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Faculdade Pitgoras So Lus

MBA em Gerenciamento de Projetos

Disciplina Estruturas Organizacionais


Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Dezembro de 2014
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Gerisval Pessoa

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Compromissos de aula

Trs compromissos bsicos em sala de aula:


1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que j sabe
3. Obter o mximo proveito da turma para colocar em prtica.

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Compromissos de aula

5 pontos crticos que meus alunos devem pensar sobre suas


carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois do MBA
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.

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Gerisval Alves Pessoa

Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV).


Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Qumico Industrial (UFMA)
Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo)
Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo(MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
Professor de Graduao e Ps-graduao
Professor Especializao em Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB)
Professor Especializao em Engenharia Porturia (UFRJ, UFMA e ISUTC Maputo - Moambique)
Professor Especializao em Engenharia de Campo Qualidade (UFMA)
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor Especializaes: MBA em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados(QSMS-RS)
e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras)
Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST)
Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do
Trabalho / Gesto Educacional (FAMA)
Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao Gesto Estratgica da Qualidade e Gesto Estratgica de
Pessoas (FAMA: 2004 a 2012)
Coordenador do MBA em Gesto de Pessoas (Faculdade Pitgoras So Lus)
Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor Lder Sistema Integrado de Gesto
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Mster (Vale)
31 anos de experincia profissional
Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
Membro do Harvard Business Review Advisory Council

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Apresentao dos Alunos

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Entrevista em duplas (10 min)


Nome:
Onde trabalha*:
Funo*:
Conhecimento / Experincia
Objetivos pessoais
Objetivos Profissionais
Expectativas em relao disciplina

* Caso trabalhe

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H uma estratgia e um modelo


organizacional mais adequados
gesto de projetos no atual
cenrio competitivo?

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Cronograma das Aulas

Horrio

05/12/2014
(Sexta)

10/12/2014
(Quarta)

11/12/2014
(Quinta)

12/12/2014
(Sexta)

19h00 -20h30

Organizao e
Estrutura
Organizacionais

Tipos de Estruturas

Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos

Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos

20h30 -20h45
20h45 -22h00

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Intervalo
Tipos de
Estruturas

Modelagem e
Reestruturao
Organizacional

Gerisval Pessoa

Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos

Tendncias e
cenrios
organizacionais

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Cenrio

As organizaes para se manterem competitivas, sistematicamente


formulam estratgias que so desdobradas em aes, que muitas
vezes so suportadas por projetos. Estes projetos e seu
gerenciamento so executados em um ambiente sob um a
perspectiva ampla de negcios. Entender e compreender este
contexto, pode assegurar que as atividades do gerenciamento de
projetos sejam conduzidas alinhadas com as metas estratgicas e
com as prticas e padres da organizao. Portanto, os modelos e
estruturas organizacionais influenciam os mtodos, o uso e
disponibilidade de recursos, o gerenciamento e a execuo dos
projetos.

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Ementa

Classificao das estruturas organizacionais. Disfunes


estruturais. Modelagem e Reestruturao organizacional.
Estruturas organizacionais voltadas para projetos.
Tendncias e cenrios futuros.

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Objetivo Geral

Compreender os aspectos dos modelos e estruturas


organizacionais que influenciam nos mtodos, no uso e
disponibilidade de recursos, no gerenciamento e na
execuo dos projetos.

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Objetivos Especficos
Conscientizar os participantes sobre a importncia do ambiente de
negcios e de seus vetores de transformao.
Compreender cada elemento que compe a atividade organizacional
e as suas particularidades.
Discutir as influncias dos modelos e estruturas organizacionais no
gerenciamento de projetos.
Conceituar e demonstrar de forma prtica a sistematizao dos
principais modelos organizacionais.
Descrever e entender os tipos de estruturas organizacionais, suas
vantagens e desvantagens.
Fornecer subsdios aos gestores de projetos na escolha do modelo e
estrutura organizacional mais adequados para um gerenciamento de
projeto eficaz.
Mostrar como a globalizao influencia a estrutura organizacional.
Conhecer as novas tendncias e cenrios relativos s estruturas
organizacionais.
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Contedo Programtico

1 Principais componentes das


organizaes

1.1 Organizao
1.2 Eficincia e Eficcia
1.3 Produtividade e Competitividade

2. Processo de Gesto

2.1 Planejamento
2.2 Organizao
2.3 Direo
2.4 Controle

3. Sistema de Gesto

3.1 Sistema
3.2 Gesto
3.3 Sistema de Gesto

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Contedo Programtico

4. Modelos organizacionais

4.1 Componentes de um modelo organizacional


4.1 Modelo de Excelncia em Gesto (MEG)
4.2 Modelo com base na NBR ISO 9001:2008

5. Estrutura Organizacional

5.1 Conceitos
5.2 Organizao formal e informal
5.3 Delineamento da Estrutura Organizacional
5.4 Representao grfica das estruturas
organizacionais
- 5.5 Organizaes voltadas a projetos
- 5.6 Novos desenhos organizacionais

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Procedimentos Metodolgicos

Aulas expositivas: Exposio dialogada;


Trabalhos individuais;
Formao de grupos de trabalho;
Aplicao de estudos de casos e exerccios prticos;
Anlise crtica de textos;
Anlises e debates sobre filmes;
Workshop.

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Avaliao da Aprendizagem

Atividades grupais em sala de aula ............................... 30%


Participao/Integrao, Pontualidade e
Assiduidade .....................................................................10%
Avaliao Escrita ........................................................... 60%

Aprovao: Aproveitamento mnimo de 70% na Avaliao e 75% de Frequncia

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Referncias
ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de
gesto organizacional. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2011.

ARAJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gesto de processos: melhores


resultados e excelncia organizacional. So Paulo: Atlas, 2011
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organizao, Sistemas e
Mtodos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
BULGACOV, Srgio (Org.). Manual de gesto empresarial. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
CARREIRA, Dorival. Organizao, Sistemas e Mtodos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009
CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. 3.ed. So Paulo: Elsevier, 2014.
___. Administrao: teoria, processo e prtica 5. ed. So Paulo: Manole, 2014
___. Introduo teoria geral de administrao. 9. ed. So Paulo: Manole, 2014
COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturao organizacional: Planejando e implantando
uma nova estrutura. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2007
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Referncias
CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizao & mtodos: Estudo integrado orientado a processos de
negcio sobre organizaes e tecnologias da informao - introduo gerncia do contedo e
do conhecimento. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2013.
CURY, Antonio. Organizao & mtodos: uma viso holstica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2005

DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. Traduo da 11 edio norte-americana.


So Paulo: Cengage Learning, 2014.
DE SORDI, Jose Osvaldo. Gesto por processos. 2. ed. rev. So Paulo: Saraiva, 2008

FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia:


avaliao e diagnstico da gesto organizacional. 20. ed. So Paulo: FNQ, 2013.
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. So Paulo: Thomson Learning, 2007

HALL, Richard H. Organizaes estruturas, processos e resultados. 8.ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2004.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2011


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Referncias
MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes
. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para
Resultados e Competitividade. 3. ed. So Paulo, Atlas, 2014
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de
projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento


Organizacional. 14 ed. So Paulo: Pearson Education, 2011.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gesto:
conceitos essenciais e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2014
RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administrao: Elementos essenciais para a gesto
das organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2014.
TEIXEIRA, H., SALOMO, S. M e REIXEIRA, C. J. Fundamento de administrao: a busca
essencial. 2. ed. So Paulo: Elsevier, 2014
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Referncias
Peridicos
- Revista HSM Management http://www.hsm.com.br/revista.html
- Revista de Administrao de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae
- Revista de Administrao Contempornea (RAC)
http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1
Vdeos
- Web-aula 2 - Estruturas organizacionais - Administrao Contempornea PUC
Minas Virtual https://www.youtube.com/watch?v=epGel2T4JDc
- Estruturas Organizacionais - Parte 1
https://www.youtube.com/watch?v=2hA9M8N6Hk4
- Estruturas Organizacionais - Parte 2
- https://www.youtube.com/watch?v=HMTyC7MFIBE
- Estruturas Organizacionais - Parte 3
- https://www.youtube.com/watch?v=KQfeHRhIEjM
- Estruturas Organizacionais - Parte 4
- https://www.youtube.com/watch?v=Zli-qCbOU3k
- Estruturas Organizacionais - estruturas modernas
https://www.youtube.com/watch?v=z1suipid1HU
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Contatos

gerisval@terra.com.br

http://pt.slideshare.net/gerisval
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval

http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699

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Questes Centrais

1. Como as empresa se organiza para conciliar os projetos com a


operao?

2.

Qual o modelo e estrutura organizacional ideal para o gerenciamento


de projetos eficaz?

3. A estrutura uma consequncia da estratgia ou as organizaes


devem ser estruturadas de acordo com as funes exercidas pelos
seus respectivos rgos e do relacionamento hierrquico e funcional
entre eles?

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UNIDADE I

Principais Componentes das


Organizaes

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Organizao

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O que uma empresa?


Uma empresa uma organizao que tem por objetivo fornecer um
bem ou servio para a sociedade.
Tipos comuns de empresas:
Com fins lucrativos
Sem fins lucrativos
Como funciona?

Comprar, produzir algo, vender, cobrar, receber, pagar, desenvolver


algo novo, coletar informaes, calcular o custo do seu produto ou
servio, etc...
Saber quando deve fazer cada coisa
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Administrar

o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao


dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos
de maneira eficiente e eficaz.

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A organizao
Pessoas

Propsito
(Resultados)

Processos

Estrutura

Nascemos, vivemos e morremos em organizaes (Amitai Etzioni)


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O que uma organizao?

a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos,


visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.

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O que uma organizao?

A organizao um sistema vivo integrante de um ecossistema


complexo com o qual interage e do qual depende (FNQ, 2014)

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Organizaes
O propsito de toda a organizao produzir um produto ou um
servio para satisfazer as necessidades dos clientes.
Uma organizao uma combinao de esforos individuais que
tem por finalidade realizar propsitos coletivos
Elementos:
Propsito: orientao para a realizao de objetivos
Diviso do trabalho: Cada pessoa tem um papel especfico que
converge para a realizao da misso
Coordenao: Controla a interdependncia e convergncia das tarefas
para atingir os objetivos

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As organizaes...

Estveis
Inflexveis
Foco no cargo
Empregos
permanentes
Orientadas de cima
Horrio fixo
Hierarquias
Burocracia
Mecnica
Tradicionais

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Dinmicas
Flexveis
Foco em habilidades
Empregos
temporrios
Auto orientadas
24 horas
Redes
Adhocracia
Orgnica

Novas Organizaes

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Organizaes e o Ambiente

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Principais Variveis da Organizao


Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organizao

Estrutura

Ambiente

Tarefas

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A cadeia de valor interna de uma organizao


A organizao como
provedor (objetivo)

A organizao como
recipiente (recursos)
Organizao
Fornecedor
externo

Cliente

Cliente

Fornecedor

Cliente

Fornecedor

Fornecedor

Entrada de
insumos

Cliente

Cliente
externo

D
Fornecedor

Produtos ou
servios
Cadeia de valor de fornecedores e clientes
internos

Processos de transformao

Retroao

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As partes interessadas de uma organizao

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Desenho Eficaz da Organizao


O desenho de uma organizao eficaz considera 5 componentes inter-relacionados
Viso e prioridades claras
Equipe de liderana coesa

5.Cultura

Papis e responsabilidades claros


Estrutura organizacional que suporte
os objetivos

3. Pessoas

1. Liderana

2. Tomada de deciso e
Estrutura

Talentos organizacionais e individuais


necessrios para o sucesso
Medidas de desempenho e incentivos
alinhados com os objetivos
Forte Implementao dos processos
de trabalho
Processos de suporte e sistemas
eficientes e eficazes

4. Processos de
trabalho e Sistemas

Valores e comportamentos de alta


performance
Capacidade para mudar
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Eficincia e Eficcia

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Eficcia x Eficincia

Eficcia (3.2.14) extenso na qual as atividades planejadas so


realizadas e os resultados planejados, alcanados

Eficincia (3.2.15) relao entre o resultado alcanado e os


recursos usados.

