INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

SUMÁRIO

1. Organizações 5

Conceitos básicos 6
Componentes das organizações 7
Tipos de organizações 8
Níveis organizacionais 9

2. A Administração como campo do conhecimento 15

Antecedentes históricos da Administração 16

O conceito de Administração 19
Eficiência e eficácia (efetividade) 21
A Administração como ciência 23
Desafios à Administração 25
Considerações finais 29

3. Competências e papéis gerenciais do administrador 33

Habilidades do administrador 34
Papel do administrador 36
Papéis interpessoais 37
Papéis informacionais 37
Papéis decisórios 38
Atividades do administrador 40

4. Processo administrativo 47

Funções administrativas 48
Planejamento 50
Organização 58
Direção 60
Controle 64
Considerações finais 66

5. Áreas funcionais da Administração 69

Operações/produção 72
Recursos Humanos (Gestão de pessoas) 74
 Marketing 78
Finanças 83
Pesquisa & Desenvolvimento 85

6. Áreas funcionais da administração 89

Ambiente externo 93
Globalização e competitividade 95
Ética e responsabilidade social 98

7. Ambiente Interno 109

Liderança, poder e autoridade 110

Cultura e comportamento organizacional 116
Clima organizacional 118
Comportamento organizacional 119
Tomada de decisão 120
Negociação e conflitos 126

8. O administrador profissional 131

O campo privativo de atuação profissional 132

História da profissão 132
Profissão e carreira 133
11
Organizações
1 CONCEITO
Modus vivendi
Condição à convivência flexível de
maneira que as partes se permitem,
mesmo diante de tanta contrariedade,
construírem constantemente novos
conhecimentos.
6 • capítulo 1
Organizações
Conceitos básicos
A Administração, na contemporaneidade, carece de ser compreendida
como teoria do conhecimento diante de sua magnitude, uma forma de
adquirir mais informações, saberes e conhecimentos, um meio e tam-
bém um im de conhecer a realidade e suas várias generalidades que
tanto propulsionam nosso modus vivendi a empreender estratégias di-
ferenciadas diante das constantes emergências socioambientais (MA-
RUJO, 2013). Há tempos, a Administração apresenta-se como área de
atividade humana fundamental à orientação da sociedade. A sociedade
humana necessita do constante norteamento da ciência da Administra-
ção para sua melhor previsão e, sobretudo, para o seu provisionamento
a im de atender às necessidades da sociedade contemporânea.
Este livro apresenta a Administração como condição necessária e in-
terdependente do mercado e da sociedade, a qual vem buscando di-
versiicadas propostas mais responsivas para suprir as intensas e imi-
nentes demandas globais e locais. Compreende-se como relevante
desaio para os proissionais, não apenas aos futuros proissionais de
Administração, mas para todos os demais, o redimensionamento do
conhecimento sobre essa ciência que tanto se fez e, ainda, muito se faz
presente no desenvolvimento das organizações (MAXIMIANO, 2007).
É ainda muito comum, nos dias de hoje, uma grande parcela de-
sinformada da população acreditar que administrar é coisa fácil, é
algo que qualquer um pode fazer e ter sucesso. Isso porque quase
todas as pessoas desempenham, constantemente, tarefas de admi-
nistração. As pessoas diariamente administram a utilização de seus
recursos, sejam eles financeiros, materiais, tecnológicos, humanos
ou intangíveis (conhecimento, tempo, espaço), para atingir seus ob-
jetivos. Contudo, administrar organizações é diferente, não basta o
conhecimento empírico, superficial, para saber conduzir um grupo
de pessoas para atingir determinado fim. Exige uma variedade muito
maior de papéis para levar a organização a seus objetivos estabele-
cidos. Diferentemente do que uma minoria pensa, um bom admi-
nistrador não nasce pronto. Inúmeros casos de fracasso gerencial e
organizacional são em virtude desse pensamento de que administrar
é fácil e que qualquer um pode fazê-lo. Pesquisas realizadas pelo Se-
brae sobre a mortalidade das empresas até 2004, apontavam que, de
cada 10 pequenas empresas abertas no Brasil, apenas duas sobrevi-
viam até o quinto ano de vida. Isso equivalia a 80% de empresas fali-
das. As principais razões para esses fracassos eram a falta de conheci-
mento, a incompetência para se relacionar com o mercado, fidelizar clientes e expandir
negócios, e a falta de estratégias de curto, médio e longo prazo. Em recente pesquisa
divulgada em 2013, o Sebrae constatou que esses números melhoraram e que a taxa de
sobrevivência das empresas, considerando os dois primeiros anos de sua existência,
passou a ser de 75,6%, sendo 24,4% a mortalidade.

Organizações

As organizações fazem parte de nossas vidas, uma vez que existem para satisfazer as nos-
sas necessidades. Não há duas organizações iguais. Um administrador bem-sucedido em
uma organização pode não sê-lo em outra, pois não existe uma única maneira certa de
um administrador agir ou de conduzir.
Enquanto as organizações eram de tamanho pequeno, não sofriam quase impactos do
ambiente externo e não apresentavam muitas diiculdades e desaios a enfrentar; admi-
nistrar era considerado algo relativamente fácil. A partir do momento que seu tamanho e
complexidade aumentaram, que o ambiente no qual atua passou a ser mais exigente, que
o número de funcionários aumentou e a competitividade icou mais acirrada, surgiu a ne-
cessidade de que a Administração fosse tratada como Ciência, assim, com o surgimento de
uma Teoria da Administração, os dirigentes (gestores) teriam modelos e estratégias ade-
quados a seguir para a solução de seus problemas organizacionais.
Segundo Sobral e Peci (2008, p.4): “As organizações são grupos estruturados de pessoas
que se juntam para alcançar objetivos comuns.” Podem ser formais ou informais:

ORGANIZAÇÕES Quando são estabelecidas por estruturas, regimentos etc., como no caso
FORMAIS das igrejas, forças armadas, empresas.

ORGANIZAÇÕES Quando se juntam sem exigências burocráticas para determinado fim,

INFORMAIS que pode ser provisório ou não, como grupos para jogar futebol, vôlei etc.

Toda organização tem um propósito, uma inalidade, uma missão. É a razão de sua
existência. Para conseguir alcançá-la, é necessário desenvolver uma estrutura com regras,
procedimentos, cargos, funções e responsabilidades, capaz de suportá-la e lhe prover o ar-
cabouço necessário para atingir seus objetivos. As organizações podem ser de vários tama-
nhos e existem com a inalidade de fornecer todos os tipos de produtos e serviços.

Componentes das organizações

Agora, vamos entender o que é organização. A sociedade humana é feita de organizações,
uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas:
pessoas, tarefas e administração. Maximiano (2008) deine uma organização como sendo
um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos).
A igura a seguir ilustra essa deinição.

capítulo 1 •7
 PESSOAS
INFORMAÇÃO ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
CONHECIMENTO

Estrutura de uma organização. Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das deinições apresentadas anteriormente, podemos estabelecer alguns rela-

cionamentos. Vamos pensar!

De acordo com Maximiano (2004b), o principal recurso das organizações

são as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais – espaço, insta-
RECURSOS
lações, máquinas, móveis, equipamentos – e recursos intangíveis, tais
como tempo e conhecimento.

Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 147) apontam que os objetivos

são “resultados finais que uma organização, departamento ou indivíduo
OBJETIVOS
desejam atingir”. De acordo com tais autores, os objetivos devem ser
integrados, possíveis de serem atingidos e mensuráveis.

Organizações também fornecem meios de subsistência para muitas pessoas (remuneração) em

retribuição ao seu trabalho.

São esses rendimentos que permitem às pessoas adquirirem os bens e serviços de que necessitam.

Para atender às expectativas dos clientes, as empresas (organizações) precisam ser bem
administradas.

Então...
A Administração faz com que as organizações sejam capazesde utilizar corretamente
seus recursos e atingir seus objetivos.

Tipos de organizações
As organizações podem ser lucrativas (empresas) e não lucrativas (Forças Armadas, Igreja,
Serviço Público, Entidades Filantrópicas, Organizações Não Governamentais — ONG etc.).
No caso dessas organizações que não visam lucro, os objetivos para os administradores são
mais difíceis de deinir, como a efetividade de suas ações, a equidade e a justiça. Entende-
se por efetividade quando os resultados alcançados de forma eiciente pela organização
trazem impactos positivos para seus clientes que, na maioria das vezes, é a própria socie-
dade. Em outras palavras, não adianta construir uma ponte de forma eiciente (conforme

8 • capítulo 1
projetada e com o mínimo de recursos possíveis) e dentro do prazo estabelecido, se ela
estiver ligando nada a nada, ou seja, não há efetividade na ação.

Empresas

As empresas diferenciam-se das organizações tradicionais, sobretudo, por visarem lucro.

Estão sujeitas às leis do mercado e sofrem constantemente as interferências das variáveis
do ambiente externo, precisando se adequar e se adaptar rapidamente a elas para que não
sejam afetadas negativamente.

Dimensão da organização

Nas grandes organizações, a preocupação do administrador com o planejamento é muito

maior e formal do que nas pequenas organizações, em que o planejamento é mais infor-
mal, tendo em vista o escopo de sua atuação. As estruturas das grandes organizações são
mais complexas e burocratizadas, além de exigirem um sistema de avaliação e controle
mais soisticado. Já nas micro e pequenas empresas, em virtude do tamanho e escopo de
atuação ser bem menor, o administrador é, por vezes, obrigado a acumular funções dos
diversos níveis hierárquicos.

Identificação do negócio

Ainal de contas, qual o verdadeiro negócio da empresa? Em um mundo em constante tran-

sição e mudança, não se pode ter ou manter um negócio sempre da mesma forma. O ne-
gócio precisa ser lexível, mutável, porém, consistente e com identidade. O negócio não
se resume ao produto ou serviço que as empresas oferecem ao mercado, mas à inalidade
maior que esse produto ou serviço oferece para satisfazer às necessidades do cliente (con-
sumidor). Logo, a deinição do negócio depende do que o consumidor percebe, pensa, acre-
dita e quer em determinado momento. É um processo de satisfação do cliente e não um
processo de produção de produtos/ serviços. Assim, é preciso deinir o negócio em função
do mercado em que ele atua e não pelos seus produtos.

EXEMPLO
Antigamente, os proprietários da enciclopédia Barsa definiam seu negócio
como “Venda de enciclopédias” (por produto), hoje seu negócio é “Distribuir
informação” (por mercado).

Níveis organizacionais
O mundo que conhecemos hoje é um mundo de organizações que fornecem produtos
e serviços para que a sociedade tenha suas necessidades e desejos atendidos. Essas ne-
cessidades surgem em inúmeros momentos da vida das pessoas, sendo algumas delas:

capítulo 1 •9
 saneamento, energia, saúde, alimentação, entretenimento, educação, vestuário entre
outras. Além disso, as organizações, obviamente, proporcionam a troca de trabalho por
diversas formas de remuneração.
As organizações assumiram tamanha importância na vida das pessoas que, pratica-
mente, tudo que existe hoje tem como pano de fundo a estrutura de uma organização, seja
ela ligada direto ao mundo físico ou ao mundo virtual.
Para que determinado nível de qualidade de vida seja alcançado, é preciso que as orga-
nizações sejam sadias, sustentáveis, éticas e com responsabilidade social, e isso pode ser
conquistado por meio da excelência no desenho e no desempenho de suas estruturas.
Essas estruturas são compostas por pessoas que ocupam diferentes posições com dife-
rentes níveis de responsabilidades e autoridades. A divisão do trabalho, que se caracteriza
pela especialização do funcionário ou grupos de funcionários para a melhoria da produ-
ção, é um componente vital para a eiciência e a eicácia na realização dos objetivos por
meio de estratégias e planos de ação.
Associado a cada nível organizacional, apresenta-se, cada um dentro do seu grau de
importância e impacto, um grande volume de tomadas de decisão, que são realizadas dia-
riamente para que a estrutura, como um todo, possa responder de forma adequada aos
grandes desaios dos tempos atuais.

Nível organizacional

Todos os administradores desempenham as funções de planejar, organizar, dirigir e contro-

lar, porém a intensidade dessas funções varia de acordo com o nível hierárquico do gestor.
Por exemplo, um administrador do nível estratégico ou institucional despende mais
tempo com o planejamento e organização do que nos demais níveis (tático ou gerencial e
operacional ou supervisão).
Para lidar com os grandes desaios e mudanças do mundo atual, as organizações se es-
truturam por meio de três níveis que podem ser descritos como:

Este é o nível mais elevado da organização. Nele são tomadas as

principais decisões para o futuro da organização. É composto por
proprietários, acionistas majoritários e os altos executivos ou alto
escalão, formado por executivos das diversas áreas, sendo o prin-
cipal deles o Presidente ou CEO (Chief Executive Officer). Sua
NÍVEL INSTITUCIONAL principal preocupação é observar o mundo externo onde eventos
OU ESTRATÉGICO cada vez mais incertos e fora de controle podem impactar de forma
drástica o resultado esperado da organização.
Neste nível, é elaborado o que se vai alcançar no futuro, ou seja, a
visão da organização para a sustentabilidade no mercado do seu
negócio estabelecendo diretrizes, valores e políticas que devem ser
permeadas pela organização.

10• capítulo 1
 Este nível é também chamado de gerencial por seu caráter mediador
entre os níveis estratégico e operacional. Lida com a captação dos
recursos para por em prática as decisões tomadas pelo nível superior.
É composto por profissionais de média gerência com a responsa-
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
bilidade de traduzir as estratégias definidas para o alcance dos ob-
OU TÁTICO
jetivos, em planos de ação, que serão executados pelo nível ope-
racional. É o grupo de pessoas que deve agir sempre que houver
um desalinhamento entre a execução e os objetivos estabelecidos,
redefinindo ações e prioridades.

Conhecido como o nível mais técnico que concentra o maior número

de pessoas e tem como responsabilidade fazer com que a execução
programada e cotidiana dos planos de ação aconteça de forma efi-
ciente, ou seja, com a boa utilização dos recursos e no tempo certo.
Está diretamente associada à produção de bens e serviços.
Neste nível, os funcionários e/ou colaboradores têm contato direto
NÍVEL OPERACIONAL
com máquinas e equipamentos das linhas de montagem, e, em
se tratando de serviços, no contato direto com o público externo
pelos balcões de atendimento.
O grau de cumprimento de rotinas e procedimentos deve obede-
cer a uma regularidade e continuidade, limitando ao máximo o ní-
vel de incertezas dos processos em execução.

A igura a seguir apresenta o relacionamento entre os níveis administrativos e a cadeia

escalar, representada pelos cargos que podem ocupar tais níveis.

PRESIDENTE

NÍVEL DIRETOR
INSTITUCIONAL
SUPERINTENDENTE
CADEIA ESCALAR
GERENTE DIVISÃO DE AUTORIDADE
NÍVEL
INTERMEDIÁRIO GERENTE DEPARTAMENTO

CHEFE

NÍVEL OPERACIONAL OPERAÇÕES OU TAREFAS

Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade. Chiavenato (2000, p. 59).

capítulo 1 • 11
 CONCEITO
Áreas funcionais
São definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXI-
MIANO, 2004b, p. 28). Podem ser classificadas em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr, 1998):

São as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. São elas:

PRINCIPAIS Operação (produção, fabricação ou prestação de serviço), Marketing (dis-
tribuição, vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos, orçamento);

São atividades de suporte às funções principais, tais como: pessoas, conta-

bilidade, compras, relações públicas, pesquisa e desenvolvimento, engenha-
ria, manutenção e atividades jurídicas.
DE APOIO Para Chiavenato (2004), cada nível dentro da organização tem como foco
sua realidade na busca de resultados, que variam em abrangência com rela-
ção ao grau de incerteza e sua lógica de sistema aberto ou fechado, como
demonstrado na figura a seguir.

Definição da visão, objetivos e ALTO GRAU DE INCERTEZA

Nível
estratégias, além das políticas
institucional
gerais. Lógica de
ou estratégico
Altos executivos e acionistas sistema aberto

Definem os planos de ação MEDIAÇÃO ENTRE O GRAU

Nível
para o alcance de objetivos e
intermediário DE INCERTEZA E A
estratégias.
ou gerencial LÓGICA DO SISTEMA
Média gerência

Execução das rotinas e

Nível INCERTEZA LIMITADA
procedimentos básicos na
operacional
produção de bens e serviços. Lógica de
ou supervisão
Técnicos e demais colaboradores sistema fechado

Níveis organizacionais e relações — Adaptado de Chiavenato (2004)

O grupo de nível intermediário ou gerencial merece uma especial atenção, pois enfren-
ta os desaios tanto do lado das incertezas quanto da maior racionalidade das rotinas e
procedimentos. Deste nível exigem-se maior lexibilidade e capacidade de adaptação às
variações externas para que causem poucos impactos ou perturbações no nível operacio-
nal, que não possui muita lexibilidade para mudança. Manter o equilíbrio, absorver fortes
impactos e assegurar a operação no rumo estabelecido são grandes desaios dos adminis-
tradores no nível tático-gerencial.
Nas organizações, as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações ali-
nhadas com os objetivos comuns a toda a estrutura. O maior ou menor grau de interação

12• capítulo 1
tem grande inluência no resultado inal dos planos e projetos executados. Segundo Chia-
venato (2008), a colaboração entre as pessoas está relacionada às vantagens e satisfações
que cada indivíduo percebe na sua relação direta com o trabalho.

RESUMO
Nos três níveis organizacionais apresentados, as pessoas estão continuamente tomando decisões, sejam
relacionadas ou não ao trabalho que estão responsabilizadas nas suas funções. Sendo assim, pode-se
entender uma organização como um local onde um complexo processo de decisões programadas e não
programadas acontece e dita o rumo e a velocidade com que os objetivos serão alcançados.

capítulo 1 • 13
2
A Administração
como campo do
conhecimento
2 A Administração como campo
do conhecimento
Antecedentes históricos da Administração
A trajetória da Administração no mundo

Na busca da Administração, inclusive como ciência, pelo mundo será observada sua sempre
integração com o mercado e a sociedade como fator preponderante para o desenvolvimento.

CURIOSIDADE
Para muitos estudiosos de Administração, a sua história inicia-se na Suméria, em torno do ano 5000 a.C.,
quando os antigos sumerianos buscavam melhorias das formas de contornar situações problemáticas em
suas práticas cotidianas, assim exercitando a arte de administrar.

Na Antiguidade, a Administração sempre se fez presente e necessária. Comprova-se tal

condição com base nas interpretações dos papiros egípcios (1300 a.C.) que já indicavam e
reconheciam como importantes a organização e a Administração nos estados burocráticos
da Antiguidade (KOONTZ; O’DONNELL, 1959).
As organizações de outrora e que na atualidade continuam importantes surgiram nesse
período, como é o caso do Império romano, da Igreja católica e dos exércitos que já mostra-
vam a Administração como propulsora ao progresso.
Na Idade Média, a Administração começa a se estruturar pela hierarquia de nobres
com o incondicional apoio do sacerdócio e de estudiosos da Matemática, pelas relações
de trabalho hierarquizadas, ampliação de mercados e avanços tecnológicos e talvez o mais
curioso, os primeiros passos da terceirização, ou seja, o comércio começava a produzir e a
negociar mercadorias de terceiros.
A Idade Moderna é marcada pelas agitações sociais nos diversos continentes, grandes e
marcantes revoluções, domínio pleno da classe burguesa, institucionalização dos variados
níveis de poder, pelo proletariado e, principalmente, pela Revolução Industrial.
A Revolução Industrial, nesse cenário mundial, passa a ser a signiicativa circunstância
para que a Administração surja como área independente, uma vez que suas problemáticas
relacionadas com a produção carecem de ações efetivas para favorecer o processo de pro-
dução das fábricas (SOBRAL; PECI, 2008).

ATENÇÃO
Para tanto, pode-se dizer que foi a partir da Revolução Industrial, com as grandes indústrias e seus impo-
nentes maquinários, que os problemas de Administração surgem com mais evidência e força. Justamente
essas situações indesejáveis nas fábricas, referentes à produção, passaram a ser objeto de insatisfação e,
consequentemente, de estudos para se buscar a melhoria contínua do processo de produção.

16• capítulo 2
 REFLEXÃO
Grande variedade de ideias e técnicas da área de Administração tem suas origens na Antiguidade e sempre
esteve relacionada com a resolução de problemas que as organizações enfrentaram e continuarão a enfrentar.

Ao longo dos séculos, esses pensamentos evoluíram até sua forma atual, adaptando-
se aos desaios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram
seu enfoque: da preocupação com a tarefa do operário no chão de fábrica até a focalização
externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria admi-
nistrativa cresceu devido à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os
tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social), as quais levaram ao sur-
gimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas são “modelos ou padrões, que servem
como marcos de referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações”.
Eventos como a Revolução Industrial (séc. XXI), a Revolução Digital (inal do séc. XX) e a glo-
balização são fatores que inluenciaram a mudança nos paradigmas da Administração. Abaixo,
tem-se a confrontação entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milênio.

PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO

Revolução Digital – substituição e potenciali-

Revolução Industrial – substituição e poten-
zação das funções humanas de decisão, co-
cialização do trabalho humano por máquinas.
municação e informação por computadores

Trabalhadores em serviço e do conhecimen-

Classe operária numerosa, em conflito com
to e profissionais liberais mais numerosos
uma classe de patrões e gerentes.
que os operários clássicos.

Trabalhador especializado – operador de má-

Grupos de trabalhadores autogeridos e poli-
quinas qualificado apenas para a realização
valentes, com educação de nível superior.
de uma tarefa.

Desemprego, empregabilidade, terceirização,

Emprego e carreira estáveis.
economia informal, empreendedorismo.

Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.

Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.

Ética e responsabilidade social, cidadania

Interesse da empresa e do acionista.
empresarial.

Fonte: Maximiano ( 2004a, p. 43)

capítulo 2 • 17
 Como resultado desse processo, surgiram grandes corporações de negócios. As organi-
zações sempre operaram em um contexto dinâmico e complexo, sendo que, para lidar com
essas mudanças, as empresas desenvolveram novas técnicas e conceitos. Nascia assim, a
moderna sociedade industrial e organizacional.

O momento atual
A sociedade moderna, não diferente das demais épocas, prossegue com indispensáveis
avanços à Administração, especialmente por compreender tal condição como necessária
diante da consolidação do capitalismo e, ainda, devido às imensuráveis e incontroláveis
disputas pela hegemonia global.
A pós-modernidade ostenta com veemência a tecnologia e sua consequente profusão de
informações como variável imprescindível para se manter consonante com a competitivi-
dade desenfreada e incontrolável peculiar da mundialização, a qual deve incessantemente
buscar corresponder às emergenciais demandas do mercado progressivamente dinâmico
para atender ao capitalismo.

REFLEXÃO
Não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim países que sabem administrar a tec-
nologia e os recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem (DRUCKER, 2001, p. 65).

Os governos desprovidos de competências, habilidades, ética e valores imprescindíveis

ao bom funcionamento das administrações públicas, praticamente situação comum de qua-
se todos os países, ratiicam o quanto a ciência em questão faz-se primordial (MATOS, 2008).
Não diferente, organismos internacionais como as Organizações das Nações Unidas
(ONU) mostram consideráveis fragilidades organizacionais diante da Administração não
responder, simultânea e proativamente, às indispensáveis contingências de seus países
membros e de seus variados organismos (UNESCO, FAO, OIT etc).
Diante do extenso cenário internacional, corrobora-se que a Administração converte-
se em uma área fundamental, independentemente de se tratar de Administrações Pública,
Privada e do Terceiro Setor, à sociedade. As administrações carecem cada vez mais de redi-
mensionar sua capacidade orgânica, para se tornar mais capaz de prever e prover contingen-
cialmente alternativas à ascensão do mercado em maior harmonia com a sociedade global.
Empresas multinacionais e do Terceiro Setor, nesse mesmo nível, também foram e são
acometidas pelo fantasma da ineiciência da Administração, conjuntura que se instaura
em empresas que não acompanham as tendências e as novidades, condições imprescindí-
veis para se manterem no mercado globalizado.

REFLEXÃO
As instituições privadas ou públicas, formais ou informais, com ou sem fins lucrativos, não existem por
conta própria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do in-
divíduo. Existem para cumprir uma finalidade social definida. Não são fins em si, são meios para que as
necessidades sejam atendidas (DRUCKER, 2001, p, 97).

18• capítulo 2
 As empresas privadas, em geral, possuem administrações mais con- CONCEITO
sistentes, uma vez que investem naqueles proissionais mais qualiica-
dos e em tecnologia. Também, essas empresas mantêm continuamente E-commerce
programas de proissionalização, capacitação e qualiicação dos seus Trata-se da mais emergente modalidade
empregados em seus diversos níveis. de comércio que realiza todas as suas
As organizações do Terceiro Setor, apesar de sofrerem com o proble- transações financeiras por intermédio
ma da falta de administração, fator que vem mostrando as suas fragili- de dispositivos e plataformas eletrôni-
dades e que se converte na principal causa de sua inércia, pouco propor- cas, como computadores e celulares.
cionam de proissionalização do seu pessoal.

ATENÇÃO
Sinaliza-se que a necessidade da formação e da profissionalização continuada pas-
sa a ser uma exortação para melhoria da qualidade dos serviços e da própria desen-
voltura das organizações para atenderem uma clientela cada vez mais informada e
consciente de seus direitos.

Sob outro prisma, as empresas virtuais também devem ser objeto

dessa relexão pelo fato de se tornarem signiicativas e de se converte-
rem na tendência do mercado futuro.
Essas empresas carecem de uma estruturação estratégica bastante
complexa, especialmente por necessitarem de parcerias (terceirizações
e quarteirizações) para promover suas atividades de maneira satisfatória.
Contudo, essa questão não se relaciona às empresas multinacionais
que já contêm as suas próprias empresas virtuais.
Nessa mesma linha, o e-commerce (comércio eletrônico) já é realida-
de para muitas empresas tradicionais e, sem nenhuma dúvida, é a gran-
de tendência do mercado, mediante o avanço das tecnologias da infor-
mação e da comunicação.
Essa visão geral da trajetória da Administração no mundo e de suas
distintas organizações, como das administrações públicas, privadas e
do terceiro setor, nos ajuda a compreender a sua importância e o quanto
se faz procedente para a manutenção dessa via.
Assim, a apresentação sobre o quanto a Administração acompanha,
(re)desenha e impulsiona a nossa história mundial serve para mostrar a
sua expressividade para o desenvolvimento das organizações, do merca-
do e, por conseguinte, da sociedade.

O conceito de Administração
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades primiti-
vas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos
coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de acampa-
mento e a carga de suprimentos gerava uma situação que demandava de-

capítulo 2 • 19
 cisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então, airmar que essas expedições
foram os embriões de empresas e seus líderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008).
As teorias ou escolas da Administração, são mais atuais do que as expedições de caça
das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas, tendo sido originidas da intenção de
resolver problemas e atender às necessidades das pessoas.
O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quando lembramos que
a administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em
administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimen-
tos do passado e certamente irá inluenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009).
Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma de organização das
empresas, precisamos conceituar as palavras administração e organização, que são usadas
com frequência no nosso cotidiano.
Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O quadro abaixo apresenta
algumas deinições de diferentes autores.

A palavra “administração” vem do latim: ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou

obediência), e significa aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra sofreu uma
radical transformação em seu significado original. Segundo Maximiano (2004, p.33), significa
“um processo dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de recursos, para possibilitar a re-
alização de objetivos”. Com o mesmo significado, encontramos também os termos manejo (que
vem do inglês management) e gestão (que vem do espanhol, gestión, e do francês, gestion). Uma
definição mais completa do termo é dada por Sobral e Peci (2008, p.5):

De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo administra-
tivo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum
tipo de objetivo”.

Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver
funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, a alocação e a utilização de esforços
humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

Oliveira (2009) afirma que Administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um
conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de planejamento de situ-
ações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo que todas as ações devem ser
orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais.

Bateman e Snell (1998, p.27) definem Administração como “o processo de trabalhar com pes-
soas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.

Conceitos do termo administração

Existem outras palavras que são utilizadas com o mesmo sentido de Administração.
A seguir, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos signiicados:

20• capítulo 2
 (Do latim administratione.) I. Ação de administrar. II. Gestão de ne-
gócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto
de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores
ADMINISTRAÇÃO de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se ob-
ter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e
funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal
que administra; direção (Novo Dicionário Aurélio, 1. ed.).

(Do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do

gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo
GERÊNCIA Dicionário Aurélio, 1. ed.) – Gestão: (do latim gerentia, de gerere, “fa-
zer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III.
Mandato de administração (Novo Dicionário Aurélio, 1. ed.).

Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: amministrazione,

ADMINISTRATIO governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: direc-
ADMINISTRATIONIS ción, gobierno. Inglês: management administration (Lexicon totius
latinitatis, Pádua, 1940).

I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou con-

trole. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que contro-
lam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo
MANAGEMENT de executivo, considerados como classe, distinta da mão de obra, la-
bor. Derivado do latim manus, mão. (Webster’s Encyclopedic Unabri-
dged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books).

(Do italiano maneggiare.) Administração, gerência, direção, manejo:

MANEJO manejo de negócios (Novo Dicionário Aurélio, 1. ed.). Maximiano
(2004b, p. 33)

Eficiência e eficácia (efetividade)

Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da
organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabe-
lecidos de uma forma eicaz e eiciente.
Dessa deinição, os termos “processo” e “coordenação” serão vistos em mais detalhes
nos próximos capítulos deste livro. Em princípio, pode-se adiantar que:

Consiste em uma sequência de atividades interligadas que utili-

PROCESSO zam os recursos organizacionais para atingir objetivos.

capítulo 2 • 21
 COMENTÁRIO
Não basta ser eficiente, se não
for eficaz
Neste caso, a empresa utiliza com ma-
estria seus recursos, reduzindo seus
gastos e evitando desperdícios, mas
não consegue atingir seus objetivos, ou
seja, todos os esforços foram em vão.
Não basta ser eficaz se a em-
presa não for eficiente.
Neste caso, a empresa atinge seus obje-
tivos sem se preocupar com a forma que
conseguiu isso, ou seja, pode ter sido de
forma ineficiente, desperdiçando recur-
sos, ou até mesmo de forma ilegal.
22• capítulo 2
Consiste em conduzir as partes desse pro-
COORDENAÇÃO cesso de forma harmoniosa e coerente para
o atingimento dos objetivos.
Quanto aos conceitos de “eicência” e “eicácia” é importante dei-
ni-los agora, tendo em vista que estão intrinsecamente ligados à forma
pela qual os objetivos devem ser alcançados, ou seja, o alcance dos ob-
jetivos não pode ser de qualquer jeito, mas de forma eiciente e eicaz.
É fazer a coisa de forma correta, utilizando
o mínimo de recursos possíveis. O foco está
EFICIÊNCIA nos meios, isto é, na utilização ponderada e
econômica dos recursos organizacionais.
É atingir os resultados, alcançar os objetivos
EFICÁCIA estabelecidos. O foco está nos fins, nos re-
sultados.
Conforme airmam Sobral e Peci (2008, p.5): “(...) Uma administração
de sucesso consiste em obter simultaneamente eicácia e eiciência na
utilização dos recursos organizacionais”. Logo, não basta ser eiciente,
se não for eicaz. Assim como também não basta ser eicaz se a empresa
não for eiciente.
Portanto, o sucesso da empresa só está garantido se ela for eiciente
e eicaz ao mesmo tempo, como mostra o quadro abaixo:
SUCESSO EMPRESARIAL
ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE ADMINISTRAÇÃO EFICAZ
Fazer bem as coisas Fazer as coisas certas
Objetivar nos meios Objetivar nos fins
Buscar otimizar a aplicação dos
Buscar a melhor aplicação dos
recursos para melhor alcance dos
recursos
resultados
Reduzir os custos Aumentar os lucros
Administração Eficiente x Administração Eficaz
 CONCEITO
Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais.
Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível
do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.

A Administração como ciência

De acordo com Silva (2002), há três possíveis abordagens da Administração: ciência, arte e
proissão. A igura abaixo ilustra essas abordagens.

CIÊNCIA ARTE

ADMINISTRAÇÃO

PROFISSÃO

Três abordagens da administração. Adaptado de Oliveira (2009).

Podemos notar que a Administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte,
mas o principal é que ela resulta em uma proissão.

Administração como ciência

Como ciência, a Administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adqui-

ridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem
ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante é que a ci-
ência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à
validação dos procedimentos administrativos na empresas.
Uma observação importante a ser feita é que a Administração não é uma ciência exa-
ta, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação dela
(OLIVEIRA, 2009).
Entender a Administração como ciência e também associá-la às mais variadas atividades
humanas que promovem o progresso passa a ser uma condição muito importante, em espe-
cial por entender que a inter-relação teoria e prática deve se tornar condição indissociável
à construção de novos conhecimentos sobre essa expressiva ciência e suas peculiaridades.
Nessa perspectiva, o conhecimento cientíico e o conhecimento do senso comum de-
vem ser a unidade capaz de proporcionar a organicidade e o dinamismo necessário, possí-
vel de favorecer a prospecção das administrações pública, privada e do terceiro setor.
Sendo assim, observa-se a imprescindibilidade de compreender a Administração
moderna de maneira necessária e simultaneamente sistêmica e complexa, como condi-

capítulo 2 • 23
 ções que favoreçam pesquisar/trabalhar as variadas especiicidades da Administração
de forma mais integrada.

CONCEITO
Unidade
Nesta obra, deve ser entendida como a integração necessária e interdependente que se funde em uma
única condição para o desenvolvimento, tanto na prospecção do profissional quanto do organizacional,
constante e simultaneamente.

Sistêmica
Refere-se à condição atualmente necessária de se compreender as organizações, ou seja, como um sis-
tema orgânico, dinâmico e interdependente. Pois, a própria organização compõe esse sistema juntamente
com o mercado e a sociedade, para tanto são partes integrantes de um único sistema que devem se retro-
alimentar de informações e necessidades.

