UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI

IMPLANTAO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA KAIZEN

JOINVILLE SC 2010

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI

IMPLANTAO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA KAIZEN

Trabalho de Graduao apresentado Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo e Sistemas. Orientador: Dr. Rgis Kovacs Scalice Co-orientador: Eng. Enderson Scolari

JOINVILLE SC 2010

THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI

IMPLANTAO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLODIA KAIZEN

Trabalho de Graduao aprovado como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro do curso de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina.

Banca examinadora:

Orientador:

______________________________________________ Prof. Rgis Kovacs Scalice Dr. UDESC CCT

Membro:

______________________________________________ Prof. Silene Seibel Dr. UDESC CCT

Membro:

______________________________________________ Prof. Adalberto Jos Tavares Vieira Dr. UDESC CCT

Dedico este trabalho minha me, minha irm e a todos os familiares e tambm a alguns amigos, que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e incentivando nos melhores e principalmente nos piores momentos desta caminhada.

Se h uma grande proposta nas palavras de Ohno, esta no apliquem o que fiz, mas sim seu perene refro de que preciso criatividade diante da necessidade. No aceitar passivamente o que est escrito no manual, aquilo que deu certo em outros lugares, em outras circunstncias. No. Mas sim entender porque deu certo, quais os princpios e tcnicas pertinente, e como eles poderiam servir para resolver a situao concreta em que o sistema produtivo est metido. Usar inteligncia, estudo e trabalho duro com erros, acertos, aprendizado para desenvolver possibilidades que enfrentem e superem as adversidades. (PRODUTTARE Consultores Associados, 1997 Ohno, 1997, pg 08).

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por me dar a fora necessria para conquistar mais este longo passo em minha caminhada. Agradeo a todos os que me ajudaram na elaborao deste trabalho, principalmente minha me, Zlia Gomes Maffioletti, ao meu padrasto Newton Reis Souza e minha irm Aline Carla Gomes Maffioletti, por todo seu suporte a minha graduao mesmo distncia. Agradeo a eles ainda por todos os ensinamentos, amor incondicional, carinho, suporte e dedicao, que me tornaram a pessoa que hoje sou. A todos os meus colegas de trabalho, principalmente a Enderson Scolari, que alm de orientador do estgio se mostrou um bom amigo, me apoiando, ensinando, orientando, tanto em relao s atividades do estgio quanto na elaborao deste trabalho. Ao professor Rgis Kovacs Scalice, pela ajuda, interesse e dedicao na orientao deste trabalho. A todos os amigos, pela amizade e ajuda incondicional despendida a mim durante todos estes anos de faculdade.

THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI

IMPLANTAO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA KAIZEN

RESUMO

No atual cenrio de altssima competitividade empresas de todo o mundo buscam maneiras de aumentar os seus lucros, porm o nvel de competitividade torna isto uma tarefa difcil. Para se manter competitivo necessrio acompanhar os preos do mercado, uma maneira para aumentar os lucros se encontra na reduo de custos. Buscando se tornar mais competitiva a empresa adotou a filosofia da manufatura enxuta, filosofia que surgiu no Japo e visa reduo dos desperdcios encontrados dentro das empresas. Essa reduo dos desperdcios alcanada atravs de um processo de melhoria contnua, o qual conhecido como kaizen. Utilizando o kaizen e as ferramentas lean, a empresa vem melhorando seus processos, e buscando a perfeio atravs da melhoria contnua. Uma dessas ferramentas o trabalho padronizado, a qual tem como objetivo que o trabalho realizado pelos operadores seja sempre o mesmo, no importa qual operador ou em qual turno isso acontea. A empresa mapeou a necessidade da implantao da ferramenta de trabalho padronizado em uma de suas linhas de montagem, e atravs da realizao de um kaizen realizou a implantao da ferramenta para trs dos produtos montados nesta linha de montagem. Em uma situao totalmente diferente da teoria, onde mais de uma famlia montada na linha e produtos com contedo de trabalho muito diferente fazem parte da mesma famlia, pode se dizer que foi alcanado resultados muito bons com a utilizao da ferramenta, como a reduo de 6 mos de obras diretas para a montagem de um dos produtos e um aumento de produtividade de 72% para outro produto. O estudo realizado foi uma pesquisa-ao, onde o pesquisador buscou toda a parte terica para a pesquisa enquanto durante a realizao do kaizen, contou com a participao de vrios colaboradores da empresa. O objetivo da pesquisa foi verificar as relaes entre teoria e prtica para o trabalho padronizado, bem como verificar os resultados obtidos pela empresa com sua implantao.

PALAVRAS-CHAVE: Manufatura Enxuta. Ferramentas Lean. Trabalho Padronizado. Kaizen.

LISTA DE ABREVIATURAS

STP

Sistema Toyota de Produo

MOD Mo de Obra Direta GM JIT POP General Motors Just in Time Procedimento operacional Padro

GBO Grfico de Balanceamento Operacional AV Agrega Valor

NAV No Agrega Valor 4Ms Mquina, Mo de Obra, Matria Prima e Mtodo TPM Total Productive Maintenance

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 ESTRUTURA DA PRODUO .....................................................................................................................16 FIGURA 2 CASA TOYOTA......................................................................................................................................25 FIGURA 3 - O NIVELAMENTO BSICO O CENTRO PARA TODO O PLANEJAMENTO DE RECURSOS. ...............................................28 FIGURA 4 ESPIRAL DE MELHORIA CONTNUA. ............................................................................................................33 FIGURA 5 TEMPOS DE CICLO EM UMA LINHA DE MONTAGEM ............................................................................42 FIGURA 6 UNIDADE CONDENSADORA DA EMPRESA...............................................................................................48 FIGURA 7 UNIDADE CONDENSADORA SELADA DA EMPRESA ....................................................................................48 FIGURA 8 UNIDADES SELADAS ..............................................................................................................................49 FIGURA 9 UNIDADE CONDENSADORA .....................................................................................................................49 FIGURA 10 COMPARAO DA DEMANDA ENTRE 2009 E 2010. ....................................................................................50 FIGURA 11 PREVISO DA DEMANDA DE UNIDADES PARA 2010. ....................................................................................51 FIGURA 12 LAYOUT DA LINHA 01 ANTES DA ALTERAO DO LAYOUT. ...........................................................................53 FIGURA 13 LAYOUT DA LINHA 01 APS A MUDANA DE LAYOUT. ...............................................................................54 FIGURA 14 MARKET SHARE PARA AS UNIDADES SELADAS NA LINHA 01. ........................................................................56 FIGURA 15 PRODUTO A. .....................................................................................................................................57 FIGURA 16 PRODUTO B. .....................................................................................................................................57 FIGURA 17 PRODUTO C. .....................................................................................................................................57 FIGURA 18 GBO DO PRODUTO A. .........................................................................................................................58 FIGURA 19 GBO DO PRODUTO B. .........................................................................................................................58 FIGURA 20 GBO DO PRODUTO C. .........................................................................................................................58 FIGURA 21 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO A. ..................................................................................................60 FIGURA 22 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO B. ..................................................................................................60 FIGURA 23 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO C. ...................................................................................................61 FIGURA 24 GBO PARA O PRODUTO A. ....................................................................................................................65 FIGURA 25 GBO DO PRODUTO B. .........................................................................................................................65 FIGURA 26 GBO PARA O PRODUTO C. ....................................................................................................................65 FIGURA 27 VALOR AGREGADO AO PRODUTO A..........................................................................................................66 FIGURA 28 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO B. ...................................................................................................66 FIGURA 29 VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO C. ...................................................................................................66 FIGURA 30 STATUS DO PLANO DE AO. .................................................................................................................67 FIGURA 31 CURVA DE PRODUO PLANEJADA X REAL. ................................................................................................69 FIGURA 32 COMPARATIVO DO INDICADOR DE PRODUTIVIDADE. .....................................................................................72

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 MIX DE PRODUO DA LINHA 01 ...........................................................................................................49 TABELA 2 QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO A. .....................................................................................................59 TABELA 3 QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO B. .....................................................................................................59 TABELA 4 QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO C. .....................................................................................................60 TABELA 5 QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO A. .............................................................................................63 TABELA 6 - QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO B. .............................................................................................64 TABELA 7 QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO C. .............................................................................................64 TABELA 8 COMPARATIVO DE MOD NA LINHA 01. ..................................................................................................70

SUMRIO LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................. 7 LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 8 LISTA DE TABELAS.......................................................................................................... 9 SUMRIO .......................................................................................................................... 10 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 INTRODUO ........................................................................................................... 12 APRESENTAO DO TEMA ................................................................................... 12 CARACTERIZAO DO PROBLEMA .................................................................... 13 OBJETIVO GERAL ................................................................................................... 13 OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................... 13 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 13 DELIMITAO DO ESTUDO .................................................................................. 14 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 14 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................. 15 SISTEMAS DE PRODUO ..................................................................................... 15 Sistema de Produo Artesanal ................................................................................. 16 Produo em Massa .................................................................................................. 17 Manufatura Enxuta ................................................................................................... 20 CONCEITO DA MANUFATURA ENXUTA ............................................................. 21

2.2.1 Os Cinco Princpios da manufatura enxuta ................................................................ 21 2.2.2 Os 7 desperdcios ...................................................................................................... 23 2.2.3 Ferramentas para Implantar a Manufatura Enxuta ..................................................... 24 2.2.4 Trabalho Padronizado ............................................................................................... 33 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................... 45 3.1 4 4.1 4.2 ETAPAS DA PESQUISA ........................................................................................... 45 DESENVOLVIMENTO.............................................................................................. 47 APRESENTAO DA EMPRESA ............................................................................ 47 REA DE ESTUDO ................................................................................................... 47

4.2.1 Caractersticas do Processo ....................................................................................... 48 4.3 ENTENDENDO A SITUAO ................................................................................. 52 4.4 4.5 ALTERAO DO LAYOUT....................................................................................... 52 PR-KAIZEN.............................................................................................................. 55

4.5.1 Produtos Escolhidos ................................................................................................. 55 4.6 KAIZEN ..................................................................................................................... 61 4.6.1 Clculo do takt time .................................................................................................. 61 4.6.2 Cronoanlise ............................................................................................................. 62 4.6.3 Balanceamento ......................................................................................................... 63

4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.6.7 4.7 5 5.1

Resultados ................................................................................................................ 63 Plano de Ao .......................................................................................................... 67 Treinamento ............................................................................................................. 67 POPs ....................................................................................................................... 68 MONITORAMENTO PS-KAIZEN .......................................................................... 68 CONCLUSES .......................................................................................................... 70

CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 70

REFERNCIAS ................................................................................................................. 74 APNDICES ...................................................................................................................... 76 APNDICE A FLUXOGRAMA DO PROCESSO ........................................................ 77 APNDICE B ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A............................. 79 APNDICE C ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO B............................. 81 APNDICE D ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO C ............................ 84 APNDICE E PLANO DE AO DO KAIZEN ........................................................... 88 APNDICE E MODELO DE POP UTILIZADO PELA EMPRESA....................... 89

INTRODUO

1.1

APRESENTAO DO TEMA

No atual cenrio de altssima competitividade empresas de todo o mundo buscam maneiras de aumentar os seus lucros, porm o nvel de competitividade torna isto uma tarefa difcil. Para se manter competitivo necessrio acompanhar os preos do mercado e uma maneira para aumentar os lucros se encontra na reduo de custos. A Toyota Motors Corporation uma empresa que conseguiu desvendar o segredo de como aumentar as margens de lucro utilizando a reduo de custos, e no s isso, mas tambm como aumentar o seu ndice de produtividade (unidade/homem/hora). Hoje empresas em todo o mundo esto em busca de alcanar o sucesso da Toyota, utilizando O STP (Sistema Toyota de Produo), tambm conhecido como lean manufacturing ou manufatura enxuta. O lean manufacturing nada mais do que uma filosofia, que utiliza seus princpios e ferramentas para a eliminao de desperdcios e a busca contnua pela perfeio. A maneira para lutar pela perfeio o kaizen (melhoria contnua).
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contnuo

melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado. (Imai, 1994)

Este trabalho aborda os conceitos e ferramentas do lean manufacturing e a utilizao do mtodo kaizen para a melhoria do ndice de produtividade de uma linha de montagem atravs da utilizao da ferramenta de Trabalho Padronizado. A linha de montagem em questo monta unidades refrigeradoras, e parte de uma empresa do setor metal-mecnico, que fornece solues de refrigerao para empresas de vrios segmentos dentro do setor e est localizada no norte do Estado de Santa Catarina.

1.2

CARACTERIZAO DO PROBLEMA

O problema em estudo surgiu aps uma alterao de layout na linha de montagem, a qual diminuiu no s o tamanho da linha como o nmero de MOD (Mo de Obra Direta) e tambm a quantidade de equipamentos da mesma. Com a situao acima surgiu a pergunta, Como balancear uma linha de montagem que trabalha com mais de uma famlia de produtos e como padronizar a montagem de produtos com o contedo de trabalho to diferentes?.

1.3

OBJETIVO GERAL

Aplicar as ferramentas da manufatura enxuta para realizar um kaizen de trabalho padronizado, de forma a melhorar as condies de trabalho dos operadores da linha de montagem, aumentando a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados.

1.4

OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos deste trabalho so: Fazer um levantamento dos indicadores de produo na situao atual; Atravs de um evento kaizen implantar a ferramenta do trabalho padronizado na linha de montagem em estudo; Evidenciar os resultados alcanados comparando os indicadores antes do trabalho padronizado e aps o mesmo.

1.5

JUSTIFICATIVA

Em um mapeamento de fluxo de valor feito pela empresa, foram verificados alguns desperdcios nesta linha de produo e desta forma uma oportunidade de melhoria. Partindo desta oportunidade, foi realizado um kaizen de lean line design, onde a linha foi redesenhada visando aumentar a produtividade e reduzir a quantidade de mo de obra necessria. Com a alterao de layout da linha, surgiu a necessidade da realizao de um kaizen de trabalho padronizado, para re-balancear a linha e definir os novos padres de trabalho. 13

A finalidade da realizao deste kaizen aumentar a produtividade da linha, produzindo mais com menos.

1.6

DELIMITAO DO ESTUDO

O estudo deste trabalho se limita s ferramentas do lean manufacturing relacionadas ao trabalho padronizado. O estudo limitado ainda linha 01 de solues em refrigerao da EMPRESA, especificamente famlia de unidades seladas. 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho est estruturado em 5 captulos. O primeiro captulo composto pela contextualizao do trabalho, apresentando a introduo, o tema, a caracterizao do problema, o objetivo geral e especfico, a justificativa do trabalho, bem como a delimitao do estudo e a estrutura do trabalho. O segundo captulo contempla a fundamentao terica, com o intuito da busca pelo entendimento dos conceitos abordados no trabalho. O terceiro captulo dedicado a apresentao dos procedimentos metodolgicos utilizados neste trabalho, bem como suas fases. No quarto captulo apresentado o estudo de caso, onde dado um detalhamento da situao atual, mostrando como foi implementada a ferramenta de trabalho padronizado, bem como a anlise dos resultados obtidos com a mesma. E o quinto captulo, por fim, sero apresentadas as consideraes finais que tratam das concluses verificadas pelo trabalho realizado, as recomendaes para trabalhos futuros e as referencias bibliogrficas utilizadas para a elaborao do mesmo.

14

FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta a fundamentao terica a respeito do tema abordado nesta pesquisa. Aborda as teorias relacionadas evoluo dos sistemas produtivos, lean manufacturing, kaizen e especificamente a ferramenta de trabalho padronizado.

2.1

SISTEMAS DE PRODUO

Antes de comear um estudo sobre a manufatura enxuta e suas ferramentas interessante buscar os conceitos sobre os sistemas de produo que antecederam a manufatura enxuta e serviram como base para a mesma. importante entender os conceitos de processo e operao, pois de acordo com Shingo (1996), para realizar melhorias significativas no processo de produo, devemos distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operao) e analis-los separadamente.
Um processo visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espao; a transformao da matria prima em componente semi-acabado e da a produto acabado. Por seu turno, as operaes podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa transformao a interao do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espao. (SHINGO, 1996, pg. 37).

