Uma Análise das Funções Administrativas na Realidade

Empresarial: Um Estudo de Caso na Sacoplast

Resumo:
As organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam
toda a história de nossa civilização e graças a elas que o homem conseguiu concretizar
idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Ao longo da evolução de sua história, o
homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações
e entendê-las, como melhor por os recursos disponíveis para o alcance das necessidades
individuais e do coletivo, tornou-se fundamental. Mas foi somente no início do século XX
que estudos voltados para essa temática foram desenvolvidos, um deles pelo francês
Henri Fayol que criou a teoria acerca das funções administrativas onde toda organização
desenvolveria quatro áreas voltas para a sua funcionalidade operacional: planejamento,
direção, controle e organização. Apesar das críticas a sua teoria, o pensamento de Fayol
ainda é muito presente no ambiente das organizações contemporâneas. Partindo dessa
concepção, o presente artigo, desenvolvido por meio de uma pesquisa exploratória
descritiva, com base em coleta de dados primários e secundários, apresenta um estudo de
caso realizado em uma empresa exportadora do estado do Rio Grande do Norte de forma a
apresentar a aplicabilidade dos princípios da teoria de Fayol na realidade empresarial
comprovando a contemporaneidade dos seus pensamentos. Acredita-se que tal discussão
é pertinente para acadêmicos e profissionais de gestão que certamente buscam novas
formas de organizarem os processos administrativos nas organizações e para que futuros
gestores possam melhor aplicar as estratégias da teoria de Fayol na prática de sua
administração buscando a contínua eficiência e eficácia das organizações no complexo
ambiente empresarial para assim melhor obter vantagens competitivas para a sua inserção
no mercado.

PALAVRAS-CHAVE: Ambiente empresarial, funções administrativas, administração

estratégica.

1 INTRODUÇÃO

Não é difícil perceber que as organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as
mais complexas, permearam toda a história de nossa civilização. Foi graças a elas que o
homem conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Na evolução
de sua história o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam
às organizações chegando ao ponto de que entendê-las, como melhor por seus recursos
para uma melhor eficiência e eficácia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a
sua sobrevivência.
 
Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administração (TGA), com o
intuito de propor uma sistematização sobre os estudos das organizações, surgiram no
início do século XX com as obras Princípios de Administração Científica de Frederick
Winslow Taylor (1856-1915) e Administração Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-
1925). Este último, engenheiro de minas francês, é um dos teóricos clássicos da Ciência
da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Fayol foi o
primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a organização como um todo, ao
contrário da visão microscópica de Taylor cuja teoria está centrada no nível individual de
cada operário com relação às tarefas. Para Fayol, a organização teria de ser visualizada
de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (CHIAVENATO,
2004).

Fayol propôs em seus estudos quatro funções administrativas que envolveriam a

organização com a finalidade de alcançar a eficiência e eficácia por meio da
administração constituindo o processo administrativo. São elas: planejamento, controle,
organização e direção. Apesar de algumas críticas a sua teoria, como a abordagem
simplificada da organização formal (sem considerar o conteúdo psicológico e social) e uma
abordagem de sistema fechado não levando em consideração os fatores ambientais
externos à qualquer organização, é inegável que seus princípios são perfeitamente
aplicáveis na administração  contemporânea de recursos materiais e humanos. Diante
disso, este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa exportadora do
estado do Rio Grande do Norte de forma a apresentar a aplicabilidade dos princípios da
teoria de Fayol na realidade empresarial, ou seja, em que proporção estão sendo
aplicados e utilizados, como forma de provar a contemporaneidade dos pensamentos de
Henri Fayol.

Para tal foi-se utilizado uma base bibliográfica em livros e artigos científicos publicados
sobre o tema para a construção da revisão da literatura. A coleta dos dados primários foi
realizada por meio de uma entrevista junto ao gestor da empresa escolhida para estudo
com um formulário organizado pelo sistema de pautas, de acordo com a fundamentação
teórica utilizada, com perguntas abertas e semi-abertas. O tratamento dos dados deu-se
com enfoque qualitativo respaldado em respostas obtidas nas perguntas contidas no
formulário buscando-se uma relação qualitativa entre as bases secundárias da pesquisa
(fundamentação teórica) e dados primários obtidos na entrevista com o gestor da
empresa.

