RECEITA FEDERAL

Prof. Amilton Küster Administração Geral – Início

INTRODUÇÃO
Conceito de Administração
Administração é o conjunto de atividades organizadas
(intelectuais, braçais e automatizadas) desenvolvidas por
uma pessoa ou por um grupo de pessoas para obter e
utilizar de forma eficaz, uma determinada quantidade de
recursos (financeiros, tecnológicos, naturais), visando
atingir objetivos econômicos e/ou sociais previamente
estabelecidos.
Então:
Planejamento é a escolha consciente de cursos
de ação, com base em objetivos, em fatos e na
estimativa do que poderá ocorrer em cada
alternativa disponível.
A finalidade de um processo de planejamento, e de
cada plano derivado dele, é facilitar a formulação e a
posterior conquista dos objetivos estabelecidos.

Funções administrativas 1.1.2 Conceito de Plano

O processo de Administração compreende interpretar É o documento que resulta do processo de
os objetivos propostos pela instituição e as necessidades planejamento.
de seus clientes ou usuários e estabelecer as maneiras É o documento que detalha um processo de
de alcançá-las através de quatro “funções planejamento e a programação das ações e atividades
administrativas”: Planejamento, Organização, Direção e necessárias para a sua realização.
Controle. O plano é um instrumento norteador das ações a
serem desenvolvidas para a execução de um
1. Planejamento planejamento
1.1 Conceito
Planejamento é a função administrativa que 1.2 Níveis de planejamento
estabelece os objetivos e as linhas de ação adequadas Os níveis de planejamento são os seguintes:
para alcançá-los. • Planejamento estratégico,
A noção mais simples de planejamento é a de não- • Planejamento tático e
improvisação. Uma ação planejada é uma ação não • Planejamento operacional.
improvisada.

Planejar é escolher direções para se

alcançar resultados desejados.

Planejamento
Estratégico
Alta Direção
Informações
Decisões

Planejamento Tático

Administração Média

Planejamento Operacional

Gerentes e supervisores de Campo e Setoriais

1.3 Planejamento estratégico 9 “Ler” Cenários é:

É um processo administrativo unificado e integrador,
voltado para o estudo de alternativas e escolha de
caminhos, de responsabilidade da alta administração,
mas que gera reflexos em todos os níveis da instituição.
As palavras chaves em Planejamento Estratégico são:
9 Cenários: Compreende a identificação das mudanças
que estão acontecendo externamente à instituição.
Significa identificar e dimensionar as mudanças e avaliar
o seu impacto na instituição.
Atualizada 22/10/2009 Neste curso os melhores alunos estão sendo preparados pelos melhores Professores
Acompanhar todas as mudanças que estão
acontecendo ao redor. Identificar novas mudanças.
Avaliar o impacto das mudanças que estão ocorrendo ou
vão ocorrer.
Exemplos de leitura de cenários:
Aumenta a preocupação com a saúde e qualidade de
vida. O Consumidor torna-se cada vez mais esclarecido e
por conseqüência mais exigente.
1
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9 Valores (1): São idéias fundamentais em torno das
quais uma instituição foi criada. Representam as
convicções dominantes; as crenças básicas; as idéias
em que a maioria das pessoas da instituição acredita.
9 Valores (2): São elementos motivadores que
direcionam as ações das pessoas na instituição,
contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Exemplos de Valores: Respeito aos contratos;
• Integridade; • Honestidade; • Transparência;
• Satisfação do Cliente; • Qualidade em tudo que faz;
• Melhoria contínua; • Busca contínua da Inovação;
• Confidencialidade e segurança das informações.
Missão: Representa o que a instituição é no
presente. É o motivo da existência da instituição. É o
papel desempenhado pela instituição na atualidade.
A missão deve responder a estas perguntas: Por que
a instituição existe? O que a instituição faz? Para quem?
Exemplos de missão:
McDONALD’S – “Servir alimentos de qualidade, com
rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.”
SEBRAE – “Educação, negócios e informações para o
desenvolvimento de uma sociedade empreendedora,
ética e integrativa.”
9 Visão: É como a instituição quer ser vista pela
sociedade no futuro. A visão descreve as aspirações
para o futuro sem especificar os meios para alcançá-
las.
A visão que gera mais “impacto” é a que cria
inspiração e essa inspiração é normalmente querer mais,
maior e melhor.
Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor serviço ou
desenvolver o programa mais consistente, e deve ser
sempre inspirado nos valores.
Exemplos de visão:
TAM (Quando seu nome era “Taxi Aéreo Marília”) - “Um
dia seremos a maior companhia de aviação brasileira e
estenderemos um tapete vermelho para receber nossos
clientes”.
DISNEY (Na primeira metade do século XX) - “Criar um
mundo onde todos possam se sentir crianças”.
9 Oportunidades: São fatos ou situações que ocorrem
fora da instituição e que a favorecem especialmente se
forem identificadas e aproveitadas a tempo.
9 Ameaças: São fatos, situações ou fenômenos, atuais
ou futuros, no contexto externo da instituição, que se
não forem eliminados, minimizados ou evitados,
podem dificultar o alcance dos objetivos.
