Gestao de Projetos

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
ENAP Coordenação Geral de Educação a Distância
Gestão de Projetos
Módulo 1:
Contextualização
Brasília 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formação Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicação e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gestão Interna
Aíla Vanessa de Oliveira Cançado
Coordenadora-Geral de Educação a Distância: Natália Teles da Mota
Curso cedico pelo Conselho Nascional de Justiça - CNJ - do curso original : Gerencia de Projetos
Contudista:
Luiz Otávio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequações e Atualizações:

Vinícius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramação, revisão de texto e desenho instrucional realizada no âmbito do acordo de

Cooperação TécnicaFUB/CDT/Laboratório Latitude e ENAP.
© ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
2
SUMÁRIO ENAP
Módulo 1: Contextualização..........................................................................................5
Objetivos específicos.....................................................................................................5
Conteúdo programático:................................................................................................5
1. Contextualização ......................................................................................................5
1.1 História do gerenciamento de projetos ...................................................................5
1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.....................6
1.3 O que é projeto........................................................................................................8
1.4 O que é operação...................................................................................................10
1.5 Diferenças entre projetos e operações...................................................................10
1.6 Gerenciamento de projetos...................................................................................12
1.7 O que é um programa............................................................................................14
1.8 O que é um portfólio..............................................................................................15
1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio.............................................16
3
MÓDULO 1: ENAP
CONTEXTUALIZAÇÃO
Objetivos específicos
Identificar os conceitos relativos a projetos, operações, programas, portfólios e

gerenciamento de projetos.
Conteúdo programático:
1.1 - História do gerenciamento de projetos.

1.2 - Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
1.3 - O que é projeto.
1.4 - O que é operação.
1.5 - Diferenças entre projetos e operações.
1.6 - Gerenciamento de Projetos.
1.7 - O que é um programa.
1.8 - O que é um portfólio.
1.9 - Relacionamento entre projeto, programa e portfólio.
1. Contextualização
1.1 História do gerenciamento de projetos
A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primórdios da

Administração. Podemos entender o gerenciamento de projetos com sendo uma
disciplina da Administração.
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século 20, iniciou os estudos sobre o

trabalho, aplicando o raciocínio científico para analisá-lo.
Na mesma época, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a sequência das

atividades para realizar uma tarefa. Ele representou essa sequência com diagramas de
barras de tarefas e marcos, que apresentam a duração das tarefas em um processo.
Os diagramas de Gantt, como são chamados, permanecem como uma das principais
técnicas para análise de sequência e duração das atividades de um cronograma.
A partir dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administração

se desenvolveu em diferentes escolas, e novas técnicas foram sendo estudadas e
absorvidas pelo gerenciamento de projetos. Técnicas como os diagramas de rede,
chamados de gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o
método de caminho crítico (Critical Path Method - CPM) são exemplos disso.
5
ENAP Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais
de gestão de projetos, da Filadéfia, Pensilvânia, nos EUA, se reuniu para discutir as
melhores práticas, e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA).
O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento
e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos [PMI 2004,
Sisk1998].
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos começou a tomar sua forma

moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se nesse período,
todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados
por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração
e comunicação de fluxos de trabalho por meio de diferentes departamentos [Sisk
1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações

sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Estima-se que
aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5
milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no
mundo.
1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos
Atualmente existem várias metodologias, guias, métodos, instituições, que falam

sobre o tema gerenciamento de projetos. Vamos apresentar alguns deles.
a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP
A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

cujo objetivo é fornecer subsídios para os órgãos alinharem os processos de trabalho,
criarem a documentação adequada e padronizarem o gerenciamento de projeto por
meio de boas práticas na área. A metodologia está disponível no endereço: www.sisp.
gov.br/mgpsisp
b) PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos).
Na verdade, o PMBOK é considerado mais como um guia do que como um método.

É um padrão, amplamente reconhecido pelos profissionais de gerenciamento de
projetos, que descreve métodos, processos e melhores práticas. Atualmente, o Guia
PMBOK está na 5ª edição e sua publicação é de responsabilidade do PMI.
c) ZOPP– Ziel Orientierte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto Orientado por

Objetivos)
O ZOPP é um método de planejamento que se baseia no Marco Lógico (Logical

Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementação e
gerenciamento de projetos desenvolvido para a USAID, agência do governo americano
6
que teve o objetivo de acabar com o pobreza extrema no final dos anos 60. O ZOPP ENAP
foi introduzido pela cooperação técnica alemã em 1983, quando a Agência Alemã de
Cooperação Técnica (GTZ - Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit) integrou e
aperfeiçoou estes elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos. A
característica peculiar do ZOPP é a adoção do enfoque participativo no decorrer do
projeto, o que permite cooperação efetiva, troca de informações, experiências e ideias
na construção do consenso, na tomada de decisão e na gestão de ações planejadas.
O método proporciona maior chance de consecução dos objetivos devido ao maior
envolvimento de todos, ao comprometimento de cada um com os resultados e ao
desejo de mudanças orientado pelos objetivos previamente definidos.
d) RBM - Results Based Management (Gestão de projetos com base em resultados)
A RBM é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o desenvolvimento

Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratégia de negócio das pessoas e
dos processos, com vistas o obter o resultado prédeterminado no menor espaço de
tempo possível. Os projetos são orientados objetivamente para os resultados.
e) ISO 21.500:2012
O objetivo da Norma ISO 21.500 é o de recomendar às organizações um modo

profissional de gerenciar os projetos com base nas melhores práticas do mercado
global. O padrão é aplicável a organizações de todos os tamanhos e de todos os
setores.
f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos em ambientes

controlados)
O PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma

agência do governo do Reino Unido chamado de CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency). Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para
gerenciamento de projetos do país. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas
para os projetos de tecnologia e comunicação, a versão atual é consistente com a
gestão de todos os tipos de projetos.
g) IPMA - International Project Management Association (Associação Internacional

de Gestão de Projetos)
O IPMA é resultado da união de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um fórum

de discussão para troca de informações e rede de relacionamentos de Gerentes de
Projetos. A partir daí cresceu e hoje está presente no mundo todo atuando como
associação de associações nacionais de gerenciamento de projetos.
O IPMA Competence Baseline (ICB) é o padrão de competência para a gestão de
projetos, publicado pela associação como o documento comum todas as suas
associações membros. Como tal, a maioria do seu conteúdo centra-se na descrição
dos elementos de competência de gerenciamento de projetos.
7
ENAP 1.3 O que é projeto
Se estamos estudando “projetos”, qual a primeira pergunta que nos vem à cabeça?
O que é um projeto?
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações, por um grande

número de pessoas e nos mais variados contextos.
Segundo Turner e Müller (2002), a definição clássica de projeto é: “Projeto é um

empreendimento único, no qual recursos humanos, materiais e financeiros são
organizados de forma a tratar um escopo único de trabalho a partir de uma dada
especificação, com restrições de custo e de tempo, para atingir uma mudança benéfica
definida por meios de objetivos quantitativos e qualitativos.”.
Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP “Projeto

é um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades
com início e término, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos são
empreendidos em todos os níveis organizacionais podendo envolver uma ou múltiplas
unidades.”.
Como visto acima, ocorre com o termo Projeto o mesmo problema de outros termos
que são amplamente usados, os significados podem variar bastante e essas diferenças
podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação. No entanto,
existem algumas particularidades comuns aos projetos que nos permitem listar as
seguintes características gerais.
8
Na tabela abaixo apresentamos conceitos de projetos em outras literaturas. ENAP
Referência Conceito
Projeto é um esforço temporário
PMBOK empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo (entregas).
Um projeto é um conjunto único de

ISO 21.500:2012. processos que consiste em atividades
Norma brasileira e internacional que coordenadas e controladas com datas de
fornece diretrizes para o gerenciamento início e fim, empreendidas para atingir
de projetos os objetivos do projeto.
Um pacote de medidas, que é limitado em

termos de questões abordadas, tempo,
espaço, grupos-alvo, especialização de
assuntos, a fim de alcançar os objetivos
ZOPP – Ziel Orientierte Projeckt Planung planejados, que são soluções para os
problemas identificados; a realização
destes objetivos devem ser verificadas.
Projeto é uma organização temporária

criada com o propósito de entregar um
PRINCE2 ou mais produtos (ou resultados) de
negócio de acordo com uma justificativa
de negócio acordada.
Projeto é um processo único, consistindo

em um grupo de atividades coordenadas
ISO 10.006:2003 e controladas com datas para início e
Gestão da qualidade - Diretrizes para a término, empreendido para alcance
qualidade no gerenciamento de projetos de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
Os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais podendo envolver

uma ou múltiplas unidades internas ou externas.
Como exemplos de projetos na Administração Pública podem ser citados:
• Implantação do Serviço de Informação ao Cidadão em um determinado

