Por Dentro da Maior Montadora do Mundo

REVISTA EXAME, EDIO 892 DE 03/MAIO/2007

Por: Cristiane Correa

Toyota um tdio. Na montadora asitica no h "executivos celebridade" -- seu
presidente, o japons Katsuaki Watanabe, um sujeito discreto, pouco afeito a
entrevistas, festas ou frases bombsticas. As maiores inovaes da empresa levam anos
at sair das pranchetas e ganhar as ruas -- o hbrido Prius, por exemplo, seu modelo mais
revolucionrio, demorou quase 50 meses para ser idealizado e atingir o nvel de
desempenho exigido pelos engenheiros da Toyota. Na matriz, os funcionrios tm
emprego vitalcio, uma instituio decrpita at mesmo na conservadora sociedade
japonesa, e a alta cpula trabalha com um conceito muito particular do que seja
meritocracia -- para galgar posies na hierarquia, preciso ter no apenas talento mas
tambm idade (mais de 50 anos, no caso dos vice-presidentes, e perto de 60 para assumir
a presidncia). Nenhum julgamento feito da noite para o dia ou baseado no argumento
de "aproveitar oportunidades de mercado" -- na Toyota, a tomada de deciso um
processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado "efeito manada".
Tudo lento, planejado, modorrento.
Mas tudo tambm praticamente perfeito. A frmula apoiada em discrio, busca pela
qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento
meticulosamente calculado levou a Toyota indita liderana do mercado mundial de
automveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73
anos ocupava o posto. Trata-se de um daqueles momentos histricos em que um sistema
mais forte e competitivo finalmente deixa para trs outro envelhecido. Passo aps passo,
a Toyota conseguiu se reinventar nas ltimas dcadas. A GM, um dos smbolos mximos
do capitalismo americano, perdeu-se em sua teia de ineficincia e agora tenta
desvencilhar-se dela. Esse fato mais importante que os nmeros em si. E os japoneses
parecem saber disso. No primeiro trimestre deste ano, a Toyota produziu 2,35 milhes de
veculos em todo o mundo -- ante 2,26 milhes fabricados pela GM no mesmo perodo. O
recorde, porm, no mereceu grandes comemoraes na matriz. Ao contrrio. Seus
executivos tentaram a todo custo minimizar o feito. "Nossa maior luta para ser a
nmero 1 em termos de qualidade, no em quantidade", afirmou a EXAME o presidente
da empresa, Katsuaki Watanabe, poucos dias depois de a Toyota assumir a liderana do
mercado mundial de automveis.
Embora a vantagem na produo seja referente apenas aos trs primeiros meses deste
ano, h poucas dvidas de que a Toyota continue avanando. A previso que at o fim
de 2007 a empresa fabrique 9,3 milhes de carros -- quase 200 000 unidades mais do que
a GM deve produzir, segundo estimativa de analistas. H anos a montadora japonesa vem
mostrando que mais eficiente que suas concorrentes americanas. Com praticamente o
mesmo nmero de funcionrios da GM, a Toyota ganha mais dinheiro e tem um valor de
mercado muito superior. Suas aes valem hoje 219 bilhes de dlares em bolsa, cifra 12
vezes superior da montadora americana (veja quadro ao lado). Para entender como a

