Você está na página 1de 16

1

ANÁLISE DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso em uma


empresa de caldeiraria em São Luís.

Sandra Laurita de Araújo Alves1

RESUMO

O artigo analisa o comportamento organizacional em uma empresa de São Luís, pertencente


ao ramo de caldeiraria e usinagem que teve seu plano de negócio modificado visando à
expansão da carteira de cliente. Este estudo se deu a partir dos aspectos: comportamento
organizacional, clima organizacional, cultura organizacional, sistemas organizacionais,
satisfação e insatisfação no trabalho, liderança e poder, comportamento individual e grupal,
destacando sobre psicologia da organização, importância da comunicação no meio
organizacional. Para esta análise utilizou-se como método o estudo de caso. Como resultado a
empresa tem pontos de melhoria para que o comportamento organizacional dentro de sua
estrutura, seja um forte aliado no desenvolvimento de uma cultura salutar, impactando de
forma positiva toda a cadeia produtiva de seus produtos e serviços.

Palavras-chave: Comportamento organizacional. Processos organizacionais. Liderança.

1 INTRODUÇÃO

As organizações exercem um papel considerável na vida das pessoas, pois


modelam os seus comportamentos e podem influenciar nas necessidades e motivos dos
indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos das mesmas, podendo assim incentivar a
produtividade. O comportamento organizacional caracteriza-se pelo poder em superar as
pressões sociais, econômicas, culturais, tecnológicas e políticas.
O Comportamento Organizacional é o estudo sistemático do comportamento
humano focando as ações e atitudes do indivíduo, de grupos no meio organizacional. Assim
cria meios para alcançar a produtividade, reduzir o absenteísmo e o turnover além de
promover a cidadania organizacional. Além de focalizar comportamentos observáveis e ações
interiores como pensar, perceber e decidir. Estuda o comportamento das pessoas do grupo e
seus impactos, pois os grupos e organizações se comportam diferentes dos indivíduos.
O Homem atual busca o seu autoconhecimento, para isso procura conhecer-se
melhor, seja com relação a si, ou seja, em relação aos outros com os quais convivem. E assim
nasce o comportamento organizacional, que tem como característica explicar, prever e
1
Aluna do curso de Pós Graduação e Gestão Estratégica de Qualidade da FAMA
2

controlar o comportamento do indivíduo no meio laboral. Os principais benefícios do estudo


do comportamento organizacional são: o desenvolvimento de Habilidades - uma pessoa
precisa de habilidades relacionadas à disciplina e habilidades gerais; o crescimento pessoal -
realização pessoal resultante de compreender os outros; melhoria da eficácia organizacional -
porque revela fatores que contribuem para, ou impedem o desempenho eficaz. E através
desses benefícios aprimora-se o estudo do comportamento organizacional dentro das
empresas, fazendo estudo de caso que possibilitem um melhor desempenho das pessoas
dentro das organizações.
O tema da pesquisa a ser realizada refere-se ao comportamento organizacional em
uma empresa de caldeiraria no município de São Luís. A partir dessa definição, formulamos o
problema a ser pesquisado, que segundo Lakatos (1997), esclarece uma dificuldade específica
com a qual o pesquisador se defronta e que pretende resolver por intermédio da pesquisa.
Nesse contexto, formulamos a seguinte pergunta: Como se caracteriza o comportamento
organizacional da empresa X diante das mudanças ocorridas com a abertura de
mercado para empresas nacionais, multinacionais e pequenas empresas? Uma vez que no
passado era voltado apenas para uma multinacional e algumas poucas empresas de pequeno
porte.
Considerando a questão a ser pesquisada, formulou-se o seguinte objetivo geral:
Identificar as características do comportamento organizacional diante das mudanças
organizacionais ocorridas na empresa de caldeiraria, no período entre 2008 e 2009 e, para a
consecução do objetivo geral foram delimitados os objetivos específicos: identificar as
alterações organizacionais ocorridas; identificar a fundamentação teórica que melhor explica a
construção organizacional; identificar os principais traços do comportamento organizacional
em uma ambiente de mudanças e clima organizacional.
O artigo foi fundamentado em avaliação bibliográficas e documental da empresa e
estudo de caso concernente à área em questão. Foram aplicados questionários fechados
qualitativos aos empregados em população amostral aleatória de empregados, supervisores, e
encarregados. Os dados foram tabulados, analisados e retirados as considerações.
Para melhor compreensão o estudo em questão encontra-se estruturada como
segue: Introdução, apresentação do caso, análise do comportamento da empresa e conclusão.

