Estratégia Competitiva em Manutenção JR Slides Alunos

Estratégia Compe//va em Manutenção
Estratégia Competitiva em Manutenção
José Roberto de Barros Filho, Dr. Eng.
José Roberto de Barros Filho

Engenheiro Mecânico. Doutor em Engenharia de Produção
pela UFSC (Desenvolvimento Estratégico de Produtos em
Cadeias de Suprimentos). Diretor da Experientia, empresa de
Consultoria em Gestão de Processos Produtivos. Atua no
segmento de Gestão da Produção e Planejamento e Controle
da Produção desde 1993 em Grandes e Médias Empresas
(EMBRACO, Hering Têxtil, WEG Motores, AUDI/Volkswagen,
Metalúrgica Schulz, Fundição Tupy, Dudalina Têxtil, entre
outras), além de Empresas de Base Tecnológica.
• Coach Execu/vo Sênior pelo Integrated Coaching Ins/tute (ICI)
• Coach The Inner Game treinado por Tim Gallwey (USA)
• Professional Cer/fied Coach - Interna/onal Coach Federa/on
• Facilitador LEGO® Serious Play (RTS Real Time Strategy)
Prof. José Roberto 1

Dados da disciplina
• Ementa: Estratégia. Tipologias Genéricas de Estratégia
Empresarial. Estratégia Competitiva. Formulação e
Implementação de Estratégias. Execução e Acompanhamento.
Estratégia de Operações e Manutenção.
• Carga horária total: 24 horas-aula
• Objetivo Geral
• O gestor de manutenção deve entender os conceitos
relativos à estratégia empresarial e ser capaz de contribuir
efetivamente com o posicionamento competitivo adotado
pela organização da qual faz parte.
Dados da disciplina
• Objetivos Específicos
• Capacitar o profissional a entender o contexto atual empresarial
e os impactos na gestão de negócios.
• Tornar o conceito de estratégia parte da visão do profissional.
• Capacitar o profissional a entender e ser capaz de
participar/conduzir um processo de formulação de estratégia
competitiva.
• Entender e ser capaz de construir indicadores de
acompanhamento da estratégia.
• Entender o papel da gestão da manutenção junto à operação e
ser capaz de contribuir com os objetivos de desempenho.

Horário
• Sexta: 18-23h
• Sábado: 8-19h
• Domingo: 8-13h
Advertência
A gravação de aulas sem autorização viola
o art. 46, IV, da Lei nº 9.610/98, que trata
dos direitos autorais. Tanto as aulas,
quanto o material de apoio produzido
pelo(a) docente e IPOG, como slides e
apostilas, não podem ser divulgados ou
reproduzidos sem prévia autorização. O(a)
estudante ou qualquer pessoa que ignorar
essa regra estará sujeito à indenização que
pode ser exigida pelo(a) professor(a) e pelo
IPOG em ação judicial própria.

AVALIAÇÃO PÓS MODULO - AUSENTES

• Assistir as aulas gravadas (disponibilizadas em Material
Didático)
• Elaborar a atividade pós módulo (seguir o roteiro AVA)
• Material Didático - Atividade pós aulas (alunos ausentes)
• Envio pelo AVA
• Prazo (2 semanas)
• 14 dias a partir da última
aula no módulo no domingo.
Questão Norteadora
• Qual a função do pensamento
estratégico nas organizações?
• Como a gestão estratégica que pode
contribuir para a definição das
estratégias de manutenção?
• Quais objetivos competitivos de uma
organização podem ser beneficiados ou
apoiados com a Gestão da
Manutenção?

Antes de começar...
Fonte: NBR ISO55001 (2014)
Todos na empresa
devem conhecer!


Estrutura do Módulo
Ambiente Estratégia
Competitiva
Operações &
Manutenção
Estratégia
Execução

WAR – O Jogo da Estratégia
Fonte: Site Grow
Lições Aprendidas

Um mundo em transformação
Globalização da Produção (SCM)

Produção “global” de um brinquedo “Autorama”...
P&D - França Design - Itália Protótipo - Espanha
Moldes - Portugal Fabrica - Indonésia Exportação

Mais escolhas... E os impactos?
Velocidade...

Integração – O virtual influenciando o real...
A digital, 21st-century store

July 2018
Melrose Av. West Hollywood
h:ps://news.nike.com/news/nike-by-melrose-store-los-angeles
Customização em Massa
Fonte: www.nike.com/id

Indústria 4.0 – Qual o impacto?
h:ps://www.ximplesoluKon.com/wp-content/uploads/2020/10/Industry-4.0-1024x683.jpg
Roburguer...
h:ps://tecnologia.uol.com.br/noKcias/redacao/2018/07/30/hamburguer-feito-por-robos-sim-ele-existe-e-vale-a-pena.htm

E o Brasil?
2009 2013
h:ps://imagensemoldes.com.br/wp-content/uploads/2020/07/Mapa-do-Brasil-Interroga%C3%A7%C3%A3o-PNG.png
Desafios da Gestão....
https://medium.com/@vanessakukul/como-empresas-lidam-com-o-mundo-vuca-4d8bec98d666

COVID 19
h:ps://www.geekfail.net/2020/12/o-mundo-que-era-vuca-agora-e-bani.html

Qual o seu desafio como Líder?
Elevar a Produtividade
“ ”
MAIS,
MELHOR,
com MENOS!

Estratégia
Intui&vamente...
O que é Estratégia?

Por quê Estratégia?

• Por favor você pode me
dizer que caminho eu
devo tomar?
• Isso depende de onde
você quer ir!
• Pouco me importa!
• Então também pouco
importa o caminho que
pegar...
Alice no País das Maravilhas (Lewis Carol)
h:ps://youtu.be/lhTsGPp2lZ0
O que não é Estratégia?
Quando os execu,vos chamam tudo

de estratégia, e terminam como uma
coleção de “estratégias”. Eles criam
confusão e minam sua própria
credibilidade.
ENTER
Hambrick, D., & Fredrickson, J. (2001). Are you sure

you have a strategy?
Academy of Management Execu2ve, 15(4): 48-59.

