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Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados (QSMSRS) Turma III


Gerisval Pessoa

Disciplina Gesto da Qualidade Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa So Lus, Setembro 2012

Gesto de Sistemas Integrados

Instrutor

Gerisval Pessoa

Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB) Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras) Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST) Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica

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Apresentao dos Participantes

Entrevista em duplas (10 min)


Nome: Formao: Conhecimento / Experincia Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relao disciplina

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Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas

Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias

Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia Participe! Aproveite!
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Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra


Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado

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Cronograma das Aulas


Horrio 08h00 10h30 10h30 10h45 10h45 12h00 12h00 14h00 14h00 15h35 15h35 15h50 15h50 18h00
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18/08/2012 (Sbado) Sistema de Gesto da Qualidade

01/09/2012 (Sbado) PDCA

15/09/2012 (Sbado) Gerenciamento de Processos Intervalo

29/09/2012 (Sbado) Gerenciamento de Processos

Sistema de Gesto da Qualidade

PDCA

Gerenciamento de Processos Almoo

Programa 5S

Modelo de Excelncia em Gesto

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Processos

Programa Seis Sigma

Intervalo Sistema de Gesto Baseado em Normas Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Processos Avaliao Escrita

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Ementa

Sistemas da Qualidade na dimenso da organizao de empresas. Perspectiva Estratgica da Qualidade. Sistemas de Gesto TQM. Sistema Baseado em Normas. Modelos de Excelncia. Gerenciamento de processos.

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Objetivo Geral

Compreender conceitos fundamentais, metodologias e ferramentas indispensveis para a concepo e implantao de processos eficazes de mudana organizacional em Qualidade e Produtividade, de modo a tornar as organizaes mais competitivas.

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Objetivos Especficos
Compreender a Qualidade como um modelo de Gesto baseado na melhoria contnua dos processos; Conhecer a evoluo e conceitos da qualidade; Entender a importncia da gesto da qualidade no contexto empresarial; Entender o papel das partes interessadas na gesto empresarial; Compreender o mtodo para planejamento, controle e melhoria da qualidade; Entender a abordagem de processos; Entender o gerenciamento para manter e melhorar resultados; Conhecer os modelos de gesto da qualidade baseados em normas; Conhecer modelos de excelncia em gesto Motivar a utilizao de metodologia e ferramentas na gesto organizacional.

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Contedo Programtico
1.1 Gesto da qualidade: evoluo e conceitos 1.2 Qualidade x Produtividade x Competitividade 1.3 Gesto da Qualidade Total 1.4 Sistema de Gesto 2.1 Fundamentos de Excelncia 2.2 Modelo de Excelncia da Gesto 2.3 Critrios de Excelncia 2.4 Os Fundamentos x Critrios de Excelncia 3.1Sistema de Gesto da Qualidade 3.2 Sistema de Gesto Ambiental 3.3 Sistema de Gesto Sade e Segurana 3.4 Sistema de Gesto de Responsabilidade Social

1. Sistemas de Gesto da Qualidade

2. Modelo de Excelncia em Gesto

3. Sistema de Gesto Baseado em Normas

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Contedo Programtico
4.1 Mtodo PDCA 4.2 PDCA para manter 4.3 PDCA para melhorar 4.4 PDCA Manter x Melhorar 4.5 PDCA para Novos produtos 4.6 Evoluo no mtodo 4.7 Tratando NC com o PDCA

4. PDCA

5. Gerenciamento pelas Diretrizes

5.1 Conceito 5.2 Definio das diretrizes 5.3 Desdobramento das diretrizes 5.4 Planejamento (planos de ao) 5.5 Execuo, controle e ao corretiva 5.6 Diagnstico da alta direo 5.7 Balanced Scorecard (BSC)

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Contedo Programtico
6.1 Introduo Gesto de Processos 6.2 Abordagem por processos 6.3 Gerenciamento de processos 6.4 Mapeamento de processos 6.5 Indicadores de processos 6.6 Padronizao de processos 7.1 Desperdcios 7.2 O que o Programa 5S 7.3 Objetivo do Programa 5S 7.4 Os 5 Sensos 8.1 Conceito Seis Sigma 8.2 Implantao Seis Sigma 8.3 Metodologia Seis Sigma

6. Gerenciamento de Processos

7. Programa 5S

8. Programa Seis Sigma

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Procedimentos Metodolgicos

Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos; Workshop; Apresentao de Filmes

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Avaliao de Aprendizagem

Avaliao individual escrita com questes de


mltipla escolha e questes subjetivas (6,0 pontos) Atividades em grupo (4,0 pontos)

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Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ARAJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gesto de processos: melhores resultados e excelncia organizacional. So Paulo: Atlas, 2011 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

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Referncias
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004

___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.


DE SORDI, Jose Osvaldo. Gesto por processos. 2. ed. rev. So Paulo: Saraiva, 2008. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
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Referncias
FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2012. So Paulo: FNQ, 2012. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007.
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Referncias
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004. MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, DJALMA P. R. Administrao de processos.4. ed. so Paulo: Atlas, 2011 OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002.

OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004.
PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos. So Paulo: Atlas. 2008.
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Referncias
PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007. SEIFFERT, Mari E. B. Sistemas de gesto ambiental (ISO 14001) e sade e segurana ocupacional (OHSAS 18001): vantagens da implantao integrada. So Paulo: Atlas, 2008 SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VALLE, Rogrio e OLIVEIRA, Saulo B. Anlise e modelagem de processos de negcio: Foco na Notao BPMN (Business Process Modeling Notation). 1.ed. So Paulo: Atlas, 2009 WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
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Apresentao

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Apresentao

Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou servios. Para que estas empresas (organizaes humanas) sobrevivam de forma sustentvel neste ambiente competitivo, necessrio que se tenha um excelente sistema de gesto e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negcio (viso holstica). O sistema que apresentamos a Gesto da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizaes por meio da satisfao simultnea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores.
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Apresentao Para satisfazer as partes interessadas, necessrio: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e cientfica, com uma compreenso e segmentao do conjunto de atividades e processos da organizao que agreguem valor, tomando decises e executando aes baseadas em medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, ale dos riscos identificados; um sistema de padronizao bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mant-los.
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Desafios no Cenrio Atual Globalizao

Competitividade

Preservao Ambiental

Distribuio de renda

Desverticalizao

Parceria
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Crise do Estado

Iniciativa Privada

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Equao Estratgica

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio SIMULTANEAMENTE?

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Dinmica da Excelncia Associada

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UNIDADE I

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL

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Gesto da qualidade: evoluo e conceitos

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Evoluo da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade

Inspeo
Controle Estatstico da Qualidade Garantia da Qualidade Gesto Estratgica da Qualidade

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Evoluo da Qualidade Inspeo 1 - Preocupao bsica: Verificao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - nfase: Uniformidade do produto 4 - Mtodos: Instrumento de medio 5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo 6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade
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Evoluo da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade


1 - Preocupao bsica: Controle

2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido


3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo 4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas 5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e engenharia
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6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade

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Evoluo da Qualidade Garantia da Qualidade


1 - Preocupao bsica: Coordenao 2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.

3 - nfase: Toda a cadeia de produo,desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Mtodos: Programas e Sistemas 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade.
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6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade

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Evoluo da Qualidade Gerenciamento Estratgico da Qualidade


1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico 2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia

3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor


4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao 5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana
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6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.

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Conceitos de Qualidade Feigenbaum uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da


rea comercial ou da administrao de uma empresa. um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

Juran
a adequao ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
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Processos Gerenciais Trilogia de Juran


A P C D

Plano

A P C D

Plano

PROCESSO EXISTENTE Alterar padres para atingir novas metas

PROCESSO NOVO Definir novos padres ( produto novo ) para atingir metas QCEMS

PROCESSO Padro EXISTENTE A P C D


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Cumprir os padres estabelecidos verificando os resultados corrigindo as anomalias e

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Conceitos de Qualidade

Deming 14 Princpios
Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e servios Adoo da nova filosofia No depender da inspeo em massa Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos Melhorar continuamente o sistema de produo e servios Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderana Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortaes para o pessoal Eliminar quotas numricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos mtodos Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.

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Conceitos de Qualidade Crosby


Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.
Enfatiza:
Formao de uma equipe de melhoria

Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliao dos custos da qualidade

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Conceitos de Qualidade Ishikawa


Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro, administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa, sua diretriz. do do do de

Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.
Enfatiza o trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionrios A forte relao entre fornecedor e consumidor.
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Conceitos de Qualidade Gitlow


o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).

Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
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Conceitos de Qualidade NBR ISO 9000:2005


o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora)

PNQ 2012
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
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Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao


Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/convenincia de uso; Instalao e orientao de uso; Interface com o usurio Meio ambiente; Atendimento ps-venda, assistncia; Esttica; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto
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Abordagens Prticas Associadas ao Conceito da Qualidade


Abordagem Centrada no Processo

A qualidade fazer produtos que atendam as especificaes e livre de erros

Abordagem Centrada no Produto A qualidade vista como presena de caractersticas que so requeridas pelo consumidor

Abordagem Centrada no Valor


A qualidade percebida em relao ao preo do produto (Preo bom + custo aceitvel)

Abordagem Transcendental
Trata a qualidade como sinnimo de excelncia inata (no pode ser medida precisamente seu reconhecimento ocorre pela experincia)

Abordagem Centrada no Usurio


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A qualidade atende as necessidades e convenincias do consumidor

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Ampliao da Gesto da Qualidade

Planejamento e Concepo de produto

Projeto do Produto Qualidade de projeto do processo & Processo

SATISFAO DOS CLIENTES

Qualidade de Produo fabricao

Qualidade de Ps-Venda fabricao

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Qualidade x Produtividade x Competitividade

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Conceito de Produtividade

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Conceito de Produtividade

Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

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Buscando Competitividade Trs mbitos Estrutural

Estabilidade monetria, juros, infraestrutura,


burocracia e tributos

Setorial Relao com fornecedores


Relao com clientes Relao com concorrentes

Interno
Fator tcnico Fator de recursos humanos Fator organizacional

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Conceito de Competitividade

Qualidade

+
Produtividade

+
Foco no Mercado (Q,P,P)

=
Competitividade
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Conceito de Sobrevivncia

A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no mercado. Gerisval Pessoa

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Gesto da Qualidade Total

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Gesto da Qualidade Total

o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de todas as pessoas. a busca da satisfao de todas as pessoas que se relacionam com a organizao stakehoders (partes interessadas) de forma simultnea.

