Gerenciamento de Projetos

Fabrício Palermo Pupo
gestão de
gestão de projetos
projetos
Fabrício Palermo
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6510-3
58761 9 788538 765103

Gestão de Projetos
IESDE
2019
© 2019 – IESDE BRASIL S/A.
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autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Wondervendy/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P986g
Pupo, Fabrício Palermo
Gestão de projetos / Fabrício Palermo Pupo. - 1. ed. - Curitiba
[PR] : IESDE, 2019.
102 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6510-3
1. Administração de projetos. 2. Planejamento estratégico. I. Título.
CDD: 658.404
19-59959
CDU: 005.8
Todos os direitos reservados.

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Doutorando em Gestão da Informação pela Universidade
Federal do Paraná (UFPR). Mestre em Administração pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV). Pós-graduado em Marketing
pela UFPR, em Gestão Empresarial pela FGV e em Mídias
Digitais pela Universidade Positivo (UP). Graduado em
Administração com habilitação em Comércio Exterior pela
Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG). Atuou como
diretor de marketing e atualmente dedica-se integralmente a
pesquisas, docência, palestras e consultorias em marketing,
estratégia, desenvolvimento pessoal e tecnologias.
Sumário
Apresentação 7
1. Gestão da integração e escopo 9

1.1 Introdução do conceito de gestão de projetos 9
1.2 Definição de integração em projetos 13
1.3 Especificação do escopo de um projeto 15
2. Gestão de cronograma e custos 21

2.1 Cronograma em projetos 21
2.2 Preenchimento de um cronograma 24
2.3 Custos e viabilidade 29
3. Gestão da qualidade e recursos 35

3.1 Conceitos de qualidade em projetos 36
3.2 Processo de gestão da qualidade 42
3.3 Estimativa de recursos para a execução de um projeto 49
4. Gestão da comunicação e riscos 57

4.1 Conceito de comunicação dentro de um projeto 58
4.2 Planejamento e controle da comunicação 65
4.3 Análise de riscos em um projeto 70

5. Gestão de aquisições,inter-relacionamento e encerra-
mento do projeto 79
5.1 Conceito de aquisições em projetos 80
5.2 Gestão de um processo de aquisições 84
5.3 Inter-relacionamento e encerramento das etapas 89
Gabarito 99
Apresentação
Este livro tem o propósito de fornecer conceitos que

permeiam a atividade de qualquer profissional que pretende
utilizar um método ágil e estruturado de gerenciamento
de projetos. Para isso, foi utilizada a experiência técnica e
teórica do Project Management Institute (PMI), que, desde
os anos 1960, fomenta e articula a área de projetos com o
desenvolvimento e compartilhamento de conhecimentos para
a eficiência e eficácia do planejamento e execução de projetos.
Nesse sentido, o primeiro capítulo aborda conceitos do

planejamento inicial. Com base no objetivo do projeto, é
descrito o escopo, composto pelo propósito central e pelas
expectativas de resultados. Isso deverá promover o foco e
alinhamento que serão disseminados por meio da integração
e distinção de todas as etapas necessárias. Com isso, o projeto
passa a ter uma característica própria e a nortear as metas de
todos os envolvidos no processo.
No segundo capítulo, são apontados os custos estimados

de tudo aquilo que será feito e os prazos (cronograma) em que
deverão ser entregues cada etapa. Diante disso, o projeto passa
a ter uma agenda de atividades a serem cumpridas.
No terceiro capítulo, são abordadas a padronização

da qualidade e a alocação dos recursos necessários para a
execução de todas as tarefas planejadas. Isso faz com que
sejam seguidos critérios de entrega das tarefas a fim de
manter um equilíbrio entre aquilo que se almeja em cada
atividade executada. Além disso, a estimativa de cada recurso
disponível ou terceirizado compõe a descrição da etapa.
O quarto capítulo trata da comunicação e dos riscos. O

primeiro é responsável pela articulação das informações que
irão circular entre os envolvidos no processo, e o segundo
trata da previsibilidade de algo ocorrer a favor ou contra a
execução de um projeto.
Por fim, no quinto capítulo, são apontados os fornecedores

e parceiros de negócios que compõem a estratégia de execução
a fim de suprir necessidades ou mesmo buscar por alguém
que execute uma tarefa com mais eficiência e eficácia. Além
disso, nesse capítulo, são discutidos o inter-relacionamento das
partes envolvidas e a formalidade para o encerramento de um
projeto. Após a conclusão, acertos e erros serão compartilhados
e o conhecimento gerado poderá ser aperfeiçoado para futuros
projetos.
O conhecimento transmitido neste livro irá contribuir,

definitivamente, para uma melhor compreensão e um
direcionamento de esforços para o planejamento e a execução
de um projeto, bem como com a condução de uma equipe
eficiente, eficaz e capaz de cumprir os objetivos estabelecidos,
independentemente de sua complexidade.
Bons estudos!
1
Gestão da integração e escopo
Eficiência e eficácia não são questões do acaso. Desde 1908,

quando o primeiro Ford foi colocado em circulação e comercializado,
observa-se que, além de uma ideia original, há muita estratégia em
meio ao processo de fabricação, custeio e entrega final.
Mais de seis décadas se passaram desde a execução desse projeto
de quatro rodas e o aprendizado acumulado nas empresas trouxe à
tona um novo conceito, o qual mostra que há métodos que podem
auxiliar no planejamento, organização, liderança e controle de um
projeto, independentemente de sua abrangência e proporções, seja a
construção de um automóvel, o desenvolvimento de uma nova vacina,
ou até o plano de construir um foguete ou mesmo habitações na Lua.
Não importa qual seja o plano em questão, um gestor deve ter
em mãos um aparato conceitual, organizado em uma sequência
de atividades que possa orientá-lo a liderar um grupo de pessoas,
disposto a transformar uma ideia em algo concreto.
Neste capítulo, você vai conhecer os enunciados das etapas do
modelo criado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Institute – PMI) e descrito no manual denominado
Guia PMBOK (PMI, 2017), o qual propõe a descrição de etapas que
envolvem dez áreas de gerenciamento.
1.1 Introdução do conceito de gestão de

projetos
Vídeo O conceito de gestão de projetos parte da junção
de duas definições: gestão e projeto. A primeira vem
do latim gestio, que significa “o ato de articular
e administrar” e também tem sua origem em
10 Gestão de Projetos
gerere, “levar, conduzir, realizar”. Segundo Kerzner (2014), ela pode

orientar uma empresa na gestão de uma ideia a fim de tratá-la como
um projeto, com o auxílio de um método planejado, organizado,
controlável e mensurável.
A segunda palavra é projeto, que significa “um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único” (PMI, 2017, p. 3). Tal ação de natureza temporária
não é sinônimo de rapidez ou brevidade, mas de determinação do
encerramento, e isso pode ser relativo, sendo alguns curtos e outros
longos. Essa condição de tempo faz com que se crie, por parte das
pessoas envolvidas, uma articulação entre o propósito, as táticas
necessárias e o prazo para conclusão.
Além desse ponto de vista, Kerzner (2014, p. 17) afirma que “as
empresas que adotaram uma filosofia e uma prática maduras de
gerência de projetos demonstram mais capacidade ao sucesso na
corrida pelo mercado”. Isso significa que essa capacidade de sucesso
se dá por meio da eficiência no uso dos recursos aplicados diante
de um novo projeto. Ainda segundo o mesmo autor, uma empresa
que dirige seus projetos de forma organizada e documentada pode
compartilhar conhecimentos provenientes de erros e acertos, que
poderão ser usados em planejamentos futuros.
Diante disso, é possível conceituar gestão de projetos como:
a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos. Realizado através da aplicação e integração de 47
processos, agrupados em cinco grupos, que são: a iniciação;
o planejamento; a execução; o monitoramento e controles;
e, o encerramento. (PMI, 2017, p. 5)
Um projeto bem executado, ao ser concluído, pode gerar

resultados que impactam a eficiência e a eficácia da organização,
consequentemente trazendo resultados positivos para a empresa.
Gestão da integração e escopo 11
Quadro 1 – Exemplos de resultados de projetos bem executados
Projeto Resultado
Criação de um componente inovador,
aprimoramento de outro item, ou algo Novo produto
totalmente novo.
Criação de uma função que oferece suporte

à produção ou distribuição de maneira mais Serviço
eficiente.
Implantação de um projeto de qualidade

Melhoria nas linhas de
destinado a reduzir perdas e falhas na
produtos
produção.
Implantação de um projeto de pesquisa para

analisar se uma tendência tem chances de se Conhecimento
transformar em uma oportunidade.
Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 3.
Os resultados de um projeto deverão atender a um objetivo

central, determinado e compartilhado de maneira formal, além
de apontar os recursos a serem empreendidos para a conclusão
do projeto. No entanto, em cada etapa, a empresa pode adquirir
resultados e conhecimentos que variam de acordo com as etapas do
processo (planejamento, produção e qualidade), as quais permitem
uma visão do todo ao gestor (PMI, 2017).
Para que isso aconteça, é necessário entender de que forma se
dá a integração de um projeto e as suas variáveis mais importantes.
Em seguida, o gestor deverá especificar o escopo do projeto, o que
vai transparecer os alcances e limitações, servindo de base para a
mensuração e controle. Desse modo, um gerenciamento pode ser uma
composição de áreas essenciais, conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 – As dez áreas essenciais do gerenciamento de projetos
Integração Escopo Custos Qualidade
Risco Comunicações Recursos Aquisições
Relacionamento entre
Cronograma
as partes interessadas
Fonte: Adaptada de PMI, 2017, p. 61.
De forma geral, as etapas servem para apoiar o gestor e sua

equipe a verificarem, constantemente, o desenvolvimento do projeto.
Segundo o PMI (2017), a etapa de integração acontece quando se
inicia o esboço das atividades que irão compor o projeto, necessárias
para atingir o propósito central. O escopo vai apontar a abrangência
e delimitação do projeto, como as tarefas que deverão ocorrer e as
que não serão atendidas.
Já os custos se referem ao orçamento e às estimativas de valores
das atividades, insumos e outros serviços; a qualidade refere-se a dois
requisitos: a qualidade do gerenciamento do projeto e a qualidade
daquilo que será o cerne, como um produto, um serviço ou um novo
processo de produção.
As aquisições, por sua vez, tem a ver com tudo que está
relacionado a compras; os recursos são divididos em três tipos:
humanos, financeiros e infraestrutura, que serão ocupados para a
execução das atividades. A etapa de comunicação refere-se a toda
e qualquer informação que irá circular durante o ciclo inteiro do
gerenciamento; e a etapa de riscos é essencial para que um gerente
consiga tomar decisões assertivas diante de um problema. Nessa
etapa, são apresentados possíveis eventos que possam interferir na
eficiência do projeto.
O cronograma servirá a todos como um painel de monitoramento

das atividades que estão planejadas e das que estão ocorrendo. Por
fim, tem-se a etapa de relacionamento entre as partes interessadas,
em que são compartilhadas informações e expectativas entre todos
os participantes diretos e indiretos do projeto (PMI, 2017).
Essas etapas servem para que haja uma visão específica e
detalhada em conformidade com as possíveis variáveis que podem
afetar o resultado de um projeto. Com elas, um gestor terá maior
controle com relação ao que ocorre e pode agir com precisão e
velocidade no caso de ajustes de um plano.
1.2 Definição de integração em projetos

Vídeo A integração em projetos é a etapa inicial,
que servirá de base para tudo que ocorrer nas
próximas etapas. De acordo com o PMI (2017,
p. 63), essa fase “inclui escolhas sobre alocação
de recursos, concessões entre objetivos e
alternativas conflitantes e de gerenciamento da
dependência mútua entre as áreas de conhecimento”. Ela fornece
ao gestor uma visão geral do que irá ocorrer e serve para avaliar
as demais etapas, segundo os critérios estipulados.
Desse modo, gerir um projeto não é uma iniciativa aleatória, mas
sim algo dotado de parâmetros e regras. De acordo com Carvalho
e Rabechini Júnior (2015), a primeira fase de um projeto consiste
em alinhar a integração, que se refere aos processos e atividades
que identificam, definem, combinam e articulam as tarefas diante
dos grupos e equipes designadas. Além desses propósitos, segundo
o PMI (2017), uma integração requer comunicação e ações que
unifiquem as pessoas em prol de um resultado central.
Uma integração bem gerenciada deve ser um indicador dos
processos determinados pela equipe gestora, a qual vai orientar o
andamento das atividades de maneira geral (VARGAS, 2014).
Para se ter uma ideia concisa sobre o papel da integração em

projetos, o PMI (2017) propõe elementos que deverão compor o
planejamento e a operação (Figura 2).
Figura 2 – Elementos de integração de um projeto
Termo de Orientação e Execução e Encerramento

abertura e plano controle mudanças
de gerenciamento
• Documental • Treinamento • Ajustes • Documental
• Formal • Indicadores • Comunicação • Formal
Esses elementos são compostos por características devem

obedecer ao propósito de integrar as pessoas relacionadas ao projeto
para que haja engajamento com o andamento das ações (VARGAS,
2014). Por isso, é necessária a formalização, a documentação de
registros e o compartilhamento das informações, além da intervenção
do gestor quando forem necessários ajustes no cronograma ou nas
atividades; tudo sem impactar o objetivo central.
Conforme Kerzner (2014, p. 30), a integração pode ser
subestimada em alguns casos, pois “a falta de convencimento
dos executivos é a razão maior pela qual, em algumas empresas,
a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as suas
potencialidades”. Isso ocorre quando a empresa é analisada de
maneira superficial, com dados de lucros e vendas. No entanto,
Kerzner e Saladis (2011) indicam habilidades e atitudes dentro de
gestão de projetos que apontam fatores específicos de sucesso ou
fracasso, com um nível de detalhamento muito acima do controle
por duas variáveis (vendas e lucro).
No momento em que a integração é consolidada e são definidos
os padrões, critérios, formas de articulação e, principalmente, a
determinação do profissional que irá conduzir e responder pelo
projeto, busca-se a descrição da etapa de escopo do projeto, a qual
propõe um enquadramento daquilo que é possível ser alcançado
de acordo com os recursos financeiros, humanos e infraestrutura

disponíveis, bem como o tempo que será destinado a cumprir todas
as etapas para a conclusão. Portanto, essa etapa deverá apresentar a
abrangência e as limitações do projeto.
1.3 Especificação do escopo de um projeto

Vídeo A fase de especificação do escopo de um
projeto trata de definir as metas que deverão ser
alcançadas com os esforços, recursos e tempo
determinados. Conforme Meredith e Mantel (2003
p. 131), o escopo deverá conter “uma afirmação
de metas do projeto, uma breve explanação de seu
interrelacionamento com as metas da empresa, uma descrição da
estrutura gerencial que será usada para o projeto e uma lista dos
fatos marcantes do cronograma do projeto”.
Essa etapa se torna mais relevante na medida em que esclarece tudo
que o projeto abrange, tudo o que nele está incluído e o que não está. De
acordo com Dinsmore (2014), o sucesso do projeto não está diretamente
relacionado ao objetivo traçado, mas à forma com que se executa o
plano e também às expectativas geradas por todos os envolvidos.
Para se determinar o escopo, leva-se em consideração os recursos
disponíveis, que podem ser divididos em três categorias: financeiros,
humanos e físicos. Eles apontam a capacidade da empresa de assumir
determinados objetivos diante, respectivamente, do orçamento
disponível, da equipe de profissionais e conhecimentos técnicos
que apresenta, e dos equipamentos necessários. Diante disso, um
projeto passa a ser delineado segundo o potencial que a empresa
dispõe; caso contrário, deverá buscar apoio ou parceria para atender
as demandas (MEREDITH; MANTEL, 2003).
Pesquisas mostram que, caso não seja levada em consideração
essa fase do projeto, a tendência é que a missão fracasse. Meredith e
Mantel (2003), pesquisando situações de fracasso, identificaram que
a primeira causa foi a indisponibilidade dos recursos necessários à

execução plena do objetivo central.
O Quadro 2 apresenta as oito falhas mais comuns, as quais
poderiam ter sido evitadas no caso de delimitação dos propósitos,
de acordo com a centralidade do projeto.
Quadro 2 – Principais falhas ocorridas em projetos segundo a

explicação de gerentes
Tentativa de fazer o máximo com o

1. Recursos inadequados
mínimo de orçamento possível
Assumir prazos sem mensuração técnica

2. Cumprir prazos irreais
sobre a capacidade disponível
Imprecisão nas definições do objetivo

3. Objetivos mal definidos
central e das metas específicas
4. Falta de comprometimento
Perda ou ausência de engajamento
da equipe
5. Planejamento insuficiente Dados escassos e pouca previsibilidade
6. Comunicação falha Compartilhamento ineficaz de informações
7. Mudança nos objetivos e Alterações do plano original e cortes de

recursos recursos no decorrer da execução
8. Conflitos entre Falta de articulação e gestão estratégica

departamentos e funções de pessoas
Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 92.
Essas e outras falhas podem ser resultado de um escopo mal

definido, ou ainda, pouco gerenciado pelo responsável do projeto.
Segundo Kerzner (2014), as melhores práticas e resultados são
baseadas em equipes de alto desempenho, em razão do engajamento
e comprometimento com os propósitos (metas) que foram
estabelecidos dentro do planejamento.
Meredith e Mantel (2003) apontaram como habilidades
essenciais para um gerente de projetos: a comunicação interpessoal,
a capacidade de se organizar, a construção de uma equipe com as
pessoas certas, a delegação e o comando dos processos, a capacidade
de gerenciar conflitos e o conhecimento técnico relacionado ao

objetivo central.
Cabe ao gestor ter, além dessas habilidades, a iniciativa contínua
de exposição das expectativas e resultados esperados, e, no decorrer
da execução, apresentar as tarefas concluídas, para que todas as
pessoas envolvidas possam se manter orientadas com relação às suas
responsabilidades e compartilhem seus esforços em busca de um
resultado coletivo (KERZNER, 2014).
Esses esforços também deverão estar em equilíbrio com o tempo
disponível para a execução das tarefas. Por isso, as metas estipuladas
devem ser explícitas a fim de apontar a eficiência de cada passo do
gerenciamento e atender as expectativas das pessoas envolvidas, seja
direta ou indiretamente.
Considerações finais
Pensar em um projeto novo e colocá-lo para funcionar não é uma
tarefa simples. Conforme os exemplos de falhas e os delineamentos
do método proposto pelo PMI, trata-se de uma função dentro
da empresa, a qual pode gerar resultados de novos produtos e
serviços, bem como aprendizados e conhecimentos, resultando
em uma empresa que aprende e cresce com seus desafios. Isso se
torna tangível na medida em que algumas etapas são construídas e
apresentam uma forma documentada de controle. De acordo com o
estudado neste capítulo, as etapas de integração e escopo são iniciais
e acompanharão todo o processo até o encerramento.
Além disso, o método propõe que sejam determinadas as
inter-relações das diversas fases para otimizar os esforços e
tempo de execução das tarefas. Para que haja essa articulação e o
funcionamento eficiente e eficaz, um projeto deverá ter um líder que
possa representar todos os profissionais designados e seja capaz de
fazer as articulações necessárias.
Diante do delineamento do plano e do uso eficiente dos recursos

disponíveis, a chance de sucesso na conclusão de um projeto
aumenta; ao mesmo tempo, as possíveis falhas e riscos diminuem.
Por fim, começar um projeto com um roteiro em mãos
possibilita maior controle, proporcionando ajustes quando
necessário, de maneira pontual e rápida. Assim sendo, um método
de gerenciamento de projetos passa a se tornar um diferencial para
a empresa que busca aumentar a eficiência e eficácia de sua gestão, e
implantar novas ideias utilizando uma ferramenta formal e acessível.
Ampliando seus conhecimentos

