INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL, IP

Delegao do Centro de Formao Profissional de gueda

Gesto e motivao para a qualidade

Elaborado por: Gladys Marques

Cultura da empresa - valores,

crenas e atitudes
Existem alguns fatores chaves quando
levada em considerao a organizao de uma
empresa, so eles: cultura, estratgia,
recursos e habilidades, estrutura, sistema,
pessoal (clientes internos) e a prpria gesto.
A cultura um processo dinmico de toda a
estrutura organizacional e um elemento que
influencia todos os outros elementos da
organizao

Cultura da empresa - valores,

crenas e atitudes
A cultura empresarial pode ser expressa da
seguinte forma:
1-Um conjunto complexo de crenas, valores,
pressupostos, smbolos, conhecimentos e
normas, frequentemente personificado em
heris, que definido na empresa pelos
sistemas de comunicao e pela utilizao de
mitos.
Conjunto de valores, crenas, atitudes e
normas compartilhadas que moldam o
comportamento e as expectativas de cada
membro da organizao.

Cultura da empresa - valores,

crenas e atitudes
Existe uma grande variedade de elementos
que integram a cultura de uma empresa.
Entretanto, sob um ponto de vista prtico,
esses elementos podem formar trs grandes
grupos: valores compartilhados( crenas),
padres de comportamento, presupostos
(valores, verdades) e smbolos

Cultura da empresa - valores,

crenas e atitudes
Tambm pode conter componentes visveis, que so sempre
orientados pelos aspectos organizacionais, ou componentes
ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes
afetivas.
Preceitos (implcitos ou explcitos)
Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos
de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas,
estrutura hierrquica, padres de desempenho.
Tecnologia (instrumentos e processos utilizados).
Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de
trabalhos.
Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se
comporta diante da sociedade.
Participao, criatividade, grupos informais, medo, tenso,
apatia, agressividade, comodismo.

Cultura da empresa - valores,

crenas e atitudes
Valores - Conceito abstrato. Est muito ligado
personalidade de cada pessoa. Esto
relacionados prpria histria da empresa e
ao perfil dos seus dirigentes
Elementos poderosos na cultura
organizacional, os valores passam a toda a
organizao e so bastante considerados
quando da tomada de deciso. Tm uma fora
to grande que impossvel opor-se aos
mesmos sem risco de ser penalizado.

Cultura da empresa - valores,

crenas e atitudes
Comportamentos - Fazem parte dos
comportamentos: os hbitos e costumes que
se criam dentro da organizao; as normas de
conduta relacionadas com a gesto da
empresa, principalmente, as atitudes que so
adotadas pelos dirigentes no seu
relacionamento com os nveis hierrquicos
inferiores.

Cultura da empresa - valores,

crenas e atitudes
Smbolos - So os elementos fsicos ou atividades que a
organizao utiliza, para mostrar a importncia que ela
atribui a determinados valores. Ex ritos, heris, crachs,
etc
Os comportamentos se estruturam em funo dos
valores e os smbolos so as expresses dos prprios
valores. Portanto, a cultura de uma empresa representa
o conjunto de valores, comportamentos e smbolos que
caracterizam as atuaes de decises das pessoas em
todos os nveis. Da a sua importncia na formulao
das estratgias da empresa.

Cultura da empresa - valores,

crenas e atitudes
A cultura organizacional, assim como a gesto das
organizaes dinmica e modifica-se com o tempo, j que
tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas
na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio
tambm pode influenciar essa mesma sociedade.
A formao da cultura organizacional renem elementos como
parmetros administrao, filosofia e valores alm do capital
humano. Cada indivduo tem uma forma de pensar, princpios
e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma
mesma organizao leva a uma condensao de todos esses
pensamentos diferentes, formando uma s cultura para todos
guiarem-se. A cultura dominante tem uma viso macro da
organizao e trata apenas dos valores centrais. Na formao
da cultura h tambm uma forte influncia dos fundadores da
instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que so
vistos com respeito ou at adorados por grande parte dos
colaboradores.

A gesto das organizaes e a

gesto da qualidade
A gesto das organizaes
As organizaes tem como objetivo gerar riqueza
de forma a ir ao encontro das necessidades da
sociedade e assegurar ao mesmo tempo a
sobrevivncia da organizao e para gerir a
organizao temos que produzir bens ou servios
utilizando pessoas.
A gesto da qualidade pode ser definida como
sendo qualquer atividade coordenada para dirigir
e controlar uma organizao no sentido de
possibilitar a melhoria de produtos/servios com
vistas a garantir a completa satisfao das
necessidades dos clientes relacionadas ao que
est sendo oferecido, ou ainda, a superao de
suas expectativas.

A gesto das organizaes e a

gesto da qualidade
Ser necessria a introduo de novas crenas e
atitudes que promovero a satisfao dos seus clientes
e o aumento da sua competitividade.
A gesto da qualidade no precisa, necessariamente,
implicar na adoo de alguma certificao embora este
seja o meio mais comum e o mais difundido, porm,
sempre envolve a observncia de alguns conceitos
bsicos, ou princpios de gesto da qualidade, que
podem e devem ser observados por qualquer
organizao.

A gesto das organizaes e a

gesto da qualidade
Quando nos referimos gesto da qualidade, temos
que determinar, ainda, qualidade com relao a que?
qualidade de atendimento, qualidade de produto,
qualidade de procedimento, enfim, qualidade relativa ao
processo.

A gesto das organizaes e a

gesto da qualidade
Hoje falamos em Gesto de Qualidade Total. A gesto
da qualidade total uma estratgia de administrao
orientada a criar conscincia de qualidade em todos os
processos organizacionais. Essa gesto tem sido
amplamente utilizada em indstria, educao, governo
e servios. Chama-se total porque o seu objetivo a
implicao no s da empresa inteira mais tambm a
organizao estendida: fornecedores, distribuidores e
demais parceiros de negcios.