As atividades de produo podem ter melhor entendimento por meio de uma rede de processos e operaes, fenmenos que se posicionam ao longo de eixos que se interseccionam, como possvel observar na Figura 1. (SHINGO, 1996). Em uma anlise da Figura 1, a melhor maneira de atingir melhorias na produo atravs de melhorias no processo. Segundo Shingo (1996), em melhorias de produo, dever ser dada prioridade mxima para os fenmenos de processo.

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Figura 1 Estrutura da produo Fonte: SHINGO (1996)

2.1.1 Sistema de Produo Artesanal

Segundo Womack, Jones & Roos (2004), as principais caractersticas da produo artesanal eram: Uma fora de trabalho altamente qualificada em projeto, operao de mquinas, ajuste e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam atravs de aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos podiam esperar administrarem suas prprias oficinas, tornando-se

empreendedores autnomos trabalhando para firmas de montagem; Organizaes extremamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma s cidade. A maioria das peas e grande parte do projeto do automvel provinham de pequenas oficinas. O sistema era coordenado por um proprietrio/empresrio, em contato direto com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores; O emprego de mquinas de uso geral para realizar a perfurao, corte e demais operaes em metais ou madeira; Um volume de produo baixssimo, de um mil ou menos automveis por ano, poucos dos quais (50 ou menos) conforme o mesmo projeto. E, mesmo entre esses 50, no havia dois que fossem idnticos, pois as tcnicas artesanais produziam, por sua prpria natureza, variaes.

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Para os autores o sistema produtivo artesanal foi o grande impulsionador para a fabricao de automveis no princpio da dcada de 1890, e serviu como o primeiro sistema produtivo a alavancar o seguimento automobilstico. Mesmo sendo um sistema produtivo funcional para poca, o sistema artesanal possua desvantagens. Os custos de produo eram elevados e no diminuam com o volume, conseqentemente, s os ricos podiam se dar ao luxo de comprar os automveis. Os carros fabricados no seguiam um padro, ou seja, um era diferente do outro mesmo sendo do mesmo modelo e os testes ficavam a cargo dos proprietrios. O sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto na forma de confiabilidade e durabilidade, muito mais importantes do que detalhes ornamentais pela carncia de testes sistemticos. (WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg. 14) De acordo com os autores, com o passar dos anos, viu-se a necessidade de desenvolver novas tecnologias, e as pequenas oficinas independentes eram incapazes. Os artesos individuais simplesmente careciam dos recursos para perseguirem tais evolues tecnolgicas. Foi a que Henry Ford visualizou uma nova concepo da produo, a qual iria superar os problemas inerentes produo artesanal. Suas novas tcnicas reduziriam drasticamente os custos, aumentando ao mesmo tempo a qualidade do produto. Ford denominou seu sistema inovador de produo em massa.

2.1.2 Produo em Massa

De acordo com Dennis (2008), A produo em massa surgiu com Fred Winslow Taylor, o primeiro a aplicar os princpios cientficos manufatura. Ele foi o responsvel pelo surgimento da engenharia industrial ao estudar a melhor forma para realizar o trabalho. O mtodo de Taylor consiste em estudar os tempos e movimentos das operaes, buscando sempre a maneira mais produtiva para o trabalho. Foi Taylor que entre tantas inovaes apresentou ao mundo ferramentas como: O trabalho padronizado identifica a melhor maneira de realizar o trabalho; Tempo de ciclo reduzido tempo de processo; Estudo de tempos e movimentos ferramenta para desenvolver o trabalho padronizado; Medio e anlise para melhorar o processo continuamente.

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Entretanto para Ohno (1997), o verdadeiro responsvel pelo sistema de produo em massa Henry Ford, ele diz O sistema Ford simboliza, mesmo hoje, a produo em massa e as vendas na Amrica. Trata-se de um sistema de produo em massa baseado no fluxo do trabalho, por vezes denominado sistema de automao.
Este o verdadeiro sistema de produo em massa, segundo o qual a matria bruta usinada e transportada em correias transportadoras para ser transformada em peas de montagem. Os componentes de vrios tipos so ento fornecidos a cada um dos processos de montagem finais, sendo que a prpria linha de montagem se movimenta a uma velocidade regular enquanto as peas so montadas para finalmente tornarem-se carros totalmente montados saindo da linha, um a um. (OHNO, 1997, pg. 105).

Para Dennis (2008), o que caracteriza o sistema de produo em massa na verdade o total intercmbio entre as peas e a facilidade de montagem. Essas caractersticas possibilitaram o surgimento das linhas de montagem.
A chave para a produo em massa no residia conforme muitas pessoas acreditavam ou acreditam na linha de montagem em movimento contnuo. Pelo contrrio, consistia na completa e consistente intercambiabilidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si. (FORD apud WOMACK, 1992, p.14).

Segundo Dennis (2008), Ford conseguiu essa intercambialidade atravs da padronizao das peas em todas as suas operaes, o que resultou em reduo de custos. Para o autor a maneira que Ford encontrou para coordenar a montagem, foi atravs da linha de montagem. Utilizando os princpios da engenharia cientfica desenvolvidos por Taylor, ele conseguiu reduzir os tempos de ciclo de horas em 1908 para minutos em 1913, em sua fbrica de Highland Park. Atravs das linhas de montagem, Ford eliminou os problemas que tinha com o seqenciamento das atividades, conseguindo cadenciar o ritmo dos operadores, que tinham que seguir a velocidade da linha. De acordo com Womack, Jones & Roos (2004), A produo em massa de Henry Ford orientou a indstria automobilstica por mais de meio sculo, e acabou sendo adotada em quase toda atividade industrial na Europa e Amrica do Norte.

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Ford desenvolveu um excelente sistema de produo, no entanto, no tinha a menor idia de como gerenciar um empreendimento global, uma vez que mantinha todo o controle da companhia em suas mos. Juntamente com o declnio de suas faculdades mentais, na dcada de 1930, ele quase levou a empresa a runas. (WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg. 27).

Segundo Dennis (2008), um grande contribuinte para o sistema de produo em massa como hoje foi Alfred Sloan, que utilizando os princpios de Ford, e inovando em sua forma de gerenciamento e marketing, conseguiu levar a GM (General Motors) ao grupo das grandes montadoras de automveis.
Tomemos as prticas de fabricao de Ford, adicionamos as tcnicas de marketing e gerncia de Sloan, presidente da GM, e acrescentamos o novo papel do movimento sindical no controle de definies e contedo das tarefas: o resultado a produo em massa em sua forma final amadurecida. (WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg.31).

Segundo Dennis (2008), embora o sistema de produo estivesse funcionando muito bem, ele apresentava srios problemas, como: A alienao do trabalhador e as constantes brigas sindicais; Srios problemas com a qualidade e altos ndices de sucata; Maquinaria grande e cara, na maioria das vezes dedicada a apenas um componente ou modelo; Problemas de comunicao e entendimento na engenharia, onde os carros demoravam cada vez mais para serem lanados. Entretanto com a crise do petrleo nos anos 70 o mundo abriu os olhos para os automveis japoneses, com maior qualidade e produzidos a custos mais baixos. Surge aqui a manufatura enxuta e a mudana do cenrio industrial.

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2.1.3 Manufatura Enxuta

Para entender o que a manufatura enxuta, interessante primeiro estar situado no contexto econmico em que ela surgiu, e os motivos que levaram Eiji Toyoda e Taichi Ohno a criarem as bases da mesma.
Nenhuma nova idia surge do vcuo. Pelo contrrio, novas idias emergem de um conjunto de condies em que as velhas idias parecem no mais funcionarem. Esse tambm foi o caso da produo enxuta, que surgiu em um determinado pas numa poca especfica, por que as idias convencionais para o desenvolvimento industrial do pas pareciam no mais funcionar. (WOMACK, JONES, ROOS, 2004, pg.07).

Segundo Dennis (2008), o momento que a Toyota vivenciava em 1950 era de uma profunda crise, juntamente com todo o Japo. Em seus 13 anos de existncia, a Toyota tinha produzido apenas 2.685 automveis, enquanto a Fbrica Rouge da Ford produzia 7.000 unidades por dia.
Agora vejamos a situao da Toyota aps a Segunda Guerra Mundial, em 1950. Era uma indstria automotiva que comeava a florescer. O pas havia sido dizimado por duas bombas atmicas, a maioria das fbricas havia sido destruda, a plataforma de abastecimento era nula e os consumidores tinham pouco dinheiro. (LIKER, 2005, pg.41).

Foi nessa poca que o jovem engenheiro Eiji Toyoda fez uma visita fbrica da Ford em Detroit.
Na primavera de 1950, um jovem engenheiro japons, Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, saiu para uma peregrinao de trs meses at a fbrica da Ford em Detroit. Aps essa visita, Eiji e Taiichi Ohno, que era o gnio da produo e chefe de engenharia da empresa, concluram que a produo em massa jamais funcionaria no Japo. Dessas concluses nasceu o que a Toyota veio a chamar de Sistema de Produo Toyota e, finalmente, a produo enxuta. (WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg.39).

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Ao retornar ao Japo, Eiji Toyoda chamou seu gerente, na poca Taiichi Ohno, e lhe passou a seguinte tarefa, aperfeioar o processo de produo da Toyota de modo que se igualasse produtividade da Ford. (LIKER, 2005). Para Ohno (1997), o principal objetivo do STP foi produzir muitos modelos em pequenas quantidades. A base do sistema se encontra na absoluta eliminao dos desperdcios. Para ele a reduo dos custos essencial para os fabricantes de bens que quiserem sobreviver no mercado atual. Foram em cima dessas necessidades e graas genialidade, pacincia e vontade de quebrar paradigmas de Taiichi Ohno que nasceu o STP. A fundamentao dos modelos de produo artesanal, em massa e enxuto foi realizada com o objetivo de identificar a diferena dos trs modelos e dar base para o desenvolvimento do restante da pesquisa.

2.2

CONCEITO DA MANUFATURA ENXUTA

Womack & Jones (2003) destacam que o pensamento enxuto porque se refere a uma forma de fazer cada vez mais com menos, menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao, e ao mesmo tempo, aproxima-se cada vez mais de oferecer aos clientes, exatamente o que eles desejam. De acordo com Dennis (2008), tem se mostrado difcil que as pessoas compreendam o lean como um todo. Muitos gerentes escolhem algumas ferramentas apenas e tentam implant-las isoladamente, esquecendo-se que o lean uma filosofia de trabalho, onde a eliminao dos desperdcios e o foco no cliente so essenciais para que as ferramentas funcionem corretamente.

2.2.1 Os Cinco Princpios da manufatura enxuta

Cinco princpios, voltados para a eliminao dos desperdcios, sustentam conceitualmente a produo lean: valor, cadeia de valor, fluxo contnuo, produo puxada e perfeio (WOMACK & JONES, 2003). A seguir uma breve conceituao de cada um dos princpios segundo os autores:

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Valor Aprender a enxergar o valor pelos olhos do cliente o primeiro passo para a manufatura enxuta. Quem define o que o Valor o cliente, e ele deve ser expresso em forma de um produto especfico atendendo s necessidades do cliente a um preo que o mesmo esteja disposto a pagar e no momento em que ele estiver disposto a consumi-lo.

Fluxo de Valor o conjunto de todas as aes necessrias para levar um produto desde a sua concepo at as mos do cliente final em forma de um produto ou servio especfico. Ao se analisar o fluxo de valor, possvel observar trs tipos de atividades, as que geram valor, as que no geram valor mas so necessrias e as que no geram valor e que conseqentemente so desperdcios e devem ser eliminadas do processo.

Fluxo contnuo Aps a identificao do fluxo de valor, necessrio fazer com que as atividades que agregam valor ao cliente fluam. Esse um dos passos mais desafiador e ao mesmo tempo um dos mais estimulantes. Para tanto necessrio uma mudana de mentalidade para quebrar o paradigma de que a produo em lotes mais eficiente do que a produo pea a pea. A organizao da produo em fluxo contnuo gera resultados rpidos e de fcil visualizao, como a diminuio de estoques e diminuio do tempo de processamento de pedidos.

Produo puxada a inverso do fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) atravs de descontos e promoes. O consumidor passa a Puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.

Perfeio - Este deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos no fluxo de valor. A busca contnua pelo aperfeioamento visando alcanar um estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa. Atravs de processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, pode haver dilogos para buscar continuamente melhores formas de criar valor.

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2.2.2 Os 7 desperdcios

De acordo com Liker (2005, pg.47), A Toyota identificou sete grandes tipos de perda sem agregao de valor em processos administrativos ou de produo, os quais sero descritos abaixo: Superproduo Produo de itens para os quais no h demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque excessivo. Espera (tempo sem trabalho) Funcionrios que servem apenas para vigiar uma mquina automtica ou que ficam esperando pelo prximo passo no processamento, ferramenta, suprimento, pea, etc., ou simplesmente no tm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupo do funcionrio de equipamentos e gargalos de capacidade. Transporte ou movimentao desnecessria Movimento de estoque em processo por longas distncias, criao de estoques ineficientes ou movimentao de materiais, peas ou produtos acabados dentro ou fora do estoque ou entre processos. Super-processamento ou processamento incorreto Etapas desnecessrias ao processamento das peas. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessrio e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior que a necessria. Excesso de estoque Excesso de matria prima, de estoques em processos ou de produtos acabados, causando lead time mais longos, obsolescncia, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Alm disso, o excesso de estoque oculta problemas, como desbalanceamento de produo, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup (preparao). Movimento desnecessrio Qualquer movimento intil que os funcionrios tm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar, ou empilhar peas, ferramentas, etc. Caminhar tambm perda.

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Defeitos Produo de peas defeituosas ou correo. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produo e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforo.

Resumindo, no sistema de produo enxuto tudo o que no agrega valor ao produto, visto sob os olhos dos clientes, desperdcio. Segundo Ohno (1997) a verdadeira melhoria na eficincia surge quando produzimos zero desperdcio e levamos a porcentagem de trabalho para 100%. Tendo em mente os princpios Lean e as atividades que so consideradas desperdcios, o prximo passo mapear o fluxo de valor que acompanha o circuito do material (ou papel / informao) ao longo do processo. Fazendo esse mapeamento possvel identificar o que agrega valor, o que no agrega valor e o que no agrega valor, mas necessrio (LIKER, 2005). Segundo Womack, Jones & Roos (2004), a alterao de um sistema de produo clssico, com lotes de produo e filas de espera para um sistema de produo lean, apresenta benefcios imediatos. Esses benefcios so: o aumento da produtividade, reduo do tempo de atravessamento da matria prima, dos estoques, de problemas de qualidade e tambm de acidentes de trabalho. Para se obter esses benefcios necessria a utilizao de algumas ferramentas lean, as quais sero apresentadas em seguida.

2.2.3 Ferramentas para Implantar a Manufatura Enxuta

Antes de apresentar algumas das ferramentas as quais sero utilizadas no desenvolver desta pesquisa, vale a pena salientar que as ferramentas so apenas a maneira de fazer, preciso antes de tudo entender as idias e conceitos do STP antes de aplic-las.
O STP no um kit de ferramentas. No apenas um conjunto de ferramentas enxutas como o Just in time, clulas, 5S, kanban, etc. um sistema sofisticado de produo em que todas as partes contribuem para o todo. O todo, em sua base, concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para que continuamente melhorem os processos com que trabalham. (LIKER, 2005, pg.53).

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Segundo Liker (2005), o que acontece quando se utilizam apenas as ferramentas com o objetivo de tornar operaes mais eficientes, e esquece-se do conceito e da filosofia lean, o propsito dessas ferramentas perde-se, as pessoas no so envolvidas e conseqentemente as ferramentas no se mostram eficazes. Dennis (2008) e Liker (2005), concordam no ponto onde ao se estudar a casa da Toyota possvel analisar bem os conceitos e princpios do STP, bem como as suas ferramentas. Para Dennis (2008), uma imagem vale por mil palavras, por isso a importncia do smbolo da casa da Toyota, que est na Figura 2.

