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Gesto de Projetos: Uma Abordagem do Guia PMBOK Autores: Talita de Castro Santos e Leza Cavalcanti de Medeiros Quinino (UFPB) RESUMO O presente artigo vem explanar a gesto de projetos de acordo com a viso do Guia PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), criado pelo PMI (Project Management Institute), como ferramenta para gerenciamento de projetos, o qual mostra as partes de um projeto, seus processos e os meios para sua melhor conduo. Fundamentado numa pesquisa qualitativa, buscou-se detalhar as partes de um projeto e a melhor maneira, de acordo com o Guia PMBOK, de se trabalhar cada etapa do projeto, explanando-as em atividades contnuas, denominadas de processos. Sendo cada processo uma continuao do anterior, defendendo a importncia da seqncia das atividades (processos), uma vez que so formados de entradas e sadas e, geralmente, a entrada de um processo a sada do anterior. Sendo, portanto, de grande valia o conhecimento do Guia PMBOK na execuo de projetos para que o trabalho seja realizado de maneira eficiente e eficaz. Palavras-chave: Projeto, Gesto de Projetos, Processos, PMBOK INTRODUO notria nos dias de hoje a ascenso da Gesto de Projetos devido o aumento da importncia estratgica dada aos projetos nas organizaes, visando um resultado dentro destas seja na criao de novos produtos ou servios. As empresas hoje vem a gesto de projetos como, alm de uma ferramenta estratgica, mais uma rea da administrao. Entende-se este aspecto como a criao de uma ferramenta de comunicao interna, como um jornal interno (houseorgan), numa amplitude maior, como a criao e divulgao de algum novo servio ou produto a ser oferecido aos clientes, ou ento na conquista de novos mercados, por exemplo. Tendo Projetos como iniciativas no repetitivas empreendimentos nicos com um comeo e um fim (PMI, 2004). Segundo Possi (2004) gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto para que se possa alcanar o que os interessados (stakeholders) no projeto desejam e as expectativas do projeto como um todo. O Project Management Institute (PMI) organizou os conhecimentos necessrios gerncia de projetos no Guia dos Conhecimentos sobre a Gesto de Projetos (Guide to the Project Management Body Knowledge PMBOK). Como ferramenta auxiliar na execuo de projetos, o PMBOK descreve as atividades essenciais no andamento de um projeto, os processos envolvidos e as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Tendo o Guia PMBOK como referncia s atividades de gerenciamento de projetos, pode-se seguir o passo-a-passo das atividades que a gerncia de projetos deve seguir. FUNDAMENTAO TERICA Gesto de projetos apresenta-se como uma nova rea inserida Administrao. Pode-se dizer que a aplicao de conhecimentos e experincias na elaborao de atividades interligadas a fim de se atingir um objetivo pr-definido. Para Valeriano (2001, p.30) a administrao por projetos so opes de apoio para as decises e gerenciamento das mudanas, como a criao de um produto ou servio. Segundo o PMBOK (2000, p.94) um projeto um empreendimento temporrio com objetivo de criar um produto ou servio nico. Diz-se temporrio por que todo projeto tem a caracterstica de ter determinado o seu incio e fim, e nico por cada projeto ser individual e exclusivo, desenvolvido apenas uma vez para uma nica finalidade. Um trabalho rotineiro no se apresenta como um projeto. Segundo a norma

