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Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento de Projetos Turma V


Disciplina Gesto da Qualidade Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa

So Lus, Fevereiro 2013

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Instrutor

Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB) Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Engenharia de Campo Qualidade (UFMA/PROMINP) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras) Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST) Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica

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Apresentao dos Participantes

Entrevista em duplas (10 min)


Nome: Estado: Formao: Conhecimento / Experincia Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relao disciplina

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Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso
Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas

Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias

Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia


Participe! Aproveite!

Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado

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Cronograma das Aulas

Horrio

02/03/2013 (Sbado)

23/02/2013 (Sbado)

08h00 -10h30
10h30 -10h45 10h45 -12h00

Introduo Gesto de Projetos Processos da Gesto da qualidade


Intervalo Processo de planejamento da qualidade

PDCA
Intervalo Ferramentas para Planejamento, Garantia e o Controle da Qualidade

12h00 -14h00
14h00 -15h35 15h35 -15h50 15h50 -18h00

Almoo
Processo de garantia da qualidade Processo de controle da qualidade Intervalo Conceitos de qualidade Sistema de Gesto da Qualidade

Almoo
Auditoria da Qualidade Intervalo Avaliao Escrita

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Ementa

O que qualidade em projetos. Planejamento da qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de processo. Qualidade do projeto. Garantia da qualidade. Controle da qualidade do projeto. Processo de auditorias e inspees. Certificao.

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Objetivo Geral

Capacitar o aluno a compreender a ligao vital entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso do projeto

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Objetivos Especficos Entender o que qualidade Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da qualidade do projeto Conhecer como garantir a qualidade do produto/servios e das entregas Utilizar adequadamente as ferramentas bsicas de controle da qualidade em projetos Promover uma abordagem de melhoria contnua em gesto de projetos Entender o custo da qualidade

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Contedo Programtico
1. Gerenciamento da qualidade em projetos 1.1 Apresentao 1.2 Introduo ao gerenciamento de projetos 1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos 1.4 Gesto da qualidade e escopo 1.5 Processos de gesto da qualidade em projetos 2.1 Planejamento da qualidade 2.2 Garantia da Qualidade 2.3 Controle da Qualidade 3.1 Gesto da qualidade: evoluo e conceitos 3.2 Fundamentos da qualidade 3.3 Gesto da Qualidade Total 3.4 Modelo de Excelncia da Gesto 4.1 Conceito de PDCA 4.2 PDCA para manter 4.3 PDCA para melhorar

2. Processos de gerenciamento da qualidade em projetos

3. Sistemas de Gesto da Qualidade Total

4. PDCA

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Contedo Programtico
5. Ferramentas para a Gesto de Projetos 5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade 5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade 5.3 Ferramentas de Controle da qualidade

6. Custos da qualidade

6.1 Custos de controle 6.2 Custos da falhas internas


7.1 Objetivo do Programa 5S 7.2 Os 5 Sensos 8.1 Sistema de Gesto da Qualidade 8.2 Auditoria da qualidade 8.3 Processo de Certificao

7. Programa 5S

8. Certificao pelas Normas ISO

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Procedimentos Metodolgicos

Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos; Workshop; Apresentao de Filmes / podcast

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Avaliao de Aprendizagem

Participao/Integrao, Pontualidade e Assiduidade (2,0 pontos) Avaliao individual escrita com questes de mltipla escolha e questes subjetivas (4,0 pontos)

Atividades em grupo (4,0 pontos)

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Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004

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Referncias
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competncias para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008 CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011 FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2013. So Paulo: FNQ, 2013.

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Referncias
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. So Paulo: Thomson Learning, 2007 HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.

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Referncias
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004. OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.

PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas. 2008.
PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007.

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Referncias
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 4. ed. Pensylvania: PMI, 2008 SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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UNIDADE I

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

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Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade percebida nos projetos?


A qualidade percebida de forma diferente pelas seguintes partes interessadas:

Organizaes
Profissionais

Clientes

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Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade percebida nos projetos?


Alguns dados estatsticos: 28% dos projetos so abortados 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo Somente 26% dos projetos so bem sucedidos

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Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade percebida nos projetos?


O sucesso de um projeto est intimamente ligado com a qualidade que ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:

Cliente: Preo e prazo de entrega


Scios: Retorno do investimento e lucro

Equipe: remunerao e realizao pessoal


Sociedade: Gerao de empregos

Fornecedores: Parceria e remunerao

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Introduo ao Gerenciamento da Qualidade A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a: Satisfao do cliente: Entender, gerenciar e influenciar necessidades
de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas.

Preveno ao invs de inspeo: A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada. O custo de prevenir erros muito menor do que corrigi-los quando encontrados pela inspeo
Responsabilidade da gerncia: O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerncia em fornecer os recursos necessrios para se ter xito. Melhoria contnua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e agir (Plan-Do-Check-Act )

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Introduo ao Gerenciamento da Qualidade

O que um projeto?
um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 4 Edio)

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Introduo ao Gerenciamento da Qualidade Projeto bem sucedido :


Custo: realizado dentro do oramento

Tempo: realizado dentro do cronograma planejado


Escopo: realizado com o mnimo de alteraes

Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e aceito sem restries

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Processos de Gerenciamento de Projetos

Baseado no PMBOK 4 edio - 2008

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Viso Geral do PMBOK

PMBOK 4 edio - 2008

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Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos

Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfar as necessidades contratadas.

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Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos

Inclui os processos e atividades da organizao executora que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.

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Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos

Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de poltica e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado.

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Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos

Devido a natureza temporria dos projetos, os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a preveno de defeitos e avaliaes, devem ficar a cargo da organizao executora, uma vez que o projeto pode no durar o suficiente para colher as recompensas.

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Qualidade e Escopo

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Requisitos da Qualidade de um projeto

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Gerncia de Qualidade

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Estrutura de Gerenciamento de Projetos

Qualidade: Garantir que o projeto satisfaa as necessidades pelo qual foi aprovado

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UNIDADE II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

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Processos de Gesto da Qualidade

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Processos de Gesto da Qualidade

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Processos de Gesto da Qualidade Planejamento da qualidade: Identificar quais so os padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinar como satisfaz-los.

Garantia da qualidade: Aplicar sistematicamente as atividades da rea de qualidade planejadas, de forma a assegurar que o projeto atenda s expectativas de todos os stakeholders.
Controle da qualidade: Monitorar os resultados do projeto para determinar se os padres de qualidade esto sendo atendidos e identificar maneiras eliminar causas do desempenho insatisfatrio

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Processo de Planejamento da Qualidade

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Processo de Planejamento da Qualidade

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Processo de Garantia da Qualidade

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Processo de Garantia da Qualidade

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Processo de Controle da Qualidade

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Processo de Controle da Qualidade

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Gesto da Qualidade

Anlise Custo/ Benefcio Benchmarking Mapa dos Processos Projeto de Experimentos Custos da Qualidade

Ferramentas e Tcnicas da Gesto da Qualidade Auditorias da Qualidade

Inspeo Grficos de Controle Diagrama de Pareto Amostragem Estatstica .Mapa do Processo Anlise de Tendncias

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Plano de Gerenciamento da Qualidade


O Plano de gerenciamento da qualidade um documento formal que descreve os procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.
No plano devem estar documentados:

Ttulo do projeto Nome da pessoa que elaborou o documento Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais) Priorizao das mudanas nos quesitos da qualidade e respostas Sistema de controle de mudanas das qualidade Frequncia de avaliao dos requisitos da qualidade do projeto Alocao financeira das mudanas nos requisitos da qualidade Administrao do plano de gerenciamento da qualidade Nome do responsvel pelo plano Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade no previstos no plano Registro de alteraes no documento aprovaes

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Plano de Gerenciamento da Qualidade


Nome do projeto Nome da Equipe

Nome do Gerente do Projeto 1. Disposies gerais


1.1 Objetivo

Data:

Este documento constitui-se como principal referncia dentro do Sistema de Qualidade do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenao, este documento destina-se a: Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e mtodos comuns ao projeto Fornecer aos responsveis da qualidade do projeto as informaes que permitam implementar e acompanhar as aes de preveno e de correo e os respectivos planos de ao Estabelecer obrigaes e atribuies da direo do projeto relativas ao seguimento da qualidade.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade


1. Disposies gerais 1.2 Campo de Aplicao Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as partes interessadas a respeitar as disposies nele descritas. Caso ocorram desvios ao cumprimento das disposies aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunio, seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em questo. 1.3 Controle e Utilizao Este documento ser utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir que: Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em contradio com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem, primeiro, em relao a este documento, e a partir deste, com outros planos especficos. Qualquer modificao necessria dever seguir as regras definidas para alterao, definidas neste documento. Deve ser respeitado o fluxo de alterao do documento de qualidade, descrito no item relativo a processos.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade


2. Responsabilidades
2.1 Gerente do Projeto Deve entender os princpios da gesto da qualidade Deve ser sensvel aos requisitos do clientes Deve estabelecer padres para avaliao do progresso do projeto Focar na preveno em vez de na correo medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade

2.2 Membros da Equipe do Projeto

Devem entender o trabalho as ser executado Devem ter conhecimento das habilidades necessrias Devem estar motivadas Devem entender as razes para executar o trabalho da forma prescrita Devem receber as ferramentas necessrias Devem receber o treinamento necessrio

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Plano de Gerenciamento da Qualidade


3. Procedimentos e processos

3.1 Processo de aceite de entregas Para aceitao da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsvel pela entrega dever verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os requisitos estabelecidos. A correo de pendncias ter apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre em aberto. Ao final da primeira correo caso no tenha alguma pendncia ser resolvida via reunio entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, dever ser seguido o procedimento de escalonamento. 3.2 Controles peridicos Os controle peridicos do projeto sero realizados pelo Gerente do Projeto e consiste na verificao de cronogramas, grficos de andamento das atividades, gesto de alerta, dificuldades tcnicas imprevistas, solicitaes de alteraes de requisitas e riscos levantados.

