Noes de Administrao

Contedo do Mdulo
1.1 Processo organizacional:
planejamento, organizao, direo,
comunicao, controle e avaliao.
1.2 Comportamento organizacional:
motivao, liderana e desempenho.

Noes
de
Administrao

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1. Conceitos bsicos
1.1 Conceito de Instituio

Conceitos bsicos

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Instituio um agrupamento de pessoas

fsicas e jurdicas formalmente organizadas
(estatuto social ou contrato social) que se
dedicam produo de bens, oferta e
prestao de servios em amparo sade,
cultura,
esportes,
segurana
social,
educao, proteo do ser humano e do
ambiente natural, entre outras atividades.

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Conceito e funes de uma empresa

As instituies pertencem a trs grandes

grupos:
Instituies governamentais e empresas
pblicas.
Empresas privadas.
Organizaes no governamentais (ONGS OSCIPS).

Empresa um sistema integrado por

pessoas,
recursos
econmicos,
financeiros, materiais e tecnolgicos que
interage com a sociedade visando atender
suas necessidades, anseios, desejos e
expectativas, e remunerada atravs de
resultados econmicos, de forma direta ou
indireta, por exercer essa interao.

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Uma empresa, alm de maximizar seus
resultados precisa tambm:

Conceito e funes de uma empresa

Uma empresa um sistema que agrupa
e coordena fatores de produo.
Empresas tm como finalidade gerar
ganhos adicionais, conhecidos como
lucro ou resultado financeiro.

Buscar melhoria contnua no seu

desempenho.
Satisfazer os anseios, os desejos, as
necessidades e as expectativas de seus
clientes (usurios).
Praticar responsabilidade pblica.
Desenvolver sua equipe de colaboradores.

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1.3 Fatores de produo

Pessoas Toda forma de utilizao da
atividade
humana
em
processos
produtivos: Assalariados, terceirizados,
prestadores de servios autnomos.
Aes mercadolgicas Conquista e
atendimento ao Cliente a partir de aes
de Marketing e Vendas.
Estruturas administrativas Abrangem
as
formas
de
organizao
e
funcionamento da empresa.

1.3 Fatores de produo

Recursos materiais So os Recursos
Fsicos, como por exemplo: Prdios,
edifcios, fbricas, instalaes, mquinas,
equipamentos,
ferramentas,
matriaprima.
Recursos
financeiros:
Exemplo:
Dinheiro,
crditos,
financiamentos
(prprios ou de terceiros).

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Subsistemas de uma empresa

Uma empresa em contato com o

ambiente onde atua procura atingir
objetivos.
Para atingir seus objetivos uma empresa
se estrutura em subsistemas que podem
ser categorizados em:
Principais e
Complementares.

Principais:
Produo,
distribuio,
marketing e vendas.
Complementares: finanas, pessoal,
auditoria, contabilidade, tecnologia da
informao, entre outros.

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1.3.1 Setores da Economia
Quanto rea econmica de atuao as
empresas pertencem ao:
Setor Primrio ou Extrativo.
Setor Secundrio ou de Transformao.
Setor Tercirio ou de Prestao de
Servios.

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1.3.1 Setores da Economia
Setor Primrio - ou Extrativo:
Outros Produtos do setor primrio so
oferecidos diretamente ao mercado:
pescado, gs natural, animais e vegetais
em geral.

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1.3.1 Setores da Economia
Setor Tercirio ou Prestador de
servios. Ex.: Empresas pblicas de
prestao de servios, Agncias de
Propaganda, Escritrios de Advocacia,
Consultorias,
Comrcio,
Hospitais,
Bancos, Escolas, Clubes, Transportes,
Segurana etc.

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1.3.1 Setores da Economia
Setor Primrio ou Extrativo:
Obtm o produto por ao direta sobre a
natureza. Ex.: Pesca, Minerao,
Extrao de Madeira, de Petrleo.
A Produo gerada pelo Setor Primrio
quase sempre a matria-prima do
Setor Secundrio.

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1.3.1 Setores da Economia
Setor secundrio - Empresas de
Transformao. Indstrias em geral.
Exemplos:
Indstrias
de
eletrodomsticos, de automveis e
peas automotivas, de mveis e
utenslios domsticos, de mquinas e
implementos industriais e agrcolas.

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1.4 Conceitos de Administrao
A palavra administrao deriva do latim, AD
(junto de) e MINISTRATIO (prestao de
servio), e significa a ao de prestar
servio ou ajuda.
Administrar :
Obter resultados atravs de um esforo
coletivo orientado.

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1.4 Conceitos de Administrao
Administrar :
Fixar objetivos e levar uma equipe a
atingi-los; decisivo que os objetivos
sejam fixados, eles funcionam como
as diretrizes, os indicadores para
aes coerentes.

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1.4 Conceitos de Administrao
Administrar compreende planejar,
organizar,
dirigir
e
controlar
atividades e recursos, visando atingir
determinados objetivos.

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1.4 Conceitos de Administrao
Administrar :
Saber interpretar tendncias e estar
sempre frente dos acontecimentos,
percebendo
as
transformaes,
antecipando-se aos fatos.

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1.4 Conceitos de Administrao
A Administrao compreende o conjunto
de atividades organizadas (intelectuais,
mecnicas ou braais) desenvolvidas por
uma pessoa ou por um grupo de pessoas
para obter e utilizar de forma eficaz, uma
determinada quantidade de recursos
(financeiros,
tecnolgicos,
naturais),
visando atingir objetivos econmicos e/ou
sociais previamente estabelecidos.

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1.4 Conceitos de Administrao

O processo de Administrao compreende
interpretar os objetivos propostos pela
instituio e as necessidades de seus
clientes ou usurios e estabelecer as
maneiras de alcan-las atravs de quatro
funes administrativas.

1.4.1 Funes administrativas

1. Planejamento:
Planejamento a funo administrativa que
estabelece os objetivos e as linhas de ao
adequadas para alcan-los.

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1.4.1 Funes administrativas

1.4.1 Funes administrativas

2. Organizao:
Organizao a funo administrativa que
agrupa as atividades necessrias para a
instituio atingir seus objetivos.

3. Direo:
Direo a funo administrativa que
conduz e coordena o pessoal na
execuo das atividades planejadas e
organizadas.

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1.4.1 Funes administrativas

1.5 Gesto
Gesto tambm usado e interpretado
como a ao de administrar.

4. Controle:
Controle a funo administrativa que
verifica se o que est sendo executado
obedece ao que est planejado e
organizado, para identificar erros ou
desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua
repetio.

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1.5 Gesto
No setor pblico e em empresas de maior
porte, o conceito de gesto est associado
ao fator tempo. Um determinado grupo de
gestores executa a gesto de uma
instituio por um tempo pr-fixado.

1.6 O conceito de eficincia, eficcia e

efetividade
As funes administrativas visam:
Proporcionar eficincia s instituies
pblicas e privadas;
Obter eficcia nas aes desenvolvidas
pelas instituies.
Conseguir
efetividade
quanto
aos
benefcios oferecidos aos usurios.

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1.6 O conceito de Eficincia
A eficincia se refere aos meios: mtodos,
processos, regras e regulamentos.
Refere-se a fazer bem feito no sentido mais
amplo: aquilo que est sendo feito,
considerando todos os aspectos e suas
tendncias, mas sem considerar se o que
est sendo feito realmente o que deveria
ser feito.

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1.6 O conceito de Eficincia
A eficincia est relacionada forma
utilizada para atingir resultados, sem
considerar se esses resultados contribuem
para alguma coisa ou no.

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1.6 O conceito de Eficcia

A eficcia se refere aos fins: Atingir
objetivos e metas. Alcanar os resultados
propostos.
A eficcia no est diretamente ligada
aos meios nem forma, mas sim
capacidade de se atingir resultados
esperados.

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1.6 O conceito de Efetividade

A efetividade se refere mensurao
(medio) da utilidade do produto oferecido
ou do servio gerado, considerando a
sociedade como um todo e no apenas um
usurio ou uma instituio.

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1.7 A misso da instituio

1.7 A Filosofia e a misso institucional

A filosofia de uma instituio,
pblica ou privada, resultado das
crenas e dos valores individuais de seus
acionistas e administradores.

A misso a razo da existncia da

instituio.

Definir a misso determinar o que a

instituio se prope fazer com base na
filosofia existente e sem que haja conflitos
internos ou externos a ela.
Exemplo: Um executivo preocupado
com a questo ecolgica pode definir como
misso de sua instituio a produo a
partir de matrias-primas reciclveis.

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2. Planejamento

2.1 Planejamento: Conceito e Finalidades.

Planejamento a funo administrativa
que estabelece os objetivos e as linhas de
ao adequadas para alcan-los.
Planejar escolher direes para se
alcanar resultados desejados.
Planejamento a escolha consciente de
cursos de ao, com base em objetivos, em
fatos e na estimativa do que poder ocorrer
em cada alternativa disponvel.

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2.1.2 Conceito de Plano

2.1 Finalidade de um Planejamento

A finalidade de um processo de
planejamento, e de cada plano derivado
dele, facilitar a formulao e a posterior
conquista dos objetivos estabelecidos.

o documento resultante do
processo de planejamento.
o instrumento que detalha
um processo de planejamento
e a programao das aes
e atividades necessrias
para a sua realizao.
O plano um instrumento
norteador das aes a serem
desenvolvidas para a execuo
de um planejamento

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De
cis

Planejamento Ttico
Administrao Mdia

s
e
a

Os nveis de planejamento so:

Planejamento estratgico,
Planejamento ttico e
Planejamento operacional.

e
s

2.2 Nveis de planejamento

rm
fo
In

Planejamento
Estratgico
Alta Direo

Planejamento Operacional
Gerentes e supervisores
operacionais

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2.3 Planejamento estratgico

um processo administrativo, unificado e

integrador, voltado para o estudo de
alternativas e escolha de caminhos, de
responsabilidade da alta administrao,
mas que gera reflexos em todos os nveis
da instituio.

Cenrios

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Compreende a identificao das mudanas

que esto acontecendo externamente
instituio.
Ler cenrios significa identificar e
dimensionar mudanas e avaliar os impactos
na instituio.