2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
3

De acordo com Porter (1999) a competição em nível global exige uma nova
integração entre as políticas econômica e social, enquanto a política econômica procura
incentivar a criação de riquezas, estimular a poupança e os investimentos e reduzir a
intervenção governamental; a política social concentra-se na educação e necessidades
humanas, auxiliando os desfavorecidos, protegendo os cidadãos e preservando o meio
ambiente. O aparente antagonismo sucumbe diante de uma reflexão mais profunda, pois uma
economia saudável requer trabalhadores educados, saudáveis, com moradias decentes e que se
motivem pelo senso de oportunidade. Nesta ótica devem-se buscar objetivos econômicos e
sociais, convergindo inovação e competição através do mercado. Assim, os programas sociais
devem preparar os indivíduos para o mercado explorando a inovação e a competição, para
solucionar as reais causas dos seus problemas ao invés de transferi-los para outros grupos
sociais. Os estudos de Porter procuram esclarecer questões e definir uma teoria sobre
vantagem competitiva estimulando uma análise mais detida, especialmente quando avalia a
competitividade em nível internacional, nacional ou das cidades como contextos semelhantes,
distintos apenas em sua dimensão: “O entendimento da característica decisiva de um local que
permite às suas empresas a criação e sustentação da vantagem competitiva em campos
específicos” (PORTER, 1999, p. 173). Essa concepção aponta para novos papéis de empresas
e governos que concentram seus esforços para aumentar a competitividade.
Para analisar os impactos das mudanças organizacionais no comportamento dos
funcionários, diversos autores contemporâneos partem da premissa de que as mudanças
abruptas que refletem processos políticos associados a estratégias de mudanças do tipo
topdown, constituem-se em fortes indutores de atitudes individuais e comportamentos
coletivos que reafirmam a tradicional visão dos empregados do setor operacional, sendo, a
priori, inerte e resistente a mudanças.
A definição de organização, para fornecer uma base para a compreensão dos
fenômenos a serem estudados, está intimamente relacionada às estruturas organizacionais,
dado que o problema organizacional é: como organizar os recursos para maximizar a
eficiência ou os resultados? Os aspectos considerados na definição ou na percepção do que
seja a organização, estabelecem os elementos básicos, indicadores da interpretação tanto no
que se refere ao contexto histórico e seu momento no tempo, quanto de acordo com o modelo
e a ótica adotados. Para Drucker (1999) a sociedade está em constante processo de mudança e
atualmente, a capacidade de transformar informação em conhecimento, resulta de um
processo dinâmico de transformação. Nesse contexto, um dos maiores desafios impostos às
organizações é sistematizar a prática para administrar a autotransformação.
4