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Plano de Gerenciamento da Qualidade


4. Revises de Qualidade
Os objetivos de uma reviso de qualidade so verificar se esto sendo aplicadas as orientaes estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto esto sendo cumpridos, se o cronograma est sendo cumprido e se os produtos esto sendo entregues conforme estipulado. Uma reviso serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A reviso no segue uma data de calendrio para sua realizao mas sim, em funo dos eventos. 5. Auditoria de Projeto

A auditoria de projeto uma interveno coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organizao, documentao, gesto, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos. 6. Critrios e Indicadores da Qualidade do Produto Os principais objetivos de qualidade os critrios para medir a qualidade das entregas esto definidos abaixo:

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Plano de Gerenciamento da Qualidade


Objetivos Padres de Qualidade Indicadores

Atendimento s especificaes Simetria

7.

Critrios e Indicadores da Qualidade do Projeto Os principais objetivos de qualidade os critrios para medir a qualidade do projeto esto definidos abaixo:

Objetivos Respeito aos prazos definidos Respeito aos padres de qualidade Respeito ao oramento

Itens de verificao

Indicadores

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UNIDADE III

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL

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Gesto da qualidade: evoluo e conceitos

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Evoluo da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade

Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade

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Evoluo da Qualidade Inspeo 1 - Preocupao bsica: Verificao

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido


3 - nfase: Uniformidade do produto 4 - Mtodos: Instrumento de medio 5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo 6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade

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Evoluo da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade


1 - Preocupao bsica: Controle 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo 4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas 5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e engenharia 6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade

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Evoluo da Qualidade Garantia da Qualidade


1 - Preocupao bsica: Coordenao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Mtodos: Programas e Sistemas 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade. 6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade

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Evoluo da Qualidade Gerenciamento Estratgico da Qualidade


1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico

2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia


3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao


5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana 6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.

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Conceitos de Qualidade Feigenbaum uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da


rea comercial ou da administrao de uma empresa. um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

Juran
a adequao ao uso. Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.

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Processos Gerenciais Trilogia de Juran


A P C D

Plano

A P C D

Plano

PROCESSO EXISTENTE Alterar padres para atingir novas metas

PROCESSO NOVO Definir novos padres ( produto novo ) para atingir metas QCEMS

PROCESSO Padro EXISTENTE A P C D

Cumprir os padres estabelecidos


verificando os resultados corrigindo as anomalias e

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Conceitos de Qualidade
1.

Deming 14 Princpios
Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios

Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e servios, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e criar empregos.
2. Adoo da nova filosofia Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na abordagem da gesto ocidental.

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Conceitos de Qualidade
Deming 14 Princpios

3. No depender da inspeo em massa - Para eliminar a necessidade da inspeo em massa, colocar a produo com qualidade em primeiro lugar - A inspeo em massa normalmente no e confivel e custa caro 4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos - Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preo no faz sentido sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo. - Procurar fazer parcerias, tendo um nico fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiana

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Conceitos de Qualidade Deming 14 Princpios

5. Melhorar continuamente o sistema de produo e servios Assim e possvel melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos 6. Instituir o treinamento profissional do pessoal Dar nfase ao treinamento em servio. 7. Instituir a liderana - O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor - No e apenas supervisionar

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Conceitos de Qualidade Deming 14 Princpios

8. No lidere com base no medo - Evite usar um estilo autoritrio de gesto - Ningum pode dar o melhor de si se no se sentir seguro, e necessrio haver espao para questionamentos e erros 9. Romper as barreiras entre os departamentos - As pessoas das reas de pesquisa, projetos, vendas e produo devem trabalhar como uma s equipe, para prevenir quaisquer problemas da produo, do produtos e dos servios - A existncia de crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das solues

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Conceitos de Qualidade
Deming 14 Princpios

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas

- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que so criados pelos gestores -Objetivos so necessrios a todos, mas objetivos numricos definidos para terceiros sem nenhuma indicao de como chegar la, produzem efeitos contrrios aos desejados
11. Eliminar quotas numricas para a mo de obra Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade

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Conceitos de Qualidade Deming 14 Princpios

12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado - Isto inclui eliminar avaliaes anuais por cumprimento de metas numricas 13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos Uma organizao precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma adequada ao seu trabalho 14. Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.

A transformao e o trabalho de todos, mas a administrao deve vivenciar diariamente cada um dos 13 princpios anteriores.

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Conceitos de Qualidade Crosby


Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.
Enfatiza:
Formao de uma equipe de melhoria

Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliao dos custos da qualidade

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Conceitos de Qualidade Ishikawa


Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, sua diretriz. do do do de

Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.

Enfatiza o trabalho em equipe


A lealdade da empresa e dos funcionrios A forte relao entre fornecedor e consumidor.

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Conceitos de Qualidade Gitlow


o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).

Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

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Conceitos de Qualidade Fiat Uno x Mercedes


O Fiat Uno tem qualidade?

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Qualidade e Grau Grau = quantidade de funcionalidades

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Conceitos de Qualidade NBR ISO 9000:2005


o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora)

PNQ 2013
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.

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Conceitos de Qualidade
Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/convenincia de uso; Instalao e orientao de uso; Interface com o usurio Meio ambiente; Atendimento ps-venda, assistncia; Esttica; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto

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Conceitos de Qualidade
Parmetros da Qualidade em Servios Fatores de Satisfao As pessoas so:

Responsivas Competentes Acessveis Corts Boas comunicadoras Sinceras Conhecedoras dos clientes Confiveis

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Conceito de Produtividade

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Introduo

Como aumentar a Produtividade


Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade de recursos. Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a sada constante ou aumentando-a.

Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de sada.
Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos.

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Introduo

Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do custo de produo dos produtos Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas

Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais

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Introduo

Variveis que afetam a Produtividade


Ambiente fsico do trabalho: Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminao, layout Qualidade do produto: Defeitos, sucatas, retrabalho Performance do empregado Habilidade do empregado e motivao

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Conceito de Produtividade

Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

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Conceito de Competitividade

Qualidade

+
Produtividade

+
Foco no Mercado (Q,P,P)

=
Competitividade

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Mecanismo de Influncia da Produtividade

Produtividade
Custos Competitividade

Lucro Crescimento

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Conceito de Sobrevivncia

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no mercado.

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Fundamentos de Gesto

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Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013


Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

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Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013


Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

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Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013


Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. Gerao de valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorizao das pessoas: criao de condies para que as pessoas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender.

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Fundamentos de Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013


Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

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Fundamentos de Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2013


Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

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Gesto da Qualidade Total

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Gesto da Qualidade Total

o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de todas as pessoas. a busca da satisfao de todas as pessoas que se relacionam com a organizao stakehoders (partes interessadas) de forma simultnea.

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Gesto da Qualidade Total

o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)
uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

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Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total

Foco no cliente
Qualidade em primeiro lugar Melhoria contnua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

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Elementos da Gesto da Qualidade Total


Valores
Foco no Cliente
Comprometimento & Envolvimento Melhoria contnua QFD DOE/Taguchi Seis Sigma PDCA

Mtodos

Benchmarking

Foco em processos
Abordagem cientfica

Educao & Treinamento

CEP FMEA

Ferramentas
Grficos de Controle

SGQ ISO

Pareto

Causa e Efeito
Histograma

Matriz de Relaes

Diagrama de Afinidades Diagrama rvore

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Gesto da Qualidade Total CLIENTES


Preo Qualidade do produtos Qualidade dos servios Valor agregado
Satisfao do empregado Valorizao profissional Vantagens e benefcios

ACIONISTAS

EMPREGADOS

VIZINHOS

Aes comunitrias Defesa do meio ambiente

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Dimenses da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das Pessoas


Dimenses Qualidade
Servio Custo Produto Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade

Custo
Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados

Entrega Moral

Cliente

Empregado

Empregados

Segurana
Usurio

Cliente Empregado Comunidade

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Modelo de Excelncia da Gesto

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Dinmica da Excelncia Associada

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Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.

