Planejamento Estratégico

NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Planejamento Organizacional
Livro Eletrônico
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Sumário
Apresentação......................................................................................................................................................................3
Planejamento Organizacional. . ..................................................................................................................................4
1. Conceitos e Noções Iniciais....................................................................................................................................4
2. Características e Princípios do Planejamento............................................................................................8
3. Níveis de Execução do Planejamento............................................................................................................ 10
3.1. Planejamento Estratégico.. ...............................................................................................................................12
3.2. Planejamento Tático...........................................................................................................................................43
3.3. Planejamento Operacional..............................................................................................................................44
Resumo................................................................................................................................................................................46
Mapas Mentais. . ..............................................................................................................................................................49
Questões de Concurso................................................................................................................................................56
Gabarito............................................................................................................................................................................... 69
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................70
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Adriel Sá
Apresentação
Olá, tudo bem com você? O assunto desta aula se desdobra dentro do tema “planejamento
organizacional”. É um assunto que aparece bastante em provas. Se “pintar” alguma dúvida,
estou lá no fórum dessa aula, pronto pra te ajudar, ok?
Adriel Sá
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
1. Conceitos e Noções Iniciais

Quando falamos em gestão estratégica, estamos, na verdade, tratando da formulação de
estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa organização. Essas
estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento? Seria
um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um
“guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu
planejo, eu defino onde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma capacidade
de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre de
modo improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
PLANEJAMENTO IMPROVISAÇÃO
Ações PROATIVAS Ações REATIVAS
Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O planejamento é a função

administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e
como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo presente para minha ação futura.
A ideia básica de planejar é a seguinte:
Planejamento
1 Definição de objetivos
2 Definição de estratégias, políticas e planos
3 Definição de um sistema de decisões
4 Revisão periódica dos objetivos
Adriel Sá
Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido,
existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e
predominam sobre outros.
• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia,
condicionando todos os demais objetivos.
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os
objetivos ligados às operações.
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
O PULO DO GATO
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis,
atingíveis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas.
Por isso, temos que gravar o seguinte mnemônico: SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para
“eSpecíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
001. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/SEGEP-MA/2018)

Os objetivos de uma organização precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de
importância, de relevância ou de prioridade, ou seja, se faz necessário desenvolver uma
hierarquia de objetivos em função de suas contribuições à organização como um todo. Desse
modo, trata se de um objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
Adriel Sá
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.

d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
A identificação do gabarito deve observar aquelas características básicas entre os níveis: nível
estratégico (organização como um todo), nível tático (âmbito departamental ou de unidade) e
nível operacional (operações e atividades).
Assim, percebemos que um planejamento de reduzir custos em um departamento (departamento
de Recursos Humanos) é planejamento de nível tático.
Nas letras A e E temos um planejamento de nível estratégico; nas letras B e D, de nível
operacional.
Letra c.
002. (FCC/AGENTE ADMINISTRATIVO DA ASSISTÊNCIA SOCIAL/PREFEITURA DE

RECIFE/2022) Para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados, eles precisam
cumprir, simultaneamente, seis critérios. Devem ser focalizados:
a) no desenvolvimento do produto, consistentes, específicos, mensuráveis, definidos sempre a
cada ano e alcançáveis.
b) em um resultado, consistentes, genéricos, mensuráveis, definidos sempre a cada ano e
alcançáveis.
c) em um resultado, consistentes, específicos, mensuráveis, relacionados com um período
determinado e alcançáveis.
d) em um resultado, consistentes, genéricos, mensuráveis, definidos no plano plurianual e
alcançáveis.
e) no desempenho das ações no mercado, consistentes, específicos, mensuráveis, relacionados
com o prazo de divulgação de balanços patrimoniais e alcançáveis.
Questão sobre o nosso SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound):

• Specific: (específico) devem ser transmitidos com clareza, para evitar interpretações
distorcidas.
• Mensurable: (mensurável) deve ser possível medir (mensurar) continuamente os
objetivos e as metas.
• Achievable ou Attainable: (atingível) os objetivos e metas devem ser alcançáveis. De
nada adianta definir algo inalcançável, isso só gera
• desmotivação por parte dos envolvidos e, consequentemente, abandono ao plano
estabelecido.
• Relevant: (relevante) os objetivos e metas são definidos para partes relevantes do
processo e devem gerar impacto real
Adriel Sá
• na organização.
• Timely ou Time-bound: (específicos no tempo) deve ser estabelecido um prazo para
serem alcançados. Os objetivos e as metas devem ser definidos no tempo.
Letra c.
Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos.

A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento.
Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Estabelecimento dos objetivos da organização
POLÍTICAS
Colocação dos objetivos como guias para a ação administrativa
DIRETRIZES
Linhas mestras e genéricas da ação
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude
PROGRAMAS
Atividades necessárias para atingir cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
MÉTODOS
Planos para a execução de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor Maior
Detalhamento
Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “planejamento” e “plano”.

Enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade
mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano,
pois este é resultado daquele!
PLANEJAMENTO PLANO
Possui aspecto INTELECTUAL Possui aspecto FORMAL
CAUSA do plano CONSEQUÊNCIA do planejamento
Adriel Sá
2. Características e Princípios do Planejamento

Resumidamente, o planejamento apresenta as seguintes características1:
• É um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da
empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
Cuidado para não confundir a ideia de planejamento permanente com planejamento estático.
Ainda que o planejamento deva ser flexível, isso não impede que haja planejamentos
permanentes.
O planejamento é permanente, pois as organizações vivem em um ambiente turbulento e
mutável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já
que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter
definitivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa.
• O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a

previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto
de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o
tempo disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente vai andando, é
com o futuro que o planejamento se preocupa;
• O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões (uma decisão
compreensível, lógica). Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona
como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade;
• O planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado
curso de ação em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua
realização;
• O planejamento é sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento,
divisão etc.) como uma totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem,
bem como as relações internas e externas;
• O planejamento é iterativo (faz progresso através de refinamentos). Como o planejamento
se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e correções.
O planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e
modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa
como no ambiente;
• O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente
estudada e decidida. O planejamento deve refletir a otimização na alocação e
dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar
no futuro para as suas operações;
1
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
Adriel Sá
Note que, normalmente, quando falamos em alocação (distribuição) de recursos, nossa mente
já nos remete à função administrativa organização, não é mesmo? No entanto, a definição
(preste atenção nesse verbo) desses recursos é feita na função administrativa planejamento.
Só para ficar bem claro:
• Distribuição de recursos (definição de onde vai para onde): planejamento;
• Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
• O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permite

condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e
perspectivas mais seguras e corretas;
• O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as
demais. O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como
a organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas,
a todo momento e em todos os níveis da empresa;
• O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordenação
de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados de maneira eficaz.
Como a eficácia é a obtenção dos objetivos desejados, torna-se necessário que as
atividades dos diferentes órgãos ou níveis da empresa sejam integradas e sincronizadas
para a consecução dos objetivos finais. O planejamento permite essa integração e
sincronização;
• O planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das
melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da
empresa, sob uma forma previamente definida e programada.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONOMIA/TRT 2ª

REGIÃO/2018) Considere as afirmativas abaixo.
I – O planejamento é um processo permanente e contínuo que visa à definição dos objetivos,
metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em outros termos, o planejamento
consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacionais
de qualquer natureza ou tipo.
II – O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota
com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento
de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades.
Adriel Sá
Ocorre que
a) I está correta; II minimiza a importância e papel do plano de ação.
b) I e II estão incorretas.
c) I e II estão corretas.
d) I exacerba a importância da continuidade na atividade de planejamento; II está correta.
e) I está correta; II se equivoca ao considerar o planejamento como um instrumento de gestão.
I – Certa. Toda organização deve criar e manter constantemente planos em seus diversos
níveis; além disso, esses planos devem ser continuamente adaptados em vista das mudanças
ambientais.
II – Certa. Um plano de ação é voltado especificamente para uma determinada finalidade; logo,
a organização deve ter vários planos de ações, a depender de cada uma de suas atividades.
Letra c.
O PULO DO GATO
Algumas questões tentarão induzir você ao erro, afirmando coisas do tipo:
• “(…) planejamento estratégico busca o fortalecimento da capacidade de prever
ocorrências futuras (…)”;
• “(…) planejamento estratégico prioriza enfrentamento das incertezas (…)”;
• “(…) planejamento estratégico reduz ou evita as incertezas (…)”.
Não caia nesses jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no
ambiente organizacional. Ou seja, o planejamento está inserido num ambiente de incertezas e
à imprevisibilidade de eventos.
3. Níveis de Execução do Planejamento

É bem comum o fato de que as organizações, independentemente do porte ou finalidade,
possuam vários níveis hierárquicos em sua estrutura. Basicamente, temos:
• Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na
elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes
da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e
diretores, também denominado como a alta direção ou alta cúpula da organização.
• Nível intermediário, tático ou gerencial – estudado das restrições, necessidades e
conveniências associadas a funções de gerência média – cada departamento, área,
setor.
• Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse nível
é composto pelos supervisores diretos da execução.
Adriel Sá
EXEMPLO
Vejamos um exemplo de uma organização hipotética, com seus três níveis hierárquicos:
Desse modo, em cada um desses níveis temos os planejamentos específicos:

• O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a organização como
um todo; logo, orienta o planejamento tático.
• O planejamento tático é mais setorial e de médio prazo; logo, considera as prescrições
gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o
departamento, área ou setor.
• O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades, sendo
de curto prazo; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por
consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico.
Planejamento ESTRATÉGICO
Planejamento TÁTICO (A) Planejamento TÁTICO (B) Planejamento TÁTICO (C)
Planejamento OPERACIONAL (A1) Planejamento OPERACIONAL (B1) Planejamento OPERACIONAL (C1)
Adriel Sá
EXEMPLO
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes e o
cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
3.1. Planejamento Estratégico

3.1.1. Características
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da

organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior
ao qual todos os demais estão subordinados.
004. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO LEGISLATIVO/BIBLIOTECONOMIA/CM DE SP/2014)

Analise as afirmações abaixo.
I – Envolve a organização como uma totalidade.
II – É um meio para alcançar objetivos organizacionais.
III – É orientada para o médio e curto prazo.
IV – É decidida no nível institucional da organização.
Referem-se a características da estratégia, APENAS:
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) III e IV.
I – Certa. A estratégia deve envolver a organização como um todo, alcançando todos os

recursos organizacionais a organização por meio de seus integrantes.
II – Certa. Objetivos são desmembrados em metas, que por sua vez, assimilarão a estratégia
definida em prol do alcance de resultados a que se propõe a organização.
Adriel Sá
III – Errada. A estratégia está atrelada ao planejamento estratégico, condicionando-se aos

objetivos de longo prazo (alguns autores consideram de médio prazo). Ainda assim, é incorreta
a afirmação de que a estratégia é orientada a curto prazo.
IV – Certa. A estratégia considera a organização como um todo, vinculando-se ao nível
institucional ou organizacional. Os níveis intermediário e operacional apenas adotarão essa
estratégia já definida no maior nível da organizacional, o institucional.
Letra b.
3.1.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico
Aqui a gente se encontra numa “sinuca de bico”. E digo isso porque temos muita confusão
entre os autores e como eles ensinam a sequência dessas fases. Mas, ainda que não seja uma
regra absoluta, sempre sugiro levar a seguinte ideia para a prova:
PLANEJAMENTO
Função PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Passo inicial 1ª opção 2ª opção
Definição de OBJETIVOS e METAS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Definição de OBJETIVOS e METAS
Explicando melhor:
• Quando a questão se referir à função administrativa planejamento: o passo inicial é a
definição de objetivos e metas.
• Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o
diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna),
seguido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas,
procure pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
É necessário esse esquema, repito, porque temos diversos autores que expõem etapas
diferentes entre si.
De acordo com Chiavenato (2008)2, o modelo de planejamento estratégico segue
cinco estágios:
• 1. Formulação dos objetivos organizacionais.
• 2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
• 3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
• 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
2
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Adriel Sá
• 5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Já o autor Oliveira (2014)3 considera quatro fases do planejamento estratégico:

• 1. Diagnóstico organizacional.
• 2. Missão da empresa.
• 3. Instrumentos prescritivos e quantitativos.
• 4. Controle e avaliação.
Claro que há muitos outros autores, mas observando apenas esses dois, concluímos que
Chiavenato diz que a primeira etapa é a definição de objetivos, deixando o diagnóstico do
ambiente em segundo plano; por sua vez, Oliveira coloca o diagnóstico em primeiro lugar.
005. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 4ª REGIÃO/2022) O planejamento

estratégico dos órgãos públicos:
a) se concentra nos problemas que a organização experimenta diuturnamente.
b) busca a superação de objetivos imediatos.
c) é caracterizado por um regime em que as metas não são fixas.
d) parte de uma identificação sistemática de pontos fortes e fracos.
e) procura identificar, internamente na organização, quais são as ameaças e quais são as
oportunidades.
A formulação de uma estratégia abrange a análise do ambiente organizacional, com o objetivo

de identificar fatores externos e internos que possam afetar o desempenho competitivo da
organização.
A análise ambiental interna identifica pontos fracos e fortes; e a análise ambiental externa
identifica ameaças e oportunidades.
Sobre a letra “a”, o planejamento não tem foco apenas em problemas, mas situações e
oportunidade. Além disso, o uso da expressão diuturnamente (dia e noite) aparente mais
improviso que planejamento.
Sobre a letra “b”, o planejamento não é imediatista! Planejar envolve uso do tempo.
Sobre a letra “c”, dizer que as metas podem sofrer ajustes é bem diferente que dizer que as
metas não são fixas! Não existe essa ideia de “não vamos colocar meta. Vamos deixar a meta
aberta, mas quando atingirmos a meta, vamos dobrar a meta”!
3
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
Adriel Sá
Sobre a letra “e”, o planejamento analisa internamente forças e fraquezas e, externamente

ameaças e oportunidades.
Letra d.
3.1.3. Ambiente Organizacional
O ambiente das organizações é, tradicionalmente, decomposto em três camadas ou níveis

de análise:
• Ambiente externo geral, também denominado de macroambiente: é o meio mais amplo
que envolve toda a sociedade e funciona como um contexto abrangente que afeta a
todos os seus componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas,
tecnológicas, culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
• Ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou
microambiente: é o meio mais próximo e imediato de cada organização, compreendendo
o nicho onde a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes,
concorrentes e agências reguladoras).
• Ambiente interno, que é a própria organização.
AMBIENTE
DE TAREFAS
AMBIENTE
GERAL
AMBIENTE
INTERNO
Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organização.
Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
Pois, bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico
organizacional, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo (geral
e de tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
Adriel Sá
• O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento

ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
• O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e
qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os aspectos relacionados
às forças e fraquezas.

