Fundamentos Do Empreendedor

FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDOR
SUMÁRIO:
UNIDADE 1:
ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES
1.1 Administração e Administradores 06
UNIDADE 2:
TEORIAS E ENFOQUES
2.1 Principais Teorias da Administração 14
UNIDADE 3:
ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
3.1 Organizações e Administração 24
UNIDADE 4:
PROCESSOS E DESEMPENHO
4.1 Eficiência, Eficácia e Competitividade 32
4.2 Processo Decisório e Resolução de Problemas 34
UNIDADE 5:
OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
5.1 Planejamento Estratégico 40
5.2 Planejamento Administrativo e Operacional 41
UNIDADE 6:
MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
6.1 Dinâmica Organizacional 48
UNIDADE 7:
LIDERAR E MOTIVAR
7.1 Motivação e Desempenho 54
7.2 Liderança 58
UNIDADE 8:
CONTROLE ORGANIZACIONAL
8.1 O Controle Organizacional: Estratégico, Tático e Operacional 64
UNIDADE 9:
O ESPÍRITO EMPREENDEDOR
9.1 Origens do Pensamento Empreendedor 70
9.2 Entendendo o Mundo dos Negócios 74
9.3 Identificando as Oportunidades 76
UNIDADE 10:
O PROCESSO EMPREENDEDOR
10.1 O Comportamento Empreendedor nas Organizações 80
10.2 O Empreendedor Corporativo 81
UNIDADE 11:
O PLANO DE NEGÓCIOS - PARTE 1
11.1 Estrutura do Plano de Negócios 88
11.2 Produtos e Serviços 91
UNIDADE 12:
12.1 Mercado e Competidores 96
12.2 Marketing e Vendas 97
UNIDADE 13:
13.1 Gerenciando a Equipe 104
13.2 Plano Financeiro 107

SOBRE O PROFESSOR
MARTINHO LUTHERO DE SOUZA JUNIOR
Mestre em Administração pela Universidade Fumec (2013).
Graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix
(2004), Belo Horizonte - MG, Brasil.
Professor e coordenador do curso de Administração das Faculdades Integradas Doctum - Leo-
poldina - MG.
Professor do curso de Administração da FEAP (Fundação Educacional de Além Paraíba) - Além
Paraíba - MG.
INTERESSE DE PESQUISA: Gestão de pessoas.
Reestruturação e Mudança Organizacional.
Aprendizagem Organizacional.
Empreendedorismo.
1
Administração e
Administradores
1.1 Administração e Administradores 06

UNIDADE 1 : ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES
Olá, pessoal! Bem-vindas/os!
Nessa unidade teremos a oportunidade de conhecer qual a proposta do conteúdo que será
trabalhado. Vamos conhecer um pouco sobre as origens da administração, as principais teorias,
todas as habilidades ao entorno de fazer gestão, os processos e medidas de impacto nos negócios
modernos e sempre em mutação, características do momento atual. Ainda teremos a oportunidade
de adentrar no mundo do empreendedorismo, discutindo alguns conceitos e possibilidades
Material para uso exclusivo dos alunos da Rede de Ensino Doctum. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da lei.
diante dos desafios que o mundo oferecem, além de conhecer um pouco da ferramenta principal
para quem quer empreender e iniciar seu negócio de forma segura e planejada. Conheceremos
o plano de negócio e sua criação, que permite maior segurança para tomar decisão e trazer mais
informações sobre o mercado e todas as suas características.
Nessa primeira unidade conheceremos a administração, seus processos, as principais ações
gerenciais e como oferecer maiores resultados através da organização, controle e medição de um
negócio. Vamos passear sobre esse conteúdo para conhecer um pouco sobre a administração,
bem como seus principais pensamentos e as contribuições para gerir um negócio nos dias de
hoje, com maior dinamismo e velocidade tecnológica e de informações.
Então, iniciemos nossa viagem sobre o Ser Empreendedor:
1.1 ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES

O conceito de administração apresentado por Maximiano (2011) define como o “processo de to-
mar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos”. Portanto, admi-
nistrar é gerir os recursos de forma a resultar em alcance dos objetivos de forma efetiva, com
melhor desempenho e sustentabilidade. É a condução racional e estratégica das atividades de
uma organização: Lucrativas/não Lucrativas.
Administrar é o ato de realizar coisas por intermédio das pessoas:
6
A administração consiste em quatro processos principais interligados:
01_Planejamento.
02_Organização.
03_Direção
04_Controle.
PROCESSO OU FUNÇÃO DESCRIÇÃO
Planejamento É o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organização É o processo de definir o trabalho a ser realizado e as

responsabilidadespela realização; É também o processo de
distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério;
Direção É o processo de realizar atividades e utilizar recursos para

atingir objetivos. O processo de execução envolve outros
processos, especialmente o processo de direção, para acionar
os recursos que realizam as atividades e os objetivos.
Controle É o processo de assegurar a realização dos objetivos e

identificar a necessidade de modificá-los.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011)
O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização dos recursos. Para
tanto, gerenciar esses recursos requer habilidades competências cada vez mais criativas, pois o
processo de tomada de decisão passa pela preparação para lidar com as demandas e novidades
do cotidiano.
Mintzberg¹ identifica dez papéis importantes desempenhados pelos gerentes e agrupados
em três categorias:
01_Papéis interpessoais
02_Papéis de processamento de informação
03_Papéis de decisão
¹Apud MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2011. P.33-35
7
LÍDER
INTERPESSOAIS LIGAÇÃO
FIGURA DE PROA
MONITOR
PAPÉIS DE PROCESSAMENTO
DISSEMINADOR
GERENCIAIS DE INFORMAÇÕES
PORTA-VOZ
CONTROLADOR DE DISTÚRBIOS
DE DECISÃO ADMINISTRADOR DE RECURSOS
NEGOCIADOR
Outro ponto importante a ser apresentado nessa aula é a distribuição hierárquica que a maioria
das organizações pratica, agrupadas em três níveis: Estratégico ou institucional, tático ou
intermediário e operacional.
PRESIDENTE
NÍVEL INSTITUCIONAL
DIRETOR
GERENTE DIVISÃO
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
GERENTE DEPARTAMENTO
NÍVEL OPERACIONAL EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES E TAREFAS
8
Um gestor necessita de desenvolver competências gerenciais que o permitem ocupar
cargos estratégicos e desempenhá-los de forma eficaz e são classificadas em três
categorias:
01_Conhecimento.
02_Habilidades
03_Atitudes.
Conhecimento:
Significa todo o conteúdo de aprendizado absorvido pelo administrador, o maior número
de informações e a capacidade de lidar com elas, analisando e tomando decisões.
As habilidades são distribuídas em três categorias:
01_Habilidades técnicas: que se relaciona com os conhecimentos sobre determinado

processo, ferramenta ou método de trabalho.
02_Habilidade humana: que abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades,

interesses e atitudes.
03_Habilidades conceituais: que envolvem a capacidade das pessoas de compreender

e lidar com toda a complexidade de uma organização e usar de seu intelecto para
formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões.
Portanto, o equilíbrio das competências é essencial para que o administrador
possa gerar resultados satisfatórios com o maior grau de acerto, sendo efetivo nos
resultados alcançados. Entender seu papel no ambiente organizacional permite maior
compreensão do contexto e possibilita maior exatidão nas tomadas de decisões.
9
RESUMO:
Conhecemos conceitos sobre a administração, como ela se torna relevante para o alcance dos
resultados de uma organização, passamos pelos níveis hierárquicos de autoridade, níveis estraté-
gico ou institucional, tático ou intermediário e operacional. Os papéis gerenciais que permitem
o gestor direcionar suas forças para que seus liderados possam ser influenciados no seu cum-
primento. As habilidades gerenciais também foram lembradas como direcionadores do ato de
gerir, de acordo com o nível hierárquico a exigência maior de cada uma das habilidades, sejam
técnicas, humanas ou conceituais.
10
REFERÊNCIA:
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 6 ed. São
Paulo: Atlas, 2011.
DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser
empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. 3ª ed.
Rio de Janeiro: LTC, 2015.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Site
Disponível em: www.sebrae.org.br . Acesso em: Outubro/2018
11
2
Teorias e Enfoques
2.1 Principais Teorias da Administração 14

UNIDADE 2 : TEORIAS E ENFOQUES
Olá, pessoal! Bem-vindas/os!
Nessa unidade a proposta é apresentar a vocês um panorama das teorias da administração,
traçando uma linha histórica da evolução do pensamento da administração e suas contribuições
que perduram até os dias de hoje e foram importantes para que possamos refletir e dialogar
sobre essa fonte inesgotável de alternativas, que é a gestão de um negócio. Cada uma das teorias
apresentadas reflete o momento histórico em que são produzidas, oriundas de cada contexto
envolvido e influenciadas por circunstâncias diferentes.
Utilizaremos a distribuição por ênfases apresentada por Chiavenato (2014) que nos oferece um
olhar das teorias de acordo com períodos históricos e evolutivos. Vamos, então, visitar um pouco
da história das organizações, sua evolução e desenvolvimento ao longo do tempo.
2.1 PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Até meados do século XVIII o desenvolvimento das empresas foi lento, Chiavenato (2014) divide a
história das empresas em seis fases:
1ª: Fase Artesanal Antiguidade até a Pré- Revolução Industrial. Até 1780.
2ª: Transição para a industrialização Revolução Industrial. 1780 até 1860.
3ª: Desenvolvimento Industrial Surgimento do aço e eletricidade. 1860 até 1914.
4ª: Gigantismo Industrial Entre as duas grandes guerras mundiais. 1914 até 1945.
5ª: Moderna Pós- Guerra até 1980. 1945 até 1980.
6: Globalização Atual. Após 1980.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014)
A abordagem típica da administração trabalha com a tentativa de aplicação de métodos cien-
tíficos nos problemas da administração, com o objetivo principal de melhorar sua eficiência na
busca pelo alcance dos resultados. Dessa forma, a história recente da administração pode ser
resumida em cinco fases bem distintas que realçam e enfatizam um aspecto importante da ad-
ministração.
14
TEORIAS ADMINISTRATIVAS ÊNFASE PRINCIPAIS ENFOQUES
Administração Científica TAREFAS Racionalização do trabalho no nível operacional.
Teoria Clássica Organização Formal.

Princípios Gerais da Administração.
Teoria Neoclássica Funções do Administrador.
Teoria da burocracia ESTRUTURA Organização Formal Burocrática.

Racionalidade Organizacional.
Múltipla Abordagem.
Teoria Estruturalista Organização Formal e Informal.
Análise Intraorganizacional e Análise Interorganizacional
Teoria das Relações Organização Informal.

Humanas Motivação, Liderança, Comunicação e Dinâmica de Grupo.
PESSOAS Estilos de Administração.

Teoria do Comportamento Teoria das Decisões.
Organizacional Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudança Organizacional Planejada.

Organizacional Abordagem do Sistema Aberto.
Teoria Estruturalista Análise Intrarganizacional e Análise Ambiental.