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Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados

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Modelo de Excelncia em Gesto

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Diagrama de Gesto

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Critrio 1 Liderana

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.

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Desdobramento do Critrio Liderana

1. Liderana 1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao

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Critrio 2 Estratgias e Planos

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.

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Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos

2. Estratgias e Planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias

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Critrio 3 Clientes

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.

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Desdobramento do Critrio Clientes

3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

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Critrio 4 Sociedade

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.

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Desdobramento do Critrio Sociedade

4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social

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Critrio 5 Informaes e Conhecimento

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

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Desdobramento Conhecimento

do

Critrio

Informaes

5. Informaes e Conhecimento 5.1 Informaes da organizao 5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional

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Critrio 6 Pessoas

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.

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Desdobramento do Critrio Pessoas

6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida

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Critrio 7 Processos

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.

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Desdobramento do Critrio Processos

7. Processos 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros

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Critrio 8 Resultados

Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

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Desdobramento do Critrio Resultados

8. Resultados
8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos processos 8.6 Resultados relativos fornecedores

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Fundamentos x Critrios de Excelncia

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UNIDADE IV

PDCA

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Mtodo PDCA

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PDCA
Cria um ambiente favorvel (ao): Tomada de decises baseada em fatos e dados Estmulo participao de todos os empregados

Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe


Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual Busca da identificao e a soluo das causas dos problemas significativos (aes corretivas) Melhoria da Qualidade de forma contnua

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PDCA e ferramentas:
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada. O mtodo de melhoria contnua (PDCA) no apenas um instrumento para ser utilizado na gerncia ou entre gerncias, mas tambm auxilia na comunicao do quadro de comando (up-and- down). A soluo de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda no estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um mtodo estruturado do tipo PDCA. Independentemente do mtodo a seguir, trs etapas so fundamentais para o sucesso do processo de soluo de problemas: identificar o problemas, analisar o fenmeno e as causas, propor soluo e avaliar resultados. Ento, rigor e disciplina no mtodo so essenciais para o sucesso dos resultados!

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Por que estudar PDCA e Ferramentas


Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos

Reduzir custos

Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia

Aumento da satisfao dos clientes

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Como obter estes resultados?


Liderana

Gerente (responsvel ou dono do processo)


Conhecimento Gerencial
(Mtodo e Ferramentas)

Conhecimento Tcnico
(Processo)

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Como aumentar o conhecimento gerencial?


Aumentando a capacidade analtica dos empregados....

Utilizando:

+
Mtodo de Soluo de Problemas Ferramentas para anlise de dados

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Como aumentar o conhecimento gerencial?


Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES FATOS = Informaes Qualitativas
COLETA

Dados = Informaes Numricas

Vrias Ferramentas da Administrao e do Planejamento

PROCESSAMENTO DISPOSIO

Estatstica e Ferramentas da Estatstica

CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA


. O QUE? . ONDE . QUEM? . QUANTOS . COMO? . QUANDO?

CONHECIMENTO TCNICO ACUMULADO


. PSICOLOGIA . ADMINISTRAO . ENGENHARIA, ETC.

META PROBLEMA

ANLISE DO FENMENO

ANLISE DO PROCESSO

PLANOS DE AO

ATINGIR A META

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Definio de Problema

RESULTADOS PROCESSO

Problema o resultado indesejvel de um processo

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Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
5,00 Taxa de Frequncia de Acidentes com perda de tempo

4,80

PROBLEMA PARA 2012


PROBLEMA TOTAL META (2,40)

11 12 J F M A M J J A S O N D 2013

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Definio de Problema
Em Suma Problema : Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.

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Definio de Meta um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:


Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos:
Reduzir a taxa de acidentes com perda de tempo em 50% (base 2012) at dezembro de 2013.

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Definio de Mtodo

Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)


Meta
MELHOR

Mtodo

o caminho que leva a uma meta

Situao atual

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Mtodo PDCA

O PDCA um mtodo de gesto

A C

P D
Meta

Situao atual

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Mtodo PDCA
A Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P Plan (Planejar)

C
C Check (Verificar)

D
D Do (Executar)

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PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo em funo dos resultados

Defina as metas

Plan

A C

P D

Determine os mtodos para alcanar as metas

Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado

Check

Execute o trabalho

Do

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

PDCA para Soluo de Problemas

Action

Concluir

Plan

Padronizar

A C

P D

Check

Verificar os efeitos do trabalho executado

Executar as aes propostas

Do

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Gerenciando para Manter Meta Padro


1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.

S
D

2 3 4

PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro

EXECUO:
Cumprir o PADRO

Treinamento OJT
Superviso Diagnstico

VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO

C
EFETIVO SIM ?

NO

RELATO (Verbal ou Escrito)

AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma Ao na causa (ANLISE)

PDCA - Operacional

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Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria


1

P
D

PROBLEMA: Identificao do Problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais

EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao" VERIFICAO:

C
A

Confirmao da efetividade da ao
NO SIM EFETIVO ?
NMERO DE RECLAMAES MELHOR

META

PADRONIZAO: 7
8

00

01

J 2002

Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro

PDCA - Ttico

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

Ciclo 1 2 3 4

Etapas do Planejamento Identificar as necessidades dos clientes Estabelecer o conceito do produto Projetar o produto e o processo Estabelecer os padres-proposta Fabricar e testar o lote-piloto Verificar a satisfao do cliente Estabelecer a padronizao final Reflexo sobre o processo de desenvolvimento

7 8

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Resolvendo problema sem o PDCA


Causa Fundamental
Causa Fundamental

Causa Fundamental

Problema

Ao de correo somente para remoo do sintoma

Causa Fundamental

Problema Reincidente
Causas fundamentais do Problema no so investigadas

Mesmas causas fundamentais atuam novamente

No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema

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Sistema tpico para tratamento de NC*


Incio

Deteco e Relato da NC

Ao de correo para remover o sintoma

Registro da NC

Anlise da NC pelo Princpio dos 3 Gen e Mtodo dos Por qus

Planejamento das Contramedidas

Execuo das Contramedidas

Acompanhamento da Execuo das Contramedidas

Anlise Peridica dos Registros de NC

Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos atravs Crnicas e Prioritrias Fim com Metas do PDCA Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

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PDCA: Evoluo no Mtodo

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Debate

Em equipe analisar e discutir os 10 grandes fracassos em projetos.

Responda:

1. O que teria ocorrido?


2. O mercado foi superestimado? 3. No haveria clientes para o produto?

4.

O preo?

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UNIDADE V

Ferramentas para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Ferramentas para o Planejamento da Qualidade

Anlise Custo/ Benefcio Benchmarking Carta de controle Mapa dos Processos Projeto de Experimentos Custos da Qualidade Amostragem estatstica Fluxograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Ferramentas para a Garantia da Qualidade

Ferramentas e Tcnicas da Gesto da Qualidade Auditorias da Qualidade Anlise de processos

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Ferramentas para o Controle da Qualidade

Inspeo Grficos de Controle Diagrama de Pareto Amostragem Estatstica .Mapa do Processo Anlise de Tendncias Fluxograma Histograma Grfico sequencial Diagrama de correlao

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Anlise Custo-Benefcio
CONCEITO: Os principais benefcios de cumprir os requisitos de qualidade podem incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos e aumento da satisfao das partes interessadas. Um business case de cada atividade de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefcio esperado.
Critrios

Etapa/Atividade

Retrabalho

Produtividade

Satisfao partes interessadas

Custo

Resultado

Priorizao

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Custo da Qualidade (CDQ)


CONCEITO: O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na preveno do no cumprimento dos requisitos, na avaliao do produto ou servio quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao no cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falha geralmente so categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os custos das falhas so tambm chamados de custos da m qualidade.

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Custo da Qualidade (CDQ)

Custos da qualidade Quanto gasto para ter qualidade? Preveno Avaliao

Custos da no qualidade Quanto gasto com os problemas? Falhas internas Falhas externas

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Custo da Conformidade
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos da preveno (Produzir com qualidade) Treinamento Documentao dos processos Equipamentos Tempo necessrio para fazer certo Custos da avaliao (garantia da qualidade) Testes Ensaios destrutivos Inspees

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Auditoria da Qualidade
CONCEITO: Uma auditoria da qualidade uma avaliao estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto esto cumprindo as polticas, os processos e os procedimentos da organizao e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade so:
Identificar todas as boas/melhores prticas que esto sendo implementadas Identificar todas as lacunas/deficincias Compartilhar as boas prticas utilizadas ou implementadas em projetos similares na organizao e/ou no setor Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementao de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade Destacar as contribuies de cada auditoria no repositrio de lies aprendidas da organizao.

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Custo da No Conformidade
Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das falhas Custos das falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto) Retrabalho Sucatas Custos das falhas externas (Falhas encontradas pelos clientes) Obrigaes Garantias Perda de negcios

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Benchmarking
CONCEITO: Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).

Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes, com o propsito de aprimoramento organizacional.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)


CONCEITO:

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)


CONCEITO:

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)


A Casa da Qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

QFD (Quality Function Deployment)

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Exerccio 1

Vivenciar o QFD

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

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Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

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Delineamento de Experimento

Rudo (z)

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Mapa do Processo

Tm vrios usos Identificar os pontos para coleta de dados Encontrar fontes de problemas Identificar oportunidades de melhoria Classificar as etapas com adiciona/no adiciona valor; Medir o tempo de execuo de cada etapa vrias vezes; Identificar gargalos e outras ineficincias (loops de retrabalho); Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outras; mudar a seqncia das etapas; automatizar uma etapa

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Mapa do Processo

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Indicadores de Desempenho (mtricas)

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Brainstorming
CONCEITO: uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para que dem o maior nmero possvel de idias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior nmero de idias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAO: Utilizado para o levantamento de idias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificao de um problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade ou problema, etc.

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Formas de Brainstorming

Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma

idia a cada rodada ou "passar" at que chegue a sua vez. Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre a pessoa
No estruturado

Nesta forma, os membro da equipe simplesmente do idias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de dominao/monopolizao pelos participantes mais extrovertido .

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Regras bsicas do brainstorming


Estimular a participao de todos. Nunca criticar ideias Respeitar as diferentes opinies. Ouvir sem preconceitos.

Suspender pr-julgamentos. Apresentar muitas ideias. Quantidade importante. Pegar carona permitido. Combine ou aperfeioe a ideia do colega. No ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexvel (deixar fluir o pensamento). Ousar nas sugestes de melhoria. Ter rapidez na resposta. Escrever todas as ideias Obter a concordncia de todos Durao de 5 a 15 minutos

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Exerccio 2

Vivenciar o Brainstorming

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Brainstorming: Causas do fracasso em projetos

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Tcnica Delphi

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Estratificao
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observao individual das mesmas.

Uso na etapa de Observao do PDCA


Estratificado por cor

EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa rea podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse nmero a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mos, cabea, etc. Por departamento: manuteno, expedio, laboratrio, etc.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Tipos de Estratificao

D A D O S

Por Tempo

Hora, dia da semana, dia do ms, ms, turno, horrios diurno e noturno

Por Local

Mquina, rea e posio

Por Tipo

Matria-prima e produto

Por Sintoma

Defeito e ocorrncia

Outros Fatores

Turma, operador, mtodo, processo, instrumentos de medio e ferramentas

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Exerccio 3

Vivenciar a Estratificao

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Folha de Verificao
a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificao do problema e observao do PDCA

UTILIZAO E ELABORAO:
Defina o objetivo da coleta de dados. Inclua campos para: Ttulo (p. ex.: reclamaes dos clientes) Identificao do responsvel pela coleta (quem). Perodo de observao O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, perodo da coleta, etc.). Instrua os envolvidas na coleta sobre importncia do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e dados.

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Exerccio 4

Vivenciar a Folha de Verificao

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Diagrama de Pareto
um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, no conformidades ou anomalias.
Uso nas etapas de Observao e Verificao do PDCA

UTILIZAO: O Mtodo de Anlise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um nmero relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO


Etapa 1 Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (Atrasos na entrega de uma obra, nmero de reclamaes dos clientes, Acidentes em um projeto, etc) Etapa 2 Liste os possveis fatores de estratificao do problema escolhido (por tipo, turno, mquina, etc.)

Etapa 3 Estabelea o mtodo e perodo de coleta de dados


Etapa 4 Elabore um lista de verificao e registre o total de observaes de cada categoria e o nmero total.

Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informaes: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO


Categoria Freqncia Freqncia Acumulada % Relativo % Acumulado

Total

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 5 Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto. Etapa 6 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 at o valor total geral (identifique o nome da varivel representada neste eixo e a unidade de medida. Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como percentagem acumulada (%) Divida o eixo horizontal em nmero de intervalos igual ao nmero de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 8 Construa um grfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta. Etapa 10 Registre outras informaes que devam constar no diagrama: Ttulo Perodo de coleta dos dados Nmero Objetivo do estudo realizado Quantidade total de dados

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Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto

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Anlise de Pareto
(Relatrio de Acidentes)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Antes da Execuo da Melhoria


225 200

(%) 100

Depois da Execuo da Melhoria


Efeito total da execuo das melhorias

Quantidade de itens defeituosos

125
Quantidade de itens defeituosos

(%) 100

50 100

100
50

D Outros

A Outros

Tipo de defeito

Tipo de defeito

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Exerccio 5

Vivenciar o Diagrama de Pareto

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Diagrama de Causa e Efeito


uma estrutura grfica que representa a relao entre um efeito e suas respectivas causas.

PROBLEMA

CAUSAS FINALIDADE:

EFEITO

Identificar de modo simples, rpido e sistemtico a relao mltipla entre causa e efeito. Este diagrama usado par levantar as causas de problemas, de no conformidades, estabelecer itens de controle, etc.

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Estrutura:
Espinha Grande

Espinha Pequena Espinha Mdia

Espinha Dorsal

Caracterstica

Caracterstica ou Problema Fatores (Causas) (Efeito)

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COMO USAR?
A equipe deve se munir de todos os dados e informaes disponveis, fazer um brainstorming ou seja, uma tempestade de idias . O brainstorming deve ser conduzido pelo lder, nos seguintes passos: 1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicao clara do problema; 2. Faa a pergunta: o que est causando este problema?; 3. Deixe que os membros do grupo dem suas opinies; 4. Agrupe as opinies (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, no so causas do problema) e escreva no diagrama. Podero ser agrupadas seguindo os 6Ms (mquina, mo-de-obra, medida, mtodo, material, meio ambiente); 5. Estipule a importncia de cada fator

Geladeira aberta, aps o uso

Lmpadas acesas de dia ALTO CONSUMO DE ENERGIA

Esquece de ligar o timer Dormir com a TV ligada

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MEIO AMBIENTE

MATERIAL

MQUINA

Poluio salina Rudo excessivo

Vazamento de leo Sobressalentes

Bibliografia
Baixa motivao Treinamento

Vibrao
Padres inadequados Tempo de execuo

Falha de Equipamento

Excesso de reunies

Tempo de pesquisa

MEDIDA

MO DE OBRA

MTODO

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Exerccio 6

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

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Histograma
uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as freqncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido. um grfico de barras que mostra a variao de um grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por meio da distribuio de freqncia. Nele, o eixo vertical se refere freqncia da ocorrncia. Por isso, a altura da coluna vertical proporcional a essa freqncia. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de medida dividida em classes. uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de freqncia.
Uso na etapa de Identificao do problema do PDCA

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

UTILIZAO: O Histograma dispe as informaes de modo que seja possvel a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de dados e tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno deste valor central.

CUIDADOS:
1) Forma ( deve ter uma certa simetria ) 2) Disperso ( deve ser pequena ) 3) Centralizao ( deve estar na mdia )

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Exemplo: Tempo de atendimento de ocorrncias ( min. ) Freqncia 0 - 5 min 8% 20%

5 - 10 min 16% 10 - 15 min 22%

15 - 20 min 28%
20 - 25 min 18% 25 - 30 min 10%

10%

10 15

20

25 30 minutos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Elementos de um Histograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Histograma

Distribuio dos Dados

Mdia

99,73% dos dados

x - 3

x + 3

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COMO CONSTRUIR Etapa 1 Colete n dados (amostra) referentes varivel cuja distribuio ser analisada n > 50 Etapa 2 Escolha o nmero de intervalo de classes (k)

k = n ou utilizando o guia abaixo:


Tamanho da Amostra (n) < 50 50 100 100 250 > 250 N de intervalo k 57 6 10 7 12 10 - 20

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR Etapa 3 Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmx e Xmin

Etapa 4 Calcule a amplitude total dos dados ( R )


R = Xmx - Xmin

Etapa 5 Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )


h = R / k (amplitude de classe)

Etapa 6 Determine os limites de cada intervalo


Primeiro intervalo: Limite inferior: LI1= Xmin h / 2 Limite superior: LS1= LI1 + h

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo: Limite inferior: LI2= LS1 Limite superior: LS1= LI2 + h i- simo intervalo: Limite inferior: LIi= Lsi - 1 Limite superior: LSi= LIi + h

Etapa 7 Construir uma tabela de freqncia contendo: N de ordem de cada intervalo (i) Limites de dada intervalo (fechados esquerda e aberto direita ) Ponto mdio xi do i-simo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2 Tabulao Freqncia (fi) do i-simo intervalo Freqncia relativa (fi/n) do i-simo intervalo Desenhar o histograma Registre: Ttulo, perodo de coleta dos dados e tamanho da amostra.