• PROJECT Management Institute – PMI Brasil.
Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/
WhoareProjectManagers.aspx. Acesso em: 21 out. 2019.
Para conhecer mais sobre as melhores práticas e alguns
exemplos de gestão de projetos bem executados, além de
saber o que faz um gerente de projetos, no site do Project
Management Institute – PMI Brasil, há informações muito
úteis a respeito do tema. Nesta página, há uma descrição
detalhada de quem é e como atua um gerente de projetos.
Atividades
1. Um projeto que não tenha um escopo claro e definido pode
gerar falhas. Cite e comente duas falhas que podem ocorrer
em razão da má elaboração ou da ausência dessa fase.
2. A integração de um projeto requer que alguns elementos

estejam presentes em um plano; mas, para que haja a
integração, é necessária a formalidade de alguns documentos.
Aponte dois argumentos que justifiquem essa necessidade.
3. A descrição bem elaborada das etapas de integração e escopo

pode ser responsável pela execução eficiente de um projeto.
Cite e explique um benefício que cada uma dessas etapas
pode acrescentar ao gestor de um projeto.
Referências
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed., rev. e
ampl. São Paulo: Atlas, 2015.
DINSMORE, P. C. AMA: manual de gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio

de Janeiro: Brasport, 2014.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre

projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2014.
MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração de projetos: uma

abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia

para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed.
Pensilvânia: PMI, 2017.
VARGAS, R. V. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK

Guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
2
Gestão de cronograma e custos
Este capítulo tem como objetivo apresentar métodos para a

formalização de um cronograma e as estimativas de custos, os quais
servirão de apoio contínuo às atividades a serem executadas.
Em seguida, você vai estudar o que é e como deve ser preenchido
um cronograma, ferramenta conhecida e muito utilizada na
área de projetos e gestão de qualidade, que trata de desenhar,
especificar e controlar as atividades de um projeto, de modo visual,
independentemente de ser digital ou impresso.
A última seção aborda especificamente a análise de custos a fim
de apresentar um método que avalia a viabilidade de projetos.
2.1 Cronograma em projetos

Vídeo Um projeto pode ser considerado bem-
sucedido à medida que as metas, inicialmente
planejadas para ao alcance do objetivo geral, são
atendidas de maneira eficiente, isto é, utilizando
da melhor maneira os recursos disponíveis. Para
isso, um cronograma bem elaborado é essencial.
Segundo o PMI (2017), um cronograma consiste na
representação das tarefas necessárias à execução das atividades,
apresentando prazos estipulados para a conclusão das tarefas, nível
de dependência com outras atividades, além de ser responsável pela
entrega e outros dados.
Além de um registro formal das atividades que foram

compactuadas no início do planejamento, o cronograma é um
recurso visual que deve ser ajustável caso haja necessidade, de fácil
entendimento e dotado de parâmetros que possam ser mensuráveis,
interpretáveis e compartilháveis (PMI, 2017).
Após a definição, divulgação formal e conscientização da equipe
acerca da importância de se cumprir o cronograma, é preciso dar
continuidade à gestão do cronograma do projeto, que consiste na:
[...] base de todo planejamento e previsão, dando ao
gerenciamento as condições técnicas para planejar da
melhor forma a utilização dos recursos para cumprir
determinadas metas dentro das limitações dos prazos e do
orçamento. (KERZNER, 2014, p. 148)
O gerenciamento de projetos é uma metodologia formal, composta

de estágios sequenciais, que podem se relacionar ou não; ou seja, há
casos em que uma etapa deverá ser cumprida antes da outra.
Os métodos de trabalho que incluem um cronograma de
projetos, em geral, preveem alguns aspectos críticos que exigem
atenção. Segundo Kerzner e Saladis (2011, p. 43), eles podem ser
relacionados:
• ao cumprimento da programação;
• ao atendimento do orçamento;
• à concretização da qualidade;
• à conveniência e oportunidade da assinatura do contrato;
• ao cumprimento do processo de controle da mudança; e
• aos aditivos do contrato.
Esses aspectos referem-se a uma sequência de ações que poderão

ocorrer durante o uso do cronograma. No caso do cumprimento
da programação e atendimento do orçamento, o gestor deverá
Gestão de cronograma e custos 23
estar atento ao que foi programado detalhadamente, bem como à

estimativa de custos para que a tarefa ocorra.
Com relação à qualidade, tanto o gestor quanto a equipe deverão
seguir padrões preestabelecidos para que as atividades propostas
sejam entregues conforme os critérios e padrões exigidos; caso
contrário, o projeto poderá apresentar falhas sequenciais.
Segundo Kerzner e Saladis (2011), a conveniência e a
oportunidade da assinatura do contrato são aspectos críticos, pois
tratam da definição e do acordo entre as partes envolvidas, que
deverão ser executados. Caso esses aspectos sejam desconsiderados,
o gestor poderá encontrar solicitações de mudanças dos mais
diversos níveis de complexidade e orçamento, e isso poderá afetar o
cumprimento das etapas.
A execução e a mudança do processo de controle são outros
dois aspectos críticos a serem considerados, os quais deverão estar
limitados à capacidade técnica, financeira e de recursos humanos do
escopo do projeto. Além disso, o gestor deverá manter um sistema
de gerenciamento de aditivos ao contrato para manter uma ordem
quanto ao que é possível ou não fazer.
De acordo com Meredith e Mantel (2003), problemas relacionados
às tarefas não concluídas ou incorretas alteram o cronograma e os
custos e podem gerar atraso na conclusão do projeto. Diante disso,
é importante que haja uma intervenção para ajustar os prazos,
renegociar com fornecedores, clientes, ou mesmo, com a diretoria da
empresa. Portanto, é possível concluir que esses problemas podem
ocasionar, em casos extremos, a interrupção do projeto.
Logo, a adoção de uma metodologia de gerenciamento de
projetos possibilita estimar o tempo de execução de cada etapa e a
entrega de cada atividade, além de um cálculo prévio dos custos a
fim de obter um controle do orçamento planejado versus executado

(PMI, 2017). Doran (1981) aponta que o preenchimento de um
cronograma fará a diferença no planejamento e na realização do
projeto, o que justifica a sua relevância.
Diante disso, conforme o PMI (2017), o estudo de cronograma
em projetos possibilita a escolha da melhor técnica de controle a
ser utilizada com relação aos benefícios que se pretende alcançar. O
uso correto desse recurso visual servirá a todos como um incentivo
para o acompanhamento e alcance dos resultados pretendidos,
promovendo o senso de coletividade e cumplicidade.
2.2 Preenchimento de um cronograma

Vídeo Segundo Ganttchart (2019), um dos pioneiros
no uso de recursos visuais para o acompanhamento
das tarefas de um projeto foi Henry Laurence Gantt,
um engenheiro mecânico dos anos 1920 atuante em
indústrias pesadas da época. Ele propôs uma forma
visual de apresentar o andamento das atividades
da linha de produção, comparando o que estava planejado ao que
estava sendo executado, o que, na época, mostrou ser uma inovação
ousada, visto que os operários que poderiam ver o painel com as
atividades descritas e o avanço individual todo dia.
Esse painel idealizado por Gantt é uma forma de visualização
que apresenta os elementos essenciais das tarefas discriminados.
Pode ser elaborado de acordo com as demandas que surgirem, assim
como ser atualizado de acordo com a necessidade ou os ajustes que
ocorrem. Atualmente, podemos utilizar o software Microsoft Excel
para criar o diagrama de Gantt, conforme a Figura 1.
Figura 1 – Exemplo do diagrama de Gantt
Fonte: Elaborada pelo autor.
No Excel, pode-se indicar, nas linhas, a sequência de tarefas que

se deseja executar e, nas colunas, a descrição das variáveis que serão
usadas. Nesse exemplo, há a indicação dos dias necessários para
cumprir cada etapa estipulada. Esse tempo pode ser determinado
pelo gestor; por exemplo, em vez de dias da semana, poderiam ser
meses. Há também projetos que poderiam ser controlados por ano,
como: ano 1, ano 2 etc. A definição depende das características de
cada projeto.
As atividades descritas em um cronograma devem ser tratadas de
maneiras específicas; diante disso, um gestor pode utilizar a técnica
proposta por Doran (1981). Por exemplo, quando uma atividade
apresentar elementos que a caracterizem como uma meta, então ela
deverá ser descrita com base em quatro atributos indispensáveis,
que são ser: mensurável; descrita de maneira específica com relação
ao que vai ser feito; dotada de temporalidade, ou seja, com data de
início e fim; e atingível ou realizável segundo os recursos disponíveis
e o prazo estipulado. Caso contrário, o cronograma será descrito

de maneira genérica e abrangente, distanciando-se da objetividade
das tarefas e abrindo possibilidades para que as atividades sejam
cumpridas de modo subjetivo.
Outra forma de conduzir o preenchimento de um cronograma de
modo preciso e ágil é utilizar variáveis que especifiquem o máximo
de informações possíveis. Segundo Deming (1990), a eficiência de
uma empresa está ligada à forma com que são gerenciadas, acessadas
e mensuradas suas informações; ou seja, quando se tem precisão e
detalhamento das tarefas, é possível controlá-las melhor.
Uma das formas de detalhar uma atividade ou um
evento que deverá ocorrer em prol de um projeto é usar o
método 5W2H, que não tem uma autoria determinada, mas
é frequentemente citado na gestão de qualidade, conforme
aponta Deming (1990). Para fins de aplicabilidade, a
Figura 2 apresenta sua descrição.
Figura 2 – Método 5W2H
Determina o
que será feito
WHAT
(O que fazer)
WHO
HOW MUCH (Quem será o
(Quanto irá custar) responsável)
Determina o
Estima os custos
5W2H responsável
da execução
WHEN
(Quando será feito)
HOW
(Como será feito)
Determina as
Descreve datas de início e fim
WHY do projeto
o método WHERE (Por que será feito)
(Onde será feito)
Descreve Justifica a
o local da execução atividade
Fonte: Adaptada de Deming, 1990; Blauth; Blauth, 2014; e Campos, 2014.

Uma forma simples de utilizar o método 5W2H é preencher um

caderno, com tamanho diferenciado e composto de linhas e colunas
adequadas, ou digitalmente, com recursos on-line, como o software
Gantter ou o Excel. A Figura 3 mostra uma planilha feita no Excel
com a descrição de cinco tarefas de um projeto, tendo como base
o 5W2H.
Figura 3 – Exemplo de uma planilha Excel com cinco tarefas com base
no método 5W2H
Nesse modelo, a proposta atende o objetivo de planejar o início de

um gerenciamento. No entanto, não foi considerada a rigidez entre a
data de início e fim, mas sim uma estimativa de que, do segundo ao
quinto dia, devem ocorrer tais atividades. Outro detalhe diz respeito
aos custos, que não tiveram aplicabilidade nessa representação,
pois não havia como mensurar especificamente o custo da hora do
funcionário e o tempo que ele levaria para atender à tarefa.
Esse exemplo é uma forma resumida de como preencher um
cronograma com o uso do Excel e usar as questões do 5W2H. No
entanto, um gestor tem de definir seu cronograma de acordo com
a complexidade, o tempo, o número de pessoas envolvidas e o

orçamento disponível.
Segundo Meredith e Mantel, um projeto não se limita a um
controle central, pois:
[...] existem vários tipos de cronogramas (por exemplo, o
cronograma principal, o cronograma de desenvolvimento
e testes e o cronograma de montagem). Estes cronogramas
são tipicamente baseados no plano de ação previamente
determinado e/ou no que é conhecido como WBS (do inglês
Work Breakdown Structure, ou seja, Estrutura de Divisão
do Trabalho), e é uma prática conveniente estabelecer
um cronograma a para cada nível principal de tarefa na
WBS, o que irá abranger todos os “pacotes” de trabalho.
(MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 220)
Essa forma de entender o uso dos cronogramas ainda traz à tona

a importância de conhecer os modelos de cronogramas. Conforme
exemplificado no Quadro 1, há métodos que se adequam a cada
nível de complexidade e que devem ser considerados na escolha.
Quadro 1 – Exemplos de modelo de cronograma
Do inglês Program Evaluation and Review Technique, ou

seja, técnica de revisão e avaliação de programas. Trata-se
PERT
de uma apresentação gráfica no formato de uma rede de
atividades, cuja sequência aponta para um resultado final.
Do inglês Critical Path Method, ou seja, método do caminho

CPM crítico. Apresenta a sequência de tarefas mais rápida de
ser executada.
Do inglês Graphical Evaluation and Review Technique, ou

seja, técnica de revisão e avaliação gráfica. Proporciona
GERT a combinação da teoria de fluxo de sinais gráficos, redes
probabilísticas e árvores de decisão, tudo representado em
uma figura conjunta.
Do inglês Critical Resource Diagram, ou seja, diagrama

CRD de
de recursos críticos. Determina os recursos humanos
Goldart
necessários segundo a distinção das tarefas do projeto.
Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 219-243.
Outra vantagem do uso do Excel é a possibilidade de ajuste do

cronograma de acordo com as necessidades do projeto, permitindo
que sejam adicionadas ou excluídas informações; por exemplo, se
a análise de custos de um projeto deverá ser detalhada e dotada
de rigor, pois, durante a execução, haverá a comparação do que foi
estimado e do que está sendo gasto.
2.3 Custos e viabilidade

Vídeo Os custos em um projeto são determinantes no
que diz respeito ao seu sucesso e à sua conclusão.
De acordo com PMI (2017, p. 195), essa etapa
requer que o gestor estabeleça “as políticas, os
procedimentos e a documentação necessários
para o planejamento, gerenciamento, despesas,
e controles dos custos do projeto”. Nessa etapa, será determinado
quanto custará um projeto, bem como se, ao determinar um valor
máximo (ideal), o gestor deve trabalhar a fim de viabilizar o projeto
respeitando esse valor estipulado. De acordo com Vargas (2013), um
projeto com um orçamento preciso pode agregar valor e atender de
maneira eficiente e eficaz o propósito principal.
Durante a execução, é comum que o projeto necessite de
modificações. Assim, na etapa de custos, todas as ações predefinidas
deverão ter seus valores estimados com certa variabilidade para que,
por meio da previsão de futuros cenários (observando-se alterações
no âmbito político, econômico, social e tecnológico), o gestor possa
contar com reservas financeiras e de outros recursos, a fim de
manter a viabilidade do projeto. De acordo com Meredith e Mantel:
[...] a composição orçamentária não é apenas um aspecto
do planejamento global, nem mesmo se constitui em uma
expressão da política organizacional; trata-se também de
um mecanismo de controle. Orçamentos servem como
padrões para efeitos comparativos, como base para se medir
a diferença entre a utilização real dos recursos e aquela que
foi planejada. (MEREDITH; MANTEL, 2003 p. 187)
Nesse sentido, um plano bem elaborado é aquele que mais se

aproxima das estimativas; ou seja, quanto mais específica for a
descrição da atividade, mais próximo o orçamento estará do custo
real para execução.
Logo, a análise de custos está interligada aos primeiros elementos
que foram definidos no planejamento de um projeto, que são as
tarefas intermediárias necessárias ao alcance do objetivo principal.
No entanto, não basta a eficácia do resultado, sem poder contar com
a eficiência de toda execução. De acordo com Kerzner e Saladis
(2011), um projeto que controla seus custos de maneira precisa
consegue ajustar-se no caso de imprevistos e, por fim, alcançar o
objetivo planejado.
Além da gestão de custos, é importante considerar a análise de
viabilidade de um projeto segundo o valor máximo proposto. A
Figura 4 apresenta uma planilha com a simulação de um projeto
com três etapas (fictícias) para um projeto em que foi determinado
um valor máximo de R$ 15 mil.
Figura 4 – Exemplo de uma planilha de orçamento

