Gestão de

Projetos
CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS E STAKEHOLDERS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
DIFERENÇAS ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES
CONTINUADAS
PROJETOS DE
SUCESSO

INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
 INTRODUÇÃO AO
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Profa. Fabiana Bigão Silva

Olá! Seja bem vindo(a). Quero lhe

dar as boas vindas à disciplina
de Gestão de Projetos.

Espero que você aproveite a disciplina

de forma plena e que ela seja útil para
você. É minha intenção lhe dar apoio no
entendimento do conteúdo, conte comigo!

APRESENTAÇÃO
Este módulo pretende mostrar a você a necessidade do gerenciamento de projetos nas
organizações. Ele ainda pretende fornecer os conceitos básicos que devemos saber sobre
projetos, operações e sucesso de projetos. Esses conceitos iniciais são fundamentais para
a compreensão do restante da disciplina.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desse módulo você deverá ser capaz de:

• Entender as motivações para o uso efetivo do gerenciamento de projetos nas

empresas.
• Entender o conceito de projetos, suas principais características e seus stakeholders.
• Conhecer os conceitos pertinentes a Programas, Portfólios e Escritórios de Projetos.
• Saber distinguir as diferenças entre projetos e operações continuadas.
• Saber identificar projetos de sucesso.

Gestão de Projetos 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Introdução – Motivação para o
Gerenciamento de Projetos

O mundo achatou. Ou, na melhor

das hipóteses, está se tornando
bem pequeno. Você não tem
essa impressão?

O fato de o mundo estar se tornando cada vez menor é óbvio para nós, não é mesmo?
Todas as pessoas falam de globalização! Mas será que já paramos para pensar nas causas
de tudo isso e, principalmente, nas conseqüências? Vamos pensar um pouco. O que tem
acontecido nos últimos anos?

• Barateamento da tecnologia. Não sei se você se lembra, há 15 anos um computa-

dor custava muito caro. Hoje é vendido em supermercado a prestações que cabem
no bolso de qualquer pessoa.
• Explosão de softwares de escritório, correio eletrônico, buscas na Internet, etc.
• Milhões de dólares investidos em conectividade de banda larga no mundo todo.

Quais são as conseqüências disso?

Ora, o acesso à informação e às transações comerciais ficou muito mais fácil. Isso abre
oportunidade para que um número maior de pessoas participe da economia global, inde-
pendente de sua origem. O investimento maciço em tecnologia transformou todas as
pessoas em vizinhas de porta! Ou seja, pessoas dos quatro cantos do mundo estão
adquirindo poder.

Veja um exemplo do que acabamos de falar.

“Em 2003, cerca de 25 mil declarações de imposto de renda de americanos

foram feitas na Índia. Em 2004, esse número chegou a 100 mil. Em 2005,
a estimativa é de 400 mil. Dentro de uma década, pelo menos os elementos
básicos – se não mais – de todas as declarações americanas serão terceirizados
pelos contadores.”
(Thomas L. Friedman).

E não pára por aí. Mais de 200 mil indianos atendem ligações de todos os lugares de
mundo nos call centers que se situam na Índia. É a terceirização de serviços para outros
países. E existem inúmeros outros exemplos... É fato: o trabalho está se movendo para
onde possa ser feito melhor e mais barato.

Mas o que isso tem a ver com projetos e com

gerenciamento de projetos? Tudo! Vamos
juntos, construir o raciocínio em cima do que já
falamos anteriormente.

Gestão de Projetos 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Os acontecimentos mais relevantes do mundo atual estão interconectados da seguinte
maneira:

• Avanço de diversas áreas da ciência, em especial a tecnologia...

• Possibilita a comunicação quase que instantânea entre dois pontos quaisquer.
• Isso gera uma nova era da globalização dos mercados, onde o seu concorrente não
é somente aquele que está ao seu lado, ou na sua cidade ou no seu país.
• O mercado está muito mais competitivo e as empresas estão buscando cada vez
mais ter um diferencial para aumentar suas receitas e se destacar perante as
outras. Algumas precisam desse diferencial para sobrevier.
• Com essa competição, erros cometidos em empreendimentos, atrasos em crono-
gramas ou perdas financeiras estão cada vez menos toleradas.

A expressão chave de tudo isso é diferencial competitivo . Mas o que isso significa e
como ter esse diferencial? Vamos ver a opinião de Waldez Ludwig, consultor de empresas:

VÍDEO
Assista o vídeo: Diferencial competitivo
http://br.youtube.com/watch?v=dF6hEg2WxdQ

De acordo com o vídeo, os consultores de empresas falam em ser diferente para melhor.
Para ser diferente, é preciso ter inovação. As empresas têm que inovar. Para que uma
empresa consiga inovar, ela precisa de espírito empreendedor, disciplina e conhecimento.

Veja no vídeo abaixo a diferença entre inovação e criatividade.

VÍDEO
Assista o vídeo: Criatividade versus Inovação
http://br.youtube.com/watch?v=gDJkbsfT55w

Inovação remete à mudança. As organizações estão vivendo em permanente estado de

mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma
ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrati-
vas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva.

Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui

data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço)
com características peculiares que o diferenciam de outros que já tenham sido produzidos.

Assim sendo, navegar na área de negócios exige, atualmente, o domínio das metodologias
de gerenciamento de projetos.

Viu como o gerenciamento

de projetos está inserido nas
estratégias organizacionais?.