O que não é Estratégia?

um fornecedor de
“Nossa estratégia é ser
baixo custo.”
do uma estratégia
“Nós estamos perseguin
global.”
é integrar um
“A estratégia da empresa
to de aqu isições reg ionais.”
conjun
um serviço ao
“Nossa estratégia é prover
cliente sem rivais.”
ca é mover da
“Nossa intenção estratégi
ica çõe s ind ustriais.”
defesa para apl
on, J. (2001).
Hambrick, D., & Fredricks
hav e a stra tegy?
Are you sure you
Ma nag em ent Exe cu2ve, 15(4): 48-59.
Academy of
O que é Estratégia?
Definição consensual da área
‘O campo da administração estratégica que lida

com com inciativas propositais e emergentes
tomadas pelos executivos em nome dos seus
proprietários, envolvendo a utilização de recursos
que aumentem o desempenho das empresas em
seus ambientes externos’.”
Nag, R., Hambrick, D., & Chen, M.-J. (2007). What

is strategic management, really? Inductive
derivation of a consensus definition of the field.
Strategic Management Journal, 28: 935–955.

Porter (2004)
Estratégia
• Sucesso... O que é sucesso empresarial?
• Consensos sobre sucesso empresarial...

• Sobrevivência a longo prazo
• Crescimento sustentado
• Rentabilidade adequada
• Capacidade de inovação

Processos Estratégicos - “As Escolas”

Prescritivas...
- A Escola do Design: formulação de estratégia
como um processo de concepção
- A Escola do Planejamento: formulação de
estratégia como um processo formal
- A Escola do Posicionamento: formulação
de estratégia como um processo analítico
Mintzberg et all. (2000)
Processos Estratégicos - “As Escolas”

Descritivas...
- A Escola Empreendedora: - A Escola Cultural: estratégia
estratégia como um processo como um processo coletivo
visionário - A Escola Ambiental: estratégia
- A Escola Cognitiva: estratégia como um processo reativo
como um processo mental - A Escola de Configuração:
- A Escola de Aprendizado: estratégia como um processo de
estratégia como um processo transformação
emergente
- A Escola do Poder: estratégia
como um processo de negociação
Mintzberg et all. (2000)

Estratégia - Escolha do caminho...

Presente
Empresa
Futuro
Neutros
Passado
Pontos Pontos ?
Fortes Fracos
?
Oportuni- Ameaças
dades
?
Ambiente
Ciclo geral - Estratégia
Planejar
Controlar
Executar
Adaptar

O processo...
Estratégico Objetivos
(1º Nível) da Empresa
A C G
Tático • Objetivos
(2º Nível) Funcionais
B D F H • Desafios
Operacional
• Desafios
(3º Nível)
E I Operacionais
Oliveira (2004)
Quais são os elementos de uma estratégia?
Arenas
Lógica
Sequência Econômica Veículos
Diferenciadores
Fonte:Hambrick & Fredrickson (2001)


Onde estaremos mais a1vos?
•Quais categorias de produtos?
•Quais segmentos de mercado?
Arenas •Quais proposta de valor?
•Quais tecnologias centrais?
•Quais estágios de criação de valor?
Lógica
Sequência Econômica Veículos
Diferenciadores
Arenas
Como chegamos lá?
•Por desenvolvimento interno?
Lógica •Joint ventures?
Sequência Econômica Veículos •Aquisições?
•Franquias e licenciamentos?
Diferenciadores

Arenas
Lógica
Sequência Econômica Veículos Como vamos “ganhar”?
•Imagem?
•Customização?
•Preço?
Diferenciadores •Es,lo?
•Confiabilidade de produto?
Arenas
Qual será a velocidade e
sequencia de nossos
movimentos? Lógica
•Velocidade de expansão? Sequência Econômica Veículos
•Sequencia de iniciaRvas?
Diferenciadores

Como vamos obter nossos retornos?

Arenas •Menores custos por vantagens de
escala?
•Menores custos por vantagens de
escopo e replicação?
Lógica
Sequência Econômica Veículos •Preços premium por serviços
diferenciados?
•Preços premium por caracterís,cas
de produto exclusivas?
Diferenciadores
Planejamento Estratégico
• Toda e qualquer empresa tem alguma forma de
estabelecimento de decisões e ações estratégicas
• A maior parte dessas empresas apresenta alguma forma para
desenvolver e implementar essas decisões e ações estratégicas de
maneira estruturada, ainda que de modo informal
• Quando o processo se apresenta de maneira estruturada e formal,
normalmente têm-se metodologias diferentes, mas que contêm os
grandes aspectos, que podem ser considerados comuns às
diferentes metodologias

Por quê o planejamento estratégico?

• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
• Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos
• Conhecer e usufruir de oportunidades externas
• Conhecer e evitar as ameaças externas

“Ganhar sem morte!”
(Oceano Azul)
• Ter um efetivo plano de trabalho
O que se espera como resultado?
• Direcionamento de esforços comuns

• Precisão e Exatidão
• Consolidação do entendimento da empresa como um todo

(missão, visão, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas
e projetos futuros)
• Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período

de tempo que permita à empresa trabalhar com prioridades
estabelecidas (exceções justificadas)

Onde aplicar?
Departamento
Empresa
Você
Possibilidades...
• Possibilidade 1 (mais pé no chão)
• Passo 1 – Como está a empresa?
• Passo 2 – Onde se quer chegar?
• Possibilidade 2 (mais inovadora)
• Passo 1 – Onde se quer chegar?
• Passo 2 – Como a empresa está para
chegar na situação desejada?

