Apostila Tre Brasil Tecnico Judiciario Final Compacto

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ADMINISTRAÇÃO: Funções da Administração, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos,

Gestão de Processos, Ferramentas da Qualidade, Gestão por Competências, Lei de Acesso à
Informação – Lei nº 12.527/2011.
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Administração
1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de

decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar,
dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência
de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização.
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou ex-
cluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; outras
são baseadas na importância relativa dada aos elementos. O importante é saber que esses ele-
mentos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes. Por exemplo,
dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são "Planejamento, Direção,
Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, Direção e Controle".
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções adminis-
trativas. Para ele, a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar e contro-
lar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da Teoria Neoclássica, uma evolução do pensa-
mento de Fayol, e possui quatro funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
•• Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;
•• Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os
objetivos;
•• Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os
esforços das pessoas;
•• Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.
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A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funções e atividades.
Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.
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1.1. Planejamento
Constitui a função inicial da administração, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

funções de organizar, liderar e controlar; é considerado função fundamental do administrador.
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As
decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são
decisões de planejamento.
O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimen-
tos necessários para alcançá-los adequadamente. Graças ao planejamento, o administrador se
orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum méto-
do, plano, meio ou lógica e não ao acaso. Assim, planejar envolve solução de problemas e to-
mada de decisões quanto a alternativas para o futuro. O planejamento, portanto, é o processo
de estabelecer objetivos e o curso de ação apropriada para atingi-los.
Algumas definições de Planejamento:
•• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos –

como deverá ir para onde deseja chegar (Certo; Peter).
•• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).
•• Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer (Ko-
ontz et al.).
•• Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los
(Schermerhorn).
Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os

objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que
deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.
Há, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:
•• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas, etc.
•• Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos, processos, etc.
•• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.
•• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças, etc.).
•• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.
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Djalma Oliveira (2013) cita princípios gerais do Planejamento:
1. Contribuição aos objetivos – o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da
organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
2. Precedência do planejamento – é uma função administrativa que vem antes das outras
(organização, direção e controle).
3. Maior penetração e abrangência – pode provocar uma série de modificações nas caracte-
rísticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais, etc.).
4. Maior eficiência, eficácia e efetividade – deve procurar maximizar os resultados e minimi-
zar as deficiências.
O planejamento gera uma série de benefícios, entre eles:
•• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços

•• Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
•• Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões
•• Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc.)
•• Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados
1.1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégico,
tático e operacional.
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1.1.1.1. Planejamento Estratégico
Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a me-
lhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à defini-
ção de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo.
O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos da
organização e os objetivos que ela deve alcançar. É de responsabilidade da alta administração
(cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente, levan-
do em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades).
Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado isolada-
mente. Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos (fun-
cionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia.
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1.1.1.2. Planejamento Tático
É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer
sua parte. O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada
unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos).
Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos,
produção, finanças, etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o ob-
jetivo de otimizar determinada área (ou áreas).
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e ope-
ração, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais.
1.1.1.3. Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização
dos objetivos.
É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É o desdobramento dos pla-
nos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada espe-
cificamente às tarefas e operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos,
orçamentos, programas, regulamentos, etc.).
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?
4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e os resultados?
5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?
O planejamento operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinida-

de de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais,
regulamentos, etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organiza-
ção, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.
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A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional.
1.2. Organização
O processo de organizar criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos resul-
tados. Em outras palavras, é alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura
organizacional que facilite a realização dos objetivos.
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Está relacionada à estrutura das áreas de uma organização, à divisão interna do trabalho, à alo-
cação de recursos, à coordenação de esforços, etc., representando os meios para se colocar em
prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle.
Envolve identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos, visando ao
alcance dos resultados estabelecidos pelo planejamento. Reúne as pessoas e os equipamentos
e estabelece relações de responsabilidade e autoridade.
A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coor-
denadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e alo-
cação dos recursos necessários nessas instâncias. É o processo de distribuir, arranjar e alocar o
trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a al-
cançar os objetivos organizacionais. Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas
em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.
Organograma é a representação gráfica de determi-
nados aspectos da estrutura organizacional (figura ao
lado).
São duas as formatações básicas da estrutura organiza-
cional:
1. Estrutura formal é aquela representada pelo orga-

nograma, estatutos e regras. Procura consolidar,
ainda que de forma geral, a distribuição das res-
ponsabilidades e autoridades pelas unidades orga-
nizacionais da empresa.
2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e
pessoais que não é formalmente estabelecida pela
empresa, as quais surgem e se desenvolvem es-
pontaneamente, e, portanto, apresenta situações
que não aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo

decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; mo-
tiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o desconhecimento
da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e a possibilidade de
atritos entre as pessoas.
A função organizar abrange necessariamente quatro componentes:
•• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo

de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções.
•• Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica do
trabalho global. Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, experi-
ência e comportamento de cada pessoa.
•• Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos
ou unidades da organização.
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•• Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao
seu trabalho.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

A instituição como Desenho
Nível institucional Tipo de organização
uma totalidade organizacional
Cada departamento Desenho Tipo de
Nível intermediário
isoladamente departamental departamentalização
Cada tarefa ou Desenho de cargos e Análise e descrição
Nível operacional
operação tarefas de cargos
As etapas genéricas do processo de organização são:
•• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

•• Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
•• Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;
•• Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;
•• Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das ativida-
des; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e departamentalização.
1.2.1. Princípios Básicos de Organização

Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura orga-
nizacional: Especialização, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de Controle,
Centralização/Descentralização e Formalização.
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Esses seis elementos são a resposta algumas perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tare-
Divisão e Especialização do Trabalho
fas separadas?
Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir/supervisionar direta-
Amplitude de Controle
mente com eficiência e eficácia?
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização
Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Grau de Formalização
Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude ad-
ministrativa. A principal diferença é o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente,
isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio
de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
1.2.1.1. Divisão do trabalho

A Divisão do Trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma
série de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departa-
mento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida
em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.
A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal divi-
são gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução
dos custos de produção.
As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

b) Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.
c) Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais diretos.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis ad-
ministrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das
tarefas e operações:
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a) Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.
b) Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.
c) Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e
operações da empresa.
1.2.1.2. Especialização
A Especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especialização pode dar-se em duas direções: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de Pro-
dução, gerência de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e fun-
ções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.
A especialização tem limites. Em determinados trabalhos, o excesso de especialização chegou
a um ponto em que as deseconomias
humanas (tédio, fadiga, estresse, bai-
xa produtividade, perda de qualidade,
aumento do absenteísmo e da rotati-
vidade) superavam em muito as van-
tagens econômicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionários diversas tarefas, permi-
tindo que eles realizassem uma ativi-
dade completa, e colocá-los em equi-
pes com habilidades intercambiáveis,
geralmente levava a resultados melho-
res e ao aumento da satisfação com o
trabalho.
1.2.1.3. Hierarquia
A Hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela
especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio
da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou
responsável?”.
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Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
•• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
•• flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do
que as posições da base;
•• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem três tipos básicos de autoridade:
•• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada pes-
soa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é única e
absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações militares;
•• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada
um – autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos
em um hospital;
•• Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa,
consultoria em gestão, etc.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi desig-
nado. Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada depar-
tamento ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação
contratual, tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições
ou compensações financeiras.
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O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Des-
sa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os car-
gos mais baixos.
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na
hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais
baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e
se adaptar ao ambiente.
1.2.1.4. Amplitude administrativa

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de subordi-
nados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de

comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia.
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR

CRITÉRIOS (4 a 5 pessoas (8 a 11 pessoas
supervisionadas) supervisionadas)
Os membros da equipe têm As tarefas dos membros da equipe
Similaridade das terefas
tarefas distintas uns dos outros são iguais
Proximidade geográfica Equipe dispersa Todos juntos
Complexidade das tarefas Tarefas altamente complexas e
Tarefas simples e repetitivas
supervisionadas variadas
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Necessidade de controle Equipe precisa de controle e Equipe é capaz de trabalhar
sobre a equipe direção sozinha
Relações com outras Muitas relações, exigindo esforço Relações mínimas com outras
equipes de coordenação equipes
Necessidade de Grande necessidade de análise e Tarefas mecânicas, sem
planejamento resoluções de problemas necessidade de planejamento
Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-
da no nível de qualidade do trabalho.
Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do
chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvi-
mento profissional dos subordinados.
1.2.1.5. Centralização e descentralização

Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de Descentrali-
zação são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, esses con-
ceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus poderes de
decisão e de comando.
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um
único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posição.
Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões essen-
ciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto maior a
participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.
Centralização
É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e coor-
denação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os
objetivos globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e prepara-
das para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e cir-
cunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de co-
municação.
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Descentralização
O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pe-
los diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.
A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os departa-
mentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que ocorre
entre pessoas).
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais próximos
da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento das pessoas,
com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes principais do excesso
de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de forma mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos es-
pecialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordi-
nado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade fi-
nal/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo não pode ser
delegada. Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo cum-
primento permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve
manter supervisão aos delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previ-
são legal (leis, resoluções, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode
ou não ser delegado.
Algumas considerações importantes sobre delegação: a autoridade deve ser delegada até o
ponto, e na medida necessária, para a realização dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou função considerada; a res-
ponsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las; e a clareza na delegação é
fundamental, com designação precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
No quadro a seguir são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
•• Ligada ao cargo •• Ligada à pessoa
•• Geralmente atinge vários níveis hierárquicos •• Atinge um nível hierárquico
•• Caráter mais formal
•• Caráter mais informal
•• Menos pessoal
•• Mais estável no tempo •• Mais pessoal
•• Menos estável no tempo
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1.2.1.6. Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de
os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma em-
presa.
1.2.2. Modelos Organizacionais

Modelos Organizacionais são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos mo-
delos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre
dois modelos extremos: o mecanicista e o orgânico.
1.2.2.1. Modelo Mecanicista

Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático
e padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais relativa-
mente estáveis e previsíveis. Organizações deste tipo valorizam a lealdade e a obediência aos
superiores e à tradição.
O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são espe-
cializadas e precisas; regras, regulamentos e procedimentos
são bem definidos e estão escritos; a hierarquia é rígida e a
autoridade não pode ser questionada – a fonte da autori-
dade é a posição da pessoa na estrutura organizacional; a
comunicação vertical é enfatizada; o poder é centralizado e
a responsabilidade pela coordenação e a visão do todo per-
tencem exclusivamente à alta administração; a amplitude
de controle tende a ser pequena (supervisão mais forte).
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Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organis-
mos vivos.
Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, um modelo
para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis. Ambientes assim ofere-
cem problemas complexos que muitas vezes não podem ser resolvidos com estruturas tradicionais.
*Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com pou-

cos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em tor-
no de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsi-

zing (enxugamento – estratégia para reduzir
número de níveis e os aspectos burocráticos
da empresa).
Neste tipo de organização, há enfoque na
cooperação/interação e na comunicação de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderança tende a ser democrática; a autoridade
é exercida de acordo com a competência (hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar
papel de chefe ou de subordinado); a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa
é mais importante do que simplesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm
escopo amplo e os cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a
amplitude de controle tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes Estruturas temporárias e flexíveis
Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão
divisão de trabalho do trabalho nem sempre bem definida
Profunda normatização, regras detalhadas e
Pouca normatização, regras genéricas
definidas pela cúpula
Confiança nas regras e procedimentos formais Confiança nas pessoas e nas comunicações
Predomínio da interação vertical (superior –
Predomínio da interação horizontal; confiança e
subordinado); relacionamento baseado em
crença recíprocas
autoridade e obediência
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas
conhecimento)
Hierarquia rígida; tomada de decisões Hierarquia flexível; tomada de decisão
centralizada; pouca delegação descentralizada; delegação
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Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma estru-
tura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais adaptada a
diferentes circunstâncias ou situações.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e sis-
tema de produção.
•• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura organi-
zacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige inovação, é me-
lhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma estrutura mecanicista.
•• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes estrutu-
ras para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
•• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
•• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e unifor-
me ou complexo e dinâmico.
•• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação,
experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.
•• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta-
-se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.
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1.2.3. Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades para que
as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento é chamado de departamentalização.
Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
Distintos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
1.2.3.1. Quadro resumo:
Tipo Características Vantagens Desvantagens

Agrupamento por
Utilização de pessoas e
atividades ou funções Pequena cooperação
recursos especializados.
principais. Divisão interdepartamental.
Adequada para atividade
Funcional do trabalho por Contraindicada para
continuada, rotineira
especialidade. circunstâncias ambientais
e estabelecida a longo
Auto-orientação. imprevisíveis e mutáveis.
prazo.
Introversão.
Define responsabilidades
por
Agrupamento por Enfatiza a coordenação
produtos ou serviços,
resultados quanto a em detrimento da
facilitando a avaliação
produtos ou serviços. especialização.
Produtos dos resultados.
Divisão de trabalho por Alto custo pela duplicação
ou Serviços linhas de produtos/
Melhor coordenação
das especialidades.
interdepartamental.
serviços. Orientação para Contraindicada para
Maior flexibilidade.
resultados. circunstâncias estáveis.
Facilita inovação em
circunstâncias mutáveis.
Agrupamento conforme Enfraquece a
Ajustamento às condições
localização geográfica ou coordenação central
locais ou regionais.
territorial. (seja planejamento,
Geográfica Fixa responsabilidade por
Ênfase na cobertura execução ou controle) da
ou Territorial geográfica.
local ou região,
organização.
facilitando a
Orientação para o Enfraquecimento da
avaliação.
mercado. Extroversão. especialização.
Predispõe a organização Torna secundárias as
Agrupamento conforme
para satisfazer as demais
tipo ou tamanho do
demandas dos clientes. atividades da organização
cliente.
Ideal quando o negócio (produção ou finanças).
Clientela Orientação extroversiva
depende do tipo ou Sacrifica os demais
mais voltada para o
tamanho do cliente. objetivos da organização
cliente do que parar si
Fixa responsabilidade por (produtividade,
mesma.
clientes. lucratividade, etc.)
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Arranjo físico e disposição Contraindicada quando a
Agrupamento por fases racional dos recursos. tecnologia sofre
do processo. Utilização econômica da mudanças e
Processo Ênfase na tecnologia tecnologia e do processo. desenvolvimento
utilizada. Ideal quando a tecnologia tecnológico.
Foco introversivo. e os produtos são Falta flexibilidade e
estáveis e permanentes. adaptação a mudanças.
Agrupamento em função
Ideal quando a
de saídas ou resultados Concentra pessoas e
concentração de recursos
dos recursos em cada projeto.
é grande e provisória.
projetos. Quando termina um
Orientada para resultados
Requer estrutura projeto, há indefinição
Projetos concretos.
flexível e adaptável às quanto a outros.
Adaptação ao
circunstâncias do projeto. Angústia dos especialistas
desenvolvimento técnico.
Requer alto grau de quando ao seu próprio
Ideal para produtos
coordenação entre futuro.
altamente complexos.
órgãos para cada projeto.
Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias conceitu-
ais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados. Exemplos:
•• Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas não diferenciáveis para execu-
tar tarefas sob as ordens de um superior.
•• Por turno: um conjunto de atividades similares é alocado em diferentes unidades organiza-
cionais, tendo em vista o turno (manhã, tarde ou noite) em que essas atividades similares
são realizadas.
•• Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo
com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc.).
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1.2.3.2. Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou
então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a
de projetos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-

cionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias áreas do co-
nhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada
projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então
ficam exclusivamente em suas áreas funcionais.
Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue
orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da ênfase dada pela empre-
sa aos projetos ou às funções tradicionais, gerando três possíveis estruturas:
•• Matricial forte: ênfase nos projetos: possui muitas das características da organização por proje-
to. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considerável e pessoal trabalhando para o
projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto é soberano e as atividades funcionais
ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando não são terceirizadas).
•• Balanceada: embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
•• Matricial fraca: ênfase funcional: mantém muitas das características de uma organização
funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
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O quadro a seguir mostra as características das estruturas funcional, matricial e de projetos.
Vantagens
•• Maior versatilidade e otimização dos recursos;
•• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
•• Mais fortemente orientada para resultados;
•• Maior grau de especialização.
Desvantagens
•• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas – conflito de interesses entre linha e projeto;
•• Duplicidade de autoridade e comando.
1.3. Direção
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-

-se a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores
com seus respectivos subordinados. É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a
realização de objetivos.
A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinami-
za a empresa, faz as coisas acontecerem. Para tanto, usa-se a competência interpessoal para
ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de rela-
cionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação. A direção representa,
portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas dos diversos
membros da equipe ou da organização, como um todo.
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A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento Organizacio-
nal, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação,
incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser apli-
cadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados
que delas se esperam.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: dire-
tores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários etc.
Os três níveis de direção são:
Níveis de Níveis de Cargos Abrangência

organização direção Envolvidos
Institucional – Diretores e altos A empresa ou áreas
Direção
Global executivos da empresa
Cada departamento
Intermediário – Gerentes e pessoal
Gerência ou unidade da
Departamental no meio do campo
empresa
Supervisores e Cada grupo de
Operacional Supervisores
encarregados pessoas ou tarefas
Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-

tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento
e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a
obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-
mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organiza-
ções foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.
Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um cus-
to, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no
ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas

necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
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A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs
em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões
antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evi-
tam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negati-
va das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são cria-
tivas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a
participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
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1.4. Controle
O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, moni-

toramento e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão aconte-
cendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os objeti-
vos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.
Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as cor-
reções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios.
A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que
está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo
certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações
dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com o que foi planejado
não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e
pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chama-
da "melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:
•• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades

adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);
•• Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de
tomada de decisões;
•• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequada-
mente. Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;
•• Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstâncias e situações;
•• Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;
•• Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a inicia-
tiva das pessoas e minimizando as punições;
•• Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de me-
lhoria do desempenho.
O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente. Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:
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Nível Tipo de Extensão do
Conteúdo Amplitude
organizacional Controle tempo
Genérico, Macro-orientado. Aborda a
Institucional Estratégico sintético e Longo Prazo empresa como uma totalidade
abrangente – desempenho global
Menos
genérico Aborda cada unidade
Intermediário Tático e mais Médio prazo (departamento)
detalhado que separadamente
o estratégico
Detalhado,
Micro-orientado. Aborda
Operacional Operacional específico e Curto prazo
cada tarefa ou operação
analítico
1.4.1. Momentos de controle

•• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura
verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo é
evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle preven-
tivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não espera a
implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma medidas
antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.
•• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do
processo.
•• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados.
Também é chamado de Feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portan-
to, sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.
1.4.2. Tipos de Controle

Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder ra-
cional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punições,
recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho,
como a administração por objetivos.
Controle técnico: é a exigência que alguém sente para comportar-se de determinada maneira,
independente de chefes ou colegas. É exercido por sistemas que determinam a direção, intensi-
dade e frequência do comportamento. Ex: linha de produção, relógios.
Controle social: é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus mem-
bros, para ajustar seu comportamento à cultura do grupo (crenças, valores e normas criadas
por esse mesmo grupo). Mecanismos: punições e recompensas para estimular e inibir o com-
portamento humano.
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1.4.3. Processo de Controle
O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;
2. avaliação/mensuração do desempenho;
3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;
4. ação corretiva.
1.4.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade

Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:
•• Eficiência está nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos, etc.)
para atingir seus objetivos. É uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido,
entre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício resultante.
•• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. É uma relação entre os objetivos planejados e
os objetivos que foram atingidos. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se
à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.
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Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente
quando se trata de políticas públicas: a Efetividade.
•• Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados
no médio e longo prazo. Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças
geradas na sociedade.
•• Quadro Resumo:
Eficiência Eficácia Efetividade

Ênfase nos benefícios gerados
Ênfase nos meios, nos Ênfase nos fins, nos resultados,
a médio e longo prazo, no
métodos, nos processos. nos objetivos.
impacto.
Gerar efeitos positivos,
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
satisfação, mudanças.
Resolver problemas internos. Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
Medida de utilização dos Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
recursos. resultados.
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Questões
1.5 Questões a) O planejamento pode ser realizado em

diferentes níveis, conforme os objetivos
propostos; o nível tático, por exemplo,
1. (14378) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE- envolve decisões a respeito de ativida-
RAL Processo Organizacional, Planejamen- des diárias, com alto grau de flexibiliza-
to, Níveis de Planejamento, Planejamento ção e baixo risco e em curto prazo.
Estratégico, Gestão Estratégica b) As seguintes denominações são também
empregadas para se referir ao planeja-
O planejamento estratégico força o gerente mento: previsão, projeção e predição.
a sentar e refletir sobre os problemas e c) São considerados princípios do planeja-
alternativas até chegar a uma situação mento relacionados ao alcance dos re-
e prever alternativas para direcionar as sultados de uma organização: contribui-
decisões e superar os problemas. São níveis ção aos objetivos, precedência, maior
de planejamento estratégico existentes: penetração e abrangência, maior efici-
a) Operacional, Tático e Estratégico. ência, eficácia e efetividade.
b) Pessoal, de Crescimento e de d) O planejamento estratégico visa ao es-
Desenvolvimento. tabelecimento e alcance de objetivos
c) Técnico e Administrativo. de longo prazo, tornando possível a pre-
d) Empresarial e de Treinamento. visão de ações imediatas que permitam
e) Pessoal e Estratégico. a operacionalização de tais objetivos.
e) O planejamento de recursos humanos,
2. (48486) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO por ser uma área funcional da organiza-
GERAL – Estrutura Organizacional, Princí- ção, é definido como atividade precípua
pios da Organização do Trabalho, Processo do planejamento estratégico.
Organizacional, Organização
4. (102359) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
Em relação à estrutura organizacional, jul- GERAL Níveis de Planejamento
gue o item a seguir.
O trabalho em equipe e a cooperação são No processo de planejamento organizacio-
favorecidos quando as estruturas organiza- nal, os planos podem ser classificados em
cionais são mais rígidas, uma vez que per- três níveis principais: estratégicos, funcio-
mitem decisões mais rápidas. nais ou táticos e operacionais.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
3. (107674) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 5. (102251) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Visão Geral do Planejamento, GERAL – Funções da Administração
Níveis de Planejamento, Planejamento
Estratégico No que diz respeito a processo administra-
tivo nas organizações, julgue o item que se
Em relação ao planejamento organizacional, segue.
assinale a opção correta.
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Atribuir e alocar tarefas em departamentos são ações relacionadas à função administrativa de
planejamento.
( ) Certo ( ) Errado
6. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Organização

No que diz respeito a processo administrativo nas organizações, julgue o item que se segue.
Organização é a função administrativa que define metas para o desempenho organizacional
futuro.
7. (98604) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

A administração pode ser abordada a partir de três níveis, conforme demonstrados no quadro
abaixo:
Níveis gerenciais Principais atividades desempenhadas

