GESTÃO DE OBRAS

Aula 03 – Principais etapas do

processo de Gestão

Profª: Maria Victória Leal de Almeida Nascimento

• Principais etapas do processo de gestão segundo o PMI e
PMBOK: planejamento, execução e controle.

• Gráficos, características, principais procedimentos, análise

do processamento e importância de cada etapa.

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Visão Geral

• O gerenciamento de projetos não é novo.

• Tem sido usado por centenas de anos.

• Entre alguns exemplos de resultados de projeto estão:

As Pirâmides;
A Grande Muralha da China;
O Canal do Panamá;
O desenvolvimento de aviões comerciais; e
Os dispositivos portáteis capazes de usar o sistema de
posicionamento global (GPS).

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 Visão Geral

Necessidade da elaboração de um
projeto

Muralha da China construída entre 220 e 206 a.C. Pirâmides Egípcias construída entre 2630 e 2611 a.C.
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Visão Geral

• Os resultados desses projetos derivaram de líderes e

gerentes aplicando práticas, princípios, processos,
ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos ao
trabalho que executam.
• Os gerentes desses projetos utilizaram um conjunto de
habilidades-chave e conhecimentos aplicados para
satisfazer seus clientes e outras pessoas envolvidas e/ou
afetadas pelo projeto.
• Em meados do século XX, os gerentes de projeto
começaram a buscar o reconhecimento do gerenciamento
de projetos como profissão.

5
Visão Geral

• Um aspecto desse trabalho envolveu obter um acordo sobre

o conjunto de conhecimentos (BOK, sigla em inglês de
“body of knowledge”) em gerenciamento de projetos.

• Este conjunto de conhecimentos acabou ficando conhecido

como Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(PMBOK).

• O Project Management Institute (PMI) produziu uma linha

de base de gráficos e glossários para o PMBOK.

6
Visão Geral

• Os gerentes de projeto logo perceberam que nenhum livro

sozinho poderia conter o PMBOK inteiro.

• Portanto, o PMI desenvolveu e publicou Um Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK®).

• O PMI define o Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (PMBOK) como um termo que descreve o
conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de
projetos.
7
Visão Geral

• O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui

práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas,
bem como práticas inovadoras que estão surgindo na
profissão.

• O conjunto de conhecimentos (BOK) inclui materiais

publicados e inéditos.
• Este conjunto de conhecimentos esta em constante
evolução.
• Este Guia PMBOK® identifica um subconjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos geralmente
reconhecidos como boas práticas.
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Visão Geral

• Reconhecimento geral significa que o conhecimento e as

práticas descritas são aplicáveis a maioria dos projetos na
maior parte das vezes, e que existe um consenso em relação
ao seu valor e utilidade.

• Boa prática significa que existe um acordo geral de que a

aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos
projetos em entregar o valor de negócio e resultados
esperados.

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Visão Geral

• O gerente de projetos trabalha com a equipe do projeto e

outras partes interessadas para determinar e usar as boas
práticas geralmente reconhecidas e apropriadas para cada
projeto.

• A determinação da combinação adequada de processos,

entradas, ferramentas, técnicas, saídas e fases de ciclo de
vida para gerenciar um projeto é chamada de adaptação da
aplicação do conhecimento descrito neste guia.

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Visão Geral

• Este Guia PMBOK® é diferente de uma metodologia.

• Uma metodologia é um sistema de práticas, técnicas,

procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham
numa disciplina.

• Este Guia PMBOK® é uma base sobre a qual as organizações

podem criar metodologias, políticas, procedimentos, regras,
ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessários
para a prática do gerenciamento de projetos.

11
Dúvidas

12
Projetos

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado único.

Produto, serviço ou resultado único

• Projetos são realizados para cumprir objetivos através da
produção de entregas.
• Um objetivo é definido como um resultado a que o trabalho
é orientado, uma posição estratégica a ser alcançada ou um
propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou um
serviço a ser realizado.

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Projetos

Empreendimento temporário
• A natureza temporária dos projetos indica que eles tem um
início e um término definidos.
• Temporário não significa necessariamente que o projeto
seja de curta duração.

