”
Se é para a empresa inovar, será que faz sentido estruturar nela um
departamento da inovação? Em linhas gerais, sim – embora seja perti-
nente ponderar a respeito de uma área dedicada ao tema, assim como
o que se esperar dela.
Tradicionalmente, quando novas disciplinas organizacionais surgem

na realidade dos negócios, uma concentração no organograma de pro-
fissionais dedicados a essa novidade costuma produzir bons frutos.
Foi assim, por exemplo, com a implementação de funções de qualida-
de, meio ambiente, saúde ocupacional e segurança do trabalho e até
mesmo de responsabilidade social: ao longo dos anos, assim que os
processos dessas atividades se mostraram decisivos para a viabilidade
dos negócios, essas áreas começaram a ser delineadas nas empresas. É
assim até hoje, e a tendência parece ser continuar desse jeito.
É claro que essas estruturas dedicadas são proporcionais a cada

ambiente organizacional, podendo ser de profissionais que, com suas
atribuições rotineiras (comercial, produção, financeiro etc.), acumu-
lam funções para comportar essas responsabilidades adicionais (típi-
co caso de organizações mais enxutas e mais simples); ou mesmo de
profissionais altamente especializados, cujas demandas são integral e
exclusivamente para esses ofícios, inclusive com extensão ao nível exe-
cutivo, como coordenadores, gerentes, diretores e até mesmo vice-pre-
sidentes dedicados a essas áreas.
O mesmo contexto se dá hoje com a inovação. Algumas empresas

apostam que a edificação dessa área na organização pode ajudar subs-
tancialmente nos resultados proporcionados. Não é incomum encon-
trarmos, entre grandes conglomerados empresariais, multinacionais e
líderes de mercado, instâncias como uma vice-presidência de Inovação
e Novos Negócios, o que demonstra a importância estratégica que isso
tem para essas empresas.
A existência de uma área dedicada à inovação não significa,

entretanto, que é nesse departamento que ocorrem as inovações na
empresa e que todo o restante do negócio convencional, com seus

tradicionais produtos e serviços, fica a cargo dos demais setores. Isso
porque, nas empresas, qualquer projeto em desenvolvimento, pro-
duto ou serviço mantido requer um intenso fluxo interdepartamental
para que o trabalho de fato possa ser desenvolvido – finanças cuidan-
do do fluxo de dinheiro, RH contratando e desenvolvendo pessoas,
produção tangibilizando efetivamente os produtos e serviços, e assim
por diante. Portanto, um departamento de inovação não pode ser um
ente à parte na empresa, pois, para conduzir projetos e gerir produ-
tos e serviços, é preciso igualmente contar com tal disponibilidade
proporcionada entre as demais áreas.
Você pode estar se perguntando: qual é, então, o papel que cum-

pre uma área de inovação? Primordialmente, ela faz a curadoria da
função inovação em toda a estrutura da empresa. Podemos fazer
uma analogia com um departamento da qualidade: não é lá que a
qualidade acontece, mas é por meio do trabalho dessa estrutura
que os processos organizacionais em geral podem ser executados
com mais qualidade. Do mesmo modo, não são as áreas de saúde
ocupacional, meio ambiente e segurança do trabalho (SMS) que reme-
diam as correspondentes falhas de SMS da empresa como um todo;
na verdade, é por disporem dessa área que os demais departamen-
tos podem apresentar um desempenho melhor devido ao trabalho de
sensibilização, orientação, monitoramento (e até de policiamento) da
correspondente área de suporte.
Provavelmente, o que mais fica em evidência nas atividades de-

sempenhadas por uma área de inovação é sua extensão às partes
externas. Afinal, vivemos dias cada vez mais intensos em termos de
arranjos de inovação aberta, o que faz com que o departamento de
inovação seja o interlocutor da empresa com as mais diversas ins-
tituições, para os mais diversificados propósitos. Considerando o
profundo caráter de experimentação que cabe a essa área, inúmeras
empresas costumam nomeá-la como divisão Labs, X, Next ou qualquer
outra denominação que transmita esse caráter de fomento ao novo,
ao incomum e ao futuro.
No quadro a seguir, sintetizamos algumas possibilidades de funções

de uma área dedicada à inovação e aos novos negócios das empresas.

Quadro 1
Funções possíveis para uma área de inovação e novos negócios
• Relacionamento com universidades.

• Relacionamento com aliados tecnológicos (empresas
especializadas em determinadas tecnologias).
INOVAÇÃO ABERTA
• Representação política em instituições (como federação
de indústrias e órgãos de classe).
• Gestão de programas de corporate venture capital (CVC).
• Curadoria da marca experimental (labs, x, next ou afins).
• Manutenção de um espaço inovação para que as pessoas
possam experimentar novidades tecnológicas e o estado
da arte da tecnologia adotada ou em possível adoção pela
empresa.
PROMOÇÃO DA • Campanhas de sensibilização interna dos profissionais
INOVAÇÃO das demais áreas para a inovação.
• Realização de programas internos, como o de reconhecer
e recompensar ideias inovadoras.
• Realização de eventos dedicados à inovação, como dia da
inovação, semana da inovação e afins.
• Organização de viagens e expedições para buscar novos
conhecimentos e contatos.
ANÁLISE DE • Produção de relatórios especializados para proporcionar
TENDÊNCIAS insights a executivos e demais áreas.
• Produção de inteligência de mercado, monitorando as
movimentações das demais empresas.
• Oferta de ferramentas de suporte às áreas de negócio.
• Controle orçamentário (Capex e Opex dos projetos ino-
vadores).
• Manutenção dos indicadores-chave de desempenho (KPI)
GESTÃO & da inovação.
PROCESSOS
• Monitoramento de fontes externas de financiamento à
inovação (como editais e chamadas da Finep).
• Controle e comunicação do calendário de eventos rela-
cionados à inovação.
• Incubação interna de novos produtos, serviços e negócios,
protegendo-os por algum tempo dos parâmetros executivos
INCUBAÇÃO E aplicados aos negócios convencionais.
ACELERAÇÃO DE
• Aceleração de novos negócios, proporcionando condições
NOVOS NEGÓCIOS
diferenciadas para que atinjam a maturidade no mercado
em menor tempo.
Uma área de inovação e novos negócios pode envolver um número

