Instituto Superior de Ciências e Tecnologias Alberto Chipande

Curso: Logística Empresarial Portuária – Pós Laboral

Tema:
Gerenciamento de Projectos

Nomes: Yara Cisnera Jorge Manjate

Docente: Dr. Jorge Serrão

Beira, abril de 2020

Índice
Introdução............................................................................................................................2

Objectivos............................................................................................................................3

Geral................................................................................................................................3

Específicos.......................................................................................................................3

Introdução ao Gerenciamento de Projetos...........................................................................4

História da Gerência de Projeto...........................................................................................4

Gerenciamento de Projetos..................................................................................................6

Projetos............................................................................................................................6

Gestão de Projeto.............................................................................................................7

Processo de Gestão de Projetos.......................................................................................7

Gestão de Portfólio..............................................................................................................8

Programas........................................................................................................................9

Planejamento Estratégico e Gestão de Portfólio...............................................................10

Características do projeto..................................................................................................11

Origem dos projetos..........................................................................................................13

Gestor do Projeto...............................................................................................................13

Núcleo de Projetos – NPROJ............................................................................................14

As variáveis do triângulo de gerência de projeto..............................................................15

Conclusão..........................................................................................................................17

Referencias Bibliograficas................................................................................................18

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Introdução
As transformações no mundo do trabalho nas últimas décadas levaram as organizações a
enfrentarem altos níveis de competitividade, buscando, assim, encontrar novas formas de
trabalho e inovação. Nesse contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho seja feito com
menos recursos, o mais rápido possível e com maior qualidade.

Gerenciamento de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de
objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem
descritos em termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação,
planeamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência
de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos,
gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos
humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos
e gerência de aquisições de projetos).

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Objectivos
Geral
 Apresentar os conceitos e as melhores práticas relacionadas à Gerenciamento de
Projetos.

Específicos
 Entender a importância da utilização das melhores práticas de Gerenciamento de
projectos na empresa, utilizando como ênfase os padrões definidos pelo PMI
 Ciclo de vida do projeto
 Processos de gerenciamento de projetos

3
Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Projetos são empreendimentos que fazem parte, consciente ou inconscientemente, do dia a

dia de qualquer organização. A visão da empresa influenciará sensivelmente no sucesso dos
projetos.
É importante destacar que todo o conteúdo que você estudará neste material didático é
baseado nos padrões e conceitos defendidos pelo PMI e aceitos em todo o mundo, sempre
ratificados por outros autores, não menos importantes. [NETO, Edgard Saeger]

O PMI, ou Project Management Institute, é uma entidade internacional sem fins lucrativos
que congrega profissionais das áreas relacionadas a gerenciamento de projetos. Foi fundada
em 1969, como decorrência natural de um movimento que impulsionou a visão científica e
sistêmica do gerenciamento de projetos no final da década de 1950, na Filadélfia,
Pensilvânia
(EUA). Atualmente, é a organização com maior reconhecimento internacional quando o
assunto é projetos. [NETO, Edgard Saeger]

História da Gerência de Projeto

Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de
aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc.
Nos Estados Unidos, o 'pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de
técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de 'barra'
como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick
Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do
edifício do navio da marinha. [CARIBÉ, João Carlos]

Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como
a WBS (work breakdown structure) ou EAP1 (estrutura analítica do projeto) de recurso que
avalia o trabalho. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.
Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados

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basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse
tempo, dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos:
1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT2, desenvolvido
como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos
Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont
Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de
planta. [CARIBÉ, João Carlos]

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Gerenciamento de Projetos
As posições estão cada vez menos estáveis em razão de concorrentes agressivos e
inovadores que invadem os mercados. Criar ou potencializar atributos, como inovação,
gestão de conhecimento, profissionalização da gestão, etc., é essencial para a sobrevivência
da empresa nessa conjuntura dinâmica e hostil. [CANDIDO, Roberto]

