Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Bem vindo(a)!
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados
em nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e
pro ssional.
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Introdução
O avanço tecnológico, e principalmente a globalização, projetos são criados a partir
de necessidade de desenvolvimento das empresas. Dentro desse contexto
precisamos entender o que é, como elaborar, e principalmente como avaliar um
projeto.
Plano de Estudo
Conceitos e De nições de
Projeto
Conceitos e De nições de
Gerenciamento de Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Você sabe o que é um projeto?
Projeto é a vontade de realizar algo, é planejar algo para um futuro, um esforço
temporário para criar um produto ou um serviço. Segundo o PMI (Project
Management Institute) o maior instituto de projetos internacional de ni projeto
como: “Um empreendimento único que deve apresentar um início e um m
claramente de nidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos
respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade”. Já Keelling (2002, p.4) de ni
projeto da seguinte forma:
Como podemos perceber os projetos tem algumas regras para seguir, em suma, os
projetos tem um ciclo de vida, ele tem uma data para início e para terminar, um
objetivo de nido, e pessoas responsáveis pelo mesmo. Segundo Menezes (2009, p.
26) “Todo projeto deve ter início bem de nido para que as organizações ou unidades
de uma organização que participem dele possam “ rmemente” reservar seus
recursos para poderem participar – com lima data de nida – do projeto”.
Exemplo Prático de um Projeto
Vamos falar de uma viagem de negócios, determinada empresa no ramo de moda
necessita conhecer as próximas intenções de moda, para isso planeja uma viagem
para Barcelona conhecer a coleção Europeia. Tendo em vista que a feira de moda
acontecerá no início de Agosto, a empresa se prepara para Viajar.
ACESSAR
Gestão de Projetos e o
Pro ssional Responsável
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
E onde entra a Gestão de Projetos
ou o Gerenciamento de Projetos?
O termo gestão tem o mesmo signi cado de gerenciar e/ou administrar, ou seja, a
gestão de projetos é a mesma coisa que administrar um projeto, se o projeto
envolve pessoas, tempo e recursos, ele deve ser administrado por alguém, no qual
terá como responsabilidade manter o projeto no escopo inicial, dentro dos
parâmetros de nidos.
Segundo Molinari (2010, p. 18) “Se tem um objetivo, ou uma tarefa qualquer, tem de
alocar recursos para tal e se planejar de alguma forma. Em outras palavras
administrar. A nal, o ser humano vai estar sempre envolvido em projetos, tarefas, ou
atividades com algum m formal”. Como percebemos o fato da Gestão de Projetos
ou Gerenciamento de Projetos como mais conhecido no Brasil, vem do fato de
gerenciar todos os fatores que envolvem o mesmo, permitindo que seja um
empreendimento único bem-sucedido, ou seja, que o mesmo seja concluindo sem
problemas.
Pode-se concluir que o projeto terá mais chance de ser bem-sucedido quando a
gestão do mesmo está engajada com o projeto, e o gerente desse projeto consegue
manter a equipe automotivada, e engajada com as ações.
REFLITA
Molinari (2010, p. 58) “Muitas vezes este se deixa seduzir pelo poder
temporário como se os membros da equipe fossem seus súditos.
Outras se deixa seduzir pelo salário e pensa somente nas vaidades,
esquecendo-se do trabalho em equipe que deve ser antes de tudo
inovador”.
Seguindo o raciocínio acima, podemos ver que o gerente tem que ser responsável
com o projeto, e trabalhar sempre com a otimização de sua equipe, tendo em vista
que esta como um todo são partes fundamentais para o sucesso do projeto.
Nesse caso, o Gerente não tem acesso aos recursos empresariais, ou seja, ele
necessita de um “jogo de cintura” para que consiga a liberação de recursos e
materiais necessários para a continuidade do projeto.
Como gerente de projetos ele deve ter algumas habilidades e características na qual
de niram o rumo desse projeto.