expressivo de profissionais, principalmente no caso de adotar a prática
da incubação interna de novos negócios. Nesse caso, os lançamentos
recentes, na forma de novos produtos, serviços e negócios, são protegi-

dos temporariamente da aplicação das regras de negócio convencional Livro
– e, para isso, é possível dispor de equipes totalmente dedicadas à área. Quando uma empresa já
validou seus serviços e
É necessário, afinal, que ganhem “tração” antes de serem liberados, produtos no mercado e
provou que seu modelo
isto é, esses lançamentos precisam ser desenvolvidos antes de passa- de negócios é sustentá-
rem a compor o portfólio convencional da empresa. Isso significa que, vel, o próximo passo é
escalar. Assim, ela pro-
enquanto ganham maturidade no mercado – aumentando a base de cura direcionar energia
clientes, difundindo a marca etc. –, não podem ser prematuramente e recursos focados no
crescimento acelerado,
considerados inviáveis por executivos mais pautados no curto prazo porém sustentável, para
e nos resultados imediatos. Assim, enquanto perdura esse período de os próximos patamares,.
O livro Scaling Up: escalan-
proteção especial, técnicos, analistas, vendedores, gerentes de produto, do seu negócio, do autor
entre outros, podem atuar exclusivamente na área de inovação, dando Verne Harnish, explora e
explica esse conceito.
o impulso necessário até que esses produtos/serviços/negócios estejam
HARNISH, V. São Paulo: AlfaCon,
suficientemente maduros – para proporcionar, inclusive, spin-offs, situa- 2020.
ção em que uma nova empresa se torna independente da empresa que
a acomodava, passando a andar com as próprias pernas no mercado.
5.5 Perspectivas em inteligência artificial

Vídeo
A inteligência artificial (IA), em uma visão abrangente, representa
o uso de várias tecnologias que permitem aos computadores sentir,
compreender, agir e aprender, incluindo técnicas como aprendizado
de máquina, processamento de linguagem natural, representação de
conhecimento e inteligência computacional. E como será que esse tipo
de tecnologia poderá contribuir, nos próximos anos, para a tomada de
decisão estratégica nos processos de gestão da inovação? Ao que tudo
indica, da forma mais ampla, geral e irrestrita possível.
Seja na gestão da inovação, seja no marketing ou em qualquer outro

processo organizacional, a fronteira entre humanos e computadores na
tomada de decisões está mudando consideravelmente. Hoje, mesmo
que de modo incipiente, a ainda embrionária IA está sendo cada vez
mais difundida em atividades, como a identificação de riscos, o geren-
ciamento de respostas de contact center, a análise e direcionamento de
clientes, o design e seleção de conteúdo publicitário para corresponder
aos clientes-alvo, além dos preços para maximizar as receitas. Dessa
forma, é natural esperarmos que – no seu devido tempo – uma IA mais
avançada passe a ser empregada na tomada de decisões estratégicas.

Isso pode se dar, por exemplo, com relação a quais modelos de negócios
utilizar, quais estratégias seguir, quais mercados atingir, quais produtos
comercializar, quais canais de comunicação e distribuição desenvolver,
quais preços e posicionamento adotar, entre outros aspectos
Não se trata (ao menos em curto prazo) de uma substituição das

decisões humanas, mas sim da concentração de esforços para cria-
ção de um mecanismo de tomada de decisão de maior qualidade,
empregando, para isso, a inteligência artificial a fim de proporcio-
nar maior velocidade, produtividade e assertividade aos gestores de
uma empresa. Sim, a fronteira entre humanos e computadores no
campo da gestão está progressivamente mudando da esfera opera-
cional para a estratégica.
Atualmente, a IA é vista principalmente como um suporte para as

principais decisões de negócios em vez de um tomador de decisão
propriamente dito, mas isso se explica pelo fato de que ela ainda é
relativamente rudimentar em comparação com a expectativa do que
será essa tecnologia no futuro. Assim, à medida que a capacidade com-
putacional e a velocidade aumentam e os conjuntos de dados dispo-
níveis para apoiar as decisões igualmente se elevam, o emprego da IA
fatalmente é reposicionado.
Diante dessa perspectiva, como sugerem Shrestha, Ben-Menahem

e Krogh (2019), diversas são as possibilidades. Pode haver a delega-
ção total da decisão de um humano para uma inteligência artificial (por
exemplo, com sistemas de recomendação, publicidade digital, detec-
ção de fraudes on-line e precificação dinâmica); um modelo híbrido
com IA e tomada de decisão humana (por exemplo, na avaliação de
ideias e contratação); a tomada de decisão sequencial humana para
IA (por exemplo, em análises esportivas e monitoramento de saúde);
além da integração entre a tomada de decisão humana e a da IA (por
exemplo, no que tange a executivos da alta gestão e conselhos admi-
nistrativos). Com efeito, ainda de acordo com Shrestha, Ben-Menahem
e Krogh (2019), é essa última alternativa que mais instiga a apropriação
dessa tecnologia em termos de gestão da inovação.
A IA do passado é hoje, certamente, mero algoritmo sofisticado

em comparação com os padrões atuais. Uma característica essencial
da IA que a distingue da análise avançada clássica é a automação de
loops de feedback e melhoria, ou seja, aprender pelo sistema (apren-

dizado de máquina, ou machine learning) sobre como fazer as coisas
melhor. Isso, por sua vez, requer que as conclusões sejam testadas e
avaliadas contra determinados critérios, em vez de serem revisadas
por humanos com responsabilidade pelas decisões sobre o que fazer
a seguir. De fato, onde a ação gerenciada por inteligência artificial é
precisa e contida, implementada rapidamente e com resultados ra-
pidamente mensuráveis e avaliáveis, a IA, no geral, tem se mostrado
muito produtiva. No entanto, onde as decisões são mais abrangentes,
leva tempo para implementá-las, e esse tempo decorre antes que os
resultados das decisões fiquem evidentes; quanto mais mensuráveis
e avaliáveis forem, mais complicada pode ser a implementação de
uma tecnologia de IA. Desse modo, como afirmamos anteriormente,
uma solução é o viés híbrido, com parte do ciclo sendo realizado pela
IA, e outra parte, com a decisão humana.
Uma das principais vantagens da implantação da IA na estratégia

de negócios é a extensão do seu uso para remover o viés intelectual
que resulta de decisões particulares e/ou em grupo – é incontestável a
existência de preconceitos individuais e sociais na tomada de decisões.
Embora uma pessoa real conduzindo negócios transpareça confiança
em um empreendimento humanizado, essa sensibilidade é algo que
serve tanto para o bem (como prestar um serviço com cordialidade)
quanto para o mal (como discriminar injustamente pessoas por razões
até mesmo inconscientes).
Blue Planet Studio/Shutterstock

