CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

ESPIRITO SANTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fonte: www.potencial.inf.br

É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no

cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando
ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento
Estratégico é uma dessas ferramentas. Nas empresas competitivas verificamos que,
uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus
objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para
atingi-los.

O que vem a ser Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de

uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as
mudanças de suas oportunidades no mercado, objetivando dar forma aos negócios e
produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento
almejados.

1
Por que planejar

Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para
onde ir, não iremos para lugar nenhum. O planejamento Estratégico é a base do
planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma missão clara
para a empresa, e da definição de objetivos.

Como aplicar o Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave:

1. Gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos;
2. Avaliar os pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de
crescimento de mercado e aposição competitiva da empresa neste mercado;
3. Desenvolver um plano de ação para cada negócio, a fim de atingir seus
objetivos de longo prazo.
No nível corporativo, primeiro a empresa define seu propósito geral ou sua
missão, e depois a missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que
direcionam toda a empresa.
Por sua vez, cada unidade de negócios e produtos deve desenvolver
detalhadamente planos estratégicos dentro das definições do plano geral da empresa.

O planejamento estratégico de negócios

1. Definir a missão do negócio

2. Fazer a análise do ambiente externo e interno
3. Formular as metas a serem alcançadas
4. Formular as estratégias que permitam alcançar as metas
5. Formular os programas
6. Implementar os programas
7. Fazer o controle

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Definir a missão do negócio

Cada unidade de negócios precisa definir sua missão específica dentro da

missão corporativa.

Fazer a análise do ambiente externo e interno

Fonte: www.juraemprosaeverso.com.br

A avaliação global das forças, fraquezas (ambiente interno), oportunidades e

ameaças (ambiente externo) são denominadas análise SWOT (do inglês strengths,
weaknesses, opportinities, threats). A análise do ambiente interno exige avaliação
periódica de suas forças e fraquezas internas nas competências de: marketing,
financeiras, de fabricação e organizacionais, classificando cada fator como uma:
grande força, força, neutra, fraqueza ou grande fraqueza.
O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, ou vangloriar-se de
seus pontos fortes, mas sim, limitar-se a análise das oportunidades para as quais tem
os recursos necessários ou para as quais deve adquirir ou desenvolver maiores
forças.

3
 Fonte: Admistração de Marketing: edição do milênio (Kotler, 2000:100)

A análise do ambiente externo constitui-se no monitoramento das forças macro

ambientais (econômico demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e
significativos agentes micros ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores,
fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A administração precisa
identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou
desenvolvimento.
Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às
necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades
podem ser classificadas de acordo com:
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 - Sua atratividade
- Sua probabilidade de sucesso
O sucesso dependerá da característica de seu negócio e da superação dos
pontos fortes dos concorrentes. Uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência
ou desenvolvimento desfavorável que poderia levar à deterioração das vendas ou dos
lucros, caso não exista alguma ação de marketing defensiva. As ameaças podem ser
classificadas de acordo com:
- Sua gravidade
- Sua probabilidade de ocorrência
Oportunidades e Ameaças dão origem a duas matrizes. Segue abaixo:
Depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma unidade
enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio. Quatro são os
resultados possíveis:
a) Um negócio ideal- apresenta muitas grandes oportunidades e poucas
ameaças importantes.
b) Um negócio especulativo- tem grandes oportunidades e ameaças
importantes.
c) Um negócio maduro- apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças.
d) Um negócio com problemas- apresenta poucas oportunidades e muitas
ameaças.

Formular as metas a serem alcançadas

Depois de ter realizado uma análise de SWOT, a empresa necessita

estabelecer seus objetivos e transformá-las em metas mensuráveis. Os objetivos
devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante.
O objetivo principal de uma unidade de negócios pode, por exemplo, ser o
aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido
aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo despesas. A meta é a quantificação do
objetivo, ou seja, ‘aumentar a taxa de retorno em 15% em dois anos’, por exemplo.
Os objetivos devem:
- Ser organizados hierarquicamente;
- Ser mensuráveis;

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 - Realistas; e
- Consistentes.