Processo de decidir e maximizar a conversão dos recursos e
I Estratégico X
capacidades da organização em produtor ou serviços.
Voltada para que a estrutura e o funcionamento da organização
II Administrativo/Tático Y proporcionem condições para a obtenção dos melhores resulta-
dos na consecução dos objetivos
Formula, implenta e avalia linhas de ação multidepartamentais
III Operacional Z referentes às interações de uma organização com seu meio
ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo.
A relação correta entre as colunas é a que consta em

a) I-X – II-Y – III-Z.
b) I-Z – II-Y – III-X.
c) I-Y – II-X – III-Z.
d) I-Z – II-X – III-Y.
e) I-Y – II-Z – III-X.
8. (90359) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Nova Gestão Pública, Eficiência, Eficácia e
Efetividade
É consenso que a atuação da Administração pública deve estar pautada pela busca do atendi-
mento das necessidades e das expectativas da sociedade pelos serviços prestados. Quando o
impacto final das ações da Administração atinge tal escopo, é correto dizer que seu desempe-
nho corresponde ao grau de
a) eficácia.
b) eficiência.
c) efetividade.
d) economicidade.
e) accountability.
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9. (42515) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO As tarefas e as atividades das equipes de
GERAL – Estrutura Organizacional, Princí- trabalho são elementos importantes para
pios da Organização do Trabalho, Processo a escolha e composição das unidades e de-
Organizacional, Organização partamentos das organizações para que os
Acerca do comportamento organizacional, resultados finais tenham valor reconhecido.
julgue o item a seguir. ( ) Certo ( ) Errado
O projeto organizacional define uma confi-
guração estrutural para a organização com 13. (14414) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
base na autoridade legal e ordem para qual- GERAL – Controle, Funções da Administra-
quer tipo de organização. ção, Processo Organizacional
( ) Certo ( ) Errado O controle consiste em ferramenta adminis-
trativa para a reunião e a coordenação dos re-
10. (42488) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO cursos humanos, financeiros, físicos, de infor-
GERAL – Estrutura Organizacional, Princí- mação e outros necessários ao atendimento
pios da Organização do Trabalho, Processo dos objetivos organizacionais estabelecidos.
Organizacional, Organização ( ) Certo ( ) Errado
Em relação à estrutura organizacional, jul-
gue o item a seguir. 14. (82689) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
A estrutura organizacional que depende da GERAL Funções da Administração, Processo
ênfase nas decisões operacionais é constru- Organizacional
ída quando a organização busca enfrentar No que se refere ao processo organizacio-
mudanças ambientais emergentes. nal, julgue o item que se segue.
( ) Certo ( ) Errado Como uma das funções do processo de ad-
ministração, cabe à direção assegurar que
11. (42486) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO os objetivos traçados pela organização este-
GERAL – Princípios da Organização do Tra- jam sendo cumpridos.
balho, Estrutura Organizacional, Processo ( ) Certo ( ) Errado
Organizacional, Organização
Em relação à estrutura organizacional, jul- 15. (82686) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
gue o item a seguir. GERAL – Princípios da Organização do Tra-
O trabalho em equipe e a cooperação são balho, Estrutura Organizacional, Processo
favorecidos quando as estruturas organiza- Organizacional, Organização
cionais são mais rígidas, uma vez que per- No que se refere ao processo organizacional,
mitem decisões mais rápidas. julgue o item que se segue.
( ) Certo ( ) Errado A descentralização é natural nas organiza-
ções em crescimento, uma vez que o au-
mento da estrutura organizacional estimula
12. (42484) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO a tomada de decisões por níveis hierárqui-
GERAL – Estrutura Organizacional, Princí- cos intermediários.
pios da Organização do Trabalho, Processo
Organizacional, Organização ( ) Certo ( ) Errado
A respeito das relações humanas no traba-
lho, julgue o item a seguir.
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16. (82684) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 20. (71636) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE-
GERAL – Funções da Administração, Proces- RAL – Funções da Administração, Controle
so Organizacional Organizacional – Visão Geral, Processo Or-
No que se refere ao processo organizacional, ganizacional, Controle
julgue o item que se segue. O processo administrativo é composto por
A distribuição de tarefas e de recursos entre os quatro funções específicas: planejamento,
membros da organização compete à direção. organização, direção e controle. Sobre con-
trole, considere:
I – Um dos primeiros passos é estabelecer
previamente os objetivos ou padrões que se
17. (82683) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO deseja alcançar e manter.
GERAL – Princípios da Organização do Tra-
balho, Estrutura Organizacional, Processo II – Processo pelo qual são fornecidas infor-
Organizacional, Organização mações de retroação para manter as fun-
ções dentro de suas respectivas trilhas.
Julgue o item a seguir, relativo à estrutura III – Define meios para possibilitar a realiza-
organizacional. ção de resultados.
Nas organizações, a departamentalização Está correto o que consta em:
pode ser identificada por meio da estrutura
vertical de seus organogramas. a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
( ) Certo ( ) Errado c) I, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I e III, apenas.
GERAL – Estrutura Organizacional, Princí-
pios da Organização do Trabalho, Processo 21. (74386) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
Organizacional, Organização GERAL – Funções da Administração, Proces-
so Organizacional
Julgue o item a seguir, relativo à estrutura
organizacional. Acerca das funções e do processo da admi-
nistração, julgue os itens que se seguem.
A estrutura de uma organização é definida
por sua composição hierárquica, sua depar- Definir a missão da organização, designar as
tamentalização e seus sistemas de comuni- pessoas, dividir o trabalho e definir e con-
cação, coordenação e integração. trolar o desempenho são funções da admi-
nistração relacionadas, respectivamente, ao
( ) Certo ( ) Errado planejamento, à organização, à direção e ao
controle.
19. (74888) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Funções da Administração,
Processo Organizacional
22. (74374) CESPE 0 2014 0 ADMINISTRAÇÃO
Ao se certificar de que a organização está GERAL 0 Funções da Administração, Proces-
seguindo o rumo de seus objetivos, o gestor so Organizacional
pode planejar e organizar os recursos para
alcance da estratégia organizacional. O planejamento estabelece o alicerce para
as funções de organizar, dirigir e controlar.
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23 (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO e) Não se devem adotar objetivos quan-
GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, titativos no planejamento, dado serem
Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla- difíceis de mensurar na realidade orga-
nejamento, Processo Organizacional, Plane- nizacional.
jamento, Gestão Estratégica
Acerca do planejamento em organizações, GERAL – Princípios da Organização do
assinale a opção correta. Trabalho
a) Nas organizações, não se estabelecem No que se refere às características básicas
planos permanentes, dado os planos das organizações formais modernas e aos
terem sempre natureza transitória. aspectos a elas inerentes, julgue o item que
b) As metas correspondem aos objetivos se segue.
quantificados de uma organização.
c) Planejamentos operacionais são desen- A divisão do trabalho dentro das organiza-
volvidos pela cúpula administrativa e ções — modo pelo qual um processo com-
são realizados, conjecturalmente, a lon- plexo é dividido em tarefas —, quando é
go prazo. implantada de forma vertical, define a de-
d) Os planos são estruturas que envolvem partamentalização.
macroaspectos das organizações e que
originam os planejamentos. ( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: 1. (14378) A 2. (48486) Errado 3. (107674) C 4. (102359) Certo 5. (102251) Errado 6. (102250) Errado
7. (98604) B 8. (90359) C 9. (42515) Errado 10. (42488) Errado 11. (42486) Errado 12. (42484) Certo 13. (14414) Errado
14. (82689) Errado 15. (82686) Certo 16. (82684) Certo 17. (82683) Errado 18. (82682) Certo 19. (74888) Errado
20. (71636) B 21. (74386) Errado 22. (74374) Certo 23. (74373) B 24. (108389) Errado
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2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os

objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.
A literatura de Administração enumera diversos princípios e filosofias referentes ao planeja-
mento. Alguns deles são:
•• Inerência – é inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da Ad-
ministração e devendo estar presente em todos os níveis e setores de atividades;
•• Universalidade – tenta prever todas as variáveis e consequências, até onde seja possível, le-
vando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o planejamento;
•• Unidade – abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
•• Previsão – está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio e
longo prazo;
•• Flexibilidade – apesar de buscar uma situação futura específica (objetivos), deve ser feita
uma revisão constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamen-
tos e alterações (dentro de limites razoáveis).
Ackoff enumera alguns princípios específicos, que representam atitude e visão interativa do
planejamento.
1. Planejamento participativo: o papel do responsável é facilitar o processo de elaboração do

plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser projeta-
dos para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vários escalões de uma empresa devem ter seus pla-
nejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente,
pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro
de limites razoáveis).
Planejar é também uma questão de atitude. Maximiano define duas atitudes básicas: proativa
e reativa. A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as
mudanças na organização; é a atitude dos administradores que processam de maneira positiva
os inputs que vêm do ambiente e de dentro da própria organização; a atitude é mais proativa
quanto mais rapidamente a organização antecipar-se ao futuro e fizer as mudança necessárias.
A atitude reativa é representada pelas forças que desejam preservar a estabilidade, a
manutenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente as
informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização; é a resistência
a mudanças.
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Em todas as organizações, os dois tipos de forças estão presentes e são necessários. A atitude
proativa é importante para o crescimento e a mudança; a atitude reativa é importante para
manter o equilíbrio e para impedir as mudanças abruptas e desnecessárias. O equilíbrio entre
os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organização. Predominando a atitude
proativa entre os administradores, a organização torna-se capaz de ajusta-se às mudanças no
ambiente e eleva sua eficácia. Predominando a atitude reativa, a organização preocupa-se
pouco com a necessidade de inovar.
Djalma Oliveira também relaciona três tipos de Filosofias de planejamento, pois, “todo
planejamento se subordina a uma filosofia de ação”:
1. Satisfação (Conservador): busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “sufi-

cientemente bem”, sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma
filosofia conservadora/defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação
existente em um ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas inter-
nos, conservando as práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência
passada para projetar o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimização: busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É analítica,
voltada para a inovação e a melhoria incremental dentro da organização – melhorar as práticas
vigentes. Busca assegurar a reação adequada às mudanças; maximizar o desempenho da orga-
nização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas matemáticas, estatísticas e
simulações.
3. Adaptação: é o planejamento inovativo, voltado para as contingências, dando mais valor ao pro-
cesso de planejar do que ao plano em si. Busca antecipar-se, ser proativo. Exige diferentes planos
dependendo do conhecimento em relação ao futuro (certeza, incerteza ou ignorância) e busca a
homeostase – equilíbrio interno e externo após uma mudança. Foco nas contingências, no futuro
– antecipar eventos e identificar ações adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.
2.1. Processo de Planejamento Estratégico
O pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação organi-

zacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para enfrentá-lo e
utilizando, para isso, suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira sistema-
tizada e objetiva.
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Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete ao meio utilizado para
se atingir os objetivos.
Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações administrativas que pos-
sibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso cor-
reto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão”.
Tratando-se especificamente do Planejamento Estratégico, ele define a maneira pela qual uma
organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos no longo
prazo.
São características gerais do Planejamento Estratégico:
•• É orientado para o futuro, projetado para longo prazo;
•• Envolve toda a organização: é amplo, compreensivo, sintético e sistêmico;
•• Define a missão, a visão, os objetivos globais e as estratégias organizacionais;
•• É dinâmico e contínuo – uma forma de aprendizagem organizacional: relacionado com a
adaptação da organização a um ambiente mutável, complexo, competitivo e incerto.
•• Impõe racionalidade às decisões e proporciona rumo (direcionamento) às ações da organi-
zação: é um processo de construção do consenso entre os diferentes interesses.
•• Exige uma análise global da situação: é embasado essencialmente nos problemas e de-
safios da organização, sendo necessário avaliar o passado (histórico), o presente (posição
estratégica) e o futuro, além de fatores internos e externos (ambientais).
Busca fortalecer as sinergias entre recursos, capacidades e potencialidades da organização,

facilitando sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);
Chiavenato (2014) relaciona três parâmetros para
a definição do planejamento estratégico (conforme
figura ao lado): viabilidade externa, capacidade in-
terna e visão compartilhada.
Esse conceito assemelha-se à definição da Análise
SWOT (ou Matriz SWOT), uma ferramenta de diag-
nóstico estratégico que consiste em obter e anali-
sar informações internas e externas para direcionar
as decisões.
Não há consenso na literatura sobre a quantidade
e a ordem das fases/etapas do planejamento estra-
tégico. Alguns administradores preferem definir os
objetivos primeiro e depois fazer o diagnóstico e estabelecer as estratégias; outros priorizam
o diagnóstico (análise das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas) e somente depois de-
finem os objetivos e as estratégias. Além disso, a situação muda frequentemente, por isso, as
análises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas as variáveis
que afetam a organização. As decisões dos administradores criam novas situações, que preci-
sam ser acompanhadas. Desse modo, o planejamento da estratégia é um processo contínuo e
não um procedimento burocrático periódico.
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Obs: Plano Estratégico é o nome que se dá ao resultado do processo de planejamento estraté-
gico. O plano, portanto, é o produto do planejamento, é o documento que contém as diretrizes e
decisões estratégicas de uma organização.
As etapas genéricas são:
Maximiano define Planejamento Estratégico como o “processo de estruturar e esclarecer os

caminhos da organização e os objetivos que ela deve alcançar”. Ele cita as seguintes fases:
1. Análise da situação estratégica presente da organização (onde estamos?): missão, desem-

penho, resultados alcançados;
2. Análise SWOT: análise do ambiente (quais são as ameaças e oportunidades do ambiente?)

e interna (quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?);
3. Elaboração do plano estratégico da organização (objetivos = para onde devemos ir? + estra-
tégias = o que devemos fazer para chegar até lá?);
4. Implementação e avaliação.
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Chiavenato adota a visão de Schermerhorn, definindo um processo de seis fases:
2.1.1. Análise SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em
obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação ao
ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às mudan-
ças e se prepara para agir.
Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Mode-
lo das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff, etc.), porém, na Administração Pública, a mais
utilizada é a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem das iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Oppor-
tunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil, tam-
bém recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
S Strengths (forças)
Análise Interna
W weaknesses (franquezas)
O Opportunities (oportunidades)
Análise Externa
T Threats (ameaças)
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No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do
ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e
fraquezas).
•• Análise Interna = Controlável

•• Áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências,
tecnologia, inovação, etc.
•• Foças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos)
•• Análise Externa – ambiente = não controlável

•• Mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores, sociedade, etc.
•• Ameaças e Oportunidades
2.1.1.1. Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à me-
lhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
próximo da organização – concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias, etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade –
variáveis políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.
Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que
lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.
•• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro
(contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de
matéria-prima, etc.
•• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encontro
(a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.
2.1.1.2. Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro,
para suas forças e fraquezas.
•• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em
posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia,
integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.
•• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, etc.
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2.1.1.3. Matriz SWOT
O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da
estratégia da organização.
Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades:
1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização –
estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho
de mercado, de especialização de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização
– inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, capacida-
des.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
2.1.2. Missão, Visão, Valores e Objetivos Estratégicos

Enquanto a missão define a razão de ser da organização e a visão proporciona uma imagem
do que ela quer ser no futuro, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende
alcançar dentro de um prazo de tempo específico.
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2.1.2.1. Missão
A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual
seu propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e é duradoura (atemporal).
Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as ações da organização). A declaração de missão deve respon-
der “por que existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos
motivos pelos quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser.
Não deve ser confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
•• A razão de ser da organização;
•• O papel na sociedade;
•• A natureza do negócio;
Poder Judiciário: realizar justiça.

Receita Federal: exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao
cidadão, em benefício da sociedade.
2.1.2.2. Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem
que desafie e mobilize as pessoas. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à
direção suprema que a organização busca, ao destino que se pretende transformar em realida-
de.
A visão de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando oportunidades e
ameaças, e direciona os esforços, inspirando e transformando produtivamente um propósito
em ação, em fato concreto.
Características da visão:
•• Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
•• Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
•• Clara e concisa;
•• Coerente com a missão;
•• Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.
Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade
e paz social.
Receita Federal: ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira,
referência nacional e internacional.
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2.1.2.3. Valores
Os valores são os atributos e as virtudes da organização, as suas qualidades.
Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das
pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na orga-
nização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais deci-
sões da organização.
Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade social e ambiental; transparência.
Receita Federal: respeito ao cidadão, integridade, lealdade com a instituição, legalidade, profis-
sionalismo e transparência.
2.1.2.4. Objetivos Estratégicos

Em resumo, pode-se dizer que objetivos são os fins ou os estados futuros que se desejam
alcançar por meio da aplicação de recursos.
No Planejamento Estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para
a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de
longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.
Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institu-
cionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico da organi-
zação (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus esforços.
Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com os
recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura estabele-
cidos devem ser plausíveis.
Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcan-
çáveis.
Exemplo de alguns objetivos estratégicos: aperfeiçoar a aplicação dos recursos; ampliar e ade-
quar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à res-
ponsabilidade socioambiental; promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; sim-
plificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.1.2.5. Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado pra-
zo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em
5% os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Rio Grande do Sul.
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As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: S.M.A.R.T.
S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida.
Por exemplo, em vez de definir “aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “obter
10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano fis-
cal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente”.
M – Measurable (Mensurável) – qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou
transformada em um número, permite a manipulação e a interpretação para que os interessa-
dos a considerem atingido ou não.
A – Attainable (Atingível) – devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir núme-
ros que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é algumas vezes
chamados de “Agreed Upon” (feito em comum acordo). Isso significa que todos os envolvidos na
definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e seus benefícios.
R – Realistic (Realista) – ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitará perseguir o objetivo? Esse objetivo está alinhado com a missão e visão da organização?
Algum princípio ético é ferido com esse objetivo?
T – Timely (Em Tempo) – significa que, além do início e do fim do período de busca da meta se-
rem bem definidos, esse período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo
que cause dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser “Tangible” (Tangível) –
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
•• Obs.: alguns autores tratam objetivo como sinônimo de meta. Entretanto, a diferença está
em que o objetivo estratégico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a meta é um alvo
quantitativo. Meta é a quantificação de um objetivo.
2.1.3. Outras definições importantes
2.1.3.1. Referencial Estratégico

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento organizacional. Compre-
ende um conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão, a visão de futu-
ro e os valores institucionais; também é elaborado diagnóstico de ambiente, que compreende
a análise de fatores internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.
2.1.3.2. Fatores Críticos de Sucesso

São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam fortemente no
alcance dos resultados, que impactam no sucesso organizacional. A identificação dos fatores críticos na
fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da missão organizacional.
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Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela, não há sorve-
te –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de refrigeração.
2.1.3.3. Benchmarking
É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que essas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação dessas re-
alidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, servi-
ços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.
Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e proces-
sos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores práticas no
mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos, en-
genharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados quan-
do implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:

•• Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não
confundir com espionagem)
•• Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras
áreas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produção – produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua – revolucionou a
indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas.
2.1.3.4. Stakeholders
Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
•• Stakeholders primários: indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre a organi-
zação – empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários.
•• Stakeholders secundários: indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às ativi-
dades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela – governo, ONG, comu-
nidade, imprensa, etc.
Obs.: não confundir com shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos aqueles que pos-
suem parte da organização.
Exemplo: uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétri-
ca, pois essa vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornece-
dores do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.
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Questões
2.1.4. Questões presenta um atributo de valor exclusivo do

planejamento estratégico por ele definido.
1. (14375) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO a) credibilidade

GERAL – Estratégia, Planejamento Estratégi- b) modernidade
co, Gestão Estratégica c) acessibilidade
d) transparência
Consoante à gestão organizacional, julgue e) responsabilidade social e ambiental
os itens a seguir.
Nesse sentido, considere que a sigla BSC, GERAL – Visão Geral do Planejamento,
sempre que empregada, refere-se ao termo Níveis de Planejamento, Planejamento
balanced scorecard. Estratégico
A organização, antes de procurar alternati- Em relação ao planejamento organizacional,
vas, deve verificar se sua estratégia possibi- assinale a opção correta.
lita o crescimento em seu próprio ambiente,
garantindo, assim, sua dinâmica estratégica. a) O planejamento pode ser realizado em
diferentes níveis, conforme os objetivos
( ) Certo ( ) Errado propostos; o nível tático, por exemplo,
envolve decisões a respeito de ativida-
2. (79203) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO des diárias, com alto grau de flexibiliza-
GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão ção e baixo risco e em curto prazo.
Estratégica b) As seguintes denominações são também
empregadas para se referir ao planeja-
Julgue o item a seguir, referente a aspectos mento: previsão, projeção e predição.
diversos da administração pública moderna. c) São considerados princípios do planeja-
O conjunto de decisões que determinam mento relacionados ao alcance dos re-
o desempenho das organizações no curto sultados de uma organização: contribui-
prazo constitui o planejamento estratégico. ção aos objetivos, precedência, maior
No médio ou longo prazo, esse conjunto é penetração e abrangência, maior efici-
denominado gestão estratégica. ência, eficácia e efetividade.
d) O planejamento estratégico visa ao es-
( ) Certo ( ) Errado tabelecimento e alcance de objetivos
de longo prazo, tornando possível a pre-
visão de ações imediatas que permitam
3. (107675) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO a operacionalização de tais objetivos.
GERAL – Planejamento Estratégico e) O planejamento de recursos humanos,
Sabendo que o Conselho Nacional de Jus- por ser uma área funcional da organiza-
tiça definiu em seu plano estratégico espe- ção, é definido como atividade precípua
cífico atributos de valor para a sociedade, do planejamento estratégico.
os quais diferem daqueles definidos para
o Poder Judiciário, assinale a opção que re-
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5. (102360) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO negativos que devem ser evitados para se
GERAL – Planejamento Estratégico, Missão, obter os objetivos organizacionais almeja-
Visão, Valores e Objetivos dos.
Com relação ao processo administrativo, ( ) Certo ( ) Errado
julgue o item a seguir.
As metas são recomendações genéricas 9. (74401) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
desdobradas a partir dos objetivos organi- RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla-
zacionais e são empregadas como princí- nejamento Estratégico, Gestão Estratégica
pios para definição dos meios adequados
para as ações da instituição. Há elementos fundamentais para a elabora-
ção do Planejamento Estratégico da Organi-
( ) Certo ( ) Errado zação. O enunciado de determinada empre-
sa declarado como "Ser reconhecida pela
Sociedade como instrumento efetivo de jus-
6. (100091) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO tiça, equidade e paz social", em termos de
GERAL – Planejamento Estratégico Gestão Estratégica, refere-se
Julgue o item seguinte, a respeito de gestão a) ao Propósito.
de pessoas. b) à Vantagem competitiva
A gestão estratégica organizacional, por in- c) à Visão.
corporar o planejamento como mecanismo d) à Missão.
de ação, diverge da gestão estratégica de e) ao Valor.
pessoas.
10. (14377) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Gestão Estratégica, Análise SWOT
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em
7. (74895) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO português) é uma ferramenta estrutural
GERAL – Planejamento Estratégico, utilizada para a formulação de estratégias,
Estratégia, Gestão Estratégica permitindo-se identificar os objetivos da
A gestão estratégica acompanha e avalia empresa. São características desta análise:
a execução sistemática e continuada do a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
planejamento na administração pública a b) Preço, Propaganda e Praça.
fim de atingir desígnios predeterminados. c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
( ) Certo ( ) Errado d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças.
e) Entrada, Processamento e Saídas de In-
8. (74893) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO formações
GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão
Estratégica 11. (74399) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Análise SWOT, Gestão Estratégica
Acerca de empreendedorismo governamen-
tal, gestão estratégica e excelência nos servi- Entre as etapas do planejamento estratégi-
ços públicos, julgue os itens subsequentes. co de uma instituição se inclui o diagnóstico
institucional que contempla as análises in-
O gestor público ao elaborar o seu plane- terna e externa. Uma das formas de reali-
jamento estratégico deverá considerar os zar essas análises é elaborando uma Matriz
fatores críticos de sucesso como aspectos SWOT, que identifica
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a) as probabilidades de ocorrência de 16. (74373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
eventos positivos e negativos. GERAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos,
b) a missão, visão e valores da instituição. Visão Geral do Planejamento, Níveis de Pla-
c) as oportunidades e ameaças externas, e nejamento, Processo Organizacional, Plane-
as forças e fraquezas da instituição. jamento, Gestão Estratégica
d) as competências disponíveis na instituição
e aquelas que devem ser desenvolvidas. Acerca do planejamento em organizações,
e) os objetivos e metas a serem persegui- assinale a opção correta.
dos e os correspondentes indicadores a) Nas organizações, não se estabelecem
de resultado. planos permanentes, dado os planos
terem sempre natureza transitória.
12. (74385) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO b) As metas correspondem aos objetivos
GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão quantificados de uma organização.
Estratégica c) Planejamentos operacionais são desen-
A mobilização de atores é a última tarefa que volvidos pela cúpula administrativa e
deve ser executada pelo gestor durante a são realizados, conjecturalmente, a lon-
elaboração de um planejamento estratégico. go prazo.
( ) Certo ( ) Errado d) Os planos são estruturas que envolvem
macroaspectos das organizações e que
originam os planejamentos.
13. (74384) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO e) Não se devem adotar objetivos quan-
GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão titativos no planejamento, dado serem
Estratégica difíceis de mensurar na realidade orga-
A primeira etapa da elaboração de um pla- nizacional.
nejamento estratégico é a definição do pla-
no de ações. 17. (14378) FCC – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GE-
RAL – Processo Organizacional, Planejamen-
( ) Certo ( ) Errado to, Níveis de Planejamento, Planejamento
Estratégico, Gestão Estratégica
14. (74383) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GE- O planejamento estratégico força o gerente
RAL – Missão, Visão, Valores e Objetivos, Pla- a sentar e refletir sobre os problemas e al-
nejamento Estratégico, Gestão Estratégica ternativas até chegar a uma situação e pre-
A missão da organização deverá ser definida ver alternativas para direcionar as decisões
no planejamento estratégico. e superar os problemas. São níveis de pla-
nejamento estratégico existentes:
a) Operacional, Tático e Estratégico.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvol-
15. (74378) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO vimento.
GERAL – Planejamento Estratégico, Gestão c) Técnico e Administrativo.
Estratégica d) Empresarial e de Treinamento.
A respeito de planejamento estratégico. e) Pessoal e Estratégico.
O planejamento estratégico e situacional é
uma ferramenta utilizada para viabilizar os
processos de planejamento em organiza-
ções públicas.
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18. (107673) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO c) As ameaças, fatores do ambiente exter-
GERAL – Análise SWOT no que impactam diretamente nas or-
ganizações, não podem ser controladas,
No que se refere à utilização da ferramenta mas seus efeitos podem ser ameniza-
SWOT para a análise de cenário, assinale a dos, considerando-se as características
opção correta. internas da organização.
a) As fraquezas são variáveis externas que d) Oportunidades são variáveis internas e
podem prejudicar o alcance dos objeti- controláveis que propiciam uma condi-
vos, devendo, por isso, ser constante- ção favorável para a empresa.
mente monitoradas pelos gestores. e) As ameaças e oportunidades apresen-
b) A análise das ameaças e oportunidades tam-se de forma semelhante para as
advindas do ambiente externo da orga- empresas que atuam no mesmo ramo
nização é mais importante que a análise de negócio, cabendo a cada uma neu-
dos pontos fracos e fortes de seu am- tralizar as ameaças e aproveitar as
biente interno. oportunidades, assegurando, assim,
vantagem competitiva.
Gabarito: 1. (14375) Errado 2. (79203) Errado 3. (107675) D 4.(107674) C 5. (102360) Errado 6. (100091) Errado
7. (74895) Certo 8. (74893) Errado 9. (74401) C 10. (14377) D 11. (74399) C 12. (74385) Errado 13. (74384) Errado
14. (74383) Certo 15. (74378) Certo 16. (74373) B 17. (14378) A 18. (107673) C
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2.2. Balanced ScoreCard – BSC
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos, etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os da-
dos financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para captar
toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras perspectivas
além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de desempenho).
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa
algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. A proposta dos autores media o desempenho
organizacional por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos
e, por fim, de aprendizado e crescimento.
O BSC, utilizando essas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de indicadores de desem-
penho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para
comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia de longo prazo da corporação.
2.2.1. As Quatro Perspectivas
1. Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos re-
sultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e
valor para os acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas
do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e
efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: ativo total, custos totais, taxa de crescimento anual, rentabilidade do
capital próprio, preço da ação, etc.
2. Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e aos segmentos nos quais a

organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas (indi-
cadores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa
entrega real valor ao cliente certo.
É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para os
clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da sua
rentabilidade e de participação de mercado, indicadores estes com relações de causa e efeito
entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em relação aos clientes
(satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
Exemplos de indicadores: número de clientes, clientes novos, clientes perdidos, participação de

mercado, vendas anuais por cliente, número de reclamações, etc.
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3. Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de clientes são de
resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais resultados. Um
dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos críticos que dão
suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao sucesso; outro
desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidos e monito-
rados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades – prossegue
com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes
existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou serviços.
Exemplos de indicadores: giro de estoques; índice de retrabalhos; prazos de entrega; porcenta-

gem de defeitos; novos produtos lançados; emissões ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem cada vez me-

lhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por
meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em sistemas e
procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como
pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses
ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por meio
de questões relacionadas à motivação, às habilidades e à produtividade dos funcionários, ao
alinhamentos das tecnologias e aos sistemas de informação.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e o crescimento organizacional provêm de três

principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que essas
três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o atingimento dos
objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas invistam em capaci-
tação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de sistemas e no alinhamento
das rotinas diárias à gestão estratégica.
Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, que en-
volve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital organizacional,
referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.
Exemplos de indicadores: nº de acidentes no mês, investimento em treinamentos por funcio-

nário, índice de absenteísmo, rotatividade de empregados, etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
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Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard traduzem o co-
nhecimento, as habilidades e os sistemas que os funcionários precisarão (seu aprendizado e
crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos
internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, pro-
porcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).
É importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton
admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas
próprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que
as organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tem-
po, os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisi-
ção de ativos intangíveis).
2.2.2. A Evolução do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o
BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito – os objetivos e as medidas definidas para cada perspectiva

devem estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por
uma abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes são definidos de acordo com os objetivos e as medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e as medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
as medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e nas medidas dos processos internos.
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2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos es-
tratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses ob-
jetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados (ocor-
rências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As medidas de
desempenho definem a forma como os resultados serão alcançados e indicam se a imple-
mentação da estratégia está se dando de forma correta.
3. Relação com os fatores financeiros – O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administração privada).
Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais (des-
dobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, veja
a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as

relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumpri-
mento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre
as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização
num determinado período.
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3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado
frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas (quan-
tidade, percentual, dias, etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os in-
dicadores de tendência medem os meios, os processos, e permitem que as organizações
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance
de um objetivo estratégico.
5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao pre-
enchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos, progra-
mas e planos de ação.
Percebe-se, portanto, que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco compo-
nentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
•• objetivos de curto e longo prazos;