O presente artigo está divido em três seções, além desta introdução. Na seção 2 são
apresentados de forma sumária os quatro princípios de Fayol. A seção 3 mostra a
apresentação dos resultados obtidos por meio da aplicação de um questionário semi-
estruturado junto a empresa utilizada para estudo de caso. Por fim, na seção final são
feitas as considerações do estudo e possíveis recomendações. Acredita-se que tal
discussão é pertinente para acadêmicos e profissionais de gestão que certamente buscam
novas formas de organizarem os processos administrativos para o alcance da eficiência e
eficácia dos recursos disponíveis em suas organizações no complexo ambiente empresarial
para assim melhor obter vantagens competitivas para a sua inserção no mercado.

2 VISÃO GERAL DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

2.1 A função administrativa de planejamento

O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os

objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio da
organização dos recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido
a sua tamanha importância de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões
não só quanto às alternativas futuras, mas também às alternativas do presente
(CHIAVENATO, 2004). É o planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo
operacional utilizando-se da aquisição de informações provenientes do meio que a
envolve (ameaças e oportunidades de mercado, por exemplo), da análise e interpretação
dessas informações, e da tomada de decisões (elaboração de planos).

Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com
a abrangência sobre a organização. A saber:

• Planejamento estratégico: elaborado a nível institucional envolvendo toda a

organização, definindo o porquê de sua existência, o que ela faz e como faz. Para
Maximiano é “a relação pretendida da organização com seu ambiente”. Essa relação pode
ser mais bem definida por meio de uma série de análises, não isoladas entre si, estudadas
na administração por muitos autores. Entre eles destaca-se o estudo das vantagens
competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizações podem
desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente
competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor
desempenho e conseqüentemente um melhor posicionamento no mercado;
• Planejamento tático ou funcional: traduz os planos estratégicos em ações especializadas
para as unidades organizacionais (departamentos), sendo, então, elaborado a nível
intermediário. Define as responsabilidades, cursos de ação e objetivos para cada unidade
funcional, todos em consonância com o que foi estabelecido a nível institucional;
• Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e
até mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. É um
planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as
tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização,
focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis, e na eficácia dos
resultados.

Ainda conforme Maximiano, o planejamento é uma dimensão de competências, técnicas,

informações e decisões. Portanto, para que o planejamento obtenha êxito é necessário
que seja bem definido em suas metas, objetivos, métodos e que esteja em um contínuo
relacionamento com ambiente externo à organização para que se obtenha um feedback
dos resultados alcançados e então se preparar para começar novamente todo o processo.

2.2 A função administrativa de controle

Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no

planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso
de suas atividades. Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão
intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o
segundo cria os meios pelo qual será feita a avaliação de como estão sendo feitas as
atividades para a realização dos objetivos e metas organizacionais.
 
Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis
organizacionais ou hierárquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005)
dividem o processo de controle organizacional em três níveis, a saber:

• Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como

um todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da
organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que
influenciam suas tomadas de decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a
missão e o desempenho desejado com base na análise interna do ambiente (a própria
organização) e na análise externa (o meio que a circunda);
• Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja,
nos departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental,
possibilitando a tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada
um dos setores. É menos genérico e mais detalhado do que o controle estratégico;
• Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos
utilizados em sua realização. É direcionado a curto prazo e cada operação em separado.

Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov

(2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os
níveis, realizado da seguinte forma:

• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor

padrão de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o
que está contido no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores;
• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza
suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A
forma de como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias;
• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão.
Daí resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso
aplica-se a ação corretiva necessária.
 O uso eficiente da função controle é uma
ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado.

