O GERENCIAMENTO

DE PROJETOS E SEUS
PROCESSOS
©2018 Copyright ©Católica EAD. Ensino a distância (EAD) com a qualidade da Universidade Católica de Brasília

Apresentação 
Olá, seja muito bem-vindo!

Dando sequência aos estudos sobre Gestão de Projetos, esta unidade está organizada em
quatro tópicos que abordam, na sequência, os seguintes conteúdos: Definições e Tipologias
do Gerenciamento de Projetos; Ambiente de Projeto; Iniciação de um Projeto; Os Grupos de
Processos em Gerenciamento de Projetos.

Objetivos

Definir o conceito de Gerenciamento de Projeto.

Caracterizar os Projetos, Programas e Portfólios.
Analisar os Grupos de Processos e suas características.
Compreender os Benefícios do Gerenciamento de Projetos.
Compreender como se inicia e como se finaliza um Projeto.
Compreender as condicionantes de um Ambiente de Projeto.
Analisar os principais fatores que levam ao fracasso em um Projeto.
Analisar os paradigmas e mitos que envolvem a Gestão de Projetos.
©2018 Copyright ©Católica EAD. Ensino a distância (EAD) com a qualidade da Universidade Católica de Brasília

Desafio 
Está preparado para um desafio?

Como mencionado nesta unidade, o Gerenciamento de Projetos pode ser definido como um
agrupamento de ações que agregam conhecimentos, ferramentas e técnicas às tarefas do
projeto, com vistas ao cumprimento dos objetivos traçados. Sendo assim, identifique em
sites institucionais confiáveis, algum estudo científico que tenha utilizado alguma
ferramenta de análise do Ambiente do Projeto, seus pontos, fortes e fracos, oportunidades e
ameaças.

E aí? Topa esse desafio?

©2018 Copyright ©Católica EAD. Ensino a distância (EAD) com a qualidade da Universidade Católica de Brasília

Conteúdo 
Definições e tipologias em gerenciamento de projetos

O que é gestão de projetos?

O Gerenciamento de Projetos pode ser definido como um agrupamento de ações que

agregam conhecimentos, ferramentas e técnicas às tarefas do projeto, com vistas ao
cumprimento dos objetivos traçados. Conforme o PMI  (2017, p. 10), trata-se da

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas  e  atividades

do projeto para cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é
realizado através da aplicação e integração apropriadas dos processos de
gerenciamento identificados para o projeto. Também permite que as
organizações os executem de forma eficaz e eficiente. (...) É a chave para
criar valor e benefícios nas organizações. Além disso, no ambiente de
negócios atual, os líderes organizacionais precisam ser capazes de gerenciar
orçamentos cada vez mais apertados, prazos mais curtos, recursos mais
escassos e uma tecnologia que muda rapidamente. O ambiente de negócios é
dinâmico, com um ritmo acelerado de mudança. Para se manterem
competitivas na economia mundial, as empresas estão adotando o
gerenciamento de projetos para entregar valor de negócio de forma
consistente.

Benefícios de um gerenciamento de projetos

Os benefícios reais gerados pela ótima execução de um Projeto podem ser incalculáveis, “o
sucesso de uma organização depende da compreensão do que é um alto desempenho do
projeto: projetos concluídos no prazo, no orçamento e que atingem os objetivos originais”
(VARGAS , 2018, p.28), tornam-se requisitos fortíssimos para uma mudança do estado
organizacional. 

Segundo pesquisa publicada pela Project Management Institute - PMI, em 2017,

organizações que têm suas atenções voltadas para o Gerenciamento de Projetos
desperdiçam 28 vezes menos recursos, porque um número maior de iniciativas estratégicas
são concluídas com êxito. Empresas ou organizações que possuem um alto desempenho em
projetos apresentaram consideráveis taxas de sucesso administrativo, cerca de 92%,
conforme explica a PMI (2017, p. 2-3):