NBR ISO 1006: 2000, um projeto um processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. Kerzner (2002) diz que um projeto, alm de ter um objetivo identificvel e consumir recursos, opera sob presso de prazos, custos e qualidade e o desafio est em gerenciar atividades nunca antes tentadas e que jamais se repetiro futuramente. Valeriano (2001, p.27) afirma que a administrao de projetos atua com excelncia, para minimizar solues de problemas no rotineiros, com maior ou menor grau de durao, custo e complexidade. A gesto de projetos proporciona diminuir os riscos de fracasso existentes em determinada empreitada, tendo que riscos so diretamente proporcionais s incertezas em todos os estgios do projeto. Nicholas (apud Anselmo, 2002, p.10), por sua vez, diz que projeto pode ser definido em termos de propsito, estrutura organizacional, complexidade, interesse e ciclo de vida: 1. Um projeto envolve um propsito, produto ou resultado nico e definvel, geralmente especificado em termos de requerimentos de custo, prazo e performance; 2. Os projetos cortam as linhas funcionais da organizao j que para sua execuo so necessrias habilidades, competncias e talentos de mltiplos profissionais de diferentes funes. A complexidade do projeto muitas vezes surge dessa necessidade de times multifuncionais; 3. Todo projeto nico no sentido que gera algo diferente em algum ponto do que j foi feito anteriormente. Mesmo em projetos de rotina, como uma construo de uma casa, variveis como o terreno, o acesso a casa, leis de zoneamento, mercado de trabalho e servios pblicos certamente iro variar de uma construo para outra, tornando o projeto de cada construo nico. 4. Dado que um projeto diferente do que j foi feito anteriormente, a incerteza e risco so inerentes a ele; 5. Projetos so empreendimentos temporrios, ou seja, possuem um incio e um fim definidos. O fim alcanado quando os objetivos do mesmo so alcanados, quando se torna claro que esses objetivos nunca sero alcanados ou quando a necessidade que os objetivos sejam alcanados no existir mais; 6. Finalmente, o projeto um processo de trabalho para atingir uma meta. Durante esse processo, os projetos passam por vrias fases distintas. O conjunto dessas fases chamado de ciclo de vida do projeto. Gerenciamento de projetos pode ser definido como a disciplina de definir e alcanar objetivos otimizando os recursos utilizados (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc.). CARACTERSTICAS DO PROJETO Vargas (2003) cita que projetos podem ser subdivididos em parte para facilitar o seu gerenciamento e controle, formando assim subprojetos. Segundo o PMBOK (2000) subprojetos normalmente so conduzidos por diferentes unidades funcionais dentro da mesma organizao. Para Dinsmore (2003) os projetos so divididos em fases para facilitar sua elaborao progressiva, gerenciamento e controle. O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contnuo, para alcanar seus objetivos (NBR ISO 10006: 2000). Segundo Valeriano (2001, p.126-127) os projetos so constitudos em cinco processos descritos abaixo: 1. Iniciao: onde se identifica o problema e busca-se solues para o mesmo; 2. Planejamento: nessa etapa tem-se o objetivo definido, e estabelecido os melhores meios para alcan-lo; 3. Execuo: as aes do planejamento so colocadas em prtica, com a equipe envolvida;

4. Controle: anda lado a lado com a execuo, assegurando que o escopo do projeto, realizando correes e adaptaes quando necessrias; 5. Encerramento: aceitao do resultado final de acordo com o estabelecido no escopo inicial. O gerenciamento de projetos visa adquirir controle sobre quatro variveis: Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que sero explanadas a seguir. Para manter o controle do projeto, se faz necessrio o uso de vrias tcnicas como o auxlio de softwares especficos como o Microsoft Project, ou o software livre Primavera, que auxilia no gerenciamento de projetos, como tambm a utilizao de guias, como o PMBOK, um guia de gerenciamento de projetos para os gerentes. A utilizao de normas a exemplo da ISO 10006 e o PRINCE2 tambm norteiam os executores de projetos para sua execuo conforme o desejado.

Figura 1: Representao dos 5 grupos de processo Fonte: PMBOK (2004)

PROCESSOS DE UM PROJETO As variveis do projeto, com as quais os gerentes de projeto tentam obter o controle para se chegar aos resultados esperados, dividem-se em Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que so subgrupos que viabilizam sua execuo de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000 um Projeto um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementao do Projeto de forma ordenada e progressiva requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organizao responsvel pelo Projeto, a diviso em fases permite a superviso da realizao de objetivos (e determinao dos riscos relacionados), de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposio de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto.O Escopo do Projeto a base de toda execuo do projeto, nele encontra-se a definio do trabalho necessrio para concluir o projeto, serve como ponto de referncia para que o trabalho no seja desviado dos seus objetivos, sendo o escopo, portanto, o foco do projeto, esclarecendo o que est dentro e o que est fora do projeto. Havendo uma verificao do escopo do projeto ao final de todas as fases e na entrega dos principais produtos finais do projeto. Um escopo mal definido gera problemas em todos os processos do projeto, principalmente na gesto dos custos, na estimativa no incio, no planejamento, no controle, e consequentemente, no final do projeto. No desenvolvimento do escopo, convm que as caractersticas do produto do Projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possvel em termos mensurveis, para utilizao como base para a concepo e desenvolvimento do Projeto. Convm que seja especificado como estas caractersticas devem ser medidas ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Convm que as caractersticas do produto tenham ligao com os

requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Devem tambm ser referenciadas as memrias de clculo ou evidncias de apoio a abordagens ou solues alternativas, incluindo resultados de anlises realizadas, consideradas e includas no desenvolvimento do objetivo (NBR ISO 10006:2000). A gerncia da varivel Tempo visa estabelecer uma data de incio e fim das atividades desenvolvidas, descrevendo os processos e garantindo que sejam cumpridos os prazos definidos em um cronograma de atividades. A gesto do Tempo subdivide-se nos seguintes processos: 1. Definies das Atividades, com a identificao das atividades do cronograma; 2. Seqenciar Atividades, atravs da identificao e documentao das pendncias entre as atividades do cronograma; 3. Estimativa de Recursos de Atividade, tipo e quantidade dos recursos requeridos; 4. Estimativa de Durao de Atividade, perodo necessrio para a concluso de cada atividade; 5. Desenvolvimento do Cronograma, anlise das seqncias das atividades, suas dependncias, duraes e recursos requeridos; 6. Controle do Cronograma, atravs da verificao das alteraes.

Figura 2: Nveis de atividade no framework do PMBOK Fonte: PMBOK (2004)

A varivel Custos do projeto junto com o Tempo so as reas de maior exigncia no projeto, fundamentalmente, consiste nos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto, necessrio para assegurar que o projeto seja concludo dentro de um oramento estabelecido. Custo e Escopo relacionam-se fortemente, pois dependem do entendimento claro dos requisitos do usurio para ser estimado com preciso. A varivel Custos pode se subdividir em: 1. Planejamento dos recursos, que determina quais recursos fsicos (pessoas, equipamentos, e materiais) e quais as quantidades distribudas nas reas e atividades do projeto devem ser utilizadas; 2. Estimativa dos custos, desenvolvendo uma estimativa dos custos e recursos necessrios implementao das atividades, incluindo a identificao e considera vrias alternativas de custo; 3. Oramentao dos custos, visando alocar as estimativas globais a cada item individualmente com a finalidade de estabelecer uma base de custo e medir o desempenho do projeto. O controle dos Custos associa-se s influncias dos fatores que criam mudanas na meta de custo, garantindo que essas mudanas no prejudiquem o andamento do projeto, assim como gerenciar as mudanas reais. O controle dos Custos pode ser feito atravs de:

1. Monitoramento do desempenho do custo para detectar possveis variaes do planejamento; 2. Assegurar que todas as mudanas cabveis sejam registradas corretamente; 3. Impedir a existncia de mudanas incoerentes, no apropriadas ou no autorizadas; 4. Informao adequada s partes envolvidas nas mudanas autorizadas. A Qualidade do Projeto tambm entra como uma rea nos processos, e a Gesto da Qualidade visa garantir que o projeto seja concludo com a garantia da satisfao das necessidades de todos os envolvidos. A Qualidade apresenta algumas caractersticas como: Defeito Zero, Garantia da satisfao do cliente, Melhoria contnua, entre outros, o PMBOK subdivide o gerenciamento da Qualidade em Planejamento, Garantia e Controle da Qualidade. Dentre as reas do projeto h a Gerncia de Integrao, ou Gerncia de Comunicao, que promove a coordenao dos processos de forma apropriada, realizando negociaes que permitam que os conflitos de objetivos e alternativas concorrentes sejam diminudos. Pode-se dizer que processo um conjunto de aes que promovem um resultado e que projeto um conjunto de etapas que segue de um conceito at um resultado final. Sintetizando gerenciamentos de projetos, de acordo com o PMBOK (2000 e 2004) encontramos as seguintes reas de conhecimento que desencadeiam os processos de um projeto: gerncia de integrao, do escopo, do tempo, do custo, da qualidade, de Recursos Humanos, de comunicaes, das aquisies do projeto e Gerncia dos riscos.