REGIÃO/2022) Na etapa de preparação do diagnóstico organizacional, tem-se por objetivo:
a) definir a amostragem.
b) definir os objetivos do diagnóstico.
c) formular o problema ou as questões de pesquisa.
d) estabelecer um cenário organizacional que encoraje a avaliação.
e) elaborar o cronograma do processo.
O diagnóstico organizacional é a busca de informações tanto do ambiente externo (geral e de

tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Ou seja, estabelecer um cenário
organizacional que encoraje a avaliação!
Letra d.
3.1.3.1. Matriz SWOT
Vimos que diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematicamente,

forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele antecipe
os problemas futuros.
Uma das ferramentas mais utilizadas para esse diagnóstico é a Análise ou Matriz SWOT4,
uma ferramenta típica do planejamento estratégico que considera a organização como um
todo e o seu ambiente interno e externo.
Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro
quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que
podem se abater sobre uma organização.
Anote aí:
Obs.: SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaças).
4
Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, pro-
fessores da Harvard Business School.
Adriel Sá
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente

interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente
externo, que é o ambiente que a organização não possui controle.
O PULO DO GATO
O autor Oliveira (2010)5 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros.
Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo
considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como
o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo
enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
EXEMPLO
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso
pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma,
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas
a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
EXEMPLO
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da média
com manutenção.
As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da

organização.
EXEMPLO
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
5
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
Adriel Sá
EXEMPLO
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa
aérea.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:

• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações.
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis!
• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
007. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO PROCURATORIAL/ADMINISTRAÇÃO/PGE-AM/2022)

Considere que determinada entidade integrante da Administração Pública pretenda utilizar
uma matriz SWOT como ferramenta de análise para fins de planejamento estratégico. Referida
matriz deverá apresentar, entre outros aspectos:
a) os indicadores financeiros e operacionais a serem utilizados para aferição dos resultados
almejados.
b) as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo em que se insere a entidade.
c) as metas a serem perseguidas pela entidade, bem como as métricas utilizadas para a
correspondente medição.
Adriel Sá
d) os principais projetos da organização, bem como das áreas responsáveis por cada etapa
de execução.
e) o benchmarking a ser utilizado como paradigma para avaliação do desempenho da entidade
e de seus colaboradores.
Falou em matriz SWOT, falou em análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente
externo (oportunidades e ameaças)!
Sobre a letra “a”, trata-se da ferramenta BSC, que veremos ainda nessa aula.
Sobre a letra “c”, também se trata do BSC (Balanced Scorecard).
Sobre a letra “d”, trata-se da ideia de gestão de projetos.
Sobre a letra “e”, o Benchmarking não é um resultado da Matriz SWOT, mas uma outra
ferramenta utilizada para realizar a comparação de práticas e desempenhos.
Letra b.
008. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 23ª REGIÃO/2022) Considere

que determinada entidade pública pretenda realizar planejamento estratégico, iniciando
diagnóstico institucional a partir da utilização de uma Matriz Swot.
De acordo com tal abordagem, a avaliação do ambiente externo:
a) constitui dimensão não considerada na Matriz, porém relevante para sua aplicação na etapa
de avaliação de resultados, quando deverá ser identificado o benchmarking da organização.
b) afigura-se impertinente, na medida em que tal ferramenta se presta apenas a avaliar aspectos
internos da organização, identificando seus pontos fortes e suas fraquezas.
c) é facultativa, por se tratar de Matriz realizada na fase de diagnóstico institucional, sendo
determinante quando realizada na fase de fixação de metas, para fins de modulação de acordo
com o cenário vigente.
d) é relevante apenas para a definição da missão da organização, que corresponde aos ideais
que a mesma deseja alcançar e como pretende ser reconhecida no ambiente em que atua.
e) constitui uma das dimensões consideradas para elaboração da Matriz, que deve contemplar,
além das forças e fraquezas da organização, também as oportunidades e ameaças apresentadas
pelo ambiente em que se insere.
Adriel Sá
Vejamos o nosso esquema gráfico:
As demais alternativas estão erradas:

a) constitui dimensão não considerada na Matriz, porém relevante para sua aplicação na etapa
de avaliação de resultados, quando deverá ser identificado o benchmarking da organização.
b) afigura-se impertinente, na medida em que tal ferramenta se presta apenas a avaliar aspectos
internos da organização, identificando seus pontos fortes e suas fraquezas.
c) é facultativa, por se tratar de Matriz realizada na fase de diagnóstico institucional, sendo
determinante quando realizada na fase de fixação de metas, para fins de modulação de acordo
com o cenário vigente.
d) é relevante apenas para a definição da missão da organização, que corresponde aos ideais
que a mesma deseja alcançar e como pretende ser reconhecida no ambiente em que atua.
Letra e.
009. (FCC/TÉCNICO PREVIDENCIÁRIO/ADMINISTRATIVA/MANAUSPREV/2021) Os

aspectos que devem necessariamente ser identificados para a construção de uma matriz
SWOT correspondem:
I – às forças e fraquezas presentes na organização.
II – às ameaças e oportunidades identificadas no ambiente.
III – ao mapeamento das competências existentes na organização.
IV – à participação nos lucros e resultados da organização.
Adriel Sá
Está certa o que se afirma APENAS em:

a) I e III.
b) I e II.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
• Forças e fraquezas: ambiente interno.

• Ameaças e oportunidades: ambiente externo.
O mapeamento das competências existentes na organização é etapa da gestão por
competências, não se relacionando com a matriz SWOT.
A participação nos lucros e resultados da organização se refere a possibilidades dos tipos de
remuneração, não se relacionando com a matriz SWOT.
Letra b.
3.1.4. Negócio, Missão e Visão
Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases

apresentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela
instituição. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum referencial da
organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de intenção estratégica,
desenvolvimento institucional ou referencial estratégico.
A intenção estratégica é um termo cunhado por Hamel e Prahalad (1995)6 que serve
para conciliar fim e meios organizacionais. É um processo de estabelecimento de pedras
fundamentais de uma organização. Esse fundamento, regra geral, contém a formulação de
um negócio, de uma missão, de uma visão, de vários objetivos, de várias metas e de vários
princípios e valores.
Vamos ver cada um deles?
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência),
indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras palavras, a
formulação do negócio responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Vejamos alguns
exemplos de negócio:
EXEMPLO
• Editora Abril: informação e cultura.
6
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Adriel Sá
• Petrobras: energia.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio;

enfim, é a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte
questão: “Por que ou para que existimos?”. Alguns exemplos de missão:
EXEMPLO
• Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de
outros públicos envolvidos e da sociedade.
• Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela

organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Deve responder à seguinte questão:
“Aonde queremos chegar?”. Vejamos alguns exemplos de visão:
EXEMPLO
• Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido
pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma
referência de operação idônea e sustentável.
• Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo

com a visão de futuro. São alvos que a organização busca atingir. Vejamos um exemplo
de objetivo:
EXEMPLO
• Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.
As metas são desdobramentos dos objetivos em termos de tempo e valores. Em suma,

metas são quantificações que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são
medidores quantitativos. Vejamos um exemplo de meta:
EXEMPLO
• Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
Adriel Sá
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o

processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na
busca da visão de futuro.
Vamos ver um esquema que resume tudo o que vimos?
INTENÇÃO ESTRATÉGICA
1 NEGÓCIO
Ramo de atividades
(O que fazemos?)
2 MISSÃO
Razão de ser da organização
(Por que existimos?)
3 VISÃO
Como a organização almeja ser
(Aonde queremos chegar?)
4 OBJETIVOS
Resultados que se quer atingir
(Em regra, medidores qualitativos)
5 METAS
Desdobramento dos objetivos
(Em regra, medidores quantitativos)
6 PRINCÍPIOS OU VALORES
Orientam a convivência organizacional
e o processo decisório
010. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREFEITURA DE RECIFE/2019) Suponha

que, tendo sido contratada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do
planejamento estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar
a missão da entidade, o que significa apontar:
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se posicionam
na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de agentes
envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, porque ela existe e o que ela faz.
A missão representa a própria razão de ser da organização, ou seja, o motivo de sua existência.
A letra “a” destaca atividades do planejamento estratégico. A letra “b” apresenta o conceito
de visão de futuro. A letra “c” trata dos valores organizacionais. A letra “d” refere-se a uma
atividade do planejamento estratégico.
Letra e.
Adriel Sá
011. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/TÉCNICO DO TESOURO MUNICIPAL/

SEMF TERESINA/2016) Suponha que determinada entidade integrante da Administração
pública indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia,
o Balanced Scorecard − BSC. Nas etapas iniciais da implementação, afigura-se necessário
identificar a própria razão de ser da entidade, como forma de orientar e delimitar a atuação
organizacional no longo prazo, o que significa a identificação de
a) cenários.
b) missão.
c) valores.
d) visão de futuro.
e) benchmarking.
Razão de ser é o termo essencial para a definição de missão!

Sobre a letra “a”, um cenário é um meio de representar uma realidade futura. Sobre a letra
“c”, os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização. Sobre
a letra “d”, a visão de futuro é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente
desejável pela organização. Sobre a letra “e”, o benchmarking é um processo de aprendizagem
que resulta da comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
Letra b.
012. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 23ª REGIÃO/2022) Considere

que, como etapa inicial de seu planejamento estratégico, determinada organização pretenda
identificar a sua missão e a sua visão, o que significa conhecer:
I – A razão de ser da organização, expressando o que faz e porque existe.
II – Como a organização deseja ser reconhecida no futuro.
III – As forças e fraquezas da organização.
IV – Os desafios e oportunidades presentes no cenário externo.
Está certa que se afirma APENAS em:
a) III e IV.
b) I e II.
c) I e IV.
d) II e IV.
e) I e III.
Como vimos, as afirmativas III e IV se referem à Matriz SWOT.

A missão (I) tem a ver com a razão de ser da empresa, o seu propósito, sua identidade.
A visão (II) representa um estado futuro, onde ela deseja chegar.
Letra b.
Adriel Sá
013. (FCC/TÉCNICO PREVIDENCIÁRIO/ADMINISTRATIVA/MANAUSPREV/2021)

Considere que determinada entidade esteja realizando um diagnóstico institucional para
estabelecer seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a identificação da visão da
referida entidade:
a) traduz a dimensão externa desse diagnóstico, sendo aferida a partir de avaliações feitas por
clientes e fornecedores.
b) reflete a forma como a entidade é reconhecida atualmente pela sociedade, sendo uma etapa
precedente à identificação da sua missão.
c) consiste nas metas estabelecidas com base em projeções futuras, podendo ser otimista,
pessimista ou intermediária.
d) decorrerá da precedente identificação de sua missão, representando os valores que informam
sua atuação.
e) pressupõe um olhar para o futuro, definindo-se como a entidade deseja ser reconhecida pela
sociedade.

organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Deve responder à seguinte questão:
“Onde queremos chegar?”.
Sobre a letra “a”, a dimensão externa do diagnóstico compreende oportunidade e ameaças, e não
visão. Além disso, a visão é elaborada pela direção da organização, e não seu público externo.
Sobre a letra “b”, aproxima-se do propósito da definição de missão.
Sobre a letra “c”, visão não tem a ver com metas!
Sobre a letra “d”, trata-se da ideia dos valores, e não da visão.
Letra e.
3.1.5. Matriz GUT
A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT
refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso
ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo
como base o prejuízo que pode advir da situação.
• Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para
resolver esse problema.
Adriel Sá
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade

do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
Matriz GUT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
CUSTO PRAZO EFEITO
Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma escala
crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores.
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a
análise que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O cálculo é
feito da seguinte forma:
• (G) x (U) x (T).
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar

5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
Adriel Sá
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar

1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às
5 5 5
demandas.
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:
Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE

1) Insuficiência de cargos e
5 4 1 20 5ª
funções gratificadas
2) Comunicação interna e fluxo
3 3 3 27 3ª
de informação deficitário
3) Falta de Programa de
5 5 2 50 2ª
Capacitação do Pessoal
4) Divulgação institucional
5 5 1 25 4ª
externa deficiente
5) Estrutura física e
administrativa insuficiente para 5 5 5 125 1ª
atender às demandas.
014. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRADOR/

ALAP/2020) Suponha que uma organização pretende reestruturar determinadas áreas críticas,
bem como adotar algumas medidas mais imediatas para resolução de problemas verificados
em tais setores, alguns dos quais com potencial de gerar prejuízos relevantes.
Dentro de tal escopo, aventou-se a utilização da denominada Matriz GUT, o que, dada a situação
narrada, afigura-se:
a) impertinente, pois se trata de ferramenta utilizada no planejamento estratégico das
organizações, e não em ações corretivas, identificando metas (goals); utilidades (utilities); e
tendências de mercado (trends).
Adriel Sá
b) pertinente, eis que se trata de metodologia consagrada para mapeamento dos processos da
organização, a qual poderá ser bastante útil na etapa de reestruturação.
c) pertinente, eis que se trata de ferramenta que auxilia na priorização da resolução de
problemas, classificando-os de acordo com a gravidade, urgência e tendência.
d) impertinente, pois se trata de ferramenta típica de gerenciamento de riscos, aplicada
preventivamente, de acordo com as medições de probabilidade de ocorrência e de
extensão do dano.
e) pertinente, eis que se trata de ferramenta útil tanto para a reestruturação de processos,
como para aplicação de medidas corretivas pontuais, baseada no conceito “gerenciamento útil
para tratamento”, que minimiza as intervenções estruturais.
A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se,
respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso
ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo
como base o prejuízo que pode advir da situação.
• Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para
resolver esse problema.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade
do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
A letra “a” está errada, já que a situação do enunciado envolve a resolução de problemas,
podendo ser aplicada a Matriz GUT.
A letra “b” está errada porque a Matriz GUT não é uma ferramenta consagrada para o
mapeamento de processos, mas de priorização de problemas.
A letra “c” está certa, pois o uso da Matriz GUT está fortemente relacionado com a resolução
de problemas e sua priorização. A partir dos critérios de gravidade, urgência e tendência, é
possível definir a importância dos problemas para a organização e quais devem ser tratados
primeiramente (priorização).
A letra “d” está errada, já que a Matriz GUT é ferramenta pertinente para a situação descrita no
enunciado.
A letra “e” está errada, pois a ferramenta é utilizada para a resolução e priorização de problemas,
e não para a reestruturação de processos.
Letra c.
Adriel Sá
3.1.6. Indicadores de Desempenho
De nada adianta planejar se não houver controle, se não medir o desempenho, comparar
os resultados alcançados com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que
entram os indicadores de desempenho.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos,
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual
característica você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias
que mais caem em concursos:
• Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da
consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos
fatores críticos de sucesso.
• Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados:
fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
• Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos:
fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
• Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as
consequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao
valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
• Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro.
Eles representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de
comportamento.
• Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo
para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 200 celulares
por mês.
• Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os
recursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso
em uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma hora; portanto,
a segunda é menos produtiva que a primeira.
• Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as
saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950 peças
adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
• Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo:
numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro de
R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
Adriel Sá
• Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito

na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$
1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
• Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência.
015. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019)

Os indicadores de desempenho aplicáveis às organizações podem estar relacionados ao
atingimento de seus objetivos estratégicos, ou também ao desempenho de seus processos.
Para essa última abordagem podem ser utilizados os indicadores chave conhecidos como Key
Performance Indicators (KPIs), entre os quais pode-se citar o indicador de:
a) eficácia, que é a conjugação da eficiência e da efetividade, apurando o melhor uso dos
insumos aplicados na produção do bem ou serviço.
b) eficiência, aferindo o atingimento das metas estabelecidas, independentemente da sua
relação com os recursos e insumos aplicados.
c) competitividade, aferindo a relação da entidade com a concorrência, podendo utilizar, para
tanto, o market share (fatia de mercado detida pela organização).
d) capacidade, que é uma derivação direta da produtividade, representando a relação entre o
lucro e o investimento realizado.
e) qualidade, que representa o número de falhas identificadas nos processos, independentemente
das desconformidades verificadas nos produtos ou saídas.
Todos os indicadores apresentados na questão estão na lista que apresentamos. No entanto,

apenas na letra “c” temos uma descrição correta do indicador de competitividade.
Letra c.
Um detalhe interessante é de que um indicador não consegue medir nada de forma direta!
É preciso que ele se desmembre em componentes básicos, tais como:
• Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável, logo é
de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas.
• Fórmula: indica como as medidas são obtidas.
• Índice: valor de um indicador em determinado momento.
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de
padrão de cumprimento.
• Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período
de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de
Adriel Sá
resultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido.
É o desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas,
podendo ser definida mais de uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado de
futuro esperado em um determinado período.
Agora, vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo, utilizando como modelo
um indicador determinado como índice de absenteísmo, que em gestão de pessoas significa a
soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por falta,
atraso ou a algum outro motivo.
INDICADOR (1): ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO

OBJETIVO ESTRATÉGICO (2): APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
META (3): Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2023.
2018 2019 2020 2021 2022
4% 6% 5% 5% 7%
Obtido 3% 6% (6%) (4)
• (1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente,
um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor numérico.
No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável numericamente,
tenha isso como certa.
• (2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
• (3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor numérico
pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor atrelado a um
prazo.
• (4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas agora
não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso exemplo,
o índice reflete o percentual até o momento.