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Gesto da Qualidade Total

o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran) uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

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Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total

Foco no cliente Qualidade em primeiro lugar Melhoria contnua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

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Elementos da Gesto da Qualidade Total


Valores
Foco no Cliente Comprometimento & Envolvimento Foco em processos Abordagem cientfica Melhoria contnua Educao & Treinamento QFD DOE/Taguchi Seis Sigma PDCA

Mtodos

Benchmarking
CEP

FMEA
SGQ ISO

Ferramentas
Grficos de Controle

Pareto

Causa e Efeito Histograma

Matriz de Relaes

Diagrama de Afinidades Diagrama rvore


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Gesto da Qualidade Total CLIENTES


Preo Qualidade do produtos Qualidade dos servios Valor agregado
Satisfao do empregado Valorizao profissional Vantagens e benefcios

ACIONISTAS

EMPREGADOS

VIZINHOS
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Aes comunitrias Defesa do meio ambiente

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Dimenses da Qualidade Total Satisfazendo a Necessidade das Pessoas


Dimenses Qualidade
Servio Custo Produto Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente

Custo
Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa

Entrega Moral

Empregados

Empregado

Empregados

Segurana
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Usurio

Cliente Empregado Comunidade

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Sistema de Gesto

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Gesto
a Arte de Tomar Decises ...

Informao

Dados

Comunicao
Conhecimento

Deciso

Competncia

Ao
Recursos

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Sistema de Gesto - Conceito

Conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos.

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5 anos

FORMULAO ESTRATGICA

Sistema de Gesto

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Projetos

1 ano

Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovaes

SIX SIGMA

Sistema de Padronizao

Oramento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

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RESULTADOS

Operao

1 dia

Melhoria da Operao

Polticas Aes Objetivos

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UNIDADE II

Modelo de Excelncia em Gesto

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Fundamentos de Gesto

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Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012


Pensamento sistmico: entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Cultura da inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

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Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012


Liderana e constncia de propsitos: atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

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Fundamentos de Gesto Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012


Viso de futuro: compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.
Gerao de valor: alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorizao das pessoas: criao de condies para que as pessoas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender.

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Fundamentos de Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012


Conhecimento sobre o cliente e o mercado: conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

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Fundamentos de Gesto

Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012

Responsabilidade social: atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

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Dinmica Ponto Cego Mental


Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

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Dinmica Ponto Cego Mental


Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

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Modelo de Excelncia da Gesto

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Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover:

Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
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Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados
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Modelo de Excelncia em Gesto

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Diagrama de Gesto

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Critrios de Excelncia

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Critrio 1 Liderana

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.

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Desdobramento do Critrio Liderana

1. Liderana
1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao

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Critrio 2 Estratgias e Planos

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.

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Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos

2. Estratgias e Planos
2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias

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Critrio 3 Clientes

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.

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Desdobramento do Critrio Clientes

3. Clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

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Critrio 4 Sociedade

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.

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Desdobramento do Critrio Sociedade

4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social

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Critrio 5 Informaes e Conhecimento

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

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Desdobramento Conhecimento

do

Critrio

Informaes

5. Informaes e Conhecimento
5.1 Informaes da organizao 5.2 Ativos intangveis e conhecimento organizacional

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Critrio 6 Pessoas

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.

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Desdobramento do Critrio Pessoas

6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida

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Critrio 7 Processos

Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.

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Desdobramento do Critrio Processos

7. Processos 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos relativos aos fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros

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Critrio 8 Resultados

Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

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Desdobramento do Critrio Resultados

8. Resultados 8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados relativos processos 8.6 Resultados relativos fornecedores

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Os Fundamentos x Critrios de Excelncia

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Fundamentos x Critrios de Excelncia

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UNIDADE III

SISTEMA DE GESTO BASEADO EM NORMAS

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Sistema Integrado de Gesto

Para termos sistema de gesto efetivo necessrio um convergncia entre a rotina e o sistema de gesto.
O sistema integrado de gesto contempla a integrao dos processos de qualidade com os de gesto ambiental e/ou com os de segurana e sade ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das caractersticas, atividades e necessidades da organizao

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O que Tipicamente Integrado A Poltica da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientizao Controle de documentos Monitoramento e medio Aes Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Anlise Crtica da Direo

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Sistema de Gesto da Qualidade

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Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade que a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentaes aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.

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A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio

Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da


qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

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A Famlia ISO 9000


NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gesto da

qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua


capacidade requisitos para do fornecer e produtos os que atendam os cliente requisitos regulamentares

aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.


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A Famlia ISO 9000


NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia

como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O


objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras

partes interessadas.
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A Famlia ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gesto

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de


gesto (mltiplas normas de sistemas de gesto existentes nas organizaes)

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Processos da ISO 9001:2008

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Atividades que agregam valor Fluxo de informaes

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Requisitos da ISO 9001:2008

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Sistema de Gesto Ambiental

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Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004

A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informaes de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organizao uma postura de preveno de ocorrncias de impactos adversos ao meio ambiente.

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Sistema de Gesto Ambiental Foco no Meio Ambiente

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Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:2004

Estabelece as bases de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA), com a definio de uma poltica e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicaes internas nas organizaes, certificao ou fins contratuais. Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organizao.

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Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004? Uma Ferramenta Gerencial Fornecer estrutura para melhoria contnua Competir melhor nos mercados internos e externos Promover a imagem ambiental

Melhorar o desempenho ambiental


Reduzir custos Aumentar a competitividade

Minimizar riscos
Reduzir impactos ambientais
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Requisitos da NBR ISO 14001:2004

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Estrutura da NBR ISO 14001:2004

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SGA Requisitos Tpicos Melhoria Contnua Preveno da Poluio

Cumprimento da legislao/outros requisitos (p. ex. protocolos)


Licenas operacionais Limites de emisso / rudos

Gerenciamento de resduos
Manuseio de material perigoso Outorgas
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Sistema de Gesto de SSO

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Sistema de Gesto SSO OHSAS 18001:2007

A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema de gesto de segurana e sade ocupacional com base em requisitos legais e informaes de perigos e avaliao de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurana e sade ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.

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SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador


Planejamento e Treinamento (P) Levantamento de Perigos e Riscos Ocupacionais Objetivos, Metas, Programas de Preveno de Acidentes Registros (D) Mitigao dos riscos, EPIs, EPCs, Prticas seguras, Proteo Controles (C) Inspees, Medies, Auditorias, Anlise de Dados, CIPA Aes de Melhoria (A) Correo, Corretiva, Preventiva e Melhoria
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SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador Atender a legislao Reduo dos acidentes Proteo da sade

Controle das tarefas


Controle dos riscos

Planos de preveno
Transparncia
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SSO Foco na Sade e Segurana do Trabalhador

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Sistema de Gesto de RSE

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Sistema de Gesto de Responsabilidade Social SA 8000:2008

A SA 8000:2008 estabelece requisitos para implementao, manuteno e melhoria contnua de um sistema de gesto de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstrao da preocupao com o trabalhador e do estabelecimento de condies adequadas de sade e segurana.

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Foco na Responsabilidade Social


1. Trabalho Infantil Atender a Legislao Internacional (OIT) e Nacional Reparao de Crianas e Jovens Trabalhadores
2. Trabalho Escravo Poltica de Preveno e No Apoio 3. Sade e Segurana no Trabalho Legislao Trabalhista Nacional e OIT 4. Liberdade de Associao Garantia de Acesso, Participao e Negociao Coletiva 5. Discriminao
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Foco na Responsabilidade Social


6. Prticas Disciplinares Tratamento adequado e humano aos Trabalhadores

7. Horrio de Trabalho Legislao Trabalhista Nacional e OIT


8.Remunerao Legislao Trabalhista Nacional e OIT 9.Sistema de Gesto Auditorias, Aes de Reparao, Registros. Controle de Subcontratados
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Foco na Responsabilidade Social

Atender a legislao Internacional e nacional Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nvel mundial

Transparncia
Olhar para dentro da empresa.

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SA 8000 x NBR 16001

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NBR 16001 - Requisitos


3.6 Medio, anlise e melhoria
Auditoria interna 3.6.4 Anlise pela Administrao 3.3.5 MELHORIA CONTNUA Poltica da RS 3.2

Aspectos da RS 3.3.1

3.3 Planejamento
Requisitos legais e outros 3.3.2 Objetivos e metas 3.3.3

No-conformidade e AC e AP 4.6.3 Avaliao da conformidade 3.6.2 Monitoramento e medio 3.6.1 Controle de registros 3.5.4 Controle de documentos 3.5.3

Comprometimento da Alta Administrao

Programas 3.3.3

Recursos, regras, responsabilidade e autoridade 3.3.4 Competncia, treinamento e conscientizao 3.4.1 Comunicao 3.4.2

3.5 Requisitos de documentao

Manual do SGRS 3.5.2

Controle operacional 3.4.3

3.4 Implementao e Operao

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UNIDADE IV

PDCA

Gerisval Pessoa

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Mtodo PDCA

Gerisval Pessoa

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PDCA e Ferramentas
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada. O mtodo de melhoria contnua (PDCA) no apenas um instrumento para ser utilizado na gerncia ou entre gerncias, mas tambm auxilia na comunicao do quadro de comando (up-and- down).

A soluo de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda no estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um mtodo estruturado do tipo PDCA.
Independentemente do mtodo a seguir, trs etapas so fundamentais para o sucesso do processo de soluo de problemas: identificar o problemas, analisar o fenmeno e as causas, propor soluo e avaliar resultados. Ento, rigor e disciplina no mtodo so essenciais para o sucesso dos resultados!
Gerisval Pessoa

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Por que estudar PDCA e Ferramentas


Para ....
Reduzir ineficincias

No conformidades,
Falhas, Erros, Desperdcios,

Retrabalhos

Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia


Gerisval Pessoa

Aumento da satisfao dos clientes

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Como obter estes resultados?


Liderana

Gerente (responsvel ou dono do processo)


Conhecimento Gerencial (Mtodo e Ferramentas)
Gerisval Pessoa

Conhecimento Tcnico (Processo)

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Como aumentar o conhecimento gerencial?


Aumentando a capacidade analtica dos empregados....