Complexa
Condição de se (re)pensar as organizações como de sistema complexo ou orientadas pela Teoria da Com-
plexidade (MORIN, 2013). Passa a ser um impeditivo simplificar os processos; logo, necessitando que
desprezemos os processos simples e comecemos a compreender que tudo deve ser pensado de forma
complexa, mas não complicada.

O mercado vem se mostrando mais necessitado de novas estratégias organizacionais

capazes de atender mais tempestivamente a obsolescência de produtos, de serviços e, prin-
cipalmente, de conhecimentos que se convertem em circunstâncias emergentes que tanto
precisam de respostas pontuais para as suas necessidades e que, por consequência, vem
fragilizando as administrações

Administração como arte

Como arte, a Administração é a habilidade que os proissionais têm de aplicar adequada-

mente técnicas, metodologias e conceitos administrativos, dependendo, assim, muito dos
conhecimentos desenvolvidos pela ciência administrativa (OLIVEIRA, 2009).

Administração como profissão

Como proissão, a Administração é o exercício das atividades administrativas. Os admi-

nistradores trabalham em todos os tipos de organizações: grandes e pequenos negócios,
hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneiciar de uma admi-
nistração eiciente e eicaz (BATEMAN; SNELL, 1998).

LEITURA
Leia mais sobre a questão de a Administração ser considerada ciência e arte no artigo: Administração é
ciência ou arte? O que podemos aprender com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos.

24• capítulo 2
Disponível em: http://www16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472
O Conselho Federal de Administração – CFA – é o órgão que regula, orienta e disciplina a profissão de
administrador. No site do CFA, no menu “Administrador”, você irá encontrar os campos de atuação e outras
informações sobre a profissão.
Disponível em: <http://www.cfa.org.br>.

A Administração, muito mais que uma ciência, mostra-se

ser a maneira multifuncional que a sociedade humana se
expande mediante suas inter-relações familiares, sociais,
profissionais e governamentais.
Igualmente, percebe-se também que a globalização fez com que a Administração pas-
sasse a manter-se mais resiliente e proativa para com as políticas globais e suas demandas
globalizadas (LACOMBE; HEILBORN, 2008), fatores que precisam de maior atenção para
atender mais prontamente as variadas características dos mercados/sociedades.
Esse cenário emergencial e contemporâneo evidencia que a Administração sempre
inluenciou, e de forma bastante contundente promove as organizações, propiciando o
dinamismo necessário que o mercado vem demandando e assim favorecendo o desen-
volvimento da sociedade.
Portanto, acredita-se que a Administração está cada vez mais conectada com o mercado
e a sociedade global — online, full time, on time —, situação de integração que demanda um
processo formativo mais redimensionado, de forma que um maior entendimento sobre as
variadas áreas de conhecimentos torna-se um imperativo.
Pode-se concluir que, nessa dimensão global, a Administração, muito mais que uma
ciência, mostra-se ser a maneira multifuncional que a sociedade humana se expande me-
diante suas inter-relações familiares, sociais, proissionais e governamentais.
Entende-se que a Administração deve manter-se — validada também para os seus pro-
issionais — cada vez mais integrada com as constantes novidades globais, condição que
deve se aliar, fundamentalmente, com as Tecnologias da Informação e da Comunicação
(TIC), tão efervescente e imprescindível ao progresso da sociedade moderna.
Nessa perspectiva, ratiica-se que a Administração, a partir de seu processo histórico, o
qual suscitou necessárias proposições teóricas mediante problemáticas industriais em di-
ferentes momentos, e através de sua pertinência em prover novos conceitos e técnicas para
o melhor desenvolvimento das organizações, indubitavelmente se converte em área muito
importante à sociedade contemporânea.

Desafios à Administração
Para que possamos entender qualquer processo de mudança e/ou reestruturação, primei-
ramente devemos pensar nas organizações como organismos vivos, pelo fato de que são
criadas, idealizadas à imagem e semelhança de nós, seres humanos, portanto apresentam
um ciclo de vida: nascem, desenvolvem-se, perpetuam ou morrem, isso dependerá de como
o processo será conduzido. Essa é a diferença entre o homem e a empresa.

capítulo 2 • 25
 A mudança nas organizações só é possível se mudarmos as pessoas. Os treinamentos
trabalham o processo do pensar, mas são insuicientes, pois ignoram o sentir e o agir no dia
a dia. A solução está dentro das organizações e não fora. Cada empresa tem uma identidade
especíica e única, que os programas tradicionais de mudanças não consideram.
Vários fatores contribuem para isso: mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, cul-
turais, legais, políticas, demográicas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e sis-
têmica, em um campo dinâmico de forças que produz resultados inimagináveis, acarreta
imprevisibilidade e incerteza para as organizações (CHIAVENATO, 2008).
Atualmente, as empresas enfrentam diiculdades e desaios em lidar com as mudanças
e suas necessidades para atingir a excelência e obter vantagem competitiva. As transfor-
mações de grande amplitude visam responder à urgência de se tornarem classe mundial
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Esta perspectiva aponta para um dinamismo corporativo que requer conhecimento
e domínio de ferramentas para lidar com os desafios ambientais, demanda habilidades
gerenciais para o desencadeamento do processo de mudança orientado às estratégias
de negócio.

REFLEXÃO
O importante é percebermos que nosso modo habitual de pensar e perceber não é o único possível, nem
tampouco um que venha acontecendo há muito tempo. É o modo pelo qual passamos a pensar, pelo qual
passamos a perceber (BARFIELD, Owen. History, Guilty and Habit. Wesleyan University Press, 1979, p.74).

Inicialmente, parafraseando Sócrates: “uma vida sem desaios não vale a pena ser vi-
vida”. O principal desaio da Administração está no resgate do ser humano, porque antes
de qualquer premissa precisa-se de pessoas melhores. Acredita-se que pessoas melhores
terão percepções mais abrangentes e se tornarão administradores e gestores mais respon-
sáveis e comprometidos; assim, favorecendo as empresas e todo o horizonte proissional.
Em outra visão, a competição de todas as formas também se torna um fator assustador
e cada vez mais incontrolável. O que precisa ser mais bem pensado e realizado não é exter-
minar a competição, e sim fazer com que a competição não se desenvolva em detrimento
da cooperação. Pois, entende-se que a cooperação deve favorecer, mutuamente, a competi-
tividade de maneira interessante às partes.
O desaio à Administração está na mudança de pensamento dos administradores e tam-
bém da Administração. Por isso, os administradores precisam entender melhor as novas
tendências, logo proporcionando às empresas manterem-se contingentes para com essas
intensas mudanças.

REFLEXÃO
A reforma do conhecimento exige a reforma do pensamento. A reforma do pensamento exige um pensa-
mento que possa religar os conhecimentos entre si, religar as partes ao todo, o todo às partes, e que possa
conceber a relação do global com o local, do local com o global. Nossos modos de pensar devem integrar
um vaivém constante entre esses níveis (MORIN, 2013, p. 184).

26• capítulo 2
 Da mesma forma, essa mudança deve acontecer nas instituições for- CONCEITO
mativas, principalmente na formação inicial (graduação), em que as ins-
tituições devem procurar mostrar o quanto a Administração é necessá- Capital intelectual
ria e abrangente, fator que demanda novas competências e habilidades, Constitui a matéria intelectual utilizada
inclusive sobre outras áreas do conhecimento. para gerar riqueza, que é o produto do
Sob outro prisma, a economia global tem passado por constantes conhecimento. É difícil identificá-lo, distri-
mudanças (JOHNSON, 1993). A mesma situação tem ocorrido com as buí-lo de forma eficaz. Na economia atual
empresas, as quais estão buscando maior lexibilidade para conviverem compramos e vendemos conhecimento,
com os seus instáveis ambientes; desse modo, mudanças e perspectivas não são mais os produtos e serviços, pu-
reletem as transformações ocorridas na economia. ros e simples, nem mesmo os recursos
Essa é uma questão que vem problematizando todos os países polí- naturais os frutos de renda da econo-
tica e economicamente. Indiferentemente, os governos e as empresas mia, mas sim a inteligência, a capacidade
constantemente vêm buscando alternativas para tentarem conviver me- mental utilizada para desenvolvê-los.
lhor com tanta vulnerabilidade.

ATENÇÃO
O problema da Administração contemporânea está, justamente, na ineficaz capa-
cidade de manter interligadas todas as variáveis da sociedade, assim provendo
um pensamento administrativo e/ou empresarial possível de enfrentar com mais
naturalidade todos os desafios da complexidade do mundo real. As soluções estão
muito menos em fórmulas padrões e/ou receitas únicas e absolutas; mas, sim,
em proposições multivariadas inovadoras em conformidade com diagnósticos me-
diante abordagens complexas, sistêmicas e contingenciais que devem se tornar
comuns às organizações.

Para Chiavenato (2003) a Administração “é considerada uma criado-

ra de novas oportunidades. Modernamente, percebe-se que é a Adminis-
tração que produz e impulsiona o desenvolvimento econômico e social:
o desenvolvimento econômico e social é o resultado direto e concreto da
Administração” (p. 613).
Na era da informação, os valores se invertem, o capital inanceiro dá
lugar ao capital intelectual, o qual passa a signiicar o indispensável re-
curso às organizações; assim, representando a sua maior riqueza.
Mudanças são premências orgânicas para o desenvolvimento das
empresas. Porém, referem-se às mudanças política, cultural, tecnológi-
ca e, acima de tudo, das pessoas, a im de tornarem as empresas propen-
sas a entenderem a importância de estar, contingencialmente, buscan-
do as novidades para adequá-las à própria empresa e vice-versa.
Na contemporaneidade, a Administração se relaciona com o pro-
cesso de expansão do capitalismo, com a crescente concentração de
capitais e, ainda, com o aparecimento e disseminação das grandes cor-
porações, o que exige considerável capacidade efetiva de gerenciamen-
to de recursos humanos, de tecnologias, dos sistemas de produção e
de distribuição das mercadorias.

capítulo 2 • 27
 Para a empresa criadora de conhecimento, o principal negócio é a inovação constante.
Mesmo assim, poucos administradores captam a verdadeira natureza desse tipo de empresa
e, menos ainda, sabem como administrá-la. O motivo é bem simples: não compreendem o que
é o conhecimento e o que as empresas devem fazer para explorá-lo (NONAKA, 2005, p. 122).
Nessa dimensão, a sondagem ambiental — mais abrangente possível — passa a ser uma
variável sinérgica à composição da base para as previsões e consequentes provisionamen-
tos das empresas.
Os dois resultados mais populares para os quais é provável que a Administração bus-
que previsões são as receitas futuras e as novas conquistas tecnológicas. No entanto, pra-
ticamente todos os componentes do ambiente da organização podem ser foco de previsão
(ROBBINS, 2006, p. 94).
O ambiente de mercado carece de compor as estratégias para a ascensão das empresas.
Logo, passa a ser uma premissa básica — conexão total com o mercado e a sociedade glo-
bal/local — para a busca de se manter o mais responsivo possível às constantes mudanças
e consequentes e diversiicadas demandas.
Além disso, a responsabilidade socioambiental passa a ser uma exortação indispensá-
vel às empresas na atual conjuntura e, ainda, diante de uma população mais cidadã e cons-
ciente de seus deveres e direitos, devem ser cada vez mais conscientes da importância da
preservação e da conservação do ambiente.
Por im, os desaios são muitos, complexos e impossíveis de serem mensurados, mas se
faz necessário manter-se sempre preparado para enfrentá-los. A informação também deve
ser incondicional aliada na busca de novidades e para manter-se sagaz em um mercado re-
pleto de mudanças e inovações. Portanto, entender e lidar com as mudanças constantes
tornam-se condições imprescindíveis para o desenvolvimento e, realmente, o nosso desaio.
A gestão empresarial nos dias atuais requer do gestor conhecimento, domínio e uma
abordagem integradora e sistêmica de diversas e diferentes variáveis, que proporcionam
um conjunto de ferramentas capazes de obter eicácia nos negócios, como também desen-
volvimento e satisfação no trabalho por parte das pessoas.
Gerenciar requer muito mais que somente o exercício das funções administrativas; ne-
cessita da síntese de funções, papéis e capacidades que serão desenvolvidas tanto por meio
da aquisição de conhecimento, quanto por sua aplicabilidade que gerará competência.
A busca de alternativas dessa aplicação e domínio das ferramentas abarcadas na funda-
mentação da ciência trará a habilidade, portanto adquirir esta expertise será oportuno tanto
para que se saiba lidar com os grandes desaios que o mundo corporativo enfrenta e que são
ameaças, quanto com as oportunidades advindas dos clientes, da concorrência e das mu-
danças do contexto socioeconômico, que sinteticamente representamos na igura abaixo:

ATUAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO

NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO

DESAFIOS GERENCIAIS
GLOBALIZAÇÃO

SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
Desafios gerenciais. Elaborado pela autora

28• capítulo 2
 A adequação da força de trabalho, a compreensão das novas formas de organização, a
inluência exercida pela interdependência dos países e os ajustes de estrutura organizacio-
nal acerca das responsabilidades com o meio em que está inserida demandam segundo
Grifin e Moorhead (2006), entendimento dos referidos desaios:

Adequação da força de trabalho para se chegar à ideal e depois mantê-la, tanto em relação ao núme-
ro quanto à origem. Isso requer a aplicabilidade de ferramentas de downsizing, expansão e terceiriza-
ção, em que a primeira é um programa de enxugamento de colaboradores quanto à redução de níveis
hierárquicos, a segunda é a aplicabilidade de flexibilizações quanto à contratação de temporários, ao
planejamento e alocação das pessoas em seu tempo correto e, por último, a contratação de empre-
sas para desempenhar algumas funções organizacionais, que geralmente estão ligadas às atividades
meio e deixam de gerar valor agregado à empresa, permitindo a redução de custos.

Novas formas de organização é outro desafio, já que antes as empresas apresentavam estru-
turas hierárquicas em forma de pirâmide, com poder controlador no topo e políticas e proce-
dimentos rígidos; hoje, adotam uma forma mais enxuta e flexível com capacidade para tomar
decisões rápidas acerca dos negócios. As características destas empresas são: poucos níveis
gerenciais, maior número de subordinados ligados a um mesmo gestor, poucas normas e
regras, visto que se prioriza um modelo baseado em equipes autogerenciáveis.

A globalização trouxe para a economia mundial mais interdependência, e isso impõe desafios
e ajustes na gestão das empresas que fica rodeada de ameaças e oportunidades ao mesmo
tempo. Essa internacionalização gera mudanças no comportamento organiza-cional, afetan-
do as normas de trabalho e o padrão de atitudes e leva consequentemente a ajustes nas
relações de supervisão, no modo e na tomada de decisão e na configuração das corporações.

A sustentabilidade organizacional está ligada a uma mudança cultural a respeito das respon-
sabilidades das empresas na sociedade, permeando os valores institucionais quanto à res-
ponsabilidade social e às questões éticas. Dentro dessa perspectiva, os aspectos atitudinais
da liderança, os ajustes da cultura e as normas de conduta dos grupos fazem-se necessários
à criação de programas que envolvam as três dimensões da sustentabilidade social, ambien-
tal e econômica. A base de sustentação da empresa do futuro está vinculada ao equilíbrio
das questões econômicas e sociais.

Diante desta diversidade, os administradores necessitam desenvolver competências

e habilidades para lidar com a competitividade e conceber o alinhamento do desenvolvi-
mento organizacional a partir das pessoas que o compõe.

Considerações finais
Pode-se concluir que a Administração aliada à informação busca seu modus vivendi para
enfrentar as constantes incertezas peculiares do mundo globalizado.

capítulo 2 • 29
 Essas indeterminações variadas estão associadas à instabilidade do mercado. Essa situ-
ação instável e indesejável do mercado faz com que a sociedade, orientada pelo mercado,
ique da mesma forma, sempre dependente e desestabilizada.
Numa pertinente retrospectiva, mergulhando na historicização da Administração, per-
cebe-se que as técnicas, as estruturas, as pessoas, os sistemas e a tecnologia se conver-
gem e, especialmente, compreendem a unidade necessária e capaz de potencializar, tanto
à Administração quanto ao administrador, uma visão e decorrente capacidade proativa
para lidar com as frequentes transformações.
Indiscutivelmente são muitos os desaios advindos da era da informação, no entanto
somente se tornarão contornáveis, positiva e favoravelmente, quando forem entendidos
como precípuos aliados e, essencialmente, propulsores do desenvolvimento sustentável
provedor de responsabilidade socioambiental tão necessário à sobrevivência do planeta.
Além do mais, observa-se que as empresas vêm buscando reorientações para se man-
terem mais harmônicas com as tendências do mercado global/local. Possibilidades essas
capazes de favorecer suas perspectivas, sobretudo por se manterem consonantes com as
expressivas variáveis — política, social, econômica, ambiental e cultural — que tanto pro-
porcionam um desenvolvimento mais sustentável. Independentemente do setor (1º, 2º e
3º) a que pertencerem as empresas, a ética e o proissionalismo devem se converter no fator
essencial para seu desenvolvimento; assim, em procedentes condições possíveis de pro-
porcionar-lhes mais credibilidade e visibilidade.
Além disso, as teorias da Administração sempre corresponderam às problemáticas das
organizações; logo, proporcionando-lhes novas alternativas. Situação comum e não dife-
rente às organizações atuais, em que as variadas áreas da Administração integradas a ou-
tras áreas de conhecimento continuam na busca incessante por inovações.
Nessa mesma ótica, acredita-se que os desaios da era da informação devem se conver-
gir em alternativas providenciais para a Administração frente ao delicado e suscetível qua-
dro atual, conjuntura que requer um alerta permanente no que se refere aos inesperados
acontecimentos globais.
Tem-se por certeza que a Administração representa o eixo primordial e capaz de im-
pulsionar o desenvolvimento mais qualitativo das empresas, as quais são dependentes de
um mercado volátil que convive, continuamente, com imensuráveis desaios para o próprio
progresso da sociedade contemporânea.
Finalmente, constatou-se que os fatos sempre denotaram que a Administração é funda-
mental à prosperidade da sociedade. Atualmente, não é diferente e, muito pelo contrário,
a Administração estabelece-se necessária e proativamente em todas as organizações com o
objetivo de prover estratégias contingenciais — imperativo diante dos desaios do mercado
e da sociedade global e local.

30• capítulo 2
 LEITURA
Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios
decorrentes das mudanças de cenário e o perfil do administrador para o século XXI. O trabalho sugere cami-
nhos a serem seguidos pelo administrador em relação às qualidades técnicas e pessoais, aos problemas e
características organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no século XXI.
Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia
o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?
O trabalho apresenta o perfil desejado de recém-formados em administração demandados por grandes
empresas privadas.

capítulo 2 • 31
 Competências

3 e papéis
gerenciais do
administrador
3 Competências do
administrador
Os administradores necessitam de certas competências especíicas para desempenho
de seus cargos, que variam de acordo com o nível organizacional. Segundo Sobral e Peci
(2008): “As competências são deinidas como o conjunto de conhecimentos, aptidões e ati-
tudes relacionados com o desempenho eicaz de um administrador”.
Segundo Chiavenato (2007, p.69), as competências fundamentais são as seguintes:

É o saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo precisa ser

CONHECIMENTO útil para ter valor. Aprender a aprender, aprender continuamente e comparti-
lhar conhecimento fazem parte dessa competência.

É o saber fazer. Exigem uma visão ampla, sistêmica e global da situação. Trabalho
HABILIDADES em equipe, motivação e comunicação fazem parte dessa competência.

É o saber analisar cada situação. O administrador define exatamente o que,

JULGAMENTO como, quando e por que fazer. Espírito crítico, ponderação e priorização fazem
parte dessa competência.

É o saber fazer acontecer. Com ela, o administrador torna-se um formador de

ATITUDE opinião e um agente de mudança na organização. Atitude empreendedora,
inovação, assumir riscos e autorrealização fazem parte dessa competência.

ATENÇÃO
Principais competências: pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administração (CFA), em 2011,
aponta como principais competências que um administrador deve possuir as seguintes: identificação de
problemas, formulação e implantação de soluções, enfrentar desafios e solucionar conflitos. Como atitudes
desejáveis, sobressaem o comprometimento, o comportamento ético e o profissionalismo.

Habilidades do administrador
Para desempenho de seus papéis, os administradores deverão possuir certas habilidades.
Para Robert Katz (1955), existem três tipos de habilidades necessárias para que o admi-
nistrador possa trabalhar com sucesso: técnicas, humanas e conceituais.

Habilidades técnicas

Consistem na capacidade do administrador para utilizar ferramentas, métodos, técnicas

e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas especíicas, por meio da expe-

34• capítulo 3
riência e educação. São muito importantes para o nível operacional. A AUTOR
Habilidade técnica é necessária para realizar as tarefas especíicas da
empresa. É preciso ter esta capacidade para desenvolver as atividades Robert Katz
de sua responsabilidade, as quais estão relacionadas com as operações Robert Katz foi o responsável por um dos
dos processos produtivos. primeiros estudos a respeito das habili-
dades necessárias para se ter uma boa
Habilidades humanas (interpessoais) liderança. Foi professor em Harvard e
Stanford e também dirigiu empresas e
As Habilidades humanas consistem na capacidade do administrador atuou como consultor.
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e liderar grupos de pessoas. São muito importantes para
todos os níveis da organização. A Habilidade interpessoal é necessária
para a comunicação, a compreensão e a motivação das pessoas e grupos.
Grande parte do desempenho organizacional está ligada ao modo de
se tratar os colaboradores, e o sucesso é vinculado ao trato com dignida-
de, respeito, objetividade e franqueza na condução das equipes.

Habilidades conceituais e analíticas

As Habilidades conceituais consistem na capacidade do administrador

para compreender a complexidade da organização como um todo e o
ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permi-
te analisar e interpretar situações abstratas e complexas, compreender
as relações de causa e efeito e encontrar as melhores soluções para as
diiculdades. São muito importantes para o nível institucional ou estra-
tégico. É a aptidão do gestor de racioci-
nar por meio de abstrações, sendo capaz
de enxergar a situação no seu todo; a isto Nível institucional
ou estratégico
chamamos de visão sistêmica. Isso sig-
niica que ele vê oportunidades onde os
outros enxergam problemas.
Conforme ilustra a igura ao lado, e Nível intermediário
ou gerencial
airma Katz, na medida em que se sobe
para os níveis mais elevados da organiza-
ção, diminui a necessidade de habilidades
técnicas, enquanto aumenta a necessida- Nível operacional
ou supervisão
de de habilidade conceitual. Já as habili-
dades humanas são igualmente importan-
tes em todos os níveis hierárquicos, pois é
Habilidade técnica Habilidade humana Habilidade conceitual
fundamental saber lidar com as pessoas.

RESUMO
• A capacidade técnica constitui-se uma das aptidões necessárias para realizar ta-
refas específicas na organização.

capítulo 3 • 35
 AUTOR
Chiavenato
Idalberto Chiavenato é um dos autores
nacionais mais conhecidos e respeita-
dos nas áreas de Administração de Em-
presas e de Recursos Humanos, tendo
seus livros utilizados por administrado-
res no Brasil, nos países da América
Latina, em Portugal, na Espanha e nos
países africanos de língua portugue-
sa. Atualmente, Chiavenato atua como
conselheiro no Conselho Regional de
Administração do Estado de São Pau-
lo (CRA-SP), é presidente do Instituto
Chiavenato de Educação.
AUTOR
Mintzberg
Henry Mintzberg, um dos mais concei-
tuados autores de gestão na atualidade,
nasceu em 1939 e permanece atuante
com publicações de peso no contexto
da gestão corporativa.
36• capítulo 3
• O gerente utiliza sua capacidade interpessoal para se comunicar, compreender e
motivar sua equipe.
• O gerente usa sua capacidade conceitual para raciocinar por meio de abstrações.
• O gerente usa sua capacidade analítica para perceber as relações de causa e efeito e
encontrar as melhores alternativas para os problemas (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Papel do administrador
Papel é um padrão de comportamento que se espera de alguém dentro
de uma organização. Umas das pesquisas mais importantes sobre o pa-
pel dos administradores foi realizada por Henry Mintzberg (1973).
REFLEXÃO
Mintzberg estudou detalhadamente cinco administradores de alto nível. Como con-
clusão de sua pesquisa, Mintzberg salientou os seguintes aspectos sobre a natureza
do trabalho do administrador:
• As atividades do gerente são muito variadas (regulares, programadas e não pro-
gramadas) e não obedecem à sequência racional das funções administrativas (pla-
nejar> organizar>dirigir>controlar);
• O administrador é, ao mesmo tempo, um generalista e um especialista, ou seja,
deve ter uma visão holística e sistêmica e, simultaneamente, ser capaz de analisar
situações específicas;
• A informação é o insumo principal para tomada de decisão, principalmente a que
se recebe verbalmente;
• As atividades dos administradores são caracterizadas por rapidez, variedade e
fragmentação;
• O trabalho administrativo é mais arte do que ciência e se baseia muitas vezes em
processos intuitivos e na sensibilidade do que é certo;
• O trabalho administrativo é cada vez mais complexo, obrigando o administrador a
saber lidar com os diversos paradoxos que se apresentam.
Exempliicando tais paradoxos, Chiavenato (2007, p.73) menciona:
Na verdade, o administrador precisa ao mesmo tempo ser concreto (nos
resultados) e abstrato (nos conceitos), precisa alcançar no curto prazo
(no imediato) e no longo prazo (no horizonte estratégico), deve saber li-
dar com as pessoas (habilidades humanas), com tecnologias (habilidades
técnicas) e com a estratégia da sua organização (habilidades conceitu-
ais). Precisa ser duro (com quem negligencia) e suave (com quem cola-
bora), precisa focar o interior da organização (buscando eficiência nas
operações) e viver em contato com o mundo dos clientes, fornecedores,
concorrentes (buscando eficácia do negócio).
 Portanto, para Mintzberg, os administradores, além de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar têm muitas outras funções, outras responsabilidades gerenciais e desempenham vá-
rios papéis em cada organização.
Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papéis, divididos em três amplas
categorias:

Papéis interpessoais
Representam as relações com pessoas de dentro e de fora da organização: funcionários,
chefes, diretores, clientes, fornecedores, acionistas etc. A sua natureza é social, portanto
a principal tarefa do gestor é relacionar-se com outras pessoas, exercendo muitas vezes a
igura do representante da empresa em diferentes situações.
Os papéis interpessoais incluem os de:

O gerente age como um símbolo e representa a organização (rela-

SÍMBOLO OU
ções públicas). Acompanha visitantes, assina documentos legais, fala
REPRESENTAÇÃO
em público, comparece a solenidades;

Dirige as atividades dos subordinados: motivando, persuadindo, orien-

LÍDER tando, aconselhando, treinando, levando-os à realização dos objetivos
da organização;

Envolve a rede de relacionamentos que o gerente deve manter, tanto

ELEMENTO dentro como fora da organização, e que permite o intercâmbio de
DE LIGAÇÃO informação. Acompanhamento da correspondência, construção de
(CONTATO) coalizões de alianças, integração de sua equipe a outras.

No papel de líder ele contrata, treina e estabelece um ambiente propicio para o desen-
volvimento dos membros de sua equipe. Por im, no papel de contato, ele cuida do relacio-
namento com outras pessoas do ambiente externo da organização.

Papéis informacionais
Descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver informações, envolvendo a co-
leta, o processamento e a comunicação de informações. Está relacionado com o proces-
samento de informações, em que o gestor pode exercer o papel do monitor que procura
informações acerca do ambiente em que sua empresa está inserida e que possam ser úteis;
à medida que transmite e repassa a mensagem ele executa a função de propagador; se ele
se posicionar para o público externo, ele será o porta-voz.
Os três papéis informacionais desempenhados pelos administradores, segundo
Mintzberg, são:

capítulo 3 • 37
 Envolve a necessidade e a capacidade de obter informações sobre a orga-
MONITOR nização e seu ambiente de saber lidar com essa variedade de fontes de in-
formação: revistas, relatórios, contatos pessoais, participação em eventos;

Responsável pela disseminação interna da informação, seja ela externa

DISSEMINADOR ou de um subordinado para outro. Reuniões formais ou informais com
grupos, telefonemas e e-mails informativos, memorandos e relatórios;

Envolve a transmissão da informação de dentro para fora da organi-

PORTA-VOZ zação. Fala oficialmente em nome da organização. Comunicados de
imprensa, entrevistas à mídia, participação em reuniões de acionistas.

Papéis decisórios
Envolvem todos os eventos e situações que implicam a tomada de decisão. Compreende
quatro papéis: o de empreendedor que dá início as mudanças, inovações e novas estraté-
gias empresariais. O solucionador de conlitos resolve as desavenças entre as pessoas dos
diversos níveis hierárquicos. O gestor de recursos toma decisões sobre os recursos dispo-
níveis. O negociador representa a empresa em discussões acerca de acordos e negociações.
Os quatro papéis decisórios identiicados por Mintzberg são:

O gerente identifica oportunidades de novos negócios e inicia e pla-

neja mudanças para a melhoria da organização. Inicia projetos, as-
EMPREENDEDOR
sume riscos, realiza reuniões de brainstorming com os funcionários,
entre outras iniciativas;

O gerente resolve situações de distúrbios que estão parcialmente

SOLUCIONADOR DE fora de controle gerencial. Atua em eventos imprevistos, implementa
CONFLITOS ações corretivas em casos de disputas ou crises, resolve conflitos
entre os subordinados, adapta a equipe a mudanças e crises;

Esse papel está presente em praticamente qualquer decisão do ge-

rente. Segundo Mintzberg, envolve a administração do próprio tem-
ADMINISTRADOR po, a programação do trabalho alheio e a autorização das decisões
tomadas por terceiros. O gerente decide a quem atribui os recursos
DE RECURSOS
organizacionais, além de planejar, programar, orçar e estabelecer
prioridades para os mesmos;

Consiste em representar a organização nas principais negociações.

NEGOCIADOR Negociação com sindicatos, clientes, credores, empregados e insti-
tuições financeiras.

38• capítulo 3
 RESUMO

CATEGORIA INDICAÇÃO PAPEL

Como o administrador interage • símbolo ou representação
INTERPESSOAL com as pessoas e influencia seus • líder
subordinados. • elemento de ligação

• monitor
Como o administrador intercam-
INFORMACIONAL • disseminador
bia e processa a informação.
• porta-voz

• empreendedor
Como o administrador utiliza a in- • solucionador de conflitos
DECISÓRIO formação em suas decisões. • administrador de recursos
• negociador

As categorias e os dez papéis do administrador segundo Mintzberg

O nível hierárquico, as habilidades e competências individuais, o tipo e tamanho da

organização, o ambiente organizacional, todos esses fatores condicionam a importância
atribuída ao papel do administrador.

EXEMPLO
Por exemplo, o administrador de uma pequena empresa dará mais importância às ações para o exterior, de
modo a obter novas oportunidades de negócios, priorizando, assim, o papel de porta-voz.
Já o de grandes empresas priorizarão as ações direcionadas para o interior, como a alocação de recursos
a equipes. Por outro lado, à medida que o administrador sobe na hierarquia (nível operacional > tático >
estratégico), seu papel de líder diminui ao passo que o papel de monitor aumenta.

Conforme Chiavenato (2007, pg. 68):

Quanto mais o administrador se preocupar em saber ou aprender a fazer as coisas (habilidade

de executar), mais ele estará se preparando para atuar no nível operacional da empresa. Quanto
mais se preocupar em desenvolver conceitos (habilidade de pensar e diagnosticar), mais ele
estará se preparando para atuar no nível institucional da empresa.

capítulo 3 • 39
 Atividades do administrador
Administradores

De acordo com Sobral e Peci (2008, p.6):

“Os administradores ou gestores são os membros que têm como função guiar as organizações
de forma alcançar seu propósito.”

Para atingir esses objetivos, eles decidem onde e como aplicar os recursos. Então, nem
todas as pessoas que trabalham na organização são administradores. Os administradores
coordenam as atividades de outras pessoas. São eles os diretores, gerentes, supervisores,
líderes de equipes.
Já aqueles que só executam as tarefas que lhes são solicitadas não são administradores,
mas, sim, funcionários, subordinados, trabalhadores, operários, empregados ou, como
são chamados atualmente, colaboradores ou parceiros. Sobral e Peci (2008, p.4) ainda re-
forçam dizendo:

Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou insucesso das organizações
depende da qualidade de sua administração. São os administradores que estabelecem objetivos e
guiam a organização de forma a alcançá-los. São também eles que preparam a organização para
a mudança, procurando adaptá-la a um ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível.

Como pode se notar pela citação anterior, em um mundo cada vez mais globalizado e
competitivo, principalmente por conta de ferramentas como a internet, é primordial para as
organizações que aspiram ao sucesso que os administradores sejam mais bem preparados e
atentos às diversas demandas advindas tanto do ambiente interno quanto do externo à em-
presa. Essa competição muitas vezes desmedida e até mesmo “destrutiva” para se obter mais
fatias do mercado (marketshare) nos mostra que hoje não há mais espaço para amadores.

REFLEXÃO
Mas, então, como ficam os empreendedores que estão começando o seu negócio?
Aqueles que não tiverem conhecimento e prática em administrar terão de ter a humildade para pedir ajuda
aos órgãos ou pessoas preparadas para tal (Cursos Superiores e Tecnológicos de Administração, Cursos
Superiores de Tecnologia em Gestão, Universidades em geral, Sebrae, Senai, Senac, Consultorias, profis-
sionais da área etc.), pois o percentual considerado de fracassos e falências das empresas nos primeiros
anos do negócio dá-se, principalmente, pela falta de preparo e conhecimento em administrar. Mesmo
aqueles que possuem tais conhecimentos precisam ser humildes e pedirem ajuda quando necessitarem.

Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questões práticas das empresas, conside-
ra as seguintes inalidades da administração:

• Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empre-
sas pensarem e agirem de forma otimizada.

