Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Conteudista: Prof. Me. Luiz Carlos Machi Lozano 

Revisão Textual: Prof.ª Dra. Selma Aparecida Cesarin

Objetivo Geral:

Apresentar aos estudantes os principais conceitos e a de nição de

Gerenciamento de Projetos no âmbito de Desenvolvimento de Sistemas.

ʪ Material Teórico

ʪ Material Complementar

ʪ Referências
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ʪ Material Teórico

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

O que é um Projeto?
Podemos de nir Projeto de diversas formas, porém a de nição mais utilizada para um Projeto
é a seguinte: esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único (PMI, 2014).

Um Projeto tem natureza temporária, portanto, deve ter início e m de nidos. Um Projeto
termina quando seus objetivos são atingidos ou quando não poderão ser alcançados, podendo
também ser extinto quando sua necessidade deixar de existir ou mesmo quando um
patrocinador desejar (KERZNER, 2011).

Importante!
O termo temporário não signi ca que o Projeto deve ter curta duração,
fazendo, sim, referência à sua longevidade. Também não se deve
atrelar o termo temporário ao produto ou ao serviço desenvolvidos
durante um Projeto, pois eles podem ter um ciclo de vida muito maior
do que o Projeto que os desenvolveu.
Um Projeto pode envolver desde uma até várias pessoas, desde uma Empresa até diversas
Corporações. 

Segundo o PMI (2014), um Projeto pode criar:

Um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de

outro item ou um item nal;

Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de

negócios que dá suporte à produção ou à distribuição);

Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um Projeto de Six
Sigma executado para reduzir falhas);

Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um Projeto de

Pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se
uma tendência existe ou se um novo processo bene ciará a Sociedade).

Também segundo o PMI (2014), Projetos incluem, mas não se limitam a/à:

Desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado;

Efetuar uma mudança na estrutura, nos processos, no pessoal ou no estilo de uma

organização;

Desenvolvimento ou aquisição de um Sistema de Informações novo ou

modi cado;

Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente registrado;

 Construção de um prédio, de uma planta industrial ou de uma infraestrutura;

Implementação, melhoria ou aprimoramento dos processos e dos procedimentos

dos negócios existentes.

Relacionamento entre Portfólios, Programas e

Projetos
O relacionamento existente entre Portfólios, Programas e Projetos acontece de tal forma que
um Portfólio se refere a um conjunto de Projetos, Programas, Subportfólios e Operações
gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos da Corporação (PMI,
2014).

Os Programas são agrupados em um Portfólio e podem englobar Subprogramas, Projetos ou

outros trabalhos que podem ser gerenciados de forma orientada para dar apoio ao Portfólio
(PMI, 2014).
 Figura 1 – Interações de Gerenciamento de Portfólios,
Programas e Projetos
Fonte: Adaptada de PMI, 2014

“Conforme ilustrado na Figura 1, as estratégias e prioridades organizacionais são

vinculadas e possuem relações entre portfólios e programas, bem como entre

programas e Projetos individuais. O planejamento organizacional impacta os
Projetos através da priorização de Projetos baseada em riscos, nanciamentos e
outras considerações relevantes ao plano estratégico da organização. O
planejamento organizacional pode orientar o gerenciamento dos recursos e dar
suporte aos Projetos componentes com base nas categorias de riscos, linhas
especí cas de negócios ou tipos gerais de Projetos, como infraestrutura e
melhoria de processos.”

- PMI, 2014

O que é Gerenciamento de Projetos?

O Gerenciamento de Projetos é o uso de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
nas atividades, com o a nco de atender seus requisitos. 

Os Processos do Gerenciamento de Projetos são divididos em cinco grupos (PMI, 2014):

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e controle;

Encerramento.