Utilizando:

+
Mtodo de Soluo de Problemas
Gerisval Pessoa

Ferramentas para anlise de dados

Gesto de Sistemas Integrados

Como aumentar o conhecimento gerencial?


Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES FATOS = Informaes Qualitativas
COLETA

Dados = Informaes Numricas

Vrias Ferramentas da Administrao e do Planejamento

PROCESSAMENTO DISPOSIO

Estatstica e Ferramentas da Estatstica

CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA


. O QUE? . ONDE . QUEM? . QUANTOS . COMO? . QUANDO?

CONHECIMENTO TCNICO ACUMULADO


. PSICOLOGIA . ADMINISTRAO . ENGENHARIA, ETC.

META PROBLEMA
Gerisval Pessoa

ANLISE DO FENMENO

ANLISE DO PROCESSO

PLANOS DE AO

ATINGIR A META

Gesto de Sistemas Integrados

Definio de Problema

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Definio de Problema

RESULTADOS PROCESSO

Problema o resultado indesejvel de um processo


Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
3,20 Taxa de Freqncia de Acidentes Pessoais (TRIFR)

3,00

PROBLEMA PARA 2012 PROBLEMA TOTAL META (1,50)

10
Gerisval Pessoa

11 J F M A M J J A S O N D 2012

Gesto de Sistemas Integrados

Definio de Problema
Em Suma Problema :

Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.

Gerisval Pessoa

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Definio de Objetivo
aquilo que buscado ou almejado
Dimenso Objetivo Estratgico

Gerisval Pessoa Fibria

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Exemplos de objetivos
Objetivo de longo prazo (2025)
Otimizar o uso de recursos naturais Proteger a biodiversidade Aumentar a ecoeficincia Fortalecer a interao entre empresa e sociedade

Objetivo de curto prazo


Melhorar o relacionamento com as comunidades, por meio de engajamento e medidas que promovam seu desenvolvimento econmico e social Desenvolver aes ligadas ao processo de mudanas climticas Fortalecer o relacionamento com a sociedade civil
Gerisval Pessoa

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Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos:

Reduzir em 1/3 a quantidade de terras necessria para a produo de celulose


at dezembro de 2025 Reduzir a Taxa de Frequncia de Acidentes Pessoais (TRIFR) de 2,15 para 2,00 at 31/12/2012 Reduzir em 91% a quantidade de resduos slidos industriais destinados a aterros at dezembro de 2025
Gerisval Pessoa

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Como definir Meta


Avaliao do comportamento histrico Histrico Melhor Desafiadora!!!

Mdia

Meta Hoje

Histrico Melhor Mdia Meta


Gerisval Pessoa

Frouxa!!!

Hoje

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Avaliao do comportamento histrico

Avaliando o comportamento histrico

Realizando comparaes (Benchmark)

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo

Hoje

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo Meta

Hoje

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo

Meta

Hoje

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo Meta

Hoje

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo

Qual valor deve ser estabelecido na meta?

Hoje

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo

Qual valor deve ser estabelecido na meta?

Hoje Pode depender de valores projetados para outros indicadores

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo

Qual valor deve ser estabelecido na meta?

Hoje Histrico da demanda de mercado Pode depender de valores projetados para outros indicadores

Gerisval Pessoa

Hoje

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo

Hoje Histrico da demanda de mercado

Se a projeo indica crescimento de demanda...

Gerisval Pessoa

Hoje

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo Meta

Hoje Histrico da demanda de mercado

Se a projeo indica crescimento de demanda...

Gerisval Pessoa

Hoje

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo

Hoje

Histrico da demanda de mercado

Gerisval Pessoa

Hoje

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo

Hoje

Histrico da demanda de mercado

Se a projeo indica retrao de demanda...


Gerisval Pessoa

Hoje

Gesto de Sistemas Integrados

Como definir Meta


Histrico do volume de produo Meta

Hoje

Histrico da demanda de mercado

Se a projeo indica retrao de demanda...


Gerisval Pessoa

Hoje

Gesto de Sistemas Integrados

Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Primeiro nvel de estratificao

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Primeiro nvel de estratificao

Segundo nvel de estratificao

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Primeiro nvel de estratificao

Segundo nvel de estratificao

Terceiro nvel de estratificao

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Desdobramento da Meta
Meta geral

Problema geral

SS

Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.

Primeiro nvel de estratificao

Segundo nvel de estratificao

Terceiro nvel de estratificao

Gerisval Pessoa

Problemas especficos

Problema 1

Problema 2

Problema 3

Problema 4

Problema 5

Gesto de Sistemas Integrados

Definio de Mtodo

Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)


Meta
MELHOR

Mtodo

o caminho que leva a uma meta

Situao atual
Gerisval Pessoa

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Mtodo PDCA

O PDCA um mtodo de gesto

P D
Meta

Gerisval Pessoa

Situao atual

Gesto de Sistemas Integrados

Mtodo PDCA
A Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P Plan (Planejar)

C
Gerisval Pessoa

D
D Do (Executar)

C Check (Verificar)

Gesto de Sistemas Integrados

Mtodo PDCA

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo em funo dos resultados

Defina as metas

Plan

A C

P D

Determine os mtodos para alcanar as metas

Eduque e treine
Verifique os efeitos do trabalho executado

Check
Gerisval Pessoa

Execute o trabalho

Do

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA para Soluo de Problemas

Action

Concluir

Plan

Padronizar

A C

P D

Check
Gerisval Pessoa

Verificar os efeitos do trabalho executado

Executar as aes propostas

Do

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA para Manter Resultados

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciando para Manter Meta Padro


1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.

S
D

2 3 4

PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro

EXECUO:
Cumprir o PADRO

Treinamento OJT
Superviso Diagnstico

VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO

C
EFETIVO SIM ?

NO

RELATO (Verbal ou Escrito)

A
Gerisval Pessoa

AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma Ao na causa (ANLISE)

PDCA - Operacional

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA para Melhorar Resultados

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria


1

PROBLEMA: Identificao do Problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais EXECUO: Atuao de acordo com o "Plano de Ao" VERIFICAO: Confirmao da efetividade da ao

D C
A
Gerisval Pessoa
NO SIM

EFETIVO ?

NMERO DE RECLAMAES

MELHOR

META

PADRONIZAO: 7
8

00

01

J 2002

Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro

PDCA - Ttico

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA Manter x PDCA Melhorar

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA para Novos Produtos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

Ciclo 1 2 3 4

Etapas do Planejamento Identificar as necessidades dos clientes Estabelecer o conceito do produto Projetar o produto e o processo Estabelecer os padres-proposta Fabricar e testar o lote-piloto Verificar a satisfao do cliente Estabelecer a padronizao final Reflexo sobre o processo de desenvolvimento

7 8
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Evoluindo no Mtodo PDCA

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

PDCA: Evoluo no Mtodo

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Tratando No Conformidade com o PDCA

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

No Conformidade: Conceito

No atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Resolvendo problema sem o PDCA


Causa Fundamental Causa Fundamental

Causa Fundamental

Problema

Ao de correo somente para remoo do sintoma

Causa Fundamental

Problema
Reincidente
Causas fundamentais do Problema no so investigadas

Mesmas causas fundamentais atuam novamente


Gerisval Pessoa

No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema

Gesto de Sistemas Integrados

Sistema tpico para tratamento de NC*


Incio

Deteco e Relato da NC

Ao de correo para remover o sintoma

Registro da NC

Anlise da NC pelo Princpio dos 3 Gen e Mtodo dos Por qus

Planejamento das Contramedidas

Execuo das Contramedidas

Acompanhamento da Execuo das Contramedidas

Anlise Peridica dos Registros de NC

Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos atravs Crnicas e Prioritrias Fim com Metas do PDCA Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
Gerisval Pessoa

* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

Gesto de Sistemas Integrados

Viso Geral do Tratamento de Anomalia


Ocorrncia de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Existe Procedimento Padro? Sim O Procedimento Padro apropriado? Sim No 2 Prepare um procedimento operacional padro e garanta que todos os operadores sejam treinados

No

1
Gerisval Pessoa

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Viso Geral do Tratamento de Anomalia


2 Os operadores tm dificuldade em entender No prtico ou no conduza bons resultados No est numa forma utilizvel 1

No

Padro estava sendo cumprido?

Reescreva o padro Reescreva o padro Reveja o padro em conformidade usando diagramas sob o ponto de com o mtodo atual e figuras para fcil vista tcnico O de trabalho compreenso Procedimento Sim

Os operadores no compreendem o padro Treine os operadores de acordo com os padres


Gerisval Pessoa

Os operadores no possuem habilidade p/ cumprir o padro

Os operadores no sentem necessidade de cumprir o padro Instrua e guie os operadores a cumprir os padres

As condies de trabalho so inadequadas

Proced. fcil de errar ou equipamento complicado

D treinamento tcnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes

Melhore os mtodos de Melhore as condi- trabalho, introduzindo es de trabalho mecanismo prova de erro.

Gesto de Sistemas Integrados

Trantando uma NC

Ocorrncia da NC Anlise Crtica da NC Determinao das Causas Avaliao da necessidade de aes para garantir a no reincidncia da NC Necessidade de aes? Sim Determinao e implementao das aes No

Registro dos resultados de aes executadas


Anlise crtica de aes corretivas executadas Ok?
Gerisval Pessoa

No

Sim Encerra a NC

Gesto de Sistemas Integrados

Exemplo
Corpo Misturador

Anlise da Falha
(Princpio dos 3 Gene Mtodo dos Por qus) Por que o motor eltrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a gua usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor
Causa Fundamental

Falha

Sintoma da Falha = Queima do Motor Eltrico Motor Eltrico de Acionamento

MELHORIA Modificar instalao do motor para afast-lo do misturador. A anlise do custo da modificao em relao ao custo das falhas favorvel.

Contaminao do motor eltrico com gua da lavagem do misturador

RESULTADO A freqncia deste modo de falha foi reduzido a zero


Gerisval Pessoa

Antes

KAIZEN

Depois

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UNIDADE V

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Dinmica Norte Geogrfico (Por que usar o GPD)?

VS.

Para alinhar objetivos e metas em todos os nveis da organizao


Gerisval Pessoa

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Conceito de GPD

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD

Significado e definio
HO = Mtodo, forma SHIN = Bssola, Direo

HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratgico

KANRI = Gerenciamento, Controle

HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes


Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD


Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administrao determina diretrizes e lidera sua implantao, promovendo desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos nveis gerenciais. um mtodo projetado para captar e concretizar os objetivos estratgicos, as perspectivas futuras e tambm desenvolver os meios para transform-los em realidade.