órgão.
• Reforma de uma agência da previdência social.
• Construção de nova ferrovia incluída no Programa de Aceleração do
Crescimento – PAC.
• Elaboração de novo curso da Escola Nacional de Administração Pública
– ENAP.
9
ENAP 1.4 O que é operação
As operações, também chamadas de rotinas, são funções organizacionais que

realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou
fornecem um serviço repetitivo. As operações são esforços permanentes que geram
saídas repetitivas, com recursos designados a realizar basicamente o mesmo conjunto
de atividades, de acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida de um
produto ou serviço.
As operações ou atividades operacionais fazem parte da rotina da organização; são

processos de trabalho que se repetem continuamente. A tendência é que elas se
realizem do mesmo modo, com pequenas variações ao longo do tempo.
Exemplo de operações no serviço público:
• Elaboração da folha de pagamento no SIAPE.

• Atendimento aos cidadãos nos órgãos públicos.
• Administração do almoxarifado e patrimônio.
• Levantamento de necessidades de treinamento.
1.5 Diferenças entre projetos e operações
As organizações realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles
podem ser categorizados como projeto ou operações. Os projetos exigem um
gerenciamento de projetos, enquanto que as operações exigem gerenciamento de
processos de negócios. Projeto e operação diferem-se principalmente pelo fato de
que o primeiro é temporário, enquanto a operação é contínua e produz produtos,
serviços ou resultados repetitivos.
10
Abaixo são apresentadas as diferenças e similaridades entre operações e projetos. ENAP
Operações Projetos
• Evento contínuo. • Evento temporário.
• Produz produtos, serviços • Produz produtos, serviços

ou resultados repetitivos. ou resultados únicos.
Diferenças • Utiliza gerenciamento de • Utiliza o gerenciamento
processos de negócio. de projetos.
• Sustenta o negócio.
• Padrão conhecido.
• Realizados por pessoas.
• Limitados aos recursos

disponíveis.
Similaridade • Planejados, executados
e controlados.
• Realizados para atingir

objetivos organizacionais com
ou instrumentos estratégicos.
Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operações ou são

agregadas a operações já existentes. A figura abaixo apresenta a relação entre as
entregas do projeto e as operações organizacionais.
11
ENAP Alguns itens devem ser observados na transição das entregas dos projetos para as
operações, como por exemplo:
• Insumos para os serviços e produtos.
• Manutenção de equipamentos que tenham sido implantados pelo

projeto.
• Recursos humanos e financeiros incorporados à rotina.
• Mudança cultural.
• Capacitação dos recursos humanos para manter e melhorar os serviços

e produtos.
Projeto e Desenho
É muito comum as pessoas confundirem os termos “projeto” e “desenho”. Essa

confusão ocorre em algumas disciplinas como a arquitetura e a computação. Nesses
casos, usa-se comumente os termos “projeto de arquitetura” e “projeto de software”
para definir, na verdade, o “desenho de arquitetura” e o “desenho de software”, que
é a forma e especificação que terá a estrutura que será construída ou o sistema que
será desenvolvido. Os termos equivalentes, quando escritos em inglês, não provocam
essa confusão, como podemos definir:
• Projeto (project): qualquer parte do trabalho que é realizado.
• Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.
Então, o desenho de um projeto representa como esse projeto será executado.
1.6 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas às atividades do projeto com o propósito de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos envolve a implementação de ações que visam a planejar,
executar e controlar diversas atividades para alcançar os objetivos especificados.
A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os

projetos são executados. Os projetos também podem ser influenciados pelo grau de
maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos.
12
A figura abaixo resume o conceito. ENAP
Por que gerenciar projeto?
As organizações públicas cada vez mais têm o desafio de entregar para sociedade
serviços e produtos de qualidade e que atendam suas expectativas.
A utilização dessa tecnologia de gestão é uma das formas de melhorar as repostas

aos anseios da sociedade. Inúmeras áreas do governo vêm implementando o
gerenciamento de projetos para entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e
com efetividade.
Quais os benefícios do gerenciamento de projeto?
Segundo o estudo de benchmark realizado com diversos órgãos públicos da

administração direta e indireta os principais benefícios alcançados com a utilização
do gerenciamento de projetos foram:
• Aumento do comprometimento com objetivos e resultados.
• Aumento da integração entre as áreas envolvidas.
• Disponibilidade de informação para tomada de decisão.
• Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos.
• Aumento da satisfação do cliente com os resultados.
• Minimização dos riscos e problemas em projetos.
• Otimização de recursos humanos e materiais.
• Aumento de produtividade da equipe do projeto.
13
ENAP O que é um projeto bem-sucedido?
Existem vários critérios para definir se o gerenciamento de projetos foi bem sucedido
ou não. Alguns desses critérios podem ser comuns à maioria dos projetos como, por
exemplo:
• Se entregou todos os produtos conforme planejado.
• Se foi executado dentro do prazo.

• Se utilizou o orçamento inicialmente estipulado.
• Se alcançou suas metas, objetivos e propósitos.
• Se os requisitos técnicos, legais, funcionais e outros foram entregues

conforme expectativas das partes interessadas.
• Se não causou nenhum impacto negativo social, legal, organizacional etc.
1.7 O que é um programa
Um programa é um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo

coordenado, a fim de obter benefícios disponíveis se gerenciados individualmente.
Um aspecto importante do programa é que ele é orientado a benefícios. Enquanto
o foco do projeto é a entrega do bem, produto ou serviço a que ele se propôs, o
do programa é a realização dos benefícios por ele perseguidos. Benefícios não são
produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela sociedade, organização,
serviços etc.
O gerenciamento de programas é o gerenciamento coordenado e centralizado de

um programa visando ao alcance dos seus objetivos e benefícios estratégicos. Em
programas, é importante integrar, monitorar e controlar as interdependências entre
os projetos. O gerenciamento de programas foca nessas interdependências e ajuda a
determinar a abordagem ideal para gerenciá-las.
A Lei nº 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que institui o Plano Mais Brasil, define os
seguintes tipos de programas:
“I - Programa Temático: que expressa e orienta a ação governamental para a entrega
de bens e serviços à sociedade.
II - Programa de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado: que expressa e orienta
as ações destinadas ao apoio, à gestão e à manutenção da atuação governamental.”
Projeto é o mecanismo usado pela Administração Pública para desenvolver os

programas governamentais.
14
1.8 O que é um portfólio ENAP
Um portfólio é uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, que estão

agrupados com propósito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender
objetivos estratégicos organizacionais. Portfólio consiste nos trabalhos que estão em
andamento ou planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si ou
não. Enquanto os projetos e programas são temporários, os portfólios são contínuos.
Uma organização pode possuir mais de um portfólio, cada um tratando de áreas ou
objetivos específicos. Em última instância, deve haver um portfólio abrangente para
a organização como um todo.
O gerenciamento de portfólios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou

mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e
controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Esse gerenciamento
se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de
priorizar a alocação de recursos e sejam consistentes e alinhados às estratégias
organizacionais.
No Governo Federal existe uma metodologia de referência para o gerenciamento de

portfólio chamada Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos do SISP -
MGPP-SISP. Abaixo a figura representa os 7 processos da metodologia.
15
ENAP 1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio
Em organizações maduras de gerenciamento de projetos, esse gerenciamento existe

em um contexto mais amplo regido pelo gerenciamento de programas e portfólio.
Todos os componentes de um portfólio exibem certas características comuns:
• Representam investimentos feitos ou planejados.
• Estão alinhados com as metas e objetivos estratégicos.
• Têm algumas características que, tipicamente, os distingue, o que permite

agrupá-los para o gerenciamento efetivo.
• São quantificáveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e

priorizados.
Normalmente é chamada gestão por projetos quando uma organização classifica

suas iniciativas como projetos que devem ser planejados e executados com tal
característica. Há um relacionamento entre as disciplinas Gerenciamento de Portfólio,
de Programas e de Projetos.
16
ENAP
O Plano Plurianual - PPA é o planejamento estratégico do governo. Sua vigência

sempre inicia no segundo ano do mandato presidencial até o primeiro ano do mandato
seguinte. Na imagem abaixo vemos a estrutura do PPA 2012-2015 e a sua vinculação
aos conceitos que vimos acima.
17
Gestão de Projetos
Módulo 2:
Conceitos básicos
Brasília 2014
Presidente
Paulo Marques
Maria Stela Reis
Contudista:


© ENAP, 2014

Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
2
SUMÁRIO ENAP
Módulo 2: ConceitosBásicos..........................................................................................5
2. Conceitos básicos......................................................................................................5
2.1 Partes interessadas .................................................................................................5
2.2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos...........................................8
2.3 Estilos de gerência...................................................................................................9
2.4 Estrutura organizacional .......................................................................................12
2.5 Escritório de gerenciamento de projetos................................................................13
2.6 Áreas de conhecimento .........................................................................................14
2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos..............................................16
2.8 Áreas de conhecimento e grupos de processos......................................................18
2.9 Ciclo de vida de um projeto...................................................................................19
2.10 Fases do projeto...................................................................................................20
1.3 O que é projeto......................................................................................................20
2.11 Metodologias.......................................................................................................21
2.12 Ferramentas........................................................................................................22
3
MÓDULO 2: ENAP
CONCEITOS BÁSICOS
Identificar os conceitos relativos a partes interessadas, competências necessárias ao

gerente/líder de projetos, áreas de conhecimento, grupos de processos, ciclo de vida,
fases de projetos e metodologias de gerenciamento de projetos.
2.1 - Partes interessadas.

2.2 - Competências necessárias ao gerente de projetos.
2.3 - Estilos de gerência.
2.4 - Estrutura organizacional.
2.5 - Escritório de gerenciamento de projetos.
2.6 - Áreas de conhecimento.
2.7 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
2.8 - Áreas de conhecimento e grupos de processos.
2.9 - Ciclo de vida de um projeto.
2.10 - Fases do projeto.
2.11 - Metodologias.
2.12 - Ferramentas.
2. Conceitos básicos
2.1 Partes interessadas
As partes interessadas no projeto são pessoas ou organizações ativamente envolvidas

no projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados
como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer
influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
Projetos são planejados e executados por pessoas. Para que sejam bem-sucedidos é
importante definir uma estrutura formal para os indivíduos envolvidos. Desta forma,
todos terão claro entendimento de suas funções e responsabilidades para realizar as
atividades do projeto.
5
ENAP A forma de se organizar um projeto específico varia com seu tamanho e sua natureza.
Os grandes projetos podem exigir dedicação integral da equipe do projeto. Em
projetos menores, os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do
tempo do qual as pessoas dispõem, o que permite que um mesmo indivíduo possa
trabalhar em mais de um projeto simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a
algum projeto e o restante às atividades de rotina.
Para assegurar o sucesso do projeto é importante identificar e classificar as partes

interessadas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem
influenciar o projeto, ou ainda traçar um plano para lidar com todas elas.
Papéis Descrição
Pessoa, grupo ou organização que utilizará o produto, serviço ou
resultado do projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos
Sociedade, cliente “cliente” e “usuário” são sinônimos, enquanto que em outras,
e usuários “cliente” se refere à entidade que adquire o produto do projeto e
“usuários” são os que utilizarão diretamente o produto do projeto.
Pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros

para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e
exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto.
Quando um projeto é concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui
servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados, buscando
Patrocinador
obter apoio de toda a organização e promover os benefícios que o
projeto trará.
6
ENAP
É composta pelo líder de projetos, pela equipe de gerenciamento de
projetos e por outros membros da equipe que executam as atividades
relacionadas. É desejável que a equipe seja formada por pessoas
ligadas às áreas que serão afetadas pela execução ou pelo produto
Equipe do projeto do projeto. A seleção de pessoas com o conhecimento, habilidades
e atitudes necessárias para a execução das atividades é vital para o
sucesso do projeto.
Equipe de São os membros da equipe do projeto que estão diretamente

gerenciamento envolvidos nas atividades de gerenciar o projeto.
de projetos
Pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento
para atingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso,
liderança e habilidades de negociação, além de conhecimentos das
práticas de gerenciamento de projetos. O líder do projeto é a pessoa
responsável pela comunicação com todas as partes interessadas,
Líder do projeto
particularmente com o patrocinador e a equipe do projeto.
Pessoa jurídica ou física externa à organização executora do projeto

Fornecedores que entrega produtos ou serviços que serão utilizados no projeto.
Organização Órgão responsável pelo planejamento e execução do projeto.

executora
Na estrutura de pessoal das organizações públicas, existe o cargo em comissão com

a denominação Gerente de Projeto. Este cargo pertence ao grupo de Direção e
Assessoramento Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto nº 7.063/2010,
existem na estrutura regimental do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
os cargos DAS 101.4 – Gerente de Projetos e DAS 101.5 – Diretor de Programa.
Para que não ocorra conflito com as nomenclaturas existentes, sugere-se utilizar a
denominação Líder de Projetos para o cargo DAS 101.4 – Gerente de Projetos.
7
ENAP 2.2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos
Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento

de seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade.
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos
entenda e use o conhecimento e as habilidades de outras áreas de especialização:
• O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

• Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
• Entendimento do ambiente do projeto.
• Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
• Habilidades interpessoais etc.
O líder/gerente de projeto é essa pessoa responsável pela condução das atividades e

dos processos relativos ao projeto. Para designar quem vai atuar como líder/gerente
de projeto, deve-se observar, no servidor escolhido, características como:
• Liderança.
• Capacidade de comunicação.
• Habilidade de negociação e influência.
• Aptidão de planejamento, organização e controle.
• Visão/conhecimento do negócio da organização.
• Capacidade de resolução de conflitos etc.
Também é importante refletir sobre as competências requeridas da equipe, formada

pelas pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Essas habilidades
dependerão do papel específico de cada colaborador, assim como da natureza do
projeto desenvolvido.
8
ENAP
Faça uma autoavaliação do seu domínio sobre as competências de um líder/gerente

de projetos. Existe alguma em que você se considera excelente? Existe alguma que
necessita ser desenvolvida? É importante se conhecer!
2.3 Estilos de gerência
Segundo o Modelo de Blake e Mouton (imagem abaixo), os estilos de gerência são os

seguintes:
1.1 - empobrecida (menos ação e menos relacionamento);

1.9 - country club ou clube de campo (menos ação e mais relacionamento);
9.1 - autoridade e obediência (mais ação e menos relacionamento);
9.9 - de equipe (mais ação e mais relacionamento);
5.5 - organização e pessoas (um grau médio de ação e relacionamento).
• Na gerência 1.1 - empobrecida, o gerente é indiferente aos seus

compromissos, com a organização e com os membros de sua equipe.
Os conflitos são raros e não são tratados de forma adequada. Como
consequência desse tipo de atitude, a equipe mostra-se igualmente
desinteressada e descomprometida com os resultados esperados.
• No estilo de gerência conhecido como 1.9 - country club, o gerente

demonstra demasiada preocupação para obter a estima dos membros da
equipe e pouco, ou nenhum, compromisso com o trabalho que precisa
ser realizado. O ambiente apresenta poucos conflitos, mas os resultados
quase nunca são alcançados.
9
ENAP • A gerência baseada na 9.1 - autoridade e obediência define-se quando o
gerente demonstra bastante preocupação com os resultados almejados
pela administração, em detrimento dos interesses dos membros da
equipe. Nesse tipo de gerência, o ambiente apresenta baixa motivação,
pouca criatividade e interação da equipe.
• A gerência 9.9 - de equipe é caracterizada por um gerente que busca

o alcance dos resultados almejados pela administração tanto quanto o
bem-estar pessoal e coletivo de sua equipe. Nesse estilo, os conflitos
são apresentados e discutidos de forma aberta e racional, buscando-
se, em grupo, as melhores soluções. O ambiente é criativo e existe uma
comunicação plena entre os envolvidos.
• No estilo de gerência baseado na 5.5 - organização e pessoas busca-se

alcançar tanto os resultados quanto os interesses pessoais e coletivos
da equipe. No entanto, não se obstina aos melhores resultados. Nesse
ambiente, os membros se ajustam proporcionando ao gerente um
adequado grau de coordenação.
Recomenda-se que os membros da equipe participem ativamente do planejamento