Planejamento Estratégico: Visão Clássica
Planejar
Controlar
Executar
Adaptar
Negócios...
Qual o negócio da Kopenhagen?
Visão restrita: Chocolate
Visão ampla: Presentes
Consequências práticas:
§ Preço
§ Embalagem
§ Localização
§ Atendimento
§ Horário de funcionamento
§ Concorrentes definidos h:ps://www.kopenhagen.com.br/

Definição do Negócio
... e o negócio da Shell?
Visão restrita: Petróleo
Visão ampla: Energia
h:ps://www.shell.com/
Negócios hoje...
Restrito è Amplo

Visões do Negócio
Empresa Visão restrita Visão ampla
Motos Estilo de vida
Soja Alimentos
Serviços bancários Soluções financeiras
Parque de diversão Sonho
Carros Prazer em dirigir
Fonte: Serra, Torres e Torres (2004)
Perguntas importantes...
• O que fazemos hoje que devemos continuar
fazendo no futuro? #1
• O que fazemos hoje que não devemos mais
fazer no futuro? #2
• O que não fazemos hoje e que devemos
começar a fazer para criarmos nosso
futuro? #3
• O que os nossos concorrentes estão
fazendo agora? E no futuro?
• Quem são e serão nossos clientes?
https://medium.com/@mdevgan/applying-the-3-box-solution-for-an-innovative-product-roadmap-48061e4d71e9

Planejar a Estratégia
Planejar
Controlar
Executar
Adaptar
Fundamentos
da Estratégia
Ideologia Visão
Objetivos Perspectivas
Missão Valores
30-40 anos para o futuro
Fonte: Adaptado de Collins e Porras (2000)

Missão - Avalie as 4 partes

1. Missão
• O que faz a empresa?
• Por quê existe?
2. Arenas atuais e potenciais
• Quais os setores de atuação?
• Atuais e futuros?
3. Postura estratégica
• Qual o jeito de ser da empresa?
• Qual o seu comportamento?
4. Clientes
• Qual é o seu público?
Missão “genérica”
Missão da “ACME”
• Produzir e comercializar produtos, visando atender as
expectativas do mercado e proporcionando
rentabilidade consoante às expectativas dos acionistas.
https://www.comingsoon.net/movies/news/974793-coyote-vs-acme-gives-wile-e-coyote-his-own-looney-tunes-movie

Visão
Características para a formação da comunidade da visão
A visão precisa ser…

• Desenvolvida pela liderança
• Compartilhada e apoiada
• Abrangente e detalhada
• Positiva e inspiradora
Ford Motor Company (1900)

• Visão de Futuro: “Democratizar o automóvel”
• Descrição Vibrante: “Construirei um carro para as grandes
multidões… O seu preço será tão baixo que qualquer homem com
um salário razoável será capaz de possuí-lo e desfrutar com a sua
família a bem-aventurança das horas de prazer nos grandes
espaços abertos de Deus… Quando eu concluir a minha missão,
todos terão condições de adquirir um automóvel, e todos terão um
automóvel. O cavalo terá desaparecido das nossas rodovias, o
automóvel será uma realidade… e ofereceremos empregos com
bons salários a inúmeras pessoas”.

A dinâmica dos negócios...

• Início dos anos 50: “computadores”
• Fim dos anos 50: “processamento de dados”
• Início dos anos 60: “manipulação de informações”
• Fim dos anos 60: “solução de problemas”
• Início dos anos 70: “minimização de riscos”
• Fim dos anos 70: “desenvolvimento de alternativas”
• Anos 80: “otimização de negócios”
• Anos 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”
• Anos 2000... “tecnologia de informação aplicada”.
Bob’s - Missão e Visão
Nossa Missão
• Proporcionar uma experiência única aos
nossos clientes, com produtos gostosos e
saudáveis, em um ambiente moderno e acolhedor.
Nossa Visão
• Ser reconhecido como a melhor escolha entre os
restaurantes de food service no Brasil, com os produtos
mais gostosos e com um serviços diferenciado.
https://www.bobs.com.br/sobre

Diferenças entre Missão e Visão
Visão de futuro
Missão
Hoje
Amanhã
Ainda sobre as diferenças...

MISSÃO VISÃO
• Identifica o negócio • É o que se “sonha” para o negócio

• É a partida • É “aonde vamos”
• Identifica quem somos • Projeta “quem desejamos ser”
• Dá rumo à empresa • Energiza a empresa
• É motivadora • É inspiradora
• Foco no presente para o futuro • Focalizada no futuro
• Vocação para eternidade • É mutável conforme os desafios
• É a “Carteira de identidade” da • É o “Passaporte” para o futuro
empresa.

Análise da Indústria
• Como é o setor?
• Qual a rentabilidade da indústria?
• Como é a competição?
üAnálise externa no aspecto concorrência
üLevantamento de vantagens competitivas
üPosicionamento competitivo
• Objetivo é se colocar “como um produto único”
5 Forças de Porter
https://www.torbenrick.eu/blog/strategy/have-competitive-advantage-lost-their-relevance/

Análise da Indústria - Entrantes

Fatores que afetam a entrada de novas empresas:
• Marcas consolidadas no mercado
• Patentes
• Políticas governamentais
• Domínio de tecnologias de ponta
• Economia de escala
• Curva de aprendizado
• Alta necessidade da capital
• Acesso a canais de distribuição
Análise da Indústria - Concorrentes

Fatores que afetam a rivalidade:
• Crescimento da indústria
• Excesso de capacidade intermitente
• Diferenças entre produtos
• Identidade de marca
• Custo de mudança
• Complexidade informacional
• Diversidade de concorrentes
• Barreiras à saída

Análise da Indústria - Fornecedores

Fontes de poder de barganha:
• Custos de mudança
• Diferenciação de insumos
• Presença de insumos substitutos
• Importância do volume para os fornecedores
• Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação
• Ameaça de integração para frente / para trás
• Custo em relação às compras totais no setor
Análise da Indústria - Substitutos

Poder (ameaça) de produtos substitutos determinadas por:
• Desempenho relativo de preços de concorrentes
• Custos de mudança
• Propensão do comprador para mudar

