 Estrutura Estratégica de CRM

 Estratégia de Negócio
 Estratégia de Clientes
 Estratégia de Negócio e Clientes
 Casos Práticos
 Cross-Selling & Up-Selling
 Estratégia
Conceito num contexto de CRM:

“Estratégia é a arte de criar valor. Fornece as estruturas intelectuais, modelos

conceptuais e ideias de administração que permitem aos gestores das empresas
identificarem as oportunidades de trazer valor para os clientes e de entregarem
valor como lucro. Assim sendo, estratégia é um modo da empresa definir o seu
negócio e de ligar duas fontes que são importantes na economia actual:
conhecimento e relacionamentos ou competências das organizações e dos
clientes.”

Richard Norman e Rafael Ramirez

Processo de Processo de Processo de Processo de
desenvolvimento criação de valor: integração multi- avaliação de
estratégico: •Valor do cliente; canais: performance:
•Valor da •Força de vendas; •Resutados dos
•Estratégia de organização •Outlets; shareholders;
Negócio; •Direct marketing; •Monitorização da
•… performance

•Estratégia de
Cliente
Processo de gestão da informação:
•TI’s, Ferramentas de Análise,..
•Compilação dos dados

Fonte: baseado em Payne & Frow

 Processo de Desenvolvimento
Estratégico
Num contexto actual

 Maioria das empresas…

Estratégia de Negócio e de Cliente → Clara

porém…

Estratégia de CRM focada nos Relacionamentos → Inactiva

 Algumas empresas…
- sistemas tecnológicos obsoletos;
- investir em TIs um mero custo;
- Implementação de CRM → excelentes tecnologias.
 Processo de Desenvolvimento
Estratégico
Mais do que uma imediata concentração em soluções
tecnológicas, gestores devem primeiro considerar CRM no
contexto do desenvolvimento da estratégia das suas
Organizações.

O processo de desenvolvimento estratégico pretende solucionar as seguintes

questões chave:

Onde estamos nós e o que é Quem são os nossos clientes e

que nós queremos como nós podemos segmentá-
obter/atingir no nosso los?
negócio?
Estratégia de Negócio
 O papel da Estratégia de Negócio
 Visão do Negócio
 Características da Indústria e da concorrência
 Analisar a indústria e o Ambiente competitivo
 Determinar a Estratégia de Negócio
 O papel da Estratégia de Negócio

Responsabilidade da Gestão de topo:

→ Determinar os parâmetros da estratégia que suportam o negócio de modo a
alcançar objectivos organizacionais;
→ Gerir criativamente as interacções entre os departamentos funcionais
(marketing, finanças, GRH, etc).

“Virtualmente todas as empresas têm uma estratégia de negócio”

Implícita ou Explícita
- Introspecção Criativa; - Estratégia Formal;
- Respostas intuitivas às - Oportunidades de sucesso a
oportunidades de curto prazo do longo prazo;
mercado; - Definição clara da Visão de
- Sorte. Negócio.
 O papel da Estratégia de Negócio
 Visão do Negócio
 Características da Indústria e da concorrência
 Analisar a indústria e o Ambiente competitivo
 Determinar a Estratégia de Negócio
Visão do Negócio
Tom Watson, IBM ad 1949
 Reflectir explicitamente as crenças básicas, valores e
aspirações da organização;
 Apresentar uma proposta que distingue a organização
dos seus concorrentes;
 Reflectir um sistema de valores partilhados
(Filosofia), ou seja, fornecer uma estrutura onde diversas
equipas da organização trabalhem em conjunto;
 As declarações de visão não devem ser longas e nem
triviais. Devem ser simples, claras e concisas.
concisas
 Visão do Negócio
Hugh Davidson realizou um estudo com a duração de 2 anos sobre a visão
e valores do negócio.
O estudo de pesquisa foi realizado em 125 empresas bem sucedidas e
organizações não lucrativas nos EUA e Inglaterra, sobre como criar visões
e valores e como elas realmente funcionam numa organização.

