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MBA em Gestão de Projetos

Disciplina: Gestão de Equipes e Liderança


Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Compromissos de Aula

Três compromissos básicos em sala de aula:

1. Aprender algo novo

2. Ouvir algo que já sabe

3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.


Compromissos de Aula

5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas


carreiras:

1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente


2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois da especialização
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.
Cronograma das Aulas

Horário 19/05/2018 20/05/2018 26/05/2018 27/05/2018


(Sábado) (Domingo) (Sábado) (Domingo)
▪ Processos Motivacionais ▪ Liderança ▪ Liderança ▪ Gestão de Equipe e
08h00 - ▪ Gestão de equipes Liderança no
12h00 PMBoK
12h00 – Almoço
14h00
▪ Gestão de equipes ▪ Clima
14h00 – Organizacional
18h00
Gerisval Alves Pessoa
▪ Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV)
▪ Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
▪ Químico Industrial (UFMA)
▪ Aperfeiçoamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tóquio - Japão)
▪ Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
▪ Curso de curta duração em Project101x: Introduction to Project Management. (University of Adelaide, Adelaide, Austrália)
▪ Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
▪ Instrutor Pensamento Enxuto, Pensamento Enxuto Office, A3 – Metodologia de Solução de Problemas e Alta Concordância
▪ Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)
▪ Especialista Green Belt e Orientador de projetos Seis Sigma – Green Belt e Yellow Belt
▪ Professor do curso de Administração (UEMA: 1998 – 2002 e FAMA: 2003 – 2014)
▪ Professor dos cursos de Administração, Ciências Contábeis e CST em logística (Faculdade Pitágoras Maranhão)
▪ Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)
▪ Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC: Maputo - Moçambique)
▪ Professor Especializações (UFMA): Engenharia de Campo – Qualidade; Gestão Portuária e Logística Portuária
▪ Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
▪ Professor MBA: Gestão de Projetos; Gestão de Pessoas, Logística Empresarial e Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS).
Especializações: Engenharia de Produção e Engenharia de Segurança do Trabalho (Faculdade Pitágoras São Luís)
▪ Professor Especialização em Gestão Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA). Logística Portuária e Direito
Marítimo (Instituto Navigare / Fac. Santa Fé). Especialização em Gestão de Pessoas (FECEMP). MBA em Logística Portuária (FAENE).
MBA Gestão de Projetos (ISL-Wyden).
▪ Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão
Educacional (FAMA)
▪ Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012).
Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 – 2002)
▪ Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís – 2013 - 2015) Avaliador das Revistas Gestão &
Planejamento (G&P - Qualis B2) e NAVUS - Revista de Gestão e Tecnologia (Qualis B3)
▪ Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
▪ Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática
▪ Analista da Qualidade Máster e Ponto focal em Propriedade Intelectual
▪ 34 anos de experiência profissional (27 anos em gestão da qualidade / sistema de gestão da qualidade)
Ementa

Equipe: desenvolvimento de equipe. Estágios de desempenho de grupo.


Objetivos. Tipos. Papéis fundamentais. Planejamento de
desenvolvimento de equipe: fases do desenvolvimento. Funções.
Liderança. Fenômeno de grupo. Barreiras ao desenvolvimento de
equipes. Avaliação de resultados em desenvolvimento de equipes.
Conceito de clima organizacional. Desenvolvimento e implementação de
um plano de gestão de clima organizacional, a partir de uma pesquisa de
clima quantitativa ou qualitativa.
Objetivo Geral

Apresentar os conhecimentos, habilidades e


comportamentos necessários para que o gestor de projeto
possa orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a
organização a atingir as suas metas de negócio.
Objetivos Específicos

▪ Reconhecer as questões relativas à motivação,


relacionamentos, gestão de equipes e liderança como
essenciais à gestão de Recursos em projetos.
▪ Conhecer as vantagens do trabalho em equipe para
um desempenho efetivo o projeto
▪ Conhecer as características das equipes de alto
desempenho
▪ Entender a habilidade de liderança sua importância no
gerenciamento de projetos
▪ Apresentar e discutir os principais modelos de
liderança e sua implementação.
▪ Conhecer as premissas estabelecidas pelo PMBOK
quanto ao gerenciamento dos Recursos em projetos.
Procedimentos Metodológicos

▪ Aulas expositivas: exposição dialogada;


▪ Formação de grupos de trabalho;
▪ Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos;
▪ Workshop;
▪ Análise de vídeos
Conteúdo Programático
Unidade Tópicos
1. Processos motivacionais 1.1 Percepção
1.2 Conceitos e teorias da motivação
1.3 Motivação no trabalho
2. Gestão de equipes 2.1 Bases para o relacionamento interpessoal
2.2 Grupo x Equipe
2.3 Desenvolvimento de equipes
2.4 Estágio do desenvolvimento de grupo
2.5 Planejamento e desenvolvimento de equipes
2.5 Avaliação de equipes
3. Liderança 3.1 Conceito de liderança
3.2 Estilos de liderança
3.4 Comunicação
3.4 Feedback
3.5 Administração de conflitos
4. Clima organizacional 4.1 Conceito de clima
4.2 Gestão de clima organizacional
4.3 Pesquisa de clima
5. Equipes e Liderança no PMBoK 5.1 O triângulo do talento PMI
5.2 Modelo de competências em gestão de projetos
5.2 Processo desenvolver equipe
5.3 Processo gerenciar equipes
Avaliação de Aprendizagem

O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte


ponderação:

▪ 10% referentes à Participação/Integração, Pontualidade e


Assiduidade
▪ 40% referentes à atividade em equipe realizada em sala de aula;
▪ 50% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser
realizada após o término da disciplina
Referências
ARGYRIS, Chris et alii. Comunicação Eficaz na Empresa. Rio de Janeiro: Campus,
1999

CAVALCANTI, Vera L. et al. Liderança e motivação. Série gestão de pessoas. Rio de


Janeiro: FGV, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos


nas organizações. 4 ed. São Paulo: Manole, 2014.

COVEY Stephen R. Liderança baseada em valores. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002

DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia Constant (organizadores). Gestão com pessoas


e subjetividade. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2000


Referências

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da


liderança. São Paulo: Sextante, 2004

MACEDO, Ivanildo Izaias de (coordenador) at all. Aspectos comportamentais da


gestão de pessoas. 9. ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2011.

MAXWELL, J.C. 17 Princípios do trabalho em equipe. São Paulo: Thomas Nelson


Brasil, 2012

___. As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança. São Paulo: Thomas Nelson Brasil, 2012

MIGUELES, Carmem Pires e ZANINI, Marco Túlio. Liderança baseada em valores.


Rio de Janeiro: Elseiver, 2009.

PEREIRA, MARIA CÉLIA BASTOS. RH Essencial: gestão estratégica de pessoas e


competências. São Paulo: Saraiva 2014.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 14. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005
Referências
PEREIRA, Claudio de Sousa. Gerência de recursos humanos em projetos. Apostila
MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV/ISAE, 2004

PESSOA, Gerisval Alves. Os ingredientes-chave de uma equipe de sucesso.


Disponível em < http://gerisval.blogspot.com.br/2012/06/os-principais-ingredientes-de-
uma.html> Acesso em 03 de Mai. 2014

PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento


de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Pensylvania: PMI, 2017

RIBEIRO. Pedro Henrique. Liderança, equipe, comunicação. Apostila MBA Executivo


em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV/ISAE, 2004

SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções.


2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2002.

VERGARA, Silvia. Gestão de Pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:


criando vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
Contatos

gerisval@terra.com.br
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http://www.scribd.com/gerisval
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+ 55 98 98879 1692
Questão Central

Pode uma pessoa fazer diferença no


desempenho de uma organização?
UNIDADE I

PROCESSOS MOTIVACIONAIS
Percepção
Todo o comportamento humano tende a adaptação ao meio ambiente.
Para tal, usamos todos os mecanismos de percepção - que captam os
estímulos através dos sentidos – e estabelecemos nossa
decodificação. Percepção é, portanto, conhecer através dos sentidos.