Abordagem do sistema aberto.
AMBIENTE
Teoria da Contigência Análise Ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de Sistema Aberto.
Teoria da Contigência TECNOLOGIA Administração da Tecnologia.
A ênfase nas tarefas tem como seu expoente a Administração Científica iniciada pelo engenheiro
americano Frederick W. Taylor e provocou uma revolução no pensamento administrativo através
de seus estudos de tempos e movimentos que determinava um método de trabalho padroniza-
do e que resultava em alcance de objetivos com maior eficiência e eficácia.
Os principais objetivos dos estudos de tempos e movimentos são:
01_Reelaboração da tarefa para fazer com que os movimentos sejam mais simples e mais rápi-
dos.
02_Desenvolvimento de padrões eficientes de movimento para os trabalhadores, podendo as-

sim executar o trabalho mais rapidamente com menor esforço possível.
03_Estabelecimento de padrões para que certas tarefas sejam usadas como base para determi-
15
nação de escalas de pagamento e como critérios de avaliação dos trabalhadores.
04_Desenvolvimento de uma descrição completa de tarefas para ajudar no processo de recru-

tamento e seleção de novos trabalhadores, orientação e treinamento dos mesmos.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014)
A ênfase na estrutura tem por base a proposta de planejar e organizar a estrutura de órgãos e
cargos que compõem a empresa, além de dirigir e controlar suas atividades. O engenheiro fran-
cês Henri Fayol iniciou a Teoria Clássica da Administração identificando que todas as empresas
possuem seis funções básicas: funções técnicas, funções comerciais, funções financeiras, funções
de segurança, funções contábeis e funções administrativas.
As funções administrativas são as próprias funções do administrador e englobam os chamados
elementos da administração, de acordo com a definição de Fayol:
16
PREVER
ORGANIZAR
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS COMANDAR
FUNÇÕES TÉCNICAS COORDENAR
CONTROLAR
FUNÇÕES COMERCIAIS
FUNÇÕES FINANCEIRAS
FUNÇÕES CONTÁBEIS
FUNÇÕES DE SEGURANÇA
Fonte: Chiavenato (2014)
A Teoria Clássica de Fayol caracteriza-se por ser uma abordagem prescritiva e normativa, indicando
como o administrador deve conduzir os processos e quais os princípios gerais que deve seguir
para obter a máxima eficiência. O foco principal dos estudos está ligado ao papel do gestor.
Posteriormente, outros autores clássicos e neoclássicos alteraram o processo administrativo
proposto por Fayol, de acordo com seus estudos, mas aplicando como base seus princípios.
Outra abordagem importante para nossa reflexão relacionada a estrutura organizacional é a Teoria
da Burocracia, de Max Weber (1864-1920), que identifica certas características da organização

formal direcionada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.
Segundo Weber, o tipo ideal de burocracia apresenta sete dimensões principais:
01_Formalização.
02_Divisão do trabalho.
03_Princípios da Hierarquia
04_Impessoalidade.
05_Competência técnica.
06_Separação entre Propriedade e Administração.
07_Profissionalização do funcionário.
17
As consequências esperadas são a previsibilidade do comportamento humano e a padronização
do desempenho dos participantes e o objetivo é alcançar a máxima eficiência da organização.
Contudo, é interessante perceber que o grau de burocratização nas organizações (excesso ou
escassez) se tornaram determinantes para o uso pejorativo do termo burocracia:
GRAUS DE BUROCRATIZAÇÃO
ESCASSEZ DE EXCESSO DE
BUROCRATIZAÇÃO BUROCRATIZAÇÃO
Falta de especialização, Divisão do Trabalho Superespecialização,
bagunça, confusão. Hiper-responsabilidade
Falta de autoridade. Hierarquia Excesso de Autoridade,
Autocracia e Imposição.
Liberdade Excessiva. Regras e Regulamentos Ordem e Disciplina.
Ausência de Documentos, Formalização Excesso de Papelório,
Informalidade das Comunicações Formalismo
Ênfase nas Pessoas Impessoalidade Ênfase nos Cargos
Apadrinhamento Seleção e Promoção do Pessoal Excesso de Exigências
DESORDEM EFICIÊNCIA RIGIDEZ
Nos estudos de Taylor, Fayol e Weber, dentre outros, a preocupação principal é o desempenho dos
recursos e processos das tarefas e estrutura da organização, negligenciando as pessoas em um
primeiro momento. A ênfase nas pessoas (enfoque comportamental) começa a ser considerada
a partir de uma experiência que se tornou um marco na história: A experiência de Hawthorne. O
enfoque comportamental se divide em dois grandes ramos de estudos, o primeiro direcionado
a entender o comportamento do indivíduo e o segundo abrangendo o comportamento coletivo
nas organizações:
18
COMPORTAMENTO E COMPORTAMENTO COLETIVO E
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS PROCESSOS INTERPESSOAIS
Percepção Cultura Organizacional

Personalidade Clima Organizacional
Competências Grupos Informais
Conhecimentos Processos de Comunicação
Aptidões e Habilidades Processo de Liderança
Atitudes, Interesses e Valores Processo de Motivação
Estilos (Liderança, Motivação)

Fonte: Adaptado Maximiano (2011)
A ênfase na tecnologia oriunda de estudos mais recentes na cibernética, mecanização, robotização,
automação, computação e tecnologia da informação a serviço da empresa e condicionadas
a manipulação do administrador para auxiliar na busca pela máxima eficiência. Os estudos
realizados por Joan Woodward ofereceram a oportunidade de compreender o importante papel
da tecnologia na estrutura, processos, produção e distribuição. A Teoria da Contingência absorveu
a preocupação com a tecnologia e o ambiente para oferecer uma abordagem mais ampla a
respeito do desenho organizacional.
A ênfase no ambiente demonstra a importância de lidar com as demandas do ambiente através
da influencia de estudos da Teoria de Sistemas, que indica que apenas os estudos das variáveis
internas não seriam suficientes para proporcionar uma compreensão ampla da estrutura e
do comportamento organizacionais. As relações de interação com o ambiente externo e suas
influências passaram a ser ponto de reflexão e estudo do administrador, pois interferem na
tomada de decisão.
19
RESUMO:
A evolução histórica da administração e sua distribuição em ênfases são apresentadas nessa aula
que procura apresentar as origens do pensamento da administração científica, com o foco nas
tarefas, posteriormente a ênfase na estrutura é apresentada através da administração clássica e
a absorção dos estudos da teoria da burocracia para o entendimento da organização. Através dos
estudos de Hawtorne, Elton Mayo possibilita uma grande oportunidade das organizações a co-
meçarem a discutir sobre a presença dos grupos informais, das pessoas. É o momento em que os
estudos caminham para o comportamento das pessoas, suas influências, motivação, dedicação e
nível de comprometimento junto a organização em que estão inseridos. As ênfases no ambiente
e na tecnologia surgem no modelo contemporâneo de negócios, onde as organizações são me-
nos rígidas, as relações se tornam mais próximas e os resultados são compartilhados.
20
REFERÊNCIA:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 9 ed.
Barueri: Campus, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Barueri:
Manole, 2014.
Paulo: Atlas, 2011.
21
3
Administração e
as Organizações
3.1 Organizações e Administração 24

UNIDADE 3 : ADMINISTRAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
Nessa unidade definiremos as organizações, o papel da tecnologia na eficácia dos resultados e
buscaremos entender as organizações como grupos de pessoas, o que nos levará a passar pela
cultura e clima organizacional.
3.1 ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO
Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos ou serviços. As organizações
são grupos sociais direcionados para o alcance de objetivos, que podem ser classificados como:
produtos e serviços.
Portanto, para que nossas palavras produzam atos, é preciso que tenhamos autoridade para
dizer à pessoa certa, com o conjunto certo de compreensões.
COMPORTAMENTO COLETIVO E
RECURSOS ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS
PROCESSOS INTERPESSOAIS
Humanos Processos
Materiais de Transformação Produtos
Financeiros Divisão do Trabalho Serviços
Informação Coordenação
Fonte: Adaptado Maximiano (2011)
Os objetivos que definem a relação de longo prazo da organização com seus clientes são
chamados de missão ou negócio. Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização
realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização
pode ser reconhecida como eficaz. Os recursos materiais, financeiros, tecnológicos, tempo e
espaço são utilizados pelas pessoas para a busca pela eficiência, que indica se a organização
utiliza corretamente seus recursos.
24
Quanto mais alto o grau de produtividade na utilização dos recursos, mais eficiente a organização
é. A divisão do trabalho é um processo que permite identificar como as pessoas são integradas
na procura do atendimento aos objetivos de forma a conseguirem realizar as tarefas. Através dos
processos, o sistema transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo é uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, começo e fim, entradas e
saídas claramente identificados.
Todos os grupos sociais têm elementos que definem as organizações, sejam elas formais regidas
por regulamentos, enquanto outros são grupos sociais informais regidos por relações pessoais.
Max Weber apresenta três características que distinguem os grupos formais dos grupos
informais:
As burocracias são essencialmente sistemas de normas. A figura da

Formalidade autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da
coerência entre meios e fins.
Informalidade Nas burocracias, os seguidores obedecem à lei. As figuras da autoridade

são obedecidas porque representam a lei.
As burocracias são formadas por funcionários. Como fruto de sua

Profissionalismo participação, os funcionários obtêm os meios para a sua subsistência. As
burocracias operam como sistemas de subsistência para funcionário.
Vimos as organizações como sistemas de recursos regidos por regulamentos. Agora, temos
a oportunidade de ver as organizações como sistemas que produzem, adquirem e utilizam
tecnologia para transformá-la em produtos e serviços.
25
Existem dois tipos de tecnologia:
01_De produto: incorpora conhecimentos relacionados ao projeto do produto: forma e função.

02_De processo: compreende os conhecimentos sobre como transformar os materiais para
obter o produto. Portanto, tecnologia é conhecimento transformado em produtos e serviços.
Além de estudar as organizações como sistemas rígidos de regulamentos e normas, que
aplicam tecnologia para transformar recursos em produtos e serviços, também podemos
estudar as organizações como grupos de pessoas que, além das máquinas e equipamentos,
apresentam sentimentos e tem seus comportamentos influenciados por vários fatores externos
ao cumprimento das tarefas e atribuições diárias.
Dentro das organizações formais é possível observar que existe a organização informal, que
influencia diretamente o desempenho e resultados.
Seus principais elementos são:

01_Cultura organizacional: compreende normas de conduta, valores, rituais e hábitos;
02_Sentimentos manifestos por pessoas e grupo: que compõem o clima organizacional;
03_Grupos informais: criados por motivos de interesse ou amizade.
A cultura organizacional consiste nas normas informais de conduta e relacionamento, usos e
costumes que definem o comportamento das pessoas e podem coincidir ou conflitar com as
normas formais daquela organização onde estão inseridos.
Tais como:
01_Qualidade e quantidade da produção.

02_Disposição para colaborar ou não com a administração.
03_Comportamento ético.
04_Forma correta de se vestir.
05_Horário em que realmente as pessoas irão trabalhar.
26
O clima organizacional está ligado diretamente aos sentimentos manifestados em relação a
inúmeros aspectos da vida na organização, desde as tarefas e atribuições a serem cumpridas,
salários, comportamento dos superiores (chefes ou líderes?), relacionamento com os colegas de
trabalho, instalações e estrutura físicas, entre outros. O clima é representado pelos conceitos e
sentimentos que as pessoas partilham a respeito do ambiente de trabalho e que afetam positiva
ou negativamente a sua satisfação e motivação para o trabalho. Quer dizer, o rendimento das
pessoas depende diretamente da cultura e do clima das organizações onde elas estão inseridas.
Os grupos informais surgem quando as pessoas convivem por certo tempo, tem interesses
comuns ou compartilham os mesmos valores. Você pode observar isso em qualquer ambiente
que esteja inserido, pois poderá perceber que as pessoas demonstram afinidades e se ajuntam
com aqueles que partilham dos mesmos pensamentos e sentimentos. A convivência social no
ambiente de trabalho. Dentro dos grupos formais pode-se perceber a ocorrência de sentimentos
de amizade e interesse que são característicos dos grupos informais.
No início da unidade foi apresentado conceito das organizações como sistemas. Com o uso do
enfoque sistêmico, qualquer organização pode ser vista como um sistema formado por dois
outros sistemas interdependentes:
01_ Sistema técnico.