Davidson
Visão do Negócio
→ Variedade de termos para descrever a visão de negócio;
→ Ele conclui que não importa que palavras são utilizadas para definir a visão do
negócio; há 3 questões fundamentais:

Proposta: “Para quê que nós

estamos aqui?”
Visão: “Qual o nosso objectivo a
longo prazo?”
Valores: “Que crenças e
comportamentos nos irão guiar ao
longo desta viajem?”
Visão do Negócio
Conclusões:
As 7 melhores Práticas:
-Apenas 6% das organizações, incluindo
Johnson & Johnson e Clinic, atingindo uma
avaliação de excelência (as 7 BPs);
-Em média as empresas só possui 4 das 7
práticas;
-Davidson concluiu que “as 7 melhores
práticas são sinérgicas e trabalham em
conjunto”. 4 das 7 não são 55%, são cerca de
33% em termos de performance;
- A sua pesquisa mostrou que a maioria das
empresas ainda têm um longo caminho a
percorrer, fazendo com que as suas visões e
valores demonstrem retornos.
Visão do Negócio
Exemplos de Visões Fortes:

- “To connect anyone, anywhere anytime – using almost anything – to the resources they need”
- “A computer on every desk and in every home”
-“The best care to every patient every day”
-“Making communication with pictures as easy as using a pencil”

Exemplos de Visões Fracas:

-“The customer is king”
-“Let’s be customer focused”
 O papel da Estratégia de Negócio
 Visão do Negócio
 Características da Indústria e da concorrência
 Analisar a indústria e o Ambiente competitivo
 Determinar a Estratégia de Negócio
Características da Indústria e da Concorrência
Onde nós estamos?

“Num contexto onde os clientes têm muita escolha e poder, então a capacidade
aprender e agir rapidamente é a maior força de vantagem competitiva”
competitiva
C K Prahalad,

Cenário externo:
→ Se torna cada vez mais competitivo e com
implicações tecnológicas;

 Compreender o contexto actual de modo a

ajustar/alterar as suas habilidades de criar valor, de
atrair e reter clientes, no presente e no futuro;
 Características da Indústria e da Concorrência

Concorrentes e
Análise Interna Clientes Indústria
Fornecedores
- Oportunidades e - Quem são? - Quem são? - Tamanho
ameaças do - Tendências e
- Forças e - Onde estão?
mercado? Perspectivas
Fraquezas?
- Como alcançar?
- Forças e -Causas e
-Estratégias de
Fraquezas? - Como compram? consequências de
Negócio
-… -… crescimento
-…
-…

Tecnologia: Se uma empresa consegue captar, Mudanças: A estrutura existente deve ser flexível e
aprender e adaptar a informação então terá dinâmica, possibilitando mudanças/reconfigurações
ganhos mais rápidos do que os seus futuras. 2 tipos de mudanças estruturais:
concorrentes “Desintermediação” e “Reintermediação”
 O papel da Estratégia de Negócio
 Visão do Negócio
 Características da Indústria e da concorrência
 Analisar a indústria e o Ambiente competitivo
 Determinar a Estratégia de Negócio
Analisar a Indústria e o Ambiente Competitivo

 Iremos apresentar 3 importantes estruturas de avaliação da indústria e do

ambiente competitivo com o objectivo de melhorar a estratégia de
negócio:

› Industry Analysis Model

› The Generic Strategies Framework
› The Market Leaders Framework
Analisar a Indústria e o Ambiente Competitivo
› Industry Analysis Model

Poder Negocial dos

Potenciais Cliente Produtos
Entradas Substitutos

Rivalidade Análise da Indústria Co-opetion &

Networks

Poder Negocial dos Análise Tecnologias

Fornecedores Ambiental Disruptivas

5 Forças de Porter + 3
Analisar a Indústria e o Ambiente Competitivo
› The Generic Strategies Framework
1) Cost Leadership Strategy
Objectivo: Ser competitiva a nível de preço, oferecendo o custo mais baixo do mercado