A função básica da percepção é a de dar significados aos estímulos


sensoriais, de tal forma que tornem significativa cada uma das nossas
experimentações. A principal característica da percepção é que ela
tem uma dinâmica que muitas vezes não é notada. Nós tendemos a
arrumar os estímulos recebidos de alguma forma, principalmente
quando os associamos a alguma informação que já está registrada na
memória.

A nossa percepção pode ser alterada. Podemos aprender novas


formas de ver e sentir os estímulos, o que costuma ser muito
prazeroso, de tal forma que se torna até lúdico! Entretanto, quebrar os
condicionamentos e desenvolver nossa capacidade de percepção
também provocam grande cansaço, e muitas vezes certa irritação...
Percepção

A realidade e a Interpretação
Percepção

Condicionamento

▪ A verdade é conhecida por evidência


▪ A evidência pode ser obtida por intuição, dedução ou indução.
▪ A verdade ocorre quando a ideia está em conformidade com o ser das
coisas ou com os fatos.
Percepção e Realidade
O que você está vendo?
Percepção e Realidade
O que você está vendo?

Só podemos encontrar, quando sabemos com


certeza, o que procuramos
Percepção e Realidade
Fato ou Inferência

Inferência:

▪ Afirmativa sobre futuro - esperança, predição, profecia.


▪ Algo além dos limites do que você observou - atitudes e
motivos de outras pessoas.

Fato:

▪ Uma afirmativa baseada no que você vê ou observa com os


seus sentidos.
Percepção e Realidade
Como lidar ao reconhecer suas inferências?

▪ Faça mais perguntas.


▪ Mudaria de ideias mais cortesmente.
▪ Não fique tão chateado quando as suas expectativas falhassem.
▪ Não fique tentando insistir numa posição, apesar de novas
evidências.
▪ Seja mais flexível.
▪ Esteja em melhor condição de fazer novos ajustes.
▪ Remova as barreiras às boas comunicações
Motivação

“É o motivo para a ação”; resultado das “pressões” ambientais, da


educação e características herdadas. A forma pela qual a pessoa
reage a qualquer situação vai depender daquilo que ela colocar nesta
situação, em termos de habilidades, interesses, desejos e
experiências.

Fundamentos da motivação humana:

▪ Toda pessoa é um indivíduo à parte.


▪ Todo comportamento tem uma causa.
▪ Todo comportamento tem uma meta.

MOTIVAÇÃO
COMPORTAMENTO → motivado por um interesse em atingir um → OBJETIVO
Teoria de Maslow
A Hierarquia das Necessidades

É preciso identificar e solucionar os problemas mais graves e / ou urgentes


antes de partir para a solução dos próximos.
Teoria de Maslow
Pressupostos

▪ Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as


necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-a para objetivos
individuais

▪ Cada comportamento humano pode ter mais de uma motivação. Qualquer


comportamento motivado é uma espécie de canal pelo qual muitas necessidades
podem ser satisfeitas isolada ou simultaneamente.

▪ Uma necessidade superior se manifesta quando a necessidade está intimamente


ligada com o estado de satisfação ou de insatisfação de outras necessidades.

▪ A necessidade inferior monopoliza o comportamento do indivíduo e tende


automaticamente a organizar a mobilização do indivíduo. As necessidades superiores
tendem a ficar relegadas a um plano secundário. Apenas quando satisfeitas as
necessidades inferiores é que surgem gradativamente as necessidades mais
elevadas.

▪ A privação de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do indivíduo se
desviem para a luta pela sua satisfação.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Teoria dos dois fatores
Pressupostos

▪ A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes


do cargo; são os chamados “fatores motivadores”.

▪ A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do


contexto geral do cargo; são os chamados “fatores higiênicos”.

▪ Os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e


distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional.

Neutralidade (-) Fatores motivacionais (+) Satisfação

Insatisfação (-) Fatores higiênicos (+) Neutralidade


Teoria de das Necessidades x Teoria dos dois fatores
Teoria das Necessidades Sociais (McLELLAND)

McLELLAND identificou que existem três maiores motivações humanas responsáveis


pelo desempenho profissional: necessidade de poder, necessidade de afiliação e
necessidade de realização.

Esta teoria levou a uma verdadeira revolução na gestão de pessoas, ampliando o foco
anterior que valorizava apenas conhecimentos e habilidades para incluir as atitudes
como fator relevante em desempenhos superiores e diferenciados.

▪ Poder: é a necessidade de controlar


pessoas dentro do ambiente institucional
e, portanto, é muito requerida no papel
de liderança.

▪ Realização: é o que torna a ▪ Afiliação: é a necessidade de ter


pessoa competitiva e a boas relações interpessoais e é
impulsiona a buscar novos pré-requisito para o trabalho em
objetivos e a se aprimorar. equipe
Teoria da definição de objetivos (Locke)

parte do princípio de que os indivíduos concentram esforços quando em direção a


objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza o profissional, dirigindo
seus pensamentos para uma finalidade. Dentro da realidade organizacional, essa teoria
é condizente com os princípios de equipes de alta performance, onde cada membro
deve saber qual é o objetivo e o que é esperado em termos de desempenho individual.
O diferencial é construir metas claras, objetivas e mensuráveis, além obviamente de
desafiadoras. Lançando mão do critério SMART, este exercício se torna bastante
efetivo.
Princípios da Motivação no Trabalho

Princípio da participação

Na medida em que as pessoas participam das decisões, estas se tornam


propriedades suas. Temos muito mais interesse nos objetivos que ajudamos a
determinar e nas decisões que ajudamos a formular do que nas resoluções
tomadas por outros. Uma das melhores formas de garantir resultados
excepcionais é dar às pessoas uma sensação de proprietárias do trabalho.
Contudo, a participação não deve ser executada por acaso, nem se constituir
numa abdicação por parte do líder; desta forma, pode resultar em prejuízo e
não em benefícios.

A motivação para alcançar resultados tende a aumentar à medida que as


pessoas têm oportunidade de participar das decisões que afetam esses
resultados.
Princípios da Motivação no Trabalho

Princípio da comunicação

A comunicação auxilia a tornar importante o trabalho. Dá significado ao cargo. É


mais gratificante sentar no lugar do motorista, onde sabemos o que está
acontecendo, do que ficar no assento traseiro, onde apenas de vez em quando
recebemos algumas informações a respeito do que está ocorrendo. Se
conhecermos os objetivos e o que está sendo feito para atingi-los, sentimo-nos
parte do grupo.

A motivação para atingir resultados aumenta à medida que as pessoas são


mantidas informadas dos acontecimentos que afetam esses resultados.
Princípios da Motivação no Trabalho

Princípio da delegação de autoridade

Quando dizemos às pessoas: “Eis uma tarefa para você; você pode tomar suas
decisões sobre como acha que ela deverá ser executada”, tornamos óbvio por
nossas atitudes que achamos que elas são pessoas capazes e importantes. Se,
por outro lado, exigimos que nossos colaboradores venham a nós para cada
decisão a tomar, é claro que os consideramos como crianças nas quais não se
pode confiar para que tomem suas próprias decisões.

Dar autoridade às pessoas para tomar suas próprias decisões lhes confere um
real interesse nos resultados que alcançam. Não há força que condense mais
poder do que colocar alguém como responsável por um setor do negócio, dar-
lhe autoridade para tomar decisões que signifiquem sucesso ou fracasso e
recompensá-lo por sua realização.