Organizações com 80% ou mais dos projetos concluídos, dentro do prazo e do

orçamento, com metas originais e finalidade dos negócios cumpridos e com
alta maturidade na percepção dos benefícios (...) têm maiores taxas de sucesso
de projeto e as organizações com 92% contra 33% das de baixo desempenho
desfrutam de resultados de negócios mais bem-sucedidos. (...) Estas
constatações sugerem que as organizações estão se tornando mais maduras
nas suas práticas de gerenciamento e estão investindo nos fatores que
diferenciam o desempenho de maior sucesso em projetos. Há uma crescente
atenção ao gerenciamento de percepção de benefícios, que é o processo
coletivo de identificar benefícios desde o início de um projeto e assegurar,
através de ações intencionais durante a implementação, que os benefícios
sejam percebidos e sustentados, depois que o projeto termine. Uma de cada
três organizações (31%) relatam alta maturidade na percepção de benefícios.
Nesse contexto, Vargas (2018, p. 53-54) indica alguns benefícios diretos que podem
ser atribuídos ao Gerenciamento de Projetos como catalisadores do sucesso da
organização:

Evita surpresas desnecessárias durante a execução dos trabalhos;

Permite que sejam desenvolvidas novas técnicas e com diferenciais
competitivos;
Permite que a empresa se antecipe às situações desfavoráveis que podem surgir,
promovendo ações preventivas e corretivas, antes que essas situações se
consolidem como problemas; 
Evidencia os orçamentos antes mesmo do início dos gastos; 
Permite uma maior agilidade nas decisões, uma vez que as informações já foram
estruturadas e disponibilizadas;
Garante um maior controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto decorrentes de modificações
no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de
adaptação do projeto;
Otimiza a alocação de recursos humanos, equipamentos e materiais necessários.

Ainda, abordando a questão dos benefícios provenientes da gestão de projetos,

Keelling  (2002, p. 5-6) apresenta mais outros onze:

1. Simplicidade de propósito: O projeto possui metas e objetivos facilmente

entendidos.
2. Clareza de propósito e escopo: O projeto pode ser descrito claramente em
poucos termos - seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração,
qualidade de resultados e assim por diante.
3. Controle independente: O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras
flutuações que afetam operações rotineiras.
4. Facilidade de medição: O andamento do projeto pode ser medido por meio de
sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho.
5. Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar
especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar, os
arranjos de longo prazo na alocação dos cargos.
6. Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do
trabalho do projeto atraem as pessoas, resultando na formação de equipes
entusiásticas e automotivadas.
7. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: Embora, às vezes, capazes
de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem criticamente a
certos estilos de liderança.
8. Útil desenvolvimento individual:Trabalhar com uma equipe de projeto eficiente
favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
 9. Favorece a discrição e a segurança:Os projetos podem ser protegidos de ação
hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de
produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
10. Mobilidade:Como entidades independentes, os projetos podem ser executados
em locais remotos, países estrangeiros, entre outros.
11. Facilidade de distribuição: A administração ou a condução de um projeto inteiro
pode ficar livre de contrato, como exemplo, em um acordo BOT de construção,
operação e transferência. (Girfo nosso).

O sucesso nas experiências com gestão de projetos aliado às técnicas de engenharia de

produção tem aumentado nas últimas décadas, provocando um aumento exponencial de
situações inovadoras. Um exemplo disso está na fábrica japonesa Toyota (KEELLING, 2002,
p. 6), por implantar um modelo de produção (Toyotismo) responsável por incluir no processo
produtivo a divisão de tarefas, visando a racionalização da produção e do tempo. Para Rago
e Moreira  (1985, apud CATANI p. 81), trata-se do método de:

racionalizar a produção, logo, se possibilitar o aumento da produtividade do

trabalho 'economizando tempo', suprimindo gestos desnecessários e
comportamentos supérfluos no interior do processo produtivo, o sistema
Taylor aperfeiçoou a divisão social do trabalho introduzida pelo sistema de
fábrica, assegurando, definitivamente, o controle do tempo do trabalhador
pela classe dominante. (...) procura-se obter o máximo rendimento do tempo
não raro obedecendo-se às regras e instruções ditadas por bulas e guias
'científicas' de racionalização do agir, do sentir e do pensar (...) A
importância do taylorismo (...) advém, fundamentalmente, do fato de
concretizar de forma exemplar a noção de 'tempo útil' que a sociedade do
trabalho introjetou no coração de cada um de nós: há muito tempo guardamos
um relógio moral que nos pressiona contra o ócio.