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A Organizao

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Produtividade e Competitividade

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Conceito de Produtividade

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Como Aumentar a Produtividade

Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade de


recursos.
Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha
a sada constante ou aumentando-a.
Use mais recursos ao mesmo tempo que
maior taxa de sada.

apresente uma

Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma menor


taxa de uso de recursos.

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Conceito de Produtividade

Produzir cada vez mais e melhor com


cada vez menos

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Conceito de Competitividade

Qualidade

+
Produtividade

+
Foco no Mercado (Q,P,P)

=
Competitividade

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UNIDADE II

Processos de Gesto

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O Processo Administrativo
Ambiente externo

Planejamento

Entradas

Sadas
Controle

Organizao

Insumos

Resultados

Liderana

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O Processo Administrativo
Planejamento
Planejar o processo de definir objetivos, atividades e recursos.

Organizao
Organizar o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades
pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis
segundo algum critrio.

Liderana
Dirigir o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas,
para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.

Controle
Controlar o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a
necessidade de modific-los.
Reviso 03

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O Processo Administrativo
O Processo administrativo nos trs nveis organizacionais
Nveis de atuao

Planejamento

Organizao

Liderana

Controle

Institucional

Planejamento
estratgico.
Determinao dos
objetivos
organizacionais

Desenho da estrutura
organizacional

Direo geral.
Polticas e diretrizes
de pessoal

Controles globais e
avaliao do
desempenho
organizacional

Planejamento e
alocao de recursos

Desenho
departamental.
Estrutura dos rgos
e equipes. Regras e
procedimentos

Planejamento e
alocao de recursos

Planejamento e
alocao de recursos

Planos operacionais
de ao quotidiana

Desenhos de cargos
e tarefas. Mtodos e
processos de
operao

Superviso de
primeira linha

Controles
operacionais e
avaliao do
desempenho
individual

Intermedirio

Operacional

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Dinmica Processos de Gesto Associados

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Nveis organizacionais e habilidades do gestor

Nvel
Institucional

Nvel
Intermedirio

Nvel
Operacional

Habilidades
Conceituais

Alta Direo

(Idias e
conceitos abstratos)

Habilidades
Humanas

Gerncia

(Relacionamento
Interpessoal)

Superviso

Habilidades
Tcnicas
(Manuseio de
coisas fsicas)

Fazer e executar

Execuo das Operaes

Reviso 03

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Os dez papis do Gestor (segundo Mintzberg)

Papis
Interpessoais

Papis
Informacionais

Como o
administrador
interage:

Como o
administrador
intercambia e
processa a
informao:

* Representao
* Liderana
* Ligao

* Monitorao
* Disseminao
* Porta-voz

Papis
Decisrios

Como o
administrador
utiliza a
informao nas
suas decises:

* Empreendedor
* Soluo de
conflitos
* Alocao de
recursos
* Negociao

Reviso 03

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UNIDADE III

Sistemas de Gesto

Reviso 03

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Gesto

a arte de tomar decises ...

Informao

Dados

Comunicao

Deciso

Conhecimento

Competncia

Ao
Recursos

Reviso 03

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Gesto

Atividades coordenadas para dirigir e administrar uma


organizao

(NBR ISO 9000:2005)

Reviso 03

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Sistema

Conjunto de elementos inter-relacionados ou


interativos

(NBR ISO 9000:2005)

Reviso 03

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Sistema

Reviso 03

Um conjunto de elementos

dinamicamente inter-relacionados

formando uma atividade

para atingir um objetivo

operando sobre dados/energia/matria

Para fornecer informao/energia/matria.

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Sistema de Gesto Conceito

Conjunto
de
elementos
interrelacionados
ou
interativos
para
estabelecer poltica e objetivos e para
atingir estes objetivos.
(NBR ISO 9000:2005)

Reviso 03

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UNIDADE IV

Modelos Organizacionais

Reviso 03

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Componentes do Modelo Organizacional

Reviso 03

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Modelo Organizacional
Modelo organizacional a forma pela qual se estabelece uma
estrutura organizacional para atingir seus desafios e objetivos.
Componentes de um modelo organizacional.

Reviso 03

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Sistema de Gesto Modelo

Reviso 03

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Sistema de Gesto e Projetos

Reviso 03

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Sistema de Gesto Estratgias e Projetos

Reviso 03

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Fundamentos de Gesto

Reviso 03

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Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia - PNQ 2014

Pensamento sistmico:

Compreenso e tratamento das relaes de interdependncia e seus efeitos


entre os diversos componentes que formam a organizao, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.

Reviso 03

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Dinmica Ponto Cego Mental


Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

Reviso 03

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Dinmica Ponto Cego Mental


Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

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Dinmica Ponto Cego Mental


J que voc j conhece a regra, quantos tringulos tem na figura
abaixo?

Reviso 03

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Dinmica Ponto Cego Mental


J que voc j conhece a regra, quantos tringulos tem na figura
abaixo?