Formular as estratégias que permitam alcançar as metas

As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar,

enquanto que a estratégia ou opção estratégica é um plano de como chegar lá. Treacy
e Wiersema (1995) os condensaram em três tipos genéricos, que fornecem um ponto
de partida para o pensamento estratégico:
1- Excelência operacional. As empresas que a buscam não são basicamente
inovadoras em produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e
individuais com seus clientes. Em vez disso, as empresas operacionalmente
excelentes oferecem produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com
o mínimo de inconveniência.
2- Liderança de produto. Seus praticantes se concentram em oferecer produtos
que alargam as fronteiras do desempenho. Sua proposição aos clientes é a oferta do
melhor produto, e ponto final.
Além disso, os líderes em produtos não constroem suas posições com apenas
uma inovação; eles continuam inovando ano após, anos, ciclo de produto após ciclo
de produto.
3- Intimidade com o cliente. Seus partidários focalizam não a entrega daquilo
que o mercado deseja, mas daquilo que clientes específicos desejam. As empresas
íntimas com clientes não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos.
Quando uma empresa focaliza suas atenções na entrega e na melhoria de um tipo de
valor para o cliente, afirmam os autores, certamente poderá, nessa dimensão, ter um
desempenho melhor que o de outra empresa que divide sua atenção entre mais de
uma dimensão. Nenhuma empresa pode ser melhor em todas as dimensões de valor.
Não fazer uma opção significa manter modelos operacionais híbridos e
indefinidos que causam confusão, tensão e dissipação de energia. Não escolher
significa ficar à mercê de outro participante que está comprometido com um valor
inigualável e focalizado em como atingi-lo.
É fundamental, no entanto, manter limites mínimos para os padrões nas outras
dimensões que são de interesse para os clientes que a organização escolheu.

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Formular os programas

Depois de definida a opção estratégica da empresa, deve-se elaborar

programas detalhados de apoio a esta decisão. Estes apoios se constituem de planos
de ação, cujo objetivo é implementar as estratégias através de instruções claras
estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e
o cronograma a ser seguido.
Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem
nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W 2H correspondem às
seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde) When
(quando) e finalmente Why (por que). O 1H corresponde a How (como), ou seja,
método a ser utilizado para conduzir a operação. Atualmente, procura-se incluir um
novo H (How much/Quanto custa), transformando o método em 5W2H:

Implementar o Programa

Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis
se a empresa não conseguir implementa-los com cuidado.

Fazer o Controle

O controle deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo

executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os
orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação
de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os
resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A
chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em
constante alteração e para adotar comportamentos e metas novos e adequados.

PRINCÍPIOS DA GESTÃO

Os quatro princípios fundamentais da gestão são:

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Princípio do planejamento

O Princípio do Planejamento consiste em substituir o critério individual do

operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados.

Princípio da preparação dos trabalhadores

O Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar

cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-
los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar
máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o
estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.

Princípio do controle

O Princípio de Controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de

que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo
o plano de produção.

Princípio da execução

O Princípio da Execução consiste em distribuir distintamente as atribuições e

as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado
possível.

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PLANEJAMENTO

Fonte : www.api.ning.com/

Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do

planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o
planejamento estratégico, o tático e o operacional.

Planejamento Estratégico (Estudado Anteriormente)

É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas

características são:
• projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidas para
vários anos (em geral, cinco) pela frente.
• envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas
de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde
ao plano maior aos quais todos os demais estão subordinados.

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Planejamento Tático

É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização.

Suas características são:
• é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-
se em atingir os objetivos departamentais.
• é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Planejamento Operacional

É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas

características são:
• é projetado para o curto prazo, para o imediato.
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance
de metas específicas.
• é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

TIPOS DE PLANOS

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do

planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e
de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a
previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os
quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um
curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma
resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado,
O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona
respostas às questões: o que, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
Distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais,
conforme seu nível de abrangência:

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Procedimentos

São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase

sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos
denominados fluxogramas.

Orçamentos

São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um

determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando
envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o
caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem
determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os
orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os
orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. são planos operacionais quando
a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de
caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.

Programas ou programações

São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação

entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de
programação variam indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples
calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos
(que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por
computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação —
seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O
programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas
representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas,
dias ou meses).

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Regras ou regulamentos

São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às

pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas
situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de
liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.

ORGANIZAÇÃO

Fonte: www.guiaempreendedor.com

A palavra organização pode assumir vários significados:

Organização como uma entidade social.

É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente

estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.
É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar
lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É
deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho
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é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização
significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações,
sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes,
igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois
aspectos:

Organização formal

É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa

órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no
organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos
manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.

Organização informal

É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes

de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no
organograma ou em qualquer outro documento formal.

Organização como função administrativa e parte integrante do processo

administrativo

Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os

recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições
e as relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de
vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende
do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
• determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados
(especialização);

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 • agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
• designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).

Abrangência da organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

Organização em nível global

É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho

organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização
funcional e a organização do tipo linha/staff.

Organização em nível departamental

É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado

desenho departamental ou departamentalização.

Organização em nível das operações

É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado

desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.

DIREÇÃO

A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do

planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida à
organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção:
acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as
pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas
precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas
para alcançarem os resultados que delas se esperam.
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 A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser
alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A
direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização
sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas
por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.

Abrangência da direção

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre

como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes,
os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou
operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:

Direção em nível global

Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita.

Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde
ao nível estratégico da organização.

Direção em nível departamental

Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada

gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma.
Corresponde ao nível tático.

Direção em nível operacional

Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão.

Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da
organização.