REGIÃO/2022) Padrões, indicadores e medidas de desempenho são conceitos emprestados da
literatura de avaliação e de planejamento, cuja aplicação ainda não está claramente diferenciada
na área de ciência da informação. Nesse sentido, deve-se considerar que os padrões:
a) não têm determinação espacial ou temporal.
b) são medidas de desempenho.
Adriel Sá
c) podem servir como guia tanto para a implantação de novas unidades de informação quanto
para melhoria das existentes.
d) de outros países costumam ser adequados às unidades de informação brasileiras.
e) são sempre quantitativos.
O padrão de desempenho pode ser entendido como um valor escolhido para uma grandeza,
o qual deverá servir como um referencial para comparação, proporcionando condições para a
efetiva avaliação de desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de
desempenho.
Segundo Massola Júnior (2021)7, “Os padrões podem servir como guia tanto para a implantação
de novas unidades quanto para melhoria das existentes”.
Sobre a letra “a”, os padrões de desempenho são definidos a partir da relação entre habilidades
e exigências das atividades desempenhadas, sendo necessária a determinação temporal
quanto espacial para que tenha clareza na avaliação.
Sobre a letra “b”, a medida de desempenho são as métricas utilizadas para quantificar a
eficiência e eficácia de ações. Assim, possuem funções diferentes.
Sobre a letra “c”, as unidades de informação dependem do país em quais estão inseridas; logo,
padrões de outros países costumam ser diferentes dos padrões brasileiros.
Sobre a letra “e”, os padrões podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo.
Letra c.
3.1.6.1. Balanced Scorecard (BSC)
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de objetivos que

proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da
organização, avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
EXEMPLO
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador
de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto precisa
considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se assemelha
ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam
naquilo que realmente cria valor para a organização.
7
MASSOLA JÚNIOR, Edson. Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho. São Paulo: Platos Soluções
Educacionais S.A., 2021.
Adriel Sá
• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.

Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas, que
objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
• Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a
satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir
nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
• Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da
organização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos
clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
• Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à
seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e
inovar?”.
Tudo bem até aqui? Então, vamos seguir!

Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)8 estabelecem
um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista
completa de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos de
negócios relevantes. Vamos ver essa relação.
Prover um retorno de investimento adequado para os

1
negócios.
PERSPECTIVA
FINANCEIRA 2 Gerenciar os riscos de negócios.
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
8
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Adriel Sá
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.

5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
PERSPECTIVA Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios
DO CLIENTE 7
que mudam continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de
9
decisões estratégicas.
Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de
10
negócios.
11 Reduzir custos de processos.
PERSPECTIVA 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
INTERNA
13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
PERSPECTIVA DE 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

APRENDIZAGEM 17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da
estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar e
comunicar a estratégia já formulada.
EXEMPLO
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em
custos. Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma
das perspectivas da ferramenta BSC.
017. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT 22ª REGIÃO/2022) Uma

das metodologias comumente aplicadas para fins de diagnóstico organizacional e gestão de
desempenho em diferentes instituições, o Balanced Scorecard (BSC), apresenta, como traço
característico:
a) a descrição da estratégia considerando as perspectivas financeira, dos clientes, de processos
internos e de aprendizado.
Adriel Sá
b) a ponderação entre indicadores a partir da avaliação da perspectiva interna, com maior peso
para as medidas não financeiras.
c) a aplicação apenas a entidades privadas, dada a incompatibilidade dos objetivos públicos
com os critérios de avaliação e medição preconizados.
d) o estabelecimento de um benckmarking e a construção do mapa estratégico com sistema
de pontuação para aferir o grau de aderência da instituição a tal modelo.
e) a utilização exclusiva de indicadores financeiros e contábeis, a partir da aplicação de uma
matriz de equalização.
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em

quatro perspectivas básicas:
• Finanças. Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indicadores e
medidas financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da organização
frente a itens como lucratividade, retomo sobre investimentos, valor agregado ao
patrimônio e outros indicadores que a organização adote como relevantes para seu
negócio.
• Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e
medidas como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes
e aquisição de clientes potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços,
posicionamento no mercado, nível de serviços agregados à comunidade pelos quais os
clientes indiretamente contribuem etc.
• Processos internos. Para analisar o negócio do ponto de vista interno da organização.
Inclui indicadores que garantam a qualidade intrínseca aos produtos e processos, a
inovação, a criatividade, a capacidade de produção, o alinhamento com as demandas,
a logística e a otimização dos fluxos, assim como a qualidade das informações, da
comunicação interna e das interfaces.
• Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio do ponto de vista
daquilo que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em
termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento e
estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva
garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizações de futuro.
Letra a.
018. (FCC/TÉCNICO PREVIDENCIÁRIO/ADMINISTRATIVA/MANAUSPREV/2021) O

Balanced Scorecard (BSC), modelo de gestão estratégica amplamente divulgado e aplicado
por diversas organizações privadas e públicas a partir dos anos de 1990:
Adriel Sá
a) baseia-se no conceito de downsizing, propondo reestruturação, reorganização e simplificação

de processos como metas para aprimoramento organizacional.
b) agrega aos tradicionais indicadores financeiros outras perspectivas de análise, como a dos
clientes e dos processos internos, priorizando o equilíbrio organizacional.
c) é muito criticado por seu caráter de top-down próprio do conceito de reengenharia em que
se baseia, importado de experiências em países europeus.
d) apresenta bons resultados em termos de definição de estratégias, porém mostra-se pouco
efetivo para monitoramento e avaliação, por não contemplar estabelecimento de metas.
e) presta-se exclusivamente ao diagnóstico institucional em relação a processos de trabalho,
não fornecendo elementos para medição de resultados.
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de objetivos que proporciona

a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da organização,
avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam naquilo
que realmente cria valor para a organização.
inovar?”.
Sobre a letra “a”, downsizing é uma técnica que auxilia na competitividade da organização
é utilizada na horizontalização das empresas e reestruturação dos recursos humanos. O
downsizing significa descentralização do processo decisório e uma forte redução de níveis
hierárquicos.
Sobre a letra “c”, não tem nada desse tipo de crítica, pois o BSC é um sistema de controle
abrangente de gerenciamento que equilibra as medidas financeiras tradicionais com as
medições operacionais.
Adriel Sá
Sobre a letra “d”, o BSC constitui um aperfeiçoamento do sistema tradicional de planejamento e

controle gerencial, ao olhar além das medidas financeiras e incorporar medidas não-financeiras.
Logo, é uma técnica efetiva de monitoramento e controle.
Sobre a letra “e”, o Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, permitindo
que a organização acompanhe o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia.
Letra b.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes: (1) mapa

estratégico; (2) objetivos estratégicos; (3) indicadores de desempenho; (4) metas; e (5)
plano de ações.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e
detalhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e
as ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas
funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma
colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Observe:
Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da
estratégia organizacional?
Adriel Sá
019. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREFEITURA DE

RECIFE/2019) Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município
(sociedade de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard
(BSC) no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados
mapas estratégicos:
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organização,
com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado,
comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos,
com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer
informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas
e os objetivos da organização.
O mapa estratégico reproduz as 4 perspectivas básicas do BSC, possibilitando a relação de

causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização, o que se
desdobrará em objetivos, indicadores, metas e planos de ação para o alcance das metas.
A letra “a” não se refere ao mapa estratégico; talvez, um fluxograma específico. A letra “b” traz u
resultado do processo de comparação entre organizações, denominado benchmarking. A letra
“c” se refere ao plano de ações. A letra “d” se refere ao planejamento estratégico em si.
Letra e.
Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado e
que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação de
como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas
estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria
necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim
de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
Adriel Sá
E o BSC, professor, é possível sua aplicação no contexto do setor público?
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente, qualquer tipo
de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
Mas, professor, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como
ficaria a perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não buscam o
lucro em suas atividades?
Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma
ferramenta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações
públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados de
sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)9, no caso de empresas públicas e instituições
sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada como
uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a perspectiva
financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com
orçamentos prévios.
Observe o esquema a seguir, com um exemplo que revela a aplicabilidade do BSC nos
setores privados, organizações públicas e entidades sem fins lucrativos:
9
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Adriel Sá
Para finalizar, é importante destacar o papel essencial das gerências como elo entre a alta
administração e as fases de construção e incorporação do BSC. Nesse sentido, destacam-se
três papéis fundamentais que devem ser desempenhados pelos gerentes:
Responsável pela
ARQUITETO construção e Educar e orientar
incorporação do BSC
AGENTE DE Representante do
Adaptar e moldar
MUDANÇAS executivo principal
Responsável pela
COMUNICADOR comunicação
Compreender, aderir a apoiar
020. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO/ TRT 13ª REGIÃO/2014) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard
− BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I – O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção
do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
Adriel Sá
II – O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os

membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III – Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema
gerencial.
Está certa o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
Arquiteto, agente de mudanças e comunicador são os papéis fundamentais desempenhados

pelos gerentes nas fases de construção e incorporação do BDC.
Letra b.
3.1.7. Planejamento Baseado em Cenários
É importante começarmos dizendo que o homem possui diversas limitações e uma delas
é que ele não consegue adivinhar o futuro – alguns místicos que me perdoem!
Ainda assim, é possível que configurações futuras possíveis sejam exploradas em suas
variáveis mais relevantes e as relações e resultados que delas podem surgir.
Isso nada mais é que uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro.
Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos
ambientes de atuações das organizações, como já vimos!
Então, se conseguirmos estruturar a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida,
não é mesmo? Até porque a incerteza não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na
organização podem ser conhecidos de forma antecipada.
Assim, parafraseando Godet (1993)10, podemos explorar o futuro por meio da análise do
passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente.
Mas, tenha em mente que um cenário não é algo concreto, não é verdade? Ou seja, não é,
de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação
presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis). Perceberam que isso
tudo tem a ver com a função de planejamento?
Pois bem! O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de
forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro. E, nesse caso, temos
duas abordagens básicas de se prever cenários. Vejamos, sucintamente, cada uma delas!
10
GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.
Adriel Sá
A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando

modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a
projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista.
A abordagem projetiva costuma restringir fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já
conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e
gradativas.
A outra abordagem é a prospectiva, que consiste em consultar o futuro usando uma visão
global e ampla, utilizando modelos de julgamento com probabilidades subjetivas, pareceres
de profissionais e opinião de executivos.
Em geral, a abordagem prospectiva trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações
qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não etc.
Projetiva Prospectiva
Modelos deterministas e Modelos de julgamentos e

quantitativos probabilidades subjetivas
Futuro único e certo Futuro múltiplo e incerto
Fatores objetivos e Fatores subjetivos,

conhecidos conhecidos ou não
As mudanças são As mudanças são

previsíveis e gradativas imprevisíveis e incertas
021. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ADMINISTRATIVA/TCE-GO/2014) Ao

realizar análise de cenários, são identificados alguns fatores úteis como:
I – Criar consciência empresarial em relação aos aspectos do macroambiente que são
desfavoráveis ou imutáveis, bem como aqueles em que a empresa atuará.
II – Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção de um
produto ou serviço em um determinado macroambiente.
III – Proporcionar mais qualidade como apoio visual.
IV – Aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos mercados para seus produtos.
Está certa o que consta APENAS em:
a) I e II.
b) III e IV.
c) I e III.
Adriel Sá
d) II e IV.
e) II e III.
Maximiano (2004)11 diz que um cenário consiste em especulações sobre eventos possíveis,
mas que não têm base em nenhuma tendência do presente.
Assim, se cenários são especulações, não há como afirmar que eles garantem algo de imediato,
o que nos leva às incorreções das afirmativas III e IV, extremamente imediatistas!
Silva et al. (2004)12 listam a utilidade da análise de cenários:
• Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção de
um produto ou serviço num determinado macroambiente;
• Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
• Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis,
imutáveis, bem como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os;
• Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes
na macroambiência;
• Criar um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou serviço em
planejamento; e
• Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.
Assim, corretas as afirmativas I e II.
Letra a.
3.2. Planejamento Tático

O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado
em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento
operacional do dia a dia da organização.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando
com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento estratégico.