Análise da Indústria - Clientes

Poder de barganha dos Clientes
• Concentração de clientes
• Volume de compradores • Sensibilidade de preços
• Custos de mudança • Preços/compras totais
• Informação dos compradores • Diferenças entre produtos
• Lucros dos compradores • Identidade de marca
• Produtos substitutos • Capacidade de integrar para trás
• Capacidade de empurrar os • Impacto sobre qualidade/
produtos desempenho
Exemplo de Análise - 5 Forças
Forças Fraca + Forte -
Barreiras a Entrada +
Poder de barganha dos fornecedores +
Poder de barganha dos clientes -
Ameaça dos substitutos +
Rivalidade entre concorrentes -

5 Forças Porter – FORD (2017)

Rivalidade ou competição (força forte) Ameaça de substitutos (força moderada)
• Alta agressividade das empresas (forte) • Disponibilidade moderada de substitutos
(moderada)
• Barreiras de saída altas (forte)
• Número moderado de empresas (moderada) • Custos de troca moderados (moderada)
Poder de barganha de clientes (força moderada) • Baixo desempenho de substitutos (fraca)
Ameaça de novos participantes (força fraca)
• Custos de troca moderados (moderada)
• Custos de capital elevados (fraca)
• Tamanho moderado de compras individuais
(moderada) • Alto custo de fazer negócios (fraca)
• Disponibilidade moderada de substitutos (moderada) • Alto custo de desenvolvimento de marca (fraca)
Poder de barganha dos fornecedores (moderada)
• Oferta geral moderada (moderada)
• Número moderado de fornecedores (moderada)
• Integração vertical para a frente baixa (fraca)
http://panmore.com/ford-motor-company-five-forces-analysis-porters-model
Análise Interna/Externa
https://simulare.com.br/blog/analise-swot/

Análise SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
(Strengths) (Opportunities)
ANÁLISE INTERNA
ANÁLISE ANÁLISE EXTERNA
SWOT
FRAQUEZAS AMEAÇAS
(Weaknesses) (Threats)
SWOT
• Se bem identificados podem ser listados e prover uma ferramenta
visual para a tomada de decisão estratégica dos executivos.
• Não se propõe a mostrar como identificar os itens que serão
preenchidos.
• Se outras ferramentas forem utilizadas e sua análise for correta,
ela se torna um framework extremamente poderoso.
• As forças e fraquezas são resultado de uma análise interna da
empresa.
• As oportunidades e ameaças são identificadas por uma análise
externa: do ambiente genérico e do ambiente de negócios.

SWOT
• Resultado de brainstorming, no lugar de uma busca consistente
de informações e dados que organizados possibilitem seu
preenchimento adequado.
• Uma tendência para ligar forças e oportunidades, com uma
tendência para ajustar a empresa internamente ao ambiente.
• Nem sempre um recurso ser necessariamente uma força ou
parecer uma força.
• Matriz foi mal preenchida ou a análise foi mal feita, ou pior, o
grupo responsável pela análise não tinha competência para tal.
Check-list para forças e fraquezas

Recursos Humanos Marketing
• Capacidade dos funcionários • Qualidade do produto
• Políticas e culturas • Número de linhas do produto
• Turnover • Diferenciação do produto
• Satisfação • Participação de mercado
• Desenvolvimento
• Políticas de determinação de preço
Processos • Canais de distribuição
• Controle de matérias-primas • Programas promocionais
• Capacidade de produção • Serviços ao cliente
• Estrutura do custo de produção
• Pesquisas de mercado
• Instalações e equipamentos
• Propaganda
• Controle de estoques
• Controle de qualidade • Força de vendas
• Eficiência energética Adaptado de Mintzberg et al. (2000)

Check-list para forças e fraquezas

Finanças Tecnologia da Informação
• Alavancagem financeira • Velocidade e resposta
• Alavancagem operacional • Qualidade das informações correntes
• Proporções do balanço • Capacidade de expansão
• Relações com acionistas • Sistema orientado para o usuário
• Situação fiscal
Pesquisa e Desenvolvimento Time Gerencial
• Capacidade de P&D de produto • Habilidades
• Capacidade de P&D de processo • Congruência de valores
• Capacidade da fábrica-piloto • Espírito de equipe
• Experiência
• Coordenação de esforços
Adaptado de Mintzberg et al. (2000)
Check-list para ameaças e oportunidades

Mudanças na Sociedade Mudanças Econômicas
• Preferências dos clientes (impacto • Taxa de juros (impactando a expansão e os custos
na demanda ou no design) financeiros)
• Tendências populacionais • Taxa de cambio (impactando a demanda interna e
(impacto na distribuição, demanda externa e os lucros)
ou design)
Mudanças Governamentais Mudanças na Competição
• Mudanças na legislação • Adoção de novas tecnologias (impactando a
(impactando os custos e a forma posição de custos e qualidade do produto)
de exploração dos recursos) • Novos concorrentes (impactando os preços, a
• Programas governamentais ou participação do mercado e a margem de
novas prioridades (impactando os contribuição)
investimentos, demanda e • Novos produtos (impactando a demanda e os
produtos) gastos com propaganda

Check-list para ameaças e oportunidades

Mudanças nos Fornecedores Mudanças no Mercado
• Mudança nos custos de entrada • Novos usos do produto (impactando
(impactando os preços, a demanda e a a demanda e a utilização da
margem de contribuição) capacidade)
• Mudança em suprimentos (impactando • Novos mercados (impactando os
os processos produtivos e as canais de distribuição, a demanda e
exigências de investimento) a utilização da capacidade
• Mudança no número de fornecedores • Obsolescência de produtos
(impactando os custos e a (impactando os preços, a demanda,
disponibilidade) a utilização da capacidade)
Exemplo 1 - Matriz SWOT

