Apostila Logistica

LOGÍSTICA DE BENS E SERVIÇOS
CURSOS
TÉCNICOS
LOGÍSTICA DE BENS E
SERVIÇOS
Eixo Gestão e Negócios
1
NETeP – Coordenação Técnica
SUMÁRIO
UNIDADE 1 5
1. LOGÍSTICA DE BENS E SERVIÇOS 5
1.1 Produção de bens 6
1.2 Gestão de materiais 14
1.3 Gestão de suprimentos 15
1.3.1 Lead time 16
1.3.2 Just in time 17
1.3.3 Kaizen 20
1.3.4 Setup 20
1.4 Produção de serviços 21
UNIDADE 2 25
2. ROTINAS BÁSICAS DE LOGÍSTICA 25
2.1 Processos de compra 25
2.2 Recebimento e armazenamento 29
2.3 Movimentação de materiais 36
2.4 Setor de expedição 39
2.5 Distribuição interna e externa 41
UNIDADE 3 43
3. PLANEJAMENTO DE ESTOQUES 43
3.1 Diferentes tipos de estoque 49
3.2 Tipos de armazéns e armazenagem 50
3.2.1 Armazém de Consolidação 50
3.2.2 Armazém de desconsolidação 50
3.2.3 Armazém de reconsolidação 51
3.3 Teoria das restrições -ToC 60
UNIDADE 4 67
4 MÉTODOS DE CONTROLE DE ESTQOUES 67
4.1 Classificação ABC 67
4.1.1 Importância da classificação ABC na gestão dos estoques 68
4.2 Avaliação do estoque pelo método PEPS 74
4.3 Avaliação do estoque pelo método UEPS 75
4.4 Avaliação do estoque pelo método Custo médio - CM 76
4.5 Avaliação do estoque pelo método Custo de reposição - CR 77
4.6 Sistema dos máximos-mínimos 78
4.6.1 Estoque Mínimo (E-Min ou ES) 79
4.6.2 Estoque Máximo (E-Max) 79
2
4.7 Ponto de pedido (Pp) 80

5 Referências 82
3
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Boas-vindas à disciplina Logística de Bens e Serviços!
Ao estudar a logística de bens e serviços, você - aluno passa a compreender todas as fases
das cadeias produtivas dos materiais industrializados no Brasil e no mundo. Percebe a
importância das etapas produtivas, desde a extração da matéria-prima na natureza até o
produto acabado chegando à mão do usuário, sanando assim uma demanda. O transporte,
armazenamento, manuseio e fluxo de informações antes oculto começa a se tornar visível,
para você aluno, uma vez que sua compreensão sobre abastecimento e controle de informação
e produção começa a ficar aguçada.
Você, aluno, torna-se capaz de compreender arranjos logísticos e manufatureiros e, a

perceber a rede de serviços logísticos que hoje tramitam nos bastidores das empresas e
sustentam a base de produção e varejo atual.
Bons estudos!
Núcleo de Ensino Técnico e Profissionalizante – NETeP.
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UNIDADE 1
1. LOGÍSTICA DE BENS E SERVIÇOS
Você já observou que a logística está presente em todas as esferas da sociedade e, em

todos os processos produtivos, do mais simples ao mais complexo? Sim, pois é através da
logística que movimentamos materiais, armazenamos e distribuímos nos locais de destinos.
A logística nunca para e é constante. Está sempre atuando sete dias por semana, vinte e
quatro horas por dia.
Temos que em um mundo globalizado os materiais, bens, serviços e informações estão

em constante movimento, e esse movimento é realizado por processos logísticos, que se
mostram cada vez mais importantes em um mundo que está a cada dia mais conectado e
integrado.
Por isso, a logística responsabiliza-se pelas seguintes funções:
▪ Compras e suprimentos: com foco em rotinas voltadas aos planos de compras,

execução, seleção e avaliação de fornecedores.
▪ Avaliação da demanda: embora não seja a logística responsável em prever a

demanda, cabe a ela avaliar a demanda, em virtude do reflexo no planejamento da
produção e da estocagem/armazenagem.
▪ Planejamento e controle da produção – PCP: compete à logística acompanhar o

planejamento de produção sob a perspectiva da entrega do nível de serviço exigido
pelo cliente e/ou mercado. Então o PCP desmembra os planos de produção, desde
o plano mestre até as emissões de ordens de serviços, compras, produção e
suprimentos.
▪ Gestão dos estoques: gerir informações do tipo definição do estoque mínimo,

máximo, de reposição, ponto de pedidos ou ressuprimento, inventários e
acuracidade dos estoques.
▪ Transporte de mercadorias: compete à logística avaliar os recursos voltados à

roteirização, ao transporte, ao monitoramento e à distribuição, pois é um processo
que contempla as coletas e entregas das mercadorias ou matéria-prima e respectiva
distribuição.
▪ Gestão da informação logística: esse processo contribui para todos os elos da

cadeia de suprimentos ou abastecimentos. Consiste em determinar, acompanhar e
gerir os KPIs (indicadores chaves de performance), bem como a interação com as
5
partes envolvidas, internas e externas, a exemplo dos fornecedores, clientes e

parceiros de negócios.
Lembrando que, a informação dita o nível de serviço de todos os processos e

operações, quanto mais informação e quanto melhor for a sua qualidade, melhor
será o serviço prestado. Sem informação consistente e de qualidade é impossível ter
um processo logístico funcional, portanto, o fluxo de informação é vital para os
processos logísticos.
Neste sentido, podemos afirmar que ela dá conta dos processos de coleta de matéria-
prima, que segue para produção e, por fim, a entrega ao consumidor final e está associada à
produção de bens e serviços.
1.1 Produção de bens
A produção de bens necessita da logística nas suas mais diversas etapas produtivas,
pois envolve rotinas de movimentações e fluxos de materiais, como por exemplo, a matéria-
prima para fabricação dos bens.
Para Ballou (2004, p. 27) “logística é o processo de planejamento, implantação e controle

do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto
de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
Produzir bens, ou seja, produtos, implica em reconhecermos nesse processo sua

tangibilidade, permitindo ao consumidor final avaliar de forma concreta, a partir de
percepções de desempenho, cores, formatos, dimensões, ... em sua jornada de compra.
O processo produtivo de bens e serviços, conta com a chamada função administrativa

“produção” que, como qualquer outra função na empresa (marketing, finanças, recursos
humanos, dentre outros) têm objetivos a cumprir. Estes objetivos não podem ser antagônicos
aos objetivos organizacionais, mais do que isso, eles precisam contribuir para que os objetivos
maiores da organização sejam alcançados.
Os principais objetivos da produção são, ao mesmo tempo, forças competitivas

internas à organização. Segundo Slack, et al. (2014), estes objetivos são:
● Custo: diminuir o preço de um determinado produto/serviço pode representar

aumento significativo no volume de vendas, porém se isto não ocorrer a margem de
lucro ficará corroída.
Em um ambiente competitivo, como o que vivenciamos hoje, competir por custos

pode ser muito mais que uma estratégia competitiva, pode representar a própria
sobrevivência da empresa.
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● Qualidade: a qualidade do produto/serviço entregue ao cliente

dependerá da correta tradução das necessidades dos clientes para dentro do
processo produtivo. A perfeita utilização dos recursos produtivos também
representa uma importante ferramenta, para que a qualidade do produto/serviço
seja alcançada.
●Rapidez: as empresas procuram reduzir seu tempo de produção, para que possa
suprir as necessidades de seus clientes. Aumentar a rapidez e manter qualidade
superior acompanhada de custos adequados é o grande desafio do gerenciamento
da produção, os quais só poderão ser alcançados através de um perfeito
funcionamento do sistema produtivo.
●Flexibilidade: a produção em massa tem, cada vez mais, dado lugar a uma
produção mais flexível. Esta flexibilidade pode estar relacionada ao volume de
produção ou ao tipo de produto ou serviço prestado.
Quando tratamos de serviços, encontramos uma maior necessidade de flexibilização

em suas características. O grau de flexibilidade ou customização dependerá da
necessidade do cliente e da capacidade da empresa em se organizar para o
atendimento destas necessidades.
● Confiabilidade: entregar bens e serviços aos clientes em tempo é o que podemos

chamar de confiabilidade. Como em um processo produtivo identificamos clientes
internos (funcionários) e externos (consumidores), entendemos que a confiabilidade
precisa acontecer primeiro entre os clientes internos, para que os consumidores
possam receber seus produtos no momento em que desejarem.
Desta forma, podemos concluir que as empresas buscam obter lucro em suas
operações, através da produção de bens e serviços capazes de satisfazer as necessidades
de seus clientes. Isto significa que além de atender as necessidades de seus clientes, as
empresas precisam que durante a sua operação seus custos e gastos (o valor necessário
para que elas possam realizar sua operação) sejam menores que a receita (o valor que
elas arrecadam com a venda de seus produtos e serviços), para que obtenham lucro.
VOCÊ SABIA QUE.…?

O Produto é algo que podemos ver e tocar (tangível), normalmente denominado de bens ou
mercadorias.
As empresas que produzem bens são chamadas de indústrias, elas transformam a matéria prima em
outro produto para o mercado consumidor.
E, como planejar a produção de um bem?

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Cada empresa adota um determinado sistema de processo produtivo e, esse

processo precisa programar e controlar a produção
via planejamento e controle da produção – PCP.
O PCP responde as questões fundamentais para o

funcionamento eficiente e eficaz do sistema produtivo
das empresas, pois o planejamento e controle da
produção permite ao sistema produtivo saber:
▪ O que produzir: determinação do produto.
▪ Quanto produzir: determinação do quantitativo da produção.
▪ Com que produzir: definição dos recursos a serem utilizados.
▪ Como produzir: determinação dos processos e seus métodos (como fazer).
▪ Onde produzir: especificar os equipamentos a serem utilizados.
▪ Com quem produzir? Quantificar a mão de obra.
▪ Quando produzir? Estipular os prazos de execução.
As características de cada sistema de produção precisam ser atendidas pelo PCP

garantindo, assim, que o sistema produtivo adotado pela empresa funcione de forma contínua
e da melhor maneira possível.
Com relação à continuidade da produção pode-se afirmar que o sistema de produção

aliado ao sistema de planejamento e controle de produção pode ser por encomenda, por lotes
ou contínua, conforme quadro 1.
Quadro 1- Sistemas de Produção e os Sistemas de PCP

Almoxarifado de matéria Subsistema de Depósito de
Sistema de Produção
prima produção produtos acabados
Produção por O planejamento e controle O PCP é realizado em Planejamento e
encomenda da matéria prima (MP) são cada encomenda controle do produto
representa a maior específicos para cada recebida. acabado (PA) são
descontinuidade da encomenda recebida. realizados em cada
produção, impedindo encomenda.
um PCP mais longo e
abrangente.
Produção em Lotes Planejamento e controle O PCP é realizado Planejamento e
Representa um sistema da matéria prima (MP) para cada lote e para controle do produto
intermediário, no qual específico para cada lote e o conjunto de lotes acabado (PA) são
a continuidade e a para o conjunto de lotes. realizados em cada
descontinuidade de lote e no conjunto de
produção se alternam lotes.
de acordo com a
duração de cada lote e,
assim, o PCP se alterna
entre períodos mais
longos e curtos de
programação.
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Produção Contínua Planejamento e controle O PCP é realizado Planejamento e

Apresenta o maior da matéria prima (MP) são para o período da controle do produto
sequenciamento da feitos para o período da produção (semana, acabado (PA) são
produção, facilitando a produção (semana, mês, mês, ano). realizados para o
construção de um PCP ano). período da produção
mais longo e (semana, mês, ano).
abrangente.
Fonte: Adaptado Chiavenato (2014)
E, quais são as fases do PCP?
O PCP recolhe dados e processa informações, que servirão de apoio para as decisões a
serem tomadas, no sentido de coordenar todos os órgãos relacionados direta ou
indiretamente com a produção da empresa, atuando em quatro fases, sendo a fase três
desdobrada em subfases, conforme ilustrado figura 1.
Figura 1 – Fases do PCP
Fonte: adaptado
Vejamos cada fase, em suas particularidades:
▪ Fase 1 - Projeto de produção (ou pré-produção)

Essa fase define como o sistema de produção deverá funcionar, quais as suas dimensões
para estabelecer o projeto básico do PCP. As mudanças no projeto ocorrem quando há
alterações no sistema de produção. É no Projeto de produção que encontramos as
especificações técnicas da produção.
Nesta fase reside a preocupação com três aspectos fundamentais do sistema produtivo:
✔ Máquinas e equipamentos.
✔ Pessoal disponível (mão-de-obra).
✔ Materiais necessários.
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▪ Fase 2 - Coleta de informações (dados)
A coleta de informações é o detalhamento e quantificação da primeira fase, para

proporcionar subsídios para a montagem do projeto de planejamento e controle da produção
– PCP.
Quadro 2 - Interações entre o Projeto de PCP e a Coleta de Informações
Fase 1 Fase 2
Projeto de Produção Coleta de Informações
Quantidade e Informações e análise dos equipamentos existentes
características das para medir a capacidade de produção de cada setor.
máquinas
Quantidade de Dados do quadro de pessoal, calculando sua força

pessoal necessário. de trabalho para identificar necessidade de
ingresso de novos trabalhadores.
Tipo e estoque Itens de matérias-primas e volumes de estoque

necessário de para cada item, utilizando controle de estoque e,
matérias-primas procedimentos para requisição de MP.
Boletins de Operação Sequência e cadência do processo produtivo,

– descrição de observando o fluxo de trabalho e a movimentação
métodos e de MP e seus gargalos (demoras).
procedimentos de
trabalho.
Fonte: Adaptado Chiavenato (2014)
▪ Fase 3 – Planejamento da produção

Nesta fase, leva-se em consideração a capacidade de produção (o que pode ser
produzido) e a previsão de vendas que deve ser atendida. O Planejamento busca integrar
máquinas, pessoas, matérias primas, materiais em processamento e processos produtivos
em um todo sistêmico e harmônico.
Contempla subetapas, que compreendem a formulação do plano, programação da

produção e respectiva execução (implementação).
▪ Formulação do plano mestre de produção (PMP): deve dimensionar a carga de

trabalho, que aproveita integralmente a sua capacidade de produção.
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A carga de trabalho corresponde ao cálculo do volume (quantidade) de trabalho,

a ser atribuído a cada setor ou máquina em um determinado período, para atender ao plano
da produção. Se a carga de trabalho for exagerada acarreta sobrecarga no sistema e, se for
inferior acarreta capacidade de trabalho não aproveitada (ociosa).
Algumas questões são importantes durante a elaboração do Plano Mestre de Produção,

como por exemplo, capacidade produtiva (o que produzir); planejamento da produção (quanto
produzir); nível de estoque (o que efetivamente foi produzido) e previsão de vendas (o que se
espera vender).
▪ Programação da produção: após a formulação do Plano Mestre de Produção - PMP,

passa-se a trabalhar na programação da produção que consiste no detalhamento do plano
de produção para que ele possa ser executado de maneira integrada e coordenada pelos
diversos órgãos produtivos e de assessoria.
▪ Execução do plano de produção (implementação): a programação aponta os
caminhos para o sistema de produção, por meio do detalhamento do plano de produção para
que este possa ser executado diariamente na empresa. Nesse sentido, a programação da
produção utiliza duas variáveis para detalhar o plano:
✔ Tempo = definido em dias, semanas, meses etc.
✔ Produção (quantidade) = medida em quilos, litros, unidades etc.
A programação da produção detalha os aspectos da produção física, a ser realizada por

meio de cronogramas detalhados das atividades a serem executadas pela produção, que
recebe as instruções através de ordens de produção emitidas pela programação da produção.
Para fazer a programação da produção são necessários alguns cálculos, conforme as

fórmulas que seguem:
EXEMPLO PRÁTICO 1:
Uma fábrica de sapatos é capaz de produzir 30 pares por hora. A fábrica funciona 6 dias por
semana e o tempo diário disponível para a produção é de 10 horas diárias.
Qual a capacidade semanal de produção da máquina?
Resolução:
Primeiro, devemos identificar qual a quantidade de horas disponíveis para a produção na
semana.
6 dias x 10 horas = 60 horas por semana
Em seguida calculamos a capacidade produtiva semanal:
30 pares por hora x 60 horas por semana =1.800 pares por semana
Desta forma, a capacidade produtiva semanal da fábrica é de 1.800 pares de sapatos
semanais.
Também são importantes os seguintes cálculos:
Tempo total de produção (lead times) TP = Somatório dos tempos necessários em cada
etapa da produção.
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A sequência de operações na carga e descarga de uma máquina de sapato é:

▪ Carga da peça na máquina (5,5 m).
▪ Maquinação (33,0 m).
▪ Retira a peça da máquina (4,8 m).
▪ Volta à posição de repouso (1,7 m).
Então, para acharmos o TP basta somar os tempos despendidos.
TP = 5,5 + 33,0 + 4,8 + 1,7
TP = 45m
Produção diária = tempo total de produção X capacidade de produção (considerando-se

funcionários e máquinas).
P = 10h x 30 pares
P = 300 pares por dia
Tempo de carga TC = (Tempo necessário para fazer o processo ou tarefa) x (quantidade a ser
produzida).
10 horas por dia x 6 dias por semana = 60 horas por semana
TC = 60 horas semanais x 30 pares por hora = 1.800 pares por semana
Material necessário = (insumos por unidade) x (quantidade a ser produzida).