Figura 2 Casa Toyota Fonte: adaptada de LIKER (2005)

De acordo com Liker (2005), embora existam diferentes verses da casa, os princpios fundamentais so sempre os mesmo. Ao analisar a casa da Toyota na Figura 2, a base formada pela filosofia da Toyota no primeiro nvel, imediatamente acima vm o gerenciamento visual, depois os processos estveis (estabilidade bsica) e trabalho padronizado um nvel acima, e heijunka no ltimo nvel da base. Apoiados na base da casa esto os pilares do STP, JIT (Just in Time) e jidoka. O telhado da casa onde se encontram as metas (melhor qualidade, menor custo e menor lead time) e no centro da casa encontra-se a melhoria contnua, o corao do sistema.
Na Toyota passei a entender que cada atividade est interconectada com outra, e que o mesmo jeito de pensar est em sua base. O poder do sistema Toyota est no constante reforo de seus conceitos centrais. (DENNIS, 2008, pg.37)

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A seguir sero fundamentadas as principais ferramentas utilizadas no desenvolver da pesquisa.

2.2.3.1 Estabilidade Bsica

De acordo com Liker & Meier (2007), o primeiro passo para a obteno de um processo enxuto alcanado com um nvel bsico de estabilidade de processo. Esse nvel bsico de estabilidade definido pelo autor como a capacidade de produzir resultados sistemticos em alguma porcentagem mnima de tempo ou ainda a produo de uma mesma quantidade de produtos, com a mesma quantidade de tempo de recursos (pessoas e equipamentos), com alto nvel de confiabilidade. De acordo com Dennis (2008), no possvel obter sucesso em melhorias sem estabilizar os 4Ms (Mquina, Mo de Obra, Matria Prima e Mtodo). Para ele, uma maneira de iniciar isso atravs do gerenciamento visual e do 5S. Estas duas ferramentas so necessrias para servir de suporte s ferramentas de trabalho padronizado e manuteno preventiva total, que por sua vez so necessrias para a estabilidade de Mtodo e de Mquina.

2.2.3.2 Gerenciamento Visual

Segundo Ohno (1997), nas linhas de produo em que se usa o STP, o controle visual, ou gerenciamento pela viso, obrigatrio. Segundo Dennis (2008), quando se esta em um ambiente visual fcil verificar a situao que se encontra fora do padro de forma rpida, e corrigi-la facilmente. Segundo ele a ferramenta para se alcanar esse gerenciamento visual possvel o 5S.
O controle visual qualquer dispositivo de comunicao usado no ambiente de trabalho para nos dizer rapidamente como o trabalho deve ser executado e se h algum desvio de padro. Auxilia os funcionrios que desejam fazer um bom trabalho a ver imediatamente como o esto executando. Pode mostrar a que categoria ento os itens pertencem, quantos itens devem constar naquela categoria, qual o procedimento padro para uma determinada tarefa, o status do estoque em

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processo e muitos outros tipos de informaes importantes para o fluxo de atividades de trabalho. (LIKER, 2005, pg.157).

De acordo com Liker (2005), o lean adota uma postura conservadora quanto utilizao de tecnologia de informao, de forma a manter os seus valores e a gesto visual. Computadores so timos, mas se restringem a viso de uma pessoa, enquanto que formulrios A3 e quadros de gesto a vista podem ser vistos por todos na fbrica.

2.2.3.3 Produo nivelada (Heijunka)

Segundo Ohno (1997), devido diversidade dos valores e desejos da sociedade moderna, a qual se reflete em inmeros modelos de carros a responsvel pela reduo da efetividade do sistema de produo em massa. O STP se mostrou muito mais eficiente para atender a diversidade do que o sistema fordista de produo. De acordo com Liker (2005), heijunka o nivelamento da produo em volume e em combinao (mix) de produtos. Ao adotar o heijunka no se fabrica seguindo o fluxo real de pedidos do cliente, o que te deixa susceptvel a oscilaes de demanda, mas toma o volume total de pedidos em um perodo de tempo e nivela-a de forma que todos os produtos sejam produzidos todos os dias. De acordo com Dennis (2008), nivelar a produo significa distribuir o volume e a mistura de produo de forma a equilibrada ao longo do tempo. O nivelamento da produo tem influncia direta no clculo de necessidades de pessoal equipamento e material. Para o autor existem trs maneiras de reagir s mudanas na demanda do cliente: Absorver as mudanas dirias na demanda atravs de um supermercado de produtos acabados; Pagar horas extras ao final de cada turno a fim de suprir os picos de demanda; Ajustar o takt time, reajustar a mo de obra e redefinir os padres de trabalho.

possvel, a certo custo, adotar as duas primeiras medidas, porm alterar o takt time, no recomendvel mais de uma vez por ms. Essa recomendao acontece devido ao fato de que toda vez em que o takt for alterado surge a necessidade de alterar as tabelas de trabalho padro, redefinio de quantidade de mo de obra e re-treinamento. (DENNIS, 2008)

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Segundo Liker & Meier (2007), fundamental para a implementao do trabalho padronizado que a produo seja nivelada, ver Figura 3. Mesmo quando os clientes no consomem de maneira nivelada, e isso bem usual, o nivelamento da produo deve ser imposto e controlado atravs de supermercados de matria prima final, dessa maneira sendo possvel alcanar estabilidade bsica no processo.
Na Toyota lidvamos com pequenas variaes na demanda trabalhando com um pouco de hora extra a cada dia, ou em um sbado ocasionalmente. Lidvamos com variaes maiores sazonais ajustando nosso tempo takt. Ns nos preparvamos de antemo criando trabalho padronizado para diferentes cenrios takt. (DENNIS, 2008, pg.101)

Figura 3 - O nivelamento bsico o centro para todo o planejamento de recursos. Fonte: adaptado de LIKER & MEIER (2007)

De acordo com Liker (2005), as vantagens de produzir utilizando o heijunka so: Flexibilidade para fabricar o que o cliente deseja quando ele deseja; Reduo dos riscos de no vender os produtos; Uso balanceado de mo de obra e mquinas; Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta.

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2.2.3.4 JIT

De acordo com Dennis (2008), a produo JIT significa produzir o item necessrio na hora necessria na quantidade necessria. O JIT surgiu na Toyota durante a dcada de 50 devido a alguns problemas que a montadora enfrentava na poca, os quais eram: Mercados fragmentados, com muitos produtos em volumes muito baixos. Concorrncia muito forte. Preos fixos ou em queda. Uma tecnologia que rapidamente mudava. O alto custo de capital. Trabalhadores capazes que exigiam maior nvel de envolvimento.

De acordo com Ohno (1997), Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade necessria.
Em japons, as palavras para just in time significam no momento certo, oportuno. Uma melhor traduo para o ingls seria just on time, ou seja, em tempo, exatamente no momento estabelecido. In time, em ingls, significa a tempo, ou seja, no exatamente no momento estabelecido, mas um pouco antes, com uma certa folga. No entanto, o termo sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superproduo antecipada da resultar em esperas desnecessrias. Na verdade, o Sistema Toyota tambm realiza a produo com estoque zero, ou sem estoque, o que equivale a dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio just on time, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque. (SHINGO, 1996, pg.103).

De acordo com Dennis (2008), existem algumas regras simples as quais o JIT segue, so elas: No produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido. Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranqila em toda a fbrica.

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Conecte todos os processos demanda do cliente atravs de ferramentas visuais simples (chamadas kanban). Maximize a flexibilidade de pessoas e mquinas.

O JIT uma tcnica de gerenciamento que permite que cada etapa do processo receba os itens certos, no momento certo, na quantidade e local certos. Seu objetivo identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada, tendo o kanban como meio para o sistema fluir suavemente (SANDES, 2003).

2.2.3.5 JIDOKA (Autonomao)

De acordo com Liker & Meier (2007), a traduo aproximada para jidoka mquina inteligente. Isso significa que a mquina ter capacidade para identificar um problema quando ele acontecer e parar de funcionar. Segundo Liker & Meier (2007), em uma filosofia como a da Toyota que tem como centro de tudo as pessoas, o maquinrio existe para ajudar as pessoas e no para mandar nelas. Desta forma o jidoka libera as pessoas do trabalho de ficar cuidando das mquinas, fazendo assim com que tenham tempo livre para agregar valor ao produto. A autonomao ou automao com um toque humano o outro pilar da casa da Toyota, e segundo Ohno (1997), a grande vantagem que ao dar inteligncia mquina para distinguir entre peas boas e ruins, no h necessidade de ter operadores dedicados para cada mquina.
O Sistema Toyota de Produo utiliza autonomao, ou automao com um toque humano, ao invs de simples automao. Autonomao significa a transferncia de inteligncia humana para uma mquina. O conceito originou-se do tear autoativado de Toyoda Sakichi. A sua inveno era equipada com um dispositivo que parava a mquina automtica e imediatamente se os fios verticais ou laterais se rompessem ou sassem do lugar. Em outras palavras, um dispositivo capaz de julgar foi embutido na mquina. (OHNO, 1997, pg.128).

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De acordo com Liker (2005), jidoka o equipamento dotado de inteligncia, o qual se desliga quando apresentar algum problema, sem a interveno do homem. Como na produo enxuta os nveis de estoque so muito baixos, importante que os produtos sejam produzidos com qualidade e que os problemas de qualidade ou quebras de mquina sejam identificados de forma rpida. Segundo Liker (2005), juntamente com o jidoka, deve existir o andon, sinal luminoso e tambm sonoro, o qual indica quando o equipamento estiver parado por problemas. De acordo com Shingo (1996), a autonomao consiste em separar completamente os trabalhadores das mquinas atravs do uso de mecanismos capazes de detectar os problemas na produo imediatamente quando acontecem. Autonomao real foi atingida, quando as mquinas foram providas de uma funo do crebro humano, ou seja, a capacidade de detectar anormalidades de forma autnoma. (SHINGO, 1996, pg.183)

2.2.3.6 Kaizen

Segundo Hornburg (2009), para entender o kaizen, em primeiro lugar preciso conhecer o significado desta palavra. HORNBURG (2009) apud IMAI (1994) kaizen est dividida em duas palavras onde KAI significa mudana e ZEN para melhor.
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contnuo

melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado. (IMAI, 1994)

Segundo Imai (1994), o conceito de kaizen surgiu no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, quando a grande maioria das empresas japonesas teve que comear do zero. Como todos os dias eram cheios de desafios para os gerentes e operrios japoneses, o kaizen tornou se praticamente um meio de vida. De acordo com o autor O kaizen comea com a deteco de algum problema, pois quando no h problemas no h potencial para melhoramento.

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A pior coisa que uma pessoa pode fazer ignorar ou ocultar um problema. Quando o operrio receia que o seu chefe ficar furioso com ele se descobrir o maufuncionamento da mquina, talvez ele continue a fabricar as peas com defeito, na esperana de que ningum perceba. No entanto, se ele tiver coragem suficiente e se o chefe der apoio o suficiente, talvez eles consigam identificar o problema e resolvlo. (IMAI, 1994).

De acordo com Liker (2005), necessrio que a atitude e o modo de pensar dos lderes e funcionrios, estejam com o foco na autocrtica e na auto-reflexo, com um desejo de melhorar constantemente. De acordo com Dennis (2008), os grandes benefcios do kaizen so: Fortalecer a habilidade de membros da equipe de: Trabalhar como equipe; Liderar uma equipe; Pensar clara e logicamente; Resolver problemas. Desenvolver a confiana entre membros de equipe. Membros de equipe se sentem bem ao saber que contriburam para o sucesso da empresa. Esto preparados para o prximo desafio. Atacar problemas cruciais com centenas de mos.

De acordo com Dennis (2008), o kaizen acontece quando algum gerente tem algum problema para resolver, ele convoca ento um evento kaizen para resolver o mesmo. Aps um evento kaizen geralmente realizada uma apresentao para alta gerncia com os resultados do mesmo. Segundo Imai (1994), o recado da estratgia do kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Segundo Hornburg (2009), a base para o kaizen a segurana baseada em passos seguros atravs de conhecimento simples e convencional. Os eventos kaizen no so orientados em funo de resultados de curto prazo, mas sim em funo do processo, visando resultados a longo e mdio prazo. De acordo com Imai (1994), o kaizen funciona como uma pequena estufa para o cultivo de mudanas pequenas e contnuas. Ele cita ainda que o kaizen no demande grandes investimentos, mas sim esforo e compromisso contnuos. 32

Para o autor a estratgia do kaizen desafiar constantemente os padres existentes. Estes padres existem para serem constantemente revisados e melhorados, pode-se observar como esse ciclo de melhoria contnua funciona e como interage entre as outras ferramentas da filosofia lean atravs da Figura 4. importante lembrar tambm que acordos devem ser firmados entre administrao e MOD, para que nenhuma MOD seja demitida com os ganhos dos kaizens. (IMAI, 1994)

Figura 4 Espiral de melhoria contnua. Fonte: Adaptado de LIKER & MEIER (2007)

2.2.4 Trabalho Padronizado

De acordo com Liker (2005), a padronizao das atividades tornou-se uma cincia com o surgimento da produo em massa, baseando-se nos princpios da engenharia industrial de Frederick Taylor. De acordo com o autor as plantas das fbricas automotivas eram repletas de engenheiros seguindo os movimentos dos operadores, para atravs de estudos de tempos e mtodos, obterem o mximo de produtividade da mo de obra. Com o passar do tempo os operadores perceberam que ao compartilhar seu conhecimento com os engenheiros ganhavam em troca mais trabalho, e logo comearam a ocultar como realmente trabalhavam, de modo a reter o conhecimento.
A tarefa crtica quando se implementa a padronizao encontrar o equilbrio entre indicar procedimentos rgidos para que os funcionrios os sigam e dar-lhes a liberdade de inovar e ser criativo para atingir metas desafiadoras de modo coerente

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em relao a custos, qualidade e prazos. A chave para alcanar este equilbrio reside na maneira como as pessoas redigem os padres, bem como em quem contribuiu para a sua criao. (LIKER, 2005, pg.153)

De acordo com Liker (2005), em primeiro lugar os padres devem ser especficos o suficiente para servirem como guias para os operadores e ao mesmo tempo devem ser gerais o suficiente para que os operadores tenham alguma flexibilidade. Em segundo lugar os prprios operadores devem aprimorar os padres de trabalho, afinal ningum gosta de seguir regras e procedimentos impostos, a situao muda, no entanto, quando se participa do processo de melhoria destes padres.
Um procedimento de trabalho adequado, porm, no pode ser escrito numa escrivaninha. Ele deve ser testado e revisado muitas vezes na planta de produo. Alm disso, ele tem que ser um procedimento que qualquer um possa compreender de imediato. (OHNO, 1997, pg.40)

De Acordo com Dennis (2008), o trabalho padronizado a maneira mais segura e eficaz de realizar o trabalho como conhecido em um determinado momento. Porm importante lembrar que mesmo em processos timos existem alguns desperdcios, ou seja, margem para melhorias e desta forma h a necessidade de o trabalho padronizado ser modificado constantemente. De acordo com Liker & Meier (2007), o trabalho padronizado deve ser uma base para o kaizen, se um trabalho realizado cada vez de uma maneira, no h base para avaliao. Mesmo assim, ele no deve ser a primeira ferramenta lean a ser implantada, pois existem alguns pr-requisitos antes da implantao do trabalho padronizado.

2.2.4.1 Pr Requisitos para o Trabalho Padronizado

Segundo Liker & Meier (2007), os pr-requisitos para a implantao do trabalho padronizado, so: A tarefa deve ser passvel de repetio; A linha e o equipamento devem ser confiveis e o tempo de parada deve ser mnimo; 34

Os problemas de qualidade devem ser mnimos. O produto deve ter o mnimo de defeitos e ser coerente com os principais parmetros.

De Acordo com Dennis (2008), para a implantao do trabalho padronizado necessrio que a linha possua um mnimo de estabilidade, problemas de qualidade, quebras de mquinas e equipamentos e falta de peas no podem acontecer. Algumas atividades lean como 5Ss, TPM (Total Productive Maintenance), JIT e jidoka do suporte estabilidade.