40• capítulo 3
Essa inalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para,
assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conheci-
mento efetivo do negócio da empresa e conhecer também como aplicar as ferramentas ad-
ministrativas que proporcionam a sustentação necessária ao sucesso do negócio.

• Proporcionar mais qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades,

facilitando-os.
Essa é uma inalidade básica da Administração. Todo administrador terá em sua carreira dois
grandes desaios: deinir quais são as prioridades e tomar decisões! As decisões são a essên-
cia da administração e geralmente envolvem pessoas, orçamento (dinheiro), compra e venda
(comercialização), negociações e ações futuras (estratégia e planejamento). É interessante
observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford também são lembrados por
terem tomado decisões que mudaram o comércio, a indústria e a história (CRAINER, 2002).

• Identificar “quem é quem” na empresa.

Quando aplicada de forma plena e adequada, a administração permite identiicar quais são
os bons proissionais das empresas. Dessa forma, a organização poderá planejar de forma
clara suas ações.

• Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens competiti-

vas para os negócios atuais e futuros das empresas.
A Administração fornece ferramentas que possibilitam a análise de novos negócios, permitindo
o estabelecimento de estratégias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos
da administração permite amplas discussões que proporcionam vantagens para as empresas.

Com essas inalidades em mente, podemos prosseguir com os ensinamentos da Admi-

nistração, bem como com o conhecimento das funções da administração.
A Administração, para Oliveira (2009), deve apresentar também quatro premissas:

• Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas.

Organizações bem administradas são importantes devido ao impacto sobre a qualidade de
vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Três elementos compõem o tripé de sustentação
das empresas, conforme apresentado na igura a seguir.

CONHECIMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

SUSTENTAÇÃO DAS EMPRESAS

CONHECIMENTO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS CONHECIMENTO DOS MERCADOS

Tripé de sustentação das empresas Oliveira (2009)

capítulo 3 • 41
 Segundo Bateman e Snell (1998), a Administração trata sobre como ajudar as empresas
a sobreviver diante de uma competição com outras empresas e a vencê-la. O conhecimento
da Administração permite às empresas alcançar sucesso e liderança nos negócios.

• Sua aplicação deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das práticas administrativas.
Segundo Ferreira (2000), teoria é um conjunto de princípios fundamentais de uma ciência.
Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e pela análise crítica da
experiência prática das organizações e de seus administradores. Há duas fontes principais
desses conhecimentos: a experiência prática e os métodos cientíicos (MAXIMIANO, 2008).
O administrador deve ter domínio da teoria e da prática: a teoria é a base de susten-
tação do processo decisório; por ser versátil, adapta-se às mudanças de circunstâncias,
descobrindo novas possibilidades e combinações; já a prática é estática e desenvolve bem
o que conhece (OLIVEIRA, 2009).
Assim, podemos airmar que é importante o uso equilibrado entre teoria e prática.

• Sua qualidade está diretamente correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conheci-

mento administrativo dos executivos e funcionários das empresas.
Administradores competentes conhecem as metodologias e as técnicas administrativas
e sabem aplicá-las da melhor maneira, executando ações rápidas quando os problemas
aparecem, e são capazes de mudar assim que seja necessário. O processo administrativo
adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. O Quadro 2 apresenta
algumas características que contribuem para uma administração eicaz.

UM BOM ADMINISTRADOR DEVE...

• ter uma consciência humilde das complexidades da Administração;

• ter um entendimento de como se deve tomar decisões;

• saber que tipo de pessoas deve contratar;

• saber como gerar a motivação e o envolvimento dos funcionários.

Característica para uma administração eficaz. Adaptado de Bateman e Snell (1998).

• Sua correta aplicação deve estar baseada em modernas metodologias e técnicas administrativas.
As metodologias e as técnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem
ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA, 2009).
Podemos considerar seis princípios no estudo da Administração (OLIVEIRA, 2009).

• Ter aplicação e abrangência universais.

Segundo Bateman e Snell (1998), os administradores são universais. As práticas adminis-
trativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organização, em todos os
níveis e em todas as áreas funcionais.

42• capítulo 3
• Saber que a Administração está em constante evolução.
Os pensamentos e as práticas administrativas continuam a evoluir, as mudanças estão
ocorrendo mais rápida e intensamente que em qualquer outro período da história. Como
os laboratórios da administração são as empresas, os ensinamentos administrativos evo-
luem de forma natural.

• Saber que a Administração permite generalizações e particularizações decorrentes das ca-

racterísticas das empresas e pessoas.
Em um contexto mais amplo, a Administração respeita a realidade de cada empresa. As-
sim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e
as técnicas administrativas à realidade da empresa.

• Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da Administração.

Complementando o princípio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assun-
tos administrativos, de acordo com as características de cada empresa. Bons administra-
dores conhecem todas as funções do seu negócio, pensam estrategicamente, traduzem as
estratégias em objetivos especíicos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de
trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo.

• Considerar toda a empresa de forma interativa.

Este princípio considera que, para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a
empresa de uma forma ampla, sistêmica. A moderna teoria administrativa leva em considera-
ção as seguintes variáveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura.
Na igura abaixo, podemos visualizar essas variáveis e suas relações (CHIAVENATO, 2004).

COMPETITIVIDADE

TECNOLOGIA PESSOAS

ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURA AMBIENTE

TAREFAS

As principais variáveis da administração Chiavenato (2004, p. 55)

O comportamento das principais variáveis da Administração é complexo e sistêmico,

ou seja, cada um inluencia e é inluenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variá-
veis constitui-se num desaio para a Administração! (CHIAVENATO, 2004).

capítulo 3 • 43
 • Saber que o foco da administração são as pessoas que trabalham e/ou interagem com as
empresas.
Uma das maiores diiculdades da Administração é fazer com que todos os proissionais
envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela
empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar
e comunicar-se eicazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacio-
nar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informações com elas é vital para uma ad-
ministração de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).

LEITURA
Leia mais sobre a evolução do pensamento administrativo em:<http://www.administradores.com.br/infor-
me-se/artigos/teoriasadministrativas-a-evolucao-emdecorrencia-das-necessidades/35538>.

As empresas e suas necessidades

REFLEXÃO
A organização é a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas. E a Administração é
a ferramenta, a função ou o instrumento que torna as organizações capazes de gerar resultados e produzir
o desenvolvimento (CHIAVENATO, 2003, p. 612).

As empresas atuais, tanto as nacionais quanto as multinacionais, vêm necessariamente

se aliando à TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), condição que passa a ser um
imperativo para sua sobrevivência em um mercado bastante dinâmico, progressivamente
competitivo e sem fronteiras.
A economia global está sem rumo. A cada dia mais certeza temos sobre a incerteza da
economia mundial, que indiscutivelmente afeta muito as empresas em sua totalidade.
Esse panorama determina que as empresas devam se redesenhar continuamente para
conviverem melhor diante de tantas incertezas; logo, declinando de estratégias mais prag-
máticas e promovendo criativamente novos produtos e serviços em conformidade com a
emergência do mercado.

ATENÇÃO
Com tal situação, as empresas multinacionais estão conseguindo maior efetividade global em detrimento
da diminuição de seus negócios somente centrados na exportação.
Circunstância que propulsiona as estratégias peculiares dessas empresas, como: ampliação do poder de
operacionalização, maior geração de receita fora do país matriz, credibilidade e consequente visibilidade da
marca, redimensionamento da cadeia de suprimentos e da empregabilidade local.

As empresas nacionais contam com uma experiência sobre crises, pois conviveram
muitos anos com trocas de moedas e contínuos ajustes econômicos, embora a dinamicida-
de do mundo esteja muito efervescente.

44• capítulo 3
 Além do mais, as empresas nacionais contam com um considerável CONCEITO
senso de criatividade, criticidade e improviso, comum do seu povo, para
contornar as mais diferentes problemáticas e adversidades, cotidiana- Terceirização
mente, apresentadas como surpresas do mercado. A terceirização ou outsourcing é uma
Não poderíamos deixar de ratiicar a eloquência da tecnologia, no seu necessidade do atual mercado, por se
cerne, como organização potencial — tendência do mercado — materiali- tratar de atividades com o intuito de
zada na empresa virtual. Com característica bem distinta pela sua concen- otimizar o custo e a constante melhoria
tração e, na maioria, das vezes sem nenhuma divisão de departamentos. da qualidade de serviços e/ou produtos.
Segundo Robbins (2006), a organização virtual tem uma “estrutura Geralmente, utiliza-se para atividades
altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização volumosas de empresas que têm signi-
e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da ficante potencial produtivo.
organização.” (p. 189)
Vale ressaltar que conviver com os desaios de lidar com a terceirização Quarteirização
(outsourcing) e/ou quarteirização é mais um, dentre vários, enigmas e in- A quarteirização emerge do processo
cógnitas inquietantes para as empresas em um mercado muito competiti- de terceirização, ou seja, as atividades
vo e compulsivo por permanentes inovações. que deveriam ser desenvolvidas por
uma empresa contratada passam a ser

A empresa modelo, se é que devemos falar realizadas por outra empresa, por se
tratar de outra contratada pela empresa,
de modelo, deve ser processo, e não produto,
inicialmente contratada, para provisio-
de conhecimentos para sua ascensão e, nar tais atividades.
principalmente, para sua manutenção/
regeneração.

Tais possibilidades são encaradas como partes das estratégias de

muitas empresas uma vez que algumas, em sua própria constituição, já
optarem por tal condição para empreender seus negócios.
Assim, desvelam-se mais características de empresas e parcerias
que, intensamente, redesenham a dinâmica de mercado a im de aten-
der as imprevisibilidades capazes de proporcionar o redimensionamen-
to do próprio mercado orientador da sociedade.

ATENÇÃO
Não se pode caracterizar um perfil ideal de empresa na atualidade. Porque as em-
presas atuais carecem de empreender estratégias para lidar melhor com tantas si-
tuações problematizadoras da sociedade global. Mas, entende-se por obstinação
para sua prospecção, a imperiosa condição de ser mais criativa, crítica, inovadora,
resiliente e proativa.

No que se refere à interface problema-oportunidade, as empresas

nacionais, perante a supracitada exposição, convivem melhor com as
crises e incertezas, por terem amadurecido em tais complexas e desaia-
doras situações, assim desenvolvendo competências e habilidades para
transformarem os problemas em oportunidades.

capítulo 3 • 45
 REFLEXÃO
A prática da Administração exige o conhecimento da organização inteira, permitindo a compreensão dos
reflexos que as decisões e ações dos administradores têm sobre toda a organização, uma vez que tais
decisões são tomadas no topo, e se espalham de cima para baixo (DRUCKER, 2001).

Em geral, as empresas estão mais cientes de suas imprescindíveis responsabilidades e,

sobretudo, de propagarem suas potencialidades intrínsecas e responsividade às iminentes
demandas globais e locais.
As multinacionais e as empresas nacionais devem, mais do que nunca, manter-se total-
mente conectadas com as novidades, na intenção de acompanharem a volátil descartabili-
dade de produtos, serviços e, em especial, de conhecimentos.
As empresas devem promover sua própria performance, consonantes com o mercado e, da
mesma forma, orientadas pelas imensuráveis e suscetíveis situações do mercado global/local.
Fatores esses que as manterão capazes de corresponderem de maneira resiliente e
proativa diante das mais diferenciadas situações: política, social, econômica, ambiental
e cultural. A empresa modelo, se é que devemos falar de modelo, deve ser processo, e não
produto, de conhecimentos para sua ascensão e, principalmente, para sua manutenção/
regeneração. Todavia, deve-se primar pela incondicional manutenção da total harmonia
com as tendências do mercado e da sociedade globalizada.

46• capítulo 3
4 Processo
administrativo
 4 CONCEITO
Feedback
Feedback se refere ao retorno que um
profissional recebe em relação ao de-
sempenho das suas funções, das suas
habilidades, competências para execu-
tar determinada tarefa (habilidades e
competências) ou sobre suas atitudes e
comportamentos.
Competitividade
Neste livro, entendemos competitivida-
de no sentido estritamente econômico:
qualidade de quem tem a capacidade de
competir com outros fornecedores, ven-
dedores, mercados. É o ato de buscar
uma vantagem para se diferenciar da
concorrência e ganhar ou manter uma
participação relativa nos mercados alvo.
AUTOR
Peter Drucker
Peter Drucker (1909-2005) foi um es-
critor, professor e consultor. Ele é consi-
derado o pai da Administração moderna.
Peter Ferdinand Drucker nasceu em
Viena e é reconhecido como um dos
mais importantes pensadores do fenô-
meno dos efeitos da globalização na
economia e nas organizações modernas.
48• capítulo 4
Processo administrativo
Funções administrativas
REFLEXÃO
Daqui a vinte anos, a empresa típica terá pouca semelhança com a empresa indus-
trial da década de 1950 e, provavelmente, se parecerá com organizações às quais
nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de Administração dão hoje muita
atenção: o hospital, a universidade e a orquestra sinfônica. A nova empresa será
baseada no conhecimento, uma organização composta, sobretudo por especialistas,
que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho, por meio de feedback sistemá-
tico de seus colegas, dos clientes e da alta administração. Peter Drucker (O advento
da nova organização. In: Havard Business Review, 2000).
A visão de Peter Drucker, considerado o pai da Administração mo-
derna, retrata uma nova organização envolvida em uma concorrência
sem fronteiras, disputando mercados com produtos e serviços simila-
res, preços equivalentes e margens cada vez menores. Esse cenário de-
saiador fez com que as organizações, de maneira geral, repensassem a
busca por diferenciais competitivos, ou seja, maneiras de tornar a con-
corrência irrelevante. No mundo dos negócios, uma empresa é conside-
rada competitiva quando consegue se diferenciar em um determinado
mercado, aumentando a sua participação e conquistando mais e melho-
res resultados, isto é, obtendo retorno e lucratividade acima da média.
Em resumo: competitividade ocorre quando uma empresa consegue se
colocar numa situação de vantagem diante de seus concorrentes, au-
mentando seu tamanho, sua participação no mercado e/ou sua lucrati-
vidade (CLARK & GUY, 1998).
ATENÇÃO
Em um ambiente competitivo cada vez mais turbulento, não basta ter uma vantagem
momentânea, é preciso mantê-la ao longo do tempo. Mais importante ainda é que ela
seja sustentável. Assim, para que uma vantagem competitiva possa ser sustentada
por um prazo mais longo, a empresa necessitará monitorar constantemente as variá-
veis e os fatores que afetam sua competitividade, além de inovar para se posicionar
de forma diferenciada dos seus concorrentes, isto é, implementando estratégias que
não possam ser facilmente copiadas.
Administrar, como já foi discutido neste livro, pressupõe a existên-
cia de uma instituição a ser gerida, ou seja, uma estrutura organizacio-
nal constituída de pessoas, recursos e processos que se relacionam em um determinado
ambiente, que tenham objetivos comuns e que sejam orientados para alcançar determina-
dos resultados desejados.
Segundo Maximiano (2000): “administrar é uma combinação de esforços individuais
que tem por inalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa sozinha.”
O autor argumenta que uma empresa multinacional ou uma pequena oicina, uma or-
questra ou o clube de futebol, um hospital ou uma igreja são exemplos de organizações que
têm como maior objetivo gerar resultados para seus acionistas ou para a sociedade.
A Ciência da Administração surgiu da aplicação de métodos e metodologias de diversas
ciências após a Revolução Industrial. A organização do tipo “comando e controle” que des-
pontou pela primeira vez em 1870, segundo Drucker (ver no primeiro capítulo deste livro os
antecedentes históricos da Administração), deu origem à abordagem funcional da Admi-
nistração proposta por Henri Fayol. Drucker airma que um dos aspectos mais importantes
da teoria de Fayol foi separar a tarefa da administração das tarefas operacionais e técnicas.
É justamente o que você verá a seguir.

O processo administrativo

“Administrar é fazer previsão e planejar,

organizar, comandar e controlar.”
Jules Henri Fayol (Administração Industrial e Geral)

Entender o processo administrativo é a essência do enfoque funcional da Administração.

O processo administrativo engloba os seguintes subprocessos ou funções administrativas:
planejar, organizar, dirigir e controlar, que são apresentados na igura a seguir:

AMBIENTE EXTERNO

• Planejar • Organizar
• Definir • Distribuir
• Programar
P O • Alocar

ENTRADAS SAÍDAS

• Controlar
• Avaliar
C D • Dirigir
• Liderar
• Realinhar • Executar

AMBIENTE INTERNO
Figura 1 — O processo administrativo e o ambiente organizacional

capítulo 4 • 49
 O processo administrativo é um elemento chave na gestão empresarial. É um conjunto
estruturado de funções inter-relacionadas, interdependentes e indispensáveis que trans-
formam as informações do ambiente de negócios em produtos ou serviços com a inalida-
de de atender às necessidades e expectativas dos clientes internos ou externos.

Planejamento
Planejar é deinir os objetivos e escolher o melhor caminho para alcançá-los. O planeja-
mento deine onde se quer chegar, o que deve ser feito para atingir o objetivo, quando o
plano (cada ação) deve ser colocado em prática (os prazos), por quem (responsabilidades),
e quanto vai custar. Na prática, planejar estabelece os objetivos da empresa, especiicando
o caminho de como serão alcançados e os recursos necessários para isso. Parte de um ce-
nário futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É o primeiro
dos subprocessos administrativos e serve de base para todos os demais.
Inicialmente, vamos conceituar a função planejamento. O quadro a seguir apresenta
algumas deinições na opinião de diferentes autores.

FUNÇÃO PLANEJAMENTO

De acordo com Oliveira (2009, p. 120), é a metodologia administrativa que permite diag-
nosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a se-
rem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes
resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse
procedimento administrativo.

Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como o processo consciente e siste-
mático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma
unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.

Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e
prepará-lo; é, desde logo, agir”.

Definições da função planejamento

A função planejamento tem uma importância especial, pois ela está no início do proces-
so administrativo das empresas. Podemos identiicar fatores que validam essa airmação
(OLIVEIRA, 2009):

As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se, previamente, a função

planejamento identificou para onde a empresa quer ir.

50• capítulo 4
 Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes for definido o que a em-
presa quer alcançar e como seus recursos estão organizados.

As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se, de antemão, são co-
nhecidos os resultados a serem alcançados.

As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado.

Então, podemos airmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um

propósito, sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro
de suas atividades futuras (BATEMAN;SNELL, 1998).
Em um contexto turbulento e incerto como o atual, e com a concorrência sem fronteiras
e cada vez mais agressiva, é inconcebível administrar uma organização sem um plano de
negócio ou um planejamento formalizado. Mas, infelizmente, as pesquisas revelam que a
realidade é bem diferente.
Um pesquisa feita com os fundadores de cem companhias incluídas na lista das 500
empresas de crescimento mais rápido nos Estados Unidos, em 1989, revelou que os em-
preendedores americanos dedicavam poucos esforços ao planejamento dos seus negócios
(Mintzberg, 2000 p.105):

Simplesmente não tinham plano de

41% negócios

28% 28% Redigiram um plano completo

41%
Tinham apenas um esboço
5% 26% rudimentar de plano
26%
Elaboraram projeções financeiras
5% para investidores

No universo corporativo brasileiro, Longenecker, Moore e Petty (1997) airmam que a

quantidade de planejamento praticada pelas micro e pequenas empresas (o que represen-
ta 99% dos estabelecimentos formais no Brasil) não é o ideal, e o pouco de planejamento
que existe é “limitado e assistemático”. É importante registrar que o número de pequenas
e médias empresas no Brasil está aumentando a cada ano em decorrência dos incentivos
do governo. O pouco caso em relação ao planejamento é provocado pelo fato de a gerência
concentrar sua atenção em questões consideradas prioritárias como produção e vendas,
e consequentemente, deixa o planejamento para segundo plano; isso acaba virando uma
rotina e compromete o resultado de toda a organização.
Levantamentos do Sebrae (Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas)
reforçam esse ponto: das quase 500 mil empresas que são abertas todos os anos nas Juntas
Comerciais do Brasil, quase metade fecha as portas nos dois primeiros anos de existência e
60% delas não sobrevivem a quatro anos de mercado.

capítulo 4 • 51
 COMENTÁRIO
Estudo do Sebrae
A Pesquisa do Sebrae “Sobrevivên-
cia das empresas no Brasil”, divulgada
em 2013, tomou como referência as
empresas brasileiras constituídas em
2007. O estudo foi elaborado a partir do
processamento das bases de dados da
Secretaria da Receita Federal (SRF).
Esse relatório analisa a taxa de sobrevi-
vência das empresas com até 2 anos de
atividade no Brasil, e pode ser acessado
no portal do Sebrae.
52• capítulo 4
O impacto da mortalidade das empresas se relete diretamente na
perda da competitividade do país, apontada por vários indicadores in-
ternacionais.
Entre 2000 e 2002, mais de 772 mil empresas fecharam, o que pro-
vocou a eliminação de 2,4 milhões de empregos formais, um prejuízo
estimado em 20 bilhões de reais com o im desses negócios. Segundo
o Sebrae, as principais causas do fechamento prematuro das empresas
brasileiras estão direta ou indiretamente ligadas à falta de planejamen-
to: falhas gerenciais e logística operacional.
REFLEXÃO
A conclusão é clara ao apontar que as questões relacionadas ao gerenciamento
do negócio são determinantes para o sucesso ou o fracasso do empreendimento
e constatar que as empresas brasileiras morrem mais devido a falhas gerenciais do
que a problemas conjunturais ou taxação tributária.
As falhas gerenciais podem estar relacionadas à falta de planejamen-
to na abertura do negócio — o empreendedor brasileiro tem diiculdade
para avaliar fatores importantes para o sucesso do negócio, deixando
de veriicar, por exemplo, a necessidade de ter um luxo de caixa, a con-
corrência, se existem clientes potenciais, posicionamento do negócio,
segmentação etc. Falhas que possivelmente acabaram provocando de-
cisões equivocadas.
O mais recente estudo do Sebrae atestou que a taxa de sobrevivência
das empresas com até 2 anos de atividade passou para 75,6% em 2007.
Essa taxa foi superior à taxa calculada para as empresas nascidas em
2006 (75,1%) e em 2005 (73,6%). A pesquisa revelou um novo peril do
empreendedor brasileiro está se capacitando mais e se preocupando
em planejar melhor para enfrentar os desaios do mundo dos negócios.
É importante entender que o administrador moderno precisa lidar com
três tipos de planejamento como mostra a igura a seguir:
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO TÁTICO
PLANO OPERACIONAL
Figura 2 — Os três tipos de planejamento. Starec, 2014.
Planejamento estratégico

É o planejamento mais diretivo, capaz de mudar os rumos da organização. É deinido e

aprovado pelos principais executivos da organização. Envolve a tomada de decisões sobre
os objetivos e estratégias de longo prazo, ou seja, é uma metodologia administrativa que
permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. Os planos estratégicos têm uma
orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização.

EXEMPLO
Retorno sobre o investimento para os acionistas, decisões de abertura de novas unidades, de posiciona-
mento estratégico do negócio ou outras definições estratégicas.

Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e de-

cisões que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO, 2008), mostradas abaixo.

ANÁLISE DO
AMBIENTE

ANÁLISE DA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS

EXECUÇÃO E
SITUAÇÃO OBJETIVOS E FUNCIONAIS E
AVALIAÇÃO
ESTRATÉGICA ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS
ANÁLISE DOS
PONTOS FORTES
E FRACOS

Processo de planejamento estratégico. Maximiano (2008).

Planejamento tático

O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos

e planos especíicos que são relevantes para uma parte especíica da organização, geralmente
uma área funcional, como marketing ou recursos humanos. é o planejamento feito no nível
departamental ou de unidade de negócio, tendo como metas: objetivos especíicos dos depar-
tamentos ou objetivos gerenciais. Esses planejamentos focam as principais ações que uma uni-
dade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN; SNELL, 1998).

EXEMPLO
Implementar um novo sistema de gestão e de vendas ou melhorar a qualidade de um produto e ou serviço.

Oliveira (2009) airma que o planejamento tático ica no meio do campo, entre o plane-
jamento estratégico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). A igura a seguir apre-
senta uma sistemática de desenvolvimento do planejamento tático.

capítulo 4 • 53
 PLANEJAMENTOS TÁTICOS

MARKETING

PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO GESTÃO DE PLANEJAMENTOS

RESULTADOS
ESTRATÉGICO PROCESSOS OPERACIONAIS

FINANÇAS

PROCESSOS E
TECNOLOGIAS

RETROALIMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO
Desenvolvimento de planejamentos táticos. Adaptado de Oliveira (2009).

Traçando um paralelo, podemos considerar que o planejamento tático, em relação ao

planejamento estratégico:

Possui prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas uma parte da empresa;

Está relacionado às atividades-fim e de apoio.

Apresenta flexibilidade menor, por depender de orientações gerais do plano estratégico.

Planejamento operacional

É o planejamento de curto prazo e é feito no nível operacional.

O planejamento operacional identiica os procedimentos e os processos especíicos so-
licitados nos níveis inferiores da organização. Os gestores operacionais geralmente desen-
volvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes de
produção, roteiros de entrega, entre outras (BATEMAN; SNELL, 1998).
O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do pla-
nejamento tático e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009):

Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação;

54• capítulo 4
 Os procedimentos básicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos;

Os responsáveis por sua execução e implementação.

EXEMPLO
Admitir profissionais de controle de qualidade ou consultores de vendas e incentivar o debate de novas
ideias que diminuam as falhas na produção ou que possibilitem o aumento nas vendas.

Normalmente, o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da hie-

rarquia, com foco nas atividades do dia a dia da organização.
Segundo Oliveira (2009), traçando um paralelo, podemos considerar que o planejamen-
to tático, em relação ao planejamento operacional:

Possui prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos operacionais.

Apresenta amplitude maior, pois considera uma parte significativa da empresa.

Apresenta risco maior, devido aos dois fatores anteriores.

Relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa, enquanto o planejamento operacional

relaciona-se basicamente às atividades de apoio.

É de menor flexibilidade, por considerar uma parte significativa da empresa.

REFLEXÃO
As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo, causando mais impacto na efi-
cácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus
clientes. Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa.
As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estraté-
gicas estabelecidas anteriormente. Já as decisões referentes ao planejamento e ao controle operacional
são estreitas e de curto prazo, estando relacionadas a atividades como escala de trabalho, prioridades de
produção, entre outras situações que estão fortemente vinculadas ao chão de fábrica.
Dentro de seus limites, uma operação deve atuar continuamente. Com isso, podemos afirmar que qualquer

capítulo 4 • 55
 operação produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades, de modo a
satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA, 2008).

Levando em consideração o fato de que o planejamento estratégico, isoladamente,

não atende a todos os aspectos necessários para estruturar os caminhos a serem segui-
dos pela empresa, os planejamentos tático e operacional devem ser desenvolvidos e
implantados de forma integrada.
Segundo Oliveira (2009), essa interação deve ser feita de maneira estruturada, conside-
rando o fato de que o planejamento estratégico aborda toda a empresa, o planejamento tá-
tico considera uma parte homogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia
os planos detalhados e especíicos de assuntos ou partes do planejamento tático. O quadro
abaixo permite visualizar essa situação.

TIPO NÍVEL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
DE RECURSOS TÁTICO
MERCADOLÓGICO FINANCEIRO DA PRODUÇÃO ORGANIZACIONAL
HUMANOS

Plano de Plano de Plano de re-

Plano de Plano diretor
preços e capacidade crutamento
despesas de sistemas
produtos deprodução e seleção

Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
controle de estrutura or-
promoção investimento treinamento
qualidade ganizacional

Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
cargos e rotinas admi-
vendas compras estoques OPERACIONAL
salários nistrativas

Plano
Plano de Plano de
Plano de deutilização Plano de
fluxo de informações
distribuição demão de promoções
caixa gerenciais
obra

Plano de Plano de Plano de Plano de

Plano orça-
pesquisas expedição capacitação comunica-
mentário
de mercado deprodutos interna ções

Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Características essenciais do planejamento

Quais são as premissas de um bom planejamento? Enumeramos 10 características essen-

ciais que são detalhadas a seguir:

56• capítulo 4
 O planejamento é um processo permanente e contínuo. O planejamento é uma relação
1 entre as coisas a fazer e o tempo disponível para a execução das tarefas e ações.

O planejamento deve ter o foco no futuro. Para alguns autores, o planejamento é muito
mais uma questão de foco no futuro do que uma junção de planos e programas de ação. A
2 razão é muito simples: o passado já se foi, e o presente está acontecendo (pouco se pode
alterar), por isso, é com o futuro que o planejamento se preocupa.

O planejamento é uma técnica que procura definir de forma antecipada, estudada e efetiva
3 a alocação dos recursos disponíveis da empresa ou da unidade.

O planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior

consistência e buscando minimizar as incertezas do ambiente competitivo, melhorando o
4 processo de tomada de decisão; isto é, imprime maior dose de segurança e de consistên-
cia nas escolhas/decisões a serem feitas.

O planejamento é sistêmico e deve levar em consideração tanto o sistema como os

subsistemas que o compõem; deve observar a totalidade da empresa, da diretoria ou
5 departamento para o qual foi feito, sem omitir os relacionamentos internos e externos
entre os atores envolvidos.

O planejamento é interativo. Ele envolve passos ou fases que se sucedem. É um subpro-

6 cesso do macroprocesso administrativo.

O planejamento possibilita, à medida que é executado, a avaliação e mensuração para

7 novos planejamentos com informações e perspectivas mais assertivas.

O planejamento é uma função administrativa que interage e está intimamente relacionado

8 com as demais funções administrativas, (organização, direção e controle), influenciando e
sendo influenciado por todas elas a todo momento e em todos os níveis da organização.

O planejamento é uma técnica de coordenação e integração. O planejamento permite a coor-

9 denação, sincronização e integração de várias atividades para o alcance dos objetivos definidos.

O planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melho-

res maneiras de se introduzir mudanças em uma empresa, de forma previamente definida
e programada para o futuro. Após examinar todas as alternativas possíveis, o planejamento
deve produzir como resultado prático um plano de ação, que é uma etapa essencial entre o
planejamento e a sua implementação. Todos os planos têm um objetivo em comum: a pre-
10 visão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se
aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos resultados desejados. Como um
plano é um curso de ação, um caminho a ser seguido, ele precisa proporcionar respostas
às questões: por quê, o quê, como, onde, quanto, quando e por quem. Há várias maneiras
diferentes para se fazer ou percorrer esse caminho; é preciso compará-las e escolher a
mais adequada. E a escolha é o resultado de um processo de tomada de decisão.

capítulo 4 • 57
 CONCEITO
Organização
Organização é o conjunto de atividades
que, em função do planejamento formu-
lado, estabelece a melhor disposição dos
recursos das empresas. De modo geral,
organização é a forma como se prepara
para atingir os resultados pretendidos,
em outras palavras, é “arrumar a casa,
as ações e planos a serem executados”.
58• capítulo 4
COMENTÁRIO
O prazo pode ser explicitado por meio de um cronograma, que é um gráfico de
planejamento e controle. O cronograma retrata o começo e o fim de cada evento
de um processo operacional, permitindo a sincronização das tarefas e dos prazos
de cada etapa do planejamento.
Organização
Organização é uma palavra que vem do grego, organon, que signiica “ins-
trumento”, “utensílio” ou “aquilo com que se trabalha”. O termo organi-
zação apresenta duas referências básicas. Por um lado, a palavra é utiliza-
da para se referir a uma espécie de ordenamento, à ação ou resultado de
organizar os processos ou organizar-se. Por outro lado, designa-se com o
termo de organização, àquele sistema desenhado para atingir satisfato-
riamente determinados objetivos ou metas.
Nesse sentido, signiica o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer re-
lações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser orga-
nizadas para produzirem melhores resultados.
O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos,
como, por exemplo, a uma empresa organizada que tem uma estrutura
organizacional que identiica as responsabilidades, a autoridade e a co-
municação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).
Vamos conceituar a função organização: o Quadro 9 apresenta algu-
mas deinições na opinião de diferentes autores.
FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO
De acordo com Oliveira (2009, p. 121), “é a metodologia administrativa que
orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um sis-
tema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcan-
çar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”.
Bateman e Snell (1998, p.28) definem a função organização como aquela
que visa a “reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de
informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”.
Para Fayol (1994, p. 77), “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que
é útil a seu funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal”.
Definições da função organização. Elaborado pela autora.
 Como subprocesso administrativo, organizar é o ato de deinir melhor o trabalho a ser
realizado e determinar as responsabilidades pela sua execução; é também o processo de dis-
tribuir os recursos disponíveis segundo algum critério preestabelecido; é a forma de coorde-
nar todos os recursos da empresa, sejam humanos, inanceiros ou materiais, alocando-os da
melhor forma segundo o planejamento que foi estabelecido.
Organizar é, como todas as funções da administração, um processo de tomar decisões:
dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de co-
municação e coordenação, ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas
trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).
Na administração contemporânea, as principais etapas no processo de organizar são
apresentadas a seguir (MAXIMIANO, 2008):

Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.

Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.

Definir os níveis de autoridade.

Desenhar a estrutura organizacional.

Dependendo das circunstâncias, a ordem das etapas poderá variar. A Figura 11 apresen-
ta as principais etapas do processo de organização.

DEFINIÇÃO DE
RESPONSABILIDADES

DESENHO DA
ANÁLISE DOS DIVISÃO DO
ESTRUTURA
OBJETIVOS TRABALHO
ORGANIZACIONAL
DEFINIÇÃO DE
AUTORIDADE

Etapas da função organização. Maximiano (2008, p. 83).

É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e autoridade, segundo

Bateman e Snell (1998):

Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar.

Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões, dar ordens, prover
recursos.

capítulo 4 • 59
 Entretanto não basta alocar recursos. É fundamental que as pessoas que fazem parte da
organização se integrem (trabalhem em equipe), se comuniquem e se comprometam a atu-
ar de forma coordenada para alcançar os resultados esperados, o que será discutido a seguir.

