Planejamento Estrategico

Anotações do Aluno
Aula 01 - Introdução
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam apresentar os conceitos fundamentais da
Administração Estratégica, tendo em vista a postura adequada do gestor
quanto à visão da organização empresarial.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender inicialmente

a importância que certos conceitos de Administração Estratégica
desempenham nas organizações empresariais modernas.
1. Introdução
Nesta aula, iremos focar nossa atenção aos conceitos que fundamentam a
Administração Estratégica.
Na verdade, começamos a olhar para a Administração de Empresas como

uma ciência que transcende os modismos de cada época histórica. Você
já estudou nos módulos anteriores que de acordo com a época histórica a
forma de se administrar empresas muda drasticamente.
Ansoff & McDonnell (1993) caracterizam muito bem as razões para o

surgimento da Administração Estratégica, a partir de uma visão histórica da
Administração Estratégica
evolução dos desafios enfrentados pelas empresas nos séculos dezenove

e vinte, nos EUA. Eles organizam a evolução por meio das seguintes fases:
• Revolução industrial: 1820 a 1900;

• Era da produção em massa: 1900 a 1930;

• Era do marketing em massa: a partir de 1930;
• Era pós-industrial: a partir de 1950;
• Segunda Revolução industrial: a partir de 1960.
Os autores afirmam: “Desde a década de 1950, os desafios foram se tornando
Faculdade On-Line UVB

cada vez mais simultâneos: a necessidade de reativação do espírito

empreendedor, de resposta à intensidade crescente da competição em
nível mundial, e de envolvimento em nível social quanto à determinação
de como a empresa deve ser gerida, e de que papel deve desempenhar na
sociedade pós-industrial” (ANSOFF & MCDONNELL: 1993, pp. 25-34).
“Outra característica marcante de século vinte tem sido a aceleração

tanto da incidência quanto da difusão da mudança. A mudança tornou-se
menos previsível e as surpresas passaram a ser mais freqüentes.” (ANSOFF
& MCDONNELL: 1993, pp.25-34)
A figura a seguir resume a evolução dos desafios, proposta pelos autores.
Figura: Desafios ambientais numa perspectiva histórica
Dimensões
1900 1930 1950 1970 1990
de desafio
Produtos e - D e m a n d a - D e man da • T u r b u l ê n c i a •Surpresas
Mercados básica diferenciada tecnológica estratégicas
•Saturação da •Perda de controle
- E s t a d o primeira geração sobre o ambiente
nacional de indústrias • I m p a c t o
•Surgimento de sociopolítico
novas indústrias s o b r e
• M e r c a d o s comportamento
Multinacionais do mercado
•Limitações ao
• Mercados no setor
público crescimento
• Mercados de lazer •Limitações de
• Indústrias criadas recursos
por avanços •Mercados de
tecnológicos países socialistas

•Mercados
de países em
desenvolvimento

Perspectiva - E s t a d o • N a ç õ e s •Bloco socialista e

geográfica nacional desenvolvidas Terceiro Mundo
•Aumento da
carga de trabalho
de administração
geral
•Inadequação de
habilidades de
gestão
A m b i e nte -Eficiência •Eficácia no •Reformulação do
interno produtiva Marketing trabalho
-Tr a b a l h o •Enriquecimento •Participação
sério com no trabalho em decisões
remuneração •Participação local estratégicas
justa •Gestão por •Gestão baseada
- G e s t ã o consenso no poder
baseada na
autoridade
Ambiente - L a i s s e z - •Perda de •Nova razão de ser
sociopolítico faire imunidade do para a empresa
externo ponto de vista •Socialismo ou
social Neo-capitalismo
•Movimento
de defesa do
consumidor
•Pressões por maior
responsabilidade
social
•Reação à poluição
•Reação ao poder
empresarial
Fonte: (ANSOFF & MCDONNEL: 1993, p. 33).
Para dar conta destes desafios, na medida em que os níveis de turbulência

do mercado foram crescendo, a administração se desenvolveu, “(...)visando

lidar com os níveis de imprevisibilidade, novidade e complexidade.” (Ansoff
& McDonnell, 1993, p.35). Os autores agruparam as mudanças em quatro
estágios de evolução:

1. Gestão por controle (a posteriori) do desempenho, que era adequado

enquanto as mudanças eram lentas.
2. Gestão por extrapolação, quando a mudança se tornou mais rápida, mas
o futuro ainda poderia ser previsto mediante extrapolação do passado.
3. Gestão por previsão, quando começaram a surgir descontinuidades, mas
a mudança, embora rápida, ainda permitia previsão e respostas oportunas.
4. Gestão através de resposta flexível e rápida, atualmente em ascensão,
para condições em que muitos desafios importantes surgem com rapidez
demasiadamente elevada para permitir a elaboração de previsões
oportunas.
A forma de se administrar é profundamente influenciada pela visão de
mundo de cada época histórica. Por exemplo, Taylor e Fayol acreditavam
que medindo movimentos dos funcionários eles poderiam criar formas
ótimas de se realizar o trabalho. Dando um salto histórico na evolução
da administração, passamos por um período em que o modismo era
implementar-se projetos de gestão da qualidade (Qualidade Total,
Certificações, etc.), pois acreditava-se que isto seria a solução para os
problemas das organizações. Continuando em nosso salto histórico, em
outra época, as empresas focam seu olhar nos processos e embarcam
na reengenharia, cortando cargos, aglutinando funções e demitindo
funcionários... Muitas empresas mergulharam tão fundo neste modismo
que acabaram por “afundar de vez”.
Olhando para a Administração desta forma, muitos críticos revelam que

as empresas acabam sendo geridas em meio a processos decisórios da
moda, sem possuírem efetivas ferramentas permanentes de gestão.
Hoje sabemos que é necessário que o gestor compreenda e acompanhe

efetivamente as tendências e as inovações da administração, e que possa
também desenvolver uma postura crítica frente a elas a fim de ser capaz de
discernir sobre qual ferramenta realmente pode agregar valor ao seu negócio.
Ele passa a agir não por impulso em meio a modismos, mas aproveitando o
que cada tendência traz de significativo para sua organização.
Cria-se assim uma postura crítica diante dos modismos da administração,

desenvolvendo-se gestores capazes de contribuir para esta própria

evolução.
Alia-se a esta postura crítica a capacidade de compreender a organização

como um sistema complexo. As forças que determinam o sucesso da
organização são múltiplas e podem ser externas (mercado, políticas públicas,
concorrentes, etc) ou internas (cultura organizacional, controles internos,
políticas institucionais, etc), portanto, a tomada de decisão não pode se
dar considerando somente uma parte da organização. Eu quero dizer que o
gestor tem de considerar a complexidade inerente a toda decisão tomada, o
que significa que, ao decidir, indubitavelmente, esta decisão irá afetar toda
a organização, quiçá o país ou o próprio mercado no qual este pertence.
O grande e mais importante paradigma no qual estamos inseridos neste

início de século é o de que vivemos em uma rede, complexa e altamente
interligada. Este paradigma diz respeito a tudo o que acontece conosco.
Como leitura para as férias ou momentos livres, sugiro que você possa
conhecer um pouco sobre a Teoria da Complexidade (muito bem organizada
por Edgard Morin) e o conceito da Sociedade em Rede, trabalhado por
Manuel Castells. Estes conceitos não serão contemplados nesta pequena
disciplina, mas são parte da grande massa de conhecimento filosófico,
social e político que dão sustentação para o desenvolvimento das demais
áreas do conhecimento, como a Administração. O que eu quero dizer é
que a nova tendência da Administração é a de olhar para a organização
como um ambiente complexo e totalmente interligado em uma rede de
relacionamentos que é fruto de uma visão de mundo desta época histórica
na qual estamos inseridos.
Muito bem, agora poderemos finalmente começar a falar de Administração

Estratégica.
2. Estratégia
Mas, o que é estratégia?
Você pensa estrategicamente?

10
Em que situações de sua vida você usa estratégias?
Você já vislumbrou cenários futuros agradáveis para você e sua família?
Quais são suas estratégias para conseguir transformar em realidade estes

cenários?
Como será seu futuro?
Quem determina o seu futuro?
O que é o futuro?
A concepção que fundamenta este estudo é a de que o futuro é construído

por nós, por meio das decisões tomadas no presente e das ações concretas
que realizamos. Ou seja, construímos o nosso futuro a partir das atitudes
do cotidiano e de nosso padrão de comportamento, que influencia
diretamente nas escolhas que fazemos. A construção do futuro se dá
da mesma forma, para nossas vidas pessoais, as organizações, cidades,
países, etc. Quando tomamos decisões, estamos implementando nossas
estratégias. O importante é, cada vez mais, definir estratégias consistentes,
claras, que carreguem consigo a determinação de contribuir efetivamente
para a construção do cenário de futuro anteriormente planejado.
O conjunto de estratégias que planejamos é a estrada que liga o nosso

sonho ao futuro realizado. Ao longo do caminho, basta executar a ação

planejada, dentro do prazo previsto, avaliando os desvios e retomando a
trilha, para que o cenário futuro se concretize.
A organização somente conseguirá manter-se saudável e competitiva,

se for capaz de estabelecer um elo de ligação entre a estratégia da alta
administração com a realidade vivida nos níveis tático e operacional. A
empresa que não consegue realizar o alinhamento entre estes três níveis
(estratégico, tático e operacional), não é capaz de planejar seu futuro, e
pode acabar apenas trabalhando para responder às demandas que recebe,

11
tendo assim uma ação passiva, e perdendo a oportunidade de construir o

futuro que almeja para si e para o mercado do qual faz parte.
Na literatura da Administração, encontramos as seguintes considerações

sobre Estratégia:
“Na década dos 50, quando a resposta a descontinuidades ambientais passou

a se tornar importante, o conceito de estratégia passou a fazer parte do
vocabulário das empresas. Nos primeiros tempos, o significado do conceito
não estava claro. Os dicionários não ajudavam muito, pois, de acordo com
seu uso no sentido militar, ele era definido como “a ciência e a arte do emprego
das forças numa guerra”. (ANSOFF e MCDONELL: 1993, pp.70).
Nota: Podemos perceber que a administração “importou”

o termo Estratégia da indústria bélica. Na verdade, muitos
conceitos utilizados por nós na administração vêm dos
militares.
Agora, vamos ver o conceito de Estratégia propriamente dito:
“Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para

orientação do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos
de regras:
1. Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é
medido. Em termos qualitativos, estes padrões são chamados de objetivos, e
em seu aspecto quantitativo são chamados de metas.
2. Regras para desenvolvimento da relação com seu ambiente externo:

que produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e para quem os
produtos serão vendidos, como a empresa conquistará alguma vantagem
sobre os concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de estratégia de
produto e mercado, ou estratégia empresarial.

3. Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na
organização; isto é, freqüentemente chamado de conceito organizacional.
4. As regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-
a-dia, chamadas de políticas operacionais” (ANSOFF e MCDONELL: 1993,
pp.70).

12
Para Wright e outros, estratégia “refere-se aos planos da alta administração

para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização. Pode-se encarar a estratégia de três pontos de vantagem: (1) a
formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); (2) implementação
da estratégia (colocar a estratégia em ação); (3) controle estratégico (modifica
ou a estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados
desejados sejam alcançados)” (WRIGHT et alii: 2000, p. 24).
3. Administração Estratégica
A proposta da Administração Estratégica é desafiadora, pois, exige uma
profunda mudança de postura no gestor e na forma como ele concebe a
empresa e seu negócio.
O papel do gestor não pode mais ficar limitado a estabelecer os objetivos

e cobrar dos demais setores da empresa os resultados.
Veja alguns trechos pinçados do livro Administração Estratégica, escrito

por Wright e outros:
“Os administradores não enfrentam maior desfio que o da administração

estratégica. Conduzir uma organização complexa em ambiente dinâmico
e de mudanças rápidas requer os melhores julgamentos. As questões de
administração estratégica são invariavelmente ambíguas e desestruturadas
e o modo como a administração responde a elas determina se a organização

será bem-sucedida ou não.” (Wright et alii: 2000, p.23).
“Os executivos seniores são autorizados a determinar a missão e os objetivos

gerais da empresa no contexto das oportunidades ou ameaças externas,
e dos pontos fortes ou fracos internos. Simultaneamente, a equipe da alta
administração deve levar em conta os desejos competitivos dos vários
stakeholders (ou públicos interessados) da organização, porque seu apoio é
essencial para uma implementação de estratégias bem-sucedidas.”(WRIGHT

13
et alii: 2000, p.23).
Wright propõe a seguinte definição para administração estratégica:
“Administração estratégica é um termo amplo que abrange não somente a

administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais
de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus
ambientes externo e interno. Desse modo, administração estratégica pode ser
vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as
tarefas a seguir:
1. analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente

externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios

e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e
fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias; e
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos

gerais da organização sejam atingidos” (WRIGHT et alii: 2000, p. 24).
A Administração estratégica propõe que todas as atividades realizadas

na organização estejam de acordo com as estratégias definidas pela alta
administração. O Planejamento Estratégico torna-se uma ferramenta
importante pois é por intermédio dele que a alta administração estabelece

as estratégias e define os projetos que irão levar a organização a realizar o
planejado.
A visão do gestor torna-se cada vez mais complexa na medida em que,

para a tomada de decisão, este deve analisar além do ambiente interno

14
(deficiências internas, relacionamento entre os departamentos, diferenciais

da equipe, etc) e do ambiente externo (mercado, políticas públicas, etc), a
rede de relacionamentos formada pelos stakeholders.
Mas, quem são os stakeholders? São todos os grupos que possuem algum
tipo de interesse no trabalho da empresa, como os administradores, os
funcionários, mas também os proprietários/acionistas, os fornecedores, os
clientes, os bancos, a comunidade, grupos articulados como organizações
não governamentais e até mesmo o poder público, dependendo do tipo
e do porte da empresa. Neste módulo, a disciplina de Responsabilidade
Social irá estudar a fundo o tema Stakeholders, pois ele é fundamental para
o desenvolvimento do nosso Projeto Interdisciplinar. Nós trataremos deste
tema em vários momentos de nosso trabalho, principalmente durante o
desenvolvimento do Planejamento Estratégico.
4. Decisões Estratégicas
Quem toma as decisões?
Depende, pode ser o proprietário da empresa, o presidente (CEO), o conselho

de administração, ou seja, para cada tipo de organização, para cada perfil de
empresa, podemos identificar qual é o grupo que toma as decisões. Cada
vez mais, percebemos que as decisões são tomadas a partir de uma série de
contribuições naturalmente ou institucionalmente organizadas. Ou melhor,
salvo casos de empresas pequenas e/ou muito autoritárias, o presidente ou
o conselho de administração toma decisões a partir de relatórios, estudos,
propostas, encaminhadas pelos próprios funcionários (gerentes, diretores,

técnicos, etc). Isto quer dizer que, cada vez mais, as decisões são fruto de um
trabalho coletivo, e tendem a sofrer a influência dos interesses dos grupos
envolvidos.
Segundo Wright: “Além de envolver mais de uma área da organização, as

decisões estratégicas geralmente requerem a obtenção e alocação de recursos
dimensionados (humanos, organizacionais e físicos). E depois, as decisões
estratégicas envolvem um longo período de tempo, algo entre alguns até uma

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década. Em conseqüência, as decisões estratégicas são orientadas para o futuro,

com ramificações a longo prazo. Em outras palavras, as decisões estratégicas
requerem comprometimento.” (WRIGHT et alii: 2000, p.34).
É importante notar que a gestão estratégica não pode se limitar à

elaboração das estratégias de longo prazo, mas aliar estas a uma prática de
pensar estrategicamente a cada dia, a fim de garantir que as pequenas e
numerosas decisões do curto prazo possam efetivamente contribuir para a
realização das de longo prazo.
Wright afirma que a Administração Estratégica é um processo contínuo:
“Uma vez que a estratégia planejada seja implementada, freqüentemente irá

requerer modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais
modificam-se. Essas mudanças são sempre difíceis, ou mesmo impossíveis de
prever. Na verdade, é rara a situação em que a alta administração é capaz de
desenvolver um plano estratégico de longo prazo e implementá-lo por vários
anos sem qualquer necessidade de modificação. “(WRIGHT et alii: 2000, p.37).
Desta forma, podemos estabelecer a distinção e complementaridade da

Estratégia pretendida (o que a administração originalmente planejou) com
a Estratégia realizada (o que a administração implementa na realidade).
Veja a tabela abaixo:
Tabela 1.1 Estratégia pretendida, estratégia realizada: conjunto de

possibilidades.
1. O que se pretende como estratégia é realizado com os resultados

desejados.
2. O que se pretende como estratégia é realizado, mas sem todos os
resultados desejados.
3. O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um pouco
modificada por causa das exigências ou mudanças ambientais ou internas
não previstas. Os resultados são os desejados.

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4. O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um pouco

modificada por causa das exigências ou mudanças ambientais ou internas
não previstas. Os resultados são aquém dos desejados.
5. O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, uma
mudança ambiental ou interna requer estratégia completamente diferente.
A estratégia diferente é realizada com os resultados desejados.
6. O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, uma
mudança ambiental ou interna requer estratégia completamente diferente.
A estratégia diferente é realizada com os resultados aquém dos desejados.
Fonte: (WRIGHT et alii: 2000, p. 38)
Síntese
Nesta aula, analisamos a evolução da administração e o contexto no qual
a Administração Estratégica desenvolveu-se. Refletimos também juntos a
respeito dos conceitos de: Estratégia, Administração Estratégica, Decisões
Estratégicas, Estratégia pretendida e Estratégia realizada.
Na próxima aula, será iniciado o estudo do Planejamento Estratégico, que

é considerada uma das principais ferramentas para a implementação da
Gestão Estratégica. Até lá, então!
Referências Bibliográficas
ANSOFF, H.I. & McDONNELL, E.J. Implantando a Administração Estratégica.
Partes I e II. São Paulo: Editora Atlas, 1993.