Segundo Pressman e Maxim (2016), o Gerenciamento de Projetos pode incluir:

Identi car os requisitos;

Abordar diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes

interessadas no Processo de Planejamento e Execução do Projeto;
 Estabelecer a manutenção e a execução de comunicações ativas, e cazes e
colaborativas entre as partes interessadas;

Gerenciar as partes interessadas com prioridade de atender aos requisitos do

Projeto e à criação de suas entregas;

Equilibrar as restrições con itantes do Projeto, que incluem: escopo, qualidade,

cronograma, orçamento, recursos e riscos.

As principais características e circunstâncias especí cas do Projeto podem in uenciar as

restrições nas quais a Equipe de Gerenciamento do Projeto precisa se concentrar.

Assim:

“Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo

menos um outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o

cronograma for abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado
para incluir recursos adicionais a m de concluir a mesma quantidade de
trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o
escopo ou a qualidade poderão ser reduzidos para entregar o produto do Projeto
em menos tempo, com o mesmo orçamento. As partes interessadas no Projeto
podem ter ideias divergentes sobre quais fatores são mais importantes, gerando
um desa o maior ainda. A mudança dos requisitos ou objetivos do Projeto pode
criar riscos adicionais. A equipe do Projeto precisa ser capaz de avaliar a
situação, equilibrar as demandas e manter uma comunicação proativa com as
partes interessadas a m de entregar um Projeto bem sucedido. Devido ao
potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de gerenciamento do Projeto
é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de
vida do Projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria contínua e o
detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e especí cas e
estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. A elaboração progressiva
permite que a equipe de gerenciamento de Projeto de na e gerencie o trabalho
com um nível maior de detalhes, à medida que o Projeto evolui.”

- PMI, 2014

Relacionamento entre Gerenciamento de

Portfólios, Gerenciamento de Programas,
Gerenciamento de Projeto e Gerenciamento
Organizacional de Projetos
Para conseguir entender melhor o Gerenciamento de Portfólios, o Gerenciamento de
Programas e o Gerenciamento de Projetos, é necessário entender as semelhanças e as
diferenças entre eles e seu relacionamento com o Gerenciamento Organizacional de
Projetos (VARGAS, 2016).

O Gerenciamento Organizacional de Projetos nada mais é do que uma estrutura de execução da

estratégia corporativa que utiliza o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio,
produzindo melhor desempenho e melhores resultados, tornando-se, assim, uma vantagem
competitiva para a Corporação (PMI, 2014).

Tabela 1 – Gerenciamento Organizacional de Projetos

 Fonte: Adaptada de PMI, 2014

Ademais:

“O gerenciamento de portfólios, gerenciamento de programas e gerenciamento

de projetos estão alinhados ou são acionados por estratégias organizacionais. Por

outro lado, o gerenciamento de portfólios, o gerenciamento de programas e o
gerenciamento de projetos diferem na maneira em que cada um contribui para o
alcance das metas estratégicas. O gerenciamento de portfólios se alinha com as
estratégias organizacionais selecionando os programas ou projetos certos,
priorizando o trabalho e proporcionando recursos necessários, enquanto que o
gerenciamento de programas harmoniza os componentes dos seus projetos e
programas e controla as interdependências a m de obter os benefícios
especi cados. O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para
o alcance de um escopo especí co que é motivado pelos objetivos do programa
ou portfólio a que está sujeito e, em última instância, às estratégias
organizacionais. O gerenciamento organizacional de projetos promove a
capacidade organizacional ligando os princípios e práticas do gerenciamento de
projetos, programas e portfólios com facilitadores organizacionais (p.ex., práticas
estruturais, culturais, tecnológicas e recursos humanos) para apoiar as metas
estratégicas. Uma organização mede suas capacidades e então planeja e
implementa melhorias visando o alcance sistemático das melhores práticas.”

- PMI, 2014

Relacionamento entre Gerenciamento de

Projetos, Gerenciamento de Operações e
Estratégia Organizacional
O Gerenciamento Operacional tem algumas responsabilidades e, dentre elas, podemos
mencionar a supervisão, a orientação e o controle de operações dentro dos negócios
(TORRES, 2014).