A Figura 4 mostra que o projeto será favorável à execução, pois

as estimativas estão abaixo do valor máximo estipulado.
Nesse caso, foram adicionados valores fictícios para o aluguel
de sala de reuniões, de notebooks e projetor multimídia, coffee
break, além da impressão de documentos. Ainda, poderia haver
a necessidade de vale táxi ou pagamento de estacionamento para
gestores que se deslocam de uma unidade para a outra. Isto é, em
cada ação, poderá haver um custo indireto a ser mensurado, que
poderá ser estimado e inserido no orçamento.
Vargas (2013) ressalta que o principal benefício da análise de
custos de um projeto está na possibilidade de comparar o custo
inicial do projeto ao que está sendo realizado e gasto. Isso demonstra
um grau de eficiência na execução do projeto. Esse gerenciamento,
com base em controles formais, documentados e compartilhados,
atende o propósito da etapa de custos, que é informar os valores
estimados de tudo o que for necessário para a execução ao longo
do tempo. Ao final, o gestor terá em mãos um resultado de gastos
condizente com o plano inicial.
É importante ressaltar que o gestor de projetos será o profissional
de referência em toda condução e que, no fim, vai responder pela
conclusão e formalização do encerramento.
Um projeto não nasce pronto. Ele necessita de uma série de
informações organizadas e sistematizadas, que, quando executadas,
reflitam ao máximo aquilo que foi descrito no início do plano.
Como vimos, para que um projeto seja bem-sucedido, é preciso
que as etapas sejam rigorosamente seguidas e que os documentos de
planejamento e controle sejam parte de um sistema ágil, acessível
e compartilhável. Diante disso, o recurso visual conhecido como
cronograma torna-se uma ferramenta estratégica diante da rapidez

da necessidade de ajustes e de entregas.
Além disso, vimos o quanto a variável custo pode ser controlada
pelo gestor de maneira preventiva, por meio de estimativas e
visão de acontecimentos futuros, a fim de reduzí-la ao máximo e
aumentar a eficácia, sem diminuir a qualidade. Isso faz com que
a empresa que domina um método de gerenciamento de projetos
possa se destacar e atuar de modo mais profissional na concepção de
produtos, serviços, ou mesmo, processos fabris inovadores.

• ESCRITÓRIO de projetos. Disponível em: https://www.
escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-
gerenciamento-de-projetos . Acesso em: 21 out. 2019.
Nesse site, você vai encontrar várias planilhas em Excel com
modelos prontos de cronogramas, orçamentos e documentos
que auxiliam a formalização de um projeto.
• FOME de poder. Direção: John Lee Hancock. EUA:

Film Nation Entertainment, The Combine, Faliro House
Productions S. A., 2016. 1 DVD. Cor. (115 min.).
Um filme que retrata o empreendedorismo e demonstra como
a estimativa de custos de cada etapa do projeto impacta seu
diferencial estratégico e faz com que o empreendimento torne-
se referência na área em que atua. Ele retrata a origem de uma
hamburgueria fast-food que influenciou a gestão de muitas
empresas no setor alimentício, desde sua fundação em 1955.
Atividades
1. O cronograma de atividades proposto pelo engenheiro Henry
Laurence Gantt foi pensado para aplicação em diversos
setores ou apenas nas indústrias? Justifique.
2. De que maneira um cronograma bem elaborado pode

potencializar o gerenciamento de um projeto?
3. Os custos devem ser tratados como a principal prioridade em

um projeto? Explique.
Referências
BLAUTH, R.; BLAUTH, R. Gestão da qualidade total. Curitiba: Universidade
Positivo, 2014.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed.
Belo Horizonte: Falconi, 2014.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo:
Saraiva, 1990.
DORAN, G. T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and
objectives. Management Review, v. 70, p. 35-36, 1981.
GANTTCHART. Henry Gantt’s legacy to Management is the Gantt Chart.
Disponível em: http://www.ganttchart.com/History.html. Acesso em: 21
out. 2019.
Bookman, 2014.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em projetos: revolucionando o
gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
3
Gestão da qualidade e recursos
Um projeto se torna viável a partir da compatibilidade entre os

custos estimados dentro do orçamento, os esforços despendidos e o
tempo disponível para que se atinjam os objetivos. Tal visão aponta
para o sucesso da execução do plano. Porém, essa viabilidade de
nada adiantará se as entregas das tarefas estiverem abaixo do
padrão de qualidade mínimo exigido. Por isso, uma variável que
passa a se tornar imprescindível, tanto no planejamento quanto na
execução, é a qualidade, assim como seus padrões, determinados
previamente no plano inicial e que determinarão o que será
considerado bom ou ruim na entrega das tarefas, na conclusão e
no encerramento do projeto.
Estas três considerações – o conceito de qualidade; o processo
de gerenciamento e monitoramento da qualidade; a estimativa
dos recursos essenciais –, presentes neste capítulo, farão com
que um projeto se torne ainda mais preciso e mensurável, capaz
de apresentar detalhadamente o que foi proposto e da forma que
se espera. Também, farão com que sejam entregues as tarefas no
momento correto, até a conclusão do projeto.
Desse modo, este capítulo atenderá à questão da gestão da
qualidade em projetos e estimativa dos recursos por meio da
exposição de conceitos, métodos e técnicas. Além disso, instigará a
sua visão sobre a necessidade de se trabalhar em prol de um sistema
que possa interligar as áreas do projeto e atuar com os recursos
internos e externos.
3.1 Conceitos de qualidade em projetos

Vídeo Para entender o conceito de qualidade, aplicado
no gerenciamento de projetos, primeiro, deve-se
entender o que significa qualidade, pois, na falta de
um parâmetro mensurável para esse substantivo,
podem surgir interpretações subjetivas. Alguns
autores clássicos na área de qualidade consideram
que o termo está relacionado à melhoria de um produto ou serviço
(DEMING, 1990; ISHIKAWA, 1993).
Nesse sentido, a qualidade passa a ser vista como um elemento
controlável e pode ser gerenciada sob o ponto de vista daquilo que
se espera e do que está sendo entregue. Assim, é essencial que, no
começo do plano, sejam estipulados os padrões a serem seguidos,
pois, caso contrário, qualquer padrão servirá tanto para quem
executa como para quem espera pela entrega.
No gerenciamento de projetos, segundo o método PMI (2017),
há uma sequência de etapas a serem cumpridas que deverão orientar
um gestor e sua equipe, desde os passos iniciais da concepção de uma
ideia até a discriminação de tudo aquilo que o projeto deverá conter
para atingir as metas intermediárias que suportarão o propósito
central do projeto.
Sob essa perspectiva, as fases de um projeto deverão ser
compostas por elementos tangíveis, como prazos e medidas a
serem atendidas, além de indicadores capazes de informar se tais
parâmetros estão sendo atingidos ou não. Estes serão compostos
por uma soma de medidas de qualidade, que serão definitivamente
entregues de maneira satisfatória. Isto é, a gestão deve adotar um
sistema de gerenciamento da qualidade.
Desse modo, uma questão poderia ser analisada: O que é
considerado qualidade para um gestor pode se aplicar a outro?
Ou, ainda: O que vem a ser qualidade? Seria possível generalizar e
Gestão da qualidade e recursos 37
considerar que a palavra qualidade tem o mesmo significado quando

se fala em qualidade de vida, de um produto ou de um projeto?
Dentro da gestão da qualidade, Deming (1990) revela a
existência de alguns métodos que podem auxiliar na melhoria
contínua dos processos e apontar resoluções para problemas
detectados na execução de um projeto. Seguindo tais métodos, um
gerenciamento poderá ser dirigido com mais precisão e controle,
diante da gestão de todos os elementos que compõem um sistema
de gerenciamento da qualidade de um projeto (Figura 1). Dessa
maneira, a equipe de projetos poderá atuar com mais segurança
com relação às decisões tomadas.
Figura 1 – Elementos de um sistema de gerenciamento da qualidade
Patchareephoto/Shutterstock
Controle de
Garantia de
qualidade
Qualidade qualidade
Revisão Sistema de
qualidade
Verificação
Identificação
Rastreabilidade Sistema de gerenciamento

de qualidade
Controle
Inspeção
Ensaio
Melhoria
Processo
Abordagem contínua
do processo
Os elementos representados pela Figura 1 são condizentes

com várias atividades que podem ser utilizadas por uma equipe de
projetos. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017), tais elementos
são descritos como:
• Sistema de qualidade: refere-se a todas as ações necessárias
para a articulação e execução das normas.
• Garantia de qualidade: trata da segurança de que as normas

deverão ser seguidas conforme os padrões determinados.
• Controle de qualidade: relaciona-se aos métodos de
mensuração das atividades de acordo com as normas.
• Qualidade: define os critérios e parâmetros que referenciarão
o termo.
• Revisão: confere as atividades ou os resultados.
• Verificação: diz respeito ao monitoramento constante de
atividades e resultados.
• Identificação: refere-se a quando se encontra algo fora do
padrão das normas.
• Rastreabilidade: trata-se de uma forma de se obter
informações inversas em relação a um processo.
• Controle: vincula-se às formas de obtenção de dados e
mensuração dos resultados.
• Inspeção: ocorre de maneira programada ou não; trata-se do
registro de um fato ou um resultado.
• Ensaio: diz respeito ao procedimento de um teste referente a
um processo ou ao funcionamento de um produto.
• Processo: refere-se a uma sequência de atividades com o
objetivo de atingir um resultado.
• Abordagem do processo: relaciona-se à intervenção do
gerenciamento e dos controles de um processo.
• Melhoria contínua: trata-se de um processo constante de
revisão e atualização dos métodos utilizados em uma tarefa.
Esses elementos podem promover a eficiência e impactar a

eficácia empresarial (PMI, 2017). O surgimento de padrões de
qualidade modificou as indústrias no início do século XIX, pois,
a partir da coleta de dados provenientes das linhas de produção,
gerentes e pesquisadores da época começaram a analisar as
falhas de maneira mais criteriosa. Assim, Juran (1992) considera

que a qualidade em uma indústria diz respeito à ausência de
falhas ou erros.
No entanto, na área de projetos, que também pode ser industrial,
há uma visão que amplia essa conceituação e propõe que a qualidade
vai além do monitoramento de erros e falhas, uma vez que busca o
alcance da excelência e da eficiência e a otimização de processos e
tarefas (KERZNER, 2006).
Quando se tem um projeto amplo, com perfil de melhoria
contínua e aumento da eficiência, pode-se considerar que existe
um método de gerenciamento da qualidade. Tal método pode
influenciar positivamente os resultados e a conclusão do projeto.
Além disso, há o conceito de curva de aprendizagem, o qual
trata do acúmulo de experiência e conhecimento da execução de
determinada tarefa (PMI, 2017). Isto é, quanto mais uma equipe
ou um profissional faz uma atividade, tende a executá-la mais
rapidamente e com mais acertos. A Figura 2 mostra um gráfico que
representa o acúmulo de conhecimento na execução de uma tarefa
ao longo de um tempo percorrido.
Figura 2 – Representação de uma curva de aprendizagem

Raywoo/Shutterstock
conhecimento
tempo
Além do aprendizado e do acúmulo de experiências, uma equipe

de projetos não pode contar apenas com o profissionalismo de uma
pessoa que adquiriu expertise e passou a atuar com excelência.
Isso tem que ser compartilhado e transmitido para todos os
envolvidos no processo.
Uma das formas de parametrização de um projeto se dá por
meio de normas e regulamentos que padronizem os processos
e determinem a qualidade desejada. Para isso, uma equipe de
projetos pode se apropriar de normas e padrões já existentes,
como, por exemplo, a ISO (International Organization for
Standardization), abreviatura em inglês para Organização
Internacional de Normalização.
De acordo com o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade
e Tecnologia (INMETRO, 2019), a ISO é uma instituição criada
em 1946 com o objetivo de “criar normas que facilitem o comércio
e promovam boas práticas de gestão e o avanço tecnológico, além
de disseminar conhecimentos. Suas normas mais conhecidas são a
ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000, para gestão do
meio ambiente”.
Os padrões e normas dirigidos à gestão da qualidade pela ISO
são descritos pela normativa 9001, a qual assegura padrões técnicos,
mensuráveis para os sistemas de gerenciamento da qualidade e que
podem ser aplicados a setores específicos. A ISO cita algumas áreas
em que as normas podem ser usadas:
ISO 13485 – Dispositivos médicos
ISO 17582 – Partidos políticos
ISO 18091 – Autarquias
ISO/TS 22163 – Requisitos do sistema de gestão empresarial
para empresas de transporte ferroviário
ISO/TS 29001 – Indústrias de petróleo, petroquímica e gás
natural
ISO/IEC 90003 – Engenharia de software (ISO, 2019,
tradução nossa)
No Brasil, há uma adaptação da ISO 9001, a qual é aplicada a

sistemas de gerenciamento da qualidade, o que vai ao encontro das
necessidades de um gerente de projetos que deseja implantar padrões
técnicos para suas atividades. A regulamentação e adaptação foi feita
pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entidade
privada, fundada em 1940, que atua diretamente na promoção e
formulação de regras que possam auxiliar na solução ou prevenção
de falhas, erros ou problemas, por meio da disponibilidade de uma
norma (ABNT, 2019a).
Segundo esse órgão, uma norma pode ser definida como
um “documento estabelecido por consenso e aprovado por
um organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou
características mínimas para atividades ou para seus resultados,
visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado
contexto” (ABNT, 2019a).
O documento que formaliza a adequação nacional do uso das
regras disponíveis na ISO 9001 é a ABNT NBR ISO 9001. De acordo
com o Inmetro (ABNT, 2019b, grifo do original), esse documento
foi criado com o propósito de estabelecer “requisitos para o
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não
significando, necessariamente, conformidade de produto às suas
respectivas especificações”.
Uma empresa pode ou não possuir um SGQ, mas isso não impede
que usufrua das diretrizes de qualidade expostas pela ABNT NBR
ISO 9001. Tais diretrizes e referências podem ser ajustadas a cada
projeto a fim de que seja promovido um sistema de confiança entre
as partes interessadas, como fornecedores, clientes e investidores,
bem como de se obter uma forma de gestão concisa, com menos
propensão a erros e ineficiências.
A ausência de diretrizes de qualidade, independentemente
do setor ou tamanho de um projeto, pode levar a interpretações
destoantes, de caráter subjetivo, dando origem a resultados
inesperados. Por isso, a ASQ (2019, tradução do autor) sugere

que um sistema de qualidade seja implantado para a busca
dos seguintes benefícios: “melhoria dos processos; redução de
desperdícios; redução de custos e perdas; facilitação e identificação
de oportunidades de treinamento e aprendizado; criação de maior
engajamento do pessoal; definição e disseminação de diretrizes para
toda a organização”.
Desse modo, os padrões de um sistema da qualidade poderão
impactar e promover os pontos fortes de uma empresa e minimizar
os pontos fracos, pois, com a visão baseada em especificações,
controles e a conformidade com que um projeto foi estabelecido,
tem-se maior acurácia nas atividades de gestão.
3.2 Processo de gestão da qualidade