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Dinmica Ponto Cego Mental


J que voc j conhece a regra, quantos quadrados tem na figura
abaixo?

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Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia - PNQ 2014

Reviso 03

Atuao em rede: Desenvolvimento de relaes e atividades em


cooperao entre organizaes ou indivduos com interesses
comuns e competncias complementares.

Aprendizado organizacional: Busca de maior eficcia e eficincia


dos processos da organizao e alcance de um novo patamar de
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de conhecimento e experincias.

Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade,


experimentao e implementao de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentvel.

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Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia - PNQ 2014

Reviso 03

Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas


das partes interessadas e mudanas do ambiente, considerando a
velocidade de assimilao e o tempo de ciclo dos processos.

Liderana transformadora: atuao dos lderes de forma


inspiradora, exemplar, realizadora e com constncia de propsito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princpios e objetivos
da organizao, explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando lderes e interagindo com as partes
interessadas.

Olhar para o futuro: projeo e compreenso de cenrios e


tendncias provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre a
organizao, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratgias mais apropriadas.
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Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia - PNQ 2014

Conhecimento sobre o cliente e mercados: interao com clientes e


mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explcitos e potenciais, criando valor de forma
sustentvel.

Responsabilidade social: dever da organizao de responder pelos


impactos de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies de vida, por meio
de um comportamento tico e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentvel.

Valorizao das pessoas e da cultura: criao de condies favorveis


e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase
na maximizao do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenas, costumes e comportamentos favorveis excelncia.

Reviso 03

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Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia - PNQ 2014

Decises fundamentadas: Deliberaes sobre direes a seguir e


aes a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informaes obtidas em medies, avaliaes e anlises
de desempenho, de riscos, de retroalimentaes e de experincias.

Orientao por processos: Busca de eficincia e eficcia nos


conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregao de valor
para os clientes e demais partes interessadas.

Gerao de valor: Alcance de resultados econmicos, sociais e


ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em nveis de excelncia e que atendam s necessidades
das partes interessadas.

Reviso 03

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72 de 187

Modelo de Excelncia da Gesto

Reviso 03

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73 de 187

Modelo de Excelncia da Gesto


Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como


base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito
critrios:
1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados

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Modelo de Excelncia da Gesto

Reviso 03

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75 de 187

Modelo de Excelncia da Gesto


Diagrama de Gesto

Reviso 03

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76 de 187

Critrios de Excelncia

Reviso 03

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Critrios de Excelncia
Critrio 1 Liderana

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos


orientao filosfica da organizao e controle externo
sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direo.

Reviso 03

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78 de 187

Critrios de Excelncia
Desdobramento do Critrio Liderana

1. Liderana

1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto


1.2 Governana
1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana
1.4 Anlise do desempenho da organizao

Reviso 03

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Critrios de Excelncia
Critrio 2 Estratgias e Planos

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos


concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao
acompanhamento de planos necessrios para o xito das
estratgias.

Reviso 03

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Critrios de Excelncia
Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos

2. Estratgias e Planos

2.1 Formulao das estratgias


2.2 Implementao das estratgias

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Critrios de Excelncia
Critrio 3 Clientes

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao


tratamento de informaes de clientes e mercado e
comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Reviso 03

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Critrios de Excelncia
Desdobramento do Critrio Clientes

3. Clientes

3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado


3.2 Relacionamento com clientes

Reviso 03

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83 de 187

Critrios de Excelncia
Critrio 4 Sociedade

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao


respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organizao.

Reviso 03

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84 de 187

Critrios de Excelncia
Desdobramento do Critrio Sociedade

4. Sociedade

4.1 Responsabilidade socioambiental


4.2 Desenvolvimento social

Reviso 03

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85 de 187

Critrios de Excelncia
Critrio 5 Informaes e Conhecimento

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao


tratamento organizado da demanda por informaes na
organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.

Reviso 03

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86 de 187

Critrios de Excelncia
Desdobramento
Conhecimento

do

Critrio

Informaes

5. Informaes e Conhecimento

5.1 Informaes da organizao


5.2 Conhecimento organizacional

Reviso 03

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Critrios de Excelncia
Critrio 6 Pessoas

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos


configurao de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competncias das pessoas e
manuteno do seu bem-estar.

Reviso 03

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Critrios de Excelncia
Desdobramento do Critrio Pessoas

6. Pessoas

6.1 Sistemas de trabalho


6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida

Reviso 03

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89 de 187

Critrios de Excelncia
Critrio 7 Processos

Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos


processos principais do negcio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os
econmico-financeiros.

Reviso 03

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Critrios de Excelncia
Desdobramento do Critrio Processos

7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros

Reviso 03

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91 de 187

Critrios de Excelncia
Critrio 8 Resultados

Esse Critrio aborda os resultados da organizao na


forma de sries histricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e
de nveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.

Reviso 03

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92 de 187

Critrios de Excelncia
Desdobramento do Critrio Resultados

8. Resultados
8.1 Econmico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos s pessoas
8.5 Relativos aos processos

Reviso 03

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93 de 187

Modelo com Base na NBR ISO 9001:2008

Reviso 03

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94 de 187

A Evoluo da ISO 9000

ISO
9000
5a verso
2015
4a verso
2008

ISO 9001

3a verso
2000
2a verso
1994
1a verso
1987
Reviso 03

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ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
95 de 187

A Famlia ISO 9000

Reviso 03

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96 de 187

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio

Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade em

estabelece a terminologia para estes sistemas.

Reviso 03

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97 de 187

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde


uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos

regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.

Reviso 03

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98 de 187

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004:2010 Gesto para o sucesso sustentado de


uma organizao uma abordagem de gesto da qualidade

Fornece orientao para apoiar qualquer organizao que esteja


operando dentro de um sistema complexo e exigente, e sempre em

mudana, a alcanar o sucesso sustentado, atravs de uma


abordagem de gesto da qualidade.