Re ita
Quando falamos em operações, estas evoluem com o intuito de apoiar
o dia a dia dos negócios e são importantes para atingir os objetivos
estratégicos e táticos do negócio (LARSON; GRAY, 2016).
Segundo o PMI (2014), são exemplos de operações:

Operações de produção;

Operações de fabricação;

Operações contábeis;

Operações de suporte de software;

Operações de manutenção.

Apesar de ter natureza temporária, os Projetos fornecem subsídios para que as metas
organizacionais sejam atingidas. Isso ocorre, normalmente, quando tais metas estão
alinhadas às estratégicas da Organização. Em algumas situações, as Organizações podem
mudar suas operações, produtos ou sistemas com o desenvolvimento de novas iniciativas
estratégicas criadas e implementadas por meio de Projetos (PMI, 2014).

Os Projetos exigem atividades de Gerenciamento de Projetos e conjunto de habilidades,

enquanto as Operações exigem Gerenciamento de Processos de Negócios, atividades de
Gerenciamento de Operações e conjunto de habilidades (PMI, 2014).

Segundo o PMI (2014), os Projetos podem se encontrar com as operações em diversos pontos
durante o ciclo de vida do produto, tais como:

Em cada fase de encerramento;

No desenvolvimento de um novo produto, na atualização de um produto ou na

expansão das saídas;

Na melhoria das operações ou no processo de desenvolvimento do produto;

Até o nal do ciclo de vida do produto.

Em cada momento do processo, as entregas e o conhecimento são transferidos entre Projeto
e Operações para que a implementação do trabalho seja entregue, porém a implementação
ocorre com a transferência dos recursos do Projeto para operações próximas ao término do
Projeto, ou mesmo por meio da transferência de recursos operacionais para o Projeto no seu
início (PMI, 2014).

“As operações são esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com

recursos designados para realizar basicamente o mesmo conjunto de tarefas, de

acordo com os padrões institucionalizados no ciclo de vida do produto. Diferente
da natureza contínua das operações, os Projetos são esforços temporários.”

- PMI, 2014

Não fazendo parte do Gerenciamento de Projetos, o Gerenciamento de Operações faz parte de

uma Área de Gerenciamento que se preocupa com a produção contínua de mercadorias ou
serviços, tendo como objetivo garantir que as operações de negócios continuem de forma
e ciente por meio da utilização dos melhores recursos necessários e pelo atendimento às
exigências das partes interessadas (XAVIER, 2018).

Mesmo o gerenciamento de operações sendo diferente do Gerenciamento de Projetos, as

necessidades das partes interessadas responsáveis por executar e conduzir as Operações de
Negócios são importantíssimas nos Projetos que irão afetar seu trabalho e esforços futuros.

Os Gerentes de Projetos, quando levam em consideração tais necessidades, inserem-nas de

forma adequada às partes interessadas operacionais em todas as fases do Projeto, criando
uma visão mais ampla sobre elas e evitando, assim, diversos problemas desnecessários
quando tais necessidades são negligenciadas (PMI, 2014).
Segundo o PMI (2014), são exemplos de partes interessadas operacionais:

Operadores de fábrica;

Supervisores de linha de produção;

Coordenadores de centrais de atendimento;

Analistas de suporte de sistemas de produção;

Representantes de atendimento ao cliente;

Vendedores;

Trabalhadores de manutenção;

Pessoal de televendas;

Pessoal das centrais de atendimento;

Trabalhadores de varejo;

Gerentes de linha;

Pro ssionais de treinamento.

Valor de Negócio
O valor do negócio é uma medida de valor padrão utilizada na avaliação empresarial.

Segundo o PMI (2014), o valor de negócio é de nido como valor total do negócio, sendo a
soma total de todos os elementos tangíveis e intangíveis.
Importante!
Os elementos tangíveis podem ser ativos monetários, patrimônio
líquido, acessórios, equipamentos e serviços públicos. Já os elementos
intangíveis podem ser a marca, o reconhecimento, a boa vontade, o
benefício público, o conhecimento dos seus funcionários e as marcas
registradas (PMI, 2014).