Portanto, em muitas ocasiões, a organização precisa ser inovadora, rápida e objetiva para
atender satisfatoriamente às demandas do cliente. Nesse contexto, o Gerenciamento de
Projetos é um recurso fundamental, cabendo ao condutor desse processo garantir o sucesso
do empreendimento, por ser o responsável pela necessária ruptura de paradigmas.
[CANDIDO, Roberto]

Projetos
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e instituições, por
muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando intenção. Como
ocorre com outros termos que são amplamente usados, mas raramente definidos, os
significados podem variar bastante e essas diferenças podem, eventualmente, prejudicar a
compreensão e a comunicação. No entanto, existem algumas particularidades comuns aos
projetos que permitem chegar à seguinte definição:
PROJETO é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas
com (a) responsabilidade de execução definida, (b) objetivos determinados, (c) abrangência
(ou escopo) definida, (d) prazo delimitado, e (e) recursos específicos. [NETO, Edgard
Saeger]

A palavra “projeto” costuma causar algumas confusões semânticas, já que pode ser
interpretada de diferentes formas, dependendo da área de conhecimento. Por exemplo, é
comum ver profissionais de construção civil associando a palavra “projeto” ao trabalho
inicial de uma obra, desenvolvido pelo arquiteto, e utilizando o termo “obra” para designar
o restante do empreendimento. Já na área de desenvolvimento de produtos da manufatura
tradicional, alguns profissionais designam “projeto” como o desenho feito em uma
ferramenta de CAD. [SILVA, Antonio Joaquim da]

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Gestão de Projeto
A gestão de projeto refere-se à gestão individual de cada projeto. É a combinação de
pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para
atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto
dentro dos objetivos estabelecidos. [NETO, Edgard Saeger]
A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para
planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as
expectativas definidas ou solicitadas para o projeto. [NETO, Edgard Saeger]

Processo de Gestão de Projetos

Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho.
Nesse aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos conforme figura abaixo:

Figura 1:Sobreposicao dos Grupos de Processos em cada Fase

 Processos de iniciação – reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de

início de uma fase e compromete-se com a sua execução;

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  Processos de planeamento – planejam e mantém um esquema de trabalho viável
para o alcance dos objetivos que determinaram a existência do projeto;
 Processos de execução – coordenam pessoas e outros recursos para a realização do
plano do projeto;
 Processos de controle – garantem que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos. Isso envolve monitoração, avaliação de progresso e realização de ações
corretivas quando pertinentes;
 Processos de encerramento – organizam o encerramento e formalizam a aceitação
do projeto.

A gestão de projetos possui três fases marcantes: a primeira, entre 1961 e 1990, quando
ocorre o gerenciamento de projetos tradicionais; a segunda, a partir de 1990, com o
gerenciamento de projetos modernos, marcado pela disseminação do PMBOK – Guia de
Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute – PMI (1996, 2000, 2004,
2008). A terceira, com foco na organização e não no projeto, iniciada no final da década de
90, sobrepõe-se à segunda, concentrando seus esforços no desenvolvimento de
competências e da maturidade em gerenciamento de projetos, com ênfase no alinhamento
dos projetos à estratégia e na alocação eficaz dos recursos disponíveis, destacando a gestão
de portfólio. [PMBOK]

Gestão de Portfólio
A gestão de portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios que inclui os
processos de identificação, categorização, seleção, priorização, autorização, gerenciamento
e controle de programas e projetos que visam atingir objetivos estratégicos da organização.
[NETO, Edgard Saeger]