A gesto das organizaes e a

gesto da qualidade
Toda Gesto um mecanismo de Preveno.
Como toda gesto, a Gesto de Qualidade composta
de estgios tais como: anlise geral do
processo, planeamento, organizao, controlo,
implementao, anlise de indicadores e formao
continua.
Atualmente a gesto da qualidade uma das maiores
preocupaes das empresas, sejam elas viradas para a
qualidade de produtos ou de servios.
A consciencializao para a qualidade e o
reconhecimento de sua importncia, tornou a
certificao de sistemas de gesto da qualidade
indispensvel para as micro e pequenas empresas de
todo o mundo.

A gesto das organizaes e a

gesto da qualidade
A cultura organizacional est em constante
formao e aperfeioamento, adaptando-se s
alteraes no meio ambiente e aos distintos
problemas internos; Algumas caractersticas
traduzem a essncia da cultura de uma
organizao, como sejam: a identificao do
funcionrio mais com a empresa no seu todo,
do que com a sua profisso ou tarefa
especfica; a colocao de nfase no grupo,
organizando-se o trabalho essencialmente com
base em equipas, e no numa base individual;

A gesto das organizaes e a

gesto da qualidade
a focalizao nas pessoas, no sentido de
serem tomados em considerao os efeitos
das decises sobre os membros da instituio;
a integrao departamental, visvel na medida
em que os diferentes departamentos ou
unidades tm a possibilidade de actuar de
forma independente; o controlo, analisando de
que forma as regras e a superviso directa
determinam a verificao do comportamento
dos empregados; a tolerncia do risco, em
que importa saber at que ponto os
empregados so encorajados a inovar e
enfrentar o risco;

A gesto das organizaes e a

gesto da qualidade
Os critrios de recompensa, visveis na
atribuio de compensaes em funo de
factores como o desempenho (idealmente),
favoritismo, antiguidade...; a tolerncia de
conflitos com maior ou menor esprito de
abertura; a orientao para fins ou meios, em
que se procura descobrir se as preocupaes
essenciais da gesto dizem respeito aos
resultados, ou aos meios utilizados para os
atingir;

Funo qualidade nas

organizaes
Nos dias de hoje, no mais uma funo isolada
dentro das organizaes nem somente um
diferencial de mercado. Os clientes tornaram-se
mais exigentes e conscientes, fazendo com que a
qualidade seja uma questo de sobrevivncia para
as organizaes.
A
qualidade
no

restrita
ao
produto,
compreendendo a organizao em sua totalidade.
Torna-se necessrio que as empresas assimilem
tais definies para que possam buscar
a excelncia, pois uma empresa excelente
aquela que consegue sobreviver. E para
sobreviver ela tem que ser competitiva. E para ser
competitiva ela tem que ter Qualidade.

Funo qualidade nas

organizaes
O tema qualidade, diante de um mercado
globalizado, tem ocupado um papel decisivo
dentro das organizaes, pois somente por meio
da qualidade as empresas chegaro a
resultados verdadeiramente positivos. Muitos
termos tm sido apresentados com o intuito de
tornar as organizaes melhores, como eficincia,
eficcia, sucesso, competitividade e
produtividade.

Funo qualidade nas

organizaes
Aliadas crescente demanda por produtos de melhor
qualidade e mudana comportamental dos clientes,
cada
vez
mais
exigentes,
percebe-se
uma
transformao na realidade da produo industrial, por
tanto
muitas
empresas
tm
buscado
um
aperfeioamento constante em seus processos e
atividades por meio de programas da qualidade, o que
resulta
em
uma
evoluo
em
sua
estrutura
organizacional, tanto no aspecto tcnico, quanto em
relao sua cultura empresarial.
Nesse novo contexto, emerge uma viso mais
abrangente da qualidade, a qual direciona a empresa a
adotar prticas mais eficientes e eficazes em seus
processos e, principalmente, a entender e atender s
necessidades e desejos de seus clientes.

Funo qualidade nas

organizaes
Para satisfazer o cliente, deve-se controlar
sistematicamente a qualidade, melhor-la e
inovar continuamente .Consequentemente, a
implementao de um novo modelo de gesto da
qualidade exige mudanas estruturais e
comportamentais, ou seja, no possvel abordar
a evoluo da qualidade nas empresas sem que se
faa uma relao direta com a cultura corporativa
e com as mudanas organizacionais decorrentes

Funo qualidade nas

organizaes
Conseguir mudar as atitudes e o comportamento
das pessoas algo fundamental. Enquanto tais
atitudes e comportamentos no estiverem
incorporados ao conjunto de crenas e valores das
pessoas, no se conseguir consolidar uma
cultura organizacional orientada para a qualidade.
Por isso, a busca pela qualidade s ser plena
quando todos os colaboradores da empresa
mudarem de mentalidade e compreenderem os
seus papis individuais a serem desempenhados e
sua responsabilidade na consecuo de
aes e tarefas voltadas melhoria contnua.

Funo qualidade nas

organizaes
Motivao determina o fazer, tornando-se o

elemento chave para os resultados de vrias

propostas de vida, e, em particular, a
obteno da qualidade nos programas de
excelncia que muitas organizaes objetivam
introduzir, e, ainda mais difcil, conseguir a
sua manuteno.
As tcnicas de um programa de Qualidade so
claras, e, teoricamente, so estimulantes,
prometendo melhorias de vrias ordens.

Funo qualidade nas

organizaes
Contudo, na prtica, funcionam a partir do
comprometimento das pessoas, ou seja, da
motivao que deve permear o programa.
Comprometer-se com a qualidade nos
processos produtivos depende do grau de
motivao que est presente ao se praticar,
de dentro para fora, intrinsecamente.
O que leva o ser humano a se motivar,
voltando o seu foco para a busca da
qualidade? De que maneira o
comprometimento ocorre nas pessoas?