Vídeo Nesse sentido, no entendimento de Stone et al. (2020), o natural é
No vídeo O que esperar que, entre os ganhos da aplicação de IA nas decisões de negócios, fi-
do futuro e do uso das
tecnologias?, do canal gurem os seguintes elementos: uma maior velocidade da tomada de
TEDx Talks, o professor e decisão, especialmente em resposta à disponibilidade de novos dados
pesquisador Douglas Veit
discute sobre manufatura ou ao surgimento de ameaças competitivas, permitindo que as empresas
aditiva, máquinas inte- obtenham o benefício de atingir boas posições de mercado mais rapida-
ligentes e tantas outras
revoluções tecnológicas mente; a identificação de dados faltantes; o aumento da racionalidade,
que redefinem negócios e principalmente por meio da remoção ou redução do viés cognitivo por
profissões.
parte dos tomadores de decisão; a criação de uma base comum para a
www.youtube.com/ tomada de decisões e a incorporação do aprendizado com a experiência;
watch?v=SZQdAFUHxRc. Acesso uma maior qualidade na gestão de projetos como um todo.
em: 14 jul. 2022.
5.5.1 IA aplicada ao marketing

Entre suas aplicações, a IA pode ser usada no planejamento e na
tomada de decisões que dizem respeito ao marketing. Stone et al.
(2020) sintetizaram o que consideram as principais mudanças que a
transformação digital fez e/ou fará em diferentes processos organi-
zacionais dessa área – visto que a digitalização do marketing é uma
pré-condição para que os dados certos sejam disponibilizados para
a IA ser implementada.
Esse panorama envolve o emprego da inteligência artificial na estra-

tégia de marketing, no mix de marketing e na gestão de marketing pro-
priamente dita, ao menos para que suas categorias analíticas fiquem
mais claras quanto às perspectivas de aproveitamento da IA. Mostra-
mos essas ideias no Anexo 1 – Implementação de IA na estratégia de mar-
keting; Anexo 2 – Implementação de IA no mix de marketing; e Anexo 3
– Implementação de IA na gestão de marketing.
Portanto, como podemos observar, são realmente inúmeras as pos-

sibilidades, e isso apenas no âmbito da análise de marketing. De modo
semelhante, outras áreas, como finanças, RH e logística, certamente
conduzem a uma infinidade de aplicações da IA na gestão empresarial,
seja para negócios convencionais ou para projetos de inovação.
5.5.2 Usuários de IA
Stone et al. (2020) defendem que os usuários de IA no âmbito corpo-
rativo estão enquadrados em três grupos, que são:

1 Aqueles no estágio de prova de conceito (cerca de 80% a 85% das
empresas), com uma baixa taxa de sucesso de escalonamento e um baixo
retorno sobre seus investimentos em IA. Seus esforços estão geralmente
dentro de um departamento ou equipe, muitas vezes liderado pelo setor
de TI, sem conexão com um imperativo de negócios e difícil de escalar.
2 Aqueles engajados no escalonamento estratégico (aproximadamente

15% a 20% das empresas), que foram além da prova de conceito,
com uma maior taxa de sucesso no emprego de IA. Apresentam
uma estratégia de IA clara e um modelo operacional vinculado aos
objetivos de negócio da empresa, com uma mentalidade experimental.
Seus esforços são apoiados por uma equipe multidimensional maior,
patrocinada por executivos como chief AI, data ou analytics officer, mas
com a IA dimensionada, em geral, para aplicações individuais, como
personalização, automação inteligente e relatórios preditivos.
3 Aqueles que já industrializaram seu uso de IA (no máximo 5%),

criando uma cultura de inteligência artificial, com uma visão
empresarial clara, baseada em estratégias e vantagens competitivas
que resistem a aplicações isoladas. Esses usuários têm grande
responsabilidade, métricas e governança bem definidas, com milhares
de modelos para usar dentro de uma estrutura de IA. Para promover
a inovação de produtos e serviços, usam a análise What if? (E se?),
que permite aquisição, serviço e satisfação aprimorados, além de
reutilização de ativos digitais.
Esses grupos reconhecem a importância dos dados críticos – finan-

ceiros, de marketing, de consumo e estratégicos – para os negócios e,
nesse sentido, identificam devidamente os dados; investem na estru-
turação, no gerenciamento e na qualidade de dados; gerenciam dados
e estruturas de governança de dados na nuvem; empregam modelos
operacionais claros para geração versus consumo de dados; integram
conjuntos de dados internos e externos como uma prática padrão; e
entendem a importância de usar conjuntos de dados mais diversos
para apoiar as mais diversificadas iniciativas.
Enfim, quem se qualifica como gestor de inovação e utiliza as mais

diversificadas possibilidades da inteligência artificial nos negócios tem
um futuro bastante promissor nas organizações do século XXI – qual-
quer que seja seu setor de atuação e independentemente do porte
organizacional. Porém, por mais tecnológico que se torne o ambiente
organizacional, com a IA capitaneando todo o processo, isso precisa
convergir para um propósito central e inegociável, que jamais podemos