Ou seja,
um processo que fornece, atravs de fatos e dados, uma estrutura para mover toda a empresa na direo desejada.
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Sistema de Gesto Modelo

Gerisval Pessoa

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Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

Gerisval Pessoa

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Por que necessitamos do GPD


um processo para ajudar a atingir RESULTADOS Por que? O alinhamento adequado requer mais do que estabelecimento de estratgias independente O GPD alinhar as estratgias e conduzir a sua execuo Alcanar resultados esperados.

Falhas mais comuns:


No h uma anlise das aes ou de prestao de contas Planos no so visveis ou no medidos ou mensurveis No alinhadas ou associadas s necessidades locais
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Benefcios obtidos GPD


Poltica do GPD para a organizao
Organizao Tpica Global Alto Desempenho

Gesto por funo processo fim de baixo desempenho

Gesto por processo processo fim de alto desempenho

Como ir daqui Metas conflitantes dos departamentos

para aqui?

Metas dos departamentos perfeitamente alinhadas com as metas corporativas

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Definio das Diretrizes

Gerisval Pessoa

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Diretriz: Conceito So temas importantes para a gesto dos negcios, cujas metas a serem atingidas esto determinadas pela Alta Administrao. Exemplos: Aumentar a produtividade da Empresa Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) Aumentar o Valor Econmico Agregado (EVA) Aumentar o EBITDA Aumentar o CFROGI Reduzir os ndices de Acidentes

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Diretriz: Conceito
A

EFEITO RESULTADO PRODUTO


B

PROCESSOS - MEIOS

META
OBJETIVO VALOR PRAZO

MEDIDA
MTODO CAMINHO MEIOS

DIRETRIZ
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Diretriz: Conceito

Uma Diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritrias e suficientes para se atingir esta meta.

Gerisval Pessoa

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Diretriz: Mtodo de Gerenciamento

CONHECER A META

EFEITO RESULTADO PRODUTO


B

PROCESSOS - MEIOS

CONHECER O PROBLEMA E SUAS CARACTERISTICAS IMPORTANTES ANALISAR O PROCESSO, CAUSAS MAIS IMPORTANTES

ANALISAR O PLANO CAUSA MEDIDAS PLANOS

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DIRETRIZ = META + PLANO

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Planejamento

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Premissas para o GPD

FIRME COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO

BOA COMPETNCIA EM SOLUO DE PROBLEMAS

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

BOM GERENCIAMENTO DA ROTINA

BOM SISTEMA DE COLETA E ANLISE DE INFORMAES

Gerisval Pessoa

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Sistema de Informaes Gerenciais

Estabelea um Sistema de Informao da Empresa.


O Sistema deve ser tal que os itens de verificao do nvel hierrquico superior, na medida do possvel, tornem-se itens de controle do nvel inferior.

Gerisval Pessoa

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Regulamento GPD

Estabelece o mtodo para a prtica do Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerisval Pessoa

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Sistema GPD

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Bases para o Estabelecimento da Diretrizes Anuais da Alta Direo

Ideologia, Crenas, Valores, Cdigo de tica e Conduta Misso e Viso Planos de Longo e Mdio Prazos (Planejamento Estratgico) Situao do Ano Anterior Alteraes das conjunturas externas

Gerisval Pessoa

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Procedimento para o Estabelecimento da Diretrizes Anuais da Alta Direo


Fontes para estabelecimento de diretrizes anuais
1. Resumo dos resultados obtidos no atendimento das diretrizes do ano anterior. 2. Diretrizes de longo, mdio prazos e anuais decorrentes ao plano de negcios 3. Alteraes das conjunturas externas (situao scio-econmica, concorrentes, etc) 4. Estudos dos Comits Interfuncionais

1 - ..... 2 - .....

... ...

... ... 13 A ... ... ... ... 6 8

3 - ..... 4 - .....
5 - ..... 6 - ..... 7 - .....

... ... 11 A ... ... ... ... 9 4

*Legenda:
Gerisval Pessoa

- Correlao Forte

- Correlao Mdia

- Correlao Fraca

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Apresentao da Diretrizes Anuais da Alta Direo e Mdia Gerncias


Pn r ec si i a d : Oei bs es jo d e M t i v d a dit od Pn re ee s D2 R 1 F a4 7 e : t // a0 : 29 v i s o l1 ./ 1 I dt t er eC mo o n l e Is n v e t . / Oei bs es jo d e M t i v d a Ud e P ci R n e t r i e Ma u d a d pe ol n a z s o t e es o s v dt oo D ir r e M e d i o D io ri e: ta r

%1 // 2 1mR I - e O) Aa C ur n to E ( A R R e O m 39 C X 17 E .ua i A rc m e ee n t tr a // 2 U e S m 39 $ X 17 %1 .e cs R u d s u t z o i r // 2 %e R m 39 e X 17 d %1 . // 2 .eba D ia e s sl t io o i m do i z v %e R m 39 e X 17 d %1 . P7 39 a 7 17 r,% a 3 O C E // 1 2 1 uaO ) .A r C 1mR I - e n to E ( A R R .e cs R u d s u t z o i r 6 17 1 // %m,%2 da 6 39 o . o r 1 ol ra in g i %// % 2 39 R e d 2 17 . 1 2 .e e ea R s o d tu r u op z qe i r cl ia o n

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Cronograma Tpico para Implantar o GPD


ATIVIDADES 2008 2009

J A S O N D J F M A M J J A S O N D 1. Definio das diretrizes anuais pela Alta Administrao 2. Desdobramento das diretrizes para os Diretores-Presidentes 3. Desdobramento das diretrizes para os Diretores 4. Desdobramento das diretrizes para Gerentes Gerais 5. Desdobramento das diretrizes para Gerentes 6. Elaborao dos planos de ao pelas gerncias 7. Confirmao do encerramento do desdobramento 8. Execuo dos planos de ao 9. Controle atravs de itens de controle 10. Aes corretivas nos vrios nveis hierrquicos

11. Diagnstico do Diretor


12. Diagnstico da Alta Administrao/ Diretores-Presidentes

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Desdobramento das Diretrizes

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Mtodo de Desdobramento: Meta - Medida

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Mtodo de Desdobramento: Meta - Meta

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Desdobramento de uma meta


Processo do Presidente Item de controle do Diretor 1

1
REDUZIR 8% CONSUMO DE ENERGIA

Processo do Diretor 1
A

Processo do Gerente do Diretor 3


A B

AUMENTAR 5% DA PRODUO

REDUZIR 10 % MANUTENO CORRETIVA REDUZIR 12% DOS CUSTOS

REDUZIR 8% DOS ESTOQUES

Item de controle do Presidente

Item de verificao do Presidente e item de controle do Diretor 2

AUMENTAR 5% DO MERCADO INTERNO

REDUZIR AS HORAS EXTRAS EM 25%


A

AUMENTAR 20% DO MERCADO EXTERNO

2
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Item de controle do Gerente B do Diretor 4

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Desdobramento de uma meta Diagrama de rvore

Produto A $ 200M

Europa $ 100M Norte $ 250M

Canad $ 50M

Produto B $ 500M Vender 1 Bilho Produto C $ 200M

Amricas $ 300M

EUA $ 200M

Sul $ 50M

Produto D $ 100M
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sia $ 100M

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Desdobramento das Medidas Diagrama de rvore

Medida da Diretriz do Diretor

Medida da Diretriz do Gerente Geral Estabelecer sistema de desenvolvimento de novos produtos

Medida da Diretriz do Gerente Estabelecer o fluxograma do sistema Descrever as etapas Treinar o pessoal Gerenciar a rotina do sistema Etc. Verificar o estabelecimento de autoridade e responsabilidade Complementar controle estatstico em todos os processos Etc. Introduzir a auditoria de produto Aprofundar a auditoria de processo Iniciar contatos com fornecedores para introduzir a Gesto pela Qualidade Total Etc.

Aprofundar o Gerenciamento da Rotina Reforar o Sistema de Garantia da Qualidade

Completar o sistema de auditorias

Etc.

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Execuo, Controle e Ao Corretiva

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Plano de Controle GPD (Conceitual)

D ___ E ___ :___ _ __ _ __ _


DI IT R E R Z M E T A :

P ____ A___ R ___ A ___ : ___ _

D __ A // T_ A_ : _ _

CO OE N T R L
VR I G DF EI C O D E: I. .N C

D A T N/ RA E AA E S E OV L I A CT S E RSR I S P .

M E D IS D A

J M J AO F A M J SN D P R P R P R P R P R P R P R P R
C Pe O -n N E Po V S l j E : N a a d Rl d -a Ro e i z a I-mte Cd r. I eo t eC o n l

Gerisval Pessoa

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Plano de Controle GPD (Exemplo)

DE:GEXXX
DIRETRIZ: Reduzir ndices de Acidentes
META:Reduzir em 50% a Taxa de Gravidade de Acidente no Trabalho em 2008 MEDIDAS
Implantar campanha de segurana Implantar programa de SSHQVT Implantar programa STOP J F M A M J
VIDE GRFICO DE I.C. N: ICD2.1S/98

PARA: DEXX

DATA: 05 /05 /08 CONTROLE

DATA

ANLISE/AES CORRETIVAS

RESP. Fulano de Tal

J A S

O N D

04/05/98 No houve nenhum desvio. Todas as aes previstas forma implantadas. O programa de SSHQVT foi desdobrado, iniciando as aes com a implantao do DDS em todas as gerncias.

P R
P R P R P R P R P R P R P R

CONVENES:

P - Planejado R - Realizado IC - Item de Controle.

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Grfico de Controle Verificao da Meta


TAXA DE GRAVIDADE - ACIDENTES DO TRABALHO (EVOLUO MENSAL E ACUMULADA AT O MS)
1.000

800

MELHOR
600

400

200

ACUM 06

ACUM 07

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

ACUM. ANO META 08

DIAS PERDIDOS GERNCIAS


GAXX1

Hh TRABALHADAS NO MS 20.085 20.865 3.510 2.730 3.120 3.120 55.575 ACUMULADA 161.265 167.115 28.080 21.840 24.960 24.960 442.845 NO MS 0 0 0 0 0 0 0

TAXA DE GRAVIDADE ACUMULADA 0 0 0 0 0 0 0,0 META 98 (ACUMULADA) 0 13 0 0 0 0 60 ICD-2.1.S/98

NO MS 0 0 0 0 0 0 0

ACUMULADO 0 0 0 0 0 0 0

GAXX2 GAXX3 GAXX4 GAXX5 GAXX6 TOTAL GEXXX REF: Abr/08

Dias Perdidos X 10 Taxa de Gravidade = Hh Trabalhadas

Gerisval Pessoa

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Diagnstico da Alta Direo

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Diagnstico da Alta Direo - Objetivos

Verificar o nvel de atingimento das metas relativas ao Gerenciamento pelas Diretrizes.