Aspectos motivacionais na gesto

da qualidade
Motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos
ESFOROS de uma pessoa para atingir
uma determinada meta.

MOTIVAO
Esforo - uma medida de
intensidade. Portanto, quando
algum est motivado se
esfora mais.
Pergunta: Nveis altos de esforo levam a
resultados favorveis de desempenho
no trabalho?

PROCESSO BSICO DE MOTIVAO

Necessidade
no satisfeita

Tenso

Vontade

Reduo da
Tenso

Comportamento
de busca

Necessidade
satisfeita

DIMENSES DO DESEMPENHO

Capacidade
(Aptido)

Desempenho
Motivao

Desempenho = f (C x M x O)

Oportunidade
e Recursos

3 Maneiras de Influenciar a
Motivao

o Motivao por Medo

o Motivao por Incentivos
o Motivao por Crescimento Prprio

3 Maneiras de Influenciar a
Motivao
o Motivao por Medo
Acontece quando h mais oferta do
que procura da mo-de-obra.
Os colaboradores que tm medo de
perder emprego tornam-se mais produtivos:
. Chegam mais cedo
. Saem mais tarde
. Fazem mais do que lhes compete

3 Maneiras de Influenciar a
Motivao
o Motivao por Medo
Inconvenientes:
Quando os colaboradores esto motivados pelo
medo no esto a conseguir algo mas a evitar que
percam os empregos
Esta abordagem funciona temporariamente
A mdio e longo prazo prejudica a empresa, o
medo a nica coisa que liga os colaboradores nossa
organizao
Normalmente acaba em dios, ressentimentos,
etc.
Dificulta a comunicao e a colaborao

3 Maneiras de Influenciar a
Motivao
o Motivao por Incentivos
Acontece
quando
trocamos
o
desempenho por uma recompensa
Inconvenientes:
Os colaboradores vo continuar a
querer uma recompensa para
exercerem as suas funes.
Obriga-nos a encontrar
constantemente novas recompensas

3 Maneiras de Influenciar a
Motivao
o Motivao por Incentivos
Inconvenientes:

Obriga-nos a encontrar
constantemente novas
recompensas

3 Maneiras de Influenciar a
Motivao
o Motivao por Crescimento Prprio

Acontece quando damos oportunidade

para o seu desenvolvimento profissional
e pessoal.
A oportunidade para o seu
desenvolvimento pessoal uma das
chaves para maximizar a motivao dos
empregados.

Motivao

Explorar algumas teorias

bsicas da natureza
humana, pode ensinarnos a perceber o porqu,
o qu, quando e como as
coisas acontecem no
local de trabalho

Motivao para a Qualidade

Fala-se hoje muito em Qualidade de um
Produto, Qualidade de um Servio, Qualidade
de Ensino, Qualidade de Vida, etc. Com o
aparecimento em todos os domnios de
produtos cada vez com melhor qualidade, as
pessoas adquiriram uma nova cultura e
tornaram-se mais exigentes e sensveis para
pormenores anteriormente descurados.

Motivao para a Qualidade

Qualquer empresa necessita de dispor de uma
clientela, a Qualidade est sempre orientada
para o Cliente uma vez que para ele, e para
a satisfao das suas necessidades, que a
empresa trabalha e existe.
Como objectivos essenciais das empresas
podemos pois, enunciar os seguintes:

Motivao para a Qualidade

Satisfazer as necessidades dos clientes - a
perfeio da empresa sob o aspecto da
Qualidade corresponde total sintonia entre o
que produzido e o que o cliente necessita.
2 Aumentar a produtividade, tentando
suprimir todas as falhas internas do produto
ou servio, aumentando a Qualidade e com o
menor custo possvel.

Motivao para a Qualidade

Promover a realizao scio profissional dos
trabalhadores para que estes se sintam
profissionalmente realizados e motivados.
A Qualidade pode ainda ser definida sob vrias
perspectivas que, apesar de diferentes, so
complementares :
Qualidade quanto ao desempenho do
produto - capacidade de este gerar satisfao,
tambm designada por ptica do cliente;
nesta definio a um aumento da qualidade
corresponde geralmente um aumento de
custos.

Motivao para a Qualidade

Qualidade quanto existncia de deficincias tem como objectivo aperfeioar
permanentemente todas as fases da produo.
Implica uma reduo de desperdcios e
diminuio dos encargos aps venda e
melhoria de imagem, tambm designada por
ptica do produtor; aqui, a um aumento da
qualidade corresponde geralmente uma
reduo dos custos.

Motivao para a Qualidade

3 Qualidade na ptica da excelncia conceito abrangente cujo objectivo a
satisfao total do cliente. Refere-se a todos
os sectores da empresa e tem como objectivo
o seu aperfeioamento de uma forma
contnua. A qualidade, segundo esta ptica,
mais que a reunio de todos os factores;
conduz de forma controlada e significativa
reduo global dos custos.

Motivao para a Qualidade

Existem vrios motivos para que uma empresa
decida implementar um sistema eficiente de
Gesto da Qualidade sendo o principal o
aumento dos lucros que ele pode trazer. Assim
consegue uma maior fidelidade de clientes e
um mercado mais estvel. Os clientes no
mudam de fornecedor quando esto satisfeitos
com o produto ou servio que lhes fornecido.
A produtividade aumenta se existirem menos
desperdcios e os processos forem
optimizados, logo a Qualidade
fundamental !

Motivao para a Qualidade

o processo do aumento global da Qualidade
que se tem feito sentir mais intensivamente
nas duas ltimas dcadas os consumidores
tm tido um papel fundamental. Um estudo
efectuado pela Sociedade Americana para o
Controlo da Qualidade revelou os seguintes
resultados para os factores que as pessoas
consideram mais importantes quando
compram um produto :

Motivao para a Qualidade

1 Performance (desempenho).
2 Durabilidade.
3 Facilidade de utilizao e
fiabilidade do servio de
assistncia aps venda.
4 Preo.
5 Design.
6 Marca.