9 Pontos Fortes: São características internas à
instituição, que podem ser potencializadas para
aperfeiçoar seu desempenho.
9 Pontos Fracos: são características internas à
instituição que devem ser minimizadas para evitar
influência negativa sobre o seu desempenho.
9 Fatores Críticos de Sucesso: São as variáveis
externas ou internas que podem influir mais
decisivamente no futuro da instituição
9 Objetivos: Correspondem a alvos que a instituição
deverá alcançar. Determinam para onde os esforços
serão direcionados.
9 Metas: Quantificam os objetivos e definem suas
etapas. Também são entendidas como os passos
intermediários para se alcançar um determinado
objetivo.
Exemplo de meta:
Reduzir em 1/3 os acidentes de trânsito, até
Dezembro/2010.
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9 Estratégias: São políticas e formas de alocação de
recursos (Financeiros, Pessoas e Tecnologia),
selecionadas por uma instituição, visando atingir
objetivos específicos.
1.4 Planejamento tático
O planejamento tático adapta-se às restrições
determinadas pelos métodos e procedimentos, às
restrições do orçamento e às restrições de tempos para a
execução.
Envolve um ou apenas alguns departamentos da
instituição. É elaborado pela administração média.
1.5 Planejamento operacional
Abrange projetos para serem executados no curto
prazo. Envolve um ou apenas alguns departamentos da
instituição, e se refere aos planos para obtenção de
resultados considerados muito importantes.
Normalmente se refere ao planejamento de ações que
envolvem contato com o público, com o cliente, com o
mercado.
1.6 Planejamento baseado em cenários
Planejamento baseado em cenários é o exercício
de monitoramento e interpretação destinado a vislumbrar
e relacionar todas as situações possíveis que possam
afetar de alguma forma uma empresa e suas atividades.
Pode ser realizado para curto, médio e longo prazo.
Cenário é o conjunto de indicadores que representam
o ambiente e que influenciam direta ou indiretamente o
desenvolvimento de uma instituição e a aceitação de
seus produtos ou serviços.
A análise de cenários é um conjunto de técnicas que
permitem identificar, monitorar e interpretar
continuamente as variáveis competitivas que afetam a
performance de uma empresa ou projeto.
A necessidade de realizar análises contínuas
ambiente baseia-se na teoria geral dos sistemas. De
acordo com essa teoria, as organizações modernas são
sistemas abertos; são influenciadas pelo ambiente e
estão constantemente interagindo com ele.
Cabe aos administradores assegurar que essa
influência seja canalizada para uma direção positiva e
que contribua para o sucesso organizacional.
Todos os fatores externos á instituição, os elementos
ambientais como tendências tecnológicas, legislação,
concorrência, tendências sociais e econômicas,
influenciam o presente e o futuro das instituições.
Portanto, acompanhar as tendências do ambiente e do
mercado é decisivo para se obter sucesso.
O aumento do volume e intensidade das incertezas, a
multiplicação da interdependência gerada pela
globalização, a aceleração das econômicas, políticas,
legais, tecnológicas, demográficas e sócio-culturais exige
das instituições o aprofundamento no estudo dos
cenários.
Os fatores ambientais são elementos importantes
para as empresas construírem seus cenários. A
habilidade em construir cenários é essencial à
sobrevivência e sucesso das empresas.
Ler Cenários é o processo de monitoramento do
ambiente organizacional para identificar os riscos e
oportunidades, tanto presentes como futuros, que
possam influenciar a capacidade da empresa para atingir
suas metas.
Aqui, o ambiente organizacional é o conjunto de todos
os fatores, tanto internos como externos à organização,
que possa afetar seu desenvolvimento.
Se a interpretação das tendências demonstradas
pelos cenários for correta, e utilizada antes da
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concorrência, a instituição poderá assegurar vantagens
competitivas no mercado. É esse procedimento que torna
uma empresa pró-ativa, flexível e ágil.
A leitura de cenários não é um evento. É um processo!
O grupo de planejadores precisa ter a leitura de
cenários como uma atividade gerencial quotidiana.
Identificando-se novas tendências estratégicas a
empresa faz os ajustes, visando garantir os resultados
econômicos e de imagem institucional desejada.
1.7 Gerenciamento de projetos
Projetos são atividades especiais que diferem da
rotina das atividades funcionais - Atividades funcionais
são atividades que se repetem sempre da mesma forma
com pequenas variações ao longo do tempo, e por tempo
indeterminado.
Projetos são atividades ou empreendimentos que têm
uma data de começo e uma data limite de término
previamente programada.
O resultado de um projeto é definido a partir de um
problema, uma oportunidade ou de um interesse de uma
pessoa ou instituição, que é o cliente do projeto.
O sucesso do projeto ocorre quando o interesse do
cliente é atendido. Não fornecer o produto ou serviço, não
realizá-lo dentro do prazo previsto, gastar mais do que o
valor orçado, significa não atingir o desempenho e o
objetivo esperado.
Os objetivos dos projetos são chamados de produto, e
abrangem produtos físicos, idéias, serviços ou eventos.