Melhorar a comunicao entre Administrao e sua equipe gerencial. a Alta

Perceber as dificuldades enfrentadas por sua equipe gerencial.

Gerisval Pessoa

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Diagnstico da Alta Direo - Objetivos

Definio da rea Preparao do Presidente/Diretor Apresentao dos itens de controle da rea Definio dos pontos fortes e fracos Visita aos locais de trabalho Comentrios do Presidente/Diretor dando nfase ao processo Evento de fechamento Emisso de Relatrio Alterao do plano de ao do Gerente

Gerisval Pessoa

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Relatrio Diagnstico da Alta Direo


Diretoria: Anlise
Pontos Fortes:

Responsveis

Pontos Fracos:

Gerisval Pessoa

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Balanced Scorecard (BSC)

Gerisval Pessoa

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O que BSC?

Processo

de

gesto,

baseado

na

utilizao

de

indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lgica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organizao.

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Os Objetivos do BSC

Traduzir viso e estratgia. Comunicar objetivos

Melhorar o
feedback e o aprendizado

Estabelecer metas e alinhar iniciativas

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura do BSC

Financeiro
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

Para atingir nossa viso, como devemos aparecer para nossos Clientes?

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

Viso e Estratgia

Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes?

Para atingir nossa viso, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?
Gerisval Pessoa

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

Aprendizado e Crescimento

Medidas Objetivos Alvos Iniciativas

Cliente

Processos de Negcio

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura do BSC

Resultados Financeiros Mercado, Clientes

Processos Internos

Pessoas, Tecnologia, Inovao

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura BSC
Mapa Estratgico

TEMA
Financeira Faturamento, Lucratividade

Terminologia do BSC

Objetivos
Mercado Clientes e novos clientes Processos internos Preparao do processos chaves Aprendizado e Crescimento Alinhamento dos colaboradores chaves Gerisval Pessoa

Indicadores

Metas

Iniciativas

O que deve ser alcanado

Como sero medidos e acompanhado os objetivos

As taxas de melhoria

Planos de aes-chave

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Relaes Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

Objetivos Objetivos Estratgicos Objetivos Financeiros Objetivos Clientes de Processos Internos Mercado / Clientes Processos

Objetivos Aprendizado Crescimento

Estratgia

Financeira

Aprendizado Crescimento

Internos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Principais Indicadores
Dimenso Financeira
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido Valor econmico agregado

Liquidez corrente
Crescimento da receita Margem bruta Gerao de caixa

Mercado e Clientes
Participao no mercado Imagem Conhecimento

Vendas

Fidelidade
Insatisfao Satisfao Reclamaes dos Clientes Relacionamento

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Principais Indicadores
Processos Internos
Conformidade do servio em relao ao padro Produtividade Eficincia operacional Conformidade do processo crtico Variabilidade do processo crtico Flexibilidade Desperdcio Qualidade do planejamento Qualidade resultante do processo crtico de apoio Eficcia do Sistema de Qualidade
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Principais Indicadores
Aprendizado e Crescimento

Reteno de pessoas-chave Conhecimento/Habilidade Satisfao Comprometimento Competncia Poder Melhoria contnua e produtividade Eficcia de treinamento

Volume de treinamento Avano na carreira Equidade de remunerao Bem-estar Reconhecimento Segurana Participao

Gerisval Pessoa

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UNIDADE VI

Gerenciamento de Processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Introduo Gesto de Processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Dinmica - Como se prepara uma xcara de caf?

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Dinmica - Como se prepara uma xcara de caf?


Concluses:
Diferentes perspectivas da mesma atividade comum Diferentes abordagens para modelagem No h um nico caminho correto; mas existem caminhos errados Atividade aparentemente simples, mas os modelos podem ser detalhados Uso de recursos caf, xcara, pires, caneca, colher, leite, acar, gua, etc. Por onde comear? Por onde terminar?

Pode um caf bom vir de um modelo pobre?


Um modelo perfeito produz um caf bom?

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Reflexo
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. No faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou servio O futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que faz a diferena em termos de concorrncia. Um bom processo um ativo da organizao
Gerisval Pessoa

Um mau processo um risco da organizao

Gesto de Sistemas Integrados

Motivao para a Gesto por Processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Processos x Gesto por Processos

Neste caso a preposio faz a diferena, mas no faremos uma discusso sobre a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia do substantivo gerenciamento Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos Gerenciamento por Processos: a prtica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios mudando a estrutura da organizao.

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Viso Sistmica x Orientao por Processos

Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

Orientao por processos e informaes: compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levandose em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
Fundamentos de Excelncia - PNQ 2012 Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Visualizando a empresa como sistemas


A empresa como um sistema adaptvel
INFLUENCIAS DO AMBIENTE
GOVERNAMENTAL ECONMICA CULTURAL

INPUTS

PROCESSO DO SISTEMA (HORIZONTAL )

$
CAPITAL MATRIA PRIMA TECNOLOGIA RECURSOS HUMANOS DEPT. A DEPT. C DEPT. B DEPT. E DEPT. D OUTPUTS GERNCIA

ACIONISTAS

MERCADO FORNECEDOR

PRODUTOS/ SERVIOS

MERCADO RECEPTOR

PARCERIAS

SOLICITAO PRODUTOS/ SERVIOS

Gerisval Pessoa

CONCORRNCIA

Gesto de Sistemas Integrados

Organizao Tradicional

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

O que falta num organograma tradicional de empresas?

Clientes

Produtos e servios

Fluxo de atividades

Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz, para quem faz, nem como faz.
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Os trs aspectos que faltam no diagrama funcional aparecem na viso sistmica ou horizontal

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

PRODUO

MERCADO E VENDA

NOVAS IDIAS DE PRODUTOS PLANTAS INDUSTRIAIS PLANTAS INDUSTRIAIS DESENVOLVIMENTO PROJETOS DO PRODUTO

NECESSIDADE MARETING PROMOES

PESQUISA

CLIENTE

PLANTAS INDUSTRIAIS

ORDEM

VENDAS

SOLICITAO PRODUTOS MATERIAIS

Gerisval Pessoa

FORNECEDORES

Gesto de Sistemas Integrados

Abordagem por Processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Organizao com enfoque em processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

A gesto estratgica dos processos visualiza a empresa como um sistema.


Atividades inter-relacionadas Melhorias de desempenho residem interfaces funcionais Interfaces crticas tornam-se visveis O organograma passa a ter como propsitos: Mostrar como o pessoal est organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos Mostrar como as pessoas se reportam ao nvel gerencial

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

ANTES

DEPOIS

Metas para as reas funcionais

Metas para os processos essenciais

As pessoas passam a trabalhar num processo e no mais numa rea.


Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Abordagens
Abordagem vertical ou departamentalizada:
Responsabilidades definidas nas descries de cargos ou atribuies de departamentos. Indicadores medem o desempenho dos departamentos (quanto gastamos com o departamento de vendas?). Objetivos e metas definidos para os departamentos. Dificuldade para visualizar o cliente interno. Dificuldade ou demora para visualizar as falhas.

Abordagem por processo:


Responsabilidades definidas nos documentos do processo. Indicadores medem o desempenho dos processos (quanto gastamos para vender?). Objetivos e metas relacionados aos processos. Cliente interno prximo. Rapidez e agilidade para visualizar as falhas.

Gerisval Pessoa

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Viso por processo x Viso funcional

Empresa

obstculos ao fluxo dos processos

Processo X

obstculos da Hierarquia depto. A


Gerisval Pessoa

Processo Y

depto. B

depto. C

depto. D

Gesto de Sistemas Integrados

Os processos nas organizaes

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Os nveis de gerenciamento da empresa


Os trs nveis de desempenho da empresa so:

1. Nvel organizacional ou estratgico

ACIONISTAS

FUNO A

FUNO B

FUNO C MARKETING

PRODUTOS/ SERVIOS

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Gesto de Sistemas Integrados

O nvel organizacional traduz:


Relao empresa - mercado Macro - funes na empresa

Variveis que afetam este nvel de desempenho:


Gerisval Pessoa

estratgias objetivos e critrios de medio estrutura organizacional alocao de recursos

Gesto de Sistemas Integrados

Os nveis de gerenciamento da empresa 2. Nvel de processos


ACIONISTAS

FUNO A

FUNO B

FUNO C MARKETING

PROCESSO 1

PROCESSO 2 PRODUTOS/ SERVIOS PROCESSO 3

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Gesto de Sistemas Integrados

No nvel de processo: A empresa produz produtos e servios por meio de processos interfuncionais

processo de desenvolvimento de produtos


processo de vendas

processo de produo
processo de distribuio

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Gesto de Sistemas Integrados

No nvel de processo:
Para gerenciar as variveis de desempenho ao nvel de processos deve-se garantir que:

Os processos sejam desenhados para atender as necessidades dos clientes Os processos funcionam efetiva e eficazmente Os objetivos dos processos e medies so direcionados para os clientes e os requisitos da empresa

Os processos so as principais variveis para se atingir os objetivos da empresa e sua eficincia e efetividade devem direcionar as decises organizacionais.
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Os nveis de gerenciamento da empresa 3. Nvel operacional


No nvel operacional os processos so realizados e gerenciados por pessoas que realizam diversas tarefas

FUNO A

FUNO B

FUNO C

ACIONISTAS

$
PROCESSO 1

PROCESSO 2 PRODUTOS/ SERVIOS PROCESSO 3

MARKETING

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Gesto de Sistemas Integrados

No nvel operacional:
As variveis relacionadas ao desempenho operacional so:

treinamento definio de responsabilidades avaliao do desempenho reconhecimento

Nenhuma equipe, por mais talentosa e motivada que seja, consegue melhorar o desempenho da empresa alm do que os processos dos negcios permitem.
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Gesto de Sistemas Integrados

Conceitos bsicos Processo:


Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).