Projetos impulsionam mudanças

• Projetos impulsionam mudanças nas organizações.
• Do ponto de vista de negócios, um projeto destina-se a
mover uma organização de um estado a outro, para atingir
um objetivo específico.

14
Projetos

Projetos impulsionam mudanças

Transição de um estado organizacional por meio de um projeto 15

Projetos

Os projetos permitem a criação de valor de negócio

• O valor de negócios em projetos refere-se ao benefício que
os resultados de um projeto específico fornece as suas
partes interessadas.
• O benefício dos projetos pode ser tangível, intangível ou
ambos.

Contexto de Iniciação do Projeto

• Os líderes organizacionais iniciam projetos em resposta a
fatores que afetam as suas organizações.
• Há quatro categorias fundamentais desses fatores que
ilustram o contexto de um projeto.
16
Projetos

Contexto de Iniciação do Projeto

17
Exemplos de Fatores
que Levam à Criação
de um Projeto

18
Gerenciamento de Projetos

• Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto
a fim de cumprir os seus requisitos.

• O gerenciamento de projetos é realizado através da

aplicação e integração apropriadas dos processos de
gerenciamento de projetos identificados para o projeto.

• O gerenciamento de projetos permite que as organizações

executem projetos de forma eficaz e eficiente.

19
Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos,

grupos e organizações públicas e privadas a:

• Cumprirem os objetivos do negócio;

• Satisfazerem as expectativas das partes interessadas;
• Serem mais previsíveis;
• Aumentarem suas chances de sucesso;
• Entregarem os produtos certos no momento certo;
• Resolverem problemas e questões;
• Responderem a riscos em tempo hábil;

20
Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos,

grupos e organizações públicas e privadas a:

• Otimizarem o uso dos recursos organizacionais;

• Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com
problemas;
• Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade,
cronograma, custos, recursos);
• Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por
exemplo, o aumento de escopo pode aumentar custos ou o
prazo); e
• Gerenciarem melhor as mudanças.
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Gerenciamento de Projetos

Os projetos mal gerenciados ou a ausência do

gerenciamento de projetos podem resultar em:

• Prazos perdidos;
• Estouros de orçamento;
• Má qualidade;
• Retrabalho;
• Expansão descontrolada do projeto;
• Perda de reputação para a organização;
• Partes interessadas insatisfeitas; e
• Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o
projeto foi empreendido. 22
Gerenciamento de Projetos

• Os projetos são uma maneira chave de criar valor e

benefícios nas organizações.
• No ambiente de negócios atual, os líderes organizacionais
precisam ser capazes de gerenciar orçamentos cada vez
mais apertados, prazos mais curtos, recursos mais escassos
e uma tecnologia que muda rapidamente.

• O ambiente de negócios é dinâmico, com um ritmo

acelerado de mudança.
• Para se manterem competitivas na economia mundial, as
empresas estão adotando o gerenciamento de projetos para
entregar valor de negócio de forma consistente. 23
Relacionamento de Gerenciamento
• O uso de técnicas, ferramentas e processos de
gerenciamento de projetos fornece uma base sólida para as
organizações atingirem suas metas e objetivos.

• Um projeto pode ser gerenciado em três cenários distintos:

como projeto autônomo (fora de um portfólio ou
programa), dentro de um programa ou dentro de um
portfólio.

• Os gerentes de projeto interagem com gerentes de portfólio

e programa quando um projeto pertence a um programa ou
portfólio.
24
Relacionamento de Gerenciamento

Portfólio, Programas, Projetos e Operações 25

26
Visão comparativa de gerenciamento de portfólios, programas e projetos

27
Dúvidas

28
Componentes do Guia

• Projetos tem vários componentes-chave que, quando

gerenciados de forma eficaz, resultam numa conclusão bem
sucedida.

• O guia identifica e explica esses componentes.

• Os vários componentes se inter-relacionam durante o

gerenciamento de um projeto.

29
Componentes do Guia

Descrição dos componentes-chave do Guia PMBOK®

30
Inter-relação dos
componentes-
chave do Guia
PMBOK® em
projetos

31
Fase do Projeto

• A fase de um projeto é um conjunto de atividades

relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de
uma ou mais entregas.