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Toyota se tornou uma mquina de crescimento, capaz de gerar lucros contnuos, EXAME
esteve na sede da montadora, em Toyota City, uma cidadezinha prxima a Nagoya, no
interior do Japo. Em frente ao imponente edifcio, inaugurado h pouco mais de um ano,
uma enorme cerejeira florida, a rvore smbolo do Japo, chama a ateno dos visitantes.
Dentro do prdio, recepcionistas midas e risonhas encarregam-se de dar as boas-vindas
a quem chega. Ao lado do edifcio principal fica o centro de inovao da montadora --
rea em que a circulao de visitantes , obviamente, restrita.
Olhada por dentro, fica claro que nada mais forte na Toyota do que sua cultura. Tudo
mais -- a produo enxuta, a logstica afiada, os carros que fazem sucesso com o
consumidor -- apenas reflexo do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos 296
000 funcionrios da montadora sabe exatamente quais os princpios e os valores da
empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles parecem acreditar em cada palavra que
dizem. Da lista de "preceitos" da montadora constam recomendaes como "Seja gentil e
generoso, lute para criar uma atmosfera calorosa e caseira". Enquanto em boa parte das
empresas o principal motor do crescimento o reconhecimento do sucesso individual --
que se manifesta no pagamento de bnus atrelados ao cumprimento de metas, em
programas de opes de aes e na ascenso meterica na carreira --, na Toyota o que
move os funcionrios a certeza de que possvel fazer mais e melhor a cada dia, o
chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando
obsessivamente a qualidade -- uma lgica que se aplica do operrio ao presidente e que
privilegia o trabalho em grupo. Para que todos saibam exatamente qual seu papel na
engrenagem, os recm-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de
assumir seu posto: 30 dias dedicados cultura Toyota, dois meses numa fbrica, para ver
de perto como os carros so produzidos, e o restante dentro de uma concessionria,
porque preciso saber o que quer o consumidor. A sensao de que todos esto remando
juntos por um objetivo comum reforada pela poltica salarial. "Na matriz, o salrio do
presidente no nem dez vezes superior ao de um funcionrio do cho de fbrica",
afirma Gilberto Kosaka, ex-executivo da Toyota no Brasil e hoje diretor do Lean
Institute, consultoria especializada no "sistema Toyota de produo". "No sei se isso
positivo ou no, mas nosso mltiplo realmente bem mais baixo que o de muitas
empresas", afirma Mitsuo Kinoshita, vice-presidente executivo da Toyota e responsvel
pela rea de recursos humanos. S para efeito de comparao, comum em empresas
americanas que o presidente ganhe mais de cem vezes o salrio de um operrio.
O conservadorismo manifesta-se tambm na seleo dos principais executivos, quase
todos recrutados logo depois do trmino da faculdade e treinados pela prpria companhia.
Com 52 fbricas espalhadas por 26 pases, a Toyota hoje produz quase metade de seus
veculos fora do Japo. Mesmo as sim, na alta administrao, que conta com cerca de 30
executivos, h apenas um estrangeiro, o americano Jim Press, responsvel pela operao
nos Estados Unidos (a maior fora da matriz), promovido a diretor global da empresa no
incio de abril. Mulheres so minoria. Somente 10% da fora de trabalho da montadora
no Japo feminina (o ndice se repete em vrias subsidirias, inclusive na brasileira). H
apenas uma mulher em um cargo de liderana -- Mayasyo Hasegawa, nomeada chefe do
departamento de responsabilidade social em janeiro deste ano.

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Os oito mandamentos da Toyota

H dcadas, estes so os princpios que regem o dia-a-dia da maior montadora do

mundo

1 Qualidade, qualidade, qualidade

O mantra repetido exausto por todos os funcionrios da empresa.A busca pela
perfeio o motor do aprimoramento contnuo da Toyota

2 Obsesso por corte de custos

No apenas nas fbricas que a montadora busca reduzir suas despesas continuamente. Na
matriz, por exemplo, proibido tirar impresses coloridas e todo o papel utilizado
reciclvel

3 Investimento em treinamento
Antes de comear a trabalhar, todos os funcionrios recmcontratados passam por um
treinamento de cinco meses, independentemente do cargo que vo ocupar

4 Emprego vitalcio
Embora fora de moda na maioria das empresas, empregar um funcionrio por dcadas ainda
uma das principais caractersticas da Toyota, sobretudo no Japo

5 Busca pela simplicidade

Na montadora japonesa, o negcio ser simples. Nas reunies de executivos, por exemplo,
as apresentaes devem caber numa folha de papel no formato A3

6 Viso de longo prazo

O planejamento chave na companhia. Hoje, o departamento de pesquisa e
desenvolvimento da empresa j est avaliando como devem ser os carros da montadora em
2030

7 Deciso por consenso

A maioria das decises ainda tomada em conjunto pelos 30 principais executivos. Embora
mais longo, o processo minimiza riscos e evita rachas internos

8 Proximidade com o consumidor

Em vez de criar carros que sejam cones da indstria automotiva, a Toyota investe em
pesquisas para criar automveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar

A revoluo silenciosa protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu pice.
Fundada h 70 anos, a montadora viveu sua pior crise aps o final da Segunda Guerra. s
portas da falncia, o ento presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador,
Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que