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CONTROLE

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:

• Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir
ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos.
Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas
vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado
controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo
e a liberdade das pessoas.
• Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido
de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um
sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de
processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona
automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob
controle significa que está dentro do normal.
• Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo
administrativo, como o planejamento, a organização e a direção. Tratar-se-á, aqui, do
controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função
administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto
possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em
verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados
desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a
atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle
apresenta quatro fases.

Fases do controle

O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:

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Estabelecimento de padrões ou critérios

Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam

normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se
definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como
normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões
são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices.
A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo
padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade,
padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.

Observação do desempenho

Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a

respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a
determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a
informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado
busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Devem-se

determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem
toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da
normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre
unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser
comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do
desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios,
índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação
supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre
aquilo a ser controlado.

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Ação corretiva

O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos

para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou
desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação
corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o
que se pretendia fazer.

Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de

fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou
operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional.

HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador

possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana
e a conceitual.
Habilidade técnica: consistem em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas
e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através
de sua instrução, experiência e educação.
Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar
com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo
sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.

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19
ARTIGO PARA LEITURA:

Planejamento Estratégico - Artigo

PLANEJAMENTO DE MARKETING NO CONTEXTO DO PLANEJAMENTO

EMPRESARIAL – Fauze Najib Mattar

O processo de planejamento empresarial vem sendo discutido ao longo do

tempo por diversos autores, cada qual propondo modelos que tem o propósito de
tornar mais fácil a sua compreensão e procurando também mostrá-lo em suas
dimensões tanto estratégica como operacional. Assim é que autores como Ackoff
(1974:12) ao discorrer sobre o processo de planejamento o faz mostrando um grande
número de conceitos visando estabelecer um campo de referência para o
desenvolvimento de ideias que permitam a sua operacionalização. Dentre os
conceitos emitidos por Ackoff sobre o planejamento empresarial é importante destacar
os seguintes:
"Planejamento é a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes de
alcançá-lo"
"Planejamento é algo que fazemos antes de agir; isto é, tomada antecipada de
decisões. É um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira
uma ação”.
"Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados
futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. O
planejamento... Se preocupa tanto em evitar ações incoerentes, quanto em reduzir a
frequência dos fracassos ao se explorar oportunidades”.
"A necessidade de planejamento... é tão óbvia e tão grande, que é difícil para
qualquer pessoa se opor a ele".
“... planejamento... não é um ato e sim um processo, sem fim natural ou ponto
final. É um processo que (se espera) se aproxima de uma solução; mas nunca chega
até ela, por duas razões. Primeira porque não há limite para a quantidade de revisões
que se possa fazer de decisões anteriores... Segunda, tanto o sistema para o qual se
planeja, quanto o seu ambiente mudam durante o processo de planejamento e nuca
é possível levarem-se todas essas mudanças em consideração. Em parte, em função

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disto é que existe uma necessidade contínua de atualização e manutenção de um
plano."
Outros autores procuram estabelecer uma distinção muito clara entre o
processo de planejamento e a arte de elaborar planos. A grande maioria considera o
plano como um documento que é a consubstanciação do planejamento formal.
Rebouças (1986:22) entende que o processo de planejamento é muito mais
importante que o plano que é o seu produto final. O plano pode estar explicitado em
um documento formal, elaborado muitas vezes com alto nível de detalhamento, ou
mesmo registrado na mente do executor, o qual coloca em prática as propostas
contidas no mesmo de acordo como as prioridades e tempos estabelecidos pelo seu
juízo.
Uma abordagem interessante sobre o planejamento empresarial foi
apresentada por Hax e Majluf (1984:1) que enriquecerem abordagens anteriores ao
conceituarem o planejamento como "A capacidade desenvolvida pelas empresas para
adaptarem-se continuamente ás mudanças ambientais e essa capacidade não é
apenas uma resposta passiva aos fatores externos, mas ativa, criativa e uma
deliberada procura por condições que possam assegurar nichos lucrativos para os
negócios da empresa".
As mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negócios, muitas delas
produzidas pela globalização dos mercados, estão exigindo das empresas o
aprimoramento dos seus processos de planejamento, tendo em vista a tomada de
decisões de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de
expansão, perpetuação e lucratividade. O desenvolvimento de estudos com o
propósito de aprimorar o processo de planejamento tem-se preocupado menos com
os aspectos conceituais desse processo e mais com a sua abrangência e o tratamento
holístico que se deve dar ao mesmo para que em sua realização haja a participação
e o comprometimento de toda a organização. Nessa linha de raciocínio muitos estudos
têm sido desenvolvidos cabendo destacar principalmente os pensamentos produzidos
por um grupo de estudiosos de administração liderados por H. Igor Ansoff (Instituto
Europeu de Estudos Avançados em Administração) que ao desenvolverem os
conceitos da administração estratégica contribuíram para a ampliação da visão do
processo de planejamento empresarial.