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Os projetos envolvem a organização como um todo, podem ser de curta duração
como um dia, ou levar anos, podem envolver poucas pessoas ou muitas, Molinari
(2010, p. 31) subdividi os empreendimentos da seguinte maneira:
Pelo raciocínio acima, temos que o programa é a junção de vários projetos, e tarefa
são subdivisões de projetos, ou seja, quanto maior o projeto mais tarefas o mesmo
terá.
Keelling (2002, p.13) traz o seguinte conceito sobre o ciclo de vida dos projetos:
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu
ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e
características. À medida que o projeto passa por essas fases, o
montante cumulativo de recursos e tempo despendido aumentará, e o
prazo e recursos diminuirão. Esta série de fases é conhecida como ciclo
de vida do projeto.
Como descrito acima, o processo é uma série de tarefas, na qual será despendido
recursos nanceiros, materiais e tempo, podendo ser separados em fases na qual
consideramos como ciclo de vida dos projetos.
1. Conceituação;
2. Planejamento;
3. Implementação ou execução; e
4. Conclusão.
A gura 1, traz uma leve explicação do que cada uma dessas fases representa no
projeto, colaborando para a conclusão do objetivo pré-de nido.
Figura 1: Fases do Projeto
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Conceituação
A conceituação é o ponto de partida dos projetos, nesse estágio são de nidos os
objetivos preliminares e os custos benefícios entre outros pontos do projeto.
CONCEITUANDO
Segundo Keelling (2002, p. 16) “É possível não haver nenhuma
perspectiva consciente de utilização do método de projeto como meio
para alcançar o resultado pretendido podendo tonar-se claro o desejo
de montar um projeto à medida que as ideias se desenvolvem”.
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
Como fase inicial, esse estágio elabora todas as análises de viabilidade do projeto,
para então a decisão de executar ou não, em caso de negativa o projeto se encerra
na fase de conceituação, em caso de a rmativa começa-se o segundo estágio o
planejamento.
Planejamento
A fase do planejamento inicia-se com uma ideia ou um conceito já de nido no
estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser revisada e aprofundada, junto com
o levantado prévio de materiais, recursos humanos e a programação de atividades
do projeto. Segundo Keelling (2002, p. 17) “A estrutura e a administração do projeto
serão planejadas, e, provavelmente, serão selecionados um gerente e uma equipe
de especialistas”. Concluindo o pensamento Kerzner (2011, p. 44) “É, principalmente,
um re namento dos elementos da fase conceitual e demanda uma identi cação
rme dos recursos necessários e o estabelecimento de prazos, custos e parâmetros
realistas”.
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
Implementação (Execução)
Na terceira fase, inicia-se a execução desse projeto, todas as ações programadas na
fase anterior começam a ser executadas, e junto com isso são controlados os
recursos e o tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado.
Segundo Keelling (2002, p. 17):
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 49):
ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;
executar as etapas previstas e programadas;
utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível dentro do que
foi programado (quantidade e períodos de utilização);
efetuar reprogramações no projeto segundo seu status que é adotando os
planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
Conclusão
A quarta e última fase do projeto, é o momento de entregar as atividades, encerrar
contas bancárias, devolver maquinário e prestas as contas de encerramento do
projeto. Segundo Keelling (2002, p.18)
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
Bill Gates
Conclusão - Unidade 1
Livro
Filme
Unidade 2
Planejamento e
Gerenciamento de Projeto
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Introdução
De nidos na unidade anterior o que é um projeto e um gerenciamento de projetos,
iniciamos a Unidade II com Objetivos e Planejamentos dos projetos, tendo em vista
de suma importância desses itens para o sucesso do projeto.
Estudaremos também as sete áreas principais dentro dos projetos, 3 delas nessa
unidade sento gerenciamento do escopo, tempo e custos.
Bons estudos!
Plano de Estudo
Objetivo e Planejamento do
Projeto
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Custos
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar e contextualizar Objetivo e Planejamento de
Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Conforme visto na unidade anterior, o ciclo de vida do projeto de ni o seu início
meio e m, com isso na etapa inicial do projeto temos a de nição do objetivo e a
elaboração do seu escopo.