02_Sistema social.
27
RESUMO:
Essa unidade nos apresenta as organizações como ambientes de transformação de recursos em
resultados como produtos ou serviços, as características da burocracia como identificação da
formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Porém, os grupos informais são apresentados
como influenciadores de resultados.
Dessa forma, estudar o clima e a cultura organizacional permite conhecer o comportamento
predominante no ambiente organizacional, além serem importantes em decisões que possam
gerar melhores resultados, como contribuir para que os colaboradores possam desenvolver suas
competências e habilidades.
Portanto, os chamados sistema técnico e sistema social interagem entre si em busca de melhor
ambiente para se trabalhar e, consequentemente, os resultados também tendem a melhorar.
28
REFERÊNCIAS
Manole, 2014.
Paulo: Atlas, 2011.
29
4
Processo e
Desempenho
4.1 Eficiência, Eficácia e Competitividade 32

4.2 Processo Decisório e Resolução de Problemas 34
UNIDADE 4 : PROCESSO E DESEMPENHO
Nessa unidade a proposta é apresentar a vocês os conceitos de eficiência, eficácia e competitividade
nas organizações, além de conhecer o processo de tomada de decisão e quais as formas de
buscar soluções para resolver os problemas que surgem durante o cumprimento dos objetivos
da organização.
4.1 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA COMPETITIVIDADE
Muito se fala sobre o alcance dos resultados com a máxima eficiência e eficácia para que uma
organização se torne competitiva em um mercado cheio de concorrentes que disputam a
preferencia dos mesmos consumidores e clientes. A eficiência é um princípio de administração de
recursos, mais que uma simples medida de desempenho, pois depende de como esses recursos
são utilizados. Eficiência significa realizar as atividades ou tarefas da maneira certa, inteligente,
com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível dos recursos.
Eficácia:
01_É o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e recursos e significa o grau
de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.
02_A capacidades de um sistema, processo, produto ou serviço de resolver um problema.

03_Fazer as coisas certas e sobreviver no meio de tanta competitividade. Para se avaliar o grau
de eficácia de um sistema, é necessário saber quaIs são os objetivos e quais os resultados de fato
alcançados.
O critério mais simples para avaliar a eficiência de um sistema é a produtividade, que é definida
como a relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos.
32
PRODUÇÃO
PRODUTIVIDADE =
RECURSOS
Fonte: Maximiano (2011)
O ambiente de uma organização compreende todas as pessoas, outras organizações, eventos e
situações que com ela mantem qualquer tipo de relação. Os stakeholders são as pessoas e orga-
nizações que tem influencia direta sobre a organização, tais como clientes, funcionários, mem-
bros da comunidade e acionistas. São as pessoas e agentes mais diretamente interessadas ou
envolvidas no desempenho da organização.
Um critério muito importante de medição de desempenho é a
competitividade. Alcançar vantagens competitivas depende do
entendimento e da correta aplicação dos conceitos de eficiência
e eficácia.
CUSTO BAIXO
FLEXIBILIDADE
PRINCIPAIS
VANTAGENS INOVAÇÃO
COMPETITIVAS
VELOCIDADE
QUALIDADE
33
4.2 PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Decisões são escolhas entre alternativas ou possibilidades para resolução de problemas ou
aproveitamento de oportunidades.
FRUSTAÇÃO
IRRITAÇÃO
PERCEPÇÃO DE DIFERENÇA ENTRE PROBLEMA
SITUAÇÃO IDEAL E REAL
PERSPECTIVA DE RECOMPENSA
DECISÃO
INTERESSE
DESAFIO OPORTUNIDADE
PERSPECTIVA DE RECOMPENSA
O processo decisório é a sequência de etapas que vai desde a identificação da situação até a
escolha e prática da ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática se faz necessário
avaliar se a decisão escolhida atendeu ou não ao esperado para a solução. Se sim, fecha-se o ciclo,
se não, inicia-se o processo novamente.
FRUSTAÇÃO,
ANSIEDADE,
DÚVIDA,
CURIOSIDADE
PROBLEMA
DIAGNÓSTICO BUSCA DE ENTENDIMENTO
ALTERNATIVAS PROCESSO CRIATIVO
DECISÃO JULGAMENTO E AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO
34
As decisões podem ser classificadas em dois tipos principais:
01_Decisões programadas: que fazem parte do acervo de soluções prontas da organização, pois
já foram enfrentados anteriormente;
01_Decisões não programadas: que são situações novas que se está enfrentando pela primeira
vez e a organização não têm nenhuma familiaridade ou experiência na sua resolução.
Para ajudar na tarefa de tomar decisões que o administrador terá que enfrentar, existem diversas
técnicas e recomendações como proceder no processo de analisar problemas e tomar decisões.
FASE DO PROCESSO TÉCNICAS
Identificação do problema ou
Oportunidade Diagrama de Ishikawa
Princípio de Pareto
Diagnóstico
Geração de alternativas Brainstorming

Brainwriting
Escolha de uma alternativa Análise de Vantagens e Desvantagens

Árvores de Decisões
Anãlise do campo de forças
Avaliação de Decisão Ponderação de Critérios
Análise do ponto de equilíbrio
35
RESUMO:
Essa unidade teve a intenção de refletir sobre a busca de melhores resultados através de eficiên-
cia e eficácia nos processos e resultados.
Além disso, identificar as principais vantagens competitivas em relação aos concorrentes permite
uma análise importante dessa relação de competitividade.
Também foi possível identificar o processo de tomada de decisão, as decisões programadas e
decisões não-programadas, e finalizar conhecendo as cinco fases do processo de resolução de
problemas.
36
REFERÊNCIA:
Manole, 2014.
Paulo: Atlas, 2011.
37
5
Os Processos
do Planejamento
5.1 Planejamento Estratégico 40

5.2 Planejamento Administrativo e Operacional 41
UNIDADE 5 : OS PROCESSOS DO PLANEJAMENTO
Nessa unidade vamos conhecer o conceito e elaboração de um planejamento, técnica ou processo
importante para lidar com o futuro e suas incertezas. Aproveitaremos também para conhecer
os tipos de planejamentos e suas características, bem como identificar os principais elementos
envolvidos na sua elaboração.
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados e tomar decisões que afetem o
futuro, reduzindo sua incerteza. A necessidade de planejar estrategicamente é oriunda de
dois conjuntos de forças principais que afetam o futuro da organização. A construção de um
planejamento estratégico se baseia em conhecer sua realidade e identificar quais objetivos
pretendem alcançar, pois somente dessa forma poderá saber de quais recursos precisará lançar
mão para atender ao que se espera.
O planejamento estratégico é um processo que busca conhecer profundamente a situação
interna e externa do contexto em que a organização está envolvida. A análise ou diagnóstico
dos ambientes interno e externo direcionam para a definição mais segura dos objetivos e ajuda
na seleção das estratégias para coloca-los em prática. A análise da situação estratégica atual
da organização é o primeiro passo do planejamento. Conhecer o seu negócio é essencial para
conseguir direcionar onde investirá mais energia, tempo e dinheiro.
MISSÃO, NEGÓCIO E VISÃO
CLIENTES E MERCADO
ANÁLISE DA
SITUAÇÃO PRODUTOS E SERVIÇOS
ESTRATÉGICA ATUAL
VANTAGENS COMPETITIVAS
DESEMPENHO
40
Conhecer a si mesmo, seus clientes e o mercado onde está inserido permitem maior possibilidade
de gerar vantagens competitivas que permitem melhorias no desempenho da organização.
Alguns fatores influenciam direta ou indiretamente no negócio e se torna importante conhecer e
identificar para selecionar as melhores estratégias.
Fatores externos atingem o negócio de:
01_Fatores Econômicos: inflação, distribuição de renda, taxas de juros...

02_Fatores Sócio/Culturais: Tamanho da população, grau de escolaridade, sexo, profissão,
estado civil, composição familiar...
03_Fatores Políticos/Legais: leis, impostos, código de defesa do consumidor, código civil.

04_Fatores Tecnológicos: Adaptação às novas tecnologias...
05_Concorrência: Analisar preços, formas de pagamento, ações de marketing, distribuição,
promoção, atendimento, variedade de produtos e serviços, marca.
Fatores Internos:
01_Disponibilidade e alocação do RH.

02_Idade e capacidade dos equipamentos.
03_Tecnologia disponíveis.
04_Disponibilidade dos recursos financeiros.
05_Cultura e estrutura organizacional existente x desejadas.
Portanto, é importante percebermos que um planejamento estratégico é o mapa para construção
dos caminhos que a organização irá trilhar para alcançar seu objetivo no futuro.
5.2 PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO OPERACIONAL

Os objetivos estratégicos da organização são colocados em prática através dos planos adminis-
trativos que definem as ações específicas das áreas funcionais, como marketing, desenvolvimen-
to de produtos, finanças e recursos humanos. A cadeia de meios e fins progride gradativamente
dos objetivos estratégicos e administrativos para os objetivos operacionais.
41
ÁREA FUNCIONAL PRINCIPAIS ASPÉCTOS DO PLANEJAMENTO
Acompanhamento e estudo da concorrência.

Análise e seleção de mercados e clientes.
MARKETING Análise de seleção de produtos e serviços.
Definição do preço.
Definição da estrátegia promocional.
Definição da linha de produtos e serviçose suas características técnicas.
DESENVOLVIMENTO DE Desenvolvimento físico de produto e serviços específicos.
PRODUTOS E SERVIÇOS Definição de recursos técnicos (laboratórios, centros de pesquisa e
desenvolvimento).
Desenvolvimento de fornecedores.
Definição da quantidade de produtos e serviços a serem fornecidos.

PRODUÇÃO E PERAÇÕES Planejamento e forma de implantação da capcidade produtiva.
Operação dos processos produtivos.
Quantidade necessário de pessoas para fornecer produtos e serviços, e

RECURSOS HUMANOS administrar a organização.
Qualificações necessárias para o desempenho eficaz.
Estratégias de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, etc.
Custos dos planos funcionais.

Necessidades de investimento.
FINANÇAS Custo de investimentos.
Necessidade de financiamentos.
Impacto sobre o desempenho financeiro da empresa.
Para que seja possível alcançar os objetivos estratégicos e administrativos,
é preciso definir atividades e recursos. É aí que entra o planejamento
operacional, que consiste em definir como realizar os objetivos.
O planejamento operacional contem os seguintes elementos:
01_Objetivos específicos.
02_Atividades necessárias para realiza esses objetivos.
03_Recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades.
É importante planejar a sequencia das ações para que se consiga realizar as
atividades em busca do alcance dos objetivos de nível mais alto.
42
O planejamento operacional indica:
01_Quem irá executar as atividades

02_Qual o prazo (cronograma).
03_Qual a estimativa de recursos utilizados.
04_Custos de operação.
Também é necessário o acompanhamento das políticas e procedimentos
internos da organização, pois definem os critérios que devem orientar a
tomada de decisão para resolver determinados problemas.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
OBJETIVOS
OBJETIVOS
DE NÍVEL ATIVIDADES RECURSOS
ESPECÍFICOS
MAIS ALTO
43
RESUMO:
Para um planejamento é importante mapear seu negócio, saber onde ele está dentro do merca-
do, identificar um objetivo e determinar prazo para alcança-lo e os recursos a serem utilizados.
Conhecer o seu negócio, saber identificar seus pontos fortes e fragilidades, determinar os objeti-
vos e operacionalizar seus processos são importantes fases de um planejamento.
Uma análise mais detalhada de cada um dos processos de um planejamento permite uma deci-
são mais segura e passível de ajustes, se necessária, além de alcançar melhores resultados. Por-
tanto, o planejamento é imprescindível para que os outros processos da administração possam
ser identificados.
44
REFERÊNCIA:
Manole, 2014.
Paulo: Atlas, 2011.
45
6
Modelos de Organização
6.1 Dinâmica Organizacional 48

UNIDADE 6 : MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
Nessa unidade apresentarei os conceitos para entendimento da estrutura organizacional
e o acompanhamento das mudanças necessárias de acordo com a dinâmica que o mercado
apresenta. Um modelo de estrutura organizacional é o produto das decisões sobre a divisão do
trabalho, o sistema de autoridade e o sistema de comunicações. Perceberemos que o modelo de
estrutura deve ser capaz de se adaptar para compreender melhor as características e variáveis
que influenciam o mercado.
6.1 DINÂMICA ORGANIZACIONAL

As organizações que atuam em mercados estáveis têm uma estrutura mais rígida e inflexível,
com intensa burocracia e menos autonomia para as pessoas. As organizações que seguem esse
modelo tendem a ser impessoais, rígidas e regulamentadas. Essas são as chamadas estruturas
mecanicistas.
As organizações que adotam a estrutura mecanicista:
01_Valorizam a hierarquia (lealdade e obediência aos superiores).

