Aula 3 Plan Est - Estratégia - Ansof

Instituto Federal do Piauí - IFPI
Planejamento e Gestão Estratégica
Prof.: Leonardo Lopes

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
• Planejamento estratégico nas organizações:
conceitos e operacionalização.
• Ferramentas da análise estratégica.
• Estratégias no nível de negócio.
• Estratégias corporativas.
• Implementação de estratégias.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diagnóstico
Estratégico Externo
O que há no ambiente
A organização identifica
o que ela poderia
escolher para fazer
Construção
de cenários
Diagnóstico Estratégico
da Organização
O que temos na
empresa
A organização identifica o
que ela pode fazer.
• Cenários são estudos para se construir diferentes imagens

e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do
ambiente futuro de negócios e suas interligações.
• São derivados de modelos compartilhados e consensuais a

respeito do ambiente externo e são criados de maneira a
serem internamente consistentes ao propor descrição de
possíveis futuros.
• É uma representação imaginária a respeito do futuro, uma

construção de hipóteses ou alternativas futuras das
condições ambientais.
O DESENVOLVIMENTO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
• Em suma, o desenvolvimento de cenários se baseia em

quatro aspectos
✓ Possibilidade – os eventos devem te potencial para se

tornarem realidade.
✓ Coerência – os eventos devem ter uma sequência lógica.
✓ Singularidade – cada cenário deve ser diferente dos

demais
✓ Utilidade – cada cenário precisa ter valor para testar as

opções estratégicas
• As etapas para a construção de cenários são as seguintes:

✓ Identificação e focalização do tema
✓ Identificação de forças motrizes
✓ Categorização das forças motrizes
✓ Alinhamento das incertezas críticas
✓ Criação de roteiros plausíveis
✓ Avaliação de implicações
Força Motriz é uma força que impulsiona, que faz mover ou ocasiona
movimento de alguma máquina ou algum objeto.
É um modelo estratégico para decisões, pois consegue agrupar de
modo organizado e de uma forma visual, todas as forças que
contribuem para a mudança, bem como as forças que podem se
apresentar contra a mudança proposta.
• As etapas para a construção de cenários são as seguintes:
Identificação e focalização do tema

Identificação de forças motrizes Cenário Cenário
A B
Categorização das forças motrizes
Alinhamento das incertezas críticas Cenário Cenário
Criação de roteiros plausíveis C D
Avaliação de implicações
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
• Esta parte está totalmente dedicada à maneira pela qual as
organizações buscam meios para criar uma maneira
inteligente de lidar com o mercado e seus stakeholders no
longo prazo.
➢ Política de negócios
➢ Modelos dinâmicos de concorrências e cooperação
➢ Definição de objetivos e formulação de estratégias
POLÍTICA DE NEGÓCIOS
• Fatores críticos de sucesso (FCS) – são elementos que
quando ausentes ou frágeis impedirão o sucesso de uma
organização.
Definição dos FCSs

escolhidos para
atuar em cada
cenário identificado.
Definição das
políticas
organizacionais que
direcionarão a
organização
POLÍTICA DE NEGÓCIOS
Exemplos específicos de fatores críticos de sucesso
Fatores críticos de sucesso na indústria automobilística: estilo do
veículo, economia de combustível, atendimento à legislação ambiental, rede
de distribuição eficiente, controle sobre custos de produção.
Fatores críticos de sucesso na indústria de informática: capacidade de

inovação, qualidade nas vendas e na literatura do usuário, facilidade de
utilização dos produtos.
Fatores críticos de sucesso na indústria alimentícia: eficácia na

propaganda, eficácia na distribuição de produtos, capacidade de inovação
dos produtos.
Fatores críticos de sucesso em empresas de treinamento: instrutores de