Segundo Clements e Gido (2014, p. 93) “O objetivo do projeto deve ser claramente
de nido e acordado entre o patrocinador ou cliente, e a equipe do projeto ou o
contratado que irá realizá-lo. Deve ser claro o possível, especí co e mensurável”.
Com isso o objetivo do projeto deve constar alguns elementos sendo eles:
1. Benefícios Esperados.
2. Principal Produto nal do projeto, ou entrega.
3. Orçamento.
Como podemos perceber o objetivo deve ser claro e conciso no início do projeto,
porem em alguns projetos podem haver situações em que há mudanças, nesse caso
o cliente e o contratado devem concordar com as mudanças dentro do objetivo do
projeto. Com o objetivo de nido, agora partimos para o Planejamento de projetos.
Podemos perceber que o planejamento dos projetos requer regras a serem criados,
todas as ações planejadas deverão levar o projeto ao seu objetivo nal já de nido
com o patrocinador ou cliente. Com isso devemos determinar rigorosamente a
nalidade de cada atividade.
O planejamento também tem uma hierarquia, na qual está baseada nos objetivos
principais, ao topo da pirâmide encontramos o objetivo principal, seguido por
estratégias, táticas e operações, conforme podemos ver na Figura 1.
Figura 1 - A hierarquia do planejamento
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Com o objetivo e o planejamento do projeto de nido, precisamos de nir o escopo
do mesmo. Segundo Molinari (2010, p. 67) “O foco principal do escopo é a de nição e
controle do que considerar ou não no projeto”. Podemos dizer que o escopo, é a
soma total de todos os produtos dos projetos, seus requisitos ou características.
O escopo de nirá o que precisa ser feito, isso referente á todas as ações que devem
ser realizadas, garantindo que todo o trabalho e entrega atendam aos requisitos
para a realização do projeto.
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Concluído a Gerência de Escopo, passamos agora a estudar a gerência de tempo.
Quando falamos de projetos, temos de nidos uma data para encerramento, ou um
tempo máximo de execução. É fundamental que o gerente do projeto determine
prazos para todas as ações até mesmo as mais simples, registrar e acompanhar as
ações do projeto demonstra compromisso com o mesmo, perder um detalhe
importante pode signi car o fracasso.
A de nição de atividades permiti identi car as atividades especi cas para realização
do projeto. A Figura 3 nos traz a visão do PMI referente a gerencia de tempo.
Figura 3 - Visão PMI sobre Gerência de Tempo
No cronograma serão indicados dados reais, tomando cuidado para não subjugar
algumas tarefas e trabalhar com prazos muito apertados, isso pode ocorrer
principalmente quando se tem pouco conhecimento sobre a atividade. Em linhas
gerais o cronograma deve apresentar um grá co em barras nos períodos de
execução ao longo do projeto, seus custos, e tempo de execução conforme gura 4.
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Quando falamos em custos associamos a dinheiro, em um projeto, trata-se de
investimentos. O patrocinador é quem tem interesse direto nessa área, pois quem
está investindo no projeto que um retorno, ou seja, se o custo sair do esperado o
retorno certamente não será o especulado pelo investidor. A gerência de custos tem
como principal função controlar os custos do projeto.
Podemos perceber na Figura 5, que o custo total do projeto seria de 450. E tem uma
linha onde tem o custo mensal, ou seja, o quanto a empresa precisaria liberar de
recursos para cada mês. Essa linha é de suma importância para o setor nanceiro da
empresa, assim ele consegue provisionar o valor, e liberar assim que necessário não
ocorrendo o risco de não ter o capital necessário. O que comprometeria o sucesso do
projeto, ou em uma melhor hipótese somente atrasaria a entrega do mesmo.
REFLITA
“Problema previsto é problema a menos.”
Outro pensamento a respeito dos custos do projeto seria uma análise de viabilidade
em termos econômicos. Temos a premissa que todo projeto é viável com recursos
ilimitado e tempo in nito, o que não é o caso da maioria das empresas. Logo
necessitamos veri car a viabilidade do mesmo. No caso da viabilidade econômica
Molinari (2010, p. 86) traz:
A empresa necessita então veri car os pontos acima citados por Molinari (2010),
a m de entender se será rentável e possível o desenvolvimento do projeto nesse
momento ou necessitará adiar a execução.