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Exerccio 7

Vivenciar o Histograma

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Diagrama de Disperso
usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito entre duas variveis objetos de estudo.

Revela a maior, menor ou nenhuma dependncia de uma varivel em relao outra.


Uso na etapa de Anlise do problema do PDCA

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

COMO CONSTRUIR Etapa 1 Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado. Etapa 2 Registrar os dados em uma tabela . Etapa 3 Traar um grfico cartesiano. Etapa 4 Marcar no grfico os pares de valores (x e y)

Etapa 5 analise o diagrama, verificando a existncia de correlao.


Etapa 6 Registra as seguintes informaes: Ttulo Perodo de coleta dos dados N de pares de observaes Unidade de medida de cada eixo Responsvel pela construo do diagrama

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TIPOS DE CORRELAES

Correlao Nula

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Clculo do coeficiente de correlao ( r )


Coeficiente de correlao: uma medida do grau de correlao entre duas variveis ( representado pela letra r ). Varia de 1 a + 1. Quanto mais prximo da unidade ( acima de 0,75 ) mais correlacionadas so as variveis.

nxy (y )(x) [nx 2 (x) 2 ][ny 2 (y ) 2 ]

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Coeficiente de correlao ( r )
Valores dos Coeficientes Descrio

+1,00
+ 0,70 a 0,99 + 0,50 a 0,69 + 0,30 a 0,49

Correlao positiva perfeita


Correlao positiva muito forte Correlao positiva substancial Correlao positiva moderada

+ 0,10 a 0,29
+ 0,01 a 0,09 0,00 - 0,01 a 0,09 - 0,01 a 0,29 - 0,30 a 0,49 - 0,50 a 0,69 - 0,70 a 0,99 - 1,00

Correlao positiva baixa


Correlao positiva nfima Nenhuma correlao Correlao negativa nfima Correlao negativa baixa Correlao negativa moderada Correlao negativa substancial Correlao negativa muito forte Correlao negativa perfeita

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Estimativa da reta de regresso y = a + bx (Mtodo dos Mnimos Quadrados) y = Varivel dependente x = Varivel independente
y

b = tg x

nxy (y )(x) n x 2 ( x) 2

xy n x . y
2 x n( x ) 2 _

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exemplo: Verificar se existe alguma correlao entre o nmero de dias de viagem ( varivel X em dias ) com a data de entrega de carto de ponto ( varivel Y em quantidade ). n = 8 medies X 3 6 9 12 15 18 21 24 108 Y 0 1 2 4 3 5 6 4 25 X.Y 0 6 18 48 45 90 126 96 429 X2 9 36 81 144 225 324 441 576 1836 Y2 0 1 4 16 9 25 36 16 107

Somatrio =

Mdias X = 13,5 ; Y = 3,125

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exemplo:
8 x 429 108 x 25 3432 - 2700 r = __________________________ = __________________________
{8x1836 [108] }. {107 [25] } 732 r = _____________ {3024}. {231} {14688 11664}. {8x107 625}

732 732 = _________ = ______ 698.544 835,8

= 0,88 (correlao positiva muito forte)

r2 = Coeficiente de determinao = 0,77 Reta de regresso: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04 Para x = 18, y = 4,22 b = 732 / 3024 = 0,242 a = Mdia (y ) b. Mdia (x ) a = 3,125 - 0,242*13,5 a = 3,125 3,268 = - 0,143

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exerccio 8

Vivenciar o Diagrama de Disperso

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Grfico de Controle
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de um processo, em termos de variao, (ou no) previsvel.
O processo est sob controle se: a)Todos os pontos esto dentro dos limites estabelecidos b)A disposio dos pontos, dentro dos limites, aleatria

O processo no est sob controle se:


a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo

b)Existir tendncia para cima ou para baixo


c)Existe deslocamento (mudana no nvel de desempenho)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Existem dois tipos de grfico de controle um para valores contnuos e


outro para valores discretos.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Em qualquer tipo de grfico de controle os limites de controle so calculados pela seguinte frmula:

O desvio-padro o da variao devido a causas comuns. Este tipo de grfico chamado de grfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,

99,73% das ocorrncias estaro entre os limites superior e inferior de


controle.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exemplo:

L S E ( lim it e s u p e r io r d e e s p e c if ic a o )

c o m p rim e n t o (m m )

L S C ( lim it e s u p e r io r d e c o n t r o le )

M d ia

L I C ( lim it e in f e r io r d e c o n t r o le )
C A U S A E S P E C IA L

L I E ( lim it e in f e r io r d e e s p e c if ic a o )

lo t e s

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Quando todos os valores marcados no grfico esto dentro dos limites, sem qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle.

Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou


apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de controle. A qualidade de um produto gerado por um processo est sujeita a variao e suas causas podem ser classificadas em dois tipos: Causas comuns: a variao devida a causa comum inevitvel e inerente

ao processo.
Causas especiais: a variao devida a causa especial evitvel e significa que existem fatores relevantes a ser investigados.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente
O processo abaixo no est sob controle estatstico, porm atende s especificaes do produto.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente
O processo est sob controle estatstico, porm no atende s especificaes do produto.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente
O processo est sob controle estatstico e atende s especificaes, por isso pode ser considerado um processo seguro.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente
O processo no est sob controle estatstico e no atende s especificaes.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Fluxograma

uma configurao (desenho) que contm as indicaes passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produo ou execuo de um servio uma ferramenta para a avaliao de processos administrativos e produo

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

BENEFCIOS:

1. Oferece compreenso nica do processo 2. Possibilita a correo / eliminao de anormalidades ou etapas 3. Permite a visualizao das: Etapas que necessitam padronizao Relaes interdepartamentais Relaes entre etapas e fases

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Incio Fronteira do Processo

Etapa do Processo

Ponto de Deciso

Fim Fronteira do Processo

Smbolos bsicos do Fluxograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exerccio 09

Vivenciar o Fluxograma

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Diagrama de Afinidades

a representao grfica de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais que tm entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais. Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as idias formam um caos, quando o tema muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um mapa geogrfico. uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Finalidade:
A) direcionar a soluo de um problema: B) organizar as informaes necessrias soluo de um problema; C) organizar as causas de um problema; D) fornecer suporte para soluo de um problema; E) fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais; F) prever situaes futuras;

G) organizar as idias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da qualidade;


H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificao.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Procedimento:
1 2
Coletar informaes
Gere e colete o maior nmero possvel de informaes

Definir o tema a ser analisado

TEMA
Carto Ttulo 1 Carto Ttulo 1.1 Informao Informao Carto Ttulo 1.2 Informao Informao Carto Ttulo 1.3 Informao Informao

Definir os ttulos dos grupos de cartes de primeira ordem

3 informaes em
cartes
Seja direto e objetivo Utilize frases curtas e simples

Escrever as

7 Formar os grupos

de ordem superior
Rena os grupos afins em grupos maiores Repita o procedimento at formar um nico grupo, cujo ttulo o tema em estudo

4 Formar os grupos

de primeira ordem
Agrupe os cartes que possuem algum tipo de afinidade entre si

Carto Ttulo 2 Carto Ttulo 2.1 Informao Informao

Carto Ttulo 3 Informao Informao

8 Finalizar a construo
do diagrama
Disponha os grupos de cartes afins formando blocos Desenhe bordas em torno dos grupos Coloque os ttulos dos grupos Faa as adequaes necessrias no layout

Identificar os cartes solitrios


Deixe os cartes que no pertencem a nenhum grupo sozinhos

Informao

Informao

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exemplo:
INFORMAES Desenvolver estratgias para o aumentar o nvel de qualidade dos produtos oferecidos
Elevar o nvel de controle da empresa

TEMA

Elevar o grau de entusiasmo dos funcionrios Elevar a motivao do pessoal de vendas

Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade Perseguir uma imagem de qualidade superior dos concorrentes Alcanar nvel zero de reclamaes dos clientes

Aprimorar o controle da lucratividade


Melhorar o nvel dos profissionais de controle Aprimorar as habilidades tcnicas da empresa

TTULO DO GRUPO

Incentivar o esprito de busca por desafios

BORDAS
Certificar know-how tcnico de empresas afiliadas

Alcanar liderana em tecnologia na indstria

Elevar o nmero de patentes obtidas anualmente

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Matriz de Priorizao

uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).