Dependendo da Empresa, o valor do negócio pode ser de curto, médio ou longo prazo. A
utilização de Técnicas de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos é essencial para
o preenchimento da lacuna existente entre a estratégia organizacional e a realização bem
sucedida do valor do negócio (PMI, 2014).

O Gerenciamento de Portfólios é responsável por alinhar componentes como Projetos,

Programas ou Operações à Estratégia Organizacional, organizados em Portfólios ou
Subportfólios, a m de dinamizar os objetivos do Projeto ou do Programa, as dependências de
custos, as linhas de tempo, os benefícios e os recursos de riscos, permitindo, assim, que as
Organizações tenham uma visão geral de como o Portfólio re ete os objetivos estratégicos
(PMI, 2014).

Papel do Gerente de Projetos

O papel do Gerente de Projetos é desempenhar o gerenciamento e o desenvolvimento de um
ou mais Projetos estratégicos em uma Organização. Esse pro ssional deve ser capaz de
alcançar os objetivos de cada um dos Projetos por ele gerenciados, conforme todas as Áreas
de Conhecimento, Processos e pessoas envolvidas. Entre suas principais habilidades e
competências, deve constar habilidade de liderança, para saber coordenar sua Equipe da
maneira mais e ciente (VARGAS, 2016).

Os Gerentes de Projeto, normalmente, são responsáveis pelo atendimento de necessidades

como: tarefas, necessidades de Equipe e necessidades individuais. O papel do Gerente de
Projetos é extremamente estratégico dentro das organizações, porém, apenas a aplicação de
conhecimento, a implantação de ferramentas e de técnicas conhecidas não são su cientes
para um Gerenciamento de Projetos e caz.

Segundo o PMI, (2014), o Gerente de Projetos deve ter, além de habilidades especí cas para
qualquer Área, as seguintes competências:

Conhecimento: refere-se ao que o Gerente de Projetos sabe sobre o

Gerenciamento de Projetos;

Desempenho: refere-se ao que o Gerente de Projetos é capaz de fazer ou realizar

quando aplica seu conhecimento em Gerenciamento de Projetos;

Pessoal: refere-se ao comportamento do Gerente de Projetos na execução do

Projeto ou atividade relacionada.

Os Gerentes de Projeto estão envolvidos em trabalhos entre a Equipe e as partes interessadas,

devendo ter conhecimento equilibrado entre diversas habilidades éticas, interpessoais e
conceituais, pois, no dia a dia, serão responsáveis por analisar situações e interagir de forma
adequada.

Segundo o PMI (2014), algumas habilidades interpessoais que um Gerente de Projetos deve ter
são:

Liderança;

Construção de equipes;

Motivação;
 Comunicação;

In uência;

Tomada de decisões;

Consciência política e cultural;

Negociação;

Ganho de con ança;

Gerenciamento de con itos;

Coaching.

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Segundo o PMI (2014), os padrões de Gerenciamento de Projetos normalmente não englobam
todos os detalhes existentes, limitando-se a Projetos individuais e aos Processos de
Gerenciamento de Projetos amplamente reconhecidos pela boa prática.

Outros modelos podem ser consultados para a obtenção de informações adicionais sobre um
contexto maior, em que os Projetos são realizados, tais como:

O padrão para Gerenciamento de Programas aborda o Gerenciamento de

Programas;

O padrão para Gerenciamento de Portfólios aborda o Gerenciamento de Portfólios;

O modelo de maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos examina

as capacidades dos processos de Gerenciamento de Projetos de uma Empresa.
In uência Organizacionais e Ciclo de
Vida do Projeto

In uências Organizacionais no Gerenciamento de

Projetos
A maneira como os Projetos são executados em uma Organização sofre in uência de sua
cultura, de seu estilo e de sua estrutura.

O nível de maturidade no Gerenciamento de Projetos e de seus Sistemas também pode

in uenciar o Projeto.