Gestão de Projetos 3 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 O gerenciamento de projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata do planeja-
mento, execução e controle de projetos. O gerenciamento de projetos está no seu pico histó-
rico, principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas.

O gerenciamento de projetos hoje é uma necessidade profissional tão básica quanto a

administração do tempo, as técnicas de negociação, as técnicas fundamentais de gestão
e o uso do microcomputador. E ainda é uma das práticas profissionais de maior cresci-
mento nestes últimos anos.
PMI
Management Institute.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ANSI

American National Standards Institute
Não tem como falar de gerenciamento de projetos sem falar do PMI. O PMI
é uma instituição fundada em 1969 com o objetivo explícito de fomentar as PMP
Project Management Professional.
melhores práticas em gerenciamento de projetos em todo o mundo.
ISO
Este instituto é um desenvolvedor de padrões do ANSI, além de ser a primeira International Standards Organization.
organização a ter o seu programa de certificação PMP reconhecido pela ISO.

TOME NOTA
O PMI é líder em práticas de gerenciamento de projetos, sendo a organização e certificação
mais conhecida no setor.

O PMI empenha-se em manter e promover padrões e normas de conduta ética neste

campo. Além disso, oferece outras publicações, treinamentos, seminários, reuniões,
grupos de interesse especiais e faculdades para avançar na disciplina de gerenciamento
de projetos.

Para divulgar as melhores práticas em gerenciamento de projetos, o PMI criou o PMBOK

- Project Management Body of Knowledge. O PMBOK é um conjunto de práticas em
gerência de projetos e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI.
Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.

Esse guia identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na
maior parte do tempo. É importante salientar que não significa que o conhecimento e as
práticas devam ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se são
ou não apropriados.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir,

escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de
informações entre os profissionais de gerência de projetos. Vamos falar sobre as práticas
do PMBOK no nosso próximo módulo, ok? Antes precisamos conhecer alguns conceitos
básicos.

Gestão de Projetos 4 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Projetos
Antes de falarmos sobre gerenciamento de projetos, precisamos nivelar informação a
respeito do conceito de projetos. Vamos pensar um pouco. O que os eventos abaixo têm
em comum?

Novo modelo de carro | Olimptíadas de Pequim | Construção de uma Usina Hidrelétrica | Nova tecnologia.

Para obtermos os resultados dos empreendimentos acima, precisamos realizar um esfor-

ço. Esse esforço é temporário, ou seja, possui data de início e de término. Além disso, ele
tem por finalidade produzir um produto ou serviço único, com características peculiares
que o diferenciam de outros que já tenham sido produzidos.

Vamos ver um pouco

sobre o que a literatura
fala sobre projetos.

A norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos) estabelece

a seguinte definição de projeto:

“Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e

controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos”.

De acordo com o PMBOK, um projeto possui a seguinte definição:

PMBOK
Project Managment Body of
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produ- Knowledge. Corpo de conhecimento
to ou serviço único. Temporário significa que todo projeto tem um início do gerenciamento de projetos
e um término bem definidos. Único significa que o produto ou serviço elaborado pelo PMI – Project
distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços existen- Management Institute.

tes” (PMI, 2004, p. 4).

Dos textos acima, quais conclusões podemos tirar a respeito das principais características
de projetos? Acertou se respondeu como características principais a temporariedade e
individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto.

Outra característica de projeto é conhecida como elaboração progressiva. À medida que

um projeto se desenvolve, a equipe do projeto começa a ter um entendimento melhor do
projeto, dos seus objetivos e das suas entregas. Com isso, a equipe do projeto só é capaz

Gestão de Projetos 5 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 de desenvolver estimativas mais precisas à medida que projeto vai se desenvolvendo,
permitindo a produção de planos mais exatos e completos que resultam de sucessivas
iterações do processo de planejamento.

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS

Outras características importantes dos projetos são citadas na tabela abaixo:

Principais Características de Projetos

Empreendimento não repetitivo: indica que as novas atividades não fazem parte do dia a dia
da empresa.

É conduzido por pessoas.

Possui início, meio e fim, isto é, possui um ciclo de vida.

Possui objetivos claros e bem definidos. Os projetos têm metas e espera-se atingir o resul-
tado esperado.

Envolve uma seqüência clara e lógica de eventos em seu planejamento.

Seu desenvolvimento pode se tornar caótico, uma vez que as variáveis envolvidas não são
totalmente conhecidas a priori.

Possui parâmetros e restrições bem definidos: como valores bem determinados para os
custos e prazos para cada uma de suas atividades previstas e a serem executadas.

Utiliza de recursos: para executar as tarefas, os recursos utilizados nos projetos devem estar
alocados nas atividades do projeto.

Multidisciplinaridade: requer integração e coordenação entre pessoas e áreas diversas.

Complexidade: principalmente no que tange aos aspectos de divergência de objetivos e da

mudança tecnológica constante.
Fonte: Adaptado de Vargas (2006)

Observe as imagens dos eventos que apresentamos anteriormente e reflita: você não acha
que esses eventos possuem as características que acabamos de citar?