1.7.1 Ciclo de Vida de um Projeto
Em geral o Ciclo de Vida de um projeto tem as
seguintes fases: Inspiração (idéia inspiradora);
Concepção; Desenho ou configuração do produto;
Desenvolvimento e Entrega ou Conclusão.
1.7.2 Administração (gerenciamento) de um projeto
A administração de um projeto é o processo de tomar
decisões, que envolvem o uso de recursos para realizar
as atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um
resultado.
São dois os processos básicos de um projeto:
Planejamento e Execução, que se dividem em outros
processos.
• Entender a necessidade a que o projeto deve
atender.
• Planejar o produto a ser fornecido pelo projeto.
• Planejar o tempo e os recursos necessários para
fornecer o produto.
• Mobilizar recursos.
• Executar e controlar as atividades e o conjunto
de recursos.
• Fornecer o produto.
• Encerrar o projeto.
1.7.3 Planejamento do Projeto
O processo de planejamento é gradual e sucessivo. A
idéia original passa inicialmente por uma fase de
avaliação de seu interesse e viabilidade (econômica,
financeira, de produção e mercadológica).
As etapas de avaliação ou análise crítica são
chamadas de filtros do projeto.
O Plano de um projeto deve conter informações sobre
quatro variáveis críticas de desempenho: escopo, prazo,
custo e riscos.
Além disso, o plano de um projeto fornece
informações sobre as fontes de suprimentos de recursos,
a equipe e a organização do projeto, a documentação
necessária, os processos de comunicação, a
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administração da qualidade, os impactos ambientais, a
logística envolvida e outros detalhes específicos.
Escopo é a palavra usada para indicar o trabalho a
ser executado pelo projeto, o produto que será gerado.
O processo de detalhar os produtos do projeto produz
uma estrutura analítica, também chamada de lista de
componentes.
Exemplo: O detalhamento de um evento para o
lançamento de um serviço gera a seguinte lista de
componentes: relação de convidados, confecção dos
convites; escolha do apresentador; Local de realização
do evento, alimentos, bebidas, som, estacionamento,
segurança, espaço físico, mesas e cadeiras, iluminação.
1.7.4 Cronograma e orçamento
Os prazos e os custos de um projeto são
influenciados pelos riscos do projeto, que são avaliados a
partir do escopo.
As características do produto, as atividades a realizar,
os recursos necessários, a fixação de prazos e a
delimitação dos riscos compõem os elementos essenciais
de um plano básico de projeto.
As decisões envolvidas no planejamento operacional
definem as bases do orçamento do projeto.
1.7.5 Execução de um projeto
À medida que os planos passam pelos filtros de
avaliação, o processo de execução começa a avançar.
Na etapa inicial é montada a estrutura de execução:
• Recrutamento e organização da equipe.
• Contratação de serviços terceirizados.
• Aquisição de equipamentos e instalações.
• Estabelecimento do fluxo de informações.
A execução propriamente dita ocorre com a
realização das atividades projetadas e a aplicação dos
recursos previstos nos planos.
Os processos de controle integram o processo de
execução, e fazem foco na análise e ajuste das variações
entre o previsto e o realizado.
O encerramento de um projeto depende da natureza
do produto e de como foi definido seu ciclo de vida no
planejamento. Alguns projetos terminam com a entrega
do produto; outros se prolongam por um período adicional
de acompanhamento e ajuste funcional do produto.
1.8 Gerenciamento de processos.
Com a expansão das atividades empresariais e o
crescimento no número, tamanho e complexidade das
organizações surgiu a necessidade de se implantar
planos de gerenciamento, especialmente para os
executivos de alto nível.
As concepções mais importantes sobre o
gerenciamento de processos são as seguintes:
1. Teoria Clássica desenvolvida por Henry Fayol a
partir de 1911. Essa teoria propõe as seguintes etapas
para o gerenciamento de processos administrativos e
estratégicos: Planejamento, Organização, Comando,
Coordenação e Controle.
2. Ciclo PDCA proposto por Walter Shewhart em 1930.
Segundo este conceito, específico para ser aplicado à
administração da qualidade: “para a qualidade aprimorar-
se continuamente é preciso planejar, executar,
controlar e agir, em um ciclo que se repete, chamado
ciclo PDCA. Divulgado por William Deming a partir de
1947, essa teoria tornou-se conhecida como Ciclo de
Deming.
3. Teoria POSDCORB. Em 1937 Luther Gulik e Lyndall
Urwick propuseram a ampliação da proposta de Fayol
para a seguinte sequência: Planejamento (Planning),
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Organização (Organizing), Alocação de Pessoas
(Staffing), Direção (Directing), Coordenação
(Coordinating), Informação e Controle (Reporting) e
Orçamentação (Budgeting). As primeiras letras de cada
palavra em inglês formam a sigla POSDCORB, que se
tornou referência em administração.
4. Administração por Objetivos: Peter Drucker em 1955
no livro “A prática da administração” lançou o conceito de
Administração por Objetivos, que é um procedimento
sugerido para a aplicação prática do processo de
planejar, organizar, executar e controlar. Essa idéia foi
desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors em
1920.