WRIGHT, P. KROLL, M.J. PARNELL, J. Administração Estratégica – Conceitos.
Capítulo 1. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

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Aula 02
A aplicação da Administração Estratégica: do
Planejamento às Ferramentas de Controle e
Mensuração
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula serão basicamente compreender os processos de
planejamento como uma ferramenta essencial em busca de resultados
empresariais mais duradouros. Para tal, pretende-se conhecer melhor o
Planejamento Estratégico, além de se refletir a respeito da necessidade
da utilização de ferramentas de controle e mensuração que visem a
implementação de estratégias no campo administrativo.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como os

processos de planejamento são elementos fundamentais no campo da
Administração Estratégica de uma organização.
Aula 02 - A aplicação da Administração Estratégica

1. A aplicação da Administração Estratégica: do
Planejamento às Ferramentas de Controle e
Mensuração
A efetiva aplicação da Administração Estratégica requer uma mudança
de postura em toda a organização, pois as ações desde o nível mais

operacional, passando pelos níveis gerenciais intermediários até a alta
administração, devem ser tomadas tendo-se como referência as estratégias
preestabelecidas.
Podemos perfeitamente utilizar a metáfora de uma orquestra para ilustrar

o trabalho em grupo alinhado às estratégias empresariais. No caso de
uma orquestra, cada instrumento que toca tem como requisito básico
estar sempre devidamente afinado. No entanto, para a execução de

uma sinfonia, somente a afinação correta não é suficiente por si só. Cada
musicista deve conhecer a melodia e possuir a técnica necessária para a
execução de sua parte, mas ainda sim isto também não é suficiente.
Traçando um paralelo, cada departamento ou unidade de negócios deve

conhecer profundamente o que faz, e seu trabalho deve possuir alto grau
de qualidade. Na orquestra, todos devem saber o momento correto de
executar sua parte da melodia, respeitando a execução de toda música e
sincronizados com as ordens do maestro. O maestro, por sua vez sabe que
a qualidade da representação, a profundidade de sentimentos com que a
música irá penetrar na platéia exige muito mais do que técnica, há, portanto,
a necessidade vital de uma transcendência que emirja do envolvimento até
mesmo emocional de cada músico com seu instrumento, uma correlação
harmoniosa da orquestra como um todo e seu instrumento individual,
pois assim os sentimentos com que o compositor queria transmitir por
meio daquela obra tornam-se mais próximos e verdadeiros.
Da mesma forma, a proposta de se administrar a partir de estratégias

pressupõe que a organização trabalhe sincronizada (harmoniosamente),
de modo que a tomada de decisão posa ser efetuada tendo-se como

princípio a complexidade inerente a toda organização. Este sincronismo
deve ser tal qual a execução de uma obra musical realizada por uma
orquestra, que é complexa e até mesmo caótica, mas que na sua organização
e sincronicidade consegue transcender a limitação da individualidade
inerente à execução de cada instrumento, fazendo com que a emoção do
compositor preencha o ambiente por intermédio da melodia.
Não obstante, a teoria ser extremamente interessante, é imprescindível que

o gestor seja capaz de criar mecanismos que possibilitem a implementação
da administração estratégica. Ressalta-se que não existe metodologia
pronta, pois a própria característica da administração estratégica é a
de compreender a organização e adaptar os modelos de gestão para a
realidade específica.
Pode-se apresentar algumas ferramentas de gestão que facilitem a

administração estratégica, todavia, cabe ao gestor mobilizar efetivamente

a organização para atuar estrategicamente.
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta fundamental para o gestor,

pois ele sistematiza o processo de definição das estratégias, auxiliando na
organização de modo a definir os projetos, programas e ações que devem
ser realizados para se atingir os objetivos e metas propostos.
Após a sensibilização da necessidade e da importância do Planejamento

Estratégico, pode-se dizer que o próximo passo é o da definição e
implementação de mecanismos de controle e de mensuração dos
resultados organizacionais. Para isso, podemos citar ferramentas como
o Balance Score Card, os vários programas de qualidade existentes no
mercado, a implementação de uma política que incentive à governança
corporativa e o aumento nos níveis de controle internos. Isso quer dizer
que, ao mesmo tempo em que a organização transforma as estratégias
definidas para projetos concretos, surge também a necessidade de se
estabelecer critérios para medição e avaliação dos resultados.
1.1 O Planejamento Estratégico

Segundo Chiavenato & Sapiro: “O Planejamento estratégico é um processo
de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção
da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”. Isto
quer dizer que o Planejamento Estratégico é uma poderosa ferramenta
de alinhamento da visão da alta administração, da missão e dos macro-
objetivos da empresa com o ambiente no qual ela está inserida, levando-
se em conta a sua real situação interna bem como as ações efetivamente

implementadas no cotidiano da organização.
Atualmente, acredita-se que o planejamento estratégico seja um processo

contínuo que subsidia a tomada de decisões que envolvem riscos, definindo
assim como a empresa irá se organizar para executar tais decisões, além
dos recursos necessários e até mesmo a definição de ações prioritárias no
campo da administração. O Planejamento Estratégico deve apresentar
também o modo pelo qual a organização irá medir como as estratégias

estão sendo implementadas, estabelecendo critérios e métricas para

controle das ações ao longo do tempo. Estas informações devem servir
também para retro-alimentar o próprio processo de planejamento a
fim de confrontar a realidade empresarial com os planos anteriormente
estabelecidos.
A elaboração do Planejamento Estratégico é um processo que envolve

a alta administração da organização (“board”), portanto, as decisões
tomadas estão naturalmente no nível estratégico da organização.
1.2 Planos dos níveis Tático e Operacional
A partir do processo de elaboração do Planejamento Estratégico,

dependendo do porte da organização e de sua área de atuação, podem
ser realizados planos nos níveis táticos e operacionais a fim de se detalhar
os projetos definidos. São comumente chamados de Plano Diretor ou
somente Plano.
A figura abaixo ilustra exemplos de possíveis planos derivados do

Planejamento Estratégico.

Fonte: CHIAVENATO, I. e SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 3a. Edição, 2003, pp.
40.

Cada empresa define quais e quantos Planos serão desenvolvidos, de acordo

com sua estrutura interna, ou seja, da forma como seus departamentos
ou suas unidades de negócio estão organizados, e em detrimento das
necessidades inerentes a cada área. Além dos planos citados na figura, é
imprescindível lembrar a importância do Plano Diretor de Informática (da
área de informática) e do Plano de Comunicação (da área de marketing e
publicidade).
Os Planos dos níveis tático e operacional são instrumentos muito

importantes, pois eles definem como cada departamento (Área ou
Unidade de Negócios) irá efetivamente se mobilizar para garantir com
que as estratégias elaboradas efetivamente sejam implementadas. Estes
planos definem-se em detalhes, por meio de:
1 Projetos ou programas a serem implementados;

2 Projetos, programas ou atividades que serão descontinuados, em virtude
de mudanças decorrentes das estratégias estabelecidas;
3 Priorizações de atividades, ou seja, quais projetos ou programas serão
realizados primeiro;
4 Necessidades de aquisição de equipamentos e/ou investimentos em

infra-estrutura;
5 Recursos humanos (contratação de novos funcionários, treinamento das
equipes, realocação de pessoas, entre outros);
6 Cronogramas diversos (com estabelecimento de responsabilidades);
7 Orçamentos diversos (mensal, semestral, anual, ou ainda realizados por
projetos, atividades, etc).
1.3 Modelo de Planejamento Estratégico
Chiavenato e Sapiro (2003) utilizam um modelo geral do “processo

estratégico” baseado em cinco partes:
1. Concepção estratégica;
2. Gestão do conhecimento estratégico;
3. Formulação estratégica;
4. Implementação da estratégia;

5. Avaliação estratégica.
Tomando-se como referência este modelo geral, podemos identificar

alguns elementos constituintes do processo de Planejamento Estratégico:
Processo de Planejamento Estratégico

Concepção Estratégica Intenção Estratégica:
Definição do Negócio (“core
business”)
Visão
Missão
Princípios e Valores Organizacionais
Diagnóstico (ou Gestão do Diagnóstico Estratégico:
Conhecimento Estratégico) - Externo (Oportunidades e
Ameaças);
- Interno (Pontos Fortes e Fracos).
Análise Estratégica de Mercados e
Construção de Cenários
Formulação Estratégica Política de Negócios
Definição de objetivos e formulação

das estratégias
Implementação da Estratégia Gestão Estratégica
Desempenho Organizacional
Liderança Estratégica
Avaliação Estratégica Mecanismos de Mensuração e
Controle
Auditoria e avaliação estratégica
Conforme dito anteriormente, a elaboração do Planejamento Estratégico

é realizada pela alta administração. Mas como organizar uma equipe com
os altos executivos? A única forma é usar o conhecimento disponível em
Administração de Projetos.
2. Organização do Projeto

10
Nesta fase, definem-se as estruturas organizacionais que irão conduzir o

projeto. Podemos identificar alguns relatórios ou procedimentos que esta
fase deve produzir, tais como:
1 Garantir o envolvimento da Alta Administração;

2 Definir o Gestor (Project Owner – o dono, ou melhor, o responsável
pelo projeto);
3 Estabelecer o programa de trabalho;
4 Organizar o calendário de Planejamento;
5 Elaborar lista de necessidade de dados, entre outros procedimentos.
Neste tocante, ressalta-se que a disciplina Administração de Projetos terá

papel fundamental, pois irá detalhar com profundidade as necessidades e
características da Organização de Projetos.
O quadro a seguir identifica os produtos a serem gerados em cada fase

do Projeto. O Produto gerado em determinada fase pode ser tanto um
relatório, um documento, estudos diversos, que integrarão o documento
final do Planejamento Estratégico.

Modelo do Processo de Planejamento Estratégico
Fase Elementos Produtos
Concepção I n t e n ç ã o Descrição:
Estratégica Estratégica: - Definição do
- Definição do Negócio (“core
Negócio (“core business”);
business”); - Visão;
- Visão; - Missão;
- Missão; - Declaração de
- Princípios e Valores Princípios e Valores
Organizacionais. Organizacionais;
- Inventário de
Competências.

11
Diagnóstico Externo
- Análise Ambiental
e Previsões:
Nesta fase, se
faz a análise das
oportunidades
e ameaças aos
negócios.
Produtos Acabados:
- Fatores externos são
a chave;
- Oportunidades e
ameaças à matriz
correspondente;
- Impacto e previsão
de fatores-chave.
Pré-requisito da fase:
Análise da Indústria e
do Mercado.


12
Diagnóstico Interno
– Análise Interna:
Nesta fase, se faz a
análise interna da
organização.
Produtos Acabados:
- Avaliação
dos recursos
organizacionais;
- Avaliação da
arquitetura
organizacional;
- Avaliação das
competências
internas;
- Avaliação
dos processos
organizacionais
críticos;
- Pontos fortes

e fracos dos
Departamentos ou
Unidades Estratégicas
de Negócios;
- Avaliação da posição
da organização no
mercado.
Pré-requisitos da fase:
Análise dos processos
organizacionais e dos
ciclos de negócios

13
Análise Estratégica
de Mercados e
Construção de
Cenários
Produtos Acabados:
- Isolar a decisão a ser
tomada;
- Proceder na
construção de 2 a 3
cenários futuros.
Política de Negócios
Produtos acabados:
- Modelo da Matriz
SWOT;
- Desenvolvimento de
Estratégias: missão de
cada departamento
ou UEN (Unidade
Estratégica de
Negócios);

- Definição de
objetivos e metas
consistentes para
todas as estruturas
empresariais
envolvidas;
- Descrição de como
os objetivos serão
atingidos: recursos
necessários, nível
de risco aceitável,
orçamentos, prazos,
entre outros.

14
Desenvolvimento
do Plano
Estratégico: Nesta
fase, se designa a
responsabilidade pelo
desenvolvimento do
plano nas UEN’s e na
corporação. Faz-se o
desenvolvimento do
plano e do sistema
de acompanhamento
dos planos
individuais, e
aprova-se o plano
desenvolvido.
Produtos Acabados:
- Projetos a serem
desenvolvidos;
- Projeções
Financeiras.

Implementação da Gestão Estratégica Gestão Estratégica
Estratégia Desempenho Produtos Acabados:
Organizacional - Sistema de
Governança acompanhamento
Corporativa dos Projetos
e Liderança que estão sendo
Estratégica implementados;
- Política de
atualização do Plano.
Pré-requisito:
orçamento anual
(budget)
Desempenho
Organizacional
Liderança Estratégica

15
Avaliação Mecanismos de Produtos acabados:

Estratégica Mensuração e - Implementação
Controle de Mecanismos
Auditoria de Mensuração e
e avaliação Controle
estratégica - Auditoria
- Avaliação estratégica
Síntese
Nesta aula, pudemos perceber que a utilização efetiva da administração
estratégica requer uma nova postura por parte de toda a organização
com relação ao seu negócio. Estudamos também o modelo geral do
Planejamento Estratégico, que é considerada uma importante ferramenta
para implementação da gestão estratégica.
Verificamos ainda a necessidade de se estabelecer mecanismos de controle

e mensuração dos resultados organizacionais, a fim de se garantir a correta
implementação das estratégicas e de se criar formas de avaliação e retro-

alimentação do Planejamento Estratégico.
Na próxima aula, começaremos a aprofundar nossos estudos no campo do

Planejamento Estratégico. Nela, trabalharemos o conceito de Negócio
da Empresa (core business) e o alinhamento dele à escolha das estratégias
mais adequadas (Missão, Visão, Objetivos e Metas).
CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 3a Edição, 2003.
WRIGHT, P. KROLL, M.J. PARNELL, J. Administração Estratégica – Conceitos.

Capítulo 1. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

16
Bibliografia Complementar
ANSOFF, H.Igor & McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração
Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.


17
Aula Nº 3 – O Negócio da Empresa e o alinhamento

na escolha das estratégias
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam identificar o real negócio da empresa com
o objetivo de se compreender melhor a amarração existente entre missão
empresarial e escolha das estratégias viáveis para o direcionamento
adequado da organização. Para tal, serão tratadas as especificidades e as
inter-relações existentes nos conceitos de Missão, Visão, Objetivos, Metas,
Princípios e Valores Organizacionais.
Aula 03 - O Negócio da Empresa e o alinhamento na escolha das estratégias

Ao final desta aula, você estará apto a compreender como é importante
a definição de estratégias que possibilitem o cumprimento de objetivos
e metas empresariais em consonância com os princípios e valores da
organização.
1. Introdução
Na aula anterior, vimos que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta
muito importante para o gestor administrar estrategicamente a organização.
Vimos também que implementar a Administração Estratégica é muito
mais do que simplesmente possuir o Planejamento Estratégico, pois exige
uma visão complexa da organização e de sua inserção no contexto sócio-
econômico do qual participa. Mas, voltamos a afirmar, que o Planejamento

Estratégico bem elaborado se constitui em um instrumento de grande valia
para toda a organização.
Nesta aula, trataremos de grandes definições que a empresa deve possuir a fim
de visualizar seu propósito de existir. É como se estivéssemos sistematizando
a razão de ser da empresa, ou seja, as grandes definições existenciais que
motivam e fundamentam todo o trabalho nela desenvolvido.
Podemos até lembrar que o ser humano para realmente SER, tem a necessidade

18
intrínseca de transcender. O ser humano necessita transcender sua realidade

cotidiana e possuir grandes objetivos de vida para alinhar suas ações e
constituir seu eixo existencial. Esta necessidade acaba sendo transferida
também para as organizações e pode ser observada nas declarações de
Missão, Visão, Objetivos, Princípios e Valores Organizacionais.
A primeira atividade que deve ser realizada no início do processo de

elaboração do Planejamento Estratégico é definir as declarações da Missão,
da Visão e dos Objetivos Organizacionais. Sem deixar de formular muito
claramente o real negócio no qual a organização atua.
Chiavenato & Sapiro apresentam algumas questões básicas que devem ser
repondidas nesta fase, tais como:

“- Qual é o negócio da organização e como ele será no futuro?
- Quais são os clientes e o que eles consideram como valioso na
organização, em seus produtos e serviços?
- Quais serão os resultados da organização?
- A quem interessa chegar a estes resultados?“
Esta é a fase, portanto, de se refletir sobre a intenção estratégica da
organização.
2. O Negócio (Core ou Core Business)

Perceber o verdadeiro negócio da empresa é atividade aparentemente
óbvia, entretanto, muitas vezes, as organizações perdem o foco da inserção
do negócio no contexto e podem sucumbir.
Chiavenato & Sapiro apresentam o exemplo da Kodak, cujo negócio era

focado na indústria química enquanto a tecnologia da fotografia incluía
principalmente o processamento fotoquímico da imagem, mas a partir da
década de 1990, o negócio da empresa começou a ser redefinido a fim de
acompanhar o desenvolvimento da tecnologia digital, mudando assim o
negócio para a indústria eletrônica.

19
O termo Core do inglês significa núcleo, ou seja, a parte mais importante

ou central de algo. Assim, podemos compreender o significado de negócio
ou core ou ainda core business, como sendo o núcleo da atividade da
organização, ou seja, seu centro.
Todas as demais definições derivam do negócio. Se o foco do negócio mudar,

a organização deverá redefinir todas as demais. A mudança da Missão pode
ocorrer quando há mudança no negócio.
3. Missão
A Missão está intimamente ligada ao Negócio. A declaração da Missão

apresenta os fins, o propósito da organização.
A Declaração da Missão (Mission Statement) geralmente é resumida a

uma ou poucas frases, que mais parecem slogans. Cada palavra, cada
termo empregado é minuciosamente estudado pelo grupo de executivos
responsável. O processo de definição da missão não é trivial nem tampouco
simples, exige reflexões profundas acerca do negócio, do propósito da
organização e suas inter-relações com o ambiente sócio-econômico no
qual ela está inserida.
Exemplos:
Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer

adversários.
Ford: ser a empresa líder mundial na oferta de serviços e produtos

automobilísticos.
Walt Disney: fazer pessoas felizes.
Petrobrás: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e

ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às

20
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do

Brasil bem como dos países onde atua (Fonte: www.petrobras.com.br).
4. A Visão
Segundo Chiavenato & Sapiro: “A elaboração da visão e negócios é um
processo carregado de emoção, pois o que se procura reconhecer é o
propósito de ser da organização”.
Ainda segundo os autores: “A visão de negócios deve ser sucinta, mas

mantendo sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de
todos os interessados. Muitas vezes ela é expressa em slogans”.

Exemplos:
Petrobrás: A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com

forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco
na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. (Fonte: www.
petrobras.com.br).
NEF (Nucleo de Estudos do Futuro – uma ONG formada por pesquisadores

de diversas áreas do conhecimento): Tem por objetivo ser um centro
de referência nacional e internacional pela promoção do pensamento
antecipativo e prospectivo, sempre sob uma ótica humanista, valorizando a
ética e contribuindo para a evolução da consciência e da responsabilidade
sócio-ambiental. (Fonte: www.nef.org.br)
5. Objetivos e Metas
As organizações são criadas para atingir objetivos específicos. Chiavenato
& Sapiro afirmam que: “A visão organizacional é eficaz quando define
objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo.”
Os objetivos organizam a visão de futuro que a empresa possui de si própria.

21
Eles refletem o que a empresa pretende alcançar concretamente.
O processo de se estabelecer objetivos não é estático. Ele é complexo e

constante, pois as empresas sofrem pressão de diferentes interessados e a
busca em responder a eles a impulsiona em sua própria evolução.
Exemplos:
3M: “Ser a companhia que inova e modifica as bases da concorrência”
Coca-cola: “Coca ao alcance das mãos de todo mundo deste planeta”

As Metas apresentam projetos, processos e/ou atividades que serão
executadas para se alcançar os objetivos propostos. A formulação das

metas implica em estabelecer quantidades e prazos. As metas costumam
ser estabelecidas no momento em que se formulam as estratégias
propriamente ditas.
6. Declaração de Princípios e Valores

Organizacionais
As organizações possuem, implícita ou explicitamente, suas crenças, seus
valores e princípios fundamentais. Esta dimensão nos remete à percepção
da própria concepção filosófica da organização.
Costa (2005) afirma que: “Princípios são aqueles pontos e tópicos que a
organização não está disposta a mudar aconteça o que acontecer. Em

alguns casos podem vir expressos como uma carta de princípios, credo ou
profissão de fé, declarando quais são suas crenças básicas da organização.
Outras organizações criam um código de ética, declarando aquilo que é

considerado aceitável e aquilo que não é admissível naquela casa”.
Os Valores estabelecidos identificam as grandes crenças da organização.

Aparentemente, os conceitos de princípio e de valor se confundem, mas

22
podemos verificar alguns exemplos que nos auxiliam na compreensão:

Se uma empresa tem como valor básico a preservação da vida, ela terá
como princípio não desenvolver nenhum projeto que possa influenciar
negativamente no meio ambiente, como por exemplo, lançar detritos
industriais na comunidade em seu entorno.
Outro exemplo é caso a qualidade de vida, alegria e felicidade constituem-

se de um valor para a organização, ela terá então como princípio não efetuar
nenhuma ação que possa criar um ambiente de trabalho estressante ou
opressor. Pois, suas ações terão como princípio promover o bem-estar em
relação a seus funcionários e comunidade.


23
Síntese:
Nesta aula, vimos que o real negócio da empresa pode não ser simplesmente
o bem produzido ou ainda o serviço prestado. A definição do negócio
(core) transcende às atividades executadas no cotidiano. Estudamos
também os conceitos de Missão, Visão, Objetivos, Metas, Princípios e
Valores Organizacionais. Iniciamos ainda um processo de sensibilização por
parte de você, como gestor, mostrando a importância da transcendência
que se deve buscar no momento da elaboração destes conceitos para a
organização.
Na próxima aula, teremos a oportunidade de começar o processo de

elaboração do Planejamento Estratégico, estudando o desenvolvimento da
fase do Diagnóstico no campo da Administração Estratégica.
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 3a Edição, cap. 3, 2003.
COSTA, E.A. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.

ht tp : //w w w2.petrobras.com.br/ri /por t /ApresentacoesEventos /
ConfTelefonicas/pdf/Plano_Estrategico_2015_FINAL_1506.pdf .Capturado
em 09/09/2005.

24
Aula Nº 4 – O Processo de
Elaboração do Planejamento
Estratégico – o Diagnóstico
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam incorporar a metodologia de elaboração de
Aula 04 - O Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico – o Diagnóstico

diagnósticos como requisito anterior ao processo de tomada de decisão.
Para tal, será compreendida a abrangência e a importância da elaboração
de diagnósticos dos ambientes interno e externo nas organizações.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a saber como empregar
adequadamente a metodologia de elaboração de diagnósticos para
o desenvolvimento do Planejamento Estratégico de sua organização
empresarial.
Introdução
Na aula anterior, estudamos a formulação do negócio (core) da organização
e os princípios que fundamentam sua razão de existir. Agora, entramos em
uma fase de nossa disciplina que pode ser chamada de fase do diagnóstico.
Nesta 4a. aula, focaremos nossa visão no diagnóstico ou na análise do

ambiente interno da organização. Na aula 5, trataremos de assuntos
relacionados com o diagnóstico do ambiente externo, como a análise
estratégica de mercados.
Perceba que a fase do diagnóstico é imprescindível para a realização de

um Planejamento Estratégico que efetivamente venha a contribuir com
estratégias adequadas à organização.