02_As tarefas são especializadas e precisas.
03_A relação de trabalho é rígida.
04_Autoridade e poder são enfatizados na comunicação vertical entre os agentes internos
envolvidos.
05_Os procedimentos são muito padronizados e existe pouca abertura para mudanças.
Já as organizações que atuam em uma estrutura orgânica:
01_Dão maior ênfase ao sistema social e às pessoas.

02_A autonomia das pessoas é maior.
03_Enfatiza a eficácia, adaptabilidade, sensibilidade para a necessidade de mudanças e estão
mais propensas a correr riscos.
04_O estilo de liderança é mais democrático.Existe menor grau de rigidez na hierarquia de

autoridade.
05_As competências são mais valorizadas que a especialização.

06_Hierarquia de poder é reduzida.
07_As decisões são compartilhadas.
08_O trabalho em equipe é importante para o alcance dos objetivos.
48
CARACTERÍSTICAS MODELOS
DA BUROCRACIA ORGANIZACIONAIS
IMPESSOALIDADE MAIOR ÊNFASE MECANISTA

ESTRUTURA E HIERARQUIA
NORMAS E REGULAMENTOS MENOR ÊNFASE ORGÂNICO
Fonte: Maximiano (2011)
As principais diferenças entre os dois modelos de organização, com base no comportamento
de quatro variáveis:
01_Amplitude de controle.
02_Hierarquia.
03_Autoridade.
04_Especialização.
São avaliadas por uma mesma escala e uma organização cujas características se posicionem no
lado esquerdo é mecanicista, es estiver posicionada no lado direito é orgânica:
AMPLITUDE DE CONTROLE NÚMERO DE UNIDADES SUBORDINADAS

PEQUENO GRANDE
HIERARQUIA NÚMERO DE ÍVEIS OU ESCALÕES

GRANDE PEQUENO
AUTORIDADE AUTONOMIA DAS UNIDADES

PEQUENA GRANDE
ESPECIALIZAÇÃO AMPLITUDES DOS CARGOS

PEQUENA GRANDE
49
É importante ressaltar que na teoria situacional, tanto o modelo mecanicista quanto o orgânico
ajustam-se adequadamente a determinadas situações.Portanto, dependendo da situação em
que está envolvida, a organização precisa identificar os fatores que determinam o modelo a ser
utilizado. A estratégia, tecnologia, fator humano e ambiente determinam quais os rumos que
devem ser direcionados para a execução e cumprimento das metas e objetivos.
TECNOLOGIA ESTRATÉGIA
AMBIENTE FATOR
HUMANO
As organizações precisam lidar constantemente com o impacto de forças internas e externas nas
variáveis situacionais, que provocam mudanças na estrutura, como:
01_Alterações no grau de complexidade do ambiente.

02_Pressões por aumento de eficiência e redução de custos.
03_Mudanças na composição, idade e experiência da força de trabalho.
04_Redefinição de missão e objetivos.
05_Dificuldade com a execução de atividades novas ou complexas.
50
RESUMO:
Os modelos organizacionais são divididos em mecanicistas e orgânicos. As organizações meca-
nicistas tem maior rigidez em seus processos, muita burocracia e pouca autonomia das pessoas
para com as atividades exercidas. Já as organizações chamadas orgânicas são mais aptas a se
adaptar conforme o ambiente se altera.
A flexibilidade e maior grau de autonomia das pessoas nos processos é o maior impacto desse
modelo organizacional, pois é necessário que os colaboradores estejam em sintonia com a orga-
nização para os ajustes durante o cumprimento do planejamento com os processos definidos
anteriormente.
51
REFERÊNCIA:
Manole, 2014.
Paulo: Atlas, 2011.
52
7
Liderar e Motivar
7.1 Motivação e Desempenho 54

7.2 Liderança 58
UNIDADE 7 : LIDERAR E MOTIVAR
Nessa unidade ofereço a vocês a oportunidade de refletir sobre dois temas muito importantes
quando falamos de administrar: motivação e liderança. Conheceremos os conceitos e sua
aplicabilidade nas relações diárias no ambiente de trabalho, as situações e momentos de
influência no comportamento dos colaboradores. Vamos entender o papel do gestor no processo
de motivação, as características pessoais de um líder e sua interferência no desempenho de
equipes.
7.1 MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
A palavra motivação indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz,
incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. A motivação
para o trabalho indica uma disposição ou vontade em realizar uma tarefa ou cumprir alguma
meta. A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Os motivos podem
ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e direcionados
para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes. Eles se tornam os “porquês” do
comportamento das pessoas. Portanto, o motivo é a mola propulsora da ação, é algo de dentro
do indivíduo que o predispõe a agir.
A seguir, apresentarei algumas teorias e autores reconhecidamente relevantes para se estudar
o comportamento humano regido pela motivação ao trabalho. Uma teoria muito estudada e
discutida é a Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que acreditava que todos
os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas.
Segundo essa teoria, à medida que as necessidades do nível inferior eram satisfeitas, o sujeito
passava às outras, sucessivamente. Seus estudos exerceram grande influência sobre pesquisas
posteriores acerca desse assunto.
54
Trabalho Criativo e Desafiante

Diversidade e Autonomia
Participação nas Decisões
Necessidades Auto-Realização
Secundárias
Responsabilidade por Resultados
Orgulho e Reconhecimento
Estima Promoções
Amizade dos Colegas
Sociais Interação com Clientes
Chefe Amigável
Condições seguras de trabalho

Necessidades Segurança Remuneração e Benefícios
Primárias Estabilidade no Emprego
Fisiológicas Intervalos de descanso

Conforto Físico
Horários de Trabalho Razoável
As teorias X e Y, desenvolvidas por Douglas McGregor, contêm duas formas – totalmente
extremadas – de gerenciar a produtividade humana dentro das organizações. Apesar de muitos
autores e outras teorias discordarem de McGregor, suas teorias foram escolhidas por ficar
evidente sua presença nas organizações nos dias atuais, tanto integral quanto parcialmente.
McGregor relaciona os conceitos de motivação e liderança, ao propor sua teoria. Ele examinou as
premissas a respeito do comportamento humano, que se identificam com as ações gerenciais.
Baseando-se na concepção tradicional da administração, com ênfase na direção e no controle
que a gerência da empresa exerce sobre seus membros, individualmente, McGregor identificou
algumas premissas básicas, na Teoria X.
55
Teoria X Teoria Y
A Administração é um processo A Administração é um processo de dirigir o

de dirigir esforços das pessoas. comportamento das pessoas em direção dos
objetivos organizacionais e pessoais.
As pessoas devem ser
persuadidas e motivadas. A tarefa da Administração é criar condições
organizacionais através das quais as pessoas
As pessoas devem receber possam atingir seus objetivos pessoais.
incentivos econômicos como recompensa.
As pessoas são indolentes. As pessoas gostam da atividade.
Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. As pessoas não são passivas.
Resistem ás mudanças. Têm motivação e potencial de desenvolvimento.
Sua dependência as torna incapazes de Aceitam de responsabilidade.

autocontrole e autodisciplina.
Têm imaginação e criatividade.
A teoria dos dois fatores foi proposta pelo filósofo Frederick Herzberg e indica que existem
dois grupos de fatores determinantes para a análise do trabalhador:
01_Fatores motivacionais: determinantes da satisfação no trabalho, e fatores higiênicos, que

atuam como agentes de insatisfação no trabalho.
02_Fatores higiênicos: se localizam no ambiente externo, estão fora de controle das pessoas
e são extremamente profiláticos, pois, quando faltam, geram insatisfação. Mas, quando são
julgados atendidos, não geram satisfação. São também chamados de fatores extrínsecos.
03_Fatores motivacionais: estão ao alcance do indivíduo por envolverem sentimentos e
dependem do empenho pessoal para alcançá-los. São considerados fatores intrínsecos.
Portanto, os fatores motivacionais são causadores de satisfação quando presentes, mas não
causam insatisfação quando ausentes; e os fatores higiênicos podem causar satisfação quando
presentes, porém sua ausência causará insatisfação. Para Herzberg, o termo motivação envolve
sentimento de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestado por
meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao
56
trabalhador. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados
com aquilo que fazem e desempenham.
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS
COMO A PESSOA SE SENTE COMO A PESSOA SE SENTE
EM RELAÇÃO AO SEU CARGO EM RELAÇÃO À SUA EMPRESA
Trabalho em si. Condições de trabalho

Realização. Administração da empresa
Reconhecimento. Salário
Progresso profissional. Relações com supervisor.
Responsabilidade. Benefícios e serviços sociais.
O resultado esperado em um ambiente organizacional é o alcance dos objetivos alinhados aos
processos internos eficientes e saudáveis. Para isso, se torna de grande relevância a dedicação dos
gestores no processo motivacional que pode proporcionar melhores resultados individual e em
equipe. No ambiente organizacional, uma pessoa é considerada motivada quando demonstra
alto grau de disposição para a realização de uma atividade ou tarefa. Os processos envolvidos no
dia-a-dia de uma organização, que busca a eficácia, requerem um comportamento participativo
e motivado por parte de seus empregados. É difícil a organização conseguir atingir seus objetivos
sem contar com pessoas motivadas para o trabalho. O indivíduo motivado tende a dedicar mais
tempo e cuidado com a atividade que lhe foi estabelecida, melhorando seu desempenho. A
motivação nasce das necessidades humanas e não das coisas que as satisfazem. O ciclo se finda
quando essas necessidades são supridas ou desconsideradas pelo agente envolvido.
57
EQUILÍBRIO
ESTÍMULO
OU INCENTIVO
SATISFAÇÃO NECESSIDADE
TENSÃO
COMPORTAMENTO
OU AÇÃO
7.2 LIDERANÇA
Dando continuidade ao conteúdo, vamos analisar o papel do líder e sua influência no comporta-
mento das pessoas no cumprimento dos objetivos organizacionais. Para Kotter, há pessoas que
nascem líderes e há outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de
décadas. Se levarmos em conta aquelas com algum potencial de liderança, o verdadeiro desafio
será desenvolver esse potencial. E como passamos a maior parte da vida no trabalho, este será o
principal ambiente para desenvolver a liderança. Mas uma das características que diferenciam os
grandes líderes das outras pessoas é que, qualquer que seja o potencial inicial, eles continuam a
desenvolvê-lo.
Há muitas definições de liderança, mas podemos dizer que se trata de uma influência interpessoal
exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução
de um ou mais objetivos específicos. No ambiente organizacional, o líder é aquele que consegue
alcançar finalidades específicas com sucesso no comando de seus liderados.
Existem dois tipos principais de teoria de liderança:
01_A teoria dos traços de personalidade: que entende que os líderes possuem características
natas, oriundas da genética, ou seja, os líderes já nascem com o traços ou perfil de liderança.
02_A teoria contingencial (Teorias Sistêmicos Situacionais): que identifica a liderança é um

fenômeno que depende de três elementos - o líder, os liderados e a situação contextual.
58
Quanto aos estilos de liderança, Chiavenato apresenta a forma como o líder se relaciona com
os membros de sua equipe:
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
O líder fixa as diretrizes, sem Debate e decisões do grupo, Liberdade completa para
qualquer participação do estimulado e assistido pelo líder. decisões grupais, sem a
grupo. participação do líder.
O líder determina as O grupo se reúne e solicita O líder só é consultado pelo

providências e técnicas para a aconselhamento do líder. grupo se houver interesse do
execução de tarefas. grupo.
O líder determina a tarefa de A divisão das tarefas fica a critério Absoluta falta de participação
cada um de seu companheiro. do próprio grupo, com apoio do do líder.
líder.
Líder dominador e pessoal nos Líder como membro do grupo, é Líder não regula qual o curso
elogios e críticas. objetivo e limita-se aos fatos. dos acontecimentos.
Só comenta se perguntado.
59
RESUMO:
Controlar é uma forma de regular se o que foi planejado está devidamente
sendo cumprido na prática. Os três níveis organizacionais (estratégico, tático
e operacional) passam por quatro fases de controle que permitem o acompa-
nhamento e medição de resultados e desempenhos.
60
REFERÊNCIA:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4 ed. Ba-
rueri: Manole, 2011.
Paulo: Atlas, 2011.
Disponível em: www.sebrae.org.br . Acesso em: Outubro/2018
61
8
Controle Organizacional
8.1 O Controle Organizacional: Estratégico, Tático e Operacional 64

UNIDADE 8 : CONTROLE ORGANIZACIONAL
Nessa unidade vamos refletir sobre uma função da administração que representa a mensuração
e avaliação dos resultados das ações relacionadas as outras funções administrativas. Trata-se de
uma forma de regular os processos para que a organização alcance seus resultados de forma
a ser sustentável. O papel do controle deve ser exercido pelo gestor como principal forma de
acompanhar se os resultados esperados serão alcançados conforme o planejamento inicial.
Vamos entender um pouco então, dessa função importante para a busca por melhores e
contínuos resultados.
8.1 O CONTROLE ORGANIZACIONAL: ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

O conceito de controle no âmbito organizacional está na verificação de se a atividade controlada
está ou não alcançando os resultados desejados. Para que aja o controle então, é necessário que
exista um planejamento que direcione ao alcance de objetivos esperados. Controlar é conferir ou
verificar se aquilo que foi planejado está devidamente sendo cumprido na prática, seja em maior
ou menor grau, de acordo com os três níveis organizacionais.
NÍVEL DA TIPO DE CONTEÚDO TEMPLO AMPLITUDE

EMPRESA CONTROLE
Institucional Estratégico Genérico e Direcionado para Macroorientado.