Vídeo Um processo de gestão da qualidade em
projetos serve para o controle, o monitoramento
e a elaboração de registros para os resultados das
tarefas executadas, de acordo com os parâmetros
de qualidade pré-estipulados nas etapas iniciais
do projeto. Tal processo deverá suprir o gestor
com informações que o nortearão a avaliar o andamento e, quando
necessário, fazer recomendações e/ou intervenções nas atividades do
cronograma (PMI, 2017).
A definição do processo de qualidade deve ser discutida em
reuniões iniciais de um projeto para que seja criado o delineamento
em consenso com a equipe, a respeito do que deverá ser considerado
como padrão de qualidade e como este será mensurado no decorrer
da execução.
A disseminação das práticas de gestão promove o aprendizado
de uma empresa e, à medida que uma ideia de projeto começa a
surgir e se concretizar, os passos iniciais devem ser compartilhados

e expostos à equipe gestora. Partindo de um rascunho de projeto,
ainda que de forma genérica, já devem surgir proposições do
objetivo a ser alcançado, com relação à forma de se trabalhar e
conduzir um projeto; caso contrário, a subjetividade pode emergir,
e os parâmetros e as métricas do projeto poderão ser interpretados
de diversas maneiras. Assim, cada integrante (direto ou indireto)
do projeto acabará considerando aquilo que melhor lhe convier a
respeito da qualidade das entregas.
Outro ponto a ser levado em consideração dentro de um
processo de gestão da qualidade é que, a partir das definições dos
padrões de qualidade, haverá uma etapa que deverá ser seguida pelo
gerenciamento para fazer as mensurações corretas e no momento
certo, evitando que se criem pequenas paradas a cada passo. Com
isso, será possível medir o andamento do projeto priorizando as
medidas médias como se fossem padrões gerais que atendem os
propósitos da empresa.
Assim sendo, cria-se uma visão do processo de gestão da
qualidade e um gerenciamento eficiente dos recursos de tempo,
infraestrutura e financeiros, seguindo os padrões acordados e
formalizados desde as etapas precedentes: integração de todas as
áreas necessárias; delineamento e definição do escopo; desenho do
cronograma de atividades, com prazos de entregas; e estimativa de
custos expostos no orçamento do plano.
Tais etapas podem ser desdobradas em curtas ou longas, simples
ou complexas, e deverão atender, com a qualidade de entrega
esperada, um grande propósito, que será o cerne do projeto. No
entanto, para que essa fase ocorra de maneira apropriada, há a
necessidade de fazer uma previsão dos recursos que serão utilizados
nas tarefas, antes e durante a execução do plano.
Para isso, em um gerenciamento, é indispensável estimar todos os
recursos a serem utilizados: conhecimentos técnicos, disponibilidade
financeira, infraestrutura, maquinários, equipamentos, softwares,

plataformas digitais e, principalmente, pessoas e talentos, os quais
deverão ter um perfil característico com a natureza do projeto.
Assim, um projeto pode ser analisado segundo um outro fator,
que se refere ao grau de dificuldade em se obter todos os recursos
disponíveis, no momento planejado e ao custo esperado. Isso denota
que se algo não é previamente pensado e disposto nos documentos
do plano, caso seja necessário, incorre-se em urgência e, com isso
perde-se o poder de negociação diante do prazo estipulado.
Na etapa de processamento, monitoramento e controle da
qualidade, a equipe responsável pelo projeto deve se aproximar o
máximo possível da descrição de indicadores que demonstrem os
níveis de exatidão e precisão (PMI, 2017). Esses dois termos são
muito semelhantes, mas que diferem em seus conceitos.
O conceito de exatidão se refere a um valor que indica quanto
o resultado de uma tarefa chega próximo ao valor de referência
(meta), enquanto a definição de precisão em um projeto diz respeito
à indicação do quanto o resultado de uma tarefa é coerente com o
valor médio de outros resultados anteriores.
Para exemplificar, a Figura 3 representa quatro alvos alvejados
por um atirador fictício. O primeiro alvo (acima, à esquerda)
mostra que o atirador não foi nem exato nem preciso, pois atingiu
de forma dispersa, sem nenhum critério – sequer atingiu a meta
com um tiro. No segundo alvo (acima, à direita), os tiros foram
exatos, pois todos atingiram o segundo círculo do centro (valor
de referência), mas não foram precisos; no terceiro alvo (abaixo,
à esquerda), os tiros foram precisos por terem sido disparados no
mesmo lugar, mas não foram exatos, por não atingirem o valor
de referência. Por fim, no quarto alvo (abaixo, à direita), os tiros
foram exatos, por atingirem o centro, e precisos, por estarem todos
no mesmo lugar.
Figura 3 – Diferença entre exatidão e precisão
desdemona72/Shutterstock
não exato exato
não preciso não preciso
não exato exato

preciso preciso
Em projetos, esse exemplo se torna válido e comum no trabalho

com processos de controle de qualidade. Diante de inúmeras
atividades dentro de um projeto, podem ocorrer situações em que
uma tarefa seja precisa (tenha um padrão), mas não exata (alcance
da meta). Isso vai ao encontro dos conceitos de eficiência e eficácia,
que, na década de 1910, foram inseridos de modo conceitual nas
indústrias da época a fim de representarem parâmetros para medir a
qualidade da produção (DRUCKER, 1996).
Desse modo, justifica-se a importância de detalhar o escopo de
um projeto, bem como o cronograma de ação, pois os passos iniciais,
bem descritos e compartilhados, deverão ser atendidos segundo os
critérios de avaliação acordados. Contudo, de acordo com Deming
(1990), caso uma meta não seja atingida, haverá a necessidade
de se proceder a uma intervenção e correção imediatas, as quais
representarão uma ação cíclica, rotineira, em que a iniciativa e a
participação do gestor farão toda a diferença.
Ainda segundo Deming (1990), essa intervenção, com

característica cíclica, pode ser melhor compreendida por meio do
Ciclo PDCA, representado por planejamento (em inglês, plan),
execução (em inglês, do), checagem (em inglês, check) e ação
(em inglês, act). Essas quatro variáveis são consideradas como a
base para a gestão da qualidade, que atua em consonância com a
melhoria contínua.
Tais variáveis são compostas por submetas, que podem
nortear o gestor no momento do gerenciamento e estão resumidas
no Quadro 1. Elas consolidam os parâmetros para que as
diretrizes sejam administradas com mais precisão dentro de um
gerenciamento de projetos.
Quadro 1 – Submetas do Ciclo PDCA aplicadas a projetos
Refere-se às diretrizes principais que norteiam

os planos, bem como à definição de recursos
Planejamento (Plan)
e atividades relacionadas aos propósitos do
projeto.
Trata da condução dos processos, das

articulações de treinamentos necessárias ao
Execução (Do)
aperfeiçoamento das tarefas e das táticas de
prevenção de falhas.
Relaciona-se ao monitoramento constante,

composto de auditorias, inspeções e
Controle (Check) verificações das atividades, mesmo que,
em casos extremos, isso ocorra de modo
redundante.
Diz respeito ao momento em que é feita uma

intervenção, com base em melhoria contínua,
Ação (Act) ações preventivas e/ou corretivas. Por fim,
remete ao início do ciclo de planejamento, com
instruções revisitadas e novos aprendizados.
Fonte: Elaborado com base em Deming, 1990.
Essa forma cíclica de atuar diante do gerenciamento da qualidade

de um projeto é fácil de ser operada devido à simplicidade dos seus
elementos. A cada tarefa executada e após uma checagem, pode

ocorrer um novo aprendizado a ser utilizado de maneira a tornar um
projeto cada vez mais eficiente. Tal dinâmica pode ser representada
pela Figura 4, que simboliza a forma com que o Ciclo PDCA deve ser
usado pela equipe de um projeto e denota um método em constante
movimento e retroalimentação.
Figura 4 – Dinâmica do Ciclo PDCA
ananaline/Shutterstock
PLANEJAR
Cliclo
PDCA
AGIR EXECUTAR
CHECAR
Também, há métodos de controle de qualidade das tarefas que são

executadas em um projeto. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017, p.
235), eles agregam benefícios por meio de resultados tangíveis, como
“menos trabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento
da satisfação das partes interessadas e aumento da lucratividade”.
Diante de métodos apropriados e de resultados que possam ser
mensurados, um gestor de projetos deve escolher aquele que é mais
adequado ao contexto e à realidade do projeto. Dessa maneira, no
Quadro 2, são apresentados sete métodos comuns para a área de
projetos e que possuem características singulares com relação ao
propósito, à facilidade de visualização e interpretação, à dinâmica de
atualização e ao compartilhamento. Com esses atributos, um gestor
tem mais critérios para a escolha de seus métodos de gerenciamento

da qualidade (PMI, 2017).
Quadro 2 – Sete técnicas de gerenciamento da qualidade
Trata-se de um diagrama no formato de uma

“espinha de peixe”, em que se aponta um problema
Diagrama de
em uma extremidade e, no lado oposto, uma causa-
causa e efeito
raiz. As soluções são descritas entre essas duas
pontas, com inúmeras sugestões.
Denominado como mapa de processo, apresenta

Fluxograma uma sequência de etapas até se chegar à resolução
de um problema.
Serve para a coleta de dados das verificações das

Folha de
tarefas. Normalmente, busca identificar possíveis
verificação
problemas.
Diagrama Vincula-se à procura por fontes críticas que possam

de Pareto explicar a maioria dos efeitos de um problema.
Refere-se a gráficos de barras que representam

Histograma uma tendência na explicação das variáveis de um
problema.
Diz respeito ao monitoramento constante de um

processo. Por meio desses gráficos, torna-se
Gráfico de
possível determinar limites (mínimos e máximos),
controle
que, caso não sejam atingidos, podem gerar
intervenções da parte do gestor.
Trata-se de um gráfico que apresenta a possível

Diagrama de
correlação entre duas variáveis e o grau em que uma
dispersão
influencia a outra.
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 237-239.
Essas e outras formas de acompanhar o andamento das

atividades de um projeto se tornam úteis na medida em que, com
o agrupamento dos gráficos, um gestor dispõe de um painel de
controles com informações confiáveis. Com isso, ele pode tomar
decisões com mais precisão e visão de tudo o que está ocorrendo.
Além das técnicas de controle apresentadas para fazer o

gerenciamento da qualidade, há um próximo passo que deverá ser
desenvolvido a partir dos critérios de qualidade estipulados. Tal
etapa se refere à estimativa de todos os recursos necessários para que
a execução ocorra plenamente, com a busca de uma alta eficiência e
a minimização de problemas relacionados a perdas, atrasos ou não
conclusão de tarefas.
3.3 Estimativa de recursos para a execução

de um projeto
Vídeo Um projeto pode ser viável ou não segundo
os recursos disponíveis pelos seus criadores. Mas
a questão é: Que recursos podem, até mesmo,
inviabilizar um projeto?
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017), há
várias condições que podem favorecer ou não a
execução de um projeto. Por exemplo, é possível dispor de recursos
financeiros, mas não ter o conhecimento necessário para se fazer
algo; da mesma forma, pode-se deter o conhecimento, mas não o
tempo necessário para executar o projeto, de acordo com o número
de funcionários da empresa.
Por isso, a etapa de estimativa de recursos requer precisão
e o máximo de detalhamento sobre aquilo que será utilizado no
decorrer do projeto. Vale lembrar que certos recursos (externos)
podem ser escassos e devem ser adquiridos ou reservados com
meses de antecedência. A esse respeito, é preciso compreender que
todos os empreendimentos econômicos têm competências
e recursos corporativos particularizados que os
distinguem dos concorrentes. São competências e recursos
normalmente identificados como os pontos fortes e pontos
fracos da empresa. Definir o que a empresa “deveria fazer”
é algo que só se pode calcular depois de uma avaliação
destes pontos fortes e pontos fracos para determinar o
que a empresa “pode fazer”. Os pontos fortes sustentam as

janelas de oportunidades, enquanto que os pontos fracos
criam limitações. O que a empresa “pode fazer” depende
da qualidade dos seus recursos. (KERZNER, 2006, p. 175)
Além disso, o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 162) considera que

“o processo de estimar os recursos das atividades é estreitamente
coordenado com o processo de estimar os custos”. Isto é, a alocação
de um recurso, por exemplo, de um software para o projeto, torna-se
ineficiente se não for realizada uma análise do valor correspondente
ao seu uso.
De acordo com Kerzner (2006), há como elencar os principais
recursos necessários e determinar quais serão os recursos críticos
para um determinado projeto, e cada desafio requer uma abordagem
específica. Assim, a Figura 5 representa alguns exemplos de recursos
que podem ser úteis para a elaboração de um projeto.
Figura 5 – Exemplos de recursos na gestão de projetos
Conhecimento
do negócio
Mão de obra
Prazos (especializada ou
não)
Recursos
Instalações,
Métodos e
equipamentos,
técnicas
máquinas
Disponibilidade
financeira
Fonte: Adaptada de Kerzner, 2006.
Considerando os recursos exemplificados, Kerzner (2006)

considera que um gestor pode agrupá-los em categorias, como
recursos tangíveis, humanos, físicos, organizacionais, financeiros,
intangíveis e de responsabilidade social (que também pode
corresponder a um ativo intangível).
Os recursos da Figura 5 podem ser explicados da seguinte forma:
• Conhecimento do negócio – refere-se à experiência
acumulada em relação ao setor de atuação, ou seja, representa
os detalhes e as nuances do mercado. Há casos em que o
conhecimento do negócio envolve o uso de um produto,
processo ou serviço de domínio privado (patenteado). Nessa
situação, haverá despesas quanto ao uso.
• Mão de obra – diz respeito aos recursos humanos disponíveis
para o gerenciamento e a execução do projeto. Pode ser
representado tanto por um simples operário como por um
profissional altamente especializado.
• Instalações, equipamentos, máquinas – dizem respeito
às partes tangíveis do projeto. Sua compra, aluguel ou
terceirização podem ser requeridos, quando necessário.
• Disponibilidade financeira – trata-se da liberação de valores
referentes ao orçamento necessário para o projeto.
• Métodos e técnicas – são as formas com as quais o projeto será
executado, por intermédio de meios organizados de práticas.
• Prazos – referem-se ao tempo disponível para o ciclo de um
projeto, desde a sua concepção até a data de conclusão.
Esses e outros elementos podem constituir um grupo de

recursos necessários ao andamento eficiente de um projeto. Para
cada elemento, deverá ser realizada uma estimativa de custos para
seu uso ou aquisição, dependendo da necessidade.
Nesse sentido, de acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017),

a estimativa de recursos pode seguir um roteiro preestabelecido.
Por meio do roteiro exposto no Quadro 3, pode-se ter uma visão
detalhada de como um gestor pode conduzir essa etapa.
Quadro 3 – Roteiro de estimativa de recursos para um projeto
Plano de gerenciamento Estipula as métricas que serão usadas

do cronograma para as estimativas de recursos.
Elenca todas as atividades necessárias ao

Lista de atividades
projeto.
Fornecem um indicador de prioridades em

Atributos das atividades
relação aos recursos que serão estimados.
Especifica quando e por quanto tempo um

Calendário dos recursos
recurso deverá estar disponível.
Refere-se à análise de riscos e impactos

Registro dos riscos diante da disponibilidade dos recursos
estimados.
Diz respeito à análise dos custos diante de

Estimativa dos custos
sua escolha e disponibilidade.
Fatores ambientais Relacionam-se aos fatores externos que

da empresa podem influenciar a escolha dos recursos.
Referem-se às políticas, aos procedimentos

Ativos de processos
e ao histórico da empresa, os quais podem
organizacionais
influenciar a disponibilidade de recursos.
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2019, p. 162-163.
O roteiro de estimativa de recursos nem sempre é suficiente para

resolver determinados problemas da gestão de projetos, como no
caso do dilema entre recursos e tempo. Considerando esse impasse,
de acordo com Meredith e Mantel (2003), há duas situações que
podem ser críticas e determinar o fracasso imediato de um projeto:
• “Tempo limitado – o projeto deve ser terminado em um
determinado tempo, usando o mínimo de recursos possíveis.
Mas é o tempo, e não o uso do recurso, que é crítico”
(MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267).
• “Recurso limitado – o projeto deve ser completado o mais

cedo possível, mas sem exceder algum nível específico
de uso do recurso ou alguma limitação geral do recurso”
(MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267).
Esse dilema representa a escolha com base em elementos críticos,

como a priorização de um critério em relação a outro ou, ainda,
o que se espera de um projeto, por exemplo, diante de um tempo
curto e de poucos recursos. Tais aspectos, se não forem observados,
poderão gerar um impacto direto na qualidade da entrega.
Seria excelente se houvesse um caminho ideal a ser seguido, como
exemplificado pela existência de tempo e de recursos suficientes
para a realização do projeto. No entanto, isso nem sempre é possível.
Por isso, o poder de negociação de um gerente de projetos tem de
ser refinado, para que ele possa articular adequadamente o processo
junto a fornecedores, clientes, equipe e diretoria da empresa.
Este capítulo apresentou um panorama do que se espera de
um projeto e do que uma empresa pode fazer. Trata-se de um
conhecimento que deve levar o gestor a pensar e agir de forma mais
racional, até mesmo influenciando sua capacidade inventiva diante
de uma possível escassez de recursos.
De nada adiantará possuir uma ideia arrojada e um projeto
extremamente bem planejado se não houver a disponibilidade
dos recursos certos no momento necessário. Quando isso ocorre,
um projeto até pode ter início, mas dificilmente chegará a uma
conclusão eficaz.
Em alguns casos, pode haver uma projeção da liberação de
recursos e, por sorte, um projeto pode consiguir obter a tempo
aquilo de que precisa, mas não é sobre essa “sorte” que este capítulo
versou. O conhecimento exposto nas seções apresentadas se refere à
gestão de forma precisa e regimentada a fim de que não se conte com

os tantos imprevistos que possam surgir.
Outro elemento que fará diferença no gerenciamento de um
projeto diz respeito aos conceitos iniciais do capítulo (padrões de
qualidade e sistema de gerenciamento da qualidade), os quais estão
relacionados à forma pela qual o projeto deverá ser conduzido para
que seja evitada a subjetividade na avaliação.
Diante disso, os critérios de qualidade são elementos estratégicos
e devem ser considerados como recursos de valor perante a
organização, pois são elementos que podem impactar a percepção
dos produtos e serviços. Por isso, neste capítulo, foram apresentados
critérios globais de padrões da qualidade, uma vez que determinado
cliente de um país estrangeiro, que prefere escolher um produto com
padrões de qualidade internacionais, poderá optar pelo projeto de
certa empresa justamente pelos padrões de qualidade que ela possui.
Por fim, pode-se concluir que um projeto não diz respeito
somente a uma soma entre uma ideia inovadora e a escolha de
pessoas talentosas para executá-lo. Ele deve levar em consideração
minuciosamente todos os detalhes envolvidos em sua execução,
com o objetivo de promover a precisão e a exatidão do projeto.