2.3 A função administrativa de organizar

A organização como função administrativa consiste em desenvolver métodos apropriados

de melhor dispor recursos, não só matérias como também recursos humanos, necessários
ao alcance dos objetivos e metas da organização de acordo com o plano estratégico.
Sendo assim, a função administrativa de organizar está relacionada ao ato de planejar.
Nas palavras de Montana e Charnov (2000): “se não soubermos para onde estamos indo,
não saberemos como nos organizar para chegar lá”.

O processo de organização passa por cinco fases apresentadas a seguir:

• Análise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se
pretender fazer, ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais;
• Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou
unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
• Definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de
tarefas ou atividades;
• Definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a
autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de
controle;
• Desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho,
responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da
estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como
indivíduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional é representada por
um gráfico denominado organograma.

Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critério possui uma estrutura. Cada qual
a sua maneira, as organizações se estruturam e se organizam conforme suas necessidades,
não existindo a melhor forma de se estruturar.

A melhor estrutura organizacional não depende tão somente dos objetivos

organizacionais, mas também, em certo grau, das condições ambientais externas à
organização. Alguns estudiosos sugerem que até a tecnologia em si determina a estrutura
(MONTANA E CHARNOV, 2000). Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth
Morgan, Chris Argyris e Senge, citados por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as
características dos modelos de estrutura organizacional existentes.

Mintzberg, por exemplo, propõe em seu estudo sete tipos de modelos ou configurações de
organizações, cada tipo caracterizado pela parte da organização que é mais importante
para suas operações:

• Empresarial: a cúpula estratégica é a mais importante onde são centralizadas as

decisões;
• Máquina: a parte mais importante é a tecnoestrutura, compreendendo os técnicos
especializados e gerentes;
• Profissional: o núcleo operacional que compreende as pessoas envolvidas diretamente
no fornecimento de produtos e serviços é a parte mais importante;
• Diversificada: a parte importante constitui-se na linha média da organização composta
dos gerentes que se situam entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional;
• Inovadora: ênfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinâmico. A
parte mais importante é a pesquisa e desenvolvimento;
• Missionária: controle de pessoas por meio de crenças e símbolos tendo como parte mais
importante não uma unidade de pessoas, mas a ideologia;
• Política: as organizações políticas não têm parte mais importante, nem mecanismos de
coordenação geral, e são caracterizadas pelo conflito.
Uma organização na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das
características citadas. O importante é que não só a estrutura organizacional, mas a forma
como os recursos materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a
adequação de todos os múltiplos fatores que envolvem uma organização ou unidade
organizacional.

2.4 A função administrativa de direção

Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, é

necessário que outra função lhes dê o suporte para sua realização. Assim surge o papel da
direção como função que guia as atividades dos membros da organização nos rumos
adequados para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros
(CHIAVENATO, 2004).

A direção não é uma função exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim

como as demais funções esta também se distribui nos três níveis organizacionais cada qual
com suas competências recebendo nomes específicos:
• Direção: aplicada a nível institucional, genérica, direcionada a longo prazo e aborda a
organização como um todo;
• Gerência: aplicada a nível intermediário, menos genérica do que o anterior abordando
cada unidade organizacional em separado;
• Supervisão: aplicada a nível operacional. É detalhada e analítica, direcionada a curto
prazo e aborda cada operação em separado.

A direção nos três níveis organizacionais ou hierárquicos é dotada de grande

complexidade, pois está muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser
aplicados em cargos e funções. Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas
na tentativa de estudar as variáveis humanas comportamentais que influenciam o papel
de direção, desenvolvendo métodos que contribuíssem para uma direção eficaz. A ênfase
nos estudos de direção voltados para o lado humano da empresa, como diz McGregor,
possui uma justificativa lógica: O que faz uma empresa funcionar, na realidade, são as
pessoas. A empresa pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator
humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma empresa. São as pessoas
que reúnem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos físicos e
financeiros.