Direção
Direção, execução e liderança

Direção é o processo de realizar atividades e utilizar recursos necessários para atingir os

objetivos desejados. Dirigir faz com que os funcionários executem o que deve ser feito. A
direção estabelece que as relações hierárquicas estejam claras e deinidas, ou seja, que a
forma como as equipes se relacionam, assim como o grau de participação e colaboração
que se espera de cada um para a realização dos objetivos deinidos, estejam explicitados.
O quadro abaixo apresenta algumas deinições na opinião de diferentes autores.

FUNÇÃO DIREÇÃO

De acordo com Oliveira (2009, p. 211), essa função da administração “cuida da capacidade e
habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, mate-
riais, equipamentos) alocados nas atividades das empresas, visando otimizar o processo decisório
direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos”.

Para Fayol (1994, p. 26), dirigir “é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando
obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe, é assegurar a mar-
cha das funções administrativas”.

Para Bateman e Snell (1998), direção é tratada como liderança, ou seja, estimular as pessoas a
serem grandes executores, é dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários.

Definições da função direção. Elaborado pela autora.

A implantação de qualquer planejamento seria inviável, ou melhor, pouco efetiva, sem

uma coordenação das atitudes, tarefas e esforços de toda a empresa, para alcançar as metas
estabelecidas e acordadas. Para que essa coordenação seja de fato eicaz, surge a necessi-
dade de se ter um responsável, um gestor, um líder. É relevante assinalar que o modelo de
gestão tipo comando e controle adotado por boa parte das organizações modernas foi ins-
pirado em instituições militares. O chefe ou comandante tinha e exercia o papel de capataz,
não admitia contestações e agia como o “senhor da verdade”.
Hoje, mais do que em qualquer outra era, o papel do chefe ganhou outras conotações,
exigindo desse proissional novas competências, um alinhamento institucional e uma ca-
pacidade de envolver a equipe nos objetivos organizacionais a serem alcançados. O capataz
se transformou em condutor, daí vem a origem palavra coach, que deine o que se espera da
liderança nos dias de hoje.

60• capítulo 4
 A liderança é um processo dinâmico de exercer inluência sobre o indivíduo ou grupo,
para impulsionar esforços em função do alcance de objetivos, em determinada situação. É
importante ressaltar que a habilidade de liderança não é nata nem exclusiva de alguns. Ela
pode ser aprendida e incorporada para fazer parte do cotidiano do trabalho de adminis-
tradores, gerentes e de proissionais que ocupam posição de comando nas organizações.
Mas vale o alerta de Stheven Covey (2002): de acordo com o autor, é fundamental que o líder
saiba a diferença entre gerenciar (controlar e administrar) e liderar (inspirar).
Se faz, assim, necessário ressaltar algumas características essenciais da liderança moderna:

FOCO NOS Comprometimento na busca dos objetivos individuais, da equipe e or-

OBJETIVOS ganizacionais.

ORIENTAÇÃO O líder põe a mão na massa e orienta a ação, a execução das tarefas.
PARA AÇÃO

Em si e na sua equipe. Líderes inseguros acabam tornando suas equi-

AUTOCONFIANÇA pes inseguras também.

HABILIDADE NO Deve saber ouvir e saber falar. Ter empatia e simpatia. Resistência à
RELACIONAMENTOfrustração. Suportar pressão da função.
HUMANO

Atitude de abertura e receptividade. Uma constante predisposição a

FLEXIBILIDADE negociações e mudanças se forem necessárias.

Estabelece prioridades, analisa alternativas e informações, utiliza to-

TOMADA DE dos os recursos disponíveis para minimizar os riscos do processo de
DECISÃO tomada de decisão.

O líder deve ter um profundo orgulho do seu trabalho e da sua equipe.

Ele cuida do negócio como se fosse sócio e está voltado para a ob-
BUSCA DA tenção de resultados. Não é individualista. Busca a eficiência, a eficá-
EXCELÊNCIA cia, a produtividade e a qualidade. Consegue se automotivar e motivar
as outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas.

É um pioneiro. Encoraja a criatividade e a inovação. É um modelo ins-

VISÃO DO FUTUROpirador, traz emoção para o local de trabalho, sem perder o foco nos
objetivos traçados.

O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de

energia física e intelectual, para as quais há sempre um plano. As execuções baseiam-se nos
processos de planejamento e organização, que são seus dados de entrada. A igura a seguir
mostra os resultados do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços

capítulo 4 • 61
 CONCEITO
Stakeholders
Stakeholder é um termo usado em di-
versas áreas como gestão de projetos,
administração e arquitetura de software
referente às partes interessadas que
devem estar de acordo com as práti-
cas de governança corporativa execu-
tadas pela empresa. O termo foi usado
de forma mais ampla pelo filósofo Ro-
bert Edward Freeman. Segundo ele, os
stakeholders são elementos essenciais
ao planejamento estratégico de ne-
gócios. De maneira mais ampla, com-
preende todos os envolvidos em um
processo, que pode ser de caráter tem-
porário (como um projeto) ou duradouro
(como o negócio de uma empresa ou a
missão de uma organização).
62• capítulo 4
PLANEJAMENTO E PROCESSO DE
RESULTADOS
ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO
• Aquisição e • Atividades
mobilização de realizadas
recursos • Fornecimento de
produtos
A lista pode ser muito maior, mas esses fatores e os seus impactos
no dia a dia das organizações fazem do administrador que reunir tais
características, um verdadeiro líder. O maior desaio para qualquer líder
é justamente trabalhar o processo de comunicação de forma integrada
para divulgar os objetivos, metas, estratégias e ações por meio de um ou
mais canais entre a empresa e seus diversos stakeholders (inluenciado-
res ou partes interessadas).
É importante registrar que não existe falta de comunicação nas or-
ganizações, e sim má comunicação. Acredita-se que a comunicação se
confunde com a própria vida: o ato de comunicar, que vem do latim co-
municare, “tornar comum”, passa a ser uma necessidade básica do ho-
mem e das empresas como regra geral, por ligar as equipes funcionais
aos valores, objetivos e estratégias com a cultura organizacional.
Em O Corpo Fala, Weil e Tompakow (1998) argumentam que é impos-
sível não se comunicar. Os autores argumentam que o homem se comu-
nica o tempo todo, principalmente por meio da comunicação não verbal,
que seria responsável por mais de 90% da comunicação interpessoal. O
processo de comunicação seria formado por três momentos simultâneos:
O que você diz, ou seja, as palavras, corresponde a 7% do impacto
7% que você causa.
Como você diz, a maneira como fala — seu tom de voz e sua infle-
38% xão, têm 38% deimpacto.
Os 55% do impacto restante da comunicação estão ligados à
55% postura comunicacional, isto é, o corpo fala.
Se isso vale para pessoas, acredita-se que possa valer também para
organizações.
Um fator importante é a deiciência encontrada pelas empresas
para se comunicar internamente. A má comunicação interna é apon-
tada como uma das principais falhas que ocorrem nas organizações. O
maior problema é que, quando a comunicação falha, a primeira vítima
é o comprometimento do funcionário, ainal, como ele pode “vestir a
camisa” de uma organização e ajudá-la a alcançar suas metas e objetivos
sem saber onde ela quer chegar?
 Uma pesquisa, que pode ser encontrada no livro O oitavo hábito de Stheven Covey, refor-
ça essa tese. O levantamento feito pelo Instituto Harris Interative com 23 mil empregados
em tempo integral de empresas americanas, nas mais diversas áreas, constatou o seguinte:

40%

35%

30%

25%

20%
37%

15%

10% 20% 20%

17%
13%
5%

0%
Entendem Entusiasmados Confiança e Comunicação Confiam
claramente com as metas colaboração transparente plenamente

Apenas 37% dos empregados disseram entender claramente o que sua organização
37% está tentando atingir e por quê.

Apenas um em cada cinco estava entusiasmado com as metas de sua equipe e de sua
20% organização, pois tinha uma visão clara sobre suas metas e as da empresa.

Apenas 13% deles diziam ter relações de grande confiança e intensa colaboração
13% entre os departamentos.

Apenas 17% sentiam que suas organizações promoviam comunicações diretas, obje-
17% tivas, transparentes e abriam espaço para o diálogo.

20% Apenas 20% dos funcionários confiavam plenamente na organização em que trabalhavam.

RESUMO
Em resumo, é papel da liderança dar a direção e propósito para a organização e para as equipes. O maior
desafio de um líder de sucesso é alcançar os três “Es” (Eficiência, Eficácia, e Efetividade). Mas como é
possível saber se a empresa está realmente caminhando no rumo certo? É o que vamos discutir a seguir.

capítulo 4 • 63
 Controle
O controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identiicar a necessida-
de de modiicá-los. Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permi-
tam assegurar que as ações executadas são as mais adequadas e estão alinhadas com o que
a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabili-
dade de que tudo ocorra conforme o planejado, além de minimizar os riscos.
Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a
metodologia administrativa que, por meio da comparação com padrões preestabelecidos,
procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações, com a inalidade de retor-
nar com informações aos gestores (feedback), de forma que estes possam corrigir ou refor-
çar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento
sejam alcançados. Vamos conceituar a função execução e controle. O Quadro 20 apresenta
algumas deinições na opinião de diferentes autores.

FUNÇÃO CONTROLE

Para Bateman e Snell (1998, 29), a função “controlar” assegura que os objetivos sejam atingidos.
Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?”
E faz ajustes quando necessário.

Para Fayol (1995), em uma organização, o controle consiste em verificar se tudo caminha de acor-
do com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios definidos.

O controle é a função que objetiva a obtenção de informações sobre o desempenho or-

ganizacional para comparar o que foi realizado com o resultado planejado, veriicar se esse
resultado está sendo alcançado, identiicar desvios e corrigir o rumo. Por isso, o planeja-
mento se torna insumo da função controle, pois só se pode controlar o que foi planejado. O
controle é composto de quatro grupos de atividades essenciais:

Definição de indicadores de desempenho alinhados com os objetivos identificados no planejamento;

Medição do desempenho;

Medição entre o realizado e o previsto;

Adoção de ações corretivas dos desvios negativos identificados, assim como de ações preven-
tivas das causas desses desvios.

O processo de execução e controle está ligado à consecução dos objetivos, sendo, então,
o complemento dos processos de planejamento e direção.
Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem
manter o sistema orientado para a meta. A execução informa:

64• capítulo 4
 Quais os objetivos que devem ser atingidos;

O sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos;

O que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados.

Na Administração, o processo de controle não tem o signiicado popular de iscalização.

Nesse contexto, ele é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre
a execução das atividades e sobre os objetivos. As informações e decisões de controle per-
mitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO, 2008b).
Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às metas preten-
didas. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas. Nesse
sentido, o controle é uma necessidade administrativa (BATEMAN; SNELL, 1998). A igura a
seguir mostra um sistema de controle típico, como seus passos principais.

ESTABELECER
MEDIR O DETERMINAR
PARÂMETROS DE COMPARAR
DESEMPENHO DESVIO
DESEMPENHO

DENTRO DOS
PARÂMETROS
LIMITES

TOMAR MEDIDAS
NÃO SIM
CORRETIVAS

CONTINUAR O
TRABALHO

Sistema de controle típico. Adaptado de Bateman e Snell (1998).

O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre (MAXI-

MIANO, 2008b):

Quais objetivos devem ser atingidos pela organização;

O desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabelecidos;

O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos;

A eventual necessidade de mudar o objetivo.

capítulo 4 • 65
 Maximiano (2004a, p. 123) escreve:

[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na
direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema
e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema.

Ainda em relação ao controle, ele gera insumos que subsidiarão uma nova rodada de
planejamento, tornando o processo administrativo um ciclo que se repete sucessivamente.
Indicadores que mostram quando as empresas não vão bem são claros: queda de ven-
das, perda de participação de mercado, reclamação de clientes, retrabalho, entre outros.
No mundo empresarial, não falta informação, não existe escassez de conhecimento.
Falta ação, capacidade de sair da inércia corporativa e aplicar aquilo que se sabe para obter
a tão almejada vantagem competitiva sustentável.

Considerações finais
Como foi discutido neste capítulo, o processo administrativo é uma função-chave na gestão
empresarial. O administrador precisa entender que esse conjunto estruturado de ativida-
des inter-relacionadas, interdependentes e indispensáveis é a melhor forma de adminis-
trar, ou seja, de gerar mais e melhores resultados.
Na prática corporativa, o processo administrativo é utilizado para que os gestores/admi-
nistradores possam ter uma visão sistêmica da realidade da empresa, fornecendo informa-
ções essenciais, sejam elas operacionais, táticas ou estratégicas, para auxiliar no processo
de tomada de decisão, em qualquer nível organizacional. Esse é um dos maiores desaios
do administrador do século XXI, minimizar os riscos do processo de tomada de decisão.
O processo administrativo não é complexo, mas também não é simples de ser trabalha-
do de forma efetiva em cada momento. Uma dura crítica que se faz ao proissional brasilei-
ro, de maneira geral, é que ele não planeja o suiciente e que improvisa demais. E o resulta-
do é um só: perda de competitividade para as organizações e para o país.
Da mesma forma que é preciso planejar mais e melhor, organização é essencial para
executar os planos traçados; o papel da liderança é fundamental, mas também não basta
ter organização adequada se não tiver uma direção para que o planejamento possa sair do
papel. Ao inal do processo, é indispensável avaliar, mensurar e controlar tudo o que foi fei-
to, isto é, criar métricas e indicadores para checar se o que foi pensado foi realizado como
se deveria e se existem ações corretivas a serem feitas.
As empresas, de maneira geral, estão deixando de ser apenas o local onde se faz, para se
tornarem, cada vez mais, os lugares onde se pensa. A produção se rende à Era da Inovação.
Essa nova revolução ou choque de gestão impacta todo o processo administrativo, por isso
é papel do administrador planejar, organizar, dirigir controlar. Em resumo, o primeiro pas-
so é fazer um planejamento do que precisa ser feito, depois o administrador deve organizar
tudo, o terceiro passo é agir, dirigir até alcançar o que foi planejado, e o último passo é con-
trolar pra que não saia do plano combinado ou fazer os ajustes necessários.

66• capítulo 4
 ATIVIDADE
Questões para reflexão e discussão em sala de aula:
1. Escolha uma empresa (de preferência a que você trabalha ou já trabalhou) e comente cada etapa do
processo administrativo.
2. O que é um processo administrativo?
3. Por que é tão importante para um administrador conhecer cada etapa do processo administrativo?
4. Toda empresa deveria ter processos desenhados?
5. Como as empresas deveriam gerenciar seus processos administrativos

capítulo 4 • 67
5 Áreas funcionais
da Administração
5 Áreas funcionais da
administração
“Administrar é aplicar o conhecimento à ação.”
Peter Drucker (2001)

O objetivo deste capítulo é apresentar as áreas funcionais da Administração inseridas de

forma prática e atual nas organizações do século XXI. Como foi visto no capítulo anterior,
funções administrativas são conjuntos estruturados de tarefas e atividades inter-relaciona-
das, interdependentes e indispensáveis ao alcance da visão, missão, objetivos e metas de
uma organização. É importante ressaltar que organizações de uma mesma indústria, setor
ou ramo de atividade, provavelmente, possuem funções similares.
Existem funções que não são especíicas de nenhum ramo de atividade, mas que são
essenciais para qualquer organização. São funções ligadas não ao objetivo im do negó-
cio, mas que podem ser entendidas como tarefas de suporte. Em qualquer organização
— pública ou privada, governamental ou não governamental, nacional, multinacional ou
transacional, de grande, médio ou pequeno porte, virtual ou não, independentemente
de sua área de atuação —, há a necessidade de administrar seus recursos e o seu pessoal
para produzir ou entregar seus serviços, que de fato atendam ou superem as necessida-
des e expectativas dos seus clientes.
Uma organização segue o critério funcional (Maximinano, OPERAÇÕES

ADMINISTRAÇÃO
2000) quando cada departamento corresponde a uma função
COMERCIAL
principal. Em uma estrutura organizacional dividida segundo
o critério funcional, um administrador/executivo comanda CONTABILIDADE
tudo e cada diretor/gerente/coordenador é responsável por
uma função especíica como mostra a igura ao lado. DEPARTAMENTO PESSOAL
Nas organizações modernas, o trabalho é organizado de
DISTRIBUIÇÃO
acordo com as principais atividades de cada setor, área ou
departamento. Com a evolução da Administração, como foi Principais funções da organiza-
visto nos dois primeiros capítulos deste livro, as organizações ção (adaptado de Maximiano,
passaram a adotar as seguintes funções organizacionais: 2000)

FINANÇAS
ADMINISTRAÇÃO

PRODUTOS
OPERAÇÕES
INSUMOS
RECURSOS HUMANOS CLIENTE
INFORMAÇÕES
MARKETING
SERVIÇOS
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

As áreas funcionais das organizações modernas (Starec, 2014).

70• capítulo 5
As funções organizacionais COMENTÁRIO
Independentemente do seu porte, ramo de atuação ou complexidade, as Compartilhar informações e
organizações, de maneira geral, apresentam as seguintes características: experiências
• O modelo de tomada de decisão é centralizado, isto é, a adminis- Apesar de ser desejável, o compartilha-
tração central ou o principal executivo tem amplo controle sobre o cami- mento de informações, conhecimentos
nho que a organização deve seguir. e experiências ainda é apontado como
• Uma vez que as responsabilidades estão bem deinidas e entendi- um dos maiores desafios organizacio-
das para todos os atores envolvidos, as tarefas icam claras e é possível nais. Várias pesquisas de clima organi-
cobrar responsabilidades. zacional feitas em grandes empresas
• A gestão de pessoas é mais bem controlada, o que quer dizer: como Petrobras apontam que boa parte
administrar o número de gerentes necessários para executar as ativi- das informações e dos conhecimentos
dades essenciais. existentes não é compartilhada interna-
• Compartilhar informações e experiências se torna possível, uma mente. Isso se deve à crença de que in-
vez que os especialistas de cada área estão reunidos num mesmo local formação é poder, quando, na verdade,
ou departamento. o entendimento deveria ser informação
• Quanto maior for a complexidade da organização, há uma tendên- é poder fazer.
cia a aumentar a especialização, ou seja, a divisão de tarefas e atividades,
o que pode diicultar a integração e a comunicação dentro das áreas.
Apesar de existirem muitos modelos de estrutura organizacional, boa
parte das organizações possui funções semelhantes. A missão da organi-
zação é desdobrada em cinco grandes funções: Operações ou Produção,
Marketing e Vendas, Recursos Humanos, Finanças e Pesquisa e Desenvolvi-
mento. O quadro abaixo detalha as atividades de cada uma dessas funções:

PESQUISA E
RECURSOS
OPERAÇÕESDESENVOLVI- FINANÇAS MARKETING
HUMANOS
MENTO

Produção Pesquisa e Adm. Dimen. de Inteligência

Manutenção inovação finaceira pessoal competitiva
Tecnologia Auditoria Recrutamento Vendas
Engenharia Controladoria e seleção Comunicação
Utilities: Contabilidade Cargos e integrada
serviços Tesouraria salários Gestão de
gerais e Remunera- marcas
segurança ção e Promoção
benefícios Publicidade
Treinamento Relações
e desenvol. Públicas
Gestão de Pesquisa
desempenho Atendimento
Comunicação ao cliente
interna Responsabili-
dade social

Áreas funcionais da Administração (Starec, 2014)

capítulo 5 • 71
 Vamos ver agora cada uma dessas cinco áreas detalhadamente.

Operações/produção
A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora de serviços) é
atender às necessidades de seus consumidores. Mas como isso ocorre nas empresas? As
empresas atendem às necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários
produtos, que assumem em vários casos, a forma de bens ou de serviços.
Toda organização deve possuir uma área funcional de operações ou de produção. É na pro-
dução que ocorre o processo dos insumos em bens ou serviços que são entregues para os
clientes inais.
As tarefas dessa área compreendem um ciclo de atividades produtivas que vão desde a de-
terminação da quantidade de produtos a serem fabricados ou clientes a serem atendidos,
até a entrega efetiva dos produtos e serviços (Maximiano, 2000).
É a função produção a responsável pelas atividades e decisões relacionadas à produção e à
entrega desses produtos.
A função produção, em algumas empresas chamada de operações, é a área central responsá-
vel por reunir os recursos necessários para se produzir os bens e/ou serviços que serão desti-
nados a atender aos consumidores.
Vamos deinir a função produção e operações da seguinte maneira:

A Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a

produção de um bem físico ou a prestação de um serviço.
Moreira (2004, p.1)

Mas não se esqueça: independentemente se o que a empresa gera é um bem tangível ou

um serviço, ambos são considerados produtos e será a partir da oferta desses produtos ao
mercado que as empresas atingirão seus objetivos.
No entanto, nas empresas mais voltadas para a produção de bens, geralmente, o termo
mais utilizado é produção, manufatura ou fabricação. Já nas empresas que produzem tipi-
camente serviços, o termo operações é mais utilizado.
Na sequência, vamos relacionar as principais atribuições da função produção, organizadas
em três grandes blocos.

PROJETO
Projeto da produção de maneira geral;

Projeto dos bens e dos serviços;

Projeto dos processos produtivos;

Estudo dos tempos;

72• capítulo 5
 Projeto das tecnologias de automação;

Projeto da rede e da localização das operações produtivas;

Projeto do arranjo físico, ou seja, do layout.

PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planejamento da capacidade produtiva;

Previsão e planejamento da demanda;

Planejamento da produção;

Planejamento das necessidades de matérias;

Planejamento e controle de estoque;

Planejamento da cadeia de suprimentos;

Planejamento de projetos.

CONTROLE E MELHORIA
Controle da produção;

Qualidade;

Prevenção de falhas;

Melhorias da produção.

Na área industrial, a função de operações engloba a produção, uma função essencial

porque faz a engrenagem da organização se movimentar em direção ao objetivo traçado. O
maior desaio da área de operações é fornecer e gerir os recursos (bens e serviços) e liderar
pessoas no dia a dia corporativo.
Na indústria, a produção tem a responsabilidade de transformar matérias-primas em
produtos com maior qualidade e menor custo possível. Já no setor de serviços, a produção
ganha forma de operações. A produção de um serviço precisa ter uma série de cuidados
especiais para garantir uma entrega de qualidade na percepção do cliente. Para evitar as
“falhas” na entrega ou as lacunas na qualidade do serviço e garantir a coniabilidade ou cre-
dibilidade do prestador de serviço é preciso “Do it right, the irst time”, que, traduzindo do

capítulo 5 • 73
 COMENTÁRIO
Organização baseada em
serviços
É importante registrar que o setor de
serviços já corresponde a 67,3% do
PIB (Produto Interno Bruto) do Brasil.
A indústria é responsávelpor 26,9%
da indústria e a agricultura por apenas
5,8%. Esse é o maior percentual entre os
países que compõem os BRICS (Brasil,
Rússia, Índia, China e África do Sul). Fon-
te: O Globo – 29/03/2012 [Fundo Mo-
netário Internacional e Banco Central].
COMENTÁRIO
Procons do Brasil
Pesquisa realizada pelos Procons do
Rio e de São Paulo podem ser encon-
tradas no site Portal do Consumidor.
COMENTÁRIO
Recursos humanos
Os seis subsistemas de RH são: Di-
mensionamento de Pessoal, Cargos
& Salários, Recrutamento & Seleção,
Re muneração & Benefícios, Treina-
mento & Desenvolvimento e Gestão do
Desem penho. Cada subsistema precisa
estar alinhado com as diretrizes do pla-
nejamento estratégico da organização.
Cada vez mais o RH ganha uma posição
mais estratégica nas empresas. O RH
também é responsável, de acordo com
uma pesquisa da Associação Brasileira
de Recursos Humanos RJ, pela Comu-
nicação Interna, na maior parte das em-
presas que possuem departamentos de
Comunicação Interna.
74• capítulo 5
inglês, quer dizer “fazer certo na primeira vez”. Essa deveria ser a missão
de qualquer organização baseada em serviços.
O planejamento das atividades de operações e produção é conside-
rado um dos mais importantes das funções do administrador, porque
está diretamente ligado à capacidade de atender as necessidades e ex-
pectativas dos clientes. É muito comum empresas quebrarem ou serem
acionadas judicialmente porque foram incapazes de entregar o que
combinaram com seus clientes. Essa é a principal queixa registrada pe-
los consumidores nos Procons do Brasil.
Recursos Humanos (Gestão de pessoas)
Jack Welch, considerado um dos mais admirados executivos e adminis-
tradores do século passado por ter tornado a GE (General Eletric) uma
das maiores e mais valiosas empresas do mundo, dizia que não eram os
objetivos e nem mesmo as estratégias que levavam as empresas a atingi-
rem seus resultados, e sim as pessoas. Essa é a missão da área funcional
de Recursos Humanos: encontrar as pessoas certas para os lugares cer-
tos, no momento certo, e a um custo adequado à realidade da empresa.
É de responsabilidade da área de RH (Recursos Humanos) adminis-
trar todas as relações da empresa com seus empregados, desde o recru-
tamento e contratação, passando pela remuneração e benefícios, pelo
desenvolvimento de competências e habilidade necessárias a uma boa
atuação e até pela gestão do desempenho de cada empregado contrata-
do ou terceirizado.
A economia global mudou, e para sobreviver nesse ambiente de alta
competitividade, as empresas perceberam que precisam de pessoas
mais qualiicadas e preparadas, capazes de criar soluções, dar respostas
precisas e aumentar a produtividade.
Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do pes-
soal na realização de seus objetivos. A administração de RH, portanto,
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
Ser um parceiro estratégico nos negócios;
Ser um representante dos empregados.
A Administração de Recursos Humanos é a parte da organização
que trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins
(2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser
considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos funcio-
nários à organização e também como uma função a ser exercida por to-
dos os administradores de todas as áreas. Ainal, os administradores de
cada um dos setores de uma organização também gerenciam pessoas.
 Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às demais áreas da empre-
sa. O RH sozinho não toma decisões: elas são tomadas em conjunto com os demais depar-
tamentos da organização. Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração
e da integração de todos os demais departamentos.
A Administração de Recursos Humanos é uma área extremamente sensível à mentali-
dade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional, depen-
dendo da cultura existente nas organizações e da estrutura organizacional adotada.
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas organizações, como
pode ser visto na igura a seguir.

1. AGREGAR

6. MONITORAR 2. APLICAR

5. MANTER 3. RECOMPENSAR

4. DESENVOLVER

Seis funções principais da administração de Recursos Humanos. Decenzo e Ronnins (2001, p. 5).

Como a igura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acordo com as

necessidades da organização, o setor de Recursos Humanos irá desenvolver estratégias
para o acompanhamento dessas necessidades.
Assim, os processos não têm um ponto inal: são constantemente revalorizados e de-
senvolvidos.
Essas seis principais funções podem ser assim descritas (DECENZO, ROBBINS, 2001):

Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pesso-
1 as na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas.

Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades

2 que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de descrição e análise de cargos.

Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as

3 pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. São as funções res-
ponsáveis pelas recompensas e pela remuneração de funcionários.

capítulo 5 • 75
 Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e
4 incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações de
treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
5 bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança
no trabalho, clima e cultura organizacionais).

Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e

6 controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São os processos de avaliação
de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e o funcionário.

ATENÇÃO
As organizações que irão sobreviver no futuro cheio de incertezas serão aquelas que descobrirem como incen-
tivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis, em todos os setores da
organização. As organizações que aprendem só serão possíveis porque, no fundo, todos são aprendizes (Senge,
1999). Não existem organizações inteligentes, que aprendem sem que seus colaboradores aprendam.

A ideia da “organização que aprende” (Learning Organization – Senge, 1999) é uma realidade
no cenário globalizado. Mas é importante registrar que não existem “organizações que apren-
dem” no sentido de se ter todas as respostas certas. Na prática, as organizações, apesar do uni-
verso de informações disponíveis, são tomadas por uma inércia que se origina, muitas vezes, no
fato de se saber muito e se fazer muito pouco com aquilo que se sabe (STAREC, 2011).

A NOVA ORGANIZAÇÃO EM TRANSIÇÃO

MODELO ANTIGO ORGANIZAÇÃO DO SÉCULO XXI
Mais flexível com redes de
Hierarquia rígida Organização
parcerias e alianças estratégicas

Desenvolver a maneira Estimular mudanças com valor

Missão
atual de fazer negócios agregado - reinventar-se sempre

Autocrática e centralizada Liderança Inspiradora e participativa

Domésticos Mercados Globalizados

Centralizada = Poder Informação Compartilhada = Poder fazer

Ferramentas para Ferramentas para

Tecnologia
desenvolver a mente desenvolver a colaboração

Homogênea Força de trabalho Heterogênea multicultural

76• capítulo 5
 Equipes isoladas Processos de trabalho Equipes interfuncionais

Desenvolvimento pessoal,
Sobrevivência e segurança Expectativa do funcionário
qualidade de vida e reconhecimento

Tarefa da empresa com parcerias

Tarefa da escola ou universidade Educação e treinamento
com escolas e universidades

Modelos das organizações. Starec, 2009. Adaptado de Meister, 1999.

Para a organização ter sucesso, isto é, alcançar os resultados planejados, precisa lidar
com duas questões fundamentais: a primeira é a externa, a mudança contínua do ambiente
competitivo, e a segunda deve ter ligação sistêmica com a cultura organizacional: a neces-
sidade de aprender sempre. Senge (1999) defende que esse aprendizado corporativo se dá
por meio do desenvolvimento de cinco disciplinas:

Tem relação com o autoconhecimento, a necessidade de autodesenvolvi-

MAESTRIA PESSOAL
mento e o aumento das responsabilidades para cada empregado.

Trata de como as pessoas influenciam e são influenciadas pela sua visão de

MODELOS MENTAIS
mundo e, em função dessa visão particular, interagem e tomam decisões.

Aborda as questões relacionadas com os objetivos e metas a serem alcan-

OBJETIVOS COMUNS
çadas e a comunicação desses objetivos com toda a organização (compar-
tilhamento de informações).

Está relacionado ao desenvolvimento de habilidades coletivas, à adoção de

APRENDIZADO EM
melhores práticas e vivências e de ações coordenadas para que se possam
GRUPO
alcançar os objetivos comuns.

PENSAMENTO É ter a visão do “todo” e de ter “todo aprendizado” de alguma forma interliga-
SISTÊMICO do. É um aperfeiçoamento do processo de aprendizagem.

O principal objetivo da área de Recursos Humanos é encontrar, atrair e manter as pes-

soas na organização (MAXIMIANO, 2004 p.31). Entre as atividades mais importantes da
função Recursos Humanos estão as seguintes:

Quantificar o número de empregados (mão de obra) e qualificar as competências

DIMENSIO-
e habilidades necessárias (mente de obra) para atender as demais áreas ou fun-
NAMENTO DE
ções administrativas. O dimensionamento de pessoal precisa estar alinhado com
PESSOAL
o planejamento estratégico e com as diretrizes da organização.

CARGOS & A definição dos cargos, funções, responsabilidades e salários é fundamental

SALÁRIOS para montar uma boa equipe, um time de alta performance.

capítulo 5 • 77
 Só depois de dimensionado é que a área de RH começa o recrutamento e a
seleção de profissionais que atendam as necessidades da organização. É cada
RECRUTAMENTO
vez mais comum a utilização da internet e das redes sociais para a busca desses
& SELEÇÃO
profissionais. Ex.: para contratar estagiários de comunicação, uma agência de
comunicação de São Paulo colocou as vagas na rede social Twitter.

Para sobreviver neste ambiente de alta competitividade, as empresas percebe-

ram que precisam de pessoas mais qualificadas e preparadas, capazes de criar
soluções e dar respostas precisas para aumentar a produtividade. A Petrobras,
TREINAMENTO
que atua numa das áreas mais afetadas pela escassez de profissionais prepara-
& DESENVOLVI-
dos e necessita de gente extremamente qualificada, a de energia, vislumbrou há
MENTO
50 anos que a saída para ter pessoal qualificado seria investir na formação de
seus quadros. A Petrobras é uma das empresas que mais investem em educação
corporativa no mundo (STAREC, 2011).

Essa atividade é considerada uma das mais importantes, pois avalia o desempe-
nho de cada colaborador e mede o quanto ele contribuiu ou não para o alcance
AVALIAÇÃO DE dos resultados planejados. Com base em indicadores de avaliação de desempe-
DESEMPENHO nho é que muitas organizações estão direcionando a participação nos resultados,
que é uma prática cada vez mais utilizada para recompensar aqueles empregados
que tiveram melhor desempenho.

CONCEITO
Domenico de Masi (1999) argumenta que os brain workers (trabalhadores do conhecimento ou mente de
obra) desempenham um papel central na Sociedade pós-industrial, marcada por cinco aspectos:
1) a passagem da produção de bens para a economia de serviços;
2) a preeminência da classe dos profissionais e dos técnicos;
3) o caráter central do saber teórico, gerador de inovação e das ideais diretivas nas quais a coletividade
se inspira;
4) a gestão do desenvolvimento técnico e o controle normativo da tecnologia;
5) a criação de uma nova tecnologia intelectual.
Mas foi Peter Drucker quem pela primeira vez usou o termo trabalhador do conhecimento num artigo na
década de 1960.

Marketing
As empresas, atualmente, estão passando por grandes transformações que inluenciam
diretamente em sua forma de gestão. Mudanças de ordem econômica, social, política e
tecnológica estão provocando alterações no comportamento do consumidor,nas formas
de concorrência, nos processos administrativos,e a busca constante por inovações e a
adoção de estratégias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização
passam a ser um desaio no cotidiano destas empresas.

