management

STEVE JOBS
REVISITADO
UM NOVO OLHAR SOBRE
O HOMEM QUE MUDOU O
MUNDO DOS NEGÓCIOS
3 O JEITO JOBS DE INOVAR
3 A APPLE SEM JOBS
3 A INDÚSTRIA PÓS-JOBS
Nº 118 SET./OUT.
R$ 54,00
9 771415 886008

3 OS PRÓXIMOS JOBS
00118 >

CAPITALISMO CRIATIVO E O BRASIL • OKR, A TÉCNICA DE GESTÃO DO VALE DO SILÍCIO

STEVE JOBS
REVISITADO

3 O JEITO JOBS DE INOVAR

3 A APPLE SEM JOBS
3 A INDÚSTRIA PÓS-JOBS
3 OS PRÓXIMOS JOBS
 SETEMBRO/OUTUBRO 2016

48 O manual do superchefe
Após dez anos de pesquisas,
o especialista Sydney
Finkelstein, de Dartmouth,
acredita ter descoberto
o melhor método de
desenvolver líderes com
pessoas que exercem uma
espécie de “superchefia”.

Intraempreendedorismo:
54
lições das pioneiras
Conheça algumas
empresas brasileiras que já
entenderam o que precisam
fazer: ir bem além de
convencer funcionários a se
comportarem como “donos”.

44 Como a inteligência 64 OKR, a técnica de gestão 70 Microsoft e Slack lutam pela

artificial vai mudar a
gestão em cinco anos
Reid Hoffman, cofundador
do LinkedIn, destaca as três
áreas fundamentais em
que isso vai acontecer e faz
uma aposta: o management
será humanizado.
do Vale do Silício
A ferramenta (pronuncia-se
“ouquiar”) começa a ganhar
fãs no Brasil. Colaborativa
e escalável, diferencia-se de
metodologias tradicionais
como PDCA e Balanced
Scorecard pela simplicidade.
comunicação nos escritórios
De um lado, a empresa de Bill
Gates, com o Office, o Skype e
o LinkedIn; de outro, o viciante
aplicativo para grupos de
trabalho Slack. Nessa disputa, a
medalha de ouro é o domínio
da comunicação corporativa.

74 O novo paradigma do
capitalismo criativo
Você sabia que, no mais
recente Índice de Criatividade
Global, o Brasil não aparece
tão mal como em outros
rankings? A criatividade pode
ser o pilar do crescimento
econômico de um país? Sim, e
o especialista Richard Florida
explica por quê.

DIRETO AO PONTO
8 Contagem regressiva com José Galló • 10 10 lições da rainha do pop • 12 A receita do Google para um
bom brainstorming • 14 Ginasta e gestor • 16 Outsight: antes da autoanálise, busque as respostas do lado de
fora • 17 Estereótipos da geração Y atrapalham • 18 Faltam 10 anos para a Rosie, dos Jetsons
2 | edição 116
 Nosso código de cores
HSM Management
organiza seu conteúdo
pelos temas de gestão
que mais interessam
aos líderes de hoje e
de amanhã. Cada matéria
80 Como ser “original”? tem um tema principal e,
O psicólogo organizacional de modo multidisciplinar,
Adam Grant pesquisou aborda outros.
a capacidade de inovar e Identifique os temas
também pelas cores:
afirma: o inovador é uma
pessoa comum que tem
mais ideias do que as outras • estratégia e execução
(não melhores ideias) • liderança e pessoas
e possui cinco hábitos • empreendedorismo
interessantes. • educação executiva
• ética e sustentabilidade
20 • inovação
88 É preciso emocionar-se • marketing e vendas
para aprender
INOVAÇÃO, ANO 5 Acesse cinco estratégias
e um ambiente que
DEPOIS DE JOBS permitem à empresa
promover um
Diz o bom senso que ninguém aprendizado sentimental
é insubstituível, nem Steve e mais eficaz, que faça
Jobs. Será que o icônico os gestores “acordarem
empresário, morto em outubro misteriosamente” para os
de 2011, manterá sua marca temas ensinados.
nas quatro frentes em que
fez história? Com a ajuda de
especialistas, este Dossiê 92 Conhece teus
concorrentes
reavalia (1) o jeito Jobs de como a ti mesmo
inovar, (2) o negócio Apple, Como Sun Tzu e Maquiavel
(3) a indústria da computação ensinaram, informações
pós-Jobs e (4) os potenciais sobre os rivais são cruciais
herdeiros de Jobs no papel de para o sucesso de qualquer
mentor. As lições a tirar são empreendimento. Mapear a
inúmeras. concorrência adequadamente
permite aos departamentos
de P&D, marketing e
vendas posicionarem melhor
qualquer marca no mercado.

COLUNISTAS
52 Liderança e pessoas: Luciano Lobato • 63 Estratégia e execução: Sandro Magaldi • 79 Inovação: Julian
Birkinshaw • 86 Empreendedorismo: Daiane Andognini • 98 HSM: Luis Augusto Lobão Mendes

edição 116 | 3
editorial
O encantamento e
suas ramificações
I
Imagine a cena: a vendedora da loja atende o te-
lefone. No outro lado da linha, uma senhora que
mora em uma cidade distante pergunta se a unida-
de tem tele-entrega, porque seu afilhado, cuja famí-
lia reside ali, faz aniversário hoje e ela precisa enviar
um presente. Tele-entrega não há, nem modo de
pagar a distância, mas a colaboradora se oferece
para levar o presente ela mesma e usa seu cartão de
crédito para efetuar a compra – a madrinha pode
enviar um cheque à loja para reembolsá-la depois.
Antes de ir à casa do garoto, a vendedora ainda
pede a uma colega que a acompanhe fantasiada de
Minnie Mouse e enche balões coloridos.
A história é real. Aconteceu na loja Renner de um
shopping center da gaúcha Canoas e o telefonema
era de São Paulo. Teve enorme impacto sobre o ani-
versariante e companhia, e a funcionária em questão
recebeu, pela iniciativa, uma pulseira, um prêmio
em dinheiro e o reconhecimento como “a melhor do
mês”. Eu a compartilho por conta da entrevista logo
no início desta revista, em que o CEO da Renner,
José Galló, aborda sua filosofia de encantamento. É
uma estratégia executada para valer e deveria servir
de inspiração a todas as nossas empresas.
Eu a compartilho também porque a iniciativa
da colaboradora da Renner foi empreendedora e
o tema do intraempreendedorismo é um dos pon-
tos fortes desta edição. Trata-se da grande arena em
que as organizações disputarão espaço e é cober-
to em duas reportagens. A primeira elenca os sete
pontos fundamentais para superar os obstáculos e
fazer acontecer nessa área, além de compartilhar os
processos e práticas de empresas estabelecidas que
6 | edição 118
DIVULGAÇÃO HSM
Guilherme Soárez,
CEO da HSM
Educação Executiva
vêm conseguindo implementar o espírito de startup.
A segunda fala do conceito de originalidade, que é a
capacidade de inovar, desenvolvido por Adam Grant,
professor da Wharton School – e tem muitas surpresas.
Faço o storytelling de Canoas igualmente por causa do
artigo de Richard Florida sobre a ascensão do capita-
lismo criativo e o índice de criatividade global – trata-
-se de uma das maiores chances de o Brasil ser compe-
titivo um dia, como sabemos, e está na hora de levá-la
realmente a sério. Percebemos no ranking de Florida
(no qual o Brasil é o 29º colocado) a importância dos
talentos, e nada é mais estimulante ao talento do que a
liberdade para empreender, concorda?
O caso da madrinha e seu afilhado ainda me dá
a oportunidade de costurar aqui mais um conteúdo
relevante destas páginas: o texto de nossa diretora
Angela Maciel sobre a importância da emoção no
aprendizado. Na Renner, não à toa, as histórias de
encantamento são registradas por escrito; elas, e os
sentimentos que invocam, são usadas para ensinar.
Por fim, o conceito de encantamento me permite
uma ligação direta com o assunto de capa: a influên-
cia de Steve Jobs cinco anos após sua morte. Ele foi
o líder mais consistentemente admirado pela maioria
dos CEOs, eu incluído, e é apontado como o verda-
deiro inspirador desse boom de inovação empresarial
que vivemos. Mas será Jobs insubstituível? Nosso Dos-
siê revisa suas contribuições ao mundo dos negócios
sem o calor do momento, com novas lições sobre
seu estilo de gerenciar (inovando, mas não apenas),
sua empresa (a Apple), sua indústria (a computação)
e seus herdeiros (três?). Tudo isso pode ser um bom
abridor de horizontes futuros. Imperdível.
direto ao
PONTO

Contagem regressiva com

JOSÉ GALLÓ

O SEGREDO É
ENCANTAR
O CEO do Grupo Renner explica por que a empresa foi eleita, em pesquisa recente,
a varejista brasileira que mais soube entregar valor a seus públicos: “Buscamos
superar expectativas o tempo todo” | por ANDREAS MÜLLER e ROBSON PANDOLFI

SAIBA MAIS SOBRE

JOSÉ GALLÓ
Quem é: Gaúcho, preside
desde 1999 o Grupo Renner.
5
Há pouco, a Renner alcançou o primeiro lugar entre mais de 300
empresas na pesquisa Mais Valor Produzido (MVP) – Varejo Geral
2016. A que se pode atribuir esse resultado em um ano difícil?
Acho que tudo começa com a nossa missão: “Encantar a todos é a nossa
realização”. Não deixamos essas palavras dormirem em um quadro bonito na
parede. Nossa diferença é que buscamos praticar o princípio o tempo todo.
Em 1996, quando demos início à transformação da Renner, queríamos que a
empresa não só satisfizesse os consumidores, como fosse além de seus desejos,
superasse suas expectativas. É isso que “encantar” significa, e foi a partir daí que
Trajetória: Iniciou na
definimos a missão. E, por todos, queremos dizer que essa missão deve abranger

varejista J. A.Veríssimo como
estagiário, passou pela rede de
eletrodomésticos Imconsul, abriu
uma loja de móveis própria e
fez consultoria de planejamento
estratégico, inclusive para a
Renner, que o contratou para
executar o plano e depois o
tornou presidente. É chamado
de Sam Walton brasileiro, pela
simplicidade e estilo espartano.
A Renner: Corporation típica
(de capital pulverizado em bolsa),
teve receita líquida de R$ 6,1
bilhões e lucro líquido de
R$ 578,8 milhões em 2015; inclui
Renner, Camicado e YouCom.
4
os diversos públicos, de clientes a colaboradores, de fornecedores a acionistas.
Como funciona, na prática, a busca diária
por esses encantamentos?
A proposta de valor que queremos em nossas lojas é a da excelência na
prestação dos serviços. Significa ter colaboradores à disposição, preocupação
com o atendimento rápido, provadores confortáveis, música ambiente agradável,
ar-condicionado na temperatura ideal – tudo o que precisa funcionar perfeitamente.
Nada acontece se não tivermos colaboradores igualmente encantados, porque
quem faz o encantamento são eles. A área de compras tem de encantar com
produtos de qualidade e preços competitivos. A de produtos deve encantar
com boas instalações e bom layout. A de visual merchandising precisa garantir
uma boa exposição. A de TI tem de encantar com softwares rápidos.
É isso que faz com que nosso consumidor pague a conta mais rápido e se encante.
Reduzimos em 30% o tempo de espera na fila ao trocar as etiquetas plásticas por
etiquetas costuradas nas roupas. Mudamos o software de PDV e reduzimos mais 15%.

8 | edição 118
 3
De que maneira a Renner acompanha os
níveis de satisfação dos stakeholders?
Em nossos princípios e valores, falamos que é
preciso tirar o “bumbum da cadeira” e fazemos
isso para saber o que está acontecendo com o
cliente e em toda a cadeia. Os executivos vão às
lojas sempre e, uma vez por ano, também nos
reunimos com os principais fornecedores para
saber o que está bom e o que pode melhorar.Temos
“encantômetros” nas lojas, onde os consumidores
nos avaliam, e na nossa matriz, onde os fornecedores
dão sua opinião. E estimulamos os funcionários a
escrever suas histórias de encantamento; a Renner
já conta com nada menos que 780 mil histórias de

2
encantamento. Que empresa no mundo tem isso?

Como fazer para disseminar esse

espírito entre 16 mil colaboradores?
Nunca sabemos qual será o ponto de contato
do cliente com a marca – pode ser com o
vendedor, o auxiliar de crediário, o gerente, o
segurança da loja, o atendimento por telefone.
Por isso, partimos do pressuposto de que todos
os colaboradores precisam estar preparados
para atender o cliente e damos 120 horas per
capita de treinamento por ano, presencialmente
ou pela internet. Nossos resultados serão uma

1
consequência de conseguirmos encantar todos.

Como o sr. e sua equipe fazem esse

marketing de encantamento?
Temos um banco de dados extremamente
desenvolvido, com 24 milhões de cartões de
crédito, que nos ajuda a ter muitas informações.
Fazemos pesquisas constantemente, mas irmos às
lojas continua indispensável. Para analisar dados,
é preciso ter sensibilidade, e esta se adquire na
loja, na proximidade com os clientes, falando
com os vendedores. Nas segundas-feiras, boa
parte de nosso pessoal de compras começa
o dia nas lojas. Eu mesmo não fico um fim de
JEFFERSON BERNARDES

semana sem passar em duas ou três unidades.

Sou apaixonado pelo marketing, viu?! Fico indignado
quando vejo alguma menção pejorativa ao marketing,
como se fosse algo praticado por feiticeiros.

edição 118 | 9
direto ao
PONTO
10 A
LIÇÕES DA
RAINHA DO POP
Conheça alguns dos aspectos-chave do modelo que tem
feito a cantora Beyoncé levar sua influência para além do
mundo da música, inspirando empresas de vários setores
cantora Beyoncé dispensa
apresentações. Com mais de
75 milhões de discos vendidos e
20 prêmios Grammy, seu nome se tornou
uma marca mundialmente conhecida, e a
influência de seu sucesso vai muito além
do setor da música.Tão além que tem
inspirado executivos de destaque a reavaliar
estratégias, segundo a revista Fast Company.
Jonathan Mildenhall, diretor de marketing
do Airbnb, ressaltou à FC seu domínio
sobre branding. “Como produto, ela é
incrivelmente consistente, em cada álbum,
show, vídeo, entrevista e acordo comercial. E
possui algo que poucos têm: a compreensão
de como fazer a marca evoluir.” Beth
Comstock, vice-chairman da GE, fez um
paralelo entre a imagem de sua empresa no
estágio atual (“geek”,“vulnerável”) e a de
Beyoncé (“que se expõe e fica vulnerável às
críticas”) – mesmo com a vulnerabilidade
contrariando a cartilha do branding.
Essa influência levou a FC a investigar quais
seriam as lições de Beyoncé, que concentra
seus negócios na Parkwood Entertainment,
para os gestores. Descobriu dez:
1. Força. Uma das forças da marca
Beyoncé é o vídeo, cuja importância é
crescente na atual cultura digital.“Eu
vejo a música; é mais do que apenas
ouvir”, disse a cantora certa vez.
10 | edição 118
2. Narrativa. Por exemplo, ela utilizou
seu mais recente álbum, Lemonade, para
redefinir a narrativa sobre a suposta
traição de seu marido, Jay-Z. Com
isso, mostrou-se mais “humana” e
estreitou os laços com seu público.
3. Autenticidade. Beyoncé já teve
alguns posicionamentos políticos (a
favor do movimento Black Lives Matter
ou das mulheres, por exemplo), ou seja,
não recuou por medo de perder fãs,
como acontece com tantos. Ao agir de
modo autêntico, ganhou novos fãs e,
sobretudo, reforçou os laços com os fiéis.
4. Marketing e produto. Ela está
apagando a fronteira entre o produto em si
e as ações de promoção do lançamento. O
álbum Lemonade faz as vezes de um espaço
cultural do qual os fãs sentem fazer parte.
5. Senso de urgência. Entendendo
como a informação se espalha pela
internet, Beyoncé lançou Lemonade
sem nenhuma divulgação prévia,
valendo-se do efeito surpresa.
6. Risco e disciplina. Ela se
equilibra bem entre se agarrar ao que
é tradicional e correr para o novo
sem compreender plenamente as
 A ESTRATÉGIA
MULTIPLATAFORMAS DE
LEMONADE CUSTARIA UMA
FORTUNA, MAS BEYONCÉ
TEVE A CORAGEM DE
BANCAR SUA VISÃO

implicações disso, ou seja, achou seu

meio-termo entre as duas abordagens.

7. Olhar para dentro. Sua carreira

teve vários pontos de inflexão, marcados
por escolhas pouco convencionais
– por exemplo, depois do sucesso
pop do álbum Destiny’s Child, ela
retornou ao hip-hop e ao R&B.

8. Coragem planejada. A estratégia

multiplataformas de Lemonade, incluindo o
filme de 65 minutos, era um grande risco,
pela fortuna que custaria. Beyoncé teve a
coragem de bancar essa visão (e outras), mas
sempre com um planejamento cuidadoso.

9. Longo prazo. Em vez dos eventos

típicos das celebridades instantâneas,
ela prefere aproveitá-los para gerar
valor duradouro, cruzando know-how
cultural e de marketing. Para lançar a
coleção de roupas Ivy Park, fez uma
joint venture em vez de só o buzz.

10. Ser imprevisível. Beyoncé produz

surpresas; assim, abre espaço na poluição
de informações da cultura digital.
A.RICARDO / SHUTTERSTOCK.COM

edição 118 | 11
direto ao
PONTO
A receita do
Google para um bom
BRAINSTORMING
Executiva do Google descreve os três princípios do
“google-storming”, o processo utilizado pela empresa para
gerar suas ideias mais inovadoras | por VERONIQUE LAFARGUE
N
ão, nós não temos uma
fórmula secreta de
inovação no Google.
O que descobrimos aqui foi
que as melhores ideias vêm de
provocações sistemáticas e de um
aperfeiçoamento determinado
e que essa fórmula pode ser
usada em qualquer empresa.
Elaboramos nossa própria
abordagem de brainstorming, que
combina liberdade de pensamento
com estruturação, com base em
três princípios básicos. Nosso
processo tem as seguintes etapas:
1. Conhecer o usuário.
2. Pensar 10x (dez vezes).
3. Fazer um protótipo.
Parece simples, certo? E é,
contanto que você execute cada
passo de maneira correta.
Conhecendo o usuário
Para resolver qualquer grande
questão, você precisa focar
primeiramente o usuário a que
Veronique Lafargue é líder
mundial de estratégia de conteúdo
da divisão Google Apps for Work.
12 | edição 118
se destina a solução; tudo vem
daí. No Google, vamos a campo e
falamos com as pessoas; ouvimos
suas histórias, conhecemos seus
sentimentos e suas ideias.
Pensando dez vezes
Com base nas informações
dos usuários, dá para se dedicar a
pensar sobre a solução. Mas não se
trata de pensar de qualquer jeito.
O conceito de pensar 10x
está no coração da maneira
como inovamos no Google. O
propósito é tentar melhorar algo
dez vezes, em vez de apenas 10%.
Isso fica evidente quando se
observa o que acontece depois
que os participantes de um
brainstorming voltam a se reunir já
tendo colocado suas ideias no papel.
Nessa hora, a mais produtiva do
processo, há seis conselhos a seguir:
1. Trabalhe com base nas ideias
dos outros. Especialmente no
início da discussão, emende as
propostas começando com “sim
e...”, em vez de “não, mas...”.
2. Gere muitas ideias. Nesse
estágio, quantidade é mais
importante que qualidade.
3. Escreva. Descrever a ideia com
menos de seis palavras, como uma
manchete de jornal ou revista,
ajuda a dar clareza à proposta.
4. Use imagens. Elas falam mais
alto e dão menos margem a
interpretações erradas.
5. Pense grande. Busque
ideias ousadas e robustas
– soluções que melhorem
algo dez vezes, não meras
mudanças incrementais.
6. Adie qualquer decisão. Não julgue
as ideias no calor do brainstorming;
deixe que cresçam para que se
possa trabalhar em cima delas.
Fazendo um protótipo
Muitos brainstormings acabam
com o agendamento de outra
reunião no mesmo horário. O
antídoto é partir para a ação.
No Google, o brainstorming
inclui um protótipo, que não
precisa ser perfeito.Trata-se
ILUSTRAÇÃO: AJGUL/SHUTTERSTOCK.COM
apenas da materialização de uma
ideia, com o único objetivo de
responder a questões imediatas
e testar pressupostos.
hsm management
© Fast Company
direto ao
PONTO
Ginasta e
GESTOR
O campeão olímpico de ginástica artística Li Ning
mostra talento gerencial e muda sua empresa com base
nas experiências dos consumidores e na tecnologia
A
cabaram os Jogos
Olímpicos Rio 2016 e
alguns se questionam:
qual o futuro dos atletas que
estão se aposentando? Vale
um benchmarking com o futuro
de Li Ning, considerado herói
na China por seus feitos na
ginástica artística, que lhe
renderam seis medalhas
(três delas de ouro) em
1984. Ele fundou uma grife
de artigos esportivos com
seu nome, que inclui uma
rede varejista, e passou anos
na confortável posição de
acionista. Agora, aos 53 anos,
teve de reassumir a gestão, a
fim de reverter prejuízos.
Ning está se revelando
um verdadeiro líder. Mais
TESTING/SHUTTERSTOCK.COM
14 | edição 118
do que mexer em aspectos
pontuais das operações ou do
marketing, ele está conduzindo
a mudança como algo maior,
estratégico. “O mundo está
mudando e é muito importante
nossa companhia mudar
junto”, afirmou em entrevista
à Knowledge@Wharton.
Para onde aponta sua
mudança? Ning explica que o
propósito é fazer com que as
marcas da empresa tenham
foco em cinco categorias
centrais: basquete, atletismo,
badminton, roupas e acessórios
para academia e para quem
pratica esportes no dia a dia.
“Buscamos aprimorar o design
de produtos, o planejamento e a
qualidade para responder a essa
Logotipo
da grife e
das lojas
Li-Ning
estratégia e aumentar nossa
eficiência operacional”, explica.
Nesse processo, a tecnologia
está sendo um elemento-chave,
especialmente no que diz
respeito ao impacto no
comportamento das pessoas –
cada vez mais conectadas –,
abrindo novos caminhos
para os consumidores e para
as empresas.“Espero que,
gradualmente, possamos criar
valor a partir das experiências
dos consumidores com os
produtos e com os próprios
esportes e construir nossa
competência central com
base nisso”, diz. A criação de
plataformas em que os clientes
possam formar comunidades
por interesse ou esporte
que praticam é o caminho.
A nova visão traz, é claro,
mudanças para o modelo de
gestão da empresa. Segundo
o ex-ginasta, como o objetivo
é integrar o design de
produtos, a área de vendas
e o uso dos produtos – a
partir das experiências dos
clientes –, o primeiro passo
é reformar a estrutura
organizacional, rompendo
com a tendência de as
pessoas manterem as formas
conhecidas de trabalhar.
“Quero uma estrutura
baseada em negócios e em
atividades-fim, não em funções
preestabelecidas”, afirma.
Li Ning voltou em 2014
e já introduziu novidades,
como o e-commerce e a
reforma dos pontos de venda
físicos. Em 2015, a companhia
registrou seu primeiro
lucro líquido em quatro
anos (US$ 2,2 milhões).
direto ao
PONTO

OUTSIGHT: antes da
autoanálise, busque as
respostas do lado de fora
Em seu mais recente livro, Herminia Ibarra mostra a
importância das experiências diferentes e da perspectiva
externa para quem busca novos patamares de liderança

R
einventar a carreira é um
desejo de muitos profissionais.
A sabedoria convencional diz
que, para isso, eles devem procurar
as respostas dentro de si, geralmente
por meio de reflexão e análise.
Herminia Ibarra, uma das pensadoras
de gestão mais destacadas do mundo,
segundo o ranking Thinkers50,
vai em sentido contrário.
Ibarra criou o conceito de
outsight. Diferentemente do insight,
trata-se da perspectiva externa
a que todos podem ter acesso
quando se envolvem em novas
experiências. Esse é um dos pontos
centrais de seu mais recente livro,
mexer no que fazem, com quem se
conectam e como se enxergam.
E, para fazer as coisas de
maneira diferente, segundo ela, o
primeiro passo é realizar atividades
diversas, que têm o poder de
transformar as pessoas. Por isso, a
especialista do Insead defende que
a experimentação e as experiências
reais sejam utilizadas como
caminho para essa mudança, mais
que a reflexão. É o que ela chama
de “tentativa e aprendizado”.
Onde tentar coisas novas? De
acordo com Ibarra, em atividades
dentro e fora do trabalho. Muitos
dos profissionais estudados por
que passa de gestor a líder.
2. Ampliar a rede de contatos,
aproveitando melhor as
situações propícias a fazer um
número maior de conexões – e
com pessoas mais influentes.
3. Investir no desenvolvimento
do estilo pessoal (talvez mais
divertido), buscando redefinir
seu senso de identidade.
Muitos gestores acabam
presos no mesmo lugar na
carreira por não saberem
qual o passo seguinte a tomar.
Agora sabem: esse passo é
o outsight – as atividades

Act Like a Leader,Think Like a Leader.
A ideia surgiu do crescente
interesse da autora por gestores
que deveriam agir como líderes
na visão da empresa, apesar
de não terem uma promoção
formal ou uma mudança no
perfil do cargo que gerasse a
oportunidade da transição.
Ibarra estudou como o
comportamento pode ser mudado
e concluiu: esses gestores têm de
encontrar seu jeito próprio de
fazer as coisas. Para isso, precisam
FABERR INK/SHUTTERSTOCK.COM
ela viveram mudanças de carreira fora da rotina.
disparadas por projetos, iniciativas e
participação em grupos de trabalho
dessa natureza. Em tais contextos,
eles puderam experimentar modos
inéditos de agir e, com base nisso,
fazer sua reflexão (e não o inverso).
As experiências reais são a
oportunidade de um executivo
fazer as três mudanças
fundamentais propostas pela autora:
1. Redefinir seu papel, para se
tornar mais estratégico, à medida

16 | edição 118
ESTEREÓTIPOS
da geração Y atrapalham
Livro afirma que os preconceitos sobre os nascidos entre 1980
e 2000 estão induzindo as empresas a cometer vários erros
M
uito do que se diz sobre
a geração Y é estereótipo
puro. Quem afirma
isso é Jessica Kriegel, autora do
livro Unfairly Labeled: How Your
Workplace Can Benefit from Ditching
Generational Stereotypes, segundo
a qual a palavra millennial tem sido
automaticamente associada a
pessoas descoladas em tecnologia,
inovadoras e mimadas – coisas que
não são verdadeiras para todos
dessa faixa etária. Kriegel, que atua
na Oracle como consultora de
desenvolvimento organizacional
e de talentos, disse à Knowledge@
Wharton que “muita gente da
geração é até avessa à tecnologia e
o oposto de mimada ou mandona”.
Segundo Kriegel, os gestores
precisam ativamente reverter o
approach preconceituoso, seja na
relação cotidiana com suas equipes,
para não ter expectativas injustas,
seja no modo como se comunicam
com os consumidores millennials.
Amparadas nos estereótipos,
cada vez mais empresas têm
qualificado seus produtos
como sendo feitos sob medida
para esses consumidores
nascidos entre 1980 e 2000,
conforme Kriegel, na tentativa
de parecerem “antenadas’ com
os dias atuais, e, sem perceber,
YURY SHCHIPAKIN/SHUTTERSTOCK.COM
vêm excluindo parte significativa
dos potenciais compradores.
“Trata-se de um jogo
perigoso para as empresas e
não necessariamente traz valor
para suas marcas”, alertou a
consultora da Oracle.
direto ao
PONTO

Faltam 10 anos
para a Rosie, dos
JETSONS
A inteligência artificial avançará rápido no dia a dia; todas as próximas
10 mil startups farão algo acrescido de IA | por VIVEK WADHWA

Vivek Wadhwa
é fellow da Singularity
University, professor da
Stanford University e diretor
A
inteligência artificial (IA) está
chegando. Logo estará presente
em nossos aparelhos de TV
ou dirigindo nossos carros. Será nossa
amiga ou secretária. Poderá também
assumir o papel do médico da família.
A IA tem aplicações em todas as áreas
em que dados são processados.
A tecnologia vem avançando mais
nos últimos três anos do que nas três
décadas anteriores. A tendência são as
máquinas que aprendem: você ensina o
que e como devem aprender e, a partir
daí, elas tomam as próprias decisões.
Além disso, a nova inteligência
artificial está, cada vez mais, utilizando
técnicas semelhantes a nosso
processo de aprendizado. As mais
recentes técnicas de programação
usam o padrão das redes neurais do
cérebro humano, segundo o qual a
informação é processada em camadas
e as conexões são fortalecidas
com base no que é aprendido.
Esse processo é conhecido como
aprendizado profundo, por conta do
número (crescente) de camadas de
informação que são processadas por
EM TODO LUGAR
O editor-fundador da Wired, Kevin
Kelly, comparou a inteligência artificial
à eletricidade: barata, confiável, gerada
no nível industrial e que está por trás
de tudo. Segundo ele, a IA vai “animar
objetos inertes, tal como fez a eletricidade
mais de um século atrás”. Assim, o que
antes foi “eletrificado” agora ganhará
“capacidade cognitiva”. “Praticamente
tudo poderá ser feito de uma forma nova,
diferente e mais interessante”, afirmou.
Concordo: em breve, a inteligência
artificial estará em todo lugar. As
empresas em geral vêm incorporando
esse recurso em seus produtos.
Google, Amazon e Apple desenvolvem
assistentes comandados por voz para
nossas casas, para que sejam capazes
de gerenciar as luzes, pedir comida
e agendar reuniões. Robôs como a
Rosie, do velho desenho animado da TV
Jetsons, e o R2-D2, da série Star Wars,
estão a apenas uma década de distância.
Provavelmente, os planos de negócios
das próximas 10 mil startups vão todos
oferecer “x” mais inteligência artificial.
Devemos temer que a IA saia
IMAGEM DIVULGAÇÃO

de pesquisa do Center for
Entrepreneurship, da Duke
University. Este texto foi
originalmente publicado no
Singularity Hub.
computadores cada vez mais rápidos. do controle e domine o mundo?
Isso possibilita às máquinas reconhecer Sim, ela pode nos superar em
imagens, voz e texto – e realizar conhecimento, mas provavelmente
tarefas próprias dos seres humanos. não nos próximos 15 ou 20 anos.