INSUMOS

PRODUTOS

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Componentes do processo
Entradas, geradas pelos fornecedores = matria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessrios execuo do processo; Processos ou atividades de converso ou gerao de valor agregado; Sadas, entregues aos clientes = resultado do processo; aquilo que recebido pelo cliente (interno ou externo). Servios, informaes, materiais e equipamentos, materiais processados.

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Componentes do processo
Regras: So os documentos(Poltica, procedimentos, manuais, regras de negcio, regulamentaes, Especificao) que guiam (orientam) o processo. Exemplo: Poltica da Qualidade Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao. Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infraestrutura (equipamentos, instalaes e etc.)

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Componentes do processo

Gerisval Pessoa

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Componentes do processo

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Outros conceitos

uma sequncia de aes (atividades, funes ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio.

INSUMOS

PRODUTOS
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Inter-relao:

Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a sada de um a entrada do outro...

Processo

S
E

Processo

S
E

E
Gerisval Pessoa

Processo

Processo

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Inter-relao (Cliente Fornecedor interno):

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Interao entre processos

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Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciamento de Processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciamento de Processos

Metodologia que visa detalhar o processo sob o enfoque da atuao operacional e gerencial para cada atividade que o compe, com o objetivo de se estabelecer a situao desejada para sua consecuo.

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Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciamento de Processos

As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos

Processo de Estoque

Processo de Preparao

Processo de Vendas

Vendedor

Cliente
(Com necessidades e expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos


Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciamento de Processos As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos

Processo de Estoque

Processo de Preparao

Processo de Vendas

Vendedor

Cliente
(Com necessidades e expectativas)

Reviso Tcnica Lavagem Polimento Abastecimento, etc. Gerisval Pessoa

Requisito: Entrega do Carro ao cliente (Prazo)

Gesto de Sistemas Integrados

Gerenciamento de Processos

Produzindo Qualidade

Processo de Estoque

Processo de Preparao

Processo de Vendas

Vendedor

Cliente (Satisfeito)

Sentido de obteno de conformidade Com os requisitos


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Gesto de Sistemas Integrados

Classificao de Processos

Processos Gerenciais So estratgicos Do apoio ao processo de produo e de suporte


Ex.: Administrao de Pessoal e Administrao do oramento

Processos Cliente ou de Negcio ou Principal


Esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos
Ex.: Planejamento da operao e Produo e entrega de
produtos e servios

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Classificao de Processos

Processos de Suporte

Esto diretamente envolvidos no atendimento aos


principais requisitos dos clientes internos
Ex.: Informtica, Manuteno, Servios auxiliares e Aquisio de

materiais.

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Tipos de Processos
Agregam valor ao Produto ou Servio
A interveno em um hospital

PROCESSOS

No agregam valor, mas so indispensveis


Emisso de documentos internos

No agregam valor e so dispensveis


Excesso de estoques Duplicata de processos
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

A Estratgia e os processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

A Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor, segundo Porter, o conjunto de atividades tecnolgicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negcios. Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva Atividades de suporte
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Hierarquia dos processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura dos processos

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura dos processos

rvore de Processos MACRO-PROCESSOS PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS


Gerisval Pessoa

PROCESSO SUB-PROCESSO ATIVIDADES TAREFAS

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura dos processos


Macro-processo: um processo que usualmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo na forma como a organizao funciona; Processo: um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma sada (output) para um cliente; Sub-processo a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste; Atividades: So coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est ligada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.
Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura dos processos

rvore de Processos MACRO-PROCESSOS

Macroprocesso (ex.: Gesto de Pessoal e Gastos) abrange toda a organizao geralmente com produtos/resultados para o Cliente Final multidisciplinar

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura dos processos

rvore de Processos ... PROCESSO

PROCESSO

Processo (ex.: Compras e Suprimentos) Partes importantes dos macroprocessos Apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos Realizado atravs de diversas reas da organizao

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura dos processos

rvore de Processos ... SUB-PROCESSO

SUB-PROCESSO

Sub-processo (ex.: Suprimento de Servios) Realizado em uma rea especfica da organizao Resultados parciais, objetivos, porm com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adio de valor

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura dos processos

rvore de Processos ... ATIVIDADES

ATIVIDADES

Atividade (ex.: Licitao) Realizada por uma clula de trabalho (uma ou mais pessoas ou frao, com trabalhos complementares para a produo de determinado resultado.

Gerisval Pessoa

Gesto de Sistemas Integrados

Estrutura dos processos

rvore de Processos ...

TAREFAS

TAREFAS

Tarefa (ex.: Enviar edital) a menor diviso atividades, ou seja:

do

trabalho

dentro

das

Tarefa o resultado da produo de um produto ou servio normalmente realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo. Gerisval Pessoa

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Mapeamento de Processos

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Mapeamento e melhoria dos processos

A identificao e o mapeamento dos processos so um importante passo para a obteno de melhorias e o aprimoramento de seu desempenho em termos de eficincia e eficcia. As empresas que no so capazes de identificar seus processos encontram dificuldades em direcionar os esforos das equipes para os objetivos pretendidos. A identificao dos processo permite uma viso clara do funcionamento da organizao e estabelece uma base confivel para a medio e o controle.

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Mapeamento de processos

O mapeamento de processos uma ferramenta gerencial que possibilita a compreenso, anlise e o aperfeioamento do desempenho da organizao por meio do desenho de sua cadeia de valor e a identificao de suas respectivas atividades crticas. Seus principais objetivos so: Criar uma viso sistmica da organizao Mapear e alinhar as interfaces Definir papis e responsabilidades Melhorar o nvel de controle dos processos Aprimorar os processos existentes

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Modelagem de Processos

VAC - Value Added Chain Diagram Modelo utilizado para representar a Cadeia de Valor e seus desdobramentos. Dever ser usado para diferenciar claramente os diversos nveis de detalhamento (macroprocessos, processos e subprocessos). O modelo no tem como objetivo explicitar todos os relacionamentos entre processos, apenas os relacionamentos da Cadeia principal.

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Modelagem de Processos
FAD - Function Allocation Diagram Modelo utilizado para representar uma viso resumida do menor nvel do processo que contm as entradas, sadas, regulao e suporte sem representar um fluxo temporal de atividades. Entradas: Todos os insumos e informaes que sero transformados ao longo do processo. Sadas: Todos os produtos/servios gerados pelo processo. Regulao: Todas as legislaes, normas tcnicas, polticas e regulamentos internos e externos que regem o processo em questo. Ex.: REG's, PROs, Leis, Certificao. Suporte: Tudo que apia a transformao do produto. Ex.: mquinas, sistemas, pessoas, infra-estrutura.
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Modelagem de Processos
EPC - Event Driven Process Chain Modelo utilizado para demonstrar uma viso do fluxo de execuo das atividades, decises, eventos e dependncias lgicas (inter-relaes) do menor nvel de processo, explicitando as reas envolvidas, suas responsabilidades e atividades crticas. Para obter um modelo equilibrado, deve-se:

Organizar as atividades segundo sua sequncia lgica de evoluo e relevncia, mantendo o mesmo nvel de detalhamento para todas as atividades do fluxo;
Detalhar as atividades at o nvel de execuo por uma nica funo, ou seja, se a atividade mapeada executada por duas ou mais funes, necessria detalh-la ainda mais; Alinhar, na medida em que os processos so mapeados, as interfaces internas e externas rea, de forma que as sadas de um processo sejam refletidas como entrada de outro processo.

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VAC (Value Added Chain Diagram ) - Notao

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FAD (Function Allocation Diagram ) - Notao

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Fluxo (EPC: Event Driven Process Chain) - Notao

rea 1

rea 2

rea 3

rea 4

rea 5

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Indicadores de Processos

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Gerenciamento Operacional de Processos

Existem quatro importantes componentes no gerenciamento operacional dos processos:

gerenciamento dos objetivos gerenciamento do desempenho gerenciamento dos recursos gerenciamento das interfaces

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Medio e Controle de Processos


O monitoramento uma etapa fundamental para o alcance dos resultados esperados. o momento de refletir sobre o cenrio atual, avaliar o que est dando certo, identificar o que no est dando certo, perceber o que precisa ser corrigido e propor aes para reverter os resultados. Esse processo tem foco na rotina e consequentemente no tratamento dos desvios identificados no dia a

dia.

Todo problema contm a semente de sua prpria soluo. Norman Vincent Peale (1898 1993)
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Os Indicadores de Gerenciamento de Processos


Por que fazer medies? Gerenciar um processo fazer com que, a todo momento, o processo cumpra os requisitos do cliente. Para isto necessrio: quantificar as expectativas dos clientes avaliar a necessidade de efetuar medies medir o comportamento atual do processo ajustar o processo caso haja discrepncias medir periodicamente para assegurar o controle

Se no posso medir, no posso controlar.


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Vdeo - Medio e Controle de Processos

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Monitoramento dos Resultados

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Monitoramento dos Resultados


Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade ser

do produto ou servio.

Modelo de Farol de Indicadores

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Gesto a Vista

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Gesto a Vista

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Padronizao de Processos

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Documentao dos processos


A documentao dos processos permite a comunicao do propsito do processo e a consistncia da ao

Seu uso contribui para: atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade prover treinamento apropriado assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade prover evidncia objetiva avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema de gesto de qualidade

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Documentao dos processos

Cada organizao determina a amplitude da documentao necessria e os meios utilizados


Isto depende de vrios fatores como: tipo e tamanho da organizao,

complexidade e interao dos processos,


complexidade dos produtos, requisitos do cliente, requisitos regulamentares aplicveis, demonstrao da capacidade do pessoal e grau necessrio para demonstrar atendimento de requisitos do processo.
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Documentao dos processos

A documentao do processo pode incluir:


Procedimentos, instrues de trabalho, desenhos fornecem informaes sobre como realizar atividades de forma consistente Especificaes estabelecem requisitos Diretrizes estabelecem recomendaes ou sugestes Registros fornecem evidncia objetiva de atividade desempenhada ou de resultados alcanados

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Sistema de Padronizao

o meio pela qual a padronizao se faz uniforme e forte na organizao. a atividade sistemtica para estabelecer padres, utilizar padres e avaliar o seu resultado. Avaliar quanto: Ao cumprimento do Padro Aos resultados decorrentes do seu uso No sistema de gesto, o sistema de padronizao a base do gerenciamento da rotina da qual decorrem seus resultados.