• TRUQUE de mestre. Direção: Louis Leterrier. EUA: K/O
Paper Products, Summit Entertaiment, 2013. 1 DVD. Cor.
(115 min.).
Um filme muito interessante sobre o uso adequado de tempo
e de recursos. A obra apresenta a história de um grupo de
ilusionistas que executa diversos golpes no exato momento
em que estão se apresentando em grandiosos espetáculos.
Esse filme retrata como a precisão e a exatidão a todo instante
são importantes, pois, no caso deles, com apenas uma falha

seu “projeto” pode acabar.
• ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS. CB-25 – COMITÊ BRASILEIRO DE
QUALIDADE. O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para
quem compra? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/
qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 21 out. 2019.
Outra forma de ampliar o conhecimento na área de qualidade
é visitar o link indicado para conhecer algumas características
da norma brasileira ajustada para atender os princípios da
norma internacional ISO 9001.
• ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS

TÉCNICAS. NBR ISO 9001. 2015. Disponível em: https://
www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345041. Acesso
em: 21 out. 2019.
Além disso, há também como adquirir a norma completa pelo
site da própria ABNT, acessando o link indicado.
Atividades
1. Qual é a relação entre precisão e exatidão quanto ao
cumprimento das atividades em um projeto?
2. Analise a seguinte afirmativa: um padrão de qualidade deve

seguir critérios que sejam mensuráveis. A esse respeito, qual
é o problema que um gestor de projetos enfrentará caso não
siga essa recomendação?
3. Sobre a estimativa de recursos, de acordo com a teoria, um

gestor que pretende executar um projeto de alta complexidade
deve descrever com precisão a maioria das atividades e
recursos necessários? Justifique sua resposta.
Referências
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS.
Normalização: definição. Disponível em: http://www.abnt.org.br/
normalizacao/o-que-e/o-que-e. Acesso em: 21 out. 2019a.
ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. CB-25

– COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE. O que significa a ABNT NBR
ISO 9001 para quem compra? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/
qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 21 out. 2019b.
ASQ – AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY. What is a quality

management system (QMS)? Disponível em: https://asq.org/quality-
resources/quality-management-system. Acesso em: 21 out. 2019
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo:

Saraiva, 1990.
DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. 3. ed. São

Paulo: Pioneira, 1996.
INMETRO – INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE

E TECNOLOGIA. O que é ISO? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/
qualidade/responsabilidade_social/o-que-iso.asp. Acesso em: 21 out. 2019.
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de

Janeiro: Campos, 1993.
ISO – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION.

Popular standards – ISO 9000 family – quality management. Disponível
em: https://www.iso.org/iso-9001-quality-management.html. Acesso em:
21 out. 2019.
JURAN J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento

da qualidade em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2006.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia

4
Gestão da comunicação e riscos
Este capítulo tem dois objetivos de aprendizagem relacionados

a duas etapas do gerenciamento de projetos proposto pelo Project
Management Institute (PMI). O primeiro é compreender o
planejamento e o controle do fluxo da comunicação e de informações
(estratégicas, táticas e operacionais) entre todos os participantes
(diretos e indiretos) de uma equipe de projetos; e o segundo se refere
a compreender a etapa de análise e prevenção de riscos inerentes à
execução de um projeto.
Esses assuntos se inter-relacionam por possuírem características
próprias quanto ao impacto que podem promover diante do resultado
central do projeto, pois o primeiro (comunicação) age ao longo de
toda a execução do projeto, e o segundo (riscos) pode estar ligado
a ações de prevenção e de intervenção, quando um risco planejado
se torna real. Para os dois objetivos, o papel de articulação do gestor
se multiplica, pois ambos estão relacionados ao acompanhamento e
ao monitoramento das atividades de um projeto ao longo do tempo.
Dentro de um gerenciamento de projetos, administrar as
comunicações torna-se uma habilidade necessária para todas
as pessoas responsáveis pelo planejamento e pela execução das
operações. Já o gerenciamento das informações tem como principal
propósito a interação e a conectividade entre os envolvidos, de
maneira direta ou indireta, por meio de recursos de comunicação
que podem abranger desde mídias específicas, para enviar
mensagens, até a articulação perante os gestores, para promoção
de conversas e discussões informais, ou seja, sustentando uma
estrutura de troca de informações.
Além de abordar a etapa de comunicação, neste capítulo, será

apresentado um estudo do tema análise de riscos, que discutirá como
um gerente de projetos deve inserir esse assunto no planejamento e
no gerenciamento. Ainda, tal estudo mostrará como o gestor leva a
sua equipe a trabalhar em prol de objetivos de prevenção, ou mesmo
a deixe preparada para ações emergenciais dos mais diversos níveis
de complexidade, visto que, diante de uma ameaça ao plano, todos
os esforços deverão ser usados para inibí-la ou minimizá-la.
4.1 Conceito de comunicação dentro de um

projeto
Vídeo A etapa de comunicação em um projeto pode ser
definida como um processo sistemático de geração,
coleta, distribuição, armazenamento e acessibilidade. O
principal benefício desse processo é “a identificação e
a documentação da abordagem de comunicação mais
eficaz e eficiente com as partes interessadas, seguindo um fluxo de entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas deste processo” (PMI, 2017, p. 289).
Esse conceito ainda inclui que o processo de comunicação
ocorre em diversos lugares e de várias formas. Por isso, é necessário
considerar a existência de diferentes dimensões com relação às
formas de uma comunicação, as quais podem prevalecer de acordo
com o perfil das pessoas envolvidas com a execução e o planejamento
de um projeto. Além disso, as várias etapas de um projeto estão
interligadas, variam de maneira mais ou menos direta e promovem
o conceito de visão sistêmica, segundo o qual uma atividade poderá
influenciar outra e vice-versa. Outro conceito sobre a inter-relação
das etapas diz respeito ao pensamento sistemático, em que há uma
analogia com o funcionamento conjunto de cada tarefa, como se
fosse uma linha de produção industrial em pleno funcionamento.
O gerenciamento de comunicação se justifica devido à necessidade
de atender às demandas de dados, informações e conhecimentos
Gestão da comunicação e riscos 59
gerados antes, durante e depois de um projeto, pois tudo o que ocorre

em um projeto gera um fato bruto que, sob a visão do gerenciamento,
deverá ser coletado, armazenado, processado e distribuído.
Porém, um fato bruto, tomado de maneira isolada, não tem
efeito direto sobre as ações e as pessoas dentro de um projeto. No
entanto, quando passa a ser contextualizado, ele é transformado em
mensagem e encaminhado a uma determinada pessoa (receptor da
informação), ou seja, passa a ter um valor e um efeito, que pode ser
positivo ou negativo. Nesse momento, surge a necessidade de se ter
um planejamento e um controle das informações que circulam para
que possa haver uma interação organizada e espontânea entre as
pessoas da equipe.
Essa comunicação é melhor interpretada quando apresentada
de maneira organizada e se torna ainda mais eficiente quando está
alinhada aos propósitos do projeto, o que contribui para que as
informações referentes às atividades ocorram da maneira correta.
Isso pode ser analisado com base em algumas dimensões que
indicarão sua origem e importância. Tais dimensões, apresentadas
na Figura 1, apresentam subdivisões, que devem ser levadas em
consideração.
Figura 1 – Dimensões potenciais das atividades de comunicação
Interna
Localização
Externa
Formal
Formalidade
Informal
Vertical
Hierarquia
Horizontal
Escrita e oral; verbal

Tipo
Não verbal

Essas dimensões elencam as origens das informações com o

objetivo de receptá-las, no sentido de manter um controle sobre o
fluxo, e não de detê-las. Diante disso, o gestor deverá criar mecanismos
de captação e disseminação segundo as características da fonte.
Quando a informação é externa, tem-se como emissores clientes,
empresas, fornecedores, parceiros de negócios, ou ainda o ambiente
em geral – político, legal, econômico, social e tecnológico. Por sua
vez, quando a fonte é interna, a origem parte dos integrantes do
projeto, ou seja, da equipe.
A informação que surge de mensagens de aplicativos, e-mails,
redes sociais, ou mesmo bate-papos é denominada informal,
enquanto a que é veiculada por meio de relatórios, regimentos,
formulários, guias e instruções é chamada de formal. Caso uma
informação tenha surgido dos níveis hierárquicos superiores, tem-
se uma informação vertical, mas se a origem partiu dos membros da
sua própria equipe, denomina-se horizontal. Uma informação que
surgiu de um meio reconhecido e compartilhado pelos membros
da equipe será considerada oficial, mas se a comunicação foi
confidencial, será não oficial. Por fim, uma informação pode ser
verbalizada (escrita/oral, e verbal), ou apenas sinalizada, por meio
da linguagem corporal ou de imagens, denominada não verbal.
Além disso, pode haver diferenças entre o timbre e o vocabulário
escolhidos. Conforme expõe Mehrabian (1971), a expressão facial
é mais lembrada em um discurso do que o próprio conteúdo da
informação. Isto é, há um processo indissociável entre o conteúdo, o
timbre da voz e os sinais das expressões naturais. Assim, se a pessoa
que está recebendo uma mensagem perceber uma falta de sintonia
entre o conteúdo da mensagem e a expressão do interlocutor,
diminuirão sua credibilidade e atenção e, consequentemente,
também seu engajamento.
Para o gerenciamento de projetos, uma equipe sintonizada rende
mais, na medida em que as tarefas são transmitidas e compreendidas
de maneira ágil e clara. Há também um maior engajamento quando

se tem um ambiente que promove a eficiência e a praticidade.
Dentro de uma política de comunicação, há finalidades
específicas que devem ser levadas em consideração, por exemplo,
a promoção da interação por meio do compartilhamento de dados
e informações, e o aumento da eficiência no fluxo de tomada de
decisões com o subsídio de fatos precisos e atualizados. Quanto à
formalização documental, é necessário levar em consideração que
ela deverá ser descrita nos documentos dessa etapa, tais como em
atas de reuniões, relatórios apresentados e documentos em geral.
O conceito de gerenciamento da comunicação também depende
da descrição de alguns elementos que farão parte da compreensão dos
itens descritos no plano comunicacional. Tais elementos compõem
um processo de comunicação eficaz que apresenta nove elementos:
dois deles são as partes mais importantes da comunicação
= o emissor e o receptor. Dois outros são as ferramentas
de comunicação mais importantes – a mensagem e a
mídia. Quatro outros são as funções de comunicação
mais importantes – codificação, decodificação, resposta
e feedback. O último elemento é o ruído do sistema.
(KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 319)
De acordo com os autores, esses elementos são essenciais para

que um processo comunicacional ocorra de modo eficaz. Conforme
a descrição apresentada no Quadro 1, um gerente de projetos deverá
considerar o controle desses nove elementos.
Quadro 1 – Nove elementos de um plano comunicacional
Elemento Descrição Exemplo

A parte que emite a
Emissor O gerente de projetos.
mensagem para outra.
O processo de transformar A explicação de uma

Codificação o pensamento em forma tarefa transformada em
simbólica. um roteiro.
(Continua)
Elemento Descrição Exemplo

O conjunto de símbolos que O próprio desenho do
Mensagem
o emissor transmite. roteiro da tarefa.
Os canais de comunicação
Um panfleto impresso
por meio dos quais a
Mídia com o desenho do
mensagem passa do
roteiro da tarefa.
emissor ao receptor.
A parte que recebe a Um funcionário

Receptor mensagem emitida pela responsável pela
outra. execução da tarefa.
O processo pelo qual o A interpretação do

receptor confere significado desenho, impresso
Decodificação
aos símbolos transmitidos no panfleto lido pelo
pelo emissor. receptor.
As reações do receptor O entendimento da

Resposta após ter sido exposto à mensagem lida no
mensagem. panfleto.
Um retorno sobre a
A parte da resposta do compreensão da tarefa,
Feedback receptor que retorna ao desde um simples aceite
emissor. até uma solicitação de
mais detalhes.
Distorção não planejada

O panfleto foi impresso em
durante o processo de
papel de baixa qualidade
comunicação, que resulta em
e, no momento de
Ruído uma mensagem que atinge
manuseá-lo, um pedaço foi
o receptor modificada em
danificado, omitindo uma
relação à forma como foi
informação.
enviada pelo emissor.
Fonte: Adaptado de Kotler; Armstrong, 1998, p. 319.
A partir do exposto, conclui-se que o conceito de comunicação

envolve variáveis que afetarão o resultado de uma mensagem
devido à sua forma de transmissão. Nesse sentido, a Figura 2
apresenta alguns elementos da comunicação que estão presentes
no dia a dia das pessoas.
Figura 2 – Elementos de comunicação em projetos
trueffelpix.com/Shutterstock
As pessoas se referem à delimitação das tarefas designadas aos
membros do projeto, que participarão como uma equipe de projetos,
mas necessitarão se comunicar, interagir e trocar informações.
O elemento mídia diz respeito a todos os meios pelos quais uma
mensagem circula para atingir seu público. Por sua vez, os elementos
escrever, ler e escutar estão associados à diversidade com que uma
informação pode ser absorvida; ou seja, em alguns casos, esta pode
ser disseminada por rádios corporativas, programas produzidos para
uma empresa que mantenha esse sistema ligado em horário comercial.
As conexões, mensagens, discussões, conversas e trocas de
informações estão relacionadas às formas de propagação de
informações, as quais circulam em redes sociais internas (locais
de fomento do bate-papo informal). Logo, constituem-se como
fontes de geração de dados que podem se transformar em
informações contextualizadas, as quais, por fim, podem gerar
um aprendizado à empresa.
Essas e outras formas de propagação de informações têm o

propósito de promover uma crítica positiva, criativa e voltada a
soluções e inovações (KERZNER; SALADIS, 2011). No entanto, é
importante não perder o foco do gerenciamento da comunicação
como um todo a fim de manter as partes interessadas cientes das
informações mais relevantes.
Além disso, há métodos de comunicação utilizados para
compartilhar informações entre as partes interessadas de um
projeto, os quais podem ser descritos de três formas, conforme
apresentado no Quadro 2.
Quadro 2 – Métodos de comunicação em projetos
Ocorre entre duas ou mais partes que estão realizando

uma troca de informações multidirecional. É a forma
Comunicação mais eficiente para garantir um entendimento comum
interativa por todos os participantes sobre tópicos específicos.
Inclui reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas,
videoconferências etc.
É encaminhada para destinatários específicos que

precisam receber as informações. Garante que
estas sejam distribuídas, mas não que tenham
Comunicação
realmente chegado aos destinatários ou tenham
ativa
sido compreendidas pelo público-alvo. Inclui mídia
impressa dirigida, relatórios, e-mails, blogs corporativos
e comunicados de imprensa.
Utilizada para volumes de informações ou públicos

muito grandes. Requer que os destinatários acessem o
Comunicação
conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Inclui
passiva
sites de intranet, e-learning, bancos de dados de lições
aprendidas, repositórios de conhecimentos etc.
Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 295.
Esses métodos são um modo de indicar a forma como a

empresa dissemina informações, conhecimentos e resultados, bem
como a comunicação com o público externo, que inclui parceiros,
fornecedores e pessoas que indiretamente têm alguma relação com
um projeto.
O conceito de comunicação em projetos vai além da designação
de elementos e formas de transmitir as mensagens, pois o impacto
de um modelo eficiente e ágil de comunicação pode alterar a forma
como as pessoas atuam e agem. Isso está relacionado à variável
cultural, que se refere ao conjunto de características e atitudes do
grupo de funcionários, as quais, em relação à gestão de informações,
também compreenderão uma forma personalizada de gerir a
comunicação. Castells (2016) chama isso de cultura informacional,
criada com base nas novidades em tecnologias da informação e no
modo como a sociedade em geral passou a adotar e usar tais formas
dinâmicas, digitais e compartilháveis.
Assim, tem-se um conjunto de características que fazem com
que cada empresa, cada projeto, assuma uma forma diferente com
relação à maneira de se comunicar com os integrantes da equipe e
com a sociedade (partes interessadas). Por isso, o gerenciamento de
projetos no modelo proposto no Guia PMBOK (PMI, 2017) deve
levar em consideração que, embora os elementos de planejamento e
controle da comunicação possam ser muito técnicos, ainda haverá
espaço para adequação diante das características próprias das
equipes envolvidas em todo o processo.
4.2 Planejamento e controle da comunicação