37
1. O Diagnóstico estratégico da organização

O diagnóstico estratégico da organização ou auto-diagnóstico é uma fase
extremamente importante, mas, ao mesmo tempo, delicada e difícil de ser
realizada. Nesta fase, a organização deve avaliar suas potencialidades ou
pontos fortes (que necessitam ser explorados) e suas fragilidades ou pontos
fracos (que necessitam ser corrigidos ou sanados).
A dificuldade da implementação de um processo de auto-avaliação se dá
principalmente em função das posturas pessoais de funcionários e/ou áreas,
tentando omitir suas próprias fraquezas e colocar outras áreas em evidência.

Se o processo não for bem estruturado, e se a equipe responsável não for
capaz de sensibilizar adequadamente todos os níveis organizacionais (desde
a alta administração, passando principalmente pela média gerência e todos
os funcionários), o processo poderá ser inútil ou até mesmo prejudicial para
a organização.
O diagnóstico interno tem como principal objetivo conceituar os pontos
fortes, pontos fracos e pontos a melhorar. Para isso, atualmente, as empresas
analisam seus recursos, sua arquitetura organizacional, seus processos
críticos e suas competências essenciais. Vamos estudar cada um destes
elementos.
É importante ressaltar que as informações coletadas nesta fase serão
utilizadas nos modelos de apoio à decisão na fase da formulação das
estratégias (Matriz SWOT e Matriz de Portfólio da McKinsey, que serão
estudados na aula 7).
1.2. Recursos
Chiavenato & Sapiro afirmam que:

“A melhor forma de fazer um diagnóstico estratégico da organização é
começar pelos seus recursos organizacionais”.
Tais recursos podem ser agrupados por meio de três categorias:

38
Recursos tangíveis: - Edifícios

(ativos tangíveis) - Máquinas e equipamentos
- Instalações
- Matérias-primas
- Etc.
Recursos intangíveis: - Competências essenciais
(ativos intangíveis) - Conhecimento corporativo
- know-how
- Cultura organizacional
- Relações com clientes e
fidelização de clientes
- Marcas e patentes

- Confiabilidade e reputação
- Capacidade de inovação
- Etc.
Recursos terceirizados: - Serviços de propaganda
- Serviços de segurança
- Serviços de computação
- Gestão de frotas de veículos
- Etc.
Figura: Classificação de recursos organizacionais (Fonte: Chiavenato & Sapiro, 2003, pág. 112)
2. Arquitetura Organizacional
A arquitetura organizacional representa a estrutura da empresa, como ela
está organizada, como as áreas interagem entre si, como se dá o fluxo das
informações, e, conseqüentemente, os processos organizacionais.
A partir da análise da arquitetura organizacional é possível identificar qual

é o paradigma de gestão no qual a organização foi desenhada, ou melhor,
se ela é uma instituição funcional, se é organizada por projetos, estruturada
por produto, por localização geográfica, se possui uma estrutura matricial,
ou outra. É possível perceber também se a tendência da alta administração
é de uma gestão mais autoritária e centralizadora ou se é uma organização
cuja tomada de decisão tende a ser descentralizada e que delega mais
responsabilidades e autonomia aos níveis gerenciais intermediários.

39
Nesta etapa, costuma-se anexar ao Planejamento Estratégico o organograma

ou todos os organogramas da organização e também a descrição do
desenho organizacional.
Vale ressaltar que a arquitetura organizacional é um fator-chave para o

sucesso de quaisquer estratégias formuladas, pois, para que as estratégias
sejam implementadas com sucesso, a estrutura na qual a empresa
está organizada deverá possuir a flexibilidade, permitindo agilidade e
competência de se adaptar às novas realidades exigidas.
3. Processos Críticos

Segundo Chiavenato & Sapiro:
“As organizações de desempenho superior estão, cada vez mais, focalizando

a necessidade de gerenciar processos fundamentais de negócios como
o desenvolvimento de novos produtos, atração e retenção de clientes
ou implementação de programas de logística integrada. Elas utilizam
reengenharia dos fluxos de trabalho e desenvolvem equipes matriciais
responsáveis por cada processo”.
A abordagem da gestão organizacional por meio dos processos é

relativamente nova na administração, contudo, encontrou sustentabilidade
tanto na prática cotidiana quanto na administração estratégica, pois o foco
da gestão deixa de ser pessoas e/ou coisas e passa para o fluxo das atividades
realizadas para se atingir resultados. O processo pode ser conceituado
exatamente assim, como a atividade, ou o conjunto das atividades realizadas

para alcançar resultados concretos na organização.
Nesta fase, a empresa deverá identificar e listar os processos críticos, ou seja,

os principais processos da organização. Os processos críticos são aqueles
que estão ligados ao core, ou seja, ao negócio. Uma falha nestes processos
pode significar a interrupção do próprio negócio ou a perda de foco no
negócio (core business). A avaliação destes processos é uma atividade
altamente positiva para a saúde da organização. Ou melhor, quanto mais

40
acertada for a avaliação dos processos críticos organizacionais, maior é a

possibilidade da organização de formular estratégias adequadas para seu
negócio.
a. Competências Essenciais
O conceito de competências aqui utilizado tem como fundamento uma

visão sistêmica e complexa das atividades realizadas pela organização,
ou melhor, as competências essenciais dizem respeito não só àquilo que
a empresa sabe fazer, mas sim o que faz com que ela seja efetivamente
diferente da massa de concorrentes que se encontra no mercado.

A competência essencial impacta diretamente na diferenciação da
organização e no atendimento às exigências de seus stakeholders, por isso,
ela é chamada de central ou “core competence”. Segundo Chiavenato &
Sapiro, a competência essencial se manifesta em três aspectos principais:
1. Valor percebido: permitem benefícios sensíveis aos clientes. São os

elementos que agregam valor ao produto e que fazem o cliente estar
disposto a pagar por eles.
2. Diferenciação dos concorrentes: são os elementos que diferenciam a

organização de seus concorrentes como habilidades, recursos únicos da
organização, sua marca, tradição, curva de aprendizado, etc.
3. Capacidade de expansão: são aquelas que abrem as portas da organização

para novos segmentos, viabilizam a emergência de novos produtos e

serviços.
Podemos citar como exemplo a empresa Federal Express, importante no

mercado internacional de entrega de encomendas. As competências
essenciais da Federal Express (FedEx) são: entrega rápida e confiabilidade.
Esta empresa foi a pioneira no sistema de entrega rápida e confiável de
encomendas.

41
Síntese:
Nesta aula, trabalhamos a nossa habilidade em organizar metodologia
para diagnóstico interno da organização. Estudamos também os principais
elementos que devem compor a análise interna da organização, que
são os Recursos, a Arquitetura Organizacional, os Processos Críticos e as
Competências Essenciais.
Na próxima aula, daremos continuidade à fase do diagnóstico

organizacional, focando nosso trabalho no estudo do ambiente externo,

quando levantaremos os elementos principais da análise estratégica de
mercados.
CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. 3a Edição. Cap. 3.
ht tp : //w w w2.petrobras.com.br/ri /por t /ApresentacoesEventos /

ConfTelefonicas/pdf/Plano_Estrategico_2015_FINAL_1506.pdf .Capturado
em 09/09/2005.
CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. São Paulo: Littera Mundi,

1999.
HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro – estratégias

inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de
amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
TAVARES, M.C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.

42
Aula Nº 5 – Análise Estratégica

de Mercados
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam incorporar a metodologia de elaboração de
diagnósticos como requisito anterior ao processo de tomada de decisão.
Para tal, será utilizado o conceito de setor de atividade econômica como

ponto de partida para o direcionamento do foco de negócios de uma
organização.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como torna-se
cada vez mais necessária por parte das organizações uma análise macro
do ambiente em que se deseja atuar, principalmente tendo em vista as
variáveis externas que podem influenciar drasticamente nos objetivos e
missão empresarial.
Introdução
Na aula anterior, estudamos o diagnóstico ou a análise do ambiente interno
da organização (pontos fortes e pontos fracos). Nesta aula, trataremos
de assuntos relacionados com o diagnóstico do ambiente externo
(oportunidades e ameaças). A capacidade de realizar análise estratégica de
mercados é um diferencial que pode ser decisivo para o direcionamento do

foco dos negócios nas organizações. Nesta fase de diagnóstico estratégico,
se faz necessária análise do ambiente externo, visão do setor de negócios e
dos grupos estratégicos de mercado, do qual a empresa faz parte, e ainda
do contexto sócio-político e econômico da comunidade, ou seja, da cidade,
do estado, do país ou até mesmo do grupo de países no qual ela exerça
influência e do qual sofra influência. Aprender a voltar o olhar estratégico
para o ambiente externo é uma competência que exige, sem sombra de
dúvidas, uma postura de gestão verdadeiramente estratégica, por parte da

43
alta administração.
1. Macroambiente
O macroambiente é o contexto sócio-político e econômico no qual a
empresa está inserida. A abrangência dele depende do porte, do segmento
e/ou do raio de influência que a organização possui. Ou seja, a organização
pode influenciar uma comunidade, uma cidade, um estado, uma região, um
país, um continente ou até mesmo ter uma influência em todo o planeta.
Cada vez mais torna-se difícil distinguir claramente o raio de influência das

organizações, pois, estando compulsoriamente inseridas em uma economia
globalizada, as organizações acabam, indubitavelmente, influenciando e
sendo influenciadas pela malha de relações internacionais (Local X Global).
Chiavenato & Sapiro (2003) utilizam a seguinte figura para representar o
macroambiente:
Macroambiente
Ambiente Demográfico
Ambiente Setor de Negócios Ambiente

Econômico Sociocultural
Concorrente
s
Empresa
Fornecedores Cliente
s
(Intensão
Estratégica)
)
Ambiente Ambiente
Político/Legal Agências Tecnológico
reguladoras
Ambiente dos
Recursos Globais
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3a Edição. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003, p. 82.
Para cada aspecto analisado, a empresa deverá selecionar indicadores e

realizar a monitoração deles. A análise do ambiente externo é crítica para
o sucesso da gestão estratégica e da elaboração das estratégias, por isso, a
escolha dos indicadores é fundamental para a qualidade desta análise. Veja
a seguir uma tabela que apresenta exemplos de indicadores do ambiente.

44
É importante ressaltar que, para cada tipo de empresa, há a necessidade de

se elencar os indicadores corretos, que, muitas vezes, podem não ter sido
contemplados na tabela abaixo.
Demográfico • Tamanho, densidade e distribuição geográfica

populacional.
• Mobilidade da população e processo migratório.
• Taxa de crescimento e de envelhecimento da
população.
• Taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade.
• Estrutura etária, estrutura familiar e residencial.

• Nível de escolaridade.
• Composição étnica e religiosa da população.
Econômico • Renda real da população.
• Taxa de crescimento da renda.
• Configuração geográfica.
• Padrão de consumo e poupança.
• Nível de emprego.
• Taxas de juros, câmbio e inflação.
• Mercado de capitais.
• Distribuição de renda.
• Balança de pagamentos.
• Nível do Produto Nacional Bruto (PNB).
• Reservas cambiais. Administração Estratégica

45
S ó c i o / • Hábitos das pessoas em relação a atitudes e

Cultural suposições.
• Crenças e aspirações pessoais.
• Relacionamentos interpessoais e estrutura social.
• Mobilidade entre as classes.
• Origem urbana ou rural e os determinantes de
status.
• Atitudes com relação às preocupações individuais
versus coletivas.
• Situação socioeconômica de cada segmento da
população.

• Composição da força de trabalho.
• Estrutura educacional.
• Veículos de comunicação de massa.
• Preocupação com o meio ambiente.
• Preocupação com a saúde e preparo físico.
Político / • Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária.
Legal • Legislação tributária, comercial, trabalhista e
criminalista.
• Política de relações internacionais.
• Legislação sobre proteção ambiental.
• Políticas de regulação, desregulamentação e
privatização.
• Legislação federal, estadual e municipal.
• Estrutura de poder.

46
Tecnológico • Passo tecnológico.

• Processo de destruição criativa.
• Aplicação em vários campos.
• Manifestações reacionárias em relação aos avanços
tecnológicos.
• Aquisição, desenvolvimento e transferência de
tecnologia.
• Velocidade das mudanças tecnológicas e atualização
do país.
• Proteção de marcas e patentes.
• Nível de pesquisa e desenvolvimento do país.

• Incentivos governamentais ao desenvolvimento
tecnológico.
Ecológico • Nível de desenvolvimento ecológico.
• Índices de poluição e legislação existente.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico.
3a Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 86.
Atualmente, começam a surgir índices que compreendem o ser humano

e a natureza como pertencentes a um único eco-sistema. Os índices
listados na tabela acima sob a denominação de Ecológico adquirem uma
dimensão cada vez mais abrangente, que é a ambiental. Assistimos neste
momento ao surgimento de projetos e processos que têm como objetivo
observar índices de qualidade da vida nos centros urbanos, considerando
inclusive a necessidade de se desenvolver métricas que reflitam o nível de
felicidade das populações, assim como níveis qualidade na convivência
com o meio ambiente, compreendendo que a difusão da cultura de
paz é fruto destas formas de convivência. A adoção do IDH (Índice de

Desenvolvimento Humano) já foi um avanço sem precedentes para a
medição da qualidade de vida entre as populações. Faz-se imperativo o
desenvolvimento de novos índices que compreendam o ser humano e o
meio ambiente como elementos de um mesmo eco-sistema.
2. Análise de Mercado
David A. AAker (2001) afirma que, além do contexto do macro-ambiente, a

47
análise de mercado deve conter certas dimensões, apontadas no esquema

abaixo.
Questões para Auxiliar na Estruturação de uma Análise de

Mercado
Tamanho e Crescimento Quais são os segmentos importantes e
potencialmente importantes? Quais são
seus tamanhos e suas características de
crescimento? Que segmentos estão em
declínio ou em breve estarão? Com que
rapidez? Quais são as forças condutoras
por trás das tendências de vendas?

Lucratividade Para cada segmento de porte, considerar
o seguinte: É uma área de negócios em
que boa parte da empresa terá ganhos?
Quão intensa é a competição entre as
empresas existentes? Avalie as ameaças
provenientes de entrantes potenciais e
de produtos substitutos. Qual é o poder
de barganha dos fornecedores e dos
clientes? Quão atrativo/lucrativo é o
mercado e seus segmentos agora e no
futuro?
Estrutura de Custos Quais são os componentes de maior
custo e de valor agregado para diversos
tipos de concorrentes?
Sistemas de Quais são os canais alternativos de
Distribuição distribuição? Em que medida estão
mudando?
Tendências Quais são as tendências do mercado?

Fatores-chave de Quais são os fatores-chave de sucesso,
Sucesso os ativos, e as competências necessários
para concorrer com sucesso? Como
mudarão no futuro? Como podem ser
estrategicamente neutralizados os ativos
e as competências dos concorrentes?
Fonte: AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5.a edição. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 87.
Para a realização da análise estratégica de mercados, é necessário

48
compreender e utilizar certos conceitos como:
Setor de negócios: é o conjunto formado pelos fornecedores de insumos

e serviços, pelo mercado onde seus produtos são colocados, pelos próprios
concorrentes e pelas pressões sofridas das agências reguladoras. Exemplos:
Setores diversos da que vão desde a indústria automobilística, à educação,
alimentos, química, petroquímica, farmacêutica, informática, entre outros.
Análise setorial: é o monitoramento e a capacidade de se estabelecer
tendências do setor.
Grupos estratégicos: são as organizações que atuam dentro do mesmo

setor, e que apresentam estratégias semelhantes, concorrendo pelo mesmo
grupo de clientes. Chiavenato & Sapiro utilizam como exemplo disto o
grupo formado pela Coca-Cola e Ambev (Brahma e Antártica), que no Brasil
formaram um grupo estratégico no setor de refrigerantes. Contudo, existe
um nicho de mercado em que estas grandes empresas ainda não atuam,
que é o das pequenas indústrias, cuja atuação é praticamente restrita a
regiões específicas, as quais praticam preços reduzidos, mas, contudo,
este crescimento de pequenas indústrias não altera muito o mercado das
grandes corporações, pois cada qual atua em um nicho diferenciado.
Síntese:
Nesta aula, focamos nossas ações para desenvolver competências na
análise do ambiente externo, por meio do estudo da análise de mercados
e da indústria. Estudamos também os principais elementos que devem
compor a análise externa da organização.
Na próxima aula, iniciaremos o estudo do processo de elaboração do

Planejamento Estratégico propriamente dito, por meio da Construção
de Cenários.

49
Bibliografia Básica
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5a. edição. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3a

Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4.

Internet: http://www2.petrobras.com.br/ri/port/ApresentacoesEventos /
ConfTelefonicas/pdf/Plano_Estrategico_2015_FINAL_1506.pdf. Capturado
em 09/09/2005.
1999.
HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro – estratégias



50
Estratégico – a Construção
de Cenários
Aula Nº 6 – O Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico – a Construção de Cenários

Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam compreender a pertinência na utilização de
metodologias de prospecção de cenários futuros como ferramentas da
gestão estratégica. Para tal, será utilizada a projeção de cenários como uma
componente importante no processo de definição de estratégias globais
da organização.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a conhecer algumas técnicas e
tendências para a Construção de Cenários.
Introdução
Na aula anterior, estudamos o diagnóstico do ambiente externo
(oportunidades e ameaças). Percebemos que na fase do diagnóstico
estratégico se faz necessária a análise do macro-ambiente (contexto sócio-

político e econômico) e da análise do mercado (setor de negócios e dos
grupos estratégicos) do qual a empresa faz parte. Nesta aula, trataremos
da fase da construção de cenários. Atualmente, assistimos ao surgimento
de pesquisas sobre técnicas e metodologias para a construção de cenários.
Muitos autores preferem os termos prospecção de futuro, ou uso do
pensamento antecipatório ou ainda outros. O objetivo fundamental desta
aula é sensibilizar você, aluno, para a importância de se estudar e utilizar as
metodologias existentes a fim de que, como administrador, possa selecionar
a que mais lhe pareça adequada, dependendo da organização para a qual o

51
processo de construção de cenários de futuro esteja sendo realizado.
2. A Construção de Cenários
Na fase do diagnóstico estratégico, a organização sistematiza o conhecimento
que possui em relação ao mercado e ao macro-ambiente no qual está
inserida, e também realiza a análise interna, identificando os pontos fortes
e as fraquezas que possui. Após esta fase do diagnóstico, que tem como
princípios: olhar para o passado e para o presente (respectivamente, o

histórico e a situação atual interna e externa), faz-se necessário direcionar o
olhar para o futuro.
Como exemplo deste processo, podemos utilizar a figura de Chiavenato &

Sapiro (2003):
Diagnóstico
estratégico externo
O que há no ambiente.
A organização identifica o
que ela poderia escolher
para fazer.
Construção de
Cenários
Diagnóstico
estratégico interno
O que temos na
organização.
A organização identifica o
que ela pode fazer.
Fig. As bases da construção de cenários.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003, p.142.

52
Até recentemente, acreditava-se que para se planejar fazia-se necessário

observar o passado, compreender o comportamento dos mercados ao longo
de um período de tempo e realizar prognósticos de futuro. Esta concepção
foi adequada enquanto o mercado e os setores de negócio apresentavam
um crescimento estável. Na medida em que o nível de turbulência na
economia aumentou e na medida em que as organizações tiveram que se
tornar mais ágeis e flexíveis, a forma de se planejar o futuro também mudou.
O prognóstico olha para o passado para projetar o futuro, e a concepção de
construção de cenários tem como foco a mudança de mentalidade da alta
administração a fim de intuir ou prospectar as transformações necessárias

para que o negócio alcance o sucesso desejado.
3. O processo de construção de cenários

O processo de construção de cenários tem como característica própria ser
redundante, na medida em que as ações são realizadas repetidas vezes.
Aconselha-se que a organização construa dois ou três cenários potenciais,
apresentando diferentes possibilidades e imaginando respostas diferentes
para cada um deles. Costuma-se sugerir um cenário mais conservador, um
mais arrojado e outro que permita com que elementos aparentemente
absurdos possam ser estudados, refletidos, analisados.
Chiavenato & Sapiro afirmam que a principal resposta a ser buscada deve
ter por base a seguinte proposição indagativa: “O que acontecerá se...”
Neste sentido, os autores propõem as seguintes ações para a construção de

cenários:
- Isolar a decisão a ser tomada: delimitar o escopo das questões a serem

respondidas, sem, contudo, limitar ou engessar o próprio processo de
construção do futuro;
- Identificar as forças motrizes: os elementos fundamentais que servirão

como ponto de partida para o processo. Além de experiência, o executivo
deve se valer de sua intuição ou de seu feeling - jargão de mercado.