UTILIZAO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Modelo Conceitual
Fatores/ Problemas A B C Pontuao Classificao

PONTUAO / PESOS DEFINIDOS:

1, 3 e 5

Exemplos de fatores:

Simplicidade, Gravidade, Urgncia, Tendncia, Benefcios, Segurana, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalizao, Abrangncia, Satisfao, Economia, Confiabilidade, Disponibilidade, Produtividade, etc.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Matriz ABC

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Matriz GUT
uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia. Funcionamento: Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuao (es) dever(o) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Critrios de Pontuao Matriz GUT

GRAVIDADE
O prejuzo que poder decorrer da situao ser: Muito, muito Nota = 5 Mais ou menos Nota = 3 Pequeno Nota = 1

URGNCIA
Sinto que deverei tomar uma ao: J, j mesmo Nota = 5 Posso aguardar Nota = 3 No h pressa Nota = 1

TENDNCIA
Se eu no fizer nada a situao ser: Piorar Nota = 5 Permanece como est Nota = 3 Melhorar Nota = 1

Gerenciamento da Qualidade em Projetos Lista de Problemas


1234567-

Pontuao (G x U x T)

Prioridade

89. . n

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Utilizando a Matriz GUT


CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor Consumo exessivo de combustvel Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio
CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor

Gravidade G 3 5 5 3 3 5
Gravidade G 3 5 5

Urgncia U 5 5 5 5 5 5
Urgncia U 5 5 5

Tendncia T 3 3 3 3 3 5
Tendncia T 3 3 3

Total

45 75 75 45 45 125

Total

45 75 75

Consumo excessivo de combustvel


Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio

3
3 5

5
5 5

3
3 5

45
45 125

Item priorizado

Gerenciamento da Qualidade em Projetos


Matriz BRA

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Exerccio 10

Vivenciar a Matriz de Priorizao

FMEA A ferramenta FMEA - Anlise dos Modos e Efeitos das Falhas (Failure Mode and Effect Analysis) um mtodo de anlise de projetos (de produtos ou processos, industriais e/ou administrativos) usado para identificar todos os possveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de cada uma sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um raciocnio basicamente dedutivo. um mtodo analtico padronizado para detectar e eliminar problemas potenciais de forma sistemtica e completa.

FMEA
Tem como objetivo, por meio da anlise das falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo, buscando assim, a confiabilidade, que a probabilidade buscando aumentar a confiabilidade, que a probabilidade de falha do produto/processo. Perguntas bsicas a serem feitas quando da construo de uma FMEA:

De que maneiras um componente pode falhar? Que tipos de falhas so observadas? Que partes do sistema so afetadas; Quais so os efeitos da falha sobre o sistema? Qual a importncia da falha?
Como preveni-la?

Termos e Fluxo de Preenchimento

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Auditoria da qualidade

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

UNIDADE VI

Custos da Qualidade

Qualidade: Principais Escolas

Joseph Juran W. Edwards Deming Philip Crosby Abordagem Japonesa

Juran

Custos x Qualidade
Custos de Controle Preveno Avaliao Custos das Falhas Internas Externas

Juran

C U S T O

Custo da Qualidade

Preveno+Avaliao

Falhas (Internas+Externas)
Nvel de Qualidade

Deming

zero defeito

Avaliar custos da qualidade desnecessrio

Crticas Viso de Deming

Avaliar os custos da qualidade pode

direcionar as aes, para eliminao das


falhas que acarretam maiores custos.

Crosby

Preo da Conformidade

Preo da no Conformidade

Fazer correto da 1 vez

Custo da correo

Abordagem Japonesa

Melhorar a qualidade de vida produtores, clientes e investidores.


dos

Melhoria contnua em busca da perfeio.

Custos da Qualidade

Custo de se fazer as coisas do modo errado. (SAKURAI, 1997) Custo incorrido por causa da existncia, ou possibilidade de existncia de uma baixa qualidade. (MORSE, ROTH e POSTON, 1987)

Custos da Qualidade

Custos incorridos para tentar impedir a existncia de falhas, para localizar e corrigir as falhas antes do produto ser vendido ao cliente/consumidor e finalmente para corrigir tais falhas aps o momento da venda ao cliente/consumidor.
Caddah, Alencar e Bugarim

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da (No)Qualidade
Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a boa qualidade = custos aceitveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja gastar. Cerca de 3% a 4% das receitas

Custos da No Qualidade = custo da qualidade no aceitvel, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.

Cerca de 20% a 25% das receitas

Categorias de Custos da Qualidade

Custos Voluntrios ou de Controle


Preveno Avaliao

Custos Involuntrios ou de Falhas


Falhas Internas Falhas Externas

Custos de Preveno

So os custos relacionados com as

atividades que se destinam a garantir


que produtos defeituosos e servios

insatisfatrios no sejam produzidos.

Custos de Preveno
Crculos de qualidade;
Manuteno preventiva; Treinamento de pessoal;

Reviso e atualizao das instrues, especificaes e procedimentos;


Desenvolvimento do plano de controle da processo. Planejamento da Qualidade, Anlise dos produtos novos, qualidade do

Controle de processos,
Auditorias da Qualidade Avaliao da Qualidade do Fornecedor

Custos de Avaliao

So os custos de inspees e de testes


para garantia de de que os produtos com as estejam So acordo

especificaes. os custos incorridos na

determinao do grau de conformidade aos requisitos da qualidade.

Custos de Avaliao - Exemplos

Inspeo no recebimento do material comprado;

Inspeo durante o processo;


Avaliao de prottipos; Inspees e auditoria das operaes de manufatura; Auditoria de qualidade nos produtos acabados; Avaliao do estoque; Servios e materiais para inspeo e teste.

Custos de Falhas Internas

So custos incorridos para corrigir a


produo defeituosa antes que ela

chegue ao cliente.

Custos de Falhas Internas - Exemplos


Retrabalho; Sucatas e material refugado durante a fabricao; Reclassificao; Atraso na produo e entrega; Paralisao causada por defeitos;

Custos resultantes da existncia de estoques suplementares para suprir as peas potencialmente defeituosas ou lotes rejeitados;
Venda das unidades defeituosas a um preo mais baixo.

Custos de Falhas Externas

So

custos

associados

falhas/defeitos

ocorridos

aps

entrega do produto ao cliente.

Custos de Falhas Externas - Exemplos

Custo do material devolvido; Concesses; Cancelamento de produtos; Vendas perdidas; Reposio para manter a imagem; Custos com garantia; Recall.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos


Fabricante de Pneus 1 - CUSTOS DE FALHAS - PERDAS $ 3.276 73.229 2,228 187.428 408.200 22.838 % 0,37 8,31 0,26 21,26 46,31 2,59

a - Itens defeituosos em estoque b - Retrabalhos c - Remoo de sucata d - Sucata irrecupervel e - Correes junto a consumidores f - Perda de valor dos produtos TOTAL

679.159 79,10

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos


Fabricante de Pneus 2 - CUSTOS DE AVALIAO a - Inspeo de Recebimento b - Inspeo 1 c - Inspeo 2 d - Inspeo Volante TOTAL $ 32.665 32.582 25.200 65.910 147.347 % 2,68 3,70 2,86 7,37 16,61

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos


Fabricante de Pneus 3 - CUSTOS DE PREVENO Engenharia de Controle de Qualidade: a - da Unidade Industrial b - da Corporao TOTAL TOTAL GERAL 7.848 30.000 37.848 882.454 0,89 3,40 4,29 100,00 $ %

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos

Por linha de Produto: Produto A TOTAL GERAL ($) (%) FATURAMENTO ($) 295.649 100 8.165.000

Produto B 84.454 100 1.750.000

Produto C 90.392 100 840.000

RELAO PERCENTUAL CUSTO DA QUALIDADE/ FATURAMENTO

3,62

4,88

10,76

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Custos da Qualidade - Exemplos

Por linha de Produto: Produto A Preveno ($) (%) Avaliao ($) (%) Falhas Internas ($) (%) Falhas Externas ($) (%) 5.698 1,9 37.676 12,7 119.107 40,3 133.107 45,1

Produto B 1.569 1,9 10.384 12,3 60.876 72,1 12.625 13,7

Produto C 1.908 2,1 9.206 10,2 63.523 70,3 15.755 17,4

Objetivos da Mensurao

Avaliar

os programas de qualidade por intermdio

de quantificaes fsicas e monetrias;


Conhecer

o quanto a empresa est perdendo por as oportunidades para diminuir a

falta de qualidade;
Identificar

insatisfao do consumidor;

Objetivos da Mensurao

Facilitar

a elaborao do oramento de custos da qualidade;


Alertar

para o aparecimento de novos problemas de qualidade;


Direcionar

os esforos de melhoria da qualidade para os itens mais discrepantes;


Alertar

para o aparecimento de novos problemas de qualidade.

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Importncia dos Custos da Qualidade


$300

$ 30
$3 $0,3 $0,03 $0,003

291

Mensurao dos Custos da Qualidade

Custos incorridos com as atividades de preveno e avaliao; Custos das Falhas (internas e externas); Custo das oportunidades perdidas pela empresa em funo da no-qualidade.