e das decisões do projeto. As necessidades e os problemas individuais devem ser
compartilhados com os demais membros da equipe e com o gerente do projeto para
que sejam satisfeitos a contento e resolvidos com a maior brevidade possível.
Com outro ponto de vista, Paul Hersey e Kenneth Blanchard lançaram a teoria da
liderança situacional, ilustrada na imagem abaixo.
A teoria dita que o estilo de liderança usado pelo líder deve variar conforme a
maturidade e relacionamento com o liderado. O líder deve ser capaz de identificar o
melhor estilo a ser usado em cada situação.
10
Segundo os autores, existem quatro estágios de maturidade em uma organização: ENAP
• Estilo 1 - Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas é

baixa, uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades
ou mesmo vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas,
o líder deve delegar e acompanhar de perto a execução.
• Estilo 2 - Persuadir: a maturidade dos liderados é moderada, e suficiente

para cumprir a tarefa, mas as habilidades que a tarefa exige ainda
necessitam ser melhoradas. O líder, além de direcionar o trabalho,
deve apoiar e incentivar a equipe para que alcancem a autoconfiança e
motivação necessárias.
• Estilo 3 - Compartilhar: a maturidade dos liderados e as habilidades para

executar a tarefa estão entre moderada e alta, porém a equipe não tem
interesse em ajudar o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a
fatores como desmotivação e falta de confiança em seu trabalho. O papel
do líder é buscar sua participação e colaboração na tomada de decisões.
• Estilo 4 - Delegar: a maturidade é alta e a equipe tem habilidades

e disposição para executar as atividades. O líder não precisa apoiar e
direcionar efetivamente seu trabalho, uma vez que os liderados têm
autonomia e confiança do líder para criar as melhores soluções e executá-
las, independente de seu acompanhamento.
O líder situacional entende o ambiente e age da melhor forma para atingir os objetivos
do projeto.
Em qual dessas imagens se enquadra melhor a sua equipe?
11
ENAP 2.4 Estrutura organizacional
Para cumprir suas competências institucionais, as organizações públicas necessitam

de um sistema de funcionamento organizado e legalmente instituído de forma
eficiente e eficaz.
A estrutura dos órgãos do Poder Executivo Federal está designada no Sistema de

Organização e Inovação Institucional do Governo Federal – SIORG (Decreto nº
6.944/2009, arts. 20-25).
As estruturas das organizações públicas e privadas variam de funcionais a projetizadas,

com diversas estruturas matriciais entre elas. A tabela mostra as principais
características entre os tipos de organizações.
A estrutura organizacional dos órgãos públicos é um fator ambiental que pode

afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são
gerenciados.
A forma de como as organizações podem se estruturar pode ser classificada como

funcional, matricial ou projetizada, vamos ver as características de cada uma delas:
• Estrutura funcional = é uma hierarquia em que cada colaborador possui

um superior bem definido e são agrupados por especialidade, por
exemplo: recursos humanos, contabilidade, logística etc. Essa estrutura
é mais utilizada no serviço público. Neste modelo a burocracia tende a
ser mais enfática devido às relações de autoridade mais fortes.
• Estrutura projetizada = neste modelo os colaboradores são geralmente

alocados em equipes para executar o projeto e, ao final, o grupo é
desfeito ou os recursos são realocados em outras iniciativas. Os gerentes
de projetos possuem grande independência e autoridade.
• Estruturas matriciais = podem ser subdivididas em fraca, balanceada

ou forte. Essas estruturas são uma combinação de características das
organizações funcionais e projetizadas.
12
2.5 Escritório de gerenciamento de projetos ENAP
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura, função ou unidade

organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob sua
responsabilidade. As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer
funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável por gerenciar
os projetos. A forma, função e estrutura específicas de um EGP dependem das
necessidades da organização a qual ele suporta.
Enquanto os líderes de projetos enxergam apenas os projetos sobre sua

responsabilidade, o EGP engloba todos os projetos sob sua governança com uma
perspectiva mais estratégica. O EGP apoia a alta administração, implementando de
maneira mais efetiva os processos de gerenciamento de projetos.
As atribuições do EGP dependerão do objetivo do escritório, cultura organizacional,

patrocínio da alta administração etc. Como exemplo, podemos citar os seguintes
itens:
• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos

administrados pelo EGP.
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

padrões de gerenciamento.
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão.
• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e

modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias
do projeto.
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos,

formulários e outras documentações compartilhadas do projeto.
• Implantação, padronização e gerenciamento de ferramentas de

gerenciamento de projetos.
• Coordenação das comunicações entre projetos.
Um EGP pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais. Nos últimos
anos tem aumentado o número de órgãos públicos que estão implementando
escritórios de gerenciamento de projetos. Normalmente os escritórios são criados
em uma determinada área da organização. Porém, quando a alta administração
percebe os benefícios gerados pelo EGP, normalmente acaba implementado um EGP
mais estratégico.
13
ENAP 2.6 Áreas de conhecimento
Segundo o PMBOK, as 10 (dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

são definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos
processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
A imagem abaixo ilustra as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de integração: inclui os processos necessários para identificar,

definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos dos grupos de processos
de gerenciamento.
Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessários para assegurar que o

projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o
projeto com sucesso.
Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessários para gerenciar o término

pontual do projeto.
Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos

e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garantia de que o

projeto satisfará os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam

a equipe do projeto.
Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para assegurar

que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna, segura e apropriada.
14
Gerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise, ENAP
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos necessários para

identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisar as
expectativas dessas partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar
estratégias apropriadas para o efetivo engajamento delas nas decisões e na execução.
Em se tratando de gerenciamento de projetos públicos, devem ser observados os

normativos legais que tratam de algumas áreas específicas, com por exemplo, custos,
recursos humanos e aquisições. A tabela abaixo relaciona as áreas de conhecimento
com alguns normativos legais. A tabela é exemplificativa.
Área Normativo legal Descrição

Custos Lei complementar Estabelece normas de finanças públicas
nº 101/2000 voltadas para a responsabilidade na
gestão fiscal e dá outras providências.
Lei orçamentária anual Lei elaborada pelo Poder Executivo que
estabelece as despesas e as receitas
que serão realizadas no próximo ano.
Recursos Lei nº 8.112/1990 Dispõe sobre o regime jurídico dos
humanos servidores públicos civis da União, das
autarquias e das fundações públicas
federais.
Comunicação Manual de Redação da Manual de Redação da Presidência da
Presidência da República. República.
Aquisições Lei nº 8.666/1993 Regulamenta o art. 37, inciso XXI,
da Constituição Federal, institui
normas para licitações e contratos
da Administração Pública e dá outras
providências.
Lei nº 10.520/2002 Institui, no âmbito da União, Estados,
Distrito Federal e Municípios, nos
termos do art. 37, inciso XXI, da
Constituição Federal, modalidade de
licitação denominada pregão para
aquisição de bens e serviços comuns, e
dá outras providências.
15
ENAP 2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são agrupamentos lógicos de

entradas e insumos, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos.
Esses grupos incluem os processos de iniciação, processos de planejamento, processos
de execução, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento.
É comum as pessoas confundirem os grupos de processos de gerenciamento de

projetos com as fases do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos

distintos com interfaces bem definidas.
Gerenciamento de processo de iniciação: são os processos realizados para definir

um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou fase.
Gerenciamento de processo de planejamento: são os processos realizados para

definir o planejamento do projeto e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Gerenciamento de processo de execução: são os processos realizados para executar

o trabalho definido no planejamento do projeto.
Gerenciamento de processo de monitoramento e controle: são os processos

necessários para acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do
projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e
iniciar as mudanças correspondentes.
Gerenciamento de processo de encerramento: são os processos executados para

finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou fase.
16
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepõem e interagem, ENAP
apesar de serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicação
dos processos é iterativa e muitos deles são repetidos durante o projeto.
O planejamento é uma obrigação para os agentes públicos. No nosso mundo jurídico,

existem vários instrumentos que falam sobre a importância do planejamento, e no
gerenciamento de projetos tem um grupo de processo para esta finalidade, segue
abaixo alguns deles:
Decreto-Lei nº 200, 25 de fevereiro de 1967, art. 6º:

“As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios
fundamentais: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de
Competência e Controle.”
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, art. 174 e art. 37

“Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá,
na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este
determinante para o setor público e indicativo para o setor privado.”
17
ENAP 2.8 Áreas de conhecimento e grupos de processos
A figura mostra a interação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processo

de gerenciamento de projetos.
O curso Gerência de Projetos - teoria e prática, oferecido pela ENAP, aprofunda mais
sobre os grupos de processos de gerenciamento de projeto. Acabando este curso é
indicado que se faça o outro para dar continuidade ao aprendizado.
18
2.9 Ciclo de vida de um projeto ENAP
O ciclo de vida significa a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
Há diferentes tipos de ciclos de vidas de projetos, dependendo da área de negócio
ou das preferências da organização. Ele pode ser definido ou moldado de acordo com
aspectos exclusivos da organização.
O ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:
• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor

máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme
o projeto é finalizado.
• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores

durante o início do projeto e caem ao longo do tempo.
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto,

sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se
cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término.
• No início do projeto, o nível de incerteza e os riscos são maiores. À medida

que o projeto avança, este nível vai reduzindo até o término do projeto.
• A capacidade das partes interessadas em influenciar o projeto é maior no

início do que no final.
• As mudanças têm maior impacto à medida que a execução do projeto

avança.
19
ENAP 2.10 Fases do projeto
As fases do projeto são divisões de um projeto em que o controle adicional é necessário

para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos

para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O número de fases, a
necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de
complexidade e impacto potencial do projeto. Uma fase não é um grupo de processo
de gerenciamento de projetos
Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto. Embora práticas
comuns no setor normalmente levem à utilização de uma estrutura preferida, projetos
no mesmo setor, ou mesmo dentro da própria organização, podem apresentar
variações significativas. Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam
todos os projetos, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento
escolham as fases mais apropriadas para o seu projeto.
Uma lei pode definir as fases de um projeto. Por exemplo, em um projeto que envolve
uma contratação aderente à Lei 8.666/1993 as principais fases são as representadas
abaixo.
1.3 O que é projeto
20
Metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos ENAP
2.11 Metodologias
Existem várias metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas no setor

público e privado. Metodologia é o estudo dos métodos, ou as etapas que devem ser
seguidas em um determinado processo. A palavra “método” vem do grego (methodos,
met´hodos), que significa “caminho para chegar a um fim”.
A utilização de metodologia permite a padronização da forma de gerenciar os projetos,

alinhando os processos de trabalho e criando a documentação adequada. A utilização
dessa prática permite obter melhor governança, o que reflete em aumento da
eficácia, eficiência, efetividade, produtividade e menor dependência dos indivíduos,
aumentando a retenção do conhecimento na organização.
As organizações devem fazer adaptações de metodologias existentes no mercado

para sua própria realidade, instituindo as suas próprias, como por exemplo:
• Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP.
• Metodologia de gerenciamento de projetos

do Ministério da Defesa - MD.
• Metodologia de gerenciamento de projetos do Banco Central - BACEN.
• Metodologia de gerenciamento de projetos

do Ministério Público Federal - MPF.
• Metodologia de gerenciamento de projetos da Agência

Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI.
21
ENAP 2.12 Ferramentas
É importante que a equipe do projeto conheça ferramentas que auxiliem no

gerenciamento de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos, com
grandes equipes; ou executado em localidades diferentes; com escopo complexo;
com grande mobilização de recursos etc.
Hoje existem muitas soluções de sistemas para elaboração e gerenciamento de

projetos, dentre as quais destacamos algumas.
Softwares públicos e livres:
• GEPnet.
• Openproj.
• Dotproject
• NetOffice.
Softwares licenciados:
• Primavera.
• Microsoft Project.
22
Gestão de Projetos
Módulo 3:
Grupos de processos de
gerenciamento de projetos
Brasília 2014
Presidente
Paulo Marques
Maria Stela Reis
Contudista:


© ENAP, 2014

Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
2
SUMÁRIO ENAP
Módulo 3: Grupos de processos de gerenciamento de projetos.....................................5
3. Grupos de processo de gerenciamento de projetos....................................................5
3.1 Grupo de processo de Iniciação do projeto ..............................................................5
3.2 Grupo de processo de Planejamento........................................................................6
3.2.1 Planejamento de escopo............................................................................................ 8

3.2.2 Planejamento de tempo............................................................................................. 9
3.2.3 Planejamento de custo............................................................................................. 10
3.2.4 Planejamento de qualidade...................................................................................... 10
3.2.5 Planejamento de recursos humanos........................................................................ 10
3.2.6 Planejamento da comunicação................................................................................ 11
3.2.7 Planejamento de riscos............................................................................................. 12
3.2.7.1Planejamento das aquisições................................................................................. 12
3.2.8 Planejamento das partes interessadas..................................................................... 13
3.3 Grupo de processo de Execução.............................................................................13
3.3.1 Mobilizar , desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.......................................... 14

3.3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.............................................................. 14
3.3.3 Garantir a qualidade do projeto............................................................................... 15
3.3.4 Gerenciar as comunicações...................................................................................... 15
3.3.5 Gerenciar engajamento das partes interessadas..................................................... 15
3.3.6 Conduzir as aquisições.............................................................................................. 15
3.4 Grupo de processo de Monitoramento e Controle.................................................16
3.5 Grupo de processo de Encerramento.....................................................................21
3
MÓDULO 3: ENAP
GRUPOS DE PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Identificar os conceitos relativos aos grupos de processos de gerenciamento de

projetos.
3.1 - Grupo de processo de Iniciação.

3.2 - Grupo de processo de Planejamento.
3.3 - Grupo de processo de Execução.
3.4 - Grupo de processo de Monitoramento e Controle.
3.5 - Grupo de processo de Encerramento.
3. Grupos de processo de gerenciamento de projetos
3.1 Grupo de processo de Iniciação do projeto
Atualmente, as organizações precisam manter-se em constante evolução (e, em

alguns momentos, promover uma revolução), buscando maneiras mais eficientes de
executar seus trabalhos e produtos e de ter clientes e usuários satisfeitos. Os projetos
resultam dessas necessidades.
O surgimento de projetos é provocado por vários motivos dentro da organização,

alguns deles são:
• Demanda de mercado: Elaboração de aplicativos para prestação de

serviços públicos por meio de dispositivos móveis.
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios: Construção de

refinarias para tratamento do petróleo que será extraído da camada pré-
sal.
• Solicitação de cliente: construção de nova universidade para atender à

demanda de uma determinada região do país.
• Avanço tecnológico: implantação do Programa Nacional de Banda Larga

– PNBL.
5
ENAP • Requisito legal: implantação do Serviço de Informação ao Cidadão por
causa da Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011, que regulou o acesso
a informações.
Os processos de iniciação servem para identificar e definir novos projetos, onde são
estabelecidos os primeiros parâmetros (objetivo, justificativa, partes envolvidas,
público-alvo, escopo, recursos necessários, gerente do projeto entre outros) e quando
é obtida sua aprovação formal.
Em geral os projetos são iniciados formalmente após a elaboração do Termo de

Abertura do Projeto (TAP), documento oficial emitido pela alta administração, que dá
autoridade ao líder do projeto, autoriza e comunica formalmente o início do projeto
à organização.
Normalmente o envolvimento dos usuários e de outras partes interessadas pelo

projeto durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada,
aceitação de entrega, maior colaboração etc. Por este motivo, é importante neste
momento realizar a identificação das partes interessadas.
Uma vez que nenhum administrador público pode autorizar despesa que não esteja
previamente incluída na LOA, é essencial que o líder/gerente do projeto verifique se
os custos estimados já possuem previsão orçamentária.
Em caso negativo, será preciso adotar medidas para garantir tais recursos, seja por
cancelamento de outras despesas, remanejamento de verbas não utilizadas ou
créditos adicionais.
3.2 Grupo de processo de Planejamento
De acordo com HELDMAN, o planejamento é o processo de formular e revisar as

metas e objetivos do projeto e delinear os planos que serão usados para cumprir seus
propósitos.
Neste grupo de processo serão definidas as alternativas para se atingir o objetivo do

projeto e quando serão especificadas as partes interessadas, os requisitos, o escopo,
os custos etc.
Os processos de planejamento desenvolvem o Plano de Gerenciamento do Projeto -

PGP que é composto dos vários planos de gerenciamento específicos para cada uma
das disciplinas ou área de conhecimento do gerenciamento de projetos e define como
o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.
6
ENAP
Mudanças podem ocorrer durante a execução do projeto ocasionando a necessidade

de revisitar um ou mais processos de planejamento e iniciação. Este detalhamento
progressivo do plano de gerenciamento do projeto é denominado “planejamento por
ondas sucessivas”
Segundo David Cleland, o processo de Elaboração do Plano de Gerenciamento do