Molinari (2010, p. 88) ainda nos traz a visão do PMI referente a Gerência de Custos:
Livro
Filme
Unidade 3
Planejamento, Controle e
Gerências em Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Introdução
Nessa unidade trabalharemos as outras 4 áreas da gerência de projetos,
demonstrando a importância do planejamento para cada ponto, e posterior o
controle para que o projeto não saia do rumo, e consequentemente, não falhe.
Serão então trabalhadas as áreas de qualidade, RH, Comunicação e Riscos, com foco
em funções preliminares dos gerentes para manter o projeto no rumo inicial, e
aumentar as chances de sucesso.
Bons estudos!
Plano de Estudo
Gerência de Qualidade
Gerência de RH
Gerência de
Comunicação
Gerência de Riscos
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar e contextualizar a área de Gerência de
Qualidade
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Um dos maiores desa os é a aplicação da qualidade para os gerentes de projetos.
Grande parte tem uma visão imediatista, ou seja, se colocar uma canoa na água e
ela não afundar está ok, se ela afundar, remendamos o casco. Esse pensamento
pode comprometer a qualidade dos projetos e com isso prejudicar a imagem de
todos que participaram do mesmo, inviabilizando novos projetos.
Quando falamos em qualidade visamos garantir a e cácia, isso quer dizer que o
resultado realmente foi alcançado dento dos padrões estabelecidos, ou seja, o
processo foi o melhor possível com alta produtividade. Essa qualidade só poderá ser
alcançada com o desenvolvimento de técnicas e veri cação do processo
periodicamente, com o auxílio da gerencia na cooperação e veri cação das
atividades é certeza da qualidade dos processos.
Prevenção, manter os erros fora dos processos; inspeção, manter os erros fora
das mãos do cliente.
Amostragem por atributo, o resultado está conforme ou não; amostragem por
variável, os resultados são distribuídos numa escala continua que mede o grau
de conformidade.
Causas especiais, eventos não usuais; causas aleatórias, variações normais do
processo.
Tolerâncias, o resultado é aceitável se estiver dentro de um intervalo especi co
de tolerância; limites de controle, o processo está sob controle o resultado
estiver dentro dos limites de controle.
Dentro dos procedimentos citados acima, reforçam a qualidade dos projetos dentro
de padrões estabelecidos e tolerâncias permitidas pela empresa. Quando
elaboramos o controle do produto/serviço por amostragem conseguimos identi car
falhas nos processos o que acarretam em perda de qualidade dentro do
produto/serviço nal, precisando assim revê-los para que não ocorra de chegar às
mãos do consumidor nal (cliente).
O PMI nos traz uma visão para a gerência de qualidade de projetos conforme gura
1.
Figura 1 - Visão do PMI para gerência de qualidade de projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Um dos desa os do gerente de projetos é o fator humano. Qualquer pessoa dentro
dos projetos pode ajudar de forma positiva ou até mesmo acabar com o projeto.
Quando falamos em pessoas, temos que ter ciência que são vários fatores que vão
in uenciar a equipe do projeto, podem citar os fatores psicológicos de cada um,
como também a motivação a comunicação entre outros.
Menezes (2009) deixa claros os fatores que vão interferir dentro das equipes
montadas para o projeto. Quando vamos monta-las precisamos identi car e
trabalhar com os pontos que potencializam positivamente dentro de cada um para
que assim consiga uma melhor aceitação e consequentemente a conclusão do
projeto.
Para que ocorra essa otimização nas equipes Molinari (2010, p. 102) traz os seguintes
processos:
Essa estrutura é vista em muitas empresas, elas tem uma certa necessidade em
de nir cargos e funções, por isso tem um nível elevado de formalização, e também
gera a comunicação vertical, dentro da linha hierárquica, a comunicação horizontal
nesse tipo de estrutura só acontece com aparecimento de sistemas informais de
comunicação.