Algumas crenças e mitos sobre gerenciamento de projetos

Com o decorrer do tempo e a própria incorporação e consolidação do gerenciamento de

projetos nas organizações, a experiência demonstrou que várias crenças gerenciais foram
sendo gradativamente colocadas de lado e substituídas por conceitos mais estruturados à
realidade, a saber:
Crença – Gerenciamento de projetos requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à
empresa? 

Resposta: O gerenciamento de projetos permite ao projeto realizar mais trabalho em

menos tempo com menos pessoas.

Crença – A lucratividade pode diminuir em decorrência dos custos de controle?

Resposta: Ocorre justamente o contrário, a lucratividade aumentará devido à presença

de controle. 

Crença – O gerenciamento de projetos aumenta o número de mudanças no escopo? 

Resposta: o gerenciamento de projetos permite maior controle sobre as mudanças de

escopo.

Crença – O gerenciamento de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta os

conflitos entre departamentos? 

Conceito revisado: o gerenciamento de projetos torna a organização mais eficiente e

melhora efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe.

Crença – O gerenciamento de projetos cria problemas para a organização? 

Resposta: o gerenciamento de projetos possibilita a solução de problemas.

Crença – Somente grandes projetos necessitam de gerenciamento? 

Resposta: Todos os projetos se beneficiam diretamente do gerenciamento de projetos.

Crença – O gerenciamento de projetos cria problemas de poder e autoridade?

Resposta: O gerenciamento de projetos reduz os conflitos por poder. 

Crença – O gerenciamento de projetos tem como objetivo os produtos?

Resposta: o gerenciamento de projetos tem como objetivo as soluções.

Crença - O custo do gerenciamento de projetos pode tornar a companhia menos

competitiva? 

Resposta: o gerenciamento de projetos aprimora os negócios da empresa (KERZNER

1998, apud VARGAS, 2018, p. 60-61).
Por que alguns projetos fracassam? 

A melhoria na gestão das organizações tem levado vários gestores a associarem os projetos
e programas às suas iniciativas estratégicas. Contudo, em alguns casos, um em cada quatro
organizações, cerca de 28% dessas iniciativas, fracassam completamente, isso devido à
falta de marcos e objetivos, previamente, definidos para que se possa mensurar o progresso,
o que sugere uma falta de disciplina desses gestores na implementação das estratégias
(PMI, 2017, p.11).

Apesar dos inúmeros benefícios gerados pelo gerenciamento de projetos, muitos desses
fracassos decorrem de agentes externos, sendo a falta da percepção real do Ambiente do
Projeto como o contexto social, político, econômico e ambiental, um fator catalizador desse
problema. Vargas (2018, p.56-57) complementa que, paralelamente aos fatores externos, boa
parte desse fracasso decorre de aspectos gerenciais, como:

metas e os objetivos mal estabelecidos ou não compreendidos;

falta de entendimento sobre a real complexidade do projeto;
o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
as estimativas financeiras são pobres e incompletas; 
o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
o sistema de controle é inadequado;
inexistência de um gerente de projetos;
dependência excessiva no uso de softwares de gestão de projetos; 
estimativas baseadas em experiências empíricas das partes interessadas, deixando de
lado dados adquiridos anteriormente de projetos  similares;
treinamento e capacitação inadequados;
falta de liderança do gerente de projetos quando existia;
tempo insuficiente para as estimativas e o planejamento; 
falha na análise das necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
fracasso na integração dos elementos fundamentais  do escopo do projeto; 
cliente e projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas ao planificado;  
desconhecimento dos pontos principais  do projeto;
pessoas envolvidas nas atividades não apresentavam conhecimento necessário para
executar as tarefas e programas;
não exista uma padrão nas atividades desempenhadas.

Na Figura 1, você pode analisar os fatores para o fracasso das iniciativas estratégicas.

Figura 1 - Fatores para o fracasso de iniciativas estratégicas

 Fonte: PMI, 2017, p.11.