Reviso 03

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99 de 187

A Famlia ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de


gesto

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gesto (mltiplas


normas de sistemas de gesto existentes nas organizaes)

Reviso 03

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100 de 187

A NBR ISO 9001:2008

Reviso 03

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101 de 187

Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para


implementao de um sistema de gesto da qualidade que a
organizao possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentaes
aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.

Reviso 03

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102 de 187

Requisitos da NBR ISO 9001:2008

Reviso 03

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103 de 187

Requisitos da ISO 9001:2008

NBR ISO 9001:2008

Sistema
de Gesto
da Qualidade

Responsabilidade
da direo

Gesto de
Recursos

Realizao do
Produto

Medio, anlise
E melhoria

Reviso 03

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104 de 187

Processos da ISO 9001:2008

Atividades que agregam valor


Fluxo de informaes
Reviso 03

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105 de 187

UNIDADE V

Estrutura Organizacional

Reviso 03

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106 de 187

Conceitos

Reviso 03

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107 de 187

Estrutura Organizacional
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa.
o instrumento administrativo resultante da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis
de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
a forma as tarefas no trabalho so formalmente divididas,
organizadas e coordenadas.
o conjunto de regras que estabelece o sistema de
atividades, o sistema de autoridade e o sistema de
comunicao em uma organizao.
Reviso 03

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108 de 187

Estrutura Organizacional
Perguntas e respostas bsicas para o planejamento da estrutura
organizacional apropriada
A pergunta-chave

A resposta dada por

1. At que ponto as atividades podem ser Especializao do trabalho


subdivididas em tarefas separadas?
2. Qual a base para o agrupamento das tarefas?

Departamentalizao

3. A quem os indivduos e os grupos se reportam?

Cadeia de comando

4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir Amplitude de controle


com eficincia e eficcia?

5 Quem tem autoridade no processo decisrio?

Centralizao e
descentralizao

6. At que ponto haver regras e regulamentaes Formalizao


para dirigir os funcionrios e os executivos

Reviso 03

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109 de 187

Organizao Formal e Informal

Reviso 03

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110 de 187

Estrutura Organizacional
Estrutura Formal
Objeto de grande parte de estudo das organizaes empresarias, aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma.
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em algum
aspecto pelo organograma.

Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa na


realidade, parte dela e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a
distribuio das responsabilidades e autoridades pelas unidades
organizacionais da empresa.

Reviso 03

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111 de 187

Estrutura Formal
Caractersticas da Estrutura Formal
nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle da direo.

Pode crescer a um tamanho imenso


Lder formal.

Comunicao vertical

Reviso 03

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112 de 187

Estrutura Organizacional
Estrutura Informal
a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
renem.
a rede de relaes sociais e pessoas que no estabelecida ou
requerida pela estrutura formal.

Reviso 03

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113 de 187

Estrutura Informal
Caractersticas da Estrutura Informal
Apresenta relaes que, usualmente, no aparecem no organograma.
instvel

Comunicao horizontal
Abordagem nas pessoas e suas relaes

No pode ser extinta


Autoridade informal mais instvel e horizontal que a formal
No est sujeita ao controle da direo, pela sua natureza subjetiva
Surgimento de lderes informais por vrias causas
Pode ser um celeiro de lderes formais
Reviso 03

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114 de 187

Estrutura Informal
Funes da Estrutura Informal

Necessidade de perpetuar sua cultura


Comunicao do que est havendo que possa afetar a satisfao de
suas necessidades e expectativas
Controle social pelo qual o comportamento dos outros influenciado e
regulado.

Reviso 03

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115 de 187

Estrutura Informal
Vantagens da estrutura informal
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas
Reviso 03

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116 de 187

Estrutura Informal
Fatores que condicionam o surgimento da estrutura informal
Os interesses comuns
A interao provocada pela prpria estrutura formal
Os defeitos da estrutura formal

A flutuao do pessoal dentro da empresa que provoca a alterao


dos grupos sociais formais
Os perodos de lazer
A disputa pelo poder.

Reviso 03

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117 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional

Reviso 03

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118 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


O delineamento leva em considerao a:

Componentes
Condicionantes
Nveis de influncia
Nveis de abrangncia

Reviso 03

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119 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Consideraes bsicas dos componentes da estrutura organizacional.

Reviso 03

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120 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade: refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer


alguma coisa para outra

Resultado da alocao das atividades, constitudo por:


Departamentalizao;
Linha e assessoria;
Descrio das atividades (especializao do trabalho).

Reviso 03

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121 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Autoridade

Autoridade: o direito de fazer alguma coisa


Resultado da distribuio do poder, constitudo por:

Reviso 03

Amplitude de controle.
Nveis hierrquicos.
Delegao.
Centralizao ou descentralizao.

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122 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Amplitude da autoridade
Mais alto

Amplitude de
autoridade
Limite de
autoridade

Nvel
hierrquico

Mais baixo

Reviso 03

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123 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Comunicao
Comunicao: o processo mediante o qual uma mensagem enviada por
um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor.

Resultado da interao entre as unidades organizacionais, constitudo por:


O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
Contedo:

Reviso 03

Esquemas de comunicao
Fluxos da comunicao
Custo da comunicao.
Subsistema de procedimentos.
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124 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Deciso

Reviso 03

Resultado da ao sobre as informaes, constitudo por:

Anlise das atividades;

Anlise das decises;

Anlise das relaes entre as unidades organizacionais.