78• capítulo 5
Nesse cenário, a gestão de marketing nas organizações ganha mais impor- CONCEITO
tância por estar relacionada com um personagem muito importante no
ambiente empresarial: o cliente. A Gestão de Marketing abrange todas as Plano de negócios
atividades direcionadas para a satisfação das necessidades e dos desejos O Business Plan ou Plano de Negócios
do consumidor, e estes são satisfeitos com a compra de bens e serviços. é um documento essencial para o em-
A área funcional do Marketing é responsável por criar e manter o re- preendedor avaliar as possibilidades,
lacionamento da empresa com o seu mercado, de maneira geral, e com oportunidades e riscos do lançamento
seus clientes de forma ainda mais especíica. Conhecer seu público é de um negócio, novo produto ou servi-
essencial para que as ações do Marketing sejam mais efetivas. Empresas ço no mercado. Geralmente, o business
orientadas para o mercado, em geral, dão muita importância para as ati- plan é composto por três partes: Plano
vidades da área de Marketing. Operacional, Plano de Marketing e Pla-
É importante ressaltar que no plano de negócios ou no processo no Financeiro.
do planejamento estratégico os conteúdos e conceitos do Marketing
são muito utilizados.
Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e
propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem
constantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mídia.
Entretanto, todas as situações citadas acima envolvem marketing.
Assim, vendas e propaganda constituem apenas duas das muitas fun-
ções do marketing.
Existem inúmeras deinições e conceitos sobre o que é marketing.
Segundo a AMA — Associação Americana de Marketing (American
Marketing Association):

O Marketing é uma função organizacional, uma atividade ou conjuntos

de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar
ofertas que tenham valor para os clientes, bem como a administração do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e a socie-
dade como um todo.

O marketing tem sido deinido de várias maneiras:

AUTORES DEFINIÇÕES

Marketing são as atividades sistemáticas de uma or-

RICHERS ganização humana voltadas à busca e à realização
(1986) de trocas para com o seu meio ambiente, visando a
benefícios específicos.

Marketing é uma filosofia de negócios, em que toda a

SEMENIK E estratégia de planejamento e execução dos projetos
BAMOSSY de marketing da empresa tem como propósito funda-
(1995) mental a satisfação das necessidades de seus clientes.

capítulo 5 • 79
 Visão empresarial da American Marketing Association -“Marketing é o pro-
CHURCHILL E cesso de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a pro-
PETER (2000) moção e a distribuição de ideias, produtos e serviços para criar trocas que
satisfaçam metas individuais e organizacionais”.

KOTLER E Marketing é um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e

ARMSTRONG grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio e a criação, oferta e
(2003) troca de produtos e valor com os outros.

Definições de Marketing

Philip Kotler (2012), considerado um dos maiores pensadores sobre marketing na

atualidade, observa ainda que o “Marketing é a arte de descobrir oportunidades, de-
senvolvê-las e lucrar com elas. Marketing do século XXI é a arte de criar, conquistar e
dominar mercados”.
Seguindo a deinição de Kotler, o Marketing pode ser entendido como uma espécie de
radar que tem a missão de monitorar o ambiente competitivo no qual a empresa está inseri-
da, para identiicar oportunidades de negócio e evitar ameaças como mostra a igura abaixo.

Evitando ameaças. Starec, 2014 adaptado da apresentação do Dr. Carlos Alberto Schneider, 2008

A função do Marketing é muito ampla e abrange atividades como:

Análise mercadológica e concorrencial;

Segmentação dos mercados a serem atendidos;

Pesquisa de mercado e identificação das necessidades e de tendências mercadológicas;

80• capítulo 5
 Posicionamento estratégico;
COMENTÁRIO
Outros 4 "Pês"
Desenvolvimento de produtos e/ou serviços; O composto de Marketing ou Marketing
Mix foi formulado pelo professor da uni-
versidade de Michigan Jerome McCharty
Definição de praça, canais, distribuição e logística: desenvolvimento de ca-
na década de 1960. Como o mundo dos
nais de distribuição e gestão dos pontos de venda;
negócios mudou muito nos últimos anos,
em virtude da abrangência, complexida-
Definição de preço (Pricing): determinação das políticas comerciais e es- de do próprio marketing, vários autores,
tratégias de preço no mercado; liderados por Philip Kotler, entendem que
os 4 “Pês” iniciais já não representam
Administração da Comunicação Integrada de Marketing com o público-alvo, mais todo o cenário corporativo e propu-
envolvendo promoção, publicidade, propaganda e assessoria de imprensa. seram novos “Pês” aos já existentes.

Como o principal objetivo é conquistar e manter um bom relacio-

namento com seus clientes e com o mercado, os proissionais utilizam
o composto de marketing também conhecido como marketing mix. O
composto de marketing deine a estratégia de marketing da empresa ao
trabalhar com decisões sobre 4 “pês”: Preço, Praça, Promoção (comu-
nicação) e Produto; e atualmente envolvendo outros 4 “Pês”: Pessoas,
Processos, Programas (são todas as atividades da empresa direcionadas
aos clientes) e Performance (resultado) (KOTLER, 2012 p.24).
Veja a seguir um descritivo de cada “Pê” do composto de marketing:

Definir as especificidades do produto a ser fabricado ou

serviço a ser oferecido é, provavelmente, uma das mais
PRODUTO importantes decisões que a organização pode tomar. As
(PRODUCT) decisões sobre produto envolvem investimentos e ou
financiamentos e precisam levar em consideração as
competências técnicas e os recursos existentes.

Definir corretamente o preço de um produto ou serviço

é outro desafio do composto de marketing. A definição
de pricing* não pode ser feita apenas olhando os custos
PREÇO
operacionais ou valor praticado pela concorrência, deve
(PRICE)
levar em consideração a expectativa do cliente, isto é, se
ele está disposto a pagar pelo preço estabelecido.
* Pricing, em inglês, significa precificar.

capítulo 5 • 81
 Não basta planejar corretamente o produto ou serviço e o seu preço se o admi-
PRAÇA nistrador ou o profissional de Marketing não definir claramente o mercado no qual
(PLACEMENT) será adquirido ou contratado pelo consumidor. O planejamento de praça compre-
ende decisões sobre canais de distribuição, logística, e segmentação de mercado.

Definir de forma assertiva a comunicação é um passo importantíssimo para que

o produto ou serviço alcance os resultados esperados. Como a audiência está a
cada dia mais pulverizada, as organizações passaram a adotar o conceito da co-
PROMOÇÃO
municação integrada de Marketing, o que quer dizer usar mídias combinadas para
(PROMOTION)*
fazer com que o cliente atual ou potencial saiba da existência e das características
e diferenciais do produto e ou serviço.
* O termo Promotion, em inglês, significa comunicação.

Os novos “Pês” da Administração moderna de Marketing (KOTLER, 2012 P.24) podem

ser deinidos como:

Reflete o endomarketing (marketing interno) e o fato de os empregados

terem um papel importantíssimo no sucesso de qualquer estratégia de
PESSOAS Marketing. Esse novo “Pê” sinaliza que as empresas devem ter sempre o
(PEOPLE) foco do cliente, ou seja, conhecer bem o seu público para gerar relaciona-
mento de longo prazo e não apenas defini-lo como alguém que compra e
consome produtos ou contrata serviços.

Reflete a administração de marketing, todos os processos e atividades envol-

vidas para gerar relacionamentos de longo prazo com seus clientes e benefí-
PROCESSOS
cios mútuos. Segundo Kotler (2012), processos levam a organização a gerar
(PROCESS)
de forma criativa insights, ideias e inovações em bens, serviços e atividades
de Marketing.

Reflete o conjunto de atividades e esforços de marketing direcionados

PROGRAMAS aos consumidores. Eles englobam os antigos 4 “Pês” e outras atividades
(PROGRAM) de Marketing que devem ser integradas para que os objetivos sejam al-
cançados.

Kotler (2012) define performance como o conjunto de indicadores de

PERFORMANCE
avaliação de resultado que tenham implicações financeiras, não financei-
(PERFORMANCE)
ras (valor da marca) e de responsabilidade social, ética e cultural.

Além dos quatro novos “Pês” propostos por Philip Kotler, dois outros “Pês”, Posiciona-
mento e Pesquisa, deveriam completar a lista:

82• capítulo 5
 Conceito popularizado pelos consultores Al Ries e Jack Trout, autores o livro
POSICIONAMENTO
Posicionamento — A batalha por sua mente. Os dois autores mostram a impor-
(POSITIONING)
tância de se criar uma “posição” única na mente do consumidor.

É o “Pê” da informação e da inovação. No Marketing, como na Administração e

PESQUISA na vida, é impossível tomar boas decisões sem ter boas informações e inovação,
(RESEARCH) pela necessidade das organizações se reinventarem sempre para que possam
continuar competitivas.

Finanças
A função inanceira é considerada uma das mais críticas e aparece de forma prioritária na
agenda de administradores e executivos pelo fato de ser a responsável por apontar se os
resultados inanceiros planejados estão sendo alcançados pela organização. Os impac-
tos das decisões inanceiras precisam ser avaliados, principalmente pela utilização eicaz
dos recursos disponíveis.
De acordo com Assaf Neto (2003), a área inanceira de uma organização possui as quatro
seguintes funções principais:

A PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Procura evidenciar as necessidades de expansão da organização, assim como identificar eventuais
desajustes futuros. Por meio do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecio-
nar, com maior margem de segurança, ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da orga-
nização, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os investimentos empreendidos.

B CONTROLE FINANCEIRO
Dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da organização. Análise de des-
vios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados e propostas de medidas cor-
retivas necessárias são algumas das funções básicas da controladoria financeira.

C ADMINISTRAÇÃO DE ATIVOS
Deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, de investimentos empresariais e
proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha
também as defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas de dinheiro do caixa, o que é
geralmente associado à gestão do capital de giro.

D ADMINISTRAÇÃO DE PASSIVOS
Obtenção de recursos financeiros e o gerenciamento de sua composição, procurando, assim, de-
finir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, de redução de custos e de risco financeiro.

capítulo 5 • 83
 ATENÇÃO
Nos dias de hoje, é muito difícil encontrar algum planejamento ou mesmo plano de ação sem ter um desdo-
bramento financeiro. O ROI (do inglês return of investments), indicador que mede o retorno financeiro dos
investimentos (qualquer que seja o investimento), está muito presente no dia a dia corporativo. No mundo
corporativo, acionistas, executivos e administradores querem saber se o investimento a ser feito vai trazer
algum retorno para a organização, qual é esse retorno e em quanto tempo ele virá.

Como preço e qualidade dos produtos estão a cada dia mais similares entre concorren-
tes (como foi visto no capítulo anterior) e as margens, de maneira geral, cada vez menores,
em função do aumento da concorrência é obrigatório pensar no planejamento inanceiro
sempre que decisões ou opções estratégicas precisem ser tomadas.
A administração inanceira não é uma tarefa simples. Na realidade, é bastante comple-
xa, por abranger uma série de outras funções e atividades. Decisões de planejamento estra-
tégico são afetadas principalmente pelas questões de investimento (em função do luxo de
caixa, do dinheiro disponível depois dos pagamentos efetuados) e inanciamento (identii-
cando as opções de crédito).
É missão da área inanceira gerar recursos para que a organização consiga manter em
dia seus compromissos com impostos e tributos, pessoal e infraestrutura (custos ixos e
variáveis), e ainda gerar caixa para inanciar seus novos projetos ou aqueles que ainda estão
em andamento.
Em resumo, a função inanças abrange decisões de:

É a aplicação de algum tipo de recurso financeiro com a expectativa de

INVESTIMENTO
obter algum retorno futuro superior ao valor investido.

O financiamento é uma transação financeira em que uma instituição finan-

ceira (banco ou financeira) fornece dinheiro ou crédito para a compra, lo-
FINANCIAMENTO
cação ou leasing (espécie de aluguel com opção de compra) de um bem
previamente acordado.

Entre as perguntas mais relevantes para ajudar no processo decisório estão:

Quanto custa lançar um novo produto ou um novo serviço no mercado?

É mais interessante, do ponto de vista financeiro, lançar um novo produto/serviço ou melhorar o atual?

De onde virá o dinheiro para o lançamento de um novo produto ou a abertura de uma nova filial?

Quais alternativas de investimento e financiamento oferecem as melhores condições para a empresa?

84• capítulo 5
 Qual é o retorno sobre o investimento desse novo produto/serviço?
CURIOSIDADE
“O gênio da lâmpada”
Esse é um bom negócio, em termos de retorno, para a empresa? O termo gênio da lâmpada foi recu-
perado da matéria “Thomas Edison, o
Encontrar as respostas para essas questões é um dos grandes desa- gênio da lâmpada”, capa da revista Su-
ios da Administração inanceira. E para os administradores nas orga- per Interessante de dezembro de 1988.
nizações do século XXI, a inovação é um dos grandes objetivos a serem O texto reconta a história de Thomas
alcançados, como você vai ver a seguir. Edison, o gênio da lâmpada — conside-
rado o mais fértil inventor de todos os
tempos; criou o fonógrafo, a lâmpada
Pesquisa & Desenvolvimento elétrica, o projetor de cinema e aperfei-
çoou o telefone. Ele traçou desse modo
A literatura comenta que, antes de Thomas Edison inventar a lâmpada o perfil do mundo de hoje, intensivo em
elétrica, ele levou um ano inteiro e tentou, pelo menos, umas cinco mil energia, entretenimento e comunica-
de vezes. Edison acreditava que o sucesso de uma invenção era medido ção (indústria criativa).
pela seguinte fórmula: “1% de inspiração e 99% de transpiração”. Foi as-
sim que “o gênio da lâmpada” teve outra “ideia luminosa” e criou uma
das maiores empresas de todos os tempos, a GE (General Eletric), se
transformando num dos homens mais ricos e admirados da sua época.
Edison acreditava que a criatividade representava uma pequena parte
no desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Nos dias de hoje, o sucesso organizacional é sinônimo de resultado
e está diretamente ligado à qualidade com que os administradores uti-
lizam a informação disponível para melhorar o processo de tomada de
decisão, e também pelo conhecimento dos empregados e pela compe-
tência das suas ações, ou seja, por sua capacidade de inovar.

ATENÇÃO
No contexto atual da competitividade, em que a única certeza é a mudança, inovar
passa a ser uma questão de sobrevivência para as organizações. A sociedade mu-
dou e continua mudando cada vez de forma mais intensa. As organizações tentam se
adaptar aos novos e turbulentos tempos, as fronteiras desapareceram, novos merca-
dos estão surgindo a todo instante, e os administradores precisam acompanhar e se
adaptar a essas mudanças radicais.

Nas organizações modernas, a área de Pesquisa & Desenvolvimento

[P&D] tem o desaio de planejar o desenvolvimento de novos produtos
ou serviços monitorando o ambiente competitivo e identiicando ten-
dências e oportunidades criadas pelo mercado.
A função de P&D é transformar informações de Marketing e ten-
dências de mercado em ideias originais, que os avanços tecnológicos
vão transformar em novos produtos e serviços. Além de incentivar a
inovação, a área de Pesquisa & Desenvolvimento também poder ser

capítulo 5 • 85
 responsável por identiicar e introduzir novas tecnologias no processo produtivo, ou seja,
melhorar o processo de fabricação de determinado produto ou da entrega de um serviço.
Entre os critérios apontados por diversos autores (Maximiano, Kotler, Chiavenato, Sta-
rec) que inluenciam o processo de inovação, estão os seguintes:

Compatibilidade com a cultura organizacional;

Adesão da alta administração e sensibilização de toda a equipe;

Alinhamento com a estratégia macro da organização e com o planejamento estratégico;

Custos do processo de inovação e tempo de desenvolvimento;

Mapeamento de riscos envolvidos;

Base tecnológica disponível;

Disponibilidade de mente de obra (pessoas com as competências necessárias);

Taxa de ROI (Retorno sobre o Investimento);

Margem de lucro esperada;

Complexidade com os processos de produção/entrega existentes.

Considerações finais
“Só sei que nada sei.”
Sócrates

A frase de Sócrates bem que poderia sintetizar a premissa de toda vantagem competitiva sus-
tentável, que está na capacidade de aprender mais rápido e colocar esses aprendizados em
ação antes que os seus concorrentes o façam (GEUS, 1997). A prática corporativa atesta que
não basta inovar ou ter uma vantagem competitiva se essa inovação ou vantagem competitiva
não forem colocadas em prática antes que os concorrentes o façam (STAREC, 2011).
No cenário competitivo atual, as empresas simplesmente não competem mais com pro-
dutos ou serviços. Cada vez mais a competição se dará com informação (DRUCKER, 2001),
ou com base nas possibilidades de aplicação do conhecimento em termos de melhoria de
produtos ou processos, o que se pode classiicar de inovação (STAREC, 2011).
As organizações perceberam a importância da gestão para aprendizagem, com foco
na criação de conhecimento, na inteligência aplicada e inovação nos negócios. Na reali-
dade, o acesso à informação já não é o grande desaio da Sociedade da Informação e do

86• capítulo 5
Conhecimento, mas sim a aplicabilidade da informação na geração de novos conheci-
mentos, que, por sua vez, podem gerar melhorias nos produtos ou serviços, ajudar a mo-
nitorar tendências de mercado, identiicar novas oportunidades de negócio e até mesmo
evitar ameaças competitivas (STAREC, 2011).
A nova organização tem agora a missão de aprender a se reinventar mais rápido do que
seus concorrentes na busca por diferenciais competitivos sustentáveis. E esse aprendizado
deve ser colocado em prática também de forma mais rápida que os concorrentes. Essa é
uma tarefa das mais difíceis de ser alcançada no mundo corporativo. Por isso, hoje, mais
do que em qualquer outra época, a educação está sendo construída em várias frentes com
distintos objetivos como fruto da demanda da Sociedade.
As novas organizações se caracterizam essencialmente pelo desaio de facilitar a comu-
nicação da informação, o compartilhamento das melhores práticas e o incentivo à aquisi-
ção/construção de novos conhecimentos pelos seus colaboradores. O sucesso desse mo-
delo organizacional tem uma ligação direta com as facilidades propiciadas pela revolução
tecnológica, ao fazer com que as informações se tornem mais acessíveis o tempo todo.
Essa nova e desaiante fronteira da Administração surgiu em função dos avanços tecno-
lógicos que contaminaram de forma decisiva indivíduos, organizações, governos e socieda-
des. O advento da nova organização só foi possível a partir da constatação de que não existe
organização sem pessoas e de que informação e conhecimento são as principais riquezas
da Sociedade do Aprendizado.

ATIVIDADE
Questões para reflexão e discussão em sala de aula
1. Como as áreas funcionais devem atuar?
2. Qual é a função do Marketing?
3. O que faz a área de operações nas organizações?
4. Qual é o papel essencial dos Recursos Humanos?
5. Como a área Financeira pode ajudar as demais a atingirem os resultados?
6. Por que é importante para um administrador inovar?
7. Na sua empresa quais são as áreas funcionais mais críticas?
8. Por que as áreas funcionais precisam operar em sinergia?
9. Por que é difícil compartilhar informações e conhecimentos?
10. O que você faria para incentivar a troca de informações na sua organização?

capítulo 5 • 87
6 Áreas funcionais
da administração
6 REFLEXÃO
Áreas funcionais da
administração

Todas essas instituições necessitam de uma Administração, órgão eficaz e ativo que faz com que haja
desempenho. Nenhuma instituição existiria sem Administração. A Administração é a função ou processo
específico da instituição moderna, cujo desempenho determina o funcionamento e a própria sobrevivência
da entidade (GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).

Iniciaremos com o conceito de ambiente bastante abrangente, com a intenção de dar

conta da expressiva temática, dessa forma realinhando-se com a visão ambiental de totali-
dade como possibilidade de se compreender melhor a sociedade a partir, respectivamente,
das organizações e do mercado.

Figura 1 – Totalidade global – Ambiente organizacional

Um considerável conhecimento sobre

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
os diversos ambientes se converte em si-
tuação necessária para lidar com as res-
postas ao mercado. Em especial, por tal
ambiente compreender a sociedade e seus
distintos governos, políticas, economias,
culturas e tecnologias.

Definições

A seguir, apresentamos algumas deinições de variados estudiosos sobre o ambiente or-

ganizacional, pois se entende que essa diversiicada situação proporciona maior relexão
sobre os ambientes e suas particularidades.
Para Megginson et al. (1998), o ambiente organizacional é uma composição de variadas
forças externas que intervêm no funcionamento e, consequentemente, inluenciam na to-
mada de decisão das organizações e são constituídos nos seguintes ambientes:

Compreende os fatores controlados internamente e direto da organização, como

INTERNO a estrutura organizacional, os recursos humanos, financeiros, materiais e, ainda,
tecnológicos.

Compreende os fatores que favorecem a interação direta com a organização

OPERACIONAL quando é colocada em funcionamento, como fornecedores, concorrentes, clien-
tes e grupos de interesses especiais.

90• capítulo 6
 Compreende os fatores que, possivelmente, influenciam potencialmente as
EXTERNO estratégicas decisões das organizações, como os elementos da ação indireta
(políticos, normativos, econômicos, sociais e tecnológicos).

Assim, a relevância do ambiente organizacional associa-se, necessariamente, a toda teoria e

conceitos sobre as gestões. Essa condição favorece tal construção com base na observação me-
diante situação real e consequente análise do funcionamento operacional das organizações.
O ambiente organizacional deve ser caracterizado e desenvolvido com base na concep-
ção de totalidade, a qual necessita para se empreender com mais coerência a visão sistêmi-
ca e complexa sobre o panorama global das organizações e também promover a formação
humana. Portanto, “o dado fundamental para se entender o ambiente de uma organização
é que ela cria incerteza potencial” (ROBBINS, 2006, p. 89).
Sob essa ótica, Mariotti (2007) concebe o ambiente, em sua totalidade, convertendo-o
em base sólida para se buscar novos horizontes, onde o ser humano deve manter-se prota-
gonista de seu processo formativo, assim contribuindo com a organização:

O desenvolvimento humano é um processo interminável. Seu primeiro passo consiste em sa-

ber como pensamos e como adquirimos conhecimento. Para dar esse passo, é importante ter
em mente que o conhecimento ocorre nos organismos vivos em decorrência de sua intenção
com o ambiente, onde estão, é claro, outros seres vivos. Desenvolver o conhecimento de uma
pessoa equivale a desenvolvê-la por inteiro. Um indivíduo desenvolvido fará bom uso de seus
conhecimentos, o que por sua vez levará a bons resultados. E aqui a expressão “bons resultados”
significa não apenas os econômico-financeiros, mas também os relativos à responsabilidade
sociocultural e ambiental (p. 172).

Para Nonaka e Takeuchi (1997), a organização vive se recriando e ao mesmo tempo des-
truindo o seu próprio sistema de conhecimento, logo encontrando novas alternativas de
criar, criticar e reletir com a intenção de refazer as suas diversiicadas ações e atividades.
Consideram-se tais condicionantes fundamentais para promover com criatividade uma
gestão responsiva e mais eiciente diante das novidades da concorrência e, em especial,
das expectativas de uma clientela mais esclarecida sobre a qualidade/preço, seus direitos,
melhor distribuição das riquezas e preservação/conservação do planeta.

O desenvolvimento da sociedade organizacional cria padrões mais fragmentados e diferenciados

de crenças e práticas baseadas na sua estrutura ocupacional, mesclando os padrões tradicionais
de ordem social em termos de ideias comuns, valores e crenças (MORGAN, 1996. p. 117).

As organizações com seus ambientes interno e externo são capazes de proporcio-

nar ao mercado suporte para sua desenvoltura e orientação da sociedade. Porque “a
organização como conjunto interativo de pessoas ou de organismos é uma sociedade”
(GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).
Os ambientes emergem da construção de ações realizadas através de grupos de indi-
víduos e organizações, pois cada qual procede ativamente com base nas suas próprias in-
terpretações sobre uma sociedade (ambiente) que é, com efeito, orgânica e mutuamente
deinida (MORGAN, 1996).

capítulo 6 • 91
 O ambiente interno — microambiente — deve levar em consideração todas as princi-
pais representações e características do mercado onde a atuação da empresa é mais convin-
cente e onde sofre maiores inluências capazes de afetarem suas próprias decisões.
Tal situação compreende a organização nos seus diferentes setores e departamentos; as-
sim, oportunizando a promoção de cursos de capacitação e formação proissional, reestrutu-
ração de modelos de gestão e outras ações capazes de personalizá-la.
Concebe-se que, a luz dessas circunstâncias, ganham-se mais facilidades para a pos-
sível inserção de novos produtos e/ou serviços, ou ainda, a possibilidade de redirecionar
mais rapidamente suas alternativas frente às demais organizações e/ou também responder
mais prontamente ao mercado. Como airma Schopenhauer, “os mesmos acontecimentos,
ou situações exteriores, afetam de modo diverso cada pessoa e, em igual ambiente, cada
um vive em um mundo diferente” (2005, p. 86).
No concernente ao ambiente externo — macroambiente —, podem-se apreender infor-
mações mais genéricas sobre o mercado, as quais interferem nas organizações, embora con-
tribuam muito para se redesenhar o prosseguimento das atividades das organizações.
Num outro aspecto, o ambiente externo também pode ser constatado por meio do
marketing. Para Kotler e Armstrong (2007, p. 58), “a empresa e todos os seus participan-
tes operam em um macroambiente mais amplo de forças que oferecem oportunidades
e impõem ameaças”.
As forças ambientais para esses autores são: demográicas, econômicas, naturais, tec-
nológicas, políticas e culturais.

As empresas e seus fornecedores, intermediários de marketing, clientes, concorrentes e público

operam em um macroambiente de forças e tendências que dão forma a oportunidades e impõem
ameaças. Essas forças representam fatores não controláveis que a empresa precisa monitorar e
aos quais precisa responder. Na arena econômica, as empresas e os consumidores são cada vez
mais afetados por forças globais (KOTLER, 2000, p. 160).

Para Kotler (1999) e Kotler e Armstrong (2007), as organizações que mais investem em
capital intelectual possuem olhares diferenciados para os ambientes interno e externo de
seus negócios. Logo, reconhecem mais facilmente o ambiente e suas novas oportunidades
e ameaças, fatores que compreendem a relevância do ambiente.
Em consequência da apresentação e suas significativas contribuições, com base na
visão de vários autores, considera-se o ambiente organizacional cada vez mais influen-
ciado e afetado pela hipercompetitividade peculiar do neoliberalismo que vem afetan-
do os custos, o crescimento da produtividade, a precariedade da empregabilidade e da
competição mais justa e responsável.
Sendo assim, o ambiente que deve ser objeto de reflexões para sua melhor com-
preensão é o ambiente real — global e local — dinâmico em demasia e muito incom-
preensível; então, conhecê-lo sempre melhor passa a ser uma condição importante às
estratégias das organizações.
Nesse momento, registra-se a expressividade dos ambientes, objeto das relexões ante-
riores, como alternativas indispensáveis para as organizações confrontarem informações
com o intuito de converterem as ameaças do mercado em oportunidades.

92• capítulo 6
Organização como sistema
Os conhecimentos teórico e prático são fundamentais para um bom administrador, contu-
do tais conhecimentos precisam se falar e se relacionar uns com os outros.
É preciso estudar Administração dentro de um conceito sistêmico em que todas as teo-
rias se interpenetram e interagem uma com as outras, de forma a poder sempre estar adap-
tado e contextualizado às ocorrências históricas e contingências atuais e preparado para as
demandas futuras de um ambiente de negócios cada vez mais competitivo.
Um sistema é um conjunto integrado de partes inter-relacionadas que existem para atin-
gir um determinado im. Conforme mostra
a igura 4, uma empresa (microambiente) Sociedade (Macroambiente)
pode ser considerada um sistema, que faz
parte de um sistema maior, que é a socie- Empresa Organização
dade (macroambiente), sendo seus depar-
tamentos subsistemas. As empresas atual- Departamento Departamento
mente são sistemas abertos que interagem
constantemente com o ambiente externo. Figura 4 — Organização como sistema
Quando não há a interação da organiza-
ção com seu ambiente externo, ela é considerada um sistema fechado, ou seja, voltada para
dentro de si mesma, única e exclusivamente para seus processos internos.
Contudo, as organizações não são autossuicientes, elas precisam dos insumos do ambien-
te externo (matérias-primas, recursos humanos, capital, produtos e serviços) para produzir, as-
sim como os resultados por elas produzidos (bens ou serviços) terão repercussão nesse ambien-
te em que elas estão inseridas. Esse mesmo ambiente lhe retornará informações (feedback) que
indicará como elas deverão se adaptar adequadamente para atender às demandas externas.

Ambiente externo
Ambiente global e suas influências

A era planetária construiu e desenvolveu uma realidade transcultural que associa as diferentes cultu-
ras em uma cultura mundial simultaneamente una e diversa (MORIN, 2013, p. 63).

O ambiente no decorrer do texto foi desenhado como sistêmico e complexo com a intenção
de contribuir para se compreender melhor a organização diante dos inúmeros desaios globais.
O ambiente organizacional não está dissociado em hipótese alguma do ambiente glo-
bal. Daí, a necessidade de apresentar um panorama das tendências globais e suas ques-
tões possíveis de provocar interferências diretas e/ou indiretas nos diversos ambientes,
tanto presente quanto futuro.
Toda essa explanação pretende tornar o ambiente organizacional mais integrado ao
ambiente global e local, sobretudo pela incondicional necessidade de pensar globalmente
para agir localmente (NFC, 1991).

capítulo 6 • 93
 REFLEXÃO
As fronteiras nacionais estão se tornando cada vez mais insignificantes na definição de fronteiras de ne-
gócios. Os avanços na tecnologia da comunicação e as reduções às barreiras comerciais entre as nações
contribuíram para a criação de uma aldeia verdadeiramente global (ROBBINS, 2006, p. 6).

Acredita-se que tal proposição torna-se uma premissa essencial para se demandar
ações mais agregadas para, com as múltiplas necessidades das organizações frente às no-
vas ações, consolidarem seus respectivos ambientes.
Em uma projeção real com o mundo atual, considera-se interessante mostrar de qual
sociedade se comenta nessa investigação: uma sociedade capitalista movida por estraté-
gias que priorizam, pura e simplesmente, o desenvolvimento econômico a qualquer custo.
Essa tendência de desenvolvimento está muito clara e, ainda, suas ações não se harmo-
nizam com uma sociedade que respeita os seus distintos ambientes, sequer o ser humano.
A carência de políticas globais mais responsáveis vem ampliando as problemáticas sobre
o crescimento desenfreado de ambientes e pessoas, especialmente nos grandes centros
urbanos, onde hoje se encontra quase 60% da população do planeta (a previsão da ONU é
de que nas próximas duas décadas esse percentual seja de 70%).
Atualmente, com uma população global de aproximadamente 7,2 bilhões (previsão de 9,6
bilhões em 2050) sinaliza-se, minimamente, um alerta sobre como a natureza — ambiente —
proverá tantos recursos se o consumo se mantiver incontrolável e insustentável (ONU, 2014).
Parte-se desse cenário preocupante para apresentar a política e a economia como fato-
res que mais problematizam o desenvolvimento sustentável do planeta.
O ambiente vem sendo dominado pelo poder político-econômico, o qual somente se
condiciona ao seu autodesenvolvimento, logo desprezando e/ou colocando em um segun-
do (terceiro, quarto...) plano todas as demais condicionantes sociais tão expressivas para
um desenvolvimento capaz de promover uma melhor qualidade de vida à população.
Julga-se necessário esclarecer que, a partir desse momento, o desenvolvimento deve ser
progressivamente contemplado de forma que o político, econômico, social, ambiental e
cultural estejam associados, necessária e interdependentemente, ao global e o local; sendo
considerados, assim como os conhecimentos, a tecnologia e a inovação, como variáveis
indispensáveis para retroalimentar o processo.

REFLEXÃO
Os avanços podem ser feitos se a formação se libertar do mercado e não continuar refém dele. Não ficar
muito distante do que se pratica no trabalho, mas também não ser dependente (MOTTA, 1998, p. 57).

Motta (1998) mostra que o ambiente de mercado é, ao mesmo tempo, importante e pe-
rigoso, porque a aproximação é necessária, embora a dependência passe a se constituir em
um problema. Esses fatores denotam muito bem o quanto o ambiente é cheio de situações
indesejáveis, mas que deve ser vivenciado em sua essência, porém com maiores distinções.
O ambiente nessa dimensão constitui-se em questão emergentíssima que, antes de ser um
espaço comum a todos, é a base indispensável para o desenvolvimento. Pois, converte-se em
questão potencialmente possível à criação de novos ambientes (organizacionais), em especial

94• capítulo 6
quando orientada pela tecnologia e inovação na constante busca pelo autodesenvolvimento.
Ainda, as exposições revelam que, na busca de uma adaptação estratégica além da pre-
dominância de um comportamento que contemple uma visão mais sistêmica e complexa,
a organização sofre com intensas inluências das políticas governamentais globais e locais.
Assim, essas políticas atuais em seus mais variados níveis inluenciam as organizações,
sobretudo quando denotam sua ausência nas interferências diretas sobre o ambiente com
forte determinação ambiental; logo, reduzindo a tensão ambiental em prol do desenvolvi-
mento das organizações.
Ter uma metavisão sobre o ambiente (percepção necessária do ambiente sob vários ân-
gulos e pontos de vista) é muito importante. Esta condição nos impulsiona para a expansão
do cenário em evidência, em que variadas áreas fazem-se necessárias para tal composição
e, consequentemente, proporcionam um melhor entendimento sobre o cenário global e
sua potencialidade.
O ambiente global, sem nenhuma dúvida, é um espaço muito inluenciado por variados
fatores. Essas inluências são originadas de toda relação homem e natureza. Portanto, o
desaio está em promover uma simbiose maior onde as partes em questão saibam respeitar
os seus próprios limites.
Por meio de uma inluência mais tecnológica, a Tecnologia da Informação e da Comu-
nicação (TIC) passa a ser nesse processo, não mais um ator, mas uma variável de integração
do homem com a natureza de forma a promover um desenvolvimento capaz de respeitar e
privilegiar as partes.

A globalização, a ocidentalização, o desenvolvimento são, assim, os três alimentos da mesma dinâmi-

ca que produz uma pluralidade de crises interdependentes, justapostas, entre elas a crise cognitiva,
as crises políticas, as crises econômicas, as crises sociais que por si sós, produzem as crises da
globalização, da ocidentalização, do desenvolvimento. A gigantesca crise planetária é a crise da hu-
manidade que não consegue atingir o estado de humanidade (MORIN, 2013, p. 33).