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Importncia da Padronizao

Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade Registrar o conhecimento tecnolgico da organizao -

Estabilizar os processos
Constituir a base para a melhoria contnua

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Vantagens da Padronizao para Executante

Fazer o melhor, com menor esforo Executar a sua tarefa, sem necessidade de ordem frequente da Gerncia Reduzir perdas de tempo e retrabalho Saber como evitar a anomalia Estimular a participao e o envolvimento Maior segurana no ambiente de trabalho

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Vantagens da Padronizao para o Supervisor

Avaliar por resultados e no por sentimentos Eliminar a interferncia frequente no trabalho do subordinado Supervisionar, sem necessidade de ordens frequentes da Gerncia Eliminar o esforo de procurar a soluo do mesmo problema repetidas vezes Ter uma ferramenta para o exerccio do controle Ter tempo para melhorar os resultados junto com a equipe.
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Padronizao ...

O que padronizao no significa:


padres rgidos, limitadores da criatividade inibir a flexibilidade das pessoas engessar a empresa eliminar a necessidade de treinamento

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Princpios da Padronizao

Simplificao Consenso dos envolvidos Treinamento Anlises crticas (revises) regulares

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Fases da Padronizao

Fase Planejamento
Execuo

Descrio
Estudar o processo, coleta de dados e simplificar Elaborao da minuta e consenso Edio e aprovao

Tempo
20 % 30 % 20 % 30 %

Total
20 % 50 % 70 % 100 %

Aplicao

Implementao e Treinamento

Para avaliar a eficcia das normas implementadas e melhor-las, existem auditorias que podem levar a revises.
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Etapas Tpicas da Padronizao

Definir o objetivo do documento Identificar os clientes do documento, suas expectativas e necessidades Coletar informaes e dados Selecionar o formato mais adequado para o documento Redigir minuta do documento Analisar criticamente
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Etapas Tpicas da Padronizao

Preparar redao final Editar Aprovar

Arquivar e distribuir
Implementar e treinar Revisar e cancelar
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Sistema de Padronizao

A sistemtica estabelecida para a padronizao : Definir o Macro-Fluxograma Identificar os Processos Crticos Definir as Tarefas Crticas Padronizar as Tarefas Crticas Treinar nas Tarefas Crticas Delegar ou Auditar

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Como elaborar um fluxograma?


O fluxograma o incio da padronizao. Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos. Deve-se comear pelos produtos prioritrios. O fluxograma deve refletir a situao real, e no aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situao real. Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando: o processo necessrio? cada etapa do processo necessria? possvel simplificar? possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
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o que possvel centralizar ou descentralizar?

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Definindo as Tarefas Crticas


Uma vez concludo o fluxograma, o passo seguinte determinar as
tarefas prioritrias. Tarefas prioritrias so aquelas que: se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto; j ocorreram acidentes no passado; ocorrem problemas na viso do gerente, supervisores e operadores. O passo seguinte padronizar as tarefas prioritrias.
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Sistema de Treinamento
REVISO PROS
PROS ELABORADOS

TREINAMENTO TERICO MANUTENO DOS RESULTADOS

TREINAMENTO PRTICO

EXECUO DOS PADRES NOK

EXECUO ASSEGURADA OK

AUDITORIA DE EXECUO (DT) OK

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Vdeo Fixao Treinamento operacional

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UNIDADE VII

Programa 5S

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Desperdcios

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O que so desperdcios?
Desperdcios so considerados qualquer coisa alm dos recursos mnimos absolutamente necessrios para agregar valor a um produto ou servio. Por que aprender sobre desperdcio? No importa o quo nem ns planejamos e desenhamos, os desperdcios sempre voltam para nossa organizao se no os liberarmos de forma eficaz. H uma grande oportunidade de melhorar. Podemos nos tornar imunes a ver os desperdcios quando eles se tornam parte do processo. Por exemplo, aguardar por uma ligao de retorno ou aguardar por algum que est atrasado para uma reunio. Cada pessoa na empresa desperdia de 2 a 6 horas a cada 8 horas no trabalho. Este desperdcio o resultado de processos ruins, no pessoas ruins.

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Causas tpicas do desperdcio


H muitas causas de desperdcio em cada empresa. A tabela a seguir documenta causas de desperdcios organizacionais e operacionais comuns:
Questes Organizacionais Falta de organizao do local de trabalho; Falta de treinamento; Medidas de desempenho inconsistentes; Planejamento/programao de produo ineficaz; Falta de padronizao; Polticas/procedimentos ineficazes; Falta de diretrizes de gerenciamento; Comunicao/ documentao fraca; Organizaes funcionais; Mudar prioridades.
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Questes Operacionais Longo tempo para iniciar. Disposio das ferramentas/ materiais (Distncia); Mtodos de trabalho; Processos incapacitados; Qualidade do fornecedor; Inventrios altos; Variao do processo; Sem padres; Formas obsoletas; Carga de trabalho no balanceada; Lotes; Deficincias tcnicas.

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Os Sete tipos de desperdcios


O desperdcio caracterizado em sete tipos, como segue: Transporte. Inventrio. Movimento. Espera. Processamento Excessivo.

Produo Excessiva.
Defeitos.
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O que o Programa 5S?

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Programa 5S

Surgiu no Japo, o 5S foi iniciado como atividade para a eliminao de desperdcios dos locais de trabalho. Esses desperdcios significam qualquer trabalho desenvolvido que no pode ser cobrado dos clientes, ou seja, todo servio que no agrega qualquer valor. Por exemplo, aquele tempo enorme gasto para procurar um determinado documento ou material, no adiciona nenhum valor e no produz tambm nenhum lucro. O transporte ou manuseio de materiais, para l e para c, dentro de uma fbrica no acrescenta praticamente valor algum. E tem mais, os materiais e produtos no-conformes estocados, sem serventia, causam at prejuzo, alm de no agregarem qualquer valor.
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Programa 5S
a derivao das palavras de origem japonesa adaptadas para o portugus que busca a mudana no comportamento e nos hbitos das pessoas. ESTAS PALAVRAS SO:

JAPONS
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
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PORTUGUS
SENSO DE UTILIZAO SENSO DE ORDENAO SENSO DE LIMPEZA SENSO DE BEM ESTAR SENSO DE AUTODISCIPLINA

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Programa 5S - Definio

uma filosofia de trabalho que promove a disciplina por meio de conscincia e responsabilidade de todos com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho agradvel, produtivo e seguro.

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Programa 5S Resultados Esperados

Mtodos de Trabalho
Mais fceis Mais seguros Mais simples Mais rpidos Mais limpos Melhores Mais baratos

Beneficiados Empregados Cliente (Produto)

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Programa 5S Objetivos
Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria da qualidade de vida Melhoria da qualidade Preveno de acidentes Aumento da produtividade Reduo de custos Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de motivao Reduo de custos Reduo do absentesmo Conservao de energia Preveno quanto parada por quebras Aprimoramento do ambiente de trabalho Melhoria do moral dos empregados Combate efetivo aos desperdcios Otimizao dos recursos

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Os Cinco Sensos

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O que o Senso de Utilizao Seiri ?


identificar os itens e materiais necessrios e desnecessrios de cada ambiente de trabalho, isto , manter no local apenas o aquilo que necessrio e adequado s atividade e ao ambiente de trabalho.
Notas: Saber utilizar , antes de mais nada, saber arrumar, separando o que til do que no til. Este Senso o ponto inicial do Programa 5S; ter o senso, a percepo de saber que o que essencial deve estar presente no ambiente de trabalho.
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O que o Senso de Ordenao - Seiton?


determinar o local para se encontrar com facilidade algum documento, material, objeto ou equipamento. Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no ambiente de trabalho por ser considerado necessrio. deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procur-los.
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Exerccio - Dinmica dos Nmeros

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19 28
37

2 11

20

38
47 23

49
Gerisval Pessoa

22

15 2 4

0 44 31
34

53 44 36 7 7 2 43 17 54 9 5216 25 35 4518
8

10

46

29
14

21 9 3 1 2
51
33

30

13 41

48

5 32

42 6

50

26

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19 28
46
13

2 11

38
47 23

4 9 43
Gerisval Pessoa

4 31 32
14

53 44 36 17 54 9 5216 25 35 4518

34

10

21

30
48

29

42

50

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O que o Senso de Limpeza - Seiso?


deixar tudo limpo, com o cuidado de no estar varrendo s por varrer, espanando s por espanar. conservar sempre limpo a ambiente de trabalho e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.
Nota: Limpar tambm, no forar (um equipamento ou uma mquina fora de suas especificaes), no desperdiar (no colocar matria-prima alm do necessrio), no variar (controlar com rigor os itens de controle, por exemplo visando a qualidade do produto).
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O que o Senso de Bem-estar (Seiketsu)?


Desenvolver a preocupao constante com a higiene em sentido amplo, tornando o local de trabalho saudvel e adequado s tarefas desenvolvidas. ter sade fsica e mental. Nota:
necessrio a existncia de um clima bom de trabalho, com conforto, segurana e relaes saudveis em todas as reas da empresa para que o 5S possa ser plenamente desenvolvido.

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O que o Senso de Autodisciplina -Shitsuke?


ter os empregados habituados a cumprirem os procedimentos, tica e padres estabelecidos pela empresa.
Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade,a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir o estabelecido. adquirir bons hbitos. Nota:
Para se obter a autodisciplina preciso antes de mais nada, poder praticar naturalmente os primeiros 4S.
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UNIDADE VIII

Programa Seis Sigma

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Conceito Seis sigma

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O que Seis Sigma

O Seis Sigma um programa que visa a melhoria dos resultados, baseado em aplicao de uma metodologia estruturada e em decises orientadas por anlise de dados e fatos Principais resultados obtidos com o desenvolvimento de projetos no mbito do Seis Sigma:
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Melhoria de produtividade Reduo de custos Reduo de ineficincias Melhoria de qualidade

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Seis Sigma - Definio

Um processo e um conjunto de ferramentas para aumentar a rentabilidade atravs do foco em reduo de variabilidade resultando em uma melhor capacidade de negcio. Uma filosofia e uma metodologia com foco na reduo de defeitos. Uma estratgia gerencial disciplinado e altamente quantitativo, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao dos clientes.