Peter Drucker enfatiza a necessidade de definir
objetivos e avaliar resultados em áreas-chave de
desempenho como:
• Participação no mercado.
• Inovação.
• Produtividade.
• Recursos físicos e financeiros.
• Rentabilidade.
• Desempenho e aprimoramento gerencial.
• Desempenho e atitudes dos trabalhadores.
• Responsabilidade Pública.
5. Popularização do conceito de Liderança:
Pesquisadores de administração posteriores a 1960
dividem o processo administrativo em: Planejamento,
Organização, Liderança e Controle.
Questões de concursos
01 BNDES 2008 – Administrador.
Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construção da
estratégia de uma empresa.
(A) O processo de formação da estratégia nunca acaba,
ao contrário, é contínuo, exigindo revisão periódica e
ajustes finos.
(B) O processo de formação da estratégia está sujeito à
negociação interna entre os principais executivos e os
acionistas da empresa.
(C) É normal que o Presidente da empresa revise e
aprove o plano estratégico formal de uma organização e
estejam pessoalmente envolvidos nas decisões sobre
abordagens e movimentos estratégicos críticos.
(D) Uma estratégia de uma empresa tipicamente emerge
de um processo não dirigido, onde os gerentes de cada
nível constroem seus planos de ação estratégicos
independentemente.
(E) Ao final do ano, olhando-se para trás, a grande
maioria das empresas verá que parte da estratégia
realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas
outra parte veio de decisões que emergiram ao longo do
ano.
2. Um processo de PFOA envolve a compreensão,
análise e identificação de elementos básicos internos e
externos à empresa, o qual pode concentrar nos quatro
elementos:
A) oportunidades, ameaças, fundamentação
alternativas.
B) oportunidades, ameaças, potencialidades
fragilidades.
C) potencialidades, fragilidades, ouvidoria e alternativas.
D) ouvidoria, alternativas, fundamentação
potencialidades.
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3. Para o conceito da análise estratégica de planejamento
deve ser levado em consideração o processo dinâmico
de planejamento, que é compreendido por ações:
(A) rotineiras, que minimizem os impactos negativos da
formulação estratégica.
(B) intensivas, que garantam o resultado final da
estratégia.
(C) previamente definidas e posteriormente avaliadas,
com base nos propósitos estratégicos.
(D) simultâneas, enfatizando as várias etapas do
planejamento estratégico.
(E) contínuas, acompanhando a evolução das variáveis
estimadas no planejamento estratégico.
4. Controladoria Geral da União. Cargo Analista de
finanças e controle. – 2006. Escolha a opção que define
corretamente o significado de Estratégias no
contexto de um plano estratégico.
a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas
para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem
ser escolhidas tendo clareza da análise do meio
ambiente.
b) As estratégias delineiam as maneiras de uma
organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser
escolhidas tendo clareza do negócio ou missão
organizacional.
c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos
produtos ou serviços da organização. São escolhidas
a partir da missão da organização.
d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da
organização a partir da análise da concorrência, do
mercado e das ações governamentais.
e) As estratégias delineiam a participação desejada no
mercado a partir da análise de oportunidades e
ameaças advindas do ambiente interno da
organização.
5. Ao escolher usar a estratégia genérica de
diferenciação em busca de uma vantagem competitiva
atraente, o que seria menos provável?
(A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade
superior às marcas rivais.
(B) Dedicar parte considerável do orçamento a esforços
de comunicação de marketing.
(C) Prestar suporte maior às necessidades dos
consumidores após a compra do produto.
(D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir
custos que não afetassem a diferenciação.
(E) Optar por reduzir os benefícios do produto em troca
de uma redução ainda maior em seus custos.
6. Dentre as seguintes estratégias, a que NÃO
representa uma estratégia genérica de diferenciação que
traria uma vantagem competitiva atraente é:
(A) oferecer aos compradores um produto de qualidade
superior às marcas rivais.
(B) dedicar parte considerável do orçamento a esforços
de comunicação de marketing.
(C) prestar suporte maior às necessidades dos
consumidores após a compra do produto.
e
(D) buscar ativamente todas as oportunidades de reduzir
custos que não afetem a diferenciação.
e
(E) optar por reduzir os benefícios do produto em troca de
uma redução ainda maior em seus custos.
e
7. Planejamento pode ser conceituado como um
processo desenvolvido para o alcance de uma situação
desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo. A esse
respeito, assinale a opção incorreta.
 Prof. Amilton Küster
a) A O documento formal que representa a consolidação
do processo de planejamento é denominado plano.
b) B O princípio da precedência significa que o
planejamento ocorre antes das funções administrativas
organizar, coordenar, comandar e controlar.
c) C Planejar se relaciona à tomada de decisões futuras
baseada na análise ambiental.
d) D O tipo de planejamento que busca otimizar os
resultados de determinadas áreas da organização é
denominado planejamento tático.
8. No planejamento operacional são definidas quais
atividades devem ser executadas e quais recursos são
necessários para a execução das atividades. Este
processo compreende as seguintes etapas, exceto:
a) Análise dos objetivos.
b) Planejamento do uso do tempo.
c) Análise dos ambientes externo e interno da
organização.
d) Planejamento dos meios de controle.
e) Planejamento dos recursos necessários para a
execução das tarefas.