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Exemplos de leitura de cenrios:
Aumenta a preocupao com a sade e
qualidade de vida.
O Consumidor torna-se cada vez mais
esclarecido e por conseqncia mais
exigente.

2.3 Planejamento estratgico

palavras chaves
Cenrios
Pontos fortes
Mudanas
Pontos fracos
Valores
Fatores Crticos de
sucesso
Misso
Objetivos e Metas
Viso
Estratgias
Oportunidades
Ameaas

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Ler
Ler Cen
Cenrios :
Acompanhar todas AS MUDANAS que
esto acontecendo ao redor.
Identificar NOVAS MUDANAS.
Avaliar o IMPACTO DAS MUDANAS
que esto ocorrendo ou vo ocorrer.

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Valores: So idias fundamentais em torno
das quais a instituio foi construda.
Representam as convices dominantes, as
crenas bsicas, aquilo em que a maioria das
pessoas da instituio acredita.
So elementos motivadores que direcionam
as aes das pessoas na instituio,
contribuindo para a unidade e a coerncia do
trabalho.

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O que a instituio . o motivo
da existncia da instituio. o
papel
desempenhado
pela
instituio na atualidade.

Misso

Viso

O que a instituio quer ser. Uma

aspirao que definida para ser o
ponto de chegada da instituio no
seu futuro.

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Exemplos de Misso estratgica:
- McDONALDS Servir alimentos de
qualidade, com rapidez e simpatia, em um
ambiente limpo e agradvel.
SEBRAE Educao, negcios e
informaes para o desenvolvimento de
uma sociedade empreendedora, tica e
integrativa.

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Exemplos de viso estratgica:
TAM - Um dia seremos a maior
companhia de aviao brasileira e
estenderemos um tapete vermelho para
receber nossos clientes.
DISNEY - Criar um mundo onde todos
possam se sentir crianas.

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Ameaas:
So fatos, situaes ou fenmenos, atuais
ou futuros, no contexto externo da
instituio, que se no forem eliminados,
minimizados ou evitados, podem dificultar o
alcance dos objetivos.

Oportunidades:
So fatos ou situaes que ocorrem fora da
instituio
e
que
a
favorecem,
especialmente se forem identificadas e
aproveitadas a tempo.

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Pontos Fortes:
So caractersticas internas instituio,
que podem ser potencializadas para
aperfeioar seu desempenho.
Pontos Fracos:
So caractersticas internas instituio que
devem ser minimizadas para evitar
influncia
negativa
sobre
o
seu
desempenho.

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Fatores Crticos de Sucesso
So padres escolhidos para servirem de
foco na busca da consolidao de uma
marca, instituio ou projeto.
Servem tambm para direcionar as aes de
gerncia.

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Objetivos:
Correspondem a alvos que a instituio
dever alcanar. Determinam para onde os
esforos sero direcionados.

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Metas:
Quantificam os objetivos e definem suas
etapas. Tambm so entendidas como os
passos intermedirios para se alcanar um
determinado objetivo.
Exemplo de meta:
Reduzir em 1/3 os acidentes de trnsito, at
Dezembro/2009.

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Estratgias:
So formas de alocao de recursos
(Financeiros, de Talentos Humanos e de
Tecnologia), decididas por uma instituio,
visando atingir objetivos especficos.

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2.4 Planejamento Ttico

2.5 Planejamento Operacional

Adapta-se s restries determinadas

pelos mtodos e procedimentos, s
restries do oramento e s restries de
tempos para a execuo.
Envolve
um
ou
apenas
alguns
departamentos da instituio. alada da
administrao mdia.

Abrange projetos para serem executados

no curto prazo. Envolve um ou apenas
algumas reas da instituio, e se refere a
planos para obteno de resultados
considerados muito importantes.
Normalmente se refere ao planejamento
de aes que envolvem contato com o
pblico, com o cliente, com o mercado.

10

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Questes de concursos

Noes de administrao
a) centrar esforos na avaliao de resultados
das polticas pblicas.
b) centrar esforos na participao do cidado
que define metas de ao.
c) centrar esforos na diminuio de custos,
de modo a produzir mais com menos.
d) centrar esforos na motivao dos
funcionrios e agentes pblicos.
e) centrar esforos na transparncia da
administrao perante os cidados.

Noes de administrao
2. Escolha a opo que define corretamente
o significado de Estratgias no contexto de
um plano estratgico.
a) As estratgias estabelecem metas a
serem cumpridas para atingir os objetivos
organizacionais. Estas devem ser escolhidas
tendo clareza da anlise do meio ambiente.
b) As estratgias delineiam as maneiras da
organizao alcanar seus objetivos. Estas
devem ser escolhidas tendo clareza do
negcio ou misso organizacional.

Noes de administrao

1. Escolha a opo que completa

corretamente a frase a seguir:
Falar em eficincia no mbito do modelo
gerencial
da
administrao
pblica
significa:

Noes de administrao
a) centrar esforos na avaliao de resultados
das polticas pblicas.
b) centrar esforos na participao do cidado
que define metas de ao.
c) centrar esforos na diminuio de custos,
de modo a produzir mais com menos.
d) centrar esforos na motivao dos
funcionrios e agentes pblicos.
e) centrar esforos na transparncia da
administrao perante os cidados.

Noes de administrao
c) As estratgias definem o grau de
diferenciao dos produtos ou servios da
organizao. So escolhidas a partir da
misso da organizao.
d) As estratgias apontam os pontos fortes e
fracos da organizao a partir da anlise da
concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
e) As estratgias delineiam a participao
desejada no mercado a partir da anlise de
oportunidades e ameaas advindas do
ambiente interno da organizao.

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Noes de administrao
2. Escolha a opo que define corretamente
o significado de Estratgias no contexto de
um plano estratgico.
b) As estratgias delineiam as maneiras da
organizao alcanar seus objetivos. Estas
devem ser escolhidas tendo clareza do
negcio ou misso organizacional.

Noes de administrao
B O princpio da precedncia significa que o
planejamento ocorre antes das funes
administrativas organizar, coordenar, comandar
e controlar.
C Planejar se relaciona tomada de decises
futuras baseada na anlise ambiental.
D O tipo de planejamento que busca otimizar os
resultados
de
determinadas
reas
da
organizao denominado planejamento ttico.

Noes de administrao
4. No planejamento operacional so definidas
quais atividades devem ser executadas e
quais recursos so necessrios para a
execuo das atividades. Este processo
compreende as seguintes etapas, EXCETO:

Noes de administrao
3. Planejamento pode ser conceituado como
um processo desenvolvido para o alcance de
uma situao desejada de modo mais
eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito,
assinale a opo incorreta.
A. O documento formal que representa a
consolidao do processo de planejamento
denominado plano.

Noes de administrao
3. Planejamento pode ser conceituado como um
processo desenvolvido para o alcance de uma
situao desejada de modo mais eficiente,
eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a
opo incorreta.
C Planejar se relaciona tomada de decises
futuras baseada na anlise ambiental.

Noes de administrao
A) Anlise dos objetivos.
B) Planejamento do uso do tempo.
C) Anlise dos ambientes externo e interno da
organizao.
D) Planejamento dos meios de controle.
E) Planejamento dos recursos necessrios
para a execuo das tarefas.

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Noes de administrao
A) Anlise dos objetivos.
B) Planejamento do uso do tempo.
C) Anlise dos ambientes externo e interno
da organizao.
D) Planejamento dos meios de controle.
E) Planejamento dos recursos necessrios
para a execuo das tarefas.

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3. Organizao

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3. Organizao
3.1 Conceito e finalidades.
Organizao a funo administrativa
que estrutura o agrupamento das atividades
necessrias para atingir os objetivos da
instituio.

3. Organizao
3.1 Conceito e finalidades.
Organizar significa constituir o organismo
social e material da empresa ou instituio,
dividir tarefas, montar uma seqncia de
atividades, definir cargos, estabelecer
nveis de autoridade e responsabilidade.

Noes de Administrao
Finalidade da organizao
A finalidade da organizao agrupar
os recursos disponveis para que eles
formem um conjunto eficiente e
alcancem
resultados
previamente
estabelecidos.

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3.1.1 Fatores que norteiam
uma organizao
Os trs fatores principais que norteiam
uma organizao so:
Estratgia,
Tecnologia,
Ambiente.

13

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Estratgia.
Na maioria das vezes quando ocorrem
mudanas na estratgia de atuao de uma
instituio preciso rever a sua estrutura.
A premissa ento a seguinte: A
estrutura uma funo da estratgia.
Por conseqncia, se a instituio no
tem novas estratgias ou no tem
estratgias definidas, no resolve nada
reorganizar a sua estrutura.

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Tecnologia
Estruturas com um nmero maior de nveis
so recomendveis para atividades com
tecnologia mais complexa, onde as unidades
de planejamento e controle precisam
funcionar
separadas
das
unidades
operacionais.
Exemplo:
Prestadoras
de
servios
muito
especializadas.
Agncias governamentais.

Noes de Administrao
3.2 Princpios bsicos de organizao
A organizao administrativa baseiase em cinco princpios:
Princpio da Especializao.
Princpio da Definio Funcional.
Princpio da paridade entre Autoridade e
Responsabilidade.
Princpio Escalar ou Hierrquico.
Princpio das Funes de Linha e de
Staff (Apoio).

Noes de Administrao
Tecnologia
O tipo de atividade e a tecnologia
utilizada so fatores importantes na
determinao da estrutura organizacional de
uma instituio pblica ou privada.
Na maioria das situaes, estruturas
achatadas
so
aconselhveis
para
atividades nicas, porque facilitam o
processo de comunicao.

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Ambiente
Quanto mais estvel e previsvel for o
ambiente mais fcil para se organizar a
instituio, utilizando funes e processos
duradouros.
Quanto mais instvel e imprevisvel for o
ambiente, maior a importncia de estruturar
a instituio em bases flexveis.

Noes de Administrao
3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio da Especializao:
A organizao deve se fundamentar na
diviso do trabalho que provoca a
especializao
das
pessoas
em
determinadas atividades.
A especializao produz um aumento da
quantidade e da qualidade do trabalho
executado.