8
 Figura 2:Gestão de portfólio
Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no entanto, devem fazer
parte de objetivos estratégicos da organização. A gestão de portfólio pressupõe que a
organização possua um plano estratégico contendo sua missão e visão, além de suas metas
e objetivos estratégicos. [NETO, Edgard Saeger]
Gerenciar projetos isolados eficientemente não é mais suficiente, e é neste ponto que a
Gestão de Portfólio de Projetos entra, ajudando a gerenciar o conjunto completo de projetos
de forma transparente e sistematizada, utilizando uma variedade de métodos e práticas para
priorizar projetos, cancelar projetos, alocar recursos, definir responsabilidades, gerenciar
riscos e definir engajamento de terceiros, sempre levando em consideração os objetivos
estratégicos ao longo do tempo. [NETO, Edgard Saeger]
Portfólio é um agrupamento de projetos ou programas ou outros trabalhos que em conjunto
visa tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender aos objetivos estratégicos das
organizações (PMI, 2006).
A gestão de portfólio combina o foco da organização em garantir que os projetos
selecionados contribuam para a estratégia – fazer o projeto certo – com o foco do
gerenciamento de projetos em implementar projetos com eficiência e com a contribuição
planejada para o portfólio – fazer certo o projeto. [NETO, Edgard Saeger]

Programas
Um programa é um conjunto de projetos, agrupados com a finalidade de facilitar o
gerenciamento, de uma forma que não seria possível alcançar os mesmos resultados se cada
projeto fosse gerenciado de modo independente. [Albert Schlichter, 2001]

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Um grupo de projetos gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. [Albert
Schlichter, 2001]

Planejamento Estratégico e Gestão de Portfólio

O planejamento estratégico é uma prática essencial na administração, seja ela pública ou

privada, devido aos benefícios que a utilização desta ferramenta traz às organizações. Entre
eles, pode-se destacar a elevação da eficiência, eficácia e efetividade da organização, pois
contribui para evitar a desorganização das operações, bem como para o aumento da
racionalidade das decisões, reduzindo os riscos e aumentando as possibilidades de alcançar
os objetivos traçados. [NETO, Edgard Saeger]
Pode-se defini-lo como um processo gerencial que diz respeito à formulação de
objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as
condições internas e externas às organizações e sua evolução esperada. Também considera
premissas básicas que a organização deve respeitar para que todo o processo tenha
coerência e sustentação. [NETO, Edgard Saeger]
Na definição da estratégia, a missão da organização representa um ponto de partida e
esclarece a razão da existência da organização. A estratégia corresponde à capacidade de se
trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições
ambientais que se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de
futuro e a perpetuidade organizacional. [NETO, Edgard Saeger]
No planeamento estratégico, as estratégias são traduzidas em termos operacionais,
mensuram o melhor caminho por meio de indicadores e metas e selecionam, priorizam e

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gerenciam os projetos de maneira estratégica, buscando sempre manter o foco dos projetos
e operações no alcance da sua visão de futuro. [NETO, Edgard Saeger]

Figura 3:Desdobramento da Estratégia: Gestão do Portfólio de Projetos

As necessidades de planeamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de

cada organização, seja ela pública ou privada. Para um planeamento eficaz necessário se
faz identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir,
conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do
planeamento pode resumir-se em cinco aspectos. [NETO, Edgard Saeger]
1. Analisar e gerir a mudança;
2. Traçar as via de desenvolvimento coerente;
3. Melhorar os resultados da organização;
4. Permitir a integração da empresa;
5. Instrumento de aprendizagem;
6. Instrumento de análise global.

Características do projeto
Possui um objetivo – todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem a sua existência
e que sirvam de norte para os trabalhos que serão desenvolvidos. Na verdade, o surgimento
do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos se deve à necessidade de alcançar

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esses objetivos da melhor maneira possível, com foco em resultados. [SILVA, Antonio
Joaquim da]

É temporário – todo projeto possui início e fim determinados. Isso é importante e

diferencia os projetos das atividades rotineiras. Muitos projetos fracassam porque os
envolvidos não conseguem determinar o seu encerramento, fazendo com que, no decorrer
do tempo, os objetivos iniciais se percam, o sentido do projeto mude e as justificativas da
sua existência deixem de ser importantes. Por exemplo: na operação diária de produzir
camisetas brancas, não existe apelo no prazo. Já no desenvolvimento de um novo carro, o
apelo existe porque a data de lançamento já está agendada para o fim do ano. [SILVA,
Antonio Joaquim da]