A motivação para obter resultados aumenta à medida que se dá autoridade às


pessoas para tomar decisões que afetem esses resultados.
Princípios da Motivação no Trabalho

Princípio do interesse reciproco

As pessoas tendem a se motivar para conseguir os resultados que queremos


alcançar, à medida que demonstramos interesse nos resultados que elas
querem alcançar. O Princípio do Interesse Recíproco nos ensina que
realizamos pouco emocionalmente se estamos sempre repetindo para outra
pessoa como é importante que ela realize nossos objetivos, os objetivos do
departamento ou da companhia. Por mais importantes que sejam, esses
assuntos, normalmente, não têm interesse profundo nem motivam nossos
subordinados para a ação. Se quisermos que as pessoas se interessem por
nossas metas, precisamos criar interesse forte e sincero pelo que elas querem
realizar.

Quanto mais conhecemos as necessidades e exigências de nosso pessoal,


mais podemos relacionar nossos objetivos e os da empresa a suas realizações
pessoais. Maior e mais direto será seu interesse na consecução de nossos
objetivos.
Princípios da Motivação no Trabalho

Princípio do reconhecimento

As pessoas trabalharão muito se receberem constante reconhecimento e


satisfação decorrente de seus esforços. Quando atribuímos mérito a uma
pessoa que o tem, estamos deixando claro que a consideramos membro
valioso e importante do grupo. O chefe, em particular, pode reforçar o
sentimento de satisfação por meio de um elogio pessoal pelo trabalho bem
feito. O reconhecimento deve ser sincero. Sabemos quando fizemos um bom
trabalho. O som suave da lisonja nos engana apenas por um tempo muito
pequeno.

O reconhecimento se multiplica se é feito em público. Isto é especialmente


verdadeiro se podemos cumprimentar um subordinado na presença de nosso
próprio chefe.

A motivação para conseguir resultados tende a aumentar, à medida que se


atribui reconhecimento às pessoas, decorrente da contribuição delas para se
obter aqueles resultados.
As teorias motivacionais e o papel do líder

O líder deve observar as necessidades dominantes de seus


colaboradores e entender os aspectos os levam a um trabalho
significativo. Deve também criar um ambiente que propicie estímulos às
diferentes motivações dos colaboradores, estejam eles motivados ou
não.
As teorias motivacionais e o papel do líder

Cinco aspectos que um líder deve gerenciar na motivação de sua equipe

1. Descubra o estímulo: qual o estímulo que motiva cada um e que tipo de


recompensa é valorizado por cada colaborador da equipe;

2. Seja aquele que direciona: direcione a equipe para produzir bens e serviços
desejados pela sociedade, promovendo nos colaboradores o sentimento de
pertencer à empresa, de estar contribuindo socialmente;

3. Estabelece metas eficientes: metas como “faça o melhor que puder” não
funcionam. Para isso, utilize o conceito de SMART (Specific, Measurable,
Attainable, Relevant and Time-bound), ou seja, metas com conteúdo
específico e mensurável, atingíveis ou acordadas, realistas e com data para
acontecer.
As teorias motivacionais e o papel do líder

Cinco aspectos que um líder deve gerenciar na motivação de sua equipe

4. Faça com que os colaboradores... Aprendam com a correção dos erros e


não com os erros;

5. Fortaleça seus colaboradores... Compartilhando responsabilidade e


decisões, considerando seus níveis de maturidade.
UNIDADE II

GESTÃO DE EQUIPES
Iniciando bem o tema...

“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha


campeonatos”. (Michael Jordan)
Base para o relacionamento interpessoal
Comprometimento x Envolvimento

Devemos buscar sempre nas nossas relações interpessoais a


obediência, a aceitação e a adesão total do outro, ou seja, não só
aquela que vem do ato de dizer “sim senhor”, mas sim aquela
que provém do íntimo do outro, da sua vontade interna, da sua
motivação psicológica.
Base para o relacionamento interpessoal
Comprometimento x Envolvimento

Sempre que deixamos de obter adesão interna dos nossos


subordinados, estaremos diante de um processo reativo
contrário, que gerará conflitos interpessoais e conseqüências
negativas no clima do trabalho, podendo afetar a produção, a
qualidade do produto, etc. Adesão externa é envolvimento.
Adesão interna é comprometimento
Base para o relacionamento interpessoal
Valores fundamentais para obter comprometimento

▪ Autoestima

É o sentimento de valor próprio. É a força viva que nos leva a um


maior ou menor estado de motivação. É o gostar e estar sempre
contente consigo mesmo.

Autoestima diminuída ou baixa => envolvimento


Autoestima estável ou alta => comprometimento
Base para o relacionamento interpessoal
Valores fundamentais para obter comprometimento

▪ Empatia

É colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do


outro. O líder empático tem uma maior probabilidade de obter a
obediência, a aceitação e a adesão interna do colaborador, ou
seja, de obter Comprometimento. O líder egocêntrico tem uma
maior probabilidade de só obter a obediência, a aceitação e a
adesão externa do colaborador, com a consequente reação
interna contrária, ou seja, o envolvimento do outro.
Base para o relacionamento interpessoal
Valores fundamentais para obter comprometimento

▪ Afetividade

É a grande facilitadora do comprometimento do outro. A afetividade não tem


definição.

É o sentimento que surge quando o líder espontaneamente:

▪ Preocupa-se com o Subordinado.


▪ Aproxima-se gerando mútuo conhecimento.
▪ Estabelece as expectativas recíprocas, ou seja, as dele e levanta as do
colaborador.
O líder afetivo percebe o colaborador com a mesma natureza igualitária. O líder
afetivo tem uma maior probabilidade de obter a obediência, a aceitação interna do
colaborador.
O líder que não usa a afetividade tem a maior probabilidade de obter somente
adesão externa.
Base para o relacionamento interpessoal
Inteligência interpessoal e intrapessoal

▪ Inteligência interpessoal

É a capacidade de compreender outras pessoas: o que as motiva, como


trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas. Pessoal de
vendas, políticos, professores, clínicos e líderes religiosos, bem
sucedidos, provavelmente são todos os indivíduos com altos graus de
inteligência interpessoal.

▪ Inteligência intrapessoal

É uma aptidão correlata, voltada para dentro. É uma capacidade de formar


um modelo preciso, verídico, de si mesmo, e poder usá-lo para agir
eficazmente na vida.
Base para o relacionamento interpessoal
Inteligência emocional

Componentes Definição Características


Autoconhecimento Capacidade de reconhecer e compreender estados de ▪ Autoconfiança
espírito, emoções, impulsos, bem como o efeito ▪ Autoavaliação realista
desses aspectos sobre outras pessoas ▪ Capacidade de rir de si
▪ mesmo
Autocontrole Capacidade de se controlar ou redirecionar impulsos e • Confiança e Integridade
estados de espírito perturbadores. • Bem-estar na ambiguidade
Propensão a não julgar e a pensar antes de agir • Abertura para mudanças
Automotivação Paixão pelo trabalho por motivos que não dinheiro ou ▪ Forte impulso para alcançar o objetivo
status. ▪ Otimismo, mesmo diante o fracasso
Propensão a perseguir objetivos com energia e ▪ Comprometimento coma Empresa
persistência
Empatia Capacidade de compreender a constituição emocional ▪ Habilidade para formar e reter talentos
dos outros ▪ Sensibilidade intercultural
Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas ▪ Atendimento a clientes
reações emocionais
Sociabilidade Competência para administrar e criar redes ▪ Eficácia para liderar a mudança
Capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar ▪ Persuasão
afinidades ▪ Experiência em constituir equipes e
liderá-las

Atividade: exemplifique, para cada componente, um exemplo de situação vivida por você, em
seu local de trabalho.
Questão Central

Somos uma Equipe ou um Grupo de Trabalho?


Grupos ou Equipes?

Existe apenas uma única pergunta-chave a fazer a si próprio, quando


estiver tentando saber se seu grupo constitui ou não uma equipe: Será
que todos os membros de meu grupo compartilham, pelo menos, de
um objetivo que só pode ser atingido pelo esforço conjunto de
todos?