•• medidas financeiras e não financeiras;
•• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);
•• perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a
Missão da organização é o ponto de
partida, pois é sua razão de ser. Os
Valores colaboram com a missão e,
assim como ela, são mais estáveis
ao longo do tempo. A Visão é tem-
poral e focada no futuro, colocando
a organização em movimento, em
direção a mudanças. A Estratégia de-
senvolve-se e evolui para adaptar-se
às mudanças no ambiente externo e
nas competências internas.
No bloco intermediário, tem-se o
Mapa Estratégico e o BSC, que repre-
sentam a implementação da estraté-
gia (tradução e mensuração). O mapa
descreve a lógica da estratégia (rela-
ção de causa-efeito entre objetivos),
enquanto o BSC coloca a visão em
movimento, pois traduz os objetivos do mapa em indicadores e metas.
No bloco intermediário, tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação
da estratégia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
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Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a estra-
tégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada perspecti-
va) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.
2.2.3. A Gestão Estratégica usando o BSC

Kaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:
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1. Traduzir a estratégia em termos operacionais: não é possível implementar a estratégia sem
descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as rela-
ções de causa e efeito de forma compreensível e definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a mudança demanda trabalho em

equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração, as mudanças não
ocorrerão e a estratégia não será implementada.
3. Fazer da estratégia um processo contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre

estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas,
relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em
um único processo ininterrupto e contínuo.
4. Transformar a estratégia em tarefa de todos: exige-se que todos os empregados compre-

endam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxi-
to. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos empre-
gados com a estratégia: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e
de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implanta-
ção bem-sucedida da estratégia); sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a organização para criar sinergias: as organizações são projetadas em torno de

diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia
para criar sinergias entre as unidades de negócios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
•• Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;

•• Comunicação da estratégia a toda organização;
•• Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;
•• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;
•• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
•• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;
•• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
O papel do BSC como “estrutura de ação para a estratégia”:
Page 57 of 162
Há três papéis críticos para a construção e incorporação do BSC:
1. Arquiteto: responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial (é
o "gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma área de apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno – comunica as novas estratégias aos funcio-
nários e incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanças: é um representante do executivo principal. Seu papel é aju-
dar a incorporar o BSC aos processos gerenciais – moldar a rotina de uso do novo
sistema gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento), sendo interligados em uma relação
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo desses objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ação. Dessa maneira, é possível gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
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2.2.4. BSC na Administração Pública
O modelo básico do BSC tem por pressuposto uma organização com fins lucrativos. Nesse sen-
tido, a perspectiva financeira é a última e mais importante para esse tipo de organização. Esse
não é o caso de organizações sem fins lucrativos, como as ONGs e o Governo.
Em outra abordagem, Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de
Charlotte, que desenvolveu um modelo diferente. Para lidar com temas estratégicos da cidade
, foi desenvolvido um modelo de BSC em que a perspectiva do cliente (cidadãos) foi colocada
no topo do BSC e a perspectiva financeira tornou-se a habilitadora da perspectiva do cidadão.
Diversos autores propuseram distintas soluções para organizações públicas, seja substituindo a
perspectiva financeira por outra, seja incluindo uma nova perspectiva no topo.
Exemplos:
•• Passos (2004) – perspectiva fiduciária: relaciona-se com a redução de desperdícios e desvio
de recursos públicas, de forma a beneficiar o principal cliente: a sociedade.
•• Pedro (2004) – inclui a missão da organização como objetivo final.
•• Muller (2001) – perspectiva social.
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Questões
2.2.5. Questões 3. (14374) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
tégica
GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra- Consoante à gestão organizacional, julgue
tégica os itens a seguir.
Consoante à gestão organizacional, julgue Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
os itens a seguir. sempre que empregada, refere-se ao termo
balanced scorecard.
Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
sempre que empregada, refere-se ao termo O aspecto mais importante do BSC é a me-
balanced scorecard. dição de resultados e a utilização de direcio-
nadores que possibilitam à organização atu-
Os resultados financeiros positivos e sus- ar de acordo com suas estratégias.
tentáveis sinalizam como o presente da es-
tratégia empresarial tem sido conduzido e ( ) Certo ( ) Errado
permitirá o fortalecimento do BSC.
( ) Certo ( ) Errado 4. (14376) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Estratégia, Gestão Estratégica,
Balanced Scorecard
GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra- Sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC),
tégica que é alicerçado na premissa de convergên-
cia estratégica, a consistência interna da es-
Consoante à gestão organizacional, julgue tratégia refere-se ao grau de alinhamento
os itens a seguir. dos planos estratégico, tático e operacional
entre si.
Nesse sentido, considere que a sigla BSC,
sempre que empregada, refere-se ao termo ( ) Certo ( ) Errado
balanced scorecard.
As relações de causa e efeito, presentes nas 5. (90364) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
medições do BSC, possibilitam o entendi- GERAL – Balanced Scorecard
mento de como os indicadores não finan-
ceiros direcionam os indicadores financei- Uma das metodologias bastante utilizada
ros na organização. para viabilizar a avaliação e mensuração do
desempenho das instituições, tanto priva-
( ) Certo ( ) Errado das como governamentais, alinhada com o
modelo de gestão estratégica, é o Balanced
Scorecard − BSC, que
a) prioriza os indicadores ligados ao apren-
dizado operacional, que substituem os
de natureza estritamente financeira.
Page 60 of 162
b) utiliza a gestão por competências como 8. (101999) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
principal ferramenta de definição estra- GERAL – Balanced Scorecard
tégica.
c) se fundamenta no conceito de reenge- Entre as metodologias frequentemente uti-
nharia, com ampla revisão de processos lizadas pelas organizações para implemen-
e procedimentos. tação de seu planejamento estratégico está
d) utiliza o mapa estratégico para defini- o Balanced Scorecard −BSC, que propõe, en-
ção dos indicadores alinhados às guias tre seus princípios,
operacionais. I – traduzir a estratégia em guias operacio-
e) alinha missão, visão e estratégias a con- nais.
junto equilibrado de indicadores, finan-
ceiros e não financeiros. II – mobilizar a mudança por meio da lide-
rança executiva.
6. (95340) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO III – transformar todos os objetivos em indi-
GERAL – Balanced Scorecard cadores de natureza financeira.
O Balanced Scorecard − BSC é um conheci- Está correto o que se afirma APENAS em
do modelo de gestão estratégica que prio-
riza o equilíbrio organizacional a partir das a) III e II.
perspectivas b) III.
c) I.
a) financeira, dos clientes, dos processos d) I e II.
internos, do aprendizado e do cresci- e) I e III.
mento.
b) individual, corporativa, institucional e
9. (103522) FCC – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
externa.
GERAL – Balanced Scorecard, Gestão Estra-
c) sistêmica, educacional, metodológica e
tégica
estratégica.
d) dos líderes, da corporação, dos colabo- O Balanced Scorecard é um instrumento de
radores e da sociedade. apoio à gestão estratégica, que visa fornecer
e) financeira, do aprendizado institucional uma visão de conjunto dos fatores críticos
e da comunicação. de sucesso para as organizações e enfatiza
as seguintes dimensões ou perspectivas,
7. (102361) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO EXCETO:
GERAL – Balanced Scorecard
a) Financeira.
A implantação de um modelo de balanced b) Processos internos.
scorecard pressupõe que o processo de pla- c) Aprendizagem organizacional.
nejamento do negócio consistirá em alocar d) Política.
os recursos e definir as prioridades de acor- e) Mercadológica (do cliente).
do com as metas estratégicas, evitando-se,
todavia, que, na definição dos objetivos
individuais, se priorizem as metas de curto
prazo.
Gabarito: 1. (14372) Errado 2. (14373) Certo 3. (14374) Certo 4. (14376) Certo 5. (90364) E 6. (95340) A 7. (102361) Certo
8. (101999) D 9. (103522) D
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2.3. Macrodesafios do Poder Judiciário 2015 – 2020
Conforme a Resolução 198/2014 do CNJ, o Poder Judiciário possui 13 macrodesafios (objetivos

estratégicos), divididos em 3 perspectivas: Sociedade, Processos Internos e Recursos.
Sociedade:
1. Efetividade na prestação jurisdicional
2. Garantia dos direitos de cidadania
Processos Internos:
1. Combate à corrupção e à improbidade administrativa

2. Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional
3. Adoção de soluções alternativas de conflito
4. Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes
5. Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas
6. Aprimoramento da gestão da justiça criminal
7. Fortalecimento da segurança do processo eleitoral
Recursos:
1. Melhoria da gestão de pessoas

2. Aperfeiçoamento da gestão de custos
3. Instituição da governança judiciária
4. Melhoria da infraestrutura e governança de TIC
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Dentre os macrodesafios, competem à Justiça Eleitoral apenas 9:
Sociedade:
1. Efetividade na prestação jurisdicional: Trata-se de indicador sintético de resultado, denominado

Índice de Efetividade da Justiça – IEJus, que permitirá ao Poder Judiciário aferir a sua efetividade
a partir dos dados relativos às dimensões: Acesso à Justiça, Duração do Processo e Custo.
2. Garantia dos direitos de cidadania: Refere-se ao desafio de garantir no plano concreto os

direitos da cidadania (CF, art. 1º, inc. II), em sua múltipla manifestação social: cidadão-ad-
ministrado (usuário dos serviços públicos), cidadão-eleitor, cidadão trabalhador-produtor,
cidadão-consumidor e cidadão-contribuinte, buscando-se atenuar as desigualdades sociais
e garantir os direitos de minorias, observando-se, para tanto, práticas socioambientais sus-
tentáveis e uso de tecnologia limpa.
Processos Internos:
1. Combate à corrupção e à improbidade administrativa: Conjunto de atos que visem à proteção

da coisa pública, à lisura nos processos eleitorais, à preservação da probidade administrativa
e à persecução dos crimes contra a administração pública e eleitorais, entre outros. Para tan-
to, deve-se priorizar a tramitação dos processos judiciais que tratem do desvio de recursos
públicos e de improbidade e de crimes eleitorais, além de medidas administrativas relaciona-
das à melhoria do controle e fiscalização do gasto público no âmbito do Poder Judiciário.
2. Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional: Tem por finalidade materializar, na prá-

tica judiciária, o comando constitucional da razoável duração do processo. Trata-se de garan-
tir a prestação jurisdicional efetiva e ágil, com segurança jurídica e procedimental na tramita-
ção dos processos judiciais, bem como elevar a produtividade dos servidores e magistrados.
7. Fortalecimento da segurança do processo eleitoral: Está relacionado a objetivos e inicia-

tivas que visem garantir à sociedade o aprimoramento contínuo da segurança dos pleitos
eleitorais, com utilização de tecnologias e com a melhoria de processos de trabalho.
Recursos:
1. Melhoria da gestão de pessoas: Refere-se a políticas, métodos e práticas adotados na gestão

de comportamentos internos, objetivando potencializar o capital humano nos órgãos do Po-
der Judiciário. Considera programas e ações relacionados à avaliação e ao desenvolvimento
de competências gerenciais e técnicas dos servidores e magistrados; à valorização dos co-
laboradores; à humanização nas relações de trabalho; ao estabelecimento de sistemas de
recompensas, à modernização das carreiras e à adequada distribuição da força de trabalho.
2. Aperfeiçoamento da gestão de custos: Refere-se à utilização de mecanismos para alinhar
as necessidades orçamentárias de custeio, investimentos e pessoal ao aprimoramento da
prestação jurisdicional, atendendo aos princípios constitucionais da administração pública.
Envolve estabelecer uma cultura de redução do desperdício de recursos públicos, de forma
a assegurar o direcionamento dos gastos para atendimento das necessidades prioritárias e
essenciais dos órgãos da justiça.
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3. Instituição da governança judiciária: Formulação, implantação e monitoramento de estraté-
gias flexíveis e aderentes às especificidades regionais e próprias de cada segmento de justiça,
produzidas de forma colaborativa pelos órgãos da justiça e pela sociedade. Visa à eficiência
operacional, à transparência institucional, ao fortalecimento da autonomia administrativa e
financeira do Poder Judiciário e à adoção das melhores práticas de comunicação da estraté-
gia, de gestão documental, da informação, de processos de trabalho e de projetos.
4. Melhoria da infraestrutura e governança de TIC: Uso racional dos instrumentos de Tecnolo-

gia da Informação e Comunicação, alinhado às políticas de TIC definidas pelo Conselho Na-
cional de Justiça. Visa garantir confiabilidade, integralidade e disponibilidade das informa-
ções, dos serviços e sistemas essenciais da justiça, por meio do incremento e modernização
dos mecanismos tecnológicos, controles efetivos dos processos de segurança e de riscos,
assim como a otimização de recursos humanos, orçamentários e tecnológicos
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3. GESTÃO DE PROJETOS
As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto um serviço ou um
resultado exclusivo/único.
2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-
-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limi-
tes de um orçamento e de determinado período.
De forma geral, ao definir projetos, serão encontrados os seguintes fatores:
•• Empreendimento único, não repetitivo;
•• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;
•• Objetivo claro e definido;
•• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um prédio,

uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um jornal ou revista.
3.1. Características dos Projetos
Dentre as diversas características, pode-se destacar:
3.1.1. Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia sido
feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar a con-
clusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado entrega. A entrega
deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, um serviço,
um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma mudança etc.
3.1.2. Temporariedade
Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas
possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em
função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser
temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos,
ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.
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3.1.3. Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre
há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os
resultados esperados.
3.1.4. Elaboração Progressiva

A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas se tornam disponíveis. Em
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de
detalhamento.
3.1.5. Stakeholders
O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou
organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto. Essas pessoas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter
interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou pelo
término do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas
desde antes da aprova-
ção do projeto, de for-
ma a criar a coalização
necessária à mudança
trazida pelo projeto.
O alinhamento vai re-
sultar na negociação do
escopo possível para o
projeto e que atenda à
maioria dos interesses.
Tais interesses devem
ser gerenciados duran-
te todo o ciclo de vida
do projeto, uma vez que
os resultados esperados
tendem a mudar com o
tempo.
3.1.6. Recursos limitados

Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento
realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros, etc.) precisa ser conhecida
para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.
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3.1.7. Responsabilidade
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
3.1.8. Interdisciplinaridade
Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer
distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas além de técnicas específicas da área de
projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral,
planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.
3.1.9. Escopo (Abrangência)

É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou o serviço do projeto. Ele inclui: as
entregas do projeto – as saídas que compõem o produto ou o serviço do projeto, os resultados
auxiliares, etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as
premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões
(não escopo – aquilo que não vai ser feito – também deve ser esclarecido, para evitar falsas ex-
pectativas).
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realiza-
ção de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrên-
cia de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em
termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja
pelas mudanças que pretende implementar.
3.2. Estrutura organizacional para projetos
A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e influen-

ciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são: estrutura
funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).
3.2.1. Funcional
É uma hierarquia em que os funcionários são agrupados por especialidade, cada uma com um
superior bem definido. As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo ge-
ralmente é restrito aos limites da função. Esse tipo de estrutura reduz a cooperação interdepar-
tamental e dá ênfase às especialidades em detrimento do objetivo organizacional global.
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3.2.2. Por projetos
Os membros das equipes geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização
está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independência e autoridade. As
organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses grupos se reportam di-
retamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, Assim, quando termina uma fase,
ou mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas
e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
3.2.3. Matricial
Chama-se matricial pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-
se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a de projetos.
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Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de pro-
jetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
Matriz Forte:
Possui muitas das caracte-

rísticas da organização por
projeto. Pode ter gerentes de
projetos com autoridade con-
siderável e pessoal trabalhan-
do para o projeto em tempo
integral.
Matriz Balanceada:
Embora reconheça a necessi-

dade de um gerente de pro-
jetos, não fornece a ele au-
toridade total e os recursos
financeiros do projeto.
Composta:
Combina diversas estruturas.
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Quadro Resumo:
3.3. Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. Todo
projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar. Tais ideias
nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de alguém.
O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um
projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de
uma entrega importante.
Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas
de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-
dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-
to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.
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A seguir alguns modelos de ciclo de vida:
•• Maximiano:
•• Fase 1 – Inspiração, ideia.
•• Fase 2 – Concepção: ideia vira modelo mental.
•• Fase 3 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do
produto.
•• Fase 4 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado.
•• Fase 5 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente.
•• Menezes:
•• Fase 1 – Conceitual:
•• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;

•• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
•• Definição do problema;
•• Determinação dos objetivos e das metas a serem alcançados;
•• Análise do ambiente;
•• Análise das potencialidades ou recursos;
•• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
•• Estimativa dos recursos necessários;
•• Elaboração da proposta e venda da ideia;
•• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e
•• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).
•• Fase 2 – Planejamento
•• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;

•• Definição do gerente da equipe;
•• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
•• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
•• Determinação dos resultados tangíveis e de bseus respectivos momentos de alcan-
ce;
•• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológi-
cos;
•• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;
•• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
•• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a implantação;
•• Treinamento dos envolvidos.
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•• Fase 3 – Execução
•• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;

•• Executar as etapas previstas e programadas;
•• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado (quantidade e períodos de utilização);
•• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e
os programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
•• Fase 4 – Conclusão
•• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;

•• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
•• Elaboração da memória técnica do projeto;
•• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;
•• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcançados;
•• Acompanhamento ex-post.
3.3.1. Ciclo de Vida PMBOK

As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas, às vezes, sobrepõem-se. O nome e o
número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas, segundo o
PMBOK, todas elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:
1. Início;
2. Organização e Preparação;
3. Execução do Trabalho;
4. Encerramento.
Essa estrutura genérica apresenta as seguintes
características:
a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos

no início, aumentam gradualmente até seu valor máximo na fase de execução e depois
caem rapidamente quando o projeto é finalizado.
b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os
objetivos é maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A capaci-
dade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do produto do
projeto também é maior no início.
c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há
pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanças e da correção de erros,
portanto, aumenta conforme o projeto continua.
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3.3.2. Quando um projeto acaba?
Um projeto pode acabar por inúmeros motivos, sendo os mais comuns:
•• Objetivo atingido;
•• Objetivo não pode mais ser atingido;
•• Necessidade do projeto não existe mais;
•• Cliente / patrocinador mandou.
As principais causas de fracassos em projetos são:

•• Subestimação da complexidade do projeto;
•• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
•• Escopo incompleto;
•• Falta de apoio executivo e de recursos;
•• Expectativas não realistas dos stakeholders;
•• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;
•• Ausência de acompanhamento executivo.
3.3.3. Fases de um projeto

Projetos se diferenciam uns dos outros em função do grau de dificuldade (para seus adminis-
tradores) e do contexto (condições geográficas, situação econômica / política / social / cultural,
etc.)
A complexidade de um projeto exige, muitas vezes, que ele seja dividido em fases. Por isso, o
ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um pro-
jeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de
uma entrega importante.
Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das técnicas
de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela necessi-
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dade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação do proje-
to. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto
Um projeto pode ter uma única fase – englobando início, organização e preparação, execução
do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.
A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entre-
ga, que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entan-
to, pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando
os riscos envolvidos são considerados aceitáveis.
Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem
reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.
Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser apli-
cada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As
fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequen-
te progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
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3.3.4. Tipos de ciclos
São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferença básica é o grau de
incerteza do ambiente.
•• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;
•• Iterativo ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o avanço na fase
atual e nas entregas. As fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente
repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela
equipe aumenta. Iterações desenvolvem o produto por meio de uma série de ciclos repetidos,
enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à funcionalidade do produto.
•• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido. Os métodos
adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação,
quando os requisitos e o escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível
definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.
3.4. Conceitos Importantes
3.4.1. Escritório de projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP/PMO) é um corpo ou entidade organizacional
à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos de uma instituição.
É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a pro-
jetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Suas
responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento
de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e influ-
ência em relação aos projetos da organização. Os tipos mais comuns são: de suporte (consulto-
ria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos)
•• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melho-
res práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Esse
tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle exercido é baixo.
•• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. A conformida-
de pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos
usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governan-
ça. O nível de controle exercido é médio.
•• Diretivo: assumem o controle dos projetos mediante o seu gerenciamento direto. O nível
de controle exercido é alto.
O Escritório reúne os dados e as informações de projetos estratégicos corporativos e avalia
como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Ele é a ligação na-
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tural entre os portfólios, os programas e os projetos da organização e os sistemas de medição
corporativos (p. ex., Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos
de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico.
A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras, que po-
dem incluir, mas não se limitam, a:
•• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
•• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerencia-
mento de projetos;
•• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
•• Monitoramento da conformidade com os padrões, as políticas, os procedimentos e mode-
los de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos;
•• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros docu-
mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
•• Coordenação das comunicações entre projetos.
•• Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são
motivados por requisitos diferentes. Todos esses esforços estão alinhados às necessidades
estratégicas da organização. As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um
PMO podem incluir:
•• O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto, enquanto o
PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como
possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.
•• O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim de melhor
atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais
compartilhados entre todos os projetos.
•• O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos
projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, os padrões, os riscos e as
oportunidades globais, as métricas e as interdependências entre os projetos, no nível da empresa.
3.4.2. Gerente de projetos

Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os
objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, dos conhecimentos, das
ferramentas e das técnicas de projeto às atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou
se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um en-
tre vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância,
o responsável pelos projetos no âmbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às
seguintes dimensões:
•• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas
para as atividades de gestão de projetos;
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•• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhe-
cimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica seu
conhecimento para atingir os requisitos do projeto;
•• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e li-
derança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as suas restrições.
3.4.3. Patrocinador
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é respon-
sável pelo seu sucesso. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à organização
do gerente de projetos. O patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial até o
seu encerramento. Isso inclui servir como porta-voz para os níveis mais altos de gerenciamento
para angariar suporte em toda a organização e promover os benefícios que o projeto propor-
ciona.
O patrocinador conduz o projeto por meio dos processos iniciais até a sua autorização formal e
desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de aber-
tura. No caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador
pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se en-
volver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises
de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmen-
te altos. O patrocinador também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto
para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto.
3.4.4. Equipe de Projetos

Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É,
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.
Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, pois
uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade espe-
cífica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente para o
substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relati-
vas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em apenas
determinada fase, é indicada a participação por atividade.
Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
•• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;
•• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
Page 77 of 162
•• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes interessadas;
•• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, quali-
dade, recursos e riscos.
3.4.5. Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estrutura Analítica do Projeto (do inglês, Work Breakdown Structure – WBS) é o processo de
subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de mais fácil
gerenciamento.
Segundo o PMBOK, a EAP é “a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas
exigidas.”
O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve
ser entregue. Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais de-
talhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as entregas e os pacotes de trabalho necessários
para se obter o produto ou serviço final.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho de ge-
renciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos níveis mais
altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. Ocasionalmen-
te, isso é chamado da regra dos 100%.
Os componentes da EAP representam produtos, serviços ou resultados verificáveis. A EAP pode
ser estruturada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método que iden-
tifique uma decomposição hierárquica.
O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.
No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado
do esforço*.
*quantidade de mão de obra necessária para terminar uma atividade do cronograma ou
um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso como equipe-
horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
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A EAP é apoiada pelo Dicionário da EAP, um documento que fornece informações detalhadas
sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do
projeto. As informações contidas no dicionário da EAP incluem, mas não estão limitadas: à
descriçã o do trabalho, às premissas e restrições, à organização responsável, aos marcos do
cronograma, às atividades do cronograma associadas, aos recursos necessários, à estimativa
de custos, aos requisitos de qualidade, aos critérios de aceitação, às referências técnicas e às
informações sobre acordos.
3.4.6. Projetos, Programas e Portfólios

Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos organizacio-
nais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.
Os projetos dentro de um programa são relacionados pelo resultado comum ou pela capaci-
dade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do
projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.
Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior. Se a
relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso comparti-
lhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa.
Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são agru-
pados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado com os
recursos necessários para sua viabilização.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente rela-
cionados. O gerenciamento de portfólio concentra-se em garantir que os projetos e os progra-
mas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos e que o gerenciamento do
portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
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3.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK
Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento,
organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto. É a combinação de pessoas,
técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir
com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos
objetivos estabelecidos.
A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos.
Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas (stakeholders).
O gerenciamento de um projeto tipicamente inclui:
•• Identificar os requisitos;
•• Adaptar-se às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessa-
das à medida que o projeto é planejado e realizado;
•• Estabelecer e manter a comunicação ativa com as partes interessadas; e
•• Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a: escopo,
qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.
As circunstâncias específicas do projeto influenciarão as restrições que devem ser focadas pelo
gerente do projeto e exigem a aplicação de processos de gerenciamento de projetos apropriados.
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a
do Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, é a principal organização mundial
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o The Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um guia com o
conjunto de padrões, normas, métodos, processos e práticas, sempre revisado e atualizado
de acordo com as boas práticas em gerenciamento de projetos. Tais padrões mundiais são
constantemente criados e atualizados (tanto por equipes de voluntários quanto pelo público
em geral), de forma a fornecer orientações, regras e características do gerenciamento de
projetos, as quais são amplamente aceitas e aplicadas.
É importante ressaltar que "boa prática" não significa que o conhecimento descrito no PMBOK
deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de
gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto
específico. Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos
processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla
série de projetos.
Project Management Professional (PMP, Profissional de Gerenciamento de Projetos) é a
credencial adotada pelos profissionais que são certificados pelo PMI. Tal certificação para
gerentes de projeto é reconhecida internacionalmente e atesta, por meio de análises e provas,
que o gerente tem formação (escolaridade, capacitação), experiência e competência para
conduzir e dirigir projetos. Exige-se que os candidatos para a credencial PMP:
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•• Desempenhem suas tarefas sob supervisão geral e sejam responsáveis por todos os aspec-
tos do projeto e pela vida deste.
•• Liderem e conduzam equipes multifuncionais para a entrega de projetos dentro das limita-
ções de cronograma, orçamento e escopo.
•• Demonstrem conhecimento e experiência suficientes para aplicar de forma apropriada
uma metodologia a projetos que possuem requisitos e resultados razoavelmente bem de-
finidos.
De acordo com a versão atual do Guia PMBOK (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais
bem gerido mediante a integração e a aplicação adequada de 47 processos, que podem ser
reunidos em 10 áreas de conhecimento e 5 grupos de processos.
3.5.1. Áreas de Conhecimento

Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e ativida-
des que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área
de especialização.
As dez áreas do conhecimento são: qualidade, partes interessadas, comunicações, tempo, re-
cursos humanos, escopo, aquisições, riscos, custos, integração.
3.5.1.1. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento
da qualidade do projeto usa as políticas e os procedimentos para a implementação, no contexto
do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada,
dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da
organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os
requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.
3.5.1.2. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar
todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas
decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na
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comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas,
abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e
incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto.
A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.
3.5.1.3. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira
oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em
todos os níveis da organização), quer sejam externas à organização. A comunicação eficaz cria
uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais
e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que
podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.
3.5.1.4. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término
pontual do projeto (definir e sequenciar atividades, definir o cronograma, etc.).
3.5.1.5. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam,
gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis
e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto
podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. Os
membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto.
Embora os papéis e as responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto
sejam designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto
e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos membros da equipe durante o
planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
3.5.1.6. Gerenciamento do Escopo do Projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser finalziado com suces-
so. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e o
controle do que está e do que não está incluso no projeto.
3.5.1.7. Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser
tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. O
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gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos
e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto também inclui a administração de todos os contratos
emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do
projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais
atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.
3.5.1.8. Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, aná-
lise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerencia-
mento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
3.5.1.9. Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, es-
timativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado respeitando o orçamento aprovado.
3.5.1.10. Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de
processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integra-
ção inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que
são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar
com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integração do projeto inclui escolha sobre alocação de recursos, conces-
sões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das dependências mútuas en-
tre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos.
3.5.2. Grupos de Processos

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos.
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A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de mo-
nitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a seguir.
Já a próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos

diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão
interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.
Importante: os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou
de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade,
design, protótipo, construção, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente são
repetidos para cada fase ou subprojeto.
3.5.2.1. Processos de Iniciação

Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existen-
te, obtendo-se autorização para tal.
São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pe-
los processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do
Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização
são documentados.
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Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são com-
prometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente de
projetos será selecionado.
Essas informações são capturadas no Termo de Abertura do Projeto (TAP), que autoriza o pro-
jeto, e no registro das partes interessadas. Quando o TAP é aprovado, o projeto se torna ofi-
cialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de
abertura, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.
3.5.2.2. Processos de Planejamento

Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de ação
necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de geren-
ciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.
À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem
ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas sucessivas).
Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns de
seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, a análise dos riscos, etc.
3.5.2.3. Processos de Execução

Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e integrar e executar as ativida-
des do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as suas
especificações.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento
e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos, etc.).
Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do gru-
po de processos de execução.
3.5.2.4. Processos de Monitoramento e Controle

São processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do
projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
mudanças correspondentes. O principal benefício desse grupo de processos é que o desempe-
nho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar varia-
ções em relação ao plano de gerenciamento.
3.5.2.5. Processos de Encerramento

Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, entre as atividades: obtenção da
aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentação das lições
aprendidas e encerramento das aquisições.
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3.5.3. Processos de Gerenciamento de Projetos
Grupo de processos de gerenciamento de projetos
e mapeamento das áreas de conhecimento
Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Áreas de Grupo de proces- Grupo de proces-
conhecimento Grupo de proces- Grupo de processos de Grupo de proces-
sos de monitora- sos de encerra-
sos de iniciação planejamento sos de execução
mento e controle mento
4.4 Monitorar e
controlar o traba-
4. Gerenciamen- 4.1 Desenvolver o 4.2 Desenvolver o pla- 4.3 Orientar e ge-
lho do projeto 4.5 4.6 Encerrar o
to da integração termo de abertu- no de gerenciamento renciar o trabalho
Realizar o contro- projeto ou fase
do projeto ra do projeto do projeto do projeto
le integrado de
mudanças
5.1 Planejar o gerencia-

mento do escopo
5.2 Coletar os requisi- 5.5 Validar o es-
5. Gerenciamen-
tos copo
to do escopo do
5.3 Definir o escopo 5.6 Controlar o
projeto
5.4 Criar a estrutura escopo
analítica do projeto
(EAP)
6.1 Planejar o
gerenciamento do
cronograma
6.2 Definir as atividades
6.3 Sequenciar as ativi-
6. Gerenciamen-
dades 6.7 Controlar o
to do tempo do
6.4 Estimar os recursos cronograma
projeto
das atividades
6.5 Estimar as durações
das atividades
6.6 Desenvolver o
cronograma
7.1 Planejar o gerencia-

7. Gerenciamen- mento dos custos
7.4 Controlar os
to dos custos do 7.2 Estimar os custos
custos
projeto 7.3 Determinar o orça-
mento
8. Gerenciamen- 8.2 Realizar a ga-

8.1 Planejar o gerencia- 8.3 Controlar a
to da qualidade rantia da quali-
mento da qualidade qualidade
do projeto dade
9.2 Mobilizar a
9. Gerenciamen- equipe do projeto
9.1 Planejar o geren-
to dos recursos 9.3 Desenvolver a
ciamento dos recursos
humanos do equipe do projeto
humanos
projeto 9.4 Gerenciar a
equipe do projeto
10. Gerencia-
mento dos 10.1 Planejar o geren-
10.2 Gerenciar as 10.3 Controlar as
recursos de ciamento das comuni-
comunicações comunicações
comunicações cações
do projeto
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11.1 Planejar o geren-
ciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos
11. Gerencia- 11.3 Realizar a análise
11.6 Controlar os
mento dos riscos qualitativa dos riscos
riscos
do projeto 11.4 Realizar a análise
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as res-
postas aos riscos
12. Gerencia-
12.1 Planejar o gerencia- 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as 12.4 Encerrar as
mento das aqui-
mento das aquisições aquisições aquisições aquisições
sições do projeto
13.
13.3 Gerenciar o 13.4 Controlar o
Gerenciamento 13.1 Identificar 13.2 Planejar o geren-
engajamento das engajamento das
das partes as partes interes- ciamento das partes
partes interessa- partes interessa-
interessadas no sadas interessadas
das das
projeto
3.5.4. Estratégias para riscos nos projetos
3.5.4.1. Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, aplicam-se a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter im-
pactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
•• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,
•• Transferir – é a mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça,
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente se passa
a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não se elimina o risco. Ex:
seguros, garantias, fianças, etc.
•• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento
de risco adverso. Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos,
fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável, etc.
3.5.4.2. Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
•• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com determinado risco positivo, garan-
tindo que a oportunidade realmente aconteça.
•• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais
capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.
•• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos
positivos ou oportunidades. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento
do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).
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Questões
3.6. Questões d) Se as metas de um projeto estiverem

conflitantes com uma estratégia organi-
zacional estabelecida, cabe aos técnicos
com especialidade em TI documentar
1. (98741) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO e identificar tais conflitos o mais cedo
GERAL – Projetos possível.
Com relação a gestão de projetos e proces- e) Os critérios de governança organiza-
sos, julgue o item subsequente. cional podem impor restrições aos pro-
jetos, especialmente se o projeto en-
O modelo PRINCE de gestão de projetos, tregar um serviço que estará sujeito à
também conhecido como abordagem do estrita governança organizacional.
quadro lógico, é recomendado para organi-
zações cujos gestores de projeto têm pouca 3. (114124) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
experiência e habilidade. GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de
( ) Certo ( ) Errado Projetos
De acordo com o PMBOK, a análise de im-
2. (114114) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO pactos e probabilidade de ocorrência de
GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de eventos incertos é requisito para a elabora-
Projetos ção de
De acordo com o PMBoK 5ª edição, as or- a) testes da estratégia e dos cenários.

ganizações usam a governança para estabe- b) plano de riscos do projeto.
lecer a direção estratégica e os parâmetros c) projeto de entrega da estrutura de
de desempenho, enquanto as atividades de divisão do trabalho.
gerenciamento de projetos se alinham com d) atividades de controle e verificação do
a orientação de negócios de alto nível. Em escopo.
relação aos projetos e a organização, é cor- e) atividades de desenho e desenvolvi-
reto afirmar: mento do produto.
a) As organizações baseadas em projetos 4. (114123) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO

se referem às várias formas organizacio- GERAL – Projetos, Gestão de Projetos,
nais que criam sistemas de longo prazo PMBOK
para a execução do seu trabalho.
b) As organizações baseadas em projetos Conforme o PMBOK, são áreas de gerencia-
conduzem todas as suas atividades, mentos de projeto as seguintes:
sem exceção, na forma de projetos, uti- a) integração, iniciação, planejamento,
lizando abordagens de projeto ao invés escopo, recursos humanos, desenvolvi-
de abordagens funcionais. mento, encerramento.
c) O sucesso de um projeto é sempre jul- b) iniciação, planejamento, execução, mo-
gado com base no nível de apoio do nitoramento e controle, encerramento.
produto ou serviço à governança orga- c) escopo, recursos humanos, qualidade,
nizacional. riscos, aquisições e integração.
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d) comunicação, integração, planejamen- são as atividades que podem ser execu-
to, cronograma, escopo, custo. tadas de forma independente.
e) riscos, comunicação, cronograma, partes b) a EAP − Estrutura Analítica do Projeto,
interessadas, qualidade e planejamento. que consiste em uma representação
gráfica de todo o trabalho do projeto.
5. (114122) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO c) o gerenciamento de riscos, que objetiva
GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de exclusivamente assegurar que o projeto
Projetos seja cumprido no prazo estabelecido.
d) o COBIT, que está diretamente relacio-
De acordo com o PMBOK, projeto é nado com o gerenciamento dos recur-
a) a coordenação de um conjunto de pes- sos humanos.
soas destinadas a realizar atividades e) o gerenciamento da qualidade, que se
funcionais e disciplinadas a partir do opera por intermédio da identificação
uso de um conjunto de documentos do denominado caminho crítico.
e artefatos obrigatórios propostos no
PMBOK. 7. (1141200) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
b) um esforço coordenado para se alcan- GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de
çar objetivos e entregar produtos ou Projetos
serviços exclusivos dentro de determi- É da responsabilidade exclusiva do gerente
nado período de tempo. de projetos da equipe de gerenciamento de
c) um conjunto de atividades previsíveis projetos
com prazo e escopo definidos que são
realizadas ao longo de um período de a) fornecer o suporte financeiro ao projeto.
tempo padrão e que ocorrem de manei- b) executar as atividades coordenadas
ra sequencial. pelo patrocinador do projeto.
d) o desenho de um conjunto de soluções c) impedir que os riscos do projeto se con-
definidas pelo gerente e pela equipe de cretizem, devendo, ainda, o gerente
projetos, as quais são postas em prática responsabilizar-se por quaisquer danos
a partir de processos e atividades ope- que o impacto do projeto possa causar.
racionais, repetitivas e sequenciadas. d) cumprir o papel de parte interessada no
e) um processo executado por meio de ge- projeto.
rentes de projeto certificados pelo PMI e) executar o projeto e liderar a equipe
que realizam atividades de coordena- responsável por alcançar os objetivos
ção de pessoal para alcance de objeti- do projeto.
vos estratégicos.
6. (114121) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Proje-
GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Proje- tos
tos
O grupo de processos de execução é respon-
No bojo dos conceitos aplicáveis para o ge- sável por monitorar, revisar e regulamentar
renciamento por projetos, pode-se apontar o progresso e o desempenho dos projetos,
bem como por identificar as áreas em que
a) o gerenciamento de escopo, o qual há necessidade de mudanças.
identifica os “pacotes de trabalho”, que
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9. (114117) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO definidos, e com objetivos específicos de
GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de Proje- criação de produtos únicos, serviços ou re-
tos sultados.
No PMBoK 5a edição, à exceção dos grupos ( ) Certo ( ) Errado
de processo Iniciação e Encerramento, os
demais grupos estabelecidos são:
a) Execução; Monitoramento e Controle; GERAL – PMBOK, Projetos, Gestão de
Planejamento. Projetos
b) Gerenciamento da Integração; Execu-
ção; Gerenciamento do Custo Com relação à estrutura analítica de projeto
c) Planejamento; Gerenciamento do Ris- (EAP), assinale a opção correta.
co; Monitoramento e Controle. a) Na decomposição do escopo em partes
d) Monitoramento e Controle; Gerencia- menores, o pacote de trabalho fica de
mento da Comunicação; Execução. fora da elaboração da EAP, pois ele está
e) Gerenciamento do Risco; Gerenciamen- ligado a aspectos gerenciais do projeto.
to do Escopo; Execução. b) O principal benefício trazido pela elabo-
ração da EAP é a visualização organiza-
10. (114113) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO da do que será entregue pelo projeto.
GERAL – Projetos, Gestão de Projetos c) A EAP é o desmembramento hierarqui-
As necessidades sociais e os avanços tecno- zado das partes mais importantes do
lógicos são algumas das considerações es- escopo de trabalho da equipe do proje-
tratégicas organizacionais tipicamente usa- to, com o intuito de alcançar o objetivo
das para justificar e viabilizar a realização de principal do projeto.
projetos. d) Durante a decomposição do escopo do
projeto, deve-se evitar a opinião espe-
( ) Certo ( ) Errado cializada, que tende a aumentar o volu-
me de informações, o que gera dúvidas
que atrapalham a finalização do traba-
11. (102219) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO lho.
GERAL – Projetos e) A criação da EAP é um processo de jun-
Julgue o item subsequente, relativo à ge- ção das entregas em um só documento,
rência de projetos. o que facilita a obtenção de uma visão
consolidada de todo o projeto.
As funções do patrocinador de projeto em
organizações com orientação a projetos são 14. (102237) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
análogas às do gerente do projeto: fornecer GERAL – PMBOK
recursos e suporte para o sucesso do proje-
to e elaborar a Estrutura Analítica de Proje- Acerca da metodologia PMI (project mana-
to (EAP). gement institute) para desenvolvimento de
projetos de software, julgue o item a seguir.
Apesar de o processo de aquisição fazer
parte dos processos de execução, a aquisi-
12. (114112) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO ção só é finalizada dentro do grupamento
GERAL – Projetos, Gestão de Projetos de processos de encerramento do projeto.
A natureza temporal de projetos está asso- ( ) Certo ( ) Errado
ciada a sua curta duração, com início e fim
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15. (102236) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO Após se elaborar a estrutura analítica de
GERAL PMBOK um projeto, é possível definir e sequenciar
atividades para que os objetivos do projeto
Acerca da metodologia PMI (project mana- sejam alcançados.
gement institute) para desenvolvimento de
projetos de software, julgue o item a seguir. ( ) Certo ( ) Errado
No grupamento de processos de iniciação
de um projeto, no termo de abertura do 19. (102232) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
projeto definem-se os requisitos iniciais do GERAL – PMBOK
projeto e o que não será feito nesse projeto.
Acerca da metodologia PMI (project mana-
( ) Certo ( ) Errado gement institute) para desenvolvimento de
16. (102235) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO O processo de criação da estrutura analítica
GERAL – PMBOK de um projeto independe da declaração do
escopo desse projeto, podendo ser desen-
Acerca da metodologia PMI (project mana- volvido em reuniões de requisitos.
projetos de software, julgue o item a seguir. ( ) Certo ( ) Errado
Ao se planejar a resposta a um risco que po-
derá atrasar o projeto, o registro de riscos 20. (102220) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
pode ser atualizado sem que haja necessi- GERAL – PMBOK, Gestão de Projetos, Proje-
dade de atualização do plano de gerencia- tos
mento do projeto.
À luz do PMBOK 5, um projeto que tenha ci-
( ) Certo ( ) Errado clo de vida adaptativo
deve reagir a altos níveis de mudança, com
17. (102234) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO métodos iterativos e incrementais e
GERAL – PMBOK
com iterações que girem em torno de duas
Acerca da metodologia PMI (project mana- a quatro semanas, com tempo e recursos fi-
gement institute) para desenvolvimento de xos.
De acordo com o PMBOK, o caminho críti-
co de um projeto consiste no caminho mais
longo de atividades e que determina a me-
nor duração de um projeto.

GERAL – PMBOK
Acerca da metodologia PMI (project mana-
Gabarito: 1. (98741) Errado 2. (114114) E 3. (114124) B 4. (114123) C 5. (114122) B 6. (114121) B 7. (114120) E

8.(114119)Errado 9.(114117)A 10.(114113)Certo 11.(102219)Errado 12.(114112)Errado 13.(104629)B 14.(102237)Certo
15. (102236) Certo 16. (102235) Errado 17. (102234) Certo 18. (102233) Certo 19. (102232) Errado 20. (102220) Errado
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4. GESTÃO DE PROCESSOS
Sordi associa a abordagem da Gestão por Processos com a abordagem Sistêmica das organiza-
ções: “Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de
suas partes influencia todas as demais.”
Nesse contexto moderno, as organizações são vistas como sistemas abertos, que interagem
com o meio ambiente, fazendo trocas com outros sistemas, processando insumos e transfor-
mando-os em produtos, incorporando alterações benéficas e neutralizando as maléficas. Essa
troca entre os sistemas permite a sobrevivência e adaptação das organizações.
4.1. Processos
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece o output a um cliente específico. Esses inputs podem ser materiais, informações,
conhecimento, etc.
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação. Esse
conceito remete a três elementos:
1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;

2. A transformação – a própria realização do processo;
3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a
um cliente.
Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das

operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que trans-
forma insumos (entradas) em produtos (saídas). A família de normas ISO 9000 constitui um am-
plo modelo conceitual relativo à implantação da qualidade nas organizações. A implementação
de um sistema de gestão da qualidade com base na ISO pressupõe a visão sistêmica (global,
integrada) da organização.
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Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um conjunto de atividades preestabelecidas
que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado,
o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos
como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências
de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos,
bem como a competência humana de tomar decisões.
Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um
produto especificado para um determinado cliente ou mercado [...] é uma ordenação específica
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados: uma estrutura para a ação.
Sordi (2014): fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que
proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK 3.0 – 2013) define processo
como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máqui-
nas para alcançar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma
questão específica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e são
governadas por regras de negócio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta – interfuncional ou
interorganizacional.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela
tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transforma-
ção de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o proces-
so seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução
pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Esses processos interagem de tal forma que
os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.
A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de
trabalho:
•• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
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•• Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais, etc.);
•• Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como
as atividades ocorrem);
•• Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo);
•• Resultado específico e previsível;
•• Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);
•• Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.
4.1.1. Projetos x Processos

Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.
Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e
controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atin-
gir objetivos organizacionais ou estratégicos.
Quanto às diferenças:
•• Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado
(caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos únicos
(sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.
•• Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, que se
repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variações ao
longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo, proces-
sos são executados para apoiar os projetos.
Projetos Processos
Evento temporário Evento contínuo/cíclico
Equipe temporária Equipe fixa
Diferenças
Resultado único (singular) Resultado repetido
Pode modificar a organização Mantém a organização
Planejados, executados, monitorados e controlados
Realizados por pessoas
Semelhanças
Possuem restrições (tempo, recursos etc.)
Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos
4.1.2. Tipos de Processos

Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é:
•• Processos principais – entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades
essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. São também
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denominados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio. São processos
tipicamente ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais.
•• Processos de Apoio – dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos,
fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente. Também
chamados processos de suporte, meio, organizacionais, podem ser classificados em quatro
grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia; recursos
humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor
aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos
de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que
aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
•• Processos Gerenciais – os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar
e controlar atividades de negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e
ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primário, ou
de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Assim como os
processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos
clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira efetiva e
eficiente.
Os processos de suporte e de gerenciamento são processos de informação e de decisão. Eles
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial

e se relacionam com a alocação de recursos.
2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
•• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;
•• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;
•• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.
Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
•• Macroprocessos –conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve, mais de uma
função da organização e causa impacto direto na vida desta;
•• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
•• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades que realizam um objetivo específico em
apoio a um processo;
•• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
•• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.
•• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH, etc.).
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•• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório
•• Tarefas/operações – é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade. É a menor
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina.
4.1.3. Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas en-
tradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na
organização e prontamente eliminado.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se: prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo
de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado
de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética
dos negócios, etc.
4.1.3.1. Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades
das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.
Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.
Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades das partes interessadas, configura-se uma não
conformidade.
É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação
a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não
conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário
4.1.4. Glossário
•• BPM (Business Process Management): disciplina de gerenciamento de processos e um
conjunto de tecnologias habilitadoras.
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•• BPMS (BPM Systems/Suite – Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio: tecno-
logias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicações integradas de
software para gerenciamento de processos de negócio.
•• BPMN (Business Process Modeling Notation): especificação para modelagem visual de pro-
cessos cujo objetivo é prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser utilizada
tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários.
•• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila.
•• Requisitos do processo: é a tradução das necessidades e das expectativas dos clientes e das
demais partes interessadas (stakeholders).
•• Não conformidade: não atendimento a um requisito.
•• Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa
ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organização (p. ex., transferir um cliente a outro departamento).
•• Regras de negócio: definem como o seu negócio funciona (políticas, interesses, objetivos,
compromissos éticos, etc.).
•• Plataforma de processos: conjunto de metodologias, padrões e ambiente tecnológico, vi-
sando à gestão de processos.
4.2. Gestão por Processos
Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é

realizado. Em outras palavras, é a busca pela eficiência na utilização dos insumos e a otimização
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos:
•• Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
•• Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor
consistentemente aos clientes.
•• Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados.
•• Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.
Segundo o Guia BPM-CBOK, o Gerenciamento de Processos de Negócio ou Business Process
Management (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio (automatizados ou
não) para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas
de uma organização.
A prática de BPM é definida como um conjunto de valores, crenças, lideranças e cultura que
formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera e guiam o comportamento e
a estrutura da organização. BPM trata processos de negócio como ativos da organização e visa
entregar valor aos clientes.
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Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Manage-
ment) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma
organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco
em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, es-
truturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para anali-
sar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabele-
cer a governança de processos. (BPM-CBOK. V3)
O GesPública ensina que a gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades

capaz de:
1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;

2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.
A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que aten-
de efetivamente sua necessidade.
Entre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, pode-
-se citar: crescimento desordenado; excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; estrutura
organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; unidades administrativas não
integradas; fusão/cisão/criação de órgãos; baixa produtividade em função de processos não
documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados,
não alinhados às necessidades dos clientes.
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”:
•• Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização,
sem grandes impactos na estrutura;
•• Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. O foco
total está nos processos; os funcionários são vinculados a processos (e não a unidades); os
indicadores de desempenho medem os processos, etc.
4.2.1. Estrutura por Processos

O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria lacunas entre os
departamentos, conforme o organograma a seguir.
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Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais
processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).
Quando esses setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será
afetado negativamente e o processo terá falhado.
Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica,
a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.
Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre
as diversas unidades da organização.
A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização
funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio.
Gestão Funcional Gestão por Processos