2.2.4.2 Bases do Trabalho Padronizado

Segundo Imai (1994), os elementos cruciais como o tempo de ciclo, a seqncia do trabalho, ou a aferio da mquina antes de comear o trabalho, devem ser mensurveis e padronizados. Estes padres devem ser estendidos a todos e dever da administrao observar se os mesmo so cumpridos. Para Dennis (2008), alguns pontos importantes so: No existe uma nica maneira de fazer o trabalho. Os trabalhadores devem projetar o trabalho. O objetivo do trabalho padronizado fornecer bases para as melhorias.
Nosso trabalho padronizado consiste em trs elementos o takt time (tempo exigido para completar uma tarefa no ritmo da demanda do cliente), a seqncia de realizao das coisas ou seqncia de processos, e quanto inventrio ou estoque cada trabalhador precisa ter mo a fim de realizar aquele trabalho padronizado. Com base nesses trs elementos takt time, seqncia e estoque padronizado disponvel, o trabalho padronizado estabelecido. (Cho apud LIKER, 2005, pg.147-148).

De acordo com Imai (1994), todos os locais de trabalho tm os seus prprios padres de desempenho e seus prprios POPs (Procedimento Operacional Padro), para todos os operrios, mquinas e processos. Toda vez que problemas forem encontrados, estes devem ser analisados e ento solucionados.

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De acordo com Liker (2005), na Toyota, o trabalho padronizado colocado de fora, afastado do operador. O operador treinado usando o trabalho padronizado, mas deve realizar a tarefa e no ficar usando a folha.

2.2.4.3 Vantagens do Trabalho Padronizado

De acordo com Dennis (2006), as vantagens do trabalho padronizado so: Estabilidade de processos A estabilidade significa a possibilidade de repetio. Devemse alcanar sempre as metas de produtividade, qualidade, custo, lead time, segurana e ambientais; Pontos de incio e de parada bem claros para cada processo Isso, aliado ao conhecimento de nosso takt, ou seja, o ritmo de produo racionalizado com a taxa de vendas e os tempos de ciclo permitem ver a condio de produo com facilidade. Aprendizagem organizacional O trabalho padronizado mantm o know how e a experincia. Caso um funcionrio experiente saia da empresa, seu conhecimento no perdido. A soluo de auditorias e de problemas O trabalho padronizado permite avaliar a situao real e identificar problemas. Envolvimento do funcionrio e poka-yoke No sistema lean, membros da equipe criam o trabalho padronizado, com o apoio de supervisores e engenheiros. Alm do mais, os membros da equipe identificam as oportunidades para a verificao de erros, ou poka-yoke, de forma simples e com baixo custo. kaizen Na maior parte, os processos tm desperdcios. Com a estabilidade de processos alcanada, encontra-se em um estado de aptido melhoria. O trabalho padronizado fornece a base contra a qual possvel medir as melhorias alcanadas. Treinamento O trabalho padronizado fornece uma base para o treinamento dos funcionrios. Quando os operadores esto familiarizados com os formatos do trabalho padronizado, torna-se natural fazer o trabalho de acordo com os padres. 36

Para Imai (1994), os padres carregam algumas caractersticas: Autorizao e responsabilidade individuais; Transmisso da experincia individual gerao seguinte de operrios; Transmisso da experincia e do know-how individuais organizao; Acmulo de experincia (particularmente com os erros) dentro da organizao; Distribuio de know-how de uma rea de trabalho para outra; Disciplina.

2.2.4.4 Objetivos do Trabalho Padronizado

De acordo com Dennis (2008), a abordagem do trabalho padronizado visa maximizao da utilizao de pessoas, contrariamente a abordagem Taylorista que visa maximizao de mquinas. Enquanto no sistema de manufatura em massa o foco principal alcanar o menor custo unitrio possvel, o lean manufacturing procura maximizar o sistema como um todo, visando reduo dos custos totais atravs da reduo das perdas. (LIKER, 2007). O principal objetivo da manufatura enxuta ao padronizar as atividades que os padres sirvam como base para a melhoria contnua, ou seja, os padres existem, porm, sabe-se que eles no so as melhores prticas e espera-se que sejam melhorados no futuro. (LIKER, 2007)

2.2.4.5 Fluxo Contnuo

De acordo com Liker (2005), o fluxo contnuo ou unitrio foi idealizado por Taiichi Ohno e tem como objetivo a eliminao dos lotes de produo para maximizao de equipamentos. A partir do momento que o fluxo contnuo estabelecido, o tamanho dos lotes sempre o mesmo, uma pea.
O processo de fluxo contnuo um conceito que, em seu estado ideal, significa que os itens so processados e movidos diretamente de um processo para o prximo,

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uma pea de cada vez. Cada passo do processo opera somente na pea que necessria ao prximo passo pouco antes que este passo precise dela, e o tamanho do lote de transferncia um. O fluxo contnuo tambm chamado de fluxo de uma pea, fluxo de uma nica pea, faa uma, mova uma. (ROTHER & HARRIS, 2002, pg.101).

De acordo com Liker & Meier (2007), uma grande vantagem do fluxo contnuo que ele capaz de trazer tona qualquer problema que exista em seu sistema produtivo. Ao reduzir os estoques, as paradas de linha se tornam mais crticas e chamam a ateno para a resoluo dos problemas. Segundo Liker (2005), as vantagens do fluxo contnuo so: Acrescenta qualidade: quando problemas de qualidade so detectados poucas peas so perdidas, em contrapartida, no sistema de produo em massa perde-se o lote inteiro; Cria flexibilidade real: ao reduzir o lead time possvel atender a pedidos em pouco tempo, podendo atender ao que o cliente realmente quer; Cria maior produtividade: Ao aumentar o percentual de atividades que agregam valor no processo, automaticamente existiro ganhos em

produtividades homens/hora; Libera espao: Ao reduzir o estoque, grandes reas so liberadas para a produo no cho da fbrica; Aumenta a segurana: ao reduzir estoques, diminui-se o tamanho dos lotes de movimentao, reduz-se o nmero de empilhadeiras nas fbricas e desta forma se ganha em segurana; Estimula o moral: quando os operadores passam a realizar um maior percentual de atividades com agregao de valor, sentem-se mais realizadas e satisfeitas com o seu trabalho; Reduz o custo do estoque: A reduo do estoque libera o capital para outros investimentos que podem trazer mais benefcios para a empresa. Segundo Rother & Harris (2002), a importncia do fluxo contnuo decorre dos seguintes pontos: Uso mnimo de recursos resultando em alta produtividade a baixo custo;

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Lead Time curto, o que permite rpidas respostas ao cliente e alto giro do capital; Os problemas de qualidade tornam se aparentes facilmente, mais fcil identificar a causa raiz quando se identifica o problema assim que ocorre; Melhor o nvel de comunicao entre operaes ao aproximar os operadores e cria uma relao de cliente-fornecedor.

H um ponto importante para ressaltar sobre a implantao do fluxo contnuo, assim como outras ferramentas do lean, de nada adianta tentar implementar o fluxo contnuo enquanto sua empresa no tiver firmada a filosofia lean e o seu processo for muito instvel. (LIKER, 2007) De acordo com Liker & Meier (2005), outro ponto importante a ser ressaltado que o fluxo contnuo nem sempre precisa ser unitrio, deve-se analisar cada caso separadamente. Em processos com menor ndice de estabilidade ou com variaes nos tempos de ciclo necessrio deixar uma ou duas peas entre cada operao, e conforme o processo for alcanando estabilidade ir reduzindo o nmero de peas entre processos. Segundo Rother & Harris (2002), muito difcil eliminar totalmente a necessidade de produzir alguns lotes adiantados, porm com a melhoria contnua e parando para resolver os problemas que aparecem, possvel chegar muito prximo disso.

2.2.4.6 Anlise de Tempos e Mtodos e a Padronizao das Atividades

De acordo com Peinado & Graeml (2004), apesar de serem mtodos muito antigos, a cronometragem e anlise de tempos padro ainda so muito utilizados nas empresas. Para os autores a anlise de tempos e mtodos utilizada por boa parte das empresas visando encontrar a melhor maneira para realizar as atividades dentro de uma operao. Estas ferramentas so utilizadas pelas empresas visando aumento de produtividade, eliminando atividades desnecessrias e procurando a melhor maneira de executar as atividades.

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2.2.4.7 Cronoanlise

A cronoanlise ou estudo de tempos teve seu inicio com Frederick W. Taylor, com o objetivo de determinar a melhor e mais eficiente forma de realizar uma tarefa especfica. (PEINADO & GRAEML, 2004) De acordo com os autores, alm de determinar a melhor maneira de realizar uma atividade, o estudo de tempos tem como finalidade tambm: Determinar a capacidade produtiva da empresa; Elaborar os programas de produo; Determinar o valor da mo de obra direta no custo do produto vendido; Estimar o custo de um novo produto durante o seu desenvolvimento; Balancear as linhas de produo e montagem.

Para os autores o mtodo da cronoanlise foi aprimorado pelo casal Gilbreth, que introduziu a utilizao de filmadoras para a tomada de tempos. As vantagens de utilizar a filmadora so o registro fiel de todos os movimentos dos operadores e tambm o fato de amenizar a tenso gerada pela presena de um cronoanalista observando o operador diretamente.

2.2.4.8 Tempo Takt

De acordo com Rother & Harris (2002), a palavra takt vem do alemo e quer dizer compasso ou ritmo. O takt time um numero utilizado para vincular a taxa de produo ao ritmo das vendas. De acordo com Alvarez & Antunes (2001), o takt time o ritmo de produo necessrio para atender a um determinado nvel considerado de demanda, dadas as restries de capacidade da linha ou clula. Segundo os autores importante lembrar que o tempo disponvel para produo no exatamente o mesmo dos expedientes de trabalho, preciso descontar os tempos de paradas programadas. De acordo com Rother & Harris (2002), o takt time pode ser calculado atravs da frmula na equao (1): 40

(1) "Takt time"=

tempo de trabal ho dispon vel por turno demanda do cliente por turno

De acordo com os autores esse o ritmo de mercado, o ritmo o qual se deve produzir para atender a demanda dos seus clientes. O takt time expresso em segundos por pea para facilitar o entendimento e utilizao do mesmo. Segundo os autores a melhor maneira para determinar se o seu processo consegue atender a demanda do cliente atravs da comparao entre o takt time e o tempo de ciclo.

2.2.4.9 Tempo de Ciclo

Segundo Rother & Harris (2002), o tempo de ciclo a freqncia com que uma unidade acabada sai do final da clula de produo. Em algumas situaes importante operar com tempos de ciclo abaixo do takt time para compensar os problemas na produo. De acordo com Dennis (2008), o tempo de ciclo o tempo real que leva para a realizao de uma operao. O ideal sincronizar o tempo de ciclo ao takt time, para conseguir atender aos clientes em tempo. De acordo com Alvarez & Antunes (2001), o tempo de ciclo definido em funo dos tempos unitrios de processamento para cada mquina/posto e do nmero de trabalhadores alocados na clula/linha. Neste caso o tempo de ciclo o tempo de execuo das atividades do posto de trabalho mais lento, para o exemplo da Figura 5, o tempo de ciclo de 3 segundos.

2.2.4.10 Elementos de Trabalho

De acordo com Rother & Harris (2002), um elemento de trabalho o menor incremento de trabalho que pode ser transferido para outra pessoa. Ao analisar um ciclo completo de fabricao de algum componente, possvel separar as atividades do operador em vrios elementos de trabalho. A importncia de separar o contedo do trabalho em elementos de trabalho o fato de facilitar a visualizao dos desperdcios.

41

Figura 5 Tempos de ciclo em uma linha de montagem Alvarez & Antunes (2001)

De acordo com Dennis (2008), um elemento de trabalho uma ao, ou um grupo de aes necessrias para que um produto avance no processo de fabricao ou montagem. Segundo Rother & Harris (2002), no deve se considerar desperdcios bvios como elementos de trabalho. Desta forma, no so elementos de trabalho: Caminhada O objetivo reduzir o quanto o operador caminha, por isso no deve se considerar como elemento; Trabalho fora de ciclo Este tipo de atividade deve ser repassado para o pessoal de apoio; Esperas pelo ciclo da mquina O operador no deve esperar pela mquina, prefervel que a mquina espere o operador. Remoo de peas acabadas das mquinas O operador deve encontrar o local de trabalho pronto para operar, ao remover peas da mquina, est gerando desperdcio.

2.2.4.11 Folha de Estudo do Processo

De acordo com Ohno (1997), a folha de estudo do processo, ou tambm folha de trabalho padro, combina com eficcia matrias, operrios e mquinas para produzir com eficincia. Essas folhas de trabalho padro so fixadas em um local visvel no posto de trabalho e servem como uma maneira de verificar se os procedimentos corretos esto sendo utilizados no processo de fabricao.

42

De acordo com Rother & Harris (2002), para preencher uma folha de estudo do processo necessrio ir ao cho de fbrica e ver o trabalho real, ver como os operadores realmente trabalham, pois eles podem variar o trabalho de ciclo a ciclo e o observador deve encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho. Para os autores importante que se cronometre cada elemento de trabalho separadamente, e no o tempo total do operador para realizar uma seqncia de atividades. Isso deve ser feito porque quando se cronometra o tempo total de operao, cronometram-se junto os desperdcios do processo, como deslocamentos e esperas. Segundo os autores outro ponto importante que se devem cronometrar cada elemento vrias vezes, sendo dez vezes um nmero bom. importante tambm que o operador a ser cronometrado seja experiente e qualificado, e que seja um operador mediano, no o mais rpido e nem o mais lento. Na hora de preencher a folha de estudo de processos importante lembrar-se de pegar o tempo mais baixo repetido consistentemente para cada elemento e no a mdia dos tempos. Durante o preenchimento da folha de processos deve-se separar o tempo de trabalho do operador dos tempos de ciclo da mquina e de deslocamentos do operador.

2.2.4.12 Grfico de Balanceamento Operacional (GBO)

De acordo com Rother & Harris (2002), o GBO um quadro onde est descrito a distribuio de trabalho de cada posto de trabalho e comparado ao takt time. As vantagens do GBO esto no fato de ser uma ferramenta visual e simples, de forma que engenheiros, gerentes e operadores podem trabalhar juntos em busca do fluxo contnuo. importante lembrar que o GBO serve para avaliar o processo e no o desempenho do operador. comum utilizar 80% a 90% do tempo takt para os tempos de ciclo dos operadores, com a inteno de compensar possveis perdas ou atrasos. Em caso de clulas ou linhas de produo que possuem vrios operadores, interessante tentar passar a ociosidade para o ltimo posto.

43

2.2.4.13 Clulas de Manufatura

De acordo com Slack, Chambers & Johnston (2002), uma clula de manufatura caracteriza-se por possuir todos os equipamentos necessrios para produzir uma determinada famlia de produtos, de forma que aps a matria prima entrar na clula ela sai como um produto acabado no final da clula, evitando deslocamentos entre processos. Segundo Rother & Harris (2002), uma clula um arranjo de pessoas, mquinas, materiais e mtodos que visa aproximar as etapas do processo de forma a gerar o fluxo contnuo. Um dos formatos mais conhecidos para as clulas o U, porm existem muitos outros que podem ser utilizados.

2.2.4.14 A Importncia do Layout Celular para o Trabalho Padronizado

De acordo com um executivo da Toyota apud Dennis (2008), as vantagens do layout celular esto nos seguintes fatos: Melhora a comunicao ao aproximar as pessoas; Permite que as pessoas ajudem umas as outras graas proximidade; Problemas de qualidade so rapidamente percebidos pelo posto seguinte e podem rapidamente ser corrigidos; Reduo de estoques e lead time, pois devido ao tamanho compacto da clula no sobram espaos para armazenar grandes quantidades; Ao aproximar os operadores, eles conseguem dar um feedback imediato aos seus colegas e dessa forma treinam-se mutuamente.