Ambiente de projeto

Você acredita que é possível que fatores internos e externos influenciem no processo de
tomada de decisão de uma organização, especialmente na Gestão de um Projeto? O sucesso
ou fracasso de um projeto está relacionado, diretamente, ao modo que a organização
interpreta o ambiente em que está inserida. Em todas as decisões que a organização precisar
tomar ao longo de sua existência deve considerar, necessariamente, a variável “ambiente”.
Em contexto organizacional, ambiente pode ser entendido como aquelas condições internas
e externas que podem interferir direta ou indiretamente no andamento da instituição.

De uma forma geral, todos os Projetos planificados e colocados em execução sofrem

alguma influência ambiental como a social, econômica ou ambiental. Em muitos casos,
essas forças intencionais ou não, podem vir de dentro da própria organização, provocando
impactos de natureza positiva ou negativa no processo de planificação e implementação do
Projeto. Vale considerar que é durante o momento da planificação do Projeto, que o contexto
social, econômico, político e ambiental deve ser cuidadosamente analisado, pois como
afirma Paes e Vilga  (2016, p. 56):
 na fase de planejamento do projeto deve ser feita essa análise ambiental, que
inclui fatores internos à empresa como a estrutura organizacional da empresa,
capacitação dos profissionais da empresa, tolerância ao risco dos gestores do
projeto, canais de comunicação na empresa, entre outros. Além disso, pode
evidenciar os fatores externos à empresa como a existência de mão de obra
qualificada naquele mercado, leis estaduais, normas regulamentadoras
federais, normas internacionais de padrões de qualidade, infraestrutura
disponível na cidade, clima político e fatores econômicos no país, entre
outros.

É necessário que você entenda que os fatores ambientais geradores de mudanças têm
grande poder de trazer riscos como oportunidades para as organizações. Uma boa
concepção do plano de gerenciamento do Projeto fará com que esses riscos sejam
atenuados e as oportunidades aproveitadas, devendo apresentar-se “robusto o suficiente
para responder a um ambiente de projeto em constante mudança. Essa agilidade pode
resultar em informações mais precisas no decorrer do projeto” (PMI, 2017, p. 83). Na figura 2,
você poderá visualizar o ambiente em que o Projeto planificado interfere na sua execução.

Figura 2 - O ambiente em que o projeto planificado interfere na sua execução

Fonte: Elaborada pelo autor.

Os Fatores Ambientais da Empresa (FAEs), como é definido pelo Project Management

Institute, a depender do ambiente analisado, seja interno ou externo, podem apresentar as
seguintes características:

Fatores INTERNOS à organização

Cultural, estrutural e governança organizacional: A visão, missão, valores,
crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações de autoridade e hierarquia,
estilo organizacional, ética e código de conduta, podem afetar positiva ou
negativamente um Projeto.
 Distribuição geográfica de instalações e recursos: Entre os exemplos:
localização de fábricas, equipes virtuais, sistemas compartilhados e computação
na nuvem, estoques.
Infraestrutura: A exemplo: instalações, equipamentos, canais de
telecomunicações organizacionais, hardware de tecnologia da informação,
disponibilidade e capacidade existentes.
Tecnologia da informação: Entre os exemplos estão as ferramentas de software
para a elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento de configuração,
interfaces web para outros sistemas on-line automatizados e sistemas de
autorização de trabalho.
Disponibilidade de recursos: Os exemplos incluem as restrições de contratação e
compras, provedores e subcontratados aprovados e acordos de colaboração.
Capacidade dos funcionários: Entre os exemplos incluem-se expertise,
habilidades, competências e conhecimentos especializados de recursos humanos
existentes (PMI, 2017, p.38).
Fatores EXTERNOS à organização
Condições de mercado: Entre os exemplos é possível citar os concorrentes,
participação no mercado, reconhecimento de marca e marcas registradas.
Influências e questões sociais e culturais: Incluem o clima político, códigos de
conduta, ética e percepções.
Restrições legais: Pode evidenciar as leis e regulamentos locais e nacionais
relacionados com segurança, proteção de dados, conduta de negócios, emprego e
contratação.
Bancos de dados comerciais: Podendo incluir os resultados de benchmarking,
dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco
do setor e bancos de dados de riscos.
Pesquisa acadêmica: Como exemplo: estudos, publicações e resultados de
benchmarking sobre o setor.
Padrões governamentais ou setoriais: Incluindo as normas e regulamentações
de órgãos reguladores relacionados com produtos, produção, ambiente,
qualidade e mão de obra.
Considerações financeiras: É possível citar as taxas de câmbio, taxas de juros,
taxas de inflação, tarifas e localização geográfica.
Elementos ambientais físicos: Entre os exemplos incluem-se condições de
trabalho, climáticas e restrições (PMI, 2017, p.39).