MN = 2 X 300
MN = 600 solas (2 solas por par) por dia.
Nestas subetapas, ainda deve ser considerado a execução por meio de Emissão de
Ordens, pois durante a execução do Plano Mestre de Produção - PMP ocorre a integração de
diversos setores da empresa que direta ou indiretamente estarão envolvidos na produção,
estes setores trabalharão simultaneamente a partir do recebimento de ordens, que deverão
ser executadas de acordo com a programação.
O PCP adota diversos tipos de ordens, como por exemplo:
▪ Ordem de produção (OP): comunicação para produzir, a qual o PCP encaminha para a
produção.
▪ Ordem de montagem (OM): comunicação para o setor de montagem ou de acabamento.
▪ Ordem de compra (OC): comunicação para comprar matéria-prima a ser enviada ao
setor de compras.
▪ Ordem de serviço (OS): comunicação para serviços internos (inspeções, reparos,
manutenções etc.).
▪ Requisição de material (RM): solicitação de matéria-prima ou material ao almoxarifado.
● Fase 4 - Controle da produção

O controle da produção (CP) tem como finalidade acompanhar, monitorar, avaliar e
regular as atividades produtivas para mantê-las dentro do que foi planejado e assegurar que
atinjam os objetivos pretendidos.
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Nesta fase, o PCP trabalha com indicadores de desempenho para avaliar a

eficiência e a eficácia atingidas em todas as fases da execução do PMP, ocorrendo então o
estabelecimento de padrões mínimos de medição.
Estes indicadores funcionam como feedback (retroalimentação) do sistema produtivo ao

PCP, nas quais as inconsistências encontradas são analisadas e estudadas para que sejam
corrigidas e não voltem a acontecer.
A avaliação e controle só fazem sentido se forem utilizados para o processo de melhoria do sistema,
caso contrário se torna perda de tempo e aumento de custos.
O controle da produção - CP trabalha com quatro padrões de produção. São eles:
1. Padrões de quantidade
Volume de produção: comparação entre a quantidade produzida em relação à
quantidade projetada através de gráfico de produção.
Produtividade: comparação entre as horas trabalhadas e a produção realizada; ou
trabalhadores e produção realizada. Utiliza-se a seguinte fórmula: Produção /Nº de
horas trabalhadas
Seguindo o exemplo da fábrica de sapatos:
1.800 pares por semana /60 horas por semana = 30 pares por hora
Produtividade = 30 pares por hora
Número de horas trabalhadas: comparação entre as horas trabalhadas para executar a

produção em relação às horas projetadas de trabalho. Utiliza-se a seguinte fórmula: Nº
horas trabalhadas diárias X nº dias da semana X nº de semanas no mês
1 dia; 10 horas diárias, 6 dias por semana, 1 mês (4 semanas).
Neste caso, a capacidade disponível será de:
Nº horas trabalhadas diárias X nº dias da semana X nº de semanas no mês
10 x 6 x 4 = 240 horas mensais. (Capacidade disponível)
2. Padrões de qualidade
Estabelece controle percentual (%) sobre as perdas e/ou refugos. Utiliza-se a seguinte
fórmula: Total de itens produzidos com defeito /Total de itens produzidos x 100
Considerando-se um refugo de 2 pares para produzir 30 pares por hora, o percentual de
perdas é de:
Total de itens produzidos com defeito /Total de itens produzidos x 100
2/30= 0,066 x 100 = 6,67% de perda
3. Padrões de tempo
Tempo padrão de produção: medição do tempo de cada trabalhador na execução da
produção e comparação deste com o tempo padrão de produção.
Padrões de rendimento: avaliação do desvio de tempo de cada trabalhador ou setor para
aferir se houve ganho (redução de tempo) ou perda (aumento de tempo) durante a
execução da produção.
4. Padrões de custo
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Custos diretos: avaliação do custo direto: (matéria prima e mão de obra da produção +
encargos sociais) aplicados na execução da produção em comparação com o custo direto
orçado de produção.
Custos indiretos: avaliação do custo indireto: (despesas gerais da produção e mão de
obra indireta) aplicados na execução da produção em comparação com o custo indireto
orçado de produção.
1.2 Gestão de materiais
Já vimos que as empresas transformam as matérias primas recebidas de seus

fornecedores em produtos e serviços que satisfazem as necessidades do mercado consumidor
e, também já sabemos como planejar e controlar a produção.
Então, é chegada a hora de focarmos na gestão de materiais, a qual a exemplo da

produção de bens necessita da logística para concretização dos processos.
Administração ou gestão de materiais diz respeito ao conjunto de atividades responsável

pela administração do fluxo de materiais necessários, para a realização da produção,
suprindo e atendendo as necessidades materiais no melhor nível e com o menor custo
financeiro possível.
E, quais as funções da administração de materiais?
Cada etapa da administração de materiais conta com responsabilidades e tarefas

específicas, conforme fluxo sintético abaixo:
Figura 2 – Fluxo das funções da administração de materiais
Fonte: adaptado
14
Vejamos as especificações de cada uma das etapas:

Programação de materiais: função responsável pelo levantamento das necessidades de
materiais para a realização da produção.
Tarefas: levantamento de mão de obra, matérias-primas e o total de horas necessárias
para a produção.
Compras: responsável pela aquisição dos materiais requeridos pelo sistema de produção.
Tarefas: rotinas operacionais, acompanhamento das compras efetuadas e desenvolvimento
de fornecedores.
Armazenamento e conservação: responsável pela guarda dos materiais, de forma
adequada, diminuindo perdas por extravio, avarias e obsolescência.
Tarefas: recebimento, estocagem, conservação, embalagem de materiais e produtos.
Gestão e controle do estoque: função que gerencia os estoques de materiais e produtos,
respondendo as questões fundamentais para o funcionamento do sistema produtivo: o que
comprar /quanto comprar/quando comprar.
Tarefas: controle físico, financeiro e inventário periódico do estoque.
Distribuição e transporte: responsável pelo desenho e gerenciamento da movimentação
dos materiais e produtos, dentro e fora da empresa.
A movimentação interna de materiais também é conhecida, por algumas empresas, como
manuseio ou movimentação de materiais.
Tarefas: a definição do projeto de movimentação de materiais indicando os equipamentos
necessários e áreas de escoamento, reduzindo os custos com a movimentação de
materiais e produtos.
1.3 Gestão de suprimentos
A gestão de suprimentos difere um pouco da gestão de materiais, pois ela considera a

cadeia de suprimentos como um todo, focando no “elo” da produção de bens e serviços e,
aqui novamente, localizamos a importância da logística.
A cadeia de suprimentos é conhecida como cadeia de abastecimentos e supply chain

management – SCM (gestão da cadeia de suprimentos).
A SCM permite visualizar todo o processo de geração contínua de valor, desde a chegada
da matéria prima (MP) até a entrega dos produtos acabados (PA´s) ao cliente final, de maneira
integrada e sistêmica. Pois é esse o funcionamento de uma cadeia de valor, indo desde o
fornecedor até o cliente final.
As fronteiras do sistema empresarial estão se enfraquecendo no sentido de eliminar

limites ou barreiras ao ambiente externo. Fornecedores e clientes estão sendo envolvidos no
processo de fornecimento, desta forma, a empresa se torna o núcleo básico da nova
abordagem dos suprimentos em uma cadeia capaz de agregar valor a todos os envolvidos.
15
A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain) envolve o compartilhamento

de informações e planos entre fornecedores, produtor e clientes para tornar o canal mais
eficiente e competitivo.
E, como o sistema produtivo da cadeia de abastecimentos conta com uma rede de
colaboração, os “elos”, é necessário utilizar algumas ferramentas que auxiliam na eficiência
e eficácia desses processos, como por exemplo o lead time, just in time, kaizen, setup e kanban.
1.3.1 Lead time

Trata-se do tempo que um produto leva para chegar ao consumidor, desde a solicitação
do pedido, seguindo pela produção, despacho e entrega, ou seja, é o tempo utilizado pelo
sistema produtivo para que a matéria-prima se transforme em um bem, pronto para ser
entregue.
De forma mais compreensível, é o tempo gasto em cada etapa operacional do produto

ou serviço.
EXEMPLO PRÁTICO:
Observe o processo de oficina – revisão de um carro, abaixo descrito e seu lead time.
Fonte: autora
16
Cabe ressaltar que entre o lead time, sempre haverá aquelas atividades que
agregam valor (AV) e aquelas que não agregam valor (NAV), conforme ilustrado na figura fig.
3.
Figura 3 – Lead time com atividades NAV e AV
Fonte: autora
1.3.2 Just in time

Nos meados da década de 70, formalizou-se uma nova filosofia de administração da
produção e dos materiais, que difere radicalmente dos princípios básicos da filosofia
tradicional: o Modelo Toyota de Produção traduzido através da filosofia just-in-time que
procura atender dinâmica e instantaneamente à variada demanda do mercado, produzindo
normalmente em lotes, de pequena dimensão.
Veja o que caracteriza, de forma resumida, o Modelo Toyota de Produção ou JIT
O que é? O que faz? O que requer?
✔ Filosofia de Trabalho. ✔ Ataca a perda (tempo, estoque e ✔ Participação do empregado.
✔ Sistema de “puxar” a refugo). ✔ Engenharia de Produção
produção. ✔ Expõe problemas e gargalos. ✔ Melhoria Contínua.
✔ Produção Simplificada. ✔ Controle total da qualidade.
No just in time (JIT) o sistema produtivo é estruturado de forma a evitar qualquer tipo
de atividade que não adicione valor ao produto.
Visa o combate ao desperdício pela eliminação de atividades que consomem recursos e

não agregam valor ao produto (As Sete Perdas da Produção, segundo o JIT).
just in time (JIT)
Tudo no seu tempo, ou seja, tudo no tempo certo, tratando-se de uma filosofia japonesa de gerenciamento de
produção.
Sua principal contribuição para a produção vem da visão de que os estoques, tanto os
de matéria-prima quanto de “produtos em processo” e “produtos acabados”, são vistos como
perdas por significarem capital circulante “travado”, bem como um tempo de
processamento não remunerado.
O JIT procura eliminar todas as fontes de desperdício em atividades produtivas, colocando o componente certo
no lugar certo e na hora certa.
17
E, qual a relação do JIT com a redução dos estoques?
Na abordagem tradicional, os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidade

como se fossem uma “vacina” evitando paradas no processo produtivo, diante de problemas
de produção como:
Qualidade: na ocorrência de refugo, as demais etapas ocorrem normalmente porque

existe um volume de estoque em processo que alimenta o sistema, mesmo quando ocorre
perda de material. Se não houver este estoque, a etapa seguinte sinaliza o problema
provocando a sua solução.
Quebra de máquina: parada de máquinas por problemas de manutenção, porém as

operações seguintes não param, pois há um estoque de produtos em processo que continua
alimentando as etapas seguintes.
Então, temos que no JIT os estoques são:
a) Considerados nocivos e perigosos, pois escondem os problemas de produção e a baixa

produtividade do sistema, além de ocuparem espaço físico. A presença dos estoques
faz com que a gerência não perceba problemas sérios de qualidade e a falta de
confiabilidade de equipamentos e fornecedores.
b) Reduzidos gradualmente, a fim de que os problemas apareçam. Uma vez

identificados e resolvidos, o sistema remove mais estoques e assim sucessivamente.
A visão JIT sobre os estoques pode ser entendida através da analogia da história do
Titanic onde o volume de água (estoques) camuflou o tamanho do iceberg (o problema) e fez
com que o Capitão do Navio (gerência) não tomasse a decisão correta, afundando o navio.
Figura 4 – JIT – analogia com Titanic
Fonte: Planejamento, Programação e Controle da Produção: Corrêa; Gianesi, 1993.
18
Já vimos que just in time é uma ferramenta voltada ao gerenciamento da

produção e aliada a ela temos o Kanban, que é uma ferramenta voltada ao controle da
produção.
Neste sistema os cartões autorizam a produção e, o Kanban indica visualmente: o que

produzir; quando produzir; em que quantidade e as prioridades de produção.
É um sistema de informação que foi desenvolvido para organizar os vários

departamentos de processos interligados dentro de uma fábrica e, permite o controle visual
da produção ao longo das várias etapas de fabricação de um produto
Também compreendido como um sistema com objetivo de “puxar” a produção a partir

da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades
certas e no momento exato, ficou conhecido como o sistema Kanban (cartões que controlam,
visualmente, o estoque e a produção), um registro visível ou placa visível, usada como meio
de comunicação, transmissão de dados e informações.
Dito de outro modo, conforme eu vendo eu produzo, dessa maneira a venda “puxa” a
produção. A produção por sua vez é acionada em pequenas quantidades e administrada via
cartão Kanban. É um modelo que funciona mediante a combinação da filosofia JIT com o
Kanban.
Figura 5 – Kanban – sistema puxado
Fonte: http://sobreproducao.blogspot.com/2011/09/ (adaptado)
E, como funciona o Kanban?
Coloca-se um cartão de aviso ou de transporte (Kanban), em peças ou partes específicas

de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade.
Quando esgotarem todas as peças, o mesmo cartão de aviso é levado ao seu ponto de
partida, onde se converte num novo pedido para mais peças.
O sistema Kanban se assemelha ao sistema de suprimento de um supermercado, onde

o cliente vai até a prateleira e retira o produto, e o sistema produtivo do supermercado
trabalha para repor o que foi retirado.
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EXEMPLO PRÁTICO:
Neste exemplo, a utilização do Kanban tem o objetivo de controlar a produção no processo de
fornecimento de um supermercado, através dos cartões de retirada e de produção.
Processo A (cliente): vai até o supermercado realizar a sua compra, escolher o produto na
prateleira e ao passar pelo caixa o sistema já é informado da retirada.
Processo B (fornecedor): ao ser informado da retirada (baixa do estoque) o supermercado
providencia a reposição do produto na prateleira para uma nova retirada (compra).
DICA!
Pesquise modelos de Kanban para as mais diversas funcionalidades.
1.3.3 Kaizen
A palavra Kaizen vem de origem japonesa que significa melhoria contínua, gradual, na
vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
O lema é, hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!
Para o Kaizen é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja na estrutura da empresa ou no indivíduo.
A melhoria contínua trabalha com os seguintes padrões de desempenho: desempenho

real x ideal e, aproximação com o tempo.
Medidas de desempenho no Kaizen são sinônimo de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e

custo.
1.3.4 Setup
Diz respeito ao tempo que máquinas e equipamentos ficam parados ou com sua
produção integralmente interrompida, para fins de troca de ferramentas ou a inserção de
uma nova programação.
As linhas de produção tendem a enfrentar, cotidianamente, paradas em suas linhas de

produção, por conta de trocas de ferramentas, máquinas ou equipamentos, seja para uma
manutenção ou uma inspeção de rotina, e até mesmo insumos.
Isso é inevitável, porém para que ocorra da maneira mais otimizada possível, Shigeo
Shingo, um engenheiro da Toyota, desenvolveu uma prática chamada Setup Rápido, também
conhecida por TRF (Troca Rápida de Ferramenta), ou ainda SMED (Single Minute Exchange
of Die) - Mudança de ferramenta em menos de dez minutos.
O propósito do setup rápido é evitar que a produção fique parada por mais de 10
minutos, ocasionada pela troca de lote ou da peça a ser trabalhada em produção. Ele
20
preconiza que quanto mais rápidos forem os tempos de setup, menor o tempo
de inatividade dos equipamentos e, consequentemente, reduz o desperdício por conta de
esperas. Entretanto, para que isso aconteça é importante que a empresa ajuste gargalos de
tempo, provocados, por exemplo, pela distância que um material, equipamento ou ferramenta
irá percorrer para a concretização do setup. Ele está dividido em setup interno e externo.
Também são utilizados em atividades que contemplam trocas de ordens de produção

que requerem ajustes e substituição de moldes e outros dispositivos, em equipamentos de
uso coletivo.
Portanto, setup é a operação de interrupção da produção para fins de troca de

ferramenta, ajustando desta forma, as máquinas e equipamentos industriais. Através do
setup é feita a troca da fabricação de um tipo de produto para outro, por exemplo: pão e bolo.
Ele deve ser planejado para ocorrer dentro do período produtivo e, esse tempo deve ser
o mínimo possível, em virtude de que a produção fica parada enquanto realiza-se o processo.
Assim como deve-se determinar se será interno (com a parada da máquina, necessariamente)
e externo (o processo pode ocorrer com a máquina/equipamento em funcionamento).
A empresa deve elaborar um informativo com o tempo de setup de cada máquina ou

equipamento em que ocorram as trocas de ferramentas e, sempre que possível, transformar
os setups internos em externos, para fins de produtividade.
Por fim, objetiva a redução de perdas, por conta de paradas e manutenções de

máquinas/equipamentos. Pois, em sua lógica de funcionamento, considera que o tempo que
dura um setup é calculado entre a última peça com qualidade OK, que saiu da máquina até
a próxima peça com qualidade OK que sairá, após a ferramenta ter sido trocada.
O setup rápido é um grande trunfo das indústrias, uma vez que quando se está a trocar
a ferramenta não se está a gerar nenhuma riqueza. Sendo assim, as empresas desenvolvem
inúmeros projetos na tentativa de reduzir os tempos de setup já que como consequência dessa
redução ganha-se tempo produtivo.
1.4 Produção de serviços
A literatura nos apresenta uma série de conceitos sobre serviços, pois os serviços
abarcam diversas atividades sob a perspectiva empresarial, individual e governamental,
contendo características diferentes do produto físico, pois envolve uma ação de entrega a
terceiro, proporcionando benefícios à clientela.
O serviço nem sempre se pode tocar ou ver (intangível), não possui forma e cor como o
produto. As empresas que produzem serviços são chamadas de prestadoras de serviços ou
21
terciárias, porque transformam insumos como a energia elétrica, dados e

informações em alguma atividade que seja útil para o mercado consumidor.
Cabe à indústria produzir bens e, às empresas do setor terciário prestar serviços.
Portanto, é conhecido por sua intangibilidade e perecibilidade, não podendo ser

estocado e, é vendido diretamente ao comprador.
Conforme Kotler e Keller (2014, p. 235) “um serviço é qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e não resulta na propriedade
de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um bem físico”.
Cabe ressaltar que no serviço, por sua natureza imaterial, o cliente pode participar do
processo de produção, simultaneamente, ao consumo, como por exemplo, serviços
customizados e, além disso, os serviços só podem ser avaliados durante ou pós-consumo. No
tocante a isto, as empresas devem adotar estratégias de marketing de serviços adequadas às
exigências do mercado.
Diante disso, percebe-se que a logística desempenha um papel de fundamental

importância, quanto à rapidez e qualidade da entrega, pois fator tempo para os clientes têm
sido uma variável cada vez mais valorizada, em especial nas compras da logística e-
commerce.
Neste sentido, os canais de distribuição devem estar preparados para atender as

demandas de mercado, sob a perspectiva de organizar seus processos e aliar-se à tecnologia
para otimizar seu lead time e, ao mesmo tempo, satisfazer os clientes.
Contudo, existem diferenças técnicas relevantes entre os bens e os serviços de grande

influência no desenho das operações do sistema produtivo das empresas.
Quadro 3 - Empresas de bens e de serviços – aspectos técnicos produtivos

