Gestión de la Innovación

• Invención
– El acto de crear o desarrollar un nuevo producto o
proceso
• Innovación
– El proceso de crear un producto comercial a partir
de una invención
– Cambiar la manera en que hacemos algo
• Imitación
– Adopción de una innovación similar por parte de
diferentes firmas
 Empresas innovadoras: Cómo las ven
los analistas
• 95% de los analistas de Wall Street aseguran que las
empresas más innovadoras disfrutan de una prima
sobre el precio comparado con otras empresas
similares pero menos innovadoras
• 90% de los analistas dicen que la importancia de la
innovación ha aumentado significativamente durante
l últimos
los úl 10 años.
• 70% dice que la innovación es un impulsor clave para
la valuación de las compañías
 Características comunes de las empresas
innovadoras
• Impulso innovador a través de toda la empresa para
crear y capturar valor
– Acelerar aprendizaje
– Construir redes a través de la empresa
– Compartir destrezas, competencias y recursos
– Alineamiento detrás de un desafío con relación a
proyectos en particular
• La innovación nunca ocurre en aislamiento
– Transferencia de ideas y conocimiento entre personas
• Uso de plataformas tecnológicas y de competencias
– Combinación de destrezas humanas y tecnología de punta
 Claves para generar la prima por
innovación
• Alineamiento de los esfuerzos gerenciales
– Procesos
– Recursos
– Organización
– Aprendizaje
p j
– Estrategia

¿Qué es Innovación?
• Creatividad transformada en iniciativas
capaces de
d crear valor
l a través
é de
d nuevos
productos, servicios y negocios.
• La actividad de creación de valor no está
limitada sólo a productos y servicios, sino que
también se aplica a modelos de negocios y a
procesos.
• Se extiende a toda la red de valor
 INNOVACION EN LA GESTION

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

INNOVACIÓN DE PRODUCTOS

INNOVACIÓN OPERACIONAL

Barreras a la innovación
• Estructura organizacional
– Sensibilidad
S ibilid d a los
l cambios
bi
• No tener a la gente adecuada
– Diversas formaciones y perfiles
– Sensibilidad a los cambios
• Formas vs. Funciones
– Si armamos a nuestras empresas alrededor
l d d de d las
l formas,
f
en lugar de alrededor de las funciones, tendremos un
problema ante la próxima disrupción
– Nos quedamos atrapados en las formas, cuando los
clientes están pensando en las funciones
 Barreras a la innovación
• Enfocarnos únicamente en las necesidades de
nuestros
t clientes
li t
– Muchas disrupciones provienen de no‐clientes
– Lead users
• El rol del liderazgo
– La innovación requiere de un fuerte liderazgo
• Pero también un equipo virtuoso

Innovación radical o disruptiva

 Innovación radical
• Retornos más elevados y mayor crecimiento
que ell promedio
di de
d la
l iindustria
d ti
• Fuerte influencia para redefinir el modelo de
negocios en la industria
• Capacidad para fijar las nuevas reglas de juego
• Reconocimiento como un líder innovador
• Capacidad para atraer y retener al mejor
personal

Qué hacemos ante una nueva tecnología

“disruptiva”
1. Entender el potencial de la nueva tecnología
2 Identificar a los “usuarios”
2. usuarios que estarían dispuestos
a adoptar la tecnología para hacer un determinado
trabajo
3. Entender la forma en que la tecnología podría
impactar la dinámica del mercado para otras
compañías dentro de la misma cadena de valor que
l d
la de llos ““usuarios”
i ”
4. Formular una estrategia para capitalizar la
oportunidad representada por la nueva tecnología
 Entendiendo el potencial
• Definir las capacidades de la nueva tecnología
• Áreas en las que la tecnología es “suficientemente
suficientemente
buena”
• Comparar con tecnologías existentes
• Cómo puede esta tecnología
– Facilitar un proceso ya existente
– Mejorar
j un resultado
– Permitir una nueva actividad
• Evaluar todas las situaciones en las que esta
tecnología podría utilizarse

Identificando “usuarios”