Exemplos de Projetos
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas áreas e
níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. Como exem-
plos de projetos podemos citar:

1. Lançamento de um novo produto ou serviço.

2. Desenvolvimento de um sistema de informações.
3. Implantação de uma nova tecnologia.
4. Realização de uma viagem.
5. Publicação de um livro.
6. Organização de um evento (corrida de rua, festa, congresso, torneio esportivo).
7. Planejamento e implementação de uma mudança organizacional.
8. Construção de um edifício.
9. Implantação de um novo treinamento para os funcionários.
10. Desenvolvimento e implantação de um novo curso de graduação ou pós-graduação.

Gestão de Projetos 6 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Você seria capaz de imaginar
mais 03 exemplos de projetos
da atualidade?

Inicialização e Finalização de Projetos

Veja em que situações um projeto é iniciado nas organizações e quando os projetos devem
ser finalizados.

Inicio de projetos Término de projetos

Demanda de mercado Objetivos alcançados
Necessidade organizacional Objetivos não poderão ser alcançados
Solicitação de um cliente Quando sua necessidade deixa de existir
Avanço tecnológico
Requisito legal

Fonte: PMI (2004)

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Um aspecto crítico para o sucesso do projeto é o seu efetivo gerenciamento. Podemos
afirmar que o gerenciamento de projetos é

“Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para iniciar, planejar,

executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades
ou expectativas das partes envolvidas no projeto” (PMI, 2004).

Gerenciar um projeto também pode ser entendido como sendo dar respostas, de forma
estruturada, às seguintes perguntas:

• O quê?
• Por quê?
• Para quem?
Vamos fazer um exercício?
• Quando?
• Quanto?
• Como?
• Onde?
• Quem vai fazer?

Imagine que você trabalhe na área de eventos de uma grande empresa e tenha que orga-
nizar uma festa de final de ano para os funcionários. Você deverá cuidar de tudo, desde
o planejamento até a realização da festa. Obviamente você terá uma equipe com quem
possa contar para ajudá-lo na organização, mas você responderá pelo evento. Isso signi-
fica que você será o responsável caso o evento dê errado... e, também será lembrado no
caso do evento ser um sucesso.

Gestão de Projetos 7 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Para fins didáticos, vamos ver se conseguimos responder às questões acima de forma
simplificada.

• O quê?
Realizar uma festa de final de ano para os funcionários da empresa.
• Por quê?
Para incentivar a integração das pessoas, proporcionar um momento de entreteni-
mento aos funcionários, demonstrar agradecimentos a todos por terem contribuído
para a prosperidade da empresa naquele ano.
• Para quem?
Quem solicitou a organização da festa foi o presidente da empresa, mas todos os
funcionários serão envolvidos nesse projeto. O número total de pessoas envolvidas
é 500.
• Quando?
No mês de dezembro.
• Quanto?
Através de dados históricos, a estimativa de gastos numa festa de final de ano
para 500 pessoas é 40.000.
• Como?
A festa será realizada através da orçamentação e contratação de buffet para 500
pessoas, banda de música ao vivo, decoração para 40 mesas, salão de festas, convites.
• Onde?
A festa deve ser realizada num espaço para eventos que comporte o número de
pessoas estimado.
• Quem vai fazer?
Você, o gerente de projetos, é responsável por estabelecer a equipe e delegar as
responsabilidades de cada um.

À medida que o projeto progride, o gerente de projetos consegue responder com mais
detalhes às questões acima. O nível de detalhamento necessário aos planos do proje-
to depende do tamanho do projeto, do número de pessoas envolvidas, do contexto do
mesmo e de inúmeras outras questões. Um projeto complexo pode ter planos altamente
detalhados do seu escopo, prazos, custos, recursos humanos, riscos, aquisições e contra-
tações, qualidade e da sua comunicação entre os envolvidos. E todos esses planos devem
estar integrados entre si. Em um projeto pequeno, pode bastar a declaração do escopo e
um simples cronograma.

Vamos agora assistir a um vídeo, onde o professor Eduardo Fagundes comenta outras
questões que devem ser levantadas antes de se iniciar um projeto.

VÍDEO
Assista o vídeo: Questões a serem respondidas antes de iniciar um projeto.
http://br.youtube.com/watch?v=z845RaiKKoA

Gerenciamento de projetos é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários

à administração dos recursos indispensáveis para atingir o êxito final destes projetos. Em
outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro
dos objetivos estabelecidos.

Gestão de Projetos 8 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. De
acordo com o PMBOK, gerenciar um projeto inclui:

• Identificação das necessidades.

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupa-
ções e expectativas das diversas partes interessadas.

Para que o gerente de projetos tenha sucesso nessa atividade, é necessário um conjunto
de conhecimentos e capacidades, conforme descritos na tabela abaixo:

Conhecimentos e Capacidades Finalidade

Metodologia de gerenciamento de Ter um processo estruturado de condução
projetos. de projetos.

Práticas de conhecimento e gerencia- Extrair o máximo de desempenho do seu time

mento de pessoas. de projeto.

Compreensão dos impactos humanos e

Metodologia para lidar com os
comportamentais envolvidos com a criação
stakeholders.
de projetos.

Fonte: PMI (2004)

SPONSOR E STAKEHOLDERS
Como o projeto significa mudança, é necessário que o gerente de projetos tenha a capa-
cidade de lidar com aspectos humanos e comportamentais envolvidos com a mudança. O
benefício de qualquer empreendimento novo implantado nas organizações não se dá pela
implementação técnica, mas sim pelo seu pleno uso.