As definições de organização e, conseqüentemente, as de estruturas


organizacionais, evoluíram através dos tempos, na forma de uma espiral de conhecimentos
que foram se incorporando até a visão atual. De acordo com Hall (1984) as organizações
envolvem relacionamentos sociais não casuais, mas sim impostos pela própria organização,
sugerindo que estão implícitos a hierarquia de autoridade e a divisão do trabalho.
Hall (1984, p.37) define estrutura organizacional como: “As distribuições, em
diversos sentidos, das pessoas entre posições sociais que influenciam as relações de papel
entre essas pessoas”, intrínsecas à definição, estão a divisão do trabalho, a hierarquia, as
normas e regulamentos sendo que a estrutura não produz uma conformidade completa, em
termos de resultados, mas impede o comportamento ao acaso dos seus membros. A estrutura
deve atender a três funções básicas: realizar produtos e atingir metas organizacionais;
regulamentar ou minimizar a influência das variações individuais sobre a organização, para
que os indivíduos se adéqüem às exigências das organizações; e estabelecer as posições de
poder e de tomada de decisões, definir o fluxo das informações e onde são executadas as
atividades. As características individuais interagem com as estruturais para produzir os
acontecimentos internos à organização, dessa forma, as estruturas assumem inúmeras
configurações e suas principais características, complexidade, formalização e centralização,
que se associam aos fatores mais fortemente a elas relacionados, tamanho, tecnologia,
ambiente e escolha estratégica, constituindo a complexidade organizacional.
O grau em que uma organização é formalizada demonstra a opinião dos
responsáveis pelo processo decisório a respeito dos seus subordinados, pois quando se
acredita que os membros sejam capazes de exercer julgamento e autocontrole, a formalização
é baixa por outro lado, quando julgados incapazes, a formalização é elevada, devido à
necessidade de um grande conjunto de normas para orientar o seu comportamento. Não
importa se os procedimentos são formalizados por escrito ou não, pois as normas não escritas,
freqüentemente são tão obrigatórias quanto as escritas.
As diferentes características sociais, estilos de vida e filosofias distinguem as
sociedades organizacionais, de acordo com o contexto cultural em que evoluíram e, ao
compreender os fatores culturais que configuram os indivíduos e as organizações, percebe-se
importantes diferenças no seu comportamento, pois as organizações também desenvolvem
uma cultura própria resultante das suas interações que por sua vez, define a interpretação do
ambiente competitivo.
Se a burocracia apresenta disfunções em decorrência da necessidade de controle
imposta pela organização, conduzindo as pessoas a uma justificativa de ação individual como:
5

despersonalização do relacionamento; internalização das normas e regulamentos que


assumem um valor independente dos objetivos organizacionais e maior uso da categorização
técnica como base do processo decisório; o tamanho da organização, em relação aos
indivíduos, apresenta um impacto imediato que diminui, na medida em que a pessoa
permanece na organização. Paralelamente, a satisfação dos empregados é maior nas
organizações de tamanho médio, entre 21 a 50 empregados e, além disso, pode se relacionar
ainda o aumento da organização com o estresse e o moral reduzido dos empregados.

2.1 Liderança e Poder

Na década de 20 com a noção da organização forma já estabelecido pela teoria


clássica. Procura-se estudar não mais de forma científica, mas psicológica no ambiente
organizacional e como isso poderia influenciá-lo no desempenho de suas funções. Além disso,
tentou mostrar que a compreensão do comportamento administrativo deveria partir do
conhecimento da natureza humana.
Muitos são os conceitos de líder, mas as conceituações que serão usadas no
momento é a que acredita que todo deveria ser um líder influenciando assim de forma positiva
o seu grupo. O líder é um agente moral e, principalmente, o símbolo da democracia dentro da
organização, portanto a visão global de uma organização deve ser:
a) definir objetivos e compartilhar do conjunto;
b) que exista o sentimento de liberdade e colaboração com os demais;
c) haja liderança pessoal e estimulante;
d) o resultado de tudo isso, como conseqüência lógica engrandecerá todos os
processos da organização.
A Autoridade é o exercício da influência pessoal em conseqüência de uma
condição superior e o poder pessoal é a ação exercida sobre os outros como resultado da
integridade para consigo mesmo e da solicitude para o bem estar do grupo. O poder pessoal
do líder pode ser um ponto decisivo para o desenvolvimento dos grupos liderados, em uma
organização, uma vez que esse poder pode ser benéfico ou não. A empresa possui líderes em
seus processos, esses líderes organizam, apóiam e divulgam o serviço que será executado
naquele setor e trabalham junto aos outros colaboradores.
Para Robbins (2002) existem cinco fontes de poder: Poder coercitivo: que se
caracteriza pela dependência do medo. Poder de recompensa: tem características contrárias
ao poder coercitivo, as pessoas concordam com as orientações de outros, pois isso produz
6

benefícios positivos. Poder legítimo: poder que uma pessoa recebe em resultado de sua
posição na hierarquia formal. Esse poder pode ser maior que o de coagir ou recompensar.
Poder de competência: é influenciado pela especialização, habilidade especial ou
reconhecimento. Poder de referência: caracteriza-se pela identificação com a pessoa que tem
recursos desejáveis ou traços pessoais, sendo assim a pessoa que é admirada pode exercer
domínio sobre a pessoa que o admira.