• ¿Q
¿Quiénes
ié querrían
í adoptar
d t esta t ttecnología?
l í ?
• Pensar más allá de las estrechas definiciones
de “industria”
• El objetivo es llegar a definir segmentos
 La perspectiva de la cadena de valor

• C
Considerar
id ell impacto
i t en otros
t componentes
t
de la cadena de valor
• Y en otros competidores
• Y en otros mercados adyacentes
• Y en otras industrias aparentemente no
vinculadas

Formulación de estrategias
• ¿Qué tan grande será la influencia de esta tecnología para
nuestro negocio?
• ¿Cuánto “lead time” necesitamos para gestionar/explotar los
efectos de esta tecnología?
• ¿Qué rol podemos jugar en la adopción de esta tecnología?
– Mirar y esperar
– Seguir a la competencia
– Dar forma al mercado
• ¿Qué recursos y competencias se necesitan para poder jugar
el rol que hemos elegido?
• ¿Qué prioridad debiéramos dar a esta iniciativa dentro de
nuestro portafolio de opciones?
Innovación Estratégica

Datos estadísticos esclarecedores

• Líderes en una industria tienen un 96% de

probabilidad de sobrevivir como número 1
• El segundo en el ranking tiene una
probabilidad del 91%
• El tercero tiene una probabilidad del 80%
 Corolario

Es casi imposible disputarle el liderazgo a

una firma, enfrentándola cara a cara.
La mayoría de quienes han desplazado a
un líder, lo han logrado
i
innovando
d estratégicamente
t té i t

Innovar estratégicamente
es plantear diferentes QUE, QUIÉN
o CÓMO, con el objetivo de
cambiar las reglas de juego en la
industria
 Innovador estratégico

• No trata de hacer las mismas cosas mejor

de lo que las hace el líder.
• Intenta jugar un juego diferente, evitando
competir en forma directa contra él

Tener en cuenta

• Es una forma, pero no la única

• Cómo implementarlo depende del caso
• Es riesgoso
• No garantiza éxito
La innovación estratégica tiene lugar cuando
una compañía identifica espacios vacíos en el
mapa de posicionamiento de la industria,
decide llenarlo, y ese espacio crece hasta
convertirse
ti en un nuevo mercado d masivo
i

Algunos ejemplos

• Canon (fotocopiadoras)
(f d )
• Honda
• USA Today
• Starbucks
• Dell
• Timex
• Southwest
 Xerox vs Canon
• Estrategia de Xerox
– Copiadoras de alta velocidad
– Grandes corporaciones
– Fuerza de ventas directa
– Leasing
• Canon
– Copiadoras de alta calidad y buen precio
– PyMEs e individuos
– Red de revendedores

Para tener en cuenta

• La idea de romper las reglas no es nueva
• Romper las reglas es una de las tantas formas
de competir
• Cómo hacerlo depende de la industria y de la
propia firma
• Es una decisión riesgosa y se recomienda
experimentar antes de hacerlo en gran escala
• No siempre garantiza el éxito
 Cómo de comenzar

• Redefinir en qué negocio estamos

• Redefinir el QUIEN
• Redefinir el QUE
• Redefinir el COMO

Innovación estratégica
disruptiva
 Es un tipo específico de innovación
estratégica en el que la forma de jugar el
juego no sólo es diferente sino que entra en
conflicto con el modo tradicional

Ejemplos
• Internet banking
• Telefonía celular
• Aerolíneas de bajo costo
• On‐line trading
• Venta de música on‐line
 ¿Cómo responder?
• Enfocarnos en nuestro modelo de negocio
• Ignorarlo – “este no es mi negocio”
• Adoptar el nuevo modelo de negocio y jugar
los dos juegos simultáneamente
• Migrar al nuevo modelo de negocio, pero
aumentando su escala
• Contraatacar innovando estratégicamente
nosotros también