perder de vista, sob pena de invalidar todos os esforços: Inovação é a
invenção bem-sucedida.
Inovar é uma tarefa árdua, mas compensada pelo fato de ser, ao mes-
mo tempo, inegavelmente empolgante: dificilmente algo supera, hoje, a
inovação no quesito motivacional para os profissionais.
Ser um bom gestor nessa área exige uma capacitação contínua, um
espírito de permanente abertura ao novo e, claro, assumir riscos que nor-
malmente não seriam toleráveis ou não fariam sentido pela perspectiva
tradicional. O profissional precisa considerar desde as oportunidades de
inovação frugal, passando pela educação para a inovação, o relaciona-
mento por vezes indigesto (mas necessário) com demais áreas (como o
PMO), a decisão sobre ter ou não uma área dedicada à inovação até a
aplicação das incríveis (mas completamente factíveis) tecnologias de inte-
ligência artificial e suas promessas para o futuro.
Gestão da inovação é uma disciplina que pode ser rebuscada e apri-
morada virtualmente sem limites. Todavia, para que todas essas possi-
bilidades façam sentido, jamais podemos nos esquecer do mantra da
inovação: a inovação é a invenção bem-sucedida.
ATIVIDADES
Atividade 1
Geralmente, quando uma pessoa passa em um concurso público,
as pessoas próximas a ela comemoram empolgadamente, mas
não vemos o mesmo quando alguém decide abrir um negócio
próprio. Por quê?
Atividade 2
Qual é o potencial benefício de dispor de um PMO específico para
a inovação corporativa?

Atividade 3
Descreva as quatro possibilidades de trabalho conjunto entre pes-
soas e sistemas de inteligência artificial na gestão de negócios.
REFERÊNCIAS
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2019.
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In: 7º FRUGAL INNOVATION WORKSHOP, 9 abr. 2018, Leicester, UK. Anais […] Leicester:
Leicester University, 2018. Disponível em: https://www.slideshare.net/yasserbhatti/frugal-
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BHATTI, Y.; VENTRESCA, M. How can ‘Frugal Innovation’ be conceptualized? SSRN Electronic
Journal, 19 jan. 2013. Disponível em: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_
id=2203552. Acesso em: 13 jul. 2022.
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www.researchgate.net/publication/340826055_Artificial_intelligence_AI_in_strategic_
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Resolução das atividades
1 Fundamentos da inovação
1. No que tange à inovação, por qual motivo uma ideia que “se vende”
não é necessariamente uma ideia que se comercializa?
Inovação é a invenção que gera demanda – e essa forma de demanda
pode ser a mais ampla possível, sempre implicando reconhecer que
exista real aceitação por parte de quem é atendido por um produto
ou serviço. Portanto, a troca monetária (pagamento em dinheiro) é
apenas uma entre tantas outras possibilidades, conforme o modelo
de negócio estabelecido.
2. Por qual motivo ocorre a tendência de os concorrentes mais

relevantes de grandes companhias não serem outros grandes
conglomerados empresariais tradicionais, mas sim startups?
No empreendedorismo convencional, o que prevalece é o embate
de gigantes, uma empresa grande concorrendo com outra de porte
semelhante, pois as propostas de valor e a própria tecnologia de
base são muito similares. Contudo, startups têm um alto potencial
disruptivo diante dessas organizações de grande porte, justamente
por seu maior apreço ao risco, o que envolve, normalmente, fazer
uso mais intenso de inovações tecnológicas que podem colidir
frontalmente com aquilo que é praticado como padrão no mercado.
Enfim, com muito menos fôlego financeiro, mas com ferramentas
tecnológicas bem mais poderosas, startups podem se tornar as mais
ferrenhas concorrentes de grandes marcas estabelecidas.
3. O que pode ser considerado como a pedra angular da criação de

novos mercados?
A inovação de valor é essencial para a criação de novos mercados,
em que a concorrência é diminuta ou até mesmo inexistente. Para
que se chegue a esse tipo de inovação, um critério basilar é o
de fugir do clássico trade-off de “ou o mais barato, ou o melhor”. É
importante procurar um rearranjo dos negócios que permita oferecer,
simultaneamente, baixos preços e diferenciação.

2 Inovação como processo organizacional
1. Por qual motivo quantidade é qualidade na perspectiva do funil
da inovação?
Quanto mais ideias forem coletadas, maior é a probabilidade de a
aplicação dos filtros necessários resultarem em poucas, mas boas ideias
passíveis de serem implementadas na prática. Isso significa que pouca
variedade de ideias desfavorece o êxito dos projetos de inovação.
2. O que explica a contratação de especialistas como algo para

acessar novas tecnologias?
Nem todo conhecimento é formal, documentado, fácil de reproduzir
– aliás, provavelmente a maior parte do conhecimento circulante
em uma organização empresarial é de natureza tácita ou implícita
(está na mente das pessoas, e esse conteúdo não é simples de
decodificar e repassar). Por isso, convém dispor do trabalho de
especialistas. Mesmo que o custo da sua manutenção no quadro de
pessoal seja elevado, normalmente o retorno que esses profissionais
proporcionam acaba justificando o investimento.
3. Qual é a deficiência de um modelo de gestão da inovação

pautado exclusivamente nas mensurações quantitativas dos
indicadores de desempenho?
Números são ótimos e absolutamente necessários no campo
da gestão (e também da gestão da inovação) para reduzir
vieses na apreciação dos gestores. Porém, precisam sempre ser
contextualizados, e não há como fazer isso sem a devida reflexão
de caráter qualitativo sobre o que eles informam acerca de esforços
e resultados em inovação.
3 Inovação aberta
1. Como funciona a prática de mentoria em um modelo de trabalho
de inovação aberta?
Uma organização pode colocar o conhecimento especializado de seus
executivos e gestores à disposição de seus parceiros no ecossistema
de inovação, de maneira a melhor orientar as teses de negócio de
outras empresas e de inovadores independentes.