14

Noes de Administrao
3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio da Definio Funcional:
O trabalho de cada pessoa, a atividade de
cada rgo e as relaes de autoridade e
responsabilidade so aspectos que devem
ser claramente formalizados.

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3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio da paridade entre Autoridade e
Responsabilidade:
A autoridade :
O poder de dar ordens (orientar) e o direito
de exigir do subordinado o cumprimento
das ordens (orientaes)
A responsabilidade :
O dever de prestar contas ao superior
hierrquico, ao usurio e sociedade.

Noes de Administrao
3.2 Princpios bsicos de organizao
Essa equivalncia necessria para evitar
que algumas pessoas ou rgos tenham
excessiva
responsabilidade
sem
a
necessria autoridade. Ou, demasiada
autoridade para pouca responsabilidade.
A
cada
responsabilidade
deve
corresponder uma autoridade que permita
realiz-la e a cada autoridade deve
corresponder
uma
responsabilidade
equivalente.

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3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio da Definio Funcional:
As instituies geralmente utilizam o
organograma, a descrio de cargos e o
manual de organizao para formalizar o
princpio da definio funcional.
O importante deixar clara a posio de
cada pessoa ou rgo na estrutura
organizacional da instituio.

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O Princpio da Paridade estabelece que

precisa haver uma correspondncia entre o
volume
de
autoridade
e
de
responsabilidade atribuda a cada pessoa
ou rgo.

Noes de Administrao
3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio Escalar ou Hierrquico:
Este princpio decorrente do princpio
anterior, e pode ser entendido assim: cada
pessoa deve saber exatamente a quem
prestar contas e sobre quem possui
autoridade.

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Noes de Administrao
3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio Escalar ou Hierrquico:
Refere-se cadeia de relaes diretas de
autoridade de um superior para um
subordinado em toda a organizao, desde a
base at a cpula, onde geralmente est o
executivo principal como autoridade mxima.

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Princpio das Funes de Linha e de
Staff (apoio):
As funes de linha esto diretamente
ligadas aos objetivos principais da
instituio; as funes de staff so aquelas
que no se encontram diretamente ligadas
aos objetivos.
O critrio da distino o relacionamento
direto ou indireto com os objetivos da
instituio e no o grau de importncia de
uma atividade sobre outra.

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3.3 Componentes da organizao
TAREFAS Determina a diviso do
trabalho, gerando a especializao de
atividades e de funes.
PESSOAS Compreende o nmero de
pessoas utilizadas na instituio e as
habilidades,
aptides,
interesses,
experincias e o desempenho e o
comportamento de cada pessoa.

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3.2 Princpios bsicos de organizao
Princpio das Funes de Linha e de
Staff (apoio):
Deve-se definir, da maneira a mais clara
possvel, a quantidade de autoridade
atribuda a cada pessoa ou rgo, e a
natureza dessa autoridade.
Este princpio leva a distino entre as
funes de linha e de staff (apoio) dentro
de uma instituio.

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Organograma

O organograma o grfico que representa

a estrutura formal da empresa: a
disposio e a hierarquia dos rgos
empresariais (reas e setores).

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3.3 Componentes da organizao
RGOS - O trabalho e as pessoas so
agrupadas em rgos. Os rgos so
dispostos em nveis hierrquicos. A
departamentalizao determinada de
acordo com os critrios de melhor
atendimento aos objetivos da organizao.

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3.3 Componentes da organizao
RELAES Compreende as relaes
entre as pessoas e o trabalho, o
relacionamento entre uma pessoa com
outras situadas em setores diferentes da
instituio, o relacionamento informal entre
os participantes em situaes fora do
trabalho, e todas as demais situaes de
interao humana.

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3.4 Nveis hierrquicos - papis e
competncias gerenciais.
A hierarquizao estabelece uma estrutura
que detalha as posies hierrquicas
responsveis pelas atividades, e quais so
as regras de relao ou de subordinao que
precisam ser respeitadas.

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3.4 Cadeia de comando

Cadeia de comando o conjunto contnuo e
interligado de comunicao que se espalha
pela instituio, no sentido vertical, do mais
alto escalo at a rea operacional.
Embora nada seja totalmente rgido em
administrao, a cadeia de comando
pressupe que na maioria das vezes, as
atividades dos subordinados iro seguir o
direcionamento estabelecido pelos seus
superiores imediatos.

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3.4 Nveis hierrquicos - papis e
competncias gerenciais.
A sobrevivncia e o desenvolvimento de
uma instituio, esto ligados existncia
de uma estrutura de autoridade para dirigir
as atividades individuais e das equipes de
colaboradores.
O processo de elaborao dessa estrutura
chama-se hierarquizao.

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3.4 Nveis hierrquicos - papis e
competncias gerenciais.
As solues para estabelecer os nveis
hierrquicos,
os
papis
e
as
competncias dos gerentes e demais
ocupantes de cargos de comando,
podem ser sintetizados em trs diretrizes:
Cadeia de comando.
Unidade de comando.
Amplitude de controle.

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3.4 Unidade de comando
O conceito de unidade de comando
estabelece que cada colaborador reportase a apenas um superior imediato.
A prtica desta regra precisa ser buscada
constantemente. Porque, satisfazer a dois
ou mais superiores leva o colaborador a
situaes de dvidas, stress e conflitos.

17

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3.4 Amplitude de controle
O conceito de amplitude de controle
refere-se determinao do nmero de
pessoas que pode ser supervisionado por
um superior hierrquico.

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3.4 Variveis que definem a amplitude de
controle
Existncia, ou no, de procedimentos
padronizados.
Maior ou menor volume de trabalho
administrativo ou operacional desempenhado
pelo gerente ou supervisor

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3.4 Variveis que definem a amplitude
de controle
Variedade de atividades executadas na
rea controlada.
Velocidade de inovaes tecnolgicas na
instituio.
O grau de complexidade das atividades e
o grau de formao tcnica do executante.

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3.5 Papis e competncias gerenciais
A mudana constante de atividades a
executar e das condies de execuo,
influenciam:
No nvel de autoridade de um gerente,
No grau de informao que ele dispe e
Na competncia legal ou tcnica necessria
para o desempenho do seu papel de
gerente.

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3.5 Papis e competncias gerenciais

Quando o processo decisrio est
concentrado no topo da instituio, temos
uma situao de centralizao de comando.
Quando o processo decisrio se espalha
pelos nveis mais inferiores, temos uma
situao de descentralizao de comando.

4. Direo

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4.1 Conceito de Direo
Dirigir significa conduzir, orientar e
coordenar a equipe de colaboradores,
decidir, emitir ordens, orientar os esforos
dos subordinados visando o cumprimento
dos objetivos.
Dirigir significa interpretar os objetivos e
os planos para os outros e dar as
instrues de como execut-los.

4.1 Conceito e importncia da Direo

Direo a funo administrativa que
conduz e coordena pessoas na
execuo das atividades planejadas e
organizadas.

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4.1 Importncia de Direo

A Direo considerada a mais
importante das funes administrativas.
Ela envolve conceitos de comunicao,
motivao, uso da autoridade e poder.
Para dirigir a equipe o administrador
precisa saber dar ordens ou instrues,
comunicar, motivar, liderar e coordenar as
atividades dos diversos subordinados.

4.1 Direo
A Direo a terceira etapa do processo
administrativo, depois do Planejamento e
da Organizao.
O Planejamento e a Organizao so
etapas anteriores execuo dos
trabalhos; a Direo a etapa simultnea
execuo.

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4.1.1 O processo decisrio
O processo decisrio de um diretor ou
gerente tem normalmente a seguinte
seqncia (passo a passo):
Identifica a existncia de um problema ou
de uma oportunidade.
Estuda e define as alternativas possveis
para aproveitar a oportunidade ou gerenciar
o problema.

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4.1.1 O processo decisrio

Avalia
a
relao
custo/benefcio
econmico, poltico e social de cada
alternativa possvel
Implementa a alternativa mais apropriada.
Acompanha e controla a sua execuo,
fazendo as correes necessrias.
Avalia os resultados alcanados para
obter informaes que alimentem novos
processos decisrios.

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4.2 Princpios bsicos de direo
A Direo fundamenta-se em quatro
princpios:
Princpio da unidade de comando
Princpio da delegao
Princpio da amplitude de controle
Princpio da coordenao

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4.2.2 Princpio da delegao
preciso que todas as atividades
necessrias realizao dos objetivos
empresariais sejam delegadas a um nvel
que possa execut-las adequadamente.
A delegao significa a designao de
tarefas, a transferncia de autoridade e a
exigncia de responsabilidade pela
execuo daquelas tarefas.

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4.2.1 Princpio da unidade de comando
Cada colaborador deve subordinar-se a
um e apenas um superior.
A recproca deste princpio : Deve haver
uma autoridade nica sobre cada pessoa
na instituio, para evitar a duplicidade de
ordens.

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4.2.3 Princpio da amplitude de controle
Tambm chamado Princpio de mbito
de Controle.
Refere-se
ao
nmero
ideal
de
subordinados que cada chefe pode
supervisionar diretamente.
Seu enunciado o seguinte: Cada Chefe
deve ter um nmero adequado de
subordinados para poder supervision-los
de forma eficaz.

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4.2.4 Princpio da coordenao

4.3 Direo na Gesto Pblica
Tambm
chamado
Princpio
das
Relaes Funcionais:
Todas
as
atividades
devem
ser
coordenadas e integradas tendo em vista
um objetivo comum.

Na gesto pblica os cargos de direo e

assessoramento
so
cargos
de
confiana, ocupados por pessoas
selecionadas por critrios de confiana
ou interesse poltico (sem concurso).

20

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5. Controle

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5.1 Controle
Controle a quarta funo administrativa.
O Controle acompanha todas as etapas do
processo administrativo. Simultaneamente o
Administrador planeja, organiza e dirige, e
tambm desenvolve aes de controle.
O Controle mede e corrige o desempenho
dos colaboradores e das atividades para
assegurar que os objetivos da instituio
venham a ser atendidos.