Para que se atinja esse objetivo, é necessário trabalhar também as pessoas envolvidas
com a mudança. Nesse contexto, o gerente de projetos é o agente de mudanças, respon-
sável também pela implementação e uso dos resultados do projeto.

Além do gerente de projetos, em qualquer processo de mudança é fundamental e crítica

a existência de um Patrocinador, também conhecido como Sponsor, que é quem dá legiti-
midade à mudança. Não existe mudança bem sucedida sem Patrocinador. O Patrocinador
é quem fornece recursos, financeiros ou não, para o projeto.

As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no proje-

to ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como
resultado da execução ou conclusão do projeto são chamadas de envolvidos, interessados
ou stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados.

Para uma perfeita implantação de gestão de mudanças, é necessário identificar todo

o universo de stakeholders e analisar sua posição perante a mudança. A posição do
stakeholder pode ser analisada com base no seu grau de interesse no projeto e no seu
poder de influência no projeto. Identificando essas duas variáveis, é possível definir estra-
tégias de como lidar com as pessoas.

Os stakeholders principais são:

• Gerente do Projeto – a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

• Cliente – a pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto.
• Membros da equipe – as pessoas que compõem equipe do projeto.

Gestão de Projetos 9 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 • Organização executora - empresa em que o projeto está sendo executado.
• Patrocinador (Sponsor) – pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executo-
ra, que provê recursos financeiros para a execução do projeto.
• Sociedade.
• Fornecedores.
• Competidores.
• Órgãos regulamentadores.

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Segundo Vargas (2006), os principais benefícios do gerenciamento de projetos são:

• Diferenciais competitivos e novas técnicas surgem na organização.

• Previsão de situações desfavoráveis.
• Adaptação de trabalhos ao mercado e ao consumidor.
• Previsão orçamentária antes do início das atividades.
• Decisões estratégicas facilitadas.
• Maior controle das fases do projeto.
• Facilidade de orientar do posicionamento do projeto.
• Processo otimizado de alocação de recursos e materiais.
• Documentação desenvolvida e disponível.

Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a

consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos.

Segundo o Standish Group International, em seu relatório “The Chaos Report on Project
Management - 2004”, graças ao uso de melhores métodos de gerenciamento, o percen-
tual de sucesso em projetos cresceu de 16% em 1994 para 34% em 2004, o que pode
ser verificado no gráfico da figura abaixo.
Sucessos em TI
100
Fracasso 25
80
60
RESULTADO DO PROJETO
ano Sucesso Sucesso Sucesso Sucessos Parcial 40
40
1994 16 53 31 ou Comprometido
1996 27 33 40 20
1998 26 46 28 35
2000 28 49 23 0 Sucesso
2003 34 41 25
1994 1996 1998 2000 2003

Pesquisa Standish Group – Evolução do sucesso de projetos.

Mesmo com o crescimento do número de projetos com sucesso, esse número ainda é
baixo. Através do gráfico acima podemos perceber que o percentual de projetos que
fracassam é 25%, e o percentual de projetos comprometidos é 40%. Ou seja, as empre-
sas, principalmente aquelas nascidas durante a era da informação, ainda precisam melho-
rar suas práticas de gerenciamento de projetos, pois elas refletem diretamente no sucesso
dos projetos.

Gestão de Projetos 10 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como falamos, no início do módulo, sobre a motivação para o gerenciamento de projetos,
os projetos são freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico
de uma organização.

Para que a empresa possa estabelecer seu diferencial competitivo, ela estabelece sua
missão, ou sua visão de futuro. Essa missão é desmembrada em opções estratégicas que,
por sua vez, se dividem em objetivos prioritários. Os objetivos são implementados através
de projetos. Esses projetos devem ser escolhidos e priorizados pela organização com base
em critérios que veremos mais adiante quando falaremos de portfólios.

Tornar minha Visão de Futuro bla para se viver

Reorganizar e modernizar a Reorganizar e modernizar a Recuperar o vigor político

administração pública esta...
Opções Estratégicas
administração pública esta... em Minas Gerais

Objetivos Prioritários

Carteiras de Projetos
Estruturadores

Fonte: III Encontro Anual em Gerenciamento de Projetos – novembro de 2007

Desmembramento da estratégia em projetos

A imagem abaixo exemplifica como um objetivo prioritário pode ser atendido por uma
série de projetos estruturadores. Observe...

Fonte: III Encontro Anual em Gerenciamento de Projetos – novembro de 2007.

Exemplo de Projetos Estruturadores que Atendem a um Objetivo Prioritário.

Gestão de Projetos 11 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 PROGRAMAS
Os programas são grupos de projetos administrados com as mesmas técnicas, de modo
coordenado, visando a obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados
isoladamente. Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos.

Ou seja, um programa pode ser entendido como um conjunto de projetos que estão rela-
cionados entre si de alguma forma.

Os programas geralmente se referem a ações não perenes, como:

• Os programas sociais (chamamentos públicos às contribuições, prevenções, enga-

jamento).
• Programas educacionais (propaganda de conscientização).
• Programas políticos (campanhas de esclarecimento, auto-promoção).
• Programas institucionais (fixação da imagem, marca).
• Programas promocionais (publicidade de lançamentos).