18 | edição 118
dossiê

Vale a leitura porque...

... a história ensina que só se entende um fenômeno em retrospectiva, e Steve Jobs, cofundador da Apple, é
unanimemente considerado um fenômeno do mundo dos negócios.
... há múltiplas vozes decretando a morte da Apple sob a liderança de Tim Cook, bem como predomina
entre executivos e empreendedores a sensação de que falta um role model a seguir.

20 | edição 118
INOVAÇÃO,
ANO 5 DEPOIS
DE JOBS
No dia 5 de outubro de 2011, morria o homem que pôs a inovação no
mapa dos negócios e também o mais admirado dos líderes. Deixou ao
mundo um tríplice legado – lições sobre como inovar, uma megaempresa,
uma indústria reinventada –, mas, em seu papel de inspirador de
empreendedores e executivos, muitos o julgaram insubstituível. Passados
cinco anos, este Dossiê faz a revisão dos quatro aspectos, com a ajuda
de Steve Wozniak, Guy Kawasaki, Clayton Christensen e outros.

O JEITO JOBS DE A APPLE SEM

INOVAR pág. 22 JOBS pág. 28
FOTO: SHUTTERSTOCK.COM

A COMPUTAÇÃO PÓS- OS PRÓXIMOS

-JOBS pág. 32 JOBS pág. 36

edição 118 | 21
dossiê

O JEITO JOBS FEATUREFLASH PHOTO AGENCY/SHUTTERSTOCK.COM

DE INOVAR
O fundador da Apple (1955-2011) continua a ser estudado pelos
pesquisadores da gestão, e o que se acredita hoje é que ele promoveu a
inovação por meio da promoção do design thinking | por HEINAR MARACY

22 | edição 118
S
teve Jobs. O gênio
inovador. O em-
preendedor visio-
nário. O chefe ego-
cêntrico que leva-
va seus funcionários à loucura.
Filmes, biografias e livros de
negócios foram escritos usando
seu nome como chamariz, boa
parte deles enfatizando a dico-
tomia entre gênio e déspota.
No filme biográfico Steve Jobs,
o roteirista Aaron Sorkin colo-
cou na boca de Steve Wozniak,
o parceiro de Jobs na criação
da Apple, uma frase fictícia,
mas definitiva: “Você não é en-
genheiro, não é designer. Você
não consegue pregar um prego
com um martelo. Eu construí
a placa-mãe [do Apple II]. A
interface gráfica foi roubada.
Então, como é que eu leio, dez
vezes por dia, que Steve Jobs é
um gênio? O que você faz?”.
O Jobs do filme, interpreta-
do por Michael Fassbender,
responde: “Músicos tocam
seus instrumentos. Eu condu-
zo a orquestra”.
Mesmo nunca tendo exis-
tido na realidade, a cena foi
aprovada por Wozniak. “Mais
do que qualquer coisa, Steve
queria ser a pessoa conhecida
por ter criado tudo aquilo.”
Passados cinco anos de sua
morte, Jobs continua a ser es-
tudado e revisado, pela in-
fluência sobre as empresas,
pelo que fez na Apple, pelo im-
pulso que deu à inovação no
âmbito empresarial. Com os
olhos de hoje, o que Jobs fez?
GESTÃO EFICIENTE
Brent Schlender, autor de Be-
coming Steve Jobs, diz que Jobs foi
um gestor, exatamente o maes-
tro da orquestra da cena fictí-
cia. Ele não teria conseguido
voltar à Apple e reerguê-la se
tivesse a personalidade tão au-
tocentrada da lenda. Para ele,
a gênese do estereótipo do
“CEO passivo-agressivo” seria
o fato de as entrevistas mais po-
pulares de Jobs terem se con-
centrado na época de enfant ter-
rible do dono da empresa que
criou a computação pessoal,
com 20 e poucos anos. Então
ele podia ser cheio de húbris e
insegurança, irascível e emoti-
vo, deixava programadores e
designers aos prantos ao escu-
lhambar o trabalho deles e ao
assumir indevidamente a au-
toria das ideias de que gostava.
Essa fase marcou a perso-
na pública de Jobs, segundo
Schlender, mas tem muito
pouco a ver com sua segun-
da e definitiva fase na Apple,
iniciada depois de 13 anos de
“exílio” – o período em que ele
fundou a NeXT, fracassan-
do retumbantemente ao ten-
tar criar um sucessor para o
Macintosh, e em que com-
prou a Pixar, produtora que
trouxe a computação gráfica
para as massas com seus pre-
miados desenhos animados.
Essa década pouco conheci-
da da vida de Jobs teria sido a
de formação, quando ele se
desenvolveu como executivo.
Aprendeu a controlar o ego,
a ouvir, a comandar equipes
multidisciplinares e, importan-
te, a não deixar seu perfeccio-
nismo comprometer projetos.
As lições do exílio são po-
derosas. Uma foi a dos erros
como fonte de aprendizado.
Na Pixar, Jobs teve
de comandar gente que
entendia muito mais
do produto que ele
Na NeXT, ele torrou o di-
nheiro dos investidores em um
computador moderno e ele-
gante que quase ninguém
comprou (um deles foi parar
nas mãos de Tim Berners-Lee,
que “só” o usou para criar a
web, mas essa é uma história à
parte). Outra esteve no fato de
ter comandado uma empresa
onde os subordinados enten-
diam muito mais do produto
final do que ele, o que ocorreu
na Pixar.
Uma terceira, também do
tempo da Pixar, foi o princípio
do bom executivo de refazer
algo até acertar. “Em quase
todos os filmes que eles fazem,
alguma coisa sempre fica meio
capenga e eles têm uma vonta-
de magnífica de voltar atrás e
refazer até ela se acertar. Ali, a
data de lançamento não é tão
importante quanto fazer o me-
lhor que você consegue”, disse
ele a Ron Johnson, VP de va-
rejo da Apple na época.
Sem essas experiências,
Jobs não teria sido o executivo
capaz de realizar o turnaround
da Apple, em 1998, no mo-
mento mais obscuro da em-
presa. Ali Jobs mostrou habi-
lidade em costurar alianças,
reorganizar uma companhia
em torno de um foco simples
edição 118 | 23
dossiê

e compreensível a todos os sta-

keholders e fazer a Apple migrar
de fabricante de computado-
res para uma empresa de pro-
dutos de consumo.
Quando Jobs voltou à Apple,
a companhia tinha prejuízos
de mais de US$ 800 milhões
ao ano e ele conseguiu fazê-la
retomar o caminho da lucra-
tividade com uma estratégia
que poderia partir de qual-
quer gestor eficiente: simplifi-
cou a linha de produtos (Macs
para consumidores/Macs para
profissionais) e iniciou a venda
direta pela web (desagradando
ao canal de revendas, mas au-
mentando os lucros). Os passos
geniais viriam depois.
DIVULGAÇÃO

DESIGN THINKING
“O aspecto mais valioso
da personalidade de Jobs que
os executivos deveriam ten-
tar emular é sua capacidade
de antecipar o que as pessoas
querem. Ou, então, de criar
um produto a partir de seus
desejos e necessidades e con-
vencer os outros de que tam-
bém precisam dele. Essa era
a parte genial de Steve Jobs”,
analisou Guy Kawasaki para
esta reportagem.
Kawasaki foi um dos primei-
ros “evangelistas” do Macin-
tosh, aliás. “Evangelistas” era
como se chamavam os funcio-
nários da Apple incumbidos
da missão de convencer pro-
gramadores a criar programas
para a plataforma da empresa.
A lição de Jobs, portanto, é:
design e engenharia devem ca-
minhar juntos no desenvolvi-
mento de produtos, com foco
na experiência do usuário.
Os filmes Em uma indústria domina-
sobre Jobs
(Steve Jobs, de da por engenheiros, onde o
2015, estrelado design é apenas a etapa final,
por Michael
Fassbender, e a “carcaça“, esse simples
Jobs, de 2013, approach colocou a Apple bem
em que ele é
interpretado por adiante da concorrência. O
Ashton Kutcher) primeiro produto com esse
ressaltam quem
ele era aos 20 enfoque foi o icônico iMac
e poucos anos,
não quem se – um computador de formas
tornou depois arredondadas, com gabinete
de plástico azul-esverdeado
transparente que sobressaía
em um mar de caixotes bege.
Em termos tecnológicos, o
iMac não trazia nenhuma ino-
vação, era apenas um reempa-
cotamento de processadores e
componentes já presentes há
um bom tempo no mercado.
No entanto, a maneira como
foi concebido foi algo total-
mente novo, resultando em um
produto único.
Jobs e seu braço direito, Jo-
nathan Ive, atual executivo-
-chefe de design (CDO) da
Apple, colocaram o design de
produto em um novo patamar.
Eles utilizavam elementos de
design para solucionar um
problema ou criar uma liga-
ção emocional com o usuário,
geravam inúmeros protótipos
para testar suas ideias e traba-
lhavam em conjunto com a en-
genharia para adequar a tec-
nologia a seus objetivos.
Hoje, termos como “jornada
do usuário”, “prototipagem”,
“empatia” e “foco em soluções
de problemas” estão formali-
zados na disciplina conheci-
da como design thinking, mas é
possível dizer que Jobs, intui-
tivamente, seguiu esses precei-
tos. Do gabinete de plástico do

24 | edição 118
Apple II, passando pelo pri-
meiro Macintosh monobloco e
sem ventoinha, até o iPhone,
o primeiro smartphone sem
teclado nem canetinha, seus
produtos sempre tiveram um
único foco: provocar uma liga-
ção emocional com o usuário.
Isso é algo que só se consegue
entendendo design não como
forma, mas como processo.
A Apple foi a primeira, e tal-
vez a única, fabricante de com-
putadores que entendeu que o
design de um produto ou servi-
ço deve ter as cinco qualidades
exaltadas pelo alemão Dieter costuma trazer um território
Rams, da Braun: ser inovador, fértil para a inovação”, diz o
utilitário, autoexplicativo, não professor Clayton Christen-
obstrutivo, atento aos detalhes. sen, criador da teoria da ino-
Outra evidência do design vação de ruptura. “Se algo é
thinking de Jobs está no fato importante para você, então
de que ele não acreditava em provavelmente é importante
pesquisas de mercado para para os outros. Steve Jobs, na
criar produtos e decidir em verdade, fazia uma poderosa
que mercados a Apple deveria pesquisa de mercado olhando
entrar; privilegiava sua expe- no espelho”, disse Christensen
riência de vida. a HSM Management.
“Como escrevi em meu livro
mais recente, Competing Against NOVOS MERCADOS
Luck, entender ‘trabalhos’ mal Mesmo com a gestão eficien-
resolvidos em sua própria vida te e o entendimento sobre como

MANDAMENTOS DE JOBS
entrar em caminhos errados e a não fazer coisas
demais que distraiam a empresa de seu core business.

6. EQUIPES PEQUENAS INOVAM MAIS

1. INTEGRAÇÃO É MELHOR QUE FRAGMENTAÇÃO
Mac x PC, iOS x Android. Jobs sempre fez questão de
controlar todos os aspectos do desenvolvimento de seus
produtos, mantendo hardware e software em suas mãos,
ao contrário de Microsoft e Google, que criaram sistemas
operacionais e trabalham com muitas fabricantes. Para ele,
o controle da experiência do usuário era fundamental.
2. CRIE PRODUTOS PARA VOCÊ MESMO
Jobs era o usuário mais exigente dos produtos Apple e ainda
obrigava toda a sua diretoria a utilizá-los como testadores betas.
“É melhor ser pirata do que entrar para a Marinha”,
disse Jobs ao criar a divisão Macintosh, uma pequena
Apple dentro da Apple. Hoje, devido ao crescimento da
empresa, uma equipe “pequena” de desenvolvimento
pode ter algumas centenas de funcionários.
7. O MELHOR DESIGN É O NÃO DESIGN
Tudo o que não for necessário para o produto
realizar sua função deve ser descartado para que sua
usabilidade se sobressaia. Isso inclui ventoinhas, botões,
portas de entrada e partes móveis. Menos é mais.

3. NÃO ACREDITE EM PESQUISAS 8. SILÊNCIO VALE OURO

Jobs nunca acreditou em focus groups ou pesquisas de Enquanto Google, Microsoft e outras empresas
mercado para definir novos produtos. Ele repetia a máxima apresentam seus conceitos muito antes de eles virarem
de Henry Ford: “Se eu perguntasse o que as pessoas queriam, produtos, a Apple esconde. Alguns projetos são
elas me diriam que queriam cavalos mais rápidos”. descontinuados sem nunca terem vindo a público.

4. REÚNA A MELHOR EQUIPE QUE VOCÊ ENCONTRAR
Inovação não tem nada a ver com quanto você gasta em
P&D. Quando a Apple criou o Mac, a IBM gastava pelo menos
cem vezes mais em P&D. Não é o dinheiro que o leva ao
êxito na inovação; são as pessoas que você tem, o que o
move e quanto você compreende o problema a resolver.
5. APRENDA A DIZER “NÃO”
Para cada produto lançado, a Apple engavetava (e
engaveta) quase mil projetos. Dizer “não” ajuda a não
9. MATE SEU PRODUTO ANTES
O iPhone matou o iPod. O iPad comeu mercado
dos MacBooks. Inovar significa canibalizar.
10. VERTICALIZE SEMPRE QUE POSSÍVEL
A Apple tem controle total de seu ecossistema.
Processadores, aparelhos, sistemas operacionais, aplicativos,
serviços e até os cabos que ligam os aparelhos na tomada
são proprietários. Dominar as “tecnologias básicas” é uma
das diretrizes da empresa para entrar em um mercado.

edição 118 | 25
dossiê
Por menos glamourosa que
pareça, a diversificação
em novos mercados foi um
dos legados de Jobs
o design deve orientar a produ-
ção industrial, a Apple não so-
breviveria (e Jobs não entraria
para a história) se continuasse
a produzir só computadores.
Em 2001, dois anos depois de
reassumir o comando da em-
presa, com o título irônico de
iCEO, ou CEO interino, a em-
presa comercializava 40 vezes
menos equipamentos do que a
concorrência, distância que só
fez aumentar até 2004, quando
foram vendidos 55 vezes mais
PCs que Macs.
A Apple detectou um gran-
de problema: o gap geracional
de seus usuários. Ela já tinha
inaugurado suas estilosas lojas
de varejo, mas não havia nada
nelas que os jovens pudes-
sem comprar sem a ajuda dos
pais. Jobs decidiu que a onda
da música digital, propagada
pela popularização do forma-
to MP3 e pela pirataria, seria
a ponte para a Apple resgatar
o público jovem. Ao mesmo
tempo, seria a maneira de a
Apple pôr o pé no mercado de
eletrônicos de consumo (e for-
taleceria os computadores).
O sucesso do iPod colocou
a Apple nos trilhos do suces-
so e solidificou o “ jeito Jobs”
de inovar: encontrar um mer-
cado em ascensão, descobrir
26 | edição 118
quais os problemas que os con-
correntes não estão atacando
e “consertá-los”. De novo, o
design thinking em ação.
Foi assim com os smartpho-
nes. A Apple não inventou o
smartphone. Olhou para um
mercado controlado por gi-
gantes como Nokia, RIM e
Motorola e identificou dois
grandes problemas: a interface
inconsistente, com teclado mi-
núsculo, tela reduzida e pro-
gramas que basicamente eram
listas em modo texto, e uma
dependência total das opera-
doras de telefonia. Para atuali-
zar ou instalar programas em
seu smartphone, o usuário de-
pendia da operadora, não da
fabricante. Isso era inadmis-
sível para Jobs, que exigia ter
controle total da experiência
do usuário em seus produtos.
Sem trazer nenhuma tecno-
logia revolucionária, o iPhone
virou o mercado de smartpho-
nes de ponta-cabeça, apenas
com uma interface revolucio-
nária, baseada no multitouch,
tecnologia conhecida desde a
década de 1980. A fórmula foi
replicada com o iPad, também
não o primeiro tablet, mas o pri-
meiro a ser bem-sucedido.
Quanto aos computadores,
após a diversificação com iPho-
URBANBUZZ/SHUTTERSTOCK.COM
A biografia autorizada por Jobs,
escrita por Walter Isaacson
ne, iPod e iPad, a diferença
entre Macs e PCs passou a cair.
Hoje, a Apple é a quarta maior
fabricante de computadores
do mundo, atrás só de Lenovo,
HP e Dell. E faz 13 anos que seu
crescimento é maior do que o
da indústria de PCs em geral.
LIDERANÇA
Por fim, nessa revisão, po-
de-se dizer que Jobs também
conseguiu ser um líder – ou
seu espírito não continuaria a
orientar a Apple.
Isso é visível em dois lança-
mentos. O primeiro foi o Mac
Pro, em 2013, obra-prima do
design industrial acondiciona-
da em um gabinete cilíndrico
negro brilhante menor que um
latão de cinco litros de cerveja;
o segundo, o Apple Watch, pri-
meiro de uma nova categoria –
os wearables, ou computadores
vestíveis. Um autêntico Jobs.
dossiê
A APPLE
SEM JOBS
Apesar de a morte da
empresa ser insistentemente
anunciada, o essencial
permanece e os planos de
longo prazo são ambiciosos
| por HEINAR MARACY
28 | edição 118
D
izem que a Apple está morrendo. Ela não inova mais,
perdeu mais de US$ 180 bilhões em valor de merca-
do de 2015 para cá, as vendas de iPhone vêm caindo
e as grandes ondas tecnológicas do momento – inter-
net das coisas, inteligência artificial, realidade virtual –
estão sendo surfadas por rivais como Google, Microsoft, Facebook e
Amazon. Teria a empresa de Steve Jobs perdido o ímpeto inovador
após a morte do CEO e se conformado em descansar sobre glórias
passadas, extraindo o máximo de seu smartphone dos ovos de ouro?
“Eu não acho que a Apple esteja descansando”, diz Guy
Kawasaki, evangelista-chefe da startup Canva, que já ocupou
esse mesmo posto na Apple na década de 1980. “Ela está ten-
tando – tentando com muito empenho até. Só que a indústria de
tecnologia é muito competitiva. Quase tudo o que você tenta não
dá certo. É como as coisas são. Mesmo assim, no final das contas,
aposto que a porcentagem de sucesso da Apple é muito maior que
a de qualquer outra empresa de tecnologia.”

Para uma empresa que este-
ve à beira da falência na virada
do milênio, as coisas não estão
tão ruins. A Apple acaba de
vender seu bilionésimo iPhone.
No último trimestre, que vários
analistas consideraram desa-
pontador, seu lucro foi maior
que os da Alphabet, Amazon,
Facebook e Microsoft combi-
nados. Somente o negócio de
serviços (a loja iTunes, o servi-
ço na nuvem iCloud e seu sis-
tema de pagamento via celu-
lar Apple Pay) deve alcançar o
tamanho de uma empresa da
lista Fortune 100 em 2017.
AS MÃOS DE TIM COOK
A situação não é tão críti-
ca, mas é preciso reconhe-
cer: a Apple, nas mãos de Tim
Cook, é uma empresa diferen-
te do que era com Jobs no co-
mando. A principal mudan-
ça é seu tamanho; seu fatu-
ramento é hoje quatro vezes
maior do que era em 2010. E a
empresa se prepara para dar
saltos muito mais ambiciosos
do que os dados por Jobs.
A Apple estaria ficando
grande demais para inovar?
“Tamanho é uma faca de dois
gumes”, diz Kawasaki. “Ele
significa que você tem a marca
e os recursos para criar e do-
minar mercados, mas também
que você precisa superar a ten-
tação de não fazer nada além
de melhorar sua situação pro-
vendo bons resultados finan-
ceiros de curto prazo.”
Que gume vai prevalecer? As
palavras de Tim Cook dão uma
ideia. Ele tem repetido insisten-
temente que vê a Apple como
uma empresa que deve durar
EASYTURN/ISTOCK.COM
para sempre e que não crê que
o mercado de smartphones es-
teja saturado, pois muita gente
no planeta ainda não possui
um, sobretudo em países em
desenvolvimento. “Estou con-
vencido de que, com o tempo,
cada pessoa do mundo terá
um smartphone”, declarou há
pouco ao The Washington Post.
Steve Wozniak, cofundador
da empresa, afirma que Tim
Cook tem a seu favor o fato de
“enxergar os funcionários e os
consumidores da Apple como
pessoas de verdade”, como Jobs
fazia. “Assim, Tim mantém a
tradição de Steve de fazer bons
produtos que ajudam as pessoas
em sua vida. Ele poderia estar
seguindo o caminho de ‘fazer
uma grana em anúncios com o
que sabemos de você’, mas não.
E eu fico muito feliz com isso.”
edição 118 | 29
dossiê
“[O Apple Watch como uma
joia] não tem nada a ver
com a Apple que mudou
o mundo” Steve Wozniak
De cima para No entanto, Wozniak de-
baixo, o eterno
evangelista da monstra uma preocupação
Apple, Guy com a Apple de Cook – que ela
DIVULGAÇÃO
Kawasaki;
Steve Wozniak, seja levada só para o mercado
cofundador da
empresa; e Tim premium, “de joias” (uma vez
Cook, o atual que o Apple Watch é um produ-
CEO, escolhido
por Jobs como to que chega a custar US$ 1 mil
seu sucessor só por ter uma pulseira diferen-
te). “Embora eu entenda que
é preciso acompanhar o mer-
cado, isso não tem a ver com a
Apple que mudou o mundo.”
De resto, Wozniak vê o ca-
minho certo sendo percorrido.
“Em todo o resto, aprovo total-
mente as ações de Cook. Amo
o hardware e o software que
eles fazem, amo cada update.”
“Quando os críticos insis-
DIVULGAÇÃO
tem que a Apple tem fracas-
sado em introduzir disposi-
tivos e serviços ‘revolucioná-
rios’, eles esquecem três fatos
importantes sobre a tecnolo-
gia”, disse Eddie Cue, VP sê-
nior da Apple, à Fast Company.
“Primeiro, que momentos de
ruptura são resultados impre-
visíveis de uma inovação con-
tínua e incremental; segun-
do, que inovações por trás das
MARCO PRATI / SHUTTERSTOCK.COM
cenas trazem benefícios signi-
ficativos, mesmo que não con-
sigam criar rupturas singula-
res; e, terceiro, que as novas
tecnologias só dão certo quan-
do um público de massa está
30 | edição 118
pronto para elas, sentindo a
necessidade de tê-las”, conta.
“O mundo pensa que nós en-
tregávamos uma revolução a
cada ano quando Steve estava
aqui, mas os produtos foram
desenvolvidos ao longo de um
grande intervalo de tempo.”
NOVOS MERCADOS
Pelo menos de uma coisa
Steve Jobs se certificou antes
de deixar a Apple e este plano
de existência: que suas ideias
sobre como criar e implemen-
tar produtos fossem bem com-
preendidas por toda a empre-
sa. Juntando isso com o prin-
cípio da diversificação em
novos mercados ensinada por
Jobs, a pergunta é: para onde
vai a Apple agora?
Basicamente, para onde ela
quiser – e sem contar para nin-
guém. Em termos de unidades
vendidas, será difícil encontrar
outro mercado com as carac-
terísticas levantadas por Cook
de fato, com cada ser huma-
no sobre a Terra como prospect.
Mas, em termos de faturamen-
to, os três mercados em que se
especula que a Apple deverá
entrar nos próximos cinco anos
são bem atraentes.
O primeiro, onde ela já mo-
lhou o dedinho do pé, é o de
entretenimento, um mercado
global de mais de meio bilhão
de dólares. A Apple fez uma
primeira tentativa de negociar
conteúdo ao vivo com canais
de TV para sua Apple TV. Essa
foi frustrada. Segundo alguns
executivos, a empresa foi muito
dura e as negociações não vin-
garam – nem com a Disney,
cujo presidente faz parte do
board da Apple. Jobs está fazen-
do falta na mesa de negocia-
ções para mesmerizar a todos
com sua lábia e o DNA fenício.
Porém reinventar a TV era
um dos sonhos de Jobs, que
afirmou a seu biógrafo oficial,
Walter Isaacson, ter descober-
to como fazê-lo, sem dar muitos
detalhes a respeito. Cinco anos
depois, a Apple ainda não lan-
çou nenhum aparelho de TV
disruptivo, mas fez um upda-
te substancial em sua Apple
TV, anos-luz em inteligência
embutida adiante de qualquer
smart TV do mercado.
Desde o ano passado, a
Apple TV aceita apps de ter-
ceiros e, há pouco tempo, a
empresa começou a se aven-
turar modestamente na pro-
dução de conteúdo, criando
um reality show chamado Pla-
net of the Apps. Também está em
seus planos um aplicativo es-
tilo TV Guide para o usuário
conseguir encontrar seu pro-
grama ou filme favorito, este-
ja ele na Netflix, HBO, Fox,
NBC ou qualquer uma das
centenas de opções de hoje.
Outro mercado bem
atraente à Apple é o automo-
bilístico, com seus cerca de
US$ 3,5 bilhões movimenta-
dos ao ano. Pela lógica de Woz-
niak, combina com a empresa.
“A Apple é enorme e as opor-
tunidades de investir precisam
ser igualmente grandes”, diz o
parceiro de Jobs. E Woz com-
pleta: “Os carros elétricos e os
autônomos estão chegando e
utilizam inteligência artificial.
Isso vai melhorar muito a vida
das pessoas, e é onde a Apple
gosta de transitar”.
Há cerca de 600 pessoas na
Apple trabalhando em proje-
tos relacionados com automó-
veis. Se isso vai resultar em um
carro elétrico com a maçã ou
apenas uma versão mais ela-
borada do CarPlay, que repro-
duz funções do iPhone no pai-
nel do veículo, só o tempo dirá.
O mercado de saúde e fitness,
avaliado na casa dos trilhões de
dólares, também está no radar
da companhia. Nesse ela vem
entrando sutilmente, no en-
tanto, com o Apple Watch e
os iPads sendo utilizados pon-
tualmente em hospitais e pela
indústria farmacêutica.
Contudo, por seu tamanho
e pelas possibilidades que a
tecnologia tem de melhorar o
acompanhamento médico de
pacientes, tratamentos e regis-
tros, o segmento de saúde e fit-
ness deve ganhar mais atenção
da empresa em breve.
NOVAS TECNOLOGIAS
Em termos de tecnologias
ascendentes, a Apple dá sinais
de que não está parada. Nunca
gastou tanto em pesquisa e
desenvolvimento, com inves-
timentos que devem chegar a
US$ 10 bilhões este ano. Cook
já declarou que considera a
realidade aumentada (RA)
– a integração de imagens e
dados virtuais a imagens reais
– um campo promissor. E,
nos últimos dois anos, a Apple
adquiriu várias empresas
com tecnologias relaciona-
das com RA, como superim-
posição de cenários virtuais
sobre a realidade, captu-
ra de movimentos e contro-
le facial de avatares virtuais.
ISTOCK.COM
É mais um mercado no qual a empresa não vai
ser a primeira (Microsoft, Samsung, Facebook
e Google estão adiantados), mas ela pode repe-
tir sua missão de ser a melhor.
Inteligência artificial é outra área promisso-
ra. Em outubro, a Apple lança uma nova versão
de seu OS X com a assistente virtual Siri em-
butida. É uma incógnita se as pessoas se acos-
tumarão a falar com o computador em vez de
digitar e clicar, porém essa é uma aposta da
empresa. E aqui ela chegou cedo. Lançada em
2011 (na verdade, em 2010, por um desenvol-
vedor independente comprado pela Apple), a
Siri precedeu Google, Microsoft etc. A Apple
está em posição privilegiada para tornar essa
experiência mais útil, pois a Siri agora estará
em todos os seus produtos – iPhone, Mac, Apple
Watch, Apple TV, CarPlay.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Quando você estiver lendo este texto, em se-
tembro, a Apple estará às voltas com seu evento
para lançar o iPhone 7 e, provavelmente, uma
nova linha de laptops. Os produtos ainda estão
envoltos em segredo, à moda de Jobs, mas uma
coisa já se sabe: as ações da empresa subirão no
dia anterior ao evento e cairão imediatamente
depois de Tim Cook deixar o palco.
O mercado sempre se decepciona com os lan-
çamentos da Apple, devido à enorme expectativa
que causam. Isso não impede, contudo, que, se-
manas ou meses depois, quando os produtos che-
garem finalmente às lojas, enormes filas se for-
mem para comprá-los.
Não se iluda: a Apple de Cook é uma empresa
diferente, mas o essencial permanece: a qualida-
de de referência de seus produtos e a experiên-
cia de uso e integração entre hardware, softwa-
re e plataformas diferentes. Se a Apple conseguir
transferir essas competências para os novos mer-
cados e tecnologias que tem como alvo, será rele-
vante por muito tempo ainda. Mesmo sem Jobs.
edição 118 | 31
dossiê