53
- Escolher os indicadores: são os fatores-chave que podem afetar nas

decisões.
- Definição das premissas: são os elementos cuja probabilidade de

acontecer é praticamente total, pois, independentemente do cenário, as
premissas acontecem.
- Estabelecimento das incertezas críticas: acontece quando se dá a

inserção de um fator crítico novo que altera uma premissa. Geralmente,

pode estar associado à vontade política de governos ou até mesmo de
importantes atores de mercado, cuja ação altera profundamente o rumo
dos acontecimentos.
- Criação de roteiros plausíveis: é a explicação do futuro, a contextualização

das ações do futuro. Será contada a história do futuro (o enredo),
organizada a partir do cenário construído.
- Avaliação das implicações: a pergunta-chave a ser respondida é Como

será a organização de acordo com cada cenário construído? É
necessário muito cuidado nesta fase para não influenciar demasiadamente
a opção por um cenário em detrimento de outro.
4. Técnica Delphi
Um exemplo de técnica bastante utilizada para a construção de cenários
complexos é a Delphi. A técnica Delphi é aparentemente bastante

simples em sua estrutura, mas demanda rigor metodológico, neutralidade
e seriedade ímpares no tratamento do conteúdo apresentado pelos
envolvidos na pesquisa. Ela é utilizada para obter opiniões de especialistas
sobre assuntos novos ou inovadores, ou ainda para realizar levantamento
de tendências futuras. Esta técnica consiste em:
1a. Rodada: Aplicação de entrevistas a especialistas. Os resultados

das entrevistas são compilados.

54
2a. Rodada: Esta compilação dos resultados é enviada novamente

aos entrevistados, juntamente com um segundo questionário.
Alguns especialistas podem alterar suas opiniões após conhecer
as idéias dos demais.
Rodada no “N”: O processo de responder ao questionário,

analisar as demais respostas e responder novos questionários se
repete até obter-se consenso ou até a empresa que organizou
as entrevistas sentir-se satisfeita e segura com os resultados.
Estas compilações de opiniões servem de fundamentação para

a formulação de plano para o futuro.
Existe um Projeto da ONU cujo nome é Millenium Project, que utiliza a técnica
Delphi para identificar os 15 desafios do Milênio que devem ser o foco
das ações estratégicas em todo o planeta para os próximos 15 anos. Para
conhecer detalhes dele, acesse os sites: www.nef.org.br (Núcleo de Estudos
do Futuro – PUC/SP – nó que realiza a pesquisa do Projeto Millenium no
Brasil) ou http://www.acunu.org (American Council for The United Nations
University – The Millenium Project).
5. Idéias e ações do futuro

Segue abaixo a transcrição de um editorial escrito por uma pesquisadora
brasileira, Rosa Alegria, cujo trabalho é pesquisar o futuro.
Editorial
A conjugação do futuro perfeito
O que poderia acontecer se passássemos a olhar para todos os

sinais dos novos tempos, num horizonte bem distante? Que
mundo seria esse, para que futuros estariam nos encaminhando?
Modelos matrísticos de empreendimentos, o mundo sem
petróleo, nanoalimentos com propriedades regeneradoras,
novas métricas econômicas, a revalorização da calma e do

55
compasso lento e a guerra contra a correria, o universo na tela

do celular, mídias com aromas e sabores. Todas essas futuras
realidades aparentemente isoladas fazem parte de uma teia
maior de mudanças, mas comuns a uma mesma ordem de
complexidade.
Olhar para o horizonte não é uma tarefa fácil, caros leitores. Pensar
no futuro é algo que não aprendemos na escola. Tivemos contato
com a realidade conjugando o passado perfeito e irreversível:
fomos e estivemos. No que era possível imaginar, adotávamos

o passado imperfeito em sua nostálgica mobilidade: éramos e
estávamos. Habituados a olhar para trás, aprendemos a planejar
olhando para o passado. Planejar era sinônimo de projetar.
Pela aceleração histórica dos últimos 40 anos, passamos a ser
surpreendidos por furacões de mudança, os choques do futuro,
mobilizando nosso pensamento prospectivo. Planejar passou a
ser sinônimo de antecipar.
Dedicamos esse boletim a quem deseja se antecipar às mudanças

e aos que em vez de se sentirem vítimas, se apropriam da co-
autoria de uma nova realidade.
Contrariando a tradição dos informativos tradicionais que se

pautam no que já foi, conjugamos nossas notícias no futuro
perfeito, com as lentes projetivas de cada tendência, de cada
cenário. Procuramos não olhar para trás e não desviar nossa
atenção sobre o horizonte das possibilidades. E elas são muitas,

quase que infinitas: dependendo do olhar, têm o poder de
sinalizar e até restaurar a humanidade.
Saudações futurísticas
Rosa Alegria, futurista, pesquisadora de tendências, criadora e

editora do Radar 21. (http://www.radar21.inf.br)
É importante percebermos que o gestor pode ter a tarefa de projetar cenários

56
futuros para uma pequena empresa familiar, uma indústria de médio porte,
uma grande corporação transnacional, uma cidade, um país ou até mesmo
o futuro da humanidade. Cada vez mais sabemos que as decisões tomadas
no nível local afetam o mundo globalizado, assim como, as decisões e
ações do nível global afetam significativamente as comunidades locais.
A metodologia de se planejar cenários futuros deverá sofrer profundas
transformações em um curto período de tempo, pois tanto as organizações
como os governos buscam aperfeiçoarem-se no pensamento antecipatório
e nas técnicas de prospecção. O gestor que for capaz de aprimorar suas
competências e habilidades desenvolvendo assim seu pensamento

antecipatório e prospectivo, certamente criará oportunidades para que
a organização na qual atua estabeleça estratégias de criação de futuros
sustentáveis e de sucesso. Pode-se afirmar que o sucesso é fruto de um
processo de construção do futuro.

57
Síntese da aula:
Nesta aula refletimos acerca do futuro. Estudamos algumas das principais
técnicas e tendências para a Construção de Cenários.
Na próxima aula, estudaremos o processo de Formulação de Estratégias

propriamente dito, utilizando os modelos de apoio à decisão propostos
pela Matriz SWOT e pelo Portfólio da McKinsey.

AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4.
1999.
HAMEL, G. PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro – estratégias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de
Janeiro: Campus, 1995.

58
Estratégico – a Formulação das
Estratégias
Aula Nº 7 – O Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico – a Formulação das Estratégias

Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam compreender a importância de se conhecer
os fatores críticos de sucesso entre as organizações durante o processo de
formulação de estratégias. Para tal, serão utilizados modelos de apoio à
decisão voltados à formulação de políticas estratégicas nas organizações.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a conhecer os principais modelos
empregados para a elaboração do planejamento estratégico em sua
organização empresarial.
Introdução
Na aula anterior, estudamos a construção de cenários. Nesta aula, iremos
refletir juntos sobre algumas metodologias que auxiliam na formulação de
estratégias.
1. Fatores Críticos de Sucesso

Após a elaboração de cenários futuros, a organização deve iniciar a
identificação dos elementos que representam oportunidades e ameaças,
objetivando cruzá-los com seus pontos fortes e fracos, a fim de se construir
uma matriz de apoio à tomada de decisão. Outro ponto importante a ser
feito também é a identificação dos fatores críticos de sucesso, que são

59
as atividades-chave que devem ser realizadas para que a organização

efetivamente venha a atingir os seus objetivos.
Segundo Chiavenato & Sapiro, existem oito áreas-chave de fatores críticos

de sucesso, a saber:
1. Posicionamento competitivo: posição em relação aos concorrentes. Um

dos objetivos organizacionais deve indicar qual posição a organização

deseja atingir em relação aos concorrentes;
2. Inovação: as mudanças a serem realizadas para melhorar os processos e
negócios organizacionais;
3. Produtividade: o quanto a empresa produz em relação aos recursos que
utiliza;
4. Nível de recursos: quantidades relativas necessárias de recursos como
estoque, equipamentos, caixa. Muitos objetivos estratégicos indicam
quantidades de cada um destes ativos;
5. Lucratividade: é a capacidade de se gerar mais receita do que despesa.
As organizações têm objetivos que indicam o nível de lucratividade
desejado;
6. Desenvolvimento e desempenho da gerência: é a qualidade do
desempenho administrativo. Sem sombra de dúvidas, este é um fator
crítico de sucesso em longo prazo;
7. Desempenho e atitude dos funcionários: representa a cultura
organizacional e o sentimento dos funcionários em relação ao seu
trabalho;
8. Responsabilidade Social: é o esforço da organização em contribuir para
a prosperidade e bem-estar da sociedade, ao mesmo tempo em que se

esforça para atingir aos objetivos organizacionais.
Podemos citar alguns elementos que podem se tornar fatores críticos de

sucesso, dependendo do tipo de organização analisado:
• Controle de Custos;
• Treinamento/educação continuada dos colaboradores;
• Liderança tecnológica;
• Capital;

60
• Linha de produtos;
• Diferenciação;
• Liderança no lançamento de novos produtos;
• Controle da produção;
• Logística de distribuição;
• Política de RH;
• Conhecimento da concorrência;
• Reputação e imagem;

• Relacionamento com o cliente / fidelização;
• Localização geográfica;
• Entre outros.
2. Modelos de Apoio à Decisão

Os modelos de apoio à decisão são empregados como apoio à formulação
de políticas. Podemos perceber que, por se tratar de ferramentas de gestão
que auxiliam na tomada de decisão estratégica, os modelos deste apoio
à decisão estão sendo constantemente aprimorados pelas organizações e
pesquisadores da administração.
Nesta aula, vamos estudar dois modelos clássicos: o modelo SWOT e a

matriz de Portifólio da MCKinsey.
2.1 Modelo SWOT

A sigla SWOT significa Strongness (Forças), Weakness (Fraquezas),

Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
O objetivo do Modelo SWOT é o de criar uma matriz que cruze as

informações levantadas na fase do diagnóstico externo e interno, e que
auxilie na identificação de áreas ou de campos de ação a serem priorizados
no processo de elaboração das estratégias. Para isso, são visualizados 4
quadrantes (ou zonas) importantes. Veja atentamente a figura abaixo:

61

Veja que cada quadrante serve como indicador da situação na
organização.
1o. Quadrante: identifica as ações que representam oportunidades de

mercado e pontos fortes internos. As atividades nele listadas podem ser
objeto de políticas ofensivas, pois a organização é boa naquilo que representa
uma oportunidade. Estratégias elaboradas para estas ações podem ser
amplas, e envolver grande parte ou até mesmo toda a organização.
2o. Quadrante: representa ações em que a organização possui pontos

fortes e que podem, se bem trabalhados, contendo as ameaças oriundas
do mercado. Este quadrante representa as ações em que as forças da
organização criam barreiras às ameaças do ambiente externo.
3o. Quadrante: neste quadrante, identificam-se ações em que as fraquezas da

organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades
do ambiente externo.
4o. Quadrante: aqui podemos identificar áreas ou atividades que devem ser
extintas na organização, pois representam pontos fracos internos que são
alvos de risco e/ou ameaça do ambiente externo.

62
O quadro abaixo apresenta exemplos de elementos que podem se constituir

forças, fraquezas, oportunidades e ameaças:
Critérios de Avaliação do Modelo SWOT

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
C o m p e t ê n c i a s Falta de foco M u d a n ç a Mudança de hábito
básicas em área- no negócio, de hábito do do consumidor,
chave, recursos i n s t a l a ç õ e s c o n s u m i d o r , entrada de novos
f i n a n c e i r o s o b s o l e t a s , surgimento de c o n c o r r e n t e s ,
a d e q u a d o s , ausência de novos mercados, aumento das

liderança e c o m p etê n c i a s diversif ic aç ão, vendas de
imagem de b á s i c a s , queda de produtos/serviços
mercado, acesso p r o b l e m a s b a r r e i r a s s u b s t i t u t o s ,
à economia o p e r a c i o n a i s c o m e r c i a i s , mudança na
de escala, i n t e r n o s , introdução de regulamentação,
condicionamento ausência de novo produto entre outros.
competitivo que infra- estrutura fruto de inovação,
gera barreira de TI para mudança nas
à entrada de s u p o r t a r políticas públicas,
c o m p e t i d o r e s , e s t r a t é g i a s , alteração do
tecnologia, entre corpo de posicionamento
outros. f u n c i o n á r i o s do país no
desmotivado, m e r c a d o
g e r ê n c i a internacional,
desarticulada e entre outros.
desinteressada,
entre outros.
Fonte de referência:
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 189.
Após identificar as atividades constantes de cada quadrante, o processo

de definição das estratégias deve ser encaminhado para se determinar
claramente ações a serem tomadas em relação a cada uma delas.
2.2 Portifólio da Mckinsey
Também conhecida como matriz GE, foi utilizada, primeiramente, pela

consultoria McKinzey na GE, entre os anos 60 e 70. Este modelo de apoio
à decisão considera duas dimensões básicas no processo de análise
estratégica: a atratividade do setor e a capacidade competitiva da empresa.

63
Considere a figura a seguir (Chiavenato & Sapiro: 2003):

Perceba que os negócios que se localizam nas células de atratividade do
setor que varia da média para a baixa capacidade competitiva, devem
receber investimentos seletivos e pontuais. Ou seja, os negócios das
células que vão da média para a alta competitividade, devem ser o foco
das estratégias organizacionais. Portanto, quanto maior a atratividade e
a capacidade competitiva da organização, maior deve ser dada atenção
especial à formulação de estratégias. E quanto menor for a atratividade do
setor, também menor será a sua competitividade interna, o que, por sua
vez, demandará menos investimentos par estes negócios receberem.
Síntese da aula:
Nesta aula, refletimos acerca dos modelos de apoio à decisão empregados
na formulação de políticas estratégicas.
Na próxima aula, nossa atenção se focará em como garantir com que as
estratégias corporativas venham efetivamente a serem incorporadas
nos níveis tático e operacional das empresas, por meio do processo de
implementação Estratégica. Até lá, então!

64
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap 4.

1999.
HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro – estratégias


65
Estratégico – a Implementação
Estratégica
Aula Nº 8 – O Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico – a Implementação Estratégica

Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam refletir a respeito do conceito de
implementação estratégica a fim de se perceber a grande necessidade de
se garantir com que as estratégias corporativas venham efetivamente a ser
implementadas nos níveis tático e operacional das organizações. Para tal,
pretende-se estimular a adoção do processo de definição de estratégias
como uma ferramenta a ser difundida por toda a organização, sendo
praticada não somente pela alta administração, mas também pelas áreas
operacionais da empresa, balizando objetivos e metas setoriais.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender uma série de
elementos que propiciam o processo de elaboração do Planejamento
Estratégico, principalmente ao se ter em mente os objetivos e a interação
necessária entre eles para se implementar as estratégias corporativas mais
apropriadas.
Introdução
Na aula anterior, estudamos algumas metodologias que auxiliam na
formulação das estratégias, tais como: a Matriz SWOT e o Portifólio de
McKinzey.
Tentaremos nesta aula responder à seguinte questão: Como garantir com

que as estratégias corporativas venham efetivamente a fazer parte dos

66
níveis tático e operacional das empresas? É neste sentido que nossa reflexão
irá tratar justamente do tema implementação estratégica.
1. Objetivos Estratégicos, Táticos e Operacionais

Para garantir o sucesso do Planejamento Estratégico, é necessário cuidar para
que ele seja um processo de interação e diálogo entre os diferentes atores
que operam na realidade organizacional. Portanto, ele deve ser conduzido

de maneira que com permita a participação e integração permanente entre
todos aqueles que estiverem envolvidos no planejamento estratégico
corporativo. O cerne do planejamento estratégico refere-se à elaboração
dos objetivos e das ações a serem implementadas de modo com que a
empresa venha a alcançá-los.
Desta forma, o processo de elaboração dos objetivos deve receber especial

atenção. Veja o quadro a seguir, proposto por Chiavenato & Sapiro (2003):
2. Interação entre os objetivos

Segundo Chiavenato & Sapiro, os objetivos devem interagir verticalmente,
no sentido da estratégia para o operacional:
1- Objetivos estratégicos: confundem-se com as políticas ou diretrizes.
São objetivos de longo prazo que cobrem toda a organização;
2- Objetivos táticos: são de médio prazo e abrangem cada unidade

ou departamento da organização;
3- Objetivos operacionais: referem-se às atividades de curto prazo
e à execução de tarefas de rotina. Podem ser considerados como
detalhamento dos objetivos táticos.
Os objetivos também devem interagir horizontalmente de maneira a garantir

com que as decisões tomadas nas diferentes unidades ou departamentos
estejam alinhadas com os objetivos estratégicos. O mesmo serve para os

67
objetivos operacionais, que devem estar alinhados entre si para atenderem

aos objetivos táticos. O inverso desta situação pode significar que uma área
esteja trabalhando de forma a prejudicar ou até a anular o trabalho de outra.
Por exemplo, o departamento de vendas pode aumentar significativamente
o volume de vendas, mas se o departamento de suporte técnico não estiver
se preparando para acompanhar o aumento das vendas, este poderá se
tornar um gargalo no atendimento ao cliente no pós-venda, vindo até a
prejudicar a imagem da organização como um todo. Daí, a necessidade do
Planejamento Estratégico ser realizado, pensando-se a organização como

um todo e a partir desta visão, derivar-se estratégias relacionadas a cada
unidade.
3. Implementação Estratégica
Uma vez definidos claramente os objetivos e identificadas as estratégias
próprias para cada um deles, inicia-se a fase de planejamento da
implementação das estratégias, levando em conta os três planos principais:
estratégico, tático e operacional.
Cada unidade de negócios ou departamento deverá elaborar seus Planos

Tático e Operacional, conforme tratado na aula 2 desta disciplina.
A elaboração e o cumprimento dos objetivos e metas constantes, no

caso dos Planos Tático e Operacional, são fundamentais para que haja a
mobilização de toda a organização, tendo em vista as estratégias definidas
pela alta administração. O alinhamento destes planos com o planejamento
estratégico, assim como com a criação de projetos, e processos específicos

visando atender aos objetivos propostos, é a única forma de se promover
a integração da empresa, focando-se nos esforços necessários para realizá-
los, constantemente.
Lembremos de que a implementação de novas estratégias demanda,

invariavelmente, a mudança do que já não mais é adequado para a
organização. A gestão da mudança é um assunto atual e extremamente
importante para as organizações, pois permeia todas as suas áreas,

68
ao considerar a gestão de pessoas, de tecnologia, a operacionalidade

coorporativa, vendas, marketing e imagem corporativa, etc. Em função de
sua pertinência e atualidade, destinamos uma aula desta disciplina para
tratar exatamente dos processos de gestão da mudança organizacional.
Compreendendo que o processo de implementação do plano estratégico é

um processo de gestão de mudança. Conforme Chiavenato & Sapiro (2003)
assinala, há oito situações a serem cumpridas pelo gestor:

1. Estabelecer senso de urgência: antecipar-se às crises e oportunidades,
estabelecendo-se prazos para a realização dos objetivos
definidos;
2. Formar uma forte coalizão: incentivar grupos de colaboradores a
atuarem como equipe, e com autoridade para liderar mudanças;
3. Criar uma clara visão de negócios: direcionar o esforço da mudança,
sensibilizando toda a organização para a compreensão desta nova
visão;
4. Comunicar a visão compartilhada: ensinar novas percepções,
promovendo processos de mudanças de comportamento (de
cultura organizacional);
5. Dar poder (empowerment): alterar sistemas e estruturas que
dificultam a mudança. Tratar o risco como fator inerente ao
processo de aplicação de idéias inovadoras a fim de possibilitar o
desenvolvimento de ações não convencionais;
6. Obter vitórias de curto prazo: reconhecer e premiar pequenas
vitórias;
7. Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: aproveitar a

credibilidade nascente, promovendo mudanças mais profundas;
8. Institucionalizar a nova abordagem e cultura: articular conexões entre
os novos comportamentos e o sucesso organizacional, visando
desenvolver a liderança para se criar quadros de sucessão.
Nota-se como é bem imperativo repetir o velho jargão de que não existe
fórmula ou padrão para criar uma organização bem-sucedida. O que
sabemos, historicamente, é que as organizações bem-sucedidas sabem
mudar no momento certo e no rumo certo, e para isso não há receita

69
pronta.
Síntese da aula:
Nesta aula, refletimos sobre o processo de Implementação Estratégica.
Verificamos a necessidade do planejamento em todos os níveis
organizacionais (estratégico, tático e operacional) a fim de assegurar o
sucesso deste processo.

Encerramos aqui o conjunto de aulas elaborado para estudar detalhadamente
o processo do Planejamento Estratégico. A partir da próxima aula,
entraremos em temas mais genéricos da Administração Estratégica, como
Balance Score Card, Governança Corporativa, Gestão da Mudança, Gestão
Estratégica entre outros.
Na próxima aula, estudaremos o Balance Score Card como um exemplo

de ferramenta de gestão para controle e mensuração de resultados
organizacionais.
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4.