Como exemplos, podemos citar o Programa Espacial Norte-Americano, ou Operações

São contínuas e repetitivas e o
um amplo Programa de Saúde e de Combate a Fome em um país, cada um seu objetivo é manter o negócio
deles composto de diversos projetos, com gestão própria, coordenados por da organização. Quando seus
comitês centrais. Programas são tão amplos que podem cobrir, inclusive, objetivos são atingidos, é adotado
operações. um novo conjunto de objetivos e o
trabalho continua. Operações são
permanentes e seu fim é imprevisível.

PORTFÓLIOS
Pense em uma organização que elaborou o seu planejamento estratégico, conforme já
falamos anteriormente. Para atender esse planejamento, existe uma carteira de projetos
para implementar, mas os recursos humanos e financeiros da organização são limitados,
que impedem a execução de todos os projetos. Ela vai ter que escolher os projetos a
serem executados, certo? Com base no quê ela vai escolher esses projetos? Existe algum
critério para isso?

Pois bem, é aí que entra o conceito de portfólio e de gerenciamento de portfólio.

“Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agru-

pados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender
aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio
podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relaciona-
dos.” (PMI, 2004).

Da definição acima podemos retirar uma série de características de portfólios:

• Coleção de projetos ou programas.

• Agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz.
• Devem atender os objetivos estratégicos de negócios da organização.
• Os projetos ou programas em um portfólio não necessariamente devem ser inter-
dependentes ou estarem diretamente relacionados.

Gestão de Projetos 12 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Projeto

Projeto
Projeto
Portifólio Programa
Projeto

Projeto

Programa Projeto

Projeto
Legenda: Portfólio de Projetos

É muito raro uma empresa conseguir planejar e executar todos os projetos de que ela
precisa num determinado momento. Por isso, ela precisa escolher os projetos que estão
mais relacionados aos seus objetivos prioritários. Esses projetos selecionados com base
em critérios específicos fazem parte do portfólio da empresa.

Um dos objetivos da gestão de portfólio é fazer uma avaliação detalhada de projetos e de

programas candidatos à inclusão no portfólio, bem como da exclusão oportuna dos proje-
tos que não estão de acordo com os objetivos estratégicos do portfólio. Outro objetivo
é obter um equilíbrio adequado do portfólio, através do uso eficiente dos recursos. Os
executivos ou a alta gerência são, normalmente, os principais responsáveis pela gestão
de portfólio de projetos da organização.

Os projetos pertencentes ao portfólio de projetos de uma empresa são escolhidos e prio-

rizados de forma a maximizar o seu valor em relação aos objetivos da organização. Dessa
forma, os seguintes critérios podem ser usados para priorizar um projeto e inseri-lo no
portfólio da organização:

• Rentabilidade do projeto. Quanto maior é a rentabilidade do projeto, maiores são

suas chances de fazer parte do portfólio da organização.
• Riscos associados ao projeto. Projetos de risco baixo são candidatos mais fortes a
fazerem parte do portfólio da empresa.
• Tempo de duração. Projetos com duração menores tendem a trazer resultados em
tempo menor também, sendo preferidos em relação aos projetos longos.
• Importância dos clientes. Projetos elaborados para clientes com alta importância
estratégica ou financeira para a organização têm maior probabilidade de serem
escolhidos para fazerem parte do portfólio.
• Alinhamento com as estratégias de negócios. Os projetos que fazem parte do
portfólio das empresas devem estar alinhados com a visão da organização.

Gestão de Projetos 13 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Avaliação Seleção Priorização
Propostas de Projetos Projetos
Idéias Projetos Candidatos Priorizados

Legenda: Gerenciamento de Portfólio.

Podemos perceber então que a gestão de

um portfólio está “acima” do gerenciamento
de um projeto individual, não é mesmo?

Quais seriam os benefícios de uma gestão de portfólio?

• Oferece mais segurança à tomada de decisões, pois elas se baseiam em informa-

ções estratégicas e prioridades, ao contrário da escolha de opções de acordo com
as necessidades do momento.
• Redução do desperdício causado pela alocação ineficiente de recursos a projetos.
• Redução da probabilidade de duplicação de esforços em projetos e empreendimen-
to similares.
• Estabelecimento de um processo racional e concreto para justificativa das decisões
sobre projetos.

A gestão de portfólio pode também oferecer um repositório de informações sobre proje-

tos. Isso facilita o acompanhamento do andamento e resultados dos projetos, bem como
a captura das lições aprendidas.

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

OU ESCRITÓRIO DE PROJETOS

“... há uma emergente preocupação de que o gerenciamento de projetos deve

ser controlado no nível organizacional e não individual. Reconhecido isto, recen-
temente tem existido um grande esforço em direção e a manutenção de um
departamento chamado Project Management Office.” (HALLOWS, 2002, p.69).

Gestão de Projetos 14 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 O Escritório de Projetos, como é conhecido em português, tem a responsabilidade princi-
pal de manter múltiplos projetos.

Mas para quê isso? Ora, imagine uma empresa com mais de cem projetos acontecendo
apenas na área de tecnologia. Você não acha que alguns desses projetos poderiam gerar
os mesmos subprodutos de forma redundante, desperdiçando recursos? Ou talvez pode-
riam se influenciar de tal maneira que os riscos em um projeto afetariam outros?
PMO
Não seria melhor ter uma visão compartilhada desses projetos então? Pois é, por Project Management Office
esses e outros motivos foi criada essa estrutura. Vamos ver o que a literatura fala ou Escritório de Projetos
sobre o PMO.