O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um grupo e


uma equipe.
Equipe

Equipe é um pequeno número de pessoas, com conhecimentos


complementares, compromissadas com propósito, metas de performance
e abordagem comuns, e pelos quais se mantém mutuamente
responsáveis.
Tipos de Equipe

As equipes são classificadas de acordo com seus objetivos de trabalho:

▪ Resolução de problemas
▪ Auto gerenciadas
▪ Multifuncionais
▪ Virtuais
Tipos de Equipe

▪ Resolução de problemas

As pessoas trocam ideias ou oferecem sugestões sobre processos,


métodos de trabalho

Para implementação de decisão dependem da autoridade formal

Aplicação: grupos de qualidade

Resultados: aumento da qualidade, rapidez no atendimento ao cliente,


supressão de desperdícios , redução dos acidentes de trabalho,
otimização de custos
Tipos de Equipe

▪ Auto gerenciada

A equipe soluciona e implementa a decisão. Não há necessidade do


poder formal centralizado

30%dos empregadores norte americanos utilizam está abordagem


(Xerox, General Motors, Pepsico, HP, Aetna Life)

Case de Sucesso: Gore & Associates atribui crescimento inovação,


crescimento e lucratividade ao modelo organizacional onde 6200
funcionários se distribuem em quipes autogerenciadas.
Tipos de Equipe

▪ Multifuncional

Uma força tarefa nada mais é do que uma equipe multifuncional

Permite que pessoas de igual nível hierárquico, de diferentes áreas


troquem informações, desenvolvam novas ideias, solucionem
problemas, coordenam projetos complexos

Case de Sucesso: IBM (1960) – System 360; entre nov/1999 e


junho/2000 21 dos 100 mil funcionários de TI – todos bem sucedidos
em projetos com resultados rápidos – formaram o Seed Team e foram
incumbidos para promover maior rapidez nos projetos e mais eficácia
na colocação de produtos no mercado.
Tipos de Equipe

▪ Virtual

Utilizam a tecnologia da Informática para agrupar fisicamente seus


integrantes, a fim de atingir objetivos comuns.

3 fatores diferenciais das equipes presenciais:

▪ Ausência de gestos não verbais ou paraverbais (o que limita o


processo de comunicação, afinal 55% da comunicação se
estabelece segundo linguagem não verbal)

▪ Contexto social limitado(o que limitado a satisfação de


relacionamento)

▪ Capacidade de superar limitações e espaço

Case de Sucesso: Verifique – produz terminais pela leitura de cartões


de crédito – conta com 3000 funcionários distribuídos em todo o mundo
que trabalha em projetos, ações comerciais, planos de marketing,
facilita o processo de recrutamento.
Por que trabalhar em equipe?
Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe proporciona transformações na


mentalidade e nos métodos de trabalho das pessoas.
Ativa a criatividade e, em quase sempre, produz
resultados melhores do que o trabalho individual.
Trabalho em Equipe

• Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros
possam ajustar-se as diferenças individuais de percepção, de forma de
trabalhar, e de se relacionar.

• O verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organização interna de papéis,


recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de
autonomia decisória e relações com o líder.

• Para uma equipe chegar ao estado de produtividade ideal é importante que a


equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar
alinhamentos: das expectativas, das relações, dos conflitos, das
individualidades em direção aos objetivos e aos resultados
Pro que trabalho em equipe?

As quatro vantagens em se trabalhar em equipe

▪ Agilidade na captação de informações e em seu uso.

▪ As ideias provenientes de trabalho em equipe são mais ricas, mais


elaboradas, de maior qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do
fenômeno sob estudo.

▪ Têm tendência maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos


resultados é compartilhada.

▪ Comprometimento advindo do poder compartilhado. Quando o poder é


compartilhado, como ocorre no trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-
se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Há uma maior e efetiva
cumplicidade, motivacional.
Fundamentos da equipe
Fases da evolução de uma equipe

Interação x Integração

Você sabe qual a diferença entre interação e integração?

▪ Interação - uma turma de alunos da mesma sala de aula, no


cotidiano, interage naturalmente (comunicação informal).

▪ Integração - um grupo de alunos desta turma, preparando a


apresentação de um trabalho, se integra para concretizar uma
tarefa (comunicação com compromisso).
Fases da evolução de uma equipe

▪ Inclusão - é o primeiro momento de um grupo. O clima não é


totalmente espontâneo, mas um pouco tenso. Nesta fase do
processo, a palavra de orientação é acolhimento.
▪ Controle - é o momento em que os participantes buscam descobrir
o seu lugar, conquistando seu espaço dentro do grupo. É o
momento da identidade e a palavra de orientação para essa fase é
prevenção, para controlar possíveis conflitos que possam surgir.
▪ Afetividade - depois de várias experiências juntos, os participantes
já têm uma experiência em comum: desafios vencidos, conquistas
e emoções compartilhadas. A solidariedade se estabelece.
Estágios de desenvolvimento de equipes
Estágios de desenvolvimento de equipes
Características do Estágio: Formando
Estágios de desenvolvimento de equipes
Características do Estágio: Crescendo
Estágios de desenvolvimento de equipes
Características do Estágio: Normalizando
Estágios de desenvolvimento de equipes
Características do Estágio: Executando
Estágios de desenvolvimento de equipes
Características do Estágio: Involuindo
Estágios de desenvolvimento de equipes
Características do Estágio: Transformando
Estágios de desenvolvimento de equipes
Características do Estágio: Transformando
As Leis do trabalho em equipe
I – Lei do Significado

“Um é um número muito pequeno para se alcançar a grandeza. Esta é a lei do


significado”.

• Nada significativo foi alcançado por um individuo sozinho. Desse modo, ninguém
torna-se relevante sem a ajuda de uma equipe.

• O trabalho em equipe favorece na realização do objetivo a ser alcançado. Quanto


maior for alvo, aumentasse a necessidade de ter uma equipe.

• Um individuo pode se - afastar do trabalho em equipe pelos seguintes motivos:


Egoísmo, Insegurança, Ingenuidade e temperamento.

• Sozinho ninguém consegue realizar algo de valor.


II – Lei da Perspectiva global

“O objetivo é mais importante que a função. Nenhum de nós é mais


importante que o resto de nós.”

• A perspectiva global é a busca pelo bem comum e um mesmo objetivo compartilhado


por todos.

• O objetivo é mais importante do que os papéis individuais.

• Cada membro da equipe desenvolve uma função, porém, todos devem trabalhar em
prol do objetivo do grupo. É função do líder visualizar o alvo primeiro e, então, ajudar os
demais vê-lo.
III- A Lei do Lugar Certo(Nicho)

“Todos os participantes têm um lugar em que contribuem mais.”

• As equipes alcançam objetivos relevantes, quando seus membros estão


devidamente nos lugares certos, desse modo, maximizando suas potencialidades.

• Quando os membros realizam o que em melhor se adaptam toda equipe sai


ganhando.

• É desafio para o líder conhecer a sua equipe, ter visão da situação atual e conhecer
bem os membros de sua equipe.
IV - A lei do Monte Everest
(Desafio proporcional)

“Quanto maior o desafio, maior a necessidade de se trabalhar em equipe e


com uma equipe maior e mais especializada”

• Na lei do monte Everest é fundamental o trabalho em equipe. Ninguém deve


subestimar a dificuldade da escalada.
• Diante de desafios devemos ter bem claro: Qual o sonho? Quais são recursos?
• Para se alcançar o objetivo deve se concentrar na equipe e não no sonho a ser
realizado.
V - A Lei da Corrente

“ O potencial de uma equipe é medido por seu elo mais fraco”.