1999.
HAMEL, G. PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro – estratégias

70



71
Aula Nº 9 – Ferramenta para

controle e mensuração
corporativa - Balanced
Scorecard
Objetivos da Aula:
Aula Nº 9 – Ferramenta para controle e mensuração corporativa - Balanced Scorecard

Os objetivos desta aula visam refletir a respeito da necessidade de se
implementar ferramentas de controle e mensuração como instrumentos
para a gestão estratégica. Para tal, pretende-se conhecer os fundamentos
do Balanced Scorecard, abordando suas possibilidades e limitações.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como se realiza
a implementação de métodos de controle e mensuração de resultados
organizacionais.
Introdução
Nas aulas anteriores estudamos detalhadamente cada etapa do processo
dede elaboração do Planejamento Estratégico, especificamente da aula 2
até a aula 8.
A partir da aula 09 até o final da disciplina, trabalharemos temas relacionados

à gestão estratégica em seu sentido amplo.
A presente aula tem como objeto o estudo de métodos de controle e

mensuração de resultados organizacionais. Como ilustração, analisaremos
os fundamentos do Balanced Scorecard.

72
1. Avaliação, Controle e Mensuração de Resultados

Neste momento da disciplina, é pertinente realizar um breve comentário
recapitulando o caminho efetuado até o presente momento. Começamos
aprendendo que a Administração Estratégica é uma forma de conceber
a gestão para se compreender a empresa em sua forma complexa de
modo com que a tomada de decisão seja realizada a partir das inter-
relações presentes na dinâmica empresarial. A partir desta compreensão,
percebemos que o papel do gestor assume grande importância, pois é
ele quem sensibiliza a equipe a trabalhar com foco na postura estratégica.
Estudamos o Planejamento Estratégico como a principal ferramenta

para a implementação da Gestão Estratégica. Vimos que o processo do
planejamento estratégico fornece subsídios para a empresa compreender
a si própria, principalmente ao avaliar seus pontos fortes e fracos, e ao
perceber sua atuação no mercado com sua posição no ambiente externo,
podendo assim então estudar e monitorar concorrentes, consumidores,
fornecedores e os demais fatores sócio-político e econômicos que a
influenciam, freqüentemente.
Após esta fase de autodiagnóstico, a empresa é capaz de utilizar-se de

métodos e técnicas para construir cenários futuros de maneira a formular
as estratégias que se apresentam mais favoráveis para atingi-los. Ou seja,
durante esta fase, se faz imperativa a sensibilização dos níveis tático e
operacional bem como o desenvolvimento de Planos específicos a fim de se
construir bases sustentáveis para a efetiva implementação das estratégias
definidas. Neste sentido, é que são desenvolvidos projetos bem como
implementados processos e programas diversos. A partir de certa visão, a

empresa pode também decidir por descontinuar seus produtos e serviços,
dependendo das análises realizadas. Faz-se imperativo, então, nesta fase,
compreender-se fortemente os fundamentos da gestão da mudança
organizacional. Conjuntamente com a mudança, emerge a necessidade de
se formular uma política de avaliação das estratégias implementadas, para
que esta possa subsidiar a própria revisão do Planejamento Estratégico e o
acompanhamento de sua implementação.

73
A avaliação deve ser considerada como um processo contínuo e cujo

resultado, ao invés de punir o erro, deve ser utilizado para a melhoria dos
processos organizacionais.
Para o sucesso da avaliação, é extremamente importante que a organização

defina claramente quais são os principais indicadores e as métricas (critérios
de medida) para estes.
O controle e a mensuração destes indicadores garantirá com que a

organização conheça a si própria e acompanhe o processo da mudança de
forma clara e transparente.

A gestão estratégica só pode ser efetivamente implementada se a empresa
for capaz de organizar um processo contínuo de avaliação, controle e
mensuração. Pode-se afirmar, inequivocamente, que o resultado do processo
de avaliação é o insumo que viabiliza a própria administração estratégica.
A avaliação permite identificar as causas e elementos que estão contribuindo

para que as metas não sejam cumpridas. A avaliação e o controle são
atividades permanentes. É por meio deles que se verifica se o que foi
planejado está sendo realizado. Pode-se afirmar que o controle constitui-
se no conjunto de indicadores e métricas e o processo de monitoração
destes.
Segundo Tavares (2005): “As ações decorrentes do controle podem ser reativas
ou pró-ativas. As ações reativas visam corrigir os desvios detectados, enquanto
as pró-ativas visam evitar que eles ocorram”.
Ainda segundo Tavares (2005), implementar um processo de controle

implica nos seguintes aspectos a serem considerados:
1. Definir parâmetros da avaliação;

2. Estabelecer os pontos de controle;
3. Verificar os pontos de controle;
4. Corrigir os desvios;
5. Feedback (retro-alimentar o próprio processo).

74
Tavares (2005) recomenda algumas medidas a serem tomadas:
1a. Elaboração de uma matriz de gerenciamento, detalhando-se objetivos

e metas a serem buscados bem como a identificação das respectivas
responsabilidades e prazos;
2a. Assegurar as fontes dos recursos necessários à materialização das várias
atividades detalhadas durante o processo;
3a. Criar mecanismos de manutenção do cumprimento e participa-ção dos
níveis envolvidos, a fim de evitar entusiasmos passageiros para se garantir
com que o processo da avaliação e controle seja permanente;
4a. Definir pontos de verificação. Periodicamente, deve-se avaliar o
desenvolvimento do processo, incluindo-se aí o comportamento do próprio

grupo encarregado de sua condução.
Lembrando-se que a alta administração deve estar diretamente envolvida e

atuante na viabilização deste processo.
2. Balanced Scorecard – BSC

Medir o retorno dos investimentos ou a produtividade, ou até mesmo
a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, não é
assunto novo dentro do contexto da administração de empresas. Todos os
programas de qualidade (Qualidade Total), programas de certificação (ISO
entre outros), a atuação da auditoria (no acompanhamento dos pontos de
controle) e as técnicas de se avaliar retorno de investimento (efetuados com
a visão da gestão financeira), são itens por vezes não mencionados, e que
se caracterizam por oferecer métodos e técnicas voltados à avaliação, ao

controle e mensuração corporativa.
Sendo assim, cabe-se fazer a seguinte pergunta: o que o BSC tem a oferecer de
novidade à organização? Por que as grandes organizações (principalmente)
incorporaram tão rapidamente as propostas do BSC?
Isto é porque o BSC evoluiu enquanto ferramenta de gestão para permitir

a mensuração de indicadores antes não contemplados pelas técnicas

75
disponíveis. O BSC parte da premissa de que ele é, em si, uma ferramenta

que o gestor pode se utilizar para se mensurar o fato de a estratégia proposta
estar efetivamente sendo realizada pela organização.
O BSC também permite que indicadores aparentemente intangíveis como:

relacionamento com clientes, inovação, processos internos e capacidade
de aprendizagem possam ser traduzidos em termos operacionais para que
sejam efetivamente mensurados e monitorados.
Segundo Tavares (2005), “Essa nova ferramenta complementa os indicadores

financeiros tradicionais com critérios que mensuram o desempenho sob três
outras perspectivas: a dos clientes, a dos processos organizacionais internos

e a do aprendizado e crescimento”.(...)
“Na era do conhecimento, os recursos intangíveis, tais como: reputação,

marca, capital intelectual, relacionamento com clientes e inovação, passam
a compor os ativos organizacionais. Apesar de sua importância, não são
recursos fáceis de se mensurar. (...) Contudo, o contexto organizacional e a
estratégia da empresa cada vez mais focar este tipo de ativo”.
Veja abaixo as quatro perspectivas fundamentais do BSC:
Perspectiva Financeira Os indicadores financeiros correspondem

às medidas mais objetivas em relação
às ações efetuadas no desempenho da
empresa.
Perspectiva do Cliente Ela pode enquadrar-se em 4 categorias:
prazo, qualidade, desempenho e serviços.

É necessário definir objetivos e metas
para cada categoria, e depois, converter
tais metas em indicadores específicos.
O cliente precisa também ser ouvido e
monitorado.
Perspectiva Interna da Os indicadores dos processos internos
Empresa devem refletir os processos organizacionais
internos que exercem maior impacto em
relação à satisfação do cliente.

76
Perspectiva de Inovação Trata-se de medir a orientação para

e Aprendizado pequenas e contínuas mudanças,
levando em consideração indicadores da
capacidade de melhorar, inovar e aprender
na organização.
3. Funções e Princípios do BSC

Segundo seus idealizadores (KAPLAN e NORTON: 2001), as principais
funções do BSC são:
• Esclarecer e atualizar a estratégia;

• Divulgar a estratégia de toda a empresa;
• Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a
estratégia;
• Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e
aos orçamentos atuais;
• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
• Conduzir avaliações periódicas do desempenho para conhecer
melhor a estratégia empresarial.
Para que estas funções sejam atendidas, segundo Tavares (2005), é

necessário atentar para 5 princípios:
1o Princípio: Traduza a É transformar as estratégias em metas
estratégia em termos e estas em indicadores. Não se pode
operacionais esperar que uma estratégia seja
implementada se ela não puder ser
descrita detalhadamente.
2 Princípio: Alinhe a Busca a sinergia necessária para se

o
organização à estratégia integrar e alinhar a estratégia à sua

operacionalização.
3o Princípio: Transforme Todos os colaboradores devem
a estratégia em uma compreender a estratégia e conduzir suas
atividade do dia-a-dia de atividades diárias de forma a contribuir
todos. com ela.

77
4o Princípio: Estratégia é Visa incentivar os colaboradores

um processo contínuo à participação, realizando
acompanhamento contínuo por meio de
reuniões e encontros.
5o Princípio: Mobilize as A implementação da estratégia requer
mudanças por intermédio mudanças, pois o papel da liderança é
da liderança executiva equilibrar a tensão entre a estabilidade e
a mudança.
4. Elaboração do Mapa do BSC

Em primeiro lugar, o gestor deve definir os objetivos e indicadores de
resultados para cada perspectiva (financeira, do cliente, interna da empresa
e de inovação e aprendizagem).
O passo seguinte é estabelecer as relações de causa e efeito para cada

objetivo, a fim de evidenciar as variáveis que determinam o cumprimento
dele.
Segundo a técnica da BSC, é importante que cada objetivo esteja vinculado a

apenas 1 ou 2 indicadores, isto facilita o seu mapeamento e a mensuração.
Veremos a seguir um exemplo de Mapa do Balanced Scorecard, desenvolvido
por uma empresa de tecidos: Administração Estratégica

78
Figura: Mapa do Balanced Scorecard da empresa de tecidos. Fonte: TAVARES (2005, p. 368)
O trecho abaixo resume com bastante propriedade as características

fundamentais do BSC:
“Esta ferramenta foi proposta por Kaplan e Norton e sua maior contribuição
consiste em combinar medidas financeiras e não financeiras para mensurar
o desempenho empresarial. O uso desses tipos de medidas decorre do
reconhecimento da importância dos ativos intangíveis, como capital intelectual,
marca, reputação entre outros tanto quanto os ativos tangíveis para mensurar
o desempenho. O BSC procura ainda estabelecer links, partindo da visão,
detalhando-a em objetivos e metas até os indicadores, identificando uma

relação de causa e efeito entre si. Isto é, até quanto um objetivo depende do
outro e provoca efeitos em outros, ainda. A partir dessa influência múltipla dos
objetivos para a consecução da estratégia, podem-se estabelecer indicadores
quanto ao futuro, ao contrário das medidas financeiras que são orientadas para
mensuração do desempenho passado. A par desses pressupostos e baseado em
pesquisas realizadas em grandes empresas, os autores desenvolveram quatro
perspectivas: a financeira, a dos clientes, a interna e a da aprendizagem e do
crescimento para compor o mapa do BSC. Essas perspectivas, com ligeiras
modificações têm sido utilizadas tanto em organizações que visam lucro
como as que não visam, demonstrando resultados positivos em seu uso. “ (in:
TAVARES:2005, p. 369)
Síntese da aula:
Nesta aula, refletimos a respeito da implementação de métodos de controle

e mensuração de resultados organizacionais. Estudamos também os
fundamentos do Balanced Scorecard, como um exemplo de ferramenta para
sua implementação.
Na próxima aula, trataremos do tema de Avaliação Estratégica e Auditoria.

Até lá!

79
CHIAVENATO, Idalberto e CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira. Administração
Estratégica – em busca do desempenho superior. Uma abordagem
além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3.ed.
CRAIG, J. & GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. São Paulo: Littera

Mundi, 1999.

80
Aula Nº 10 – Avaliação
Estratégica e Auditoria
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam refletir acerca das características fundamentais
da auditoria corporativa. Para tal, pretende-se compreender o conceito de
controle interno realizado durante o processo de avaliação estratégica nas
organizações.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como se beneficiar
da avaliação estratégica e do processo de auditoria na área de atuação da
sua empresa.
Introdução
Na aula anterior, estudamos os fundamentos do Balanced Scorecard, como
um exemplo de metodologia para controle e mensuração de resultados
organizacionais.
Nesta aula, refletiremos a respeito da organização da auditoria como Aula Nº 10 – Avaliação Estratégica e Auditoria
uma atividade importante para a avaliação estratégica dos resultados
organizacionais.
1- Auditoria
A missão da auditoria é verificar se os controles e rotinas de trabalho estão
sendo executados corretamente, com confiabilidade e segurança. Além
disso, pretende-se ainda identificar áreas problemáticas a fim de se sugerir
correção e acompanhar as correções a serem implementadas.
A auditoria interna tem dois objetivos bem claros:

81
- Examinar as informações, sistemas estabelecidos, processos,

recursos, ativos, operações;
- Comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar-
se de que foram tomadas as providências necessárias com base
naquilo em que foi descoberto.
A auditoria deve atender à necessidade de manutenção do controle de

modo rotineiro, principalmente quando ocorrem eventos especiais, tais
como: o crescimento do porte da empresa ou de algum de seus projetos,
o aumento do número de colaboradores, a diversificação de atividades ou
sua a distribuição realizada geograficamente.
A auditoria somente se justifica quando a empresa aprende a utilizar os

relatórios e diagnósticos. Fazendo uso contínuo dos resultados, a empresa
logo sentirá seus benefícios, permitindo que assim a auditoria passe a
integrar a administração executiva, subsidiando a gestão da empresa.
Suporte Gerencial para aceitação da auditoria:
• Auditoria deve estar ligada ao board;

• Alto grau de profissionalismo e aceitação, começando pelo CEO e
se estendendo por toda organização;
• Suporte gerencial deve permitir-lhe:
Aula Nº 10 – Avaliação Estratégica e Auditoria

– acesso irrestrito;
– exames regulares;
– reporte oportuno;
– correções apropriadas.
O suporte gerencial fornece diretriz e substância à auditoria, obrigando

as áreas operacionais a obedecerem às rotinas estabelecidas, de modo
a assegurar certas ações corretivas, quando se mostram necessárias. O
respeito e a aceitação dos demais departamentos ou unidades de negócio
ao trabalho da auditoria somente ocorrerá se ao mesmo tempo em que
efetivamente ela envolver profissionalismo e competência, estiver isenta de
influências externas e tiver ainda alçada para emitir pareceres e punições
em relação aos problemas ocorridos, assim como também tiver permissão

82
para responder diretamente ao board, pois esta posição estratégica garante

a subordinação das demais áreas, departamentos e unidades de negócio.
Um atributo fundamental em toda auditoria é sua isenção de influências

externas diversas e também sua independência. Para tanto, seguem-se
algumas premissas básicas:
• O auditor deve procurar o mais alto grau de independência pos-

sível;
• A auditoria necessita de:
– imparcialidade;
– integridade;
– objetividade.
• A Auditoria deve se reportar a um nível hierárquico que, pelo seu
status, possa considerar adequadamente as opiniões do auditor
e comandar prontamente sua prática.
A Auditoria ocupa posição privilegiada na organização, pois vislumbra todo

o universo da empresa, podendo apontar problemas e soluções em vários
locais.
O Produto Final do trabalho realizado constitui-se no Relatório da Auditoria.

Este deve receber melhorias contínuas (boa técnica, redação adequada,

interpretação factual, clareza, tom cordial, sem que jamais se perca a
oportunidade de emiti-lo no momento em que cause maior impacto).
Uma característica importante da auditoria é a de que ela atua em todas as

áreas da empresa, desde as atividades mais operacionais até as estratégicas.
Para atender a esta demanda diversificada de atuação, a formação do
pessoal envolvido deve ser adequada, abrangente e profunda em cada
área da organização. Daí é que decorre, por exemplo, a necessidade da
especialização dos auditores (Ex.: auditoria de sistemas, auditoria contábil,
entre outras).
A gestão da auditoria bem como a postura dos auditores em geral devem

ser realizadas visando contemplar as características de seu relacionamento

83
na empresa.
Pode-se afirmar que a auditoria é o elemento organizacional que possibilita

com que a alta administração faça-se presente em todas as áreas da
organização. O trabalho de auditoria tende a conhecer os sistemas existentes
na empresa. O auditor é, por característica, um especialista na revisão de
controles internos e é natural que detecte imperfeições e incorreções nos
procedimentos utilizados.
É vital também que a auditoria mantenha um bom relacionamento com

as áreas auditadas, principalmente para facilitar os trabalhos futuros. Os
auditados, por sua vez, devem sentir confiança e disposição dos auditores
em auxiliá-los na solução de seus problemas.
Inter-relacionamento com a auditoria externa
Tecnicamente, o trabalho realizado pela auditoria interna é idêntico ao

realizado pela auditoria externa (mesmas técnicas, atenção focada nos
controles internos, sugestões de melhorias, etc.). Portanto, não há distinção
clara entre os limites da atuação da auditoria interna e da externa.
Chamamos de auditoria interna o trabalho realizado pelo departamento de

auditoria e os auditores que são funcionários da empresa.

E chamamos de auditoria externa os processos de auditoria realizados
por empresas especializadas em auditoria. Muitas destas empresas
são transnacionais e sua especialização e capacitação reconhecidas

mundialmente.
A função da auditoria interna repousa em atividades detalhadas da

empresa.
À auditoria externa cabe a revisão geral das atividades, de maneira menos

detalhada e até mesmo mais estratégica, considerando a auditoria interna
como parte do sistema de controle, que deve ser sadio e eficaz.