Aspecto Técnico Empresas de bens Empresas de serviços
Natureza do produto oferecido Tangível Intangível
Possibilidade de manter estoque dos Possível Impossível
produtos prontos
Padronização dos insumos Fácil Difícil
Influência/dependência da mão de obra Média e Pequena Grande
Padronização dos produtos Fácil Difícil
E, quanto a sua classificação?
De acordo com especialistas, os serviços estão classificados em quatro categorias. São

elas:
22
● Serviços distributivos
Nesta categoria estão contempladas a distribuição física de bens, fazendo-os chegar ao

varejo e ao atacadista, o transporte considerando o de cargas e de passageiros/pessoas e as
informações através dos mecanismos de comunicação.
● Serviços sem fins lucrativos
Em geral, são os serviços voltados à gestão pública e outras empresas, desde que o
serviço seja de natureza de não auferição de lucros, a exemplo de clubes sociais, igrejas e
outros templos e instituições assistenciais.
● Serviços às empresas
Esta categoria inclui os serviços intermediários prestados aos demais setores, a exemplo
das assessorias, consultorias, auditorias, seguros, ...
● Serviços ao consumidor
Nesta categoria consta uma diversidade de serviços que podem ser prestados ao
consumidor, desde serviços de cunho social a pessoal. Tendem a ser focados naqueles que
propiciam melhoria na qualidade de vida, tipo educação, lazer, saúde, alimentação, dentre
outros.
Lembrando que, os serviços podem estar alocados em uma ou mais das categorias
supracitadas.
Falamos da intangibilidade dos serviços, mas os produtos em compras online também

possuem um certo grau de intangibilidade e, como atualmente consome-se muitos produtos
e serviços através de canais digitais, a exemplo do e-commerce.
Neste sentido, as partes envolvidas (empresas e clientes) passam por desafios do tipo:
a) O primeiro ter que ofertar serviços de confiabilidade no mercado, em especial nas

compras de produtos e serviços online, que em muitas ocasiões embora o produto
seja visível e possa ser tocado, além de todas as especificações técnicas, ainda assim
o cliente na compra online não consegue testá-lo e/ou experimentá-lo antes da
compra.
b) O segundo (clientes) é desafiado no que tange à confiabilidade do produto ou serviço

adquirido por canais remotos. Então, tendem a recorrer às experiências de compras
de outras pessoas, buscando referências quanto ao produto/serviço.
Todavia, compete aos gestores estar atento a esses movimentos de mercado e

compreender as nuances da logística de serviços, comparadas à logística de bens e, adotando
23
estratégias de vendas e pós-vendas compatíveis às suas categorias de

serviços/produtos, seu público-alvo e os apelos do consumidor.
Um exemplo de estratégia é firmar parceria com empresas prestadoras de serviços

logísticos que compartilhem de seus mesmos valores, em especial aqueles voltados à
satisfação do cliente, para atendimento das demandas de compras virtuais.
24
UNIDADE 2
2. ROTINAS BÁSICAS DE LOGÍSTICA
A logística assim como qualquer outra área é composta de rotinas básicas, que incluem
processos de compras, de armazenagem ou estocagem, de transportes e movimentações,
enfim, de gestão da cadeia de suprimentos.
E, por falar em gestão da cadeia de suprimentos. Você sabe do que se trata?
Pois bem, primeiramente vamos discorrer sobre algumas definições, como por exemplo
o fato de ser conhecida como supply chain (cadeia de abastecimento, cadeia de suprimentos)
e, isso requer gestão.
● Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e

eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Esta
definição inclui a entrada, a saída, os movimentos internos e externos.
● Cadeia de suprimentos: compreende o material e os intercâmbios de informação

no processo logístico que se estende desde a aquisição de matérias-primas até a
entrega dos produtos acabados para o usuário final. Todos os fornecedores,
prestadores de serviços e os clientes são os elos da cadeia de suprimentos, ligando
desta forma muitas empresas e atividades em conjunto comum.
● Gestão da cadeia de suprimentos: engloba o planejamento e a gestão de todas as

atividades envolvidas na conversão de fornecimento e contrato, e todas as atividades
de gestão logísticas. Também inclui a coordenação e colaboração com parceiros do
canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de
terceiros e clientes.
Essencialmente, o gerenciamento da cadeia de abastecimento integra a oferta e a gestão

da demanda dentro e entre as empresas. Inclui todas as atividades de gestão de logística,
bem como as operações de fabricação e unidades de coordenação dos processos e atividades
em marketing, vendas, design de produto, finanças e tecnologia da informação.
E, neste contexto, encontramos os processos de compras.
2.1 Processos de compra
O setor de compras, comumente, é responsável pelo suprimento dos insumos e

materiais necessários ao funcionamento do sistema produtivo, mantendo os níveis de
25
estoque e atendendo as necessidades da empresa que são: na quantidade certa;

no tempo certo; com a qualidade requerida e com o custo certo. Nesse sentido, comprar é
procurar, adquirir e providenciar a entrega e o recebimento de materiais, visando a
manutenção, a expansão e o funcionamento de uma empresa.
O lucro de uma empresa inicia no setor de compras, pois é uma atividade que impacta direta e
indiretamente nas demais atividades e áreas da empresa.
O setor de compras se constitui em um elemento de ligação entre a empresa e seu

mercado, relacionando-se com o ambiente interno (setores da empresa como marketing,
produção, logística, ...) e com o ambiente externo (fornecedores, clientes, governo).
Para Chiavenato (2015, p. 100):

Compras envolve todo o processo de localização de fornecedores e fontes de
suprimentos, aquisição de materiais por meio de negociações de preço e
condições de pagamento, bem como o acompanhamento do processo, junto aos
fornecedores.
De todo modo, as atividades de compras necessitam ser gerenciadas e planejadas, pois
trata-se de uma atividade fundamental para o funcionamento das empresas, influenciando
de forma direta nos seus estoques e o relacionamento com os clientes, associados, ainda, à
competitividade e ao sucesso da empresa.
O planejamento das compras integrado ao controle dos estoques e produção contribui

para a redução dos custos da produção, uma vez que as compras passam a ser vistas como
um processo que, para ter efetividade precisa ser integrado aos demais setores e processos
da empresa.
Os tipos de compras, suas origens e reflexos para o resultado do processo de suprimento

consistem em compra planejada, compra de urgência e compras emergenciais.
▪ Compra planejada: resulta de um planejamento das necessidades de materiais e,

conta com ferramentas como MRP.
Nesta tipologia ocorre o planejamento prévio das etapas de compras

atendendo os requisitos do sistema produtivo, como quantidade,
qualidade, prazo e custo.
 Compra de urgência: resulta da falta ou da falha na elaboração do planejamento

das necessidades.
Esse tipo remete a ideia de que sem planejamento prévio, um

ou mais requisitos do sistema produtivo não sejam atendidos, como
quantidade, qualidade, prazo e custo.
26
▪ Compras emergenciais: resulta de um imprevisto ou até mesmo de uma

situação fora de controle.
A não efetivação da compra coloca em risco a integridade e

segurança das instalações da mão de obra ou propicia um
acidente ambiental.
Nesta tipologia, o prazo é o requisito-chave, relegando os demais

a um segundo plano.
E, quais as funções do setor de compras?
As funções do setor de compras envolvem: desenvolvimento da cadeia de suprimentos,

negociação do preço e condições de pagamento, acompanhamento do processo e recebimento
dos materiais. E cada função possui suas particularidades.
● Desenvolvimento da cadeia de suprimentos: estabelece parcerias comerciais do

tipo ganha-ganha, onde todos os envolvidos ganham maximizando o
resultado dos envolvidos no processo. Este processo envolve a pesquisa,
avaliação e seleção de fornecedores para a cadeia de suprimentos da
empresa.
● Negociação de preço e condições de pagamento: esta função determina que o

setor de compras, o atendimento das especificações exigidas do
material e o estabelecimento de prazos de entrega devem ser
assegurados na negociação. A negociação serve para definir como será
realizada a compra (material comprado, quantidade comprada, preço
de compra, prazo de entrega e condições de pagamento).
● Acompanhamento do processo: encerrada a negociação, o setor de compras

precisa assegurar-se de que o processo será realizado dentro das
condições negociadas. O setor de compras monitora o processo até o
recebimento da mercadoria através de seu follow-up (acompanhamento)
com a finalidade de identificar e/ou evitar problemas no fornecimento.
27
● Recebimento dos materiais: ocorre quando o setor de compras recebe do

fornecedor o material solicitado no fechamento da compra.
Neste momento é verificado se as quantidades estão corretas,

providencia a inspeção de qualidade no recebimento do material junto ao
setor de qualidade. Confirmadas a qualidade e quantidade, o setor de
compras autoriza a entrada do material no almoxarifado, que após registrar
a entrada do material no estoque encaminha a nota fiscal para o setor
financeiro, que providenciará o pagamento de acordo com o definido no fechamento da
compra.
O setor de compras atualmente é visto como um centro de lucro.
Porter (2014) cita que o poder de negociação do comprador determina uma vantagem
competitiva das empresas, pois representa uma fonte de alavancagem dos resultados através
da redução de custos decorrentes da aquisição da matéria prima e da administração de
estoques.
E, o uso da tecnologia para o processo de compras?

Em tempos de globalização, abertura de mercados mundiais e com uso de tecnologias
apropriadas para o setor de compras, produtos, peças e componentes podem ser adquiridos
no mundo inteiro, com agilidade e segurança.
Então, tecnologias como EDI (Eletronic Data Interchange) e Internet, além de outras
inovações tecnológicas têm auxiliado esses processos.
Onde o , que diz respeito à troca eletrônica de dados, conta

com tecnologia de transmissão de dados entre o fornecedor e o cliente, através de softwares
próprios. Nesse caso, o computador do cliente possui conexão direta com o computador do
fornecedor e os dois compartilham informações estratégicas.
Já a conta com o uso do e-mail (correio eletrônico) ou do e-

commerce como meios de encaminhamento da transação comercial entre cliente e fornecedor
e, através da internet é possível fazer todo o processo de compras e seu acompanhamento.
Todavia, o processo de compras ocorre em um ciclo que contempla cinco etapas, a saber:
⮚Recebimento das ordens de compra – OCs
▪ A ordem de compra ou pedido de compra é um documento interno,

que contém as seguintes informações: Quais os materiais? Qual a
quantidade? Para quando (prazo)?
28
⮚ Pesquisa e seleção de fornecedores – OCs
Sob a perspectiva da pesquisa deve-se investigar quem são os fornecedores no mercado

e, na seleção de fornecedores investigar quais os preços e condições propostas.
⮚Negociação com fornecedores
Contempla quais os preços, condições, qualidade e prazos, além do fechamento do

negócio através da emissão da ordem de compra – OC (documento que representa um
contrato de compra, com o qual as partes estão de acordo).
⮚Acompanhamento dos pedidos (follow up)
Considera a forma como o fornecedor está processando o pedido.
⮚Controle do recebimento
O material está de acordo com o pedido/comprado e especificações, quantidade,

qualidade, preço e condições de pagamento.
Há de se considerar, ainda, os requisitos para o alcance do sucesso da gestão de

compras, indicando que o setor independente de seu porte deve atender as normas
fundamentais da empresa em seu processo de compras. Portanto, a empresa dispõe dos
seguintes requisitos:
✔Autoridade para compra (autonomia na tomada de decisão).
✔ Registro de compras e preços (formação de banco de dados contendo o histórico das

negociações).
✔Registro do estoque e consumo (atualização dos dados com relação ao perfil de

consumo da empresa para todos os materiais).
✔Registro de fornecedores (cadastro dos fornecedores devidamente atualizado).
✔Registro de especificações e catálogos.
2.2 Recebimento e armazenamento
Você já parou para pensar acerca da relação existente entre o recebimento e o

armazenamento? Pois bem, a área de recebimento é de grande valia para os processos de
armazenagem, pois o recebimento funciona como um intermediário entre as
responsabilidades de compras e as de pagamento aos fornecedores.
Cabe ao setor de recebimento recepcionar e conferir todos os materiais que chegam à

empresa, pois após o aceite das mercadorias, quaisquer constatações de
29
Inconformidades, o problema passa a ser da empresa que recebeu a mercadoria

sem ter dado a devida atenção. Além disso, as demais áreas serão prejudicadas em seus
processos produtivos, por exemplo, efetuar conferência superficial e, dias após, descobrir
irregularidades.
O recebimento é estruturado para operar sob duas perspectivas: conferência física e

conferência administrativa, bem como confronto com o sistema.
Operacionalmente falando, a área de recebimento atua com atividades de

descarregamento das mercadorias, que inclui adoção de estratégias de descarga com uso
adequado de equipamentos de movimentação, como por exemplo: esteira rolante, guincho,
guindaste ou pontes rolantes, paleteiras, empilhadeiras, etc.
O que diferencia o manuseio da movimentação, é que no manuseio da carga/mercadoria está envolvida
a força braçal e na movimentação da carga envolve-se equipamentos específicos.
E, no que consiste a conferência de mercadorias ou cargas?
Seu principal objetivo é o de comprovar se o que está sendo entregue confere com o
solicitado, em termos de especificações técnicas, quantitativo e qualitativo (conferência
física), além dos aspectos documentais, como nota fiscal eletrônica e pedido (conferência
administrativa).
Na conferência quantitativa, por exemplo, leva-se em consideração o quantitativo do

pedido em relação ao quantitativo entregue, portanto, ao receber é importante estar munido
do pedido, ou seja, do que foi solicitado. Então, embora a nota fiscal seja importante, neste
momento prepondera o pedido realizado pelo comprador e não a nota fiscal emitida pelo
fornecedor.
Neste sentido, o gerador da compra é o pedido do comprador, que servirá para gerar a
nota fiscal a ser entregue, juntamente com a mercadoria ou carga.
EXEMPLO PRÁTICO
Imagine que determinada área de recebimento possui um pedido de 15 caixas de do produto
“X”, a quantidade entregue foi de 14 caixas e na NF constava 14 caixas.
Vejam que o quantitativo físico corresponde ao registrado na NF, emitida pelo fornecedor.
Então, se o conferente considerar apenas a NF, poderia afirmar que a quantidade entregue
estava correta, por isso não basta apenas a NF num momento de conferência, é preciso
conhecer o quantitativo do pedido de compras.
De todo modo, o conferente deve ficar atento no ato de recebimento da mercadoria, pois
se houver discrepâncias:
30
a) Para mais no ato da entrega, em relação ao pedido, implicará à empresa

prejuízos, em especial se, a mercadoria possuir vida útil breve, significando que a empresa
deverá vendê-la imediatamente ou, ainda, a empresa terá que possuir fôlego orçamentário
para honrar o valor dessa NF/compra, além de arranjar espaço a mais para armazenagem
ou estocagem.
b) Para menos, em relação ao pedido solicitado, a empresa fica diante de uma situação
de prejuízo pela falta de uma mercadoria que poderá interferir numa situação de pedido sob
encomenda, por exemplo, na qual conta-se com a mercadoria para fins imediatos e
específicos.
A situação mais grave e, talvez pouco comum, é o conferente receber mercadoria não
solicitada, pois o fornecedor emitiu a nota e enviou a mercadoria e o conferente a recebeu
porque tem o hábito de conferir apenas com a NF, sem considerar e/ou acessar o pedido de
compras.
Que outros tipos de conferências existem?
O recebimento pode efetuar a chamada conferência aleatória, ou seja, por

amostragem. Neste caso, seleciona-se um volume “X” de mercadorias constante em um
pedido e, confere-se sua qualidade, entendendo que o que for encontrado replica-se à
totalidade do pedido, diferentemente da conferência total que considera 100% das
mercadorias do pedido conferidas.
Ressalta-se que o tamanho da amostra é de responsabilidade do gestor de estoque e as

mercadorias de valor agregado e suscetíveis a furtos, roubos ou fraudes devem ser 100%
conferidas, sempre.
Contudo, mediante qualquer irregularidade cabe ao conferente recusar o recebimento

da mercadoria, evitando a entrada da mercadoria no estoque.
Também existe a conferência via cega, que parte de uma lista das mercadorias, onde
o conferente, à medida que efetua a contagem física, registra o quantitativo encontrado ao
lado da mercadoria, na lista.
Essa prática é muito usual, com o intuito de o conferente não ter a contagem da
mercadoria influenciada pela Nota Fiscal ou o pedido de compra, por exemplo.
Para a efetivação desse tipo de conferência sugere-se os seguintes passos:
✔ Conferente recebe a lista das mercadorias – para conferência via cega.
✔ Efetua a contagem e informa o quantitativo que está recebendo.
31
✔ Após a checagem, encaminha-se o documento para outro conferente que

confronta o quantitativo que chegou com o solicitado.
✔ Esse outro conferente efetua a conferência do quantitativo levantado com o pedido,

feito pelo comprador e, dá seu ok caso as quantidades informadas estejam corretas.
Em situações de divergências, confere-se novamente apenas os itens em

inconformidades e efetua recontagem.
Já a conferência administrativa leva em consideração que esta etapa pode ser feita
antecipadamente à conferência física, pois o Sistema Público de Escrituração Digital – SPED,
permite à empresa acessar os dados da NF-e (DANFE), ou seja, pode-se efetuar a conferência
antes da chegada da mercadoria, na descarga.
VOCÊ SABIA QUE...?

A NF serve para embasar processos do departamento financeiro (que pagará o fornecedor),
do departamento fiscal (foco nas informações tributárias faturadas na Nfe); departamento
contábil (lançamentos contábeis) e departamento de armazenagem /logística (inventários).
Por fim, entregas divergentes e imprecisas, nem sempre é falha de conferência e/ou
contagem física, pois as mercadorias/cargas passam por um fluxo que envolve manuseio,
movimentação e transporte que pode comprometer a integridade destas, por exemplo, é
expedida/carregada no fornecedor, segue pela transportadora (terceirizada ou própria),
descarregada no comprador (docas de recebimento). Por isso, requer atenção e cautela em
todas as suas fases.
Até aqui, falamos do recebimento de materiais, e quanto ao armazenamento de

materiais temos que este corresponde ao processo de guarda das mercadorias. Portanto,
após o recebimento, a mercadoria passa a integrar o estoque e, seguirá os fluxos internos de
armazenagem e/ou estocagem e, até mesmo a movimentação adotada pela empresa.
O que difere a estocagem da armazenagem é que a primeira é responsável por atividades

que controlam tudo o que abastece a linha de produção e a disponibilização dos produtos
para a venda, enquanto as atividades de armazéns são de natureza mais operacional, tendo
a ver com o recebimento de mercadorias, a devida separação dos produtos e
alocação adequada, além da consolidação dos pedidos, entre outros.
Afinal, onde os materiais da empresa estão guardados (armazenados, estocados) no

estoque, almoxarifado ou depósito? E o que os diferencia?
● Estoque: é todo e qualquer material que a empresa possui e utiliza no processo

produtivo de produtos ou serviços, ou seja, produtos que a empresa armazena para
32
realizar as vendas e garantir a entrega ao cliente. Exemplos: vestuário,

sanduíches, sucos, eletrodomésticos, etc.
● Almoxarifado: local, espaço físico, onde ficam armazenados os insumos para a

produção, ou seja, produtos que a empresa armazena para uso interno. Exemplos:
almoxarifado de material de expediente; de suprimentos de informática; de peças, ...
● Depósito: local onde ficam armazenados os produtos acabados.
De todo modo, todos eles envolvem atividades de armazenagem. Dessa forma,

armazenagem é o conjunto de funções que se ocupa em definir os processos de recepção,
descarga, carregamento e conservação de matérias primas, produtos acabados ou
semiacabados na empresa.
A armazenagem, manuseio e controle dos produtos são componentes importantes e

essenciais ao sistema logístico. A escolha do método correto para estocar a matéria prima,
peças em processamento e produtos acabados reduz custos de operação, melhora a qualidade
dos produtos, acelera o ritmo dos trabalhos,
diminui acidentes de trabalho, reduz o desgaste
dos equipamentos e acarreta a melhoria das
rotinas administrativas.
Neste sentido, é de fundamental importância que a empresa adote estratégias adequadas

de localização de materiais, cujo objetivo é estabelecer os meios necessários para a perfeita
identificação da localização dos materiais estocados. Deve-se utilizar uma simbologia (codificação)
representativa de cada local de estocagem e, cada código deve indicar precisamente o posicionamento
de cada material estocado. Existem dois tipos de sistema de estocagem:
Sistema de estocagem fixo Sistema de estocagem livre

onde ocorre a determinação certa para Não existe local fixo dentro do
cada item armazenado, não ocorrendo almoxarifado e do depósito para os
modificação desta posição. materiais e produtos, eles ocupam os
espaços vazios.
Requisitos
Não há necessidade de um sistema Requisitos
apurado de identificação, localização de Há necessidade de um sistema apurado
materiais, produtos no almoxarifado e de identificação, localização de
depósito. materiais, produtos no almoxarifado e
depósito.
Desvantagens
Risco de desperdício de área de para a Desvantagens
armazenagem; Risco de perda de materiais se o sistema
Excesso ou falta de lugar para os de localização não for eficiente.
materiais e produtos interferindo na
organização do almoxarifado ou depósito.
33
Quanto aos objetivos a armazenagem foca em redução de custos, sejam

decorrentes de perdas ou de movimentações das mercadorias, além dos custos de
atendimento aos clientes externos e internos, conforme podemos observar abaixo.
Redução de custos pela redução
Redução de custos decorrentes da perda Melhor atendimento aos clientes
na movimentação das
de mercadorias e produtos internos e externos
mercadorias
Obedecendo a especificação de Fazendo controle visual sobre a Racionalização de espaços e
armazenagem e conservação, mantendo: quantidade em estoque indicando informações para atingir a redução
▪ A identificação clara do item armazenado. itens: de custos:
▪ A qualidade do item armazenado. ▪ Sem movimentação. ▪ Com movimentação de
▪ Idênticos ou similares. materiais.
▪ Com excesso de estoque ▪ Com armazenagem.
▪ Com espaço de armazenagem.
▪ E, quanto às fases da armazenagem?
Um bom sistema de armazenagem deve ser desenvolvido, atendendo uma sequência de

processos que lhe confira segurança e confiabilidade. A definição do melhor sistema de
armazenagem para os materiais e produtos estocados na empresa, deve obedecer a seis fases
indispensáveis ao desenho e operação de um processo de guarda e movimentação que lhe
garanta confiabilidade, segurança e rapidez, a saber:
1. Verificação
Identificação das condições para armazenamento do material recebido
para conservação, manuseio com segurança e manutenção da
qualidade do material recebido.
1. Classificação
Classificação e separação do material por tipos, de acordo com as
especificações de armazenagem, manuseio e utilização de cada item.
2. Identificação
Escolha do sistema de identificação de cada material, dentro do
almoxarifado e depósito que se adapte às necessidades da empresa e
característica do material ou produto. O sistema pode ser por código
alfanumérico, etiquetas ou código de barras.
3. Guarda no local adequado