Forças Oportunidades
Proteção por patente Novos mercados
Instalações modernas Alianças estratégicas
Vantagens de custo Acesso a novas tecnologias
Recursos financeiros Novos produtos e serviços
Fraquezas Ameaças
Distribuição falha Regulação governamental
Altos custos de produção Novos concorrentes
Gerenciamento inadequado Mudanças no gosto dos
Limitações financeiras consumidores

Análise da Matriz
Forças Oportunidades
Proteção por patente Alavancagem Novos mercados
Instalações modernas Alianças estratégicas
Vantagens de custo Acesso a novas tecnologias
Recursos financeiros Novos produtos e serviços
Vulnerabilidade
Limitações
Fraquezas Ameaças
Distribuição falha Regulação governamental
Altos custos de produção Novos concorrentes
Gerenciamento inadequado Problemas Mudanças no gosto dos
Limitações financeiras consumidores
Análise SWOT – Exemplo 2

S01 P&D Produto O01 Novas tecnologias
S02 Qualidade O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes

W02 MP importada T02 Alta nos preços

Análise SWOT - Alavancagens

S01 P&D Produto O01 Novas tecnologias
ALAVANCAGENS
S02 Qualidade O02 Novos mercados
Possibilidade de alavancagem:
A01 (S01/O01,O02)
Desenvolver produtos para outro segmento de
mercado (oportunidade)
Análise SWOT - Vulnerabilidades

FORÇAS Possibilidade para anular ou minimizar a
S01 P&D Produto
vulnerabilidade:
S02 Qualidade
V01 (S02/T02)
Aumentar a garantia dada ao produto
(alta confiabilidade)
VULNERABILIDADES
AMEAÇAS
T01 Novos concorrentes

T02 Alta nos preços

Análise SWOT - Limitações

OPORTUNIDADES
Possibilidade para anular ou minimizar a limitação:
O01 Novas tecnologias
L01 (W01/O02) O02 Novos mercados
Desenvolver novos indicadores de desempenhos

alinhados com a estratégia para novos mercados
LIMITAÇÕES
FRAQUEZAS
W01 SIG (info. gerenciais)
W02 MP importada
Análise SWOT - Problemas
Possibilidade para anular ou minimizar o problema:

P01 (W02/T02)
Desenvolver fornecedores nacionais e ou em países
vizinhos (mercado comum – ex. Mercosul)
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes

PROBLEMAS
W02 MP importada T02 Alta nos preços

Análise SWOT - Na minha empresa

S01 ALAVANCAGENS O01

S02 O02
VULNERABILIDADES
LIMITAÇÕES
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 T01
PROBLEMAS
W02 T02
Quadro Estratégias Genéricas

ANÁLISE INTERNA
SWOT
Predominância de Pontos Fracos Predominância de Pontos Fortes
Estratégia de Sobrevivência Estratégia de Manutenção
Predominância de Predominância
de Ameaças
• Redução de custos • Estabilidade

• Desinvestimento • Nicho
• Liquidação • Especialização
ANÁLISE EXTERNA
“Gladiador” “Gladiador”
Estratégia de Crescimento Estratégia de Desenvolvimento

• •
Oportunidades
Inovação De mercado
• Internacionalização • De produção
• Joint Venture • Financeiro
• Expansão • De estabilidade
“Tróia” • Diversificação “Vikings”

Estratégias Competitivas
Escola do Posicionamento
Posicionamento (margem versus volume)

Posicionamento Estratégico
• Liderança em Custos
• Diferenciação
• Foco
• Custo
• Diferenciação
Vantagem Competitiva
Baixo custo Diferenciação
Alvo amplo
Liderança Diferenciação
em custo
segmento-alvo
Amplitude do
Foco em Foco em
Alvo estreito
baixo custo Diferenciação

Estratégias Competitivas - Liderança em Custo

Mantendo as Atividades Modificando as Atividades
• Conseguir economia de escala, tomando • Troca de métodos tradicionais por tecnologia
cuidado com as “deseconomias”. de e-business e internet.
• Aprender com a experiência. • Usar técnicas de marketing direto.
• Gerenciar os custos dos recursos chave. • Simplificação de projeto de produto.
• Considerar as ligações entre as atividades. • Oferecer produtos básicos.
• Procurar oportunidades com outras • Processos de fabricação flexíveis, intensivos
unidades de negócios. em capital ou mais simples.
• Decidir entre integração e terceirização. • Reengenharia no processo central.
• Verificar as vantagens e desvantagens de ser
o primeiro do mercado.
• Controle da capacidade de utilização.
• Fazer mudanças estratégias relacionadas
com as operações.
Estratégias Competitivas - Diferenciação

Empresa Tema
Múltiplas opções • Google (Chrome, Docs, Drive, Meet, Maps...)
Variedade e conveniência • Amazon.com, AMPM
Serviço superior • Ritz-Carlton, Copacabana Palace
Confiabilidade • UPS, FedEx, Velog
Prestígio • Rolex, Jaguar
Tecnologia • Intel, Apple
Qualidade superior • Brastemp
Custo beneficio • Giraffas, Spoleto

Estratégias Competitivas - Foco

Um nicho é atraente quando:
• Tem dimensão e potencial de lucro e crescimento
• Não interessa para os líderes do setor
• Poucos concorrentes se dedicando ao nicho
• Os concorrentes não conseguem atender às necessidades
específicas dos clientes devido ao custo ou pela dificuldade de
atender a outros segmentos
• Os recursos existentes atendem efetivamente ao nicho escolhido
• Você atende melhor aos clientes e está melhor preparado para
eventuais necessidades de mudança
Estratégias Competitivas - Foco

Uma estratégia de foco pode ser
arriscada se...
• Os concorrentes tiverem as
capacitações para atender ao
nicho
• Se as preferências dos clientes
se alinharem com os produtos
padrão
• O nicho tornar-se muito atrativo