84
2- Controles Internos
O Comitê de Auditoria do Instituto Americano de Contadores Públicos
Certificados (AICPA) define Controle interno da seguinte maneira:
“O controle interno compreende o plano de organização e o

conjunto coordenado dos métodos e medidas, adotados pela
empresa, para proteger seu patrimônio, verificar a exatidão e a
fidedignidade de seus dados contábeis, promover a eficiência
operacional e encorajar a adesão à política traçada pela
administração”.
Neste sentido, podemos afirmar que o significado de controle interno

é amplo, pois inclui uma série de procedimentos bem definidos que,
conjugados de forma adequada, asseguram a fluidez e a organização
necessárias para a obtenção dos resultados almejados. O controle só tem
significado e relevância quando é concebido para garantir o cumprimento
de um objetivo definido. Ou seja, ele é um dado físico que avalia uma função
observável. Os controles internos indicam como a empresa executa suas
tarefas, sua organização interna, o cumprimento das normas e regulamentos,
bem como a transparência e a correta gestão dos processos.
Por outro lado, os planos de políticas, sistemas e organização são ferramentas

utilizadas por pessoas. Todo o planejamento somente será atingido se a Aula Nº 10 – Avaliação Estratégica e Auditoria
empresa dispuser de um quadro de pessoal adequadamente dimensionado,
capaz, eficiente e motivado, que efetivamente contribua para a empresa
atingir os resultados almejados.
Segundo Willian Attie (1986, pp. 199-200):
“... controle interno compreende todos os meios planejados numa

empresa para dirigir, restringir, governar e conferir suas várias
atividades com o propósito de fazer cumprir os seus objetivos.
Os meios de controle incluem, mas não se limitam a: forma de
organizações, políticas, sistemas, procedimentos, instruções,

85
padrões, plano de contas, estimativas, orçamentos, inventários,

relatórios, registros, métodos, projetos, segregação de funções,
sistema de autorização e aprovação, conciliação, análise,
custódia, arquivo, formulários, manuais de procedimentos,
treinamento, carta de fiança, etc.”
Deste modo, os controles internos podem ser encontrados em todas as

áreas da organização. Veja a seguir algumas características de controles
contábeis e administrativos:
• Controles contábeis:
compreendem o plano de organização e procedimentos,
principalmente com a salvaguarda do patrimônio e a
fidedignidade dos registros contábeis. Geralmente, incluem
os seguintes controles: sistema de autorização e aprovação;
separação das funções de escrituração e elaboração dos
relatórios contábeis, principalmente daquelas funções ligadas
às operações ou custódia dos valores; controles físicos sobre
estes valores.
• Controles Administrativos:
compreendem o plano de organização assim como também
todos os métodos e procedimentos que dizem respeito à

eficiência operacional e à adesão à política traçada pela
administração. Abrangem estatísticas, estudos de tempo
e movimentos, relatórios de desempenho, programas de
treinamento e controle de qualidade.
Para ilustrar ainda mais este conceito, segue-se uma lista de exemplos de
atividades e processos que garantem com que a empresa possua um alto
nível de controle interno:
• Normas de procedimentos;
• Manuais e treinamentos;
• Revisão adequada de processos;
• Descrição de funções (estrutura adequada de cargos e fun-ções), a

86
qual permite o estabelecimento de alçadas de decisão e delegação

de responsabilidades;
• Rotação de funcionários;
• Descrição do workflow (fluxo de trabalho) para as diversas atividades,
e principalmente as críticas;
• Controles de acesso a sistemas, dados e máquinas;
• Política de Segurança para o Sistema Corporativo;
• Plano de Contingência;
• Entre outros aspectos.
3- O Processo da auditoria
Conforme enunciado anteriormente, a finalidade da auditoria é emitir
opinião neutra e impoluta sobre determinado dado (Ex.: saldo contábil,
documento, sistema de controle, formulário, etc.).
O Roteiro seguido pela equipe de auditoria visa reunir subsídios e informações

em escala de profundidade adequada ao processo de auditoria.
Veja o esquema que ilustra as fases propostas pelo Roteiro de Auditoria:
Análise da Avaliação da
afirmação afirmação
Afirmação
Formação de Obtenção de elementos

Opinião comprobatórios
Análise da informação:
Exemplo: balanço patrimonial (é uma afirmação da empresa em relação ao

87
seu patrimônio e sua posição financeira).
Nesta fase, são realizadas as seguintes atividades:
Revisão analítica: ajuda estabelecer o escopo da auditoria. Ex.: Revisão,

estudo dos dados apresentados.
Planejamento: a execução do trabalho da auditoria exige a elabo-ração

de um planejamento eficiente. Ou seja, há a necessidade de se planejar o
exame de auditoria completamente, antes de se iniciar o trabalho, assim
como se torna necessário determinar-se o escopo de todo o trabalho e dos
diversos setores envolvidos, detalhadamente. O responsável pela auditoria
deve também revisar o planejamento. Eis alguns elementos que devem
compor o planejamento: o momento da execução de cada atividade, os
locais e os auditores envolvidos.
Conhecimento: da empresa como um todo e das operações e atividades

específicas. Quanto mais o auditor conhecer a empresa e suas atividades,
mais fácil e completo será seu trabalho.
Avaliação da Informação:
O objetivo desta fase é determinar os métodos e medidas compatíveis e
suficientes de serem seguidos para a colheita de provas. Para tal, torna- Aula Nº 10 – Avaliação Estratégica e Auditoria
se importante também se examinar as circunstâncias que influenciam na
determinação da suficiência.
Fatores que influem na avaliação das afirmações:
– Nível de controle interno: Credibilidade dos controles mantidos pe-la

empresa;
– Subjetividade inerente: Corresponde a cada um dos fatores e
segmentos da empresa. Ou seja, até que ponto seu trabalho poderá
ser afetado com os fatores não palpáveis da empresa. Para atividades
mais objetivas, pode-se utilizar auditores menos experientes. Já

88
para empresas e atividades que envolvam mais subjetividade, será

necessário alocar profissionais mais experientes;
– Integridade dos administradores: A gerência pode negligenciar
controles internos capazes de evitar riscos, ou ainda ordenar
funcionários que ocultem transações ou informações, ou que
fornecer dados falsos, etc. Isto influencia no critério de determinação
do risco relativo à auditoria e no escopo necessário;
– Ponderação da relevância: Isto implica na necessidade de se
conduzir o trabalho de acordo com sua relevância (determinar
áreas, informações e processos relevantes);
– Ponderação do risco relativo: Determinadas empresas e/ou setores
têm risco maiores do que outras.
Elementos comprobatórios e formação de opinião:

A obtenção de elementos comprobatórios requer:
– Escolha e aplicação dos procedimentos de auditoria;

– Escolha dos procedimentos mais adequados para o seu exame,
reunindo assim elementos comprobatórios a partir da utilização de
testes, que se constituem no processo fundamental da auditoria;
Formação da opinião: Aula Nº 10 – Avaliação Estratégica e Auditoria

Último passo a ser cumprido no processo de auditoria, tem como objeto:
– Avaliar a suficiência dos elementos comprobatórios obtidos (origem,

forma e grau de credibilidade);
– Estabelecer conclusões com relação a cada item examinado bem
como análise conjunta de todas as conclusões parciais;
– Documentar os resultados da revisão analítica e bem como as
comparações efetuadas;
– Utilizar a revisão analítica é para se obter conclusão do trabalho
realizado.

89
Síntese:
Nesta aula, refletimos a respeito do conceito de controles internos bem
como da auditoria como uma forma de efetuar a avaliação das atividades e
dos processos em andamento na organização.
Na próxima aula, estudaremos a Governança Corporativa. Até lá, então!
ATTIE, Willian. Auditoria Interna. São Paulo: Ed. Atlas, 1986, cap.1.
CHIAVENATO, Idalberto e CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira. Administração

Estratégica – em busca do desempenho superior. Uma abordagem além do
Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio Aula Nº 10 – Avaliação Estratégica e Auditoria
de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4.

1999.

90
Aula Nº 11 – Governança
Corporativa
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam refletir a respeito das características da
organização que preza por sua governança corporativa. Para tal, pretende-
se compreender adequadamente como se fundamental tal conceito
alinhado às necessidades das organizações empresariais.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender a origem do

conceito de Governança Corporativa e por que ele assume papel tão
importante na atualidade competitiva como ingrediente que credencia as
organizações com referenciais de confiabilidade junto ao mercado nacional
e internacional.
Introdução
Na aula anterior, estudamos a organização da auditoria como uma atividade
importante para a avaliação estratégica dos resultados organizacionais.
Já nesta aula, refletiremos acerca do conceito de Governança Corporativa,

Aula Nº 11 – Governança Corporativa
ou seja, como surgiu a necessidade da governança e como as estratégias

de gestão direcionam a organização para um maior nível de controles

internos.
1- Histórico
A boa Governança Corporativa assegura aos sócios da organização:
eqüidade, transparência na gestão, prestação de contas (accountability) e
responsabilidade dos executivos pelos resultados.

91
O conceito de Governança Corporativa tornou-se fundamental para as

empresas de capital aberto principalmente após casos de escândalos
financeiros (como da empresa norte-americana Enron). Em detrimento disso,
cada vez mais os investidores exigem transparência na gestão financeira
assim como mecanismos de monitoramento e controle das decisões
estratégicas advindas dos altos executivos, uma vez que os investidores
sempre procuram meios de responsabilizar os executivos pelas decisões e
resultados obtidos.
A Governança Corporativa iniciou-se, primeiramente, traçando regras e

padrões de relacionamento entre os acionistas e a alta administração.
Atualmente, percebemos que o conceito de governança tem se expandido
constantemente e, além do mecanismo de controle objetivo dos acionistas,
começa-se a agregar à atividade corporativa ainda outros processos que
visam implementar quesitos como: ética, transparência além de maior
nível em relação aos controles internos em todas as áreas da organização,
transcendendo, assim, os limites da gestão financeira e da negociação das
ações na bolsa de valores, passando a abarcar a empresa como um todo.
Surgiu recentemente ainda o conceito de governança em TI, que pode ser
traduzido como o estabelecimento de altos níveis de controles internos, e
de transparência e ética no governo da informação corporativa.
2- Governança Corporativa
A Governança é fundamentalmente um mecanismo de organizar o
relacionamento entre os proprietários e os executivos de alto nível, cujos

interesses podem estar em conflito, por diversas razões. Segundo Chiavenato

e Sapiro:
“O seu objetivo primordial é garantir que os interesses dos gerentes

e executivos e alto nível estejam alinhados com os dos acionistas.
Assim, a governança corporativa envolve a supervisão em áreas
em que os proprietários, executivos e membros do Conselho
de Administração podem ter conflitos de interesse. Essas áreas
incluem a eleição de diretores, supervisão geral de pagamentos

92
de presidentes e diretores, além da estrutura e direção estratégica

globais da organização”. (p. 317)
O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) publicou um

código contendo as melhores práticas de gestão empresarial que orientam
a empresa a possuir governança.
Segundo o IBGC, um dos objetivos da govenança é proteger o acionista

minoritário. Veja bem o trecho extraído do seu site:
“Assegurar mais respeito aos direitos dos acionistas minoritários

tem sido uma das principais preocupações do movimento de
governança corporativa ao redor do mundo. Em nosso país, após
um histórico de sucessivos escândalos em que controladores se
beneficiavam em detrimento dos minoritários, cujos interesses
raramente eram levados em conta, alguns passos importantes têm
sido dados em busca de maior equilíbrio entre ambos os lados.
Destaca-se, sobretudo, a nova Lei de Sociedades por Ações, que
teve este como um de seus critérios inspiradores”.
(http://www.ibgc.org.br/ibConteudo.asp?IDArea=61&IDp=2).
A governança corporativa está baseada nos seguintes elementos:
• Propriedade (sócios): estabelece claramente as regras sobre

direito de voto, abrangência e limites da influência dos
proprietários na organização. Atua na característica fundamental
das organizações cuja propriedade está dissociada da gestão.

Acredita-se atualmente que a separação entre propriedade
e administração pode produzir retornos mais elevados, pois
permite que a gestão seja profissionalizada e assim não fica
limitada à capacidade de gestão dos proprietários.
• Conselho de Administração: é um grupo de pessoas eleitas cuja

principal responsabilidade é proteger e valorizar o patrimônio e
maximizar o retorno do investimento, agindo assim no interesse
dos proprietários, monitorando e controlando os executivos.

93
Segundo Chiavenato e Sapiro, a estrutura do Conselho de

Administração envolve três de grupos de pessoas:
• Insiders: executivos ativos na organização;
• Outsiders relacionados: pessoas que possuem relação com a

organização, mas que não estão envolvidas nas suas atividades
diárias;
• Outsiders: pessoas eleitas para o Conselho, pro-venientes de

quadros executivos de outras organizações ou que já não mais
pertencem à diretoria atual da organização.
• Gestão: estabelece diretrizes para o papel do presidente (CEO –

Chief Executive Officer).
• Auditoria Independente: a atribuição básica é verificar se as

demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade
da sociedade.
• Conselho Fiscal: é parte integrante do sistema de governança

das organizações, pois tem como objetivos fiscalizar os atos da
administração, opinar sobre questões importantes e informar
os sócios.
• Código de Conduta e conflito de interesses: a organização

deve possuir um código de conduta que responsabilize ad-

ministradores e funcionários pela sua atuação, assim como deve
incluir as responsabilida-des sociais e ambientais.
Atualmente, muitas empresas de capital aberto estão sendo

compulsoriamente conduzidas a implementarem a governança, inclusive
porque o mercado oferece certos incentivos interessantes. Como ilustração,
podemos citar o Novo Mercado, criado pela Bovespa com o objetivo de
contribuir para a adoção da governança. Vejamos a sua definição dada
segundo a própria Bovespa:

94
“O Novo Mercado é um segmento de listagem destinado à

negociação de ações emitidas por empresas que se comprometem,
voluntariamente, com a adoção de práticas de governança
corporativa e disclosure adicionais em relação ao que é exigido
pela legislação.
A valorização e a liquidez das ações de um mercado são

influenciadas positivamente pelo grau de segurança que os
direitos concedidos aos acionistas oferecem e pela qualidade das
informações prestadas pelas empresas. Essa é a premissa básica do
Novo Mercado.
A entrada de uma empresa no Novo Mercado significa a adesão

a um conjunto de regras societárias, genericamente chamadas de
“boas práticas de governança corporativa”, mais rígidas do que
as presentes na legislação brasileira. Essas regras, consolidadas
no Regulamento de Listagem, ampliam os direitos dos acionistas,
melhoram a qualidade das informações usualmente prestadas
pelas companhias e, ao determinar a resolução dos conflitos por
meio de uma Câmara de Arbitragem, oferecem aos investidores a
segurança de uma alternativa mais ágil e especializada.
A principal inovação do Novo Mercado, em relação à legislação,

é a exigência de que o capital social da empresa seja
composto somente por ações ordinárias. Porém, esta não é a
única. Resumidamente, a companhia aberta participante do Novo

Mercado tem como obrigações adicionais:
• Realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio

de mecanismos que favoreçam a dispersão do capital;
• Manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações
representando 25% do capital;
• Extensão para todos os acionistas das mesmas condições
obtidas pelos controladores quando da venda do controle da
companhia;

95
• Conselho de Administração com mínimo de cinco membros e

mandato unificado de um ano;
• Disponibilização de balanço anual seguindo as normas do US
GAAP ou IAS;
• Introdução de melhorias nas informações prestadas
trimestralmente, entre as quais a exigência de consolidação e de
revisão especial;
• Obrigatoriedade de realização de uma oferta de compra
de todas as ações em circulação, pelo valor econômico, nas
hipóteses de fechamento do capital ou cancelamento do registro
de negociação no Novo Mercado;
• Informe de negociações envolvendo ativos e derivativos de
emissão da companhia por parte de acionistas controladores
ou administradores da empresa;
• Apresentação das demonstrações de fluxo de caixa;
• Adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado para resolução de
conflitos societários.
Além de presentes no Regulamento de Listagem, alguns desses

compromissos deverão ser aprovados em Assembléias Gerais e
incluídos no Estatuto Social da companhia. Um contrato assinado
entre a BOVESPA e a empresa, com a participação de controladores
e administradores, fortalece a exigibilidade do seu cumprimento.”
(in: http://www.bovespa.com.br/nm/principal.htm - link Novo
Mercado)
É necessário enfatizar que os benefícios da implantação da governança

são visíveis nos próprios resultados organizacionais. Por isso, outros tipos
de organizações começam a implantar os conceitos da governança em
sua prática de gestão (Exemplo: empresas de capital fechado, governos,
fundações e organizações não governamentais).
3- Anexo
O texto abaixo tem como característica ser sucinto e apresentar os conceitos

96
fundamentais da Governança de forma clara e atualizada.
Governança Corporativa
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades

são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria,
Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de
governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua
perenidade.
A expressão é designada para abranger os assuntos relativos ao poder

de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas
e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma
forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais.
Governança corporativa é valor, apesar de, por si só, não criá-lo. Isto
somente ocorre quando ao lado de uma boa governança temos
também um negócio de qualidade, lucrativo e bem administrado.
Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda
melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles que lidam
com a empresa.
A Boa Governança
Na teoria econômica tradicional, a governança corporativa surge para

procurar superar o chamado “conflito de agência”, presente a partir do
fenômeno da separação entre a propriedade e a gestão empresarial.
O “principal”, titular da propriedade, delega ao “agente” o poder de
decisão sobre essa propriedade. A partir daí surgem os chamados
conflitos de agência, pois os interesses daquele que administra a
propriedade nem sempre estão alinhados com os de seu titular.
Sob a perspectiva da teoria da agência, a preocupação maior é criar
mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para
garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o

97
interesse dos acionistas.
A boa governança corporativa proporciona aos proprietários

(acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva
monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que
asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho
de Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal.
A empresa que opta pelas boas práticas de governança corporativa

adota como linhas mestras: transparência, prestação de contas
(accountability) e eqüidade. Para que essa tríade esteja presente
em suas diretrizes de governo, é necessário que o Conselho de
Administração, representante dos proprietários do capital (acionistas
ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste
especialmente em estabelecer estratégias para a empresa: eleger a
Diretoria, fiscalizar e avaliar o desempenho da gestão e escolher a
auditoria independente. No entanto, nem sempre as empresas contam
com conselheiros qualificados para o cargo e que exerçam, de fato,
sua função legal. Essa deficiência tem sido a raiz de grande parte dos
problemas e fracassos nas empresas, na maioria das vezes decorrentes
de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da
Diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros),
erros estratégicos (decorrentes de muito poder concentrado numa
só pessoa, normalmente o executivo principal), ou fraudes (uso de
informação privilegiada em benefício próprio, atuação em conflito de
interesses).
Em resposta a esse cenário, o movimento de governança corporativa

ganhou força nos últimos dez anos, tendo nascido e crescido,
originalmente, nos Estados Unidos e na Inglaterra e, a seguir, se
espalhando por muitos outros países.
No Brasil, os conselheiros profissionais e independentes começaram

a surgir basicamente em resposta à necessidade de atrair capitais
e fontes de financiamento para a atividade empresarial, o que foi
acelerado pelo processo de globalização e pelas privatizações de

98
empresas estatais no país.
Hoje, o mercado de capitais, as empresas, os investidores e a mídia

especializada já se utilizam habitualmente da expressão governança
corporativa, mencionam e consideram as boas práticas de governança
em sua estratégia de negócios. Um dos principais responsáveis por
essa nova realidade é o IBGC.
Atualmente, diversos organismos e instituições internacionais

priorizam a governança corporativa, relacionando-a a um ambiente
institucional equilibrado, à política macroeconômica de boa qualidade
e, assim, estimulando sua adoção em nível internacional.
• O G7, grupo das nações mais ricas do mundo considera a governança
corporativa o mais novo pilar da arquitetura econômica global.
• A OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico) desenvolveu uma lista de Princípios de Governança
Corporativa e promove periodicamente, em diversos países, mesas de
discussão e avaliação do desenvolvimento da governança. Também
lançou, junto com o Banco Mundial, em setembro de 1999, o “Global
Corporate Governance Forum” , com o objetivo de dar abrangência,
importância e visibilidade mundial ao tema.
• Banco Mundial e FMI consideram a adoção de boas práticas de
governança corporativa como parte da recuperação dos mercados
mundiais, abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais.
Praticamente em todos os países surgiram instituições dedicadas a
promover debates em torno da governança corporativa.
Em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com o Banco

Mundial conduziu uma pesquisa (“Investors Opinion Survey”) junto a
investidores, representando um total de carteira superior a US$ 1.650
bilhões, destinada a detectar e medir eventuais acréscimos de valor às
companhias que adotassem boas práticas de governança corporativa.
Apurou-se que os investidores pagariam entre 18% e 28% a mais por
ações de empresas que adotam melhores práticas de administração e
transparência. Algumas outras das conclusões dessa pesquisa:

99
• os direitos dos acionistas foram classificados como a questão mais

importante de governança corporativa da América Latina; • três quartos
dos investidores dizem que as práticas do conselho de administração
são pelo menos tão importantes quanto a performance financeira
quando estão avaliando companhias para investimentos. Na América
Latina, quase metade dos respondentes considera que as práticas de
conselho de administração são mais importantes que a performance
financeira – na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros
são limitados freqüentemente de má qualidade, os investidores
preferem não confiar apenas em números. Eles acreditam que seus
investimentos estarão mais bem protegidos por companhias com
boa governança que respeitem direitos dos acionistas • a qualidade
da administração da companhia não raro é mais importante do que
questões financeiras nas decisões sobre investimentos.
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Internet: http://www.ibgc.org.br/ibConteudo.asp?IDArea=2 . Acesso em 09/11/2005.
Síntese:
Nesta aula, refletimos a respeito do conceito da Governança Corporativa e
suas implicações na gestão.
Na próxima aula, estudaremos a Gestão Estratégica, na qual iremos

consolidar a macro visão da administração estratégica no cotidiano da
organização. Até lá, então!
Bovespa. http://www.bovespa.com.br.

Janeiro: Elsevier, 2003. 3a Edição. Cap.11.
Código das melhores práticas em governança corporativa. IBGC.

100
http://www.ibgc.org.br/imagens/StConteudoArquivos/Codigo%20IBGC%
203º%20versao.pdf
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. http://www.ibgc.org.

br.

1999.


101
Aula Nº 12 – Gestão Estratégica

Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam mostrar como deve ser a efetiva mudança de
atitude do gestor com relação à importância que a gestão estratégica passa
cada vez mais a adquirir no cotidiano das organizações.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender várias concepções
que poderão ser empregadas para refletir a respeito dos rumos da gestão
estratégica em sua organização.
Introdução
Na aula anterior, estudamos a Governança Corporativa que é parte de uma
nova cultura que valoriza e implementa concretamente mecanismos de
controle para minimização de riscos associados à má fé aplicada à gestão.
A Governança Corporativa estabelece regras tanto para os altos executivos
das organizações quanto para os proprietários-acionistas, delimitando
as alçadas de poder, atribuindo responsabilidades e exigindo ética na
condução da tomada de decisão estratégica.
Nesta aula trataremos o tema da Gestão Estratégica. Refletiremos sobre a

implantação da gestão estratégica em si e principalmente nas dificuldades
típicas encontradas neste processo.