Respeitando as especificações de cada material, é recomendado indicar
o melhor espaço para o armazenamento de cada item em estoque.
34
4. Verificação periódica do material

Inspeção para analisar as condições dos materiais armazenados para
verificar as condições de cada item quanto: à validade, quantidade e
qualidade para uso.
5. Separação para distribuição

Classificação e separação do material para ser distribuído, tanto no
ambiente interno (insumos para produção) quando para o ambiente
externo (produto acabado), de acordo com as ordens e requisições
recebidas. Muitas empresas utilizam o termo “picking” (área de
separação dos pedidos) para a coleta dos materiais para distribuição.
Um outro processo de suma importância, tanto em rotinas de armazenagem, quanto de

estocagem são os inventários do estoque, que se trata da verificação periódica entre o
estoque físico e o estoque de sistema, para identificar se há distorções quanto à quantidade
de itens e valores do estoque. Deve ser realizado periodicamente por exigência fiscal e
contábil.
O inventário físico dos estoques pode ser do tipo geral (quando todos os itens são
contados e verificados) e rotativo (quando ocorre a contagem e verificação de alguns itens pré-
selecionados).
E, ao executar o inventário, é necessário que a empresa dê a máxima atenção à acurácia

física e financeira dos estoques.
Lembrando que a acurácia é um indicador de desempenho que mede a eficácia dos

sistemas de controle de estoque adotados pela empresa.
E, diante de distorções, estas devem ter suas origens identificadas para que ocorra a
correção das falhas operacionais, que deram causa às diferenças encontradas.
● Acurácia física: diz respeito à comparação entre a quantidade de itens contados e

a quantidade de itens listados no sistema.
Fórmula: Acurácia física = número de itens contados / número de itens listados
EXEMPLO PRÁTICO:
Considerando que determinada empresa necessita inventariar seu estoque e depara-se com
a quantidade listada de 350 peças ao custo de R$22,00, totalizando R$7.700,00. Ao término
do inventário constatou-se, pela contagem, que existiam 259 peças com um valor total de
R$5.698,00. Qual o % da acurácia física?
Acurácia física = número de itens contados / número de itens listados
Acurácia física = = 259 /350
35
Acurácia física = 0,74 X 100 = 74% em relação à quantidade.
● Acurácia financeira: diz respeito à comparação entre o valor de itens contados e o

valor de itens listados no sistema.
Fórmula: Acurácia financeira = valor de itens contados / valor de itens listados
EXEMPLO PRÁTICO:
Considerando que determinada empresa necessita inventariar seu estoque e depara-se com
a quantidade listada de 350 peças unitárias ao custo de R$22,00, totalizando R$7.700,00.
Ao término do inventário constatou-se, pela contagem, que existiam 259 peças unitárias com
um valor total de R$5.698,00. Qual o % da acurácia financeira?
Acurácia financeira = valor de itens contados / valor de itens listados
Acurácia financeira = 5.698,00 / 7.700,00
Acurácia financeira = = 0,74 X 100 = 74% em relação à quantidade.
Ao interpretarmos os resultados, consideramos que na acuracidade física, a quantidade
da contagem é menor que a quantidade constante no sistema, indicando uma perda de 91
unidades. Enquanto, na acurácia financeira, temos uma perda de R$2.002,00.
DICA!
Simule outros exemplos com seu professor.
2.3 Movimentação de materiais
Numa operação ideal, o material deve fluir sem interrupções por meio do processo,
devendo parar somente para receber atividades de acréscimo de valor.
As empresas baseadas em tempo consideram tudo que interrompe o fluxo de materiais

como problema a ser estudado. A movimentação de material é uma atividade indispensável
para qualquer esquema de produção, contemplando a movimentação física e o canal de
distribuição.
⮚ Movimentação física: movimentação dos produtos desde o momento de sua saída

da linha de produção até sua chegada às mãos dos consumidores. Esta movimentação se
chama de atividade logística e inclui o desenho das atividades de armazenamento, manuseio,
transporte, compra, pedido, controle de estoque, dentre outras, adequadas às necessidades
de cada empresa.
Pode ser horizontal ou vertical e, ainda, manual, mecanizada ou automatizada.
36
Manual Mecanizada Automatizada

As operações são executadas As operações são efetuadas por A operação do sistema de
pelo homem e sem auxílio de equipamentos de movimentação de movimentação é controlada
equipamento, voltadas ao materiais e dirigidos por homens. por computador.
manuseio da carga/mercadoria.
A movimentação física através da mecanização utiliza equipamentos de movimentação,

que são dispositivos adotados na movimentação de materiais, caracterizando a
movimentação propriamente dita e são úteis em atividades de:
▪ Movimentação: são utilizados veículos industriais; empilhadeiras (frontal e lateral);

carrinhos; paleteiras manual e transpaleteiras elétricas.
▪ Elevação e transporte: são usuais guindastes; talhas; ponte rolante e monovia.
▪ Transportadores contínuos: são usadas esteiras; rolo; caçamba e plano inclinado .

Uma movimentação de materiais eficiente implica em aumento da capacidade produtiva da empresa;
melhoria nas condições de trabalho e redução de custos.
⮚ Canal de distribuição: caminho percorrido pelos produtos desde o seu fabricante

até o consumidor final, tendo como objetivo principal, distribuir os produtos
de forma excelente.
Os canais de distribuição, sob a perspectiva da logística, são compostos

dos modais de transporte, que são: rodoviário, aéreo, ferroviário, dutoviário e aquaviário.
Lembrando que, transporte significa a movimentação de alguma coisa de um lugar

para outro. Podemos entender, também, como os meios pelos quais as empresas utilizam
para levar seus produtos ao mercado consumidor.
Cada modal de transportes de cargas possui características específicas, conforme

descritos abaixo.
Quadro 4 – Modais de transporte e suas características
37
Transporte Transporte Transporte Transporte Aéreo Transporte

Rodoviário Ferroviário Marítimo ou Fluvial Intermodal
▪ Grande ▪ Pouca ▪ Pouca ▪ Pouca ▪ Utiliza várias

flexibilidade flexibilidade flexibilidade flexibilidade modalidades de
▪ Custo elevado ▪ Custo reduzido ▪ Custo reduzido ▪ Custo transporte.
▪ Volumes de ▪ Grandes volumes ▪ Grandes reduzido custo ▪ É ideal para
carga de médio da carga volumes da elevado - o atingir locais de
para pequena ▪ Prazo de entrega carga meio mais difícil acesso ou
▪ Prazo de entrega elevado ▪ Prazo de de extrema
caro de
reduzido entrega elevado distância.
transporte.
▪O custo
▪ Cargas de
depende da
menor peso.
combinação
▪ Prazo de
ideal de rotas.
entrega
reduzido.
Fonte: autora
A escolha da modalidade de transporte adequada é fundamental, pois além de preservar

as condições do produto, significa custo. Portanto, é necessário atentar para:
✔Aspectos relevantes na definição do tipo de transporte para o produto.
✔Característica da carga a ser transportada - requisitos do produto.
✔Condições de transporte e modalidades disponíveis.
✔Prazo – tempo de entrega.
✔Custo – preço do transporte.
✔Fator de manuseio de carga e descarga – requisitadas pelo produto.
✔Rotas de viagens – disponíveis no mercado.
Todavia, não tem como falarmos em canais de distribuição, sem pensarmos no frete,
que é a forma com que os meios de transportes são remunerados para transportar a
mercadoria/carga. Eles são divididos em Free on board – FOB e Cost, Insurance and Freight –
CIF.
A sigla FOB (Free On Board ) em português pode ser traduzida por “Livre a bordo”. Neste
tipo de frete, o comprador assume todos os riscos e custos com o transporte da mercadoria,
assim que ela é colocada a bordo do navio (ou seja, é pago pelo comprador, no destino). Por
conta e risco do fornecedor, fica a obrigação de colocar a mercadoria a bordo, no porto de
embarque designado pelo importador.
38
A sigla CIF (Cost, Insurance and Freight) em português significa “Custo, Seguros
e Frete”. Neste tipo de frete, o fornecedor é responsável por todos os custos e riscos com a
entrega da mercadoria, incluindo o seguro marítimo e frete (ou seja, quem paga é o
embarcador, na origem). Esta responsabilidade finda quando a mercadoria chega ao porto de
destino designado pelo comprador.
Utilizada, também, nas transações nacionais, na qual o CIF quem paga o frete é a origem
da carga/mercadoria e o FOB quem paga o frete é o destinatário da carga/mercadoria. Por
isso, numa operação de coleta, deve-se investigar quem será o responsável pelo pagamento
do frete, origem ou destino.
Devemos ter atenção no momento da opção do tipo de custeio do transporte, pois se

vendemos o produto na modalidade CIF a empresa se responsabiliza pela integridade do
produto até a chegada ao local definido pelo comprador, devendo ser contratado seguro que
cubra qualquer problema eventual evitando prejuízos com perdas e extravios.
Falar em canais de distribuição, também inclui pensarmos em centros de distribuição

– CDs, que são configurações regionais de armazéns onde são recebidas cargas consolidadas, de
grandes volumes.
Nos CDs essas cargas são fracionadas, a fim de agrupar os produtos em quantidade e
sortimento corretos. Após são encaminhadas para os pontos de vendas mais próximos.
A operação, a partir de CD´s, na distribuição da produção, proporciona redução

significativa dos custos de transporte, visto que um volume maior de produtos e mercadorias
podem ser transportados entre longas distâncias, diminuindo custos com paradas e
movimentações sucessivas dos produtos.
A estrutura de um CD deve permitir a carga e descarga de caminhões, com rapidez e

segurança. O seu layout normalmente é composto com pavilhões constituídos de docas, onde
os caminhões estacionam e os produtos são carregados e descarregados rapidamente, com o
auxílio de guindastes, gruas, carrinhos, paleteiras etc.
2.4 Setor de expedição
Tanto o setor de recebimento quanto o de expedição estão presentes nas logísticas de

bens e serviços, pois conforme já abordamos o primeiro recebe a carga/mercadorias, seja ela
matéria-prima ou produto acabado. O que difere um do outro, ainda, é que o recebimento
estabelece ligação preponderante com o fornecedor, enquanto a expedição está voltada ao
cliente, realizando a logística da entrega dos produtos.
39
Para Tadeu (2010, p. 263), “a etapa de expedição é de grande relevância

para fins operacionais, para se delinear com clareza os limites das
competências entre o pessoal que cuida da movimentação e da conferência física e os que
gerem a parte fiscal”.
De todo modo, os espaços operacionais na logística são estruturados em docas de

entrada (recebimentos) e docas de saídas (expedição), com atividades de conferências, carga
e descarga.
Mas, afinal, o que são docas?
Docas são os portões de entrada que permitem acesso ao interior do depósito, armazém
ou do cross docking (terminal de cargas).
Tais entradas devem ser pensadas considerando a largura das carrocerias dos
caminhões e, estar na mesma altura dos veículos, para facilitar o recebimento (a descarga),
inclusive para caminhões com plataformas hidráulicas.
Neste sentido, quando as plataformas estão desniveladas em relação aos caminhões,

utiliza-se uma rampa elétrica ou mecânica (as chamadas niveladoras de
docas – figura ao lado), ou até mesmo uma empilhadeira para
movimentar as cargas/mercadorias.
Alguns modelos de caminhões já possuem uma rampa (plataforma

hidráulica) acoplada na carroceria para auxiliar nas operações de carregamento ou
descarregamento da carga/mercadoria.
Os layouts (arranjos físicos) dessas estruturas, ou seja, a disposição das docas e das
plataformas de descargas podem ser diagonais ou transversais (essa é a mais comum e
funcional), figura 6.
Figura 6 – Doca transversal
Fonte: Mecalux – sistema de armazenagem
40
Lembrando que essa disposição deve ser o mais funcional possível para as
operações de manobras, inclusive e, que as docas devem estar identificadas de alguma forma,
letras ou números para fins de o motorista saber onde deve encostar o caminhão.
Algumas logísticas possuem docas de recebimento separadas das docas de expedição
(estruturaram o armazém ou CD neste formato, que é o ideal), porém existem situações em
que são utilizadas as mesmas docas e em mesmos turnos (a estrutura do espaço não
contemplou docas distintas), nesse caso é preciso atenção com o uso das docas, qualificação
dos profissionais que atendem o recebimento e dos profissionais que atendem a expedição.
O ideal é evitar de usar a mesma doca no mesmo horário, para distintas operações, ou seja,
tentar agendar os recebimentos em horários diversos da expedição, sempre que possível.
Por fim, temos que o setor de expedição de mercadorias/cargas resguarda semelhanças

com o setor de recebimento das mercadorias/cargas, porém no setor de expedição, a
conferência é executada na saída da carga/mercadoria, que foi solicitada pelo cliente.
Portanto, há de se considerar as etapas de conferência física e documental, com base

no pedido do cliente, observando discrepâncias, exatidão e precisão, tendo em vista agora
tratar-se do papel do fornecedor.
O setor de expedição faz a interligação entre a empresa e o cliente e, é através dessa relação
que a mercadoria chega ao destino.
2.5 Distribuição interna e externa
As rotinas de logística de distribuição da carga/mercadoria perpassa por processos

internos e externos.
Para Chiavenato (2015, p. 157):

Toda distribuição envolve um sistema complexo de atividades, isto é,
um conjunto ou combinação de atividades, forma de venda,
intermediários e meios de entrega que constitui um todo integrado e
necessário para fazer com que o produto/serviço da empresa chegue a
até o consumidor final.
Por exemplo, quando a carga chega da doca de recebimentos, existe toda uma rotina,
especificações técnicas e procedimentais que devem ser adotadas pelas equipes de
descarregamento e setor de recebimento. Então, o caminhão encosta na doca de
recebimento/descarga e a equipe procede com a as atividades operacionais.
Esse processo é interno, envolvendo operações de descarga, conferência no recebimento,

desconsolidação para as rotas de entrega/destino, movimentação com empilhadeiras ou
paleteiras ou até mesmo carrinhos, ou ainda, manuseio dessa carga para as rotas de destino.
41
As equipes de carregamento/expedição devem conferir a carga antes do

embarque no caminhão da rota, inclusive verificando a integridade da carga, o caminhão
alocado, a distribuição da carga, no baú do caminhão, obedecendo os critérios de pesos por
eixos, a capacidade máxima do caminhão, as técnicas de arrumação da carga no interior do
veículo e a documentação de expedição da carga.
Depois de cumpridas as etapas das cargas/mercadorias carregadas, evolui-se para a

distribuição externa, que envolve o transporte, os aspectos climáticos, disponibilidade de
agenda do cliente para receber essa carga expedida, a legislação de trânsito (observar locais
permitidos para carga e descarga), as velocidades permitidas conforme o Código Brasileiro de
Trânsito – CTB (rodovias, vias urbanas) e conforme a dimensão do veículo, dentre outros
detalhes operacionais e legais.
Muitas vezes, a logística necessita ofertar mão de obra de descarga na chegada da carga
ao cliente ou até mesmo manter uma equipe de logística dedicada na “planta” do cliente,
dependendo das negociações contratuais.
42
UNIDADE 3
3. PLANEJAMENTO DE ESTOQUES
Antes de falarmos sobre o planejamento de

estoques, é importante saber que estoque é todo e
qualquer material que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos
e serviços, ou seja, produtos armazenados para vendas, garantindo a entrega ao seu cliente
Como ele representa a quantidade de material que está na empresa e que será
necessário para o processo de produção, podemos dizer que ele funciona como uma
“poupança” de materiais, para ser usada quando a produção for realizada. Funcionando,
então, como um regulador das entradas e saídas do processo produtivo, ou seja, entre a
produção e a venda da produção das empresas.
As principais funções do estoque são:
▪ Atendimento da demanda prevista: ter a quantidade certa para que a produção

ocorra sem interrupções, evitando a falta de materiais.
▪ Desenvolver uma proteção física contra faltas e os aumentos de preços: ao

projetar o que deve ser comprado deve-se trabalhar de tal forma que as previsões
levem em consideração possíveis oscilações do mercado.
▪ Propiciar ganhos com descontos recebidos em função do volume de materiais

adquiridos: quando a empresa adquire grandes volumes de materiais, pode através de
negociação obter redução nos preços em função da quantidade comprada, o que
acarreta ganho de margem pela diminuição dos custos na aquisição dos materiais.
Quanto ao planejamento consiste em entender sua finalidade; prever e analisar as

demandas; conhecer os componentes da demanda, dentre outras providências.
Neste sentido, sua administração contempla finalidades como:
● Maximizar o efeito regulador no feedback de vendas e o ajuste do planejamento da

produção.
● Minimizar o capital investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente,
uma vez que o custo financeiro aumenta.
● Amortecer os vários estágios da produção até a venda final do produto.
Quanto maior o investimento nos vários tipos de estoque (supondo que este estoque
seja o estritamente necessário), maior é a capacidade e a responsabilidade de cada
departamento.
43
Cabe ressaltar que a minimização dos estoques é uma das metas prioritárias
da gestão financeira das empresas, devido ao capital investido em materiais.
De acordo com Ballou (1993), seus objetivos consistem em:
▪ Melhorar o nível de serviço.