Figura 3: Project Management Body of Knowledge Fonte: PMBOK (2004)

O PMBOK O PMBOK (Projetc Management Body of Knowledge) uma espcie de manual do gerente de projetos, desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute), que uma associao profissional sem fins lucrativos, referncia em gerenciamento de projetos, com o objetivo de sintetizar um conjunto de conhecimentos que o gerente de projetos deve dominar, dividido em nove reas de conhecimento j citadas, porm melhor explanadas mais a frente. O PMBOK , portanto, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos do PMI, aplicados na grande maioria dos projetos. O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa

prtica (PMBOK 2004), fornecendo uma viso geral, que se aplica maior parte dos projetos de forma coerente com o que a equipe envolvida busca. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos [...] realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento (PMBOK 2004). O Guia PMBOK (2004) organiza-se em trs sees: 1. A estrutura do gerenciamento de projetos, que fornece a base para o entendimento do gerenciamento de projetos, definindo os termos-chave, dando uma viso do Guia e ainda sobre o ciclo de vida e organizao do projeto; 2. A norma de gerenciamento de projetos de um projeto, onde especifica todos os processos necessrios desenvolvidos no gerenciamento de projetos e sua multidimenso; 3. As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, onde organizam os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos em nove reas de conhecimento como j vistas anteriormente; Processos de gerenciamento de subprojetos incluem cinco grupos de processos, ligados pelos objetivos, pois em geral o resultado de um grupo o incio do outro, que facilitam o andamento do projeto como um todo atravs de um roteiro de atividades: 1. Iniciao: define e autoriza o projeto ou uma fase 2. Planejamento: detalha os objetivos e planeja ao necessria para que sejam alcanados 3. Execuo: promove a integrao de pessoas e demais recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto 4. Monitoramento e controle: mede e monitora com freqncia o progresso a fim de identificar variaes com relao ao plano de gerenciamento de projeto, para que possam ser tomadas aes corretivas. A terceira seo do PMBOK, a qual descreve as nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos pode ser sintetizada como segue: 1. Gerenciamento de integrao do projeto: Pretende garantir que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. 1.1. Desenvolver o termo de abertura do projeto, o que autoriza formalmente um projeto ou fase dele; 1.2. Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto: descrio de alto nvel do escopo; 1.3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentao das aes necessrias para o desenvolvimento do projeto; 1.4. Orientar e gerenciar a execuo do projeto: execuo do trabalho definido no plano acima, para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao e no escopo; 1.5. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento e controle dos processos para atender aos objetivos definidos no plano de gerenciamento do projeto; 1.6. Controle integrado de mudanas: reviso e avaliao das solicitaes de mudanas dos processos; 1.7. Encerrar o projeto: finalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase 2. Gerenciamento do escopo do projeto 2.1 Planejamento do escopo: criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o ele ser definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida.

2.2 Definio do escopo: desenvolvimento de uma declarao detalhada do escopo que servir de base para decises do projeto; 2.3 Criar EAP: principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e negociveis com maior facilidade; 2.4 Verificao do escopo: formalizao da aceitao das entregas do projeto; 2.5 Controle do escopo: controle das mudanas do escopo. 3. Gerenciamento de tempo do projeto 3.1 Definio da atividade: identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto; 3.2 Seqnciamento de atividades: identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma; 3.3 Estimativas de recursos da atividade: tipo e quantidade dos recursos necessrios para realizar cada atividade; 3.4 Estimativa de durao da atividade: nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma; 3.5 Desenvolvimento do cronograma: anlise dos recursos, restries, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto; 3.6Controles do cronograma: controle das mudanas do projeto. Embora descritos como distintos e com interfaces bem definidas, na prtica podem se sobrepor e interagir de maneiras no detalhadas no PMBOK. 4.Gerenciamento de custos do projeto: O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma. Processos que interagem entre si e tambm com processos nas outras reas de conhecimento, com cada processo ocorrendo apenas uma vez em todos os projetos. 4.1Estimativas de custos: estabelecimento de uma estimativa de sustos dos recursos necessrios para desenvolver as atividades do projeto; 4.2 Oramentos: estabelecimento de linhas de base de custos atravs da agregao dos custos estimados das atividades individuais; 4.3 Controles de custos: controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle da mudana de oramento do projeto. 5. Gerenciamento da qualidade do projeto: O custo da qualidade se refere ao custo total de tudo relacionado qualidade. 5.1 Planejamento da qualidade: identificao dos padres de qualidades relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-lo 5.2 Realizar a garantia da qualidade: aplicao das atividades de qualidade planejadas sistematicamente para garantir que o projeto siga os meios de se alcanar a qualidade; Realizar o controle da qualidade: monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. 6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: O processo de gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, sendo a equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribuda, havendo a separao da equipe de gerenciamento do projeto e do pessoal do projeto. O nmero de componentes das equipes pode variar com o desenvolvimento do projeto. 6.1 Planejamento de recursos humanos: identificao e documentao de funes, responsabilidade e relaes hierrquicas do projeto, como tambm a criao do plano de gerenciamento de pessoal; 6.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto;