O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, programas e projetos.
Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” e “projetos”, não tenha medo
em marcar a opção que trouxer o planejamento tático como resposta, ok?
11
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
12
SILVA, H. H.; TENCA, E. C.; SCHENINI, P. H.; FERNANDES, S. Planejamento Estratégico de marketing. Rio de Janeiro:
FGV, 2004.
Adriel Sá
022. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CALL CENTER/SANASA/2019) Qualquer que

seja sua natureza ou tamanho, as organizações possuem três níveis diferentes para lidar com
os desafios externos e internos. O nível responsável por transformar as diretrizes elaboradas
em programas de ação corresponde ao nível:
a) Operacional.
b) Institucional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Técnico.
Captou a ideia? Note que o enunciado falou em programas. E se falou em programas, falou em
nível tático!
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
Letra d.
3.3. Planejamento Operacional

O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os assuntos do
planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que se
proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças,
mercadologia, recursos humanos etc.
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a
eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da organização
(planejamentos estratégico e tático).
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Adriel Sá
023. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIONAL/

AUXILIAR OPERACIONAL/ALAP/2020) O planejamento abrange alguns níveis na organização
que diferem entre si, no que tange à extensão de tempo e conteúdo. A orientação para o curto
prazo e o conteúdo detalhado e analítico refere-se ao nível de planejamento:
a) Operacional.
b) Tático.
c) Estratégico.
d) Institucional.
e) Intermediário.
No planejamento operacional, os planos são focados no curto prazo, definindo-se métodos,

processos e sistemas a serem utilizados para o alcance de objetivos globais.
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Letra a.
Por fim, vamos sintetizar as características dos 3 tipos de planejamento:
TIPOS/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS
Prazo Longo Médio Curto
Setor ou
Amplitude Toda a organização Atividades e tarefas
departamento
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e
Alto Médio Baixo
riscos
Nível de Alto
Baixo (sintético) Médio
detalhamento (analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
Adriel Sá
RESUMO
• O planejamento é um processo que (1) começa com a determinação de objetivos, (2)

define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los, (3) estabelece um
sistema de decisões e (4) inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar o
novo ciclo de planificação.
− Objetivos estratégicos: são globais e costumam ficar no topo da hierarquia,
condicionando todos os demais objetivos.
− Objetivos táticos: são departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos
ligados às operações.
− Objetivos operacionais: envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
• Características do planejamento
− Processo permanente e contínuo;
− Sempre voltado para o futuro;
− Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;
− Seleciona alternativas disponíveis;
− É sistêmico;
− É iterativo;
− É uma técnica de alocação de recursos;
− É uma técnica cíclica;
− Interage dinamicamente com as demais funções;
− É uma técnica de coordenação;
− É uma técnica de mudança e inovação.
• Planejamento estratégico
− E projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente.
− Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade,
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
− É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico, ou
seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
− Análise ou Matriz SWOT (FOFA): as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses
(Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável
pela organização); as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela
organização).
Adriel Sá
• A intenção estratégica é um processo de estabelecimento de pedras fundamentais de

uma organização.
− O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de
competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela.
− A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio
negócio. É a razão de ser da organização.
− A visão é uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros.
− Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de
acordo com a visão de futuro.
− As metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no
futuro.
− Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o
processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão
e na busca da visão de futuro.
• Matriz GUT: técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se, respectivamente,
à gravidade, urgência e tendência.
Matriz GUT
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
CUSTO PRAZO EFEITO
• Indicadores de desempenho: forma de representação quantificável de características

de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao
longo do tempo.
• BSC
− Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.
− Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial,
a satisfação dos clientes.
− Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da
organização.
− Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a
base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas.
• Planejamento baseado em cenários
− Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos.
Adriel Sá
− Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e

holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de
profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural.
Projetiva Prospectiva
Modelos deterministas e Modelos de julgamentos e

quantitativos probabilidades subjetivas
Futuro único e certo Futuro múltiplo e incerto
Fatores objetivos e Fatores subjetivos,

conhecidos conhecidos ou não
As mudanças são As mudanças são

previsíveis e gradativas imprevisíveis e incertas
• Planejamento tático
− É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
− Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em
atingir os objetivos departamentais.
− É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
• Planejamento operacional
− É projetado para o curto prazo, para o imediato.
− Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas.
− É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
TIPOS/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS
Prazo Longo Médio Curto
Setor ou Atividades e
Amplitude Toda a organização
departamento tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e
Alto Médio Baixo
riscos
Nível de Alto
Baixo (sintético) Médio
detalhamento (analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
MAPAS MENTAIS
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ADMINISTRAÇÃO DE
EMPRESAS/I/ARTESP/2017) Da “hierarquia dos objetivos” suscita os “desdobramentos
dos objetivos”, que se iniciam com uma visão ampla e genérica expressa pelos objetivos
organizacionais. Na medida em que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se
mais restrita e detalhada. Considera-se o nível de maior detalhamento destes desdobramentos:
a) Procedimentos.
b) Diretrizes.
c) Metas.
d) Normas.
e) Métodos.
002. (FCC/ANALISTA/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLICA/

CNMP/2015) Planejamento é essencial na gestão. A respeito de ferramentas utilizadas nos
níveis de planejamento das organizações, considere:
I – A Administração de Portfólios (projetos, investimentos, análise de viabilidade) é utilizada
no Planejamento Estratégico.
II – A Gestão Integrada de funções, por meio de aplicativos ERP − Enterprise Resource Planning,
é utilizada no Planejamento Operacional.
III – A Administração por Processos é uma ferramenta utilizada no Planejamento Funcional
ou Tático.
a) II e III.
b) I e II.
c) III.
d) I.
e) I e III.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONOMIA/TRF 1ª

REGIÃO/2014) O planejamento é um processo cíclico, o que não significa que seja linear. Pelo
contrário, ele é:
a) dinâmico e interativo.
b) reativo e propositivo.
c) personalizado e circunstancial.
d) global e operativo.
e) retroativo e prospectivo.
Adriel Sá
004. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/SABESP/2014)

O processo de Planejamento Estratégico compreende algumas etapas principais para sua
elaboração. NÃO constitui uma etapa de elaboração deste processo:
a) análise do ambiente.
b) definição do plano estratégico.
c) análise da situação presente da organização.
d) ação corretiva de tarefas.
e) análise interna.
005. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ADMINISTRATIVA/TCE-GO/2014) A

administração estratégica é realizada em etapas. Intenções sobre o que a organização deseja
ser e onde quer chegar, faz parte:
a) da Análise do Ambiente.
b) do Estabelecimento de Diretrizes.
c) da Implantação da Estratégia.
d) da Formulação da Estratégia.
e) do Controle Estratégico.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/JUDICIÁRIA/TRT 19ª REGIÃO/2014) O planejamento

estratégico, uma metodologia criada nos Estados Unidos nos anos de 1960, tem como
principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização. A respeito do
tema, considere:
I – Constitui-se em um processo de construção de consenso, bem como uma forma de
aprendizagem organizacional.
II – Envolve a definição da missão, visão e valores da organização, bem como um diagnóstico
institucional que identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organização.
III – Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade, que constitui o
grau de alcance das metas.
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) I.
e) II.
007. (FCC/AUXILIAR DA FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA II/TCE-SP/2015) Dentre as funções

da Administração está o planejamento, que, de acordo com uma das definições doutrinárias
possíveis, consiste na “determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado
desejado”. Corresponde, pois, à “determinação consciente de cursos de ação e engloba
Adriel Sá
decisões com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa
disponível” (LACOMBE, F. Teoria Geral da Administração, São Paulo: Saraiva, p. 70). Existem,
contudo, diferentes níveis de planejamento, sendo um deles o denominado planejamento
estratégico, o qual
I – está relacionado à adaptação da organização a um ambiente mutável.
II – é um processo de construção de consenso.
III – possui o horizonte de tempo de curto prazo e prevê ações concretas.
a) I.
b) I e III.
c) III.
d) II.
e) I e II.

CNMP/2015) A definição correta acerca de Administração Estratégica ocorre em:
a) o parâmetro ou orientação para a tomada de decisão, incluindo a definição dos níveis de
delegação e de abrangência das ações para a consecução das metas, desafios e objetivos
da empresa.
b) um processo contínuo e integrativo de investigações e análise das estratégias de sucesso
das empresas de excelência, procurando aprimorar suas estratégias.
c) a identificação, análise, estruturação e coordenação de missões, propósitos, objetivos,
desafios, políticas, programas, projetos e atividades, bem como de comportamentos e atitudes,
visando melhor concentração de esforços.
d) um conjunto estruturado e interativo de planejamento estratégico, organização estratégica,
direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento organizacional estratégico.
e) a delineadora do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.
Além disso, explicita o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
009. (FCC/TÉCNICO/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PGE-MT/2016) O quadro a seguir

apresenta as fases elementares para elaboração e implementação do planejamento estratégico:
Fases Fases em
Coluna A Coluna B
elementares detalhes
Estabelecer
Diagnóstico
1 W propósitos e
estratégico
debater cenários
Estabelecer
2 Missão da empresa X
objetivos e metas
Adriel Sá
Fases Fases em
Coluna A Coluna B
Instrumentos
Identificar visão e
3 prescritivos e Y
valores
quantitativos
Desenvolver
Controle e indicadores
4 Z
avaliação e adicionar
informações
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em:
a) 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.
b) 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.
c) 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.
d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.
e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.
010. (FCC/ANALISTA/ADMINISTRADOR/PGE-MT/2016) O planejamento estratégico

consiste em uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, desenvolvida a partir
dos anos 1960, que tem como principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida
pela organização, proporcionando uma melhor relação com o ambiente externo no qual se
encontra inserida. Uma das etapas relevantes dessa metodologia corresponde:
a) ao diagnóstico institucional, que diz respeito exclusivamente aos aspectos internos da
organização.
b) à definição da visão da organização, que deve expressar com clareza a razão da sua
existência.
c) à identificação da missão a ser perseguida, que corresponde ao consenso dos membros da
organização sobre o futuro almejado.
d) à utilização de cenários para direcionar os planos da organização, correspondendo a
projeções de ambientes futuros.
e) à criação de valores, a partir da análise das forças e fraquezas existentes na organização.
011. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/ALMS/2016) O planejamento estratégico

é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, cuja principal funcionalidade
é estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Uma das etapas relevantes da sua
implementação é a definição de questões, objetivos e estratégias, sendo que:
I – a definição dos objetivos organizacionais antecede a das questões estratégicas.
II – as metas representam as partições dos objetivos a serem alcançadas no curto prazo.
III – a estratégia corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para alcançar os
objetivos.
Adriel Sá

a) I e II.
b) III.
c) I e III.
d) II e III.
e) II.
012. (FCC/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ADMINISTRADOR/ARSETE/2016) As

organizações públicas, a exemplo das privadas, têm recorrido cada vez mais a metodologias
de planejamento estratégico para estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para
alcançá-los. Constitui uma etapa fundamental de tal processo:
a) a análise externa, que identifica as forças e fraquezas da instituição, bem como as ameaças
e desafios de acordo com os cenários apresentados.
b) a análise interna, na qual o benchmarking pode ser usado como ferramenta de avaliação dos
pontos fortes e fracos da organização.
c) o diagnóstico institucional, restrito aos fatores controláveis, internos, tais como o estoque
de conhecimento disponível.
d) a definição de objetivos e metas, sendo os primeiros de curto prazo e estas de longo prazo.
e) a identificação da visão da organização, correspondente aos princípios, crenças, normas e
padrões da organização.
013. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/TÉCNICO EM

CONTABILIDADE/ADMINISTRAÇÃO/ARTESP/2017) Considere os determinantes de sucesso
do processo abaixo:
I – O planejamento estratégico depende de uma liderança centralizada, levando as pessoas a
se envolverem na estratégia da organização e não no processo.
II – O ambiente externo deve ser considerado como um dos fatores importantes no jogo
estratégico. Por outro lado, a organização não precisa responder às forças do ambiente
de tarefa.
III – O planejamento estratégico é um processo emergente e incremental de aprendizado. As
organizações precisam se transformar em sistemas de aprendizagem organizacional.
IV – Deve haver uma liderança do principal gestor da organização no processo de elaboração
das estratégias.
a) II e IV.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I e II.
e) II e III.
Adriel Sá
014. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINISTRAÇÃO/

DPE-AM/2018) Planejamento estratégico consiste em uma das atividades de maior relevância
no âmbito das organizações contemporâneas e, conforme apontado pela literatura:
a) considera não só os aspectos internos da organização, mas também o ambiente externo no
qual está inserida, exigindo uma visão global e sistêmica.
b) corresponde à determinação de cursos de ação e engloba decisões com base em objetivos
estritamente financeiros, baseadas em estimativa de mercado.
c) diz respeito a decisões a serem tomadas no futuro, sendo, portanto, uma atividade reativa e
prospectiva.
d) equivale ao planejamento operacional das metas de médio prazo e dos meios disponíveis
para alcançá-las.
e) estabelece apenas indicadores para um horizonte mais próximo e de caráter mensurável no
curto prazo.
015. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/BIBLIOTECONOMIA/ALESE/2018) O processo pelo

qual um sistema mantém sua competitividade em seu meio ambiente organizacional, pela
determinação de onde a organização está, para onde ela quer ir e como ela deseja chegar lá, é
conhecido como:
a) planejamento estratégico.
b) marketing organizacional.
c) administração estratégica.
d) cultura organizacional.
e) benchmarking.
016. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 21ª REGIÃO/2017) Os conceitos

de missão e visão de uma organização, comumente utilizados na etapa de diagnóstico
institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestão,
correspondem, respectivamente:
a) ao cenário externo, consistente em ameaças e oportunidades; ao cenário interno, consistente
nas forças e fraquezas da organização.
b) à percepção interna, dos integrantes da organização, sobre seus principais atributos; à
percepção externa, dos clientes e da sociedade, sobre as características da organização.
c) às metas de curto prazo estabelecidas para a organização; às metas e objetivos de longo
prazo, ligados à perenidade da organização.
d) aos objetivos estratégicos da organização, representados por indicadores; às metas
representativas dos resultados pretendidos pela organização.
e) à razão de existir da organização, contemplando sua essência e seus propósitos; ao futuro
almejado pela organização, contemplando a forma como pretende ser reconhecida.
Adriel Sá
017. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/GESTÃO PÚBLICA/I/

ARTESP/2017) As grandes empresas preocupam-se em criar uma visão de futuro para a
organização porque entendem que os maiores benefícios que podem extrair são:
a) impedir oscilações no negócio e fixar um caminho único a seguir.
b) direcionar o negócio e alinhar pessoas aos objetivos estratégicos.
c) alinhar valores pessoais e conectá-los às necessidades futuras.
d) ter um planejamento estratégico e direcionar carreiras.
e) ter uma verdade definitiva estabelecida e lançar desafio para o negócio.
018. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR/PREFEITURA DE MACAPÁ–

AP/2018) Entre as características e elementos do planejamento estratégico que o diferenciam
do planejamento operacional, insere(m)-se:
I – estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios para alcançá-las.
II – a atuação dos principais dirigentes da organização.
III – a postergação de decisões estratégicas para o longo prazo.
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) I.
019. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL/BIBLIOTECONOMIA/MPE-PE/2018) Considere as

afirmativas abaixo, referentes ao planejamento.
I – Produto do planejamento, o plano não é um enfeite; é um evento intermediário entre o
processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento. Oferece uma
estrutura de referência para a tomada de decisão e é um compromisso com a mudança.
II – A necessidade de um plano é determinada pela missão ou pelos objetivos institucionais,
ou, ainda, por problemas específicos relacionados com o bom desempenho da organização.
Por essa razão, a eficiência de um plano é medida pelo grau segundo o qual contribui para a
realização dos objetivos e para alcançar os resultados desejados.
Ocorre que:
a) I e II estão erradas.
b) I está certa; ao afirmar que o plano é um produto do planejamento, II minimiza sua importância
no processo.
c) I está certa; a necessidade de um plano é determinada pela sua facilidade de execução.
d) I e II estão certas.
e) I está certa; II confunde eficiência com eficácia.
Adriel Sá

CNMP/2015) Após análises do ambiente externo e interno, determinada instituição obteve
como diagnóstico a predominância de ameaças e pontos fortes. Neste tipo de ambiente, a
recomendação é a adoção da Estratégia de:
a) Crescimento.
b) Manutenção.
c) Sobrevivência.
d) Desenvolvimento.
e) Crescimento Intensivo.
021. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO/TRT 6ª REGIÃO/2018) Para analisar os riscos de um projeto, um Analista
especializado em Tecnologia da Informação começou identificando os pontos fortes e fracos
da organização. Em seguida, identificou as oportunidades do projeto resultantes dos pontos
fortes, assim como as ameaças decorrentes dos pontos fracos. Por fim, analisou o grau com
que os pontos fortes da organização compensavam as ameaças e as oportunidades que
poderiam superar os pontos fracos. Esse analista utilizou o método da análise:
a) SWOT.
b) Monte Carlo.
c) GUT.
d) RICE.
e) DELPHI.
022. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SEAD-AP/2018) As fases iniciais do Planejamento

Estratégico sugerem que se aplique uma ferramenta analítica denominada SWOT. Há uma
gama de variáveis ambientais disponíveis para serem levadas em consideração ao aplicar
essa ferramenta. Posto isso, refere-se a variável de ambiente interno:
a) Estrutura educacional do Estado.
b) Taxa de crescimento da população do Estado.
c) Nível de emprego por cidade.
d) Legislação federal sobre proteção ambiental.
e) Reputação como uma instituição com responsabilidade social.
023. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT 2ª REGIÃO (SP)/ 2018)

As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico no âmbito
das organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o denominado
diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz SWOT, que procura
identificar
Adriel Sá
a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto prazo,

representativas dos cenários identificados.
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em
função dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz
parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e
oportunidades existentes no cenário em que se insere.
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los,
encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma.
024. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SEAD-AP/2018) Uma das primeiras situações que

a Secretaria de Administração de um Estado necessita para elaborar seu novo Planejamento
Estratégico é identificar sua cultura organizacional dominante para estabelecer sinergia entre
seus servidores e as novas metas da instituição. Sendo assim, identificou-se que tal órgão
público possui uma “cultura da consistência”, cuja principal característica é a de possuir foco
estratégico no ambiente:
a) externo e estabilidade no ambiente externo.
b) interno e estabilidade no ambiente externo.
c) interno e flexibilidade no ambiente externo.
d) externo e flexibilidade no ambiente interno.
e) operacional e flexibilidade no ambiente interno.
025. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO/ALESE/2018) Uma das etapas

do planejamento estratégico é o denominado diagnóstico institucional, que, na faceta
correspondente à análise interna, concentra-se em:
a) mapear os desafios e oportunidades que se apresentam para o crescimento da organização.
b) mapear as principais competências disponíveis no mercado.
c) definir a missão da organização, que corresponde ao futuro almejado.
d) clarificar a visão da organização, ou seja, a sua essência ou razão de existência.
e) identificar as forças e as fraquezas da organização.