2.2 Influência da Motivação Humana

A teoria da motivação procura explicar comportamento das pessoas. Pode-se


observar que a administração cientifica de Taylor e seres seguidores baseavam-se na
concepção do homo econômicos, sendo que seu comportamento era motivado apenas para a
busca do dinheiro e bens materiais. O homem é motivado não somente por estímulos
econômicos, mais por recompensas sociais, simbólicos e não materiais com a teoria das
relações humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das
pessoas no meio organizacional.

2.3 Ciclo Motivacional

De acordo com Chiavenato (1997) a motivação, no sentido psicológico seria o


indivíduo de alguma forma a se comportar de maneira satisfatória, esperando estímulos para
determinadas necessidades, pois o comportamento humano é motivado como em qualquer ele
deve ser realimentado, pois caso contrário esse ciclo é rompido gerando frustração do
indivíduo que pode levá-lo à agressividade, reações emocionais conturbadas, apatia e
desorganização de comportamento.

2.4 Comunicação

A comunicação é um dos fatores que deve ser tratado com bastante importância
em uma organização, pois através dela é que a interação e o desempenho dos processos
7

acontecem de forma benéfica ou não (caso essa comunicação apresente ruídos) e não apenas
no desempenho dos processos, mas no próprio relacionamento interpessoal.
O momento atual é de muitas informações e elas devem ser rapidamente
absorvidas e repassadas no que diz respeito à desenvolvimento intelectual e produtivo.
Problemas como falhas poderão acontecer devido o excesso e a rapidez das informações das
informações, mas o fato deve ser tratado de forma prioritária e corrigida da melhor forma
possível para o bem andamento dos processos e das relações.
As funções da comunicação dentro do grupo e da organização referem-se ao
controle, à motivação à expressão emocional e às informações.
O controle está basicamente focado no comportamento e regras que a organização
apresenta aos funcionários e estes devem obedecer. A motivação refere-se ao desempenho
individual. Na organização apresenta necessidades básicas em relacionar-se com os demais
gerando assim satisfação das necessidades sociais. A informação e sua disseminação correta
são de extrema importância na tomada das decisões e no andamento dos processos
institucionais.
Na maior parte do tempo o ser humano processa informações mais rápido do que
as pessoas podem falar isso leva receptor a distrair-se freqüentemente. De acordo com França
(2007, p. 125):

O executivo deve está atento aos três tipos de estilos de ouvinte para agir
adequadamente. No estilo resultados, o ouvinte está interessado em ouvir o final ou
o resultado da mensagem e é preciso que se apresente o ponto mais importante no
inicio da discussão. No estilo razões a receptor está interessado em ouvir as
fundamentas que estão por trás das mensagens [...] e receptor com estilo de processo
discute os assuntos com detalhes, então o emissor deve descrever o processo e seus
benefícios.

2.5 Comunicação Interna

A comunicação empresarial engloba todos os tipos de público, mas a


comunicação interna preocupa-se apenas com o público interno.
Há algumas décadas a comunicação, entre funcionários e patrões, era feita de
forma tirana, onde o patrão mandava o funcionário exercer certa atividade e este fazia sem
questionar. Com a força dos Sindicatos entrando na sociedade crescia aos poucos a liberdade
e conquistas sociais e o funcionário deixou de ser apenas aquele que cumpre ordens. Portanto
a comunicação interna é o esforço de comunicação desenvolvido para estabelecer um
relacionamento mais ágil e transparente, da direção com o público interno incluindo o
8

feedback, instaurando assim uma efetiva comunicação. O papel da comunicação interna é


informar ao público interno tudo sobre a empresa. Sua missão, objetivos e estratégias. Além
de proporcionar ao colaborador a oportunidade de participar e interagir no crescimento e
desenvolvimento empresarial.
A utilização da comunicação interna dar-se através de campanhas de motivação,
treinamentos e nos veículos de comunicação como: jornais, murais, revistas, reuniões,
confraternizações. Lembrando que cada empresa tem seu modo de comunicar-se com seus
colaboradores. Quando melhor for a comunicação interna, maior será o envolvimento e
dedicação dos colaboradores e conseqüentemente maior sua produtividade, influenciando de
forma positiva na lucratividade da empresa e satisfação de colaboradores e conseqüentemente
dos consumidores.