Os Cegos e o Elefante
Os Cegos e o Elefante - John Godfrery Saxe (1816-1887):
Eram cinco homens do Hindustão
Inclinados para aprender muito,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Que cada um, por observação,
Poderia satisfazer sua mente.

102
O Primeiro aproximou-se do Elefante,

E aconteceu de chocar-se
Contra seu amplo e forte lado
Imediatamente começou a gritar:
“Deus me abençoe, mas o Elefante
É semelhante a um muro”.
O Segundo, pegando na presa,

Gritou, “Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de elefante
É muito semelhante a uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal

E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos.
Assim, falou em voz alta:
“Vejo”, disse ele, “O Elefante
É muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou a mão, ansioso

E apalpou em torno do joelho.
“Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil”, disse ele:
“Está bem claro que o Elefante

É muito semelhante a uma árvore!”
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,

E disse: “Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!”

103
O Sexto, mal havia começado

A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balançava
E veio ao seu alçance.
“Vejo”, disse ele, “O Elefante
é muito parecido a uma corda!”
E assim esses homens do Hindustão

Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
Excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!
(in: MINTIZBERG e outros: 2000)
Este conto pode ser perfeitamente utilizado para ilustrar as posturas

freqüentemente utilizadas na administração. Com relação à estratégia
propriamente dita, podemos dizer que nós gestores somos os cegos, e a
formulação de estratégia é nosso elefante. Mintzberg e outros (2000, p.
13) afirma: “Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada
um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorância a respeito do
elefante. Somando as partes, certamente teremos um elefante(...)”. O elefante,
contudo, é mais do que a soma das partes. Embora saibamos que para
compreender o todo, também precisamos conhecer as partes.
Na aula desta semana, trataremos de 10 escolas da administração estratégica

que procuram resolver a complexa tarefa da estratégia.

1- Escolas da Administração Estratégica

A organização da evolução da Administração Estratégica em 10 escolas foi
realizada pelos autores Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, no livro Safári de
Estratégia. Em suma, trata-se de um consistente resumo do desenvolvimento
do pensamento estratégico, do qual podemos extrair resumidamente os
seguintes aspectos básicos:

104
A escola do Design Formulação da estratégia como um

processo de concepção
A escola do Planejamento Formulação da estratégia como um
processo formal
A escola do Posicionamento Formulação da estratégia como um
processo analítico
A escola Empreendedora Formulação da estratégia como um
processo visionário
A escola Cognitiva Formulação da estratégia como um
processo mental
A escola de Aprendizado Formulação da estratégia como um
processo emergente
A escola do Poder Formulação da estratégia como um
processo de negociação
A escola Cultural Formulação da estratégia como um
processo coletivo
A escola Ambiental Formulação da estratégia como um
processo reativo
A escola de Configuração Formulação da estratégia como um
processo de transformação
Vejamos a seguir, de modo mais explicitado, o que cada delas tem a

oferecer em termos de contribuições relevantes para o aprimoramento do
pensamento em Administração Estratégica.
1.1- A escola do Design

Sua estrutura básica foi desenvolvida nos anos 60. Seus conceitos-chave
continuam sendo os fundamentos do estudo da administração estratégica.
A Matriz SWOT (avaliação dos pontos fortes e fracos da organização à luz
das oportunidades e ameaças do ambiente externo) pode ser considerada
um produto desta escola que sistematiza as raízes da administração
estratégica.
Podemos citar algumas críticas pertinentes ao modelo de formulação de

105
estratégia proposto por esta escola, como, por exemplo:

• O modelo não oferece flexibilidade para articular as estratégias e
não lida com situações de incerteza;
• Há a separação entre formulação e implementação, o que torna
frágil o processo na sua totalidade.
1.2- A escola do Planejamento

A década de 70 particularmente foi rica em publicações acerca
do Planejamento Estratégico, concebido como um modelo para a
profissionalização da administração. A partir do pensamento desta escola,
as organizações deveriam possuir um departamento de planejamento
estratégico que seria o responsável pelo processo formal do planejamento,
contando com funcionários altamente capacitados e diretamente ligados
ao executivo principal.
Subtraindo os excessos, é indubitável a contribuição positiva desta escola,

principalmente na organização do processo do planejamento estratégico.
Mesmo assim, é pertinente levantar algumas falácias provenientes dela:
• Falácia da predeterminação - dificuldade para lidar com
problemas não previstos no planejamento, como por exemplo,
mudanças externas importantes;
• Falácia do desligamento – dificuldade da alta administração
em conhecer profundamente a realidade dos demais níveis da
organização (tático e operacional), que, muitas vezes, elaboram
estratégias totalmente desligadas da realidade;
• Falácia da formalização – como o processo do desenvolvimento

do planejamento estratégico é formal e seqüencial, ele não oferece

subsídios para o desenvolvimento da estratégia propriamente dita,
entretanto é considerado como um sistema que simplesmente
organiza o exercício da gestão;
• Falácia do planejamento estratégico – por sistematizar um
roteiro de análise da organização, o planejamento estratégico
consegue apenas coletar e organizar as informações, mas ele não é
um método para geração de estratégias.

106
1.3- A escola do Posicionamento

O início dos anos 80 foi marcado por grandes crises econômicas, que,
influenciaram diretamente a administração. Neste contexto, a ciência da
administração focou suas pesquisas na busca de respostas para o problema
da formulação das estratégias. Nesta fase, a denominação administração
estratégica foi formalizada junto ao público e esta nova visão da gestão
ganhou impulso. Acerca deste fato, Michael Porter, por exemplo, publicou
Competitive Strategy (Estratégia Competitiva), livro no qual propõe uma
técnica para fazer uma análise competitiva de indústrias. Esta escola de
pensamento foi chamada de escola de posicionamento, tendo em vista
que as estratégias são elaboradas a partir da posição da organização na
indústria e no mercado no qual ela pertence. A grande crítica a esta escola é
minimizar a importância dos fatores operacionais concretos da organização
que influenciam na tomada de decisão estratégica bem como na sua efetiva
implementação.
1.4- A escola Empreendedora

Esta escola enfatiza a intuição, a capacidade de julgamento, a experiência
e o perfil do gestor. O conceito fundamental dela é a visão, ou seja, a
representação mental da estratégia pelo líder. Segundo Mintzberg, “(...)
a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente:
deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, e emergente em seus
detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso”. (2000, p. 98)
Esta escola, portanto, foca a elaboração da estratégia na capacidade

do empreendedor. A forma como o líder elabora sua visão e orienta a
organização para sua implementação é fundamental para se vislumbrar
todo o processo de adoção das estratégias administrativas.
1.5- A escola Cognitiva

A escola cognitiva preocupa-se em estudar como se dá o processo de criação

107
na mente do gestor. Para isso, ela utiliza-se dos conhecimentos produzidos

pela psicologia cognitiva.
A importância da psicologia na formação do gestor tomou força a partir dos

anos 90.
Segundo esta ótica, cada gestor, dependendo da forma como se relaciona

com o mundo enquanto pessoa desenvolverá seu estilo de gerenciar,
que pode ser extrovertido, introvertido, mais intuitivo, racional, etc. Das
combinações de atribuições pessoais, irão se desenvolver estilos de perfil
para os potenciais líderes.
Podemos perceber que a fundamentação teórica desta escola é válida e

consistente, mas ela acaba abordando somente uma face da complexa
tarefa de se administrar estrategicamente, que é a face do perfil do gestor.
1.6- A escola de Aprendizado

A escola de aprendizado compreende que: se o mundo da estratégia
é realmente complexo como diz a escola cognitiva, esmagando
assim as prescrições dadas pelas escolas do design, planejamento e
posicionamento, como devem então proceder os estrategistas? Nossa
sexta escola sugere, portanto, uma resposta justamente a esta questão:
eles aprendem ao longo do tempo.
Deste modo, esta escola defende que as pessoas, assim como os times de
trabalho, aprendem a lidar com situações e a responder estrategicamente

a elas. A partir desta ótica, a dicotomização entre formulação e

operacionalização de estratégias não existe, pois o executivo somente
aprende quando ele acompanha o processo por inteiro. Sendo assim, é
preciso perceber que a Gestão do Conhecimento é uma ação concreta
que surge a partir de premissas que advém desta forma de conceber
o processo de gestão. Em detrimento disso, a criação do conhecimento
torna-se um processo inerente à gestão, e daí, portanto, a importância de se
implementar mecanismos de gerir e disseminar o conhecimento produzido

108
(NONAKA & TAKEUSHI).
1.7- A escola do Poder

Esta escola compreende a formulação da estratégia como um processo de
negociação. Segundo Mintzberg, “A escola de poder abre o jogo e caracteriza
a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando
o uso do poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados
interesses”.
Portanto, a formulação de estratégias é concebida como um processo

político. Ainda segundo Mintzberg, “Se a formulação de estratégia pode ser
um processo de planejamento e análise, cognição e aprendizado, também
pode ser um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e
coalizões”.
Caracteristicamente, esta escola utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia

e da Ciência Política para compreender e lidar com as forças de poder que
agem nas corporações.
1.8- A escola Cultural

A escola cultural compreende a formulação de estratégias como um processo
coletivo. Ela utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia e da Antropologia
para compreender a dinâmica da empresa como uma organização social.
No entanto, posiciona-se de forma contrária à escola do Poder no ponto

em que valoriza a cultura organizacional como fator determinante na

formulação estratégica, pois o poder, segundo sua concepção, representa
interesses particulares de indivíduos ou coligações, enquanto que a cultura
reflete uma forma de pensar e agir de todo o grupo, integrando os indivíduos
de toda a organização.
Assim sendo, segundo esta escola de pensamento, a cultura influencia o

estilo de pensar e, portanto, faz emergir um estilo de tomada de decisão.

109
Ao mesmo tempo, ela cria resistência natural à mudança, criando, assim,

barreiras importantes à elaboração de estratégias que a implementem.
1.9- A escola Ambiental

Esta escola compreende que a formulação de estratégias deve ser realizada
a partir da compreensão do conjunto de forças externas à organização,
notadamente chamadas de ambiente.
Neste campo de visão, a organização deve responder às forças ambientais,

ou senão será eliminada do mercado. Por outro lado, a liderança deve
acompanhar o mercado e suas ações devem ser orientadas para garantir
a sobrevivência da organização nele. Percebe que esta escola recebe,
claramente, a influência da visão da Biologia e dos sistemas vivos,
representados pela Ecologia, em particular.
Uma contribuição importante desta escola é o conceito de populações

de organizações, compreendendo o mercado a partir da metáfora do
meio ambiente, e as mudanças organizacionais como um mecanismo de
aprendizagem e adaptação ao meio.
1.10- A escola de Configuração

Esta escola foi organizada a partir de duas concepções: a da configuração e
a da transformação.
Podemos caracterizar a configuração como o conjunto estável de

características que cada organização possui, ou ainda um período de
estabilidade.
A transformação é o processo pelo qual a organização passa, para adaptar-se

à mudança a fim de atingir novo período de estabilidade. Este é um processo
de ruptura, que, contudo, não destrói a organização, mas a impulsiona a se
manter viva (ciclo de vida das organizações).

110
Neste sentido, esta escola apresenta estudos em relação à mudança

organizacional e à gestão de processos de mudança.
2- A Gestão Estratégica – o que é?

Após esta revisão das escolas da administração estratégica, pode-se
estabelecer um conceito geral: o de que não há consenso no conceito a
respeito do que é a implementação da gestão estratégica.
Relembrando o conto dos Cegos e o Elefante, podemos estabelecer a

metáfora de que a construção da imagem da fera inteira é um processo
complexo que deve levar em consideração a própria evolução do elefante.
Mintzberg afirma: “Analogamente, (...), o campo da administração estratégica
percorreu um longo caminho desde o início dos anos 60. Uma literatura e
prática que inicialmente cresceu devagar, depois mais depressa, mas deforma
unilateral nos anos 70 e 80 e decolou em várias frentes nos anos 90. Hoje, ela
constitui um campo dinâmico, embora desigual. As primeiras escolas, que eram
fáceis de identificar, deram origem a outras que são mais complexas e cheias de
nuances entre si”.
A postura do gestor estratégico, portanto, deve ser considerada como o

conjunto de todas as escolas e tendências de Administração Estratégica
e, ao mesmo tempo, o seu posicionamento diante das escolas que mais
lhe são afins, dependendo de suas habilidades pessoais e do contexto
organizacional no qual ele estiver inserido.
Conclusivamente, a formação do gestor é um processo eminentemente

complexo e contínuo, devendo ser procurado e cultivado ao longo de toda
sua carreira profissional.
Síntese:
Esta aula resgatou a evolução da Administração Estratégica a fim de

111
consolidar a construção das competências inerentes à formação do gestor.
Na próxima aula, estudaremos a Gestão da Mudança Organizacional. Até

lá, então!
MINTZBERG, H. AHLSTRAND; B. LAMPEL, J. Safári de Estratégia – um
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2005.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 2a.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
NONAKA, I. TAKEUCHI, H. The Kknowledge-Creating Company: How

Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York:
Oxford University Press, 1995.

112
Aula Nº 13 – Gestão da Mudança

Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam sensibilizar o futuro gestor para a necessidade
da gestão do processo de mudança. Para tal, pretende-se refletir em relação
aos fundamentos da gestão da mudança.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender a importância da

Gestão da Mudança Organizacional como um elemento determinante
no sucesso da administração estratégica.
Introdução
Na aula anterior, refletimos em relação à Gestão Estratégica, analisando a
evolução do pensamento da própria administração estratégica.
Vimos então que um ponto crucial na implementação das estratégias

definidas no processo de Planejamento Estratégico e na própria forma de
administrar estrategicamente é, indubitavelmente, a gestão do processo de
mudança. Pois, este será então o tema desta aula.
1- A Mudança
A implementação de estratégias pressupõe mudança. Não há novo

projeto, novos produtos, novos serviços, novos nichos de mercado, novo

posicionamento de mercado, se não houver mudança. Todas as ações
administrativas inovadoras implicam em mudança.
Mas, por que é dada tanta atenção à mudança? Por que todo o gestor deve
se preocupar com a mudança, ela não deveria ser assunto a ser resolvido
pelo RH?

113
Nosso objetivo é responder a estas perguntas, ao longo desta aula.
A administração busca na biologia e na psicologia as explicações para

a resistência dos homens à mudança. Os seres vivos em geral sentem-se
mais seguros em momentos de estabilidade. Na natureza pode-se observar
com relativa facilidade, o estresse gerado por mudanças. O processo de
adaptação às novas situações é, em geral, estressante, difícil e requer muito
trabalho e esforço. A acomodação e a estabilidade são situações ideais,
buscadas por todas as espécies.
O ser humano saudável também busca a estabilidade, o controle da situação

e o sentimento de segurança.
Um sentimento que emerge forte e rapidamente em toda a mudança é

a insegurança. A proximidade de uma ameaça que suscita insegurança
e conseqüentemente o medo pode gerar dois tipos de reações mais
comuns:
• A fuga;
• O enfrentamento - a luta e a agressividade.
Estes sentimentos estão arraigados no padrão de comportamento mais

primitivo do homem. As atitudes de fuga ou enfrentamento remontam
às posturas praticadas pelo homem nos primórdios de nossa existência.
Utilizando todos os conhecimentos disponíveis com base na evolução
das espécies e do homem, pode-se compreender com clareza o estresse
naturalmente gerado em todo processo de mudança, por mais simples que

ele seja.
Deve-se ressaltar que a postura de resistência à mudança não pode ser

rotulada como algo ruim ou inaceitável. Ela deve ser compreendida como
um mecanismo de defesa que acompanha os seres vivos e o homem em
seu processo de evolução.
A psicologia e a inteligência emocional tentam fornecer ferramentas para

os profissionais desenvolverem sua postura diante da incerteza, porém, a

114
importância deste assunto não deve ser minimizada pela administração.
O processo de mudança organizacional deve ser planejado tomando-se

como fundamento os conhecimentos dos padrões de comportamento e de
resistência à mudança.
A Cultura Organizacional exerce influência determinante na forma como as

pessoas reagem à mudança nas organizações. Uma empresa que valoriza
o funcionário, e na qual ele sente segurança, cujos processos de admissão,
demissão e promoção são transparentes e sérios, terá mais chances de
possuir maior adesão aos processos de mudança e, conseqüentemente,
menor resistência.
Nas empresas em que clima organizacional é mais depressivo, onde os

funcionários sentem-se oprimidos, cujos processos de demissão são
constantes e cujo sentimento de injustiça e baixa valorização do esforço
pessoal prevaleçam, a probabilidade de alta resistência à mudança fica
clara e evidente.
Muito bem, conhecendo que o padrão de comportamento do homem

diante da ameaça pode ser fuga ou enfrentamento, e compreendendo
a importância da cultura organizacional na postura dos funcionários,
podemos iniciar nosso estudo sobre a gestão da mudança.
2- A Gestão da Mudança
Segundo Chiavenato & Sapiro (2003, p. 282), a mudança pode ocorrer em

três estágios:
1. Estágio Incremental: mudança gradativa e contínua, fruto de esforço

da melhoria contínua ou da qualidade total. Gera pouco impacto
na organização e possui baixo risco e retorno no desempenho
global.
2. Estágio Tático: mudança que ocorre em departamentos, divisões
ou áreas, geralmente em função do redesenho radical de processos

115
ou incrementos, desativação ou terceirização de atividades. O risco

e retorno são altos.
3. Estágio Sistêmico: mudança da organização como um todo,
envolvendo transformações amplas e profundas (mudança de
foco, de nicho, reposicionamento no mercado, mudança de área
de atuação, etc.). O risco e retorno são elevadíssimos.
Processos de mudanças são constantes em todos os tipos de organizações,

principalmente nos períodos de elevada conturbação econômica e de
grandes transformações nos mercados, exigindo delas forte necessidade
de se adaptarem rapidamente.
Costa (2005) afirma que existem 3 tipos de pessoas:
• Pessimistas empedernidos: só pensam no pior, não enxergam

possibilidade de melhoria pessoal ou profissional, posicionam-se
de forma passiva ou defensiva.
• Otimistas inveterados: imaginam que tudo ocorrerá da melhor
forma, não enxergam os riscos e não aplicam energia para garantir
os resultados esperados. Sonham sem fundamentar suas ações.
• Realistas pró-ativos: não são ingênuos, pois sabem que se não se
posicionarem, a situação poderá piorar para eles. Por outro lado,
visualizam oportunidades e chances de melhora e abraçam os
processos de mudança de forma crítica e pró-ativa.
• Indecisos: são passivos, posicionam-se de acordo com os boatos e
com a forma de pensar da maioria.
Mas, como implementar processos de mudanças consistentes?
Costa (2005) aponta alguns fatores-chave de sucesso na implementação da

gestão estratégica:
“1. Convicção generalizada de que “mudar é uma questão de

sobrevivência”;
2. Compromisso efetivo da alta direção da instituição com as
mudanças;

116
3. Disposição de todos para priorizar o assunto;

4. Persistência apesar das resistências, mas também flexibilidade para
adaptações de curso;
5. Comunicação clara e divulgação eficaz;
6. Facilitador capacitado, disponível, motivado e comprometido;
7. Comprometimento dos envolvidos na implementação: gerentes e
funcionários;
8. Disposição real para mudar;
9. Acompanhamento “implacável” do andamento do plano de
implementação;
10. Metodologia adequada e aconselhamento externo”.
As resistências podem ser:

a) no nível pessoal;
b) no nível de grupos;
c) intrínseca à cultura organizacional.
Alguns fatores podem ser destacados como importantes para o suporte

às pessoas e à diminuição do estresse inerente ao processo da mudança
(TAVARES: 2005):
• Instituir prática constante do aprendizado organizacional;

• Disponibilizar informações apropriadas a todos os envolvidos;
• Suporte ao processo decisório da média gerência;
• Informações a todos os níveis para evitar e minimizar os boatos;
• Alocar tempo suficiente aos envolvidos para o processo da
mudança (evitar sobrecarga de trabalho nesta fase);

• Alocar recursos para implementação (equipamentos, instalações,

etc.);
• Enfoque nos sistemas e soluções, e não nas causas dos
problemas;
• Iniciar a mudança nos momentos oportunos (esperar a hora
certa);
A gestão da mudança recebe atenção especial da administração atualmente,

pois estratégias extremamente importantes para a sobrevivência da

117
organização podem deixar de ser implementadas se o processo não estiver

adequado.
Atualmente sabemos, que embora o departamento de Recursos Humanos

tenha grande influência no processo de gestão de mudanças, principalmente
táticas e sistêmicas, todos os gestores devem se apropriar do conhecimento
das características deste processo a fim de contribuir para facilitar as
implementações junto aos funcionários sob sua responsabilidade.
Síntese:
Nesta aula, estudamos a importância da Gestão da Mudança Organizacional
como um elemento determinante no sucesso da administração estratégica.
O núcleo desta aula é a conscientização de que o ser humano com suas
características psicológicas e emocionais não pode ser esquecido do
processo de gestão.
Na próxima aula, estudaremos Modelos de Tomada de Decisões

Estratégicas. Até lá, então!
CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3a.ed.