2. Qual é a vantagem de uma pequena organização atuar em um
ecossistema de negócios liderado por uma grande corporação?
Os participantes de tal ecossistema, mesmo que liderados ou
influenciados em maior ou menor grau pela grande empresa de
referência, conseguem usufruir do benefício de contar com um
mercado grande e frequentemente lucrativo.
3. Qual é o motivo de o moonshooting em platform business ser

atraente do ponto de vista financeiro?
Usualmente, o design de estratégias de negócios como plataforma
é, em boa parte, alavancado com recursos dos participantes do
ecossistema de negócios – em uma articulação que explora o que cada
um deles pode oferecer de melhor, de acordo com suas competências
e disponibilidades. Isso resulta no fato de que a empresa não precisa
gastar altos valores em itens como máquinas, equipamentos e
instalações industriais.
4 Fomento à inovação
1. Qual é a razão de os investimentos em projetos inovadores serem
de alto risco?
Se investimentos em projetos convencionais já trazem seu próprio
risco inerente, dadas as sempre presentes incertezas associadas ao
lançamento de produtos, serviços e negócios, os projetos inovadores
potencializam ao máximo tais riscos. Isso porque as incertezas são
substancialmente maiores, por exemplo, quanto ao desempenho em
longo termo de novas tecnologias, à reação inesperada do mercado
consumidor, à competência ainda incipiente para a novidade com que
se lida, à estabilidade da solução concebida etc.
2. Trace um comparativo entre as possibilidades de debt e equity para

fomentar a inovação nas empresas.
Escolher entre debt e equity pressupõe reconhecer como aspecto
favorável do debt o fato de que essa modalidade não abre participação
societária (o que preserva a autonomia original da empresa), embora,
por outro lado, exista um custo financeiro direto que normalmente é
mais elevado no curto prazo. Por sua vez, o equity é a modalidade que
tem como ponto positivo evitar dispêndios de recursos com juros e
amortizações, trazendo também capital intelectual, contudo, trata-se
de operação normalmente mais morosa que o debt.

3. Cite algumas tributações que podem ser reduzidas ou até mesmo
eliminadas com incentivos fiscais praticados no Brasil.
A depender do tipo de benefício fiscal aproveitado, alguns impostos
que podem ser eliminados ou, pelo menos, substancialmente
reduzidos são: IPI, ICMS, CSLL e IRPJ.
5 Tópicos especiais em gestão da inovação

1. Geralmente, quando uma pessoa passa em um concurso público,
as pessoas próximas a ela comemoram empolgadamente, mas não
vemos o mesmo quando alguém decide abrir um negócio próprio.
Por quê?
Além da aversão ao risco que caracteriza muitos profissionais, inovar
e empreender continua não fazendo sentido para a maioria das
pessoas, o que pode ser explicado pela falta de abordagem desse
tema nos currículos de formação educacional convencional.
2. Qual é o potencial benefício de dispor de um PMO específico para

a inovação corporativa?
Diminuir a concorrência interna no que diz respeito à disputa de
recursos entre projetos “convencionais” e projetos “inovadores”, com
a aplicação de regras próprias para dar suporte ao desenvolvimento
de produtos, serviços e/ou negócios mais disruptivos, pode ser algo
oferecido por um PMO com essa conotação.
3. Descreva as quatro possibilidades de trabalho conjunto entre

pessoas e sistemas de inteligência artificial na gestão de negócios.
Uma delas é a delegação total de humano para IA. Outra é um modelo
híbrido com IA para tomada de decisão sequencial humana. Uma
terceira é a tomada de decisão sequencial humana para IA. Finalmente,
e em especial, a plena integração entre a tomada de decisão humana
com a da IA. De fato, a última possibilidade é a que mais instiga a
apropriação dessa tecnologia em termos de gestão da inovação.

ANEXOS
Anexo 1
Implementação de IA na estratégia de marketing
Exemplos de como a IA pode

Área de marketing Mudanças trazidas pelo marketing digital
ser usada na área
Avaliar rapidamente diferentes
Isso permite que as informações para a tomada de deci-
Estratégia geral – resultados com base em estra-
são sejam reunidas rapidamente e automatizadas. Além
mercados-alvo, mix tégias alternativas; auxiliar na
disso, possibilita que os resultados de diferentes estraté-
de marketing para rápida tomada de decisão para
gias sejam analisados mais rapidamente, para que a es-
cada um deles, objeti- escolher aquilo que tem maior
tratégia possa ser revisada em uma abordagem de “teste
vos, KPIs, metas etc. probabilidade de produzir me-
e aprendizado”.
lhores resultados.
Usar tecnologia como aprendi-

Isso se relaciona a quais clientes a empresa deseja adqui-
zado de máquina para ajudar a
rir, reter, desenvolver (up-sell e cross-sell) e desinvestir e
Modelo de negócios “alcançar” públicos semelhantes;
com quais receitas e custos resultantes para atingir seus
de gestão de clientes quantificar e explorar conse-
objetivos estratégicos, em vez de cumprir as metas de cer-
quências de diferentes modelos
tos elementos do mix de marketing isoladamente.
de negócios.
Dependendo da forma que a empresa está envolvida
em muitos tipos diferentes de produto e mercado, isso Identificar resultados de inves-
Branding e pode ser aplicado a toda a empresa ou a partes dela, timentos da marca, recomen-
proposições gerais mas sempre em um nível mais alto do que produtos e dando investimentos futuros e
serviços individuais, com distintas abordagens de bran- estratégias de canal.
ding adotadas em diferentes canais.
Isso se refere ao desenvolvimento de receita usando ou
Identificar fluxos de receita para
Desenvolvimento introduzindo um novo produto ou serviço que é, em al-
a base de clientes existente e
de novos fluxos de gum sentido, diferente das formas já existentes. Pode
para novos mercados, a fim de
receita envolver qualquer ou todos os elementos do mix de mar-
acelerar os lançamentos.
keting e diferentes mercados.
Diz respeito a como as empresas e os parceiros que não são
Gestão de ecossiste- de propriedade do cliente, mas trabalham em estreita cola-
Identificar as partes mais produ-
mas, parcerias, tercei- boração com ele, são organizados para garantir que a es-
tivas do ecossistema e as lacu-
rização e redefinição tratégia geral de marketing (e negócios) da organização seja
nas no desenvolvimento dele.
da cadeia de valor desenvolvida e entregue e a como os ganhos de trabalhar
juntos são compartilhados.
Estratégia competitiva Isso está relacionado a como os concorrentes diretos e
Identificar sinais fracos de com-
– quem são os prin- indiretos são identificados, como suas estratégias são
petição iminente; identificar fra-
cipais concorrentes, descobertas e compreendidas e como a empresa traça
quezas na estratégia própria e
visando ao ataque e à estratégias próprias para evitar, sempre que possível, os
na estratégia da concorrência.
defesa efeitos negativos da concorrência.
Permite que os custos e benefícios gerais de diferentes Analisar dados para identificar
estratégias sejam medidos e analisados mais rapidamen- riscos, recompensas e resulta-
Gestão de recursos
te, a fim de ajustar os recursos (ou seja, é utilizado para dos/possíveis cenários de plane-
períodos de pico de demanda). jamento.
Fonte: Adaptado de Stone et al., 2020.