▪ Incentivam economias na produção.
▪ Permitem economia de escala nas compras e no transporte.
▪ Agem como proteção contra aumentos de preços.
▪ Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.
▪ Servem como segurança contra contingências.
Diante disso, podemos definir que o objetivo da gestão de estoques é minimizar o
capital investido sem permitir a ruptura de estoques, promovendo uma utilização eficiente e
eficaz dos recursos financeiros desta instituição.
Já comentamos diversas vezes acerca da otimização dos processos produtivos, seja

sob a perspectiva logística, do gerenciamento dos armazéns/estoques, da movimentação dos
materiais. Pois bem, é sabido que aumentar ou reduzir níveis de estoques gera impactos nas
finanças da empresa. Neste sentido, e com o intuito de administrar a redução dos estoques,
recomenda-se que a empresa adote a utilização de indicadores que mensuram esse cenário.
E, para isso a empresa conta com os seguintes KPIs – indicadores chaves de

performance de estoques:
● Retorno de capital – que considera a relação do lucro anual com o capital em

estoque (média do ano). É um indicador voltado ao investimento feito no estoque,
comparando o quanto de lucro a empresa tem, por real, mantido em estoque. O
coeficiente ideal para esse indicador é de 15 a 25 (Pozo, 2009, p. 47, apud Szabo,
2015, p. 38). Sua fórmula é:
Retorno de capital = Lucro/capital em estoque

EXEMPLO PRÁTICO 1:
Imagine que determinada empresa esteja apurando o seu retorno de capital e, possui em
torno de R$30.000,00 estocados e, com um lucro anual de R$285.000,00. Então, o retorno
de capital é de R$9,50.
Retorno de capital = 285.000/30.000
Retorno de capital = R$ 9,50
Significando que, para cada R$1,00 colocado em estoque, a empresa lucra R$9,50.
44
EXEMPLO PRÁTICO 2:
Agora, imagine que outra empresa esteja apurando o seu retorno de capital. Ela atingiu um
faturamento anual de R$230.000,00 e, um lucro mensal de R$45.000,00. Em seu estoque
consta cerca de R$720.000 estocados (matéria-prima, produtos acabados, produtos em
processo, manutenção, estoque de componentes). Neste caso, o retorno de capital da empresa
é de R$0,75.
Primeiramente, é preciso calcular o lucro anual: 45.000 x 12 = R$ 540.000,00 (ou seja,
converter os dados mensais em dados anuais, sempre)
Retorno de capital = 540.000/720.000
Retorno de capital = R$ 0,75
Significando que, retornou em um ano apenas R$0,75 centavos. Esse resultado é ruim.
● Giro de estoques – diz respeito ao número de vezes que os estoques giram (ou
sejam são renovados) em um ano. Considera, então, quantas vezes ocorrem saídas
de todo o material adquirido ou produzido, abrindo espaço para o ingresso de
novos materiais, ou seja, as movimentações no estoque. É conhecido, na prática,
como rotatividade dos estoques. Seu calículo considera o volume de vendas anual,
divididos pelo capital médio investido em estoques (podendo ser calculado em
outras medidas quantitativas), através da seguinte fórmula:
Giro de estoques = Custo das vendas / estoque médio
EXEMPLO PRÁTICO 1:
Imagine que determinada empresa tenha atingido um custo anual de R$4.700.000,00 e, em
média, possui um estoque de 82.000,00. Então, a rotatividade dos estoques é de 57,3%.
Giro de estoques = Custo das vendas /estoque médio
Giro de estoques = 4.700.000/82.000
Giro de estoques = 57,3
Significando que o estoque gira aproximadamente 57 vezes ao ano ou em torno de 5 vezes ao
mês.
É um bom resultado, pois quanto maior a rotatividade, maior a movimentação financeira e o
atingimento de resultados.
EXEMPLO PRÁTICO 2:
Agora, imagine que determinada empresa queira avaliar o giro de estoque no segundo
quadrimestre do ano. Neste sentido, o analista de estoque, providenciou o seguinte
levantamento (em reais).
45
A partir desse levantamento quadrimestral, a empresa deseja saber seu giro de estoques no
período, em questão.
Primeiramente, é preciso saber o custo das vendas realizadas no período (= R$813.000,00) e
o estoque médio no período (extraída da média de cada mês, através da fórmula: (EI + EF)
/2).
E, juntamente, extrair a média das médias (= R$94.837,50), somando-se todas as médias e
dividindo-as por 4, neste caso.
Agora, é chegado o momento de desvendar o giro de estoque do período. Vejamos:
Giro de estoques = Custo das vendas /estoque médio

Giro de estoques = 813.000,00/94.837,50
Giro de estoques = 8,57
Significando que o estoque gira 8,57 vezes no período, em questão.
● Cobertura de estoques – referem-se a quanto tempo os estoques cobrem a

demanda normal, ou seja, sem ressuprimentos. Diferentemente do giro dos
estoques, quanto menor o tempo de cobertura, melhor para os processos
logísticos. É mensurada em unidade de tempo (meses, semanas ou dias).
Cobertura de estoques = Estoque médio / demanda

EXEMPLO PRÁTICO 1:
Imagine que determinada empresa possui em média um estoque de 80.000,00, com um custo
de vendas por mês de R$60.000,00. Então, a cobertura dos estoques é de 1,37 mês.
Cobertura de estoques = Estoque médio / demanda
Cobertura de estoques = 82.000 / 60.000
Cobertura de estoques = 1,37 mês.
Significando que a empresa possui estoque suficiente para cobrir um mês de vendas.
46
OBS.: quando os dados de vendas são por mês, a cobertura de estoque será na
mesma unidade de tempo – por mês; o mesmo vale quanto tratar-se de semana ou dias.
Cabe ressaltar, que é possível acompanhar o giro e a cobertura dos estoques por grupos
de materiais, ao invés de aplicar em todo o estoque, pois pode ocorrer de escassez de
determinado produto, em detrimento de produtos represados, ou seja, parado há semanas
ou meses.
● Nível de serviço ou nível de atendimento – é um indicador de interesse de todas

as áreas que interagem com os clientes, em especial da logística e, o foco é
averiguar como está o atendimento ao cliente. De acordo com Taylor (2005, citado
por Szabo, 2015), esse processo de atendimento ao cliente, na logística, já foi
medido em termos percentuais de clientes que estavam a uma determinada
distância de um armazém ou centro de distribuição. Atualmente, está relacionado
ao número de pedidos entregues no prazo com o total de pedidos expedidos, em
termos percentuais e, conforme benchmarking de mercado, variam entre 90 a
100% como algo desejável.
Nas práticas de mercado, considera-se somente os pedidos corretos e são mensurados

através da fórmula;
Nível de serviço = (número de requisições atendidas/número de
requisições programadas) x 100
EXEMPLO PRÁTICO 1:
Imagine que determinada empresa tenha programado 60 entregas para um único dia, porém
conseguiu entregar no prazo 52 e efetuou 2 entregas com atraso. Então, temos que o nível de
serviço foi de 86,67%, nesse dia.
Nível de serviço = (número de requisições atendidas/número de requisições
programadas) x 100
Nível de serviço = (52/60) x 100
Nível de serviço = 86,67%
Isso indica que o resultado não está ruim, mas está aquém das práticas de mercado que
atuam com 90% a 100%. Então, a empresa tem um gap (lacuna) de melhoria nesse indicador.
EXEMPLO PRÁTICO 2:
Pressupondo que determinada logística tenha realizado 4.000 requisições a serem expedidas
no transcorrer do mês anterior e, identificou uma média de 17,2 itens por requisição. Dos
itens constantes nos pedidos, 65.000 foram entregues corretamente. Então o nível de serviço
dessa logística foi de 94,48 % no mês anterior.
47
Primeiramente, é preciso encontrar o quantitativo de itens requisitados, através

da fórmula: itens requisitados = média de itens por requisição X número de requisições,
que no exemplo é de 68.800 itens requisitados.
Após efetua-se o cálculo do nível de serviço:

Nível de serviço = (número de requisições atendidas/número de requisições
programadas) x 100
Nível de serviço = (65.000/68.800) x 100
Nível de serviço = 94,48%
Esses são indicadores importantes para monitoramento dos processos logísticos e de

planejamento dos estoques, contando-se ainda com as acuracidades de estoques, já
abordadas em outro momento.
E, como ficam as previsões de demandas?
Neste contexto, ao planejar os estoques, analisar e prever as demandas é de suma

importância, pois, estas são projeções de valores e quantidades que provavelmente serão
vendidas, produzidas ou expedidas pelas empresas. Podem ser representadas em unidades
ou valores monetários e ainda podem ser elaboradas por item, por clientes, por grupo de itens
ou por grupos de clientes.
As previsões são elaboradas para dimensionar o montante de recursos que serão

destinados a diversas finalidades tais como: aquisição de bens, vendas, produção,
distribuição entre outras e, requerem métodos específicos para sua concretização.
Uma previsão típica na área de logística é, por exemplo, a previsão de entregas semanais
ou mensais, de um produto, a partir de um determinado centro de distribuição.
Previsões precisas permitem equilibrar as demandas por recursos e minimizar onerosos

picos, tanto à título de capacidade quanto de estoque. As previsões aumentam a eficácia da
logística, pois favorecem o intercâmbio e a coordenação de informações.
As previsões dividem-se por local, por quantidade de produto e por período, com a
finalidade de planejamento de operações logísticas.
Há de se considerar, ainda, que uma previsão contém geralmente quantidades mensais

ou semanais de SKU (Stock Keeping Unit – Unidade de Manutenção de Estoque), por local de
distribuição, bem como a quantidade prevista é formada por seis componentes: o nível de
vendas, os fatores sazonais, a tendência de crescimento ou queda, os fatores cíclicos, as
promoções e os fatores aleatórios. Supondo que o nível de vendas seja sua média, os
48
componentes restantes tornam-se índices ou fatores que devem ser

multiplicados por essa média, resultando em ajustes para mais ou para menos, dependendo
de cada situação.
Contudo, o Sistema de estoques cumpre um importante papel na atividade Logística,

pois é preciso gerenciar as informações a fim de que os estoques garantam a disponibilidade
de insumos para a produção, auxiliem como repositores durante os períodos de
ressuprimento, reduzam os custos de transporte por meio da aquisição de maiores lotes e
disponham de produtos acabados para a entrega aos consumidores (RODRIGUES, 2010).
Nos dias atuais, é cada vez mais comum as empresas reduzirem os seus estoques,
porque eles imobilizam recursos financeiros que podem refletir na lucratividade da
organização. O grande desafio é conseguir diminuir as incertezas sobre a demanda de
determinado produto, o que nem sempre é tarefa fácil para o gestor logístico. Para auxiliar
nessa tarefa, é fundamental dividir os estoques conforme a natureza de sua demanda, de
acordo com Rodrigues (2010, p. 31):
Quadro 5 – classificação da demanda e sua natureza
Fonte: Rodrigues (2010, p.31), adaptado.
Para desenvolver um processo integrado de previsão, os executivos de logística devem

considerar todas as possíveis fontes de informações e as características dos possíveis
usuários.
3.1 Diferentes tipos de estoque
Durante o processo produtivo os materiais passam por vários estágios de produção

formando níveis de estoques com características diferentes, a saber:
Estoque de matéria-prima: é o conjunto dos materiais que estão

estocados sem que tenha ocorrido a manipulação
49
Estoque de materiais em processamento (work in

process): é o conjunto dos materiais que estão circulando na
produção e que são estocados por já terem passado por algum
processo de transformação e ainda voltarão ao sistema
produtivo.
Estoque de materiais acabados: é o conjunto dos produtos

que já tiveram o seu processo de produção finalizado, porém
faltam passar por testes e controle de qualidade para serem
encaminhados para envase ou para serem embalados
Estoque produtos acabados: é o conjunto de produtos

embalados e prontos para serem encaminhados para o
mercado consumidor
3.2 Tipos de armazéns e armazenagem
Sob o ponto de vista do planejamento de estoques, considerando os processos logísticos

e a utilização de armazéns, é importante que se conheça os tipos de armazéns, os quais são
formas de atuação que a armazenagem assume perante o gestor da análise e estudo de
determinado cenário em que a empresa está inserida. Lembrando que a função de um
armazém é de propiciar a guarda segura de produtos, antes do momento de seu consumo
efetivo, buscando a melhor utilização do ambiente disponível (comprimento, largura e altura).
Quanto à tipologia, podem ser de consolidação, de desconsolidação e de reconsolidação.
3.2.1 Armazém de Consolidação
É o tipo de armazenagem responsável pelo agrupamento de produtos oriundos de várias

fontes em um ponto único. Exemplo: Silos de
armazenagem de safra.
3.2.2 Armazém de desconsolidação
É o tipo de armazenagem responsável pela fragmentação de produtos oriundos de um

só ponto para diferentes destinos. Exemplo:
Distribuição de bebidas.
50
3.2.3 Armazém de reconsolidação
É o tipo de armazenagem responsável pelo agrupamento e refracionamento de produtos

oriundos de várias fontes e destinados a vários
destinos. Também é conhecido por Cross Docking.
Exemplo: Depósito central de um atacado de
alimentos.
E, quanto à estrutura de armazenagem?
Os aspectos estruturais da armazenagem também são pontos de atenção ao se planejar

os estoques e, em se tratando de estrutura de armazenagem, temos porta paletes, drive in,
drive through, mezaninos, autoportantes, cantilever.
Vejamos cada estrutura e suas características.

● Porta paletes
As estruturas porta-paletes (também conhecidas como pallet
racks) são estruturas metálicas para armazenagem de paletes
e cargas unitizadas. Elas permitem verticalizar o estoque,
multiplicando sua capacidade de armazenagem utilizando a
mesma área.
● Drive In / Drive Through
O sistema Drive in opera no sistema LIFO (last in first

out) enquanto o sistema Drive Through opera no sistema
FIFO (first in first out). São estruturas ideais para

armazenagem de produtos com baixa seletividade e alta
densidade.
● Mezaninos
O mezanino é uma solução logística que multiplica a área útil,
viabilizando novas seções de trabalho, armazenagem de peças e/ou
produtos diversos.
● Autoportantes
Grandes obras de engenharia nas quais as próprias estantes
fazem parte do sistema construtivo do edifício junto com as
laterais e a cobertura.
51
● Cantilever
Sistema de alta densidade que por apresentar os planos em balanço simplesmente
apoiados em braços são ideais para armazenar produtos com formas
e pesos variados como tubos, perfis, chapas de aço, compensados.
● Carrossel
Carrossel vertical automático que serve para múltiplas aplicações e adapta-se a diversos
tipos de produto (pneus, laminados, roupas, rolos, caixas…). É
muito útil quando se trata de armazenar peças de diversos tipos,
tamanho ou peso, ou ainda se são difíceis de ordenar, empilhar,
manipular ou ter acesso a elas.
● Vertical Shuttle
O Vertical Shuttle é um sistema de armazenagem vertical com

picking unitário automatizado através de WMS, picking by light, put
to light e radiofrequência similar a um carrossel.
E, quanto ao layout de armazenagem?
Possivelmente, você já escutou esse termo em algum

lugar. Pois bem, o layout trata-se do arranjo físico e,
através dele se determina o formato do local de trabalho
e como os processos irão fluir. Dito de outra forma, é o
conjunto das disponibilidades estruturais para fins de atender o fluxo operacional e
administrativo da empresa, considerando a alocação das pessoas, das máquinas e
equipamentos, das áreas para movimentação, embarque e desembarque de mercadorias ou
de pessoas, trânsito de clientes e tecnologias adotadas.
Para planejá-lo, o ponto de partida é:
▪ Observar o espaço disponível.

▪ Focar em redução de movimentos.
▪ Prever a expansão do negócio (não limitar a flexibilidade da área).
52
▪ Analisar as condições de trabalho (ergonomia, segurança e manutenção).
Quanto ao layout de armazéns, temos que sua definição e sua instalação deve atender aos
seguintes critérios:
● Perfil das mercadorias/cargas, como dimensão, volume, peso, forma, ...

● Característica da estrutura, se será de cross docking, de armazéns, de centro de
distribuição (CDs) , ...
● Perfil da operação, se será de consolidação, desconsolidação ou reconsolidação.
● Quantitativo de docas de recebimento e expedição.

● Perfil dos equipamentos de movimentação das mercadorias/cargas
● A localização física da empresa.
● Processos de entrada e saída da empresa (acessos veiculares e de pedestres).
Sob a perspectiva da eficiência produtiva de um armazém ou CDs, o layout é de
fundamental importância, pois impacta na capacidade de armazenagem e rapidez na
movimentação interna das mercadorias, daí o investimento em bons layouts.
Os objetivos de um bom layout perpassam pelas questões estruturais do armazém ou

CD, oportunizando fáceis acessos aos produtos estocados, otimização dos fluxos de materiais
e, consequentemente, de informações e segurança aos profissionais que atuam nesses
espaços.
Para a eficiência logística, o layout deve ser pensado de forma a:
⮚ Assegurar a utilização máxima do espaço disponível.

⮚ Propiciar eficientes movimentações de materiais.
⮚ Proporcionar armazenagens econômicas, considerando os gastos com
equipamentos, espaços, danos ao material e mão de obra.
⮚ Favorecer flexibilidade e satisfação, das necessidades de alterações de local de

estocagem e movimentação do material.
Contudo, de acordo com Seleme (2019), o layout de armazéns deve contar com as
seguintes providências:
▪ Sinalização da localização das características físicas do local, como colunas de

sustentação, saídas de emergência, escadas e elevadores.
▪ Sinalização das áreas de recebimento e expedição.