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 Uma pesquisa desenvolvida na década de 90 pela Conference Board, com 50
presidentes executivos de grandes organizações, mostra que a importância do
planejamento é claramente entendida na empresa, conforme sumariza aquela
instituição de pesquisa em seu relatório:
"Planejamento é um método sistemático e eficiente de gerenciamento de
mudança. Inclui a determinação de e para onde a companhia vai, e de como chegar
lá, ou, mais formalmente, o estabelecimento de objetivos e metas e a formulação e
seleção de alternativas estratégicas e cursos de ação para alcançá-los".
"Planejamento identifica e analisa oportunidades, pontos fortes, fraquezas,
problemas e ameaças, e fixa prioridades para capitalizá-los ou superá-los de forma a
que os recursos da companhia sejam aplicados da melhor maneira possível".
"Planejamento compreende a regular medição do progresso dos objetivos e
metas e a execução de estratégias e programas de ação. Ainda, é claramente
reconhecido que os planos têm de frequentemente ser alterados à luz de novas
circunstâncias".
"Planejamento deve ser um processo contínuo e não um exercício a ser
realizado uma vez ao ano; deve envolver todos aqueles cujas funções têm implicações
importantes sobre os destinos da companhia".
"Planejamento é nitidamente diferente da previsão. Previsão, um dos
elementos importante do planejamento, é a predição do que acontecerá usando como
base determinados pressupostos; planejamento é uma tentativa de determinar o que
poderá acontecer e então, determinar passos que irão torná-lo mais próximo
(plausível) de ocorrer".
Essa pesquisa também mostra o nível de valorização que os presidentes
entrevistados atribuem ao planejamento quando creditam ao mesmo, importantes
contribuições para a empresa: "a companhia está desenvolvendo-se melhor", "há um
melhor entendimento do negócio", "há melhor discernimento e investigação das
oportunidades e necessidades", "decisões melhores são tomadas", "promove a
coordenação e integração entre unidades operacionais e a administração central e
entre as várias unidades operacionais e de staff da companhia", “é um guia para os
executivos-chefes”, “apresenta um senso mais realístico do futuro e permite melhor
controle sobre o direcionamento da companhia”.

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 Uma análise histórica da evolução dos modelos de planejamento empresarial
desenvolvida por Toledo e Minciotti (1989:11) e Hax e Majluf (1984:2) mostra que
ocorreram cinco estágios importantes e que contribuíram para a consolidação desse
instrumento como elemento de apoio para as decisões de caráter estratégico e
operacional nas organizações. Os cinco estágios destacados por aqueles autores são:
Estágio 1. Orçamento e Controle Financeiro.
Estágio 2. Planejamento de Longo Prazo.
Estágio 3. Planejamento Estratégico de Negócio.
Estágio 4. Planejamento Estratégico Corporativo.
Estágio 5. Administração Estratégica
O estudo desses estágios desenvolvido por Toledo e Minciotti (1989:12), deixa
claro que a partir do estágio 3 ocorre uma mudança drástica na postura das empresas,
a qual preconiza, dentre outras coisas, a perseguição dos objetivos da sobrevivência,
do crescimento e do lucro em um ambiente de grande competição, tendo como base
a orientação filosófica da empresa para o mercado, a integração sistêmica de suas
atividades e a busca da lucratividade mediante um esforço de atendimento das
necessidades de segmentos específicos de mercado.
Esse momento no processo de planejamento empresarial enfatiza o fato da
empresa entender o mercado como um agregado de segmentos ou grupos de
consumidores com características ímpares e diferenciadas, e como resultado dessa
compreensão, as empresas, ou divisões componentes das grandes organizações,
passaram a ser estruturadas atendendo a segmentação dos negócios percebida no
mercado, dando origem à formatação dos modelos de organização conhecidos como
Unidades Estratégicas de Negócios - UEN. O processo de planejamento estratégico
em Unidades Estratégicas de Negócios foi enriquecido com etapas que estavam
ausentes nos estágios anteriores, ficando o seu detalhamento configurado conforme
modelo a seguir:
1. Definição da missão do negócio.
2. Análise dos ambientes interno e externo da unidade de negócio.
3. Fixação dos objetivos.
4. Formulação de estratégias.
5. Formulação de programas de ações.
6. Alocação de recursos.