Projeto é o:
“Processo de análise e explicitação dos objetivos, metas e estratégias necessários para

que o projeto, durante seu ciclo de vida, possa alcançar plenamente seus objetivos de
custo, cronograma e desempenho técnico”.
O planejamento é essencial ao gerenciamento por causa da incerteza, característica

inerente ao projeto. É preciso investir nesta etapa para reduzir o nível de incerteza do
projeto e assim evitar erros, desperdícios de recursos etc.
7
ENAP
Projetos bem-sucedidos são projetos bem planejados. A probabilidade de sucesso

aumenta à medida que a equipe do projeto elabora estimativas e metas realistas
de custos e prazos, desenvolve estratégias para antecipar problemas potenciais e
emprega um conjunto simples e operacional de ferramentas.
3.2.1 Planejamento de escopo
Descreve-se o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou
resultado com os requisitos, funcionalidades e características definidas pelas partes
interessadas.
No gerenciamento de escopo existe uma expressão chamada goldplating (banhar

a ouro) que significa fornecer mais do que o cliente solicitou, adicionar produtos
ou serviços não previstos no escopo do projeto. O projeto deve entregar o escopo
solicitado pelas partes interessadas.
• Estrutura Analítica do Projeto - EAP

Uma das ferramentas mais utilizadas para gerenciar o escopo do projeto é a
elaboração da Estrutura Analítica do Projeto - EAP.
A criação da EAP é o processo de subdivisão do trabalho e das entregas do

projeto em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.
A EAP é um diagrama que organiza e define o escopo total do projeto por

meio da representação em forma de árvore.
Na imagem a seguir vemos uma estrutura básica da EAP.
Podemos elencar alguns benefícios obtidos com o uso da EAP, entre eles:
8
• organiza e define o escopo total do projeto; ENAP
• por ser de fácil compreensão, pode ser utilizada como um instrumento

de comunicação;
• subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente

gerenciáveis;
• auxilia a definição de recursos, a estimativa de tempo e a atribuição de

responsabilidades;
• provê a equipe de uma compreensão do projeto como um todo e do

impacto do trabalho de cada um;
• dá base para as estimativas de recursos, custo e tempo.
3.2.2 Planejamento de tempo
Todo projeto deve ter seu tempo de execução controlado e monitorado. O

gerenciamento do tempo de um projeto vai desde a definição de atividades, passando
pelo sequenciamento de atividades, definição de recursos, estimativa de duração até
a construção e o controle do cronograma.
A ferramenta mais utilizada para gerenciar o tempo de um projeto é o cronograma. A

figura abaixo apresenta um modelo de cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades onde será gasto o maior tempo de

execução do projeto. É um caminho sem folga. Portanto, atrasos verificados nas
atividades do caminho crítico significam atraso na conclusão do projeto.
9
ENAP 3.2.3 Planejamento de custo
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custos

dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Deve-se identificar
os custos financeiros para execução do projeto, como: mão de obra, materiais,
fornecedores, equipamentos, serviços, instalações etc.
Umas das técnicas do gerenciamento de custos é a estimativa análoga em comparar

o custos de projetos anteriores com o projeto atual.
Tendo em vista que a fonte de recursos financeiros do governo é a LOA, deve-se

conciliar o cronograma de desembolso do projeto ao orçamento aprovado para o
órgão.
3.2.4 Planejamento de qualidade
A qualidade em projetos busca a conformidade dos produtos elaborados. Para isso,

na fase de planejamento do projeto, é preciso compreender as necessidades das
partes interessadas e identificar padrões de qualidade relevantes.
A qualidade do projeto está intrinsecamente ligada ao nível de excelência do seu

planejamento e proposição de controle e de garantia da qualidade nas fases de
Execução e Monitoramento.
É necessário traçar anteriormente quais serão as metas a serem atingidas, os

indicadores a serem controlados, as métricas a serem consideradas e o checklist a ser
verificado na execução e no monitoramento.
3.2.5 Planejamento de recursos humanos
O desenvolvimento de um plano de recursos humanos requer tempo e esforço para

organizar de que maneira você identificará os membros da equipe necessários,
mobilizar as pessoas, definir os papéis de cada uma, criar sistemas de recompensas,
desenvolver competências e monitorar o desempenho dos indivíduos e da equipe.
Muitas vezes, em projetos pequenos, o planejamento de recursos humanos pode ser

bem simplificado. Entretanto, à medida que os projetos crescem, a complexidade
desse processo de gerenciamento também aumenta.
São as pessoas que determinam o sucesso ou o fracasso dos

projetos!
10
3.2.6 Planejamento da comunicação ENAP
Devemos planejar como as informações do projeto serão geradas, coletadas,

distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e
apropriada.
O Plano de Gerenciamento das Comunicações visa a incluir os processos necessários

para garantir a geração apropriada e no prazo adequado das informações do projeto,
bem como sua disseminação e armazenamento.
Essa preocupação se faz necessária a fim de integrar as ideias e os esforços do projeto

que garantirão seu sucesso.
Embora muitas vezes negligenciada, a comunicação é importantíssima para o

sucesso de projetos. O líder/gerente de projeto gasta, em média, 90% do tempo se
comunicando. A maioria dos problemas de gerenciamento de projeto está ligada a
falhas de comunicação.
A comunicação do projeto precisa atender aos requisitos de informação de todos os

interessados nos resultados do projeto, na forma, linguagem, tempo, e meio mais
adequados aos diversos segmentos deste público.
O gráfico abaixo apresenta a frequência de comunicação como um dos problemas

mais constantes em projetos.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project

Management Institute – Chapters Brasileiros.
A fim de planejar eficazmente as comunicações do projeto, o gerente necessita

identificar as partes interessadas e planejar as comunicações (o que comunicar, pra
quem, como, quando?).
11
ENAP
O quadro abaixo lista alguns exemplos de uso da comunicação. Ressalte-se que

as comunicações formais devem sempre passar pelo líder/gerente do projeto,
responsável por garantir a exatidão e padronização das informações prestadas.
Uso da Comunicação
Formal Informal
Escrita • Problemas complexos • Mensagens
• Planos • E-mails
• Termos • Bilhetes
• Relatórios
• Reuniões
Verbal • Apresentações • Conversas
3.2.7 Planejamento de riscos
O planejamento dos riscos em projetos pode ser definido como as atividades

necessárias para identificar os riscos, analisá-los e definir um plano de resposta.
Segundo o PMBOK, um risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto”.
Portanto, podemos observar que a definição de risco está intimamente ligada ao

conceito de probabilidade.
Tal procedimento é importante de modo a buscar a redução ou a extinção desses

riscos, aumentando as chances de sucesso dos projetos.
3.2.7.1 Planejamento das aquisições
O plano de aquisição visa a registrar as interfaces de aquisição de produtos ou

serviços externos ao projeto, informando a justificativa para tal e de que forma se
dará a contratação.
A partir desse plano, pode-se controlar as datas para entrega dos produtos ou serviços
contratados, os valores a serem pagos dentre outros.
Quando falamos de gerenciamento das aquisições em projetos, significa administrar

os processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços. Durante o
planejamento, precisamos definir o que comprar, quanto, como, quando e quanto vai
custar. Também é preciso tomar a decisão de fazer ou comprar.
12
Importante ressaltar que as empresas privadas possuem bastante flexibilidade para ENAP
decidir e realizar suas compras. Por outro lado, a Administração Pública precisa seguir
um conjunto rígido de leis e normas, o que torna os processos mais complexos e exige
especial atenção da equipe do projeto.
Além disso, quase que a totalidade das aquisições é realizada por uma unidade
especializada (área de compras/contratos) e não diretamente pela equipe do projeto,
o que aumenta a dificuldade de acompanhamento e limita o poder de decisão.
Apesar de algumas atividades de planejamento seguirem quase até o fim do projeto