44

PROCEDIMENTOS METO DO LG ICO S

O presente trabalho pode ser considerado como de finalidade aplicada e com objetivos exploratrios. De acordo com GIL (1995) uma pesquisa aplicada ou de ordem prtica surge do desejo de se conhecer algo em vista de tornar alguma coisa mais eficiente ou mais eficaz. Para o autor uma pesquisa exploratria tem como objetivo aumentar a familiaridade com o problema em estudo para torn-lo mais explicito ou formular hipteses. O objetivo principal deste tipo de pesquisas aprimorar idias ou descobrir intuies. Em relao aos procedimentos, o presente trabalho pode ser considerado como uma pesquisa-ao, visto que o pesquisador e os participantes esto envolvidos na resoluo de um problema coletivo. A pesquisa pode ser enquadrada como de natureza qualitativa e tambm quantitativa. De acordo com MARCONI & LAKATOS (2008) uma pesquisa de natureza qualitativa analisa e interpreta a complexidade do comportamento humano. Atravs de uma pesquisa qualitativa possvel descrever comportamentos, atitudes e hbitos, bem como preferncias. Por outro lado para o autor apud BERELSON (in DAncora, 2001) a pesquisa quantitativa a descrio objetiva, sistemtica e quantitativa do contedo manifesto da comunicao.

3.1

ETAPAS DA PESQUISA

Para comear importante entender como o lean manufacturing atua dentro da EMPRESA. Existe um departamento especfico de lean manufacturing, o qual responsvel por mapear o fluxo de valor dentro da empresa e apresentar propostas de melhorias a serem realizadas atravs de kaizens durante o ano. No mapeamento do fluxo do valor surgiu necessidade de alterao do layout da linha de montagem, o que posteriormente gerou a necessidade padronizao do trabalho, que o objeto de estudo deste trabalho. Inicialmente foi realizada uma pesquisa exploratria com o objetivo de ter uma aproximao com o tema e consolidar a teoria a respeito do mesmo. Foram utilizados peridicos cientficos, livros, artigos e teses, de forma a buscar um pouco do que j foi produzido do tema. Aps o embasamento terico estar concludo, iniciou-se a pesquisa-ao, a qual pode ser dividida em trs perodos distintos: pr-kaizen, kaizen e ps-kaizen. Durante o perodo de 45

pr-kaizen realizado um estudo para definir quais os fatores crticos, quem participar, e planejar o que ser realizado durante a semana de kaizen. Durante a semana de kaizen formado um grupo envolvendo vrios nveis dentro da empresa, o qual atua em cima das atividades planejadas durante o pr-kaizen para alcanar o resultado desejado. Passado esta etapa de execuo, inicia-se o perodo de ps-kaizen, onde o grupo fica encarregado de acompanhar os resultados do kaizen, ou seja, cronometrar, analisar os ndices de produtividade e qualidade, e tambm um levantar junto aos operadores da linha para verificar se as melhorias foram bem vistas. Tendo em mos os ndices da linha antes do kaizen, os procedimentos realizados durante o mesmo, e os ndices obtidos aps o kaizen, foi realizada a comparao dos dados e a concluso da pesquisa.

46

DESENVOLVIMENTO

Este captulo apresenta detalhadamente a empresa e o levantamento da situao inicial, o levantamento da situao aps alterao do layout, o levantamento das hipteses levantadas e melhorias implantadas durante a semana kaizen e um mapeamento dos resultados obtidos.

4.1

APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa em estudo uma empresa localizada no planalto norte do Estado de Santa Catarina, a qual especializada em solues para refrigerao. Por razes estratgicas o nome da empresa no ser revelado e a mesma ser denominada neste trabalho como a EMPRESA. A EMPRESA tem como misso oferecer solues inovadoras para uma melhor qualidade de vida, ela produz componentes eltricos, condensadores e evaporados, que so utilizados na montagem de unidades condensadoras e seladas. A EMPRESA tem cerca de 20 anos no mercado e emprega cerca de 500 funcionrios em trs turnos de trabalho, porm o terceiro turno funciona apenas para alguns processos.

4.2

REA DE ESTUDO

O estudo realizado neste trabalho aconteceu em uma das linhas de montagem a qual fabrica os seguintes tipos de produtos: Unidades condensadoras: so produtos que servem para a montagem de refrigeradores, compe-se de ventiladores combinados com motores e serpentinas para obteno do mximo fluxo de ar e resfriamento. importante ressaltar que uma unidade condensadora parte de uma unidade selada. A Figura 6 mostra um exemplo de uma unidade condensadora.

47

Figura 6 Unidade condensadora da EMPRESA Fonte: Arquivos internos da EMPRESA (2010)

Unidades seladas: so produtos que assim como as unidades condensadoras servem para a montagem de refrigeradores, com a diferena de serem conjuntos mais completos, os quais j possuem carga de gs refrigerante entre outros componentes os quais no so inseridos nas unidades condensadoras. A Figura 7 um exemplo de uma unidade condensadora selada.

Figura 7 Unidade condensadora selada da EMPRESA Fonte: Arquivos internos da EMPRESA (2010)

O foco principal deste estudo a linha 01 a qual monta tanto unidades condensadoras quanto seladas. Para a montagem das unidades condensadoras existe tambm a linha 02 a qual no o foco deste estudo, porm importante saber que a demanda de unidades condensadoras dividida entre as duas linhas, enquanto que as unidades seladas so montadas apenas na linha 01. A linha 02 no tem capacidade de fabricar as unidades seladas por no possuir todos os equipamentos necessrios.

4.2.1 Caractersticas do Processo

A linha 01 trabalha com as duas famlias de produtos, unidades condensadoras e unidades seladas. importante ressaltar que as unidades seladas tm uma complexidade maior em suas operaes, bem como um maior nmero de operaes. A Figura 8 mostra 48

alguns exemplos de unidades seladas, enquanto a Figura 9 mostra um exemplo de unidade condensadora.

Figura 8 Unidades Seladas Fonte: Arquivos internos da EMPRESA (2010)

Figura 9 Unidade Condensadora Fonte: Arquivos internos da EMPRESA (2010)

A capacidade produtiva das linhas no exatamente igual, embora a linha 01 tenha um maior nmero de operadores, uma parte dos produtos fabricados por ela de uma maior complexidade. A Erro! Fonte de referncia no encontrada. mostra como est dividida a capacidade produtiva entre as duas linhas. A linha 01 divide o seu tempo entre produzir unidades condensadoras e unidades seladas, Tabela 1 mostra como est o mix de produo para a linha 01.
Tabela 1 Mix de produo da linha 01 Fonte: Primria (2010)

Famlia de produtos Unidades condensadoras simples Unidades condensadoras seladas

Mix de produo 74% 26%

49

Para entender melhor como funciona o processo um diagrama de processos com uma viso macro do de como a linha 01 trabalha para as unidades seladas encontra-se no Apndice A.

4.2.1.1 Situao do Mercado

O mercado de unidades condensadoras e seladas tem uma previso de altos nveis de crescimento para 2010. Pode-se observar esse crescimento atravs do grfico na Figura 10, o qual mostra que o volume das unidades praticamente dobrou em relao a 2009.

Evoluo da Demanda (milhares de unidades)

400 300 200 100 184 300

2009
2010

0
Figura 10 Comparao da demanda entre 2009 e 2010. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

A Figura 11 mostra o mix entre unidades condensadoras e seladas e tambm as grandes variaes em volume ms a ms, o que mostra que no existe nivelamento na produo.

4.2.1.2 Capacidade produtiva

A capacidade produtiva das linhas limitada por algumas restries de processo. So elas: Teste de performance: para as unidades seladas o tempo do teste de performance de 10 minutos por pea, mais o tempo de carga e descarga do 50

equipamento, e existem nove mquinas disponveis para a realizao do teste. Desta forma a capacidade de produo limitada pela capacidade dos equipamentos de teste de performance, o clculo da capacidade encontra-se na equao (2).

Demanda estimada para 2010 (milhares de unidades por ms)

30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figura 11 Previso da demanda de unidades para 2010. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Unid. Condens. Unid. Selada

(2) = =

(10 min 60 ) + 45 = 69,97 / 9

Existe ainda mais um fator a ser considerado no clculo do de capacidade da linha, recomendado uma concesso de 20% de descontos nos clculos de capacidade de equipamentos. A EMPRESA tem como procedimento padro a adoo da concesso de 15%. A capacidade produtiva com as concesses encontra-se na equao 3. (3) = (69,97 X 1,15) = 80,12 seg/unidade

Nivelamento da produo: h uma variao muito grande na produo ms a ms, tanto em volume quanto em variedade. O mercado de unidades seladas est nas mos de pouqussimos clientes e os pedidos so feitos em lotes muitos grandes.

51

4.3

ENTENDENDO A SITUAO

Desde 2006 a EMPRESA uma adepta da filosofia lean manufacturing, e cada vez mais vem buscando atravs da melhoria contnua, processos enxutos. O motivo da realizao deste kaizen de trabalho padronizado a continuidade deste trabalho de melhoria, o qual se iniciou com a alterao do layout da linha 01. Esta mudana de layout aconteceu por meio de um kaizen de lean line desig, sendo que o planejamento foi realizado durante o kaizen no final do ano de 2009 enquanto a alterao da mesma aconteceu no comeo de 2010. Com a alterao do layout da linha 01 alguns desperdcios foram eliminados, e algumas novas oportunidades de melhoria ficaram evidentes, a maneira para realizar essas melhorias foi a realizao de um kaizen de trabalho padronizado. Para entender melhor a situao interessante primeiro conhecer a alterao de layout realizada.

4.4

ALTERAO DO LAYOUT Inicialmente a linha 01 tinha a configurao mostrada na Figura 12. Um

mapeamento de fluxo de valor indicou que o layout atual precisava ser alterado. O fluxo do processo para este layout o seguinte: 1) Pr montagem do compressor ( parte eltrica); 2) Pr montagem do conjunto ventilador/Pr montagem do conjunto evaporador; 3) Incio da linha; 4) Sada da linha para realizao do teste de vcuo; 5) Equipamentos do teste de vcuo; 6) Entrada na linha aps teste de vcuo; 7) Sada da linha para realizao do teste de performance; 8) Equipamentos de teste de performance; 9) Entrada na linha aps o teste de performance; 10) Sada da linha para produtos acabados.

52

Figura 12 layout da linha 01 antes da alterao do layout. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

As principais causas que levaram alterao do layout da linha foram: Espera (tempo sem trabalho) A linha era muito longa, de forma que sobravam longos espaos entre os postos. Devido ao desbalanceamento da linha, os produtos se acumulavam em alguns pontos e ficavam esperando para serem processados. Transporte ou movimentao desnecessria Como possvel observar na figura 10 o teste eltrico e o teste de performance ficam fora da linha de montagem, desta forma os produtos precisavam ser transportados at os equipamentos de teste eltrico e de performance para depois serem transportados novamente para a linha de montagem. Excesso de estoque Devido s ineficincias da linha e ao comprimento excessivo da linha de montagem pequenos estoques se formavam entre os postos de trabalho. Defeitos Devido aos pequenos estoques entre postos de trabalho, muitas vezes, ao se perceber um determinado defeito, vrias peas j foram processadas. O novo layout da linha 01 est ilustrado na Figura 13:

53

Figura 13 Layout da linha 01 aps a mudana de layout. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

O fluxo de processo na linha com o novo layout ficou da seguinte maneira: 1) Pr montagem do conjunto ventilador; 2) Pr montagem compressor (parte eltrica); 3) Pr montagem conjunto evaporador; 4) Inicio da linha; 5) Equipamentos de teste de vcuo; 6) Equipamentos de teste de performance; 7) Sada da linha.

Com a alterao do layout da linha vrias melhorias ficaram evidentes, so elas: Espera (tempo sem trabalho) Com a reduo do tamanho da linha, poucos produtos podem ficar acumulados entre postos, desta forma diminuiu-se o tempo que os produtos esperavam para ser processados. Transporte ou movimentao desnecessria Com o novo layout em U os equipamentos de teste eltrico e performance foram trazidos para dentro da clula. Os equipamentos ficam nas ptalas do U partes 5 e 6 no desenho do layout na Figura 13. As ptalas so uma maneira de utilizar equipamentos automticos dentro de clulas em U para otimizar a utilizao da MOD. Desta forma, a movimentao dos produtos para fora da linha e depois novamente para a linha no existe mais.

54

Excesso de estoque Com a reduo do espao entre postos de trabalho no sobra espao para formar estoque entre peas na linha de montagem. Movimento desnecessrio Com a reduo do espao entre os postos de trabalho os produtos sempre esto prximos dos operadores. Defeitos Sem os estoques entre os postos de trabalho os defeitos so percebidos mais rapidamente. rea Reduo da rea ocupada pela linha, disponibilizando rea para a fbrica.

Com o novo layout as novas oportunidades de melhorias que ficaram mais evidentes foram s seguintes: Re-definir o nmero de mo de obra direta necessrio na linha; Nivelar a capacidade produtiva com a demanda atual; Re-balancear a linha, que, aps a alterao do layout, teve o nmero de postos de trabalho reduzido e precisa de uma nova redistribuio de tarefas; Redefinir e padronizar as melhores prticas para realizar a montagem dos produtos.

4.5

PR-KAIZEN

Esta etapa foi realizada num intervalo de cerca de duas semanas antes da realizao do kaizen, com o objetivo de definir as metas e os objetivos do mesmo. Durante o pr-kaizen foram definidos os seguintes objetivos: Aumentar a produtividade (unidade/homem/hora) da linha em pelo menos 16%; Balancear a linha para 19 MOD para todos os modelos estudados;

4.5.1 Produtos Escolhidos

Durante o pr-kaizen tambm foram definidos quais produtos seriam estudados no kaizen. A primeira deciso foi que seriam estudadas as unidades seladas por possurem maior carga de trabalho por unidade. Embora as unidades seladas possuam um menor volume, como 55

 possvel verificar na tabela 2, a escolha da famlia de unidades seladas se justifica pela maior carga de trabalho e conseqente maior tempo de processamento e/ou maior nmero de operadores necessrios na linha. De acordo com os produtos de maior demanda dentro da famlia de unidades seladas foram escolhidos trs produtos, os quais por motivo de sigilo sero chamados neste trabalho como Produto A, Produto B e Produto C. A Figura 14 ilustra como se divide o mercado para as unidades seladas.

Market share "linha 01"

10% 15% 60% 15% Produto A Produto B Produto C Outros

Figura 14 Market share para as unidades seladas na linha 01. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Os dados referentes s demandas, balanceamento, nmero de MOD, e mais algumas caractersticas referentes aos produtos estudados se encontram na seo 4.5.1.1.

4.5.1.1 Caractersticas dos produtos

Para entender as caractersticas dos produtos interessante comear tendo uma idia de como so os produtos, os mesmo esto ilustrados nas figuras - Figura 15, Figura 16 e Figura 17. Ao analisar as figuras nota-se a diferena entre os trs produtos. Outro ponto importante de ser analisado so os GBOs dos produtos, os quais esto ilustrados nas figuras - Figura 18, Figura 19 e Figura 20. Algumas observaes so importantes antes da anlise dos grficos, so elas: a) As operaes esto detalhadas nos apndices B, C e D; b) As operaes de embalagem (dois ltimos postos para todos os produtos) so realizadas em dois operadores por questes ergonmicas; 56

Figura 15 Produto A. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Figura 16 Produto B. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Figura 17 Produto C. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

c) Para o produto A as operaes 1 e 2 so exatamente iguais, e como so operaes de pr-montagem, era utilizado dois operadores para conseguir fornecer as peas dentro do takt time; d) As operaes 25 e 26 do produto B so realizadas em dois operadores por questes ergonmicas (peso excede as recomendaes da norma).