Segundo Valeriano (2003, p. 100), o PMO “consiste em uma organização formal, insta-
lada em uma organização e destinada ao apoio à sua comunidade de gerenciamento de
projetos e em um poderoso elo entre a organização e seus projetos”.

Segundo Kerzner (2001, p. 71), “o PMO é uma estrutura que se preocupa com a aplica-
ção dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma organização”.

Segundo Dai, (2001, p. 109), “PMO pode ser definido como uma entidade organizacional
estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização na implemen-
tação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas de gerenciamento
de projetos.”

Segundo o PMI (2004), um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional

que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. O PMO se
concentra no planejamento, na priorização e na execução de uma forma coordenada os
projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da organização ou do
cliente.

Ainda de acordo com o PMI (2004), algumas características e funções importantes de

um PMO incluem:

• Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos.

• Desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento
de projetos.
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos,
modelos e outras documentações compartilhadas do projeto.
• Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos.
• Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados.
• Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto.
• Gerenciamento central das comunicações entre projetos.
• Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos.
• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos.

Ou seja, o PMO tem uma visão global dos projetos com foco nos objetivos empresariais.
Com o PMO, fica factível fazer um elo entre o planejamento estratégico e os projetos,
não é mesmo? Falamos sobre esse elo anteriormente, lembra-se? Ou seja, tudo está se
encaixando...

Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por
requisitos diferentes. Os esforços de todos, no entanto, estão alinhados com as necessi-
dades estratégicas da organização.

Gestão de Projetos 15 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 As diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO podem incluir:

Gerente de Projetos PMO

Responsável pelo fornecimento de objetivos

Seus objetivos podem incluir uma perspecti-
específicos do projeto dentro das restrições
va empresarial.
do projeto.

Gerencia as principais mudanças do escopo do

Concentra-se nos objetivos especificados programa e pode enxergá-las como possíveis
do projeto. oportunidades para melhor alcançar os objeti-
vos de negócios.

Controla os recursos atribuídos ao projeto

Otimiza o uso dos recursos organizacionais
para atender da melhor forma possível aos
compartilhados entre todos os projetos.
objetivos do projeto

Gerencia o escopo, o cronograma, o custo Gerencia o risco global, a oportunidade

e a qualidade dos produtos dos pacotes global e as interdependências entre os
de trabalho. projetos

Informa sobre o progresso do projeto e Fornece relatórios consolidados e visão

outras informações específicas do projeto. empresarial de projetos sob sua supervisão

Fonte: PMI, 2004

Operações
Operações são contínuas e repetitivas e o seu objetivo é manter o negócio da organiza-
ção. Quando seus objetivos são atingidos, é adotado um novo conjunto de objetivos e o
trabalho continua. Operações são permanentes e seu fim é imprevisível.

Pensando nessas palavras-

chave, quais exemplos você
poderia dar de operações?

Montadora de veículos | Confecção de roupas de larga escala | Gráfica | Atendimento via telemarketing

Gestão de Projetos 16 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Após visualizar as imagens acima,
quais são principais características
dos empreendimentos? Pense...

PROJETOS VERSUS OPERAÇÕES

As operações têm propósitos diferentes dos projetos, mas também guardam semelhan-
ças. As semelhanças das operações com os projetos são as seguintes:
• As operações podem ser executadas por pessoas. Lembrando que os projetos têm
que ser executados por pessoas.
• As operações também necessitam ser planejadas, executadas e controladas.
• As operações também se objetivam à obtenção de resultados bem definidos.
• As operações também possuem limitações e restrições em seus recursos alocados.

As diferenças entre operações e projetos são exibidas na tabela abaixo:

Operações
São repetitivas
São de execução previsível ou bem definida.
Podem não ser executadas por pessoas,
podendo ser conduzidas por computadores
ou por máquinas.
Normalmente possuem um procedimento
associado que documenta seu funciona-
mento, condições de erro, situações de
contorno.
Envolvem pouco ou quase nenhum trabalho
de criação, sujeição a riscos ou gerência
de conflitos, pois se referem a tarefas bem
definidas e conhecidas.
Em certos casos, as eventuais exceções ou
conflitos que possam atingir as operações
costumam ser bem conhecidas e bem docu-
mentadas, passando a constituírem-se parte
de si próprias.
Projetos
São únicos.
Possuem condução com propensão ao caos,
pois as variáveis e complexidades envolvi-
das nos mesmos não são necessariamente
conhecidas por completo a priori.
Somente podem ser executados por
pessoas.
Possui documentação que se propõe a
planejar sua execução. Mas essa documen-
tação estará sempre sujeita a modificações,
acertos e adequações, dada a natureza de
complexidade e de alguma imprevisibilidade
que envolve um projeto.
São típicos ambientes que envolvem confli-
tos e riscos. Isso exige a adoção de meca-
nismos e soluções desenvolvidas a partir
de grande dose de criatividade por parte de
seus participantes.

Fonte: Adaptado de Gattoni (2008)

Exemplos de Operações
Alguns exemplos de operações são:

• Manutenção rotineira de equipamentos.

• Execução de uma receita de bolo.
• Atendimento a clientes via telemarketing.

Gestão de Projetos 17 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 • Realização de vendas de passagens de avião pela Internet.
• Configuração de um aparelho de DVD.
• Configuração de um microondas para fazer determinado prato de comida.

Que tal elaborar outros

exemplos de operações?

Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma operação (rotina) ou como um
projeto é necessário fazer algumas perguntas. Quando todas estas perguntas receberem a
resposta SIM, estamos seguros de que essa demanda trata-se de um projeto:

• A solução da demanda tem começo, meio e fim programados, bem definidos?

• A solução da demanda é diferente das atividades de rotina?
• A solução da demanda envolve muitas variáveis?
• O resultado da ação é novo, desconhecido?
• A solução requer competências e recursos multidisciplinares?

Sucesso de Projetos
O conceito de sucesso de projetos tem mudado muito ao longo dos anos.

1960 1970 1980 1990

Tempo Impacto
Perfomance Custo Aceitação cultural e
Técnica Qualidade pelo cliente Organizacional

Legenda: Evolução do conceito de sucesso de projetos

Existem várias abordagens para definir se o projeto foi finalizado com sucesso. Algumas
das principais abordagens são descritas a seguir.

ABORDAGEM 1 - TUDO CONFORME O PLANEJADO

De acordo com Vargas (2006), uma primeira abordagem, mais simples e direta, define um
projeto de sucesso como aquele que ocorre conforme o planejado, em termos de custo,
prazo e qualidade.

Vamos fazer uma atividade para ver se entendemos o conceito. Imagine

que sua empresa tenha contratado um projeto que levaria um ano para ser
entregue. Os custos do projeto são R$100.000. Suponha que essa empresa
entregou os resultados do projeto com os mesmos custos, mas a entrega
foi feita em 10 meses. Esse projeto teve sucesso de acordo com a aborda-
gem acima? Pense um pouco...

Gestão de Projetos 18 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Resposta:

Claro que não! Sei que você está pensando: mas ele adiantou a entrega em
dois meses, e isso só pode ser uma coisa boa!

Vou te dar um exemplo. Uma empresa do Sul do país contratou um projeto de outra
empresa de São Paulo. O escopo desse projeto era planejar e construir armários suspen-
sos à prova de fogo para o armazenamento de documentos muito importantes que não
podia ser digitalizados nem descartados dentro dos próximos 25 anos (acredite, existem
documentos com essas restrições!). Como eram documentos muito pouco acessados, a
empresa do Sul iria construir um galpão num local afastado (mais barato) para o arma-
zenamento dos documentos. Suponha que a empresa de São Paulo tenha terminado de
construir os armários e, com dois meses de antecedência, tenha ido ao cliente para fazer
a instalação dos armários no galpão. Mas o galpão não estava pronto ainda... Conclusão:
A empresa de são Paulo teve que alugar um espaço para guardar as peças até o galpão
ser construído.

Vamos fazer outra atividade? Imagine que sua empresa tenha 1 milhão de
reais para gastar com todos os projetos para o ano seguinte. Esse dinhei-
ro não é suficiente para custear todos os projetos da organização. Então
foram aplicados os critérios que vimos na seção “Portfólios” para esco-
lher os projetos prioritários. Para fins de simplificação, suponha que foram
escolhidos 10 projetos de R$100 mil cada. Esse valor foi levantado a partir
de um planejamento inicial elaborado com todos os projetos. Suponha que,
ao final do ano seguinte, cada um dos projetos tenha efetivamente custa-
do menos. Para facilitar nosso raciocínio, vamos supor que cada um dos
projetos tenha custado R$90 mil. Ou seja, ao final do ano, a empresa teve
uma economia de R$100 mil, equivalente a R$10 mil de cada um dos 10
projetos. Houve sucesso?

Resposta:

A resposta é novamente não!

A empresa deixou de inserir um projeto no seu portfólio porque planejou mal

os custos dos outros projetos. E um projeto a menos para a empresa pode
significar menos clientes, maior poder da concorrência, entre outras coisas.

ABORDAGEM 2 - O SUCESSO TÉCNICO

E O SUCESSO ORGANIZACIONAL
Ainda de acordo com Vargas (2006), em uma outra abordagem, mais analítica, podería-
mos caracterizar o sucesso de um projeto em termos da natureza das variáveis a serem
consideradas em sua mensuração, tais como:

Sucesso Técnico: quando ocorre aderência do projeto a quesitos mensuráveis. Como

exemplos, vejamos as seguintes situações:

• Um projeto que concluiu-se dentro ou antes do prazo previsto. Neste caso, esta-
mos considerando que a antecipação do prazo de entrega do projeto foi benéfico
para a organização contratante do mesmo.

Gestão de Projetos 19 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 • Envolver um orçamento menor ou igual ao previsto. Neste caso, considera-se que
a economia gerada pela redução do desembolso no projeto não venha a incorrer
em perdas de capital para o contratante do projeto.
• Demandar menos recursos do que o previsto originalmente.
• Os produtos gerados possuírem qualidade ou performance igual ou superior ao
previsto originalmente.

Nesse caso, considera-se sucesso o adiantamento das entregas do sucesso, bem como um
custo menor do mesmo. Mas isso é considerado apenas se for benéfico para a empresa e
não ocasionar perdas, como vimos nas atividades anteriores, não é mesmo?