Exemplos de Ações Estratégicas

Diversificar
Ultrapassar os
Reforçar recursos e
concorrentes
competências
Gerenciar suas Responder às

atividades funcionais mudanças externas
Aproveitar oportunidades Alterar a cobertura

ou defender-se de ameaças geográfica
Formar alianças e Fundir-se com empresas

parcerias estratégicas rivais ou comprá-las
Ações Estratégicas
Alianças e Parcerias
• GOL na SkyTeam, AMBEV e Souza Cruz, Wine e LATAM
Fusões, Cisões e Aquisições
• Perdigão e Sadia – FCA/PSA (Fiat/Chrysler, Peugeot/Citroen)
Integração Vertical
• Diversas indústrias (ex. Ambev)
Desintegração ou Terceirização
• Diversas indústrias (ex. Automobilística – VW Resende)

Fatores Críticos de Sucesso

Primeiro precisamos conhecer os...
Fatores Críticos para os Clientes (FCC)...
• Preço baixo
• Alta qualidade
• Entrega rápida
• Entrega confiável
• Produtos e serviços inovadores
• Ampla gama de produtos e serviços
• Quantidade ou prazo de entrega (flexibilidade)
FCC → FCS
Variáveis ou atividades da empresa que são
decisivas para o sucesso competitivo da indústria.
Questões a serem respondidas para determiná-los:

• Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos produtos
(FCCs) ?
• Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias
para ter sucesso (FCS)?
• O que é necessário para obter vantagem competitiva?

Competindo com a Ambev
FCC FCS
Comprando uma cerveja
https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2019/04/29/ambev-embaralha-letras-de-suas-marcas-em-acao-de-consumo-consciente.htm
Fatores Críticos de Sucesso “traduzidos”

Tecnologia • Expertise em pesquisa cientifica; capacidade de inovação de produtos; expertise em uma dada
tecnologia; capacidade para o uso da internet e para conduzir diversas atividades de negócios.
Produção • Eficiência em baixo custo; qualidade de produção; alto uso de ativos fixos; fábricas em locais de baixo
custo; alta produtividade; baixo custo de projeto de produto; flexibilidade (tipos de produtos).
Distribuição • Forte rede de distribuidores; ganho de espaço junto aos varejistas; baixos custos de distribuição;
rapidez de envio.
Marketing • Assistência técnica rápida e precisa; serviço cortês; preenchimento preciso de pedidos; habilidades
de merchandising; estilo atraente; garantias para os clientes; propaganda inteligente.
Habilidades • Mão de obra com talento superior; know how em qualidade; expertise em projeto; tecnologia
especial; habilidade para desenvolver novos produtos; rapidez na colocação de novos produtos.
Capacidade • Sistema de informação superiores; resposta rápida às mudanças do mercado; internet nos negócios;
Organizacional experiência e know how de gestão.
Outros • Imagem e reputação junto aos compradores; baixo custo geral; localização privilegiada; mão de obra
especializada; acesso a financiamento; proteção por patentes.

Objetivos Estratégicos
• Pergunta 1 - Quais são os Objetivos?
• Pergunta 2 - Quais os desafios?
• Pergunta 3 - Como chegar lá? Quais ações?
• O Planejamento Estratégico deve ser desdobrado em objetivos-
chave da empresa
• Estes objetivos convertem a visão e missão em alvos de
desempenho específico: lucratividade, satisfação do cliente,
satisfação de funcionários etc.
• Objetivos, Desafios, Metas e Planos de Ação
Objetivos/Desafios/Meta/Planos
• Objetivo: alvo ou ponto que se pretende atingir
• Desafio: obstáculo que necessita ser superado
• Meta: quantificação, com prazos definidos, do objetivo
estabelecido
• Plano
de Ação

Exemplo de Objetivo Manutenção - Nível 5
Teste das Metas

• Estão claros e perfeitamente divulgados, entendidos e aceitos?
• São específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores?
• Apresentam suas inter-relações de forma esquematizada?
• Estão adequadamente relacionados a fatores internos e
externos da empresa?
• O sistema de controle e avaliação está adequado?
• As prioridades estão estabelecidas?

Objetivos e Metas Estratégicas
Hierarquia dos Objetivos, Desafios e Metas

Missão/Visão Nível 1
Objetivos da Nível 2
Empresa
Objetivos Funcionais
Recursos Nível 3
Marketing Produção Finanças Humanos
Desafios Desafios Desafios Desafios Nível 4

Metas Metas Metas Metas

Plano de Ação X Objetivos Estratégicos

• Os objetivos estratégicos são a base para o planejamento estratégico.
• O estabelecimento de objetivos é uma das atividades fundamentais para um bom
planeamento estratégico. Um objetivo é constituído por um conjunto de metas.
• As metas, são níveis ou etapas de desempenho a que se aspira, e têm origem nos
objetivos. As metas devem ser quantificadas e ter prazos definidos.
• O plano apresenta ações e os recursos necessários para atingir metas que, ao
longo do tempo, levarão a alcançar os objetivos.
• Plano de Ação...
“Precisa ser detalhado, específico e definido de forma a não deixar dúvidas do que
se quer e de quando se pretende atingir. A fixação de um prazo para objetivo cria a
noção de urgência e estabelece um horizonte temporal para que os resultados
sejam alcançados. Os prazos mobilizam para a ação”.
Instrumentos Prescritivos
• Estabelecimento de Objetivos, Desafios e Metas
• Objetivo Geral (alvo) e Funcional (partes do objetivo – alvo)
• Desafio (obstáculo a ser superado)
• Meta (quantificação e prazo)
• Estabelecimento de estratégias e políticas
• Estratégia (ação ou posição mais adequada)
• Política (orientação para tomada de decisão)
• Estabelecimento de projetos e planos de ação
• Programas (projetos “homogêneos”)
• Projetos (trabalhos a serem feitos)
Fonte: Oliveira (2004) • Planos de ação (parte dos projetos)