competência reconhecida, qualidade e tamanho da base de clientes e de
prospects, identificação de temas atuais e relevantes, imagem reconhecida
no mercado.
MODELOS DINÂMICOS DE CONCORRÊNCIA E
COOPERAÇÃO
COOPERAÇÃO
• O Mundo dos negócios é altamente dinâmico e complexo.
As estratégias de uma organização e sua implementação
são dinâmicas por natureza. As ações que uma
organização adota muitas vezes provocam reações dos
concorrentes que conduzem a respostas daquela
organização.
• O novo cenário competitivo é uma ampla e complexa arena
em que as organizações querem se fazer presentes,
ocupas seu espaço e alcançar seus objetivos.
Como o espaço é finito, cada organização que entra reduz
forçosamente o espaço de outras. É um jogo de forças e
contraforças, ações e reações, sem fim e que tendem a
aumentar cada vez mais o seu ponto de ebulição.
MODELOS DINÂMICOS DE CONCORRÊNCIA E COOPERAÇÃO
Relacionamento de interdependência das organizações
com seus ambientes
Relacionamento de interdependência das organizações
com seus ambientes
Grau de controle competitivo
Pequeno -------------------------------------------------------------------- Elevado
Competição Competição Monopólio

Oligopólio
pura monopolística puro
COOPERAÇÃO
BENCHMARKING COMPETITIVO
• É o processo de medir e comprar as estratégias e
operações da organização com as das outras
organizações de ponta em suas atividades, dentro ou fora
do setor.
• O motivo é identificar as melhores práticas alheias que
podem se adotadas, adaptadas ou melhoradas para
impulsionar seu desempenho.
COOPERAÇÃO
BENCHMARKING COMPETITIVO
• O processo envolve 4 etapas:
Identificação das organizações a serem
acompanhadas
Identificação das atividades do mercado a

serem considerados
Coleta de informações necessárias para

capacitar processos e operações a serem
comparadas
Comparação com seus próprios processos

COOPERAÇÃO
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ( COMPETITIVE INTELLIGENCE)
• É a coleta ética de informações e dados necessários
relativos aos objetivos, estratégias, suposições e recursos
dos concorrentes.
• Seu objetivo é levar a organizações a pensar várias
jogadas a frente.
• A organização deve ponderar seus movimentos com base
em um referencial estratégico amplo em vez de fazê-lo na
forma incremental de várias estratégias à medida que vão
surgindo: fazendo ações e avaliando as consequentes
reações dos concorrentes a elas.
COOPERAÇÃO
• Fases de processos de inteligência competitiva
Identificação dos mercados e clientes que

os concorrentes estão tentando operar
Identificação da maneira que eles

escolheram trabalhar nesses mercados e
com esses clientes
Identificação do marketing mix que está