▪ Definição do sistema de localização ou endereçamento de itens estocados.
Um outro ponto importante, diz respeito aos fatores quantitativos de armazenamento
ou estocagem (máxima e média); política de reposição de estoques; volume de recebimentos
e de expedição por período; quantitativo e dimensões dos corredores; localização e dimensão
53
das portas de acessos; a localização do recebimento e da expedição (quantitativo e dimensão

das docas).
Conforme Seleme (2019), existem duas alternativas de layout de armazéns que interfere
nas decisões de implantação e implementação, que são:
● Intensidade do fluxo: foca em quantificar a movimentação de materiais, num
determinado período, como por exemplo: idas e vindas dos equipamentos de
movimentações, tipo empilhadeiras, por hora.
● Distância percorrida: foca no espaço percorrido pelos equipamentos de
movimentação, no transcorrer do fluxo operacional.
E, o que é preciso para planejar um layout de armazéns?
É preciso cumprir com algumas etapas, algumas já mencionadas sob o ponto de vista
dos objetivos, cuidados e providências. Vejamos:
▪ Ter todas as informações da produção – linhas de produtos, sequência dos

processos para produzir os produtos, mix dos produtos a serem produzidos, pesos
das peças e produtos, equipamentos a serem utilizados e suas dimensões, no de
funcionários, etc.
▪ Planejar o fluxo de materiais, desde o recebimento até a expedição.
▪ Considerar o plano geral de transporte do material.
▪ Planejar os locais de trabalho dos processos e das pessoas, atendendo as exigências
de segurança do trabalho.
▪ Selecionar o equipamento de transporte.
▪ Promover carga e descarga eficiente de veículos de transporte.
▪ Determinar as necessidades dos estoques e facilidades de contagens físicas de
estoques.
▪ Manter altos padrões de segurança físicas e patrimoniais.
▪ Planejar as áreas de serviço e de apoio à produção.
▪ Elaborar as alternativas de layout.
▪ Criticar as alternativas – vantagens e desvantagens.
▪ Projetar capacidade operacional atual e futura nos processos e nas armazenagens.
▪ Aprovar a melhor alternativa de layout.
▪ Implementar o layout.
54
Enfim, requer atenção para a disposição dos recursos (prateleiras, racks,

áreas de estocagem, volume, áreas de processamento, ...) no plano horizontal
(planta baixa), em virtude das áreas de estocagem que demandam cubagem dos espaços.
De todo modo, o layout de depósitos, almoxarifados, armazéns ou CDs devem atender a

algumas premissas básicas que são:
▪ Integralização: contemplar espaços comuns a todos, como

por exemplo instalação de banheiros, alojamentos, bebedouros
e cafezinho.
▪ Respeito ao fluxo operacional: seguir a lógica
preestabelecida dos fluxos operacionais, como por exemplo os
processos de recebimento e expedição, no qual a intenção é minimizar conflitos entre os
recursos utilizados (mão de obra, equipamentos e materiais de movimentação).
▪ Racionalização dos espaços: foco na ocupação, sob a perspectiva das três
dimensões (comprimento, altura e largura).
▪ Flexibilidade operacional: que permita alterações, conforme ingressos ou retiradas

de produtos de linha produtiva.
▪ Seletividade: otimizar os movimentos de acesso aos produtos, sendo estes o

mínimo possível.
Quando se fala na premissa de integralização dos espaços, é no intuito de se pensar que
o layout de armazéns transcende as atividades operacionais, considerando, desta forma, as
instalações administrativas e contemplando áreas para refeitório, escritórios, vestiários,
banheiros e áreas de controle da automação e manutenção,
Quanto aos tipos, podemos nos deparar com os seguintes:
Figura 7 – layout de armazém com recebimento e expedição posições horizontais
Fonte: Moura, 1997ª, p.4, apud Seleme, 2019, p. 198

55
Observe que no layout da figura 7, as áreas de recebimento e a expedição

estão lado a lado, ou seja, em um só lado do prédio.
Já no layout ilustrado na figura 8 abaixo, temos as áreas de recebimento e expedição, em

acessos opostos, trazendo uma maior fluidez nas rotinas operacionais.
Figura 8 – layout de armazém com recebimento e expedição posições verticais
Fonte: Moura, 1997ª, p.4, apud Seleme, 2019, p. 199.
Podemos concluir, que o arranjo físico depende dos espaços do prédio, do pátio, e de
outras variáveis, como os métodos adotados nos mais diversos processos operacionais e
administrativos da logística de armazenagem.
Em linhas gerais, o layout pode ser classificado em layout por processo, por produto,
celular, posicional fixo e posicional flexível.
Layout por processo ou funcional
Agrupa recursos com função ou processo similar, utilizados

quando os fluxos que passam pelos setores são muito variáveis
e ocorrem intermitentemente. É o mais flexível dos layouts.
Se os fluxos começam a ficar intensos, acarreta piora na eficiência e aumento no tempo de atravessamento dos
fluxos.
No layout funcional, o espaço físico é dividido de acordo com o tipo de atividade que
será realizada dentro desse ambiente. Os equipamentos são agrupados pelo processo
dominante. Por exemplo: layouts de escritórios, os quais existem áreas específicas para cada
56
tipo de trabalho, desde recepção, sala de reuniões (se for o caso), área para
produção e atendimento.
Entre suas vantagens estão: sistemas flexíveis para atender a demanda do mercado;
equipamento de uso universal; atende a produtos diversificados e em quantidades variáveis e
enseja satisfação no trabalho (maior diversidade e desafio).
Já, entre as desvantagens, encontramos: custos elevados de

manuseio e movimentação dos materiais; mão de obra qualificada
e especializada; possibilita maior ociosidade dos equipamentos e
controle da produção mais complexo.
Layout por produto ou linha
O layout por produto, também conhecido por layout em linha,

é comumente utilizado quando existe um fluxo de um produto,
em específico. Muito frequente em linhas de produção, onde
existem processos de benfeitorias ao produto durante o
deslocamento por esta linha. Quanto aos equipamentos são
dispostos de acordo com a sequência de operações para produzir o produto. Indicado nas
situações de:
▪ Pessoas e máquinas, arranjados em sequência operacional.

▪ Grandes volumes de fluxo, que percorrem uma sequência
similar.
▪ Empresas que produzem um ou poucos produtos em altos

volumes, ou que atendam a grandes volumes de clientes que passam por uma
sequência comum de etapas.
Essa classificação de layout apresenta como vantagens: grande utilização de pessoal e
equipamento; baixo custo de movimentação, manuseio e transporte dos materiais; mão de
obra de baixo custo – operações repetitivas e menor estoque em processamento.
As desvantagens ficam por conta de: sistema inflexível – via de regra só produz um
produto; equipamento especializado de alto custo; operações interdependentes e; tarefas
repetitivas e monótonas.
Layout celular
O arranjo físico celular tenta aumentar as
eficiências do, geralmente, ineficiente arranjo físico
57
funcional, tentando não perder muito de sua flexibilidade. Um arranjo físico

celular é desenvolvido em etapas, tais como:
▪ Para cada célula, arranjar os recursos usando os princípios gerais do arranjo por
produto, estabelecendo uma pequena operação dentro da operação (em se tratando
de logística de produção)
▪ Não se perde flexibilidade.

▪ As distâncias percorridas pelos fluxos são muito menores.
▪ Simplificam-se os fluxos no restante da operação.
▪ Tempos de operação dentro das células tendem a ser menores.
▪ Melhor controle de produção, pois cada célula é focalizada num pequeno grupo de
itens.
Esse layout se assemelha ao layout por produto e difere-se por ter este formato em “U”, o que possibilita a
entrada e saída de um mesmo lado.
Expedição Recebimento
Observe que a expedição fica exatamente ao lado do recebimento. Neste caso, o material
entra, passa por um processo de melhoria, é expedido pronto para embarcar exatamente ao
lado de sua entrada. Assim caracterizando o “U” citado anteriormente (tanto para logística de
produção quanto de serviços).
Entre suas vantagens estão: flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes; diminui o
transporte de materiais; reduz os estoques e melhora a qualidade e a produtividade.
Quanto às desvantagens, temos pouca flexibilidade quanto a variedade de peças;

específico para uma família de produtos. (em se tratando de logística de produção) e; parada
de um processo da célula afeta o todo.
Layout posicional fixo ou estacionário
O arranjo físico posicional, caracteriza-se pelo material ou pessoa

processados pela operação ficar estacionário por impossibilidade, ou por
inviabilidade ou por inconveniência de fazê-lo mover-se entre as etapas do
processo. Como o objeto fica estacionário, são os recursos que se deslocam
até ele.
58
Por exemplo: fabricação de grandes navios, grandes transformadores elétricos, grandes

prensas, e outros produtos de
grandes dimensões fixas e
pesos. Carga e descarga de
aeronaves, no modal aéreo e
em logística de serviços de
buffets.
Essa classificação de layout é típica de fabricação de grandes estruturas ou objetos,

permitindo o deslocamento de pessoas e maquinários ao redor do objeto a ser produzido ou
melhorado.
Observe na figura, ao lado, que cada indivíduo ocupa

uma posição específica de acordo com a estrutura em
construção.
Layout posicional flexível

Essa classificação de layout permite a
dispersão dos materiais, sem uma lógica
específica. Pois apenas loca (guarda) os materiais nos espaços possíveis e disponíveis de um
armazém.
Cabe ressaltar que, ao executar um layout é preciso atenção a todos os fatores e

classificações de layout ora estudados, pois é comum empresas implementar mudanças de
layout com o objetivo de melhorar o fluxo, mas na verdade o que acontece não é bem isso,
melhora um fluxo e piora a atividade.
EXEMPLO PRÁTICO:
Pressupondo que determinada empresa decida mudar o layout para acelerar o processo de abastecimento de uma
máquina, será ótimo se isso acontecer. Mas, se a empresa fizer isso sem sincronizar com o tempo da máquina,
criará um gargalo.
59
3.3 Teoria das restrições -ToC
E, por falar em gargalo, focaremos agora na teoria das restrições (Theory of Constraints)
- ToC, que considera a existências de gargalos nos processos e formas de gerenciá-los.
O princípio da ToC, se resume no aumento da lucratividade (meta da empresa) através

de uma gestão adequada da produção, isto é, da restrição, visto que se não tivesse restrições
os ganhos seriam infinitos.
Para Corbett (1997), todo sistema possui ao menos uma restrição, pois é preciso algo
que limite o desempenho do sistema, evitando que o rendimento seja infinito, a exemplo do
lucro infinito se as empresas não possuíam restrições.
Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento
em direção aos seus objetivos. Existem dois tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas.
As restrições físicas, na maior parte das vezes estão relacionadas a recursos, como por
exemplo: máquinas, equipamentos, veículos, instalações, sistemas etc.
As restrições não-físicas podem ser a demanda por um produto ou um procedimento
corporativo, interno ou fiscal, políticas e normas, dentre outros.
A Teoria das Restrições ToC (Theory of Constraints) é vista como uma filosofia para o
planejamento da produção, ancorada em técnicas de programação linear, na qual as
restrições determinariam o desempenho (lucratividade) do sistema. Trata-se de uma técnica
de administração da produção e foi desenvolvida com o intuito de fornecer informações aos
gerentes de maneira simples e lógica.
A ToC entende a empresa como um sistema, onde ocorre o processamento de atividades

e informações. Foi formulada pelo físico Eliahu M. Goldratt, anos 80 nos EUA, sendo
amplamente divulgada a partir de 1984 quando se publicou o livro “A Meta”. Goldratt afirma
nessa obra que o ponto alvo de toda empresa nada mais é do que ganhar dinheiro. E, para
obter lucro deve implementar uma gestão de produção modificada em relação a gestão
tradicional.
A gestão da produção ocorre sob duas óticas: tradicional e ToC.
A ótica tradicional diz respeito à otimização de todas as partes da produção e ao foco

no aumento da eficiência local.
60
Já, a ótica da ToC diz respeito ao balanceamento da produção e ao foco

na identificação e eliminação de restrições.
Na gestão tradicional todas as partes (departamentos de produção) da empresa são
otimizadas, priorizando o aumento da eficiência local (máquinas e/ou setores isoladamente).
Neste sentido, a ToC propõe que: “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total”,
afirmando que toda a empresa na busca de seu resultado encontrará restrições.
Assim, a ToC traz dois conceitos importantes para o entendimento da atividade

empresarial:
● Restrição: qualquer elemento físico ou político, que limita o desempenho do
sistema e que impede a empresa de atingir sua meta: o lucro. Ou seja, a restrição
é que determina a capacidade de ganho do sistema.
● Gargalo: recurso em que a sua demanda é igual ou maior que a sua capacidade de
atender esta demanda.
Para um entendimento mais amplo, a respeito da interação dos indicadores de
desempenho da ToC com a produção, vamos abordar de forma resumida como a Teoria das
Restrições propõe uma nova visão contábil dos custos, que a diferencia da contabilidade dos
ganhos, conforme detalhamento abaixo:
Na ToC, a meta da empresa é gerar lucros e não cortar os custos, como ocorre na
contabilidade tradicional. Goldratt propõe uma nova visão da contabilidade: a contabilidade
de ganhos ou, ainda, o mundo dos ganhos.
Quadro 6 – contabilidade dos ganhos X contabilidade dos custos
Fonte: adaptado de Godratt – adaptado.
E, como atingir a meta?
A ToC define dois indicadores auxiliares na medição do grau de alcance da meta que
são: Lucro Líquido e Retorno sobre o Investimento.
Para trabalharmos esta visão é importante entendermos alguns conceitos presentes,

junto a estes indicadores, que são:
● Ganho: corresponde às vendas menos os custos dos materiais diretos inerentes

aos produtos vendidos.
61
Receita das Vendas – Custos dos Materiais Diretos =

(Ganho/Resultado)
● Inventário: na ToC é todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas
que ela pretende vender. Tais “coisas” incluem estoques de matérias-primas,
produtos em processo e produtos acabados, incluindo ainda, valores como:
pesquisa e desenvolvimento, custos de equipamentos relativos a ativos como
máquinas e edifícios e/ou construções.
● Despesa operacional (DO): a ToC define a DO como todo o dinheiro que o sistema
gasta para transformar o inventário em ganho. Corresponde aos custos fixos e
despesas incorridas, inclusive depreciação e a mão de obra direta, pois entende
que o desembolso financeiro (dinheiro gasto ou consumido) não poderá ser
usufruído posteriormente.
As medidas e/ou parâmetros de alcance da meta são:
▪ Retorno sobre o Investimento: dimensiona o esforço necessário para o alcance de

um determinado nível de lucro, sendo definido como:
RI = Lucro líquido / inventário
▪ Lucro Líquido: o lucro líquido da empresa mede o quanto de dinheiro em termos
absolutos, a empresa está gerando.
LL = ganho – despesas operacionais – outros custos
E quanto à aplicação e implementação da ToC?
A ToC tem como ideia principal o aprimoramento contínuo, através da utilização de

um pensamento lógico e racional que busca a identificação dos elos fracos, para
posteriormente, serem melhorados e/ou posicionamento modificados, que desencadeia a
análise das novas limitações do sistema. A implementação da ToC, de acordo com Goldratt
possui cinco procedimentos necessários, que são:
1. Identificar as restrições do sistema.

2. Decidir como explorar as restrições do sistema.
3. Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior.
4. Elevar as restrições do sistema, caso as ações dos procedimentos 2 e 3 não sejam
suficientes para acabar com a restrição.
5. Se a restrição for quebrada, volte ao procedimento 1, mas não deixe que a inércia
2 se torne uma restrição do sistema.
O bom desempenho destes procedimentos terá como resultado o aumento da
lucratividade, em contraposição à diminuição do custo.
62
O mundo dos ganhos percebe a empresa como uma “máquina de gerar

dinheiro”, o sistema não se preocupa com o que “cortar”, mas sim onde
podemos melhorar nosso sistema, para gerar mais lucratividade.
Por meio da observação de um grupo de escoteiros em uma trilha, devido à semelhança com
uma indústria, podemos exemplificar como aplicar a teoria das restrições. Cada escoteiro que
está na trilha, marchando em fila possui uma capacidade para caminhar. Enquanto um
consegue caminhar a três quilômetros por hora, outro consegue caminhar a cinco
quilômetros por hora, outro a oito quilômetros por hora, e assim por diante. (GOLDRATT;
COX, 2003). Verifica-se que, cada escoteiro possui uma capacidade de caminhada, e a
caminhada nesta analogia é a matéria-prima que está entrando no processo produtivo.
Porém, existem eventos dependentes, pois os escoteiros que vão atrás dos primeiros
dependem destes, para continuar a sua caminhada. Quando os escoteiros que estão à frente
são mais rápidos, os que vão atrás tem que apertar o seu passo, ou mesmo correr.
(GOLDRATT; COX, 2003).
Passos para a otimização da produção segundo a TOC
Toda a empresa apresenta recursos que podem ser denominados de: limitações e não
limitações; restrições e não restrições; gargalos e não gargalos. Se a meta da empresa é
gerar lucro, ela precisa alcançar o ótimo global. Neste sentido, as seguintes ações genéricas
podem ser levadas adiante, para aumentar de forma efetiva a capacidade das restrições:
▪ Eliminar todos os períodos morto no gargalo: sendo assim, não devem acontecer
parada (s) nos gargalos (s) por razões tais como: folgas para o almoço, troca de
turnos, coffee breaks, ginástica laboral, folgas ligadas a questões ergonômicas, etc.
▪ Redução dos tempos de preparação de máquinas: reduzir tempo total gasto em
setup ou reduzir o número de setups.
▪ Estudo da confiabilidade do gargalo: buscar uma relação entre o nível de atividade
de um certo recurso e a sua confiabilidade, buscando conhecer as situações de
gargalo visando a melhor utilização a fim de melhorá-los.
▪ Melhoria dos tempos de processamento por unidade: deve-se buscar esforços
para melhorar os tempos de processamento unitários no gargalo via melhoria
contínua nos métodos de trabalho e na melhor utilização possível do potencial dos
equipamentos.
▪ Melhorias no sistema de alimentação de máquinas: pois, em alguns casos a
velocidade de alimentação das máquinas é inferior à velocidade de processamento
das máquinas.
▪ Melhorar o controle de qualidade do sistema: pois, teoricamente nenhuma peça
deve ser refugada ou retrabalhada no circuito que vai do (s) gargalo (s) até o
mercado.
▪ Subcontratação/terceirização de trabalho no gargalo: implica em
subcontratar/terceirizar uma parte da produção anteriormente feita pelo gargalo.
63
▪ Comprar capacidade adicional: a compra de capacidade adicional pode

se dar das seguintes maneiras básicas: comprando nova (s) máquina (s),
contratando novos trabalhadores para o gargalo, utilizando horas extras dos
trabalhadores no gargalo ou adicionando turnos.
▪ Realocação de parte das operações: anteriormente feitas no gargalo para outras
máquinas não gargalo que estejam operando com supercapacidade.
▪ Uso de equipamento alternativo para produzir peças processadas no gargalo:
esta lógica pode ser utilizada sempre que houver a disponibilidade de máquinas que
possam realizar todas as operações da máquina gargalo.
▪ Melhoria na manutenção da (s) máquina (s) gargalos: objetiva adotar ações para
melhorar a manutenção da (s) máquina (s) gargalo (s), para isso é preciso considerar
a necessidade de reduzir as paradas não planejadas do (s) gargalo (s)
▪ Melhoria no processo de fabricação das máquinas (s) gargalo (s): porém, em
muitos casos aumentar a produtividade horária do (s) gargalo (s) implica em alterar
o próprio processo de fabricação atualmente adotado.
E, quanto ao funcionamento da ToC?