Teorias modernas de gestão como benchmarking, administração participativa,

empreendedora, virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas
para melhor gerir as organizações aplicando-as em suas funções de direção. Mas o
importante é enfatizar que a direção é predominantemente exercida sobre pessoas,
grupos e equipes, não apenas comportamentos individuais dos membros da organização. A
melhor forma de direção é aquela que melhor consegue reunir recursos materiais e
humanos para o alcance do que se é pretendido pela organização.

3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DO ESTUDO DE CASO

Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos por meio do instrumento de

coleta de dados. Não é de objetivo deste artigo se prolongar em pormenores todos os
detalhes inerentes às funções administrativas da empresa em estudo, mas mostrar ao
leitor aspectos fundamentais que demonstrem como tais funções se encontram presentes
na realidade empresarial.

3.1 Apresentação da empresa Sacoplast

Atuante no segmento de sacarias de ráfia do estado do Rio Grande do Norte desde 1972, a
Sacoplast é uma empresa pertencente desde 1989 ao Grupo Tavares de Melo que atua nos
ramos sucroalcoleiro (açúcar e álcool), de embalagens, de calçados e de combustíveis nas
áreas de armazenagem e distribuição.  A Empresa é a principal fornecedora das
embalagens de todo açúcar produzido pelas usinas do Grupo estabelecendo uma sinergia
produtiva com as mesmas, além de ter como principais mercados para os seus produtos,
os produtores de açúcar, farinha, fertilizantes e sal do estado. Com 22% de participação
no mercado de sacos de ráfia do país, fabricando e vendendo tecidos para produção de big
bags (contêineres de polipropileno), a partir de 2005, a empresa passou a atuar também
no ramo de Plasticultura, plásticos de proteção utilizados em culturas agrícolas.

Atualmente, alinhada com os objetivos brasileiros de investir em exportação e atrair

divisas para o país, a empresa vem se reestruturando para aumentar suas atividades no
mercado externo reduzindo os efeitos da sazonalidade no ramo de commodities na
comercialização dos seus produtos. A empresa já mantém fortes e estáveis relações de
parceria com clientes da Europa e América Latina, atuando desde 1994 com
representantes na Argentina e na Colômbia, além de prospectar mercados nos Estados
Unidos. Dez por cento de sua produção é destinada à exportação – com perspectiva de
ampliá-la para em torno de vinte por cento - a qual é realizada por via marítima através
dos portos de Suape ou Pecem, ambos em estados vizinhos.

Localização
Cidade: Parnamirim, RN
Área total: 42 mil m2
Área construída: 16 mil m2
Capacidade da fábrica: 1 mil toneladas/mês
  
3.2 Aspectos do planejamento organizacional

Função administrativa essencial de toda empresa. É ela quem dá o norte não somente
para as ações do futuro, mas também para as do presente. É necessário então ter muito
bem definidos dois pontos fundamentais como descritos na discussão teórica: a missão da
empresa e sua visão no futuro.
 
A empresa Sacoplast tem como missão definida atuar no setor sucroalcooleiro com
diversificação de negócios que propiciem sinergia e rentabilidade, agregando valor ao
negócio e abordando oportunidades no mercado nacional e internacional tendo como
visão de futuro tornar-se um agente de desenvolvimento econômico e social buscando a
preservação da unidade e da integridade através de colaboradores motivados, acionistas
compensados de forma justa, clientes e consumidores satisfeitos, dentro de padrões
éticos elevados com respeito ao meio ambiente e à comunidade.

O planejamento do Grupo o qual a Empresa pertence aborda novos temas estando além
das especificações de estratégia para ganhar mercado e dos planos de expansão,
parecendo estar em consonância no que tange as preocupações de um desenvolvimento
sustentável por meio de um sistema de produção que respeite a obrigação de preservar a
base ecológica do desenvolvimento. A preocupação com o meio ambiente figura entre os
tópicos prioritários. Ao mesmo tempo em que desenvolve ações voltadas para uma
produção racional e limpa, o Grupo mantém programas de preservação e educação
ambiental, objetivando a criação de uma consciência ecológica entre os que trabalham ou
moram nas suas unidades e redondezas.