2.6 Endomarketing e Satisfação do Empregado

O Endomarketing busca a satisfação dos empregados e passam a ser tratados


como clientes internos, pois empregados satisfeitos geram resultados e ganhos de qualidade e
produtividade para a organização e satisfação aos clientes. O endomarketing tem como
característica principal a comunicação interna e esta fortalece o relacionamento
organização/empregados, mas esse programa só terá sucesso com o apoio da alta
administração .
Para Robbins (2002, p.135) fatores que determinam a satisfação do empregado
empresa:

a) trabalhos que lhes dêem oportunidades de crescimento e de que seja oferecido


retorno quão bem eles estão se saindo;
b) recompensas justas, de acordo com a legislação vigente, exigências de trabalho,
habilidade do empregado. O resultado mais provável é a satisfação;
c) boas condições de trabalho , para conforto pessoal e realização das atividades e;
d) apoio dos colegas pois o retorno financeiro é interesse de todo trabalhador mas a
necessidade da integração social e reconhecimento por parte da organização
também é um fato importante .

2.7 Endomarketing, Cultura e Clima Organizacional

De acordo com Morgan (2007) cultura derivou-se da idéia do cultivo da terra e


referi-se a um conjunto de ideologias, valores, leis e rituais cotidianos. Também utilizada em
9

meados do século XIX para designar algumas sociedades “primitivas“ aos padrões de
desenvolvimento social. Atualmente é utilizada para designar diferentes grupos de indivíduos
que tem diferentes estilos de vida. O dia-a-dia das diferentes pessoas caracterizam as
diferentes culturas, toda a rotina de trabalho, lazer, e onde vivem.
Para o sociólogo Emile Durkheim o desenvolvimento das sociedades é
acompanhado por uma desintegração dos padrões tradicionais de ordem sociológica em
termos de crenças e valores, dando lugar à padrões fragmentados e diferenciados das crenças
e praticas baseando-se na estrutura ocupacional de uma nova sociedade.
Para Robbins (2002) endomarketing causa mudanças na cultura organizacional,
pois são elas que causam mudanças organizacionais, e o sucesso de uma empresa esta na
satisfação dos clientes internos e externos, sendo que o produto deve corresponder as
expectativas de ambos.
A maior contribuição do endomarketing talvez esteja no aprimoramento que o
mesmo dá ao ambiente interno da organização, e o clima organizacional deve voltar-se para a
motivação e valorização do colaborador. As principais mudanças no clima organizacional são:
a) A liderança se torna democrática, dividindo-se responsabilidades, delegando
poderes e desempenhando o desenvolvimento da equipe;
b) A comunicação interna melhora, tornando mais enriquecedor as trocas de
experiências conhecimentos e opiniões;
c) A cultura organizacional torna-se mais descentralizada;
d) O clima organizacional se torna mais respeitoso, confiante, cooperativo e
harmonioso.

3 APRESENTAÇÃO DO ESTUDO DE CASO

A empresa estudada localiza-se em São Luís/MA, é considerada de médio porte e


atua a 30 anos no ramo de caldeiraria e usinagem. Trabalha com empresas multinacionais e
nacionais, entre outras pequenas e médias empresas. Mas no passado apresentava-se
segmentada, trabalhando apenas com uma multinacional e pequenas empresas.
A empresa possui um quadro de aproximadamente 200 colaboradores divididos
entre os setores administrativos e produtivos. O nome da empresa será suprimido do estudo,
motivado pela orientação do dono proprietário. Portanto a empresa terá o cognome de
EMPRESA X
10