sendo adotado através da comunicação
integrada e veículos promocionais
COOPERAÇÃO
• Pretende também avaliar os recursos que os concorrentes
dispõem e utilizam no cenário da competição, tais como:
✓ Ativos e capacidades
✓ Premissas
✓ Políticas de custos
✓ Políticas de diferenciação
✓ Estrutura organizacional
✓ Alocação de custos
✓ Concorrência em mercado diferentes
✓ Pontos fortes e fracos
COOPERAÇÃO
JOGOS COMPETITIVOS
• Combinação de estratégias de movimentos de ataque e
defesa visando construir uma posição forte no mercado
escolhido, ou seja, batalha competitiva no mercado.
Estratégia de Estratégia de
ataque defesa
Estratégia de
cooperação
JOGOS COMPETITIVOS
JOGOS COMPETITIVOS
• ESTRATÉGIA DE ATAQUE
• Quando um objetivo de crescimento é perseguido em um
mercado que não deve ser ampliado, o sucesso precisa
ocorrer às custas dos concorrentes.
• Isso leva a um grau de confronto entre os participantes,
perante os clientes.
• Nessa estratégia o objetivo da organização é conquistar
parcelas de participação de mercado da organização líder.
• Podem ser:
✓ Ataque frontal
✓ Manobra de cerco
✓ Bypass
✓ Guerrilha
JOGOS COMPETITIVOS
➢ ESTRATÉGIA DE ATAQUE
• Ataque frontal: o atacante se iguala ao seu oponente no que diz
respeito ao produto, propaganda, preço e distribuição. O princípio
da força diz que o lado que tiver mais recursos vencerá, a única
exceção é se o defensor possuir alguma vantagem territorial.
• A regra para esta modalidade de ataque, é ter pelo menos 3
vezes mais poder de fogo se quiser vencer, isso para um defensor
bem entrincheirado.
JOGOS COMPETITIVOS
• Ataque pelo flanco: esta modalidade pode ser conduzida sob
duas dimensões estratégicas: geográfica e por segmento.
• Na geográfica, o desafiante localiza áreas em que o desempenho
do oponente é insatisfatório e procura dedicar-se nestes locais.
• A de segmento significa responder com produtos, às
necessidades não atendidas pelo mercado, como por exemplo, a
cerveja Miller Lite a primeira do segmento Light, introduzida em
1975
JOGOS COMPETITIVOS
• Manobra de cerco: caracteriza-se por lançar uma grande
ofensiva em diversas frentes, sobre uma grande porção do
território “inimigo”.
• O cerco faz sentido quando a desafiante controla recursos
superiores e acredita que um cerco imediato enfraquecerá a
vontade do oponente.
JOGOS COMPETITIVOS
• Bypass (Flanqueamento): esta é a estratégia mais indireta
de todas, nela você se desvia do inimigo e ataca mercados
mais fáceis, para ampliar sua base.
• Ela pressupõe que a empresa atacante deve diversificar sua
linha de produtos em direção a novos mercados, ou
desenvolver novas tecnologias.
✓ A Pepsi já utilizou esta estratégia contra a Coca-Cola
quando comprou uma empresa de sucos chamada
Tropicana, que proporcionou à Pepsi uma maneira de
vencer a rival no mercado americano.
✓ A Cassio flanqueou a indústria suíça de relógios ao
desenvolver o marketing de relógios digitais.
JOGOS COMPETITIVOS
• Guerrilha: geralmente esta é a estratégia escolhida por uma
pequena empresa que ataca uma grande. A menor desfere
uma grande quantidade de pequenos ataques de preços e
promoções, em geral em mercados onde o oponente seja ou
esteja mais frágil, e em pontos aleatórios do mercado
oponente, de maneira a enfraquecer o seu poder.
• Em geral, estes ataques causarão mais impactos no
defensor do que os grandes, em função da quantidade e dos
locais diferentes onde são realizados.
JOGOS COMPETITIVOS
JOGOS COMPETITIVOS
➢ ESTRATÉGIA DE DEFESA
• Para empresas cujo objetivo é a manutenção da posição
atual contra possíveis atacantes.
• Os esforços necessários para manter uma posição
dependerá do grau e da natureza da concorrência
encontrada.
Quando a organização lidera seu setor, ela pode
dispor de vantagens de custos oriundos de
economia de escala ou efeito da experiência que
podem ser usadas como base para defender.
Por outro lado, barreiras de entrada podem ser
levantadas pelo conhecimento técnico à disposição
e manutenção dos executivos com aptidão-chave.
JOGOS COMPETITIVOS
➢ ESTRATÉGIA DE DEFESA
DEFESA DE
POSIÇÃO
DEFESA DE
FLANCO
ESTRATÉGIA DE DEFESA
DEFESA ANTECIPADA
DEFESA DE
CONTRA-OFENSIVA
DEFESA MÓVEL
JOGOS COMPETITIVOS
➢ ESTRATÉGIA DE COOPERAÇÃO
• Cooperação e até colaboração entre as organizações.
• Essa estratégia é uma resposta a fatores como mercados
em rápida transformação, matriz complexa de tecnologia,
escassez de aptidões e recursos e clientes mais exigentes.
JOGOS COMPETITIVOS
JOGOS COMPETITIVOS
• Outsourcing – é um relacionamento onde se pode
simplesmente comprar bens e serviços de fora, como
alternativa de produzi-los internacionalmente.
• Terceirização de uma atividade capaz de gerar valor de um
fornecedor externo.
A Apple é um bom exemplo disso.

Embora seus produtos sejam
projetados nos EUA, muitos dos
componentes usados nesses
produtos são comprados de
fornecedores terceirizados.
JOGOS COMPETITIVOS
• Joint-ventures – são alianças envolvendo
empreendimentos conjuntos onde a propriedade de um
projeto ou operação é compartilhada entre as organizações
envolvidas.
Um exemplo atual brasileiro de joint venture é a
união da Unilever e da Perdigão em torno dos
produtos Becel e Doriana. A Unilever,
proprietária das duas marcas, fornece a
produção, enquanto a Perdigão distribui nos
pontos de vendas por ela negociados,
garantindo a entrada da marca em novos
mercados. As duas empresas juntas contribuem
em conjunto para o marketing e inovação.
JOGOS COMPETITIVOS
• Parcerias – são alianças que envolvem em relacionamento
mais próximo entre organizações, podendo ser de curto
prazo com coordenação limitada ou longo prazo de modo
integrado.
• Às vezes essa integração é tão efetiva que as parcerias são
consideradas permanentes e as organizações parceiras
como extensões.
JOGOS COMPETITIVOS
• Integração vertical – uma atividade totalmente detida pela
organização núcleo embora o relacionamento possa ainda
ser visto como uma aliança estratégica.
Um serviço de streaming que