É único – cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável porque tudo muda
no decorrer do tempo: as equipes mudam, os gestores mudam, assim como a tecnologia.
Enfim, todo o contexto no qual os projetos estão inseridos está em constante mudança, e
isso torna a gestão de projetos ainda mais desafiadora. Utilizando o mesmo exemplo
anterior: na produção das camisetas brancas não existe nada de inédito em fabricar uma
após a outra. No caso do novo modelo de carro, essa característica de único fica muito bem
representada. [SILVA, Antonio Joaquim da]

É restringido por recursos limitados – seria muito mais simples se, a cada novo projeto,
todos os recursos necessários estivessem disponíveis e dentro dos critérios desejados para
se realizar o novo desafio. Mas isso normalmente não acontece, e exige dos gerentes de
projetos um conjunto de atividades e habilidades para buscar o sucesso do
empreendimento.
Essa característica é tão marcante nas empresas atuais que muitas teorias e conceitos foram
desenvolvidos para gerir de maneira adequada os projetos. [SILVA, Antonio Joaquim da]

É realizado por pessoas – esta é uma característica gratificante e, ao mesmo tempo,

desafiadora. Remete à necessidade de competências comportamentais e de gestão por parte

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dos gerentes de projetos, e pode ser o fator determinante para uma gestão bem-sucedida.
[SILVA, Antonio Joaquim da]

Coexiste com outros projetos – tal característica, que é negligenciada em muitas

definições, é uma das mais importantes e deve ser observada atentamente pelas pessoas que
trabalham com gestão de projetos. Além de exigir habilidades técnicas específicas, também
exige habilidades como negociação e comunicação para que os objetivos dos projetos sejam
atingidos. Realmente a vida dos gerentes de projetos seria muito mais simples se cada um
pudesse gerenciar apenas um projeto de cada vez, mas não é isso que acontece. Torna-se
necessária uma visão corporativa que garanta a coexistência pacífica e organizada entre os
diversos projetos das organizações. [SILVA, Antonio Joaquim da]

Origem dos projetos

Muitas podem ser as razões para que um projeto se inicie:
 Uma imposição legal;
 Uma evolução tecnológica;
 Um pedido de cliente;
 Uma demanda do mercado, entre outras.
De forma resumida, é possível afirmar que um projeto nasce de uma necessidade, que, por
sua vez, provoca ideias.
Alguns autores chamam essa fase de “ideação”. Quando se está nessa fase de origem,
parafraseando Platão, se está no “mundo das ideias” e não se consegue sair desse local
enquanto não organizar as ideias de forma que elas tenham um escopo mínimo. Igualmente
importante é ter nessa etapa uma noção de prazos e custos, para transformar a ideia em
realidade.
É esse o objetivo da fase de concepção dos projetos. Nessa etapa, as ideias são
“formatadas” para criarem características de projetos, é quando os objetivos, as
expectativas e as justificativas ficam claros. Uma ordem de grandeza financeira e de prazos
também deve aparecer. Com essas informações em mãos, tem-se a visão inicial dos
projetos, e com essa visão definida, é possível partir para a gestão de portfólios, por meio

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da qual os projetos e programas passam por um processo sistematizado de classificação,
avaliação, priorização e
seleção. [SILVA, Antonio Joaquim da]

Gestor do Projeto
Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento dos
seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade. O gestor do projeto é essa
pessoa responsável por apoiar a equipe de projetos na condução das ações e por garantir
que o projeto siga pelo caminho planejado. Este papel pode ser desempenhado tanto pelo
gestor da unidade demandante do projeto quanto por servidor especificamente designado
para tal fim, sempre tendo como objetivo final estabelecer as interfaces entre as partes
interessadas. [GONÇALVES, Suy-Mey C. de Mendonça]