2) Differentiation
Objectivo: Ser competitiva a nível de qualidade, oferecendo características únicas a um preço
Premium
3) Focus Strategy
Objectivo: Focar em um segmento e tentar
ser melhor que a concorrência Custo Relativo
Elevado Baixo
Elevada
-Escolher uma estratégia
Sucesso
Diferenciação

-Evitar ter uma estrutura de custo Nicho garantido

elevado e baixa diferenciação
-Escolher estratégia de Liderança de O menor
custos e/ ou diferenciação. Desastre custo
Baixa Porter
Analisar a Indústria e o Ambiente Competitivo
› The Market Leaders Framework

Product Leadership

State of the art

Competitive Disadvantage
Market Leader

Operational
Customer Intimacy
Excellence Treacy and Wiersema
 O papel da Estratégia de Negócio
 Visão do Negócio
 Características da Indústria e da concorrência
 Analisar a indústria e o Ambiente competitivo
 Determinar a Estratégia de Negócio
Determinar a Estratégia de Negócio

Estratégia de Negócio é o processo que permite alcançar os

objectivos organizacionais.
Análise Externa & Análise Interna
- Política - Identificar os
- Social factores de
- Tecnológica sucesso
- Clientes
- Concorrência

Obter uma posição competitiva

Estratégia de Negócio  baseada na intimidade com o Cliente

Estratégia de Clientes
 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
O papel da estratégia de clientes

 É tradicionalmente da responsabilidade do
departamento de marketing;

 Actualmente requer uma abordagem inter-

departamental.
 Análise de clientes existentes e clientes potenciais;

 Identificar que formas de segmentação são mais apropriadas no contexto

da organização.

 De que forma?
› Análise de dados dos
clientes;
› Organização dos
dados (Data Warehouse).
 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
Escolha do cliente e características - o papel da segmentação
de mercado:

Clientes diferentes
Sucesso da interacção
empresa-cliente
Gerir as relações
de formas diferentes
 Escolha do cliente e características - o papel da segmentação
de mercado:

?
Que clientes
atrair?

Analisar o âmbito da Clientes lucrativos

actividade da empresa
Como os identificar?

“Dividi-los”,ou seja, SEGMENTAR

 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
Identificar o cliente

 Quem é o cliente?

 Dividir em grupos de consumidores:

› Compradores directos (Distribuidor);
› Intermediários (Retalhista);
› Consumidores finais.

Consumidor
Fabricante Distribuidor Retalhista
Final

Questão: Quando deve ser

investido em cada?
 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
Segmentação de mercado

 É essencial para o sucesso de uma estratégia de clientes.

 Consiste em dividir o mercado em vários segmentos tendo como base as

características dos consumidores.

 Processo:
a) Definir o mercado relevante para se dirigir;
b) Determinar os critérios para a viabilidade da segmentação do mercado;
c) Considerar as bases alternativas de segmentação;
d) Escolher os segmentos específicos para se focar.
Segmentação de mercado

a) Definir o mercado relevante para se dirigir

› Identificar o mercado para o qual a empresa quer vender os seus
produtos/serviços
› Como?
Aplicando a análise anterior da Estratégia de Negócio

 Escolher o mercado:
› Amplitude da linha de serviço;
› Tipos de consumidores;
› Âmbito geográfico;
› Áreas de valor acrescentado.
Segmentação de mercado

b) Determinar os critérios para a viabilidade da segmentação

de mercado

› A empresa deve questionar-se:

“Este segmento de mercado é viável para a empresa, em termos de dimensão,

necessidades, recursos a serem dispendidos pela empresa?”
Segmentação de mercado

b) Determinar os critérios para a viabilidade da segmentação de

mercado

› Critérios:
 Mensurável em tamanho e características;
 Expressivo, capaz de gerar lucro a longo prazo suficiente para merecer
uma atenção especial de marketing;
 Poder ser alcançado tendo em conta as limitações de orçamento;
 Durar ao longo do tempo.
Segmentação de mercado

c) Considerar as bases alternativas de segmentação

Formas de segmentação Business –to-Business

›redes privadas partilhadas entre parceiros de
negócios

Formas de segmentação Business-to-Consumer

›redes partilhadas entre a empresa e os
consumidores
Segmentação de mercado

c) Considerar as bases alternativas de segmentação

Formas de segmentação Business –to-Business

 Por tipo de indústria;

› Divisão por sectores (ex: construção, telecomunicações);
› Problema: não explica por que o comportamento dos compradores pode diferir
apenas porque estão em indústrias diferentes.
Segmentação de mercado

c) Considerar as bases alternativas de segmentação

 Por serviço;
› Respostas dos clientes a ofertas de serviços;
› Ajuda a desenhar pacotes de serviços apropriados a segmentos diferentes;

 Por valor procurado;

› Pelo valor da oferta do vendedor;
› Saber o que os clientes valorizam e que peso põem nos diferentes elementos
da preposição de valor.
Segmentação de mercado

c) Considerar as bases alternativas de segmentação

Formas de segmentação Business –to-Consumer

 Geográfica;
› Grupos urbanos, suburbanos ou rurais;
› Ex: códigos postais podem ajudar a indicar factores económicos, sociais, de
saúde, …

 Demográfica e socioeconómica;
› Ajuda a identificar o perfil do cliente;
› Idade, sexo, educação, classe social, …
Segmentação de mercado

c) Considerar as bases alternativas de segmentação

 Psicográfica;
› Estilo de vida, atitudes e personalidade.

 Benefícios;
› Que benefícios os consumidores procuram num produto.

 Utilização;
› Clientes em termos de uso do produto/serviço da empresa;
› Utilizadores frequentes, médios, ocasionais ou não utilizadores.
Segmentação de mercado

c) Considerar as bases alternativas de segmentação

 Lealdade;
› Lealdade a uma marca ou produto/serviço;
› Preferência em relação às outras.

 Ocasiões;
› Utilização dos produtos/serviços de diferentes maneiras, dependo da ocasião;
› Ex: bebidas.
Segmentação de mercado

c) Considerar as bases alternativas de segmentação

 Numa fase inicial é importante ter em conta principalmente:

›Valor procurado Perceber o que os consumidores procuram e

›Benefícios valor que lhe atribuem – como influencia a sua
compra?

 Após esta avaliação relacionar com os outros critérios de

segmentação.
Segmentação de mercado

d) Escolher segmentos específicos para se focar

 Deve basear-se na revisão do valor e rentabilidade do segmento existente

ou potencial;

 Deve existir uma interacção entre o processo de desenvolvimento de

estratégia o de criação de valor:

› Desenvolvimento estratégico: dá ideia sobre a rentabilidade esperada dos

segmentos;
› Criação de valor: Identifica as várias áreas do segmento em termos de custos
de aquisição, lucro por cliente, alvos de aquisição dos clientes.
 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
Complexidade do processo de segmentação

 Granulosidade dos segmentos

 O consumidor pode pertencer a vários segmentos

 Definir o nível de segmentação

› Macro-segmentation
› Micro-segmentation
› One-to-One (personalização)
Complexidade do processo de segmentação

 Considerações ao definir o nível de segmentação:

› Rentabilidade existente e potencial dos diferentes tipods de

consumidores;
› Informação disponível dos consumidores;
› Oportunidade de “alcançar” os consumidores em termos de
comunicação e entrega do produto/serviço;
› O custo de o fazer.
 Complexidade do processo de segmentação
Traditional Needs-based Micro One-to-One
Mass Marketing
Segmentation Segmentation Segmentation Marketing

Vendor Relationship with Costumer Partner

Key Focus: Product Segment Segment Micro- Costumer

Segment
Market Segment Mercado Baseado em Baseado em Estritamente Segment of one
Homegéneo demografias, psicográficas, estilo definido, alto valor
etc.. de vida..