Interligação dos Instrumentos no Tempo
Fonte: Oliveira (2004)
Instrumentos Quantitativos
• Quantificação dos recursos necessários
• Para atingir os Objetivos, Desafios e Metas
• Desdobramento recursos financeiros
• Longo Prazo
• Médio Prazo
• Curto Prazo
• Projeções econômicas e
financeiras

Planejamento Estratégico Básico
• Análise Interna B
• SW (pontos fortes e fracos)
• Análise Externa
• OT (ameaças e oportunidades)
• Missão (o que sou)
• Visão (onde quero chegar) A
• Posicionamento
Atividade em Equipes
1. Descrição da Empresa ou Área de Manutenção
2. SWOT da Empresa ou Área de Manutenção
3. Missão da Empresa ou Área de Manutenção
4. Visão da Empresa ou Área de Manutenção
5. Posicionamento Estratégico da Empresa ou Área de Manutenção
6. Objetivos, Desafios e Metas para a Empresa ou Área de Manutenção
7. Plano de Ação (5W2H)
8. Lições Aprendidas

Modelo WCM (Luis C Barros Filho) - Referência para definição de objetivos
Estratégia Execução Sucesso
Implementação da Estratégia

Planejar
Controlar
Executar
Adaptar
• Execução leva tempo
• Execução envolve mais pessoas que formulação
• Execução envolve gestores em todos os níveis hierárquicos
• Execução implica em clareza de objetivos
• Execução implica em mudança

O que influencia na execução?
Execução é a delegação
da estratégia às pessoas!

Quantos da sua
empresa deveriam
estar escutando
isso aqui?
Controle e Avaliação da Estratégia
Planejar
Controlar
Executar
Adaptar

Controle e Avaliação
• Avaliação de desempenho
• Comparação do realizado com os objetivos,
desafios/metas
• Análise dos desvios
• Ações corretivas
• Acompanhamento das ações corretivas

• Lições aprendidas (registros a serem usados no futuro)
Balanced Score Card
Fonte: Kaplan (1997)

O que é Estratégia, afinal?

VISÃO
PLANO DE
FUTURO
DATUAL DDESEJADO
Finanças Clientes Processos Aprendizado
INDICADORES ESSENCIAIS
RESULTADO
DIMINUIÇÃO DO PRODUTIVIDADE DOS

TURNOVER FUNCIONÁRIOS
SATISFAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
IMPULSIONADORES
CAPACIDADES DOS INFRA-ESTRUTURA

CLIMA PARA AÇÃO
FUNCIONÁRIOS TECNOLÓGICA

CRESCIMENTO
LUCRATIVO
MAIOR
PRODUTIVIDADE
PENETRAÇÃO
Processos de Negócios
PROCESSO DE PROCESSO DE PROCESSO DE SERVIÇOS

INOVAÇÃO OPERAÇÕES PÓS-VENDA
IDENTIFICAÇÃO IDEALIZAR SATISFAÇÃO

OFERTA DE SERVIÇOS
DAS CONHECER PRODUTOS DAS
NOVOS AO
NECESSIDADES O MERCADO SERVIÇOS NECESSIDADES
PRODUTOS USUÁRIO
DO CLIENTE DO CLIENTE

80
100
RESULTADO
FINANCEIRO
RETENÇÃO CAPTAÇÃO
DE CLIENTES DE CLIENTES
QUALIDADE EFICÁCIA DO
DOS PROCESSOS CICLO DE SERVIÇO
TREINAMENTO DOS SATISFAÇÃO DOS

COLABORADORES COLABORADORES

Gerenciando os três níveis de performance

Medidas
Organizacionais
ORGANIZAÇÃO
Mercado
💲 💲 💲
Medidas Medidas Adaptado de Rummler & Brache

Trabalho de Processo Improving Performance, 1995
Exemplo da lógica nas perspectivas

VALOR ECONÔMICO RESULTADO NOVOS
AGREGADO OPERACIONAL INVESTIMENTOS
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
REDUÇÃO DE
MIX DE RECEITA
DESPESAS
RETENÇÃO PARTICIPAÇÃO CAPTAÇÃO

PERSPECTIVA DOS USUÁRIOS DE MERCADO DOS USUÁRIOS
DOS CLIENTES
SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
DOS USUÁRIOS DA SOCIEDADE
GERAÇÃO DE NOVOS IMAGEM DOS PROGRAMAS

SERVIÇOS SERVIÇOS OFERECIDOS SOCIAS
PERSPECTIVA
DOS
PROCESSOS IDEALIZAÇÃO E REMODELAGEM QUALIDADE DOS
DE SERVIÇOS SERVIÇOS OFERECIDOS
INTERNOS
NECESSIDADES DOS MELHORIA DAS EFICIÊNCIA

CLIENTES/STAKEHOLDERS RELAÇOES INSTITUCIONAIS OPERACIONAL
PRODUTIVIDADE DOS RETENÇÃO DOS

COLABORADORES COLABORADORES
PERSPECTIVA
DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES
INFRA-ESTRUTURA CLIMA PARA COMPETÊNCIAS DO

TECNOLÓGICA AÇÃO QUADRO DE COLABORADORES

Exemplos indicadores
• Finanças (retorno sobre investimento e valor econômico agregado,
lucratividade, aumento do mix de receita, produtividade e da
redução de custo, etc.)
• Clientes (participação de mercado, aquisição de clientes, retenção
de clientes, lucratividade dos clientes, satisfação dos clientes , etc.)
• Processos internos (índices de falhas, taxa de aceitação de produto
ou serviço, paradas não planejadas, custos das atividades versus
concorrência, etc.)
• Aprendizado (satisfação dos funcionários, retenção
de funcionários, lucratividade por funcionário, etc.)
ã o ?
t e nç
an u
a M
E

Como nasce um negócio?
Planejamento
Estratégico
Funções...
Marketing Operações Finanças Pessoas

Papel da operação na estratégia

Operação como seguidora Operação como executora Operação como líder
“Apropriada” para a “Implementadora” da “Impulsionadora” da
estratégia estratégia estratégia
Estratégia
Operação Operação Operação