A COMPUTAÇÃO
PÓS - JOBS
A nova fronteira da indútria da
informação são os serviços na nuvem, que
Bob O’Donnell é CEO
e analista-chefe da TECHnalysis remetem a uma era pós-equipamento
Research, empresa de pesquisa de
mercado especializada em consultoria
– uma distopia para empresas como a
Apple e também um novo parâmetro
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estratégica e análise de mercado para a

indústria de tecnologia e a comunidade
financeira dos Estados Unidos. de inovação | por BOB O’DONNELL

32 | edição 118
E
m junho de 2010,
Steve Jobs anun-
ciou o início da
era pós-PC, em
que o computa-
dor pessoal estaria, de certo
modo, ultrapassado. A decla-
ração foi feita no contexto da
revolução que ele esperava
com o iPad e, como o próprio
fundador da Apple esclare-
ceu na época, não pretendeu
insinuar que os computadores
de mesa, os desktops, desapa-
receriam, embora essa tenha
sido a interpretação de mui-
tos. O que ele quis dizer foi que
os computadores assumiriam
uma função mais especializa-
da – “tal como fazem os cami-
nhões no segmento dos trans-
portes em geral”.
O fato é que o comentário
de Jobs teve enorme repercus-
são e se universalizou; hoje,
toda análise sobre as transi-
ções no mercado da tecno-
logia remete a ele de algum
modo. E é isso que estou
fazendo agora, porque acre-
dito que é hora de reconhe-
cer: estamos entrando na
era “pós-tablet” e até mesmo
na “pós-smartphone”. Minha
tese é a de que estamos entran-
do em uma era “pós-equipa-
mento” em geral.
A EVOLUÇÃO
Voltemos a Steve Jobs. Sua
declaração se baseou no fato
de que, naquele momento,
o crescimento de vendas de
computadores pessoais esta-
va perdendo fôlego e previa-
-se que cairia mais ainda.
De fato, as vendas globais do
mercado de desktops em todo
o mundo atingiram um pico
no quarto trimestre de 2011
e depois disso têm diminuído
paulatinamente.
Pois a mesma coisa está
ocorrendo com os tablets.
Embora algumas pessoas
previssem ingenuamente que
eles substituiriam um dia os
computadores, seu mercado
mundial nunca se equiparou
ao dos desktops e, salvo ex-
ceções, os tablets jamais se
tornaram o equipamento de
computação definitivo para
as pessoas, como muitos ima-
ginaram. As vendas de tablets
em todo o mundo atingiram
o pico no quarto trimestre de
2013, apenas dois anos depois
dos computadores pessoais –
e passaram a declinar lenta-
mente de lá para cá.
E os smartphones? Estou
convencido de que testemu-
nhamos, enquanto você lê este
artigo, o mesmo fenômeno no
universo dos smartphones.
Embora seja muito cedo para
ter certeza disso – devem ser
necessários mais 12 a 18 meses
para confirmá-lo –, creio que
as vendas de smartphones em
todo o mundo estão prestes a
atingir o pico. Novamente,
dois anos depois do equipa-
mento que estava sob os holo-
fotes logo antes – os tablets.
Cada vez mais indicadores
de mercado – incluindo ven-
das abaixo das expectativas e
projeções relativamente som-
brias das fabricantes de com-
ponentes, dos produtores de
equipamentos e das próprias
marcas de telefones – suge-
rem que já atingimos o “pico
dos smartphones”.
Há sinais de que
o pico de vendas
dos smartphones
esteja próximo
A exemplo dos desktops
e dos tablets, isso não quer
dizer que os smartphones vão
desaparecer. Longe disso.
Em várias partes do mundo,
eles acabaram se tornando
um equipamento de compu-
tação para uma fatia da popu-
lação, tanto ou mais do que os
desktops e os tablets.
Só que vem ficando cada
vez mais claro, ao menos para
mim, que os smartphones –
com seus milhões de distin-
tos aplicativos para funções
e plataformas específicas –
também não são o futuro da
computação pessoal.
E o que virá? Afinal, não há
no horizonte nenhum sucessor
evidente para o smartphone.
Algumas categorias novas e
importantes estão aparecen-
do, só que nenhuma parece
ter potencial para reformular
o ambiente da computação e
alcançar o nível de centenas
de milhões de vendas anuais
como fizeram os desktops, os
tablets e os smartphones.
Há a tecnologia vestível, os
wearables, mas entraremos na
era dos vestíveis? Acho que
não. Existem também a rea-
lidade virtual e a realidade
aumentada, porém será que o
início da era da RV e da RA
edição 118 | 33
dossiê
A nova era
vai demandar
dispositivos
simples, só com
saída de áudio e
conexão Wi-Fi
está próximo? Pouco provável,
pelo menos por enquanto (ape-
sar de a ideia ser excitante).
Mesmo os carros inteligentes,
conectados e autônomos, por
mais que estejam destinados
a ganhar vasta importância,
provavelmente não vão pro-
vocar uma transição com a
mesma magnitude que implica
uma “mudança de era à la Jobs”.
O futuro da computação
está aparentemente em um
conjunto de serviços de pla-
taformas e equipamentos in-
dependentes. Concretamen-
te falando, o que está em evi-
dência hoje são interações
baseadas na voz, impulsiona-
das por grandes instalações
de servidores na nuvem ro-
dando algoritmos de apren-
dizado profundo.
Trata-se de um modelo de
computação que não requer
o tipo de potência ofereci-
do por equipamentos como
desktops, tablets e smartpho-
nes. Esses serviços podem ser
acessados por meio de dis-
positivos mais simples, com
pouco mais que uma saída
de áudio e uma conexão sem
34 | edição 118
fio. Obviamente, nem tudo o
que se quer fazer com máqui-
nas inteligentes pode ser con-
seguido nesse modelo, mas
a capacidade de obter infor-
mação – e tomar medidas –
ao falar simplesmente suge-
re uma nova era empolgante
que depende menos de equi-
pamentos tradicionais.
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS
As implicações dessa mu-
dança são profundas. Para
uma empresa como a Apple,
ser uma fabricante de equipa-
mentos pioneira em uma era
pós-equipamentos é uma es-
pécie de pesadelo distópico, no
qual suas impressionantes ha-
bilidades de gerar equipamen-
tos cada vez melhores serão
apreciadas por um número
decrescente de clientes.
Não foi à toa que a empre-
sa se concentrou tanto em ser-
viços recentemente (embora a
venda de um app na loja iTu-
nes não seja o tipo de serviço
que se encaixe no universo ba-
seado em serviços para o qual
acredito que rumamos).
Para as outras fabricantes
de hardware, os desafios são
ainda maiores. Elas se en-
frentarão nas categorias dos
equipamentos existentes (e
até mesmo futuros), mas essa
é uma situação difícil de su-
portar. Criar, adquirir e/ou
firmar parcerias em serviços
que podem ser alavancados
por vários equipamentos será
importante para sobreviver
em longo prazo e ter sucesso.
Tal como aconteceu nas ou-
tras transições, a mudança
para uma era pós-equipamen-
tos, voltada para serviços, não
representa o fim dos dispositi-
vos tradicionais; eles são neces-
sários para prestar os serviços.
Ainda assim, as fabricantes de
equipamentos terão de expan-
dir o modo como pensam so-
breviver e prosperar na pró-
xima era. A transição gera-
rá tanto desafios inesperados
como oportunidades efetivas.
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dossiê

OS PRÓXIMOS SHUTTERSTOCK.COM

JOBS Quem pode assumir o posto de

mentor da inovação na comunidade
empresarial, deixado vago com a morte
do fundador da Apple? São citados Jeff
Bezos, da Amazon, e Elon Musk, da
Tesla; por fora corre um novato – Travis
Kalanick, do Uber | HSM MANAGEMENT

36 | edição 118
V
ocê conhece o Fal-
con e o New She-
pard? São fogue-
tes que, em seus
testes em 2016,
já conseguiram subir mais de
102 quilômetros acima do
nível do mar e pousar com per-
feição. Pertencem à SpaceX e
à Blue Origin, respectivamen-
te as empresas aeroespaciais
dos inovadores Elon Musk e
Jeff Bezos. Como recentemen-
te afirmou a revista Fast Com-
pany, os dois empresários, mais
conhecidos por suas organi-
zações Tesla e Amazon, estão
em uma frenética corrida para
fazer história – e pelo posto de
sonhador-chefe do planeta.
Simbolicamente, tanto o Fal-
con como o New Shepard po-
deriam ser os novos iPhones.
Ambos estão prestes a reinven-
tar os limites da Terra e o esti-
lo de vida de seus habitantes,
assim como o iPhone reinven-
tou a computação pessoal, a co-
municação e o modo de consu-
mir mídia. Sem se darem conta,
Bezos e Musk parecem ter outra
disputa em andamento: qual-
quer um deles pode ser o novo
Steve Jobs, ao menos no papel
de mentor de empreendedores
e pessoas de negócios em geral.
Jobs conseguiu, com o alcan-
ce de seus movimentos e de sua
personalidade, liderar todos os
rankings de executivos mais
admirados do mundo, em pra-
ticamente todos os países. Na
prática, isso o tornou uma es-
pécie de mentor a distância de
um gigantesco contingente de
gestores. Se as pesquisas mos-
tram que startups de empreen-
dedores que têm mentores cos-
tumam crescer 3,5 vezes mais
rápido do que as que não têm, é
possível imaginar o impacto de
Jobs sobre os negócios globais.
Desde que o fundador da
Apple morreu, em outubro de
2011, essa cadeira está vazia.
Enquanto uns insistem que ele
é insubstituível na capacidade
de influenciar a comunidade
de negócios, outros especu-
lam sobre quem seria capaz
de substituí-lo e, entre estes, as
primeiras duas respostas têm
sido Bezos e Musk.
Estamos comparando la-
ranjas com maçãs? Não. Todos
trabalham com tecnologia de
ponta e ninguém duvida que
Jobs, Bezos e Musk sejam si-
milares em termos de ambição
e coragem para fazer as coisas
de modo diferente do usual,
duvida? Os três também com-
partilham a personalidade
marcante. Seria possível argu-
mentar que, como seus fogue-
tes (ainda) não interferem tanto
na vida das pessoas dos dife-
rentes países quanto o iPhone
de Jobs, a influência de Bezos e
Musk tende a ser menor.
Só que tanto Bezos como
Musk assinam também rein-
venções mais palpáveis, apesar
de ainda não tão disseminadas:
o primeiro reinventou o varejo
(com a Amazon) e a indústria de
livros (com o Kindle) e vem mu-
dando a computação pessoal de
modo indireto, com sua com-
putação em nuvem; o segun-
do caminha para reinventar a
indústria da energia (com a ba-
teria elétrica doméstica Tesla
alimentada pela energia solar
da Solar City) e o ato de dirigir
(com seu carro Modelo S).
Ainda há um terceiro nome
na corrida de sucessão de Jobs
no papel de inspirador, mas, por
enquanto, é um azarão: Tra­vis
Kalanick, o polêmico fundador
e CEO do Uber. Com sua em-
presa, Kalanick está reinven-
tando algo que usa tecnologia
e mexe tanto com o cotidiano
dos seres humanos como a
computação pessoal e a comu-
nicação: a mobilidade urbana.
A seu favor, também exibe
uma personalidade extrema-
mente forte (ao que tudo indi-
ca, tão difícil como a associada
ao fundador da Apple) e, mais
importante, o mesmo nível de
foco. Diferentemente de Bezos
e Musk, que se dividem entre
várias frentes de negócios,
Kalanick põe todas as suas fi-
chas na cesta do Uber, como
fez Jobs com a Apple, em uma
concentração capaz de tornar
sua voz mais persuasiva.
Como fez
Jobs com a Um dia alguém será uma ins-
comunicação e piração tão grande para a co-
a computação
pessoal, Travis munidade de negócios como foi
Kalanick Jobs? Se sim, quem? A seguir,
reinventa um
setor sensível HSM Management analisa
às pessoas: os três candidatos aventados
a mobilidade
urbana sob a perspectiva da influência.
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edição 118 | 37
dossiê
Bezos e Jobs compartilham
o foco na experiência dos
clientes; Musk é tão marketeiro
de seus produtos como Jobs
JOBS X BEZOS
Antes de mais nada, Jeff
Bezos rejeita qualquer compa-
ração entre ele e Jobs. “Tenho
minhas próprias visões e abor-
dagens e ninguém será o próxi-
mo Steve Jobs; ele era um cara
único”, declarou ao site Masha-
ble. Na superfície, é difícil com-
pará-los mesmo: Jobs lidava
com produtos premium, caros,
para uma elite, enquanto man-
ter preços baixos é uma obses-
são para Bezos, que quer atin-
gir a massa dos consumidores.
No entanto, os dois biógrafos
de Bezos apontam semelhan-
ças entre ele e Jobs. Richard
Brandt, autor de Nos Bastidores
da Amazon, crê que a capacidade
de ver o todo e também os de-
talhes é comum aos dois, assim
como a preocupação com o de-
sign – do produto, em um caso,
e do processo, no outro. É notó-
ria a obsessão de Bezos com a
facilidade de compra na Ama-
zon – compra em um clique.
Para Brandt, ainda que de
modo distinto, o consumidor
está no centro das atividades
de ambos, pois a experiência
do usuário é privilegiada por
Apple e Amazon. Bezos expli-
cita a importância do cliente,
como disse à Rotman Manage-
38 | edição 118
DIVULGAÇÃO
ment Magazine: “Nosso pensa-
mento é sempre sobre como
podemos encantar os clientes;
não buscamos a disrupção”.
O fundador da Apple até pa-
recia impor as próprias ideias
aos clientes, mas o que ele
fazia no fundo era design thin-
king, colocando-se no lugar do
usuário, e era intransigente
quanto ao bom atendimento
ao cliente.
Tanto Jobs como Bezos abri-
ram mercados para os em-
preendedores com suas plata-
formas. Jobs o fez para os de-
senvolvedores de aplicativos,
que puderam usar o iPod, o
iPhone e o iPad como suportes
e o iTunes e a App Store para
a distribuição. Bezos lançou o
Marketplace, que permite a
pessoas físicas e empresas ven-
der produtos e até exportar
para o exterior.
Brad Stone, autor de A Loja de
Tudo, destaca o Bezos exigen-
te com os funcionários, que os
inspira e também lhes provoca
medo, exatamente como rezam
as lendas sobre Jobs. E chama a
atenção para três premissas ge-
renciais parecidas entre Jobs e
Bezos: apostas de longo prazo,
comunicação direta com o
consumidor (os dois tornaram
Existem seus e-mails públicos e sempre
semelhanças
significativas fizeram questão de responder
entre as
histórias às mensagens pessoalmente) e
pessoais de a moldagem das companhias
Steve Jobs e
Jeff Bezos com uma mentalidade única.
Por fim, Stelios Kapantais,
da newsletter Daily Hint, ob-
serva que tanto Bezos como
Jobs construíram culturas em
torno da inovação e experi-
mentação. Conforme Kapan-
tais, a crença nos superpode-
res da narrativa e das equipes
pequenas e o trato implacável
com a concorrência para eli-
miná-la eram outra caracte-
rísticas compartilhadas entre
ambos (o leitor lembra que
Jobs tentou comprar o Drop-
box antes de lançar o iCloud?).
JOBS X MUSK
A opinião de Elon Musk
sobre Steve Jobs não é das me-
lhores. “Era um idiota”, já de-
clarou, com a lembrança do dia
em que se conheceram.
De novo, à primeira vista, o
fundador da Tesla é muito di-
ferente do fundador da Apple,
porque faz questão de não pa-
tentear nenhuma de suas ino-
vações. Porém Musk é o gran-
de herdeiro de Jobs, na visão
de quem o conheceu bem – o
ex-evangelista Guy Kawasa-
dossiê
ki. Logo se percebe, por exem-
plo, que Musk tem o mesmo
pendor de Jobs para ser mar-
keteiro dos próprios produtos.
O frisson gerado pelos dois no
meio empresarial é imbatível
e inclui atitude de pop star – se
Jobs virou personagem real
de dois filmes, é sabido que
Musk inspirou o Homem de
Ferro interpretado por Ro-
bert Downey Jr. na franquia
homônima. Por isso, Musk faz
um marketing tão bom de seus
produtos como Jobs fazia.
Por exemplo, Musk lança
cartas abertas como manifes-
tos, à moda de Jobs, para de-
fender a experiência de seus
usuários. Se Jobs escreveu
para reclamar do Flash, da
Adobe, por exemplo, Musk es-
creve sobre seus planos e o que
os restringe.
Musk consegue criar o
mesmo tipo de suspense em
torno de seus lançamentos,
como comprova um tuíte seu de
2014, que dizia: “Está na hora
de revelar o D e algo mais”, com
uma enigmática foto de um
carro Tesla que lembrava o bat-
móvel. Do The Washington Post
ao The Wall Street Journal, toda
a mídia publicou especulações
sobre o que seria D, e toda a in-
ternet. O Twitter, claro, bom-
bou (até porque o D lembrou
os tuiteiros de Dick, gíria para
pênis, assim como o iPad de
Jobs, anos antes, os havia lem-
brado de absorvente feminino).
As ações da Tesla subiram 6%
em uma semana, o que gerou
ganho de US$ 2 bilhões.
A part deux do plano master de
Musk para reinventar o modo
como as pessoas dirigem foi re-
40 | edição 118
velada em julho último. As no-
vidades vão de caminhões elé-
tricos a pequenos ônibus autô-
nomos que levarão as pessoas
até a porta de casa em vez de
deixá-las em um ponto prede-
finido. Part deux é a segunda
das cinco etapas do plano, no-
meadas em francês pelo em-
presário, e revela que ele tem a
mesma vontade de Jobs de do-
minar um setor como um todo,
não apenas um pedaço.
Outra coincidência entre
Jobs e Musk está na busca in-
cessante da beleza e da qualida-
de nos produtos. Não é à toa que
os carros Tesla viram objeto de
culto da mesma forma que os
novos iPhones. Se os segundos
fazem as pessoas enfrentarem
imensas filas, os primeiros che-
gam a ser encomendados com
um ano de antecedência.
Musk provavelmente pensa
maior do que Jobs – ele quer
fazer a reengenharia do plane-
ta Terra, não só de sua indús-
tria. E executa maior também,
como mostra sua Gigafactory,
a gigantesca fábrica de bate-
rias que está construindo. Mas
existiria Musk sem que Jobs ti-
vesse existido primeiro?
JOBS X KALANICK
Na visão de Lauren Holli-
day, editora do site de negó-
cios SitePoint, o fundador e
CEO do Uber é o mais perto
que se pode chegar de Jobs.
Ela elenca cinco motivos: (1)
os usuários do Uber são tão
fanáticos como os da Apple;
(2) Kalanick é autêntico e por
isso alguns o acham desagra-
dável, como ocorria com Jobs;
(3) ele entra sempre para ga-
Kalanick prioriza
recrutar os maiores
talentos, como
fazia Jobs
nhar (algo que o ajuda é posicio-
nar os rivais – por exemplo, os
taxistas– como inimigos, exa-
tamente como Jobs fez com o
Windows); (4) recrutar as me-
lhores pessoas é sua prioridade
(um exemplo é a contratação do
executivo Brian McClendon,
que ele tirou do Google Maps);
(5) as campanhas publicitárias
do Uber são originais e criati-
vas (são famosas, por exempo,
as que brincam com o concor-
rente, o Lyft, marcado por um
bigode rosa-choque).
Mais cinco motivos são: (6)
Kalanick é 100% comprome-
tido com o Uber (até se ofende
quando lhe perguntam se vai
vendê-lo); (7) põe os usuários
na frente dos lucros; (8) enxerga
tanto a floresta como as árvo-
res; (9) é um rebelde por natu-
reza; (10) tem bom gosto, o que
fica claro quando diz que “o
Uber é eficiência com elegân-
cia por cima, como é o iPhone”.
QUESTÃO DE GERAÇÃO
Se estivesse vivo, hoje Steve
Jobs teria 61 anos – um baby
boomer. Já Bezos, Musk e Kala-
nick são membros da geração
X, respectivamente com 52, 45
e 40 anos. Talvez a diferença
entre eles seja só geracional.
dossiê
MERGULHE NO TEMA
LIVROS
Schlender, Brent e Tetzeli, Rick.
Como Steve Jobs Virou Steve Jobs. In-
trínseca, 2015. O diferencial do livro
é observar a evolução de Steve Jobs
como gestor e pessoa, em vez de se
ater a uma imagem cristalizada dele.
Isaacson, Walter. Steve Jobs.
Companhia das Letras, 2011. Biogra-
fia oficial do empresário, que deu 40
entrevistas ao autor. Isaacson também
teve acesso a familiares, amigos e cole-
gas, além de ouvir seus rivais.
Sander, Peter. O Que Steve Jobs
Faria? Universo dos Livros, 2012. O
colaborador da revista Fast Company
organiza o modelo de gestão de Jobs
em seis partes: cliente, visão, cultura,
produto, mensagem e marca pessoal.
Bushnell, Nolan e Stone, Gene.
Encontre o Próximo Steve Jobs. HSM,
2013. O primeiro empregador de Jobs,
na Atari, repassa as características que
ele tinha e que podem ser detectadas
em qualquer talento.
Wozniak, Steve e Smith, Gina.
iWoz: a Verdadeira História da Apple.
Évora, 2010. O parceiro de Jobs na
criação da Apple dá sua versão dos fatos
e reflete sobre o papel da inovação.
Lashinsky, Adam. Nos Bastidores
da Apple. Saraiva, 2012. Como a Apple
usa o sigilo e a estrutura de gestão para
se manter ágil como uma startup.
Kane, Yukari. Haunted Empire:
Apple After Jobs. HarperBusiness,
2015. A ex-repórter de tecnologia do
The Wall Street Journal sugere que tensões
são enfrentadas por Tim Cook, sucessor
de Jobs na Apple. Cook negou tudo.
IDIOMAS: Inglês Português
42 | edição 118
Brandt, Richard. Nos Bastidores da
Amazon: o Jeito Jeff Bezos de Revolucio-
nar Mercados com Apenas um Clique.
Saraiva, 2011. Um mergulho no proces-
so decisório de Bezos, um possível herdei-
ro de Jobs na mentoria dos gestores.
Stone, Brad. A Loja de Tudo: Jeff
Bezos e a Era da Amazon. Intrínse-
ca, 2014. O autor descreve a Amazon
como uma companhia similar à Apple
(quando liderada por Jobs), com am-
biente competitivo e atrito constante.
Vance, Ashlee. Elon Musk: Como
o CEO Bilionário da SpaceX e da Tesla
Está Moldando Nosso Futuro. Intrín-
seca, 2015. Apresenta Musk, outro dos
potenciais herdeiros de Jobs, como um
gestor que pode revolucionar três indús-
trias ao mesmo tempo.
Branson, Elliott. Uber: How to
Make Money with Uber. CreateSpace,
2015. É um guia para motoristas que quei-
ram se associar ao Uber. Há pelo menos
outros dois livros desse tipo, mostrando
o encantamento tipo “Apple” da empresa
do “herdeiro” Travis Kalanick.
VÍDEOS
Steve Jobs’ 10 Most Important Keyno-
te Announcements. http://bit.ly/2c0fY9T.
Você aplica quando...
... reavalia seus próprios
conceitos sobre o que Steve Jobs
representou, eliminando os vieses.
... aprende com o que está
acontecendo na Apple, no setor
da computação pessoal e com
os três potenciais herdeiros
de Steve Jobs. E aplica.
Todos os links citados foram acessados em 24 de agosto de 2016.
Uma seleção de keynotes de Jobs, que per-
mite entender seu estilo peculiar.
O Discurso de Stanford, 2005.
http://bit.ly/1GIASiU. Para acompanhar
com legendas em português o famoso
discurso que Jobs fez como paraninfo
dos formandos da Stanford University,
em 2005, que sintetizaria sua filosofia de
vida. Ele conclama os jovens a ouvir sua
voz interior e a se manter “com fome”
de fazer as coisas, além de “ingênuos” a
ponto de tentar o novo.
A Histórica Entrevista de Steve
Jobs e Bill Gates. HSM, 2015. http://bit.
ly/28SZ621. O registro do encontro de
dois dos homens mais influentes da era da
informação na conferência D5 de 2007.
REVISTAS
Steve Jobs, por Regis McKenna.
HSM Management, 2012. http://bit.
ly/1R8flqi. Artigo exclusivo do pionei-
ro do marketing no Vale do Silício que
acompanhou a trajetória de Jobs de per-
to e revela detalhes pouco conhecidos.
O quociente da Apple não é o que
você pensa. HSM Management, 2014.
http://bit.ly/2bUQnkn. Acesse a história
da Apple contada por funcionários que
saíram de lá e entenda sua real inovação.
Ilustração
publicada
em HSM
Management
nº 67: Mark
Zuckerberg
versus Jobs.
liderança e pessoas | artigo
inovação