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5.1 Controle
A essncia do Controle a Ao
Corretiva, que consiste na tomada de
decises no sentido de corrigir os possveis
desvios ocorridos.
Controlar estabelecer uma comparao
entre o que foi planejado e o que
efetivamente est sendo ou foi executado.

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5.2 Objetivos e importncia da
funo controle
A funo Controle tem dois objetivos
importantes:
Identificar e propor a correo de falhas ou
erros O controle detecta falhas ou erros no
Planejamento, na Organizao ou na Direo e
aponta as medidas corretivas.
Prevenir a ocorrncia de novas falhas ou
erros Ao identificar e propor a correo de
falhas ou erros, o Controle aponta os meios de
evit-los no futuro.

Finalidade do Controle
A tarefa principal do controle verificar se tudo
est sendo feito conforme o planejado e
organizado, de acordo com as orientaes dadas.
Visa identificar erros ou desvios, para corrigilos e evitar sua repetio.

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5.3 Fases do controle
Fase 1: Fixao de padres de
desempenho.
Fase 2: Observao do desempenho.
Fase 3: Comparao do desempenho
atual com o desejado.
Fase 4: Ao corretiva.

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5.3 Fases do controle

5.3 Fases do controle

Fase 1: Fixao de padres de

desempenho - Os padres podem ser
expressos em tempo, valor monetrio,
unidades fsicas, entre outros.

Fase 2: Observao do desempenho Para um melhor controle do desempenho

importante compar-lo com desempenhos
anteriores ou com estudos de desempenho
realizados em outras instituies.

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5.3 Fases do controle
Fase 3: Comparao do desempenho
atual com o desejado - Localiza-se as
variaes, erros ou desvios, e tambm
projeta-se os resultados futuros.
A comparao feita atravs de inspeo
visual, dispositivos mecnicos, questionrios,
sistemas informatizados, grficos, relatrios
e mapas.

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5.4 Princpios bsicos de controle
Princpio do objetivo.
Princpio da definio dos padres.
Princpio da ao corretiva.
Princpio da exceo.

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5.3 Fases do controle
Fase 4: Ao corretiva.
a essncia do Controle. Permite corrigir
efetivamente os erros ou desvios ocorridos.
As fases do Controle so cclicas; no se
esgotam com a simples correo dos erros
ou desvios ocorridos. Devem ser utilizadas
frequentemente.

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5.4 Princpios bsicos de controle
Princpio do objetivo: O Controle deve
contribuir para o alcance dos objetivos
atravs da indicao dos erros ou falhas a
tempo de permitir ao corretiva eficaz.
Ento, o controle deve propor correes
para que no haja desvios em relao aos
objetivos.

22

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5.4 Princpios bsicos de controle
Princpio da definio dos padres. O
Controle deve basear-se em padres bem
definidos.
Geralmente, os padres so definidos no
Planejamento, (portanto antes da execuo
dos trabalhos) e devem servir de critrio
(parmetro) para o futuro desempenho.

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5.4 Princpios bsicos de controle
Princpio da ao corretiva. O Controle
somente se justifica quando gera ao
corretiva sobre os desvios ou falhas
apontadas.

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5.5 reas de controle
rea institucional
Refere-se ao Controle da Instituio como
um todo.
Exemplos: Controle do desempenho global
da instituio atravs do acompanhamento e
anlise de relatrios e balanos contbeis, o
controle da origem e da aplicao dos
recursos financeiros, o controle do retorno
sobre o investimento realizado.

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5.4 Princpios bsicos de controle
Princpio da exceo. Foi formulado por
Taylor: O controle deve se concentrar sobre
as situaes excepcionais, isto , sobre os
desvios mais importantes e no sobre as
situaes normais.

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5.5 reas de controle
As principais reas de controle so:
rea institucional
rea de finanas.
rea de produo
rea mercadolgica.
rea de pessoal..

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5.5 reas de controle
rea de finanas
Refere-se
ao
acompanhamento
da
Administrao dos Recursos Financeiros da
Empresa, como:
Controle Oramentrio,
Fluxo de Caixa
Contabilidade de Custos,
Controle dos Investimentos, e outros.

23

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5.5 reas de controle
rea de produo
Refere-se Administrao dos Recursos
Materiais e dos processos utilizados, como o
Planejamento e o Controle da Produo, o
Controle de Materiais, o Controle de
Estoques, o Controle da Qualidade.

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5.5 reas de controle
rea mercadolgica
Refere-se Administrao dos Recursos
Mercadolgicos ou Comerciais, como o
Controle das Vendas e dos Atendimentos, o
Controle de Estoques de Produtos
Acabados, o Controle das Entregas a
Clientes, o Controle de Promoo e
Propaganda, etc.

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5.5 reas de controle

rea de pessoal
Refere-se Administrao das Pessoas que
trabalham na Empresa, como o Controle de
Ponto e de Freqncia, o Controle das
Frias do Pessoal, o Controle de admisses
e demisses de colaboradores.

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6.1 Conceito de Comunicao
Comunicao um processo de
transmisso de uma informao e da
compreenso de uma pessoa para outra.
Toda comunicao envolve duas ou mais
pessoas; um processo de interao de
pessoas.

6. Comunicao

Noes de Administrao
6.1 Conceito e importncia da
Comunicao
O processo organizacional comunicao
funciona como uma forma modeladora do
comportamento organizacional.
um dos processos mais importantes em
uma organizao porque atua como fator de
integrao das pessoas com o ambiente
interno e externo.

24

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6.2. Processo de comunicao
Para que ela se estabelea deve haver um
propsito, um objetivo.
A informao a ser passada chamada de
mensagem.
A mensagem tem um caminho que vai do
emissor, que a fonte da mensagem para o
receptor , aquele que recebe a mensagem.

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6.2.1 Componentes de um processo de
comunicao
Fonte (emissor): o emissor onde iniciase a transmisso da mensagem. A
mensagem a fala quando falamos ou a
escrita quando escrevemos para algum;
tambm pode ser uma imagem, um
desenho, uma msica.

Noes de Administrao
6.2.1 Componentes de um processo de
comunicao
Canal: o meio, ou o veculo atravs do
qual a mensagem ser passada ao receptor.
Quem escolhe o canal o emissor da
mensagem.
importante para o processo de
comunicao que o receptor e o emissor
dominem o uso do canal escolhido para a
transmisso da informao.

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6.2 A comunicao na administrao
Para dirigir o administrador precisa dar
ordens ou instrues. A ordem se refere
ao que fazer e quando,
A instruo se refere ao como fazer
alguma tarefa ou atividade.
Enquanto a ordem um imperativo de
fazer algo, a instruo uma orientao
sobre a maneira de fazer algo.

Noes de Administrao
6.2.1 Componentes de um processo de
comunicao
Codificao: para a mensagem ser
transmitida precisa ser codificada, o que
quer dizer que seus smbolos devem ser
traduzidos de uma forma que possa ser
entendido, atravs do meio ou canal.

Noes de Administrao
6.2.1 Componentes de um processo de
comunicao
Decodificao: para a mensagem ser
recebida e entendida necessrio
que seus smbolos sejam traduzidos pelo
receptor. Esta traduo se faz em nvel
mental, ou seja, forma-se a idia na mente
do receptor a partir da mensagem
recebida.

25

Noes de Administrao
6.2.1 Componentes de um processo de
comunicao
Decodificao:
As habilidades de
receber as informaes devem ser
correlatas entre o emissor e o receptor,
(quem fala deve se comunicar com quem
escuta). A cultura, as vivncias pessoais,
os conhecimentos influenciam a emisso
e recepo das mensagens.

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6.2.1 Componentes de um processo de
comunicao
Receptor: a pessoa a que se destina a
mensagem. O destinatrio da mensagem.
Retroao ou feedback: o processo de
devoluo da mensagem. Ao receber a
mensagem o receptor a decodifica e
devolve ao emissor uma nova mensagem.
A boa comunicao aquela que se faz
em mo dupla, vai e vem!

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6.3 Interferncias na comunicao

6.3.1 Filtragem

Quando a comunicao no se estabelece, ou

se estabelece de forma incompleta ou
ainda no se realiza entre pessoas que esto
juntas, ou entre grupos, dizemos que h:
Filtragens,
bloqueios
e
rudos
na
comunicao

Ocorre quando, no percurso entre o emissor e

o receptor, parte da mensagem suprimida.
Isso pode ocorrer por ao de terceiros ou do
prprio receptor que desconsidera ou no
valoriza trechos da mensagem.

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6.3.2 Bloqueio
O bloqueio se estabelece
quando a
mensagem no captada e a comunicao
interrompida.
Qualquer que seja a durao de um bloqueio
de comunicao, ele perturba a percepo
que voc tem de si prprio e dos outros e,
em conseqncia, suas atitudes, seus
comportamentos tornam-se falsos.

6.3.3 Rudo
Rudo a mensagem distorcida ou mal
interpretada.
Nossos valores tendem a formatar o que
vemos e ouvimos, a valorizar algumas
pessoas e a desvalorizar outras. As
mensagens que no desejamos aceitar so
reprimidas. Outras so engrandecidas. Uma
outra razo que ignoramos as
comunicaes que entram em conflito com o
que j conhecemos.

26

Noes de Administrao
6.4 Itens que interferem na comunicao
decorrentes do emissor
- Falta de clareza nas idias.
- Comunicao mltipla.
- Problemas de codificao.
- Bloqueio emocional.
- Suposio errada acerca do receptor.

Noes de Administrao
6.6. Fatores que influenciam a eficcia da
comunicao nas organizaes
Canais formais de comunicao: permitem
ampliar as distncias medida que as
organizaes crescem e inibem o fluxo livre
de informao entre os diversos nveis da
organizao.
Estrutura de autoridade: os diferentes
nveis de status e de poder ajudam na
determinao de
quem manter uma
comunicao direta e com quem.

Noes de Administrao
6.6. Fatores que influenciam a eficcia da
comunicao nas organizaes
Conhecer o pblico alvo para adaptar a
mensagem a este pblico.
Usar mltiplos canais.
Buscar a empatia com os outros.
Valorizar a comunicao pessoal em
processo de mudanas.
Apresentar coerncia entre as palavras e
as aes.