Anexo 2
Implementação de IA no mix de marketing
Área de Exemplos de como a IA pode

Mudanças trazidas pelo marketing digital
marketing ser usada na área
Acompanhar a mudança de ima-

O locus das marcas de muitas empresas mudou do gem de marca usando evidências
mundo real para o virtual, com muitas outras marcas da web, especialmente nas redes
Branding
sendo fortemente afetadas pelo que é dito sobre elas sociais; encontrar evidências das
no mundo virtual. causas da mudança de marca e
perda de participação no mercado.
O envolvimento do cliente no design do produto (de-

sign colaborativo) pode ser obtido muito mais rapi-
damente. Os clientes podem projetar seus próprios
Sintetizar a opinião dos clientes; si-
produtos com mais facilidade, e os projetos podem
Produto mular resultados de projetos de no-
ser testados e revisados em menor tempo, enquanto
vas formulações de produtos.
os problemas podem ser identificados e corrigidos de
forma mais rápida e fácil, usando uma variedade de
canais digitais e ferramentas de colaboração.
A proposição pode ser mais sintonizada com os mer-
cados-alvo, e o engajamento dos clientes com diferen- Identificar quais proposições fun-
Proposição tes propostas pode ser entendido mais rapidamente, cionam melhor por meio de comen-
com mudanças iterativas feitas e testadas para pro- tários e testes do cliente.
porcionar mais feedback.
Redefinir estratégias de preços com

Os preços podem ser ajustados mais facilmente para
base nos resultados de diferentes
Preço clientes diferentes. O gerenciamento de receita pode
abordagens de gerenciamento de
ser aplicado em muitas novas áreas.
receita.
A publicidade no site/mobile/meio digital está gradual-

mente substituindo a publicidade nas mídias físicas
convencionais, permitindo maior rastreabilidade e
melhor avaliação do retorno do investimento. Isso Escolher/projetar textos, imagens e
está levando a uma indefinição da distinção entre vídeos para atender os segmentos
Propaganda
publicidade, marketing digital e outros métodos de de mercado e os indivíduos em di-
comunicação de marketing. A automação aplicada à ferentes canais e plataformas.
publicidade por meio de abordagens programáticas e
semelhantes está aumentando muito as oportunida-
des de empregar abordagens de IA.
O marketing direto, antes restrito aos meios convencio-
nais de correio e telefone, passou a envolver praticamen-
te todas as comunicações de marketing, principalmente Escolher que forma/combinações
o digital e o Customer Relationship Management (CRM). de tipos de contato/canais/conteú-
Marketing direto
Assim, de alguma forma ele aparece em todo tipo de do é mais apropriada para cada
marketing, seja ele iniciado pela empresa, seja por seus mercado-alvo e indivíduo.
clientes. As referências, sempre valiosas, transformaram-
-se em recomendações para muitas empresas.
(Continua)
Anexos 133
A venda pessoal hoje tem um suporte de informações
muito mais robusto. Sistemas de gestão de vendas Fornecer resposta personalizada
aprimorados, às vezes integrados aos sistemas de aos indivíduos; analisar resultados;
Venda pessoal
gestão de resposta, permitem o direcionamento, a recomendar maneiras diferentes de
prospecção e o gerenciamento de clientes atuais e personalização.
potenciais muito mais eficazes.
O “boca a boca eletrônico” está substituindo a exposi-
ção na mídia convencional, não apenas com as redes
sociais, mas em todos os aspectos da web e do diá-
logo móvel – na maioria das vezes se desenvolvendo
Identificar padrões de “boca a
rapidamente e em tempo real. Em alguns setores, as
Relações públicas boca”, suas razões, ações sugeridas
análises on-line se tornaram críticas para determinar
e sentimentos subjacentes.
se um produto será vendido, enquanto os influencia-
dores sociais se tornaram uma parte muito impor-
tante do marketing em setores como viagens, moda,
cosméticos e automotivo.
Identificar quais promoções fun-

A eficácia das promoções de vendas pode ser avaliada
cionam melhor e mais rapidamen-
Promoção de muito mais rapidamente, enquanto os canais on-line
te com cada cliente/segmento de
vendas facilitam a distribuição de incentivos de compra (como
mercado; identificar quais ofertas
cupons, descontos e outros).
devem ser oferecidas e quando.
É cada vez maior o número de canais e a importância

dos conteúdos (texto, áudio, imagem e vídeo) para per-
suadir e influenciar os clientes, muito em função da
possibilidade de personalizar todo tipo de conteúdo
para segmentos de mercado e clientes particulares,
apoiando-se na capacidade de pesquisa, classificação e
análise. O rápido aumento dos conteúdos de vídeo, fa-
cilitado por melhorias significativas na banda larga mó-
Oferecer conteúdo aos clientes
vel (ainda maiores com o advento do 5G), é um desafio
(efetivos e potenciais) certos no
e uma oportunidade, multiplicado pelos diferentes re-
momento certo e analisar os re-
Conteúdo cursos de envio de mensagens. A realidade estendida
sultados de servi-los; personalizar
(virtual e aumentada) está mudando a abordagem de
conteúdo para segmentar nichos
conteúdo, permitindo a combinação de experiên-
de clientes.
cias reais e digitais. A narrativa de marcas e produtos
(storytelling) está sendo cada vez mais usada, tendo em
vista que ela permite o desenvolvimento de um con-
teúdo muito mais rico que pode ser usado em todos
os canais de comunicação. No entanto, uma questão
que permanece controversa é até que ponto o uso de
IA pode apoiar e estimular a criatividade e aumentar o
retorno dela.
(Continua)