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
A comunicação implica participação e/ou troca de mensagens, ou informações,
dentro dos projetos é de suma importância para aumentar as chances de sucesso. A
palavra comunicação vem do latim communicare que tem como signi cado tornar
comum, repartir entre outras.
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
O risco em projetos sempre irá existir, não importa quantos projetos bem sucedidos
o gerente de projetos já teve em sua carreira. Quanto mais negligente o gerente for
maior o risco de falha do projeto. Todas as áreas apresentadas até aqui apresentam
riscos de falha, dentro da área de riscos deve ser levantadas todas as possíveis falhas
e monitora-las, esses riscos devem ser levados a sério e podem transformar o
sucesso em fracasso.
Existem vários fatores que in uenciam os riscos, Molinari (201, p. 129) cita:
Um exemplo de gerenciamento de
riscos
Uma atividade em uma rede requer que uma nova tecnologia seja desenvolvida. O
cronograma indica seis meses para esta atividade, mas os técnicos acreditam que
nove meses está mais próximo da verdade. Se o gerente de projeto for proativo, a
equipe do projeto desenvolverá um plano de contingência agora. Eles vão
desenvolver soluções para o problema de tempo antes da data de vencimento do
projeto.
No entanto, se o gerente do projeto for reativo, a equipe não fará nada até que o
problema realmente ocorra. O projeto se aproximará de seu prazo de seis meses,
muitas tarefas ainda estarão incompletas e o gerente do projeto reagirá
rapidamente à crise, fazendo com que a equipe perca um tempo valioso.
Uma gestão adequada dos riscos reduzirá não apenas a probabilidade da ocorrência
de uns problemas, mas também a magnitude do seu impacto. Imagine um projeto
de instalação de um sistema em uma grande empresa de telecomunicações. O
departamento de codi cação se recusou a de nir uma estimativa de duração total
para sua parcela do projeto em menos de 3 semanas.
Organização
Planejamento e orçamentação, e
Controle de custos.
No início do projeto há mais risco. Por conseguinte, a gestão dos riscos deve ser feita
no início do ciclo de vida do projeto e ser acompanhada durante toda sua vida.
O que uma equipe de projeto gostaria de conseguir é uma capacidade de lidar com
bloqueios e barreiras à conclusão do projeto, que acabam aparecendo. Planos de
contingência ajudarão a garantir que eles podem lidar rapidamente com a maioria
dos problemas à medida que forme surgindo. Uma vez desenvolvidos, eles podem
simplesmente lançar mão do plano de contingência e implementá-lo.
Avaliar e gerenciar riscos é a melhor arma que você tem contra catástrofes do
projeto. Ao avaliar o seu plano de potenciais problemas e desenvolver estratégias
para enfrentá-los, você vai melhorar suas chances de um sucesso do projeto.
Se você não atacar ativamente os riscos, eles vão atacá-lo ativamente! Acredite.
Gerenciamento de Projetos
A alta gerência não reconhece esta atividade como um projeto
Muitos projetos acontecendo ao mesmo tempo
Compromissos de cronograma impossíveis
Nenhuma entrada funcional na fase de planejamento
Nenhuma pessoa responsável pelo projeto total
Controle inadequado das mudanças de projeto
Problemas com os membros da equipe.
Controle inadequado das mudanças do cliente
Má compreensão do trabalho do gerente de projeto
Pessoa errada designada como gerente de projeto
Ausência de planejamento e controle integrados
Os recursos da organização são excedidos
Planejamento e programação irreais
Nenhuma capacidade de contabilidade de custos do projeto
Prioridades con itantes do projeto
Escritório de projeto mal organizado
Externo
Imprevisível
Requisitos regulamentares imprevistos
Desastres naturais
Vandalismo, sabotagem ou efeitos colaterais imprevisíveis
Previsível
Risco de mercado ou operacional
Social
De Meio Ambiente
In ação
Flutuações da taxa de câmbio
Meios de comunicação
Técnico
Mudanças de tecnologia
Riscos decorrentes do processo de desenvolvimento
Legal
Violação de marcas e licenças
Punição por violação de contrato
Trabalho ou problema no local de trabalho
Litígio devido ao direito de responsabilidade civil
Legislação
Bill Gates.