Noes de Administrao
6.5 Itens que interferem na comunicao
decorrentes do receptor
- Existncia de audio seletiva.
- Desinteresse.
- Avaliao prematura.
- Preocupao com a resposta.
- Reao ao emissor, preconceitos e
esteretipos.
- Comportamento defensivo.

Noes de Administrao
6.6. Fatores que influenciam a eficcia da
comunicao nas organizaes
Especializao do trabalho: facilita a
comunicao dentro de grupos de trabalho
especficos na medida em que compartilham
os mesmos objetivos, tarefas, estilos
pessoais.
Propriedade da informao: se a informao
a fonte de conhecimentos, ento quem a
detm tem o poder na organizao.

Noes de Administrao
6.7 Nveis da comunicao
Intrapessoal
Interpessoal
Corporativo.
Todos os nveis influenciam aos demais.
Comunicao um contnuo processo de
realimentao.

27

Noes de Administrao
A comunicao intrapessoal o dilogo
nico, pessoal e intransfervel que travamos
conosco
A comunicao intrapessoal reflete e
alimenta nossas crenas, cultura, valores,
hbitos,
virtudes,
defeitos
e
outros
condicionamentos que impedem mudar o que
gostaramos de mudar em nossas vidas; se a
comunicao intrapessoal no abre espao
para mudanas, elas no ocorrem!

Noes de Administrao
6.8 O feedback
Palavra inglesa que significa retro-alimentar,
estabelece o fluxo, o movimento do processo
de comunicao e considerado a chave no
processo de comunicao.
O feedback muito importante porque leva o
receptor a refletir sobre sua atuao na
organizao e na vida como um todo.

Noes de Administrao
6.8 O feedback
As organizaes devem buscar uma
comunicao clara e legtima em que haja
compreenso e respeito pelas diferenas,
desenvolvendo assim uma melhoria nos
relacionamentos .
Uma comunicao mais efetiva auxilia na
resoluo de problemas e na tomada de
decises nas organizaes.

Noes de Administrao
A
comunicao
interpessoal

um complexo sistema onde interagem duas

ou mais comunicaes intrapessoais com
exteriorizaes pelos canais verbais e no
verbais.
A comunicao corporativa traz toda esta
complexa gama de relaes para o ambiente
empresarial, onde na maioria das vezes a
tnica o estresse e a presso.

Noes de Administrao
6.8 O feedback
Para que as organizaes desenvolvam seus
processos preciso que se estabelea um
canal de comunicao eficiente e capaz de
proporcionar situaes de superao por
meio do feedback.
Para isso necessrio que sejam
superadas as barreiras organizacionais da
comunicao, procurando identificar e
compreende-las, no sentido de minimiz-las.

Noes de Administrao
6.8 O feedback
Uma das aplicabilidades do feedback
est
na avaliao do desempenho dos
funcionrios.
Ao avaliar seu subordinados a chefia deve
dar o retorno
do resultado obtido pelo
funcionrio.
Muitos gerentes relutam em avaliar seus
funcionrios por trs motivos.

28

Noes de Administrao
6.8 O feedback
Primeiro, alguns gerentes no se sentem
vontade para discutir deficincias de
desempenho com os funcionrios.
Segundo, muitos funcionrios tendem a ficar
na defensiva quando suas deficincias so
apontadas.
Terceiro, os funcionrios tendem a fazer uma
imagem melhor de seu prprio desempenho.

Noes de Administrao
6.9 Feedback construtivo (como fazer)
1- Deve ser especfico e no genrico; falar
sobre o ponto em especfico
2- Deve descrever a situao e no avaliar,
criticar e julgar o receptor;
3- Deve levar em considerao as
necessidades do receptor;
4- Deve assegurar uma comunicao clara e
direta;

Noes de Administrao
6.9 Feedback construtivo (como fazer)
9- Fale por voc e no por todos;
10- Assegure ao receptor a oportunidade de
falar, oua.
11- Assegure-se de que o receptor
compreendeu sua mensagem de acordo
com o significado proposto.
12- Refira-se apenas a comportamentos que
possam ser modificados. Refira-se a
comportamentos
especficos,
e
no
generalidades.

Noes de Administrao
6.8 O feedback
A soluo treinar os gerentes para que
realizem sesses de feedback construtivo,
para saberem comunicar
o retorno de
situaes percebidas de forma que os
funcionrios entendam os resultados e
procurem melhorar seu desempenho.

Noes de Administrao
6.9 Feedback construtivo (como fazer)
5- Refere-se apenas a comportamentos que
possam ser modificados.
6- Refere-se a comportamentos especficos,
e no generalidades
7- Deve ser realizado no local adequado, sem
movimentao de pessoas e rudos
8- Deve focalizar o comportamento e no
as pessoas;

Noes de Administrao
6.10 Como solicitar e receber Feedback
Seja especifico na descrio do
comportamento sobre o qual voc deseja
feedback.
Tente
no
agir
defensivamente
ou
racionalizar o comportamento.
Sumarize o seu entendimento do feedback
recebido.

29

Noes de Administrao
6.10 Como solicitar e receber Feedback
Compartilhe sua opinio e sentimentos sobre
o feedback.
Quando algum lhe d feedback, registre-o e
reflita sobre o assunto.
Tente entender o que a pessoa est lhe
transmitindo, o que a levou a ter a percepo
ou sentimentos que teve sobre seu
comportamento.
Decida se deve ou no mudar.

Noes de Administrao

Questes de concursos

Noes de administrao

Noes de administrao
5. Indique se as frases a seguir so
verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) O controle uma das fases do processo
administrativo destinado a obter informaes
sobre o ambiente da organizao.
( ) So elementos do processo de controle a
definio de padres, a obteno de
informaes, a comparao, a tomada de
deciso e a ao.

5. Indique se as frases a seguir so

verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) O controle s deve ser exercido no final
da linha de produo visto que possibilita a
preveno de erros e o descarte de produtos
fora do padro.
( ) As informaes relativas ao controle
podem ser obtidas por meio de inspeo
visual, dispositivos mecnicos, questionrios,
sistemas informatizados, grficos, relatrios
e mapas.

Noes de administrao

Noes de administrao
5. Indique se as frases a seguir so
verdadeiras (V) ou falsas (F).

5. Indique se as frases a seguir so

verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) Escolha a opo correta.

( ) Escolha a opo correta.

a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F

a) F, V, F, V
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, V
e) V, V, F, F

30

Noes de Administrao
6.
Acerca
dos
estudos
sobre
descentralizao e delegao, assinale a
opo correta.
A. Dotar a fora de trabalho de certo grau
de liberdade de atuao, motivando-a para
assumir maiores responsabilidades e riscos,
um dos objetivos da descentralizao.
B O processo de descentralizao funcional
no
requer
alterao
nas
normas
organizacionais por no provocar alteraes
estruturais.

6.
Acerca
dos
estudos
sobre
descentralizao e delegao, assinale a
opo correta.
C A delegao de competncia um ato
pessoal e de carter transitrio, que no
deve ser registrado em documentos da
organizao.
D O subordinado que recebe a delegao
de competncia passa a ter novas
atribuies e a responsabilidade perante a
organizao pela realizao das atividades
delegadas.

Noes de Administrao
6.
Acerca
dos
estudos
sobre
descentralizao e delegao, assinale a
opo correta.
A. Dotar a fora de trabalho de certo grau
de liberdade de atuao, motivando-a para
assumir maiores responsabilidades e riscos,
um dos objetivos da descentralizao.

7. O processo administrativo compe-se de

quatro funes bsicas. Indique a opo
correta.
a) A funo organizao refere-se ao sistema
de definio de objetivos, alocao de
recursos e os meios para alcan-los. A de
direo ao agrupamento das atividades em
rgos e cargos, definindo nveis de
autoridade e responsabilidade.

Noes de Administrao
b) A funo planejamento possibilita o
monitoramento
do
desempenho
organizacional e a tomada de aes
corretivas. A de organizao a diviso do
trabalho e designao de processos e
atividades.

c) A funo controle permite a execuo de

atividades e alocao de recursos para
atingir os objetivos. A de direo o exerccio
da liderana e coordenao de esforos.
d) A funo planejamento possibilita a
definio da misso organizacional e a
programao de atividades. A de direo a
orientao da mo-de-obra e a coordenao
de esforos.

31

Noes de Administrao

e) A funo controle permite desenhar o

trabalho a ser executado e coordenar
atividades. A de organizao o exerccio da
comunicao, liderana e motivao.

8. Correlacione a coluna A com a coluna B

e escolha a opo correta
B 1: Conjunto de pessoas e de recursos
deliberadamente estruturado para
alcanar objetivos.
A1: ADMINISTRAO.
B 2: Alcance das metas pr-definidas.
A2: ORGANIZAO.
B 3: Processo de tomar decises e realizar
aes.
A3: EFICINCIA.
B 4: Uso racional dos recursos.
B 5: Capacidade de alcanar resultados
A4: EFICCIA.
por meio de pessoas e da alocao
eficiente de recursos.
B 6: Avaliao dos resultados.
A5: EFETIVIDADE.
B 7: Estudo das organizaes.

Correlacione a coluna A com a coluna

B e escolha a opo correta
a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
b) A3-B6; A4-B3; A5-B2
c) A1-B5; A2-B7; A4-B4
d) A2-B3; A4-B4; A5-B6
e) A1-B3; A3-B2; A5-B4

Noes de Administrao
O processo administrativo compe-se de
quatro funes bsicas.
d) A funo planejamento possibilita a
definio da misso organizacional e a
programao de atividades. A de direo
a orientao da mo-de-obra e a
coordenao de esforos.