O início dessas considerações busca apresentar o ambiente em sua plenitude diante

de suas mutáveis relações com uma sociedade humana que prima cada vez mais por um
mundo melhor para todos.
Essas considerações demonstram que as mudanças convergem-se no diferencial —
inovador — para se administrar melhor e com mais coerência o ambiente organizacional.

Globalização e competitividade
Um ponto importante da sabedoria de vida consiste na
proporção correta com a qual dedicamos a nossa atenção
em parte ao presente, em parte ao futuro, para que um não
estrague o outro. Muitos vivem em demasia no presente:
são os levianos; outros vivem em demasia no futuro: são
os medrosos e os preocupados.
(SCHOPENHAUER).

capítulo 6 • 95
 REFLEXÃO
Em todo o mundo, existe a consciência de que o ambiente é uma questão sistêmica, que envolve todas as
nações e o comportamento de cada pessoa. Praticamente, todas as necessidades humanas precisam ser
atendidas por algum tipo de produto ou serviço que cobra um preço da natureza. Sem limites, a produção
de bens e serviços acabará comprometendo a capacidade de renovação dos recursos naturais e a quali-
dade da vida. No extremo, a sobrevivência da espécie humana ficará comprometida pelo atendimento de
suas necessidades (MAXIMIANO, 2007, p. 409).

Inicialmente, faz-se necessário valorizar o ambiente global onde as fronteiras não repre-
sentam mais limites e que o desenvolvimento das ciências, as diferenças — políticas, sociais,
econômicas, ambientais, culturais — e as tecnologias tanto nos proporcionam e nos fazem
cada vez mais entender a importância do todo e de suas partes como uma unidade: ambiente.
Para Morin (2013), na contemporaneidade, o ambiente deixa de ser uma unidade unica-
mente territorial para ser entendido como uma realidade organizadora.
São com essas características e representações ambientais que devemos começar a
compreender o ambiente — mercado e sociedade — que tanto se (re)orienta continuamen-
te, assim contribuindo para se redimensionar a sociedade contemporânea.
O ambiente organizacional, com base nessa dimensão, deve passar a ser o cenário dos
fatos reais e também imaginários e, especialmente, das necessidades capazes de promo-
ver o desenvolvimento do mercado e, consequentemente, da sociedade para um planeta
melhor para todos.
Evidencia-se que tal condição se relaciona com as proposições orientadoras apresen-
tadas no Capítulo 1, no que concerne, na contemporaneidade, se trabalhar em harmonia
com a visão — sistêmica e complexa —, assim, ratiicando a sua importância para entender
melhor a dinâmica do mercado e da sociedade.
Nesse aspecto, a cultura organizacional mostra-se como protagonista importante capaz
de promover criativa e criticamente as necessidades orgânicas às organizações.
Em um profundo mergulho histórico na cultura, embora mostrando total atualidade e
sua conformidade com a nossa visão, para Tylor (1912), Cultura é “um todo complexo que
inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade
ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (p. 46)”.
Na sociedade atual, a Cultura transigura-se em um quesito extremamente signiicativo;
portanto, o que mais afeta os ambientes é, justamente, a sua carência e/ou ausência. A cul-
tura limitada é um dos fatores que mais atrapalham o desenvolvimento das organizações
e, certamente, dos países.
A cultura organizacional, com base nos ambientes interno e externo, favorece o enten-
dimento da importância da transparência no ambiente organizacional para as necessárias
políticas que precisam ser demandadas para atender um mercado extremamente compe-
titivo e insustentável.
O ambientalismo é outra interessante ramiicação que vem instituindo-se por meio de
diferentes movimentos (ambientalistas, estudantis, black blocks, rolezinhos etc.), demons-
trando a magnitude da especialidade, inclusive por meio da tecnologia da informação, lan-
çando novas concepções sobre a territorialidade.

96• capítulo 6
 REFLEXÃO
O chip de silício e outros avanços na informática alteraram permanentemente as economias mundiais e,
como em breve demonstraremos, o modo como as pessoas trabalham. A eletrônica digital, o armazenamento
ótico de dados, os computadores mais poderosos e portáteis que podem comunicar-se entre si estão mudan-
do a maneira como a informação é criada, armazenada, utilizada e distribuída (ROBBINS, 2006, p. 7).

O horizonte de ameaças e oportunidades — ambiente global — descortina-se nas ini-

nitas inluências das políticas econômicas globais. Vem-se constatando que a sociedade
global com uma população crescente passa a ser o maior bem da humanidade; todavia,
também é a maior preocupação para os governantes.
Estrategistas internacionais mostram que o incontrolável aumento da população mun-
dial, o qual se alia e igualmente redimensiona o consumo, da mesma forma incontrolável,
converge-se em um dos maiores problemas ambientais do planeta.
O ambiente organizacional e suas expressivas questões mostram suas necessárias con-
dições que favorecem a interação e, sobretudo, a compreensão dos contextos — político,
econômico, social, cultural e ambiental — que tanto proporcionam o acesso às informa-
ções e suas novidades; contudo, sinalizam também a complexidade para lidar com uma
sociedade progressivamente globalizada e competitiva. Logo, considera-se o ambiente or-
ganizacional a proposição central comum subjacente à Administração.
O panorama que veremos no decorrer deste capítulo oportunizará o entendimento so-
bre diversos posicionamentos teóricos de renomados autores, em nível nacional e interna-
cional, seus distintos contextos relacionados ao ambiente organizacional e suas inúmeras
necessidades intrínsecas ao desenvolvimento das organizações.
Dessa maneira, teremos a possibilidade de dialogar com teorias e autores que constru-
íram suas referências baseadas na prática, condição que favorecerá a maior compreensão
e, ainda, melhor visualização e posicionamento mediante o dinamismo característico do
mercado. “Quanto mais dinâmico o ambiente, maior a incerteza e mais provável que a ad-
ministração desenvolva previsões imprecisas” (ROBBINS, 2006, p. 97).

REFLEXÃO
Inovação é um tipo especial de mudança. Conquanto mudança se refira a tornar as coisas mais diferentes,
inovação diz respeito a uma ideia nova aplicada à criação ou melhoria de um produto, processo ou serviço.
Por isso, todas as inovações envolvem mudança, mas nem todas as mudanças envolvem necessariamente
ideias novas ou conduzem a melhorias significativas (ROBBINS, 2006, p. 474).

Na era da informação, não poderíamos deixar de tecer o fechamento trazendo às rele-

xões sobre o ambiente organizacional duas variáveis tão expressivas: mudança e inovação.
O pensar global faz com que as mudanças se convertam em reais necessidades para se pro-
mover ações norteadas por inovações mais eicazes, eicientes e efetivas para com as constantes
demandas de um mercado extremamente competitivo. Espera-se que a competitividade se reo-
riente mais harmonicamente com a essência da competitividade citada na sequência.

capítulo 6 • 97
 A competitividade é a nossa capacidade de produzir bens e serviços que passem no teste da com-
petição internacional, enquanto nossos cidadãos desfrutam um padrão de vida que seja ao mesmo
tempo crescente e sustentável (KRUGMAN, 1999, p. 6).

As constantes modiicações, o crescimento das organizações, a concorrência travada

por essas organizações, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da in-
lação e a internacionalização das atividades exigem novas formas, outros modelos de or-
ganização onde as problemáticas socioambientais possam favorecer a construção de uma
mentalidade compatível com os novos desaios do mundo global e local, com a inalidade
de transformar esses problemas em oportunidades.
Essa condição caracteriza muito bem o que o ambiente organizacional representa: po-
líticas desencontradas e estratégias divergentes em que os protagonistas não encontram
objetivos comuns.
Contudo, tentar repensar e redimensionar esse ambiente — organizacional — diante de
tantas ameaças e oportunidades passa a ser um desaio considerável para os administradores.
São essas condições que inluenciam e proporcionam a (re)construção e/ou desconstru-
ção de uma cultura capaz de tornar o ambiente organizacional mais responsivo às deman-
das de um mercado cada vez mais orientador da sociedade.

Ética e responsabilidade social

A ética empresarial vem sendo cada vez mais questionada e exigida pela sociedade. Atitudes que
não estejam de acordo com os valores considerados éticos não são mais aceitáveis por clien-
tes e pelos demais envolvidos com as organizações. Cabe a mesma consideração em relação a
produtos e serviços. As empresas estão tendo que rever com urgência os seus procedimentos
éticos, tendo em vista sua sobrevivência no mercado e por conta dessa pressão demandada por
parte signiicativa dos consumidores e constatada por inúmeras pesquisas de opinião. Nesse
contexto, aspectos importantes de sustentabilidade empresarial precisam ser valorizados. En-
tram aí os valores morais, que sustentam as áreas econômica, social e ambiental das empresas.
Diversas mudanças sociais que ocorreram recentemente provocaram, e ainda provo-
cam como ato relexo, mudanças profundas no mundo dos negócios. Esses processos so-
ciais forçaram, a expressão não é vigorosa demais, as empresas a um maior comprometi-
mento com os valores éticos, sob pena de fecharem suas portas. Escândalos inanceiros,
desastres ambientais e práticas negativas de conduta das corporações levaram a sociedade
a uma cobrança maior da ética empresarial. Exemplos como a concordata da grande em-
presa norte americana de energia, a gigante Enron, em dezembro de 2001; o indiciamento
da Arthur Andersen, responsável pela sua auditoria; o vazamento de quarenta toneladas de
gases letais da fábrica de pesticidas da Union Carbide, em Bophal, na Índia, em 1984, ma-
tando mais de dezesseis mil pessoas; ou o escândalo do uso de trabalho infantil na China,
principalmente em indústrias eletrônica, têxtil, alimentícia, de plásticos e de brinquedos,
são focos atuais de discussões e acalorados debates em escala internacional.
O conceito de “ética nos negócios” geralmente se refere aos valores que apoiam a to-
mada de decisão e o comportamento dos empregados, dos gestores e dos diretores de uma

98• capítulo 6
empresa (CCI, 2008). Eles devem estar voltados para o bem comum. Machado Filho (2006)
sugere que esses valores tenham padrões mais altos que os estabelecidos por lei.
Dessa forma, o surgimento das chamadas práticas de responsabilidade social é um dos
relexos da compreensão empresarial quanto à necessidade de se ter comportamento ético
nas organizações.
A coniança da sociedade nas organizações vem caindo. Nas duas últimas décadas, po-
de-se conferir a inluência cada vez maior de grupos na sociedade no combate à poluição, na
proteção dos consumidores, no combate à discriminação social e racial, dentre tantas outras
reivindicações levadas adiante pelos chamados novos movimentos sociais. É cada vez maior a
pressão da sociedade e de seus grupos organizados junto ao poder público e aos políticos, dire-
cionando mudanças nas leis e impondo modelos mais éticos de gestão pública e empresarial.
A sociedade está, portanto, mais atenta ao desempenho das empresas quanto às suas
tarefas sociais, como proteção dos consumidores, saúde e segurança, preservação dos re-
cursos naturais, melhoria da qualidade de vida das comunidades onde se situam e onde
fazem negócios, bem como de seus funcionários.

Ética empresarial
Maria do Carmo Whitaker
Os líderes empresariais descobriram que a ética passou a ser um fator que agrega valor à ima-
gem da empresa. Eis a razão da crescente preocupação, entre os empresários, com a adoção de
padrões éticos para suas organizações.
Sem dúvida, os integrantes dessas organizações serão analisados através do Ética empresarial
pode ser compreendida como um conjunto complexo de princípios, normas, regras, condutas e
atitudes práticas que devem ser seguidos por todos em uma empresa para que se estabeleça e
se pratique, no dia a dia da gestão e condução regular dos negócios, um comportamento moral
exemplar que seja consciente do ponto de vista das decisões e das ações no mercado compor-
tamento e das ações por eles praticadas, tendo como base um conjunto de princípios e valores.
Da mesma forma que o indivíduo é analisado pelos seus atos, as empresas (que são formadas
por indivíduos) passaram a ter sua conduta mais controlada e analisada, sobretudo após a edi-
ção de leis que visam a defesa de interesses coletivos.
A credibilidade de uma instituição é o reflexo da prática efetiva de valores como a integridade,
a honestidade, a transparência, a qualidade do produto, a eficiência do serviço, o respeito ao
consumidor, entre outros.
Nessa dimensão ética, distinguem-se dois grandes planos de ação que são propostos como de-
safio às organizações: de um lado, em termos de projeção de seus valores para o exterior, fala-se
em empresa cidadã, no sentido de respeito ao meio ambiente, incentivo ao trabalho voluntário,
realização de algum benefício para a comunidade, responsabilidade social etc.
De outro lado, sob a perspectiva de seu público mais próximo, como executivos, empregados, colabo-
radores, fornecedores, acionistas, envidam-se esforços para a criação de um sistema que assegure
um modo ético de operar, sempre respeitando a filosofia da organização e os princípios do direito.
São muito pesados os ônus impostos às empresas que, despreocupadas com a ética, enfrentam
situações que muitas vezes, em apenas um dia, destroem uma imagem que consumiu anos para
ser conquistada. Multas elevadas, quebra da rotina normal, empregados desmotivados, fraude
interna, perda da confiança na reputação da empresa, são exemplos desses ônus.

capítulo 6 • 99
 Daí o motivo de muitas empresas terem adotado elevados padrões pessoais de conduta para
seleção de seus empregados, cientes de que, atualmente, a integridade nos negócios exige pro-
fissionais altamente capazes de compaginar princípios pessoais e valores empresariais.
É perfeitamente plausível e absolutamente necessário aliar lucros, resultados, produtividade,
qualidade e eficiência de produtos e serviços, além de outros valores típicos de empresa, com
valores pessoais, tais como: honestidade, justiça, cooperação, tenacidade, compreensão, exigên-
cia, prudência, entre outros.
Por essa razão, muitas empresas de respeito empreendem um esforço organizado, a fim de en-
corajar a conduta ética entre seus empregados. Para tanto, elegem princípios e valores que são
erigidos como baluartes da organização.
Sob a égide desses postulados, implantam códigos de ética, idealizam programas (hoje em dia
programas virtuais) de treinamento para seus executivos e empregados, criam comitês de ética,
capacitam líderes que percorrem os estabelecimentos da organização incentivando o desenvol-
vimento de um clima ético, além de outras ações.
Nessa perspectiva, as empresas que se utilizam de todos estes instrumentos, conquistam um cli-
ma muito favorável à assimilação, por parte de todos os seus colaboradores, daqueles princípios
e valores, que pouco a pouco vão se disseminando por toda a organização. Adquirem a consci-
ência de que a ética nasce de um imperativo, que emerge de uma convicção interior, reclamando
coerência entre os princípios defendidos e as atitudes tomadas.
Com efeito, a empresa que desenvolve programas de ética, preocupando-se com a criação e
desenvolvimento de clima ético no ambiente de trabalho, terá agregada à sua imagem excelente
fator de competitividade.
Disponível em: <http://www.eticaempresarial.com.br/artigos_eticaempresarial.htm>.Acesso
em: 16/03/2008.

Responsabilidade social das empresas e o relacionamento com stakeholders

Em uma deinição simpliicada, stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha

interesse ou envolvimento por um determinado projeto de uma empresa.
Se dividirmos a palavra ao meio teremos: stake – interesse, participação, risco e holder
– aquele que possui.
O peril dos gestores e os fatores estruturais que facilitaram a difusão das normas de
responsabilidade social no ambiente corporativo são indícios de que essas normas presen-
tes no ambiente institucional penetram nas empresas e inluem na sua estrutura organiza-
cional e na maneira como se relacionam com seus públicos de interesse.
Analisar este comportamento empresarial se faz altamente relevante e necessário na atua-
lidade porque as forças globais de mudança demonstram uma alteração signiicativa no pro-
cesso de gestão das organizações empresariais, apontando um salto qualitativo na inter-re-
lação entre instituições e comunidades, revelando que uma precisa da outra para prosperar.
Se o foco das organizações em relação à comunidade até pouco tempo atrás estava ape-
nas direcionado para o mercado, era apenas uma forma de analisar seus desejos e a sua ca-
pacidade de consumo, agora ela também se volta para os aspectos sociais, avaliando aquilo
que a sociedade necessita.

100• capítulo 6
 Há ações nomeadas de responsabilidade social empresarial que em muitos casos se
restringem apenas ao marketing social da empresa. A crítica é necessária e relevante para
esses casos, por demonstrar que a qualidade desses projetos é de extrema importância e
porque essas empresas ao adotarem projetos de caráter social, estão buscando associar
a sua imagem a um comportamento ético e socialmente responsável. Dessa forma, essas
empresas buscam adquirir o respeito das pessoas e das comunidades que são atingidas
por suas atividades e, assim, são reconhecidas pelo engajamento de seus colaboradores e
atingem a preferência dos consumidores.
Atualmente empresários e empresas divulgam nos meios de comunicação a participa-
ção em projetos sociais ou o apoio a eles por meio de doações. Só que a gestão de respon-
sabilidade social abrange muito mais do que simples doações inanceiras ou materiais. Há
deinições que englobam a relação ética e socialmente responsável da empresa em todas as
suas ações, em todas as suas políticas e práticas.
Porém, um projeto de ação socialmente responsável precisa ser bem elaborado para
atender aos stakeholders, ou seja, todas as partes envolvidas com a entidade: proprietá-
rios, sócios ou acionistas, diretores, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores,
clientes, governo, meio ambiente e comunidade. A empresa deve desenvolver a capaci-
dade de ouvir os diferentes interesses das partes envolvidas para incorporá-los no pla-
nejamento de suas atividades, promovendo assim a melhoria da qualidade de vida da
comunidade como um todo.
Cada vez mais, com o mercado competitivo, as empresas devem estar atentas ao público
que gera e sofre impacto nos negócios. No âmbito empresarial, quando se fala em respon-
sabilidade social a empresa age de forma estratégica por meio de metas que são traçadas
para atender às necessidades sociais de forma que o seu lucro seja garantido, assim como
a satisfação do cliente e o bem-estar social.
Em sociedades altamente amadurecidas quanto a RSE, esse conceito é assimilado não
apenas como gestão estratégica de algumas empresas, mas como um comportamento eco-
nômico adquirido, ou seja, como postura empresarial de quem atua na esfera coletiva e
social exigindo, antes de qualquer resultado, um compromisso efetivo com essas ações.
Essas são empresas que assumem uma administração de dimensão ética e política, tendo
clareza de que o desenvolvimento social é responsabilidade e compromisso de um Estado
democrático e de uma sociedade civil organizada.

Nessa perspectiva, o conceito de responsabilidade social corporativa é entendido como um com-

portamento da empresa com a sociedade na busca da melhoria da qualidade de vida da comu-
nidade (MACHADO FILHO, 2006).

A relação estabelecida entre um projeto e os cidadãos usuários não pode ser vista de
forma assistencialista. Em um projeto social, também se faz necessário, como em qualquer
outro projeto, a potencialização de talentos e o desenvolvimento da autonomia de seus ato-
res. As empresas atualmente são consideradas grandes polos de interação social, tanto com
os fornecedores como também com a comunidade e com seus próprios funcionários. Exa-
tamente por isso, o processo de elaboração de projetos sociais, bem como os investimentos
sociais de origem privada destinados a estes projetos, deve ser encarado com muita lógica,
desmistiicando a ideia de que esse campo de atuação requer apenas ações voluntariosas.

capítulo 6 • 101
 ATENÇÃO
A noção de responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que a ação empresarial deve,
necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade, propiciar a realização profissional dos empre-
gados, promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores.
A adoção de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos éticos da
empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas
relações (INSTITUTO ETHOS apud MACHADO FILHO, 2006).

Sustentabilidade do negócio
Em primeiro lugar, é preciso não confundir o que algum tempo atrás se chamava de
longevidade do negócio (sobrevivência, perpetuidade) com o conceito atual de susten-
tabilidade do negócio.
Para o negócio ser sustentável, a empresa precisa crescer e fazer com que parte da so-
ciedade com o qual interage e também o meio ambiente cresçam junto com ela. É o que
chamamos de responsabilidade social da empresa.
O desenvolvimento sustentável é hoje um objetivo global. A sustentabilidade apoia-se
sempre em três pilares, como mostra a igura 5:

Social A Socioeconômico
B Ecoeficiência
A C
D C Socioambiental
Econômico B Ambiental D Negócio Sustentável

Figura 5 — Os três pilares da sustentabilidade do negócio

• Econômico — os resultados da empresa devem incluir, além do lucro, ganhos am-

bientais e sociais; caso contrário, sua imagem icará arranhada;
• Social — respeito pelos direitos humanos, pela cidadania, pela soberania e pelo de-
senvolvimento econômico local;
• Ambiental — produção mais limpa e matérias-primas menos tóxicas, a im de reduzir
o impacto ao meio ambiente.
Ao mesmo tempo em que representa um desaio, a busca pela sustentabilidade pode
representar novas oportunidades de negócios. A tendência de os consumidores preferirem
produtos e serviços sustentáveis é um exemplo disso.

102• capítulo 6
Ambientalismo

O ambientalismo é um movimento organizado que congrega cidadãos, empresas e agências go-

vernamentais engajados, com a finalidade de proteger e melhorar o ambiente em que vivemos
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).

O ambientalismo e suas tendências objetivam apresentar um panorama capaz de mate-

rializar a expressividade do ambiente organizacional comum da aldeia global (LEVY, 2000).
Ainda, apresentar que essa conjuntura contemporânea afeta e interfere tanto nos contex-
tos (formas) quanto nas necessidades humanas (conteúdos).
Em uma sociedade em que a conexão com o global converte-se em cena real, que a po-
pulação está mais esclarecida e conhecedora de seus direitos, empresas mais associadas às
altas tecnologias e governos mais acessíveis, sinaliza-se a necessidade de governança em
que atores protagonizariam todas as propostas para o desenvolvimento.
Sob um foco mais abrangente, a geopolítica internacional nos dias atuais ratiica suas re-
lações diretas e indiretas com a política e com a economia nessa mesma perspectiva: mundial.
Apesar disso, precisa-se ancorar nestas variáveis — política e economia — para se re-
pensar nossas necessidades formativas, as quais nos propiciarão vivenciar e, por conse-
guinte, demandar estratégias mais ousadas às organizações.
A sociedade capitalista vem priorizando tais variáveis por serem possíveis de promover
o crescimento e o progresso. Mas ainal, qual progresso se deseja alcançar?
Neste momento, considera-se muito pertinente diferenciar crescimento de desenvolvi-
mento, especialmente no que se refere o progresso das diferentes sociedades.
Em geral, sem estabelecer parâmetros com variáveis especíicas, pode-se entender que:
O crescimento visa a um aumento sem precedentes com foco em determinada questão.
Já o desenvolvimento busca uma relação com certa(s) situação(ões) a im de favorecem
várias outras. Para Furtado (1996), o desenvolvimento se relaciona também ao grau de sa-
tisfação das necessidades humanas.

Podemos resumir a evolução da ideia de desenvolvimento, no último meio século, apontando para
a sua complexificação, representada pela adição de sucessivos adjetivos — econômico, social,
político, cultural, sustentável... (SACHS, 2004, p. 37).

De agora em diante, passa-se a entender o ambiente como parte do todo, ambiente global,
que tanto integra e ao mesmo tempo é integrado pelos diferenciados ambientes organizacionais.
Outro movimento na contracorrente das políticas atuais que vem ganhando muita for-
ça nas últimas décadas, principalmente por aliar o ambiente à sustentabilidade e que de-
fende a importância dos recursos naturais à sobrevivência do planeta, é conhecido como
ambientalismo sustentável.

Um número cada vez maior de empresas está adotando políticas de ambientalismo sustentável —
desenvolvimento de estratégias que não somente conservam o ambiente, mas também geram lucros
para a empresa. A sustentabilidade é crucial, porém difícil (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).

capítulo 6 • 103
 Esse movimento vem se expandindo bastante e buscando maior sensibilização sobre
a emergência da temática em questão — ambiente — em uma crescente e incontestável
sociedade que, apesar de entender sua importância, não consegue promover alternativas
mais sustentáveis para a sua desenvoltura com mais respeito e dignidade para o ser huma-
no e para o planeta.
Em conformidade com a proposição apresentada e também mencionada por Kotler e
Armstrong (2007), o ambientalismo sustentável passa ser uma condição indispensável à
previsão e por consequência ao provisionamento do ambiente organizacional.

Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer

a possibilidade de as gerações futuras atenderem a suas próprias necessidades. (NFC, 1991, p. 46)

Assim sendo, não se compreende na atual conjuntura o desenvolvimento de um am-

biente organizacional que não esteja fundamentado na perspectiva da sustentabilidade
como condição provedora de responsabilidade socioambiental.
Para tanto, a sustentabilidade deverá passar a ser entendida na seguinte dimensão:

A sustentabilidade na sociedade contemporânea passa a ser uma incontestável condição para o de-
senvolvimento das organizações, do mercado e, consequentemente, da sociedade. Pois tal condição
precisa ser necessária e simultaneamente empreendida de forma a contemplar as variáveis — políti-
ca, econômica, social, ambiental e cultural — como promotoras de responsabilidade socioambiental
(MARUJO, 2013, p. 12).

Essa proposição fundamenta-se em uma sociedade em que o desenvolvimento deve ser

orientado de forma que a atenção com as condições já citadas propiciem alternativas mais
ambientáveis capazes de favorecerem a qualidade de vida.
Com esse entendimento, a sustentabilidade converge-se em um eixo motriz capaz de fa-
vorecer a evolução e o progresso das políticas globais. Em consequência, se apresenta como
um paradigma emergente dominante que vem propondo o recrudescimento econômico, sim,
entretanto não desprezando as demais variantes sociais como intensamente vem ocorrendo.
Com a mesma semelhança, o socioambiental também deve ser compreendido como a
unidade constituída do global e do local como dispositivo necessário para todas as propo-
sições favoráveis à ascensão das organizações.
O ambientalismo vem demonstrando que a relação ambiental está mais comum às so-
ciedades e que antes de ser uma necessidade é, sem dúvida, uma questão de sobrevivência.

Sustentabilidade se define como um princípio de uma sociedade que mantém as características

necessárias para um sistema social justo, ambientalmente equilibrado e economicamente próspero
por um período de tempo longo e indefinido (NFC, 1987, p. 34).

É certo da maior responsabilidade e comprometimento de todos com o ambiente. Des-

sa maneira, compreende-se que uma melhor harmonização dos atores sociais — cidadãos,
empresas, governos e terceiro setor — torna-se fundamental para o benefício das gerações
presente e futuras. Enim, trata-se de um desaio especial para todos.

104• capítulo 6
A trajetória da Administração no Brasil
O Brasil, não diferente dessa historicização da Administração no mundo, por meio da ordem
e do progresso pauta-se nesta ciência (e por que não “arte”?) para empreender suas variadas
atividades políticas, econômicas e sociais, sobretudo por possuir um imenso território com
signiicativa potencialidade natural e cultural.

“Mesmo em contextos de adversidade cultural, existem

administradores aptos a guiar suas organizações com
eficácia e eficiência, e os brasileiros demonstram isso."
(SOBRAL e PECI, 2008, p. 19)

A Administração no Brasil é marcada pela chegada da Família Real, primeiramente na

Bahia e logo depois no Rio de Janeiro. Pelo fato de o Rio de Janeiro se tornar a sede da corte
portuguesa, inicia-se o processo de estruturação organizacional, já naquela época peculiar
da Administração, para o maior crescimento político e econômico do Brasil.
As proposições políticas da colônia evidenciaram a força e a pertinência da Admi-
nistração, materializada por meio da abertura do comércio às nações amigas, estímulo
às indústrias, construção de estradas, reforma portuária, criação do Banco do Brasil e
da câmara de comércio. Tais ações mostram o quanto se fez presente a Administração
para o progresso do país.
No século xix , período do Império no Brasil, a organização mais consolidada mostrava
o quanto um país precisa de estruturação administrativa para se manter em crescimento.
Na Era Vargas (a partir dos anos 1930), a Administração, enquanto Ciência, começa a
ganhar credibilidade e importância. Nessa conjuntura, o poder público começa a se orien-
tar pela Administração cientíica, condição que foi evidenciada pela seguinte proposição
governamental: governar é administração (Enap, 2007).
Na mesma dimensão, nas décadas seguintes, o setor privado, em conformidade com a
ousadia do poder público, começa também a dar mais ênfase à Administração. Como se
vislumbrava o processo de industrialização, daí a necessidade de se preparar e se organizar
previamente para responder as possíveis demandas.

ATENÇÃO
Mais especificamente em 1938, foi criado o Departamento de Administração Geral, centralizando as fun-
ções administrativas de todos os ministérios em um único órgão. Assim surge a elaboração e verbalização
do pensamento administrativo brasileiro (Enap, 2007).

Em relação às organizações privadas em atividade no país, na década de 1950, as mesmas

eram geridas por processos práticos com base na maneira com que os seus proprietários,
familiares e funcionários exerciam suas atividades. Essa situação de gestão se convertia em
uma situação fundamental para inserção de processos administrativos cientíicos.
Alguns estudiosos sinalizam ser esse momento — cenário nacional fértil — como pro-
pulsor das pesquisas e decorrentes publicações sobre a administração de organizações e

capítulo 6 • 105
 seus diversos processos de produção, circunstâncias que suscitaram o início da proissio-
nalização do administrador nas organizações.
Essa possibilidade provém do mais interessante dos recursos: o humano, que tem
como característica promover, de fato e signiicativamente, as transformações em distin-
tos ambientes, dessa forma adequando-os às necessidades da organização e do mercado
(MORGAN, 1996).

REFLEXÃO
Tanto o processo de construção de conhecimento quanto o seu produto refletem o desenvolvimento e a
ruptura ocorridos nos diferentes momentos da história. Em outras palavras, os antagonismos presentes em
cada modo de produção e as transformações de um modo de produção a outro serão transpostos para as
ideias científicas elaboradas pelo homem (ANDERY, 2007, p. 13).

No Brasil, em meados do séculoxix , esta interessante e orgânica relação — teoria e prá-

tica — vem favorecer a Administração. Surgem as possibilidades das ciências administra-
tivas redesenharem novos processos nas organizações frente às suas variadas atividades,
pois essa sinergia sempre favorece a construção de novas práticas administrativas.
Na década de 1960, a Administração se manifestou com caráter mais cartesiano e buro-
crático, de maneira que as questões administrativas se associaram com as questões políticas.
Nos anos 1980, observou-se uma Administração voltada para o empreendimento, uma
vez que havia forte postura empreendedora no país.
A cultura é um fator bastante inluente para condicionar a Administração. Diante dessa
concepção, somos possuidores de valores expressivos, especialmente a criatividade, que
tanto proporciona redimensionar com mais distinção necessidades organizacionais. Pos-
sivelmente, trata-se de uma condição diferencial para o desenvolvimento de novas ações.
Para Sobral e Peci (2008, p. 19), “mesmo em contextos de adversidade cultural, existem
administradores aptos a guiar suas organizações com eicácia e eiciência, e os brasileiros
demonstram isso”.

ATENÇÃO
O ambiente nacional tem particularidades muito específicas que as organizações têm de passar a conviver
com mais atenção. Essas diferenças se tornam desafios para se conservarem no mercado, porque são
fatores complicadores, como: intensa tributação, pouca possibilidade de financiamentos, burocracia etc.

Observa-se que a Administração no Brasil, semelhante aos demais países do mundo,

sempre foi uma variável relevante para o seu progresso, fator que até hoje se faz necessá-
rio para prever e prover a indispensável integração das Administrações Pública, Privada e
também, mais recentemente, do Terceiro Setor (KWASNICKA, 2004).
A Administração, por meio da governança, converte-se na possibilidade mais marcante
dos eloquentes setores 1º, 2º e 3º — respectivamente, governo, empresas e organizações
não governamentais (ONGs) — favorecerem o desenvolvimento sustentável do mercado e,
consequentemente, da sociedade local e global.
Na Administração pública, tal situação é também evidenciada nos Governos (Federal, Es-

106• capítulo 6
 taduais, Distrital e Municipais) mediante o descontentamento com as re- CONCEITO
feridas administrações e suas respectivas atividades e ações proissionais,
ou melhor, em sua maioria pela ausência e/ou deiciência das mesmas. Laranjas
Da mesma forma, a Administração Privada vem encontrando os O termo "laranja" designa, na lingua-
mesmos problemas, talvez com menor intensidade. A necessidade de gem popular, a pessoa ou empresa
constante busca por melhoria do desempenho administrativo é uma que intermedeia transações financei-
constante e real necessidade. ras fraudulentas, emprestando seu
Vale ressaltar que tal situação torna-se mais clara quando a iniciativa nome, documentos ou conta bancária
privada passa a gerir empresas do governo e a mesma mantém-se inerte para ocultar a identidade de quem a
e, muitas das vezes, até com menos eiciência e efetividade. contrata. A criação de laranjas tem,
entre outras motivações, o intuito de
EXEMPLO escapar do pagamento de taxas, im-
postos e outros tributos oficiais.
Como exemplo pode-se citar as empresas das áreas de transportes: rodoviário, fer-
roviário e aquaviário, situações essas que vêm impulsionando os problemas de mo-
bilidade urbana nos grandes centros. CONCEITO
Caixa dois
REFLEXÃO O termo “caixa dois” refere-se a recur-
sos financeiros não contabilizados e não
Tal conjuntura intrínseca à Administração serve para mostrar que nem tudo que declarados aos órgãos de fiscalização
é público, concernente à Administração, é ruim; nem tudo que é privado, é bom competentes.É utilizado por algumas
e satisfatório; mas, sim, que Administração é uma área que deve ser objeto de organizações, que deixam de emitir ou
constante desenvoltura. emitem notas fiscais com valor menor ao
da transação realizada, para que sejam
Infelizmente, algumas empresas privadas optam por caminhos es- devidos menos tributos, o que constitui
cusos, muitas vezes bancando campanhas políticas a im de se benei- sonegação fiscal.
ciarem das administrações públicas. Logo, visando ascensão, mas con-
trariando o senso ético-proissional que deve predominar nas políticas
organizacionais e, principalmente, nas Administrações Públicas.
Nesse mesmo objetivo, algumas organizações do Terceiro Setor, não
muito distantes das mencionadas situações que ocorrem com as empre-
sas privadas, também servem de laranjas para fazer o caixa dois para
campanhas e/ou investimentos estanques para ins eleitoreiros.
Essas são as administrações exemplos, mas que não devem ser em
hipótese alguma seguidas. Tais situações vão de encontro aos princí-
pios da Administração e do seu Código de Ética, em conformidade com
o Conselho Federal de Administração (cfa , 2014):

Art. 1º – São deveres do Profissional de Administração: I – exercer a pro-

fissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e
interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignida-
de, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado,
funcionário público ou profissional liberal. (p. 10)

capítulo 6 • 107
 O momento torna-se propício para conirmar que ações dessa natureza, antes de qual-
quer premissa, convertem-se em uma total falta de ética e responsabilidade proissional, a
qual afeta direta e indiretamente a todos.
Para Drucker (2001), a Administração é como um órgão da sociedade que deve ser capaz
de transformar os recursos disponíveis, promovendo o progresso organizacional.