Foco na função, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes
Visão sistêmica – da organização
Visão restrita às atividades departamentais
“estamos juntos nisso, dependemos uns
“cada um por si, cuido e entendo apenas do seu
dos outros, ajudo os colegas e sei da minha
serviço, não confio nos outros”
importância para o processo, confio”
Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho
Informações restritas a poucas pessoas Informações compartilhadas
Hierarquia rígida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento
Avaliação do desempenho centrada na função Avaliação centrada no resultado do processo
O problema está nos empregados: “troque a O problema está nos processos
pessoa, motive, ache alguém melhor” “melhore o processo, remova obstáculos”
Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas
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4.2.2. Vantagens
A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, entre
outras:
•• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a
visão e a estratégia;
•• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
•• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;
•• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados, etc.
•• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos
produtos/serviços;
•• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcançar os resultados – visão sistêmica;
•• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
•• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão
atingindo os objetivos a que se propõem;
•• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
•• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.
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4.2.3. Maturidade de Processos
O Guia Referencial para Gestão de Processos para o Governo aborda duas visões sobre a
maturidade de processos: CBOK e SDPS.
A visão do Business Process Maturity Model (do CBOK) divide-se em cinco níveis de maturidade,
e cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida
em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.
•• Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é
consistente e é difícil prever os resultados.
•• Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo
que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os
compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho
que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
•• Nível 3 – Padronizado: os processos padrões são consolidados com base nas melhores
práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são
oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados
propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado por meios comuns e
experiências.
•• Nível 4 – Previsível: as capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas
e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado
estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando
a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados
intermediários.
•• Nível 5 – Otimizado: ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que
possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida
para alcançar seus objetivos de negócio.
A visão da SDPS de maturidade de processos acompanha a própria definição de seu ciclo de
gestão, ou seja, os níveis pretendidos basicamente dizem respeito a cada uma das etapas do
conhecimento das equipes envolvidas e da minimização dos riscos de efeitos indesejados:
•• Nível 1 – Processos modelados: os processos são identificados a partir de seus valores,
de seus impactos/motivações/características, de seus papéis (valor adicionado, insumo,
referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações,
atividades) e de seus efeitos colaterais.
•• Nível 2 – Processos simulados: os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores máximo/mínimo/médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos.
•• Nível 3 – Processos emulados: os processos são emulados a partir da coexistência de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e
dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
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•• Nível 4 – Processos encenados: os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela
realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.
•• Nível 5 – Processos interoperados: os processos são executados e geridos além das
fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por
exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
4.2.4. Modelagem de Processos

A modelagem é chamada, por alguns autores, de mapeamento, mas há uma diferença entre os
conceitos.
Mapeamento é a descrição gráfica do funcionamento de um processo. O Mapeamento tem
como principal objetivo desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos,
atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender,
documentar e medir o trabalho da organização.
Consiste em se colocar o processo em um gráfico (geralmente, um fluxograma) para orientação
em suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização
do processo, no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes
(pessoas, processos, sistemas, eventos, resultados, etc.).
O BPM-CBOK adota o nome modelagem, por ser um conceito mais amplo do que o de
mapeamento.
O conceito de modelagem vem da definição de modelo: uma representação simplificada de
uma coisa, um conceito ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos,
narrativos ou alguma combinação desses tipos.
A modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de processos de negócio existentes ou propostos. Pode prover uma perspectiva
ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento.
Modelos possuem ampla gama de aplicações nos ambientes de negócio, incluindo: organização
(estruturação), descoberta (aprendizagem), previsão (estimativas), medição (quantificação),
explicação (ensino, demonstração), verificação (validação), controle (restrições, objetivos)
As abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-down), do meio
para fora (middle-out) ou de baixo para cima (botton-up). Alguns métodos de desenvolvimento
de modelos de processos exigem uma abordagem interativa de processo que requer várias
passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo
com o propósito e escopo do esforço.
O propósito da modelagem, portanto, é criar uma representação do processo de maneira
completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e
o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem.
Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e
detalhado pode ser necessário em outros.
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Os desenhos tipicamente fornecem uma visão abrangente dos os principais componentes
do processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, mapa de
processo e modelo têm diferentes propósitos e aplicações (representam diferentes estágios
de desenvolvimento, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no
entendimento, análise e desenho de processos).
•• Diagrama é uma notação simples que retrata os principais elementos de um fluxo de
processo, mas omite detalhes;
•• Mapa tem maior precisão e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com
outros elementos (atores, eventos, resultados, etc.);
•• Modelo possui maior precisão, mais dados do processo e mais dados dos fatores que afetam
seu desempenho, e sua representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho do
que está sendo modelado (simulação).
4.2.5. Técnicas de Modelagem
4.2.5.1. Fluxograma
Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos
padronizados.
É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve,
passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como
as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a
sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um
processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de
oportunidades de melhorias.
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés
de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se
identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes
que funções e entender como o trabalho é feito realmente.
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Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:
•• É uma ferramenta gráfica simplificada (um retrato, quadro ou desenho), sendo muito mais
representativo do que centenas de palavras escritas.
•• Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de
cada atividade passam a se ver como componentes do processo e não como uma atividade
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades
antecedentes ou subsequentes.
•• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.
•• Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando, muitas
vezes, clientes negligenciados em análises anteriores.
•• Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos
de operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a Business Process
Management Notation (BPMN) ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que
apresenta os elementos básicos a seguir:
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4.2.5.2. Mapofluxograma
Representação do fluxograma do processo em uma planta de edifício ou na própria área em

que a atividade se desenvolve (layout).
1. Inspecionar a matéria-prima;
2. Estocar a matéria prima;
3. Usinar material;
4. Conferir resultado;
5. Pintar o material;
6. Conferir resultado da pintura;
7. Embalar material;
8. Armazenar o material.
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4.2.5.3. Mapa de processo
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa
específica, ou durante uma série de ações, podendo registrar o andamento do processo por
meio de um ou mais departamentos.
Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa
estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas
atividades em cinco categorias:
Operação Processamento, modificação do item
Inspeção Examina o item e o compara a um padrão
Deslocamento do item de um lugar para outro (não considerado

Transporte
quando faz parte da operação ou da inspeção)
Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor

Espera
agregado)
Armazenamento Guardado sob controle
4.2.5.4. SIPOC
Ferramenta usada para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria
de processo antes de o trabalho começar. Ajuda a definir adequadamente o problema:
identificação das fronteiras (fornecedores e clientes) do processo, quais as principais “entradas”
a serem processadas e a relação quanto às “saídas” geradas aos clientes.
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É particularmente útil quando não estiver claro: quem provê contribuições ao processo, quais
especificações são colocadas nas contribuições, quem são os verdadeiros clientes do processo,
o que são as exigências dos clientes.
4.2.5.5. Blueprinting (service blueprint)

O Service Blueprint (planta de serviço – mapa de serviço) é uma técnica desenvolvida para o
mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o
aspecto da interação com o cliente.
É uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço,
identificando tanto as atividades de linha de frente (em que os clientes obtêm evidências
tangíveis do serviço) como as atividades de retaguarda (não presenciadas pelo cliente),
separadas pela denominada linha de visibilidade. Dessa forma, ele focaliza as necessidades e as
experiências do cliente e gera evidências tangíveis do serviço.
Derivado do blueprint, surgiu o mapa de serviço. Nele, as atividades são divididas em linhas de
interação (separa ações do cliente da área de ação do fornecedor), visibilidade (diferencia entre
ações visíveis e invisíveis ao cliente), interação interna (distingue as atividades de escritório) e
implementação (separa as atividades de gerenciamento das operações de serviço propriamente
ditas).
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4.2.6. Ciclo de Vida BPM
Os processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua
integridade e permitir a transformação. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como
modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação. Envolve uma
continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio
estejam alinhados com a estratégia organizacional e focados no cliente.
Existem diversos métodos para definir e gerenciar este ciclo, por exemplo, conforme cita o
BPM-CBOK: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle e
refinamento.
1. Planejamento: nessa etapa, são

vistas as necessidades de alinha-
mento estratégico dos processos.
Deve-se desenvolver um plano e
uma estratégia dirigida a proces-
sos para a organização, fornecen-
do a estrutura e o direcionamen-
to para gerenciamento contínuo
de processos centrados no clien-
te. Além disso, são identificados
papéis e responsabilidades orga-
nizacionais associados ao geren-
ciamento de processos, aspectos
relacionados a patrocínio, metas,
expectativas de desempenho e
metodologias.
2. Análise: o foco é compreender os processos atuais ("AS-IS") no contexto das metas e
dos objetivos desejados. Envolve a compreensão de processos de negócio, incluindo sua
eficiência e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.
3. Desenho: é a concepção de novos processos de negócio e a especificação de como esses
funcionarão, serão medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criação do modelo
futuro de processos de negócio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negócio e de
desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho,
aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados e controles financeiros
e operacionais interagem com os processos.
4. Implementação: é a aplicação do desenho aprovado do processo de negócio na forma de
procedimentos e nos fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo
também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
5. Monitoramento e Controle: contínua medição e monitoramento dos processos de negócio
fornece informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de
atingir os objetivos dos processos.
6. Refinamento: também chamado de transformação, é responsável pela transformação dos
processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Trata de desafios
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associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de
processos. Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e
implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
Apesar de citar o ciclo de seis fases, a premissa do BPM-CBOK é não
ser prescritivo, por isso, o guia deixa em aberto o número de fases e
os rótulos usados para descrever essas fases: “a prática de ciclos de
vida de processos de negócio irá variar em função do escopo ao qual
é aplicado”. A maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada como
um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act), ou o PDSA, ou o PDCL.
4.2.7. Transformação de Processos

As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às
demandas dos clientes. A transformação de processos é a mudança de maneira planejada
(organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos
de negócio. Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a
melhoria contínua e otimização de processos.
As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais
(progressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura).
As diferentes abordagens adotadas são:
1. Melhoria de processos: é uma evolução incremental; faz mudanças específicas, ajustes.

Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua) e usa métodos como Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.
2. Redesenho: é diferente da melhoria de processos, pois toma uma perspectiva holística para
o processo (visão do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar pequenas
mudanças incrementais. Embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças
continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.
3. Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias

drásticas no negócio. A filosofia é “jogue tudo fora e recomece do zero”. Ao contrário da
TQM (Total Quality Management), a reengenharia não procura introduzir melhorias nos
processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos,
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia
é reinventar a empresa.
4. Mudança de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer

negócios.
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Comparação entre as quatro abordagens:
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Questões
4.3. Questões d) Na área de atendimento ao cliente, não

se desenvolvem processos centrais das
organizações.
e) A gestão de um processo deve ser exe-
1. (14548) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO cutada por especialistas de uma área
GERAL – Gestão de Processos específica da organização.
Os macroprocessos organizacionais definem
como os diversos projetos distribuídos pela 4. (102375) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
estrutura da organização consolidarão GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão
a interação entre a organização e seus de Processos
mercados ou ambientes. Com relação às técnicas de mapeamento,
( ) Certo ( ) Errado análise e melhoria de processos, julgue o
item que se segue.
2. (71550) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO No mapeamento de processos, o símbolo

GERAL – Gestão de Processos □ se refere a atividades de execução ou de
inspeção.
Julgue o item, relativo à gestão de processos
nas organizações. ( ) Certo ( ) Errado
Nas organizações públicas, os processos de

atendimento ao cidadão são considerados 5. (102249) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
de apoio. GERAL Gestão de Processos
( ) Certo ( ) Errado Com relação a gestão de processos e de

qualidade, julgue o item a seguir.
3. (102381) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO A gestão por processos é utilizada nas orga-
GERAL – Gestão de Processos nizações públicas como uma solução de in-
tegração organizacional capaz de melhorar
Acerca da gestão de processos, assinale a a qualidade dos serviços públicos prestados.
opção correta.
a) Geração de pedidos e atendimento a
clientes são exemplos de processos pe-
riféricos em uma organização. 6. (102248) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
b) Em uma secretaria de educação, as GERAL – Gestão de Processos
áreas de contabilidade e compras exe- Com relação a gestão de processos e de
cutam processos de apoio ao funciona- qualidade, julgue o item a seguir.
mento da secretaria.
c) As áreas de desenvolvimento de proje- De acordo com a hierarquia organizacional, as
tos de uma organização da construção atividades desdobram-se em processos, que,
civil são consideradas áreas de apoio. por sua vez, geram tarefas ou operações.
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GERAL – Gestão de Processos GERAL – Gestão de Processos
A respeito da gestão de processos, julgue o Julgue o item, relativo à gestão de proces-
item seguinte. sos nas organizações.
O organograma é a ferramenta que repre- A gestão de processos surgiu como alterna-
senta o passo a passo de um processo ou de tiva às práticas tradicionais de gestão, que
uma rotina de trabalho. mantinham o foco na definição das tarefas
associadas a cada área funcional da organi-
( ) Certo ( ) Errado zação.
GERAL – Gestão de Processos
Acerca da gestão de processos, assinale a GERAL – Gestão de Processos
opção correta.
O mapeamento e a análise dos processos vi-
a) Geração de pedidos e atendimento a sam promover a mudança cultural, em últi-
clientes são exemplos de processos pe- ma instância, para que as organizações pos-
riféricos em uma organização. sam lidar de maneira mais adequada com
b) Em uma secretaria de educação, as as pressões do ambiente.
áreas de contabilidade e compras exe-
cutam processos de apoio ao funciona- ( ) Certo ( ) Errado
mento da secretaria.
c) As áreas de desenvolvimento de proje-
tos de uma organização da construção 12. (71652) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
civil são consideradas áreas de apoio. GERAL – Gestão de Processos
d) Na área de atendimento ao cliente, não A prática de gerenciamento de processos de
se desenvolvem processos centrais das negócio pode ser caracterizada como um ci-
organizações. clo de vida contínuo de etapas integradas:
e) A gestão de um processo deve ser exe- Planejamento; Análise; Desenho e Mode-
cutada por especialistas de uma área lagem; Implementação; Monitoramento e
específica da organização. Refinamento.
9. (71551) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO A etapa Análise,

a) é a fase que tem por objetivo realizar o
Julgue o item, relativo à gestão de processos desenho aprovado do processo de ne-
nas organizações. gócio na forma de procedimentos e flu-
xos de trabalho documentados, testa-
Em uma organização, os processos centrais dos e operacionais; prevendo também
são aqueles relacionados à gestão de pes- a elaboração e execução de políticas e
soas, que compõem o núcleo estrutural da procedimentos novos ou revisados.
organização. b) tem por objetivo entender os atuais
( ) Certo ( ) Errado processos organizacionais no contexto
das metas e objetivos desejados.
c) é responsável pela transformação dos
processos, implementando o resultado
da análise de desempenho.
Page 112 of 162

d) desenvolve um plano e uma estratégia 14. (79205) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
dirigida a processos para a organização, GERAL – Gestão de Processos
na qual sejam analisadas suas estraté-
gias e metas, fornecendo uma estrutu- Julgue o item a seguir, referente a aspectos
ra e o direcionamento para o gerencia- diversos da administração pública moderna.
mento contínuo de processos centrados Na administração pública, os processos
no cliente. podem ser caracterizados por sua abran-
e) cria as especificações para os proces- gência. Nesse aspecto, são denominados
sos de negó- cios novos ou modificados horizontais os processos realizados inteira-
dentro do contexto dos objetivos de mente em uma unidade funcional.
negócios, objetivos de desempenho de
processo, fluxo de trabalho, aplicações ( ) Certo ( ) Errado
de negócios, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financei-
ros e operacionais e integração com ou-
tros processos internos e externos.
A respeito da gestão de processos, julgue o
13. (71647) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- item seguinte.
RAL – Gestão de Processos
O organograma é a ferramenta que repre-
Na tabela abaixo estão retratadas algumas senta o passo a passo de um processo ou de
ferramentas utilizadas no mapeamento de uma rotina de trabalho.
processos e a respectiva definição de cada
uma delas. ( ) Certo ( ) Errado

Um dos grandes benefícios da modelagem
de processos é possibilitar a documentação,
a compreensão, a análise e a interação en-
tre negócio e ambiente.

Atualmente, a gestão por processos é uma
tendência nas organizações, visto que
A correta correlação entre ferramentas e contribui para o aumento da qualidade e
sua respectiva definição consta em: para a redução de custos dos produtos e
serviços.
a) a-III; b-IV; c-I; d-II.
b) a-II; b-IV; c-III; d-I. ( ) Certo ( ) Errado
c) a-IV; b-I; c-II; d-III.
d) a-II; b-III; c-IV; d-I.
e) a-I; b-IV; c-III; d-II.
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18. (14561) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO ( ) Certo ( ) Errado
O BPM pode ser definido como uma discipli- 20. (108401) CESPE – 2016 – ADMINISTRAÇÃO
na de gerenciamento e um conjunto de tec- GERAL – Gestão de Processos
nologias habilitadoras, sem incluir a medição
de processos de negócio da organização. A gestão de processos está relacionada com
o aprimoramento do funcionamento orga-
( ) Certo ( ) Errado nizacional. A respeito desse assunto, julgue
o item a seguir.
19. (14552) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO O gestor de processos, no âmbito da admi-
GERAL – Gestão de Processos nistração pública, deve dar atenção especial
àqueles que ultrapassam as fronteiras da
O mapeamento de um processo tem por fi- instituição, como ocorre geralmente na exe-
nalidade propiciar a transição de uma visão cução de políticas públicas.
estática para um modelo dinâmico que pos-
sibilite melhor compreensão do processo. ( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: 1. (14548) Errado 2. (71550) Errado 3. (102381) B 4. (102375) Certo 5. (102249) Certo 6. (102248) Errado
7. (82758) Errado 8. (82654) B 9. (71551) Errado 10. (71547) Certo 11. (14550) Certo 12. (71652) B 13. (71647) A
14. (79205) Errado 15. (59781) Errado 16. (72665) Certo 17. (72655) Certo 18. (14561)Errado 19. (14552) Certo
20. (108401) Certo
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5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas utilizadas nos processos de gestão da qualidade foram sendo estruturadas, ao

longo dos anos, com base em conceitos e práticas existentes nas empresas.
A literatura cita dezenas delas, para as mais diversas finalidades (planejamento, controle, etc.)
e com variadas nomenclaturas.
A seguir, serão apresentadas as ferramentas mais usuais, iniciando (conforme quadro abaixo)
pelo grupo conhecido como as sete Ferramentas da Qualidade.
Ferramentas O que é? Para que utilizar?

Facilitar a coleta de dados
Folha de verificação Planilha para a coleta de dados
pertinentes a um problema
Diagrama de barras que ordena
Priorizar os poucos, porém
Diagrama de Pareto as ocorrências do maior para o
vitais, itens (problemas)
menor
Estrutura que expressa,
de modo simples, a série Ampliar a quantidade de causas
Diagrama de causa e efeito
de causas de um efeito potenciais a serem analisadas
(problema).
Gráfico cartesiano que
Verificar a correlação
Diagrama de dispersão representa a relação entre
entre duas variáveis
duas variáveis
Diagrama de barra que
Verificar o comportamento
representa a distribuição de
Histograma de um processo em relação à
uma amostra ou população
especificação
de itens
Fluxos que permitem a
Estabelecer os limites e
Fluxograma visão global de um processo
conhecer o fluxo das atividades
(conjunto de atividades)
Gráfico com limite de controle
Verificar se o processo
Gráfico de controle que permite o monitoramento
está sob controle
dos processos
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5.1. Folha de Verificação
Também chamada de “folha de coleta de

dados”, “check list” ou “check sheet”. É usada
para quantificar a frequência com que certos
eventos ocorrem em determinado período.
São formulários planejados para padronizar a
coleta de dados e a verificação de resultados.
O objetivo é facilitar a coleta de dados
importantes de algum processo e permitir
uma interpretação correta da realidade,
ajudando a diminuir erros e confusões.
Existem vários tipos de folhas (não há
um padrão), cada organização as adapta
de acordo com o processo e as suas
necessidades. Exemplos: amostras de
produção; quantidades, tipos, localização e
causas de defeitos; lista de compras; lista produtos
em estoque, etc.
Relaciona-se com a maioria das ferramentas da
qualidade (brainstorming, diagrama de causa e efeito,
gráfico de Pareto, histograma, diagrama de dispersão,
etc.), pois é um passo básico para coletar os dados
pertinentes que serão analisados.
5.2. Diagrama de Pareto
O Gráfico de Pareto é uma técnica usada para identificar os problemas mais relevantes, ou as
causas mais importantes de um problema.
O diagrama tem como base o Princípio de Pareto (também conhecido como 80/20). A ideia
básica surgiu quando o economista italiano Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e
riqueza da população e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da
população. Esse princípio foi aplicado em outras áreas e se mostrou válido: poucas causas,
muitas consequências. A Curva ABC, por exemplo, usa esse princípio para identificar os
principais itens de um estoque (pouco itens que geram grande impacto financeiro). Juran
aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e
“muitos triviais”.
O pressuposto básico dessa ferramenta é: a maior parte dos defeitos, das falhas, das
reclamações e dos custos provêm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas
principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação da maioria das perdas. É,
portanto, uma forma de priorização de problemas que facilita o direcionamento de esforços e
permite conseguir grandes resultados com poucas ações.
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Vicente Falconi define o Diagrama de Pareto como um gráfico de barras verticais que tem como
objetivo:
•• dividir um problema grande em um grande número de problemas menores;
•• priorizar os problemas (poucos vitais X muitos triviais);
•• otimizar a tomada de decisões.
O Gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas de
defeitos, falhas, reclamações e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenômenos
são mostrados em ordem decrescente no eixo X do gráfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.
5.3. Diagrama de Causa e Efeito
Também chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, ele mostra as

possíveis causas que levam a determinado efeito (consequência). É uma técnica largamente
utilizada, que organiza informações e revela a relação entre um efeito e suas possíveis causas.
Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua
análise e a identificação de soluções.
As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a análise. Pode-se criar
categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou então usar algum modelo preexis-
tente, por exemplo:
•• 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;
•• 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
•• 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Como construir o diagrama:
1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escrever no quadro à direita.

2. Encontrar o maior número de possíveis causas para o problema (nessa etapa, pode ser
feito um brainstorming com a equipe envolvida).
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3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas
no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construído para encontrar a
solução
5.4. Diagrama de Dispersão
O Gráfico de Dispersão, ou de correlação, permite avaliar se há relação entre duas variáveis.

Basicamente, ele mostra o que acontece com uma variável quando a outra é modificada, assim,
permite saber se as duas estão relacionadas, o tipo de correlação e a intensidade.
Pode medir, por exemplo, uma característica da qualidade e um fator que a afeta; a relação entre
duas características da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma característica
da qualidade etc.
O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relação entre as variáveis

selecionadas. Isso não garante, necessariamente, uma relação causa-efeito, ou seja, que uma
variável seja causa de outra.
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5.5. Histograma
Também conhecido como Diagrama de Frequências, ou Distribuição de Frequências, é

um gráfico de barras usado para organizar dados em categorias, mostrando a distribuição
(quantidade) de itens dentro de cada categoria (classe).
O eixo horizontal mostra as categorias (quantidade de barras/retângulos), a base da barra é o

tamanho de cada classe, e a altura das barras reflete a quantidade de dados (frequência) de
cada classe. Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a distribuição
dos dados nas categorias; a variação de um processo; valores médios, modais e desvio padrão;
e comparações entre os itens estratificados.
5.6. Fluxograma
Fluxograma é a representação gráfica dos passos de um processo, ou seja, é um diagrama

que apresenta a sequência de etapas (operações) de um trabalho. É, portanto, um resumo
ilustrativo, um mapa que permite a fácil visualização do passo a passo de um processo. Essa
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visão sistêmica (global) do fluxo do processo possibilita a realização de análise crítica para
detecção de falhas e de oportunidades de melhorias.
Dependendo do grau de complexidade exigido, pode descrever as etapas de um processo (en-
tradas, processamentos, saídas), os responsáveis, a tramitação entre as áreas, as ações realiza-
das, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades.
Com o uso do fluxograma, ou flow-chart, é possível:
•• Padronizar a representação dos procedimentos;

•• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
•• Facilitar a leitura e o entendimento das ações;
•• Obter maior flexibilidade; e
•• Obter melhor grau de análise.
Existem diferentes padrões (notações) dos símbolos que representam elementos ou situações
que ocorrem nos processos. Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar
origem, ação e destino da informação.
5.7. Gráfico de Controle
A Carta de Controle é usada para verificar a estabilidade/consistência de um processo: se ele

está sob controle ou se ele varia fora dos limites aceitáveis.
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São usados métodos estatísticos para calcular os limites de variação aceitáveis (máximo e míni-
mo). Na prática, registram-se dados do processo ao longo de um período de tempo; analisam-
-se os resultados em busca de tendências ou de pontos fora dos limites preestabelecidos; e
efetuam-se ações no processo para controlar as variações.
5.8. PDCA
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem estabele-
cida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar), Act
(agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em ciclos, em 1939. Ele era o mentor
de Deming, que, mais tarde (1951), transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. Por
isso, o ciclo também recebe o nome de: Roda/Círculo de Deming, Ciclo de Controle ou Ciclo de
Melhoria Contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo de Deming,
agregando a ele novas ações dentro dos quatro passos.
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Segundo o glossário do GesPública, o Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para
fazer certo desde a primeira vez. Isso condiz com os princípios da qualidade enunciados por
Deming. Para o autor, o PDCA parte da insatisfação com o status quo disseminado na cultura
organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada.
O PDCA é um instrumento de gestão usado para o controle e a melhoria contínua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Seu caráter cíclico é fundamental para a compreensão do termo melhoria contínua: a melhoria
contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução dos
processos e possibilitando a redução de custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao aperfeiçoamento e ao ajustamento do caminho que a
organização deve seguir. É importante ressaltar que as melhorias também podem ser aplicadas
aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas agregam
valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.
1. Planejar (PLAN) – é estabelecido com bases nas diretrizes da organização. Busca assegurar
alinhamento do contexto de processos de negócio e do desenho de processos com os
objetivos estratégicos da organização.
•• Estabelece objetivos e metas a serem alcançadas;
•• Define o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma, etc.
2. Executar (DO) – busca implementar o processo de acordo com as especificações

desenvolvidas na fase Planejar.
•• Treina as pessoas;
•• Executa as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coleta os dados para verificação do processo.
3. Verificar, checar (CHECK): medir o desempenho real do processo em comparação ao

desempenho esperado. Um processo é mais bem monitorado a partir de duas perspectivas
– aspecto interno (conjunto de atividades) e aspecto externo (valor para o cliente).
•• Verifica se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro
da forma definida;
•• Compara os resultados com os padrões estabelecidos;
•• Verifica se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir (ACT): visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser melhorado
continuamente para atender novas metas de desempenho ao longo do tempo. As ações
podem ser preventivas, corretivas ou de melhoria.
•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
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•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma teoria, definir métodos de su-
cesso e pôr um plano em ação;
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se pro-
duz algo;
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do pla-
no, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e
áreas para melhoria;
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual
pode ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou in-
clusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um
ciclo interminável de melhoria contínua.
Há um outra versão, adotada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) em seu Modelo de
Excelência em Gestão, a qual segue os passos P-D-C-Learn.
5.9. Plano de Ação – 5W2H
Utilizado para mapeamento e padronização de processos, elaboração de planos de ação e

estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores. Busca o fácil entendimento das
ações, por meio da definição de objetivos, responsabilidades, métodos, prazos e recursos.
A ferramenta consiste, basicamente, na confecção de uma planilha, tendo como base sete
perguntas, cujas iniciais das palavras, em inglês, são cinco Ws e dois 2Hs. (Obs.: alguns autores
utilizam apenas 1 H).
What? – O quê? Que ação será executada?