A obtenção de informações, para atender aos objetivos propostos, deu-se através


de pesquisa exploratória e qualitativa. O levantamento dos dados realizou-se através de fontes
primárias e secundárias, sendo que os dados primários foram coletados por meio de
entrevista. Para evitar qualquer viés de informação garantiu-se o anonimato dos entrevistados,
procurando respostas sinceras quando as questões abordavam conteúdos mais polêmicos. Os
dados secundários, que se referem aos dados já tabulados e ordenados, à disposição dos
interessados, foram levantados, através da análise documental da empresa como, instruções
normativas, procedimentos, além de outros documentos do setor de Recursos Humanos o que
possibilitou um panorama geral da empresa X
A pesquisa a seguir está baseada em três pilares fundamentais que nos dá uma
dimensão do sentimento de todos os colaboradores em relação ao modelo atual de
gerenciamento desenvolvido na empresa.
Os três pilares são: As Políticas e diretrizes da empresa, relacionamento e a
comunicação.

3.1 Políticas e Diretrizes da Empresa

Tabela 1- Síntese das entrevistas a cerca das Políticas e Diretrizes da Empresa

Níveis organizacionais
Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional
/questões
Sim, todos participam da Sim, todos participam da Sim, todos participam da
elaboração 45% elaboração 18% elaboração 0%

Todos os colaboradores têm


Não, é feito diretamente Não, é feito diretamente Não, é feito diretamente
acesso aos planejamentos da
pela diretoria e pela pela diretoria e pela pela diretoria e pela
empresa?
gerência 30% gerência 75% gerência 48%

Não há planejamentos25% Não há planejamentos18% Não há planejamentos 52%

Sim, estão sempre prontos Sim, estão sempre prontos Sim, estão sempre prontos
a ouvir 40% a ouvir 38% a ouvir 25%

A diretoria e gerências ouvem


Não, nunca ouvem. 15% Não, nunca ouvem. 21% Não, nunca ouvem. 33%
as reclamações dos
colaboradores?
Ouvem, mas não tomam Ouvem, mas não tomam Ouvem, mas não tomam
providências 45% providências 41% providências 42%
11

Há oportunidade de
Há oportunidade de Há oportunidade de
crescimento profissional
crescimento profissional 5% crescimento profissional 65%
34%
Quais as expectativas dos
Não há oportunidade de
colaboradores quanto ao Não há oportunidade de Não há oportunidade de
crescimento profissional
crescimento profissional dentro crescimento profissional 65% crescimento profissional 05%
35%
da organização?
Não está definida a forma de
Não está definida a forma de Não está definida a forma de
crescimento profissional
crescimento profissional 30% crescimento profissional 30%
31%

Fonte: A autora – Pesquisa de campo

O planejamento da empresa é percebido por boa parte dos empregados do nível


estratégico (75%), no entanto 30% destes empregados não participam da elaboração. É
executado pela alta gerência e vem em forma topdown. Estes números são preocupantes
quando desce os níveis hierárquicos, pois na base não é percebido um planejamento por 52%
dos operacionais, 48% sabem que acontece, porém não da a importância necessária, pois é
feita exclusivamente pela a diretoria e ninguém do operacional participa.
Em análise documental fica mais latente esta falta de planejamento participativo.
O setor de planejamento apresenta dificuldades em cumprir o planejamento, no observa-se
que empresa é muito procurada para trabalhos emergenciais e possivelmente os prazos de
entrega são extremamente curtos. A medida utilizada é: parar tudo o que está sendo feito e
mobilizar todos os setores envolvidos em um trabalho rápido e exaustivo para aquele pedido
emergencial que foi solicitado. Na maioria das vezes os pedidos são entregues com atraso ou
alguns errados, dado o pouco tempo. A empresa possui um quadro de funcionários de
bastante experiência e alguns trabalham desde sua fundação, o que os fazem ter destreza
neste tipo de planejamento. Entretanto a quantidade de pedidos aumentou de tal maneira que o
nível de estresses que aumentou o absenteísmo. (SESTM)
Quando se trata de abertura para ouvir as reclamações dos colaboradores, há uma
insatisfação generalizada nos níveis, pois mais de (26% em média) relatam que não são
ouvidos, e quando são não é tomada nenhuma providência (42%.).
Quando perguntado sobre o crescimento profissional na empresa, o nível
operacional se destaca com a percepção que há expectativa (65%) e no outro extremo o nível
estratégico com (95%) percebem que estão estagnados na empresa. No entanto é uniforme
que 30% em todos os níveis percebem que não há um programa de progressão. A empresa
em questão está construindo planos de cargos e salários e de carreira que serão utilizados
possivelmente em 2010.
12

3.2 Relacionamento (interno)

Tabela 2 - Síntese das entrevistas a cerca dos relacionamentos

Níveis organizacionais
Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional
/questões
Bom 70% Bom 65% Bom 87%

Como é o seu relacionamento


Regular 30% Regular 22,5% Regular 8%
com o gerente imediato?