Em termos operacionais a Empresa vem trabalhado com o intuito de fidelizar e ao mesmo

tempo expandir a sua base de clientes, desenvolvendo projetos que resultem em aumento
da produtividade, redução de custos, melhoria da qualidade e otimização do
atendimento, com o desafio de se manter competitivo no mercado global.

3.3 Aspectos da política de controle organizacional

As iniciativas nesse sentido visam o incentivo para o desenvolvimento de competências

desde a diretoria até o controle do produto final nas unidades industriais.
Todas as empresas do Grupo têm em curso programas de qualidade, sendo que a Empresa
em questão já possui certificação ISO 9000/2000 que impõe uma série de normas a serem
seguidas pelas empresas que as possui para fornecer uma estrutura na qual um Sistema de
Gestão da Qualidade pode ser efetivamente baseado. Dentre as normas destacamos:

• Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida,

documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe
um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade;
• Controle de projetos e processos: todas as atividades referentes a projetos
(planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) e processos
(procedimento, normas etc) devem ser documentadas;
• Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam
adequados ao uso;
• Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do
programa da qualidade;
• Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto
não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.
• Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter,
atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

A iniciativa em se adotar tais padrões é resultado de uma cultura de produção otimizada,

que sempre foi difundida em todas a unidades do Grupo a qual a empresa pertence.

A maior parte dos treinamentos da empresa é realizada por especialistas contratados para
ministrá-los. Em alguns deles acontece a formação de multiplicadores que, após o curso,
repassam os conhecimentos para os demais empregados. O mapeamento das necessidades
e a realização de cursos e treinamentos são feitos de forma autônoma em cada unidade.

A empresa também já passou pelo treinamento 5S (Cinco Esses), pelo APPCC (Análise de
Perigos e Pontos Críticos de Controle), que viabiliza a adoção de boas práticas de
fabricação, e pelo CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), voltado para o produto final.
A Manutenção Produtiva Total (TPM) é utilizada na área Agrícola.  

Há também a existência de uma forte política organizacional voltada para o treinamento

de pessoal, cujo principal foco é o desenvolvimento da liderança e das boas práticas de
chefia. Os treinamentos técnicos, com cunho exclusivamente operacional na área técnica,
obedecem às necessidades características a cada atividade e unidade do Grupo. Na área
administrativa são dirigidas ações a supervisores, gerentes e diretores, onde se
identificam competências e carências específicas para que se possa, a partir desses
resultados, elaborar um Programa de Desenvolvimento Individual.

Como se pode observar, o rigoroso controle do gerenciamento da empresa serve como

instrumento para o seu desenvolvimento por meio do estabelecimento dos padrões de
desempenho (avaliação da conformidade), dos registros de processos e resultados
alcançados (pontos de controle), da avaliação dos resultados e estabelecimento das
medidas corretivas necessárias. Isso incrementa a sua posição no mercado interno e
externo, o que garante também para o lado da demanda uma maior proteção dos serviços
e produtos que lhes são ofertados o que estimula no mercado a justa concorrência,
elevação de padrões éticos, e a melhoria contínua dos padrões de qualidade aplicados
pelas empresas.

3.4 Aspectos da organização: políticas de relacionamento e estrutura de tecnologia

É muito importante para uma empresa ter claramente uma política de relacionamento
bem definida que envolva todas as suas atividades e seus participantes, uma política que
tenha como base os princípios éticos. Confiabilidade, responsabilidade e respeito são as
novas exigências de uma sociedade cada vez mais consciente dos seus direitos que levam
uma empresa a manter a competitividade nas suas negociações.
A Empresa tem o respeito como guia de todas as relações que mantém com a comunidade
internacional e nacional, com seus clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores,
baseando os seus compromissos em ações que preservem o bom relacionamento com
acionistas, clientes, cadeia de fornecedores, comunidade financeira e especialmente seus
colaboradores – grandes responsáveis pelo que o Grupo representa hoje.