23
 7. Definição de medidas de desempenho para controle.
8. Elaboração de projeções de resultados.
O processo de planejamento usado nas Unidades Estratégicas de Negócios
ensejou a utilização de abordagens já existentes e o desenvolvimento de outras que
contribuíram para a realização de diagnósticos estratégicos e a elaboração de
estratégias fundamentadas nas especificidades das unidades de negócios. Os
modelos de análise mais utilizados nos processos de planejamento são os seguintes:
análise do ciclo de vida do produto; análise da matriz produto-mercado; análise SWOT
(ameaças e oportunidades, fraquezas e fortalezas); análise de cenários; análise
competitiva da indústria; análise do portfólio do produto; análise do PIMS - Profit
Marketing Strategies; análise da atratividade do mercado e análise das arenas
competitivas. Para se ter uma ideia do conteúdo desses modelos de análise para o
desenvolvimento do processo de planejamento empresarial será feito em seguinte
uma discussão dos conteúdos mais importantes de cada um dos modelos
apresentados.
Ciclo de vida do produto (Arthur D. Little). Segundo essa abordagem, o
desenvolvimento de estratégias competitivas de marketing deve levar em
consideração em que estágio do ciclo de vida se encontra os produtos da UEN. Os
modelos tradicionais que análise do ciclo de vida mostra que os produtos e serviços
das empresas passam por cinco etapas ao longo de suas vidas: introdução,
crescimento, maturidade, saturação e declínio. Cada estágio desses determina um
padrão específico de desempenho do produto no mercado e fornece informações
importantes para o desenvolvimento de análises de marketing com o intuito de obter
o melhor retorno possível do esforço de mercado da empresa.
Matriz produto-mercado (Ansoff). Esse modelo de análise, usado para o
desenvolvimento de estratégias de marketing para a empresa/divisão/UEN, tem como
base o uso de uma matriz de dupla entrada, onde se trabalha com dois vetores
(produto e mercado), e partir da análise conjunta, considerando-se num vetor produto
(atuais e novos) e no outro mercado (atuais e novos), obtêm-se- quatro opções de
ações estratégicas de crescimento intensivo (apresentadas em ordem de menor para
maior risco para a empresa):
(1) penetração de mercado (produtos atuais em mercados atuais);
(2) desenvolvimento de mercado (produtos atuais em novos mercados);

24
 (3) desenvolvimento de produtos (novos produtos para os mercados atuais); e
(4) diversificação (novos produtos para novos mercados).
SWOT - Análise de ameaças e oportunidades, fraquezas e fortalezas (Harvard
Business Scholl). De acordo com esse modelo, o desenvolvimento de estratégias
eficientes será resultante da análise conjunta dos seguintes elementos: oportunidades
e ameaças ambientais; potencialidades e vulnerabilidades da empresa ou da unidade
de negócios objeto do planejamento; valores dos responsáveis pela implantação da
estratégia e expectativas da sociedade quanto as responsabilidades sociais da
empresa. Esse modelo de análise está presente na maioria dos processos de
planejamento, com pequenas variações, e permite a obtenção de conhecimentos
importantes para o desenvolvimento de estratégias vitoriosas.
Análise de Cenários - Compreende a construção e análise de diferentes visões
de futuro do ambiente de negócios. Os cenários consistem em uma descrição
detalhada de uma possível situação do ambiente no futuro, com base em informações
disponíveis, envolvendo aspetos econômicos, sociais, políticos, legais, culturais,
ecológicos, tecnológicos, demográficos, sócios psicológicos, mercadológicos e outros
do ambiente de marketing da empresa. Uma vez estabelecido o cenário procura-se
construir estratégias que respondam de maneira efetiva as necessidades da empresa
de atingir os seus objetivos de negócios. Esse modelo de análise permite o uso de um
número grande de técnicas de predição incluindo algumas consagradas no meio
empresarial como é o caso do método Delphi.
Análise competitiva da indústria (Porter). O modelo de Porter parte do
pressuposto que o desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a)
estrutura do setor empresarial e b) posição que a empresa ocupa naquele setor.
Segundo o autor, um terço do desempenho da empresa é influenciado pelo primeiro
fator e dois terços pelo segundo. Essa abordagem preconiza que o desenvolvimento
de estratégias competitivas vitoriosas deve ser efetuada à luz do conhecimento do
setor empresarial onde a empresa atua. Para se ter um conhecimento sobre a
dinâmica de comportamento da estrutura de um setor empresarial é importante que
se analise as seguintes forças competitivas básicas que afetam o desempenho das
empresas que nele atuam: ameaça de novos competidores; poder de barganha dos
fornecedores; poder de barganha dos clientes; vulnerabilidade a produtos substitutos;
grau de rivalidade entre empresas concorrentes.

