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domingo, 5 de outubro de 2008 Busca

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Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos

Por: Thiago Pastorello Gervazoni
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Pós gra dua ndo pela FGV e m MBA-TI Aplica da a Ge stã o Estra tégica dos Negócios,
Ba chare l e form a do e m Ma tem á tica e Ciê ncias da Com puta çã o pe la Sã o C a m ilo. Líde r
de proje tos na Deloitte, de senvolve com pla taform a .NET. Possui certificaçã o MC DBA
(Microsoft Ce rtified Da ta ba se Adm inistrator), MC AD (Microsoft C e rtifie d Applica tion
De ve lope r) e m inistra pa le stra s pela Microsoft.

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Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos

Publicado em: 25/10/2006

Na coluna passada vimos como os projetos de TI hoje atrasam e fogem do orçamento

inicialmente passados, e como o PMBOK pode nos auxiliar para alinhar as expectativas do
sponsor ao nosso projeto em Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação,
Risco, Aquisições e Qualidade.

Nesta coluna veremos alguns conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos,

1) Projeto

Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário para criar um serviço ou produto ou

resultado exclusivo. Para tal necessita de objetivos claros, parâmetros de medição (o que
não se pode medir, não se pode melhorar), datas de início e término que atendam os
requisitos das partes interessadas (stakeholders).

De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de

Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas
e controladas com data para início e término, que é a chave para se determinar se
realmente estamos em um projeto. Se você estiver empenhando forças para realizar ou
desenvolver um produto ou serviço e não possui data de início e fim, é provável que você
não esteja em um projeto, sendo assim seu gerenciamento pelo PMBOK fica comprometido.

Figura 1 - Ca ra cerísticas de um proje to.

Então podemos ter um outro conceito de projeto, em que o mesmo possui uma abrangência
maior que imaginamos veja alguns exemplos de projetos abaixo.

Construção de uma garagem

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Pesquisa de um novo produto
Implantação de uma nova tecnologia
Realização de uma viagem
Publicação de um livro
Desenvolvimento de um softw are

2) Diferenciação entre Projetos e Processos

Muitos processos nas organizações têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos,

e um pouco de projeto. Por isto muitos confundem os processos com projetos, processos na
maioria das vezes são realizados muitas vezes, de acordo com a necessidade ou fluxo que
lhe foi definido, porém é comum criarmos um projeto para realizar um processo de maneira
mais eficaz, abrangente e seguro. Entretanto como lembrado acima processo não tem início
e fim em de criação e fechamento, apenas início de suas tarefas e finalização, para reiniciar
novamente quando preciso. Isto se parece com alguns projetos que encontramos hoje no
mercado, que com certeza irão ultrapassar tempo e orçamento, pois são projetos sendo
tratados como processos.

Por exemplo, efetuar a manutenção de um equipamento, a compra de um determinado

software. Veja os exemplos de procedimentos abaixo que se parece com projetos.

Fabricação de um carro
Pagamento de fornecedores
Compra de materiais
Venda de produtos

3) Portfólio

s Portfólio é uma carteira de projetos, na verdade é o conjunto de todos os projetos de um

setor ou da empresa toda. Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa.

4) Programa

Programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de

obter benefícios muito difíceis de serem alcançados se gerenciados isoladamente. Um
programa de qualidade total é um exemplo, a natureza ou produto final dos projetos podem
ser bastante distintos.

5) Stakeholders

Stakeholders refere-se ás partes interessadas do projeto, que podem ser pessoas, grupos
ou mesmo outras empresas, cujos interesses podem ser afetados diretamente de forma
positiva ou negativa com a execução e conclusão do projeto. Eles com certeza exercem
influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar os
stakeholders, determinar suas necessidades e gerenciar isto, o resultado final seria um
projeto bem-sucedido. Principais stakeholders.

Gerente do Projeto Responsável pelo gerenciamento do projeto

Cliente Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o projeto
Membros da equipe Pessoas que formam a equipe que desenvolverá o projeto
Organização executora Empresa em que o projeto está sendo executado
Patrocinador ou Sponsor Pessoa ou grupo de dentro ou fora da empresa que fornece
os recursos financeiros e institucionais para a execução do projeto
Usuário Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço

6) Gerenciamento de Projetos

O GP é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento,

execução, controle e fechamento de projetos. O GP envolve a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com intuito de atender seus
objetivos.

Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite avaliação do desempenho, aprendizado

contínuo. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do
projeto.

7) Perfil do Gerente de Projeto

O gerente do projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão,

comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.),
conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e liderança de pessoas),
conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, e conhecimento da organização
onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas chave etc).

O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto. Porém
em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial.

Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de uma boa
e competente equipe, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os
gerentes são, de modo freqüente, chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de
especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria
especialização (equipes multidisciplinares). Tanto em casos como esses como em outras
situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que
trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém ao
delegar competências na equipe, o gerente está delegando autoridade e não
responsabilidade. Assim é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo
gerente do projeto.

Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao
acompanhamento das etapas que forem mais importantes e críticas no projeto.

Até a próxima coluna.

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