Vídeo O planejamento e controle da comunicação
é um componente do plano de gerenciamento
do projeto que “descreve como as comunicações
do projeto serão planejadas, estruturadas,
monitoradas e controladas” (PMI, 2017, p. 296).
Para isso, há, nesse processo, uma descrição de elementos que

caracterizam o fluxo e os objetivos da informação por meio de um
ciclo de encaminhamento de mensagens entre uma fonte emissora
e um receptor.
No meio desses dois elementos, existe outro que determinará a
qualidade que tal comunicação alcançará, ou seja, a eficiência da
mensagem. A etapa de planejamento e controle da comunicação
é compreendida com base em um processo de entrada,
processamento (ferramentas e técnicas) e saída da informação,
de maneira contextualizada e dirigida ao seu receptor específico.
Conforme ilustra a Figura 3, há uma sequência, o que torna essa
etapa um processo sistemático.
Figura 3 – Processo de gerenciamento das comunicações de um

projeto
Ferramentas e técnicas
Entradas • Análise dos requisitos Saídas
• Plano de das comunicações
• Plano de
gerenciamento • Tecnologias de
gerenciamento das
• Registro das partes comunicações
comunicações
interessadas • Modelos de
• Atualizações nos
• Fatores ambientais comunicações
documentos do
• Ativos de processos • Métodos de
projeto
organizacionais comunicações
• Reuniões
No entanto, além do fato de o planejamento ser visto de maneira

processual e sistematizada, é necessário que ele seja construído
com base em três funções próprias, que o caracterizarão como um
plano (PMI, 2017):
• função de ser um plano – determina a abordagem que o
processo de comunicação assumirá segundo as necessidades
e características do projeto e da equipe.
• função de gerenciamento – trata do processo de comunicação

segundo a coleta, a distribuição, o armazenamento, a
recuperação e a disponibilidade das informações do projeto e de
acordo com a estratégia de gerenciamento das comunicações.
• função de controle – abrange o processo de monitoramento
e controle das comunicações no decorrer de todo o ciclo de
vida do projeto a fim de assegurar que as necessidades de
informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
Tais funções deverão interagir com outros elementos do projeto,

como o orçamento, a determinação dos recursos financeiros e
humanos e a infraestrutura. Com um plano de comunicação
delineado, há maior segurança de que as informações de um projeto
passem por um critério de coleta, distribuição e armazenamento,
além de estarem disponíveis para serem acessadas e recuperadas.
Com relação à dinâmica de transmissão e compartilhamento
de informações, há recursos para a gestão da comunicação,
denominados tecnologias da informação. Segundo Turban e
Volonino (2013), elas se constituem como recursos tecnológicos,
de característica digital ou analógica, disponibilizados para fins de
controle, armazenamento e transferência de dados. Essas tecnologias
podem ser exemplificadas por meio de computadores pessoais
(hardwares), softwares, armazenamento em redes digitais (cloud
computing), equipamentos de comunicação (rádio, smartphone,
televisores, tablets) etc.
Para o gerenciamento de projetos, a escolha do uso de uma
ou de outra tecnologia deve ser determinada segundo algumas
características específicas, conforme apresentado no Quadro 3.
Dessa forma, haverá uma distinção entre urgência, disponibilidade,
facilidade, ambiente e confiabilidade.
Quadro 3 – Fatores determinantes na escolha de tecnologias da

informação
Característica Descrição Indicação

Consideração da
Urgência da Sistemas digitais de
urgência do uso de
necessidade de armazenamento de
acordo com a etapa do
informações dados
projeto
Alerta para a
compatibilidade das Uso de softwares livres
Disponibilidade tecnologias a serem e armazenamento
de tecnologia usadas por todas as compartilhado de
partes interessadas de informações
um projeto
Análise da usabilidade Treinamentos com os

Facilidade de uso
aos usuários do projeto softwares utilizados
Distinção entre ambiente Plataformas digitais

presencial e virtual e, compartilhadas e
Ambiente do
ainda, verificação de armazenamento
projeto
diferença de fusos em nuvem (cloud
horários computing)
Análise quanto
Sensibilidade e Sistemas de segurança
à segurança das
confiabilidade digital
informações
Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 292-293.
As características elencadas no Quadro 3 determinarão quanto

um projeto deverá usar tecnologias mais simples ou mais robustas.
Isso dependerá também do escopo definido no início do projeto,
bem como do orçamento disponível. Para fins de segurança e acesso
às informações, poderá ser feita uma distinção hierárquica entre
os níveis de informações dentro do planejamento. De acordo com
Porter (1999), são três os níveis hierárquicos em uma empresa:
o estratégico, o tático e o operacional. Com base nisso, pode-se
proceder a uma segmentação das informações.
Nessa perspectiva, a Figura 4 apresenta os níveis hierárquicos

que uma informação pode designar dentro da etapa de planejamento
e controle da comunicação.
Figura 4 – Níveis hierárquicos e segmentação da informação
Informações
Líder do projeto
estratégicas
e membros da
diretoria
Informações
táticas
Gerentes Gerentes
Informações
operacionais Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários
que atuam em que atuam em que atuam em que atuam em
atividades rotineiras atividades rotineiras atividades rotineiras atividades rotineiras
Essa forma de segmentar a comunicação em um projeto representa

a possibilidade de que existam diferenciações no planejamento a
respeito de quem poderá acessar determinadas informações, qual
será o motivo da distribuição, quem será a pessoa responsável por
liberá-las e compartilhá-las e se haverá ou não restrições a uma
determinada comunicação; por exemplo, informações estratégicas
que terão grande impacto na empresa serão consideradas acessíveis
apenas a um grupo seleto de pessoas, nomeadas pelo líder do projeto
e pelas diretorias.
Para o nível tático, informações de caráter gerencial serão
um elo entre as estratégicas e as operacionais. Por sua vez, como
um terceiro nível (operacional), existirão informações de caráter
técnico, disponibilizadas ao pessoal que atua em atividades
rotineiras, ligadas a tarefas que possuem poucas alterações devido à
influência de informações.
Assim, com o conceito de plano de comunicação, o

gerenciamento de projetos passa a uma nova etapa, a de análise de
riscos, que lida com previsibilidades e ações de prevenção, além de
situações extremas que poderão envolver intervenções de grande
porte e o emprego de diversos recursos para corrigir determinadas
situações. Por isso, essa fase se revela, ao mesmo tempo, estratégica
e diferencial em um projeto.
4.3 Análise de riscos em um projeto

Vídeo Segundo Vargas (2013), a definição de riscos em
projetos se refere a um processo formal de análise
e identificação de fatores relacionados a problemas
pelos quais um projeto pode passar ao longo de sua
execução. Como propósito dessa etapa, espera-se
agregar valor ao projeto por meio da apresentação
de possíveis soluções para riscos previstos.
Assim, um gestor se destacará de acordo com a sua capacidade
(e a de sua equipe) de buscar informações e analisar variáveis dos
ambientes externo e interno ao projeto, além da habilidade de
mapear possíveis ameaças. As variáveis podem ser de natureza
política, legal, econômica, social, tecnológica e de meio ambiente,
e devem fazer parte de um processo sistemático de monitoramento
que supra as necessidades informacionais do gestor de projetos.
Nesse sentido, essa fase passa a se tornar perene no momento
em que a execução inicia, visto que uma ameaça poderá se tornar
um problema imediato, e isso poderá gerar uma intervenção, com
ajustes orçamentários e de cronograma (PMI, 2017).
Para poder melhor gerenciar a possibilidade de ocorrência de um
problema, conforme propõe Weeks (2010), um gestor poderá criar
uma planilha no Excel que relacione os riscos a possibilidades de
suas ocorrências ao longo do tempo, além de considerar as chances
de tais eventos ocorrerem simultaneamente.
Observe a seguir, no Quadro 4, um exemplo de matriz que

pode ser construída com os integrantes da equipe, munidos de
informações consistentes sobre o que está sendo previsto, para que
seja possível identificar em consenso se um risco poderá ou não se
tornar uma ameaça real. Desse modo, caso um problema realmente
ocorra, a equipe poderá providenciar um plano emergencial para
agir em determinado momento do cronograma de ações do projeto
com grande grau de certeza.
Quadro 4 – Exemplo de matriz de relação entre riscos e possibilidade

de ocorrência
Pouco Muito Certo

Provável
Denominação Improvável provável provável de que
de
do Risco de ocorrer de de irá
ocorrer
ocorrer ocorrer ocorrer
Risco A X
Risco B X
Risco C X
Risco A + C (ao
X
mesmo tempo)
Risco B + C (ao
X
mesmo tempo)
Fonte: Elaborado pelo autor.
A matriz apresentada no Quadro 4 relaciona apenas três

denominações de riscos e duas interações (A/C; B/C). No entanto,
podem existir casos extremos, em que um risco mude sua condição de
“improvável de ocorrer” para “muito provável de ocorrer”. Assim, um
projeto pode se tornar inviável em pouco tempo devido à alteração
repentina de uma variável; por exemplo, a alteração do câmbio em
virtude de uma guerra não prevista entre dois países; outro exemplo
pode ser o caso da execução de um projeto de construção civil em
outro país, que, diante de um ataque terrorista, enfrenta um problema
diplomático que gera o rompimento de algumas relações exteriores,
obrigando a empresa a deixar o país imediatamente.
Esses exemplos de casos extremos podem não ocorrer com

frequência, mas há situações mais comuns, com menor teor de
intervenção e ajustes, em que um projeto necessita de pequenas
correções a fim de não comprometer seu orçamento geral nem seu
propósito final.
Dessa forma, de acordo com Vargas (2013), uma gestão de riscos
formalizada e bem delineada possibilita elevar o nível de confiança
e, por conseguinte, gera maior suscetibilidade a uma gestão mais
liberal, sem intervenções constantes por parte de diretores ou
clientes do projeto.
O gestor também precisa relatar a diferença entre um controle
reativo ou um controle proativo de possíveis eventos futuros. Para
isso, ele poderá determinar tarefas preventivas, que incorrerão em
custos para executá-las. Entretanto, diante da ocorrência de um fato
dessa natureza, tais ações conterão uma boa parte do problema (ou
ainda, totalmente).
Um exemplo comum a esse respeito pode ser o caso de um
gestor que não aloque recursos para a prevenção, mas conte com
um orçamento capaz de suportar um problema que vem a se tornar
evidente. Com isso, o profissional poderá tomar a iniciativa, adotar
as ações corretivas e promover os ajustes necessários.
Por um lado, uma empresa poderia elencar que tipo de gestão
de riscos deseja, pois no momento que há um impacto de custos,
um sistema de prevenção pode ser útil e menos oneroso. Por outro,
também é possível que a relação entre o custo da prevenção e o
benefício não compense.
Desse modo, esse subsistema precisa estar alinhado à estratégia
organizacional e à direção geral da empresa, uma vez que um risco
pode se tornar um problema real. Com isso, os esforços podem
ajudar a gerenciar uma crise, em vez de atuarem para o propósito
central do projeto.
Há uma nítida distinção entre o fato de a organização ter a

cultura de assumir os próprios riscos ou designar determinado
departamento para assumir essa responsabilidade. De acordo com
o Guia PMBOK:
Os riscos individuais do projeto são diferentes do risco geral
do projeto. O risco geral do projeto representa o efeito da
incerteza no projeto como um todo. Ele é mais do que a
soma dos riscos individuais do projeto, pois inclui todas as
fontes de incerteza no projeto. Ele representa a exposição
das partes interessadas às implicações das variações no
resultado do projeto, tanto positivas quanto negativas.
(PMI, 2017, p. 310)
Dessa forma, pode-se perceber que assumir a responsabilidade

pelos riscos de um projeto não deve ser algo aleatório, mas sim fazer
parte de um hábito dos funcionários da empresa, o qual se repetirá
no gerenciamento de um projeto. Além disso, o gerente de projetos
também deve promover uma análise dos riscos, que pode ser dividida
em três categorias, conforme apresentado e descrito na Figura 5.
Figura 5 – Três atitudes de um gerente de projetos
Disposição para aceitar um risco elevado de

Alto risco acordo com uma alta expectativa de recompensa
Determinado por certa tolerância ao risco de

Médio risco
modo calculado
Refere-se a agir de maneira limitada segundo um

Baixo risco
determinado limite máximo aceitável
A tolerância em aceitar ou não um nível de risco é uma variável

subjetiva e varia de setor para setor, bem como de gerente para
gerente. Assim, não existe uma regra fixa que oriente uma equipe
de projetos a determinar uma porcentagem ideal dessa variável.
Por essa razão, as decisões de uma análise de riscos normalmente
são feitas em consenso com o grupo de trabalho para que haja um

acordo sobre os resultados que podem ou não ser alcançados.
O gerenciamento da comunicação e a análise de riscos compõem
duas fases que envolverão o projeto em ações de iniciativas
estratégicas e influenciarão todas as outras etapas. Por isso, ambas
são necessárias aos critérios de comunicação e gestão dos riscos para
que um projeto seja administrado de modo sistêmico e sistemático.
Sistêmico porque não existem partes indissociáveis, ou seja, há
um relacionamento intrínseco a cada etapa e tarefa, e isso faz de
um projeto um conjunto de pequenas iniciativas que entregarão um
propósito central no final, resultado da junção de todas as atividades.
E sistemático não só por ser análogo a uma engrenagem, em que
uma tarefa pode ser dependente de outra, mas também por abranger
tarefas executadas ao mesmo tempo e que se relacionam entre si,
embora com funções diferentes.
Essas duas formas de visualizar um projeto vão ao encontro
de um planejamento e controle da comunicação e à gestão de
riscos, pois transmitem à equipe um panorama dos resultados
parciais que o projeto vai atingindo. Por meio de uma circulação
eficiente de informações, pode-se criar um engajamento entre
as pessoas envolvidas e um forte alinhamento com os propósitos
centrais do projeto.
Além dessa busca pelo alinhamento, é importante estabelecer
um relacionamento adequado com a estratégia organizacional, com
o objetivo de que os recursos usados e os esforços destinados às
tarefas possuam uma afinidade com a missão e a visão empresariais,
denotando uma cultura concisa e confiante ao que se propõe.
Por fim, este capítulo apresentou a importância desses dois
passos no caminho de se alcançar um resultado positivo e satisfatório
do projeto, de acordo com os propósitos desejados e descritos

no plano inicial. Com isso, a apuração dos resultados poderá ser
melhor compreendida e transmitida a todos os participantes, tanto
os diretos quanto os indiretos, de modo claro e objetivo. Afinal, para
se considerar um projeto como bem-sucedido, é fundamental que
ele atenda a tudo o que foi proposto, por meio da utilização dos
recursos da maneira mais eficiente possível.

• OBRIGADO por fumar. Direção: Jason Reitman. Los Angeles:
Fox Searchlight Pictures, 2005. 1 DVD. Cor. (92 min.).
O conceito de comunicação dentro de um projeto pode ser
visto nesse filme. O protagonista é um porta-voz de indústrias
do setor tabagista e trabalha para se comunicar com várias
partes interessadas (sociedade, governos, industriais,
fornecedores do setor) a fim de defender os direitos dos
fumantes norte-americanos.
No filme, percebe-se a articulação do protagonista para
que sua mensagem chegue da maneira certa ao lugar
desejado e da forma esperada. Isso serve de analogia para as
responsabilidades de um gestor de projetos, considerando
sua necessidade de articular um processo sistemático de
envio e recebimento de mensagens ao longo do ciclo de vida
de um projeto.
• WEEKS, J. B. Determinação de risco em ambientes altamente

interativos: como evitar o fator Titanic no seu projeto. [S.
l.]: Livraria Virtual PMI, 2010. Disponível em: https://
brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/~/media/
ADDB399E80F0485E9F2645CB0C41AE8F.ashx. Acesso em:
21 out. 2019.
Outro conhecimento que poderá contribuir para ampliar

sua visão de gerenciamento de projetos está neste artigo
do professor J. Bruce Weeks. Ele faz uma analogia com o
naufrágio do RMS Titanic, em 15 de abril de 1912. O autor
apresenta conceitos de riscos e algumas formas práticas de
analisá-los, como a matriz de riscos com duas interações,
exatamente como apresentado no Quadro 4 deste capítulo.
Atividades
1. Cite e comente um ponto favorável à proposta de um plano
de gerenciamento da comunicação em um projeto.
2. Existem vários tipos de fontes geradoras de informação. Dessa

forma, qual é o oposto de uma informação vertical? Explique.
3. Tomando por base a análise de riscos, um gestor pode

construir, com base no consenso de sua equipe e munido
de informações válidas, uma matriz que relacione os
eventos problemáticos que possam ocorrer, considerando a
possibilidade de suas ocorrências. Nesse sentido, para que
serve essa matriz para o gestor de projetos?
Referências
CASTELLS, M. O poder da comunicação. São Paulo: Paz & Terra, 2016.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 7. ed. São Paulo:

Prentice Hall, 1998.
MEHRABIAN, A. Silent Messages. Belmont: Wadsworth Publishing

Company, 1971.