25
 Análise do portfólio de produtos (BCG - Boston Consulting Group) - Consiste
no uso de uma matriz de dupla entrada, onde no eixo vertical consideram-se as taxas
de "crescimento do mercado" e no eixo horizontal a "participação relativa de mercado"
da empresa ou unidade de negócio, relacionando essas variáveis com o fluxo de caixa
dos produtos analisados. Os produtos então são distribuídos em quatro quadrantes
de acordo com as suas posições relativas em relação ao crescimento do mercado e
da participação relativa de mercado da empresa em relação ao principal concorrente.
Assim, obtêm-se quatro grupos de produtos:
(a) vacas leiteiras (produtos com participação relativa de mercado superior à
concorrência, situados em mercados com baixas taxas de crescimento e com fluxos
de caixa positivos);
(b) estrelas (produtos posicionados em mercados com altas taxas de
crescimento, participação relativa de mercado superior ao principal concorrente e fluxo
de caixa positivo, porém modesto);
(c) crianças problemas (produtos posicionados em mercados com) altas taxas
de crescimento, participação relativa de mercado inferior ao principal concorrente e
fluxo de caixa negativo ou modesto e;
(d) abacaxis (produtos posicionados em mercados com baixas taxas de
crescimento, participação relativa de mercado inferior ao principal concorrente e fluxo
de caixa negativo).
A análise dessa matriz permite ter-se a visão dos resultados e da posição
estratégica da empresa em relação ao portfólio dos seus atuais produtos e a projeção
dos movimentos estratégicos possíveis para cada produto.
PIMS - Profif Impact Marketing Strategies - É um modelo de análise quantitativa
do impacto das estratégias de marketing nos lucros das empresas, o qual usa um
modelo de regressão múltipla, do tipo cross sectional, construído a partir de dados
reais de grande número de empresas de diversos portes e setores dos EE.UU., que
tem por inputs as seguintes variáveis: características da concorrência, do mercado e
do setor; dados sobre vendas, custos e lucros das empresas analisadas.
Atratividade de mercado (GE-Mckinsey) - Esse modelo procura explicar como
as empresas por meio de uma matriz que integra as variáveis "atratividade de
mercado" e "posição no negócio" identificam as áreas atrativas de negócios para o
desenvolvimento de suas ações de marketing.

26
 Arenas competitivas (D'Aveni) - Esse modelo é usado em mercados de
hipercompetição e seu uso permite a descoberta de alternativas para a empresa
enfrentar os movimentos táticos e estratégicos usados pelos concorrentes em suas
áreas de atuação. Em situações de hipercompetição, as vantagens competitivas
tendem a ser rapidamente erodidas. Segundo esse modelo, a solução estratégica
para superar as manobras dos concorrentes consiste em conseguir novas vantagens
competitivas, as quais podem ser obtidas de forma sequencial, em quatro arenas
competitivas:
(1) custo-qualidade;
(2) timing e know-how;
(3) criação/invasão de fortalezas; e
(4) reservas financeiras.
As características das estratégias a serem adotadas dependem do tipo de
arena ou arenas que a empresa estiver competindo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANEJAMENTO

OPERACIONAL/TÁTICO DE MARKETING

A palavra estratégia é um termo emprestado da área militar, e tem-se tornado

de uso comum em diversas áreas, notadamente na empresarial, mas nem sempre
com o uso correto do seu significado. Segundo Toledo e Minciotti (1989:19), estratégia
é um termo derivado do grego strategós, que na Grécia antiga significava
generalíssimo. Ainda, segundo esses autores, "... no período que antecedeu a
Napoleão, estratégia significava a arte ou ciência de conduzir forças militares para
derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota". Segundo Steiner, citado por
Toledo e Minciotti (1999:19), foi na época de Napoleão que o termo teve seu
significado estendido à política e á economia. A partir da chamada revolução
industrial, o termo começou a ser utilizado na área empresarial. A proliferação de
diversos significados pode ser observada nos exemplos a seguir:
"A estratégia central de uma organização traduz-se por uma descrição de como
a organização pretende atingir os seus objetivos” (Hooley e Sanders, 1996:49)
27
 "São planos de ação elaborados para atingir objetivos” (Semenik & Bamossy.
1995:64)
"É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los"(Buzzel et alli.
1977:16)
"É o conjunto de objetivos, finalidades, metas e diretrizes fundamentais..."
(Andrews. 1971:26)
"A estratégia central é uma declaração tanto dos objetivos da empresa como
das estratégias (sic) mais amplas que ela usará para atingi-los". (Hooley e Sanders.
1996:37).
"Estratégias de (marketing) são planos (ou métodos) mais amplos visando
atingir objetivos ou metas mais amplos” (Buell. 1984:188)
"É a ação ou cenário mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e
o desafio" (Rebouças, 1986:58)
A confusão estabelecida pelas inúmeras definições de estratégia não permite
o desenvolvimento de um modelo de planejamento que possa ser utilizado de forma
ampla tanto no meio acadêmico como no empresarial. Assim, procurou-se com esse
estudo redefinir o termo estratégia e tática, para uso no campo de marketing, de forma
a evitar possíveis confusões por parte dos leitores e dos estudantes e executivos que
tiverem o propósito de usar o modelo de planejamento de marketing proposto nesse
trabalho. Dessa forma, as definições sobre estratégia e tática a serem usada no
modelo de planejamento proposto são as seguintes:
Estratégias de marketing - são os caminhos mais adequados, ou cursos de
ação, determinados para serem seguidos, visando o alcance de objetivos de
marketing no médio e longo prazo.
Táticas de marketing - são as ações ou métodos utilizados para implantar as
estratégias de marketing e visam ao atingimento das metas de marketing no curto
prazo.
O envolvimento com um processo de planejamento de marketing pela primeira
vez pode provocar certa dificuldade em distinguir estratégias de táticas, mas esse
problema tende a desaparecer com a prática. Para evitar erros, algumas regras devem
ser observadas, quando o assunto for estratégia e tática, na formulação do
planejamento de marketing., conforme relação a seguir:
1. As estratégias antecedem as táticas.