Motivao para a Qualidade

Isto permite-nos concluir que as pessoas no
se importam de pagar mais quando se
apercebem que um produto tem mais
qualidade.
Na rea dos servios, os factores que
contribuem para uma maior qualidade so :
1 A amabilidade/simpatia
2 A prontido/disponibilidade.
3 O sentido bsico de que as suas
necessidades foram satisfeitas.
4 A atitude de quem presta o servio.

Motivao para a Qualidade

A maior parte dos clientes considera que a
Qualidade fundamental num produto ou
servio sendo mesmo mais importante que o
factor preo.
Um outro estudo encomendado pela Fundao
Europeia para a Gesto da Qualidade sobre a
Gesto da Qualidade nas 500 maiores
empresas da Europa apresentou as seguintes
concluses :
1. Mais de 90% dos directores consideram
crtica a performance em Qualidade das suas
empresas.

Motivao para a Qualidade

60% dos directores afirmam que a
performance em Qualidade passou a ser mais
importante que anteriormente (com referncia
aos anos 70).
3. As 4 razes porque consideram a Qualidade
importante so :
Ela o primeiro argumento de compra.
um dos principais meios de reduo dos
custos.
um dos principais meios de implementar a
flexibilidade/capacidade de resposta.

Motivao para a Qualidade

um dos principais meios de reduo do
tempo em todos os aspectos.
4. Mais de 85% dos directores consideram a
Gesto da Qualidade a prioridade topo das
suas empresas.

Influncia de agentes externos

na organizao
Anlise da envolvente externa:
Avaliao da oferta alternativa
(concorrncia)
Caractersticas do mercado
Caractersticas dos clientes ou
utilizadores actuais e potenciais.
Caractersticas do ambiente econmico e
regulamentar .

Influncia de agentes externos

na organizao
A tecnologia disponvel e a capacidade
financeira.
Condies sociais do mercado de trabalho
face s necessidades em quantidade e
especializao.

Prticas e rituais da empresa

O que um ritual? A palavra Ritual vem do
latim Ritualis Pode ser compreendida como
cerimnia Tambm significa o conjunto de
determinadas prticas que devem ser
precisamente seguidas em ocasies
especficas

Prticas e rituais da empresa

Rituais corporativos As empresas tambm
promovem rituais Vrios ritos aparecem na
liturgia corporativa Entre os mais comuns
esto:
Ritos de comemorao
Ritos de integrao
Ritos de reforo Ritos de passagem

Prticas e rituais da empresa

Ritos de comemorao
A empresa comemora: O fim ou o comeo
de um grande projeto
Aniversrio da companhia
A conquista de um projeto
A aposentadoria de um lder
A chegada de novo lder
A conquista de uma meta

Prticas e rituais da empresa

Objetivo do rito de comemorao
: Promover o encontro entre as
pessoas
Reconhecimento
O prazer de estar junto
O sentimento de pertencer

Prticas e rituais da empresa

Ritos de integrao
Ritual que marca a chegada
Integrao a um novo grupo ou equipe
Reconhecimento em processos de fuso ou
aquisio
Conhecer o novo
Adaptar-se
Mudana

Prticas e rituais da empresa

Objetivos Transformar o novo em
reconhecvel
Atenuar o impacto do novo
Abrir caminhos
Acolher
Receber e acalentar
Proteger

Prticas e rituais da empresa

Ritos de reforo
Rituais voltados para reforar, estimular,
erguer a moral, dar uma fora ltimo
esforo para completar projeto ltimas
conquistas para a meta
Objetivo Mostrar que o pessoal est unido
Relembrar a meta, os objetivos
Superar conflitos, desavenas, discrdias
Fortalecer os laos rumo conquista

Prticas e rituais da empresa

Ritos de passagem
Rituais voltados para marcar o fim de uma
etapa e o comeo de outra
Chegada de um novo lder
Promoo de um funcionrio
Aposentadoria de um veterano Mudana
de sede
Ampliao de sede

Prticas e rituais da empresa

Objetivo Os ritos de passagem so os mais
comuns na humanidade
Ajudam as pessoas a reconhecer novos
momentos, novas oportunidades, novas
verdades
Ajudam a estabelecer o novo
So fluxo e movimento

Prticas e rituais da empresa

s vezes as empresas promovem rituais de

modo inconsciente
Executam alguns rituais, mas sem propsito
definido
Organizaes podem e devem planeaar os
seus rituais
Anlise prvia :
Junto com RH, avalie a necessidade mais
importante
Integrao, comemorao, reforo,
passagem

Prticas e rituais da empresa

Planeie o ritual de modo a atingir seus
objetivos
Comemorao Festa de fim-de-ano voltada
para a comemorao de resultados
alcanados, premiao de vencedores,
reconhecimento. Rituais fortalecem a cultura
Os rituais fortalecem a cultura da
organizao
Desenvolvem o sentimento de pertencer a
algo maior

Prticas e rituais da empresa

Estabelecem relaes de amizade, parceria,
integrao
Uma cultura organizacional voltada para o
fortalecimento da equipe o caminho para o
sucesso

Resistncia Cultural
O mundo est a passar por intensas
transformaes, onde a maior constante
a mudana. A economia global
proporciona tanto riscos quanto
oportunidades forando as organizaes
a buscarem melhorias contnuas, no
s para competir, mas para sobreviver

Resistncia Cultural
Em processos de mudanas
organizacionais, so atribudos
tradicionalmente obstculos que devem
ser vencidos: como a resistncia s
mudanas. Ressalta-se a importncia da
eficincia da comunicao entre a
empresa e seus colaboradores, perante
todos os aspectos da mudana, tornando
o processo mais claro e confivel

Resistncia Cultural
A agilidade e rapidez na adaptao das
organizaes s mudanas j no pode
ser considerada o principal diferencial
estratgico, mas sim uma questo de
sobrevivncia, impulsionando-as a
desenvolver mecanismos e estratgias
rpidas em funo da complexidade e da
imprevisibilidade do ambiente externo e o
dinamismo das transformaes
organizacionais

Resistncia Cultural
A resistncia uma ameaa ao sucesso
na gesto das mudanas.
A comunicao eficaz acerca das razes
da mudana e suas reais necessidades
so fundamentais e indispensveis.