Mensurao dos Custos da Qualidade

Unidades Defeituosas Quantidade 0 400 800 1200 1600

Custos de Preveno e Custos das Custo da Avaliao Falhas Qualidade $ $ $ 25.000 25.000 5.000 5.000 10.000 3.000 10.000 13.000 2.000 15.000 17.000 500 20.000 20.500

Mensurao dos Custos da Qualidade

Unidades Defeituosas Quantidade 0 400 800 1200 1600

Custos de Custos das Falhas Preveno e Internas e Vendas Avaliao Externas Perdidas Total $ $ $ $ 25.000 5.000 5.000 4.000 9.000 3.000 10.000 8.000 18.000 2.000 15.000 12.000 27.000 500 20.000 16.000 36.000

Custo da Qualidade $ 25.000 14.000 21.000 29.000 36.500

Mensurao dos Custos da Qualidade

Unidades Defeituosas 0 400 800 1200 1600

Custo das Vendas Perdidas x Custo da Qualidade 29% 38% 41% 44%

Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo

Unidades Rejeitadas
Dados:
Produo: 1.100 unidades Refugo: 100 unidades Preo de Venda: $20/unidade

Custo: $ 10/unidade

Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo

Demonstrao de Resultado produo total sem defeitos, totalmente vendida. Vendas 1.100 x 20 = $ 22.000 Custo 1.100 x 10 = $ 11.000 Lucro (A) $ 11.000

Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo

Demonstrao de Resultado considerando-se o refugo (no vendvel) Vendas 1.000 x 20 = $ 20.000 Custo 1.100 x 10 = $ 11.000 Lucro (B) $ 9.000

Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo

Custo da Qualidade (A - B) = $ 2.000 Anlise Econmica do Custo da Qualidade


Custo incorrido 100 unid x $ 10 = M.de contrib. Perdida 100 x $ 10 = Custo da Qualidade $ 1.000 $ 1.000 $ 2.000

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo


Na empresa de calados Passo Firme foram levantados os custos correspondentes ao ms de janeiro abaixo discriminados: - Custos diretos de produo : R$ 210.000,00. - Custos de matrias primas : R$ 69.300,00. - Custos de estoques : R$ 92.500,00. - Custos de retrabalhos e falhas : R$ 26.300,00. - Salrios de supervisores e operadores : R$ 15.000,00. - Salrios de inspetores : R$ 6.000,00. - Encargos sobre salrios: R$ 24.000,00. - Jornada de 200 horas mensais. - Suprimento e manuteno : R$ 49.602,00. - Custos carregados de outros setores: R$ 62.560,00. - Depreciao : R$ 122.907,00 - Relatrio de falhas internas: . Valor do material sucateado : R$ 5.600,00. . Custo da mo de obra envolvida : R$ 9.600,00. . Custo de falhas de maquinrio : R$ 15.200,00 - Custo de Treinamento: R$ 2.700,00 - Custo de Auditoria de SGQ: R$ 1.500,00 - Custo de Reclamao de Clientes: R$ 760,00

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo


Pede-se: 1- Fazer uma anlise dos custos e preencher a planilha anexa, mostrando quais so e quantos so os custos de falha interna, falha externa, de avaliao e de preveno durante doze meses. 2- Fazer avaliao de viabilidade da seguinte proposta feita pela empresa de consultoria AOTS Consulting Brasil: A Garantia de reduo de 10% do custo de falha interna a partir do segundo ms do incio dos trabalhos, at alcanar 20% do valor atual e, a eliminao total dos custos de falha externa a partir do oitavo ms. B - Custos da Proposta: - Treinamento: R$ 1.500,00 mensais durante os seis primeiros meses - Calibrao de instrumentos: R$ 3.000,00 no quarto ms - Contratao de um inspetor temporrio do segundo ao quinto ms com salrio mensal de R$ 1.500,00 - Pagamento de 20 horas extras mensais (com adicional de 50%) para supervisores, operadores, e inspetores serem treinados do segundo ao quinto ms, inclusive - Investimento com a AOTS Consulting Brasil R$ 18.000,00 dividido em seis parcelas mensais do primeiro ao sexto ms C Construir, com base nos resultados projetados, os custos da qualidade e da no qualidade durante doze meses

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Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo

CUSTO DE FALHAS INTERNAS:


1 - Custo de retrabalhos de falhas: R$ 26.300,00 2 - Valor do material sucateado: R$ 5.600,00 3 - Custo de mo de obra envolvida: R$ 9.600,00 4 - Custo de falha de maquinrio: R$ 15.200,00 TOTAL DOS CUSTOS DE FALHAS INTERNAS: R$ 56.700,00 (76,0 %)

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Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo

CUSTO DE FALHAS EXTERNAS 1 - Custo de reclamao de Clientes: R$ 760,00 TOTAL DOS CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS: R$ 760,00 (1,0 %) CUSTOS DE AVALIAO 1 - Salrio de inspetores: R$ 6.000,00 2 - Encargos sobre salrios: R$ 6.857,00 TOTAL DOS CUSTOS DE AVALIAO: R$ 12.857,00 (17,3%)

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Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo

CUSTO DE PREVENO 1 - Custo de treinamento: R$ 2.700,00 2 - Custo de auditorias do SGQ: R$ 1.500,00 TOTAL DOS CUSTOS DE PREVENO: R$ 4.200,00 (5,6 %)

TOTAL GERAL: R$74.157,00 (100,0 %)

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Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo


AOTS CONSULTING BRASIL RESOLUO DOS CUSTOS DA QUALIDADE DA EMPRESA PASSO FIRME MS CFI CFE CA R$ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 56.700 51.030 45.360 39.690 34.020 28.350 22.680 17.010 11.340 11.340 11.340 11.340 % 76,1 61,3 58,4 52,9 51,3 56,0 50,4 49,9 39,9 39,9 39,9 39,9 R$ 760 760 760 760 760 760 760 0 0 0 0 0 % 1,0 0,9 1,0 1,0 1,1 1,5 1,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 R$ 12.857 16.067 16.067 19.067 16.067 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 12.857 % 17,3 19,3 20,7 25,4 24,2 25,4 28,6 37,7 45,3 45,3 45,3 45,3 R$ 4.200 15.450 15.450 15.450 15.450 8.700 8.700 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 CP % 5,6 18,5 19,9 20,6 23,3 17,2 19,3 12,3 14,8 14,8 14,8 14,8 TOTAL R$ 74.517 83.307 77.637 74.967 66.297 50.667 44.997 34.067 28.397 28.397 28.397 28.397 % 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

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Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo


Evoluo dos custos da qualidade e no qualidade
90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ms

CFI CFE CA CP Total

R$

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo


Evoluo dos custos da qualidade e da no qualidade
80,0 70,0
Porcentagem

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

CFI CFE CA CP

Ms

Mensurao dos Custos da Qualidade - Relatrios

Fundamentais para divulgao dos resultados de maneira compreensvel; Os relatrios devem conter medidas financeiras e no-financeiras; As medidas no financeiras podem ser observadas em uma periodicidade inferior s medidas financeiras; Os Custos de Preveno devem ser demonstrados levando-se em conta a sua perspectiva de longo prazo.

Mensurao dos Custos da Qualidade - Relatrios


ORADO Preveno Treinamento Avaliao Inspeo Falhas Internas Retrabalho Manuteno Corretiva Falhas Externas Devolues Garantias Total % Preveno % Avaliao % Falhas Internas % Falhas Externas REALIZADO Variao

Mensurao dos Custos da Qualidade - Relatrios


ORADO Agregam Valor Manuteno Preventiva Garantias REALIZADO Variao

No Agregam Valor Manuteno Corretiva Retrabalho Inspeo Superviso Desenvolvimento de Fornecedores Total % AV % NAV

Mensurao dos Custos da Qualidade - Relatrios


rea Fornecedores Indicador Unidades c/ Defeito Frequncia das Entregas Projeto de Produto Nmero de peas % peas comuns x peas nicas Processo de Produo % unidades boas x total unidades s/ retrabalho refugo paradas de mquinas no programadas descumprimento de prazos e programaes nmero de sugestes de empregados nmero de reclamaes do Marketing cliente Reclamaes de garantia nmero de devolues Frequncia das devolues perodo 1 perodo 2 perodo 3

Fonte: Robles

Mensurao dos Custos da Qualidade - Relatrios

Fonte: Bonduelle

Mensurao dos Custos da Qualidade - Relatrios

Fonte: Bonduelle

Decises

Atividades relacionadas qualidade: quais manter / eliminar / priorizar; Avaliao dos resultados do retrabalho (vale a pena reprocessar uma unidade defeituosa ou melhor descart-la/ vender como sucata?);

Decises

Decises de melhorias operacionais modernizao de equipamentos e processos;

Treinamento e desenvolvimento de fornecedores;


Investir mais em Custos de Controle para se ter um menor gasto em Custos de Falhas (TradeOff).

Mensurao da Receita

Senso comum: programas de qualidade sempre trazem resultados positivos;


Necessidade de objetivamente; medir este resultado

Nem sempre programas de melhoria da qualidade alcanam os objetivos propostos.


Fonte de Pesquisa: AOTS e Elias Caddah

Efeito da Qualidade Sobre a Receita

Eliminao de refugos e sucatas, bem como das devolues de mercadorias; Aumento do preo do produto, devido superioridade do mesmo; Ampliao da fatia de mercado ponto mais subjetivo.