57

GBO Produto A
150.00 100.00 AV 50.00 0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 NAV

Figura 18 GBO do Produto A. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

GBO Produto B
200.00 150.00

100.00
50.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

AV NAV

Figura 19 GBO do Produto B. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

GBO Produto C
120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

AV NAV

Figura 20 GBO do Produto C. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

As tabelas - Tabela 2, Tabela 3 e

58

Tabela 4 - mostram alguns dados referentes aos produtos em estudo. Mais uma vez possvel observar a diferena entre os trs produtos, onde o tempo de atravessamento do produto B muito maior que o dos outros dois produtos, o que prova sua maior complexidade em termos de seu contedo de trabalho.
Ao se analisar os GBOs dos produtos, possvel observar que h uma grande diferena entre a carga de diferena entre a carga de trabalho entre os vrios postos de trabalho, isso reflete no seguinte dado que est nas dado que est nas tabelas - Tabela 2, Tabela 3 e

Tabela 4 o GBO (%), um indicador que busca mensurar o percentual de tempo em que os operadores da linha esto de fato trabalhando. Outro detalhe interessante a diferena no nmero de mo de obra para cada modelo. Isso uma conseqncia da diferena entre o contedo de trabalho para cada um dos modelos. Por fim importante observar a demanda para cada um dos produtos, onde se verifica que o produto A o de maior demanda.
Tabela 2 Quadro resumo para o produto A. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

Quadro resumo para o produto A Mo de obra direta (operadores) Produo padro (peas por hora) Produtividade (unidades/homem/hora) Demanda (unidades por ms) Tempo de atravessamento (segundos) GBO (%) 18 40 1,6 4000 1322 82%

Tabela 3 Quadro resumo para o produto B. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Quadro resumo para o produto B Mo de obra direta (operadores) Produo padro (peas por hora) Produtividade (unidades/homem/hora) Demanda (unidades por ms) Tempo de atravessamento (segundos) GBO (%) 26 25 0,96 1200 2546 68%

59

Tabela 4 Quadro resumo para o produto C. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Quadro resumo para o produto C Mo de obra direta (operadores) Produo padro (peas por hora) Produtividade (unidades/homem/hora) Demanda (unidades por ms) Tempo de atravessamento (segundos) GBO (%) 21 30 1,43 1200 1586 63%

Outra informao til uma anlise do percentual de valor agregado ao produto durante todo o processo. As figuras - Figura 21, Figura 22 e Figura 23 - ilustram os percentuais de valor agregado para cada um dos produtos. Os percentuais de valor agregado durante as operaes de montagem so baixos, isso acontece devido ao alto nmero de testes (inspees) realizados durante o processo. Os processos esto detalhados nos Apndices B, C e D onde possvel verificar quais so os testes realizados.

% de valor agregado
20% NAV AV 80% Figura 21 Valor Agregado para o Produto A. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

% de valor agregado
22% NAV AV 78% Figura 22 Valor Agregado para o Produto B. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

60

% de valor agregado
25% NAV AV

75%
Figura 23 Valor agregado para o Produto C. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

4.6

KAIZEN

Durante a semana de kaizen uma equipe de dez pessoas envolvidas diretamente no processo, envolvendo operadores, tcnicos e especialistas, trabalhou para alcanar as metas e objetivos definidos no pr-kaizen. A durao do kaizen foi de uma semana, sendo que a mesma teve o seguinte planejamento: Segunda feira: treinamento dos envolvidos sobre a ferramenta de trabalho padronizado, alinhamento dos objetivos e metas e inicio da cronometragem das operaes; Tera feira: cronometragem das operaes, balanceamento da linha e montagem do plano de ao; Quarta feira: execuo das aes levantadas no plano de aes bem como o levantamento de novas aes; Quinta feira: trmino da execuo das aes e treinamento dos operadores nos novos procedimentos de trabalho; Sexta feira: reflexes do grupo, balano da semana e apresentao do kaizen.

4.6.1 Clculo do takt time

O clculo do takt time teve algumas particularidades em funo de duas famlias diferentes serem montadas na linha. A demanda total de produtos de trezentas mil unidades, sendo que aproximadamente 74% so unidades condensadoras e o resto so unidades seladas. Transformando esse percentual para unidades, so 78.000 unidades seladas no ano e 222.000 unidades condensadoras no ano. 61

A capacidade produtiva na linha 02 em mdia de 30 peas hora, o que em 2 turnos de 8 horas produz aproximadamente 118.000 unidades em um ano. Desta forma para atender a demanda a linha 01 precisa produzir as 78.000 unidade seladas mais as 104.000 unidades condensadoras que sobraram, sendo um total de 182.000 unidades. O clculo do takt time para a linha 01 se encontra na equao (4). 7,33 2 22,4 12 = = 77,94 / 182.000

(4) =

Analisando o takt time encontrado e comparando com a capacidade produtiva mxima calculada no item 4.2.1.2, chega-se concluso de que existe falta de capacidade do equipamento. A soluo encontrada pela equipe foi maximizar a capacidade produtiva do equipamento gargalo, tentando balancear os trs modelos para um takt time de 80 segundos por unidade.

4.6.2 Cronoanlise

A cronometragem foi realizada por todos os membros da equipe e o mtodo utilizado foi o de analise de vdeos gravados antes da semana de realizao do kaizen. Os vdeos foram analisados posto a posto e divididos em elementos de trabalho. Os vdeos foram gravados para cada um dos postos e para cada um dos modelos, sendo cinco filmagens por posto. Durante a cronoanlise das operaes, os elementos de trabalho foram analisados e classificados como atividades que agregam valor (AV) ou atividades que no agregam valor (NAV). Embora a teoria cite a utilizao de mais uma classificao, no agrega valor mas necessrio, a equipe optou por no usar por questes de tempo. Com os elementos de trabalho e o takt time em mos a equipe partiu para o balanceamento da linha para cada modelo.

62

4.6.3 Balanceamento

Durante a etapa do balanceamento da linha 01 foram analisadas as atividades posto a posto, para cada produto, sendo realocadas atividades entre os postos de modo a conseguir aproximar os tempos de ciclo de cada posto takt time definido. 4.6.4 Resultados

Os resultados obtidos esto resumidos nas tabelas - Tabela 5, Tabela 6 e Tabela 7 onde so comparados com a situao inicial. Os resultados obtidos foram positivos em quase todos os quesitos avaliados, porm alguns dos resultados obtidos merecem ser comentados individualmente. a) MOD: h uma diferena entre o nmero de MOD alocada para a montagem de cada um dos produtos, essa diferena foi ocasionada pela grande diferena entre a complexidade de montagem de cada um dos produtos, e tambm por uma exigncia de um dos clientes, a qual est explicitada no diagrama de processos no Anexo 1.
Tabela 5 Quadro comparativo para o produto A. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Quadro resumo para o produto A Situao inicial Mo de obra direta (operadores) Produo padro (peas por hora) Produtividade (unidades/homem/hora) Demanda (unidades por ms) Tempo de ciclo do processo (segundos) GBO (%) 18 40 1,6 4000 1322 82% Nova Situao 17 45 2,64 4000 1114 82%

63

Tabela 6 - Quadro comparativo para o produto B. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Quadro resumo para o produto B Situao inicial Mo de obra direta (operadores) Produo padro (peas por hora) Produtividade (unidades/homem/hora) Demanda (unidades por ms) Tempo de ciclo do processo (segundos) GBO (%) 26 25 0,96 1200 2546 68%
Tabela 7 Quadro comparativo para o produto C. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Nova Situao 20 30 1,5 1200 1800 75%

Quadro resumo para o produto B Situao inicial Mo de obra direta (operadores) Produo padro (peas por hora) Produtividade (unidades/homem/hora) Demanda (unidades por ms) Tempo de ciclo do processo (segundos) GBO (%) 21 30 1,43 1200 1586 63% Nova Situao 20 40 2 1200 1508 84%

b) Produo padro: a diferena entre a produo padro para cada modelo decorre da diferena entre os produtos e sua maior ou menor complexidade de montagem. c) Takt time: o modelo B est com os tempos de ciclo de suas operaes acima do takt time, porm no foi encontrada nenhuma maneira de distribuir seus elementos de trabalho para que o takt time seja atendido. O GBO para cada um dos produtos est ilustrado nas figuras - Figura 24, Figura 25 e Figura 26.

64

GBO Produto A
140.00 120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

AV NAV

Figura 24 GBO para o produto A. Fonte: Arquivo interno da EMPRESA.

GBO produto B
120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Figura 25 GBO do Produto B. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA AV NAV

GBO do produto C
100.00 80.00 60.00 40.00 AV NAV

20.00
0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Figura 26 GBO para o produto C. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

65

d) Valor agregado ao produto: houve uma pequena melhoria na margem de valor agregado ao produto, porm devido s vrias inspees que existem na linha de montagem ela continua baixa. O grande ganho nesse ponto foram as redues de MOD por produto, afinal um pequeno aumento percentual somado a algumas redues de MOD torna esse percentual melhor. Os grficos com os percentuais de valor agregado por produto aps o kaizen se encontram nas Figura 27,Figura 28Figura 29.

% de valor agregado
24% NAV 76% AV

Figura 27 Valor agregado ao produto A. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

% de valor agregado
24% NAV

76%

AV

Figura 28 Valor agregado para o produto B. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

%de valor agregado

28% NAV 72% AV

Figura 29 Valor agregado para o produto C. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

66

4.6.5 Plano de Ao

O plano de ao foi escrito pela equipe durante a etapa de planejamento do kaizen e durante a anlise das operaes. As oportunidades de melhoria eram levantadas, analisadas pelo grupo e quando viveis passavam para o plano de ao. A Figura 30 mostra o percentual de aes realizadas dentro de todas as propostas. Embora muitas aes tenham ficado para serem realizadas no perodo de ps kaizen, isso se deve ao fato de muitas delas envolverem outras reas, como o desenvolvimento de produto ou suprimentos. Uma cpia do plano de Ao se encontra no Apndice E.

Aes Executadas
2% 9% Aes realizadas 39% 50% Aes em andamento Aes atrasadas Aes canceladas

Figura 30 Status do plano de ao. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA.

4.6.6 Treinamento O treinamento para os operadores da linha foi realizado em duas etapas, sendo elas: Treinamento sobre o que o trabalho padronizado, as atividades realizadas durante a semana e o que mudou em relao situao anterior; Treinamento durante a montagem de cada uma das unidades que foram estudadas no kaizen, posto a posto, de forma a mostrar exatamente como ficou definido as atividades de cada posto de trabalho. A primeira etapa do treinamento foi realizada durante a semana do kaizen enquanto a segunda etapa foi realizada conforme as unidades entravam na linha de montagem.

67

4.6.7 POPs Por motivos de sigilo os POPs elaboradas no podero ser publicados neste trabalho, porm h um modelo de como os POPs so montados dentro da empresa que est disponvel no apndice F, e o procedimento utilizado pela empresa para escrever os POPs est descrito nos prximos pargrafos. Os POPs comeam a ser escritos durante as montagens dos produtos, e o responsvel pela montagem dos POPs segue os seguintes passos: Acompanhamento da montagem dos produtos, fotografando, tirando tempos e verificando se o que foi definido no kaizen vlido ou se precisa de alteraes; Alterar as operaes em que aparecem diferenas em relao ao que foi definido no kaizen; Validao do POP frente aos supervisores e especialistas de processo, qualidade e segurana. Para o esta linha de montagem existe um POP para cada posto de trabalho, ou seja, pelo menos 21 POPs, onde em cada POP so descritos os processos de montagem referentes aos vrios produtos que passam pela linha para o determinado posto.

4.7

MONITORAMENTO PS-KAIZEN

A etapa do ps kaizen onde se define o quo efetivo o trabalho realizado realmente foi. A equipe escolheu dois indicadores para monitorar os resultados deste kaizen, so eles: Refilmagem do processo e nova anlise, verificando se os tempos reais esto condizentes com os tempos obtidos no kaizen e se o balanceamento foi efetivo; Comparao dos resultados obtidos na produo, verificando se com a mo de obra definida a produo padro para cada modelo est sendo alcanada. Durante a realizao deste estudo, as refilmagens do processo para a tomada dos tempos e verificao da efetividade do kaizen ainda no haviam sido realizadas, de forma que o nico indicador que ser utilizado neste trabalho so os resultados da produo horria para os produtos. 68

A Figura 31, compara produo planejada com a produo real. Um perodo de 3 meses foi adotado pelo grupo como o tempo necessrio para que os resultados apresentados pelo kaizen comecem a dar 100% dos resultados. Esse tempo considerado em funo do tempo necessrio para a adaptao dos operadores aos novos procedimentos de trabalho, e tambm porque algumas mudanas podem ser necessrias durante o ps kaizen. Na Figura 31 tm se apenas os resultados referentes ao primeiro ms aps o kaizen, que foi o tempo analisado durante a realizao desse estudo.

Curva de produo planejada X real

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 ms 2 ms 3 ms Produto A Produto B Produto C Projetado

Figura 31 Curva de produo planejada X real. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

69

CONSIDERAES FINAIS

Este captulo apresenta as concluses de acordo com a pesquisa realizada, relacionando os objetivos especficos definidos no captulo 1 com o que foi abordado ao longo do estudo, bem como recomendaes para trabalhos futuros.

5.1

CONCLUSES

O objetivo geral deste trabalho foi o de aplicar as ferramentas e mtodos do lean manufacturing atravs de um kaizen de trabalho padronizado para melhorar as condies de trabalho na linha 01, bem como a produtividade da mesma. Neste captulo sero comparados os objetivos especficos do trabalho com os resultados obtidos, realizando uma anlise de cada objetivo traado X resultados obtidos. Para realizar esse comparativo necessrio voltar ao item 4.5 onde os objetivos do kaizen foram traados, e tambm ao item 4.6.4 que mostra os resultados obtidos. Com essas duas informaes em mos foi realizada a anlise a seguir: a) Balancear a linha para 19 MOD para todos os modelos estudados: O resultado obtido para este objetivo est ilustrado na Tabela 8. A tabela mostra que o resultado para a quantidade de MOD para a montagem de cada um dos produtos diferente. Isso no recomendvel pela teoria, no entanto foi o melhor resultado que o grupo conseguiu chegar.
Tabela 8 Comparativo de MOD na linha 01. Fonte: Arquivos internos da EMPRESA

Produto A MOD Situao inicial Situao atual 18 17

Produto B 26 21

Produto C 21 20

Esse resultado conseqncia do no cumprimento de alguns pr-requisitos para a implantao do trabalho padronizado, os quais foram citados no item 2.2.4.1. So eles: A tarefa deve ser passvel de repetio: embora existam os POPs e as operaes sejam passveis de repetio para a montagem de um mesmo modelo, as atividades mudam muito toda vez que o modelo em fabricao 70

trocado. Alm disso, atualmente existem muitos operadores novos em perodo de aprendizado, o que dificulta a repetio das tarefas; A linha e o equipamento devem ser confiveis e o tempo de parada deve ser mnimo: existem atualmente muitos problemas nos equipamentos da linha, gerando paradas ou ao menos queda na capacidade produtiva; Os problemas de qualidade devem ser mnimos. O produto deve ter o mnimo de defeitos e ser coerente com os principais parmetros: Existe um controle de qualidade em relao s unidades fornecidas para os seus clientes, no entanto essa qualidade garantida atravs de vrios testes e inspees e tambm da recuperao de produtos defeituosos. Analisando as afirmaes acima, a concluso de que a estabilidade bsica ainda no foi alcanada para esta linha de montagem, existem deficincias referentes aos 4 Ms (Mquina, Mo de obra, Matria prima e Mtodo) no proporcionando as condies necessrias para um resultado timo do trabalho padronizado. Outro aspecto que interfere nesse resultado que hoje no h nivelamento da produo, os produtos so programados para a montagem de acordo com a demanda real dos clientes, no respeitando o princpio todos os produtos produzidos todos os dias. A falta de similaridade entre os produtos tm grande interferncia no nmero de MOD para cada produto, visto que os produtos fabricados na linha 01 possuem muita diferena na sua carga de trabalho. Existe uma restrio de capacidade em funo de um equipamento automtico, de forma que no permite aumentar a produo alm da capacidade do mesmo. Existe ainda uma restrio ao nmero de operadores dentro da clula, devido ao espao interno da clula e do comprimento da linha. Os resultados encontrados para a quantidade de MOD na linha 01 tiveram forte influncia destes fatores, e embora o grupo no tenha chegado situao ideal, conseguiu encontrar uma soluo para essa diferena na quantidade de MOD durante a montagem de cada modelo. A linha produz alguns componentes especficos para as assistncias tcnicas, e a soluo adotada foi a de utilizar a MOD disponvel durante as montagens que utilizam menos MOD para o abastecimento dos supermercados destes componentes.

b) Aumentar a produtividade (unidade/homem/hora) da linha em pelo menos 16%: o grfico na Figura 32 ilustra os resultados obtidos para o indicador de 71

produtividade para cada produto. Ao analisar o grfico, a concluso que este objetivo foi alcanado.