Resistncia Cultural
As pessoas mais bem informadas podero
contribuir significativamente no processo,
uma vez que so elas que executam as
operaes, que tomam as decises e por
fim so as pessoas quem se comunicam e
interagem entre si e com a organizao,
fortalecendo a cultura organizacional.
Para que as pessoas aceitem as
mudanas, estas precisam conhecer
exatamente as suas razes, a fim de que
no se sintam ameaadas, e prejudicadas
pela mudana

Propenso para o sucesso

A mudana no contexto organizacional
engloba alteraes fundamentais no
comportamento humano, dos padres de
trabalho e nos valores em resposta a
modificaes ou antecipando alteraes
estratgicas, de recursos ou de
tecnologia. Considera que a chave para
enfrentar com sucesso o processo de
mudana o gerenciamento das pessoas,
mantendo alto nvel de motivao.

Propenso para o sucesso

O grande desafio no mudana
tecnolgica, mas
mudar pessoas e a cultura organizacional,
renovando os valores para ganhar
vantagem competitiva.

Propenso para o sucesso

Se as organizaes considerarem apenas a
obrigao e a obedincia de seus
Colaboradores, as tcnicas e procedimentos da
norma ISO 9001:2008 e seus termos internos,
ainda que haja boa vontade por parte da
direo, poder ocorrer enorme dificuldade em
fazer funcionar a implementao ou a
manuteno de um programa de Qualidade
Total. Faltar o essencial, pertinente ao
recurso humano: a motivao.

Propenso para o sucesso

Ela no consegue ser acionada apenas pelo
vislumbramento das possibilidades futuras,
ainda que algumas ocorram em curto prazo.
Cada vez mais, percebe-se o surgimento de
uma nova necessidade na vida organizacional:
ter em conta os aspectos sutis do capital
humano. O lado sutil dos colaboradores. A sua
singularidade, sem perder de vista o
comunitrio.

Propenso para o sucesso

As suas emoes, aliadas inteligncia
racional. A sua forma de aprender, em
parceria com os demais de convivncia. A
integrao que gera sinergia e motivao.

Propenso para o sucesso

Os novos tempos demandam mudanas na
gesto das pessoas. Novos conceitos como a
viso holstica, deve fazer parte da cultura
organizacional, e no apenas como um
instrumento a servio de necessidades
especficas. O ser humano precisa encontrar o
seu verdadeiro espao na dimenso

profissional.

Propenso para o sucesso

Ele deve sentir a sensao de pertencimento
no todo, e no uma pea que compem a
mquina. Para tanto, a liderana deve se
preparar para servir, e no apenas ser
servida. Os lderes e no somente chefes,
localizados estrategicamente, so
fundamentais neste processo. Eles atuam
como facilitadores, que percebem as
individualidades de seus seguidores,
canalizando-as em prol da equipe, que por sua
vez, dirige a sua energia partilhada para o
todo da organizao.

Propenso para o sucesso

Nesta perspectiva, as pessoas percebem-se
ouvidas e compreendidas, alargando o canal
de comunicao, fator resultante do respeito e
da motivao que se instala naturalmente
neste tipo de relao humana. A forma de
aprender e assimilar as mudanas, incluindose os programas de qualidade, torna-se parte
da cultura da organizao, a qual, sofre as
transformaes necessrias, com menor
dificuldade, alm de gerar possibilidades de
maior xito.

Propenso para o sucesso

Estimula-se o desenvolvimento motivacional
contando com a fora intrnseca e extrnseca.
Percebe-se o corpo e a alma das pessoas. A
sua totalidade bem vinda na vida
profissional.
Nota-se que os aspectos sutis, sendo
observados e respeitados, so a base para
uma nova compreenso acerca de si mesmo e
sobre o todo. A qualidade de vida
desenvolvida nas questes mais simples, e de
baixssimo custo financeiro podem formar a
estrutura que se tornar o terreno frtil para a
gerao de um programa de Qualidade Total.

Propenso para o sucesso

Ser, ento, um processo natural, que faz
parte do jeito de se sentir internamente de
cada colaborador. Encontra-se a coerncia:
qualidade interna, motivadora da qualidade
externa.
Por todos estas razes, oferece-se ao ser
humano o que o termo motivao tem de
essncia: motivos ou causas; determinao
para a conduta de um indivduo. Tais
elementos, se considerados no todo de cada
pessoa, torna-se um hbito, que servir de
modelo para todos os projetos que venham a
se apresentar no cotidiano.

Propenso para o sucesso

A qualidade desejada a medida em que a
motivao, decorrente dos resultados
combinados em sua base, venha de dentro
para fora e se harmonize com qualquer regra
ou conduta externa, que servir, apenas como
orientadora para algum processo, nada mais
do que isso. So a mente e o corao que
determinam a vontade de realizar algo, e,
no, pelo menos na essncia, a norma escrita
e a imposio que o fazem.

Propenso para o sucesso

Motivar para a qualidade, portanto, est na
base do ser humano, na sua essncia.
Naturalmente, e em combinao com
objetivos comuns, possvel haver espao
para novos projetos, alm de assegurar
eficcia nos resultados.

Propenso para o sucesso

A cultura organizacional assume-se como um
conceito essencial compreenso das
estruturas organizativas. H considerar vrios
factores , a qualidade de vida no local de
trabalho, a identidade. A cultura de uma
organizao ser pois um conjunto de
caractersticas que a individualiza e a torna
nica perante qualquer outra.