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reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto no permitiam
mais o desperdcio e os estoques altos, comuns s indstrias da poca. Para encontrar a
resposta ao problema, Ohno no recorreu a consultorias -- ele foi para dentro da fbrica e
passou um pente-fino em cada etapa do processo de fabricao de automveis. Nascia ali
o que veio a ser chamado de sistema Toyota de produo, cujos principais pilares so o
estoque zero, a melhoria contnua e a qualidade na fabricao. Durante cinco dcadas, a
Toyota dedicou-se a aperfeioar seu mtodo de trabalho, tornando a produo cada vez
mais enxuta e eficiente. Aos poucos, virou referncia no apenas para outras montadoras
-- as fbricas da GM, da Ford ou da Volkswagen, por exemplo, so praticamente
idnticas s da japonesa -- mas tambm para empresas de outros setores, casos de Alcoa e
Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo do sucesso do modelo resultado da mais
pura cultura Toyota. "A lenta -- mas mais coerente -- tartaruga causa menos perda e
muito mais desejvel do que a lebre veloz que corre na frente e pra de vez em quando
para cochilar. O sistema Toyota de produo s pode funcionar quando todos os
funcionrios se tornam tartarugas", afirma Ohno no livro O Modelo Toyota, escrito por
Jeffrey Liker, professor de engenharia na Universidade de Michigan. justamente essa
pacincia e ateno aos detalhes que as rivais, por mais que tentem, no conseguem
replicar. "Embora muitas montadoras saibam como o sistema funciona, a Toyota tem
mais disciplina e viso de longo prazo para esperar os resultados", afirma Marcos de
Oliveira, presidente da operao brasileira da Ford.
Nas linhas de produo, as "tartarugas ninjas" da montadora japonesa no se atrasam e
no faltam ao trabalho. Como os trabalhadores so altamente especializados e no podem
ser substitudos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fbricas cujo ndice de
absentesmo zero (nos Estados Unidos, por exemplo, os empregados de unidades que
registram 100% de assiduidade concorrem anualmente a sorteios de carros). Esse exrcito
de operrios trabalha sempre obedecendo a um mesmo ritmo. Nos treinamentos
utilizado at um metrnomo, instrumento que estabelece um padro fixo para os
andamentos musicais para que todos se acostumem a manter a mesma velocidade. Essa
preciso fundamental, uma vez que as linhas de produo operam com estoques
baixssimos -- em geral, no mais que o necessrio para meia hora de trabalho. Se algum
dos operrios encontra o mnimo defeito em uma pea ou no carro que est sendo
montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produo para
interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, melhor parar a produo e
consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final. Apesar dos
cuidados, a empresa no est imune a reveses. No ano passado, uma sucesso de recalls
da montadora fez com que o presidente Watanabe pedisse desculpas publicamente pelo
tropeo. "Problemas de qualidade e recalls sempre vo existir para qualquer montadora",
afirma Letcia Costa, presidente da consultoria Booz Allen no Brasil.
A ascenso da Toyota ao topo da indstria deveu-se, em parte, crise aguda pela qual
passam as montadoras americanas. Atoladas em dvidas, GM e Ford chegaram perto da
insolvncia e hoje tentam desesperadamente reverter a situao. A GM iniciou um
programa de reduo de custos que inclui o fechamento de 12 fbricas e a demisso de 30
000 empregados at 2008. A Ford, que no ano passado registrou o prejuzo recorde de
12,7 bilhes de dlares, tambm planeja fechar 14 fbricas e demitir 30 000 funcionrios
nos prximos anos. H dcadas, as duas montadoras oferecem aos funcionrios