EMPRESAS/I/ARTESP/2017) NÃO se refere ao planejamento tático:
a) Planejamento de Novos Processos.
b) Planejamento de Pesquisa e Desenvolvimento.
c) Planejamento e Desenvolvimento de Produto/Mercado.
d) Planejamento e Desenvolvimento de Recursos.
e) Planejamento da Operações.
Adriel Sá
027. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL/ANALISTA MINISTERIAL/AUDITOR DE CONTAS

PÚBLICAS/MPE-PB/2015) Uma organização pública realizou um planejamento que teve
como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos para a implementação da sua
estratégia. Esse tipo de Planejamento é o:
a) global.
b) tático.
c) estratégico.
d) operacional.
e) tradicional.

RECIFE/2019) No que concerne ao planejamento no âmbito das organizações, em suas
diferentes vertentes, tem-se que o planejamento operacional:
a) é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sistêmica das
variáveis internas e externas.
b) representa uma função gerencial inerente à atividade de administrar, conforme a visão
clássica de Henri Fayol ligada à capacidade de prever o que deve ocorrer (prévoyance).
c) é fortemente influenciado pelos cenários, sendo, portando, mutável e adaptável, não obstante
possua horizonte de longo prazo e visão de futuro.
d) diversamente do tático, que é representado por programa, planos e cronogramas, não
contempla previsão de ações concretas.
e) não está adstrito ao planejamento estratégico da organização, salvo no que concerne à
aderência aos recursos disponíveis para tornar suas ações praticáveis.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE/2019)

Considere que uma entidade integrante da Administração municipal tenha contratado uma
consultoria especializada para apoiar a implementação de planejamento estratégico para o
horizonte dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas abordadas foi a relativa à visão
da entidade, o que significa:
a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando porque ela existe e o que ela
proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo como
a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identificando ações
adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade e o
comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico interno, bem
como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
Adriel Sá
030. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/CRÉDITO/AFAP/2019) Suponha que os dirigentes

da Agência de Fomento do Amapá − AFAP objetivem a implementação de planejamento
estratégico para a atuação de longo prazo da entidade. A primeira abordagem adotada para a
construção desse planejamento foi a definição da missão e da visão da AFAP, o que:
a) denota um equívoco conceitual na construção do planejamento estratégico, eis que ambas
as definições só podem ser obtidas após o atingimento das metas estabelecidas.
b) corresponde à identificação da razão de ser da entidade e da forma como pretende ser
reconhecida no futuro, ambas premissas relevantes para a construção do planejamento
estratégico.
c) significa priorizar a análise externa de cenários prospectivos, em detrimento da análise
interna da entidade, sendo, porém, uma opção válida a depender dos objetivos almejados.
d) identifica as forças e fraquezas da entidade, a partir de uma perspectiva exclusivamente
interna, buscando neutralizar variáveis exógenas.
e) corresponde, respectivamente, à definição das metas de longo prazo a serem perseguidas
e, de outro lado, aos indicadores que medem seu efetivo atingimento.
031. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/BIBLIOTECONOMIA/ALERN/2013) Os três benefícios

relevantes do planejamento são: permanência das decisões, equilíbrio e:
a) maior disponibilidade dos recursos.
b) uso racional do tempo.
c) melhor desempenho.
d) mecanismos de avaliação adequados.
e) responsabilidade compartilhada.
032. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 5ª REGIÃO/2013) Considere:

I – É o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente à operação específica.
II – Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III – Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas da
organização.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e Estratégico, o que consta em:
a) III e I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III e II.

ALAP/2020) Suponha que determinada entidade pública pretenda introduzir planejamento
estratégico como forma de melhor alinhamento entre sua atuação e os objetivos públicos que
Adriel Sá
deve perseguir. Nesse contexto, defrontou-se, inicialmente, com a necessidade de identificar a

“visão” da entidade, ou seja:
a) identificar as forças e fraquezas existentes na organização, a partir de uma análise interna
que responda à pergunta: quais são as habilidades necessárias para que a entidade atinja seus
objetivos?
b) definir a razão de ser da entidade, o propósito pelo qual trabalham e se esforçam os seus
colaboradores, respondendo à pergunta básica: para que existimos?
c) realizar uma avaliação do cenário externo no qual a organização está inserida, respondendo à
indagação: quais as oportunidades e ameaças que se apresentam no momento atual e futuro?
d) responder à pergunta: onde a empresa quer chegar e o que deseja ser no futuro?; devendo
a resposta ser construída com a participação dos colaboradores, buscando expressar um
consenso dos membros da entidade.
e) conhecer a cultura da organização, respondendo à pergunta: quais são os valores e os ideais
individuais e coletivos dos seus integrantes?
034. (FCC/ANALISTA/ADMINISTRATIVO/TJ-SC/2021) O Balanced Scorecard (BSC), por

meio de seus indicadores de desempenho, organizados em torno de quatro perspectivas,
permite um desdobramento mais efetivo do planejamento estratégico de uma organização.
Todo o indicador de desempenho selecionado para o BSC tem como principal característica:
a) não contemplar indicadores “não financeiros”.
b) possuir somente orientação de curto prazo.
c) fazer parte de uma cadeia de relação de causa e efeito.
d) ser elaborado sem o envolvimento da alta direção.
e) não requerer revisão periódica do planejamento estratégico.

ALAP/2020) Suponha que determinada organização pública pretenda aplicar a conhecida
metodologia Balanced Scorecard − BSC, objetivando obter melhorias em sua atuação e alinhar
objetivos e estratégias de curto e longo prazo. Para aplicação de tal ferramenta de melhoria,
deverá considerar que ela contempla:
a) um mapa estratégico, que descreve a estratégia da empresa considerando as quatro
dimensões (perspectivas) adotadas pelo BSC.
b) perspectivas de curto prazo: financeira e dos clientes; e perspectivas de longo prazo: dos
processos internos e da visão de futuro da organização.
c) prevalência de indicadores financeiros, voltados à ampliação da participação relativa da
organização no mercado em que atua (Market share).
d) prevalência de indicadores não financeiros, com ênfase no crescimento e desenvolvimento
pessoal dos colaboradores.
Adriel Sá
e) uma matriz de desafios e oportunidades que se apresentam para a organização, distribuídos

entre os cenários de curto, médio e longo prazo em que atua.
036. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ENFERMEIRO/

ALAP/2020) A gestora de enfermagem de uma unidade de saúde adotou o Balanced
Scorecard (BSC) como ferramenta da gestão estratégica. Essa metodologia se fundamenta no
balanceamento entre quatro perspectivas de objetivos, que são:
a) dos insumos, do planejamento estratégico, dos colaboradores e dos resultados.
b) de recursos, do cliente externo, da demanda e da educação permanente.
c) financeira, do cliente, dos processos internos e da inovação e aprendizagem.
d) dos impactos, dos recursos humanos, dos resultados alcançados e da qualidade da
assistência.
e) do desempenho, da missão da instituição, dos protocolos institucionais e das metas.
Adriel Sá
GABARITO
1. d
2. d
3. a
4. d
5. b
6. c
7. e
8. d
9. e
10. d
11. d
12. b
13. c
14. a
15. a
16. e
17. b
18. b
19. e
20. b
21. a
22. e
23. d
24. b
25. e
26. b
27. b
28. b
29. b
30. b
31. c
32. e
33. d
34. c
35. a
36. c
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
EMPRESAS/I/ARTESP/2017) Da “hierarquia dos objetivos” suscita os “desdobramentos
dos objetivos”, que se iniciam com uma visão ampla e genérica expressa pelos objetivos
organizacionais. Na medida em que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se
mais restrita e detalhada. Considera-se o nível de maior detalhamento destes desdobramentos:
a) Procedimentos.
b) Diretrizes.
c) Metas.
d) Normas.
e) Métodos.
A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento.
Lembrando do nosso esquema, temos:
Logo, considera-se o nível de maior detalhamento destes desdobramentos as normas.

Letra d.

CNMP/2015) Planejamento é essencial na gestão. A respeito de ferramentas utilizadas nos
níveis de planejamento das organizações, considere:
Adriel Sá

III – A Administração por Processos é uma ferramenta utilizada no Planejamento Funcional
ou Tático.
a) II e III.
b) I e II.
c) III.
d) I.
e) I e III.
Vamos analisar cada item.

Certa. Portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos estratégicos de
negócios.
Perceba que a gestão de portfólios envolve diversos projetos ou programas numa atuação
estratégica da organização. Assim, enquanto a gestão de portfólios (conjunto de projetos)
relaciona-se com o planejamento estratégico, a gestão de projetos em si relaciona-se ao modus
operandi de cada projeto individual, ou seja, ao planejamento operacional.
Errada. Em síntese, um sistema integrado de gestão, ou Enterprise Resource Planning –
ERP, é um sistema que liga diversas operações e funções de uma organização, ou seja, liga
departamentos ou setores. Assim, está vinculado ao planejamento tático (se envolver a maioria
dos setores de uma organização) ou planejamento estratégico (caso envolva a organização
como um todo).
III – A Administração por Processos é uma ferramenta utilizada no Planejamento Funcional ou
Tático.
Errada. Alguns autores chamam a gestão por processo de “planejamento estratégico orientado
por processos”. Logo, é uma metodologia que se aplica a toda a organização (planejamento
estratégico).
A gestão de processos é um processo que visa à melhoria sustentável do desempenho da
organização como um todo.
Letra d.
Adriel Sá
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONOMIA/TRF 1ª

REGIÃO/2014) O planejamento é um processo cíclico, o que não significa que seja linear. Pelo
contrário, ele é:
a) dinâmico e interativo.
b) reativo e propositivo.
c) personalizado e circunstancial.
d) global e operativo.
e) retroativo e prospectivo.
Cada uma das funções (seja o planejamento, a organização, o controle ou a avaliação) possui
as características de dinamismo e interatividade – o processo é permanente e contínuo e
está sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a
melhorar e aperfeiçoar-se continuamente.
Letra a.
004. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/SABESP/2014)

O processo de Planejamento Estratégico compreende algumas etapas principais para sua
elaboração. NÃO constitui uma etapa de elaboração deste processo:
a) análise do ambiente.
b) definição do plano estratégico.
c) análise da situação presente da organização.
d) ação corretiva de tarefas.
e) análise interna.
A questão toma por base a literatura de Chiavenato (2008)13, que descreve o modelo prescritivo
de planejamento estratégico dos neoclássicos em cinco estágios, a saber:
• Formulação dos objetivos organizacionais.
• Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
• Análise interna da empresa ou auditoria interna.
• Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
• Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Logo, não constitui uma etapa de elaboração deste processo a ação corretiva de tarefas.
Letra d.
13
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Adriel Sá
005. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/ADMINISTRATIVA/TCE-GO/2014) A

administração estratégica é realizada em etapas. Intenções sobre o que a organização deseja
ser e onde quer chegar, faz parte:
a) da Análise do Ambiente.
b) do Estabelecimento de Diretrizes.
c) da Implantação da Estratégia.
d) da Formulação da Estratégia.
e) do Controle Estratégico.
A questão considerou o processo de administração estratégica na visão de Certo e Peter

(2000)14. Vamos relembrar.
• Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente
• O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, isto é, com
o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar as oportunidades os
riscos atuais e futuros. Nesse contexto, o ambiente organizacional é o conjunto de todos
os fatores (internos e externos), que podem influenciar o progresso obtido por meio da
realização dos objetivos.
• Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional
• A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da
diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores
principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos
organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a
razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Entretanto, para
estabelecer apropriadamente a meta organizacional, a administração deve saber em que
se resume uma declaração da missão organizacional, entender a natureza dos objetivos
organizacionais e adotar um processo efetivo e eficiente para determinar essa meta
organizacional.
• Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional
• A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Essa é definida como um curso
de ação que permita que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias
é projetar e selecionar ações que levem à realização dos objetivos organizacionais.
O foco deve ser em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. O sucesso da
organização será resultado de uma boa análise do ambiente, bem como através da
diretriz organizacional estipulada, utilizando, para isso, ações alternativas que garantam
os resultados esperados.
14
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo; McGraw
Hill, 2000.
Adriel Sá
• Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional

• Emergiram de etapas anteriores ao processo de administração. Nesta quarta etapa,
colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas no processo de administração
estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes
de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento
de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.
• Etapa 5 – Controle estratégico
• O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra
no monitoramento e na avaliação do processo de administração estratégica no sentido
de melhorá-lo e assegurar-lhe um funcionamento adequado. Entender o processo
de controle estratégico e os papéis das auditorias estratégicas, além dos sistemas
de informações e suas formas de complementar todo o processo de administração
estratégica é fundamental para o seu êxito.
Portanto, intenções sobre o que a organização deseja ser e onde quer chegar, faz parte da
etapa de “Estabelecimento de Diretrizes”.
Letra b.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/JUDICIÁRIA/TRT 19ª REGIÃO/2014) O planejamento

estratégico, uma metodologia criada nos Estados Unidos nos anos de 1960, tem como
principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização. A respeito do
tema, considere:
III – Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade, que constitui o
grau de alcance das metas.
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) I.
e) II.
Vamos analisar cada item.