RESUMO
Observa-se que o panorama da Administração no Brasil não é muito diferente do restante do mundo. Diante da
atual conjuntura nacional pode-se perceber que as problemáticas nos setores supracitados mostram semelhan-
ças com as administrações globais.

108• capítulo 6
7 Ambiente Interno
7 Ambiente interno

Liderança, poder e autoridade

Liderança

A liderança pode ser entendida como o processo de inluenciar pessoas e equipes de forma
a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades. De acordo com Chiavenato (2000, p.
314), a liderança é “a inluência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio
do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos especíicos”.
O líder, portanto, é a pessoa que exerce tal inluência, a qual pode ter caráter mais ou
menos centralizador (autocrático). De acordo com Megginson,Mosley e Pietri Jr (1998, p.
377), os líderes podem ser classiicados quando à abordagem de sua atuação como:

“Líderes autocráticos: chamados de autoritários, tomam todas as decisões, em vez de permitir a

seus seguidores que participem delas;

Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de de-

cisão. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e
estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos;

Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea solta” – são frouchos e permissivos,
deixando os seguidores fazerem o que querem”.

Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento do compor-

tamento do líder, o qual pode ter dois tipos de orientação:

ORIENTAÇÃO Quando o líder está voltado principalmente às questões do trabalho a

PARA A TAREFA ser desenvolvido;

ORIENTAÇÃO É revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas

PARA PESSOAS contribuem para que o trabalho seja desenvolvido.

É importante ressaltar que nem todos os chefes são líderes. A liderança não se baseia
somente na autoridade formal imposta pelo cargo, mas em diversos fatores que geram obe-
diência e respeito dos liderados.
O quadro a seguir realiza a comparação entre as características da autoridade formal e
da liderança.

110• capítulo 7
 AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA
Fundamenta-se em leis Fundamenta-se no respeito às qualidades do líder

Obediência à lei e não à pessoa Obediência ao líder

Limitada no tempo e no espaço geográfico, so-

Limitada ao grupo que acredita no líder
cial ou organizacional

Temporária Produtos de inúmeros fatores

Obediência às regras

Atributo singular

Comparação das características da autoridade formal e da liderança. Adaptado de Maximiano (2004).

ATENÇÃO
Liderança é diferente de Administração…Muitas vezes, quando nos remetemos a um líder, estamos
falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal entendido quando se fala que liderar é o mes-
mo que administrar. A liderança é elemento componente da função direção da Administração, a qual
abrange muitas outras funções, tais como planejamento, organização e controle. (Megginson, Mosley
e Pietri jr, 1998)

Poder

As pessoas têm certa aversão natural ao poder (MARTINELLI, ALMEIDA,1997). Algumas

pessoas acreditam que o poder corrompe as pessoas. Outras, que as pessoas mudam quan-
do detêm algum tipo de poder.
Independente das opiniões correntes: o fato é que o poder é um componente presente
em toda e qualquer negociação. O caso é que sem poder, um grupo não consegue realizar
seus objetivos.
O poder é um forte componente que explica uma série de comportamentos dentro das
organizações. Explica, também, de que maneira as partes se comportarão em uma negocia-
ção. Veremos nos próximos tópicos algumas abordagens sobre o poder nas organizações,
entender como este poder é constituído. A compreensão das fontes do poder gera conheci-
mento e a descoberta de novos meios de se gerenciar este poder.
O poder pode ser deinido como a capacidade de “inluenciar o comportamento de outro
indivíduo no sentido de que façam algo que normalmente não fariam” (ROBBINS, 2000 p. 404).
Dizemos que alguém detém poder sobre outra quando esta pessoa possui algo que a outra
parte necessita. Quanto maior for esta necessidade,maior será o poder de uma parte sobre a
outra. Ou seja: o poder é basicamente uma relação de dependência de uma pessoa sobre outra.
Alguns autores (ROBBINS, 2000; ROBBINS, 2005; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003;
BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA, 1998) apontam algumas categorias de fontes de po-
der. São essas fontes que determinam, ainal, como o poder é constituído:

capítulo 7 • 111
 PODER FORMAL PODER COERCITIVO
Poder coercitivo Poder de talento

Poder de recompensa Poder de referência

Poder Legítimo Poder carismático

Fontes de poder. Martinelli, Almeida (1997), Robbins (2000), ROBBINS (2005), WAGNER III; HOLLENBA-
CK, 2003; Block, 2004

Poder formal
O poder formal é constituído, basicamente, pela posição que a pessoa ocupa dentro da
organização.
Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder devido à pessoa ter meios de
enquadrar outras dentro de um comportamento esperado – por meio do uso do poder co-
ercitivo (uso de ameaças para obtenção de resultados), do poder de recompensa (quando a
pessoa tem o poder de recompensar comportamentos – oferecendo, por exemplo, promo-
ções) e o poder legítimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da
organização).
Um quarto tipo de poder formal é o poder de informação. Fazendo uso desse tipo de
poder, o indivíduo tem o controle das informações da organização.
Um exemplo de como o poder de informação é utilizado pode ser visto no quadro a seguir:

O poder dos manuais de Lamborghini

A informação correta em mãos habilidosas realmente geram uma importante fonte de poder.
Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador dos exóticos (e caríssimos) carros esportivos que
levam seu nome.
Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em Rhodes com o exército italiano.
Seus superiores estavam impressionados com suas habilidades mecânicas, com seu talento
inacreditável para consertar tanques e outros veículos que ninguém mais conseguia consertar.
Depois de terminada a guerra, ele admitiu que seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de
ter sido o primeiro da ilha a receber os manuais dos veículos, que decorou e depois os destruiu.
Tornou-se, assim, indispensável a todos na ilha.

Poder pessoal
O poder formal reside nas características pessoais de cada pessoa. Assim, não necessaria-
mente quem tem o poder formal (conferido pela organização) tem o poder pessoal (carac-
terísticas pessoais que geram poder sobre outras pessoas).
Em muitas situações, um líder informal tem maior inluência sobre as pessoas do que
um líder formal. A história do sindicalismo nos mostra claramente essa relação.
As fontes de poder pessoal são três: o poder de talento (a inluência que a pessoa exerce
como resultado de uma especialidade), o poder de referência (a admiração que outras pes-
soas têm sobre a pessoa).

112• capítulo 7
 Um tipo de poder muito especíico e atualmente em voga é o denominado poder caris-
mático. O poder carismático é uma extensão do poder de referência. É caracterizado pela
conquista de pessoas por meio de características pessoais, assunção de riscos e capacidade
de ter comportamentos não convencionais motivadores.

Comunicação

A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informações,

não há decisão nem organização no grupo (MAXIMIANO, 2008). O quadro a seguir apresen-
ta deinições na opinião de diferentes autores.

Para Bateman e Snell (1998, p. 402), a comunicação “é a transmissão de informação e signifi-

cado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”.

Comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e operacionalização de

uma mensagem (dado, informação, ordem) entre o emissor e o receptor por um canal, em de-
terminado momento, e visando um objetivo específico da empresa” (OLIVEIRA, 2009, p. 214).

Definições de comunicação

Oliveira (2009) airma que devem ser consideradas algumas questões no sistema de co-
municação das empresas:

O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunicado?

De quem, Para quem deve vir a informação?

O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de signiica-

dos. Se não há transmissão de um, de outro não há comunicação.
Em qualquer processo de comunicação, existem os seguintes elementos: emissor, re-
ceptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e feedback. A igura abaixo apresenta um
modelo geral do processo de comunicação.

MENSAGEM
TRANSMISSOR RECEPTOR
CANAL DE COMUNICAÇÃO

RUÍDO
Um modelo do processo de comunicação. Adaptado de Maximiano (2008).

Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal, informal, de cima para
baixo, de baixo para cima e horizontal.

capítulo 7 • 113
 Formal
A comunicação formal, segundo Oliveira (2009), é planejada, facilitada e controlada. Ela
segue a corrente de comando na estrutura hierárquica da empresa. Nós estudamos as es-
truturas organizacionais no capítulo anterior!

Informal
Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas, em reação à necessida-
de de seus funcionários, executivos e prestadores de serviços. Ela poderá ser ruim para a
empresa, quando permitir a propagação de muitos boatos, ou será boa, quando facilitar a
ajuda entre seus membros (OLIVEIRA, 2009).
A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. Primeiro,
se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desagradáveis para a empresa,
ele deverá conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lu-
gar, sugestões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas que são
importantes, mas não foram explicadas; dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar
para estabelecer comunicações abertas e coniança ao longo do tempo. Em terceiro lugar,
neutralizar os rumores que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido;
conirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentários públicos;
negar o rumor se a negação for baseada na verdade; garantir que as comunicações sejam con-
sistentes; selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN; SNELL, 1998).

De cima para baixo

A comunicação de cima para baixo refere-se ao luxo de informações que parte dos níveis
mais altos da hierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Nesse caso, os funcioná-
rios devem receber a informação que precisam para desempenhar suas funções. Um proble-
ma desse tipo de comunicação é o fato de que, à medida que as informações vão passando de
cima para baixo através de vários níveis organizacionais, muita informação se perde. A igura
a seguir mostra o percentual de perda de informação na comunicação de cima para baixo.

100% – CONSELHO

63% – VICE PRESIDENTES

56% – SUPERVISORES GERAIS

40% – ADMINISTRADORES DE FÁBRICA

30% – SUPERVISORES

20% – TRABALHADORES

Percentual de perda de informação. Adaptado de Bateman e Snell (1998).

114• capítulo 7
De baixo para cima
A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais
altos. Esse tipo de comunicação é importante por vários motivos (BATEMAN; SNELL, 1998):

É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo; os gestores obtêm um

quadro mais nítido das realizações, dos problemas, dos planos e das atitudes dos funcionários,
além das ideias e sugestões.

Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima, o que gera maior

motivação e participação.

Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma via de mão du-
pla. Aqui, há um problema: como a comunicação é de cima para baixo, à medida que
as informações vão passando através de vários níveis organizacionais,muita informação
também se perde.

Horizontal
A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho, por-
que muita informação precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia, ou entre
pessoas de diferentes departamentos. Esse tipo de comunicação tem várias funções impor-
tantes (BATEMAN; SNELL, 1998):

Permite a partilha de informações, a coordenação e a solução de problemas entre as unidades.

Ajuda a solucionar conflitos.

Ao permitir a interação entre pares, fornece apoio social e emocional às pessoas.

Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder

de equipe. Além do mais, a comunicação também deve ser administrada no dia a dia
das empresas.

LEITURA
A Associação Brasileira de Comunicação Empresarial – ABERJE é uma organização que visa difundir o
conhecimento e as experiências profissionais relacionadas à comunicação empresarial. No site da AERJE,
podem ser encontrados vários artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicação empresa-
rial. Acesse: <http://www.aberje.com.br/>.

capítulo 7 • 115
 Cultura e comportamento organizacional

Cultura é a aprendizagem acumulada e compartilhada por determinado grupo, cobrindo os elemen-

tos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicológico de seus membros
(SCHEIN, 1999).

Compreende-se que a potencial força da cultura organizacional vem da Administração.

A cultura organizacional surge em decorrência da necessária conirmação das atividades
organizacionais impulsionadas pelos teóricos das ciências administrativas.
Cultura, não diferente das demais temáticas, será redimensionada para que o seu en-
tendimento contemple o ambiente em sua totalidade. Pois a Cultura não representa so-
mente conhecimento, manifestação comum de variadas organizações e grupos e transmis-
são através da herança social.

Figura 2 — A interdependência do ambiente e Cul-

IENTEORGANIZACIONAL
AMB tura organizacional

Outrora, o conceito de Cultura já deno-

CULTURA ORGANIZACIONAL
tava essa necessária abrangência por ser
entendida como matéria-prima fundamen-
tal para o desenvolvimento da sociedade,
como “o todo complexo que inclui conheci-
mentos, crenças, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidade ou hábitos
adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade” (TYLOR, 1912, p. 25).

A cultura não é um poder, algo ao qual podem ser atribuídos casualmente os acontecimentos
sociais, os comportamentos, as instituições ou os processos; ela é um contexto, algo dentro do
qual eles [símbolos] podem ser descritos de forma inteligível — isto é, descritos com densidade
(GEERTZ, 1978, p. 24).

Percebe-se que os autores Tylor (1912) e Geertz (1978) se orientam, respectivamente, em

bases diferentes — uma ambiental e a outra social —, embora as suas essências fundamen-
tem-se na disseminação de conhecimentos e ações efetivas entre os atores sociais.
Segundo Schein (1992), referência sobre a temática em questão, Cultura tem conside-
rável aporte nas teorias implícitas e nas crenças que circulam no contexto e através de seus
membros. Trata-se de condicionantes que inconscientemente são externadas e, portanto,
representam a organização e o seu próprio ambiente.
Para o mesmo autor, cultura organizacional compreende certo:

Padrão de pressupostos básicos que o grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar
com seus problemas de adaptação externa e integração interna, os quais funcionam suficiente-
mente bem, podendo, assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1992, p. 9).

116• capítulo 7
 Nos dias atuais, para se construir uma cultura organizacional, precisa-se de um con-
sistente processo de aprendizagem com base na teoria e na prática, uma vez que envolve
a promoção, tanto de alteração quanto de incorporação, de conceitos e princípios. Logo,
deve-se primar pela cognição como fator delineador de todo processo formativo organiza-
cional com o intuito de tornar a aprendizagem mais signiicativa e representativa mediante
a liberdade de se criar e inventar mais.
A organização se recria destruindo o sistema de conhecimento existente e encontrando
novas formas de pensar e fazer (redesenhando) as coisas, de forma que se desenvolvam
mais consonantes para com suas necessidades diante da instabilidade comum do mercado
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A criação da cultura e a sua constante recriação passam a ser condições norteadoras para o
processo de aprendizagem organizacional. Para tanto, incorporando teoria, conceitos e princí-
pios de maneira que essa circunstância passe também a ser comum aos seus membros, impul-
sionando à aprendizagem de nível criativo, inovativo e relexivo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A cultura organizacional é fator preponderante na formação de seus componentes e da pró-
pria organização. É a sua marca, a sua base para construção de um processo constitutivo capaz
de promover uma personalidade singular moldada com base em valores intangíveis, como a
ética, a moral e o proissionalismo, atualmente tão esquecidos na sociedade contemporânea.
Igualmente, a cultura é um interessante balizador capaz de proporcionar o alinhamen-
to entre os ambientes, embora se compreendam Inter dependentemente, ainda que se con-
verta em um fator que contribua para uma melhor aproximação dos variados ambientes
das organizações.

REFLEXÃO
Hoje, espera-se que as empresas ajam como cidadãos responsáveis. A sociedade espera que as corpora-
ções, por exemplo, contribuam com as instituições beneficentes, apoiem programas comunitários e adotem
políticas benéficas ao ambiente. A responsabilidade social é um bom negócio (ROBBINS, 2006, p. 9).

No concernente à Administração, para Barbosa (2002), o termo cultura organizacional

surge em decorrência da valorização do universo simbólico das organizações.

Uma cultura organizacional pode ser conhecida pelos símbolos, imagens, mitos, estórias, lingua-
gem, rituais, cerimônias, hábitos e valores, além de artefatos visíveis da organização, tais como a
organização espacial, arquitetura, móveis e espaço físico (SCHEIN, 1985, p. 27).

A organização constitui a sua identidade por meio de suas atividades cotidianas — pro-
issionais, sociais e culturais — tornando-se elementos fundamentais para nortear e man-
ter-se propensa às mudanças.

Todo sistema social é constitutivamente conservador, este se encontra em contínua mudança

estrutural devido à perda de seus membros; incorporação de novos membros (com propriedades
diferentes); e mudança das propriedades de seus membros, que surgem de mudanças estrutu-
rais (MATURANA, 1998, p. 71).

capítulo 7 • 117
 CONCEITO
Modus operandi
Condições que, nas organizações, de-
signam a maneira de realizar variadas
atividades mediante certa padronização
para o seu adequado funcionamento.
118• capítulo 7
O fato de adentrar e permanecer em uma organização faz com que o
indivíduo necessite conhecer, entender e aprender para ampliar as nor-
mas, os valores, as distintas maneiras de se posicionar e executar todas
as atividades em conformidade com as expectativas aguardadas pela or-
ganização. Essa trajetória começa, de fato, com a entrada do indivíduo
na organização e persegue toda sua trajetória socioproissional na orga-
nização (ROBBINS, 2006).
Administrar é manter renovada a cultura organizacional. Em uma época
de grandes transformações, administrar a instabilidade demanda estra-
tégia da empresa que corresponda a valores (cultura e filosofia empre-
sarial), orientações (políticas) e planejamento da ação (estratégias) (MA-
TOS, 2008, p. 42).
Ainda para Maximiano (2007, p. 420), cultura organizacional “com-
preende normas de conduta, valores, rituais e hábitos das pessoas de
uma organização”.
Em relação à cultura organizacional, pode-se perceber diante de to-
das as exposições que são traços representativos que materializam os
conhecimentos e saberes das organizações mediante seus ambientes;
por conseguinte, proporcionando personalização de todas as suas ativi-
dades a partir de suas particularidades.
Clima organizacional
O clima organizacional refe-
IENTEORGANIZACIONAL re-se ao ambiente interno que
AMB
A ORGANIZACION
CUL
TUR AL existe entre os participantes de
uma empresa e está relaciona-
CLIMA
do com o grau de motivação de
seus participantes. Ele é a qua-
lidade do ambiente organiza-
cional, que é percebida ou expe-
O clima organizacional integrado à Cultura rimentada pelos participantes
e Ambiente organizacional. da empresa e inluencia o seu
comportamento. O clima trata
especiicamente das propriedades motivacionais da organização, ou seja,
daqueles aspectos internos da empresa que levam ao surgimento de dife-
rentes espécies de motivação nos seus participantes (SAUAIA, 2008, p. 33).
O clima organizacional é a materialização das inl uências organiza-
cionais. Caracteriza-se pela condição de ser, estar e vivenciar a cultura da
organização; logo, (re)signii cando-se por meio de seu modus operandi.
Sob um ângulo semelhante, o clima nas organizações está funda-
mentado no ambiente vivenciado onde as diferenças peculiares do con-
texto organizacional (Cultura) passam a inl uenciar os seus componentes, essencialmente,
no que se refere ao desempenho de suas atividades laborais e/ou socioculturais.

Comportamento organizacional
De acordo com Lacombe (2005, p. 8), organização é um grupo de pessoas que se constitui de
forma organizada para atingir objetivos comuns. Dessa forma, a razão de existir de uma or-
ganização é servir a esses objetivos, que podem ser deinidos como uma situação desejada,
que a organização almeja alcançar.
Quando uma organização atinge estes objetivos, dizemos que essa organização é eicaz.
Quando uma organização utiliza seus recursos de maneira econômica, dizemos que essa
organização é eiciente.
Uma das várias abordagens que contribuem para a melhoria da eicácia organizacional
é o estudo do comportamento organizacional.

Robbins (2002, p. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que

investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro
das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficácia organizacional.

São identiicadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS,

2002):

Cada pessoa é um mundo individualmente diferente, sendo única a experiência de cada

indivíduo. Isso significa que não existe um padrão de gerenciamento – pelo contrário, é
importante saber identificar as diferenças individuais;

Os diferentes traços e características humanas podem ser estudados separadamente ou

utilizados pela organização de forma diferente, mas numa análise final eles são parte de um
todo denominado pessoa;

O comportamento tem certas causas, as quais estão relacionadas às necessidades das pessoas;

Todo trabalho dá direito à pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento; e

Para cada papel desempenhado na organização há uma padrão de expectativa em termos

de comportamentos a serem desempenhados.

Dentro desse contexto, o estudo do comportamento organizacional é dividido em dois

segmentos distintos, mas que estão inter-relacionados: o comportamento individual e o
comportamento coletivo. Assim, o comportamento organizacional aplica o conhecimento
obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para

capítulo 7 • 119
 fazer com que as organizações trabalhem mais eicazmente (ROBBINS, 2002).
O estudo do comportamento organizacional é uma das várias abordagens que auxilia
na melhoria da eicácia organizacional. Este pode ser dividido em três níveis: do indivíduo,
do grupo e dos sistemas organizacionais.
O objetivo do estudo do comportamento organizacional é a melhoria dos índices de produ-
tividade, rotatividade, absenteísmo e satisfação do seu quadro de pessoal. Os temas estresse
e diversidade no trabalho ganham força em decorrência das mudanças na vida proissional.
É importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano – seja do ponto
de vista individual ou coletivo – ou do ambiente organizacional não são observáveis dire-
tamente, pelo fato de serem intangíveis ou por somente serem possíveis de ser inferidos
(MAXIMIANO,2006).
Cabe também ressaltar que, na maior parte dos casos, não há uma forma de mensurar
objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional,
diicultando a análise do problema e, muitas vezes, gerando conclusões erradas ou super-
iciais. Isso implica em uma pesquisa e/ou análise mais profunda e estruturada sobre o
aspecto analisado (ROBBINS, 2002).
Vamos entender melhor, por meio de um exemplo, o que foi explicado?

EXEMPLO
Veja o caso do sentimento das pessoas. Muitas vezes, encontramos um colaborador mal-humorado, que
parece estar sempre brigado com o mundo. À primeira vista, podemos concluir que este colaborador odeia
o trabalho que faz. Mas, após uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as
suas expectativas em relação ao trabalho na empresa, podemos identificar que a causa do mal humor do
colaborador está relacionada com a sua vida particular, e não com o trabalho que realiza na empresa.

Assim, deve-se tomar cuidado para não generalizar conclusões obtidas para determina-
do aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS, 2002).

Tomada de decisão
O processo decisório

Tomamos várias decisões no nosso dia a dia: Qual restaurante ir à noite? Para onde iremos
nas férias? Qual carro comprar? Onde estudar? Uma organização pode ser compreendida
como um complexo sistema de decisões em que alternativas são apresentadas para o me-
lhor alcance dos objetivos deinidos no seu planejamento. Todos os níveis da organização
tomam decisões diariamente. Os tomadores de decisão seguem preferências e estudam a
melhor estratégia (melhor caminho) para pôr em prática sua decisão.

REFLEXÃO
Se existem alternativas, há uma decisão a ser tomada e mesmo quando existe apenas uma opção para a
resolução de um problema, também uma decisão deve ser tomada: de seguir ou não adiante com a única

120• capítulo 7
opção. No universo organizacional, escolher a melhor opção de ação pode ser a AUTOR
diferença entre estar competitivo ou não.
Chester Barnard
O conceito de tomada de decisão foi introduzido no mundo da Admi- Chester Irving Barnard (1886–1961) foi
nistração por Chester Barnard por volta de 1938, onde foi feita a distin- um pensador da Escola das Relações
ção entre decisões pessoais e decisões organizacionais. Mas é creditada Humanas, corrente da Administração,
a Herbert Simon, economista e psicólogo norte-americano, a origem da surgida com a Crise de 1929. Foi o cria-
Teoria das Decisões, que ele concebeu para explicar o comportamento dor da Teoria da Cooperação, em que es-
humano nas organizações. tuda a autoridade e a liderança, e um dos
Segundo Simon, a organização é um sistema de decisões no qual cada primeiros teóricos da administração a ver
indivíduo participa de forma consciente (racional) ou inconsciente por o homem como um ser social, e a estu-
meio de decisões pessoais a respeito de alternativas racionais de comporta- dar suas organizações informais dentro
mento e limitadas pela diiculdade de se obter informações completas, ela- das empresas. Para ele, as organizações
borando, então, estratégias reducionistas para a resolução de problemas. eram sistemas sociais que exigiam coo-
Henry Mintzberg, posteriormente, e contrapondo a abordagem do peração.
processo administrativo de Henry Fayol, descreve os diferentes tipos de
tomadores de decisão com foco na área gerencial, em que os gerentes
respondem com velocidade às variações e mudanças no ambiente orga- AUTOR
nizacional, ao invés de obedecerem a um processo sistemático de exe-
cução (CHIAVENATO, 2006; PECI e SOBRAL, 2008; MINTZBERG, 2010). Herbert Simon
As decisões podem ser conceitualmente deinidas como uma esco- Herbert Alexander Simon (1916–2001)
lha entre diversas alternativas possíveis para que o administrador possa foi um economista estadunidense e pes-
alcançar uma nova situação desejada e, assim, resolver um problema ou quisador nos campos de psicologia cog-
aproveitar uma oportunidade. Ao inal da execução, ou mesmo no seu nitiva, informática, administração pública,
andamento, novos problemas ou oportunidades podem surgir e, assim, sociologia econômica e filosofia. Rece-
realimentar (feedback) o processo para novas decisões. Essas etapas es- beu o Prêmio Nobel de Economia em
tão visualizadas na igura a seguir. 1978, pela sua "pesquisa precursora no
processo de tomada de decisões dentro
IDENTIFICAÇÃO DO de organizações econômicas".
TOMADA DE ANÁLISE DO
PROBLEMA OU EXECUÇÃO
DECISÃO RESULTADO
OPORTUNIDADE

FEEDBACK
CURIOSIDADE
Etapas do processo de decisão — Adaptado de Maximiano (2004) Decisão
A palavra decisão é originada do latim
Dois elementos cruciais para a tomada de decisão são: a informação de+caedere em que “de” (extrair, fora)
e a comunicação da informação. se antepõe a palavra “caedere” (parar
Existem diversas visões sobre a palavra “informação” que podem de cortar ou deixar de fluir). Levando
ser pesquisadas pelo estudante com muita facilidade. A definição bá- em consideração esse significado, po-
sica vem do Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa: dados acerca de demos entender o ato de decidir como
alguém ou de algo. um julgamento com o objetivo de encer-
Ter uma informação vital pode causar transformações, de ordem rar algo, finalizar (GOMES e GOMES e
quantitativa ou qualitativa, no sistema organizacional. Quantitativa, por ALMEIDA, 2012).
exemplo, quando podemos facilmente mensurar e comparar os resulta-
dos de desempenho interno e/ou externo da organização. Qualitativa,

capítulo 7 • 121
 quando usamos a informação para aprofundamento e estudo de novos conceitos, compor-
tamentos e/ou gerarmos hipóteses para serem testadas e avaliadas.
A qualidade da informação e como ela circula na organização podem trazer impactos
no desempenho, tanto positivos quanto negativos. Em uma época de grandes incertezas,
a qualidade da informação, a velocidade com que circula entre os níveis organizacionais e
sua disponibilização podem ser fundamentais para criar e manter uma vantagem compe-
titiva perante concorrentes.
Para que os níveis executivo, gerencial e operacional tomem decisões apropriadas e alinha-
das com os objetivos deinidos no planejamento organizacional, a implantação de ferramen-
tas tecnológicas é de grande relevância para o desempenho da organização como um todo.
O sig (Sistema de Informação Gerencial) pode ser um grande aliado dos tomadores de
decisão se as informações forem inseridas com qualidade e no tempo apropriado. Para
apoio na tomada de decisão dos atuais gestores, ferramentas como softwares de BI (Busi-
ness Intelligence) estão cada vez mais presentes nas grandes e médias corporações. O gran-
de desaio dos gestores é transformar a informação em conhecimento (RODRIGUEZ, 2002).

Modelos de processos decisórios

A Teoria da Administração apresenta alguns modelos relacionados ao processo decisório.

São eles:

Procedimentos lógico-formais são priorizados e o tomador da deci-

MODELO CLÁSSICOsão examina, inicialmente, os fins, antes de escolher os meios para
OU BUROCRÁTICOa resolução do problema. A escolha de melhor decisão irá garantir
o sucesso do resultado.

Os gestores se utilizam de previsões sobre o comportamento das

MODELO pessoas na organização, evitando situações desagradáveis que
COMPORTAMENTALpossam comprometer o sucesso das decisões.

O foco está no que deve ser feito. Utilizado para problemas re-
MODELO correntes ou altamente previsíveis nos ambientes técnicos e/ou
NORMATIVO profissionais.

MODELO Foco na maximização dos objetivos definidos pela alta direção e

RACIONAL acionistas majoritários.

Cada área funcional de uma organização vivencia, a todo o momento, a identiicação

de questões que precisam ser respondidas pelos gestores para o melhor desempenho da
organização (SOBRAL e PECI, 2008). Alguns exemplos são:

122• capítulo 7
 Quais dos novos produtos receberão investimentos?
Qual a melhor política de preços?
MARKETING Como vamos desenvolver competências nos vendedores?
Como será a distribuição dos produtos?
Qual empresa será responsável pela propaganda?

Quais fornecedores serão utilizados?

Quais processos podem ter um melhor desempenho?
PRODUÇÃO Qual investimento para a atualização dos equipamentos?
Quanto deve ser produzido no mês?
Como melhorar a qualidade da produção?

Como promover um programa de novas lideranças?

Quais níveis salariais e benefícios devem ser implantados para reten-
RECURSOS ção de talentos?
HUMANOS Qual programa de treinamento de novas competências pode ser de-
senvolvido para o próximo ano?
Qual estratégia seguir para a captação de talentos no mercado?

Quais investimentos devem ser priorizados?

Como será a política de distribuição de lucro para os funcionários?
Quais metas de resultados financeiros serão cobradas?
FINANÇAS Quais critérios serão aplicados na avaliação dos resultados finan-
ceiros?
Onde aplicar os recursos monetários da organização?

Riscos e incertezas

Risco pode ser deinido como um acontecimento possível, mas de difícil previsão. A infor-
mação disponível é suiciente para que o administrador, por meio de técnicas estatísticas,
modelos matemáticos e até a sua própria experiência, seja capaz de encontrar uma chance
probabilística para que o evento aconteça e, assim, elaborar planos de contingência, tam-
bém conhecidos como planos de continuidade de negócios, para situações não desejadas.
Devido à impossibilidade de se ter um conjunto de informações completas sobre deter-
minada situação, as empresas vivem constantemente sob o domínio das probabilidades,
que são resultados dos impactos das diferentes variáveis que compõem o ambiente compe-
titivo de uma organização.

Tipos de decisão

Como vimos antes, de acordo com as variáveis dos ambientes externo e interno, do grau de
qualidade da informação disponível, além do nível organizacional em que a decisão será

capítulo 7 • 123
 tomada, podemos categorizar as decisões em programadas e não programadas. Vamos de-
inir melhor cada uma das duas.

Decisões programadas
São aquelas em que se conhece muito bem o resultado esperado. Problemas enfrentados
anteriormente, cujas variáveis são plenamente conhecidas no seu comportamento estatís-
tico devido a sua recorrência e os mecanismos de monitoramento e controle, são também
bem desenvolvidos. As ações de correção já estão predeterminadas e ica mais simples para
o administrador agir.
Quando determinado lote apresenta os seus produtos fora da conformidade esperada,
mecanismos de correção são acionados para eliminar o problema. Não há gasto excessivo
de tempo, pois as deinições de ações de correção já foram elaboradas. Quanto mais opera-
cional for o nível da decisão, mais a solução será padronizada em virtude do grande volume
de informação já armazenada e útil para resolver a situação não desejada.
Um problema maior ocorre quando não há a descoberta da falha na produção, por
exemplo, e o produto vai para o mercado, conforme veremos a seguir.

EXEMPLO
Em 2013, um determinado produto da marca
Ades, pertencente à empresa Unilever, foi disponibilizado
para o mercado e, posteriormente, identificada a sua não conformidade com a legislação de saúde pública
brasileira, o que foi amplamente divulgado nas principais mídias do país.
O problema rapidamente foi corrigido na linha de produção (nível operacional), mas o arranhão na imagem da
marca foi profundo. Nesse caso,
decisões não programadas tiveram de ser tomadas, para corrigir a mancha
na imagem e convencer o público consumidor de que há responsabilidade e segurança na fabricação de seus
produtos, mesmo com as indefinições sobre as reações da imprensa em geral e dos habituais consumidores.

Decisões não programadas

São tomadas para resolver situações não padronizadas e, portanto, pouco frequentes e
que afetam de forma signiicativa a imagem e o futuro da organização. Levam mais tempo
para serem tomadas, pois o melhor entendimento e análise do problema ou oportunidade
podem demandar esforços não deinidos e obtenção de informação ainda não disponível
dentro da organização.
A maioria dessas decisões acontece no nível estratégico da organização o e seu resul-
tado afeta toda a estrutura da empresa. A partir do momento que o administrador alcança
responsabilidades mais elevadas e sobe no nível hierárquico, mais decisões não programa-
das são tomadas por ele.
Nas decisões não programadas, o julgamento pessoal do administrador é essencial para a
melhor escolha entre as alternativas, uma vez que nem todas as informações estão disponíveis.

ATENÇÃO
Faz-se importante ressaltar que são poucas as situações em que existem certezas absolutas, assim como
total incerteza. Dessa forma, as decisões programadas não eliminam completamente o julgamento do

124• capítulo 7
gestor, assim como as decisões não programadas também podem seguir alguns procedimentos e políticas
já estabelecidos na organização.