Operação Estratégia Estratégia Operação
A operação deve apoiar a A operação deve “fazer a A operação deve fornecer os

estratégia desenvolvendo estratégia acontecer”, meios para a obtenção de
objetivos e políticas transformando decisões vantagem competitiva
apropriadas aos recursos estratégicas em realidade
que administra operacional
Grau de importância
Fonte: Slack (1993)
Estratégia em Operações
• “Estratégia de Operações é o processo de colocação de 2
conjuntos de ideias juntos”
• Conectar as ambições da operação com o que ela pode fazer
para realizá-la (que + como).
• Conjunto 1 - Os 5 objetivos (qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo) definem o que as operações
de manufatura estão tentando atingir para serem competitivas.
• Conjunto 2 - As várias atividades da operação (tecnologia do
processo, pessoas, rede de suprimentos, etc.) são as formas
pelas quais os recursos são gerenciados para atingir níveis
aperfeiçoados de desempenho.

Conjunto 1 - Prioridades de Desempenho

Fatores competitivos Objetivos de desempenho
Se os consumidores valorizam Então, a operação precisará ser
estes ... excelente nestes ...
Preço baixo Custo
Alta qualidade (conformidade) Qualidade
Entrega rápida (menor prazo) Velocidade
Entrega confiável (cumprimento prazo) Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produtos e serviços)
Ampla gama de produtos e serviços Flexibilidade (mix de produtos)
Capacidade de mudar a quantidade ou Flexibilidade (volume e/ou entrega)

prazo de entrega (produtos?serviços)
Fonte: Slack (1993) Influência do Consumidor nos Objetivos de Desempenho
Efeitos Internos e Externos

Baixo preço Produtos sem
defeitos
Baixo tempo Custo
de entrega
Qualidade
Alta
Rapidez produtividade
Produção sem
erros
Fluxo
Efeitos Internos
rápido
Operação Habilidade de fazer
o “novo”
confiável
Flexibilidade
Confiabilidade
Novos produtos,
Entrega Efeitos Externos maior variedade,
confiável ajustes de volume
Fonte: Slack (1993)

Destaque Conjunto 2 - Tecnologia do Processo

Pequena Intensiva em Separada
Mão-de-obra Variedade
Automação da tecnologia
Integração da tecnologia Fora da diagonal

Escala da tecnologia
Alta flexibilidade
Capacidade redundante
Altos custos
Volume
Baixa flexibilidade
Capacidade insuficiente
Altos custos
Fora da diagonal
Grande Intensiva em Integrada Matriz Produto Processo

Capital
Como? Metodologia de GAP!

• Passo 1
• O quê preciso? O quê é importante?
• Passo 2
• Como estou? Qual o meu desempenho?
• Passo 3
• Qual a distância entre o que quero de onde estou?
• Passo 4
• Quais as prioridades? Quais os planos de melhoria de
longo, médio e curto prazo?

Caso IKEA
Fundada em 1943, a IKEA é uma companhia holandesa, de origem

sueca, especializada na venda de móveis domésticos de baixo custo.
Com 445 lojas em 52 países (Europa, EUA, Canadá, Ásia, Austrália,
Israel, Oriente Médio, China, Japão e América do Sul).
Possui 217.000 empregados e faturou €39,6 bilhões (2020).
Fonte: www.ikea.com
Caso IKEA
Estratégia...
• Variedade de produtos
• Espírito Ikea (forte e realista)
• O lucro nos proporciona os recursos
• Bons resultados pela simplicidade (virtude)
• A maneira diferente (responsabilidade)
...desdobramento na Operação Comercial
• fácil fluxo de consumidores
• ambiente limpo e bem projetado
• bens suficientes para satisfazer a demanda
• funcionários suficientes para a demanda
...desdobramento na Operação Industrial

• Qual a estratégia da sua empresa?

• Qual o objetivo da sua operação?
• Como a manutenção contribui para a operação?
• Alto volume?
• Flexibilidade?
• Confiabilidade?
• ...
“A essência da estratégia é
escolher o que não fazer.”
Michael Porter
“... e quanto mais gente

souber disso melhor!”
José Roberto

Muito obrigado!
Jose Roberto de Barros Filho
josebarrosfilho@gmail.com
48 999630440
www.experientia.com.br

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Estratégia Competitiva em Manutenção

José Roberto de Barros Filho, Dr. Eng.

José Roberto de Barros Filho

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AVALIAÇÃO PÓS MODULO - AUSENTES

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Fonte: NBR ISO55001 (2014)

Fonte: NBR ISO55001 (2014)

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Fonte: NBR ISO55001 (2014)

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Fonte: NBR ISO55001 (2014)

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WAR – O Jogo da Estratégia

Fonte: Site Grow

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Globalização da Produção (SCM)

P&D - França Design - Itália Protótipo - Espanha

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Mais escolhas... E os impactos?

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Indústria 4.0 – Qual o impacto?

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Qual o seu desafio como Líder?

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Por quê Estratégia?

O que não é Estratégia?

Quando os execu,vos chamam tudo

Hambrick, D., & Fredrickson, J. (2001). Are you sure

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O que não é Estratégia?

‘O campo da administração estratégica que lida

Nag, R., Hambrick, D., & Chen, M.-J. (2007). What

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• Sucesso... O que é sucesso empresarial?

• Consensos sobre sucesso empresarial...

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Processos Estratégicos - “As Escolas”

Mintzberg et all. (2000)

Processos Estratégicos - “As Escolas”

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Estratégia - Escolha do caminho...

Ciclo geral - Estratégia

Prof. José Roberto 21

Quais são os elementos de uma estratégia?

Fonte:Hambrick & Fredrickson (2001)

Prof. José Roberto 22

Quais são os elementos de uma estratégia?

Fonte:Hambrick & Fredrickson (2001)

Quais são os elementos de uma estratégia?

Fonte:Hambrick & Fredrickson (2001)

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