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125 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Deciso
Processo decisrio: Sistemtica estruturada e descritiva de uma futura
situao, que pode ser verdadeira ou falsa, em funo dos elementos que o
tomador da deciso tem acesso e que lhe permitem ter viso factual da
situao presente e futura
Deciso: Escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
Contedo:
Decises necessrias para os resultados esperados.
Em que nvel da empresa (devem estar o mais prximo possvel da ao
correspondente.
Quais atividades afetam.
Quais executivos devem ser envolvidos.
Reviso 03

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126 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Fator Humano
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor
e integrao das pessoas que nela trabalham.

Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em considerao


o comportamento e o conhecimento das pessoas que iro desempenhar
funes. No podemos esquecer da motivao.
Qualidade da estrutura organizacional:
Valor das pessoas
Nvel de Conhecimento.
Nvel de Motivao

Reviso 03

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127 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Fator Ambiente Externo
Deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seus
ambiente externo, onde esto os fatores e variveis no controlveis pela
empresa

Fatores Externos

Qualidade da
Estrutura
organizacional

Nvel de influncia

Reviso 03

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128 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Fator Objetivos, Estratgias e Polticas

Objetivo o alvo ou situao que se pretende alcanar


Estratgia a definio do caminho mais adequado para se
alcanar o objetivo
Poltica o parmetro ou orientao para a tomada de decises.

Reviso 03

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129 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Componentes da estrutura organizacional
Fator Tecnologia

necessrio analisar dois aspectos:


Evoluo tecnolgica que est
empresarial;
Tecnologia aplicada na empresa

ocorrendo

no

ambiente

. Evoluo tecnolgica: Processo gradativo e acumulativo dos


conhecimentos que tm influncia direta ou indireta sobre os
negcios, produtos e servios de um conjunto de empresas.
Tecnologia: conjunto de conhecimentos que so utilizados para
operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da
empresa,
Reviso 03

Gerisval Pessoa

130 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Nvel de Influncia

Reviso 03

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131 de 187

Delineamento da Estrutura Organizacional


Nvel de Abrangncia

Nvel da Empresa

CORPORATIVO

Nvel do Negcio
Nvel da Corporao

NEGCIO

EMPRESA

Reviso 03

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132 de 187

Representao grfica
das estruturas organizacionais

Reviso 03

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133 de 187

Representao Grfica das Estruturas


Definio
As estruturas organizacionais so descritas e representadas graficamente por
meio dos organogramas. H outras formas de representao grfica como o
funcionograma e o fluxograma.

Reviso 03

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134 de 187

Departamentalizao
Definio
a base para agrupamento das tarefas em uma organizao.
Dividir a organizao em partes menores (fraes organizacionais) visando
uma melhor adequao aos objetivos.

o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas


seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura
organizacional e sua dinmica de aes.
A maneira como as organizaes estruturam seus negcios o resultado da
interao de diversas foras, da viso de negcio de seus fundadores s
demandas e presses do mercado.

Reviso 03

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135 de 187

Departamentalizao
Definio
a base para agrupamento das tarefas em uma organizao.

Dividir a organizao em partes menores (fraes organizacionais) visando


uma melhor adequao aos objetivos.
o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas
seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura
organizacional e sua dinmica de aes.

Reviso 03

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136 de 187

Departamentalizao
Objetivos

Aproveitar a especializao, tirando partido da qualificao das pessoas,


aumentando a eficincia de cada um, em proveito das pessoas e da prpria
organizao.

Maximizar os recursos disponveis, atravs do agrupamento ou reajustamento


de atividades da organizao.

Controlar, atravs da delimitao das responsabilidades.

Coordenar, integrando os esforos individuais.

Descentralizar, com delegao da responsabilidade e da autoridade.

Integrar ambiente e organizao, pois muitas turbulncias internas tm como


causa as alteraes advindas do ambiente.

Reduzir conflitos na organizao, j que impossvel elimin-los.

Reviso 03

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137 de 187

Departamentalizao
Tipos de Departamentalizao
De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutaes. A
departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais So:

Linear
Funcional ou diviso do trabalho
Por quantidade de subordinados
Territorial ou geogrfica
Por clientes
Departamentalizao por processos
Departamentalizao por produtos ou servios
Departamentalizao por projetos
Matricial
Mista
Outros tipos:

Reviso 03

Por contingncia ambiental


Por fora-tarefa (task-force)
Por mercado
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138 de 187

Departamentalizao
Linear ou Militar
Baseada na organizao dos antigos exrcitos, representada graficamente por
uma pirmide demonstrando explicitamente a unidade de comando. As principais
caractersticas so:
Estrutura primitiva
Surge quando a humanidade comea a se organizar em cidades, vilas,
reinados e imprios
A chefia como fonte exclusiva de autoridade;
As ordens seguem por via hierrquica;
Cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato
Podemos encontr-la hoje em:
Igrejas
Exrcito
Governo

Reviso 03

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139 de 187

Departamentalizao
Linear ou Militar
Vantagens:

Aplicao simples;
Fcil transmisso de ordens e recebimentos de informaes;
Definio clara dos deveres e responsabilidades;
Decises rpidas;
Fcil manuteno da disciplina;
Baixo custo de administrao.

Desvantagens:

Reviso 03

No valoriza a especializao;
Organizao rgida;
Exige chefes excepcionais;
No favorece o esprito de equipe e de cooperao.
A excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe.

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140 de 187

Departamentalizao
Funcional
o critrio mais utilizado pelas empresas de forma geral, pois possibilita
aplicar a especializao de cada rea ou departamento e aplicvel em vrios
nveis hierrquicos. Como exemplo tem-se departamento Financeiro, de Recursos
Humanos, Marketing, Produo, Logstica e outros. A nomenclatura a ser utilizada
em cada departamento definida por parte de cada organizao.
Vantagens:

Especializao do trabalho
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Maior concentrao e utilizao dos recursos especializados
Maior satisfao das pessoas.