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COMO A INTELIGÊNCIA
ARTIFICIAL vai mudar a
gestão em cinco anos

O uso de IA no trabalho já começou,
mas o diagrama de conhecimento
corporativo que deve surgir
afetará (e humanizará) três áreas
fundamentais | por REID HOFFMAN
Reid Hoffman é
cofundador do LinkedIn e autor
dos livros Comece por Você e The
Alliance: Managing Talent in the
Networked Age.
N
“Nos próximos cinco anos, como a tecnologia muda-
rá a gestão?” A essa pergunta, formulada pela revista
MIT Sloan Management Review, respondo com segu-
rança: estamos prestes a testemunhar uma grande
ruptura na maneira como as organizações coletam,
analisam e agem sobre o conhecimento.
A inteligência artificial (IA) em breve fará a gestão
evoluir de uma arte para uma combinação de arte e
ciência. Não porque estaremos seguindo o comando
de mestres robôs de ficção científica, mas porque a IA
nos permitirá aplicar a ciência dos dados às intera-
ções humanas no trabalho, de um modo que teóricos

44 | edição 118
 A IA VAI APERFEIÇOAR AS
REUNIÕES: QUANDO ALGUÉM
SE DISPUSER A AGIR, ISSO SERÁ
GRAVADO, ACOMPANHADO
E LIGADO À REUNIÃO
pioneiros, como Peter Drucker,
mal poderiam imaginar.
Já vimos o poder da IA es-
pecializada na forma do Wat-
son, da IBM, o sistema que
respondeu às perguntas do
programa da TV norte-ame-
ricana Jeopardy!, dando uma
surra nos melhores compe-
tidores humanos. Também
vimos o AlphaGo, do Google
DeepMind, derrotar um dos
maiores no jogo de tabuleiro
chinês Go, Lee Sedol, pelo
placar de quatro a um.
Apesar de não poderem pas-
sar no teste de Turing, que ve-
rifica a capacidade das má-
quinas de apresentarem com-
portamento equivalente ao
humano, esses sistemas são ca-
pazes de processar e manipular
enormes quantidades de dados
em um ritmo que nosso cérebro
não alcança, e é aqui que está o
paralelo com a gestão [que vive
o mesmo desafio de ritmo]: nos
próximos cinco anos, organi-
zações de vanguarda aplicarão
IA especializada para cons-
truir um complexo e abrangen-
te “diagrama de conhecimen-
to corporativo”.
Assim como um gráfico social
(social graph) hoje mostra as rela-
ções das pessoas em uma rede
social online, o diagrama de co-
nhecimento representará a in-
terconexão de todos os dados e
comunicações na empresa. A IA
será onipresente na organiza-
ção e indexará cada documen-
to, pasta e arquivo e também es-
tará no fluxo de comunicação,
coletando todo o produto de seu
trabalho, de e-mails a compar-
tilhamento de arquivos e men-
sagens de chats. Será capaz de
se conectar com a proposta que
você salvar, compartilhá-la com
um colega e discuti-la no sistema
de mensagens interno.
Tudo isso pode parecer um
Big Brother, mas a IA vai ofe-
recer aos trabalhadores do co-
nhecimento ferramentas novas
e poderosas para coletar e com-
preender as informações e agir
sobre elas.
A inteligência artificial tam-
bém nos ajudará a aperfeiçoar
o flagelo da produtividade que
são as reuniões. Estas serão
gravadas, transcritas e arqui-
vadas em um depósito de co-
nhecimento. A qualquer tempo
que alguém em uma reunião se
habilitar a agir, a IA gravará e
acompanhará esse compromis-
so e automaticamente conecta-
rá a realização completa daque-
la ação à reunião na qual ela se
originou. Parece improvável?
BENEFÍCIOS
As tecnologias de IA para
classificação, combinação de
padrões e sugestão de informa-
ções potencialmente relaciona-
das já são parte de nossa vida
Vale a leitura porque...
... o temor de que a inteligência artificial
acabe com os empregos humanos não
é infundado, mas é preciso conhecer
seus potenciais benefícios para a gestão
de organizações, como os usos do
diagrama de conhecimento corporativo.
... ainda que o Brasil esteja pouco atento
ao debate sobre IA, ele avança nos EUA.
Por exemplo, no final de 2015, surgiu
uma iniciativa chamada “OpenAI”, com
financiamento de US$ 1 bilhão e adesão
de várias empresas de ponta, que tem
como um dos principais apoiadores
Reid Hoffman, autor deste artigo.
diária. Você as encontra cada
vez que começa a digitar uma
palavra no campo de pesquisa
do Google e lhe aparecem op-
ções – ou quando procura um
produto na Amazon e o site
lhe recomenda outros itens dos
quais poderia gostar.
No entanto, o surgimento
do diagrama de conhecimen-
to afetará a prática da gestão de
três maneiras fundamentais:
1. Dashboards signifi-
cativos. Hoje esses “painéis
de controle” – conjuntos de
informações que os executi-
vos acompanham e usam para
tomar decisões – são limitados
a dados estruturados fáceis de
extrair e exportar de sistemas
existentes, como receita, núme-
ro de downloads de aplicativos
e dados de folha de pagamento.
Tais métricas têm valor, uma
vez que ajudam os gestores a
compreender o que aconteceu
edição 118 | 45
liderança e pessoas | artigo
a suas operações e a identificar
pontos críticos para a solução
dos problemas.
Porém os diagramas de co-
nhecimento gerados pela IA ex-
pandirão enormemente o esco-
po desses controles. Por exem-
plo, os gestores serão capazes
de avaliar a análise de senti-
mento da comunicação interna
(ou “mining de opiniões”), a fim
de identificar os assuntos que
são mais discutidos, os riscos
que estão sendo considerados e
onde as pessoas planejam inves-
tir seus recursos-chave (seja de
capital ou de atenção).
Os dashboards baseados em
IA oferecerão inteligência pre-
ditiva que proporcionará um
nível totalmente novo de co-
nhecimento sobre a tomada de
decisões da gestão. Os compu-
tadores não decidirão por nós,
mas poderão peneirar quanti-
dades enormes de dados para
46 | edição 118
destacar o que for mais interes-
sante, e isso será aprofundado
pela inteligência humana para
chegar a conclusões e decidir
ações. É a isso que Joi Ito, dire-
tor do MIT Media Lab, chama
de “inteligência estendida” –
tratar a inteligência como um
fenômeno de rede, usando a IA
para melhorar, em vez de subs-
tituir, a inteligência humana.
2. Gestão de desempe-
nho baseada em dados.
Os atuais processos de gestão
de desempenho são terrivel-
mente obsoletos. Um estudo
da consultoria Deloitte levan-
tou que apenas 8% das organi-
zações acreditam que seu pro-
cesso de avaliação anual valha
a pena. Uma das maiores ra-
zões para essa insatisfação é a
falta de dados para balizar a
gestão de desempenho objeti-
va. Para gerir a performance, é
preciso ser capaz de medi-la e,
na maioria das empresas, isso é
simplesmente impossível.
Líderes seniores têm de ser
avaliados com base nos resulta-
dos gerais da companhia e, em-
bora certas funções, como ven-
das, tenham métricas objetivas
e quantitativas de desempenho,
quase todas as áreas baseiam-se
em critérios e análises subjeti-
vos. Na falta de dados, a políti-
ca interna e o viés inconsciente
costumam ter grande influên-
cia, resultando em um proces-
so viciado e impreciso.
O diagrama de conheci-
mento permitirá aos ges-
tores identificar aqueles
que realmente contri-
buem para os resultados
dos negócios. Você será
capaz de saber quem tomou a
decisão mais importante para a
entrada em um novo mercado e
quais pessoas de fato conduzi-
ram ações para que isso aconte-
cesse. Se a gestão de desempe-
nho fosse um filme, com a IA ela
se tornaria menos O Gladiador e
mais Moneyball – O Homem que
Mudou o Jogo.
Mesmo que o diagrama de
conhecimento reduza o papel
da adivinhação e da intuição,
o humano ainda estará no co-
mando, exercitando a toma-
da de decisão bem informada,
baseada em dados melhores.
A consequência será a aloca-
ção mais eficiente de capital
humano, conforme mais pes-
soas forem encaixadas em pro-
jetos adequados a seus pontos
fortes e os talentos de destaque
forem designados a projetos de
mais alto nível.
3. Intensificação da mo-
bilidade dos talentos. À
medida que aperfeiçoarem a
alocação de capital humano,
as organizações precisarão
fazer um melhor trabalho de
apoio à intensa mobilidade de
talentos, tanto dentro como
fora de suas fronteiras. Na era
das conexões em rede, os talen-
tos tenderão a fluir na direção
de seu nível de uso mais alto.
Os acordos de “trabalho por
missão” [veja quadro na página
ao lado] beneficiarão tanto a
empresa como o colaborador,
mas as pessoas não são apare-
lhos que você liga e usa; preci-
sam de tempo para tornar-se
produtivas em um novo papel,
em grande parte porque leva
tempo construir as conexões
O TRABALHO POR MISSÃO, UMA NOVA PROPOSTA
O trabalho por missão (tour of duty, em inglês) é um
compromisso ético entre empresa e colaborador por
tempo determinado. Segundo Reid Hoffman, cofundador
do LinkedIn, esse tipo de acordo gera confiança, na
medida em que leva as duas partes a serem sinceras sobre
seus objetivos e expectativas de tempo de dedicação.
Situado em algum lugar entre o emprego convencional
e o job de free-lancers, o trabalho por missão pode ser
combinado para um período de quatro ou cinco anos,
por exemplo, viabilizando uma perspectiva de mais longo
prazo. Depois, nova aliança poderá ser – ou não – selada,
dependendo da vontade das partes. Além disso, deve
ficar claro que mais de um trabalho por missão pode ser
assumido por um profissional no mesmo intervalo de tempo.
No livro The Alliance, Hoffman e os coautores Bem
Casnosha e Chris Yeh explicam que o trabalho por missão
faz com que a relação entre a companhia e seu colaborador
se aprofunde aos poucos, com base em reciprocidade.
Para quem acredita que esse tipo de acordo só serve
para facilitar a demissão de funcionários, Hoffman chama
a atenção para um paradoxo: entender que pode perder
as pessoas talvez faça a empresa querer construir um
relacionamento melhor com elas, que as convença a
ficar. “Esse é o segredo do trabalho por missão.”

necessárias em uma nova rede.
O diagrama de conheci-
mento tornará o início e a
orientação em uma nova fun-
ção mais rápidos e efetivos. Já
no primeiro dia de trabalho,
o colaborador será capaz de
conhecer o diagrama e com-
preender não apenas sua des-
crição de cargo, mas também
os principais pontos de cone-
xão com que terá de trabalhar.
Em vez de simplesmente re-
ceber uma pilha de arquivos e
ser apresentado aos colegas, o
recém-chegado terá acesso a
uma “IA de integração”, que
responderá a perguntas como
“Com quem preciso interagir
na nova dinâmica de traba-
lho?”, “Quais foram as reuniões
em que isso foi discutido?”,
“Quando será a próxima reu-
nião de acompanhamento?”.
A IA de integração também
permitirá ao novato pergun-
tar como as coisas eram fei-
tas (“Mostre-me uma nuvem
de tags em que meu predeces-
sor investia tempo. Como essa
alocação evoluiu ao longo dos
últimos 12 meses?”). Sistemas
de IA pedirão aos colaborado-
res que estejam de saída, inclu-
sive, que anotem os principais
documentos a serem transmi-
tidos a seus sucessores.
Ou seja, o conhecimento tá-
cito que tipicamente leva se-
manas ou meses para ser assi-
milado no ambiente de traba-
lho atual terá sido capturado e
processado com antecedência,
de maneira que, nas primeiras
horas de uma pessoa nova na
função, ela será capaz de apli-
car esse conhecimento.
OS PERIGOS
Por todos esses possíveis
benefícios, algumas pessoas
muito inteligentes estão preo-
cupadas com os potenciais pe-
rigos da IA, sejam eles ligados
à criação de desemprego ou
a conflitos reais, como os de-
correntes da aplicação da IA
a sistemas de armamentos.
É precisamente por isso que
eu e amigos como Sam Alt-
man, Elon Musk, Peter Thiel
e Jessica Livingston estamos
apoiando o projeto conhecido
como “OpenAI”, que promo-
ve a IA aberta, sem as pressões
impostas pela necessidade de
gerar retorno financeiro. O
objetivo é maximizar a possi-
bilidade de desenvolver uma
IA que ajude a humanidade,
em vez de ameaçá-la.
A inteligência artificial já
chegou – e veio para ficar.
Alavancar a IA especializa-
da para aumentar a inteligên-
cia humana em áreas como a
gestão organizacional é uma
forma pela qual poderemos
progredir na direção de um
mundo em que a IA enrique-
ça nosso futuro.
hsm management
© MIT Sloan Management Review
Reproduzido com autorização. Distribuído
por Tribune Media Services International.
Todos os direitos reservados.

edição 118 | 47
liderança e pessoas | entrevista
O manual do
SUPERCHEFE
Após dez anos de pesquisas, o especialista Sydney Finkelstein, de Dartmouth, crê ter
descoberto o modelo ideal de liderança para desenvolver novos líderes; este pode alavancar
a política de talentos de sua empresa | por JOHN G. MAXWELL e ART KLEINER
O O que o ex-treinador do time de
Vale a leitura porque...
... as empresas sentem
necessidade de desenvolver
maior número de lideranças
para enfrentar os desafios
dos tempos atuais.
... desenvolver líderes requer
uma nova abordagem para os
modelos de competência e
para os modos de identificar e
criar talentos de alto potencial.
John G. Maxwell
é líder global de varejo e consumidor da
PwC, e Art Kleiner, editor-chefe
da revista strategy+business.
48 | edição 118
futebol americano San Francisco
49ers, Bill Walsh, falecido em 2007,
pode ter em comum com o magna-
ta da moda Ralph Lauren? Segun-
do Sydney Finkelstein, professor de
gestão da Tuck School of Business,
do Dartmouth College, nos EUA,
e membro do ranking Thinkers50,
ambos são “superchefes” – líderes
que ajudam os subordinados a rea-
lizar seu potencial de liderança.
A capacidade de atrair e desenvol-
ver pessoas especiais é requisito fun-
damental para qualquer organiza-
ção, e em seu novo livro, Superbosses:
How Exceptional Leaders Master the Flow
of Talent, Finkelstein explora por que
alguns indivíduos parecem ter apti-
dão especial para isso.
Na verdade, a “superchefia” não
tem a ver com aptidão; é resultado
natural de práticas habituais no tra-
balho. Ao longo de dez anos, Finkels-
tein entrevistou centenas de pessoas
sobre os chefes que mudaram suas
vidas – promovendo avanços nas
carreiras alheias – e chegou a uma
lista, que inclui Alice Waters, funda-
dora do lendário restaurante Chez
Panisse, na Califórnia, no qual mui-
tos chefs renomados iniciaram a car-
reira, Lorne Michaels, produtor do
programa Saturday Night Live, da TV
norte-americana, que se tornou uma
plataforma de talentos, e o cofunda-
dor da Intel Robert Noyce, que foi
mentor de muitos empreendedores
do Vale do Silício.
Finkelstein pôde, então, identificar
pontos comuns e classificou os estilos
de liderança dos superchefes em três
tipos, segundo suas personalidades:
• “Chatos gloriosos”, que fazem tudo
para vencer e, com isso, elevam as
perspectivas para aqueles que traba-
lham com eles.
• “Cuidadores”, que lideram como
mentores, prestando muita atenção
a seus subordinados diretos e guian-
do-os por carreiras mais duradouras.
• “Iconoclastas”, que lideram pelo
exemplo e são os mais frequentes
nos negócios criativos.
De acordo com o livro, cada
uma dessas personalidades tem
 SAIBA MAIS SOBRE
SYDNEY
FINKELSTEIN

Quem é: Integrante do
ranking Thinkers50, dos
mais influentes pensadores
da gestão mundial, é
professor de gestão da
Tuck School of Business,
do Dartmouth College.
Livros: Superbosses: How
Exceptional Leaders Master
the Flow of Talent e Por que
Executivos Inteligentes Falham.

um jeito próprio de orientar

as pessoas e de se relacionar
EYAL IZHAR
com elas, mas todas podem
fomentar talento em bases
contínuas. Quem conseguir
reproduzir suas capacida-
POR QUE EU GOSTARIA DE TER UM des tenderá a criar um novo
padrão de gestão de talentos
por Sydney Finkelstein em sua organização.
Nesta entrevista, o estudioso
Eu gostaria de ter um superchefe. Esse tipo de personalidade cria um
aborda como desenvolver em-
mundo no qual cada gestor individual tem uma oportunidade gigantesca de
presas cheias de superchefes.
fazer a diferença. As pessoas que entrevistei vibram ao falar sobre como
é energizante trabalhar para um superchefe, quantas oportunidades e
Em seu livro, o sr. destaca três
desafios lhes são oferecidos e quanto conquistam. Pessoalmente, eu amaria tipos de superchefes. O que
a criatividade e o ambiente aberto que um superchefe torna viáveis. eles têm em comum é uma
O benefício de se reportar a um superchefe fica particularmente evidente conexão especialmente forte
quando as pessoas se tornam elas mesmas chefes. Essa é uma fase na com o trabalho?
qual muitos desistem, pois problemas não param de surgir – entre eles, a Sim, a semelhança é essa. E
microgestão, que leva a pessoa a assumir o trabalho de um subordinado por as diferenças estão mais no tipo
saber fazer melhor do que ele; habilidades de relacionamento interpessoal de motivação que têm.
insuficientes; falta de compreensão sobre o que um gestor eficaz deve Por exemplo, os cuidadores
fazer. Nessas condições, quem contou com um superchefe terá vivido mais se importam com o desenvol-
experiências com a gestão eficaz e tenderá a se sair melhor como líder. vimento das pessoas e pensam
Minha sugestão para todas as empresas é que, quando forem identificar sobre o próprio legado.
seus high potentials, incluam alguns elementos de superchefe nessa seleção. Há Já os iconoclastas não pen-
uma necessidade real de conceber um conceito melhor de competência de sam muito nisso, mas organi-
liderança, e acredito que o modelo superchefe, inserido no recrutamento e camente atraem pessoas in-
no desenvolvimento de talentos, pode ser especialmente útil nesse aspecto. teressantes e ambiciosas que

edição 118 | 49
liderança e pessoas | entrevista

querem aprender deles e com
eles. Esses chefes gostam de ter
gente talentosa por perto, por-
que isso faz com que seu traba-
lho tenha resultados melhores.
Desenvolver talentos acaba
sendo um efeito colateral.
Por sua vez, os superchefes
do terceiro tipo, os chatos glo-
riosos, geralmente não se im-
portam nem um pouco com o
desenvolvimento dos outros.
No entanto, são loucos por
vencer e sabem que precisam
das melhores pessoas para
fazer isso. Eles fazem o que for
preciso para vencer.
Assim, a razão para ser um
superchefe varia significativa-
mente entre os três tipos, mas
todos fazem mais ou menos as
mesmas coisas.
sejam próximos, colaborativos
e apoiadores uns dos outros e,
ao mesmo tempo, estimular
a competição acirrada entre
eles. Esses chefes são abertos a
mudanças, desejam quebrar as
regras do setor. Se alguém da
equipe faz uma boa sugestão,
eles a consideram de verdade e
podem levá-la adiante.
Adotam, ainda, um modelo
de treinamento pelo qual os co-
laboradores mais novos têm con-
tato próximo com o modo como
eles – ou outros líderes do grupo
– trabalham. Estão sempre ensi-
nando. Dispensam os benefícios
de serem executivos e continua-
mente circulam por suas orga-
nizações, buscando pessoas que
possam assumir mais responsa-
bilidades – e as delegam a elas.
Estão fazendo networking o tempo
todo, especialmente com quem
se mudou para outras empresas.
Consegue-se escalar tais
ideias? Os hábitos dos su-
perchefes podem ser insti-
tucionalizados?
Acho que sim. Da mesma
forma como países frios cul-

E que coisas são essas?

No livro, eu descrevo o que
fazem como o “manual do su-
perchefe”. Inclui um recruta-
mento intenso e idiossincráti-
co e também a procura de pes-
soas que “captam as coisas”,
que são tão habilidosas ou in-
teligentes que podem ensinar
algo ao chefe, em vez de serem
indivíduos que se encaixa-
riam nos quesitos formais de
um cargo. Os superchefes se
arriscam mais com as pessoas
e toleram mais rotatividade se
isso significar encontrar os co-
laboradores certos. Inspiram
os outros com altas aspirações
e esperam deles e de si mesmos
a excelência.
Os superchefes também
criam espaços seguros para as
pessoas testarem suas ideias
e até para fracassarem. Para
tanto, têm de desenvolver
equipes com membros que

50 | edição 118
tivam palmeiras tropicais em E lembre-se de definir in-
uma estufa, é possível multipli- centivos que reconheçam os
car essas práticas criando um superchefes. Por exemplo, se
ambiente de negócios que seja SUPERCHEFES ESTÃO as recompensas forem direcio-
especialmente propício a elas. nadas apenas por desempenho
SEMPRE ENSINANDO financeiro, torna-se mais difí-
Há um processo para institu- E BUSCANDO cil para alguns líderes aplicar
cionalizar esses hábitos? técnicas de superchefe.
Sim. O primeiro passo é PESSOAS ÀS QUAIS Se você fizer tudo isso, abri-
identificar em que ponto POSSAM DELEGAR rá a porta de sua companhia
você está hoje e se seus ges- para receber um impacto
tores ou líderes já são super-
RESPONSABILIDADES maior do que o provocado
chefes. Procure pessoas fortes pela orientação individual.
e capazes e pergunte a elas Agora, não deixe de prestar
quem na organização as aju- atenção aos critérios utilizados
dou a construir suas carreiras para contratar pessoas e certifi-
ou com quem aprenderam. que-se de incluir fatores que os
KIRILL_MAKAROV/SHUTTERSTOCK.COM

Considere realizar uma ava- superchefes consideram espe-

liação mais formal das forças cialmente valiosos, como cria-
e fraquezas de seus gestores, tividade, mente aberta, flexibi-
usando atributos-chave do lidade e competitividade.
manual do superchefe.
Busque barreiras e catalisa- Qual a proporção ideal de su-
dores existentes não apenas perchefes em uma empresa?
em relação à mentoria, mas Não há um percentual má-
também ao envolvimento ximo. É claro que a empresa
forte com o trabalho, como o estará melhor se contar com
que tem um chato glorioso ou vários deles, em vez de poucos,
um iconoclasta. já que os superchefes extraem
Construa, então, uma coa- muito mais de suas equipes do
lizão de pessoas que sejam do que outros líderes, tanto em
tipo superchefe e faça com termos de desempenho como
que se conheçam e aprendam em inovação, criatividade e
umas com as outras. Desen- trabalho em equipe. Ou seja,
volva também um currícu- quanto mais superchefes hou-
lo que possa ser incorporado ver em uma empresa, mais for-
pela organização. tes serão suas equipes.

Você aplica quando...

... reconhece a necessidade de reavaliar os padrões atuais de liderança e
busca identificar o grau de “superchefia” na empresa, em você e em outros
gestores – perguntando às pessoas de sucesso com quem aprenderam.