• No trabalho em equipe deve se ter em mente que nem todos membros estarão
comprometidos e terão competência para realizar os objetivos da equipe.
• É função do líder saber lidar com os elos mais fraco, pois, caso o líder não saiba,
perderá o respeito dos melhores .
V - A Lei do Catalizador

“Equipes vencedoras possuem membros que fazem as coisas acontecerem”

• O catalisador é aquele que impulsiona a equipe para alcançar seus objetivos e traz
intensidade ao ambiente a sua volta.
• Quando uma equipe dispõe de um catalisador persistente,ela passa a ter
esperança,confiança e autoestima e alcança o seu objetivo.
• Os catalisadores tem como características uma boa intuição,facilidade para
comunicar-se,são apaixonados pela equipe,talentosos,movimentam-se levando a
equipe,responsáveis,generosos e influentes.
VII - A Lei da Bússola

“As previsões conferem orientação e confiança aos membros da equipe”

• A bússola é a visão do futuro, a direção apresentada a equipe.


• A bússola faz com que a equipe fique concentrada, energizada e confiante.
• Os membros da equipe precisam saber o por que estão lutando. Caso não se tenha
esta direção, a equipe terá sérios problemas.
VIII - A Lei da Laranja Estragada

“Atitudes ruins estragam a equipe”

• As atitudes erradas de membros da equipe prejudicará o resultado da mesma. As


más atitudes contagiam mais rapidamente.
• Para se ter uma boa equipe não basta somente ter membros talentosos, deverá ter
membros talentosos e com grandes atitudes.
• As más atitudes são geradas através do sentimento egoísta dos membros.
IX - A Lei da Confiança

“Os membros da equipe devem ser capazes de contar uns com os outros
quando isso for necessário.”

• Primeiro princípio básico da lei da confiança é “não trabalhamos uns para os outros;
trabalhamos uns com os outros”.
• A essência da lei da confiança é trabalhando juntos com objetivos em comum.
• Para que haja confiabilidade entre os membros da equipe eles terão que ter:um
bom caráter, competência, compromisso para com a equipe, solidez e coesão.

CONFIABILIDADE = Caráter + Competência + Compromisso + Solidez + Coesão

O melhor elogio que você pode receber é ser considerado digno de confiança
X - A Lei do Preço a Pagar

“A equipe deixa de alcançar seu potencial quando não paga o preço”

• A equipe só alcança o objetivo devido o sacrifícios de seus membros.


• Para se ter uma boa equipe,todos os componentes deverão ter disposição para sair
do comodismo,assumir novos riscos na tentativa de conquistar novos horizontes.
• Este preço não cessa e todos devem compartilhar do mesmo; quanto maior o desejo
de melhorar da equipe maior será o preço a ser pago.
XI - A Lei do Placar

“A equipe pode fazer ajustes quando sabe onde está.”

• Para uma equipe alcançar seus objetivos ela precisa saber onde está.
• O placar traz uma melhor compreensão do desempenho da equipe; proporciona
uma avaliação da performance e facilita nas decisões e ajuste necessários.
• As equipes de sucesso fazem ajustes para aprimorarem continuamente a si e a
• Situação.
XII - A Lei da Reserva

“As grandes equipes têm grande amplitude.”

• Para obter uma boa equipe somente tendo solidez em todos os níveis.
• A chave para maximizar o potencial de uma equipe é aprimorar os seus reservas.
• Conforme trouxer pessoas melhores, primeiramente aprimore os titulares e em
seguida os reservas, desse modo, a sua equipe terá grande amplitude.
XIII - Lei da Identidade

“Valores em comum definem a equipe.”

• Cada individuo é formado e direcionado por diversos valores pessoais, a equipe do


mesmo modo deverá ter valores norteadores, os quais indicaram a direção e
influenciará o comportamento da equipe.

• Os valores formam a identidade da equipe, desse modo, são a fundação e bússola


da mesma.
XIV - A Lei da Comunicação

“A interação leva à ação.”

▪ È importante adotar a cultura da comunicação na equipe. A comunicação aumenta o


compromisso e a coesão entre os membros.
▪ Em relação ao líder pode se dizer : Ao comunicar-se deve ser consistente , claro,
atencioso e principalmente honesto.
▪ Em relação a comunicação entre membros deverão ter lealdade uns para com os
outros,serem vulneráveis e ter apoio mútuo.
XV - Lei da Vantagem

“A diferença entre duas equipes igualmente talentosas é a liderança.”

• Quanto maior for a competitividade,maior a necessidade de se ter uma boa


liderança.
• Os membro a da equipe caracteriza o seu potencial, a visão traz direção, a ética
determina a preparação, e a Liderança determina o seu sucesso.
• È característica de uma boa liderança,saber delegar as funções, criar um ambiente
onde todos sejam responsáveis em suas tarefas, encorajar o aprendizado.
• Para uma equipe ser bem sucedida ela precisa ter uma boa liderança.
XVI - A Lei do Moral Elevado

“Quando estamos vencendo, nada nos perturba.”

• Quando a equipe está com o moral elevada aumentasse o potencial de toda


equipe.
• “ Em time que está vencendo não se mexe”; Quando a equipe está vencendo
nada tira a sua concentração e nada pode perturbála.
• O moral elevada faz com que o a equipe sinta – se motivada a alcançar os
objetivos e buscar novos horizontes.
XVII - A Lei dos Dividendos

“Investir na equipe produz dividendos a longo prazo”.

• O desenvolvimento dos membros da equipe deve ser reconhecido de diversas


maneiras. Como lideres devemos assumir a responsabilidade de investir no
desenvolvimento da equipe. Por outro lado, como membros devemos aproveitar
todas as oportunidades e dar um retorno em relação ao investimentos feitos em
nós.
• Saber investir é muito importante;não invista em membros que não desejam
crescer; saiba criar oportunidades, delegue, reconheça o sucesso da sua equipe.
Os ingredientes-chave de uma equipe de sucesso
Os 3 principais ingredientes de uma equipe de sucesso

Proporcione sempre um grande desafio.

A diversão está na perseguição. Quando as pessoas enfrentam grandes


metas, complexas e audaciosas, buscar soluções torna-se emocionante, até
mesmo obsessivo. A declaração da missão do Google é ousada, mas simples:
"Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil".
É uma declaração bem elaborada que estimula a todos em perseguir essa
meta incrivelmente audaciosa.
Os 3 principais ingredientes de uma equipe de sucesso

Pessoas com uma paixão em fazer acontecer.

É muito divertido assistir a uma sessão de brainstorming promovida por uma


equipe. A emoção e a inquietação das pessoas que estão tentando encontrar
soluções para problemas difíceis são inestimáveis, o que não pode ser
substituído por competência ou experiência. As pessoas demonstram uma
energia incrível na mobilização para encontrar soluções. Elas gastam
pouca atenção para as recompensas, pois suas atenções absorvidas na
superação dos desafios que enfrentam.
Os 3 principais ingredientes de uma equipe de sucesso

Ambiente para a inovação.

O terceiro elemento crucial é o espaço para inovar, para ser capaz de


cometer erros e começar de novo. Somos pessoas comuns com poderes
extraordinários para o sucesso, basta termos espaço para experimentação. Um
líder de equipe que fornecer um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias pode despertar o poder da
paixão e gerar resultados milagrosos que podem gerar um diferencial
competitivo para a organização.
Os 3 principais ingredientes de uma equipe de sucesso

Ou seja:

Os participantes de uma banda de “garagem” criam músicas não à espera de


alguém para enrolá-los com a promessa de recompensas monetárias, eles são
apaixonados, autocontrolados e, muitas vezes, auto organizados. Não
seria a hora de nós seguirmos o exemplo deles?.
UNIDADE III

LIDERANÇA
Trate a todos igualmente, tratando cada um
de forma diferente.
O que é ser líder?

O líder é uma pessoa capaz de


gerir e orientar toda a equipe,
sendo apto a resolver problemas,
motivar o time e trabalhar junto
com ele em prol do crescimento e
desenvolvimento de todos.
O que é ser líder?

▪ Liderança não é uma habilidade que possa ser


desenvolvida solitariamente, como o domínio da
informática, por exemplo. Também não é possível
comprá-la como um objeto num supermercado.