Isso se relaciona àquilo que diz respeito ao cliente em
Gestão de clientes Otimizar os níveis de estoque em
termos do que é construído para determinados produ-
(aquisição, retenção, tempo real e ajudar o cliente a
tos ou grupos destes, desde as metas estabelecidas até
desenvolvimento, aten- reagir às demandas de diferentes
as técnicas usadas para atingir os resultados desejados
dimento ao cliente e segmentos; automatizar a interação
e acompanhar, após a transação, o cumprimento do
experiência do cliente) com o cliente (por meio de bots).
compromisso e das promessas feitas ao cliente.
A web tornou-se um canal de distribuição muito im-
portante para diversos produtos e serviços baseados
em informação, bem como para alguns produtos fí-
Otimizar canais; identificar canais
sicos, sendo, em muitos mercados, meio dominante
ausentes; diminuir o tempo das
Distribuição para a comunicação de marketing. Desse modo, a
transações e agilizar o seu cumpri-
distribuição e as decisões de comunicação hoje estão
mento.
intimamente ligadas entre si, com os clientes buscan-
do uma resposta imediata às suas solicitações ou um
método simples para comprar.
Anexo 3
Implementação de IA na gestão de marketing
Mudanças trazidas pelo Exemplos de como a IA pode ser

Área de marketing
marketing digital usada na área
Identificar quais informações devem
O pessoal de marketing, vendas e serviços pode ser usadas para apoiar diferentes ti-
estar mais bem informado sobre o conhecimen- pos de decisão; identificar se e onde
to necessário para vender e comercializar com os gerentes não estão usando as in-
mais eficiência, assim como os resultados de seu formações certas, se não têm acesso
Pessoas trabalho podem ser obtidos e distribuídos com às informações certas ou estão inter-
mais facilidade. Eles também podem se benefi- pretando erroneamente as informa-
ciar profissionalmente com mais treinamentos ções de que dispõem; fornecer fer-
sobre novas ferramentas de marketing digital e ramentas e estruturas para o melhor
como aplicar as tecnologias. uso das oportunidades criadas pela
nova tecnologia de IA.
Usar os enormes volumes de dados disponíveis

para algumas empresas e clientes cada vez mais
impacientes por respostas rápidas pode ser mui- Acelerar a análise e sua aplicação
to mais preciso e oportuno. O tempo se tornou – tanto de uma perspectiva interna
extremamente importante para capturar a inten- “reativa” quanto do ponto de vista
Análise de marketing
ção de compra, já que os clientes podem ficar no dos clientes – acessando informa-
mercado por um período muito curto, pois fazem ções relevantes para uma ação de
suas comparações e chegam às suas conclusões compra.
usando as gigantescas opções de conteúdo dis-
poníveis de empresas concorrentes.
(Continua)
Anexos 135
Área de marketing
A pesquisa de mercado é feita cada vez mais
on-line. Ao mesmo tempo, a obtenção das infor-
Obter e analisar conjuntos maiores
mações do feedback do cliente e da análise de
de dados; analisar os resultados da
Pesquisa de mercado sentimento (com as permissões apropriadas) está
pesquisa, especialmente quando
fornecendo uma nova fonte de informações aos
combinados com diferentes estudos.
profissionais de marketing sobre como seus clien-
tes atuais e potenciais pensam, sentem e agem.
Devido à sua crescente complexidade, a seg-
mentação de mercado está se tornando cada
Fazer um direcionamento mais pre-
Segmentação de vez mais automatizada. Os resultados das mu-
ciso, permitindo inclusive mudanças
mercado danças recentes nas metas e implementação de
de estratégia em tempo real.
elementos do mix de marketing produzem taxas
de resposta e vendas adequadas.
Os processos de marketing podem ser migrados
para sistemas que cada vez mais são hospedados
na “nuvem”, permitindo que uma equipe mais
ampla colabore e aumente sua eficácia e veloci-
dade de processos, como fluxo de trabalho e ge-
renciamento de projetos. Os sistemas permitem
um acesso muito melhor aos dados necessários
para tomada de decisão quanto a diferentes as-
pectos – desde clientes individuais até decisões
estratégicas – e, então, para medição, revisão e
cálculo do retorno sobre o investimento. Perso-
Identificar oportunidades para me-
nalização e marketing baseados em localização
lhorar o retorno da implementação
hoje fazem parte do expediente usual para as
de sistemas; identificar novas manei-
equipes de marketing mais eficazes. No entanto,
Dados e sistemas ras de acelerar o fluxo de trabalho,
eles representam riscos de privacidade significa-
assim como a colaboração para pro-
tivos, uma vez que os requisitos de proteção de
porcionar velocidade ao mercado e
dados se tornaram um foco central para o geren-
maior conformidade legal.
ciamento de marketing. Enquanto isso, os requi-
sitos para integrar dados de diferentes fontes de
forma a maximizar a eficácia do marketing, parti-
cularmente a integração de suas plataformas de
gerenciamento de dados (sistemas centralizados
para coletar e analisar grandes conjuntos de da-
dos de fontes distintas) com suas plataformas de
demanda (sistemas que permitem aos comprado-
res de publicidade digital coordenar sua atividade,
incluindo licitações), são essenciais para acompa-
nhar os concorrentes.
A automação de marketing permite que os pro-
Otimizar o gerenciamento de recur-
cessos da área sejam gerenciados de forma
sos, o que é algo fundamental, pois
Administração de mais eficaz, na medida em que o retorno sobre
os negócios estão mais limitados do
recursos de marketing o investimento das diferentes despesas de mar-
que nunca por um mercado hiper-
keting pode ser calculado e previsto com mais
competitivo.
precisão do que nos canais tradicionais.
(Continua)