Conclusão - Unidade 3
No ponto dos Recursos Humanos, a equipe do projeto deve ser muito bem
selecionada, para cada uma de suas atividades, nesse ponto entra um planejamento
muito bem desenvolvido, para que o gerente consiga selecionar o pessoal de acordo
com o que necessitará do projeto. A comunicação deverá vir de toda a equipe
diminuindo os ruídos, consequentemente, diminuindo as chances de falhas. Por m
controlar os possíveis riscos para o projeto, dentro de cada área haverá riscos, por isso
deveram ser muito bem estudados e tratados para que não custe a vida desse
projeto.
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Introdução
Agora já temos ciência sobre a di culdade de gerir um projeto e suas áreas,
executando os controles apurados para que o mesmo não acabe saindo do plano
inicial ou até mesmo ocorrendo em falhas. Porém todo projeto tem um custo,
alguns elevados outros menores, e para isso as empresas buscam investidores e
patrocinadores. Para conseguir investimentos o projeto tem que ser rentável.
Plano de Estudo
Análises Econômico-
nanceiras em Projetos
Utilização do Payback e
Payback Descontado
Aplicação do VPL
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar e contextualizar a Análise
econômico- nanceira em projetos
Compreender os tipos de
ferramentas disponíveis para a
análise
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
A concorrência entre as empresas vem aumentando, com isso dar um passo no
escuro, em alguma tomada de decisão, podem ser fatais às empresas, com isso
estudos de viabilidades em projetos se tornam cada vez mais importantes. O
planejamento nanceiro pode ajudar a reduzir alguns custos e melhorar o controle,
como também ajuda a angariar mais investidores.
CONCEITUANDO
O que é a TMA?
Payback descontado
Vamos criar uma tabela para facilitar as contas.
0 (50.000,00) - (50.000,00)
1 5.000,00 (45.000,00)
2 5.000,00 (40.000,00)
3 5.000,00 (35.000,00)
4 5.000,00 (30.000,00)
5 5.000,00 (25.000,00)
6 5.000,00 (20.000,00)
7 5.000,00 (15.000,00)
8 5.000,00 (10.000,00)
9 5.000,00 (5.000,00)
10 5.000,00 0,00
11 5.000,00 5.000,00
12 5.000,00 10.000,00
A tabela do payback é simples, na primeira coluna os meses, o investimento
acontece no mês 0 pois é no ato de início do projeto, e assim posteriormente os
meses do uxo de caixa. O uxo de caixa vem na segunda coluna, ou seja, o retorno
nanceiro gerado pelo projeto, a terceira coluna que está em branca é quando
fazemos descontos de juros, veremos melhor no payback descontado, e por m a de
saldo, podemos perceber que o saldo está negativo no mês 0 no valor do
investimento inicial, e posteriormente ao nal dos 12 meses tem um retorno de R$
10.000,00, ou seja, o projeto é viável no quesito nanceiro.
Payback Descontado
Considerando o exemplo anterior, vamos a tabela.
Mês Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado Saldo
5.000,00 CHS FV (colocar o valor do uxo de caixa negativo como valor futuro)
1 n (o número do mês)
5 i (a TMA)
Podemos perceber que este projeto, desejando uma taxa mínima de 5% ao mês
passa a não ser viável para o investidor, tendo em vista que em 12 meses o tempo do
projeto, não há retorno, ou seja, ele não se paga.
No próximo tópico estudaremos VPL também pela Tabela do Payback e pela HP 12C.
Aplicação do VPL
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
O Valor Presente Líquido (VPL), é a soma das entradas e saídas de caixas aplicados
ao valor presente. Para uma análise do projeto, aplica-se como taxa a TMA (taxa
mínima de atratividade), se ao nal o VPL > 0 o projeto traz um retorno nanceiro,
ou seja, dentro de uma análise econômico- nanceira deve-se aceitar o projeto, caso
o VPL < 0 não deve-se aceitar o projeto, pois não está dentro dos padrões
econômico- nanceiro.