▪ A liderança é um presente que só pode ser dado a


você pelos outros, e chega quando as pessoas
reconhecem você. Siga as pessoas e as
pessoas o seguirão (John
Maxwell)
▪ Ser um líder não faz qualquer sentido se os outros
não estiverem dispostos a segui-lo voluntariamente.
O que é liderança?

É a habilidade de influenciar as
pessoas para trabalharem com
entusiasmo a fim de atingir metas
para o bem comum, com um
caráter que inspire confiança.
Processo que ajuda diretamente e /
ou mobiliza as pessoas para
atingirem um ou mais objetivos / Liderança é a arte
tarefas. de conseguir que alguém
faça algo que você deseja
porque ele quer fazê-lo.
(Dwight Eisenhower)
O que é liderança?

Liderança é o esforço consciente de exercer uma influência especial


dentro de um grupo, no sentido de levá-lo a atingir metas de
beneficio permanente que supram as necessidades reais do grupo.
( John Edmund Haggai)
O que é liderança?

▪ Liderança é diferencial competitivo no século XXI

▪ Líderes verdadeiros mexem com a cultura, são arquitetos sociais


de suas organizações, criam e mantêm valores

▪ Liderança não é cargo organizacional

▪ Liderança é uma escolha pessoal


Liderança: Uma responsabilidade atraente

▪ Liderança não é
gerenciamento.

▪ É interferir seriamente
na vida de outras pessoas.
Três processos básicos da liderança

▪ Estabelecer direção
▪ Alinhar as pessoas
▪ Motivar e inspirar

Movimento e Paixão
Pressupostos da liderança

▪ Liderança é ...

▪ Compatilhada
▪ Pessoal
▪ Desenvolvida
▪ Um processo para criar a
mudança
▪ Desenvolve ao longo do
tempo
Gerente x Líder

Os Gerentes são pessoas que tomam as atitudes de forma correta....


Os Líderes são as pessoas que tomam as atitudes corretas.....
Características de um líder

▪ Boa comunicação
▪ Autenticidade
▪ Organização
▪ Respeito
▪ Flexibilidade
▪ Bom humor
▪ Responsabilidade
▪ Visão de conjunto
▪ Imparcialidade
▪ Equilíbrio emocional
▪ Gostar do que faz
▪ Habilidade de dar retorno
▪ Comprometimento
▪ Saber lidar com situações difíceis
▪ Decisão
▪ Pontualidade
▪ Empatia
▪ Criatividade
▪ Autocrítica
*As características mais citadas por autores renomados no tema de liderança
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz*

▪ Caráter

Seja uma parte da rocha

Liderar é ter a capacidade e vontade de


mobilizar homens e mulheres para um
objetivo comum e ter o caráter que inspira
confiança.

Bernard Montgomery, Marechal-de-campo


britânico

*As 21 indispensáveis qualidade de um líder (JOHN MAXWELL, 2000)


As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Carisma

A primeira impressão pode selar o


acordo

Como você pode ter carisma? Preocupe-se


mais em fazer as outras pessoas se sentirem
bem em relação a elas mesmas do que em
relação a você.

Dan Reiland, Vice-presidente do


Desenvolvimento de Liderança, INJOY
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Comprometimento

Distingue os empreendedores dos


sonhadores

As pessoas não seguem líderes


descompromissados.
O comprometimento pode ser demonstrado de
várias formas, inclusive pelo número de horas
que você quer investir no trabalho, pelo seu
esforço em melhorar suas habilidades, ou o que
você faz em favor de seus colegas de trabalho à
custa de sacrifício pessoal.

Stephen Gregg Presidente e CEO da Ethix Corp.


As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Comunicação

Sem ela, você viaja sozinho

Os educadores pegam algo simples e


complicam. Os comunicadores pegam algo
complicado e simplificam.

John C. Maxwell
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Competência

Se você a construir, eles virão

A competência vai além das palavras.


Consiste na habilidade do líder de expressá-
la, evidenciá-la e aplicá-la de modo tal que os
demais reconheçam que o líder está ciente de
sua própria competência e que eles desejam
segui-lo.

John C. Maxwell
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Coragem

Uma pessoa com coragem é uma


maioria

A coragem é corretamente considerada a


primeira qualidade humana... porque é a
qualidade que garante todas as outras.

Winston Churchill, primeiro-ministro britânico


As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Discernimento

Ponha um fim aos mistérios


insolúveis

Líderes inteligentes acreditam em apenas


metade do que ouvem. Líderes perspicazes
sabem em que metade devem acreditar.

John C. Maxwell
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Foco

Quanto mais preciso, mais


perspicaz você será

Se você persegue dois coelhos, ambos


escaparão.

Anônimo
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Generosidade

Sua vela não perde luz ao acender


outra

Nenhuma pessoa jamais foi honrada por algo


que recebeu. A honra foi a recompensa por
algo que doou.

Calvin Coolidge, presidente americano


As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Iniciativa

Não saia de casa sem ela.

O sucesso parece estar ligado à ação. Pessoas


bem-sucedidas mantêm-se ativas. Elas
cometem erros, mas não desistem.

Conrad HHton, executivo de hotelaria


As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Ouvir

Para conectar-se ao coração deles,


use seus ouvidos.

Um bom líder encoraja seus


seguidores a lhe dizer o que ele
precisa saber e não o que ele
deseja ouvir.

John C. Maxwell
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Paixão

Pegue esta vida e ame-a.

Quando um líder age com paixão, geralmente


recebe paixão como resposta.

John C. Maxwell
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Atitude positiva

Crer é poder.

A maior descoberta de minha geração é que o


ser humano pode mudar sua vida alterando
seu modo de pensar.

William James, psicólogo


As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Solução de problemas

Não permita que os problemas


sejam um problema

Você pode avaliar um líder pelos problemas


que ele ataca. Ele sempre procura problemas
de seu próprio tamanho.

John C. Maxwell
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Relacionamentos

Se você se relacionar bem com as


pessoas, elas se relacionarão bem
com você.

O único ingrediente mais importante na


fórmula do sucesso é saber como se dar bem
com as pessoas.

Theodore Roosevelt ex-presidente dos EUA


As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Responsabilidade

Se você não tomar as rédeas, não


conseguirá liderar o time.

Um líder pode desistir de qualquer coisa —


exceto da responsabilidade final.

John C. Maxwell
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Segurança

A competência nunca elimina a


insegurança

Um homem nunca será um grande líder se


desejar fazer tudo sozinho ou receber todo o
crédito por fazê-lo.

Andrew Carnegie, industrial


As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Autodisciplina

A primeira pessoa que você lidera


é você mesmo

A primeira e maior vitória é a conquista de si


mesmo.

Platão, filósofo
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Ser Prestativo

Para estar na frente, coloque os


outros em primeiro lugar.

Você deve amar seus liderados mais do que


sua posição.

John C. Maxwell
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Educabilidade

Para continuar a liderar, continue a


aprender.

Calcule seu tempo de ouvir e ler em


aproximadamente dez vezes seu tempo de
falar. Isso lhe assegurará que você está num
contínuo caminho de aprendizado e auto-
aprimoramento.

Gerald McGinnis, presidente e CEO da


Respironics, Inc.
As qualidades indispensáveis de um líder eficaz

▪ Visão

Você só toca aquilo que vê.

O futuro pertence àqueles que veem as


possibilidades antes que se tornem óbvias.

John Sculley, ex-CEO da Pepsi e da Apple


Computer
Estilos de liderança

▪ Liderança autocrática - O líder define o que e como deve ser feito.


Geralmente acredita que sua opinião é a mais correta e que os membros
da equipe são pouco merecedores de confiança.

O grupo o segue por uma série de características que o líder possui.


Estilos de liderança

▪ Liderança democrática - o líder busca compartilhar suas decisões e


atividades com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele
possui outra visão do ser humano e de si.