6.3 Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto; 6.4 Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o andamento do projeto. 7. Gerenciamento das comunicaes do projeto: O gerenciamento das comunicaes a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destino das informaes sobre o projeto, promovendo as ligaes entre pessoas e informaes e garantindo a integrao das diversas reas do projeto. 7.1 Planejamento das comunicaes: determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto; 7.2 Distribuio das informaes: distribuio das informaes disposio das partes interessadas no momento adequado; 7.3 Relatrio de desempenho: coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho, incluindo o relatrio de andamento; 7.4 Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes envolvidas e resolver problemas com ela. 8. Gerenciamento de riscos do projeto: Tem o objetivo de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. 8.1 Planejamento e gerenciamento de riscos: deciso de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto; 8.2 Identificao e anlise qualitativa e quantitativa dos riscos: determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas; 8.4 Monitoramento e controle de riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitoramentos dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto. 9. Gerenciamento de aquisies do projeto: Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, seja comprador ou fornecedor, processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos, administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto. 9.1 Planejar compras e aquisies: determinao do que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso; 9.2 Planejar contrataes: documentao dos requisitos de produtos servios e resultados e identificao de possveis fornecedores; 9.3 Solicitar respostas e seleciona fornecedores: obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado; 9.4 Administrao de contrato: gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao de desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer base para futuras relaes com fornecedores, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e, quando preciso, gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto; 9.5 Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer item em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou fase dele. METODOLOGIA

O objetivo deste artigo explicar a gesto de projetos segundo as diretrizes do Guia PMBOK, percebendo este como uma ferramenta para este tipo de gerenciamento, observando suas partes, processos e os meios para sua melhor conduo. Para a ento execuo da pesquisa, esta utiliza o mtodo de abordagem dedutivo, visto que, segundo Cooper e Schindler (2003), este mtodo consiste numa abordagem do argumento de um trabalho cientfico de ocorrer com o propsito de explicar, explorar, defender e desafiar a razo da questo a ser investigada. J que se trata de uma pesquisa que decorre do mbito macro para o micro, o qual estudado. Como instrumento de investigao, a pesquisa bibliogrfica a mais adequada, que consiste na investigao de fontes secundrias Quanto aos fins, baseia-se numa pesquisa descritivaexplicativa, conforme Vergara (2007) e Lakatos e Marconi (2006), uma vez que a pesquisa pode ser explanatria e/ou descritiva, sendo a primeira caracterizada por se realizar em uma rea onde h pouco aprofundamento no que se refere conhecimento acumulado; e a descritiva, por sua vez, mostra particularidades de determinada populao ou fenmeno. Portanto, a pesquisa do presente artigo caracteriza-se como descritiva, desenvolvendo um raciocnio atravs de particularidades de um fenmeno. Visto que, no tocante ao objetivo da pesquisa, os processos do projeto, so devidamente analisados para explicar detalhadamente sua estrutura e funcionamento. CONSIDERAES FINAIS As organizaes de hoje vendo-se inseridas num contexto de concorrncia acirrada e na busca de diferenciais estratgicos, percebem que investir em ferramentas que otimizem seus projetos resultar em qualidade nos seus servios e/ou produtos para seus clientes. Para ento chegar a um nvel de qualidade desejada pertinente entender que tal qualidade final resultado da qualidade aplicada em partes de um processo. no que se baseia a utilizao do Guia PMBOK no gerenciamento de projetos. Este Guia percebe o gerenciamento da qualidade aplicada nas reas de conhecimento envolvidas na execuo de um projeto. A aquisio de um produto e/ou servio que esteja em consonncia com o desejo dos pblicos interessados o tocante a qualidade do que consomem, resultado de uma sinergia do gerenciamento da qualidade no de processos, que vai muito alm de um preocupao de uma s qualidade final, mas um qualidade contnua e constante. REFERNCIAS ANSELMO, Jefferson L. A Gesto de Projetos na Atualidade, So Paulo, 2003, 14 p. Artigo - Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis, Universidade de So Paulo. DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base de Preparao para Certificao PMP Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. NBR ISO 10006: 2000 ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas Gesto da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos KERZNER, H. Gesto de projetos as melhores prticas. Porto Alegre : Bookman, 2002.

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