... busca barreiras existentes à superchefia e as elimina, e, ao mesmo

tempo, fortalece os catalisadores – o que inclui formar uma coalizão de
pessoas do tipo superchefe para que aprendam umas com as outras.

edição 118 | 51
coluna • liderança e pessoas

USE “CUTUCÕES” NA AUTOR CONVIDADO:

Mestre em psicologia
experimental, Luciano

GESTÃO DE PESSOAS Lobato é CEO da

consultoria NudgesLab.
Atua desde 2003 na
Saiba como aplicar a arquitetura da escolha (nudging) – uma facilitação de mudanças
comportamentais por meio
combinação de ciência e design thinking – para aumentar a do design thinking.

produtividade e o comprometimento dos colaboradores

A
pesar de termos progredido
imensamente aplicando
as ciências aos desafios
do mundo material, ao tratar de
problemas comportamentais e
sociais é como se estivéssemos
na idade das trevas. Há muito que
as fórmulas utilizadas na gestão
de pessoas estão desalinhadas
com o conhecimento científico,
sendo guiadas mais pelo senso
comum, pelas tradições ou
por modismos e mostrando-se
ineficazes ou prejudiciais quando
(e se) avaliadas. No entanto,
problemas que envolvem o
capital humano apresentam uma
dinâmica contraintuitiva e, por isso,
exigem que avancemos além do
reducionismo para encontrarmos
respostas nas ciências e no
pensamento sistêmico.
As ciências atuais dividem
a mente em dois sistemas: um e
dois. O um é o caçador-coletor,
que toma decisões rápida e
intuitivamente, reagindo a fatores
ambientais que podem ser
importantes para sua sobrevivência,
e o dois é o eu consciente, que
raciocina, racionaliza e com
o qual nos identificamos. Os
experimentos da psicologia têm
demonstrado a predominância do
sistema um sobre o sistema dois
e a influência desproporcional que
o ambiente exerce sobre nosso
comportamento.
As práticas de gestão de pessoas
podem ser igualmente divididas em
duas, na correspondência com os
sistemas mentais: são dirigidas à
cognição das pessoas (trabalhando
com o sistema dois delas, portanto)
ou focadas no contexto em que
elas operam (atuando sobre o
sistema um). Os meios de gestão
tradicionais sempre apostaram em
mudar a mentalidade (o sistema
dois) dos colaboradores. Só que, de
acordo com a concepção científica
atual, gerenciar pessoas de modo
efetivo frequentemente é dar
cutucões (nudges) em seu sistema
um projetando seus ambientes
físicos e sociais.
É exatamente isso que propõe
a arquitetura da escolha: moldar
o contexto no qual as pessoas
tomam decisões. Isso ocorre com
o redesenho de ambientes para
que influenciem comportamentos
positivos (é onde entra o design
thinking). Exemplos de nudges?
•P  ratos menores nas cantinas
do Google – Reduziram o
desperdício de alimentos e
a obesidade.
•A  gradecimento da diretora em
um call center – Os colaboradores
que o receberam realizaram 50%
mais ligações na semana do que os
que não foram expostos ao nudge.
• Inscrição automática em planos
de aposentadoria – As empresas
conseguiram aumentar a
participação de 49% para 86% dos
colaboradores.
Para arquitetar as escolhas, a
lógica é repensar, redesenhar e
testar os programas de recursos
humanos. O trio “aplicação
de insights comportamentais,
experimentação e aprendizado
contínuo” pelo RH equivale aos
testes A/B realizados
pelo marketing ou aos estudos
clínicos randomizados a que a
medicina recorre. Assim, a
gestão fica mais eficaz e também
mais humana.
FOTO: ARQUIVO PESSOAL

ASSIM COMO O MARKETING USA OS TESTES A/B EM SITES

E OS MÉDICOS FAZEM ESTUDOS CLÍNICOS RANDOMIZADOS,
O RH RECORRE A NUDGES PARA SER MAIS EFICAZ E HUMANO

52 | edição 118
estratégia e execução | reportagem
inovação
empreendedorismo

Intraempreende
lições das pioneiras
Algumas empresas começam a encabeçar o
movimento no Brasil, entendendo que é preciso
ir além do discurso motivacional; é necessário
oferecer condições concretas para que a
inovação aconteça | por MAURÍCIO ANGELO

Vale a leitura porque...
... o intraempreendedorismo, ou
empreendedorismo corporativo,
como costuma ser chamado, está
sendo cada vez mais reconhecido
como uma necessidade e até
uma vantagem competitiva.
... apesar disso, a maioria das
empresas brasileiras ainda
resiste à ideia de implantá-lo
ou mostra ter dificuldades para
fazê-lo; esta reportagem traz
as soluções encontradas por
aquelas que estão chegando lá.
O
O número de startups no Brasil
saltou de 2 mil para quase 15 mil
nos últimos três anos, causando
forte dor de cabeça nos executivos
das empresas estabelecidas. Eles
sabem que estão sob ameaça, por-
que startups são muito ágeis para
empreender e inovar e logo viram
concorrentes perigosas nos pro-
dutos, nos serviços e nas pessoas.
A única reação possível para as
companhias maduras é aprender
a empreender e inovar tão roti-
neiramente quanto uma startup.
Para isso, precisam selar parce-
rias com startups e/ou fazer com
que seus colaboradores se sintam
como se estivessem em uma ga-
ragem, sem abandonar as obri-
gações do dia a dia. O desafio é
dificílimo e não se resolve com
recrutamento de gente de novo
perfil [leia a reportagem sobre origi-
nalidade na página 80] nem com
discurso motivacional. Seu
nome? Intraempreendedoris-
mo, ou empreendedorismo cor-
porativo, a nova galinha dos
ovos de ouro da gestão.
Já se sabe o que é preciso fazer
para promover o intraempreen-
dedorismo. Como ensinam Filipe
Pessoa, consultor de empreende-
dorismo do Cesar, hub de inova-

54 | edição 118
e dorismo:
ção situado em Recife, e Arthur
Garutti, executivo-chefe de
operações (COO) da acelera-
dora Ace, os programas devem
ter uma cartilha mínima:
1. Financiamento de lon­
go prazo: orçamento plu-
rianual para as atividades
intraempreendedoras, de
pelo menos cinco anos.
2. Apoio de cima: patrocí-
nio do CEO e da alta dire-
ção da organização.
3. E xpectativa de longo
prazo: em seis meses,
muitas vezes o colaborador
nem conseguiu validar sua
ideia, e pode levar cinco ou
dez anos para que o negó-
cio comece a dar frutos.
4. Metodologias de star­
tup: uso de metodologias
que sejam aplicadas a star-
tups em geral, como lean
startup, design thinking, can-
vas da proposta de valor e
outras; nada de optar pela
ferramenta-padrão adota-
da na firma.
5. Cultura de tolerância
ao erro: a condição a ser
imposta é que todo erro
precisa gerar aprendizado.
NOMAD_SOUL/SHUTTERSTOCK.COM
6. E strutura adequa­
da: fazer um “puxadi-
nho” para abrigar a nova
ideia ou o novo negócio
em algum departamento
não funciona; no primei-
ro caso, deve-se criar um
portfólio de investimen-
tos em ideias selecionadas
ligado à cúpula, como se
fosse um portfólio de in-
vestimentos em ações, e,
no estágio dos negócios, as
startups precisam ser apar-
tadas da empresa-mãe.
7. I ncentivo ao funcioná­
rio: quem inova ou cria
edição 118 | 55
estratégia e execução | reportagem

um negócio tem de ser re-

compensado financeira-
mente, seja com prêmio
em dinheiro, com parti-
cipação nos resultados ou
com sociedade.

No entanto, mesmo com

esse conhecimento estando
acessível, o número de em-
presas que praticam intraem-
preendedorismo no Brasil
ainda é ínfimo, conforme os
especialistas. A raridade, para
Pessoa, não se deve exatamen-
te à resistência em dividir os
ganhos com os colaboradores,
mas ao fato de o modelo clás-
sico de intraempreendedoris-
mo não ajudar os gestores a
entregar aquilo pelo que são
cobrados: resultados de curto
prazo e riscos mitigados para
manter a saúde financeira da
organização.
Como o consultor do Cesar
pontua, as atividades intraem-
preendedoras, especialmente
as voltadas para a inovação,
proveem o contrário – resul-
tados de longo prazo e incer-
tos. “Mesmo que haja alguma
atividade intraempreendedo-
ra em uma empresa, ela sem-
pre será colocada em segundo
plano”, avalia ele.
Garutti concorda. Em sua
opinião, os gestores só que-
rem se iludir ao falar para o
funcionário dedicar 20% de
seu tempo a inovar. No fundo,
sabem que as demandas de
urgência atropelam o proces-
so e o fazem perder o timing e
a paciência de que qualquer
empreendedor precisa para
tocar um produto novo e va-
lidá-lo no mercado.
Walter Ribeiro, coordena-
dor do curso de administra-
ção da Universidade de Bra-
sília (UnB) e diretor do Mac-
kenzie DF, chama a atenção
para um problema de origem:
a centralização e a hesitação
em delegar tão comuns nas
empresas brasileiras dificul-
tam mensurar o valor que um
colaborador pode gerar.
Algumas poucas compa-
nhias parecem estar encon-
trando o próprio jeito de
mudar essa prioridade e ven-
Acima, colaboradores
da Elektro discutem
um projeto deles; ao
lado, o lançamento da
AlgarVentures, braço
de investimento do
Grupo Algar, que
vai investir também
em startups de
funcionários – o
envolvimento de
Clau Sganzerla,
vice-presidente
de estratégia e
inovação, comprova
o endosso da alta
gestão à iniciativa
cer os dilemas – entre curto e
longo prazos, entre eficiência
e incerteza. HSM Manage­
ment investigou as práticas de
três e as compartilha a seguir.
GRUPO ALGAR: SÓCIO
MAJORITÁRIO
Com 20 mil funcionários
que atuam em telecomunica-
ções, agricultura, tecnologia
da informação, aviação, co-
municação, hotelaria e outros
setores, o Grupo Algar acaba
de lançar a Algar Ventures,
braço de investimento em
novos negócios. À primeira
vista, é apenas um meio para
dialogar com o ecossistema
de startups, mas a novidade é
que vai abrir também ao cola-
borador interno a possibilida-
de de montar uma nova em-
presa para o grupo.
Segundo Clau Sganzerla,
vice-presidente de estratégia
e inovação da Algar, os “asso-
ciados” – como os funcionários
são chamados ali – já tinham a
chance de intraempreender ao
apresentar ideias anualmente
na Mostra de Inovação e re-
ceberem prêmios em dinheiro

3M: até a role model se mexe

Quando alguém pensa em
empreendedorismo corporativo,
o nome de empresa que primeiro
vem à mente é 3M. Foi seu executivo
William McKnight que criou o que
poderia ser uma das máximas do
intraempreendedorismo: “Contrate
bons funcionários e deixe-os em
paz”. E, desde a década de 1950, a
3M deixa seus colaboradores em
paz por pelo menos 15% do tempo,
quando eles devem se dedicar a
projetos próprios (os pet projects).
No entanto, até mesmo a
3M está atenta à renovação do
empreendedorismo corporativo e
busca se aproximar do ecossistema
de startups. Como conta Luiz
Eduardo Serafim, head de marketing,
e-business e insights da 3M Brasil, em
2013 a empresa selou parceria com
o Conselho de Secretários Estaduais
para Assuntos de Ciência, Tecnologia
e Informação, passando a realizar
seleções de startups promissoras
em diversos estados e promovendo
trocas de conhecimento e Innovation
Days. “Entre eventos, palestras e
benchmarking, a 3M chega a conversar
com até 4 mil pessoas por ano”, enfatiza
o executivo. É um convívio que areja
e estimula o empreendedorismo.
Outras iniciativas que aproximam
os funcionários da 3M das startups
incluem o patrocínio do Prêmio
Idea2Product, da FGV-EAESP, em que
colaboradores da empresa participam
também como juízes e mentores de
projetos de pesquisa das principais
universidades do País, e o apoio ao
movimento 100 Open Startups, do
Wenovate, organização criada por
investidores que conecta pessoas
e grandes empresas em torno de
programas de inovação aberta. “Nesse
contexto, funcionários da 3M atuam
como julgadores voluntários dos
projetos e alguns chegam a participar
de advisory boards ou a atuar como
coaches voluntários dessas startups ou
de empresas associadas a organizações
como a Endeavor”, ressalta Serafim.
Além da inserção nesse ecossistema
e da regra dos 15%, a 3M promove
também rodadas anuais de submissão
de projetos de seus colaboradores a
fundos globais de fomento em duas
categorias – desenvolvimento de novos
negócios e de novas tecnologias.
O interessante é que não
há diferença entre as práticas
intraempreendedoras na sede da
3M, nos EUA, e nas subsidiárias. Os
cerca de 3,8 mil funcionários da 3M
brasileira, que tem cinco fábricas e No alto, Luiz Eduardo
Serafim, head de marketing,
faturamento bruto anual de R$ 3,5 e-business e insights
bilhões (2015), sentem-se igualmente da 3M Brasil; abaixo,
ambientes da empresa
estimulados a empreender e inovar. que convidam a inovar

edição 118 | 57
estratégia e execução | reportagem
por elas – muitas foram incor-
poradas às operações internas.
“Na Ventures, dependendo do
nível de disrupção, o associado
tem a oportunidade de se tor-
nar um empreendedor efetiva-
mente, dono de uma startup
com financiamento da Algar.”
Não foi à toa que o grupo
mudou a prioridade. Nos
15 anos da mostra (que será
mantida), as 960 sugestões
dos colaboradores foram
implementadas e trouxe-
ram um retorno de R$ 400
milhões, ante um investi-
mento de R$ 90 milhões –
a taxa é superior a um para
quatro. Só em 2016 já houve
55 projetos de funcioná-
rios aprovados e 35 pro-
tótipos, com investimen-
to de R$ 14 milhões e ex-
pectativa de retorno de
R$ 50 milhões em 12 meses.
A Algar Ventures, portan-
to, tende a ser um ótimo ne-
gócio, porque estimula ainda
mais um intraempreendedo-
rismo já existente, seja pela
possibilidade de participação
58 | edição 118
ENEL: APOIO DE
ACELERADORA
Assim como a Algar, a multi-
nacional de energia e gás Enel
investe em intraempreende-
dorismo em sua subsidiária
brasileira, por meio de três di-
ferentes programas. Atuante
Filipe Pessoa, no País no campo de geração
consultor do
hub de inovação renovável e armazenamento
Cesar, de Recife,
vê o principal de energia, redes inteligentes
entrave na e mobilidade elétrica, ela tem
cultura de
resultados de a iniciativa Inspire Empreen-
curto prazo dedores, em que os funcioná-
rios apresentam novos mode-
los de negócio para a empre-
sa e, se aprovados, passam a
no capital, seja pela maior in- se dedicar integralmente ao
teração com o mundo exterior desenvolvimento do projeto.
– por meio de contato mais Assim, tornam-se empreen-
próximo com a academia, Arthur Garutti, dedores e têm suas ideias ace-
executivo-chefe
com centros de pesquisa, com de operações leradas por um período de até
aceleradoras e com startups. da Ace, diz que 18 meses em um espaço exter-
a aceleração
“Percebemos que não conse- corporativa é no de coworking, o que possi-
guimos fazer tudo sozinhos”, uma ponte para bilita a troca de experiências
empreender
explica Sganzerla. mais rápido com outros empreendedores.
O modelo de corporate ventu-
re capital não será tradicional,
com investimentos por parti-
cipação. A Ventures investirá
em outros fundos, inicialmen-
te em uma fatia minoritária,
e o valor total do investimen-
to ficará em torno de 5% do
lucro líquido anual do Grupo
Algar, que, em 2015, foi de
R$ 200 milhões.
O “detalhe” que pode fazer
a iniciativa atrair muitos em-
preendedores internos é o per-
centual do funcionário na star-
tup criada: ele será majoritário.
Pelo envolvimento de um vi-
ce-presidente como Sganzerla
nas iniciativas de intraem-
preendedorismo, ainda fica
evidente na Algar o apoio ex-
plícito da alta gestão.
 “Temos resultados muito po-
sitivos nessa iniciativa: foram
sugeridas 64 ideias inicialmen-
te, e elas se transformaram em
oito propostas após organiza-
ção dos colaboradores em gru-
pos maiores. Selecionamos
três projetos, e eles estão sendo LÍDERES DA ELEKTRO TÊM
acelerados pela Ace em um DE PROPOR SOLUÇÕES
ambiente de coworking em Nite-
rói”, conta o country manager da PARA PROBLEMAS DE
empresa, Carlo Zorzoli. OUTRAS ÁREAS
A ideia é que, comprovado
o potencial dos projetos no fim
da aceleração, a Enel o integre
a sua carteira e o funcionário
Ao lado, Carlo criador do projeto comande
Zorzoli, country
manager da a nova unidade e receba uma
Enel, que tem participação nos resultados do
três programas
para promover negócio. A empresa já está cap-
empreendedores tando projetos para a segunda
entre seu
pessoal; abaixo, edição do programa.
funcionários
discutem um A segunda iniciativa da Enel
projeto se chama Inspire (sem comple-
mentos) e nela todos os cola-
boradores são incentivados
a buscar novas soluções para
desafios do dia a dia, a satisfa-
ção do cliente, a segurança ou
a eficiência operacional. No
programa, clientes e fornece-
dores também são envolvidos
no desenvolvimento de práti-
cas inovadoras, o que garante
eficiência em toda a cadeia.
“Por meio do programa Ins-
pire, desenvolvemos em nossos
colaboradores o senso de ‘donos
do negócio’, e os resultados mos-
tram isso: já tivemos a partici-
pação de mais de 600 pessoas
criando 175 projetos que leva-
ram a uma economia de cerca
de R$ 100 milhões”, diz Zorzoli.
A terceira iniciativa é o Pro-
grama de Inovação Inspire,
que promove parceria e fo-
mento a startups e inclui uma
aceleradora própria, a Energy
Star, para empreendimentos
em estágio mais avançado na
área de energia, lidando, por
exemplo, com o negócio da
geração de ener­g ia solar. Os
funcionários intraempreen-
dedores são inspirados não só
pela existência da acelerado-
ra, como pela possibilidade de
eles mesmos a usarem.
Outro aspecto do jeito Enel
de promover o intraempreen-
dedorismo é o encorajamento
aos colaboradores, em qual-
quer programa, para utiliza-
rem metodologias adequa-
das, como lean startup, design
thinking, customer development
model, canvas de modelo de ne-
gócio, canvas de proposta de
valor ou qualquer outra que
julgarem válida e necessária.
Isso tudo é levado em conta
na hora da avaliação anual,
inclusive, uma vez que o fun-
cionário inovador ganha ava-
liações melhores e tem maior
chance de ser promovido.
Se vale correr o risco? “Sabe-
mos que é desafiador conciliar a
atitude inovadora com a neces-
sidade de resultados de curto
prazo e o risco dos empreendi-
mentos, mas também sabemos
que só teremos uma cultura de
inovação como parte de nosso
DNA se enaltecermos os cola-
boradores que demonstram co-
ragem de desafiar o status quo e
proatividade”, afirma Zorzoli.
ELEKTRO: PROJETOS
E LABORATÓRIO
A Elektro, distribuidora de
energia que atua principal-
edição 118 | 59
estratégia e execução | reportagem
mente no interior paulista,
organizou-se para adentrar
uma fase de intraempreende-
dorismo mais avançado, que
começa com o compromisso
de dar autonomia e liberdade
totais para que as pessoas bus-
quem novas soluções.
Entre as iniciativas, os líde-
res recebem projetos para re-
solver problemas relacionados
com áreas diferentes das suas,
a fim de terem um olhar diver-
so para as questões da empre-
sa. Os colaboradores, por sua
vez, contam com um laborató-
rio de inovação, em que par-
ticipantes de departamentos
e perfis distintos se reúnem
para, criativamente, solucio-
nar algum problema ou apro-
veitar alguma oportunidade.
No “lab”, como é conhecido,
são feitas rodadas de inovação
de curta duração, organiza-
das em quatro fases: enten-
dendo o problema/oportu-
nidade, sessões de ideação,
60 | edição 118
O ambiente da startup costuma ser
emulado em empresas com programas
de intraempreendedorismo
(nesta foto, na Enel)
uma etapa de colaboração co-
letiva para ampliar e melho-
rar a solução e uma fase final
de prototipagem. A intenção
é permitir que o funcionário
empreenda desde o começo,
idealizando e depois implan-
tando a solução.
“Já construímos uma solu-
ção inovadora para atendi-
mento ao cliente em apenas
três meses”, conta Luiz Flavio
Xavier de Sá, executivo de pro-
jetos estratégicos da Elektro.
Para ir além, a empresa está
estruturando um novo pro-
grama que buscará aproxi-
mar colaboradores e startups
que, futuramente, poderão
prover serviços e produtos
para a Elektro.
“Com esse modelo de em-
preendedorismo, queremos
aumentar significativamente
nossa capacidade de estimular
a inovação”, conta Xavier de
Sá. Vale ressaltar que os fun-
cionários são premiados por
suas iniciativas e estas também
os distinguem nas avaliações
de desempenho. Quanto à cú-
pula, a da Elektro diz enfatizar
continuamente a bandeira do
intraempreendedorismo.
UMA PONTE
O dia a dia da organização,
em que a eficiência é mandató-
ria, constitui um mundo bem
diferente desse do empreen-
dedorismo e inovação. Para
haver intraempreendedoris-
mo, é preciso construir uma
ponte entre os dois mundos.
Esse papel cabe, em geral,
ao CEO, mas aceleradoras
externas, como a Ace, podem
ajudar a desempenhá-lo. A
Walter Ribeiro, ponte, garante Garutti, costu-
professor ma trazer ganhos para ambos
da UnB, para
quem a cultura os lados, porém ela não será
do erro zero
mata qualquer construída se não houver um
iniciativa processo de sensibilização e
empreendedora
“evangelização”, palavra tí-
pica do meio.
A sensibilização começa
quando as companhias perce-
bem o que está acontecendo.
“Contamos para as empre-
sas tradicionais que mesmo
as mais jovens e com modelos
de negócio recentes já estão
preocupadas em desenvolver
novas linhas de receita por
estratégia e execução | reportagem
causa da velocidade da econo-
mia e isso faz soar o alarme;
elas veem que podem estar
muito atrás”, diz Garutti.
A evangelização é o que fará
a companhia sair do modus ope-
randi do dia a dia para dar au-
tonomia total e apoio a seu pes-
soal, a fim de que questione os
processos estabelecidos e olhe
de maneira diferente para os
problemas. “É preciso dar re-
o laboratório
ferências para que o colabora-
dor suje as mãos, para que ar-
colaboradores
risque”, lembra Garutti. A alta
direção da empresa tem de dar
as referências, mas interferir o
mínimo possível. Esse apoio
equivale a uma mentoria.
Uma vez convencidas do
que precisam fazer, as orga-
nizações podem optar por
reduzir o gap de empreende-
dorismo com a ponte da ace-
leração corporativa, similar
à aceleração feita para star-
tups, porém adaptada a pro-
jetos intraempreendedores de
companhias estabelecidas.
Estudos internos da Ace su-
gerem que um processo de
aceleração corporativa pode
ser até quatro vezes mais rá-
pido quando comparado com
o tempo que uma grande em-
presa geralmente leva para va-
lidar ideias por conta própria.
POR ONDE COMEÇAR
A grande lição que as com-
panhias estabelecidas estão
aprendendo com as startups
é concentrar-se em proble-
mas de mercado reais. Elas
têm de trazer essa habilidade
para dentro de casa. A arma-
dilha é que esse foco depende
de atividades intraempreen-
62 | edição 118
Luiz Flavio
Xavier de Sá,
executivo
de projetos
estratégicos
da Elektro,
que destaca
de inovação
feito com os
dedoras, e intraempreender
também depende de as em-
presas conseguirem focar as
dores do consumidor. O que
acontece primeiro? É tudo
simultâneo.
Pelo menos quatro inimi-
gos, contudo, têm de ser obri-
gatoriamente vencidos para
que o intraempreendedoris-
mo floresça: a cultura de erro
zero, a impaciência em rela-
ção a custo, a não disposição
de dividir os ganhos e a aliena-
ção do CEO.
Como lembra Walter Ribei-
ro, “a expectativa de erro zero
mata o espírito empreendedor
em qualquer organização”.
Ele também diz que “só é caro
o que não dá nenhum retorno
e, com o conhecimento ade-
quado, o retorno é garantido”.
Compartilhar resultados e
participação é essencial para
estimular os funcionários a
mostrar a firmeza de propó-
sito da companhia. E a visão
de liberdade empreendedora
tem de partir realmente do
CEO ou não contaminará
positivamente toda a cadeia
de gestão, como é necessário.
Quem talvez vença mais rá-
pido os inimigos são as médias
e pequenas empresas, que, se-
gundo o professor da UnB,
tendem a ser um laboratório
muito bom para desenvolver o
empreendedorismo corporati-
vo, se montarem o time certo.
O intraempreendedorismo
ainda é mais exceção do que
regra, mas isso pode mudar rá-
pido, à medida que mais ges-
tores enxergarem nele a nova
galinha dos ovos de ouro.
Você aplica quando...
... cria programas ambiciosos
para promover o
intraempreendedorismo,
sensibilizando toda a
organização para o tema.
... vence os quatro principais
inimigos do empreendedorismo
corporativo, usando a ajuda de
uma aceleradora externa se for
preciso: cultura de erro zero,
rejeição ao custo, divisão de
ganhos e alienação do CEO.
coluna • estratégia e execução
INTRAEMPREENDEDORISMO,
UMA VANTAGEM COMPETITIVA
Em vez de fazerem parceria fora, é hora de as empresas consolidadas
deixarem seus funcionários empreender, tornando-os sócios
N
os últimos cinco anos, o
Brasil felizmente descobriu o
empreendedorismo, motor
tão fundamental à economia de um
país, mas o conceito ainda costuma
ser restrito aos fundadores de
empresas. O empreendedorismo de
funcionários de companhias existentes
continua a ser visto por muitos
como apenas mais um modismo, algo
desnecessário ou inviável na prática.
Será que é assim mesmo?
O primeiro pensador da gestão
a estudar o fenômeno foi Gifford
Pinchot III, que introduziu o
conceito no livro Intrapreneurship,
em 1985. Segundo sua definição, é
intraempreendedor quem trabalha
dentro de uma organização
desenvolvendo inovações. Seu
estudo sobre centenas de inovações
corporativas nos Estados Unidos
revelou que, em todos os casos
bem-sucedidos, o projeto era
liderado por “intraempreendedores”.
No Brasil, o primeiro a levantar
o assunto foi o saudoso Eduardo
Bom Angelo, ele mesmo um
intraempreendedor de primeira
grandeza, que, em 2003, lançou o
livro Empreendedor Corporativo.
Trinta e um anos depois
de Pinchot e treze depois de
Bom Angelo, hoje as empresas
começam a sentir necessidade
de uma cultura empreendedora
SOBRE A EMPRESA, DE UM LADO, COM SUA AMBIÇÃO
ante a velocidade das mudanças
tecnológicas, que desestrutura as
cadeias de valor. No entanto, muitas poderosa, mitigando o risco que
a reduzem a uma visão apenas
comportamental – colaboradores
que sejam proativos na solução de
problemas, não importando em
que nível hierárquico estejam – e
outras tantas buscam isso fora de
suas fronteiras, em parcerias com
startups. Resultados: um número
expressivo de funcionários ávidos
por empreender acaba se desligando
das organizações e os talentos
jovens nem entram ali.
O que aconteceria se as empresas
criassem condições para que
seus colaboradores propusessem
novos modelos de negócio que
tivessem relação com sua visão de
futuro? O fomento não poderia
estar relacionado apenas com o
incentivo ao comportamento, mas
com estímulos à criação de novas
empresas pelos funcionários, como
recursos financeiros e expertise de
apoio, convertendo-os em sócios.
Acredito que alinhar o vasto
conhecimento do colaborador sobre
as peculiaridades da companhia, de
um lado, com sua ambição de ter um
negócio próprio, de outro, é algo que * Leia mais sobre
pode gerar uma dinâmica realmente
ALINHAR O CONHECIMENTO DO COLABORADOR
DE TER UM NEGÓCIO PRÓPRIO, DE OUTRO, PODE
GERAR UMA DINÂMICA REALMENTE PODEROSA
AUTOR CONVIDADO:
Sandro Magaldi
é CEO do meuSucesso.com,
escola de empreendedorismo
e insights. Ex-professor da
ESPM, é autor do livro
Vendas 3.0 e coautor de
Movidos por Ideias.
toda empresa naturalmente corre
ao investir em negócios com
empreendedores que não dominam
aquela área de atuação. E, de quebra,
isso tende a reduzir a perda de
talentos na organização e criar a
cultura inovadora tão almejada.
O futuro empreendedor, por
seu turno, também sairá ganhando:
diminuirá seu risco de insucesso ao
contar com os recursos financeiros
da empresa, com sua estrutura e
com maior facilidade na conquista
dos primeiros clientes – algo que
costuma ser difícil para uma startup.
O intraempreendedorismo é
uma oportunidade que não deveria
ser negligenciada por nenhuma
empresa que busca competitividade
e sustentabilidade. Se contar
com o apoio da alta cúpula e
for monitorado como uma das
prioridades da gestão, provará
que não é só “mais um modismo
passageiro”, e sim um aliado
estratégico na busca da diferenciação
e vantagem competitiva.
intraempreendedorismo na página 54.
FOTO: ARQUIVO PESSOAL
edição 116 | 63
estratégia e execução | reportagem
inovação
empreendedorismo
OKR, a técnica de
gestão do Vale do Silício
Mantendo o nome em inglês (pronuncia-se “ouquiar”), a ferramenta preferida do
Google começa a ganhar força no Brasil; colaborativa e escalável, diferencia-se por sua
flexibilidade e por priorizar o resultado final | por EMANUEL NEVES e RICARDO LACERDA
Vale a leitura porque...
... o OKR (sigla em inglês de
objetivos e resultados-chave)
é provavelmente a metodologia
gerencial mais utilizada pelas
startups do Vale do Silício,
por ser muito prática para
equipes enxutas, e começa
a ser usada no Brasil.
... a abordagem é cada vez
mais aplicada por companhias
estabelecidas, por ser simples,
por ativamente estimular a
orientação de baixo para cima
(diferentemente de métodos
como PDCA e Balanced
Scorecard) e por manter os
colaboradores focados nos
resultados da empresa.
64 | edição 118
E
Em algum lugar de Palo Alto, na
Califórnia, Larry Page e Sergey
Bring sentam-se ao redor de uma
mesa de pingue-pongue. O ano é
1999, e eles comandam uma pro-
missora startup de tecnologia, idea-
lizada meses antes, quando fre-
quentavam o curso de ciência da
computação da Stanford Univer-
sity. Um cinquentão de óculos ges-
ticula do outro lado da mesa. Trata-
-se de John Doerr, representante do
fundo de investimento Kleiner Per-
kins Caufield & Byers, que resolve-
ra apostar na ideia de negócio dos
jovens. A missão? Organizar toda
a informação mundial e torná-la
acessível a qualquer um.
Doerr está ali para falar de um
método de gestão de processos
que pode ajudar os fundadores do
Google a alcançar a meta estipula-
da. Na pauta, nada de estruturas
estanques de planejamento ou es-
tratégias sisudas, típicas das em-
presas. O investidor apresenta um
framework maleável, transparente e
colaborativo. O modelo estimula a
participação ativa das equipes na
definição de prioridades, permite
múltiplas cadências de checagem e
coloca o foco nas metas e, sobretu-
do, nos resultados.
Na virada do milênio, o OKR
(sigla em inglês de objetivos e resul-
tados-chave) não era exatamente
uma novidade. Havia surgido na
década de 1970, quando a Intel
deixara de lado a fabricação de me-
mórias de computador para entrar
no segmento de microprocessado-
res. O CEO da empresa, Andrew
Grove, queria que cada funcioná-
rio se concentrasse no conjunto de
prioridades da companhia na tran-
sição. E, para tanto, eles precisa-
vam trabalhar em sinergia, conhe-
cendo suas metas e as dos colegas
para garantir um direcionamento
mais produtivo dos esforços e para
cumprir o objetivo macro.
A Intel avaliava o andamento
da performance a cada trimestre,
utilizando métricas de efetivida-
de. Com base nesses parâmetros,
os objetivos atingidos eram subs-
tituídos por novos – ou poderiam
sofrer adaptações, dependendo
dos feedbacks e das mudanças no
ambiente de negócio.
 Doerr, que fazia parte da
Intel, gostava tanto do OKR
que transformou a ferramenta
em um procedimento particu-
lar de gestão, levando-o para
as empresas que começavam
a experimentar o novo mundo
da internet – e, claro, investiu
em algumas delas, como Ama-
zon e Google. Depois daquela
reunião, os “Google guys” pas-
saram a aplicar o OKR para
guiar as tarefas de sua enxuta
equipe. E o sistema não apenas
deu certo, como ajudou o Goo-
gle a se tornar o que é hoje, uma
potência com mais de 60 mil
funcionários espalhados pelo
mundo – todos eles usando e
abusando do OKR.
A evolução da empresa de-
monstra a flexibilidade da téc-
nica. Uma das principais ca-
racterísticas do sistema é ser
escalável e adequar-se a dife-
rentes dimensões de cada ne-
gócio. Essa possibilidade de va-
riações agrada à dinâmica das
empresas de base tecnológica,
sobretudo. Além do Google,
diversos outros players do setor,
como LinkedIn, Twitter, Spo-
tify, Dropbox, Skype e GoPro,
têm empregado o OKR como
vetor de eficácia.
“É o framework mais usado no
Vale do Silício e está se espa-
lhando cada vez mais”, con-
firma Felipe Castro, coach de
OKR e sócio da Lean Perfor-
mance, consultoria dedicada
a ensinar os segredos do OKR
aos gestores brasileiros. Por
aqui, a ferramenta já faz parte
da rotina de empresas como
Nubank, Somos Educação,
ContaAzul e Moip.
Aliás, o método em si não
tem grandes mistérios. A pre-
missa do OKR é ser simples e
compreensível a todos os en-
volvidos. O próprio midas John
Doerr costuma resumi-lo na se-
guinte equação: “Eu vou fazer
(O) medido por (conjunto de
KRs)”. Isto é: define-se o obje-
tivo e estipula-se um conjunto
de resultados-chave para che-
car se ele está sendo atingido.
DEFINA O OBJETIVO
Quer um exemplo prático?
Imagine que a família Olivei-
ra, composta por quatro pes-
soas, resolve curtir férias pa-
radisíacas no próximo verão.
Esse é o objetivo macro, anun-
ciado pelos pais durante a ceia
de Ano-Novo. Os dois filhos es-
colhem o destino: Caribe. Para
se esbaldarem nas águas de
SHUTTERSTOCK
Aruba, os Oliveira precisarão
economizar R$ 40 mil durante
um ano. Eis um resultado-cha-
ve, plenamente mensurável.
Aqui encontramos alguns
itens das cartilhas de OKR. A
meta principal deve ser insti-
tuída pela direção da empresa,
demandando um período re-
lativamente longo – em geral,
um ano. Essa definição tam-
bém tem caráter qualitativo e
precisa trazer um forte elemen-
to motivacional.
A partir daí, a organização
alinha os diferentes setores a
essa diretriz estratégica. Cada
área da empresa ganha liber-
dade para desenhar as próprias
metas, desde que elas respei-
tem o objetivo macro. É a cha-
mada gestão bidirecional. Em
sistemas tradicionais, como
Balanced Scorecard (BSC)
ou PDCA, há predomínio da
edição 118 | 65
estratégia e execução | reportagem
orientação top down – surgida
nos níveis mais altos da gestão e
replicada em cascata até a base
da estrutura. Já o OKR dilui a
definição dos objetivos entre top
down e bottom up, em uma rela-
ção média de 40% e 60% para
cada um, respectivamente. Ou
seja, depende mais de quem
está embaixo do que de imposi-
ções vindas de cima.
Embora os percentuais não
precisem ser mantidos, a divi-
são demonstra a ingerência da
equipe na definição dos rumos.
“Decidimos de modo 99% co-
laborativo. O OKR não funcio-
na de outra maneira”, afirma
André Krummenauer, funda-
dor e gestor da Involves Tec-
nologia, empresa catarinense
especializada em trade marketing.
No caso dos Oliveira, a famí-
lia entendeu a necessidade de
cortar custos para realizar a via-
gem, e o “setor” dos filhos abra-
çou a causa de zelar pela econo-
mia doméstica. Esse é o objetivo
do departamento, subordinado
à meta geral. Um dos KRs é re-
duzir a conta de energia elétri-
ca residencial em 45%. Achar
a melhor maneira de chegar
lá caberá aos meninos. O filho
66 | edição 118
DIVULGAÇÃO
André mais velho, por exemplo, resol-
Krummenauer, ve passar menos tempo na fren-
fundador
da Involves te do computador. Já a caçula
Tecnologia,
que ressalta o decide deixar de lado o secador
impulso que o de cabelo nos dias de semana.
OKR dá à cultura
colaborativa A conta de luz será a checagem
mensal e mostrará se o depar­
tamento está tendo êxito.
Vale um adendo: navegar
menos na internet ou restringir
o uso do secador não são KRs, e
sim tarefas. O foco do framework
não está nisso, mas no valor que
virá estampado na fatura.
MIRE NO RESULTADO
Confundir KRs com tare-
fas é um engano comum na
assimilação da abordagem de
OKR. O portal imobiliário Vi-
vaReal passou por isso quando
resolveu adotar a metodologia,
em 2015. A missão demorou
CONFUNDIR KRS
(RESULTADOS-CHAVE)
COM TAREFAS É UM
ENGANO COMUM
NA ASSIMILAÇÃO DA
ABORDAGEM DE OKR
algum tempo para engrenar.
No início de 2016, contudo,
todos os times já haviam imple-
mentado seus planejamentos
trimestrais em algum grau. Foi
quando a empresa contratou a
consultoria de Felipe Castro e,
detalhe, viu que errara a mão.
As planilhas de OKR do Vi-
vaReal estavam recheadas de
tarefas. “Caímos no erro clás-
sico de não fazer a gestão por
resultados”, lembra Renata Lo-
renz, VP de pessoas da empresa.
O sucesso do OKR está direta-
mente ligado ao impacto causa-
do pelas ações. Por isso, as métri-
cas têm uma atuação altamente
relevante na aplicação dos pro-
cessos. “O indicador justifica a
tarefa do funcionário. Sem isso,
não há como saber o motivo
do trabalho”, explica Lorenz.
Guiadas pelos números, as equi-
pes passam a adotar posturas
mais lógicas e proativas. Decre-
ta-se, assim, o fim das atividades
meramente protocolares.
Esse envolvimento dos cola-
boradores gera uma mudança
de mindset em qualquer orga-
nização. “A beleza do OKR é
que as pessoas deixam de pen-
sar em tarefas e olham para
o resultado”, reforça Raquel
Mota, gerente de desenvolvi-
mento organizacional da Lo-
caweb. A empresa de hospe-
dagem de sites implementa
o OKR há praticamente um
ano. Hoje, cerca de 25% dos
funcionários estão envolvidos
no processo, mas toda a equipe
é informada do sistema por co-
municação interna. “Isso gera
uma cultura de engajamento.
Nas reuniões, as pessoas sem-
pre perguntam qual o OKR
Google é a referência
Utilizado há 40 anos e pouco explorado
na literatura de gestão, o OKR cresceu
no boca a boca do Vale do Silício e só
ganhou notoriedade porque uma palestra
do Google caiu na rede em 2012
O maior segredo do OKR é ter ficado
praticamente desconhecido até o início desta
década, ainda que funcionasse como catalisador
dos resultados em algumas das empresas mais
influentes do mercado tecnológico.“É um tipo
de segredo público. Ninguém escondeu, mas
também ninguém falava”, explica Felipe Castro,
da Lean Performance. A causa disso pode
estar no fato de o OKR não ter sido criação
de acadêmicos ou teóricos da administração,
e sim de quem estava com os olhos grudados
nas planilhas de resultados, diariamente.
Os gestores responsáveis pela conceituação
do sistema não se preocuparam em escrever
livros ou artigos sobre o tema. A exceção
foi o próprio Andrew Grove, com seu
Administração de Alta Performance, publicado
originalmente em 1983, nos Estados Unidos.
O termo OKR, inclusive, surgiu nessa obra.
Entretanto, a disseminação da ferramenta se
deu mesmo no boca a boca do Vale do Silício.
O framework só foi despertar a atenção
do mercado há mais ou menos quatro anos
– e quase por acaso. Em 2012, o vídeo de um
treinamento oferecido a funcionários do
Google Ventures – o fundo de investimento
da multinacional, recentemente renomeado
como GV – foi postado na rede por engano.
A palestra de Rick Klau, partner do GV, deveria
ter ficado restrita à empresa. Acessível a
qualquer um, o conteúdo transformou a caixa
de mensagens da página de Klau em uma
espécie de FAQ extraoficial sobre OKR.
Para assistir ao vídeo, basta digitar “Rick
Klau OKR” no próprio Google – empresa
que se converteu no principal case de sucesso
da metodologia. Por enquanto, o Google é a
melhor fonte de referências sobre o OKR,
em inglês. Em breve, Felipe Castro pretende
lançar um livro sobre o tema em português.
dos colegas”, destaca Mota.
Para garantir a disseminação
do conceito, a Locaweb conta
com funcionários multiplica-
dores, também chamados de
“OKR masters”.
DEFINA E NÃO
ESQUEÇA
No primeiro mês do “Projeto
Aruba”, a conta de luz da fa-
mília Oliveira subiu. Os gastos
com gasolina também cresce-
ram – embora devessem cair
50%. Afinal, os pais haviam
combinado de usar um dos car-
ros da família para irem juntos
ao trabalho, deixando o outro
na garagem. A primeira ava-
liação foi malsucedida porque
os Oliveira simplesmente não
estavam fazendo nada confor-
me havia sido planejado.
O set and forget (definir e es-
quecer) é um dos vilões para
a implementação do OKR.
“Passada a euforia do come-
ço, as equipes tendem a se aco-
modar em seus antigos hábi-
tos”, confirma Lorenz, do Vi-
vaReal. Mas os OKR masters
podem ajudar nisso, atuando
como pontos focais, verdadei-
ros embaixadores do OKR,
Raquel Mota, gerente de desenvolvimento de pessoas da Locaweb:
“As pessoas deixam de pensar em tarefas e olham para o resultado”
DIVULGAÇÃO
ensinando o sistema aos cole-
gas e zelando pela atualização
dos resultados. Também cha-
mados de champions, os multi-
plicadores asseguram a efetivi-
dade da metodologia.
A cadência de avaliação
mais curta possibilitou que os
Oliveira enxergassem os gar-
galos e revissem a estratégia.
Essa abertura a diversos ciclos
de análise é uma vantagem do
OKR. “O mundo pretende
andar em velocidade de star-
tup. Então, faz todo sentido
rever como as metas são de-
finidas”, defende Felipe Cas-
tro, da Lean Performance. No
serviço de streaming Spotify,
por exemplo, a checagem das
metas práticas ocorre a cada
seis semanas, enquanto o ob-
jetivo estratégico é revisto se-
mestralmente. Já a Locaweb
tem planejamentos trimes-
trais, mas acompanha o an-
damento a cada semana e faz
reuniões com a diretoria uma
vez por mês.
COMO FARIA JACK
Outro passo importante é
aplicar o OKR em etapas. O
ideal é começar com projetos
edição 118 | 67
estratégia e execução | reportagem