Não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua


importância, pois é exatamente aí que ele fica bem caracterizado, ganhando
um sentido mais profundo.
Estilos de liderança

▪ Liderança Liberal - Há liberdade completa para as decisões grupais ou


individuais, com participação mínima do líder.
Estilos de liderança

▪ Liderança Situacional - O conceito de


liderança situacional baseia-se no princípio de
que o estilo de liderança a ser utilizado deve
depender mais da situação do que da
personalidade do líder.

”Para os pressupostos da liderança situacional,


não há um estilo de liderança melhor do que
outro, de forma a produzir sempre os melhores
resultados, e sim um estilo mais adequado a
cada situação”.
Liderança Situacional

▪ Dirigir – O líder fornece instruções específicas e


supervisiona diretamente a execução da tarefa,
dizendo exatamente como deve ser feita. Ocorre
quando o líder avalia que o liderado tem baixa
maturidade, ou seja, ainda não sabe fazer a tarefa, e
também em momentos de crise, quando não há
tempo para discussões ou convencimentos.
Liderança Situacional

▪ Convencer – O líder continua a dirigir e supervisionar


a realização das tarefas, entretanto percebe que a
maturidade do liderado já aumentou em relação ao
quadrante anterior, pela quantidade de perguntas que
recebe. Neste caso tenta convencer o liderado a executar
a tarefa, ouvindo, argumentando e explicando a
necessidade de realizar o trabalho segundo as
metodologias definidas. Dar exemplos, acompanhar a
execução dos trabalhos por meio de reuniões periódicas
e corrigir as falhas são responsabilidades do líder.
Liderança Situacional

▪ Compartilhar – O líder facilita, encoraja e apoia os


esforços dos empregados para cumprir tarefas e
compartilha com eles a tomada de decisões. O estilo é bem
participativo, e o líder abre um canal de comunicação, onde
o grupo participa de decisão. Ao líder, cabe encorajar seus
subordinados na busca de respostas e alternativas,
apoiando e elogiando o bom desempenho.

Embora capacitados, os liderados se sentem inseguros,


porque têm ciência dos riscos correr ao tomarem uma
decisão. Cabe ao líder, incentivar, dar apoio emocional para
o liderado executar a tarefa, e diminuir a orientação sobre a
realização da tarefa.
Liderança Situacional

▪ Delegar – O líder transfere a autoridade na execução do


processo decisório e da solução de problemas aos
subordinados. O líder identifica os problemas, mas os
liderados executam. A equipe deve estar bastante coesa para
operar neste quadrante.

Neste caso, cabe ao líder executar a verdadeira delegação:


apresentar a meta, ouvir e permitir que o colaborador decida
como, quando e aonde fazer, oferecendo ao liderado
confiança e negociando prazos para entrega das tarefas,
valorizando e elogiando o bom desempenho. Por ter
maturidade alta e perfil de excelência na execução, o
liderado está preparado para por mãos à obra, uma vez que
não precisa mais de muito apoio emocional ou
direcionamentos.
Liderança Situacional

3 Características para a aplicação da liderança situacional

▪ Flexibilidade

O líder deve ser flexível e saber em que momento


a equipe se encontra para aplicar devidamente o
apoio emocional e apoio da tarefa.
Liderança Situacional

3 Características para a aplicação da liderança situacional

▪ Capacidade de elaborar diagnósticos

O líder deve diagnosticar o ambiente e projetos


futuros para se necessário mudar seu estilo de
liderança, e diagnosticar o grau de participação
dos seus liderados nas decisões.
Liderança Situacional

3 Características para a aplicação da liderança situacional

▪ Habilidade para negociar acordos

Em determinadas situações, o líder dever


considerar a volta a estilos anteriores devido ao
grau de maturidade dos liderados em
determinados processos.
Estilos de liderança

▪ Liderança transformadora

Atuação dos líderes de forma inspiradora,


exemplar, realizadora e com constância de
propósito, estimulando as pessoas em torno de
valores, princípios e objetivos da organização,
explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando líderes e interagindo
com as partes interessadas
Estilos de liderança

▪ Liderança Servidora - Liderança servidora mais harmonizada com


sustentabilidade e novos modelos comportamentais do século XXI

“O líder é o melhor quando as pessoas


mal sabem que ele existe. O melhor líder
fala pouco. E quando conclui o seu
trabalho, as pessoas de sua equipe dirão
nós fizemos”

Lao Tzu
Estilos de liderança

▪ Que tipo de líder você é?

▪ Que tipo de líder deseja ser?

▪ Que tipo de liderança se adequaria melhor às atividades de um


líder de projetos?
Autoconhecimento

▪ Como é meu retrato?


Ele é real?
▪ Como as pessoas me
veem?
Autoconhecimento
A Janela de Johari
Autoconhecimento
A Janela de Johari

▪ Eu aberto: você sabe que é e os outros sabem que você é.


▪ Eu cego: você não sabe que é mas os outros sabem que você é.
▪ Eu secreto: você sabe que é mas os outros não sabem que você
é.
▪ Eu desconhecido: nem você nem os outros sabem que você é.
Autoconhecimento
A Janela de Johari

Conhecer bem que particularidades da sua


personalidade se encaixam em cada um desses “eus”
certamente o ajudará a trilhar o caminho para o
verdadeiro autoconhecimento.
Comunicação eficaz

A principal fonte da liderança está na


capacidade de entender as pessoas
antes de começar a lidera-las. O líder
que sabe se comunicar, sabe ouvir, e
por isso estabelece uma relação de
confiança com o time.
Comunicação eficaz

▪ Comunicação assertiva

Uma comunicação assertiva garante


que você foi claro sobre suas
necessidades e expressou-as para os
outros com respeito.

A comunicação assertiva mantém o foco


no problema e não na pessoa.
Comunicação eficaz
Técnicas de comunicação oral

Vídeo
A Fuga das Galinhas
Comunicação eficaz
Buscando uma comunicação efetiva

▪ Para testarmos a compreensão do outro, a melhor maneira é


perguntar o que ele compreendeu.

▪ Busque desenvolver e exercitar a empatia.

▪ Use recursos técnicos (voz com volume adequado, tonalidade e


dicção).

▪ Utilize gestos, mas com moderação.

▪ Organize suas ideias.

▪ Utilize ilustrações e metáforas.

▪ Procure manter sua memória treinada e bem desenvolvida.


Comunicação eficaz

Buscando uma comunicação efetiva

Para ser um excelente comunicador, para falar bem, com


clareza, técnica, elegância e naturalidade e ser, de fato,
compreendido, é fundamental haver um profundo respeito pelo
outro. Somente assim haverá a empatia necessária para, cada vez
mais, haver um melhor entendimento entre as pessoas.
Feedback
O que é feedback?

É a oportunidade que eu tenho de transmitir a


minha percepção a seu respeito (mas não a
verdade sobre você), alimentando a nossa
relação (pessoal ou profissional) para que ela
seja mais satisfatória para nós dois (e não
apenas para mim).
Feedback

O feedback é um meio para um fim.


Não importa o quão seja dado de forma
encantadora ou carismática, o feedback
que não leva a melhores resultados
falha. Fazer o feedback mais empático
ou persuasivo perde totalmente o
sentido.
Feedback

Para tornar-se um processo útil, o feedback precisa ser:

▪ Descritivo ao invés de avaliativo.


▪ Específico ao invés de geral.
▪ Compatível com as necessidades do emissor e receptor.
▪ Dirigido para comportamentos que o receptor possa
modificar.
▪ Solicitado ao invés de imposto.
▪ Oferecido em momento oportuno.
▪ Esclarecido para assegurar comunicações precisas.
Administração de conflitos
O que é conflito?