Correlacione a coluna A com a coluna B e

escolha a opo correta
a) A1-B7; A2-B1; A3-B4
b) A3-B6; A4-B3; A5-B2
c) A1-B5; A2-B7; A4-B4
d) A2-B3; A4-B4; A5-B6
e) A1-B3; A3-B2; A5-B4

9. Quanto comunicao interpessoal em

uma organizao, pode-se afirmar que o
feedback (realimentao):
I. sempre o reverso do processo de
comunicao.
II. obrigatrio em qualquer organizao.
III. Passa pelas mesmas etapas da
comunicao original.
IV. Expressa uma reao comunicao do
emissor.
Esto corretas apenas:
a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III
e IV

32

9. Quanto comunicao interpessoal em uma

organizao, pode-se afirmar que o feedback
(realimentao):
I. sempre o reverso do processo de
comunicao.
II. obrigatrio em qualquer organizao.
III. Passa pelas mesmas etapas da comunicao
original.
IV. Expressa uma reao comunicao do
emissor.
Esto corretas apenas:
a) I e II b) I, III e IV c) I e III d) II, III e IV e) III e IV

Noes de Administrao
10. Em Administrao o conceito de
efetividade refere-se mensurao (medio)
da utilidade do produto ou servio,
considerando a sociedade como um todo e
no apenas o usurio ou a instituio.
Gabarito: Correto.

Noes de Administrao

11. Controle a funo administrativa que

conduz e coordena o pessoal na execuo
das atividades planejadas e organizadas.
Gabarito: Errado.
A resposta correta : Direo a funo
administrativa que conduz e coordena o
pessoal na execuo das atividades
planejadas e organizadas.

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10. Em Administrao o conceito de
efetividade refere-se mensurao (medio)
da utilidade do produto ou servio,
considerando a sociedade como um todo e
no apenas o usurio ou a instituio.

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11. Controle a funo administrativa que
conduz e coordena o pessoal na execuo das
atividades planejadas e organizadas.

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12. O conceito de cadeia de comando
estabelece que cada colaborador reportase a apenas um superior imediato.

33

Noes de Administrao
12. O conceito de cadeia de comando
estabelece que cada colaborador reporta-se a
apenas um superior imediato.
Gabarito: Errado.
A resposta correta : O conceito de unidade de
comando estabelece que cada colaborador
reporta-se a apenas um superior imediato.

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13. Pode dizer-me que caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar para onde voc quer ir.
(Respondeu com muito propsito o gato)
- No tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)
Fazendo uma analogia do trecho acima com os
conceitos de administrao, pode-se afirmar que se
a instituio no tem novas estratgias ou no tem
estratgias definidas, no resolve nada reorganizar a
sua estrutura.
Gabarito: Correto

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7. Avaliao
7.1 Conceito de Avaliao
Avaliao a atividade de coleta e anlise
de informaes para tomada de deciso
(MASIERO, 2007).
O Processo organizacional Avaliao
preocupa-se em mensurar (medir) a qualidade
e a quantidade de efetividade das aes
desenvolvidas e dos objetivos alcanados, ao
final de um determinado perodo de tempo.

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13. Pode dizer-me que caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar para onde voc quer ir.
(Respondeu com muito propsito o gato)
- No tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)
Fazendo uma analogia do trecho acima com os
conceitos de administrao, pode-se afirmar que se
a instituio no tem novas estratgias ou no tem
estratgias definidas, no resolve nada reorganizar a
sua estrutura.

Referncias
BERGAMINI, Ceclia W. Avaliao de
desempenho humano na empresa. 4 ed.
So Paulo: Atlas, 2007.
MASIERO,
Gilmar.
Administrao
Empresas. So Paulo: Saraiva, 2007

de

MAXIMIANO, Antonio C. Fundamentos de

administrao. 2 ed. So Paulo: Atlas,
2007.
ROBBINS,
S.
P.
Comportamento
organizacional. So Paulo: Prentice Hall,
2002.

Noes de Administrao
Diferena entre Controle e avaliao
Enquanto a funo controle tem foco na
mensurao da eficincia e da eficcia dos
processos, a funo avaliao est totalmente
focada na efetividade, no impacto dos seus
produtos ou servios no ambiente onde atua
ou
os
distribui
(clientes,
acionistas,
colaboradores e demais grupos econmicos e
sociais que influenciam ou so influenciados
pela instituio).

34

Noes de Administrao

As avaliaes podem abranger aspectos dos

processos de produo, distribuio ou
vendas; resultados alcanados na aplicao
de recursos; qualidade de atendimento aos
clientes; campanhas de esclarecimento da
populao, entre outros.

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7.2 Mtodos de coleta de dados em
avaliaes
Os principais mtodos de coleta e anlise
de dados em processos de avaliao so:
Questionrios.
Entrevistas.
Anlise de relatrios.
Observao de eventos.
Discusso em grupos.
Estudo de histricos de desempenho.

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II. Comportamento
Organizacional

Noes de Administrao
1. Motivao
1.1 Histrico
Dessa forma, uma parte importante do
estudo da administrao preocupa-se em
detalhar sob que condies as pessoas
podem ser motivadas para serem mais
eficientes e eficazes no trabalho.

1. Motivao
1.1 Histrico
No ambiente organizacional, para liderar,
manipular ou controlar, administradores e
pesquisadores sempre se preocuparam com
a comportamento dos trabalhadores.
Segundo a viso gerencial fundamentada no
estudo do comportamento humano, o
administrador
precisa
conhecer
os
mecanismos motivacionais para poder dirigir
adequadamente as pessoas.

Noes de Administrao
No sculo XX, Os principais momentos do
estudo comportamental nas organizaes so:
A Teoria da Motivao no final dos anos 1920
atravs das experincias do australiano Elton
Mayo.
Em 1947 ocorreram as contribuies de vrios
pesquisadores organizacionais, especialmente:
Abraham Maslow (Hierarquia das
necessidades) e Frederick Herzberg (Teoria dos
dois fatores).
Na dcada de 1960 a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional.

35

Noes de Administrao
Essas teorias so predominantemente
descritivas e explicativas (preocupao em
explicar apenas, sem ditar princpios ou
normas de atuao).
Elas propem que as organizaes
sejam
mais
democrticas,
menos
estruturadas hierarquicamente e menos
autocrticas, baseadas na distribuio do
poder.

Noes de Administrao
1.2 Teoria da Motivao
Os especialistas em motivao humana at
os estudos de Mayo sabiam que a melhor
forma de aumentar a produo era oferecer
um ambiente de trabalho com luminosidade
ideal, temperatura adequada, ventilao, e
principalmente, estimular o trabalhador com
remunerao atraente.

Noes de Administrao
1.2 Teoria da Motivao
A Teoria da Motivao surgiu entre 1924
e 1939 com as experincias do australiano
Elton Mayo; Pretendia provar que os
trabalhadores no eram motivados apenas
pela remunerao, mas tambm por outros
fatores como as condies de trabalho e a
considerao dos gerentes.

Noes de Administrao
1.2 Teoria da Motivao
Elton Mayo e sua equipe concluram, aps
muitas experincias e observaes na
empresa Western Eletric , que o que
realmente motivava o pessoal era a ateno
que lhes era dada pelos experimentadores e
pela alta administrao da empresa.

Noes de Administrao
1.2 Teoria da Motivao
A partir dessa experincia ocorreu uma
mudana na administrao, com o aumento
da preocupao com a motivao dos
trabalhadores, com a descoberta da
necessidade de se compreenderem as
relaes entre as pessoas e com a
importncia de ouvir os trabalhadores para
melhorar a qualidade e o volume da produo
(LACOMBE, 2005).

1.3 Hierarquia de
Necessidades de
Maslow

36

Noes de Administrao
Para Maslow, as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia e de influncia.
Na base da pirmide esto as necessidades
mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no
topo as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto-realizao).

Noes de Administrao
Segundo os estudos de Maslow havendo um
nvel inferior de necessidades no satisfeitas,
esse nvel monopoliza o comportamento
consciente da pessoa e o seu gerador
exclusivo de fatores motivacionais.
medida que um determinado nvel de
necessidades satisfeito ele vai perdendo a
sua capacidade motivacional.

Noes de Administrao
1.4 Teoria da Motivao/Higiene
Para Herzberg existem dois fatores que
orientam o comportamento das pessoas:
Fatores motivacionais: Ligados ao contedo do
cargo e natureza das tarefas executadas:
realizao pessoal, o trabalho em si, a
responsabilidade que o trabalho exige, as
promoes,
o
crescimento
pessoal
e
profissional, o reconhecimento.
Essas so fontes de motivao de fatores
motivadores no trabalho.

Pirmide de Maslow
Auto-realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas

Noes de Administrao
Maslow afirma ainda que as pessoas podem
subir ou descer nessa hierarquia, dependendo
das variaes do seu relacionamento com o
ambiente onde vive.
A importncia principal do estudo de
Maslow foi identificar que uma necessidade j
satisfeita no capaz de motivar um
determinado comportamento.

Noes de Administrao
Fatores higinicos: abrange as condies nas
quais elas desempenham seu trabalho:
So fatores de insatisfao: A administrao e
polticas
da
empresa,
superviso,
relacionamento com o supervisor, condies de
trabalho, salrio, relacionamento com os
colegas, relacionamento com os subordinados.
Herzberg alerta que a satisfao e a
insatisfao no so extremos opostos de uma
mesma dimenso; so duas dimenses
independentes.

37

Noes de Administrao
As teorias de Maslow e de Herzberg
combinam-se.
Os
fatores
motivadores
contribuem principalmente para a satisfao
das necessidades de ordem mais elevada
estima e auto-realizao. Os fatores de
higiene contribuem principalmente para a
satisfao de necessidades de ordem mais
baixa fisiolgicas, de segurana e de afeto.

Noes de Administrao
1.5 Teoria do desenvolvimento
organizacional (D.O.)
O D.O. tem sua origem na Teoria
Comportamental e nos pesquisadores de
Relaes Humanas, que haviam se dedicado
a estudos de dinmica de grupos e
modificao de comportamento grupal.

Noes de Administrao
1.5 Teoria do desenvolvimento
organizacional (D.O.)
As mudanas que esto ocorrendo no
mundo
moderno
tornam
necessrio
revitalizar e reconstruir as instituies. Estas
tm de se adaptar s mudanas do
ambiente.
As mudanas organizacionais no
devem ser feitas ao acaso, ao sabor da
inrcia e da improvisao, mas tm de ser
planejadas.