Who? – Quem? Quem irá executar/participar da ação?
5W Where? – Onde? Onde será executada a ação?
When? – Quando? Quando a ação será executada?
Why? – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)
How? – Como? Como será executada a ação?
2H
How much? – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
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5.10. Estratificação
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos) para sua melhor visualização.
5.11. Brainstorming
Significa “tempestade cerebral” (mas também é chamado de tempestade de ideias), pois é

usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Dessa forma, busca
ampliar a quantidade de opções a serem analisadas na busca de soluções.
Pode ser feito individualmente, mas, geralmente, consiste na reunião de um grupo (geralmente
de 5 a 12 pessoas) para elaborar ideias sobre um assunto a ser resolvido, possíveis causas
de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas. O propósito do
brainstorming é lançar e detalhar ideias originais com determinado enfoque e em uma
atmosfera livre, sem inibições, sem críticas e sem restrições à imaginação.
Pode-se dizer que há três fases típicas no brainstorming: apresentação do assunto / problema
/ situação com clareza e objetividade; geração e documentação das ideias; análise e seleção.
Uma variação é o brainwriting (brainstorming fechado), que utiliza a escrita no lugar da fala.
5.12. Matriz GUT
É uma forma de representar e quantificar problemas (ou riscos) com o objetivo de priorizá-los.
Leva em conta três aspectos:
•• Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizações.
•• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
•• Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,
redução ou desaparecimento do problema.
A tabela seguir permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados.
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Como montar a Matriz GUT:
1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela ao
lado.
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
5.13. Benchmarking
Método para comparar o desempenho de processos, práticas ou produtos com similares mais
eficazes e eficientes, interna ou externamente, com o objetivo de entender as práticas que
conduzem ao desempenho superior, adaptá-las e implementar melhorias significativas.
É um processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais
fortes e daquelas organizações que são reconhecidas como líderes. Em suma, a empresa busca
aprender com as melhores práticas do mercado.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso, ela avalia produtos, serviços e
processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores
práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
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Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função – produção, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição, etc. – e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Interno – quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma prática de
sucesso aplicada em outra.
Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir
com espionagem). Esse se subdivide em competitivo (quando ocorre entre empresas do mesmo
segmento) e genérico (quando é com qualquer empresa).
5.14. Programa 5S
O 5S ou house keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão. No final dos anos 60,
quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas
suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.
O nome 5S vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:
1. Seiri – utilização, liberação da área, organização;
2. Seiton – ordem (ordenação), arrumação;
3. Seiso – limpeza;
4. Seiketsu – asseio, higiene, saúde, padronização;
5. Shitsuke – disciplina, autodisciplina.

O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser
incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem
o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.
Alguns objetivos desse programa são:
•• melhoria do ambiente de trabalho;
•• prevenção de acidentes;
•• incentivo à criatividade;
•• redução de custos;
•• eliminação de desperdício;
•• desenvolvimento do trabalho em equipe;
•• melhoria das relações humanas;
•• melhoria da qualidade de produtos e serviços.
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SEIRI – utilização, liberação da área, organização: a técnica é utilizada para identificar e eliminar
objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito-chave é a
utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos
informações e/ou documentos importantes. Para a execução do Seiri, devem ser definidas e
instaladas áreas de descarte. Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que
se tornem "áreas de bagunça". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado
(materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem
ou para lixo ou sucata).
SEITON – ordem (ordenação), arrumação: é uma atividade para arrumar as coisas que
sobraram depois do Seiri. Seu conceito-chave é a simplificação. Os materiais devem ser
colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora
de lugar. Vantagens: rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e
outros objetos; economia de tempo; diminuição de acidentes.
SEISO – limpeza: consiste em limpar a área de trabalho e em investigar as rotinas que geram
sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser
englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira,
etc). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza.
SEIKETSU – asseio, higiene, saúde, padronização: essa etapa exige perseverança, pois, se não
houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira, o programa
não terá continuidade. Assim, por meio do Seiketsu é possível manter a organização, arrumação
e limpeza obtidas através dos três primeiros S (Seiri, Seiton, Seiso). Além do ambiente de
trabalho, o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do
ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e
higiene pessoais.
SHITSUKE – disciplina, autodisciplina: o compromisso pessoal com o cumprimento dos
padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse
programa. Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se
consolidando. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como
deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio
seja atingido, todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas
e procedimentos que forem adotados no programa 5S. As vantagens são: trabalho diário
agradável; melhoria nas relações humanas; valorização do ser humano; cumprimento dos
procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade e segurança
no trabalho.
5.15. Seis Sigma

O sigma (σ) é uma letra grega que significa desvio padrão, ou seja, é uma medida de variação
estatística. Quando aplicada a um processo organizacional, ela se refere à frequência com que
determinada a operação “se afasta do padrão aceitável”.
Exemplificando: o nível 2-sigma significa mais de 300 mil defeitos por milhão; 4-sigma significa
pouco mais de 6 mil erros por milhão; 6-sigma significa apenas 3,4 erros por milhão.
Segundo Chiavenato, a maioria das organizações está no nível 4-sigma. Uma empresa que
alcance o nível 6-sigma possui vantagem de custos e, mais importante, tem sobra de recursos
para investir em processos de diferenciação de seus produtos.
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O 6-sigma nasceu na Motorola no final dos anos 70. A companhia estava perdendo participação
no mercado, investigou as razões disso e percebeu que a qualidade dos produtos e a satisfação
dos clientes eram aspectos críticos. Adotou, então, um programa de administração participativa
que se baseia em pessoas trabalhando juntas em equipe.
O programa Seis Sigma tem como marca principal a utilização constante de ferramentas
estatísticas para verificar a variabilidade e o desempenho dos processos. Também exige o
entendimento preciso das necessidades dos clientes, a integração da rotina com as diretrizes
da empresa, e o gerenciamento por processos, ou seja, é necessário que a empresa esteja
completamente comprometida com a qualidade para que o modelo apresente o resultado
esperado.
O princípio fundamental do programa Seis Sigma é reduzir continuamente a variação nos
processos e, dessa maneira, eliminar os defeitos ou as falhas nos produtos e serviços.
As Etapas do Seis Sigma também são conhecidas como Modelo DMAIC. Esse nome vem das
iniciais, em inglês, que significam:
1. D (Define): Definir o problema ou as metas a partir de opiniões de consumidores, objetivos

do projeto e estratégia da organizarão.
2. M (Measure): Medir o processo atual.
3. A (Analyse): Analisar os dados coletados para verificar relações existentes entre os fatores
e identificaras causas raízes de defeitos e seus impactos.
4. I (Improve): Melhorar o processo. São desenvolvidas soluções para intervir no processo
para reduzir significativamente os níveis de defeitos.
5. C (Control): Controlar para manter as melhorias e garantir que quaisquer variações sejam
corrigidas antes de resultarem em defeitos.
5.16 .Cinco Porquês:
Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de

um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema.
Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar "por que esse
problema ocorre?" e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente "por quê?" e
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real
tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês.
Page 128 of 162

Questões
5.17. Questões observação amostral com o objetivo de de-

finir um modelo, deve-se utilizar:
a) Histograma.
1. (43744) FCC – 2012 – ADMINISTRAÇÃO GE- b) Diagrama de Dispersão.
RAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão da c) Folha de Verificação.
Qualidade, Excelência no Serviço Público d) Carta de Tendência.
O Programa Nacional de Gestão Pública e e) Diagrama de Pareto.
Desburocratização criado em 2005 com a fi-
nalidade de contribuir para a melhoria da 3. (102368) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
qualidade dos serviços públicos prestados GERAL – Ferramentas da Qualidade, PDCA
aos cidadãos brasileiros e para o aumento da Zelar pela eficiência e eficácia da gestão pú-
competitividade do país, utiliza-se de um con- blica é dever da administração; a gestão da
junto de tecnologias de gestão como cartas de qualidade é um importante instrumento ad-
serviços, pesquisas de satisfação, indicadores ministrativo. No que se refere a esse assun-
de desempenho, gestão de processos e avalia- to, julgue o item a seguir.
ção do nível de gestão, tendo por referência
Tipicamente, o ciclo PDCA inicia-se com o
principal o Modelo de Excelência em Gestão
monitoramento e a avaliação da periodicida-
Pública. Uma dessas ferramentas da Gestão
de dos resultados (check), evoluindo para o
da Qualidade Total está voltada para a melho-
planejamento (plan), posteriormente, para a
ria contínua, ou kaizen, e representa uma se-
ação (act) e, finalmente, para a execução (do).
quência que inicia em planejar uma melhoria
ou mudança em algum processo da organiza- ( ) Certo ( ) Errado
ção, para ganhar em desempenho ou resolver
determinado problema. Colocada em prática,
averigua-se os resultados da implementação
GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade
e atua-se na correção de desvios ou reforça-se
aspectos corretos da medida. A ferramenta O P do ciclo PDCA significa planejar, desen-
comentada é conhecida por: volver e estudar os resultados gerados pe-
los processos.
a) diagrama de Deming.
b) diagrama de Ishikawa. ( ) Certo ( ) Errado
c) ciclo PDCA.
d) gráfico de controle ou de dispersão.
e) gráfico de Pareto. 5. (102365) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade
2. (71645) FCC – 2015 – ADMINISTRAÇÃO GE- Acerca da gestão da qualidade e do modelo
RAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão da de excelência gerencial, julgue o item.
Qualidade
No ciclo PDCA, o controle implica não só o
As organizações que possuem uma gestão estudo de um processo, mas também a ob-
da qualidade utilizam-se de ferramentas da servação de seus efeitos.
qualidade para a melhoria contínua. Quan-
do se necessita colher dados baseados na ( ) Certo ( ) Errado
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6. (102366) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO Em um fluxograma, o símbolo ◊ representa
GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade uma operação de arquivamento.
Com relação à gestão da qualidade e ao mo- ( ) Certo ( ) Errado
delo de excelência gerencial, julgue os itens
seguintes.
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) é uma GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão
ferramenta utilizada para melhoria contí- de Processos
nua da organização, entretanto, não há, na
aplicação desse instrumento, feedback rela- Um fluxograma descreve os elementos dos
tivo às atividades desenvolvidas. processos — fornecedores, entradas, saí-
das, indicadores de desempenho e clientes
( ) Certo ( ) Errado dos processos, entre outros —, sem se ater,
necessariamente, à sequência das ações em
7. (102367) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO que esses elementos são desenvolvidos.
GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade ( ) Certo ( ) Errado
Administrativo) Apesar de o ciclo PDCA ter
sido criado para aumentar a eficiência de
uma organização, sendo um instrumento 11. (102375) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
de planejamento estratégico, sua utilização GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão
não é recomendada como diretriz para o de Processos
aprimoramento contínuo da qualidade. Com relação às técnicas de mapeamento,
( ) Certo ( ) Errado análise e melhoria de processos, julgue o
item que se segue.
8. (102369) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO No mapeamento de processos, o símbolo

GERAL – PDCA, Ferramentas da Qualidade □ se refere a atividades de execução ou de
inspeção.
No que se refere à gestão da qualidade e a
modelos de excelência gerencial, julgue o ( ) Certo ( ) Errado
item a seguir. Para tanto, considere que a
sigla PDCA, sempre que mencionada, signi-
fica plan, do, check, act. 12. (102376) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Ferramentas da Qualidade
Apesar de ter sido desenvolvido especifica-
mente para aplicação na administração da Tendo em vista que a gestão da qualidade
qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utili- — tema recorrente na administração da
zado em diversas áreas do conhecimento, maioria das empresas — deixou de ser di-
tornando-se ferramenta fundamental para ferencial competitivo e se tornou essencial
a compreensão do processo administrativo. à permanência da organização no mercado,
julgue o item seguinte.
O diagrama de Ishikawa e o princípio de Pa-
reto são instrumentos de gestão utilizados
9. (102373) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO pelos programas de qualidade de uma orga-
GERAL – Ferramentas da Qualidade, Gestão nização.
de Processos
Com relação às técnicas de mapeamento, ( ) Certo ( ) Errado
análise e melhoria de processos, julgue o
item que se segue.
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GERAL – Ferramentas da Qualidade GERAL – Ferramentas da Qualidade
Considere que determinada organização Com relação às técnicas de mapeamento,
necessite solucionar um tipo de reclamação análise e melhoria de processos, julgue o
de usuários motivada por diversas causas item que se segue.
e que, por limitação de recursos, a organi-
zação pretenda solucionar as causas mais O diagrama de Pareto é uma ferramenta
relevantes. Nessa situação, o diagrama de que permite classificar e priorizar oportuni-
Pareto seria uma ferramenta útil para a dades de melhoria; facilita a tomada de de-
priorização das causas mais relevantes. cisão por parte dos gestores.
Gabarito: 1. (43744) C 2. (71645) C 3. (102368) Errado 4. (102364) Errado 5. (102365) Errado 6. (102366) Errado
7. (102367) Errado 8. (102369) Certo 9. (102373) Errado 10. (102374) Errado 11. (102375) Certo 12. (102376) Certo
13. (102377) Certo 14. (102378) Certo
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6. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-
do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que
o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.
Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar
o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um
conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.
Se uma pessoa agrega valor à medida que assu-

me responsabilidades e atribuições mais com-
plexas, não é necessário promovê-la para que
possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o
nível de complexidade de suas atribuições e res-
ponsabilidades sem mudar de cargo ou posição
na empresa. Esse processo de ampliação do es-
paço ocupacional ocorre em função de duas va-
riáveis: as necessidades das empresas, negócios
ou meio e a competência da pessoa em atendê-
-las.
A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado:
superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e
pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.
Ela figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos).
É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clientes e no desen-
volvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e orga-
nizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.
A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-
zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.
A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:
•• a perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que
a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-
ganizacionais sustentam a vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla
de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e ás oportunidades do
ambiente externo.
•• a perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-
ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem
uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.
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A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para
que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-
cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.
6.1. Competências Organizacionais
O conceito de competência organizacional está relacionado, de alguma forma, com a articu-

lação de recursos que geram vantagem competitiva. As competências organizacionais susten-
tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes são as competências das pessoas.
Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais e mais que
simplesmente alguns recursos. Fortes competências sempre resultam da combinação de recur-
sos. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmen-
te imitada ou adquirida pelos concorrentes.
Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contri-
buam para o alcance dos objetivos estratégicos.
Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos físicos e os procedimentos e sistemas
são de natureza tangível; as competências individuais, o network e os valores e cultura são in-
tangíveis e ligados a pessoas.
Fernandes (2013) defende que competência organizacional é o conjunto de recursos articulados

que geram valor para a organização; são difíceis de imitar; podem ser transferidos a outras
áreas, produtos ou serviços da organização; e impactam o desempenho organizacional em um
fator-chave de sucesso (FCS).
O autor define outras características do conceito de competências organizacionais:
•• as competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da estratégia: estratégias alinha-
das com as competências instaladas “ecoam” (espalham-se, multiplicam, funcionam melhor).
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•• as competências organizacionais “iluminam” os recursos a serem monitorados e alimentados
pela organização: alguns recursos têm mais forte contribuição à competência do que outros. A
organização poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitorá-los e desenvolvê-los.
•• as competências organizacionais estão relacionadas a processos críticos na cadeia de valor
de uma empresa: a cadeia de valor consiste na sequência de atividades que uma empresa
executa de forma a gerar valor em seus produtos e serviços.
A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar
as competências organizacionais:
1. Analisar o negócio e os FCS no setor.
2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players.
3. Escolher os FCS que serão tomados como competências e descrevê-los.
4. Avaliar:
a. Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva va-
liosa para o cliente
b. Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável.
c. Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de pro-
dutos e mesmos mercados.
5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.
Distintos autores descrevem diferentes tipos de competências organizacionais.
Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo "The Core Competence of the Corpo-
ration", no qual trouxeram a importante definição de competências essenciais (core competen-
ces). Para eles, há dois tipos de competências:
•• Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para
sua estratégia. Há três características que permitem identificar uma Core Competence: 1) provê
acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para os benefícios
percebidos pelo consumidor do produto final; 3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes.
•• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com
a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas
competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.
Ruas (2001) distingue três categorias: diferenciadoras, essenciais e básicas
•• Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição em que

atua, contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado.
•• Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo
para uma posição de pioneirismo nesse mercado.
•• Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo.
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Sparrow e Bognanno discutem a questão das competências em relação às alterações que estão
sendo processadas no cenário tecnológico e sua relação com as exigências de qualificação profis-
sional e com a empregabilidade. As competências estão inseridas em um ciclo de relevância que,
ao longo do tempo, sofre alterações, sendo possível classificá-las em quatro categorias, que são:
•• Emergentes – surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho e
estão relacionadas, por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecno-
logias, entre outros fatores;
•• Declinantes – estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionali-
zação das atividades da organização;
•• Estáveis ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo;
•• Transitórias – embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessá-
rias porá um determinado momento.
Outros tipos:
•• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de

seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.
•• Funcionais: especializadas – cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competências essenciais.
•• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.
•• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.
6.2. Competências Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)
São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-
der, ou desenvolver para atuar na organização.
Fernandes (2013) define competências individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro
de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo.
Carbone (2006) tem uma visão semelhante: combinações sinérgicas de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratégia organizacional.
Essas definições esclarecem algumas características importantes das competências individuais:
•• As competências devem necessariamente agregar valor: entrega é a marca distintiva da
competência. Por isso, a competência é expressa por verbos de ação. Verbos como “conhe-
cer”, “entender” ou mesmo “ser capaz de” não são adequados para traduzir competências
segundo essa acepção.
•• As competências são contextualizadas: toda competência se expressa numa agregação de
valor dentro de um espaço organizacional. Assim, a organização deve, de alguma forma,
prover ao profissional o espaço necessário para praticar suas competências – o que Dutra
(2013) chama de "espaço ocupacional".
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•• Níveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, é natural que um profissional
adquira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios,
desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Esse
desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade
em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posições mais iniciais,
aos mais sofisticados e complexos, nas posições finais da organização.
•• As competências sinalizam comportamentos reiterados, habituais alguém que fizesse
uma entrega excepcional, porém única, ou muito esporádica, não evidenciaria uma
competência. É distintivo da competência estar incorporada ao indivíduo e manifestar-se
habitualmente em suas ações e entregas.
Em suma, a competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de

gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade
advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) neces-
sários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras,
ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.
No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-
sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante
ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e
planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.
Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar:
1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, habilidades, atitudes e valores neces-

sários para agregar valor?
2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?
As capacidades, que com frequência são utilizadas como sinônimo de competências, incluem
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. (alguns autores incluem os Valores).
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•• Conhecimentos (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou; “O que conheço
ou sei sobre isso?”
•• Habilidades (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento; proficiência para realizar
operações físicas ou mentais; é adquirida pelo exercício e pela prática; “Sou capaz de fazer?”
•• Atitudes (querer fazer) – uma predisposição em relação a algo; “Estou disposto a fazer?”
•• *Valores (acreditar): concepções conscientes que orientam as escolhas dos indivíduos e
que estão na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposição
a fazer algo; “Eu acredito de fato nisso?”
Fleury e Fleury (2001) propõem a classificação das competências individuais em três categorias:
de negócio, técnico-profissionais e sociais.
•• de negócio: ênfase no resultado. Estão relacionadas à interação da empresa em seu am-
biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientação para cliente.
•• Técnicas: ênfase nos insumos. Ex.: conhecimentos técnicos (logística, pesquisa operacional,
etc.).
•• Sociais: ênfase na interação com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderança.
Outras classificações:
•• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, os métodos e os equi-

pamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.
•• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capaci-
dade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
•• Gerencial: desejados em cada gestor.
•• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
•• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de

distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um
mesmo tema.
6.3. Processo de Gestão por Competências
A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a
formulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho
e metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o
desempenho esperado.
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Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de com-
petências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-
porativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização
pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como
estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.
Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com
os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.
O processo pode ser visualizado na figura a seguir:
Etapa 1. A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia organiza-

cional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem como se
estabelecem os indicadores de desempenho e metas.
Etapa 2. A segunda etapa contempla o mapeamento das competências necessárias à consecu-
ção da estratégia organizacional. Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização
periódica do mapeamento de competências é de fundamental importância para o planejamen-
to e execução de ações de captação e desenvolvimento.
2.1. Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais consti-

tui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é
realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão,
da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organiza-
ção. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais
dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros mé-
todos e técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não
apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações
de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.
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2.2. A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por
meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360º,
etc.)
Etapa 3. A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração ao
ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas (competên-
cias individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências organizacionais). O de-
senvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências disponíveis na organização
e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de investimentos em pesquisa (nível
organizacional).
Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas
na trajetória profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:
•• permite assumir atribuições e responsabili-

dades em níveis crescentes de complexida-
de;
•• possibilita acoplar os conceitos de compe-
tência e complexidade à trajetória profissio-
nal;
•• cria bases para adequação das expectativas
da pessoa às da organização;
•• possibilita preparar as pessoas para o pro-
cesso sucessório conforme suas competên-
cias;
•• aprimora a forma de avaliação das pessoas
na organização, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e compor-
tamento.
É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de com-

petências, por parte da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do
ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e
novas competências.
Etapa 4. O acompanhamento e a avaliação referem-se ao monitoramento da execução de pla-
nos operacionais e de gestão, aos e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos
resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.
Etapa 5. A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada,
para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais
desvios. Propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou a lacuna de competências, ou seja,
a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos obje-
tivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.
Page 139 of 162

6.4. Descrição de Competências
Para Carbone (2006), a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho ex-
presso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desem-
penho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.
Fernandes (2013) afirma que uma competência expressa um conjunto de capacidades aplica-
das e salienta que existe uma grande confusão (teórica e prática) entre competências e con-
ceitos próximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. É comum os autores
cometerem o equívoco de chamar de competência a simples “habilidade de apresentação”, a
“perseverança”, a “ética”, a “integridade”, a “confiança” e o “comprometimento”.
Brandão e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados
para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone (2006), é descrever as
competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comporta-
mentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não
é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convém.
A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-
mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento
deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sem-
pre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra.
Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório,
conforme exemplos a seguir:
•• Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério) utilizando diferentes
modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).
•• Atende aos cidadãos (Comportamento) com presteza e cordialidade (Critério) levando em
consideração as suas expectativas e necessidades (Condição).
Na descrição de competências, deve-se evitar:
a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a

compreensão das pessoas;
b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem sucedidos em

outras organizações”.
c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”.
Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;
d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;
e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.
f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-
tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber,
apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
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Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:
a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-
mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-
nicar, avaliar e formular;
b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-

síveis inconsistências e inadequações; e
c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os
funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em
entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade,
cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens
sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.
6.5. Técnicas para o mapeamento
O mapeamento de competências (etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de compe-

tências – Conhecimento, Habilidades e Atitudes – , ou seja, a discrepância entre o que é neces-
sário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.
Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à
consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.
Para essa identificação, são utilizadas diversas técnicas:
Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objeti-
vos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz-

-se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a
organização.
Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e

atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nesse
caso, o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e o registro de dados.
Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é

preciso para alcançá-los.
Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro

do trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas organizações.

Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências apresentadas.
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6.6. Avaliação por competências
A avaliação por competências (etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do po-

tencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e
mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organização.
Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instru-
mentos vistos no capítulo de gestão de desempenho. A partir desse instrumento, é possível ve-
rificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e
em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas
e comportamentais que precisam ser melhoradas.
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Questões
6.7. Questões 4. (42458) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS

Gestão por Competências
O desenvolvimento de competências exi-
1. (14616) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS ge uma fase prévia de mapeamento, que
Gestão por Competências pode ser operacionalizada com o auxílio de
sistemas de informação de recursos huma-
O modelo de gestão estratégica com base nos (RH). A respeito desse assunto, julgue o
em competências é considerado uma prá- item a seguir.
tica cuja finalidade é melhorar o desem-
penho global da organização por meio do Entre as técnicas utilizadas para identifica-
incremento do desempenho individual dos ção de competências está o grupo focal, que
empregados. caracteriza-se por ser uma pesquisa feita
por um grupo de colaboradores que focam
( ) Certo ( )Errado seus esforços de mapeamento em material
documental registrado nos sistemas de in-
2. (26362) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS formação gerencial e em outros documen-
Gestão por Competências tos oficiais da empresa.
O setor público tem investido consideravel- ( ) Certo ( )Errado

mente na capacitação de seus servidores.
No que se refere à capacitação, julgue os 5. (70526) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS
itens que se seguem. Gestão por Competências
A gestão por competências tem sido utili- Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
zada como instrumento para aperfeiçoar os ções, julgue o item a seguir.
investimentos públicos na capacitação de
servidores. Na gestão por competências, a implementa-
ção de estratégias depende essencialmente
( ) Certo ( )Errado de aspectos relativos ao ambiente político,
tecnológico, econômico e social em que a
3. (71642) FCC - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS organização se insere.
Gestão por Competências ( ) Certo ( )Errado
Na gestão por competências, a pessoa pode
aumentar o nível de complexidade de suas 6. (70509) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS
atribuições e responsabilidades sem mudar Gestão por Competências
de cargo ou posição na empresa. Esse pro-
cesso é chamado de Com relação à administração de recursos
humanos (RH) nas organizações, julgue o
a) core competence. item que se segue.
b) ampliação do espaço ocupacional.
c) crescimento de carreira. As competências mobilizadas pelas pesso-
d) novação. as nas organizações agregam valor social e
e) nível de complexidade das tarefas. econômico a indivíduos, equipes e organi-
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7. LEI DE ACESSO À INFORMAÇÃO – LEI Nº 12.527/2011
A Lei nº 12.527, conhecida como Lei de Acesso à Informação (LAI), tem o propósito de regula-
mentar o direito constitucional de acesso dos cidadãos às informações públicas e seus disposi-
tivos são aplicáveis aos três Poderes da União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
A publicação da LAI significa um importante passo para a consolidação democrática do Brasil
e também para o sucesso das ações de prevenção da corrupção no país. Por tornar possível a
maior participação popular e o controle social das ações governamentais, o acesso da socieda-
de às informações públicas permite que ocorra uma melhoria na gestão pública.
No Brasil, o direito de acesso à informação pública foi previsto na Constituição Federal, no art.
5º, inciso XXXIII do Capítulo I – dos Direitos e Deveres Individuais e Coletivos –, o qual dispõe
que: “todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular,
ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de respon-
sabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do
Estado”.
A Constituição também tratou do acesso à informação pública no art. 5º, inciso XIV, no art. 37,
§ 3º, inciso II e no art. 216, § 2º. São esses os dispositivos que a LAI regulamenta, estabelecen-
do requisitos mínimos para a divulgação de informações públicas e procedimentos para facilitar
e agilizar o seu acesso por qualquer pessoa.
A LAI torna essencial o princípio da transparência máxima: o acesso é a regra, e o sigilo é a exce-
ção. Salvaguardando-se os dados pessoais e as exceções expressas na lei, todas as demais infor-
mações são consideradas públicas e, por isso, passíveis de serem disponibilizadas aos cidadãos.
A LAI também consolida e define o marco regulatório sobre o acesso à informação pública sob
a guarda do Estado e estabelece procedimentos para que a Administração responda a pedidos
de informação do cidadão. Para isso, a LAI estipula:
•• procedimentos, normas e prazos para o processamento dos pedidos de informação;
•• a criação de um Serviço de Informações ao Cidadão em todos os órgãos e entidades do
poder público;
•• que órgãos e entidades públicas devem divulgar informações de interesse coletivo, sobre-
tudo por meio da Internet, salvo aquelas cuja confidencialidade esteja prevista no texto
legal;
•• mecanismos de recurso em caso de negativa de acesso à informação.
A seguir, um quadro com o resumo dos conteúdos da LAI.
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7.1 Lei nº 12.527/2011
Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do § 3º do art. 37
e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990;
revoga a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de
1991; e dá outras providências.
A PRESIDENTA DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:
CAPÍTULO I
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º Esta Lei dispõe sobre os procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito
Federal e Municípios, com o fim de garantir o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art.
5º, no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal.
Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei:
I – os órgãos públicos integrantes da administração direta dos Poderes Executivo, Legislativo,
incluindo as Cortes de Contas, e Judiciário e do Ministério Público;
II – as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mis-
ta e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal
e Municípios.
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Art. 2º Aplicam-se as disposições desta Lei, no blico em razão de sua imprescindibilidade
que couber, às entidades privadas sem fins lu- para a segurança da sociedade e do Estado;
crativos que recebam, para realização de ações
de interesse público, recursos públicos direta- IV – informação pessoal: aquela relacionada
mente do orçamento ou mediante subvenções à pessoa natural identificada ou identificá-
sociais, contrato de gestão, termo de parceria, vel;
convênios, acordo, ajustes ou outros instrumen- V – tratamento da informação: conjunto
tos congêneres. de ações referentes à produção, recepção,
Parágrafo único. A publicidade a que estão classificação, utilização, acesso, reprodu-
submetidas as entidades citadas no caput ção, transporte, transmissão, distribuição,
refere-se à parcela dos recursos públicos arquivamento, armazenamento, elimina-
recebidos e à sua destinação, sem prejuízo ção, avaliação, destinação ou controle da
das prestações de contas a que estejam le- informação;
galmente obrigadas. VI – disponibilidade: qualidade da informa-
Art. 3º Os procedimentos previstos nesta Lei ção que pode ser conhecida e utilizada por
destinam-se a assegurar o direito fundamental indivíduos, equipamentos ou sistemas au-
de acesso à informação e devem ser executados torizados;
em conformidade com os princípios básicos da VII – autenticidade: qualidade da informa-
administração pública e com as seguintes dire- ção que tenha sido produzida, expedida,
trizes: recebida ou modificada por determinado
I – observância da publicidade como precei- indivíduo, equipamento ou sistema;
to geral e do sigilo como exceção; VIII – integridade: qualidade da informação
II – divulgação de informações de interesse não modificada, inclusive quanto à origem,
público, independentemente de solicita- trânsito e destino;
ções; IX – primariedade: qualidade da informação
III – utilização de meios de comunicação coletada na fonte, com o máximo de deta-
viabilizados pela tecnologia da informação; lhamento possível, sem modificações.
IV – fomento ao desenvolvimento da cultu- Art. 5º É dever do Estado garantir o direito de

ra de transparência na administração públi- acesso à informação, que será franqueada, me-
ca; diante procedimentos objetivos e ágeis, de for-
ma transparente, clara e em linguagem de fácil
V – desenvolvimento do controle social da compreensão.
administração pública.
Art. 4º Para os efeitos desta Lei, considera-se:
CAPÍTULO II
I – informação: dados, processados ou não,
que podem ser utilizados para produção e DO ACESSO A INFORMAÇÕES E
transmissão de conhecimento, contidos em DA SUA DIVULGAÇÃO
qualquer meio, suporte ou formato;
Art. 6º Cabe aos órgãos e entidades do poder
II – documento: unidade de registro de in- público, observadas as normas e procedimentos
formações, qualquer que seja o suporte ou específicos aplicáveis, assegurar a:
formato;
I – gestão transparente da informação, pro-
III – informação sigilosa: aquela submetida piciando amplo acesso a ela e sua divulga-
temporariamente à restrição de acesso pú- ção;
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II – proteção da informação, garantindo-se sua disponibilidade, autenticidade e integridade; e
III – proteção da informação sigilosa e da informação pessoal, observada a sua disponibilidade,
autenticidade, integridade e eventual restrição de acesso.
Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de obter:
I – orientação sobre os procedimentos para a consecução de acesso, bem como sobre o local
onde poderá ser encontrada ou obtida a informação almejada;
II – informação contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus ór-
gãos ou entidades, recolhidos ou não a arquivos públicos;
III – informação produzida ou custodiada por pessoa física ou entidade privada decorrente de
qualquer vínculo com seus órgãos ou entidades, mesmo que esse vínculo já tenha cessado;
IV – informação primária, íntegra, autêntica e atualizada;
V – informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e entidades, inclusive as relativas à sua
política, organização e serviços;
VI – informação pertinente à administração do patrimônio público, utilização de recursos públi-
cos, licitação, contratos administrativos; e
VII – informação relativa:
a) à implementação, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e ações dos ór-
gãos e entidades públicas, bem como metas e indicadores propostos;
b) ao resultado de inspeções, auditorias, prestações e tomadas de contas realizadas pelos ór-
gãos de controle interno e externo, incluindo prestações de contas relativas a exercícios ante-
riores.
§ 1º O acesso à informação previsto no caput não compreende as informações referentes a
projetos de pesquisa e desenvolvimento científicos ou tecnológicos cujo sigilo seja imprescindí-
vel à segurança da sociedade e do Estado.
§ 2º Quando não for autorizado acesso integral à informação por ser ela parcialmente sigilosa,
é assegurado o acesso à parte não sigilosa por meio de certidão, extrato ou cópia com oculta-
ção da parte sob sigilo.
§ 3º O direito de acesso aos documentos ou às informações neles contidas utilizados como fun-
damento da tomada de decisão e do ato administrativo será assegurado com a edição do ato
decisório respectivo.
§ 4º A negativa de acesso às informações objeto de pedido formulado aos órgãos e entidades
referidas no art. 1º, quando não fundamentada, sujeitará o responsável a medidas disciplina-
res, nos termos do art. 32 desta Lei.
§ 5º Informado do extravio da informação solicitada, poderá o interessado requerer à autorida-
de competente a imediata abertura de sindicância para apurar o desaparecimento da respecti-
va documentação.
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§ 6º Verificada a hipótese prevista no § 5º II – possibilitar a gravação de relatórios em
deste artigo, o responsável pela guarda da diversos formatos eletrônicos, inclusive
informação extraviada deverá, no prazo de abertos e não proprietários, tais como pla-
10 (dez) dias, justificar o fato e indicar teste- nilhas e texto, de modo a facilitar a análise
munhas que comprovem sua alegação. das informações;
Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas III – possibilitar o acesso automatizado por
promover, independentemente de requerimen- sistemas externos em formatos abertos, es-
tos, a divulgação em local de fácil acesso, no truturados e legíveis por máquina;
âmbito de suas competências, de informações
de interesse coletivo ou geral por eles produzi- IV – divulgar em detalhes os formatos utili-
das ou custodiadas. zados para estruturação da informação;
§ 1º Na divulgação das informações a que se V – garantir a autenticidade e a integridade

refere o caput, deverão constar, no mínimo: das informações disponíveis para acesso;
I – registro das competências e estrutura VI – manter atualizadas as informações dis-

organizacional, endereços e telefones das poníveis para acesso;
respectivas unidades e horários de atendi- VII – indicar local e instruções que permi-
mento ao público; tam ao interessado comunicar-se, por via
II – registros de quaisquer repasses ou eletrônica ou telefônica, com o órgão ou en-
transferências de recursos financeiros; tidade detentora do sítio; e
III – registros das despesas; VIII – adotar as medidas necessárias para

garantir a acessibilidade de conteúdo para
IV – informações concernentes a procedi- pessoas com deficiência, nos termos do art.
mentos licitatórios, inclusive os respectivos 17 da Lei nº 10.098, de 19 de dezembro de
editais e resultados, bem como a todos os 2000, e do art. 9º da Convenção sobre os Di-
contratos celebrados; reitos das Pessoas com Deficiência, aprova-
da pelo Decreto Legislativo nº 186, de 9 de
V – dados gerais para o acompanhamento julho de 2008.
de programas, ações, projetos e obras de
órgãos e entidades; e § 4º Os Municípios com população de até
10.000 (dez mil) habitantes ficam dispen-
VI – respostas a perguntas mais frequentes sados da divulgação obrigatória na internet
da sociedade. a que se refere o § 2º, mantida a obrigato-
§ 2º Para cumprimento do disposto no ca- riedade de divulgação, em tempo real, de
put, os órgãos e entidades públicas deverão informações relativas à execução orçamen-
utilizar todos os meios e instrumentos legí- tária e financeira, nos critérios e prazos pre-
timos de que dispuserem, sendo obrigatória vistos no art. 73-B da Lei Complementar nº
a divulgação em sítios oficiais da rede mun- 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Respon-
dial de computadores (internet). sabilidade Fiscal).
§ 3º Os sítios de que trata o § 2º deverão, na Art. 9º O acesso a informações públicas será as-
forma de regulamento, atender, entre ou- segurado mediante:
tros, aos seguintes requisitos: I – criação de serviço de informações ao ci-
I – conter ferramenta de pesquisa de conte- dadão, nos órgãos e entidades do poder pú-
údo que permita o acesso à informação de blico, em local com condições apropriadas
forma objetiva, transparente, clara e em lin- para:
guagem de fácil compreensão;
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a) atender e orientar o público quanto ao deverá, em prazo não superior a 20 (vinte)
acesso a informações; dias:
b) informar sobre a tramitação de docu- I – comunicar a data, local e modo para se
mentos nas suas respectivas unidades; realizar a consulta, efetuar a reprodução ou
obter a certidão;
c) protocolizar documentos e requerimen-
tos de acesso a informações; e II – indicar as razões de fato ou de direito da
recusa, total ou parcial, do acesso pretendi-
II – realização de audiências ou consultas do; ou
públicas, incentivo à participação popular
ou a outras formas de divulgação. III – comunicar que não possui a informa-
ção, indicar, se for do seu conhecimento, o
órgão ou a entidade que a detém, ou, ain-
da, remeter o requerimento a esse órgão ou
CAPÍTULO III entidade, cientificando o interessado da re-
DO PROCEDIMENTO DE ACESSO messa de seu pedido de informação.
À INFORMAÇÃO § 2º O prazo referido no § 1º poderá ser
prorrogado por mais 10 (dez) dias, median-
Seção I te justificativa expressa, da qual será cienti-
DO PEDIDO DE ACESSO ficado o requerente.
Art. 10. Qualquer interessado poderá apresen- § 3º Sem prejuízo da segurança e da prote-
tar pedido de acesso a informações aos órgãos ção das informações e do cumprimento da
e entidades referidos no art. 1o desta Lei, por legislação aplicável, o órgão ou entidade
qualquer meio legítimo, devendo o pedido con- poderá oferecer meios para que o próprio
ter a identificação do requerente e a especifica- requerente possa pesquisar a informação
ção da informação requerida. de que necessitar.
§ 1º Para o acesso a informações de inte- § 4º Quando não for autorizado o acesso
resse público, a identificação do requerente por se tratar de informação total ou par-
não pode conter exigências que inviabilizem cialmente sigilosa, o requerente deverá ser
a solicitação. informado sobre a possibilidade de recurso,
prazos e condições para sua interposição,
§ 2º Os órgãos e entidades do poder público devendo, ainda, ser-lhe indicada a autorida-
devem viabilizar alternativa de encaminha- de competente para sua apreciação.
mento de pedidos de acesso por meio de
seus sítios oficiais na internet. § 5º A informação armazenada em formato
digital será fornecida nesse formato, caso
§ 3º São vedadas quaisquer exigências rela- haja anuência do requerente.
tivas aos motivos determinantes da solicita-
ção de informações de interesse público. § 6º Caso a informação solicitada esteja dis-
ponível ao público em formato impresso,
Art. 11. O órgão ou entidade pública deverá au- eletrônico ou em qualquer outro meio de
torizar ou conceder o acesso imediato à infor- acesso universal, serão informados ao re-
mação disponível. querente, por escrito, o lugar e a forma pela
§ 1º Não sendo possível conceder o aces- qual se poderá consultar, obter ou repro-
so imediato, na forma disposta no caput, duzir a referida informação, procedimento
o órgão ou entidade que receber o pedido esse que desonerará o órgão ou entidade
pública da obrigação de seu fornecimento
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direto, salvo se o requerente declarar não Art. 16. Negado o acesso a informação pelos ór-
dispor de meios para realizar por si mesmo gãos ou entidades do Poder Executivo Federal,
tais procedimentos. o requerente poderá recorrer à Controladoria-
-Geral da União, que deliberará no prazo de 5
Art. 12. O serviço de busca e fornecimento da (cinco) dias se:
informação é gratuito, salvo nas hipóteses de
reprodução de documentos pelo órgão ou en- I – o acesso à informação não classificada
tidade pública consultada, situação em que po- como sigilosa for negado;
derá ser cobrado exclusivamente o valor neces-
sário ao ressarcimento do custo dos serviços e II – a decisão de negativa de acesso à infor-
dos materiais utilizados. mação total ou parcialmente classificada
como sigilosa não indicar a autoridade clas-
Parágrafo único. Estará isento de ressarcir sificadora ou a hierarquicamente superior a
os custos previstos no caput todo aquele quem possa ser dirigido pedido de acesso
cuja situação econômica não lhe permita ou desclassificação;
fazê-lo sem prejuízo do sustento próprio ou
da família, declarada nos termos da Lei nº III – os procedimentos de classificação de
7.115, de 29 de agosto de 1983. informação sigilosa estabelecidos nesta Lei
não tiverem sido observados; e
Art. 13. Quando se tratar de acesso à informa-
ção contida em documento cuja manipulação IV – estiverem sendo descumpridos prazos
possa prejudicar sua integridade, deverá ser ou outros procedimentos previstos nesta
oferecida a consulta de cópia, com certificação Lei.
de que esta confere com o original. § 1º O recurso previsto neste artigo somen-
Parágrafo único. Na impossibilidade de ob- te poderá ser dirigido à Controladoria-Geral
tenção de cópias, o interessado poderá soli- da União depois de submetido à apreciação
citar que, a suas expensas e sob supervisão de pelo menos uma autoridade hierarquica-
de servidor público, a reprodução seja feita mente superior àquela que exarou a deci-
por outro meio que não ponha em risco a são impugnada, que deliberará no prazo de
conservação do documento original. 5 (cinco) dias.
Art. 14. É direito do requerente obter o inteiro § 2º Verificada a procedência das razões do
teor de decisão de negativa de acesso, por certi- recurso, a Controladoria-Geral da União de-
dão ou cópia. terminará ao órgão ou entidade que adote
as providências necessárias para dar cum-
Seção II primento ao disposto nesta Lei.
DOS RECURSOS § 3º Negado o acesso à informação pela
Controladoria-Geral da União, poderá ser
Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a interposto recurso à Comissão Mista de Re-
informações ou às razões da negativa do acesso, avaliação de Informações, a que se refere o
poderá o interessado interpor recurso contra a art. 35.
decisão no prazo de 10 (dez) dias a contar da
sua ciência. Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de
desclassificação de informação protocolado em
Parágrafo único. O recurso será dirigido à órgão da administração pública federal, poderá
autoridade hierarquicamente superior à o requerente recorrer ao Ministro de Estado da
que exarou a decisão impugnada, que deve- área, sem prejuízo das competências da Comis-
rá se manifestar no prazo de 5 (cinco) dias. são Mista de Reavaliação de Informações, pre-
vistas no art. 35, e do disposto no art. 16.
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§ 1º O recurso previsto neste artigo somen- Parágrafo único. As informações ou docu-
te poderá ser dirigido às autoridades men- mentos que versem sobre condutas que
cionadas depois de submetido à apreciação impliquem violação dos direitos humanos
de pelo menos uma autoridade hierarqui- praticada por agentes públicos ou a mando
camente superior à autoridade que exarou de autoridades públicas não poderão ser
a decisão impugnada e, no caso das Forças objeto de restrição de acesso.
Armadas, ao respectivo Comando.
Art. 22. O disposto nesta Lei não exclui as de-
§ 2º Indeferido o recurso previsto no caput mais hipóteses legais de sigilo e de segredo de
que tenha como objeto a desclassificação justiça nem as hipóteses de segredo industrial
de informação secreta ou ultrassecreta, ca- decorrentes da exploração direta de atividade
berá recurso à Comissão Mista de Reavalia- econômica pelo Estado ou por pessoa física ou
ção de Informações prevista no art. 35. entidade privada que tenha qualquer vínculo
com o poder público.
Art. 18. Os procedimentos de revisão de decisões
denegatórias proferidas no recurso previsto no art. Seção II
15 e de revisão de classificação de documentos si- DA CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO
gilosos serão objeto de regulamentação própria
dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Ministério QUANTO AO GRAU E PRAZOS
Público, em seus respectivos âmbitos, assegurado DE SIGILO
ao solicitante, em qualquer caso, o direito de ser
informado sobre o andamento de seu pedido. Art. 23. São consideradas imprescindíveis à se-
gurança da sociedade ou do Estado e, portanto,
Art. 19. (VETADO). passíveis de classificação as informações cuja di-
vulgação ou acesso irrestrito possam:
§ 1º (VETADO).
I – pôr em risco a defesa e a soberania na-
§ 2º Os órgãos do Poder Judiciário e do Mi-
cionais ou a integridade do território nacio-
nistério Público informarão ao Conselho
nal;
Nacional de Justiça e ao Conselho Nacional
do Ministério Público, respectivamente, as II – prejudicar ou pôr em risco a condução
decisões que, em grau de recurso, negarem de negociações ou as relações internacio-
acesso a informações de interesse público. nais do País, ou as que tenham sido forneci-
das em caráter sigiloso por outros Estados e
Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que cou-
organismos internacionais;
ber, a Lei nº 9.784, de 29 de janeiro de 1999, ao
procedimento de que trata este Capítulo. III – pôr em risco a vida, a segurança ou a
saúde da população;
IV – oferecer elevado risco à estabilidade fi-
CAPÍTULO IV nanceira, econômica ou monetária do País;
DAS RESTRIÇÕES DE ACESSO V – prejudicar ou causar risco a planos ou
À INFORMAÇÃO operações estratégicos das Forças Armadas;
Seção I VI – prejudicar ou causar risco a projetos de