Para o cálculo da VPL iremos explicar tanto na calculadora nanceira HP12C como
no Excel novamente. Seguindo o mesmo exemplo vamos aos cálculos:
F NPV
F NPV
Quando o uxo de caixa for do mesmo valor, podemos utilizar o Nj, para multiplicar
o número de uxos de caixas facilitando o cálculo.
0 (50.000,00)
1 5.000,00
2 5.000,00
3 5.000,00
4 5.000,00
5 5.000,00
6 5.000,00
7 5.000,00
8 5.000,00
9 5.000,00
10 5.000,00
11 5.000,00
12 5.000,00
No Excel temos a Função VPL, ou seja, =VPL, colocar uma cédula com a TMA ou seja
5%, e a formula cará a seguinte: =VPL(Taxa;Selecione os uxos de caixas de entrada)
- o Investimento. A resposta nal será (R$ 5.683,74).
Podemos perceber que o Projeto não é viável, pois o Valor presente líquido é
negativo, ou seja, não trará o retorno desejado pelo investidor.
REFLITA
“Eu gosto do Impossível, por que lá a concorrência é Menor”
Walt Disney
Análise Baseada no TIR
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
O TIR (taxa interna de retorno), é uma taxa de juros interna dos projetos, baseados
nas saídas e entrada, que tem como função aplicar o fator jutos sobre um valor
presente.
Um dos cuidados a serem tomados é não confundir o Taxa interna de retorno (TIR)
com a taxa mínima de atratividade (TMA), pois não tem funções parecidas.
Enquanto a primeira busca o retorno do projeto, a segundo nos dá uma taxa mínima
para que esse projeto seja viável.
Para uma análise baseada nos TIR, temos um projeto viável para um TIR > TMA e um
projeto inviável com o TIR < TMA. Isso se dá pelo seguinte fato, quando a Taxa interna
de retorno for maior que a Taxa mínima de atratividade signi ca que o retorno do
projeto será maior do que o mínimo esperado pelo investido, e vice-versa.
Como demonstrado nos tópicos acima, para uma facilidade do cálculo será
explicado com base na HP 12C e no Excel, conforme segue o exemplo abaixo:
F IRR
2,92 (Esse é o valor que aparecerá no visor, ou seja, a TIR desse Projeto)
F IRR
2,92 (Esse é o valor que aparecerá no visor, ou seja, a TIR desse Projeto)
Quando o uxo de caixa for do mesmo valor, podemos utilizar o Nj, para multiplicar
o número de uxos de caixas facilitando o cálculo.
0 (50.000,00)
1 5.000,00
2 5.000,00
3 5.000,00
4 5.000,00
5 5.000,00
6 5.000,00
7 5.000,00
8 5.000,00
9 5.000,00
10 5.000,00
11 5.000,00
12 5.000,00
TIR =TIR(X1:X14)
No Excel temos a Função TIR, ou seja, =TIR e selecione todos os uxos de caixa,
perceberá que a resposta dará em % pois é uma taxa de juros.
Para a Análise, percebemos que o projeto não é viável, pois o investidor deseja uma
TMA de 5%, enquanto o projeto só trouxe de retorno o investimento de 2,92%, o que
o torna inviável.
CONECTE-SE
Na matéria a seguir, vamos entender o funcionamento de um uxo de
caixa, ver como essa é um ferramenta simples e essências para o
controle nanceiros de uma empresa. Vamos também ver um estudo
de como analisar a viabilidade econômica da empresa e de nir o
uxo de caixa projetado.
ACESSAR
Conclusão - Unidade 4
Com as análises nanceiras do projeto, podemos ter uma primeira noção sobre
possíveis falhas, e com o investimento fechado devemos melhorar os controles para
que não saia do orçamento, pode ocorrer de um projeto se tornar inviável pelo
aumento de custos no meio do processos não calculados.
Livro
Filme
Considerações Finais
Prezado(a) aluno(a),
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente
analisando projetos e trabalhando com análises econômico- nanceiras.
Muito Obrigado!