Noes de Administrao
1.5 Teoria do desenvolvimento
organizacional (D.O.)
A
teoria
do
desenvolvimento
organizacional surgiu na dcada de 1960 em
funo das intensas mudanas que j vinham
ocorrendo no ambiente empresarial e em
funo da inadequao das estruturas
convencionais as novas realidades.

Noes de Administrao
1.5 Teoria do desenvolvimento
organizacional (D.O.)
O desenvolvimento organizacional
necessrio sempre que a organizao
concorra e lute pela sobrevivncia em
condies de mudana.
Toda mudana um problema que deve
ser solucionado de forma racional e eficiente.
Cada
poca
desenvolve
uma
forma
organizacional mais adequada e caracterstica
sua natureza.

Noes de Administrao
1.5 Teoria do desenvolvimento
organizacional (D.O.)
Blake e Mouton propem trs tipos de
desenvolvimento:
Mudana
evolucionria:
Quando
a
mudana de uma ao para outra que a
substitui pequena e dentro dos limites das
expectativas e dos arranjos da situao
atual.

38

Noes de Administrao
1.5 Teoria do desenvolvimento
organizacional (D.O.)
Mudana
revolucionria:
quando
a
mudana de uma ao para a ao que a
substitui contradiz ou destri os arranjos da
situao atual.

Noes de Administrao

Noes de Administrao
1.5 Teoria do desenvolvimento
organizacional (D.O.)
Desenvolvimento sistemtico: diferente
de ambos os tipos de mudana citados. No
desenvolvimento
sistemtico,
os
responsveis pela mudana delineiam
modelos explcitos do que a organizao
deveria ser em comparao com o que .

Noes de Administrao

1.5 Teoria do desenvolvimento

organizacional (D.O.)
O D.O. uma alternativa democrtica
participativa muito interessante para a
renovao e revitalizao das organizaes.

Noes de Administrao

14.
Segundo os estudos de Maslow:
havendo um nvel inferior de necessidades
no satisfeitas, esse nvel monopoliza o
comportamento consciente da pessoa e o
seu
gerador
exclusivo
de
fatores
motivacionais.

Questes de concursos

Noes de Administrao

14. Segundo os estudos de Maslow:

havendo
um
nvel
inferior
de
necessidades no satisfeitas, esse nvel
monopoliza o comportamento consciente
da pessoa e o seu gerador exclusivo de
fatores motivacionais.
Gabarito: Correto.

39

Noes de Administrao
15. Escolha a opo incorreta.
a) O desempenho na realizao de qualquer
tipo de trabalho influenciado por foras
chamadas motivos.
b) Por motivao se entende o esforo
intelectual ou fsico aplicado por uma
pessoa para obteno de um resultado.
c) O desempenho depende de motivos
internos, tais como necessidades,
aptides, interesses, valores, habilidades,
frustraes.

Noes de Administrao
15. Escolha a opo incorreta.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima
organizacional
e
as
recompensas
recebidas so identificados como fatores
externos de motivao.

Noes de Administrao
16. Imaginando-se um indivduo que precise
satisfazer seus anseios de alimentao,
repouso e abrigo, tem-se, segundo
Maslow,
a
satisfao
de
uma
necessidade:
(A) de auto-realizao. (B) de estima. (C) de
segurana. (D) fisiolgica. (E) social.

Noes de Administrao
15. Escolha a opo incorreta.
d) As tarefas a serem realizadas, o clima
organizacional
e
as
recompensas
recebidas so identificados como fatores
externos de motivao.
e) O enriquecimento de cargos, autogesto
e programa de incentivos esto
relacionados a formas usadas para obter
melhor desempenho.

Noes de Administrao
16. Maslow foi um dos cones da Teoria
Comportamental da Administrao. Ao
propor um estudo sobre a motivao
humana, ele criou uma estrutura piramidal
que vai das necessidades mais simples
s mais complexas.

Noes de Administrao
16. Imaginando-se um indivduo que precise
satisfazer seus anseios de alimentao,
repouso e abrigo, tem-se, segundo
Maslow,
a
satisfao
de
uma
necessidade:
(A) de auto-realizao. (B) de estima. (C) de
segurana. (D) fisiolgica. (E) social.

40

Noes de Administrao

2. Liderana

2.1 Conceitos de Liderana

Liderana em administrao compreende o
processo interpessoal, pelo qual gerentes
buscam influenciar pessoas para que elas
realizem atividades visando atingir
objetivos estabelecidos.

Noes de Administrao
2. 1 Conceitos de Liderana
Ter liderana quer dizer estabelecer um
curso de ao e alinhar (organizar e
persuadir) pessoas. O lder eficaz leva as
pessoas a desejarem se alinhar. (HayMcBer, apud TANURE, 2007).
Por conseqncia um lder precisa ter
propsitos claros e estar determinado a
alcan-los (TANURE, 2007).

Noes de Administrao
2.1.1 Habilidades de um lder
Para ter sucesso o lder precisa investir
continuamente na melhoria das seguintes
habilidades:
Habilidade cognitiva - conhecimentos
especializados,
tcnicas,
normas,
procedimentos
expressos
na
sua
capacitao profissional;

Para influenciar o comportamento dos

colaboradores de forma eficaz preciso:
Competncia.
Atualizao.
Capacidade para tomar decises.
Habilidade para convencer seus
colaboradores de que as suas decises
so as mais apropriadas.

Noes de Administrao
2.1.1 Habilidades de um lder
Habilidade humana - condies para um
perfeito relacionamento interpessoal e
intergrupal.
Habilidade organizacional e estratgica compreenso da instituio onde atua,
sua estrutura organizacional, filosofia,
misso e viso.

41

Noes de Administrao

2.2 Conceitos
Influncia
x
Autoridade
x
Poder

Noes de Administrao
2.2.2 Conceito de Autoridade
Na empresa significa o direito formal de um
funcionrio tomar uma deciso.
O direito decisrio faz parte da descrio do
cargo que ele ocupa.

Noes de Administrao
2.3 Estilos de liderana
A maneira como o lder se comporta para
Influenciar seus subordinados define seu
estilo de liderana.
Estilos mais comuns:
Autocrtico
Democrtico
Liberal
Situacional

2.2.1 Conceito de Influncia

agir de modo a alterar o comportamento,
atitudes ou sentimentos de uma ou mais
pessoas. atrair aliados ao invs de
seguidores.

Noes de Administrao
2.2.3 Conceito de Poder
Esta relacionado com a possibilidade de uma
pessoa impor sua vontade sobre outra.

2.3.1 Lideran
Liderana autocr
autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem
qualquer participao do grupo
O lder determina as tcnicas para
a execuo
das tarefas, na
medida que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel para o
grupo.
O lder dominador e pessoal
nos elogios e nas crticas ao
trabalho de cada membro da
equipe.

42

2.3.2 Lideran
Liderana liberal
H liberdade para as decises grupais ou
individuais, com
participao mnima do
lder.
Tanto a diviso das tarefas como a escolha
dos companheiros fica
totalmente a cargo
do grupo.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar
ou de regular o curso dos acontecimentos. S
faz comentrios sobre as atividades dos
membros do grupo quando perguntado.

Noes de Administrao

2.3.3 Lideran
Liderana democr
democrtica
As diretrizes so debatidas e decididas pelo
grupo. O prprio grupo estabelece as
providncias e as tcnicas para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento tcnico ao lder
quando necessrio.
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio
grupo e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho.
O lder procura ser um membro normal do
grupo, em esprito, sem encarregar-se muito
de tarefas.

Noes de Administrao

2.3.4 Liderana Situacional

2.3.4 Liderana Situacional

Os lderes de sucesso no utilizam um nico

estilo.
Eles praticam uma liderana situacional,
adaptando o seu estilo a cada situao,
principalmente s caractersticas culturais de
cada grupo.

Os lderes de sucesso no utilizam um nico

estilo.
Eles praticam uma liderana situacional,
adaptando o seu estilo a cada situao,
principalmente s caractersticas culturais de
cada grupo.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

2.4 Liderana na viso tradicional

2.4 Liderana na viso tradicional

Liderana em administrao compreende o

processo interpessoal, pelo qual gerentes
buscam influenciar pessoas para que elas
realizem atividades visando atingir objetivos
estabelecidos.

A forma pela qual gerentes exercem a

liderana pode ser identificada em pelo
menos duas variantes:
Liderana orientada para tarefas ou
atividades.
Liderana orientada para pessoas.

43

Noes de Administrao

2.4 Liderana na viso tradicional

O lder orientado para tarefas ou atividades :
Autocrtico.
Restritivo.
Socialmente distante dos seus liderados.

Noes de Administrao

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2.4 Liderana na viso tradicional
O lder orientado para pessoas :
Democrtico.
Permissivo.
Preocupado com os problemas de sua
equipe.
Participativo.
Socivel.

Noes de Administrao

2.4 Liderana na viso tradicional

2.4 Liderana na viso tradicional

A liderana orientada para a tarefa ou

atividade est associada com eficcia da
equipe em situaes que so muito favorveis
ou muito desfavorveis.
A liderana orientada para as pessoas est
associada com desempenho eficaz da equipe
em situaes de dificuldade intermediria.

Pesquisas de Blake e Mouton na dcada de

1960, sugere que os lderes intensamente
orientados tanto para pessoas quanto para
tarefas, tendem a obter maior produtividade e
mais satisfao da equipe, do que os
gerentes que tm preocupao menos
intensa, seja pelas pessoas, seja pelas
tarefas.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

2.4.1 Liderana bidimensional

(Conceito contemporneo)

2.4.1 Liderana bidimensional

(Conceito contemporneo)

Durante dcadas a liderana orientada para a

tarefa e a liderana orientada para as
pessoas, assim como a autocracia e a
democracia, foram consideradas mutuamente
excludentes

Pesquisas recentes afirmam que os dois

estilos no so mutuamente exclusivos.
Podemos combinar diversos graus de
autocracia e democracia ao gerenciar
pessoas.