Sintético longo prazo Aborda a empresa como
uma totalidade, como um
sistema.
Intermediário Tático Menos genérico e Direcionado para Aborda cada unidade da

mais detalhado médio prazo. empresa (departamento) ou
cada conjunto de recursos
isoladamente.
Operacional Operacional Detalhado e Direcionado para Microorientado.

Analítico curto prazo Aborda cada tarefa ou
operação isoladamente.
Fonte: Chiavenato, 2014
64
Nos três níveis da organização o controle é um processo interativo de quatro fases:
01_Estabelecimento de padrões de desempenho: que podem ser medidos por vários tipos de
padrões:
a) DE QUALIDADE: do produto, do funcionamento das máquinas e equipamentos, dos
serviços prestados, etc.;
b) DE QUANTIDADE: número de empregados, volume de produção, volume de vendas,
etc.;
c) DE TEMPO: permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de
produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes, etc.;
d) DE CUSTO: custo de estocagem de matéria-prima, custo do processamento de um
pedido, custo de uma requisição de material, custos diretos e indiretos da produção, etc.
02_ Avaliação do desempenho: que precisa de um padrão predeterminado do desempenho

esperado para que se possa facilitar a comparação com o resultado alcançado. Porém, para que
isso aconteça é importante ter uma definição exata do que se pretende medir.
03_ Comparação do desempenho com o padrão: que permite determinar os limites de algum
tipo de variação que possa ocorrer por meio de:
a) RESULTADOS: que compara o padrão e a variável após o término da operação. A

mensuração é feita em termos de algo pronto e acabado e b) desempenho: que compara o
padrão e a varável acompanhando sua execução durante a operação.
04_ Ação corretiva: que é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases
anteriores. Quando o gestor toma a decisão que representa uma correção representa o fim do
processo de controle.
65
RESUMO:
Controlar é uma forma de regular se o que foi planejado está devidamente sendo cumprido na
prática. Os três níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional) passam por quatro fases
de controle que permitem o acompanhamento e medição de resultados e desempenhos.
66
REFERÊNCIA:
Manole, 2014.
Paulo: Atlas, 2011.
67
9
O Espírito Empreendedor
9.1 Origens do pensamento empreendedor 70

9.2 Entendendo o mundo dos negócios 74
9.3 Identificando as oportunidades 76
UNIDADE 9 : AO ESPÍRITO EMPREENDEDOR
A partir de agora iniciaremos os estudos voltados para um conteúdo que denominamos gestão
empreendedora. Nessa aula vamos tentar compreender o conceito de empreendedorismo,
conhecer o dinâmico ambiente dos negócios e identificar as oportunidades.
Inicialmente, precisamos buscar conhecer o conceito de empreendedorismo, mas já lhes adianto,
essa tarefa nos permite identificar os autores e suas contribuições, mas não teremos muita
distância entre suas linhas de pensamento. Também faremos uma reflexão para entender esse
ambiente dinâmico que envolve os negócios, além de exercitar a capacidade de identificar as
oportunidades que surgem nesse novo ambiente.
9.1 ORIGENS DO PENSAMENTO EMPREENDEDOR

O conceito do termo “empreendedor” está ligado àquele/a que assume riscos e responsabilidades
iniciando ou dinamizando um negócio, mas o espírito empreendedor está em todas as pessoas
que estão prontas para assumir riscos e inovar continuamente, além de buscarem controlar seus
próprios destinos. Teremos a oportunidade de refletir sobre o comportamento empreendedor e
as características associadas a esse respeito. A cultura empreendedora em um país torna suas
perspectivas econômica maiores, pois é um dos principais fatores do desenvolvimento econômico.
É importante entendermos que durante algum tempo os conceitos foram sendo construídos,
mas o espírito empreendedor que permeia as convicções do indivíduo que não se permite
ficar acomodado é reconhecido pelos diversos autores, que também corroboram da ideia de
que o empreendedor é, por si só, inovador e criativo. Apesar de tantas definições, a reflexão
apresentada por Joseph Schumpeter (1949) pode ser a que mais reflita o espírito empreendedor:
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos
recursos e materiais”.
70
Muitos empreendedores apresentam certas características, entre elas, sabem
trabalhar em equipe e tem a habilidade de transformar ideias em realidade, são
perseverantes, criativos e com muita energia para investir em seus sonhos.
CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
A literatura a respeito da personalidade empreendedora retrata quase sempre certos traços comuns
associados ao empreendedorismo.
David McClelland (1961) descreve a persolidade do empreendedor como basicamente motivada pela
necessidade de realização e o forte impulso para construir.
Collins e Moore (1970) estudaram uma amostra de empreendedores e concluíram que era constituída por
pessoas firmes, pragmáticas e impulsionadas por necessidades de independência e realização.
Bird (1992) visualiza o empreendedor como um ser mercurial, isto é, dotado de insights, brainstorms,
decepções, engenhosidade e desenvoltura, e que são espertos, oportunistas, criativos e poucos
sentimentais.
Cooper, Woo e Dunkelberg ((1988) argumentam que os empreendedores mostram extremo otimismo
em seus processos de tomada de decisão.
Busenitz e Barney (1997) consideram que os empreendedores são dotados de superconfiança e facilidade
para generalizar conceitos.
Cole (1959) encontrou quatro tipões de empreendedor: o inovador, o inventor calculista, o promotor
superotimista e o organizador construtor de negócios. Esses tipos são relacionados com a persolidade do
empreendedor, mas com o tipo de oportunidade que ele procura.
Toda essa literatura, entretanto, não é definitiva quanto ao perfil empreendedor. O que existe a respeito
são resultados de pesquisas ainda não avaliadas.
71
Mas, afinal, o que leva as pessoas a empreenderem? Entendemos que existem pessoas que já
possuem um comportamento (perfil) empreendedor, mas outras pessoas vão desenvolvendo
ao longo de situações, sejam elas por necessidade ou oportunidade. As pessoas que decidem
empreender por falta de alternativas melhores de emprego, abrindo um negócio para gerar
renda, visando sua subsistência e de seus dependentes são identificados como Empreendedores
por necessidade. Já aquelas pessoas que identificam uma chance de negócio ou um nicho de
mercado e decidem empreender, mesmo possuindo alternativas de emprego e renda, são os
Empreendedores por oportunidade.
Segundo relatório da Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2017), o Brasil se manteve no oitavo
lugar no ranking dos 32 países de economias impulsionadas pela eficiência, apesar da redução da
Taxa de empreendedorismo em estágio inicial (TEA) de 21,0% em 2015 para 19,6% em 2016. Além
disso, está em terceiro lugar apresentando a Taxa de empreendedorismo em estágio estabelecido
(TEE) de 19,9% em 2016, superando os países componentes dos BRICs, como os Estados Unidos e
a Alemanha.
O relatório apresenta também, a decomposição de acordo com a motivação para empreender:
72
Os estudos evidenciam que a proporção de empreendedores por oportunidade é mais alta
nos grupos de países com maior nível de desenvolvimento econômico. Países com baixo PIB
per capita, pouco dinâmicos e onde a oferta de empregos assalariados é incipiente tendem a
apresentar uma elevada Taxa de Empreendedorismo Inicial por necessidade.
Países com mercados internos diversificados e dinâmicos, onde a oferta de empregos assalariados
é expressiva e/ou que contam com uma rede de proteção social (seguro-desemprego, sistema
de previdência social, etc.) fortemente estruturada e/ou com maior potencial de inovação de
bens e serviços tendem a apresentar Taxas de Empreendedorismo Inicial por Oportunidade
relativamente mais altas. Isto pode ser um indicativo de que o empreendedorismo no Brasil
pode estar assumindo um comportamento mais independente do nível de atividade econômica,
talvez sendo mais fortemente influenciado na última década por outros fatores estruturais que
também estão em processo de mudança.
Tais como:
01_O aumento do nível de escolaridade dos brasileiros.

02_Negócios mais simples e de menor escala de faturamento, como a Lei responsável por criar
o MEI;
03_Até mudanças na cultura brasileira, agora, cada vez mais propensa à atividade empreendedora
(CARRER et al., 2010).
73
9.2 Entendendo o mundo dos negócios

Existem muitas razões pelas quais as pessoas iniciam seu próprio negócio e assumem todos os
riscos inerentes a ele, com vantagens e desvantagens dessa escolha.
VANTAGENS DE SER VANTAGENS DE SER
EMPREGADO DE ALGUMA EMPRESA DONO DO PRÓPRIO NEGÓCIO
Você não corre risco financeiro. Você é o empreendedor da própria

atividade, é o dono da bola.
Você tem seu salário mensal.
Você não precisa seguir ordens
Você goza de relativa proteção e alheias.
segurança do seu empregador.
Você faz o que acha que tem que ser
As decisões estratégicas são tomadas feito, ou seja, escolhe os caminhos.
pelos dirigentes da empresa.
Você toma as decisões estratégicas.
Você não precisa se preocupar com os
negócios da empresa. Você pode ter progresso financeiro
muita maior (ou muito menor).
Você tem férias garantidas.
Você tem benefícios sociais pagos pela Você constrói algo totalmente seu.
empresa.
Você satisfaz seu espírito
Você pode aspirar a uma carreira dentro empreendedor.
da organização.
Você é o "cabeça" do negócio.
Você pode aspirar a uma participação
nos resultados.
Você não precisa quebrar a cabeça com

soluções de problemas.
Fonte: Chiavenato, 2012.
74
E o que é um negócio?
É uma atividade baseada no esforço organizado de determinadas pessoas para produzir bens e
serviços a fim de vendê-los em um determinado mercado e alcançar a recompensa financeira
pelo esforço. Todo negócio envolve necessariamente algum produto/serviço e, por consequência,
algum fornecedor e algum cliente, englobando uma cadeia de entradas, processos e saídas,
alguma produção e algum mercado.
BENS DE PRODUÇÃO:
Máquinas industriais, operatrizes, prensas,
matérias-primas, semi-acabados,
componentes, etc.
BENS
BENS DE CONSUMO:
Produtos alimentícios, artesanato, livros,
PRODUÇÃO eletrodosméticos, roupas, móveis, discos,
E produtos de beleza, etc.
COMERCIALIZAÇÃO
Cinemas, hospitais, bancos,lojas e comércio,

financeiras, shopping centers, escolas,
universidades, oficinas, restaurantes,
SERVIÇOS transportes urbanos, ferroviários e
áereos, rádio, televisão, clínicas em geral,
consultorias, etc.
Fonte: Chiavenato, 2012.
O dinâmico ambiente de negócios envolve uma grande quantidade de agentes e variáveis
que representam tudo aquilo que existe externamente à empresa e influenciam direta ou
indiretamente em seus processos. Todos os negócios operam em um ambiente geral, que é
composto por uma multiplicidade de variáveis interagindo dinamicamente entre si, como varáveis
econômicas, sociais, tecnológicas, culturais, legais, demográficas e ecológicas (macroambiente).
Já o ambiente de tarefas é o nicho em que a empresa se situa e procura estabelecer o seu domínio,
75
e o ponto no qual estão seus mercados imediatos e dos quais a empresa obtém recursos, coloca
e comercializa seus produtos/serviços. Esse ambiente é composto por quatro setores distintos:
fornecedores, clientes ou consumidores, concorrentes e agências reguladoras (microambiente).
9.3 IDENTIFICANDO AS OPORTUNIDADES