Além disso, é o responsável pela gestão e pela integração de todas as atividades e partes
interessadas no projeto. Deve entender do projeto como um todo, o que lhe confere visão
global e sistêmica, muito importante na tomada de decisão.
Os gestores de projetos são os responsáveis pelo planejamento e execução dos seus
respectivos projetos, desenvolvendo ações e gerenciando pessoas e recursos de acordo com
as metas e resultados previamente estabelecidos. Devem elaborar relatórios periódicos do
andamento de projeto sob sua responsabilidade, encaminhando-os ao NPROJ (Núcleo de
Projetos), em conformidade com os instrumentos e padrões estabelecidos pela presente
metodologia de Gerenciamento de Projetos. [GONÇALVES, Suy-Mey C. de Mendonça]

Núcleo de Projetos – NPROJ

O Núcleo de Projetos – NPROJ do TRT 13ª Região foi criado através da Resolução
Administrativa nº 039/2010, de 14 de junho de 2010.

O Núcleo de Projetos – NPROJ participa das RAE's(Reuniões de Avaliação Estratégica)

apresentando o status, alinhamento e resultados dos projetos estratégicos, a partir das

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informaçõesobtidas dos gestores de projetos. Os projetos são a estratégia em ação. Desta
forma, caso um projeto não esteja entregando os benefícios esperados impostos pelos
desafios estratégicos, deve ser cancelado, repriorizado ou ter seu escopo redefinido. Se o
projeto precisa entregar determinado resultado e, durante a sua consecução, é sabido que
estes resultados não poderão ser entregues por fatores diversos, não há motivo algum para
que este continue sendo desenvolvido da mesma maneira, podendo gerar mais custos do
que
benefícios para a organização. [GONÇALVES, Suy-Mey C. de Mendonça]
As variáveis do triângulo de gerência de projeto
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas
variáveis. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. São
eles o escopo, o tempo e o custo. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de
projeto", onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser
mudado sem impactar no outro. [CARIBÉ, João Carlos]

A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A restrição de custo

informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição
do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas
três variáveis estão frequentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente
o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia
significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia
significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. A disciplina da gerência de projeto é
sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas
ao gerente de projeto) organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis.
[CARIBÉ, João Carlos]

Tempo ou prazo
O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é normalmente influenciado quando
se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à
conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é

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importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos
condições de criticidade e de folga. [CARIBÉ, João Carlos]

Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos
para o desenvolvimento de cada projeto tais como: custo de mão de obra, custos de
materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.
[CARIBÉ, João Carlos]

Escopo ou contexto
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não
se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do
escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante
para a qualidade total do projeto. [CARIBÉ, João Carlos]

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Conclusão
O gerenciamento de projetos esta cada vez mais em destaque no cenário mundial. A
necessidade de resultados rápidos associada ao aumento da competitividade e
complexidade do mundo empresarial faz com que a competência em gestão de projetos seja
um importante fator de sucesso para a organização.
Esses fatores implicam ainda na necessidade das organizações se capacitarem para
coordenar, gerenciar e controlar suas atividades de forma a responder, da melhor maneira
possível, aos estímulos externos. Tais características estão intimamente vinculadas ao
gerenciamento de projetos e ao sucesso da implantação das estratégias organizacionais.
Dessa forma, os projetos podem ser definidos como uma forma de planejar, executar e
controlar ações que visam a implementação de estratégias. Quanto melhor for o
gerenciamento destes, melhores serão os resultados e benefícios alcançados.

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Referencias Bibliograficas
Silva, Antonio Joaquim da, Gestão de projetos / Antonio Joaquim da Silva, Maycon Cim. --
Florianópolis : SENAI/SC Florianópolis, 2012. 195 p. : il. ; 29 cm.

Candido, Roberto. Gerenciamento de projetos / Roberto Candido ... [etal.].- Curitiba:

Aymará, 2012. - (Série UTFinova).

Edgard Saeger Neto; Suy-Mey C. de Mendonça Gonçalves, Tribunal Regional do Trabalho

–13ª Região, ASSESSORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA – AGE NÚCLEO DE
PROJETOS – NPROJ: NOVEMBRO 2011.

Albert Schlichter, Manual de Gestão de Projetos: Subprocuradoria-Geral de Justiça de

Planejamento Institucional /CENTRO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, SÃO PAULO,
2017.

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