44

Noes de Administrao

Noes de Administrao

2.4.2 Qual estilo o mais eficaz?

2.5 Liderana na viso contempornea

A eficcia do estilo de liderana avaliada

pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e
sobre a satisfao do liderado.
Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao
mesmo tempo, apresentar desempenho
satisfatrio, o estilo utilizado eficaz.

2.5.1 Inteligncia emocional e liderana.

A inteligncia emocional diferente da
inteligncia intelectual porque se refere s
caractersticas psicolgicas de uma pessoa.
Ter inteligncia emocional acima da mdia
significa manter o equilbrio frente a situaes
difceis no dia a dia do trabalho.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

2.5 Liderana na viso contempornea

2.5.2 Liderana no grupo.
Os
grupos
ou
equipes
valorizam,
colaboraram e atendem as lideranas que se
dispem a:
Representar bem o seu grupo frente a outros
grupos,
Obter os recursos necessrios para o grupo,
Colher e compartilhar informaes externas
com o grupo,

2.5 Liderana na viso contempornea

2.5.2 Liderana no grupo.
Busca solues em conjunto com o grupo.
Gerencia e equacionar conflitos internos do
grupo.
Define atribuies, orienta, apia, e
esfora-se para ajudar os membros da equipe
a melhorar os seus desempenhos.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

2.6 Bases Motivacionais da Liderana

Sob o enfoque motivacional um lder pode
ser:
Carismtico
Transacional.

2.6.1 Liderana carismtica ou

transformadora

Lider inspirador.
Lider transformador.
Lider revolucionrio.
Agente de mudanas.
Lder renovador.

45

Noes de Administrao
2.6.1 Liderana carismtica ou
transformadora
O liderado busca:
Satisfao e oportunidade de crescimento
pessoal.
Satisfao por integrar uma equipe de
prestgio.

Noes de Administrao

Noes de Administrao
2.6.2 Liderana transacional
Lder negociador.
Liderana fundamentada na promessa de
recompensas.
Liderana manipulativa.

Noes de Administrao

2.6.2 Liderana transacional

O liderado busca:
Promoes na carreira. Aumentos salariais.
Prmios por desempenho. Patrocnio de
programas de treinamento.

Noes de Administrao
17 Dos estudos sobre liderana, assinale a
opo correta.
A Os diferentes nveis de capacidade e
interesse dos funcionrios para fazer
trabalhos com qualidade so um exemplo de
situao de aplicao da liderana situacional.
B Poder a habilidade de influenciar outras
pessoas. A respeito das fontes de poder,
correto afirmar que poder de referncia resulta
do direito ou autoridade sobre os
subordinados.

Questes de concursos

Noes de Administrao
C Liderana no pode ser imposta pela
organizao, pois se trata de um atributo que
depende apenas das caractersticas do lder.
D O estilo de liderana denominado liderana
orientada para as pessoas, por suas
caractersticas democrticas, pode ser
corretamente empregado em qualquer
situao na organizao.

46

Noes de Administrao
Dos estudos sobre liderana, assinale a
opo correta.
C Liderana no pode ser imposta pela
organizao, pois se trata de um atributo que
depende apenas das caractersticas do lder.

Noes de Administrao

Noes de Administrao

18. A liderana um processo social

complexo, no apenas um atributo da pessoa.
Neste processo, interagem variveis ou
componentes que caracterizam a liderana.
So consideradas variveis do processo de
liderana, EXCETO:

Noes de Administrao

A) A tarefa ou misso.
B) A conjuntura ou contexto dentro do qual
ocorre a relao entre o lder e os liderados.
C) O lder propriamente dito.
D) As motivaes dos liderados.
E) A imposio rgida de normas e regras a
serem cumpridas, inibindo o processo de
interao entre as pessoas e a comunicao
interpessoal.

18. A liderana um processo social

complexo, no apenas um atributo da pessoa.
Neste processo, interagem variveis ou
componentes que caracterizam a liderana.
So consideradas variveis do processo de
liderana, EXCETO:
E) A imposio rgida de normas e regras a
serem cumpridas, inibindo o processo de
interao entre as pessoas e a comunicao
interpessoal.

Noes de Administrao
21. Escolha a opo que corretamente se
refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito
realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam
um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia
seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais
presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas.

Noes de Administrao
Escolha a opo que corretamente se
refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito
realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam
um comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia
seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais
presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas.

47

Noes de Administrao
3. Desempenho.
3.1 Conceito de Desempenho
A palavra desempenho significa ao,
atuao,
comportamento.
O
melhor
desempenho est relacionado situao de
se fazer o que tem que ser feito (Eficincia) e
alcanar o resultado esperado (Eficcia)
(BERGAMINI, 2007).
A eficcia mensurada pela chamada
avaliao por objetivos.

Noes de Administrao
3.1.1 A noo de competitividade.
Algumas organizaes, alm de eficientes e
eficazes precisam tambm ser competitivas.
Elas precisam ser mais eficientes e eficazes
que seus concorrentes.

Noes de Administrao
3.2 Indicadores de um bom desempenho
O profissional competitivo, com perfil de
colaborador contributivo, comprometido,
gerador
de
resultados,
plenamente
consciente das exigncias do perfil de
competncia atua com base em um conjunto
de indicadores de desempenho:
Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto
se predispe a ouvir os outros e aceitar suas
idias, sem reaes ou barreiras;

Noes de Administrao
O profissional eficiente preocupa-se em
fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao
sentido de perfeio e correo no exerccio
de uma atividade.
O profissional eficaz busca fazer o que
tem
que
ser
feito,
apresentando
conseqentemente o resultado esperado.

Noes de Administrao
3.1.2 O desempenho nas organizaes.
1. Administrao de alto desempenho.
2. Eficincia no uso de recursos.
3. Eficcia na realizao de objetivos.
4. Desempenho superior aos concorrentes.

Noes de Administrao
3.2 Indicadores de um bom desempenho
Nvel de ceticismo e inconformismo: nvel de
contestao ou discusso de idias que no
permita a caracterizao da acomodao
influindo no desempenho;
Capacidade criativa: competncia para gerar
novas idias ou sugestes que possam
agregar valor ao negcio ou rotina;

48

Noes de Administrao
3.2 Indicadores de um bom desempenho
Contribuio
produtiva:
qualidade
da
contribuio individual, capaz de trazer algo
possvel de ser incorporado realidade de
forma eficaz;
Originalidade das idias propostas:
capacidade de surpreender, no sentido de
gerar opo de ao ou proposta ainda no
pensada ou prevista;

Noes de Administrao

Noes de Administrao
3.2 Indicadores de um bom desempenho
Autoconfiana: capacidade de acreditar em
si mesmo, seus valores, e princpios de ao
e pensamento;
Capacidade de operacionalizar idias:
competncia para passar da palavra ao,
sem perder substncia;
Persistncia: predisposio para perseguir
objetivos, com tenacidade senso crtico
suficientes para estabelecer ritmo e
consistncia adequados;

Noes de Administrao

3.2 Indicadores de um bom desempenho

3.2 Indicadores de um bom desempenho

Auto-avaliao constante: capacidade de

estar de forma constante revendo seus
princpios, formas de ao e ritmo para o
alcance ou mesmo superao dos objetivos.
Capacidade de buscar as informaes:
necessrias para a resoluo de problemas
e consecuo de objetivos.

Capacidade de interagir com equipes, nas

quais subsistem culturas diferentes e
divergentes, e necessitadas de uma
integrao com a cultura institucional vigente
a partir de um processo sinrgico de gerao
de resultados;

Noes de Administrao

Noes de Administrao
3.2 Indicadores de um bom desempenho

3.2 Indicadores de um bom desempenho

Capacidade de agir em cenrios de
incertezas, com flexibilidade suficiente para
rever planos e projetos, atualizando-os e
tornando-os compatveis com a realidade
vigente e transformadora;

Capacidade de conviver com a mudana, no

papel de agente determinante gerador da
mudana, agente de transformao
influenciador do processo de mudana ou de
agente de mudana provocando a
operacionalizao da mudana, em relao
a si ou aos membros de sua equipe;

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Noes de Administrao

Noes de Administrao

3.2 Indicadores de um bom desempenho

3.3 Gesto de Desempenho
Capacidade de viver em estado de
aprendizagem
permanente
acumulando
experincias capazes de estimular a
superao de desafios e contribuindo para o
enriquecimento de processos e sistemas
produtivos pelos quais responsvel, pela
ao, ou pela influncia.

Gesto do desempenho um processo

ou um conjunto de processos que visam
estabelecer uma compreenso partilhada
dos objetivos, bem como motivar os
indivduos, na perspectiva de aumentar as
possibilidades de se alcanar os objetivos.

Noes de Administrao
3.3 Gesto de Desempenho
A gesto do desempenho individual e da
equipe fundamenta-se na anlise de
resultados, em comparao com os objetivos
estabelecidos e alcanados.
Um dos fatores a ser avaliado para se
identificar uma equipe a existncia de
valores e objetivos compartilhados.

Noes de Administrao
3.4
Mtodos
de
Avaliao
de
Desempenho
3.4.2 Avaliao Direta
Na avaliao Direta o profissional avaliado
pelo seu superior hierrquico imediato.
3.4.3 Avaliao Conjunta
No mtodo de Avaliao Conjunta avaliador
e avaliado realizam juntos o processo de
avaliao. Esse mtodo exige alto grau de
maturidade profissional de avaliador e
avaliado.

Noes de Administrao
3.4
Mtodos
Desempenho

de

Avaliao

de

So trs os mtodos de avaliao de

desempenho mais utilizados:
Avaliao Direta.
Avaliao Conjunta.
Auto-avaliao.

Noes de Administrao
3.4
Mtodos
de
Avaliao
de
Desempenho
3.4.4 Auto-avaliao
A utilizao de auto-avaliao em
processos avaliao tem como principal
vantagem a oportunidade do avaliado para
que ele possa formalizar uma viso pessoal
sobre o seu desempenho.
Esse ngulo da avaliao, enriquece muito
a base de informaes para uma anlise da
evoluo profissional do avaliado.

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