Questões de Concurso: Analista INSS 2008.
De acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem,
hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela
corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas
informações, julgue os itens seguintes.
81 As mudanças previstas para 2050 na estrutura da
população brasileira demandam um consistente processo
de planejamento, que pressupõe o desenvolvimento de
premissas quanto às condições futuras. Como a
organização Previdência Social opera em ambientes
complexos, devem ser gerados cenários alternativos para
as futuras ações, analisando-se o que pode ajudar ou
prejudicar o progresso em direção aos objetivos.
82 Para se alcançar uma situação de equilíbrio na
previdência social nos próximos anos, deve-se garantir,
no planejamento, que os objetivos de nível mais elevado
— os fins — estejam claramente interligados aos
objetivos de nível mais baixo — os meios.
83 O planejamento operacional está relacionado com a
adaptação da previdência social ao ambiente mutável
externo, ou seja, está focalizado no exterior da
organização.
84 Para se detectarem as causas do problema e se
estabelecer uma relação de causa e efeito do
desequilíbrio da previdência social, é recomendada a
utilização da técnica GUT
85 As forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do
modelo de previdência vigente podem ser identificadas
por meio da análise SWOT.
86 A análise SWOT aponta o envelhecimento da
população brasileira como um dos exemplos de fraqueza
do modelo de previdência social.
87 Um exemplo de ameaça no âmbito do INSS, de
acordo com a análise SWOT, seria o caso em que os
técnicos que realizam os cálculos e projeções atuariais
não tivessem formação necessária para realizar
corretamente essa atividade.
88 Um planejamento estratégico do INSS que vise à
obtenção de respostas para solucionar os problemas
deste novo contexto de envelhecimento deverá ter uma
visão de longo prazo.
89 A primeira fase na elaboração de um planejamento de
longo prazo voltado para uma possível mudança no
modelo de previdência social seria a fixação dos novos
objetivos.
Administração Geral - RF
Gabarito das questões sobre Planejamento
01: Letra D; 02: Letra B; 3. Letra E; 4: Letra B;
5: Letra E; 6: Letra E; 7: Letra C; 8: Letra: C.
81: Correta. 82: Correta. 83: Errada. 84: Errada.
85: Correta. 86: Errada. 87: Errada. 88: Correta.
89: Errada.
2. Controle Administrativo
2.1 Finalidades da função controle
O Controle é a quarta função administrativa.
O Controle acompanha todas as etapas do processo
administrativo. O Administrador planeja, organiza e dirige
simultaneamente, e também desenvolve ações de
controle.
O Controle mede e corrige o desempenho dos
colaboradores e das atividades para assegurar que os
objetivos da instituição venham a ser atendidos.
A tarefa principal da função controle é verificar se o
que está sendo executado obedece ao que foi planejado
e organizado, para identificar erros ou desvios, corrigi-los
e evitar sua repetição.
Controlar é estabelecer uma comparação entre o que
foi planejado e o que efetivamente está sendo ou foi
executado.
A essência do Controle é a “Ação Corretiva”, que
consiste na tomada de decisões no sentido de corrigir os
possíveis desvios ocorridos.
2.2 Objetivos da função Controle
A função Controle tem dois objetivos:
∗ Identificar e propor a correção de falhas ou erros –
A função controle detecta falhas ou erros no
Planejamento, na Organização ou na Direção e aponta as
medidas corretivas.
∗ Prevenção de novas falhas ou erros – Ao identificar
e propor a correção de falhas ou erros, o Controle aponta
os meios de evitá-los no futuro.
2.3 Fases do controle
Fase 1: Fixação de padrões de desempenho: Os
padrões podem ser expressos em tempo, valor
monetário, unidades físicas, e outros mais específicos
para cada tipo de atividade.
Fase 2: Observação do desempenho – Para um melhor
controle do desempenho é importante compará-lo com
desempenhos anteriores ou com estudos de
desempenho realizados em outras instituições.
Fase 3: Comparação do desempenho atual com o
desejado – Localiza-se as variações, erros ou desvios, e
também projeta-se os resultados futuros. A comparação
é feita através de inspeção visual, dispositivos
mecânicos, questionários, sistemas informatizados,
gráficos, relatórios e mapas.
Fase 4: Ação corretiva – É a essência do Controle.
Permite corrigir efetivamente os erros ou desvios
ocorridos.
As fases do Controle são cíclicas - não se esgotam
com a simples correção dos erros ou desvios ocorridos.
Devem ser utilizadas frequentemente,
2.4 Princípios básicos de controle
A função Controle obedece aos seguintes Princípios
Básicos:
Princípio do objetivo - O Controle deve contribuir para
que os objetivos sejam alcançados através da indicação
dos erros ou falhas em tempo hábil para permitir ação
corretiva oportuna.
O controle deve propor as correções necessárias para
que não haja desvios em relação aos objetivos.
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( ) O controle é uma das fases do processo administrativo

Princípio da definição dos padrões - O Controle deve destinado a obter informações sobre o ambiente da
basear-se em padrões bem definidos. organização.