▪ Processo que tem início quando uma das partes percebe que a
outra afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante.
▪ Ponto em qualquer atividade quando a interação “passa dos
limites” e se torna um conflito entre as partes envolvidas.
▪ Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas
pessoas nas organizações.
▪ Incompatibilidade de objetivos. Diferenças de interpretação dos
fatos.
▪ Desacordos baseados em expectativas de comportamento.
Administração de conflitos
O líder diante dos conflitos

O que gera o conflito:

▪ Diferentes escolhas
▪ Oposição
▪ Tensão
▪ Incompatibilidade
▪ Mudanças
▪ Assédio
▪ Competição
▪ Choques de personalidade
▪ Exigências de família
Administração de conflitos
Intensidade do conflito x Desempenho humano

O conflito está sempre relacionado à:

▪ Realização da tarefa
▪ Interação social

Líder: Não evita o conflito, mas o torna produtivo.


Evita as sequelas e o rancor no relacionamentos.
Administração de conflitos

Sugestões para ajudá-lo a administrar conflitos:

▪ Procure soluções, não culpados.


▪ Analise a situação.
▪ Mantenha um clima de respeito.
▪ Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar.
▪ Seja construtivo ao fazer uma crítica.
▪ Procure a solução ganha-ganha.
▪ Aja sempre buscando eliminar conflitos.
▪ Evite preconceitos.
▪ Mantenha a calma.
▪ Quando estiver errado, reconheça.
▪ Respeite as individualidades.
Motivação e desenvolvimento donpotencial de liderança

Motivação x Liderança

Tipos de motivação

▪ Motivação externa - acontece quando as pessoas realizam determinadas


tarefas por terem sido “obrigadas”, ou seja, essas tarefas são impostas.
Dificilmente haverá empenho total no desenvolvimento das atividades.
▪ Pressão social - as pessoas são motivadas por pressões que o meio
social impõe, cumprindo certas atividades apenas porque outras pessoas
também o fazem. Esse tipo de motivação certamente não gera
contentamento pessoal
▪ Automotivação - é encontrada quando as pessoas agem por iniciativa
própria. A automotivação se resume na convicção que o indivíduo tem de
que está disposto a lutar por tudo aquilo que quer.
UNIDADE IV

CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima organizacional
Conceito

Percepção global das pessoas a respeito de seu ambiente de


trabalho capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar
o desempenho da organização.

É o principal indicador do grau de satisfação dos empregados, levando


em consideração os aspectos relevantes da cultura organizacional ou
de sua realidade aparente, como modelo de gestão, a política de
recursos humanos, a comunicação, dentre outros fatores.

É a forma como o ambiente de trabalho é percebido pelos empregados


, envolvendo uma visão mais ampla e flexível de sua influência sobre a
motivação e o desempenho das pessoas em suas atividades.
Clima organizacional
Conceito

Os fatores identificados em cada organização são específicos e por


isso os fatores componentes do construto não podem ser universais.

Alguns aspectos que aparecem em diferentes organizações:

▪ Liderança
▪ Suporte organizacional
▪ Relacionamento entre colegas
▪ Suporte da liderança
▪ Clareza da tarefa
Clima organizacional
Fatores que afetam o clima organizacional

Cultura
organizacional

Políticas, Normas
e Procedimentos

Clima
organizacional

Comportamentos
e atitudes

Desempenho e
efetividade
Clima organizacional
Gestão do clima organizacional

Identificar, divulgar e incentivar a adoção de ações destinadas a


reduzir ou eliminar as lacunas advindas da pesquisa e monitorar seus
resultados.
Clima organizacional
Consequências de um clima organizacional ruim

▪ Baixo nível de cooperação e preocupação com as tarefas.

▪ Desperdício de recursos: tempo, dinheiro, patrimônio e potencial


(falta de interesse em executar as funções).

▪ Baixa qualidade das tarefas: atrasos, desvios de padrão e ou


retrabalhos.

▪ Criação de intrigas, ações hostis, conflitos, tensões e etc.

▪ Estimula reações contra a organização.

▪ Desenvolvimento de estratégias oportunistas e competitividade


acirrada e destrutiva.
Clima organizacional
Benefícios da gestão do clima organizacional

▪ Induz o alto desempenho organizacional e pessoal sustentável.

▪ Interliga sistemicamente outras ações de gestão de pessoas.

▪ Cria e mantém canal de comunicação com os empregados.

▪ Oferece subsídio para a tomada de decisão gerencial

▪ Os ciclos de Gestão do Clima permitem observar erros e acertos na


condução dos processos e atividades.

▪ Gera indicadores fundamentais para o Planejamento Estratégico

▪ Melhora o desempenho e resultados da organização, paralelamente ao


aumento da satisfação e do bem estar dos empregados.
Clima organizacional
Modelo de gestão de clima
Clima organizacional
Pesquisa de clima

▪ Instrumento para aferição do Clima Organizacional.

▪ É uma ferramenta de diagnóstico que gera uma base de dados para a


tomada de decisões de Gestão de Pessoas e Equipes.

▪ Instrumento para mapear os aspectos críticos, através da apuração dos


pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações

Satisfação com o clima organizacional =


mais resultados
Clima organizacional
Pesquisa de clima

A pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização


executar diferentes ações, tais como:

▪ Potencializar os propulsores

▪ Balizar programas de treinamentos específicos

▪ Obter sinergia dos empregados

▪ Obter sinergia das lideranças


Clima organizacional
Pesquisa de clima: princípios

▪ Comprometimento

▪ Transparência e ética

▪ Participação facultativa

▪ Segurança/ confidencialidade
Clima organizacional
Pesquisa de clima: etapas
Clima organizacional
Estruturação: Exemplo de fatores analisados

▪ Ambiente físico

▪ Motivação

▪ Integração

▪ Benefícios

▪ Política salarial

▪ Comunicação interna liderança

▪ Condições de trabalho

▪ Perspectiva de crescimento / carreira

▪ Política de desenvolvimento profissional

▪ Práticas de valores

▪ Orgulho em trabalhar na empresa


Clima organizacional
Pesquisa de clima: Exemplo de segmentação

▪ Visão geral da empresa

▪ Por unidade gerencial / nível hierárquico

▪ Por local de trabalho

▪ Por área de atuação


Clima organizacional
Pesquisa de clima: Exemplo de Formulário
Clima organizacional
Pesquisa de clima: Exemplo de Relatório
UNIDADE V

EQUIPES E LIDERANÇA NO PMBOK


Perspectiva balanceada de alta performance na gestão de projetos
RESULTADOS

ESCOPO CUSTO TEMPO

GESTÃO DO GESTÃO NA
“ORGANIZAÇÃO”
PROJETO

COMPETÊNCIAS
LIDERANÇA
COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS $ PARCERIAS
“HUMANAS” “TÉCNICAS” DE “GESTÃO”

CAPITAL
HUMANO e ESTRATÉGIA
INTELECTUAL
O Triângulo de Talentos do PMI

Habilidades que os gerentes de projetos precisam


Visão Geral do Gerenciamento dos Recursos do Projeto
Desenvolver a Equipe
É um processo de melhoria de competências, da interação e do ambiente geral da equipe
para aprimorar o desempenho do projeto.
O principal benefício deste processo: trabalho em equipe melhorado, habilidades
interpessoais e competências aprimoradas, empregados motivados, taxas reduzidas de
rotatividades de pessoal e melhoria geral do desempenho do projeto.
Desenvolver a Equipe

Os gerentes de projetos precisam ter habilidades para identificar, construir, manter,


motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar alto desempenho de
equipe e cumprir os objetivos do projeto.

O alto desempenho da equipe poder ser alcançado utilizando estes


comportamentos:

▪ Usar comunicação aberta e eficaz


▪ Criar oportunidades para o desenvolvimento de equipes
▪ Desenvolver confiança entre os membros da equipe
▪ Gerenciar conflito de forma construtiva
▪ Estimular a resolução colaborativa de problemas
▪ Incentivar processo decisório colaborativo.
Gerenciar Equipe
É um processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback,
resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Os principais benefícios destes processo são influenciar o comportamento da equipe,
gerenciar conflitos e solucionar problemas.
Finalizando o tema....

“Unir-se é um bom começo, manter a união é um progresso, e


trabalhar em conjunto é a vitória.”
(Henry Ford)