Cenários do âmbito do Gerenciamento de Projetos: Projetos Autônomos, Programas e

Portfólios

No âmbito das organizações, para que o gerenciamento de projetos ocorra de maneira

eficiente e eficaz, é substancial que você compreenda exatamente a relação existente entre
Projetos, Programas e Portfólios. A depender do cenário em que esteja inserido um projeto,
autônomo, pertencente a um portfólio ou a um programa, a abordagem estabelecida difere,
uma vez que os atores, objetivos e recursos podem variar consideravelmente, o PMI (2017, p.
11) afirma que:

Um projeto pode ser gerenciado em três cenários distintos: como projeto

autônomo, ou seja, fora de um portfólio ou programa, dentro de um programa
e ainda dentro de um portfólio. Os gerentes de projeto interagem com gerentes
de portfólio e programa quando um projeto pertence a um programa ou
portfólio, por exemplo, vários projetos podem ser necessários para atingir um
conjunto de metas e objetivos de uma organização. Em situações assim, os
projetos podem ser agrupados em um único programa.

O programa pode ser definido como agrupamento de projetos, programas subsidiários ou

atividades de programa quando correlacionados apresentam objetivos e benefícios em
comum e não estariam disponíveis se fossem gerenciados de maneira individual.  Essa
coexistência pode acontecer quando é feito um desmembramento do programa em vários
projetos menores, ou de forma agregada, quando os projetos são executados de maneira
simultânea dentro da organização. “O gerenciamento de programas e projetos foca em fazer
programas e projetos da maneira “certa” (PMI, 2017, p. 11-12).

Já o Portfólio pode ser definido como um agrupamento de projetos, programas, portfólios

subsidiários e operações gerenciados, visando alcançar os objetivos estratégicos da
organização. A Gestão do Portfólio, por ser mais ampla, está diretamente ligada aos níveis
mais altos da organização, que são aqueles responsáveis pelas decisões estratégicas da
empresa. “O gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos “certos”. 
(PMI, 2017, p. 11-12).

Figura 3 - Portfólios, programas, projetos e operações

 Fonte: PMI, 2017, p.12

Para o PMI (2017, p. 12), o Portfólio quando localizado nos níveis estratégicos da
organização, é possível visualizar como estão se comportando os objetivos estratégicos,
uma vez que:

Os componentes do portfólio são agrupados para facilitar a eficácia da

governança e do gerenciamento do trabalho que ajuda a concretizar as
estratégias e prioridades organizacionais. O planejamento organizacional e
de portfólio afeta os componentes, por meio de priorização, baseada em
riscos, financiamento e outras considerações. A visão do portfólio permite
que as organizações visualizem como os objetivos estratégicos são refletidos.
Essa visão também permite a implementação e coordenação de governança
adequada do portfólio, programa e do projeto. Tal governança coordenada
permite a alocação autorizada de recursos humanos, financeiros e físicos com
base no desempenho e benefícios esperados.

A Tabela 1 apresenta um comparativo que descreve claramente como se comportam, em um

processo de Gerenciamento de Projetos Organizacional, os Projetos, os Programas e os
Portfólios. 

Os grupos de processos em gerenciamento de projetos

Conforme seus conhecimentos adquiridos, o ciclo de vida de um Projeto pode ser dividido
em 5 cinco processos, a saber: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou
Controle e Encerramento. Essa subdivisão tem como objetivo descrever os processos de
gerenciamento de projetos que deverão ser utilizados para que se cumpram os objetivos
traçados (PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 554). É muito importante que você não confunda
Grupos de Processos com fases do Projeto. Durante o desenvolvimento do Projeto, os
Grupos de Processos se sobrepõem do início ao fim o Projeto, entre suas fases, conforme
pode ser observado na figura 4:

Figura 4 - Exemplo de interações de grupo de processos dentro de um projeto ou fase

 Fonte: PMI/PMBOK, 2017, p.555.