pesquisa e desenvolvimento científico ou
DISPOSIÇÕES GERAIS tecnológico, assim como a sistemas, bens,
instalações ou áreas de interesse estratégi-
Art. 21. Não poderá ser negado acesso à infor-
co nacional;
mação necessária à tutela judicial ou adminis-
trativa de direitos fundamentais.
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VII – pôr em risco a segurança de institui- I – a gravidade do risco ou dano à segurança
ções ou de altas autoridades nacionais ou da sociedade e do Estado; e
estrangeiras e seus familiares; ou
II – o prazo máximo de restrição de acesso
VIII – comprometer atividades de inteligên- ou o evento que defina seu termo final.
cia, bem como de investigação ou fiscali-
zação em andamento, relacionadas com a Seção III
prevenção ou repressão de infrações. DA PROTEÇÃO E DO CONTROLE DE
Art. 24. A informação em poder dos órgãos e INFORMAÇÕES SIGILOSAS
entidades públicas, observado o seu teor e em
Art. 25. É dever do Estado controlar o acesso e a
razão de sua imprescindibilidade à segurança da
divulgação de informações sigilosas produzidas
sociedade ou do Estado, poderá ser classificada
por seus órgãos e entidades, assegurando a sua
como ultrassecreta, secreta ou reservada.
proteção.
§ 1º Os prazos máximos de restrição de
§ 1º O acesso, a divulgação e o tratamen-
acesso à informação, conforme a classifica-
to de informação classificada como sigilosa
ção prevista no caput, vigoram a partir da
ficarão restritos a pessoas que tenham ne-
data de sua produção e são os seguintes:
cessidade de conhecê-la e que sejam devi-
I – ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos; damente credenciadas na forma do regu-
lamento, sem prejuízo das atribuições dos
II – secreta: 15 (quinze) anos; e agentes públicos autorizados por lei.
III – reservada: 5 (cinco) anos. § 2º O acesso à informação classificada
§ 2º As informações que puderem colocar como sigilosa cria a obrigação para aquele
em risco a segurança do Presidente e Vice- que a obteve de resguardar o sigilo.
-Presidente da República e respectivos côn- § 3º Regulamento disporá sobre procedi-
juges e filhos(as) serão classificadas como mentos e medidas a serem adotados para
reservadas e ficarão sob sigilo até o térmi- o tratamento de informação sigilosa, de
no do mandato em exercício ou do último modo a protegê-la contra perda, alteração
mandato, em caso de reeleição. indevida, acesso, transmissão e divulgação
§ 3º Alternativamente aos prazos previstos não autorizados.
no § 1º, poderá ser estabelecida como ter- Art. 26. As autoridades públicas adotarão as
mo final de restrição de acesso a ocorrên- providências necessárias para que o pessoal a
cia de determinado evento, desde que este elas subordinado hierarquicamente conheça as
ocorra antes do transcurso do prazo máxi- normas e observe as medidas e procedimentos
mo de classificação. de segurança para tratamento de informações
§ 4º Transcorrido o prazo de classificação ou sigilosas.
consumado o evento que defina o seu ter- Parágrafo único. A pessoa física ou entida-
mo final, a informação tornar-se-á, automa- de privada que, em razão de qualquer vín-
ticamente, de acesso público. culo com o poder público, executar ativida-
§ 5º Para a classificação da informação em des de tratamento de informações sigilosas
determinado grau de sigilo, deverá ser ob- adotará as providências necessárias para
servado o interesse público da informação que seus empregados, prepostos ou repre-
e utilizado o critério menos restritivo possí- sentantes observem as medidas e procedi-
vel, considerados: mentos de segurança das informações re-
sultantes da aplicação desta Lei.
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Seção IV § 3º A autoridade ou outro agente público
Dos Procedimentos de Classificação, que classificar informação como ultrasse-
creta deverá encaminhar a decisão de que
Reclassificação e Desclassificação trata o art. 28 à Comissão Mista de Reava-
Art. 27. A classificação do sigilo de informações liação de Informações, a que se refere o art.
no âmbito da administração pública federal é de 35, no prazo previsto em regulamento.
competência: Art. 28. A classificação de informação em qual-
I – no grau de ultrassecreto, das seguintes quer grau de sigilo deverá ser formalizada em
autoridades: decisão que conterá, no mínimo, os seguintes
elementos:
a) Presidente da República;
I – assunto sobre o qual versa a informação;
b) Vice-Presidente da República;
II – fundamento da classificação, observa-
c) Ministros de Estado e autoridades com as dos os critérios estabelecidos no art. 24;
mesmas prerrogativas;
III – indicação do prazo de sigilo, contado
d) Comandantes da Marinha, do Exército e em anos, meses ou dias, ou do evento que
da Aeronáutica; e defina o seu termo final, conforme limites
previstos no art. 24; e
e) Chefes de Missões Diplomáticas e Consu-
lares permanentes no exterior; IV – identificação da autoridade que a clas-
sificou.
II – no grau de secreto, das autoridades re-
feridas no inciso I, dos titulares de autar- Parágrafo único. A decisão referida no ca-
quias, fundações ou empresas públicas e put será mantida no mesmo grau de sigilo
sociedades de economia mista; e da informação classificada.
III – no grau de reservado, das autoridades Art. 29. A classificação das informações será re-
referidas nos incisos I e II e das que exerçam avaliada pela autoridade classificadora ou por
funções de direção, comando ou chefia, autoridade hierarquicamente superior, median-
nível DAS 101.5, ou superior, do Grupo-Di- te provocação ou de ofício, nos termos e prazos
reção e Assessoramento Superiores, ou de previstos em regulamento, com vistas à sua des-
hierarquia equivalente, de acordo com re- classificação ou à redução do prazo de sigilo, ob-
gulamentação específica de cada órgão ou servado o disposto no art. 24.
entidade, observado o disposto nesta Lei.
§ 1º O regulamento a que se refere o caput
§ 1º A competência prevista nos incisos I e deverá considerar as peculiaridades das in-
II, no que se refere à classificação como ul- formações produzidas no exterior por auto-
trassecreta e secreta, poderá ser delegada ridades ou agentes públicos.
pela autoridade responsável a agente públi-
co, inclusive em missão no exterior, vedada § 2º Na reavaliação a que se refere o caput,
a subdelegação. deverão ser examinadas a permanência dos
motivos do sigilo e a possibilidade de danos
§ 2º A classificação de informação no grau decorrentes do acesso ou da divulgação da
de sigilo ultrassecreto pelas autoridades informação.
previstas nas alíneas “d” e “e” do inciso I
deverá ser ratificada pelos respectivos Mi- § 3º Na hipótese de redução do prazo de si-
nistros de Estado, no prazo previsto em re- gilo da informação, o novo prazo de restri-
gulamento. ção manterá como termo inicial a data da
sua produção.
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Art. 30. A autoridade máxima de cada órgão ou § 2º Aquele que obtiver acesso às informa-
entidade publicará, anualmente, em sítio à dis- ções de que trata este artigo será responsa-
posição na internet e destinado à veiculação de bilizado por seu uso indevido.
dados e informações administrativas, nos ter-
mos de regulamento: § 3º O consentimento referido no inciso II
do § 1º não será exigido quando as informa-
I – rol das informações que tenham sido ções forem necessárias:
desclassificadas nos últimos 12 (doze) me-
ses; I – à prevenção e diagnóstico médico, quan-
do a pessoa estiver física ou legalmente
II – rol de documentos classificados em incapaz, e para utilização única e exclusiva-
cada grau de sigilo, com identificação para mente para o tratamento médico;
referência futura;
II – à realização de estatísticas e pesquisas
III – relatório estatístico contendo a quanti- científicas de evidente interesse público ou
dade de pedidos de informação recebidos, geral, previstos em lei, sendo vedada a iden-
atendidos e indeferidos, bem como infor- tificação da pessoa a que as informações se
mações genéricas sobre os solicitantes. referirem;
§ 1º Os órgãos e entidades deverão manter III – ao cumprimento de ordem judicial;
exemplar da publicação prevista no caput
para consulta pública em suas sedes. IV – à defesa de direitos humanos; ou
§ 2º Os órgãos e entidades manterão extra- V – à proteção do interesse público e geral

to com a lista de informações classificadas, preponderante.
acompanhadas da data, do grau de sigilo e § 4º A restrição de acesso à informação re-
dos fundamentos da classificação. lativa à vida privada, honra e imagem de
pessoa não poderá ser invocada com o in-
Seção V tuito de prejudicar processo de apuração
DAS INFORMAÇÕES PESSOAIS de irregularidades em que o titular das in-
formações estiver envolvido, bem como em
Art. 31. O tratamento das informações pessoais ações voltadas para a recuperação de fatos
deve ser feito de forma transparente e com res- históricos de maior relevância.
peito à intimidade, vida privada, honra e ima-
gem das pessoas, bem como às liberdades e ga- § 5º Regulamento disporá sobre os proce-
rantias individuais. dimentos para tratamento de informação
pessoal.
§ 1º As informações pessoais, a que se re-
fere este artigo, relativas à intimidade, vida
privada, honra e imagem:
I – terão seu acesso restrito, independente- CAPÍTULO V
mente de classificação de sigilo e pelo prazo DAS RESPONSABILIDADES
máximo de 100 (cem) anos a contar da sua
data de produção, a agentes públicos legal- Art. 32. Constituem condutas ilícitas que ense-
mente autorizados e à pessoa a que elas se jam responsabilidade do agente público ou mi-
referirem; e litar:
II – poderão ter autorizada sua divulgação I – recusar-se a fornecer informação reque-

ou acesso por terceiros diante de previsão rida nos termos desta Lei, retardar delibera-
legal ou consentimento expresso da pessoa damente o seu fornecimento ou fornecê-la
a que elas se referirem.
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intencionalmente de forma incorreta, in- § 2º Pelas condutas descritas no caput, po-
completa ou imprecisa; derá o militar ou agente público responder,
também, por improbidade administrativa,
II – utilizar indevidamente, bem como sub- conforme o disposto nas Leis nos 1.079, de
trair, destruir, inutilizar, desfigurar, alterar 10 de abril de 1950, e 8.429, de 2 de junho
ou ocultar, total ou parcialmente, informa- de 1992.
ção que se encontre sob sua guarda ou a
que tenha acesso ou conhecimento em ra- Art. 33. A pessoa física ou entidade privada que
zão do exercício das atribuições de cargo, detiver informações em virtude de vínculo de
emprego ou função pública; qualquer natureza com o poder público e deixar
de observar o disposto nesta Lei estará sujeita
III – agir com dolo ou má-fé na análise das às seguintes sanções:
solicitações de acesso à informação;
I – advertência;
IV – divulgar ou permitir a divulgação ou
acessar ou permitir acesso indevido à infor- II – multa;
mação sigilosa ou informação pessoal;
III – rescisão do vínculo com o poder públi-
V – impor sigilo à informação para obter co;
proveito pessoal ou de terceiro, ou para fins
de ocultação de ato ilegal cometido por si IV – suspensão temporária de participar em
ou por outrem; licitação e impedimento de contratar com a
administração pública por prazo não supe-
VI – ocultar da revisão de autoridade superior a 2 (dois) anos; e
rior competente informação sigilosa para
beneficiar a si ou a outrem, ou em prejuízo V – declaração de inidoneidade para licitar
de terceiros; e ou contratar com a administração pública,
até que seja promovida a reabilitação pe-
VII – destruir ou subtrair, por qualquer rante a própria autoridade que aplicou a pe-
meio, documentos concernentes a possíveis nalidade.
violações de direitos humanos por parte de
agentes do Estado. § 1º As sanções previstas nos incisos I, III e
IV poderão ser aplicadas juntamente com a
§ 1º Atendido o princípio do contraditório, do inciso II, assegurado o direito de defesa
da ampla defesa e do devido processo legal, do interessado, no respectivo processo, no
as condutas descritas no caput serão consi- prazo de 10 (dez) dias.
deradas:
§ 2º A reabilitação referida no inciso V será
I – para fins dos regulamentos disciplinares autorizada somente quando o interessa-
das Forças Armadas, transgressões militares do efetivar o ressarcimento ao órgão ou
médias ou graves, segundo os critérios ne- entidade dos prejuízos resultantes e após
les estabelecidos, desde que não tipificadas decorrido o prazo da sanção aplicada com
em lei como crime ou contravenção penal; base no inciso IV.
ou
§ 3º A aplicação da sanção prevista no inci-
II – para fins do disposto na Lei nº 8.112, de so V é de competência exclusiva da autori-
11 de dezembro de 1990, e suas alterações, dade máxima do órgão ou entidade pública,
infrações administrativas, que deverão ser facultada a defesa do interessado, no res-
apenadas, no mínimo, com suspensão, se- pectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias
gundo os critérios nela estabelecidos. da abertura de vista.
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Art. 34. Os órgãos e entidades públicas respon- § 3º A revisão de ofício a que se refere o in-
dem diretamente pelos danos causados em ciso II do § 1o deverá ocorrer, no máximo,
decorrência da divulgação não autorizada ou a cada 4 (quatro) anos, após a reavaliação
utilização indevida de informações sigilosas ou prevista no art. 39, quando se tratar de do-
informações pessoais, cabendo a apuração de cumentos ultrassecretos ou secretos.
responsabilidade funcional nos casos de dolo
ou culpa, assegurado o respectivo direito de re- § 4º A não deliberação sobre a revisão pela
gresso. Comissão Mista de Reavaliação de Informa-
ções nos prazos previstos no § 3o implicará a
Parágrafo único. O disposto neste artigo desclassificação automática das informações.
aplica-se à pessoa física ou entidade priva-
da que, em virtude de vínculo de qualquer § 5º Regulamento disporá sobre a compo-
natureza com órgãos ou entidades, tenha sição, organização e funcionamento da Co-
acesso a informação sigilosa ou pessoal e a missão Mista de Reavaliação de Informa-
submeta a tratamento indevido. ções, observado o mandato de 2 (dois) anos
para seus integrantes e demais disposições
desta Lei.
Art. 36. O tratamento de informação sigilosa
CAPÍTULO VI resultante de tratados, acordos ou atos interna-
DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS cionais atenderá às normas e recomendações
constantes desses instrumentos.
Art. 35. (VETADO).
Art. 37. É instituído, no âmbito do Gabinete de
§ 1º É instituída a Comissão Mista de Reava- Segurança Institucional da Presidência da Repú-
liação de Informações, que decidirá, no âm- blica, o Núcleo de Segurança e Credenciamento
bito da administração pública federal, sobre (NSC), que tem por objetivos:
o tratamento e a classificação de informa-
ções sigilosas e terá competência para: I – promover e propor a regulamentação do
credenciamento de segurança de pessoas
I – requisitar da autoridade que classificar físicas, empresas, órgãos e entidades para
informação como ultrassecreta e secreta es- tratamento de informações sigilosas; e
clarecimento ou conteúdo, parcial ou inte-
gral da informação; II – garantir a segurança de informações sigilo-
sas, inclusive aquelas provenientes de países
II – rever a classificação de informações ul- ou organizações internacionais com os quais a
trassecretas ou secretas, de ofício ou me- República Federativa do Brasil tenha firmado
diante provocação de pessoa interessada, tratado, acordo, contrato ou qualquer outro
observado o disposto no art. 7o e demais ato internacional, sem prejuízo das atribui-
dispositivos desta Lei; e ções do Ministério das Relações Exteriores e
III – prorrogar o prazo de sigilo de informados demais órgãos competentes.
ção classificada como ultrassecreta, sempre Parágrafo único. Regulamento disporá so-
por prazo determinado, enquanto o seu bre a composição, organização e funciona-
acesso ou divulgação puder ocasionar ame- mento do NSC.
aça externa à soberania nacional ou à inte-
gridade do território nacional ou grave risco Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei no 9.507,
às relações internacionais do País, observa- de 12 de novembro de 1997, em relação à in-
do o prazo previsto no § 1o do art. 24. formação de pessoa, física ou jurídica, constan-
te de registro ou banco de dados de entidades
§ 2º O prazo referido no inciso III é limitado governamentais ou de caráter público.
a uma única renovação.
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Art. 39. Os órgãos e entidades públicas deverão Art. 41. O Poder Executivo Federal designará ór-
proceder à reavaliação das informações classifi- gão da administração pública federal responsável:
cadas como ultrassecretas e secretas no prazo
máximo de 2 (dois) anos, contado do termo ini- I – pela promoção de campanha de abran-
cial de vigência desta Lei. gência nacional de fomento à cultura da
transparência na administração pública e
§ 1º A restrição de acesso a informações, conscientização do direito fundamental de
em razão da reavaliação prevista no caput, acesso à informação;
deverá observar os prazos e condições pre-
vistos nesta Lei. II – pelo treinamento de agentes públicos
no que se refere ao desenvolvimento de
§ 2º No âmbito da administração públi- práticas relacionadas à transparência na ad-
ca federal, a reavaliação prevista no caput ministração pública;
poderá ser revista, a qualquer tempo, pela
Comissão Mista de Reavaliação de Informa- III – pelo monitoramento da aplicação da lei no
ções, observados os termos desta Lei. âmbito da administração pública federal, con-
centrando e consolidando a publicação de in-
§ 3º Enquanto não transcorrido o prazo de formações estatísticas relacionadas no art. 30;
reavaliação previsto no caput, será mantida
a classificação da informação nos termos da IV – pelo encaminhamento ao Congresso
legislação precedente. Nacional de relatório anual com informa-
ções atinentes à implementação desta Lei.
§ 4º As informações classificadas como se-
cretas e ultrassecretas não reavaliadas no Art. 42. O Poder Executivo regulamentará o dis-
prazo previsto no caput serão consideradas, posto nesta Lei no prazo de 180 (cento e oiten-
automaticamente, de acesso público. ta) dias a contar da data de sua publicação.
Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a con- Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei nº 8.112,
tar da vigência desta Lei, o dirigente máximo de de 11 de dezembro de 1990, passa a vigorar
cada órgão ou entidade da administração públi- com a seguinte redação:
ca federal direta e indireta designará autoridade “Art. 116. .....................................................
que lhe seja diretamente subordinada para, no VI – levar as irregularidades de que tiver ci-
âmbito do respectivo órgão ou entidade, exer- ência em razão do cargo ao conhecimento
cer as seguintes atribuições: da autoridade superior ou, quando houver
I – assegurar o cumprimento das normas re- suspeita de envolvimento desta, ao conhe-
lativas ao acesso a informação, de forma efi- cimento de outra autoridade competente
ciente e adequada aos objetivos desta Lei; para apuração;
II – monitorar a implementação do disposto ..........................................................” (NR)
nesta Lei e apresentar relatórios periódicos Art. 44. O Capítulo IV do Título IV da Lei nº
sobre o seu cumprimento; 8.112, de 1990, passa a vigorar acrescido do se-
III – recomendar as medidas indispensáveis guinte art. 126-A:
à implementação e ao aperfeiçoamento das “Art. 126-A. Nenhum servidor poderá ser res-
normas e procedimentos necessários ao cor- ponsabilizado civil, penal ou administrativa-
reto cumprimento do disposto nesta Lei; e mente por dar ciência à autoridade superior
IV – orientar as respectivas unidades no que ou, quando houver suspeita de envolvimento
se refere ao cumprimento do disposto nesta desta, a outra autoridade competente para
Lei e seus regulamentos. apuração de informação concernente à prática
de crimes ou improbidade de que tenha conhe-
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cimento, ainda que em decorrência do exercí-
cio de cargo, emprego ou função pública.”
Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e
aos Municípios, em legislação própria, obedeci-
das as normas gerais estabelecidas nesta Lei, de-
finir regras específicas, especialmente quanto ao
disposto no art. 9º e na Seção II do Capítulo III.
Art. 46. Revogam-se:
I – a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005; e
II – os arts. 22 a 24 da Lei nº 8.159, de 8 de
janeiro de 1991.
Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oi-
tenta) dias após a data de sua publicação.
Brasília, 18 de novembro de 2011; 1900 da
Independência e 1230 da República
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7.2. Questões Informações ou documentos que versem so-
bre conduta que implique violação de direi-
tos humanos praticada por agentes públicos
ou a mando de autoridades públicas não de-
1. (102408) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO vem ser objeto de restrição de acesso.
GERAL – Lei de Acesso à Informação
O acesso restrito a um documento ultrasse-
creto deve ser mantido por
a) 10 anos. GERAL – Lei de Acesso à Informação
b) 15 anos.
c) 20 anos. Com relação às disposições da Lei nº
d) 25 anos. 12.527/2011, assinale a opção correta
e) 5 anos.
a) Essa lei, que regula o acesso a informa-
2. (102426) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO ções, não se aplica às empresas públicas
GERAL – Lei de Acesso à Informação e às sociedades de economia mista con-
troladas indiretamente pelos estados.
Com base na Lei de Acesso à Informação, b) O acesso a informação não sigilosa con-
Lei nº 12.527/2011, julgue o item seguinte. tida em documento cujo conteúdo seja
parcialmente sigiloso não pode ser au-
Na divulgação de informações de interesse torizado.
coletivo ou geral, produzidas ou custodiadas c) Como regra geral, a lei prevê a institui-
por órgãos e por entidades públicas, deve ção de taxas pelo poder público para o
constar, no mínimo, o registro das receitas uso do serviço de busca e fornecimento
dessas instituições. da informação.
( ) Certo ( ) Errado d) É irrecorrível a decisão que indefere
acesso a informações.
e) A realização de audiências ou consultas
3. (102815) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO públicas e o incentivo à participação po-
GERAL – Lei de Acesso à Informação pular são formas de garantir o acesso às
Com base no disposto na Lei de Acesso à In- informações públicas.
formação, julgue o item que se segue.
Informação sigilosa é definida como aquela GERAL – Lei de Acesso à Informação
que, em razão de sua imprescindibilidade
para a segurança da sociedade e do Esta- Assinale a opção correta de acordo com
do, é submetida a permanente restrição de a Lei de Acesso à Informação — Lei nº
acesso público. 12.527/2011.
( ) Certo ( ) Errado a) Findo o prazo de classificação de informa-

ções restritas, a sua publicidade depende-
rá de requerimento do interessado.
4. (102814) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO b) O requerimento de informação de in-
GERAL – Lei de Acesso à Informação teresse público deve ser acompanhado
de exposição simples dos motivos da
Com base no disposto na Lei de Acesso à In- solicitação.
formação, julgue o item que se segue. c) Às informações pessoais relativas à inti-
midade de indivíduos é garantido sigilo
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perpétuo, que somente pode ceder por 11. (102409) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO
decisão judicial transitada em julgado. GERAL – Lei de Acesso à Informação
d) Os documentos classificados como ul- Com base na Lei nº 12.527/2011 (Lei de Aces-
trassecretos devem constar de rol público so à Informação), julgue o item que se segue.
com identificação para referência futura.
e) As disposições da Lei de Acesso à Infor- O fornecimento de informações públicas
mação não se aplicam às empresas pú- está condicionado à solicitação da pessoa
blicas. interessada.
A solicitação de informação relativa ao resulta- GERAL – Lei de Acesso à Informação
do das prestações de contas relativas a exercí-
cios anteriores de determinado órgão público Tendo em vista que a Lei de Acesso à Infor-
independe de motivação, podendo qualquer mação é um instrumento que auxilia o exer-
cidadão ter acesso a essa informação. cício de um direito constitucional dos cida-
dãos, o de acesso às informações públicas,
( ) Certo ( ) Errado julgue o item a seguir.
As disposições da lei em apreço são aplica-
8. (102429) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO das até mesmo às entidades privadas sem
GERAL – Lei de Acesso à Informação fins lucrativos que recebam recursos públi-
cos mediante termo de parceria, convênios,
As informações que dizem respeito à segu- acordos e outros instrumentos congêneres.
rança do presidente da República, seu côn-
juge e filhos são classificadas como reser- ( ) Certo ( ) Errado
vadas, devendo permanecer em sigilo até o
término do seu mandato. 13. (102423) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Lei de Acesso à Informação
Tendo em vista que a Lei de Acesso à Infor-
mação é um instrumento que auxilia o exer-
cício de um direito constitucional dos cida-
dãos, o de acesso às informações públicas,
Cabe à comissão mista de reavaliação de in- julgue o item a seguir.
formações rever, de ofício ou mediante pro- As empresas públicas não são subordinadas à
vocação de pessoa interessada, a classificação referida lei porque se inserem em um contexto
de informações ultrassecretas ou secretas. de competitividade do mercado privado.
GERAL – Lei de Acesso à Informação GERAL Lei de Acesso à Informação
Segundo a lei de acesso à informação, a au-
tenticidade é a qualidade da informação co- Carlos, cidadão comum, requereu ao STF
letada na fonte, com o máximo de detalha- informação pessoal, relativa à intimidade e
mento possível, sem modificações. à vida privada de alguém. Nessa situação,
o acesso à informação deverá ser negado a
( ) Certo ( ) Errado Carlos, pois ela é classificada como restrita
Page 161 of 162

pelo prazo de cem anos, independentemen- 19. (102412) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
te de ter classificação sigilosa GERAL – Lei de Acesso à Informação
( ) Certo ( ) Errado Acerca das disposições da Lei nº
12.527/2011, julgue o item subsequente.
15. (102419) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO Considere que um servidor público tenha,
GERAL – Lei de Acesso à Informação intencionalmente, fornecido informação
incorreta a respeito do relatório de monito-
Determinada entidade privada requereu ramento de determinada unidade de con-
informação de interesse público ao STF. servação. Nessa situação, se for apurada in-
Nessa situação, caso seja negado o acesso à fração administrativa na conduta do agente,
informação solicitada tal decisão deverá ser a ele será aplicada a sanção de advertência
informada ao Conselho Nacional de Justiça.

16. (102418) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Lei de Acesso à Informação
Com base no disposto na Lei de Acesso à In-
Caso Patrícia, detentora de informações em formação, julgue o item que se segue.
virtude de vínculo com o poder público, deixe
de observar o que dispõe a LAI, a ela poderão Caso a informação solicitada esteja dispo-
ser aplicadas, cumulativamente, as sanções nível ao público em formato impresso, ele-
de suspensão temporária de participar em trônico ou qualquer outro meio de acesso
licitação com a administração pública e multa. universal, devem ser informados ao reque-
rente o lugar e a forma pela qual poderá ser
( ) Certo ( ) Errado consultada, obter ou reproduzir a referida
informação, procedimento que não desone-
17. (102415) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO ra o órgão ou entidade pública da obrigação
GERAL – Lei de Acesso à Informação do fornecimento direto da informação.
Julgue o item subsecutivo, com base no ( ) Certo ( ) Errado

disposto na Lei nº 12.527/2011.
O órgão público não pode exigir do particular
que ele apresente os motivos determinantes
da solicitação de informações de interesse
público por ele realizada.

A Lei de Acesso à Informação é aplicável a
todas as esferas da administração pública
brasileira.
Gabarito: 1. (102408) D 2. (102426) Errado 3. (102815) Errado 4. (102814) Certo 5. (102812) E 6. (105517) D
7. (102431) Certo 8. (102429) Certo 9. (102427) Certo 10. (102425) Errado 11. (102409) Errado 12. (102424) Certo
13. (102423) Errado 14. (102420) Certo 15. (102419) Errado 16. (102418) Certo 17. (102415) Certo 18. (102414) Certo
19. (102412) Errado 20. (102816) Errado Page 162 of 162

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ADMINISTRAÇÃO: Funções da Administração, Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos,

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de

Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo.

Constitui a função inicial da administração, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

Algumas definições de Planejamento:

•• Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos –

•• Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft).

Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os

Há, genericamente, cinco aspectos a serem planejados:

•• Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas, etc.

•• Organização: estruturação dos meios para realizar os fins.

•• Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças, etc.).

•• Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão.

O planejamento gera uma série de benefícios, entre eles:

•• Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços

1.1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento

1.1.1.3. Planejamento Operacional

O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?

O planejamento operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinida-

1. Estrutura formal é aquela representada pelo orga-

A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no processo

•• Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo

Os níveis da organização são:

Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado

As etapas genéricas do processo de organização são:

•• Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu alcance;

1.2.1. Princípios Básicos de Organização

Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes

1.2.1.1. Divisão do trabalho

As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:

a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

1.2.1.4. Amplitude administrativa

Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de

AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR

Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

1.2.1.5. Centralização e descentralização

1.2.2. Modelos Organizacionais

1.2.2.1. Modelo Mecanicista

*Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com pou-

O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsi-

1.2.3.1. Quadro resumo:

Tipo Características Vantagens Desvantagens

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradi-

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-

Os três níveis de direção são:

Níveis de Níveis de Cargos Abrangência

Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: con-

Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas

O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Representa o acompanhamento, moni-

Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:

•• Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades

1.4.1. Momentos de controle

1.4.2. Tipos de Controle

1.4.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade

Eficiência Eficácia Efetividade

1.5 Questões a) O planejamento pode ser realizado em

( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado

3. (107674) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 5. (102251) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO

6. (102250) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Funções da Administração, Organização

7. (98604) FCC – 2014 – ADMINISTRAÇÃO GERAL – Níveis de Planejamento

Níveis gerenciais Principais atividades desempenhadas