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Sigma (s) a dcima oitava letra do alfabeto grego. uma medida de variao.

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Origem da metodologia Seis Sigma


Desenvolvido pela Motorola no final da dcada de 80

Indstrias que adotam a metodologia: Motorola (1987)*


Hewllet Packard Texas Instruments General Electric Allied Signals Multibrs Sony Nokia Alcan Votorantim Ford Dow Chemicals IBM
Gerisval Pessoa * As vendas cresceram 5 vezes mais; economias em torno de US$ 14 bilhes e Aumento no valor da ao em 21,3% ao ano

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Histria da metodologia Seis Sigma

Grupo Brasmotor

Ganho superiores a R$ 20 milhes em 1999 Ganho obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes Ganho obtidos at maio de 1998: US$ 1,2 bilhes

General Eletric
AlliedSignal ABB Motorola
87 88

Ganho mdio de US$ 890 milhes/ano em um perodo de 2 anos.

Ganho de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio de 90.

89

90

Incio do Seis Sigma Gerisval Pessoa

91

92

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96

97

98

99

00

01 02

Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

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Histria da metodologia Seis Sigma

Multibrs entre 1998 e 2002 R$ 90 milhes Ganho de R$15,00 para cada real investido (Revista Banas) Reduo de 40% reclamaes de clientes (Revista Veja) ALL (Amrica Latina Logstica) em 2002 R$ 4,3 milhes (Revista Exame)

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Seis Sigma como um conceito estatstico

-3s -2s +2s


-1s +1s

+3s

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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma


medidas prximas da mdia menor VARIABILIDADE no processo menor desvio padro (sigma)

s
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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

META: atingir a quase perfeio


LIE Nominal

LSE

1350 ppm 0,001 ppm

0,001 1350 ppm ppm

-6s

-5s -3s

-4s -2ss -3

-2s-1s-1s

+1s +1ss +2

+3s s s +2 +4

+5s +6s +3s

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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

Admite que existiro variaes na mdia (p.ex., mdia desloca em 1,5s) Mesmo assim, ppm continuar muito baixo LIE Nominal
-1,5

LSE

+1,5

3,4 ppm

3,4 ppm

-6s
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-5s

-4s

-3s

-2s

-1s

+1s +2s +3s +4s +5s +6s

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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

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Um processo 3 Seis Sigmas...

Perdas ou Entrega de defeituosos

Output Variao

Parametro Medido LIE LSE

. . . Produz 67.000 de defeitos


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De 3s para 6s

s s s s s s

Gerisval Pessoa

LEI

Alvo

LES

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De 3s para 6s

s s s s s ss s s s s s

s s s s s s

Gerisval Pessoa

LEI

Alvo

LES

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Uso das Ferramentas da Metodologia 6s...


para reduzir a variabilidade. . .

Ganhos no Custo da M Qualidade, Melhorias na entrega

LSE . . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente .(3,4 PPM)
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LIE

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Por Que Precisamos do 6s?


Custos dos Defeitos

No Cliente
-Custos de Garantia -Custos Administrativos -Clientes Descontentes -Perda de Mercado

No Final da Linha

Na Fonte

-Retrabalho/Refugo
-Aumento Custo Inspeo -Atraso na Entrega

Menores Atrasos na Produo

Local de Deteco
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6s x Falhas
Sigma 2 3 Qualidade (%) 69,14630 93,33000 Defeitos (PPM) 308.537 66.807 (Viso histrica) 6.210 (Viso atual) 233 3,4 (Viso Industrial)

99,37900

5 6
PPM - Partes Por Milho Gerisval Pessoa

99,97600 99,99966

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Nvel de Qualidade s e Custo da No-Qualidade

NVEL SIGMA

DEFEITOS POR MILHO(ppm)


3,4

CUSTO NO QUALIDADE
< 1%

6 Sigma

5 Sigma
4 Sigma 3 Sigma 2 Sigma 1 Sigma
Gerisval Pessoa

233
6.210 66.807 308.537 690.000

05 a 15%
15 a 25% 25 a 40% No se aplica No se aplica

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Padro Atual e Padro Seis Sigma

Quatro Sigma (99,38% conforme) Sete horas de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 falhas a cada 300.000 viagens Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia 1 erro a cada 30 pginas
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Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos 1,7 operao cirrgica incorreta por semana

Uma falha para cada 300.000 viagens Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses.

1 erro / todos os livros de uma pequena biblioteca

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Exemplos de Performance na Escala Seis Sigma

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Seis Sigma como um Programa de Qualidade

PRODUO ENXUTA SISTEMAS CUSTEIO

SEIS SIGMA

GP-BSC
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Fontes de Oportunidades de Alto Impacto

Fbrica oculta, escritrio oculto (no agregam valor),e


mercado oculto(geram receitas); Custos da qualidade elevados; Fontes de desperdcios como sucatas e garantia; Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos geram grande impacto; Inspees, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?); Estoque e logstica tem sempre grandes oportunidades; Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao plano operacional.

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O Que H de Novo no Seis Sigma?

O Seis Sigma utiliza ferramentas estatsticas conhecidas h anos na busca de eliminao de defeitos em todos os processos da empresa. A abordagem e a forma de implementao das ferramentas so nicas e muito mais poderosas.

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Aplicaes do Seis Sigma

Marketing Vendas Assistncia Tcnica Exportao Administrativo Financeiro

Compras / Importao Jurdico Recursos Humanos Produo/Manufatura E-Business Tecnologia de Informao

Motorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrs, outros


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Implantao Seis Sigma

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O Segredo do Sucesso do Seis Sigma

Sucesso do Seis Sigma

Mtodo (DMAIC / PDCA)

$$$ - Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa DMAIC - Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma AA - Elevado comprometimento da alta administrao da empresa
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Alta Administrao

$$$

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Fatores Crticos de Sucesso dos Projetos

Mudana cultural direcionada para a busca da perfeio; Uso estruturado das ferramentas estatsticas; Definio clara dos agentes; A alta direo est diretamente ligada ao processo de melhoria; Viso sistmica dos problemas; Linguagem comum com foco na busca da perfeio.

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Fatores Crticos de Sucesso dos Projetos

Apoio da alta administrao: dar respaldo importncia do projeto Formao do time de trabalho: combinar conhecimento tcnico e disposio para trabalho em equipe Capacitao do time de trabalho: equipe apta a entender, analisar e problemas e encaminhar solues Uso de ferramentas, tcnicas e mtodos consistentes Acompanhamento atravs de indicadores

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Gesto de Sistemas Integrados Ele deve estar francamente envolvido OOs Black Belts com maior CEO (Cheef Executive Mas ele tambm dever exigir que os times apresentem resultadosde Eles o programa e O Champion deve dar apoio aos times buscando recursos para prcom obtero o ttulo Office) desempenha um experincia que ossobre seusejam implantados comMaster Black Belts e podero apoiar peridicos projetos trabalho, apresentando sucesso. CEO. esses ao CEO ativamente apoiando os papeltimes em projetos crucial num organizao deve existir um Na outros dedicaro maior tempo ao projetos. programa Seis Sigma. Champion. futuros. Programa Seis Sigma.
Para implementao dos Projetos SeisEstes times so Sigma so formados times, preferencialmente por Green Belts.
CHAMPION

liderados por pessoas $ $ $ $ $ $ especializadas, os $ $ $ $ $ $ MASTER $ Black Belts. $


BB

TIMES DA QUALIDADE
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TIMES DA QUALIDADE TIMES DA QUALIDADE

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Estrutura Sigma

Champion - representante da alta direo que deve demonstrar o alto comprometimento da empresa com o processo de implementao. o papel bsico da alta gerncia para: definir projetos alinhados ao planejamento estratgico, definir o grupo (black belts/green belts), prover os recursos necessrios e cobrar os resultados; Master Black Belt - especialista em estatstica com conhecimento profundo do prprio negcio, que oferece consultoria interna aos lderes de projeto, os black belt. Atuando como multiplicador, o MBB fornece suporte estatstico quando o os projetos apresentam complicaes tcnicas.

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Estrutura Sigma

Black Belt - o lder de grandes projetos dentro de uma determinada rea na empresa. O BB geralmente um funcionrio com grande experincia na rea em questo, tendo passado por muitas funes. Tal formao profissional permite que ele enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global. Funcionrio com dedicao exclusiva, ou seja, 100% de seu tempo deve ser dedicado aos projetos que lidera. Green Belt - os GB so os membros das equipes multifuncionais, com dedicao no integral aos projetos. So funcionrios especializados em suas tarefas e que tambm recebem treinamento nas tcnicas estatsticas e da qualidade associadas ao seis sigmas.

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Como Implementar o Seis Sigma


O programa conduzido conforme a seqncia abaixo:
Identificao das principais lacunas (oportunidades de ganho) da cadeia de valores da Empresa; Identificao dos gerentes relacionados a estas lacunas e realizao de um Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa; Aps o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com metas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcanado e o prazo para concluso do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que iro conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em recomendaes do perfil) Os candidatos faro o curso de Black Belt e cada candidato conduzir trs projetos. Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e concluso dos projetos. Os Black Belts trabalharo para os gerentes e sero cobrados por este.
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Gesto de Sistemas Integrados

Treinamentos Tpicos

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Metodologias

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Mtodos Utilizados no Seis Sigma

A C

P D

A C D C I

D M A
P

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PDCA para 6s

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Mtodo DMAIC para 6s


D C I M A

Fase Definir Define de forma precisa o escopo do projeto Fase Medir Determina a localizao ou foco do problema Fase Analisar Estuda e determina as causas do problema prioritrio Fase Melhorar Prope, avalia e implanta solues para cada problema prioritrio Fase Controlar Garante a manuteno dos resultados

D C I M A

D C I M A

D C I M A

D C I M A

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DMAIC x PDCA
Definir (P - Plan) Processos, caractersticas de qualidade (cliente). Medir (P - Plan) Elaborar populao e identificar situao atual. Analisar (P - Plan) Oportunidades de melhoria - ganhos.

Inovar (D - Do) Implementar melhorias - projeto/reprojeto.


Controlar (C - Check / A - Action) Organizar e sistematizar acompanhamento.
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DMAIC x PDCA
D
8 1

M
2 3

A A
4

A
C
6

P
D

6
5 4

D M A
3 2

D I

DMAIC maior nfase ao planejamento Interposio entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA) DMAIC Maior nfase no atendimento s CTQs
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