Área de marketing
Gerenciar o volume e variedade de conteúdo re-
quer a manutenção de vários sistemas. Persona-
lizar constantemente o conteúdo para situações
específicas é particularmente importante, dada a Otimizar o conteúdo de forma de-
crescente possibilidade de expor o cliente errado talhada para clientes individuais;
Gesttão de conteúdo ao conteúdo errado. A correspondência do con- fornecer ferramentas que aceleram
teúdo com o cliente final certo (e no momento a entrega de conteúdo e melhoram
certo) demanda significativamente mais recursos sua otimização.
de marketing; portanto, o retorno sobre o custo
adicional que melhora o gerenciamento de con-
teúdo deve ser medido e implementado.
Isso se relaciona a como o pessoal de marketing
é recrutado, treinado, desenvolvido, direcionado
Identificar os profissionais de mar-
e avaliado como profissionais da área. É particu-
Gestão de pessoal keting mais produtivos e auxiliar na
larmente importante em um cenário de tecno-
de marketing resolução de problemas associados
logia digital em rápida mudança, que exige um
à tomada de decisão de terceiros.
conjunto de habilidades inteiramente novas dos
canais e disciplinas de marketing tradicionais.
Com a digitalização, o modelo operacional de
marketing está mudando. Um dos melhores
exemplos disso é a ascensão da publicidade pro- Otimizar o funcionamento eficien-
gramática, que está ajudando as empresas a usar te do modelo, incluindo o uso de
Modelo operacional de a tecnologia para ir além do gerenciamento ma- aprendizado de máquina para tomar
marketing nual da publicidade. A tecnologia é usada para decisões em tempo real sobre pú-
atribuir o valor correto a diferentes intervenções blicos e níveis de investimento ade-
publicitárias, dada a posse e uso automático das quados.
ferramentas de análise certas ao alcance do pú-
blico-alvo certo.
Identificar de onde vêm as receitas e o lucro
crucial ao operar em um negócio complexo de
vários canais e produtos/serviços é essencial.
Dada a redução das barreiras de entrada dos ne-
gócios no ambiente on-line e a velocidade cada Identificar retornos com mais preci-
Finanças de marketing vez maior de mudanças no mercado, atuar de são, rapidez e imparcialidade do que
forma sustentável precisa ser garantido e averi- a análise humana.
guado com muito mais rapidez. Novas medidas
estão sendo utilizadas (não apenas as financeiras
clássicas), as quais levam em consideração abor-
dagens de portfólio e tração digital.
Anexos 137
GESTÃOdda INOVAÇÃO
GESTÃOdda INOVAÇÃO
Código Logístico
Código Logístico
I000686 I000686
ISBN 978-65-5821-168-6
ISBN 978-65-5821-168-6
9 786558 211686 211686

9 786558

Gestão Da Inovação

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GESTÃO

Rodrigo Vinícius Sartori

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

Sartori, Rodrigo Vinícius.

1. Inovação 2. Inovação tecnológica - Administração. 3. Desenvolvi-

Todos os direitos reservados.

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Acesse os vídeos automaticamente, direcionando

Em alguns dispositivos é necessário ter instalado

2 Inovação como processo organizacional 31

5 Tópicos especiais em gestão da inovação 108

Resolução das atividades 128

1.1 O que é inovação

Essa frase é tão importante que, intencionalmente, iniciamos esta

Em geral, há uma dificuldade das pessoas em compreenderem com

Diversas correntes pedagógicas dominantes no ambiente escolar

Para isso, precisamos nos debruçar sobre os elementos da sentença

Inventar é fazer diferente. Basta fugirmos de alguma forma do

Falhar, evidentemente, não se restringe a um aspecto funcional, na

Vamos a um exemplo: há carros hoje que aceleram de 0 a 100 km/s

Primeiramente, temos a questão do custo (essencial ao se tratar de

No entanto, é indefensável: um produto como esse, no mercado,

Sim, existe tecnologia disponível para fazer um produto assim: é

Todos esses são exemplos de ações diferentes, novas e, portanto,

Considerando todo esse contexto, distinguiremos, então, os di-

Shaiith/Shutterstock Kaspars Grinvalds/Shutterstock

1.2 Empreendedorismo de alto impacto

Para Schumpeter (1942), o capitalismo só consegue ser compreen-

É assim que as relações começam a se estabelecer. Os empreen-

Nesse sentido, são as capacidades de aproveitamento de opor-

O fato é que, nas últimas décadas, os economistas passaram a re-

Para os países desenvolvidos, o empreendedorismo de alto impac-

Porém, o domínio do empreendedorismo de alto impacto é para-

É crescente o interesse acadêmico e empresarial por uma subespécie

A alavancagem é um componente-chave de qualquer startup de alto

1.3 Inovação tecnológica

Mudança incremental é aprimoram e institucionalizam uma tecnologia existente, pontuada por

Como descrito por Reis (2008), a inovação tecnológica é destinada à

Afinal, quais razões justificam a importância da inovação em tecno-

É notório que os hábitos de consumo foram evoluindo ao longo dos

Corresponder às expectativas dos clientes – e, sempre que possí-

Outro ganho indiscutível é a manutenção – e até o aumento – da

Nesse sentido, inovação tecnológica resulta ainda em vantagem

Há muitas tecnologias recentes para experimentar – na

cia artificial e machine learning (aprendizado de máquina),

A inovação tecnológica acaba se tornando um formidável roteiro

Não podemos ignorar, além disso, que a inovação em tecnologia

1.4 Inovação de valor

Kim e Mauborgne (2019) são autores de um dos grandes best-sellers

Na prática empresarial, esses oceanos vermelhos têm como carac-

O que explica boa parte das empresas (na realidade, praticamente

Por outro lado, seria possível adentrar um oceano azul – simbolica-

Nesse sentido, esta parece uma pergunta de milhões (ou bilhões) de

Justamente para isso serve a inovação de valor: em vez de manter

Quais são os atributos de Quais são os atributos de

O que mais chama atenção, na proposta do mode-

Claro que procurarmos respostas a essas quatro cru-

Entre os diversos exemplos de empresas que alcan-

Se há, então, uma quinta geração ou quinto paradigma da área de

Curiosamente, quanto mais avança o desenvolvimento tecnológico,

Então, como se deu essa progressão do Marketing 1.0 ao Marketing 4.0,

A onipresente transformação digital experimentada pela sociedade le-

Inteligência artificial, processamento de linguagem natural, tecno-