Ruim Ruim 12,5% Ruim 5%


Bom 93 % Bom 89% Bom 76%

Como é o seu relacionamento


Regular 7% Regular 11% Regular 22%
com os colegas de trabalho?

Ruim Ruim Ruim 2%


Existem programas de Sim 100% Sim 100% Sim 100%
interação na empresa, que
proporcione o seu Não Não Não
relacionamento com os colegas
de trabalho? Algumas vezes Algumas vezes Algumas vezes

Fonte: a Autora – Pesquisa de campo

O relacionamento dos colaboradores, tanto com seus pares quanto seus superiores
imediatos são considerados bons. No entanto um ponto de atenção no relacionamento do
estratégico para com seus superiores (30%). Este atrito pode influenciar negativamente a
equipe, pois o líder é exemplo para os liderados.
O bom relacionamento percebido é causado pela iniciativa da empresa em
promover programas interativos e sociais com os empregados. Exemplo deste fato é o
incentivo ao esporte, eventos comemorativos internos e externos, ginástica laboral, ciclo de
palestras voltadas à saúde e bem-estar do colaborador e pesquisas de satisfação de clientes
internos, além de realizar periodicamente campanhas de vacinas e cumprir com a legislação
vigente e com as Consolidações das Leis Trabalhistas (CLT).
3.3 Comunicação (formal e informal)

Tabela 3 Síntese das entrevistas a cerca da comunicação

Níveis organizacionais
Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional
/questões
13

Sim 6% Sim 8% Sim 6,5%

Os quadros de aviso
Não 16% Não 34% Não 65%
distribuídos pela empresa
estão sempre atualizados?
Algumas vezes sim outras Algumas vezes sim outras Algumas vezes sim outras
Não 78% Não 58% Não 18,5%
Na reunião com a equipe Na reunião com a equipe
Na reunião com a equipe
67% 34%
24%
Como você é informado das
Individualmente 36%
suas atividades diárias pelo Individualmente 33% Individualmente 49%
seu encarregado?
Não é informado vai saber
Não é informado vai saber Não é informado vai saber
na hora do trabalho. 40%
na hora do trabalho. na hora do trabalho. 17%
Sim 80 % Sim 76 % Sim 50%
Você gostaria que fosse criado
um programa de sugestão na Não Não Não
empresa?

Tanto faz as sugestões não Tanto faz as sugestões não Tanto faz as sugestões não
são aceitas. 20% são aceitas 24% são aceitas 50%

Fonte: a Autora – Pesquisa de campo

Foi verificado que a empresa disponibiliza quadros de aviso em locais estratégicos


para que as informações cheguem ao nível operacional, no entanto é percebido que o
empregado não pode confiar nos dados existentes, pois apenas 6% em média encontram os
quadros de avisos com dados atualizados.
Quanto às atividades, há uma discrepância de informações. O nível estratégico
tem reuniões rotineiras para a passagem das atividades da semana (67%). Quando desce para
o nível tático, as reuniões ficam reduzidas (34%), chegando ao nível operacional com apenas
24%. A maioria das vezes as atividades são passadas individualmente (36%) e há muitas
atividades que o empregado fica sabendo na hora de executar (40%). Percebe aqui uma causa
da falta de planejamento e atraso do produto da empresa, devido ao efeito dominó. O
empregado não sabe a atividade a ser executada, por isso não se prepara adequadamente e por
muitas vezes perde tempo solicitando material e ferramentas.
O nível estratégico (80%) e o nível tático (74%) são favoráveis a criação de um
programa de sugestão como forma de incentivar a criatividade dos empregados tornando-os
motivados. Entretanto, quando verificado os operacionais há um descrédito, pois acham que
por mais que tenha as sugestões não serão aceitas pelos superiores (50%).