piloto, reunindo a diretoria e se-

tores sinérgicos. A Locaweb ini-
ciou o processo pelos departa-
mentos de marketing e produto.
As duas áreas eram inter-rela-
cionadas, estavam acostumadas
com indicadores e podiam divi-
Metas sob controle
Já existe uma série de plataformas dedicadas
à aplicação do OKR. Elas oferecem recursos
como integração de KRs, progressos de
resultados em diferentes cadências e
análises de resultados. Confira algumas:

dir OKRs. (Os pais da família
Oliveira também partilhavam
um OKR: mitigar o gasto com
combustível cabia aos dois.)
A adaptação total ao frame-
• BetterWorks: http://www.betterworks.com
• Kapta: http://www.kapta.com
• 7Geese: https://www.7geese.com
• StatusPath: http://www.statuspath.com
DIVULGAÇÃO
Renata Lorenz,VP de pessoas do portal
imobiliárioVivaReal, que adotou o método
OKR em 2015, cometeu erros e os corrigiu

work pode demorar um pouco, • TalentCove: https://www.talentcove.com

tendo entraves em algumas
áreas. “No começo, dois de
nossos times ficaram muito fo-
cados nas rotinas e não defi-
niram seus objetivos”, admite
Krummenauer, da Involves.
Na scaleup de Florianópolis, a
adequação ao OKR começou
em outubro de 2015 e só atingiu
100% dos departamentos em
julho de 2016. Agora, o OKR
é considerado indispensável. A
nova sede da Involves terá até
monitores de TV com a apre-
sentação permanente dos gráfi-
cos de performance.
ESTENDA ATÉ ONDE DER
No uso do OKR, cabe lem-
brar, o desempenho dos times
• Weekdone: https://weekdone.com
e funcionários precisa ser rela-
tivizado. Isso porque o sistema
prega uma técnica chamada
stretched goals – ou metas esten-
didas. O conceito é estabelecer
objetivos realmente desafiado-
res, capazes de tirar as equipes
da zona de conforto – ainda que
não sejam impossíveis de alcan-
çar, a ponto de desmotivá-las.
Felipe Castro faz analogia
com o alongamento para ex-
plicar os stretched goals: é mais ou
menos como quando alguém
tenta tocar o próprio pé. Pare-
ce inviável no começo, quando
as mãos mal passam dos joe-
lhos. Com tempo e esforço, os
dedos talvez ainda não toquem
os tênis, mas já alcançam locais
aos quais antes não chegavam.
Em seu livro Administração de
Alta Performance, no qual cunhou
o termo OKR, Andrew Grove
define em 70% o ponto ideal
para o atingimento de uma
meta. Ou seja, bater 100% de
um KR pode não significar um
bom desempenho, e sim um teto
pouco agressivo. De outro lado,
a definição correta de stretched
goals pode substituir a política de
atingimento de metas por uma
cultura de evolução frequente e
de alto parâmetro.
A família Oliveira agiu assim
quando estipulou em 45% a
margem de redução na conta
de luz. Isso também serve
para balizar a remuneração
das equipes dentro do OKR.
Uma das fórmulas de garan-
tir a justiça nas remunerações
por meta é avaliar não apenas
o percentual alcançado, mas a
dificuldade de atingimento e a
contribuição prática do resul-
tado para o objetivo macro.

Você aplica quando...

METAS ESTENDIDAS ... de modo colaborativo, define objetivos e
PODEM MUDAR A estipula um conjunto de resultados-chave
para checar se estão sendo alcançados.
POLÍTICA DE METAS
PELA CULTURA DE ... trabalha com objetivos bem agressivos
(metas estendidas) e considera que o
EVOLUÇÃO FREQUENTE atingimento de 70% é um bom percentual.

68 | edição 118
estratégia e execução | reportagem
inovação
MICROSOFT
E SLACK
lutam pela comunicação
nos escritórios
A empresa de Bill Gates e a dona do viciante software de comunicação
interna disputam o posto de instrumento de produtividade preferencial
dos profissionais nas empresas e nos home offices | por HARRY M CRACKEN
E
Em um universo paralelo, a
Microsoft não seria obrigada
a competir com o Slack, soft-
ware de comunicação de equi-
pes que é a grande sensação das
mensagens na internet. Sim-
plesmente o compraria.
Em março último, o site de
notícias de tecnologia Tech-
Crunch chegou a publicar
que o vice-presidente de apli-
cativos e serviços da Micro-
soft, Qi Lu, havia proposto
internamente que sua empre-
sa adquirisse o Slack pagando
até US$ 8 bilhões.
Mas, segundo o site, o presi-
dente da MS, Satya Nadella, e o
próprio Bill Gates descartaram
a possibilidade. O argumento
de Gates foi o de que a Micro-
soft deveria se concentrar em
Harry McCracken
tornar o Skype, com seus servi-
é colaborador da revista ços de voz, vídeo e mensagens,
Fast Company. um grande rival do Slack.
70 | edição 118
GEORGE DOLGIKH / SHUTTERSTOCK.COM
c
É fácil entender por que Lu
chegou a cobiçar o software
de comunicação entre equi-
pes, com suporte para conver-
sas e troca de arquivos entre
o pessoal do escritório. Com
menos de três anos de vida, o
Slack já conta com 3 milhões
de usuários ativos diários. E,
ainda mais importante do que
isso, esses usuários gastam em
média 5 horas e 20 minutos
no aplicativo em cada dia da
semana – período no qual po-
deriam estar utilizando o Out­
look, da Microsoft, para enviar
e-mails, por exemplo.
No entanto, também fica
claro entender por que Nadel-
la e Gates podem ter reagido
friamente à proposta. A Mi-
crosoft tentou oferecer ao mer-
cado um serviço semelhante ao
Slack várias vezes. Em 2011,
comprou o Skype por US$ 8,5
bilhões e, em 2012, o Yammer,
outra ferramenta de colabora-
ção entre equipes, por US$ 1,2
bilhão. Nenhuma dessas ini-
ciativas se mostrou realmente
transformadora.
QUESTÃO DE
PRODUTIVIDADE
A Microsoft tem muito
em jogo nessa disputa com o
Slack. A empresa que inven-
tou o pacote de softwares para
aumentar a produtividade dos
profissionais de escritório tem
nada menos do que 1,2 bilhão
de usuários do Office.
Nos últimos tempos, ela vem
trabalhando para que as pes-
soas deixem para trás a versão
“física” do Office, que com-
pram e usam para sempre, e
migrem para o Office 365, ser-
viço pelo qual pagam mensal-
mente e que inclui armazena-
mento de arquivos em nuvem e
outras vantagens para disposi-
tivos móveis.
O Skype não precisa ser um
rival para aniquilar o Slack, e é
improvável que um dia consi-
ga cumprir essa missão. Idem
para o LinkedIn. O mais im-
portante é que assegurem que
o Office permaneça relevante,
em uma época em que a produ-
tividade vai muito além de um
processador de texto, de plani-
lhas e de e-mails. Essa é uma
das mudanças que o software
Slack está promovendo.
O QUE QUER A
MICROSOFT
A Microsoft delineou sua
ambiciosa visão de futuro em
abril, durante a Build, sua con-
ferência anual de desenvolve-
dores. A empresa enxerga o
Skype e o Office operando jun-
tos para servir melhor os usuá-
rios, por meio do recurso que o
setor chama de bot (diminutivo
de robot) ou internet bot.
Esses pequenos pedaços de
software inteligente tentam
antecipar o que uma pessoa
necessita e, então, realizar de-
terminadas atividades no lugar
delas. Por exemplo, se a Cor-
tana, a assistente virtual inte-
ligente do sistema operacio-
nal Windows 10 (semelhante
à Siri, da Apple), percebe que
você está discutindo uma via-
gem de negócios pelo Skype,
ela pode agir. De maneira
proativa, a Cortana consegue
bloquear o horário correspon-
dente à viagem na agenda de
seu Outlook, negociar com
o bot do hotel uma reserva de
quarto e alertar um amigo de
sua cidade de destino sobre sua
provável visita.
edição 118 | 71
estratégia e execução | reportagem
O Slack ainda não possui
versão em português
Com seus aplicativos web e móvel, esse
software de comunicação interna, que significa
“folga”, em inglês, permite criar conversas
públicas e privadas (como uma rede social),
trocar mensagens e arquivos de imagens
e vídeos (como um programa de e-mail),
compartilhar tarefas etc. Além da enorme
quantidade de funcionalidades, oferece novas
integrações a cada dia (é possível integrar
Dropbox,Twitter, Google Docs,Asana,
Trello, GitHub), e isso o tem rapidamente
transformado em referência mundial para
a categoria de comunicação em grupos de
trabalho. Não é raro ouvir depoimentos
de usuários do Slack de que ficam viciados
no sistema.Tanto que, entendendo isso,
a empresa publica em seu site vagas de
emprego em companhias que usam o Slack.
Não há versão do Slack em português
do Brasil, mas, mesmo assim, o aplicativo
é bastante usado nas startups do País.
Em outras palavras, a Mi-
crosoft quer que seus produtos
contribuam para a rotina dos
usuários, principalmente no
que diz respeito às coisas que
significam, muitas vezes, perda
de tempo, liberando-os para o
trabalho criativo que os softwa-
res de automação não são ca-
pazes de resolver.
Essa visão do futuro em re-
lação à produtividade das pes-
soas soa familiar para qual- A MICROSOFT
quer usuário do Slack. Afinal, TEM OFFICE,
os softwares inteligentes foram
um componente-chave de todo SKYPE, LINKEDIN;
o entusiasmo pelo aplicativo O SLACK CONTA
por mais de um ano. Há dúzias
deles disponíveis no Slack para COM O VÍCIO DE
que as pessoas realizem tarefas SEUS USUÁRIOS
72 | edição 118
cotidianas como controlar des-
pesas e encomendar comida.
Por conta disso, a Microsoft,
seguindo a tendência iniciada
pelo Slack, vem lançando fer-
ramentas para ajudar os de-
senvolvedores a criar bots e até
abriu lojas online em que os
clientes podem adquiri-los.
O Slack, por sua vez, foi além
e anunciou a criação de um
fundo de US$ 80 milhões para
impulsionar a criação de bots e
outros elementos integrados a
eles que sejam capazes de ala-
vancar sua plataforma.
Esse movimento reflete um
mantra repetido pelo cofun-
dador e presidente do Slack,
Stewart Butterfield. Segun-
do ele, o Slack deve trabalhar
com ferramentas de outras
companhias, em vez de tentar
substituí-las. Conceito seme-
lhante é defendido pelo presi-
dente da Microsoft, Satya Na-
della. Talvez por isso mesmo
os bots da Microsoft funcionem
dentro do Slack.
AVANÇOS RECENTES
O fato, porém, é que o Slack
está se movimentando mais ra-
pidamente. Em maio, anunciou
o lançamento do Sign in with
Slack, serviço que permite que
usuários de outras ferramentas
de produtividade – como o po-
pular programa Quip, de edi-
ção de documentos – façam o
login utilizando a identificação
que possuem no Slack.
Essa nova possibilidade tem
o potencial de fazer do Slack a
forma preferida, e mais fácil,
de trabalhar. O Sign in with
Slack carrega a aspiração de
fazer pelo aplicativo o que o
Connect fez pelo Facebook:
disseminar o domínio por
to­­
da a internet e tornar o
Slack o Facebook da colabo-
ração entre equipes.
A Microsoft pode acabar con-
cluindo que US$ 8 bilhões pela
compra do Slack seria a barga-
nha da década. No entanto, à
medida que o Slack agrega atri-
butos típicos do Skype, como
voz e vídeo, deve ficar crescen-
temente cuidadoso em relação
ao risco de acabar se transfor-
mando em um site inchado, o
que os usuários odeiam.
Embora o futuro do trabalho
e a busca por produtividade
tendam a deixar de lado os pa-
cotes de softwares que abran-
gem todo tipo de programas –
formato que o Office inaugu-
rou nos anos 1990 –, o melhor
cenário para os usuários talvez
seja mesmo a coexistência das
duas empresas, para que seus
produtos interajam de novas
maneiras, permitindo que os
profissionais sejam mais pro-
dutivos do que nunca.
hsm management
© Fast Company
Editado com autorização.Todos os
direitos reservados. Distribuído por
Tribune Media Services International.
inovação | artigo
estratégia e execução

O novo paradigma do
CAPITALISMO
CRIATIVO

A criatividade é o novo pilar do crescimento econômico dos países.