Os processos de gerenciamento da integração

São aqueles processos necessários para se estabelecer um novo Projeto ou até mesmo
definir uma nova fase, previamente existente, através da obtenção de autorização para
iniciar a fase (PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 554). Vargas (2018, p. 80), complementa ao
afirmar que:

Conjunto de atividades iniciais do projeto, quando uma determinada

necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nessa fase, a justificativa, o objetivo e o caso de negócio do
projeto são definidos. Além disso, os documentos iniciais são confeccionados,
o gerente do projeto é selecionado e a reunião de lançamento do projeto é
usualmente realizada. 

O objetivo principal desse grupo de processos é compatibilizar as necessidades e

expectativas das partes interessadas com o objetivo central do projeto. É precisamente,
nessa fase, que se discute a forma de participação e contribuição das partes interessadas no
projeto e em suas fases associadas e subsequentes, com intuito de garantir que suas
expectativas sejam atendidas, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais
são alocados (PMI/PMBOK GUIDE (2017, p. 561).

O Gerente de Projeto só está liberado para aplicar os recursos previamente alocados para
iniciar as atividades do Projeto, quando o termo de abertura, for devidamente aprovado pelos
níveis gerencias da organização autorizando o seu início. Segundo afirma o PMI/PMBOK
GUIDE (2017, p. 561-562):

Em algumas organizações, o gerente do projeto está comprometido em

desenvolver o business case e na definição dos benefícios. Nessas
organizações, o gerente do projeto em geral ajuda a escrever o termo de
abertura do projeto e em outras organizações, o trabalho anterior ao projeto é
realizado pelo patrocinador, pelo escritório de gerenciamento de projetos
(EGP), pelo comitê diretivo do portfólio ou outro grupo de partes
interessadas. Este padrão pressupõe que o projeto foi aprovado pelo
patrocinador ou outro órgão aprovador, e que eles revisaram os documentos de
negócios antes de autorizar o projeto. (...) Envolver os patrocinadores, os
clientes e outras partes interessadas, durante a iniciação, cria um
entendimento compartilhado dos critérios de sucesso. Também, aumenta a
probabilidade de aceitação das entregas quando o projeto está concluído, e a
satisfação das partes interessadas ao longo do projeto.

Cabe salientar que o Grupo de Processos de Iniciação abarca os processos de

Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto e a Identificação das partes Interessadas.

a)  Desenvolvendo o Termo de Abertura do projeto

O Termo de Abertura do Projeto é um documento que oficialmente autoriza o

desenvolvimento do Projeto, designando ao gerente encarregado a autoridade necessária
para aplicar recursos organizacionais. Tem como objetivo, estabelecer um vínculo direto
entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização, criando um registro formal e
demonstrando o compromisso da organização com o projeto (PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p.
563). A figura 5 ilustra os grupos de processos de iniciação e a figura 6, apresenta o
processo de desenvolvimento do Termo de Abertura.

Figura 5 - Grupos de processos de iniciação

Fonte: PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 562.

 Figura 6 - Processo de desenvolvimento do Termo de Abertura

Fonte:PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 562.

b)  Identificação das partes interessadas

A função de identificação das partes interessadas no âmbito do Gerenciamento do projeto

consiste em analisar e identificar de maneira regular quais são as partes potencialmente
interessadas no Projeto, documentando informações relevantes sobre seus interesses como
envolvimento, interdependências, influência e impacto no sucesso do projeto.

Segundo PMI/PMBOK (2017, p. 563), o principal benefício “é que permite que a equipe do
projeto identifique o direcionamento apropriado para engajamento de cada parte interessada
ou grupo de partes interessadas. Este processo é realizado, periodicamente ao longo do
projeto, conforme necessário.” Veja a figura 7.

Figura 7 - Processo de identificação das partes interessadas

Fonte: PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 563.