Produtividade (unidade/homem/hora)
3 2.5 1.5 2 1.6 2.6 75% 2.0 70% Situao inicial Situao atual

1.0

1.5
1 0.5 0 61%

1.4

72%

65%
60% 55%

64%

aumento de produtividade

Produto A Produto B Produto C Figura 32 Comparativo do indicador de produtividade. Fonte: Arquivos da EMPRESA (2010)

A etapa final da pesquisa foi prejudicada devido a ter sido realizada apenas um ms aps o kaizen, conseqentemente a verificao dos resultados no teve a mesma validade. O ps kaizen tambm ainda no aconteceu e algumas alteraes podem acontecer em alguns dos processos caso seja comprovado que a proposta atual no est alcanando o resultado esperado. Em uma avaliao qualitativa realizada frente aos operadores da linha e aos supervisores, os resultados obtidos aps a implantao do trabalho padronizado na linha 01 tem sido positivos. Ao trmino do estudo realizado o que se observou que as ferramentas do lean manufacturing podem levar a timos resultados, porm necessrio respeitar os prrequisitos necessrios para a implantao das ferramentas, para que os resultados obtidos sejam os mesmos encontrados na teoria. Um ponto importante o fato de o grupo chegar a um resultado apropriado para a situao vivenciada, adequando-se situao vivenciada pela EMPRESA. Assim sendo, o importante conhecer as ferramentas e aplic-las da melhor maneira sua situao, sem desistir diante de quaisquer adversidades. importante tambm perceber que o contexto do trabalho vem de um processo de melhoria contnua, partindo de uma alterao de layout, passando pela implantao do trabalho padronizado, e o processo de 72

melhoria deve continuar. A maneira pela qual o lean manufacturing funciona atravs do kaizen, da melhoria contnua, melhorando cada vez mais sempre buscando a perfeio. Pensando dessa maneira seguem algumas recomendaes para estudos futuros: Kaizen de cadeia de ajuda: a cadeia de ajuda uma ferramenta que ajuda a alcanar a estabilidade bsica, atravs da utilizao de quadros, onde todos os problemas que interrompam o fluxo no processo so anotados. Ajuda a identificar as causas que atrapalham a estabilidade bsica na linha e ento um plano de ao para resolver os problemas pode ser elaborado. Kaizen de trabalho padronizado para as unidades condensadoras fabricadas na linha: O resultado na linha no ser to eficiente enquanto apenas uma parte dos produtos fabricados l tiver um trabalho padronizado. Kaizen de bordo de linha: Melhorar o sistema de abastecimento, de forma a deixar tudo mais prximo possvel das mos dos operadores e tambm para no haver problemas de falta de matria prima. Heijunka: Melhorar a programao de produo da linha, passando a respeitar o princpio do todos os produtos, produzidos todos os dias.

73

REFERNCIAS

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A Mquina que Mudou o Mundo. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. So Paulo: Bookman, 2005. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SANDES, Alexandre Carlos. Desenvolvimento enxuto do produto: um modelo de integrao entre engenharia simultnea e co-design. 2003 Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2003. SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produo: do ponto de vista da engenharia de produo. Porto Alegre: Bookman, 1996. IMAI, Massaki. KAIZEN A Estratgia para o Sucesso Competitivo. 5 Ed. So Paulo: Instituto IMAM,1994. GIL, Antnio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995. MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientfica. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2008. LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: manual de aplicao / Jeffrey K. Liker, David Meier; traduo Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2007. DENNIS, Pascal. Produo Lean Simplificada: Um guia para entender o sistema de produo mais poderoso do mundo. Traduo: Rosalia Angelita Neumann Garcia. Porto Alegre: Bookman, 2008. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdcio e Crie Riqueza. 5 ed. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2003. HORNBURG, Sigfrid. Mtodos para Eventos Gemba Kaizen. 2009 Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009. ROTHER, Mike; HARRIS, Rick. Criando o Fluxo Contnuo: Um guia de ao para gerentes, engenheiros e associados da produo. 1 Ed. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.

74

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. Traduo: Maria Teresa Corra de Oliveira e Fbio Alher. 2 Ed. Editora Atlas S.A., So Paulo, 2002. PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administrao da Produo (operaes industriais e de servios). Curitiba, Unicenp, 2007. ALVAREZ, Roberto dos Reis; ANTUNES JR., Jos Antnio Valle. Takt Time: Conceitos contextualizao dentro do sistema Toyota de produo. Revista Gesto & Produo, V.8, n.1, p.1-18, abril 2001.

75

APNDICES

APNDICE A FLUXOGRAMA DO PROCESSO APNDICE B ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A APNDICE C - ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO B APNDICE D ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO C APNDICE E PLANO DE AO DO KAIZEN APNDICE F MODELO DE POP UTILIZADO PELA EMPRESA

76

APNDICE A FLUXOGRAMA DO PROCESSO

Pr-montagem compressor (parte eltrica)

Montagem compressor X condensador X conjunto ventilador

Pr-montagem do conjunto ventilador

Brasagem dos tubos compressor X condensador

Operao exclusiva do Produto C

Inspeo da solda

Operao exclusiva do Produto C (exigncia do cliente)

Pr-montagem do evaporador (montar tubos e brasar no evaporador)

Montagem do evaporador na unidade (Posicionar e conectar evaporador no condensador X compressor)

Brasagem do evaporador X condensador X compressor

Nota 1: A operao de brasagem um tipo de solda utilizado para a juno dos tubos de cobre.

Teste eltrico

LEGENDA

Teste de vcuo (deixa a unidade na presso interna necessria para a carga de gs refrigerante)

Operao

Carga de gs refrigerante

Inspeo

Selamento

Movimento / Transporte

77

A
Teste de performance ( verificao do funcionamento da unidade) Sniffer de baixa (teste de vazamento baixa presso)

Teste de performance (verificao do funcionamento da unidade) Processo exclusivo das unidades seladas

Sniffer de alta (teste de vazamento a alta presso)

Pr-montagem da base (preparao da base para montar a unidade na mesma)

Montagem da unidade na base

Processo exclusivo do produto B

Reviso

Pr-montagem da cobertura (dobra e preparao para montar a cobertura na unidade)

Montagem da cobertura na unidade

Processo exclusivo do produto B

Embalagem

78

APNDICE B ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A

Operador 1e2 Operaes Soldar linha de suco no evaporador Retirar tampo Reduzir entrada do evaporador Posicionar evaporador no gabarito Retirar tampo da linha de suco e dobrar capilar Encaixa linha de suco no Evaporador Colocar pano mido Brasar linha de suco Inspecionar brasagem da linha de suco Encaixar o capilar no evaporador Brasar o capilar no evaporador Inspecionar brasagem do capilar Disponibilizar pea para posto seguinte Montagem do compressor e Compressor na Base Colar fita Reposicionar compressor Montar protetor trmico Montar rels Movimentar e posicionar compressor Montar 4 amortecedores Posicionar compressor no suporte Retirar 3 tampes do compressor Inserir tubo de processo Posicionar o condensador no compressor Brasagem 1 Posicionar unidade Brasar tubo de descarga Brasar tubo de processo Verificar ponto de brasagem Limpeza e verificao de junta /carimbo Montagem do Evaporador Retirar os tampes Conectar linha de suco no compressor Encaixar o filtro secador no condensador Ajusta o isolante da linha para no queimar Brasagem 2 Posiciona unidade no posto de trabalho Brasar Linha de Suco x compressor Brasar Filtro x Condensador Limpar solda e verificar vazamentos (duas soldas) Carimbar identificao de solda (Brasagem 2) Teste eltrico Genealogia Preparao pro teste eltrico + tampinha Tempo espera do teste eltrico/ girar pea Teste de vcuo Engate do PCU filtro secador TCM 61,60 6,84 6,49 5,73 11,44 9,47 10,26 17,15 10,97 15,70 17,06 7,08 5,01 66,30 4,92 3,88 4,55 6,56 3,23 10,56 6,62 6,93 9,52 9,52 71,84 5,55 14,62 19,06 9,41 23,20 65,00 15,00 15,00 15,00 20,00 67,13 4,26 17,18 19,09 23,20 3,40 77,56 15,51 44,63 17,41 65,61 7,17 Tipo de atividade Operao Operao Movimentao Operao Operao Operao Operao Inspeo Operao Operao Inspeo Movimentao Operao Movimentao Operao Operao Movimentao Operao Movimentao Operao Operao Operao Movimentao Operao Operao Inspeo Inspeo Operao Operao Operao Operao Movimentao Operao Operao Inspeo Operao Operao Inspeo Inspeo Operao

79

10 11

12

13 14

15

16 e 17

Engate PCU tubo de processo Posicionar Unidade no vcuo Conectar as mangueiras e acionar equipamento Desconectar as mangueiras Deslocamento de retirada da unidade do vcuo Registra a carga Coloca a pistola Carga de gs Retira a pistola e passa a pea pra frente Selamento Preparao pro selamento Selamento Sniffer de baixa Verificao de vazamentos Teste de performance Posicionar unidade no BOX Conectar alimentao e alicates Tempo de teste Leitura do BOX e da unidade Desconectar os cabos Colocar a tampa do rele Transferncia para o prximo posto Secagem da unidade Passar ar Colocar e cortar abraadeira Colocar clumping shells (6) Sniffer de alta Verificao de vazamentos Reviso Puxa e posiciona unidade Posicionamento do isolante da linha de suco Reviso Pintura Puxar a unidade Pintar os tubos Embalagem Puxar unidade Posicionar unidade no calo Fechar o calo Proteger evaporador Colocar calos Colocar na caixa Fechar a caixa Paletizar caixa Montar caixa/genealogia/colar etiqueta Posicionar bandejas Posicionar suporte na bandeja Buscar condensador Retirar 2 tampes do condensador Levar condensador pra linha

8,27 7,00 7,00 7,10 11,00 6,34 4,29 4,00 3,43 60,00 10,00 60,00 65,00 65,00 75,00 5,00 5,00 40,00 5,00 5,00 10,00 5,00 68,04 26,14 24,62 17,29 70,00 70,00 65,00 10,00 15,00 40,00 63,95 8,75 55,20 50,49 6,70 4,11 4,04 5,18 7,86 10,83 6,77 2,89 26,92 4,10 7,10 6,84 3,88 3,75

Operao Movimentao Operao Operao Movimentao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Inspeo Movimentao Operao Inspeo/Espera Operao Operao Operao Movimentao Operao Operao Operao Inspeo Movimentao Operao Inspeo Movimentao Operao Movimentao Movimentao Operao Operao Operao Movimentao Operao Movimentao Operao Movimentao Movimentao Movimentao Operao Movimentao

80

APNDICE C ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO B

Operador 1 Operaes Montagem do compressor e do condensador Montagem do protetor Montagem do rele Montagem dos cabos Montagem da tampa do rele Montagem do amortecedor e colocao da fita Pegar e retirar tampo do condensador Inserir madeira no condensador Posicionar condensador na linha Retirar tampes do compressor Dobrar passador de descarga Montar tubo de processo Encaixar condensador no compressor Brasagem do evaporador Pegar evaporador e retirar tampes Pegar linha de suco, ajustar capilar e retira 2 tampes Inserir linha de suco no evaporador - 2 pontos Posicionar evaporador no gabarito e proteger isolante Colocar proteo (pano) no evaporador Brasar os 2 pontos Verificar brasagem e transferir pea Retirar 3 tampes da linha de suco Montagem do evaporador no reservatrio Inserir evaporador no reservatrio Montar suporte com porca no reservatrio e transferir Montar linha de suco e filtro secador na unidade Brasagem do condensador Brasar tubo de processo e condensador no compressor Limpar, verificar brasagem e carimbar Girar pea e retirar suporte de madeira e transferir Brasagem do Filtro e linha de suco Proteger reservatrio e isolante com pano mido Brasar primeiro ponto Girar e retira suporte plstico Brasar segundo ponto - linha de suco Limpar, verificar e transferir Teste eltrico Colar etiqueta Dobrar bulbo do termostato Conectar termostato Conectar chicote Conectando cabos de teste e leitura Genealogia Posicionar etiqueta impressa Retirar cabos do teste eltrico e transferir Teste de Vcuo Engatar PCU no tubo de processo TCM 92,72 3,20 5,28 8,06 8,24 16,87 12,33 15,12 3,00 6,89 3,54 3,67 6,54 91,83 8,39 12,43 11,88 6,52 4,97 19,74 18,45 9,46 93,57 39,88 16,47 37,22 98,63 46,11 44,53 8,00 96,15 22,00 20,00 5,44 18,72 29,99 99,37 10,05 5,00 15,32 21,03 10,11 19,55 5,15 13,16 95,98 13,92 Tipo de atividade Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Movimentao Operao Operao Operao Operao Movimentao Operao Operao Movimentao Operao Operao Inspeo Operao Operao Operao Operao Operao Inspeo Operao Operao Operao Movimentao Operao Inspeo Operao Operao Operao Operao Inspeo Operao Operao Inspeo Operao

81

10

11

12

13

14

15

Engatar PCU no filtro secador e posicionar termostato Posicionar termostato Fixar termostato com 2 parafusos Transferir unidade para vcuo Conectar mangueira e acionar vcuo Retirar mangueiras Transferir pea Carga de gs Selamento Posicionar, amolgar, conformar e selar tubo de processo Amolgar, conformar e selar filtro transferir Fixar filtro com uma abraadeira Sniffer de baixa e performance Leitura dos 10 pontos brasados com sniffer Posicionar pea no box Engatar cabos Leitura do produto e do box Desengatar cabos Transferir pea Secagem da unidade Secagem da unidade Desenrolar bulbo do termostato Posicionar EPS e fixa bulbo Posicionar 6 Clamping Shell Sniffer de alta Sniffer 13 pontos Encaixar EPS Pr fixar EPS (2 pessoas) Fixao do EPS Ajuste da linha de suco Passar fita no EPS Posicionar base na linha de montagem Posicionar unidade na base Posicionar 4 arruelas do compressor Montagem da Unidade na Base Fixar compressor com 2 grampos Fixar um lado do condensador com abraadeira Passar cabo de conexo na base e ligar no compressor Girar unidade e prender segundo lado do condensador Pr - montagem da Base Posicionar ps no gabarito Posicionar base no gabarito Posicionar 4 arruelas lisas, 4 de presso e 4 porcas Parafusar 4 porcas Montagem de 4 arruelas na abraadeira Fixar abraadeiras Transferir pea Reviso Reviso Pintura de 8 pontos e transferncia Fixar reservatrio

7,86 8,06 19,28 9,44 3,73 7,00 9,08 17,61 92,00 35,00 32,00 25,00 94,75 29,92 18,00 11,08 13,89 11,98 9,88 90,58 33,58 6,34 28,52 22,15 97,00 60,00 12,00 25,00 98,13 13,23 40,00 9,90 19,65 15,35 93,98 15,00 30,50 22,88 25,60 96,75 15,00 0,00 22,44 12,56 12,00 30,56 4,19 98,70 71,50 10,00 17,20

Operao Operao Operao Movimentao Operao Operao Movimentao Operao Operao Operao Operao Inspeo Movimentao Inspeo Inspeo Inspeo Movimentao Operao Operao Operao Operao Inspeo Operao Operao Operao Operao Movimentao Movimentao Operao Operao Operao Operao Operao Movimentao Movimentao Operao Operao Operao Operao Movimentao Inspeo Operao Operao