Entenda os três Ts da criatividade – tecnologia, talento e tolerância –
e acompanhe os resultados da mais recente edição do Índice de
Criatividade Global, que mostra um avanço significativo do Brasil
| por RICHARD FLORIDA, CHARLOTTA MELLANDER e KAREN KING

Richard Florida, integrante do ranking

Thinkers50, é diretor do Martin Prosperity
Institute, da Rotman School of Management,
e autor do best-seller The Rise of the
Creative Class; Charlotta Mellander
é professora de economia da Jönköping
International Business School, da Suécia; e
Karen King é pesquisadora no Martin
Prosperity Institute. A edição de HSM
Management enfatizou os dados brasileiros.
O
O capitalismo está diante de uma
mudança de paradigma, do mode-
lo industrial para um novo, basea-
do no conhecimento e na criativi-
dade. É o capitalismo criativo.
Sim, e tem mais: a criatividade
difere fundamentalmente dos tra-
dicionais e tangíveis elementos da
recurso infinitamente renovável.
A questão agora é como ela surge.
Estudamos isso a fundo e des-
cobrimos que há ambientes pro-
pícios à criatividade, caracteri-
zados sobretudo por promover a
tecnologia, o talento e a tolerân-
cia – o que chamamos de três Ts.
produção industrial. Não se trata Outro aspecto relevante do
de um estoque de coisas, mas de um novo modelo emergente é o fato

74 | edição 118

de abrir caminho para a conso-
lidação de duas classes de pro-
fissionais. A tradicional classe
trabalhadora, que atualmente
corresponde a cerca de 20%
da força de trabalho das na-
ções desenvolvidas, está dando
lugar a duas novas classes: a
classe criativa e a classe dos que
atuam em serviços.
A classe criativa, que já re-
presenta 30% a 40% do total
de profissionais dos países
avançados, inclui cientistas e
especialistas em tecnologia,
artistas, gente da mídia e da
área de cultura, bem como
trabalhadores do conheci-
mento em setores como edu-
cação e saúde e nas empresas
de maneira geral.
A classe do setor de servi-
ços abrange um grupo ainda
maior de pessoas; elas têm
baixa escolaridade e ganham
salários reduzidos para de-
sempenhar tarefas rotineiras
em áreas como cuidados de
saúde, alimentação, varejo e
escritórios em geral.
Importante: a divisão entre
os profissionais com trabalho
associado à criatividade e os do
setor de serviços está na base
da crescente desigualdade so-
cial observada tanto nas na-
ções desenvolvidas como na-
quelas em desenvolvimento.
Vale a leitura porque...
... o capitalismo vive uma mudança
de paradigma, do modelo industrial
para um novo, baseado no
conhecimento e na criatividade.
... a criatividade poderia ser uma
vantagem competitiva do Brasil, que
subiu da 46ª posição no ranking de
2011 para a 29ª no de 2015
SHUTTERSTOCK
OS TRÊS TS
No paradigma do capita-
lismo criativo, o crescimento
e a prosperidade dependem,
como dissemos, dos três Ts do
desenvolvimento econômico:
tecnologia, talento e tolerân-
cia. E é preciso entender o
papel que cada um desses fato-
res desempenha.
Tecnologia. Reconhecida
há muito tempo como ele-
mento-chave de prosperidade
e progresso, a tecnologia au-
menta a produtividade e pos-
sibilita que o capitalismo seja
constantemente reinventado.
Talento. O capital huma-
no se apresenta, com a tecno-
edição 118 | 75
inovação | artigo

GCI X DESEMPENHO ECONÔMICO (PIB PER CAPITA)

Suécia
12.0 Singapura
Holanda Dinamarca
Alemanha Canadá
França Austrália
Japão
Hong Kong Estados Unidos
Coreia do Sul Finlândia
Chile Nova Zelândia
Rússia Reino Unido
10.0 Polônia Espanha
Venezuela Itália
DESEMPENHO ECONÔMICO

Malásia
Turquia Argentina
México Brasil
PIB per capita em US$ mil

Colômbia
Tailândia África do Sul
Irã
Indonésia China
8.0
Índia

Filipinas
Vietnã
Afeganistão
6.0 Bangladesh
Camboja
Etiópia
Haiti
Uganda
Libéria
Burundi

4.0

0.00 .2 0.40 .6 0.81 .0

ÍNDICE DE CRIATIVIDADE GLOBAL

Obs.: os círculos claros correspondem à escala de PIB per capita do eixo vertical; os escuros, ao CGI – eles ficam próximos
em muitos casos e, em alguns, sobrepõem-se (nesse caso, apenas um círculo escuro representa o país).

logia, como fator primordial dos países no que diz respeito aos quisa e pelo número per capita
de desenvolvimento. três Ts especificamente e à cria- de patentes registradas.
Tolerância. O papel da to- tividade de modo geral, dando Para ter uma ideia da dis-
lerância no desenvolvimento origem ao Índice de Criativi- tância entre os países, o Japão
econômico é o de criar o con- dade Global (GCI, na sigla em investe 3,26% do PIB em pes-
texto adequado para a inova- inglês). Veja o quadro acima e o quisa, enquanto, no Brasil, esse
ção tecnológica e para a atra- ranking da página 76 e confira a percentual é 1,16%, o que deixa
ção de talentos. No mundo análise dos principais resultados o País no 28º lugar do ranking.
contemporâneo, lugares aber- do estudo, realizado em 2015. No que diz respeito às patentes,
tos a diferentes tipos de pessoas a posição do Brasil é a 31ª.
levam vantagem no esforço de Índices de tecnologia Quando os dois critérios são
mobilização por novas ideias. Em nossa pesquisa, o fator analisados de maneira combi-
tecnologia é medido de duas nada, a Coreia do Sul fica com
O RANKING maneiras: pelo percentual do a liderança, seguida do Japão,
Investigamos o desempenho PIB do país investido em pes- de Israel e dos EUA. O Brasil

76 | edição 118
ocupa o 27º lugar – entre os
Brics, à frente apenas da Índia.
Índices de talento
Esse fator é mensurado de
duas maneiras também: pelo
percentual da força de trabalho
que integra a classe criativa e
pela parcela de adultos que pos-
suem educação de nível supe-
rior completo.
Mais uma vez, o que chama
a atenção é a enorme variação
entre os países. No primeiro caso,
essa variação vai de apenas 1%
a mais de 50% da mão de obra
total, como se vê no líder Luxem-
burgo (54%). O Brasil se situa no
meio do caminho, no 61º lugar,
com 20% de seus trabalhadores
pertencendo à classe criativa.
No segundo critério, a varia-
ção percorre de zero a 100%,
que é o percentual da Coreia do
Sul (Luxemburgo cai para 85º
aqui). Em 2º e 3º lugares estão,
respectivamente, os EUA e a
Finlândia, com mais de 90%.
A pesquisa não contabilizou os
dados do Brasil nesse fator.
O sub-ranking de talento,
cruzando os dois fatores, é li-
derado pela Austrália (que está
em 6º nos dois), seguida da Is-
lândia e dos EUA. O Brasil
aparece no 68º lugar.
Índices de tolerância
A tolerância, em nosso es-
tudo, também é medida por
dois critérios: pela quantidade
de pessoas que afirmam viver
em uma cidade receptiva a mi-
norias raciais e étnicas e pela
quantidade de pessoas que
dizem viver em uma cidade re-
ceptiva a gays e lésbicas.
O Brasil aparece em boas co-
locações nos dois fatores – 17º
lugar no primeiro e 22º no se-
gundo –, bem acima dos demais
países do grupo dos Brics. No re-
sultado geral, fica em 15º lugar, e
o pelotão da frente tem Canadá,
Islândia e Nova Zelândia.
ÍNDICE GLOBAL
Depois de analisar cada um
dos três Ts isoladamente, nosso
estudo os avaliou conjuntamen-
te. O país de capitalismo mais
criativo em 2015 foi a Austrália,
uma evolução significativa em
relação ao ranking de 2001, su-
perando a Suécia (1º lugar em
2004 e 2011). O Brasil ficou na
29ª posição. (Também teve evo-
lução significativa em relação ao
levantamento de 2011, quando
ocupou o 46º posto.)
COMPETITIVIDADE
Nosso estudo ainda compa-
rou a criatividade com vários
indicadores de progres­so eco-
nômico e social. As economias
mais criativas são também as
que têm melhor desempenho
econômico? O desenvolvimen-
to humano piora nelas?
Comparamos o índice de
criatividade com o indicador-
-padrão de desempenho eco-
nômico de um país: o PIB per
capita. A conclusão foi que
tanto a criatividade como
cada um dos três fatores a ela
associados (os três Ts) apre-
sentam uma relação positiva
com o desempenho econômi-
co, conforme mostra o quadro
da página ao lado.
Dos três Ts, a relação mais
forte é com a tolerância. Em
seguida, aparecem o talento
e a tecnologia, nessa ordem.
E o impacto mais evidente é
mesmo do GCI como um todo,
assinalando a força do efeito
combinado dos três Ts.
No entanto, a correlação
entre a criatividade e a com-
petitividade (esta, medida pelo
Índice de Competitividade
Global, do Fórum Econômico
Mundial) é ainda mais forte do
que aquela com o PIB per capita.
Dos três Ts, a tecnologia apre-
senta a relação mais significati-
va nesse caso, seguida do talen-
to. (Tolerância importa pouco.)
A ECONOMIA
MAIS CRIATIVA
EM 2015 FOI A
AUSTRÁLIA,
QUE SERVE
DE MODELO:
EVOLUIU E
SUPEROU A
SHUTTERSTOCK
SUÉCIA, CAMPEÃ
EM 2004 E 2011
edição 118 | 77
inovação | artigo

Índice de Criatividade Global – Top 25 (e Brasil)

Posição no
ranking País Tecnologia Talento Tolerância GCI
1 Austrália 7 1 4 0,970
2 Estados Unidos 4 3 11 0,950
3 Nova Zelândia 7 8 3 0,949
4 Canadá 13 14 1 0,920
5 Dinamarca 10 6 13 0,917
5 Finlândia 5 3 20 0,917
7 Suécia 11 8 10 0,915
8 Islândia 26 2 2 0,913
9 Singapura 7 5 23 0,896
10 Holanda 20 11 6 0,889
11 Noruega 18 12 9 0,883
12 Reino Unido 15 20 5 0,881
13 Irlanda 23 21 7 0.845
14 Alemanha 7 28 18 0,837
15 Suíça 19 22 17 0,822
15 França 16 26 16 0,822
15 Eslovênia 17 8 35 0,822
18 Bélgica 28 18 14 0,817
19 Espanha 31 19 12 0,811
20 Áustria 12 26 32 0,788
21 Hong Kong 32 32 30 0,715
22 Itália 25 31 38 0,715
23 Portugal 35 36 22 0,710
24 Japão 2 58 39 0,708
25 Luxemburgo 20 48 32 0,696
29 Brasil 27 68 15 0,667

Estudamos outras correla-
ções da criatividade com a eco-
nomia. Por exemplo:
Empreendedorismo. A
correlação entre o GCI e o
empreendedorismo é ainda
maior do que a observada com
o PIB per capita.
Urbanização. O capitalis-
mo criativo torna a densidade
populacional e a urbanização
ainda mais cruciais à inovação
e ao desempenho econômico.
E a desigualdade? Para muitos
economistas, ela vem crescendo
por conta das transformações
em curso no capitalismo, em es-
pecial as provocadas pelo fator
tecnologia, que concentra os
empregos nos maiores talentos.
Nosso estudo desmente essa
hipótese: a relação entre o GCI
e a desigualdade de renda, me-
dida pelo Coeficiente de Gini,
é negativa. Ou seja, quanto
melhor a posição de um país
no índice de criatividade, mais
baixo o nível de desigualdade.
No entanto, deve-se obser-
var que, nesse quesito, há dois
padrões nas economias mais
criativas, no que diz respeito ao
longo prazo. Países como EUA
e Reino Unido, embora tenham
ótimos resultados no GCI, estão
no que chamamos de “estrada
de baixa velocidade” rumo à
prosperidade, por terem maio-
res índices de desigualdade.
Já nações criativas mais igua-
litárias, como Suécia, Dina-
marca, Finlândia e Holanda,
vêm rodando em uma “estrada
de alta velocidade” no novo pa-
radigma do capitalismo.
hsm management
© Rotman Management Magazine
Editado com autorização da Rotman
School of Management, da University of
Toronto.Todos os direitos reservados.

78 | edição 118
coluna • inovação
3 LENTES PARA GERAR
MUITAS IDEIAS NOVAS
Um processo para que você e sua equipe possam desenvolver
raciocínios diferentes que levem a novos modelos de negócio, novos
produtos e serviços e novas abordagens de gestão; faça o checklist
S
er inovador é um desafio
para qualquer um,
especialmente quando
se trabalha em uma grande
organização. Diante de um
horizonte quase infinito de
possibilidades, ajuda partir de
um pensamento minimamente
estruturado sobre inovação.
Apresento três “lentes” muito
usadas por empreendedores
de sucesso como apoio para
chegar a raciocínios diferentes
que levem a novos modelos
de negócio, novos produtos e
serviços e novas abordagens
de gestão. Cada um desses
caminhos oferece uma forma
de promover discussões
estruturadas que contribuem
para o fluxo criativo.
1. DO QUE AS PESSOAS
PRECISAM
A primeira lente ajuda
a enxergar necessidades
ainda não articuladas pelos
consumidores. Em vez de lhes
perguntar o que eles querem, é
preciso buscar algo de que eles
necessitam e não é oferecido
no mercado.
FAÇA UMA LISTA COM PRESSUPOSTOS
CONTRÁRIOS AO ORIGINAIS
Há várias técnicas para tentar
descobrir necessidades não
expressas pelos consumidores,
e a etnografia aplicada ao
marketing tem se mostrado
uma das mais interessantes.
Trata-se de um método de
pesquisa do comportamento
das pessoas e inclui visitá-las
em suas casas e observá-las
enquanto utilizam produtos
e serviços.
2. POR QUE AS COISAS
SÃO COMO SÃO
O segundo caminho
representa uma forma de
desafiar a ortodoxia corrente.
Todos os setores de atividade
possuem jeitos tradicionais
de fazer as coisas – um
conjunto de regras das
quais mesmo as pessoas
que atuam no setor não são
completamente conscientes.
Vale a pena elaborar uma
lista dos pressupostos-padrão
e, a cada um, perguntar-se:
“Por que as coisas são assim?”.
Em seguida, você pode fazer
uma lista com pressupostos
contrários aos originais, para
AUTOR CONVIDADO:
Julian Birkinshaw
é professor de estratégia
e empreendedorismo
da London Business
School e um dos maiores
pesquisadores da inovação
em gestão; deve lançar em
breve dois livros:
25-Need-to-Know MBA
Models e Fast Forward.
ver se isso desperta novas
ideias, menos convencionais.
3. SE ALGO
FUNCIONARIA EM
OUTRO LUGAR
A terceira lente diz respeito
ao fato de que muitas ideias
de negócios são simplesmente
tomadas por empréstimo de
outros contextos ou indústrias.
Muitos (talvez a maioria)
dos novos negócios são, na
verdade, provenientes de
ideias adaptadas de outros
lugares. A boa notícia é que
a busca da inovação lhe abre a
possibilidade de passar algum
tempo conversando com
pessoas de outros setores
e até mesmo de países
diferentes, sempre com a
mente aberta.
20% EVOLUEM
Mais do que tudo, essas três
lentes são capazes de estimular
o surgimento de uma grande
quantidade de ideias novas.
Estas têm de ser muitas, uma
vez que, segundo as estatísticas,
de cada dez ideias propostas,
só uma ou duas evoluem
FOTO: ARQUIVO PESSOAL
com sucesso; as outras nove
ou oito, mesmo sendo boas,
acabam no fundo de uma
gaveta qualquer.
edição 118 | 79
inovação | highlights

Como ser
“ORIGINAL”?
O conceito “inovação” perdeu a força? O psicólogo organizacional norte-americano
Adam Grant encontrou um substituto e o definiu com precisão: originalidade.
Difere de criatividade e tem o medo como um sinal | por JANES ROCHA

Vale a leitura porque...

... o livro Originals, de Adam
Grant, tornou-se um best-
seller quase imediato e vem
tendo grande repercussão
internacional ao falar de como
a originalidade (outro nome
T Todo mundo quer ser criativo
hoje, na esteira do boom da ino-
vação. Prova disso é que “criati-
vidade ao alcance de todos” tem
sido tema de muitos dos livros
mais vendidos nos Estados Uni-
dos e em todo o planeta – Grande
Magia, de Elizabeth Gilbert, e Fora
nar e competir nos respectivos
esportes? É preciso ser gênio de
nascença? Adam Grant, psicólo-
go organizacional e professor da
Wharton School, escreve um re-
tumbante “não” em seu livro Ori-
ginals, também best-seller imedia-
to nos EUA, confirmando o alto
para “capacidade de inovação”)
FOTOS: SHUTTERSTOCK / DIVULGAÇÃO

está ao alcance de todos.
... Grant disseca do que é
feita a originalidade e os
comportamentos que ajudam
uma pessoa a ser original.
de Série, de Malcolm Gladwell, são
dois bons exemplos.
Como ser tão criativo quanto
Mozart? Lennon e McCartney?
Einstein? Ou mesmo Michael
Phelps e Usain Bolt, com seus
diferentes processos para trei-
interesse que o tema provoca.
Para ele, os chamados gênios
não têm ideias melhores do que
as outras pessoas, e sim apenas
mais ideias. Grant explica, com
base em vasta pesquisa, que as
pessoas primeiro têm ideias con-

80 | edição 118

vencionais e só depois libertam
o pensamento – e, enquanto a
maioria de nós para na ideia
convencional, os supostos gê-
nios seguem em frente. Ex-
perimentos da Northwestern
University comprovaram isso:
as primeiras 20 ideias dos vo-
luntários testados eram mais
convencionais, e as próximas
15, menos.
Enfim, para o professor de
Wharton, os que costumamos
chamar de gênios são mais
predispostos à criatividade,
porém todos nós temos pro-
pensão a desenvolvê-la.
Só que Grant não se limita
a abordar a criatividade, que
significa gerar um conceito
novo e útil; o que ele estudou
por anos foi a originalidade.
Esta inclui tanto a criatividade
como a iniciativa de materia-
lizar o conceito novo e útil em
um domínio específico.
Então, como ser original?
DEFAULT, “VUJA DE”
E O PROCESSO
Seja para Einstein, seja para
você, há um passo a dar antes
Da esq. p/ a de ter ideias. Dois termos de
dir., Mozart,
Einstein, Lennon raiz francesa utilizados por
e McCartney, Grant ajudam a explicá-lo:
Michael Phelps e
Usain Bolt; eles default e déjà vu.
são chamados O primeiro, aludindo à con-
de gênios, mas,
na verdade, figuração de fábrica de um
são originais
equipamento, deve ser sem-
pre questionado em busca de
uma opção melhor; o segundo
precisa ser invertido e evoluir
para o neologismo “vuja de”. Se
déjà vu define a sensação de que
algo apresentado como novo
não é novo – em algum lugar
você já viu –, vuja de é aquilo
familiar que vemos com uma
perspectiva nova, o que nos
capacita a enxergar novos ân-
gulos de um velho problema.
Os dois servem de gati-
lho não apenas para dispa-
rar a criatividade, como tam-
bém para reconhecê-la. E, no
mundo dos negócios, é ne-
cessário reconhecê-la. Grant
sabe bem: ele não se esquece
do dia em que, em 2009, não
questionou o default nem fez o
vuja de, e isso o impediu de re-
conhecer um conceito novo e
útil. Foi quando uns jovens o
convidaram a investir em sua
startup de vendas online de
óculos e ele declinou.
Hoje, a Warby Parker é uma
startup-unicórnio, com valor
de mercado de US$ 1,2 bilhão,
e está na lista da Fast Company
das companhias mais inovado-
ras. Considera-se que ela fez
pelo segmento de óculos o que
a Zappos fez pelos calçados.
O que Grant não soube re-
conhecer tem a ver justamen-
te com os termos franceses. Os
jovens questionaram o default –
o elevado preço dos óculos – e,
descobrindo que isso se devia
ao fato de a italiana Luxottica
monopolizar o mercado, fize-
ram o vuja de (sem parar nas pri-
meiras ideias) e desenvolveram
um novo modelo de negócio
apoiado na tecnologia que eli-
minava muitos dos custos.
Implantaram isso – mais que
criativos, foram originais – e,
em resultado, conseguiram en-
tregar óculos da mesma qua-
lidade da Luxottica a preços
muito mais competitivos.
OS DITOS GÊNIOS
NÃO TÊM IDEIAS
MELHORES DO
QUE OS OUTROS;
ELES TÊM MAIS
IDEIAS DO QUE
OS OUTROS
edição 118 | 81
inovação | highlights
Modelo e checklist
Para Adam Grant, as empresas
sofrem de falta crônica de
originalidade e, por isso, vivem se
repetindo. A solução? Deveriam
deixar seus colaboradores serem
originais. Grant está convencido de
que o ambiente certo possibilita
isso e menciona um caso real:
a Bridgewater Associates, fundo
hedge comandado por Ray Dalio.
“A Bridgewater criou uma cultura
de abertura radical, na qual se
espera que as pessoas discordem.
Entre seus princípios, um de
meus favoritos é o de que toda
crítica tem de ser compartilhada”,
comentou Grant em uma conversa
recente com Malcolm Gladwell,
argumentando que evitar o
comportamento de manada foi
o que permitiu à Bridgewater
prever a crise financeira em
2007 e avisar os clientes.“Eles
também treinam muito, enquanto
a maioria de nós está sempre
jogando, quase nunca treina.”
Além desses princípios, Grant
aponta outras medidas para tirar
seus originais do armário:
• Estimular os originais é menos
importante; o fundamental
é não reprimi-los.
• Não fique trazendo gente de fora
para “inovar”; isso derruba o moral.
• Permita que as pessoas desenhem
seus trabalhos – job crafting – e lhes
proporcione várias experiências.
• Dê espaço aos originais em
todas as áreas, incluindo
as mais “caretas”.
• Apoie as mulheres. Embora
questionem menos o default, elas
persistem mais do que os homens
para implantar a ideia questionadora.
82 | edição 118
HÁBITOS E
COMPORTAMENTOS
O processo da originalidade
de Grant ficou claro em seus
quatro passos: questionar o de-
fault, ter o olhar diferente do
vuja de, não parar nas primei-
ras ideias até chegar àquela que
seja nova e útil, e, por fim, im-
plementá-la. Mas como garan-
tir que uma pessoa não o repri-
ma inconscientemente?
O professor da Wharton tra-
balha com comportamentos e
hábitos – alguns devem ser cria-
dos; outros, eliminados.
• Não pense positivo;
seja pessimista. Um dos
primeiros consensos derruba-
dos por Grant é o de que a an-
siedade administrada e o oti-
mismo seriam formas de ener-
gizar o criativo. “Muitas vezes,
o pessimismo é mais energi-
zante que o otimismo”, diz ele,
citando a obra Rethinking Positi-
ve Thinking, da psicóloga alemã
Gabriele Oettingen, que quis
estudar os possíveis efeitos das
frases motivacionais típicas dos
livros e palestras de autoajuda
(incluindo os empresariais).
Oettingen realizou uma pes-
quisa na New York University
com essa finalidade. Ela divi-
diu os estudantes em dois gru-
pos e orientou que, duran-
te determinado período, um
pensasse positivo e o outro,
negativo. Ao fim da análise, o
grupo otimista sentia-se muito
mais desmotivado do que o
pessimista. Segundo a psicólo-
ga, isso ocorre porque o otimis-
mo induz a um relaxamento e
a um descuido em relação aos
objetivos traçados, enquanto
o pessimismo leva mais à aten-
ção e à reflexão.
• Seja mais pragmático
do que idealista e mais in-
cremental do que radical.
Segundo Grant, as pessoas que
movem o mundo – na política,
nas artes, na ciência, nos negó-
cios – o fazem a partir de ideias,
sim, mas elas raramente são pa-
râmetros de convicção e com-
promisso com essas ideias.
O professor de Wharton lem-
bra que Martin Luther King Jr.,
que liderou a marcha dos direi-
tos civis nos EUA, não tinha a
menor intenção de dar a vida
pelo movimento. Antes de
abraçá-lo forçado pela indigna-
ção com a situação dos negros
no país, tudo o que King queria
era cuidar de sua família, defen-
der sua tese na universidade e
atuar em sua igreja, como mos-
tram várias biografias.
Michelangelo Buonarroti
também não perseguia gran-
des ideais. Na Roma do século
16 em que viveu, ele se via mais
como escultor – a pintura não
o atraía – e a princípio recusou
a oferta do papa Júlio II para
pintar o teto da Capela Sistina.
Só aceitou o trabalho pela in-
sistência do pontífice.
Traduzindo: não ter vontade
de começar um negócio pró-
prio ou de promover uma ino-
vação retumbante não significa
que você não fará essas coisas,
muito pelo contrário. Como
explica Grant, o que os origi-
nais têm são pequenas ideias
sobre como melhorar o traba-
lho, o estudo, a comunidade –
coisas que todo mundo tem. A
diferença é que a maioria não
age para fazer acontecer.
inovação | highlights
• Aceite o medo e corra
um risco controlado. O
economista e cientista político
austríaco Joseph Schumpeter
já observou que a originalidade
é um ato de destruição criativa,
pois fazer o novo implica sem-
pre destruir o velho. E isso, sa-
bemos, gera medo de fracassar.
O que as pessoas não sabem é
que, quanto mais elas avançam
na originalidade, mais medo de
falhar sentirão. Basta não dei-
xar esse medo inibi-las, segun-
do Grant, até porque os origi-
nais fracassam muito, uma vez
que tentam mais do que os ou-
tros. Na verdade, os originais
têm muito medo de fracassar,
porém têm mais medo ainda
de não tentar.
E quanto ao risco de tentar
algo novo e prejudicar a carrei-
ra? Aí surge mais uma desco-
berta contraintuitiva de Grant:
os originais não fazem grandes
ousadias; em vez disso, eles ad-
ministram o portfólio, mais ou
menos como se recomenda no
mercado financeiro. Se deci-
dem correr mais riscos em um
projeto profissional, eliminam
ao máximo o risco em outro –
por exemplo, mantendo o em-
prego enquanto a startup não
decola. Os rapazes da Warby
Parker fizeram isso (e a não de-
Adam Grant foi o
professor mais jovem
da história da Wharton
School (ingressou aos
24 anos). Ele diz que,
na infância, raramente
desafiava o default; hoje,
porém, faz mágica
84 | edição 118
dicação integral ao empreendi-
mento foi um dos motivos erra-
dos pelos quais Grant não in-
vestiu na startup) e, voltando no
tempo, Henry Ford fez isso.
No início do século 20, Ford
já tinha desenvolvido o car-
burador mecânico que seria
a base para o desenvolvime­
nto dos automóveis, mas não
largou seu emprego na com-
panhia de Thomas Edison
quando registrou a patente do
invento. Esperou dois anos até
ter segurança para iniciar a
própria empresa.
• Aceite as dúvidas e pro-
crastine sem culpa. As pes-
soas costumam acreditar que
o fato de terem tantas dúvidas
é um impeditivo para inova-
rem. Grant discorda com vee-
mência: separando as dúvidas
em duas categorias (as dúvidas
sobre si mesmo e as relativas a
ideias), ele observa que as pri-
meiras paralisam, sim, porém
as segundas só fazem energi-
zar. Os originais de carteiri-
nha vivem cheios de dúvidas
do segundo tipo, não são aque-
las pessoas repletas de certezas
como muitos supõem.
Outro ponto interessante é
o da procrastinação – procras-
tinar faz bem à originalidade,
porque dá chance para que
mais e melhores ideias surjam.
Grant, disciplinado por natu-
reza, fez esse experimento con-
sigo mesmo ao escrever Origi-
nals e confirmou a tese. “O livro
ficou muito melhor com minha
procrastinação.”
• Faça muitas coisas ao
mesmo tempo. Não é o foco,
mas a multiplicidade de tarefas
o que mais ajuda a construir
OS ORIGINAIS
TÊM MEDO DE
FRACASSAR,
PORÉM TÊM
MAIS MEDO
AINDA DE NÃO
TENTAR
originalidade, segundo o estu-
do do professor da Wharton.
Isso difere fundamentalmente
da sensação que prevalece nas
empresas em geral de que, se
houvesse mais tempo livre para
pensar, seria mais fácil inovar.
Ou seja, para ser original,
envolva-se em muitos projetos
dentro da empresa e fora dela
também. Já se sabe, por exem-
plo, que a maior parte dos ga-
nhadores do Prêmio Nobel de
Ciências têm hobbies artísti-
cos, como música ou pintura.
UMA SURPRESA
Atenção, você nunca leu isto
antes: não há certeza de que
Mozart, Einstein e Lennon te-
nham sido gênios ou de que
McCartney, Phelps e Bolt o são.
Não é falta de reverência; é sim-
ples estatística – eles são origi-
nais, e gênios não costumam ser,
porque não criam nada.
Basta observar os verdadei-
ros gênios – crianças-prodígio
que aos 5 anos tocam Mozart
ou vencem olimpíadas de ma-
temática. Muito poucas criam
algo na vida adulta.
“Estudos mostram que os
FOTO: DIVULGAÇÃO
originais não tiveram uma in-
fância diferente da média”,
diz Grant. É o seu caso?
coluna • empreendedorismo
SE ESTÁ PRESTES A CRESCER,
SUA STARTUP PRECISA DE RH
Ponto de atenção dos investidores, a gestão de talentos tem de ser
profissional – mas diferente da feita em empresas estabelecidas
U
m dos maiores desafios de
toda startup em fase de
crescimento é construir um
bom time. Seus empreendedores
fundadores têm outros focos – a
validação de ideias, a busca de aportes
financeiros, as entregas – e geralmente
não dão conta desse recado.
Ter as pessoas certas, nesse
caso, costuma significar ter
indivíduos em sintonia com no
mínimo quatro atributos-chave
dos empreendimentos inovadores:
velocidade, mentalidade lean,
alta capacidade de execução
e crescimento acelerado.
Como conseguir?
Antes de mais nada, é crucial
definir um responsável pela área
de pessoas; não adie isso, senão
vai ficar difícil colocar a equipe na
“mesma página”. A recomendação
é escolher alguém já experiente na
área que possa sair jogando rápido.
Em seguida, descubra como
sua startup está posicionada em
relação às estratégias de atração,
engajamento e desenvolvimento de
time. Esse diagnóstico fornecerá
os dados necessários para o plano
de aumentar os talentos, com
dois horizontes de tempo: curto e
médio prazos.
O próximo passo é estruturar a
área de recrutamento e seleção,
uma das operações mais complexas
de qualquer empresa. Os atributos
86 | edição 118
procurados, como foi dito, serão
velocidade, mentalidade lean, alta
capacidade de execução e conforto
com o crescimento acelerado.
Isso envolve construir processos
consistentes e fluidos, fluxogramas,
métricas de gestão com base em
dados para tomadas de decisão –
e o conhecimento profundo sobre
o mercado e sobre onde estão os
melhores talentos é essencial para
isso. Hoje existem metodologias
que ajudam a estruturar e operar
essa “máquina” de contratação,
como o people analytics.
A nova etapa? Investir tempo em
olhar para a cultura da empresa.
Em grandes empresas, a cultura é
a primeira coisa a trabalhar, como
norte de estratégias e planos, mas,
no caso das startups, isso pode ficar
para mais tarde, porque o movimento
cultural do fundador ainda é recente.
Ao RH cabe fazer com que as
pessoas sejam evangelistas da cultura.
Definido o culture code – que, aliás,
tem de incluir um propósito –, este
deve ser usado como atrativo no
recrutamento.
Depois de resolver quem
será o responsável pela área de
talentos, fazer diagnóstico, cuidar
do recrutamento e seleção e da
cultura, é hora
de focar o desenvolvimento dos
líderes que serão os principais hubs
de conexão entre a estratégia e a
AUTORA CONVIDADA:
Daine Andognini
é fundadora e CEO da
Hug Consultoria, startup
especializada em RH de
startups. Psicóloga de formação,
atua há 18 anos na área, em
startups em crescimento
como a ContaAzul.
Antes, atuou na Ambev.
ação, como costumamos dizer. A
premissa? Todos precisam ter o
mesmo ritmo acelerado da startup.
Esse é um ponto sensível em
empresas iniciantes. O mais
comum é ninguém deixar claro
para os novos líderes de startups
o que se espera deles no curto
e no longo prazos, e eles têm de
saber “se virar” sozinhos; também
é frequente esses líderes terem
dúvidas sobre se conseguem
atender às expectativas. Assim,
é importante investigar o perfil
desses líderes para acertar
na escolha e traçar planos de
desenvolvimento para eles.
Gestão de talentos não é receita
de bolo. O importante é começar
com o essencial, exposto aqui,
e, depois, ir, de maneira simples,
aprendendo lições em cada ciclo
para evoluir continuamente.
OS LÍDERES DE
STARTUP PRECISAM
TER O MESMO
RITMO ACELERADO
DA EMPRESA E SABER
AGIR SEM QUE
FOTO: ARQUIVO PESSOAL
NINGUÉM DEFINA
COM CLAREZA O
QUE FAZER
educação executiva | artigo
É preciso
EMOCIONAR-SE
para aprender
“A
Saiba o que fazer em
termos de estratégias e
ambientes para alavancar o
aprendizado em sua empresa
e ganhar competitividade
| por ANGELA MACIEL
Angela Maciel é pedagoga
e diretora de educação da HSM
Educação Executiva.
88 | edição 118
“A emoção não é uma ferramenta menos importante que o pensa-
mento. As reações emocionais exercem influência essencial e ab-
soluta em todos os momentos do processo educativo. A educação
sempre implica mudanças nos sentimentos” (Lev Vygotsky)
Recentemente, quando me preparava para construir
mais um programa capaz de gerar, em executivos bas-
tante diversos, o interesse por aprender, resgatei um
texto do filósofo francês Gilles Deleuze (1925-1995).
Mais ou menos com essas palavras, ele dizia o seguin-
te: “Uma aula é uma espécie de matéria em movimen-
to, porque cada grupo ou indivíduo pega dela o que lhe
convém. Nem tudo a todo momento convém a todos. Há
momentos em que alguém está adormecido e outros em
que acorda misteriosamente”.