Para analisarmos o funcionamento da ToC, é necessário entendermos o conceito de
capacidade de produção e unidade produtiva.
● Capacidade de produção: é a quantidade máxima de produtos e serviços que

podem ser produzidos por uma unidade produtiva.
● Capacidade ociosa: é quando um recurso de produção trabalha abaixo da sua
capacidade de produção.
● Unidade produtiva: local onde ocorre a produção: pode ser uma fábrica, um
departamento, uma loja, uma máquina etc. A implementação do funcionamento da
ToC parte da identificação das relações existentes entre as etapas do processo
produtivo e das limitações existentes neste processo. Ou seja, ao analisarmos o
fluxo operacional do sistema produtivo fizemos uma analogia, comparando suas
etapas aos elos de uma corrente, pois toda corrente possui elos fracos e fortes, ou
seja, gargalos e não gargalos.
Este elo fraco limita ou restringe o desempenho contínuo de toda a corrente,
portanto, ao identificarmos a etapa mais fraca do sistema produtivo (nossa corrente)
identificamos a restrição de ganho do sistema produtivo.
EXEMPLO PRÁTICO:
Pressupondo que o sistema produtivo da empresa Delta Ltda. está organizado em linha e
utiliza 3 máquinas, com capacidade produtiva conforme segue:
Máquina 1 (M1) - 50 pçs/h
De acordo com as informações do setor de produção, a empresa dá início ao processamento
de 50 peças por hora.
64
Desenho do Sistema Produtivo da Empresa Delta
Ao analisarmos o processo de produção da empresa Delta observamos que:

a) O sistema está operando acima da sua capacidade de produção total.
b) O sistema está trabalhando sob a ótica de ativação, ou seja, ao iniciar o processamento
de 50 peças/hora que é a capacidade de produção da M1 a empresa está priorizando a
utilização da maior capacidade de produção do sistema.
c) A M1 possui demanda de 100% de sua capacidade.
d) A M2 possui demanda superior à sua capacidade, então produz-se na capacidade da
máquina.
e) A M3 possui demanda inferior à sua capacidade, então produz-se na capacidade da
demanda.
f) A cada hora restam 20 peças a serem processadas entre a M1 e M2.
g) A M3, a cada hora deixa de processar 10 peças por falta de demanda que atenda sua
capacidade.
h) A M2 é o gargalo do sistema produtivo da empresa Delta.
A capacidade e produção do sistema produtivo da empresa Delta é de 30 peças/horas,
quantidade que o sistema efetivamente processa por hora, pois o ritmo da produção é
determinado pela capacidade da restrição (gargalo).
O estoque intermediário de 20 peças/hora entre a M1 e M2 se a empresa trabalhar 8
horas/dia significa que o sistema gera 160 peças à espera de processamento/dia acarretando
uma diminuição do ganho, devido ao aumento da despesa operacional (matéria-prima,
energia, mão de obra, movimentação de materiais, armazenamento etc.) diminuindo o fluxo
de caixa, pois o dinheiro investido em estoque significa dinheiro não disponível na empresa.
De acordo com a ToC, a empresa para “ganhar dinheiro” deve submeter o sistema à
capacidade de produção do gargalo, reduzindo a quantidade inicial da produção para 30
65
peças, eliminando os desperdícios gerados pelo estoque intermediário. Desta

forma a empresa elimina o desperdício, mas não elimina o problema, pois terá
capacidade ociosa, ou seja, a M1 e M3 trabalharão abaixo da sua capacidade de produção.
Para que ocorra um aumento na capacidade de produção, a empresa Delta deverá investir no
aumento da capacidade da M2 para que possa efetivamente elevar o ritmo de produção do
sistema.
E, assim, a cada movimentação no sistema produtivo, quer por aumento de capacidade, quer
por necessidades de adequação à demanda de mercado, a empresa deve analisar o seu
processo de produção buscando identificar os gargalos que diminuem sua capacidade de
ganhar dinheiro.
Por fim, a ToC analisa o desempenho operacional da empresa na medida em que focaliza
o fluxo produtivo, evidenciando as restrições do sistema. Os gargalos da produção podem
também identificar falta de qualidade operacional, visto que podem ocorrer filas ou atrasos
decorrentes de falhas nos produtos, projetos, design, falta de matéria prima, gerando
estoques intermediários, estoque de produtos impróprios para a venda (perda de produção),
aumentando a despesa operacional, diminuindo o ganho e impedindo recebimentos de novos
pedidos de produção e reduzindo o faturamento. Os atrasos aumentam o tempo de resposta
ao cliente, que compreende o tempo entre o pedido e o efetivo recebimento do que foi pedido.
66
UNIDADE 4
4 MÉTODOS DE CONTROLE DE ESTQOUES
Um outro processo vital no planejamento dos estoques é a utilização de métodos de

controles e avaliações de estoques, através de ferramentas administrativas como, por
exemplo, curva ABC, estoques mínimos, máximos, ponto de pedido, PEPS, UEPS, custo
médio, custo de reposição, que são de fundamental importância para monitorar os estoques
e até mesmo para os processos de inventários, compras e vendas de produtos.
4.1 CLASSIFICAÇÃO ABC
A curva ABC é uma ferramenta de controle que pode ser integrada à rotina do inventário,
propiciando que os itens estocados possam ser avaliados e controlados conforme a sua
criticidade, considerando questões como valor financeiro ou movimentação.
Essa ferramenta permite determinar quais itens devem ser inventariados mais vezes ao
longo de um determinado período, em virtude de sua importância.
Para obter eficácia na gestão de estoques, a recomendação é buscar o maior prazo de

pagamento possível com seus fornecedores; receber o quanto antes do seu cliente, de
preferência antecipado ou com um prazo menor com o qual você possa pagar para o seu
fornecedor; e principalmente empregar o menor capital possível em estoque (matéria prima +
produto acabado) com um bom nível de serviço prestado ao seu cliente.
A meta é investir, estritamente, o necessário em estoque. Muito estoque pode fazer com
que o seu dinheiro fique parado quando você poderia estar investindo em um banco. Já pouco
estoque pode acarretar em uma perda de venda, gerando menos receita por falta de estoque,
além de abrir uma oportunidade de entrada para a sua concorrência no mercado.
Para evitar isso, o administrador pode utilizar o conceito de curva ABC para gestão do
estoque de produto acabado e de matéria-prima. A ferramenta Curva ABC, também
conhecida como Análise de Pareto, ou Regra 80/20, teve sua origem atribuída ao economista
italiano Wilfredo Pareto e, foi utilizada pela primeira vez em meados do século XIX, na Itália,
para medir a distribuição de renda da população onde foi constatado que poucos indivíduos
da sociedade de época concentravam a maior parte das riquezas existentes. Atualmente, é
utilizada na gestão de estoques, pois possibilitar ao administrador a divisão dos materiais do
estoque em classes A – B – C ou em função da representatividade de cada um em relação ao
seu valor monetário (investimento em ativo circulante) realizado em estoque ou em função do
67
total consumido do item (multiplicado pelo seu valor unitário) durante um

determinado período (em geral mensal).
 Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do

total de itens estocados.
 Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo
a 30% do total de itens estocados.
 Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do

total de itens estocados.
É importante ressaltar que os parâmetros descritos acima não
podem ser uma regra matematicamente fixa e exata. Estes
itens podem variar de organização para organização, nos
percentuais descritos.
4.1.1 Importância da classificação ABC na gestão dos estoques

Analisar, em profundidade, milhares de itens em estoques é uma tarefa extremamente
difícil e, na grande maioria das vezes, desnecessária.
É conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critério, tenham

prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.
O uso mais comum da curva ABC se dá no gerenciamento de estoques, a fim de realizar

um controle mais apurado dos produtos em estoque e, também, buscar a redução de custos
sem comprometer o nível de atendimento ao cliente. Por isso, a Curva ABC auxilia na
classificação dos itens em estoque de acordo com sua importância relativa.
E, como funciona a curva ABC?
Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância
relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação
ABC, disso resultando imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão
administrativas, conforme a importância dos itens. Após os itens serem ordenados pela
importância relativa, as classes da curva ABC já podem ser definidas.
Os itens do estoque possuem importância relativa diferente, portanto merecem atenção

gerencial igualmente diferenciada.
68
Observa-se no gráfico, ao lado, que a maior concentração de itens está na região

C, a segunda maior concentração encontra-se na região B
e na região A se concentra o menor número de itens.
Para a construção da Curva ABC são necessários os

seguintes dados:
Relação dos itens do estoque (listagem ou tabela

de movimentação dos itens do estoque com os insumos/produtos do estoque).
Código do item (referência do item no sistema da empresa).
Consumo anual.
Valor (preço) unitário.
E, como proceder com o cálculo da curva ABC?
Para a montagem da Curva ABC, precisamos de dados relacionados à movimentação

dos itens do estoque, extraídos do sistema de gestão do estoque da empresa, bem como é
preciso estabelecer os pontos de cortes da representatividade.
IMPORTANTE!
Uma das características da aplicabilidade da curva ABC é a possibilidade de o administrador definir qual o % que
ele deseja atribuir para cada uma das classes.
EXEMPLO PRÁTICO 1:
Pressupondo que determinada empresa deseja determinar, com o uso da ferramenta
Curva ABC, quais são os itens pertencentes à classe A (20%), classe B (30%) e classe C (50%),
considerando suas quantidades existentes em estoque, multiplicadas pelo valor unitário de
cada item (= valor total da demanda).
Neste exemplo a Curva ABC será ordenada (organizada) pelo valor da

demanda anual de cada item e o recorte será pela representatividade
de itens (20% - 30% - 50%).
Foram extraídos os seguintes dados do sistema, contando a movimentação do estoque.

Então, conforme dito anteriormente, para a montagem da CURVA ABC precisamos de dados
relacionados à movimentação, dos itens do estoque e que são fornecidos pelo sistema de
gestão do estoque da empresa.
69
Ordem Código Quantid. Valor Vlr. Total demanda

do item item demanda unitário (vlr unitário X qde)
1 P6 25000 R$ 2,50 R$ 62.500,00
2 P7 35000 R$ 15,00 R$ 525.000,00
3 P2 65000 R$ 7,50 R$ 487.500,00
4 P3 15000 R$ 8,90 R$ 133.500,00
5 P10 5000 R$ 11,00 R$ 55.000,00
6 P4 28500 R$ 28,00 R$ 798.000,00
7 P9 25500 R$ 21,50 R$ 548.250,00
8 P8 18000 R$ 5,50 R$ 99.000,00
9 P1 23000 R$ 4,50 R$ 103.500,00
10 P5 22500 R$ 19,00 R$ 427.500,00
Agora basta classificar os itens por seu valor total (em ordem decrescente). A partir daí
cada um dos valores deve ser dividido pelo valor total existente em estoque (neste exemplo:
R$ 3.239.750,00) e, após multiplicar por 100. Esta divisão demonstrará o % (sobre o valor
da demanda acumulada), que o item representa sobre o total em estoque.
Ordem Código Vlr. Total Valor demanda % sobre valor % itens CURVA
do item item demanda acumulada demanda acum. acum. ABC
1 P6 R$ 798.000,00 R$ 798.000,00 24,63% 10,00% A
2 P7 R$ 548.250,00 R$ 1.346.250,00 41,55% 20,00% A
3 P2 R$ 525.000,00 R$ 1.871.250,00 57,76% 30,00% B
4 P3 R$ 487.500,00 R$ 2.358.750,00 72,81% 40,00% B
5 P10 R$ 427.500,00 R$ 2.786.250,00 86,00% 50,00% B
6 P4 R$ 133.500,00 R$ 2.919.750,00 90,12% 60,00% C
7 P9 R$ 103.500,00 R$ 3.023.250,00 93,32% 70,00% C
8 P8 R$ 99.000,00 R$ 3.122.250,00 96,37% 80,00% C
9 P1 R$ 62.500,00 R$ 3.184.750,00 98,30% 90,00% C
10 P5 R$ 55.000,00 R$ 3.239.750,00 100,00% 100,00% C
798.000 + 548.250 = 1.346.250

Observem que, para calcular o % que cada demanda acumulada representa, em relação
a demanda total acumulada, utiliza-se o seguinte raciocínio: (demanda acumulada da ordem /
demanda acumulada total) x 100.
O mesmo raciocínio serve para o % dos itens acumulados, ou seja, usa-se: nº da ordem do item / total de
itens x 100.
Por fim, para a coluna da classificação da curva, basta verificar o percentual que foi estipulado para cada
uma das classes. Neste exemplo, o recorte é de A = 20%; B = 30% e C = 50%, deve-se observar a coluna do %
acumulado, para essa classificação.
IMPORTANTE!
O recorte deverá ser efetuado o mais próximo possível do percentual estabelecido para a classificação
70
Representação da Curva ABC – em % de valores monetários e % de itens.

Classe % Valores monetários em estoque % Itens em estoque
A 42% 20%
B 44% (86% - 42%) 30% (50% - 20%)
C 14% (100% - 86%) 50% (100% - 50%)
Total 100% 100%
Interpretação (análise):
Embora os itens da Classe A apresente a menor representatividade em termos percentuais,

trata-se de itens que se concentram em 20% da circulação do estoque (são itens de grande
importância. Os itens da região B e C (juntos), formam 80% dos itens na curva ABC, embora
considerados de pouca importância.
Neste sentido observa-se o seguinte:
 Os itens P6, P7, P2 e P3 pertencem à classe A, com 42% do investimento em estoque, ou

seja, valores monetários e 20% de representatividade dos itens estocados.
 Os itens P10, P4 e P 9 pertencem à Classe B com 44% do valor investido em estoque, ou

 Os itens P 8, P 1 e P 5 pertencem à Classe C com 14% do investimento em estoque, ou

EXEMPLO PRÁTICO 2:
Recorte pela representatividade de valores monetários (80% - 15% - 5%)
a) Primeiro, deve ser montada a planilha com os itens e valor da demanda ao ano.
Valor da demanda ao ano

Código do Item no Valor unitário do item Quantidade
(valor unitário do item x quantidade
Sistema R$ Demandada do item
demandada) R$
Linha 1 Mat1 93 3200 297.600
Linha 2 Mat2 31 2500 77.500
Linha 3 Mat3 212 320 67.840
Linha 4 Mat4 130 475 61.750
Linha 5 Mat5 618 300 185.400
Linha 6 Mat6 720 300 216.000
Linha 7 Mat7 0,25 25000 6.250
Linha 8 Mat8 0,6 6800 4.080
Linha 9 Mat9 1,25 15000 18.750
Linha10 Mat10 6,3 3000 18.900
Linha11 Mat11 5,4 600 3.240
Linha12 Mat12 1,1 1000 1.100
Linha13 Mat13 25,4 700 17.780
Linha14 Mat14 0,35 2000 700
Linha15 Mat15 3,5 400 1.400
71
b) Após, deve-se montar a planilha ABC, contemplando a demanda de cada

item, ordenando-a em ordem decrescente e calculando a demanda acumulada.
c) Então, deve-se calcular o % da demanda do item sobre a demanda acumulada e o % de

itens em relação ao total de itens da amostra.
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5 Coluna 6
% da demanda do item
Código do Item Valor da demanda ao Valor da demanda % dos itens
Ordem sobre a demanda
no Sistema ano Acumulada acumulados
acumulada
1 Mat1 297.600 297.600 30,4% 6,7%
2 Mat6 216.000 513.600 52,5% 13,3%
3 Mat5 185.400 699.000 71,5% 20,0%
4 Mat2 77.500 776.500 79,4% 26,7%
5 Mat3 67.840 844.340 86,3% 33,3%
6 Mat4 61.750 906.090 92,6% 40,0%
7 Mat10 18.900 924.990 94,6% 46,7%
8 Mat9 18.750 943.740 96,5% 53,3%
9 Mat13 17.780 961.520 98,3% 60,0%
10 Mat7 6.250 967.770 98,9% 66,7%
11 Mat8 4.080 971.850 99,3% 73,3%
12 Mat11 3.240 975.090 99,7% 80,0%
13 Mat15 1.400 976.490 99,8% 86,7%
14 Mat12 1.100 977.590 99,9% 93,3%
15 Mat14 700 978.290 100,0% 100,0%
d) Para finalizar, deve-se classificar (identificar) os itens em A, B e C, fazendo recorte na

proporção 80%, 15% e 5% em valores monetários:
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5 Coluna 6 Coluna 7
% da demanda
Valor da
Código do Item Valor da do item sobre a % dos itens Classificação
Ordem demanda
no Sistema demanda ao ano demanda acumulados ABC
Acumulada
acumulada
1 Mat1 297.600 297.600 30,4% 6,7% A
2 Mat6 216.000 513.600 52,5% 13,3% A
3 Mat5 185.400 699.000 71,5% 20,0% A
4 Mat2 77.500 776.500 79,4% 26,7% A
5 Mat3 67.840 844.340 86,3% 33,3% B
6 Mat4 61.750 906.090 92,6% 40,0% B
7 Mat10 18.900 924.990 94,6% 46,7% B
8 Mat9 18.750 943.740 96,5% 53,3% C
9 Mat13 17.780 961.520 98,3% 60,0% C
10 Mat7 6.250 967.770 98,9% 66,7% C
11 Mat8 4.080 971.850 99,3% 73,3% C
12 Mat11 3.240 975.090 99,7% 80,0% C
13 Mat15 1.400 976.490 99,8% 86,7% C
14 Mat12 1.100 977.590 99,9% 93,3% C
15 Mat14 700 978.290 100,0% 100,0% C
72
Os itens que contemplarem a soma até chegar próximo do valor de corte

compõe a classificação ABC. Neste exemplo, a classificação das ordens 1, 2, 3 e 4 da coluna
7 contemplam a soma de 79,4%, que neste caso é o ponto de corte da classe A. Para corte da
classe B, acrescenta-se mais 15%, que nos leva para 94,6% e o restante faz parte do corte da
classe C.
No exemplo acima, conclui-se que a participação em valores monetários na

classificação ABC está representada da seguinte forma:
Representação do valor monetário em estoque em %