Os processos de planejamento de um projeto

Os processos que envolvem o Planejamento de um Projeto são aqueles necessários para
definir o escopo total do esforço, estabelecendo os objetivos e estratégias de ação para que
esses sejam alcançados. É esse grupo de processo que fica encarregado por desenvolver os
componentes do plano de gerenciamento do projeto e os documentos usados para realizar o
projeto (PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 565). Complementa o PMI/PMBOK GUIDE (2017, p.
565) afirma que:

Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto podem

acionar uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de
planejamento e, possivelmente, alguns dos processos de iniciação. Este
refinamento constante do plano de gerenciamento de projetos é denominado
elaboração progressiva, indicando que o planejamento e a documentação são
atividades iterativas ou contínuas. O benefício principal deste Grupo de
Processos é definir o curso de ação para a conclusão do projeto ou da fase
com sucesso. A equipe de gerenciamento do projeto busca informações,
estimula o envolvimento de todas as partes interessadas relevantes ao planejar
o projeto e desenvolve o plano de gerenciamento e os documentos do projeto.
Quando o esforço inicial de planejamento é concluído, a versão aprovada do
plano de gerenciamento do projeto é considerada uma linha de base. Ao longo
do projeto, os processos de Monitoramento e Controle comparam o
desempenho do projeto em relação às linhas de base.

O Grupo de Processos de Planejamento de um Projeto abarcam os processos de

gerenciamento de cada área do conhecimento, conforme apresentado na figura 8.

Figura 8 - Grupo de processos de planejamento

 Fonte: PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 566.

Os processos execução de um projeto

Tratam-se daqueles processos executados com a finalidade concluir o trabalho, definido

previamente, no plano de gerenciamento do projeto. Tem o intuito de cumprir os requisitos do
projeto, envolvendo para isso, a coordenação dos recursos, o gerenciamento do engajamento
das partes interessadas e a integração e execução das atividades do projeto em
conformidade com o plano de gerenciamento do projeto (PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 595).
O Grupo de Execução de um Projeto abarca os processos de gerenciamento de cada área do
conhecimento, conforme representado na figura 9.

Figura 9 - Grupo de processos de execução

Fonte: PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 596.

PMI/PMBOK GUIDE (2017), complementa ao afirmar que os trabalhos realizados para

cumprir com os objetivos do Projeto devem ter conformidade do o Plano, aponta que:

Uma grande parte do orçamento, dos recursos e do tempo do projeto é

dedicada a executar os processos do Grupo de Processos de Execução. Os
processos no Grupo de Processos de Execução podem gerar solicitações de
mudança. Se essas forem aprovadas, podem acionar um ou mais processos de
planejamento que resultem em modificações no plano de gerenciamento, nos
documentos do projeto e possivelmente em novas linhas de base.
Os processos de monitoramento e controle do projeto

Tratam-se daqueles processos que objetivam acompanhar, analisar e ajustar o progresso e o

desempenho do projeto, identificando em que áreas são necessários ajustes ou mudanças
no plano. Conforme afirma o PMI/PMBOK GUIDE (2017, p. 613):

Monitorar é coletar dados de desempenho do projeto, produzir medições do

desempenho, relatar e divulgar informações sobre o desempenho. Controlar é
comparar o desempenho real com o planejado, analisar as variações, avaliar
as tendências para efetuar melhorias no processo, avaliar as alternativas
possíveis e recomendar ações corretivas adequadas, conforme necessário. O
principal benefício deste Grupo de Processos é que o desempenho do projeto é
medido e analisado em intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou
em condições excepcionais, a fim de identificar e corrigir desvios ou
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. (...) O
monitoramento contínuo fornece à equipe e às outras partes interessadas uma
visão melhor sobre a situação do projeto e identifica quaisquer áreas que
exijam atenção adicional. O Grupo de Processos de Monitoramento e
Controle monitora e controla o trabalho que está sendo realizado em cada
Área de Conhecimento, cada Grupo de Processos, cada fase do ciclo de vida e
no projeto como um todo.

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle abarcam os processos de

gerenciamento de cada área do conhecimento, conforme apresentado na figura 10.

Figura 10 - Grupo de processos de monitoramento e controle

 Fonte: PMI/PMBOK GUIDE, 2017, p. 614.