Vivemos em uma socie-
dade do conhecimento que,
como nunca, impõe aos indiví-
duos demandas de aprendiza-
do cada vez mais numerosas,
diversificadas e complexas.
Nesse contexto, como lidar
com os momentos adormeci-
dos de Deleuze e fazer as pes-
soas “acordarem misteriosa-
mente” o máximo possível?
Segundo o filósofo francês,
o despertar acontece sempre
que algo convoca o aprendiz,
provocando-lhe um interesse
que ele já tem intrinsecamen-
te. O problema é que não há
regras sobre como os professo-
res podem fazer tal convoca-
ção, a não ser uma: transfor-
mar a aula em emoção. “Uma
aula é tanto emoção como in-
teligência. Sem emoção não
há nada”, escreve Deleuze.
A conclusão também é uma:
aprender precisa ser uma ex-
periência gratificante e praze-
rosa. A afetividade é o alicerce
sobre o qual se constrói o co-
nhecimento racional. E o es-
pecialista em pedagogia Mal-
colm Knowles acrescenta mais
um requisito: aprender deve
ser também “uma aventura,
temperada com a excitação
da descoberta”.
Para não me limitar às ciên-
cias humanas, lembro que a
biologia também já provou
que emoção e cognição são
processos fortemente inter-re-
lacionados e que todo pensa-
mento é imbuído de emoção (e
vice-versa). Ou seja, desconfio
que qualquer neurologista re-
comendaria emoções para a
promoção de um aprendizado
mais eficaz.
NOVOS MODELOS
É chover no molhado dizer
que, hoje, os cenários de negó-
cios são cada vez mais turbu-
lentos e imprevisíveis.
É um pouco menos óbvio,
no entanto, afirmar que os
indivíduos agora são desafia-
dos a aprender permanente-
Vale a leitura porque...
... a edição 2013-2014 da pesquisa
Retrato do Treinamento no Brasil
mostra que a área ganha importância:
80% das empresas fazem
treinamento e desenvolvimento
(T&D), 87% dos colaboradores
são treinados em cada uma, o
tempo médio de treinamento é
de 45 horas/ano e o investimento
na área corresponde a 0,83% do
faturamento (pouco abaixo dos
EUA, cujo percentual é 1,1%).
... o desempenho de T&D é
crescentemente medido e cobrado.
mente e a desenvolver diver-
sos tipos de habilidades e re-
pertórios que lhes permitam
lidar adequadamente com
essa imprecisão dos cenários
de negócios atuais.
E, na vida real, não é na­da
consensual a ideia de que a rea-
lidade empresarial exige novas
práticas para o desenvolvi-
mento dos profissionais.
Sim, é exatamente isso que
você leu. Apesar de o discur-
so de valorizar o aprendizado
pela experiência ser cada vez
mais comum, no âmbito das
empresas ainda não foi real-
mente entendida a necessida-
de de adotar novos modelos
teóricos para os programas
executivos e de treinamen-
BENJAVISA RUANGVAREE/SHUTTERSTOCK.COM
to – modelos esses que levem
em conta toda a complexidade
envolvida no aprendizado de
adultos e, especialmente, que
prestem atenção aos afetos en-
volvidos no processo.
Como virar a chave e trans-
formar os sistemas de trei-
edição 118 | 89
educação executiva | artigo

namento e desenvolvimento
(T&D) em algo mais eficaz?
Em primeiro lugar, é preci-
so reconhecer sinceramente
a insuficiência dos espaços de
treinamento ou salas de aula
atuais para dar conta do re-
cado. Esse reconhecimento é

mais difícil do que se imagina.
O passo imediatamente se-
guinte consiste em priorizar
estratégias ativas, baseadas em
experiências práticas ou em si-
mulações de situações (pro-
vocadoras potenciais de emo-
ções), bem como providenciar
tipos diferentes de ambientes
educacionais (que sejam capa-
zes de fazer as pessoas “acor-
darem misteriosamente”).
Tanto na estratégia como
no ambiente, o domínio afeti-
voemocional tem de ser acio-
nado, para que o indivíduo se
mantenha “acordado” men-
tal, física e emocionalmente.
Existem várias categorias
de estratégias ativas de en-
sino que promovem apren-
dizados ancorados em emo-
ções, entre elas:
• Jogos empresariais: ati-
vidades lúdicas que envol-
vem o cumprimento de re-
gras prescritas para vencer
um desafio, podendo ser in-
dividuais ou em equipe, coo-
perativos ou competitivos.
• Dramatização: represen-
tação de uma situação real ou
imaginária, com o objetivo de
discutir e ampliar as possibili-
dades de percepção e atuação
em situações similares.
• Role-playing: forma de
dramatização na qual os
participantes são orientados
a desempenhar papéis em
ABRACADA/SHUTTERSTOCK.COM
UMA DAS ESTRATÉGIAS ATIVAS
PARA TRABALHAR COM EMOÇÕES
SÃO OS JOGOS EMPRESARIAIS
certa situação, sem receber que motive as interações, es-
roteiros pré-prontos. timule mudanças de ações,
• Estudos de caso: apresen- impulsione cada indivíduo a
tação de uma situação real criar. Se o ambiente despertar
ou fictícia para ser discutida emoções como medo e ansie-
em grupo; a forma de apre- dade, o processo de aprendi-
sentar o caso pode ser uma zado tenderá a ser dificultado.
descrição, narração, diálo-
go, dramatização, sequência SOFT SKILLS AJUDAM
fotográfica, filme ou artigo. Não é possível controlar
• A gendas de aprendiza- como alguém aprende, mas,
do: registros de reflexões assim como a cognição e a
e aprendizados ocorridos ação, é preciso ver a emo-
em uma ação de T&D para ção como uma das formas de
consolidar o conhecimento transformar a experiência
que foi adquirido. de aprendizado. E a crescen-
O ambiente, por sua vez, te valorização das soft skills só
deve ser alegre e afetivo, para faz puxar esse movimento.
Você aplica quando...
... reconhece que as salas de treinamento e de aula convencionais
ficaram insuficientes e adota uma ou mais de cinco estratégias de
aprendizado ativas, tais como os jogos empresariais ou a dramatização.
... cria um ambiente de aprendizado alegre e afetivo – e sem medo.

90 | edição 118
marketing e vendas | artigo
inovação

Conhece teus
CONCORRENTES
COMO A TI MESMO
Definir o posicionamento mercadológico de uma marca requer muita informação
sobre a concorrência, algo frequentemente subestimado; para tomar decisões
estratégicas, é preciso usar uma ferramenta que cruze dados quantitativos e qualitativos
dos rivais, descobrindo as lacunas a explorar | por MAXIMILIANO TOZZINI BAVARESCO

Maximiliano Tozzini Bavaresco

é fundador e CEO da consultoria estratégica Sonne e
professor de MBA e pós-graduação do Insper e da FIA-USP.

92 | edição 118
 Vale a leitura porque...
... o discurso hegemônico sobre a orientação ao consumidor cas, suas relações e combina-
tem feito as empresas se esquecerem dos concorrentes, ções entre si, cruzando-as com
mas uma profunda análise destes pode apontar as as diferentes faixas de preços.
maiores oportunidades e as ameaças ao crescimento. Registrei sua propriedade inte-
lectual como “Vectors of Diffe-
... este artigo ensina a fazer tal análise passo a passo, rentiation and Pricing” (hoje a
cruzando dados quantitativos (preço) e qualitativos disponibilizo gratuitamente).
(diferenciais) de produtos/serviços, e também
mostra em que circunstâncias três companhias – JBS,
COMO FUNCIONA
Flow Executive Finders e Angelus – a fizeram.

P
Para vencer, é importante co-
nhecer a si e a seu adversário,
ensinava o general chinês Sun
Tzu 500 anos antes do início da
era cristã. Para afastar o risco de
derrotas, há que avaliar correta-
mente as próprias forças e as do
oponente, completou Nicolau
INGAGA/SHUTTERSTOCK.COM
racterísticas de cada produto do
segmento? Em que nichos estão
posicionados? Que nível de ser-
viço oferecem? E sabe onde está
posicionada sua marca compa-
rativamente à concorrência?
Muitos gestores até têm essas
respostas, mas de maneira iso-
Visualize um gráfico com
dois eixos: o vertical é quanti-
tativo – de faixas de preços –, e
o horizontal, qualitativo, repre-
sentando qualquer diferencial
que deseje analisar. Isso vai da
qualidade do produto aos servi-
ços prestados, do atendimento
ao cliente à área geográfica de
atuação, do prestígio da marca à
relação com o consumidor.
Os dados virão de múltiplas

Maquiavel, o precursor da ciên-
cia política, na Itália dos 1500.
A Olimpíada que acabamos
de acompanhar mostrou que
nos esportes, como na competi-
ção de vela que ilustra este arti-
go, também é crucial conhecer
os rivais. E nos negócios não é
diferente, por mais que o discur-
so atual, centrado no consumi-
dor, exclua a concorrência: ter
uma visão clara dos players do
setor é obrigatório para nortear
ações estratégicas e aumentar
as chances de sucesso. Só que,
dada a multiplicação dos con-
correntes existentes, essa tarefa
ficou tremendamente difícil.
Não é apenas o maior núme-
ro de players que complica as coi-
sas; a pouca diferenciação entre
as marcas torna vários elemen-
tos intangíveis e/ou difíceis de
comparar. Pense bem: você
realmente conhece seus con-
correntes? Consegue dizer que
preços praticam? Quais as ca-
lada, o que – Sun Tzu e Ma-
quiavel concordariam – ajuda
pouco na decisão sobre seu
posicionamento no mercado.
Para tomar decisões mais pre-
cisas, devem-se cruzar todas as
informações disponíveis sobre
os rivais e compará-las com as
de sua empresa, sempre levan-
do em conta aspectos quantita-
tivos e qualitativos.
Em 2007, durante um curso
em Chicago, nos EUA, preci-
sei fazer uma análise sobre po-
tenciais fusões e aquisições para
uma empresa e tive de levan-
tar os dados das concorrentes.
Deu trabalho, mas rendeu um
insight: eu podia desenvolver
uma ferramenta para posicio-
nar uma empresa no mercado.
De volta ao Bra­sil, concebi e
refinei a ferramenta e comecei
a aplicá-la em meus projetos
de consultoria estratégica, para
analisar diferentes elementos
da proposta de valor das mar-
fontes: pesquisas de mercado,
análise da concorrência, ten-
dências futuristas, mapas de mí-
dias sociais que levantem neces-
sidades não atendidas etc.
A matriz resultante leva os
gestores a enxergar os espaços
de ameaças e oportunidades de
mercado que antes passavam
despercebidos e, assim, fica mais
fácil decidir ampliar o portfólio
de produtos em determinada
direção ou reposicionar uma
marca. Usando uma metáfora
em voga, a ferramenta confe-
re aos disputados oceanos ver­
melhos uma cor azulada.
Essas informações tendem a
impactar desde a área de pes-
quisa e desenvolvimento – que
mais facilmente identificará
novos nichos a explorar – até os
departamentos de marketing e
de vendas. Estes farão uma co-
municação mais persuasiva se
puderem enfatizar seus diferen-
ciais em relação aos rivais.

edição 118 | 93
marketing e vendas | artigo
A real compreensão dos “ini-
migos” e de “si mesmo” não
serve só a grandes corporações.
Qualquer empresa que comer-
cialize um produto ou servi-
ço em um mercado concorri-
do terá vantagem em usar essa
análise – e não importa o porte.
QUANDO USAR
Como uma empresa de pro-
duto B2C, uma B2B e uma de
serviços aplicariam a ferramen-
ta? A JBS, a Angelus e a Flow
Executive Finders me autoriza-
ram a contar suas experiências.
Cerca de dois anos atrás, a
JBS havia decidido segmentar
sua marca Friboi, da divisão
de carnes, em diferentes mar-
cas endossadas. Seus gestores
tinham uma pergunta a res-
ponder: qual seria a melhor ar-
quitetura de marcas para o re-
posicionamento dos produtos
Friboi, de modo que não hou-
vesse sobreposição?
Maria Eugênia Rocha, ge-
rente-executiva de marketing
da divisão de carnes da JBS,
conta que, com dados extraídos
de pesquisas de mercado e aná-
lise da concorrência, a empresa
cruzou atributos como canal de
distribuição, tipo de produto e
raça do animal com os preços.
“Enxergamos os gaps e isso fa-
cilitou a elaboração da propos-
ta de valor para cada marca da
família Friboi”, reconhece ela,
ressaltando o impacto sobre-
tudo na marca Angus Friboi,
cujo posicionamento quanto
ao canal e à faixa de preço era
uma incógnita para a empresa.
Em março de 2016, a JBS
anunciou as novas bandeiras:
Reserva Friboi, para carnes se-
94 | edição 118
lecionadas e com cortes diferen-
ciados; Maturatta Friboi, para
churrasco; Do Chef Friboi,
para o mercado de food service; e
Angus Friboi, produto premium
com cortes certificados pela as-
sociação de criadores de gado
Angus. A marca guarda-chuva
Friboi, mantida, ganhou nova
identidade visual.
A Angelus, empresa brasilei-
ra de soluções de odontologia
fundada em 1994, recorreu à
ferramenta quando se prepa-
rava para estrear no mercado
B2B com uma linha de clarea-
dor dental para uso profissional
e kit para continuidade do tra-
tamento pelo paciente em casa.
Com dados obtidos em pes-
quisas de campo com distri-
buidores, em entrevistas feitas
Faça sua ferramenta:
TÊNIS – PREÇO VERSUS AMORTECIMENTO
PREÇO ALTÍSSIMO:
ACIMA DE R$ 600
MARCA 18
PREÇO ALTO:
ENTRE R$ 300 E R$ 600 MARCA 16
PREÇO INTERMEDIÁRIO: MARCA 10
ENTRE R$ 150 E R$ 300
PREÇO BAIXO:
ENTRE R$ 50 E R$ 150
PREÇO BAIXÍSSIMO:
ABAIXO DE R$ 50
SISTEMA DE SISTEMA EM
AMORTECIMENTO TODO O SOLADO
com dentistas e distribuidores
de produtos odontológicos e
em estudos de mercado, a fer-
ramenta surpreendeu Roberto
Alcântara, presidente da Ange-
lus. “Muitas de nossas impres-
sões e conceitos não batiam
com a realidade”, relembra.
“Um exemplo foi o atribu-
to funcional de ‘dessensibili-
zação’; seu peso mostrou ser
muito maior que o esperado.”
Isso fez a empresa voltar ao
laboratório para aperfeiçoar a
fórmula química do produto.
Ela ainda reorganizou o mo-
delo de vendas e desenvolveu
embalagens mais inovadoras,
em especial para o tratamento
continuado em casa. E decidiu
buscar o mercado internacio-
nal, além do doméstico.
MARCA 20
MARCA 19
MARCA 17
MARCA 15
MARCA 14
MARCA 13
MARCA 11 MARCA 12
MARCA 8
MARCA 6
MARCA 7
MARCA 9 MARCA 5
MARCA 3 MARCA 4
MARCA 2
MARCA 1
SISTEMA SÓ NO SEM SISTEMA – APENAS
CALCANHAR EVA (etileno vinil acetato)
 A Flow Executive Finders, em-
presa de seleção de executivos, foi
um caso diferente: pouco tempo de-
pois de iniciar operações, em 2011,
quis refinar seu modelo de negócio.
Para isso, fez três pesquisas: uma
de dados secundários com fontes
especializadas, uma quantitativa
com mais de 130 executivos (entre
CEOs, CFOs e gestores de RH de
empresas médias e grandes, nacio-
nais e internacionais) e entrevistas
qualitativas com cerca de cem exe-
cutivos contratados pelo método de
executive search.
Descobriu que só 18% dos can-
didatos consideravam os players do
setor profissionais, competentes
e eficientes e que apenas 27% ha-
viam desenvolvido um relaciona-
mento com seus headhunters. Dados
como esses, inseridos na ferramen-
ta, permitiram à Flow buscar um
posicionamento novo. “Ao com-
preendermos como nossa marca
seria percebida, nos diferencia-
mos”, diz Luiz Gustavo Mariano,
sócio-fundador da empresa.
O esforço de diferenciação co-
meçou pela governança – a Flow
criou um sistema de partnership
aberto (em vez de propriedade de
cotas) que garantiu igualdade de
oportunidades para que os head­
hunters da equipe se tornassem só-
cios da empresa. Assim, as relações
dos clientes e dos candidatos com
a Flow ficaram mais institucionais
– e perenes – e menos individuais.
A percepção de má qualidade
do mercado de executive search, evi-
denciada pela ferramenta, tam-
bém levou a empresa a adotar uma
abordagem de avaliação que, segun-
do Mariano, reduziu o custo para os
clientes e incluiu a compreensão do
risco financeiro da contratação er-
rada de um executivo.
NÃO BASTA TER
DADOS DOS RIVAIS;
É PRECISO CRUZÁ-LOS
E COMBINÁ-LOS
DINAMICAMENTE
FAZENDO VOCÊ MESMO
Você pode fazer uso de nossa fer-
ramenta de maneira prática e intui-
tiva utilizando apenas um flip chart
ou algumas folhas de sulfite. Basta
desenvolver seus próprios vetores,
como no esquema apresentado na
página anterior, com o conheci-
mento que tem acerca do mercado
onde sua empresa está (ou pretende
estar, um dia) e, a partir disso, deci-
dir sobre seu posicionamento.
Por exemplo, imagine que sua
empresa fosse uma fabricante local
de calçados esportivos e desejasse,
um ano atrás, com vistas às ven-
das na Olimpíada Rio 2016, re-
posicionar seus tênis de corrida no
mercado disputado com outras 19
concorrentes, com o objetivo de ga-
nhar maior visibilidade.
A primeira coisa a fazer teria
sido montar o eixo vertical com o
preço ao consumidor dos modelos
de tênis, que variam entre R$ 150 e
R$ 850: você dividiria o eixo em
cinco faixas de apreçamento.
Em seguida, você estabeleceria
o atributo que desejasse comparar
entre sua marca e as outras 19 – por
exemplo, o sistema de amorteci-
mento – e colocaria, no eixo hori-
zontal, suas variações – com sistema
em todo o solado, com sistema só
no calcanhar e sem sistema (apenas
EVA – etileno vinil acetato).
Note que você certamente teria
essas informações e dados à mão, ou
na memória de seus vendedores ou
por conta de pesquisas de mercado.
Cruzando os preços com os atri-
butos, você logo descobriria os es-
paços mais e menos ocupados no
mercado em relação ao sistema
de amortecimento. Se seguisse o
mesmo procedimento com outros
atributos que julgasse relevantes,
mantendo as mesmas faixas de
apreçamento, em poucas horas
encontraria o lugar que sua marca
poderia passar a ocupar, evitando
os espaços superpovoados e ru-
mando para as lacunas à espera de
serem exploradas.
Acabou a Olimpíada e, se você
é fabricante de calçados esportivos
ou de qualquer outro produto ou
serviço, meu conselho é que refa-
ça essa análise em uma frequência
compatível com o dinamismo de
seu segmento. É necessário sempre
atualizar as informações – se pos-
sível, fazendo sua equipe captá-las
in loco –, porque os concorrentes se
movimentam constantemente e
novos players surgem a cada dia. (É
bem capaz que seu novo maior con-
corrente tenha acabado de entrar
no mercado, inclusive.)
Repita a análise com seus outros
produtos – outros tênis e talvez rou-
pas e acessórios, no caso hipotético
tratado – e explore cada diferencial
competitivo que puder encontrar.
A LIÇÃO ESSENCIAL
Volto à pergunta: você realmente
sabe quem são seus concorrentes e
qual é o melhor espaço para sua em-
presa no mercado?
Você precisa saber. Utilize os veto-
res aqui descritos – os dados quan-
titativos e qualitativos seus e dos ri-
vais – e você descobrirá uma série
de oportunidades para crescer. E
de ameaças. Não acredita em mim?
Creia em Sun Tzu e Maquiavel.
edição 118 | 95
coluna • HSM
JARDINS, AQUÁRIOS E
A LONGEVIDADE
Viver para sempre é impossível, mas a vida organizacional é
prolongada se gerida como um ecossistema, com quatro “tradições”
E
m sua última entrevista em
vida, concedida à revista HSM
Management, Peter Drucker
disse que árvores não crescem até
o céu e que assim, da mesma forma,
empresas não vivem indefinidamente.
O mestre estava certo. Porém
eu gosto de fazer outra analogia,
também com a natureza – se todos
nós, indivíduos, queremos viver o
máximo que pudermos, com saúde,
desejamos isso também para nossas
organizações. Como fazer a proeza?
Nosso pensamento sobre
crescimento e declínio está
dominado pela imagem de uma
única vida média, animal ou vegetal
– brotar, florescer completamente e
morrer. “A flor que uma vez vicejou
sempre morrerá.” No entanto,
para uma sociedade que se renova
constantemente, a imagem mais
apropriada seria a de um jardim
completo, um aquário equilibrado ou
outro ecossistema qualquer – coisas
nascendo, enquanto outras florescem
Maturidade
Crescimento
Início
98 | edição 118
e algumas morrem, mas o sistema
continua vivo.
Organizações podem durar mais
do que suas atividades individuais se
forem jardins. Proponho analisarmos
as histórias de quatro empresas,
destacadas pelo jornal britânico
Financial Times e pelo livro Strategic
Transformation, de Manuel Hensmans,
professor da Toulouse Business
School, em coautoria com Gerry
Johnson e George Yip.
Segundo o Financial Times, das
30 empresas que compunham
originalmente o índice de ações FT30,
apenas duas mantiveram-se como
membros da cesta ininterruptamente
de 1935 até hoje: a Tate & Lyle, que
hoje fabrica adoçantes, e a GKN,
empresa de engenharia.
E, conforme o livro de Hensmans,
a fabricante de chocolates Cadbury
Schweppes decaiu depois de ser
separada em 2008 (quando a divisão
Schweppes, de bebidas, foi vendida),
bem como a supermercadista Tesco
Crescimento
Nova
plataforma
Reorganização
empresarial
Crise
Falência
AUTOR CONVIDADO:
Luis Augusto
Lobão Mendes
é diretor da HSM Educação
Executiva, com vasta experiência
executiva no desenvolvimento
e implantação de modelos de
gestão e acadêmica.
ao deixar de ser comandada por
Terry Leahy.
O que aconteceu com essas
empresas? No caso da Tate & Lyle
e da GKN, acredito que cultivaram
o que eu chamei de visão de jardim
completo ou de aquário – praticaram
a gestão de produtos/serviços que
possibilita que, enquanto umas
murcham, outras floresçam. (E
também tiveram um bocado de sorte,
provavelmente.)
A Tate produzia açúcar e foi
mudando o foco para ingredientes
especiais, até vender seu braço
açucareiro em 2010; a GKN, que
fabricava produtos como pregos e
ganchos, investiu em uma empresa
alemã de autopeças e acabou
conduzida por essa trilha.
Já a Cadbury e a Tesco foram infiéis
a seu jardim, que, traduzido por
Hensmans, é o conjunto de quatro
tradições estratégicas: continuidade
(envolve reinventar sucesso histórico
em vez de eliminá-lo), antecipação
(para aproveitar os imprevistos),
contestação (clima permanente
de desafio, debate e autocrítica) e
mobilidade (trazer sangue novo).
A Cadbury Schweppes teria dado
um tiro no pé quando vendeu a
divisão Schweppes, pois acabou com
a tensão criada entre o braço de
chocolates (continuidade) e o de
FOTO: ARQUIVO PESSOAL
bebidas (contestação). A Tesco fez algo
similar no momento em que Terry
Leahy foi embora, porque ele garantia
a antecipação e a mobilidade.