28
 2. As estratégias são poucas; as táticas são numerosas.
3. As estratégias podem afetar o marketing de dois ou mais produtos da
empresa; as táticas são exclusivas de cada produto.
4. As estratégias tendem a ter continuidade no tempo (são menos flexíveis),
enquanto as táticas tendem a ser de curto prazo (são mais flexíveis)
5. As mudanças radicais nas estratégias (acertos ou erros) podem trazer
consequências drásticas para o marketing do(s) produto(s), boas ou más, nas táticas
não.
6. Os resultados das estratégias ocorrem no médio e longo prazos: as táticas
trazem resultados imediatos.
O planejamento de marketing pode ser dividido em dois níveis: planejamento
estratégico de marketing, elaborado pela gerência de marketing em conjunto com a
alta administração, o qual se constitui em input importante no processo de
planejamento estratégico da empresa. Num outro nível tem-se o planejamento
tático/operacional de marketing, elaborado pela gerência de marketing que detalha
em nível operacional as propostas de marketing contidas no planejamento estratégico.

29
O MODELO DE PLANEJAMENTO TÁTICO/OPERACIONAL PROPOSTO NESSE
ESTUDO

Fonte: www.performaweb.com.br

A proposta de modelo de planejamento de marketing desenvolvida pelos

autores desse estudo usou como referência os modelos existentes em diversos
manuais de marketing e introduziu algumas mudanças e incorporações com o intuito
de reforçar a lógica do processo e torná-la mais eficiente para uso nas organizações
empresarias e nos estudos acadêmicos.
Como mostra a Figura 1, o processo de elaboração do planejamento de
marketing compreende cinco fases, descritas a seguir:
Fase 1. Obtenção e reunião de informações. Essas informações são obtidas
dos relatórios gerenciais internos, de pesquisas de marketing realizadas pela empresa
e de sistemas de inteligência de marketing disponíveis na organização. São portanto
informações tanto de natureza interna como externa à organização. Essas
informações devem ser analisadas criticamente porque serão usadas como inputs no
processo de elaboração do plano de marketing. O uso de informações de qualidade
discutível pode comprometer os resultados esperados no plano de marketing.

30
 Fase 2. Análise da situação. A análise da situação é fundamental no processo
de planejamento de marketing. Elaborada de forma correta e profunda, constitui-se
em atividade fundamental para a elaboração do plano de marketing. Segundo Ohmae
(1985:13) a "análise da situação constitui elemento fundamental do raciocínio
estratégico e é o seu ponto de partida. Colocado diante de problemas, tendências,
acontecimentos ou situações que pareçam compor um todo harmonioso"... "o
encarregado do raciocínio estratégico disseca-o, e separando e analisando os
componentes, ele os recompõe segundo cálculos destinados a proporcionar-lhes o
maior proveito possível". A análise da situação envolve as seguintes etapas:

Figura 1. Componentes do processo de planejamento de Marketing

ANÁLISE
ELABORAÇÃO DO
REUNIÃO DE DA RESULTADOS OBJETIVOS E
PLANO
INFORMAÇÕES SITUAÇÃ DA ANÁLISE ESTRATÉGIAS
DE AÇÃO
O

PÚBLICO ALVO
FATORES
CHAVE DO OBJETIVOS E PLANO DE
SUCESSO METAS MERCADO

POTENCIALIDAD ESTRATÉGIAS PLANO DE

ANÁLISE
ES COMPETITIVAS PRODUTO
INFORMAÇÃO DE DO
MERCADO MERCAD
VULNERABILIDA ESTRATÉGIAS DE PLANO DE PREÇO
O
DES MERCADO
INFORMAÇÃO
PLANO DE
DE ANÁLISE
OPORTUNIDADE ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO
CONCORRÊNCIA DA
S PRODUTO
CONCOR
PLANO DE
INFORMAÇÃO RÊNCIA
AMEAÇAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO
DOS
PREÇO
ELEMENTOS ANÁLISE
VANTAGENS PLANO DE
AMBIENTAIS AMBIENT
COMPETITIVAS ESTRATÉGIAS DE VENDAS
AL
DISTRIBUIÇÃO
INFORMAÇÃO
DESVANTAGENS MEIOS
INTERNA ANÁLISE
COMPETITIVAS ESTRATÉGIAS DE
INTERNA
COMUNICAÇÃO RESPONSABILIDA
CENÁRIOS E DES
PROGNÓSTICOS ESTRATÉGIAS DE
VENDAS CRONOGRAMA
PREVISÕES
CONTROLES

2.1. Diagnósticos

2.1.1.- análise dos elementos ambientais: determinação de ocorrências

ambientais significativas: tendências, fatos (eventos) e demandas do mercado. As
principais variáveis de ambiente usadas para análise dizem respeito a : economia,
política, tecnologia, consumidor, ética e concorrência.