82

16

17

18

19 e 20

Fixao do reservatrio e cobertura 01 Fixao da proteo do cabo Fixao da entrada de gua Fixao da grade Parafusar suporte do reservatrio (2 pessoas) - Lado 1 Parafusar suporte do reservatrio (2 pessoas) - Lado 2 Parafusar 4 parafusos laterais Parafusar 2 parafusos inferiores Fixao do reservatrio e Cobertura 02 Parafusar suporte do reservatrio (2 pessoas) - Lado 1 Parafusar suporte do reservatrio (2 pessoas) - Lado 2 Posicionar divisria de sistema Posicionar cobertura Parafusar 2 parafusos inferiores Teste com Gabarito Colar reforo da base Dobra da Cobertura Inspeo Visual, "quebra da tinta na solda" e posicionar na mquina Acionar mquina e pega etiqueta de identificao do turno Retirar pea da dobradeira e colar etiqueta Cortar adesivo Posicionar e colar manta Montar caixa e embalar (2 pessoas) Montar Caixa Inserir EPS na caixa Apontar unidade e colar etiqueta Plastificar e posicionar unidade na caixa Inserir EPS - calo e tampa Fechar caixa e posicionar no palete Paletizar

96,08 11,71 13,31 19,40 10,00 13,85 8,00 19,81 91,66 12,04 11,84 12,74 11,95 15,81 13,50 13,78 95,51 12,45 15,44 12,90 15,32 39,40 43,51 16,78 8,78 13,15 12,77 7,84 10,94 16,75

Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Inspeo Operao

Inspeo Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao

83

APNDICE D ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO C

OP 1 Processo Montagem do capacitor e ventilador montagem do suporte plstico no suporte metlico montagem do capacitor no suporte Posicionar Motor na mesa Posicionar suporte no motor Posicionar 2 porcas e 4 arruelas Parafusar suporte (2 porcas) Deitar motor Desmontar parafuso da hlice Posicionar e parafusar hlice Posicionar o conjunto montado na linha Montagem dos componentes eltricos no compressor Pegar e montar protetor trmico Pegar e montar rels (4 em 4) Pegar e montar capacitor (4 em 4) Pegar e montar caixa de ligao Montar 4 amortecedores e disponibilizar pra linha Conectar cabo de alimentao Colar etiqueta informaes gerais Preparao do evaporador Colocar fita no acumulador Destampar o evaporador Reduzir entrada do evaporador Posicionar no cesto Expandir Posicionar acumulador Preparao do maarico Brasagem Verificao da brasagem e carimbo Inspeo final e disposio para o cliente Brasagem da linha no evaporador Buscar evaporador no container Posicionar evaporador Alimentar linha Retirar tampo e posicionar linha Brasar entrada e sada do evaporador Verificao da brasagem e carimbo Reprocesso Disponibilizao para o cliente Montagem do condensador e ventilador Posicionar bandeja, condensador e base Parafusar condensador (4 parafusos) Girar e retirar tampo Posicionar e parafusar ventilador (4 parafusos) Posicionar pinos (4 pinos) e transferir pea Montagem do compressor e genealogia Posicionar compressor na base TCM 63,05 5,00 15,12 2,50 2,27 18,07 4,50 1,18 2,10 9,17 3,14 73,83 5,53 5,35 8,97 19,84 16,51 10,80 6,83 69,07 6,86 2,40 4,64 3,00 4,05 6,00 3,00 15,06 15,00 9,06 75,43 3,79 4,53857 17,09 28,87 21,145 Tipo de atividade Operao Operao Movimentao Operao Operao Operao Movimentao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Movimentao Operao Movimentao Operao Operao Inspeo Inspeo Movimentao Movimentao Movimentao Operao Operao Inspeo Operao Movimentao Movimentao Operao Operao Operao Operao Movimentao

75,59 15,04 20,00 9,00 19,57 11,99 76,42 2,50

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10

11

12

Posicionamento de 4 arruelas Fixao do compressor com 4 grampos Retirada de 3 tampes Colocar o tubo de descarga Colocar etiqueta da unidade Genealogia Conectar o cabo do ventilador Posicionar cabo no passador de cabo Parafusar prendedor de cabo Montagem do evaporador Enrolar capilar na linha de suco Posicionar suporte do evaporador Embalando evaporador Retirando 3 tampes Posicionando evaporador na unidade e conectar tubos Brasagem 1 Inserir tubo de processo Brasar tubo de processo Brasar tubo de suco Brasar tubo de descarga no compressor Carimbo Limpeza da solda limpeza do tubo de processo, descarga e suco Posicionar unidade Verificar brasagem 1 Verificar brasagem 2 Verificar brasagem 3 Retirar excesso de fluxo Brasagem 2 Posicionar unidade Carimbar Brasar filtro secador no condensador Brasar tubo de descarga no condensador Verificando brasagens Teste eltrico e montagem do Prolongador Girar e transferir unidade Posicionar e conectar unidade Leitura a inicio de teste da unidade Retirar cabos Transferir unidade Engate do PCU filtro secador Engate PCU tubo de processo Teste de vcuo Posicionar Unidade no vcuo Conectar as mangueiras e acionar equipamento desconectar as mangueiras Deslocamento e retirada da unidade do vcuo Posicionar e ler unidade Engatar pistola para dar carga de gs Segurar pistola Tampar caixa de ligao

6,00 20,00 5,00 5,00 4,00 16,00 7,68 5,36 4,88 77,46 30,00 5,50 10,60 6,56 24,80 66,52 5,00 20,00 16,52 15,00 10,00 70,00 25,00 5,00 10,00 10,00 10,00 10,00 66,01 10 10 10,86 17,15 18 65,21 10,00 9,77 10,00 10,00 10,00 7,17 8,27 70,15 10,00 7,00 7,10 11,00 6,60 5,00 18,45 5,00

Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Inspeo Movimentao Inspeo Inspeo Inspeo Operao Movimentao Operao Operao Operao Inspeo Movimentao Inspeo Inspeo Inspeo Movimentao Operao Operao Movimentao Operao Operao Movimentao Movimentao Operao Espera Operao

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Selamento Posicionar unidade Amolgar dois tubos Retirar PCUs Conformar dois tubos Selar 2 pontos Retirar amolgadores Reforar o selamento Inspeo final e transferncia da pea Sniffer de baixa Posicionar o capilar e fixar 1 abraadeira do capilar Fixar a outra abraadeira do capilar Verificar vazamento Teste de performance Cortar abraadeiras 1e 2 Posicionar unidade no BOX Conectar alimentao e alicates Leitura do BOX e da unidade Desconectar os cabos Transferncia para o prximo posto Secagem do evaporador Secagem do evaporador Embalagem do evaporador Colocar clumping shells Sniffer de Alta Verificao de vazamentos Pintura e reviso Posicionar pea Retirar etiqueta de brasagem 1 Montar junta evaporador Retirar etiqueta de brasagem 2 Encaixar capacitor e enrolar cabo Girar hlice Pintar tubo de processos e selamento Verificando e penteando aletas Transferir pea Pintura Pintar tubo de suco Pintar tubo de descarga Pintar filtro secador Pintar filtro secador x terminal Tubo de descarga x terminal Tubo de suco x evaporador Tubo capilar x evaporador Embalagem/Strach Girar pea Posicionar unidade na mesa Montar caixa e colocar reforo na caixa Colar etiqueta Colocar unidade na caixa (2 operadores) Retirar bandeja da linha

76,80 4,15 14,29 5,79 7,89 16,54 7,22 15,45 5,48 77,66 23,82 8,48 45,37 66,00 11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 74,83 46,33 5,50 23,00 75,00 75,00 73,29 2,50 6,80 8,73 5,44 12,85 4,97 20,00 6,00 6,00 70,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 73,00 5,00 5,00 15,00 5,00 15,00 8,00

Movimentao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Inspeo Operao Operao Inspeo Operao Inspeo Inspeo Inspeo Inspeo Movimentao Operao Operao Operao Inspeo Movimentao Operao Operao Operao Operao Inspeo Operao Inspeo Movimentao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Operao Movimentao Movimentao Operao Operao Movimentao Movimentao

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21

Fechar embalagem Colocar unidade no estrado Embalagem/Strach Girar pea Posicionar unidade na mesa Montar caixa e colocar reforo na caixa Colar etiqueta Colocar unidade na caixa (2 operadores) Retirar bandeja da linha Fechar embalagem Colocar unidade no estrado

8,00 12,00 73,00 5,00 5,00 15,00 5,00 15,00 8,00 8,00 12,00

Operao Movimentao Movimentao Movimentao Operao Operao Movimentao Movimentao Operao Movimentao

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APNDICE E PLANO DE AO DO KAIZEN

Kaizen de Trabalho Padronizado tem 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 65 66 67 Aes Revisar os POPs para todos os modelos Gesto Visual de postos para cada modelo Treinamento de todos os operadores Desenvolver dispositivo para substituir/melhorar o posicionamento do condensador Ecohouse Padronizar alimentao do condensador Ecohouse/colormaq em carrinhos Gesto visual para posicionamento dos carrinhos Transferir peas pintadas da rea de componentes para pintura Gesto visual das peas pintadas Verificar a possibilidade do fornecedor de condensadores enviar os mesmos em embalagem menor Padronizar alimentao de evaporador ecohouse e colormaq em caixas tekline Estudar possibilidade do fornecedor de linhas de suco fornecer em caixas menores (sugesto de 100 para 36 ps) Desenvolver prendedor adequado para segurar o isolante da linha de suco durante a brasagem Limitar quantidade de linhas de suco aberta em 3 peas (rea de armazenagem) Transferir montagem do suporte plstico e metlico para estampados - tranferir junto Desenvolver suporte/mesa para montagem do conjunto suporte da Ecohouse (Alimentao) Desenvolver suporte para a cuba da Ecohouse Verificar tempo de resposta da genealogia (ultimamente esta mais lento) Detalhar padro do teste eltrico (realizar operaes paralelamente) no POP Enfatizar no treinamento operaes de conexo Rever tamanho da embalagem do EPS da cuba. Estudar forma de alimentar EPS no posto de secagem Estudo para eliminao do teste de suporte de parede Elaborar curva de ritmo Quantificar o numero de homens/mulheres na linha Abrir IDEA para eliminar pintura Phoscopper (todos os modelos) Melhorar o processo do corte de adesivo Abrir uma IDEA para reduo da quantidade de parafusos de fixao da cobertura Padronizar nmero de bandejas para deixar na linha e retirar excesso (selecionar melhores bandejas) Padronizar para alimentadores retirarem caixas vazias e pallets vazios da linha Abrir IDEA para eliminar teste eltrico da colormaq (avaliar para creamiser) Padronizar carga de gs para operador no precisar segurar a pistola durante a carga Padronizar supermercado para creamiser Padronizar supermercado para cobertura dobrada Negociar regras de programao de linha Negociar lote padro para pedido de cobertura com a multibraz (sugeto 120 peas) Estudar possibilidade de reduo de tempo de vcuo (todos os modelos) Gesto visual do posto de trabalho e Rodzio ergonomico Avaliar possibilidade de brasar condensadorXfiltro da creamiser no primeiro posto de brasagem Rever iluminao da linha toda Estudar posto de trabalho de montagem de capacitor e motor (bordo, ergonomia...) Desenvolver sistema de transporte do compressor na linha (igual linha 2) Verificar status da IDEA de linha de suco com capilar enrolado. (Vendo) Verificar status da IDEA de linha de suco com capilar enrolado. (colormaq) Avaliar possibilidade de brasar o acumulador da Vendo no evaporador em aletados Melhorar bordo de linha para a pr-montagem do evaporador Vendo Analisar substituio de pinos snap on por grampos na unidade Vendo Alterar posio da mesa de pr montagem de evaporadores Colocar rodas na mesa de pr montagem de evaporadores Fixar pedras para emendar varetas na mesa de pr montagem de evaporadores Arrumar nova posio para quadro de produo de modelos Fazer check das propostas para cada um dos modelos Abrir IDEA para eliminar in plates Rever a posio e tamanho da mesa de montagem de motor e capacitor Confeccionar uma pedra para a mesa de pr montagem de evaporadores Fazer dreno de agua na mesa de esferas para casos de modelos menores de US Imprimir POPs provisrios Estudar e confecionar suporte para EPS Ecohouse Disponibilizar/Identificar 2 caixas de alimentao EPS Ecohouse e local de caixa vazia na linha Confeccionar novas bandejas para linha Transferir apontamento no quadro para Embalagem/recuperao Fazer quadro de gesto visual para a reviso (caneta, estilete, fita isolante, corretivo, pente de aleta, espelho, porta pasta...) Solicitar novo ponte brasagem e possibilidade de alterar tubulao da linha Rever trabalho padronizado Vendo, aps novas informaes (cliente, acumulador...) Cadastrar iniciativa da retirada dos in plates no 6+10 (US$ 28.000,00 /ano) Alterar posio do conformador, retirar da mesa de pr montagem e fazer um suporte separado Disponibilizar rea para supermercado colormaq e ecohouse Retirar ponto de ar da antiga mquina de dobra Quem Marilze Srgio/Denise Equipe Clber Edson/Beto Edson/Beto Geraldo/edilson Geraldo/edilson Clber Thiago/Elair Clber Fbio equipe Clber/Enderson Sergio Sergio Clber Marilze equipe fabio equipe Clber Enderson/thiago/Cl ber Enderson/thiago/Cl ber Clber Edilson Clber Edson/Beto Edson/Beto Clber Clber Thiago Thiago Enderson Enderson/onderlei Clber Srgio/Denise/Eds on Fbio Enderson Edilson/Elair Clber Fbio/Clber Fbio/Clber Thiago/Elair Fbio/Clber Segio/Edilson Srgio/Jesiel 03//29 esperando cliente Prazo 30/mai 29/mar 01/abr 01/abr 01/abr 30/abr 26/mar 26/mar 01/abr 01/abr 01/abr 29/mar durante treinamento 29/mar 30/mar 30/mar 30/mar 05/abr durante treinamento 01/abr 26/abr 09/abr 30/abr 30/abr 01/abr 30/abr 30/mar 29/mar durante treinamento 29/mar 29/mar 01/abr 01/abr 01/abr 01/abr 29/mar 26/mar 05/abr 01/abr 01/abr 29/mar 26/mar Status em andamento ok ok ok em andamento em andamento OK OK em andamento em andamento em andamento ok em andamento OK ok ok OK em andamento ok atrasada ok em andamento ok ok em andamento ok em andamento em andamento em andamento OK em andamento em andamento em andamento em andamento em andamento OK em andamento ok em andamento ok em andamento em andamento ok OK em andamento em andamento em andamento Cancelada Cancelada Cancelada Cancelada OK OK Cancelada ok Cancelada OK OK em andamento ok em andamento 31/mar 31/mar ok ok ok ok ok ok

Clber Edilson/Elair Enderson Edilson Srgio/Fransrgio Geraldo/Denise Sergio/Geraldo Segio/Jesiel Cleber Segio/Jesiel Cleber/Enderson Enderson/Thiago Cleber Edilson Enderson/Thiago Enderson/Thiago

01/abr 01/abr 05/abr 01/abr 01/abr 30/abr 30/abr 15/abr

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APNDICE E MODELO DE POP UTILIZADO PELA EMPRESA

Logomarca da Empresa

Nmero do POP
Procedimento Operacional Padro Centro: Cdigo do Centro

Reviso: n

Pgina: 89 de 91

Descrio do Processo Descrio do Produto

1. DESCRIO DAS ATIVIDADES: Descrio geral da operao Descrio detalhada da operao;

Espao destinado para fotos dos produtos e detalhamento das operaes com imagens.

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2. ITENS DE VERIFICAO:
AO ESPECIF. FREQ. MEIO DE CONTROLE EMERGENCIAL

CARACTERSTICO DE CONTROLE

Espao destinado para detalhamento dos itens a serem verificados atravs de fotos e/ou desenhos.

3. PONTOS IMPORTANTES: Pontos importantes referentes segurana e a melhor utilizao dos equipamentos;

4. MEIOS PRODUTIVOS: Descrio dos equipamentos e ferramentas disponveis para a realizao das operaes.

Data da Reviso:

Autor:

Aprovador: de Sigilo:

Nvel

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