Desvantagens:
Especializao (exagerada) do trabalho
Perda da viso do conjunto
Insegurana das pessoas quando h
mudana ou crescimento da organizao
Baixa adaptabilidade
Comunicao , geralmente, deficiente
Reviso 03

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141 de 187

Departamentalizao
Linha - Funo
Estas estruturas renem os conceitos de linha e de funo ao mesmo tempo
So estruturas que buscam preservar fortes componentes de hierarquia linear
Presentes na:

Reviso 03

Petrobrs
Citibank
Ita
Po de Acar
Volkswagen

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142 de 187

Departamentalizao
Por quantidade
o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem executar
suas tarefas sob a superviso de um superior.
Critrio usado nas foras armadas, colgios, etc.
Sua utilizao tem diminudo devido a:
Os recursos humanos esto se tornando
mais especializados
O trabalho com equipes especializadas
tem melhor resultado
No serve para nveis mais altos da
organizao
Mesmo nos nveis mais baixos, s
indicada em certas reas do processo
produtivo
Reviso 03

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143 de 187

Departamentalizao
Territorial ou geogrfica
utilizada por empresas que atuam em diversas regies geogrficas distintas,
que podem ser bairros em uma cidade, cidades em um estado, estados em um
pas ou territrio ou pases. Tem como principal objetivo apresentar como a
organizao est distribuda espacialmente.
Vantagens:

Conhece melhor as peculiaridades da regio


Pode obter vantagens econmicas caractersticas da regio
Melhor treinamento por atuar no territrio considerado
Permite ao mais imediata

Desvantagens:
Pode haver duplicao de instalaes
e de pessoal
Limita a ao
Pode deixar a coordenao em
segundo plano se for dada muita
autonomia s unidades
Reviso 03

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144 de 187

Departamentalizao
Por clientes
uma forma de adequar a organizao para atender especificidades de
clientes, que podero necessitar de informaes especficas e um grupo
funcional preparado para isso. Num hipermercado, por exemplo, tem-se diversos
departamentos: eletroeletrnicos, automveis, panificadora, aougue, peixaria,
bebidas alcolicas, bebidas no alcolicas, cosmticos, material de limpeza, etc.
Vantagens:
Permite tirar proveito das condies de grupos
definidos
Inclusive mercadologicamente
Reconhecimento e atendimento rpido aos
diferentes tipos de clientes
Desvantagens:
Pode haver duplicao de instalaes e de
pessoal
Pode haver dificuldade de coordenao
Gerentes de determinados clientes podem exigir
tratamento diferenciado
Reviso 03

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145 de 187

Departamentalizao
Por processos
As unidades so definidas em funo de processos que executam sendo
comum esse tipo de departamentalizao em indstrias. utilizada pois valoriza a
especializao de cada rea. Utilizado geralmente nas indstrias nos nveis
hierrquicos mais baixos. Numa indstria automotiva poderemos ter as seguintes
unidades: Preparao, estamparia, pr-montagem, montagem, painel, e outras.

Vantagens:
Maior especializao dos recursos alocados
Comunicao mais rpida das informaes tcnicas

Desvantagens:
Pode haver perda da viso global do andamento do processo
Flexibilidade restrita para ajustes no processo

Reviso 03

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146 de 187

Departamentalizao
Por produtos ou servios
Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou
servios) da organizao.
Vantagens:

Facilita a coordenao de resultados de cada produto ou servio


Melhor utilizao de recursos especializados
Maior flexibilidade (de acordo com a importncia do produto)
Condies favorveis inovao e criatividade

Desvantagens:
Pode haver duplicao de instalaes e de pessoal
Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos
Pode ter coordenao mais difcil.

Reviso 03

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147 de 187

Departamentalizao
Por Projetos
Atribuio temporria de atividades e pessoas a projetos. Estrutura
complementar linha-funo, que acionadas quando a organizao precisa
inovar. Uma rea designa um gerente de projeto para implementar o produto ou
servio.
Vantagens:

Melhor cumprimento de prazos e oramento


As pessoas tm um grande conhecimento do projeto
Grande versatilidade e adaptabilidade
Permite alto grau de responsabilidade
Desvantagens:
Pode haver recursos ociosos ou malempregados
Dupla subordinao
Geralmente no tem um sistema adequado de
comunicao e tomada de deciso
O tamanho do grupo pode se tornar um
problema
Reviso 03

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Departamentalizao
Matricial
Neste tipo h a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao
sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso
entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos.
Vantagens:

Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho


Coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente
Maior desenvolvimento da capacidade profissional
Maior especializao nas atividades desenvolvidas
Uso adequado dos vrio recursos

Desvantagens:
Dupla subordinao, gerando um clima de
ambiguidade de papis e relaes
Conflitos de interesses e de disputa de poder
entre os chefes funcionais e os chefes de
projeto.
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Departamentalizao
Mista
o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte a sua realidade organizacional.

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Departamentalizao
Outras Formas
Por contingncia ambiental
Unidades criadas para atender a determinadas situaes especficas e,
depois, desativadas.

Por fora-tarefa (task-force)


Pessoa pertencente a diversas unidades da organizao para execuo
metdica de uma determinada tarefa ou atividade.

Por mercado
Aplica-se principalmente funo de marketing
Interessante quando o mercado complexo e diferenciado ennecessita
de uma estrutura especfica

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Organizaes voltadas a projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Seu projeto no a nica coisa acontecendo na empresa
Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia da empresa.
A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que
pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma
como os projetos so conduzidos.