Adriel Sá
Certa. O item apresenta duas das cinco características do planejamento estratégico,

relacionadas por Matos e Chiavenato (1999)15:
• O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um
ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por
se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em
dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas
às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
• O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo
prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada
em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado
lugar no futuro.
• O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma
totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos
de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica
da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A
participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico
não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos.
São eles que o realizam e o fazem acontecer.
• O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento
deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para
que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla
e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas
pessoas em todos os níveis da organização.
• O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento
constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e suscetível a mudanças.
Certa. O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que permite à organização
perceber as oportunidades e ameaças dos pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua
missão, determinando a intenção que esta deverá seguir.
Diante disso, busca, por meio de inúmeras atividades, definir de forma clara a missão da
organização, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que
possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente.
15
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e ação estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999.
Adriel Sá
III – Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade, que constitui o grau
de alcance das metas.
Errada. De fato, o planejamento estratégico traduzido no plano estratégico permite julgar os
processos e produtos de acordo com a sua eficiência, eficácia e efetividade. Ocorre erro na
afirmativa pelo fato de que o grau de alcance das metas programadas relaciona-se com o
conceito de eficácia, e não de efetividade.
Letra c.
007. (FCC/AUXILIAR DA FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA II/TCE-SP/2015) Dentre as funções

da Administração está o planejamento, que, de acordo com uma das definições doutrinárias
possíveis, consiste na “determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado
desejado”. Corresponde, pois, à “determinação consciente de cursos de ação e engloba
decisões com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa
disponível” (LACOMBE, F. Teoria Geral da Administração, São Paulo: Saraiva, p. 70). Existem,
contudo, diferentes níveis de planejamento, sendo um deles o denominado planejamento
estratégico, o qual
I – está relacionado à adaptação da organização a um ambiente mutável.
II – é um processo de construção de consenso.
III – possui o horizonte de tempo de curto prazo e prevê ações concretas.
a) I.
b) I e III.
c) III.
d) II.
e) I e II.
Apenas os itens I e II estão certas.

Relembremos o que Matos e Chiavenato (1999)16 lecionam sobre as características
fundamentais do planejamento estratégico (grifou-se):
• O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um
ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por
se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em
dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas
às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
16
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e ação estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999.
Adriel Sá
• O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo

prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada
em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado
lugar no futuro.
• O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma
totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos
de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica
da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A
participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico
não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos.
São eles que o realizam e o fazem acontecer.
• O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento
deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para
que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla
e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas
pessoas em todos os níveis da organização.
• O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento
constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e suscetível a mudanças.
Letra e.

CNMP/2015) A definição correta acerca de Administração Estratégica ocorre em:
a) o parâmetro ou orientação para a tomada de decisão, incluindo a definição dos níveis de
delegação e de abrangência das ações para a consecução das metas, desafios e objetivos
da empresa.
b) um processo contínuo e integrativo de investigações e análise das estratégias de sucesso
das empresas de excelência, procurando aprimorar suas estratégias.
c) a identificação, análise, estruturação e coordenação de missões, propósitos, objetivos,
desafios, políticas, programas, projetos e atividades, bem como de comportamentos e atitudes,
visando melhor concentração de esforços.
d) um conjunto estruturado e interativo de planejamento estratégico, organização estratégica,
direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento organizacional estratégico.
e) a delineadora do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.
Além disso, explicita o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
Adriel Sá
A alternativa apresenta a definição de gestão estratégica elaborada por Oliveira (2004)17.

Segundo o autor, gestão estratégica é um
Conjunto estruturado e interativo do planejamento estratégico, controle, direção, organização e de-

senvolvimento estratégico para atingir os melhores resultados para empresa.
Vejamos as demais alternativas:
a) Errada. A alternativa define “política”. Segundo o autor, política é a:
Definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência
das ações para a consecução das metas, desafios e objetivos da empresa. A política fornece parâ-
metros ou orientações para a tomada de decisão. Corresponde a toda base de sustentação para o
planejamento estratégico.
b) Errada. O conceito refere-se à técnica de benchmarking.
c) Errada. A alternativa define “planejamento”. De acordo com o autor referenciado,
planejamento é a:
Identificação, análise, estruturação e coordenação de missões, propósitos, objetivos, desafios, me-

tas, estratégias, políticas, programas, projetos e atividades, bem como expectativas, crenças, com-
portamentos e atitudes, a fim de se alcançar do modo mais eficiente, eficaz e efetivo o máximo do
desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços pela organização”.
e) Errada. A alternativa define “visão”. Por fim, também de acordo com o mesmo autor, visão é
conceituada como:
Os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de

um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Neste contexto, a visão propor-
ciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela
empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.
Letra d.
009. (FCC/TÉCNICO/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PGE-MT/2016) O quadro a seguir

apresenta as fases elementares para elaboração e implementação do planejamento estratégico:
Fases Fases em
Coluna A Coluna B
Estabelecer
Diagnóstico
1 W propósitos e
estratégico
debater cenários
17
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Adriel Sá
Fases Fases em
Coluna A Coluna B
Estabelecer
2 Missão da empresa X
objetivos e metas
Instrumentos
3 prescritivos e Y
valores
quantitativos
Desenvolver
4 Z
informações
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em:
a) 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.
b) 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.
c) 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.
d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.
e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.
Segundo Oliveira (2004)18, são fases do planejamento estratégico:

• Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e fraquezas
da empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais) para a concretização da
visão, da missão e dos objetivos empresariais.
• Definição da missão da organização, ou seja, a determinação do objetivo fundamental
da organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios;
• Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas,
estratégias, políticas e projetos;
• Definição do controle de avaliação (critérios e parâmetros).
Assim, a correta correlação entre as colunas A e B fica dessa forma:
Fases Fases em
Coluna A Coluna B
Estabelecer
Diagnóstico
1–Y 2–W propósitos e
estratégico
debater cenários
Estabelecer
2–W Missão da empresa 3–X
objetivos e metas
18
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo. Atlas, 2004.
Adriel Sá
Fases Fases em
Coluna A Coluna B
Instrumentos
3–X prescritivos e 1–Y
valores
quantitativos
Desenvolver
4–Z 4–Z
informações
Logo, 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.
Letra e.
010. (FCC/ANALISTA/ADMINISTRADOR/PGE-MT/2016) O planejamento estratégico

consiste em uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, desenvolvida a partir
dos anos 1960, que tem como principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida
pela organização, proporcionando uma melhor relação com o ambiente externo no qual se
encontra inserida. Uma das etapas relevantes dessa metodologia corresponde:
a) ao diagnóstico institucional, que diz respeito exclusivamente aos aspectos internos da
organização.
b) à definição da visão da organização, que deve expressar com clareza a razão da sua
existência.
c) à identificação da missão a ser perseguida, que corresponde ao consenso dos membros da
organização sobre o futuro almejado.
d) à utilização de cenários para direcionar os planos da organização, correspondendo a
projeções de ambientes futuros.
e) à criação de valores, a partir da análise das forças e fraquezas existentes na organização.
O item trata das premissas que devem ser seguidas para a elaboração da visão. Veremos isso,
especificamente, a seguir.
Para a elaboração da visão, a organização utiliza-se da elaboração de cenários, ou seja,
projeções de ambientes futuros. Nesse sentido, três tipos de cenários podem ser projetados:
cenário otimista, cenário pessimista e o cenário intermediário.
O cenário otimista enfatiza aspectos positivos que a organização gostaria de encontrar. O
cenário pessimista enfatiza aspectos negativos intermediário que a organização não gostaria
de encontrar. Por fim, o cenário intermediário constitui uma posição média entre o otimista e
o pessimista.
A letra “a” está errada. Uma das fases ou etapas do processo de planejamento estratégico é o
diagnóstico externo e o diagnóstico interno.
Adriel Sá
A letra “b” está errada. É a missão que expressa a razão da existência da organização, e não
sua visão. A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável
pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros.
A letra “c” está errada. Novamente, houve a inversão nos conceitos de visão e missão. O que
corresponde ao consenso sobre o futuro pretendido não é a missão, mas sim a visão.
A letra “e” está errada. A análise das forças e fraquezas corresponde ao diagnóstico estratégico
interno, e não à criação de valores, como se afirma.
Letra d.
011. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/ALMS/2016) O planejamento estratégico

é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, cuja principal funcionalidade
é estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Uma das etapas relevantes da sua
implementação é a definição de questões, objetivos e estratégias, sendo que:
I – a definição dos objetivos organizacionais antecede a das questões estratégicas.
II – as metas representam as partições dos objetivos a serem alcançadas no curto prazo.
III – a estratégia corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para alcançar os
objetivos.
a) I e II.
b) III.
c) I e III.
d) II e III.
e) II.
Primeiramente, é importante destacar a amplitude da palavra estratégia. Devemos entender

que esse termo está presente em qualquer nível operacional. Ou seja, podemos ter estratégias
organizacionais, estratégias departamentais, estratégias operacionais etc.
O item I está errada, pois primeiro traça-se a estratégia organizacional, para depois se
estabelecer os objetivos organizacionais. Em suma, podemos estabelecer a seguinte ordem:
(1) temas estratégicos, (2) questões estratégicas ou fatores críticos de sucesso e (3) objetivos
estratégicos e (4) estratégias para consecução dos objetivos.
O item II está certa, pois as metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem
uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se
tornarem objetivos quantificados.
Adriel Sá
O item III está certa, pois enquanto o objetivo mostra aonde se quer chegar, a estratégia é
quem mostra qual o melhor caminho. Ou seja, o objetivo é o resultado e a estratégia, o meio
para se atingir esse objetivo.
Letra d.
012. (FCC/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ADMINISTRADOR/ARSETE/2016) As

organizações públicas, a exemplo das privadas, têm recorrido cada vez mais a metodologias
de planejamento estratégico para estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para
alcançá-los. Constitui uma etapa fundamental de tal processo:
a) a análise externa, que identifica as forças e fraquezas da instituição, bem como as ameaças
e desafios de acordo com os cenários apresentados.
b) a análise interna, na qual o benchmarking pode ser usado como ferramenta de avaliação dos
pontos fortes e fracos da organização.
c) o diagnóstico institucional, restrito aos fatores controláveis, internos, tais como o estoque
de conhecimento disponível.
d) a definição de objetivos e metas, sendo os primeiros de curto prazo e estas de longo prazo.
e) a identificação da visão da organização, correspondente aos princípios, crenças, normas e
padrões da organização.
A letra “a” está errada e a letra “b” está certa. O diagnóstico estratégico externo é a maneira
como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das oportunidades e ameaças
que existem no ambiente. O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os
aspectos relacionados às forças e fraquezas.
A letra “c” está errada. O diagnóstico institucional (análise externa e interna), por óbvio, envolve
tanto fatores externos como internos.
A letra “d” está errada. As metas são desdobramentos de objetivos. Logo, se o objetivo for
de longo prazo, a meta será ou de longo prazo ou de curto prazo. para corrigir o item, grosso
modo, os objetivos são de longo prazo e as metas são de curto prazo.
A letra “e” está errada. Princípios, crenças, normas e padrões da organização são componentes
da cultura organizacional. A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças
em vigor numa organização, que define padrões de comportamento e de atitudes para ações
e decisões, distinguindo cada organização das demais. Assim, a cultura organizacional dá a
identidade da organização face às outras organizações.
Letra b.
Adriel Sá
013. (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/TÉCNICO EM

CONTABILIDADE/ADMINISTRAÇÃO/ARTESP/2017) Considere os determinantes de sucesso
do processo abaixo:
I – O planejamento estratégico depende de uma liderança centralizada, levando as pessoas a
se envolverem na estratégia da organização e não no processo.
estratégico. Por outro lado, a organização não precisa responder às forças do ambiente
de tarefa.
III – O planejamento estratégico é um processo emergente e incremental de aprendizado. As
organizações precisam se transformar em sistemas de aprendizagem organizacional.
IV – Deve haver uma liderança do principal gestor da organização no processo de elaboração
das estratégias.
a) II e IV.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I e II.
e) II e III.
A afirmativa I está errada, pois, de fato, a liderança centralizada na elaboração do planejamento

estratégico permite o foco e a constância propósitos; no entanto, as pessoas se envolvem
tanto na estratégia, quanto no processo, quando esse plano é desmembrado em planos táticos
e operacionais. Ou seja:
I – O planejamento estratégico depende de uma liderança centralizada, levando as pessoas a se
envolverem na estratégia da organização e não no processo.
A afirmativa II está errada, pois o ambiente de tarefa é um dos ambientes que influenciam a
estratégia organizacional. Nos ambientes externos (ambiente geral e de tarefas), encontramos
os fatores que não estão sob controle da organização. Já no ambiente interno, encontram-se
os fatores que a organização consegue controlar.
O ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana e que funciona
como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genérico; já o
ambiente de tarefas é o meio mais próximo e imediato de cada organização. Assim:
estratégico. Por outro lado, a organização não precisa responder às forças do ambiente de tarefa.
A afirmativa III está certa. O planejamento estratégico deve ser iterativo, pois pressupõe avanços
e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram
tanto na empresa como no ambiente. Ainda, o planejamento é uma técnica de mudança e
Adriel Sá
inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente

mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente definida e programada.
Por fim, a afirmativa IV está certa. O planejamento estratégico é definido no nível superior,
institucional. São responsáveis pelo desenvolvimento e execução do planejamento estratégico
os altos executivos; logo, uma liderança do principal gestor da organização no processo de
elaboração das estratégias é uma determinante de sucesso.
Letra c.
014. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINISTRAÇÃO/

DPE-AM/2018) Planejamento estratégico consiste em uma das atividades de maior relevância
no âmbito das organizações contemporâneas e, conforme apontado pela literatura:
a) considera não só os aspectos internos da organização, mas também o ambiente externo no
qual está inserida, exigindo uma visão global e sistêmica.
b) corresponde à determinação de cursos de ação e engloba decisões com base em objetivos
estritamente financeiros, baseadas em estimativa de mercado.
c) diz respeito a decisões a serem tomadas no futuro, sendo, portanto, uma atividade reativa e
prospectiva.
d) equivale ao planejamento operacional das metas de médio prazo e dos meios disponíveis
para alcançá-las.
e) estabelece apenas indicadores para um horizonte mais próximo e de caráter mensurável no
curto prazo.
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste em

elaborar objetivos que considerem a relação da organização com seu ambiente externo, mas
levando em conta tanto as forças e fraquezas internas quanto as oportunidades e ameaças
externas. É o planejamento determinante para o futuro da organização como um todo, já que
envolve a tomada de decisão sobre os objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo.
São responsáveis pelo desenvolvimento e execução do planejamento estratégico os altos
executivos. É o planejamento do nível superior, estratégico ou institucional.
A letra “b” está errada, pois o planejamento estratégico não é baseado só em objetivos
financeiros.
A letra “c” está errada, pois o planejamento deve ser proativo, e não reativo. A reação é
característica marcante do improvido, e não do planejamento.
A letra “d” está errada, já que uma coisa é o planejamento estratégico, que se vincula a metas
de longo prazo; outra coisa é o planejamento operacional, que se vincula a metas de curto
prazo. O planejamento de metas de médio prazo é o planejamento tático.
Adriel Sá
A letra “e” está errada, pois, como vimos, horizonte mais próximo e de caráter mensurável no
curto prazo se relaciona ao planejamento operacional, e não ao planejamento estratégico.
Letra a.
015. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/BIBLIOTECONOMIA/ALESE/2018) O processo pelo

qual um sistema mantém sua competitividade em seu meio ambiente organizacional, pela
determinação de onde a organização está, para onde ela quer ir e como ela deseja chegar lá, é
conhecido como:
a) planejamento estratégico.
b) marketing organizacional.
c) administração estratégica.
d) cultura organizacional.
e) benchmarking.
O planejamento estratégico é uma competência da administração que auxilia gestores a

pensar a longo prazo. Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: missão,
visão, objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento.
A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um “guia” claro
que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu planejo, eu
defino aonde quero chegar!
Ou seja, o planejamento estratégico é a determinação de onde a organização está, para onde
ela quer ir e como ela deseja chegar lá.
Letra a.
016. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 21ª REGIÃO/2017) Os conceitos

de missão e visão de uma organização, comumente utilizados na etapa de diagnóstico
institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestão,
correspondem, respectivamente:
a) ao cenário externo, consistente em ameaças e oportunidades; ao cenário interno, consistente
nas forças e fraquezas da organização.
b) à percepção interna, dos integrantes da organização, sobre seus principais atributos; à
percepção externa, dos clientes e da sociedade, sobre as características da organização.
c) às metas de curto prazo estabelecidas para a organização; às metas e objetivos de longo
prazo, ligados à perenidade da organização.
d) aos objetivos estratégicos da organização, representados por indicadores; às metas
representativas dos resultados pretendidos pela organização.
e) à razão de existir da organização, contemplando sua essência e seus propósitos; ao futuro
almejado pela organização, contemplando a forma como pretende ser reconhecida.
Adriel Sá
A missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao

ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização
representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Responde à seguinte questão: “por que
ou para que existimos?”.
A visão de negócios, por sua vez, mostra uma imagem da organização no momento da realização
de seus propósitos no futuro. Responde à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”.
A letra “a” está errada. Trata-se do diagnostico estratégico externo e interno, respectivamente.
A letra “b” está errada. A alternativa está relacionada com a adaptação da organização aos
ambientes.
As letras “c” e “d” estão erradas. As alternativas se referem a temas correlatos e também
são inerentes à etapa do planejamento estratégico. Entretanto, para estabelecer a meta
organizacional, a administração deve saber, primeiramente, em que se resume a missão
organizacional.
Letra e.
017. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/GESTÃO PÚBLICA/I/

ARTESP/2017) As grandes empresas preocupam-se em criar uma visão de futuro para a
organização porque entendem que os maiores benefícios que podem extrair são:
a) impedir oscilações no negócio e fixar um caminho único a seguir.
b) direcionar o negócio e alinhar pessoas aos objetivos estratégicos.
c) alinhar valores pessoais e conectá-los às necessidades futuras.
d) ter um planejamento estratégico e direcionar carreiras.
e) ter uma verdade definitiva estabelecida e lançar desafio para o negócio.
A visão de futuro é um componente da intenção estratégica. Trata-se de um modelo mental

claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade
futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros.
Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder
à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”.
A letra “a” está errada, já que a visão de futuro é perspectiva, e não barreira às oscilações de
negócios; a visão também se desdobra em vários objetivos e metas, e não um caminho único
a ser seguido.
A letra “c” está errada, pois visão de futuro não alinha valores pessoais, mas organizacionais.
A letra “d” está errada, pois visão de futuro nada tem a ver com direcionamento de carreiras,
mas direcionamento da organização aos seus propósitos! Por favor...
Adriel Sá
A letra “e” está errada, pois visão de futuro significa aonde a organização quer chegar. A verdade
definitiva estabelecida está mais para missão. A missão é o que a organização realizará no seu
negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização.
Letra b.
018. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/ADMINISTRADOR/PREFEITURA DE MACAPÁ–

AP/2018) Entre as características e elementos do planejamento estratégico que o diferenciam
do planejamento operacional, insere(m)-se:
I – estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios para alcançá-las.
II – a atuação dos principais dirigentes da organização.
III – a postergação de decisões estratégicas para o longo prazo.
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) I.
Vejamos as principais características do planejamento estratégico:

• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior
ao qual todos os demais estão subordinados.
Agora, postergação? Não, né! Postergação significa adiamentos, atrasos.
Assim, está certa o que se afirma APENAS em I e II.
Letra b.
019. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL/BIBLIOTECONOMIA/MPE-PE/2018) Considere as

afirmativas abaixo, referentes ao planejamento.
I – Produto do planejamento, o plano não é um enfeite; é um evento intermediário entre o
processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento. Oferece uma
estrutura de referência para a tomada de decisão e é um compromisso com a mudança.
II – A necessidade de um plano é determinada pela missão ou pelos objetivos institucionais,
ou, ainda, por problemas específicos relacionados com o bom desempenho da organização.
Por essa razão, a eficiência de um plano é medida pelo grau segundo o qual contribui para a
realização dos objetivos e para alcançar os resultados desejados.
Adriel Sá
Ocorre que:
a) I e II estão erradas.
b) I está certa; ao afirmar que o plano é um produto do planejamento, II minimiza sua importância
no processo.
c) I está certa; a necessidade de um plano é determinada pela sua facilidade de execução.
d) I e II estão certas.
e) I está certa; II confunde eficiência com eficácia.
I – Certa. De fato, o plano corresponde a um documento formal que constitui na consolidação

das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da
formalização do planejamento.
Reforçando: enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa
atividade mental, transcrevendo-a para o papel.
II – Errada. A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo
envolvido, seu meio, seu método, seu procedimento. Assim, possui foco interno e se refere à
realização de algo com o mínimo de ESFORÇO, CUSTO ou DESPERDÍCIO.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas,
independentemente dos processos ou dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se
aos RESULTADOS, METAS e OBJETIVOS.
Perceba que é a eficácia (e não a eficiência) de um plano que é medida pelo grau segundo o
qual contribui para a realização dos objetivos e para alcançar os resultados desejados.
Letra e.

CNMP/2015) Após análises do ambiente externo e interno, determinada instituição obteve
como diagnóstico a predominância de ameaças e pontos fortes. Neste tipo de ambiente, a
recomendação é a adoção da Estratégia de:
a) Crescimento.
b) Manutenção.
c) Sobrevivência.
d) Desenvolvimento.
e) Crescimento Intensivo.
A matriz SWOT estabelece possibilidade de estratégias por meio dos cruzamentos de fatores
externos e interno. Observe o seguinte quadro:
Adriel Sá
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO Predominância de Predominância de
FORÇAS (S) FRAQUEZAS (W)
Postura estratégica de Postura estratégica de
DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
• De mercado
• De produtos
• Financeiro
• De capacidades
Predominância de • De estabilidades • Inovação
OPORTUNIDADES (O) • Diversificação • Internacionalização
• Horizontal • Joint venture
AMBIENTE • Vertical • Expansão
EXTERNO • Concêntrica
• Conglomerativa
• Interna
• Mista
Postura estratégica de Postura estratégica de
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Predominância de
AMEAÇAS (T) • Estabilidade • Redução de custos
• Nicho • Desinvestimentos
• Especialização • Liquidação de negócios
Assim, se temos a predominância de ameaças (interna) e pontos fortes (externa), a
recomendação é a adoção da estratégia de manutenção!
Letra b.
021. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO/TRT 6ª REGIÃO/2018) Para analisar os riscos de um projeto, um Analista
especializado em Tecnologia da Informação começou identificando os pontos fortes e fracos
da organização. Em seguida, identificou as oportunidades do projeto resultantes dos pontos
fortes, assim como as ameaças decorrentes dos pontos fracos. Por fim, analisou o grau com
que os pontos fortes da organização compensavam as ameaças e as oportunidades que
poderiam superar os pontos fracos. Esse analista utilizou o método da análise:
a) SWOT.
b) Monte Carlo.
c) GUT.
d) RICE.
e) DELPHI.
Adriel Sá
Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças... isso é matriz SWOT!

Método de Monte Carlo diz respeito a uma das técnicas de modelagem e de análise usadas no
âmbito da análise quantitativa dos riscos de projeto.
A Matriz GUT refere-se a uma técnica de priorização de problemas, tarefas ou projetos. A sigla
GUT refere-se, respectivamente, aos fatores “GRAVIDADE”, “URGÊNCIA” e “TENDÊNCIA”.
A letra “d” se trata de ferramenta que não diz respeito ao enunciado. RICE é a sigla em inglês
para Reach (Alcance), Impact (Impacto), Confidence (Confiança) e Effort (Esforço). Assim
como a técnica GUT, são formas de priorizar tarefas e projetos.
Já a análise DELPHI se refere a uma das técnicas de apoio ao processo decisório.
Letra a.
022. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SEAD-AP/2018) As fases iniciais do Planejamento

Estratégico sugerem que se aplique uma ferramenta analítica denominada SWOT. Há uma
gama de variáveis ambientais disponíveis para serem levadas em consideração ao aplicar
essa ferramenta. Posto isso, refere-se a variável de ambiente interno:
a) Estrutura educacional do Estado.
b) Taxa de crescimento da população do Estado.
c) Nível de emprego por cidade.
d) Legislação federal sobre proteção ambiental.
e) Reputação como uma instituição com responsabilidade social.
A matriz SWOT possui 4 variáveis: forças e fraquezas (ambiente interno – controlável) e

oportunidades e ameaças (ambiente externo – não controlável).
Assim, analisando as alternativas, temos que a letra “e” é uma variável interna, indicando uma
força da organização, tratando-se, inclusive, de uma reputação positiva.
As letras “a”, “b”, “c” e “d” relacionam-se ao ambiente externo da organização.
Letra e.
023. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT 2ª REGIÃO (SP)/ 2018)

As metodologias consagradas para implementação de planejamento estratégico no âmbito
das organizações públicas e privadas contemplam, como etapa relevante, o denominado
diagnóstico institucional, muitas vezes utilizando como ferramenta a Matriz SWOT, que procura
identificar>
a) as ações de longo prazo, correspondentes à missão da organização, e as de curto prazo,
representativas dos cenários identificados.
Adriel Sá
b) os processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados almejados em

função dos valores institucionais identificados no mapeamento correspondente.
c) a visão de futuro da organização, correspondente à sua essência e razão de ser, e que faz
parte do quadro de indicadores estabelecido nesta etapa.
d) internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e
oportunidades existentes no cenário em que se insere.
e) os projetos estratégicos da organização e as competências existentes para realizá-los,
encadeados em uma representação gráfica na forma de fluxograma.
Mais uma fácil!

A matriz SWOT, também chamada de matriz FOFA, é um instrumento de diagnóstico estratégico.
Possui como finalidade detectar pontos fortes e fracos de uma organização, além de seus
desafios e oportunidades no ambiente externo, com o objetivo de torná-la mais eficiente e
competitiva.
Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças = FOFA.
Letra d.
024. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SEAD-AP/2018) Uma das primeiras situações que

a Secretaria de Administração de um Estado necessita para elaborar seu novo Planejamento
Estratégico é identificar sua cultura organizacional dominante para estabelecer sinergia entre
seus servidores e as novas metas da instituição. Sendo assim, identificou-se que tal órgão
público possui uma “cultura da consistência”, cuja principal característica é a de possuir foco
estratégico no ambiente:
a) externo e estabilidade no ambiente externo.
b) interno e estabilidade no ambiente externo.
c) interno e flexibilidade no ambiente externo.
d) externo e flexibilidade no ambiente interno.
e) operacional e flexibilidade no ambiente interno.
O órgão quer identificar sua cultura organizacional. Ora, sabemos que a cultura é algo inerente
ao ambiente interno da organização. Ademais, cultura organizacional relacionada a ambiente
operacional? Não, não. A cultura é a identidade da organização como um todo! Logo, excluímos
as letras “a”, “d” e “e”.
A consistência, por sua vez, nos remete à ideia de ausência de variabilidade. Considerando o
ambiente externo, temos que essa cultura de firmeza, compacidade e resistência se relaciona
de forma estável com o ambiente externo.
Adriel Sá
Portanto, se um órgão possui uma cultura de consistência, ele possui foco estratégico no
ambiente interno e estabilidade no ambiente externo.
Letra b.
025. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO/ALESE/2018) Uma das etapas

do planejamento estratégico é o denominado diagnóstico institucional, que, na faceta
correspondente à análise interna, concentra-se em:
a) mapear os desafios e oportunidades que se apresentam para o crescimento da organização.
b) mapear as principais competências disponíveis no mercado.
c) definir a missão da organização, que corresponde ao futuro almejado.
d) clarificar a visão da organização, ou seja, a sua essência ou razão de existência.
e) identificar as forças e as fraquezas da organização.
A análise interna busca perceber quais são os pontos fortes e pontos fracos (controláveis). Já
a análise externa busca perceber quais são as ameaças e oportunidades (incontroláveis).
Letra e.

EMPRESAS/I/ARTESP/2017) NÃO se refere ao planejamento tático:
a) Planejamento de Novos Processos.
b) Planejamento de Pesquisa e Desenvolvimento.
c) Planejamento e Desenvolvimento de Produto/Mercado.
d) Planejamento e Desenvolvimento de Recursos.
e) Planejamento da Operações.
Planejamento de Pesquisa e Desenvolvimento é exemplo de plano a nível operacional.

Já as letras “a”, “c”, “d” e “e” destacam decisões estratégicas em planos concretos no nível
departamental (tático).
Letra b.
027. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL/ANALISTA MINISTERIAL/AUDITOR DE CONTAS

PÚBLICAS/MPE-PB/2015) Uma organização pública realizou um planejamento que teve
como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos para a implementação da sua
estratégia. Esse tipo de Planejamento é o:
a) global.
b) tático.
c) estratégico.
Adriel Sá
d) operacional.
e) tradicional.
O enunciado destaca “o planejamento que implementa a estratégia”. A resposta para essa

afirmação sempre será o planejamento tático.
Para que fique mais claro, você deve considerar que a formulação das alternativas estratégicas
e escolha estratégia a ser utilizada ocorre no planejamento estratégico, enquanto o
desenvolvimento e operacionalização dessa estratégia ocorre no planejamento tático.
Assim, considerando que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento
estratégico, o planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, programas e
projetos. Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” e “projetos”, não
tenha medo em marcar a opção que trazer o planejamento tático como resposta!
Por fim, vale destacar que o planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa
ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os
assuntos do planejamento tático em ação.
Letra b.