• As fases de um ciclo de vida podem ser descritas por

diversos atributos.

• Os atributos podem ser mensuráveis e exclusivos de uma

fase específica.

32
Fase do Projeto

• O uso de várias fases pode fornecer uma visão melhor para

gerenciar o projeto.

• Também fornece uma oportunidade para avaliar o

desempenho do projeto e tomar medidas corretivas ou
preventivas necessárias em fases subsequentes.

• Um componente-chave usado com as fases do projeto é a

revisão de fase.

33
Revisão de Fase

• Uma revisão de fase é realizada ao final de uma fase.

• Dependendo da organização, do setor ou do tipo de

trabalho, as revisões de fase podem ser conhecidas por
outros termos, como análise de fase, análise de estágio,
ponto de corte, entrada de fase ou saída de fase.

• As organizações podem usar essas análises para examinar

outros itens pertinentes que estejam além do escopo deste
guia, como documentos ou modelos relacionados ao
produto.
34
Processos de Gerenciamento de Projetos

• O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da execução

de uma série de atividades de gerenciamento de projeto,
conhecidas como processos de gerenciamento de projetos.
• Cada processo de gerenciamento de projetos produz uma
ou mais saídas de uma ou mais entradas, usando técnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos apropriadas.

• A saída pode ser uma entrega ou um resultado.

• Os resultados são um produto final de um processo.
• Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados
globalmente em setores diferentes.
35
Processos de Gerenciamento de Projetos
• O número de iterações do processo e as interações entre
processos variam de acordo com as necessidades do
projeto.

• Em geral, os processos recaem em uma de três categorias:

Processos usados uma vez ou em pontos predefinidos no

projeto.
Processos que são executados periodicamente, conforme
necessário.
Processos que são realizados continuamente ao longo do
projeto.
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Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos

• Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é

um agrupamento lógico de processos de gerenciamento de
projetos para atingir os objetivos específicos do projeto.

• Os Grupos de Processos são independentes das fases do

projeto.

• Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados

em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de
Projetos.

37
Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos
São eles:

Grupo de processos de iniciação.

Grupo de processos de planejamento.

Grupo de processos de execução.

Grupo de processos de monitoramento e controle.

Grupo de processos de encerramento. 38

Dúvidas

39
Estudo Independente 3

GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Como está ocorrendo o gerenciamento de projetos nas

empresas pesquisadas?

40
Estudo Independente 3
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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Estudo Independente 3
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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Estudo Independente 3
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

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Estudo Independente 3
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

44
Estudo Independente 3

• As empresas do setor da construção civil fazem parte de um

ambiente muito complexo, exigindo de seus gestores uma
abordagem específica no gerenciamento de projetos e
requerendo técnicas avançadas de planejamento e controle,
além de uma grande capacidade de mudança.

• Na visão da maioria das empresas estudadas, a atividade de

gerenciamento é considerada importante, apesar de não ser
vastamente utilizada.

• As construtoras brasileiras já estão cientes de que um

planejamento e gerenciamento adequados dos projetos podem
minimizar custos, reduzir defeitos e aumentar a qualidade de
seus empreendimentos, além da satisfação de todos os
envolvidos no processo.
45
Estudo Independente 3

• Ao se realizar a pesquisa, esperava-se encontrar nas empresas

uma maior priorização do correto gerenciamento de projetos,
principalmente nas construtoras de grande porte, que já
deveriam conhecer os ganhos e benefícios que a gestão de
projetos traz.

• Infelizmente, percebeu-se que, nas empresas pesquisadas, o

gerenciamento dos projetos não é tratado da maneira como
deveria, com o esforço e o tempo condizentes com sua
importância, causando impactos negativos significativos nos
resultados finais dos projetos.

• O trabalho desenvolvido identificou diversos problemas e

deficiências no processo de projeto, comuns às empresas
analisadas, que poderiam ser minimizados com um sistema de
gestão eficiente.
46
Dúvidas

47
 Obrigada!

Profª: Maria Victória Leal de Almeida Nascimento

E mail: maria.lanascimento@professores.unifavip.edu.br

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