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Estrutura do Projeto
Organizao Funcional x Projetos

Neste tipo de estrutura, cada departamento em uma organizao


funcional far o seu trabalho do projeto de modo independente dos
outros departamentos.
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Estrutura do Projeto
Exemplo: Organizao Funcional x Projetos

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Estrutura do Projeto
Exemplo: Organizao Funcional x Projetos

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Estrutura do Projeto
Organizao Matricial x Projetos

Uma organizao matricial uma


caractersticas funcionais e projetizadas.

combinao

de

As organizaes matriciais podem ser classificadas como


fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nvel relativo
de poder e influncia entre os gerentes funcionais e gerentes
de projetos.

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Estrutura do Projeto
Organizao Matricial Fraca x Projetos

Mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional


O papel do gerente de projetos mais parecido com a de um facilitador do que
com o de um gerente de projetos propriamente dito.
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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Fraca

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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Fraca

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Estrutura do Projeto
Organizao Matricial Balanceada x Projetos

Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele no


possua autoridade total sobre o projeto e seu oramento.
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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Balanceada

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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Balanceada

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Estrutura do Projeto
Organizao Matricial Forte x Projetos

As organizaes matriciais fortes apresentam muitas das caractersticas da organizao


projetizada.
Tm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considervel e equipe
alocada em perodo integral no projeto
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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Forte

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Estrutura do Projeto
Exemplo de Organizao Matricial Forte

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Estrutura do Projeto
Organizao Projetizada
Os membros da equipe frequentemente trabalham juntos.
A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho do projeto, e os gerentes de projetos possuem muita
independncia e autoridade.
Tcnicas de colaborao virtual so muitas vezes usadas para
atingir os benefcios das equipes trabalhando no mesmo projeto.
Muitas vezes tm unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente
de projetos ou prestar servios de suporte aos diversos projetos.

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Estrutura do Projeto
Organizao Projetizada

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Estrutura do Projeto
Organizao por Projetos

Cada projeto tratado como uma microempresa


Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a
equipe
Equipe dedicada ao projeto

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Estrutura do Projeto
Organizao Composta
Envolvem todas as estruturas em vrios Por exemplo, mesmo uma
organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode
ter muitas das caractersticas de uma equipe de projeto de uma
organizao projetizada.
A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos
funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu prprio
conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da
estrutura hierrquica formal padro durante o projeto.
Uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos
em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos
projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.

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Estrutura do Projeto
Organizao Composta

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Estrutura do Projeto
Comparao entre as Estruturas

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
Influncia das estruturas organizacionais nos projetos

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Estrutura do Projeto
Gerente de Projetos x Nveis Organizacionais
O gerente de projetos pode interagir com todos os trs nveis, dependendo de
fatores como:

Importncia estratgica do projeto


Capacidade das partes interessadas de exercer influncia sobre o projeto
Grau de maturidade em gerenciamento de projetos
Sistemas de gerenciamento de projetos e
Comunicaes organizacionais.

Esta interao determina as caractersticas do projeto, tais como

Nvel de autoridade do gerente de projetos


Disponibilidade e gerenciamento dos recursos
Entidade controlando o oramento do projeto
Papel do gerente de projetos, e
Composio da equipe do projeto.

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Novos Desenhos Organizacionais

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Estrutura Contemporneas
A Organizao Virtual
Por que ser proprietrio se voc pode alugar? Esta a essncia da
organizao virtual
uma organizao pequena que terceiriza a maior parte das funes de
seu negcio.
O prottipo da estrutura virtual so os estdios de cinema atuais

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Estrutura Contemporneas
Estruturas Cooperadas
Nesta estrutura, uma empresa prestadora de servio subcontrata servios
especializados para viabilizar seus projetos.

Muito comum em consultorias, agncias de comunicao, algumas


universidades e agncias de propaganda e web design.

Trabalhadores atuam fora da empresa, em casa ou viajando.

As Conexes so frgeis via e-mail, telefone e celular.

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Estrutura Contemporneas
Estruturas Integradas

Estrutura virtual integrada faz uso intensivo de Tecnologia da Informao


Integrao sistmica
Fornecedores tm contratos de prestao de servios rgidos
Em muitos casos, atuam dentro das instalaes do cliente
Assumem atividades de RH, logstica, manuteno e qualidade
Custos so menores
Dell
Volkswagen
IBM

Integrao sistmica entre empresas


capacidade de interveno humana.

elimina

A empresa associa-se ao sistema, para o bem ou mal,


at o fim dos tempos.
As conexes so firmes, sistmicas,
contratualmente e perigosamente imutveis.
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definidas
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Estrutura Contemporneas
Comisso ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e
estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade.
Vantagens:
Facilitar a participao de especialistas
Julgamento impessoal
Pontos de vista mais gerais.

. Desvantagens:
Fraqueza na direo de operaes quotidianas
Decises mais demoradas
Responsabilidade mais diluda.

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Estrutura Contemporneas
Comisso ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e
estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade.
Vantagens:
Facilitar a participao de especialistas
Julgamento impessoal
Pontos de vista mais gerais.

. Desvantagens:
Fraqueza na direo de operaes quotidianas
Decises mais demoradas
Responsabilidade mais diluda.

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Estrutura Organizacional do Projeto


Qual a estrutura ideal para um projeto?
No h uma forma nica de definir a estrutura ideal para um projeto:
Existem prticas comuns que levam utilizao de uma estrutura preferida.
Porm, podemos ter projetos em um mesmo setor ou empresa que
apresentam variaes significativas de estrutura.

Existem organizaes que estabelecem polticas que padronizam todos os


projetos.
Mas, tambm existem outras que permitem a equipe de gerenciamento
escolher as fases mais apropriadas para o seu projeto.
H momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe
exclusiva.
Mas, tambm haver situaes onde um problema na operao pode
requerer dedicao total de todas as equipes funcionais.
A estrutura organizacional impacta diretamente nos resultados do projeto.
Entender a estrutura essencial para o sucesso de qualquer projeto.
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Muito Obrigado a Todos!

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