Segundo o PMI (2014), algumas in uências que podem ocorrer em um Projeto se dão por
conta de:

Culturas e estilos organizacionais;

Comunicações organizacionais;

Estruturas organizacionais;

Ativos de processos organizacionais;

Fatores ambientais da Empresa.

Partes Interessadas e Governança do Projeto

Parte interessada pode ser um indivíduo, um grupo ou uma Organização que pode afetar ou ser
afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um Projeto, podendo estar ativamente
envolvida no Projeto ou ter interesses no Projeto. As partes interessadas podem, ainda, ter
in uências sobre o Projeto (PMI, 2014).
Saiba Mais
As partes interessadas em um Projeto incluem todos os membros da
Equipe do Projeto, assim também como todas as Entidades
interessadas no Projeto, podendo estas ser dentro ou fora da
Organização. As partes interessadas têm diversos níveis de
responsabilidades e autoridade (KERZNER, 2011).

Segundo o PMI (2014), as partes interessadas em um Projeto podem incluir:

Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece recursos para o Projeto e é

responsável por ele;

Clientes e usuários: pessoas ou organizações que irão aprovar e gerenciar o

produto, o serviço ou o resultado do Projeto;

Vendedores: Empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de

componentes ou serviços necessários para o Projeto;

Parceiros de negócios: organizações externas que têm relação especial com a

Empresa;

Grupos organizacionais: partes internas interessadas afetadas pelas atividades da

Equipe do Projeto;
 Gerentes funcionais: pessoas-chave que desempenham função gerencial em uma
área administrativa ou funcional do negócio;

Outras partes interessadas: entidades de aquisições, instituições nanceiras,

órgãos públicos reguladores, especialistas em Áreas do conhecimento,
consultores etc.

Equipe do Projeto
Uma Equipe de Projeto deve ter um Gerente de Projeto e um grupo de pessoas que deve atuar
em conjunto na execução do trabalho do Projeto com intuito de atingir seus objetivos. Uma
Equipe é composta por pessoas de grupos diferentes de trabalho com conhecimentos e
habilidades especí cas para a execução do Projeto (LARSON; GRAY, 2016). 

Segundo o PMI (2014), as Equipes de Projeto incluem os seguintes papéis:

Pessoal de Gerenciamento do Projeto;

Recursos Humanos do Projeto;

Representantes de usuários ou de clientes;

Vendedores;

Membros parceiros de negócios;

Parceiros de negócios.

Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida de um Projeto é uma série de fases pelas quais um Projeto deve passar, desde
seu início até o m.

Segundo o PMI (2014), todos os Projetos devem ser estruturados da seguinte maneira:
 Início do Projeto;

Organização e preparação;

Execução do trabalho do Projeto;

Encerramento do Projeto.

Um Projeto pode ser dividido em diversas fases, sendo uma das fases
de um Projeto um conjunto de atividades relacionadas de forma
lógica, tendo como resultado a conclusão de uma ou mais entregas. As
fases são utilizadas quando a natureza do trabalho a ser realizado é
única para uma parte do Projeto (PMI, 2014).

Quando um Projeto tem diversas fases, elas fazem parte de um Processo sequencial com
intuito de garantir um controle adequado do Projeto e obter um produto, um serviço ou um
resultado esperado. 

Segundo o PMI (2014), existem dois tipos básicos de relações entre as fases de um Projeto:

Relação sequencial: uma fase só poderá se iniciar depois que a fase anterior for
concluída;

Relação sobreposta: uma fase tem início antes do término de uma atividade
anterior.
Um Projeto pode ter alguns tipos de ciclos de vida e, dentre eles, podemos mencionar:

Ciclos de vida preditivos: são os ciclos cujo escopo do Projeto, tempo e custo
exigidos para entregar o escopo são determinados o mais cedo possível no ciclo
de vida do Projeto;

Ciclos de vida iterativos e incrementais: são os ciclos em que as fases do Projeto

de forma intencional repetem uma ou mais atividades à medida que o
entendimento do produto pela Equipe aumenta;

Ciclos de vida adaptativos: são os ciclos projetados para reagir a altos níveis de
alterações, com grande envolvimento das partes interessadas.