Product Offering Uma oferta Diferentes ofertas Ofertas integradas Ofertas integradas Costumização em
standard por segmento c/ necessidades c/ necessidades massa

Communication Marketing Mensagens Mensagens Mensagens muito Marketing de

transmissão adaptadas adaptadas adaptadas diálogo

Measure of Quota de Quota de segmento Quota de segmento Quota de segmento Quota do cliente
mercado
Success
 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
 Mercados One-to-One e Marketing Permissivo

 Já não basta oferecer uma escolha, as organizações têm de ir ao encontro dos

requisitos dos consumidores.
 As relações devem ser criadas na base do marketing individualizado.
 O cliente e o fornecedor criam um processo de troca único e mutuamente
satisfatório.
 A internet permite o diálogo empresa-cliente.
 No entanto, nem sempre a opção one-to-one é a melhor, tem que se ter em
conta o contexto da empresa e a indústria em que se insere.
Mercados One-to-One e Marketing Permissivo

 Marketing one-to one: compreender os clientes em termos de

importância económica e depois ajustar a abordagem de
marketing de acordo com a sua importância.

 Marketing permissivo: os clientes dão aos marketers a

permissão para estes lhes enviarem certo tipo de mensagens
promocionais.
Mercados One-to-One e Marketing Permissivo

 Algumas empresas oferecem promoções para os

consumidores participarem no programa de marketing
permissivo.

 Ao alcançar os clientes que demonstraram interesse em saber

mais de um produto, a empresa pode:
› desenvolver relações a longo prazo;
› criar confiança;
› construir “awareness”;
› aumentar a probabilidades de fazer uma venda.
 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
Customização em Massa

 É a habilidade para pegar em componentes, elementos ou

módulos standard e, através de combinações ou
configurações específicas do consumidor, produzir uma
solução adaptada.

 Exemplo: produzir produtos semi-acabados em larga

escala e acabar mais tarde o produto para ir de encontro
às necessidades específicas dos consumidores –
bicicletas.
Customização em Massa

 Papel importante da Internet:

› O consumidor pode ir transmitindo à empresa os seus requisitos e

necessidades

› processo de aprendizagem, a empresa vai adaptando os seus produtos

aos clientes.
Customização em Massa

 Peppers and Rogers - as empresas devem usar a tecnologia

para serem duas coisas:

› Customizador em massa, que fornece

individualmente produtos e serviços
costumizados;

› One-to-one marketer, que valida

informação de cada consumidor sobre
as suas necessidades e preferências.
 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
Comunidades ou Segmentos?

 Os clientes nem sempre se enquadram num único segmento.

 Exemplo: Companhia aérea

› Business Executive Community

Member
› Fmailt Community Member
› Sports Club Community Member
Comunidades ou Segmentos?

 Adquirir tal conhecimento de todos os clientes nem sempre é

possível em todas as indústrias, acarreta muitos custos;

 Apesar disso, uma análise de mercado mais selectiva pode

identificar os membros das comunidades.
 O papel da estratégia de clientes
 Escolha do cliente e características
 Identificar o cliente
 Segmentação de mercado
 Complexidade no processo de segmentação
 Mercados one-to-one e marketing permissivo
 Customização em massa
 Comunidades
 Conclusões – Focus na estratégia de clientes
Conclusões – Focus na Estratégia de Clientes

 Costumer Strategy – Pegar na Estratégia de Negócio e

identificar em que clientes a empresa tem que se focar.