Depois do que já vimos sobre empreender, devemos procurar entender um pouco sobre
como identificar oportunidades, sabendo diferenciá-las de ideias, que precisam ser testadas e
compartilhadas em toda sua rede de relacionamento. A melhor forma de identificar a aceitação
de sua ideia é divulgá-la, pois será o momento em que coletará olhares diferentes que podem
permitir melhor desenvolvimento e adequação de seu negócio ao potencial público alvo.
Analisar o mercado, identificar as potencialidades de crescimento de alguns segmentos e estar
atento as novas tendências são informações básicas para quem tem uma ideia e quer aproveitar
uma oportunidade para iniciar seu negócio.
76
RESUMO:
Empreendedorismo é estar preparado e saber tomar a decisão no momento oportuno e per-
sistir para tornar seu sonho uma realidade. Empreender é tomar atitude e não somente sonhos
isolados. Muitas características do empreendedor demonstram o desejo pelo desafio e a falta de
medo em correr riscos.
As estatísticas mostram que as oportunidades são os principais geradores de empreendedoris-
mo no Brasil, nos últimos anos. Mapear o ambiente onde o empreendedor pretende iniciar seu
negócio é tarefa importante para aumentar a possibilidade de sucesso.
77
REFERÊNCIA:
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empre-
endedor. 4 ed. São Paulo: Manole, 2012.
empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de
Janeiro: Campus, 2015.
GEM - Global Entrepreneurship Monitor Empreendedorismo no Brasil :
2016 \ Coordenação de Simara Maria de Souza Silveira Greco; diversos autores
-- Curitiba: IBQP, 2017
78
10
O Processo Empreendedor
10.1 O Comportamento Empreendedor nas Organizações 80
10.2 O Empreendedor Corporativo 81

UNIDADE 10 : O PROCESSO EMPREENDEDOR
Nessa unidade vamos conversar um pouco sobre uma forma de aplicar o espírito empreendedor
mesmo estando registrado como empregado em uma organização, apesar da trajetória inicial
do conceito de se empreender, que estava atrelada a uma política de combate ao desemprego.
Uma forma de equilibrar o fato de estar empregado e desenvolver um espírito empreendedor é
buscando se envolver cada vez mais com as propostas organizacionais onde está inserido e também
aproveitando as oportunidades para se criativo, inovador e gerar maior comprometimento.
Vejamos quais as possibilidades.
10.1 O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR NAS ORGANIZAÇÕES

Devido à necessidade das organizações se renovar, inovar e criar novos negócios, o surgimento do
comportamento empreendedor foi se tornando inerente ao administrador. Para Dornelas (2008),
no século XXI, o empreendedor seria um administrador completo, que interage com seu ambiente
para tomar as melhores decisões, incorpora as várias abordagens existentes sem restrições,
assume as funções, os papéis e as atividades do administrador de forma complementar, sabendo
utilizá-los no momento certo para atingir seus objetivos. Para ele, é interessante observar que
o empreendedor de sucesso assume uma característica singular, que é o fato de conhecer o
negócio em que atua como quase ninguém. Outro fato que para o autor diferencia empreendedor
de sucesso do administrador comum é o planejamento constante a partir de uma visão de futuro.
Geralmente são executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de
ferramentas corporativas. Trabalham com foco nos resultados para crescer no mundo corporativo.
Assumem riscos e são desafiados a lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão total poder
para agir. Em contrapartida, faz com que desenvolvam estratégias avançadas de negociação.
São hábeis comunicadores e vendem suas ideias. Desenvolvem networking dentro e fora da
organização. Sabem convencer as pessoas a fazerem parte de seu time e sabem reconhecer
o empenho da equipe. Sabem se autopromover e são ambiciosos. Adoram planos com metas
ousadas e recompensas variáveis e não se contentam em ganhar o que ganham. Se saírem da
corporação para criar o próprio negócio podem ter problemas no começo, já que são acostumados
com o acesso a recursos e regalias do mundo corporativo (DORNELAS, 2005).
80
Mas deve ser levado em conta que todo empreendedor tem por obrigação ser um bom
administrador, mas nem todo administrador é um bom empreendedor, portanto o empreendedor
tem algo mais, características e atitudes que os diferenciam do administrador tradicional. Um
empreendedor é um tomador de decisões, a tomada de decisão envolve não apenas o risco, mas
leva a um caminho de descobertas das oportunidades, converte uma ideia em uma inovação
bem sucedida.
De acordo com Dornelas (2008) “Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos
que, em conjunto levam à transformação de ideias em oportunidades”. O processo empreendedor
vai além da criação de novos negócios, alguns aspectos são determinantes para se tornar um
empreendedor, tais como ter iniciativa, ser apaixonado pelo que faz, ser criativo, assumir os
riscos e a possibilidade de fracassar, ser comprometido e ser ousado apesar dos obstáculos que
aparecem pelo caminho.
10.2 O EMPREENDEDOR CORPORATIVO

Nesse momento vamos nos remeter ao novo cenário que surge nas relações organizacionais,
sabemos que em poucos anos os negócios não serão mais os mesmos, a velocidade das
informações e o aumento da competição tem trazido à tona um “novo” modelo econômico, que
intensifica a necessidade das organizações em criar e inovar, gerando cada vez mais, a condição
de incentivadora do empreendedorismo dentro do seu ambiente interno.
Empreendedorismo corporativo, de acordo com Dornelas (2015) é o processo pelo qual um
indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova
organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente. A prática
do empreendedorismo corporativo ocorre em organizações que estimulam e incentivam as
iniciativas empreendedoras de seus funcionários. Para tanto, requer uma radical mudança
comportamental que permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a
implantação dos projetos.
Como resultado espera-se assim que funcionários e departamentos se tornem parceiros da
empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e conduzir projetos de alto valor
agregado, capacitando seus colaboradores a também se tornarem gestores nas empresas, com
noções de marketing, finanças, operações, dando-lhes condições para estruturar uma ideia e
negociá-la, noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e obter
81
apoio, tanto político como financeiro.
Portanto, percebemos que empreender não vem apenas de abrir um negócio e se tornar
um intra-empreendedor ou empreendedor corporativo se tornou uma opção saudável
para promover progressão na carreira, além de autonomia e comprometimento junto
à missão da organização.
EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO
CORPORATE
INTRAPRENEURSHIP
VENTURING
RENOVAÇÃO
Join Ventures INOVAÇÃO ESTRATÉGICA
Spin-Offs
Iniciativas de Capital de Risco
Novos Projetos
FORA DA ORGANIZAÇÃO Novas Estruturas
Equipes de Inovação
Unidades de Negócios Autônoma
Novos Negócios
DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
82
Conforme Dornelas (2015) o intrapreneuship são oportunidades de trabalhar o
empreendedorismo corporativo dentro das organizações lembrando que visa o foco
na inovação e renovação estratégica para promover mudanças organizacionais. As
inovações são tanto para a corporação quanto para os indivíduos que participam do
processo e deve ser bem gerenciado para minimizar os riscos e buscar os retornos
tendo mais autonomia para implementação de seus projetos mesmo que as regras e
normas da organização não sejam mudadas.
O corporate venturing, trata da criação de algo novo que muitas vezes é nascido
em um primeiro momento dentro da empresa, pois é gerado através de algo já
existente podendo ser um novo projeto ou negócio tendo suas próprias regras que
nem sempre estão relacionadas com o que ocorre na organização. Os negócios que
são desenvolvidos fora da organização inicial via spin-offs, joint-ventures com outras
empresas ou através de investimentos externos ou internos para novos negócios. O
grau de inovação dessa modalidade é muito grande já que é identificada uma nova
oportunidade de maneira autônoma criando algo novo. Podemos pensar, então, que
o empreendedorismo corporativo é a junção de inovação que a organização pratica e
desenvolve para implementação de novos negócios.
83
RESUMO:
Essa unidade dá continuidade no plano de negócios e permitiu identificar as contribuições de
um planejamento de marketing, que estuda o mercado e as melhores estratégias para divulgar,
distribuir e preparar as vendas de seu produto ou serviço. Através de uma pesquisa de marketing
também temos a possibilidade de definir os preços com base nos concorrentes e despesas com
promoção e divulgação do negócio. A análise bem elaborada dos chamados 4P´s (produto, pre-
ço, promoção e praça) do markting gera maior quantidade de informações e permite uma toma-
da de decisão mais segura para seu negócio.
84
REFERÊNCIA:
empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. 3ª ed.
Rio de Janeiro: LTC, 2015.
CARELI, S.L.O.; ALMEIDA, D.M.; CARVALHO, C.N.; MORCERF, S.O.; BOAS, J.A.V.
O Empreendedorismo Corporativo como Estratégia Competitiva numa
Organização. In: Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2013.
COSTA, A. CERICATO, D.; MELO, P.A. O Empreendedorismo Corporativo: uma
nova estratégia para a inovação em organizações contemporâneas. Revista
de Negócios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.
85
11
O Plano de Negócios
Parte 1
11.1 Estrutura do Plano de Negócios 88
11.2 Produtos e Serviços 91

UNIDADE 11 : PLANO DE NEGÓCIOS - PARTE 1
A partir dessa unidade iniciamos uma viagem sobre o planejamento, organização e
direção de um negócio. Como parte do planejamento surge um produto que busca
prever, programar e coordenar uma sequencia logica de eventos, buscando o alcance
dos objetivos. Esse produto é o plano. Nosso desafio agora é conhecer um plano de
negócios, principal norteador e organizador de ideias para quem pretende iniciar um
negócio.
11.1 Estrutura do plano de negócios

O plano de negócios permite ao empreendedor descrever sua ideia acerca do
empreendimento que deseja iniciar, projetando seus desdobramentos futuros. O plano
de negócios é um documento que contempla um conjunto de dados e informações,
além de definir suas principais características e condições para proporcionar uma
análise segura da viabilidade e dos riscos existentes, além de contribuir para sua
implementação. O Sebrae desenvolveu um esboço de plano de negócios para ajudar
os futuros empreendedores que os procuram buscando ajuda para “colocar no papel”
suas ideias.
Conforme podemos encontrar no portal do Sebrae, um plano de negócios é ferramenta
importante para qualquer empreendedor.
Ele está inserido no processo de empreender, que conta com quatro fases :
01_Identificação de oportunidades.
02_Elaboração do plano de negócio.
03_Captação de recursos.
04_Gerenciamento.
88
PLANO DE NEGÓCIO
RAMO DE ATIVIDADE:
Porque escolheu este negócio?
MERCADO CONSUMIDOR:
Quem são os clientes?
O que tem valor para os clientes?
MERCADO FORNECEDOR:
Quem são os fornecedores de insumos e serviços
MERCADO CONCORRENTE:
Quem são os concorrentes?
PRODUTOS/SERVIÇOS A SEREM OFERTADOS:

Quais as características dos produtos/serviços?
Quais são seus usos menos evidentes?
Quais são suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes?
Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/serviços?
LOCALIZAÇÃO:
Quais são os critérios para avaliação do local ou do "ponto"?
Qual a importância da localização para seu negócio?
PROCESSO OPERACIONAL:
Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?)
Como fabricar?
Como vender?
Como fazer o serviço?
Qual trabalho será feito? Quem o fará? Com que material? Com que equipamento?
Quem tem conhecimento e experiência no ramo?
Como fazem os concorrentes?
PREVISÃO DE PRODUÇÃO, PREVISÃO DE VENDAS OU PREVISÃO DE SERVIÇOS:

Qual a necessidade e a procura de mercado?
Qual a sua provável capacidade de produção?
Qual a disponibilidade de matérias-primas e insumos básicos?
Qual é o volume de produção/vendas/serviçosque você planeja para o seu negócio?
ANÁLISE FINANCEIRA:
Qual é a estimativa da receita da empresa?
Qual é o capital inicial necessário:?
Quais são os gastos com materiais?
Quais são os gastos com o pessoal de produção?
Quais são os gastos gerais da produção?
Quais são as despesas administrativas?
Quais são as despesas de venda?
Qual é a margem de lucro desejada?
89
O plano de negócios deve ser um projeto vivo, dinâmico, interessante e motivador para que possa
ser consultado sempre que necessário, seja para rever algum caminho, seja para apresentar aos
vários atores, tais como investidores, financiadores, fornecedores, clientes e consumidores, etc:
Perfil do cliente;
Faça uma análise completa
Características do mercado;
do setor em que a nova empresa
Características da concorrência;
irá funcionar:
Cenário econômico, social e tecnologico;
Faça um levantamento Características do produto/serviço a ser ofertado;

completo sobre as características Preço e condições de venda;
do novo empreendimento: Formatação jurídica do empreendimento;
Estrutura organizacional;
Defininição da missão, visão, e dos valores;

Elabore um plano estratégico Definição do negócio;
para o novo empreendimento: Determinação dos objetivos estratégicos de longo prazo;
Estabelecimento da estratégia do negócio;
Previsão de vendas;
Elabore um plano
Planejamento da produção;
operacional para o novo
Previsão de despesas gerais e fluxo de caixa;
empreendimento:
Balancete simulado;
Faça um resumo executivo Condensação e resumo de todas

das informações: as informações acima relatadas;
Revise cuidadosamente Relação de todos os custos, preços,

todo o conjunto para previsões e despesas que compôe o plano para
obter consonância: verificar sua viabilidade e confiabilidade;
90
11.2 PRODUTOS E SERVIÇOS

Cada negócio é diferente e deve ser idealizado de maneira específica. Todo novo empreendimento
deve ser visualizado do ponto de vista de um plano de negócio completo e que contenha todos
os elementos importantes para caracterizá-lo adequadamente. O plano deve trazer a descrição
do setor, a natureza jurídica do negócio, a estrutura organizacional da empresa, os relatórios
financeiros simulados, um plano estratégico e um plano operacional.
Amplie continuadamente o seu negócio (CHIAVENATO, 2012):
01_Defina seu produto/serviço do modo mais detalhado possível.

02_Procure identificar uma característica diferencial para seu produto/serviço.
03_Focalize o mercado-alvo. Observe os limites do mercado, seja do ponto de vista geográfico,
seja do ponto de vista do perfil dos clientes.
04_Busque várias alternativas e opções para colocar seu produto/serviço no mercado: shopping
centers, lojas, revendedores, vendas por telefone, marketing direto, internet etc.
05_Se você pretende ser um comerciante e quer vender um determinado produto, é necessário
decidir entre produzi-lo ou consegui-lo com um fornecedor.
06_Ponha no papel todos os aspectos necessários para tocar a sua atividade: instalações, espaço
físico, equipamentos, investimentos e, sobretudo, equipe de trabalho.
07_Adote uma postura de crítica sistemática: seja crítico em relação ao seu projeto e procure
encontrar e solucionar possíveis falhas. Mais que isso, nunca se satisfaça com o padrão de
excelência alcançado. Você pode sempre melhorar seu negócio.
Desse modo, já estamos inicialmente preparados para dar continuidade ao nosso plano, e em
nosso próximo encontro poderemos identificar o mercado em que estamos envolvidos e como
elaborar um plano de marketing. Não deixem de assistir aos vídeos e ler os textos que ajudam
para melhorar nosso entendimento sobre o assunto.
91
RESUMO:
promoção e divulgação do negócio. A análise bem elaborada dos chamados 4P´s (produto, pre-
ço, promoção e praça) do markting gera maior quantidade de informações e permite uma toma-
da de decisão mais segura para seu negócio.
92
REFERÊNCIA:
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito em-
preendedor. 4 ed. São Paulo: Manole, 2012.
empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. 3ª
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
Disponível em: www.sebrae.org.br Acesso em: Outubro/2018
93
12
Parte 2
12.1 Mercado e Competidores 96
12.2 Marketing e Vendas 97

Daremos continuidade ao nosso conteúdo e preparação para o plano de negócios. Vamos
nos preparar para identificar e conhecer nossos futuros clientes e concorrentes. O plano de
marketing depende de uma elaboração de estratégia bem definida para evitar tomadas de
decisões equivocadas, bem como proporciona dados importantes que contribuem para maior
conhecimento do mercado onde se pretende atuar oferecendo ainda detalhes do espaço de
atuação de seu negócio e possibilitam atuação mais direcionada ao seu potencial cliente gerando
mais efetividade.
12.1 MERCADO E COMPETIDORES

É muito importante que o empreendedor conheça o mercado onde pretende atuar. Elaborar
uma análise de mercado é, sobretudo, uma das mais importantes seções do plano de negócios.
Identificar o público-alvo permite direcionar as estratégias de marketing que geram maiores
resultados.
Dornelas (2008) apresenta um roteiro para análise de mercado que pode ser utilizado como
ponto de partida para conhecer o ambiente, suas oportunidades e riscos:
01_Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportunidades e ameaças), de

ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural.
02_Descrever o setor onde seu negócio está inserido: qual é o tipo de negócio, tamanho do
mercado atual e futuro (projetado), quais são os segmentos de mercado existentes, qual o seu
segmento específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfil dos consumidores.
03_Analisar os principais competidores: descrição de seus produtos/serviços, posicionamento

no mercado, suas fortalezas e fragilidades, práticas de marketing utilizadas (política de preços,
canais de distribuição, promoção), fatia de mercado que domina e participação de mercado
(Market share).
04_Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relação aos
principais competidores (aqueles com os quais sua empresa compete diretamente, de forma mais
acirrada). É possível coletar dados confiáveis regularmente obtidos e organizados por entidades
públicas ou privadas.
Estas informações podem estar em:
Prefeituras Municipais.
Secretarias de Estado.
Órgãos do Governo Federal.
Entidades de classe.
96
Universidades.
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).
Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas).
Associações comerciais, industriais e sindicatos.
Centros de pesquisa, cooperativas e agências de desenvolvimento.
Centros tecnológicos.
Jornais, revistas e publicações especializadas.
Se estas fontes não forem suficientes, ou se você precisar de mais dados, considere uma consulta
direta, ou seja, perguntar diretamente a clientes, possíveis clientes, fornecedores ou funcionários.
A pesquisa de mercado permite conhecer melhor o mercado de atuação e definir suas estratégias
de marketing direcionando suas energias de forma eficiente junto ao seu público-alvo. Conhecer
quem são seus clientes, o que compram e de que forma costumam comprar, permite maior
agilidade na tomada de decisão e foco no investimento correto a ser feito para apresentação de
seu negócio junto ao mercado.
12.2 MARKETING E VENDAS

Agora que nós já mapeamos o mercado com dados e informações que nos permitem segurança na
tomada de decisão, podemos elaborar uma análise interna e externa de nossas forças, fragilidades,
oportunidades e ameaças. Uma ferramenta amplamente utilizada em todo o mundo dos
negócios é a análise SWOT , que permite um olhar mais completo sobre nosso ambiente externo
com seus fatores que influenciam direta ou indiretamente; e o ambiente interno, que identificam
quais são nossas vantagens ou desvantagens competitivas junto ao nosso concorrente e público-
alvo. O vídeo do sebrae apresenta a ferramenta e suas utilidades, vale a pena assistir: https://www.
youtube.com/watch?v=SjNMKb46n80
97
O marketing é o principal elo entre o empreendedor e o cliente, pois é a função que
pesquisa os ambientes para apresentar propostas que possam convencer as pessoas a
comprar ou tomar o serviço. Conforme apresentado por Chiavenato (2012) marketing é
uma reunião de atitudes destinadas a criar produtos/serviços e oferecê-los no mercado,
no local, no tempo e no volume adequados. Os componentes do mix de marketing
devem estar sempre orientados para o cliente e para suas necessidades e expectativas.
PRODUTO/SERVIÇO: LOCAL/DISTRIBUIÇÃO:
Variedade de mercadoria. Localização da loja.
Seleção de produtos. Localização da marca.
Serviços a oferecer. Entrega.
Desenho da loja. Canais de suprimento.
Atmosfera.
CONSUMIDOR
PROMOÇÃO: PREÇO:
Propaganda. Níveis de preço.
Grau de venda pessoal. Planos de crediário oferecidos.
Publicidade. Cartões de créditos aceitos.
Promoção de vendas. Markdown dos itens de venda.
98
O marketing possibilita a proximidade da relação com o cliente, conhecendo os fatores que
influenciam em sua tomada de decisão na aquisição de um produto/serviço. A partir do momento
em que conhece seu cliente e suas características, você pode se preparar melhor para vender a
ele seus produtos/serviços.
O processo dinâmico de vendas é composto de sete fases (CHIAVENATO, 2012):
Pesquisa de mercado de consumidores
1
Propaganda
2
Vendas
3
Promoção de Vendas
4
Canais de Distribuição
5
Merchandising
6
Pós-venda
7
Por se tratar de uma parte de extrema importância na aquisição de experiência para identifica-
ção de seu cliente, percepção de mercado e controle de produção e vendas, o marketing precisa
ser bem pesquisado e planejado, pois é um setor estratégico da organização.
99
RESUMO:
promoção e divulgação do negócio.
A análise bem elaborada dos chamados 4P´s (produto, preço, promoção e praça) do marketing
gera maior quantidade de informações e permite uma tomada de decisão mais segura para seu
negócio.
100
REFERÊNCIA:
101
13
Parte 3
13.1 Gerenciando a equipe 104
13.2 Plano financeiro 107

Nossa última unidade desse vasto conteúdo sobre o SER EMPREENDEDOR!
Todos os recursos físicos e financeiros que a empresa reúne precisam ser ativados e
manejados para melhor operacionalizar seus processos e gerar resultados. Nessa unidade
conheceremos as novas formas de se gerenciar pessoas em um empreendimento
e não podemos pensar em uma estrutura rígida, padronizada, tampouco em um
modelo único. As estruturas de recursos humanos atuais consistem em várias ações
que, coordenadas, facilitam a gestão e o planejamento de pessoas e gerenciamento
das equipes. Finalizaremos compreendendo a importância dos controles financeiros,
identificando a estrutura de custos e o lançamento de informações para o fluxo de
caixa. No decorrer do curso vocês ainda terão a oportunidade de aprofundar em
cada um desses elementos apresentados nesse conteúdo inicial sobre as práticas
empreendedores do profissional do futuro.
13.1 GERENCIANDO A EQUIPE

Nesse novo contexto em que vivemos, o conceito de cargo foi substituído pelo de
equipe, pois as pessoas trabalham conjuntas trocando ideias e experiências buscando
solucionar as questões do dia a dia. Uma das tarefas mais importantes é gerenciar as
equipes, pois cada pessoa é única, com suas qualidades, habilidades, personalidade,
individualidade, experiências e história. Porém, estão todas no mesmo ambiente e
buscam atender ao mesmo objetivo organizacional, se tornando um grande desafio
para o empreendedor a construção de uma boa equipe de trabalho.
Para isso, são necessárias algumas ações:

01_Escolha da equipe: implica recrutar e selecionar os candidatos que farão parte de
sua equipe. Esteja sempre atento às pessoas que podem ajudá-lo a alcançar o sucesso
no seu empreendimento. Procure cercar-se de talentos e não de mediocridades.
02_Desenho das atividades: significa definir o que cada pessoa da equipe deverá
fazer, o cargo que deverá ocupar, as funções, como avaliar seu desempenho e integrar
104
suas atividades com as demais atividades da empresa, etc.
03_Treinamento: significa treinar e capacitar as pessoas para que elas possam exercer suas
atividades na empresa. O treinamento não deve ser esporádico ou eventual: você precisa dedicar
algumas horas diárias para treinar, ensinar, capacitar e desenvolver seu pessoal. Se necessário,
utilize meios externos para isso: cursos, seminários, palestras, conferências etc.
04_Liderança: você precisa conduzir sua equipe. Isso significa orientar, definir rumos e metas,
ajudar as pessoas a ultrapassar suas dificuldades e desafios, monitorar o trabalho delas, impulsionar
e motivar a equipe. Deixe de lado o comando e a hierarquia e dê liberdade e autonomia às pessoas,
apontando as metas e os resultados que elas devem alcançar.
05_Motivação: procure sempre motivar a equipe. Utilize meios financeiros — prêmios,

recompensas, participação nos resultados diretos e no alcance de objetivos — e meios não
financeiros — reconhecimento público pelo desempenho excelente, “tapinhas nas costas” etc.
06_Remuneração: não se esqueça de que dinheiro compra a satisfação de muitas necessidades

humanas. A remuneração é um importante motivador. Defina um sistema de recompensas com
base no desempenho individual e grupal.
07_Avaliação do desempenho: não deixe de monitorar e avaliar o que a equipe está fazendo.
Avalie o seu desempenho, não de vez em quando, mas continuamente, diariamente, trocando
ideias com as pessoas a respeito do seu trabalho e dando sugestões e orientações. Proporcione
retroação e autodesenvolvimento à sua equipe.
105
É importante entender o sistema sociotécnico em que as empresas estão envolvidas. Toda
organização consiste em uma combinação administrada de tecnologia e de pessoas, trazendo
uma inter-relação entre todos os agentes envolvidos, sendo distribuído em três subsistemas
principais, tendo como papel principal do subsistema gerencial proporcionar um elo estreito
entre os subsistemas social e o técnico:
SISTEMA
GERENCIAL
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
TÉCNICO SOCIAL
01_Instalações físicas, máquinas, 01_Pessoas e suas características físicas e

equipamentos, instrumentos, tecnologia e psicológicas.
arranjo físico. 02_As relações sociais entre as pessoas re-
02_Tarefas a serem executadas. sultam da organização formal (decorrentes
03_Responsável para eficiência potencial. da tarefa) e da organização informal.
03_Responsável pela conversão da eficiên-
cia potencial em real.
Para que consiga desenvolver uma equipe eficiente e entrosada, o empreendedor precisa
conhecer como montar uma equipe, buscando promover um recrutamento que atenda ao
perfil ideal para trabalhar com o negócio. Proporcione um contínuo processo de treinamento e
desenvolvimento das pessoas, proponha salários e remunerações que sejam compatíveis com o
mercado, além da oferta de benefícios que ultrapassam o valor financeiro e criam uma atmosfera
agradável gerando um bom clima e a cultural organizacional, promovendo maior envolvimento,
participação e comprometimento das pessoas envolvidas.
106
Também se faz importante nesse processo de formar e conduzir uma equipe, a liderança que
o empreendedor direciona e influencia o comportamento de seus subordinados. Os tipos de
influência de um líder direcionam os rumos que os objetivos serão alcançados. Para que se
tenha uma equipe dinâmica e motivada, o papel do líder é imprescindível para direcionar como
a equipe irá trabalhar, com qual tipo de autonomia e responsabilidades que contribuem para
maior comprometimento e reconhecimento do trabalho e alcance dos objetivos.
Existem três tipos tradicionais de liderança, conforme apresentado por Chiavenato (2012):
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
O líder define os objetivos Líder e equipe definem os A equipe define os objetivos.

objetivos.
O líder comanda Líder e equipe comandam juntos. A equipe faz o que quer.
O líder é responsável. Líder e equipe corresponsáveis. A equipe é irresponsável.
O líder ignora a equipe. Líder e equipe compartilham. A equipe ignora a equipe.
Fonte: Chiavenato (2012. P.199)
13.2 PLANO FINANCEIRO

Uma boa gestão acompanha a produção, promove as melhores estratégias de marketing e
trabalha bem em equipe. Porém, para que todos esses recursos possam ser utilizados para atingir
os resultados é necessário um controle financeiro, pois para funcionar as empresas precisam
de dinheiro. Quanto aos objetivos que perseguem, existem empresas lucrativas, que tem como
objetivo final o lucro e as empresas não lucrativas, que tem como objetivo final a prestação de um
serviço público, independente do lucro.
O gerenciamento financeiro preocupa-se com dois aspectos principais: o melhor retorno possível
do investimento (rentabilidade ou lucratividade) e sua rápida conversão em dinheiro (liquidez).
Para que se possa obter uma boa rentabilidade e liquidez, o empreendedor deve procurar obter
recursos financeiros do mercado e procurar gerenciar.
107
Conforme Chiavenato (2012) apresenta como principais atribuições:
01_Obter recursos financeiros

02_Utilizar os recursos financeiros.
03_Aplicar os recursos financeiros excedentes (processo de gerenciamento), conforme a figura
nos indica:
ENTRADA DE RECURSOS DO MERCADO SAÍDA DE RECURSOS DO MERCADO
01_Contas a Receber 01_Contas a Pagar (Fornecedores)

02_Recursos Próprios Integraliza- 02_Pagamento de Dividendos a
dos e Aumento de Capital CAIXA Acionistas
03_Empréstimos e Financiamentos 03_Pagamento de Pessoal
04_Recebimento da Venda de Ativos 04_Pagamento de Impostos
Imobilizados 05_Pagamento de Empréstimos e
Financiamentos
06_Pagamento de Ativos Imobilizados
BANCOS 07_Aplicação no mercado de capitais,
fundos, etc.
É importante ter acesso aos controles financeiros, estar organizado internamente, compreender
que uma boa gestão financeira passa pela correta implantação dos processos de controles
financeiros e a leitura correta deles para tomar decisões e definir qual investimento pode ser
realizado. A movimentação econômica e financeira permite ao empreendedor conhecer sua
realidade e direcionar as decisões que melhor lhe apresentarem .
Uma boa gestão financeira traz sustentabilidade, garantindo saúde e tranquilidade para seu
negócio. Algumas decisões e atitudes podem afetar diretamente os resultados operacionais
da sua empresa, positiva ou negativamente. Reduzir ou aumentar o estoque, investir ou não

em estratégias de marketing, entre outras decisões precisam estar orientadas por indicadores
financeiros seguros e confiáveis.
O controle de caixa tem como finalidade verificar se não existem erros de registros ou desvios
de recursos. Para isso, o caixa deve ser conferido diariamente para averiguação e conferência dos
108
registros e qualquer diferença deve ser deve ser zerada. As conferências com os extratos bancários
também são executadas no controle diário de caixa, pois os dados lançados proporcionam
a elaboração do fluxo de caixa, que é um instrumento de gestão financeira que projeta para
períodos futuros todas as entradas e saídas de recursos financeiro da empresa:
É importante ter segurança das informações financeiras de sua empresa para que as decisões
possam ser tomadas de forma mais tranquila e permitindo alcançar bons resultados com
planejamento e controle.
É isso aí, pessoal! Finalizamos esse conteúdo.
Espero que tenham se interessado em aprofundar cada vez mais possibilitando crescimento e
aprendizado para empreender, onde quer que estejam!
Fiquem bem!
109
RESUMO:
Finalizamos nessa unidade o plano de negócios com a montagem e acompanhamento da quan-
tidade de pessoal necessário para a execução das tarefas do negócio. Também passamos pelos
controles financeiros básicos que possibilitam o mínimo de controle sobre as entradas e saídas
de receitas e para pagamento de fornecedores e despesas fixas e variáveis. Para um negócio ser
sustentável é preciso um equilíbrio financeiro e acompanhamento constante do caixa, evitando
surpresas desagradáveis que podem gerar desconfortos ou até mesmo paralisação das ativida-
des. Portanto, o plano de negócios é uma ferramenta importante que produz muitos dados para
que as decisões possam ser tomadas diante de informações seguras e eficientes para uma vida
financeira saudável para a organização e o empreendedor.
110
REFERÊNCIA:
111
112

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FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDOR

5.2 Planejamento Administrativo e Operacional 41

9.2 Entendendo o Mundo dos Negócios 74

9.3 Identificando as Oportunidades 76

11.2 Produtos e Serviços 91

13.2 Plano Financeiro 107

MARTINHO LUTHERO DE SOUZA JUNIOR

Mestre em Administração pela Universidade Fumec (2013).

Graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix

(2004), Belo Horizonte - MG, Brasil.

Professor e coordenador do curso de Administração das Faculdades Integradas Doctum - Leo-

Professor do curso de Administração da FEAP (Fundação Educacional de Além Paraíba) - Além

INTERESSE DE PESQUISA: Gestão de pessoas.

Reestruturação e Mudança Organizacional.

1.1 Administração e Administradores 06

Olá, pessoal! Bem-vindas/os!

trabalhado. Vamos conhecer um pouco sobre as origens da administração, as principais teorias,

modernos e sempre em mutação, características do momento atual. Ainda teremos a oportunidade

de adentrar no mundo do empreendedorismo, discutindo alguns conceitos e possibilidades

informações sobre o mercado e todas as suas características.

Nessa primeira unidade conheceremos a administração, seus processos, as principais ações

gerenciais e como oferecer maiores resultados através da organização, controle e medição de um

hoje, com maior dinamismo e velocidade tecnológica e de informações.

Então, iniciemos nossa viagem sobre o Ser Empreendedor:

1.1 ADMINISTRAÇÃO E ADMINISTRADORES

melhor desempenho e sustentabilidade. É a condução racional e estratégica das atividades de

uma organização: Lucrativas/não Lucrativas.

Administrar é o ato de realizar coisas por intermédio das pessoas:

A administração consiste em quatro processos principais interligados:

Planejamento É o processo de definir objetivos, atividades e recursos.

Organização É o processo de definir o trabalho a ser realizado e as

Direção É o processo de realizar atividades e utilizar recursos para

Controle É o processo de assegurar a realização dos objetivos e

Fonte: Adaptado de Maximiano (2011)

O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização dos recursos. Para

Mintzberg¹ identifica dez papéis importantes desempenhados pelos gerentes e agrupados

DE DECISÃO ADMINISTRADOR DE RECURSOS

Fonte: Adaptado de Maximiano (2011)

das organizações pratica, agrupadas em três níveis: Estratégico ou institucional, tático ou

NÍVEL OPERACIONAL EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES E TAREFAS

Um gestor necessita de desenvolver competências gerenciais que o permitem ocupar

cargos estratégicos e desempenhá-los de forma eficaz e são classificadas em três

Significa todo o conteúdo de aprendizado absorvido pelo administrador, o maior número

de informações e a capacidade de lidar com elas, analisando e tomando decisões.

As habilidades são distribuídas em três categorias:

01_Habilidades técnicas: que se relaciona com os conhecimentos sobre determinado

02_Habilidade humana: que abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades,

03_Habilidades conceituais: que envolvem a capacidade das pessoas de compreender

formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões.

Portanto, o equilíbrio das competências é essencial para que o administrador

resultados alcançados. Entender seu papel no ambiente organizacional permite maior

compreensão do contexto e possibilita maior exatidão nas tomadas de decisões.

gico ou institucional, tático ou intermediário e operacional. Os papéis gerenciais que permitem

técnicas, humanas ou conceituais.

Paulo: Atlas, 2011.

DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser

Rio de Janeiro: LTC, 2015.

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Site

Disponível em: www.sebrae.org.br . Acesso em: Outubro/2018

2.1 Principais Teorias da Administração 14

Olá, pessoal! Bem-vindas/os!

Nessa unidade a proposta é apresentar a vocês um panorama das teorias da administração,

traçando uma linha histórica da evolução do pensamento da administração e suas contribuições

envolvido e influenciadas por circunstâncias diferentes.