Geralmente, os padrões são definidos no ( ) São elementos do processo de controle a definição de
Planejamento, portanto, antes da execução dos trabalhos padrões, a obtenção de informações, a comparação, a
e devem servir de critério (parâmetro) para o futuro tomada de decisão e a ação.
desempenho. ( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de
Princípio da exceção - Este princípio foi formulado por produção visto que possibilita a prevenção de erros e o
Taylor. Ele entendia que a atenção do Administrador não descarte de produtos fora do padrão.
deve se concentrar sobre as coisas que andam bem; o ( ) As informações relativas ao controle podem ser
Administrador precisa estar atento para as coisas que obtidas por meio de inspeção visual, dispositivos
andam mal, para as exceções. mecânicos, questionários, sistemas informatizados,
Princípio da ação corretiva - O Controle somente se gráficos, relatórios e mapas.
justifica quando gera ação corretiva sobre os desvios ou Escolha a opção correta.
falhas apontadas. a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
2.5 Áreas de controle c) F, F, V, V
A rigor, todas as áreas e assuntos devem estar sob d) F, V, V, V
controle, mas as áreas mais críticas são: e) V, V, F, F
Área institucional - Refere-se ao Controle da Instituição
como um todo através da comparação entre os 2. Controladoria Geral da União. Cargo Analista de
resultados previstos e os resultados alcançados por setor finanças e controle. – 2006. Correlacione a coluna A
e área geográfica, por exemplo. com a coluna B e escolha a opção correta
Área de finanças - Refere-se à Administração dos Coluna A
Recursos Financeiros da Empresa, como o Controle A1: ADMINISTRAÇÃO.
Orçamentário, o Fluxo de Caixa, a Contabilidade de A2: ORGANIZAÇÃO.
Custos, o Controle dos Investimentos etc. A3: EFICIÊNCIA.
Área de produção - Refere-se à Administração dos A4: EFICÁCIA.
Recursos Materiais e dos processos utilizados, como o A5: EFETIVIDADE.
Planejamento e o Controle da Produção, o Controle de Coluna B
Materiais, o Controle de Estoques, o Controle da B 1: Conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente
Qualidade, entre outros. estruturado para alcançar objetivos.
Área mercadológica - Refere-se à Administração dos B 2: Alcance das metas pré-definidas.
Recursos Mercadológicos ou Comerciais da Empresa, B 3: Processo de tomar decisões e realizar ações.
como o Controle das Vendas e dos Atendimentos, o B 4: Uso racional dos recursos.
controle de Promoção e Propaganda, o controle da B 5: Capacidade de alcançar resultados por meio de
conquista e manutenção de clientes. pessoas e da alocação eficiente de recursos.
Área de pessoal - Refere-se à Administração das B 6: Avaliação dos resultados.
Pessoas da Empresa, como o Controle de Ponto e de B 7: Estudo das organizações.
Freqüência, o Controle das Férias, o Controle de Opções
admissões e demissões de colaboradores, dos planos de a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
treinamento e desenvolvimento. b)A3-B6; A4-B3; A5-B2
c)A1-B5; A2-B7; A4-B4
2.6 Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade. d)A2-B3; A4-B4; A5-B6
As funções administrativas visam: Proporcionar e)A1-B3; A3-B2; A5-B4
eficiência às instituições públicas e privadas; Obter
eficácia nas ações desenvolvidas pelas instituições; 3 Em Administração o conceito de efetividade refere-se à
Conseguir efetividade quanto aos benefícios oferecidos mensuração (medição) da utilidade do produto ou
aos usuários. serviço, considerando a sociedade como um todo e não
A eficiência se refere aos meios, métodos, processos, apenas o usuário ou a instituição.
regras e regulamentos; à forma utilizada para se executar
as atividades, sem considerar se os resultados 4. TST/CESPE 2008. Analista. Para Chester Barnard, na
contribuem para alguma coisa ou não. interação entre pessoas e organização, há uma
A eficácia se refere aos fins: Atingir objetivos e metas. importante distinção entre eficiência e eficácia quanto
Alcançar os resultados propostos. aos resultados; conceitos associados,
A eficácia refere-se a fazer aquilo que precisa ser respectivamente, ao alcance dos objetivos
feito para atingir os resultados esperados pela instituição; individuais e dos organizacionais. A parcela maior de
não está diretamente ligada aos meios nem à forma, mas responsabilidade pela integração desses objetivos recai
sim à capacidade de se atingir resultados esperados. sobre a alta administração.
A efetividade se refere à mensuração (medição) da
utilidade ou impacto social do produto oferecido ou do 5. Controladoria Geral da União. Analista de finanças e
serviço gerado, considerando a sociedade ou uma controle. – 2006. Escolha a opção que completa
comunidade como um todo. corretamente a frase a seguir: Falar em eficiência no
âmbito do modelo gerencial da administração pública
Questões de Concursos. significa:
1. Controladoria Geral da União. Analista de a) Centrar esforços na avaliação de resultados das
finanças e controle. – 2006. Indique se as frases a políticas públicas.
seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). b) Centrar esforços na participação do cidadão que
define metas de ação.