Propenso para o sucesso

Assume-se como um sistema de
valores, expressos atravs de
rituais, mitos, hbitos e crenas
comuns aos membros de uma
instituio, que assim produzem
normas de comportamento
genericamente aceites por todos.

Propenso para o sucesso

Em resumo:
O mau planeamento, as falhas no
processo de mudanas, falta de
comunicao, a ausncia de um lder
participativo e atuante so fatores
geradores de resistncia, portanto esta
no necessariamente um obstculo a
ser enfrentado, ela pode ser encarada
como uma forma de evitar um mau
resultado ao final da implantao
das mudanas.

Gesto de equipas
A soluo para a maioria dos
problemas que afecta as
organizaes comeou, de
repente, a escrever-se com trs
palavras apenas: trabalho de
equipa. Um conceito mgico onde
se deposita a esperana de cura da
maioria das doenas das pequenas
e mdias empresas (PME)

Gesto de equipas
A resposta passa pela mudana de natureza do prprio
trabalho, que passou a estar: mais dependente de
intricadas redes de conhecimento;
menos ligado a tarefas simples de carcter automtico.
O trabalho de muitas PME est dependente do
conhecimento e, como tal, no avana de forma
sistemtica. Cresce e transfigura-se medida das
colaboraes e dos contributos de cada especialista.

O trabalho est a mudar

H pouco tempo, os projectos permitiam a diviso de
tarefas a tal ponto que as pessoas no precisavam de
trabalhar juntas para que todas as peas se unissem no
final. Agora as coisas dificilmente se passam assim,
depende do conhecimento das pessoas que nelas
trabalham.

Vantagens do Trabalho em equipa

da estreita colaborao que nascem as
vantagens do trabalho de equipa, estas so:
Mximo aproveitamento dos talentos de cada
um;
Mxima criatividade ao servio do projecto;
Maior motivao nas metas a atingir;

Vantagens do Trabalho em equipa

Descentralizao de poder que resulta em
maior responsabilizao individual;
Maior rapidez na concretizao, logo maior
produtividade;
Possibilidade de trocas enriquecedoras de
experincias e papis;
Complementaridade de funes;
Novas abordagens e solues para velhos
problemas;
Gosto pelas tarefas a concretizar.

Desvantagens do Trabalho em
equipa
Disperso e distraco que resulta em perda de tempo;
Choque de personalidades e procura de liderana que
resulta em conflito;
Dificuldade de aplicao de mtodos de trabalho em
grupo eficazes;

Desvantagens do Trabalho em
equipa
Ausncia de chefia que resulta em
desmotivao em cadeia;
Confuso nas funes a
desempenhar que resulta em
desgaste do grupo;
Falta de produtividade de alguns
membros que resulta em
desequilbrio produtivo da equipa.

Segredo para o xito

A formao de uma equipa obedece a
requisitos, sobretudo se o objectivo for o
sucesso. As principais regras adaptam-se a
todos os sectores onde operam as PME:A
misso deve estar claramente definida para
que todos a compreendam. Isto inclui o
conhecimento do objectivo do projecto, da
estratgia para o concretizar, dos benefcios a
receber se o trabalho for concludo com xito e
das frmulas a utilizar em caso de conflito
entre os elementos do grupo;

Segredo para o xito

Todos os membros devem possuir um
pensamento positivo. Basta que um dos
elementos seja pessimista ou derrotista para
que o trabalho corra riscos;
A equipa deve ser vedada a pessoas egostas
e oportunistas, que podem pr em risco o
sucesso do trabalho de grupo;
Cada elemento deve possuir auto-confiana e
auto-estima suficientes para respeitar todos os
outros;

Segredo para o xito

Os membros devem estar atentos a
distraces e falhas na produtividade. Se tal
acontecer, o grupo dever voltar rapidamente
ao caminho certo;
Cada elemento deve confiar absolutamente na
motivao dos outros e no esconder a sua;
A equipa deve ser o mais pequena possvel,
sendo constituda apenas pelos elementos
estritamente necessrios ao projecto.

Os riscos das equipas

Apesar de os factores positivos serem muitos,
o trabalho de equipa no est destitudo de
alguns problemas, aos quais os responsveis
das PME devero estar atentos para evitar
danos irreversveis.
Mais acertado do que pensar de que forma a
equipa poder atingir o sucesso, questionar
se vale mesmo a pena cri-la. que nem
sempre ela a soluo para todos os
problemas. Em vez de trazer aumento de
produtividade, imaginao e novas
abordagens para estruturas caducas, acaba
por originar mais problemas.

Os riscos das equipas

Assim, antes de avanar para a formao de
uma equipa, os responsveis das PME devem
ponderar, respondendo a trs perguntas
fundamentais : O projecto necessita
mesmo de trabalho de grupo? Se as tarefas
puderem ser divididas por cerca de oito
pessoas, sendo depois entregues a um lder
que as organiza, no preciso formar uma
equipa. bom no esquecer que esta s faz
sentido se os seus membros trabalharem
juntos para o mesmo fim, usando as
competncias complementares;

Os riscos das equipas

Os membros da equipa lideram os vrios
aspectos do projecto?
Se existe um membro da equipa a tomar
todas as decises importantes, no estamos
perante um grupo, mas perante uma unidade
de trabalho liderada por uma s pessoa. E
quando isso acontece porque no
necessrio o esforo conjunto;

Os riscos das equipas

Os membros do grupo respeitam-se
mutuamente?
Se as pessoas responderem perante o chefe
em vez de umas s outras, no integram uma
verdadeira equipa. que o respeito mtuo
reflecte o mais elevado grau de
empenhamento que os elementos de um
grupo podem ter.