Enfocarse en el modelo propio

• Error común: Pensar que toda nueva propuesta

estratégica está destinada a ser exitosa
• No estamos hablando de innovación tecnológica, sino de
innovación estratégica.
• En la mayoría de los casos la innovación estratégica crea
un mercado en la periferia del mercado ya establecido y
no nos molestará.
l t á
• Es preferible invertir en el negocio establecido y adoptar
estrategias defensivas cuando corresponda
Fuente: Responses to disruptive strategic innovation. C. Charitou & C Markides, MIT Sloan Management
Review. Winter 2003

Ignorarlo
• A veces la nueva propuesta está tan alejada de
l competencias
las t i y recursos centrales
t l de d
nuestra empresa, que no tiene sentido tenerla
en cuenta.
• Simplemente no podemos meternos en ese
negocio.
g
• Si las dos propuestas estratégicas no tienen
puntos en común, es mucho mejor ignarla.
 Contraatacar con otra innovación
estratégica
• Ofrecer una tercera propuesta de valor
• Mostrar que somos suficientemente buenos con nuestra
propuesta original, y superiores en nuestra tercera propuesta
con respecto al innovador.
– Caso Swatch ilustra muy bien este punto.
• Requisitos:
– Nueva propuesta tiene que ser sustancialmente diferente
de lo que se ofrece hasta ese momento
– Tiene que ser atractiva para un buen número de
potenciales clientes (económicamente viable)
– Tiene que ser difícil de imitar por parte del innovador

Adoptar el nuevo modelo y jugar los

dos juegos
• Sólo si puedo hacerlo en forma efectiva
– Recursos
– Competencias
– Capacidad para ser ambidiestros
• Sólo si veo que se trata de una oportunidad
para mejorar mi posicionamiento (no como
una actitud defensiva)
Fuente: Responses to disruptive strategic innovation. C. Charitou & C Markides, MIT Sloan Management
Review. Winter 2003

Migrar al nuevo modelo pero

escalándolo

• Fast Second strategy

• Muchas veces el innovador no tiene los
recursos para aguantar una competencia
planteada desde la posición de fuerza que
puede llegar a tener el líder establecido
 Aclaraciones

• Un nuevo modelo de negocios no es,

es
necesariamente, mejor que el anterior
• No siempre es aconsejable para el líder
copiar el nuevo modelo de negocio
• Tampoco es siempre aconsejable que el
líd adopte
líder d un enfoque
f ambidiestro
bd y
gestione ambos modelos simultáneamente

La innovación estratégica como un

proceso dinámico permanente

Encuentre
una posición
estratégica
única

Haga la transición
a la nueva Compita en
posición esta posición
estratégica

Gestione ambas
posiciones Busque una
simultáneamente nueva
posición
PRODUCTO LÍDER SEGUIDOR GANADOR
Aviones Jet De Havilland (Comet) Boeing (707) Seguidor
Scanner de rayos X EMI General Electric Seguidor
Office P.C. Xerox IBM Seguidor
VCRs Ampex/Sony Matsushita Seguidor
Diet Cola R.C. Cola Coca Cola Seguidor
Cámaras instantáneas Polaroid Kodak Líder
Calculadora de bolsillo Bowmar Texas Instruments Seguidor
Horno a microondas Raytheon Samsung Seguidor
Cable de fibra óptica Corning many companies Líder
Plataf. de videojuegos Atari Nintendo//Sony Seguidores
Pañales descartables Proctor & Gamble y
Kimberly‐Clark Líder
Web browser Netscape Microsoft Seguidor
Impr. de chorro de tinta IBM y Siemens Hewlett Packard Seguidor
MP3 players Diamond Multimedia Apple (iPod) Seguidor
O.S. Teléfonos móviles Symbian Microsoft Líder
Flash memory Toshiba Samsung, Intel Seguidores
o con la conflictividad)

Adoptar y Separar
o
Capacidad para responder

Adoptar y mantener dentro

Alta

Enfocarse en el negocio
tradicional
o
Ignorarlo porque no es
nuestro negocio Contraatacar innovando
estratégicamente
(relacionado
Baja

o
Adoptar y aumentar escala

Baja Alta

Motivación para responder (Cercanía estratégica)