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benefcios que estrangulam suas finanas, como aposentadorias com valor
preestabelecido (na maioria das empresas, o valor do benefcio a ser pago no futuro
depende do rendimento das aplicaes) e planos de sade gratuitos at mesmo para os
aposentados. A Toyota escapou dessas armadilhas. "Uma das razes que os
funcionrios das fbricas da Toyota nos Estados Unidos no so sindicalizados", afirma
John Casesa, scio da consultoria americana Case sa Shapiro Group, especializada no
setor automotivo. Blindada contra problemas trabalhistas, a Toyota avanou quase
ininterruptamente no mercado americano desde que se instalou por l, em 1984, e hoje
tem 17% das vendas de automveis no pas.
Para manter a mdia anual de crescimento de dois dgitos das ltimas quatro dcadas, a
Toyota precisar superar alguns desafios. A empresa tem hoje quase 36 bilhes de
dlares em caixa para financiar sua expanso, e seus planos so de abrir duas novas
fbricas por ano -- a maioria delas fora do Japo. Replicar a cultura da empresa em todas
as unidades ser vital para garantir a padronizao das operaes. "Quanto mais a
companhia cresce, mais difcil se torna encontrar pessoal suficiente para manter o mesmo
nvel de inovao e de qualidade do passado", afirma o consultor Casesa.
Com a liderana do mercado, a Toyota agora passa tambm a ser mais visada.
"Certamente os executivos da montadora esto mais preocupados do que felizes com o
ttulo de maior do mundo", afirma Jos Roberto Ferro, diretor do Lean Institute do Brasil.
O principal temor que os consumidores tenham uma reao anti-Toyota, sobretudo nos
Estados Unidos, onde os problemas das montadoras locais ganham ampla repercusso na
mdia e, em alguns estados, servem de combustvel a campanhas nacionalistas. Para no
ser vista como "a forasteira que devastou Detroit", a montadora japonesa tem feito uma
ampla campanha de relaes pblicas. Segundo reportagem publicada recentemente pela
revista americana Business Week, desde 2002 a companhia investiu mais de 5 milhes de
dlares por ano em campanhas para reforar sua imagem perante consumidores, polticos
e formadores de opinio. Paralelamente, tem contratado fornecedores americanos e
instalado fbricas em estados mais conservadores, como o Texas, de onde saem suas
picapes Tundra. "Estamos tentando nos tornar cada vez mais locais", afirma Masanao
Tomozoe, executivo responsvel pelas operaes da Toyota nas Amricas.
O outro desafio continuar desenvolvendo carros que caiam no gosto dos consumidores.
Para alcanar a meta, a Toyota alicera seu processo de inovao num longo
planejamento e num investimento mais que generoso -- no ano passado foram mais de 8
bilhes de dlares aplicados em pesquisa e desenvolvimento. "J temos uma boa idia de
como sero as cidades e as estradas nos prximos 30 anos e que tipo de carro pode ser a
melhor soluo para elas", afirma Shinzo Kobuki, chefe do departamento de pesquisa e
desenvolvimento da companhia e um dos engenheiros responsveis pela criao do Prius.
O modelo hbrido, alis, um exemplo contundente do estilo Toyota de inovar. No incio
da dcada de 90, o ento presidente da empresa, Eiji Toyoda, pediu que seus engenheiros
pensassem em qual seria o tipo de veculo ideal para o sculo 21. O Prius nasceu no de
uma idia brilhante formulada por um engenheiro fenomenal, mas como resultado de um
rduo trabalho em grupo que levou quatro anos para ser finalizado. Atualmente, a equipe
de pesquisa dedica-se a desenvolver modelos que utilizem energias alternativas como
combustvel (quatro tecnologias esto em estudo) e a criar carros de baixo custo que

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possam competir em mercados emergentes. Uma das possibilidades que o Brasil -- onde
a Toyota detm tmidos 3% de participao de mercado -- venha a sediar uma nova
fbrica para produzir veculos baratos.
Muitos desses desafios devero ser enfrentados no apenas por Watanabe mas tambm
por Akio Toyoda, seu provvel sucessor. Aos 51 anos de idade e membro da famlia
fundadora da empresa, Akio ocupa atualmente uma das vice-presidncias da companhia e
tem entre suas atribuies a rea de tecnologia. Com experincia fora do Japo, um dos
raros executivos da montadora a falar ingls fluentemente. "Ele tem um estilo mais de
executivo global que de executivo japons", diz um funcionrio da Toyota que o conhece
pessoalmente. Esse "estilo global" dever ser crucial para garantir o sucesso da empresa
no futuro. Mas a passagem de basto ainda deve demorar alguns anos para ocorrer -- no
melhor estilo Toyota, a deciso est lenta e silenciosamente amadurecendo na mente dos
homens que comandam a empresa.