Processos de Gerenciamento de Projetos

Pode-se de nir Processo como um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas
executadas para a criação de um produto, serviço ou resultado pré-estabelecido, possuindo
entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas a saídas como resultado (PMI,
2014).

Segundo o PMI (2014), para que um Projeto tenha sucesso, a Equipe deve:

Selecionar processos apropriados para cumprir os objetivos;

Usar abordagem de nida, podendo ser adaptada para cumprir os objetivos;

Estabelecer e manter comunicação e engajamento apropriados às partes

interessadas no Projeto;

Cumprir requisitos atendendo às demandas e às expectativas das partes

interessadas;

Obter um equilíbrio entre: demandas concorrentes de escopo, cronograma,

orçamento, qualidade, recursos e riscos.
Ainda segundo o PMI (2014), os processos são executados pela Equipe com participação das
partes interessadas, e podem ser classi cados em duas categorias:

Processos de Gerenciamento de Projeto: garantem o uxo e caz do Projeto ao

longo da sua existência;

Processos Orientados a Produtos: especi cam e criam o produto do Projeto.

Segundo o PMI (2014), os Processos de Gerência de Projetos podem ser organizados em cinco
grupos, cada um deles contendo um ou mais Processos:

Processos de iniciação: reconhecer que um Projeto ou fase deve começar e se

comprometer para executá-lo;

Processos de planejamento: planejar e manter um esquema de trabalho viável para

atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do Projeto.

Processos de execução: coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano;

Processos de controle: assegurar que os objetivos do Projeto estão sendo

atingidos, por meio da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando
ações corretivas quando necessário;

Processos de encerramento: formalizar a aceitação do Projeto ou da fase e

encerrá-lo de forma organizada.
2/3

ʪ Material Complementar

Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados

nesta Unidade:

  Livros  

Gerenciamento de Projetos: Fundamentos e Prática

Integrada
CAMARGO, M. R. Gerenciamento de Projetos: Fundamentos e Prática Integrada. 2. ed. Local:
Rio de Janeiro, Editora: Elsevier, ano: 2018. Parte I: Introdução ao Gerenciamento de Projetos.

Fundamentos do Gerenciamento de Projetos

TORRES, L. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Local: Rio de Janeiro, Editora:
Elsevier, ano: 2014. Capítulo 1 – Métodos para o Gerenciamento de Projetos.

Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais

Competitivos
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 8. ed. Local:
São Paulo, Editora: Brasport, ano: 2016. Capítulo 2 – De nição de Gerenciamento de Projetos.
Gerenciamento de Projetos: Como De nir e Controlar o
Escopo do Projeto
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como De nir e Controlar o Escopo do Projeto. 4.
ed. Local: São Paulo: Editora: Saraiva, ano: 2018. Capítulo 2 – Os processos de Gerenciamento
de Projetos.
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ʪ Referências

CAMARGO, M. R. Gerenciamento de Projetos: Fundamentos e Prática Integrada. 2. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2018.

KERZNER, H. Gerenciamento de Projetos: Uma Abordagem Sistêmica para Planejamento,

Produção e Controle. 10. ed. São Paulo: Blucher, 2011.

LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de Projetos: O Processo Gerencial. 6. ed. Porto

Alegre: AMGH, 2016.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informações Gerenciais. 11. ed. São Paulo: Pearson,
2014.

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 5. ed. São Paulo: Saraiva,

2014.

PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de Software: Uma Abordagem Pro ssional. 8. ed.
Porto Alegre: AMGH, 2016.

SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018.

TORRES, L. F. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. São Paulo:

Brasport, 2016.
XAVIER, C. M. D. S. Gerenciamento de Projetos: Como De nir e Controlar o Escopo do
Projeto. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2018.