(lembre-se de que, por serem empreendimentos únicos, projetos sempre possuem um
nível de incerteza e, portanto, o planejamento é um processo iterativo), é necessário
estabelecer um ponto de passagem para a fase de execução. Esse momento ocorre
na data da aprovação do Plano de Projeto.
3.2.8 Planejamento das partes interessadas
O planejamento das partes interessadas visa a estabelecer os procedimentos que

serão adotados no decorrer do projeto para identificar as partes interessadas,
planejar o gerenciamento, gerenciar o envolvimento e controlar o envolvimento das
partes interessadas.
Estes processos têm como objetivo a mitigação dos riscos provenientes da falta do
devido envolvimento das partes com o projeto.
3.3 Grupo de processo de Execução
É o grupo de processo que realiza o trabalho definido no plano de projeto para

satisfazer às expectativas das partes interessadas, entregar os produtos e atingir o
objetivo do projeto. É o momento da integração de pessoas e recursos para fazer o
projeto acontecer.
É muito importante realizar uma reunião de kick-off do projeto. Essa reunião marca
o início da fase de execução e consiste em um evento importante que promove a
integração entre os membros da equipe e demais interessados (inclusive patrocinador
e cliente).
13
ENAP Ao longo do período de execução do projeto, deve-se:
• mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;
• orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
• garantir a qualidade (assegurar que o projeto está cumprindo com os

requisitos estabelecidos);
• gerenciar as comunicações (de acordo com o que foi definido no

planejamento das comunicações. Ainda lembra?);
• gerenciar o engajamento das partes interessadas (atender às necessidades

e resolver eventuais problemas);
• conduzir as aquisições (obtenção de propostas, seleção de fornecedores,

adjudicação de contratos).
3.3.1 Mobilizar , desenvolver e gerenciar a equipe do projeto
Para que as atividades previstas no cronograma do projeto sejam realizadas conforme

planejadas, é necessário obter os recursos humanos necessários. Isto significa
mobilizar a equipe da própria organização ou contratar o pessoal externo que apoiará
o projeto.
Em muitos casos, principalmente no ambiente público, a equipe que o líder conseguiu

mobilizar ou contratar não possui os conhecimentos e habilidades necessários para
realizar as atividades do projeto. Neste caso é necessário capacitar ou desenvolver
as competências requeridas. Além disso, também é preciso desenvolver a interação
entre os membros da equipe.
Depois de ter a equipe disponível e com as competências devidas é necessário

acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e
coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
3.3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, é necessário

orientar as diversas relações e interfaces financeiras, políticas, técnicas, organizacionais
e outras que existem no projeto. É preciso também coletar informações sobre a
situação atual de cada uma das entregas e das atividades realizadas para que se tenha
o devido entendimento sobre o desempenho do projeto e para que seja possível
elaborar o relatório de desempenho.
14
3.3.3 Garantir a qualidade do projeto ENAP
Neste processo executam-se ações previstas no plano de gerenciamento do projeto

sobre a qualidade. A intenção é garantir que o projeto emprega todos os processos
necessários para atender aos requisitos das entregas. Essa prática propicia que
o projeto seja desenvolvido com um melhor padrão de qualidade, minimizando a
possibilidade de retrabalho e de surpresas futuras quanto à qualidade dos produtos.
3.3.4 Gerenciar as comunicações
Durante a execução do projeto é necessário disponibilizar as informações às partes

interessadas no momento oportuno, conforme planejado.
Para um completo processo de comunicação, deve-se observar todo o ciclo de vida da

informação: geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e o descarte
final da informação.
A comunicação é a principal responsabilidade do gerente de projetos. Ele deve manter

todas as partes interessadas informadas e em comunicação, conforme a necessidade.
Deve garantir que não haja falta de conhecimento para ninguém.
3.3.5 Gerenciar engajamento das partes interessadas
Para garantir que as diversas partes interessadas mantenham-se engajados

com os objetivos do projeto ao longo de toda a execução, é necessário manter
permanentemente a comunicação e interação com todos para atender às suas
necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
A manutenção do engajamento como processo contínuo traz como benefícios maior

aceitação, menores problemas e menor desgaste.
Este processo apresenta certa complexidade, pois as expectativas das partes mudam
ao longo do projeto.
3.3.6 Conduzir as aquisições
Durante a execução do projeto, é necessário conduzir os processos de aquisição

planejados. Em organizações públicas, é necessário seguir os ritos e procedimentos
definidos nas leis, decretos e demais normativos aplicáveis.
Este processo é iniciado após o envio das requisições de propostas aos fornecedores.
No ambiente público, dependendo do valor da aquisição, o recebimento das
propostas pode ser feito de diversas formas (carta-convite, solicitação de orçamento
para compor a previsão de orçamento, publicação do termo de referência ou projeto
básico etc).
15
ENAP Alguns pontos devem ser observados pelo líder para que consiga conduzir boas
aquisições no ambiente público:
• Se necessário, o líder deve solicitar encontros ou realizar consultas

públicas com os principais fornecedores para garantir que tem o devido
conhecimento sobre os requisitos necessários, que estes requisitos
estejam presentes no edital e que o edital não contenha direcionamento
ilegal.
• Dependendo da abrangência e do valor da contratação, o líder deve

realizar publicação em jornais de grande circulação para ampliar sua lista
de fornecedores em potencial.
• Para melhorar a base de preços de forma a compor o orçamento

previsto para a aquisição, use, além, das propostas recebidas, contratos
já firmados pela administradão. Para apoiar esta tarefa é possível obter
estas informações do sistema SIASG.
• Estabeleça critérios de aceitação bem objetivos para garantir que os

fornecedores tenham o correto entendimento do que é esperado.
3.4 Grupo de processo de Monitoramento e Controle
Grupo de processos que mede e monitora regularmente o progresso do projeto,

identificando e corrigindo desvios dos seus objetivos. O monitoramento e o controle
ocorrem durante quase todo ciclo de vida, mas a intensidade das atividades cresce ao
final do planejamento e durante a execução do projeto.
Relembre a interação entre os grupos de processos durante o ciclo de vida do projeto

conforme vimos no Módulo 2.
16
O objetivo de monitorar e controlar o projeto é garantir a correta implementação ENAP
do plano e o tratamento formal das mudanças. Os seguintes processos estão
contemplados neste momento:
• Validar e controlar o escopo.
• Controlar custos e cronograma.
• Controlar a qualidade.
• Controlar as comunicações.
• Controlar os riscos.
• Controlar as aquisições.
• Controlar o engajamento das partes interessadas.
• Realizar o controle integrado de mudanças.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Vamos então conhecer um pouco mais sobre os principais processos monitoramento

e controle.
17
ENAP 3.4.1 Validar e controlar escopo
A validação do escopo refere-se à aceitação dos resultados do trabalho pelo cliente,

solicitante, patrocinador e demais partes interessadas, enquanto o controle da
qualidade determina se esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes
de qualidade e identifica maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.
Deve-se verificar se as solicitações de alterações de escopo estão de acordo com as

necessidades e objetivos do projeto. O líder do projeto deve controlar como, quando,
por que e por quem foram solicitadas/feitas alterações no escopo do projeto. Neste
processo ainda são executadas ações corretivas ou de ajuste das linhas de base.
Pode ser definido em três etapas:
1. Identificação de algum problema no escopo.
2. Proposição e análise de mudança no escopo, avaliação de impacto, riscos,

custos, atrasos etc.
3. Elaboração da documentação de mudança do escopo.
Sempre avalie a necessidade de prever no seu projeto atividades de inspeção, de

testes, ou implantação de pilotos.
• Certifique-se que não está sendo realizado nenhum trabalho fora do

escopo.
• Todas as solicitações de mudança no escopo devem ser comunicadas e

compreendidas e aprovadas pelo patrocinador e/ou cliente.
• Quando ocorrer uma mudança no escopo, não se esqueça de atualizar o

plano de projeto.
As entregas relevantes do projeto devem ser formalizadas por meio de um Termo

de Aceite. Como o aceite é validado pela parte interessada competente, esse passo
garante que os produtos cumpriram com os requisitos de escopo e qualidade
necessários.
18
3.4.2 Controle de custos e de cronograma ENAP
O controle de custos abrange o monitoramento das mudanças relativas ao orçamento

do projeto e dos fatores que geram variações nos custos. O controle de cronograma,
por sua vez, envolve o monitoramento do andamento do projeto para atualização do
seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
O gerente de projeto precisa atuar no sentido de manter os custos esperados dentro

de limites aceitáveis e cumprir o cronograma conforme previsto.
3.4.3 Controlar a qualidade
O processo foca no monitoramento dos resultados do projeto para verificar se estão