 Prof. Amilton Küster
c) Centrar esforços na diminuição de custos, de modo a
produzir mais com menos.
d) Centrar esforços na motivação dos funcionários e
agentes públicos.
e) Centrar esforços na transparência da administração
perante os cidadãos.
Gabarito das questões sobre Controle.
1 Letra A; 2. Letra A; 3: Correta; 4: Correta. 5: Letra C
3. Comunicação organizacional: habilidades e
elementos da comunicação.
3.1 Conceito e importância
Comunicação é o processo de transmissão de
informações e do retorno (feedback) de uma ou mais
pessoas. A comunicação realiza uma ponte de
significados entre duas ou mais pessoas.
Comunicar não é somente transmitir uma
mensagem. É principalmente fazer a mensagem ser
compreendida pela outra pessoa.
3.2. Processo de comunicação
Para que a comunicação se estabeleça é preciso
haver um propósito, um objetivo.
O resultado de um processo de comunicação é a
transferência de um significado ou conceito, de uma
pessoa para outra.
Para dirigir, o administrador precisa dar ordens ou
instruções.
A ordem se refere ao que fazer e quando, enquanto a
instrução se refere ao como fazer alguma tarefa ou
atividade.
Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a
instrução é uma orientação sobre a maneira de fazer
algo.
3.2.1. Componentes de um processo de
comunicação
Fonte: É o local de origem da transmissão de uma
mensagem.
Mensagem: É o conteúdo da informação. A
mensagem tem um caminho, um fluxo que vai da
fonte, ou do emissor, para o receptor.
A mensagem pode ser a verbalização, a escrita,
um desenho, uma música ou um gesto.
Codificação: para a mensagem ser transmitida
precisa ser codificada, o que quer dizer que seus
símbolos devem ser traduzidos de uma forma que
possa ser entendido, através do meio ou canal.
Canal: é o meio, ou o veículo através do qual a
mensagem é passada ao receptor. Quem escolhe o
canal é o emissor da mensagem. Exemplo de canais:
um documento escrito; um meio eletrônico como o
celular, a linguagem de sinais para conversarmos com
pessoas surdas.
É necessário que o receptor e o emissor dominem
o uso do canal escolhido para a transmissão da
informação.
Decodificação: para a mensagem ser recebida e
entendida é necessário que seus símbolos sejam
traduzidos pelo receptor. Esta tradução se faz no nível
mental; forma-se uma idéia na mente do receptor a
partir da mensagem recebida.
As habilidades de receber as informações devem
ser correlatas entre o emissor e o receptor, (quem fala
deve se comunicar com quem escuta). A cultura, as
vivências pessoais e os conhecimentos influenciam a
emissão e recepção das mensagens.
Feedback: é o processo de devolução da
mensagem. Ao receber a mensagem o receptor a
Administração Geral - RF
decodifica e devolve ao emissor uma nova
mensagem. Assim pode-se dizer que a boa
comunicação é aquela que se faz em mão dupla: vai e
vem!
Para isso é necessário que sejam superadas as
barreiras organizacionais da comunicação,
procurando identificar e compreende-las, no sentido
de minimizá-las.
As organizações devem buscar uma comunicação
clara e legítima em que haja compreensão e respeito
pelas diferenças, desenvolvendo assim uma melhoria
nos relacionamentos.
Uma comunicação mais efetiva auxilia na resolução
de problemas e na tomada de decisões nas
organizações.
Comunicação informal: É a comunicação desenvolvida
espontaneamente através da estrutura informal das
instituições e fora dos canais de comunicação
estabelecidos pelo organograma da empresa.
3.3 Interferências na comunicação
Quando a comunicação não se estabelece, ou se
estabelece de forma incompleta ou ainda não se
realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre
grupos, dizemos que há filtragens, bloqueios e ruídos
na comunicação.
3.3.1. Filtragem
Ocorre quando, no percurso entre o emissor e o
receptor, parte da mensagem é suprimida. Isso pode
ocorrer por ação de terceiros ou do próprio receptor
que desconsidera ou não valoriza trechos da
mensagem.
3.3.2 Bloqueio
O bloqueio acontece quando a mensagem não é
captada e a comunicação interrompida.
Qualquer que seja a duração de um bloqueio de
comunicação, ele distorce as percepções pessoas e,
em conseqüência, altera atitudes e comportamentos.
3.3.3 Ruído
Denomina-se ruído à mensagem quando ela é
distorcida ou mal interpretada.
Os bloqueios, as filtragens e os ruídos provocam
ressentimentos, conflitos e inimizades.
Um problema básico em comunicação é que o
significado que se capta de uma mensagem pode não
ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir.
Nossos valores tendem a formatar o que vemos e
ouvimos, a enaltecer algumas pessoas e a diminuir
outras. As mensagens que não desejamos aceitar são
reprimidas. Outras são aplicadas, engrandecidas e
comentadas.
Outra situação é que “ignoramos as comunicações
que entram em conflito com o que já conhecemos’”.
3.4 Itens que interferem na comunicação
decorrente do emissor
• - Falta de clareza de idéias.
• - Comunicação múltipla.
• - Problemas de codificação.
• - Bloqueio emocional.