Classe % Valores
A 79,4%
B 15,2% (94,6 – 79,4)
C 5,4% (100 – 94,6)
Total 100%
O cálculo pode ser realizado de forma manual, utilizando planilhas em Excel através de
aplicação de fórmulas e de forma automática utilizando um ERP (Enterprise Resource
Planning), software integrado de gestão que geralmente já possui estas funções.
Ocasionalmente, consta-se que alguns analistas de materiais intervêm reclassificando

alguns itens, conforme sua experiência e julgamento. No entanto, esta prática não é
recomendada, visto que a classificação ABC é, por definição, uma apuração estatística de
fatos, isenta de outros critérios que poderiam viciá-la.
Competem, usualmente, ao departamento de planejamento e gestão de estoques o

processamento e manutenção da curva ABC sempre atualizada e correta.
Além dessas ferramentas, o planejamento de estoques conta, ainda, com métodos de

avaliação dos estoques, os quais veremos a dinâmica de funcionamento de cada um deles,
na sequência.
Mas, afinal o que é avaliação do estoque?
A avaliação do estoque é o levantamento do valor financeiro dos materiais que estão

estocados, tendo como base o preço de custo ou o preço de mercado.
A avaliação dos estoques pode ser feita por meio de quatro métodos diferentes: Avaliação
pelo Custo Médio (CM); Avaliação pelo Método PEPS (FIFO); Avaliação pelo Método UEPS
(LIFO) e Avaliação pelo Custo de Reposição.
Atenção:
Para fazer a avaliação dos estoques é preciso montar a ficha de estoque, onde são lançados
os dados relativos às entradas (compras), saídas (venda ou consumo) e é apurado o saldo
final do estoque de cada item que a empresa possui no estoque.
73
É através da ficha de estoque que ocorre o controle da quantidade em estoque

e do seu valor. A ficha de estoque deve trazer as informações de movimentação, conforme
modelo de cabeçalho de ficha de estoque abaixo:
ENTRADAS SAÍDAS SALDOS
Número Preço Total Preço Valor do Preço
Data Quant. Quant. Total R$ Quant.
Documento Unitário R$ Unitário Estoque R$ Unitário
A ficha de estoque obedece a ordem cronológica da ocorrência da movimentação do

estoque. Havendo saída e entrada de produtos no mesmo dia, primeiro ocorre o registro das
entradas, para depois ocorrer o registro das saídas de estoque.
As movimentações de entrada no estoque, podem ocorrer através de nota fiscal ou

requisição de material. As movimentações de saídas, podem ocorrer através de nota fiscal ou
boletim de remessa para produção.
4.2 AVALIAÇÃO DO ESTOQUE PELO MÉTODO PEPS
Esse método é também conhecido como FIFO (first in first out), ou seja, primeiro que
entra primeiro que sai, considerando as movimentações (entradas e saídas) através de uma
ordem cronológica. Neste sentido, a regra é que o primeiro produto armazenado, deve ser o
primeiro produto a deixar o armazém de uma movimentação de saída, devendo ser aplicado
seu custo real.
E, qual o reflexo na avaliação financeira do estoque?
Utilizando-se esse método, o valor do estoque fica sempre atualizado em relação ao valor
da última entrada, aproximando os cálculos do custo de produção aos preços atuais do
mercado.
Fórmula:
Saldo em Estoque = EI + E – S
Onde
EI = Estoque inicial
E = Entradas no estoque (compras)
S = Saídas do Estoque
Compra Total = Quantidade Comprada x Preço Unitário
Saída Total = Quantidade de Saída x Custo Unitário
EXEMPLO PRÁTICO:
Supondo, em determinada empresa, a ocorrência da seguinte movimentação de estoque.
a) 05/abril compra de 150 unidades do insumo B por R$ 25,00 cada unidade
b) 06/abril compra de 200 unidades do insumo B por R$ 23,00 cada unidade
c) 06/abril remessas de 80 unidades do insumo B para a produção.
74
ENTRADAS SAÍDAS SALDO

Data Operação Qdte Custo Total Qdte Custo Total Qdte Valor
Unitário (R$) Unitário R$ Total do
(R$) (R$) estoque
(R$)
05/abr Compra 150 25,00 3.750 150 3.750
06/abr Compra 200 23,00 4.600 350 8.350
06/abr Remessa 80 25,00 2.000 270 6.350
No custo unitário considera-se o valor da

primeira entrada, em virtude do método PEPS.
Considerações:
Toda e qualquer movimentação é realizada pelo valor original.
Para cálculo do saldo que envolvem entradas, somam-se os valores (R$) totais do estoque do período
anterior ao atual. O mesmo procedimento serve para as quantidades.
Para cálculo do saldo que envolvem saídas, deduz-se dos valores (R$) totais do estoque as saídas do
período atual. O mesmo procedimento serve para as quantidades.
4.3 AVALIAÇÃO DO ESTOQUE PELO MÉTODO UEPS
Esse método é também conhecido como LIFO (last in first out), ou seja, o último a entrar
é o primeiro a sair. A avaliação por este método considera que, em primeiro lugar deve sair
do estoque as últimas peças que deram entrada no estoque, o que faz com que o saldo seja
avaliado ao preço das últimas entradas.
E, qual o reflexo na avaliação financeira do estoque?
Em virtude de a saída do estoque ser efetuada pela última compra refletirá um custo do
produto mais elevado, supervalorizando o preço do material aplicado na produção.
Fórmula:
Onde
E = Entradas no estoque
S = Saídas do Estoque
EXEMPLO PRÁTICO:
Suponhamos a seguinte movimentação de estoque ocorrida na empresa
c) 06/abril remessas de 80 unidades do insumo B para a produção.
75

Data Operação Qdte Custo Total Qdte Custo Total Qdte Valor
Unitário (R$) Unitário R$ Total do estoque
(R$) (R$) (R$)
05/abr Compra 150 25,00 3.750 150 3.750
06/abr Compra 200 23,00 4.600 350 8.350
06/abr Remessa 80 23,00 1.840 270 6.510
No custo unitário considera-se o valor da

última entrada, em virtude do método UEPS.
Considerações:
Toda e qualquer movimentação são realizadas pelos valores originais.
Para cálculo do saldo que envolvem entradas, somam-se os valores (R$) totais do estoque do período
anterior ao atual. O mesmo procedimento serve para as quantidades.
Para cálculo do saldo que envolvem saídas, deduz-se dos valores (R$) totais do estoque as saídas do
período atual. O mesmo procedimento serve para as quantidades.
4.4 AVALIAÇÃO DO ESTOQUE PELO MÉTODO CUSTO MÉDIO - CM
Neste método, o preço de todas as saídas acontece pelo custo médio do suprimento, que
age como um estabilizador, pois equilibra as flutuações de custos. Contudo, no longo prazo,
refletem os custos reais das compras de material.
E, qual o reflexo do método CM na avaliação financeira do estoque?
Representa, no longo prazo, os custos reais das compras de materiais.

Neste método de avaliação a fórmula a ser utilizada é a seguinte:
Fórmula:
Onde:
E = Entradas no estoque (compras)
S= Saídas do Estoque
EXEMPLO PRÁTICO:
a) 05/abril compra (entradas) de 150 unidades do insumo B por R$ 25,00 cada unidade.
b) 06/abril compra (entradas) de 200 unidades do insumo B por R$ 23,00 cada unidade
c) 06/abril remessas (saídas) de 80 unidades do insumo B para a produção.
76

Data Operação Qdte Custo Total Qdte Custo Total Qdte Valor Custo
Unitário (R$) Unitário R$ Total do Unitário
(R$) (R$) estoque Médio
(R$) (R$)
05/abr Compra 150 25,00 3.750 150 3.750 25,00
06/abr Compra 200 23,00 4.600 350 8.350 23,86
06/abr Remessa 80 23,86 1.908,80 270 6.441,20 23,86
As saídas são
Por se tratar de nova compra, Para chegar-se ao
registradas pelo valor
soma-se a quantidade Do saldo deve-se valor do custo, basta
do saldo anterior, por adquirida ao saldo e o mesmo
se tratar do método retirar a quantidade dividir o valor total
ocorre com o valor. O custo de remessa (350 – 80) encontrado pela nova
custo médio. unitário médio divide-o valor e o mesmo em quantidade.
total encontrado pela nova relação ao valor. (6.441,20 /270).
quantidade. (8.350 – 1.908,80)
Considerações:
As compras serão sempre lançadas como Entradas, pelo seu valor original.
As remessas serão sempre lançadas como Saídas, pelo valor de saldo (médio)
4.5 AVALIAÇÃO DO ESTOQUE PELO MÉTODO CUSTO DE REPOSIÇÃO - CR
A avaliação por este método ajusta a avaliação financeira dos estoques, adicionando ao
custo unitário o custo de reposição.
E, o reflexo do método do CR na avaliação financeira do estoque?
Está no fato do valor do estoque estar sempre atualizado em relação ao mercado.

Fórmula:
CR = PU + ACR
Onde:
CR = Custo de Reposição
PU = Preço Unitário do material
ACR = Acréscimo do Custo de Reposição em porcentagem (%)
EXEMPLO PRÁTICO 1:
c) 06/abril remessas de 80 unidades do insumo B para a produção pelo custo de?
Sendo que o custo de reposição é de 10%
77
Entradas Saídas Saldo

Preço
Custo Total Custo Total
Data Operação Qtde. Qtde. Qtde Unitário Total R$
Unitário R$ Unitário R$
R$
05/abr Compra 150 25,00 3.750,00 150 25,00 3.750
06/abr Compra 200 23,00 4.600,00 350 25,30 8.855
25,30
06/abr Remessa 80 2.024 270 25,30 6.831
No custo unitário O preço da compra x

considera-se o valor já ACR, ou seja, 23,00 x
ajustado no saldo. 1,10
Considerações:
Nas colunas de saldo, tanto para a quantidade quanto para os valores monetários, aplica-se a fórmula:
EF = EI + E – S
No cálculo do preço unitário a partir das movimentações é necessário aplicar o % ACR, que nesse
exemplo é de 10%.
Nas saídas devem ser consideradas o custo da última avaliação do estoque, ou seja, o CR (saldo já
ajustado).
EXEMPLO PRÁTICO 2:
Determinada empresa mantém em estoque 630 unidades ao preço unitário de R$ 23,55. A

expectativa dessa empresa é de que no próximo quadrimestre ocorra uma alta nos preços de
mercado de 12,5%. Então o CR será de:
CR = PU + ACR
CR = 23,55 + 2,94
CR = R$ 26,49
Importante, ainda, calcular o estoque de segurança e o estoque máximo, que serve para
calcular o ponto de pedido (Pp), que auxilia no controle dos estoques.
4.6 SISTEMA DOS MÁXIMOS-MÍNIMOS
Esse sistema é denominado de sistema de quantidades fixas e, é usado quando há

dificuldade em calcular o consumo ou quando ocorre variação no tempo de reposição (tempo
decorrido entre a verificação da necessidade do material e o recebimento do material).
Consiste em determinar o estoque máximo (volume máximo E-Max) e o estoque mínimo

(volume mínimo E-Min), para cada item do estoque. O estoque deverá oscilar entre o estoque
mínimo e o estoque máximo.
78
4.6.1 Estoque Mínimo (E-Min ou ES)

Também chamado de Estoque de Segurança (ES), correspondendo à
quantidade mínima que deve existir em estoque e que tem a função de cobrir eventuais
atrasos no suprimento ou aumentos na demanda.
É a quantidade mínima de estoque (a reserva), pois sempre que o saldo do estoque

chegar neste nível o processo produtivo corre o risco de apresentar quebra no seu fluxo
produtivo, por falta de material.
O E-Min ou ES, para a gestão de estoque funciona como o mostrador de gasolina nos
automóveis, quando o combustível está na reserva sabemos que podemos trafegar com o
automóvel, porém devemos providenciar o reabastecimento com urgência para que o
automóvel tenha condições de continuar trafegando.
Fórmula:
ES = CM x k
Onde:
CM = Consumo Médio (calcula-se dividindo o consumo total pela quantidade de períodos)
k = é o % atribuído pela empresa, que garantirá o abastecimento da produção, se houver
aumento de demanda ou problemas de entrega de material.
OBS.: “k” significa o fator de segurança (a empresa determina seu fator).
4.6.2 Estoque Máximo (E-Max)
Quantidade máxima de um material desejável em estoque. Para calcular o estoque

máximo utiliza-se a seguinte fórmula:
E-Max = CM + Es
Onde:
CM = Consumo Médio (calcula-se dividindo o consumo total pela quantidade de períodos)
Es = Estoque de Segurança
EXEMPLO PRÁTICO:
Com os parâmetros abaixo, foram calculados o E-Min e o E-Max da Empresa XYZ Ltda.,
considerando um Fator (k) de segurança 12%.
Meses Consumo Mensal Litros Tempo de Reposição Dias
Novembro 85 15
Dezembro 95 15
Janeiro 110 25
Fevereiro 105 27
Março 230 18
Somatório 625 100
Médias 125 (625 / 5 ) 20 (100 / 5 )
79
Observem que, de posse desses dados, calcula-se a média do período (que será
o tempo de reposição médio) e, após calcula-se o estoque de segurança – ES ou E-min.
ES = CM x k
ES = 125 x 12%
ES = 15 litros (sempre deverá ter esta quantidade em estoque)
Na sequência, calcula-se o E-max (estoque máximo)
E-Max = CM + Es
E-Max = 125 + 15
E-Max = 140 litros (este é o limite máximo que será mantido em estoque)
O tempo de reposição (Tr), é o tempo que decorre entre a data que é verificada a
necessidade do material até a chegada deste material na empresa e, ele é necessário para
calcular o ponto de pedido.
4.7 PONTO DE PEDIDO (PP)
É o momento em que determinado produto/item necessita ser reposto pelo fornecedor,

caso seja um item que dependa de compra, ou pela fábrica, no atendimento de um
pedido/cliente/fabricante.
Dito de outra forma, é a quantidade de itens em estoque, que quando atingida aponta a
necessidade da empresa em efetuar novo pedido de reposição.
Fórmula:
Pp = (D x Tr) + ES
Onde:
D = Demanda
Tr =Tempo de reposição
Es =Estoque de Segurança (E-Min)
OBS.: algumas fontes trazem D ou C (demanda ou consumo); Tr ou Lt (tempo de reposição ou lead time)
EXEMPLO PRÁTICO 1:
Imagine que determinada empresa possua um histórico de consumo/taxa de demanda de 45
unidades ao dia. O tempo de ressuprimento/lead time para a reposição deste item pelo
fornecedor é de 12 dias, a contar da data da solicitação. Considerando, ainda, que o estoque
de segurança (ES) do item é de 90 unidades. Como fica o ponto de pedido (Pp)?
Pp = (D x Tr) + Es
Pp = (45 X 12) + 90
Pp = 630 unidades
Portanto, a partir desta quantidade (630 unidades), a empresa necessita realizar novo pedido.
80
E, se o estoque estiver com 650 unidades, há necessidade de gerar uma

solicitação de compra?
Não deve ser gerada uma solicitação de compra, pois ainda existe uma margem de 20
unidades. Somente quando essas 20 unidades forem vendidas e, o ponto de pedido chegar a
630 unidades é que deverá ser efetuado um pedido de compra junto ao fornecedor.
EXEMPLO PRÁTICO 2:
Considerando um consumo médio de estoque de 120 unidades/ dia, num tempo de reposição
de 24 dias para um estoque de segurança de 60 unidades.
Pp = (C x Tr) + Es
Pp = (120 X 24) + 60
Pp = 2880 + 60
Pp = 2.940 unidades
Portanto, a partir desta quantidade (2.940 unidades), a empresa necessita realizar novo pedido.
81
5 REFERÊNCIAS
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégias,
planejamento e operações. Tradução Sérgio Nascimentos - 6 ed. - São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2016.
RIBEIRO, Lais. Planejamento e controle de estoque em e-commerce. [livro eletrônico].

Curitiba: InterSaberes, 2022.
SELEME, Robson. Gestão de operações de serviços: planejando o sucesso no atendimento

ao cliente. Curitiba: InterSaberes, 2016.
SZABO, Viviane (org.). Gestão de estoques. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
SZABO, Viviane (Org.). Planejamento de cenários logísticos. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2016.
82

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LOGÍSTICA DE BENS E SERVIÇOS

4.7 Ponto de pedido (Pp) 80

Boas-vindas à disciplina Logística de Bens e Serviços!

Você, aluno, torna-se capaz de compreender arranjos logísticos e manufatureiros e, a

Núcleo de Ensino Técnico e Profissionalizante – NETeP.

1. LOGÍSTICA DE BENS E SERVIÇOS

Você já observou que a logística está presente em todas as esferas da sociedade e, em

Temos que em um mundo globalizado os materiais, bens, serviços e informações estão

Por isso, a logística responsabiliza-se pelas seguintes funções:

▪ Compras e suprimentos: com foco em rotinas voltadas aos planos de compras,

▪ Avaliação da demanda: embora não seja a logística responsável em prever a

▪ Planejamento e controle da produção – PCP: compete à logística acompanhar o

▪ Gestão dos estoques: gerir informações do tipo definição do estoque mínimo,

▪ Transporte de mercadorias: compete à logística avaliar os recursos voltados à

▪ Gestão da informação logística: esse processo contribui para todos os elos da

partes envolvidas, internas e externas, a exemplo dos fornecedores, clientes e

Lembrando que, a informação dita o nível de serviço de todos os processos e

1.1 Produção de bens

Para Ballou (2004, p. 27) “logística é o processo de planejamento, implantação e controle

Produzir bens, ou seja, produtos, implica em reconhecermos nesse processo sua

O processo produtivo de bens e serviços, conta com a chamada função administrativa

Os principais objetivos da produção são, ao mesmo tempo, forças competitivas

● Custo: diminuir o preço de um determinado produto/serviço pode representar

Em um ambiente competitivo, como o que vivenciamos hoje, competir por custos

● Qualidade: a qualidade do produto/serviço entregue ao cliente

Quando tratamos de serviços, encontramos uma maior necessidade de flexibilização

● Confiabilidade: entregar bens e serviços aos clientes em tempo é o que podemos

VOCÊ SABIA QUE.…?

E, como planejar a produção de um bem?

Cada empresa adota um determinado sistema de processo produtivo e, esse

O PCP responde as questões fundamentais para o

As características de cada sistema de produção precisam ser atendidas pelo PCP

Com relação à continuidade da produção pode-se afirmar que o sistema de produção

Quadro 1- Sistemas de Produção e os Sistemas de PCP

Produção Contínua Planejamento e controle O PCP é realizado Planejamento e

E, quais são as fases do PCP?

Figura 1 – Fases do PCP

Vejamos cada fase, em suas particularidades:

▪ Fase 1 - Projeto de produção (ou pré-produção)

✔ Pessoal disponível (mão-de-obra).

▪ Fase 2 - Coleta de informações (dados)

A coleta de informações é o detalhamento e quantificação da primeira fase, para

Quantidade de Dados do quadro de pessoal, calculando sua força

Tipo e estoque Itens de matérias-primas e volumes de estoque

Boletins de Operação Sequência e cadência do processo produtivo,

▪ Fase 3 – Planejamento da produção

Contempla subetapas, que compreendem a formulação do plano, programação da

▪ Formulação do plano mestre de produção (PMP): deve dimensionar a carga de

A carga de trabalho corresponde ao cálculo do volume (quantidade) de trabalho,

Algumas questões são importantes durante a elaboração do Plano Mestre de Produção,

▪ Programação da produção: após a formulação do Plano Mestre de Produção - PMP,

A programação da produção detalha os aspectos da produção física, a ser realizada por

Para fazer a programação da produção são necessários alguns cálculos, conforme as

Também são importantes os seguintes cálculos:

A sequência de operações na carga e descarga de uma máquina de sapato é:

Produção diária = tempo total de produção X capacidade de produção (considerando-se

Material necessário = (insumos por unidade) x (quantidade a ser produzida).

O PCP adota diversos tipos de ordens, como por exemplo:

● Fase 4 - Controle da produção

Nesta fase, o PCP trabalha com indicadores de desempenho para avaliar a

Estes indicadores funcionam como feedback (retroalimentação) do sistema produtivo ao

O controle da produção - CP trabalha com quatro padrões de produção. São eles:

Número de horas trabalhadas: comparação entre as horas trabalhadas para executar a