4 CONCLUSÃO
14

Após a análise dos dados, se conclui que da empresa X opera em uma estrutura
organizacional centralizada, onde o planejamento das ações e é restrito a determinados níveis
hierárquico, pois poucos empregados do nível estratégico participam na elaboração e nenhum
do nível operacional. Esta fala de acesso causa transtornos na elaboração e execução do
produto. Devido à correria que acontece quando chega um novo pedido 52% dos executores
da atividade diz que a empresa não trabalha planejada. Esta falta de planejamento contribui
para uma imagem negativa perante seus clientes. A empresa não tem a prática de ouvir seus
colaboradores do nível operacional, quando ouvem não transmite confiança de que vai buscar
resolver. As soluções de boa parte dos problemas de uma empresa estão nas mãos dos
colaboradores que vivenciam de perto tais problemas e sabem detectar as causas e as
soluções.
A expectativa de crescimento na empresa é percebida somente para o operacional.
A empresa entende que tais expectativas devem permeia toda a organização. Para isto está
definindo política de cargos e salários, cuja implantação está previsto para 2010.
Há um bom relacionamento dos empregados entre seus pares e superiores. Estes
relacionamentos são frutos de investimentos na promoção de programas interativos e sociais,
palestras e campanhas com os empregados.
O papel da comunicação interna é informar ao público interno tudo sobre a
empresa. Sua missão, objetivos e estratégias. Além de proporcionar ao colaborador a
oportunidade de participar e interagir no crescimento e desenvolvimento empresarial.
A empresa X ainda possui deficiências na comunicação interna. Seus murais não
são atualizados diariamente, e as reuniões com os gerentes são raramente realizadas, o
empregado só conhece sua atividade na hora de executar. Esses fatores levam à disseminação
de informações erradas e trazem falhas na comunicação empresarial chegando ao produto
final.
A empresa está iniciando um novo desafio na ampliação do seu leque de clientes.
Precisa melhorar seu processo organizacional, para que seja criada uma sistemática mais clara
dos papéis desenvolvidos por seus administradores. Facilitando assim todos os seus processos
e gerando melhores formas de trabalho, gerando assim satisfação do cliente interno e externo.
Como há lacunas neste processo de reestruturação e a empresa é consciente isto,
fica aberto para novos estudo quais as medidas e as proposições que a empresa irá implantar
par mitigar estes desvios.
15

ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: A case study heating in the


company in São Luís

ABSTRACT

The article below examines the organizational behavior at a company in St. Louis, belonging
to the branch of heating and machining which had changed its business plan aimed at
expanding the portfolio of clients. This study was the basis of issues: organizational behavior,
organizational climate, organizational culture, organizational systems, satisfaction and
dissatisfaction at work, leadership and power, individual and group behavior, with emphasis
on psychology of the organization, importance of communication in the organization. For this
analysis method used was case study. As a result the company has points of improvement for
the organizational behavior within its structure, is a strong ally in developing a healthy
culture, impacting in a positive way throughout the production chain d their products and
services.

Keywords: Organizational behavior. Organizational processes. Leadership.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. São Paulo: Makron Books,


1997.

DRUCKER, P. F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.
16

FONTES, Andrea Nunes. Comportamento Organizacional. Disponível em:


<http://www.administradores.com.br/artigos/comportamento_organizacional/29395/. Acesso
em 15 de abr 2009.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi, Práticas de Recursos Humanos – PRH: Conceitos,


ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

HALL, R. H. Organizações: Estrutura e Processos. Rio de Janeiro: PrenticeHall


do Brasil, 1984.

LAKATOS, E. M. Sociologia da Administração. São Paulo: Atlas, 1997.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2007.

PORTER, M. E. Competição On Competition: estratégias competitivas essenciais. Rio de


Janeiro: Campus, 1999.

ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.

WOOD, Thomaz Jr. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração


de empresas. São Paulo: Atlas, 2000.