Os processos de encerramento do projeto

É aquele grupo de processos realizados para concluir ou encerrar formalmente um projeto ou

fase dele. É aqui que se verifica se todos os processos, previamente definidos, estão
realmente concluídos, com vistas a seu encerramento. O benefício principal apontado pelo
PMI/PMBOK GUIDE (2017, p. 633) é que:
 as fases, os projetos e os contratos são encerrados adequadamente. Apesar de
haver apenas um processo neste Grupo de Processos, as organizações podem
ter seus próprios processos associados com o encerramento do projeto, fase ou
contrato, portanto, o termo Grupo de Processos é mantido. Este Grupo de
também pode abordar o encerramento antecipado do projeto, por exemplo,
projetos interrompidos ou cancelados.

Você observou que, basicamente, é só verificar se todas as atividades foram encerradas.

Nessa fase anterior, os setores devem prestar contas de suas atividades, podendo, a
depender do tamanho do Projeto, apresentar um relatório de finalização de atividade que
será juntado ao termo de encerramento.

Cabe destacar, que essa fase assegura o encerramento de todas as atividades. Nela é
possível identificar se alguma atividade continua a realizar suas tarefas, mesmo que a
entrega tenha sido realizada. Não é raro, mas em grandes organizações, às vezes aproveitam
algumas atividades para outras funções, isso acarreta custos e desperdícios.

Finalizando a Unidade 

Nesta unidade, você compreendeu que as características e peculiaridades do Ambiente

em que está inserido o Projeto é fator decisivo para o sucesso da empreitada. Refletiu,
ainda, que não adianta elaborar o um Projeto “tecnicamente perfeito” se a realidade
demanda uma estratégia completamente diferente. Conheceu cada processo do
Projeto que está sendo executado, bem como, o comportamento da empresa do ponto
de vista interno e externo, considerado o primeiro passo para atingir o sucesso.
©2018 Copyright ©Católica EAD. Ensino a distância (EAD) com a qualidade da Universidade Católica de Brasília

Dica do Professor 
Livro: Análise SWOT: quando usar e como fazer

Autor: Markus Hofrichter

HOFRICHTER, M. Análise SWOT: quando usar e como fazer. eBook. Amazon. 2019
©2018 Copyright ©Católica EAD. Ensino a distância (EAD) com a qualidade da Universidade Católica de Brasília

Saiba Mais 
A matriz F.O.F.A. é utilizada para corrigir deficiências e melhorar a empresa, leia o texto O que
é matriz F.O.F.A?  Nele, o SEBRAE explica o que é uma matriz F.O.F.A, os objetivos, quando
usar e como fazer.

De forma complementar aos estudos, leia o artigo de Marcia Gomide, Gabriel Eduardo
Schutz, Marcia Aparecida Ribeiro de Carvalho, Volney de Magalhães Câmara:  “Fortalezas,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças (Matriz FOFA) de uma Comunidade Ribeirinha Sul-
Amazônica na perspectiva da Análise de Redes Sociais: aportes para a Atenção Básica à
Saúde ”. Nesse artigo, os autores procuraram compreender processos de transmissão da
informação em uma Comunidade Ribeirinha Sul-Amazônica (CRSA) no Baixo Madeira para
auxiliar as estratégias de Atenção Básica à Saúde (ABS), através da ferramenta matriz FOFA.
©2018 Copyright ©Católica EAD. Ensino a distância (EAD) com a qualidade da Universidade Católica de Brasília

Referências 
KEELLING, R. Gestão de Projetos: Uma abordagem global. Tradução Cid Knipel
Moreira; revisão técnica Orlando Cattini Jr. São Paulo: Saraiva, 2002.

PAES, E. S. Gestão de projetos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A.,

2016. 280 p.

PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 6ª. ed. – Pennsylvania (EUA):
Project Management Institute Inc, 2017.

RAGO, L. M. e MOREIRA, E.F.P. O que é taylorismo. ed. 2. São Paulo, Brasília,

Coleção Primeiros Passos. 1985. Resenha de: CATANI, A. M. Rev. Administração
de Empresas. vol.25 no.4. São Paulo. Oct./Dec. 1985.

SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. 2. ed. — Rio de

Janeiro : Editora FGV, 2010.172 p.

VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais

Competitivos.  9ª Edição. - Rio de Janeiro:  BRASPORT Livros e Multimídia
Ltda. 2018. p. 446

VARGAS, R. Manual Prático do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK GUIDE. 6ª

Edição.  – Rio de Janeiro: BRASPORT Livros e Multimídia Ltda. 2018. p. 496