 Como?
› Definição de Mercado-Alvo;
› Como tenciona servir o mercado;
› Que grupos de consumidores constituem essa mercado;
› Quais os grupos de interesse para a empresa?;
Conclusões – Focus na Estratégia de Clientes

 Segmentação:
› Bases alternativas;
› Nível de Segmentação;

 Depois de escolher o segmento-alvo e analisar a

granulosidade do segmento

 Focus na relação com o cliente

Conclusões – Focus na Estratégia de Clientes

 Desenvolver a relação com o cliente:

› Permission Marketing;
› Mass Customization;
› Communities
 Conclusões – Focus na Estratégia de Clientes

 Deve existir preocupação por parte da empresa tantos nos

produtos/serviços existentes como nos novos.
Produto
Novo Actual
Penetração de Mercado Desenvolvimento do produto
•Aumentar o número de utilizadores •Melhoramento do produto
Actual

•Aumentar a frequência de compra •Extensões de qualidade

•Aumentar a quantidade por compra •Extensão da linha de produto
•Aumentar o tempo de vida (retenção de clientes •Novo desenvolvimento de um produto
Mercado

Desenvolvimento de mercado Diversificação

•Aumentar o número de utilizadores em novos •Concêntrica
segmentos de mercado no mercado geográfico •Conglomerada
presente
Novo

•Aumentar o numero de utilizadores em novos

segmentos (regional, nacional..)
Conclusões – Focus na Estratégia de Clientes

 Necessidade de criar e inovar

 Exemplo: Starbucks Mobile Wireless Service

Conclusões – Focus na Estratégia de Clientes

 Lançada em Agosto 2002 a Starbucks “T-Mobile Hot Spot Service”;

 Usa a tecnologia para potenciar a sua oferta – Starbucks Experience;

 $5 por café, $49,99 por subscrição mensal à wireless;

 Aumentaram a média permanência de clientes na loja, os clientes consumiam mais;

 Strabucks está a tornar-se “the other place” na vida

das pessoas.
Estratégias de Negócio e Clientes
Matriz de Estrategias de CRM
alto

Marketing CRM
Nível de Informação

baseado no Personalizado
consumidor

Estratégia de Serviço e
Produto suporte
gráfico
baixo

baixo Nível de personalização do serviço alto

Estratégia de Produto
 Informação sobre: volume vendas, transações

 Maling List  pouca informação detalhada e personalizada sobre os seus

consumidores

 Exemplo: Retalhistas sem cartão de fidelização

 O que pode ser feito:

 Questionários
 Segmentação nos produtos, nos canais de distribuição
 Relatórios de vendas sobre o volume de vendas e canais de distribuição
alto

Marketing CRM
Nível de Informação

baseado no Personalizado
consumidor

Estratégia de Serviço e
Produto suporte
gráfico
baixo

baixo Nível de personalização do serviço alto

 Serviço e suporte gerido
 Aplicar o serviço de apoio ao cliente às vendas

 Comunicação “person to person”

 Contact centres/help desks
 Telemarketing
 Gestão de contactos
 Sales force automation

 Identificação de clientes específicos

 Maior atenção a clientes mais importantes
Exemplo: Net Banco
alto

Marketing CRM
Nível de Informação

baseado no Personalizado
consumidor

Estratégia de Serviço e
Produto Suporte Gerido

baixo

baixo Nível de personalização do serviço alto

Marketing baseado no cliente

 Foco no cliente
Desenvolver relacionamentos
Segmentação (clientes diferentes ofertas diferentes)
Monitorização (análise da rentabilidade do cliente, respostas dos
concorrente, fidelidade do cliente, gestão de risco)
alto

Marketing CRM
Nível de Informaçao

baseado no Personalizado
consumidor

Estratégia de Serviço e
Produto Suporte Gerido

baixo

baixo Nível de personalizaçao do serviço alto

CRM Personalizado
 Marketing one-to-one avançado
 Integração avançada telefone/internet
 Integração de multi-canal
 Serviços web e internet avançados

 Responder instantaneamente às exigências

 As transacções e todos os contactos realizados entram numa base de dados
dinâmica
 As empresas oferecem um serviço completo e personalizado
 É essencial que a empresa “conheça” o cliente
 Estratégia