Gesto de Conflitos
GESTO DE CONFLITOS
COMO CONTROLAR E DESMONTAR UMA SITUAO
DE POTENCIAL OU REAL
CONFLITO?
Perante situaes de Conflito:
1) Ter uma Postura Adequada
2) Escutar Activamente
3) Conquistar o Direito de Ser Ouvido
4) Induzir no seu Interlocutor comportamentos
ajustados

Gesto de Conflitos

Perante situaes de Reclamao:

1) Aceitar a reclamao
2) Dar ao cliente o respeito que ele merece
3) Manter a calma
4) Ser diligente
5) Ser objectivo no julgamento
6) Pensar no futuro

Gesto de Conflitos
UMA RECLAMAO MAL ENTENDIDA OU
DESCUIDADA LEVAR PERDA DO CLIENTE OU A
CEDER AOS CAPRICHOS INJUSTOS DO CLIENTE.

UMA RECLAMAO BEM ATENDIDA (o que no

quer dizer dar razo ao cliente) AMARRA O
CLIENTE PARA TODA A VIDA.

Gesto de Conflitos
Como dizer NO POSSO ?
LAMENTO MUITO MAS NO POSSO...
a) Lamento, mas no me permitido dar-lhe
esse tipo de informao.
b) A informao que me est a pedir
confidencial, as normas da Empresa no me
permitem a sua divulgao.
c) Estarei ao seu dispor para qualquer outra
questo que me queira colocar

Liderana
Lder: guia

Liderana

Para se ser Lder preciso

saber para onde se vai

Liderana

Qual o melhor estilo liderana?

aquele que mais eficaz numa
determinada situao....

A liderana um processo dinmico que

varia de uma situao para outra, com
a mudana dos lderes dos liderados e
das situaes

Papis da Liderana
Liderana
Para isso, o lder deve:
Conhecer a sua misso e estratgia
Definir objectivos gerais e especficos realistas
Apontar abordagens alternativas
Criar um sistema de avaliao e controlo
Implementar o plano e modific-lo se necessrio
A maior fraqueza dos lderes passarem demasiado
tempo a fazerem e tempo insuficiente a pensar no que
esto a fazer

Papis da Liderana
Liderana
Comportamentos eficazes do lder
Escutar os colaboradores
Mostrar que os compreende
Deixar que a pessoa exponha a sua ideia at ao fim
No inicio nunca dizer discordo
Conquistar o direito a ser ouvido
Defender o seu ponto de vista sem agressividade
Manter empatia
Procurar conhecer as ideias dos seus colaboradores
Oferecer as suas ideias, no as impor.

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana
O lder deve proporcionar ao seu liderado o
apoio necessrio motivao no trabalho. Em
outras palavras, no cabe ao lder influenciar o
liderado a alcanar um dado objetivo. A
motivao para o alcance do objetivo deve ser
intrnseca ao trabalhador. Ao lder, cabe o
papel de facilitador.
Bergamini (1994:105), ao analisar a relao
entre liderana e motivao, constata que
"esses dois termos, a partir de um
determinado momento, parecem
definitivamente unidos na teoria e na prtica
por uma relao de causa e efeito"

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana

A funo do lder no motivar seus

liderados, pois a motivao uma fora
intrnseca, mas cabe ao lder manter seus
liderados motivados. Esta proposta baseia-se
na premissa de que "quando aceitam um novo
emprego, as pessoas, em geral, esto cheias
de esperanas e expectativas, sendo, por isso,
depositrias de um rico manancial de
motivao.

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana
No sempre que o lder ir deparar-se com
uma equipa voluntariamente motivada. Muitas
vezes, ele precisa saber criar um ambiente no
qual o trabalhador possa despertar o seu
potencial motivacional. certo que esta tarefa
muito mais difcil do que apenas manter o
trabalhador motivado. Por isso, todo esforo
no sentido de no desmotivar um trabalhador
fundamental no processo de liderana.

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana
Assim, possvel dizer que ao lder cabem
dois papis fundamentais:
Auxiliar na energia motivacional nos
liderados. No se trata aqui de incentivar os
trabalhadores ao alcance do objetivo proposto.
O papel do lder , antes de tudo, desenvolver
um ambiente de trabalho no qual o
trabalhador possa acionar a sua motivao
intrnseca. Isto pode ser conseguido atravs
de trs aes conjuntas: despertar no
funcionrio o sentido do trabalho, estimular a
sua participao e proporcionar-lhe educao.

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana

Manter a energia motivacional dos

liderados. Se, por um lado, impossvel
motivar algum, por outro lado muito fcil
desmotivar uma pessoa. O lder, atravs
fundamentalmente de uma comunicao
correta e de um adequado esforo de
reconhecimento, precisa estar constantemente
preocupado em manter a motivao do seu
liderado.

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana
A mxima preocupao com a produo e com
as pessoas caracteriza o lder que v no
trabalho em equipa a nica forma de alcanar
resultados, estimulando assim, a mxima
participao e interao entre seus
subordinados na busca de objetivos comuns.

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana
A eficcia da Liderana depende de ter o
mximo possvel de variveis sob nosso
controle.
O lder reparte o poder, provoca auto-imagem,
estimula o saber, decidir e fazer.
Podemos citar algumas variveis:
Facilitador : Libera energia positiva;
Reunidor: Responde pela sinergia;
Educador: Guia atitudes pessoais e
profissionais;

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana
Empreendedor: Converte sonhos em ao,
fazendo acontecer;
Negociador: Cria relaes horizontais, sabe
que o conflito faz parte das diferenas e que o
dilogo instrumento para o consenso;
Agente de Mudanas: Transformador,
desbloquador e construtor de processos
atualizados e funcionais;
Comunicador: Tem como principal estratgia
organizacional a comunicao na era digital;
Estadista: Tem a viso do todo e age
estratgicamente.

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana
As mudanas para ampliar a eficcia exigem
que os lderes abandonem modelos empricos
que esto geralmente contaminados pela
excessiva valorizao da figura de autoridade,
passando a se basear em conceitos e prticas
das cincias humanas adequadas a liderana
eficaz.

