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INTRODUÇÃO
Na história recente encontravam-se empresas, ou melhor, fazendas, sem definição no
“processo de gestão” gerando recursos e até obtendo crescimento. Este fato traduzia uma
exploração que oferecia tal liberdade, onde a sobrevivência do negócio é obtida com
facilidade maior que em outros segmentos. Por outro lado, “os tempos” mudaram, as
margens médias sobre a venda diminuíram de 45% para 25% . Diante disto, o domínio de
informações e o conhecimento técnico sobre as ações que se pretende estabelecer, são
condições especiais para o sucesso da atividade agropecuária (Sette, 1998). Desta forma, o
negócio para ser bem gerenciado, é necessário um perfeito conhecimento do que ocorre
dentro da fazenda e do ambiente na qual ela está inserida (Medeiros, 1999).
Inúmeras definições são encontradas quando a palavra em questão é
ADMINISTRAÇÃO. Podemos considerar que o conceito clássico de administrar
compreende uma série de funções que buscam o LUCRO como objetivo final, ou seja,
administrar pelo custo com melhor benefício para obter o melhor resultado.
A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos, sociais e humanos.
Este conjunto caracteriza uma unidade produtora que visa criar riquezas, transacionando
em dois mercados: um fornecedor e outro consumidor.
Infelizmente, a fazenda, na maioria dos casos, não é considerada uma empresa.
Sendo assim, não apresenta características administrativas inerentes a administração de
uma empresa. A falta de planejamento e os baixos índices de produtividade são reflexos,
principalmente, da concepção administrativa. Observa-se intenção de melhoria por muitos
pecuaristas, por outro lado, o desconhecimento da real situação limita o estabelecimento de
metas e execuções pontuais em busca da evolução, resultando em baixos índices
zootécnicos e modestas rentabilidades.
PROCESSO DE GESTÃO
Diagnóstico
da Empresa
Análise Análise
Retrospectiva Prospectiva
PLANEJAMENTO
Planejamento é uma formulação sistemática e devidamente integrada que expressa
uma série de propósitos a serem realizados dentro de determinado prazo, levando em
consideração as limitações impostas pelos recursos disponíveis, bem como as metas
prioritárias definidas.
Planejar é procurar antever as ações do futuro, de uma forma lógica e organizada,
fazendo com que a empresa rural torne seus objetivos mais claros, podendo propiciar uma
melhor coordenação de esforços para atingi-los.
Segundo Dossa, 1993, o planejamento ocorre em três níveis:
1. Estratégico ou institucional
2. Gerencial
3. Operacional
Planejamento estratégico
No planejamento estratégico as decisões são de médio a longo prazo e envolvem a
empresa como um todo. Para tanto, consideram-se as seguintes etapas:
• Determinação dos objetivos da empresa;
• Análise do ambiente (ameaças, restrições, oportunidades);
• Análise interna da empresa (disponibilidade e exigência de recursos
financeiros, físicos, mercadológicos, humanos e administrativos);
• Geração, avaliação e seleção de estratégias;
Planejamento gerencial
No planejamento gerencial as decisões são de curto a médio prazo. Geralmente são
estabelecidas atividades, ou seja, são decisões de “como fazer” para atingir os objetivos
estabelecidos no nível estratégico.
Planejamento operacional
No planejamento operacional estabelecem-se as operações e tarefas do dia-a-dia da
empresa.
Os níveis do planejamento podem estar submetidos dentro do método PDCA que se
baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de 30.
EXECUÇÃO
O grande princípio para que a execução tenha o máximo de chances de sucesso, é ser
precedida de um criterioso planejamento e sobretudo com treinamento dos responsáveis
pela execução. Muitas vezes, ao contrário do recomendado, executa-se atividades sem
tomarmos as medidas acima sugeridas. Sugere-se o método 5 W e 1 H para garantir que a
operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados.
Os 5 W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que), Who (quem), When
(quando), Where (onde) e finalmente Why (por quê). Desta forma estarão claros todos os
parâmetros da execução.
CONTROLE
ÍNDICES ZOOTÉCNICOS
Quanto ao desempenho produtivo, os índices zootécnicos (IZ) traduzem a principal
ferramenta de avaliação de desempenho.
Os IZ são dados produtivos referentes aos segmentos da exploração. Eles refletem
em forma numérica (relação entre dados) o desempenho dos diversos parâmetros da
exploração pecuária.
A interpretação dos índices deve ser feita de forma conjunta com as características de
produção empregadas na propriedade.
Diversas formas e nomenclaturas são encontradas, sendo assim, devemos nos atentar
quanto à metodologia de cálculo do índice em discussão.
Abaixo segue um exemplo da relação entre a taxa de desmame e o custo do bezerro
nas fazendas assistidas pela Terra Desenvolvimento Agropecuário.