RECIFE/2019) No que concerne ao planejamento no âmbito das organizações, em suas
diferentes vertentes, tem-se que o planejamento operacional:
a) é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sistêmica das
variáveis internas e externas.
b) representa uma função gerencial inerente à atividade de administrar, conforme a visão
clássica de Henri Fayol ligada à capacidade de prever o que deve ocorrer (prévoyance).
c) é fortemente influenciado pelos cenários, sendo, portando, mutável e adaptável, não obstante
possua horizonte de longo prazo e visão de futuro.
d) diversamente do tático, que é representado por programa, planos e cronogramas, não
contempla previsão de ações concretas.
e) não está adstrito ao planejamento estratégico da organização, salvo no que concerne à
aderência aos recursos disponíveis para tornar suas ações praticáveis.
A questão trata do conceito de planejamento operacional apontado por Henri Fayol. Vejamos:
Segundo o autor, o planejamento operacional é uma função gerencial, e as principais decisões
a seu respeito são inerentes à atividade de administrar de cada um dos chefes de unidades
organizacionais. O termo original empregado por Fayol foi prévoyance, que significa literalmente
a capacidade de prever o que deve ocorrer. Fayol incluía nessa função gerencial, não só a
capacidade de prever, como a de agir no sentido de influenciar essas previsões.
Adriel Sá
Por fim, o autor destaca que os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes
entre si e com o planejamento estratégico da empresa.
a, c) Erradas. Pois tratam o planejamento operacional como sendo aquele proposto pelos
dirigentes e que possui horizonte de longo prazo.
d) Errada. Pois, ao contrário do que diz a afirmação, o planejamento operacional contempla,
sim, previsão de ações concretas.
e) Errada. Pois o planejamento operacional deve, sim, estar coerente com planejamento
estratégico da organização.
Letra b.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE/2019)

Considere que uma entidade integrante da Administração municipal tenha contratado uma
consultoria especializada para apoiar a implementação de planejamento estratégico para o
horizonte dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas abordadas foi a relativa à visão
da entidade, o que significa:
a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando porque ela existe e o que ela
proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo como
a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identificando ações
adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade e o
comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico interno, bem
como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.

organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no
futuro.
A letra “a” se refere à missão organizacional. A missão é o que a organização realizará no seu
negócio ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização.
A letra “c” trata da elaboração de cenários. O planejamento baseado em cenários visa
estabelecer objetivos e metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem
sobre o futuro.
A letra “d” trata dos valores organizacionais. Os valores orientam a convivência dos membros
de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento
da sua missão e na busca da visão de futuro.
Adriel Sá
A letra “e” trata da matriz SWOT. A matriz SWOT, traduzida para o português sob o acrônimo
FOFA – estuda uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Enquanto as variáveis
Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente
controlável ou gerenciável pela organização), as variáveis Oportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável
pela organização).
Letra b.
030. (FCC/ANALISTA DE FOMENTO/CRÉDITO/AFAP/2019) Suponha que os dirigentes

da Agência de Fomento do Amapá − AFAP objetivem a implementação de planejamento
estratégico para a atuação de longo prazo da entidade. A primeira abordagem adotada para a
construção desse planejamento foi a definição da missão e da visão da AFAP, o que:
a) denota um equívoco conceitual na construção do planejamento estratégico, eis que ambas
as definições só podem ser obtidas após o atingimento das metas estabelecidas.
b) corresponde à identificação da razão de ser da entidade e da forma como pretende ser
reconhecida no futuro, ambas premissas relevantes para a construção do planejamento
estratégico.
c) significa priorizar a análise externa de cenários prospectivos, em detrimento da análise
interna da entidade, sendo, porém, uma opção válida a depender dos objetivos almejados.
d) identifica as forças e fraquezas da entidade, a partir de uma perspectiva exclusivamente
interna, buscando neutralizar variáveis exógenas.
e) corresponde, respectivamente, à definição das metas de longo prazo a serem perseguidas
e, de outro lado, aos indicadores que medem seu efetivo atingimento.
Apesar de não ser consenso entre os autores, o enunciado nos traz que a construção do
planejamento estratégico da AFAP iniciou-se com a definição de sua missão e visão. Vamos
apresentar os conceitos dessas duas importantes premissas:
• A MISSÃO é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio
negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o
compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização
realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte
questão: “Por que ou para que existimos?”.
• A VISÃO é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável
pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e
objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja
ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “Aonde
queremos chegar?”.
Adriel Sá
Perceba que a letra “b” apresenta, corretamente, o conceito dos dois termos; portanto,
está correta.
Letra b.
031. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/BIBLIOTECONOMIA/ALERN/2013) Os três benefícios

relevantes do planejamento são: permanência das decisões, equilíbrio e:
a) maior disponibilidade dos recursos.
b) uso racional do tempo.
c) melhor desempenho.
d) mecanismos de avaliação adequados.
e) responsabilidade compartilhada.
Maximiano (1990)19 estabelece três benefícios básicos do planejamento:
Permanência das decisões

(...) Os planos estabelecidos passam a constituir um caminho a ser seguido pela organização, inde-
pendentemente de quem dela faça parte e, dessa forma, alguns problemas estão resolvidos ante-
cipadamente, isto é particularmente útil em organizações em que a composição da administração
muda periodicamente. Permanência das decisões não significa imobilidade. Assim, o que se procu-
ra é balizar o comportamento da organização, de modo a torná-la menos vulnerável às incertezas
do futuro, bem como aos interesses pessoais ou de momento, e evitar a necessidade de tomar
decisões uma a uma.
Equilíbrio
A organização que não se prepara para o futuro está constantemente sendo apanhada de surpresa:
para exagerar, seu dia-a-dia é feito de emergências e calamidades. A consequência de uma adminis-
tração sem planejamento (por incoerente que isto possa parecer) e da incerteza quanto ao futuro é
a falta de rumos. As decisões são tomadas conforme os problemas aparecem, e alguns problemas
são criados pelas próprias decisões. Como os recursos estão previstos para ser aplicados em situ-
ações de normalidade, a organização fica sempre no limite do risco, na “corda bamba”, e qualquer
evento inesperado provoca uma drenagem de esforços que deveriam estar sendo usados em outro
lugar. (...)
Melhor desempenho
Quando se tem um curso de ação definido, as pessoas sabem de antemão quais serão os padrões
que servirão para avaliar seu desempenho e quais são os problemas que se espera que elas resol-
vam. Implícita ou explicitamente, sabem quais serão os benefícios que advirão de atender a esses
padrões ou resolver esses problemas. É de se esperar, portanto, que se dediquem a eles com certo
grau de empenho. Outro importante benefício que advém do processo de planejar é, portanto, este
efeito positivo sobre o comportamento de indivíduos e grupos, que se acentua quando há algum tipo
de participação na definição dos objetivos. A possibilidade de seguir um caminho predefinido, para
19
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
Adriel Sá
reduzir um problema do presente ou previsto no futuro, especialmente quando se trabalhou para
ajudar a estabelecê-lo, constitui um poderoso fator de mobilização de competências.
Letra c.
032. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 5ª REGIÃO/2013) Considere:

organização.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e Estratégico, o que consta em:
a) III e I.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) III e II.
Analisando os itens, temos:

Aqui estamos tratando do planejamento operacional. O planejamento operacional se preocupa
basicamente com “o que fazer” e com o “como fazer”. Refere-se especificamente às tarefas e
operações realizadas no nível operacional.
Nesse nível, há um detalhamento com que se estabelece as tarefas e operações, pelo caráter
imediatista, focalizando apenas o curto prazo e abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
O planejamento estratégico é amplo e abrange toda a organização. Suas características mais
comuns são:
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela
frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais estão subordinados.
organização.
O planejamento tático é aquele tipo de planejamento que procura dar condições racionais de
organização dos departamentos ou divisões de uma organização, considerando a visão mais
ampla das hipóteses da realidade atual e futura retratadas no planejamento estratégico.
Adriel Sá
O planejamento tático é o conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo

empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais
baixos da hierarquia da organização. Por isso, é o planejamento de médio prazo.
Letra e.

ALAP/2020) Suponha que determinada entidade pública pretenda introduzir planejamento
estratégico como forma de melhor alinhamento entre sua atuação e os objetivos públicos que
deve perseguir. Nesse contexto, defrontou-se, inicialmente, com a necessidade de identificar a
“visão” da entidade, ou seja:
a) identificar as forças e fraquezas existentes na organização, a partir de uma análise interna
que responda à pergunta: quais são as habilidades necessárias para que a entidade atinja seus
objetivos?
b) definir a razão de ser da entidade, o propósito pelo qual trabalham e se esforçam os seus
colaboradores, respondendo à pergunta básica: para que existimos?
c) realizar uma avaliação do cenário externo no qual a organização está inserida, respondendo à
indagação: quais as oportunidades e ameaças que se apresentam no momento atual e futuro?
d) responder à pergunta: onde a empresa quer chegar e o que deseja ser no futuro?; devendo
a resposta ser construída com a participação dos colaboradores, buscando expressar um
consenso dos membros da entidade.
e) conhecer a cultura da organização, respondendo à pergunta: quais são os valores e os ideais
individuais e coletivos dos seus integrantes?
Vamos relembrar:
• A missão é a declaração da razão de existência da organização e os seus propósitos
(por que nós existimos?).
• A visão é a declaração da situação futura e desejada que a organização pretende alcançar
(como queremos ser reconhecidos no futuro?).
• Os valores são o conjunto de princípios e comportamentos que a organização acredita
serem fundamentais para o seu funcionamento e para a ação das pessoas que fazem
parte dela (por exemplo: ética, integridade, companheirismo, entre outros).
Análise das alternativas:
a) Errada. Ao identificar as forças e fraquezas a partir de uma análise interna, a organização
está utilizando da ferramenta denominada análise ou matriz SWOT.
b) Errada. A razão de ser, a razão de existência e os propósitos envolvem a missão organizacional.
c) Errada. Ao realizar uma análise externa das oportunidades e ameaças, a organização, mais
uma vez, está utilizando da ferramenta denominada análise ou matriz SWOT.
Adriel Sá
d) Certa. A visão sempre é uma referência para o futuro. Isso porque representa algo que ainda
vai ser alcançado (ou pelo menos se deseja que seja alcançado).
e) Errada. Refere-se à cultura organizacional e um de seus principais elementos, que são os
valores. Os valores são o conjunto de princípios e comportamentos que vão guiar a ação
organizacional e a das pessoas que fazem parte da instituição.
Letra d.
034. (FCC/ANALISTA/ADMINISTRATIVO/TJ-SC/2021) O Balanced Scorecard (BSC), por

meio de seus indicadores de desempenho, organizados em torno de quatro perspectivas,
permite um desdobramento mais efetivo do planejamento estratégico de uma organização.
Todo o indicador de desempenho selecionado para o BSC tem como principal característica:
a) não contemplar indicadores “não financeiros”.
b) possuir somente orientação de curto prazo.
c) fazer parte de uma cadeia de relação de causa e efeito.
d) ser elaborado sem o envolvimento da alta direção.
e) não requerer revisão periódica do planejamento estratégico.
Como vimos, o BSC é um sistema de gestão estratégica que permite a visualização dos
objetivos, metas e ações, de forma interligada por uma relação de causa e efeito ao longo do
tempo, distribuídos em quatro perspectivas.
É aí que surge o mapa estratégico, que mostra como cada medida vai impactar também o
desempenho de outra medida, como se existisse um elo entre elas (relação causa e efeito).
As demais alternativas estão incorretas:
a) Errada. Uma das perspectivas é a perspectiva financeira.
b) Errada. Em geral, a orientação é de longo prazo (estratégico).
d) Errada. A alta direção participa ativamente da elaboração e aplicação do BSC.
e) Errada. As revisões periódicas são sempre necessárias, já que estamos falando de
planejamento de longo prazo em ambiente dinâmico.
Letra c.

ALAP/2020) Suponha que determinada organização pública pretenda aplicar a conhecida
metodologia Balanced Scorecard − BSC, objetivando obter melhorias em sua atuação e alinhar
objetivos e estratégias de curto e longo prazo. Para aplicação de tal ferramenta de melhoria,
deverá considerar que ela contempla:
a) um mapa estratégico, que descreve a estratégia da empresa considerando as quatro
dimensões (perspectivas) adotadas pelo BSC.
Adriel Sá
b) perspectivas de curto prazo: financeira e dos clientes; e perspectivas de longo prazo: dos
processos internos e da visão de futuro da organização.
c) prevalência de indicadores financeiros, voltados à ampliação da participação relativa da
organização no mercado em que atua (Market share).
d) prevalência de indicadores não financeiros, com ênfase no crescimento e desenvolvimento
pessoal dos colaboradores.
e) uma matriz de desafios e oportunidades que se apresentam para a organização, distribuídos
entre os cenários de curto, médio e longo prazo em que atua.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada,
todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações
entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas funções
estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma
colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Observe:
Sobre as demais alternativas incorretas:

b) Errada. O BSC não faz associação entre suas perspectivas com o lapso temporal.
c) Errada. Não existe perspectiva mais ou menos importante. Todas as perspectivas possuem
o seu grau de importância e relevância.
d) Errada. Não há prevalências e preferências relacionadas às perspectivas estratégicas do BSC.

Adriel Sá
e) Errada. As duas principais ferramentas elaboradas para auxiliar o BSC são o mapa estratégico
e o painel de desempenho. Não há essa matriz de desafios e oportunidades.
Letra a.
036. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ENFERMEIRO/

ALAP/2020) A gestora de enfermagem de uma unidade de saúde adotou o Balanced
Scorecard (BSC) como ferramenta da gestão estratégica. Essa metodologia se fundamenta no
balanceamento entre quatro perspectivas de objetivos, que são:
a) dos insumos, do planejamento estratégico, dos colaboradores e dos resultados.
b) de recursos, do cliente externo, da demanda e da educação permanente.
c) financeira, do cliente, dos processos internos e da inovação e aprendizagem.
d) dos impactos, dos recursos humanos, dos resultados alcançados e da qualidade da
assistência.
e) do desempenho, da missão da instituição, dos protocolos institucionais e das metas.
O Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam naquilo que realmente
cria valor para a organização.
inovar?”.
Letra c.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos

presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.


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NOÇÕES DE

1. Conceitos e Noções Iniciais

Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O planejamento é a função

2 Definição de estratégias, políticas e planos

3 Definição de um sistema de decisões

4 Revisão periódica dos objetivos

001. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/SEGEP-MA/2018)

c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.

002. (FCC/AGENTE ADMINISTRATIVO DA ASSISTÊNCIA SOCIAL/PREFEITURA DE

Questão sobre o nosso SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound):

Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos.

Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “planejamento” e “plano”.

CAUSA do plano CONSEQUÊNCIA do planejamento

2. Características e Princípios do Planejamento

• O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a

• O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permite

003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONOMIA/TRT 2ª

3. Níveis de Execução do Planejamento

Desse modo, em cada um desses níveis temos os planejamentos específicos:

Planejamento TÁTICO (A) Planejamento TÁTICO (B) Planejamento TÁTICO (C)

Planejamento OPERACIONAL (A1) Planejamento OPERACIONAL (B1) Planejamento OPERACIONAL (C1)

Planejamento OPERACIONAL (A2) Planejamento OPERACIONAL (B2) Planejamento OPERACIONAL (C2)

Planejamento OPERACIONAL (A3) Planejamento OPERACIONAL (B3) Planejamento OPERACIONAL (C3)

3.1. Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da

004. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO LEGISLATIVO/BIBLIOTECONOMIA/CM DE SP/2014)

I – Certa. A estratégia deve envolver a organização como um todo, alcançando todos os

III – Errada. A estratégia está atrelada ao planejamento estratégico, condicionando-se aos

3.1.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico

Passo inicial 1ª opção 2ª opção

Definição de OBJETIVOS e METAS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Definição de OBJETIVOS e METAS

• 5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.

Já o autor Oliveira (2014)3 considera quatro fases do planejamento estratégico:

005. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 4ª REGIÃO/2022) O planejamento

A formulação de uma estratégia abrange a análise do ambiente organizacional, com o objetivo

Sobre a letra “e”, o planejamento analisa internamente forças e fraquezas e, externamente

3.1.3. Ambiente Organizacional

O ambiente das organizações é, tradicionalmente, decomposto em três camadas ou níveis

• O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento

006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONOMIA/TRT 23ª

O diagnóstico organizacional é a busca de informações tanto do ambiente externo (geral e de

3.1.3.1. Matriz SWOT

Vimos que diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematicamente,

Obs.: SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities

• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente

As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da

Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:

007. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO PROCURATORIAL/ADMINISTRAÇÃO/PGE-AM/2022)

008. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/TRT 23ª REGIÃO/2022) Considere

Vejamos o nosso esquema gráfico:

As demais alternativas estão erradas:

009. (FCC/TÉCNICO PREVIDENCIÁRIO/ADMINISTRATIVA/MANAUSPREV/2021) Os

Está certa o que se afirma APENAS em:

• Forças e fraquezas: ambiente interno.

3.1.4. Negócio, Missão e Visão

Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases

A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio;

A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela

Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo

As metas são desdobramentos dos objetivos em termos de tempo e valores. Em suma,

Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o

010. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREFEITURA DE RECIFE/2019) Suponha