Conjuno de esforos para o cumprimento de

objectivos comuns, atravs da liderana
Podemos citar algumas habilidade
indispensveis:
Capacidade de flexibilidade;
Abertura s mudanas;
Competncias em relaes interpessoais;
Trabalho em equipe;

Diferentes estilos de Liderana

Os estilos Comportamentais
1.Estilo Agressivo
2-Estilo Passivo
3-Estilo Manipulador
4-Estilo Assertivo

Diferentes estilos de Liderana

1. Estilo Agressivo

Comportamentos de ataque
Domnio das pessoas
Valorizao custa do trabalho dos
outros
Ignoram ou desvalorizam o outro

Diferentes estilos de Liderana

1. Estilo Agressivo
Objectivo:
Dominar o outro
Atitudes:
Contestao sistemtica
Hostilidade
Autoritarismo, desconfiana
Desprezo pelo o outro
Presena barulhenta

Diferentes estilos de Liderana

1. Estilo Agressivo

Sentimentos:
Desejo de vingana
Medo inconsciente do outro
Sentimentos de mal-amado

Diferentes estilos de Liderana

.

Estilo Passivo

Atitude de evitar confrontos ou

decises
Afasta-se ou submete-se
Tende a evitar conflitos
sensvel opinio dos outros
Tem medo de avanar pois receia a
decepo

Diferentes estilos de Liderana

Estilo Passivo

Atitudes:
Abnegao, modstia
Medo de importunar
Esprito de conciliao
Consequncias:
Diminuio da auto-estima
Aceitao de tarefas pouco dignificantes

Diferentes estilos de Liderana

Estilo Manipulador
hbil nas relaes
interpessoais
No se envolve com as pessoas
Manobras de distraco e
manipulao
No apresenta claramente
objectivos e resultados

Diferentes estilos de Liderana

Estilo Manipulador
Convices:
mais fcil agir por interposta pessoa
possvel levar os outros certa sem
que eles dem por isso

Diferentes estilos de Liderana

Estilo Manipulador
Meios Utilizados:
Dissimulao
Insinuao
Cinismo
Intrigas
Consequncias
O Manipulador fica preso na prpria
ratoeira
Perca de credibilidade

Diferentes estilos de Liderana

Estilo Assertivo
Evidencia os seus direitos sem ir
contra o dos outros
Pronuncia-se de forma serena e
construtiva
Negoceia com base em interesses
mtuos
No dissimula os seus sentimentos
Fala de forma explicita e lmpida sem
ter outros interesses subsequentes

Diferentes estilos de Liderana

Estilo Assertivo
Ter respeito por si prprio e pelo
outro
Ser verdadeiro
Ser coerente
Usar linguagem transparente
Relaes assentes na confiana
recproca
Em Caso e conflito, negcio com
base no interesse mtuo

Processo de delegao de funes

A Delegao de Funes

Sua Importncia
A delegao algo mais do que a
distribuio de tarefas
A delegao satisfaz,
simultaneamente, dois objectivos

Processo de delegao de funes

A delegao de funes
Liberta o lder de uma srie de
tarefas
Processo de delegao
funes
D de
oportunidade
aos
colaboradores para tomar
decises e resolver problemas

Processo de delegao de funes

A Delegao de Funes
Obstculos

Medo de perder algum direito adquirido

Medo da tarefa ser mal executada
Medo de perder o poder e o controlo
Falta de clareza e organizao naquilo
que vai delegar

Comunicao
COMUNICAR :
Enviar / receber, transmitir, ouvir, ilustrar,
contagiar, participar,
dar a conhecer / compreender, unir, tornar
comum
Para comunicar:
necessrio ouvir, falar, emitir e receber
mensagens, sejam elas verbais, gestuais ou
escritas

Comunicao

Atitudes Facilitadoras da Comunicao

Empatia
Capacidade de Adaptao
Qualidade no Atendimento ao Cliente
Auto-Controlo
Tolerncia Frustrao
Fora de Vontade
Energia
Sociabilidade

Comunicao
Barreiras Comunicacionais Externas:
condies ambientais (temperatura, rudo,
iluminao)
distncia entre emissor e receptor
deficincia dos meios utilizados

Comunicao
Barreiras Comunicacionais Internas:

problemas fsicos ou psicolgicos

falta de motivao para estabelecer a relao
usar linguagem que no entendida pelo receptor
empregar palavras ambguas
referir ideias ou sentimentos no adaptado ao
objectivo da comunicao
valores e crenas pessoais
estado de cansao ou doena

Comunicao
No processo de comunicao
apreendemos:
20% do que Ouvimos
30% do que Vemos
50% do que Vemos e Ouvimos
70% do que Vemos, Ouvimos
e Discutimos

Comunicao
AGIR ANTES DE PENSAR TAMBM UMA
BARREIRA!

ESCUTA ACTIVA
Manter contacto visual
Ouvir com ateno
Observar Linguagem No Verbal
Detectar objectivo imediato ou ideia central
transmitida
No expressar imediato desacordo

Comunicao
Evitar Preencher o Silncio
Formular Perguntas Abertas
Usar Gestos / Mmica
Usar Encorajamentos Verbais
Reformular / Resumir

Bibliografia
ARIENTE, Marina. et al. Processo de
mudana organizacional: estudo de casos
dos seis sigma. Revista FAE, Espanha, vol.
8, n 1, p. 81-92, jan/jun. 2005.
BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento
e desenvolvimento. ABTD. So Paulo:
Makron Books, 1999.
BOYETT, Joseph H; BOYETT, Jimmie T. O
guia dos gurus: os melhores conceitos e
prticas de negcios. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.

Bibliografia
RAMOS, Alberto G. A nova cincia das
organizaes: uma reconceituao da riqueza
das naes. Rio de Janeiro: Editora da
Fundao Getlio Vargas, 1989.