31
 2.1.2. - identificação dos fatores chave de sucesso (FCS). São os fatores (do
produto ou da empresa relacionados com o produto) considerados cruciais ou vitais
que os participantes de um determinado mercado devem possuir para almejar
sucesso. Segundo Ohmae (1985:41) "nem sempre é fácil dizer quais fatores são
básicos para o êxito. Fundamentalmente o estrategista dispõe de dois caminhos para
sabê-lo. O primeiro é dissecar o mercado da maneira mais imaginosa possível, em
busca de identificar segmentos que lhe sejam básicos; o segundo é descobrir o que
distingue as empresas vencedoras das perdedoras, analisando em seguida as
diferenças entre elas".

2.1.3. - análise do setor empresarial e da concorrência: identificação das

características do setor empresarial e identificação das fortalezas (potencialidades) e
fraquezas (vulnerabilidades) do produto(s) concorrente e das empresas concorrentes
em relação aos FCS.

2.1.4. - análise interna: identificação das fortalezas (potencialidades) e

fraquezas (vulnerabilidades) do(s) produto(s) da empresa em relação aos FCS.

2.1.5. - identificação das vantagens e das desvantagens competitivas do

produto e da empresa

2.1.6. - identificação das oportunidades (situações favoráveis) e das ameaças

(situações desfavoráveis) do produto e da empresa e dos produtos e das empresas
concorrentes.

2.2. Prognósticos

2.2.1. Construção de cenários com previsões do comportamento das variáveis

ambientais controláveis.
2.2.2. Previsões da demanda

32
 Fase 3. Decisões. Essa fase compreende a definição dos objetivos, metas,
estratégias e recursos a serem alocados, visando a execução das propostas contidas
no corpo do plano de marketing em elaboração Essa fase deve manter coerência com
as descritas anteriormente para que haja consistência tanto interna como externa no
plano de marketing em elaboração. As partes componentes dessa fase são:

3.1. Fins

3.1.1. - objetivos

3.1.2. - metas

3.2. - meios

3.2.1. - estratégias- desenvolvimento e definição de estratégias alternativas

Estratégias competitivas
Estratégias de mercado
Estratégias de produto
Estratégias de preço
Estratégias de distribuição
Estratégias de comunicação
Estratégias de vendas

3.2.2. - recursos - determinação dos tipos e quantidades de recursos

necessários e de como deverão ser gerados, adquiridos, gerenciados e de como
deverão ser alocados às atividades (estrutura organizacional de marketing e vendas)

Fase 4 - Definição dos controles da execução - controle de marketing permite

ao planejador ter uma visão ampla do progresso da empresa em direção aos seus
objetivos estratégicos e operacionais. A empresa deve estabelecer procedimentos
para o controle tanto dos objetivos operacionais como aqueles relativos ao
desempenho de suas atividades de marketing. Nessa fase procura-se estabelecerem-
se os seguintes tipos de controle:

33
  Controle dos resultados operacionais de marketing: vendas, custo das
mercadorias vendidas, despesas de marketing e margens de marketing.
 Controle das atividades de marketing: venda pessoal, propaganda,
promoção de vendas, relações públicas, merchandising e distribuição

Fase 5 - Elaboração/redação do plano de marketing. A finalização do processo

de planejamento dá-se com a preparação do plano de marketing, o qual é um
documento que retrata os resultados de marketing esperados pela empresa para um
determinado período e estabelece as estratégias e ações a serem executadas para a
concretização daqueles resultados. O plano de marketing é um documento
empresarial e não uma obra literária ou acadêmica, e como tal, deve ser objetivo,
realista, consistente, coerente e completo na sua forma e em seus propósitos.

CONCLUSÃO

O planejamento de marketing tem sido bastante valorizado nos últimos tempos

em virtude de grande competição que se observa em diferentes arenas de negócios.
As dificuldades mais comuns no trabalho de elaboração dos planos de marketing
sempre residiram na dificuldade de se obter dados confiáveis de mercado e também
de dispor de instrumentos que facilitassem a sua análise. Com a informatização, as
empresas passaram a dispor de um recurso importante para o armazenamento,
processamento e análise das informações, feita com grande rapidez e muitas vezes
em tempo real. O desenvolvimento de técnicas de pesquisa de marketing mais
apuradas e a valorização da informação como instrumento de gestão para a conquista
de vantagens competitivas no mercado contribuíram para a melhoria da qualidade dos
planos de marketing. O caminho que se procura seguir no momento diz respeito ao
enriquecimento do processo de planejamento, introduzindo no mesmo recurso de
análise e de formatação que permitam o desenvolvimento de planos de marketing
cada vez mais confiável, com instrumentos do sucesso de marketing das empresas.
Esse trabalho procurou introduzir algumas inovações na metodologia de planejamento
de marketing por meio do redesenho da sua estrutura e também da introdução de
alguns modelos de análise mais alinhados com as mudanças que estão ocorrendo no
campo da estratégia empresarial.
34
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