Sucesso Organizacional: quando ocorre aderência do projeto a quesitos não mensuráveis,

mas igualmente importantes do ponto de vista do contexto envolvido. Vejamos os seguin-
tes exemplos:

• Um projeto que ocorre com um mínimo de alterações

de escopo.
• Um projeto que é aceito sem restrições pelo contratan-
te ou cliente.
• Um projeto que é desenvolvido e implantado sem que
tenha ocorrido paralisação, interrupção ou prejuízo das
atividades normais da organização contratante.
• Um projeto que não tenha agredido a cultura da orga-
nização contratante.

ABORDAGEM 3 - O SUCESSO CONFORME

DIMENSÕES DIVERSAS
Naturalmente, nem todas as partes interessadas compartilham a mesma idéia do que se
constitui o sucesso de um projeto. Meredith e Mantel (1995) consideram, por exemplo,
que existem 4 dimensões para que um projeto atinja o seu pleno êxito:

A eficiência do projeto: consiste em realizar o projeto de forma a atender ao seu orça-

mento e ao seu cronograma proposto. É uma simplificação da abordagem 1 vista acima,
não é mesmo?

Impacto/satisfação do cliente do projeto: esta dimensão é muito complexa, pois não basta
o resultado do projeto satisfazer às suas especificações técnicas. Muitas vezes entrega-
mos projetos perfeitos do ponto de vista técnico, mas o cliente não fica satisfeito. Essa
dimensão inclui fatores relacionados ao uso dos produtos gerados:

• Atendimento às necessidades apontadas pelo cliente.

• Efetivo uso da solução por parte do cliente.
• Resolução de um problema considerado principal pelo cliente.
• Satisfação do cliente em relação às soluções oferecidas pelo projeto.

Naturalmente, pode existir grande parcela de subjetividade na própria avaliação de satis-

fação por parte do cliente.

Sucesso direto/sucesso no negócio do cliente: esta característica pode ser medida, prima-
riamente, em termos do nível de sucesso comercial ou da fatia de mercado (market share)
atendida a partir dos resultados desenvolvidos pelo projeto.

Gestão de Projetos 20 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Você quer um exemplo? Suponha uma empresa que tenha implantado um projeto de
melhoria da qualidade em seus processos. Ao final desse projeto, a empresa conseguiu
tirar uma certificação ISO. Esse fato melhorou a forma de prestar serviços da empresa
e, conseqüentemente, ela conseguiu mais clientes por isso. Ou seja, o resultado desse
projeto impactou no sucesso no negócio da organização, não é mesmo?

Futuro potencial: esta dimensão, mais difícil e nebulosa de se apurar, inclui fatores rela-
cionados a:

• Potencial de abertura de um novo mercado a partir dos resultados de um projeto.

• Perspectivas de desenvolvimento de uma nova linha de produtos ou serviços em
função da implementação do projeto.
• Em um projeto interno, possibilidade de desenvolvimento de novas tecnologias,
habilidades e/ou competências a partir da execução do projeto.

Por exemplo, alguns projetos para produzir chips que permitem que celulares recebam
sinais de TV gratuitamente já foram implantados. Mas esses projetos são apenas o come-
ço da TV móvel. A partir dessa oportunidade, novos produtos e linhas de mercado surgi-
rão. Por exemplo, a produção de chips que possam ser inseridos em qualquer dispositivo
eletrônico, não apenas celulares.

Gestão de Projetos 21 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

 Síntese
Nesse módulo vimos conceitos de projetos, suas principais características e a Sponsor
diferença entre projetos e operações continuadas. Vimos também o significado Patrocinador do projeto, responsável
do sponsor e dos stakeholders nos projetos. Além disso, mostramos a impor- por fornecer recursos ao projeto
tância do gerenciamento de projetos nas organizações, e como essa disciplina
Stakeholders
está ligada ao planejamento estratégico das empresas. Finalizamos o módulo Pessoas afetadas pelos
falando quais são os critérios para definir projetos de sucesso. O próximo resultados do projeto
passo é aprender sobre o ciclo de vida dos projetos, bem como os principais
PMI
processos de gerenciamento de projetos segundo o PMI. Esses assuntos serão Project Management
tratados no próximo módulo. Até lá! Institute. Instituto mundial
de fomento às atividades de
gerenciamento de projetos

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na prática: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2006. 212 p.

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Prof. Erix Morato Pró-reitora de Planejamento SETOR DE EDUCAÇÃO A

Prof. Márcio José Aguiar
Prof. Mateus José Ferreira
Prof. Renaldo Sodré - Suplente
FUNDAÇÃO MINEIRA DE UNIVERSIDADE FUMEC
EDUCAÇÃO E CULTURA – FUMEC
Reitor
CONSELHO DE CURADORES
Prof. Doutor Eduardo Martins de Lima
Conselheiros Efetivos
Vice-Reitora
Prof. Tiago Fantini Magalhães - Presidente
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Prof. Antônio Carlos Diniz
Pró-Reitora de Ensino,
Murta - Vice Presidente
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Prof. Custódio Cruz de Oliveira e Silva Profa. Astréia Soares Batista
Prof. Eduardo Georges Mesquita Pró-reitor de Graduação
Prof. Estevam Quintino Gomes Prof. Guilherme Moutinho Ribeiro
e Administração
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EMPRESARIAIS (FACE)
Diretor Geral
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Diretor de Ensino
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Diretor Administrativo-Financeiro
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Coordenador do curso
Prof. Daniel Jardim Pardini
DISTÂNCIA - FUMEC VIRTUAL
Gestão Pedagógica
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Gestão Tecnológica
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Marcela V. Scarpelli
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