CERTEZA RISCO INCERTEZA

NÍVEL NÍVEL NÍVEL

OPERACIONAL GERENCIAL / TÁTICO ESTRATÉGICO

PROGRAMADA TIPO DE DECISÃO NÃO PROGRAMADA

Tomada de decisão — Adaptado de Peci e Sobral, 2008

Etapas do processo decisório

A Teoria das Decisões, segundo Herbert Simon, engloba seis elementos essenciais para a
escolha dentre as alternativas elaboradas para a solução do problema em questão. São eles:

TOMADOR O foco está no que deve ser feito. Utilizado para problemas recorrentes
DE DECISÃO ou altamente previsíveis nos ambientes técnicos e/ou profissionais.

Onde se quer chegar com a decisão tomada, ou seja, quais resultados são
OBJETIVOS esperados após a decisão de agir ou não agir.

Quais parâmetros ou padrões darão suporte ao julgamento e preferên-

CRITÉRIOS cias do tomador de decisão.

Qual caminho seguir para que os objetivos possam ser alcançados levan-
ESTRATÉGIA do-se em conta os recursos disponíveis.

AMBIENTE Variáveis não percebidas e que estão fora do controle do tomador de decisão.
SITUACIONAL

A resposta das ações que foram executadas levando-se em conta a es-

RESULTADO tratégia elaborada.

O processo decisório pode ser dividido em etapas, sendo que o desempenho de cada
uma delas é vital para o sucesso dos resultados alcançados pela administração. Deve icar
claro que o inal do processo decisório pode desencadear novas oportunidades ou proble-
mas que serão tratados em um novo ciclo de etapas.

capítulo 7 • 125
 IDENTIFICAÇÃO DO
TOMADA DE ANÁLISE DO
PROBLEMA OU EXECUÇÃO
DECISÃO RESULTADO
OPORTUNIDADE

FEEDBACK

Etapas do processo de decisão. Adaptado de Maximiano (2004)

Racionalidade e intuição no processo de decisão

Na prática, é impossível ter todos os elementos perfeitamente identiicados para uma to-
mada de decisão completamente racional. Vários podem ser os motivos: faltam informa-
ções precisas ou essas estão incompletas, os objetivos não estão claros, existem restrições
de recursos e de tempo, nem todos os critérios e preferências foram identiicados e ponde-
rados eicazmente, probabilidades atribuídas são expectativas com certo grau de incerteza.
A decisão completamente racional é uma utopia.
Então, podemos airmar que existe uma racionalidade limitada que é composta pela
qualidade e organização das informações e da opinião, sentimentos, crenças e intuição
que nasce da experiência do administrador. Esse conjunto de objetividade e subjetividade
induz uma escolha que deve ser implementada com responsabilidade e comprometimento
por todos os envolvidos na organização.
Após a exposição dos conteúdos e exemplos da vida real apresentados neste capítulo, ica
evidente que toda estrutura organizacional apresenta níveis de responsabilidades e de po-
der que podem, dependendo do nível da decisão tomada, impactar no desempenho de uma
organização, assim como no seu entorno: sociedade, governo, meio ambiente entre outros.
A qualidade da informação e o tempo de sua disponibilidade são vitais para a melhor
racionalidade na escolha das alternativas para o tomador de decisão. Quanto mais técnicas
e próximas da operação, mais facilidade de acerto na escolha será possível.
Nos níveis gerenciais e estratégicos, o volume de decisões não programadas é maior, fa-
zendo do risco um companheiro presente na vida do gestor. As incertezas do mundo atual
e a velocidade dos acontecimentos muitas vezes fornecem uma falsa visão de futuro para
os administradores. Mitigar o risco é um desaio que sistemas com tecnologias de última
geração podem auxiliar o gestor diante da complexidade das variáveis que se apresentam
para análise e futura tomada de decisão. Sempre presente, a intuição tem grande inluência
nas decisões tornando a racionalidade do processo limitada.

Negociação e conflitos

De acordo com Matos (2003), a negociação é uma constante dentro da atividade gerencial.
Desde a estratégia às práticas operacionais, a negociação deve estar presente para que a
participação, a cooperação, a iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI, 2002).

126• capítulo 7
 Até a década de 1980, poucas eram as referências ao tema negociação, tanto no âmbito
nacional, quanto no internacional (MARTINELLI, 2002). A negociação era vista como uma ha-
bilidade inata do ser humano (KOZICKI, 1999) ou como uma atividade derivada da experiên-
cia prática,despertando pouco interesse do meio acadêmico (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
No entanto, com as mudanças ocorridas no ambiente competitivo, a partir da década
de 80, o tema negociação passou a receber especial atenção,sendo amplamente discutido,
tanto no contexto empresarial como no acadêmico (MARTINELLI, 2002).
Observa-se na literatura a existência de várias deinições a respeito do tema negociação,
abrangendo diferentes aspectos e visões. A seguir, é apresentada uma retrospectiva histó-
rica dessas deinições:

• Cohen (1980): define a negociação como o uso da informação e do poder, com o fim de in-
fluenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”;

• Fisher E Ury (1985): enxergam a negociação como um processo de comunicação bilateral com
o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta;

• Acuff (1993): negociação é o processo de comunicação com o objetivo de atingir um acordo

satisfatório sobre diferentes ideias e necessidades;

• Steele, Murphy e Russill (1995): definem a negociação como o processo onde as partes se
movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido; e

• Barzeman e Neale (1998): negociação é tomar as melhores decisões de forma racional com a
finalidade de maximizar os interesses de ambas as partes.

No início da década de 1980, a negociação tinha uma conotação “ganha-perde” (MAR-

TINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era vista como um processo de inluência
em relação ao comportamento da outra parte, através do uso do poder e da informação
(COHEN, 1980).
A ideia de negociação estava vinculada à capacidade do negociador conseguir “tirar van-
tagem” e maximizar os interesses individuais.
De certa forma, existia uma postura competitiva entre os negociadores, fundamentada
pelo objetivo de “vencer” a negociação (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
Consequentemente, as relações negociais tinham como foco o curto prazo e resultados
imediatos, já que a “parte que perdeu a negociação” diicilmente estaria disposta a manter
contato e realizar novas negociações, já que foi prejudicada uma vez e não gostaria de ser
lesada novamente (MARTINELLI, 2002).
No Brasil, essa visão “ganha-perde” de negociação pode ser expressa pelo “jeitinho bra-
sileiro”, que é uma característica cultural formadora da capacidade de lexibilidade e adap-
tação do povo brasileiro, sendo muito positiva a princípio; no entanto, há um revés: o uso
recorrente do “jeitinho” acaba por causar uma certa aversão a regras e a minúcias, gerando
indisciplina mental e um comportamento excessivamente persuasivo para alcançar os in-
teresses pessoais (COHEN, 2000).

capítulo 7 • 127
 Em um segundo momento, a negociação é reconhecida como um processo de comu-
nicação bilateral (FISCHER; URY, 1985) e satisfatório para ambas as partes (ACUFF,1993;
BAZERMAN; NEALE; 1998).
Isso signiica que a negociação passa a ser vista como um processo “ganha-ganha”, pauta-
do pelo entendimento recíproco das necessidades de cada uma das partes e por um esforço
conjunto para o fechamento de um acordo satisfatório (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995).
Observa-se uma mudança de foco na negociação, enfatizando o longo prazo, a obtenção
de resultados compartilhados e a manutenção do relacionamento duradouro entre as par-
tes (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Mitos da negociação

Por ser um conceito em formação e estar amplamente relacionado com a forma como as
pessoas se relacionam e como as empresas estabelecem seus acordos, veriica-se a existên-
cia de vários mitos em torno do tema negociação (MARTINELLI, 2002).
Este item tem como objetivo discutir e esclarecer os mitos mais conhecidos (SHELL, 2001):

Bons negociadores nascem bons negociadores: isto é inexato; existem muito pou-
cos negociadores naturais, na verdade, eles são “produzidos” pelo meio. A negociação
1 pode ser vista como uma habilidade a ser aprendida e desenvolvida, sendo para isso
necessário o estudo e a prática dos conceitos que permeiam esta capacidade;

A experiência é a chave da negociação bem-sucedida: o aprendizado gerado pela

experiência, sem dúvida, é fundamental para o aprimoramento da capacidade de nego-
2 ciação. No entanto, o foco excessivo na experiência individual pode bloquear a troca de
conhecimentos com outras pessoas e também promover um excesso de autoconfiança,
levando muitas vezes, o negociador ao erro;

Negociadores efetivos se arriscam sempre: na verdade, os negociadores efetivos

correm riscos calculados, ou seja, antes de se arriscarem eles analisam muito bem a
3 situação, buscando obter o maior número de informações a respeito da situação de
decisão. Mediante uma análise crítica de todas as alternativas de solução, eles, então,
tomam sua decisão; e

Bons negociadores não contam com a organização: isto é uma crença falsa. Os
bons negociadores contam com a organização não só para ajudá-los a levantar as infor-
4 mações necessárias para tecer um acordo otimizado, como também para dar suporte a
cada uma das etapas do processo de negociação.

Falamos de mitos sobre negociação. Mas quais são as condições essenciais para se ne-
gociar com êxito? Eles estão sintetizados a seguir (MATOS, 2003):

128• capítulo 7
 PRECISAR NEGOCIAR
Implica a consciência da necessidade;

QUERER NEGOCIARLeva à vontade firme de obter acordos de cooperação; e

SABER NEGOCIARSignifica ter a capacidade de acionar os meios adequados.

De acordo com o autor, a motivação e o conhecimento são fundamentais para o proces-

so de negociação. Saber decodiicá-los em linguagem inteligível, em atitudes e comporta-
mentos integrativos, condiciona o êxito do processo. A vontade, o conhecimento situacio-
nal, a inteligência, a atitude afetiva e a tecnologia de conversação criam o cenário, o clima e
a ação para bons desempenhos e resultados. Assim, além da consciência das necessidades
e da vontade sincera de encontrar soluções mutuamente satisfatórias, é preciso o conheci-
mento especíico, uma metodologia para negociar.

Conflito

A palavra conlito vem do latim conlitu, que signiica choque, embate, peleja ou, ainda, do
verbo conligere, que signiica lutar (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). De acordo com Fer-
reira (2000) a palavra conlito, substantivo masculino signiica: “(1) Embate dos que lutam;
(2) Discussão acompanhada de injúrias e ameaças – desavença; (3) Guerra; (4) Luta, com-
bate; (5) Colisão, choque: as opiniões dos dois entram sempre em conlito; (6) Psiq. Penoso
estado de consciência devido a choque entre tendências opostas e encontrado, em grau
variável, em qualquer indivíduo”.
O conlito, conforme citado por Thomas1 (1976 apud BATAGLIA, 2006), pode ser enten-
dido como a percepção da existência de incompatibilidades ou pontos de oposição entre as
partes envolvidas em um processo de decisão.
Ainda segundo Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 5), “Conlito signiica divergência perce-
bida entre as partes, ou crença de que as aspirações correntes não podem ser atingidas
simultaneamente”. Como interesses, entendem-se os sentimentos das pessoas sobre aqui-
lo que é desejável. É importante observar que nos processos de conlito os interesses são
expressos por aspirações, ou seja, representações comportamentais de coisas que as partes
envolvidas lutam por conseguir ou devem superar.
O conlito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus
próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procu-
ra atingir seus objetivos. O nascedouro do conlito se manifesta a partir das diferenças de
valores entre indivíduos e seus pares, equipes de trabalho, dirigentes, sociedade, organiza-
ção e seus colaboradores.
Weeks (1992) propõe que conlitos podem ter viés positivo ou negativo – dependendo da
maneira com que se encara e lida com as características dos conlitos. Mais especiicamente:

Como nossa diversidade humana, existem diferenças entre percepções, necessidades, valores,
poder, desejos, objetivos, opiniões, e muitos outros componentes de interações humanas. De-
pendendo da maneira com que lidamos com tais diferenças e desacordos, o conflito pode ser
positivo ou negativo (WEEKS,1992, p. 33-34).

capítulo 7 • 129
 Quando alternativas disponíveis são compatíveis com essas aspirações, nenhum con-
lito é experimentado. Quanto mais pobre é o alinhamento percebido entre as alternativas
disponíveis, mais severo é o conlito (RUBIN; PRUITT; KIM, 1994).
Quanto maior a rigidez das partes em relação às suas aspirações, mais o conlito é difícil
de ser resolvido, e, portanto, considerado mais profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Alternativas de solução que atendam às aspirações de todas as partes envolvidas no conlito
são chamadas de integrativas.
Dessa maneira, ao lidar com conlitos, para Weeks (1992, p.136-137) a preocupação
principal não é excluir as diferenças entre as partes, mas sim:

A Aumentar a compreensão sobre a outra parte e sobre a relação de ambos.

B Considerar que ideias e possibilidades desconsideradas previamente podem ser válidas.

Analisar se existem aspectos no relacionamento que podem ser melhorados, para a

C melhoria geral do relacionamento.

O objetivo principal desses três focos de relexão é, basicamente, não deixar que a mera exis-
tência de pontos de vista diferentes entre as pessoas deina todo o relacionamento entre elas.
Na busca de melhorias na solução de conlitos enfrentados, surgem diferentes aborda-
gens: desde abordagens mais indiretas, como a manutenção de conlitos em nível baixo
(ROBBINS, 2006) a abordagens mais diretas, como o uso da negociação na solução de con-
litos. E, em casos de evolução e intensiicação do conlito, o uso de terceiros na negociação,
por meio do sistema judicial vigente ou métodos alternativos de solução de conlitos, como
a arbitragem e a mediação.
A forma de enxergar um conlito está muito relacionada ao peril psicológico do líder
(ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de negociação utilizado por ele para solucioná-lo
(MARTINELLI, 2002).
Como negociador eicaz, o líder precisa concentrar-se nas razões do conlito, ter objeti-
vidade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pesso-
as (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Outro ponto importante é que exercendo o papel de negociador, o líder deve facilitar as
relações e o diálogo entre as partes envolvidas no conlito, incentivando a relexão e mos-
trando que muitas vezes as posições assumidas entre as partes não são opostas, e sim, com-
plementares (MELLO, 2003).

ATENÇÃO
Você sabia que o gestor tem papel fundamental na gestão do conflito?
Se o gestor tem a postura de ignorar o problema ou supervalorizá-lo, a tendência é os funcionários segui-
rem esse padrão. Por isso, é fundamental que o líder esteja preparado para lidar com situações de conflito,
sem mascará-los.

130• capítulo 7
8 O administrador
profissional
8 O administrador profissional

O campo privativo de atuação profissional

REFLEXÃO
A Administração é uma área recente no Brasil, da década de 1950, quando outros profissionais como
advogados e economistas exerciam as atividades administrativas. Atualmente, o curso de graduação é um
dos mais procurados, além de contar com uma gama enorme de cursos de especialização e aperfeiço-
amento em Administração para atender a uma demanda crescente de outros profissionais que se veem
diante de necessidades mercadológicas que requisitam este conhecimento de nossa área.
Muito se fala da abrangência do curso, isto é fator positivo por se tratar de uma atuação que associa a
área de humanas à área de exatas, além de promover a interface entre processos, pessoas e estratégias,
viabilizando a sustentabilidade do negócio.

História da profissão
A fundamentação deste item foi retirada do site oicial do Conselho Federal de Administração.
A entidade airma que os cursos de Administração no Brasil são recentes e datam de
1952, se comparado com o EUA que iniciaram a formação em 1881. O surgimento se deu
pela necessidade de desenvolvimento da formação social brasileira, na qual se tornou im-
prescindível a presença de proissionais com a função de controlar, analisar e planejar as
atividades corporativas.
Foi a partir de 1943 que surgiu a preocupação com as questões econômicas devido à
industrialização do país. O curso que estudava esta temática era o Direito, mas em 1945 foi
proposta a criação dos cursos de Ciências Contábeis e Ciências Econômicas para atender à
complexidade que havia atingido os negócios públicos e as organizações.
A expansão do ensino de Administração ocorreu após 1964, com a acentuação do pro-
cesso de industrialização causado pela importação de tecnologia americana. Foram a Fun-
dação Getúlio Vargas (FGV) a Faculdade de Economia e Administração da Universidade de
São Paulo (USP) as primeiras instituições educacionais a oferecerem a referida formação.
Vale ressaltar que a FGV, desde 1948, mantém visitas em entidades americanas a im de
conhecer as diferentes formas de estruturação dos cursos de Administração. Foi em 1952
que Fundação instalou a Escola Brasileira de Administração Pública com o apoio da ONU
e da Unesco. Posteriormente, para atender aos empresários, em 1954, com o apoio do go-
verno federal e do governo estadual de São Paulo, implantou-se a Escola de Administração
de Empresas de São Paulo com o primeiro currículo especializado na área. Na década de
1960, iniciaram-se os cursos de especialização, em 1965 foi a vez do mestrado, em 1970, o
doutorado.

132• capítulo 8
 A Faculdade de Economia e Administração da USP foi criada para atender interesses pú-
blicos e privados causados pelo crescimento econômico acelerado, mas foram os cursos de
pós-graduação os primeiros a entrar em funcionamento, mesmo antes dos de graduação
em 1960 e 1963, respectivamente.
A década de 1960 foi marcada pelo avanço das multinacionais e pelo crescimento das em-
presas estatais, por isso a necessidade de proissionalização. Na sequência, em 1965, ocorreu
a regulamentação da proissão e a expansão do curso para outras instituições de ensino.
Uma vez regulamentado a área, surgiram os Conselhos Regionais de Administração (CRAs)
com o objetivo de iscalizar o desempenho da proissão e expedir as carteiras proissionais.
O Ministério da Educação e Cultura (MEC) destaca a evolução dos cursos de Administração:
O impulso à expansão dos cursos de
ATÉ 1960 2 CURSOS; Administração ocorreu com participação
da rede privada de ensino superior, que,
1960 31 CURSOS; na década de 1980, correspondia a 79%
dos alunos, com concentração concen-
1970 247 CURSOS; tração nas regiões Sudeste e Sul.
É oportuno enfatizar que a formação
1980 305 CURSOS; dos administradores precisa contemplar
1990 823 CURSOS; metodologias ajustadas às novas formas
de organização. Precisam ser preparados

2000 1.462 CURSOS; para atuar em associações de bairro, co-

operativas, pequenas empresas e starups
2010 1.805 CURSOS. o que requer combinações entre as técni-
cas consagradas e as inovadoras.

Profissão e carreira
LEITURA
Visitem os links abaixo para tomarem ciência das referidas leis:
<http://www.cfa.org.br/institucional/legislacao/leis/1965/Lei4769.pdf >
<http://www.cfa.org.br/institucional/legislacao/leis/1980/Lei6839.pdf >

O exercício da proissão é fundamentado pela Lei nº 4769 de 9 de setembro de 1965, e a

Lei nº 6839, de 30 de outubro de 1980, dispõe sobre o registro de empresas nas entidades
iscalizadoras do exercício da proissão.
O Patrono da Administração é o administrador e professor Belmiro Siqueira e, que de
acordo com o CFA, o título foi outorgado post-mortem. Anualmente há um concurso com
seu nome. Abaixo a sua atuação:

• Área federal: funcionário de carreira iniciou como assistente administrativo e técnico de ad-
ministração. Foi diretor geral do Departamento Administrativo do Serviço Público nos anos de
1967 e 1968.

capítulo 8 • 133
 • Área estadual: foi assessor/consultor de vários governos, como no rio de janeiro o cargo de
diretor da escola de serviço público do então estado da Guanabara (1966).

• Foi colunista de vários jornais, autor de vários trabalhos sobre administração e professor de
várias faculdades.

• No Conselho Federal de Administração (CFA) foi eleito Conselheiro federal em 1977 e, assim
que assumiu, foi levado a vice-presidente, permanecendo até 1986, ano de seu falecimento, em
Porto Velho/RO. Na ocasião, encontrava-se no exercício do cargo de Presidente do CFA. Era
mineiro de Ubá, nascido a 22 de outubro de 1921.

Além do patrono, outra referência importante é o Dia Nacional do Administrador, co-

memorado em 9 de setembro, devido à assinatura da Lei nº 4769 que criou a proissão em
1965. O dia do Administrador foi instituído em 1968, mas o juramento só foi consolidado
em 1978. Segue abaixo o juramento:

“Prometo DIGNIFICAR minha profissão, consciente de minhas responsabilidades legais, obser-

var o código de ética, objetivando o aperfeiçoamento da ciência da administração, o desenvolvi-
mento das instituições e a grandeza do homem e da pátria”.

O signiicado do juramento constitui o dever inicial da proissão à qual se deve respeitar

e obedecer.
Toda proissão tem um símbolo e o do administrador apresenta a seguinte explicação:
“a forma aparece como intermediário entre o espírito e a matéria”.
O símbolo foi criado em 1979, por meio de um
concurso nacional que contou com a participação
de grupos de todos os estados brasileiros. O vence-
dor foi um grupo de Curitiba “Oicina de Criação”.
A justiicativa da igura apresentada pelos idea-
lizadores é a seguinte:
Símbolo da Administração O quadrado é o ponto para atingir o símbolo,
uma condensação expressiva e precisa correspondente ao “intensivo/qualitativo”, em con-
traposição ao “extensivo/quantitativo”. O quadrado é o ponto de partida porque é uma for-
ma básica, pura, onde o processo de tensão de linhas é recíproco. Sendo assim, os limites
verticais/horizontais entram em processo recíproco de tensão.
Uma justiicativa para a proissão que possui também certos limites em seus objetivos:
organizar, dispor para funcionar, reunir, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os
diferentes aspectos de uma questão para um objetivo comum.
O quadrado é regularidade, possui sentido estático, quando apoiado em seu lado, e sen-
tido dinâmico, quando apoiado em seu vértice (a proposição escolhida).
As lechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princípio
de ação (o centro). Considerando o ser humano um elemento pluralista, para atingir estes
objetivos, através dos elementos propostos, as lechas centrais se dirigem para um objetivo
comum, baseado na regularidade; para atingir o mundo das ideias/para obter o suprassu-

134• capítulo 8
mo, chegando a uma meta comum, através de uma exposição prévia de fundamentos, parte
das razões de um parecer (movimentação interna das lechas).
Em relação ao quadrado inscrito em outro quadrado: o quadrado inscrito é destacado do
centro, isto é, é vazado, os vértices verticais tentam encontrar o centro através de dobramento.
Outro objeto de importante representação é o anel do administrador que tem como pe-
dra a saira de cor azul escura, pois é cor que identiica as atividades criadoras em que os
homens demonstram sua capacidade de construir reletindo para o aumento de suas rique-
zas, tendo em vista suas preocupações não serem especulativas. Em um dos lados da pedra
saira, deverá ser aplicado o símbolo da proissão do administrador.
A oração do administrador relete os valores instituídos pelo administrador Rui Ribeiro
de Araújo:

Senhor, diante das organizações devo ter

consciência de minhas responsabilidades como
administrador. Reconheço minhas limitações, mas, humildemente, junto com meus compa-
nheiros de trabalho busco o consenso para alcançar solução
a e tornar o trabalho menos pe-
noso e mais produtivo; Senhor, despido do egoísmo, quero crescer, fazendo crescer, também,
os que me cercam e que são a razão de minha escolha profissional; Senhor, ADMINISTRE o
meu coração para que ele siga o caminho do bem, pois a mim caberá realizar obras sadias para
tornar as organizações cada vez melhores e mais humanas.

Uma das carreiras que mais cresce no país é a de administrador. Para saber o número
de proissionais atuantes em nosso país, veja a tabela abaixo que retrata dados de agosto de
2013 separados por estado e divididos entre pessoas físicas e jurídicas.

PESSOAS FÍSICAS
AC AL AM AP BA CE DF ES GO
1.311 2.309 7.270 1.486 21.305 6.633 18.445 14.375 8.990

MA MG MS MT PA PB PE PI PR
3.747 36.924 3.746 5.153 7.324 2.468 6.231 3.654 17.161

RJ RN RO RR RS SC SE SP TO
41.629 4.429 3.458 1.910 20.847 18.843 2.202 61.135 4.270

TOTAL 333.265

PESSOAS JURÍDICAS
AC AL AM AP BA CE DF ES GO
225 342 605 198 2.625 1.879 1.484 2.187 949

MA MG MS MT PA PB PE PI PR
795 2.641 529 494 367 532 877 376 1.431

RJ RN RO RR RS SC SE SP TO
4.892 446 419 175 1.872 1.356 510 7.684 72

TOTAL 35.962
Profissionais atuantes - Conselhos Regionais de Administração

capítulo 8 • 135
 Os resultados de uma pesquisa nacional realizada pela instituição em 2011 apontam
para os próximos cinco anos a consolidação deinitiva da imagem do administrador, com
o aprofundamento de sua formação por meio da utilização da informática e de práticas
voltadas ao mercado. Trata-se de um reconhecimento pautado em conhecimentos, compe-
tências e habilidades, ajustado às expectativas organizacionais e da sociedade.
A pesquisa ainda destaca que o administrador é um dos proissionais com o peril mais
adequado para contribuir com o país na estruturação de políticas públicas e no desenvolvi-
mento de ações ajustadas a uma nova demanda social.
O cenário traçado pela referida pesquisa enfatiza que é fundamental a sociedade estar
preparada para o enfrentamento de crises, o que requer proissionais altamente capacita-
dos tecnicamente para criar estratégias e desenvolver projetos de alta produtividade e com-
plexidade, ações estas que necessitam de uma visão sustentável para os negócios.
Para nortear o comportamento dos administradores contamos com as diretrizes do Có-
digo de Ética da categoria que destaca os deveres, proibições e direitos:

Art. 1º São deveres do profissional de Administração:

I - exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e inte-
resse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e in-
dependência profissional, atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal;
II - manter sigilo sobre tudo o que souber em função de sua atividade profissional;
III - conservar independência na orientação técnica de serviços e em órgãos que lhe forem
confiados;
IV - comunicar ao cliente, sempre com antecedência e por escrito, as circunstâncias de interesse
para seus negócios, sugerindo, tanto quanto possível, as melhores soluções e apontando alternativas;
V - informar e orientar o cliente a respeito da situação real da empresa a que serve;
VI - renunciar, demitir-se ou ser dispensado do posto, cargo ou emprego, se, por qualquer forma,
tomar conhecimento de que o cliente manifestou desconfiança para com o seu trabalho, hipóte-
se em que deverá solicitar substituto;
VII - evitar declarações públicas sobre os motivos de seu desligamento, desde que do silêncio
não lhe resultem prejuízo, desprestígio ou interpretação errônea quanto à sua reputação;
VIII - esclarecer o cliente sobre a função social da organização e a necessidade de preservação
do meio ambiente;
IX - manifestar, em tempo hábil e por escrito, a existência de seu impedimento ou incompatibi-
lidade para o exercício da profissão, formulando, em caso de dúvida, consulta ao CRA no qual
esteja registrado;
X - aos profissionais envolvidos no processo de formação dos pro-fissionais de Administração,
cumpre informar, orientar e esclarecer os princípios e normas contidas neste Código.
XI - cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos as-sumidos, relativos ao exer-
cício profissional;
XI - manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.

136• capítulo 8
Art. 2º É vedado ao profissional de Administração:
I - anunciar-se com excesso de qualificativos, admitida a indicação de títulos, cargos e especializações;
II - sugerir, solicitar, provocar ou induzir divulgação de textos de publicidade que resultem em
propaganda pessoal de seu nome, méritos ou atividades, salvo se em exercício de qualquer car-
go ou missão, em nome da classe, da profissão ou de entidades ou órgãos públicos;
III - permitir a utilização de seu nome e de seu registro por qualquer instituição pública ou privada
onde não exerça pessoal ou efetivamente função inerente à profissão;
IV - facilitar, por qualquer modo, o exercício da profissão a terceiros não habilitados ou impedidos;
V - assinar trabalhos ou quaisquer documentos executados por terceiros ou elaborados por
leigos alheios à sua orientação, supervisão e fiscalização;
VI - organizar ou manter sociedade profissional sob forma desautorizada por lei;
VII - exercer a profissão quando impedido por decisão administrativa do Sistema CFA/CRAs
transitada em julgado;
VIII - afastar-se de suas atividades profissionais, mesmo temporariamente, sem razão fundamen-
tada e sem notificação prévia ao cliente ou empregador;
IX - contribuir para a realização de ato contrário à lei ou destinado a fraudá-la ou praticar, no
exercício da profissão, ato legalmente definido como crime ou contravenção;
X - estabelecer negociação ou entendimento com a parte adversa de seu cliente, sem sua au-
torização ou conhecimento;
XI - recusar-se à prestação de contas, bens, numerários, que lhes sejam confiados em razão do
cargo, emprego, função ou profissão, assim como sonegar, adulterar ou deturpar informações,
em proveito próprio, em prejuízo de clientes, de seu empregador ou da sociedade;
XII - revelar sigilo profissional, somente admitido quando resultar em prejuízo ao cliente ou à
coletividade, ou por determinação judicial;
XIII - deixar de cumprir, sem justificativa, as normas emanadas dos Conselhos Federal e Regio-
nais de Administração, bem como atender às suas requisições administrativas, intimações ou
notificações, no prazo determinado;
XIV - pleitear, para si ou para outrem, emprego, cargo ou função que esteja sendo ocupado por
colega, bem como praticar outros atos de concorrência desleal;
XV - obstar ou dificultar as ações fiscalizadoras do Conselho Regional de Administração;
XVI - usar de artifícios ou expedientes enganosos para obtenção de vantagens indevidas, ga-
nhos marginais ou conquista de contratos;
XVII - prejudicar, por meio de atos ou omissões, declarações, ações ou atitudes, colegas de pro-
fissão, membros dirigentes ou associados das entidades representativas da categoria.

Art. 3º São direitos do Profissional de Administração:

I - exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor,
idade, condição social ou de qualquer natureza discriminatória;
II - apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do
exercício profissional ou prejudiciais ao cliente, devendo, nesse caso, dirigir-se aos órgãos com-
petentes, em particular ao Tribunal Regional de Ética dos Profissionais de Administração e ao
Conselho Regional de Administração;

capítulo 8 • 137
 III - exigir justa remuneração por seu trabalho, a qual corresponderá às responsabilidades assu-
midas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, velando,
no entanto, pelo seu justo valor;
IV - recusar-se a exercer a profissão em instituição pública ou privada onde as condições de
trabalho sejam degradantes à sua pessoa, à profissão e à classe;
V - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando
subvencionados os custos referentes ao acontecimento;
VI - a competição honesta no mercado de trabalho, a proteção da propriedade intelectual sobre sua
criação, o exercício de atividades condizentes com sua capacidade, experiência e especialização.

Vale destacar que para o exercício o proissional conta com o registro proissional dife-
renciado para Administradores e Tecnólogos em Administração. O Conselho Regional de
Administração expede carteira de identidade proissional na cor azul para administradores
e verde aos tecnólogos.
Sendo assim, o campo de atuação do administrador é: administração de recursos hu-
manos, organização e métodos, orçamento, administração de materiais, administração
inanceira, administração mercadológica, administração de produção, segurança e saúde
do trabalho.

O referido órgão informa que a atuação como profissional liberal ou celetista envolve atividades
privativas da profissão que são:

elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, laudos;

realização de perícias, arbitragens, assessoria e consultoria em geral, pesquisas, estudos, análi-

ses, interpretações, planejamento, implantação, coordenação e controle de trabalhos;

exercício de funções e cargos de administrador (somente quando for bacharel em Administra-

ção) do serviço público federal, estadual, municipal, autárquico, sociedades de economia mista,
empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique expresso e declarado o título do cargo
abrangido;

exercício de funções de chefia ou direção, intermediária ou superior, assessoramento e consul-

toria em órgãos, ou seus compartimentos, da administração pública ou de entidades privadas,
cujas atribuições envolvam principalmente, a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas
de administração;

magistério em matérias técnicas dos campos da administração e organização.

Quanto ao piso da categoria, o Conselho Federal menciona que a competência é dos

sindicatos e federações, portanto em sua pesquisa nacional revelou-se que a média pratica-
da no país é de 11,5 salários mínimos.

138• capítulo 8
 A atuação do administrador requer uma base sólida de ferramentas e instrumentos a
serem aplicados na condução dos negócios, assim grande é sua responsabilidade em apro-
fundar seus conhecimentos.
Por isso, não se deve acreditar que apenas um diploma seja sinônimo de competência
porque, como vimos no início desta disciplina, isto não é verdade.
Faça desde já uma trajetória que se consolidará mediante os estudos e o entendimento
das ferramentas, concomitantemente à aplicação à sua rotina. Somente desta maneira é que:

COMPETÊNCIA = CONHECIMENTO + PRÁTICA

ATIVIDADE
Responda às questões abaixo e assinale a que mais aproxima de sua preferência quanto à estrutura or-
ganizacional. Ao final, some os pontos, em que discordo plenamente vale 1, discordo parcialmente vale 2,
estou indeciso vale 3, prefiro parcialmente vale 4 e prefiro plenamente vale 5.

1. Os objetivos são definidos somente pela cúpula da organização.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

2. Os métodos e procedimentos de trabalho são previamente especificados.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

3. Apenas a alta administração toma as decisões mais importantes.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

4. Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar o trabalho.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

capítulo 8 • 139
 5. A organização apresenta linhas claras de autoridade e responsabilidade.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

6. A alta administração é firme e decidida.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

7. A minha carreira é planejada por mim mesmo.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

8. Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

9. Meu tempo de serviço é tão importante quanto meu nível de desempenho.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

10. A empresa me oferece apenas a informação necessária para meu trabalho.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

140• capítulo 8
11. A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

12. As regras e procedimentos da empresa são aceitos igualmente por todos.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

13. As pessoas aceitam a autoridade hierárquica dos chefes.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

14. As pessoas são leais aos seus chefes.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

15. As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instruído e ordenado.

5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

16. As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazer suas tarefas.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.

capítulo 8 • 141
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