 As empresas são dinâmicas e

tendem a evoluir ao longo da
matriz, estacionando na
melhor estratégia que
responde as suas exigências.
 Maioria das organizações
terá de evoluir para a forma
mais sofisticada de CRM.
Casos Práticos
Casos Práticos

DnB Nor Bank

 A empresa

- 2 milhões de clientes; oferce serviços bancários;

créditos com um crescente aumento no ênfase dado às
poupanças e ao investimento.
-Através de uma estratégia direccionada para o cliente, a
DnB Nor Bank procura criar, reter e expandir as suas
relações com os seus clientes de modo a aumentar a sua
rendibilidade
DnB Nor Bank
 O Desafio
-Os consumidores são cada vez mais heterogéneos e
sofisticados;
-Exigem um maior controle na gestão do seu dinheiro e
possuir um acesso directo a produtos e serviços
financeiros.
-As idas as agências começou a diminuir onde a media
de visitas rondava 1 vez por mês, ou seja menos
oportunidades de reter informação valiosa sobre os seus
clientes.
DnB Nor Bank
 A Solução
-Construção de um data warehouse para consolidar toda a
informação disponível capitalizando-as para o negocio.

-Armazenamento de dados sobre as contas; relações com

outras empresas do grupo; transacções dos últimos 6 anos;
histórico de comunicação de marketing e muito mais.

-Esta recolha de informação assenta sobre uma protecção

legal onde a privacidade, segurança e a ética estão
salvaguardadas.
DnB Nor Bank
 Resultados

-“Os nossos consumidores sentem que possuem um

relacionamento com o banco porque os “ajudamos”
activamente e estamos sempre acessíveis.”

-Oferecendo um serviço personalizado

-Aumento dos pagamentos automáticos

-Aumento da quota de mercado

Cross-Selling e Up-Selling
 Up-Selling ou Cross-Selling?

O McDonald’s ilustra bem:

“Boa tarde, deseja o Menu com batatas

fritas e bebida?”

“Por mais 1€ deseja as batatas e bebida

grandes?”
Cross-Selling ou Up-Selling?
Up-Selling Cross-Selling
Up-Selling ou Cross-Selling?
Definição
•Cross-Selling
Crescimento da relação com o cliente mediante a
venda de maior número de produtos ou serviços

•Up-Selling
Crescimento da relação com o cliente mediante uma
maior venda do mesmo produto ou serviço, ou de
versões mais avançadas dos mesmos
Requisitos e Rendimento
 Cross-Selling
-Maior número de novos produtos e serviços.
-Maior rentabilidade por venda e menos custo por venda

 Up-Selling
-Maior número de produtos e serviços já disponíveis, e de
soluções "premium".
-Maior rentabilidade por venda e menos custo por venda.
 Benefícios
 Cross-Selling
-Conhecer melhor as necessidades do cliente, as suas exigências de entregas e
"timing".
-Descobrir novas aplicações de determinados produtos e serviços.
-Aumentar a quota de cliente.
-Realizar "vendas defensivas" frente à concorrência.
-Aumentar o número de profissionais envolvidos nas contas chave.

Up-Selling
-Encurtar o ciclo de vendas e optimizar o ritmo de pedidos.
-Obter no momento compromissos de compra no futuro.
-Descobrir novas aplicações de determinados produtos ou serviços.
-Aumentar a penetração por cliente
-Consolidar a posição da empresa a médio e longo prazo.
Conclusões
 O desenvolvimento das estratégias de CRM incluem tanto as estratégias de
negócio como as estratégias de clientes (presente e futuro, segmento, concorrentes
)

 4 opções estratégicas (escolha dependera: nível de informação sobre o

consumidor; como a empresa utiliza e tira partido desta informação)

 Segmentar: para escolher politica de marketing; fidelizar clientes ou potenciais

clientes (satisfação total, através do melhor entendimento das suas necessidades e
expectativas)
Obrigada pela Atenção!

Lisboa, 5 de Novembro 2008