fornece acesso a programas de
TV e filmes dos principais estúdios
decidiu começar a criar conteúdo
original. Agora eles são capazes
de fornecer aos clientes filmes e
programas com seu próprio
conteúdo original.
JOGOS COMPETITIVOS
A Coca-Cola firmou parceria com a Brown-
Forman para fazer um novo coquetel
enlatado combinando Coca-Cola e Jack
Daniel’s Tennessee Whiskey. A bebida, que
também estará disponível em uma opção
sem açúcar, chegará às prateleiras do México
no final deste ano antes de se expandir
globalmente.
A combinação reúne “duas das marcas
registradas mais reconhecidas e valiosas do
mundo”, disseram as empresas em um
comunicado à imprensa, e incluirá “símbolos
claros de responsabilidade” para indicar que
a bebida é para bebedores maiores de idade.
Tipicamente, terá 5% de álcool por volume,
mas isso varia de acordo com o país.
REDES DE NEGÓCIOS
• As redes ou centrais de negócios são caracterizadas pela união
de duas ou mais organizações que têm a intenção de crescer no
mercado de maneira articulada. É uma iniciativa de
empreendedores por meio da soma de forças e ações conjuntas
de negócios independentes.
• Resumidamente, nesse sistema, diferentes empresários se
juntam para aumentar a presença no mercado, diminuir custos de
matéria-prima, elaborar planos de marketing e outras iniciativas.
K I G
O R
T W
N E
REDES DE NEGÓCIOS
Essas empresas se unem com alguns objetivos em comum, como:
•Compra conjunta de insumos;
•Venda conjunta com maior acesso às mídias;
•Padronização de fachada de loja e definição de marca própria;
•Contratação de consultorias compartilhadas;
•Definição de marca própria;
•Acesso à tecnologia da informação;
•Contratação de fornecedores de serviços diversos;
•Aumento no mix de produtos;
•Participação coletiva em eventos e em rodadas de negócios;
•Propaganda conjunta em volantes, folhetos, rádio e televisão
NETWORKIG
REDES DE NEGÓCIOS
Essas empresas se unem com alguns objetivos em comum, como:
•Compra conjunta de insumos;
•Venda conjunta com maior acesso às mídias;
•Padronização de fachada de loja e definição de marca própria;
•Contratação de consultorias compartilhadas;
•Definição de marca própria;
•Acesso à tecnologia da informação;
•Contratação de fornecedores de serviços diversos;
•Aumento no mix de produtos;
•Participação coletiva em eventos e em rodadas de negócios;
•Propaganda conjunta em volantes, folhetos, rádio e televisão
BONS ESTUTOS!!!

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• Cenários são estudos para se construir diferentes imagens

• São derivados de modelos compartilhados e consensuais a

• É uma representação imaginária a respeito do futuro, uma

• Em suma, o desenvolvimento de cenários se baseia em

✓ Possibilidade – os eventos devem te potencial para se

✓ Coerência – os eventos devem ter uma sequência lógica.

✓ Singularidade – cada cenário deve ser diferente dos

✓ Utilidade – cada cenário precisa ter valor para testar as

• As etapas para a construção de cenários são as seguintes:

• As etapas para a construção de cenários são as seguintes:

Identificação e focalização do tema

Definição dos FCSs

Fatores críticos de sucesso na indústria de informática: capacidade de

Fatores críticos de sucesso na indústria alimentícia: eficácia na

Fatores críticos de sucesso em empresas de treinamento: instrutores de

Competição Competição Monopólio

Identificação das atividades do mercado a

Coleta de informações necessárias para

Comparação com seus próprios processos

Identificação dos mercados e clientes que

Identificação da maneira que eles

Identificação do marketing mix que está

A Apple é um bom exemplo disso.

Um serviço de streaming que

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