• - Suposição errada acerca do receptor.
3.5 Itens que interferem na comunicação
decorrente do receptor
• Existência de audição seletiva.
• Desinteresse.
 Prof. Amilton Küster
• Avaliação prematura.
• Preocupação com a resposta.
• Reação ao emissor, preconceitos e áreas de pessoal, orçamento, organização, métodos e
estereótipos.
• Comportamento defensivo.
3.6 Níveis da comunicação
• Intrapessoal
• Interpessoal
• Corporativo
Os três níveis influenciam-se entre si porque
comunicação é um processo contínuo de
realimentação.
A comunicação intrapessoal é o diálogo único,
pessoal e intransferível que travamos conosco.
A comunicação intrapessoal reflete e alimenta
nossas crenças, cultura, valores, hábitos, virtudes,
defeitos e outros condicionamentos responsáveis pela
nossa dificuldade em mudar muitas coisas que
gostaríamos de mudar em nossas vidas; se a
comunicação intrapessoal não abre espaço para estas
mudanças, elas não ocorrem!
Um bom comunicador deve ter discernimento e
controle sobre a sua comunicação intrapessoal
consciente. Caso contrário, pensamentos, ordens, e
condicionamentos estarão atuando à nossa revelia e
nós nem estaremos nos dando conta deles.
A comunicação interpessoal é um complexo
sistema onde interagem duas ou mais comunicações
intrapessoais com exteriorizações pelos canais
verbais e não verbais no nível interpessoal.
A comunicação corporativa reflete as
comunicações intrapessoais e interpessoais no
ambiente profissional onde, na maioria das vezes, a
tônica é o estresse e a pressão.
Vivemos em uma época em que a comunicação
interpessoal é considerada uma competência básica
para um profissional alcançar sucesso.
Questões de Concursos.
Acerca da comunicação institucional, julgue os itens a
seguir.
01 A comunicação institucional propõe-se a tornar pública
a instituição, agregando valores e projetando-a junto ao
público desejado, com o intuito direto e específico de
vender os produtos e serviços existentes na organização.
02 A comunicação institucional utiliza técnicas de
relações públicas, marketing, publicidade, propaganda e
jornalismo.
3. Quanto à comunicação interpessoal em uma
organização, pode-se afirmar que o feedback
(realimentação):
I. É sempre o reverso do processo de comunicação.
II. É obrigatório em qualquer organização.
III. Passa pelas mesmas etapas da comunicação original.
IV. Expressa uma reação à comunicação do emissor.
Estão corretas apenas:
a) I e II
b) I, III e IV
c) I e III
d) II, III e IV
e) III e IV
Lúcio é agente administrativo do DPF com lotação na
unidade do Distrito Federal. No exercício do cargo, Lúcio
deve manter contatos com seus pares, com técnicos de
Administração Geral - RF
nível superior e com autoridades de alto nível hierárquico.
Além disso, deve supervisionar trabalhos relacionados às
material. Essas atribuições exigem que ele seja
competente na comunicação interpessoal.
Em face da situação hipotética apresentada acima,
julgue os itens seguintes, relativos ao processo de
comunicação humana nas relações internas e públicas de
trabalho.
04 Lúcio deve levar em conta que os canais de
comunicação diferem quanto à capacidade de transmitir
informações.
05 Sendo Lúcio, na sua organização, responsável por
contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar
a mesma linguagem em todas as situações.
06 Para enviar a seus superiores informações relativas à
publicação de nova legislação pertinente ao trabalho do
DPF, Lúcio poderá fazer uso de e-mail, que é um canal
de comunicação apropriado para esse fim.
07 No exercício de sua função, Lúcio deve ater-se à
comunicação verbal, pois a comunicação gestual é
inexeqüível nas organizações.
08 Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando
terminologia especializada ou linguagem específica de
seu grupo profissional, ele está-se valendo de um jargão.
09 Considere que, ao se comunicar com seus superiores,
Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida
de maneira mais favorável. Nesse caso, Lúcio cria uma
barreira à comunicação eficaz.
20 A comunicação de Lúcio será descendente toda vez
que ele estiver mantendo contato com autoridades.
21 As redes de comunicação interpessoal utilizadas por
Lúcio no DPF são caracterizadas como redes informais
de comunicação, pois ele conhece as pessoas com as
quais se comunica.
Gabarito sobre comunicação.
01: Errada. 02: Correta. 03: Letra B; 04: Correta; 05:
Errada; 06: Correta; 07: Errada; 08: Correta; 09: Correta;
20: Errada; 21: Errada.
Referências
AMBONI, N.; ANDRADE, R. O. A. TGA Teoria Geral da
Administração. São Paulo: M. Brooks do Brasil, 2006.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional. São Paulo:
Thomson Pioneira, 2007.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos, Princípios
e Tendências. São Paulo: Saraiva,2005
MASIERO, Gilmar. Administração de Empresas. São
Paulo: Saraiva, 2007.
MAXIMIANO, A. Fundamentos de administração. São
Paulo: Atlas, 2007.
TANURE, Betania. A Gestão de Pessoas no Brasil. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São
Paulo: Editora Atlas, 2.007