conforme os padrões de qualidade definidos no plano de gerenciamento. Neste
momento também há preocupação com a identificação de formas para eliminar
causas de possíveis resultados insatisfatórios, garantindo a qualidade das entregas
do projeto.
3.4.4 Controlar as comunicações
Neste processo, o líder do projeto deve coletar e distribuir informações sobre o

desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões,
de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam
atendidas.
3.4.5 Controlar os riscos
Os objetivos do controle de riscos são direcionados a determinar se:
• as respostas a riscos foram implementadas conforme planejado;
• as ações de respostas aos riscos foram eficazes como esperado ou novas

ações devem ser implementadas;
• as premissas do projeto ainda são válidas.
O responsável pelas respostas aos riscos deve relatar periodicamente ao líder/gerente

do projeto a eficácia do plano, quaisquer efeitos inesperados e qualquer correção
necessária para mitigar o risco.
A identificação dos riscos geralmente é feita nas fases iniciais

e sem o conhecimento suficiente sobre o projeto. Portanto,
deve ser mantido um ciclo que retroalimente informações
entre monitoramento e identificação.
19
ENAP 3.4.6 Controlar as aquisições
Consiste no gerenciamento das aquisições, monitorando o desempenho dos contratos

e a realização de mudanças e correções conforme necessário. Em organizações
públicas, deve-se também preparar os documentos necessários para uma possível
prestação de contas e/ou para compor os relatórios solicitados pelos órgãos de
controle.
Para tanto é necessário:
• Conhecer as leis de licitação, bem como as normas de compras/contratos

aplicáveis.
• Consultar os especialistas da área de licitações e contratos e da assessoria

jurídica, sempre que necessário.
• Construir relações de parceria com os fornecedores.
• Acompanhar de perto o cumprimento dos contratos para autorizar

pagamentos correta e tempestivamente.
• Utilizar os mecanismos legais disponíveis para garantir o correto

cumprimento do contrato (retenção de pagamentos, aplicação de
advertências, multas etc).
3.4.8 Realizar controle integrado de mudanças
É necessário coordenar as mudanças que ocorrem ao longo de todo o projeto. Para

tal, deve-se estabelecer um processo para revisar todos os pedidos, aprovações e
controle das alterações. Essas mudanças podem estar relacionadas ao escopo, tempo,
custo, qualidade e demais áreas de conhecimento do projeto.
Assim, à medida que são necessárias mudanças na execução do projeto em relação

ao anteriormente planejado, estas solicitações de alteração são formalizadas pelo
gerente do projeto e encaminhadas aos interessados e patrocinadores do projeto,
que aprovarão ou não as mudanças propostas.
O líder/gerente do projeto deve se preocupar em:
• influenciar os fatores que geram as alterações, assegurando que haja

concordância;
• justificar as mudanças e assegurar os seus benefícios;
• buscar alternativas para as mudanças;
• comunicar os interessados sobre as mudanças;
• gerenciar as mudanças quando ocorrerem.

20
3.4.9 Monitorar e controlar o trabalho do projeto ENAP
Este é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso do projeto de

forma a atender aos parâmetros de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
Neste momento deve-se focar em coleta, medição e disseminação de informações
sobre desempenho do projeto. Além disso, realiza-se a avaliação das medições para
projetar tendências que levem a ações para melhorar o desempenho.
• Em resumo, o processo tem como objetivo:
• Avaliar o desempenho durante todo o projeto.
• Identificar pontos que exigem atenção especial.
• Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios.
3.5 Grupo de processo de Encerramento
No encerramento, devemos formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e

conduzir o projeto a um final ordenado. Projetos devem sempre ter seu encerramento
definido o que, normalmente, ocorre quando os objetivos são alcançados.
Vale ressaltar que o projeto se encaminha para o fim desde o seu primeiro dia de vida.
Portanto, não deixe para pensar no encerramento somente nas fases finais do projeto.
É recomendável possuir uma estratégia de gerar e coletar as lições aprendidas para
serem futuramente documentadas e arquivadas.
O grupo de processo de encerramento tem por objetivo formalizar a aceitação dos

resultados do projeto, encerrar as aquisições e encerrar o projeto de uma forma
organizada.
Não se esqueça de encerrar os contratos ligados diretamente

ao projeto (atestar recebimento do produto/serviço ou
rescisão).
21
ENAP As lições aprendidas são informações obtidas no decorrer do projeto que podem ser
usadas para beneficiar projetos futuros ou em andamento. A ideia é gerar um banco
de dados de conhecimento que será utilizado como melhores práticas para projetos
que utilizem as mesmas pessoas, tecnologias ou processos, visando assim a contribuir
para a melhoria contínua dos projetos da organização.
Dessa forma, as lições aprendidas devem ser documentadas e podem compreender

fatores positivos ou negativos, relativamente a aspectos técnicos (do negócio) ou de
gerenciamento do projeto.
• As lições aprendidas devem ser registradas durante todo o ciclo de vida

do projeto. Não deixe para a última hora, pois você pode não se lembrar
de tudo.
• Ao final do projeto, é interessante realizar uma reunião para identificação

das lições, onde o líder do projeto, a equipe e o escritório de projetos
registrarão os conhecimentos adquiridos.
Além do encerramento natural (por cumprimento do objetivo/entrega dos produtos),

um projeto pode chegar ao fim por outros motivos, tais como:
• Trabalho foi absorvido por outro projeto maior.
• Falta de recursos.
• Cancelamento (diversas razões: ineficiência, inviabilidade etc).
Mesmo nesses casos, o gerente deve providenciar o encerramento do projeto.
Não deixe de realizar uma comemoração com a equipe e outros interessados para
festejar a finalização do projeto.
22

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Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

ENAP Coordenação Geral de Educação a Distância

Coordenadora-Geral de Educação a Distância: Natália Teles da Mota

Remodelagem, Adequações e Atualizações:

Diagramação, revisão de texto e desenho instrucional realizada no âmbito do acordo de

ENAP Escola Nacional de Administração Pública

1.1 História do gerenciamento de projetos ...................................................................5

1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos.....................6

1.3 O que é projeto........................................................................................................8

1.4 O que é operação...................................................................................................10

1.5 Diferenças entre projetos e operações...................................................................10

1.6 Gerenciamento de projetos...................................................................................12

1.7 O que é um programa............................................................................................14

1.8 O que é um portfólio..............................................................................................15

1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio.............................................16

Identificar os conceitos relativos a projetos, operações, programas, portfólios e

1.1 - História do gerenciamento de projetos.

1.1 História do gerenciamento de projetos

A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primórdios da

Frederick Taylor (1856-1915), no início do século 20, iniciou os estudos sobre o

Na mesma época, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a sequência das

A partir dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administração

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos começou a tomar sua forma

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações

1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos

Atualmente existem várias metodologias, guias, métodos, instituições, que falam

a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP

A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

b) PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do

Na verdade, o PMBOK é considerado mais como um guia do que como um método.

c) ZOPP– Ziel Orientierte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto Orientado por

O ZOPP é um método de planejamento que se baseia no Marco Lógico (Logical

d) RBM - Results Based Management (Gestão de projetos com base em resultados)

A RBM é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o desenvolvimento

O objetivo da Norma ISO 21.500 é o de recomendar às organizações um modo

f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos em ambientes

O PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma

g) IPMA - International Project Management Association (Associação Internacional

O IPMA é resultado da união de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um fórum

Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações, por um grande

Segundo Turner e Müller (2002), a definição clássica de projeto é: “Projeto é um

Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP “Projeto

Um projeto é um conjunto único de

Um pacote de medidas, que é limitado em

Projeto é uma organização temporária

Projeto é um processo único, consistindo

Os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais podendo envolver

Como exemplos de projetos na Administração Pública podem ser citados:

• Implantação do Serviço de Informação ao Cidadão em um determinado

As operações, também chamadas de rotinas, são funções organizacionais que

As operações ou atividades operacionais fazem parte da rotina da organização; são

Exemplo de operações no serviço público:

• Elaboração da folha de pagamento no SIAPE.

1.5 Diferenças entre projetos e operações

• Produz produtos, serviços • Produz produtos, serviços

• Realizados por pessoas.

• Limitados aos recursos

• Realizados para atingir

Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operações ou são

• Insumos para os serviços e produtos.

• Manutenção de equipamentos que tenham sido implantados pelo

• Recursos humanos e financeiros incorporados à rotina.

• Capacitação dos recursos humanos para manter e melhorar os serviços