Gerenciamento de Projetos

Mais especificamente, o que é um projeto? É um conjunto de atividades temporárias,

realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único.

Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por
isso, um escopo e recursos definidos.

E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um
conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma
equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas
de diferentes organizações e de múltiplas geografias.

O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção

de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão
das vendas em um novo mercado geográfico – todos são projetos.

E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados,

aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento
previstos.

O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e

técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência
estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com
os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.

Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta
nos meados do século XX.

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) identifica seus

elementos recorrentes:

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:

 Início
 Planejamento
 Execução
  Monitoramento e Controle
 Encerramento

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de nove áreas:

 Gerenciamento da Integração
 Gerenciamento de Escopo
 Gerenciamento de Custos
 Gerenciamento de Qualidade
 Gerenciamento das Aquisição
 Gerenciamento de Recursos Humanos
 Gerenciamento das Comunicações
 Gerenciamento de Risco
 Gerenciamento de Tempo

É claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o gerenciamento de projetos
traz um foco único delineado pelos objetivos, recursos e a programação de cada projeto. O
valor desse foco é comprovado pelo rápido crescimento em todo mundo do gerenciamento de
projetos:

Muito se lê no mundo corporativo moderno sobre a relevância do gerenciamento de projetos

nas organizações como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos, definir corretamente
escopos, prazos e qualidade entre outros. Apesar de toda a efervescência sobre o assunto, farto
material disponível, estudos mostram que muitos dos projetos fracassam por inúmeros
motivos, como falta de recursos, erros na estimativa de tempo, desconhecimento sobre
negócios, clientes sem a visão do que desejam, escopos mal elaborados, prazos irreais,
gerentes de projetos despreparados entre outros motivos.

Neste cenário, boa parte das empresas percebeu que investir em seus colaboradores e
ferramentas agrega valor ao trazer conhecimento, incentiva o uso de boas práticas à gestão
trazendo melhores resultados de seus produtos e serviços. Além disso, faz com que ao longo
do tempo o gerenciamento de projetos se torne algo natural dentro do modelo de trabalho
integrado.
Uma destas boas práticas recomendadas está no que chamamos de conceito de "produto
acabado", no qual todos os departamentos da empresa se mobilizam de forma planejada,
sincronizada e gerenciada para que quando o produto ou serviço esteja desenvolvido tudo já
tenha sido executado em conformidade com o planejado, pronto para o consumo,
minimizando assim problemas de qualidade do produto, dificuldades na distribuição, falta de
aderência, entre outros.

Para que todo este conjunto de procedimentos seja aplicável, a empresa precisa definir
algumas regras básicas, permitindo a seus gestores entender e contextualizar todas as
atividades envolvidas em suas áreas e como elas se inter-relacionam no tempo certo e como
isto acaba se tornando um projeto gerenciado de forma corporativa.

Uma destas regras diz respeito a estratégia de inovação de produto e a recomendação é: não se
criam produtos novos ou inovação tecnológicas sem que o comitê de produtos (representantes
de todas as áreas da empresa) avalie e aprove as novas ideias trazidas pela gestão de
inteligência de produto. Isto garante que não se perca tempo e dinheiro criando produtos ou
serviços sem apelo comercial, foco em resultados, tecnicamente inviáveis ou em desacordo
com a estratégia da empresa, tendências do mercado ou desejo dos clientes.

Outra regra básica dentro do gerenciamento de projetos é a definição do escritório de projetos

(PMO), elegendo um gerente de projetos. A partir do momento que o plano de produto é
refinado e aprovado, o gerente de projetos inicia um trabalho no qual todas as áreas são
envolvidas em planos de ações estruturados, visando exatamente dar sentido naquilo ao que
será produzido pelas áreas. Com isso, marketing, desenvolvimento, serviços, treinamento,
franquias, administração, help desk se planejam para que todas as atividades do projeto
estejam alinhadas e adequadas para chegar ao consumidor de forma completa e pronta para
uso.

A partir do escopo levantado pela gestão de inteligência de produto o plano de produto é

proposto. Neste modelo podemos concluir que analisando o triângulo mágico do
gerenciamento de projetos (formado por escopo, prazo e custo) o escopo é o elemento inicial
e que dá partida ao que virá a ser o plano de produto.

Os outros elementos do triângulo, custo e prazo, são variáveis consideradas a partir do escopo
e se parametrizam pelo esforço, capacidade de investimento e oportunidade de retorno
financeiro e estratégico com o produto. Neste caso especificamente a intensidade da
qualidade, apêndice do triangulo mágico, é uma variável muito importante e que deve ser
levada em consideração mediante o segmento atendido, riscos, preço final, custo da
qualidade, logística e os padrões de exigência de seu mercado consumidor.