PORTER, M. E. Competição on competition: estratégias competitivas

essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da informação para gestão: em

busca do melhor desempenho estratégico e operacional. 8. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2013.
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em projetos: revolucionando o

gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
WEEKS, J. B. Determinação de risco em ambientes altamente interativos:

como evitar o fator Titanic no seu projeto. [S. l.]: PMI Virtual Library,
2010. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/
Articles/~/media/ADDB399E80F0485E9F2645CB0C41AE8F.ashx.
Acesso em: 21 out. 2019.
5
Gestão de aquisições,
inter-relacionamento e encerramento
do projeto
A área de gestão de projetos tem sido amplamente aprimorada,

com o intuito de tornar o processo de gerenciamento mais ágil e
digital, subsidiado pelo uso de novas tecnologias que se tornam
cada vez mais acessíveis. Isso vai ao encontro do aperfeiçoamento
de algumas etapas propostas pelo PMI (2017), que, em consonância
com fornecedores externos ao projeto, propõe obter mais resultados,
compartilhamentos e tomada de decisões.
Esse ciclo de soma dos conhecimentos na área de projetos
não cessa, e a contribuição se torna constante na medida em que
uma empresa passa a usar técnicas ou métodos sistematizados de
gerenciamento e compartilhá-los com fornecedores e parcerias.
Neste capítulo, o foco será compreender a relação com os
fornecedores, os quais sustentarão as partes do projeto, bem como
organizar os processos de aquisição e definir o que será executado
interna ou externamente. Com esse conhecimento, um gerente de
projetos e sua equipe passarão a contar com profissionais externos
e a contratar serviços para atender a atividades específicas. Isso
proporciona maior compreensão do ciclo de um projeto, visto
que se sabe o que será feito internamente e o que será executado
por empresas externas, as quais poderão atuar em parceria para o
alcance do objetivo geral do projeto.
5.1 Conceito de aquisições em projetos

Vídeo O conceito de aquisições se refere ao esforço de
planejar, organizar e controlar tudo o que precisa
ser contratado para atender as tarefas e atividades
de um projeto. Nem todas as tarefas são feitas por
terceiros, havendo casos em que a própria empresa
pode executá-las. Assim, a equipe de projetos
deverá determinar aquilo que compensa ser contratado e o que pode
ser feito com seus próprios recursos.
De acordo com o Guia PMBOK, esse conceito remete a uma
pluralidade de ações em vez de uma iniciativa isolada de compra
a ponto de formalizar um conjunto de “processos necessários para
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à
equipe do projeto” (PMI, 2017, p. 355).
Isso leva o gerenciamento a uma inter-relação das etapas, tarefas e
pessoas envolvidas na execução, o que sugere um controle efetivo dos
fornecedores que estarão envolvidos no processo. Nesse sentido, o
gerente poderá criar planilhas com informações sobre especialidades,
tempo de experiência e pontos fortes e fracos. O Quadro 1 apresenta
um exemplo de cadastro de fornecedores com detalhes que podem
ser construídos de acordo com as características do projeto.
Quadro 1 – Exemplo de cadastro de fornecedores
Principal Tempo de Pontos Pontos

Fornecedores Comentários
especialidade experiência fortes fracos
Impressão Qualidade da Falta Bom

Empresa A 17 anos
em 3D impressão pontualidade relacionamento
Impressão Bom
Empresa B 5 anos Pontualidade Qualidade
em 3D relacionamento
Impressão Não tivemos Não tivemos Não tivemos

Empresa C 1 ano
em 3D experiência experiência experiência

Gestão de aquisições, 81
inter-relacionamento e encerramento do projeto
A escolha do fornecedor deverá seguir critérios estipulados no

plano inicial do projeto, os quais devem abranger itens capazes de
valorizar os pontos fortes dos fornecedores e evitar a eliminação
antecipada por determinadas características não essenciais a sua
especialidade. Os critérios são as condições específicas de um
determinado projeto e deverão ser selecionados pelo grupo gestor
do projeto. Podem ser criados critérios classificatórios e outros de
exclusão de fornecedores, conforme diversos preceitos.
Nesse sentido, de acordo com Nocêra (2012), pode-se formar um
comitê com parte da equipe de projetos que determinará os critérios
e as pontuações para as contratações. O Quadro 2 demonstra um
exemplo de pontuação para a contratação de fornecedores.
Quadro 2 – Exemplo de critérios de avaliação de fornecedores
Recursos
Fornecedores Capacidade
Valor da Capacidade humanos
(Notas de técnica Total
proposta financeira disponíveis e
1 a 5) (comprovada)
capacitados
Empresa A 3 4 5 2 14
Empresa B 2 2 2 4 10
Empresa C 1 4 2 2 9
Também é preciso elencar quais itens são capazes de eliminar

uma empresa (por exemplo, se a organização possui determinadas
dívidas não quitadas) e quais serão os itens classificatórios que
indicarão que a empresa é apta para atender determinadas tarefas.
Tais critérios não são únicos nem determinantes para a
concretização de um relacionamento com um fornecedor. Há
também o fator da negociação, que “é uma estratégia de deliberação
com as partes sobre os interesses em comum ou divergentes visando
o compromisso de se chegar a um acordo. A negociação é uma parte
integral do gerenciamento de projetos e, se bem-feita, aumenta a

probabilidade de êxito do projeto” (PMI, 2017 p. 517).
Esse fator pode identificar possibilidades entre o comprador e o
fornecedor que, às vezes, não podem ser visualizadas por meio do
envio de documentos e do preenchimento de formulários. Nesse
sentido, uma reunião de negociação antes do fechamento do contrato
possibilita conhecer melhor a empresa que está sendo contratada.
Além disso, para a empresa fornecedora, também se trata de uma
oportunidade para entender as particularidades do projeto.
Dessa maneira, um gestor de projetos deverá ser o protagonista
nessa condução e articulação entre as partes, pois liderará todo o
sistema, trazendo para sua equipe profissionais e empresas de fora que
somarão esforços e contribuirão para se atingir a meta central.
Sob essa perspectiva, algumas táticas, iniciativas e
comportamentos poderão impactar positivamente uma reunião de
negociação. Assim, o Guia PMBOK propõe algumas etapas:
• Analisar a situação.
• Diferenciar entre desejos e necessidades, tantos deles
como os seus.
• Focar nos interesses e nas questões em vez de posições.
• Solicitar muito e oferecer pouco, mas ser realista.
• Ao fazer uma concessão, haja como quem concede algo
de valor, não simplesmente ceda.
• Ambas as partes devem se sentir vitoriosas. O estilo de
negociação ganha-ganha é preferível, mas nem sempre
alcançável. Se possível, nunca permita que a outra parte
se retire sentindo que retirou vantagem dele ou dela.
• Escutar com atenção e comunicar-se de maneira clara.
(PMI, 2017, p. 517)
Essas táticas podem elevar as chances de que uma negociação
tenha um desfecho favorável para ambas as partes. Logo,
recomenda‑se que haja técnica na condução de todos os processos
e etapas, sem desmerecer uma em prol de outra, visto que a
subestimação de um detalhe poderá influenciar negativamente os

resultados e comprometer todo o projeto (PMI, 2017).
O conjunto das iniciativas permitirá que se consolide a confiança
entre as duas empresas (comprador e fornecedor), uma vez que se
trata de um componente estratégico relacionado à soma de esforços,
à cumplicidade e ao compartilhamento de dados e de informações
críticas. Além disso, promove de modo eficaz soluções para os
problemas que possam surgir.
A ausência de confiança no processo destoa do engajamento,
aumenta a tendência de surgirem problemas e diminui a qualidade
das entregas, a colaboração entre as equipes (externas e internas) e o
sentimento de cumplicidade perante um objetivo geral (PMI, 2017).
Dessa forma, o Guia PMBOK indica algumas ações que um líder
do projeto pode implantar para sustentar ou estabelecer um nível de
confiança esperado:
• empregar a comunicação aberta e direta para resolver os
problemas;
• manter todas as partes interessadas informadas,
especialmente quando o cumprimento dos
compromissos está em risco;
• passar tempo diretamente envolvido com a equipe
fazendo perguntas não óbvias para adquirir uma melhor
compreensão das situações que afetam a equipe;
• ser direto e explícito sobre o que você necessita ou espera;
• não reter as informações por medo de estar errado, mas
estar disposto a compartilhar as informações mesmo
que possa estar errado;
• ser receptivo à inovação e abordar quaisquer questões ou
preocupações de uma maneira direta;
• olhar para além dos seus próprios interesses;
• demonstrar uma verdadeira preocupação com os outros
e evitar o envolvimento em ocupações que possam ser
vistas como prejudiciais ao interesse de outros. (PMI,
2017, p. 518)
Tais ações, em conjunto com todos os esforços para criar um sistema

produtivo de aquisições do projeto, sustentam a conceitualização
da etapa e fazem com que o plano seja melhor orientado com base
naquilo que está sendo formalizado. Isso influenciará o engajamento
com as pessoas envolvidas e afetará o grau de confiança perante as
empresas contratadas para atender às demandas.
5.2 Gestão de um processo de aquisições

Vídeo As aquisições em um gerenciamento de projeto
são tratadas de modo sistemático, com a definição
dos parâmetros para se contratar um serviço
externo ou comprar um produto necessário à
execução do projeto. Para isso, um plano de
gerenciamento de projeto deverá formalizar um
processo de controle de contratos que contemple as necessidades
técnicas indispensáveis e os valores possíveis para as aquisições. De
acordo com o Guia PMBOK:
O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui
a administração de todos os contratos emitidos por uma
organização externa (o comprador) que está adquirindo
os resultados do projeto da organização executora (o
fornecedor), e a administração das obrigações contratuais
atribuídas à equipe do projeto pelo contrato. (PMI, 2017,
p. 355)
Tanto o comprador quanto o fornecedor atuam de modo a

contribuir para atender ao objetivo do projeto. Assim, espera-se
uma relação de parceria que deve ser conduzida formalmente por
meio de quatro etapas de aquisições, considerando uma visão geral
dos processos de compras em um projeto, conforme demonstra a
figura a seguir:
Figura 1 – Visão geral de um processo de aquisições
Planejar o Conduzir as
gerenciamento das aquisições
aquisições
O processo de documentação das O processo de obtenção de

decisões de compras do projeto, respostas das relações de aquisições,
com especificação da abordagem monitoramento do desempenho do
e identificação dos fornecedores contrato e realizações de mudanças
em potencial. e correções nos contratos, conforme
necessário.
Encerrar as
Controlar as aquisições
aquisições
O processo de gerenciamento
O processo de finalizar cada uma
das relações de aquisições,
das aquisições do projeto.
monitoramento do desempenho do
contrato e realizações de mudanças
e correções nos contratos, conforme
necessário.
Essas quatro etapas são interativas entre si e com outras áreas

e fases do projeto de acordo com a necessidade das demais etapas.
Elas denotam dinamicidade e articulação com os fornecedores,
negociação de prazos, os orçamentos e a qualidade nas entregas.
Dessa forma, percebe-se que o gerenciamento de aquisições congrega

a estratégia de execução e corrobora o propósito do projeto, a ponto
de determinados relacionamentos com fornecedores se tornarem
parte indissociável da estratégia de alcançar o objetivo.
A dinâmica de um processo de aquisição requer o esforço de
todas as partes envolvidas, dentro e fora do projeto. De acordo com
o Guia PMBOK, dentro desse processo, deve ocorrer a identificação
das aquisições e das
necessidades do projeto que podem, ou devem, ser melhor
atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou
resultados fora da organização do projeto. Quando o projeto
obtém os produtos, serviços e resultados necessários ao seu
desempenho fora da organização executora, os processos
desde planejar o gerenciamento das aquisições até encerrar
as aquisições são realizados para cada item a ser adquirido.
(PMI, 2017, p. 359)
Essa articulação deverá levar em consideração um plano, descrito

formalmente e compartilhado com a equipe ou responsáveis, para
que, durante as avaliações, o gestor possa ter um panorama do
andamento e da eficiência da etapa.
Além de um plano, um gerenciamento de projetos prevê a escolha
de um tipo de contrato, que pode ser categorizado em: preço fixo;
custos reembolsáveis; e por tempo e material. Os contratos deverão
ser escolhidos conforme suas propriedades. Assim, os contratos
podem ser definidos como (PMI, 2017):
• Contrato de preço fixo: considera-se um preço fixo a ser
pago ao fornecedor de acordo com o produto ou serviço
que ele proverá ao projeto – por exemplo, o aluguel de uma
retroescavadeira por um período de três meses.
• Contratos de custos reembolsáveis: considera-se o pagamento
de todos os custos do fornecedor ligados diretamente à entrega
do produto ou serviço acordado – por exemplo, um corretor
de imóveis contratado para viajar por uma região e pesquisar

um novo local para a instalação de uma fábrica.
• Contrato por tempo e material: trata-se de uma modalidade
ágil de contrato em que o pagamento é vinculado pela
quantidade de tempo utilizada pelo produto ou serviço do
fornecedor na execução do projeto – por exemplo, um novo
software foi implantado devido a um projeto em execução
e necessita de suporte de especialistas para orientar o
funcionamento na fase inicial; assim, um montante de horas
de suporte por semana deverá estar à disposição da empresa.
Dentro de cada tipo de contrato, podem ocorrer variações
relacionadas a prazos de entregas, padrões de qualidade, ou ainda
possíveis reajustes financeiros ao longo da execução de um projeto,
o que é comum em contratos anuais.
Além dessas variações, há riscos inerentes segundo as
características e singularidades tanto do contrato quanto do projeto.
Nesse sentido, de acordo com Kanabar e Warburton (2012, p. 106),
“há considerável variação dentro de cada categoria, mas as principais
diferenças entre os tipos de contratos é a distribuição do risco. Quem
assume o risco em cada tipo de contrato e quais as implicações?”. Isso
faz com que a negociação tenha um direcionamento mais favorável
a quem assume a maior parcela do risco, ou seja, um fornecedor
pode cobrar mais pelos seus serviços ou produtos de acordo com a
complexidade das perdas inerentes.
O Quadro 3 aponta alguns exemplos de riscos que podem ocorrer
ao longo do tempo conforme cada tipo de contrato, tanto para o
projeto quanto para o fornecedor contratado. Diante disso, ajustes
na etapa de gestão de riscos podem ser necessários, dependendo das
necessidades que surjam devido às escolhas e à disponibilidade de
fornecedores.
Quadro 3 – Possíveis riscos subjacentes aos contratos com

fornecedores
Riscos ao projeto Riscos ao fornecedor

Tendência do Aumento de custos
fornecedor, ao longo para o fornecedor, não
Contrato de preço fixo do tempo, a diminuir previsto em contrato,
o rigor com o controle que pode levá-lo a
de qualidade. operar sem lucro.
Percentual da
Custo mais Falta de previsibilidade
remuneração declina à
remuneração do custo final do
medida que os custos
Contratos fixa (CMRF) contrato.
do fornecedor sobem.
de custos
reembolsáveis Custo mais Percentual variável Percentual do
remuneração (incentivo) pode incentivo dependerá
de incentivo onerar os custos do do desempenho do
(CMRI) projeto. fornecedor.
Aumento de custos
Custos finais podem
para o fornecedor, não
aumentar no caso
Contrato por tempo e material previsto em contrato,
de atrasos no
que pode levá-lo a
cronograma.
operar sem lucro.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kanabar; Warburton, 2012, p. 107-110.
Diante disso, considera-se que a negociação com fornecedores

se torna uma decisão estratégica. Se for bem elaborada, poderá
impactar favoravelmente a conclusão do projeto. Para isso, algumas
análises podem ser feitas, como quando há dúvida se uma das
tarefas de execução de um projeto pode ser melhor executada por
especialistas contratados ou pela própria equipe. Nesse caso, poderá
ser criada uma pesquisa de mercado com fornecedores que analise
a capacidade técnica de entrega no prazo estabelecido, de acordo
com a qualidade esperada e com o valor disponível no orçamento.
Um processo de aquisição envolve também os termos e as
condições para ambas as partes, bem como os requisitos técnicos, o
histórico dos fornecedores e, por fim, uma definição de critérios de
avaliação de todo o processo, atribuindo notas pelo cumprimento
das atividades contratadas. Assim, uma organização que gerencia

seus projetos dessa maneira, com o acúmulo de experiência, poderá
construir um portfólio de fornecedores e de estimativas referentes a
valores de contratos.
Ao contrário, uma empresa que não domina um processo
organizado como esse poderá ter mais dificuldades quanto a
encontrar fornecedores, no sentido de conhecer seus perfis de
gestão. Ainda, conforme expõe Nocêra (2012), normalmente, em
uma negociação inicial com fornecedores, a margem para um
contrato com descontos e vantagens tende a ser menor do que em
um contrato no qual já exista um relacionamento entre as partes.
Por fim, isso poderá ser considerado um diferencial competitivo,
quando se adicionam agilidade, confiabilidade e qualidade nos
processos de compras, pois há especialidades técnicas em que os
fornecedores são melhor equipados, visto que apresentam melhores
infraestruturas e recursos humanos.
Logo, após essa etapa ser concluída, a equipe liderada pelo gestor
de projetos poderá iniciar o processo de planejamento do inter-
relacionamento e formalização das etapas de modo a apresentar a
forma de condução das entregas finais.
5.3 Inter-relacionamento e encerramento

das etapas
Vídeo As etapas finais do planejamento de um
gerenciamento de projetos conduzirão as entregas
das atividades que serão executadas. Tais etapas
compreendem o inter-relacionamento das partes
interessadas e o processo formal de encerramento
do projeto. Embora tais atividades sejam distintas,
elas nortearão os esforços necessários para a conclusão das atividades
finais e do objetivo central proposto no projeto.
A etapa de inter-relacionamento tem o propósito de promover

uma articulação com todos os envolvidos no processo. Dessa
forma, ela irá
identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que
podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, analisar
as expectativas das partes interessadas e seu impacto
no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes
interessadas nas decisões e na execução do projeto. (PMI,
2017, p. 391)
Tal identificação e proposta de conexão deverão promover o

engajamento e alinhamento das expectativas em relação ao que se
espera do projeto. Além disso, um programa estruturado e conectado
com todos os envolvidos diminui a possibilidade de intervenção por
alguém que se considere apto a fazer algo que, na verdade, não é
capaz de executar.
Diante disso, é necessário compreender de maneira abrangente
quem comporá essas partes. Para isso, o Quadro 4 apresenta três
categorias de pessoas relacionadas a um projeto e os interessados
que podem impactar ou ser impactados por um projeto.
Quadro 4 – Interessados nos projetos
Interessados
Gerentes de
Organizacionais Executivos Funcionários Sindicatos
área
Clientes Fornecedores Comitês locais

Produto/Mercado
Concorrentes Governo Público
Mercados de
Credores Acionistas Bancos
capital
Fonte: Adptado de Kerzner, 2006, p. 308.