1999.

118
Aula Nº 14 – Tomada de Decisão

Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam refletir em relação ao processo de tomada de
decisão. Para tal, pretende-se compreender a importância do líder para a
obtenção do sucesso na tomada de decisão.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender com o processo
de tomada de decisão depende significativamente da capacidade do líder
de analisar problemas enfrentados ou criação de oportunidades. Além disso,
poderá ser capaz ainda de verificar possíveis alternativas tendo em vista
suas vantagens e desvantagens ao avaliar os resultados a serem obtidos. .
Introdução
Na aula anterior, refletimos a respeito da Gestão da Mudança.
A aula desta semana será destinada à pessoa do líder. Focaremos nossa

atenção, portanto, na maneira pela qual o gestor pode conduzir os processos
de tomada de decisão estratégica.
Veremos como a competência em tomar decisões adequadas é fator

primordial para o gestor subir aos escalões mais altos da administração.
1- A Decisão
Ao longo de nossa disciplina, estudamos aspectos da administração
estratégica e de sua implementação. Todavia, um assunto determinante é o
próprio processo de tomada de decisão. A postura do líder na condução de
processos de tomada de decisão é fundamental para conduzir o grupo em
dois aspectos complementares:

119
• O foco na decisão a ser tomada, evitando, assim, dispersão e/ou

influência de outros interesses; e
• Abertura para o surgimento de opiniões divergentes e/ou idéias
inovadoras.
Estes aspectos podem ser considerados exageradamente opostos para

conviver, mas, se a tomada de decisão não for, ao mesmo tempo, um
processo com foco no objeto a ser decidido e com abertura para idéias
inovadoras, este poderá não atingir aos objetivos estratégicos de modo
desejado.
Com o aumento na turbulência dos mercados, na concorrência, e as

conseqüências que advém destes fatores na gestão das organizações, a
tomada de decisão passa a ser concebida como um processo complexo,
fruto da combinação de múltiplas variáveis.
Certos valores subjetivos dos administradores influenciam, sem dúvida, em

suas decisões, como crenças religiosas, e também a concepção de homem
e sociedade em que ele vive, com seus medos e valores, assim como a partir
da sua forma de agir diante do estresse, do desconhecido, da mudança,
entre outros fatores.
A vida é um processo contínuo de tomada de decisão, desde o momento

em que acordamos, decidimos qual roupa utilizar, aonde ir, como chegar,
além de inúmeras decisões na casa, no trabalho e na escola. Estas decisões
são rotineiras e não exigem muito esforço.
Existem decisões que ao serem tomadas irão influenciar significativamente

em sua vida, por exemplo, que profissão escolher, em qual empresa
trabalhar, se você irá casar-se ou não. Estas decisões, por causarem impacto
significativo em sua vida em longo prazo, exigem um esforço muito maior
do que o efetuado nas decisões mais rotineiras.
Da mesma forma, podemos também extrapolar este conceito para as

decisões corporativas.

120
Segundo Megginson et alii (1998, p. 194), a tomada de decisão pode ser

compreendida, conceitualmente, da seguinte forma:
“Na administração, pode ser definida como a escolha consciente de um

rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um
resultado desejado”.
Portanto, a tomada de decisão não é atividade exclusiva da alta

administração. Todos os funcionários e colaboradores tomam decisões,
dentro das atribuições de sua função e sua alçada, mas estas podem ser
críticas na medida em que influenciarem a organização como um todo.
2- Etapas na Tomada de Decisão

Megginson et alii (1998, p. 196) ainda identifica um modelo de 5 etapas para
a tomada de decisão:
1. Reconhecer que há um problema ou uma oportunidade a ser

aproveitada;
2. Elaborar alternativas de ação;
3. Avaliar vantagens e desvantagens de cada alternativa;
4. Escolher e implementar a alternativa preferida;
5. Avaliar os resultados da decisão e recomeçar o processo, se a decisão
não for a melhor.
2.1- Reconhecer o problema ou oportunidade

Segundo o método de Kepner-Tregoe (MEGGINSON: 1998), o primeiro

passo para se tomar uma decisão é reconhecer o problema. Segundo este
método, é mais fácil definir o que não é o problema do que qual é, de fato.
O método inclui:
• Reconhecer o problema;
• Definir qual é o problema;
• Prioridade do problema;

121
• Procurar a relação de causa e efeito;

• Tomar a decisão.
2.2- Elaborar alternativas de ação
Ao possuir a definição e a compreensão clara do problema, é possível gerar

alternativas.
Um método facilitador de estudo das alternativas é a árvore de decisão.

Segundo Megginson (1998, p. 198), árvore de decisão é um instrumento
gráfico que permite a visualização das alternativas disponíveis e resultados
possíveis, facilitando, assim, a tomada de decisão.
2.3- Avaliar as vantagens e desvantagens das alternativas
A avaliação das vantagens e desvantagens envolve um levantamento

rigoroso de informações sobre o contexto no qual cada alternativa
está inserida. Relatórios, históricos e projeções de cenários futuros são
instrumentos valiosos nesta etapa.
Contudo, nesta fase, não se pode menosprezar o feeling, ou seja, a intuição

do líder ou do grupo.
Quando a tomada de decisão se dá em grupo (assessoria, diretoria, conselho,

etc.), deve-se cuidar para que o grupo não responda conforme a opinião
do líder, pois a crítica e as opiniões contrárias devem ser consideradas e
detalhadamente estudadas. Megginson afirma que “Ao avaliar alternativas,

você não pode brincar de seguir o líder”.
Outro conceito interessante é o de que, se a decisão é de consenso para

todos os membros do grupo, é um sinal de que, provavelmente, não foram
mapeadas todas as conseqüências desta decisão.
2.4- Selecionar a alternativa e implementá-la

122
Esta é a fase da tomada de decisão propriamente dita.
É importante ressaltar que não há modelo a ser seguido, nesta fase, pois
vale a segurança, a firmeza, o feeling, o foco nos objetivos e a capacidade de
decidir a partir dos dados gerados pela análise da etapa anterior.
A respeito disto, Megginson (1998, 202) nos remete à seguinte reflexão:
“Como é que os administradores, na realidade, tomam decisões? (...) Eles

contratam consultores, vão atrás dos assistentes e estudam livros
de administração, mas finalmente, para decidir, 43% dos executivos
norte-americanos dizem que confiam na sua intuição ao tomar
decisões difíceis”.
Vale ressaltar que, só intuição não é suficiente. Ela se torna um poderoso

instrumento se for efetivamente alimentada por uma base de sustentação
teórica (de gestão) e de conhecimento atualizado em vista da situação
analisada (informações dos assessores e consultores).
Por isso, Megginson (1998, 203) afirma ainda que:
“Uma decisão eficaz não termina quando é tomada. Requer o

acompanhamento e implementação pelas pessoas envolvidas. Na
verdade, muitas decisões boas podem ser prejudicadas por uma
implementação ineficaz, mas o administrador será muitas vezes
considerado responsável”.
2.5- Avaliar os resultados
Após a tomada de decisão e sua implementação, inicia-se a fase de

controle, cujo objetivo é verificar se os resultados estão sendo atingidos.
Esta etapa permite a correção, e o realinhamento da decisão e da
estratégia implementada, caso a organização venha a considerar isto mais
conveniente.

123
Síntese:
Nesta aula estudamos o processo de Tomada de Decisões Estratégicas.
Na próxima aula, refletiremos a respeito das Estratégias Empresariais e

da importância que a Responsabilidade Social assume cada vez mais nas
organizações.
Forte abraço e até lá, então!
EGGINSON, L.C. MOSLEY; D.C. PRIETRI; Jr. P.H. Administração – Conceitos e
Aplicações. São Paulo: Editora Harbra, 4a ed, 1998, cap. 7.
Janeiro: Elsevier, 3a ed., 2003, cap. 4.

124
Aula Nº 15 – Estratégia
Empresarial e
Responsabilidade Social
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam refletir acerca do alinhamento entre a
estratégia empresarial e a responsabilidade social corporativa. Para tal,
pretende-se compreender a necessidade da ética durante o processo de
gestão empresarial.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender a necessidade do

desenvolvimento de estratégias empresariais que assegurem também um
foco mais voltado à Responsabilidade Social nas Empresas.
Aula Nº 15 – Estratégia Empresarial e Responsabilidade Social

Introdução
Na aula anterior refletimos sobre a Tomada de Decisão estratégica.
A aula desta semana tem como objeto a Estratégia Empresarial e sua

correlação com a Responsabilidade Social Corporativa. O alinhamento entre
as chamadas ações de Responsabilidade Social e a estratégia empresarial é

considerado altamente positivo para as organizações modernas. Refletiremos
também em relação à ética na gestão como um novo paradigma que virá a
determinar o futuro das organizações.
1- O Jogo do “ganha-ganha”
As ações de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), até pouco tempo
atrás, eram compreendidas como atividades beneméritas do proprietário

125
ou da organização, sendo efetuadas em um contexto de assistência social

bem elementar, como doações de mantimentos, medicamentos e outros
bens ou serviços.
Não podemos deixar de ressaltar a importância de ações assistenciais

como estas, principalmente em um contexto sócio-econômico de intensas
desigualdades e no qual a pobreza se faz presente de forma acentuada.
Compreendemos que a fome e a doença não esperam e que as comunidades

pobres devem receber auxílio imediato de todos os atores sociais (governo,
sociedade civil, empresas, ONGs, igrejas, etc.).
No entanto, o conceito de RSC está sendo atualmente aperfeiçoado.

Sabe-se que a assistência social é uma atividade muito importante para a
comunidade, mas sabe-se também que as comunidades querem e podem
desenvolver atividades que garantam seu auto-sustento, principalmente se
receberem fomento adequado.
As empresas começam a perceber que o desenvolvimento da comunidade

reflete-se positivamente na própria empresa, mesmo se esta comunidade
não for consumidora direta de seus produtos e serviços.
Podemos citar exemplos de empresas do ramo farmacêutico e de cosméticos

que investem em programas de sustentabilidade nas comunidades das
regiões de onde extraem matéria-prima.
Estes programas visam preservar a região, inibir a depredação local e garantir

a não-extinção das espécies utilizadas (principalmente a flora). Ao mesmo
tempo, estes programas criam condições para a comunidade desenvolver-
se, tornar-se sustentável, pois trabalha junto a projetos de preservação da
natureza local, começando a ter um rendimento financeiro que forneça
segurança e qualidade de vida.
A comunidade aprende a valorizar sua região e com isto, valoriza também

sua cultura local; as doenças tendem a diminuir, a taxa de mortalidade
infantil a decrescer, a qualidade da alimentação melhorar, e até mesmo a

126
prefeitura local pode vir a ampliar sua arrecadação de impostos, o que pode
significar melhoria na qualidade de vida de todo o município, se os recursos
forem alocados corretamente.
É imprescindível ressaltar ainda que, ao interferir diretamente na vida das

comunidades e ao alterar a forma como esta garante sua sobrevivência, a
empresa deve estar consciente da responsabilidade que lhe compete. Por
isso, a empresa não pode suspender o projeto desenvolvido, abruptamente.
Caso haja desinteresse pela continuidade deste, será necessário desenvolver
outro(s) projeto(s) de transição para a comunidade re-aprender a sobreviver
sem a sua interferência direta, sob o risco de se acentuarem os níveis de
pobreza e até mesmo inviabilizar-se a sobrevivência no local. Isto por que
muitas vezes a empresa se insere na comunidade, mudando o modelo de
sobrevivência dela (agricultura familiar, extração de matérias-primas da
região, entre outros), impondo o seu modelo, uma vez que o retorno ao
modelo anterior nem sempre é possível de se realizar novamente.
O exemplo acima foi utilizado para ilustrar o grau de sofisticação do conceito

de RSC. Vimos, portanto, como as ações de responsabilidade social podem

estar alinhadas com a estratégia empresarial. Esta afirmação até poucos
anos atrás seria muito contestada por muitos administradores, mas hoje é
aceita, pois, carrega consigo o verdadeiro peso da responsabilidade e da
ética na gestão.
É fácil perceber que na definição da RSC existe uma linha tênue entre
ações sérias e éticas, bem como ações puramente mercantilistas, utilizadas
somente para fins de marketing/publicidade, entretanto, na prática, as

ações provenientes de empresas sérias e éticas serão sempre facilmente
identificadas pelo mercado.
Como saber se minha estratégia de RSC é ética ou é puramente

mercantilista?
Com vista nisto, reflita atentamente em relação aos seguintes pontos:
1- Em quais condições a estratégia foi elaborada? Com quais

127
argumentos ela foi aprovada?
2- Como será a utilização dos resultados da implementação da

estratégia pelo marketing e nas campanhas publicitárias? Os
resultados apresentados são verídicos?
3- Como foi a recepção da ação de RSC pela comunidade? A

comunidade avalia a estratégia da mesma forma que a empresa a
divulga?
Por fim, implemente um programa de medição de indicadores de qualidade

para acompanhar as estratégias desde sua concepção, passando pela
implementação e manutenção. Analise os resultados e utilize-os para retro-
alimentar as decisões relativas à continuidade, modificação ou suspensão
das ações.
Voltamos a afirmar que as estratégias de RSC podem e devem estar alinhadas

às estratégias de negócio das organizações, sendo que as duas podem
contribuir mutuamente para o sucesso da organização e da comunidade a

ser atendida. Este é o novo paradigma da RSC, o qual chamamos de Jogo
do Ganha-ganha.
Neste sentido, a melhoria na qualidade de vida da população atendida pela

estratégia de RSC traz benefícios diretos e indiretos para a organização
como um todo.
2- Ética e Gestão Estratégica

Vários fatores de mercado impulsionam as organizações a buscarem
intensamente aspectos relacionados à ética, a saber:
• A Governança Corporativa e a prática da alta administração no

sentido de prestar contas em relação ao trabalho que desenvolve
para com os seus stakeholders;
• A necessidade de manutenção da marca e da imagem da

128
organização perante a opinião pública;

• A mudança no perfil do consumidor que, cada vez mais, torna-
se consciente do seu poder de compra, começando a consumir
produtos de empresas éticas e com programas de RSC;
• O alto estresse dos executivos e funcionários em geral que já não
suportam mais um modelo desumano de trabalho e de relações
pessoais.
Estes fatores podem explicar a crescente demanda pela compreensão

do conceito da ética na gestão empresarial, e da efetiva busca no
aperfeiçoamento pessoal por parte dos líderes corporativos.
Em certa medida, a gestão estratégica só consegue viabilizar-se se os

relacionamentos mediados pelo gestor forem éticos e transparentes. O
gestor estratégico toma suas decisões compreendendo a complexidade
inerente ao cotidiano da organização. Ele deve conhecer as necessidades
e as características de cada elemento envolvido na decisão a ser tomada.
Este gestor, na medida do possível, possui visão 360o do problema a ser
resolvido. Para ele, ser efetivamente eficiente e tomar as decisões mais

apropriadas para a organização, naquele momento, prescinde do fato de
que ele seja, necessariamente, transparente e ético para assegurar confiança
corporativa. Se o gestor não for ético, certamente, sua decisão não será a
melhor dentre de um leque de opções que ele pôde fazer.
O que é ser bom administrador? O bom administrador é aquele que

planeja, estabelece as estratégias, organiza os recursos para implementar as
estratégias planejadas, mobiliza pessoas, implementa, avalia, retro-alimenta

e reinicia o planejamento. Este ciclo é constantemente realizado, para cada
projeto, cada atividade e cada serviço. O gestor eficiente, que gera lucro
para a organização, e que vislumbra e executa ações de sucesso, faz com
que a empresa e os seus funcionários, bem como os parceiros comerciais e
os clientes cresçam satisfatoriamente, simplesmente por passar a imagem
de ser uma pessoa ética, responsável, humana e confiável.
Portanto, o mito de que só o administrador maquiavélico traz lucros foi

superado. Os escândalos financeiros que abalaram o mercado e deram

129
força para a Governança Corporativa podem ilustrar esta afirmação.
A empresa ética e responsável socialmente é a empresa que conseguirá

sustentar-se no mercado, pois ela estará alicerçada pelos interesses de
seus stakeholders e da opinião pública. Sendo assim, o mercado financeiro
somente espelha em números e em rentabilidade o que a empresa é na
realidade.
Por fim, a ética, a responsabilidade social e a estratégia corporativa

adequadamente alinhadas constituem-se nos fundamentos de uma
organização de sucesso na atualidade competitiva dos mercados.
Síntese
Esta aula encerra os estudos realizados na disciplina de Administração
Estratégica. Estudamos nesta semana o alinhamento entre a Estratégia
Empresarial e ações de Responsabilidade Social Corporativa (RSC).

Desta forma, a questão da ética na gestão fecha nossa disciplina trazendo
a todos a compreensão de que é possível ser um gestor eficiente, eficaz,
que gere lucros, que feche bons negócios, que pense e administre
estrategicamente, implementando suas estratégias com sucesso e ao mesmo
tempo que se é ético, íntegro e humano na sua postura profissional.

Janeiro: Elsevier, 2003. 3a Edição. Cap. 11.
Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Acesso em
http://www.ethos.org.br.

130

Planejamento Estrategico

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Anotações do Aluno

Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender inicialmente

Na verdade, começamos a olhar para a Administração de Empresas como

Ansoff & McDonnell (1993) caracterizam muito bem as razões para o

evolução dos desafios enfrentados pelas empresas nos séculos dezenove

• Revolução industrial: 1820 a 1900;

• Era da produção em massa: 1900 a 1930;

Os autores afirmam: “Desde a década de 1950, os desafios foram se tornando

Faculdade On-Line UVB

cada vez mais simultâneos: a necessidade de reativação do espírito

“Outra característica marcante de século vinte tem sido a aceleração

A figura a seguir resume a evolução dos desafios, proposta pelos autores.

Figura: Desafios ambientais numa perspectiva histórica

tecnológicos países socialistas

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Perspectiva - E s t a d o • N a ç õ e s •Bloco socialista e

Fonte: (ANSOFF & MCDONNEL: 1993, p. 33).

Para dar conta destes desafios, na medida em que os níveis de turbulência

do mercado foram crescendo, a administração se desenvolveu, “(...)visando

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1. Gestão por controle (a posteriori) do desempenho, que era adequado

Olhando para a Administração desta forma, muitos críticos revelam que

Hoje sabemos que é necessário que o gestor compreenda e acompanhe

Cria-se assim uma postura crítica diante dos modismos da administração,

Faculdade On-Line UVB

Alia-se a esta postura crítica a capacidade de compreender a organização

O grande e mais importante paradigma no qual estamos inseridos neste

Muito bem, agora poderemos finalmente começar a falar de Administração

Você pensa estrategicamente?

Faculdade On-Line UVB

Em que situações de sua vida você usa estratégias?

Você já vislumbrou cenários futuros agradáveis para você e sua família?

Quais são suas estratégias para conseguir transformar em realidade estes

Como será seu futuro?

Quem determina o seu futuro?

A concepção que fundamenta este estudo é a de que o futuro é construído

O conjunto de estratégias que planejamos é a estrada que liga o nosso

sonho ao futuro realizado. Ao longo do caminho, basta executar a ação

A organização somente conseguirá manter-se saudável e competitiva,

Faculdade On-Line UVB

tendo assim uma ação passiva, e perdendo a oportunidade de construir o

Na literatura da Administração, encontramos as seguintes considerações

“Na década dos 50, quando a resposta a descontinuidades ambientais passou

Nota: Podemos perceber que a administração “importou”

Agora, vamos ver o conceito de Estratégia propriamente dito:

“Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para

2. Regras para desenvolvimento da relação com seu ambiente externo:

produto e mercado, ou estratégia empresarial.

Faculdade On-Line UVB

Para Wright e outros, estratégia “refere-se aos planos da alta administração

O papel do gestor não pode mais ficar limitado a estabelecer os objetivos

Veja alguns trechos pinçados do livro Administração Estratégica, escrito

“Os administradores não enfrentam maior desfio que o da administração

e o modo como a administração responde a elas determina se a organização

“Os executivos seniores são autorizados a determinar a missão e os objetivos

Faculdade On-Line UVB

et alii: 2000, p.23).

Wright propõe a seguinte definição para administração estratégica:

“Administração estratégica é um termo amplo que abrange não somente a

1. analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente

2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;