Para que tudo isto funcione de forma clara, transparente e eficiente é necessário o uso de
ferramentas essenciais, como o Project Management Body of Knowledge, também conhecido
como PMBOK, ou seja, o conjunto de práticas em gestão de projetos. O ideal é fazer a gestão
de projetos de forma plena sem se prender a modelos, nos quais determinadas atividades
possam não agregar valor e gerar trabalhos desnecessários e de pouco valor, sendo feito
apenas para cumprir requisitos. Neste caso, dos 42 processos do PMBOK alguns podem não
se aplicar a determinados negócios, enquanto outros podem ser incluídos na metodologia, pois
o modelo deve se adaptar às necessidades da empresa e produtos.

O portfólio de projetos é o painel onde os gestores podem visualizar os projetos da empresa,

conhecer seus indicadores atuais e visualizar de forma simples e objetiva o cumprimento dos
prazos, escopo e padrões de desempenho.

Mais importante do que uma certificação formal ou a adoção completa de uma metodologia
na íntegra, está no fato de a empresa se comprometer em produzir com qualidade desejada,
metodologia, inovação e entregar aquilo que é proposto dentro de sua estratégia. Com isto
qualquer processo formal de certificação ficará mais fácil e natural de ser alcançado, de forma
orgânica e dentro daquilo que já é praticado no gerenciamento.

O que o time do projeto e a empresa devem observar ao longo do tempo é exatamente quais
são os ganhos obtidos e dificuldades com a adoção do gerenciamento de projetos. Fatores
como comunicação, informação para tomada de decisão, índices de retrabalhos e um controle
sobre custos, prazos e escopo, estão entre as principais variáveis para que o ciclo de melhoria
seja constante e acelere a maturidade com que a empresa projeta, desenvolve e entrega seus
produtos e serviços.

http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx

http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/a-importancia-do-
gerenciamento-de-projetos-no-desenvolvimento-empresarial/53317/

Gráfico 05: Fases do Ciclo de Vida Projeto

Segundo Vargas (1998), a divisão das fases de um projeto pode variar conforme a sua natureza,
oscilando entre 4 a 9 fases. No gráfico acima observamos 5 fases representadas: Fase de Definição,
Fase Estratégica, Fase de Planejamento Operacional, Fase de Execução e Fase de Finalização.

A fase de definição representa a fase inicial do projeto, é onde uma necessidade é identificada e
transformada em um problema que deverá ser resolvido pelo projeto. Nessa fase iniciam-se as
atividades a partir de uma análise do ambiente no qual o projeto será executado, identificação das
ameaças e as oportunidades presentes no ambiente externo e os pontos fracos e pontos fortes
presentes no ambiente interno, após a realização desse diagnóstico é feita a definição de missão e os
objetivos do projeto.

A fase estratégica é o momento em que são definidas as melhores formas de condução do projeto,
como o foco no alcance dos objetivos descritos na fase de definição, buscando gerar uma maior
quantidade de alternativas viáveis para o seu desenvolvimento.

A fase de planejamento operacional é o momento que é definido os detalhes do escopo do projeto,

atividades a serem realizadas, incluindo cronogramas, interdependência de atividades, alocação de
recursos e etc. Vargas (1998), explica que o sucesso do projeto dependerá do grau de detalhamento
das atividades relacionadas no escopo. Quanto maior esse grau de detalhamento maior serão as
chances de o projeto ser executado sem dificuldades e imprevistos.

A fase de execução é onde se observa a materialização de tudo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido ficará evidente nessa fase. É um momento delicado do projeto, pois os
problemas e percalços naturais começam a surgir no momento em que o planejamento é colocado
em prática, cabe ao Gestor buscar o envolvimento da equipe na execução, assegurando a qualidade
do desenvolvimento.

A fase de controle segundo Vargas (1998), acontece paralelamente ao planejamento operacional e à

execução do projeto. Tem como objetivo controlar e acompanhar o que está sendo realizado pelo
projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a
detecção da anormalidade. A finalidade do controle é comparar o programado com o realizado,
corrigindo possíveis desvios através de ações corretivas.

A fase de finalização é o momento de auditoria interna e externa, buscando identificar as falhas que
serão analisadas e discutidas para que erros similares não ocorram em projetos futuros. Analisando
esse gráfico pode-se concluir que se deve entender um projeto como um processo sistêmico cíclico,
onde o gerenciamento deve estar adequado às características de cada ciclo, disponibilizando os
recursos demandados conforme a etapa do projeto.