As estratégias de relacionamento com os clientes no mercado interno se diferenciam de

acordo com o público-alvo do produto, mantendo-se sempre a mesma qualidade e
exclusividade no atendimento. Para atender aos mais exigentes mercados mundiais, a
Empresa dispõe de produtos de qualidade e certificados reconhecidos internacionalmente
e desenvolve um trabalho de relacionamento com empresas idôneas e de credibilidade no
mercado.

Com relação a sua estrutura tecnológica, desde o escritório central até as unidades
produtivas a informática está presente. Para as empresas do novo milênio isto é
fundamental, um aspecto obrigatório para melhor gerenciar e tornar seguras informações
e o processo produtivo. Assim, com o objetivo de fornecer informações comerciais e
financeiras aos fornecedores e clientes, o grupo ao qual a Empresa pertence implementou
a sua Extranet de Vendas, que permite a centralização e a consulta dos pedidos,
substituindo as solicitações via fax. O RH de todo o grupo a qual a Empresa pertence
também é dotado de um sistema tecnológico que ajuda no controle e centralização de
informações de funcionários.

3.5 Aspectos da direção

De acordo com Silveira (2002), a discussão acerca da Governança Corporativa “envolve a

criação de mecanismos que assegurem que as decisões corporativas serão tomadas no
melhor interesse dos investidores, de forma a maximizar a probabilidade dos
fornecedores de recursos obterem para si o retorno sobre seus investimentos”. Conforme
o autor, a construção de mecanismos internos passa pela formulação de um conselho de
administração, de um sistema de remuneração e estrutura de propriedade (posse de
ações pelos gestores e conselheiros). Já os mecanismos externos podem ser
implementados pela análise de mercados de aquisição, mercado de trabalho e relatórios
contábeis periódicos.

A prática da Governança Corporativa na empresa em estudo acontece por meio do

estabelecimento de técnicas modernas de relacionamento entre as várias esferas da
administração, entre gestores e acionistas como também entre estes e ele. Essa
característica permite que se preservem os interesses dos envolvidos e estimula
iniciativas como acordo prévio entre os sócios, formação de holdings familiares, presença
permanente de auditoria externa e atuação forte do Conselho de Administração, entre
outras. A Empresa considera que o Sistema de Governança Corporativa adotada pelo
grupo a qual pertence é composto de práticas alinhadas com os melhores padrões
brasileiros e internacionais, possibilitando a separação entre a propriedade e a gestão
empresarial.

A implementação desses métodos significa a utilização de modelos de conduta superiores

aos exigidos pela lei e/ou órgãos reguladores de mercado por parte de todas as empresas
do Grupo na relação entre seus acionistas.

Todos esses procedimentos de acordo com a literatura sobre a Governança Corporativa

visam atender às suas características que são: participação (eqüidade), estado de direito
(estrutura legal amparada na lei), transparência (decisões tomadas e sua fiscalização são
feitas através de regras e regulamentos conhecidos), responsabilidade, orientações por
consenso e efetividade e eficiência (resultados que vão ao encontro das necessidades e
melhor utilização dos recursos disponíveis para as operações).
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar das limitações do caso apresentado, é perfeitamente observável a aplicação da

teoria de Fayol sobre as quatro funções administrativas: planejamento, controle,
organização e direção na administração contemporânea. Cabe aqui ressaltar que a
empresa escolhida e apresentada é um caso particular, ou seja, não significa que em
todas as organizações a teoria de Fayol deva ser tratada de forma rígida e absoluta como
aqui apresentada. O próprio Fayol no desenvolver de seu estudo chamou a atenção para
este fato, sendo necessário que em cada caso deva conter adaptações de acordo com o
ambiente e segmento que a organização esteja contida.Por último, pretende-se deixar
aqui uma proposta de continuidade deste estudo em outras organizações e segmentos
para que futuros gestores possam melhor aplicar as estratégias da teoria de Fayol na
prática de sua administração buscando a contínua eficiência e eficácia que permita um
melhor posicionamento no mercado empresarial.

TRABALHO :

https://www.trabalhosgratuitos.com/Outras/Diversos/As-4-Fun%C3%A7%C3%B5es-Administrativas-
Estudo-De-Caso-168471.html