Custo do Bezerro (R$)
240
350
210
250
180
200
150
60 65 75 80 85
Taxa de Desmame (%)
Figura 2 – Taxa de desmame e custo de produção do bezerro
ÍNDICES REPRODUTIVOS
ÍNDICE DE FERTILIDADE/PRENHEZ: É a relação do número de fêmeas em
cobertura que ficaram prenhes em determinado período de exposição reprodutiva.
É importante destacar que neste índice está incluído o eventual erro no diagnóstico
de gestação.
Este índice reflete o dado global da atividade de cria, pois está diretamente
relacionado com todos os índices citados anteriormente.
RELAÇÃO DE DESMAMA (%): Percentual do peso da mãe, no dia da desmama
que o bezerro foi desmamado.
IDADE À PRIMEIRA CRIA: Idade na qual a novilha pariu pela primeira vez.
Deve-se fazer avaliação média de todas as novilhas.
ÍNDICES PRODUTIVOS
TCV = Diferença do total de animais (kg, R$, etc.) no final e início do ano x 100
Total de animais (kg, R$, etc.) no início do ano
TAXA DE DESFRUTE* =
Estoque Final – Estoque Inicial – Compras + vendas
Estoque inicial
LOTAÇÃO MÉDIA ANUAL: Mede a carga animal que a fazenda manteve por
unidade de área (ha/Alq.) durante o ano. Deve ser avaliada em Cabeças, UA’s (450 kg de
PV).
Rebanho Médio
Área de Pastagem
CUSTOS DE PRODUÇÃO
Entende-se por custo de produção a soma dos valores de todos os recursos (insumos)
e operações (serviços) utilizados no processo produtivo de certa atividade (produção de
gado de corte, especificamente neste caso).
Apesar de eventuais problemas com relação ao processo de apuração de dados e da
subjetividade na sua estimação, a determinação do custo de produção é uma prática
necessária e indispensável ao bom administrador, constituindo-se em um valioso
instrumento para as decisões do administrador.
Com apuração correta dos custos, podemos:
1. Analisar a rentabilidade da atividade gado de corte;
2. Reduzir os custos controláveis;
3. Determinar o preço de venda compatível com o mercado em que atua;
4. Planejar e controlar as operações do sistema de produção do gado de corte;
5. Identificar e determinar a rentabilidade do produto;
6. Identificar o ponto de equilíbrio do sistema de produção do gado de corte;
7. Servir como ferramenta extremamente útil para auxiliar o produtor no
processo de tomada de decisões seguras e corretas.
Dentre os elementos produzidos é fundamental que conheçamos:
• Custo Mensal da Cabeça e Unidade Animal
• Custo a @ produzida
• Custo do bezerro desmamado
RELAÇÕES GERAIS
Além dos custos de produção, algumas relações devem ser dominadas pelo gestor,
dentre elas:
• Custeio x Investimento;
• Custos Fixos x Variáveis;
• Despesas pelo faturamento;
a. Mão de obra permanente e serviços/ faturamento total;
b. Insumos e serviços/ faturamento total;
c. Taxas, impostos e contribuições/faturamento total;
d. Investimentos/faturamento total;
• Rentabilidade sobre o capital total
• Rentabilidade sobre o capital de trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O propósito administrativo com ênfase na controladoria nos permite conhecer de
forma profunda o negócio. Tendo esta ferramenta (informação), certamente as decisões
serão tomadas de forma mais sólida e objetiva, facilitando a evolução econômica-produtiva
do negócio agropecuário.
Entendemos que o estabelecimento de um processo de gestão contemplando metas
produtivas, indicadores zootécnicos, controle financeiro, planos de ação, entre outros, se
apresentam num plano distinto de sua execução. A operacionalização das atividades
sugeridas é mais complexa que sua apresentação num artigo ou treinamento. Por outro
lado, sabemos que, através do trabalho, a distância entre os parâmetros atuais e aqueles que
objetivamos, seja apenas determinada por um breve período de tempo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
“Ciclo de Deming ou ciclo PDCA” 15/03/2003
http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm, 10/04/2006
DOSSA, D.; GUIMARÃES, F.; CANZIANI, J. R. Manual técnico de administração
rural – Manual do instrutor. Curitiba:Senar Pr, 1991. 241 p.
EL-MEMARI, A. C Atualização em Gestão da Empresa Pecuária in: GESTÃO DA
EMPRESA PECUÁRIA, Princípios para uma exploração lucrativa, 2006 Campo
Grande. Material Didático ...Maringá:Terra desenvolvimento agropecuário, 2006 p.
84.
MEDEIROS, A. M. Agribusiness – Contabilidade e Controladoria.
Guaíba:Agropecuária, 1999. 108p.
SETTE, R. S. Estratégia Empresarial. Lavras: UFLA/FAEPE, 1998. 149 p.