Concluses

A utilizao planejada e correta de informaes dos custos da (no) qualidade, a principal ferramenta de apoio para programas de melhoria. Isto porque inter-relaciona as reas financeira e operacional da empresa, visando a satisfao total dos clientes interno e externo, em conjunto com o aumento dos lucros.

Concluses

No composto dos custos da qualidade necessrio levar em conta o custo de oportunidade (vendas perdidas e desperdcios); A avaliao dos custos da qualidade permite a empresa tomar decises que influenciaro seu posicionamento no mercado.

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UNIDADE VII

Programa 5S

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Desperdcios

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O que so desperdcios?
Desperdcios so considerados qualquer coisa alm dos recursos mnimos absolutamente necessrios para agregar valor a um produto ou servio. Por que aprender sobre desperdcio? No importa o quo nem ns planejamos e desenhamos, os desperdcios sempre voltam para nossa organizao se no os liberarmos de forma eficaz. H uma grande oportunidade de melhorar. Podemos nos tornar imunes a ver os desperdcios quando eles se tornam parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligao de retorno ou aguardar por algum que est atrasado para uma reunio. Cada pessoa na empresa desperdia de 2 a 6 horas a cada 8 horas no trabalho. Este desperdcio o resultado de processos ruins, no pessoas ruins.

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Causas tpicas do desperdcio


H muitas causas de desperdcio em cada empresa. A tabela a seguir documenta causas de desperdcios organizacionais e operacionais comuns:
Questes Organizacionais
Falta de organizao do local de trabalho; Falta de treinamento; Medidas de desempenho inconsistentes; Planejamento/programao de produo ineficaz; Falta de padronizao; Polticas/procedimentos ineficazes; Falta de diretrizes de gerenciamento; Comunicao/ documentao fraca; Organizaes funcionais; Mudar prioridades.

Questes Operacionais
Longo tempo para iniciar. Disposio das ferramentas/ materiais (Distncia); Mtodos de trabalho; Processos incapacitados; Qualidade do fornecedor; Inventrios altos; Variao do processo; Sem padres; Formas obsoletas; Carga de trabalho no balanceada; Lotes; Deficincias tcnicas.

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Os Sete tipos de desperdcios


O desperdcio caracterizado em sete tipos, como segue: Transporte. Inventrio. Movimento. Espera.

Processamento Excessivo.
Produo Excessiva. Defeitos.

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O que o Programa 5S?

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Programa 5S Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, no adiciona nenhum valor e no produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos no-conformes estocados, sem serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem qualquer valor.

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Programa 5S
a derivao das palavras de origem japonesa adaptadas para o portugus que busca a mudana no comportamento e nos hbitos das pessoas.

ESTAS PALAVRAS SO:

JAPONS
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

PORTUGUS
SENSO DE UTILIZAO SENSO DE ORDENAO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE BEM ESTAR SENSO DE AUTODISCIPLINA

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Programa 5S - Definio

uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de conscincia e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradvel, produtivo e seguro.

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Programa 5S Resultados Esperados

Mtodos de Trabalho
Mais fceis Mais seguros

Beneficiados Empregados Cliente (Produto)

Mais simples
Mais rpidos Mais limpos Melhores Mais baratos

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Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Preveno de acidentes Aumento da produtividade Reduo de custos Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de motivao Reduo de custos Reduo do absentesmo Conservao de energia Preveno quanto parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdcios Otimizao dos recursos

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O que o Senso de Utilizao Seiri ?


identificar os itens e materiais necessrios e desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto , manter no local apenas o aquilo que necessrio e adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas: Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o que til do que no til. Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepo de saber que o que essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.

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O que o Senso de Ordenao - Seiton?


determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessrio.

deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procur-los.

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Exerccio 11

Dinmica dos Nmeros

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

19 28
37
46

2 11

20

38
47 23

49

22

15 2 4

0 13 41 44 31 5 32
14

53 44 36 7 7 2 43 17 54 9 5216 25 35 4518
8

34

10

29

21 9 3 1 2
51
33

30

48

42 6

50

26

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

19 28
46
13

2 11

38
47 23

4 9 43

4 31 32
14

53 44 36 17 54 9 5216 25 35 4518

34

10

21

30
48

29

42

50

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O que o Senso de Limpeza - Seiso?


deixar tudo limpo, com o cuidado de no estar varrendo s por varrer, espanando s por espanar. conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
Nota: Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no colocar matria-prima alm do necessrio), no variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).

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O que o Senso de Bem-estar (Seiketsu)?


Desenvolver a preocupao constante com a higiene em sentido amplo, tornando o local de trabalho saudvel e adequado s tarefas desenvolvidas.
ter sade fsica e mental. Nota:
necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.

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UNIDADE VIII

Certificao pelas Normas ISO

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Sistema de Gesto da Qualidade

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Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade que a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentaes aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.

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A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

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A Famlia ISO 9000


NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gesto da


qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade requisitos para do fornecer e produtos os que atendam os cliente requisitos regulamentares

aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.

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A Famlia ISO 9000


NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho.

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia


como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.

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A Famlia ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas


de gesto da qualidade e meio ambiente

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de


gesto da qualidade e meio ambiente.

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Processos da ISO 9001:2008

Atividades que agregam valor Fluxo de informaes

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Clusulas da ISO 9001:2008

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Clusulas da ISO 9001:2008 4. Sistema de gesto da qualidade 4.1 Requisitos gerais identificar processos manter processos sob controle

monitorar o desempenho
4.2 Requisitos de documentao 4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.)

4.2.2 Manual da Qualidade


4.2.3 Controle de documentos 4.2.4 Controle de registros

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Clusulas da ISO 9001:2008 5. Responsabilidade da direo 5.1 Comprometimento da direo 5.2 Foco no cliente 5.3 Poltica da qualidade (documentada) 5.4 Planejamento 5.4.1 Objetivos da qualidade (documentados) 5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade

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Clusulas da ISO 9001:2008

5. Responsabilidade da direo 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao 5.5.1 Responsabilidade e autoridade 5.5.2 Representante da direo 5.5.3 Comunicao interna 5.6 Anlise crtica pela direo

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Clusulas da ISO 9001:2008 6. Gesto dos recursos 6.1 Proviso de recursos 6.2 Recursos Humanos 6.2.1 Generalidades
Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com
base em: educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados

6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento 6.3 Infra-estrutura 6.4 Ambiente de trabalho

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Clusulas da ISO 9001:2008 7. Realizao do produto

7.1 Planejamento da realizao do produto


Projeto e desenvolvimento de processos Planejar e desenvolver processos Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o produto

Forma adequada empresa

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Clusulas da ISO 9001:2008 7. Realizao do produto

7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave)


7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto

Requisitos explicitados pelos clientes


Requisitos implcitos Requisitos regulamentares Requisitos da prpria empresa (o seu diferencial)

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Clusulas da ISO 9001:2008 7. Realizao do produto 7.2 Processos relacionados a clientes 7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto 7.2.3 Comunicao com o cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.4 Aquisio

7.5 Produo e fornecimento de servio


7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Clusulas da ISO 9001:2008 7. Realizao do produto

7.5 Produo e fornecimento de servio


7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio 7.5.3 Identificao e rastreabilidade 7.5.4 Propriedade do cliente

7.5.5 Preservao do produto


7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Clusulas da ISO 9001:2008 8. Medio, anlise e melhoria

8.1 Generalidades
Planejar e implementar os processos para: demonstrar a conformidade do produto assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade

incluir - quando for o caso - tcnicas estatsticas

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Clusulas da ISO 9001:2008 8. Medio, anlise e melhoria

8.2 Medio e monitoramento


8.2.1 Satisfao de clientes 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medio e monitoramento de processos 8.2.4 Medio e monitoramento do produto

8.3 Controle de produto no-conforme


8.4 Anlise de dados

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Clusulas da ISO 9001:2008 8. Medio, anlise e melhoria

8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua Continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto da qualidade Considerar: poltica e objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo

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Clusulas da ISO 9001:2008

8. Medio, anlise e melhoria 8.5 Melhorias 8.5.2 Ao corretiva 8.5.3 Ao preventiva

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Processo de Certificao

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Processo de Certificao A certificao consiste num processo de avaliao independente do sistema de gesto da organizao, frente aos requisitos de uma norma pr-estabelecida, por um organismo de terceira parte credenciada para tal. As certificaes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000 so demonstraes preventivas de atendimento legislao aplicvel, respectivamente em termos do Produto, Ambiental, de Sade e Segurana Ocupacional e de Responsabilidade Social.

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Processo de Certificao So etapas tpicas de um processo de certificao: Auditoria de Adequao Pr-Auditoria Auditoria de Conformidade Emisso do Certificado Manuteno do Sistema de Gesto

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