Além de uma variedade de interessados em um projeto, também

haverá pessoas que passarão a se engajar com ele no decorrer das
atividades, de acordo com as parcerias que possam surgir para se
obter os recursos necessários. Para isso, o gestor de projetos (GP)
deverá estabelecer critérios com relação a ajustes de participação
e novos envolvimentos, com o objetivo de limitar a interferência
externa e de não deixar que o escopo do projeto sofra mudanças
drásticas, uma vez que o gerenciamento é sistêmico, e uma alteração
de escopo possivelmente mudará o orçamento e o cronograma.
Quanto ao encerramento do projeto, ele se refere à última etapa
que o GP conduzirá, e deverá ser abordado de maneira técnica
e planejada, na intenção de entregar e concluir tudo o que foi
planejado, no custo e tempo determinados. Nesse sentido, conforme
expõem Kanabar e Warburton, trata-se de uma etapa em que o
gerente deverá
formalizar a aceitação final para o projeto por parte do
patrocinador/cliente, assegurando que os produtos e
serviços entregues estejam de acordo com a lista de entregas
combinada, o escopo combinado e com os procedimentos
organizacionais, a fim de encerrar as obrigações contratuais
e documentar o sucesso do projeto. (KANABAR;
WARBURTON, 2012, p. 222)
É fundamental que essa formalização atenda as expectativas

das partes interessadas quanto ao que se espera da conclusão e da
finalização das obrigações. A partir disso, haverá um conjunto de
dados e informações que deverá ser organizado para que se proceda
à apresentação de um relatório final contendo as considerações do
líder do projeto e o consenso da equipe. Para demonstrar o que
precisa ser exposto em um relatório final de projeto, o Quadro 5
ilustra um exemplo, que pode ser gerido da forma considerada
necessária pelo GP.
Quadro 5 – Exemplo de relatório final de projeto
Relatório final de
encerramento
Denominar o projeto ou o número de
Identificação do projeto
identificação.
Comentar suscintamente como foi o
Visão geral do encerramento andamento do projeto e se o resultado foi
atingido de modo integral ou parcial.
Elencar as principais tarefas e atribuir a elas
Desempenho e metas
um critério de avaliação.
Elencar os principais problemas e atribuir
Principais problemas a eles um comentário a respeito da forma
como foram resolvidos.
Comentar e elencar questões em aberto,
Questões em aberto no caso de haver pendências a serem
resolvidas, sem prejudicar a entrega final.
Assinaturas/cliente DATA
Assinaturas/GP DATA
A obtenção formal dos assuntos financeiros, jurídicos e

administrativos gerará uma comunicação capaz de viabilizar a garantia
da finalização do orçamento destinado ao projeto, contribuindo para
que a avaliação seja feita nas datas efetivamente trabalhadas.
O encerramento também requer agilidade com relação à
desvinculação dos recursos utilizados (humanos, financeiros e
infraestrutura), visando disponibilizar as pessoas para outros
projetos e tarefas. Porém, Kanabar e Warburton (2012) indicam a
necessidade de promover um processo, antes desse procedimento,
que abranja atividades de feedback sobre o desempenho do grupo,
do indivíduo, dos fornecedores e da liderança, além da criação de
um meio de comunicação que compartilhe os aprendizados, sejam
estes considerados favoráveis ou desfavoráveis, com a indicação de
possibilidades de melhorias em todos os aspectos necessários.
Esse documento promotor de conhecimentos deverá ser parte

do início de um novo ciclo de projetos, na intenção de contribuir
de maneira estratégica para a tomada de decisões. A esse respeito,
Kanabar e Warburton também mencionam que, além do relatório
final e de sua distribuição, é preciso haver um controle quanto aos
documentos gerados, que seguirá um procedimento de
arquivar registros do projeto, informações históricas e
documentos (por exemplo, cronogramas, plano, lições
aprendidas, pesquisa, registros de riscos e problemas etc.),
a fim de guardar conhecimento organizacional, cumprir
os requisitos estatutários e garantir a disponibilidade
dos dados para uso potencial em projetos futuros e/ou
auditorias internas/externas. (KANABAR; WARBURTON,
2012, p. 222, grifo do autor)
Nesse contexto, Kerzner (2006, p. 553) considera que o GP

deverá criar um registro do conhecimento gerado: “uma pesquisa de
práticas de GP é gerada, e o gerente de projetos responde perguntas
sobre o projeto e as melhores práticas utilizadas”.
É necessário que tais práticas sejam compartilhadas por meio
de um relatório de lições aprendidas e disseminadas como parte do
resultado da execução e do planejamento de um projeto, pois o volume
de informações oriundas de um ciclo de planejamento, execução e
controle poderá subsidiar futuras decisões (KERZNER, 2006).
Nessa fase de encerramento, poderão ocorrer algumas situações
previstas, como:
• obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para
encerrar formalmente o projeto ou a fase;
• conduzir uma revisão pós-projeto ou de final de fase;
• registrar os impactos de adaptação de qualquer processo;
• documentar as lições aprendidas;
• aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de
processos organizacionais;
• arquivar todos os documentos relevantes no sistema de
informações do gerenciamento de projetos (SIGP), para
serem usados como dados históricos;
• encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando

o término de todos os acordos relevantes; e
• realizar a avaliação dos membros da equipe e liberar os
recursos do projeto. (PMI, 2017, p. 459)
Dentro dessas situações, o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 27)
define os ativos de processos organizacionais como “planos,
processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento
específicas da organização e por ela usados”.
No entanto, a abrangência desses ativos alcança os parceiros
ou fornecedores externos, pois o guia inclui a esse conceito
“qualquer artefato, prática ou conhecimento de qualquer ou todas
as organizações envolvidas no projeto que possam ser usados para
executar ou administrar o projeto” (PMI, 2017, p. 27).
Por fim, também deverão fazer parte dessa etapa a mensuração
em relação ao que o cliente solicitou e a sugestão de melhorias,
quando necessário, para que o relacionamento com o cliente possa
evoluir e ser aprimorado de acordo com as experiências adquiridas.
Em um gerenciamento de projetos, o alcance do sucesso é obtido
por meio da organização do plano, da coleta adequada de todos
os fatores que o influenciam e da execução correta. Com isso, um
projeto adquire eficiência, uma vez que é conduzido da maneira
certa, com os recursos de modo a não os esgotar, para que, por fim,
atinja-se o objetivo pretendido.
Afinal, quando um contrato é vantajoso e impõe remuneração
variável, pode-se obter um melhor resultado, e isso é observável
na condução e no acompanhamento das atividades de terceiros.
Contudo, há opções contratuais em que prevalece o preço final, e
o resultado nem sempre pode ser o esperado. Isto é, há benefícios
e riscos inerentes a cada categoria que envolve uma parceria
estabelecida com um fornecedor.
Nesse sentido, é estratégico saber se a empresa fará uma
atividade por conta própria ou contratará alguma organização
especializada para executar tal atividade. Tudo dependerá

da experiência de negócios do GP, do tempo disponível para a
execução e do orçamento estipulado.
Esse processo, articulado pelo líder e com o apoio da equipe
interna e dos fornecedores, será o cerne do projeto, e os esforços
serão aplicados de maneira sincronizada a fim de gerar os
resultados planejados, no momento certo, com o custo correto e a
qualidade esperada.
Por fim, um projeto não termina sem a realização de uma
formalização e conclusão das atividades. Por isso, não basta ter uma
boa ideia de projeto, ou ainda julgar se o objetivo dele é difícil ou
fácil, porque a avaliação final deve ser feita em relação a tudo o que
foi executado – ou seja, abrangendo o planejamento, as decisões e
a forma de execução. Tudo isso deve estar aliado à capacidade de o
gestor de projetos conduzir assertivamente todo o processo.
Logo, um projeto bem executado é parte do sucesso, mas só pode
ser considerado eficiente e eficaz de acordo com as diretrizes e os
comandos peculiares ao que a equipe é capaz de fornecer.
Este capítulo apresentou uma nova variável: o relacionamento
com empresas fornecedoras externas ao projeto. Muitas vezes, elas
podem ser desconhecidas em termos de experiência de trabalho
conjunto, visto que possuem métodos particulares de trabalho e
contratos a serem seguidos.
Vimos ainda que, no gerenciamento de projetos, o sucesso é
obtido por meio da organização do plano, da coleta adequada de
todos os fatores que o influenciam e da execução correta. Além
disso, deve-se considerar todas as etapas e a capacidade humana de
colocar em prática tudo aquilo que o gerenciamento orientar.

• RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores
atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas. São Paulo: LeYa, 2012.
Este livro se torna um complemento ao gestor de projetos
na medida em que entrega um conteúdo a respeito da
agilidade nos processos e das formas de testar um produto.
Isso gera duas opções: abandonar o projeto ou investir nele
de maneira muito rápida. Trata-se de um método aplicado
a empresas digitais com possibilidades de vendas on-line.
Esse conhecimento, alinhado ao gerenciamento de projetos,
promove uma aliança voltada à eficácia, trazendo à tona a
ideia de realizar as tarefas de modo rápido e correto.
• A LIGA extraordinária. Direção: Stephen Norrington. EUA;

Reino Unido; Alemanha; República Tcheca: 20th Century
Fox, 2003. 1 DVD. Cor. (110 min.).
Este filme está contextualizado no final do século XIX e
apresenta um grupo de pessoas com poderes inexplicáveis,
que é convidado a formar uma legião contra o crime para
poder vencer um grande inimigo. Nesta obra, fica evidente o
inter‑relacionamento das partes interessadas em um projeto:
o patrocinador, a equipe central e os fornecedores externos.
Em vários momentos, há conflitos, negociações e, por fim,
cria-se uma sintonia em prol de um objetivo único.
Atividades
1. Em um projeto, as aquisições se referem apenas ao ato de
comprar um produto ou serviço que não pode ser suprido
internamente? Justifique sua resposta.
2. Uma aquisição é um ato isolado ou deve ser trabalhada na

forma de um processo? Explique.
3. A conclusão ou o encerramento de um projeto pode ser

informal na medida em que se obtém um sucesso considerável?
Referências
KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de Projetos. São Paulo: Saraiva,
2012.

Bookman, 2006.
NOCÊRA, R. J. Gerenciamento de projetos: abordagem prática para o dia a

dia do gerente de projetos. São Paulo: RJN, 2012.

Gabarito
1 Gestão da integração e escopo

1. Dois exemplos de falhas que podem ocorrer em razão da má
elaboração ou da ausência de um escopo claramente definido
são a utilização inadequada de recursos, em virtude da má
administração do orçamento, e o não cumprimento dos
prazos, devido à falta de planejamento do cronograma.
2. A formalização dos documentos de um projeto consolida

os termos combinados no seu termo de abertura, segundo
os objetivos delimitados, e torna-se um registro de fácil
compartilhamento entre os membros da equipe.
3. Um gestor pode se beneficiar com a integração, na medida em

que há um inter-relacionamento das partes de um projeto, e
com o escopo, pois este determina o que deverá ou não ser
feito no projeto.
2 Gestão de cronograma e custos

1. Em sua proposta original, Gantt já vislumbrava a aplicação do
cronograma de atividades em outros setores que não apenas
o industrial, pois a proposta dessa ferramenta é minimizar
a subjetividade por meio do registro das atividades de um
projeto ou produção, bem como estimar o tempo necessário
para o início e fim da demanda.
2. Por meio da especificação das tarefas e da organização das

etapas, em que a articulação e execução se tornem eficientes,
sem perdas de esforços e recursos. Assim, quanto mais
específico for um planejamento, melhor preparado estará

um projeto para se ajustar no caso de problemas.
3. Não. A principal prioridade é a articulação de todas as

etapas, bem como o acompanhamento e controle de tudo o
que foi planejado. A gestão dos custos de um projeto é uma
etapa essencial, mas, por ser um processo sistêmico, todas as
variáveis devem ser consideradas como prioridades a fim de
se atingir o objetivo central do projeto.
3 Gestão da qualidade e recursos

1. Em projetos, a exatidão busca atingir um resultado de
referência (meta), e a precisão, o que é necessário para fazer
com que os resultados sejam coerentes com a média dos
resultados anteriores. No entanto, para um projeto ser bem-
sucedido, deve atingir tanto a exatidão quanto a precisão.
2. O principal problema é a interpretação subjetiva entre as

pessoas envolvidas com o projeto, ou seja, fornecedores,
clientes e diretoria. Caso a forma como a avaliação deverá
ocorrer não seja precisamente descrita, várias interpretações
poderão surgir.
3. Sim, de acordo com a teoria, o gestor deverá descrever o

máximo possível; caso contrário, poderão ocorrer situações
de riscos em que um recurso pode não estar disponível no
tempo necessário. Diante disso, é possível que ocorram
perdas, ou mesmo o encerramento de um projeto.
Gabarito 101
4 Gestão da comunicação e riscos

1. Um ponto favorável se refere à organização das informações
que circulam, no sentido de que elas podem ser armazenadas,
retransmitidas e acessadas facilmente, para que, na
eventualidade de uma informação se fazer necessária, seja
possível saber onde encontrá-la.
2. O oposto de uma informação vertical corresponde à

informação horizontal, originada com base nos membros da
mesma equipe, com cargos muito próximos uns aos outros.
3. Uma matriz de riscos serve para que um gestor se prepare

para a possibilidade da ocorrência de um evento, bem como
para que, na certeza de que um problema possa surgir, sejam
criados planos emergenciais, já considerando as alocações de
recursos humanos, financeiros e de infraestrutura necessários
para sua resolução.
5 Gestão de aquisições, inter-relacionamento

e encerramento do projeto
1. As aquisições fazem parte da estratégia do projeto, pois,
quando bem organizadas, pode-se obter fornecedores
especialistas capazes de entregar algo que a empresa não tem.
Além disso, há como gerir contratos com negociações em
que todos saem favorecidos.
2. A aquisição em projetos é um processo sistêmico, e a

interligação com as demais etapas do projeto deve ser
levada em consideração, uma vez que pode gerar impactos
no orçamento e no cronograma. Por essa razão, ela deve ser
trabalhada na forma de processo.
3. Não. Todo encerramento deve ser formalizado, pois o que

significa sucesso para uma das partes pode não significar para
a outra. Além disso, o documento formal de encerramento
deve elencar aquilo que foi delineado na proposta inicial
e descrito por meio do escopo, considerando também as
expectativas que um projeto carrega ao ser iniciado.
gestão de
gestão de projetos
projetos
Fabrício Palermo
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Gerenciamento de Projetos

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Todos os direitos reservados.

1. Gestão da integração e escopo 9

1.2 Definição de integração em projetos 13

1.3 Especificação do escopo de um projeto 15

2. Gestão de cronograma e custos 21

2.2 Preenchimento de um cronograma 24

2.3 Custos e viabilidade 29

3. Gestão da qualidade e recursos 35

3.2 Processo de gestão da qualidade 42

3.3 Estimativa de recursos para a execução de um projeto 49

4. Gestão da comunicação e riscos 57

4.2 Planejamento e controle da comunicação 65

4.3 Análise de riscos em um projeto 70

5.2 Gestão de um processo de aquisições 84

5.3 Inter-relacionamento e encerramento das etapas 89

Este livro tem o propósito de fornecer conceitos que

Nesse sentido, o primeiro capítulo aborda conceitos do

No segundo capítulo, são apontados os custos estimados

No terceiro capítulo, são abordadas a padronização

O quarto capítulo trata da comunicação e dos riscos. O

Por fim, no quinto capítulo, são apontados os fornecedores

O conhecimento transmitido neste livro irá contribuir,

Eficiência e eficácia não são questões do acaso. Desde 1908,

1.1 Introdução do conceito de gestão de

gerere, “levar, conduzir, realizar”. Segundo Kerzner (2014), ela pode

Um projeto bem executado, ao ser concluído, pode gerar

Quadro 1 – Exemplos de resultados de projetos bem executados

Criação de uma função que oferece suporte

Implantação de um projeto de qualidade

Implantação de um projeto de pesquisa para

Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 3.

Os resultados de um projeto deverão atender a um objetivo

Figura 1 – As dez áreas essenciais do gerenciamento de projetos

Integração Escopo Custos Qualidade

Risco Comunicações Recursos Aquisições

Fonte: Adaptada de PMI, 2017, p. 61.

De forma geral, as etapas servem para apoiar o gestor e sua

O cronograma servirá a todos como um painel de monitoramento

1.2 Definição de integração em projetos

Para se ter uma ideia concisa sobre o papel da integração em

Figura 2 – Elementos de integração de um projeto

Termo de Orientação e Execução e Encerramento

Fonte: Adaptada de PMI, 2017, p. 63.

Esses elementos são compostos por características devem

de acordo com os recursos financeiros, humanos e infraestrutura

1.3 Especificação do escopo de um projeto

a primeira causa foi a indisponibilidade dos recursos necessários à

Quadro 2 – Principais falhas ocorridas em projetos segundo a

Tentativa de fazer o máximo com o

Assumir prazos sem mensuração técnica

Imprecisão nas definições do objetivo

5. Planejamento insuficiente Dados escassos e pouca previsibilidade

6. Comunicação falha Compartilhamento ineficaz de informações

7. Mudança nos objetivos e Alterações do plano original e cortes de

8. Conflitos entre Falta de articulação e gestão estratégica

Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 92.

Essas e outras falhas podem ser resultado de um escopo mal

de gerenciar conflitos e o conhecimento técnico relacionado ao